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UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

ESCUELA DE NEGOCIOS
REGLAS DE PRESENTACIN DE TRABAJOS:
Todos los trabajos y monografas que deban ser presentadas por indicacin de los Docentes
a cargo de las distintas materias deben ceirse estrictamente a las siguientes reglas de
presentacin
1- Sobre el contenio e l! c!r"t#l!
Nombre de la Materia.
Nombre y Apellido del Docente.
Ttulo del Trabajo.
Nombre y Apellido del Alumno.
n bre!e Abstract en el que describa el "ontenido del Trabajo.
#ec$a completa de presentacin.
$- Sobre l! e%tr#ct#r! el tr!b!&o
a% &ndice
del trabajo
de los ane'os
de las tablas e ilustraciones
b% &ntroduccin
c% Desarrollo del trabajo
d% "onclusiones
e% Ane'os
f% (ibliografa
'- Sobre el (or)!to el oc#)ento
Re!li*!ci+n el oc#)ento
)l te'to debe reali*arse en el +rocesador de Te'tos ,ord -. o superior. /as tablas deben
reali*arse en la +lanilla de "0lculo )'cell -. o superior.
/as im0genes1 fotos y gr0ficos que se incluyan deben ser insertados 2no !inculados% en el
te'to principal.
T!)!,o el -!-el
)l Trabajo deber0 reali*arse en papel tamao A3.
.or)!to Gener!l el Doc#)ento
&mprima en un solo lado de la p0gina.
se sangras de primera lnea para cada p0rrafo nue!o.
&nicie cada captulo con una p0gina nue!a.
No deje lneas aisladas al inicio de la p0gina. )scriba por lo menos dos lneas al inicio o al
final de cada p0rrafo en la parte superior o en la parte inferior de la p0gina.
"uide la ortografa1 siguiendo estrictamente las reglas gramaticales.
"entre y use may4sculas en los ttulos de las p0ginas preliminares1 captulos1 ane'os y
bibliografa.
No use may4sculas para la subdi!isiones en los captulos.
Aseg4rese de que las may4sculas y las palabras sean e'actamente iguales en el te'to1 en el
ndice1 y en el ndice de tablas de ilustracin y figuras.
/as tablas e ilustraciones podr0n ser presentadas en forma $ori*ontal sino caben
!erticalmente.
/as referencias a p0rrafos de bibliografa en pie de p0gina deben estar completamente en
la misma p0gina.
Tipo de letra
tilice el tipo de letra Times Ne5 6oman1 Tamao 78. No use letra cursi!a1 e'cepto para
las palabras cuyo origen sea de un idioma diferente al espaol.
se el mismo tipo de letra para todo el documento1 incluyendo las p0ginas preliminares1
las referencias bibliogr0ficas y los ane'os.
+odr0 usar tamaos reducidos de letra solamente en los ap9ndices1 las ilustraciones y
tablas.
se el tipo de letra Times Ne5 6oman tamao 77 para paginar el trabajo.
se el Tipo de letra Times Ne5 6oman Tamao 78 para numerar las ilustraciones y las
tablas.
se numeraciones standard 2:1 71 81......% en el te'to1 las figuras1 tablas y n4meros de
p0gina.
/"r0ene%
)l margen i*quierdo 2del lado del encuadernado% ser0 de cuatro centmetros1 incluyendo
tablas e ilustraciones. /os tres lados restantes ser0n de dos centmetros. Todo el te'to del
documento1 incluyendo el n4mero de p0gina deber0 inscribirse en el 0rea de impresin que
limitan los m0rgenes.
/as p0ginas $ori*ontales deber0n tener un margen de cuatro centmetros en la parte
i*quierda1 de manera que al ubicarlas en forma !ertical en el manuscrito1 este margen
coincida con el requerido para el encuadernado.
E%-!cio%
)l te'to del trabajo ser $ar0 a doble espacio1 incluyendo la introduccin y el resumen o
conclusiones.
;i decide utili*ar un espaciado diferente para cada titulo de captulo1 aseg4rese de que sea
consistente a tra!9s del manuscrito.
P"0in!%
Numere todas las p0ginas1 incluyendo las tablas1 ilustraciones y ane'os1 a e'cepcin de
las indicadas m0s abajo en este mismo par0grafo
"oloque los n4meros de p0gina en el centro del pie de p0gina.
/as p0ginas en las que aparecen cuadros y gr0ficos tambi9n deben numerarse1 y su
disposicin 2!ertical u $ori*ontal% no debe afectar la posicin del n4mero de p0gina.
/os n4meros de p0gina son opcionales en las primeras p0ginas de los captulos y de los
ane'os1 pero deben contarse en el orden del manuscrito.
No numere las p0ginas del titulo1 de derec$os reser!ados1 de firmas y las dedicatorias. ;e
cuentan como p0ginas i1 ii1 iii y i!1 pero no se numeran.
No use la palabra <p0gina= antes del n4mero correspondiente a cada p0gina.
1- Sobre l! -re%ent!ci+n el tr!b!&o
Pre%ent!ci+n li)-i! el tr!b!&o
No tac$e ninguna parte del te'to de ninguna manera
No $aga correcciones manuscritas en el documento de presentacin definiti!a del trabajo.
No use corrector lquido para subsanar errores.
E&e)-l!re%
;e presentar0n 8 copias impresas del Trabajo y una copia en "D.
)l "D deber0 estar con!enientemente rotulado1 indic0ndose el nombre del alumno1 ttulo
del trabajo asignado1 nombre de la asignatura y fec$a de presentacin.
Lo% tr!b!&o% eben %er entre0!o% ! Ie!n! Oro,e* 12 3!% !nte% el e4!)en (in!l :
)scuela de Negocios ni!ersidad "atlica de ;alta
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
ESCUELA DE NEGOCIOS
LICENCIATURA EN CO/ERCIALI5ACION
CATEDRA: PRACTICA PRO.ESIONAL
ALU/NO:
666666666666
Resumen. El objetivo del presente trabajo es:
2#ec$a de cursado%
2#ec$a de presentacin dd > mm > aa%
FODA
1. Introduccin
2. Anlisis
1. Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera otener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
o!eti"os # pol$ticas formulados.
El t%rmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palaras
Fortalezas, Oportunidades, Deilidades # Amenazas &en ingl%s '(O)* 'trenghts,
(ea+nesses, Oportunities, )hreats,. De entre estas cuatro "ariales, tanto fortalezas
como deilidades son internas de la organizacin, por lo que es posile actuar
directamente sore ellas. En camio las oportunidades # las amenazas son e-ternas,
por lo que en general resulta mu# dif$cil poder modificarlas.
Fortalezas* son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, # por los que
cuenta con una posicin pri"ilegiada frente a la competencia. .ecursos que se
controlan, capacidades # hailidades que se poseen, acti"idades que se desarrollan
positi"amente, etc.
Oportunidades* son aquellos factores que resultan positi"os, fa"orales, e-plotales,
que se deen descurir en el entorno en el que act/a la empresa, # que permiten
otener "enta!as competiti"as.
Deilidades* son aquellos factores que pro"ocan una posicin desfa"orale frente a la
competencia. recursos de los que se carece, hailidades que no se poseen, acti"idades
que no se desarrollan positi"amente, etc.
Amenazas* son aquellas situaciones que pro"ienen del entorno # que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
0. Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto mu# simple # claro, pero detrs de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar% desguazar el FODA para
e-poner sus partes fundamentales.
)enemos un o!eti"o* con"ertir los datos del uni"erso &seg/n lo perciimos, en
informacin, procesada # lista para la toma de decisiones &estrat%gicas en este caso,.
En t%rminos de sistemas, tenemos un con!unto inicial de datos &uni"erso a analizar,, un
proceso &anlisis FODA, # un producto, que es la informacin para la toma de
decisiones &el informe FODA que resulta del anlisis FODA,.
'ostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema*
7. 1o rele"ante de lo irrele"ante
8. 1o e-terno de lo interno
?. 1o ueno de lo malo
2arece fcil, 3"erdad4
2ongmoslo en otras palaras* el FODA nos "a a a#udar a analizar nuestra empresa
siempre # cuando podamos responder tres preguntas* 1o que esto# analizando, 3es
rele"ante4 3Est fuera o dentro de la empresa4 3Es ueno o malo para mi empresa4
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres suprocesos que se "en en el
proceso central del diu!o de arria. 2asemos a e-plicar*
1a rele"ancia es el primer proceso # funciona como filtro* no todo merece ser ele"ado a
componente del anlisis estrat%gico. Es sentido com/n #a que en todos los rdenes de
la "ida es fundamental distinguir lo rele"ante de lo irrele"ante. En FODA este filtro
reduce nuestro uni"erso de anlisis disminu#endo nuestra necesidad de procesamiento
&que no es poca cosa,.
E!emplos* dudosamente sea una "enta!a comparati"a el sistema de limpieza de a5os
de una petroqu$mica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A6.
2arece tonto, pero es incre$le la cantidad de "eces que a los seres humanos nos
cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, #a sea en una discusin, una decisin o
donde sea.
7laro que la rele"ancia de algo depende de dnde estemos parados, # este concepto
de relati"idad es importante. 1a higiene de los a5os puede ser cla"e en un 8ospital o
un 8otel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compra"enta no es tan
importante como los pasos que toman los omeros para apagar un incendio. 1a
disciplina # la autoridad formal son de!adas de lado en muchas empresas de la 9:ue"a
Econom$a9... pero a un e!%rcito en atalla eso puede costarle la "ida. Es por eso que
quien hace un anlisis FODA dee conocer el negocio &ni ms ni menos que saer de lo
que est halando,.
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido com/n, podemos
construir una matriz con dos dimensiones &dentro;fuera, ueno;malo,*
2ositi"as :egati"as
E-terior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Deilidades

<uien ha#a in"entado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palara* as$ la
interseccin de 9ueno9 # 9e-terior9 es una oportunidad, mientras que las cuestiones
9positi"as9 del 9interior9 de nuestra empresa son una fortaleza, # as$ sucesi"amente.
Distinguir entre el adentro # el afuera de la empresa a "eces no es tan fcil como
parece. Es fcil decir que desde el punto de "ista de la Ferrari, =. 'chumager es una
fortaleza &interna,, # que si =. 8a++inen se queda sin empleo en su escuder$a, ser una
Oportunidad &e-terna, para la Ferrari. 2ero el control de un recurso escaso &petrleo, o
un pro"eedor e-clusi"o estn f$sicamente fuera de mi empresa... # sin emargo son
Fortalezas. 1a cla"e est en adoptar una "isin de sistemas # saer distinguir los
l$mites del mismo. 2ara esto ha# que tener en cuenta, no la disposicin f$sica de los
factores, sino el control que #o tenga sore ellos. .ecordando una "ie!a definicin de
l$mite* lo que me afecta # controlo, es interno al sistema. 1o que me afecta pero est
fuera de mi control, es amiente &e-terno,.
'lo nos queda la dimensin positi"o;negati"o, que aparentemente no deer$a ofrecer
dificultad, pero ha# que tener cuidado. El competiti"o amiente de los negocios est
lleno de manioras, enga5os, etc. En la 'egunda >uerra =undial, el E!e estaa feliz de
que el desemarco de los Aliados fuera en 7alais, porque ten$a muchas fortalezas en
ese caso. 2ero el d$a D fue en :ormand$a # por eso ho# el mundo es lo que es.
1as circunstancias pueden camiar de un d$a para el otro tami%n en el interior de la
empresa* la Fortaleza de tener a ese !o"en # sagaz empleado puede con"ertirse en
gra"e Deilidad si se marcha &# peor si se "a con la competencia,. ? la Deilidad de
tener a un empleado pr-imo a !uilarse # a quien le cuesta adaptarse a las nue"as
tecnolog$as puede re"elarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira # nos
damos cuenta de que depend$amos de %l porque era el /nico que sa$a 9dnde estaa
todo9 # 9cmo se hacen las cosas9.
1a sagacidad del empresario dee con"ertir las Amenazas en Oportunidades # las
Deilidades en Fortalezas. E!emplos* Asociarnos con nuestra competencia de toda la
"ida para enfrentar a un enemigo ms pesado@ pasar a un empleado desestructurado #
e-tro"ertido de una tarea organizati"a que hace mal, a la l$nea de fuego de atencin al
p/lico. 1as posiilidades son muchas.
? esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el Anlisis FODA.

PLANIFICACIN ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS EN MARKETING

NTRODUCCN
1. PLANEACON ESTRATEGCA Y PRONOSTCOS SEGN LA
OBRA FUNDAMENTOS DE MARKETNG, DE WLLAM STANTON
1.1. LA PLANEACON COMO PARTE DE LA DRECCON
1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACON
1.1.2. CONCEPTOS BSCOS
1.2. NVELES DE LA PLANEACON ESTRATEGCA DE MARKETNG
1.3. EL PRONOSTCO DE LA DEMANDA DEL MERCADO
1.3.1. TERMNOS QUE NFLUYEN EN LOS MTODOS DE PRONOSTCO
1.3.2. MTODOS PARA PRONOSTCAR LA DEMANDA
2. PLANEACON ESTRATEGCA SEGN LA OBRA MERCATOTECNA
DE SHOELL GULTNAN
2.1. PLANEACON ESTRATEGCA
3. PRONOSTCOS SEGN LA OBRA NVESTGACONES DE
MERCADOS, DE PAUL GREEN Y DONALD TULL
3.1. PRONOSTCOS
4. PLANEACON ESTRATEGCA Y PRONOSTCOS SEGN LA
OBRA GERENCA DE MARKETNG, DE GULTNAN Y GORDON
4.1. PLANEACON
4.2. PRONOSTCO DE VENTAS
CONCLUSONES
BBLOGRAFA

NTRODUCCON

Las grandes compaas comerciales, las que siempre se postulan como exitosas y las que generan
promedios de ventas muy grandes, deben su xito al diseo cuidadoso, metdico y efectivo de un
concepto muy importante, el cual debe ser previo a cualquier procedimiento de ejecucin por parte
de la compaa: la Planeacin Estratgica. Por otra parte, para que esa planeacin sea exitosa, es
importante hacer una extrapolacin a partir de los resultados logrados en el presente en ciertas
variables concernientes a las ventas y al mercado; esa extrapolacin o proyeccin hacia el futuro
es lo que se conoce como Pronstico.

Para estudiar todas las implicaciones y requerimientos que se deben tomar en cuenta para realizar
una buena Planeacin Estratgica y establecer unos Pronsticos acertados, se traen a colacin
cuatro obras importantes especializadas en el tema: Fundamentos de Marketing, de William
Stanton; Mercadotecnia (conceptos y prcticas modernas), de Shoell Guiltinan; Gerencia de
Marketing, de Joseph Guiltinan y Paul Gordon; y la obra nvestigaciones de Mercados, de Paul
Green y Donald Tull.

En cada captulo se har un completo desglose de las apreciaciones de estos autores acerca del
concepto de la Planeacin Estratgica, los mtodos y criterios de planeacin, los conceptos de
estrategias, las tcnicas de pronsticos, entre otros tpicos.

1. PANEACON ESTRATEGCA Y PRONOSTCOS SEGN LA OBRA FUNDAMENTOS DE
MARKETNG, DE WLLAM STANTON


1.1. LA PLANEACON COMO PARTE DE LA DRECCON

La Planeacin es parte de la direccin de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa de
Marketing en donde intervienen tres temas fundamentales: Planeacin, nstrumentacin y
Evaluacin.

a% Pl!ne!ci+n7 )stablece metas y disea estrategias para reali*arlas.
b% In%tr#)ent!ci+n o Re!li*!ci+n7 6equiere formar la organi*acin del Mar@eting y la dota de personal.
)sta dirige su operacin de acuerdo al +lan.
c% E8!l#!ci+n7 )sta se encarga de anali*ar el desempeo anterior con relacin a las metas y estrategias
futuras.


1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION

Toda organi*acin requiere disear planes generales y especficos con el fin de lograr el 9'ito buscado. /os
directi!os deben establecer lo que esperan lograr como organi*acin1 y luego tra*ar un plan estrat9gico para
obtener tales resultados. "ada departamento deber0 estipular su propio plan.

Planear es decidir qu se va a hacer ms adelante determinando cmo y cuando ser. En la
Planeacin Estratgica se aprovechan las oportunidades presentadas y se evitan los peligros que
acechan los mercados cambiantes; por eso se utiliza sta como herramienta estratgica.

1.1.2. CONCEPTOS BASICOS

/i%i+n7 &ndica a qu9 cliente se atiende1 qu9 necesidades satisface y qu9 productos ofreceA esta declaracin
generali*a los lmites de las acti!idades de la organi*acin. )sta declaracin no debe ser muy e'tensa. /a
Misin se e'presa con palabras orientadas al cliente.


Ob&eti8o% 9 /et!%7 ;on resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitosB

C "laros y especficos
C #ormularse por escrito
C Ambiciosos1 pero realistas
C "ongruentes entre s
C Deben ser susceptibles a una medicin cuantitati!a
C Dan de reali*arse en determinado perodo de tiempo

Objetiv! D"bi#e!
:De)!%i!o 0ener!le%;
Ob&eti8o% Aec#!o%
Aumentar participacin en el mercado Aumentar la participacin de su ni!el actual del
8:E a un 8FE en el siguiente ao
Mejorar la imagen p4blica de la compaa 6ecibir1 el pr'imo ao1 premios de
reconocimientos al menos de ? grupos ecologistas
o consumidores.

TABLA 17 "uadro comparati!o de estilos de objeti!osB ambiguos y concretos.

E%tr!te0i!% < T"ctic!%7 na estrategia es un plan general de accin mediante el cual una organi*acin busca
alcan*ar sus objeti!osA algunas organi*aciones pueden perseguir el mismo objeti!o1 pero emplean diferentes
estrategias para lle!arlo a cabo.

na T0ctica es un medio por el cual se reali*a una estrategia. )sta es m0s especfica que la estrategia1 abarca
perodos m0s cortos1 y debe coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.


E%tr!te0i!% T"ctic!%
Dirigir la promocin a !arones de 8F a 3: aos de
edad
7. Anunciarse en re!istas que leen este grupo de
personas
8. Anunciarse en programas de tele!isin que
!e este grupo de personas.

TABLA $7 "uadro comparati!o de )strategias y T0cticas.


Alc!nce% e l! Pl!ne!ci+n7 +uede ser a corto y largo pla*o. /a +laneacin a largo pla*o comprende asuntos
que afectan a toda la compaaB Ampliar y disminuir los mercados1 la produccin1 las lneas de productos.

/a +laneacin a corto pla*o 2un ao o menos% inter!ienen los directi!os de un ni!el medio y se encarga de
asuntos como decidir cuales mercados meta recibir0n o no atencin especial y cual ser0 su me*cla de
mar@eting.
17$7 NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE /AR=ETING

/a planeacin de las estrategias de mar@eting se efect4an en tres ni!eles diferentesB

Planeacin Estratgica de la Compaa: )ste ni!el define la misin de la organi*acin1 establece metas a
largo pla*o y formula estrategias generales para cumplirlas. "onsta de cuatro pasosB


7. Definir la misin de la organi*acin
8. Anali*ar la situacin
?. )stablecer objeti!os organi*acionales
3. ;eleccionar estas estrategias para lograr los objeti!os

Planeacin Estratgica del Marketing. /os ejecuti!os de alto ni!el de mar@eting fijan metas y estrategias a
las acti!idades de mercado de una empresa. )sta planeacin consta de cinco pasosB

7. ;e reali*a un an0lisis de la situacin en el que se e'amina a qu9 punto $a llegado el plan de mar@eting1
qu9 resultados $a dado y sus perspecti!as en el futuro.

8. ;e tra*an los objeti!os del Mar@eting. ;e determinan sus objeti!os que $an de guardar estrec$a relacin
con las metas y estrategias globales de la compaa.

?. ;e determina el -o%icion!)iento y la 8ent!&! i(erenci!lB )l +osicionamiento designa la imagen de un
producto en relacin con productos de competencia y de otros que !ende la misma empresa. /a !entaja
diferencial es cualquier caracterstica de la organi*acin o marca que el p4blico considera con!eniente y
distinta de la competencia.

3. ;e seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. n mercado meta es un mercado
social u organi*aciones a las cuales las empresas dirigen sus programas de mar@eting.

F. ;e disea una me*cla de mar@eting estrat9gico. )sta es la combinacin de un producto1 como se
distribuye1 como se promue!e y su precio. )stos elementos !an a satisfacer las necesidades del mercado meta
y cumplir los objeti!os del mar@eting. Tales elementos sonB

F.7. Producto. A lo largo se puede incluir nue!os productos y e'cluir del mercado los que fracasanA se toman
estrategias sobre el uso de marcas1 empaques y otras caractersticas de producto.

F.8. Precio. /as estrategias se refieren a la dedicacin de los clientes1 la fle'ibilidad de los precios y las
condiciones de las !entas.

F.?. Distribucin. )strategias en los canales que a tra!9s de los cuales las propiedades de los productos se
transfieren de los fabricantes a los compradoresA sistema en donde los bienes se lle!an a un producto de
compra por parte del cliente final.

F.3. Promocin. ;e necesitan estrategias para combinar la publicidad1 !enta personal y promocin de !entasA
se adoptan decisiones sobre cada m9todos de promocin. )stas estrategias promocionales se dan en la etapa
final de un ciclo de !ida de un producto.

Planeacin Anual de Marketing. Es una programacin de las actividades que se van a realizar
en el ao para un determinado producto o departamento especfico. Estos planes son individuales
para cada tipo de marcas de mercado. En los ltimos aos se han diseado modelos que facilitan
la planeacin estratgica, de la compaa y del marketing. He aqu algunos de ellos.

Uni! e%tr!t>0ic! e ne0ocio7 ;e trata de la di!isin de una organi*acin de negocios y productos
m4ltiples tomando como punto de partida los productos o mercados m0s importantes. A estas entidades se les
llaman nidad estrat9gica de negocio1 considerada como )N. +ara que una entidad sea clasificada como
)N es necesarioB

C ;er un negocio indi!idualmente identificable
C Tener una misin bien definida
C Tener sus propios competidores
C Tener su propio grupo de ejecuti!os con responsabilidades de generar ganancia.

L! )!tri* el Bo%ton Con%#ltin0 Gro#-7 )ste modelo clasifica las )N conforme a dos factoresB ;u
participacin en mercados de relacin con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industriaA cuando
los factores se di!iden en categoras alta y baja1 se originan cuatro cuadrantes representado en las categoras
de las unidades o de los productos importantes. Adem0s se tienen en cuenta dos factores adicionales1 tales
como necesidades de efecti!o y estrategias adecuadas. )stos cuatro cuadrantes sonB

C Estrella. Grandes +articipaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracteri*an a las )N.
)stas requieren de muc$o efecti!o para mantener su competiti!idad. ;e necesitan estrategias de mar@eting
muy agresi!as si quieren conser!arse y obtener una participacin en el mercado.
C Vacas de Efectivo. Tienen una gran participacin en el mercado1 y reali*an negocios en industrias con
bajas tasas de crecimiento. ;on importantes porque apoyan las otras unidades que necesitan m0s recursos. ;us
estrategias de mar@eting tratan de diferenciar su participacin en el mercado1 refor*ando la lealtad de los
clientes.
C Interrogaciones. 2Nios problema% A ella pertenecen las )N que se caracteri*an por tener poca
participacin en el mercado1 pero altas tasas de crecimiento en la industria. /as estrategias buscan crear un
impacto en el mercado al mostrar una gran !entaja diferencial1 para obtener el apoyo de los clientes1



C Perros. )stas )N tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de
crecimiento. /as estrategias de mar@eting buscan ma'imi*ar las ganancias reduciendo los gastos o
promo!iendo una !entaja diferencial. Htra opcin es reducir la in!ersin o cancelarla.


/!tri* e Ne0ocio% e l! Gener!l Electric7 )ste modelo incluye dos factoresB
C Atractivo del Mercado. Algunas !ariables que definen este factor son1 entre otras1 la tasa de crecimiento
de mercado1 el tamao1 el grado de dificultad1 para entrar en el n4mero de competidores1 etc.
C Posicin del Negocio. +articipacin en el mercado1 tamao de las unidades estrat9gicas1 fuer*a de la
!entaja diferencial1 etc.

/as )N se clasifican atendiendo a todos los criterios de peso enB Alta1 Media y (aja.





C Estrategia de Inversin. Debe asignarse recursos cuantitati!os a estas unidades de negocioA requiere de
acti!idades agresi!as de mar@eting para fortalecer y acrecentar estas unidades.

C Estrategias de Proteccin. Deben asignarse selecti!amente los recursos a las )N. )ste m9todo ayuda a
que la unidad conser!e su posicin actual en el mercado que genera el efecti!o que necesitan otras unidades.

C Estrategias de Cosecha. )stas unidades no deben recibir grandes recursos y deben reducir los gastos
para ma'imi*ar las unidades. na accin es !ender las )N

C Estrategias de Reduccin. )sta )N no tiene muc$o futuro por lo que no reciben recursosA la mejor
solucin es cancelarlas o !enderlas.


/oelo e e%tr!te0i!% 0en>ric!% e Porter7 Mic$ael +orter1 profesor de la ni!ersidad de Dar!ard1 aconseja
a las empresas e!aluar dos factoresB Amplitud de Mercado Meta y Ientajas DiferencialesA y adem0s
;eleccionar una estrategia adecuada. )ste modelo recomienda tres opcionesB

C idera!go en Costos "lobales. na compaa o una )N trata de elaborar un producto est0ndar a bajo
costo para !enderlo m0s barato que la competencia.
C Diferenciacin. ;e basa en crear un producto diferente original1 con una inigualable calidad y un diseo
inno!ador1 etc. +or lo que se puede emprender un precio mayor.
C Concentracin en un segmento. na empresa se centra en una parte del mercado y trata de satisfacerlo
con un producto barato y diferente.

+orter indica que el 9'ito financiero no necesariamente requiere de una gran participacin en el mercado. na
empresa puede tener 9'ito si logra satisfacer muy bien una parte del mercado total.



/!tri* e creci)iento e Pro#cto% 9 /erc!o%7 Al buscar el crecimiento1 una compaa $a de tener en
cuenta tanto su mercado como sus productos. /uego debe decidirse si se contin4a lo que !iene reali*ando en
forma m0s eficiente o si se arriesga en nue!as empresas. Day cuatro estrategias de crecimientoB

C Penetracin en el Mercado. na compaa trata de !ender una mayor cantidad de sus productos a sus
mercados actuales. na t0ctica de apoyo es la in!ersin en la publicidad o en la !enta personal.
C Desarrollo de Mercado. na empresa sigue !endiendo sus productos actuales a un mercado nue!o.
C Desarrollo de #roductos. "rear productos nue!os para !enderlos en los mercados actuales.
C Diversificacin. na compaa desarrolla nue!os productos para !enderlos en mercados nue!os. )s una
estrategia arriesgadaA algunas !eces da resultado1 y otras !eces no.

.IGURA 17 Matri* de crecimiento de productos y mercados

E8!l#!ci+n e lo% /+#lo% e Pl!ne!ci+n7 /as debilidades de los modelos de +laneacin sonB

C $im#lificacin E%cesiva. "ada modelo fundamenta su e!aluacin de las oportunidades de mercado y de
las decisiones 4nicamente en dos o tres factores.
C +osibilidad de colocar una unidad estrat9gica de Negocios en una rejilla o seleccionar una estrategia sin
disponer para ello de informacin confiable.
C /os resultados de un modelo podran usarse para contradecir los juicios1 crticas de negocios1 $ec$os por
los gerentes de lnea.

/os modelos tambi9n poseen puntos fuertes1 tales comoB

C Clasificacin $im#le. "ada modelo permite e'aminar su cartera de )N.
C Deteccin de oportunidades interesantes y sugerir qu9 empresas son riesgosas.
C )stimulacin de una e!aluacin rigurosa y constante de oportunidades.

/os modelos de +laneacin ayudan a los ejecuti!os a asignar los recursos y a disear buenas estrategias de
negocios y mar@eting.



17'7 EL PRONOSTICO DE LA DE/ANDA DEL /ERCADO

Pronosticar la Demanda de Mercado es estimar las ventas de un producto durante un determinado
perodo en el futuro. Se calcula la demanda de las industrias o mercados; posteriormente se
predicen las ventas en sus compaas.

)ste pronstico da origen a !arias proyecciones1 las cuales pueden referirse a una industria entera1 a una lnea
de productos o marca indi!idual. +ara que un pronstico se entienda y sea 4til1 se debe aclarar e'actamente
qu9 cosas se describen.

/a importancia de 9sta constituye el fundamento de la elaboracin de propuestas y de la planeacin operati!a
en todos sus departamentos 2mar@eting1 produccin y finan*as%.


7.?.7. TJ6M&NH; K) &N#/L)N )N /H; MJTHDH; D) +6HNM;T&"H

.!ctor e /erc!o7 Hbjeto o elemento que e'iste en el mercado. ;e puede medir cuantitati!amenteA se
relaciona con la demanda o buen ser!icio

Inice e /erc!o7 )s simplemente un factor de mercado e'presado en porcentaje o en forma cuantitati!a
relacionado con alguna cifra base.

Potenci!l e Vent!7 )s la parte potencial del mercado que una compaa piensa alcan*ar en condiciones
ideales. )sta se aplica a marca del producto.

P!rtici-!ci+n en el )erc!o7 &ndica la proporcin de las !entas totales de un producto durante determinado
perodo en un mercado especfico capturado por una compaa.

Pron+%tico e Vent!7 )stima las !entas probables de una marca de producto durante determinado perodo en
un mercado especfico. Aplicando un plan de mar@eting establecido1 este tipo de pronstico puede e'presarse
en importes o en unidadesA 9ste se fundamenta en un plan especfico de mar@eting para el producto en
cuestin. )stos pronsticos de !entas suelen abarcar un ao. Aunque muc$as empresas lo re!isan mensual o
trimestralmente1 9stos se !inculan a la planeacin financiera1 y la presentacin de informes anuales. /as metas
y estrategias del mar@eting1 o sea1 la base del plan $a de reali*arse antes de establecer el pronstico.


7.?.8. M)THDH; +A6A +6HNH;T&"A6 /A D)MANDA

n pronstico de !entas se puede reali*ar mediante un m9todoB De Arriba Aba&o1 DescendenteA o De Aba&o a
Arriba' Ascendente. ;i utili*a el m9todo de Arriba a Abajo1 los directi!os debenB

C Dacer un pronstico de condiciones econmicas generales
C Determinar el potencial de mercado de un pronstico
C Medir la +articipacin de Mercado que tiene la empresa o que proyecta captar
C +ronosticar las !entas de sus marcas de productos

+ara el M9todo de Abajo a Arriba1 los directi!os siguen un procedimiento de dos pasosB

C +ara $acer estimaciones de la demanda futura obtienen informacin de segmento de mercado o de las
unidades organi*acionales.
C ;e incorporan estimaciones para obtener un pronstico total.


7.?.?. ANA/&;&; D) /H; #A"TH6); D) M)6"ADH

La demanda de un producto depende del comportamiento de algunos factores en el mercado. Hay
que determinar cuales son esos factores, y medir sus relaciones con las actividades de ventas;
para esto se requiere:

a% ;eleccionar los factores apropiados del mercado
b% 6educirlos al mnimo


/>too e Deri8!ci+n Direct!7 )s anali*ar por estadstica acerca de un producto en el mercado y su
tiempo1 y para estimar su refaccin de 9steA este m9todo es simple y econmico.

An"li%i% e correl!ci+n7 )s un perfeccionamiento estadstico del m9todo anterior1 pero en general este
an0lisis mide en una escala del : al 7 las deri!aciones directas. )ste proporciona una estimacin m0s e'acta
de la demanda del mercado que la deri!acin directa. )ste an0lisis presenta dos grandes limitantesB

a% No todos los ejecuti!os del mar@eting los comprenden
b% +uede emplearse solo cuando se cuenta con los datos 2una $istoria de las !entas de la industria que
abarque al menos dos perodos consecuti!os1 una $istoria del factor del mercado que se utili*ar0 al pronosticar
la demanda%.

Enc#e%t! e l!% intencione% el co)-r!or7 "onsiste en preguntarle a una muestra de clientes actuales o
potenciales cuando comprar0 el producto a determinado precio durante cierto perodo futuro. Algunas
empresas se !alen de Grupos "onsumidores y panelistas.

Pr#eb! el )erc!o7 )s una t9cnica que sir!e para determinar si e'iste suficiente demanda para un nue!o
producto. Tambi9n sir!e de criterio para e!aluar sus caractersticas y otras estrategias de mar@eting.

An"li%i% e 8ent!% !nteriore%7 )s el incremento porcentual aplicado al !olumen obtenido en el ao anterior
o al !olumen promedio de los 4ltimos aos. )sta es una t9cnica simple1 econmica y f0cil de aplicar.

An"li%i% e Tenenci!7 ;e basa tambi9n en datos referentes a las !entas anteriores. )sta tendencia es m0s
complicada por ser un tipo de proyeccin de !entas a largo pla*o. )ste es calculado por una t9cnica
denominada Regresin.

P!rtici-!ci+n e l! (#er*! e 8ent!%7 "onsiste en tomar la informacin estimati!a de todos los !endedores
en sus *onas en un perodo futuro en cuestin. /a suma de estos estimati!os constituye el pronstico de !entas
de la empresaA los !endedores deben tener una participacin directa en este tema y as estar dispuestos a
aceptar las cuotas de !entas que se le originen.

J#icio e lo% e&ec#ti8o%7 "onsiste en e'traer opiniones de uno o m0s ejecuti!os acerca de las !entas futuras1
y 9stas son basadas en medidas !0lidas como el an0lisis de factores de mercado. /os pronsticos ser0n
e'actos. Algunas !eces estos pronsticos ser0n riesgosos debido a que se basan en simples conjeturas o
simples instrucciones.

/>too DEL.I7 )s llamado as por los famosos or0culos que se $acan en la ciudad de Delfos en la Antigua
Grecia. &n!entado por la 6AND "orporation para emplearse en pronsticos ambientales1 tambi9n puede
aplicarse en la prediccin de !entas1 se utili*a sobre todo con productos que son !erdaderamente inno!adores
o importantes adelantos tecnolgicos.

2. PLANEACON ESTRATEGCA SEGN LA OBRA DE SHOEL GULTMAN


1717 PLANEACION ESTRATEGICA

Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una organizacin a largo
plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y
oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas:

1; E8!l#!ci+n e l! %it#!ci+n7 ;e encarga de anali*ar el entorno de la organi*acin y la organi*acin
misma. /a !aloracin del entorno identifica las oportunidades y amena*as de la organi*acinA al pronosticar
los cambios1 !aloran su significado para la organi*acin1 y preparan las estrategias para enfrentarlas. /a
!aloracin organi*acional considera la capacidad de la organi*acin para responder a las oportunidades y
amena*as.

$; /i%i+n Or0!ni*!cion!l7 )s una declaracin del propsito fundamental de la organi*acin y1 como tal1
proporciona una respuesta a la preguntaB N)n qu9 negocio estamosO /as misiones establecen e'pectati!as
gerenciales acerca de polticas y el desempeo organi*acional. na declaracin de misin bien desarrollada es
sensiti!a a las fuer*as del entorno y para que sea buena debe encargarse al ser!icio de las necesidades del
cliente.

'; Ob&eti8o% Or0!ni*!cion!le%7 ;on declaraciones de propsito de desempeo m0s importantes1 a largo
pla*o1 que la organi*acin desea lograr. +or lo general se especifican en t9rminos de crecimiento de !entas1
posicin lder en un mercado1 estabilidad de las !entas. )stos forman la base sobre la que pueden construirse
las estrategias organi*acionales.

1; E%tr!te0i!% Or0!ni*!cion!le%7 ;on acciones a largo pla*o diseadas para lle!ar a cabo la misin
organi*acional1 y lograr objeti!os a largo pla*o. )stas se basan enB

C Todos los cambios en el conjunto de mercados1 a los cuales ser!ir0n.
C Todos los cambios en los tipos de productos o ser!icios que se !an a ofrecer o en el ni!el de esfuer*o
aplicado en reunir a los mercados diferentes.

/as organi*aciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidacin.

E%tr!te0i!% e creci)iento7 )sta muestra cuatro rutas b0sicas para el crecimiento de la organi*acin. )stas
rutas sonB

C Penetracin en el mercado. (usca la penetracin enfocando sus productos a los mercados diferente
e'istentes1 pero e'panden su ni!el de esfuer*os en significati!o.
C Desarrollo del #roducto. /a organi*acin sir!e a las mismas necesidades b0sicas del mercado
modificando sus lneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantesA
satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado.
C Desarrollo del Mercado. )s una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nue!os mercados.
)jemploB )'pansin al e'tranjero de una empresaA encontrar nue!os usos para productos e'istentes.
C Diversificacin. &ncluye nue!os productos y nue!os mercados. /as empresas la utili*an para generar un
crecimiento continuo1 nue!as tecnologas y otros recursos.

E%tr!te0i!% e Con%oli!ci+n7 /as $ay de cuatro tiposB

C Des#o&o. na empresa !ende un negocio o una lnea de productos a otra compaa. )sto ocurre porque
la compaa reconoce que $ay un punto d9bil entre su misin y las competencias as como en los
requerimientos de 9'ito para ese producto.
C Cosecha. "uando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misin de la
compaa1 pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. )s lo in!erso de la +enetracin en el
Mercado.
C Poda. ;e elimina parte de la me*cla de productos y la organi*acin continua sir!iendo al mismo
mercado. )s lo opuesto al Desarrollo de un +roducto.
C Atrincheramiento. /a organi*acin contin4a ofreciendo al mismo producto1 pero cambian algunos
mercados1 enfoc0ndose en sus mercados m0s fuertes.

Selecci+n e #n! e%tr!te0i! or0!ni*!cion!l7 ;eleccionar una estrategia no es simple. )sta deber0 basarse en
la informacin obtenida en la )!aluacin ;ituacional1 de la Misin y los objeti!os organi*acionales. /os
gerentes deber0n reconocer que la penetracin de mercado y el desarrollo de los productos ser0 apropiado si
los mercados actuales son atracti!os y permiten a la compaa lograr los objeti!os organi*acionales.
;i $ay problemas en los mercados actuales1 especialmente el decrecimiento1 el desarrollo del mercado y la
Di!ersificacin son m0s apropiados. Algunas empresas utili*an el an0lisis de cartera organi*acional cuando
tienen muc$os negocios o productos diferentes.

An"li%i% e l! c!rter! or0!ni*!cion!l7 )s empleado en las empresas con un gran n4mero de unidades
estrat9gicas de negocios 2)N%. )ste t9rmino se aplica a cualquier tipo de negocio que sea operado como un
centro de utilidades separado dentro de una gran organi*acin. )l an0lisis de cartera se encarga de comprar y
contrastar las e!aluaciones de la situacin de los negocios y mide las futuras contribuciones aplicadas a cada
unidad.

L! )!tri* e -!rtici-!ci+n e creci)iento7 /a tasa de crecimiento del mercado en el cual compite1 la
participacin relati!a en el mercado1 y la participacin que tiene el lder del mercado. /as cuatro )N de la
matri* de participacin sonB Estrellas' Vacas de Efectivo' Ni(os Problema' Perros.

C Estrella. ;on lderes en mercado de alto crecimiento que ayudan a lograr objeti!os de crecimiento.
C Vacas de Efectivo. )stas son muy rentables1 pero bajas en rendimiento potencial. +ueden emplearse para
apoyar productos a e'istentes o nue!os.
C Ni(os Problema. Dan un alto crecimiento potencial1 porque est0n en mercados de alto crecimiento. +ara
que efect4e este crecimiento deben desarrollarse estrategias de apoyo de penetracin en el mercado o
desarrollo de productos.
C Perros. ;on los candidatos m0s comunes para las estrategias de consolidacin1 a causa de un lento
potencial de crecimiento y bajas participaciones en el mercado.


/!tri* e (#er*! e !tr!cci+n e ne0ocio% en el )erc!o7 Tiene el mismo propsito de la matri* de +orter1
pero utili*a nue!e categoras basadas en dos conjuntos de criteriosB Atraccin de mercado y criterios que
reflejan la fuer*a1 y competencia de la compaa de los gerentes. "ambian estas clasificaciones de las
matrices de fuer*a de atraccin de negocio en el mercado1 teniendo en cuenta su ele!acin en la importancia
relati!a de cada criterio para llegar a e!aluaciones compuestas.


3. PRONOSTCOS SEGN LA OBRA "NVESTGACONES DE MERCADOS DE PAUL E.
GREEN Y DONALD TULL


'717 PRONOSTICOS

C$%#&$ie' %(tivi)%) e*(%+i*%)% % $* ,i* e* #% ($%# #! 'e!$#t%)! ,$t$'! e!t-* %!(i%)! %
#% i*(e'ti)$+b'e. i*v#$('% %# /'*0!ti(. E!t% * !e t'%t% )e &$e !i )ebe
/'*!ti(%' *1 !e t'%t% )e &$e !e )ebe /'*!ti(%' 2 (+ 3%(e'#.

Day dos ra*ones por las cuales se $ace necesario el pronsticoB

7% )l pronstico que se $ace para ayudar a identificar un problema.
8% /os pronsticos se $acen para solucionar un problema.

A menudo es muy difcil identificar el objetivo de los pronsticos. Existen varios tipos de
pronsticos, entre ellos el P'*0!ti( )e 4e*t%!. Ellos se hacen para cada producto y lneas de
productos. Tambin para el total de ventas de la compaa. Se divide por reas geogrficas y por
el tipo de consumidor. Sirve para identificar productos de reas y de ventas que no llegaron al nivel
esperado. Este pronstico se usa tambin para establecer patrones de conducta en la labor a
desempear.

;e supone que cualquier intento de pronosticar el futuro basada en informacin pasada es !0lido1 y el
fenmeno estudiado posee alguna regularidad en el tiempo y en el espacio1 y esto quiere decir que las reglas
para $acer una transformacin apropiada se necesita que sean estables. +ara pronosticar se debe $acer con
datos reales para el establecimiento de patrones. Algunos patrones incluyen lo siguienteB

C )tilidad. )s como un porcentaje total de las !entas de la compaa1 por lnea de productos y por
productos1 por 0reas geogr0ficas1 por canal de distribucin1 y por tipo de consumidor.
C Ventas * ob&etivos de #artici#acin en el mercado. +ara la compaa1 como un todo1 y por consumidor
indi!idual.
C Cuotas de Ventas. +or territorio geogr0fico y por !endedor.
C Presu#uesto. De acuerdo al tipo de esfuer*o de mercadeo1 por lnea de producto y por 0rea geogr0fica.

Kuienes toman las decisiones !en el futuro de muc$as maneras1 dependiente de la decisin a e!entos
importantes desconocidos y del deseo del gerente de reducir incertidumbres. )l gerente puede desear !er el
futuro en t9rminos de certidumbre equi!alente1 que puede estar dispuesta a suponer solo un posible resultado
en compaa con un curso de accin especfica. Tambi9n puede que el gerente quiera obtener pronsticos en
t9rminos de un rango de posibilidadesA est0 basado en nociones de frecuencia relati!a en !arias
probabilidades. )'isten dos enfoques para pronosticar !entas.

C Pronstico derivado. ;e $ace estimando el mercado potencial y aplicando luego un pronstico de la
participacin del mercado de la compaa.
C Pronstico directo de ventas. +ronostica las !entas de la compaa directamente.


/erc!o -otenci!l7 )s una cantidad de un ser!icio o producto que pudiese ser absorbido durante un perodo
especfico. )'isten t9cnicas de pronsticos que se interesan por mercados potenciales1 !entas1 y costos que
comparten una clasificacin com4n.

C +,cnicas de e%#loracin. )stos procedimientos usan cambios anteriores sucedidos solo en la !ariable de
inter9s como base para proyecciones futuras y su 4nica !ariable es el tiempo.
C +,cnicas de correlacin. tili*an relaciones anteriores entre la !ariable que se !a a pronosticar y otras
!ariablesA el problema del pronstico conlle!a a dos tareas principalesB

P "uantificar las relaciones entre !ariables dependientes de las !ariables predictoras.
P +ronosticar los !alores de las !ariables predictoras como un paso necesario antes de $acer el pronstico
de la !ariable dependiente.

C +,cnicas econom,tricas. ;e denominan com4nmente como menos empricos. )sto se basa en algunas
teoras fundamentales acerca de las relaciones e'istentes en un conjunto de !ariables econmicas. /os
par0metros de los modelos se estiman por medio de an0lisis estadsticos de datos anteriores.

C +,cnicas de encuestas de o#iniones. ;on probablemente las menos formales de los procedimientos
enumerados anteriormente. ;e consideran como menos cientfico. +odra clasificarse m0s justamente como
menos e'plcitoA sin embargo puede conducir a un pronstico bastante acertado1 y puede ser!ir de control
independiente de la racionalidad de pronsticos deri!adas de modelos m0s e'plcitos.
C +,cnicas e%#erimentales. /os mercados de prueba y las pruebas de control en almacenes son formas de
e'perimentos de campo de amplio uso para ayudar en el pronstico de !entas de nue!os productos.

An!lo03!% ?i%t+ric!%7 /a e'periencia de !entas de un producto anterior y similar se utili*an en algunas
ocasiones como base para el pronstico de !entas de un nue!o producto. /as t9cnicas e'trapolacin se di!iden
en mercado potencial y pronsticos de !entas. Tambi9n a pronstico de costo por correlacin. ;e utili*a en
t9cnicas de correlacin relati!amente comunes.

/as t9cnicas econom9tricas se di!iden en mercado potencial y pronsticos de !entas1 y tambi9n pronsticos
de costo1 usando modelos econom9tricos. /as t9cnicas de sondeo de opinin se di!iden en mercado potencial
y pronsticos de !entas1 y tambi9n en un tipo de procedimiento de sondeo de opinin1 el m9todo D)/#& es
una sencilla entre!ista a un grupo de e'pertos acerca de sus opiniones con respecto a cuando podr0 suceder
cada uno de los e!entos de una serie de acontecimientos especficos que se encuentran en su campo de
especiali*acinA generalmente cada participante !ota en secreto1 y los resultados se tabulan y se muestran en
grupos para que los participantes !ean lo que otros $an pronosticado. )l pronstico de costo usando sondeos
de opinin e'iste en el pronstico de la participacin del mercado. /a participacin del mercado es el
porcentaje de !entas de la industria efectuado por la compaa en un perodo determinado. )sto quiere decir
que los clientes adquieren un producto determinado y la compaa determina el tiempo en que este producto
puede ser adquirido y como.


3. PLANEACON ESTRATEGCA Y PRONOSTCO SEGN LA OBRA GERENCIA DE
MARKETING, DE JOSEPH GULTNAN Y PAUL GORDON

'717 PLANEACION

La planeacin de gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing
corporativo se implementar sobre una base de productos por productos, mediante el enfoque de
las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o lneas de productos estrechamente
relacionadas.

/os an0lisis de las necesidades del cliente y fortale*as del competidor son una parte fundamental de la
planeacin de mar@eting de gerencia a ni!el medio. )n la planeacin se desarrollan acciones detalladas para la
creacin de productos1 publicidad y otras estrategias dirigidas a responder clientes y competidores. /os
ni!eles de planeacin deben ser interdependientesA la planeacin de gerencia de ni!el medio debe ser
consistente con las metas y decisiones sobre la asignacin de recursos que toma la alta gerencia en el plan de
mar@eting corporati!o. Al mismo tiempo1 esta planeacin debe basarse en la informacin que suministran los
gerentes de ni!el medio sobre las tendencias de productos y del mercado. /os problemas y oportunidades que
enfrente la firma.

P!%o% b"%ico% e l! -l!ne!ci+n7 Aunque la +laneacin de mar@eting tiene lugar tanto a ni!el corporati!o
como a ni!el de gerencia media1 en cada ni!el se siguen cuatro pasos b0sicos que sonB

-. Conducir un an/lisis de la situacin. /os encargados de tomar las decisiones deben entender la
situacin actual y las tendencias que afectan el futuro de la organi*acin.

0. Establecer 1b&etivos. Kue indiquen el ni!el de desempeo que la organi*acin espera alcan*ar1 de
acuerdo con la realidad de los problemas y las oportunidades del entorno1 las fortale*as y debilidades
particulares de las firmas.

2. Desarrollar estrategias * #rogramas. Kuienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias.

3. $uministrar coordinacin * control. /as estructuras organi*acionales y los presupuestos son los
mecanismos primarios para coordinar las acciones. )l propsito del control es e!aluar el ni!el al cual se
+rogresa $acia un objeto y se seala con precisin. /as causas de cualquier falla para lograrlo1 de manera que
se puedan emprender acciones correcti!as.


L! 0erenci! e )!r@etin0 9 el -roce%o e l! -l!ne!ci+n7 Abarca todas las decisiones in!olucradas en el
diseo y la ejecucin de los planes dirigidos a implementar el concepto de mar@eting1 la alta gerencia y los
gerentes de ni!el medio toman las decisiones de mar@eting y las decisiones de unos y otros tomen influyen
entre s. n resultado importante de la planeacin es el desarrollo de objeti!os de productos que guen la toma
de decisiones a ni!el de gerencia mediaA la informacin sobre el an0lisis de la situacin para un producto dado
y sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de mar@eting e'itosa para un producto suele ser m0s
detallada a ni!el de gerencia media y deber0 comunicarse a la alta gerencia.


17$7 PRONOSTICO DE VENTAS

)stos son estimados en los ni!eles de !entas futuros. ;e utili*an para tomar diferentes decisionesA no obstante1
e'isten diferencias importantes en los tipos y en los m9todos de pronsticos de !entas. /os dos principales de
9stos sonB los que corresponden a las !entas industriales y a las !entas de la empresa.

Pron+%tico e 8ent!% e l! in#%tri!7 /os gerentes pueden utili*ar 9sta para estimar las !entas totales que se
logran con los pro!eedores en el mercado rele!ante. )'isten cuatro usos b0sicosB

C )stos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternati!os1 por consiguiente son
elementos 4tiles a la planeacin de mar@eting corporati!o.

C /a tasa de crecimiento de las !entas de la industria ejerce importante influencia en la intensidad de la
competencia1 si el pronstico indica un descenso e!idente en esa tasa de crecimiento. /a gerencia sabr0 que
las ganancias futuras por la !enta de la empresa deben proceder de aumento en su participacin en el
mercado.

C /os pronsticos de !entas de la industria son tambi9n importantes para la gerencia media. "onocer el
ni!el futuro de las !entas y de la industria permite que una firma calcule la participacin de mercado que
requiere para alcan*ar sus metas de !entas.

C +or lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran influencia en el crecimiento de las
!entas de la empresa como un dato importante para el pronstico de la !enta. /os pronsticos a ni!el de
artculo tienen m0'ima utilidad en la decisin que se relacionan con el cronograma de produccin y el
transporte de bienes a los distribuidores. /os pronsticos se reali*an al m0s alto ni!el de agregacin1 !entas de
la empresa1 son los m0s 4tiles para toda la planeacin de la empresa. )l pronstico inicial de !entas puede
surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Day tres tipos b0sicosB

P /os de serie de tiempo
P Modelos descripti!os
P )nfoques de juicio

/as t9cnicas que se utili*an con m0s frecuencia en un $ori*onte de ? meses a 8 aos fueron sua!i*acin
e'ponencial1 jurado de opinin ejecuti!a1 la fuer*a de !entas1 regresin y an0lisis de la proyeccin lineal.

/>too% e -ron+%tico% con b!%e en %erie% e tie)-o%7 )stos son m0s 4tiles cuando las fuer*as del mercado
son relati!amente estables dentro del $ori*onte de los pronsticos. )s decir1 que si las tendencias de !entas no
tienen probabilidad de !ariacin debido a cambios econmicos acciones de mar@eting o tecnologas1 estos
modelos tienen la posibilidad de ser ra*onablemente precisos. A menudo estas condiciones se encuentran
cuando se requieren $ori*ontes de pronsticos a corto pla*o. Tambi9n se pueden encontrar en perodos de
tiempo mayores en el caso de mercados tecnolgicamente maduros que no son muy susceptibles a los efectos
de las fluctuaciones econmicas y se espera que reflejen pocos cambios importantes en el esfuer*o de
mar@eting.

/>too% e Pron+%tico% con b!%e en )oelo% e%cri-ti8o%7 /os modelos descripti!os como los de
regresin m4ltiple se utili*an cuando !arios factores ejercen un impacto en las !entas. /os pronsticos de
regresin m4ltiple permiten a los gerentes incorporar los efectos esperados de cualquier !ariable de mar@eting
que sea controlable y que posiblemente sea significati!a cuando se $acen los pronsticos de !entas de la
empresa. /a meta es e!aluar la relacin entre estas !ariables controlables y las !entas.

Lo% co%to% e lo% errore% en lo% -ron+%tico%7 /as empresas que fabrican productos con largo ciclo de !ida y
!entas slidas est0n menos interesadas en el costo de los errores en los pronsticos1 porque es probable que en
estos casos1 los pronsticos se $allan cerca de las !entas reales. No obstante1 cuando el pronstico de !entas
que recibe la gerencia tiene un gran error est0ndar1 los gerentes necesitan considerar los costos de
sobreestimacin y subestimacin de las !entas.
CONCLUSIONES

Estableciendo una comparacin entre los puntos de vista de los autores de estas cuatro
importantes obras acerca de la temtica de la Planeacin Estratgica y los Pronsticos, se llegan a
las siguientes conclusiones:

/a obra de ,illiam ;tanton es la m0s descripti!a y la m0s detallada acerca del tema de la +laneacin
estrat9gica1 la cual considera como parte de la Direccin1 proceso que implica adem0s la &nstrumentacin y la
)!aluacin. /a +laneacin implica desarrollar los conceptos de Misin1 Hbjeti!os y Metas1 )strategias y
T0cticas1 y adem0s los alcances de la +laneacin. )ste autor establece claramente la diferencia entre Misin y
Hbjeti!os. Day tres ni!eles de +laneacin )strat9gicaB de la compaa1 de mar@eting y planeacin anual1
aplic0ndose para esta 4ltima !arios modelos propuestos por importantes compaas tales como la General
)lectric1 la (oston "onsulting Group1 y +orter. /os pronsticos se reali*an con base en el an0lisis de ciertos
factores de mercado1 muc$as !eces con t9cnicas estadsticas1 o a !eces por juicio directo de los ejecuti!os.

;$oel Guiltiman coincide en muc$os aspectos con ;tanton en lo referente a la planeacin estrat9gica1 pero el
enfoque que le proporciona es organi*acional1 definiendo as los t9rminosB Misin Hrgani*acional1 Hbjeti!os
Hrgani*acionales y )strategias Hrgani*acionales. +or otra parte1 este autor define dos tipos de estrategiasB de
"recimiento y de "onsolidacin. /a mayora de los m9todos de seleccin de estrategias descritos por 9l son
los mismos que define ;tanton.

+aul Green y Donald Tull se especiali*an en el tema de los pronsticos1 quienes manejan los +ronsticos de
Ientas y las T9cnicas de Mercado +otencial. /os pronsticos de !entas son definidos sectori*adamente1 es
decir seg4n 0reas geogr0ficas1 seg4n tipo de consumidos1 seg4n lneas de productos1 etc. +or otra parte1 los
autores describen cinco t9cnicas de Mercado +otencial1 las cuales consisten en an0lisis de resultados
obtenidos en el presente en los diferentes sectores de mercado para reali*ar pronsticos futuros.

Qosep$ Guiltiman y +aul Gordon no definen el t9rmino Misin en la concepcin de la +laneacin )strat9gica1
sino que despu9s de anali*ar la situacin1 se establecen directamente los objeti!os1 se disean las estrategias y
adem0s se suministra coordinacin y control a fin de e!aluar y corregir cualquier incon!eniente que apare*ca
en el proceso de reali*acin de las estrategias.

BIBLIOGRAFIA


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GUILTINANA ;$oell. Mercadotecnia 2conceptos y pr0cticas modernas%. ?ed. M9'ico1 )ngle5ood "lif1
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GUILTINAN1 Qosep$1 GORDONA +aul y /ADDENA T$omas. Gerencia de Mar@eting. )strategias y
programas. Sed. Me'ico1 Mc.Gra5 Dill1 7--..

STANTONA ,illam. 7:ed. #undamentos de Mar@eting. Me'ico1 Mc.Gra5 Dill. 7.--3. pp3. R 7:-
Preguntas que se pueden hacer para desarrollar el trabajo que antes o despus
les pueden ir apareciendo.
Estas son preguntas o conceptos generales. Segn el trabajo que desarrollen, el
producto y el sector de que se trate para algunos servirn ms que para otros.

P')$(t: Qu es? De que producto o servicio se trata? (Cuando me refiero a
"producto, lean "Producto/ servicio ). Descripcin detallada y su lugar en el
mercado Es un producto novedoso o standard?. en que etapa del ciclo de vida
se encuentra el producto?
Como es su almacenaje, transporte y distribucin fsica? reemplaza o sustituye
a otros productos en el mercado ? cules son sus sustitutos y complementarios?
existe una necesidad insatisfecha verificada en el mercado? .Necesidad uso y
beneficios del producto: qu hace? qu soluciona? qu simplifica? cunto
tiempo puede tardar en copiarlo y venderlo la competencia ? Cul es la unidad
de venta? cul es su peso? tamao? envases? etiquetado? con que
frecuencia se consume :es estacional o se consume todo el ao? es perecedero?
necesita instalacin, service post venta, mantenimiento, entrenamiento de
personalo usuario que lo utilizara? financiacin? contado? qu garantas se
otorgan habitualmente? es de compra por impulso o programada? cul es la
tasa de consumo promedio? cules son las preferencias ms acusadas para la
eleccin del punto de venta? predomina la sensibilidad al precio o al valor? Etc.
Etc. Etc. (el etc. etc. etc. significa otras mil cosas que Usted puede (debe)
agregar, segn el producto/servicio de que se trate.
La planificacin se hace siempre en funcin de un/os objetivo/s que se pretenden
alcanzar: el lanzamiento de un nuevo producto, la introduccin de ventajas o
cualidades nuevas o poco conocidas, la modificacin de la importancia concedida
a alguno de los atributos del producto; el reposicionamiento de un producto ya
conocido; o para reposicionar en la mente del cliente a los productos de la
competencia; para estimulo de la demanda primaria; para ser el primero en el
mercado; para aprovechar una oportunidad; para precaverse "de o neutralizar una
amenaza etc. etc. etc. Los objetivos deben ser expresados con precisin.
Descrbanlo en funcin de alguna variable sustantiva como por ejemplo el
posicionamiento pretendido, el volumen de ventas deseado, la participacin de
mercado buscada, el rendimiento de la inversin u otras variables importantes del
sector de que se trate, y el tiempo estimado para alcanzarlos. Esto debe
documentarse con precisin, no alcanza con decir " el objetivo de este plan es
incrementar el share de mercado de nuestro producto xxx, as expresado esto es
solo una expresin de deseos, debera agregarse por ejemplo que el incremento
ser del 2% del total del mercado y deber alcanzarse en el trmino de un ao,
con una rentabilidad del X %. Los objetivos no deben ser incompatibles entre si. A
veces por ejemplo la conquista de la participacin de mercado est reida con la
rentabilidad a corto plazo, en el caso que esto comporte reducciones de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones, apertura de nuevos canales de
distribucin, nueva ubicacin de almacenes o depsitos y otros gastos o
inversiones, por lo tanto eso debe ser tenido en cuenta desde el vamos.
A*-#i!i! !it$%(i*%#: Recordar que Oportunidades y Amenazas provienen
del entorno en el cual se desenvuelve la empresa, (del macro entorno que
analizaremos ahora y de los participantes del propio sector que
analizaremos ms adelante). El macrocontexto est integrado por un
conjunto de variables interrelacionadas. Del comportamiento de cada
variable y su interrelacin con las dems se producen efectos que impactan
sobre la empresa, por lo tanto es necesario conocerlo, analizarlo y vigilarlo
permanentemente.
A nivel macro se suele dividir en subcontextos para facilitar al anlisis :
1) Subcontexto social.Que factores sociales, culturales, demogrficos, geogrficos
presentan Oportunidades o Amenazas.

2) Oportunidades/Amenazas provenientes del subcontexto econmico para el
procuto/servicio/negocio en el rea de influencia seleccionada Cules son las
proyecciones del PB ? Tasas de desempleo ? ndices de NB? Proyectos de
obras pblicas y privadas: construcciones de shoppings, hoteles etc. etc.etc.
(recuerden que etc. etc. etc. significa "mil cosas ms, las que estn expresadas
son slo algunas).
3) Oportunidades/Amenazas provenientes del entorno tecnolgico. Tipo de
tecnologa de este tipo de productos es de alta tecnologa? aparecen con
frecuencia variantes o productos nuevos que reemplazan a los existentes por la
aparicin de avances tecnolgicos? Se pueden conseguir las nuevas
tecnologas de produccip, almacenaje, gestin, etc. con facilidad? las nuevas
tecnologas cambian las reglas de juego del mercado (internet, por ej.)? Me
afecta por igual a mi y a mis competidores ? Etc. etc. etc.
3% Hportunidades>Amena*as pro!enientes del subconte'to poltico. "mo afecta la
situacin poltica actual y futura al sector entero o al negocio en particular. Day
estabilidadOO. )lecciones pr'imasO . ;eguridad jurdica Apertura econmica que
propicie la in!asin de competidores>productos e'tranjerosO NKue pre!isiones macroT
econmicas pueden fa!orecernos o afectarnos O 2Tipo de cambio1 leyes1
desregulaciones>regulaciones 1 poltica fiscal etc. etc. etc. %
5) Factores financieros: tasa de inters, crditos, planes de apoyo
gubernamental a las Pymes, acceso al crdito, etc. etc. etc.

