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El Anlisis FODA El anlisis Fortalezas, Limitaciones o Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FLOA FODA DOFA) o como se le desee dar nombre

re segn las combinaciones, es una de las erramientas esenciales !ue pro"ee de los insumos necesarios al proceso de plani#icaci$n estrat%gica, para proporcionar la in#ormaci$n imprescindible para la implantaci$n de acciones y medidas correcti"as, considerando los entornos internos y e&ternos, y los #actores econ$micos, pol'ticos, econ$micos y culturales( La pre"isi$n de esas oportunidades y amenazas las cuales pertenecen al entorno e&terno, posibilitan la construcci$n de escenarios anticipados !ue permiten la reorientaci$n del rumbo del la organizaci$n, realizando a su "ez un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno "alorando, e"aluando y analizando las "ariables y #actores tanto pasadas como presentes para dar tendencias del #uturo( El punto de partida de la plani#icaci$n estrat%gica es reconocer !ue e&isten #uerzas en el entorno interno y el entorno e&terno, !ue actan in#luenciando (obstaculizando o impulsando) la concreci$n de los prop$sitos bsicos, misi$n, "isis$n y ob)eti"os estrat%gicos de la organizaci$n( Antes de tomar cual!uier desici$n estrategica, es imprecindible realizar un diagnostico, el analisis FLOA es el metodo mas sencillo y e#ecti"o para decidir sobre el #uturo de la organizaci$n, es una estructura conceptual !ue realiza un analisis sistematico y situacional, !ue #acilita la decuaci$n de las amenazas y oportunidades e&ternas, con las #ortalezas y limitaciones internas de la organizaci$n( Esta matriz FLOA es una erramienta ideal para a#rontar los #actores internos y e&ternos, con el ob)eti"o de generar di#erentes opciones estrategicas y alcanzar la misi$n, por medio de la determinaci$n de las necesesidades y elementos !ue constituyan un apoyo o una des"enta)a al proposito planteado en la organizaci$n( Las #ortalezas con las !ue cuenta la organizaci$n y las limitaciones !ue obstaculizan el cumplimiento de sus ob)eti"os estrategicos son parte del mundo interno de la instituci$n, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo e&terno de la instituci$n( *ara la identi#icaci$n de la FLOA, se debe de#inir los siguientes elementos+ El Medio Ambiente Interno ,onsiste en detectar las #ortalezas y debilidades de la organizaci$n, de las operaciones, de las #inanzas u otros #actores espec'#icos de la organizaci$n !ue generen "enta)as o des"enta)as competiti"as( *ara lle"ar a cabo un anlisis interno de la organizaci$n es necesario estudiar los #actores internos de producci$n es decir la capacidad de producci$n, costos de #abricaci$n, calidad e inno"aci$n tecnol$gica- El mar.eting de#inido con la l'nea y gama de productos y ser"icios, imagen, posicionamiento y cuotas en el mercado, precios, publicidad, distribuci$n, e!uipos de "entas, promociones y ser"icio al cliente- La organizaci$n con las estructuras, el proceso de direcci$n y control y la cultura de la empresa- El /ecurso 0umano+ estudiando la selecci$n, capacitaci$n, moti"aci$n, remuneraci$n y rotaci$n- Las Finanzas de sus recursos econ$micos disponibles, ni"el de endeudamiento, rentabilidad, li!uidez y presupuesto- *or ultimo es necesario estudiar la 1n"estigaci$n y Desarrollo es decir las inno"aciones, patentes y los nue"os productos( Aun!ue se puede estudiar espec'#icamente un rea de la organizaci$n o un problema de esa rea(
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Fortalezas 3e puede decir !ue es la parte positi"a de la organizaci$n de carater interno, as' como a!uello productos y ser"icios !ue directamente sea realizado por la organizaci$n y produzca una "enta)a competiti"a para ella #rente a sus competidores( /epresentan los principales puntos a #a"or con los !ue cuenta la empresa, tal como su *otencial umano, ,apacidad de proceso (lo !ue incluye e!uipos, edi#icios y sistemas) *roductos, ser"icios y /ecursos #inancieros( 3e detectan a tra"es de los resultados !ue presenta la empresa tal como su prestigio y se identi#ican por medio de la e"aluaci$n de los resultados (a"ances y retrocesos)( 4iene como caracter'stica principal !ue son controlables, por!ue dependen unicamente de la organizaci$n( Limitaciones 3e sustituye el termino debilidades con !ue se le a denominado tradicionalmente por!ue %ste implica !ue algo anda mal $ con lo cual se debe con"i"ir como si #uera discapacidad- en"'a un mensa)e negati"o( El termino limitaciones contiene menos pre)uicio asociado, la debilidad no es ms !ue #alta de #uerza( Las limitaciones relacionadas con potencial umano, capacidad de proceso o #inanzas se pueden re#orzar o tomar acciones a modo !ue impidan el a"ance( 3e dice !ue es el caso contrario a las #ortalezas, debido a !ue su principal carateristica es !ue puede a#ectar negati"amente y diretamente a la organizaci$n y puede ser disminuida mediante acciones correcti"as( Las Limitaciones son a!uellos recursos y situaciones !ue representan una des"enta)a y un obstaculos para el desarrollo y para alnazar sus ob)eti"os y misi$n( Anlisis Externo 3e trata de identi#icar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno !ue podr'an !uedar agrupadas en los #actores e&ternos del entorno es decir los pol'ticos, econ$micos, culturales, sociales, tecnologicos etc y como ellos in#luyen y a#ectan directamente en el entorno interno, Abaraca tambi%n di"ersas areas tal como+ el mercado de#iniendo el segamento del mercado, carateristicas, demanda, necesidades del consumidor- El 3ector detectando las tendencias el mercado, #abricantes, distribuidores de insumos y los clientes- la ,ompetencia identi#icando y e"luando la catual y potencial, analizando sus productos, precios, distribuci$n y publicidad( Oportunidades 3on e"entos o circunstancias !ue se espera !ue ocurran o pueden inducirse a !ue ocurran en el mundo e&terior y !ue podr'an tener un impacto positi"o en el #uturo de la empresa, son a!uellos ec os o situaciones !ue la organizaci$n debe ser capaz de apro"ec ar y obtener "enta)as y bene#icios( Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categor'as+ 5ercados, ,lientes, 1ndustria, 6obierno, ,ompetencia y 4ecnolog'a( Amenazas 3on e"entos o circunstancias !ue pueden ocurrir en el mundo e&terior y !ue pudieran tener un impacto negati"o en el #uturo de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categor'as !ue las oportunidades, son a!uellos riesgos y situaciones e&ternas !ue estn

