DIAGNSTICO DE EMPRESAS

Empieza en la pg. 44; te coloque las preguntas en negrito

ESTUDIO DE CASO

El representante de ventas transferido

Harold Burns era representante de ventas de distrito de una empresa de aparatos electrodomsticos. Su distrito abarca la parte central de un estado del centro e inclua casi 100 establecimientos minoritarios. Haba trabajado en la compaa durante 20 aos, y en su puesto y zonas actuales por espacio de cinco aos. A lo largo de ese lapso, alcanz cada ao su cuota de venta distrital. Un da, Burns se enter, por medio de amigos de su

comunidad, de que la esposa de un representante de ventas de La seora haba dicho a la agencia de bienes races que su familia se mudara en unos cuantos das porque su esposo iba a ocupar el

lugar de Burns. Cuando ste se enter, no poda creer lo que escuchaba. Dos das despus, el 28 de Enero, Burns recibi una carta por correo expreso, con matasellos del da anterior, del gerente regional de ventas. La carta deca lo siguiente: Estimado Harold: A causa de vacantes de personal, te solicitamos que te mudes al distrito Gunning, a partir del 1 de Febrero, George Dowd, del distrito Parsons, ocupar tu lugar. Podras encargarte de que se le transfieran debidamente el inventario e instalaciones? S que te gustar tu nuevo distrito. Felicitaciones! Atentamente (Firma) En el mismo envo postal, recibi su pin (alfiler) de 20 aos de servicios. La carta del gerente de ventas regional deca: Estimado Harold: Me complace enviarte el pin correspondiente a 20 aos de servicio. Has tenido un largo y exitoso historial con la compaa. Nos honra brindarte este reconocimiento y espero que lo portes con orgullo. Nuestra compaa est orgullosa de contar con muchos

empleados como t. Queremos que sepas que nos preocupa de

manera personal tu bienestar, ya que personas como t son la columna vertebral de nuestra compaa. Atentamente (Firma) Burns verific su boletn trimestral de ventas y se dio cuenta de que el distrito Gunning tena ventas 10% menores que las que su distrito actual Pregunta

Comente los acontecimientos Positivos y Negativos en este caso.

ESTUDIO DE CASO

El nuevo gerente de planta

Toby Butterfield se abri paso en Montclair Company hasta convertirse en gerente auxiliar de planta de las instalaciones de Illinois. Finalmente, lleg su oportunidad para una promocin. La planta de Houston tena dificultades presupuestarias y de cuotas de produccin, de modo que lo promovieron a gerente de planta y lo transfirieron a las instalaciones de Houston con las instrucciones de poner orden.
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Butterfield era ambicioso y un tanto orientado al poder. Crea que la mejor forma de resolver problemas era asumir el control, tomar decisiones y hacer uso de su autoridad para poner en prctica esas decisiones. Luego de un estudio preliminar, gir rdenes para que cada departamento redujera su presupuesto en 5%. Una semana despus, instruy a todos los departamentos para que aumentaran su produccin en 10% durante el mes siguiente. Solicit varios informes nuevos y prest atencin estrecha a las operaciones. Al final del segundo mes, despidi a tres supervisores que no haban logrados sus cuotas de produccin. Otros cinco supervisores renunciaron. Butterfield insisti en que deban

acatarse las reglas y los presupuestos, y no permiti ninguna excepcin. Los esfuerzos de Butterfield produjeron resultados

excepcionales. La productividad excedi rpidamente la norma en 7%, adems de que en menos de cinco meses la planta estaba dentro de presupuesto. Sus logros fueron tan sobresalientes que lo

promovieron a las oficinas generales de Nueva York hacia el final del segundo ao. Antes de que transcurriera un mes desde su partida, la productividad en la planta de Houston se colaps hasta ser 15% inferior al estndar y de nuevo hubo problemas de presupuestarios. Pregunta
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Analice el modelo de comportamiento organizacional que us Butterfield y el tipo de ambiente organizacional que cre.

Explique por qu se redujo la productividad cuando Butterfield dejo la Planta de Houston.