6) Subcontextos de inters especial. Acciones de grupos de influencia
(Asociaciones de consumidores, ecologistas, etc. etc. etc.)
7) No se olviden tambin de considerar el contexto internacional, importante en
esta era de la globalizacin.
Puede haber mil variables que incidan en nuestro negocio. Para acotar el anlisis,
lo que se debe hacer es considerar aquellas que son las ms importantes para su
negocio es decir, las que tienen un %#t 5'%) )e i+/%(t !b'e e#
*e5(i6!e(t' y que adems tienen una gran /'b%bi#i)%) )e ($''e*(i%. En
esas es donde debemos centrar el anlisis.
Supongamos que todos los economistas estn de acuerdo en que el tipo de
cambio no refleja la realidad, que en algn momento del futuro cercano debe ser
sincerado va una devaluacin de la moneda. Usted debe estar preparado para
enfrentar para esa amenaza o aprovechar esa oportunidad, ya que el efecto lo
perjudicar si usted es importador o lo beneficiar si es exportador.
Mercado-objetivo. Descripcin detallada del segmento de mercado que nos
interesa, indicando factores demogrficos, psicogrficos, geogrficos, de estilos de
vida o de cualquier tipo que resulte apropiado. Quines son mis clientes?
Dnde estn? Quin toma las decisiones de compra? Quin lo usa/consume?
Cmo, cuando, donde se consume o se usa Quin influye en la compra?
Cuando, donde y porque lo compran? Precios propios de competencia por qu
es este el segmento de mercado elegido ? se puede expandir? Qu tamao
tiene? Demanda y tendencias de la demanda (Demanda prevista para el producto:
crece, es estable, est en declinacin? cules son los factores crticos de xito
para este producto-mercado (ubicacin , distribucin, imagen de marca, fuerza de
ventas, etc, etc, etc,)? Qu peso relativo tiene cada factor? cmo se determina
su importancia? Los medios de comunicacin favorecen nuestro proyecto
(alcanzan a nuestro pblico apropiadamente) ?estn disponibles en calidad y
cantidad para llegar a nuestro target? cul es la cadena de valor del sistema?
cmo fluyen los productos al consumidor, quien se queda con cunto en cada
eslabn? Etc. etc. etc.
Ya vimos el macro entorno, pero qu pasa en nuestro sector? Esto es de
importancia, porque si por ejemplo una ley cae impersonalmente y afecta a todo el
mundo, sin que haya sido pensada justamente para perjudicarnos solamente a
nosotros. Pero en nuestro sector, los competidores pueden actuar
deliberadamente en nuestra contra !! Quines son nuestros principales
competidores? quienes parecen estar en declinacin/ascenso/ estancados?
qu estrategias y planes de accin utilizan? se pueden neutralizar/atacar?
Qu experiencia, know how, recursos financieros, humanos, tecnolgicos etc.
ostentan? Cules son sus fortalezas/debilidades ? gozan de un favor especial del
mercado ? porqu si/no? qu imagen de marca ostentan? tienen alguna/s
habilidad/es distintiva/s que los hagan "diferentes? cules son? se pueden
imitara/igualar/superar? en cuanto tiempo? a que costo? cmo se identifican
con los factores claves de xito del sector? cul es la participacin de mercado
de cada competidor? localizacin cules son sus condiciones de
venta/financiacin? cunto tardan en entregar sus productos ? Trfico de
clientes: cuantas personas entrana a su negocio y salen con compras ? que
canales de comercializacin utilizan para acceder al mercado? qu peso tienen
los canales? cmo es la interdependencia entre ellos? qu diferencia existe en
cualquier factor entre los distintos canales? Se prevn amenazas provenientes
de fusiones/adquisiciones en el sector? ingreso de nuevos competidores?
sustitutos? Poder de negociacin de clientes y proveedores, canales? barreras
de ingreso/egreso?
Todo esto que hacemos para competidores debemos hacerlo para nosotros
mismos. En pocas palabras, la herramienta apropiada para esto es el anlisis de
la cadena de valor de cada uno. De su anlisis detectaremos fortalezas y
debilidades por comparacin con nuestros competidores y encontrar fuentes de
reduccin de costos o factores de diferenciacin. cmo nos comparamos en
todos lo rubros importantes con nuestra competencia? en que factores de
importancia somos iguales, perores o mejores que la competencia? cuan grande
es la brecha (a favor o en contra)? se puede acortar/ampliar por accioanes
propias o de los competidores? Para analizar el sector completo como se pueden
dar cuenta de inmediato al leer lo anterior, se puede usar el Modelo de la Cinco
Fuerzas de Porter. Esto mas el anlisis macro que ya hicimos nos permitir
realizar el conocido anlisis FODA, ya que ahora disponemos de todos los
elementos para determinar si con las fortalezas que tenemos podemos enfrentar
o neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Tambin podemos
determinar si lo pueden hacer mejor/peor nuestro rivales o nosotros, que nos
falta y debemos (podemos) conseguir y que debilidades superar para ser ms
competitivos.
Todo eso representa una fase de anlisis y diagnstico. El siguiente paso es el de
la propuesta concreta.
Hay que definir la estrategia que vamos a usar. Cmo nos vamos a posicionar
en la mente del cliente? Nada de guitarreos tipo "somos mejores deben decir por
que y en que "somos los mejores: que valor %/'e(i%) /' e# +e'(%) agrega
su producto? que atributos tangibles o intangibles &$e v%#'e e# +e'(%)
vamos a utilizar como impulsores de posicionamiento: tiempo, ahorro de espacio,
service post venta, fcil instalacin, facilidad de uso, comodidad, menos costos de
mantenimiento/instacin/transporte, imagen, ecolgico, no produce efectos
secundarios, disponible en los lugares apropiados, fcil de comprar, etc.etc. etc.?
qu caractersticas fsicas, de funcionamiento, de imagen o prestigio pueden ser
nicas? qu garantas adicionales seran bien recibidos por el mercado? usos
secundarios o alternativos del producto? Cmo vamos a alcanzar los objetivos
propuestos por medio de la integracin coherente de Precio, logstica,
comunicaciones, producto, impulsores de posicionamiento etc. Por ejemplo:
usaremos polticas activas o pasivas de precios altos/bajos? qu factores
emotivos/psicolgicos/racionales usaremos para penetrar el mercado? Que tipo
de comunicacin es la apropiada: racional, emocional, humorstica, referentes
destacados, etc.? qu medios de comunicacin usaremos? grfica, TV, radio,
publicaciones especializadas, telemarketing, correo, etc.? cul es el presupuesto
de publicidad y promocin? Tenemos/podemos crear otros canales de
distribucin que no utilice la competencia, o que sean ms apropiados ? qu
vamos a comunicar? cul es nuestra diferencia fundamental en relacin a
nuestra competencia ? Dice Alberto Levy que si Ud. no puede encontrar ningn
elemento diferenciador con respecto a sus competidores, entonces retrese del
negocio y dedquese a otra cosa. Adems, su elemento distintivo debe ser algo
que realmente valoren los clientes. No es cuestin de elegir cualquier atributo
diferenciador.
El CONTEXTO EST NTEGRADO POR UN CONJUNTO DE VARABLES
NTERRELACONADAS. DEL COMPORTAMENTO DE CADA VARABLE Y
SU NTERRELACN CON LAS DEMS SE PRODUCEN EFECTOS QUE
MPACTAN SOBRE LA EMPRESA, POR LO TANTO ES NECESARO
CONOCERLO, ANALZARLO Y VGLARLO PERMANENTEMENTE.
UNA PRMERA CLASFCACN DEL CONTEXTO ES GEOGRFCA.
EXSTE UN CONTEXTO PROVNCAL, NACONAL, REGONAL E
NTERNACONAL. ASMSMO, ESTOS CONTEXTOS SE SUBDVDEN EN
UN CONTEXTO POLTCO-LEGAL, ECONMCO, SOCO-CULTURAL, Y
TECNOLGCO. ESTO ES LO QUE SE LLAMA EL CONTEXTO
GENRCO. PERO FNALMENTE DEBEMOS AGREGAR EL CONTEXTO
ESPECFCO QUE ES EL CONTEXTO DEL SECTOR EN EL QUE OPERA
LA EMPRESA.
ALGUNAS VARABLES A ANALZAR:
SUBCONTEXTO ECONMCO:
POLTCA SALARAL. POLTCAS ARANCELARAS. TPO DE CAMBO.
POLTCA FSCAL. NVERSONES EXTRANJERAS. REGULACN Y
DESREGULACN. EVOLUCN DE LA CAPACDAD DE CONSUMO Y
DEL PODER ADQUSTVO DE LAS PERSONAS. PROYECTOS DE OBRA
PBLCA. EVOLUCN DEL PB .
SUBCONTEXTO POLTCO-LEGAL
POLTCAS DE: NTEGRACN REGONAL TPO MERCOSUR, NAFTA,
ETC. EJEMPLO DE LOS QUE CONSGUERON LOS MEJORES
ESPACOS DE PUBLCDAD EN LAS RUTAS AL MERCOSUR.
EXPORTACN-MPORTACN (QUE EXPORTAMOS O MPORTAMOS)
CONOCER LAS DEMANDAS NTERNACONALES, POR EJ: CONSULTAR
EL BANCO DE DATOS DE LA FUNDACON EXPORT-AR, VENEN HASTA
LAS LCTACONES NTERNACONALES.
SEGURDAD. SALUD. EDUCACN. LABORALES. LO QUE HAY Y LO
QUE EST POR SALR: PROYECTOS DE LEY QUE ENTRAN AL
CONGRESO, DECRETOS ETC.
SUBCONTEXTO SOCO-CULTURAL
NVEL DE POBLACN (COMO CRECEMOS, SRVE PARA HACER
PROYECCONES DE DEMANDA, EJEMPLO : COMO HCMOS PARA
CALCULAR LA DEMANDA DE ALGODN HASTA EL AO 2.010). NVEL
DE EDUCACN.
NVEL DE SALUD. MODAS. CAMBO DE HBTOS DE LA POBLACN.
DEMOGRAFA (DONDE SE CONCENTRA LA POBLACON, CUALES SON
LOS CAMBOS: DONDE HAY GENTE HAY NECESDADES Y DESEOS
QUE SATSFACER).
SUBCONTEXTO TECNOLGCO:
NVEL DE CAMBO TECNOLGCO. SUSTTUCN DE TECNOLOGA
( PROVOCA DESEMPLEO Y NECESDADES DE ADAPTACON A LAS
MSMAS). AMBENTE NNOVATVO. CAMBO TECNOLGCOS SOBRE
PRODUCTOS Y PROCESOS DE OBTENCN DE MATERAS PRMAS.
Anlisis DOFA y anlisis PEST
(por Alan Chapman)
U
Anlisis de matriz DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas! DOFA es el acr"nimo de De#ilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas! Los enca#ezados de la matriz pro$een un #uen
marco de re%erencia para re$isar la estrategia, posici"n y direcci"n de una empresa,
propuesta de negocios, o idea!
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas! &uede ser utilizada para plan'%icaci"n de la empresa, plani%icaci"n
estratgica, e$aluaci"n de competidores, mar(eting, desarrollo de negocios o
productos, y reportes de in$estigaci"n! La ela#oraci"n de una matriz DOFA puede ser
de utilidad en )uegos de %ormaci"n de e*uipos!
+l an,lisis DOFA puede ser utilizado en con)unto con la matriz &+ST (discutida m,s
a#a)o), *ue mide el mercado y el potencial de una empresa seg-n %actores e.ternos,
especi%icamente &ol/ticos, +con"micos, Sociales y Tecnol"gicos! +s recomenda#le
realizar el an,lisis &+ST antes del DOFA! +l primero mide el mercado, el segundo, una
unidad de negocio, propuesta o idea!
+l an,lisis DOFA es una e$aluaci"n su#)eti$a de datos organizados en el %ormato DOFA,
*ue los coloca en un orden l"gico *ue ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones! &uede ser utilizado en cual*uier tipo de toma de decisiones, ya *ue la
plantilla estimula a pensar pro0acti$amente, en lugar de las comunes reacciones
instinti$as!
Algunos e)emplos de uso para el an,lisis DOFA1
2na empres (su posici"n en el mercado, $ia#ilidad comercial, etc!)
2n mtodo de distri#uci"n de $entas
2n producto o marca
2na idea de negocios
2na opci"n estratgico, como entrar en un nue$o mercado o lanzar un nue$o
producto
2na oportunidad para realizar una ad*uisici"n
+$aluar un cam#io de pro$eedor
2na potencial sociedad
Decidir la tercerizaci"n (outsourcing) de un ser$icio, acti$idad o recurso
Analizar una oportunidad de in$ersi"n
Las cuatro dimensiones son una e.tensi"n de los enca#ezados sencillos de &ro y
Contra!
La plantilla del an,lisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos1 De#ilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas! +l e)emplo de a#a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas
respuestas de#en ser insertadas en la secci"n correspondiente! Las preguntas son s"lo
e)emplos, o puntos de discusi"n, *ue pueden ser o#$iamente modi%icados seg-n el
tema del an,lisis! 3ote *ue muchas de las preguntas son tam#in puntos de discusi"n
para otras secciones 4 util/celas de la %orma como le resulten m,s -tiles, o cree las
suyas propias!
+s importante identi%icar y descri#ir claramente el tema analizado mediante DOFA, de
%orma *ue las personas *ue participen entiendadn el prop"sito y sus implicaciones!
Plantilla de anlisis DOFA
Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar
fortalezas
3Aenta!as de la propuesta4
37apacidades4
3Aenta!as competiti"as4
32BACs &propuesta /nica de
"etas,4
3.ecursos, acti"os, gente4
3E-periencia, conocimiento,
datos4
3.eser"as financieras, retorno
de!ilidades
3Des"enta!as de la propuesta4
3Drechas en la capacidad4
3Falta de fuerza competiti"a4
3.eputacin, presencia #
alcance4
3Aspectos Financieros4
3Aulnerailidades propias
conocidas4
3Escala de tiempo, fechas tope
proale4
3=ar+eting E alcance,
distriucin, aFareness4
3Aspectos inno"adores4
3Bicacin geogrfica4
32recio, "alor, calidad4
3Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones4
32rocesos, sistemas, )I,
comunicaciones4
37ultural, actitudinal, de
comportamientol4
37oertura gerencial, sucesin4
# presiones4
3Flu!o de ca!a, drena!e de
efecti"o4
37ontinuidad, roustez de la
cadena de suministros4
3Efectos sore las acti"idades
principales, distraccin4
37onfiailidad de los datos,
predictiilidad del plan4
3=oti"acin, compromiso,
liderazgo4
3Acreditacin, etc4
32rocesos # sistemass, etc4
37oertura gerencial, sucesin4
o"ortunidades
3Desarrollos del mercado4
3Aulnerailidades de los
competidores4
3)endencias de la industria o
de estilo de "ida4
3Desarrollos tecnolgicos e
inno"aciones4
3Influencias gloales4
3:ue"os mercados, "erticales,
horizontales4
3=ercados o!eti"o nicho4
3>eograf$a, e-portacin,
importacin4
3:ue"as propuestas /nicas de
"enta4
3)cticas G sorpresa, grandes
contratos, etc4
3Desarrollo de negocios o de
productos4
3Informacin e in"estigacin4
3'ociedades, agencias,
distriucin4
3Aol/menes, produccin,
econom$as4
3Influencias estacionales, del
clima, o de la moda4
amenazas
3Efectos pol$ticos4
3Efectos legislati"os4
3Efectos amientales4
3Desarrollos de )I4
3Intenciones de los
competidores4
3Demanda del mercado4
3:ue"as tecnolog$as, ser"icios,
ideas4
37ontratos # alianzas "itales4
3=antener las capacidades
internas4
3Ostculos enfrentados4
3Deilidades no superales4
32%rdida de personal cla"e4
3.espaldo financiero
sostenile4
3Econom$a E local o e-tran!era4
3Influencias estacionales, del
clima, o de la moda4
Ejemplo de anlisis DOFA
+ste e)emplo est, #asado en una situaci"n imaginaria! +l escenario es una empresa
manu%acturera, negocio0a0negocio, *ue hist"ricamente ha#/a dependido de
distri#uidores para *ue lle$aran sus productos al cliente %inal! La oportunidad, y en
consecuencia el o#)eto del an,lisis DOFA, es para la empresa crear una nue$a
compa5/a propia, *ue distri#uya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes %inales, *ue no est,n siendo cu#iertos por sus distri#uidores actuales!
Tema del anlisis: creacin de una em"resa distri!uidora "ro"ia "ara
acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados
fortalezas
7ontrol # direccin sore las
"entas al cliente final
2roducto, calidad #
confiailidad del producto
=e!or desempe5o del
producto, comparado con
competidores
=e!or tiempo de "ida #
durailidad del producto
7apacidad ociosa de
manufactura
Algunos empleados tienen
e-periencia en el sector del
cliente final
1ista de clientes disponile
7apacidad de entrega directa
=e!oras continuas a los
productos
'e puede atender desde las
instalaciones actuales
1os productos tienen la
acreditacin necesaria
1os procesos # la )I se pueden
adaptar
1a gerencia est
comprometida # confiada
deilidades
1a lista de clientes no ha sido
proada
7iertas rechas en el rango para
ciertos sectores
'er$amos un competidor d%il
2oca e-periencia en mercadeo
directo
Imposiilidad de surtir a clientes
en el e-tran!ero
:ecesidad de una ma#or fuerza
de "entas
2resupuesto limitado
:o se ha realizado ninguna
pruea
A/n no e-iste un plan detallado
El personal de entrega necesita
entrenamiento
2rocesos # sistemas
El equipo gerencial es
insuficiente
oportunidades
'e podr$an desarrollar nue"os
productos
1os competidores locales
tienen productos de a!a
calidad
1os mrgenes de ganancia
sern uenos
1os clientes finales responden
ante nue"as ideas
'e podr$a e-tender a otros
pa$ses
:ue"as aplicaciones
especiales
2uede sorprender a la
competencia
'e podr$an lograr me!ores
acuerdos con los pro"eedores
amenazas
Impacto de la legislacin
1os efectos amientales
pudieran fa"orecer a los
competidores grandes
.iesgo para la distriucin actual
1a demanda del mercado es
mu# estacional
.etencin del personal cla"e
2odr$a distraer del negocio
central
2osile pulicidad negati"a
Aulnerailidad ante grandes
competidores
Herramienta de anlisis PEST
+l an,lisis &+ST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
decli$e de un mercado, y en consecuencia, la posici"n, potencial y direcci"n de un
negocio! +s una herramienta de medici"n de negocios! &+ST est, compuesto por las
iniciales de %actores &ol/ticos, +con"micos, Sociales y Tecnol"gicos, utilizados para
e$aluar el mercado en el *ue se encuentra un negocio o unidad!
+l &+ST %unciona como un marco para analizar una situaci"n, y como el an,lisis DOFA,
es de utilidad para re$isar la estrategia, posici"n, direcci"n de la empresa, propuesta
de mar(eting o idea! Completar un an,lisis &+ST es sencillo, y con$eniente para la
discusi"n en un taller, una reuni"n de tormenta de ideas e incluso como e)ercicio para
)uegos de construcci"n de e*uipos!
Los %actores analizados en &+ST son esencialmente e.ternos6 es recomenda#le
e%ectuar dicho an,lisis antes del an,lisis DOFA, el cual est, #asado en %actores internos
(Fortalezas y de#ilidades) y e.ternos (oportunidades y amenazas)! +l &+ST mide el
mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea!
+l an,lisis &+ST es algunas $eces e.tendido a 7 %actores, incluyendo +col"gicos,
Legislati$os e 8ndustria, con$irtindose entonces en &+ST+L8! 9uchos consideran esta
e.tensi"n innecesaria, puesto *ue si se hace correctamente, el &+ST cu#re en %orma
natural los %actores adicionales (Legislati$o entrar/a en &ol/tico, 8ndustria en +conom/a
y +col"gico disperso entre los cuatro)! De#e utilizarse la e.tensi"n s"lo cuando parezca
%altar algo en los cuatro primeros %actores!
+l an,lisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta6 el an,lisis &+ST mide
el potencial y la situaci"n de un mercado, indicando especi%icamente crecimiento o
decli$e, y en consecuencia su atracti$o, potencial de negocios y lo adecuado de su
acceso!
+l an,lisis &+ST utiliza cuatro perspecti$as, *ue le dan una estructura l"gica *ue
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones! +stas cuatro dimensiones son
una e.tensi"n de la tradicional ta#la de :enta)as y Des$enta)as! La plantilla de &+ST
promue$e el pensamiento proacti$o, en lugar de esperar por reacciones instinti$as!
La plantilla de an,lisis &+ST se presenta como una ta#la con cuatro secciones, una
para cada uno de los %actores! La plantilla de e)emplo de a#a)o incluye preguntas de
e)emplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma secci"n! Las preguntas
son e)emplos de puntos de discusi"n, y pueden ser alteradas seg-n el asunto del
an,lisis!
Como en el an,lisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado 4 si se pierde
el %oco, el resultado del an,lisis estar, tam#in desen%ocado!
2n mercado es de%inido por lo *ue se dirige hacia el, sea un producto, una empresa,
una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc! +n consecuencia, es
importante tener claro c"mo se de%ine el mercado *ue se analiza, especialmente si se
realizar, el an,lisis &+ST en un taller, en un e)ercicio de e*uipo o como una acti$idad
delegada! +l asunto del an,lisis de#e ser una clara de%inici"n del mercado al *ue se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspecti$as1
2na empresa $iendo su mercado
2n producto $iendo su mercado
2na marca en relaci"n con su mercado
2na unidad de negocios local
2na opci"n estratgica, como entrar a un nue$o mercado o el lanzamiento de
un nue$o producto!
2na ad*uisici"n potencial
2na sociedad potencial
2na oportunidad de in$ersi"n
Aseg-rese *ue el asunto del an,lisis sea descrito en %orma clara, de modo *ue *uienes
contri#uyan a el, y *uienes $ean el an,lisis terminado, entiendan el prop"sito del
mismo y sus implicaciones!
Plantilla de anlisis PEST
Fuera de los t/tulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son
simples e)emplos y no son e.hausti$os! Agregue sus propias preguntas, o modi%i*ue
las *ue se mencionan seg-n las necesidades, e.periencia y ni$el de ha#ilidades de
*uienes lo lle$an a ca#o, as/ como seg-n sus o#)eti$os!
Si los %actores am#ientales son m,s rele$antes *ue los econ"micos, sustit-yalo!
;ecuerde considedar los tres %actores adicionales del &+ST+L81 ecol"gicos, legislati$os
e 8ndustria!
+l an,lisis puede con$ertirse en una medida m,s cient/%ica, al asignarle una cali%icaci"n
a cada item! +sto es particularmente -til cuando se analiza m,s de un mercado, con el
o#)eti$o de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o
m,s o#st,culos6 por e)emplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o
el <, concentrarse en distri#uci"n local o e.portaci"n, o ad*uirir la empresa = o >!
Asunto del anlisis #$%T: (defina el "unto de &ista ' el mercado
politicos
HFO:)
FA7EI9)ahoma9Jasuntos
ecolgicos;amientaless
legislacin actual en el
mercado local
legislacin futura
legislacin internacional
procesos # entidades
regulatorias
pol$ticas guernamentales
per$odo guernamental #
camios
pol$ticas de comercio e-terior
financiamiento e iniciati"as
grupos de caildeo # de
presin
grupos de presin
internacionales
econmicos
situacin econmica local
tendencias en la econom$a local
econom$a # tendencias en otros
pa$ses
asuntos generales de impuestos
impuestos espec$ficos de los
productos # ser"icios
estacionalidad # asuntos
climticos
ciclos de mercado
factores espec$ficos de la industri
rutas del mercado # tendencias
de distriucin
moti"adores de los
clientes;usuarios
intereses # tasas de camio
social
tendencias de estilo de "ida
demograf$a
opinion # actitud del
consumidor
punto de "ista de los medios
camios de le#es que afecten
factores sociales
imagen de la marca, la
tecnolog$a # la empresa
patrones de compra del
consumidor
tecnolgicos
desarrollos tecnolgicos
competidores
financiamiento para la
in"estigacin
tecnolog$as
asociadas;dependientes
tecnolog$as;soluciones sustitutas
madurez de la tecnolog$a
capacidad # madurez de la
manufactura
informacin # comunicacin
mecanismos;tecnolog$a de
moda # modelos a seguir
grandes e"entos e influencias
acceso # tendencias de
compra
factores %tnicos # religiosos
pulicidad # relaciones
p/licas
compra
legislacin tecnolgica
potencial de inno"acin
acceso a la tecnolog$a,
licenciamiento, patentes
asuntos de propiedad intelectual
Diferencias y relacin entre PEST and DOFA
&+ST es -til antes del DOFA 4 generalmente, no $ice0$ersa! +l &+ST seguramente
ayudar, a identi%icar %actores de DOFA! Aun*ue pueden tener ,reas comunes (%actores
similares pueden aparecer en am#os), no de)an de ser perspecti$as distintas1
&+ST1 e$al-a un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de $ista de
una propuesta o negocio en particular!
DOFA1 e$al-a un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor!
La plani%icaci"n estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es
o#ligatoria! +s asunto de escogencia pragm,tica, decidir cual ayuda me)or a identi%icar
y e.plicar los asuntos rele$antes!
+l &+S+ se $uel$e m,s -til y rele$ante, a medida *ue el negocio o la propuesta se
tornan m,s comple)os6 pero a-n para una empresa pe*ue5a y local, el an,lisis &+ST
puede arro)ar uno o dos %actores importantes, *ue de otra %orma, se ha#r/an pasado
por alto!
Los cuatro cuadrantes del &+ST $ar/an en su signi%icancia, dependiendo del tipo de
empresa! &or e)emplo, los %actores sociales son m,s importantes para una empresa de
consumo masi$o o para una empresa <?< u#icada en la cadena de suministro muy
cercana al consumidor! Los %actores pol/ticos, por otro lado, ser/an m,s rele$antes para
un pro$eedor glo#al de municiones o una %a#ricante de aerosoles!
Todas las empresas se #ene%ician del an,lisis DOFA, y para todas resulta -til hacer un
an,lisis de ese tipo de sus principales competidores! +sto a su $es, puede retro0
alimentar los aspectos econ"micos del an,lisis &+ST!
(os or)enes del modelo de anlisis DOFA
Este trozo de la historia, sore el origen del anlisis DOFA, fue pro"isto por Alert '
8umphre#, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con %l por tan
fascinancte contriucin.
El anlisis DOFA surgi de la in"estigacin conducida por el 'tanford .esearch Institute
entre 1KLM # 1KNM. 'us or$genes nacen de la necesidad descurir por qu% falla la
planificacin corporati"a. 1a in"estigacin fue financiada por las empresas del Fortune
OMM, para a"eriguar qu% se pod$a hacer ante estos fracasos. El equipo de in"estigacin
consist$a de =arion Dosher, Dr Otis Denepe, Alert 8umphre#, .oert 'teFart # Dirger
1ie.
)odo comenz como una tendencia, la planificacin corporati"a, que aparentemente
apareci por primera "ez en Du2ont, en 1K6K. 2ara 1KLM, todas las empresas del
Fortune OMM ten$an un Pgerente de planificacin corporati"aQ &o cargo equi"alente,@
asociaciones de Pplanificadores corporati"os a largo plazoQ comenzaron a surgir por
todo Estados Bnidos # >ran Dreta5a.
'in emargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que
la planificacin corporati"a, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaa
funcionando, no se recuperaa la in"ersin, # era una gasto costoso # futil.
'e pensaa que gerenciar el camio # estalecer o!eti"os realistas que refle!aran las
con"icciones de los responsales, era dif$cil # generalmente resultaa en compromisos
cuestionales.
1a realidad segu$ siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el /nico
eslan faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aproara # se comprometiera
con una serie de programas de accin.
2ara crear este eslan, comenzando en 1KLM, .oert F. 'teFart de '.I en =enlo 2ar+,
7alifornia, lideriz un equipo de in"estigadores para tratar de descurir que estaa mal
en la planificacin corporati"a, # luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema
que permitiera a los equipos gerenciales aproar # comprometerse en el traa!o de
desarrollo, algo que ho# en d$a denominamos Pmane!o del camioQ.
1a in"estigacin fue desarrollada entre 1KLM # 1KLK. 11MM empresa # organizaciones
fueron entre"istadas, # se dise5o un cuestionario de 0OM preguntas para ser
completado por unos OMMM e!ecuti"os. 'iete hallazgos cla"e lle"aron a la conclusin de
que, en las corporaciones, los !efes e!ecuti"os de$an ser los !efes de planificacin, #
que sus directores inmediatos funcionales, de$an ser su equipo de planificacin. El Dr.
Otis Denepe defini una P7adena de lgicaQ, que se con"irti en el sistema medular
dise5ado para arreglar el eslan necesario para otener la aproacin # compromiso.
1. Aalores
0. E"aluar
R. =oti"acin
6. D/squeda
O. 'eleccin
L. 2rogramar
N. Actuar
S. =onitorear # repetir los pasos 1, 0 # R
Descurimos que no pod$amos camiar los "alores del equipo, ni estalecer los
o!eti"os para el mismo, as$ que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta
de Pe"aluacinQ, es decir 3qu% ha# de ueno # de malo sore las operaciones4. 3qu%
ha# de ueno # de malo sore el presente # el futuro4 1o que es ueno en el presente
es 'atisfactorio, ueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, # malo
en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis 'OFA &'OF) en ingl%s,.
7uando esto se present a Bric+ # Orr en 1KL6, en el seminario de planificacin a largo
plazo en el Dolder >rand en Turich, 'uiza, ellos camiaron la F a (, # lo denominario
anlisis '(O).
El '(O) fue entonces promo"ido en >ran Dreta5a por Bric+ # Orr como e!ercicio. 2ero
como tal, no era de utilidad. 1o que hac$a falta esta ordenar los asuntos en las
categor$as de planificacin*
1. #roducto &qu% estamos "endiendo,
0. #roceso &cmo lo estamos "endiendo,
R. *liente &a qui%n le estamos "endiendo,
6. Distri!ucin &cmo se lo hacemos llegar,
O. Finanzas &cuales son los precios, costos e in"ersiones,
L. Administracin &# cmo administramos todo esto,
El segundo paso era entonces Pqu% dee hacer el equipoQ sore los asuntos en cada
categor$a. El proceso de planificacin se dise5 entonces mediante ensa#o # error, #
result finalmente en el proceso de 1N pasos, comenzando por el 'OF);'(O), con
cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada Pasunto de
planificacinQ.
El primer prototipo fue proado # pulicado en 1KLL, asado en el traado realizado
en PCErie )echnological 7orpQ en Erie 2enns#l"ania. En 1KNM el prototipo se lle" a
>ran Dreta5a, a!o el patrocinio de ( 8 'mith U 'ons plc, # completado hacia 1KNR. El
programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino # horneado de
7(' con el de V ( French 1td.
El proceso se ha utilizado e-itosamente desde entonces. 2ara el 0MM6, este sistema ha
sido completamente desarrollado, # se ha proado en los prolemas se estalecer #
aproar o!eti"os anuales realistas sin depender de consultores e-ternos o recursos
costosos.
(os siete +allaz)os de la in&esti)acin
1os hallazgos fundamentales nunca se pulicaron, porque se cre$a eran mu#
contro"ersiales. Esto fue lo que hallamos*
1. Bna empresa est di"idida en dos partes* el negocio ase, ms el negocio de
desarrollo. Esto fue reGdescuierto por el Dr. 2eter 'enge de =I) en 1KKS, #
pulicado en su liro 1a <uinta Dimensin. 1a cantidad del negocio de
desarrollo que se con"ierte en operacional, es ma#or o igual que lo que refle!an
los liros, en un per$odo de O a N a5os. Esto fue una gran sorpresa # pro"oc la
necesidad de descurir un m%todo me!or para planificar # mane!ar el camio.
0. El Dr. 8al E#ring pulic sus hallazgos sore PVusticia DistriuidaQ, que indicaa
que toda persona mide lo que otiene de su traa!o # lo di"ide entre lo que
aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas@ si no es igual, la
persona primero reGpercie, # segundo, desacelera si sus e-igencias adicionales
no son satisfechas.
R. 1a introduccin de un planificador corporati"o distorsiona el sentido de P!uego
!ustoQ en los altos ni"eles gerenciales, haciendo imposile el traa!o del
planificador corporati"o.
6. 1a recha entre lo que la organizacin puede hacer, # lo que en realidad hace,
es de cerca de ROW.
O. El e!ecuti"o ms alto super"isa ms al rea de la que pro"iene. As$, si el
e!ecuti"o en !efe "iene del rea de finanzas, super"isar mucho ms dicho
departamento.
L. 8a# R factores que separan la e-celencia de la mediocridad*
o Atencin especial a la procura &adquisicin, compra,
o 2lanes departamentales para me!orar a corto plazo, por escrito
o Educacin cont$nua de los altos e!ecuti"os
N. 'e requiere de alguna forma de documentacin formal para otener aproacin
para el traa!o de desarrollo. En otras palaras, no se puede resol"er el
prolema con slo de!ar de planificar.
$n conclusin
Al ordenar los asuntos del '(O) en las L categor$as de planificacin, uno puede
otener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna #
e-terna sore la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto # largo plazo, #
permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de traa!o que pueda lograr los
o!eti"os de crecimiento de las ganancias.
Este m%todo captura las aproaciones # compromisos colecti"os de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el traa!o de alcanzar o sorepasar los o!eti"os
estalecidos. 1e permite al l$der del equipo definir # desarrollar acciones coordinadas #
orientadas a los o!eti"os, que apuntalan los o!eti"os generalmente aproados entre
los distintos ni"eles de la !erarqu$a de la empresa.
Alert ' 8umphre#
August 0MM6
PLAN DE MARKETING
PROCESO DE PLANIFICACION
Todos de alguna forma u otra planificamos. Muchas veces lo hacemos mentalmente.
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar
el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que
nos planteamos a corto o mediano plazo. En algn momento nos proponemos crecer
econmicamente y tener cierta seguridad. Tambin tenemos alguna idea de las inversiones que
necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa funcione mejor. Del mismo modo
desarrollamos alguna estrategia de comercializacin, aunque la misma haya sido elaborada
intuitivamente.
L% P#%*i,i(%(i0*
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe "impaciencia", porque
"pensar" parece una actividad "improductiva" que no produce resultados y porque generalmente
ocurre que lo "urgente" desplaza lo "importante".
Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos
en el mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un competidor
cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la
quiebra o el cierre de la empresa.
La planificacin no tiene que ver solamente con los aspectos productivos.
Tambin puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con un "descubierto"
en el banco. La falta de planificacin tambin puede generar fallas en el diseo del producto o falta
de stock justo cuando aumentan las ventas.
Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a
los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar
a cerrar el negocio.
7P' &$" /#%*i,i(%'8
La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cul es la meta.
Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella.
Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado.
Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
N !e )ebe /e*!%' e* #% /#%*i,i(%(i0* (+ $* /'(e! '95i). &$e !e 3%(e )e $*% ve: 2
/%'% !ie+/'e.
Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se
logra establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento de una idea
interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificacin es la forma
de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustracin.
CONCEPTO DE MARKETING
El concepto de marketing ha evolucionado mucho desde su antiguo significado como sinnimo de
ventas, distribucin, publicidad o investigacin de mercado.
Las naciones y las empresas en desarrollo estn prestando cada vez ms atencin a esta
disciplina, dada su necesidad de salir a competir con eficiencia en los difciles mercados actuales.
Existen distintas interpretaciones respecto de la amplitud del contenido del marketing.
%; M%'<eti*5 (+ !i*0*i+ )e /$b#i(i)%). /'+(i0* 2 %((i0* )e ve*t%!.
b; M%'<eti*5 (+ $* (*j$*t )e +"t)! !i!te+%! )e i*ve!ti5%(i0* )e +e'(%)!.
(; M%'<eti*5 (+ $* !i!te+% )e (*)$((i0*.
Este ltimo concepto es el que est orientado a la totalidad de la empresa y sus integrantes a
satisfacer necesidades y deseos de los consumidores, que constituyen oportunidades econmicas
para ella. Slo descubriendo las motivaciones y deseos de los compradores, la empresa podr
alcanzar sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad en cualquiera de las reas de la
misma.
De!%''## )e# M%'<eti*5
En trminos generales, la evolucin se basa en la manera de considerar la actividad de marketing.
M%'<eti*5 (+ )i!t'ib$(i0*
Esta forma se manifiesta en situaciones de mercados donde la demanda es superior a la
oferta. Esta concepcin se apoya en el rea de "ventas" (ms que marketing) y tiene como
finalidad organizar la salida de los productos terminados
4e*t%!
Este enfoque pone el acento en el marketing operativo y comenz su difusin en las
economas de Occidente a partir de los aos 50, cuando las empresas comprendieron que
el problema principal no era fabricar ms productos sino venderlos.
M%'<eti*5 %(tiv
Es cuando el marketing se preocupa por la satisfaccin de las necesidades del cliente a
travs del producto o servicio y de todo lo que est asociado a su creacin, su entrega, su
consumo y la satisfaccin que el mismo produce, teniendo como objetivo la "repeticin de
la compra".
Con el surgimiento de nuevas formas de distribucin, en particular minimercados,
hipermercados o shoppings, los mercados comienzan a expandirse geogrficamente y
aumentan las necesidades de comunicacin, promocin, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Las causas que originan esta ltima etapa donde comienza la aplicacin de estrategias
competitivas, es con la aparicin y evolucin de los siguientes factores:
o A(e#e'%(i0* )e# )e!%''## te(*#05i(.
o S%t$'%(i0* )e #% ,e't% 2 )e #! +e'(%)!.
o C'e(ie*te 5#b%#i:%(i0* )e #! +e'(%)!.
Todos estos factores intensifican la competencia y debilitan posiciones tomadas
anteriormente.
N$ev (*(e/t )e# +%'<eti*5
El objetivo ms importante del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto
o servicio pueda ser desarrollado y ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo.
Las ventas, en cambio, comprenden solamente las acciones impulsadas por la empresa con el
objeto de lograr la salida de sus productos, y obtener el dinero producto de la transaccin. No se
preocupa de las necesidades particulares del consumidor.
Ya en 1.975 deca Peter Drucker: "hay que fabricar lo que se vende y no inenar vender lo que se
fabrica"!
Philip Kotler dice que Marketing "es la acividad hu"ana diri#ida a saisfacer necesidades y deseos
$or "edio de un $roceso de inerca"bio"!
Ms all de las definiciones, lo importante es comprender que el concepto moderno del marketing
se debe orientar hacia el consumidor, no es sinnimo de ventas y debe ser dinmico, con amplia
participacin de todos los integrantes de la empresa para adaptarse a la realidad de los mercados.
En consecuencia, el marketing debe tener en cuenta:
Lo que quiere el cliente.
Cundo lo quiere.
Dnde lo quiere.
Cmo quiere comprarlo.
Quin realmente quiere comprarlo.
Cunto quiere comprar y cunto est dispuesto a pagar por l.
Por qu puede querer comprarlo.
Qu estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.
MARKETING ESTRAT=GICO Y MARKETING OPERATI4O
Es comn que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing Operativo
(producto, precios, comunicacin, distribucin y ventas), subestimando la magnitud del anlisis del
Marketing Estratgico.
E# M%'<eti*5 E!t'%t"5i(> consiste en una gestin de anlisis permanente de las
necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y servicios
rentables, destinados a grupos de compradores especficos. Busca diferenciarse de los
competidores inmediatos, asegurndole al productor una ventaja competitiva sustentable.
La funcin del marketing estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado al que
vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando las necesidades
de los consumidores y orientando la empresa hacia oportunidades atractivas, que se
adaptan a sus recursos y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestin
estratgica se sita en el mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misin de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un
equilibrio en la cartera de productos o servicios.
E# M%'<eti*5 O/e'%tiv> Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen
del anlisis estratgico anterior. Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la
distribucin, el precio, la venta y la comunicacin, cuyo objetivo es hacer conocer y
valorizar las cualidades que distinguen a sus productos y servicios, dirigindose al pblico
objetivo elegido. Su horizonte de accin se sita en el corto y mediano plazo.
PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa
(por ejemplo, el plan de produccin o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y
controles peridicos para resolver los problemas con anticipacin.
En un escenario cada vez ms competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsin.
Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestin para la empresa.
?$" (+/'e*)e $* P#%* )e M%'<eti*5
El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que
se va a desarrollar un negocio y los objetivos especficos.
Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de accin y determinar los programas
operativos.
Di!e@
Hay distintas formas de estructurar un plan, pero bsicamente tiene la siguiente secuencia.
1. S$+%'i eje($tiv. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende
los principales objetivos, estrategias, recursos que sern necesarios y los resultados
esperados. Se realiza al final de la elaboracin del plan.
2. Di%5*0!ti(
A*-#i!i! )e !it$%(i0*
Aqu se describe el entorno econmico de la empresa y el marco donde se desarrollarn
las estrategias. Se compone de las partes siguientes:
E!(e*%'i
Son las grandes tendencias de tipo poltico-econmico, tecnolgico, legal o sociocultural,
que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.
C+/ete*(i%
Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa.
L% e+/'e!%
Aqu se examinan los aspectos vinculados con la compaa como por ejemplo: los
productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc.
A*-#i!i! )e +e'(%)
Comprende el anlisis especfico del sector en que se desarrollarn las estrategias y
operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que ser atendido.
3. A*-#i!i! E!t'%t"5i( Comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto
es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial.
F.O.D.A.
Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A., que consiste en
evaluar al micro y macro ambiente de la compaa.
U.E.N AU*i)%)e! e!t'%t"5i(%! )e *e5(i!;
La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del
negocio, mediante el cual la direccin evala e identifica los negocios claves que forman la
compaa.
L! Objetiv!
La definicin de los objetivos es una de las tareas ms complejas del plan, porque
constituyen los resultados que se pretenden lograr.
L%! E!t'%te5i%!
Aqu se definen los caminos a travs de los cuales la empresa alcanzar los objetivos
propuestos.
4. M%'<eti*5 O/e'%tiv
Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto,
envase, distribucin, precio, comunicacin y promocin.
5. P'e!$/$e!t
Es la expresin cuantitativa del plan de marketing y de los programas de accin.
6. C*t'#
Se describen los distintos mecanismos de verificacin que se deben implementar para
medir los resultados.
LA MISION
C*(e/t
La misin de una empresa es el marco conceptual que define cul es y cual debera ser el negocio
y establece las grandes lneas estratgicas que marcan el rumbo del negocio.
Toda misin empresaria debe apoyarse en una "promesa" simblica que atrae la voluntad del
consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo.
Ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado,
porque la llevara al fracaso.
Las tres cuestiones bsicas que sirven para definir la misin de una empresa son:
7?$" *e(e!i)%)e! o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
7C* &$" /')$(t! o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes? (oferta)
7C$-# ve*t%j% (+/etitiv% que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva)
(porqu nos eligen a nosotros?)
Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que
est sujeta a cambios permanentes.
Definir claramente la misin es el paso ms importante para la formulacin del plan de marketing.
Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso.
Ejemplo:
4ive' )e ,#'e! 2 /#%*t%!: "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por
mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas distinguidas, con servicio de
entrega domiciliaria ".
DIAGNOSTICO
Existe un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la toma de decisiones de
marketing. Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las
empresas.
El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para construir lo que se
denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de
marketing en su etapa estratgica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones
de riesgo e incertidumbre.
La formulacin de hiptesis sobre la evolucin del negocio permite:
EB/#'%' /!ibi#i)%)e! 2 e!t%b#e(e' !i+$#%(i*e! )e# ti/> C7&$" /%!%'9% (* e!te *e5(i !i /%!%'% t%#
(!% t%# t'%8C.
C'e%' $* +%'( )e 'e,e'e*(i%! 5#b%#e! !b'e #! ($%#e! (*!t'$i' e# /#%* )e +%'<eti*5.
De,i*i' #% vi%bi#i)%) )e #! bjetiv! e!t'%t"5i(!. %!9 (+ #% /'b%bi#i)%) )e "Bit )e %#(%*:%'#!.
ANALISIS DE SITUACION
E!(e*%'i!
Sneca deca hace ms de 2.000 aos: "Es ms importante saber hacia dnde van los eventos
que saber de dnde vienen".
Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como "escenarios posibles"
corresponden a la teora militar, y tienen su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos
principales de la teora militar aplicados a la estrategia de negocios, son:
atacar al enemigo cuando ste es ms dbil;
aumentar las fortalezas propias;
tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaa).
El concepto principal que sirve para el diseo de escenarios consiste en agrupar los sucesos
externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos
en el futuro.
Las tcnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos convencionales que simplemente
proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronstico de ventas).
La construccin de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede
ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias ms convenientes.
Hay que partir de informacin disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un
futuro con fundamento y lgica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y
objetividad.
Bsicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno pesimista y otro optimista. Qu
es lo mejor y qu es lo peor que puede ocurrir en cada caso?.
Cuando se completan los dos conjuntos de hiptesis extremas; se pueden balancear para llegar a
una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder.
A partir de estas hiptesis de trabajo, es necesario preguntar:
7C0+ *! /$e)e %,e(t%' e* (%! )e (*,i'+%'!e e* #% 'e%#i)%)8
7?$" %+e*%:%! $ /'t$*i)%)e! !$'5e* )e (%)% /!ibi#i)%)8
7C0+ /)e+! /'e/%'%'*! /%'% %/'ve(3%' #%! /'t$*i)%)e!8
7C0+ /)e+! evit%' #%! %+e*%:%!8
De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipacin las
diversas lneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situacin que deba enfrentar
la empresa.
Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:
E(*0+i(
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa.
Evolucin del Producto Bruto nterno.
Tasa de inflacin.
Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.)
Presin mpositiva.
ngreso nacional disponible.
Tasa de desempleo.
Comercio Exterior.
Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa.
Tarifas de Servicios Pblicos.
El ambiente econmico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los
patrones de gastos de la poblacin.
Te(*#05i(
El escenario tecnolgico es un poco ms complicado de definir.
Est referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el perodo que se est
considerando; en trminos de desarrollos de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de
servicios, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales.
Caractersticas:
Disponibilidad tecnolgica.
Tecnologa requerida (atraso tecnolgico).
Madurez y volatilidad.
Patentes y derechos.
Flexibilidad.
Complejidad.
Tasa de cambio.
Tecnologas sustitutivas.
Especializacin tecnolgica.
P#9ti( D L%b'%#
Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las instituciones
gubernamentales y de las corporaciones gremiales, includas, claro est, las agrupaciones
empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo tipo que influyen sobre el
sistema.
Variables tpicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos
sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc.
mplica:
Costos laborales.
Legislacin laboral
Disponibilidad de mano de obra calificada.
Disponibilidad y costos de capacitacin.
Normas de Seguridad.
Grado de sindicalizacin.
Grupos de presin y compromisos sectoriales.
P#9ti( D Le5%#
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito
poltico.
Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas
polticas de gobierno.
Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en
la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all
surgieron los grupos y partidos ecologistas.
Se fomentan tambin los usos alternativos de energa no contaminante (solar, elica, hidrulica,
etc.) frente al petrleo, gas, carbn que en algn momento se agotarn.
El escenario poltico - legal comprende:
Partidos, ideologas.
Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposicin.
Reglamentacin sobre la competencia.
Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente).
Leyes de proteccin de los recursos naturales.
Convenios internacionales.
ncentivos de promocin industrial. Proteccionismo.
Proteccin al consumidor.
Transferencia internacional de fondos.
Legislacin de comercio exterior.
Legislacin de mercado de cambios.
Legislacin de propiedad extranjera.
De+5'-,i(.
La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamao, densidad,
ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos.
Es necesario conocer los siguientes aspectos:
Crecimiento de la poblacin (pas, regin, provincia, ciudad).
Migraciones internas.
Migraciones externas.
Distribucin por edad.
Distribucin por sexo.
Densidad poblacional.
Proporcin de poblacin urbana/rural.
Estructura familiar.
S(i D C$#t$'%#.
El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se
basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y
comportamientos bsicos de la sociedad.
Caractersticas de este escenario:
Estilos de vida.
Educacin.
Desarrollos ocupacionales.
Transformacin de necesidades.
Moda.
Porcentaje de poblacin por nivel socio-econmico.
Medios de comunicacin. Lderes de opinin.
mpacto ecolgico.
Hbitos de consumo.
L% (+/ete*(i%
Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece
que para lograr el xito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los
consumidores mejor que como la hacen sus competidores.
Segn Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamao enfrentan
los siguientes tipos de competidores:
%; A((i0* )e #! (+/eti)'e! eBi!te*te!
Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa.
b; A((i0* )e #! (+/eti)'e! /te*(i%#e! A%+e*%:% )e *$ev! i*5'e!!;
Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse segn tengan ciertas ventajas o
facilidades competitivas, para entrar en el mercado.
(; A+e*%:%! )e /!ib#e! /')$(t! !e'vi(i! !$!tit$t!.
Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin para el mismo grupo
de compradores, aunque se originen en una tecnologa diferente.
Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rpido cambio tecnolgico o de fcil cambio de la
relacin calidad - precio.
); L% ,$e':% *e5(i%)'% )e (#ie*te! (+/'%)'e!
Los compradores mantienen un determinado poder de negociacin frente a los fabricantes,
pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.
e; E# /)e' )e *e5(i%(i0* )e /'vee)'e!.
El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede
resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad
vendida, etc.
L% E+/'e!%
Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el anlisis de la empresa, en funcin de la
importancia crtica para el estudio, comprende:
dentidad, cultura, valores, estilos de conduccin.
Conocimiento del negocio y factores crticos de xito.
Resultados globales, por negocio, por producto, en trminos econmicos y financieros. Capital,
recursos, endeudamiento, crdito, etc.
magen (conocimiento de la marca, valoracin, lealtad, satisfaccin del cliente).
Productos y servicios.
Participacin en el mercado, clasificado por producto y por segmento.
Lneas de productos.
Nuevos productos.
Motivacin y capacitacin de los Recursos Humanos.
Es necesario, en definitiva, contar con un diagnstico de la empresa, para tener un conocimiento
profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisin que implique
un cambio.
ANALISIS DE MERCADO
E# !e(t'
Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque
permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que
pueden incidir en forma negativa o positiva.
Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector.
Las fuentes ms comunes de informacin sobre el particular, estn en los peridicos
especializados, Cmaras de Comercio e ndustria, Oficinas Gubernamentales, bancos,
Universidades, Consultores especializados, nternet, programas de radio y TV, etc.
Los aspectos ms importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros:
Tendencia de la industria.
Tendencia de la moda.
nformacin sobre la competencia que acta en el sector.
nformacin sobre los clientes de la industria.
Anlisis del ciclo de vida del sector.
Cambios en las preferencias del consumidor.
nformacin sobre los productos y servicios que se comercializan.
Anlisis y evaluacin de nuevos productos o servicios.
Tendencias de consumo ( productos ligth, ecologa, medio ambiente).
Anlisis sobre la fijacin de precios.
Pautas de publicidad y promocin de los productos o servicios.
Visualizar segmentos de mercado disponibles.
L! (*!$+i)'e!
La cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es
"imaginar correctamente el mercado.
El mercado no se parece en nada al de los aos '70 tan previsible y entendible.
Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situacin y no
se dan cuenta que su empresa no est sufriendo una recesin pasajera sino que puede estar
quedando fuera del mercado.
Nos guste o no el mercado est experimentando modificaciones dramticas.
Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que
piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que
mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicacin de marketing, lo que
sienten sobre sus roles en la familia, cules son sus sueos y fantasas respecto de s mismos, de
sus familias y de la sociedad.
Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento
difiere de un segmento a otro.
Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que
se consume en una fiesta familiar, o en una reunin de negocios.
Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn interrelacionados y se
dividen bsicamente en dos grandes categoras: las influencias e%ernas, como la cultura, los
valores, los aspectos demogrficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias inernas,
como la memoria, la motivacin, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes.
E# (#ie*te
El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los
protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios.
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy
corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de
buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores.
Ti/! )e (#ie*te!
Para tener un panorama ms claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en
que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categoras de clientes:
1 D I*i(i%)'e!> son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo:
Golosinas, juguetes, espectculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la
accin de los iniciadores, los chicos.
2 D I*,#$e*(i%)'e!> son los que interfieren a favor o en contra en la decisin de compra.
Un ama de casa puede decidir comprar un electrodomstico, pero un tcnico en lavarropas o
heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en funcin de la calidad.
E D De(i!'e!> es la persona que finalmente toma una decisin de compra o una parte de sta,
esto es, si comprar o no, qu, cmo comprar o donde comprar.
La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante.
F D C+/'%)'e!> son los que concretan y realizan la transaccin comercial propiamente dicha.
G D U!$%'i!> son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los
que influenciarn nuevas decisiones de compra en un futuro.
Si el negocio fuera una florera, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no
sean los que pagan sino los que reciben flores.
Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.
Encuestas peridicas.
nvestigacin de mercado.
Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente.
Atender personalmente los reclamos y las quejas.
Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y
soluciones; tratando de anticiparse a los problemas.
E!($(3%' % #! (#ie*te! tie*e &$e ##e5%' % !e' #% +et% )e t)!. C* $*% (+/ete*(i% &$e
%v%*:% (%)% ve: (* +%2' '%/i)e:. e# "Bit !e'- /%'% %&$e##! &$e e!($(3e* A2 'e!/*)%*;
+-! 'e!$e#t%+e*te. AT+ Pete'!;.
Las expectativas del cliente cambian de un da para otro, mucho ms rpidamente que los
productos. La lealtad de los clientes es algo difcil de obtener y se desvanece fcilmente. Vale la
pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente.
ANALISIS ESTRATEGICO
El Anlisis Estratgico comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es
optimizar la formulacin de la estrategia empresarial.
Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempea la empresa, este entorno es el
que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo.
Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:
A+bie*te i*te'*> Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos
humanos, tcnicos, financieros, etc.
Mi('%+bie*te> Est compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los
canales de distribucin, los consumidores, etc.
M%('%+bie*te> Lo integran las siguientes variables: tecnolgica, gubernamental o estatal,
econmica, natural o ecolgica, demogrfica y social.
A*-#i!i! FODA
Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A., que consiste en evaluar las
fortalezas y debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las
oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compaa.
Este instrumento permite representar en trminos operativos un cuadro de situacin que distingue
entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la
evaluacin interna de la compaa, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario.
Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:
Los aspectos econmico, tecnolgico, poltico, legal, cultural y social.
Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de preferencias de los
consumidores.
La competencia actual y potencial.
Para el anlisis interno es necesario estudiar:
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnologa, capital de trabajo y acceso al
crdito.
Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfaccin del cliente, etc.
Se puede organizar la informacin de manera tal de facilitar el diseo de una direccin estratgica.
Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo:
F't%#e:%!
Abundante capital de trabajo
Recursos humanos bien capacitados y motivados
Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde a los mismos
Tecnologa de ltima generacin
Marca y productos bien posicionados
O/'t$*i)%)e!
Mercado en crecimiento
Suba de los aranceles de importacin
Posibilidades de exportar
Debi#i)%)e!
Falta de capital de trabajo
Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y totalmente desmotivados
Misin y objetivos poco claros sin planificacin ni control
Tecnologa obsoleta
Marca y productos regular o mal posicionados
A+e*%:%!
Barreras de ingreso de competidores bajas
Aparicin de productos sustitutos
Aparicin de productos importados
Uso de materias primas no renovables
Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la empresa,
cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y
oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS AU.E.N.;
A*-#i!i! )e #% (%'te'% )e *e5(i!
La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio,
mediante el cual la direccin evala los negocios que forman la compaa.
a) Esta querr poner los mayores recursos en los negocios ms rentables y reducir o abandonar
sus negocios ms dbiles.
b) Esto permite mantener al da la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en
crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa.
Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto dentro de una
divisin, o a veces un solo producto o marca.
El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar
las oportunidades atractivas en el medio. As la mayora de los enfoques de anlisis de cartera
utilizan una matriz que evala las UEN en sus dimensiones ms importantes:
El ms conocido de estos enfoques de planificacin de cartera es el del Boston Consulting Group
En la matriz de ('e(i+ie*t D /%'ti(i/%(i0* se clasifican las Unidades Estratgicas de Negocios,
segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la
participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad.
Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una
lnea de demarcacin que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes.
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento
del volumen de ventas de la unidad de negocios en anlisis. El crecimiento se mide en alto y bajo.
En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera
cuatro grupos de /')$(t! DD +e'(%)! respecto de los cuales se puede formular un diagnstico
que permite diagramar una estrategia de accin.
E!t'e##%!> Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participacin. Son productos que
requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el
tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivo.
4%(% #e(3e'%> Son UEN que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos
lderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente sern
bajos, as como la generacin de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad
del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogacin. La mayora de estos
productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro si no se acta debidamente.
Pe''!> Estos negocios tienen una baja participacin relativa, en un mercado de bajo
crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento
tambin son muy bajos.
Di#e+%!> Son productos que tienen una baja participacin en mercados con tasas altas de
crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos
para mantener su participacin, recursos que debern ser generados por otras UEN.
Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: xito o
fracaso. En estos casos debe tomarse una decisin, invertir para que el producto crezca o hacerlo
retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasar a ser perro.
Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificacin de cartera de la empresa consiste en
determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos
alternativos.
C*!t'$i'> Aqu el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso
renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construccin es apropiada
para interrogantes cuya porcin tiene que crecer para que se conviertan en estrellas.
M%*te*e'> Aqu el objetivo es preservar la porcin de mercado de las UEN. El objetivo es
apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continen produciendo un flujo de
efectivo grande y positivo.
C!e(3%'> Aqu el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN,
independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de
efectivo dbiles con interrogantes y perros.
De!/j%'> Aqu el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden
emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compaa no
puede financiar.
LOS OBHETI4OS
Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicacin del
Plan de Marketing.
El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un
estado futuro esperado.
La definicin de un objetivo, debe reunir las siguientes caractersticas o atributos:
Me)ib#e> Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico resultado a lograr. Para ello
es necesario definir algn indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.
A#(%*:%b#e> El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos
disponibles (humanos, tcnicos, materiales y financieros) para no provocar frustracin y falta de
motivacin.
Re%#i!t%> Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno
donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero
si el mercado slo puede comprar 200, no es un objetivo realista.
E!/e(9,i(> Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto a su contenido.
A(t%)> Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha lmite
para su cumplimiento.
LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda
estrategia es bsicamente estrategia competitiva.
El anlisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el
camino que conduce a la formulacin de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el
posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen.
Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o bsicas, que
proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.
Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o un
segmento determinado, y desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas
seran la diferenciacin o el control de costos. En la siguiente grfica se sintetizan estas
alternativas estratgicas.
%; Li)e'%:5 5e*e'%# e* (!t!
Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapi en la
posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos.
Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo
masivo, supermercados e hipermercados.
Para las micro y pequeas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un
mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difcil de soportar por las
mismas.
b; E!t'%te5i% )e )i,e'e*(i%(i0*
Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea percibido en el
mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores.
La diferenciacin posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial
sustitucin del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a
precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad.
(; C*(e*t'%(i0* e*,&$e )e e!/e(i%#i!t%
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o
grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer
este nicho mejor que los competidores.
mplica una diferenciacin, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas
solamente a la poblacin objetivo.
Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable
para los micro y pequeos empresarios.
SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
L! Me'(%)!
Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar fsico donde los compradores y
los vendedores se reuna para intercambiar productos y servicios.
Para un responsable de Marketing, un "mercado es el conjunto de todos los compradores reales y
potenciales de un producto o servicio.
Las empresas que venden a los consumidores adoptan bsicamente tres formas de estrategias
para atender un mercado:
1; M%'<eti*5 M%!iv
La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los
consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para
atender un pblico masivo.
2; M%'<eti*5 )e /')$(t )i,e'e*(i%)
Se elaboran dos o ms productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamao, etc.
La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y disea una oferta de productos
para cada uno de ellos.
E; M%'<eti*5 3%(i% +e'(%)! +et%
Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o ms y se disea tanto los productos
como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.
En la actualidad cada vez se trabaja ms con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las
empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos,
canales de distribucin y publicidad para llegar de la manera ms eficiente.
En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma ms apropiada de satisfacer las
necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales:
1; Se5+e*t%(i0* )e# +e'(%)
Es la divisin del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados
y/o diferentes mezclas de Marketing.
2; Se#e((i0* )e# +e'(%) +et%
Consiste en la evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos
del mercado.
E; P!i(i*%+ie*t e* e# +e'(%)
Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una
empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relacin con otras marcas o
productos.
Se5+e*t%(i0* )e $* +e'(%)
No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de
segmentacin, independientes o combinadas.
Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentacin:
Se5+e*t%(i0* Ge5'-,i(%
Divide al mercado en diferentes unidades geogrficas; como nacin, regiones, provincias,
ciudades, barrios, etc.
La empresa debe decidir en que mbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo.
Esta segmentacin involucra tambin el nmero de habitantes de la zona geogrfica, la densidad
(urbana, suburbana y rural) y el clima (clido, templado o fro)
Se5+e*t%(i0* )e+5'-,i(%
Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demogrficas, como:
Edad
Sexo
Ciclo de vida familiar
El ingreso
La ocupacin
La educacin y la religin
La raza
La nacionalidad
Se5+e*t%(i0* P!i(5'-,i(%
Esta categorizacin se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo
asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demogrfico,
pueden tener perfiles psicogrficos distintos. Estos pueden ser:
Clase social
Estilo de vida
Personalidad
Se5+e*t%(i0* !e5I* e# (+/'t%+ie*t
Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto.
C+/'%! (%!i*%#e!> Por ejemplo: Da de la madre o del Padre, del nio, casamiento, Reyes,
fiestas de Navidad, etc.
Ti/ )e $!$%'i 2 ,'e($e*(i% )e $!> Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios
potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental
detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.
Le%#t%) % #% +%'(%: Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres.
Es importante detectarlos.
P!i(i*%+ie*t e* e# +e'(%)
El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en
relacin con los de la competencia.
La "posicin de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas
en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe.
Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:
%; P' %t'ib$t! e!/e(9,i(! )e# /')$(t A/'e(i. (%#i)%). )$'%(i0*. et(.;.
b; P' *e(e!i)%)e! &$e !%ti!,%(e* A%#i+e*t%(i0*. (*,'t. %b'i5. /'e!ti5i;.
(; P' #! be*e,i(i! &$e /'e!e*t% AU*% ('e+% 3i)'%t%*te )e /ie#. /$e)e te*e' (+/*e*te! &$e %(tIe* (+
/'te(t' !#%'; .
); P%'% (ie't% (#%!e )e $!$%'i! Ab%'e! /%'% $* +i!+ !eB1 $* 'e#j R#eB /!i(i*% % $*% /e'!*% e* $*
)ete'+i*%) *ive# !(i%#1 et(.;
e; P' (+/%'%(i0* (* t'! /')$(t!.
MARKETING OPERATI4O
Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina +%'<eti*5 +iB o
mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de
mercado definida por las variables tales como: e# /')$(t. e# /'e(i. #% )i!t'ib$(i0* 2 #%
/'+(i0* (+$*i(%(i0*.
El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas
por las empresas para influir en el mercado.
El marketing mix permite formular a la empresa el plan tctico, una vez que identific las
necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cul se va a dirigir; defini su
estrategia competitiva y el posicionamiento.
PRODUCTO
El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento
de mercado a satisfacer.
Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un
mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una
necesidad. ncluye objetos fsicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.
El producto tiene seales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color,
beneficios, etc.
Bsicamente hay cuatro niveles de productos:
1. P')$(t /'i*(i/%#
Responde a la pregunta: qu compra en realidad el consumidor?. Cada producto
representa la solucin de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de
fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos. Por ello es
necesario descubrir el beneficio principal.
2. P')$(t! %$Bi#i%'e!
Son los servicios o artculos que deben estar presentes para que el cliente use el producto
principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de
registro de entradas y salidas, telfonos, un restaurante y personal de servicio.
3. P')$(t! )e %/2
Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel
ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de
apoyo que ayudan a traer huspedes al hotel.
4. P')$(t %$+e*t%)
Es aquello que se ofrece en ms sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen
elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: nstalacin,
garanta, servicio, financiacin, etc.
Ci(# )e 4i)%
Existen dos aspectos bsicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente
cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relacin con la evolucin de la
demanda.
Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al
ciclo biolgico del ser humano.
El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas. Existen
productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del
petrleo, metalrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseos de ropas, en especial
femenina, cosmticos, discotecas, etc.
Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duracin por
diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores
tecnolgicos.
El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como gua para definir una
estrategia para cada situacin concreta.
Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan perodos totalmente diferentes de la
relacin producto - mercado.
1. Ge!t%(i0*
Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos
productos.
2. I*t')$((i0*
La etapa de introduccin de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento
relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de produccin que
todava no han sido totalmente resueltos.
Los gastos de promocin y publicidad estn en su mximo nivel. La rentabilidad es escasa
e incluso puede llegar a ser negativa.
3. C'e(i+ie*t
Si el producto supera la etapa anterior de introduccin, entra en la fase ms importante del
ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un perodo de progreso en trminos de ventas
y utilidades.
4. M%)$'e:
En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un
mercado cada vez ms saturado. Es aqu donde se debe analizar la posibilidad de un
relanzamiento del producto.
5. De(#i*%(i0*
Este perodo se caracteriza por una reduccin generalizada de la demanda, incremento de
los costos y declinacin de utilidades.
El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en
sus distintas etapas, en funcin del mercado meta, desde un punto de vista dinmico.
M%'(%
La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseo
determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El
manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing.
A travs de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.;
sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte
de los consumidores.
Por ello es muy importante la seleccin del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de
comunicacin de la empresa. La marca debe ser "registrada para obtener proteccin legal.
Las configuracin de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciacin con la
competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fcil de recordar, comprensible y sencilla
para pronunciar.
E*v%!e
El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino tambin
para promocionar y diferenciarse de la competencia.
La evolucin de las cadenas de distribucin (supermercados e hipermercados) ha producido
variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que
requieren de nuevas tecnologas y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias.
PRECIO
El concepto de precio est determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona est
dispuesta a entregar por un bien o servicio.
El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma
aislada.
La mayora de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus
productos o servicios.
La eleccin del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de
las ventas, servicios al cliente y tambin debe servir como estrategia para enfrentar la
competencia.
Se debe considerar tambin una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en
relacin al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores.
La fijacin de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias
como: introduccin o ampliacin de productos en el mercado, la competencia cambia su poltica de
precios o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores.
Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinacin final del
precio y muy especialmente para darle a ste una utilizacin estratgica en el plano competitivo. Es
necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribucin y
la rentabilidad por producto o lneas de productos.
Bsicamente se pueden establecer tres estrategias de precios:
%; Di!+i*$(i0* )e /'e(i!> se justifica cuando se logra realmente un aumento de la demanda. El
riesgo es la reaccin de la competencia y se puede plantear una guerra de precios.
b;A$+e*t )e /'e(i!> Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en
crecimiento y establecer una diferenciacin del producto o servicio en relacin con la competencia.
(; P!i(i0* (+/etitiv%> Aqu depende del tamao de la empresa, del liderazgo en el sector
donde compite y la forma de diferenciarse de las dems.
El manejo de los precios se hace cada vez ms difcil por la rpida masificacin de los productos,
por ello es necesario el control de los costos y lograr caractersticas que lo distingan de la
competencia.
La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una
imagen de ese "algo llamado producto.
DISTRIBUCION
La distribucin tiene como finalidad colocar el producto lo ms prximo posible del consumidor para
que ste lo pueda adquirir en forma simple y rpida.
Los canales de distribucin pueden ser:
Di'e(t!: son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON.
Pueden desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por
medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
4e*t%j%!> se establece una relacin directa con el cliente, creando fidelidad. Es una opcin
de baja inversin y de gran capacidad de adaptacin.
De!ve*t%j%!> en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de
correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se
depende de la eficacia de los vendedores.
I*)i'e(t!> pueden ser cortos o largos segn cuenten con uno o ms niveles entre la
empresa y el consumidor.
C't!> Venta minorista.
Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio.
Desventajas: generalmente requiere una mayor inversin en stocks.
L%'5!> La venta se realiza a travs de mayoristas, distribuidores y representantes.
Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock
ms simple.
Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentacin,
tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen
a los intermediarios.
Se puede resumir cuales son los factores estratgicos que inciden en la estructuracin de los
Canales de Distribucin:
L%! (%'%(te'9!ti(%! )e# (*!$+i)' ,i*%#> Este aspecto indicara la conveniencia del fabricante
para dirigirse a ellos directamente o no.
L%! (%'%(te'9!ti(%! )e# /')$(t D +e'(%)> Existen productos como los industriales o
tecnolgicos, que requieren canales de contacto ms directos entre cliente y fabricante. Por otra
parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor
nmero de canales de distribucin.
Cbe't$'% )e# +e'(%)> Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el nmero de
intermediarios que se utilizarn en los distintos niveles y las diferentes reas geogrficas a cubrir.
Se'vi(i! &$e b'i*)%* #! (%*%#e! )e )i!t'ib$(i0*
Las funciones que deben cumplir en trminos generales los canales de distribucin son los
siguientes:
T'%*!/'te.
F'%((i*%+ie*t e* #te! %)e($%)! % #%! *e(e!i)%)e! )e #! (#ie*te!.
A#+%(e*%+ie*t.
C*eBi0* /%'% ,%(i#it%' e# %((e! )e# /')$(t % #! (*!$+i)'e!.
I*,'+%(i0* !b'e *e(e!i)%)e! )e# +e'(%) 2 )e #% (+/ete*(i%.
De la consideracin de los factores mencionados debe surgir la decisin respecto del sistema de
distribucin ms adecuado.
COMUNICACION
La comunicacin comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito de
informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como as
tambin a los canales de comercializacin y al pblico en general.
La comunicacin permite:
C%/t%' #% /'e,e'e*(i% )e# (*!$+i)'.
?$e !e (*:(% e# /')$(t !e'vi(i.
I*!t%#%' 2 (*!#i)%' $*% +%'(%.
E!t%b#e(e' $* /$e*te e*t'e #% e+/'e!% 2 e# +e'(%).
De!t%(%' (%'%(te'9!ti(%! /!itiv! 2 *e$t'%#i:%' #%! *e5%tiv%!.
La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales:
P$b#i(i)%)
P'+(i0* )e ve*t%!
Re#%(i*e! /Ib#i(%!
L% ve*t% /e'!*%#
P$b#i(i)%)
El objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores con el fin de estimular o
crear demanda para un producto o servicio.
La publicidad es una de las formas de la comunicacin que se establece entre la empresa y el
consumidor, como parte del programa de comunicaciones.
El consumidor a travs de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con
el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploracin en cada punto de venta.
El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una
actitud favorable respecto del producto.
Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar
eficazmente este tipo de comunicacin.
Estos medios son los vehculos a travs de los cuales se har llegar el mensaje segn la estrategia
creativa diseada.
A continuacin se detallan los medios publicitarios ms utilizados, donde cada uno de ellos tiene un
cierto impacto, llega a un determinado pblico y tiene condiciones tcnicas acordes con los fines
creativos de realizacin y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaa.
DIARIOS
RE4ISTAS
RADIO. TELE4ISIN Y CINE
4IA PUBLICA Y TRANSPORTES
P'+(i0* )e 4e*t%!
La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado
objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa.
El propsito de la promocin es lograr una respuesta ms slida y rpida del consumidor y adems
integrar el esfuerzo publicitario con la accin concreta de la venta.
Los objetivos especficos de la promocin de ventas son:
Que el consumidor pruebe el producto o servicio.
Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
Fortalecer la imagen del producto o servicio.
Lograr la fidelidad del producto o servicio.
La promocin depende tambin de las caractersticas del producto, en general los que ms la
utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo.
Esta herramienta de comunicacin tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener
resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilizacin de los medios publicitarios, se
puede asegurar una respuesta rpida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos,
permite dirigir la comunicacin del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma
ms eficaz y obtener resultados de corto plazo.
Es importante destacar que la promocin no reemplaza la publicidad sino que se complementan y
a travs de ella se trata de demostrar que el producto existe.
La promocin se debe originar a partir de la definicin de un estrategia de comunicacin.
Re#%(i*e! PIb#i(%!
Segn el nstituto Britnico, las Relaciones Pblicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado
y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organizacin y su
pblico.
Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con mayor o
menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se realizan en forma consciente o
inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores.
Este aspecto de la comunicacin tiene que ver con la insercin de la empresa en el medio en que
se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una
forma de relacin y tiene incidencia en la estrategia de marketing.
P'i*(i/%#e! %(tivi)%)e! )e #%! 'e#%(i*e! /Ib#i(%!>
1. Re#%(i*e! )e /'e*!%
El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la
atencin hacia un producto o servicio.
2. P'/%5%*)% )e# /')$(t
Consiste en ganar espacio en distintos medios de informacin para promover un producto
o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los
productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda.
3. C+$*i(%(i0* ('/'%tiv%
Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la
organizacin. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa.
4. Lbb2
Comprende la negociacin con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las
leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas,
mientras que las empresas pequeas lo hacen a travs de sus asociaciones locales.
4e*t% /e'!*%#
La venta personal es la herramienta ms efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre
todo para fomentar la preferencia del consumidor, la conviccin y la compra.
En comparacin con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. mplica
un contacto directo entre dos o ms personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y
las caractersticas de las dems y realizar cambios rpidos. La venta personal tambin permite que
surjan todo tipo de relaciones, que varan desde una relacin de venta hasta una profunda amistad
personal.
El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una
relacin a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una
comunicacin ms integral que posibilita un conocimiento ms amplio del consumidor y existe una
mayor necesidad de escuchar y responder.
El vendedor no slo formaliza y concreta las ventas, sino tambin es un elemento importante en el
sistema de informacin de marketing.
EL PRESUPUESTO
"Un presupuesto es la expresin financiera de un plan de marketing encaminado a lograr
determinados objetivos.
Es la representacin numrica del plan de maniobra y define el estado de previsin de ingresos y
gastos durante el perodo de referencia.
Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realizacin
del plan de marketing.
Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias.
La asignacin de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no
financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar
un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios.
Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en
materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las reas y las personas
responsables de usar esos recursos.
EL CONTROL
El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definicin de los objetivos.
Permite medir la desviacin entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas,
determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.
Et%/%! )e# (*t'# /e'+%*e*te
Analizar
Comprender
Revisar las estrategias y los objetivos
Si es preciso, modificarlas
Hay que verificar si la desviacin es tolerable o no, y se deber tomar, llegado el caso, las medidas
correctivas.
M%*te*e' e# bjetiv> Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios,
modificndolos o reforzndolos.
Re)$(i' e# bjetiv> Cuando ste es demasiado ambicioso.
La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado segn el plan.
Eje+/# Ai*)$!t'i% 3te#e'%;>
L! !9*t+%!> Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de
negocios en relacin a lo previsto (es un 25 % menos en comparacin con la temporada anterior).
L%! (%$!%!> Las tarifas son demasiado elevadas en relacin con la competencia en el mismo
mercado; la promocin ha sido insuficiente o mal hecha.
L%! +e)i)%! (''e(tiv%!> Una intervencin inmediata en la poltica de precios (tercera semana
gratuita al final de la temporada) y de distribucin (una super - comisin a los integrantes de la red
de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitir restablecer el
equilibrio).
Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en prctica.
IN4ESTIGACION DE MERCADO
La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado
donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego
desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo.
La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda esperada y
conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.
El tipo de investigacin que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos bsicos que es
necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeas empresas, que no pueden
contar con estudios especializados y costosos:
1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recoleccin de datos.
2. Cuando uno cuenta con informacin del sector que se quiere analizar, hay que
aprovecharla.
3. Se puede hacer un relevamiento en pequea escala antes de lanzarse al mercado en
forma total. Esto permite evaluar previamente que pasar con un producto nuevo, un
nuevo mtodo de promocin, de embalaje, etc.
A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes;
se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una
operacin de mayor tamao.
La investigacin de mercado contempla dos aspectos:
I*ve!ti5%(i0* CUALITATI4A> Se evalan las reacciones de los consumidores frente a un
envase, una campaa de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y
vender un producto.
La investigacin cualitativa averigua si es creble la forma en que se comunica los
beneficios del producto o servicio.
Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al
producto, la marca y la empresa. Adems es posible averiguar la percepcin de las
"ventajas y desventajas del producto o servicio.
I*ve!ti5%(i0* CUANTITATI4A> Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden
ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del
producto o servicio. La informacin se obtiene mediante muestras de la poblacin, y se
parte del supuesto que los resultados responden a toda la poblacin; teniendo en cuenta
siempre un margen de error en las mediciones.
Preguntas caractersticas pueden ser:
Cunto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12
aos?
Cunto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 aos?.
Con qu frecuencia van a la peluquera?
Las preguntas en este tipo de investigacin tratan de lograr una respuesta en cifras.
En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y
reiteracin de compra.
En segundo lugar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podran ser
los consumidores del producto. Aqu se deben estudiar variables duras del mercado, como:
o Edad
o Sexo
o Nivel de ingreso
o Ubicacin geogrfica
o Nivel socioeconmico
Para disear un anlisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes
aspectos:
a) Qu se va a investigar?. Comportamientos, hbitos de consumo, costumbres, etc.
b) Porqu se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a
aceptar el producto.
c) A quin se le va a preguntar?. Cul es el segmento o sector del mercado.
d) Cmo se realizar la investigacin? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc.
e) En qu lugar se har la investigacin? Negocios, en la calle, por telfono, etc.
f) En que momento se har y cuanto va a durar la investigacin?.
g) Con qu medios se har la investigacin? Que recursos humanos y materiales sern
necesarios y cunto costar la realizacin.
C/2'i53t J> t)! #! )e'e(3! 'e!e'v%)!.
Bibliografa
Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985
Wilensky, Alberto, Marketing estratgico, Ed. Tesis, 1.987
Saporosi Gerardo, Clnica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997
C*t'#e! % e+/#e%'
Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la
eficacia de cada una de las acciones, as como determinar que las tareas
programadas se realizan de la forma, mtodo y tiempo previsto.
Existen t'e! ti/! de control:
P'eve*tiv!
Son aquellos que determinamos con antelacin
como posibles causas de error o retardo. Permiten
tener una accin correctora establecida en el caso
de producirse.
C''e(tiv!
Se realizan cuando el problema ha sucedido.
T%')9!
Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos
controles preventivos para cada una de las
acciones propuestas.
E# P!i(i*%+ie*t> L% 5$e''% /' $* #$5%' e* #% +e*te )e# (*!$+i)'
K*)i(e
1. I*t')$((i0*
2. A*te(e)e*te!
E. L% /$b#i(i)%) % t'%v"! )e# tie+/
F. C0+ )ete'+i*%' e# /!i(i*%+ie*t )e $* /')$(t
G. 7C0+ /!i(i*%'!e8
L. E'''e! e* e# /!i(i*%+ie*t
M. L% !e5+e*t%(i0* 2 e# /!i(i*%+ie*t
N. C*(#$!i0*
O. Bib#i5'%,9%
1. I*t')$((i0*
Para poder entender a que se enfrenta una estrategia de mercadeo o una
campaa de publicidad, hay que dar una mirada de cerca al objetivo principal de
toda estrategia de mercadeo o campaa de publicidad: la mente del consumidor.
gual que un banco de memoria o el disco duro de una computadora, la mente
tiene una "celda" para cada bit de informacin que decide guardar. De hecho, si
vemos la manera como opera la mente, es realmente parecida a como funciona
una computadora, pero con una gran diferencia: la computadora acepta todo lo
que se le introduce, en cambio, la mente no. De hecho, tiende a rechazar todo
aquello que trata de ser introducido por la fuerza.
Nuestra mente, como mecanismo de defensa ante el volumen de comunicaciones
de hoy, revisa y desecha mucha de la informacin que hoy en da recibe, como
dijo William James, psiclogo y filsofo estadounidense: " El arte de ser sabio es el
arte de saber qu pasar por alto". Sin embargo, el exceso de informacin que hoy
en da nos bombardea hace que sea casi imposible de escapar a lo que llam
David Shenk en su libro "Data Smog": "Los nocivos excrementos y desechos de la
era de la informacin".
Actualmente, el procesamiento de informacin en Estados Unidos, representa el
50% del producto bruto nacional. Se estima que un gerente para mantenerse al
da, lea un milln de palabras a la semana. Ser acaso el exceso de informacin
el que ocasiona las fallas de memoria hoy en da y no la edad?.
Antes debas recordar solo tu direccin, telfono y nmero de cdula. Hoy en da,
adems, debes poder recordar: nmero de celular y clave para mensajes, clave de
acceso a la computadora de la oficina, a nternet, direccin de e-mail, fax, clave de
cajero automtico, de la tarjeta de crdito, etc. Algn da, es probable que
necesitemos pastillas para vaciar un poco la memoria de nuestros sobrecargados
cerebros. En lo personal he recibido un lunes en la maana al encender mi
computador, hasta 56 e-mail.
La mente tiende a aceptar solo la nueva informacin que se relaciona con sus
conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo dems.
En una situacin como esta, es cuando el trmino cobra mayor relevancia:
"Posicionamiento: la guerra por un lugar en la mente del consumidor".
2. A*te(e)e*te!
El Concepto
El trmino "Positioning", adaptando al espaol como "Posicionamiento", y que se
ha convertido en piedra angular del mercadeo actual, es atribuido a los autores Al
Ries y Jack Trout despus de escribir en 1972 una serie de artculos titulados "La
era del posicionamiento" para la revista Advertising Age. Desde entonces, ellos
han dado ms de 500 charlas en 16 pases y vendido ms de 120.000 copias de
esos artculos.
Literalmente, el Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la
mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseada
para proyectar la imagen especfica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta
una persona (por ejemplo, hemos acaso pensado en cual es el posicionamiento
de nuestro presidente?), con relacin a la competencia. El cerebro humano
buscar clasificar los productos por categoras y caractersticas a fin de que sea
ms fcil y rpida la recopilacin, clasificacin y posterior recuperacin de la
informacin, igual que como funcionan los archivos, las bibliotecas y las
computadoras. Es as como el consumidor puede clasificar a Polar como la
cerveza smbolo de nuestro pas, la cerveza nacional; a Solera como la cerveza
Premium y ms fuerte (un grado ms); y a Regional, la cerveza que puedes tomar
ms de una, por que es ms suave, las tres perfectamente clasificadas y
diferenciadas, no por sus caractersticas, sino por su posicionamiento.
Hoy en da cuando las empresas hablan de Reingeniera, incluyen el
posicionamiento o reposicionamiento como parte del proceso necesario para que
la empresa funcione ms eficientemente. Hasta nos atreveramos a decir que el
posicionamiento es parte de una Reingeniera de la imagen de la marca o del
producto en cuestin.
Cuando un mercadlogo lanza un producto, trata de posicionarlo de manera que
este parezca tener las caractersticas ms deseadas por el target. Esta imagen
proyectada es fundamental. Otro ejemplo que podemos citar corresponde a las
pastas dentales: Crest se ha posicionado como la pasta dental con Flor que
combate la caries, mientras que Close Up, como la pasta que blanquea los dientes
y aumenta el sex appeal.
El posicionamiento de productos refleja los procesos de clasificacin y de
consideracin de los consumidores. Cada vez que un consumidor va a una tienda
o supermercado en bsqueda de un producto, debe revisar en su cerebro, la
informacin almacenada sobre la variedad de productos a los que tiene acceso y
desarrollar todo un proceso de anlisis antes de tomar su decisin. Es por todo
ello, que la clasificacin le hace ms fcil la toma de decisiones: Qu quiero?
Tomar muchas cervezas?, Entonces tomo Regional. Tomar algo ms fuerte
pero seguir tomando cerveza? Tomo Solera, Quiero sentirme "Venezolano"?
Entonces, tomo Polar.
El posicionamiento y la percepcin
El posicionamiento se basa en la percepcin, y la percepcin es la verdad dentro
del individuo. La percepcin es el "Significado que en base a las experiencias,
atribuimos a los estmulos que nos entran por los sentidos"*. Las percepciones
pueden ser tanto subjetivas (que dependen de los instintos particulares del "ello"
del individuo) como selectivas (que dependen de sus experiencias, intereses y
actitudes) y estn directamente relacionadas con tres tipos de influencias:
Las caractersticas fsicas de los estmulos.
La interrelacin del estmulo con su entorno.
Las condiciones internas particulares del individuo.
Vale la pena mencionar en este punto, que segn estudios que se han realizado,
el ser humano es sensible a los estmulos a travs de los sentidos con el siguiente
porcentaje de influencia: Vista 55%, Odo 18%, Olfato 12%, Tacto 10% y Gusto
5%.
E. L% /$b#i(i)%) % t'%v"! )e# tie+/
La era del Producto.
Haba una vez, en que las agencias de publicidad y sus creativos, se enfocaban
simplemente en las caractersticas del producto, as fue como apareci el
concepto creado por Rosser Reeves, la USP (Unique Selling Proposition),
Proposicin nica de Compra o Unica Propuesta Motivante. Este concepto
consiste en sustentar la estrategia promocional de un producto sobre su
caracterstica que nos diferencia de la competencia: "Banesco, nnovacin
financiera". Hoy en da ha perdido relevancia, porque, por ejemplo, lo que dice
Banesco (aunque haya sido el primero) es algo que pueden decir varios otros
bancos hoy en da.
Con el tiempo y desarrollo de la tecnologa, empezaron a aparecer cada vez ms
competidores y cada vez ms parecidos, por lo que fue necesario reinventar la
USP, no de la nada, sino descubriendo caractersticas no explotadas por la
competencia y que permitieran diferenciar nuestros productos: "Telcel, con CDMA
la comunicacin ms avanzada". Movilnet no lo ha expresado en su publicidad,
pero acaso no puede decir lo mismo?. Sin embargo, cada vez se hace ms difcil
encontrar caractersticas nicas. Se lleg incluso a realizar investigaciones de
mercado para sustentar las USP, no ya en las caractersticas fsicas diferenciales
del producto, sino en las psicolgicas o emocionales expresadas por el
consumidor: "Fiat, el carro econmico", aunque existen otros modelos tanto o ms
econmicos.
Hoy en da todava se usa el concepto de la USP, pero esta vez, ms que una
caracterstica, hablamos de un posicionamiento, como esa idea nica que
distingue a nuestro producto.
La era de la magen.
Esta fue la siguiente fase. David Ogilvy, Presidente y fundador de la Agencia de
Publicidad Ogilvy & Mather, fue el arquitecto de la misma: "Cada pieza publicitaria,
es una inversin a largo plazo en la imagen de la marca". Pero tambin lleg el
momento en que cada empresa trat de desarrollar su propia imagen, imitando lo
que otras exitosas hacan. Como resultado, el caos total de marcas, y del a
imagen de marca.
La era del posicionamiento.
Fue precisamente el Sr. Ogilvy uno de los precursores cuando escribi en su
artculo "La Publicidad que vende"(1971): "Los resultados de su campaa,
dependen menos de cmo escribimos su publicidad y ms en como est
posicionado su producto". PUFF!!!, el nacimiento de una nueva era en publicidad y
mercadeo, un nuevo paradigma que an hoy nos alcanza. Esta es la era de los
comparativos y ya no ms la de los superlativos: el mejor, el primero, el ms
grande.
Los grandes publicistas del ayer, podran revolcarse en su tumba si vieran los
avisos de hoy da. Las campaas ya no se enfocan en las caractersticas del
producto, ni en los beneficios que recibir el comprador y ni siquiera en la imagen
de la marca, y sin embargo son exitosas. A que se debe esto?. La publicidad ya
no se encarga de informar las caractersticas o novedades de un producto, sino
que su xito radica en como posiciona el producto en la mente del consumidor. Un
nuevo objetivo para la publicidad: Posicionar.
Pero, Por qu posicionarse?.
Hoy en da existen demasiados productos, demasiadas compaas, demasiadas
alternativas entre las cuales escoger, cada una gritando: "Soy la mejor opcin!",
demasiado "ruido" en el mercado. Cada da, miles de mensajes compiten por una
participacin en la mente del consumidor: sobre todo si tomamos en cuenta que
segn algunos estudios, el consumidor promedio est expuesto a 500 mil
mensajes publicitarios (no incluye otros mensajes que tambin influyen) en una
ao; por otra parte, nada ms en Estados Unidos*, existen ms de medio milln de
marcas registradas sin contar aquellas que no lo estn oficialmente. Adems, el
ser humano objetivo de toda esta informacin, puede leer slo entre 25 y 50 mil
palabras en el mismo perodo y hablar apenas una 5ta parte de esta cantidad.
Existe aun otra limitacin. De acuerdo con George A. Miller, Psiclogo graduado
de la Universidad de Harvard, la mente humana puede solo administrar siete
marcas (unidades, nombres) por categora: las siete maravillas del mundo, los
nmero de telfono de 7 dgitos. Entonces, "Garantizar un posicionamiento es el
paso ms importante en una venta efectiva"(Ron Rosenfeld, Len Sirowitz y Tom
Lawson).
La posicin del producto, es la percepcin que tiene el cliente sobre los atributos
del producto en relacin con los de marcas competitivas. Los consumidores toman
un gran nmero de decisiones todos los das. Para realizar la reevaluacin
continua de numerosos productos, los compradores tienden a agrupar en su
mente los productos para simplificar la decisin de compra.
Si se le pregunta a alguien que enumere todas las marcas de productos que
recuerde en una determinada categora, es muy difcil que nombre ms de siete.
Si es una categora en la cual el individuo manifiesta poco inters, es muy
probable que nombre slo una o dos.
A fin de poder manejar (administrar) toda esa compleja informacin publicitaria
que le bombardea por todos lados, el individuo ha aprendido a clasificar los
productos en escaleras.
magnese que su mente est llena de escaleras, algunas de siete peldaos y
otras de menos. Cada escalera es una categora y cada peldao es una maraca.
Si queremos incrementar la preferencia de nuestra marca en el mercado,
debemos subir un peldao de la escalera, lo cual puede resultar especialmente
difcil si existe un lder poderoso
Si el producto no existe, tenemos que crear la escalera, pero esto tambin resulta
difcil. La mente no tiene espacio para nuevas escaleras que parezcan intiles
debido a que no estn relacionadas con alguna otra ya conocida, por lo tanto, a la
hora de crear una nueva categora, siempre es importante relacionarla con alguna
ya conocida. Cuando se invent el primer automvil, hace ms de 100 aos, se
posicion como el "carruaje sin caballos". Por qu?, simplemente era ms fcil
de asimilar esa maravilla tecnolgica de la que alguien dijo que andaba a la
"endemoniada velocidad de 40 kilmetros por hora" si se la comparaba con algo
que todos conocan. Por eso, en el segundo semestre de 1998, cuando ridium
lanz su telfono satelital, lo compar con los celulares convencionales, solo qu
"imagine que el rea de cobertura de su telfono es el planeta tierra". Por
supuesto que la gente capt la idea.
Cuando los productos nuevos no pueden relacionarse con una categora conocida,
por lo general es ms difcil desarrollar una estrategia de mercadeo, debido a que
los consumidores no tienen un punto de referencia que les permita razonar si el
producto realmente vale lo que cuesta o es muy caro.
En lugar de dejar que los clientes posicionen los productos de manera
independiente, los mercadlogos, desarrollan estrategias que permiten influir o
formar la posicin del producto en cuestin, en la mente del consumidor. Para
desarrollar esta estrategia muchas veces analizan el mercado usando matrices
llamadas "mapas perceptuales" como el ejemplo que vemos a continuacin.
Estas matrices multidimencionales en las cuales se toman en cuenta mas de una
caracterstica dl estmulo en las percepciones del producto. A travs de una
investigacin es posible recolectar datos sobre la percepcin que tienen los
consumidores acerca de cada marca en un rea de comercializacin especfica y
a travs de un programa de computadoras, se grafica este en una Mapa
Perceptual en forma de un sistema de coordenadas ms fcil de analizar. El
cuadro anexo, muestra los resultados de un estudio hecho por Chrysler
Corporation, en el cual se le peda a los usuarios que clasificaran del 1 al 10 los
diferentes atributos de los vehculos: juvenil, lujoso, prctico, etc. Esto con el fin de
observar si estn dirigiendo sus esfuerzos al target adecuado o al posicionamiento
apropiado.
En este caso los ejecutivos de Chrysler decidieron que deban tener una imagen
ms juvenil para sus carros (aparece el Neon como resultado) y a la vez ms
lujosa (aparece el Stratus).
Quizs al momento de posicionar un producto, podemos pensar en una buena
creatividad. Existe una vieja mansin en las afueras de Cincinnati, donde
individuos se disparan entre s pelotas amarillas de espuma con fusiles de aire
comprimido, mientras un cuarteto de Dixieland interpreta melodas antiguas. Otros
escriben frases sobre tarjetas moradas, o hablan de sus peores vacaciones o sus
cicatrices. Qu sucede aqu? Bienvenido a la dimensin desconocida de la
industria norteamericana de la produccin creativa. Uno de esos individuos puede
cobrar $150.000 por consulta y sin embargo no hacer que el producto se venda en
el mercado.
Sin embargo, en la era del Posicionamiento, lo principal es la estrategia. Ya no es
tan importante la creatividad y un aviso tiene que ser lo suficientemente sencillo
para que l mismo constituya la estrategia.
F. C0+ )ete'+i*%' e# /!i(i*%+ie*t )e $* /')$(t
Los franceses tienen una frase en mercadeo que define este punto: "Cherchez le
crneau" (buscar el hueco) y que no es otra cosa que buscar el sitio en el cual
posicionarnos. Para los mercadlogos, definirse por un posicionamiento, no es
cosa sencilla, por lo que antes debe responderse a s mismo, a nueve preguntas
fundamentales:
Quin es la competencia?. Cada da se dedica ms y ms espacio dentro de los
planes y estrategias de mercadeo para estudiar a la competencia. En primer lugar
encontraremos un grupo de competidores primarios y luego uno de competidores
secundarios. Veamos por ejemplo Pepsi-Cola Diet. Cmo estar discriminada su
competencia?:
Otros refrescos de cola negra, dietticos
Otros refrescos dietticos
Otros refrescos
Bebidas sin alcohol
Todas las bebidas
ndependientemente que Pepsi-Cola compita directamente con Coca-Cola y
Brown Cola (en su momento), no se puede descartar la influencia que representan
las dems bebidas, como alternativas a la hora de elegir que beber. Una forma de
averiguar cual es la manera correcta de agrupar a la competencia y determinar
cuales son primarios y secundarios, consiste en preguntrselo a compradores del
target a travs de diversas actividades de investigacin de mercados en las que
ellos puedan manifestar cual sera el producto sustituto en caso de no encontrar
nuestro producto.
Cmo es percibida nuestra competencia?. El reto en este punto consiste en
identificar cual es el contexto sobre el cual se realiza el consumo, los atributos del
producto y tipo de comprador. Un producto tan comn como una cerveza, puede
ser recordado por atributos como: el precio, el sabor, el envase. Puede ser
relacionada con acciones como "Cuando deseas tomar ms de una. . .".
Generalmente es posible indagar sobre este punto a travs de investigaciones de
mercado que dirijan al consumidor a elegir entre varias alternativas y decir porqu,
o identificar varios productos que compitan pero que el consumidor identifique
como similares, para luego preguntarle en que diferencian. De esta manera ser
posible percibir como el consumidor ve el producto en relacin con la
competencia.
Quin es nuestro consumidor?. Es muy importante a la hora de disear una
estrategia de posicionamiento saber quin es nuestro consumidor: Cmo est
segmentado el mercado? Qu lugar ocupa la categora de nuestro producto en la
mente del consumidor? Qu es lo que realmente motiva al consumidor a adquirir
tal o cual producto? Cules hbitos o actividades del consumidor son importantes
para nuestro producto?. Una vez identificado nuestro consumidor, se podr
profundizar en la segmentacin
Cul es el posicionamiento actual (s tiene alguno) de nuestro producto?.
Consiste no en saber quienes somos, sino indagar quien creen los consumidores
que somos. Puede ser que ya lo sepamos, pero si no, debemos investigarlo, y el
lugar para investigarlo, no es a travs del equipo que maneja la marca, sino en el
mercado propiamente dicho.
En el caso de 7up, los investigadores descubrieron que era percibido por los
consumidores como un refresco de cola y que por consiguiente competa en la
mente del consumidor con los gigantes de Coca-Cola y Pepsi-Cola (en el caso de
Pepsi-Cola, est posicionado para pelear directamente con el lder). Como
resultado de esta investigacin, la estrategia de posicionamiento (ms bien,
reposicionamiento, pero en este punto profundizaremos ms adelante) se enfoc,
como el refresco de no-cola, con un incremento dramtico en las ventas: 10% el
primer ao y continu creciendo. Las caractersticas del producto, son
prcticamente las mismas, pero en este caso, la diferencia radica en la percepcin
por parte del consumidor. Es preferible averiguar exactamente donde se est y
hacia donde se va antes de comenzar, en lugar que cuando ya es demasiado
tarde para realizar un cambio.
Es parte importante en este punto, no solo determinar el posicionamiento de
nuestro producto, sino el de los de la competencia.
Cul es la posicin que deseamos ocupar?. Debemos, en primer lugar,
determinar cual es el nicho en el cual hay espacio o que se encuentra disponible
para nuestro producto. Richardson Merril descubri el lugar perfecto para su
nuevo medicamento Nyquil: "el remedio contra el resfriado para la noche". Si la
empresa no toma esta precaucin puede entrar en un nicho en el que no hay
espacio y hacer que el producto est condenado al fracaso incluso antes de salir
al mercado.
A quin debemos superar?. No es conveniente una guerra frontal contra el lder
(a no ser que ya est establecido as como en el caso de Pepsi-Cola, l tiene
generalmente ms fuerza y ms influencia en la mente del consumidor. No es
conveniente ir de frente contra el Lder de la categora, es preferible rodearlo,
buscar una posicin que todava no haya sido ocupada por ningn competidor.
De cuantos recursos para mercadeo disponemos? Son suficientes? podremos
alcanzar y mantener esta posicin?. Para conquistar una posicin, el "Share of
Mind" (porcin de la mente) del consumidor, es necesario de un esfuerzo
constante a travs del tiempo. Quizs deba hacerse una exhaustiva seleccin de
los medios y del rea geogrfica dentro de la cual ser lanzado el producto. Como
estrategas en una guerra, es probable que debamos ir "poco a poco": primero
localmente, luego regionalmente y despus nacional e internacional. Chip-a-cookie
empez en una ciudad del interior de Venezuela y hoy en da vende sus
franquicias en el exterior. Adems es relevante en este punto, tomar en cuenta
todo ese "ruido" del que hemos venido hablando.
Por otra parte es necesario hacer un anlisis econmico: el tamao del mercado
potencial y las posibilidades de penetracin de nuestra marca. No solo para poder
estimar, como en todo plan de mercadeo, las posibles ganancias de la empresa,
sino para determinar cuantos consumidores potenciales existen como parte de
alguna debilidad existente en los competidores del rea donde nos vamos a
desarrollar. Es muy probable que en base a este anlisis econmico se determine
el presupuesto publicitario para el producto o marca.
Est en condiciones de resistir por lago tiempo el posicionamiento elegido?.
Durante cuanto tiempo podr la empresa resistir y mantener este
posicionamiento? Pensar lo mismo el consumidor el prximo ao, dentro de dos
aos, dentro de 5 aos?. Debemos pensar a largo plazo. Marlboro lo ha hecho con
su tradicional vaquero por ms de 50 aos. Para poder lograr un posicionamiento
y avanzar en esa escalera ascendente de la mente del consumidor, es necesario
tener audacia y a la vez ser consistente y constante en el trabajo que la empresa y
la marca realicen para construir y fortalecer ese posicionamiento. Se debe
empezar con pocos programas, pero de gran envergadura que permitan calar ms
profundamente en el target. Muchas empresas tienden a hacer exactamente lo
contrario y se pierden en una maraa de actividades que no parecieran perseguir
el mismo posicionamiento y que se pierden en medio de ese huracn de
informacin.
Est nuestra publicidad en concordancia con el posicionamiento? Lo apoya y
fortalece?. Como ya hemos dicho, cuando se trata una estrategia de
posicionamiento, la creatividad queda en segundo plano. Es ms importante un
aviso orientado hacia la estrategia de posicionamiento que un aviso creativo. De
hecho los creativos detestan las estrategias, porque limitan la creatividad, pero de
nada sirve la creatividad si los clientes van a la quiebra. Si tomamos como ejemplo
el Hall de la Fama de los CLO Awards, el 75% de las agencias que han se
encuentran en el, han perdido a todos o a la mayora de sus clientes por los cuales
han ganado esa posicin. Es de vital importancia mantener primero la consistencia
de la imagen que se desea posicionar. Algunas campaas exitosas, se han
mantenido hasta por 30 aos y ms, si no, pregntenselo a Marlboro.
Una vez que el mercadlogo tiene toda esta informacin en sus manos, puede
desarrollar una estrategia de posicionamiento exitosa.
G. 7C0+ /!i(i*%'!e8
En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como
la nuestra propia. En ocasiones hasta ms importante. S, como ya hemos dicho,
para posiocionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cmo lo est
nuestra competencia, tambin debemos saber cual ser la manera ms apropiada
de compararnos con ella. David Aaker propuso una manera sistemtica acerca de
cmo posicionarse. A continuacin veremos algunas estrategias que han sido
usadas efectivamente y que hasta podramos definir como tipos de
posicionamiento o de cmo posicionarse:
Posicionamiento basado en las caractersticas del producto
Algunos productos son posicionados en base a sus caractersticas o cualidades.
"Movilnet: tecnologa digital", "Telcel: mayor cobertura".
Un producto nuevo puede posicionarse en base a una caracterstica que la
competencia haya ignorado. Por ejemplo Papa John's Pizza se pocision como la
pizza de "los ingredientes de calidad". Puede que algunos productos se posicionen
con ms de una caracterstica como es el caso de Aqua Fresh que ha adquirido la
posicin de la pasta dental que combate las caries y deja el aliento fresco.
Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con ms de una
caracterstica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son
difciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas,
es por ello que lo ms recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo
punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor.
Posicionamiento en base a Precio/Calidad
Algunas compaas se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por
ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relacin precio/valor debido a
su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehculo con la
mejor relacin precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene
(seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la ms amplia garanta.
Tambin existen compaas que se posicionan solo con respecto al precio, o bien
como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Tapa Amarilla.
Posicionamiento con respecto al uso
Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicacin.
Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de
rehidratarse. Especial K de Kellog's, es el cereal para aquellos que quieren una
dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la lnea.
Posicionamiento orientado al Usuario
Este tipo de posicionamiento est asociado con el usuario como tal o una clase de
usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los
consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las
caractersticas aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con
Cindy Crawford, o el "Gato" Andrs Galarraga con Maltn Polar. Los consumidores
se sentirn ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje
que lo representa.
Posicionamiento por el estilo de vida
Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar un a
estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del
Ejercito de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas
personas que escogan a este como su carrera, descubrieron que eran personas
conservadoras y patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la
disciplina y la direccin. En base a esto desarrollaron una campaa que dice:
"Por qu el ejercito debiera ser suave? La vida no lo es. . ."
Posicionamiento con relacin a la competencia
Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo
referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho ms fcil entender
algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos
dar como ejemplo el punto de referencia en una direccin: La Universidad Santa
Mara queda frente a la plaza Madariaga. En segundo lugar, a veces no es tan
importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que
piensen que es tan bueno cmo, o mejor qu, un competidor determinado.
Posicionarse especficamente con relacin a un determinado competidor, puede
ser una forma excelente de posicionarse con relacin a un atributo o caracterstica
en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo,
Cheese Whiz se posicion con relacin a su competidor ms econmico Rikesa
como el queso para untar que "s tiene queso" llamando la atencin a los
consumidores sobre la particularidad de que su competidor, aunque ms barato,
no inclua entre sus ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer
queso.
En productos especialmente difciles de posicionar como los licores, es importante
hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una
referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar. La reciente campaa de
cerveza Regional "La Otra" hace referencia indirecta a Polar, destacando sus
ventajas con relacin a esta ltima.
En una campaa actual de DHL para su servicio de importaciones llamado mport
Express, se hace referencia a travs de un cuadro comparativo general la relacin
existente a nivel costos, entre mport Express y otros couriers o el transporte
areo. Aunque, las leyes venezolanas prohiben la comparacin directa entre
productos y marcas (mencionarlos especficamente), siempre surgen maneras
indirectas en que algunas empresas lo hacen. Hace algunos aos (principios de
los '90), hubo una guerra comparativa entre las dos principales marcas de
Mayonesa: Kraft y Mavesa, en la cual las insinuaciones (utilizando los colores de
la competencia; rojo o azul segn el caso) llegaron a ser bastantes directas.
En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la
competencia, las cuales analizaremos a continuacin:
Posicionarse de primero
Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relacin a su
competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del lder antes de
hablar de la competencia, pues es l quin va a marcar la pauta.
A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero,
estadsticamente comprobado, obtiene el doble de la participacin de mercado
que el segundo y cuadruplica al tercero, cmo dice un dicho popular: "El que pega
primero, pega dos veces". Por ejemplo: Cul es el salto de agua ms alto del
mundo? El salto Angel, y el segundo?, creo que ya no es tan fcil recordar.
Cul es la montaa ms alta de Venezuela?, Y la segunda?. De igual manera
sucede con los productos: la Polar, los chocolates Savoy, las galletas Club Social.
Los lderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden
mantenerse en el tope por muchos aos. Cmo ejemplo tenemos Coca-Cola,
Belmont, Motorola, etc. Sin embargo, no porque una marca sea el lder de una
determinada categora, significa que sern tambin lderes en otra categora, de
hecho, algunas empresas lderes que han intentado esto partiendo de su xito
como lder en una determinada categora, han fracasado. Como Xerox al intentar
competir con BM en el mercado de las computadoras personales, e BM al
intentar competir con Xerox en el rea de las fotocopiadoras.
El problema resulta, en que muchas empresas ante las ventajas competitivas de
ser el lder, no aceptan su posicin secundaria en otros campos de desempeo.
Ahora bien, histricamente, ser el lder de un producto en un rea o campo
determinado, ha sido generalmente, el resultado de un accidente ms que de algo
planificado.
El proceso de la Xerografa, por ejemplo. Fue ofrecido a 32 compaas (entre ellas
Kodak e BM) antes que apareciera Xerox y se posicionara como la empresa de
copiado. Ahora bien, fue tonto de parte de BM rechazar la oportunidad de
desarrollar industrialmente el proceso de la Xerografa?, Pues imagnese la
cantidad de propuestas de desarrollo de nuevos productos que una empresa como
BM rechaza todos los aos.
En realidad Haloid (nombre original de Xerox) un pequeo fabricante de artculos
fotogrficos estaba un tanto desesperado y tom el riesgo que no hubiera tomado
una empresa grande y establecida, y dio un paso adelante antes que alguien se
decidiera a darlo.
Sin embargo, los lderes, deben tomar en consideracin cualquier oportunidad de
desarrollo en su rea (la xerografa no corresponda al rea ni de Kodak ni de BM)
y desarrollarla antes que su competencia lo haga y sea demasiado tarde.
Posicionarse de nmero 2?
Otras empresas han encontrado que posicionarse como los N 2, puede resultar
su nicho y su ventaja competitiva. Quizs el mejor ejemplo de este caso lo tiene
Avis, compaa en el ramo de alquiler de vehculos, que se posicion claramente
como el segundo despus de Hertz, lo cual le report un xito tremendo bajo la
premisa que por ser los segundos deban esforzarse ms en la manera de atender
a sus clientes.
Una manera de posicionarse como N 2, puede ser la de hacerlo como diferente o
inferior al lder. Volkswagen utiliz esta estrategia en los aos '70s. "Piensa en
pequeo" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy
grandes, y aquellos de menor tamao se disculpaban diciendo que eran ms
grande por dentro que por fuera. ncluso, VW pudo considerarse como el carro
feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los
resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirti en un clsico. Ni siquiera
fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendindolo con xito
durante aos.
La revista "Sports llustrated" se posicion como "el 3er semanario"
(comparndose con Time y Newsweek). Definitivamente, ser el 3er semanario, no
describa lo que es Sports llustrated, pero si la ubicaba claramente en la mente
del consumidor en un nicho muy especial como el nico semanario especialmente
orientado al deporte, diferencindola del resto de las revistas.
En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un importante N 2. No es
conveniente entablar una lucha frontal y directa con el lder de la categora, el que
tiene la fuerza y est de primero en la escalera de la mente del consumidor. Se le
puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, pues puede que te
aplaste.
Reposicionamiento
Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento
determinado por muchos aos, pero hoy en da, con tantas innovaciones
tecnolgicas, en mercados globales cada vez ms competitivos, y con economas
tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y
realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus
champs originalmente posicionado para nios. Cuando se dio cuenta que el
mercado de nios estaba disminuyendo, y decidi reposicionar su producto cmo
familiar, refrescando la vida del mismo.
Otras empresas, se han posicionado a si mismos, al reposicionar a su competidor.
Esto suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La
cerveza alemana Beck's sac un aviso que deca: "Ud. ha probado la cerveza
alemana que es ms popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza
alemana que es ms popular en Alemania". Esta fue la manera como Beck's se
posicion en relacin con la cerveza lder: Lowenbrau. Algo parecido hizo la marca
de vino Raphael. En un aviso donde apareca una botella de vino blanco cuya
etiqueta deca "Hecho en Francia" y al lado otra botella de vino blanco cuya
etiqueta deca "Hecho en U.S.A." El ttulo del aviso, deca: Por $1.00 menos,
puede disfrutar la importada". magnense el impacto de fijarse que el lder,
Dubonet, era fabricado en Estados Unidos.
Podemos presentar un caso en Venezuela. La salsa de tomate Ketchup de la
marca Pampero, tubo un descenso dramtico en sus ventas con relacin a las
marcas Del Monte y Heinz, despus de haber sido por mucho tiempo el lder. Al
realizarse un estudio acerca de cual poda ser la caracterstica que la diferenciara
de su competencia sobre la cual posicionarse, se descubri, que de las tres
marcas, era la nica que pelaba los tomates antes de procesarlos, a fin de realzar
el color y el sabor de la salsa. Cmo es bien sabido, las mejores recetas que
llevan tomates enteros, recomiendan pelarlos antes de usarlos. Sin embargo,
Pampero se encontraba desarrollando un nuevo proceso, ms econmico, en el
cual no se pelaban los tomates, por lo que decidi no usar esta estrategia.
Lstima, pensamos que hubiera resultado excelente para reposicionarse.
Posicionamiento a travs del nombre
Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el
punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco
y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el
"Fleet", marca que desapareci hace muchos aos del mercado.
Una empresa que est entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que
le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser
identificada con el producto que representa. Hace un tiempo atrs, cuando no
exista tanta competencia, cualquier nombre poda funcionar (acaso Pepsi no
viene de una medicina llamada Pepsina?) pero hoy en da resulta ms importante
una relacin ms directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica facilitar
su recordacin.
Pero en otras ocasiones, el nombre puede limitar lo que la empresa har en el
futuro. Tomemos como ejemplo las aerolneas en Estados Unidos: Existen por lo
menos 4 aerolneas importantes: United, American, TWA e Eastern. Esta ltima
fue la primera en pintar llamativamente sus aviones, mejorar sustancialmente la
comida, uniformar a las aeromozas, y a la hora de invertir en publicidad, la de
mayor presupuesto. Sin embargo, sus esfuerzos por mejorar su participacin del
mercado, fueron poco efectivos. Por qu?, simplemente una aerolnea cuyo
nombre es "Oriente" (u Oriental) no puede ser percibida como una aerolnea que
viaja por todos los Estados Unidos, pues tiene un nombre regional. Por supuesto,
los consumidores tendern ms a viajar por una aerolnea que da la idea de viajar
a nivel nacional, en lugar de una que parece ms bien local. (En Venezuela
podemos mencionar un caso, que aunque no tiene que ver con el nombre de la
misma tiene que ver con el posicionamiento de una lnea area. Laser se ha
posicionado por muchos aos como la aerolnea con los mejores precios a
Margarita. Sabemos que sus asientos son muy cmodos, su comida tambin,
tienen servicio de openbar, simpticas aeromozas en atractivos shorts, son
puntuales, etc. Pero, La considerara Ud. a la hora de volar a alguna otra ciudad
del pas?, probablemente ni siquiera se imagine que vuela a otras ciudades como
Maracaibo. Creemos que Laser va a necesitar reposicionarse en este sentido).
Nombres parecidos
Por otra parte, Qu sucede cuando una empresa pequea tiene un nombre muy
parecido al de una ms grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasar
del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de
las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podr
crecer bajo este patrn. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar
dentro de su "escalera" lo ms probable es que sus esfuerzos se diluyan y
beneficie al competidor. Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear.
Quin creen que ser el beneficiado?. En nuestro pas tambin podemos
mencionar un ejemplo, Cul es la diferencia entre Farmatodo y Farmahorro?.
Aparentemente ya ellos se han dado cuenta del problema, pues, han decidido
comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro era azul y el de Farmatodo
rojo, ambos en tipografas sencillas y gruesas. Ahora Farmatodo ha decidido
cambiar a azul con verde y con una tipografa ms diferencial. Y, Qu pensaran
de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?.
Nombres que no son nombres
Ahora bien, qu sucede cuando el nombre no es nombre?. Cuantos de estos
nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O BM, GCT, GE,
KFC, MRW, EFX, GEP?. Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y
encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones.
En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que
probablemente, para alguien que no est relacionado con el medio, simplemente,
no significarn nada. No estamos hablando de empresas pequeas y la mayora
son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones de
bolvares. Esto sucede muchas veces para simplificar fonticamente el nombre de
la compaa. Por ejemplo, es mucho ms fcil decir AW, que Advertising
Workshop Nazca Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.
Qu puede esperar una organizacin que la gente piense de ellos con un nombre
como AVAA, VAAUW, HPG?. Primero es necesario conocer el nombre de la
empresa antes de aprenderse sus iniciales. Es posible que haya excepciones
como BM, GE y hasta KFC, los cuales ser posicionaron con sus iniciales en un
tiempo en que haba menos competencia de marcas. Algunas empresas usan esto
como estrategia para simplificar el sobre de la empresa, pero, terminan hacindolo
ms difcil.
L. E'''e! e* e# /!i(i*%+ie*t
Ya hemos mencionado algunos, a travs de los diferentes puntos que hemos
tratado a lo largo de esta composicin, pero vale la pena profundizar un poco ms
en algunos otros. Esta parte podramos denominarla, "Que NO hacer en
Posicionamiento". Cabe destacar, que en cualquier caso, "la confusin es el
principal enemigo del posicionamiento".
"No debes hacer una excesiva extensin en la lnea de productos".
Algunas marcas, cuando han logrado tener xito con un producto, empiezan a
sacar tantas versiones y mejoras, del mismo que llega el momento en que es difcil
para el consumidor entender lo que est haciendo y sobre todo: cual es el
posicionamiento. Basta con ver en un supermercado las estanteras de champs,
existen tantas combinaciones, que es probable que el consumidor pierda
muchsimo tiempo tratando de decidirse por el ms indicado.
Un ejemplo es Eveready. Al momento de aparecer las pilas alcalinas, ellos se
limitaron a sacar una un poco diferente, con las palabras "pila Alcalina", escrita a
un lado. Lamentablemente apareci Duracel que se dedic a fabricar solo pilas
alcalinas y como resultado se posicion como la marca de pilas alcalinas.
La mejor prueba para una extensin de lnea consiste en la lista de mercado. Solo
hace falta escribir en un papel, la marca de los productos que se desea comprar:
Kleenex
Crest
Listerine
Salvavidas
Savoy
Bayer
Palmolive
Lo ms seguro es que la esposa regrese con:
Pauelos Kleenex
Pasta dental Crest
Enjuague bucal Listerine
Caramelos Salvavidas
Chocolates Savoy
Aspirinas Bayer
Jabn Palmolive
Sin embargo Qu pasara s hubiramos escrito: Kraft, Mavesa, Nestl, Heinz?,
Traera mayonesa o mostaza Kraft? Mantequilla, mayonesa o margarina
Mavesa? Leche condensada, leche, cereales, jugos Nestl? Salsa de tomate, o
compotas Heinz?.
Qu es Kraft? Es todo y nada, o peor an, cualquier cosa. Sin embargo, el queso
crema es Philadelpia, no Kraft. En este caso si supieron posicionar un producto de
manera totalmente independiente.
Otro ejemplo sera la industria automotriz: de que tipo de vehculo se habla
cuando hablamos de un Dodge, un Jeep o un Chrysler?. Hacemos mencin a las
tres marcas, porque son parte de la corporacin Daimler Chrysler, Pero, slo
Jeep se ha posicionado especficamente en el ramo de vehculos rsticos, se
pensara que Dodge son camiones y Chrysler vehculos de pasajeros, pero en
1993 en Venezuela, esta corporacin lanz un vehculo de pasajeros cuya versin
de lujo era el Chrysler Le Baron, mientras que la versin ms econmica era el
Dodge Spirit. Sencillamente inconsistente. Ni mencionar Estados Unidos, donde
Ud. no sabr si comprar su Neon Chrysler, Dodge o Plymouth.
A pesar de todo lo dicho anteriormente, Segn dice Jack Trout en su libro
"Posicionamiento", existen algunos casos en los que la extensin de lnea, si se
maneja con cuidado puede funcionar:
-Segn el Volumen. Los productos que se desea triunfen independientemente, no
deben llevar el nombre de la marca. S por el contrario, son productos de poco
volumen, si deben hacerlo.
-La Competencia. Si el producto es nico e innovador, debe defenderse por s
mismo. Si en cambio, entra en un mercado saturado, si debe tener el respaldo de
la marca.
-Apoyo publicitario. Si el producto cuenta con un gran presupuesto publicitario,
debe crear su propia imagen, solo. Si no se cuenta con un gran presupuesto, debe
tener el respaldo de la marca.
-Trascendencia. Los productos que se venden en supermercados (consumo
masivo), no deben llevar el nombre de la marca, mientras que los que se venden a
travs de representantes, si deben tenerlo.
"No debes cobijarte bajo una marca ya establecida"
Tambin en ocasiones, las empresas se ven tentadas a aprovecharse de una
marca que han logrado posicionar con xito para desarrollar un nuevo producto,
diferente, pero amparado bajo ese halo protector del nombre que ya se ha
posicionado, terminando por crear una confusin en la mente del consumidor.
Alkaseltser es un producto conocido por su efectividad para la indigestin y
malestares estomacales, quin pensara en Alkaseltser Plus como un sustituto
de la aspirina de Bayer para el dolor de cabeza?.
Si analizamos por ejemplo a Colgate - Palmolive, cada uno de sus productos, o
bien lleva el nombre Colgate (Colgate crema dental, Colgate crema de afeitar, etc.)
o bien lleva el nombre Palmolive (Champ Palmolive, jabn Palmolive, gel
Palmolive, etc.). En cambio, ninguno de los productos de Procter & Gamble, lleva
el nombre de la empresa, por una sencilla razn, Procter posiciona a cada uno de
sus productos individualmente. Procter tiene 51 marcas en Estados Unidos, contra
65 de Colgate, pero logra tres veces sus utilidades.
"No se puede abarcar a todos"
Algunas empresas, tratando de abarcar un target ms amplio, terminan siendo tan
generales en su posicionamiento que terminan por no apelar a nadie. Hace
algunos aos, American Motors fue ejemplo de esto cuando lanz el Hornet. El
precio, segn el modelo y la cantidad de accesorios iba desde $1.900 hasta
$3.600. El resultado?, los compradores de vehculos de $3.500 no lo compraban
porque no quera que sus amigos pensaran que haban comprado un carro de solo
$1.900, mientras tanto, los compradores de carros de $1.900, tampoco los
compraban porque no queran un vehculo de $3.500 al que le haban quitado casi
todos los accesorios. No es posible apelar a todos, como veremos ms adelante al
hablar de segmentacin.
"No puedes olvidar lo que te ha resultado exitoso"
Tracy Emerick especialista en Database Marketing, dijo durante un seminario en
Caracas en Julio de 1998: "Si algo te resulta exitoso, salo una y otra vez, tantas
veces como puedas, hasta que deje de funcionar". Por qu arreglar lo que no
est roto?, Por qu innovar (cambiar) en algo que hasta el momento ha resultado
efectivo?.
En el momento que Volkswagen dej de "Pensar en pequeo", empez a perder
mercado, al tratar de posicionarse, adems, como una ensambladora de carros
grandes. Lo mismo le pas a Avis, cuando trat dejar de ser un exitoso N2 para
tratar ser el N 1.
"No seas orgulloso, se franco"
Algunos gerentes de marcas prestigiosas, lderes, no aceptan cuando los
investigadores de mercado les dan una luz amarilla, llamndoles la atencin sobre
algn resultado. Sienten que como lderes, son imbatibles. Creen ms en su
propia intuicin que en los que dicen las investigaciones. En mercadeo, esto no es
aceptable, es necesario ser totalmente franco consigo mismo.
Uno de los puntos ms crticos sobre el posicionamiento es el de poder ser
objetivo y evaluar los productos desde el punto de vista de los consumidores. Las
compaas de xito, toman su informacin del mercado, no de las oficinas de los
gerentes de marca o producto. Y qu mejor ejemplo que el de la salsa de tomate
Pampero que mencionamos anteriormente?.
"No trates de ser algo que no eres"
En ocasiones, existe un nicho en el mercado que representa una excelente
oportunidad de posicionamiento, pero que en realidad es algo que nuestro
producto pueda cumplir a cabalidad. Es necesario hacer pruebas para comprobar
si es posible cumplirle al consumidor con lo que le estamos ofreciendo, si no,
estaramos incurriendo en el terrible error de la over promise (sobre prometer) y
esto podra acarrear una disonancia cognoscitiva en los compradores y el
posterior rechazo al producto.
M. L% !e5+e*t%(i0* 2 e# /!i(i*%+ie*t
El mercado actual se ha caracterizado por la diversidad de productos. En Estados
Unidos, existen 300 modelos de autos y camiones pequeos, 400 marcas de
cerveza y hasta 21.000 productos en un supermercado comn. Las empresas
consideran que el mercado est integrado por pequeos grupos o segmentos, que
son ms homogneos que el mercado total. La idea consiste en seleccionar
grupos de consumidores potenciales con necesidades y caractersticas similares,
a fin de crear estrategias apelativas que sean mucho ms efectivas.
El posicionamiento del producto guarda estrecha relacin con la segmentacin. La
estrategia de posicionamiento se desarrolla con un target o segmento especfico
en mente, pues no es posible ser exitoso con una estrategia que trate de apelar a
todo el mundo (mercado). Debe seleccionarse al mismo tiempo, cual es el
segmento al que queremos llegar y la idea ms adecuada con la cual posicionar el
producto.
Al momento de segmentar es importante estar tan enfocado en el target, como
para no distraernos por las reacciones que puedan ocurrir en otros targets
alrededor. En ocasiones, existe la tentacin de crear una imagen "difusa" que
pueda significar diferentes cosas a diferentes segmentos, pero esta es una accin
de gran riesgo y no recomendable. Esta estrategia puede incluir toda una serie de
excelentes ventajas, pero al final, como no existe ninguna realmente
diferenciadora, el producto puede no ser identificado con ninguna.
Una estrategia de posicionamiento bien enfocada hacia un segmento bien
especfico es la clave del xito.
N. C*(#$!i0*
"Las cosas tienen que cambiar para que sigan siendo como son" l Gatopardo. La
gente siempre espera un cambio. Antes, los ciclos de vida de los productos eran
mucho ms largos, pero hoy en da cambian continuamente para mantenerse a la
par de lo que la sociedad espera. Cada da nacen nuevos productos, nuevas
alternativas y otras mueren. Por lo tanto, la batalla en la mente de los
consumidores, no se detiene.
El cambio es una ola en el ocano del tiempo. A corto plazo, las olas causa
agitacin y hasta desconcierto. A cierto plazo, las corrientes son las que realmente
tienen importancia, y para hacer frente al cambio hace falta pensar a largo plazo.
Fijar el rumbo y apegarse a l.
Para jugar el juego con xito, hace falta tomar decisiones sobre lo que har la
empresa, no en un mes, sino en los prximos aos.
El posicionamiento es fundamental para el xito de una campaa de mercadeo y
la bsqueda del mismo debe ser una preocupacin del ejecutivo desde el
lanzamiento del producto. Si una empresa ha adoptado un posicionamiento en la
direccin correcta, podr atravesar airosa las corrientes de cambio del mercado,
aprovechando mientras las oportunidades que se le presenten.
El secreto est en tomar la iniciativa antes que la competencia haya tenido
oportunidad de establecerse, y sustentarse en dos principios fundamentales: una
posicin exclusiva y un amplio atractivo.
El nombre del juego de mercadeo actual, es Posicionamiento. Solo los mejores
jugadores sobrevivirn.
-. (ibliografa
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Fabiola Mora
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1.D LA LEY DEL LIDERAZGO
CE! +ej' !e' e# /'i+e' &$e !e' e# +ej'C
La cuestin fundamental en marketing es crear una categora en la que pueda ser el primero. Es la
ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho ms fcil entrar en al
mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que
llego antes.
Una razn por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se
convierte en genrico.
Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un
mismo contexto, Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, qu ha
pasado con esos primeros que no tuvieron xito segn los propios autores?.
Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los
consumidores tanto as que sus nombres se convierten en genrico para clasificar este tipo de
producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino
por la calidad que han ofrecido.
Ejemplos: Podramos citar; en categora de refrescos a coca-cola, en cintas autoaderibles a
"Scoch", en recipientes para agua "Termolar". Son marcas Lideres, son Primeras en su categora
2.D LA LEY DE LA CATEGORKA
"Si no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero"
Cuando un producto es nuevo en una categora, procurando satisfacer una necesidad de los
consumidores su ndice de aceptacin probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el
primero en una categora debemos tomar en cuenta otras consideraciones.
El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categora creo que es el factor
determinante; no haciendo nfasis de que l es primero sino demostrando la necesidad que este
viene a satisfacer en el mercado.
Ejemplo:
La compaa SONY fabricantes de electrodomsticos (radio, televisin, CD player etc.) en nuestro
pas conocida hace muchos aos por el prestigio de los electrodomsticos antes conocidos
ocupando l numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR quien
ofrece una lnea de electrodomsticos (radio, televisin), pero introduce la categora "AUTO VOL"
inmediatamente revolucion el mercado convirtindose en productos de aceptacin. Porque?. Por
la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variacin de voltaje;
el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un
producto GOLSTAR.
E.D LA LEY DE LA MENTE
"Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta".
Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un
producto del cual no se tiene ningn tipo de informacin aunque haya llegado primero a la tienda.
Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existira la promocin, los clientes buscan
satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por
su mente.
F.D LA LEY DE LA PERCEPCIN
"El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones"
No hay mejores productos. Lo nicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en
las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo dems es
una ilusin.
Segn esta ley la percepcin de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente o
consumidor crea ser lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto
est.
G.D LEY DE LA CONCENTRACIN
"El concepto ms poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los
prospectos"
Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, l (los)
producto(s) de esta ser(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto
puede adems identificar la empresa misma. El secreo es la uili&aci'n de $alabras sencillas!
Ejemplos:
En nuestro pas cuando escuchamos la palabra "la cerveza blanca y dorada" sabemos que se est
hablando de la marca Munich, cuando se dice " El mas grande el mas barato " identificamos al
Shopping Multi Plaza.
Otros:
El gran corazn de Asuncin ............................ Mariscal Lopez Shopping
Ropa para hombres pero le encanta a las Mujeres........ L'Uomo
El sabor del encuentro ...................................... Quilmes