presentes en el entorno y !ue puede per)udicar a la empresa tal como la aparici$n de un nue"o competidor o el cambio del gusto o necesidades del los clientes- ,on un en#o!ue creati"o, muc as amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeaci$n y pre"ici$n cuidadosa( E&iste una 5atriz !ue permite "isualizar de #orma mas clara el analisis FLOA de la siguiente manera+

Externo Interno Limitaciones Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

LA (Supervivencia) LO (Reorientacin) FA (Defensivas) FO (Ofensivas)

As' se pueden determinar y comparar las #ortalezas, limitaciones, amenazas y oportunidades, indicando las cuatro estrategias alternati"as del analisis de la organizaci$n, e&isten otras #ormas de analisis FLOA pero la !ue se presenta es una de las mas sencillas y #cil de utilizar adems por!ue la de#ine segn la combinaci$n la estrateg'a a utilizar para sol"entar o crecer( El 3iguiente cuadro permite de#inir de una #orma practica la matriz, de manera tal !ue se pueda cuanti#icar los resultados para poder tomar deciciones en la "ariable a estudiar !ue mas a#ecta(

Matriz Externas de Oportunidades y Amenazas

Factores OPO !"#IDADE$ AMENAZAS IMPA%!O Demogrficos AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores Econ&micos

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores $ociales

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores Pol'ticos

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores %ulturales

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores (ur'dicos

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Factores !ecnol&gicos

OPO !"#IDADE$ AMENAZAS

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Matriz Interna de Debilidades y Fortalezas %APA%IDAD FI#A#%IE A DE)ILIDAD FORTALEZA IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

%APA%IDAD !E%#OL*+I%A

DE)ILIDAD

FORTALEZA

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

%APA%IDAD !ALE#!O ,"MA#O

DE)ILIDAD

FORTALEZA

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

%APA%IDAD DI E%!I-A

DE)ILIDAD

FORTALEZA

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

%APA%IDAD %OMPE!I!I-A

DE)ILIDAD

FORTALEZA

IMPA%!O

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O

Por .ltimo se unen cada una de las matrices /asta formar la FODA y e0aluar el impacto de 1ue tiene cada 0ariable en con2unto -ariabl Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 5ED1O 8A9O AL4O 8A9O 5ED1O AL

