UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO PROGRAMA DE MAESTRA

ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN 2013

INTEGRANTES
CASAS HUARANGA, Maria Teresa CASTILLO.DVILA, SARA Noem HUANHUAYO AMARO, Angela Milagros OLIVARES CANCHUMANI, Juan Jos SANTIVAEZ QUISPE, Esther VIDALON ENRIQUEZ Ramiro

Dedicatoria
Con especial cario a nuestro querido Profesor Pedro Pablo Chapi Choque por su apoyo incondicional y estmulo constante, y a todo el grupo por su confianza y tiempo.

"Si t tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto t como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si t tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"

George Bernard Shaw

EL CONOCIMIENTO DEL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA Y EL IMPACTO EN LA GESTIN AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012

NDICE INTRODUCCIN I. GENERALIDADES 1.1 OBJETIVO GENERAL 1.2 NECESIDADES DEL CONTROL INTERNO DENTRO DEL REA ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS 1.3 MARCO REFERENCIAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 1.4 DIAGNSTICO ACTUAL DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA 1.4.1 1.4.2 ASPECTO INTERNO ASPECTO EXTERNO

II. EL CONTROL INTERNO 2.1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CONTROL INTERNO 2.2. CONCEPTOS 2.2.1. SISTEMA NACIONAL DE CONTROL (SNC) CONFORMACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL 2.2.2. EL CONTROL 2.2.3. CONTROL GUBERNAMENTAL 2.2.4. RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI) 2.2.5. EL CONTROL INTERNO 2.2.5.1. FUNCIONAMIENTO 2.2.5.2. OBJETIVOS 2.2.5.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO. 2.2.5.4. COMPONENTES 1. EL AMBIENTE DE CONTROL 2. EVALUACIN DE RIESGOS. 3. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL 4. INFORMACIN Y COMUNICACIN 5. SUPERVISIN 2.3. LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO 2.4. NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

III. EL CONTROL INTERNO DENTRO DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA 3.1 PRESENTACIN 3.2 IDENTIDAD DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. RESEA HISTRICA 3.2.1. MISIN, VISIN Y VALORES. 3.2.3. VALORES DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. 3.2.4. ALCANCES DEL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. 3.3 OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESTRATGICOS: IV. RESPONSABLES DE EJERCER CONTROL INTERNO EN EL CETPRO FEMENINO DE LIMA. 4.1 CONTROL INTERNO PREVIO 4.2 CONTROL INTERNO SIMULTNEO 4.3 CONTROL INTERNO POSTERIOR 4.4 CONTROL EXTERNO:

V. LINEAMIENTOS PARA LA PROGRAMACIN PROCESO DE CONTROL INTERNO. 5.1 PROCESOS PEDAGGICOS 5.2 PROCESOS DE GESTIN. 5.2.1 MARCO TERICO 5.2.2 EL ROL DIRECTIVO 5.2.3 PRINCIPIOS DE GESTIN 5.2.4 ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIN

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIA BIBLIOGRFICA

ANEXOS:

INTRODUCCIN
En el mundo globalizado en el que vivimos, nuestra sociedad en el Sector Educacin se va desarrollando muy rpidamente, donde la tecnologa est superando todas las necesidades empresariales, el ser humano por medio de la administracin mantiene un equilibrio bsico en la optimizacin de los recursos humanos, financieros y econmicos en general. Como futuros administradores en la educacin es necesario conocer y comprender cada uno de los mecanismos de gestin institucional que son necesarias para liderar todo proceso de cambio e innovacin y, una de estas funciones esenciales es saber, conocer ampliamente sobre como se utilizan los medios y las normativas vigentes para el ejercicio adecuado y oportuno del proceso de control interno de una institucin educativa, por lo que ampliamos nuestro que hacer pedaggico a la dimensin administrativa que debe tener todo director de la institucin como representante legal, fortaleciendo as a la institucin en la mejora continua. Toda entidad cualquiera que sea su organizacin cuenta con un control interno puesto en marcha que puede o no estar dando resultados ptimos, los cuales nos permiten diferenciar la eficiencia, eficacia o avance de las instituciones pblicas e impulsar la prctica de valores.

I. GENERALIDADES 1.1 OBJETIVO GENERAL Conocer y comprender ampliamente la utilizacin de los medios y las normas vigentes, as como sus mecanismos y funcionamiento en el ejercicio adecuado y oportuno en la administracin del proceso de control interno en una institucin educativa, para lograr eficiencia en sus operaciones y servicios. Conocer los mecanismos del control interno, as como su

funcionamiento en la institucin educativa, su importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, as como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluacin. 1.2 NECESIDADES DEL CONTROL INTERNO DENTRO DEL AREA ADMINISTRATIVA DE PBLICAS Como es de nuestro conocimiento en el mbito nacional y a niveles institucionales existe la necesidad urgente de ejercer el control, por algunas apreciaciones y razones que nos hemos permitido incluir en el trabajo para que den forma y coherencia sobre el actuar de los procesos de control en las entidades las instituciones educativas. Ramrez Enrquez, Alberto, deca que el fraude y la corrupcin se han convertido en una institucin intangible y amorfa que de alguna manera involucra personas, instituciones y recursos. Los pblicas y por ende en LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

peridicos, latelevisin y la radio divulgan complejas mal versaciones, grandes fraudes empresariales y delitos comerciales que el ciudadano comn y corriente no puede sino asombrarse ante el evidente ingenio y eficiencia con que actan estas personas.

Brin Julio Csar, dice: Resulta indudable que una empresa no es de por s fraudulenta o corrupta lo son las personas que tiene a su cargo la direccin, la ejecucin de las normas y procedimientos empresariales y, por ende, son ellos los que deben asumir toda la responsabilidad por los actos de la misma. Snchez Henrquez, Jorge Alejandro, dijo: Un buen sistema de control nos proporciona una excelente herramienta para

posicionarnos mejor frente a nuestros clientes, proveedores, acreedores e incluso nuestra competencia y a su vez nos entrega mayores posibilidades para proporcionar valor agregado al trabajo del auditor contemporneo. Resulta importante saber que si no hay control interno, las consecuencias y repercusiones no permitir que las instituciones se autoevalen de manera real y que tomen acciones y medidas necesarias para su crecimiento. Por lo que se hace ineludible que el administrador normativo examine detenidamente los fundamentos bsicos para hacer la aplicacin adecuada a las necesidades, con un pensamiento organizacional y de proceso de cambio y mejora sustantiva, debiendo contar con objetivos especficos y de control interno para su desarrollo. 1.3 MARCO REFERENCIAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA Para el presente trabajo de investigacin hemos considerado como marco referencial El Centro de Educacin Tcnico Productiva Pblico Piloto Femenino de Lima por abarcar diversas

especialidades, y contar con personal calificado de amplia experiencia. Al ser una institucin en permanente crecimiento tanto en nmero de estudiantes, personal docente y administrativo, es necesario llevar a cabo un sistema de control interno El CETPRO

PILOTO FEMENINO DE LIMA nace como Centro Artesanal fundado el 14 de Julio de 1945, desde esos aos a la fecha cuenta ya con 68 aos de vida institucional brindando PROGRAMAS MODULARES, tanto en ciclo bsico y ciclo medio con resoluciones debidamente autorizadas por la entidad ministerial en 05 FAMILIAS PROFESIONALES, brindados en los turnos: Maana, Tarde y Noche. Las cuales son:

Artesana y Manualidades. Computacin e Informtica. Esttica Personal. Hostelera y Turismo. Textil y Confecciones

1.4 DIAGNOSTICO ACTUAL DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. Siendo necesario conocer a travs del diagnstico de cmo se encuentra la institucin en la actualidad por que de esta manera proponer plantear la correccin de errores o sus operaciones lo que nos van a permitir tambin dar nuestras alternativas

sugerentes para su funcionamiento en la optimizacin de personal comprometido con la institucin.

1.4.1 ASPECTO INTERNO A. PEDAGGICO FORTALEZAS DEBILIDADES - El 80% del personal Docente es Algunos profesores no se nombrado capacitado profesional y tecnolgica. - El 70% de profesores mantiene una formacin permanente; recibiendo actualizan innovadoras en tcnicas por que

estn fuera de alcance econmico del docente Canales de

capacitacin en su especialidad. - La mayora de los docentes se

comunicacin no fluidas

identifica con la Institucin Educativa. - Disciplina y trabajo permanente. - Los profesores elaboran las

solo en grupos por partes del personal directivo y docente de capacitacin

programaciones curriculares segn el Falta Diseo Curricular del ciclo bsico y medio, establecido por el MINEDU. - La Programacin mediante Curricular las se

para realizar el estudio de factibilidad para

nuevos mdulos de

desarrolla

Unidades Incumplimiento

Didcticas y est a la vez por medio de ficha de actividad en los ciclos bsicos y medio. - Los docentes aplican la metodologa activa por medio del mtodo proyecto y otros como tambin estrategias

algunos docentes en la elaboracin documentos pedaggicos gestin. de tcnicos y de

actualizadas - Se ha diseado proyectos productivo y este un proceso de elaboracin para el desarrollo de la prctica preprofesional.

