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Cero defectos, Poka-yoke vs.

CEP

“Cero defectos” es absolutamente posible


Shigeo Shingo

Como el lector habrá notado, a lo largo del libro se han propuesto herramientas y prácticas
cuya implantación conduce a la mejora sistemática de los siguientes indicadores básicos de la
productividad del modelo METron:

 Eficiencia del proceso


 Rotación de la inversión y
 Costos operativos

Por lo que ya es momento de revisar una práctica que se puede considerar de enorme impacto
en el indicador de calidad. Este es el método Poka-yoke, y el cual, a pesar de que fue propuesto
y descrito con toda minuciosidad por el gurú japonés más trascendente de la manufactura
mundial, Shigeo Shingo, hace ya más de 20 años, aún no se conoce en numerosas empresas
manufactureras mexicanas, en las que su aplicación sistemática podría conducir a alcanzar la
meta aparentemente imposible de los “cero defectos”.

En este apartado me limito a sintetizar lo mejor del libro: “Zero Quality control: Source inspection
and the Poka-yoke system”, y cuyos datos aparecen en la bibliografía. Sugiero enfáticamente,
que aunque algunos de los conceptos que se manejan previos a abordar el tema principal
pueden parecer muy repetidos, se lea detenidamente, pues solamente así se podrá comprender
plenamente el concepto.

El control de la calidad ha visto su evolución durante el siglo pasado como consecuencia natural
del surgimiento de la revolución industrial y de los procesos de fabricación en serie. Antes de la
implantación del Control Estadístico del Proceso (CEP), en los años cincuentas, los métodos de
control de calidad estaban sustentados exclusivamente en inspecciones masivas de atributos, o
de juicio, es decir: pasa-no pasa, sin que cupiera la menor posibilidad de inferir estadísticamente
la posibilidad de defectos, situación que cambia con la utilización de las herramientas
estadísticas, consideradas como inspecciones informativas. Para entender mejor el concepto se
pueden clasificar los métodos de inspección de la siguiente manera:

 Inspecciones que descubren defectos: Inspecciones de juicio


 Inspecciones que reducen defectos: Inspecciones informativas
 Inspecciones que eliminan defectos: Inspecciones de origen

Inspecciones que descubren defectos: Inspecciones de juicio


El único propósito en estas es clasificar los productos terminados como defectuosos o
aceptables, al final del proceso. El punto de este método es evitar que los bienes defectuosos
lleguen al cliente o a los siguientes procesos, y en este sentido es una herramienta efectiva, sin
embargo no contribuye a lograr la meta de reducción de tasas de defectos en una planta
industrial. Existen casos en los que este tipo de inspección se ha automatizado, sin que eso
conlleve a la reducción real de defectos.

Inspecciones que reducen defectos: Inspecciones informativas


Es en la cual, al ocurrir un defecto, la estación de trabajo involucrada es informada y lleva cabo
acciones correctivas. Por lo tanto se puede esperar que la adopción de este sistema de
inspecciones tendrá el efecto de la reducción gradual de tasas de defectos de producción.

Las inspecciones informativas pueden dividirse en 3 categorías:


 Sistemas de Control Estadístico del Proceso
 Sistemas de inspecciones sucesivas
 Sistemas de Auto Inspección

Sistemas de Control Estadístico del Proceso


Se caracterizan por el uso de cartas de control basadas estadísticamente para reducir futuros
defectos retroalimentando al proceso causante, el que con esta información procede a realizar
las correcciones pertinentes.
Otra característica es el uso de estadísticas para establecer los límites de control con los que se
distingue entre situaciones normales o anormales. El número de muestras tomadas para detectar
dichos valores anormales se determina también estadísticamente. Shingo enfatiza que aunque
conlleva a la reducción de defectos, este sistema no contribuye al logro de cero defectos, y por lo
tanto no debería de ser considerado como la única técnica de control de calidad.

Sistemas de inspecciones sucesivas


El control estadístico del proceso se soporta en inspecciones muestrales, por lo que cabe
preguntarse, ¿no sería todavía mejor si las inspecciones fueran del 100%? El problema es que
inspeccionar el 100 por ciento es costoso, toma mucho tiempo y presenta numerosos problemas.
Si pudieran realizarse inspecciones al 100 por ciento de bajo costo, ¿no sería preferible?

2
El otro punto es que el proceso de informar y tomar acciones correctivas es demasiado lento
para ser efectivo. Si los mismos trabajadores efectuaran sus propias inspecciones el proceso se
aceleraría, no obstante, esto nos podría llevar de nuevo al pasado, cuando se decidió por el
principio de objetividad, que un trabajador no podría ser juez y parte a la vez, y por lo cual se
determinó la necesidad de utilizar inspectores más que los trabajadores involucrados en el
proceso. Sin embargo, no era necesario tener inspectores independientes. Las inspecciones
pueden ser llevadas a cabo por algún otro trabajador que no haya realizado el proceso. Si esta
tarea se asigna a la persona siguiente más cercana, entonces se puede tener un sistema de
inspecciones sucesivas de la siguiente manera:
1. Cuando A termina de procesar un producto, lo pasa a B al siguiente
proceso.
2. B inspecciona primero el artículo procesado por A, realiza su proceso y lo
pasa a C.
3. C inspecciona lo hecho por B, lo procesa y pasa a D.
4. De este modo, cada trabajador sucesivamente inspecciona artículos del
proceso previo.
5. Si se descubre un defecto en un artículo del proceso previo, se le regresa
de inmediato. Así, el artículo es verificado y el defecto corregido. Las
acciones son tomadas para prevenir la ocurrencia de defectos
subsecuentes. La línea es detenida mientras esto sucede.