Ob2eti0os y metas3 traducci&n de la 0isi&n y misi&n en un con2unto estructurado de resultados deseables y cuantificados En la plani#icaci$n estrategica es muy importante de#inir muy bien los ob)eti"os y metas de la organizaci$n y los planes a e)ecutar, ya !ue estos son !uienes nos "an ayudar a conseguir de manera e#ecti"a el %&ito del plani#icaci$n( Los Ob)eti"os no son ms !ue la de#inici$n de los !ue se !uiere realizar y deben ser #ormulados segn el libro de plani#icaci$n de la <ni"ersidad =acional Abierta, de manera tal !ue se pueda "isualizar el alcance de la soluci$n del problema !ue se a descrito(

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3u redacci$n a de permitir !ue se detecte el resultado #inal, esperado con la e)ecuci$n del proyecto- para ello se utilizaran "erbos !ue e&presen la acci$n !ue se re!uiere lograr con el proyecto( A di#erencia de los Ob)eti"os las metas es a donde se !uiere llegar y se #ormulara a partir de cada ob)eti"o especi#ico, precisando los indicadores propia misi$n, para !ue todos se diri)an acia los mismas matas y ob)eti"os( <na de las #unciones importantes de una organizaci$n tambi%n es de#inir la "isi$n de la organizaci$n y de los proyectos !ue se realicen en el, es decir !u% resultados esperan del proyecto para as' de#inir indicadores claros y analizar el progreso de la organizaci$n( Es cla"e unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos aglomerando los indicadores de los procesos a los ob)eti"os estrat%gicos de la compa?'a, es decir los ob)eti"os y metas como traducci$n de la "isi$n y misi$n en un con)unto estructurado de resultados deseables y cuanti#icados ( Esta relaci$n causa e#ecto !ue se puede desarrollar con erramientas como el mapa estrat%gico el cual es esencial para conseguir el %&ito de la organizaci$n( 4ambi%n es muy importante para de#inir los indicadores ob)eti"o, es decir, los ob)eti"os y la "isi$n, !ue se de#ine para cada uno de los procesos !ue ser"ir para #ocalizar los es#uerzos tanto en la plani#icaci$n como en la me)ora continua( <na "isi$n global consigue no s$lo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global, de#inir ob)eti"os para los indicadores es indispensable para el proceso de me)ora continua, ya !ue si no sabemos donde !ueremos llegar di#'cilmente se esco)a bien el camino, las organizaciones !ue sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirn "enta)as competiti"as(

La matriz para formular estrategias de las amenazas4oportunidades debilidades4 fuerzas 5FODA6 La matriz amenazas@oportunidades@debilidades@#uerzas (FODA) es un instrumento de a)uste importante !ue ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias+ Estrategias de #uerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de #uerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas( Obser"ar los #actores internos y e&ternos cla"e es la parte ms di#'cil para desarrollar una matriz FODA y re!uiere )uicios s$lidos, adems de !ue no e&iste una serie me)or de adaptaciones( a6 Las estrategias FO 5Fortalezas con Oportunidades6 <san las #uerzas internas de la empresa para apro"ec ar la "enta)a de las oportunidades e&ternas( 4odos los gerentes !uerr'an !ue sus organizaciones estu"ieran en una posici$n donde pudieran usar las #uerzas internas para apro"ec ar las tendencias y los ec os e&ternos( *or regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situaci$n donde puedan aplicar estrategias FO( ,uando una empresa tiene debilidades importantes, luc ar por superarlas y con"ertirlas en #uerzas( ,uando una organizaci$n en#renta amenazas importantes, tratar de e"itarlas para concentrarse en las oportunidades(

b6 Las estrategias DO 5Debilidades ante Oportunidades6

*retenden superar las debilidades internas apro"ec ando las oportunidades e&ternas( En ocasiones e&isten oportunidades e&ternas cla"e, pero una empresa tiene debilidades internas !ue le impiden e&plotar dic os oportunidades( *or e)emplo, podr'a aber una gran demanda de aparatos electr$nicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyecci$n de combustible los motores de autom$"iles (oportunidad), pero un #abricante de partes para autos !uizs carezca de la tecnolog'a re!uerida para producir estos aparatos (debilidad)( <na estrategia DO posible consistir'a en ad!uirir dic a tecnolog'a constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo( Otra estrategia DO ser'a contratar personal y ense?arle las capacidades t%cnicas re!ueridas(

c6 Las estrategias FA 5Fortalezas para enfrentar las Amenazas6

Apro"ec an las #uerzas de la empresa para e"itar o disminuir las repercusiones de las amenazas e&ternas( Esto no !uiere decir !ue una organizaci$n #uerte siempre deba en#rentar las amenazas del entorno e&terno( <n e)emplo reciente de estrategia FA se present$ cuando 4e&as 1nstruments us$ un magn'#ico departamento )ur'dico (#uerza) para cobrar a nue"e empresas )aponesas y coreanas casi BCC millones de d$lares por concepto de da?os y regal'as, pues ab'an in#ringido las patentes de semiconductores de memoria( Las empresas ri"ales !ue imitan ideas, inno"aciones y productos patentados son una amenaza gra"e en muc as industrias(

