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PLANEACIN

INTRODUCCIN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica organi!a integra motiva y evala sin ayuda alguna. En el presente traba"o damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo de la administracin la cual es la planeacin y #sta consiste en elegir un curso de accin y decidir a priori qu# es lo que debe hacerse en qu# secuencia cu$ndo y cmo. %a buena planeacin interna considera la naturale!a del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta que operen as como el periodo en curso en el cual se hacen los planes. %a planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la habilidad de la administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que podran afectar los ob"etivos organi!acionales es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organi!acin. As tambi#n conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes como la toma de decisiones y como se lleva a cabo el proceso de esta. Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar a cabo una buena planeacin ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros ob"etivos.

QU ES PLANEACIN?

DEFINICIONES DE PLANEACIN Antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcan!ar el grupo social as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que #ste funcione efica!mente. Esto slo se puede lograr a trav#s de la planeacin. &arecer de estos fundamentos implica graves riesgos desperdicio de esfuer!os y de recursos y una administracin fortuita e improvisada. Por estas ra!ones es que la planeacin precede a las dem$s etapas del proceso administrativo ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones m$s adecuadas acerca de lo que se habr$ de reali!ar en el futuro. %a planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimi!arlo. %a eficiencia en la e"ecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin y los buenos resultados no se logran por s mismos' es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin se anali!ar$n algunas emitidas por los autores m$s reconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto' (%a planeacin consiste en fi"ar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habr$n de orientarlo la secuencia de operaciones para reali!arlo y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su reali!acin(. A. Reyes Ponce. ()eterminacin del con"unto de ob"etivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcan!arlos a trav#s de t#cnicas y procedimientos definidos( Ernest Dale. (Planeacin es la seleccin y relacin de hechos as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visuali!acin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcan!ar los resultados esperados( eor!e R. Terry. (%a planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se anali!an las experiencias pasadas y se embo!an planes y programas( ". A. Fern#n$e% Arenas. (%a planeacin consiste en determinar los ob"etivos y formular polticas procedimientos y m#todos para lograrlos( L. ". &a%'(er. (Sistema que comien!a con los ob"etivos desarrolla polticas planes procedimientos y cuenta con un m#todo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias( )*rt &. Scanlan. (*#todo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin a partir de los cuales establece los ob"etivos( "ose+, L. -ass(e. (Planear es el proceso para decidir las acciones que deben reali!arse en el futuro generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las

diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la me"or( Ro.ert N. Ant,ony. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

/ O.0et(1o. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. / C*rsos alternos $e acc(2n. Al planear es necesario determinar diversos caminos formas de accin y estrategias para conseguir los ob"etivos. / Elecc(2n. %a planeacin implica la determinacin el an$lisis y la seleccin de la decisin m$s adecuada. / F*t*ro. %a planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos prepararse para contingencias y tra!ar actividades futuras. &on los elementos es posible definir a la planeacin como' La determinacin de los objetivos eleccin de los c!rsos de accin "ara lo#rarlos$ con base en la investi#acin elaboracin de !n es%!ema detallado %!e &abr' de reali(arse en !n )!t!ro*+

I-PORTANCIA DE LA PLANEACIN

%a vida actual es sumamente din$mica donde el cambio est$ presente constantemente #ste puede ser sbito o lento la planeacin permite asimilar estos cambios.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer m#todos de utili!acin racional de los recursos. +educe los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro m$s no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantas de #xito. *antiene una mentalidad futurista teniendo m$s visin del porvenir y un af$n de lograr y me"orar las cosas. &ondiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando las cora!onadas o empirismo. +educe al mnimo los riesgos y aprovecha al m$ximo las oportunidades. %as decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de traba"o ,plan- suministra las bases a trav#s de las cuales operar$ la empresa. )isminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuer!o. Permite al e"ecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

