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Por qu es necesaria una herramienta detallada sobre planificacin estratgica? La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin.

Si un marco estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all. Por ello, tampoco importa por qu has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificacin estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o pro ecto que necesite realizarla. !tra herramienta de "#$%"%S trata sobre la Descripcin general de la planificacin. Esta herramienta te a udar& a a'eriguar un modo de encajar la planificacin estratgica con el proceso de planificacin global. La herramienta sobre Planificacin de accin te a udar& a desarrollar el proceso para la e'aluacin del impacto. La planificacin estratgica te a udar& a que tu pro ecto u organizacin tengan un impacto significati'o. Quin debera usar esta herramienta? Esta herramienta te a udar& si tienes una e(periencia limitada en la planificacin o en la planificacin estratgica. )uiz&s no has dirigido una organizacin, pro ecto o departamento o una planificacin anteriormente. *ambin, puede que siempre ha as enfocado sobre la planificacin de accin ahora te das cuenta de lo importante que es. Si la planificacin estratgica es nue'a para ti, esta herramienta te resulta +til. Cundo ser til esta herramienta? Encontrar&s +til esta herramienta cuando, _ -ecesites planificar estratgicamente as como funcionalmente hacer una distincin entre los dos _ -ecesites ideas para a udarte a planificar un proceso de planificacin estratgica. _ "omiences la planificacin para un nue'o pro ecto organizacin. _ Sientas que necesitas re'isar tu marco estratgico.
Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimiento de un contexto ms amplio para tratar tu funcin, tu propia fuerza y debilidad y el problema al que te ests enfrentando. Una estrategia te da un marco en el que trabajar y aclara lo que ests intentando conseguir y el enfoque que pretendes darle. No detalla actividades especficas.

Planificacin estratgica
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org) raductora! Leticia .ub. /eb, 000.iespana.es1traduc

2 "#$C%&PC&'( )#(#%*+ Pg, -./ P%&(C&P&0$ 12$&C0$


Pg, 3.45

6#70% P%2C &C*


Pg, 48.9:

%#C;%$0$
Pg ,9-

)+0$*%&0 "# <%6&(0$ Pg, 9/


Ejemplos

Planificacin del proceso de planificacin estratgica Pg, 4 Qu es la planificacin estratgica?


Pg, 3

%ecorrido de los antecedentes Pg, -5 "efinicin del

marco estratgico
Pg, /5./8

Consecuencias internas Pg,43


3uracin Pg.456
Programas Pg.27

8portacin 9 discusin
Pg.7:

8claracin de los par&metros de planificacin


Pg.22524 $isin Pg.2;5<= $alores Pg.<75<2 >isin Pg.<<5<4

!bjeti'o final
Pg.<65<?

!bjeti'o inmediato
Pg.<:5<;

@reas resultantes cla'e Pg.4=542 Estructura Pg.44 Aestin del cambio Pg.4B Problemas potenciales Pg.46 .esumen
Pg.2=

#dentificacin de los asuntos cla'e


Pg.2B526

C)uin debera participarD Pg.?5; 8portacin Pg.7=5


77

*rabajo preliminar
Pg. 7257B

Planificacin de la agenda 1 proceso


Pg. 7657? !rganizacin Pg.27 Eacia dnde Pg.4?

8genda 8claracin del an&lisis del problema Pg.7;

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P%&(C&P&0$ 12$&C0$
Qu es la planificacin estratgica?
%na estrategia es un enfoque global un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. 8dem&s, te saca de las acti'idades del da a da de tu organizacin o pro ecto te proporciona un esquema de lo que est&s haciendo dnde 'as a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que quieres lograr cmo lo 'as a conseguir. La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas, _ C)uines somosD

_ C)u capacidad tenemos qu podemos hacerD _ C)u problemas estamos tratandoD _ C)u influencia queremos causarD _ C)u asuntos crticos tenemos que responderD _ C3nde debemos situar nuestros recursos cu&les son nuestras prioridadesD %na 'ez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente, _ C"u&l debera ser nuestro objeti'o inmediatoD F'er el apartado de "#$etivos inmediatosG. _ C"mo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objeti'oD F'er el apartado de %mplicaciones %nternasG. _ C)uin hace el &u' cu(ndoD F'er la herramienta sobre Planificacin de accinG. %n plan estratgico no es rgido. Sin embargo, te da los par&metros en los que trabajar. Por eso, es importante, _ Hasar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real del medio e(terno F'er el apartado de )portacin * discusinG. _ %tiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio e(terno tu propia capacidad, fuerzas debilidades F'er el apartado de +evisinG.

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4 Planificacin del proceso de planificacin estratgica


El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar seg+n 'a a surgiendo en una reunin de planificacin casual o durante una reunin del personal. .equiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso e(hausti'o. "uando se desarrolla o re'isa un plan estratgico, se establecen los par&metros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aIos o m&s. 8s, tiene sentido in'ertir algo de tiempo energa para el proceso de planificacin estratgica.

";%*C&'(
Las preguntas son, _ C"u&ndo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgicaD _ C"on qu frecuencia se necesita lle'ar este proceso a caboD _ CEn qu punto del ciclo de la organizacin o pro ecto necesitas hacer el procesoD _ C"u&nto tiempo duraraD 8lgunas sugerencias, _ Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o pro ecto. En la siguiente p&gina encontrar&s un cuestionario que te a udar& a decidir si tu organizacin o pro ecto necesita organizar un proceso de planificacin estratgica. _ -o hagas un proceso de planificacin estratgica m&s de una 'ez cada dos aIos a no ser que el conte(to interno o e(terno ha a cambiado dr&sticamente. -ormalmente, una 'ez cada tres aIos es suficiente. Esto no significa que no re'ises el proceso m&s a menudo, por ejemplo, una 'ez al aIo. %na re'isin estratgica es r&pida Jse necesita un da o menos para considerar el marco estratgico en relacin con lo que est& pasando interna o e(ternamente, a modo de re'isin real. _ Ea 'arios momentos en el ciclo de la 'ida de un pro ecto u organizacin en el que tiene sentido realizar un proceso de planificacin estratgica. 8s, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nue'o pro ecto u organizacin. Si acabas de realizar una e'aluacin ma or de la organizacin o trabajo, esto te ha conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de planificacin estratgica. "uando llegues al final de la fase principal,

con'iene re'isar el progreso prepararse para la pr(ima fase a tra's de un proceso de planificacin estratgica. _ Se necesitan m&s de tres das para lle'ar a cabo un proceso de planificacin estratgica riguroso. Si no est&s familiarizado con este tipo de procesos, necesitar&s al menos cuatro o cinco das.

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B _ C;#$ &0(*%&0! $# (#C#$& * ;( P%0C#$0 "# P+*(&=&C*C&'( #$ %* <)&C*?


El equipo de administracin de la organizacin o pro ecto debera trabajar con la a uda de este cuestionario. Si un informe tiene dos partes declararas una parte como Kdefiniti'aL pero la otra no, entonces inclnate por la respuesta m&s dbil. 8s, por ejemplo, en el primer informe, puedes contestar que Kdefiniti'amenteL tu organizacin tiene una 'isin clara, pero no es seguro si ha consenso sobre la 'isin. *u respuesta sera entonces Kno es seguroL. >arca tu pro ecto u organizacin de la siguiente forma, 7 M 3efiniti'amente 2 M )uiz&s 1 -o es seguro < M 3efiniti'amente no Si el total es 2= o m&s, entonces la organizacin o pro ecto est& preparado para un proceso de planificacin estratgica. Si es 7B o entre 7B 2=, la organizacin probablemente se beneficiara si se realizara un proceso de planificacin estratgica. Si est& por debajo de 7B, no corre prisa pero deberas por lo menos hacer una planificacin estratgica tres aIos despus del +ltimo proceso de planificacin estratgica.
Informe Definitivamente No es seguro Definitiv amente no RESULTADO La organizacin1pro ecto tiene una clara 'isin de lo que se quiere lograr e(iste consenso sobre ello. Los asuntos importantes se discuten con frecuencia en la organizacin1pro ecto ha acuerdo sobre la base de los 'alores de la organizacin1pro ecto. El informe de la misin actual de la organizacin1pro ecto refleja claramente que hace la organizacin1pro ecto, para quin por qu es importante. La organizacin1pro ecto refleja normalmente sus puntos fuertes dbiles las oportunidades riesgos e(istentes. La organizacin1pro ecto tiene unos objeti'os claros Jestas metas son L8SE. F'er ,losario de t'rminosG

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8 la organizacin1pro ecto le resulta f&cil dar prioridad, hacer una distincin entre lo que se debe hacer lo que se quiere hacer. La organizacin1pro ecto tiene claro los indicadores con los que se mide el impacto de su trabajo. La estructura interna de la organizacin o pro ecto tiene eficacia efecti'idad El trabajo realizado por la organizacin o pro ecto encaja de forma coherente Jlas diferentes &reas de trabajo encajan respecti'amente. Los conte(tos e(ternos e internos con los que funciona la organizacin o pro ecto son relati'amente estables no se han producido cambios importantes durante el pasado aIo.

.esultado final, NNNNNNNNNNNNNNNNNN

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? Q;&<( "#1#%>* P*% &C&P*%?