d6 Las estrategias DA 5Debilidades para resistir a las Amenazas6

3on tcticas de#ensi"as !ue pretenden disminuir las debilidades internas y e"itar las amenazas del entorno( <na organizaci$n !ue en#renta muc as amenazas e&ternas y debilidades internas de ec o podr'a estar en una situaci$n muy precaria( En realidad, estaempresa !uiz tendr'a !ue luc ar por super"i"encia, #usionarse, atrinc erarse, declarar la !uiebra u optar por la li!uidaci$n( La tabla siguiente contiene una presentaci$n es!uemtica de una matriz FODA( =$tese !ue la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son+ FO, DO, FA, y DA, respecti"amente(

La matriz FODA para la formulaci&n de estrategias7

F"E 8A$4F En blanco Anotar las #uerzas E$! A!E+IA$4FO OPO !"#IDADE$4O Anotar las oportunidades Anotar las #uerzas para apro"ec ar las oportunidades E$! A!E+IA$4FA AME#A8A$4A Anotar las amenazas

DE)ILIDADE$4D Anotar las debilidades E$! A!E+IA$4DO 3uperar las debilidades apro"ec ando las oportunidades E$! A!E+IA$4DA

/educir las debilidades <sar las #uerzas para e"itar y e"itar las amenazas( las amenazas

=$tese a !ue la matriz FODA cuenta con nue"e celdas( ,omo se indica, ay cuatro celdas para #actores cla"e, cuatro celdas para estrategias y una celda !ue siempre se de)a en blanco (las celda superior de la iz!uierda)( Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despu%s de llenar las cuatro celdas de los #actores cla"es, llamados F, D, O, A( La matriz FODA se lle"a a cabo en los oc o pasos siguientes+ 2( 0acer una lista de las oportunidades e&ternas cla"e de la empresa( 7( 0acer una lista de las amenazas e&ternas cla"e de la empresa( :( 0acer una lista de las #uerzas internas cla"e de la empresa( ;( 0acer una lista de las debilidades internas cla"e de la empresa( >( Adecuar las #uerzas internas a las oportunidades e&ternas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada( A Adecuar las debilidades internas a las oportunidades e&ternas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada( B( Adecuar las #uerzas internas a las amenazas e&ternas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada(

D( Adecuar las debilidades internas a las amenazas e&ternas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada( El prop$sito de cada instrumento de la etapa 7 de la adecuaci$n consiste en generar estrategias alternati"as "iables y no en seleccionar ni determinar E!u% estrategias son me)oresF =o todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicaci$n(

La ilustraci$n siguiente contiene un e)emplo de una matriz FODA para una compa?'a del ramo de los alimentos(

La matriz FODA para %ampbell $oup %ompany

F"E 8A$4F 2( La /az$n de li!uidez aument$ a 7(>7 7( El 5argen de utilidad aument$ a A(G;

DE)ILIDADE$4D 2( =o se an resuelto demandas legales 7( La capacidad de la planta a ba)ado a B; H

:( La moral de los empleados :( Falta de un sistema de es buena administraci$n estrat%gica ;( El =ue"o sistema de in#ormaci$n computarizado ;( Los gastos de in"estigaci$n y desarrollo an aumentado :2 H

>( La participaci$n en el mercado a aumentado a 7; H >( Los incenti"os para distribuidores no an sido e#icaces OPO !"#IDADE$4O E$! A!E+IA$4FO

E$! A!E+IA$4DO

2( <ni#icaci$n de Europa 2( Ad!uirir compa?'a del 2( ,onstruir empresa de riesgo Occidental ramo de los alimentos en compartido para distribuir sopa Europa (F2, F>, O2) en Europa (D:, O2) 7( 5ayor conciencia de la salud al elegir alimentos 7( ,onstruir planta 7( Desarrollar productos manu#acturera en 5%&ico (F7, nue"os *epperidge Farm :( Econom'as de libre F>, O>) ,onstruir empresa de riesgo mercado naciendo en Asia compartido para distribuir sopa :( Desarrollar sopas nue"as y en Asia (D2, O7, O;) ;( La demanda de sopas saludables (F:, O:) aumenta 2C H al a?o ;( ,onstruir empresa de riesgo >( 4ratado de libre compartido para distribuir comercio EE<<, ,anad sopa en Asia (F2, F>, O:)

y 5%&ico AME#A8A$4A E$! A!E+IA$4FA E$! A!E+IA$4DA

2( Los ingresos por 2( Desarrollar nue"os 2( ,errar operaciones alimentos s$lo estn pa!uetes de alimentos europeas poco rentables incrementando 2 H al para microondas (F2, F>, (D:, A:, A>) a?o A7) 7( Di"ersi#icarse con alimentos 7( Los pa!uetes de 7( Desarrollar nue"os aparte de sopas (D>, A2) alimentos preparados recipientes 8an!uet de ,onagra biodegradables para las encabezan el mercado sopas (F2, F>, A7) con una participaci$n del 7B(; H :( Econom'as inestables de Asia ;( Las latas de lat$n no son biodegradables >( Ialor ba)o del d$lar

