Andria P . Martins; Marcelo R. Martins; Marcia M. Martins Pereira; Verglio A.

Martins

Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso

ANDRIA PEREIRA MARTINS MARCELO RAMOS MARTINS MARCIA MOREIRA MARTINS PEREIRA VERGLIO ANTONIO MARTINS
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica

Resumo
Desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o processo de desregulamentao e privatizao do setor de telecomunicaes no Brasil, o crescimento desse setor tem sido significativo, com destaque especial nos servios de telefonia celular. Dentre as estratgias de crescimento adotadas pelas quatro maiores empresas operadoras de telefonia celular no Brasil, est a utilizao da aquisio de outras operadoras, que outrora operavam regionalmente, para chegar posio de operao com cobertura nacional. Dos projetos de juno de empresas resulta como desafio a integrao dos sistemas de TI, sendo que, para execut-los, as empresas tm buscado a utilizao de tcnicas modernas de gerenciamento de projetos, implantadas atravs dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos (EGP). O presente trabalho apresenta as dificuldades encontradas no processo de implantao, consolidao e operao do EGP no contexto de juno de empresas operadoras de telefonia celular.

Palavras-chave
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), implantao do gerenciamento de projetos, juno de empresas, setor de telecomunicaes, Tecnologia da Informao (TI).

Project management office implementation and consolidation: a case study

Abstract
The growth in telecommunications sector, mainly on mobile telephony, has been very significant since the end of 90s due to the public policies adopted in Brazil. Among growth strategies, adopted for the four biggest mobile telephony companies in Brazil, there is the use of the joint ventures with other companies, that long ago worked regionally, in order to get the national operation status. As a result of joint venture process, there is the challenge of Technology Information Systems consolidation. Aiming to face these challenges, companies have been using project management practices implemented through the Project Management Offices (PMO). This paper presents the difficulties during the Project Management Office implementing and consolidation processes, in the context of mobile telephony companies joint ventures.

Key words
Project Management Office (PMO), project management implementation, companies joint ventures, telecommunications sector, Information Technology (IT).

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INTRODUO
Seguindo uma tendncia mundial, o crescimento do setor de telecomunicaes no Brasil tem sido significativo nos ltimos anos, com destaque especial aos servios de telefonia celular. Esse crescimento vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o processo de desregulamentao e privatizao do setor. Entre 1994 e 2004, o nmero de terminais celulares passou de 755 mil para quase 68 milhes, conforme apontado na Figura 1. Em 2004, o mercado consumidor de telefonia celular estava distribudo por sete operadoras, com quatro delas detendo aproximadamente 92% do mercado (TELECO, 2005). O crescimento da magnitude do setor de telecomunicaes no Brasil s tem sido possvel devido ao processo de inovao tecnolgica e de polticas pblicas adotadas no Brasil a partir de 1997 (CAMPANRIO et al., 2004). O modelo de crescimento da telefonia celular tem entre seus pilares de sustentao a competio entre as empresas operadoras de telefonia. Para garantir o princpio de concorrncia, o poder pblico, atravs da Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), outorga licenas para mais de uma operadora em uma mesma rea de cobertura geogrfica. As operadoras de celular do Brasil, com exceo de alguns casos especiais, tm as suas reas de prestao de servio correspondentes s dez reas definidas originalmente para o Servio Mvel Celular (SMC) ou para as quatro regies do Servio Mvel Pessoal (SMP).
Figura 1: Crescimento de Aparelhos Celulares no Brasil.

Em conseqncia dessa poltica pblica, algumas regies no Brasil contam com at quatro operadoras deste servio numa mesma rea de concesso. Da situao original de composio de operadoras do modelo SMC para o atual SMP, houve uma reduo no nmero de competidores regionais, atravs da consolidao de operadoras, para atender ao requisito de cobertura nacional. Dentre as estratgias de crescimento, as quatro maiores empresas utilizaram-se da aquisio de outras, que outrora operavam regionalmente, criadas no modelo SMC, para se chegar posio de operao com cobertura nacional. Devido a esse processo, as empresas se depararam com a necessidade de integrar seus processos e sistemas herdados das operadoras originais. Dentre esses sistemas, esto os sistemas de Tecnologia de Informao (TI). Os sistemas de TI exercem um papel fundamental para a sobrevivncia dos negcios das empresas. Tal qual em qualquer outro segmento de negcio com intensa utilizao de sistemas de TI, um dos maiores desafios nos projetos de juno de empresas a integrao dos processos corporativos e de negcio, utilizando a integrao dos sistemas como principal ferramenta para operacionalizlos. Para vencer este desafio, as empresas tm tratado este processo de consolidao como um conjunto de projetos e programas (portflio1) e, visando atingir o resultado esperado, tm buscado a utilizao de tcnicas modernas de gerenciamento de projetos. Como conseqncia da adoo dessas tcnicas pelas equipes de desenvolvimento de projetos de TI, observa-se a implantao de

Fonte: ANATEL, citado por Teleco (2005).

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Escritrios de Gerenciamento de Projetos (EGP). O EGP j uma realidade em muitas empresas do setor de telecomunicaes (BARCAUI, 2003), exercendo um papel subjacente no processo de crescimento das organizaes, que o de contribuir para a eficincia nos resultados dos seus projetos estratgicos. O foco deste artigo o estudo de fatores que influenciam os processos de implantao e consolidao de um EGP, tendo como base o estudo de caso em uma operadora de telefonia celular do Brasil e outros casos anlogos, na forma de artigos, que tambm foram pesquisados.

empresa que pretende alcanar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvolver um processo de implantao bem sucedido.

O trabalho iniciou com a reviso da literatura sobre gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos e EGP. Tambm foram coletadas informaes sobre outros casos j publicados. Em seguida, atravs de entrevistas, foram levantados dados sobre o processo de implantao do EGP e os projetos de integrao dos sistemas de TI no caso em estudo. Uma vez apresentados os resultados, procurou-se elaborar a argumentao da anlise, considerando-se as teorias de gerenciamento de projetos.