Este sistema es aún más efectivo cuando se utiliza combinado con dispositivos Poka-yoke, como
se verá más adelante. Aunque involucra una variedad de inspecciones informativas, representa
un avance conceptual sobre los sistemas de cartas de control. Shingo afirma que aunque tiene
algunas limitaciones, el establecimiento de este sistema conduce sin excepción a reducciones de
defectos de una quinta a una décima parte de los valores previos en menos de un mes.

Sistemas de auto inspección


Aún cuando se obtiene resultados interesantes con la implantación de un sistema de
inspecciones sucesivas, siempre puede reducirse más la velocidad de retroalimentación y acción
correctiva, para lo cual sería idea que el trabajador involucrado con la operación realizara sus
propias inspecciones al 100%. Pero como ya se mencionó antes, este método tiene dos
inconvenientes:
- los trabajadores no deberían ser “juez y parte a la vez” de los artículos que
ellos mismos procesan
- están siempre propensos a olvidarse de checar su propio trabajo.

3
Pero si fuese posible superar estos inconvenientes, entonces un sistema de auto inspección
sería superior al sistema de chequeos sucesivos. En los casos en que las inspecciones son
físicas más que sensoriales, pueden ser instalados dispositivos Poka-yoke como parte misma de
la estación de trabajo, para que cuando la anormalidad ocurra, la retroalimentación al operador
es inmediata, al igual que la acción correctiva. Esto ha sido probado con magníficos resultados
en muchas compañías, tal vez porque la gente presenta menor resistencia a descubrir
situaciones anormales por sí mismos que a ser señalados por otros. Además, ver dichas
situaciones con sus propios ojos permite entender mejor sus causas.
En cualquier evento, el uso de la auto inspección permite alcanzar con mayor efectividad la meta
de reducir tasas de defectos que con cartas de control.
Sin embargo, los métodos de auto inspección tienen como defecto que son difíciles de usar
donde la detección de anormalidades depende de métodos sensoriales.

Ejemplo de Auto Inspección

En la siguiente figura se puede apreciar un dibujo de un dispositivo elaborado con el fin de evitar
que las rondanas elaboradas en una prensa, y cuyo espesor fuera mayor de 10.5 mm y menor a
9.5 mm como consecuencia de variaciones en el material, pasaran a procesos posteriores. A lo
largo de la rampa de bajada de materiales hay dos puentes, el primero, A, tiene una altura de
10.5 mm. De tal modo que si alguna rondana tiene más de 10.5 mm de espesor no pasa y cae a
la primera bandeja con los defectuosos por ser demasiado gruesas, si no es demasiado gruesa
pasa ese puente, pero si tiene menos de 9.5 mm de espesor pasa también el puente B, que tiene
9.5 mm de altura, cayendo en la bandeja de defectuosas por ser demasiado delgadas. Si tiene
las dimensiones dentro de la tolerancia no pasará ese puente y caerá en la bandeja de las
rondanas con dimensiones satisfactorias.
Prensa

A :10.5 mm de altura
A
B: 9.5 mm de altura
B
Productos defectuosos
(demasiado gruesos)

Productos satisfactorios

Productos defectuosos
(demasiado delgados)
4
Las bandejas para los defectuosos pueden tener un sensor que avisa al operador sobre estos
artículos defectuosos, quien de inmediato para el proceso y corrige el problema o reemplaza el
material. De este modo se están realizando inspecciones al 100% sin tener que perder tiempo en
esto ni requerir de inspectores, a la vez que la retroalimentación y las acciones correctivas son
inmediatas.

Inspecciones que eliminan defectos: Inspecciones de origen

Este método, más que promover la retroalimentación y acción como respuesta a los defectos,
está basado en la idea de descubrir errores antes de que se conviertan en defectos y tomar
acciones preventivas de estos eventos. Los dispositivos Poka-yoke son sumamente efectivos
para alcanzar este fin.

Muchos sostienen que es imposible eliminar los defectos ocasionados en tareas realizadas por
cualquier humano. Esta visión es resultado de la falta de claridad en diferenciar errores y
defectos. Los defectos se originan como consecuencia de que se cometen errores; ambos tienen
relaciones causa-efecto.

Shingo asegura que es imposible eliminar por completo los errores de cualquier trabajo
desempeñado por humanos. Sin embargo, antes de que el error se convierta en defecto se
puede dar el proceso de retroalimentación y acción correctiva en ciclos más pequeños de los
usuales en otros métodos de inspección. Ver la siguiente figura.

5
Fig. Errores y su ciclo de administración
Cero defectos se pueden alcanzar porque los errores no se convierten en defectos y los ciclos de
administración de estos son extremadamente rápidos.

