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CEP
Como el lector habrá notado, a lo largo del libro se han propuesto herramientas y prácticas
cuya implantación conduce a la mejora sistemática de los siguientes indicadores básicos de la
productividad del modelo METron:
Por lo que ya es momento de revisar una práctica que se puede considerar de enorme impacto
en el indicador de calidad. Este es el método Poka-yoke, y el cual, a pesar de que fue propuesto
y descrito con toda minuciosidad por el gurú japonés más trascendente de la manufactura
mundial, Shigeo Shingo, hace ya más de 20 años, aún no se conoce en numerosas empresas
manufactureras mexicanas, en las que su aplicación sistemática podría conducir a alcanzar la
meta aparentemente imposible de los “cero defectos”.
En este apartado me limito a sintetizar lo mejor del libro: “Zero Quality control: Source inspection
and the Poka-yoke system”, y cuyos datos aparecen en la bibliografía. Sugiero enfáticamente,
que aunque algunos de los conceptos que se manejan previos a abordar el tema principal
pueden parecer muy repetidos, se lea detenidamente, pues solamente así se podrá comprender
plenamente el concepto.
El control de la calidad ha visto su evolución durante el siglo pasado como consecuencia natural
del surgimiento de la revolución industrial y de los procesos de fabricación en serie. Antes de la
implantación del Control Estadístico del Proceso (CEP), en los años cincuentas, los métodos de
control de calidad estaban sustentados exclusivamente en inspecciones masivas de atributos, o
de juicio, es decir: pasa-no pasa, sin que cupiera la menor posibilidad de inferir estadísticamente
la posibilidad de defectos, situación que cambia con la utilización de las herramientas
estadísticas, consideradas como inspecciones informativas. Para entender mejor el concepto se
pueden clasificar los métodos de inspección de la siguiente manera:
2
El otro punto es que el proceso de informar y tomar acciones correctivas es demasiado lento
para ser efectivo. Si los mismos trabajadores efectuaran sus propias inspecciones el proceso se
aceleraría, no obstante, esto nos podría llevar de nuevo al pasado, cuando se decidió por el
principio de objetividad, que un trabajador no podría ser juez y parte a la vez, y por lo cual se
determinó la necesidad de utilizar inspectores más que los trabajadores involucrados en el
proceso. Sin embargo, no era necesario tener inspectores independientes. Las inspecciones
pueden ser llevadas a cabo por algún otro trabajador que no haya realizado el proceso. Si esta
tarea se asigna a la persona siguiente más cercana, entonces se puede tener un sistema de
inspecciones sucesivas de la siguiente manera:
1. Cuando A termina de procesar un producto, lo pasa a B al siguiente
proceso.
2. B inspecciona primero el artículo procesado por A, realiza su proceso y lo
pasa a C.
3. C inspecciona lo hecho por B, lo procesa y pasa a D.
4. De este modo, cada trabajador sucesivamente inspecciona artículos del
proceso previo.
5. Si se descubre un defecto en un artículo del proceso previo, se le regresa
de inmediato. Así, el artículo es verificado y el defecto corregido. Las
acciones son tomadas para prevenir la ocurrencia de defectos
subsecuentes. La línea es detenida mientras esto sucede.
Este sistema es aún más efectivo cuando se utiliza combinado con dispositivos Poka-yoke, como
se verá más adelante. Aunque involucra una variedad de inspecciones informativas, representa
un avance conceptual sobre los sistemas de cartas de control. Shingo afirma que aunque tiene
algunas limitaciones, el establecimiento de este sistema conduce sin excepción a reducciones de
defectos de una quinta a una décima parte de los valores previos en menos de un mes.
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Pero si fuese posible superar estos inconvenientes, entonces un sistema de auto inspección
sería superior al sistema de chequeos sucesivos. En los casos en que las inspecciones son
físicas más que sensoriales, pueden ser instalados dispositivos Poka-yoke como parte misma de
la estación de trabajo, para que cuando la anormalidad ocurra, la retroalimentación al operador
es inmediata, al igual que la acción correctiva. Esto ha sido probado con magníficos resultados
en muchas compañías, tal vez porque la gente presenta menor resistencia a descubrir
situaciones anormales por sí mismos que a ser señalados por otros. Además, ver dichas
situaciones con sus propios ojos permite entender mejor sus causas.
En cualquier evento, el uso de la auto inspección permite alcanzar con mayor efectividad la meta
de reducir tasas de defectos que con cartas de control.
Sin embargo, los métodos de auto inspección tienen como defecto que son difíciles de usar
donde la detección de anormalidades depende de métodos sensoriales.
En la siguiente figura se puede apreciar un dibujo de un dispositivo elaborado con el fin de evitar
que las rondanas elaboradas en una prensa, y cuyo espesor fuera mayor de 10.5 mm y menor a
9.5 mm como consecuencia de variaciones en el material, pasaran a procesos posteriores. A lo
largo de la rampa de bajada de materiales hay dos puentes, el primero, A, tiene una altura de
10.5 mm. De tal modo que si alguna rondana tiene más de 10.5 mm de espesor no pasa y cae a
la primera bandeja con los defectuosos por ser demasiado gruesas, si no es demasiado gruesa
pasa ese puente, pero si tiene menos de 9.5 mm de espesor pasa también el puente B, que tiene
9.5 mm de altura, cayendo en la bandeja de defectuosas por ser demasiado delgadas. Si tiene
las dimensiones dentro de la tolerancia no pasará ese puente y caerá en la bandeja de las
rondanas con dimensiones satisfactorias.
Prensa
A :10.5 mm de altura
A
B: 9.5 mm de altura
B
Productos defectuosos
(demasiado gruesos)
Productos satisfactorios
Productos defectuosos
(demasiado delgados)
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Las bandejas para los defectuosos pueden tener un sensor que avisa al operador sobre estos
artículos defectuosos, quien de inmediato para el proceso y corrige el problema o reemplaza el
material. De este modo se están realizando inspecciones al 100% sin tener que perder tiempo en
esto ni requerir de inspectores, a la vez que la retroalimentación y las acciones correctivas son
inmediatas.
Este método, más que promover la retroalimentación y acción como respuesta a los defectos,
está basado en la idea de descubrir errores antes de que se conviertan en defectos y tomar
acciones preventivas de estos eventos. Los dispositivos Poka-yoke son sumamente efectivos
para alcanzar este fin.
Muchos sostienen que es imposible eliminar los defectos ocasionados en tareas realizadas por
cualquier humano. Esta visión es resultado de la falta de claridad en diferenciar errores y
defectos. Los defectos se originan como consecuencia de que se cometen errores; ambos tienen
relaciones causa-efecto.
Shingo asegura que es imposible eliminar por completo los errores de cualquier trabajo
desempeñado por humanos. Sin embargo, antes de que el error se convierta en defecto se
puede dar el proceso de retroalimentación y acción correctiva en ciclos más pequeños de los
usuales en otros métodos de inspección. Ver la siguiente figura.
5
Fig. Errores y su ciclo de administración
Cero defectos se pueden alcanzar porque los errores no se convierten en defectos y los ciclos de
administración de estos son extremadamente rápidos.
Verticales.- La idea sobre la que descansa este tipo de inspecciones de origen es la de tratar de
controlar todos los procesos anteriores. A través de diagramas causa-efecto se pueden hallar las
raíces del problema y planear la manera en la que se evitarán los defectos, o bien la
continuación de estos a lo largo de las etapas subsecuentes del proceso.
Horizontales.- Basado en la idea de detectar las fuentes de defectos dentro del proceso y luego
conducir las inspecciones para evitar que los errores se conviertan en defectos.
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Ejemplo de Poka-yoke en el ensamble de inyectores:
En esta operación, una pequeña válvula esférica era insertada en un inyector para
posteriormente colocarle la tapa. Sin embargo, a veces el trabajador olvidaba insertar la válvula
antes de instalar la tapa. En pruebas posteriores se detectaban fugas ocasionadas por esta
omisión y se tenían que regresar, desensamblar y volver a ensamblar. Para evitar más esta
situación y considerando que es imposible que el operador cometa el error ocasionalmente se
mejoró la estación como se puede ver en la figura.
válvulas
de esfera
Caja con
tapas
switch
sensor fotoeléctrico
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Es la utilización conjunta del método de inspecciones de origen y dispositivos poka-yoke la que
posibilita el establecimiento de un sistema cero defectos. A pesar de que los dispositivos poka-
yoke son sumamente efectivos, su éxito dependerá de los métodos de inspección con los que se
combine.
Aunque la aplicación de sistemas poka-yoke posibilita inspecciones al 100% a un costo muy bajo
y libre de problemas signifique que han perdido su razón de ser las inspecciones por muestreo,
el uso del CEP debería aún considerarse como una segunda mejor opción en algunas
situaciones en las que la implantación de los sistemas poka-yoke sea extremadamente difícil.
Métodos de control
Por propósito
Métodos de aviso
Clasificación
de Poka-
yoke
Contacto
Movimiento
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Métodos de control.- El propósito de estos es detener el proceso cuando se detecta un error que
conduzca a un defecto. Se puede detener una máquina apagándola, o bien se pueden asegurar
o cerrar compuertas o dispositivos de sujeción. A la aplicación de esta técnica en un línea
completa de producción se le conoce también como Jidohka o “autonomatización”. Su aplicación
es de mayor eficacia que los comentados posteriormente. Aunque el sistema se basa en detener
la máquina, puede recurrirse a alternativas menos drásticas.
Métodos de aviso.- En estos se llama la atención del operador al darse una anormalidad ya sea
a través de luces, timbres, música o cualquier otra señal. Este método es definitivamente menos
eficaz que el de control, ya que si por alguna razón el trabajador no nota la luz o el sonido, o
simplemente por negligencia no hace caso, los defectos podrían continuar en el proceso.
En la figura anterior, tanto partes derecha como izquierdas podían ser montadas en un equipo,
cada una en el brazo correspondiente. El operador se equivocaba frecuentemente y colocaba la
parte izquierda sin distinción. En la mejora, se colocó un detector de proximidad en el brazo
derecho, de tal modo que si por error colocaba una parte izquierda, el sensor de proximidad lo
detectaba y enviaba una señal que detenía el proceso.
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2. Métodos de valor fijo. Las anormalidades son detectadas por medio de conteo
de un número específico de movimientos en casos en que las operaciones
deben ser repetidas un número predeterminado de veces.
rodillo
rodillo
etiquetadora
etiqueta
cinta
sensor
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En el ejemplo de la figura anterior, algunas etiquetas se despegaban de la cinta después de
pasar por la máquina etiquetadora. Al colocar un sensor de luz, detecta la etiqueta despegada y
de inmediato avisa al operador de la anormalidad.
- Switches de contacto
- Switches tope
- Microswitches
- Detectores de nivel de líquidos
- Trimetrones
- sensores de proximidad
- fotoeléctricos de transmisión o de reflexión
- sensores de área, posición o dimensiones
- sensores de paso de metales
- sensores de detección de diferencias de color
- detectores de cambios de temperatura, presión o fluidos
- detectores de vibración o cuando se alimentan dos productos a la vez.
- Sensores de fallas en uniones soldadas
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En el caso de sistemas de producción de alta diversidad y bajos volúmenes, especialmente en
sistemas de producción flexible, en donde una cantidad de diferentes productos se mueven
dentro del mismo proceso o líneas, la utilización de cartas de control es una técnica totalmente
ineficaz si la meta es alcanzar los cero defectos.
Concluyo la síntesis del libro de Shigeo Shingo mostrada en este capítulo, recomendando
ampliamente su adquisición.
El mantenimiento productivo tiene además sus propios parámetros con los que se evalúa:
Tiempo medio transcurrido entre fallas
Tiempo medio de reparación
Disponibilidad
Tasa de fallas
Confiabilidad
12
encuentra en algunas de las más elementales herramientas de la ingeniería industrial y la
estadística, tales como:
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Capítulo VIII
Introducción de nuevos productos: capitalizando los beneficios de
optimizar las operaciones
“Quienes dicen que algo no puede hacerse, deben
apartarse del camino de quienes lo están haciendo”.
Adagio popular
“Lo que nosotros necesitamos no es agilizar nuestros procesos, ni reducir tiempos de trabajo, ni
ahorrar espacios de almacenamiento, lo que se necesita es que exista mayor demanda de
nuestros productos, necesitamos vender más”.
Sin embargo, es necesario admitir que la aplicación de las mejores prácticas puede tener efectos
inmediatos cuyos beneficios no se perciben fácilmente, e inclusive en algunos casos se pueden
apreciar erróneamente como efectos negativos.
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tiempo máquina inutilizado, que algunos industriales interpretan equivocadamente como
ineficiencia, pero que en realidad es tiempo nuevo disponible para producir nuevos productos o
maquilar a otras empresas algunos de sus componentes, incrementando así las ventas del
negocio.
0.7
0.6 Preparación
Tiempo máquina
Producción
0.5
Disponible
0.4
0.3
0.2
0.1
0
Antes Después
Erróneamente, la mayoría de las empresas calcula el costo fijo de oportunidad de los equipos de
producción con base en su depreciación, de tal modo que si la maquinaria ya está depreciada
por antigüedad, se considera que puede desaprovecharse esa capacidad sin costo alguno. El
costo de oportunidad de los equipos debería determinarse con base en los artículos que se
podrían producir y vender en el mercado utilizando el tiempo desocupado de dichos equipos.
Esto genera una mayor rotación sin mayores inversiones, incrementándose así el ROI. Pero esto
requiere una dinámica de innovación y desarrollo de productos.
Los espacios ganados por la implantación de las mejores prácticas deben ser aprovechados en
la incorporación de nuevos productos, o bien, en la reducción de los costos de oportunidad
asociados a la posesión o renta de espacios de almacenamiento.
15
Efectos de algunas prácticas en el espacio en planta
0.7
0.3
0.2
0.1
0
Antes Después
“Para Toffler la visión de cientos de empleados laborando en una gigantesca oficina con
computadora para cada uno, pertenece a la era industrial porque el trabajo tiende
poderosamente a realizarse desde cualquier lugar, en cualquier momento, y la innovación
depende básicamente de ideas compartidas, y éstas no se encuentran en las computadoras ni
en horarios específicos, sino en la mente de los trabajadores, que necesitan transmitir sus
conocimientos y capacidad creativa mediante una infraestructura tecnológica que garantice
capacidad de respuesta y confiabilidad.