CARACTER3STICAS DE LA PLANEACIN 4.5 La "laneacin es !n "roceso "ermanente contin,o 6 no se agota en ningn plan de accin si no que se reali!a continuamente en la empresa.. 7.5 La "laneacin esta siem"re orientada &acia el )!t!ro- la planeacin se halla ligada a la previsin aunque no debe confundirse con esta. En el fondo la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello. 8.5 La "laneacin b!sca la racionalidad en la toma de decisiones : al establecer esquemas para el futuro la planeacin funciona como un medio

orientador del proceso decisorio la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones reali!adas. 9.5 La "laneacin b!sca seleccionar !n c!rso de accin entre varias alternativas- la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. :.5 La "laneacin es sist.mica- la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa el rgano o la unidad para la cual se elaboro sin omitir las relaciones externas e internas. ;.5 La "laneacin es re"etitiva: %a planeacin debe ser iterativa pues supone avances y retrocesos alteraciones y modificaciones en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. <.5 La "laneacin es !na t.cnica de asi#nacin de rec!rsos- tiene como fin la definicin el dimensionamiento y la asignacin de recursos humanos y no humanos de la empresa. =.5 La "laneacin es !na t.cnica c/clica- A medida que va e"ecut$ndose la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas m$s seguras y correctas. >.5 La "laneacin es !na )!ncin administrativa %!e interact,a con las dem's- esta estrechamente ligada a las dem$s funciones . organi!acin direccin y control / sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organi!acin. 4?.5 La "laneacin es !na t.cnica de coordinacin e inte#racin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los ob"etivos previos. 44.5La "laneacin es !na t.cnica de cambio e innovacin 6 constituye una de las me"ores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

%os principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. 0n principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean id#nticas hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo su aplicacin tiene que variar por necesidad para a"ustarlos a las circunstancias individuales.

Pr(nc(+(o $e la *n(1ersal($a$. %a planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo personal materia presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Pr(nc(+(o $e rac(onal($a$. 1odos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente deben contener unos ob"etivos que puedan lograrse y tambi#n los recursos necesarios para lograrlos.

El +r(nc(+(o $e la +rec(s(2n. (%os planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen#ricas sino con la mayor precisin posible porque van a regir acciones concretas.(

El +r(nc(+(o $e la @leA(.(l($a$. 1odo plan preciso debe prever en lo posible los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir' Por e"emplo fi"ando m$ximos y mnimos como una tendencia central entre ellos y ofreciendo de antemano caminos de sustitucin para las circunstancias especiales que se presenten y estableciendo sistemas para su r$pida revisin.

El +r(nc(+(o $e la *n($a$. (%os planes deben ser de tal naturale!a que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin2 y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general(. El +r(nc(+(o $e @act(.(l($a$.

%o que se planee debe ser reali!able2 es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. %a planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones ob"etivas que actan en el medio ambiente.

El +r(nc(+(o $e co'+ro'(so. Este principio indica que la planeacin a largo pla!o es la m$s conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa enca"en en el futuro quedando tiempo para adaptar me"or sus ob"etivos y polticas a las tendencias descubiertas a los cambios imprevistos.

Pr(nc(+(o $e @actor l('(tante. En este principio se resalta la importancia de la ob"etividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

Pr(nc(+(o $e (n,erenc(a. %a programacin es necesaria en cualquier organi!acin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcan!ar sus ob"etivos fi"ando siempre metas inmediatas o a largo pla!o. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. PROCESO DE PLANEACIN T(+os $e +lanes. 0na ve! definida la planeacin necesitamos conocer el (que( de las actividades es decir (que se va hacer(. &onocido lo anterior seguir$ (como se va hacer( posteriormente (en dnde se va a hacer( y por ltimo (cuando se va a hacer(.

Pro+2s(tos o '(s(ones6

&ada tipo de operacin organi!ada tiene ,o al menos debera tener para ser significativa- propsitos o misiones. 1oda organi!acin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. %os propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social. O.0et(1os6 %os ob"etivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. +epresentan no slo el punto final de la planeacin sino tambi#n el fin hacia el cual se dirigen la organi!acin integracin de personal direccin y control. 0n ob"etivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un $mbito definido y sugiere la direccin a los esfuer!os de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos' 1. 2. 3. 4. Meta, mbito Carcter definitivo y Direccin.

)esde el punto de vista del gerente la mira que va a perseguirse debe ser identificada en t#rminos claros y precisos. 3o se habr$ de confundir una meta con el $rea general de las actividades deseadas #l hacerlo as pone el #nfasis en los medios no en la mira. El $mbito de la meta que se persigue est$ incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que deber$n observarse. As mismo un ob"etivo connota un car$cter definitivo. %os propsitos declarados en t#rminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque est$n su"etos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo la direccin est$ indicada por el ob"etivo. *uestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos ob"etivos posibles que de otra forma podran buscarse Tipo y cla ificacin de ob!etivo En toda organi!acin hay muchos ob"etivos pero algunos ob"etivos comunes a todas las organi!aciones incluyen los que siguen' 4. Proporcionar buenos productos y 9. Proporcionar bienestar y desarrollo servicios a los empleados 5. Estar adelante de la competencia 6. &recer :. *antener operaciones y estructura organi!acional satisfactoria