Las inspecciones de origen se pueden clasificar en dos categorías:

Verticales.- La idea sobre la que descansa este tipo de inspecciones de origen es la de tratar de
controlar todos los procesos anteriores. A través de diagramas causa-efecto se pueden hallar las
raíces del problema y planear la manera en la que se evitarán los defectos, o bien la
continuación de estos a lo largo de las etapas subsecuentes del proceso.

Horizontales.- Basado en la idea de detectar las fuentes de defectos dentro del proceso y luego
conducir las inspecciones para evitar que los errores se conviertan en defectos.

6
Ejemplo de Poka-yoke en el ensamble de inyectores:
En esta operación, una pequeña válvula esférica era insertada en un inyector para
posteriormente colocarle la tapa. Sin embargo, a veces el trabajador olvidaba insertar la válvula
antes de instalar la tapa. En pruebas posteriores se detectaban fugas ocasionadas por esta
omisión y se tenían que regresar, desensamblar y volver a ensamblar. Para evitar más esta
situación y considerando que es imposible que el operador cometa el error ocasionalmente se
mejoró la estación como se puede ver en la figura.

válvulas
de esfera

Caja con
tapas

switch

sensor fotoeléctrico

- Se instaló un sensor fotoeléctrico enfrente de la caja que contiene las válvulas.


- Se colocó un dispositivo de cierre enfrente de la caja conteniendo las tapas.
- Cuando la mano izquierda del trabajador entra a la caja de las válvulas para
tomar una de estas, el sensor fotoeléctrico envía una señal al switch de
apertura del dispositivo de cierre frente a la caja de las tapas. De tal modo que
si el trabajador no toma una de las válvulas, la mano derecha no puede tomar
ninguna tapa de la caja. Así se elimina totalmente la posibilidad de que el
trabajador coloque una tapa sin haber tomado y colocado una válvula.

El establecimiento de un sistema Poka-yoke.


Como se ha explicado hasta ahora, los sistemas Poka-yoke implican realizar inspecciones al
100%, así como una inmediata retroalimentación y acciones correctivas cuando los errores
ocurren, evitando así que se conviertan en defectos.

Sin embargo, poka-yoke es un medio y no un fin. Pueden usarse en combinación con


inspecciones sucesivas y auto inspecciones.

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Es la utilización conjunta del método de inspecciones de origen y dispositivos poka-yoke la que
posibilita el establecimiento de un sistema cero defectos. A pesar de que los dispositivos poka-
yoke son sumamente efectivos, su éxito dependerá de los métodos de inspección con los que se
combine.

Aunque la aplicación de sistemas poka-yoke posibilita inspecciones al 100% a un costo muy bajo
y libre de problemas signifique que han perdido su razón de ser las inspecciones por muestreo,
el uso del CEP debería aún considerarse como una segunda mejor opción en algunas
situaciones en las que la implantación de los sistemas poka-yoke sea extremadamente difícil.

El significado de poka-yoke en español es: “a prueba de errores”, aunque Shigeo Shingo


originalmente quiso bautizar al método como “bakayoke”, cuyo significado es “a prueba de
tontos”. Es obvio porqué decidió cambiar a poka-yoke.

Tipos de sistemas Poka-yoke.


Se clasifican de manera general: Por propósito del dispositivo o por técnica utilizada.
Por el propósito del dispositivo pueden ser: métodos de control o métodos de aviso, como se
puede ver en la figura.

Métodos de control

Por propósito

Métodos de aviso
Clasificación
de Poka-
yoke

Contacto

Por técnica usada Valor fijo

Movimiento

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Métodos de control.- El propósito de estos es detener el proceso cuando se detecta un error que
conduzca a un defecto. Se puede detener una máquina apagándola, o bien se pueden asegurar
o cerrar compuertas o dispositivos de sujeción. A la aplicación de esta técnica en un línea
completa de producción se le conoce también como Jidohka o “autonomatización”. Su aplicación
es de mayor eficacia que los comentados posteriormente. Aunque el sistema se basa en detener
la máquina, puede recurrirse a alternativas menos drásticas.

Métodos de aviso.- En estos se llama la atención del operador al darse una anormalidad ya sea
a través de luces, timbres, música o cualquier otra señal. Este método es definitivamente menos
eficaz que el de control, ya que si por alguna razón el trabajador no nota la luz o el sonido, o
simplemente por negligencia no hace caso, los defectos podrían continuar en el proceso.

Por técnica usada los dispositivos se dividen en 3 categorías:


1. Métodos de contacto. Por medio de sensores se detectan anormalidades en
formas o dimensiones de los productos. Aunque no es necesario que exista
propiamente contacto, basta con la proximidad.

Ejemplo: Previniendo errores en subensambles.

En la figura anterior, tanto partes derecha como izquierdas podían ser montadas en un equipo,
cada una en el brazo correspondiente. El operador se equivocaba frecuentemente y colocaba la
parte izquierda sin distinción. En la mejora, se colocó un detector de proximidad en el brazo
derecho, de tal modo que si por error colocaba una parte izquierda, el sensor de proximidad lo
detectaba y enviaba una señal que detenía el proceso.

9
2. Métodos de valor fijo. Las anormalidades son detectadas por medio de conteo
de un número específico de movimientos en casos en que las operaciones
deben ser repetidas un número predeterminado de veces.