L.D LA LEY DE LA EPCLUSI4IDAD
"D! e+/'e!%! * /$e)e* /!ee' #% +i!+% /%#%b'% e* #% +e*te )e #! (#ie*te!C.
Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es intil intentar
apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estara
haciendo es ayudar a fluir l termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la
misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningn cliente potencial.
M.D LA LEY DE LA ESCALERA
C?$" e!t'%te5i% v%2% % $ti#i:%' )e/e*)e )e# e!(%#0* &$e ($/e e* #% e!(%#e'%C
En la mente de los clientes existe una jerarqua que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se
inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, sea que si una marca es percibida
como la numero 1 tendr un grado de preferencia ante una numero 2.
La empresa debe asumir el escaln que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo
de ah disear la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.
N.D LA LEY DE LA DUALIDAD
CA #% #%'5%. (%)% +e'(%) !e (*vie'te e* $*% (%''e'% )e )! /%'ti(i/%*te!C
En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar;
esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante.
Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar
provecho planificando una estrategia a corto plazo.
O.D LA LEY DE LO OPUESTO
CSi /t% /' e# !e5$*) /$e!t !$ e!t'%te5i% e!t% )ete'+i*%)% /' e# #9)e'C.
Cuando una empresa se sita en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto
fuerte de su competidor en este caso el lder. Una vez despus de descubrir el punto fuerte, el
competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, sea no ser mejor sino
diferente.
Si en un producto se hace nfasis en su fortaleza no ser difcil saber su debilidad; pero esa
debilidad a la cual ser orientada la campaa debe tener cierto grado de verdad.
Ejemplos: Si bien para poder establecer ejemplos concretos locales se debe tener un claro
conocimiento del mercado en donde la empresa piensa poner en practica su posicionamiento. Eso
es lo que intentaremos en esta ocasin: en la categora de las cervezas de nuestro pas un ejemplo
clsico es el de la pelea por el nmero dos entre Brama que se presenta como la opcin de la
cerveza dorada, mientras que Muich presenta una doble opcin de no solo ser dorada sino la de
ser un cerveza blanca, "La cerveza de dos colores".
1Q.D LEY DE LA DI4ISIN
CC* e# tie+/. $*% (%te5'9% !e )ivi)i'- /%'% (*ve'ti'!e e* )! +-! (%te5'9%!C
Algunas empresas utilizan la ley de divisin para tener varias categoras de un producto.
Ejemplo: En el mundo de la msica como el de la informtica se crean categoras todos los das;
por citar una emisora que al principio difunda los "TOP TEN" y que luego de un tiempo le quedo
chica a lista tal es as que divide la categora en los "CUARENTA PRNCPALES".
11. LA LEY DE LA PERSPECTI4A
CL! e,e(t! )e# +%'<eti*5 !* % #%'5 /#%:C
Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto,
pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto.
Ejemplo:
En el caso de Coca-Cola Company, esta era deua del mercado de los refrescos de cola pero no
se senta satisfecho as que lanz, adems de la "Coca(Cola Cl)sica", la "Ne* co+e", realizando
degustaciones la Nueva Coca-Cola pareca ser mas dulce incluso mas refrescante, as que se
animo y la lanzo al mercado sin salva vidas y lo que logro fue una demanda de miles y miles de
dlares por parte de los fieles consumidores de la Coca-Cola Clsica, ya que para ellos era parte
de la cultura Norteamericana, por que estaba en todo en el almuerzo familiar, en el juego de
bisbol y en otro momentos. La Coca-Cola Company decidi retirar del mercado la Nueva Coca-
Cola!
12.D LA LEY DE EPTENSIN DE LKNEA
CEBi!te $*% /'e!i0* i''e!i!tib#e /%'% eBte*)e' e# v%#' )e #% +%'(%C
Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el xito de otro producto. Estos
intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema.
Ejemplo:En nuestro pas hemos observado la introduccin de diferentes productos y en diferentes
reas; Nivea la marca mundial de productos en el cuidado de la piel, intenta incursionar en la
categora de shampoo ( se imaginan un shampoo que deje el cabello cremoso ) .
1E.D LA LEY DEL SACRIFICIO
CTie*e &$e 'e*$*(i%' % %#5 /%'% (*!e5$i' %#5C
En una empresa hay tres cosas que sacrificar: lnea de productos, mercado meta, y cambio
constante.
*Lnea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, sea
que en vez de introducir producto nuevo la concentracin en el que producto que se tiene seria la
mejor opcin.
*Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto
saber a quien va dirigida la campaa seria algo beneficioso.
*Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido xito con la estrategia utilizada en un
producto no seria factible cambiar.
Ejemplo: Coca-Cola decide lanzar Cherri-Coke (cola con cherri) para abarcar mas el mcdo. Tiempo
despus da de baja a su producto innovador por no tener participacin.
1F.D LEY DE LOS ATRIBUTOS
CP' (%)% %t'ib$t. 3%2 t' (*t'%'i i5$%# )e e,e(tivC
Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se haya
apoderado se este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participacin.
Ejemplo:
Cuando GOLDSTAR fabricante de televisin hizo su lanzamiento se baso en el atributo
AUTOVOL , promoviendo la importancia del protector de voltaje y automticamente aumento su
participacin.
1G.D LA LEY DE LA SINCERIDAD
CC$%*) %)+it% %#5 *e5%tiv. e# /'!/e(t #e 'e(*(e'- %#5 /!itivC.
Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente
de un aspecto positivo de dicho producto.
1L.D LA LEY DE LA SINGULARIDAD
CE* (%)% !it$%(i0* !0# $*% j$5%)% /')$(i'- 'e!$#t%)! !$!t%*(i%#e!C.
Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolver el problema y no un
conjunto o varias alternativas. Creo que aqu entra el juego de la toma de decisiones; es decir para
cada enfermedad un medicamento.
1M.D LA LEY DE LO IMPREDECIBLE
CS%#v &$e $!te) e!('ib% #! /#%*e! )e !$! (+/eti)'e! * /)'- /'e)e(i' e# ,$t$'C
Aqu se plantea que una empresa no puede predecir la reaccin de su competir. No solo se debe
pensar una planificacin que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una direccin de
marketing a largo plazo.
Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la
organizacin. En otras palabras ir a acorde con los cambios que a travs del tiempo exija la
categora.
1N.D LA LEY DEL =PITO
CE# "Bit !$e#e ##ev%' % #% %''5%*(i% 2 #% %''5%*(i% %# ,'%(%!C
Cuando una empresa alcanza el xito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar
Ejemplo: Cuando CODETEL (compaa de telecomunicaciones) era la nica compaa de telfono
en nuestro, era obvio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comunicacin
(lnea residencial, celular, beepers. etc.) haba que dirigirse hacia esta; donde le exigan al cliente
llenar ciertos requisitos (garante, tarjeta de crdito etc.) para poder venderle el servicio, pero no
obstante a eso el cliente deba esperar cierto tiempo a que su solicitud fuera aprobada. Aos
despus se inserta en el mercado TRCOM, quien deja a un lado ciertos requisitos y usando la
flexibilidad se apodera de un mercado olvidado y subordinado por la arrogancia de CODETEL,
quien no ha fracasado pero que despus de la llegada de TRCOM ha tenido que sufrir las
consecuencias que adems de la ley del xito influyo la ley de la oferta y la demanda.
1O.D LA LEY DEL FRACASO
CE# ,'%(%! e! /%'te )e *$e!t'% vi)% 2 )ebe+! %(e/t%'#C
Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de
arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo
para reducir posibles perdidas.
2Q.D LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA
CE* +$(3%! (%!i*e! #% !it$%(i0* e! # (*t'%'i )e # &$e %/%'e(e e* #% /'e*!%C
A travs del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que s esta en una situacin
que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginacin del publico que revolucionar un
mercado.
Ejemplo:Actualmente Microsoft (compaa de programas de computadoras) esta haciendo la
presentacin de nuevo producto "Windows XP", realmente es una sensacin ver el espectculo
que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el mercado por la
aceptacin de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una
buena percepcin en la mente de su mercado meta.
21.D LA LEY DE LA ACELERACIN
CL! /'5'%+%! &$e t'i$*,%* * !e (*!t'$2e* !b'e (%/'i(3! !i* !b'e te*)e*(i%!C
Un capricho es un fenmeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente
como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en corto plazo aumentan
vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias suelen aumentar a
un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir.
22.D LA LEY DE LOS RECURSOS
Si* #! ,*)! %)e($%)!. $*% i)e% * )e!/e5%'% )e# !$e#
Adems de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. El
objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a travs de la publicidad,
herramientas que resulta cara.