Las directrices para #ormular estrategias !ue se presentaron en el cap'tulo relati"o a las estrategias en acci$n, pueden re#orzar el proceso para a)ustar los #actores cla"e, internos y e&ternos( *or e)emplo, cuando una organizaci$n cuenta con el capital y los recursos umanos necesarios para distribuir sus propios productos (#uerza interna) y los distribuidores no son con#iables, son caros o incapaces de satis#acer las necesidades de laempresa (amenaza e&terna), entonces la integraci$n acia delante puede ser una estrategia FO atracti"a( ,uando una empresa tiene demasiada capacidad de producci$n (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las "entas y las utilidades anuales (amenaza e&terna), entonces la di"ersi#icaci$n conc%ntrica puede ser una estrategia DA e#ecti"a( Es importante usar t%rminos estrat%gicos espec'#icos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA( Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como JF2, O7,J despu%s de cada estrategia de la matriz re"ela la l$gica !ue sustenta cada una de las estrategias alternati"as(

Algunos art'culos relacionados con el anlisis FODA3

4 9%&mo /acer un anlisis FODA: 4 El FODA aplicado al Emprendedor 4 Anlisis y Estrategias 4 Mintzberg; la contingencia y las estrategias emergentes 4 %oac/ing para la Planificaci&n Estrat<gica 4 "n nue0o modelo de Planificaci&n Estrat<gica

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4 La Planificaci&n Estrat<gica considerada como Aprendiza2e Organizacional 4 Dos nue0os Enfo1ues de la Estrategia 5re0isado6 4 Anlisis del =$afari a la Estrategia= de ,enry Mintzberg 4 Planificaci&n Estrat<gica 4 >? slides de $lides/are 4 +u'a para el anlisis FODA 4 La Planificacion Estrategica; con 0ideo 4 La matriz FODA como fuente de estrategias 4 ,acer 1ue el Plan Estrat<gico produzca resultados 4 Dos /erramientas bsicas de la planificaci&n estrat<gica 4 Defina su ob2eti0o antes de actuar 4 Las omisiones frecuentes en el anlisis FODA 4 Los conceptos fundamentales de la Estrategia 4 Descubriendo los Factores de Exito en la e4Administraci&n 4 )ac@ to basics3 La Planificaci&n 4 El primer paso de la planeacion estrategica 4 La Planeaci&n Estrat<gica como ,erramienta de Desarrollo 4 Identifi1ue su estilo personal de planificaci&n 4 %&mo planificar las acti0idades de la organizaci&n

KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK
Por %arlos uiz +onzlezA La Planeaci&n Estrat<gica es el proceso mediante el cual se de#ine la estrategia de la empresa, mismo !ue debe tomar en cuenta+ 4 Aspectos internos de la empresa (como su misi$n y "alores, pero tambi%n sus capacidades y limitaciones) y, 4 Aspectos externos a la organizaci$n (como las oportunidades y amenazas !ue presenta el entorno, las opiniones de los clientes @@actuales y potenciales@@ y el panorama de tendencias @@tecnolog'a, globalizaci$n, competencia, etc%tera@@( <na "ez elaborado el diagn$stico de ambos aspectos, se debe #ormular la estrategia de#iniendo ob)eti"o u ob)eti"os a alcanzar, planes de acci$n para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta c$mo de#iniremos el modelo de negocio, es decir, a !u% clientes atenderemos, !u% necesidades les satis#aceremos, cul ser nuestra propuesta de "alor y c$mo nos organizaremos para entregar dic a propuesta( <n "ia)e donde importa ms el recorrido( En e#ecto, la planeaci$n es como esos "ia)es donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un JroadtripJ( Es en el recorrido donde nos aremos preguntas, nos cuestionaremos paradigmas, obser"aremos con atenci$n el entorno, identi#icaremos con es#uerzo nuestras debilidades o limitaciones( De esta manera el destino (el plan estrat%gico o laestrategia) resultar menos importante !ue el recorrido( <na an%cdota de #apole&n( Peter Druc@er, el ms importante gur del 5anagement del siglo LL, citaba a =apole$n, !uien a#irmaba !ue sus batallas nunca sal'an como las ab'a planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y a#irm$ !ue la mayor'a de ellas las ganaba)( A!u' obtenemos una importante ense?anza+ planear le ser"'a al emperador #ranc%s no para !ue las cosas salieran e&actamente como las ab'a planeado, sino para !ue salieran bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de losob)eti"os, el aber planeado ayuda a subyugar los obstculos !ue tratan de impedir el logro de los ob)eti"os( Aun!ue el resultado #inal di#iera un poco de lo planeado originalmente( 22