Ejemplo: Asegurando la aplicación de cinta aislante.


Se tenían que adherir 10 tiras de cinta aislante a cada cabina de televisor. Originalmente se
colocaban las tiras en un rodillo de donde el trabajador las tomaba para colocarlas en la cabina
como se ve en la siguiente figura, pero el trabajador a veces perdía la cuenta y omitía la
colocación de algunas. La solución fue muy sencilla, las tiras se colocaron en el rodillo en grupos
de 10, así que si por olvido no tomaba una o tomaba de más podía darse cuenta del error y
corregirlo de inmediato.

Antes de la mejora cinta aislante

rodillo

10 tiras Después de la mejora


10 tiras
cinta aislante

rodillo

3. Por detección de movimiento. Las anormalidades son detectadas al advertirse


movimientos en situaciones en las cuales no debería existir, esto a través de
sensores fotoeléctricos. Tienen un amplio rango de aplicaciones y son
sumamente efectivos.

etiquetadora

etiqueta

cinta
sensor
10
En el ejemplo de la figura anterior, algunas etiquetas se despegaban de la cinta después de
pasar por la máquina etiquetadora. Al colocar un sensor de luz, detecta la etiqueta despegada y
de inmediato avisa al operador de la anormalidad.

Sistemas de detección para sistemas Poka-yoke.


Existe una enorme variedad de dispositivos electrónicos, algunos de contacto y otros sin
contacto. Entre los de contacto se pueden mencionar:

- Switches de contacto
- Switches tope
- Microswitches
- Detectores de nivel de líquidos
- Trimetrones

Entre los dispositivos sin contacto la variedad es aún mayor:

- sensores de proximidad
- fotoeléctricos de transmisión o de reflexión
- sensores de área, posición o dimensiones
- sensores de paso de metales
- sensores de detección de diferencias de color
- detectores de cambios de temperatura, presión o fluidos
- detectores de vibración o cuando se alimentan dos productos a la vez.
- Sensores de fallas en uniones soldadas

Combinaciones de poka-yoke con sistemas de inspección.


La combinación de poka-yoke con sistemas de inspección de origen hace posible la obtención de
cero defectos.
Su utilización conjunta con métodos de auto inspección reduce los defectos a un mínimo. Si los
defectos pueden ser reparados, se puede alcanzar los cero defectos.
Junto con métodos de inspecciones sucesivas, no elimina los defectos, pero se pueden
minimizar al final del proceso.

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En el caso de sistemas de producción de alta diversidad y bajos volúmenes, especialmente en
sistemas de producción flexible, en donde una cantidad de diferentes productos se mueven
dentro del mismo proceso o líneas, la utilización de cartas de control es una técnica totalmente
ineficaz si la meta es alcanzar los cero defectos.

Concluyo la síntesis del libro de Shigeo Shingo mostrada en este capítulo, recomendando
ampliamente su adquisición.

Imprescindible: Un buen plan de mantenimiento productivo total

Aunque parezca redundante, haré mención de la necesidad y beneficios de implantar un plan de


mantenimiento productivo total, así como de algunos aspectos claves en su administración
operativa. No obstante, no profundizaré en este tema, ya que para esto existe bibliografía
especializada.

Independientemente de que sería demasiado arriesgado intentar implantar un sistema “jalar”


basado en predisis, alguna otra de las formas mencionadas antes de kan-ban, o cualquier
propuesta de reducción de inventarios con sus beneficios asociados, sin contar con la
disponibilidad total del equipo en cualquier momento, un plan de mantenimiento productivo total
tiene efectos positivos propios en algunas de las variables de la productividad, tales como:

 Reducción de defectos ocasionados por máquinas


 Incrementos en la utilización de equipo y mano de obra
 Reducción de costos operativos por mantenimiento de equipo
 Disminución de tiempos de ciclo
 Incremento en la vida útil de los equipos

El mantenimiento productivo tiene además sus propios parámetros con los que se evalúa:
 Tiempo medio transcurrido entre fallas
 Tiempo medio de reparación
 Disponibilidad
 Tasa de fallas
 Confiabilidad

Aunque en definitiva el mantenimiento requiere de amplios conocimientos técnicos de mecánica,


electricidad, neumática, electrónica, etc., la esencia del mantenimiento productivo total se

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encuentra en algunas de las más elementales herramientas de la ingeniería industrial y la
estadística, tales como:

 Histogramas y distribuciones de probabilidad. Con las cuales se puede predecir


con cierta precisión la durabilidad de las partes o tiempos aproximados de
descompostura y así adelantarse a la falla.
 Regla 80-20. Permite clasificar las partes y refacciones de tal modo que se apliquen
controles más efectivos sobre aquellas que representen la inversión más alta, tal
como se trató en el capítulo VI.

 Gráficas de Gantt. Con el uso de esta herramienta se pueden programar recursos


y tiempos de mantenimiento por equipo con mucha confiabilidad.

 Diagrama causa-efecto en cadena. A través de este se pueden encontrar las


causas raíz de cualquier problema relacionado con el mantenimiento, tales como la
alta incidencia de fallas de algunos equipos.