ESTUDIO DE CASO

Una interrupcin en la comunicacin

Linda Barry, madre soltera con tres hijos, fue contratada como empleada de registro de pedidos en una compaa camionera. Sus primeras dos semanas en su trabajo estuvieron dedicadas a una clase especial, de 8:00 a.m. a 4:00 p.m., en las que aprendi cmo ordenar, codificar y registrar los pedidos en la computadora. Un instructor trabaj inicialmente con ella en forma constante y luego lo hizo cada vez menos, a medida que adquira habilidad y confianza. Linda estaba contenta con el puesto y disfrutaba de su programa de trabajo. Cuando complet su capacitacin, se le dijo que se presentara el lunes siguiente en el departamento de registro de pedidos. En el momento de su contratacin. Linda no ley ni entendi la informacin impresa acerca de su horario de trabajo habitual o

quizs la persona encargada de su contratacin no le dijo que llenara una vacante de un turno especial, de modo que trabajara desde las 4:00 a.m. hasta el medioda. Sea cual fuere el caso, Linda no se present a trabajar de madrugada en el primer da de trabajo normal. Cuando lleg a las 8:00 a.m. su supervisor la critic por su irresponsabilidad. Linda respondi que no poda trabajar en el turno especial porque deba preparar a los nios para la escuela y dijo que renunciara si era imposible que trabajara a partir de las 8:00 a.m. A causa de la fuerte carga de trabajo y la escasez de mano de obra, el supervisor necesitaba a linda, si bien no tena espacio para ella en el turno de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. Pregunta

Analice los bloqueos de comunicacin en este caso. Explique cmo manejara la situacin de empleo al final de este caso.

ESTUDIO DE CASO

Liberty Construction Company

Liberty Construction Company es una pequea empresa de Colorado. Ms de la mitad de

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sus

ingresos

proviene

de

la

instalacin subterrnea de lneas de abastecimiento de agua potable y energa elctrica, de modo que gran parte del trabajo es estacional, por lo que la rotacin de personal es alta. Michael Federico, un estudiante universitario, ha trabajado en la compaa durante los ltimos tres veranos como operador de excavadora. En su regreso al trabajo por cuarto verano, se le asigna la segunda ms nueva de las excavadoras de la compaa. El propietario piensa que Federico tiene nueve meses de antigedad en el trabajo, de modo que conforme a los criterios de antigedad estrictos debe tener ese equipo. Esta accin requiere que el operador actual de la excavadora, Pedro lvarez, empelado no eventual que ha trabajado en la compaa durante siete meses, sea reasignado a una mquina ms antigua. lvarez est muy insatisfecho con la situacin; piensa que como empleado no eventual debera

conservar esa mquina, en vez de que se la den a un trabajador eventual. Los dems empleados pronto se dividen en dos bandos, uno que apoya a lvarez y otro que apoya a Federico. Surgen conflictos laborales y cada grupo parece disfrutar causando

problemas al grupo contrario. Menos de un mes despus, lvarez deja la compaa. Pregunta

Analice este caso con base en los conceptos del sistema social, equilibrio, convenio psicolgico, roles, estatus y smbolos de estatus.

ESTUDIO DE CASO

La compaa con reduccin de personal

Phil, Es el supervisor del departamento de circulacin de una editorial cientfica. En fecha reciente, se redujo la plantilla de su departamento y perdi dos representantes de servicio a clientes. Se les despidi por conveniencia de la empresa, pero no por su rendimiento en el trabajo. Quedan tres representantes: Sue, John y Linda y est a punto de reunirse con cada uno de ellos para tratar de convencerlos de que sigan estando motivados, sean productivos (realicen el trabajo que corresponda a cinco personas) y continen en la empresa. Sue, Su departamento sufri recientemente una reduccin de personal, en la que se despidi a dos de sus cinco representantes de servicios a clientes. Supuestamente la medida se debi a razones no relacionadas con su rendimiento en el trabajo. Es uno de los representantes que permanecen con jhon y linda. Es una madre

soltera, que tiene que faltar al trabajo cuando se enferman sus hijos. En ocasiones, necesita un horario de trabajo flexible para adaptarlo al de sus hijos. Empieza a preguntarse si ello la har ms vulnerable cualquier situacin futura de despidos. Est a punto de reunirse con Phil. Jhon, Su departamento sufri recientemente una reduccin de personal, en la que se despidi a dos de sus cinco representantes de servicio a clientes. Se supone que los despidos no se relacionan con el rendimiento en el trabajo. Es uno de los tres representantes que quedan con sue y linda. Ha ocupado este puesto durante dos