Por:
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Definiciones
Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables,
intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para
proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores."
De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no
tienen como meta principal la fabricacin de productos tangibles que los
compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el
objeto del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo
central de su oferta al mercado.
Otra definicin similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o funcin
que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como
resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un
producto fsico."
Sin embargo, una definicin universalmente aceptable de los servicios hasta ahora
no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como
servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son
productos. La visin estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de
atributos, tangibles e intangibles, fsicos y qumicos, reunidos en una forma
especial. La visin amplia, la visin del marketing, dice que es un conjunto de
atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satisfacer
sus necesidades y deseos. As pues, en el sentido ms amplio, todo producto
tiene elementos intangibles para l ya que todo el mundo vende intangibles en el
mercado, independientemente de lo que se produzca en la fbrica.
Caractersticas de los Servicios
Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios.
Es la combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico en
que debe desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las
caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son:
ntangibilidad
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar,
sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de
antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en
experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el
servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo
intangible.
De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la caractersticas definitiva que
distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable
como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que
separan el marketing del producto del de servicios.
nseparabilidad
Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor.
Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede
ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes
son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se
venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea.
Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista prctico y conceptual, en efecto,
tradicionalmente se ha distinguido ntidamente funciones dentro de la empresa en
forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel
de coordinacin o traspaso de informacin que sirve de input para unas u otras;
sin embargo, aqu podemos apreciar ms una fusin que una coordinacin, el
personal de produccin del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o
interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras ste hace uso del
servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el
personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin
directa con el consumidor.
Heterogeneidad
Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios,
debido a que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras
"unidades". Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el
punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes
tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra
parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las
caractersticas de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar
sobre qu mximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la
demanda antes de que sufran las ventas de servicios. gualmente hay que prestar
atencin a las pocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la
opcin de polticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda.
Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa
manufacturera, esta ltima tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos
en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de
produccin para hacer frente a ella, pero, qu ocurre en el caso de un hotel
cuando el nmero de pasajeros aumenta ms all del nmero de habitaciones que
posee?, qu ocurre cuando son muchos menos los que acuden al hotel?.
Propiedad
La falta de propiedad es una diferencia bsica entre una industria de servicios y
una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a
utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de
determinados elementos.
2. L% e!t'%te5i% )e +%'<eti*5 e* e# !e(t' !e'vi(i!
Si bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es nica, en alguna forma,
porque es especfica para una organizacin determinada no hay que dejar de
reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias aplicadas a los
servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que orientan la formulacin
de la estrategia de marketing de servicios son:
a)La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede dificultar ms
la seleccin de ofertas competitivas entre los consumidores.
b)Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, ste puede
localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opcin ms restringida.
El carcter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio
producto y tambin puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del servicio.
Cabe recordar que los elementos bsicos que conforman una estrategia de
marketing son los relacionados con la segmentacin, el posicionamiento y la
combinacin de marketing, marketing mix o mezcla comercial.
Las etapas de segmentacin y posicionamiento de la estrategia de marketing son
bsicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios. Donde s
se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la mezcla de
marketing.
No obstante, resulta til tener presente que, a efectos de segmentar y definir el
mercado meta de la empresa de servicios, el mercado est compuesta por tres
grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser escogido
como el mercado al que la empresa podra dirigir privilegiadamente sus esfuerzos,
y luego, definir al interior de este grupo, aquellas que satisfacen determinadas
caractersticas o cargos demogrficos, psicogrficos, geogrficos y/o de beneficio
buscado. Estos tres grupos son: Personas naturales, las personas jurdicas u
organizaciones y los hogares. De acuerdo a este enfoque, una empresa de
transporte, por ejemplo, podra optar por satisfacer las necesidades de los hogares
(mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o las organizaciones
(carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir ms especficamente qu
tipo de hogares, personas y organizaciones, de manera de conceptualizar ms
claramente la oferta de servicios de transporte a ofrecer para las necesidades del
grupo y subgrupo definido.
Posicionamiento
El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo ms
deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta,
diferencindolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que
sea efectivamente percibido como "nico" por los clientes.
Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique
perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de
valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y ms fuerte
respecto a los ofrecidos por los competidores.
En el posicionamiento se suele distinguir las siguientes etapas:
a) Posicionamiento Actual (identificacin)
Consiste en determinar el lugar en el que actualmente se encuentre el servicio de
acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores, en comparacin con los
servicios de la competencia.
Para realizar este anlisis es importante determinar variables relacionadas con el
servicio mismo, variables atribuibles a la empresa y, finalmente, variables
atribuibles al medio ambiente, ellas reciben el nombre de atributos, debindose
tambin determinar aquellos que son relevantes para el segmento meta.
Posteriormente se seleccionan los competidores ms directos y con esta
informacin como base, se debe efectuar un estudio a la muestra de inters, de
manera de obtener una clara visin de cmo es percibido y como est posicionado
el servicio en la menta de los clientes y en relacin a la competencia.
b) Posicionamiento deal
Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista:
Posicionamiento deal del consumidor: consistente en determinar qu es lo que el
consumidor desea respecto de la clase de servicio que se ofrece.
Posicionamiento deal de la empresa: consiste en determinar qu es lo que la
empresa quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aqu donde se
conocen las ventajas comparativas respecto a sus competidores a partir del
posicionamiento actual (si corresponde).
c) Posicionamiento Deseado
Consiste en determinar la forma de posicionar el producto o cmo llegar a la
situacin ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representar la gua
general para la elaboracin o diseo del Marketing Mix (3 Fase del desarrollo de
una estrategia de Marketing).
Es importante dejar claramente establecido, en esta etapa, el o los conceptos de
posicionamiento que servirn de base a la estrategia de marketing en diseo, de
manera que esta ltima no constituya una fase aislada o poco coherente con las
necesidades o deseos de los clientes, ni tampoco quede a la libre imaginacin de
los participantes en el diseo de la mezcla.
Marketing Mix
La mezcla de marketing ms conocida en la literatura actual hace referencia a la
combinacin de cuatro variables o elementos bsicos a considerar para la toma de
decisiones en cuanto a la planeacin de la estrategia de marketing en una
empresa. Estos elementos son : producto, precio, plaza y promocin (las cuatro P
que provienen de Product, Place, Price y Promotion.)
Esta mezcla es la ms utilizada en el mercadeo de bienes; sin embargo, hay tres
razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios .
a.La mezcla original del marketing se prepar para industrias manufactureras. Los
elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de
servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la
caracterstica de intangibilidad del servicio del servicio, la tecnologa utilizada y el
tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.
b. Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing puede no tener
campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las
caractersticas propias de los mismos (intangibilidad, carcter perecedero, etc.)
c. Existe creciente evidencia de que las dimensiones de la mezcla del marketing
no pueden ser lo suficientemente amplias para el marketing de servicios, ya que
no considera una serie de elementos esenciales para la generacin y entrega del
servicio.
En base a las tres razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada
o modificada que est especialmente adaptada para el marketing de los servicios.
Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una
combinacin final de siete elementos, los que son: producto, precio, plaza,
promocin, personal, evidencia fsica y procesos (Personnel, Physical evidence y
Process).
Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener
en cuenta las conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing,
as como su impacto sobre los dems componentes. nevitablemente hay mucha
superposicin e interaccin entre los diferentes componentes de una mezcla de
marketing.
Cada elemento de la mezcla ser, a continuacin, revisado con mayor
profundidad.
E. P')$(t. /'e(i. /#%:% 2 /'+(i0*.
Producto
El servicio como producto y la comprensin de las dimensiones de las cuales est
compuesto es fundamental para el xito de cualquier organzacin de marketing de
servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y
satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan
por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por s
solos.
El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios
ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. Tambin se
necesitar prestar atencin a aspectos como el empleo de marcas, garantas y
servicios post-venta. La combinacin de los productos de servicio de esos
elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado.
Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el
producto de servicio segn lo reciben los clientes y lo que ofrece la organizacin.
Al hacerlo as es til plantear una distincin entre :
1) El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de
atributos funcionales, eficaces y siclogos. A partir de la idea del beneficio para el
consumidor es posible definir el concepto del servicio.
La clarificacin, elaboracin y traduccin del concepto de beneficio del consumidor
plantea varios problemas para quienes venden servicios. Primero, los servicios
ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por
consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden tener claridad
o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan claramente en el
anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no
saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad
para determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden
cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del
servicio, a travs de nuevas expectativas o cambios en los hbitos de consumo
del servicio. En tercer lugar, existen problemas prcticos de evaluacin para los
oferentes de los servicios al deducir medidas basadas en el consumidor sobre la
importancia de los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre
ellos y los cambios en su importancia.
El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma a
cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en cierto sentido,
ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades
ofrecidas.
2) El concepto de servicio: este concepto es la definicin de los que ofrece la
organizacin de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es
decir, en qu negocio se est y qu necesidades y deseos se tratan de satisfacer.
La definicin del concepto de servicio debe ir seguida de la traduccin de dicho
concepto en una oferta de servicio y en el diseo de un sistema de entrega del
servicio; es decir, el concepto de servicio es el ncleo central de la oferta del
mismo y generalmente se encuentra explicitado en el concepto de
posicionamiento.
3) La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma ms especfica y
detallada a la nocin bsica del concepto del servicio. La forma de la oferta del
servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qu servicios se
suministrarn, cundo se suministrarn, cmo se ofrecern, dnde y quin los
entregar. Estas decisiones estn entrelazadas, no se pueden separar de las
decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de
servicio.
4) El sistema de entrega del servicio: el nivel final de anlisis necesario para definir
el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio. Como se
dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un componente
integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la
manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de servicios
estos dos elementos son inseparables.
Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega del
servicio, como la gente y los objetos fsicos (o evidencia fsica), los que sern
analizados ms adelante.
Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio constituye un
fenmeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de los cuales
debe tener en cuenta el gerente de servicios al manejar su organizacin. El
manejo de una organizacin de servicios requiere una clara comprensin de estos
elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de
una organizacin de servicios solamente se puede lograr mediante la integracin
sensata de los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del
proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es una tarea
difcil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones de servicios tienen
solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece una lnea de servicios.
Precio
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de
marketing tanto para las de consumo como para servicios. En un estudio
exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas medianas, manufactureras
de las de consumo, se detect que el precio, en opinin de los ejecutivos, era la
variable de marketing ms importante y la de mayor frecuencia en la toma de
decisiones. Como ocurre con los dems elementos de la mezcla de marketing, el
precio de un servicio debe tener relacin con el logro de las metas
organizacionales y de marketing.
Los principios de fijacin de precios y prcticas de los servicios tienden a basarse
en principios y prcticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con
los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad
en el sector servicios como en el sector bienes.
Las caractersticas de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden
influir en la fijacin de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas
caractersticas vara de acuerdo con el tipo de servicio y la situacin del mercado
que se est considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se
examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos,
competencia y demanda.
a) Carcter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden
almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan
fcilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se
pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar
capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa ms comn.
El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los
compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la
expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores
pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre
pedidos hechos con anticipacin.
b) Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de muchos
servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas
caractersticas conducen a una competencia ms fuerte entre los vendedores de
servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en
ciertos mercados, a corto plazo.
c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios
de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su
dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio,
mientras ms alto sea el contenido material, ms tendern los precios fijados a
basarse en costos y mayor ser la tendencia hacia precios ms estndares.
Mientras ms pequeo sea el contenido material, ms orientado ser hacia el
cliente y los precios menos estndares.
Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociacin entre
comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientos
especficos del cliente.
d) Cuando los precios son homogneos pueden ser altamente competitivos.
Mientras ms exclusivo sea un servicio, mayor ser la discrecionalidad del
vendedor en la fijacin del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los
precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto
subjetiva.
e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar lmites
geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. gualmente, los
compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas
geogrficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos
lmites influye en los precios cobrados.
Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios segn estn sujetos a
regulacin oficial, sujetos a regulacin formal o sujetos a regulacin del mercado .
Servicios sujetos a Reglamentacin Oficial
En esta clasificacin el elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede
controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para
lograr buenos resultados en las polticas implementadas. Los servicios de
comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte
son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial.
Servicios sujetos a Autorregulacin Formal
En esta clasificacin los servicios estn sujetos a regulaciones por presiones
institucionales de diferentes clases. la autorregulacin formal depende de un
rgano de regulacin apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de
precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios
de la asociacin. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones de precio lo
constituan las tarifas areas sujetas a convenio de la ATA, los honorarios
profesionales por servicios se pueden determinar institucionalmente, etc.
Servicios sujetos a Regulacin del Mercado
En esta clasificacin los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el
mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que
incluyen condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad
de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es
en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado".
Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla
de marekting se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy
claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepcin a este
principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta
varios factores. Los ms importantes son:
Posicin planeada del mercado para el servicio: la posicin del mercado significa
el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del cliente y en
comparacin con los competidores. Se refiere al posicionamiento percibido del
servicio en relacin con los otros. Claramente el precio es un elemento importante
de la mezcla que influye en esta posicin. Los productos tangibles pueden ocupar
una posicin particular debido a sus caractersticas fsicas; los servicios, por el
contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el
precio influira en la posicin del mercado.
Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio tambin tiene relacin
con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una
organizacin podra optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr
rpida participacin en l. Alternativamente, podra optar por cobrar precios altos
para ganar utilidades en el menor tiempo posible.
Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organizacin para
determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la
demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a
la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una
organizacin de servicios determine qu tan elstica o inelstica es la demanda
para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede
exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.
Situacin competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la
fijacin de los precios. Es as como en situaciones en que existe poca
diferenciacin entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de
los precios se limita; es decir, se establecer cierto grado de uniformidad de
precios. En otras situaciones la tradicin y la costumbre puede influir en los
precios cobrados.
El rol estratgico del precio: las polticas de precios tienen un papel estratgico
con el fin de lograr los objetivos organizacionales. As pues, la decisin sobre
precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratgicos.
Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los
dems elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratgicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijacin de
precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos
mtodos para la fijacin de los precios de los servicios : precios basados en costos
y precios orientados hacia el mercado.
a) Precios basados en costos
() Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mnima. Los
precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta
categora. Si la entrada est severamente restringida, los precios se relacionarn
ms con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos.
() Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la proteccin del consumidor
fijando precios sobre una base costo ms un margen modesto.
b) Precios orientados al mercado
() Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la
participacin en el mercado mediante una agresiva poltica de precios.
() Orientados al cliente: Precios establecidos en relacin con las actitudes y
comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para
permanecer en armona con los precios.
Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema ms
importante est dado en que los negocios de servicios es difcil establecer qu en
una "unidad" de servicio y menos an calcular su costo.
Una vez determinado el precio se pueden emplear tcnicas tcticas de precios. En
este sentido la tctica particular a utilizar depender de la clase de servicio
implcito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento
predominan en el mercado. Algunas de estas tcticas de precios frecuentemente
utilizadas en mercados de servicios son :
Precios diferenciales o flexibles: Este precio consiste en la prctica de cobrar
precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los clientes.
La capacidad de utilizar tcticas de precios diferenciales depende de que un
mercado sea susceptible de segmentacin sobre la base de un precio, baja
posibilidad de reventa o reasignacin de un servicio a otro y mnimo resentimiento
del cliente hacia la prctica.
Estos precios parecen constituir una de las prcticas ms comunes en el sector
servicios, denominndose como "precio convenido".
Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios
diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que
se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una
caracterstica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas
organizaciones de servicios prefieren emplear prctica de precios uniformes,
cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo,
lugar o capacidad de pago.
Precios discretos: mplica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel
de competencia de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio
particular u organizacin. Por ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar
proyectos por un valor de hasta diez mil dlares sin requerir aprobacin.
Precios de descuento: Los precios de descuento se presentan en casi todos los
mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados
que permitan que haya produccin y consumo del servicio, o como instrumento
promocional.
La mayora de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones
especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que
estos pagos erosionan los mrgenes disponibles para el productor del servicio. Sin
embargo, tienen importancia estratgica.
Precios de distraccin: Esto se presenta cuando se puede publicar un precio
bsico bajo para un servicio o partes de un servicio, con el fin de fomentar una
imagen de estructura de precios bajos.
Precios garantizados: Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se
garantizan ciertos resultados.
Precios para mantener un precio alto: Esta prctica se utiliza cuando los
consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas
circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen
una posicin de alto precio y alta calidad.
Precios de artculos de promocin: mplica cobrar un precio reducido para el
primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros negocios de un cliente
a mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente
bajo puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante
otros aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope.
Precios de comprensin: Es una prctica similar a los precios de distraccin en la
cual se cita un precio bsico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente
superiores.
Alineacin de precios: Esto ocurre cuando los precios no sufren variacin pero la
calidad, cantidad y nivel del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con
este mtodo es que la diferenciacin de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene
que ser relativamente fcil de detectar para los clientes.
Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es
adecuado para todas las decisiones. Cada decisin sobre precios debe tener en
cuenta las circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y
sus caractersticas y la situacin en el mercado. La fijacin de precios para
servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinacin
de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuicin y buena suerte.
Promocin
La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas
tradicionales , de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Estas formas son:
a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal
y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados.
b) Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una
conversacin con uno o ms futuros compradores con el propsito de hacer
ventas.
c) Relaciones Pblicas (Publicity): definida como la estimulacin no personal de
demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca
de ste, en cualquier medio u obteniendo su presentacin favorable en algn
medio que no est pagado por el patrocinador del servicio.
d) Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta
personal y relaciones pblicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y
mejora de efectividad del distribuidor.
Estos tipos de promocin pueden constituir una de las herramientas ms efectivos
de influencia y comunicacin con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en
las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas
formas pueden no ser las ms efectivas dado que pueden no utilizarse en forma
correcta.
Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son para
crear conciencia e inters en el servicio y en la organizacin de servicio, para
diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar
los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que
compren o usen el servicio.
En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a
travs de informacin, persuasin y recuerdo.
Los principios de la promocin son los mismos para bienes y servicios. Sin
embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como : () las
caractersticas de las industrias de servicios () las caractersticas de los servicios.
En cada una de estas categoras existen factores responsables de dichas
diferencias. Estos son:
() Diferencias debidas a las caractersticas de las industrias de servicios:
Falta de orientacin de marketing: Algunas industrias de servicios estn orientadas
hacia el producto. No estn al tanto de las posibilidades que ofrecera en sus
industrias la prctica del marketing. Se ven como productores de servicios y no
como organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los gerentes
no estn capacitados, no tienen las habilidades y no conocen el papel que la
promocin podra jugar dentro del marketing.
Restricciones profesionales y ticas: Puede haber limitaciones profesionales y
ticas que pesan sobre el uso de ciertos mtodos de marketing y de promocin.
La tradicin y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas formas de promocin.
Pueden considerarse como inapropiadas en la industria.
Pequea escala de muchas operaciones de servicios: Numerosas operaciones de
servicio pueden ser a pequea escala. No se pueden considerar como lo
suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en promocin
particularmente.
Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado: Muchas organizaciones
de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a
su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se
visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a
largo plazo un papel que desempear para mantener una posicin segura en el
mercado.
Visin limitada de los mtodos disponibles de promocin: Las organizaciones de
servicios pueden tener una visin limitada de la gran cantidad de mtodos
promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la publicidad
masiva y la venta personal e ignorar la multitud de otros mtodos que pueden ser
adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos costosos.
Naturaleza del servicio: La naturaleza del servicio puede por s sola limitar el
empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio,
las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los
mtodos de promocin para cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo
de promociones.
() Diferencias debidas a las caractersticas de los servicios:
Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es una
influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad
es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente
confan ms en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o
vendedor del servicio cuando estn comprando. Esta dependencia de las
impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes
tangibles.
Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra de
bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de necesidades
se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una
necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de atencin
personal. La satisfaccin de esta necesidad de atencin personal es una forma en
que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los
competidores.
Procesos de compra: Las diferencias entre bienes y servicios son ms notables en
el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como ms
arriesgadas en parte porque puede ser ms difcil para los compradores evaluar
calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen ms probabilidades de
recibir influencia de otros. Esta funcin ms predominante de la influencia personal
en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios.
Especialmente para desarrollar una relacin profesional entre los proveedores de
servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para
crear comunicacin verbal.
Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener algunas consecuencias para
el programa promocional de la organizacin, por lo que se hace necesario cumplir
con algunos principios en cada elemento de la promocin para, de este modo,
lograr un impacto ms efectivo. Estos principios son :
Publicidad
a. Utilizar mensajes claros sin ambigedades.
b. Destacar los beneficios de los servicios.
c. Slo prometer lo que se puede dar.
d. Publicidad para los empleados.
e. Obtener y mantener la colaboracin de los clientes en el proceso de produccin
del servicio.
f. Crear comunicacin verbal.
g. Dar pistas tangibles (smbolos, temas, formatos, etc.)
h. Dar continuidad a la publicidad.
i. Eliminar la ansiedad despus de la compra.
La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones par lograr su
eficiencia:
*Crear el mundo de la compaa en la mente del consumidor.
*Construir una personalidad adecuada para la compaa.
* dentificar la compaa con el cliente.
*nfluir en el personal de la compaa sobre la forma de tratar a los clientes.
*Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas.
Venta Personal
a. Hacer relaciones personales con los clientes.
b. Adoptar una orientacin profesional.
c. Uso de venta indirecta.
d. Crear y mantener una imagen favorable.
e. Vender servicios no servicio.
f. Hacer la compra fcil.
Existe un modelo de siete pautas para la venta personal de servicios. Este se
dedujo de datos empricos sobre las diferencias entre venta de bienes y servicios.
Las siete pautas de este modelo son :
* nstrumentar el encuentro de la compra del servicio.
* Facilitar la evaluacin de la calidad.
* Hacer tangible el servicio.
* Destacar la imagen organizacional.
* Utilizar referencias externas a la organizacin.
* Reconocer la importancia de todo el personal de contacto con el pblico.
*Reconocer la participacin del cliente durante el proceso de diseo del servicio
para generar especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando ejemplos,
Promocion De Ventas
El aumento de la actividad de promocin de ventas en muchos mercados de
servicios, en los ltimos diez o quince aos, ha sido uno de los cambios
principales que ha tenido lugar en marketing. Formas particulares de actividad han
recibido mayor atencin que otras; pero ante todo es un campo del marketing que
espera ms atencin detallada.
Finalmente la promocin de ventas es un elemento de la combinacin de
promocin en una organizacin de servicios. Los programas promocionales ms
efectivos son aquellos que se ajustan a toda la estrategia promocional y se
consideran a su vez como un elemento en la estrategia general de marketing.
Plaza
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen
inters en las decisiones sobre la plaza (tambin llamada canal, sitio, entrega,
distribucin, ubicacin o cobertura). Es decir, cmo ponen a disposicin de los
usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la
mezcla del marketing que ha recibido poca atencin en o referente a los servicios
debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de
elementos fsicos.
La generalizacin usual que se hace sobre distribucin del servicio es que la venta
directa es el mtodo ms frecuente y que los canales son cortos. La venta directa
ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales
de servicios contienen uno o ms intermediarios. Sera incorrecto decir que la
venta directa es el nico mtodo de distribucin en los mercados de servicios. Los
intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios
riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan
funciones que permiten el movimiento fsico. En realidad, no existe ninguna
uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de
uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las organizaciones que
operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales.
Estas opciones son las mismas para productores de elementos fsicos. Estas son:
a) Venta directa: La venta directa puede ser el mtodo escogido de distribucin
para un servicio por eleccin o debido a la inseparabilidad del servicio y del
proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por eleccin, el vendedor lo
hace as posiblemente para sacar ventajas de marketing como mantener un mejor
control del servicio, obtener diferenciacin perceptible del servicio o para mantener
informacin directa de los clientes sobre sus necesidades.
Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el
proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos servicios
personales y comerciales se caracterizan por el canal directo entre la organizacin
y el cliente. Los canales directo sobre sus necesidades.
b) Venta a travs de intermediarios: El canal ms frecuentemente utilizado en
organizaciones se servicios es el que opera a travs de intermediarios. Las
estructuras de canales de servicios varan considerablemente y algunas son muy
complejas.
En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos
son :
*Agentes: Frecuentes en mercados como turismo, viajes, hoteles, transporte,
seguros, crdito y servicios de empleo e industrias.
*Concesionarios: ntermediarios entrenados para realizar u ofrecer un servicio y
con autorizacin para venderlo.
*ntermediarios institucionales: Estn en mercados donde los servicios tienen que
ser o son tradicionalmente suministrados por intermediarios como la Bolsa de
Valores o la Publicidad.
*Mayoristas: ntermediarios en mercados mayoristas como Bancos Comerciales o
servicios de lavandera para la industria.
* Minorista: Ejemplos de stos son los estudios fotogrficos y establecimientos que
ofrecen servicios de lavado en seco.
Las posibles formas de intermediacin son numerosas y en algunas transacciones
de servicios pueden participar varias organizaciones.
Relacionado con la eleccin de mtodos de distribucin para los servicios est el
problema de la ubicacin. Sea cual fuere la forma utilizada de distribucin, la
localizacin de los intermediarios ser un factor importante. Ubicacin en este
contexto se refiere a la localizacin de la gente y/o de las instalaciones para
realizar las operaciones de servicios. Todas las organizaciones de servicios deben
tomar decisiones sobre la ubicacin tal como lo hacen las empresas de
distribucin de tangibles.
La ubicacin puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio
vendido. Los servicios se pueden clasificar por la ubicacin en tres formas :
a) La ubicacin puede no tener importancia: La ubicacin puede carecer de
importancia para los servicios que se realizan donde est el cliente. Por lo tanto, la
ubicacin de cualquier servicio es de menos importancia que para servicios
realizados en un sitio especfico. Sin embargo, lo que es definitivo acerca de esos
servicios es su "accesibilidad" o "disponibilidad" para el cliente cuando se requiere
el servicio. En este sentido la ubicacin se refiere no slo a la proximidad fsica,
aunque esto pueda ser importante en algunas organizaciones que sean filiales
para estar ms cerca de los clientes. Un elemento importante en el diseo de
estos servicios es entonces el sistema de comunicaciones que debe permitir
respuesta rpida a las llamadas del cliente. Para establecer y cumplir normas en
estas organizaciones de servicios se requieren decisiones sobre el nivel de
servicios que se ofrezca.
b) Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aqu
actan dos factores como fuerzas de centralizacin: condiciones de suministro y
tradicin. Las razones que estimulan esta concentracin incluyen el status
asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente
para moverse; el desarrollo histrico de servicios complementarios y la poca
importancia de la orientacin de la demanda.
c) Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que estn dispersos se
localizan en funcin del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y las
caracterstica del servicio requieren dispersin en el mercado.
La importancia definitiva de la ubicacin en muchas operaciones de servicios da
como resultado mtodos ms sistemticos que antes. La intuicin sigue
desempeando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez se
complementa ms con anlisis ms cuidadosos y metdicos en el campo de los
servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen ms conciencia de la
importancia que tiene la eleccin de la ubicacin y de los canales en la mezcla de
marketing.
F. Pe'!*%#. evi)e*(i% ,9!i(% 2 /'(e!!
Personal
El personal del servicio est compuesto por aquellas personas que prestan los
servicios de una organizacin a los clientes.
El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es
especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las
evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresin de la
empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal.
El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina
en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas,
personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede
desempear un papel de "produccin" u "operativo", pero tambin puede tener
una funcin de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios, su
comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida
de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso es
definitivo que este personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente
por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa;
igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organizacin
incluyan un elemento fuerte de orientacin al cliente entre su personal. La
importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es
relevante en el diseo de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas
veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar
en los aspectos operativos de la realizacin del trabajo, debido a la importancia de
las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios
ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las
relaciones que existen entre el personal de una organizacin de servicios y sus
clientes, lo que finalmente influir en la imagen de una empresa. Estas relaciones
no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing as como
tambin una responsabilidad operativa.
"La venta de un servicio y la prestacin del servicio rara vez pueden separarse" .
Solamente con servicios automticos y mecanizados la gente participa poco en las
transacciones de servicios.
En consecuencia los seres humanos pueden desempear un papel exclusivo en el
marketing y la produccin de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para
la funcin de marketing, pues es evidente que las personas constituyen un
elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios y son un
elemento en cualquier mezcla del marketing.
Lo que distingue a las empresas de servicios de las compaas de bienes
industriales es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con
personas cuya funcin primordial es realizar un servicio y no mercadear un
servicio.
El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organizacin que estn
en contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no
estn en contacto con los clientes. Parte de este personal ser visible para el
cliente durante la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son.
En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse que es el recurso clave
de la organizacin . Las empresas varan considerablemente respecto a la
cantidad de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los clientes. En
algunas hay gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y los
clientes y en otras es poco ese contacto.
El contacto del cliente es la presencia fsica de este en el sistema de servicio y la
creacin del servicio es el proceso del trabajo implcito en la prestacin del
servicio.
Este contacto puede ser alto o bajo, y depender del porcentaje del tiempo total
que el cliente est en el sistema en comparacin con el tiempo relativo que se
gasta para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios tienen
consecuencias para la gerencia de marketing en diversas formas. De este modo
influyen en el proceso de la presentacin del servicio. En este contexto, debido a
que la realizacin humana puede influir tanto en la realizacin del servicio, en las
empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del
personal del servicio.
Otra idea til sobre la importancia del personal de servicio para el tipo y calidad del
servicio que obtiene un cliente es la distincin entre los tipos de calidad de
servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede constar de dos
elementos:
Calidad Tcnica:
Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de
servicios.
Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento
importante en cualquier evaluacin que haga el cliente sobre el servicio.
Calidad Funcional:
La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos tcnicos del
servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los
elementos tcnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la
operacin del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de
medida objetiva. No obstante, forma un elemento importante en cualquier
evaluacin que haga el cliente sobre un servicio .
La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las
relaciones entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los
clientes; la apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los
servicios para los clientes; la propensin general del personal hacia el servicio.
Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar
la calidad del personal y su rendimiento. Algunas de las formas son: seleccin
cuidadosa y capacitacin del personal; marketing interno; utilizar mtodos para
obtener comportamiento uniforme; asegurar apariencia uniforme; reducir la
importancia del contacto personal y el control cuidadoso mediante vigilancia del
personal de servicio entre otros. En la prctica, con frecuencia hay superposicin
entre acciones y usos en cada categora y es posible considerar otras
posibilidades. Cada una de estas medidas sern revisadas a continuacin.
Seleccin y capacitacin del personal de servicio: Es evidentemente importante
que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y capacitarse
cuidadosamente. Los principios de la buen gerencia de personal y capacitacin se
aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la
organizacin. La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para
muchos servicios es que los programas de reclutamiento, seleccin, capacitacin
y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se estn
prestando. El personal de servicios debe comprender claramente el trabajo.
gualmente se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que
hace los trabajos de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los
empleados del sector servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de
comunicacin que a ellos les imponen los clientes . La naturaleza y tipo de
comunicacin puede ser un determinante de importancia para las cualidades
buscadas en el empleado. Finalmente, es necesario prestar atencin a la forma
como se controlar y organizar el trabajo. Los empleados de servicio en su papel
de vincular la organizacin con los clientes, con frecuencia tienen que ser ms
flexibles y adaptarse ms que los otros empleados. Puede ser difcil de poner en
prctica sistemas metdicos, rgidos y cerrados y tal vez resulten apropiadas
clases ms flexibles de estructuras organizacionales y mtodos operativos. Es
posible que se requieren clases especiales de personal de servicio para
sobreponerse a ambigedades e incertidumbres implcitas en muchas clases de
modos de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.
Marketing interno: Cumplir niveles de calidad y rendimiento del servicio en
conformidad con las normas de las empresas de servicios significa que eso tiene
que ver con "marketing interno" as como tambin con marketing externo.
No hay nada nuevo acerca del marketing interno. Va implcito en la idea original
del concepto de marketing con su foco central en el papel clave del cliente y el
objetivo central para una empresa basada en el mercado, la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de marketing interno es volver a
la importancia del marketing para la gente que presta el servicio a clientes
externos. Una definicin de marketing interno sera: "Aplicar la filosofa y prcticas
del marketing a la gente que presta el servicio a los clientes externos de modo que
(i) se puede emplear y retener la mejor gente posible (ii) sta haga su trabajo en la
mejor forma posible .
Esta interpretacin quiere decir que los empleados se consideran como clientes
internos y los trabajos son productos internos que deben tener por objeto
satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Si la empresa ofrece a los
empleados trabajos mejores y ms satisfactorios, aumenta su capacidad de ser
una empresa de marketing de servicios ms efectiva. "La empresa exitosa de
servicios tiene que vender primero el trabajo a los empleados antes de vender a
sus servicios clientes .
ndependientemente de la orientacin que se tome, el valor del marketing interno
no se puede negar. Ya se practica en una serie de empresas de servicios, y ha
sido una prctica bien establecida aunque no universal dentro de las industrias de
servicios. "El marketing de consumidores con frecuencia se detiene en la
produccin de materiales y programas para que utilicen los vendedores, algunas
industrias de servicios han manejado intuitivamente hace mucho tiempo
evidencias humanas para fines ms amplias"
El marketing interno es de importancia crucial puesto que el personal puede
negarse a vender un servicio que no encuentre aceptable.
Uno de los problemas que afronta el personal se servicio en funciones operativas
al tratar con los clientes, es que frecuentemente tiene que elegir entre el inters de
la empresa de servicios y los intereses del cliente. Frecuentemente al personal
operativo se le pide que tenga un conjunto doble de roles en conflicto puesto que
"ellos son la mano de obra directa de produccin o los artfices o ambas cosas, y
ellos tambin son el personal de venta" . La interfase empleado/cliente es
entonces un rea compleja porque un empleado en contacto con un cliente puede
estar "dividido entre los objetivos de la empresa y los del cliente".
Hasta cierto punto una empresa de servicios puede reducir este conflicto de roles
para sus empleados por medio de prcticas y procedimientos de marketing. Una
orientacin entusiasta hacia el servicio de parte de una empresa, tiene efectos
positivos tanto sobre los clientes como sobre los empleados de esta.
Utilizar prcticas para obtener comportamiento uniforme: Otro de los problemas
para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de conducta entre el
personal. El comportamiento del consumidor afectar el comportamiento de los
representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede
variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr
uniformidad de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas
empresas de servicios. Es fundamental que las empresas establezcan
procedimientos fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se
realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas prcticas puedan
llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones tienen que llegar a
establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada
flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para
tolerar la ambigedad de la variedad de clientes.
Los recursos humanos de una empresa de servicios se pueden utilizar como un
medio importante de competencia en el mercado de servicios. De esta manera la
capacitacin permanente, especialmente en comunicaciones y ventas, es en
general una tarea mucho ms grande y hace participar a muchas personas en las
industrias de servicios. Ciertamente la seleccin, capacitacin y supervisin de los
representantes humanos del servicio es una parte fundamental de la funcin
marketing de servicios.
Asegurar apariencia uniforme: Si pensamos en la caracterstica de la intangibilidad
de numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su personal con
frecuencia son los nicos aspectos tangibles de una empresa de servicios. En
consecuencia, "se puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de
servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente la calidad
del servicio deseado para la satisfaccin de sus necesidades". Una forma en que
las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a
travs de la apariencia del personal de servicio.
La apariencia del personal de servicio se puede controlar a travs de la gerencia
del servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos
de vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta
hasta un uniforme completo con accesorios.
Otra estandarizacin de la apariencia se puede cumplir reclutando personal de
servicio con caractersticas especficas, ya sea de estatura o edad. De igual
manera, la empresa de servicios puede ofrecer facilidades para estimular el
cuidado personal como salones de peluquera y salones de belleza. An cuando
una empresa de servicios no requiera tener un uniforme formal con fines
protectores o promocionales, es posible estimular deliberadamente un estilo de
ropa "aceptable". gualmente se pueden desestimular estilos de ropa
"inaceptables". Estos uniformes ayudan a crear niveles de "uniformidad" y por eso
son un insumo importante para la imagen general de la organizacin de servicios
donde se requiera uniformidad. Cuando esta no se requiera, las empresas pueden
estimular estilos variados de ropa para cultivar una imagen no convencional de
variedad.
Reducir la importancia de contactos personales: Parece razonable la proposicin
de que al personal que participa en el marketing y en operaciones, se les debe dar
consideracin prioritaria al pensar en el marketing de servicios. Sin embargo, se
pueden introducir formas alternas de produccin en la operacin de servicios,
como es el caso de la mecanizacin. Esta mecanizacin puede aplicarse a otras
situaciones de servicios para eliminar la falta de adecuacin de las condiciones
que requieren mucha gente.
Al pensar en el servicio como algo hecho por mquinas o sistemas, se puede
ampliar el concepto de marketing para servicios. Sin embargo, esto cambia la
forma en que los consumidores interactan con productos de servicios. Aunque
muchas innovaciones tecnolgicas pueden ofrecer beneficios a los clientes, los
gerentes de servicio no pueden dar como un hecho la aceptacin de los
consumidores. La sensibilidad ante las necesidades del cliente sigue siendo
esencial. Es vital para obtener la confianza y cooperacin de los clientes realizar
pruebas y demostraciones par que estos aprendan cmo utilizar las innovaciones
de los servicios.
Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las
operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de
un servicio eficiente. El principio ms importante tiene que ser llenar las necesidad
de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realizacin del
servicio y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin
embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea
una parte menor de la oferta. En estos casos, una aproximacin ms innovadora
hacia la produccin y el marketing, utilizando equipos y no gente para controlar la
calidad de la produccin y distribucin, podra dar como resultado un nivel ms
alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el contacto directo sigue siendo
de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a travs del
nivel de aceptacin del consumidor.
Control cuidadoso mediante supervisin del personal de servicio: Una empresa de
servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara
y atractiva. En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la
imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia del
servicio asegurar que la imagen percibida sea compatible con la imagen que se
necesita. Al no haber caractersticas del servicio propiamente dichas, que haga la
suficiente distincin entre un servicio y otro, la clave para la formacin de la
imagen sern las actitudes y comportamiento del personal de servicio.
La supervisin del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y
se cumplan los niveles. Es una revisin sin prejuicios, crtica y sistemtica de los
hbitos del personal de servicio. Bsicamente la auditora del servicio aspira a
hacer un inventario del servicio total de la organizacin con la meta de apoyar las
prcticas efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso .
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de mtodos para supervisar el
rendimiento. Las prcticas varan de acuerdo con la clase de organizacin y el
nmero de personas involucradas. Algunas de las prcticas son:
Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participacin en el
mercado, rentabilidad, compra repetida).
Sistemas de quejas.
Sistemas de sugerencias.
Visitas de auditora.
Encuestas sobre satisfaccin de los clientes.
Evidencia Fisica
Uno de los factores que est adquiriendo ms importancia es el papel que
desempea la evidencia fsica. La evidencia fsica puede ayudar a crear el
"ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar
a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes
se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a travs de
evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados
con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rtulos, etc.
Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con
frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia fsica que
normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.
En el marketing de servicios se debe realizar una distincin entre dos clases de
evidencia fsica: la evidencia perifrica y la evidencia esencial.
La evidencia perifrica se posee realmente como parte de la compra de un
servicio. Sin embargo, tiene poco o ningn valor independiente del servicio mismo.
Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de l. La evidencia perifrica
"aumenta" el valor de la evidencia esencial slo cuando el cliente le d valor a
estos smbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que
disearse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia
son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el
servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia perifrica
las chequeras de los bancos, un ticket para el cine, etc.
La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia perifrica, no la puede poseer el
cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su
influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento
por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensacin que da, etc.
son ejemplos de evidencia esencial.
A la larga, la evidencia perifrica y la evidencia fsica, en combinacin con otros
elementos que conforman la imagen, influyen en la opinin que tenga el cliente
sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente
antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la
evidencia tangible que lo rodea.
La evidencia fsica y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de
promocin, de publicidad y relaciones pblicas, son algunas de las principales
formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su
imagen. Las imgenes son difciles de definir, medir y controlar por el hecho de
que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin embargo la gente se
forma imgenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con
base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es
conveniente para asegurar que la imagen transmitida est conforme con la imagen
deseada.
Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia
fsica para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una
ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para
aumentar la oferta esencial del producto. En realidad, las empresas que
mercadean productos predominantemente tangibles, con frecuencia utilizan
elementos abstractos e intangibles como parte de su estrategia de
comunicaciones.
Las empresas de marketing de servicios tambin tratan de emplear elementos
tangibles para aumentar el significado de sus productos intangibles.
Entonces, el manejo de la evidencia fsica debe ser una estrategia importante para
un organizacin de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas
caractersticas acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios,
quienes deben buscar formas de hacer ms palpable y ms fcil de captar
mentalmente el servicio.
Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a travs de:
a.- Hacer ms tangible el servicio:
Es decir, desarrollar una representacin palpable del servicio de tal forma que este
se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en la
distribucin de modo de expandir el rea geogrfica en la cual puede operar el
vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciacin del producto.
b.- Hacer el servicio ms fcil de captar mentalmente:
Lograr la captacin mental del servicio puede lograrse a travs de dos formas:
(i) Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir ms
fcilmente: Aqu la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos tangibles
que representen al servicio. Estos pueden tener ms importancia y sentido para
los clientes. Con este enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente
considere importantes y que se busquen como parte del servicio. Usar objeto que
el cliente no valores puede resultar contraproducente.
()Concentrarse en la relacin comprador - consumidor: Este mtodo se concentra
en la relacin entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a
identificarse con una persona o grupo de personas en la empresa de servicios y
no con los servicios intangibles propiamente tales.
La hiptesis que fundamenta estos mtodos es que el cliente puede obtener algn
beneficio de elementos tangibles presentados en los servicios intangibles
ofrecidos. Sin embargo, antes que una empresa de servicios pueda traducir
intangibles a algo ms tangible debe conocer precisamente a su pblico objetivo y
el efecto que se est buscando mediante el uso de esos dispositivos. Adems,
debe haber definido los puntos nicos de venta que se pueden incorporara al
servicio y que satisfagan las necesidades del mercado objetivo.
Existe una variedad de elementos que las empresas pueden utilizar para hacer
ms tangible un servicio, desde el ambiente fsico hasta accesorios, equipos,
decoracin general, color, iluminacin, etc. Todo esto es parte del "ambiente"
formado y moldeado por la empresa de servicios.
El diseo y creacin de un "ambiente" debe ser una accin deliberada para la
mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto,
fsico y no fsico, en que se realiza un servicio y en que interactan la empresa y el
cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya en la realizacin y
comunicacin del servicio" .
Al disear una instalacin de servicios se debe tener en cuenta el "sentido" del
ambiente total y su impacto sobre los trabajadores y clientes. El impacto del
ambiente de servicio sobre la satisfaccin de los clientes con esos servicios
implica que ellos deben trabajar conjuntamente en el futuro para el diseo del
ambiente.
Crear un ambiente fsico ideal y la atmsfera dentro de l, evidentemente es una
tarea difcil, debido a que los conocimientos actuales sobre el impacto del
ambiente y los elementos particulares dentro de l no son perfectos y adems los
individuos son diferentes y por tanto tratan de responder a su medio ambiente en
formas diferentes tambin. Sin embargo, existen grupos de personas que pueden
reaccionar ante un medio ambiente en forma similar.
La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una
diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los
servicios propiamente tales, las campaas publicitarias y promocionales, el precio
y las actividades de relaciones pblicas, contribuyen a las percepciones de los
clientes, as como tambin la evidencia fsica.
De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinaran la
eleccin de una empresa en particular respecto de la formacin de la imagen
proyectada. Estos factores son:
a.- Atributos Fsicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseo de una empresa
de servicios tienen influencia en la formacin de la imagen, y su presencia o
ausencia tambin afectar en la percepcin de otros atributos.
El aspecto fsico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen.
La estructura fsica de un edificio, incluyendo su tamao, su forma, el tipo de
materiales usados en la construccin, y su atractivo comparativo en relacin con
edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes.
Factores afines como la facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseo de
puertas y ventanas, etc. son tambin de importancia. El aspecto externo puede
transmitir entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o
progreso entre otras.
nternamente la disposicin de la empresa, el arreglo de los equipos, escritorios,
accesorios, iluminacin, aire acondicionado y sistemas de calefaccin, la calidad
de la evidencia visual como cuadro y fotografas, etc. son factores que se
combinan para crear impresiones e imagen.
La evidencia fsica contribuye a la personalidad de una organizacin, una
personalidad que puede ser una caracterstica clave de diferenciacin en
mercados de servicios altamente competitivos y no diferenciados.
b.- Atmsfera: La atmsfera de una empresa de servicios tambin influye en la
imagen de esta. El trmino "factores atmosfricos" se ha utilizado para definir el
diseo consciente de espacio que influyen en los compradores. Naturalmente la
atmsfera tambin tiene una influencia importante sobre los empleados y otras
personas que se ponen en contacto con la organizacin. "Las condiciones de
trabajo" en este sentido influyen en la forma como el personal de servicio puede
tratar a los clientes.
Muchas empresas de servicios cada vez reconocen ms la importancia de la
atmsfera debido a que esta puede afectar en la percepcin de los clientes; puede
conocerse la empresa por la atmsfera, puede considerarse como clida o
efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la atmsfera lograda.
Algunas influencias sobre los factores atmosfricos son: la vista, el aroma, el
sonido, y el tacto.
Vista: La "comercializacin visual", es decir los factores visuales que afectan la
percepcin que tiene el cliente de la organizacin, tiene que ver con la creacin de
la imagen y con la venta. Trata de asegurar que siempre que est un cliente en la
organizacin se logren estas dos metas. Los comercializadores visuales tratan de
asegurar que cuando un cliente est en alguna dependencia de la empresa, se
contine construyendo venta e imagen. La iluminacin, distribucin y color son
evidentemente parte de la comercializacin visual. gualmente lo es la apariencia y
vestido de los empleados. Las pistas visuales son una influencia poderosa sobre
la preferencia de los clientes para una empresa de servicios.
Aroma: El olor puede afectar la imagen. En variadas organizaciones el aroma y la
fragancia pueden utilizarse para vender sus productos, para atraer los clientes
hacia el punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso para
desarrollar una atmsfera especial.
Sonido: El sonido con frecuencia es el teln de fondo para la creacin de la
atmsfera. Una atmsfera tranquila se puede crear eliminando ruidos extraos y
con el tono mitigado del personal de ventas. Lo contrario para una atmsfera ms
dinmica. Adems, el ritmo del trfico de la tienda se ve influenciado por el tipo de
msica tocada, llegando incluso a afectar el total de ventas.
Tacto: La sensacin de materiales como la textura de una silla cubierta, la
profundidad y sensacin de los tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una
mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae sensaciones y contribuye a
la atmsfera. En algunas organizaciones el tacto se estimula por medio de
exhibiciones de muestras. Los materiales usados y la habilidad de las exhibiciones
son factores importantes para estas empresas.
La atmsfera puede ser una herramienta competitiva especialmente adecuada
cuando existe un gran nmero de competidores, o cuando las diferencias de los
productos y/o precios son pequeas, o si dichos productos estn dirigidos a
grupos de clase social distinta o estilo de vida diferente.
Proceso
Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones
necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. As
pues, se considera que el marketing tiene una funcin que desempear en las
fases necesarias de pronstico y planeacin de la gerencia de operaciones a
travs de la investigacin de marketing; la especificacin del producto y el diseo
del producto son tambin reas significativas en las cuales tambin puede
contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el rea de logstica del
mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas estn interesadas por el transporte, entrega,
niveles de inventario y servicio al cliente.
En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es
vital. En este tipo de empresas el marketing es muy importante para dejrselo a
los gerentes y las operaciones son muy importantes para dejrselas al gerente de
operaciones. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto
de servicio, desde el punto de vista de el cliente, es cmo funciona el proceso de
prestacin de un servicio.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de
los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en
que operan dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que
operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un
considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operacin
uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciacin entre productos puede ser mnima. Es decir, existirn ventajas si se
funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los clientes, o, entregan lo
prometido. Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y
efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones. En
sistemas de servicios las consecuencias para el rendimiento operativo del
marketing son tan importantes que las dos funciones tiene que cooperar. En
servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del
rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con
el "proceso de la prestacin de un servicio.
El personal puede mitigar la descomposicin del sistema, hasta cierto punto,
prestando atencin placentera y considerada a los problemas de los clientes. Unas
instalaciones fsicas agradables pueden suavizar el contratiempo de esperar ms
tiempo del previsto. Pero no pueden compensar totalmente las ineficiencias y las
fallas del sistema. Qu tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y
polticas, la participacin del cliente en el proceso, el grado de estandarizacin del
sistema; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como de
operaciones.
La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente con manufactura, las
empresas de servicios estn descubriendo cada vez ms que las ideas y prcticas
de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su control de
costos, mejora del sistema y niveles de servicio al cliente.
Operaciones se define como "un medio por el cual los insumos de recursos se
combinan, reforman, transforman y se separan para crear resultados tiles (bienes
y servicios). La gerencia de operaciones se refiere a la planeacin, organizacin y
control de este proceso de conversin de recursos. El concepto til es importante;
para efectos del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos
en los cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso
de transformacin.
Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificacin
puede ser de varias maneras las que estn relacionadas con el tipo de proceso y
con el grado de contacto.
Segn el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios
son:
1. - Operaciones en lnea: En una operacin en lnea hay una secuencia
organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta
secuencia. El alto grado de interrelacin entre los diferentes elementos de una
operacin de lnea significa que el rendimiento general est limitado por el
rendimiento en el eslabn ms dbil del sistema y pueden surgir demoras en la
entrega del servicio completo. gualmente tiende a ser un tipo de proceso
relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan especializar y
rutinizar dando un resultado ms rpido. Este proceso es ms conveniente en
empresas de servicios con altos volmenes de demanda continua de clases de
servicios relativamente estndares.
2. - Operaciones combinadas: Una operacin combinada produce una variedad de
servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los
servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y
ofrecer un servicio solicitado. Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este
tipo de sistema, puede resultar ms difcil de programar, ms difcil de sustituir
capital por mano de obra en el sistema y puede ser ms difcil de calcular la
capacidad del sistema.
3. - Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los
proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala
de esos proyectos hace que su administracin resulte una tarea compleja. Esos
proyectos ofrecen un campo apropiado para la fcil transferencia de muchas
tcnicas de control y programacin. La escala e infrecuencia de dichos proyectos
los diferencia de las operaciones de lnea y combinadas.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste
en: establecer los objetivos, utilizacin de la capacidad, la participacin de la gente
en el proceso, el conflicto interfuncional, control de calidad y en la aplicacin del
concepto de sistema. Una explicacin de cada uno de estos puntos es:
a.- Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de
servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno
sobre la inversin, se ocupan mtodos alternos. Por lo tanto, en los servicios sin
nimo de lucro y el sector de servicios sociales, puede ser difcil y complejo
establecer objetivos, a nivel general y a nivel de unidad operativa. Normalmente
los objetivos para este tipo de servicios tendrn que incorporar medidas del nivel y
calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y stas plantean
dificultades.
b.- Utilizacin de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay
limitaciones para la creacin de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus
habilidades se pueden inventariar por acumulacin de trabajo, y las instalaciones
se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra en caso necesario.
Generalmente en los servicios lo que no se usa o est inactivo se pierde y no se
puede emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una
decisin fundamental en la administracin de un servicio es qu nivel de
capacidad se suministrar. Demasiada hace la operacin antieconmica; muy
poca puede causar dificultades en la prestacin del servicio y malestar en el
cliente debido a la ineficiencia y prdida de negocios. La mayor parte de las
organizaciones de servicios no puede tener algo as como una "existencia de
servicios".
c.- Participacin de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo
anteriormente, los clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y
quedan satisfechos con l a travs de la calidad de la relacin de que disfrutan
con los empleados del servicio. Evidentemente los modales de los empleados, la
calidad de su capacitacin y su conocimiento de los servicios disponibles son
influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los empleados
operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para
ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos,
ineficientes e injustos.
En la gerencia de operaciones hay transaccin entre la gente y los sistemas.
Quitar discrecin a los empleados de un servicio que opera en un sistema puede
tener buen sentido econmico y dar como resultado un servicio ms
estandarizado. Tambin puede significar servicio ms econmico, tal vez de una
calidad ms uniforme. Sin embargo, eso slo se puede lograr a costa de la
satisfaccin del empleado. Las tareas que estn rutinizadas y sistematizadas
pueden ser menos exigentes intelectualmente y enriquecedoras para los
empleados y pueden reducir su motivacin. Esto a su vez puede producir una
influencia perjudicial sobre la calidad de los servicios que ello ofrecen finalmente.
En los sistemas de alto contacto los clientes tambin participan en el proceso de
prestacin del servicio. El diseo del sistema del servicio debe tomar en cuenta
sus reacciones y su motivacin: "... los consumidores participan en el proceso de
produccin, por lo tanto, ellos tambin son un insumo para esta..."
d.- Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases de
servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeas, que pueden
estar dispersas geogrficamente. Las operaciones centrales pueden limitarse a
operaciones estratgicas sobre cosas tales como escoger nuevos sitios para los
servicios, planear futura capacidad, establecer polticas de personal y
capacitacin, controlar finanzas y compras. Pero en el sitio o nivel de sucursal los
gerentes tienen que operar el sistema. Ellos tiene una funcin clave con
responsabilidades en el marketing, operaciones y personal, lo cual convierte a la
operacin en el sitio del servicio en una funcin "gerencial general" de ms
significado. Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre
funciones que pueden conducir a problemas de conflictos cuando los gerentes
tratan de equilibrar las necesidades de operaciones y marketing o de operaciones
y personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de conflicto interfuncional
entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios est
introduciendo alguna innovacin. Estas son:
Diferentes motivaciones para el cambio. Las diferentes funciones pueden tener
diferentes motivos para el cambio, pudiendo ser por un desarrollo tcnico, por un
aumento en la participacin de mercado, etc.
ngresos versus orientacin del costo. Los gerentes de operaciones tienden a
preocuparse por la eficiencia y reduccin de los costos, los gerentes de marketing
por oportunidades para aumentar ventas e ingresos.
Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede adoptar una orientacin a
corto plazo que se concentre en intereses actuales y operaciones; una orientacin
a largo plazo para traer nueva tecnologa y nuevos procedimientos operativos.
Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes. Un nuevo
servicio introducido por marketing puede ser incompatible y no ajustarse a los
sistemas operativos existentes.
e.- Control de calidad. Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios de
control de calidad aplicables a manufactura, se pueden aplicar tambin a los
servicios. Algunos de estos incluyen:
El control de calidad incluye a todo el mundo en una operacin de servicio en
tareas visibles y no visibles.
Es necesario utilizar sistemas para identificar fallas de calidad, recompensar
xitos y ayudar con mejoras.
El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente con mquinas,
especialmente en tareas de rutina.
Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de
servicios aunque su desarrollo y ejecucin puedan ser ms difciles que en la
manufactura. En parte muchos de los principios para mejorar la productividad en
operaciones de servicio se aplican para mejorar la calidad. El empleo de
mecanizacin, estudios de tiempo y movimiento, estandarizacin, especializacin
de la mano de obra, empleo de principios de lnea de ensamble, mejor
capacitacin, ms programacin del trabajo y atencin a la organizacin del
trabajo son todos los principios que se pueden utilizar con ambos fines. La
tecnologa en particular tiene sus usos, pero tambin sus limitaciones, puesto que
generalmente es menos flexible que la gente.
f.- El concepto de sistemas de servicios: El concepto de sistemas se usa
ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza
fundamental del proceso de conversin en manufactura (es decir, existe una
secuencia lgica con insumos de materias primas que pasan a travs de un
proceso de conversin en el cual se aplican tecnologas, se agrega valor y se
producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicacin de este modelo es
ms difcil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre
insumos, conversiones y resultados son menos claras. Esto debido a la naturaleza
transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten.
De igual manera pueden presentarse "conversiones no intentadas", es decir, que
el cliente realice l mismo el servicio. Parte del problema consiste en que puede
no ser tan fcil cerrar el ncleo tcnico en un sistema de servicio como en un
sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y el flujo de
trabajo pueden ser ms inciertos. Aunque algunos sistemas de servicios pueden
tratar de desarrollar menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa seleccin de
clientes, socializacin y rutinizacin del proceso de produccin, existe el peligro de
que la satisfaccin del cliente pueda decaer a medida que el proceso del servicio
pase hacia un sistema de operacin ms cerrado.
Existen algunos servicios estndares donde este problema no puede ocurrir. Pero
evidentemente con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de
adoptar rpidamente las herramientas y tcnicas de la gerencia de operaciones
sin tener en cuenta su impacto sobre el cliente.
Trabajo enviado y realizado por:
Juan Hernndez Bravo
Prof. Asociado de Marketing
Univ. de Santiago de Chile
ng. Comercial, M.B.A.
LOS SIETE ERRORES MRS SABITUALES CON RESPECTO AL
POSICIONAMIENTO
por .a/l 2erala Fortun#, 7onse!ero Delegado de 2ositioning '#stems
A pesar de lo fcil que resulta entender esto, muchas empresas tratan de mejorar
su posicin con promociones diseadas slo para cambiar la mente de sus
clientes potenciales. Quimrico!. Es el resultado de la falta de anlisis de la
realidad serios, y sobre todo objetivos. Lo que suele ocurrir es que:
Errores ms habituales:
Tra#a)ar sin una +strategia
3o in$estigar *u se es y *u se puede llegar a ser para los clientes
;ealizar in$estigaciones su#)eti$as de @con%irmaci"nA
8mitar a la competencia
Considerar *ue la creati$idad o la di$ersi"n son los o#)eti$os de la comunicaci"n
&reocupaci"n e.cesi$a por la producci"n y los medios tcnicos
Deseo de ser @todo para todosA
+n muchos casos los es*uemas de comunicaci"n elegidos resultan $ac/os, impersonales y
totalmente pasa)eros! 3o e.iste la estrategia! (3o lo ol$ide1 Primero La Estrategia,
Despus La Comunicacin)
3o se lle$a a ca#o ninguna in$estigaci"n pre$ia para tratar de a$eriguar *u se es y *u se
puede llegar a ser para los clientes! > si se in$estiga algo suele ser para Bcon%irmarB *ue los
clientes piensan como los responsa#les de la empresa creen *ue de#en pensar! (Las
investigaciones deben ser fuentes objetivas de "informacin", no subjetivas de
"confirmacin")
La gente de comunicaci"n est, demasiado pendiente de lo *ue hace la competencia, s"lo para
tratar de imitarlo! (Pero lo que habra que hacer es contrarrestarlo)!
Se nos ol$ida *ue el o#)eti$o de la comunicaci"n no es ser creati$a o di$ertida! (La
comunicacin debe ser efectiva ! rentable)
La preocupaci"n por la producci"n y los medios tcnicos, relega muchas $eces la importancia
del mensa)e! ("iva la comunicacin, muera la telecomunicacin###)
Se pretende ser @todo para todosA! ($ se termina por no ser nada para nadie)
La consecuencia ltima de estos errores es la dispersin y el derroche intil de los
recursos disponibles.
EL CONCEPTO
Cuando el trabajo se hace bien, el resultado es una idea, un conce$o cuya
apropiacin implica la ocupacin de un espacio definido y preferencial en la mente
de los clientes. ,na idea - un conce$o que nos diferencia, al que ningn otro se
podr vincular y que, si es posible al mismo tiempo, reposicione a la competencia
colocndola en desventaja respecto a nosotros.
Hay casos que demuestran qu se puede hacer. Si pensamos en un ordenador,
una fotocopiadora, una cuchilla de afeitar, un refresco de cola, un envo urgente,
un ciclomotor, los sinnimos que nos surgen a la mayora son BM, Xerox, Gillete,
Coca-Cola, SEUR, Vespino. Conseguir que la marca sustituya al sustantivo es lo
mximo.
Pero esta relacin marca-nombre / producto no siempre es posible. Entonces hay
que intentar que la idea / concepto a poseer sea uno de los atributos que el cliente
valora en el "producto que se le ofrece. Cuanto mayor importancia relativa tenga
ese atributo mejor. Ejemplos de esto pueden ser: se#uridad para Volvo, $iel sana
para Sanex, "GTI" para el Golf.
Otras veces tampoco es posible vincularse a un atributo. Entonces hay que buscar
otra solucin. Vincularse a un servicio (en enre#a a do"icilio Tele Pizza fue el
primero que en Espaa llev pizza a casa) o a un segmento de mercado (#ene
Lo ideal ser/a conseguir
*ue la marca sustituya
al sustanti$o
:incular la marca con un
atri#uto
:incularla a un ser$icio,
a un segmento de
mercado, a una no$edad
.oven para Pepsi-Cola), o una novedad (relo. co"o co"$le"eno de "oda
Swatch), etc...
En este empeo, el otro aspecto fundamental a considerar es la competencia y
sus circunstancias. No es posible apropiarse de una palabra que ya posea otro.
ntentarlo no es slo intil, es contraproducente.
Todos los fabricantes de automviles han reclamado para s la seguridad, pero
esta palabra pertenece a Volvo. Lo nico que han logrado es reforzar la imagen de
Volvo vinculada a la seguridad. Es decir, para "$osicionarse hay que estudiar tan
bien la posicin propia como la de la competencia, y encontrar el "hueco vaco en
el que podamos situarnos.
El /osiciona"ieno no es de aplicacin slo a productos de gran consumo. En las
relaciones interempresariales (business to business) es tambin bsico.
Cuando se piensa en pases tambin funciona, y en este entorno cada vez ms
global resulta fundamental la percepcin que se tenga del pas de origen, del
producto o servicio que se pretenda vender ser una ayuda o una rmora.
El "Made in !!! es una marca corporativa que puede beneficiar o perjudicar. Y
muchos pases han logrado crear "posiciones" en las mentes de los ciudadanos
del mundo, de las que sus empresas deben aprovecharse o suplirlos.
As EE.UU. es ordenadores y aviones, Japn elecr'nica, Alemania in#enier0a,
talia dise1o, Francia vinos y $erfu"es. Por cierto: Qu representa Espaa en la
mente de sus clientes potenciales? Sera bueno saberlo.
El "$osiciona"ieno es, por tanto, algo imprescindible para mejorar las
posibilidades de xito de una oferta determinada, cualquiera que sea el "producto
que se ofrezca.
Hoy quienes tienen xito son los que han aprendido las reglas y juegan bien a este
juego. As que, comprender el concepto y saber estructurarlo es imprescindible en
el entorno actual, tan ferozmente competitivo. Todo el mundo puede jugar para
salir adelante, as que si Vd. no entiende ni usa estos principios, puede estar
seguro que lo harn sus competidores.
EL PLAN DE MARKETING
Poner en funcionamiento una ptica de marketing supone, en una empresa:
Hrientacin $acia el mercado y el beneficio 2(ase de partida%
Posicionarse es
encontrar el heco!
"acio en el cal
sitarnos# Para ello hay
$e estdiar tanto la
posicin propia como la
de la competencia
El posicionamiento
mejora las posi%ilidades
de &'ito de na oferta(
al mar)en del
!prodcto! $e se
ofrezca
Anali*ar las situaciones1 justificar soluciones por apro'imaciones sistem0ticas y
ordenadas1 basarnos en $ec$os objeti!os.2#orma de pensar%
+lanificar acciones y coordinarlas1 poner en funcionamiento una organi*acin
moti!ada $acia el cambio1 la eficacia y el beneficio1 pro!ocando la inno!acin1
formando a todos los miembros de la empresa de forma permanente para un mejor
ajuste de sus conocimientos al cambio.2#orma de trabajar%
Esta triple relacin: previsin, elaboracin de estrategias y organizacin de la
accin, planteada de forma coherente, documentada y escrita, dotada de
elementos de medicin de resultados y de calendario de relacin en el tiempo
recibe el nombre de PLAN DE MARKETNG.
El PLAN DE MARKETNG, por tanto, es un documento de trabajo que recoge:
7. n an0lisis pre!io y profundo de las posibilidades del M)6"ADH L )M+6);A.
8. na D)#&N&"&HN D) /H; H(Q)T&IH; G)N)6A/); L "HM)6"&A/);.
?. na )Y+/&"A"&HN de las $iptesis de D);A66H//H1 A/T)6NAT&IA;1
);T6AT)G&"A; y 6AZHN); ; )/)""&HN.
3. na +6HG6AMA"&HN D) M)D&H; y de A""&HN); que permitan alcan*ar
unos objeti!os.
F. n +6);+);TH de las acciones1 con una ")NTA D) )Y+/HTA"&HN
+6)I&;&HNA/.
Por tanto un PLAN DE MARKETNG es un plan financiero enriquecido con la
constante relacin entre la empresa y sus mercados a travs de los productos,
que se establece para un medio plazo, entre 3 y 5 aos, y que integra planes
operativos a corto plazo, de 1 a 2 aos.
En este sentido, el de los plazos de actuacin, existen numerosas controversias;
as se habla de plan de desarrollo de la empresa cuando el horizonte contemplado
es el largo plazo (mnimo 5 aos), denominndose tambin plan estratgico,
dejando el nombre de plan de marketing para los planes operativos.
Por otro lado las empresas elaboran o suelen elaborar, de una u otra forma, todos
los aos unos presupuestos comerciales, que dotados de mayor a menor
informacin suelen denominarse equivocadamente planes de marketing, que
tambin suelen confundirse con el plan de desarrollo comercial anual.
Para dejar las cosas claras, desde nuestro punto de vista, denominaremos:
PLAN ESTRATEGCO O DE DESARROLLO al que plantea un horizonte de
largo o MUY LARGO PLAZO y define GRANDES OPCONES
ESTRATEGCAS de la empresa.
PLAN DE MARKETNG al que plantea, en un HORZONTE DE MEDO
PLAZO, el DESARROLLO COMERCAL DE LA EMPRESA integrando en el
de la utilizacin de todos los recursos disponibles, (tcnicos, financieros,
humanos, produccin,...) y
PLAN OPERATVO ANUAL al que plantea en el CORTO PLAZO la
consecucin de los OBJETVOS DE VENTA ANUAL.
La diferencia entre el corto y medio plazo, como seala P.THULLER, se puede
efectuar por medio del anlisis de las limitaciones y las oportunidades que se le
presentan a la empresa.
A corto plazo, las limitaciones son hechos que es preciso tener en cuenta y la
explotacin de oportunidades de desarrollo es muy dbil, siendo preciso poner el
acento sobre la organizacin de los medios existentes. Supone actuar en el
sentido productos (Existentes) hacia los mercados.
A medio plazo, las limitaciones encontradas deben ser suprimidas para lograr la
explotacin de las oportunidades, ponindose en evidencia las ms importantes.
Actualmente son numerosas las empresas, especialmente las PYMES, que siguen
imbuidas por un espritu de produccin, por una mentalidad tcnica, olvidndose
que no es suficiente fabricar y vender, sino que lo importante es saber ajustar la
oferta de la empresa a la demanda evolutiva del mercado.
Por esta situacin se plantean numerosas objeciones a los planes de
MARKETNG sealndose, entre otras:
&GNH6AN"&AB No se conoce bien lo que es un plan de mar@eting1 ni para que
sir!e.
&N;#&"&)N"&A D) &N#H6MA"&HN ;H(6) )NTH6NH L M)6"ADHB no
interesa !erdaderamente y se in!ierte muy poco en este 0rea
"H;T) )/)IADHB n plan de mar@eting parece que supone in!ersiones
importantes.
+)6D&DA D) T&)M+HB +uede ser cierto1 pero es un tiempo bien compensado por
la eficacia que deben obtenerse a partir de una mejor co$erencia en las decisiones.
&NT&/B ;e indica que a muc$as empresas le !a bien sin reali*arlosA lo cual no
supone que no pudiesen mejorar m0s sus resultados.
&M+H;&(&/&DAD D) +6)I)6B )s difcil efectuar pre!isiones en mercados
cambiantes1 en mercados en constante mutacin.
6A+&D)ZB n plan cuadrcula a la empresa
T)MH6 A /H; "HNT6H/);B )l plan pone de manifiesto los fallos1 errores1 y
retrasos1 as como las disfunciones.
Frente a estas crticas, ms basadas en el viejo adagio conservador de "Ms vale
malo conocido que bueno por conocer", que en razonamientos lgicos, se pueden
contraponer las siguientes ventajas:
Permite tomar conciencia sobre las modificaciones del medio en el cual
evoluciona la empresa y a las cuales deber adaptarse, si quiere sobrevivir.
Modificaciones que plantean buenas ocasiones de desarrollo.
Permite la utilizacin de los recursos o la orienta hacia las actividades que
ofrecen mayores ocasiones de desarrollo, o hacia los segmentos de
mercado que pueden proporcionar mejores rentabilidades.
Favorece la eleccin y consecucin en comn de objetivos definidos para
todos los que participan en la gestin de la compaa, evitando el derroche
de energas y concentrando esfuerzos hacia los objetivos precisos.
Permite evaluar la gestin en comparacin a objetivos establecidos, frente a
resultados anteriores, dinamizndose la gestin de la empresa.
Provee a la direccin de un instrumento de trabajo que facilita la toma de
decisiones, obliga a los responsables a organizarse y colabora en una
buena comunicacin entre todas las personas y reas de la empresa.
En este sentido los responsables de las pequeas y medianas empresas deben
habituarse a realizar una o dos veces por ao un diagnstico de su gestin y
deben dotarse de medios, simples y flexibles, que les permitan seguir la puesta en
marcha de una serie de decisiones y en concreto el posicionamiento en el
mercado, la determinacin de objetivos y el control de la realizacin de estos
objetivos, plantendose estas tareas con un esquema de plan de marketing.
E. ES?UEMA DE CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
Previamente a la elaboracin del plan de marketing la gerencia de la empresa
deber definir una serie de principios que constituyen el cuerpo general del plan,
expresando la poltica global de la compaa.
Los puntos principales sobre los cuales el equipo directivo deber crear su
reflexin son:
T N"u0l es el papel econmico de la empresaO
2;u oficio%
T N"u0l es su !ocacin actual y futuraO
T N"u0les son los tipos de ser!icio que desea ofrecer a sus clientesO
T N"u0l es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercadoO
Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboracin de un plan de
marketing as como del proceso de planificacin y de la informacin previa.
En funcin de una experiencia contrastada y del examen de estos diferentes
mtodos de elaboracin, ofrecemos un mtodo de trabajo que denominamos
"COORDENADAS DEL PLAN DE MARKETNG".
Estas coordenadas son tres:
A% +NTH; "/AI)B
;upone la contestacin a las siguientes preguntasB
NDnde estamos a$oraO y NA dnde !amosO.
NDnde queremos posicionarnosO.
N+or qu9 caminos queremos posicionarnosO.
NKu9 medios y acciones !amos a utili*ar y desarrollar para posicionarnos
donde queremos%
N"u0nto !a a costar posicionarnos y qu9 beneficios !amos a obtenerO.
NKu9 controles !amos a utili*ar para saber si nos estamos posicionando bien
o conocer los des!os generadosO.
(% +6H");H A ;)G&6B
An0lisis del entorno y la empresa.
Ialoracin de !entajas y oportunidades1 defectos y amena*as.
Hbjeti!os establecidos
)strategias para consecucin de los objeti!os.
Desarrollo de las estrategias1 acciones y programas
"uenta de e'plotacin pro!isional
"ontroles
"% &N#H6MA"&HN); +6)"&;A;B
/a articulacin de estas tres coordenadas las presentamos en el cuadro siguienteB
Como ejemplo no exhaustivo, ofrecemos a continuacin un listado enunciativo de
las diversas informaciones que hemos sealado as como las sucesivas fases:
E.1 D A*-#i!i!
A% +6HD"THB
NAT6A/)ZA L "A6A"T)6&;T&"A;B "omposicin1 cualidades1 fallos1
posibilidades1...
"A/&DADB Hbjeti!acin de la calidad y comparacin con la de la competencia.
"ANT&DADB (inomio cantidadTprecio1 transporte1 almacenamiento1 distribucin.
)NIA;ADHB )n!ases1 embalajes.
+6)"&HB )studio comparati!o con respecto a la competencia y sustitucin.
I)NTAQA;>&N"HNI)N&)NT);B Quicio en relacin a competencia y sustitucin.
&MAG)NB An0lisis de la imagen del producto y marca.
(% "HN;M&DH6>T&/&ZADH6B
D)#&N&"&HN D)/ "HN;M&DH6 L T&/&ZADH6B Tipologa1
comportamiento1...
;)GM)NTA"&HNB 6especto a las !ariables que influyen en la determinacin de la
!enta del producto
DA(&TH; D) "HM+6AB )stilos de !ida
ANA/&;&; D)/ "HN;M&DH6 H T&/&ZADH6B Ku9 compra1 consume o
utili*aO1 cmoO1 dndeO1 cu0ndoO1 por qu9O...
"% M)6"ADHB
"ANT&#&"A"&HNB Iolumen del mercado1 en base a los datos disponibles1
informaciones1 estadsticas...
+A6T&"&+A"&HN +H6 MA6"A;B Iolumen del mercado1 en base a los datos
disponibles1 informaciones1 estadsticas...
)IH/"&HNB An0lisis $istrico del mercado y participacinB Tendencias futuras.
"HM+A6A"&HN "HN M)6"ADH; )YT)6&H6); ;&M&/A6);.
;)GM)NTA"&HN D)/ M)6"ADHB "uantificacin por cada segmento atendido.
D&;T6&("&HNB "obertura del propio producto y de la competencia en el
mercado1 stoc@s...
ANA/&;&; D) 6)"/AMA"&HN);B ;er!icio de asistencia t9cnica1 control de
calidad...
+H/&T&"A D) +6)"&H;B )'amen de la e!olucin de los precios1 descuentos1
condiciones especiales1 propias y de la competencia y productos sustituti!os.
D% 6);/TADH; D) /A; A""&HN); 6)A/&ZADA;B
+H/&T&"A D) +6HD"TH;
+H/&T&"A D) D&;T6&("&HN
+H/&T&"A D) "HMN&"A"&HN
+H/&T&"A D) +6)"&H;
Anlisis de las acciones realizadas comparadas con las polticas que hubieran
podido usarse.
Anlisis de las ventas alcanzadas en el perodo estudiado en comparacin con las
previsiones efectuadas.
)% 6);/TADH; )"HNHM&"H;B
Anlisis de los resultados de explotacin del producto en el periodo estudiado
(costes, precios, mrgenes).
Toda esta primera parte del PLAN DE MARKETNG-ANALSS- deber aportar
suficiente informacin sobre la poca inmediatamente pasada y deber servir para
detectar los puntos fuertes y dbiles de cada producto en relacin a su mercado y
competencia, as como detectar posibles oportunidades y amenazas.
Deber servir tambin para poner en evidencia la posible existencia de factores
cclicos o coyunturales en la demanda, los efectos de acciones concretas
(variaciones de precios, promociones, grado de satisfaccin de los clientes
utilizadores...).
En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un chequeo, que debe
servir para la toma de decisiones comerciales para el periodo siguiente.
E.2. Objetiv! 2 +e)i!
#% 6)/AT&IH; A/ +6HD"TH
T Aspectos referentes a calidad
T Iariaciones en las cantidades
G% 6)/AT&IH; A/ "HN;M&DH6TT&/&ZADH6
T ;egmentos a conseguir1 potenciar1 in!estigar
T D0bitos1 nue!as formas de compra
T /egislacin nue!a
T &nformaciones sobre utili*acin del producto1 nue!a imagen.
D% 6)/AT&IH; A/ M)6"ADH
T &ncrementos de cobertura
T Aspectos nue!os de la distribucin
T +oltica de stoc@s
T Nue!as formas de !enta
T 6otacin de los productos
T Hbjeti!os de !entasA cuantitati!as y cualitati!as.
+6)I&;&HN); D) I)NTA; +H6 M););
+6)I&;&HN); D) I)NTA; +H6 ;)GM)NTH;
+6)I&;&HN); D) I)NTA; +H6 ZHNA;1 6)G&HN);
&% 6)/AT&IH; A /H; 6);/TADH; )"HNHM&"H;
T Hbjeti!os sobre el margen del producto
T Hbjeti!os de e'plotacin del producto 2atendiendo al margen unitario1 pre!isiones
de !entas1 presupuesto de mar@eting%.
Q% M)D&H; D) A""&HN
Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de
que forma, de que manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos
propuestos.
Por medio del anlisis de los problemas existentes pueden plantearse las acciones
necesarias y estas determinarn los medios. Al mismo tiempo la formulacin de
las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos fijados determinarn tambin,
acciones concretas que habr que traducir a medios.
Finalmente el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa,
para cada producto concreto, planteara igualmente unas posibles acciones y como
consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo ocurrir en el caso de nuevos
lanzamientos de productos, actividad que requerir una atencin especial, siendo
aconsejable que, aunque vaya incluida y pormenorizada en cada apartado, se
establezcan planes particulares para los casos concretos.
V% +6);+);TH;
La valoracin monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya
elaboracin es necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato
necesario para el clculo de los objetivos de explotacin.
/% "A/)NDA6&H
Finalmente todo plan de marketing debe contemplar el calendario de realizacin y
desarrollo de cada una de las acciones fijadas, sealndose la descripcin de la
accin plazo de tiempo afectado, responsables de la planificacin y ejecucin y
fechas de inicio y finalizacin.
F. CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y OBHETI4OS
Los objetivos expresan o determinan la forma en que cada funcin de la empresa
trasformara las polticas en hechos durante un perodo dado.
Un objetivo viene definido por:
;u naturale*a1 manifestacin del 0rea operati!a en la cual se sit4a por ejemploB
!olumen de !entas1 participacin en el mercado1 ni!el de produccin
)l n4mero de unidades de medida1 que representara la modificacin del mismo1 por
ejemploB 8 millones de pesetas1FE1 7::: toneladas.
)l tiempo preciso para alcan*arlo1 por ejemplo 7 ao.
Los objetivos, por tanto, deben ser concretos, cifrados y fichados, resumiendo una
serie de condiciones tales como:
;er especficos para cada situacin
6ealistas1 ni sobreestimados ni subestimados1 logrando moti!acin
"laros1 bien comprendidos1 asimilables y controlables
+oco numerosos para cada persona1 ser!icio o acti!idad o estar pro!istos de
dispositi!os de medida..
Es preciso diferenciar bien los conceptos de previsin, intenciones y objetivos, ya
que suelen confundirse y a menudo de utilizarse mal.
PREVSON: Actitud pasiva frente el futuro, proyeccin de los que se
conoce por medio de tendencias.
Ejemplo; "Evolucin general de un mercado".
NTENCONES: Manifestaciones de deseos generalistas, proposiciones de
buenas intenciones no concretadas.
Ejemplo: "ncrementar nuestra participacin en el mercado", "Aumentar la
tasa de rentabilidad".
H(Q)T&IH;B Actitud !oluntarista de la empresa frente al futuro1 elaborada a partir
de pre!isiones1 que depende1 en gran medida de acciones desarrolladas por la
empresa.
)jemploB W&ncrementar nuestra cifra de negocios en un XE en pesetas corrientes1 el
ao pr'imoW.
Las estrategias pueden definirse como el conjunto de directrices que especifican
las elecciones que hace la empresa, en una situacin concedible, que puede
identificarse en base a las informaciones disponibles.
Las estrategias pueden referirse a elecciones efectuadas sobre:
)l mercado 2sobre que segmentos !amos a actuar o a que segmentos nos !amos a
dirigir%.
/a clientela 2clientes seleccionados%.
)l producto 2formulacin1 gama1 diseo1 prestacin%.
)l precio 2descremado1 penetracin%.
/a distribucin 2e'tensi!a1 selecti!a1 m0rgenes%. [ !e$iculi*acin1 2&magen1
comunicacin\
En la eleccin de estrategias deben respetarse cinco principios bsicos:
7] +HD)6B
)s preciso ser el m0s fuerte1 el mejor1 en dnde se act4e
8] "HN"6)TA"&HNB
No dispersar los medios
?] ;&N)6G&AB
Hbtencin1 por los medios utili*ados1 de un resultado mayor que la
suma de sus fuer*as
3] )"HNHM&AB
)!itar los gastos in4tiles1 utili*ando 4nicamente los medios precisos
F] ;)G6&DADB
+reparar situaciones de repliegue y e!itar estrategias de alto riesgo
G. ELABORACION DEL PLAN
Todo PLAN DE MARKETNG, al suponer la realizacin de un trabajo intenso,
DEBE SER OPERATVO, OBJETO DE CONTROL. ESTA CARACTERSTCA es
lo que da a los planes SU CARACTER DNAMCO, convirtindolos, al mismo
tiempo, en una extraordinaria HERRAMENTA DE TRABAJO, no solo para las
personas implicadas en la actividad comercial, sino de toda la empresa.
As, el calendario del Plan deber determinar aquellas fechas a las cuales este
deber ser sometido a control, aparte de las situaciones especiales que aconsejen
efectuar una auditora al mismo.
La exposicin realizada hasta ahora no seala la intervencin de diversas
funciones en la elaboracin del plan de Marketing y, por tanto, la intervencin de
diferentes personas ( Direccin general, Direccin comercial, Produccin,
Finanzas, Expediciones, nvestigacin y Desarrollo Administracin,...) lo cual
supone un TRABAJO EN EQUPO.
Quien coordina, dirige el trabajo de este equipo? Quien redacta el plan? Existen
diferentes contestaciones a estas preguntas, de acuerdo al tamao de la empresa,
de la industria en que esta inserta, del o de los mercados atendidos, de la
organizacin interna, etc...
En el caso de una PYME ( y tambin en el caso de una gran empresa) debe ser la
persona responsable del Marketing (llmese director comercial, Director de
marketing, Jefe de marketing, Jefe de producto,...).
Esta persona, abstraccin hecha de su denominacin, que debe poseer criterios
operativos, mentalidad analtica, cierta experiencia comercial y gusto por la
investigacin, ajusta y redacta el plan, despus de las diferentes comprobaciones
y optimizacin emprica o cientfica a base de resumir y combinar con las
informaciones, las fechas, presupuestos, planes de cada departamento y traducir
en trminos funcionales y operativos y resultado comercial bruto, la esencia de
todo el conjunto del plan.
A. DAYAN seala que la puesta en marcha de un plan debe ser:
+6HG6);&IA1 estableciendo un periodo de rodaje de dos o tres aos $asta que el
proceso funcione de forma totalmente integrada. Debe empe*arse por un plan
modesto programado solamente las grandes lneas y e!itar la complejidad e'cesi!a.
D);A66H//A6;) )N /A; );T6"T6A; )Y&;T)NT);1 elaborado por
personal de la empresa1 para que sea aceptado por la organi*acin1 mejor que por
especialistas e'ternos1 que pueden colaborar como e'pertos en asistencia t9cnica.
+6)")D&DH D) #H6MA"&HN1 mediante la participacin de los responsables y
cuadros implicados en sesiones de formacin1 eliminando posibles objeciones.
"HNT6H/A(/)1 siendo efecti!amente utili*able por la organi*acin al estar
inserto en la realidad social de la empresa.
No obstante si la direccin de una PYME estima que esta carente de medios o
duda de los resultados de una herramienta de trabajo como el plan de marketing,
puede efectuar un intento poco costoso, que exige muy poco tiempo de reflexin y
de utilizacin de la red comercial, tal como indica P. THLLER.
Para este intento solo debe plantearse las siguientes preguntas:
T N+or qu9 utili*a la clientela realmente el productoO.
T N;e $an estudiado ya las ra*ones reales de perdidas de negociosO.
T N+or qu9 los clientes potenciales $an elegido productos competidoresO.
T )n la clientela $abitual de la empresa1 N"ual es efecti!amente la decisin de
compraO.
T NKu9 importancia y seguimiento se da a las reclamaciones de la clientelaO.
Posiblemente las contestaciones obtenidas ofrezcan mas de una sorpresa.
L. CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOS
Los productos industriales plantean, como se ha visto a lo largo de la exposicin
de estos temas, unas situaciones peculiares que es preciso tener en cuenta a la
hora de establecer o disear un plan de marketing para un producto -bien o
servicio- incluido en esta clasificacin.
BASES PARA UNA BUENA PLANFCACON DE PRODUCTOS
NDUSTRALES
7]T "uidadoso an0lisis de los factores macroeconmicos y de mercado
8]T 6educir los puntos d9biles de la +. y M.). a lmites aceptables
?]T "apitali*ar los puntos fuertes 2 en mar@eting $ay que procurar y conseguir que
8^8_F%.
3]T Desarrollar detallados programas de accin basados en D)"DH; L
);K)MA; /HG&"H;1 coordinados1 integrados y ordenados.
F]T #ijar el coste de cada programa T+6);+);TH;T
S]T Definir medidas de control
EL EXTO DEL MARKETNG NDUSTRAL DEPENDE AMPLAMENTE DE
LA ACTVDAD DE OTRAS FUNCONES
T (4squeda y desarrollo tecnolgico 2ingeniera%.
T +roduccin
T ;er!icios t9cnicos
En la planificacin del marketing de productos industriales es necesario evitar tres
errores tpicos que suelen producirse:
Tratar de adaptar las t9cnicas de bienes de consumo a productos industriales.
)'cesi!a Wformali*acinW del sistema de planificacin
Demasiado peso al proceso de planificacin1 Wen siW
Demasiada importancia a las palabras
)'ceso de frmulas y Wbuena literaturaW 2planes sin !ida%.
+oca identificacin de alternati!as estrat9gicas 2falta de imaginacin%
"Hay que hacer ALGO MAS, ANTES O MEJOR que la competencia".
De!%''## )e# /#%* )e +e'(%)e
Su preocupacin no debe ser el estilo literario del Plan. Lo importante es cmo se
planifica y esto implica definir responsabilidades, programar las actividades,
revisar el plan , asegurar que se ejecute y que logre los objetivos.
Su Plan de Mercadeo debe ser ante todo una herramienta de
comunicacin:
Hacia arriba con sus jefes para lograr su cooperacin con el
plan.
Hacia abajo con sus subalternos para que comprendan la
importancia de trabajar en equipo.
Hacia los lados para lograr la cooperacin de las otras
unidades planificadoras de la empresa.
No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo.
Su formato difiere de una compaa a otra. Aunque hay
diferencias basadas en el tipo de compaa y en la
situacin competitiva, hay un denominador comn en
todos los planes de mercadeo. En su nivel ms general,
todos siguen el patrn de la planeacin estratgica y se
formulan las preguntas:
T%'e%! % )e!%''##%' e* #%
e#%b'%(i0* )e# P#%* )e
Me'(%)e
Establecer la Misin y los
Objetivos de la Empresa
Organizar el proceso de
Planificacin
Hacer una Anlisis de la
Situacin
Establecer Objetivos de
Mercadeo
Dnde estamos?
Hacia adonde queremos ir?
Cmo hacemos para llegar all?
Las empresas generalmente siguen estos cinco pasos
para estructurar su Plan de Mercadeo:
1. Analizan la situacin
2. Enuncian el problema y las oportunidades
3. Enuncian los objetivos
4. Formulan recomendaciones para el plan de accin
5. Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales
Las tareas que desarrolla una empresa en la elaboracin
de su Plan de Mercadeo se muestran en el esquema a la
derecha.
Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de
Mercadeo a la situacin de su Compaa y que debe
adaptar sus estrategias a las circunstancias particulares
del escenario de mercado y de sus actores : la
Compaa, los Consumidores, los Canales y los
Competidores.
Generar Estrategias y Elegir
las Mejores
Definir los Programas de
Mercadeo
Escribir el Plan de
Mercadeo
Comunicar el Plan de
Mercadeo
Usar un Sistema para
controlar el Plan de
Mercadeo
Revisar y Actualizar el Plan
de Mercadeo
.
M)e# )e# (*te*i) )e# /#%* )e +e'(%)e
Existe una gran variedad de modelos de planes de mercadeo que reflejan no
solamente la orientacin y las perpectivas que tienen las empresas de vender en
diferentes mercados, sino tambin las diferentes preferencias personales e
inclinaciones de los individuos a cargo de la planeacin de mercados en esas
empresas.
A continuacin presentamos un posible modelo del contenido de un plan de
mercadeo:
I D Re!$+e* Eje($tiv
Es una sinopsis del plan, que en dos o tres pginas, aporta una visin general de la
situacin actual, de los objetivos, estrategias, principales programas de accin y de las
expectativas econmicas.
II D A*-#i!i! )e #% Sit$%(i*
A. A*%#i!i! De L% I*)$!t'i%
1. El Mercado
o Tamao, historia de la participacin de mercado de todos los productores y
sus participaciones de mercado individuales.
o Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la
demanda del producto objeto de ste plan y de los productos relacionados.
2. Actividad del Mercado
o Historial de precios en todos los canales de distribucin y razn de las
principales fluctuaciones.
o Canales de distribucin
o Polticas y procedimientos de ventas
o Publicidad y promocin
3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto
o Historial de ventas por lnea, modelo, distrito de ventas, uso final y sector
industrial
o Historial de costos
o Historial de utilidades
o Cambios en el volumen y en las utilidades por lnea y modelo
4. Tecnologa - Mejoras en el producto y en los procesos
o Etapa del ciclo de vida
o Tiempo muerto para el diseo y desarrollo de un nuevo producto
o mpacto en el mercado (Demanda primaria vs. selectiva)
o Protocolo del producto y del proceso
5. Caractersticas del Mercado: tendencias en
o Patrones de uso en la ndustria
o Patrones de uso final
o Frecuencia,cantidad y ocasin de la compra
o Procedimientos y hbitos de compra
o Servicio
6. Aspectos Sociales y Gubernamentales
o Clima legislativo
o Poltica fiscal y monetaria
o Proteccin al consumidor
o Clima general del entorno
7. Anlisis del Atractivo del Sector ndustrial
o Factores del Mercado
Tamao
Crecimiento
Ciclicidad
Estacionalidad
o Factores del Sector ndustrial
Capacidad instalada
Perspectivas de entrada de nuevos productos
Rivalidad entre los competidores
Poder de los Proveedores
Poder de los Compradores
Amenaza de productos sustitutos
Grado de concentracin de la competencia
o Factores del Entorno
Poltico
Social
Demogrfico
Tecnolgico
Normativo
B. ANALISIS DE 4ENTAS
1. Desempeo del rea de mercado vs. el promedio de la empresa
2. Tendencia de las ventas,costos y utilidades por producto
3. Desempeo de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave
4. Resultados anteriores vs. actuales por rea, productos, canal, etc.
C. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
1. Para cada uno de sus competidores principales y para su propia
empresa, pregntese lo siguiente:
o Cmo se miden y evalan los resultados?
o Cmo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o
entorpecieron su logro?
o Cules son las ms importantes fortalezas y debilidades y cul es su
tendencia futura?
o Cul es su estrategia para el futuro?
2. Un anlisis exhaustivo requiere:
o Exploracin de resultados de aos anteriores
o Reconstruccin de estrategias anteriores
o Evaluacin de los recursos disponibles:
Habilidad para concebir y disear nuevos productos
Habilidad para producir o fabricar
Habilidad para mercadear
Habilidad financiera
Habilidad gerencial
Tenacidad para lograr el xito empresarial
o Anlisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales
o Prediccin de futuras estrategias de mercadeo
D. ANALISIS DE LOS CLIENTES
1. Quines son sus clientes?
2. Qu compran?
3. Cmo hacen para escoger?
4. Porqu prefieren un producto en particular?
5. Donde aconstumbran comprarlo?
6. Cundo acostumbran comprarlo?
7. Y entonces qu?
o Cules son las implicaciones de los cambios en el comportamiento de
sus clientes?
o Cul ser el impacto de este cambio en su empresa y en sus
competidores?
E. SUPUESTOS PARA PLANIFICAR
1. Declaracin explcita de los supuestos para el futuro
2. Predicciones, proyecciones y presupuestos
F. PRESUPUESTOS
1. Para la ndustria
2. Para el Producto
III. Objetiv!
A. Objetiv! C'/'%tiv! A($%*) !e% %/'/i%);
B. Objetiv! )e #% Divi!i0* A($%*) !e% %/'/i%);
C. Objetiv! )e Me'(%)e
1. Cantidad (ventas, market share,etc)
2. Directrices
3. Perodo de tiempo
4. Justificacin
D. Objetiv! )e #! P'5'%+%!
1. de Precios
2. de Publicidad y Promocin
3. de Ventas y Distribucin
4. de Producto
5. de Servicio
I4. E!t'%te5i% De Me'(%)e
A. A#te'*%tiv%! e!t'%t"5i(%!
B. C#ie*te!Dbjetiv
C. C+/eti)'e!Dbjetiv
D. E!t'%te5i% (e*t'%#
4. P'5'%+%! De Me'(%)e
A. P'e(i!
B. P$b#i(i)%) 2 P'+(i0*
1. Copy
2. Plan de medios
3. Promocin al distribuidor vs. promocin al consumidor
C. 4e*t%! 2 )i!t'ib$(i0*
D. Me'(%)e )i'e(t
E. Me'(%)e /' I*te'*et
F. De!%''## )e# /')$(t
G. Se'vi(i
S. I*ve!ti5%(i0* )e +e'(%)!
4I. D($+e*t! Fi*%*(ie'!
A. P'e!$/$e!t!
1. Publicidad y Promocin
2. Ventas
3. nvestigacin
4. Desarrollo de Producto
B. E!t%)! Fi*%*(ie'! /'D,'+%
1. Costos
o valores, unidades
o variables, fijos
2. ngresos (presupuestados)
3. Utilidades
o Valores, valores por unidad
o Retorno sobre la nversin
o versus el promedio de la empresa
4II. M*it'e Y C*t'# (nformacin especfica de investigacin que se usar)
A. D%t! Se($*)%'i!
1. nformes de ventas
2. Pedidos
3. Fuentes informales
B. I*,'+%(i0* P'i+%'i%
1. nformes de ventas (Nielsen, MS)
2. Firmas de Consultores especializados
3. Paneles de Consumidores
4III. P#%*e! De C*ti*5e*(i% Y Ot'! D($+e*t! Mi!(e#%*e!
A. P#%*e! )e C*ti*5e*(i%
B. E!t'%te5i%! %#te'*%tiv%! % (*!i)e'%'
C. Mi!(e#-*e!
21A: DE =A.XE)I:>
AqUA PURA SRL
Luis Recalde, Fabian Bergna Maria Jose Bechi, Diego Benencio
NTRODUCCN:
/as organi*aciones no slo !enden1 sino que tambi9n compran enormes cantidades de
materias primas1 partes manufacturadas1 instalaciones1 abastecimientos ser!icios
comerciales1 etc.
/os mercados organi*acionales se di!iden en mercados industriales1 mercados de re!enta y
mercados gubernamentales. /os compradores industriales adquieren bienes y ser!icios que
lo ayuden a producir otros bienes y ser!iciosA los re!endedores1 los adquieren para
re!enderlos por una utilidadA y las oficinas gubernamentales1 los adquieren para lle!ar a
cabo las funciones del mandato gubernamental1 2ser!icios y obra p4blica o transferirlos a
otros que los necesitan%.
/as caractersticas que lo diferencian con los mercados consumidores sonB menores y
grandes compradores1 relaciones estrec$as entre el pro!eedor y el cliente1 concentracin
geogr0fica de los compradores1 demanda deri!ada e inel0stica1 entre otras.
)n el mercado organi*acional se puede reali*ar una microsegmentacin y tambi9n una
macrosegmentacin.
)n la macrosegmentacin los compradores tienen no solamente diferentes costumbres de
compra1 sino y sobre todo necesidades y e'pectati!as diferentes1 en relacin a los productos
y ser!icios ofrecidos. )l procedimiento de segmentacin descompondr0 el mercado de
referencia en subconjuntos $omog9neos con la identificacin de los grupos compradores
objeti!o1 dentro del plan de e'pectati!as y comportamientos compra.
)l objeti!o de la microsegmentacin consiste en anali*ar la di!ersidad de las necesidades
en el interior de los productos mercados identificados en la etapa del an0lisis de la
macrosegmentacin. Algunas de las !ariables de influencia de la microsegmentacin
anali*adas en el mercado de los consumidores son anali*adas en el mercado organi*acional.
/as principales !ariables utili*adas para la segmentacim del mercado organi*acional sonB
datos demogr0ficos1 caractersticas de las acti!idades1 posicin ante las compras1 y
caractersticas personales.
/ISIN
Nuestro proyecto girar0 entorno a la empresa Aqua +ura ;6/.1 la cual se dedica a e!itar la
calcificacin y la corrosin que produce el agua1 para mejorar el ni!el de !ida en el sector
dom9stico1 y aumentar la duracin y prestaciones de la maquinaria en el sector industrial.
Todo esto mediante una Wunidad inica protectora del aguaW1 con una amplia gama de
diferentes tamaos. Mediante ella se crea un proceso magn9tico por el cual se reduce la
necesidad de cloro y alguicidas1 manteniendo el agua m0s limpia1 menos contaminada y
mejorando la calidad de la misma. )s un producto ecolgico1 de f0cil instalacin y
totalmente garanti*ado.
;us clientes se di!iden en dos gruposA el usuario dom9stico y el industrial1 aplicando el
mismo producto para ambos segmentos1 !ariando 4nicamente el tamao1 que depende del
di0metro y el caudal de las tuberas. +or ello nuestros clientes son todos aquellos que usan
el agua tanto en su domicilio como en sus procesos industriales.
;e $an dado algunos casos de competencia directa con productos similares pero la mayora
de ellos no son de fabricacin nacional y las empresas que lo distribuyen no tienen una
estructura ni t9cnica ni financieramente saneadas como para resultar una fuerte amena*a
para nuestra empresa. Tambi9n e'isten otros sistemas de tratamiento de aguas que
desarrollan diferentes metodologas.
AN`/&;&; D)/ M)6"ADH
;)GM)NTA"&MN D)/ M)6"ADH
MA"6H;)GM)NTA"&MN
Nuestra empresa se dirige tanto al sector dom9stico1 para mejorar el ni!el de !ida de
nuestros usuarios1 como al sector industrial para aumentar y mejorar la duracin y
prestaciones de la maquinaria.
na cuota muy importante de la empresa se concentra en el sector dom9stico1 pero debido a
su amplitud no ser0 objeto de tratamiento en este trabajo.
+or tanto el objeto de nuestro estudio ser0 el sector industrial1 en el cual nuestro producto
puede estar dirigido a empresas o industrias que utilicen el agua en sus procesos
producti!osA esto es debido a que nuestro producto es susceptible de poder ser aplicado en
cualquier proceso en el que e'ista el intercambio del calor por medio del agua.
Aunque Aqua +ura ;6/ dirija sus esfuer*os a un determinado grupo de empresas con
acti!idades relacionadas con las caractersticas que nuestro producto1 requiere de destacar
que cualquier empresa que en su proceso producti!o no utilice el agua1 tambi9n puede ser
parte de nuestro p4blico objeti!o1 puesto que en el espacio fsico en que reali*a sus
acti!idades1 e'isten conductos de agua orientados a diferentes acciones 2aire
acondicionado1 baos1 etc.%.
M&"6H;)GM)NTA"&MN
IA6&A(/); D) &N#/)N"&A
DE/OGRB.ICO:
)n la segunda mitad del presente siglo1 la demografa argentina $a sufrido uno de los
cambios m0s r0pidos y profundos que se conocen en el mundo occidental. )n 7-3S el
promedio de $ijos que tena cada mujer argentina era de ?1X y en la actualidad cabe esperar
que tengan 718 $ijos. +or lo que se refiere a la mortalidad1 $ace cincuenta aos la esperan*a
de !ida era de S8 aos1 siendo esta en la actualidad de unos XX aos. /a combinacin de
ambos factores1 $a alterado en gran medida la estructura de la poblacin en nuestro pas.
"HN;MH L "/&)NT)/AB
)n otros tiempos menos competiti!os1 la empresa pona en el mercado el producto que
quera1 y el cliente tena que comprar lo que $aba.
Doy en da1 el cliente Wsabe m0s que nosotrosW de nuestro propio producto1 demanda unas
caractersticas especficas y adecuadas a sus necesidades1 y la empresa debe pasar por ello.
Doy da1 los clientes $an tomado conciencia1 incluso antes de sus pro!eedores1 de la
necesidad de la calidad en los productos o ser!icios. L nos est0n reclamando esa calidad1
adem0s de por una !a contractual con la presentacin de certificados oficiales que lo
a!alen.
)sto $a $ec$o que las empresas intenten minimi*ar sus costos debido a la intensa
competencia e'istente en el mercado1 y a la !e* mejorar el ser!icio que ofrecen al p4blico.
;ituacin geogr0fica
+uesto que nuestro producto puede alcan*ar un alto ni!el de segmentacin1 en relacin con
el 0rea geogr0fica en el que desarrollamos nuestra acti!idad1 no tiene la misma aceptacin
ni el mismo propsito en unas *onas que en otras.
"on esto queremos diferenciar entre las *onas de aguas blandas y las de aguas duras. )n
cuanto a las primeras que se locali*an en las *onas costeras del 6o +aran01 incluyendo en
ellas toda la *ona del litoral.
)n relacin al otro tipo de aguas1 conocidas como duras1 que se locali*an en toda la *ona
del interior de las pro!incias y sur del pas1 nos reportan un agua calcificante y muy
perjudicial1 de aqu el mayor inter9s de nuestra compaa es !olcar las acciones en esta
4ltima *ona.
No $emos de ol!idar la importancia de la *ona martima1 tanto en los balnearios de Mar del
+lata1 Iilla Gesel1 +inamar1 etc.1 que por la composicin de sus aguas1 las cuales
clasificaremos tambi9n en el conjunto de aguas duras1 estas tambi9n son un mercado
importante para nuestro producto.
A%-ecto% %oci!le%:
Teniendo en cuenta que nuestra empresa puede situarse en el entorno de las +ymes1 y que
podramos decir que es una empresa de reciente creacin1 ya que su periodo de !ida $asta el
momento es inferior a los 7: aos1 y sin ol!idar de que se trata de un producto muy
no!edoso en el mercado1 creemos que no $ay ning4n tipo de presin sindical1 puesto que el
sector no est0 compuesto por una gran cantidad de trabajadores.
)s por ello que la contratacin de los profesionales necesarios para el desempeo de las
tareas que la empresa requiere ser0 f0cil1 puesto que se trata de ingenieros qumicos
industriales e ingenieros industriales titulados en su gran mayora1 m0s todo el equipo de
direccin que concuerdan con los socios y organi*adores de la compaa.
; ser0 necesario1 por el contrario1 la formacin de dic$os profesionales del sector qumico1
puesto que se tendr0 que adaptar sus conocimientos a la tecnologa que el producto
requiere.
"omo ya $emos dic$o antes1 se trata de un producto y una tecnologa de muy reciente
aparicin1 que apoya muc$os sus argumentos de !enta en sus cambios de !alores1 que la
sociedad actual $a !enido soportando durante los 4ltimos aos. Nos referimos a esa
concienciacin que $oy en da1 nos lle!a a ser muc$o m0s consecuentes en la utili*acin y
el apro!ec$amiento de un recurso cada !e* m0s escaso como es el agua.
B)bito econ+)ico:
)l nacimiento de Aqua +ura ;6/.1 coincidi con una buena etapa de coyuntura econmica1
pero que en sus primeros aos se !io obligada a soportar el punto de infle'in en el que la
economa dejaba de ser tan fa!orable y comen*aba a sumirse en una gra!e crisis. )s por
esto por lo que los cimientos de nuestra compaa deber0 requerir !arios aos superior al
estimado1 para alcan*ar su asentamiento en el mercado.
/ERCADO:
Teniendo en cuenta que la empresa1 como ya !eremos en el apartado de competencia1 se
encuentra en una ficticia situacin de monopolio1 no se pueden comparar los datos
obtenidos de la propia empresa con los de la globalidad del mercado. +or esto1 para calcular
la tendencia del mercado nos $emos basado en el incremento de las !entas desde el -S al
-X1 de nuestra propia empresa1 obteniendo el dato de que el mercado supuestamente
aumentar0 en un 7XE.
+ero sabiendo que la situacin en la que nos encontramos y del entorno y todas las
!ariables que pueden influir en este sentido se traducira en un 7-E apro'imadamente.
De la misma forma de c0lculo se obtienen que Aqua pura ;6/1 se encuentra en una
situacin de notable crecimiento1 su participacin en el mercado1 seg4n los datos obtenidos1
correspondientes al ejercicio -X1 se sit4a en un 781SE1 lo cual se traduce en un total de
7.?F3 empresas de un total de 7:.SSS 2!er perfil del cliente%1 que e'isten en el territorio
nacional1 siempre recordando que este estudio se basa en industrias ol!id0ndonos del sector
dom9stico y de todas las dem0s empresas que puedan ser objeti!o de nuestro producto1
aunque en su proceso producti!o no utilicen el agua.
PERSONALES
+)6#&/ D)/ "/&)NT)B
/a clientela de Aqua pura ;6/ es toda persona jurdica o fsica cuya acti!idad sea
susceptible del uso del agua tanto en la acti!idad diaria como en su acti!idad empresarial.
)n este proyecto centraremos nuestro estudio en el sector industrial.
Dentro de 9ste entendemos por perfil fsico a la persona quien decidir0 la compra o
adquisicin de nuestro producto. )sta figura dentro de la industria se encarna en la persona
responsable del mantenimiento de las instalaciones1 a la cual debemos e'plicar las !entajas
que para su proceso industrial tiene la instalacin del producto Aqua +ura. )n las grandes
industrias estos indi!iduos suelen ser personas de gran conocimiento del proceso industrial1
as como de las nue!as tendencias y tecnologas que surgen en el mercado. )ste ser0 el que
prescribe la compra.
+or encima de la figura del jefe de mantenimiento encontramos en la empresa el WdecisorW
del acto de compra1 que se encarna en la persona del 6esponsable de "ompras1 al cual le
debemos entregar un estudio y presupuesto de su instalacin1 con la finalidad de que sea
aceptado.
"omo entidad jurdica1 tomamos a la empresa o industria como el consumidor final del
producto1 al cual debemos aportar todas las !entajas que nuestro producto ofre*ca para
solucionar el problema a resol!er.
+ero queriendo concretar sobre nuestra cartera de clientes potenciales1 compuesta por
industrias de diferentes sectores1 desarrollamos a continuacin una lista con el nombre de
dic$os sectores as como el n4mero de empresas que e'isten en ellosB
T Alimentacin 2!arios%. 8?:?
T Alimentacin 2bebidas%. -F.
T Alimentacin 2carnes y $elados%. .7.
T Alimentacin 2l0cteos%. 8S8
T Alimentacin 2pesca1 conser!as%. 3S:
T "auc$o1 neum0ticos. 7-3
T "emento. 7.
T "onstruccin na!al. FX
T )ditoriales1 imprentas. .XF
T )nerga el9ctrica. 3-
T Dostelera1 turismo 2!arios%. 8?3
T Dostelera1 turismo 2$oteles%. ?XX
T &ndustria farmac9utica. 87-
T Metalurgia no f9rrea. 8F:
T +apel y cartn. ?3?
T +etrleo 2!arios%. F37
T Kumica 2!arios%. F37
T Kumica 2perfumera y detergentes%. 8:S
T Kumica 2pl0sticos%. F??
T ;iderometal4rgica. ?..
a #uente de informacin B &ND)" 2?:.::: empresas%. (uenos Aires1 septiembre de 7--S
"HM+)T)N"&AB
Durante los 4ltimos cuarenta aos se !ienen utili*ando en el mercado todo tipo de t9cnicas
y productos para el tratamiento de agua mediante diferentes frmulas de las cuales unas
tienen un funcionamiento muy similar al de nuestro producto y otras tiene un
funcionamiento muy similar al de nuestro producto y otras tienen caractersticas y
tecnologas muy diferentes a las utili*adas por Aqua +ura.
)stas 4ltimas son las que podramos decir que siguen un tratamiento del agua mediante
in$ibidores qumicos 2cianuros y cloruros% que no dejan de ser !eneno para el medio
ambiente y que al ser aadidos al agua para reali*ar la funcin de descalcificacin y
anticorrosin1 al ser luego este agua desec$ada a los ros y mares son perjudiciales y
altamente contaminantes.
/os ministerios competentes pro$iben cada !e* m0s el uso de este tipo de productos.
Nosotros por el contrario !ariamos la composicin de las sales que componen el agua
mediante la aplicacin de una energa magn9tica1 sin aadir nada a la composicin de la
misma.
)'isten tambi9n otros sistemas diferentes al nuestro que basan su funcionamiento en
t9cnicas mec0nicas de depuracin1 como son la osmosis1 osmosis in!ersa1 filtros de sales y
captadores de residuos. Adem0s de acarrear una instalacin muy compleja ya que se $an de
modificar y por consiguiente detener los procesos1 estos productos requieren de un
mantenimiento muy costoso.
Todo esto supone para nuestra empresa un problema difcil de sol!entar y por lo tanto
intentar luc$ar contra 9l1 resulta una tarea muy costosa.
Ialorando a estos como competidores indirectos1 $ablaremos a$ora de los que podran ser
considerados para nuestra empresa una competencia directa1 en los que englobamos todos
aquellas empresas con productos que utili*an la energa magn9tica1 para su funcionamiento.
Htra des!entaja de estos productos frente a los nuestros1 es que para la aplicacin de este
sistema adem0s de la simple renta del producto es necesario la reali*acin de un
seguimiento y estudio tanto de las instalaciones a las que se aplicar0 el producto1 como de
la analtica y el comportamiento de las aguas $asta llegar a una estabili*acin de la
composicin de las mismas.
Debido a lo anteriormente e'puesto1 estas empresas no suponen un gra!e problema para
nuestra empresa ya que la credibilidad en el mercado es nula1 sus !entas son ocasionales y
muc$os de ellos $an desaparecido o se desconoce la continuidad en el mercado de nuestro
pas.
AN`/&;&; #HDA