 Puntos de reorden y stock de seguridad. Con esta herramienta se establecen


cuantitativamente los niveles de inventario que debe haber de herramientas y
refacciones, de tal modo que se reduzcan los tiempos de reparación y nunca se
tenga equipo detenido como consecuencia de faltantes de refacciones. Todo esto
con la inversión en inventario más baja posible.

 SMED. La utilización de la metodología tiene un fuerte impacto en la reducción de


los tiempos de reparación en casos de chequeos y mantenimiento frecuente.

 Poka-yoke. El uso de estos dispositivos en algunos puntos críticos de la máquina


permite registrar las fallas antes de que ocurran. Muchos de los sensores
anteriormente mencionados tienen esta capacidad.

 Tecnologías de la información. Hay diversos paquetes estándares en el mercado


con los cuales se puede planear paso a paso el mantenimiento de todos los
equipos, controlar existencias de refacciones, llevar históricos de cada máquina,
generar estadísticas y control de los tiempos de reparación, etc. En el CD de
soporte didáctico, en la parte de sitios web se pueden encontrar algunos de los más
populares.

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Capítulo VIII
Introducción de nuevos productos: capitalizando los beneficios de
optimizar las operaciones
“Quienes dicen que algo no puede hacerse, deben
apartarse del camino de quienes lo están haciendo”.
Adagio popular

La implantación de las mejores prácticas en la empresa industrial debe traer como


consecuencia mejoras inmediatas en algunas variables clave de la productividad, tales como:

- Menor necesidad de espacios de almacenamiento


- Tiempos de ciclo y de respuesta más cortos
- Reducción de tiempos de preparación de los equipos de producción al cambiar de un
producto a otro.
- Mayor rotación de inventarios en proceso.

No obstante, al plantear la utilización de estas prácticas y sus resultados a algunos


empresarios mexicanos, su respuesta es inmediata:

“Lo que nosotros necesitamos no es agilizar nuestros procesos, ni reducir tiempos de trabajo, ni
ahorrar espacios de almacenamiento, lo que se necesita es que exista mayor demanda de
nuestros productos, necesitamos vender más”.

Las PYMES manufactureras mexicanas se encuentran entrampadas en un círculo vicioso en el


que no venden porque sus precios no son competitivos, sus productos no siempre alcanzan la
calidad de otros productos extranjeros y no manejan la diversidad que el nuevo cliente del siglo
XXI requiere. A la vez, no son capaces de modernizarse y mejorar internamente porque los flujos
de efectivo consecuentes de tan bajas ventas y pérdida de participación de mercado no lo
permiten.

Sin embargo, es necesario admitir que la aplicación de las mejores prácticas puede tener efectos
inmediatos cuyos beneficios no se perciben fácilmente, e inclusive en algunos casos se pueden
apreciar erróneamente como efectos negativos.

En las siguientes gráficas se puede observar cómo el resultado de la implantación de SMED,


kan-ban interno, PREDISIS, Job scheduling, EOQ, MRP, u otras prácticas se convierte en nuevo

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tiempo máquina inutilizado, que algunos industriales interpretan equivocadamente como
ineficiencia, pero que en realidad es tiempo nuevo disponible para producir nuevos productos o
maquilar a otras empresas algunos de sus componentes, incrementando así las ventas del
negocio.

Efectos de SMED en la ocupación de equipos

0.7
0.6 Preparación
Tiempo máquina

Producción
0.5
Disponible
0.4
0.3
0.2
0.1
0
Antes Después

Fig. 8.1 Efectos de la implantación de SMED en la ocupación de los equipos de producción

Erróneamente, la mayoría de las empresas calcula el costo fijo de oportunidad de los equipos de
producción con base en su depreciación, de tal modo que si la maquinaria ya está depreciada
por antigüedad, se considera que puede desaprovecharse esa capacidad sin costo alguno. El
costo de oportunidad de los equipos debería determinarse con base en los artículos que se
podrían producir y vender en el mercado utilizando el tiempo desocupado de dichos equipos.
Esto genera una mayor rotación sin mayores inversiones, incrementándose así el ROI. Pero esto
requiere una dinámica de innovación y desarrollo de productos.

De la misma manera se pueden considerar los espacios ahorrados como consecuencia de la


reducción de inventarios en cada etapa del proceso. La mayoría de los empresarios considera
que el espacio es un costo fijo que no se puede reducir y que por lo tanto lo único que queda es
aprovecharlo al máximo, siendo este un buen motivo para comprar grandes lotes de materiales y
materias primas. En muchos casos, los proveedores les manejan grandes descuentos por
cantidad y hasta cubren los fletes. Los compradores no alcanzan a visualizar que con esa actitud
“dadivosa”, sus proveedores les están transfiriendo sus costos de almacenamiento.

Los espacios ganados por la implantación de las mejores prácticas deben ser aprovechados en
la incorporación de nuevos productos, o bien, en la reducción de los costos de oportunidad
asociados a la posesión o renta de espacios de almacenamiento.