!ui"n debera participar en el proceso de planificacin estrat"gica# Para 'er los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes etapas de la planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general, en el apartado de -.ui'n planifica/ Las dos cuestiones cla'e son, _ C)uin debera participar en el proceso de planificacin estratgicaD _ C)uin debera facilitar el proceso de planificacin estratgicaD Quin debera asistir? El proceso de planificacin estratgica a uda a una organizacin a aclarar, consolidar establecer su marco estratgico. Situado en el marco estratgico, son los 'alores 'isin de la organizacin. 3ebido a esto, es importante que toda la organizacin participe en, al menos, parte del proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente,
=ase de planificacin estratgica Quin debera participar?
Planificacin del proceso El equipo de administracin del pro ecto u organizacin. Entendimiento del conte(to *odos los miembros del personal la Ounta 3irecti'a, el personal administrati'o debera participar si es importante para ellos entender los asuntos de la organizacin los problemas. $isin, 'alores misin de la discusin *odos los miembros del personal de la Ounta 3irecti'a, es mu importante que todo el personal participe, inclu endo el personal administrati'o en la discusin a que es probable que proporcione principios funcionales J en otras palabras, aclarar por qu se de

espera que las personas que trabajan en el pro ecto u organizacin trabajen o se comporten de cierta manera. .e'isin de los puntos fuertes dbiles, de las oportunidades de las amenazas. Personal profesional o del programa de todo el procesoP inclu e al personal administrati'o en las discusiones sobre los puntos fuertes dbiles internos. 3iscusin de opciones estratgicas objeti'os >iembros del personal de la Ounta 3irecti'a Estructura de la organizacin El equipo de administracin con aportaciones del resto del personal.

"uando el personal de administracin est& mu interesado en el trabajo profesional, puedes in'itarlos a participar en todas las etapas en las que participe en el personal profesional. 3e hecho, el personal administrati'o e(perimentado debera participar en todo el proceso. 8s, por ejemplo, si la organizacin tiene un contable, debera participar,

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pero no sera necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una 'ez que se ha establecido el marco estratgico se debe presentar a todo el personal darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones, preferiblemente en las unidades m&s pequeIas o los departamentos. #l uso de un facilitador e?terno .ecomendamos que uses un facilitador e(terno preparado para un proceso de planificacin estratgica de forma que, _ Ea a una persona asignada para mantener el orden, para pre'enir que se personalicen los asuntos que mantenga el proceso alejado de las emociones personales. _ El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin importante. _ %na persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma constructi'a en lugar de destructi'a. _ 8lguien con e(periencia de organizacin especfica sea capaz de crear asuntos pre'enir a la organizacin o pro ecto de que surjan asuntos complicados. _ 8lguien con mucha e(periencia puede ofrecer perspicacia, ideas una perspecti'a e(terna. Las des'entajas est&n relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo, en caso de que tengas la persona correcta, la in'ersin debera ser de bajo coste con respecto a los resultados. En la siguiente p&gina encontrar&s una lista de control para a udarte a elegir al facilitador e(terno correcto para el proceso de planificacin estratgica.

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; +&$ * "# C0( %0+ P*%* $#+#CC&0(*% * ;( =*C&+& *"0% #@ #%(0! Qjate en lo siguiente, _ "omprensin de los asuntos de desarrollo en general.

_ _ _

"omprensin de los asuntos de la organizacin. Perspicacia 8utoridad empata. credibilidad.

_ _ _ _ _ _

E(periencia en dirigir procesos de planificacin estratgica. Huena reputacin con clientes pre'ios Fre'isa estoG. "apacidad para gestionar conflictos Poder establecer tus resultados "ompromiso para a udar a alcanzar los resultados deseados confidencia para manejarlos.

Eonestidad justicia Fno busques una objeti'idad total, cualquiera puede tener su propia opinin, slo quieres que se haga una distincin clara entre opiniones hechosG. _ Lgica, autodisciplina capacidad para funcionar sistem&ticamente.

_ _ _ _

"ompromiso con los plazos de entrega. Eabilidades escritas orales. Seguir el estilo de la organizacin.

*arifas razonables, acorde con los precios de mercado. %na 'ez que ha as encontrado a la persona correcta, acuerda las instrucciones por escrito de forma clara para que no ha a malentendidos sobre lo que se quiere se espera de esa persona.

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7= *P0% *C&0(#$
3ebido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al Kgran cuadro finalL, resulta +til realizar aportaciones e(ternas en el proceso. Para los que trabajan en el pro ecto u organizacin resulta f&cil ol'idarse del cuadro general centrarse en los asuntos desde el punto de 'ista de nuestro propio trabajo. "ontratar a alguien con una 'isin m&s amplia nue'as ideas puede abrir las puertas a nue'as formas de pensamiento. Esto a uda a mantener a una organizacin en la 'anguardia del trabajo de desarrollo. La aportacin e(terna aclarara las oportunidades, retos amenazas del conte(to e(terno de la organizacin F'er tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado del )n(lisis 0)D"G. La aportacin e(terna de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o persona que planifica el proceso. .ecuerda que debes a'eriguar con antelacin si el orador necesita equipamiento especial Fcomo un rotafolios rotuladores o un ordenador una pantalla para una presentacin de Po0erPointG. La ma ora de las personas que trabajan en el desarrollo estar&n preparadas para ceder su tiempo libre si tu organizacin o pro ecto tiene credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta. Sin embargo, tu organizacin o pro ecto debera cubrir los gastos de transporte, alojamiento similar. *ambin se recomienda dar al orador un pequeIo regalo como agradecimiento por su tiempo. -o te bases plenamente en una aportacin e(terna. 8seg+rate de que las estadsticas, polticas e informacin de los interesados directos que afectan a tu trabajo est&n disponibles incluso en forma de notas.

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Quin debera hacer la aportacin? Est&s buscando a alguien que entienda el

desarrollo, que tenga una perspicacia particular sobre el sector de desarrollo en el que trabajas o pretendes trabajar que entienda el tipo de contribucin que quiere hacer tu organizacin o pro ecto. 8simismo, es importante contar con una persona autoritaria 9 alguien respetable para que el personal la Ounta 3irecti'a lo tomen en serio. Podras contar con m&s de una persona. 8s, por ejemplo, puedes tener a alguien que trate con los asuntos gubernamentales otra, para los asuntos de la comunidad. 8 'eces, un miembro de la Ounta 3irecti'a, o incluso un particular bien informado, puede dar una aportacin. Sin embargo, normalmente es una buena idea escoger a alguien de KafueraL. Qu se debera cubrir en la aportacin? 8l final de la aportacin, quieres que todo el mundo tenga una comprensin general del conte(to algunos pensamientos inno'adores para poder informar sobre tu proceso de planificacin estratgica. 8seg+rate de que cubres los tres puntos principales del conte(to, desarrollo en el &mbito nacional e internacional, tu sector en el &mbito local, nacional e internacional, tu rea de e?periencia Fpor ejemplo, formacin, fuentes de informacin, etc.G en el &mbito local, nacional e internacional. #ntenta conseguir una perspecti'a general Fno slo desde un punto de 'istaG bien in'itando a m&s de un orador o bien in'itando a un orador que sea capaz de dar una perspecti'a general. .ecuerda que nadie es neutral que la gente tiene opiniones que necesitas e'aluar. Cundo deberas organiAar todo esto? *an pronto como tengas una fecha para el proceso de planificacin estratgica por lo menos antes de dos semanas. 8s, ser& m&s probable que puedas elegir a la persona que quieres en 'ez de tener que escoger a alguien que simplemente estaba disponible. Qu deberan incluir las instrucciones? Las instrucciones deberan afirmar claramente el lugar la hora en la que quieres que llegue el orador. 3ebes e(plicarle lo que quieres antes de su aportacin. 8seg+rate de que las instrucciones inclu en, _ El objeti'o de la aportacin 9qu resultado esperas. _ "u&nto tiempo debera ocupar. _ )u debera cubrir el orador en su aportacin que informacin debera facilitar. _ "mo encaja la aportacin en el proceso de planificacin estratgica. _ )u tipo de aportacin te gustara Fpro'ocadora, interacti'a, etc.G _ Si esperas que el orador participe en otra parte del proceso.

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72 %*1*70 P%#+&6&(*%
Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un proceso de

planificacin estratgica, _ %n resumen del trabajo de la organizacin. _ %n resumen del funcionamiento interno de la organizacin. %esumen del trabaBo Se puede realizar mediante, _ %na amplia e'aluacin e(terna antes de realizar el proceso de planificacin estratgica para introducirla en el proceso. _ %n an&lisis del trabajo realizado en el &mbito de unidad1pro ecto1departamento, inclu endo los logros de los objeti'os e indicadores del impacto F'er tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin , apartado 1erramientas 2: estructuracin del an(lisis para el progreso del tra#a$o G. _ .e'isin del trabajo realizado en la organizacin por parte del equipo de administracin, que inclu a los objeti'os logrados los indicadores F'er ,losario de t'rminosG de impacto. 8+n teniendo un re'isor e(terno, es +til que los equipos tambin realicen una refle(in interna. %eCisin de la funcin interna de la organiAacin Se puede lle'ar a cabo mediante, _ %na re'isin e(terna dirigida por alguien que tenga un amplio entendimiento del desarrollo de las organizaciones sin &nimo de lucro, pero no necesariamente de un sector en particular. _ %na re'isin por parte de la administracin del funcionamiento interno de la organizacin o pro ecto. _ 8portaciones del personal F'er tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado 1erramientas 2: estructuracin del an(lisis para el progreso del tra#a$oG. Rstos no se e(clu en mutuamente, incluso con la aportacin e(terna, es +til para los equipos lle'ar cabo una refle(in pensamiento internos. 8dem&s, resulta tambin +til reunir a los que participar&n en el proceso de planificacin estratgica para que realicen un trabajo preliminar de forma indi'idual. En la pr(ima p&gina encontrar&s un cuestionario que podras entregar a los participantes como preparacin al proceso de planificacin estratgica.

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7<
_ %*1*70 P%#+&6&(*% P*%* #+ P%0C#$0 &("&D&";*+ "# P+*(&=&C*C&'( #$ %* <)&C* Este cuestionario a udar& a los participantes a prepararse para el proceso de planificacin estratgica, de modo que puedan contribuir al proceso $obre el conte?to! 7. C)u ha ocurrido en los +ltimos tres aIos en el entorno e(terno que podra afectar a nuestro trabajo como organizacin o pro ectoD 2. C8 qu retos amenazas nos enfrentamos como organizacin o pro ecto en nuestro entorno e(ternoD <. C)u oportunidades del entorno deberamos apro'echar para...D a Eacernos m&s sostenibles. b 8 udarnos a conseguir nuestra meta.