Planear no es definir el futuro7 Es ms bien, en palabras de mi colega Miguel Oc/oa, #or)arlo( El e)ercicio de planeaci$n no es como si estu"i%ramos en un laboratorio donde obtenemos los resultados deseados gracias en buena medida a contar con un entorno muy controlado( =o( Estamos en la realidad !ue "amos a intentar modi#icar (una labor !ue a menudo es a JcontrapeloJ) por lo tanto, ms !ue de#inir a nuestro gusto el #uturo, lo J#or)amosJ gracias al plan (entendiendo por #or)ar el J#abricar y #ormarJ, como lo se?ala el diccionario)( Planear tiene 1ue 0er con la inteligencia7 Actuando con sagacidad para e"aluar nuestra posici$n, con ob)eti"idad para detectar oportunidades y amenazas, con umildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, magnanimidad y audacia para proponernosob)eti"os di#'ciles pero alcanzables( A la ora de e)ecutar aremos tambi%n uso de la inteligencia, pero sobre todo de la Ioluntad( Planear es formalizar el ser proacti0o7 4odos ablan de la importancia de la proacti"idad (el #amoso autor, $tep/en %o0ey la se?ala como uno de los bitos de la gente e#icaz, en su #amoso libro de los B /bitos de gente altamente eficaz) *ero, Mc$mo JaterrizarJ la proacti"idadN *laneando( *laneando es cuando realmente empezamos a anticiparnos, a ser proacti"os, a "isualizar c$mo !ueremos ser, a d$nde !ueremos llegar, !u%ob)eti"os deseamos alcanzar( Planear es identificar las capacidades 1ue /ay 1ue ad1uirir o desarrollar para ser me2or7 El e)ercicio de planear, bien lle"ado, nos ace "isualizar con claridad las capacidades !ue abr !ue tener( EOu% bueno si ya las poseemosF 0abr entonces !ue per#eccionarlas, pero si no es as', abr !ue ad!uirirlas o desarrollarlas( 3iempre es bueno saber cules son nuestras limitaciones y !u% "amos a acer para corregirlas( Dirigir es un saber prudencial, es decir, un o#icio donde la "irtud !ue ms nos sir"e es la prudencia( El Dr7 %arlos Llano a#irma en su libro JAnlisis de la Acci&n Directi0aJ, !ue la prudencia consiste en tres pasos+ @ Diagnosticar( Obtener la in#ormaci$n, establecer un diagn$stico (!ue es conocer el punto de partida)( @ Decidir( Es decir, e"aluar (segn nuestros conocimientos, nuestra e&periencia, nuestras abilidades y el diagn$stico !ue ayamos establecido), analizar las alternati"as y decidir lo !ue se ar (en otras palabras, determinar la meta a la !ue abremos de llegar)( @ Mandar y e2ecutar( Actuar( 1mpulsar a los dems (y a uno mismo) para alcanzar la meta( 0acer la *laneaci$n Estrat%gica (planear) es lle"ar a cabo los 7 primeros (diagnosticar y decidir lo !ue aremos)( A de )ulio de 7CCG PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP K El autor es *ro#esor de *ol'tica de Empresa y Director de /elaciones 1nternacionales en el 1nstituto *anamericano de Alta Direcci$n de Empresa, 1*ADE( 1nstituto *anamericano de Alta Direcci$n de Empresa (7> August 7CCG) ttp+QQRRR(ipade(m&QeditorialQ*agesQAlrededor@de@la@planeacion@estrategica(asp& (((((((((((((((((( Fuente+ IPADE Imagen+ Planning Algunos art'culos relacionados3 4 La Planificaci&n por Escenarios como estrategia contra la incertidumbre 4 Para entender la Planeaci&n Estrat<gica 4 De la -igilancia Estrat<gica a la Prospecti0a !ecnol&gica 4 M<todo rpido de planificaci&n en C pasos