Una parte insoslayable en este proceso es el nuevo papel del consumidor, que como establece
uno de los puntos, ahora forma parte del ciclo de producción con mecanismos que permiten
introducir su información al sistema, haciendo con los vendedores un equipo de colaboración, lo
1
SI Estrategias para la economía digital. Año 1. Número 1. Noviembre-diciembre 1999. p.19.
16
cual se aplica hoy ampliamente en las operaciones de negocio a negocio, y con creciente
impacto en las relaciones con el consumidor final.
Los efectos de esta revolución tecnológica en la vida social han tenido como indicador más
visible la inversión de las relaciones entre productor y consumidor, que conduce a una explosión
del diseño individualizado de productos y servicios, con el fin de atender demandas locales,
específicas, diversificadas en una superación histórica de los métodos de producción en serie a
cambio de ofertas fabricadas a la medida, en un mundo en el que también se diseñan nuevas
necesidades.
En este proceso, la clave es desestandarizar los productos y servicios para romper con el
esquema de la producción masiva. No basta con ofrecer un valor empaquetado de los mismos
servicios pero de distintas formas y colores porque el consumidor busca participar en el diseño
de lo que quiere poseer o usar, y puede ser desde un calzado con medidas y materiales
específicos, hasta un automóvil con propiedades únicas para el usuario (puede pensarse en los
minusválidos, en los zurdos, en las tallas especiales y hasta necesidades familiares). La
producción de artículos iguales para mercados nacionales y transnacionales tienden
aceleradamente a desaparecer, y dejan lugar a estrategias para ocuparse de los micro mercados
locales y comunidades de consumidores con preferencias y necesidades compatibles.
Toffler establece en su libro La empresa flexible, que la nueva tecnología puede destruir a su
debido tiempo el sistema actual de confecciones estandarizadas, haciendo posible el retorno a la
desestandarización total, hechuras a la medida, a un nivel supertecnológico, y algún día muy
cercano será posible elaborar un determinado artículo por menos dinero de lo que solía costar
una multitud de los mismos.
En este tránsito hacia la nueva economía, Toffler identifica otro concepto cardinal: la proporción
de novedad, entendiendo por ello lo novedoso en un sistema, la relación de lo nuevo con lo
antiguo, y lo ejemplifica de la siguiente manera: si una empresa tiene un producto o servicio
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nuevo y 9 que ya existen en el mercado, la proporción de novedad sería 1:9, que, con la variable
de tiempo, el que se toma en introducir una nueva oferta.
Esta proporción de novedad no sólo se aplica a esto, sino también a la tecnología y a los propios
procedimientos administrativos y laborales de una firma”.
El acelerado avance científico y tecnológico de las últimas décadas ha ocasionado que los ciclos
de vida de los productos, antes con duraciones de varias décadas, se hayan contraído a ciclos
hasta de meses en algunos casos, como los de productos electrónicos, obligando así a las
empresas a renovar con vertiginosa rapidez sus catálogos de productos. Ver figura 8.3
25 Hace 50 años
ciclo en años
Duración del
20 En la actualidad
15
10
5
0
Medicamentos
Herramientas
Alimentos
Cosméticos
Juguetes
2
Fig. 8.3 Acortamiento de los ciclos de vida de los productos de 50 años a la fecha
Sin duda alguna, el desarrollo de nuevos productos es una labor en la que se desempeñan
de manera secuencial y a veces simultánea diversos factores:
2
SCHNARCH KIRBERG ALEJANDRO, Nuevo producto,. McGraw-Hill, Bogotá 2001, p.23.
18
Definición de los atributos que debe poseer el nuevo producto de acuerdo con la
estrategia competitiva que se adopte y al alcance tecnológico del negocio
Determinación del segmento de mercado al que se dirige
Confrontación del proceso de producción requerido contra los procesos y equipos con los
que cuenta el negocio
Estimación de la duración del ciclo de vida
Fabricación de prototipos y pruebas
Estudio de costos y fijación del precio de acuerdo a productos competidores o
posicionamiento deseado en el mercado
Análisis de capacidad requerida y balanceo de líneas
Reacomodo y rediseño del Layout necesario para el nuevo producto en las mismas
instalaciones o en adicionales
Adquisición y montaje de equipos adicionales para inicio de producción
Diseño, fabricación y pruebas de herramental
Estrategia de publicidad, acuerdos con canales de distribución y lanzamiento.
1. El proceso creativo
3
JOHN ADAIR, El reto gerencial de la innovación, Ed. Legis, Colombia, 1992, p.4.
19
Es muy frecuente encontrar entre los jóvenes profesionistas de hoy, el no tan infundado complejo
de que carecen de creatividad. Me atrevo a decir que no es tan infundado, porque a pesar de
que se afirme que todos somos creativos, la realidad es que a lo largo de nuestro proceso
educativo de “deformación”, vamos perdiendo esa habilidad innata. Los sistemas de enseñanza
tradicionales encierran la capacidad crítica y creativa de los estudiantes, de tal modo que cuando
llegan a su formación profesional están educados para aprender a hacer las cosas tal como se
hacen, y en muchos casos se prohíbe discutir ciertas verdades absolutas, y mucho menos
proponer nuevas maneras de hacer las cosas.
Pero efectivamente, la creatividad es una habilidad que todos poseemos, aunque se debe
ejercitar, de otro modo se atrofia, que es lo que ocurre a lo largo del proceso educativo
tradicional. La creatividad no es un don divino, y el profesionista no puede darse el lujo, como
algunos artistas, de esperar pacientemente a que llegue su musa de la inspiración para que sea
capaz de proponer e innovar.
Existen numerosas teorías acerca de la creatividad y técnicas para desarrollarla, pero por
su extensión no podemos tratarlas más a fondo; sin embargo en la bibliografía indicada, el lector
encontrará interesante información al respecto. En el CD que acompaña este libro se encuentran
algunos sitios web con material especializado en la materia y los hipervínculos correspondientes,
por lo que sugerimos utilizar estos elementos de apoyo.
2. Ejecutiva. Para esta etapa, que por su extensión no es posible abarcar en su totalidad
en este texto, me ocuparé únicamente del confuso proceso de formación de una
estrategia de mercadotecnia para un producto en desarrollo. Es un proceso complejo
debido a que la mayoría de los elementos de la estrategia se tienen que desarrollar de
manera paralela, es decir, el diseño del nuevo producto, que equivale al
establecimiento de atributos o características que lo conforman no puede realizarse sin
tomar en cuenta el segmento de mercado al que se dirige. Simultáneamente se tendrán
que considerar las fortalezas y capacidades de las que el negocio dispone, tales como
su nivel tecnológico, flexibilidad de procesos, acceso a canales de distribución, grado
de apalancamiento operativo y hasta su posicionamiento en el mercado, a la vez que se
fija el precio más adecuado de acuerdo al posicionamiento pretendido. En el diagrama
siguiente se puede ver esta relación.
20
Producto
(Atributos)
Segmento
De
mercado
Matriz
Productos
Matriz
Escala evaluados
FODA productos
FO vs. numérica
vs.
Pos ibles
Atributos segmentos de
mercado
Matriz filtro
de posibles
segmentos de
Posicionamiento
mercado en el mercado y
fijación del precio
Matriz filtro
de Matriz
Lluvia de segmentos
ideas para comparativa
de mercado de productos
posibles en base a mejor
segmentos y criterios de evaluados
atributos selección vs.
Productos de
la
Establecer competencia
criterios de
selección
Fig. 8.4 Modelo matricial de desarrollo de estrategia de mercadotecnia para nuevos productos.
El modelo parte de herramientas tan básicas como la lluvia de ideas, el establecimiento de
criterios de selección y un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
21
- La lluvia de ideas conduce a la propuesta de varios posibles productos, atributos de
producto o segmentos de mercado que serán filtrados a lo largo del método.
- Los criterios de selección marcan la pauta sobre la cual se filtrarán las ideas propuestas
en las lluvias de ideas.
- El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas proporciona
alcances y limitaciones del negocio. Permite restringir en etapas posteriores a la
creativa, aquellas ideas que están fuera de alcance del negocio, dados factores
tecnológicos y de capacidad, y conduce las fortalezas a propuestas reales y que
conlleven al logro de ventajas competitivas.
En la siguiente etapa, las propuestas son filtradas por los criterios de selección marcados y el
FODA, en matrices en las que se confrontan todos estos elementos en escalas numéricas
diseñadas para la selección cuantitativa de los elementos de origen cualitativo, tales como los
atributos de producto y de los segmentos de mercado propuestos.
Las propuestas mejor evaluadas tanto de atributos de producto como de segmentos de mercado
pasan a matrices subsecuentes en las que se relacionan unas con otras, para finalmente,
confrontar a los productos de la competencia y plasmarse en mapas de posicionamiento, en los
que se refleja de acuerdo a atributos y precio su relación contra los competidores.
Invito a mis lectores a aplicar el modelo explicado, al desarrollo de dos o tres nuevos
productos en:
1.- Una panificadora de mediano tamaño, con equipos semiautomatizados y con una infraestructura
de distribución en una gran ciudad, y cuyos productos son demasiado tradicionales, por lo cual está
perdiendo participación en el mercado además de que su capacidad está siendo desaprovechada.
2.- Una empresa metalmecánica de pequeño tamaño, con equipos de propósito general y que
quiere maquilar a otras empresas industriales más grandes.
3.- Un pequeño fabricante de productos de higiene personal a quien se le están cerrando los canales
de distribución como consecuencia de las agresivas estrategias de mercadeo de las grandes empresas
transnacionales.
22
Mapeando la posición innovadora de la organización con: EUREKA
Dichas capacidades para la innovación son comparables con las de los corredores olímpicos:
Hay pruebas de resistencia, como la de maratón, en la que el atleta se prepara para resistir
corriendo largas distancias. La velocidad la guarda para el sprint final. A lo largo de la
competencia debe mantener el ímpetu que le permite soportar la extenuante prueba. La máxima
prueba de velocidad es la de los 100 metros planos, en la que hay que alcanzar la máxima
rapidez en una prueba de unos cuantos segundos. No vale guardar energías para después. Una
competencia más equilibrada es la de los 400 metros, en la que los corredores se preparan tanto
en velocidad como en resistencia. Aquel que no se prepara ni en resistencia ni en velocidad, se
limita a ser un simple espectador, al menos en este tipo de competencias. Se pueden hacer
varias analogías similares con vehículos para volar, los materiales, animales, etcétera. Las
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organizaciones sin embargo, no deben prepararse para una prueba específica, más bien deben
aspirar a colocarse en un plano de alta consistencia y alta velocidad, ya que solo combinando
ambas, alcanzarán ventajas competitivas de largo plazo y alta rentabilidad. La posición
innovadora de las organizaciones de acuerdo con ambas capacidades se puede apreciar en el
mapa siguiente.
Llegar a ser una organización innovadora “400 metros” requiere del trabajo conjunto de todos
los elementos que colaboran en la misma. Algunos de los esfuerzos aportan más a la
consistencia, otros más a la velocidad, algunos a ambas.
Pero, ¿cuáles son estas acciones, capacidades y recursos necesarios para alcanzar una
posición innovadora “400 metros”? ¿Cuánto aporta cada elemento a la consistencia y cuánto a la
rapidez? ¿Cuál es la posición innovadora de su organización y cómo mejorarla? ¿Cuáles son las
funciones de la organización responsables de lograr alcanzar dichas capacidades y gestionar
recursos?
En este libro pretendo estimular la dinámica innovadora de las PYMES mexicanas y por eso he
desarrollado junto con un exalumno del colegio de ingeniería industrial de la BUAP, Saúl Cortés,
un programa en el que las organizaciones puedan hallar respuesta a cada una de las preguntas
anteriores. Su nombre es EUREKA Mapa de posición innovadora de la organización. A pesar de
que estoy manejando valores genéricos que aún pueden mejorarse y ser menos subjetivos,
24
considero que puede ser una guía útil, al igual que METron en el caso de la productividad, para
alcanzar nuestro propósito. Aunque el responsable de la organización debería promover y estar
presente en todas las acciones requeridas, el simple hecho de responder positivamente a la
primera pregunta, ya coloca a la organización dentro del mapa, aún cuando las demás
respuestas sean negativas. Tener la intención de innovar ya tiene cierto mérito y lo coloca en
posición de arranque. Sin embargo, se debería realizar un esfuerzo organizacional por elevarse
al cuadrante de los 400 metros. Este esfuerzo puede tomar muchos meses e inclusive años. Eso
no debe ser motivo de desilusión. Numerosas empresas pequeñas asiáticas lo han conseguido.
Lo importante es empezar cuanto antes.
Las acciones, capacidades y recursos están ordenados por funciones dentro de la organización y
en cierto modo han sido ordenados dentro del cuestionario para que aquellas que requieran de
inversiones elevadas queden hasta el final. Como los lectores podrán apreciar, la gran mayoría
de las acciones y capacidades no implican un alto costo económico, se puede recurrir a las
universidades, servicios de outsourcing y especialmente una gran dosis de creatividad y
compromiso por parte de todos los miembros de la organización innovadora. La posición
innovadora determina la factibilidad de lograr determinados tipos de innovación y de los que
depende la ventaja competitiva alcanzada como se puede apreciar en la matriz siguiente:
100 m e tros Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad
Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad
Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad
400 m e tros con bajo costo con bajo costo con bajo costo con bajo costo con bajo costo
con bajo costo con bajo costo con bajo costo
relativo relativo relativo relativo relativo
25
Capítulo IX
Este es el tema más actual, en el que se han presentado los mayores avances
tecnológicos, más se han desarrollado las grandes compañías mundiales y quizá en el que
mayor rezago muestran las PYMES nacionales. Hoy en día es prácticamente imposible
desvincular la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM) de las tecnologías de la información.