REVISO BIBLIOGRFICA
Os itens a seguir resumem a pesquisa bibliogrfica realizada no presente estudo. Inicialmente so apresentados, em carter introdutrio, o conceito de gerenciamento de projetos, um breve histrico de sua origem e a evoluo de sua utilizao, atingindo diferentes indstrias. Em seguida, como fundamento para o item subseqente, discorre-se sobre o EGP, suas atribuies e classificaes. Finalmente, apresentam-se as recomendaes encontradas na literatura no que concerne implantao do EGP, foco deste trabalho acadmico. Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI - Project Management Institute, associao americana no-lucrativa de profissionais de gerenciamento de projetos, essa disciplina busca atender os requisitos dos projetos atravs da aplicao de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000). Embora gerenciar projetos seja uma prtica muito antiga, o gerenciamento de projetos enquanto disciplina tem
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sua origem relacionada ao setor militar no perodo psSegunda Guerra (WEBSTER2, apud CRAWFORD, 2002, p. 1). Desde ento, tem sido cada vez mais utilizado, estando sua implantao em foco a partir de meados da dcada de 1990. Segundo Kerzner (2002), atualmente a implantao do gerenciamento de projetos constitui a gesto avanada de projetos. A empresa que pretende alcanar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvolver um processo de implantao bem sucedido, sendo fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos acrescenta empresa (KERZNER, 2002). Assim, nos ltimos anos, o foco do gerenciamento de projetos migrou da teoria para a sua implantao, outras organizaes passaram a utiliz-lo e surgiu o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade em gerenciamento de projetos o desenvolvimento de processos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos submetidos a estes processos e sistemas. Diversas so as razes pelas quais as organizaes decidem pela implementao das prticas ou pela melhoria do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos. As foras que comumente motivam as empresas na busca pela maturidade em gesto de projetos so: os projetos estratgicos, as expectativas dos clientes, o entendimento da gesto de projetos como diferencial competitivo, o maior comprometimento dos gerentes executivos, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria da eficincia e da eficcia, sendo que todas estas foras objetivam a sobrevivncia da empresa (KERZNER, 2002). Tambm podem ser considerados como fatores motivadores os benefcios associados ao uso do gerenciamento de projetos, dentre os quais destacam-se, entre os citados por Kerzner (2003), as melhorias em relao a: eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo, relacionamento com clientes, identificao de riscos, qualidade, distribuio de informaes e competitividade. Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao do gerenciamento de projetos, Crawford (2002) cita os segmentos de TI, de servios de informao e de desenvolvimento de novos produtos, que buscam obter, atravs do gerenciamento, benefcios especficos, a saber: a reduo de custos, a diminuio do ciclo de vida para lanamento de novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos entregues. Tambm progrediram nesta disciplina os setores

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bancrio, farmacutico, de telecomunicaes, de petrleo e de gs. Segundo Kerzner (2002), essas indstrias progrediram nos ltimos anos mais do que os outros setores em dez anos, sendo que trs fatores acentuaram a busca da excelncia em gesto de projetos nesses setores: fuses, aquisies e legislao, todos associados competitividade e necessidade de sobrevivncia das empresas. Alguns estudos recentes apontam para o aumento do ndice de sucesso dos projetos. Dentre as razes enumeradas pelo Standish Group International, Inc. (2001) e por Johson3, citado por Crawford (2002, p. 8), esto: Tendncia utilizao de projetos menores e menos complexos, com conseqente diminuio do custo mdio; Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso dos projetos e aumento da utilizao de processos de gerenciamento; Capacitao dos gerentes de projetos, resultando em um melhor gerenciamento dos projetos; Uso de estruturas como as constitudas atravs dos EGPs. Assim, a implantao do EGP pode ser vista como um meio para obteno de sucesso em projetos e est relacionada ao surgimento e propagao da disciplina. O EGP A origem do EGP est associada aos departamentos de projetos existentes no final da dcada de 1950 e incio dos anos 1960. O departamento de projetos possua atuao restrita aos grandes projetos e tinha como principais funes a atualizao dos cronogramas e a preparao da documentao do cliente. Geralmente o departamento era associado ao espao fsico que ocupava e atendia a um nico cliente (KERZNER, 2002); (KERZNER, 2003). Atualmente o EGP, tambm conhecido como Project Management Office (PMO), possui diversas definies, sendo que a maioria delas est associada ao fato de agregar as fontes das melhores prticas de gerenciamento de projetos. Desta forma, o EGP tido como o responsvel por implementar, manter e suprir as necessidades da organizao no que se refere a essa disciplina (CRAWFORD, 2002); (ENGLUND et al., 2003); (KERZNER, 2003). Igualmente diversas so as classificaes ou nveis dos EGPs. A classificao proposta por Crawford (2002) e Englund et al. (2003) divide os EGPs em trs nveis, que podem existir concomitantemente na organizao: Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos O Escritrio de Controle de Projetos possui como principais funes o desenvolvimento do planejamento do projeto e a emisso de relatrios de progresso. Apresenta foco em um nico projeto, porm de grande porte e complexidade. (CRAWFORD, 2002).