B. GESTIN. FORTALEZAS DEBILIDADES - Participacin decidida del personal No se evala las actividades docente actitudes institucin. - El CAP es de acuerdo a las necesidades de capacitacin de en los proyectos por y que se realza. programadas la Algunos docentes no cuenta con el titulo de formacin profesional especialidad de su

los mdulos ofertados segn la No existen convenios, ni demanda laboral del entorno. - Mayor aceptacin del pblico a los mdulos ofertados. alianzas estratgicas con el sector productivo. Falta de apoyo para la

- La

elaboracin

del

PAT

se

capacitacin e innovacin docente Escaso convenios ya falta de un registro de empresa para la prcticas pre

desarrolla con la participacin de los profesores. - Construccin e implementacin de talleres.

profesionales

C. ADMINISTRATIVO FORTALEZAS - Contamos con talleres DEBILIDADES con Falta de mantenimiento de la infraestructura y

equipamiento bsico - Horario de atencin en tres turnos - Aporte econmico para de los

equipamiento limitado de los talleres de algunas

estudiantes

reparacin, Carencias

mantenimiento e implementacin para el taller e infraestructura - Personal docente nombrado

maquinarias modernas de acuerdo a la oferta de los mdulos, costos. Escasa servicios institucin Falta de informe de los recursos financieros y libro de caja anual. difusin que de ofrece los la por sus altos

1.4.2 ASPECTO EXTERNO ASPECTOS ECONMICO OPORTUNIDADES - Realidad local asequible a la produccin y servicio. - Se interrelaciona con entidades

gubernamentales (municipalidad, parroquias y centro de salud) y no gubernamentales, la SOCIALES programacin de charlas de divulgacin con temas relevantes para el bienestar de la Institucin Educativa. - Hospitales cercanos POLTICOS - Capacitacin en los Mdulos Tcnicos Productivos por parte de la UGEL 03 - Existencia de Instituciones educativas de la COMPETITIVO modalidad que ofertan, una capacitacin competitiva. - Sistema TECNOLGICO de enseanza aprendizaje

actualizado - Avance acelerado de la tecnologa - Acceso a internet.

ASPECTOS

AMENAZAS - Se va incrementando el sub empleo y

ECONMICO

desempleo entre los pobladores del distrito a consecuencia de la poltica econmica del gobierno de turno.

SOCIALES

- En las noches proliferan personas de mal vivir. - Se va incrementando el sub empleo y desempleo entre los pobladores del distrito a

POLTICOS

consecuencia de la poltica econmica del gobierno de turno. - Existencia COMPETITIVO de cantidad de Instituciones

Educativas Privada que ofertan la modalidad ofreciendo cursos en menos tiempo, con certificacin modular en procesos.

II. EL CONTROL INTERNO

2.1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL CONTROL INTERNO En el ao 1992 en Estados Unidos, se desarroll el Informe COSO el cual tiene una estructura conformada por cinco componentes; Ambiente de Control, Evaluacin de Riesgos, Sistema de Informacin y Comunicacin, Actividad de Control Gerencial y Supervisin y/o Monitoreo. Segn Aldave&Meniz (2005)17, la Contralora General de la Repblica del Per fue creada por Decreto Supremo de fecha 26 de setiembre de 1929 en el gobierno del presidente Augusto B. Legua, habindose publicado dicho Decreto Supremo en el Diario Oficial El Peruano, el da 2 de octubre del ao indicado. Don Ricardo Madueo y Rosas, Director General de

Contabilidad del Ministerio de Hacienda, conjuntamente con un reducido equipo de colaboradores de su entorno, y en vista de la urgencia de controlar debidamente los gastos relativos al presupuesto, propuso al Ministro de Hacienda don M. G. Masas expedir por medio de Decreto Supremo con cargo de dar cuenta al Congreso en la siguiente legislatura ordinaria, la creacin de la Contralora General de la Repblica, siguiendo los moldes que por entonces el economista norteamericano Edwin Walter

Kemmerer se encontraba proponiendo e implementando en pases como Bolivia, Chile, Ecuador y Colombia. Cinco meses despus, en febrero de 1930, el Congreso de la Repblica, basndose en su mayor parte en el Decreto Supremo de 1929, aprob la Ley correspondiente que fue promulgada el 28 de febrero por el Ejecutivo, con el N 6784. Segn el consagrado historiador de la Repblica, don Jorge Basadre Grohman, en el Per slo peruanos intervinieron en su

establecimiento y organizacin. Se quiso lograr con esta oficina la centralizacin en el movimiento de las direcciones del Tesoro, Contabilidad y Crdito Pblico y vigilar, adems, que no fueran contradas por los distintos departamentos de la administracin estatal obligaciones por sumas ciendo mayores los gastos a a los recursos las cifras

legalmente

disponibles,

consignadas en el presupuesto. A los pocos meses de expedido el Decreto Supremo, el Congreso de la Repblica dio la Ley N 6784, de fecha 28 de febrero de 1930, confirindole nivel legal a la existencia de la Contralora General, disponiendo su conformacin con las

Direcciones del Tesoro, Contabilidad y del Crdito Pblico del entonces Ministerio de Hacienda. El texto de la ley, contena en un 95% lo dispuesto en el Decreto Supremo, determinando las funciones bsicas de fiscalizacin preventiva del gasto pblico, llevar la contabilidad de la Nacin, preparar la Cuenta General de la Repblica e inspeccin a todas y cada una de las entidades del Estado. Al expedirse la Ley N 14816 (16.ENE.1964), en su artculo 67, se dio a la Contralora la calidad de Organismo autnomo con independencia administrativa y funcional, autoridad superior de control presupuestario y patrimonial del Sector Pblico Nacional, sin perjuicio de la mxima facultad fiscalizadora del Congreso de la Repblica. Adems, la Ley dispuso en su artculo 94 que la funcin de la fiscalizacin previa sea slo de responsabilidad de las

respectivas Oficinas de Administracin de las entidades pblicas; igualmente que los expedientes sin procesar por el Tribunal Mayor de Cuentas se remitieran a las entidades

correspondientes, de manera que slo aquellos en proceso

continuaran trabajando la Contralora a travs de su Oficina de Ejecucin de Resoluciones (un rezago del Tribunal Mayor de Cuentas). En tal virtud, por mandato de la Ley N 14816 la Contralora General qued a cargo de las funciones de Contabilidad y Auditora. Posteriormente, para el Sector Pblico, el Art. 7 de la Ley Orgnica del Sistema Nacional y de la Contralora General de la Repblica, Ley 27785 (22.06.2007), el 4 Art. de la Ley de Control Interno, establecen la obligacin de los titulares y de los funcionarios, la implantacin y funcionamiento del Sistema de Control Interno. 2.2 CONCEPTOS 2.2.1 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL (SNC) La Ley No. 27785 - Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica, establece las normas que regulan el mbito, organizacin, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica como ente tcnico rector de dicho Sistema. El Sistema Nacional de Control es el conjunto de rganos de control, normas, mtodos y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y

desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuacin comprende todas las

actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,

independientemente del rgimen que las regule.