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Efectos de algunas prácticas en el espacio en planta

0.7

Espacio en planta 0.6 Almacenamiento


0.5 Productivo
Disponible
0.4

0.3

0.2

0.1

0
Antes Después

Fig.8.2 Efectos de la implantación de SMED en la utilización del espacio físico


Esta última afirmación nos conduce directamente a otro elemento del ámbito estratégico y al que,
al menos en la pequeña y mediana empresa nacional, no se le ha prestado la atención que
amerita: El desarrollo de nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos se soporta fundamentalmente en dos aspectos: creatividad e


innovación. Hasta este punto debe estar clara la importancia que ha adquirido la diversificación
de la oferta y la necesidad de tener procesos de producción flexibles capaces de generar esa
producción diversificada, sin embargo, en esta parte considero conveniente que el lector conozca
más sobre este tema a través de las mismas palabras del futurólogo más prestigiado del mundo
de los negocios: Alvin Toffler1.

“Para Toffler la visión de cientos de empleados laborando en una gigantesca oficina con
computadora para cada uno, pertenece a la era industrial porque el trabajo tiende
poderosamente a realizarse desde cualquier lugar, en cualquier momento, y la innovación
depende básicamente de ideas compartidas, y éstas no se encuentran en las computadoras ni
en horarios específicos, sino en la mente de los trabajadores, que necesitan transmitir sus
conocimientos y capacidad creativa mediante una infraestructura tecnológica que garantice
capacidad de respuesta y confiabilidad.

Una parte insoslayable en este proceso es el nuevo papel del consumidor, que como establece
uno de los puntos, ahora forma parte del ciclo de producción con mecanismos que permiten
introducir su información al sistema, haciendo con los vendedores un equipo de colaboración, lo

1
SI Estrategias para la economía digital. Año 1. Número 1. Noviembre-diciembre 1999. p.19.

16
cual se aplica hoy ampliamente en las operaciones de negocio a negocio, y con creciente
impacto en las relaciones con el consumidor final.

Estas nuevas rutas en la producción de riqueza han urgido la desestandarización de los


productos y de los procesos de producción.

Los efectos de esta revolución tecnológica en la vida social han tenido como indicador más
visible la inversión de las relaciones entre productor y consumidor, que conduce a una explosión
del diseño individualizado de productos y servicios, con el fin de atender demandas locales,
específicas, diversificadas en una superación histórica de los métodos de producción en serie a
cambio de ofertas fabricadas a la medida, en un mundo en el que también se diseñan nuevas
necesidades.

En este proceso, la clave es desestandarizar los productos y servicios para romper con el
esquema de la producción masiva. No basta con ofrecer un valor empaquetado de los mismos
servicios pero de distintas formas y colores porque el consumidor busca participar en el diseño
de lo que quiere poseer o usar, y puede ser desde un calzado con medidas y materiales
específicos, hasta un automóvil con propiedades únicas para el usuario (puede pensarse en los
minusválidos, en los zurdos, en las tallas especiales y hasta necesidades familiares). La
producción de artículos iguales para mercados nacionales y transnacionales tienden
aceleradamente a desaparecer, y dejan lugar a estrategias para ocuparse de los micro mercados
locales y comunidades de consumidores con preferencias y necesidades compatibles.

La meta es lograr la logística instantánea, la organización acelerada, donde la variable del


tiempo es una consideración crítica.

Toffler establece en su libro La empresa flexible, que la nueva tecnología puede destruir a su
debido tiempo el sistema actual de confecciones estandarizadas, haciendo posible el retorno a la
desestandarización total, hechuras a la medida, a un nivel supertecnológico, y algún día muy
cercano será posible elaborar un determinado artículo por menos dinero de lo que solía costar
una multitud de los mismos.

En este tránsito hacia la nueva economía, Toffler identifica otro concepto cardinal: la proporción
de novedad, entendiendo por ello lo novedoso en un sistema, la relación de lo nuevo con lo
antiguo, y lo ejemplifica de la siguiente manera: si una empresa tiene un producto o servicio

17
nuevo y 9 que ya existen en el mercado, la proporción de novedad sería 1:9, que, con la variable
de tiempo, el que se toma en introducir una nueva oferta.

Esta proporción de novedad no sólo se aplica a esto, sino también a la tecnología y a los propios
procedimientos administrativos y laborales de una firma”.

Toffler identifica dos tipos de innovación:


- la aditiva, donde se añaden elementos nuevos a las estructuras antiguas, y
- la sustitutiva, donde se crean productos, tecnologías y procesos o procedimientos
nuevos para reemplazar a los antiguos o eliminarlos. “No obstante, cuanto más
aumenta la proporción de novedad, tanto más declina la utilidad de los reglamentos y
normas antiguas, y las compañías que han invertido casi todas las energías y
capacidades en su creación suelen ser las menos capacitadas para tratar con la nueva
realidad, cuya esencia es el desmantelamiento de las reglas antiguas”.