De hecho, la mayoría de las mejores prácticas se pueden ejecutar por medio de TI´s. Algunos
atribuyen la competitividad de las empresas a las inversiones realizadas en TI´s y sus
aplicaciones en la SCM, otros más cuestionan severamente el valor obtenido por dichas
tecnologías y su impacto verdadero en la productividad.
Los objetivos sin embargo siguen siendo los mismos, una logística o administración de cadena
de suministros eficaz tiene como objetivos:
Proveer a un sistema de producción de bienes o servicios de todos los recursos
necesarios para su operación en las cantidades óptimas, en el momento oportuno
y en el lugar indicado a los costos operativos más bajos posibles. Todo esto se
consigue respondiendo 3 preguntas básicas:
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuándo pedir?
• ¿Cómo transportarlo?
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Dentro de los esquemas de la modernización de las cadenas de suministros juega también un
papel fundamental el desarrollo de proveedores. El proceso de certificación de estos debe
caminar junto con programas conjuntos que permitan a los proveedores locales desarrollarse
dentro de enfoques de abastecimiento equilibrado, lejos de los añejos enfoques de rivalidad
darwiniana que solo conducen a la extinción de las pequeñas empresas. WAL MART, Toyota,
Dell
En este capítulo haré una breve reseña de la evolución conjunta de ambas herramientas, sus
funcionalidades desde sus orígenes como meros sistemas de planeación de materiales, hasta lo
que parece ser el futuro, en tecnologías de administración de la relación con el cliente (CRM),
integrándolas como siempre a los ámbitos estratégico y operativo del ciclo virtuoso de la
productividad y sus efectos en el ROI. Se trata también el problema del nivel de servicio y se
proporciona un programa para el cálculo de existencias de seguridad. Más allá de la descripción
de funcionalidades y proceso evolutivo, incluyo los interesantes resultados de estudios
realizados por investigadores estadounidenses con respecto a la productividad y el posible valor
generado por las inversiones en TI´s por parte de las grandes empresas. Para finalizar el
capítulo y en un plan más crítico, como de costumbre, cuestiono las actuales y arcaicas
organizaciones orientadas a las transacciones manuales y propongo la reorganización de las
empresas dentro de nuevos y vanguardistas esquemas de organizaciones digitales en las que se
aprovechen al máximo los beneficios de los modernos sistemas a la vez que las capacidades de
los profesionistas egresados de las universidades.
Originalmente, las aplicaciones de TI se dieron hacia los sistemas contables de las empresas, ya
que es un trabajo muy rutinario y mecánico, para el que realmente no se necesita pensar, de tal
modo que las máquinas podían ser programadas para hacerlo.
Con el desarrollo de las redes que permiten compartir información a una serie de PC´s
conectadas a un servidor, se empezó a dar la posibilidad de que departamentos como el
almacén, compras y planeación de materiales o tesorería vincularan sus operaciones, estando
todos los departamentos compartiendo la misma información y actualizaciones de manera
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automática y en tiempo real. Posteriormente, este sistema de información se pudo enlazar con
las áreas de contabilidad o tesorería con el mismo fin, que todos pudiesen compartir la
información vinculada y no siguiera siendo necesario transmitir la información por medios
manuales que regularmente se traducían en retrasos o extravíos de la información, pedidos y
dinero. A este sistema integrador de información se le denominó ERP, siglas en inglés de
Planeación de Recursos de la empresa. Es decir, un ERP integra en un solo sistema a todos los
departamentos en módulos:
Administración de materiales
Planeación y control de la Producción
Contabilidad y finanzas
Recursos humanos
Administración de la Calidad
Ventas y distribución
Mantenimiento
El esquema puede variar por cada proveedor de ERP. Los mejores posicionados en el mercado
de este tipo de soluciones son:
SAP
BaaN
Oracle
JDEdwards
QAD
MAPICS
BPCS
Solomon
Exactus
AS400
A mediados de los 80´s, este tipo de soluciones se convirtieron en un auténtico “boom”, en el que
aparecieron diversos proveedores en el mercado mundial, creando soluciones cada vez más
caras y complejas y desatando una intensa competencia por ganar un mercado ávido de
implantar soluciones, que a pesar de sus altos costos, hacen más ágiles sus procesos de
negocios y con un claro retorno sobre sus inversiones, en la mayor parte de los casos.
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Este tipo de soluciones no solamente eliminan en un gran porcentaje los errores humanos en el
manejo de la información; la mercadotecnia ha logrado detectar nuevas necesidades de los
consumidores y han derivado también a interesantes aplicaciones como las de “Business
Intelligence”, que consisten en sistemas de consulta que permiten conocer al detalle información
muy específica de los costos de producción, logística, ventas, directos, indirectos, o de cualquier
modo que se le quiera tratar a la información que está siendo almacenada cada vez que se
realiza una transacción. Es bien sabido en el ambiente empresarial que “información es poder”.
Poseer una particular información de los costos de operación facilita el uso de maravillosas
herramientas y modelos matemáticos de toma de decisiones que permiten importantes
reducciones en costos y grandes beneficios económicos.
La evolución de estas soluciones se volcó a finales de los 90´s hacia la interacción de los
beneficios del comercio electrónico (e-commerce) con la administración de la cadena de
suministros, surgiendo lo que se conoce como CRM, siglas en inglés de Administración de la
relación con el cliente. Esto significa que a partir del momento en que los clientes levantan sus
órdenes vía Internet a una empresa, en esta, la orden se incorpora al Programa Maestro de
Producción, el cual desencadena la planeación de recursos materiales, logísticos, humanos y
financieros de manera automática, reduciendo así los errores por extravío de información,
tiempos de entrega y volviendo más eficaz el proceso de negocios. Las soluciones CRM son de
enorme valor para el área de mercadotecnia, ya que les permite conocer a fondo las
necesidades de los consumidores y crear productos y servicios hechos a la medida.
Un caso exitoso es el de Grupo Inditex, dueño de la marca de ropa Zara, de capital español.
Ellos requieren solamente de 2 semanas para colocar un producto en estanterías, a partir de
haber ubicado un diseño satisfactorio, contra 3 meses que les toma a otras compañías. Las
prendas son elaboradas en diversas partes de Europa y Asia, con materiales de ambos
continentes a precios muy accesibles en diversos lugares del mundo. La firma ostenta una
29
rentabilidad altísima gracias a la ventaja competitiva que le proporciona una velocidad
sustentada en una administración de la cadena de suministros super eficaz soportada en
tecnologías de la información.
Planeación y simulación de escenarios. Aunque la mayoría de las soluciones cuentan con esta
funcionalidad, su utilización por parte de los usuarios es muy baja. Una de las razones de esto es
probablemente el desconocimiento de sus ventajas y la manera de usarlo. La investigación que
está llevando a cabo el colegio permitirá en algunos meses contar con información precisa sobre
su verdadera utilización y las razones y problemas asociados. Esta funcionalidad puede
traducirse en las siguientes actividades:
30
- Planeación de materiales y capacidad del sistema dado un programa maestro de producción
basado en los pedidos de clientes. Dicha simulación y creación de escenarios permite planear
recursos con anticipación, optimizar el uso de recursos materiales, humanos y financieros, así
como habilita a los gerentes a asumir compromisos de entrega o negociar plazos y precios con
grandes ventajas.
- Planeación financiera. La creación de escenarios próximos dados flujos de caja previstos por el
sistema, conduce a la previsión de recursos financieros.
31
El nivel de servicio es la probabilidad de cumplir y entregar a los clientes los productos en tiempo
y cantidad. O desde una perspectiva interna, no caer en paros en el proceso debido a la falta de
materiales.
Un alto nivel de servicio es un importante indicador de desempeño con el que los proveedores
son evaluados. Sin embargo, es importante estar consciente de que este atributo puede resultar
muy costoso. El nivel de servicio no es gratuito, ya que dado el carácter probabilístico de la
demanda, en un sistema de alta diversidad de oferta, se puede tener almacenado un producto
durante meses y que el cliente nunca lo pida. O bien, que con frecuencia el cliente pida
productos de los que no se tiene nada en almacén. Todo esto ocurre tanto en manufactureras,
como en comercializadoras o empresas de servicios.
Una empresa altamente productiva y capaz de competir en el siglo XXI es aquella que puede
cumplir con los pedidos en tiempo, cantidad y calidad a costos operativos muy bajos.
Entendiendo por costos operativos en este caso, como aquellos en los que se incurre por
mantener inventarios u ordenar con los consecuentes costos de preparación y transporte.
32
inventarios de seguridad desaparecerán para siempre en el corto o mediano plazo, es necesario
considerar la existencia de algunas técnicas estadísticas con las que se puede calcular el stock
de seguridad suficiente cuando se pretende ofrecer un nivel de servicio determinado.
33
2. Una vez determinados los criterios, establecer los parámetros de medición de
cada criterio. Algunos de los parámetros de cada criterio serían:
34
Excedente de materiales en almacenes
Paros de línea por materiales
Compras urgentes
Retrasos en entrega de producto
Tiempos extras en planta
Compras de materiales equivocados
Necesidad de realizar inventarios frecuentemente
Retrasos en pago de facturas o cobranzas.
Materiales extraviados
Obsolescencia de materiales
5. Basados en datos históricos, analizar las frecuencias de incidencia en puntos
críticos y el costo de esto antes de la implantación del SW.
Las TI´s han evolucionado los últimos 20 años de una manera tal, que hoy en día proporcionan a
las compañías, funcionalidades que sus organizaciones no están preparadas para explotar al
100%, y en muchos casos, ni al 80 o 70%. Es decir, aún hay numerosas empresas cuyos
esquemas organizacionales se esquematizaron para que los empleados se dedicaran por
completo a realizar transacciones. Como ejemplo, las actividades realizadas por personal de
compras han evolucionado bastante, basta con ver la siguiente gráfica para captar el impacto
35
que ha tenido la incorporación de TI´s en el tiempo dedicado a actividades transaccionales y
administrativas y cómo ese tiempo tiende a dedicarse más a actividades de mejora continua.4
100% Otros
90%
Desarrollo de
80%
nuevos productos
70% Desarrollo de
60% proveedores
50% Estrategia de
abastecimiento
40%
Administración de
30% materiales
20% Transacciones de
10% compra
0%
Hace 5 Hoy Futuro
años
En las universidades se forman profesionistas que, ya que saben utilizar computadoras, son
utilizados por las empresas para ejecutar trabajos de una naturaleza tan mecánica, que cualquier
sistema administrativo puede ejecutar si es alimentado por un capturista, quien no requiere una
gran formación profesional para realizar este trabajo. La sobreoferta de profesionistas permite a
las empresas contratarlos para hacer un trabajo en el que no se requiere realmente una
formación profesional. Esto podría parecer bueno. A fin de cuentas se les contrata a los
profesionistas y es entonces personal calificado el que hace el trabajo de “talacha”; así, mientras
más calificado esté el personal el producto será más confiable. Sin embargo esta situación tiene
dos graves consecuencias:
4
Fuente: Investigación de Strategy & Business
36
Los sistemas están tan subutilizados, como la capacidad potencial de los profesionistas que
trabajan con ellos. Esa complicidad conformista de muchos jóvenes recién egresados, se
traducen en ignorancia consciente de las grandes potencialidades que ofrecen las modernas
TI´s. Como hemos señalado antes: Las TI´s pueden hacer mucho más que transacciones. Sin
embargo, la mayoría de los directivos se resignan a admitir que las otras funcionalidades “no
pueden operar en esta compañía, ni en este país”. De tal modo que finalmente, está subutilizada
la capacidad del sistema y la de aquellos que los operan.
Los perfiles de puesto en grupos de trabajo no deberían estar basados más en funciones por tipo
de transacción, ni en labores muy específicas de corto alcance horizontal, sino orientados al
trabajo por objetivos en flujo circular. Es decir, no es necesario que un grupo de personas se
dediquen a procesar documentos de pagos a todos los proveedores, y solamente a eso; y otro
grupo a emitir órdenes de compra de todos los productos y darles seguimiento. Más bien, un
grupo de trabajo debería ser responsable de planear los requerimientos de un conjunto de
materiales a cierto grupo de proveedores, ejecutar los requerimientos, darle seguimiento al
desempeño de los pedidos y de dichos proveedores, su calidad, tiempos de entrega, gestionar y
seguir el pago puntual a estos.
El trabajo debería estar más orientado a la mejora continua que a las transacciones, que ahora
puede ejecutar cualquier sistema con la ayuda de algunos operadores. Podría pensarse lo
mismo en un área de ventas con respecto a los pedidos, despachos, aseguramiento de la
calidad y la cobranza. Igual para otras áreas de la empresa.
Los sistemas de incentivos deberán orientarse a nuevos indicadores claves de desempeño (Key
Performance Indicators), que permitan evaluar al personal administrativo por su productividad
real y no por una supuesta eficiencia o por las horas que permanece en la oficina. Según Alvin
Toffler, nos aproximamos a una época en la que las personas no necesitarán salir de sus
hogares para poder efectuar su trabajo de oficina.
37
Aunque los nuevos profesionistas entiendan y conozcan la mecánica de las transacciones y
sepan informática, su formación debe orientarse hacia la mejora continua y la utilización de las
TI´s para el análisis de escenarios y toma de decisiones.
Gerencia de
Ventas operaciones Finanzas
Región A
Control de Calidad Logística Mantto. Compras Pagos Costos Ctas. Por cobrar
Región B producción
Región C Suministros
Distribución
Almacén
Artículos
Proveedores
comprados
Cliente 1 Prod. F
Cliente 7 Prod. E
Cliente 2 Prod. G
Cliente 4 Prod. A
Cliente 6
Prod. D
Cliente 3 Prod. B
Cliente 5 Prod. C
38
En la figura 9.5 se muestra una propuesta de una organización digital por células de
operaciones. En esta, grupos interdisciplinarios administran los suministros de grupos de
números de parte. Una parte del tiempo se dedica a las transacciones, de las cuales muchas son
dentro del mismo grupo con auxilio de TI´s. El flujo transaccional y de información con otras
áreas se efectúa también a través del sistema ERP. Dado que la correcta utilización de un ERP
permite hacer las cosas en menos tiempo, con menos errores e inclusive con menos gente, el
equipo de profesionistas debe dedicar el tiempo ahorrado para desarrollar nuevas estrategias de
abastecimiento, colaborar con sus proveedores en la mejora de la calidad, reducir costos,
negociar mejores contratos y actividades que conduzcan a una auténtica mejora continua,
delegando la parte de captura de datos a personal con el perfil adecuado. De la misma manera
se propone para la relación con el cliente. Para esto no es necesario contratar más personal, se
puede hacer con el que ya se tiene. Sólo es cuestión de utilizar mejor ambos tipos de recursos.