Dado que durante el transcurso y reali*acin del proyecto se $an ido detallando
minuciosamente todas y cada una de las fortale*as y debilidades que posee nuestra
empresa1 a continuacin pasamos a describir muy puntualmente y a modo de resumen todas
ellas1 as como una bre!e descripcin de las oportunidades y amena*as que $a ra* de las
anteriores1 puedan surgir. )sta descripcin se $ar0 por las diferentes 0reas que la empresa
posee.
T Area de Distribucin y AlmacenajeB
#ortale*asB
T +roducto de f0cil transporte y manejo.
T +roducto no perecedero.
DebilidadesB
T +equea red de distribucin propia.
T ;ubcontratacin de ser!icios.
HportunidadesB
T Accesible a cualquier mercado geogr0fico.
T +osible aumento de produccin para apro!ec$ar oportunidades en el precio de la materia
prima 2largos periodos de almacenaje%
Amena*asB
T Dependencia de segundas empresas para el transporte.
T +osible saturacin de nuestra red de distribucin.
T Area de Mar@etingB
#ortale*asB
T +roducto que respeta el medio ambiente.
T (uena imagen en el mercado.
DebilidadesB
T +oca acti!idad en comunicacin.
T Desconfian*a y escepticismo $acia nuestro producto.
HportunidadesB
T (uenos argumentos de !enta.
Amena*asB
T +osible aparicin de competidor con gran in!ersin en comunicacin.
T )l consumidor no acceda a la prueba del producto.
T Area de +roductoB
#ortale*asB
T )s autosuficiente.
T &nstalacin inmediata.
T A$orrati!o.
T )colgico.
T Tecnologa sencilla.
T )fectos medibles y probados.
T Amplia gama.
T +recio accesible.
DebilidadesB
T +roducto poco conocido.
T Desconfian*a y escepticismo $acia el producto.
T #acilidad de plagio al producto.
HportunidadesB
T +roducto que apro!ec$a la concienti*acin social 2medio ambiente%.
T +roducto f0cil de !ender.
Amena*asB
T Aparicin de nue!os competidores.
N&DAD );T6ATJG&"A D) N)GH"&H; 2)N%
D&;T6&("&MNB
)n primer lugar se $a de resear que Aqua +ura ;6/1 se encarga 4nicamente de la
distribucin1 comerciali*acin1 instalacin y ser!icio post!enta de los equipos.
na !e* se $a locali*ado y con!encido al cliente de la compra del producto1 Aqua +ura
;6/ se encarga de transportar ya sea por sus medios 2en caso de poco peso%1 por ser!icios
subcontratados a empresas de transporte1 como )l &mperial o bandubay 2dependiendo de la
urgencia y !olumen de la carga%. +uede darse tambi9n el caso de que sea Tecnipur la
encargada de reali*ar el transporte $asta el lugar de instalacin mediante sus !e$culos
propios 2cuenta con un pequeo camin y un furgn%.
)l perodo medio de tiempo entre el suministro del producto1 su instalacin y
funcionamiento 2estas dos 4ltimas por las caractersticas del producto se establecen en el
mismo momento%1 es de 7: das.
)n relacin al almacenamiento de los equipos es Tecnipur la que se encarga de reali*ar
dic$a funcin1 pero Aqua +ura ;6/ posee en sus instalaciones centrales un pequeo
almac9n donde se almacenan unos equipos para su utili*acin en caso de urgencia.
/a distribucin de los productos Aqua +ura se reali*a a tra!9s de distribuidores e'clusi!os
por *onas. )n la actualidad1 en el territorio nacional1 se encuentran cubiertas las siguientes
*onas geogr0ficasB
T Gran 6osario
o Gran (uenos Aires
o "apital #ederal
o Zona "entral y Noroeste
o Zona /itoral
;er!icio pre!entaB Aqua +ura ;6/1 reali*a un proyecto completo de instalacin para cada
cliente de forma personali*ada en el cual aparece una descripcin y !aloracin de las
distintas secciones que componen la instalacin1 as como la !aloracin total de la misma1
todo ello adjuntado de planos1 an0lisis y caractersticas del agua del circuito1 finali*ando
dic$o proyecto con las conclusiones del departamento t9cnico que lo reali*a.
;er!icio post!entaB na !e* que el cliente $a aceptado el presupuesto y da su conformidad
para la instalacin de los equipos1 se le $ace un contrato de mantenimiento y seguimiento
de su instalacin $asta que sus condiciones analticas del agua se estabili*an y alcan*an las
cuotas deseadas. )ste seguimiento se reali*a por el departamento t9cnico de Aqua +ura
;6/1 en paralelo con los medios del cliente.
Adem0s y aunque la funcionalidad de los equipos es ilimitada1 se ofrece una garanta de 7:
aos dentro de los cuales la empresa se compromete a comprobar las instalaciones con
costo a cargo del cliente y a rempla*arlos sin costo alguno1 en caso de que alguno ni re4na
las caractersticas esperadas.
Tambi9n se le entrega al cliente todo tipo de documentacin referente a las
recomendaciones para el manejo y montaje de los sistemas1 as como cdigos de salud y
seguridad1 e informacin acerca de las garantas y controles de eficacia de los productos
Aqua +ura.
"HMN&"A"&MNB
)n los primeros aos para apoyar el lan*amiento de nuestro producto $icimos publicidad en
programas de "ableIideo y Multicanal con orientacin empresaria y elitista1 tambi9n se
reali*aron publicidades radiales con 6adio Mitre y #M Millenium.
)n diarios1 con inserciones y notas de prensa en 2)l "larn1 )l Diario de +aran01 +0gina 781
/a Gaceta Mercantil1 Ambito #inanciero1 y otros%1 as como en algunas re!istas de mercado
2Mercado1 &ngeniera )l9ctrica1 Kumica e &ndustria1 "onocer1 )l Mundo de la +iscina1
6iegos y Drenajes1 Mercado Medioambiental%.

)n la actualidad nuestra comunicacin se basa fundamentalmente en !isitas a clientes
apoy0ndonos con cat0logos1 proyectos y referencias de otros clientes importantes1 as como
espor0dicos mailings y cartas personali*adas.
AD&TH6cA
;e detecta una falla en el an0lisis #HDA de la organi*acin1 concerniente a la
subcontratacin de los ser!icios1 dado que los aspectos legales de los contratos no
contemplaban penali*aciones por tareas mal reali*adas. +or lo tanto los contratistas
efectuaban los trabajos de instalacin y distribucin sin la calidad L 6);+HN;A(&/&DAD
necesaria para asegurar la confiabilidad del sistema.
Al ser un producto poco conocido no se reali* la comunicacin adecuada para
promocionar1 por lo tanto no se re!irti la desconfian*a de los consumidores $acia el
productoA pre!ista en el an0lisis #HDA del lan*amiento del producto.
(ibliografa
T VHT/)61 + WDireccin de la Mercadotecnia1 An0lisis1 +laneacin1 &mplementacin y
"ontrolW se'ta edicin 7--8.
T /AM(&N1 QQ WMar@eting )strategicoW )d. Mc Gra5TDill
T Apuntes tomados de diferentes c0tedras.
o 6e!ista Mercado y artculo publicado en 6e!ista &ngeniera Kumica )digar
;.A
)ste trabajo es para compartirlo1 buena suerte
P#%* )e +%'<eti*5 !%*it%'i e(#05i(!
1. A*-#i!i! )e# (%!
2. Objetiv!
3. E!t'%te5i%! 2 %((i*e!
4. A*eB!
5. A/"*)i(e> i*ve!ti5%(i0* )e Me'(%)
6. C*(#$!i*e!
7. C$%)'! e!t%)9!ti(!
1. ANALISIS DEL CASO
1.1 ANALSS DEL ENTORNO
1.1.1 Econmico
En la actualidad nuestro pas se encuentra en una severa crisis econmica, la cual est afectando
el ingreso de las familias, motivo por el cual hoy son ms cuidadosas del destino de sus gastos y a
la vez son ms exigentes de los productos que necesitan.
1.1.2 Sociocultural
El uso de servicios higinicos es una caracterstica que tiene la mayora de los hogares del Per,
desde el grupo socio econmico alto hasta el medio tpico. En los grupos socioeconmicos bajos
es de uso limitado debido a la escasez de infraestructura, lo cual implica que hay una necesidad
potencial.
El tratar de SANTAROS ECOLOGCOS, es hablar de dos factores: el cuidado de la salud familiar
y de la privacidad de las personas. Respecto al primer punto, en la actualidad hay fuertes
campaas para el cuidado de la salud familiar; sin embargo, hay limitaciones en lograrlo debido a
la infraestructura. Este da la posibilidad de desarrollo de los servicios higinicos secos.
1.1.3 Tecnologa
La falta de infraestructura para el desarrollo de servicios higinicos est relacionado a la costumbre
de instalaciones relacionados a tuberas de agua, que canalizan las aguas residuales hacia un
colector. La tecnologa y su respectiva aplicacin no han encontrado el instrumento para cubrir esta
necesidad.
Los sanitarios ecologicos son una innovacin que permitir cubrir una necesidad a diversos grupos
poblaciones, especialmente a los de menores ingresos ubicados en zonas recin urbanizadas que
no cuentan con la infraestructura conveniente para tener un servicio higinico adecuado.
1.2 ANALISIS DEL SECTOR EMPRESARIAL
1.2.1 La entrada de nuevos competidores
En este mercado, los competidores por el momento no hay. Sin embargo, cuando las firmas
importantes y otros inversionistas se enteren de la nueva tecnologa estarn habidos de querer
ingresar, por lo tanto, hay que considerar que no hay barreras al respecto y que en el mediano
plazo habr nuevos ingresos de competidores.
Una barrera importante para la entrada puede ser la disminucin de los costos, lo cual puede ser
realizado con el incremento de la productividad y el desarrollo del mercado. Consideremos que
este mercado es de ganancia por volumen de ventas y no por margen que puede ser caracterstica
de otro grupo socioeconmico.
El atender este mercado implicar un aumento de la demanda a nivel de industria; No representa
traslado de consumidores de un producto marca hacia otro. Son nuevos consumidores.
1.2.2 La amenaza de sustitutos
Los sustitutos ms cercanos son productos de un mayor precio, que en la mayora de los casos no
estn al alcance del mercado potencial. En el lado opuesto, sera el de continuar tal como est
ocurriendo ahora: el uso pblico (no privado) para el cumplimiento de las necesidades biolgicas.
1.2.3 El poder de negociacin de los compradores
Los compradores tienen poder a travs de las asociaciones comunales que se organicen, lo cual
podra influir por un lado en solicitar menores precios, a la empresa le permitira atender a
consumidores de manera ms organizada, y con una mejor garanta, la cual es representada por la
calidad de sus dirigentes.
Con consumidores organizados, los costos de distribucin y promocionales tienden a disminuir.
1.2.4 El poder de negociacin de los proveedores
Los materiales que son necesarios para la fabricacin de los sanitarios se pueden encontrar en
diversas empresas locales. No habr limitacin de aprovisionamiento.
1.2.5 La rivalidad entre los competidores existentes
A nivel de segmento socioeconmico, el ms cercano competidor era el Ministerio de Salud, quien
estaba promoviendo servicios higinicos con caractersticas similares. Sin embargo, por medidas
de restriccin al presupuesto nacional este programa ha sido detenido.
1.E ANALISIS DE LA EMPRESA
1.3.1 La Misin Empresarial
La Misin:
Afrontar en la mplementacin en las comunidades carentes de servicios higinicos, un sistema
innovador de manejo de excretas, aguas residuales y recursos hdricos y que ste funcione
eficientemente, contribuyendo adems a un manejo sostenible del agua.
1.3.2 Los objetivos empresariales
Contribuir a la generacin de puestos de trabajo, directa e indirectamente, a partir de la insercin
del sistema en el mercado.
Consolidarse como lder en la industria de elaboracin de sanitarios ecolgicos secos y urinarios.
Coordinar con CENCA para la mplementacin de un sistema de crdito que facilite el acceso al
producto por parte de los consumidores potenciales.
Obtener la rentabilidad adecuada que compense el esfuerzo realizado por la direccin de la
empresa.
1.3.3 Recursos internos de la empresa
1.3.3.1 Recursos financieros
Los recursos que permitirn poner la empresa en marcha provienen de una donacin USAD,
adems de los aportes de los promotores del proyecto.
CENCA como organizacin promotora del proyecto participar aportando su experiencia en el
campo de la gestin empresarial, y US$ 2,452.00 como aporte de capital para ser destinado al
Fondo de Crdito, para promover la venta de los mdulos sanitarios bsicos.
1.3.3.2 Recursos humanos
Aparte de los promotores de CENCA se buscar la participacin dentro de la empresa de personas
con perfil de empresarios, quienes con su impulso ayudarn a consolidarla:
Un Microempresario constituido que se dedica a la fabricacin de sanitarios convencionales desde
hace ms de 9 aos. Su canal de distribucin son las ferreteras ubicadas en zonas que destacan
por su especializacin en la venta de productos sanitarios y artculos de ferretera.
Se propone capacitar a otras personas quienes luego pasarn a constituir la microempresa
1.3.3.3 Ubicacin
La microempresa se localizara en el distrito de San Juan Lurigancho que es el distrito ms
populoso de Lima y del Per. Tiene una poblacin aproximada de 700 000 habitantes. Sus
asentamientos humanos que suman 70 000 viviendas ocupadas, de ellas 18 000 viviendas no
cuentan con ningn tipo de evacuacin de excretas y casi 30 000 viviendas tienen sistemas de
pozo ciego o negro.
1.F LA 4ENTAHA COMPETITI4A
La principal ventaja que tiene la empresa se relaciona al conocimiento de la tecnologa de
fabricacin.
1.G ANALISIS FODA
El ambiente externo est representado por las Oportunidades y los Amenazas o riesgos; el entorno
interno considera el anlisis de las Fortalezas y Debilidades.
1.5.1 Fortalezas
La relacin directa que tiene la organizacin con los dirigentes de las comunidades objetivo.
El acceso a la actual tecnologa y las innovaciones que puedan darse en el producto.
1.5.2 Oportunidades
Es un mercado que est en crecimiento: hay mayor cantidad de personas que viven en AA.HH. En
desarrollo que no cuentan con servicios higinicos definitivos y estn necesitando de este
producto.
Por el momento es el mejor producto al cual tiene capacidad de acceder el consumidor objetivo;
pudiendo ser sujeto de crdito.
1.5.3 Debilidades
Producto totalmente innovador, que puede originar un lento crecimiento en las ventas.
Los costos del producto son relativamente altos y que deben disminuirse al elevar la demanda y
por lo tanto los niveles de productividad.
El material promocional actual refleja una experiencia en otros pases.
1.5.4 Amenazas
La situacin econmica se agrava y aumenta la desocupacin y por tanto los ingresos familiares
disminuyen, lo cual puede afectar las ventas y la recuperacin de los crditos.
1.L PRONOSTICO
De no aprovecharse esta oportunidad de mercado, habrn otras organizaciones y empresas que
aprovechen la potencialidad del mismo producto
2. OBHETI4OS
2.1 4e*t%!
Las ventas estimadas para los primeros aos del producto SANTARO ECOLOGCO son las
siguientes:
Primer ao : 510 servicios higinicos
Segundo ao : 960 servicios higinicos
2.2 Me'(%) +et%
El plan de marketing comprende la atencin con el producto SANTARO ECOLOGCO a la
poblacin de Asentamientos Humanos de Desarrollo ntermedio de los distritos de: Puente Piedra,
Ventanilla, San Juan de Lurigancho, Villa Mara del Triunfo y Ancn.
Las caractersticas del mercado meta son las siguientes:
Familias que residen en asentamiento humanos de desarrollo intermedio.
Con un mnimo de 5 integrantes.
Tienen un ingreso familiar mensual promedio de S/. 650,00
Su capacidad de endeudamiento esta entre 40 y 65 nuevos soles mensuales.
Se ubican en zonas en los cuales no hay servicio de agua y desage.
Tienen experiencia de crdito
Tienen vivienda propia, en casas mayormente construidas con material noble y poseen letrinas.
Consideramos como mercado secundario a consumidores de altos ingresos, que habitan en zonas
que todava no cuentan son sistemas de saneamiento. Este es el caso de las casas de playa.
2.E P!i(i*%+ie*t
2.E.1 I)e*ti,i(%(i0* )e #% e!t'%te5i% )e /!i(i*%+ie*t
Cada empresa destaca aquellas diferencias que ms atraen a su mercado meta y establece una
estrategia de posicionamiento localizada, que se llamar sencillamente $osiciona"ieno y que se
define como sigue:
El posicionamiento consiste en disear la oferta de la empresa de modo que ocupe un lugar claro y
apreciado en la mente de los consumidores meta.
En el posicionamiento, la empresa debe decidir cuntas y cuales diferencias destacar entre los
clientes meta. La ventaja de resolver el $roble"a de $osiciona"ieno es que le permite a la
empresa resolver los $roble"as de la "e&cla de "ercadoecnia! Al buscar una estrategia de
posicionamiento, se dispone de cuando menos siete estrategias. Esta se describen e ilustran a
continuacin para los productos del Sanitario Ecolgico:
Tabla N 1: Estrategias de posicionamiento
De atributos De ventajas
De uso y
aplicacin
Del usuario
De
competidores
De categora
de producto
De calidad y
precio
SANTARO
ECOLOGCO
puede
anunciarse
como el
producto que
proviene de la
empresa que
posee la
mejor planta
d produccin
en el pas
SANTARO
ECOLOGCO
puede
anunciarse
como el
producto que
proviene de
una empresa
que se
preocupa por
la salud de la
familia y la
comunidad
SANTARO
ECOLOGCO
puede
posicionarse
para los
consumidores
que deseen
tener un
servicio
higinico
limpio
SANTARO
ECOLOGCO
puede
anunciarse
como un
"producto
ecolgico",
definindose
as por medio
de una
categora de
usuarios
SANTARO
ECOLOGCO
puede
anunciar que
ningn
fabricante
hace un
servicio de
tales
caractersticas
SANTARO
ECOLOGCO
puede
posicionarse
no como
similar a un
servicio
higinico
comn (con
circulacin de
agua),
colocndose
por tanto en
una clase
distinta de
producto que
la que se
espera
SANTARO
ECOLOGCO
puede
posicionarse
como el
"mejor valor"
(mejor
producto) por
un precio
medio (precio
ms bajo del
mercado)
De acuerdo a las posibilidades de SANTARO ECOLOGCO su estrategia debe relacionarse a un
"posicionamiento de calidad y precio", siendo los principales factores:
La empresa administra la calidad de su producto y est segura que su producto tiene esta ventaja.
Las posibilidades financieras de la empresa no le permite realizar actividades promocionales de
mayor cuanta y enfrentarse directamente a sus competidores.
Adems, para ayudar a consolidar su estrategia de penetracin deber tener una alianza con
distribuidores que le permitan acceder fcilmente a los territorios de los consumidores objetivo.
2.E.2 Di,$!i0* )e# /!i(i*%+ie*t
SANTARO ECOLOGCO no slo debe establecer una estrategia clara de posicionamiento;
tambin debe comunicarla eficazmente a los consumidores. Si se elige la estrategia de
"posicionamiento de calidad y precio", debe asegurarse de que expresa esta afirmacin de manera
convincente.
Para informar sobre la calidad se eligen los signos fsicos (calidad de la madera y material plstico
o metlico) y las claves que la gente por lo general emplea para juzgar dicha calidad (colores,
diseo). Todos los elementos (calidad de los insumos, el diseo de los servicios higinicos, los
canales de distribucin y la promocin, entre otros) deben comunicar y reforzar la imagen de la
marca. Tambin el prestigio y dedicacin de los fabricantes contribuye a percibir la calidad.
E. ESTRATEGIAS Y ACCIONES
3.1. Diseo de la estrategia
SANTARO ECOLOGCO puede ocupar una de seis posiciones competitivas en el mercado
objetivo, lo cual podemos apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla N 2: Posiciones competitivas en el mercado objetivo
No viable Dbil Sostenible Favorable Fuerte Dominante
Tiene un
desempeo
insatisfactorio
y no cuenta
con
oportunidades
de mercado
Tiene un
desempeo
insatisfactorio,
pero existe la
oportunidad de
mejora y debe
cambiar, o de
otro modo salir
del mercado.
Opera a un
nivel bastante
satisfactorio
para garantizar
la continuidad
en los
negocios, pero
esta bajo el
dominio de la
empresa
dominante y
tiene una
oportunidad
menor que el
promedio para
mejorar su
posicin
Tiene una
fortaleza en
estrategias
especficas, y
una
oportunidad
superior al
promedio para
mejorar su
posicin.
Es capaz de
tomar acciones
independientes
sin poner en
peligro su
posicin a largo
plazo, y
mantener sta
sin importar las
acciones de los
competidores.
Controla la
conducta de
los dems
competidores
y tiene una
amplia gama
de opciones
estratgicas
SANTARO ECOLOGCO, consideramos que se identifica como una mezcla de las posiciones
sostenible y favorable. El reconocimiento de estas posiciones nos permite elaborar una estrategia
para los negocios futuros.
Las oportunidades de crecimiento en los cuales puede actuar SANTARO ECOLOGCO dentro de
un proceso de planeacin mercadotcnica:
Tabla N 3: Clases principales de oportunidades de crecimiento
Crecimiento intensivo Crecimiento integral Crecimiento mediante diversificacin
Penetra-
cin en el
mercado
Desarrollo
del
mercado
Desarrollo
del
producto
ntegracin
inversa
ntegracin
directa
ntegracin
horizontal
Diversifica-
cin
concntrica
Diversifica-
cin
horizontal
Diversifica-
cin
conglome-
rada
ncremen-
tar la
parti-
Buscar
nuevos
mercados
Desarrollar
nuevos
productos
Adquisicin
de los pro-
veedores
Adquirir
negocios
de
Adquirir
negocios de
los
Nuevos
productos con
la actual
Nuevos
productos
que no
Nuevos
negocios
no relacio-
cipacin
en el
mercado
para los
actuales
productos
distribucin competidores
tecnologa y
mercadotecnia
estn rela-
cionados a
la actual
tecnologa
nados con
la actual
tecnologa,
productos o
mercados
actuales
De las oportunidades de crecimiento citadas, considerando las caractersticas de la empresa y de
sus productos, expuestos a travs del anlisis FODA, consideramos que la alternativa de mediano
plazo se relaciona a "$eneraci'n en el "ercado". Esta estrategia tiene tres formas de realizarse:
Estimular a los clientes potenciales para que adquieran y compren el producto. De acuerdo a su
estrategia sta sera la que ms se adecue a la organizacin.
Se puede atraer a los clientes de la competencia con el objetivo que cambien de marca, lo cual
sera justificado s SANTARO ECOLOGCO se percatar de una vulnerabilidad de su
competencia.
Convencer a los no consumidores de servicios higinicos para que empiecen a utilizarlos.
Relacionadas a los productos
Agregarle valor a travs de presentaciones a color tal como ocurre con cualquier servicio higinico
convencional.
Buscar proveedores que puedan abastecer con materiales de calidad y entrega oportuna. Adems,
debern contar un sistema de crdito.
E.E Re#%(i*%)%! % #! /'e(i!
Establecer una sana poltica crediticia.
Proponer un precio accesible a los consumidores objetivo, de manera que genere una barrera de
entrada, que se consolida con la poltica crediticia.
E.F Re#%(i*%)%! % #% )i!t'ib$(i0*
Se buscar fortalecer la relacin con los dirigentes de las comunidades para que ellos sean
intermediarios entre el fabricante y el consumidor final.
Se contactar, tambin, con empresas que se dedican a vender materiales de construccin y
equipo para el hogar para que vendan el producto, otorgndole un margen atractivo.
E.G Re#%(i*%)%! % #% /'+(i0*
Se participar activamente en las reuniones comunales para hacer conocer los beneficios del
producto.
Se participar en ferias a travs de las cuales se exponga el producto. Se complementar con
folletos y afiches.
En las participaciones que se realicen siempre se mencionar los lugares de venta y el precio al
cual se debe acceder.
La fuerza de ventas, de dependencia directa de la empresa, ser la responsable de que el producto
llegue a los consumidores objetivo.
Las actividades promocionales tambin se basarn en las siguientes acciones, las cuales
establecen la diferenciacin del producto (impactos ambientales):
En el hogar: mejoramiento de las condiciones de saneamiento y salud en la familia.
En el barrio: elimina la contaminacin del suelo y del aire del vecindario a causa de arrojo de
excretas. Permitir contribuir con un mecanismo de irrigacin para las reas verdes sin usar agua
potable.
En la ciudad: Reduce el consumo excesivo del agua para estos fines y con el tratamiento y rehuso
en los barrios, evita la contaminacin de la napa fretica, rio, mar y la construccin de grandes
plantas de tratamiento.
En la educacin ambiental: promueve la sensibilizacin de la familia en torno al uso racional del
recurso agua y conservacin del medio ambiente.
E.L Ot'%! %(tivi)%)e! 'e#%(i*%)%!
Para el cumplimiento de las estrategias relacionadas directamente a la mezcla de mercadeo, es
necesario que se lleven a cabo otras que apoyen el cumplimiento de las metas.
Contar con una nueva estructura organizacional
Desarrollar e implementar un sistema de informacin comercial.
Uniformizar la aplicacin del Plan Contable general, con una clara tendencia a brindar informacin
mas detallada de las cuentas y de la actividad comercial.
dentificar datos secundarios de fcil acceso para elaborar un archivo de seguimiento.
Establecer una nica planta de fabricacin en Lima; los requerimientos de provincias pueden ser
franquiciados en el mediano plazo.
ANEPOS
ANEXO N 1: CARACTERZACON DE LA POBLACON
Caractersticas de la
Poblacin
AA.HH.. de Desarrollo
ntermedio
AA.HH. de
Desarrollo Precario
a. De la poblacin
Tiempo que llevan en la zona De 09 aos 40 aos
De 03 aos 15
aos
Sexo del jefe del hogar
Predominan los
hombres
Predominan los
hombres
Condicin del jefe del hogar
(casado y/o conviviente,
divorciado, viudo)
Casados y/o conviven;
existe un gran
porcentaje de madres
solteras
Casados y/o
conviven; existe
gran porcentaje de
madres solteras
Nmero de personas que
viven en el hogar
5 personas por hogar
4 personas por
hogar
Edad promedio del Jefe del
hogar
Entre 25 50 aos Entre 20 40 aos
Nmero promedio de hijos
menores de cinco aos
01 hijo 02 hijos
Otros hijos 02 hijos 0
Nivel de educacin del jefe del
hogar
Secundaria incompleta
/ primaria completa
Secundaria
completa /
Secundaria
incompleta
b. del nmero de trabajadores en la familia
Personas que viven en el
hogar y trabajan
02 persona 01 persona
Nmero de personas que
aportan al sostenimiento del
hogar
02 personas 01 persona
Nmero de personas que
realizan trabajos fijos y/o
eventuales
02 personas 01 persona
c. Del tipo de trabajo
Trabajo que realiza el jefe del
hogar
Comerciante, obrero y
servicios
Comerciante,
servicios, obrero
Trabajo que realizan los otros Obrero (a), Comerciante, obrero
miembros de la familia que
trabajan
comerciante, servicios
y ama de casa
(a), amas de casa y
servicios
Los que trabajan lo hacen
dentro o fuera de la
comunidad
Principalmente lo
realizan fuera de la
comunidad
Principalmente lo
hacen fuera de la
comunidad
En la vivienda se realiza algn
tipo de negocio
Bodegas
principalmente
Bodegas
principalmente
d. De los ingresos y gastos de la familia
ngreso promedio mensual del
jefe del hogar
De 325,00 a 550,00
nuevos soles
De 150 a 325
nuevos soles (an
existe un segmento
que va de 90 a 150
nuevos soles)
ngreso promedio mensual de
la familia
Cada persona que
trabaja incrementa el
ingreso familiar en
100,00 nuevos soles
Trabaja slo un
miembro de la
familia
Gasto promedio de la familia
en alimentacin
10,00 nuevos soles
diarios; 300 nuevos
soles mensual
5,50 nuevos soles
diario; 165 nuevos
soles mensual
Gasto promedio de la familia
en servicios y gastos fijos
Promedio de 100
nuevos soles
mensuales
Promedio de 100
nuevos soles
mensuales
Gasto promedio de la familia
en transporte de 1 miembro
Promedio de 75,00
nuevos soles
Promedio de 50
nuevos soles
Capacidad de endeudamiento 75,00 nuevos soles No tiene saldo
E, Del crdito
Conocen alguna institucin
que brinde crdito
Banco de Materiales Banco de Materiales
Solicitaron crdito a algna
institucin
S, los que tienen ttulo
de propiedad
S, los que tienen
ttulo de propiedad
La familia ha accedido a algn
tipo de crdito
S, de instituciones de
apoyo en la zona para
alguna actividad
No
F. De la vivienda
Tenencia de la vivencia:
propia, alquilada, prestada,
otros
Propia Propia
Ubicacin de la vivienda Zonas consolidadas Ampliaciones
Material predominante de la
vivienda (paredes, techos,
Las casas
mayormente son de
Las casas
mayormente son de
pisos)
material noble, 1 piso
(cascarn), paredes,
02 ventanas, puertas
de fierro y de madera,
techos de calamina,
eternit, esteras y pisos
de cemento
principalmente
madera, esteras,
madera, techos de
calamina, eternit,
esteras y pisos de
tierra
Servicios Bsicos con que
cuenta la vivienda (agua, luz,
desage)
Luz, agua (camiones
cisterna) y letrinas
Luz, agua (camiones
cisterna), silos
Gasto promedio de arreglos
de la vivienda por vez
1,000 nuevos soles
800 1,000 nuevos
soles
ANEXO N 2: POBLACON Ao 2,000 POR DSTRTOS DE LMA METROPOLTANA Y CALLAO
DSTRTOS
Habitantes
Absoluto Relativo
Ate
Villa Maria del Triunfo
Ventanilla(Callao)
Carabayllo
ndependencia
Puente Piedra
San Juan de Lurigancho
TOTAL DSTRTOS
OBJETVO
Otros Distritos
387,895
330,394
137,089
145,890
198,332
170,555
726,850
2,097, 005
5,399,826
5.17
4.46
1.83
1.97
2.64
2.27
9.69
28.03
71.97
TOTAL LMA MET Y
CALLAO
7,496,831 100,00
Fuente: NE
DSTRTOS OBJETVO SEGMENTO E
DSTRTOS
Habitantes Segmento E
Poblacion Hogares Relativo
Ate
Villa Maria del Triunfo
Ventanilla (Callao)
Carabayllo
ndependencia
Puente Piedra}
San Juan de Lurigancho
TOTAL
192,551
189,150
88,477
84,689
98,452
140,759
412,778
1,206,856
42,789
42,033
19,661
18,819
21,678
31,279
91,728
267,987
15.9
15.7
7.2
7.0
8.1
11.7
34..2
100.0

Fuente:Elaborado en base a Estudio de Estratos Economicos del NE 1998
APENDICE> IN4ESTIGACION DE MERCADO
Presentacin
El presente trabajo ha sido elaborado como ampliacin del estudio de Mercado realizado en de
mayo de 1999 y como parte del sustento de viabilidad del proyecto "Propuesta innovadora y
sostenible de evacuacin, tratamiento y rehuso de residuos lquidos domsticos".
Para el estudio se tomo en cuenta los Asentamientos Humanos que no cuentan con servicios
basicos de los distritos de Lima, estos fueron: Ventanilla, Puente Piedra, ndependencia, San Juan
Lurigancho, Villa el Salvador.
Los Asentamientos seleccionados como muestra fueron: El Progreso, Paraso, UCV Huaycan,
Rinconada, Horizonte, Sarita Colonia, Cielo Azul, Manuel Scorza, Seor de los Milagros, Max Ule,
Brisas de Pachacamac, Aires Pachacamac, Virgen de la Candelaria, Las Lomas, La Estrella,
Diecisiete de Octubre.
En la presente investigacin se estudia el comportamiento de un consumidor de un estrato
socioeconmico D2 (Muy Bajo Tpico), cuyas caractersticas principales segn un estudio de Apoyo
y Opinin S.A son:
JEFE DE HOGAR:
Lugar de Nacimiento : Sierra
Grupo Etnico : Mestiza
Educacin : Secundaria/Primaria
Ao de Estudio : 6.9
Ocupacin : Obreros/Ambulantes
ngreso Familiar Mensual : US$ 167 Dlares
Tipo de Vivienda : Predio Provisional
Zona : Marginal
La zona en estudio es un conjunto de Asentamientos humanos ubicados en zonas urbanos
marginales de los distritos mencionados.
El trabajo apunta en concreto proporcionar informacin respecto al comportamiento del consumidor
(Jefe de Hogar) sobre las reacciones frente a la adquisicin de un servicio de salubridad en funcin
de Cules son sus necesidades reales?, Esta decidido a invertir en el sanitario ecologico?,
Necesita credito? Qu monto en soles?, Cules son sus posibilidades de pago? Y su
alternativa frente a un nuevo producto sanitario en el mercado, algunas variables demogrficas
como los componentes por familia, sexo, edad.
Estas y otras preguntas se pretende responder con la presente investigacin, para tal efecto se
hizo uso de una metodologa acorde a las caractersticas de la poblacin objetivo.
1. A*te(e)e*te!
A nivel nacional
Segn estudios del NE a fines de 1998 los Hogares por disponibilidad de servicios a nivel Per y
con servicios higinicos conectados a:
Red Publica dentro vivienda 44.7%
Red Publica fuera vivienda 5.3%
Pozo Ciego 4.7%
Pozo Sptico 18.0%
Ro o acequia 1.0%
Sin servicio 26.3%
Segn el estudio de "Alcantarillado y Letrinas en el Per" en 1999, realizados por el Ministerio de
Salud y su Direccin General de Saniamiento Ambiental (DGESA), el Per de un total de
26,005,604 habitantes, presenta un dficit de atencin (57.28%) que comprende a 14,897,057
habitantes.
La cobertura de la Poblacin es de (42.72%) que son 11,108,547 habitantes de los cuales el
(84.77%) esta abastecido mediante el alcantarillado, (15.23%) es decir 1,690,798 habitantes tienen
letrinas.
Los datos desagregados son:
Cobertura del Pas 42.72%
-Alcantarillado Total 36.21%
A nivel urbano 44.67%
A nivel rural 17.72%
-Letrinas Total 6.50%
A nivel urbano 1.05%
A nivel rural 18.40%
1.2 A Nivel de Lima
Los estudios realizados por el nstituto nacional de Estadstica e nformtica (NE) y otras
organizaciones muestran el crecimiento de la poblacin de Lima con tasas intercensales de 5.5 y
3.5, superiores al promedio nacional. Lima tiene alrededor de Ocho millones de habitantes, y se
estima que en el 2010 tendr mas de diez millones. A su vez, en 1993, 34% de dicha poblacin
resida en 1,174 asentamientos humanos, conocidos tambin como pueblos jvenes. En trminos
generales, los barrios marginales de Lima Metropolitana estn constituidos por asentamientos
humanos y urbanizaciones populares. Los primeros son agrupaciones de familias que ocupan
terrenos sin tener ttulos legales, y los segundos ocupan el terreno mediante compras irregulares.
Segn estudios del NE a fines de 1998 los hogares de Lima Metropolitana cuentan con servicios
higinicos conectados a:
Red Publica dentro vivienda 73%
Red Publica fuera vivienda 3.1%
Pozo Ciego 0.6%
Pozo Sptico 15.3%
Rio o acequia 0.3%
Sin servicio 7.7%
La empresa que provee de agua y saneamiento a Lima es SEDAPAL, institucin que depende del
Ministerio de la Presidencia(PRES) y tiene mas de ochocientas mil conexiones domiciliarias, brinda
servicios de agua y saneamiento a 74.6% de la poblacin limea. El resto de la poblacin se
abastece mediante piletas publicas(6.5%), vendedores de agua en camiones cisterna(10.4%),
pozos y canales de riego(8.5%).
Sin embargo, este cuadro general del servicio es diferenciado segn reas y zonas de residencia:
en 1991, 40% de la poblacin consuma 87.4% del agua disponible, mientras que 66% solo tenia
acceso a 12% del agua. En cuanto al servicio de desage, 72% era atendido por la red de
alcantarillado, 16.5% utilizaba letrinas y 10.9% no dispona de ningn sistema.
Para que un asentamiento humano que no tiene servicio de agua y saneamiento debe seguir los
pasos siguientes:
Contar con sus planos perimetricos y de lotizacion aprobados por la COFOPR.
Formar un Comit de Agua Potable y Alcantarillado.
Contratar un profesional de ingeniera que elabore el proyecto, incluyendo plano topogrfico y
memoria descriptiva.
Gestionar ante SEDAPAL la autorizacin de factibilidad del servicio y, luego, la aprobacin del
proyecto.
Suscribir contratos de adhesin al Programa de Agua Potable y Desage, y compromisos
individuales de devolucin del prstamo, siendo su promedio de seis aos.
Suscribir el contrato entre el prestatario y la firma constructora.
Coordinar la recepcin de la obra por SEDAPAL.
Sin embargo, dicho procedimiento tiene algunas dificultades, desde que se inician las gestiones
para el financiamiento y, luego para construir la obra, pueden pasar varios aos antes de que la
poblacin tenga acceso al servicio.
1.E A((i*e! )e# E!t%) e* !%*e%+ie*t
Construccin de Letrinas.
El Estado en estos ltimos aos ha ejecutado proyectos de construccin de Letrinas a travs de
dos Ministerios: El Ministerio de la Presidencia y el Ministerio de Salud.
El Ministerio de la Presidencia mediante un programa de apoyo social dona letrinas a familias, esto
lo ejecuta Foncodes, tienen proyectado construir 10,000 letrinas ha nivel nacional principalmente
en zonas urbanos marginales de Provincias, el costo de instalacin asumido por letrina es de
580.00 soles.
El Ministerio de Salud a travs de la (DGESA), mediante su programa de control de enfermedades
diarreicas desde hace diez aos ha instalado letrinas en los departamentos del Per, actualmente
existen 345,021
DEPARTAMENTOS LETRNAS
Cajamarca
San Martin
Junin
La Libertad
Piura
Ancash
Amazonas
Ayacucho
Loreto
Apurimac
ca
Arequipa
Pasco
Cusco
Huancavelica
Puno
Ucayali
Lima
Lambayeque
Huanuco
Moquegua
Madre de Dios
Tumbes
Tacna
TOTAL
86,454
41,939
29,691
19,205
18,769
17,417
16,336
14,903
14,476
13,534
12,324
11,738
8,232
6,537
6,152
5,466
4,733
4,364
4,050
3,399
2,147
1,546
1,220
389
345,021
Por lo tanto el propio estado es un cliente potencial del sanitario ecologico.
2. Met)#59%.
Primero se llevo a cabo un estudio exploratorio cualitativo con especialistas para conocer el
conocimiento y aceptacin de los sanitarios ecolgicos y luego se llevo a cabo una investigacin
cuantitativa de carcter probabilstico de tipo descriptivo usando entrevistas personales entre los
pobladores de los asentamientos humanos de los distritos mencionados.
2.1 E!t$)i EB/#'%t'i C$%#it%tiv
Plan Muestral
Definicin de la Poblacin
Unidad Muestral: Profesionales con conocimiento sobre ecologa
Marco Muestral: Se entrevisto a profesionales (ngenieros Sanitarios, Economistas, Socilogos).
Mtodo de Muestreo : Se empleo un muestreo por juicio (los profesionales se seleccionaban,
teniendo en cuenta el siguiente criterio, tienen conocimiento sobre ecologa, laboraron o realizaron
estudios en zonas urbanos marginales).
Toma de Muestra: 7 personas.
Mtodo de recoleccin de datos: esto se realizo en dos etapas, en la primera se dio con preguntas
abiertas a los entrevistados, en la segunda se cont con material grfico el cual se les mostr, para
conocer su reaccin frente al nuevo producto.
El tipo de informacin derivada de esta sesin fue con el fin de explorar las actitudes del
consumidor hacia la ventaja del sanitario, este tipo de informacin de carcter cualitativo sirvi
como base para la cuantitativa.
2.2 E!t$)i C$%*tit%tiv
Plan Muestral
Definicin de la poblacin
Unidad Muestral: Personas de 20 a 50 aos de nivel socioeconmico bajo.
Marco Muestral: Se entrevistaron a Jefes de Hogar cuyas viviendas no cuentan con servicios de
Salubridad.
Mtodo de Muestreo: El procedimiento muestral fue el probabilstico polietapico.
Primera Etapa: Seleccin de manzanas en un mapa.
Segunda Etapa: seleccin de hogares dentro de la manzana.
Tercera Etapa: seleccin de la persona dentro del hogar elegido.
Se eligi un numero mayor de viviendas con relacin a los requerimientos inicial anticipndose a la
tasa de rechazo a la asistencia a la prueba.
Toma de la Muestra: 180 personas.
Mtodo de recoleccin de datos: La recoleccin de datos se realiza a travs de la tcnica de
entrevista personal aplicando un cuestionario estandarizado y estructurado con una combinacin
de preguntas abiertas y cerradas. En una primera parte se hicieron las preguntas, en una segunda
se uso mtodos grficos como ayuda para absolver preguntas relativas al producto, todo esto
diseado basndose en objetivos y propuestas, la que nos ha permitido obtener informacin
cuantitativa.
2.E T'%b%j )e (%+/
Los encuestadores tuvieron la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo de campo previamente se
hizo un reconocimiento del rea, as mismo una supervisin del 30% de las encuestas efectivas (la
supervisin fue vuelta a campo).
E. Re!$#t%)!.
La investigacin realizada sobre sanitarios ecolgicos nos proporciona luces sobre algunos
aspectos importantes tanto del consumidor, como del producto.
Dentro del estudio de salubridad un grupo que representa el 98% manifiesta no tener servicios
higinicos acordes a sus necesidades reales y permanentes, de estos el 50% usa pozo ciego y
bao sptico el 50% manifiesta no tener ninguno y que hacan su deposicin en el hogar en
recipientes que luego arrojaban a lugares alejados, otros usaba el cerro como escenario de
deposicin.
El 96% manifest que le gustara contar con un servicio higinico, as mismo el 94% estara
dispuestos a pagar por ello, pero sujeto a su restriccin de ingresos y dependiendo de las
facilidades econmicas que le den como componente de la oferta del producto.
Al hacerles la consulta sobre la forma de pago el 87% respondi al crdito, al contado el 8%,
abstenindose el 6% quienes mencionaron que haran la consulta con la familia.
El monto promedio por el cual estaran dispuestos a invertir por un sistema alternativo de
eliminacin de excretas oscila entre dos grupos que en conjunto suman el 36%. El primer grupo
representa 23% ellos estn dispuestos entre 401-500 soles, el siguiente grupo que representa el
13. % son los que estaran dispuestos a pagar entre 501-600, el 27% estara dispuesto a pagar de
301-400.
En cuanto a las personas aceptantes de crdito existen dos grupos mayoritarios de personas
quienes manifestaron los plazos y las cuotas dispuestos a pagar. El plazo de doce meses
representa el 35% de los entrevistados, plazo de dieciocho meses 24% y el 15% en veinticuatro
meses; as mismo las cuotas que asumiran mensualmente oscilan entre 40 y 60 soles.
Los jefes de hogar en estas zonas son los que deciden la compra de un determinado bien para el
ordenamiento del hogar, estos en su mayora conformado por una poblacin relativamente joven:
Por datos obtenidos el 72% corresponden a menores de 35 aos, el 18% entre 36-40 aos y el
10% mayores de 41 aos, siendo una poblacin en crecimiento.
As mismo los jefes dirigen familias cuyos hogares estn conformados en primer lugar por 4 a 5
integrantes ya que estos representan el 50% de la muestra y en segundo lugar por 2 a 3 personas,
ellos son el 30% consultados en el caso del primero de ellos, manifestaron que acogen adems
familiares directos como los hermanos, sobrinos y cuados menores.
Otro punto a destacar es el conocimiento sobre ecologa el 42% manifest conocer de ecologa y
dieron respuestas de acuerdo a su percepcin, el otro 52% no sabia el tema y el 6% no responde.
Al consultarles sobre la existencia de un Sanitario Ecolgico, el 79% menciono no conocerlo, el
16% manifest tener una idea y un 5% no respondi a la pregunta.
Sobre la calificacin del producto mencionaron Bueno el 90%, regular el 8%, malo ninguno y no
respondieron el 6%.
Las respuestas dadas sobre las principales cualidades del Sanitario Ecolgico son: Es Higinico
(48. %), es propio/privado (27%) es til y bueno para la ecologa ambos con l (25%).
F. Li+it%(i*e!
En el desarrollo del presente estudio se encontr limitaciones, no se cumpli estrictamente con el
cronograma debido a:
Lo agreste de las zonas fue limitante.
El grado de dificultad de hacerles las preguntas por lo cual se requiri un poco mas de tiempo.
G. C*(#$!i*e!
Los Sanitarios Ecolgicos estn orientados al sector socioeconmico bajo(D2) y dada las
caractersticas no presentan competencia en la Zona.
El producto buscara diferenciarse en trminos de higiene, calidad, costo y beneficio para la
poblacin en conjunto lo cual requerira capacitar a las personas.
El ingreso del producto estara dado en un ataque en precios acorde a las necesidades de
infraestructura de la vivienda.
En cuanto a las bondades del producto y por las necesidades inducirn a la compra son: higinico,
propio, utilidad, bueno para la salud.
Si bien existe una preferencia hacia el producto, el factor de crdito es fundamental, habra que
hacer una poltica de crdito considerando el ingreso familiar y las posibilidades de pago de las
cuotas.
Se debe incursionar en publicidad local como afiches, refuerzos de comunicacin personal volantes
de colores y comunicacin auditiva en (mercados local comunal) lo cual permitira que los
pobladores reconozcan el producto envindoles mensajes racionales, todo esto acompaado de
una demostracin fsica del mismo.
En cuanto a las caractersticas de nuestros consumidores estos estn conformados por Jefes de
Hogar menores de 35 aos que son los que deciden las compras, su componente familiar esta en
aumento.
Estos pobladores dado sus caractersticas de la zona buscan de abastecerse de un producto
barato, ventajas de pago, calidad del producto.
Por otro lado se puede considerar como una amenaza un producto tal como el pozo ciego ya que
tambin cumple con la funcin de evacuacin de excretas, estos a un precio menor ya que ellos lo
elaboran, la desventaja del pozo es que no es reutilizable, falta de higiene y falta de seguridad para
el usuario.
L. Re(+e*)%(i*e!
Considerando la potencialidad del mercado, es conveniente establecer una sana poltica de
crditos que trate de minimizar el riesgo de la empresa.
Es conveniente, adems, establecer un adecuado sistema de distribucin de manera que permita
coberturar la demanda y por lo tanto desarrollar el mercado.
Punto relevante para la introduccin del producto debe considerarse las actividades promocionales,
buscando participacin en todo tipo de eventos que programen los consumidores objetivo.
Es conveniente que el proveedor contine investigando para mejorar el producto, especialmente en
lo relacionado a sus efectos en la higiene del hogar,
C$%)'! e!t%)9!ti(!
VARABLES DEMOGRAFCAS
CUADRO 1: DSTRBUCON DE JEFES DE HOGAR SEGN EDAD
EDAD
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA %
20-25 56 31
26-30 50 28
31-35 24 13
36-40 32 18
41-45 10 6
46-50 8 4
TOTAL 180 100
Del 100 % de Entrevistados el 31% tienen edades que fluctan entre 20 y 25 aos y el 28% entre
25 y 30 aos.
4ARIABLES DEMOGRAFICAS
CUADRO 2: DSTRBUCON DE JEFES DE HOGAR SEGN SEXO
SEXO
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
MASCULNO 68 38
FEMENNO 112 62
TOTAL 180 100
El 38% de los entrevistados son de sexo masculino y el 62% de sexo femenino

4ARIABLES DEMOGRAFICAS
CUADRO 3: NUMERO DE OCUPANTES POR HOGAR
OCUPANTES
HOGAR
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
,2-3 54 30
,4-5 90 50
,6-7 18 10
,8-9 18 10
TOTAL 180 100
El 50% de viviendas tiene como componentes de 4a 5 personas y el 30% de 2 a 3 personas
CUESTIONARIO
CUADRO 4: HOGARES CON SERVCOS HGENCOS
RESPUESTAS
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
S 90 50
N0 90 50
N.R 0 0
TOTAL 180 100
El 50% de los entrevistados manifiesta tener servicios higinicos (Solo Silos) provisionales,
mientras que el otro 50% no cuenta con servicios higinicos
CUESTIONARIO
CUADRO 5: PERSONAS QUE ACEPTARAN EL SERVCO
RESPUESTAS
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
S 172 96
N0 8 4
N.R 0 0
TOTAL 180 100
El 96 % de los entrevistados aceptan el servicio en caso de que se les ofreciera, un 4% no lo
aceptara.
CUESTIONARIO
CUADRO 6: PERSONAS DSPUESTAS A PAGAR POR EL SERVCO
CREDTO
MESES
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
S 170 94
N0 2 1
N.R 8 4
TOTAL 180 100
El 94% de los entrevistados aceptara pagar por el servicio
CUESTIONARIO
CUADRO 7: CONDCONES DE PAGO DE LAS PERSONAS SOLCTANTES DE CREDTO
RESPUESTAS
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
CONTADO 14 8
CREDTO 156 87
N.R 10 6
TOTAL 180 100
El 87% de los entrevistados elige como forma de pago el crdito y un 8% al contado
CUESTIONARIO
CUADRO 8: CONDCONES DE PAGO DE LAS PERSONAS SOLCTANTES DE CREDTO
CREDTO
MESES
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
TRES 18 12
SES 22 14
DOCE 54 35
DECOCHO 38 24
VENTCUATRO 24 15
OTROS 0 0
TOTAL 156 100
Del total de aceptantes de pago al crdito un 35.% lo pagara en 12 meses, 24% lo hara en
dieciocho meses y un 15% en 24 meses
CUADRO O: MONTO EN SOLES AL CUAL ESTARAN DSPUESTOS A PAGAR POR UN
SANTARO ECOLOGCO
MONTO
SOLES
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
(100-200) 20 11
(201-300) 34 19
(301-400) 48 27
(401-500) 42 23
(501-600) 24 13
NO PRECSA 12 7
TOTAL 180 100
El 27% de los entrevistados manifiesta que estara dispuesto a pagarlo entre 301 y 400 soles, 23%
pagara entre 401 y 500 soles y un 19% entre 201y 301
CUADRO 1Q> CONOCMENTO DE ECOLOGA
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
S 76 42
NO PRECSA 94 52
N.R 10 6
TOTAL 180 100
El 52% de los entrevistados manifiesta que no saben que es ecologa y un 42% manifest si saben
lo que es ecologa,
CUADRO 11: CONOCMENTO DE SANTARO ECOLOGCO
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
S 28 16
NO 142 79
N.R 10 5
TOTAL 180 100
El 79% de los entrevistados menciona no conocer que el sanitario ecolgico y un 16% declaro
conocerlo.
CUADRO 12: CALFCACON DEL SANTARO ECOLOGCO
NUMERO
PERSONAS
FRECUENCA
RELATVA
BUENO 162 90
REGULAR 8 4
MALO 0 0
N.R 10 6
TOTAL 180 100
El 90% de los entrevistados califica al sanitario en sus caractersticas como bueno y un 4% como
regular
CUADRO 1E> NUMERO DE PERSONAS POR HOGAR Y MONTO EN SOLES ESTMADOS A
PAGAR
NUMERO
PERSONAS/HOGAR
100-
200
201-
300
301-
400
401-
500
501-
600
NO
PRECSA
TOTAL
(2-3) 5 9 18 15 7 0 54
(4-5) 10 18 19 18 15 10 90
(6-7) 4 5 4 2 1 2 18
(8-9) 1 2 7 7 1 0 18
TOTAL 20 34 48 42 24 12 180
II.CONSTITUCION DE LA MICROEMPRESA
La constitucin de la Microempresa dada la magnitud de la inversin estara constituida por una
sociedad con personaria juridica
Los siguientes pasos y documentos son los requisitos para poder constituirla
1 Le5%#e!
1.1 Certificado de bsqueda Mercantil y Solicitud de Reserva de Nombre o Razn Social
Estos tramites se efectan en las oficinas regstrales de Lima y Callao, consiste en verificar si hay
un nombre igual a la empresa que se va a constituir.
1.2.Tramite en el ndecopi
Si se pretende asociar la denominacin o razn social al servicio, se tiene que efectuar una
bsqueda adicional en el ndecopi, una vez seguro que no existe un nombre similar se hace el
registro que nos convertir en propietario de la marca por 10 aos.
1.3.La Minuta.
Este documento sealara el tipo el tipo de empresa, el estatuto que rige, datos de los socios y el
aporte de capital en bienes y servicios, esto es firmada por los socios y el abogado, luego es
presentada a la notaria para que sea elevada para escritura publica.
1.4.Tramite Notarial
Se entrega Minuta de la constitucin de la empresa
Constancia de deposito bancario de apertura de cuenta corriente a nombre de la empresa que se
va a constituir.
Copia simple del D.N. de los otorgasteis o Cnyuges
1.5.Registros Pblicos.
El Titular de la Empresa la envia a Registros pblicos para su inscripcin, el registrados tiene 30
das de plazo para inscribirlo
2. T'ib$t%'i!
2.1 Tramitar el Registro Unico de Contribuyente (RUC).
El Representante presentara copia simple de la escritura publica y adjuntar recibos de agua o
telfono del domicilio fiscal.
2.2 Solicitar la Autorizacin de mpresin de comprobantes de Pago en la SUNAT.
Contar con datos de la mprenta autorizada por la Sunat.
E. M$*i(i/%#e!
3.1Certificado de Obras
Se Adjuntara Planos de Distribucin de la Edificacin
3..2 Licencia de Construccin
Planos de Construccin firmados por el ngeniero de Obras
3.3 Licencia de funcionamiento.
Debe ser definitiva y su otorgamiento no obliga a realizar actividades inmediatamente
F. L%b'%#e!
Los pagos al personal sern por honorarios, para lo cual se solicitara estar inscritos ante la Sunat,
adems de su formato 501.
III.O'5%*i:%(i0* Mi('e+/'e!%
A)+i*i!t'%)' Ge*e'%#:
Nombrado y cargo de Cenca se encargar del planeamiento, control y direccin de la produccin
dentro de la microempresa. La administracin deber desarrollar el plan de actividades, evaluar el
control de la calidad y realizar el plan anual de desarrollo para ello contara con el apoyo del tcnico
administrativo. Adems deber estar en permanente contacto con las autoridades de los
asentamientos humanos y dems clientes del servicio para establecer las mejoras y
consideraciones que se pudieran plantearse dentro del mbito de su intervencin.
A'e% A)+i*i!t'%tiv% 2 4e*t%!>
01 tcnico de administracin
Realizara y se encargar del planeamiento, control, evaluacin y desarrollo de las actividades
administrativas, desde los aspectos laborales, facturacin, la administracin de recursos materiales
y humanos, estar sujeto a las coordinaciones con el administrador general.
Sus labores deben ser sustentadas en los aspectos del mejoramiento en la calidad de gestin de la
microempresa, determinando los programas de capacitacin y evaluando los aspectos que
pudieran ser mejorados en el desarrollo peridico de las actividades. Brindar las facilidades y cubrir
las necesidades bsicas del Area Operativa para el desarrollo de sus actividades.
01 Promotor de ventas:
Encargado de la promocin del producto en el mercado objetivo, elaboracin de polticas de
ventas, anlisis de las condiciones de potenciales clientes.
, Existen actividades adicionales no citadas en el presente documento que debern ser exigidas
por la institucin para la correcta administracin del sistema.
Area Operativa:
El rea operativa es la razn de la microempresa dado que son las actividades prioritarias, para el
desarrollo de estas actividades se ha considerado conveniente constituir al Area Operativa en tres
divisiones que permitirn cubrir el conjunto de requerimientos de trabajo: Diseo, produccin,
control de calidad y las labores prioritarias a las cuales se dedicar.
Considerando las necesidades iniciales del sistema se propone para esta actividad, el siguiente
personal:
01 operario: quien elaborara los sanitarios, urinarios y tasas, adems de cumplir con las normas
tcnicas dadas para el diseo de los mismos, cumplir con las normas de control de calidad
Debido a que las operaciones revierten un especial cuidado y pueden ocasionar accidente o
imprevistos, es importante que se tengan en cuenta todos los aspectos tcnicos dada por la
direccin encargada de este proyecto.
I4 ANALISIS ECONOMICO
4.1 Estructura de Costos
Del cuadro de estructura de costos vemos reflejado que los costos operativos en insumos y materia
prima representan el 53.4% de los costos de produccin lo cual ascienden a 12.2 nuevos soles, los
costos de mano de obra representan el 12.2% y los costos de agua y luz representan el 11.8%
dado que el producto a elaborar requiere un consumo de agua alto.
Se aprecia un rubro de contingencia 6.8% previendo una merma del 5% y/ o accidentes dados la
fragilidad del producto, los gastos de depreciacin representan 3.9% considerando el periodo de
vida til de los equipos de dos aos
Se ha considerado gastos administrativos y publicidad, que representan el 2.5% y 2.9% en el
primero este inmerso los gastos de transporte a las zonas en el segundo por la inversin en
publicidad para posicionar el producto.
El margen de ganancia estimado es de 30% ,que es el promedio estimado dentro de este rubro de
negocio, sujeto a variacin de acuerdo al mercado.
Los costos de crdito es de 5% y esta inmerso dentro del precio, este estimado es previendo una
morosidad de aproximadamente el 10%, dado el mercado en que nos encontramos y la coyuntura
econmica no prevista.
Todos estos costos y gastos asumidos nos presentan un precio de S/ 30.90 la cual puede ser
reajustada de acuerdo a condiciones de pago dependiendo de los canales de distribucin que
tengamos.
F.2 P'5'%+%(i0* )e 4e*t%!.
Dado la actual situacin econmica se ha previsto las siguientes ventas para los dos primeros
aos:
Para el Ao uno ventas de 510 sanitarios las cuales comenzaran con 10 unidades de mdulos al
inicio de la microempresa estos comprenden: una tasa, un urinario, un lavadero, transcurrido el ao
se espera un crecimiento de las ventas llegando a 18 unidades de mdulos por mes, estas debern
estar sujetas tanto a una poltica de crdito y contado
Para el ao dos se espera ventas de 960 unidades, una vez posicionado el producto se espera
ventas iniciales de 20 mdulos y de 30 de ellos terminando el ao.
Los precios estimados para los sanitarios son:
Tasas S/ 30.90 a inicio y S/ 32.5 al final
Urinarios S/ 25.75 a inicio y S/ 28.00 al final
Lavadero S/ 30.90 a inicio y S/ 32.5 al final
Esta pequea variacin esta sujeta a la tasa de inflacin del periodo se estima que no sufrir
mucha variacin el precio ser S/ 32.5 calculndose que la productividad de la microempresa
reducir los costos fijos.
F.E A*-#i!i! E(*0+i(
Una vez echo el anlisis de costos de la microempresa se elaboro el flujo de caja respectivo, los
supuestos macroeconomicos usados fueron tomados del Marco Macroeconomico Anual (Ministerio
de Economia y Finanzas)
1.nflacin promedio de 4% anual
2.ncremento promedio del tipo de cambio anual en dolares de 0.6%.
3.Crecimiento economico cercano al 6% para el periodo 2,001-2,003
Para ver la viabilidad del proyecto de la microempresa se obtuvo los siguientes resultados:
El Cash Flow considera una inversin de $ 2,452 y considera saldos a partir del sexto mes
Considerando como indicador para la evaluacin econmica el valor actual neto (VAN), el costo de
oportunidad del capital es del 6% de inters anual (TPMEX) tasa de inters pasivo en moneda
extranjera considerando como alternativa un ahorro en un banco local, esta da como resultado
$16,407 que representa el 82% de la inversin inicial.
La tasa de interna de retorno (TR) que refleja la el valor de la rentabilidad del proyecto o la tasa de
inters que se tendra que obtener del capital invertido en el proyecto, para percibir un flujo de
beneficios netos financieramente equivalentes al generado por el proyecto es 12% lo cual es
moderadamente aceptable