Nvel 2 Escritrio de Projetos da Unidade de Negcios O Escritrio de Projetos Nvel 2 oferece suporte aos projetos da rea, de diferentes porte e complexidade. Crawford (2002) destaca como principais funes do EGP a priorizao entre os projetos e o gerenciamento de recursos. Entretanto, a integrao destes projetos ocorre ao nvel da Unidade de Negcios, no atingindo o nvel corporativo. Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos As principais atribuies do Escritrio de Projetos Nvel 3, segundo Crawford (2002), so: Selecionar, priorizar e garantir a integrao dos projetos que estejam alinhados estratgia da organizao, inclusive no que se refere ao uso de recursos; Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos, bem como divulgar o conhecimento em gerenciamento de projetos; Tornar-se um centro de gesto do conhecimento, atravs do armazenamento de informaes dos projetos na forma de lies aprendidas; Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado nas experincias de projetos anteriores. Implantao do EGP Apesar do conhecimento dos benefcios relacionados ao EGP, implant-lo apresenta alguns desafios, principalmente por representar uma mudana cultural para a organizao e envolver pessoas. Embora disseminar a cultura de gerenciamento de projetos exija tempo, Crawford (2002) sugere que a organizao imprima certa velocidade implantao do EGP, de modo a apresentar os primeiros resultados em seis meses. Outro fator a ser considerado no processo de implantao do EGP o seu escopo de atuao, uma vez que a resistncia apresenta diferentes nveis conforme novas responsabilidades so incorporadas. As atividades operacionais so facilmente aceitas pela organizao, ou seja, apresentam baixo risco, pois implicam em uma pequena mudana de poder e no alteram a cultura organizacional. Como exemplos destas atividades, citam-se o desenvolvimento de metodologia e padres, os treinamentos e o gerenciamento dos principais interessados. Por sua vez, existem outras atividades cuja implementao apresenta risco moderado, j que podem ocasionar alterao na estrutura de poder e autoridade da organizao, como, por exemplo, o planejamento estratgico para o gerenciamento de projetos, a manuteno do histrico de lies aprendidas e os relatrios de desempenho. Por fim, as atividades de alto risco esto relacionadas existncia de grupos de resistncia, uma vez que alteram a estrutura de poder e autoridade da organizao. Como exemplos destas atividades, podem ser citadas: a comparao das prticas da organizao s prticas de outras empreRevista Produo, v. 15, n. 3, p. 404-415, Set./Dez. 2005

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sas, a conduo dos processos de priorizao e aprovao dos projetos, bem como a auditoria interna de projetos. De forma a obter suporte para o estabelecimento do EGP, devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de baixo risco (KERZNER, 2003). De acordo com Englund et al. (2003), a implantao do EGP deve ser feita em trs etapas. Na primeira so criadas as condies para a mudana, e por isso a mesma crtica para o sucesso do EGP. Englund et al. (2003) sugerem como passos dessa primeira etapa: 1) Evidenciar a importncia da mudana e o senso de urgncia junto aos membros da organizao. Dentre as justificativas para a necessidade da mudana ocorrer nesse momento, podem ser utilizadas as taxas de insucesso em projetos e a comparao das prticas da organizao s prticas de outras empresas. 2) Identificar possveis grupos de resistncia e apresentar a estes grupos os benefcios da mudana. 3) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coalizes com membros da empresa. 4) Estabelecer quais as contribuies do EGP para atingir a viso do futuro da organizao. 5) Elaborar o plano para implantao do EGP e divulg-lo organizao.

Segundo os respondentes, a maioria das empresas apresenta nvel de maturidade mdio, sendo que a pesquisa no definiu previamente um modelo de maturidade para anlise; Os principais fatores motivadores para a implantao do EGP foram: a necessidade de alinhamento com as melhores prticas de gerenciamento de projetos do mercado, a ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida pela gerncia executiva e a ausncia total ou parcial de metodologia, processos e padres de gerenciamento; Os EGPs geralmente foram implantados acoplados a uma diretoria ou gerncia especfica, o que faz com que nem todos os projetos da empresa sejam administrados pelo EGP. Geralmente, so administrados os projetos de valor elevado, de alta complexidade ou de inovao; A maioria das implantaes foi feita sem apoio de consultoria externa e fazendo uso de um projeto-piloto; Para a maioria dos respondentes, o grau de envolvimento da alta administrao na implementao foi alto; A maioria dos respondentes atribui implementao do EGP ganhos de desempenho dos projetos, dentre outros: melhorias relacionadas lucratividade, ao cumprimento dos prazos, adequao ao oramento, entrega do escopo previsto, ao grau de satisfao de clientes, da alta diretoria da empresa e das equipes de projeto, alm do grau de motivao dos gerentes de projeto. Ressalva-se, porm, que o estudo apresenta como limitao a abrangncia da amostra, no permitindo a generalizao das suas concluses (BARCAUI, 2003). Outros indcios sobre a conduo do processo de implantao do EGP em empresas brasileiras ou instaladas no Brasil so encontrados nos anais de encontros das comunidades de gerenciamento de projetos. Assim, foram identificados estudos de casos descrevendo o processo de implantao dos EGPs de diversas empresas que, embora pertenam a ramos de atuao distintos, apresentaram diversas similaridades, sendo algumas delas resumidas a seguir. Primeiramente, entre os fatores motivadores para a implantao do EGP nos casos em questo foram citados: A demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003); A existncia de projetos estratgicos (SCHELP, 2003); O direcionamento da alta administrao (MERKT, 2003); (SCHELP, 2003); A tentativa de assegurar a vantagem competitiva (MERKT, 2003). Adicionalmente, o apoio da alta administrao foi apontado como fator crtico de sucesso para a implantao do EGP por Anselmo; Maximiano (2003) e por

EGP realidade em muitas empresas do setor de telecomunicaes, exercendo papel subjacente no processo de crescimento das organizaes.
Na segunda etapa, os agentes de mudana implementam a mudana, enquanto na terceira e ltima etapa necessrio motivar para que a situao ps-mudana seja a nova realidade, ou seja, procura-se recongelar a nova situao. De modo particular, no Brasil a produo cientfica a respeito do EGP ainda pequena, principalmente por se tratar de um conceito recente. Alguns indcios do perfil dos EGPs brasileiros so apresentados no trabalho elaborado por Barcaui (2003). Dentre os resultados citados no estudo a respeito das empresas que possuem EGPs ou alguma estrutura similar instalada, e que, portanto, passaram pelo processo de implantao, destacam-se: A maioria composta por empresas multinacionais de grande porte; Os principais ramos de atividade das empresas dos respondentes que possuem EGPs ou alguma estrutura similar instalada so TI, Telecomunicaes e Engenharia; A maioria possui estrutura organizacional predominantemente do tipo matricial;