Insumos Productos
Planeación Costos Distribución Mercadotecnia
de A a H de A a H
Pagos Calidad
Cobros Calidad
Insumos Productos
Planeación Costos Distribución Mercadotecnia
de Q a Z
de Q a Z
Pagos Calidad
Cobros Calidad
39
Proponga la manera de integrar al área de recursos humanos en un esquema de organización digital por células
operativas. Mencione sus dificultades y beneficios.
¿Cómo integraría al área de mantenimiento en este esquema?
40
Capítulo X
Cambiar o Morir.
El cambio en la organización, una necesidad fundamentada ¿Que
pasaría si no tuvieras miedo?
Escrito por la Mtra. Lorena Rojas Bruschetta
Me parece importante aclarar en este punto, que cualquier proceso de diagnóstico y cambio
debe partir de la cabeza de la organización; sólo es posible un verdadero cambio y desarrollo
organizacional si todos y cada uno de los integrantes de la empresa se comprometen en el
proceso. No existe posibilidad alguna de éxito en la implementación de un proceso de cambio
organizacional, cuando este no se visualiza como una necesidad y es puesto en marcha desde
la más alta jerarquía en la organización, por pequeña que esta sea.
41
Para el éxito del cambio se requiere un compromiso y acuerdo que parten desde la gerencia de
la empresa y bajan a todos y cada uno de los componentes del sistema. Todos los miembros de
la organización en su momento se convertirán en agentes de cambio y para que su gestión sea
exitosa requieren del apoyo y participación de todo el sistema.
EMPRESA U ORGANIZACIÓN
A
M
B
Sistema de Sistema I
E
M
E
ventas y Tecnológico y N
D mercadotecnia diseño de T
E
I
O
Sistema de trabajo
administración
General
Sistema
contable Sistema
Y financiero Humano -
Social
EXTERNO
El sistema de administración general corresponde al manejo adecuado de los procesos
administrativos. En la función de planeación podemos encontrar, desde la existencia de planes y
programas, pensados específicamente para las necesidades de la compañía, hasta el diseño e
42
implementación de políticas, reglas y procedimientos que permitan el buen desempeño del
personal. En esta parte de los sistemas de la compañía, se encuentra el diseño de la
organización, la adecuada definición de tareas y funciones, la posibilidad de delegar autoridad, la
definición de nexos entre las personas y departamentos que nos integran. En este subsistema
encontramos las bases de dirección y liderazgo que se siguen en la compañía y el
establecimiento de controles claros que nos ayuden a ver el futuro.
El Sistema Humano – Social, está compuesto por todos los elementos humanos que pertenecen
a la organización. Es aquí en donde se genera la satisfacción o insatisfacción de nuestros
colaboradores. La dirección adecuada con un sentido humano, es la llave de buenas relaciones
obrero – patronales. La comprensión del comportamiento humano en el trabajo, aunada a una
relación clara y justa, da equilibrio a esta parte del sistema.
El Sistema tecnológico. Aquí nos encontramos con cambios constantes y costosos para la gran
mayoría de las pequeñas y medianas empresas. El funcionamiento de este sistema depende de
una buena administración de recursos y de una planeación adecuada de cambios tecnológicos
que permitan a la compañía no caer en el atraso, causa de baja productividad y de
incompetencia en el mercado. El adecuado diseño del trabajo es una parte fundamental en el
sistema tecnológico.
El Sistema Contable y Financiero. Esta parte nos brinda no solo la información necesaria para
lograr la estabilidad de la empresa. El adecuado manejo contable da la posibilidad de crecer y
superar las constantes crisis que amenazan a la empresa.
Como podemos ver, existe una profunda integración entre los subsistemas de la compañía, de
tal manera que un cambio en una parte de ella tendrá impacto en más de un subsistema. Buscar
el equilibrio parece tarea de titanes, sin embargo, una de las herramientas con las que contamos
en las pequeñas y medianas empresas es el Desarrollo Organizacional y la Administración del
Cambio. Desde el punto de vista del presente libro, estas son herramientas que buscan generar
en el dueño o gerente de una empresa, una visión de sistemas que le permita generar el
43
funcionamiento de la compañía a través del auto aprendizaje de los procesos que han dado
resultado y de aquellos en los que hemos cometido errores. Si tan solo nos detuviéramos a
escuchar porqué y como fallamos, porqué y cómo tuvimos éxito en determinada circunstancia,
entonces estaríamos en la posibilidad de buscar el equilibrio y fijarnos metas de solución.
Algunos aspectos importantes que no debemos dejar de evaluar son los siguientes:
44
¿En qué consiste la tarea de dirección?, ¿Cómo la definimos?, ¿Quién la ejecuta?
El ámbito de la dirección, sus funciones, claridad y existencia real de las mismas.
Otros aspectos a evaluar, resistencia al cambio y capacidad de innovación.
Factores claves del sistema organizacional.
Cultura ( valores)
Estrategia ( Planeación)
Recursos ( Humanos y materiales)
Estructura (Existencia y operación de la misma)
Sistemas y procedimientos
Personal ( Satisfacción y relaciones intergrupales)
Capacidad de innovación de la compañía.
Creación de nuevos productos o nichos de mercado.
Modificación de sistemas, procedimientos y tecnologías que se utilizan en la empresa.
Avance tecnológico.
Área de mercadotecnia.
Sistema de información
Imagen de la compañía y sus productos
Satisfacción del cliente
Portafolio de productos o servicios.
¿ Qué son las metas de cambio? Son la respuesta a los problemas detectados, es la situación
que se debe modificar para encontrar una solución funcional al problema, es buscar la última
causa de un conflicto y convertirla en nuestro objetivo de cambio. Lo que sigue está en nuestras
manos, un buen proceso de planeación estratégica por medio del cual visualicemos todo lo que
es necesario hacer para cumplir el objetivo de cambio, puede ser de gran ayuda. Debemos
pensar no solamente en la forma más eficaz de lograr el objetivo, sino también en todas las
45
posibles consecuencia y contratiempos que enfrentaremos una vez que el proceso inicie en la
organización. Seguramente encontraremos dificultades y fricciones en los elementos del sistema,
pero lo más importante es prepararnos de antemano a la resistencia al cambio, proceso por
demás normal en muchos de los miembros de la organización. De este temor y la forma de
enfrentarlo, hablaremos más adelante.
Cambio Organizacional.
La empresa esta inmersa en un medio ambiente que cambia continuamente y sobre el cual no
tenemos ningún tipo de control, estas son las fuerzas externas de cambio. Sin embargo también
existen fuerzas internas que nos llevan a visualizar la necesidad de realizar, desde algunas
modificaciones, hasta cambios profundos y bien planeados. No debemos dejar de lado las
necesidades que surgen cuando enfrentamos problemas con las bases de la organización, así
que desde ahí existen fuerzas que impulsan los cambios. Veamos el siguiente esquema:
FUERZA DE CAMBIO EN LA ALTA GERENCIA
EMPRESA U
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE EXTERNO
46
Cuando hablamos de una fuerza de cambio que se ejerce desde la alta gerencia en la empresa,
hablamos de un cambio planeado, respuesta a las necesidades y a la propia inercia de la
organización. Responde a nuestra capacidad de aprender y de innovar, se convierte en parte de
una nueva cultura organizacional. Nos abre un mundo de posibilidades de adaptación al medio
ambiente externo. Debe tender a generar una nueva organización, con capacidad de aprender
de sus errores y de buscar nuevos caminos.
Cuando el proceso se inicia en las bases de la organización podríamos hablar de una revolución
o subversión, la empresa puede sufrir graves daños, exige una respuesta pronta y eficiente por
parte de la alta dirección, nos debe llevar a un proceso de reflexión y análisis, a la búsqueda de
nuevos caminos, establecer nuevas relaciones, aprender de los errores y bien aprovechada,
debe ser un reto para crecer.
El medio ambiente externo: Gobierno, economía, política, clientes, proveedores, etc. Son
agentes de cambio que llevan a la organización por diferentes caminos, adaptación,
modificaciones ligeras o cambios totales. Se convierten en un reto para la empresa, exigen
rápida respuesta, ponen a prueba nuestra capacidad de innovación y la cohesión del grupo ante
la adversidad.
Puesto que el cambio propuesto en esta sección es aquel que es producto de planes formulados
como respuesta a las necesidades de la organización, su implementación es tarea de la alta
dirección. Es importante saber que este no es un proceso de corto plazo, tampoco una varita
mágica que pretende resolver todo de una vez por todas, es un compromiso con la empresa y
las personas que en ella trabajan, por lo tanto, la puesta en práctica es diferente para cada
organización, como el diagnóstico y tratamiento que hace un buen médico a su paciente. Lo que
quiero decir es, que lo que ha funcionado para alguna empresa, no es lo que funcionará
necesariamente par la nuestra. Debemos adaptar y probar en cada paso, para obtener los
mejores resultados.
Ahora sabemos hacia dónde vamos, qué metas queremos alcanzar y debemos trabajar para
conseguirlas. El primer contacto es con las personas de segundo nivel en la organización,
gerentes o supervisores y vendedores, según sea el caso, estructura y tamaño de la empresa.
Una vez que el proceso inició con los mandos medios, debemos ir bajando el proceso en
47
cascada un nivel a la vez, para lo cual es fundamental enfrentar la resistencia al cambio. E aquí
algunas de las herramientas fundamentales para vencerla:
No somos enemigos, trabajamos juntos y debemos resolver juntos los problemas que
enfrentamos. Parece que olvidamos que un elemento que nos permitiría ser realmente
productivos, es la satisfacción de la gente que trabaja con nosotros. Veámoslo de esta forma: un
personal satisfecho puede llevar a la empresa a un ciclo virtuoso de productividad, aún con
recursos materiales escasos y obsoletos; está comprometido con lo que hace y lo hace bien. Sin
embargo un personal resentido e insatisfecho, puede boicotear un proceso de las mas alta
tecnología y simplemente obtener el mínimo rendimiento de su trabajo; y poco ganaremos con
despidos constantes. La rotación de personal, el ausentismo y la baja productividad se
convierten en nuestros principales enemigos, cuando de costos se trata.
48
Esta es la razón fundamental para buscar un cambio en la organización, la productividad
verdadera, en la que un elemento fundamental es la calidad de vida de aquel que presta sus
servicios a la empresa, genera utilidades y esto es en realidad la razón de existir de la empresa y
el empresario.
Una vez que se han puesto en marcha los planes y estrategias para lograr los objetivos de
cambio, caminamos a la siguiente etapa: El congelamiento. ¿Qué es esto? Bueno,
imaginemos que queremos subir por una montaña. El único camino es una pendiente por demás
inclinada, ¿creen que podemos subirla corriendo sin detenernos? La respuesta más segura es
que no. La subiríamos paso a paso, deteniéndonos para no perder el equilibrio y caer hasta el
fondo nuevamente. Pues de eso se trata. Los cambios se dan paso a paso, primero afianzamos
y aseguramos lo que hemos logrado, buscamos que las personas y los sistemas se adapten a
los nuevos procesos, implementamos sistema por sistema y una vez que no hay marcha atrás
entonces continuamos.
Es aquí en donde el cambio se convierte en un proceso continuo y dinámico, la organización
debe desarrollar su capacidad de aprender y de investigar sobre lo que hace, generar nuevos
aprendizajes, modificar los procedimientos que le hacen daño, escuchar y auto evaluarse
periódicamente; en fin, poder eliminar lo que le impide crecer.
¿Que pasaría si no tuvieras miedo?
El miedo nos paraliza, nos impide buscar otros caminos, nos convierte en esclavos de lo que
hacemos, nos brinda una falsa seguridad. Pero lo más importante: el miedo nos impide cambiar.
¿Cómo sería su empresa si se arriesgan a tomar otro camino, a implementar un nuevo sistema,
a confiar en sus trabajadores, a comprometerse con ellos, a buscar nuevos mercados, a innovar
sus productos, a innovar la tecnología que se tiene?
Lo cierto es, que cambiar es un riesgo, pero permanecer sentados viendo cómo pasa la vida, es
un riesgo mayor. La empresa que se mantiene en el status quo, solamente puede esperar la
muerte. Ni aún el negocio mas noble resiste los embates de la modernidad. ¿Porqué esperar una
crisis?, si podemos cambiar de manera planeada. ¿Porqué esperar una huelga si podemos
mejorar nuestras relaciones con los trabajadores?. ¿Porqué permitir a la competencia que nos
quite participación y no entrar en nuevos mercados? ¿Qué pasaría si no tuvieras miedo?.
49
Definitivamente, me es imposible apartarme de mis orígenes como profesionista. Soy ingeniero
industrial y mis primeros años de trabajo en la industria fueron dentro de las áreas de
producción. Fierros, máquinas, grasa, calor, ruido, gente trabajando. Y a pesar de que, de
algunos años a la fecha, me he desenvuelto en la consultoría y como académico, y así he
derivado hacia los aspectos financieros, de planeación estratégica y las TI´s, estoy plenamente
convencido de que para elevar la productividad, hay que bajar al piso de producción, prestar
atención a los mínimos detalles de lo que ocurre ahí. No creo en los directores sentados todo el
tiempo detrás de un escritorio. El director de una empresa manufacturera debe ser capaz de
moverse con la misma ligereza entre los equipos de producción que en la sala de juntas, en la
mesa de negociaciones o frente a la portátil.