El acelerado avance científico y tecnológico de las últimas décadas ha ocasionado que los ciclos
de vida de los productos, antes con duraciones de varias décadas, se hayan contraído a ciclos
hasta de meses en algunos casos, como los de productos electrónicos, obligando así a las
empresas a renovar con vertiginosa rapidez sus catálogos de productos. Ver figura 8.3

Reducción de los ciclos de vida

25 Hace 50 años
ciclo en años
Duración del

20 En la actualidad

15
10
5
0
Medicamentos
Herramientas

Alimentos
Cosméticos

Juguetes

2
Fig. 8.3 Acortamiento de los ciclos de vida de los productos de 50 años a la fecha
Sin duda alguna, el desarrollo de nuevos productos es una labor en la que se desempeñan
de manera secuencial y a veces simultánea diversos factores:

2
SCHNARCH KIRBERG ALEJANDRO, Nuevo producto,. McGraw-Hill, Bogotá 2001, p.23.

18
Definición de los atributos que debe poseer el nuevo producto de acuerdo con la
estrategia competitiva que se adopte y al alcance tecnológico del negocio
Determinación del segmento de mercado al que se dirige
Confrontación del proceso de producción requerido contra los procesos y equipos con los
que cuenta el negocio
Estimación de la duración del ciclo de vida
Fabricación de prototipos y pruebas
Estudio de costos y fijación del precio de acuerdo a productos competidores o
posicionamiento deseado en el mercado
Análisis de capacidad requerida y balanceo de líneas
Reacomodo y rediseño del Layout necesario para el nuevo producto en las mismas
instalaciones o en adicionales
Adquisición y montaje de equipos adicionales para inicio de producción
Diseño, fabricación y pruebas de herramental
Estrategia de publicidad, acuerdos con canales de distribución y lanzamiento.

El proceso es largo y existen numerosos departamentos interrelacionados: mercadotecnia,


ingeniería de producto, ingeniería de planta, costos, compras, ventas, producción, calidad, etc.
Esta compleja interrelación se puede controlar desde un punto de vista de administración de
proyectos a través de técnicas como PERT/CPM y el software de Microsoft Project, y aunque se
proporciona bibliografía e hipervínculos con páginas web en las que el lector puede obtener
mayor información, se considera conveniente enfatizar la diferencia entre creatividad e
innovación. Creatividad es imaginar cosas nuevas; innovación es hacer cosas nuevas. Para que
la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que ocurrir el proceso de innovación. Creación,
invención o descubrimiento se concentran en la concepción de la idea; innovación abarca todo el
proceso por el cual la idea se lleva a un uso productivo.3

Esta innovación, que es condición para la supervivencia y crecimiento de las empresas, se


produce en dos fases o etapas:
1. El proceso creativo, que corresponde a la generación de la idea.
2. Ejecutiva, que transforma la idea en resultado.

1. El proceso creativo

3
JOHN ADAIR, El reto gerencial de la innovación, Ed. Legis, Colombia, 1992, p.4.

19
Es muy frecuente encontrar entre los jóvenes profesionistas de hoy, el no tan infundado complejo
de que carecen de creatividad. Me atrevo a decir que no es tan infundado, porque a pesar de
que se afirme que todos somos creativos, la realidad es que a lo largo de nuestro proceso
educativo de “deformación”, vamos perdiendo esa habilidad innata. Los sistemas de enseñanza
tradicionales encierran la capacidad crítica y creativa de los estudiantes, de tal modo que cuando
llegan a su formación profesional están educados para aprender a hacer las cosas tal como se
hacen, y en muchos casos se prohíbe discutir ciertas verdades absolutas, y mucho menos
proponer nuevas maneras de hacer las cosas.

Pero efectivamente, la creatividad es una habilidad que todos poseemos, aunque se debe
ejercitar, de otro modo se atrofia, que es lo que ocurre a lo largo del proceso educativo
tradicional. La creatividad no es un don divino, y el profesionista no puede darse el lujo, como
algunos artistas, de esperar pacientemente a que llegue su musa de la inspiración para que sea
capaz de proponer e innovar.

Existen numerosas teorías acerca de la creatividad y técnicas para desarrollarla, pero por
su extensión no podemos tratarlas más a fondo; sin embargo en la bibliografía indicada, el lector
encontrará interesante información al respecto. En el CD que acompaña este libro se encuentran
algunos sitios web con material especializado en la materia y los hipervínculos correspondientes,
por lo que sugerimos utilizar estos elementos de apoyo.

2. Ejecutiva. Para esta etapa, que por su extensión no es posible abarcar en su totalidad
en este texto, me ocuparé únicamente del confuso proceso de formación de una
estrategia de mercadotecnia para un producto en desarrollo. Es un proceso complejo
debido a que la mayoría de los elementos de la estrategia se tienen que desarrollar de
manera paralela, es decir, el diseño del nuevo producto, que equivale al
establecimiento de atributos o características que lo conforman no puede realizarse sin
tomar en cuenta el segmento de mercado al que se dirige. Simultáneamente se tendrán
que considerar las fortalezas y capacidades de las que el negocio dispone, tales como
su nivel tecnológico, flexibilidad de procesos, acceso a canales de distribución, grado
de apalancamiento operativo y hasta su posicionamiento en el mercado, a la vez que se
fija el precio más adecuado de acuerdo al posicionamiento pretendido. En el diagrama
siguiente se puede ver esta relación.