aos. Asiste a la universidad por la noche y ve en este trabajo un trampoln para un puesto administrativo. Sin embargo, despus de observar el despido de sus dos colegas y amigos, empieza a preguntarse si debe continuar en esta compaa. Est a punto de reunirse con Phil. Linda, Su departamento sufri recientemente una reduccin de personal, en la que se despidi a dos de cinco representantes de servicio a clientes. Supuestamente los despidos no guardan ninguna relacin con el rendimiento en el trabajo. Es uno de los

representantes que quedan con sue y jhon. Ha estado en el rea de servicio a clientes durante 15 aos y siempre ha sentido el trabajo como un compromiso de toda la vida. Ahora, empieza a

preguntarse si su puesto es seguro. Despus de todo, si le ocurri a

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dos de sus colegas, tambin podra ocurrirle a ella. Est a punto de reunirse con Phil. Pregunta

Cul o cules modelos motivacionales principales aplic Phil con Sue, Jhon y Linda? Qu enfoque habra funcionado mejor?

ESTUDIO DE CASO

El fabricante de pianos

Waverly

Bird

fabrica

panos.

Tambin

asesora

un

fabricante de pianos. Est disponible para consultas telefnicas y trabaja una semana por mes, lo que incluye algunos viajes, para resolver problemas de los clientes. Adems, cada ao reconstruye poco ms de una dcada de pianos de cola para clientes especiales; pero, segn sus propias palabras, la parte ms satisfactoria de su
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vida es la aficin de construir todo el piano. Afirma: Es lo que me mantiene con vida. El reto del trabajo estimula a Bird. Obtiene satisfaccin de la precisin y calidad, y comenta: Los detalles marcan la diferencia. Cuando se corta una esquina aqu y otra all, se corta un gran orificio. Un piano es como el cuerpo humano; todas las partes son importantes. Bird enfrenta un gran reto cuando fabrica todo un piano. En su trabajo, combina las habilidades de tareas de carpintera, forja metales e ingeniera con conocimientos de acstica y un buen odo musical. Su trabajo requiere gran precisin, ya que una falta de alineacin mnima arruina la tonalidad del piano. Tambin se requiere flexibilidad: el teclado debe estar equilibrado para que responda al contacto de los dedos, mientras que el pimblock debe soportar 20 toneladas de presin. Por aadidura, Bird tiene que fabricar muchas de sus herramientas. Bird ha producido 40 pianos en su carrera de 34 aos. Aunque la fabricacin de cada uno le lleva casi un ao, los vende al precio moderado de un piano comercial. No busca dinero, sino retos y satisfaccin. Afirma: Este negocio es como una sucesin de puertas cerradas. Se aprende algo, y est otra puerta cerrada esperando ser abierta. Bird afirma que su gran sueo es fabricar un piano de cola: Es algo que no he hecho todava y que me gustara hacer.
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Pregunta

Analice la naturaleza de la motivacin en cuanto a la fabricacin de pianos Cules son sus impulsos y necesidades?

ESTUDIO DE CASO

Plaza Grocery

Brad Holden es el Vicepresidente ejecutivo de Plaza Grocery, una cadena familiar de seis tiendas de comestibles en un rea metropolitana mediana. Enfrenta un problema relacionado con los empleados de almacn y trabajadores de carga de mercanca en caja, de las tiendas. No obstante que les paga el sueldo usual (el salario mnimo por hora general), ha tenido dificultades para encontrar suficientes solicitantes de los puestos. Lo que es todava peor, muchos de ellos parecen carecer de motivacin una vez que se les contrata. Esta situacin cre problemas de anaqueles vacos y servicio lento en el rea de caja. A fin de resolver el problema, Brad se reuni con pequeos grupos de trabajadores para recibir sus ideas. Tambin consult a un experto local en problemas de compensacin. Algunos

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trabajadores afirmaron que deseaban una tarifa ms alta por hora, y otros, algn incentivo para trabajar ms rpidamente, mientras que algunos ms no hicieron ningn comentario. El asesor

recomend a Brad considerar el uso de algunos de los sistemas de compensacin contemporneos. Pregunta

Cul

de

los

principales

sistemas

de

incentivos

econmicos analizados en el captulo tiene mayores probabilidades de funcionar en este caso? Es posible combinar dos o ms sistemas de incentivos con probabilidades incluso mayores de xito? Qu se ganara con la combinacin? Cul teoras motivacionales usara especficamente en su recomendacin?

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