El ámbito operativo plantea retos que deben afrontarse con la implantación de las mejores
prácticas, algunas de las cuales han sido descritas a lo largo de esta segunda parte. El efecto de
cada una en el ROI es claro y directo. Su relación beneficio-costo es siempre positiva.
Era absolutamente necesario precisar los conceptos y diferencias entre eficiencia, productividad,
rendimiento y competitividad, a fin de no usarlos indistinta y equivocadamente en el resto del
libro. La evaluación de la productividad orientada hacia la búsqueda sistemática de la mejora
continua a través de la optimización de un conjunto de indicadores, es factible con la utilización
de METron, nuestro modelo de evaluación técnica de productividad industrial y que en este libro
comparto con todos mis lectores.
La reducción de inventarios no debe ser una preocupación exclusiva de las grandes empresas.
Para las pequeñas y medianas empresas constituyen también una enorme carga con un costo
proporcional a sus dimensiones. No deben desdeñarse de ninguna manera los ahorros que se
pueden obtener a partir de la implantación de prácticas utilizadas en las empresas de clase
mundial. Es necesario entender que no implantan estas prácticas porquen son grandes
empresas, sino que son grandes, debido a que utilizan provechosamente dichas prácticas. Si los
grandes las necesitan, con más razón los pequeños. No se requieren enormes inversiones para
su implantación y su impacto en la productividad puede ser decisivo si se capitaliza la
optimización en cada rincón del piso de producción y la reducción de los costos de oportunidad
asociados a las deficiencias en las operaciones. Independientemente del impacto directo que
tienen las mencionadas prácticas en el ROI, la capitalización de los nuevos espacios y tiempos
en la introducción de nuevos productos se convierte en mayores flujos positivos de efectivo. Es
indispensable que las PYMES implanten variantes de sistemas del tipo “jalar”, cualquiera de las
50
mencionadas en esta parte, o una variante especialmente diseñada para las necesidades de
dicha empresa. Esta práctica será muy difícil de operar sin el soporte de SMED y MPT, aparte de
los beneficios directos que proporcionan estos métodos. El diagrama causa-efecto en cadena ha
demostrado ser una herramienta de análisis y detección de causas sumamente útil y de fácil
aplicación, así como la regla 80-20 es de gran ayuda para priorizar y seleccionar los materiales
que deberían ser incluidos en el nuevo sistema “jalar”, o en otros problemas de calidad. Las
empresas deben tener el firme propósito de alcanzar “cero defectos”. Shigeo Shingo ha
demostrado que es posible. Calidad es mucho más que el control estadístico del proceso, Poka-
yoke es una opción que ofrece grandes beneficios a costos muy bajos en muchos casos. Hay
que intentarlo. Todos los ahorros obtenidos en tiempos y espacios se pueden capitalizar: las
reglas de asignación de trabajos (Job scheduling) proporcionan pequeños beneficios que
multiplicados por la frecuencia de su utilización, se convierten en importantes ahorros anuales a
través de la reducción de tiempos de ciclo, inventarios en proceso o mayor utilización de los
equipos. Lo único que se requiere es programar de manera adecuada la secuencia de los
trabajos.
La creatividad es una habilidad cada vez más escasa en las organizaciones. Sin embargo, no es
un don divino. No hay musas inspiradoras. La creatividad debe estimularse y orientarse al
desarrollo de nuevos productos diferenciados, hacia la detección de nuevos segmentos y sus
necesidades y la creación de atributos que satisfagan dichas necesidades con enfoques
mercadotécnicos. Es indispensable que las empresas nacionales construyan una infraestructura
de desarrollo de nuevos productos y capitalicen los beneficios ganados por la optimización en el
ámbito operativo. El confuso proceso simultáneo de innovación, puede llevarse a cabo de
manera más ordenada gracias al modelo matricial de estrategia de mercadotecnia para nuevos
productos que propongo en el capítulo correspondiente. He proporcionado además, un nuevo
modelo para que las organizaciones ubiquen su posición innovadora y reconozcan todos los
aspectos que los conduzca a ser una organización innovadora. En el CD de soporte pueden
utilizar el programa EUREKA.
51
conlleva sus riesgos y un tiempo para alcanzar el punto álgido de la curva de aprendizaje de la
organización.
Una administración de cadena de suministros que trabaje de manera eficaz cumple además con
el nivel de servicio. Es decir, la reducción de inventarios no es excusa para incumplir con las
entregas de producto o suministros en todas las etapas de la cadena. Se debe perseguir la meta
de cumplir con la demanda manteniendo además un mínimo nivel de inventarios.
La implantación de TI´s, las mejores prácticas o cualquier propuesta de mejora será una ardua y
casi imposible tarea, si todos los involucrados en este proceso evolutivo no están de acuerdo y
convencidos de la necesidad de cambiar a nuevos esquemas de productividad. Opone tanta
resistencia al cambio el director general, como el más humilde operador. Todos ofrecemos
resistencia al cambio que debemos vencer si queremos sobrevivir en este ambiente global de
intensa competencia. La administración del cambio debe darse de manera sistemática y bajo
metodologías probadas.
52
Es muy conveniente llevar a cabo una reevaluación con el modelo METron, en la que se puedan
apreciar los avances obtenidos por la conversión al ciclo virtuoso de la productividad y el vínculo
del ámbito estratégico con el operativo. Si algo sigue fallando, hay que aplicar nuevamente el
Causa-efecto en cadena y proponer soluciones creativas a los problemas.
Ahora sí querido lector, debemos dejar el ámbito operativo y regresar al estratégico con el
propósito de ver un poco más lejos, y más que ver el futuro, crearlo. Los invito a continuar con la
tercera parte de este libro.
53
Tercera parte
“Los analfabetos del siglo 21 no serán aquellos que no sepan leer y escribir,
sino quienes no puedan aprender, desaprender y reaprender”.
Alvin Toffler
54
Introducción a la Tercera parte
La tecnología avanza hoy a una velocidad sin precedentes. Ningún sector industrial tiene
asegurada su supervivencia en los próximos 15 años. Como se vio en el capítulo anterior, los
ciclos de vida de los productos se han acortado de tal forma que las inversiones se deben
recuperar en tiempos muy cortos. Más crítico aún, es que los mismos sectores pueden
desaparecer a la vez que sus productos.
En esta tercera y última parte, invito a mis lectores a conocer uno de mis más recientes
pasatiempos: la creación de escenarios. Esta disciplina consiste en técnicas desarrolladas, entre
otras, por algunas empresas petroleras en los años cincuenta, y gracias a las cuales pudieron
prever la grave crisis de energéticos, tomando así medidas preventivas que les permitieron
alcanzar un magnífico posicionamiento de mercado en las épocas más difíciles. En el capítulo XI
presento algunas de las técnicas más sencillas y prácticas. Este material es bastante difícil de
obtener. Lo que ofrezco es una recopilación de varios libros especializados en el tema, llevada a
cabo con el apoyo de un ex alumno y colaborador mío y con el firme propósito de que
próximamente podamos plantear nuestras propias técnicas y experiencias. La creación de
escenarios debería ser complemento obligatorio en libros y cursos relacionados con la
planeación estratégica. Actualmente no es así, pero estoy seguro de que empezará a adquirir en
nuestros días la relevancia que merece.
Aunque las técnicas de creación de escenarios no son la bola de cristal, sí proporcionan una
guía para tomar medidas que conduzcan a la supervivencia, o mejor aún, a un posicionamiento
exitoso en el futuro. En el capítulo XII, expongo material de un texto en el que se sugiere la
55
manera de llevar a cabo alianzas estratégicas. Sin ser la panacea, sí creo que la realización de
este tipo de convenios es una cuestión clave para la supervivencia de una empresa, una vez
visualizados ciertos escenarios adversos. ¿Qué es una alianza estratégica?, ¿Cómo se llevan a
cabo?, ¿Cuáles son sus modalidades?, ¿Qué se necesita?, ¿Cuáles son sus riesgos? La
respuesta a todas estas preguntas debe ser un factor motivador para que los empresarios que
tengan la inquietud acerca del futuro y no se resignen a su desaparición, inicien un auténtico plan
del futuro en el cual las alianzas estratégicas jueguen un rol clave.
T
Ishikawa y80 -20
E
Desarrollo de
nuevos m ercados y
R
Kan -ban interno
productos C
y E
PREDISIS Creación de
Tecnologías de escenarios R
la inform ación
y SCM A
SMED Alianzas
Evaluación estratégicas y
de productividad desarrollo de
M ETron proveedorres P
Poka -Yoke
Adm inistración del Monitoreo de estrategias
A
cam bio (Balanced Scorecard )
R
T
Programación de cargas V inculación
Universidad -em presa E
V inculación de la
Mantenimiento Estrategia com petitiva con el
preventivo Sistem a de producción y
la capacidad
Así como nosotros hemos desarrollado un modelo para evaluar la productividad industrial
(METron), algunos académicos y consultores estadounidenses han diseñado metodologías
capaces de monitorear el desempeño estratégico de una empresa. El cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) de Robert Kaplan, es una metodología que está alcanzando un enorme
auge y se puede prever que sustituirá en el largo plazo a los tradicionales métodos contables y
de evaluación del desempeño. Dado el auge que está alcanzando y su estrecha relación con el
ámbito estratégico, considero indispensable sintetizar lo más relevante del libro de Kaplan y
Norton y pongo su utilidad a consideración de mis lectores en el capítulo XIII.
56
Quiero concluir este libro haciendo una severa crítica e invitando a los mismos sectores
criticados, a realizar una profunda reflexión acerca de nuestro actual esquema de vinculación
entre universidad y empresa. He visualizado dos posibles escenarios para dentro de unos 15
años. Uno de estos es oscuro, adverso y frustrante. El otro es halagador, lleno de esperanza,
pletórico de generación de conocimiento y libertad. Los protagonistas somos los diferentes
sectores: los empresarios mexicanos, la Universidad, los universitarios y profesionistas y las
mismas autoridades educativas. Todos cómplices y víctimas a la vez de un juego perverso que
nos está hundiendo velozmente en el fango de la mediocridad y la dependencia de los capitales
extranjeros.
Estamos viviendo justamente el momento coyuntural, en el que el camino que todos los sectores
decidamos de manera conjunta, nos conducirá a cualquiera de los dos escenarios antes
descritos. No habrá marcha atrás, puesto que ya será demasiado tarde, si no es que ya lo es. La
vinculación Universidad-Empresa es un asunto de carácter urgente. Es una cuestión de
supervivencia nacional. El capítulo XIV es un severo reclamo y un llamado desesperado a estos
sectores clave, a replantear la relación entre las universidades y las empresas, entre empleados
y empleadores. Replanteemos y fortalezcamos ese vínculo integral. Los invito a leer esta última
parte, a cerrar el ciclo virtuoso de productividad, a reflexionar, y espero que mis palabras sean
capaces de lograr ese cambio dentro de nuestras mentes, único capaz de permitirnos inventar
nuestro propio futuro en esta nueva era, la era del conocimiento.
57
Capítulo XI
¿Qué pensaría, estimado lector, si alguien le dijera que su hoy boyante negocio podría
desaparecer en el plazo de unos 5 años? Tal vez lo tacharía de loco pesimista y afirmaría
soberbiamente que las tendencias de las ventas de los últimos años son crecientes. Que
además ha logrado tales niveles de productividad y de penetración en el mercado que ha sacado
a algunos de sus competidores del juego. Sin embargo, eso es lo que pensaban algunos
fabricantes de máquinas de escribir a principios de los ochenta y hoy, vean en dónde están. Las
tendencias a finales de los setenta marcaban un crecimiento en sus ventas, mas el advenimiento
de la informática, los dejó en unos años prácticamente sin negocio para finales de los ochenta.
¿Qué pasó con los telégrafos? Lo mismo le está ocurriendo, aunque gradualmente, a la industria
del azúcar, fabricantes de partes metálicas y diversos productos electrodomésticos, así como a
algunos canales de distribución y algunos servicios. Es muy fácil imaginarse que el acelerado
avance tecnológico en información y telecomunicaciones está acortando los ciclos de vida de los
productos, a la vez que de las empresas de esos sectores, pero este fenómeno comienza a
acentuarse en todos los demás sectores industriales. Con el desciframiento de nuestro mapa
genético y los desarrollos en este campo, es claro que se avecinan revolucionarios avances que
modificarán la estructura de las industrias farmacéutica, alimentos y materias primas. No
obstante, los impactos generados por cualquiera de estos avances se extienden de manera
horizontal con resultados asombrosos. Para que se den una ligera idea de lo que está
ocurriendo, leamos la respuesta de una de las preguntas formulada al Dr. Juan Enríquez,
director del proyecto de Ciencias de la Vida de la escuela de negocios de Harvard, en una
entrevista concedida a la revista Gestión de negocios en el primer bimestre de 2003.
58
Pues bien, con los instrumentos genéticos apropiados es posible alterar el código
genético de una cabra, para que su leche produzca la proteína de la telaraña. Entonces,
al ordeñar la cabra se extraerían grandes cantidades de esa proteína, que podría
utilizarse en la producción de fibras. En el futuro, gracias a ese avance, los uniformes
militares pesarían lo mismo que una camisa común, pero tendrían una resistencia cuatro
veces superior a la de un chaleco antibalas.
En el ámbito de la medicina, los hilos para suturar serían muy delgados, fuertes y
biodegradables. O consideremos el caso de DuPont, que ha modificado el código
genético del maíz y ahora obtiene mazorcas que producen una forma de poliéster similar
a la seda. En vez de fabricar poliéster a partir del petróleo, podrá obtenerse del maíz.”
Después de leer esto, trate de vislumbrar el futuro de las actuales industrias textiles, o bien de la
industria petroquímica y de los plásticos, o de cualquier otro sector. Ninguno está absolutamente
seguro; la revolución tecnológica está apenas comenzando. La informática, la comunicación
inalámbrica y los nuevos automóviles son un juego de niños comparado con los avances que
vamos a ver en otros sectores. Y usted, ¿en qué sector se encuentra y cómo ve su negocio en
10 años? Como mencioné antes, existen servicios que van a desaparecer totalmente. En los
países latinoamericanos, el pequeño comercio, que durante el siglo XX permitió vivir dignamente
a millones de familias, agoniza hoy en día dados los cambios en hábitos de compra de las
personas y el advenimiento de grandes cadenas comerciales. Son incapaces de sobrevivir ante
las tendencias y la competencia.