,'e))2 *i*% 'te5% APe'$;
Como redactar la Mision
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quines trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materializacin, ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles
impresos si no informacin.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos
satisfaciendo
Un propsito bien definido tiene tres elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
La identificacin de los clientes especficos
La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como:
A travs de...
Proveer...
Prestar...
La misin pone de manifiesto:
dentidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
la cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin
del personal.
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominrsele finalidad y
es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso
compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso
sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y contribuciones. Cada
rea (en dependencia de la naturaleza de empresa) deber a su vez generar su propia misin,
para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Anlisis de situacin:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como
del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes as
como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles:
1. Atmsfera Ambiental
2. Entorno especfico
3. Situacin interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas
herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guas y cuestionarios
especficos, anlisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), anlisis de actores
claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas.
El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actan
influenciando (obstaculizando o impulsando) la concrecin de nuestros propsitos bsicos y
objetivos estratgicos.
Una visin proactiva en el anlisis es reconocer que tambin podemos desarrollar acciones
estratgicas desde nuestra organizacin para influir estas fuerzas.
El anlisis de situacin es un paso crtico en la elaboracin del Plan Estratgico, tomando en
cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarn ligadas directamente
proporcional a la calidad y efectividad de la informacin generada.
El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y
futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de
fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).
Anlisis del entorno:
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan o
pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por
efectos acadmicos y de profundidad del anlisis se recomienda subdividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno especfico del sector industrial; el anlisis de
la atmsfera ambiental y del entorno especfico son parte de un todo, sin embargo se propone una
metodologa que de manera analtica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su
vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s.
Beneficios del anlisis del entorno:
a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el
comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa
El anlisis del la atmsfera ambiental y el entorno especfico se realiza en las dimensiones espacio
y tiempo simultneamente.
Se trata de enfocar cul es la situacin actual del entorno y como podra llegar a transformarse en
el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha anlisis.
Atmsfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carcter econmico,
poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concrecin, se analizan cada una de estas fuerzas,
sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social est totalmente interconectado
con lo econmico, lo poltico, etc.
Las diversas categoras que constituyen la visin de la atmsfera ambiental (lo poltico, econmico,
social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto
interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos nos permita :
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la
manera como opera.
b. Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable sobre la organizacin : es
decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible
aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
c. dentificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina el comportamiento
de la variable o fenmeno, sealando el grado de incidencia que pueda tener sobre la
organizacin, para orientar el plan de accin que intensifique, atene o elimine sus efectos segn
sea el caso.
El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categoras comprende diversas etapas ;
descriptiva, de anlisis y de obtencin de conclusiones.
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categora que se est
estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa
Anlisis: se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas
en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del anlisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan
la formulacin del plan estratgico
Para el anlisis de una organizacin en particular se debe seleccionar aquellas variables que sean
pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. As mismo, deben agregarse variables o
contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organizacin.
En el mismo contexto, vale la pena anotar que el mbito del espacio en que debe estudiarse cada
variable depende del alcance que tiene la empresa en su operacin, mercadeo de bienes o
servicios y obtencin de la materia prima, lo cual determinar si el medio ambiente debe ser
analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.
Componentes del anlisis de Atmsfera Ambiental:
Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno social
Entorno poltico
Entorno cultural
Entorno jurdico
Entorno tecnolgico
Entorno ecolgico
Entorno especfico
Anlisis estructural de los sectores ndustriales Cinco Fuerzas de Porter
A inicios de los aos 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
ndustries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que l denomino
"sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten
entre s produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los
postulados de este modelo es que en el entorno de la organizacin existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situacin del conjunto de
competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratgicas que
puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles
en el largo plazo.
Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento especfico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos
sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnolgica, pueden entrar a precios
ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores de un S.. tendrn una correlacin de fuerzas a su favor si estn bien organizados
gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao
del pedido. Las condiciones que agravaran la situacin del S.. son si los insumos que suministran
son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociacin de los compradores
La correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes si stos estn organizados, el
producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o
puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen
reduccin de precios, mayor calidad y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las
empresas del S.. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.
Rivalidad entre los competidores
Para una organizacin ser ms complejo competir en un S.. o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos.
La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campaas
publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre
termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S..
Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:
Es una herramienta que facilita el anlisis de situacin nterna, por medio del FLOA se realiza una
evaluacin de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propsitos
bsicos de la empresa o institucin; requiere escudriar y de alguna manera predecir lo que se
supone va ocurrir o las necesidades que se tendrn, adems de lo que se debe hacer para estar
preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse
directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la
empresa o institucin, que no es controlable pero si influible, prctica sta que debe considerarse
en los planes. Los asuntos enumerados deben ser especficos para la empresa en particular.
Fuerzas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institucin en cuatro
amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y
sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros.
Limitaciones
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque ste
implica que algo anda mal con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; enva un
mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es
ms que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de
proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el
mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a
aparecer e una o mas de las siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, ndustria,
Gobierno, Competencia y Tecnologa.
Amenazas
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un
impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras
que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en
oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa.
El anlisis FLOA tambien es conocido como Foda Dofa.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene mltiples aplicaciones
y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organizacin y en diferentes
categoras de anlisis tales como producto, mercado, lnea de productos, departamento, empresa,
rea funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis, podrn ser
de gran utilidad para la formulacin del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan
estratgico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se est utilizando con fines estratgicos (largo plazo)
debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito futuro de la organizacin. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, as
como las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Visin
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visin".
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su
competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que
desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar
son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
Que tipo de Empresa queremos ser?.
En qu tipo de negocios debe entrar la Empresa y cules deben ser los objetivos de
rendimiento?.
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definicin de la visin:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelencia)
1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Quien desarrolla la visin debe decidir cual ser su
declaracin de la misma, ejemplo: "seremos lderes en el diseo y fabricacin de equipos para la
industria alimentaria".
2. Comprensin del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes
para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la
comprensin sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en l.
3. Definicin de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
4. Seleccin de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se
desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnologa,
f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimacin del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisin futura de inversin
estratgica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en funcin de su velocidad
6. dentificacin de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento,
experiencia o recursos para actuar con xito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios,
los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a travs de proveedores de
valor agregado.
7. Seleccin de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los
valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratacin, creacin
de empresas temporales conjuntas, adquisicin de otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinacin de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que
debemos buscar, habr que debatir ampliamente para que la visin lleve su respaldo y
compromiso.
9. Cuantificacin de los criterios de xito de los productos. Aqu se crean las "metas medibles" e
"incentivos apropiados" para poner en marcha la energa de la organizacin. La definicin de estos
criterios se realiza en trminos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad
etc.
#,I*I-./ 0$% -$*$%A,IO D$%*12,I, (A #O(3O,A4.
"or .usta&o 5arc+isone
Muchas son las consultas que he recibido sobre el tema de precios en los ltimos
tiempos, motivo que me decidi a escribir sobre alguna experiencia puntual, la que
obviamente tratar de resumir en este artculo, con la esperanza que pueda ser
aprovechable por muchos de ustedes.
Como saben, el precio es uno de los cuatro pilares del marketing tradicional, es
decir las 4 Ps. Y como se desprende por simple lgica, el buen manejo de la
poltica de pricing es determinante de muchas cosas, entre ellas el margen que le
dejar cada producto (o cada combinacin de estos....)
Pero quienes son los "maestros en la fijacin de precios? seguramente usted ya
lo sabe o se imagina.... Si, las grandes cadenas de retail / supermercados, creo
que nadie como los que trabajan es este competitivsimo rubro manejan el tema
de precios para maximizar sus beneficios. maginen un centavo ms la diferencia
de margen bruto que representa al multiplicarla por la enorme rotacin de
productos que estas empresas tienen.....
Trabajando en un proyecto surgi siempre un comentario en relacin al tema
pricing, "tenemos que definir un criterio para fijar precios de nuestros productos
que nos diferencie de la competencia y maximice nuestros ingresos.
Ante semejante reclamo comenzamos a indagar un poco sobre las ideas de la
direccin al respecto, y ms all de discrepancias entre diferentes reas se nos
inform que ellos ya tenan una poltica clara, fijar los precios igual al promedio del
de los competidores .....
Aqu comenz un anlisis de los precios reales en cada estado, por cada
competidor, un anlisis de posicionamiento global y local donde comenzamos a
filtrar por varias variables que inciden directamente en la potencialidad de ventas
de cada punto; a saber:
Loc!li*!ci+n 0eo0r"(ic!
Ni8el %ocioecon+)ico e l! *on!
Ni8el e co)-etiti8i!
?"bito% e con%#)o e lo% C!bit!nte% e l! *on! e in(l#enci!
Co)-r! )ei!
P!rD#e !#to)otor7
Etc7
De aqu se desprendieron interesantes conclusiones que nos hicieron darle una
vuelta ms de tuerca a todo esto y sugerir un nuevo modelo de pricing que tuviese
en cuenta las variables antes mencionadas adems de estos )%t! )e# +e'(%)
2 #% !it$%(i0* +%(' e* #% &$e e!t- i*+e'!% #% e+/'e!%>
/erc!o e !lt!)ente co)oiti*!o7
Alt! 8!lor!ci+n el Con%#)ior ! lo% !trib#to% e -recio 9 -l!*o7
Alto ni8el e in(ieli! en l! co)-r!7
/erc!o Potenci!l ele8!o7
Alt! i%-rer%i+n e -recio% :e&E en #n correor e $ @) e #n! *on! cl#%terA
C!9 )"% e #n FAGH e i(erenci! e -recio% -!r! #n )i%)o -ro#ctoA 9 e%to
con%ier!no %ol!)ente lo% -recio% e l!% co)-!,3!% /!&or%7 Lo D#e inic!
#n! 0r!n -o%ibili! e o-ti)i*!ci+n7;
.or)!ci+n e -recio% entro e l! e)-re%! re%-one !l conce-to cl"%ico:
Precio e 8ent! %#r0e e c#brir lo% co%to% te+rico% I #n )"r0en te+ricoJ -ero
no %e tiene en c#ent! l! co)-etenci! -!r! 8er %i lo% -recio% (i&!o% %on lo%
+-ti)o%7
Lo% -recio% %on ne0oci!o% en c!! 8i%it! -or el RRCC con el cliente% con #n!
Cerr!)ient! )!n#!l7
Alt! i%-er%i+n e l! re e i%trib#iore% E cliente%
Poc! -!rtici-!ci+n e /erc!o :To)!ore% E Se0#iore% e Precio%;
Ante la situacin expuesta, debieron separarse los tres aspectos
fundamentales que abord el trabajo:
1D P!i(i*%+ie*t 5e*"'i( A)*)e /'ete*) e!t%' e* e# MKT;
2D P#9ti(%! t-(ti(%! 2 e!t'%t"5i%!Ab%j%)%! % (%)% (#$!te' 6 ej T
+i('+-'<eti*5;
ED M)e# )e Ge!ti0* A(+ ##ev e!t % #% /'-(ti(%;
O!eti"o*
>arantizar competiti"idad # hacer un correcto re"enue management #
pricing & es decir no definir una red de puntos de "entas con muchas
"entas, ni con precios mu# altos, sino una red con altos ingresos #
margenes,
Ahora bien, seguramente se preguntarn C+8
Esto solo puede lograrse poniendo foco en:
O-ti)i*!ci+n e -recio%
E%tr#ct#r!% e -recio A Pricin0 re!cti8o 9 Pricin0 -ro!cti8o
O/ti+i:%(i0* )e /'e(i!
Como mencionramos, es clave optimizar precios, va poltica, clusteing y
micromarketing.
Dado que la participacin de mercado de la empresa es muy pequea y que la
informacin e historia con la que se cuenta es muy limitada (hasta tanto se posea
una serie de datos constante mes a mes, y semana a semana, de la
competencia).
Sugerimos que como poltica genrica debemos ser seguidores de precios, pero
luego en base a criterios de segmentacin geocompetitivas y de evolucin de
precios y margenes se debe corregir esta poltica bajando estrategias y tcticas
especficas por clusters.
Todo esto soportado por herramientas de anlisis y de negociacin como lo es la
automatizacin de las herramientas de negociacin de precios y simulacin que
utilizan los representantes comerciales.
La implementacin de herramientas de inteligencia para anlisis de precios, con
opciones what if, y un estricto seguimiento de los precios de los competidores en
los clusters en donde la empresa acta (relevamientos de precios semanales)
Estructuras de precio
En esta rea el trabajo consisti en corregir la formacin de precios, y sobre todo
del clculo de mrgenes, los impactos de las diferentes variables, simulacin , etc.
Este tem lo abordamos primero analizando el criterio de formacin de precios, y
luego analizndo los mrgenes de gestin y contables, para revisar que no existan
conceptos no tenidos en cuenta que afecten a precios y margenes.
P'i(i*5 'e%(tiv
Capacidad de reaccin inmediata a acciones de precios (tarifas,
comisiones y regulaciones) de la competencia.
Polticas de pricing reactivo
Relevancia de cada competidor en cada mercado
Dnde y cmo contestarle a cada competidor
Monitorear las acciones de la competencia y nuestra posicin
competitiva.
UP#9ti(%! )e +%t(3 %$t+-ti(
UI5$%#%' t%'i,%!
UI5$%#%' 'e5$#%(i*e!
UM%*te*e' )i,e'e*(i%#e! t%'i,%'i! e* (#$!te'! &$e # !/'te*
P'i(i*5 /'%(tiv
Buscar oportunidades de incrementar el ngreso Neto a travs de
acciones proactivas de precio.
A(tivi)%)e! /'+(i*%#e!
UC+bi*%(i0* )e /')$(t! A(+b!;
UGe*e'%' te!t! /' (#$!te' b$!(%*) +%Bi+i:%' #%! (*)i(i*e!
)e 'e*t%bi#i)%). (* t/e! e* (+/ete*(i% 2 /#9ti(%.
UDe(i)i' )*)e +%Bi+i:%' be*e,i(i! 2 )0*)e +i*i+i:%'
/"')i)%!
UEv%#$%(i0* eB V/!t
\\Cluster definicin:
Partiendo de la situacin actual, donde no exista una poltica clara de precios sino
una aproximacin genrica. (Los diferentes relevamientos realizados arrojaron
resultados muy dispares al respecto, nos han comentado que la poltica genrica
es que los precios son iguales al promedio de los precios de las majors, otros
interlocutores dicen que es igual al precio de la major ms barata, y finalmente, el
rea de precios que es quin efectivamente aplica los precios, sostiene que no
hay poltica, van testeando cada caso puntual).
Luego, en base al %*-#i!i! )e )%t! )e #% (+/ete*(i% (relevamiento semanal
contratado) pudimos evidenciar el posicionamiento real de la compaa en cada
cluster, como as tambin el del resto de los competidores, y tambin en funcin al
anlisis de la evolucin de dichos precios para cada jugador del mercado pudimos
evidenciar quienes son nuestros verdaderos competidores en cada punto, con lo
que definimos la estrategia genrica, que como dijimos antes sera seguir a un
competidor (que es uno de los formadores de precios), y esto luego lo bajamos a
politicas, estrategias y tcticas claras, soportadas por un adecuado modelo de
gestin que permitiro obtener resultados de incrementos concretos y constantes
de margenes.
Esto lo realizamos siguiendo dos criterios bsicos basados e* #% ev#$(i0* 2 e*
#% !e5+e*t%(i0* 5e(+/etitiv% .
C'ite'i!>
A) Ubicacin - Segmentacin geocompetitiva
DTi/ )e Ne5(i (Urbana, zona rica, pblico ABC, etc )para
armar grupos o clases [Datos que cruzamos con las reas de
planeamiento de red, y
con la divisin comercial que es quien "camina la calle)
DI*te*!i)%) )e #% (+/ete*(i% (Hay zonas mucho ms
competitivas que a su vez se ven afectadas por estar rodeadas por
segmentos de bajos niveles adquisitivos lo que implica precios y
mrgenes muy bajos, y en otras zonas pasa exactamente lo
opuesto)
DP$*t )e ve*t% del competidor principal en el cluster
( Este es el que hay que marcar de cerca)
B) Evolucin de Ventas y Margenes : mplementamos Polticas
diferentes en funcin a resultados (comparacin de datos, evolucin)
basados en un anlisis matricial como el siguiente
El que complementamos pueden con el anlisis de precios medios
por zona, dispercin por producto y curvas de posicionamiento, etc.
Histogramas. etc
=odelo de >estin &como lle"o esto a la prctica,
Aqu puedo comentarles que en definitiva el modelo cerr con un formato del tipo
P#9ti(% )e P'e(i 5e*"'i(% = a Competidor "xx o + x%
P#9ti(% C#$!te'> P competidor ms cercano / crtico, corregido por grado de
competitividad de la zona, imagen de nuestro negocio en la misma, ubicacin
geogrfica, etc.
F%(t' )e (''e((i0*> Evolucin de Mg/vol
Esto a su vez se acompa con capacitacin de la fuerza de ventas para que
puedan analizar y detectar oportunidades en su zona de influencia, un cambio
(centralizacin) de las desiciones de precios, cambios en procedimientos, niveles
de autorizacines, polticas de descuentos y rappeles de manera tal de maximizar
los beneficios a la vez que aumentamos el market share.
Adems se desarrollaron un par de herramientas (softwares) que agilizan todo el
proceso, liberan a la gente de trabajos manuales, y este tiempo comenz a
aprovecharse para analizar oportunidades.
E# 'e!$#t%)> Si bin es muy pronto para sacar conclusiones definitivas, ya que
todo este proceso implic adems un importante cambio cultural, ha sido un
incremento sostenido de los margenes en promedio del 1,7% mensual y de
volmen en un 2,5% mensual, para los dos meses de anlisis (o mejor debo decir
anlisis, desarrollo e implementacin).
E! )e(i'. ')e*%' #% (%!%. %*%#i:%' #! )%t! 2 ,ij%' /#9ti(%!. e!t'%te5i%! 2
bjetiv! (#%'!. %(+/%@%)! )e #% )ebi)% /#%*i,i(%(i0*. e i*,'+%(i0*. (*
e# %/## )e #! i*v#$('%)!. !ie+/'e )% #$5%' % /ti+i:%' #! 'e!$#t%)! )e
$*% e+/'e!%.
E* )e,i*itiv% (* t)! (*(e/t! !i+/#e! b%!%)! e* +$(3 !e*ti)
(+I*. /e' !i+/#e+e*te ##ev%*)#! % #% /'-(ti(% (* )ete'+i*%(i0*. !e
/$e)e* #5'%' i*te'e!%*te! bjetiv!.
N e! *e(e!%'i )e!($b'i' #% /0#v'%WWW
Espero sinceramente les haya resultado de utilidad
Saludos
G$!t%v M%'(3i!*e
THE MARKETNG PLAN BOOK
CONTENTS:
*ntrodction
A#out this <oo(
9ar(eting &lans
Clossary o% Terms
Fndamentals
Strategy is Focus
Focus on <ene%its
<usiness Forecasting
9ar(et ;esearch
Target 9ar(eting
Sitation Analysis
9ar(et Analysis
SWOT Analysis
Competiti$e Analysis
Strate)y
&ositioning
Strategy &yramid
9ission and O#)ecti$es
Segmentation
Tactics
&ricing
Ad$ertising
&u#lic ;elations
&roduct 9ar(eting
Direct 9ar(eting
Channel 9ar(eting
Forecastin)
Sales Forecast
9ar(et Forecast
+.pense <udget
+a,e it Happen
&rint and &u#lish
Deep it Ali$e
I*t')$(ti*
A%ot this -oo,
This is a We# #oo(, designed %or use on the World Wide We#, co$ering the same ground as a #oo( #ut
Eith the added #ene%its o% lin(s and We# #roEsing!
,elated *ontent
8tFs A#out the &lan
Designed %or 8nternet 2se
Tim <erry
Doug Wilson
*t.s A%ot the Plan
So youFre loo(ing to de$elop a mar(eting plan! >ou might #e a #usiness oEner or #usiness
manager! >ou might #e a mar(eting e.pert, #eginner, or pragmatic do0it0yoursel% person! +ither
Eay, our goal is to help you get that plan #uilt in a logical, orderly Eay and accomplish your
goals!
8% youFre already a mar(eting e.pert, Ee thin( Ee can still help you de$elop a plan! >ou pro#a#ly
already (noE all Ee ha$e to o%%er a#out mar(eting strategy and tactics, #ut Ee can help you
through the planning process, gi$e you the step0#y0step guide, and suggest a methodology %or
channeling Ehat you (noE into a logically se*uenced, orderly plan that youFll #e a#le to
implement! >ou (noE as Eell as any#ody that mar(eting plans are not as generally accepted and
de%ined as #usiness plans, so the %rameEor( itsel% can help you get the )o# done!
8% youFre not a mar(eting e.pert, then loo( at this #oo( as a practical guide to the #asics, and a
part o% the process o% de$eloping a plan! WeF$e tried to gi$e you all you really need to (noE,
%rom a practical point o% $ieE, to de$elop a mar(eting plan! This #oo( includes details on hoE to
de$elop your strategy, hoE to %ocus on (ey elements, analyze and research your mar(et,
de$elop strategy and tactics, pro)ect your sales and #uild your #udget, so you can create a plan
that you can implement!
;egardless o% your #ac(ground or e.perience, you Eant your mar(eting plan to #e a use%ul
document that descri#es your current situation, states your strategy, and outlines a pragmatic
approach to accomplish your desired results!
+ar,etin) Plans
The e.act nature o% your plan, and your mar(eting situation, dictates its contents! >ou add or su#tract
detail to suit your needs! GoEe$er, there are some a#solutely essential standards components that
your plan ought to contain!
,elated *ontent
The +ssential Contents o% a 9ar(eting &lan
The 9ar(eting &lan Te.t Outline
Four +ssential Ta#les
8llustrate 3um#ers With Charts
The Essential /ontents of a +ar,etin) Plan
+ach companyFs mar(eting plan is uni*ue and you should tailor your plan to your needs!
GoEe$er, there are some a#solutely essential standard components that your plan ought to
contain!
+$ery mar(eting plan has to %it the needs and situation! +$en so, there are standard components
you )ust canFt do Eithout! A mar(eting plan should alEays ha$e a situation analysis, mar(eting
strategy, sales %orecast, and e.pense #udget!
Sitation Analysis0 3ormally this Eill include a mar(et analysis, a SWOT analysis
(strengths, Eea(nesses, opportunities, and threats), and a competiti$e analysis! The
mar(et analysis Eill include mar(et %orecast, segmentation, customer in%ormation, and
mar(et needs analysis!
+ar,etin) Strate)y0 This should include at least a mission statement, o#)ecti$es, and
%ocused strategy including mar(et segment %ocus and product positioning!
Sales Forecast0 This Eould include enough detail to trac( sales month #y month and
%olloE up on plan0$s!0actual analysis! 3ormally a plan Eill also include speci%ic sales #y
product, #y region or mar(et segment, #y channels, #y manager responsi#ilities, and
other elements! The %orecast alone is a #are minimum!
E'pense -d)et0 This ought to include enough detail to trac( e.penses month #y
month and %olloE up on plan0$s!0actual analysis! 3ormally a plan Eill also include
speci%ic sales tactics, programs, management responsi#ilities, promotion, and other
elements! The e.pense #udget is a #are minimum!
Are They Eno)h1
These minimum re*uirements a#o$e are not the ideal, )ust the minimum! 8n most cases youFll
#egin a mar(eting plan Eith an +.ecuti$e Summary, and youFll also %olloE those essentials )ust
descri#ed Eith a re$ieE o% organizational impact, ris(s and contingencies, and pending issues!
*nclde a Specific Action Plan
>ou should also remem#er that planning is a#out the results, not the plan itsel%! A mar(eting
plan must #e measured #y the results it produces! The implementation o% your plan is much
more important than its #rilliant ideas or massi$e mar(et research! >ou can in%luence
implementation #y #uilding a plan %ull o% speci%ic, measura#le and concrete plans that can #e
trac(ed and %olloEed up! &lan0$s!0actual analysis is critical to the e$entual results, and you
should #uild it into your plan!
The +ar,etin) Plan Te't Otline
O% course the e.act nature o% your plan, and your mar(eting situation, dictates its contents! >ou
add detail or ta(e it aEay to suit your needs! This standard plan is a good starting point!
8n the real Eorld youFll Eant to customize your outline according to Ehether you are selling
products or ser$ices, to #usinesses or consumers, or youFre a nonpro%it organization! Although
the outline does change in some respects as a result, this is a good standard sample outline %or
a #asic mar(eting plan!
H!I +.ecuti$e Summary
?!I Situation Analysis
?!H 9ar(et Summary
?!H!H 9ar(et Demographics
?!H!? 9ar(et 3eeds
?!H!J 9ar(et Trends
?!H!K 9ar(et CroEth
?!? SWOT Analysis
?!?!H Strengths
?!?!? Wea(nesses
?!?!J Opportunities
?!?!K Threats
?!J Competition
?!K Ser$ices
?!L Deys to Success
?!M Critical 8ssues
?!7 Channels
?!N 9acroen$ironment
J!I 9ar(eting Strategies
J!H 9ission
J!? 9ar(eting O#)ecti$es
J!J Financial O#)ecti$es
J!K Target 9ar(eting
J!L &ositioning
J!M Strategy &yramids
J!7 9ar(eting 9i.
J!7!H Ser$ices and Ser$ice 9ar(eting
J!7!? &ricing
J!7!J &romotion
J!7!K Ser$ice
J!7!L Channels o% Distri#ution
J!N 9ar(eting ;esearch
K!I Financials, <udgets, and Forecasts
K!H <rea(0e$en Analysis
K!? Sales Forecast
K!?!H Sales <rea(doEn H
K!?!? Sales <rea(doEn ?
K!?!J Sales <rea(doEn J
K!J +.pense Forecast
K!J!H +.pense <rea(doEn H
K!J!J +.pense <rea(doEn ?
K!J!J +.pense <rea(doEn J
K!K Lin(ing Sales and +.penses to Strategy
K!L Contri#ution 9argin
L!I Controls
L!H 8mplementation 9ilestones
L!? 9ar(eting Organization
L!J Contingency &lanning
For Essential Ta%les
9ar(eting is $isual! A mar(eting plan should include te.t, ta#les, and charts! Gere are a %eE o%
the essential charts that ought to #e included!
At the $ery least your mar(eting plan ought to ha$e a mar(et %orecast, sales %orecast, e.pense
#udget, and speci%ic milestones! <e sure to include these essential ta#les as part o% your plan!
+$en though Ee agree that mar(eting plans Eill $ary depending on the e.act nature o% your
plan, it is hard to imagine a plan that doesnFt contain, at the $ery least, these %our essential
ta#les! 2sually youFll ha$e these plus se$eral others!
+ar,et Forecast
Analyze your mar(et #y segments and pro)ect mar(et groEth %or %i$e years! Loo( %or the details
in the chapter on 9ar(et Forecasting!
Sales Forecast
Forecast your sales #y product or ser$ice! The mathematics are simple, #ut important! >ou canFt
do a mar(eting plan Eithout a sales %orecast! The details are discussed in the chapter on Sales
Forecasting!
E'pense -d)et
The #udget is another a#solute essential! GoE much are you going to spendO On EhatO GoE
does your spending relate to strategyO Loo( %or more on #udgeting in the chapter on +.pense
<udget!
+ilestones
This is perhaps the most important ta#le in the Ehole plan1 concrete milestones to ma(e it real,
Eith managers, deadlines, and #udgets! 9ore on this Eill #e presented in the chapter titled Deep
it Ali$e!
*llstrate 2m%ers 3ith /harts
All good mar(eting plans should contain good graphic illustrations o% the main num#ers!
3ormally people donFt see the %loE o% the %orecasts, pro)ections, #udgets and other ta#les
Eithout some good #usiness charts to ma(e the num#ers more understanda#le! Gere are HH
#asic mar(eting charts that ought to #e in a mar(eting plan1
Target Mar@ets
Target Mar@et Gro5t$
Mar@et #orecast
;ales #orecast Annual
;ales #orecast Mont$ly
Mont$ly )'pense (udget
Annual )'pense (udget
Milestones
(rea@Te!en Analysis
;ales !s. )'penses Mont$ly
;ales !s. )'penses Learly
4lossary of Terms
This glossary contains commonly0used #usiness terms and their de%initions!
A
Ac$isition costs
The incremental costs in$ol$ed in o#taining a neE customer!
Ad"ertisin) opportnity
A product or ser$ice may generate additional re$enue through ad$ertising i% there is
#ene%it %rom creating additional aEareness, communicating di%%erentiating attri#utes,
hidden *ualities or #ene%its! Optimizing the opportunity may in$ol$e le$eraging strong
emotional #uying moti$es and potential #ene%its!
A)ent
A #usiness entity that negotiates, purchases, andPor sells, #ut does not ta(e title to the
goods!
-
-rand
A name, term, sign, sym#ol, design, or a com#ination o% all used to uni*uely identi%y a
producerQs goods and ser$ices and di%%erentiate them %rom competitors!
-rand e$ity
The added $alue a #rand name identity #rings to a product or ser$ice #eyond the
%unctional #ene%its pro$ided!
-rand e'tension strate)y
The practice o% using a current #rand name to enter a neE or di%%erent product class!
-rand identity
&ositions customerQs relati$e perceptions o% one #rand to other competiti$e alternati$es!
-rea,5e"en analysis
The unit or dollar sales $olume Ehere an organizationQs re$enues e*ual e.penses and
results in neither pro%it nor loss!
-ro,er
An independent intermediary that ser$es as a go0#etEeen %or the #uyer or seller!
-ndlin)
The practice o% mar(eting tEo or more product or ser$ice items in a single pac(age Eith
one price!
-siness mission
A #rie% description o% an organizationQs purpose Eith re%erence to its customers, products
or ser$ices, mar(ets, philosophy, and technology!
/
/A46
Compound a$erage groEth rate, commonly used to calculate past, or pro)ect %uture
groEth rates!
/anni%alization
The undesira#le tradeo%% Ehere sales o% a neE product or ser$ice decrease sales %rom
e.isting products or ser$ices and detract %rom the increased potential re$enue
contri#ution o% the organization!
/hannel conflicts
A situation Ehere one or more channel mem#ers #elie$e another channel mem#er is
engaged in #eha$ior that is pre$enting it %rom achie$ing its goals! Channel con%lict most
o%ten relates to pricing issues!
/hannels of distri%tion
The system Ehere customers are pro$ided access to an organizationQs products or
ser$ices!
/o5%randin)
The pairing o% tEo manu%acturerQs #rand names on a single product or ser$ice!
/ommission
The compensation paid to the person or entity #ased on the sale o% a product6 commonly
calculated on a percentage #asis!
/ompetiti"e ad"anta)e
The strategic de$elopment Ehere customers Eill choose a %irmQs product or ser$ice o$er
its competitors #ased on signi%icantly more %a$ora#le perceptions or o%%erings!
/ompetiti"e analysis
Assessing and analyzing the comparati$e strengths and Eea(nesses o% competitors6 may
include their current and potential product and ser$ice de$elopment and mar(eting
strategies!
/oncentrated tar)et mar,etin)
A process that occurs Ehen a single target mar(et segment is pursued!
/ontri%tion
The di%%erence #etEeen total sales re$enue and total $aria#le costs, or, on a per0unit
#asis, the di%%erence #etEeen unit selling and the unit $aria#le cost and may #e
e.pressed in percentage terms (contri#ution margin) or dollar terms (contri#ution per
unit)!
/ontri%tion mar)in
Cross margin less sales and mar(eting e.penses!
/ore mar,etin) strate)y
A statement that communicates the predominant reason to #uy to a speci%ic target
mar(et!
/ost of )oods sold
+.penses associated Eith materials, la#or, and %actory o$erhead applied directly to
production!
/ross elasticity of demand
The change in the *uantity demanded o% one product or ser$ice impacting the change in
demand %or another product or ser$ice!
D
Deep %rand
A name, term, trademar(, logo, sym#ol, or design that success%ully communicates a
#road range o% meaning a#out a product and its attri#utes!
Differentiated tar)et mar,etin)
A process that occurs Ehen an organization simultaneously pursues se$eral di%%erent
mar(et segments, usually Eith a di%%erent strategy %or each!
Differentiation
An approach to create a competiti$e ad$antage #ased on o#taining a signi%icant $alue
di%%erence that customers Eill appreciate and #e Eilling to pay %or, and Ehich ideally Eill
increase their loyalty as a result!
Direct mail mar,etin)
A %orm o% direct mar(eting that in$ol$es sending in%ormation through a mail process,
physical or electronic, to potential customers!
Direct mar,etin)
Any method o% distri#ution that gi$es the customer access to an organizationQs products
and ser$ices Eithout intermediaries6 also, any communication %rom the producer that
communicates Eith a target mar(et to generate a re$enue producing response!
Distincti"e /ompetency
An organizationQs strengths or *ualities including s(ills, technologies, or resources that
distinguish it %rom competitors to pro$ide superior and uni*ue customer $alue and,
hope%ully, is di%%icult to imitate!
Di"ersification
A product0mar(et strategy that in$ol$es the de$elopment or ac*uisition o% o%%erings neE
to the organization andPor the introduction o% those o%%erings to the target mar(ets not
pre$iously ser$ed #y the organization!
Dal distri%tion
The practice o% simultaneously distri#uting products or ser$ices through tEo or more
mar(eting channels that may or may not compete %or similar #uyers!
E
Early adopters
A type o% adopter in +$erett ;ogersQ di%%usion o% inno$ations %rameEor( that descri#es
#uyers that %olloE @inno$atorsA rather than #e the %irst to purchase!
Early majority
A type o% adopter in +$erett ;ogersQ di%%usion o% inno$ations %rameEor( that descri#es
those interested in neE technology Eho Eait to purchase until these inno$ations are
pro$en to per%orm to the e.pected standard!
Economies of scale
The #ene%it that larger production $olumes alloE %i.ed costs to #e spread o$er more
units loEering the a$erage unit costs and o%%ering a competiti$e price and margin
ad$antage!
Effecti"e demand
When prospecti$e #uyers ha$e the Eillingness and a#ility to purchase an organizationFs
o%%erings!
E"erett 6o)ers
Author Eho studied and pu#lished Eor( on the di%%usion o% inno$ation!
E'clsi"e distri%tion
A distri#ution strategy Ehere#y a producer sells its products or ser$ices in only one retail
outlet in a speci%ic geographical area!
E'perience cr"e
A $isual representation, o%ten #ased on a %unction o% time, %rom the initial e.posure to a
process that o%%ers greater in%ormation and results in enhanced e%%iciency andPor
operations ad$antage!
F
Fi)htin) %rand strate)y
Adding a neE #rand to con%ront competiti$e #rands in an esta#lished product category!
Fi'ed cost
Static e.penses that do not %luctuate Eith output $olume and #ecome progressi$ely
smaller per unit o% output as $olume increases!
Focs )rop
Croups o% people representing target audiences, usually #etEeen R and H? in num#er,
#rought together to discuss a topic that Eill o%%er insight %or product de$elopment,
ser$ice, or mar(eting e%%orts!
Fll5cost price strate)ies
A process that considers #oth $aria#le and %i.ed costs (total costs) in determining the
price point o% a product o% ser$ice!
Fre$ency mar,etin)
Acti$ities Ehich encourage repeat purchasing through a %ormal program enrollment
process to de$elop loyalty and commitment! Fre*uency mar(eting is also re%erred to as
loyalty programs!
4
4ross mar)in
The di%%erence #etEeen total sales re$enue and total cost o% goods sold, or, on a per unit
#asis, the di%%erence #etEeen unit selling price and unit cost o% goods sold! Cross margin
can #e e.pressed in dollar or percentage terms!
H
Har"estin)
Selling a #usiness or product line!
*
*dea Adoption
The process o% accepting a neE concept to address a need or sol$e a pro#lem and is
o%ten discussed in the conte.t o% the rate or speed o% that acceptance!
*nno"ators
A type o% adopter in +$erett ;ogersQ di%%usion o% inno$ations %rameEor( descri#ing the
%irst group to purchase a neE product or ser$ice!
*nte)rated mar,etin) commnications
The practice o% #lending di%%erent elements o% the communication mi. in mutually
rein%orcing Eays!
*ntensi"e distri%tion
A distri#ution strategy Ehere#y a producer attempts to sell its products or ser$ices in as
many retail outlets as possi#le Eithin a geographical area Eithout e.clusi$ity!
7
7o%%er
An intermediary that #uys %rom producers to sell to retailers and o%%ers $arious ser$ices
Eith that %unction!
8
8a))ards
A type o% adopter in +$erett ;ogersQ di%%usion o% inno$ations %rameEor( descri#ing the
ris( ad$erse group that %olloEs the late ma)ority, generally not interested in neE
technology and are the last group o% customers to ma(e a purchase decision!
8ife cycle
A model depicting the sales $olume cycle o% a single product, #rand, ser$ice or a class o%
products or ser$ices o$er time descri#ed in terms o% the %our phases o% introduction,
groEth, maturity and decline!
8oyalty pro)rams
Acti$ities designed to encourage repeat purchasing through a %ormal program enrollment
process and the distri#ution o% #ene%its! Loyalty programs may also #e re%erred to as
%re*uency mar(eting!
+
+anfactrer9s a)ent
An agent Eho typically operates on an e.tended contractual #asis, o%ten sells in an
e.clusi$e territory, o%%ers non0competing #ut related lines o% goods, and has de%ined
authority regarding prices and terms o% sale!
+ar,et
&rospecti$e #uyers, indi$iduals or organizations, Eilling and a#le to purchase the
organizationQs potential o%%ering!
+ar,et de"elopment fnds
The monetary resources a company in$ests to assist channel mem#ers increase $olume
sales o% their products or ser$ices! Gerea%ter re%erred to #y the acronym 9DF!
+ar,et5de"elopment strate)y
A product0mar(et strategy Ehere#y an organization introduces its o%%erings to mar(ets
other than those it is currently ser$ing! 8n international mar(eting, this strategy can #e
implemented through e.portation licensing, )oin $entures or direct in$estment!
+ar,et e"oltion
8ncremental changes in primary demand %or a product class and changes in technology!
+ar,et5penetration strate)y
A product mar(et strategy Ehere#y an organization see(s to gain greater dominance in
a mar(et in Ehich it already has an o%%ering! This strategy o%ten %ocuses on capturing a
larger share o% an e.isting mar(et!
+ar,et redefinition
Changes in the o%%ering demanded #y #uyers or promoted #y competitors to enhance its
perception and associated sales!
+ar,et sales potential
The ma.imum le$el o% sales that might #e a$aila#le to all organizations ser$ing a de%ined
mar(et in a speci%ic time period!
+ar,et se)mentation
The categorization o% potential #uyers into groups #ased on common characteristics such
as age, gender, income, and geography or other attri#utes relating to purchase or
consumption #eha$ior!
+ar,et share
The total sales o% an organization di$ided #y the sales o% the mar(et they ser$e!
+ar,etin)
The set o% planned acti$ities designed to positi$ely in%luence the perceptions and
purchase choices o% indi$iduals and organizations!
+ar,etin) adit
A comprehensi$e and systematic e.amination o% a companyQs or #usiness unitQs
mar(eting en$ironment, o#)ecti$es, strategies, and acti$ities Eith a $ieE o% identi%ying
and understanding pro#lem areas and opportunities, and recommending a plan o% action
to impro$e the companyQs mar(eting per%ormance!
+ar,etin)5cost analysis
Assigning or allocating costs to a speci%ic mar(eting acti$ity or entity in a manner that
accurately captures the %inancial contri#ution o% acti$ities or entities to the organization!
+ar,etin) mi'
The controlla#le acti$ities that include the product, ser$ice, or idea o%%ered, the manner
in Ehich the o%%ering Eill #e communicated to customers, the method %or distri#uting the
o%%ering, the price to #e charged %or the o%%ering, and the ser$ices pro$ided #e%ore and
a%ter the sale!
+ar,etin) plan
A Eritten document containing description and guidelines %or an organizationFs or a
productQs mar(eting strategies, tactics and programs %or o%%ering their products and
ser$ices o$er the de%ined planning period, o%ten one year!
+ission statement
A statement that captures an organizationQs purpose, customer orientation and #usiness
philosophy!
+ltiple5channel system
A channel o% distri#ution that uses a com#ination o% direct and indirect channels Ehere
the channel mem#ers ser$e di%%erent segments!
2
2e:5%rand strate)y
The de$elopment o% a neE #rand and o%ten a neE o%%ering %or a product class that has
not #een pre$iously ser$ed #y the organizations!
2et profit mar)in %efore ta'es
The remainder a%ter cost o% goods sold, other $aria#le costs re$enue, or simply, total
re$enue minus total cost! 3et pro%it margin can #e e.pressed in actual monetary $alues
or percentage terms!
O
Offerin)
The total #ene%its or satis%action pro$ided to target mar(ets #y an organization! Consists
o% a tangi#le product or ser$ice plus related ser$ices such as installation, repair,
Earranties or guarantees, pac(aging, technical support, %ield support, and other
ser$ices!
Offerin) mi' or portfolio
The complete array o% an organizationQs o%%erings including all products and ser$ices!
Operatin) le"era)e
The e.tent to Ehich %i.ed costs and $aria#le costs are used in the production and
mar(eting o% products and ser$ices!
Operations control
The practice o% assessing hoE Eell an organization per%orms mar(eting acti$ities as it
see(s to achie$e planned outcomes!
Opportnity analysis
8denti%ying and e.ploring re$enue enhancement or e.pense reduction options to #etter
position the organization to realize increased pro%ita#ility, e%%iciencies, mar(et potential
or other desira#le o#)ecti$es!
Opportnity cost
;esource0use options that are %or%eited as a result o% pursuing one acti$ity among
se$eral possi#ilities! This can also #e descri#ed as the potential #ene%its %oregone as a
result o% choosing another course o% action!
Ori)inal e$ipment manfactrer ;OE+<
The process that is %acilitated through licensing or other %inancial arrangements Ehere
the initial producer o% a product or ser$ice enters into an agreement to alloE another
entity to include, remanu%acture, or la#el products or ser$ices under their oEn name and
sell through their distri#ution channels! This approach typically results in a @higher
$olume, loEer marginA relationship %or the original producer, and o%%ers access to a
#roader range o% products and ser$ices the #uyer can o%%er their consumers at more
attracti$e costs!
Otsorcin)
&urchasing an item or a ser$ice %rom an outside $endor to replace per%ormance o% the
tas( Eithin an organizationQs internal operations!
P
Pay%ac, period
The amount o% time re*uired %or an organization to recapture an initial in$estment! This
may apply to an entire #usiness operation or an indi$idual pro)ect!
Penetration pricin) strate)y
Setting a relati$ely loE initial price %or a neE product or ser$ice to generate increased
sales $olumes resulting in greater mar(et share!
Perceptal map
A mar(et research #ased tEo0 or three0dimensional illustration o% customer perceptions
o% competing products and comparisons o% select (ey attri#utes that in%luence purchase
decisions!
Percei"ed ris,
The e.tent to Ehich a customer or client is uncertain a#out the conse*uences o% an
action, o%ten relating to purchase decisions!
Personal sellin)
The use o% %ace0to0%ace communication #etEeen the seller and #uyer!
Point of prchase ;POP< ad"ertisin)
A retail in0store presentation that displays product and communicates in%ormation to
consumers at the place o% purchase!
Positionin)
Orchestrating an organizationQs o%%ering and image to occupy a uni*ue and $alued place
in the customerQs mind relati$e to competiti$e o%%erings! A product or ser$ice can #e
positioned on the #asis o% an attri#ute or #ene%it, use or application, user, class, price or
le$el o% *uality!
Premims
A product0oriented promotion that o%%ers a %ree or reduced0price item #ased on the
purchase o% an ad$ertised product or ser$ice!
Price elasticity of demand
The change in demand relati$e to a change in price %or a product or ser$ice!
Price inelastic
The loE in%luence that a price change has on the #uyerQs decision to purchase a product
or ser$ice! An appendectomy is an e.aggerated e.ample o% a price inelastic purchase!
Prodct definition
A stage in a neE product de$elopment process in Ehich concepts are translated into
actual products %or additional testing #ased on interactions Eith customers!
Prodct de"elopment strate)y
A product0mar(et strategy Ehere#y an organization creates neE o%%erings %or e.isting
mar(ets inno$ation, product augmentation, or product line e.tensions!
Prodct life cycle ;P8/<
The phases o% the sales pro)ections or history o% a product or ser$ice category o$er time
used to assist Eith mar(eting mi. decisions and strategic options a$aila#le! The %our
stages o% the product li%e cycle include introduction, groEth, maturity, and decline, and
typically %olloE a predicta#le pattern #ased on sales $olume o$er time!
Prodct line
A group o% closely related products Eith similar attri#utes or target mar(ets o%%ered #y
one %irm!
Pro forma income statement
An income statement containing pro)ected re$enues, #udgeted %i.ed and $aria#le
e.penses, and estimated net pro%it, product, or ser$ice during a speci%ic planning period,
usually a year!
Prodct5line pricin)
The setting o% prices %or all items in a product line in$ol$ing the loEest0priced product
price, the highest price product, and price di%%erentials %or all other products in the line!
P%lic relations
Communications through the press o%ten in the %orm o% neEs distri#uted in a non0
personal %orm Ehich may include neEspaper, magazine, radio, tele$ision, 8nternet or
other %orm o% media %or Ehich the sponsoring organization does not pay a %ee!
Pll commnication strate)y
The practice o% creating interest among potential #uyers, Eho then demand the o%%ering
%rom intermediaries, ultimately @pullingA the o%%ering through the distri#ution channel!
Psh commnication strate)y
The practice o% @pushingA an o%%ering through a mar(eting channel in a se*uential
%ashion, Eith each channel %ocusing on a distinct target mar(et! The principal emphasis
is on personal selling and trade promotions directed toEard Eholesalers and retailers!
6
6e)ional mar,etin)
The practice o% using di%%erent mar(eting mi.es to accommodate uni*ue pre%erences and
competiti$e conditions in di%%erent geographical areas!
6ele"ant cost
+.penditures that are e.pected to occur in the %uture as a result o% a speci%ic mar(eting
action and di%%er among other potential mar(eting alternati$es!
6epositionin)
The process o% strategically changing the consumer perceptions surrounding a product or
ser$ice!
6o)ers( E"erett
Author Eho studied and pu#lished in%ormation on the theory o% di%%usion o% inno$ation!
S
Sales forecast
The le$el o% sales a single organization e.pects to achie$e #ased on a chosen mar(eting
strategy and assumed competiti$e en$ironment!
Scram%led merchandisin)
The practice #y Eholesalers and retailers that carry an increasingly Eider assortment o%
merchandise!
Selecti"e distri%tion
A strategy Ehere a producer sells their products or ser$ices in a %eE e.clusi$ely chosen
retail outlets in a speci%ic geographical area!
Sitation analysis
The assessment o% operations to determine the reasons %or the gap #etEeen Ehat Eas or
is e.pected, and Ehat has happened or Ehat Eill happen!
S,immin) pricin) strate)y
Setting a relati$ely high initial price %or a neE product or ser$ice Ehen there is a strong
price0percei$ed *uality relationship that targets early adopters that are price insensiti$e!
The strategy may include loEering the price o$er time!
Slottin) allo:ances
&ayments to retail stores %or ac*uiring and maintaining shel% space!
Strate)ic control
The practice o% assessing the direction o% the organization as e$idenced #y its implicit or
e.plicit goals, o#)ecti$es, strategies, and capacity to per%orm in the conte.t o% changing
en$ironmental and competiti$e actions!
Strate)ic mar,etin) mana)ement
The planned process o% de%ining the organizationQs #usiness, mission, and goals6
identi%ying and %raming organizational opportunities6 %ormulating product0mar(et
strategies, #udgeting mar(eting, %inancial, and production resources6 de$eloping
re%ormulation and reco$ery strategies!
Sccess re$irements
The #asic tas(s that must #e per%ormed #y an organization in a mar(et or industry to
compete success%ully! These are sometimes categorized as (ey success %actors!
Sn, cost
&ast e.penditures %or a gi$en acti$ity that are typically irrele$ant in Ehole or in part to
%uture decisions! The @sun( cost %allacyA is an attempt to recoup spent dollars #y
spending still more dollars in the %uture!
S3OT analysis
A %ormal %rameEor( o% identi%ying and %raming organizational groEth opportunities!
SWOT is an acronym %or an organizationQs internal Strengths and Wea(nesses and
e.ternal Opportunities and Threats!
T
Tactics
A collection o% tools, acti$ities and #usiness decisions re*uired to implement a strategy!
Tar)et mar,et
A de%ined segment o% the mar(et that possesses common characteristics and a relati$e
high propensity to purchase a particular product or ser$ice!
Tar)et mar,etin)
The process o% mar(eting to a speci%ic mar(et segment or multiple segments!
Di%%erentiated target mar(eting occurs Ehen an organization simultaneously pursues
se$eral di%%erent mar(et segments, usually Eith a di%%erent strategy %or each!
Concentrated target mar(eting occurs Ehen a single mar(et segment is pursued!
Telemar,etin)
A %orm o% direct mar(eting that uses the telephone to reach potential customers!
Trade mar)in
The di%%erence #etEeen unit sales price and unit cost and each le$el o% a mar(eting
channel usually e.pressed as a percent!
Tradin) do:n
The process o% reducing the num#er o% %eatures or the *uality o% an o%%ering to realize a
loEer purchase price!
Tradin) p
The practice o% impro$ing an o%%ering #y adding neE %eatures and higher *uality
materials or adding products or ser$ices to increase the purchase price!
=
=ale
The ratio o% percei$ed #ene%its compared to price %or a product or ser$ice!
=aria%le /ost
Costs that %luctuate in direct proportion to the $olume o% units produced!
=ariance
A calculation o% the di%%erence #etEeen plan and actual results, used #y analysts to
manage and trac( the impact o% planning and #udgeting!
3
3holesaler
A channel mem#er that purchases %rom the producer and supplies to the retailer and
primarily per%orms the %unction o% physical distri#ution and stoc(ing in$entory %or rapid
deli$ery!
3or,in) capital
The accessi#le resources needed to support the day0to0day operations o% an
organization6 commonly in the %orm o% cash and short0term assets and include accounts
recei$a#le, prepaid e.penses, and short0term accounts paya#le, and current unpaid
income ta.es!
F>2DA+E2TA8S
Strate)y is Focs
Strategy is %ocus! >ou ha$e too much to do Eith too %eE resources! >ou there%ore %ocus on speci%ic
target mar(ets, on your most important products or ser$ices, and on your most producti$e sales and
mar(eting acti$ities!
,elated *ontent
8ntroduction to 9ar(eting Strategy
>our :alue &roposition
Deys to Success
>our Competiti$e +dge
The Strategy &yramid
*ntrodction to +ar,etin) Strate)y
Strategy is %ocus! >ou ha$e too much to do Eith too %eE resources! >ou there%ore %ocus on
speci%ic target mar(ets, on your most important products or ser$ices, and on your most
producti$e sales and mar(eting acti$ities!
9uch li(e the artist s*uinting to impro$e his $ision you need to see the high points and main
priorities only, or the important points get lost in the details!
Strategies that arenFt %ocused EonFt Eor(! When people ha$e more than three or %our priorities
to deal Eith, the priorities get lost! When you ha$e ?I strategic o#)ecti$es in a plan you EonFt
accomplish any!
De"elopin) ?or Strate)y
9ar(eting strategy is essentially %ocus1
Focus on selected target mar(ets!
Focus on selected target mar(et needs and selected product or ser$ice o%%erings!
Focus on your companyFs strengths! &lay toEard your strengths and aEay %rom your
Eea(nesses, and ta(e ad$antage o% the opportunities ahead!
3hen to Say 2o
8 donFt (noE the secret to success, #ut the secret to %ailure is trying to please e$ery#ody! --Bill
Cosby
9anagement is (noEing Ehen to say no! --Hector Saldana
3otice hoE strategy %its into this general description! Our diagram o% 9ar(et Segmentation, %or
e.ample, selects target segments and rules out others1
Our e.planation o% product positioning is also a matter o% %ocusing on certain portions o% the
possi#ilities and ruling out others!
?or =ale Proposition
State your #usiness in terms o% its underlying $alue proposition! A $alue proposition de%ines the
#ene%it o%%ered, the target mar(et group, and the relati$e pricing!
Try restating your mar(eting in terms o% a $alue proposition1
What are the main benefits you offer ...
to hat tar!et customers ...
at hat relative "rice#
Some Sample =ale Propositions
These e.amples are personal interpretations, used Eithout permission, o% the underlying $alue
propositions!
Mic$elin Tires
Hffers tireTsafetyTconscious parents greater safety in tires1 at a price
premium.
McDonaldds
6estaurants
Hffers con!enienceToriented eaters fast meals at competiti!e prices.
Kuic@(oo@s
Hffers user friendly1 dynamic accounting soft5are at an affordable
price point for small business.
=ale Propositions and +ar,etin) Plans
When you are com%orta#le Eith the underlying $alue proposition, you can use it to de$elop and
implement a mar(eting plan1
H! First you nderstand the "ale proposition, in all three parts1 the #ene%it, the target
customer, and the pricing!
?! Second, you commnicate the "ale proposition! 2sing all the means you ha$e, %rom
ad$ertising, to positioning, pu#lic relations, pac(aging, or Ehate$er other tools you ha$e
a$aila#le, you communicate that $alue proposition to your target mar(et!
For e.ample, the importance o% communicating a $alue proposition is o#$ious in the
ad$ertising message! GoEe$er, it goes much deeper! With a retail location the layout
and design o% the store are communicating a $alue proposition! Consider the di%%erence
#etEeen an e.pensi$e clothing #outi*ue and a discount merchandiser! A computer
retailer Eanting to communicate ser$ice and relia#ility might ha$e a large ser$ice
counter prominently displayed! Long ago, auto dealerships learned the $alue o% putting
ser$ice representati$es into Ehite coats!
J! Third, flfill the promise! 8% youFre o%%ering greater relia#ility at a price premium, %or
e.ample, ma(e sure you deli$er! 8% youFre stressing customer ser$ice, then deli$er on
that promise! ;e$ieE all elements o% the #usiness in terms o% hoE they a%%ect your $alue
proposition!
@eys to Sccess
The idea o% (eys to success is #ased on the need %or %ocus! >ou canFt %ocus e%%orts on a %eE
priorities unless you limit the num#er o% priorities!
8n practice, lists o% more than three or %our priorities are usually less e%%ecti$e! The more the
priorities (#eyond three or %our), the less chance o% implementation!
:irtually e$ery mar(eting plan has di%%erent (eys to success! These are a %eE (ey %actors that
ma(e the di%%erence #etEeen success and %ailure! This depends on Eho you are and Ehat
ser$ices you o%%er! 8n a manu%acturing #usiness, %or e.ample, *uality control and manu%acturing
resources might #e (eys to success %or one strategy, and economy o% scale %or another! 8n
another e.ample, the (eys might include loE cost o% assem#ly, or assem#ly technology in
pac(aging (its! The channels o% distri#ution are o%ten critical to manu%acturers! >ou might also
depend on the #rand or the %ranchise!
Thin( a#out the (eys to success %or your mar(eting plan! This is a good topic %or a discussion
Eith your management team! What elements are most importantO This discussion Eill help you
%ocus on priorities and impro$e your #usiness plan!
?or /ompetiti"e Ed)e
What is your competiti$e edgeO GoE is your company di%%erent %rom all othersO 8n Ehat Eay
does it stand outO 8s there sustaina#le $alue that you can maintain and de$elop o$er timeO
The most classic o% the competiti$e edges are those #ased on proprietary technology and
protected #y patents! A patent, an algorithm, e$en deeply entrenched (noE0hoE, can #e a solid
competiti$e edge! 8n ser$ices, hoEe$er, the edge can #e as simple as ha$ing the phone num#er
H (NII) SOFTWA;+, Ehich is an actual case! A success%ul company Eas #uilt around that phone
num#er!
Sometimes mar(et share and #rand acceptance are )ust as important! DnoE0hoE does not ha$e
to #e protected #y patent to o%%er a competiti$e edge!
For e.ample, %or years Apple Computer used its proprietary operating system as a competiti$e
edge, Ehile 9icroso%t used its mar(et share and mar(et dominance to o$ercome AppleQs earlier
ad$antage! Se$eral manu%acturers used proprietary compression to enhance $ideo and
photographic so%tEare, loo(ing %or a competiti$e edge!
The competiti$e edge might #e di%%erent %or any gi$en company, e$en #etEeen one company
and another in the same industry! >ou donQt ha$e to ha$e a competiti$e edge to run a success%ul
#usiness00hard Eor(, integrity, and customer satis%action can su#stitute %or it, to name )ust a
%eE e.amples00#ut an edge Eill certainly gi$e you a head start i% you need to #ring in neE
in$estment! 9ay#e itQs your customer #ase, as in the case Eith GeElett0&ac(ardQs traditional
relationship Eith engineers and technicians, or itQs image and aEareness, such as Eith Compa*!
9ay#e your competiti$e edge is *uality control and consistency li(e that o% 8<9!
The Strate)y Pyramid
The strategy pyramid puts strategy at the top, tactics in the middle, and programs at the #ase!
Strategy means nothing Eithout tactics and programs to ma(e it real!
The graphic shoEs a #asic Strategy &yramid %or mar(eting plans!
Strategy, at the top o% the pyramid, is a matter o% %ocusing on speci%ic mar(ets, mar(et needs,
and product or ser$ice o%%erings! Tactics, in the middle le$el, set the mar(eting message and the
Eay it should #e transmitted! &rograms, at the #ase o% the pyramid, pro$ide the speci%ics o%
implementation!
The &yramid emphasizes the practical importance o% #uilding a solid mar(eting plan structure!
9ost mar(eting plans are de$eloped %rom the top0le$el strategy %irst! Tactics %olloE strategy! The
%oundation, o% course, is #uilt on speci%ic programs Eith their speci%ic milestone dates, e.pense
#udgets, and pro)ected sales results!
Focs on -enefits
Cood mar(eting %irst identi%ies a mar(et need and then %ills that need! Too o%ten Ee %ocus on Ehat Ee
ha$e to sell and Eho Ee can sell it to!
,elated *ontent
Focus on 9ar(et 3eeds From the <eginning
Lin(s %or This Section
Focs on +ar,et 2eeds From the -e)innin)
Cood mar(eting %irst identi%ies a mar(et need and then %ills that need! Too o%ten Ee %ocus on
Ehat Ee ha$e to sell and Eho Ee can sell it to!
Do it right %rom the #eginningS
$he most successful "lannin! "rocess be!ins ith a customer need. %our hole mar&etin!
strate!y, from "roduct develo"ment sta!e on, is based on fulfillin! that need better than any
com"etitor.
Scene A0 -siness 8o%%y
8tQs a sunny late0spring day in HRN7, in an o%%ice par( setting in su#ur#an Cali%ornia! Sitting in
the lo##y o% a large o%%ice #uilding, a young Eoman Eaits %or her ne.t appointment! ThereQs a
reception des(, some couches, potted plants, and a telephone! Some magazines are on a co%%ee
ta#le in %ront o% the main couch!
The young Eoman caught Eaiting %or her appointment is early! She e.pects she has at least HI
or HL minutes to Eait! She opens her #rie%case and starts #roEsing through a small leather
note#oo( containing appointments, names and phone num#ers! SheQd li(e to ma(e a *uic(
phone call #ut canQt %ind the right num#er! She %lips the pages o% her little leather #oo(! Did she
%ile it under his name, or his companyO Small notes %all out o% the #oo(, post0it notes %rom an
o%%ice, receipts %rom #usiness lunches, and #usiness cards! She gathers them up o%% the %loor! As
she does, she loo(s at each one o% them, hoping she might %ind the num#er she Eants!
SheQs $isi#ly %rustrated! She canQt %ind the num#er she needs! She stashes her note#oo( #ac( in
her #rie%case, and stares de)ectedly at the old magazines on the co%%ee ta#le, deciding Ehat
sheQll read to (ill the Eaiting time!
As you imagine that scene, thin( a#out the underlying mar(et need! As( yoursel%1
H! What is the underlying mar(et needO
?! Who (Ehat (ind o% person) has such a needO
J! GoE could this need #e %illedO What sorts o% products or ser$ices Eould sol$e this
EomanQs pro#lemO
Scene B0 -rainstormin)
8tQs HRRJ! The scene is a meeting room in a H?0story modern o%%ice #uilding o$erloo(ing the
Olympic &ar( in To(yo, Tapan! +ight people o% di%%erent nationalities sit around a con%erence
ta#le, and a ninth is standing Eith a mar(er in his hand, Eriting on a Ehite #oard! The notes on
the #oard indicate the ideas theyQ$e #een through! Top e.ecuti$es might use this thing, perhaps
in their limos as they tra$el #etEeen appointments! O% course itQs e.pensi$e, so only a select %eE
Eould really #e interested! 9ay#e it Eould #e used %or some special applications, li(e meter
readers, or airline maintenance!
TheyQre struggling! The tas( at hand is a mar(eting strategy %or a &ersonal Digital Assistant
(&DA) that Eeighs more than a pound, is a#out as #ig as a running shoe, and costs UNLI!
TheyQ$e spent se$eral hours in the room and theyQre %rustrated! Whose needs are sol$ed #y this
productO
@This is not Eor(ingSA one o% them announces! @Loo( at Ehat EeQre doing! 8snQt this the Eorst
(ind o% mar(eting planningO WeQre not loo(ing at mar(et needs and hoE to %ill them6 EeQ$e got a
product already #uilt, and EeQre trying to %igure out hoE to sell it, and Eho to sell it to!A
+$ery#ody in the group agrees! They Eent out to lunch together, complained a#out the product
and the pro)ect, then Eent #ac( to their meeting! +$entually they had a mar(eting plan! The
product %ailed!
Scene C0 A 2eed Filled
8tQs HRRR! A line o% people stand Eaiting %or ta#les at the #rea(%ast restaurant in a pac(ed
doEntoEn hotel! 9ost o% them are dressed %or #usiness and are $isi#ly unhappy Eith the HI to
?I minute Eait %or a ta#le! They ha$e appointments and schedules! Se$eral o% them peer into
their palm0sized personal digital assistants that are a#out as #ig as a dec( o% cards! 8% you Eatch
closely, youQll see them get telephone num#ers out o% the &DAs and dial the num#ers on their
cell phones! Some are reading doEnloaded neEs items on the &DAs, Ehile another is playing
chess! The personal digital assistant #ecame a product only a%ter it ser$ed a real mar(et need,
at the right price! The people Eho made money Eith the &DA planned it correctly 00 or so it
seems 00 #ased on customer needs! The process, apparently, Eas the right one, and included
these simpli%ied steps1
H! 8denti%y the mar(et need!
?! <uild the product to %ill it!
J! 9ar(et it #y putting it Ehere customers can %ind it, and telling them Ehere it is!
Start :ith /stomer 2eeds
DonQt get caught Eith a mar(eting process that #egins Eith Ehat you ha$e to sell, then Eonders
Eho are you going to sell it to, then Ehere to sell it! Start Eith the customer need, and then
design a solution to %ill the need!
+.ample! this one is interesting #ecause it ta(es the classic approach o% putting %eatures
and #ene%its side #y side, relating the %eatures to the #ene%its they create!
Version 3.0 of ntel ntegrated Performance Primitives introduces two new function domains, for
speech coding and video coding support, improved configuration tools for smaller footprint support
as well as additional functions to support the use of ntel PP by software which had formerly utilized
the former image, JPEG and signal processing libraries (PL, JL, SPL). An extensive list of
encoder-decoder samples is also provided.
Save your developers from hand-coding processor-specific optimizations
Available on the latest ntel platforms - increase application portability
Extensive list of encoder-decoder samples to speed your application and codec development
Migration solution for older libraries (SPL, PL, JL, RPL) built on ntel PP offering performance
for ntel Pentium 4 and ntel tanium processors not provided by those older libraries.
No royalty fee software library - Redistribute unlimited copies of ntel PP run-time libraries with
your software products
Built-in dispatcher chooses the best optimizations - automatically dispatches run-time processor
detection to processor-specific code
Fe%t$'e Be*e,it
Performance -
ntel PP saves
development
time
ntel PP provides a programming
interface for application software
developers that increases performance
from ntel's latest microprocessors while
providing time-to-market advantages and
reducing cost of development. You get
access to advanced processor features
without having to write processor-specific
code.
Compatibility -
Flexibility gives
you room to
work freely
The ntel PP library is optimized for the
ntel tanium 2 processors, ntel
Xeon processors and ntel Pentium
processsors. ntel PP is also optimized
for the ntel Personal Client Architecture
(PCA) based on the ntel XScale
micro-architecture. With a single
application programming interface (AP)
across the range of platforms, multimedia
application developers can achieve
compatibility and reduce cost of
development.
Support - ntel
Premier Support
included with
every license
ntel offers Premier customer support with
your purchase of the ntel ntegrated
Performance Primitives library. You
register online for expert technical
support, product updates, code samples,
technical notes and documentation.
Threaded
application
support
ntel PP is implemented as a thread safe
library. Applications can be threaded with
the assurance that the PP functions are
safe for use in a threaded environment.
Extensive
encoder-decoder
samples
An extensive variety of encoder-decoder
samples help you accelerate the
development of your application,
components and codecs. MPEG, H.263,
maging, MP3, and G.723 are just a few
of the areas with aids to help you build
your applications faster, making the most
of the ntel PP functionality and
performance for your software product
delivery.
Academic addition1 this page shoEs an academic e.ercise de$eloped #y Dr! Linda Laduc
as part o% the teaching o% mar(eting!
SO/ 1K1 --.e!t#re% !n Bene(it% E4erci%e
X3%t i! % ,e%t$'e! %*) be*e,it! eBe'(i!e8
The ability to translate features of a product or service into benefits to a customer
or client is essential to all effective sales efforts; all sales and marketing teams rely
on this process to conceptualize their products and services.
A feature is a p$ysical attribute of a product t$at a company is trying to mar@et.
#eatures are important1 but consumers do not buy features TT t$ey buy benefits.
A benefit is somet$ing t$at t$e consumer gets1 eit$er directly or indirectly1 by
purc$asing or using t$e features of a product or ser!ice. (enefits are 5$at t$e
consumer really buys in any economic e'c$ange of goods or ser!ices. Ad!ertising
agencies focus on primary benefits 5$en t$ey create ad!ertising concepts. (enefits
may be logical and utilitarian1 psyc$ological and emotional1 or aut$ority and
credibility related. Trut$ in ad!ertising requires t$at you be $onest about features1
and not stretc$ t$e benefits you claim for t$em TT to do ot$er5ise can $a!e some
negati!e results.
T$e concept is a claim 5$ic$ must be supported by pointing to specific features of a
product or ser!ice as p$ysical e!idence.
n market-oriented business writing (for example, coming up with advertising
campaigns), it is important to be able to describe the features of a product or
service in terms of the benefits they provide. This ability is essential in other kinds
of persuasive communication as well, such as resume writing. You have "features"
as a prospective job applicant, but employers buy the "benefits" that your features
(skills and experiences) generate.
Di'e(ti*!>
"$oose an ordinary $ouse$old product 2or t$e product your instructor $as pro!ided
for you%.
Hn paper1 ma@e t5o columns. &n t$e first column1 list t$e features of t$e productA in
t$e second1 describe t$e benefits t$at eac$ feature pro!ides a user>consumer.
+rioriti*e t$e benefits 5$ic$ you feel are most li@ely to sell t$e product.
,rite a concept statement 5$ic$ you feel mig$t direct an ad!ertising campaign.
EB%+/#e>
Product -- household cleaner
Fe%t$'e!................Be*e,it!>
chlorine bleah..........disinfects
sprinkle can............easy to use
micro-abrasives.........facilitates stain removal
Highest priority benefit -- disinfects
Concept -- Kills Germs as it Cleans Your Sink!
Obje(tive!>
T$in@ing critically.
)'amining assumptions.
"onstructing Arguments.
Assessing consequences.
-siness Forecastin)
<usiness %orecasting is not a pure science! 8t is more li(ely to #e a matter o% common sense, patience,
research, and educated guessing than statistical analysis or higher mathematics!
,elated *ontent
9ore Art Than Science
;espect >our OEn +ducated Cuess
Calculating Annual CroEth ;ates
Craphics as Forecasting Tools
+ore Art Than Science
<usiness %orecasting is not a pure science! 8t is more li(ely to #e a matter o% common sense,
patience, research, and educated guessing than statistical analysis or higher mathematics
Consider the Eeather %orecast1 itQs one o% the #est %orecasts a$aila#le anyEhere! 9eteorologists
study Eind patterns, satellite pictures, air pressure, and years o% past trends! +ach %orecast is
#ased on care%ul analysis o% EhatQs going on, Ehy itQs going on, and Ehy it might lead to
something else tomorroE! 8% a storm is o$er the ocean and is headed toEard the coast, then the
pro#a#ility o% rain or sunshine is a pro%essional guess, #ased on a Eealth o% (noEledge, some
good )udgment, and common sense! Computers, satellites, and other tools increase the store o%
(noEledge, #ut they canQt do it all alone!
The same general idea applies to many other good %orecasts! 9ar(et researchers, stoc( #ro(ers,
and e$en political analysts #ase their guesses on huge $olumes o% care%ully analyzed
in%ormation! They might use computerized econometric or simulation models or complicated
trends analysis! <ut e$en the most sophisticated computerized %orecasting models do little more
than pull e*uations out o% the past and spread them into the %uture! This is a good Eay o%
considering alternati$es and a $alua#le chec( on the thin(ing process! <ut there is still no
su#stitute %or consideration o% trends and alternati$es1 the %amous @Ehat i%A Ee hear so much
a#out lately!
There are no magic %orecasting methods that alEays Eor(, let alone a computer program that
Eill %orecast #y itsel%! The heart o% %orecasting is good guessing and the #est guess is an
educated guess! So use common sense and )udgment and as much in%ormation as possi#le! Loo(
at as many angles as you can and consider past trends, neE de$elopments, anticipated cycles,
and anything else that can gi$e you a hint at Ehat is to come!
6espect ?or O:n Edcated 4ess
8nsu%%icient in%ormation isnFt a su%%icient reason %or not ma(ing an educated guess! >ou ha$e no
choice! >ouFre in #usiness! The only thing Eorse than guessing is not guessing at all!
9any people thin( that they arenFt *uali%ied to %orecast #ecause they donFt understand statistics
or ad$anced mathematics! ;ela., you can do it! 9ore than mathematics and statistics, you need
patience and a little #it o% con%idence mi.ed together Eith common sense!
With that in mind, letFs loo( at some concerns a#out %orecasting! These ha$e come up in our As(
the +.perts %eature on <plans!com!
Ho: can * forecast a ne: prodct :ithot past history1
There may not #e history on your neE Eidget, #ut there is a lot o% history on introduction o% neE
products in general! There is the standard product li%e cycle, the sociological research on idea
adoption, and you could e$en use a di%%usion model that compares the spread o% neE products to
the spread o% disease!
>ou can also loo( at descriptions o% e.isting products, and ma(e reasona#le guesses! 8t turns out
that there is a lot o% history on neE products, e$en i% there isnFt history on your particular neE
product! 9ost neE #usinesses %all into the pattern o% the product li%e cycle! CroEth is sloE at
%irst as the product is accepted #y the inno$ators, then accelerates as it penetrates the larger
mar(et, and then sloEs Ehen it #ecomes an older product selling replacements only!
Ho: can * forecast :hen * can.t )et )ood demo)raphic information1
This is a common pro#lem! Lots o% #usiness %orecasters donFt ha$e the lu.ury o% starting Eith
good data! Ta(e a loo( at our section on We# lin(s %or getting mar(et data! There may #e some
data that you )ust ha$enFt %ound yet! There are some e.cellent sources %or #asic demographic
data re%ered to there!
+$en so, you can still #e loo(ing at mar(ets that donFt ha$e #asic demographic data! 8n this case
loo( %or a Eay to estimate Ehat you donFt (noE %rom Ehat you do! Gere are some e.amples1
>ou canFt %ind data on pri$ate schools %or the 9e.ican state o% Sinaloa! <ut you can %ind
pri$ate school attendance %or the entire country, and you can %ind student age
population %or Sinaloa, and student age population %or the Ehole country! Then you can
estimate that the pri$ate school pupils in Sinaloa Eill #e the same percentage o% the total
population as they are %or the country!
>ou need to (noE hoE many C&As use 9icroso%t +.cel! >ou canFt get this data %rom
9icroso%t, #ut you can %ind out hoE many C&As there are in the 2nited States, you can
%ind out hoE many copies o% 9icroso%t +.cel are sold, and you can ma(e an estimate!
>ou could also call di%%erent C&As and as( them Ehat they thin( the percentage might
#e! Then you could chec( Eith the American 8nstitute o% C&As and see i% they ha$e
statistics, or educated guesses!
>ou need to (noE the 9e.ico mar(et %or #usiness plan so%tEare! >ou canFt get any
statistics on actual sales, #ut you can get go$ernment statistics on &C purchases, on
small #usinesses and neE #usiness start0ups! 8% you (noE the mar(et in the 2!S!, then
you can estimate the mar(et in 9e.ico as a percentage o% the one in the 2!S!, using the
small #usiness statistics to determine the percentage!
Ho: can * forecast :hen * can.t )et the )o"ernment statistics * need1
Loo( %or data elements that are a$aila#le as a Eay to estimate the %igures you canFt %ind! 8% you
canFt %ind statistics on %arms, loo( %or statistics on tractors and estimate! 8% you canFt %ind
statistics on lung cancer, loo( %or statistics on sales o% cigarettes! 8% you canFt %ind statistics on
product sales, loo( %or imports and e.ports and estimate!
;emem#er, the one thing harder than %orecasting is running a #usiness Eithout a %orecast!
/alclatin) Annal 4ro:th 6ates
There is a standard Eay to calculate a$erage groEth rates %rom your %orecast or mar(et data! 8t
is normally called Compound A$erage CroEth ;ate (CAC;)! >ou can use it to calculate monthly
or annual groEth rates %rom your %orecast num#ers!
As an e.ample, say 8 Eant to pro)ect the mar(et %or eating and drin(ing esta#lishments in Lane
County, Oregon! 8 mar(et restaurant e*uipment in Lane County, so the eating and drin(ing
esta#lishments are my potential mar(et! 8 can go to the 2!S! Census Ee#siteFs County <usiness
&atterns data#ase! The data#ase shoEs that Lane County had MHH eating and drin(ing
esta#lishments in HRRJ and MJR in HRRM! The %olloEing illustration shoEs those num#ers in a
simple spreadsheet!
8 donFt particularly li(e the %act that these num#ers are se$eral years old, #ut they are the latest
a$aila#le and they are also #etter than any other num#ers 8 can %ind! 8 could count eating and
drin(ing esta#lishments #y using the yelloE pages in the telephone directories, or some other
means, #ut any alternati$e Eould #e impractical and e.pensi$e! So, 8 accept the latest a$aila#le
census data!
To ta(e these tEo num#ers and use them to calculate the inter$ening groEth, the standard
%ormula is1
'last number(first number)*'+("eriods)-+
>ou can see that %ormula at Eor( in the ne.t illustration, in Ehich a $ery simple spreadsheet
calculates the CAC; %rom the tEo num#ers! A$erage groEth during that period Eas H!LILV!
8n the spreadsheet, the %ormula (shoEn in the edit #ar) is located in cell <H? (column <ProE H?)!
The %ormula identi%ies the last year as DH?, and the %irst year as CH?! The groEth rate
calculation produces the CAC; num#er shoEing in <H?, H!LILV!
8n the ne.t illustration Ee ta(e the groEth rate %urther in time! The %ormula %or cell +H? (the
ne.t year), applies the groEth rate in <H? to the last yearFs data in DH?! >ou add H to the
groEth rate and multiply it to the pre$ious year to get the ne.t yearFs calculated amount!
%&'E( $he , symbol ',B+-) means the formula a""lies the B column, even hen co"ied to
other columns.
To con$ert this into a mar(et %orecast %or a current mar(eting plan, Ee continue the same
groEth rate into the year ?III!
3oE Ee ha$e the inputs to put into a mar(et %orecast ta#le! The groEth rate is calculated and
applied to the %uture!
4raphics as Forecastin) Tools
9ost people can see the num#ers #etter in charts! &articularly Eith %orecasting, in Ehich
common sense and )udgement are important inputs, ma(e sure to ta(e a good loo( at your
num#ers!
<usiness charts are much more than )ust pretty pictures6 they are e.cellent tools %or
understanding and estimating num#ers! >ou should alEays create charts to illustrate your sales
%orecast, then use them to e$aluate the pro)ected num#ers!
When you $ieE your %orecast on a #usiness chart, does it loo( realO Does it ma(e senseO 8t turns
out that most humans sense the relati$e size o% shapes #etter than they sense num#ers, so Ee
see a sales %orecast di%%erently Ehen it shoEs up in a chart! 2se the poEer o% the computer to
help you $isualize your num#ers! For an immediate e.ample, all you ha$e to do is ta(e a *uic(
loo( at the Eay Ee use graphics to e.plain concepts in the section on using past data, and then
come #ac( here!
>ou can loo( at this ne.t sample chart o% a H? month sales %orecast and immediately see the
e##s and %loEs o% sales during the year! Sales go up %rom Tanuary into April, then doEn %rom
Spring into Summer, then up again in the Fall! When you loo( at a chart li(e this, you should as(
yoursel% Ehether that pattern is correct! 8s that the Eay your sales goO
The ne.t sample chart, shoEs a comparison o% three years o% annual sales! Gere again, you can
sense the relati$e size o% the num#ers in the chart! 8% you (neE the company in$ol$ed, youFd #e
a#le to e$aluate and discuss this sales %orecast )ust #y loo(ing at the chart! O% course youFd
pro#a#ly Eant to (noE more detail a#out the assumptions #ehind the %orecast, #ut youFd ha$e a
$ery good initial sense o% the num#ers already!
+ar,et 6esearch
9ost e$ery organization Eill #ene%it %rom e$en the most elementary mar(et research! 8% it does not
pro$ide neE in%ormation, it Eill con%irm Ehat is currently (noEn
,elated *ontent
9ar(et ;esearch
&rimary 9ar(et ;esearch
Secondary 9ar(et ;esearch
We# Lin(s %or Fundamental Demographic Data
8n%ormation %rom Trade and 8ndustry Associations
8n%ormation %rom 9agazines and &u#lications
Finding 8n%ormation on Competitors
+ar,et 6esearch
9ost e$ery organization Eill #ene%it %rom e$en the most elementary mar(et research! 8% it does
not pro$ide neE in%ormation, it Eill con%irm Ehat is currently (noEn!
9ar(et research is the process o% gaining in%ormation a#out your mar(et! &re%era#ly, this is
speci%ic in%ormation a#out your target mar(et and the (ey %actors that in%luence their #uying
decisions! 9ar(et research can #e casual and limited in scope and, although it may not #e
@statistically signi%icantA research, it can still #e $alua#le! The $alue and @degree o% %itA may #e
#ased on the *uality, cost, or the amount o% time to ac*uire the in%ormation using these practical
mar(et research tools!
Determine Ehat %orm o% mar(et research is going to Eor( #est %or you! 9a(e that decision #ased
on the $alue you Eill recei$e, $ersus the time and other resources you need to in$est to gain
access to that in%ormation!
9ar(et research is o%ten con%used Eith an ela#orate process conducted #y a third party that
ta(es a tremendous amount o% time and money! 8t may #e important to ta(e a di%%erent
perspecti$e on Ehat mar(et research is and hoE it is conducted!
Primary +ar,et 6esearch
&rimary mar(et research is research that you conduct yoursel%, rather than in%ormation that you
%ind already pu#lished!
&rimary mar(et research may result %rom you ha$ing direct contact Eith your customers or the
pu#lic! This may #e through the %olloEing types o% in%ormation gathering!
Focs )rops1
A %ocus group gathers a small num#er o% people together %or speci%ied topic
con$ersations Eith a discussion leader!
/stomer sr"eys1
+.isting customers
&otential customers
?or competition1
Solutions
Technologies
3iches
Secondary +ar,et 6esearch
Secondary mar(et research is o%ten readily a$aila#le to you, already pu#lished, and surprisingly
economical! 9uch o% it is entirely %ree!
9ar(et research may also come %rom secondary sources! This is in%ormation others ha$e
ac*uired and pu#lished Ehich you may %ind rele$ant! Access to this secondary mar(et research
data may #e yours %or the as(ing and cost you only an e0mail, letter, phone call, or perhaps a
nominal %ee %or copying and postage! 9uch o% it is entirely %ree!
The 8nternet
Trade Associations
Co$ernment 8n%ormation
o Federal, state and local go$ernment reports
o S<A 0 Small <usiness Administration, S<DC 0 Small <usiness De$elopment
Center and SCO;+ 0 Ser$ice Corp o% ;etired +.ecuti$es
o 2S <ureau o% Census
2ni$ersities and Other +ducational ;esources
Cham#ers o% Commerce
9ar(et ;esearch Firms
o Ceneral mar(et pro%iles
o Speci%ic in%ormation
9ost o% the sources listed here ha$e their in%ormation a$aila#le to search on the 8nternet!
3e% 8in,s for Fndamental Demo)raphic Data
There seems to #e no Eay to (eep up and catalog the e$er0groEing a#undance o% mar(eting
in%ormation on the World Wide We#!
>our %irst *uest in mar(et research is %or your %undamental demographics! That means the #asic
num#ers! GoE many is $ery important! At Ehat groEth rateO
Fndamental Demo)raphics for the >nited States
8% you are operating in the 2nited States, your %irst stop should #e the 2!S! Census <ureau! The
census #ureau has a lot o% $ery important #asic data on population, households, and #usinesses
in this country! 9uch o% that is a$aila#le %or %ree o$er the We#!
The 2!S! Census site can #e o$erEhelming at %irst, #ecause there is so much in%ormation there!
Gere are some speci%ic search e.amples that can help you %ind your Eay!
%&'E( Websites and ./0 addresses chan!e 1uic&ly -- if the folloin! doesn2t ma&e sense, it
may have chan!ed. Please email me!
H! State and /onty Demo)raphic Profile Search# Clic( on the Data Access Tools lin( in
the le%t area o% the main page! That #rings you to the li$e 8nternet tools %or gathering
demographic data! 3e.t, clic( on the 9ap Stats lin( on that page! Then clic( on your
state on the map, and then on your county Eithin the state! >ouFll end up Eith a
selection o% speci%ic data reports %or your speci%ic county!
8. Statistical 6eports Search# ;eturn to the Census home page again, and clic( on the
Data Access Tools lin( in the le%t area o% the main page again, as you did a#o$e! This
time instead o% the maps lin( clic( instead on the Censtats lin( near the top! That lin(
ta(es you to a menu o% a$aila#le reports that include reports on di%%erent manu%acturing
industries and county0speci%ic economic sur$eys, and others! >ou can e$en get HRRM
#usiness patterns %or a speci%ic zip code!
2!S! Census data Eill #e e.tensi$e, comprehensi$e, and someEhat out o% date! Fran(ly, this
data doesnFt change %ast enough to ma(e the Census dates a pro#lem %or standard demographic
in%ormation! CroEth rates are loE, and the industry is used to turning to Census data Ehene$er
it is a$aila#le!
Fndamental Demo)raphics for Other /ontries
Demographic and economic statistics are #ecoming more a$aila#le throughout the Eorld, as the
poEer o% the 8nternet spreads! 8% youFre Eor(ing on mar(et data %or your oEn country, please
donFt assume you canFt get statistics Ehere you are! Chec( Eith your local #usiness de$elopment
agencies, #usiness schools, and industry trade associations %or help in %inding the in%ormation
you need! The %olloEing are some Ee#site lin(s Ehich might also #e help%ul1
We# lin(s %or international economics has a good list o% statistical a$aila#ility %or se$eral
countries!
Statistical data locators is another good collection o% statistical and economic sources
%rom di%%erent countries and regions!
2nited 3ations Statistics Di$ision has a 2!3! collection o% statistics and sources, and also
a good list o% national sources Eithin di%%erent countries!
Although you should alEays chec( locally %irst, there are some 2!S!0oriented sites that o%%er data
%or other countries and other mar(ets!
That #egins Eith the Census site a#o$e, and its 8nternational Trade ;eport on 2!S! trade
Eith di%%erent countries!
The >ahoo Trade Statistics Search lists statistics %rom the 3ational Trade Data <an(,
2!S! 8mports and +.ports Gistory, 8nternational Trade Statistics and other international
trade data a$aila#le Eithin the 2!S!
The Department o% Commerce 8nternational Trade Administration in%ormation site has a
collection o% data sources, including the country #usiness reports!
*nformation from Trade and *ndstry Associations
Some industries are #lessed Eith acti$e industry or trade associations that can supply you Eith
mar(et and industry in%ormation at relati$ely loE cost, o%ten e$en %ree!
9any industries are #lessed Eith an acti$e trade association that ser$es as a $ital source o%
industry0speci%ic in%ormation! Such associations regularly pu#lish directories %or their mem#ers,
and the #etter ones pu#lish statistical in%ormation that trac( industry sales, pro%its, ratios,
economic trends, and other $alua#le data! 8% you donFt (noE Ehich trade associations apply to
your industry, %ind out!
The #est place to loo( is on the 8nternet1
Start Eith searching the >ahooS listing o% trade associations! This is an amazing list o%
hundreds o% trade and industry associations starting Eith Air 9o$ement W Control
Association and ending Eith World Wide &et Supply Association!
&ro#a#ly the most esta#lished and respected source on associations is the +ncyclopedia
o% Associations series! These cost se$eral hundred dollars each and are normally
a$aila#le at re%erence li#raries! The same organization also o%%ers the more updated
Associations 2nlimited online data#ase o% more than KII,III organizations
The 8nternet &u#lic Li#rary has a large list o% associations on the We#!
The Training Forum has an associations data#ase on the We# listing more than HI,III
associations!
The Action Without <orders initiati$e lists thousands o% not0%or0pro%it organizations!
The ultimate goal is in%ormation! 9ost o% these associations ha$e industry statistics, mar(et
statistics, guides, annual re%erences, and other industry0speci%ic in%ormation! 9any pro$ide
#usiness ratios #y region or #y compara#le #usiness size! As you %ind possi#le associations,
contact them or $isit their Ee#sites to see Ehat in%ormation they ha$e a$aila#le! 9ost ha$e
directories o% industry participants!
When in dou#t, call or email the industry association o%%ices and communicate Eith the
managers! Associations are o%ten led #y elected o%%icers or a #oard o% directors, #ut managed on
a day0to0day #asis #y pro%essional employees!
*nformation from +a)azines and P%lications
8ndustry0speci%ic magazines o%%er a Eealth o% in%ormation on your #usiness and your mar(et
<usiness magazines are an important source o% #usiness in%ormation! Aside %rom the ma)or
general0interest #usiness pu#lications (Business Wee&, Wall Street 3ournal, etc!) there are many
specialty pu#lications that loo( at speci%ic industries!
Specialization is an important trend in the pu#lishing #usiness! Ding#ats and Widgets may #e
#oring to the general pu#lic, #ut they are e.citing to Ding#at and Widget manu%acturers Eho
read a#out them regularly in their specialized magazines! The magazines are an important
medium %or industry0speci%ic ad$ertising, Ehich is important to readers as Eell as ad$ertisers!
The editorial sta%%s o% these magazines ha$e to %ill the space #etEeen the ads! They do that #y
pu#lishing as much industry0speci%ic in%ormation as they can %ind, including statistics, %orecasts,
and industry pro%iles! &aging through one o% these magazines or $isiting a Ee#site can
sometimes produce a great deal o% #usiness and mar(eting %orecasting, and economic
in%ormation!
Findin) the 6i)ht P%lications
8% you donFt already (noE Ehat magazines %ocus on your #usiness area, then the #est place to
start loo(ing is on the 8nternet1
Start Eith searching the >ahooS listing o% magazines!
&ro#a#ly the most esta#lished and respected source on associations in the 2lrichFs
&eriodicalFs Directory, located on the ;!;!<oE(er Ee#site, is one o% the largest listings o%
magazines, a$aila#le hard copy (as( your li#rary re%erence section, #ecause itFs
e.pensi$e) and online!
The Audit <ureau o% Circulation is another source you can loo( %or in li#rary re%erence! 8%
you ha$e any association Eith an ad$ertising agency, as( them to loan it to you %or a
%eE hours!
+neEs!com o%%ers a good list o% magazines along Eith %ree trial issues!
For traditional printed directories, se$eral good re%erence sources list magazines, )ournals, and
other pu#lications! They also o%%er inde.es to pu#lished articles Ehich you can use to search %or
the e.act re%erences you need! These Eill #e (ept in the re%erence section o% most li#raries!
/eaders 4uide to Periodical 0iterature inde.es popular magazines! &u#lished #y G!W!
Wilson o% 3eE >or(! A$aila#le in most li#rary re%erence sections!
Business Periodicals 5nde6, also pu#lished #y G!W! Wilson o% 3eE >or(! 8nde.es #usiness
magazines and )ournals only!
4ettin) the *nformation
Once youF$e identi%ied the right magazines, contact the editorial departments using their
Ee#site,%a. or phone num#er and pu#lished contact in%ormation! 9any industry0speci%ic
magazines pu#lish statistical editions and mar(et re$ieEs at regular inter$als!
Another good idea is to contact the magazine sta%%! Start Eith the 9anaging +ditor, Eho is
normally the highest )ournalist in the pu#lication! Find a con$enient time to as( him or her %or a
%eE minutes o% e.pert ad$ice! The )ournalists Eho co$er your industry are %re*uently $ery
(noEledgea#le!
2se the inde.es to identi%y pu#lished in%ormation that might help your mar(eting plan! When
you %ind an inde. listing %or an article that %orecasts your industry or tal(s a#out industry
economics or trends, )ot doEn #asic in%ormation on the pu#lication and as( the li#rary %or a copy
o% the pu#lication!
Findin) *nformation on /ompetitors
>ou can %ind an amazing Eealth o% mar(et data on the 8nternet, much o% it %ree! The hard part
#ecomes sorting through it and determining Ehat in%ormation to use and Ehat to discard!
>our access to competiti$e in%ormation Eill $ary, depending a lot on Ehere you are and Eho the
competition is! Competitors that are pu#licly traded may ha$e a signi%icant amount o%
in%ormation a$aila#le, as regular %inancial reporting is a re*uirement o% e$ery serious stoc(
mar(et in the Eorld! Where$er your target is listed %or pu#lic trading, it has to report data each
year!
Competiti$e in%ormation may #e limited Ehen your competitors are pri$ately held! 8% possi#le,
you may Eant to ta(e on the tas( o% playing the role o% a potential customer and gain
in%ormation %rom that perspecti$e!
8ndustry associations, industry pu#lications, media co$erage, in%ormation %rom the %inancial
community, and their oEn mar(eting materials and Ee#sites may #e good resources to identi%y
these %actors and @rateA the per%ormance o% each competitor!
Tar)et +ar,etin)
+$ery#ody tal(s a#out target mar(ets and ta(ing aim, #ut not e$ery#ody does it! Target mar(eting is
the only e%%ecti$e Eay to optimize mar(eting resources!
,elated *ontent
Target 9ar(eting is a <etter 2se o% ;esources
Four Ways to 8denti%y Target 9ar(ets
Focus on <ene%its
The Target 9ar(et &ro%ile
Tar)et +ar,etin) is a -etter >se of 6esorces
+$ery#ody tal(s a#out target mar(ets and ta(ing aim, #ut not e$ery#ody does it! Target
mar(eting is the only e%%ecti$e Eay to optimize mar(eting resources!
>our mar(eting #udget is going to #e most e%%ecti$e Ehen it reaches your selected target
mar(et! When Ee loo( at the #ig picture and sort through the mar(eting )argon, the #ene%it o%
target mar(eting is simpleXe%%iciency! Solid target mar(eting is a method to more e%%iciently
reach your customers! Target mar(eting is a #etter use o% your most $alua#le resources, i!e!
time and money, to generate additional re$enue! 8t is as straight%orEard as that! 3oE, letQs tal(
more a#out hoE to get there!
For 3ays to *dentify Tar)et +ar,ets
2se these %our category areas as you collect in%ormation to identi%y and de%ine your target
mar(et!
4eo)raphics
The location, size o% the area, density, and climate o% your customers!
Demo)raphics
The age, gender, income, %amily composition and size, occupation, and education o% your
customers!
Psycho)raphics
The general personality, #eha$ior, li%estyle, rate o% use, repetition o% need, #ene%its
sought, and loyalty characteristics o% your customers!
-eha"iors
The needs they see( to %ul%ill, the le$el o% (noEledge, in%ormation sources, attitude, use
or response to a product o% your customers!
>our goal is to get to (noE as much in%ormation as is a$aila#le a#out your e.isting or
prospecti$e customers! The more you (noE a#out your customers, the #etter you Eill #e a#le to
ma(e decisions that Eill enhance your a#ility to communicate and connect Eith them!
Who do you consider Eill #ene%it the most %rom your products and ser$icesO Thin( o% the people
and their most common characteristics and attri#utes! One o% the #est Eays to identi%y your
target mar(et is to loo( at your e.isting customer #ase! Who are your ideal clientsO What do
they ha$e in commonO 8% you do not ha$e an e.isting customer #ase, or i% you are targeting a
completely neE audience, speculate on Eho they might #e, #ased on the #ene%its they Eill
recei$e! Loo( at competitors or similar #usinesses in other mar(ets to gain insight!
Focs on -enefits
One o% our mar(eting %undamentals is %ocusing on customer #ene%its! This perspecti$e is to
target mar(eting!
&ay close attention to the needs section o% the mar(et #eha$iors! +sta#lishing an intimate
understanding a#out the needs o% your target mar(et is critical! GoE Eill your customer pro%it or
otherEise gain %rom using your products or ser$icesO 9eeting this need is one o% the most
con$incing points %or sales to #e made, cash to %loE, and pro%its to result!
>ou must see( to *uanti%y the $alue o% meeting this need and you may #e a#le to do this #y
as(ing these *uestions a#out your products and ser$ices1
H! GoE much can it sa$e your customerO
?! GoE much can it earn %or your customerO
J! What intangi#le #ene%its might customers realize, and is it possi#le to *uanti%y these
#ene%itsO
What is your customer really #uyingO &eople purchase products and ser$ices to realize one or
more o% the %olloEing #ene%its!
To Sa$e1
9oney
Time
+%%ort
;esources
To 8ncrease1
8ncome
8n$estments
Future
&ersonal ;elationships
To ;educe1
+.penses
Ta.es
Lia#ilities
Trou#le
To 8mpro$e1
&roducti$ity
A#ilities
Con%idence
Appearance
&eace o% 9ind
The Tar)et +ar,et Profile
The target mar(et process alloEs us to #rea( doEn these groups o% people so Ee can #etter
understand hoE to reach them! One Eay to do this is to create a target mar(et pro%ile!
An E'ample Tar)et +ar,et Profile
The more detail you (noE a#out your @idealA customers and clients, the #etter you Eill #e a#le
to ma(e them aEare o% your products and ser$ices, and hoE to purchase them through you!
4eo)raphics0
Li$es Eithin the Y8& codes R7KIH, R7KI? and R7KIL!
Demo)raphics0
9arried!
<etEeen the ages o% ?H0JL!
At lease one child!
Condominium or home oEner!
+ducation e.periences #eyond high school!
+arning a com#ined annual %amily income o% ULI,III or greater!
Psycho)raphics0
:alues time and considers it their single most limited resource!
+.cited a#out accepting and using inno$ati$e ideas and products!
Consistent We# users! &re%er the 8nternet o$er magazines and neEspapers %or
in%ormation they trust!
8ncreasing resources in$ested into sa%ety and security issues!
<eginning to plan %or their %uture!
-eha"iors0
They are leaders in product selection and respond to the opinions o% the
@industry e.pertsA Ehen ma(ing purchase decisions! This group Eill %irst loo( to
the 8nternet to ac*uire this in%ormation! They de%end these decisions under most
any circumstance and Eill adamantly @sellA those that as( Ehy they use the
product or ser$ice and Ehy they made the choice they did! This group can #e a
poEer%ul, unpaid sales %orce resulting %rom the re%erral netEor( they #uild and
use!
The more detail you (noE a#out your @idealA customers and clients, the #etter you Eill #e a#le
to ma(e them aEare o% your products and ser$ices, and hoE to purchase them through you!
Tar(et mar(eting alloEs you to reach, create aEareness in, and ultimately in%luence, that group
o% people most li(ely to select your products and ser$ices as a solution to their needs, Ehile
using %eEer resources and generating greater returns!
SITUATION ANALYSIS
+ar,et Analysis
9ar(et analysis is the %oundation o% the mar(eting plan! +$ery mar(eting plan should include a clear
e.planation o% the mar(et segmentation, target mar(et %ocus, and a mar(et %orecast! 8t should include
detailed in%ormation a#out each o% the target mar(et segments!
,elated *ontent
DnoE >our Customers
+ssential 9ar(et Analysis
Target Segment Analysis
@no: ?or /stomers
;esearch your customer #ase %irst! >our present customers are pro#a#ly your most important
mar(et! DnoE as much as you can a#out Eho your present customers are, Ehere they %ind you,
Ehat they li(e a#out you, and Ehat they donFt li(e! >our present customers can lead you to
%uture customers too!
2nless you are a #rand neE #usiness Eith no customers at all, your mar(et research should
#egin Eith learning as much as possi#le a#out your present customers!
Start #y classi%ying your customers into use%ul groups, or segments! 9ar(et segmentation can
lead you to #etter mar(eting! Classi%ying customers can help you understand their needs,
channels, and di%%erences!
9ore is not necessarily #etter Ehen it comes to customer data! 8% your company sells three
products a year, the crucial data Eill come %rom these (ey customers! A%ter collecting some
demographic in%ormation, your company Eill #e a#le to %ocus on the #est Eay to get %eed#ac(
%rom the customer! For e.ample, i% your company sells home and garden tools, your #est target
might presuma#ly #e the married, dual income, Eee(end shopper! As soon you ha$e *uali%ied
the customer, mo$e on to the sur$eys and complaint responses!
Loo( as Eell at complaints and pro#lems as a $alua#le source o% customer mar(et in%ormation!
Studies shoE that ?0KV o% dissatis%ied customers complain, Ehich lea$es RM0RNV unaccounted
%or! Can you identi%y these other unhappy customersO <y contacting them you may learn o% a
product pro#lem, disco$er a solution to a pro#lem, andPor repair and sa$e customer
relationships! ;emem#er, i% they are not tal(ing to you, they may #e compaining to your ne.t
potentioal customer!
>ser Satisfaction Sr"eys
Consider using customer sur$ey in%ormation to %ind out more a#out your customers! The o#$ious
in%ormation includes general characteristics that help di$ide the customers into segments! Do
your customers di$ide into groups1
#y age, income, or genderO
<y pro%ession, educational le$elO
<y type o% company or industryO
<y hoE much disposa#le income they ha$eO
This in%ormation can #e e.tremely use%ul! GoEe$er, you may need to %ilter in%ormation %rom
*uestions that might encourage customers to gi$e incorrect ansEers, such as *uestions a#out
age, income le$el, and intent to #uy!
'7olloin! material is ta&en from the boo& 8nc!Fs GoE to ;eally Deli$er Superior Customer
Ser$ice, "ublished by 5nc. 8a!a9ine.)
A%ter systematically gathering targeted e.pectation data, consider using the %olloEing
in%ormation to design a *uantitati$e sur$ey! Gere are some guidelines %or that sur$ey! These
Eere pro$ided #y Tom Carnes, o% &DZ &rinting in Las :egas, 3:1
H! O#tain inside agreement as to the purpose o% the sur$ey! Too many ha$e eight
purposes, none o% Ehich is ser$ed $ery Eell #y a short sur$ey! Firms need to as( all
critical sta(eholders1 GoE do you thin( Ee should use the satis%action dataO Then
consensus should #e reached #e%ore the sur$ey is designed!
?! Deep the sur$ey %airly short! The response rate drops signi%icantly Ehen a sur$ey starts
to ta(e more than HI to HL minutes to complete! At HI or HL minutes, though, you can
achie$e an a$erage response o% MLV to 7LV!
J! Send the sur$ey to more than one contact Eithin the account! 8% this is not done, you
run the ris( o% getting high le$els o% satis%action and then ha$ing the relationship ended
#y a dissatis%ied and unsur$eyed account contact!
K! All responses need to #e con%idential! The rule o% research is that unless con%identiality is
guaranteed, you are pro#a#ly not going to get the Ehole truth!
L! 2se the appropriate scale to generate actiona#le data1 account0prioritized impro$ement
areas! A comparison o% per%ormance data Eith e.pectations pro$ides comparison o% the
most ro#ust impro$ement data!
Focs 4rops
Consider using %ocus groups to %ind out more a#out your customers, and Ehat they thin( o% your
products and ser$ices! 9ost people (noE the %ocus0group techni*ue, Ehere customers are
#rought together and as(ed their opinion #y a pro%essional %acilitator! 8n initial #usiness0to0
#usiness satis%action %ocus groups, Ee usually as( (ey account contacts a num#er o% pointed
*uestions a#out their e.pectations and hoE Eell the supplier is meeting them!
Focus groups ta(e up more time and e%%ort than sur$eys, #ut the interacti$ity o% a %ocus group
may pro$ide clearer %eed#ac(!
9any companies use %ocus groups to loo( at neE products, or %ocus on identi%ying solutions to
pro#lems! So%tEare pu#lisher 8ntuit used %ocus groups to assem#le people Eho hadnFt purchased
its so%tEare, #ut Eere considered potential customers! 8t as(ed them Ehy they EerenFt
customers, Ehat pro#lems they had in related areas, hoE so%tEare could help them!
This case study Eas included in 5nc.2s 2Ho to /eally :eliver Su"erior Customer Service2!
&helps County <an( o% ;olla, 9issouri, Ehose case is included in the same 5nc. #oo(, turned to
%ocus groups to as( senior citizens Ehat they li(ed and didnFt li(e a#out the #an(! The #an(
in$ited NI seniors %rom among its customers, and Eas surprised Ehen MI people, instead o% the
?I it e.pected, shoEed up %or a discussion! The %acilitators #ro(e the group into three separate
groups, and ran three %ocus groups! Among the important disco$eries Eas that seniors Eanted
special treatment, #ut didnFt li(e most e.isting programs in competing #an(s! +$entually the
#an( created a seniors group, called &C0<ees, that #ecame $ery success%ul!
At &DZ &rinting %rom Las :egas, 3:, %ocus group discussions Eith customers are $ideotaped and
used %or se$eral related purposes! With the tapes, there is an edited record o% customer
responses Ehose uses are limited only #y the %irmFs creati$ity! Such tapes can #e used to1
H! Tighten and align the *uestions on satis%action sur$eys!
?! <ring the $oice o% the customer directly into internal training programs!
J! Gelp determine Ehich internal deli$ery systems are out o% alignment Eith customer
e.pectations!
K! De$elop *uic(er employee #uy0in %or any process or system impro$ement!
:ideo %ocus groups are among the most poEer%ul Eays to create a sense o% urgency a#out
ser$ice *uality! +mployees tend to listen to customers more than they listen to their oEn
super$isors! At the same time, $ideo %ocus groups are a poEer%ul Eay to capture targeted
customer e.pectations systematically! ThereFs no #etter Eay to le$erage a research in$estment!
Essential +ar,et Analysis
9ar(et analysis is the %oundation o% the mar(eting plan! +$ery mar(eting plan should include a
clear e.planation o% the mar(et segmentation, target mar(et %ocus, and a mar(et %orecast! 8t
should include detailed in%ormation a#out each o% the target mar(et segments!
To de$elop an e%%ecti$e plan #ased on your customersF needs and nature, you should #e a#le to
ansEer these *uestions1
Who are theyO
Where are theyO
What do they needO
GoE do they ma(e their #uying decisionsO
Where do they #uyO
GoE do you reach them Eith your mar(eting and sales messagesO
DnoEing the ansEers to these *uestions is critical no matter Eho your potential customers may
#e! This is also true Ehen a nonpro%it organization goes into a mar(et loo(ing %or %unding, in0
(ind contri#utions and $olunteer participation!
The speci%ic research related to this mar(et analysis #egins Eith statistics that pro$ide total
num#ers o% households, classrooms, #usinesses, and Eor(ers in a mar(et! These are your #asic
demographics! What you need depends on Ehether youFre loo(ing at #usinesses, households, or
indi$iduals as your main target groups! When possi#le, you should #e a#le to segment
households #y income le$el, #usinesses #y size, and Eor(ers #y )o# type, education, and other
%actors! +mployment statistics can add in%ormation a#out types o% Eor(ers and their education
and #ac(ground! >ou can also di$ide your target customers into groups according to
psychographics! This is your strategic mar(et segmentation, a core element o% your mar(eting
strategy!
-ildin) ?or Assmptions
While estimating the total potential mar(et, you must necessarily ma(e some Eide0reaching
#asic assumptions! >ou ha$e to assume a price le$el %or the neE product, a relationship to
su#stitutes, and certain economic )usti%ications! >ou ha$e to assume that the total mar(et
potential is a sta#le concept, not changing annually! This assumption alloEs you to pro)ect a
gradual increase in penetration!
2se a mar(et segment spreadsheet as you ma(e your strategic selections to de$elop your target
segment analysis! The e.ample #eloE is a simple spreadsheet to (eep your mar(et num#ers
organized! 8t helps you trac( the #asic num#ers o% potential customers #y segment, Eith
columns to estimate groEth rates and the pro)ected %uture num#ers!
6esearch( E'plore( E'plain
For each o% your mar(et segments, the mar(et analysis should e.plain as much as possi#le
a#out the target customers included in that group! That normally includes the segment
description, needs and re*uirements, distri#ution channels, competiti$e %orces, communications,
and (eys to success! +ach o% these might #e a topic in the plan1
Se)ment Description
>ou need a #asic description o% each target segment that includes attri#utes that characterize
the segment, such as the num#er o% potential customers, annual groEth rate, annual spending,
and mar(et $alue! The more detail you include, the #etter!
2eeds and 6e$irements
The #est mar(eting alEays %ocuses on customer needs! Why do they need your product or
ser$iceO What is going to ma(e them #uyO DonQt get trapped into merely mar(eting Ehat you
ha$e Ehen you should #e identi%ying a customer need and Eor(ing toEard %ul%illing it!
Distri%tion /hannels
What are the standard channels o% distri#ution %or this customer segmentO GoE are they
di%%erent %rom other segmentsO This is especially important %or product #usinesses mar(eting
through channels, #ut in all cases you need to (noE Ehere your customers go to satis%y those
needs and re*uirements youF$e identi%ied!
/ompetiti"e Forces
DnoE the #uying process %or these target customers! What are the (ey decision %actorsO For
e.ample, some customers are more sensiti$e to price than others, some segments are more
concerned a#out *uality than price, and some care most a#out a$aila#ility and con$enience! 8n
each case, those customers are Eilling to pay to realize the desired #ene%its!
/ommnications
Where do mem#ers o% this segment go %or in%ormationO What (inds o% in%ormation Eill #e most
e%%ecti$eO DnoE Ehere to send mar(eting communications, such as ad$ertising and press
releases, so that the right customers Eill %ind them! DnoE hoE to create those messages so that
they Eill generate the right response!
@eys to Sccess
What %actors ma(e the most di%%erence to success or %ailure Eith this mar(et segmentO Dey
%actors Eill $ary #etEeen segments, and may include price, $alue, a$aila#ility, image, %eatures,
%inancing, upgrade or return policies, and customer ser$ice! List the most important three or %our
%actors!
4ettin) +ar,et *nformation
A great deal o% mar(et in%ormation is readily a$aila#le! Loo( to the 8nternet %irst! This
in%ormation is accessi#le, crrent, and much o% it is %ree! 9ost o% the sources listed should ha$e
Ee#sites, or pu#lish in%ormation through search sites, in addition to more traditional methods o%
pu#lication! 9ar(et research %irms and industry e.perts pu#lish much o% their in%ormation in
trade and #usiness magazines! ;e%erence Eor(s inde. these magazines and li#raries stoc( them!
Trade associations pu#lish many listings and statistics! &u#lic stoc( laEs re*uire detailed
reporting o% %inancial results and stoc( mar(et in%ormation sources compile industry statistics
%rom %inancial reports! >ou can pro#a#ly %ind e$erything you need at a local li#rary! 8% not, you
can turn to computerized data#ase ser$ices, pro%essional in%ormation #ro(ers, and 2nited States
go$ernment pu#lications!
9any industries are #lessed Eith an acti$e trade association that ser$es as a $ital source o%
industry0speci%ic in%ormation! Such associations regularly pu#lish mem#er directories and the
#etter ones pu#lish statistical in%ormation that trac( industry sales, pro%its, economic trends, etc!
Tar)et Se)ment Analysis
2se customer sur$eys, random inter$ieEs, %eed#ac( sheets, and a lot o% common sense! DnoE
as much as you can a#out your e.isting customers!
6esearch( E'plore( E'plain
For each o% your mar(et segments, the mar(et analysis should e.plain as much as possi#le
a#out the target customers included in that group! That normally includes the segment
description, needs and re*uirements, distri#ution channels, competiti$e %orces, communications,
and (eys to success! +ach o% these might #e a topic in the plan1
Se)ment Description
>ou need a #asic description o% each target segment that includes attri#utes that
characterize the segment, such as num#er o% potential customers, annual groEth rate,
annual spending, and mar(et $alue! The more detail you include, the #etter!
2eeds and 6e$irements
The #est mar(eting alEays %ocuses on customer needs! Why do they need your product
or ser$iceO What is going to ma(e them #uyO DonFt get trapped into merely mar(eting
Ehat you ha$e, Ehen you should #e identi%ying a customer need and Eor(ing toEard
%ul%illing it!
Distri%tion /hannels
What are the standard channels o% distri#ution %or this customer segmentO GoE are they
di%%erent %rom other segmentsO This is especially important %or product #usinesses
mar(eting through channels, #ut in all cases you need to (noE Ehere your customers go
to satis%y those needs and re*uirements youF$e identi%ied!
/ompetiti"e Forces
DnoE the #uying process %or these target customers! What are the (ey decision %actorsO
For e.ample, some customers are more sensiti$e to price than others, some segments
are more concerned a#out *uality than price, and some care most a#out a$aila#ility and
con$enience! 8n each case, those customers are Eilling to pay to realize the desired
#ene%its!
/ommnications
Where do mem#ers o% this segment go %or in%ormationO What (inds o% in%ormation Eill #e
most e%%ecti$eO DnoE Ehere to send mar(eting communications, such as ad$ertising and
press releases, so that the right customers Eill %ind them! DnoE hoE to create those
messages so that they Eill generate the right response!
@eys to Sccess
What %actors ma(e the most di%%erence to success or %ailure Eith this mar(et segmentO
Dey %actors Eill $ary #etEeen segments, and may include price, $alue, a$aila#ility,
image, %eatures, %inancing, upgrade or return policies, and customer ser$ice! List the
most important three or %our %actors!
S:ot Analysis
A SWOT analysis stands %or Strengths, Wea(nesses, Opportunities, and Threats and is a simple and
poEer%ul Eay to analyze your companyFs present mar(eting situation!
,elated *ontent
De$eloping >our SWOT Analysis
A SWOT +.ample
De"elopin) ?or S3OT Analysis
The Standard S3OT Format
As you can see %rom the illustration, the SWOT analysis is conceptually simple! As simple as it is,
SWOT can #e a use%ul tool %or loo(ing at the present situation!
&ro#a#ly the #est Eay to understand SWOT is to loo( at a speci%ic e.ample!
A S3OT E'ample
This real0li%e SWOT analysis is ta(en %rom a local computer store threatened #y groEing
competition %rom national o%%ice store chains!
A9T is a computer store in a medium0sized mar(et in the 2nited States! Lately it has su%%ered
through a steady #usiness decline caused mainly #y increasing competition %rom larger o%%ice
products stores Eith national #rand names! The %olloEing is the SWOT analysis included in its
mar(eting plan!
Stren)ths
H! DnoEledge! Our competitors are retailers, pushing #o.es! We (noE systems, netEor(s,
connecti$ity, programming, all the :A;s, and data management!
?! ;elationship selling! We get to (noE our customers, one #y one! Our direct sales %orce
maintains a relationship!
J! Gistory! WeF$e #een in our toEn %ore$er! We ha$e loyalty o% customers and $endors! We
are local!
3ea,nesses
H! Costs! The chain stores ha$e #etter economics! Their per0unit costs o% selling are *uite
loE! They arenFt o%%ering Ehat Ee o%%er in terms o% (noEledgea#le selling, #ut their cost
per s*uare %oot and per dollar o% sales are much loEer!
?! &rice and $olume! The ma)or stores pushing #o.es can a%%ord to sell %or less! Their
component costs are less and they ha$e $olume #uying Eith the main $endors!
J! <rand poEer! Ta(e one loo( at their %ull page ad$ertising, in color, in the Sunday paper!
We canFt match that! We donFt ha$e the national name that %loEs into national
ad$ertising!
Opportnities
H! Local area netEor(s! LA3s are #ecoming commonplace in small #usiness, and e$en in
home o%%ices! <usinesses today assume LA3s as part o% normal o%%ice Eor(! This is an
opportunity %or us #ecause LA3s are much more (noEledge and ser$ice intensi$e than
the standard o%%0the0shel% &C!
?! The 8nternet! The increasing opportunities o% the 8nternet o%%er us another area o%
strength in comparison to the #o.0on0the0shel% ma)or chain stores! Our customers Eant
more help Eith the 8nternet, and Ee are in a #etter position to gi$e it to them!
J! Training! The ma)or stores donFt pro$ide training, #ut as systems #ecome more
complicated, Eith LA3 and 8nternet usage, training is more in demand! This is
particularly true o% our main target mar(ets!
K! Ser$ice! As our target mar(et needs more ser$ice, our competitors are less li(ely than
e$er to pro$ide it! Their #usiness model doesnFt include ser$ice, )ust selling the #o.es!
Threats
H! The computer as appliance! :olume #uying and selling o% computers as products in
#o.es, supposedly not needing support, training, connecti$ity ser$ices, etc! As people
thin( o% the computer in those terms, they thin( they need our ser$ice orientation less!
?! The larger price0oriented store! When Ee ha$e huge ad$ertisements o% loE prices in the
neEspaper, our customers thin( Ee are not gi$ing them good $alue!
/ompetiti"e Analysis
Who competes Eith you %or your customerFs time and moneyO Are they selling directly competiti$e
products and ser$ices, su#stitutes, or possi#le su#stitutesO What are their strengths and Eea(nessesO
GoE are they positioned in the mar(etO
?or /ompetiti"e Analysis
A good competiti$e analysis $aries according to Ehat industry youFre in and your speci%ic
mar(eting plan and situation! A comprehensi$e competiti$e analysis does ha$e some common
themes!
<egin #y e.plaining the general nature o% competition in your type o% #usiness, and hoE
customers seem to choose one pro$ider o$er another! What might ma(e customers decideO &rice
or #illing rates, reputation, or image and $isi#ilityO Are #rand names importantO GoE in%luential
is Eord o% mouth in pro$iding long0term satis%ied customersO
For e.ample, competition in the restaurant #usiness might depend on reputation and trends in
one part o% the mar(et, and on location and par(ing in another! For the 8nternet and 8nternet
ser$ice pro$iders, #usy signals %or dial0up customers might #e important! A purchase decision
%or an automo#ile may #e #ased on style, or speed, or reputation %or relia#ility!
8n many pro%essional ser$ice practices, the nature o% competition depends on Eord o% mouth
#ecause ad$ertising is not completely accepted and there%ore not as in%luential! 8s there price
competition #etEeen accountants, doctors, and laEyersO
GoE do people choose tra$el agencies or %lorists %or EeddingsO Why does someone hire one
landscape architect o$er anotherO Why Eould a customer choose Star#uc(s, a national #rand,
o$er the local co%%ee houseO Why select a Dell computer instead o% one %rom Compa* or
CateEayO What %actors ma(e the most di%%erence %or your #usinessO WhyO This type o%
in%ormation is in$alua#le in understanding the nature o% competition!
Compare your product or ser$ice in the light o% those %actors o% competition! GoE do you stoc(
up against the othersO For e.ample1
As a tra$el agent your agency might o%%er #etter airline tic(eting than others, or perhaps
it is located ne.t to a ma)or uni$ersity and caters to student tra%%ic! Other tra$el agents
might o%%er #etter ser$ice, #etter selection, or #etter computer connections!
The computer you sell is %aster and #etter, or perhaps comes in %ruity colors! Other
computers o%%er #etter price or ser$ice!
>our graphic design #usiness might #e mid0range in price, #ut Eell (noEn %or pro%iciency
in creati$e technical s(ills!
>our automo#ile is sa%er, or %aster, or more economical!
>our management consulting #usiness is a one0person home o%%ice #usiness, #ut en)oys
e.cellent relationships Eith ma)or personal computer manu%acturers Eho call on you %or
Eor( in a $ertical mar(et in Ehich you specialize!
8n other Eords, in this topic you should discuss hoE you are positioned in the mar(et! Why do
people #uy your products or ser$ices instead o% the others o%%ered in the same general
categoriesO What #ene%its do you o%%er at Ehat price, to Ehom, and hoE does your mi. compare
to othersO Thin( a#out speci%ic (inds o% #ene%its, %eatures, and mar(et groups, comparing Ehere
you thin( you can shoE the di%%erence!
Descri#e each o% your ma)or competitors in terms o% those same %actors! This may include their
size, the mar(et share they command, their comparati$e product *uality, their groEth, a$aila#le
capital and resources, image, mar(eting strategy, target mar(ets, or Ehate$er else you consider
important!
9a(e sure you speci%ically descri#e the strengths and Eea(nesses o% each competitor, and
compare them to your oEn! Consider their ser$ice, pricing, reputation, management, %inancial
position, #rand aEareness, #usiness de$elopment, technology, or other %actors that you %eel are
important! 8n Ehat segments o% the mar(et do they operateO What seems to #e their strategyO
GoE much do they impact your ser$ice #usiness, and Ehat threats and opportunities do they
representO
STRATEGY
Positionin)
&roduct positioning is another important Eay to en%orce strategic %ocus! &osition your product properly
in the mar(et, Ehere it Eill stand strongest!
,elated *ontent
&roduct &ositioning
&roduct &ositioning We# Lin(s
Prodct Positionin)
&roduct positioning is another important Eay to en%orce strategic %ocus! &osition your product
properly in the mar(et, Ehere it Eill stand strongest
&roduct positioning is closely related to mar(et segment %ocus! &roduct positioning in$ol$es
creating a uni*ue, consistent, and recognized customer perception a#out a %irmFs o%%ering and
image! A product or ser$ice may #e positioned on the #asis o% an attitude or #ene%it, use or
application, user, class, price, or le$el o% *uality! 8t targets a product %or speci%ic mar(et
segments and product needs at speci%ic prices! The same product can #e positioned in many
di%%erent Eays! The illustration #eloE shoEs an e.ample ta(en %rom &hilip DotlerFs #oo(,
9ar(eting 9anagement pu#lished #y &rentice Gall! This tEo0dimensional perception map shoEs
hoE Dotler analyses the positioning o% an instant #rea(%ast drin( relati$e to $aria#les o% the price
o% the product and speed o% preparation!
Another common %rameEor( %or product positioning is ta(en %rom a series o% *uestions! >ou can
position a product using a positioning statement that ansEers these important *uestions1
For Ehom is the product designedO
What (ind o% product is itO
What is the single most important #ene%it it o%%ersO
What is its most important competitorO
GoE is your product di%%erent %rom that competitorO
What is the signi%icant customer #ene%it o% that di%%erenceO
Some positioning strategies Eill Eor( #etter than others! The #est positioning plays to your
companyFs strengths and the productFs strengths, and aEay %rom Eea(nesses! &osition your
product to reach the #uyers Ehose pro%iles most closely match needs you ser$e, in the channels
you can reach, at the prices you set!
Prodct Positionin) 3e% 8in,s
Gere are se$eral lin(s to Ee#site e.amples and in%ormation on product positioning!
&roduct positioning is another important Eay to en%orce strategic %ocus! &ostion your product
properly in the mar(et Ehere it Eill stand strongest! Gere are se$eral lin(s to Ee#site e.amples
and in%ormation on product positioning!
The Strategic Ad CollegeFs posted article on #rand positioning is Eell Eritten and Eorth
reading!
GereFs an e.ample o% detailed positioning in the real Eorld, part o% an in%ormation piece
%rom a copier company, Widecom Croup 8nc!
&ositioning Strategies o% Cupertino CA puts up a use%ul Attri#utes o% Creat &ositioning!
This is a good summary and includes lin(s to good e.planations (and some sales
pitches)! >ou can get lost in some o% these conceptual models, #ut i% you li(e conceptual
%rameEor(s then ta(e a loo( at their Technology &ositioning &rocess, %or e.ample, or the
&roduct o% Company &ositioning page! For the record EeF$e ne$er done any #usiness
Eith &ositioning Strategies, and ha$e no direct re%erences %rom their clients either,
although the list is impressi$e!
&ositioning as the art o% creating mental shel% space Eas posted #y Dolphin 9ultimedia,
#ased outside o% San Francisco! We do (noE these people, and Eor(ed Eith them years
ago, %ound them relia#le and pro%essional!
&ositioning, presentation posted #y Dr! Carl 9ela o% the 2ni$ersity o% 3otre Dame! This
Eould #e much #etter Eith Dr! 9elaFs commentary! FeE presentations really stand alone!
9ar(eting &ositioning De%ined is an online presentation %rom Lincoln 2ni$ersity in 3eE
Yealand! A good re$ieE, Eith some o% the classic *uotes %rom the masters!
TA*TI*%
Pricin)
The #est Eay to price your product is as part o% your mar(eting strategy! &ricing is your most poEer%ul
tool %or product positioning!
,elated *ontent
2nderstand >our &ricing Choices
&ricing %or &roduct &ositioning
&rice &oint Determination
&ricing is 9agic
>nderstand ?or Pricin) /hoices
<e%ore you tal( a#out pricing as strategy, or positioning, ta(e a good hard loo( at your real
#usiness situation! 3ot all #usinesses ha$e the lu.ury o% setting their oEn prices!
There are #usinesses that canFt set their oEn prices as easily as others!
<usinesses that are regulated #y go$ernment agencies, or insurance companies, donFt alEays
ha$e much price leeEay! Some dentists and doctors set their oEn prices, and some, #ased on
their relationship Eith G9OFs and insurance programs can not! Some pu#lic agencies and utilities
re*uire go$ernment appro$al to change prices!
<usinesses that sell standard commodities also may ha$e price limitations! For e.ample, the
ser$ice station #y a highEay e.it that has three $isi#le competitors is going to ha$e trou#le
charging more or less than the others! 9o$ie theaters tend to ma(e certain they ha$e
competiti$e prices! :ideo rentals ha$e to stay Eithin a certain range to (eep $olume up!
There is a direct relationship #etEeen #usinesses selling commodities and #usinesses #ound #y
competition! Cas stations and $ideo stores ha$e trou#le raising prices Ehen they ha$e near#y
competition! <ut Ehen they get into rural areas Ehere distance is a %actor, they ha$e more
options! Sometimes a local supplier can charge a higher price than the more distant competitors!
8n most #usinesses there are some upper constraints #ased on competition! Loo( at most
products and youFll see esta#lished price points #ased on competition, positioning, etc! As this is
Eritten a cup o% co%%ee costs a#out a dollar, a %our0door %our0cylinder car costs UH?,III0UHM,III,
a mid0 to high0per%ormance computer system a#out UJ,III! >ou really canFt go Eay o$er these
standard prices Eithout o%%ering some serious additional #ene%its!
+$en in these e.amples, hoEe$er, despite the pricing constraints, there are still Eays you can
in%luence pricing through adding $alue! A gas station can ha$e promotions on oil changes, or
o%%er hot co%%ee! A $ideo store can charge less %or its older items than neE releases, alloE %i$e
days instead o% one, ha$e a larger in$entory, or include $ideo games %or rent to increase its
a$erage price!
Pricin) for Prodct Positionin)
The #est Eay to price your product is as part o% your mar(eting strategy! &ricing is your most
poEer%ul tool %or product positioning!
The %irst step %or strategic pricing is to consider pricing as the %oundation o% product positioning!
>our pricing sends a message! Some #usinesses ha$e #een e.tremely success%ul Eith $ery high
pricing and matching positioning! For e.ample, some cars Eith similar speci%ications sell %or
much more than others (thin( o% the lu.ury cars such as 9ercedes, Taguar, and Le.us)! 9any
#usinesses Eould sell less, not more, i% their prices Eere loEer (lu.ury shopping such as
3ordstrom, %ine restaurants, and hotels)! 8n addition to o%%ering higher margins, high prices are
an important part o% the #ene%its they sell! These higher price points o%%er prestige and
e.clusi$ity and ma(e these products more desira#le!
&eople donFt alEays Eant the least e.pensi$e product! The original &ills#ury ca(e mi. %ailed
commercially at UI!HI a pac(age (in the early HRLIs) and then #ecame an instant success )ust a
year later Ehen it Eas introduced at UI!?L per pac(age! The initial home hair coloring products
e.perienced the same! When the product Eas $ery ine.pensi$e, people didnFt #elie$e it o%%ered
$alue!
As you Eor( Eith pricing, re%er #ac( to your positioning statements o%ten! 8% you #elie$e that
your product or ser$ice is as good as it is, then consider pricing it a#o$e the competition! 8%, on
the other hand, your #usiness model calls %or loE prices and discounting, then pull your prices
doEn to match your positioning!
Price Point Determination
To %ind your #est price point you must determine #oth the highest and loEest price you can
charge!
2nderstanding your costs is a critical component in esta#lishing the price %or your product or
ser$ice! Determining the cost B%loorB %or your product is an important step toEard esta#lishing
the range o% Ehere your price should #e! This Eill help you understand Ehere you can e.ercise
pricing discretion to set your price point!
@no: ?or Price Floor
&ricing at the %loor means that you are not ma(ing any money, or margin, on the products you
sell! There%ore, the price o% your product or ser$ice must #e greater than your total costs! This
may seem li(e common sense, #ut many #usiness %ailures ha$e occurred %rom not %ully
understanding the total costs they incur to produce the product or pro$ide the ser$ice to their
customers! When the price o% your product or ser$ice is not contri#uting to your #ottom line, you
donFt ha$e the opportunity to Bma(e it up in $olume!B
2nderstanding your total costs re*uires you to conduct an accurate assessment o% your $aria#le
costs and your %i.ed costs! >our $aria#le costs are those associated Eith each product you
create! ;aE materials and the la#or e.penses re*uired to create products are e.amples o%
$aria#le costs! Fi.ed costs are those costs that remain constant, regardless o% the $olume o%
product that you produce! ;ent and utilities are e.amples o% %i.ed costs!
Fi.ed cost may #e more challenging to assess! Fi.ed costs may #e allocated #ased on a prorated
%actor #ased on the time associated Eith creating the product or pro$iding the ser$ice! This is
more comple. Ehen multiple products or ser$ices are #eing produced simultaneously or ha$e
dramatically di%%erent production cycles!
Calculate these costs as accurately as you can to %ind the price %loor! This e.ercise Eill ma(e
certain that you donFt price your product too loE and pre$ent you %rom ma(ing re$enue %rom
each unit sale o% your product!
As mentioned #e%ore another consideration in pricing too loE is the ris( o% ha$ing a loE price
associated Eith loE *uality! This Eill #e #ased on the customerFs percei$ed $alue and its
correlation to the price that they Eill pay to #ene%it %rom their purchase! Some products are
considered to #e price inelastic! Consumers continue to purchase the product regardless o% its
price! An appendectomy is one e.ample, #ut Ee also see e.amples o% this in consumer products
%rom hair coloring to so%tEare!
8n addition to the cost structure, the price point may #e determined #y these %actors1
Le$el o% demand!
Degree o% competiti$e threat!
8mpact o% go$ernment regulation!
&resence o% su#stitute products!
&roduct positioning!
&roduction and distri#ution capa#ilities!
O$erall mar(eting strategy!
>ou may choose a Bs(imming price strategyB that Eill result in higher margins, and usually loE
sales $olumes! A Bpenetration pricing strategyB o%ten results in a loEer contri#ution margin %or
each product sold complemented #y increased sales $olumes!
Pricin) is +a)ic
+$en a%ter youF$e done the analysis, pricing is still a #it magic, luc(, creati$ity, and guessEor(!
&ricing is magic! They donFt teach %ormulas that Eor( at any #usiness school 8 (noE o%! Although
there are some #asic parameters, youFll %ind pricing is a com#ination o% educated guessing, art,
and reality plus a little luc(! With that as an introduction, here are some thoughts to consider!
Ga$ing #een a consultant to and participant in small #usiness %or years, 8 #elie$e most
entrepreneurs are %ar more li(ely to underprice than o$erprice! DonFt loE0#all yoursel%! 8% you are
a manu%acturing company, you should #e a#le to calculate your physical cost o% goods #ut (noE
your real costs, including mar(eting and administration, and ma(e sure you ma(e a decent
pro%it!
For e.ample, a retail so%tEare pu#lisherFs product may #ene%it #y (eeping the price slightly
higher than its competitors! GoEe$er, the retailers (noE their customers, and this sales channel
is critical to the so%tEare pu#lisherFs success! The retailers may re*uire the productFs price to
remain #eloE UHII to (eep their sales $olume at an accepta#le le$el! 8n this situation the
so%tEare pu#lisher must #e $ery care%ul in their product pricing! One criteria encourages them to
price a#o$e one point Ehile another criteria re*uires that they price #eloE it!
>ou can research Ehat others are doing Eith prices, percentages o% gross margin and related
in%ormation, and %rom this in%ormation you can estimate their pricing structure!
The ;is( 9anagement Association ;9A (%ormerly ;o#ert 9orris Associates), at EEE!rmah*!com
is a mem#ership organization sponsored #y #an(s Ehich pu#lishes an annual listing o% standard
%inancial ratios, de$eloped #y polling mem#er #an(s, %or actual #usiness results o% thousands o%
di%%erent companies in small #usiness!
The ;9A has a pu#lication called ;nnual Statement Studies Ehich is a $ery $alua#le source o%
in%ormation! That study shoEed, %or e.ample, that shoe retailers selling less that UH million per
year ma(e an a$erage o% K? percent gross margins, they spend an a$erage o% KI percent on
operating e.penses, and they net a#out one percent o% sales as pro%its! As o% this Eriting, this
pu#lication sells %or UJI to mem#ers and UHJL %or nonmem#ers, in either hard copy or CD0;O9!
>ou can %ind out more a#out ;9A #y $isiting their We#site %rom the lin( a#o$e, or calling (?HL)
KKM0KIII!
Other pricing resources you can e.periment Eith include direct telephone sales, inter$ieEs, and
moc( products, to see hoE people react! The 8nternet pro$ides a lot o% opportunity %or
e.perimenting!
Ad"ertisin)
AEareness proceeds change! >ou are see(ing to change the current #uying ha#its o% your target
mar(et! GoE are you going to reach that group in the most e%%ecti$e EayO
,elated *ontent
Ad$ertising Fundamentals
Ad$ertising Options
Dealing With an Ad$ertising Agency
Ad$ertising1 9a(e or <uyO
Ad"ertisin) Fndamentals
3early e$ery#ody in the Eorld is su#)ect to ad$ertising! We tal( a#out the good ads and
sometimes a#out the #ad ones! For some people, the ad$ertisements de#uting during the Super
<oEl #roadcast are a #igger attraction than the game itsel%! 9emora#le ads are part o% the
culture o% the last three or %our generations o% humanity, and our ci$ilization is aEash Eith
ad$ertising!
Ad"ertisin) is /ommnication
Ad$ertising sends a message! >our ad$ertising campaign, regardless o% its scope or size,
portrays your organization, your products and ser$ices, and your $alues! +ach attri#ute Eill #e
tested Eith each neE customer you ac*uire! This is one area o% #usiness Ehere you do not Eant
to ta(e unnecessary ris(s! >our ad$ertising should enhance your credi#ility as an organization
and present you as the #est solution to meet your customersF needs!
>ou can see %rom our a##re$iated list o% ad$ertising options, that the num#er o% ad$ertising
alternati$es is enormous! To sort through it all, you need to constantly relate your ad$ertising to
your strategy! 8tFs not a matter o% cle$er ads or large #udgets! >ouFll get much #etter results i%
you %ocus on the message you Eant to send and reaching the people you Eant to recei$e that
message!
Ta,e Proper Aim
As you #uild your plan, you Eill #ene%it %rom your pre$ious %ocus on the de$elopment o% your
mar(et segmentation and your target mar(eting strategy! >our ad$ertising tactics should ta(e
your message to that target mar(et! 8% your target is a small group, easily identi%ia#le #y %actors
li(e geography or demographics, donFt spend the money to reach a large group! The Fortune LII
companies that reach millions o% people use national tele$ision ad$ertising, Ehile local
restaurants use the telephone directory and neEspapers!
Creati$ity comes into play here as you loo( %or Eays to spend )ust enough to reach )ust the right
people! Testing Eith small, more trac(a#le groups %irst may ser$e as a Eay to gain in%ormation
and e.perience! Later you can use this #roader #ase o% (noEledge to e%%ecti$ely implement
ad$ertising tactics that are tailored to your target mar(et segment!
The +essa)e
+$ery ad$ertising campaign has to in$ol$e a message! 9a(e sure you understand the message
you Eant to send to your target customers! ;ead your positioning statement, and re$ieE your
strategy! Does your message match the strategyO Does it %it your situation analysisO For
e.ample1
The sign on the highEay tells you thereFs a %ast %ood restaurant o%% the ne.t e.it! ThatFs
a simple in%ormational message!
The tele$ision ad$ertisement shoEs a Eoman and a child in a car dri$ing at night
through a rainstorm on a deserted road! Whate$er product is ad$ertised, the message
in$ol$es sa%ety and peace o% mind!
Ad$ertising may contain simple in%ormational messages, such as a name and address,
price list, or location!
The late Tohn CraE%ord, %ormer dean o% the 2ni$ersity o% Oregon School o% Tournalism
and an e.ecuti$e Eith Leo <urnett Ad$ertising, used to tell his students that the #est ad
campaign e$er created Eas BColgate cleans your #reath Ehile it cleans your teeth!B Ge
said that Eas a simple, easy0to0understand ad$ertising message that sold products!
Food for Tho)ht
For some thought0pro$o(ing 8nternet reading on the su#)ect, ;dvertisin! ;!e magazine has a
Ee#site on the #est ad$ertising o% the ?Ith century!
Ad"ertisin) Options
8tFs amazing to consider hoE many di%%erent Eays there are %or you to ad$ertise your product or
ser$ice! We can only scratch the sur%ace in this treatment! Chec( out the series o% #oo(s #y Tay
Conrad Le$inson, including BThe Cuerrilla 9ar(eting Gand#oo(B and BCuerrilla 9ar(eting Online!B
Ad"ertisin) Specialties
&ens and pencils, pads o% paper or stic(y notes, magnets, mouse pads, co%%ee mugs, etc!
Consider these more %or #randing and o$erall aEareness than %or generating sales leads!
Specialty items li(e pens, calendars, and co%%ee cups are good %or (eeping your name in %ront o%
your customers, as a reminder!
Articles and /olmns
The #est columns and articles are %ree, and nothing has greater credi#ility than co$erage in
magazines, neEspapers, radio, or tele$ision! Sometimes pu#lic relations can help!
-ill%oards
3ot %or e$ery#ody, #ill#oard ad$ertisements are usually e.tremely local (a motel or restaurant,
or e$ent at the ne.t e.it) or %or cigarettes or li*uor, Ehose ad$ertising options are limited! The
>ahooS listing on #ill#oards is a good place to loo( %or more in%ormation!
-rochres and /irclars
Sales literature, #rochures, circulars, and other so0called BcollateralsB ha$e their speci%ic place in
a mar(eting mi.! This is a huge topic, a place Ehere people spend their entire careers, yet
others Eill design their oEn #rochures on their computer! They are used mainly as in%ormational
supplements, a ta(e0home sales accessory, rather than to generate neE leads! &eople )udge
your company #y the #rochures, so unless you are $ery local and ha$e speci%ic in%ormation to
pass on, li(e a price list, ma(e sure they loo( $ery good! For an 8nternet $ieE, consider the
%olloEing Ee#sites1
<rochures Online!
For a tour through thousands o% already0pu#lished tra$el #rochures, try Desteo!
And i% youFd li(e to loo( at automo#ile #rochures, try Auto Sales Literature!
/an"assin)
Door0to0door sellingO Cood luc(S The political ad$ertisers and nonpro%it %und raisers use it
e%%ecti$ely, #ut has any#ody seen a Fuller <rush man recentlyO Fuller <rush, the most %amous
door0to0door sales organization in the 2!S!, has noE #ecome the Fuller <rush online catalog!
AmEay Eas once %amous %or door0to0door selling! <ut ta(e a loo( at these anti0AmEay sites!!!it
doesnFt loo( encouraging, does itO
/atalo)s
Design, print, and distri#ute your oEn catalog and, i% you can get people to read it and #uy %rom
it, you ha$e a poEer%ul mar(eting tool! The mailing list is a critical component in the success%ul
use o% catalogs! Catalogs #oomed in the HRNIs and early HRRIs, #ut a lot o% the same e%%ort is
noE going into the 8nternet! This >ahooS search result lists se$eral online catalog sites!
With luc(, hard Eor(, a good product, and a mar(eting #udget, you can also get your product
into some#ody elseFs catalog! One o% our sample mar(eting plans, the Willamette Furniture plan,
in$ol$es a company that en)oyed huge groEth prospects a%ter Einning spots in o%%ice supply
catalogs! 9ost o% these catalogs charge the manu%acturers he%ty %ees %or placing their products
on the catalog pages! With the right audience and products, it can #e a hit!
/lassified Ad"ertisements
The classi%ieds are not )ust your %irst ad$ertising e.perience, and the mar(etplace %or used cars,
houses, and apartments6 some companies use classi%ieds as an important part o% their
mar(eting mi.! Consider the classi%ieds in 5nc. 8a!a9ine, Business Wee&, Sunset, or .S; $oday6
these are ma)or mar(eting opportunities %or certain (inds o% specialty products and ser$ices!
The local neEspaperFs classi%ieds are one o% the #est places to ad$ertise ser$ices such as
hauling, painting, and gardening!
/opons in 2e:spapers( +a)azines( and on 6eceipts
Are you loo(ing to get customers in the doorO Coupons can generate local #usiness and neE
customers! O%%ers an attracti$e deal to get customers in the door once, and gi$es them reasons
to come #ac(! An e%%ecti$e techni*ue %or years and years, and %or the right (inds o% #usinesses,
it still Eor(s! A signi%icant ad$antage o% coupons is the trac(ing they o%%er, Eith each coupon
dated and identi%ied #y the source!
Demonstrations
Demonstrations Eor( #est Ehen croEds are already gathered, such as at a trade shoE! Ga$e
you e$er seen the airplane toys %lying around a toy storeO A $ideo o% the product in useO One o%
the #iggest use o% demos these days is in the so%tEare mar(et! The 8nternet has made the demo
program an e.cellent tool %or selling so%tEare!
Direct +ail
Direct mail is an industry itsel%, one o% the #astions o% old0%ashioned hard selling! Direct mail is
the )un( mail en$elope Eith printed #rochures and order %orms, as(ing you to call a toll0%ree
num#er and order something! 8t is also the coupons and catalogs in your mail#o.! 8t has %allen
%rom %a$or recently, and to some e.tent, #een replaced #y the 8nternet, #ut the postal #ul( rates
are still there and some companies still sEear #y direct mail! Direct mail response rates ha$e
%allen in recent years, o%ten producing results #eloE one percent!
Direct5response 6adio
>ouF$e heard these commercials, o%%ering a product and a toll0%ree num#er to call!
Direct5response Tele"ision
This is $enue o% the so0called Bin%omercials,B Ehich ta(e JI minutes or more to sell e.ercise
machines and cosmetics! 8t also includes the ad$ertisements that urge you to call a telephone
num#er to order a product, Ehether they are JI0minute in%omercials or JI0second commercials!
E'hi%its and Fairs
A relati$ely old0%ashioned Eay to promote products, #ut still e%%ecti$e %or some products in some
mar(ets!
Fa' +ar,etin)
Fa.es sent to lists o% %a. machines! Does any#ody #uy %rom theseO A list o% *uali%ied and repeat
#uyers Eill #e necessary to ma(e this Eor(!
Free Samples
Free toothpaste in small pac(ages, cosmetics, cheese and crac(ers, demo so%tEare! Free
samples Eor( as ad$ertising, particularly at the point o% sale!
*nserts
+n$elopes, #o.es, and other pac(aging is $ital %or retail sales! <o.es ma(e a di%%erence to
customer impressions, and many companies ad$ertise on the outside o% en$elopes!
+a)azine Ad"ertisements
One o% the stalEarts o% ad$ertising, magazine ad$ertisements o%%er e.cellent audience targeting
and a good medium %or communicating a message!
2e:sletters
A regular neEsletter (eeps your company name in %ront o% your customers, or potential
customers, and can #e an e.cellent %it to stimulate repeat purchases and customer loyalty!
2e:spaper Ad"ertisements
3eEspaper ads are the mainstay %or ad$ertising #y local retailers and local ser$ices! The
Wednesday paper is normally %ull o% grocery ads, and Eee(end papers are %ull o% ads %or
consumer electronics! There are also neEspaper classi%ied ads! 3eEspapers are a (ey medium
%or time sensiti$e local ad$ertising!
Personal 8etters
Some companies still ad$ertise $ia personal letters (a $ariation on direct mail), #ut this is rarer
e$ery day! Select and high0tic(et items may )usti%y this approach!
Postcard Dec,s
These are common in the electronics industry! 8n theory the target person recei$es a
complementary dec( o% ad$ertising cards in the mail and loo(s through them! The goal is to
generate leads and sales #y ma(ing it easy %or the potential customer to order the product,
recei$e a discount, or re*uest additional in%ormation #y simply mailing #ac( the postage paid
reply card!
6adio Ad"ertisements
;adio ad$ertising is a strong and e%%ecti$e medium, $ital to many #usinesses! As the Eorld
spends more time in cars and o%%ices, it spends more time Eith radio, too! Again, %re*uency o%
e.posure is critical to the customer recei$ing, retaining and acting on the message!
Seminars or Edcational Settin)s
<e care%ul! >ou canFt turn seminars or any educational e$ents into sales or ad$ertising mediums
Eithout ris(ing serious #ac(lash %rom some o% the audience! Still, there are #usinesses that
sponsor in%ormational seminars that are #ased on e.ercise programs, in$estment strategies,
child raising, and many other topics, as part o% their ad$ertising strategy!
Si)na)e
8n many #usinesses, the sign outside the door is a $ital part o% communication Eith your
customers! A retail store, restaurant, co%%ee shop, tire store or Ehate$er, the sign says Eho you
are, and in many cases Ehat you sell and hoE youF$e positioned yoursel%! For Eal(0in
#usinesses, signage is $ital!
Statement Stffers
Statement stu%%ers ad$ertise products in small pieces that come Eith your telephone #ill, credit
card #ill, ca#le #ill, and other regular mail!
Telemar,etin)
Telemar(eting in$ol$es telephoning people to o%%er them products, ser$ices, or in%ormation a#out
products or ser$ices! Telemar(eters #uy lists o% phone num#ers, and pay people to deli$er their
message! 9ore and more, people $ieE this as an in$asion o% their pri$acy, and increasing
resistance to this approach is ma(ing it a less e%%icient promotional tool!
Tele"ision
A JI0second spot on a national tele$ision shoE costs tens and sometimes hundreds o% thousands
o% dollars %or placement, in addition to the production costs o% the ad! This e*uates to #ig money
%or a #ig audience!
Tele$ision ad$ertising also includes %ringe ads on late0night ca#le and daytime ca#le that cost a
lot less, and #e more targeted, than the ma)or national airings!
The *nternet
8nternet ad$ertising is #ooming! 8nternet usage is #ooming! This is a $ital neE ad$ertising
medium (among other things) that greE up almost o$ernight! The targeting capa#ilities o% the
8nternet com#ined Eith its a%%orda#ility ma(es it a poEer%ul mar(eting resource! 8n%ormation
a#out ad$ertising on the 8nternet can #e %ound on this >ahooS search!
Trade Sho:s
Trade shoEs are $ital in some industries! <uyers and sellers get together in one place, the
sellers put up #ooths, and the #uyers Eander the %loor! A trade shoE can #e the #est place to
introduce a neE product, and line up distri#ution, and impress potential #uyers!
+$ent 9ar(eting can #e huge %or certain (inds o% #usinesses!
?ello: Pa)e and Directory 8istin)s
The telephone directory is pro#a#ly the %irst and most important ad$ertising program %or a
ma)ority o% local #usinesses loo(ing %or local customers! Are you a retail #usinessO Do you ha$e
your ad in the yelloE pages!
Dealin) 3ith an Ad"ertisin) A)ency
Should you use an ad agencyO Gere are a %eE suggestions and ideas to consider Ehen Eor(ing
Eith ad$ertising agencies!
9ost organizations need to ha$e access to e.ternal graphic resources! A logo is critical, most
need stationery, some Eill use collateral, and others Eill need to ha$e a We# page! An
ad$ertising agency may #e a good resource %or some or all o% these needs!
Ad$ertising agencies o%%er a $ariety o% ser$ices! 9ost all agencies o%%er a source %or your
Bcreati$eB Eor( including the graphics associated Eith your ad, letterhead, collateral, or Ee#site!
Agencies also o%%er additional ser$ices, including the option to place your ad Eith the media
source, and some also o%%er pu#lic relations Eor(!
8t is important to determine Ehat you need %rom the agency #e%ore they attempt to ma(e that
choice %or you! 8n most cases, the agency Eill #e e.cited to do e$erything they can %or your
#usiness, and you may not #e a#le to a%%ord their le$el o% enthusiasm!
Gere are some *uestions that you may Eant to consider regarding the aspects o% dealing Eith an
ad$ertising agency!
Ho: mch :ill it cost1
Cet a #id regarding the Eor( they Eill #e per%orming #e%ore anything #illa#le #egins! Open0
ended arrangements can lead to surprises %or and %rom #oth you and the agency! +sta#lishing a
%i.ed cost or Bnot to e.ceedB amount can a$oid di%%icult and e.pensi$e pro#lems later!
3ho o:ns the creati"e1
<e%ore your pro)ect #egins, determine Eho oEns the creati$e, them or you! 8n some cases, the
agency Eill retain oEnership o% their Eor(, and you must depend on them each time you use
that the graphic, the ad, or the photo! 8n most cases, it Eill #e #etter %or you to ha$e oEnership
o% the creati$e so you can go to other sources Eith the Eor( they ha$e done!
3ho is )oin) to %e the point of contact1
Arrange %or a primary point o% contact Eithin your organization to Eor( Eith the agency! This Eill
add to consistency in dealing Eith the agency and can sa$e a tremendous amount o% time to
assess progress, #uild on pre$ious Eor(, or deal Eith #illing *uestions!
Are yo sin) the %est s,ills for the tas,1
>ou may %ind that $arious creati$e resources are #etter at some things than others! Some ha$e
incredi#le s(ills at logo design, others may do their #est Eor( in ad layout! DonFt assume that
one agency or resource is going to do e$erything Eell! Trade0o%%s do e.ist here! >ou Eill need to
Eeigh the increased #urden o% dealing Eith multiple resources against the #ene%its accrued %rom
optimal Eor( on each type o% pro)ect!
3ho shold place yor ad1
8% your ad agency is creating an ad, you may ha$e to decide Eho places the ad Eith the
ad$ertiser! 8% the agency places the ad, there may #e percentage increases included, such as a
commission! >ou may get a discount %or placing the ad directly Eith the ad$ertiser! ;egardless,
you may ha$e to arrange to prepare a dis(, electronic %ile, or %ilm %or the ad depending on the
speci%ication o% the ad$ertiser! 9ost agencies Eill o%%er you options regarding hoE you Eor( Eith
them on these types o% acti$ities!
Ho: do yo assess their performance1
Ta(e a critical $ieE o% Ehat the agency is doing %or you on a regular #asis! DonFt stay Eith an
agency out o% loyalty alone! Chec( Eith other agencies i% you %eel you are not getting the le$el o%
per%ormance you need! Letting your agency (noE that you are no longer going to use them can
#e di%%icult and it happens all the time! Tell them Ehy, and i% they are pro%essionals, they Eill
%ocus on satis%ying your needs, (noEing that they are at ris( o% losing you as a client!
The goal is to identi%y and le$erage the creati$e resources you need to complement your
#usiness and produce high *uality promotional e.periences! Ad$ertising agencies can account %or
a signi%icant percentage o% your mar(eting #udget! 9a(e sure you are using them Eisely!
Ad"ertisin)0 +a,e or -y1
Do you de$elop your oEn adsO Can youO Can you a%%ord to use an ad$ertising agencyO Can you
a%%ord not toO
Deciding on hoE to create your ad$ertising is a decision each #usiness must ma(e! >our
a$aila#le resources Eill determine hoE di%%icult a decision this Eill #e!
8t is important that the creati$e aspects o% your ad$ertising communicate the loo( and %eel o%
your #usiness to #uild the image you desire! What is the BpersonaB o% your #usinessO 8s it an
image that is %un, %ormal, secure, %unctional, intellectual, relia#le or a com#ination o% these
*ualitiesO >our ad$ertising must capture and communicate the optimal attri#utes! 8% you cannot
accomplish this goal in0house, your decision to #uy these resources is already made!
What resources does your organization possess to contri#ute to this processO >ou may Eant to
Bin$entoryB those resources #e%ore you loo( outside the organization %or the creation o% the
ad$ertising materials you need to promote your #usiness! The list may #egin Eith these s(ill
areas1
Craphic design
Copy Eriting
We# design
&hoto manipulation!
>ou may ha$e the lu.ury to then ta(e on the tas(s that match your in0house s(ills and ha$e
other Eor( done #y an agency or other resource to %ill the $oids!
When going through the Bma(e or #uyB decision process, as( %or re%erences %rom those
companies Eith ad$ertising that you li(e and that seem consistent Eith a loo( and %eel that is
going to #e #est %or your #usiness! >ou may #e surprised Ehere some o% these re%errals lead
you! >ou may not Eant or need a B%ull ser$iceB ad$ertising agency! An independent graphic artist
may #e a good solution %or your needs, #e more responsi$e, and more a%%orda#le!
8% you already (noE Ehere you Eant to ad$ertise, e.plore Ehat might #e a$aila#le to you
through the organization selling the ad$ertising! They may ha$e resources to do your creati$e
Eor( that can #e included Eith the purchase o% your ad! The neEspaper you are Eor(ing Eith
may ha$e graphic artists that are on sta%% to assist you Eith your ad$ertisement! Tele$ision and
radio stations may o%%er support to assist Eith the production o% your commercial! 8% there is a
cost associated Eith the creation o% the ad, as( i% there are arrangements Ehere the cost, or a
portion o% that cost, can #e credited to the #roadcast time or space you are #uying! 2sing the
ad$ertiserFs ser$ices may in$ol$e additional time, so plan ahead and as( a#out re*uired lead
times!
Consider in$estigating inno$ati$e options to compensate %or creating and #uying ad$ertising! For
e.ample, #ased on the products or ser$ices you o%%er, #artering may #e a solution to (eep costs
doEn and le$erage the e.pertise o% others!
The goal o% the Bma(e or #uyB process is to ac*uire the #est ad possi#le Eith your a$aila#le
resources! Deep in mind hoE important it is to ha$e an ad that produces optimal results! 8t can
#e one o% your most signi%icant in$estments in your mar(eting e%%orts!
P%lic 6elations
&u#lic ;elations in$ol$es a $ariety o% programs designed to maintain or enhance a companyFs image
and the products and ser$ices it o%%ers! Success%ul implementation o% an e%%ecti$e pu#lic relations
strategy can #e a critical component to a mar(eting plan!
,elated *ontent
&u#lic ;elations 9ar(eting
Coals and O#)ecti$es
Assessing ;esources
The ;ole o% the Champion
The Control Factor
+.ample o% &; Strategy
P%lic 6elations +ar,etin)
A pu#lic relations (&;) strategy may play a (ey role in an organizationFs promotional strategy! A
planned approach to le$eraging pu#lic relations opportunities can #e )ust as important as
ad$ertising and sales promotions! &u#lic relations is one o% the most e%%ecti$e methods to
communicate and relate to the mar(et! 8t is poEer%ul and, once things are in motion, it is the
most cost e%%ecti$e o% all promotional acti$ities! 8n some cases, it is %ree!
The success o% Eell e.ecuted &; plans can #e seen through se$eral organizations that ha$e
made it a central %ocus o% their promotional strategy! &aul 3eEmanFs Salad Dressing, The <ody
Shop, and <en W TerryFs 8ce Cream ha$e positioned their organizations through e%%ecti$e &;
strategies! 8ntel, Sprint and 9icroso%t ha$e le$eraged pu#lic relations to introduce and promote
neE products and ser$ices!
Similar to the %oundational goals o% mar(eting, e%%ecti$e pu#lic relations see(s to communicate
in%ormation to1
Launch neE products and ser$ices!
;eposition a product or ser$ice!
Create or increase interest in a product, ser$ice, or #rand!
8n%luence speci%ic target groups!
De%end products or ser$ices that ha$e su%%ered %rom negati$e press or perception!
+nhance the %irmFs o$erall image!
The result o% an e%%ecti$e pu#lic relations strategy is to generate additional re$enue through
greater aEareness and in%ormation %or the products and ser$ices an organization o%%ers!
4oals and O%jecti"es
An e%%ecti$e pu#lic relations strategy Eill le$erage the areas o% press relations, product and
ser$ice promotion, %irm communications, lo##ying, and internal %eed#ac( to assist the
organization in reaching its mar(eting goals!
Cood strategy #egins Eith identi%ying your goals and stating your o#)ecti$es! What are the goals
and o#)ecti$es #ehind your pu#lic relations strategy and can they #e measured and *uanti%iedO
+ach o% these areas may re%lect the goals your pu#lic relations campaign may see( to
accomplish!
Press relations
Communicating neEs and in%ormation o% interest a#out organizations in the most
positi$e light!
Prodct and ser"ice promotion
Sponsoring $arious e%%orts to pu#licize speci%ic products or ser$ices!
Firm commnications
&romoting a #etter and more attracti$e understanding o% the organization Eith internal
and e.ternal communications!
8o%%yin)
Communicating Eith (ey indi$iduals to positi$ely in%luence legislation and regulation!
*nternal feed%ac,
Ad$ising decision ma(ers Eithin the organization regarding the pu#licFs perception and
ad$ising actions to #e ta(en to change negati$e opinions!
Assessin) 6esorces
The most commonly used pu#lic relations resources include neEs items, pu#lications, e$ents,
presentations, and pu#lic ser$ice acti$ities!
Determine hoE the in%ormation resources that communicate Eith your mar(et match Eith these
%i$e areas!
2e:s
One o% the ma)or tas(s o% pu#lic relations is to create %a$ora#le neEs a#out the
company, its products, or its people! DonFt e.pect the press to #e as e.cited a#out the
e$ent as you are! 3eEs generation re*uires s(ill in de$eloping a story or concept,
researching it, and Eriting a press release! +ach e%%ort must #e e.ecuted in a Eay that
ma(es it o% interest to the mediaFs audience! 8t must #e BneEsB to ma(e the cut!
P%lications
Organizations can use a $ariety o% promotional tools to reach and in%luence their target
mar(ets! This includes annual reports, Ee#sites, #rochures, articles, company
neEsletters, magazines, audio tapes, $ideos, CDs, multi0media presentations, and other
communication tools!
E"ents
Organizations can attract attention to neE products or ser$ices and other organizational
acti$ities #y arranging special e$ents! These include neEs con%erences, seminars,
e.hi#its, contests, anni$ersaries, a $ariety o% %und0raising acti$ities, sporting e$ents, and
cultural sponsorships that BconnectB Eith the target mar(et in a positi$e and meaning%ul
Eay!
Presentations
Sharing e.pert or uni*ue in%ormation is another tool o% pu#lic relations! Seminars and
educational en$ironments can ena#le a company spo(esperson to communicate Eith the
media in a Eay that adds credi#ility and a personal and interacti$e element to the
organization and their products! Again, #e cautious in the BsellingB process! 8t may not %it
in this $enue!
P%lic Ser"ice Acti"ities
BCause mar(etingB is used #y a groEing num#er o% companies to #uild pu#lic goodEill
and enhance the %irmFs image! Cause mar(eting is typically associated Eith pu#lic
ser$ice acti$ities that ha$e a Eide0range pu#lic appeal!
The #est BcausesB are those that e$eryone in the target mar(ets can em#race! These
causes enhance the condition o% li%e or the en$ironment that $irtually e$eryone can
support! Causes that #attle cancer, pollution, child a#use, and support Special Olympics
e$ents are e.amples o% Einning causes Eorth considering! Associating an organization,
#rand, or product Eith these e%%orts can #e poEer%ul and enduring!
8n most cases you Eill attempt to generate co$erage %rom all a$aila#le resources and then
assess your response! Tailor your message to get the most attention possi#le %rom each
resource!
The 6ole of the /hampion
Another part o% an e%%ecti$e pu#lic relations strategy is identi%ying a BchampionB that Eill design
and manage the pu#lic relations promotional acti$ities!
Who is going to #e responsi#le %or implementationO 8s it incorporated into the mar(eting
milestones and on the mar(eting calendarO These are important *uestions that must #e
addressed and the ansEers Eill play a (ey role in the success o% the pu#lic relations acti$ities!
For most #usinesses, pu#lic relations mar(eting has to #e planned, otherEise it may not ta(e
place at the right time, or at all! The BchampionB Eill de$elop relationships Eith mem#ers o% the
press, editors, and others that determine Ehat is, and Ehat is not, going to ma(e the neEs! The
BEho you (noEB also enters into the comple. e*uation o% pu#lic relations!
The responsi#le person Eill need to #e diligent! This is a process that resem#les more o% a
B)ourneyB than a Bcause and e%%ectB e.perience! Creati$ity, tenacity, and patience are
cornerstones o% %ruit%ul pu#lic relations Eor(!
The /ontrol Factor
When it comes to pu#lic relations and control, you donFt ha$e it! BWhen you donFt pay, you donFt
ha$e a say!B
>ou can Erite the most impressi$e press release, o%%er great photos, pro$ide $isuals that Eould
e.cite any pu#lication, and e$en gi$e a great inter$ieE, and it may not #e used! +$er! >ou ha$e
$irtually no control o$er Ehat you are Bgi$enB #y the press! >ou need to do Ehat you can to gi$e
them BneEsB, and then sit #ac( and see Ehat happens!
Create di%%erent angles and perspecti$es on e$ents or issues that didnFt get press the %irst time!
Ta(ing on this perspecti$e can sa$e you a tremendous amount o% %rustration! Do all the right
things to gain attention and then #e prepared %or anything, or possi#ly nothing!
Once your pu#lic relations programs are implemented, the %ate o% their e.posure lies in the
hands o% the re$ieEers, )ournalists, and We# masters! The trade0o%% %or B%reeB pu#lic relations is
the lac( o% control regarding Ehen, Ehere, and hoE this in%ormation Eill #e shared Eith your
targeted audience!
E'ample of P6 Strate)y
Determine Ehat areas may #est ser$e your organization and incorporate them into your pu#lic
relations strategy! For e.ample, the pu#lic relations goals %or B2pper Crust,B a single location,
retail gourmet %ood store, may ta(e this approach to their pu#licity campaign!
H! De$elop tEo stories a#out (ey products they carry that ha$e esta#lish cause0related
images!
?! Create one story a#out their community in$ol$ement that le$erages the e%%orts o% their
(ey suppliers!
J! Tailor these stories to connect Eith their (ey target mar(ets, including BThe Country
Clu##ers,B the B2nder JI WomenB and the BGealth Conscious ;etiredB that account %or
the ma)ority o% the storeFs re$enues!
K! 8% %olloE up co$erage does occur, such as a tele$ision inter$ieE a%ter a neEspaper or
radio co$erage, use this e.posure to announce a promotion Ehere HIV o% all sales %or
the ne.t HI days Eill #e contri#uted to the cause cited in the press release!
3e.t, re$ieE your o$erall mar(eting strategy and o#)ecti$es to ma(e certain they complement
one or more o% the areas you Eant to impact! This process is a challenging one Ehen you are
Eor(ing to change something that is intangi#le! Attempting to *uanti%y your o#)ecti$es Eill add
%ocus and Eill rein%orce your in$estment in this area!
LetFs return to our e.ample! The measura#le o#)ecti$es %or B2pper CrustB might include the
%olloEing1
H! Ga$e at least one o% the stories a#out their products or the store itsel% pic(ed up #y the
local neEspaper or radio!
?! >ou may #e a#le to le$erage this e.posure #y co0sponsoring an e$ent to a community
group comprised o% one or more o% the target mar(ets! &resenting the contri#ution to
representati$es o% the cause may o%%er additional e.posure!
J! +.pect to recei$e comments %rom at least HI customers regarding the e.posure!
K! BTestB %or a HIV increase in re$enues Eithin HK days o% the initial e.posure!
The more speci%ic you can #e Eith your goals and o#)ecti$es, the more targeted you Eill #e in
designing your pu#lic relations campaign and the more o#)ecti$e you Eill #e in assessing your
impact!
Future action1 ;epeat successes and modi%y or discontinue the %ailures #ased on your results!
Prodct +ar,etin)
As EeF$e said #e%ore, strategy is %ocus! As you de$elop your product mar(eting, stay %ocused on hoE
the product %ills customer needs!
,elated *ontent
The O%%ering Concept
O%%ering 9i.
What is a &roduct <randO
The &roduct 9anager
&ac(aging and La#eling
&roduct <undling
Adaptations %or Clo#al 9ar(eting
The Offerin) /oncept
Coing #ac( to the #asics, (eep in mind your target user needs and hoE your product or ser$ice
%ills them! This is %undamental!
An o%%ering consists o% the #ene%its or satis%action pro$ided to target mar(ets #y an organization!
An o%%ering consists o% a tangi#le product or ser$ice, plus related ser$ices! This may include
installation, Earranties, guarantees, and pac(aging!
Focusing on the o%%ering, rather than on the actual product or ser$ice itsel%, can #e $alua#le to
analyze the consumersF alternati$es, #etter identi%y the unmet needs and Eants o% the target
mar(ets, and to enhance the de$elopment o% neE products or ser$ices! This approach alloEs you
to thin( #eyond the tangi#le BproductB entity and consider Ehat the user is actually #uying and
their reasoning #ehind that purchase!
8n a larger sense, an organizationFs o%%erings are a part o% Eho they are as a #usiness! Their
o%%erings illustrate the #uyer needs ser$ed, the types o% customer groups sought, and the means
%or satis%ying their needs! >our mar(eting plan should address hoE that o%%ering is
communicated and Ehat $alue it holds %or the consumer!
Offerin) +i'
9ost organizations sell more than one product! They %ocus on meeting se$eral customer needs
Eith complementary products, andPor pro$ide ser$eral solutions to meet the same need!
A multi0product approach o%ten adds $alue, le$erages economies o% scale and e.pertise, and
increases re$enue generation potential! <an(s o%%er dozens o% ser$ices! 9ost retail stores o%%er
hundreds o% products to meet the #readth o% needs o% their customers! Ceneral +lectric has o$er
?II,III products! The com#ined o%%erings o% an organization is (noEn as their o%%ering mi.!
This o%%ering mi. can #e classi%ied according to the Eidth, length, depth, and consistency o% the
products! These %our dimensions are the tools %or de$eloping the companyFs mar(eting strategy
and deciding Ehich product line to groE, maintain, har$est, or di$est! Strong products should #e
groEn or maintained! Wea( or unpro%ita#le lines should #e sold or discontinued! Four #asic
%actors are critical in the decision to manage indi$idual product lines!
H! Consumer demand
?! Cost to produce
J! Cross margin
K! Total sales $olume
Analyzing a product line and deciding hoE many resources should #e in$ested should #e
conducted Ehen change occurs in any o% these areas!
3hat is a Prodct -rand1
<randing has #ecome a popular term! For generations, hoEe$er, #randing has #een a #asic
element o% product mar(eting!
A #rand identi%ies the seller or the producer o% a product! A #rand can #e a name, a term, a
trademar(, a logo, a sym#ol, a design, or a com#ination o% all! The o#)ecti$e o% a #rand is to
identi%y the products o% one pro$ider in a Eay that di%%erentiates them %rom their competitors!
<randing is especially important Eith products that are considered a BcommodityB li(e tooth
paste, gasoline or computer dis(s!
Success%ul #rands are easily identi%ia#le! This is measured #y their le$el o% #rand aEareness, and
is most nota#le Ehen a single sym#ol or logo is highly recogniza#le on it oEn! Thin( a#out the
in%ormation these logos communicate!
Do you (noE the organizationFs nameO
Do you (noE Ehat products they produceO
Do you (noE some attri#utes o% their target customersO
Consistent ad$ertising Eith a targeted and clear theme can #e one o% the most dramatic
testimonies to success%ul ad$ertising!
Once #rands are esta#lished and recognized, they communicate $arious le$els o% meaning!
<rands see( to descri#e a productFs attri#utes, #ene%its, $alues, and personality in a Eay that
connects Eith the targeted user! 9ultiple aspects o% a product, the organization, and its
customers can #e BunderstoodB #y a #rand!
8t is this strong association that gi$es #randing such poEer! 9ost o% us ha$e a radically di%%erent
perception o% a #rand li(e B<udEeiserB compared to hoE Ee %eel a#out the products and
customers o% B3eiman 9arcus!B A #rand is commonly re%erred to as BdeepB Ehen it success%ully
communicates a #road range o% these meanings!
<rand identity can #e de$eloped through sheer e.posure rather than $ia an intuiti$e connection!
The association o% a dou#le0tailed mermaid Eith specialty co%%ee drin(s is a highly recogniza#le
sym#ol %or a mar(et leader li(e Star#uc(s largely resulting through repeated and success%ul
e.posure!
&art o% the #randing strategy in$ol$es hoE to assign #rands! A producer must decide Ehether
assign #rand names to1 all o% the o%%erings6 each line o% o%%erings6 or indi$idual names to each
o%%ering!
This decision should #e #ased on the degree o% commonality #etEeen the needs each o%%ering
satis%ies! Closely related o%%erings indicate that a common, or a %amily, #rand strategy is o%ten
selected! 9eeting a di$erse range o% needs indicates indi$idual #rands Eill %it #est!
A#o$e all, #randing is a#out communicating #ene%its, regardless o% hoE intangi#le or seemingly
disconnected they may #e Eith the product and its %unction!
Again, #rands di%%erentiate! <rands set the product and the producer o% that product apart %rom
the competition! This di%%erentiation may ha$e $ery little to do Eith the product itsel%! 8t has a
great deal to do Eith the perception around that product! >our mar(eting plan should capture
your #randing strategy and support the o$erall mar(eting strategy!
The Prodct +ana)er
The product manager o%ten stands #etEeen the product de$elopment team and the mar(eting
team, #ringing the concepts together throughout the implementation process
Some organizations ha$e the resources and the need to ha$e a position dedicated to manage
the one or more product lines! The role o% the product manager is to de$elop product plans,
implement them, monitor the results, and ta(e correcti$e action Ehen necessary!
3hat is the 4oal1
The product managerFs goal is to intimately (noE the target mar(ets the product or products
ser$e and understand hoE these mar(ets percei$e the product! There are critical customer
*uestions the product manger must ansEer1
What needs are our customers meeting Ehen they #uy our productO
Why do they #uy itO
What do they consider to #e $ia#le product alternati$es or su#stitutesO
GoE do our products compare to those other potential choicesO
3hat are the Tas,s to Achie"e the 4oal1
The product managerFs tas(s most o%ten can #e descri#ed #y these acti$ities1
H! De$elop an enduring competiti$e strategy!
?! &repare and maintain a product mar(eting plan Eith a sales %orecast!
J! Wor( Eith ad$ertising and merchandising agencies to de$elop copy, programs and
campaigns!
K! Stimulate an understanding o% the product and support among the sales %orce and
distri#utors!
L! Cather product per%ormance data %rom customers, resellers, dealers and others in the
sales channels regarding attitudes, neE pro#lems, and opportunities!
M! 8nitiate product impro$ement to meet changing mar(et needs!
The %ocus and specialization a product manager o%%ers an organization can pro$e to #e a
$alua#le resource in ma(ing certain that the return on in$estment %or each product is optimized!
Pac,a)in) and 8a%elin)
&roduct pac(aging must #e appealing in order to attract and hold the consumersF eye and
attention, and ser$e as an e%%icient and %unctional shipping container!
9ost physical products re*uire a pac(age! This in$ol$es the design o% a #o. or Erapper that
contains the product! 8n addition to the %unction it per%orms0to hold and protect the product0it is
also a poEer%ul selling tool!
&roducts can ha$e multiple pac(ages! This includes the container itsel%, such as a #ottle, can, or
case! This is o%ten enclosed in a #o. %or protection purposes! The product may also ha$e a case
or larger container to ship multiple products Eithin one #o.! +ach o% these pac(ages, particularly
those that the consumers see #e%ore their purchase, o%%ers the opportunity to communicate
in%ormation to consumers at a critical point in their decision ma(ing process!
&ac(aging o%%ers the opportunity to1
Protect the Prodct
To reduce costs due to #rea(age!
&rotect the product in transit1 %or e.ample #rea(a#le or perisha#le items such as
per%ume, light #ul#s or %ood!
&rotect the product on the shel%1 %rom the%t, damage or tampering, i!e! pharmaceuticals
or CDs!
Promote the Prodct
Complement other promotional acti$ities!
Communicate in%ormation1 core #ene%its, BEhy to #uyB testimonials, We# addresses and
toll0%ree num#ers, %or products li(e tools or so%tEare!
Display the product1 attach to display hardEare or stand upright as Eith glo$es or cell
phones!
Pro"ide Additional =ale and Differentiation
To pro$ide increased purchase )usti%ication!
Dispense the product1 ease o% use or the size o% recommended portions, as Eith spray
paint, hair care products, etc!
&reser$e the product1 seal and re0seal perisha#les! +.amples are %ood products and
cleaning supplies!
O%%er consumer sa%ety1 Earn o% hazards due to improper use o% dangerous su#stances
(such as the in%ormation cigarette pac(aging) or design considerations (such as not
standing on the top step or a ladder)!
Ser$e other uses1 containers that can #e used %or other a%ter0purchase purposes! Film
canisters might carry a couple daysF $itamins or aspirin in a #ac(pac(! A current %olda#le
#icycle ships and tra$els in a suitcase, Ehich then con$erts into a trailer to #e pulled
#ehind the #i(e!
;etail products purchased on an impulsi$e #asis depend hea$ily on pac(aging to communicate
in%ormation and encourage a #uy decision! 9usic CDs, per%ume, and so%tEare are e.amples o%
this! An increasing num#er o% products are purchased Eithout the assistance %rom a store
employee, magni%ying the opportunity and impact o% the pac(age!
Well0designed pac(ages o%%er a promotional tool and con$enience $alue to the user! This can
result in another %orm o% product di%%erentiation! &ac(aging can o%%er a%ter0purchase $alue to
store the product, or #e used %or other uses! ;azors that are pac(aged in tra$el cases are an
e.ample o% this!
Prodct -ndlin)
&roduct #undling is com#ining tEo or more products or ser$ices together, creating
di%%erentiation, greater $alue and there%ore enhancing the o%%ering to the customer!
<undling is #ased on the idea that consumers $alue the grouped pac(age more than the
indi$idual items!
<undling can enhance an organizationFs o%%ering mi. Ehile minimizing costs! This is attracti$e to
consumers Eho Eill #ene%it %rom a single, $alue0oriented purchase o% complementary o%%erings!
<undling is attracti$e to producers #y increasing e%%iciencies, such as reducing mar(eting and
distri#ution costs! 8t can also encourage customers to loo( to one single source to o%%er se$eral
solutions!
&roduct #undling may also incorporate products %rom multiple producers! For e.ample, &alo Alto
So%tEare may include one o% their #usiness planning products Eith an accounting so%tEare
pac(age, or they participate in a Bsmall #usiness #undleB through a ma)or computer
manu%acturer Ehose customers Eould ha$e the opportunity to purchase Eith their neE &C! 8n
these situations, #undles may open doors to neE mar(eting channels!
8% the product com#ination is right, the decision to #undle o%ten in$ol$es ta(ing these %our
$aria#les into consideration1
H! =olme0 <undling typically increases unit sales $olume!
?! +ar)ins0 <undling can reduce margins!
J! E'posre0 <undling may o%%er neE channel opportunities or e.posure to neE potential
customers!
K! 6is,0 8% e.ecuted incorrectly, #undling may canni#alize more pro%ita#le sales resulting in
loEer contri#ution margins and potential channel con%lict!
These %actors must #e considered in terms o% the re$enue opportunity and e.posure potential
#undles o%%er! Determine i% #undling has a place in your mar(eting plan and hoE it Eill pro$ide
$alue %or your customer and your organization!
8t is important to #e selecti$e, #ut Eith the right #undle, e$eryone can Ein!
Adaptations for 4lo%al +ar,etin)
The topic o% Bglo#al mar(etingB is as large as its name suggests! The %olloEing o%%ers some (ey
points o% consideration that may assist in addressing a glo#al mar(eting strategy Eithin your
mar(eting plan!
The concept o% glo#al mar(eting is grounded in the notion that enhanced communication and
other technologies ha$e resulted in parallel needs and tastes o% consumers around the Eorld!
Some %eel that this le$el o% commonality is o$erstated and that consumersF tastes and needs
should #e e.amined on a mar(et0#y0mar(et #asis! Clo#al mar(eting is di%%erent %rom
international mar(eting! Clo#al mar(eting see(s to de$elop a uni%orm mar(eting strategy, rather
than a multi0dimensional mar(eting strategy tailored %or each country or region!
8nternet mar(eting strategies represent some o% the most success%ul and loE0ris( glo#al
mar(eting strategies today! 9ar(eting campaigns are measured #y their success in $arious
regions and countries and modi%ied to attract the greatest num#er o% customers, regardless o%
their location! 9ore indi$idualized strategies may spin0o%% to impro$e results in areas that do not
ha$e common needs!
Clo#al positioning and #randing decisions %olloE the pro#lems and opportunities o% international
and glo#al mar(eting! Depending on the product, it may or may not #e possi#le to de$elop truly
glo#al #rand positions and e*uity!
&roducts that can #e glo#ally mar(eted most easily are those that are su#)ect to economies o%
scale in manu%acturing and those that are used and accepted across a Eide array o% cultures!
Direct +ar,etin)
An organization that mar(ets directly to their end users to sell their products or ser$ice is #ene%iting
%rom direct mar(eting! <ased on the characteristics and resources o% the organization and their target
mar(ets, direct mar(eting may #e an attracti$e approach to generate re$enue
,elated *ontent
<e%ore >ou <egin, Decide GoE to 9easure
+thical Considerations and ;esponsi#ilities
What is Direct 9ar(etingO
Types o% Direct 9ar(eting
Assessing the Criteria
-efore ?o -e)in( Decide Ho: to +easre
Success%ul direct mar(eting campaigns plan their e%%orts, determine their o#)ecti$es, target their
mar(ets, determine the o%%ersQ (ey elements, test those elements, and esta#lish measure to
assess the campaignQs success! 9easuring your success is (ey!
<egin #y gathering in%ormation a#out your %i.ed costs relating to o$erhead e.penses and the
$aria#le costs relating to hoE many pieces are going to #e sent! Then prepare to trac( re$enues
generated! +ach o% these areas o%%ers $alua#le in%ormation to assess the results o% the direct
mar(eting campaign!
Conducting a simple #rea(0e$en analysis can #e a $alua#le tool in this process! For e.ample6
Dental Data Co! is an organization o%%ering specialized patient management so%tEare to dentists!
They Eould li(e to determine Ehat their #rea(0e$en point Eould #e i% they mailed CD0;O9
demos Eith printed materials to ?,III selected dentists! Their estimated e.penses %or the direct
mail campaign %olloE!
.i4e Co%t%
Administrative costs/formatting mailing list eS::.::
Creation of demo for CD e81F::.::
Creation of printed material graphics and text e?18::.::
Creation of CD-ROM graphics eSF:.::
nitial set up fee for CD e71S::.::
nitial set up fee for printed materials e718F:.::
Production of 2,000 demo units e?:1XF:.::
E%ti)!te .i4e Co%t% L12AGG2722
Per-#nit V!ri!ble Co%t% to fulfill orders sold L1G722
Per-#nit Re8en#e LKKG722
Bre!@-e8en for direct mar@eting campaign in nits 1'
This in%ormation Eill help determine Ehat Dental DataFs response rate needs to #e to #rea(0e$en
on the campaign! The KJ units to #rea(0e$en e*uates to a ?!HLV response rate! This response
rate is determined #y di$iding the KJ units at #rea(0e$en #y ?,III, the total num#er mailed!
There%ore, i% Dental Data does not ha$e a response rate higher than ?!HLV o$er the time period
they ha$e determined, they Eill not realize pro%it %rom this direct mar(eting e%%ort!
>ou can test the anticipated response rate, #ased on esta#lishing a #rea(0e$en sales point, to
#etter understand the possi#le com#inations o% potential results! 8n%ormation regarding general
direct mail response rates, industry standards, or your past direct mar(eting e.periences may #e
used to predict reasona#le response rates!
Analyzing your direct mar(eting campaign can alloE you to steadily impro$e direct mar(eting
per%ormance! 8% multiple direct mail pieces Eere used, attempt to analyze the response rates
%rom each o% those!
This measurement may consider the results that occur a%ter the conclusion o% the campaign!
Some direct mar(eting campaigns produce results months or years a%ter the campaign has #een
assessed! 8nitial @%ailureA may change into a success%ul campaign i% results are trac(ed and
measured o$er time!
Ethical /onsiderations and 6esponsi%ilities
3ot all mar(eting is good mar(eting! 8t is important to recognize that some direct mar(eting
techni*ues contain negati$e attri#utes that impact the targeted group! This may include in$asion
o% pri$acy issues, deception, or %raud!
8n$asion o% pri$acy issues are o%ten associated Eith telemar(eting! GoE may long distance
pro$ider calls ha$e you recei$ed in the middle o% dinnerO BSpamB email messages sent out to
numerous computer mail addresses simultaneously clutter in#o.es! GoE many are you recei$ing
each dayO These acti$ities can create negati$e impact on a potential customer! And it costs
money that could #e more e%%ecti$ely spent elseEhere!
Direct mar(eting can also in$ol$e using communication $ehicles that e.aggerate in%ormation and
mislead #uyers through decepti$e claims a#out a product size, per%ormance, or price! &roducts
that %ail to meet the claim, and nonpro%it organizations that use %unds %or other purposes, are
guilty o% inaccurate or misleading direct mail promotion tactics!
Consider all potential rami%ications a direct mar(eting campaign may ha$e on your product,
ser$ice, and organization Ehen selecting, designing, and implementing the campaign!
3hat is Direct +ar,etin)1
An organization that mar(ets directly to their end users to sell their products or ser$ices is
#ene%iting %rom direct mar(eting! <ased on the characteristics and resources o% the organization
and their target mar(ets, direct mar(eting may #e an attracti$e approach to generate re$enue!
Direct mar(eting occurs Ehen the BproducerB connects Eith the end user! The end user may #e a
consumer or a #usiness!
Direct mar(eting applies to product and ser$ice oriented #usinesses, and to nonpro%it
organizations! 8n all situations, there is no intermediary in$ol$ed! Direct mar(eting descri#es this
interacti$e communication Eith the end user!
Direct mar(eting is not synonymous Eith mass mar(eting! The most e%%ecti$e direct mar(eting
ta(es place Ehen there is a clear connection to reach the target mar(et!
Organizations may use se$eral Eays to le$erage direct mar(eting as they communicate Eith and
deli$er products to their customers! This may include using a direct sales %orce, catalogs,
Ee#sites, email, direct mail, telemar(eting, seminars, trade shoEs, and other Bone0to0oneB
techni*ues to communicate and sell to their customers and clients!
Some o% these direct mar(eting methods ha$e groEn dramatically, especially Eith the groEth o%
mar(eting o$er the 8nternet! There is e$idence that other direct mar(eting approaches ha$e
diminished, such as reports that the response to direct mail is o%ten #eloE one percent compared
to the %i$e0plus percent response rate num#ers more commonly e.perienced in the past!
Companies may choose to le$erage direct mar(eting e.clusi$ely! +.amples include1
LandsF +nd,
TupperEare,
9ary Day Cosmetics,
&repaid Legal Ser$ices!
9any local nonpro%it organizations also use direct mar(eting e.clusi$ely!
Other #usinesses use direct mar(eting in concert Eith other mar(eting channels! +.amples are1
Dell Computers,
3ordicTrac(,
3eiman 9arcus,
Ceneral +lectric!
Types of Direct +ar,etin)
Direct mar(eting most commonly is in the %orm o% %ace0to0%ace selling, direct mail, catalogs,
telemar(eting, direct0response ad$ertising, (ios( mar(eting, and 8nternet mar(eting!
LetFs loo( at some o% the most common %orms o% direct mar(eting!
*nternet +ar,etin)
The 8nternet has re$olutionized direct mar(eting %or promoting the sale o% products and
ser$ices to targeted audiences! Access to the 8nternet pro$ides users Eith ser$ices in
%our #asic areas1 in%ormation, entertainment, shopping, and indi$idual and group
communication!
Online channels can eliminate geographic considerations! With this capa#ility people
around the Eorld ha$e the same access as the person across the street! 9any
#usinesses that can sell their products and ser$ices through doEnloading or can
economically ship those products ha$e disco$ered an entirely neE Eay to mar(et!
The 8nternet ma(es direct mar(eting easier, more targeted, more %le.i#le, more
responsi$e, more a%%orda#le, and potentially more pro%ita#le than e$er! :irtually e$ery
#usiness should seriously consider the 8nternet as a part o% their mar(eting mi. and
determine i% it is a $ia#le %it %or direct mar(eting!
Face5to5Face Sellin)
The most traditional direct mar(eting in$ol$es the in0house sales %orce personally
contacting potential and esta#lished consumers! +.amples o% organizations that use
%ace0to0%ace selling include 9ary Day, A$on and AmEay!
Direct mail
Direct mail is descri#ed as sending in%ormation a#out a special o%%er, product or sale
announcement, ser$ice reminder, or other type o% communication to a person at a
particular street o% electronic address! Gistorically direct mail has e.isted in the %orm o%
printed materials, #ut CDs, audio tapes, $ideo tapes, %a. mail, email and $oice mail are
also used in direct mail campaigns! For e.ample, America Online e.perienced a highly
success%ul campaign through mailing out CD0;O9s to prospecti$e customers! Direct mail
permits high target0mar(et selecti$ity6 it can #e personalized, it is %le.i#le, and it alloEs
early testing and response measurement to ta(e place! A highly selecti$e and accurate
mailing lists o%ten determines the success o% direct mail e%%orts to enhance response
rates and control costs!
/atalo)s
&roduct catalogs are another $ersion o% direct mail Ehere the catalogs are the
communication tool! The most common use o% this approach in$ol$es %eaturing a $ariety
o% products that target the needs o% a speci%ic audience Eho ha$e shoEn a propensity to
order %rom catalogs! An increasing num#er o% #usiness0to0#usiness mar(eters are
sending catalogs on CD0;O9 to prospects and customers! The a$erage 2!S! household
recei$es more than LI catalogs each year ranging %rom general merchandise (Spiegel
and T!C! &enny) to specialty goods (&ottery <arn and &C Connection)!
Telemar,etin)
The process o% contacting people on a *uali%ied list to sell ser$ices o$er the phone has
groEn in popularity to the point that the a$erage household recei$es HR telemar(eting
calls each year! Success%ul telemar(eting campaigns depend on a good calling list, an
e%%ecti$e script and contact structure, and Eell trained people that are compensated and
reEarded %or ma(ing calls that result in sales!
The telecommunications industry including ATWT, 9C8PWorldCom and Sprint has used
telemar(eting e.tensi$ely to attempt to increase their mar(et share!
Direct5response Ad"ertisin)
Direct0response ad$ertising is communicating Eith potential #uyers through tele$ision,
radio, magazines, and neEspapers! The prospecti$e consumer Eatches, hears, or reads
a#out the product or ser$ice and initiates a call to a toll0%ree num#er to place their order!
Tele$ision, %or e.ample, o%%ers a Eide range o% e.posure, %rom a JI0second commercial
to a MI0minute in%omercial!
@ios, +ar,etin)
Customer order machines, $ersus $ending machines that actually pro$ide products, are
another %orm o% direct mar(eting! +.amples o% (ios(s range %rom computer terminals in
+ddie <auer stores so customers can order %rom the entire line o% products not a$aila#le
in the retail store to Florsheim Shoe Company (ios(s placed in airports %or home or o%%ice
deli$ery!
>our #an(Qs automatic teller machines (AT9s) placed in con$enient and high tra%%ic areas
are another e.ample o% (ios( mar(eting!
A com#ination o% these direct mar(eting techni*ues may o%%er the optimal re$enue generation
solution!
Assessin) the /riteria
The criteria %or direct mar(eting #egins Eith a relia#le a customer data#ase! Other %actors
include o%%ering greater customer $alue through a more customized and personalized approach
%or product and ser$ice o%%erings, distri#ution processes tailored to meet the needs o% customers,
and the opportunity to #uild customer loyalty!
One o% the %irst criteria %or direct mar(eting is to ha$e a consistent customer pro%ile a$aila#le
descri#ing the dominant target mar(ets! This in%ormation must ha$e su%%icient detail to support a
customer data#ase!
The customer data#ase *uantitati$ely captures the (ey characteristics o% prospects and
customers Eho are most ready, Eilling, and a#le to purchase your product or ser$ice! 8t may
o%%er demographic in%ormation a#out their age, income, education, gender, and pre$ious mail
order purchases! 8n concert Eith this in%ormation, this customer data#ase identi%ies those
customers that possess these characteristics1
Ga$e purchased recently!
Ga$e purchased most %re*uently!
Spend the most at each transaction!
This data#ase is used to accomplish the %olloEing1
8denti%y prospects!
Decide Ehen a customer needs a speci%ic o%%er!
+nhance customer loyalty!
Stimulate repeat purchases!
Access to a customer data#ase is the %irst step! The ne.t set o% criteria includes enhancing
customer $alue through one or more o% the %olloEing %actors1
Customized product and ser$ice solutions!
&ersonalized interaction #e%ore or during the actual transaction!
The de$elopment o% e.pertise Eithin an industry or #ased on speci%ic issues!
8ndi$idualized distri#ution processes accompanied #y customized mar(eting o%%erings!
When these criteria are met, the organization may #e a#le to le$erage areas o% e.pertise,
economies o% scale, and ha$e the potential to #uild customer loyalty! An organization may #e
a#le to achie$e greater target mar(et precision through direct mar(eting than it can e.perience
through a mass mar(eting or channel mar(eting approach!
/hannel +ar,etin)
9ar(eting channel intermediaries e.ist #ecause they o%%er $alue in ma(ing goods and ser$ices more
a$aila#le and accessi#le to the targeted mar(ets
,elated *ontent
+.tending >our ;each
Channel Terminology
Channel 9em#ers &ro$ide :alue
Channel Criteria
Channel Con%lict
E'tendin) ?or 6each
GoE do you most e%%iciently get your product or ser$ice to the people that need it and are Eilling
to pay %or itO 2sing a mar(eting channel may #e a solution! Channel mar(eting descri#es the
organizations that Eor( together to get your product or ser$ice to the end user!
/hannel +ar,etin)
9any producers o% products and ser$ices do not sell directly to their end users! They use a
mar(eting channel! 8n its most simplistic %orm, a mar(eting channel per%orms the Eor( o%
mo$ing goods %rom producers to consumers!
A mar(eting channel includes one or more mar(eting intermediaries per%orming a $ariety o%
%unctions! +ach channel mem#er1
H! &ro$ides $alue6
?! &er%orms a %unction6 and,
J! +.pects an economic return!
Channel mar(eting most o%ten relates to the sale o% products! GoEe$er, it is not limited to the
distri#ution o% physical goods! &ro$iders o% ser$ices and ideas also #ene%it %rom channel
mar(eting! For e.ample, #an(s and credit unions depend on a netEor( o% AT9s to o%%er their
ser$ices! Financial management and insurance organizations disseminate in%ormation through
systems pro$ided #y other $endors! Gealth and medical organizations depend on a netEor( o%
pro$iders to o%%er their ser$ices! 8n the cases a#o$e, channel mar(eting o%%ers #etter ser$ices at
costs loEer than o%%erings Eithout the assistance o% channel mem#ers!
Organizations can achie$e di%%erentiation through their distri#ution channels! +ach o% these
channels may o%%er di%%erent co$erage, e.pertise, and per%ormance! They may also realize
economies o% scale that channels o% distri#ution o%ten o%%er!
9ar(eting channel decisions are among the most critical decisions %acing an organization! The
chosen channels intimately a%%ect all other mar(eting decisions! The organizationFs pricing
depends on Ehether it uses mass merchandisers or high0*uality #outi*ues! The %irmFs sales %orce
and ad$ertising decisions depend on hoE much training and moti$ation the dealers need!
/hannel Terminolo)y
Channel mar(eting has its oEn set o% terminology regarding ech o% the players! 8t o%ten $aries #y
industry! Gere is a list o% some o% the most common terms!
>nderstandin) the Terms
/hannel Title
ChannelFs ;ole
Do They Carry 8n$entoryO
Do They O%%er FinancingO
-ro,er
<rings #uyers and sellers together!
3o
3o
Distri%tor
Allocates goods to Eholesalers or to retailers, depending on the industry!
>es
&otentially
Facilitator
Assists in the distri#ution process!
3o
3o
+anfactrer.s representati"e
;epresents and sells %or se$eral manu%acturers to per%orm the same %unctions o% an
internal sales%orce!
3o
3o
+erchant
&urchases in$entory to resell!
>es
&otentially
OE+ 5 Ori)inal E$ipment +anfactrer
8nitial producer o% a product Eho agrees to alloE another entity to include,
remanu%acture, or la#el products or ser$ices under their oEn name and sell through their
distri#ution channels!
>es
&otentially
6etailer
Sells directly to the end user!
>es
&otentially
Sales a)ent
Searches %or customers and negotiates on a producers #ehal%!
3o
3o
3holesaler
Sells to merchants Eho then resell to end users!
>es
&otentially
/hannel +em%ers Pro"ide =ale
Channel mar(eting intermediaries e.ist #ecause they o%%er $alue in ma(ing goods and ser$ices
more a$aila#le and accessi#le to the targeted mar(ets!
The =ale of /hannel +em%ers
Channel intermediaries o%%er contacts, e.perience, specialization, and economies o% scale to
organizations that cannot o%%er these attri#utes on their oEn! 9ar(eting channels alloEs
producers to realize the #ene%its that only larger organizations may #e a#le to support!
+ach o% the intermediaries pro$ides $alue! The mar(eting intermediaries o%%er $alue in the %orm
o%1
*nformation
Collect and disseminate mar(eting in%ormation a#out potential and current customers,
competitors, and other aspects in the mar(eting process!
Promotion
De$elop and share mar(eting communications designed to in%orm and attract customers!
2e)otiation
;each %inal agreement on the price and other terms o% the transaction!
Fndin)
Ac*uiring access to %unds to %inance in$entories at di%%erent le$els o% the mar(eting
channel!
6is, ta,in)
Ta(e on ris(s associated Eith per%orming the %unctions o% the channel! O#solete or
damaged in$entory, #ad de#t, and sloE payment are a %eE e.amples o% this ris(!
Physical possession
Store and mo$e products %rom raE materials to the %inal customers!
Payment options
The #uyersF payment o% their #ills to the sellers through #an(s and other %inancial
institutions!
Title
Trans%er title o% oEnership %rom one organization or person to another!
/hannel 6esorces
8n a %unctional sense, these are some e.amples o% the types o% resources that mar(eting
channels o%%er! +ach adds $alue to the promotion, the transaction, or the ser$ices associated
Eith the purchase1
Accounting ser$ices
Ad$ertising planning assistance
Catalog ser$ices
Co0op ad$ertising programs
Consumer ad$ertising
Data processing programs and systems
Dealer shoEs and e$ents
Drop0ship programs
+mployee training
Financing
Forms and printing assistance
8nsurance programs
8n$entory control systems
9anagement consultation ser$ices
9erchandising assistance
Ordering and processing systems
&oint0o%0sale identi%ication
&ri$ate0la#el merchandise
Store planning and layout
Through their ac*uired e.pertise and economies o% scale, channel mem#ers o%%er these acti$ities
more e%%iciently than many organizations, particularly smaller ones, could pro$ide on their oEn!
The mar(eting channel alloEs the producer and the channel mem#ers do Ehat they each do #est
in higher $olumes!
/hannel /riteria
An important step in determining i% channel mar(eting is #ene%icial is to assess i% it #etter meets
the desires o% the target mar(et!
Enhancin) the /stomerD/lient E'perience
Channel mar(eting pro$es to #e a B%itB i% the process #etter responds to the desires o% the target
mar(et than the organization could alone! An organization must ansEer the *uestion1 "Will our
customers or clients be better served by channel members rather than havin! us "erform these
functions#"
8ot size
GoE many BunitsB does the end user Eant per transactionO A household may purchase
one personal computer per transaction! The customer ser$ice department o% +ddie <auer
may purchase ?I personal computers at a time! Channel mem#ers may ha$e systems
designed to address the needs o% #oth!
3aitin) time
The speed o% pro$iding %aster ser$ice may #e magni%ied through the systems that
channel mem#ers o%%er!
8ocation
Cetting the product in the right place at the right time is important! Arranging %or
Bauthorized dealershipsB throughout a Eide geographic area alloEs products to #e
con$eniently and a%%orda#ly accessi#le to customers!
Prodct "ariety
The a#ility to purchase other products %rom a retail store may enhance the sales andPor
margins o% all products o%%ered #y attracting customers Eho appreciate the $ariety o%
products!
Ser"ice spport
Channel mem#ers may #e #etter e*uipped to o%%er add0on ser$ices! This may include
ad$ertising, credit, deli$ery, installation, and repair to enhance the o$erall $alue
pro$ided to the customer!
The %irst step is to select intermediaries that complement the product or ser$ice! These channel
mem#ers should ha$e the goal o% o%%ering attracti$e attri#utes to the end user!
Channel mem#ers also need to #e moti$ated to continue to pro$ide $alue! 9oti$ation typically
e.ists in the %orm o% pro%ita#ility through stimulating sales! The o$erall goal is to #uild long0term
and supporti$e relationships among channel mem#ers that are success%ul %or all in$ol$ed!
/hannel /onflict
9ar(eting channels inherently ha$e the potential %or con%lict! GoEe$er, Eith proper planning it
can #e minimized or a$oided!
6eco)nize the Potential
O% all the %actors, the most common source o% channel con%lict relates to pricing! 8t is important
that the producer creates the %oundation %or a pricing structure Ehere each mem#er is a#le to
ma(e a pro%it %rom the $alue they #ring to the mar(eting channel process! +ach mem#erFs price
must re%lect his or her role Eithin the channel! For e.ample, i% a retailer is a#le to purchase
directly %rom the producer at a cost e*ual or less than Ehat they #uy %rom their distri#utor,
channel con%lict Eill occur!
Other sources o% channel con%lict may result %rom goal incompati#ility, poorly de%ined roles and
rights, perceptual di%%erences, and interdependent relationships! All o% these %actors must #e
ta(en into consideration, addressed Ehen necessary, and BmanagedB Ehene$er possi#le!
The mem#er that has the greatest control00and that may not #e the producer00is in the #est
position to in%luence the channel!
FO6E/AST*24
Sales Forecast
3ormally a sales %orecast includes not )ust sales, #ut cost o% sales as Eell! Although not all mar(eting
plans e$en include cost o% sales, itFs actually a good idea and easier to do Ehile youFre doing your
%orecast than later on!
,elated *ontent
A Standard Sales Forecast +.ample
<uild on &ast Data When you Can
A 2nits0<ased Sales Forecast
&ro)ecting Cost o% Sales
A Standard Sales Forecast E'ample
The mechanics o% sales %orecasting are relati$ely simple! <rea( your sales doEn into managea#le
parts, and then %orecast the parts! Cuess your sales #y line o% sales, month #y month, then add
up the sales lines and add up the months!
The content ta(es Eor(, #ut not the design o% the ta#le! 8tFs #uilt on common sense and
reasona#le guesses, Eithout statistical analysis, mathematical techni*ues, or any past data!
This e.ample shoEs a simple %orecast o% consulting sales #y month, Eith cost o% sales #y month
as Eell! Add up H? months to get the totals %or the year! The educated guessing might #e hard,
#ut the math and the spreadsheet Eor( are simple!
The illustration shoEs a sample spreadsheet, columns are $ertical, roEs are horizontal! +ach line
o% sales occupies a roE, and months and years occupy columns! The total sales roE sums the
indi$idual sales roEs %or each month! The annual sales column sums the months %or each roE,
including the total roEs!