7. Aumentar las utilidades aumentando ;. Ser un ciudadano empresarial las ventas y8o disminuyendo los costos socialmente responsable <. )esarrollar el comercio internacional "b!etivo a corto, mediano y lar#o pla$o

%as metas a corto pla!o por lo general se extienden a un a=o o menos. %as metas a mediano pla!o por lo general cubren perodos de uno a cinco a=os y los ob"etivos a largo pla!o se extienden m$s all$ de los cinco a=os. Clasi)icacin de metas %a administracin clasificaciones' por ob"etivos tambi#n puede dividirse en cuatro

4. %as metas primarias por lo general est$n relacionadas con una compa=a no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado reali!ando una utilidad es e"emplo de un ob"etivo primario. 5. %os ob"etivos secundarios ayudan a reali!ar los ob"etivos primarios e identifican las miras para los esfuer!os destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempe=o del traba"o de los miembros organi!acionales. %os ob"etivos secundarios igual que los primarios son de naturale!a impersonal. 6. %os ob"etivos individuales como lo implica su nombre son los ob"etivos personales de los miembros individuales de una organi!acin sobre una base diaria semanal mensual o anual. %a mayora de los ob"etivos individuales son econmicos ,dinero necesidades materialespsicolgicos ,status reconocimiento- o recompensas no econmicas para el uso de los recursos personales de tiempo habilidad y esfuer!o. 7. %os ob"etivos sociales se refieren a las metas de una organi!acin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como >S?A EE> y EPA que se refieren a la salud seguridad pr$cticas laborales reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adem$s se incluyen las metas orientadas a ampliar el me"oramiento social fsico y cultural de la comunidad. Estrate!(as As una compa=a tiene que decidir en qu# tipo de negocios va a estar. @Es una compa=a de transporte o una firma ferrocarrileraA @Es un fabricaste de recipientes o de ca"as de papelA 1ambi#n tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. El propsito de las estrategias es determinar y transmitir a trav#s de un sistema de ob"etivos y polticas b$sicos una imagen acerca de qu# tipo de empresa se desea proyectar. PolBt(cas %as polticas tambi#n son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encau!an el pensamiento en la toma de decisiones. 3o todas las polticas son (declaraciones(2 a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. %as polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas hacen innecesario anali!ar la misma situacin cada ve! que se

presente y unifican otros planes con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Es difcil por numerosas ra!ones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los ob"etivos de la empresa. Primero las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir mediante su influencia descentrali!adora a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas con variaciones casi seguras entre los individuos. 1ercero no siempre es f$cil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal ve! no siempre sea clara. Proce$('(entos %os procedimientos son planes que establecen un m#todo obligatorio para mane"ar actividades futuras. Son guas para la accin m$s que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben reali!arse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Al igual que otros tipos de planes los procedimientos tienen una "erarqua. As en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado (pr$ctica est$ndar de la corporacin( que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad2 un manual denominado (est$ndar de divisin( y con"untos especiales de procedimientos para un departamento una sucursal una seccin o una unidad. Re!las %a gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. %as reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. )e hecho un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. %as reglas y procedimientos por su misma naturale!a est$n dise=adas para reprimir el pensamiento2 debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organi!acin apliquen su criterio personal. Pro!ra'as %os programas son un con"unto de metas polticas procedimientos reglas asignaciones de tarea pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin2 normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

Pres*+*estos 0n presupuesto es un estado de los resultados esperados expresados en t#rminos num#ricos. &omo los presupuestos son tambi#n medios de control el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compa=as. 0n presupuesto obliga a una compa=a a hacer con antelacin ,ya sea para una semana o cinco a=os- una compilacin num#rica del flu"o de efectivo esperado gastos e ingresos gastos de capital o utili!acin de horas/ hombre o de horas/m$quina. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como un est$ndar sensible de control a no ser que refle"e los planes. PROPSITOS DE LA PLANEACIN Propsito hace referencia a una funcin o tarea b$sica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios. %os dem$s propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos' 4. PROPSITO PROTECTOR6 ?ace referencia a minimi!ar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido. 7. PROPSITO AFIR-ATICO' Plantea que se debe elevar el nivel de #xito de la organi!acin. 8. PROPSITO DE COORDINACIN6 &on la planeacin tambi#n se busca un esfuer!o combinado de los miembros de la organi!acin que permitan generar una eficiencia organi!acional. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN %a planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto ningn plan es definitivo2 esta siempre su"eto a revisin. Por consiguiente un plan no es nunca el producto final del proceso de planear sino un informe (provisional(. Es un registro de un con"unto comple"o de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. &ada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. &on tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.