Los futuros escenarios no son producto exclusivo de una revolución tecnológica, sino que se
conjugan diversas tendencias, algunas de las cuales se pueden predecir estadísticamente,
algunas con mucha imaginación y creatividad; pero todas con efectos propios, que si no se
consideran de manera cruzada, es imposible visualizar su impacto total. Las principales
tendencias a considerar cuando se pretende crear escenarios son las siguientes:
• Tendencias demográficas
• Tendencias ambientales y climáticas
• Tendencias económicas y políticas
• Tendencias tecnológicas
59
crecimiento o aparición de nuevos sectores dispuestos a satisfacer las necesidades de esa
población en la senectud. Esto sin mencionar los graves efectos en los sistemas de retiro, que
definitivamente tendrán que desaparecer, lo que podría ocurrir también en los países
latinoamericanos, dado el angostamiento de la pirámide poblacional en los últimos siete años.
¿Sobrevivirá el hombre en un mundo casi sin agua? Indudablemente creo que así será. Sin
embargo para poder lograrlo requerirá de un complejo proceso de adaptación, y algunas
empresas están comenzando a crear escenarios en los que sus productos no encajan en este
nuevo contexto, en el que el agua se reservará para cuestiones de elemental supervivencia y no
para cuestiones tan frívolas como bañar al perro, lavar el auto o los trastes. Como ejemplo, se
prevé que una famosa compañía mundial, cuyo producto estrella es el detergente para trastes, y
cuyo uso está basado en su mezcla con agua, para el 2010, lanzará un aerosol con enzimas que
serán capaces de digerir totalmente los residuos de comida dejados en los trastes de cocina.
¿No cree que es fantástico? Muy astuto, resignados a vivir en un planeta con el agua reservada
a las necesidades más básicas, tienen que pensar en que la gente no va a dejar de comer, ni de
usar platos y cubiertos, ni tampoco pueden resignarse a utilizar al 100% platos desechables,
dado que las normas ecológicas van a ser aún más estrictas. El concepto de negocio no cambia,
seguirán produciendo productos para la limpieza, pero con algunos cambios. Esta compañía ha
creado escenarios, y a pesar de su adversidad no piensan desaparecer. La creación de
escenarios debe conducir al desarrollo de estrategias con las que se pueda continuar
exitosamente a pesar de lo adversos que puedan resultar estos. El siguiente capítulo trata más
acerca de estas estrategias.
Creo lector, que ahora coincide conmigo en que la creación de escenarios es un tema no solo
apasionante, sino que se está convirtiendo en una práctica de la que dependerá la supervivencia
de cualquier negocio en el futuro. Por estas razones, junto con un exalumno y ahora colaborador
mío, también apasionado por el tema, hemos realizado una recopilación de material
especializado en esta práctica estratégica, obtenido en sitios de internet y de bibliografía
especializada. La creación de escenarios no es una bola mágica de cristal, tampoco se basa en
el uso intensivo de la estadística ni de la proyección de tendencias y mucho menos implica el uso
de poderes de vidente. Existen métodos diseñados especialmente y que han sido aplicados en
grandes empresas multinacionales exitosamente. En los siguientes párrafos exponemos algunos
de las aspectos más relevantes de esta práctica, sus orígenes, sus autores y algunas de los
métodos.
60
Hay organizaciones en los Estados Unidos y Europa dedicadas especialmente a estas prácticas.
Recomiendo consultar sus sitios en Internet a través de los hipervínculos que pueden encontrar en el CD
de soporte que acompaña este libro.
Aunque desafortunadamente Pierre Wack murió en 1997 sin haber articulado del todo su
metodología, existen métodos diversos desarrollados por otros expertos, que mi colaborador y yo
hemos recopilado para dárselas a conocer a nuestros lectores y que puedan empezar a crear
sus propios escenarios y así construir el propio futuro de sus empresas.
5
Kleiner Art, The man who saw the future, Strategy + business issue 30. 2003.
61
El material que exponemos a continuación, fue elaborado por Michel Godet y obtenido a través
del sitio web: www.prospektiker.es.6
Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo
que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego una vez éste se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que
la reparación sale más cara que la prevención y el conspirador pro-activo que trata de provocar
los cambios deseados.
Resulta muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas
que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía: Algunos equipos de dirección
demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos,
servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en
acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que perdieron poco tiempo
en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo
existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas —las
rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro".
La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la
prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.
Es verdad que muchas empresas juegan a identificar escenarios, sin embargo lo único que
hacen es utilizar probabilidades subjetivas, en donde un experto en el tema decide como
determinar dichas probabilidades, sin embargo nadie, incluso los expertos pueden generar una
respuesta que justifique la probabilidad de un evento único, pues cuando se pide una
determinación acerca de un evento del cual se tiene conocimiento, se generan metafóricamente
Algunas conclusiones o predicciones las cuales no podemos decir con determinación que son
validas pues han sido expuestas subjetivamente, arbitrariamente e influenciadas por la opinión y
el concepto que el experto tiene acerca del tema y por lo tanto no tienen validez.
Podemos decir entonces que no es posible tener una única y mejor estrategia para cada evento
en cuestión, puesto que lo que es mejor en este momento puede no serlo el día de mañana, así
mismo tampoco es posible crear una decisión estratégica para todos los eventos, sin embargo
los escenarios son dispositivos para mejorar nuestra percepción, de esta manera un creador de
6
Godet Michel, La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Laboratorio de investigación prospectiva
estratégica, Paris, 2000.
62
escenarios, utiliza los procesos en curso puesto que sabe que el resultado de una acción es
impredecible y no se conforman con sus decisiones por lo cual las monitorean para ver sus
progresos y de ser necesario hacer ajustes, así mas que tomar decisiones, los creadores de
escenarios se encuentran envueltos aprendiendo a través de la experiencia al ir reajustando las
variables controlables en un tiempo real, de esta manera es como un creador de escenarios
tiene algo significativo que ofrecer.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden también, según si tienen en cuenta las
evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han
sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia.
Tres fases:
Fase 1: Construir la base
63
3/ analizar la estrategia de actores.
Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar
los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de
una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
7
Baliza: Señal fija o flotante empleada para indicar las márgenes y los ejes de los canales navegables, peligros,
puntos de recalada y otros de interés para el navegante. Señal afirmada al lecho marino mediante una estructura.
Balizar: Colocar balizas. Señalar un paso, entrada o río con boyas o señales.
64
MÉTODO DE ESCENARIOS.
Talleres de
EL PROBLEMA EXPUESTO,
prospectiva
EL SISTEMA ESTUDIADO
JUEGOS Y OBJETIVOS
Método MACTOR ESTRATÉGICOS
Posición de actores
Producto de fuerza
Convergencias y divergencias 2
ESCENARIOS
• Caminos
• Imágenes
• Previsiones 3
65
Fase 3: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos
juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la
situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica)
Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos
parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un
valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de
verificaciones sobre su coherencia.
El análisis estructural
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales
variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema.
Las diferentes fases del método son las siguientes: listado de las variables, la descripción de
relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras
variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de
doble entrada o matriz de relaciones directas.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes:
¿existe una relación de influencia directa entre la variable y la variable? si es que no, anotamos
66
0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1),
mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del
sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente
por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados
Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de
la elevación en potencia de la matriz.
*
MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el CEA
entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin.
67
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia emprendido en el seno
de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico, etc ...), el grupo de reflexión constituído
con ocasión del estudio retuvo una lista de 51 variables que convenía tener en cuenta.
Rango
1 sensibilidad a los
2 efectos externos
.
.
5 sensibilidad a los
efectos externos
.
10 descubrimiento o
desarrollo problemas de perspectiva
tecnológico
revolucionario
15
catastrofe nuclear
accidental
26 catastrofe
nuclear
accidental
29 descubrimiento o desarrollo
tecnológico revolucionario
32 problemas de perspectiva
51
La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el
análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la sicología colectiva y de las reacciones de
opiniones en el desarrollo de la energía nuclear.
La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación para la implantación
de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se convierte en el 10º en la segunda. De
esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció
en Plogoff.
68
dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables
más influyentes del sistema estudiado, dan interés a las diferentes funciones de las variables en
el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipología.
Plano de influencia-dependencia
influencia
variables variables
de entrada de enlace
1 2
influencia
variables del "pelotón"
media
variables variables
excluidas resultado
4 3
dependencia dependencia
media
El método Mactor
Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor
una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.
69
Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"
La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave
surgidas del análisis estructural
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos
asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los actores
tienen objetivos convergentes o divergentes.
Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)
Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objetivos la actitud actual de
cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su
neutralidad (0).
Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el método Mactor precisa del
número de objetivos sobre los cuales los actores, tomados de dos a dos, están en convergencia
o divergencia.
70
Compañías
regulares
+2
A2 Compañías
Constructores charter
+1
A1 +2 A2
A4 +2
+1
+1 Estado +4
A6
Asociaciones A2
de vecinos
Aeropuerto
de París
Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en cuenta
más que el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. Para
comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización de los
objetivos para cada actor. Evaluamos así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la
ayuda de una escala específica
Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de
actores valorando los medios de acción de cada actor.
Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad
de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de
un tercero).
71
Plano de influencia-dependencia de actores
Estado
Actores Actores
dominantes de enlace
Asociaciones
Cosntructores de vecinos Compañías regulares
AdP
Actores Actores
autonómos dominados
Compañías charter
Dependencia
Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar
implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan.
El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la
intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.
72
Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro
Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que ponen de manifiesto, el
método Mactor contribuye a la formulación de preguntas clave de la prospectiva y de
recomendaciones estratégicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse sobre las posibilidades de
evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios
de funciones, etc.
El análisis morfológico
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del
estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.
El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsión
tecnológica pero también la construcción de escenarios.
Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la función estudiada en sub-
sistemas o componentes. En esta descomposición del sistema, la elección de los componentes
es delicada y necesita una reflexión profunda realizada por ejemplo a partir de los resultados del
análisis estructural.
El espacio morfológico presente, está formado por siete componentes, teniendo cada uno entre 3
y cuatro configuraciones, permite a priori identificar un número importante de combinaciones
posibles, exactamente 2916 siendo el producto del número de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4).
El espacio morfológico crece muy rápido, algo que es relativamente normal en prospectiva
exploratoria. El riesgo de perderse en la combinación es también real. Ver la siguiente tabla.
73
Contexto internacional de la industria informática europea al horizonte 2000.
Análisis morfológico
A1 A2 A3
Demografía en Población Flujos migratorios Nuevo baby-boom
Europa del Oeste envejecida provenientes del Sur en Europa del Oeste
Control de flujos y del Este y flujos migratorios
migratorios Problemas de aceptables
Conflictos éticos integración
B1 B2 B3
Contexto Tensión y conflictos Conflictos limitados Nuevo orden
geopolítico Desregulación de la a los países del Sur mundial: mundo
inter-dependencia y a la Europa del multipolar
Este interdependiente
Incertidumbre en el
Occidente
C1 C2 C3
Función de la Desintegración Desarrollo desigual Convergencia
Europa del Este Guerras regionales Tensiones económica e
Refugiados regionales y sociales integración en la
Europa del Oeste
D1 D2 D3
Integración Jaque de la Europa Estabilidad de la Integración política
europea de los 12 Europa de los 12 de la Europa de los
Retorno a una más limitada a la 12
Europa reducida integración de los Extensión a nuevos
mercados miembros
E1 E2 E3
Reglas de Proteccionismo Proteccionismo Extensión del GATT
concurrencia y de nacional (fin del regional (barreras Libre cambio
GATT) regionales y libre Concurrencia fuerte
cambio cambio en el interior entre las empresas
del bloque)
Globalización de la F1 F2 E3
Reducida Contingente de las Intensivo
economía regiones y sectores
G1 G2 G3 G4
Progresión media Recesión Débil, con las Media Fuerte
anual del PIB Inferior fluctuaciones 2,5% Más de 3%
0,5% 1,5%
74
Fase 2: la reducción del espacio morfológico
Este método aplicado en su origen sobre todo en el área de la investigación tecnológica, tiene
como objetivo ayudar a la selección de acciones elementales u operaciones en vistas a
satisfacer objetivos generales.
75
El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el
camino que conduce a su consecución.
De esta manera los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de apuestas
para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que se determine. Su
camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración
de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos mencionados y ejemplificados
anteriormente.
La rueda del futuro es una herramienta muy útil y que permite anticiparse a los posibles
comportamientos o tendencias de un tema específico. Esta herramienta permite
observar distintos niveles de consecuencia a la vez y funciona de la siguiente manera:
Para comprender mejor el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo donde se pretende
analizar las consecuencias de introducir telefonía inalámbrica a un bajo costo en un país en vías
de desarrollo.
76
Aumentar el
intercambio
de
información
Aumentar el
contacto con
otras
Oferta de regiones
mejores
servicios
Teléfonos
para los inalámbricos
usuarios Aumentar baratos a una Agilizar el
sin un el nivel región que se desarrollo
mayor de desarrolla mediante
costo competencia el uso de la
con otras tecnología
empresas de
telefonía
El desarrollo
de nuevas
tecnologías
tendrá ciclos
más cortos
77
Capítulo XII
Alianzas estratégicas: fórmula para desafiar los escenarios más adversos
Es muy probable que las técnicas de creación de escenarios permitan visualizar un futuro
adverso. Dado el acelerado avance de la tecnología, no existe el sector industrial que tenga
garantizada su supervivencia en el largo plazo, además de que los plazos se están acortando
cada vez más. Hace algunos años era factible ver ese avance y sus consecuencias solamente
en sectores como la electrónica o la informática. Los productos de estos sectores empezaron a
alcanzar su obsolescencia en cuestión de meses. Hoy, con el desciframiento del mapa genético
del ser humano, y en un plazo muy corto de todas las especies vivientes sobre nuestro planeta,
me atrevo a cuestionar la supervivencia en el mediano plazo de sectores como el textil, el de los
alimentos y hasta el del papel. Como las técnicas de creación de escenarios nos han permitido
apreciar, el avance afecta no solamente a los sectores mismos, sino a toda su cadena de
suministros, incluidos los canales de distribución. Pero no es solamente el avance tecnológico el
causante de estos cambios. Está cambiando la misma configuración del mapa político-
económico mundial. No solamente se están formando enormes bloques económicos en los que
un grupo de países se han unido a través de acuerdos con la finalidad de protegerse a sí mismos
y sus economías, sino que se están dando fusiones entre los ya de por sí enormes consorcios
empresariales. Los grandes se unen a otros grandes. Aunque no tengo evidencia de los
beneficios de estas fusiones, me atrevo a pensar que lo hacen porque esto les acarrea
numerosas bondades que tienen muy bien evaluadas.