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4. C)u informacin significati'a posees para compartir con los dem&sD $obre la organiAacin! B. C"u&les son los puntos fuertes importantes de la organizacin o pro ectoD

6. C)u puntos dbiles hacen que la organizacin o pro ecto no logre sus objeti'osD ?. CPiensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros 'alores misinD 8nota lo que piensas que queremos, nuestros 'alores misin.

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7B
:. C)u objeti'os no hemos logrado en los +ltimos dos o tres aIos por quD ;. C)u objeti'os hemos logrado en los +ltimos dos o tres aIos qu nos ha a udado a conseguirlosD 7=. C"u&l es el resultado m&s importante que te gustara obtener de este proceso de planificacin estratgicaD CPor qu piensas que es tan importanteD

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76 P+*(&=&C*C&'( "# +* *)#("* E P%0C#$0


Sa has resuelto la duracin, los participantes, las aportaciones el trabajo preliminar. Eas establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la informacin que 'as a compartir todo el mundo sabe el tiempo necesario para el proceso. 8hora est&s preparado para planificar el proceso actual sabes cmo trazar la agenda. Lo haras como si estu'ieras planificando un taller. Lo importante que debes recordar es, _ Saber lo que quieres conseguir tener claro los resultados del proceso. _ Saber lo que ha que cubrir para lograr esos resultados saber los pasos a seguir. _ Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible. _ 3ar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante slo media hora los 'alores objeti'os del proceso dos horas para discutir si se necesita personal administrati'o adicional. _ S fle(ible, pero compromtete dentro del tiempo establecido. _ 8seg+rate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice , lo m&s importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga que anotar palabra por palabra, sino slo las discusiones importantes las decisiones. _ S# decides utilizar un facilitador e(terno Fque es lo que recomendamosG, aseg+rate de que alguien se ocupa de presidir cada sesin que est& capacitado para ello. _ .ealiza pasos que in'olucren a todos los participantes95necesitas que la gente te acompaIe, no simplemente realizar la tareaJ. _ Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, aseg+rate de que esto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se 'aloran sus esfuerzos. *eniendo esto en cuenta, el equipo debera, _ *razar una agenda para todo el proceso. _ 3i'idirla por da, por ejemplo, da uno, da dos, etc. _ Localizar las responsabilidades. _ Eacer circular la agenda para comentarios. _ Qinalizarla. Si est&s usando un facilitador e(terno, trabaja en la agenda con l o ella. 8l final, instr+ elo1a cuidadosamente. "rea un borrador en el que inmiscuirlo1a obser'a si se tratan los asuntos mencionados anteriormente. "omo cliente, tienes derecho a cuestionar la agenda mostrar las preocupaciones que tengas. En el apartado de 3$emplos encontrar&s una agenda para la planificacin estratgica de un taller de cuatro das.

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7? %ecorrido de los antecedentes


Para que tu proceso de planificacin estratgica 'a a bien, necesitas incluir ciertos episodios de los antecedentes para Kestablecer el estadoL de tu planificacin. Sin ellos, la planificacin tendra lugar en un 'aco. Los episodios de los antecedentes constitu en los momentos iniciales del proceso de planificacin estratgica e inclu en, _ 8portacinJdiscusin. _ 8claracin del an&lisis del problema. _ .e'isin de los programas de la organizacin como un sistema funcional. _ 8claracin de los par&metros de planificacinJCcu&l es el amplio marco en el que 'amos a planificarD _ #dentificar los asuntos crticos que se deben tratar durante el proceso de planificacin estratgica. _ SintetizarJreunir los aprendizajes cla'e de la organizacin o pro ecto que surgen del trabajo inicial. 3eberas completar este paso del proceso de planificacin estratgica al final del d4a 2 como mu tarde si se trata de un taller de cuatro das. 8lternati'amente, podras dirigir una sesin de un da para cubrir todo esto una semana antes del taller de planificacin estratgica.

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7: *P0% *C&'( E "&$C;$&'(


Sa hemos discutido la importancia de aIadir algunas aportaciones al Kgran cuadro finalL al comienzo del proceso de planificacin estratgica. Lo que hagas con la aportacin es tan importante como tenerla. Rstas son algunas sugerencias que no son e(clu entes. 8 'eces, es bueno combinarlas. *ras la aportacin debes tener, _ %na sesin de preguntas respuestas con la persona que da la aportacin para aclarar asuntos. _ %na discusin en pequeIos grupos sobre algunos asuntos cla'e. Esto puede que lo ha a planteado el presentador o se ha an e(trado de la aportacin o mencionado con anterioridad. _ %na pequeIa discusin, bien en pequeIos grupos o en sesiones plenarias, sobre cu&les son nuestras implicaciones. _ %n resumen de lo que se ha dicho mediante un an&lisis PES* F'er ,losario de t'rminosG. Para 'er cmo se realiza un an&lisis PES* ir a la herramienta Descripcin general de la planificacinG. _ %n proceso de aclaracin sobre el problema que est&s tratando con tu trabajo Fpara m&s informacin, ir a la siguiente p&ginaG. >erece la pena in'ertir la primera maIana del proceso de planificacin estratgica en esta discusin, a que supone la base para el resto del taller.

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7;

*C+*%*C&'( $01%# #+ *(2+&$&$ "#+ P%01+#6*


En la herramienta Descripcin general de la planificacin, tratamos el an&lisis de problemas el modo de realizar un an&lisis con detenimiento. El an&lisis de problemas es un intento de entender el problema a tratar las diferentes causas efectos relacionados. S# has formado una nue'a organizacin o pro ecto necesitas realizar un cuidadoso an&lisis del problema basado en el entendimiento del conte(to en el que quieres trabajar. Si tu organizacin o pro ecto a est&n establecidos, necesitas entonces re'isar el an&lisis del problema original 'er lo que puede ser '&lido. .ecomendamos que 'isites la herramienta Descripcin general de la planificacin para familiarizarte con los pasos a seguir lle'ar a cabo este tipo de an&lisis F'er el apartado titulado 1erramientas 5: an(lisis de pro#lemasG. Si es necesario, realiza en proceso del an&lisis en el taller. 8l final, las preguntas que necesitas contestar son, _ CEs importante el problema que estamos tratandoD _ Si solucionamos el problema, Cse 'er& un cambio importante en las 'idas de las personas con respecto al desarrolloD Esta aclaracin te a udar& a seguir adelante con tu proceso de planificacin estratgica.

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2= %#D&$&'(
Este paso implica una re'isin del trabajo a realizado de cmo funciona el sistema del pro ecto u organizacin. La re'isin permite que realices un )n(lisis 0)D" F'er ,losario de t'rminos la herramienta Descripcin general de la planificacin para m&s informacin sobre cmo hacer un )n(lisis 0)D"G. "uando haces una re'isin de los programas, te fijas en el impacto efecti'idad del trabajo que est&s realizando. C"ausa alguna influenciaD Festo se plantea con m&s detalle en el apartado sobre cmo lle'ar a cabo un )n(lisis 0)D"G. "uando re'isas la organizacin, te fijas en la eficacia en la que se realiza el trabajo. CEacemos nuestro trabajo de forma eficaz en relacin con el coste para que produzca los m&(imos resultados con las mnimas aportaciones posiblesD Festo se plantea con m&s detalle en la herramienta Seguimiento 6 evaluacinG. Para 'er una introduccin sobre el proceso de re'isin, dirgete al apartado sobre trabajo preliminar descrito anteriormente. 8qu nos preocupamos m&s sobre cmo se procesa el trabajo preliminar durante el proceso de planificacin estratgica. %na 'ez que se ha procesado el trabajo preliminar, re+nelo usando una tcnica como el )n(lisis 0)D". Programas -ecesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado sobre el impacto efecti'idad de tus programas se comparta en el taller o entre los relacionados en el proceso, a que constitu e los antecedentes esenciales para el proceso de planificacin estratgica. 3ependiendo de la forma en la que se realice el trabajo preliminar, tendr&s que decidir hacer lo siguiente Fno son necesariamente e(clu entes, sino que se puede usar m&s de una sugerenciaG, _ Si has seguido la ruta de una e'aluacin e(terna, deja al e'aluador e(terno que presente un resumen de sus conclusiones recomendaciones para la discusin. Se recomienda que los participantes lean el informe escrito con anterioridad. _ Si el e'aluador a ha hecho una presentacin, enfoca la discusin entorno a las conclusiones recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin estratgica. La organizacin o pro ecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las

conclusiones recomendaciones. _ S# las unidades, departamentos, pro ectos o programas de una organizacin han hecho su propia re'isin de progreso del trabajo Fusando alg+n tipo de herramienta para estructurar el an&lisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de la planificacinG, dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo indi'idual que se ha a realizado para que la unidad, pro ecto o departamento se prepare para la presentacin.