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Schelp (2003). Por sua vez, como dificuldades encontradas, destacaram-se a cultura organizacional e a resistncia das pessoas no que tange s mudanas organizacionais necessrias (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003); (SCHELP, 2003), alm da falta de entendimento das atribuies do EGP (SCHELP, 2003). Finalmente, em alguns dos casos, a implantao do EGP ocorreu concomitantemente outra iniciativa visando disseminao da cultura de gerenciamento de projetos (SCHELP, 2003) ou ainda aplicao de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MERKT, 2003). Tambm foram encontrados casos (SKROBOT; MAYER, 1996); (RABECHINI Jr. et al., 2002) descrevendo a implantao do gerenciamento de projetos sem meno da existncia do EGP. Tambm nesses estudos foi reforada a importncia do papel da alta administrao no processo.

ABORDAGEM METODOLGICA
A utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa apresenta como vantagens a manuteno das caractersticas principais de eventos da vida real e a garantia da viso holstica do problema estudado (YIN, 1994). De acordo com esta referncia, trs condies devem ser obedecidas para a escolha do estudo de caso como mtodo de pesquisa: as questes de pesquisa devem ser do tipo como ou por que, o pesquisador no deve exercer controle sobre os eventos a serem investigados e o foco da pesquisa deve ser um fenmeno contemporneo inserido em um contexto da vida real. Para o presente artigo, estas condies foram satisfeitas e assim o estudo de caso foi utilizado como mtodo de pesquisa. Os dados e informaes foram levantados atravs de entrevistas, nas quais procurou-se identificar as principais dificuldades e os fatores de sucessos encontrados na implantao e consolidao do EGP, considerando o contexto de juno de empresas operadoras de telefonia celular. Uma vez apresentados os resultados, os mesmos foram analisados comparativamente com estudos de casos anlogos na forma de artigo, considerando a bibliografia existente sobre gerenciamento de projetos. Assim, o presente estudo pretende responder questo da pesquisa: Quais so os fatores que influenciam o processo de consolidao do EGP? Para essa questo, foram consideradas como hipteses que os seguintes fatores influenciam o processo de consolidao do EGP: 1) O desenvolvimento das competncias em gerenciamento de projetos, de forma aderente s caractersticas organizacionais da empresa. A adoo e o desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos carecem de transformaes profun-

das na cultura organizacional (RABECHINI, 2003). Nas diversas camadas da estrutura da empresa, a saber, indivduos, equipe e organizao, o desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos, visando estabelecer uma cultura voltada para projetos, influencia positivamente no processo de consolidao do conceito de EGP, ao mesmo tempo em que precisa respeitar as caractersticas da cultura organizacional da empresa. 2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz de absorver as transformaes necessrias conduo de projetos estratgicos e complexos. A estrutura organizacional, em concordncia com os modelos propostos pela literatura, a saber, projetizada, matricial e/ou funcional (RAD, 2000), deve ser capaz de absorver as transformaes necessrias conduo de projetos estratgicos e complexos. 3) O entendimento do EGP como meio de gerao de resultados. O entendimento do EGP como elemento importante na gerao de resultados desejados aos negcios da organizao, seja atravs do melhor desempenho dos projetos, seja pela sua funo de suporte ao planejamento estratgico das organizaes, influencia o processo de consolidao do EGP. 4) A influncia do patrocinador No meio profissional tida como necessria a presena de um forte patrocinador como parte do sucesso para a consolidao do conceito de EGP. Neste trabalho, busca-se ratificar a importncia do patrocinador na manuteno da vontade poltica do processo de consolidao do EGP, principalmente quando as atividades do EGP passam do nvel operacional para o nvel estratgico, com maior risco para a estrutura de poder da empresa. Helme et al. (2005) apresenta em seu estudo sobre a avaliao do papel do patrocinador no apoio de projetos complexos as seguintes necessidades, dentre outras: habilidade e disposio para conectar os projetos organizao; compatibilidade pessoal com outras pessoas chaves da organizao; apropriada senioridade e foras dentro da organizao.