CONFORMACIN CONTROL

DEL

SISTEMA

NACIONAL

DE

El Sistema est conformado por los siguientes rganos de control: a) La Contralora General, como ente tcnico rector; b) Todas las unidades orgnicas responsables de la funcin de control gubernamental de las entidades pblicas; c) Las sociedades de auditora externa independientes, cuando son designadas por la Contralora General y contratadas, durante un periodo determinado, para realizar servicios de auditora en las entidades: econmica,

financiera, de sistemas informticos, de medio ambiente y otros. 2.2.2 EL CONTROL Es la actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas, polticas, normas y procedimientos. De detectar desviaciones se debe de identificar posibles acciones correctivas. A nivel mundial, en el sector pblico el control externo incluye desde la accin de los rganos Superiores de Control hasta la de la sociedad civil, que exigen

transparencia, eficiencia y eficacia en el uso de los fondos pblicos, y el control interno incluye la accin de la

Administracin Activa como la principal responsable de la idoneidad de ese control interno y de su aplicacin, y la de las Auditoras Internas como un mecanismo ms de control, que desempea una funcin asesora y de servicio que agrega valor a la gestin institucional y debe proporcionar una garanta razonable de que la actuacin del jerarca y del

resto del personal se ejecuta de conformidad con sanas prcticas y el marco legal vigente. 2.2.3 CONTROL GUBERNAMENTAL Consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de accin, evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. 2.2.4 RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI) Es el rgano conformante del Sistema Nacional de Control, encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior y el control gubernamental externo, de acuerdo con la Ley No. 27785, Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica y la Resolucin de Contralora General No. 114-2003-CG, Reglamento de los rganos de Control Institucional. 2.2.5 EL CONTROL INTERNO El control interno es un proceso efectuado por los directores de una entidad, por su administracin y el resto del personal, diseado para brindar una seguridad razonable acerca del logro de los objetivos institucionales.

Comprende las acciones de cautela previa, simultnea y de verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestin de sus recursos, bienes y operaciones se efecte correcta y eficientemente. El control interno previo y simultneo compete

exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores pblicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de normas que rigen las actividades de la organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las polticas y mtodos de autorizacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin. El control interno posterior es ejercicio por los responsables superiores delservidor o funcionario ejecutor, en funcin del cumplimiento de las disposiciones establecidas, as como por el rgano de control institucional segn sus planes anuales, evaluando y verificando los aspectos

administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, as como la gestin y ejecucin llevadas a cabo, en relacin con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluacin de la gestin y el efectivo ejercicio de la rendicin de cuentas, propendiendo a que ste contribuya con el logro de la misin y objetivos de la entidad a su cargo oportunamente planificadas en PEI. El control interno es responsabilidad de cada entidad o dependencia.

2.2.5.1 FUNCIONAMIENTO El funcionamiento del control interno es continuo, dinmico y alcanza a la totalidad de la organizacin.Esto quiere decir que el control interno es un proceso que se da en forma continua en el tiempo y lo realizan la direccin, la gerencia y, el personal de la institucin educativa; para proporcionar seguridad razonable, respecto a s estn logrndose los objetivos. 2.2.5.2 OBJETIVOS o Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa de las operaciones, as como la calidad de los servicios. o Cuidar y resguardar los recursos y bienes contra prdida, deterioro, uso indebido, actos ilegales, y todo hecho irregular o situacin perjudicial. o Cumplir la normatividad aplicable. o Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin. o Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales. o Promover el cumplimiento de rendir cuenta por los fondos y bienes pblicos encomendados y/o por una misinu objetivo encargado.

2.2.5.3 IMPORTANCIA DE CONTROL INTERNO. Es una herramienta importantsima a la vez un elemento esencial de toda administracin, este sirve de punto de

partida para realizar un estudio y evaluacin inicial que luego detectada las circunstancias de errores precisara la parte del proceso que requiere una modificacin a fin de brindarle mayor seguridad a la InstitucinEducativa , a travs de un sistema de control.

Mientras mejor sea el control interno menor ser el riesgo de fraudes, malos manejos, errores o malversaciones. el control es tambin importante ya que, ayuda a la institucin educativa a lograr el principal objetivo y maximizar el nivel de calidad de servicio educativo. - Permite salvaguardar el patrimonio de la institucin educativa - Permite la toma de decisiones en base a informacin financiera y administrativa confiables - Permite evaluar la eficiencia administrativa en cuanta utilizacin racional de los recursos as como la efectividad de las metas programas.

2.2.5.4 COMPONENTES 1. Ambiente de Control. 2. Evaluacin de Riesgos. 3. Actividades de Control Gerencial.

4. Informacin y Comunicacin. 5. Supervisin incluye: Prevencin, Monitoreo, Seguimiento de Resultados, Compromiso de Mejoramiento.

1. EL AMBIENTE DE CONTROL. Est referido a cmo los rganos de direccin y de la una organizacin en este caso de la influyen en su personal de un

administracin de

Institucin Educativa estimulan e para crear

conciencia sobre los beneficios

adecuado control. Es decir establecimiento de un entorno de organizacin favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la Institucin y crear o generar una cultura

de control interno. Es el fundamento componentes.

de

los

otros

- Filosofa de la Direccin.- Conducta y actitudes que debe caracterizar a la gestin de la Institucin Educativa. - Integridad y valores ticos.- Preferencias y juicios de valor que se traducen en normas de conducta y estilos de gestin. - Administracin Estratgica.- Formulacin sistemtica y correlacionada con los planes estratgicos para su administracin y control efectivo - Estructura organizacional.- El titular debe desarrollar aprobar y actualizar la estructura organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al cumplimiento de sus objetivos y su misin - Administracin de los Recursos Humanos.- Polticas y procedimientos necesarios para asegurar una apropiada planificacin y administracin de los recursos humanos de la entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la transparencia, eficacia y vocacin de servicio. - Competencia Profesional.- Reconocer como elemento esencial la competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades designadas - Asignacin de autoridad y responsabilidad.- Asignar claramente al personal sus deberes y responsabilidades as como establecer relaciones de informacin, niveles y reglas de autorizacin, as como los lmites de su autoridad. - rgano de Control Institucional.- Debe estar debidamente implementada a fin de que contribuya de manera significativa al buen ambiente de control.

2. EVALUACIN DE RIESGOS. Consiste en la forma como la entidad o institucin educativa identifica, analiza y administra los riesgos que afectan el

normal, eficiente y eficaz cumplimiento de sus objetivos. - Planeamiento de la administracin de riesgos. Es el proceso de desarrollar y documentar una estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en una entidad impidiendo el logro de los objetivos - Identificacin de los riesgos.- Tipificar todos los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos de la entidad debido a factores externos (econmico, ambiental, poltico, etc.) o factores internos (infraestructura, personal, procesos y tecnologa - Valoracin de los riesgos.- Permite a la entidad considerar cmo los riesgos potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos - Respuesta al riesgo.- La administracin identifica las opciones de respuesta al riesgo considerando la probabilidad y el impacto en relacin con la tolerancia al riesgo y su relacin costo beneficio

3. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL Son las polticas y procedimientos de control que

imparte la direccin,

gerencia y los niveles ejecutivos

competentes, en relacin con las funciones asignadas al personal, a fin de asegurar objetivos de la entidad. Comprende las polticas y procedimientos establecidos para asegurar que se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la administracin de los riesgos que pueden el cumplimientos de los

afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de stos. - Procedimientos organizacional de autorizacin y aprobacin.La

responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea debe ser claramente definida,

especficamente asignada y formalmente comunicada al funcionario respectivo. - Segregacin de Funciones.- Un solo equipo de trabajo no debe tener el control de todas las etapas claves en un proceso - Evaluacin costo beneficio.- Considerando criterios de factibilidad y la conveniencia en relacin con el logro de objetivos - Controles sobre el acceso a los recursos y archivos.- debe limitarse al personal autorizado que sea responsable por la utilizacin o custodia de los mismos. La utilizacin y custodia debe evidenciarse a travs del registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento que permita llevar un control efectivo sobre los recursos o archivos. - Verificaciones y conciliaciones.- Los procesos, actividades o tareas significativos deben ser verificados antes y despus de realizarse, as como tambin deben ser registrados y clasificados para su revisin posterior. - Evaluacin de desempeo.- Propsito: prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia que afecte los principios de eficiencia, eficacia, economa y legalidad. - Rendicin de cuentas.- La entidad, los titulares, funcionarios y servidores pblicos estn obligados a rendir cuentas por : o Uso de los recursos y bienes del Estado. o Cumplimiento misional de los objetivos institucionales.

o Logro de los resultados esperados. - Documentacin de procesos, actividades y tareas.- Estas deben estar debidamente documentados para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los estndares establecidos. - Revisin de procesos, actividades y tareas.los reglamentos y polticas vigentes. - Este tipo de revisin en una entidad debe ser claramente distinguido del seguimiento del control interno. - Controles para las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.Controles que garantizan el procesamiento de la informacin para el cumplimiento de la misin y objetivos de la entidad. Deben estar diseados Deben ser

peridicamente revisados para asegurar que cumplen con

para prevenir, detectar y corregir errores mientras la informacin fluye a travs de los sistemas.