The source spreadsheet hides the monthly columns %or April through Octo#er %or the purpose o%
illustration, so you can see the annual total Eithout scrolling! Those other months are there,
e$en i% they donFt shoE!
Forecasting depends on hoE Eell you (noE your #usiness and your mar(et! Sales %orecasting
starts Ehen the research is done! 2ltimately a %orecast is a guess, #ut Ee Eant it to #e an
educated guess!
-ild on Past Data 3hen yo /an
We tal(ed a#out the $alue and use o% past data in the section Fundamentals1 <usiness
Forecasting! 8t is $alua#le in%ormation and #ears reprising!
When you ha$e past data to call on, use it! AlEays compare your %orecast to past results! Loo(
to the past as a reality chec(! 2nderstand EhatFs changing and Ehy, and Ehat may remain the
same!
While mathematical and statistical analyses are great, a simple %orecast0to0past comparison is
*uic(, practical, and $ery poEer%ul! +$ery pro%essional analyst (noEs to loo( %irst %or real past
results #e%ore pro)ecting into the %uture!
The simple illustrated e.ample #eloE shoEs %urniture unit sales %or HRRN and HRRR, as actual
past results!
With that data as actual real past data, consider the tEo hypothetical ne.t0year %orecasts #eloE!
+ach o% them shoEs pro)ected %uture unit sales compared to monthly unit sales %rom the recent
past! As( yoursel% Ehich is a #etter %orecast!
This %irst %orecast %or unit sales in >ear ?III seems unrealistic! Why are sales so high early in
the year, Ehen they ha$enFt #een li(e that in the pastO Why Eould sales go doEn toEard the end
o% the yearO >ou Eould Eant to as( the %orecaster Ehat causes these radical changes!
This second >ear ?III %orecast, on the other hand, seems immediately more logical! 3otice hoE
closely it %olloEs the pre$ious yearsF results! This is an o#$ious application o% common sense in
%orecasting!
A >nits5-ased Sales Forecast
This more detailed sales %orecast is still relati$ely simple! Cuess your sales #y units, and your
price per unit, and cost per unit! The math to produce sales and cost o% sales is not comple.!
The math o% the sales %orecast is simple! The content ta(es Eor(, #ut not the design o% the ta#le!
8tFs #uilt on common sense and reasona#le guesses, Eithout statistical analysis, mathematical
techni*ues, or any past data!
8n the e.ample #eloE, roEs are horizontal, columns are $ertical! +ach line o% sales occupies a
roE, and months and years occupy columns! The unit sales roEs are estimates, and the total
unit sales roE sums the estimated unit sales %or each column! The unit prices roEs estimate
prices %or each (ind o% sales unit! The total sales roEs contain the product o% multiplying the
units times the price %or each (ind o% unit sales! The total sales sums the indi$idual sales roEs!
The annual sales column sums the months %or each roE, including the total roEs!
The source spreadsheet hides the monthly columns %or April through Octo#er %or the purpose o%
illustration, so you can see the annual total Eithout scrolling! Those other months are there,
e$en i% they donFt shoE!
This units0#ased sales %orecast has the ad$antage o% #rea(ing your assumptions doEn into
meaning%ul parts! Depending on your type o% #usiness, most people %ind it easier to guess units
and price per unit than to )ust guess sales $alues! Also, as you re$ieE and ad)ust your %orecast,
you can ad)ust either unit sales or price per unit as you ma(e changes! And you can consider the
impact o% changes in either Eay!
The *uality o% the %orecast depends on hoE Eell you (noE your #usiness and your mar(et! The
sales %orecasting starts Ehen the research is done! The mechanics o% sales %orecasting are
relati$ely simple! 2ltimately a %orecast is a guess, #ut Ee Eant it to #e an educated guess!
Projectin) /ost of Sales
3ormally a sales %orecast includes not )ust sales, #ut cost o% sales as Eell! Although not all
mar(eting plans e$en include cost o% sales, itFs actually a good idea and easier to do Ehile youFre
doing your %orecast than later on!
The standard sales %orecast e.ample, shoEn again here #eloE, also includes a simple cost o%
sales pro)ection as Eell! As Eith the sales in the top #loc(, the costs are pro)ected as educated
guesses, roE #y roE, and summed in the last roE!
The unit cost pro)ection shoEn #eloE is really )ust a di%%erent $ieE o% the same %orecast ta#le
shoEn as the unit sales %orecast! Li(e that %orecast, it is #ased on unit pro)ections!
Tust as the unit sales %orecast pro)ects price per unit and multiplies price times units %or sales,
the cost pro)ection estimates cost per unit and multiplies units times unit cost to calculate total
cost o% sales %or each item! The #ottom roE adds up the item roEs to calculate total direct cost
o% sales!