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_ Si la administracin ha realizado un proceso de re'isin, se debera presentar en este momento. _ #ndependientemente de la opcin u opciones que elijas, tendras que sacar conclusiones aprendizajes. Esto puede proporcionarlo el facilitador e(terno o alguien de la organizacin. 8nota estos aprendizajes en un rotafolios como punto de referencia para el resto del proceso. La cuestin a responder es, _ C)u hemos aprendido de esta re'isin del programa que debemos tener en cuenta a medida que a'anzamos con nuestra planificacin estratgicaD 0rganiAacin -ecesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre la eficacia del pro ecto u organizacin sobre la forma en la que organizas realizas tu trabajo, lo compartes en el taller o con aquellos implicados en el proceso. 8simismo, esto forma un antecedente esencial para el proceso de planificacin estratgica. 3ependiendo de la forma en la que se haga el trabajo preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones Fno son necesariamente e(clu entes, sino que se puede usar m&s de una sugerenciaG, _ Eacerse con un e(perto e(terno en desarrollo organizati'o que se ha a fijado en tu organizacin para presentar sus conclusiones recomendaciones. _ Si el e(perto a ha hecho una presentacin, enfoca la discusin en torno a las conclusiones recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin estratgica. La organizacin o pro ecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones recomendaciones. _ S# las unidades, departamentos, pro ectos o programas de una organizacin han hecho su propia re'isin de progreso del trabajo Fusando alg+n tipo de herramienta para estructurar el an&lisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de la planificacinG, dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo indi'idual que se ha a realizado para que la unidad, pro ecto o departamento se preparen para la presentacin. _ Si la administracin ha realizado un proceso de re'isin, se debera presentar en este momento. 8l reunir todos estos puntos, el facilitador o persona que facilita la sesin debera preguntar lo siguiente, _ C"u&les son los puntos fuertes internos en los que necesitamos trabajarD _ C"u&les son los puntos dbiles internos que necesitamos eliminarD _ C"u&les son los problemas internos que est&n afectando negati'amente a nuestra capacidad para impactar en nuestro trabajoD -o intentes solucionar estos problemas ahoraP simplemente, tenlos en cuenta. 8l final, la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que hagamos. Esto se 'er& claramente durante el proceso de planificacin estratgica.

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*C+*%*C&'( "# +0$ P*%26# %0$ "# P+*(&=&C*C&'(


%na 'ez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificacin estratgica, est&s listo para e(plicar con claridad tus par&metros de planificacin. $ qu" nos referimos con los parmetros de planificacin# %n pro ecto u organizacin no puede funcionar sin ning+n tipo de lmites. Ea ciertos par&metros o restricciones que definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es m&s o menos probable. 8s, por ejemplo, un pro ecto sanitario en una comunidad desfa'orecida no puede decidir r&pidamente si proporcionar& becas para una educacin terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo b&sico. Los par&metros se definen por el entendimiento de los problemas sus causas por la particular pericia del pro ecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el proceso de planificacin estratgica. !u" se necesita tener en cuenta para aclarar los parmetros de planificacin# Los par&metros de planificacin se definen mediante % 7. El an&lisis del problema. La estrategia puede solucionar problemas importantes. La intencin es generar una influencia significati'a positi'a para los beneficiarios propuestos. 2. Los interesados directos F'er ,losario de t'rminosG que pueden ser compaIeros, beneficiarios, donantes o influ entes mediante lo que haces cmo lo haces. <. *u competencia distinti'a. Rste es un trmino prestado de las empresas, pero mu +til en el conte(to del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. *u competencia distinti'a tiene que ir acorde con los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del material de alfabetismo o produccin de medios entretenidos pero rele'antes socialmente. Si sabes identificar tu competencia distinti'a, te ser& m&s f&cil aclarar los par&metros de planificacin. 4. *u 'entaja competiti'a. Este es otro trmino prestado de las empresas pero +til en el conte(to del desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible como agente de desarrollo para otras organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesado directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan, Kqueremos trabajar con ellosL. 8s, por ejemplo, puedes tener una 'entaja competiti'a en comparacin con otras organizaciones que realizan el mismo trabajo, a que tienes un buen registro del sector o comunidad en la que trabajas. 8simismo, puedes tener una 'entaja competiti'a para presionar fomentar, a que algunos miembros del personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes empresas. 8s, el conocimiento de tu 'entaja competiti'a la e(plotacin de este conocimiento, debe formar parte de tu estrategia. B. *us 'alores. Los 'alores de la organizacin o pro ecto proporcionan los par&metros o lmites de las opciones estratgicas. Si la organizacin cree en Knada para el pueblo sin el puebloL, entonces las opciones estratgicas se 'er&n limitadas por esta creencia. 6. 8cceso a los recursos. 8 cu&ntos recursos puedes acceder es un par&metro importante para la planificacin estratgica. Puede que no afecte a tu 'isin o 'alores, pero seguramente influencie la forma de definir tus objeti'os. Los recursos inclu en presupuesto, personal e(periencia.

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Puede que dispongas de otros par&metros de planificacin que puedas identificar para tu pro ecto u organizacin. !tro elemento de los par&metros de planificacin son las suposiciones. Rstas son condiciones e(ternas que tu pro ecto u organizacin no puede controlar pero que se supone que e(isten son necesarias para el (ito del pro ecto. 8s, por ejemplo, un pro ecto que

trabaja con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno apo ar& al sector informal a tra's de la legislacin regulacin. Para hacer esta suposicin, la organizacin o pro ecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es as, entonces se con'ierte en uno de los par&metros de la planificacin, podemos confiar en el apo6o gu#ernamental en el (m#ito legislativo. Sin embargo, si se cree lo contrario, entonces tambin se necesita tenerlo en cuenta para la planificacin como un factor que la dificulte. !tras suposiciones similares pueden ser, 7a econom4a contin8a me$orando. 3l go#ierno sigue con su pol4tica de privati!ar las empresas p8#licas. 7as empresas est(n dispuestas a cooperar con la sociedad civil. 7as le6es &ue restringen el empleo de las mu$eres se han li#erali!ado. 9o han aumentado los niveles actuales de violencia. 9o ha6 inundaciones este a:o. Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en caso de que las circunstancias e(ternas cambien tengas que adaptar tus planes F'er tambin la herramienta sobre Seguimiento 6 evaluacinG. En la siguiente p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para establecer los par&metros de planificacin de tu pro ecto organizacin.

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24 _ #7#%C&C&0 P*%* "#=&(&% 0 *C+*%*% +0$ P*%26# %0$ "# P+*(&=&C*C&'( "# ;( P%0F#C 0 ; 0%)*(&G*C&'(
Este ejercicio dura sobre una hora, <= minutos en pequeIos grupos otros <= para en una sesin plenaria. Se debera realizar en pequeIos grupos Funas cinco o seis personasG se podran alternar o basar en unidades de trabajo. 3ecide cu&l ser& m&s producti'o. Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores Fpreferiblemente de distintos coloresG algo para pegar las fichas de cartulina en la pared. "omienza e(plicando los distintos trminos. Paso 7, Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el grupo sobre los par&metros de planificacin seg+n, _ El an&lisis del problema. _ Los interesados directos. _ Las competencias distinti'as de la organizacin o pro ecto o grupo. _ $alores. _ 8cceso a los recursos. _ Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio e(terno. Paso 2, Eacer que cada grupo presente e(plique su dibujo. Paso <, Lista de par&metros sobre los que ha acuerdo en una hoja separada. Paso 4, 3iscusin sobre los par&metros en los que ha desacuerdo llegar a alg+n tipo de acuerdo. 8Iadir estos +ltimos par&metros a tu lista. Esta lista se debera mostrar en el proceso para estar en contacto con la realidad.

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2B &"#( &=&C*% *$;( 0$ C%> &C0$


El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el conte(to de tu organizacin o pro ecto, en los puntos fuertes dbiles de la organizacin en el modo en el que se definen los par&metros de planificacin. 8hora deberas poder identificar los asuntos crticos internos e(ternos que se necesitan tratar. !u" es un asunto crtico# %n asunto crtico re+ne la ma ora de los siguientes criterios, _ )ue est relacionado con un problema central. _ )ue afecte a un n+mero importante de personas directa o indirectamente. _ )ue se pueda tratar a tra's de competencias recursos de la organizacin o pro ecto. _ )ue necesite tratar si la organizacin o pro ecto es capaz de progresar en su trabajo. _ )ue se constru a en los puntos fuertes de la organizacin o pro ecto 1o oportunidades disponibles. _ )ue trate los puntos dbiles en la organizacin 1o e'al+e la organizacin para tratar las amenazas del trabajo. Para proceder con tu proceso de planificacin estratgica, sera +til identificar los asuntos crticos que se deben tratar. En la pr(ima p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para establecer cu&les son los asuntos crticos de tu pro ecto u organizacin.

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_ #7#%C&C&0 P*%* *F;"*% * ; P%0F#C 0 ; 0%)*(&G*C&'( * &"#( &=&C*% +0$ *$;( 0$ C%> &C0$ * %* *% Para este ejercicio necesitas unos 4B minutos, 7B minutos en pequeIos grupos <= para llegar a un acuerdo en una sesin plenaria. 3eja que los participantes consulten con su 'ecino en el primer paso. Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina rotuladores algo para pegarlo en la pared. Empieza e(plicando los criterios para un uso crtico F'er p&gina anteriorG. Puedes sugerir que los asuntos crticos comiencen con tres criterios mnimo. Paso 7, 3eja que cada grupo pequeIo de gente aporte cuatro asuntos crticos que inclu an por lo menos tres de los asuntos crticos anteriormente mencionados. Paso 2, En una sesin plenaria, piensa con detenimiento una lista con los asuntos crticos, di'idindolos en internos relacionados con el an&lisis del problema actual. Paso <, .e'isa la lista de asuntos cada punto para 'er que re+nen tres de los asuntos crticos. SeIala aquellos que no siguen ninguno. Paso 4, 3a prioridad a la lista relacionada con el an&lisis de los problemas utilizando las preguntas sobre prioridad en la herramienta Descripcin general dela planificacin . >arca los que sean m&s importantes con un smbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro los que no sean tan importantes con un tercer smbolo. Paso B, 3ar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes preguntas, _ C"on cu&l de stas debemos tratar en los pr(imos seis meses si el trabajo progresa adecuadamenteD _ C"on cu&l de stas debemos tratar en los pr(imos seis meses para asegurar la capacidad de la organizacin o pro ecto a largo plazo para sobre'i'ir realizar el trabajoD _ C"u&l de stas deberamos tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajoD >arca los que sean mu urgentes con un smbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro los que no sean tan importantes con un tercero.