4. INFORMACION Y COMUNICACIN Consiste en los mtodos y procedimientos establecidos por la administracin para procesar apropiadamente la

informacin y dar cuenta de las operaciones de la entidad para fines de toma de decisiones. Son mtodos, procesos, medios y acciones que con enfoque sistmico y regular, aseguran el flujo de

informacin con calidad en todas las direcciones - Funciones y caractersticas de la informacin: o Debe ser confiable, oportuna y til. o La informacin debe permitir a los funcionarios y servidores pblicos cumplir con sus obligaciones y responsabilidades

- Calidad y suficiencia de la informacin.- El titular o funcionario designado debe asegurar la confiabilidad, calidad, pertinencia y oportunidad de la informacin que se genere y comunique. - Sistemas de Informacin.- Constituyen un instrumento para el establecimiento de las estrategias organizacionales y por ende, para el logro de los objetivos y las metas, facilitando la transparencia en la rendicin de cuentas - Flexibilidad al cambio.- Los sistemas de informacin deben ser revisados peridicamente, y de ser necesario, rediseados cuando se detecten deficiencias en sus procesos y productos - Archivo Institucional.- El titular o funcionario designado debe establecer y aplicar polticas y procedimientos de archivo adecuados para la preservacin y conservacin de los documentos de acuerdo con su utilidad o por requerimiento tcnico o jurdico, tales como los informes contables. - Comunicacin Interna externa.- Deben asegurar que la informacin llegue al destinatario en la cantidad, calidad y oportunidad requerida.

5. SUPERVISIN: La administracin es responsable de implementar y mantener el control interno para lo cual evala la calidad del mismo en el tiempo, a fin de promover su reforzamiento necesario. El sistema de control interno debe ser sujeto de supervisin para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentacin. La supervisin, identificada tambin como seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol

incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y evaluacin.

Normas bsicas para las actividades de prevencin y monitoreo. o Monitoreo oportuno de Control Interno.- La implementacin de las medidas de control interno sobre los procesos y operaciones de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con el fin de determinar su vigencia, consistencia y calidad, as como para efectuar las modificaciones que sean pertinentes para mantener su eficacia. - Normas bsicas para el seguimiento de resultados.o Reporte de deficiencias.- Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de monitoreo deben ser registradas y puestas a disposicin de los responsables con el fin de que tomen las acciones necesarias para su correccin. o Implantacin y seguimiento de medidas correctivas.-

Cuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias que constituyan oportunidades de mejora, la entidad deber adoptar las medidas que resulten ms adecuadas para lograr los objetivos institucionales, efectundose el

seguimiento correspondiente a su implantacin y resultados. o Autoevaluacion.- Promover y establecer la ejecucin

peridica de auto evaluaciones sobre la gestin y el control interno de la entidad. o Evaluaciones Independientes. Efectuada por los rganos de control competentes para garantizar la valoracin y verificacin peridica e imparcial del comportamiento del sistema de control interno y del desarrollo de la gestin institucional, identificando las deficiencias y

recomendaciones oportunas para su mejoramiento

2.3 LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO Ninguna estructura de control interno, por muy ptima que sea, puede garantizar por si misma, una gestin efectiva y eficiente, as como registros e informacin financiera ntegra, exacta y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando aquellas tareas competen a cargos de confianza. Los controles internos que dependen de la segregacin de funciones, podran resultar no efectivos si existiera colusin entre los empleados. Los controles de autorizacin podran ser objeto de abuso por la misma persona que adopta la decisin de implementarlos o mantenerlos Como en ciertos casos, la propia direccin podra no observar los controles internos que ella misma ha establecido, mantener una estructura de control interno que elimine cualquier riesgo de prdida, error, irregularidad o fraude, resultara un objetivo imposible y, es probable que, ms costoso que los beneficios que se esperan obtener. Cualquier estructura de control interno depende del factor humano y, consecuentemente, puede verse afectada por un error de concepcin, criterio ointerpretacin, negligencia o distraccin.46. Aunque pueda controlarse la competencia e integridad del personal que concibe y opera el control interno mediante una adecuado proceso de seleccin y entrenamiento; stas cualidades pueden ceder a presiones externas o internas dentro de la entidad. Es ms,si el personal que realiza el control interno no entiende cual es su funcin en el proceso o decide ignorarlo, el control interno resultar ineficaz. Los cambios en la entidad y en la direccin pueden tener impacto sobre la efectividad del control interno y sobre el personal que opera los controles. Por esta razn, la direccin debe evaluar peridicamente los controles internos, informar al personal de los

cambios que se implementen y, dar un buen ejemplo a todos respetndolos.

2.4 NORMAS Y ACCIONES DE CONTROL INTERNO PARA EL REA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL La administracin del personal comprende una actividad de apoyo de la gestin que le permite optimizar su participacin en los fines institucionales; logrndose de este modo efectividad, eficiencia y productividad en el comportamiento funcional, mediante la aplicacin de una adecuada norma vigente en torno a control administrativa de personal en una institucin educativa. Estas normas describen los controles internos que son requeridos para incrementar los niveles de eficiencia en la administracin del personal que presta servicios en las entidades del sector pblico El control como herramienta esencial del Sistema, por la cual el personal jerrquico y tcnico de sus rganos conformantes, mediante la aplicacin de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efecta la verificacin y evaluacin, objetiva y sistemtica, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestin y ejecucin de los recursos, bienes y operaciones institucionales Cuando en el informe de Control se identifiquen responsabilidades, sean stas de naturaleza administrativa funcional, civil o penal, las autoridades, adoptarn inmediatamente las acciones para el deslinde de la responsabilidad administrativa funcional y aplicacin de la respectiva sancin. Las sanciones se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de ste en su caso, por el organismo o sector jerrquico superior o el llamado por ley.

PATRONES DE EVALUACIN Y CONTROL DE PERSONAL Se han hecho patrones aquellas experiencias sustentadas con exmenes y cuestionarios estandarizados. Estas evaluaciones se han realizado al personal de diferentes jerarquas y sus resultados han permitido pronosticar su comportamiento ante diferentes situaciones. Las pruebas pueden variar de acuerdo a su naturaleza y entre ellas se pueden mencionar exmenes de inteligencia, de aptitudes mltiples, de destreza, de aptitud para oficinas, de aptitud mecnica, personalidad, creatividad y juicio, habilidad para supervisin y direccin, inters y conocimiento de trabajo. En cuanto a la empresa en general existen pruebas como clima organizacional evaluacin de desempeo entre otras. El uso de pruebas y la combinacin de sus resultados han permitido desarrollar programas de rendimiento, de relaciones jerrquicas, de solucin de problemas, de procedimiento y de auditoras. Estos programas proveen retroalimentacin y su efecto es cuantificable y confiable. El sistema de administracin de personal necesita de estndares que permitan una evaluacin continua y un control ordenado de su funcionamiento. Estndar es un criterio o modelo que se establece con anticipacin para dar paso a la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y enmiendas deben realizarse en el sistema para que funcione de mejor manera.

III. EL CONTROL INTERNO DENTRO DE UNA INSTITUCION EDUCATIVA

El rgano de direccin tiene a su cargo el control interno en el proceso de control de asistencia y permanencia del personal del CETPRO Piloto Femenino de Lima, con la ayuda de la Jefatura administrativa, que tiene su carga lectiva total (30 horas) y horas adicionales para la realizacin de su labor de apoyo. El administrador de una institucin educativa debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la eleven a la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos: 1) 2) 3) 4) establecer normas de desempeo medir el desempeo actual comparar este desempeo con las normas establecidas Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas

Modalidades de roles interpersonales de un administrador: Figura directiva Simbolizan y con y Lder Enlace Deben aprender a

personifican el xito y Trabajan

sus trabajar dentro o fuera a de la institucin a

los fracasos de la subordinados

organizacin: se los travs de ellos son travs de relaciones de responsabiliza de los responsables de las obligaciones reciprocas xitos y los fracasos acciones de sus que le permitan mejorar el desarrollo

de la gestin sin tener subordinados. ningn control

institucional(poltica)