>ou donFt need to calculate all o% your costs in a mar(eting plan! >our direct cost o% sales might
not #e your total cost o% sales! For e.ample, in &alo Alto So%tEare our direct cost o% sales
includes the pac(aging, CDs, manuals, and assem#ly o% so%tEare products! The total cost o%
sales also includes additional costs o% shipping, %ul%illment, and royalties!
8n #oth cases the source spreadsheet hides the monthly columns %or April through Octo#er %or
the purpose o% illustration, so you can see the annual total Eithout scrolling! Those other months
are there, e$en i% they donFt shoE!
This units0#ased cost %orecast has the ad$antage o% #rea(ing your assumptions doEn into
meaning%ul parts! Depending on your type o% #usiness, most people %ind it easier to guess units
and cost per unit than to )ust guess cost $alues! Also, as you re$ieE and ad)ust your %orecast,
you can ad)ust either unit sales or price per unit as you ma(e changes! And you can consider the
impact o% changes in either Eay!
A sales %orecast is di%%icult %or many people #ecause they are unsure o% hoE to pro)ect %uture
re$enue! DonFt Eorry! 8% you (noE your #usiness, you can still gi$e an educated guess o% %uture
sales! >ou can then modi%y the %orecast as you learn more through research or e.perience!
;emem#er, one thing harder than creating a sales %orecast is running a #usiness Eithout one!
+a,e it happen
Print and P%lish
The Eorst danger is de$eloping a plan is not ha$ing it implemented! ThatFs Easte! >ou must ma(e
sure a plan is properly distri#uted and accepted Eithin its target management group! ThatFs Ehat Ee
mean #y pu#lishing a plan!
,elated *ontent
&u#lishing is 9anagement
Final +dit
&resentation
P%lishin) is +ana)ement
The Eorst danger is de$eloping a plan is not ha$ing it implemented! ThatFs Easte! >ou must
ma(e sure a plan is properly distri#uted and accepted Eithin its target management group!
ThatFs Ehat Ee mean #y pu#lishing a plan!
So youFre a#out ready to print your plan! &lease ma(e sure to run it through a %inal critical edit!
Then ma(e sure to pu#lish it so that commitments made #y managers are clearly (noEn and
ac(noEledged! Also ma(e it clear that you Eill #e trac(ing results, comparing your actual results
to the planned results, and discussing the di%%erence!
DonFt %orget the process o% pu#lishing Eithin your oEn company! 8n this case, pu#lishing means
distri#uting the plan Ehere all the managers can see it! &eople Eho ma(e commitments as part
o% the plan need to see those commitments on record! They need to (noE that the plan Eill #e
trac(ed and that the di%%erence #etEeen planned and actual results Eill #e calculated and
discussed!
Final Edit
AlEays, Al:ays, edit your plan! 9isspelled Eords and num#er errors Eill certainly not im"ress
your readers.
AlEays run a mar(eting plan through a %inal edit! Ga$e you run your spellchec( so%tEareO Ga$e
you read it o$er againO Do you ha$e some %riends Eho can read it %or youO Sometimes you donFt
see the errors that others Eould see #ecause you are too close to it!
Chec( the num#ers in your charts and ta#les! 9a(e sure they match each other, and go #ac(
and chec( the re%erences to num#ers in the te.t! &eople o%ten change num#ers a%ter Eriting
o#)ecti$es, Ehich results in con%licting in%ormation! For e.ample, your o#)ecti$es te.t might set
sales o#)ecti$es o% ULII,III, #ut your plan ta#les shoE sales pro)ections o% UKII,III!
8% you can, tighten your te.t! Shorten it, get to the point, ma(e it sharper!
Presentation
A good presentation enhances and highlights in%ormation! 8t adds clarity and aids understanding!
&resentation is alEays important #ut only to communicate content! Cood charts are dynamite
Ehen they ma(e num#ers easier to read *uic(ly, and they can #e essential Ehen num#ers are
comple.!
Cood te.t %ormatting should ma(e the te.t easy to read! 2se a legi#le %ont and a good mi. o%
section headings and su#headings to ma(e the organization $isi#le! <ullet points are generally
easier to read than long paragraphs! Color is good %or charts, Ehen it ma(es num#ers easier to
understand, #ut gets in the Eay Ehen used %or te.t!
Fancy paper, e.pensi$e #indings, and e.cessi$e presentation are not really needed! 9a(e the
paper Ehate$er *uality it ta(es to ma(e the plan easy to read, a$oiding some o% the more
%i#rous papers that end up inter%ering Eith the printed content! 9a(e the #inding a good coil, or
some other #inding that Eill hold up to use, #ut (eep it practical so you impress Eith content,
not e.pense!
Marketing Plan
S%/2 Ri)e! C%' X%!3
Soapy ;ides Eill pro$ide top0*uality Eashing and detail ser$ice %or
lu.ury car oEners!
A#E E'ecti"e Smmary
Soapy ;ides Car Wash Eill #e the prominent car Eash %or lu.ury $ehicles in +ast
9eadoE, Long 8sland! 8t is oEned #y 9ar( Deshpande, a young entrepreneur Eho has
Eor(ed in the %amily car repair #usiness %or o$er HI years! Ga$ing oEned a car repair
shop in +ast 9eadoE %or o$er JI years, the Deshpande %amily is Eell (noEn and
respected in the neigh#orhood!
The di%%erentiator %or Soapy ;ides (S;) Eill #e 9ar( and the Deshpande name! 8t is
#elie$ed that people Eill come to the car Eash not only to ha$e their cars cleaned and
detailed, #ut also as a social outing to meet up Eith and chat Eith 9ar( and his %ather
<arry! Additionally, the car Eash Eill pro$ide e.cellent ser$ice, e%%iciently and e.pertly
cleaning customerFs cars so that they Eill #e repeat users o% the ser$ice!
The car Eash Eill #e #ased in +ast 9eadoE, 3eE >or(! This area has a num#er o%
#ene%its in terms o% the mar(et that it Eill pro$ide %or the #usiness! O$er KIV o%
households in the immediate neigh#orhood earn o$er U7I,III annually! 9any p$ision
%or the company! Tohn is a %amily %riend and has Eor(ed Eith the Deshpande %amily %or
?J years! Ge has Eor(ed Eith hundreds o% small0 and medium0sized #usinesses during
his career!
Soapy ;ides Eill ha$e ?IV mar(et share o% the hand car Eash #usiness in the +ast
9eadoE neigh#orhood #y the end o% year three, and it aims to con$ert a larger
percentage o% people aEay %rom machine car Eashes, Ehich damage a carFs %inish!
Soapy ;ides Eill maintain a RLV gross pro%it margin and ma(e HHV net pro%it margin
a%ter H? months o% operation!
S!le% .orec!%t
S!le% 8::? 8::3 8::F
Ini8i#!l% eXS1:.S e78?1:?? e7SF1SS8
B#%ine%%e% eS13?7 e.1XXS e-1-..
Tot!l S!le% e.81F7X e7?71.:- e7XF1SF:

Direct Co%t o(
S!le%
8::? 8::3 8::F
Ini8i#!l% e?1.:3 eS17F8 e.18.?
B#%ine%%e% e?88 e3?- e3--
S#btot!l Direct
Co%t o( S!le%
L1A1$M LMAGK2 LNAFN'
B#E Sitation Analysis
Soapy ;ides is entering their %irst year o% operation! 9ar( #elie$es that a
comprehensi$e mar(eting strategy Eill #e (ey to the success o% the #usiness! Soapy
;ides o%%ers a premium hand car Eashing ser$ice pro$ided #y a Eell0(noEn local
%amily! The #asic mar(et need is a premium car Eashing ser$ice that is %ar less
a#rasi$e than the traditional automatic car Eashes!
B#A +ar,et Smmary
Soapy ;ides possess good in%ormation a#out the mar(et and (noEs a great deal a#out
the target customers! This in%ormation Eill #e le$eraged to #etter understand Eho is
ser$ed, their speci%ic needs, and hoE Soapy ;ides can #etter communicate Eith them!
/!r@et An!l9%i%
Potenti!l C#%to)er% Gro5t$ 8::? 8::3 8::F 8::S 8::X "AG6
Ini8i#!l% 78E 3?1::
:
3.17S
:
F?1-?
-
S:137
8
SX1SS
7
78.::E
B#%ine%%e% 7E - - - - - :.::E
Tot!l 1$722
H
1'A22
K
1NA1M
K
G'AK1
N
M2A1$
1
MFAMF
2
1$722
H
B#A#A +ar,et Demo)raphics The pro%ile %or Soapy ;idesF target customer consists o%
the %olloEing geographic, demographic, and #eha$ior %actors1
4eo)raphics
The immediate geographic target is the city o% +ast 9eadoE, 3>!
A ?L mile radius is in need o% the ser$ices, hoEe$er, N7V o% the #usiness Eill
#e %rom a se$en mile radius!
The total targeted population is )ust o$er KJ,III!
Demo)raphics
9ale1 %emale0 MJV1 J7V! The reason %or this discrepancy in the male to
%emale ratio is generally e.plained #y the %act that men typically care more
a#out their automo#iles! 9en are more li(ely to spend money on their cars
Eith accessories and are more li(ely to #uy a car as a reEard %or some
accomplishment as a treat %or themsel$es! Women tend to $ieE cars more so
as an o#)ect o% utility! 2sing this line o% reasoning, Eomen are more li(ely to
use the automatic car Eash as they are less concerned a#out preser$ing their
BpreciousB car!
KIV o% the households ha$e an income e.ceeding U7I,III!
7JV o% the target population ha$e an undergraduate degree, JRV ha$e a
graduate degree!
-eha"ior Factors
KJV o% the target customers lease their cars!
8ndi$idual and %amily image is personi%ied #y the type and condition o% the
automo#ile that they ha$e!
B#A#B +ar,et 2eeds
Soapy ;ides is pro$iding the mar(et Eith a premium hand car Eash ser$ice %or the
+ast 9eadoE community! S; see(s to %ul%ill the %olloEing #ene%its that are important
to the customers1
+.emplary customer ser$ice0 The target customers ha$e money and are used to
ha$ing e.cellent customer ser$ice! They Eill not regularly use S; unless they
recei$e e.cellent ser$ice!
Gigh *uality Eashes0 The target mar(et $alue a higher *uality Eash %or their
upper0end cars!
Con$enience0 The hours o% operation as Eell as the time needed to pro$ide the
ser$ice must #e con$enient and %ast respecti$ely, to gain mar(et share!
B#A#C +ar,et Trends
The mar(et trends %or the car Eashing industry has #een a gra$itation %rom hand
Eashing to automatic Eashing machine %acilities! This trend has #een %ueled #y the
progression o% technology! The automatic Eashing machines ha$e #ecome less
e.pensi$e and more e%%icient o$er the last %eE years to the point that it is typically cost
e%%ecti$e to in$est in these machines!
While one might presume that this Eould lead to the demise hand Eashing, the
a#rasi$eness o% the machines Eill ne$er #e appropriate %or e.pensi$e automo#iles!
This trend Eill luc(ily not ha$e a signi%icant impact on hand Eashing %acilities that ha$e
a su%%iciently large customer #ase that posess e.pensi$e cars! Luc(ily %or Soapy ;ides
Ehich does ha$e an upper end clientele, mar(et supply Eill decrease and demand Eill
increase!
B#A#F +ar,et 4ro:th
The car Eashing mar(et has seen steady, KV groEth %or the last si. years! KV
groEth is %orecasted %or the ne.t %our years!
B#B S3OT Analysis
The %olloEing SWOT analysis captures the (ey strength and Eea(nesses Eithin the
company, and descri#es the opportunities and threats %acing Soapy ;ides!
B#B#A Stren)ths
Cood relationships Eith many perspecti$e customers in the target mar(et!
Strong %amily name recognition and e*uity in the community!
Well trained employees!
2.2.2 Xe%<*e!!e! The need for reliance on outside investors.
The learning cur$e associated Eith entering an industry Eithout direct prior
e.perience!
The need to ha$e a %airly constant $olume o% #usiness to support the necessary
ser$ice sta%%!
B#B#C Opportnities
&articipation Eithin a steadily groEing industry!
A high li(elihood o% repeat #usiness!
The a#ility to decrease the %i.ed costs as a percentage o% an indi$idual sale as
$olume increases!
B#B#F Threats
FutureP potential competition %rom a %ranchised %irm!
A slump in the economy, reducing discretionary spending!
The perception that there is not a di%%erence in *uality #etEeen a hand and
machine Eash!
B#C /ompetition
There is one other hand car Eash shop in +ast 9eadoE! 8t is *uite neE and is trying to
compete Eith automatic car Eashes #y o%%ering loE prices! GoEe$er, it is not
targeting the customers Eho see( *uality cleaning!
The customers Eho Soapy ;ides is targeting ha$e their cars Eashed #ased on the
*uality o% the )o#! They do not mind spending a little more each Eee( to ha$e their car
Eashed and Ea.ed in order to (eep the paint Eor( in e.cellent shape! The #usinesses
that Soapy ;ides targets Eill #e more cost conscious, so prices Eill #e appro.imately
JIV less %or these customers to promote $olume usage!
B#F Ser"ices
Soapy ;ides Eill pro$ide the %olloEing ser$ices1
Car Eashing (e.terior)!
Car cleaning (interior)!
Car detailing!
B#G @eys to Sccess Soapy ;ides (eys to success are1
Gigh *uality ser$ices!
<enchmar(ed customer ser$ice!
Con$enience!
B#H /ritical *sses
Soapy ;ides is still in the speculati$e stages as a start0up organization! 8ts critical
issues are1
Continue to ta(e a modest %iscal approach, e.pand at a reasona#le rate, not %or
the sa(e o% e.pansion in itsel%, #ut #ecause it is economically Eise to!
<uild #rand aEareness, increasing the customer #ase and de$eloping #rand
e*uity!
+sta#lish Soapy ;ides as the premier hand car Eash ser$ice pro$ider in the +ast
9eadoE area!
C#E +ar,etin) Strate)y
The mar(eting strategy Eill #e to de$elop #rand e*uity, increase customer aEareness
o% Soapy ;ides, and #uild the customer #ase! The strategy Eill use se$eral di%%erent
methods to achie$e these goals!
C#A +ission
The mission o% Soapy ;ides is to pro$ide top0*uality Eashing and detail ser$ice %or
lu.ury car oEners in +ast 9eadoE, 3>! Soapy ;ides Eill Eor( to (eep employees
satis%ied in order to maintain impecca#le customer ser$ice!
C#B +ar,etin) O%jecti"es
8ncrease repeat customers #y KV a *uarter!
Steadily increase mar(et share e$ery *uarter!
De$elop #rand aEareness and acceptance, *uanti%ied #y a decrease in customer
ac*uisition costs!
C#C Financial O%jecti"es
8ncrease the pro%it margin #y !LV a *uarter!
Achie$e a dou#le digit groEth rate each year %or at least the %irst three years!
De$elop e%%iciencies in the deli$ery o% the ser$ice through ad$anced training and
Eor(0%loE analysis!
C#F Tar)et +ar,etin)
Soapy ;ides segments its customers #y type o% car oEnership! S; #elie$es that the
type o% car that a person oEns says $olumes a#out their dri$ing, and, there%ore their
car Eashing and detailing re*uirements!
H! 3eE car oEners1 OEners o% neEer cars are most li(ely to use a hand car
Eashing ser$ice! These oEners ta(e great pride in their cars and Eill #ring them
o%ten to the Eash and detail ser$ice! The goal Eith these customers is to
promote regular use o% the Eash and detail ser$ice! The aim is to in%orm these
customers that Soapy ;ides Eill (eep their car loo(ing as good as it did the day
they dro$e it o%% the lot!
?! Older lu.ury car oEners1 These people ha$e either oEned their high0end lu.ury
cars %or se$eral years or are una#le to a%%ord the e.pense o% a neE lu.ury car
#ut Eant the %eel o% rela.ed dri$ing! <oth o% these groups Eant to (eep their
cars in the #est shape possi#le! Those Eho ha$e #ought second0hand cars Eill
o%ten spend many hours in their cars and Eill place high importance on (eeping
their cars loo(ing good! These oEners Eill #ring their cars in %or regular Eashes
and occasional details!
J! Sports car oEners1 These people are o%ten younger or middle0aged men and
Eill regard the loo( o% their car as important! They Eill also pride themsel$es on
the loo( o% their car and Eill ha$e their car hand Eashed (at least) Eee(ly!
These dri$ers Eill ha$e an occasional detail, #ut Eill (eep their cars so clean the
detail Eill not #e necessary $ery o%ten!
K! Li%etime oEners1 9any o% these people ha$e oEned their cars %or more than %i$e
or si. years, and are more li(ely to #e Eomen! They are attached to their cars
as %riends and though it may #e more sensi#le %or them to purchase a neE car,
they Eill #ring their car in %or a Eash occasionally, )ust Ehen the car is dirty!
They li(e their cars to loo( presenta#le, and Eant to (eep it in good shape #ut
are not tied up in the loo( o% their car! For this reason, they Eill not ha$e a
detail carried out on their car unless they are selling it!
L! Dealerships1 There are %i$e neE and used car dealerships Eithin three miles o%
the proposed location o% Soapy ;ides! These dealerships o%ten use outside car
Eash ser$ices to detail their $ehicles #e%ore they are put up %or sale! 8n
addition, there are %i%teen other car dealerships Eithin a se$en0mile radius o%
Soapy ;ides!
M! Local #usinesses1 Some local #usinesses ha$e %leets o% cars and small $ans
that must #e (ept clean to maintain their company image! These #usinesses
Eill #e loo(ing %or a cost e%%ecti$e, e%%icient car Eashing ser$ice to per%orm this
ser$ice, and Eill pre%er to use a car Eash ser$ice during the Eee( rather than
during Eee(ends, li(e the general pu#lic!
&lease note %or analysis purposes in regards to the charts and graphs, the di%%erent
segments Eill #e grouped into indi$iduals and #usinesses! This Eill #e done to alloE
the charts and graphs to ha$e a clean loo( that Eill aid in the a#ility to *uic(ly discern
in%ormation %rom them!
C#G Positionin)
Soapy ;ides see(s to position themsel$es as the premier hand auto Eashing ser$ice
pro$ider in the +ast 9eadoE area! This positioning Eill #e achie$ed #y le$eraging their
competiti$e edge1
Soapy ;idesF competiti$e edge Eill #e 9ar( Deshpande and the *uality o% the %amily
name in the +ast 9eadoE area! As mentioned, the %amily has #een in the car
#usiness %or o$er JI years, and has an e.cellent reputation and a myriad o% #oth
#usiness and personal contacts! 8n addition, 9ar( has put a great deal o% emphasis on
creating a system that is #oth %ast and e%%icient, Ehich Eill (eep costs, in terms o% time
spent per car, to a minimum!
C#H Strate)y Pyramids
The single o#)ecti$e is to position Soapy ;ides as the premier automo#ile hand
Eashing company in the area, steady increasing mar(et share! The mar(eting
strategy
Eill see( to %irst create customer aEareness, de$elop a customer #ase, and Eor(
toEard #uilding customer loyalty!
The message that S; Eill see( to communicate is that their hand Eashes are superior
to the machine Eashed alternati$es that can actually cause harm to cars! This
message Eill #e communicated through se$eral di%%erent methods! The %irst method is
the placement o% ad$ertisements in the local neEspaper! The local paper, The
8slander, is Eell read and Eill reach a high portion o% the target mar(et segment!
The second method Eill #e netEor(ing! 9ar( Eill le$erage the e*uity already earned
#y his %amily %rom years o% local #usiness dealings! The netEor(ing Eill #e a good
source o% customers as 9ar(Fs %amily has de$eloped signi%icant trust relationships Eith
many Eithin their community!
The last method o% communication %or S;Fs mar(eting pyramid is the use o% coupons
Eithin The 8slander! The use o% coupons Eill li(ely introduce people Eho are not yet
%amiliar Eith 9ar(Fs %amily to S; and the ser$ices that they o%%er!
C#I +ar,etin) +i'
Soapy ;ides mar(eting mi. is comprised o% the %olloEing approaches to pricing,
distri#ution, ad$ertising and promotion, and customer ser$ice!
&ricing0 The pricing scheme is #ased on a per ser$ice price! A BSoapy CardB can
#e purchased Ehich pro$ides a $olume discount to the user!
Distri#ution0 The o%%ered ser$ices Eill #e distri#uted %rom S;Fs %acilities!
Ad$ertising and &romotion0 S; Eill use se$eral di%%erent methods %or ad$ertising
and promotion!
Customer ser$ice0 +.emplary customer ser$ice Eill #e pro$ided!
C#J +ar,etin) 6esearch During the initial stages o% the mar(eting plan de$elopment
9ar( per%ormed primary mar(et research in the %orm o% a *uestionnaireP sur$ey! 9ar(
outsourced the de$elopment o% the sur$ey to a local &ro%essor o% Statistics! While
9ar( could ha$e de$eloped the sur$ey in0house, the end result Eas a %ar more $alid
and statistically signi%icant product !
The sur$ey Eas handed out to a total o% HLI people Eithin the target mar(et! LK
sur$eys Eere returned completed! The results o% the sur$ey pro$ided $alua#leinsight
into the customer pre%erences as Eell as the decision ma(ing process o% the target
mar(et! While some o% the already held assumptions Eere con%irmed, the sur$ey
pro$ided Soapy ;ides Eith neE in%ormation that Eould ha$e #een otherEise
una$aila#le
F#E Financials( -d)ets( and Forecasts
This section Eill o%%er a %inancial o$er$ieE o% Soapy ;ides as it relates to the mar(eting
acti$ities! S; Eill address <rea(0e$en Analysis, sales %orecasts, e.pense %orecasts, and
hoE they relate to the mar(eting e%%ort!
F#A -rea,5e"en Analysis
The #rea(0e$en analysis indicates that UR,H?? is needed in monthly re$enue to #rea(0
e$en!
Bre!@-e8en An!l9%i%:
/ontCl9 Unit%
Bre!@-e8en
8:?
/ontCl9 Re8en#e
Bre!@-e8en
e-1788

A%%#)-tion%:
A8er!0e Per-Unit
Re8en#e
e3F.::
A8er!0e Per-Unit
V!ri!ble Co%t
e..::
E%ti)!te
/ontCl9 .i4e
Co%t
LFAG22
F#B Sales Forecast
The %olloEing chart %orecasts sales #ased upon the 9ar(et Segmentation Strategy!
Sales are seasonal in this industry, tending to #e higher in the Earmer summer
months, and to drop o%% in the Einter! GoEe$er, S; Eill aim to %latten sales across the
sales cycle #y targeting segments that Eill Eant to (eep their cars clean and loo(ing
good year round!
F#C E'pense Forecast
The e.pense %orecast Eill #e used as a tool to (eep the department on target and
pro$ide indicators i% corrections need to #e made! Additionally, it Eill re*uire the
department to underta(e long0term analysis!
/!r@etin0 E4-en%e B#0et
8::? 8::3 8::F 8::S 8::X
A8erti%e)ent% e7317:: e7-1::: e831::: e: e:
NetOor@in0 e71S:: e81::: e81F:: e: e:
OtCer e71FXF e71F:: e71F:: e: e:
TTTTTTTTTT
TT
TTTTTTTTTTT
T
TTTTTTTTTTT
T
TTTTTTTT
TTTT
TTTTTTTT
TTTT
Tot!l S!le% !n
/!r@etin0
E4-en%e%
e7X18XF e881F:: e8.1::: e: e:
Percent o( S!le% 8:.-3E 7X.:XE 7F.-3E :.::E :.::E
Contrib#tion
/!r0in
eS7177S e7:81X7- e7?.1.S. e: e:
Contrib#tion
/!r0in E S!le%
F172MH FF7K'H FK72MH 2722H 2722
G#E /ontrols
The purpose o% S;Fs mar(eting plan is to ser$e as a guide %or the organization! The
%olloEing areas Eill #e monitored to gauge per%ormance1
;e$enue0 monthly and annual!
Sales0 monthly and annual!
;epeat #usiness!
Customer satis%action!
G#A *mplementation +ilestones
The %olloEing milestones identi%y the (ey mar(eting programs! 8t is important to
accomplish each one on time and on #udget!
G#B +ar,etin) Or)anization
9ar( Deshpande Eill #e responsi#le %or the mar(eting acti$ities!
G#C /ontin)ency Plannin)
Difficlties and 6is,s
&ro#lems generating $isi#ility!
O$erly aggressi$e and de#ilitating actions #y competitors!
3orst /ase 6is,s +ay *nclde
Determining that the #usiness cannot support itsel% on an ongoing #asis!
Ga$ing to li*uidate e*uipment to co$er lia#ilities!
/ile%tone%
/ile%tone ;tart
Date
)nd Date (udget Manager Department
/!r@etin0
-l!n
co)-letion
7>7>8::? 8>7>8::? e: Mar@ Mar@eting
A8erti%e)ent
c!)-!i0n P1
7>7>8::? S>?:>8::? eS1FF: Mar@ Mar@eting
Pro(it!bilit9
(or tCe co#-on
-ro0r!)
7>7>8::? X>7F>8::? e71::F Mar@ Mar@eting
A8erti%e)ent
c!)-!i0n P$
?>7>7--- 78>?:>8::? eX1FF: Mar@ Mar@eting
Tot!l% L1GA12
G