8l final del proceso de planificacin estratgica deberas tener una estrategia para tratar las dos categoras ma ores en cada lista.

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2? "efinicin de un marco estratgico


"on el trabajo base realizado, a est&s preparado para conocer el proceso de planificacin estratgica. Esto significa definir el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o pro ecto. %n marco estratgico inclu e, _ %na Cisin claramente seIalada. _ Dalores claramente articulados. _ %na misin articulada en una declaracin de misin. _ El obBetiCo general del pro ecto u organizacin. _ El obBetiCo inmediato del pro ecto u organizacin. _ Las reas resultantes claCe en el que se quiere centrar el pro ecto u organizacin. _ %n entendimiento de los Cacos entre la organizacin o pro ecto lo que se necesita hacer para lograr los objeti'os las fuerzas que lo a uden dificulten. *odos estos elementos necesitan estar alineados, Esto significa que deberan encajar complementarse en lugar de contradecirse. 8s, por ejemplo, la misin debera encajar con los 'alores la 'isin de la organizacin debera tratar las necesidades de los interesados directos cla'e que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las &reas resultantes cla'e deberan permitir el logro de los objeti'os la contribucin al cumplimiento de la 'isin. Las suposiciones que se hacen F'er el apartado anterior sobre la aclaracin de los par&metros de planificacinG se deben considerar con respecto al efecto de la capacidad del pro ecto u organizacin para impactar. La consideracin de los 'acos la oposicin apo o a las fuerzas se debera hacer teniendo en cuenta la situacin de la organizacin lo que se quiere lograr. #l marco estratgico debe dar coherencia H claridad al trabaBo de la organiAacin o proHecto,

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2:
En forma de diagrama, el proceso de definicin del marco de planificacin estratgica sera,

VISIN
OBJETIVO INMEDIATO OBJETIVO INAL RES!URLTEAANS TES "LAVE #LDANE IA "I""AI"IN N
"onse$uen$ias internas

Va%ores I&entifi$a$i'n &e% (ro)%ema Misi'n

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2;
D&$&'( !u" es una visin de proyecto u organizacin# Las organizaciones pro ectos del sector sin &nimo de lucro e(isten normalmente porque se quiere generar una influencia en la sociedad. La organizacin tiene una 'isin de cmo podra ser la sociedad en el futuro. La 'isin no es algo que se pueda lograr por s solo, sino algo que gua el trabajo se piensa que se puede lograr si ha bastantes pro ectos organizaciones que comparten la 'isin trabajan para conseguirla. %n ejemplo de una 'isin puede ser, 9os esfor!amos para conseguir una sociedad en la &ue todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia m'dica de calidad 6 viva en un am#iente &ue proporcione una salud de calidad a trav's de agua limpia; alimentos sanos 6 #uenas condiciones sanitarias. Puede que se trate de una organizacin particular que con esta 'isin ofrece formacin apo o a los trabajadores comunitarios de la salud en las &reas rurales. Su trabajo ser'ir& para contribuir a esta 'isin. La 'isin es el punto de inicio para un marco estratgico. Qorma el marco le da a la organizacin o pro ecto la base para contestar a la siguiente pregunta, Nos ayudar este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visin# En la siguiente p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para desarrollar la declaracin de 'isin para tu pro ecto u organizacin.

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<=
_ #7#%C&C&0 P*%* "#$*%%0+*% +* "#C+*%*C&'( "# D&$&'( Para realizar este ejercicio necesitas unos 6= minutos, <= en grupos otros <= en una sesin plenaria. 3i'ide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas para que todo el mundo pueda participar. Para realizar el ejercicio necesitas cartulina, rotuladores algo para pegar las fichas en la pared. Paso 7, Pide a los participantes que describan los tres o cuatro problemas cla'e que est&n intentando tratar que los escriban. Paso 2, Pdele al grupo que imaginen que han estado fuera del pas durante diez aIos. Ean regresado para encontrar que sus sueIos de cmo debera estar la sociedad, con respecto a los problemas que han identificado, se han cumplido Flos problemas se han solucionado la sociedad est& funcionando como siempre han esperadoG. 3eben trazar un dibujo de cmo sera esa sociedad, usando color, forma, palabras e im&genes. Paso <, 3eja que cada grupo presente su dibujo e(plique lo que representa. El facilitador debe capturar palabras cla'e, especialmente las que estn relacionadas con el 'alor Fpor ejemplo, un acceso equitati'o, asequible, tratamiento sanitario de calidad, distribucin equitati'a, democr&tica, etc.G Paso 4, El grupo completo estudia las palabras declaraciones conjuntamente Fen grupos pequeIos si es necesarioG constru en la declaracin de una 'isin que refleje una 'ariedad de aportaciones. "omienza la declaracin de la 'isin con frases como, 9os esfor!amos en < =reemos &ue < 9os comprometemos a < "uando todo el mundo est& contento con la declaracin, se tendr& una 'isin sobre los que ha consenso.

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D*+0%#$ Los Calores organiAatiCos se comparten con los 'alores que respaldan el trabajo de la organizacin las relaciones con los usuarios otros interesados directos. %n 'alor es lo que piensas que es lo correcto hacer para tratar con la gente lo que piensas sobre la forma en la que el mundo se debe organizar. Los 'alores organizati'os determinar&n tus estrategias tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un 'alor organizati'o que hace nfasis en realizar los cosas con en lugar de para los dem&s, entonces seguramente in'olucres a los beneficiarios o beneficiarios potenciales para que estn m&s cerca del proceso de planificacin. 8clarar todos los puntos llegar a un acuerdo sobre los 'alores de la organizacin es mu importante debido a que proporciona una base para tomar decisiones difciles. Los tipos de decisiones basados en los 'alores organizati'os que necesitas tomar inclu en, _ C3eberamos trabajar con este grupo de personas, pro ecto u organizacinD _ C3eberamos in'ertir dinero en elloD _ C>erece la pena lo que estamos haciendo se podra in'ertir en otra cosa mejor el dinero que estamos gastandoD _ CPodemos presentar este trabajo en particularD _ C"mo podemos responder a esta declaracin ante el sector p+blico pri'ado, donantes o otras organizaciones de la sociedad ci'ilD _ CEs consistente la forma en la que estamos lle'ando el pro ecto con respecto a otros 'aloresD Si no, Cqu podemos hacerD _ CEs consistente el trabajo con respecto a los 'alores establecidosD En la pr(ima p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para a udar a desarrollar un acuerdo sobre los 'alores de tu pro ecto u organizacin.

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_ #7#%C&C&0 P*%* "#$*%%0++*% ;( *C;#%"0 "# D*+0%#$ -ecesitas unos <= minutos para este ejercicio, que es una continuacin del ejercicio para desarrollar la declaracin de 'isin. Se puede realizar en una sesin plenaria. -ecesitas cartulina rotuladores. Paso 7, Escribe la declaracin de 'isin desarrollada durante el proceso de planificacin estratgica pregunta en la plenaria, C=u(les son los valores impl4citos en esta declaracin de visin &ue puede guiar nuestro tra#a$o si tenemos &ue hacer una contri#ucin a nuestra visin/ Paso 2, Enumera los 'alores las declaraciones de 'alores resultantes. Paso <, En la plenaria, desarrolla una serie de principios Fpositi'os negati'osG para saber lo siguiente, _ "mo funciona la organizacin o pro ecto. _ "mo se comporta el personal los 'oluntarios cuando realizan o pro ectan su trabajo. Escribe esto en la cartulina. 3ebera proporcionar a la organizacin o pro ecto un toque sobre cmo medirse ticamente.

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6&$&'( 8hora deberas poder e(presar la misin de la organizacin en una declaracin. *u misin inclu e la forma particular en la que tu organizacin pretende contribuir en la 'isin. La declaracin de una misin describe lo que hace la organizacin, con quin o para quin

, a groso modo, cmo lo hace. 8s, la declaracin de una misin tiene cuatro componentes, _ )u es la organizacin o el pro ecto. _ )u pretende conseguir la organizacin o pro ecto. _ "u&l es el grupo objeto del trabajo con quin se realiza. _ "mo funciona qu mtodos utiliza. %na respuesta para la declaracin de la misin en un conte(to de desarrollo puede ser, Somos un grupo de la iglesia &ue tra#a$a en la !ona de ,rass6land. .ueremos me$orar las condiciones de vida de las personas ma6ores de nuestra sociedad. 7o hacemos facilitando transporte; alimento 6 oportunidad de sociali!ar con las personas ma6ores de >? a:os &ue tienen recursos limitados. 3ate cuenta de que cuando es posible, la declaracin de una misin proporciona el &rea geogr&fica en la que trabaja la organizacin o pro ecto. El principio de trabajar con otros cuando sea posible refleja un 'alor sobre combinacin, complementacin esfuerzos de reafirmacin. Esto es diferente a trabajar con un grupo de interesados directos en particular como el gobierno, con una estrategia actual para lograr la 'isin. %n ejemplo de una declaracin de 'isin es, Somos una "9, &ue tra#a$a para asegurar &ue todas las personas en nuestro pa4s; particularmente los po#res sin tierras; tengan acceso a la tierra para el desarrollo sosteni#le. 3sto lo hacemos a6udando al go#ierno a &ue desarrolle pol4ticas de tierra &ue #eneficien a los desfavorecidos. En este ejemplo no se define el trabajo de forma geogr&fica. -Puedes identificar los cuatro componentes de la declaracin de la misin en dos e$emplos dados/ Es importante para la organizacin o pro ecto tener mu claro el grupo objeti'o. 8s, por ejemplo, en la declaracin de la misin anterior que trata de la tierra, el grupo objeti'o es la gente sin tierras, a pesar de que el trabajo actual debe in'olucrar la mejora del entendimiento sobre asuntos de tierra de los oficiales del gobierno. Rstos son un objeti'o pro'isional pero el objeti'o actual es los pobres sin tierras. El pro ecto tiene como objeti'o beneficiar a los pobres sin tierras no a los oficiales del gobierno.