ESTUDO DE CASO
Os itens a seguir apresentam o estudo de caso propriamente dito. Inicialmente, em carter informativo, so apresentadas as informaes sobre a empresa e o contexto no qual ela est inserida. Em seguida, apresenta-se o projeto que executou a implantao, o contexto onde a implantao ocorreu e as principais caractersticas do EGP. Finalmente apresenta-se como o EGP foi afetado pela juno entre empresas e como o mesmo consolidou-se aps esse histrico, sendo o ltimo item o foco deste trabalho acadmico.
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A empresa A empresa estudada atua como Operadora de Telefonia Celular e tem abrangncia em todo o territrio brasileiro. Est entre as maiores do hemisfrio sul, tendo resultado da juno de operadoras originalmente pertencentes a dois grupos estrangeiros. Os principais servios oferecidos pela empresa esto relacionados transmisso de voz e dados. Embora esteja em posio de liderana no mercado nacional, desde 2002 a empresa vem enfrentando desafios para manter essa posio. Para venc-los, uma das estratgias adotadas foi a consolidao dos sistemas de informao, visando comprimir os ciclos para lanamento de novos produtos e servios, possibilitar o lanamento de campanhas nacionais, melhorar os ndices de atendimento ao cliente e reduzir os custos de manuteno e operao de sistemas. Esses objetivos coincidem com as exigncias do mercado atual, que acabaram por fazer com que as organizaes se voltassem para o gerenciamento de projetos, segundo Crawford (2002). Quanto estrutura organizacional, pode-se dizer que, analisada globalmente, a empresa possui estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder est nas colunas. Entretanto, visando atender s exigncias de mercado, a empresa vem esboando ensaios de estruturas matriciais ou projetizadas em reas especficas, para atender s necessidades de projetos estratgicos e complexos. Implantao do EGP A necessidade de consolidao dos sistemas da empresa surgiu do processo de juno, associado ao cenrio caracterizado pela escassez de recursos, pela dificuldade de priorizao dos projetos e por falhas, em sua maioria relacionadas aos atrasos e aos produtos entregues sem atender s expectativas dos clientes internos. Assim, a estruturao de um programa de consolidao de TI foi o principal fator motivador para a implantao de um EGP, dando origem ao Projeto de Implantao do EGP para o Programa de Consolidao de Sistemas. Desde o incio, o EGP foi entendido como elemento facilitador e condutor da mudana para a cultura de gerenciamento de projetos. Por isso, a empresa considerou que a implantao do EGP no seria possvel sem o desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos e, como no caso apresentado em SCHELP (2003), estabeleceu o Projeto de Formao de Profissionais em Gerenciamento de Projetos. Esse projeto se iniciou antes do Projeto de Implantao do EGP e teve como objetivo disseminar a cultura de gerenciamento de projetos nas reas da empresa com maior envolvimento em projetos. Para tanto, foram realizados treinamentos formais e aconselhamento em projetos (mentorao). Alm disso, metade dos colabo410
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radores participantes do programa foi certificada como profissionais de gerenciamento de projetos (PMP Project Management Professional 4). Ambos os projetos, Formao de Profissionais em Gerenciamento de Projetos e Implantao do EGP para o Programa de Consolidao de Sistemas, foram formalmente vinculados estratgia da empresa, garantindo assim o apoio formal da alta administrao. Projeto de Implantao do EGP para o Programa de Consolidao de Sistemas A implantao do EGP foi tratada como um projeto, sendo ento o primeiro a utilizar a metodologia proposta, ainda em elaborao. Inicialmente foram focadas pelo EGP as atividades operacionais, como forma de garantir a aceitao pela estrutura de poder da empresa, tornando o EGP um aliado ao cumprimento dos objetivos dos projetos conduzidos por essa estrutura. As principais dificuldades encontradas na implantao referem-se mudana cultural que o EGP representava e resistncia das pessoas devido alterao da estrutura de poder. Os principais riscos identificados pela empresa ao longo do projeto de implantao e as respectivas estratgias de resposta foram: Ameaa credibilidade do EGP: sendo o EGP responsvel por informar o status dos projetos sob a liderana das diretorias de TI, era imprescindvel que estes diretores confiassem no EGP e o tivessem como aliado. Para tanto, foi inserido o papel do Facilitador, uma pessoa de confiana dos diretores, normalmente um gerente funcional, que participava dos projetos ao lado dos gerentes e dividindo o papel de patrocinador com o Diretor de TI. O EGP tinha uma relao muito estreita com esses Facilitadores, informando-os, em primeira instncia, sobre os eventuais problemas, para que tivessem tempo de agir, antes da publicao do status final. Dificuldade em encontrar no mercado profissionais com o perfil adequado ao EGP: como ainda era recente a exploso do gerenciamento de projetos, havia poucos profissionais disponveis que conheciam as funes de um EGP e alguma metodologia em gerenciamento de projetos. A soluo encontrada foi a contratao de um profissional certificado em gerenciamento de projetos e dos servios de consultoria de terceiros com experincia anterior em EGPs. Assim, a equipe do EGP foi formada por esses profissionais, associados a outros com conhecimento da empresa, porm menos experientes em gerenciamento de projetos. Visando eliminar a eventual dependncia da consultoria na fase ps-implantao, durante a fase piloto pesquisaram-se em outras reas colaboradores dispostos a integrar a equipe. Deste modo, a participao da consultoria reduzia-se medida que novos integrantes ingressavam na equipe do EGP.

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Dificuldade para formalizar a estrutura no organograma da empresa: tendo em vista a iminente unificao com outro grupo empresarial, no foi possvel a formalizao de uma nova estrutura, j que uma alterao muito maior iria acontecer. Sendo assim, buscou-se fortalecer as funes e responsabilidades do EGP, procurando-se evidenciar a importncia dessas atividades para a obteno de resultados nos principais projetos da empresa. Assim, ao mesmo tempo em que o EGP atuava diretamente comprometido com o sucesso dos projetos, possua atuao focada na organizao e empenhava-se na aplicao da metodologia como ferramenta para direcionar a equipe rumo aos objetivos. Caracterizao do EGP O EGP de TI entrou em operao ao trmino do seu projeto de implantao, com o portflio restrito aos projetos do Plano de Consolidao de Sistemas. Entre as principais funes do EGP implantado citam-se: Desenvolver e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos, buscando identificar suas melhores prticas; Escolher e implantar as ferramentas definitivas de gesto de projetos, uma vez que durante a fase inicial do projeto foram implantadas somente as ferramentas bsicas, enquanto as definitivas aguardavam a consolidao da metodologia; Criar e manter base de dados de gerenciamento dos projetos; Gerenciar o Plano de Comunicao, divulgando informaes relevantes sobre os projetos e sensibilizando os patrocinadores para os problemas em que precisavam atuar junto ao gerente de projeto ou ao facilitador; Desenvolver a cultura de gerenciamento de projetos na organizao; Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da organizao; Antecipar os potenciais problemas, para que os responsveis de cada projeto pudessem atuar no sentido de cumprir os objetivos do projeto.