3.1 PRESENTACIN En el CETPRO Piloto Femenino de Lima, vemos con mucho agrado acentuar el proceso de mejoramiento de la calidad educativa priorizando las acciones en la innovacin y

modernizacin curricular, en la metodologa de la enseanza aprendizaje, teniendo en cuenta la pluralidad socio cultural y lingstica del pas listos para competir con las exigencias cientficos y tecnolgicas de este milenio del sector productivo. Para hacer frente a esos retos nos hemos visto precisados a evaluar y actualizar el fundamento estratgico funcional de la institucin educativa a travs del instrumento principal que nos orienta y nos sirve de gua, el Proyecto Educativo Institucional a fin de que este importante instrumento pedaggico global, vaya marcando transformaciones en bien de la formacin integral de nuestros estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional, responde a la problemtica de nuestro G.E., as mismo est sujeto a los cambios e innovaciones que se vienen produciendo en el Sistema Educativo Nacional. 3.2 IDENTIDAD DEL CETPRO Piloto Femenino de Lima. RESEA HISTRICA El CETPRO "Piloto Femenino de Lima" tiene como partida de nacimiento los Centros Artesanales fundados el 14 de Julio de 1945, siendo Presidente de la Repblica el Sr. Manuel Prado Ugarteche. Estos Centros Artesanales dependan en esa poca del desaparecido Ministro de Fomento y Obras Pblicas - Departamento Nacional de la Pequea Industria. Es as como el Centro Artesanal de Lima, hoy Centro Educativo Tcnico Productivo "Piloto Femenino de Lima" inicia sus actividades

acadmicas con el curso denominado "Difusin de Industrias y Tejidos en el Hogar", fue su primera Directora la Sra. Margarita Gonzales Reverditto y posteriormente la Sra. Georgina Quevedo Aguilar. En el transcurso el Departamento Nacional de la Pequea Industria es transferido a la Direccin de Educacin Tcnica del Ministerio de Educacin, por R S. N 01 del 16 de Enero de 1959. El 25 de Marzo de 1965, mediante la R S N 0462 este Centro Artesanal cambia de denominacin y amplia sus servicios Educativos con el nombre de CENTRO ARTESANAL "PILOTO FEMENINO DE LIMA" de clase "A". En la implementacin de la Reforma Educativa mediante la Ley N 19326 los Centros Artesanales son adecuados a la modalidad de Calificacin Profesional Extraordinaria, y por la Ley General de Educacin N 28044 en Centros de Educacin Ocupacional, y la del Desarrollo Docente 29944. Desde el ao 1977 a enero del 2007 fue Directora Doa Rosa Julia Espinoza Rodrguez; luego del 2007 a enero 2012 tuvo la Encargatura de la Direccin del plantel la Sra. Lic. Esther Mara Herrera Torres con R.D UGEL03 0980 -2011 y actualmente se encuentra en la Encargatura de la direccin Sra Lic. Adelina Palomino Casas Segn R.D. N 520-2011-ED, y con Resolucin Ministerial N 348-2010 ED en el numeral 5 faculta a los centros de educacin Tcnico

Productivo para desarrollar actividades de Capacitacin , actualizacin y reconversin laboral ( art. 45 Ley General de educacin N 28044)

para tal efecto la Institucin debe cumplir con los requerimientos de (Infraestructura, equipamiento y personal docente

especializado).Distribuida en mdulos ocupacionales y de actividades de capacitacin como actualizacin y reconversin que se encuentra ubicado en el catlogo de Ttulos y Certificados..

3.2.1. MISIN, VISIN Y VALORES. MISIN Somos el Centro de Educacin Tcnico Productiva, EL PORTAL DE LA PRODUCTIVIDAD que brinda a los estudiantes una formacin tcnica de calidad en diversas opciones ocupacionales con competencia laboral y empresarial y con perspectiva de desarrollo sostenible, competitivo y humano para que sean lderes, gestores de su propio desarrollo y el de su comunidad; desarrollamos capacidades emprendedoras, basado en una cultura con valores, para la insercin y reconversin al mercado laboral de manera independiente y dependiente dentro de un ambiente saludable VISIN En el ao 2013 seremos una institucin lder del mbito regional que brinde una formacin tcnica profesional eficaz, eficiente y efectivo que garantice el desarrollo de competencias laborales y capacidades emprendedoras y empresariales para el trabajo independiente y dependiente, bajo una cultura de valores donde se respete a la persona como un ser integral y prestando es pecial atencin a la diversidad e inclusin social; un lugar donde se ensea y aprende produciendo bienes y prestando servicios de calidad segn la necesidades del mercado laboral. Contar con una capacidad instalada adecuada y la comunidad educativa identificada y comprometida con la calidad educativa, una institucin abierta a la comunidad mediante convenios con el sector productivo y participando de su vida social e integrada al mundo laboral de sus futuros egresados. LEMA INSTITUCIONAL

Calidad Tecnologa y Productividad

3.2.3. VALORES DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. VALORES ACTITUDES

Respeto a la dignidad de la Practica las normas de convivencia persona y respeto en el taller. Practica las normas de seguridad en la ejecucin del trabajo en el taller.

Responsabilidad

Laboriosidad Actitud positiva al trabajo Autoestima Iniciativa y necesidad de realizacin Tolerancia y solidaridad en sus actividades profesionales y sociales.

Honestidad

EJES TRANSVERSALES Educacin y medio ambiente Ciudadana Equidad Medio ambiente Interculturalidad

3.2.4 ALCANCES DEL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL DEL CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA.

ORGANO DE DIRECCIN - Director (01) - Coordinadora (01) RGANO DE APOYO Secretarias (02) Oficinistas (02) Personal de servicio y mantenimiento (05)

FAMILIA PROFESIONAL NOMBRADOS

DOCENTES CONTRATADOS 02 TOTAL 05

ARTESANIA

03

MANUALIDADES 2 COMPUTACION E INFORMATICA 3 ESTETICA PERSONAL 4 HOSTELERIA TURISMO 5 TEXTIL Y 05 02 07 Y 01 02 03 03 02 05 03 01 04

CONFECCIONES TOTAL 15 09 24

3.3OBJETIVO GENERAL Brindar al estudiante una educacin de calidad orientada a la adquisicin de conocimientos cientficos, tecnolgicos y al desarrollo de sus competencias laborales, empresariales y emprendedoras en un clima institucional favorable. Contamos con profesionales de calidad, infraestructura adecuada que le permite el logro de sus fines propuestos OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Desarrollar competencias laborales y capacidades necesarias para la ejecucin de trabajos operativos y as incorporarse al mercado laboral. Promover una cultura emprendedora e innovadora que facilite la insercin laboral de los egresados y los habilite para generar su propio empleo. Desarrollar actividades productivas que permitan ejercer con eficiencia una funcin productiva o servicio en la actividad econmica del pas. Formar a estudiantes con capacidades para la empleabilidad y calidad para enfrentar responsabilidades y expectativas del ambiente de trabajo con sus pares. Desarrollar en los estudiantes competencias laborales para el desempeo de una especialidad en la produccin de bienes o prestacin de servicios fortaleciendo las capacidades de emprendimiento que permitan ejercer su propio empleo. Fortalecer en los estudiantes las capacidades tcnicas, comunicacionales y sociales que contribuyan a sus formacin tcnica por especialidades. Preparar a los tcnicos, para que ingresen a actividades o sectores con aplicacin de nuevas tecnologas y que estn

capacitados para ejecutar varios tipos de trabajo y para adaptarse rpidamente a los cambios de puesto. Formar a los estudiantes para las actividades productivas en una especialidad, proporcionndoles una formacin polivalente que les facilitan adaptarse a las modificaciones laborales que puedan producirse a lo largo de su vida. Interpreta informacin para ejecutar los procesos y

procedimientos en la elaboracin del trabajo y la produccin para el desarrollo sostenible y la preservacin del medio ambiente. Promover el desarrollo en los estudiantes actitudes y valores que contribuyan a su formacin personal y social en el centro de trabajo y la relacin con sus pares.

VI.

RESPONSABLES DE EJERCER CONTROL INTERNO

EN EL CETPRO FEMENINO DE LIMA.