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&or qu" es importante la declaracin de misin# La declaracin de una misin es importante porque, _ Es una forma f&cil de comunicarse con otros sobre lo que haces cmo lo haces. _ 8 uda a aclarar enfocar tu trabajo. Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaracin de la misin tambin necesita cambiar. Por eso es importante re'isar la declaracin de la misin de 'ez en cuando. En el conte(to de un proceso de planificacin estratgica, es con'eniente introducir la misin de la declaracin una 'ez que has aclarado la 'isin los 'alores, pero no puedes finalizarla hasta que ha as llegado a un acuerdo sobre el objeti'o final los objeti'os inmediatos. En la pr(ima p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para a udar a desarrollar la declaracin de una misin para tu pro ecto u organizacin.

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_ #7#%C&C&0 P*%* *F;"*% * "#$*%%0++*% +* "#C+*%*C&'( "# ;(* 6&$&'( -ecesitas unos 4B minutos para este ejercicio, 2= minutos en grupo 2B minutos en

sesin plenaria. 8 no ser que el grupo participati'o sea mu pequeIo, necesitas trabajar en grupos pequeIos de cinco o seis personas. -ecesitas cartulina, rotuladores algo para pegar las cartulinas en la pared. Paso 7, En grupos, pide a los participantes que respondan, _ C8 quin esperamos beneficiar con nuestro trabajoD Fel grupo objeti'o principal o primarioG. _ C)uin trabajara con una base actual para conseguir los resultadosD Paso 2, Los participantes deben escribir una declaracin que abarque quines son, qu quieren conseguir cmo quieren conseguirlo. 3ales un ejemplo como, @ierra Arida para @odos (@)P@) es una "9, &ue aconse$a al go#ierno so#re pol4tica de tierra para &ue asegure &ue todos los ciudadanos tengan acceso a una tierra (rida. o >u$eres en a6uda es una red de organi!aciones de mu$eres &ue a6udan a crear un medio sano para las mu$eres 6 ni:os 6 alcan!ar el potencial total proporcionando refugio; conse$o 6 casos en todo el pa4s. Paso <, 8hora pdeles que re+nan los dos pasos de la declaracin de una misin con los cuatro componentes cla'e. Paso 4, En sesin plenaria, re+ne todas las declaraciones de la misin sugeridas e(plica que 'ol'er&s a ellas cuando se ha a llegado a un acuerdo sobre el objeti'o final los objeti'os inmediatos de la organizacin o pro ecto. El resultado del estado actual puede ser algo como, Bu$eres en a6uda es una red de organi!aciones de mu$eres &ue a6udan a crear un am#iente sano para las mu$eres 6 ni:os &ue sufren a#usos f4sicos o ps4&uicos para &ue logren alcan!ar su m( imo potencial mediante el suministro de refugio; conse$o 6 casos en todos el pa4s.. Pregunta a los participantes: -Por &u' creemos &ue ser4a un error finali!ar la declaracin de la misin ahora/ La respuesta que est&s buscando es, porque la declaracin de la misin debe reflejar nuestros acuerdos sobre los objeti'os toda'a tenemos que conseguirlo.

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017# &D0 =&(*+ 3ependiendo del enfoque, ha muchas formas distintas de denominar los distintos ni'eles de objeti'os F'er por ejemplo el apartado de )n(lisis del Barco 7gico ()B7) en la herramienta Descripcin general de la planificacin G. 8qu nos 'amos a referir a, _ El obBetiCo final que definimos, como los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutar&n cuando el trabajo de desarrollo alcance su (ito. _ El obBetiCo inmediato o el propsito del proHecto que describe la situacin especfica que quiere alcanzar la organizacin o pro ecto. El objeti'o final est& directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el an&lisis del problema. 8s, por ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto ndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objeti'o final sera, 3l 4ndice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considera#lemente (al menos en un ?CD en los 8ltimos cinco a:os). *odo lo que haces debera tener el objeti'o a largo plazo de reducir el ndice de criminalidad. Por este moti'o e(iste la organizacin o pro ecto. El objeti'o final est& relacionado con nuestra 'isin. El objeti'o final lo consigues con'irtiendo la declaracin del problema en una declaracin positi'a describiendo la situacin que e(istir& cuando el problema se trate. Esto aclara lo que quieres conseguir. El objeti'o de la estrategia es lle'arte ah o hacer una contribucin importante para llegar ah. C"mo sabes cu&ndo has conseguido tu objeti'oD Estableciendo indicadores o seIales

que sean apreciables F'er ,losario de t'rminos para la e(plicacin del trmino indicadorG. En el caso de un ejemplo dado, necesitar&s figuras oficiales de ndices de criminalidad de distintas etapas para comenzar, inclu endo el final de un periodo de cinco aIos. Pero el objeti'o final podra ser el mismo para un n+mero de organizaciones. Por ejemplo, una organizacin educati'a una pequeIa empresa podran compartir este objeti'o. Para lograrlo, probablemente necesites 'arias organizaciones que trabajen en ello. En el pr(imo paso, en el que se define el objeti'o inmediato o el propsito del pro ecto, se especifica el proceso de tu organizacin. En la pr(ima p&gina, ha un ejercicio que podras usar para a udar a aclarar el objeti'o final de tu pro ecto u organizacin.

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_ #7#%C&C&0 P*%* *F;"*% * *C+*%*% #+ 017# &D0 =&(*+ "# ; 0%)*(&G*C&'( 0 P%0F#C 0 Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no deberas necesitar mucho tiempo, probablemente unos 2= minutos en sesin plenaria con la a uda de un rotafolios. Paso 7, Eaz referencia al an&lisis del problema al problema que has acordado como el foco importante de tus acti'idades. Paso 2, $uel'e a escribir la declaracin del problema como una situacin positi'a. Si el problema no e(iste, Ccu&l sera la situacinD Paso <, 8nota cu&les ser&n los indicadores o seIales que el objeti'o final quiere conseguir. 8hora tienes un objeti'o final para tu trabajo, algo que piensas que puede funcionar.

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017# &D0 &(6#"&* 0 Si el objeti'o final est& directamente relacionado con los problemas significati'os que has identificado en el an&lisis de los problemas, entonces tu objeti'o inmediato est& directamente relacionado con las causas de ese problema. 8s, por ejemplo, si tu objeti'o final es que, 3l 4ndice de criminalidad de nuestra comunidad descienda considera#lemente (al menos en un ?CD en los 8ltimos cinco a:os). tu e(periencia se basa en el desarrollo de micro pequeIas empresas, entonces tu objeti'o inmediato o propsito del pro ecto debe estar basado en el problema de la declaracin que dice que ha un alto ndice de desempleo en la zona, 3n los pr imos dos a:os; ha#r( un descenso de desempleo de al menos un ?CD en nuestra comunidad. Hasado en el an&lisis del problema, crees que disminu endo el ndice de desempleo se puede reducir el crimen. *u objeti'o inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar las figuras sobre empleo autoempleo de tu comunidad cuando comiences compararlas con las de dos aIos m&s tarde para medir el progreso. El indicador es el ndice de empleo 1 autoempleo. %na 'ez que tienes el objeti'o inmediato, entonces has establecido la agenda de la organiAacin o proHecto, 8hora necesitas una estrategia para a udar a lograr el objeti'o ah es donde inter'ienen las reas resultantes claCe, Para conseguir el objeti'o inmediato, necesitas lograr ciertos resultados que guiar&n conjuntamente la situacin positi'a que deseas. "on esto a deberas ser capaz de 'er que ha una lgica 'ertical Fde arriba abajoG

en el trabajo, !bjeti'o final logrado !bjeti'o inmediato conseguido Logro de las &reas resultantes planeadas La estrategia tiene como objeti'o conseguir el objeti'o final mediante el logro del objeti'o inmediato. El pro ecto u organizacin asume que siguiendo esta lgica se establecer& una diferencia con el problema identificado. Esta lgica 'ertical es cmo piensas estratgicamente contestando a la siguiente pregunta, -.u' de#emos hacer si esto es lo &ue &ueremos conseguir/ En la pr(ima p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para a udar a aclarar el objeti'o inmediato de tu pro ecto u organizacin.

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_ #7#%C&C&0 P*%* *F;"*% * *C+*%*% +0$ 017# &D0$ &(6#"&* 0$ "# ; P%0F#C 0 ; 0%)*(&G*C&'( Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no necesitar&s mucho tiempo, probablemente solo unos 2= o <= minutos en sesin plenaria con la a uda de un rotafolios. Paso 7, Eaz referencia a tu objeti'o final. Paso 2, >ira el an&lisis del problema el problema significati'o que has identificado como contribuidor de la situacin indeseable Flo opuesto a tu objeti'o finalG como algo que puedes tratar. Paso <, "on'ierte el problema significati'o en una declaracin positi'a. Paso 4, #dentifica un indicador o 'arios que posibiliten la medicin del logro del objeti'o inmediato. 8hora tienes una tra ectoria para lograr tu objeti'o final. 8Iadiendo las &reas resultantes cla'e del objeti'o inmediato, tendr&s una estrategia para conseguir tu objeti'o final.