O EGP tornava-se mais gil, capaz de atuar em diversos projetos, sem ter que aumentar a equipe de forma excessiva; A disseminao da cultura de gerenciamento de projetos era facilitada, pois como o gerente de projetos estava nas reas funcionais e, na maioria das vezes, era um participante do Programa de Formao de Profissionais em Gerenciamento de Projetos, exercia papel fundamental na formao dos demais membros da equipe funcional; A estrutura de poder foi poupada, uma vez que os gerentes de projetos estavam subordinados s reas funcionais das Diretorias de TI, estimulando a liderana e participao do diretor e seus gerentes funcionais. Complementarmente, para fazer com que a organizao como um todo reconhecesse a funo do EGP, mesmo sem estar formalmente no organograma da empresa, foi estabelecida uma sigla de fcil utilizao, alm de um logotipo, utilizado em todos os documentos e e-mails emitidos pela equipe do EGP.

esde o incio, o EGP foi entendido como elemento facilitador e condutor da mudana para a cultura de gerenciamento de projetos.
Impactos da juno das empresas na operao do EGP Seis meses aps a implantao do EGP, a empresa passou pelo j esperado processo de unificao com outro grupo empresarial. O EGP, que j estava em funcionamento, continuou no sendo formalizado na nova estrutura organizacional. Primeiramente pela dificuldade de absoro de uma estrutura formal de EGP pela nova empresa que estava sendo formada, associada perda do principal patrocinador do EGP, desligado da empresa, e ao clima de mudana presente em todas as reas. Apesar disso, a mudana cultural estava consolidada, principalmente pela concluso do Projeto de Formao de Profissionais em Gerenciamento de Projetos, pela divulgao da metodologia e pelos resultados que vinham sendo obtidos em projetos com a implantao do EGP. Assim, como as funes do EGP foram reconhecidas como essenciais, as lideranas que passaram a se envolver com a unificao da nova empresa buscaram garantir a contnua disseminao destas prticas de gerenciamento. Para tanto, distriburam a equipe do EGP pelas novas diretorias de TI, especificamente nos projetos de consolidao iniciados logo aps a unificao. Deste modo, existiria em cada projeto ao menos um profissional aplicando a metodologia e fornecendo suporte ao gerente de projetos no
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Da organizao interna do EGP, destaca-se que a mesma possua um nico lder e estava subordinada diretamente ao seu patrocinador. Outro papel de destaque no organograma do EGP era o de Coordenador de Programas, responsvel por atuar junto aos gerentes de projetos, oferecendo suporte na utilizao da metodologia, responsabilizando-se pela atualizao dos cronogramas de projetos e eventualmente atuando como mentores. Por sua vez, os gerentes de projetos no faziam parte da organizao interna do EGP, o que trazia algumas vantagens, podendo-se destacar:

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planejamento e controle do mesmo. Isso se deu porque essas lideranas estavam cientes da necessidade do gerenciamento de projetos para obteno do sucesso nos projetos do programa de consolidao, que se tornaram ainda mais complexos aps a juno das empresas. Com isso, acabaram por suportar o reincio da implantao do EGP, desta vez com as caractersticas da nova empresa. Tambm nesta poca foi introduzido o conceito de time principal, tambm conhecido como core-team. Tratava-se de equipes multidisciplinares cujos membros possuam as competncias necessrias ao projeto, ao mesmo tempo em que representavam as principais reas envolvidas. Essa estrutura foi proposta visando garantir a distribuio de responsabilidades, necessria no novo ambiente dos projetos que comeara a surgir, pois proporcionava a participao formal de diferentes reas funcionais, ao mesmo tempo em que diminua a quantidade de canais de comunicao entre a equipe e o gerente do projeto. Alm disso, essa forma de organizao das equipes possibilitou a disseminao mais rpida da nova forma de trabalho por projetos e a criao de um comportamento voltado para o gerenciamento de projetos e conseqente cumprimento dos seus objetivos. Uma vez que os objetivos dos projetos de consolidao eram ousados, principalmente na gesto dos prazos, o uso da metodologia de gerenciamento foi um diferencial, uma vez que possibilitava a atuao focada nos objetivos, sendo os resultados percebidos ao longo de todas as fases e gerando confiana das reas usurias. Aps um ano, foram iniciadas as implantaes dos sistemas, todas bem sucedidas, sem impactos s reas operacionais ou aos clientes finais. Consolidao do EGP Aps a implantao dos projetos de consolidao acima mencionados, novos projetos tambm de consolidao foram includos no programa5. Tais projetos eram ainda mais complexos e abrangentes, razo pela qual passaram a ser tratados como projetos estruturantes, e no mais como projetos de tecnologia, medida que pressupunham, na consolidao das plataformas, a alterao da estrutura de processos, produtos e servios. A existncia do EGP, cuja atuao passou a estar alm das fronteiras da rea funcional de Tecnologia, foi apontada pelos patrocinadores e pelos gerentes desses projetos como garantia de sucesso. Deste modo, a formalizao do EGP deu-se principalmente pela existncia de projetos tidos como estratgicos, sendo esse um dos fatores citados por Kerzner (2002) como motivadores da busca da maturidade em gerenciamento de projetos. Nessa poca, a estrutura organizacional da empresa, embora ainda na sua maior parte funcional, foi flexibilizada para adequar-se nova realidade, sendo formaliza412
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das duas estruturas de gerenciamento de projetos que permanecem na empresa at a ocasio da realizao deste estudo de caso. A primeira subordinada rea funcional de Tecnologia e com atuao nos projetos desta rea. responsvel pela manuteno da metodologia e das ferramentas de gerenciamento de projetos, alm de atuar como prestadora de servios para a segunda estrutura, subordinada a uma das Vice-Presidncias Operacionais. Esta vice-presidncia patrocinadora da maioria dos projetos estruturantes e atua especificamente no cumprimento dos objetivos do Programa de Consolidao de Sistemas. No seu mbito, uma diretoria de estrutura matricial, tendo nas colunas os lderes dos projetos e, nas linhas, gerentes de funo que atuam transversalmente em todos os projetos, desempenhando as funes: Tecnologia, Processos, Implantao e EGP. Essa segunda estrutura est condicionada durao do Programa, estando os profissionais temporariamente alocados a ela, podendo retornar s suas reas de origem ao final de cada projeto. Dentre as principais funes exercidas pelo EGP aps a Consolidao citam-se: Garantir a aplicao da metodologia de gerenciamento de projetos; Integrar os planos dos projetos dentro do prprio Programa e aos outros projetos de tecnologia; Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da organizao; Atuar de forma preventiva, no sentido de preservar o plano de cada projeto e do programa como um todo; Ressaltar os pontos de risco de cada projeto aos lderes de projetos, aos patrocinadores e aos demais interessados, auxiliando na definio e aplicao de aes preventivas ou corretivas, no sentido de preservar o plano. Um fator crtico para o sucesso desta estrutura foi o fato da mesma ser considerada uma evoluo natural de todo o processo de implantao do EGP, podendo contar com todas as aes anteriores de estruturao para implantao de uma nova cultura. A principal dificuldade enfrentada nesta fase est relacionada forma de trabalho em uma estrutura matricial, onde cada profissional deve aprender a trabalhar com diversos nveis de subordinao e atuar com influncia na estrutura funcional para atingir os objetivos do projeto, alm de garantir a incorporao das entregas dos produtos dos projetos aos processos operacionais da estrutura funcional. Dentre os resultados atribudos pela empresa, total ou parcialmente, implantao do EGP encontram-se: Crescimento da empresa e atendimento da exigncia de mercado em relao ao prazo de lanamento dos novos produtos; Implantao da metodologia de gerenciamento de proje-