Cuando uno ve todos estos eventos, cabe preguntarse: Si los grandes lo hacen, ¿porqué los
pequeños no? Definitivamente es mucho más complejo el proceso de fusión entre dos empresas
grandes, y por añadidura más costoso. Supongo que también debe haber más egos
encontrados. ¿Quién será el presidente del comité ejecutivo del nuevo y más poderoso grupo?
Y sin embargo, admiten su necesidad de unirse, evalúan los beneficios y ceden.
78
estratégicas. En este capítulo presento una síntesis de un documento en el que el Banco de
Comercio Exterior se apoya para impartir los cursos de Alianzas estratégicas y cuya bibliografía
aparece al final.
Hay una serie de factores que determinan que una relación sea una alianza estratégica:
- Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.
- Que exista un real interés en el futuro del aliado (si él gana, yo gano).
- Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y con ventajas competitivas
significativas.
- Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
- Que exista un estilo de interacción en la administración altamente colaborativo y de
coordinación.
La consideración de un empresario al buscar el llevar a cabo este tipo de alianzas puede ser de
acuerdo a una conducta reactiva o proactiva. Desafortunadamente, en el caso de los
empresarios latinoamericanos, su conducta es regularmente reactiva. Las principales razones al
considerarlas son:
Necesita contar con un producto competitivo a través de calidad, precio, diferenciación
y/o posicionamiento.
Porque ha perdido ventajas competitivas
Tiene necesidad de alguna adecuación tecnológica, la cual puede satisfacer de tres
formas: Compra, renta o asociación a cambio de capital social.
Necesidad de diversificar riesgos
Saturación o caída del mercado
Tener recursos limitados para el crecimiento
Tener altos costos de producción
Entre los principales beneficios alcanzados a través de las alianzas estratégicas están:
8
FUENTES CÓRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratégicas. Dirección Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, México 1996, p.8.
79
Desarrollar la capacidad para crear nuevos productos
Reducción de costos
Incorporar nuevas tecnologías
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Supervivencia en un mercado mundial muy competido
Genera más utilidades para reinversiones
Responder oportunamente a cambios en la demanda
Como cualquier estrategia o acuerdo, las alianzas estratégicas tienen sus ventajas y
desventajas:
Ventajas:
- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.
- Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas
- Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos
- Transferencia de tecnología entre compañías para mantener una posición competitiva
en mercados separados.
- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar
la batalla.
- Ventajas en el mercado, tales como:
Incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado
Acceso a nuevos mercados
Nuevos canales de distribución
Contacto más directo con los clientes
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnológicas.
- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.
Desventajas:
80
debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar
esta.
- El éxito de algunas alianzas depende de factores que pueden no concretarse, como es
el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza.
Para que una alianza estratégica se efectúe de manera exitosa, es necesario que el entorno sea
apropiado y que la alianza se esté llevando a cabo con el socio más adecuado, es por eso que
primero conviene definir el tipo de socio que se requiere. Los principales tipos son:
- Competidor:
Es útil cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados diferentes
a los actuales o para defenderse de otros competidores más grandes; generalmente el
resultado es la expansión de ofrecimiento del producto a base de una clientela más amplia.
Inclusive, podría surgir en el futuro una fusión.
- Productor paralelo:
Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o integrar líneas de
productos, capturar participación de mercado o aprovechar ventajas mutuas de las
fortalezas de cada socio.
- Integrador vertical:
Más que depender de un sistema rígido de subsidiarias integradas verticalmente que
pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se buscan fórmulas
cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento,
producción y mercadotecnia.
- Desarrollador técnico:
Es útil cuando existen altos costos o riesgos en el desarrollo tecnológico; en general los
socios ocupan nichos de mercado paralelos, pero no directamente competitivos. El
consorcio de investigación reúne competidores directos y da acceso al conocimiento
desarrollado a todos los miembros.
81
9
TIPOS DE ALIANZAS
1.- Por patrones y funciones básicas
Una alianza se define mejor por su propósito que por sus componentes o estructura, en
todas las alianzas existen 3 patrones básicos relacionados con mercados, productos y
tecnología; prácticamente todas las alianzas se derivan de una o más combinaciones de
estos 3 elementos. Ver fig. 12.1.
- En las que hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad.
9
FUENTES CÓRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratégicas. Dirección Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, México 1996, p.20.
82
- En las que hay propiedad pero no se crea una nueva entidad
- En las que no habiendo propiedad de los socios se crea una nueva entidad
- En las que no hay propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.
Joint ventures. Una joint venture, inversion conjunta o coinversión, es un acuerdo contractual
entre dos o más empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnología, maquinaria,
etc.) para crear una nueva empresa, permaneciendo paralelamente sus creadores, como se
muestra en la fig. 12.3.
83
Participación minoritaria. En este tipo de alianzas no se crea una nueva empresa y se
presenta la participación en el capital del o los aliados, mediante la compra de acciones en un
solo sentido en forma recíproca cuando se trata de intercambio de acciones.
Licencias y franquicias
Licencias. Es un acuerdo contractual entre dos empresas, por el cual una concede a la otra el
derecho de usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial
u otros activos intangibles, a cambio de un pago inicial, regalías, o ambos.
Las regalías es el pago que efectúa periódicamente la empresa licenciataria a la empresa
licenciadora y que puede consistir en un monto fijo por unidad vendida o un porcentaje sobre las
ventas o beneficios. Esta es la estrategia de expansión preferida de algunas empresas
fabricantes de bebidas gaseosas y cigarreras.
84
Franquicias. Son un tipo especial de licencia para la distribución al detalle, en la que la empresa
licenciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su marca, sino que provee a la
licenciataria ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones y/o
mercadotecnia en el punto de venta. Nuestros lectores deben conocer numerosos casos de
franquicias exitosas.
Las gráficas siguientes, obtenidas de la misma fuente antes mencionada, permiten observar
algunas cuestiones interesantes respecto a las alianzas estratégicas en nuestro país y en los del
norte del continente.
85
Objetivos de las alianzas estratégicas
México -Estados Unidos -Canadá -Europa
Economías de Diversificación de
escala líneas de Diversificación de
12% productos riesgos
11% 7%
Transferencia y
Limitaciones de
asistencia
capital
tecnológicas
6%
12%
Integración
Sinergias de vertical
comercialización 5%
14% Acceso a
Expansión
geográfica mercados
16% 17%
Fusión de
demasiadas
Culturas muy
actividades
distintas
7%
22%
Falta de liderazgo
23%
86
Más allá de las alianzas estratégicas, los clusters y la competitividad regional.
Este libro ha girado en torno a la productividad, la cual compete a cada empresa, y que es un
componente determinante de la competitividad, como se dijo en el capítulo V. La competitividad
es un asunto más complejo dado que se ve afectada por algunos factores exógenos a la
empresa, fuera de su control, y es ahí en donde los gobiernos deben utilizar su capacidad de
integración para generar una ventaja competitiva para las regiones.
Michael Porter, en cuya estrategia competitiva me apoyé para proponer la primera etapa del ciclo
virtuoso de la productividad, trabaja intensamente en el Instituto para la estrategia y
competitividad de la escuela de negocios de Harvard, y ha desarrollado todo un novedoso
esquema que ha sido aplicado en países como Tailandia y el país vasco en la península ibérica.
Este modelo se encuentra basado en el concepto de los clusters.
Una forma de alianza estratégica de profundo beneficio social y ventajas indiscutibles para la
empresa es la vinculación con las universidades. Es un vínculo que debemos fortalecer y del que
hablaré con mayor profundidad en el último capítulo.
En el CD de apoyo he incluido sitios en los que el lector podrá profundizar más acerca de las
alianzas estratégicas, así como en el trabajo que está realizando Michael Porter en la escuela de negocios
de Harvard con respecto a los clusters y la competitividad.
¿Qué tipo de alianza estratégica sugeriría el lector y con qué tipo de empresa para los siguientes
casos?
a) Un importante periódico descubre, al crear escenarios, que en unos 10 años la gran
mayoría de la gente no necesitará comprar más el diario impreso, ya que podrán enterarse
87
de las noticias a través de receptores electrónicos basados en los teléfonos celulares y la
Palm. Esto tendrá como consecuencia la desaparición del negocio. Por supuesto, el
periódico no cuenta con este tipo de tecnologías y ve imposible desarrollarla en menos de
15 años con un gran esfuerzo, riesgos y enormes inversiones.
b) Una industria de alimentos vegetales envasados averigua que próximamente (en los
siguientes 3 años), sus competidores en Estados Unidos comenzarán a producir vegetales
modificados genéticamente y que tendrán la capacidad de funcionar como tratamiento para
reducir el nivel de colesterol y mejorar la memoria de personas de la tercera edad. A
nuestra industria no le gustaría ni le conviene quedarse a la zaga, ya que es un hecho de
que la tendencia futura es a que los alimentos contengan nuevas propiedades medicinales
que antes parecerían de ciencia ficción.
88
Capítulo XIII
El cuadro de mando integral. Monitoreando la estrategia
Dado el fenómeno de competencia global que enfrentan las empresas hoy en día, no son
suficientes, - desde un punto de vista de evaluación estratégica - los indicadores financieros que
durante décadas han sido la base de los directores de empresas para evaluar el desempeño de
los negocios. Dentro de este entorno, Robert Kaplan, académico de Harvard y David Norton,
prestigiado consultor de negocios, han desarrollado un poderoso instrumento conocido como el
“Cuadro de mando integral” (Balanced Scorecard) y del que en este capítulo, dada su relevancia
para nuestro tema, he decidido incluir algunos extractos del libro del mismo nombre de la
herramienta y escrito por los dos personajes mencionados.
Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta
incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y
servicios de alta calidad, los empleados y expertos motivados, los procesos internos predecibles
y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las
capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la
89
información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y
tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser
valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran
estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas,
acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de
activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados
en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de
poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto; las
capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad
de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos
sean reconocidos en los balances de situación de la organización. Sin embargo, estos mismos
son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y
del mañana.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más
allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma
en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presente y futuros, y la forma en
que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando
Integral captura las actividades críticas de valor, creadas por expertos y motivados empleados de
la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en
la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor
para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
90
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad
hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y
la estrategia en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre
los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos
críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados
entre los indicadores de los resultados – los resultados de esfuerzos pasados – y los inductores
que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas
objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos,
inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizándolo como un sistema de gestión estratégica, para gestionar
sus estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para
llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
La vinculación de los indicadores múltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, en que los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de
indicadores en un cuadro de mando integral, aparentemente puede confundir, los cuadros de
mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que
todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los
91
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por
los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las
ventas o la generación de cash flow.
En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad
de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen:
- La satisfacción del cliente
- La retención de clientes
- La adquisición de nuevos clientes
- La rentabilidad del cliente y
- La cuota de mercado en los segmentos seleccionados
Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de los
clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien,
o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de
tiempo de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y
servicios innovadores. O un proveedor que se capaz de anticiparse a sus necesidades
emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior.
Se centra en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El enfoque del CMI
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede
darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los
92
clientes, o uno para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos
del CMI de los procesos internos, realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en
la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una
organización tenga éxito. Algunos indicadores genéricos de los procesos internos son:
- Calidad del proceso
- Tiempo de los ciclos
- Costos de los procesos existentes
- Costo e introducción de nuevos productos
- Tiempo de respuesta
Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree
unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes
de los clientes actuales o futuros. La perspectiva del proceso interno del CMI incorpora objetivos
y medidas para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de
onda corta.
Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de 3 fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del CMI revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué
serán necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos
vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización. Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del
CMI. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen
una mezcla de indicadores de resultados genéricos -satisfacción, retención, entrenamientos y
habilidades de los empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas,
como unos índices detallados y completos para el negocio involucrado de las habilidades
concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas
de información pueden medirse a través de:
93
- La disponibilidad en tiempo real
- La información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se
facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y
de actuación.
Los mejores cuadros de mando integrales son algo más que una colección de indicadores
críticos o factores claves del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un CMI
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a
la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de
Mando Integral, ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen
la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vínculos deben incorporar tanto las
relaciones de causa-efecto, como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de
la actuación.
94
la fidelidad del cliente como la entrega puntual se incorporan a la perspectiva del cliente del
cuadro de mando.
El proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa
para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una
entrega puntual mejorada, tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos
operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas
del cuadro de mando en la perspectiva interna. ¿Y de qué forma pueden las organizaciones
mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y
mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sería un candidato
para la perspectiva de crecimiento y formación. Ahora ya podemos ver como toda una cadena de
relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a través de las cuatro
perspectivas del CMI. Ver figura 13.1
95
mando integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.
Un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de
actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores de la actuación, no comunican la forma
en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual de si la
estrategia se lleva a cabo con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación –como los
tiempos de los ciclos y las tasas de defectos-, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la
unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no
conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio
aumentado con clientes nuevos y actuales, y finalmente, en una mejor actuación financiera. Un
buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores
históricos) y de inductores de la actuación (indicadores provisionales) de la estrategia de la
unidad de negocio. El cuadro de mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a
largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.