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4=
2%#*$ %#$;+ *( #$ C+*D# Las &reas resultantes cla'e definen los resultados que se necesitan para lograr el objeti'o inmediato de un pro ecto u organizacin. 8s, por ejemplo, si el objeti'o inmediato es que el ndice de empleo o autoempleo incremente en un B=T, las siguientes &reas resultantes cla'e deben solicitar, _ "ursos informales para enseIar destrezas para las que ha un mercado altamente especializado en la comunidad. _ %n fondo reno'able para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por empresas micro financiadas. _ %n desarrollo empresarial 1 ser'icio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la comunidad. _ %n centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad. *e dar&s cuenta que las &reas resultantes cla'e est&n escritas como declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el pro ecto, se puede conseguir. El pro ecto no debe lle'ar los cursos por s solo, pero se responsabilizar& de 'er lo que se realiza. El pro ecto garantiza que se realicen los cursos debera hacerse responsable de que as sea. Estas &reas resultantes forman la base de la planificacin de accin que necesita desarrollarse F'er la herramienta sobre la Planificacin de accinG. 8s, por ejemplo, el pro ecto puede pedir que una escuela tcnica ofrezca los cursos apropiados a ude a que

los profesores se actualicen para que puedan enseIar los cursos informales. El pro ecto debe realizar una encuesta para encontrar un mercado altamente especializado. >uchas acti'idades estar&n enfocadas para que se produzca un resultado. La suposicin del pro ecto Festo es una suposicin metodolgicaG es que, si se logran los resultados especificados como &reas resultantes cla'e, entonces se conseguira el objeti'o inmediato de incrementar el empleo autoempleo. La suposicin es que esto contribuir& al objeti'o final del pro ecto de reducir el crimen. Ea un n+mero de elementos etapas que necesitar&n controlarse para saber esto, que inclu e, _ "ontrol de lo que consiguen los resultados cla'e que dirigen el objeti'o inmediato. Por ejemplo, Caumentan los puntos fuertes de las empresas locales las oportunidades de empleoD _ "ontrol de si el objeti'o inmediato hace alguna diferencia con el problema identificado o para conseguir el objeti'o. C"onduce el descenso del desempleo a la reduccin del ndice de criminalidadD

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&or qu" es importante controlar esto# Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en particular no funciona, entonces puede debe cambiarse. Esto hace que el seguimiento e'aluacin sean una parte del ciclo de planificacin mu importante. Por eso decimos que necesitamos indicadores para lograr el (ito del objeti'o final el objeti'o inmediato. Esto se trata con detalle en la herramienta sobre Seguimiento 6 evaluacin. En la pr(ima p&gina encontrar&s un ejercicio que podras usar para a udar a decidir las &reas resultantes cla'e para cada uno de tus objeti'os inmediatos.

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_ #7#%C&C&0 P*%* C0(D#% &% ;( 017# &D0 &(6#"&* 0 #( 2%#*$ %#$;+ *( #$ C+*D# Probablemente necesites apro(imadamente una hora para con'ertir las &reas de resultado en el objeti'o inmediato. Esto no es un ejercicio sobre planificacin de accin, sino un ejercicio para determinar los resultados de cada organizacin o pro ecto. Est&s decidiendo qu resultados necesitas conseguir si no se consigue un objeti'o inmediato. Si es necesario, te damos el siguiente ejemplo para mostrar la diferencia entre aclarar las &reas resultantes cla'e la planificacin de accin. "#$etivo final: +educcin de la criminalidad "#$etivo inmediato: )umentar el empleo E autoempleo. Area resultante clave: =ursos informales para ense:ar las ha#ilidades para las &ue e iste un mercado altamente especiali!ado en la comunidad. )ctividades: _ +eali!a una encuesta de las ha#ilidades actualmente ofrecidas en la comunidad. _ 1a! una encuesta de empresas 6 necesidades para esta#lecer las oportunidades de mercado. _ %dentifica proveedores de servicios de formacin en tres especialidades del mercado. _ Proporciona apo6o para actuali!ar a los proveedores de servicios 6 permitirles ense:ar en el sector informal 6 de las microempresas.

-ecesitar&s una cartulina, rotuladores algo para colgar las fichas de cartulina en la pared. Paso 7, En una sesin plenaria, pdele a los participantes que respondan a la siguiente pregunta, -=u(les son los resultados clave &ue se necesitan alcan!ar si se consigue este o#$etivo/ Paso 2, En una sesin plenaria, haz que los participantes re'isen que la Kestrategia 'erticalL tenga sentido Fque ha a una suposicin legtima para que cada paso lle'e al siguiente. 8hora la organizacin tiene una estrategia para lograr su objeti'o final.

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4< Consecuencias internas


8hora puedes 'er las consecuencias internas de tu plan estratgico. %na de las herramientas que podras usar aqu es el )n(lisis de los espacios F'er la herramienta Descripcin general de la planificacinG. %na 'ez que tengas un plan estratgico puedes, _ Estructurar la organizacin apropiadamente. _ #dentificar dnde se requiere administracin de cambio especfica. _ #dentificar los problemas potenciales. _ 8clarar a dnde dirigirse. "uando se consideran estos asuntos es importante recordar que la forma sigue a la funcin F'er la herramienta Descripcin general de la planificacin G. "on esto nos referimos a que no podemos decidir cmo organizar un trabajo hasta que tengamos una idea clara de cmo 'a a ser.

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#$ %;C ;%* En la herramienta Descripcin general de la planificacin, bajo el apartado de 7a forma sigue a la funcin, encontrar&s un conjunto de preguntas que necesitas contestar cuando ha as completado el proceso de definicin del marco estratgico. Las respuestas a estas preguntas te a udar&n a determinar cmo organizar la forma de realizar el trabajo. La ma ora de las organizaciones tienen una estructura con elementos de equipo jer&rquicos. %na estructura jer&rquica es aqulla en la que se informa quin tiene autoridad sobre el personal quin es el responsable de asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente. 8lgunas organizaciones son mu jer&rquicas, con muchos ni'eles, otras son m&s planas. 8s, por ejemplo, en una organizacin medianamente jer&rquica tiene que haber un director, pero la ma ora del resto del personal estara al mismo ni'el. Esto solo funciona en organizaciones relati'amente pequeIas. !tras organizaciones tienen que decidir no ser jer&rquicas, con todo el mundo al mismo ni'el todo el mundo responsable de que se realice el trabajo. Esto funciona en pequeIas empresas en las que el personal tiene el mismo ni'el de responsabilidad habilidad pero no funciona cuando el personal est& a distintos ni'eles. 3entro de una organizacin jer&rquica es posible trabajar en equipo. Los equipos pueden adquirir distintas formas. Lo m&s importante a recordar sobre los equipos es que son grupos funcionales, Su razn de e(istir es tener un trabajo especfico claramente definido. Esto se puede determinar por el marco estratgico o por trabajos especficos que se necesiten administrar. "ada miembro del equipo tiene una funcin particular que complementa la

funcin de los otros miembros del equipo. La conclusin e(itosa del trabajo depende de los miembros del equipo que trabajan juntos. 3entro de las organizaciones o pro ectos, los equipos podran adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de trabajo. 8s, por ejemplo, debe haber un departamento de administracin finanzas o un departamento de formacin o una unidad de fomento. Sin embargo, los equipos tambin podran tener en cuenta las especializaciones para forma equipos multidisciplinarios. 8s, por ejemplo, una organizacin que apo e a los contratistas de construccin del sector informal debe reunir un equipo que tenga una e(periencia tcnica, de formacin licitacin para a udar a una asociacin de contratistas del sector informal para que oferten un trabajo en particular. *odos los equipos operati'os necesitan un lder. Si las personas del equipo tienen m&s o menos las mismas habilidades, entonces ser& suficiente con un coordinador. Esa persona ser& la responsable de que se re+na el equipo de que todo 'a a bien. Si ha una discrepancia en las habilidades , probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo m&s jer&rquico en el que el lder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una forma de desarrollar la confianza habilidades de las personas que nunca haban pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del lder de equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de lnea. El gerente de lnea es la persona a la que alguien le informa es responsable de sus actuaciones. Los problemas de actuacin que afectan al equipo deben ser tratados por el gerente de lnea.

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4B
)#$ &'( "#+ C*61&0 El proceso de planificacin estratgica puede desembocar en el cambio de la organizacin con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten a uda para aceptar responder de forma positi'a al cambio. "uando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos, _ 8segurarse de que todo el mundo entiende el cambio por qu es necesario. #ncluso si la gente ha formado parte del proceso de planificacin estratgica, puede que necesiten una e(plicacin. "uando el cambio afecta a las personas fuera de la organizacin, ha que e(plic&rselo tambin a los interesados directos. 8s, por ejemplo, si todo tu apo o ha ido anteriormente a la sociedad ci'il, pero has decidido que sera una estrategia trabajar tambin con el gobierno, aseg+rate de que los interesados directos de la sociedad ci'il entienden por qu has tomado esta decisin cu&les son las consecuencias. _ .eaccionar ante las ideas de las personas sus sentimientos. 3eja que e(presen sus preocupaciones respndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos identifcate con sus sentimientos generados por el cambio. _ 3esarrollar un proceso planificado de cambio comp&rtelo con todo el mundo de la organizacin o pro ecto para que puedan saber lo que pueden esperar cu&ndo. _ Poner en pr&ctica un cambio. _ "onsultar, apo ar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio. _ "onfirmar celebrar el cambio con (ito.