4. FINES6 especificar metas y ob"etivos. 7. -EDIOS6 elegir polticas programas procedimientos y pr$cticas con las que han de alcan!arse los ob"etivos. 8. RECURSOS6 determinar tipos ,humanos t#cnicos de capital- y cantidades de recursos que se necesitan2 definir como se habr$n de adquirir generar y como habr$n de asignarse a las actividades. 9. REALIDACIN6 dise=ar los procedimientos para tomar decisiones as como la forma de organi!arlos para que el plan pueda reali!arse. :. CONTROL6 dise=ar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. PASOS DE LA PLANEACIN Para que algo se lleve a cabo es necesario tener en cuenta una serie de pasos y m$s si se est$ tratando de planear algo. %os pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los ob"etivos y su seguimiento se puede reali!ar en cualquier planeacin. %os pasos pueden ser m$s simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.

F(!*ra. Pasos en la +laneac(2n. 4. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES 3o es estrictamente parte del proceso de planeacin advertir una oportunidad es el punto inicial real de la planeacin (Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la lu! de los puntos fuertes y las debilidades comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cu$les son las expectativas de ganancias. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuer!as y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver as como saber lo que se desea lograr buscando establecer ob"etivos posibles.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

&onsiste en establecer ob"etivos para la empresa en general y luego para cada $rea de esta reali!ando lo anterior para el corto y largo pla!o. %os ob"etivos explican los resultados esperados se=alan los pasos a seguir as como su prioridad y que se debe lograr con las estrategias polticas procedimientos reglas presupuestos y programas con los que se cuenta. %os ob"etivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los ob"etivos de cada departamento que a su ve! controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente refle"ando la "erarqua organi!acional. 8. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PRE-ISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de e"ecutarse de hecho el principio b$sico de las premisas de planeacin es (cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y est#n de acuerdo en utili!ar las premisas congruentes del proceso tanto m$s coordinada ser$ la planeacin de la empresa(. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como' @&u$l ser$ el mercadoA @Bu# volumen de ventas mane"ar#A @Bu# preciosA @Bu# avances tecnolgicos debo conseguirA @Bu# costosA @&mo financiar# la expansinA @&u$les son las tendencias a largo pla!oA entre otras preguntas globales que debemos hacer. 9. DETER-INACIN DE CURSOS ALTERNATICOS DE ACCIN &onsiste en buscar y examinar los que no son muy evidentes ra!onable que no es muy obvia encontrar alternativas sino en prometedoras. cursos alternativos de accin especialmente ya que en muchas ocasiones la alternativa puede ser la me"or. El problema no radica en reducir su nmero para anali!ar las m$s

:. ECALUACIN DE CURSOS ALTERNATICOS DE ACCIN )espu#s de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortale!as y debilidades el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fi"adas. Ca que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben anali!ar en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las t#cnicas matem$ticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin. ;. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del me"or. <. FOR-ACIN DE PLANES DERICADOS Se aconse"a este s#ptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin la planeacin est$ completa por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan b$sico. =. EEPRESIN PRESUPUESTO NU-RICA DE LOS PLANES A TRACS DEL

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan mediante una expresin num#rica convirti#ndolos en presupuestos. %os presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos con las utilidades presupuestos de las principales partidas del balance general ,efectivo y gastos de capital-. TCNICAS F GERRA-IENTAS DE LA PLANEACIN %as t#cnicas para formular planes y para presentarlos explicarlos discutirlos etc. suelen ser las mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. %a ra!n es obvia' hay casi tantas t#cnicas como formas diversas de planes. %a finalidad de las t#cnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice tome las decisiones m$s adecuadas de acuerdo a la situacin m$s especfica del medio y de la organi!acin en donde se acte. %as t#cnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Sin embargo las m$s usadas son qui!$ las siguientes' -an*ales. El concepto de lo que es un manual es f$cil de comprender' significa un folleto libro carpeta etc. en los que de una manera f$cil ,manuable- se concentra en forma sistem$tica una serie de elementos administrativos para un fin concreto' orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. D(a!ra'a $e @l*0o )iagrama de flu"o diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al reali!ar una tarea como un proceso de fabricacin. 1ambi#n se utili!an en la resolucin de problemas. El ob"etivo fundamental del flu"ograma es indicar el flu"o de todo el traba"o de un departamento y de toda la empresa u organi!acin si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona de manera que muestre las interrelaciones procedimientos entre los diferentes departamentos secciones y personas considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la reali!acin de cualquier de m#todos y sistemas es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica ya que as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensa"e.