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tos, com conseqente obteno de sucesso nos mesmos, ou seja, projetos implantados sem causar impacto nas operaes da companhia ou ao cliente final. Mudana de cultura, envolvendo todas as reas de negcio.

RESULTADOS OBTIDOS
Com relao s hipteses formuladas sobre os fatores que influenciam o processo de consolidao do EGP, cada fator foi analisado conforme a seguir: 1) O desenvolvimento das competncias em gerenciamento de projetos, de forma aderente s caractersticas organizacionais da empresa. No caso analisado observou-se que o EGP respeitou a cultura da empresa em dois momentos: Na implantao, quando a juno das empresas era iminente e no caberia uma proposta de alterao do organograma. Neste momento, a alternativa adotada foi o investimento na formao dos profissionais e na consolidao da metodologia. Aps a juno das empresas, quando se esperava a formalizao e a mesma no ocorreu. Como alternativa, investiu-se na aplicao da metodologia e do modelo operacional j estabelecido em projetos estratgicos e complexos, evidenciando o valor do EGP nesses projetos. Assim, ter como base a cultura da organizao e a realizao de treinamentos extensivos, durante a implantao do EGP, foram considerados fatores crticos de sucesso, coincidindo com os fatores apresentados por Kerzner (2002). Sendo capaz de se adaptar, o EGP mostrou seu valor e conquistou a formalizao em uma estrutura especificamente criada para gerenciar os maiores e mais complexos projetos da empresa. Isso foi viabilizado pelo fato de o EGP ter se apoiado em pilares que promoviam a disseminao da cultura e da metodologia de gerenciamento de projetos, preparando a organizao para a sua formalizao, enquanto apresentando bons resultados e incrementando a demanda pelas funes de um EGP. Estes pilares foram apresentados no estudo de caso e esto resumidos a seguir: A equipe do EGP era pequena, gil e capaz de atuar em diversos projetos simultaneamente, atravs do papel do Coordenador de Programas; A disseminao da cultura de gerenciamento de projetos foi facilitada pelos gerentes de projetos que haviam participado do Programa de Formao e que foram mantidos nas reas funcionais, enquanto ajudados pelos Coordenadores de Programa. 2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz de absorver as transformaes necessrias conduo