El Control Interno, es efectuado por diversos niveles, cada unocon respectivas responsabilidades importantes. Todos los directivos, auditores internos y otros funcionarios contribuyen a su efectividad, eficacia y economa. El director, es el responsable de fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del Control Interno para la evaluacin de la gestin y el efectivo ejercicio de la rendicin de cuentas, propendiendo a que ste contribuya con el logro de la misin y objetivos de la entidad a su cargo. 4.1 CONTROL INTERNO PREVIO Exclusivamente realizada por los directores, personal docente, administrativo y de servicio de la institucin como responsabilidad propia de sus respectivas funciones. Esta forma de control seda lgicamente antes de iniciar las actividades educativas, es decir durante la etapa de implementacin, planificacin y organizacin administrativa de los procesos educativos con miras a garantizar su eficiencia y calidad de su servicio. 4.2 CONTROL INTERNO SIMULTNEO Exclusivamente realizada por los directores, personal docente, administrativo y de servicio de la institucin educativa como responsabilidad propia de sus respectivas funciones. Esta forma de control se da esencialmente durante el proceso de las actividades administrativas y pedaggicas. Es decir durante la etapa de ejecucin y la evaluacin de las actividades pedaggicas, aqu es donde se evidencia la prestancia de la calidad y acciones de

control del servicio brindado por la institucin a la comunidad educativa. 4.3 CONTROL INTERNO POSTERIOR Etapa de control que se da con posterioridad a los procesos pedaggicos o actividades recae educativas, en en el los que, la

responsabilidad

fundamentalmente

directores

administrativos y acadmicos de la institucin educativa o tambin en el funcionario ejecutor y el rgano de Control Institucional de la UGEL. 4.4 CONTROL EXTERNO: Funcin bsica de los procesos de Supervisin, Vigilancia y Verificacin a cargo de la Contralora General de la Repblica u

otro rgano del Sistema de control por encargo o designacin de sta. Supervisin = Monitoreo Vigilancia = Cautela DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA

Verificacin = Comprobacin

EVALUANDO: -Grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado. - Cumplimiento de normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de accin. PARA: Mejorar los sistemas de administracin, gerencia y control, atravs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas.

V.

LINEAMIENTOS

PARA

LA

PROGRAMACIN

PROCESO DE CONTROL INTERNO.

5.1 PROCESOS PEDAGGICOS Diversificacin Curricular: Por ser nuestra institucin una identidad educativa heterognea, la curricula es diversificada de acuerdo a las Caractersticas de cada especialidad y a la demanda laboral del sector productivo de la regin y de los objetivos planteados en el Proyecto Educativo Nacional as como en nuestro Proyecto Educativo Institucional. Demanda Educativa: Nuestra Institucin oferta opciones laborales que han sido construidas para atender

necesidades de anteriores realidades que en la actualidad no responde a la demanda del mercado laboral, sin embargo debido al alto nivel acadmico de nuestros egresados; se cont hace poco tiempo con una gran demanda educativa. Esto hace indispensable ofertar opciones innovadoras que contribuyan a mejorar la demanda del sector productivo en funcin a las necesidades actuales. El proceso de matrcula debe ser modular, por opciones ocupacionales y a travs de sus docentes. Abonando un pago por derecho de Mantenimiento e implementacin de equipos para la sostenibilidad de laboratorios, aula talleres e infraestructura. Elevar el nivel acadmico en las opciones ocupacionales ofertando mdulos que garanticen la preparacin ptima para la insercin, reinsercin al mercado laboral con creatividad empresarial para la regin y el pas en ambientes saludables. Desarrollar programas de capacitacincon docentes especializados brindando las facilidades pertinentes.

 Asegurar

las

prcticas

Pre-

Profesionales

de

los

estudiantes en las empresas o con la ejecucin de proyectos productivos. La evaluacin debe ser permanente sistemtica e integral con meta evaluacin. Promover unidad estudiantil, con eleccin de sus

representantes y con voz y voto en el CONEI. Establecer responsabilidades y rol de convivencias en estricto cumplimiento de las normas vigentes. Desarrollar Actividades recreativas que unifiquen y mejoren el clima institucional Trato amable y cordial entre sus miembros y sonrer siempre. Facilitar los presupuestos para la publicidad radial y televisiva de la Institucin y de sus especialidades. Asimismo una pgina web Las Programaciones Curriculares de los Mdulos deben elaborarse antes del inicio de las labores acadmicas de los siguientes Mdulos o antes de salir de vacaciones. Las Actas de Evaluacin se elaboran al finalizar cada mdulo, con una tolerancia mxima de una semana. Las Actas entregadas deben ser remitidas a la UGEL. Implementar la formacin modular a travs del uso de las tecnologas de informacin y comunicacin. NUESTROS ESTUDIANTES DEBEN: Elabora sus propios conocimientos mediante una actividad intelectual y prcticas pre profesionales

afectivas intensas. Desarrollar como aprende y cules son los procesos de aprendizaje que le servirn para seguir aprendiendo.

 Desarrollar sus habilidades para la comunicacin, as como para la cooperacin y el trabajo en equipo. Tendr la opcin de elegir, probar y asumir decisiones de manera ms autnoma. Identificar problemas, analizar procesos, descubrir soluciones y crear productos y servicios que satisfagan demandas. Asumir compromisos de manera responsable y ejercer su labor con esmero e identificacin vocacional. Tendr la capacidad de la empata y la voluntad para la consecucin de objetivos comunes para el trabajo en equipo. LOS DOCENTES DEBEN: Poseer un pensamiento analtico y creativo,

emprendedor y proactivo. Estar siempre a la vanguardia con la capacidad de adelantarse a los hechos para la toma de decisiones. Demostrar equilibrio emocional y una buena salud fsica. Ser responsable y respetuoso con los seres de su entorno. Ser un autentico formador. Manejar con eficiencia la tecnologa. Tener capacidad para aplicar innovaciones pedaggicas y tecnolgicas. Tener disposicin para el trabajo en equipo. Identificarse plenamente con el CETPRO. EL PERSONAL DIRECTIVO DEBE: Tener mentalidad gerencial.

 Conocedor del manejo eficiente de la educacin tecnolgica. Ser lder y proactivo. Ser democrtico, innovador, solidario, consecuente y comprensivo. Practicar la Empata. Poseer pensamiento analtico y crtico. Identificarse plenamente con el CETPRO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEBE: Ser eficiente y eficaz en el desarrollo de sus funciones. Practicar buenos principios y valores personales para con los docentes, estudiantes y la institucin. Ser dinmico.

5.2 PROCESOS DE GESTIN. 5.2.1 MARCO TERICO Nuestra Propuesta de Gestin se enmarca en la

Administracin Estratgica, principalmente en la Teora de Gestin y Gerencia de LutherGulik, quin, identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia: - Planificacin: "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos" - Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados" - Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

- Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa" - Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados - Representatividad y Trascendencia: "El Director es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc.". La trascendencia implica reconocimiento social, impacto de gestin, calidad y aportes al entorno social

5.2.2 EL ROL DIRECTIVO Es necesario que el director inspire en aquellos con los que trabaja, credibilidad, respeto y confiabilidad. La funcin del director es la de crear un conjunto mecanismos de

de gestin funcional y armnico entre los

agentes y la comunidad. Como director no puede sacrificar ningn actor en detrimento de otros, ya que evidenciara una falta una desarmona en la ejecucin. Lo que implica estar en una actitud emptica con relacin a los actores institucionales, actitud que le permitir un acercamiento o alejamiento de los mismos, segn el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta o quehaceres. En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades, tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debera por un lado organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia o

como tambin los prioritarios y delegar en otros actores la realizacin de determinadas tareas. La gestin educativa consiste en: Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones. Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y las prioridades en la administracin de recursos. Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que est inserta, como los logros y problemas de la misma organizacin. Comprometer a todos los actores institucionales. Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. El rol directivo implica la gestin de los procesos formales de la institucin, aquellos formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.

El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformacin educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como tambin de tomar una perspectiva critica para poder modificar en funcin del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Pueden estar en el orden de lo manifiesto o lo implcitos. Por ejemplo con las recompensas, gratificaciones sanciones,

devoluciones, sealamientos de los docentes, implicando una modificacin en su conducta, llevndolas a la

satisfaccin, la frustracin o el desaliento posterior. Un error muy comn en los directivos es de no mantener relaciones con sus subordinados, con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo nocin de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de hacer lecturas errneas para la toma de decisiones. Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de cambios

permanente, que exige una reestructuracin permanente de la institucin, para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolucin cultural genera grandes

ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea institucional. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que permita restablecer los

equilibrios correspondientes, quizs una solucin es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables de cambio que implican cada reestructuracin. Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los del trabajo, sino como un lugar de organizacin funcional.

5.2.3 PRINCIPIOS DE GESTIN Practicar el Liderazgo y autoridad Equidad Democrtico Reflexin crtica Cumplir y hacer cumplir las normas vigentes del sector Educacin. Buscar la calidad educativa Supervisin y monitoreo Trato amable y horizontal Relaciones con la comunidad Gestin en los proyectos que benefician a la Institucin. Considerar al estudiante como el centro o ncleo de la actividad educativa. Innovacin contina. Transparencia Integracin. Compromiso social

5.2.4 ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIN PLANIFICACIN ESTRATGICA Instrumentos de Gestin: P.E.I.: Proyecto Educativo Institucional. Instrumento de gestin de mediano plazo. En su aprobacin y evaluacin opina el Consejo Educativo Institucional. PCC: Proyecto Curricular de Centro. Instrumento que se formula en el marco del Diseo Curricular Bsico. PAT: Proyecto Anual de Trabajo. Instrumento de gestin derivado del PEI y del Informe de Gestin del ao anterior.