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4 La Planificacion Estrategica; con 0ideo 4 %oac/ing para la Planificaci&n Estrat<gica 4 Planificaci&n Estrat<gica3 %uatro componentes de los procesos exitosos 4 ,acer 1ue el Plan Estrategico produzca resultados 4 Lo Dtil es el esultado; no el esfuerzo realizado 4 Defina su ob2eti0o antes de actuar 4 Identifi1ue su estilo personal de planificacion 4 La Planificaci&n Estrat<gica considerada como Aprendiza2e Organizacional 4 Planificacion Estrategica 4 >? slides de $lides/are 4 Dos /erramientas basicas de la planificacion estrategica 4 "n nue0o modelo de Planificaci&n Estrat<gica 4 )ac@ to basics3 La Planificacion 4 Los or'genes del modelo de anlisis DOFA 4 +uia para el analisis FODA 4 El primer paso de la planeaci&n estrat<gica 4 Las omisiones frecuentes en el anlisis FODA 4 Descubriendo los Factores de Exito en la e Administracion 4 Analisis del E$afari a la EstrategiaE de ,enry Mintzberg 4 Los conceptos fundamentales de la Estrategia 4 Dos nue0os Enfo1ues de la Estrategia 5re0isado6 4 La matriz FODA como fuente de estrategias 4 "se el analisis FODA para generar estrategias 5Actualizado6 4 El FODA aplicado al Emprendedor 4 Anlisis y Estrategias 4 Mintzberg; la contingencia y las estrategias emergentes 4 Explorando La Mente del Estratega 4 Las Diez Escuelas de +estion Estrategica 4 Pensamiento estrategico 4 Escuela del Disen/o 0s Escuela de la %onfiguracion 4 +estion Estrategica3 El cuarto paradigma del management

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Este corto art'culo, entre otras materias, describe muy acertadamente la importancia de especi#icar muy bien el JFu<J de un proyecto antes de enredarse en las complicaciones de los J%&moJ lle"arlo a cabo( Manuel 9 esultados Inesperados: Defina Fu<; %&mo y %on Fu<(

Por (uan Pablo Aguilar

4ener metas claras, y alcanzables es la base para el %&ito, sin embargo, pese a !ue muc as "eces nos insisten en la importancia ello, no siempre nos dicen c$mo lograrlo(

2:

3i bien no pretendo ser un N6urN a continuaci$n deseo compartir los pasos (!u%, c$mo y con !u%) !ue a las personas !ue e tenido el gusto de asesorar y a m', en lo personal, nos an #uncionado(
GH Establecer la meta :Fu<:

Antes !ue nada deben de#inirse los criterios iniciales de la organizaci$n, es decir los "alores, la "isi$n, misi$n y el Ob)eti"o 6eneral de la misma( *ara de#inir los "alores !ue rigen el !ue acer de la organizaci$n es recomendable de#inir un listado de los !ue se consideran ms importantes, para posteriormente elegir los cinco principales y ordenarlos de acuerdo a la importancia( E&iste una gran pol%mica acerca de si se debe plantear primero la Iisi$n o la 5isi$n, Da"id ,asares y Al#onso 3iliceo en su libro N*laneaci$n de Iida y ,arreraN SiT recomiendan plantear primero la Iisi$n y posteriormente la 5isi$n y en lo personal estoy de acuerdo+ es ms recomendable traba)ar de lo general a lo particular( En lo re#erente a la "isi$n, %sta debe ser considerada como NLa declaraci$n del deseo de trascendenciaN( Debe dar respuesta a+ @ MEn !u% se procura trascender al crear esta organizaci$nN @ M,ul es la #inalidad primordial por la !ue se crea esta organizaci$nN @ MOu% le da sentido a la acti"idad de la empresaN <na "ez de#inida la Iisi$n se procede a de#inir la 5isi$n( (Algunas personas pre#ieren declarar la misi$n, posteriormente la Iisi$n) <na adecuada 5isi$n, adems de la raz$n de e&istir, debe se?alar el alcance de las acti"idades de la organizaci$n en especial en materia de productos y mercado( Es recomendable !ue sea bre"e, #cil de entender y !ue d% respuesta a las siguientes preguntas+ @ MOu% se !uiere lograrN @ M*ara !u%N @ MOu% "alores son importantes para nosotrosN @ M*rincipalmente acia !ui%nes "a dirigidoN /especto a la #ormulaci$n del ob)eti"o general, se debe tener en mente !ue implica aterrizar a las operaciones propias de la organizaci$n los criterios de#inidos en la Iisi$n y 5isi$n ba)o un en#o!ue tangible y medible, es necesario al establecerlo se tenga en cuenta la #utura implementaci$n de ob)eti"os generales y particulares en los distintos departamentos de la organizaci$n al corto, mediano y largo plazo(
IH Definir la estrategia :%&mo:

M,$mo se "a a lograrN La estrategia debe ser un escrito "i"o en constante re"isi$n, retroalimentaci$n y Nen caso de ser necesarioN adaptaci$n( *ara establecer o modi#icar la estrategia se re!uiere de#inir d$nde se est y acia d$nde
2;

se !uiere llegar, para esto se recomienda utilizar el NDiagrama de *er#eccionamiento Estrat%gicoNU !ue consta de cinco apartados y se e&plica a continuaci$n+

3igni#icado de los s'mbolos+ 2(@ J 1ncrementar( 1ncluye a!uellas acti"idades u ob)eti"os !ue en la actualidad se lle"an a la prctica pero se deben incrementar o per#eccionar con la #inalidad de acrecentar o ma&imizar el impacto de dic as acti"idades( 7(@ 4 Disminuir( 3e re#iere a a!uellas acti"idades u ob)eti"os !ue en la actualidad se realizan pero deben disminuirse con la #inalidad de reducir el impacto de dic as acti"idades o el nmero de ocasiones en !ue se e#ectan( :(@ K E"itar( En este apartado se incluyen a!uellas acti"idades u ob)eti"os !ue en la actualidad no se e)ecutan y se desea !ue continen as' debido a !ue mermar'an el cumplimiento de la estrategia o bien "an en contra de la misma( ;(@ P ,rear( /epresenta a!uellas acti"idades u ob)eti"os !ue en la actualidad no se realizan, sin embargo, dados los cambios necesarios para el per#eccionamiento de la estrategia, es necesario !ue se establezcan( >(@ L *erpetuar( 3e re#iere a a!uellas acti"idades u ob)eti"os !ue actualmente se cumplen y debido a contribuyen en #orma e#icaz al logro de los resultados o son parte medular de la estrategia, se desea !ue tanto en el presente como en el #uturo permanezcan sin cambios(
CH Definir los componentes :%on 1u<:

Va establecidos los criterios iniciales y el rumbo a seguir, el ltimo paso es de#inir con !u% elementos "amos a cumplir con lo establecido( En primera instancia se debe realizar el anlisis FODA (Fuerzas Debilidades, Oportunidades y Amenazas)( Es con"eniente iniciar por analizar los #actores internos, es decir las Fuerzas y Debilidades para posteriormente analizar las Oportunidades y Amenazas del entorno- al identi#icar estos #actores se recomienda di"idirlos en tres grupos, de acuerdo a su ni"el de in#luencia en la organizaci$n (alto, mediano y ba)o)( El siguiente paso es ubicar los elementos !ue generan las Fuerzas y Debilidades de nuestra organizaci$n, as' como los agentes !ue crean las Oportunidades y Amenazas del entorno(

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*or ltimo, se deben establecer *lanes de ,ontingencia en los !ue se de#ina cules son las acciones a tomar para neutralizar o disminuir el impacto de la posible disminuci$n o e&tinci$n de las Fuerzas y Oportunidades o aumento de las Debilidades y Amenazas y el curso a seguir para ma&imizar los bene#icios si aumentan las Fuerzas y Oportunidades o disminuyen las Debilidades y Amenazas !ue a#ectan a la organizaci$n( Va reconocidas las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, identi#icados los #actores !ue las generan y establecidos los planes de contingencia sugiero monitorear regularmente dic os #actores generadores para !ue ante el primer indicio de cambio en los mismos, se ponga en marc a el plan de contingencias, antes de !ue las "ariaciones a#ecten el cumplimiento de la estrategia planteada(
%onclusiones3

El establecimiento y per#eccionamiento de estrategias es un tema muy e&tenso, mas lo !ue es imprescindible recordar es+ 2( Establecer los criterios iniciales de la organizaci$n( 7( De#inir o per#eccionar la(s) estrategia(s)( :( 1denti#icar las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas( ;( Analizar los #actores !ue generan las Fuerzas Debilidades, Oportunidades y Amenazas( >( Establecer un plan de contingencias( A( /e"isar constantemente los elementos generadores de las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para poner en marc a el plan de contingencias en caso de ser necesario( /eitero !ue la(s) estrategia(s) debe(n) estar en constante re"isi$n, retroalimentaci$n y, en caso de ser necesario, adaptaci$n basada en los elementos internos y e&ternos de la organizaci$n as' como en los criterios iniciales de la misma( Esta gu'a aplica a empresas, organizaciones y personas (si bien administramos empresas, el motor principal de %stas es la gente !ue las con#orma)( =o ay e&cusa para no planear, si se tiene tiempo para corregir lo !ue est mal ec o, ob"iamente se tiene tiempo para planear las acti"idades(

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