r#@(ca $e

antt

Es un diagrama o gr$fica de barras que se usa cuando es necesario representar la e"ecucin o la produccin total #sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Es una gr$fica de barras con el tiempo en el e"e hori!ontal y las actividades a programar en el e"e vertical. 1iene por ob"eto controlar la e"ecucin simult$nea de varias actividades que se reali!an coordinadamente. An#l(s(s $e Re$ Pert %a red Pert es utili!ada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimi!acin que entregue la solucin ptima de una secuencia de actividades en el tiempo que deben reali!arse para finali!ar el plan de accin. 1ambi#n permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la ve! calcular el tiempo necesario para completarlo. &omo herramienta de control la red Pert facilita las actividades de control permitiendo la comparacin del tiempo real con el planificado. Es conocido con el nombre de t#cnica de trayectoria critica por que busca planear y programar en forma gr$fica y cuantitativa una serie de secuencias coordinadas de actividades simult$neas que tiene el mismo fin y el mismo origen poniendo #nfasis principalmente en la duracin costos etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte la m$s larga y costosa ya que de nada servira acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera si #sta detiene y dificulta el avance general.

E"emplo ' %a informacin se puede reunir en una tabla del tipo'

Actividad )espu#s de )uracin de la actividad

A D & ) E E

/ A A D & )/E

7 semanas : semanas 5 semanas 5 semanas < semanas 7 semanas

&on esta informacin se puede ilustrar la &arta Fantt'

1eniendo la &arta Fantt se puede elaborar la *alla Pert'

Grbol de decisin El $rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones2 muestra qu# condiciones se consideran en primer lugar en segundo lugar y as sucesivamente. Este m#todo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. 0n $rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas en las que el ob"etivo es determinar el valor combinado de un con"unto de variables y bas$ndose en el valor de cada una de ellas determinar la accin a ser tomada. E"emplo de Grbol de )ecisin.

&>3&%0SHI3 Se puede concluir que la planeacin consiste en fi"ar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo de antemano los principios que habr$n de orientarlo la secuencia de operaciones para reali!arlos y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su reali!acin. Podemos decir que para la empresa es de suma importancia planear el curso que va seguir la empresa y todo lo que en ella se va ser esto con el fin de me"orar la eficiencia ya que el #xito de las actividades que realicen en las empresa no pueden ni deben ser fruto de improvisacin sino que todo debe estar pensado y visuali!ado con anterioridad para poder llegar a el ob"etivo que empresa tiene establecido. As mismo podemos mencionar que si las empresas en nuestro pas logran una buena planeacin de sus recursos llegaran a ser grandes mounstros econmicos que contribuir$n al desarrollo de nuestro pas esto tanto econmicamente como socialmente ya que con la apertura y crecimiento de ellas se abren las puertas para que las personas busquen un desarrollo acad#mico me"or y deseen la superacin en su persona. Al utili!ar la planeacin y todas sus herramientas en la empresa y al establecer los lineamientos sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguir$ se podr$ tener un control de lo antes establecido para alcan!ar el ob"etivo de la empresa. Por lo antes se=alado acerca de la planeacin se puede decir que debemos considerar a nuestras empresas como una esperan!a de desarrollo crecimiento y superacin en lugar de estar preocup$ndonos por lo que les espera en un futuro. Es necesario que ayudemos a administrarlas de la me"or manera posible y que mas que iniciando con una buena planeacin de los que va a hacerse con los muchos o pocos recursos con los que cuente. Es tiempo de poner algo de nuestra parte para ayudarlas a tener un mayor y me"or crecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por su futuro.

DHD%H>F+AEJA

Elementos b$sicos de la administracin. K)ocumento en %neaL. Planeacin y >rgani!acin de Empresas. Fuillermo &e"a. *cFraM?ill >ctava edicin.