Los métodos tradicionales de evaluación financiera del desempeño se quedan muy cortos
cuando lo que se persigue es la permanencia de largo plazo en el sector industrial. Una empresa
puede estar mostrando un alto desempeño en términos financieros; sin embargo esta
obstinación por obtener buenos resultados financieros inmediatos puede bloquear la visión del
administrador sobre el largo plazo, generando descontento entre los clientes, que en el mediano
plazo se traducirá en la pérdida de participación de mercado. El Cuadro de Mando Integral
conduce a sus usuarios a través de una metodología causa-efecto, a la planeación sistemática
de cada una de las perspectivas, monitoreando su desempeño, a la vez, por medio de los
indicadores definidos particularmente para cada una de estas.
96
En el modelo del ciclo virtuoso de la productividad, se han planteado estrategias, prácticas y
herramientas que, integradas, pueden tener un impacto positivo particularmente en la
perspectiva del proceso interno. De hecho, METron proporciona claros indicadores de
desempeño de esta perspectiva. Puede utilizarse con mucho provecho cuando una empresa
comienza a establecer estos. La definición de los otros indicadores puede requerir mucha
creatividad y conocimiento del negocio, así como una visión concreta de la estrategia.
Aunque en los Estados Unidos lleva algunos años implantándose, esta metodología apenas está
llegando a nuestro país y aún es difícil encontrar bibliografía al respecto. Las grandes compañías
de consultoría de negocios y de tecnología de la información han incluido el Cuadro de Mando
Integral entre sus servicios y funcionalidades, ya que se estima que en el futuro sustituirá a los
tradicionales métodos contables.
Dentro del ámbito estratégico del ciclo virtuoso de la productividad, debe considerarse la
utilización de métodos y técnicas de monitoreo como el Cuadro de Mando Integral, que
conduzcan a un exitoso proceso de conversión.
97
Capítulo XIV
Vinculación Universidad – Empresa
Estoy consciente de que el tema, y la manera en que lo voy a abordar en este capítulo, es
muy delicado. Más aún, porque es muy difícil desde nuestra perspectiva de protagonistas, de los
que estamos en el escenario, alcanzar a tener una vista panorámica de la verdadera situación en
la que estamos viviendo. Y cuando digo “estamos viviendo”, me refiero a un amplio grupo
conformado de diversos sectores de la sociedad: empresarios, profesionistas, trabajadores,
académicos, campesinos, estudiantes, etc. Pero dentro de esta afán de crear escenarios con
miras a proponer estrategias para el largo plazo, me he dado la oportunidad de ver más lejos de
lo que mi perspectiva como protagonista me permite, y con cierto grado de horror, he podido
percatarme de que estamos llegando al punto decisivo de una encrucijada, al momento en el que
cierto factor decisivo, puede conducirnos sin retorno a uno de dos caminos posibles. Estos
caminos divergentes marcarán el destino de una o varias generaciones, y su impacto en lo
económico, social y cultural es de tal magnitud que difícilmente se dará la oportunidad de
corregir el rumbo.
A pesar de que como mencioné, los diversos sectores de nuestra sociedad compartimos el
mismo escenario, cada uno de estos tiene su propia óptica del futuro y del mismo presente. La
pluralidad de ideas e intereses, siempre sana, conduce a los actores hacia caminos
aparentemente divergentes, pero que sin embargo, una serie de circunstancias dadas,
terminarán por hacer converger.
98
Toda la entrevista es muy interesante. En esta, el Dr. Enríquez es cuestionado acerca del
desarrollo y el impacto de la genética y la biotecnología en la economía de los países asiáticos y
latinoamericanos. Lo cuestionan sobre el porqué los países latinoamericanos, a diferencia de los
asiáticos, no generan conocimiento, y él alude a aspectos culturales por los cuales se presta tan
poca atención a la educación en ciencias. Pero para el tema que trato en este capítulo, citaré
textualmente solamente una de las preguntas y su respuesta:
Si el sector privado no toma la iniciativa, ¿usted considera que el gobierno debería intervenir con
políticas activas?
“Las dos fuerzas deben actuar, no son excluyentes. Tiene que haber investigación básica
financiada por el gobierno, y aplicación práctica fomentada por el sector privado. De lo contrario,
sería como intentar boxear con una mano atada en la espalda. ¿Cómo es posible competir con
los Estados Unidos, China, Taiwán o Corea, si la mitad del sistema productivo de un país no
funciona? Si el ministro de industria es ignorante en términos científicos, difícilmente apoyará el
desarrollo de nuevas empresas de tecnología de avanzada.
En México, para citar un caso que conozco, algunos políticos demagogos hacen declaraciones
que suenan sensatas: “Cualquier niño debe poder ingresar a la universidad y recibir un título
profesional”, por ejemplo. Como resultado de ello tenemos sistemas de pase automático: los
chicos ingresan a la escuela y pasan al nivel siguiente sin esfuerzos. Si a los estudiantes
universitarios les desagrada el estilo de un profesor, hacen huelga y lo obligan a renunciar. Lo
que ocurre en Corea es completamente distinto: las universidades de ese país se toman en serio
el valor del diploma. Toman exámenes a escala nacional y, según los resultados obtenidos, se
determina la carrera que cada candidato está en condiciones de cursar. Si uno no obtuvo una
calificación óptima, es preferible que ni siquiera presente la solicitud de ingreso a la universidad.
La profesión más respetada en Corea es, justamente, la de profesor universitario. Pero pocos
advierten las consecuencias de esos procesos. En 1975, Corea tenía la misma cantidad de
patentes que la Argentina, Brasil o México. Hoy, estos tres últimos países registran más o menos
el doble de patentes que en aquella época, mientras que en Corea el número se multiplicó por 40
veces. En los Estados Unidos, incluso, el cuarto productor de patentes es la empresa Samsung,
de origen coreano.”
A algunos les parecerá una manera fría de pensar, pero es solamente producto de la
observación de las condiciones en diferentes lugares del mundo y las consecuencias de ciertas
políticas educativas.
99
Lo cierto – y en esto creo que muy pocas personas tendrán una imagen diferente - es, que la
profesión, como resultado de una carrera universitaria, está sumamente devaluada. Pero,
¿Debemos culpar a alguien en particular de esta devaluación de la profesión universitaria?
Asumo que tienen tanta responsabilidad en esto los empleadores, llamémosles empresarios,
como los estudiantes-profesionistas, la universidad, sus catedráticos y las autoridades
educativas. M ás allá de las responsabilidades, hay que reconocer que el actual
obreros analfabetos, tuvieron acceso a educación gratuita que les perm itió
permitió
de los países cuya infraestructura industrial había sido elim inada con sus propias
eliminada
partir de los setenta. Y no solam ente para nuestro país. La ruptura de los
las escalas de com petitividad mundial. Pero, ¿qué es lo que está fallando?. C om o
100
m encioné
mencioné anteriorm ente,
anteriormente, cada sector tiene su propia perspectiva. Los
respuesta a esta pregunta. Afortu nadam ente, hay empresarios que sí tienen una
textualm ente parte del discurso del Ingeniero Herberto Rodríguez Regordosa,
textualmente
siguient es:
esa interiorización del espíritu al que le corresponde el nom bre exacto de empatía
nombre
con culturas diferentes. La verdadera com prensión y el genuino diálogo con otras
la empresa
em presa hay interrelación entre quienes, teniendo oficios diferentes, han de
nuestros días com ienza a perder relieve. El perfil de cada persona al que hemos
comienza
de apuntar vendrá dado por una formación intelectual sólida y amplia que le
permita
perm ita ser versátil.
101
Indudablem ente la instrucción es necesaria e im
Indudablemente prescindible, pero reducir la
imprescindible,
que el hom bre conozca lo exterior a él; la reflexión (volver a sí) permite que el
funcionales que sabe leer y escribir, pero no saben qué leer, ni lo desean, salvo
m utilado la reflexión. Así, el hombre informado de casi todo es, paradó jicamente,
mutilado
un hom bre que no tiene una opinión de casi nada y, carente de convicciones,
hombre
acepta todo porque todo le es igual. Tal es el hombre masificado principalm ente
principalmente
por un sistema
sistem a que instruye – con muchas deficiencias - pero no educa. A los
regímenes
regím enes de c orte totalitario les interesa instruir, no educar porque “el hom bre
instruido es un hom bre que no crea problemas. El educado sí.” La razón es obvia:
hombre
cam inos de la inform ática suponen para la civilización un adelanto sin duda
caminos
102
Capacidad de em p render y de liderar: esto es, que el estudiante en forma
form a
optar, despreciando el costo de oportunidad que las otras opciones nos m erecen;
merecen;
calidad total se aplica al trabajo y es hacer las cosas mejor desde la primera vez
Ambas
Am bas hacen crecer a la persona, pero mientras el trabajo mengua en eficacia a
90 años en todo su esplendor. Quienes culm inan sus estudios se preguntan ¿en
de esforzarse.
sólo imp
im p lica una asignatura diferente del resto del plan de estudios; la ética es
es una dim ensión inseparable del hom bre. Tenemos que enseñar en nuestras
103
universidades la prioridad de l a ética sobre la técnica, de la persona sobre las
Desde m
mii óptica, que afortunadam ente comparto con algunas de mis compañeras
afortunadamente
en día, los conocim ientos están al alcance de cualquiera que realm ente lo s
realmente
busque. Hay personas autodidactas que, con tomar un buen libro y trasladar los
conceptos a su ámbito
ám bito de trabajo, adquieren conocim ientos suficientes como para
conocimientos
expanden aún m ás . Las habilidades son uno de los aspectos que se desarrollan
m ejor durante la carrera universitaria, pero las actitudes son caso especial. ¿Qué
mejor
actitudes debe tener un profesional del siglo XXI, para ser capaz de prom over ese
promover
104
cam bio dentro de la industria nacional a un ciclo virtuoso de productividad? En el
cambio
con el status quo, que cuestionen siem p re ¿porqué así y no de esta manera?
m anera?
soñador idealista que construye castillos en el aire. Quien propone, debe evaluar
futuro ser capaces de revisa r si los beneficios siguen vigentes, criticar lo hecho
antes, compararlo
com pararlo contra los avances desarrollados en esta época de acelerada
generación de conocim iento y aprender las nuevas m aneras de hacer las cosas
maneras
105
para tratar de llevarlas a una nueva ejecución, iniciando así un nuevo ciclo
educativa.
m
mee desem peño, yo y m
desempeño, uchos m
muchos illones de mexicanos. Creo que estamos en el
millones
com
comoo estam os. Es decir: las universidades, el gobierno y los empresarios
continú an jalando cada quien por su lado. Cada sector actúa para sus propios
se diga ya una integración de unos sectores con otros. Sino una total falta de
por el hecho de llevar m uchos años en el negocio, nadie tiene derecho a decirles
cóm
cómoo se pueden hacer m ejor las cosas. Como si la competitividad nacional fuera
m otivo
motivo de orgullo. Contratando profesionistas recién egresados para que
universidades por que en estas no se enseñan cosas que sirvan realm ente. “No
realmente.
chico, m ira, lo que viste en la escuela no sirve para nada. En la vida real las
mira,
cosas no son así. En esta em presa las cosas se hacen de esta manera....
empresa m anera....
¿Comprendes?
¿Com prendes? Así es com o ha funcionado siem pre. Estamos en M
siempre. éxico, así que
México,
olvídate de querer hacer cosas que solamente funcionan en otros países”. ¿Cuál
profesionistas críticos que traten de aplicar las m ejores prácticas utilizadas por
mejores
em presas en otros países y que las han conducido a una alta competi tividad,
empresas
106
creativos capaces de generar nuevas prácticas y m odelos de trabajo que lleven a
modelos
no son los com pe tidores coreanos, ni los chinos, ni los sindicatos, ni el fisco. El
compe
Las universidades y el gobierno se han r esignado a perm itir que las fuerzas del
permitir
m ercado m arquen el cam ino. Han confundido el final de la guerra fría con
mercado
m ediocridad al sistema
mediocridad sistem a productivo nacional. Son cóm plices de la do cilidad de los
cómplices
sí convergen en el cam ino del desastre nacional. Porque así es. En el escenario
camino
que puedo prever para los siguientes 20 años, las empresas nacionales
japoneses, alem anes, chinos, coreanos o estadounidenses, que son los que se
alemanes,
llevarán los dividendos; pero que además lograrán hacerlas trabajar en niveles de
propio país, m enos servirán a aquellas que cuentan con sus propios recursos
requerimientos
requerim ientos de los dueños del capital intelectual, base de la competitividad
107
futura. Este es el escenario que he visualizado si las cosas siguen por el cam ino
camino
alim enticia, farm acéutica, textil y otras relacionadas con el sector agrícola.
alimenticia,
¿Cuál es entonces el cam ino? ¿Existe realmente una alternativa que nos
Sí, hay otro camino. Y no es demasiado tarde. Precisam ente, el hecho de que
Precisamente,
economía
econom ía por este nuevo sendero a la com petitividad. Esta estrategia es la
competitividad.
En el capítulo XII se describieron las diferentes form as en las que se pueden dar
formas
tiem po de que las em presas dejen de explotar el tiempo de sus recursos hum
tiempo anos
humanos
108
proyectos conjuntos de aplicación y generación del conocimiento. ¿Por qué pagan
proyectos que las universidades son capaces de hacer a costos mucho más
m ás
bajos? ¿Es malinchism o, falta de confianza en nuestra propia gente, o acaso los
malinchismo,
que hacen las contr ataciones reciben m uy buenas com isiones? ¿Porqué comprar
comisiones? com prar
m áquinas
máquinas y robots a em presas
empresas extranjeras cuando nuestros colegios de
m ismo? Hay que darse a veces una vuelta por las facult ades para darse cuenta
mismo?
Espero que el llamado desesperado que estoy haciendo a través de este conducto a todos los
sectores, sea recibido y promueva un cambio dentro de las mentes de todos los involucrados en
este proyecto, que es el de salvar a nuestro país y conducirlo por el verdadero camino de la
competitividad a través de convertir los oxidados círculos viciosos a innovadores círculos
virtuosos de productividad, y así desafiar digna e inteligentemente al avance avasallador del
dragón chino.
109
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