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P%01+#6*$ P0 #(C&*+#$ Es imposible poner en pr&ctica un plan estratgico sin problemas. "ada organizacin o

pro ecto tiene sus propios problemas. 8 continuacin hemos hecho una lista de los problemas m&s comunes con los que tenemos que tratar junto con su posible solucin.
Problema potencial $olucin posible
.esistencia a cambios ma ores por parte de la Ounta 3irecti'a Sera mejor que algunos miembros de la Ounta 3irecti'a participaran en el proceso de planificacin estratgica. Si este falla, necesitas contar con algunos miembros de la Ounta 3irecti'a. 8ntes de la reunin en la que se presenta el plan, p&sate a 'er a aquellos que parece que 'an a apo ar m&s el cambio. E(plcales los cambios por qu los consideras necesarios. Presenta un plan para tratar los problemas posibles. Entonces, en la reunin de la Ounta presenta los cambios propuestos, lo que ha detr&s de ellos los planes para tratar los problemas. Pregunta a la Ounta que te apo e o aporte algo. .esistencia de los donantes a los cambios ma ores Si tienes unos cuantos donantes ma ores, necesitas citarte con ellos para e(plicarles los cambios propuestos. Eaz una presentacin clara que muestre por qu consideras necesarios los cambios, cmo se pondr&n en pr&ctica cmo se tratar&n los problemas que surjan. "ntrate en la importancia de la estrategia de los cambios con respecto al aumento del impacto sobre los problemas que trata la organizacin o pro ecto. 8seg+rate de que has pensado las consecuencias financieras, lo que pueden significar cmo se pueden tratar. Para los pequeIos donantes, prepara un documento informati'o que e(plique los cambios. !tra opcin es organizar una presentacin para todos los donantes. .esistencia del personal a los cambios Sigue las sugerencias de la direccin del cambio. Prep&rate para tratar los conflictos de forma comprensible pero firme enrgicamente. .esistencia de los beneficiarios al cambio Si los cambios impactan a los beneficiarios, necesitas e(plic&rselos darles apo o para acolchar los impactos negati'os. La necesidad de despedir a parte del personal Si el proceso de planificacin estratgica lle'a a una reorientacin ma or del trabajo o a una racionalizacin de la organizacin, entonces es necesario despedir a parte del personal. Para asegurarte de que cumples la legislacin de tu pas, debes hacer todo lo posible para que el personal despedido encuentre otro trabajo alternati'o, que 'uel'an a ser formados , si quieren, que reciban consejo. La necesidad de aumentar los fondos adicionales Es posible que el proceso de planificacin estratgica requiera e(pandir lo que hace la organizacin. Esto debe in'olucrar a la recaudacin de fondos, al desarrollo a la estrategia financiera Fha herramientas especiales para estas &reasG, a la racionalizacin de otras &reas de trabajo o a la negociacin con los donantes e(istentes Fe(plicado anteriormenteG. En caso de que tus e(pectati'as sean razonables tu plan 'a a bien de tiempo, este problema no debera ser insuperable. .ecuerda que si tienes un buen e(pediente te abrir& muchas puertas. La necesidad de una e(periencia adicional 1 distinta Esto puede significar contratar a nue'o personal o formar al personal e(istente. -ecesitas decidir lo que es m&s apropiado. -o pienses que puedes formar al personal para que haga cualquier cosa. Sin embargo, si el personal est& interesado, se debera hacer un esfuerzo para in'olucrarlos en las nue'as &reas de trabajo.

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4?

H*C&* "'("#? Sa has completado la planificacin estratgica del proceso de planificacin. *ienes un marco en el que localizar las acti'idades pero toda'a necesitas planificarlas. Este proceso se trata en la herramienta Planificacin de accin. >uchas organizaciones pro ectos cometen el error de centrar todas sus energas en la planificacin de las acti'idadesP 'en la parte estratgica del proceso como una prdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues a este punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de la planificacin estratgica de realizar una planificacin de accin en el conte(to del marco estratgico. Si es as, estas preparado para realizar tu planificacin de accin. Esto es probablemente m&s efecti'o si se lle'a a cabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que se realice el trabajo.

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4:

6#70% P%2C &C*


#Bemplos *)#("* *)#("* P*%* P%0C#$0$ "# P+*(&=&C*C&'( #$ %* <)&C* "# C;* %0 ">*$ 3ste proceso de planificacin estrat'gica se dise:o para una "9, de apo6o pol4tico educativo. 3l director &uiso com#inar la planificacin estrat'gica con la creacin de e&uipo. ">* Hien'enida presentaciones F7B minutosG. 8portaciones del 3epartamento de Educacin F2= minutosG. Preguntas 1 debates F2= minutosG. 8portaciones de la 8sociacin -acional de "uerpos de Aobierno escolar F2= minutosG. Preguntas 1 debate F2= minutosG. *R F7B minutesG .esumen del facilitador F2= minutosG. 8claracin del an&lisis de problemasJen grupos F<= minutosG. 8claracin del an&lisis de problemasJplenaria F<= minutosG. 8L>%E.U! F4B minutosG Ejercicios de creacin de equipoJ'alores personales seg+n la educacin F4B minutosG. 8portacin indi'idual resumida Ftrabajo preparatorioGJpresentado por el oficial del pro ecto el administrador superior F2B minutosG. .espuestas F7B minutosG. Presentacin del e'aluador e(terno F4B minutosG. 3ebate de las conclusiones recomendacionesJgrupos reducidos F<= minutosG. 3ebate de las conclusiones recomendacionesJplenaria F<= minutosG. >odo de seguir adelanteJresumen del director F2= minutosG. 0in del d4a 2 ">* / 8n&lisis Q83!Jgrupos F<= minutosG. 8n&lisis Q83!Jplenaria F<= minutosG. 8claracin de los par&metros de planificacinJpresentado por el director de programas F7B minutosG. 8claracin de los par&metros de planificacinJgrupos reducidos F<= minutosG. 8claracin de los par&metros de planificacinJplenaria F7B minutosG. #dentificacin de asuntos crticosJplenaria F<= minutosG. *R F2= minutosG

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4;
3esarrollo de la declaracin de la 'isin 9grupos F<= minutosG. 3esarrollo de la declaracin de la 'isinJplenaria F<= minutosG. 3esarrollo de un consenso sobre los 'aloresJplenaria F<= minutosG. 8L>%E.U! F7 horaG Preparacin de la declaracin de la misinJgrupos F2= minutosG. Preparacin de la declaracin de la misinJplenaria F2B minutosG. 8claracin del objeti'o finalJplenaria F2= minutosG. "onsolidacin por el facilitadorJhasta dnde se ha llegado F<= minutosG. 8claracin del objeti'o inmediatoJgrupo F2= minutosG. *R F2= minutosG 8claracin del objeti'o inmediatoJplenaria F2= minutosG. "omprensin de la lgica 'ertical de la planificacin estratgica F<= minutosG. *rabajo nocturnoJequipos para desarrollar un nue'o logotipo para la organizacin. 0in del d4a 5 ">* 3 Presentacin de logotipos F4B minutosG. @reas de resultados cla'eJaportacionesJfacilitador F<= minutosG. @reas de resultados cla'eJtrabajo de grupo F< horasG. *R F<= minutosG @reas de resultados cla'eJtrabajo de grupo FcontinuacinG. 8L>%E.U! F7 horaG @reas de resultados cla'eJpresentaciones plenarias F2 horasG. *R F<= minutosG "onsolidacin por el directorJcu&l es la estrategia F<= minutosG. 0in del d4a F ">* 4 .espuestas a la estrategiaJtrabajo de grupo F<= minutosG. .espuestas a la estrategiaJplenaria F<= minutosG. La forma sigue a la funcin, Ccmo deberamos organizar nuestro trabajoDJtrabajo de grupo para producir organigramas F7 horaG. La forma sigue a la funcinJpresentaciones plenarias consenso sobre la estructura F7 horaG. *R F2= minutosG

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B=
#mplicaciones de la estructuraJtrabajo de grupo F<= minutosG. #mplicaciones de la estructuraJplenaria F<= minutosG. #dentificacin de los problemas potencialesJplenaria F<= minutosG. 8L>%E.U! F7 horaG *ratamiento de problemas, estrategias de super'i'enciaJgrupos F7horaG. *ratamiento de problemas, estrategias de super'i'enciaJplenaria F<= minutosG. "onsolidacin por el facilitadorJfacilitador F<= minutosG. .espuesta sobre el proceso F<= minutosG. "L8%S%.8 *R 0in del d4a G

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B7

%#C;%$0$

"#$#"%S estima los siguientes recursos por su 'alor incalculable para la preparacin de esta herramienta,
!li'e Publications %deas for a =hange: Part 2: 1oH are 6ou managing organisational change/ Oul 7;;? !li'e Publications %deas for a =hange: Part 5: "rganisation diagnosis 3ecember 7;;? !li'e Publications Pro$ect Planning for Development, !li'e 7;;: Shapiro, Oanet 3valuation: Judgement Da6 or Banagement @ool/ !li'e 7;;6

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B2

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&ndicador Son seIales concretas que se pueden medir el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del n+mero de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la enseIanza el aprendizaje. El medio de 'erificacin Fla pruebaG es la lista oficial de aprobados. P#$ P M Poltico E M Econmico S M Social * M *ecnolgico +*$#% L M Limitado 8 M 8cordado Fpor todos los implicadosG S M Susceptible de ser medido E M Especfico . M .ealista &nteresados directos "ualquier grupo o indi'iduo con cualquier tipo de inters en el pro ecto o la organizacin.
C&D&C;$! *llianAa 6undial para la Participacin Ciudadana "#$#"%S es una alianza internacional establecida en 7;;< para alimentar los fundaciones, el crecimiento la proteccin de la accin ciudadana a tra'es del mundo, especialmente en &reas donde la la democracia participati'a la libertad de los ciudadanos para asociarse est&n amenazadas. El objeti'o de "#$#"%S es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que, V La inter'encin ciudadana sea un aspecto 'ital de la 'ida poltica, econmica culturalP V Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente legitimamente con el gobienro el sector empresarioP V La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario el gobierno de una sociedad sea equilibrada e igualitaria. Para m&s informacin, por fa'or contacta, "#$#"%S, 8llianza >undial para la Participacin "iudadana "#$#"%S Eouse, 24 Pim Street, corner )uinn Street, -e0to0n, Oohannesburg 2==7 South 8frica *el W2? 77 :<< B;B; Qa( W2? 77 :<< ?;;? Email, toolXitsYci'icus.org 7772 76th Street -/ Suite B4= /ashington 3" 2==<6 %-#*E3 S*8*ES of 8>E.#"8 *el W2=2 <<7 :B7: Qa( W2=2 <<7 :??4 000.ci'icus.org