de projetos estratgicos e complexos. Neste estudo de caso, foi evidenciada a predisposio da empresa em adaptar sua organizao formal forma de trabalho em projetos. Mesmo antes de alter-la formalmente, foi possvel introduzir conceitos e formas de trabalho que serviram de aprendizado para a posterior formalizao. Uma das principais ferramentas utilizadas pelo EGP para ganhar flexibilidade e permeabilidade de suas funes na organizao foi o conceito de time principal. Utilizando este conceito, o EGP garantiu a formalidade aos projetos e mostrou organizao a necessidade de se trabalhar com times multidisciplinares, capazes de agregar as competncias necessrias aos projetos. Embora a estrutura flexvel tenha permitido a consolidao do EGP, a mesma trouxe novas dificuldades, como os diversos nveis de subordinao, a atuao com influncia na estrutura funcional para atingir os objetivos do projeto e a garantia das entregas dos produtos dos projetos a esta estrutura funcional. Considerando os trs nveis de EGP apresentados por Crawford (2002), constatou-se que as funes do EGP, no caso estudado, esto distribudas, principalmente, entre os nveis 1 e 3. Neste caso, o nvel 1 (Escritrio de Controle de Projetos) refere-se aos EGPs que atuam com foco em cada um dos projetos estruturantes, enquanto o nvel 3 (Escritrio Estratgico de Projetos) coordena os EGPs de nvel 1 dos projetos estruturantes e faz o relacionamento com a estratgia da organizao. O nvel 2 est presente na estrutura de gerenciamento de projetos formalizada dentro da unidade de negcio de Tecnologia, que cuida de funes como metodologia e ferramentas de suporte. 3) O entendimento do EGP como meio de gerao de resultados. Dentre as diversas razes mencionadas por Kerzner (2002) pelas quais as organizaes decidem pela implantao das prticas de gerenciamento de projetos, foi possvel observar neste caso especfico a presena de duas delas: a existncia de projetos estratgicos e o maior comprometimento dos gerentes executivos. Uma vez que a empresa em questo estava inserida em um ambiente dinmico, com recursos escassos e metas agressivas, o EGP exerceu papel fundamental escolhendo ferramentas teis para a equipe e para cada um dos projetos e relacionadas ao cumprimento de seus objetivos. Quanto implantao do EGP, Crawford (2002) sugere como fator de sucesso que a organizao imprima certa velocidade mesma, de modo a apresentar os primeiros resultados em seis meses. No caso apresentado, esse fator foi verificado, pois quatro meses aps o incio de sua estruturao e dois meses aps sua implantao o EGP j apresentava resultado em projetos.
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4) A influncia do patrocinador. No caso apresentado, o EGP comeou atuando em atividades operacionais que no trouxessem riscos estrutura de poder e assim pde se estabelecer como um aliado ao cumprimento dos objetivos dos projetos conduzidos por esta prpria estrutura. Somente depois disto, comeou a atuar em atividades estratgicas, conforme demanda da prpria empresa, o que, aliado ao apoio do patrocinador forte, facilitou a atuao do EGP no nvel 3. Ao longo de todo o histrico deste EGP foi possvel perceber a importncia de um patrocinador. No incio o patrocinador era um nico executivo, aos poucos, atravs de todas as estratgias de disseminao da cultura, foi se transformando em vrios executivos das principais reas de negcio, que passaram a apoiar o EGP e suas funes, facilitando, principalmente as funes relacionadas ao planejamento e controle dos projetos. A importncia do apoio executivo tambm ficou evidente quando o mesmo no esteve presente, principalmente no momento de juno das empresas, quando a demarcao de poder era fator decisivo para os executivos e acabou dificultando a formalizao do EGP, que foi deixado de lado e perdeu fora. Somente no fim dessa fase o EGP obteve apoio executivo e voltou a ser entendido como fator fundamental para a execuo de projetos estratgicos. Os resultados obtidos se tornam indcios de que as hipteses inicialmente formuladas so vlidas para o caso estudado e, considerando que foram observadas em estudos de caso anlogos publicados na forma de artigos, podem servir de exemplo e nortear situaes similares, desde que preservadas as caractersticas nicas de cada empresa.

CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento do presente trabalho foi motivado pelo envolvimento dos autores com as prticas de gerenciamento de projetos e pela percepo dos mesmos em relao ampla divulgao, no ambiente corporativo, do

conceito de projeto, enquanto forma de traduzir a estratgia da empresa, de conduzi-la rumo aos seus objetivos e, em ltima instncia, transform-la. De modo particular, o interesse pelo caso em questo deuse principalmente pelo contexto de juno de grupos empresariais, onde se esperava que o carter formal do gerenciamento de projetos facilitasse a conduo de projetos de mudana de cultura e proposio de novas estruturas de trabalho. Tal fato foi verificado no caso analisado e procurouse evidenciar na sua descrio. Assim, ao mesmo tempo em que o EGP estudado atuou como agente de transio para projetos de consolidao de TI, tambm gerou a necessidade de adaptao da estrutura organizacional para uma estrutura mais flexvel e capaz de absorver a forma de trabalho em equipes multidisciplinares. No entendimento dos autores, a formalizao desta estrutura, mesmo que temporria (devido prpria natureza temporria dos projetos), denotou a importncia que a empresa estudada d ao EGP. Alm disso, diante dos estudos de caso e referncias bibliogrficas analisadas, foi possvel entender que no existe uma forma nica de implantao de EGPs, sendo que cada caso depende da cultura organizacional e do contexto no qual a empresa estiver inserida. Adicionalmente, destaca-se que no caso analisado a escolha da estratgia de implantao do EGP adequou-se maturidade da empresa: em cada momento distinto o EGP apresentou caractersticas diferentes. Porm, verificou-se no caso que a aceitao plena da metodologia somente foi verificada a partir da apresentao de resultados prticos e mensurveis. Finalmente, o presente trabalho procurou contribuir cientificamente, medida que foram identificados os fatores que influenciaram o processo de consolidao do EGP na empresa estudada e que podem ser considerados indcios para casos similares. Porm, como restrio do mtodo de pesquisa utilizado, tem-se a impossibilidade da generalizao das suas concluses. Tal generalizao seria possvel a partir da anlise de uma amostra significativa dos EGPs de empresas brasileiras, podendo esta vir a ser objeto de novos estudos.

Artigo recebido em 11/06/2005 Aprovado para publicao em 05/12/2005

Notas
1

De acordo com o P roject Management Institute (2004), portflio o conjunto de projetos, programas ou qualquer outro tipo de trabalho que so tratados de forma conjunta, para permitir um efetivo gerenciamento e atender aos objetivos estratgicos do negcio. Os

projetos e programas constantes do portflio no necessariamente precisam estar relacionados ou ser interdependentes.
2

JOHNSON, J. Turning CHAOS into SUCCESS. Software, Dez. 1999.

4

WEBSTER, F. Setting the Stage for a New Profession. PM Network, Abr. 1999.

PMP Project Management Professional a certificao emitida pelo PMI Project Management Institute, para aqueles profissionais que so aprovados no seu exame de certificao.

De acordo com o P roject Management Institute (2004), programa um conjunto de projetos relacionados, que devem ser gerenciados de maneira coordenada a fim de obter os benefcios e controles que no seriam possveis se fossem gerenciados individualmente

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Sobre os autores Andria Pereira Martins Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: andreia.martins@poli.usp.br Marcelo Ramos Martins Professor Dr. Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 - CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: mrmartin@usp.br Marcia Moreira Martins Pereira Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: marcia.martins@poli.usp.br Verglio Antonio Martins Pesquisador do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: vergilio.martins@poli.usp.br
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