RI :

Instrumento de gestin que regula la organizacin y funcionamiento integral de la Institucin actores. Educativa y de sus

IGA:

Instrumento

que

registra

logros,

avances

dificultades de la ejecucin del PAT y la aplicacin del RI y los dems instrumentos. ORGANIZACIN Equilibrio Organizacional Trabajo por comisiones Adecuada asignacin interna de personal y uso racional. Adecuada distribucin de la Infraestructura. Adecuada organizacin interna de cada ambiente fsico. Documentos administrativos complementarios a los instrumentos de Gestin. (TUPA, flujo grama, Manual de Procedimientos). DIRECCIN Personal motivado. Buen clima organizacional. Ejecucin eficiente y eficaz del PAT. Cumplimiento hacia la visin. Desempeo comprometido, eficiente, eficaz y de la misin institucional y conduzca

transparente de todos los integrantes de la institucin. Posicionamiento Institucional.

CONTROL Conocimiento oportuno de la situacin real e integral de la Institucin. Informe de evaluaciones.

 Posibilidad real de la Toma de Decisiones, correctivos innovaciones, Institucin. incentivos y mejora integral de la

POLTICAS ESPECFICAS DEL C.E.T.P.R.O. a) Formacin de Calidad b) Generar la produccin de bienes y servicios. c) Promover las opciones ocupacionales a la poblacin capacitaciones, brindando servicio de calidad. d) Estructurar currculo con sistema de enseanza

aprendizaje moderno, acorde a la ciencia y tecnologa, enmarcadas a las necesidades laborales y

empresariales de la regin y del pas. e) Crear nuevas opciones ocupacionales de acuerdo a las necesidades del mercado laboral f) Mantenimiento constante de los talleres, laboratorios e infraestructura. g) Capacitacin docente. h) Fortalecer el clima institucional. i) Sistematizar el servicio. j) Realizar convenios Institucionales permanente al personal directivo y

CONCLUSIONES

En conclusin podemos ahora estar ahora ms convencido que el control interno dentro de cualquier tipo de una institucin educativa es clave para lograr los objetivos que se han definido. Por ello me permito mencionar de nuevo como J. W. Cook define a control interno como un sistema nervioso y efectivamente es parte fundamental de cualquier organismo o cuerpo que se mueve para llegar a lograr metas especficas, es preciso indicar que en una institucin educativa el control administrativo es de igual forma importante como la educacin y sin embargo no se llega a dar el mismo inters. Es por ello vital implementar y hacer respetar un sistema de control interno, desde las ms altas esferas de la organizacin hasta el ltimo de los empleados de la institucin educativa, de la misma contar con gente profesional y entregado a sus funciones. Pudimos de esta forma confiar en el trabajo realizado, donde la informacin detallada y veraz del libro de caja, transacciones de la institucin educativa, la emisin de informes y reportes, as como estados financieros cada vez ms reales, permita resolver las diferentes situaciones que se presenten, para proyectar a futuro el crecimiento y xito de la institucin educativa. Los beneficios presentes y futuros que surjan o sean implantados con un sistema de control interno, dentro de la organizacin, dar siempre resultados positivos, tanto para los directivos, personal de administracin como para todos los que integran una institucin educativa, siempre y cuando estos controles sean operados, acatados y respetados por todos aquellos en quien recaen la responsabilidad de llevarlos a cabo.

RECOMENDACIONES
Ante los planteamientos expuestos en el presente trabajo se hace necesario considerar las siguientes recomendaciones pensando que del debido anlisis de ellas se pueda mejorar en el proceso de control de asistencia y permanencia del personal del CETPRO PILOTO FEMENINO DE LIMA. 1) Resulta necesario replicar utilizando otros diseos de investigacin con el fin de profundizar el estudio entre las variables motivo de estudio. 2) Aplicar un modelo estndar que permita mejorar el proceso de control de asistencia y permanencia, as como el control de las horas efectivas de clase del personal del CETPRO Piloto Femenino de Lima. 3) Desarrollar mecanismos que faciliten el manejo del control interno en la I.E. que permita mejorar el rendimiento administrativo en el control de personal. 4) Establecer de manera clara y precisa las funciones del Director, as como los derechos y obligaciones del personal que labora en la institucin educativa, en el reglamento interno y en una reunin general. 5) El funcionamiento eficaz de los sistemas de control interno radica en el elemento humano por ello es necesario capacitar al personal de la institucin educativa con respecto a la tica en el desarrollo de sus actividades y funciones lo que le permitir tomar decisiones adecuadas e informadas acerca de cometer errores contra la entidad. 6) El director de la institucin debe implementar controles internos que permitan la disuasin de actos no adecuados lo que desalentara al personal a cometer errores debido a la alta probabilidad de deteccin. 7) Se debe implementar un sistema de evaluacin de riesgos que permita identificar debilidades que podran resultar en una presentacin inadecuada de informacin en los estados financieros o prdida material para la institucin, as como establecer los controles y procedimientos necesarios para mitigarlos.

8) Establecer un sistema de informacin que le permita a la institucin divulgar informacin sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus objetivos y a la comunidad educativa a acceder sin restricciones a tal informacin, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeo y la forma de conduccin de la gestin institucional.

REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Las instituciones educativas, Cara y ceca. G. Frigerio, M. Poggi, y otras. Ed. Troquel. Bs.As. Argentina. 1992 Tcnicas de reuniones de trabajo. Ezequiel Ander-Egg. Ed. Humnaitas. Bs. As. Argentina. 1989. Material terico producido por el Dr. Gustavo Gerardo Mangisch

WEB GRAFA file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Escritorio/Colegio %20de%20Contadores%20Publicos%20de%20Lima%20%20Peru%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20% 20%20%20%20.htm http://www.monografias.com/trabajos37/control-interno/controlinterno2.shtml http://apps.contraloria.gob.pe/packanticorrupcion/control_interno.html http://www.google.com.pe/search?q=PROPUESTAS+DE+CONTROL+INT ERNO+DE+UNA+INSTITUCION+EDUCATIVA&oe=utf8&rls=org.mozilla%3Aes-ES%3Aofficial&client=firefoxa&oq=PROPUESTAS+DE+CONTROL+INTERNO+DE+UNA+INSTITUCI ON+EDUCATIVA&gs_l=heirloomserp.3...2016581.2035186.0.2035811.58.23.0.35.35.0.270.3337.6j16j1.23. 0...0.0...1ac.1.PK1nALPfVk0

ANEXOS: CONTROL DE PERSONAL

LINEAMIENTOS PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA LABOR EFECTIVA DE TRABAJO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS

Artculo 1.- Objeto de la Norma Regular el control de asistencia, permanencia y labor efectiva de trabajo pedaggico de los docentes de las Instituciones Educativas Pblicas de Educacin Bsica y Educacin Tcnico Productiva, vinculada a la prestacin del servicio educativo, en cumplimiento a una de las prioridades establecidas por el Gobierno Nacional en la novena disposicin final de la Ley N 28653, Ley de Equilibrio Financiero del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2006. Artculo 2.- mbito de Aplicacin La presente norma es de aplicacin en las siguientes instancias de gestin educativa: a. Instituciones Educativas Pblicas. b. Unidades de Gestin Educativa Local. c. Direcciones Regionales de Educacin. d. Ministerio de Educacin. Artculo 3.- Del Registro y Control de Asistencia de Docentes El registro y control de la asistencia y permanencia del personal docente en las instituciones educativas pblicas de Educacin Bsica y Educacin Tcnico Productiva se realiza considerando lo siguiente:

a. El control de asistencia y permanencia del personal docente es responsabilidad del Director, sin excluir la que corresponda al docente. b. Es responsabilidad del personal directivo jerrquico y docente, concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos, debiendo obligatoriamente, registrar su asistencia al ingreso y salida al centro de labores, mediante el sistema de control utilizado (tarjetas o libro legalizado). c. La asistencia y permanencia de los docentes esta en funcin a las horas efectivas de trabajo, que comprende la labor con los alumnos en el aula y fuera de ella en actividades de carcter pedaggico, en cumplimiento de lo previsto en la programacin curricular d. El Director de la Institucin Educativa, bajo responsabilidad, informa cada fin de mes a la Unidad de Gestin Educativa Local correspondiente, las inasistencias y tardanzas del personal docente, para los descuentos y sanciones pertinentes conforme a ley. e. La jornada mnima de trabajo pedaggico semanal mensual del profesorado del rea de la Docencia, en los diferentes niveles y modalidad del Sistema Educativo es el siguiente:
o

Educacin Inicial, Primaria y Especial: 30 horas de trabajo pedaggico.

Educacin Secundaria y Ocupacional: 24 horas de trabajo pedaggico. De existir disponibilidad de horas de clases presupuestadas, podr extenderse hasta un mximo de 30 horas de trabajo pedaggico.

f. Los Consejos Educativos Institucionales conjuntamente con el Director de las instituciones educativas cautelan el control de asistencia de los profesores, el cumplimiento de la labor efectiva del docente y la veracidad de la informacin.

g. El Director de la Institucin Educativa Unidocente, que requiera de licencia o permiso, presentar la respectiva solicitud ante la Unidad de Gestin Educativa Local, con copia informativa al Presidente del Comit de aula y/o la autoridad comunal respectiva. h. El presidente del Comit de Aula y/o autoridad de la comunidad estn facultados para ejercer el control de asistencia y permanencia de los directores de instituciones educativas unidocentes e informar a la Unidad de Gestin Educativa Local en caso de inasistencias o tardanzas en que incurra, para los descuentos correspondientes conforme a Ley. i. En todos los casos de licencia o permiso, la sola presentacin de la solicitud no da derecho al goce de la licencia o permiso, salvo caso fortuito o de fuerza mayor. Si el servidor se ausentara en esta condicin sus ausencias se consideran como inasistencias o permisos injustificados sujetos a descuento y sancin de acuerdo a Ley. j. Las Direcciones Regionales de Educacin, Unidades de Gestin Educativa Local y los Directores de las Instituciones Educativas, en el mbito de su competencia, tienen la responsabilidad

administrativa del control, seguimiento e informacin oportuna de la labor educativa efectiva de los docentes, a fin de dar cumplimiento a lo establecido en el artculo 5 del Decreto Supremo N 065-2003EF. Artculo 4. Mnimo de horas efectivas de trabajo pedaggico (de acuerdo al Plan de Estudios). El personal docente, dentro de la jornada diaria de trabajo establecida en concordancia con las disposiciones legales vigentes, cumple con el trabajo pedaggico siguiente: a. En Educacin Inicial, cumple la jornada mnima de trabajo pedaggico de 5 horas diarias, 25 horas semanales y 900 horas durante el ao lectivo. En los programas no escolarizados para

nios de 3 a 5 aos, el horario es flexible de acuerdo al tipo de programa, y se cumple como parte de la jornada laboral establecida, un mnimo de 4 horas diarias de trabajo pedaggico. b. En Educacin Primaria, se cumple la jornada mnima de trabajo pedaggico de 6 horas diarias, 30 horas semanales y 1100 horas durante el ao lectivo. c. En Educacin Secundaria, se cumple la jornada mnima laboral de 35 horas semanales y 1200 horas de trabajo pedaggico efectivo durante el ao lectivo, debiendo el docente desarrollar 24 horas de trabajo pedaggico conforme a Ley. d. En Educacin Primaria y Secundaria de Adultos, que no se incorporan al Plan de conversin se cumple el mnimo de 950 horas de trabajo pedaggico efectivo durante el ao electivo. e. En Educacin Especial, la jornada laboral requerida para el funcionamiento de los Centros de Educacin Bsica Especial, los Programas de Intervencin Temprana - PRITE y el Servicio de Apoyo y Asesoramiento para la Atencin de Necesidades Educativas Especiales SAANEE, es de 30 y 40 horas, segn corresponda. f. En Educacin Tcnico Productiva, se cumple:
o o

Ciclo Bsico : mnimo 1000 horas de estudio (Mdulo). Ciclo Medio : mnimo 2000 horas de estudio (Mdulo)

Los docentes de Aula de Educacin Inicial, Educacin Primaria y Educacin Especial, permanecern con los alumnos durante toda la jornada laboral diaria, incluyendo las horas que dicten los docentes de los Programas Pilotos, si los hubiera.

Artculo 5.- Actividades independientes de la programacin curricular. Los ensayos para preparar los desfiles u otras actividades, en las que la Institucin Educativa decida participar voluntariamente, se efectan fuera del horario de clases, sin perjudicar las actividades curriculares y las tareas de los estudiantes, ni los tiempos necesarios de descanso y de compartir con la familia. En tal sentido la Direccin de la Institucin Educativa y de la Unidad de Gestin Educativa Local, adoptarn las medidas convenientes para evitar actividades y actuaciones

intrascendentes o no planificadas, y no acordes a las necesidades e intereses y edad de los estudiantes. Artculo 6.- Informacin y consolidacin de las horas efectivas de trabajo pedaggico El proceso de informacin y consolidacin de las horas de trabajo pedaggico se realiza de la siguiente manera: a. En las Instituciones Educativas : Los Directores son responsables de:
o

Establecer la calendarizacin del ao escolar, respetando el mnimo de horas efectivas de trabajo pedaggico por niveles.

Efectuar el control diario de las horas efectivas de trabajo de cada profesor, en los diversos niveles y modalidades, mediante los registros respectivos (tarjetas o libro legalizado).

Anotar diariamente en el Formato 01 en base al registro, las horas de trabajo pedaggico del docente con alumnos por cada nivel educativo, luego consolidar la informacin en el Formato 02, para remitirla mensualmente a la Unidad de Gestin Educativa Local, con copia al rea de Gestin Pedaggica (especialista de los diversos niveles), rea de Gestin Institucional (Planificacin y Estadstica) y al

responsable del Centro Base de la Unidad de Costeo al cual pertenece.

o

Remitir al rea de Gestin Administrativa, Infraestructura y Equipamiento de la Unidad de Gestin Educativa Local (Planillas), el informe mensual de las faltas, tardanzas, permisos de los docentes, para el descuento respectivo.

b. En las Unidades de Gestin Educativa Local:

o

El responsable de Trmite documentario recepciona de las Instituciones Educativas, la informacin relacionada a la asistencia de los docentes y remite al Equipo de Personal (Planillas), al rea de Gestin Institucional y al rea de Gestin Pedaggica para los fines que corresponda.

El Equipo de Personal (Planillas) o el que haga sus veces, efecta los descuentos de Ley por inasistencias y tardanzas injustificadas.

Las reas de Gestin Pedaggica y de Gestin Institucional segn sea el caso supervisan, consolidan y evalan el cumplimiento de las horas efectivas de trabajo pedaggico en las Instituciones Educativas y Programas de su jurisdiccin y remiten semestralmente a la Direccin Regional de Educacin, la informacin consolidada en el Formato 03, por niveles educativos.

c. Las Direcciones Regionales de Educacin son responsables de:

o

Supervisar y evaluar que las Unidades de Gestin Educativa Local UGELs y las Instituciones Educativas de su jurisdiccin, cumplan con la responsabilidad que les seala la presente norma.

Remitir trimestralmente, el consolidado de las Horas Efectivas a la Oficina de Coordinacin y Supervisin Regional del MED, utilizando el Formato 04.

d. En el Ministerio de Educacin
o

La Oficina de Coordinacin y Supervisin Regional OCSR es responsable de consolidar y evaluar la informacin estadstica sobre el cumplimiento del mnimo de horas efectivas de trabajo pedaggico, remitido por las Direcciones Regionales de Educacin.

La Secretara de Planificacin Estratgica, a travs de la Unidad de Estadstica Educativa, en coordinacin con la Oficina de Coordinacin y Supervisin Regional o la que haga sus veces, es responsable de consolidar la informacin y emitir los informes peridicos y finales a la Alta Direccin del Ministerio de Educacin.

Artculo 7.- Incumplimiento de la remisin de la Informacin El incumplimiento de la remisin de la informacin prevista en la presente norma, dentro de los plazos sealados constituye falta disciplinaria, sujeto a las sanciones que establece la Ley del profesorado. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Primera.- La informacin que emita el Director de la institucin educativa pblica, ser previamente coordinada y contar con la visacin del representante del Consejo Educativo Institucional en cumplimiento de su rol de vigilancia y transparencia. Segunda.- El incumplimiento de la jornada legal de trabajo origina los descuentos respectivos. Dichos descuentos no tienen naturaleza disciplinaria por lo que no eximen de la sancin correspondiente. Tercera.- El personal docente que solicite permiso sin compensacin horaria hasta tres das al ao por motivos personales conforme a Ley, lo har con la debida justificacin y autorizacin previa del Director antes del inicio del mismo. El Director de la Institucin Educativa, podr denegar la peticin por razones del servicio educativo