20
Producto
(Atributos)

Proceso de Posicionamiento Fijación del


producción precio

Segmento
De
mercado

Fig. 8.3 Relaciones entre elementos del posicionamiento

Matriz
Productos
Matriz
Escala evaluados
FODA productos
FO vs. numérica
vs.
Pos ibles
Atributos segmentos de
mercado

Matriz filtro
de posibles
segmentos de
Posicionamiento
mercado en el mercado y
fijación del precio

Matriz filtro
de Matriz
Lluvia de segmentos
ideas para comparativa
de mercado de productos
posibles en base a mejor
segmentos y criterios de evaluados
atributos selección vs.
Productos de
la
Establecer competencia
criterios de
selección

Fig. 8.4 Modelo matricial de desarrollo de estrategia de mercadotecnia para nuevos productos.
El modelo parte de herramientas tan básicas como la lluvia de ideas, el establecimiento de
criterios de selección y un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

21
- La lluvia de ideas conduce a la propuesta de varios posibles productos, atributos de
producto o segmentos de mercado que serán filtrados a lo largo del método.
- Los criterios de selección marcan la pauta sobre la cual se filtrarán las ideas propuestas
en las lluvias de ideas.
- El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas proporciona
alcances y limitaciones del negocio. Permite restringir en etapas posteriores a la
creativa, aquellas ideas que están fuera de alcance del negocio, dados factores
tecnológicos y de capacidad, y conduce las fortalezas a propuestas reales y que
conlleven al logro de ventajas competitivas.

En la siguiente etapa, las propuestas son filtradas por los criterios de selección marcados y el
FODA, en matrices en las que se confrontan todos estos elementos en escalas numéricas
diseñadas para la selección cuantitativa de los elementos de origen cualitativo, tales como los
atributos de producto y de los segmentos de mercado propuestos.
Las propuestas mejor evaluadas tanto de atributos de producto como de segmentos de mercado
pasan a matrices subsecuentes en las que se relacionan unas con otras, para finalmente,
confrontar a los productos de la competencia y plasmarse en mapas de posicionamiento, en los
que se refleja de acuerdo a atributos y precio su relación contra los competidores.

El modelo es genérico y por lo tanto podrían existir algunas excepciones y procedimientos no


considerados, sin embargo puede resultar de gran utilidad para hallar “la punta de la madeja” e
iniciar un entusiasta y consistente proceso de desarrollo de nuevos productos que conduzca a su
negocio a un incremento sustancial de productividad y consecuentemente del Rendimiento sobre
la Inversión.

Invito a mis lectores a aplicar el modelo explicado, al desarrollo de dos o tres nuevos
productos en:
1.- Una panificadora de mediano tamaño, con equipos semiautomatizados y con una infraestructura
de distribución en una gran ciudad, y cuyos productos son demasiado tradicionales, por lo cual está
perdiendo participación en el mercado además de que su capacidad está siendo desaprovechada.
2.- Una empresa metalmecánica de pequeño tamaño, con equipos de propósito general y que
quiere maquilar a otras empresas industriales más grandes.
3.- Un pequeño fabricante de productos de higiene personal a quien se le están cerrando los canales
de distribución como consecuencia de las agresivas estrategias de mercadeo de las grandes empresas
transnacionales.

22
Mapeando la posición innovadora de la organización con: EUREKA

Como se ha dicho anteriormente, la ventaja competitiva obtenida de productos


diferenciados o dirigidos a super segmentos, tiene un impacto efímero en términos de pocos
años y en varios casos, algunos meses. De ahí que la innovación debe ser una práctica
consistente en las organizaciones, sostenida sobre una infraestructura capaz de mantener el
ímpetu innovador a lo largo del tiempo y a pesar de cambios de directivos, fracasos o
hiperturbulencia en los mercados. Aquellas organizaciones que nacen como consecuencia de un
chispazo de creatividad providencial, sin aprovechar los efectos efímeros de este éxito,
desaparecen al poco tiempo, en cuanto los competidores potenciales copian el concepto y
mejoran la idea original en precio o atributos. Se dice que lo difícil no es llegar arriba, sino
mantenerse. La clave para permanecer en el negocio es desarrollar esa dinámica de innovación
constante que permite revivir productos en etapa de declinación de su ciclo de vida, orientarlos a
nuevos usos y mercados con unas cuantas adaptaciones, adelantarse al surgimiento de
productos sustitutos y más lejos, convertir a la organización en el líder tecnológico que marque
las pautas del futuro en sus respectivas industrias. La capacidad de innovación sostenida otorga
a la organización ventajas competitivas de largo plazo y la posibilidad de permanecer en el
negocio durante muchos años, a pesar del cambio constante. No obstante, esta consistencia
innovadora debe emparejarse con otro factor clave en cualquier organización que pretenda
competir en un mundo global: la velocidad. Se puede crear una idea magnífica, producto de la
observación y estudio de las necesidades de los clientes, pero si no se actúa con rapidez, con
toda seguridad los competidores la desarrollarán antes. La velocidad de la innovación presenta
dos aristas: la oportunidad y los costos de desarrollo. Tiempos más largos de desarrollo se
reflejan generalmente en mayores costos, con las consecuencias lógicas en términos de
rentabilidad.

Dichas capacidades para la innovación son comparables con las de los corredores olímpicos:
Hay pruebas de resistencia, como la de maratón, en la que el atleta se prepara para resistir
corriendo largas distancias. La velocidad la guarda para el sprint final. A lo largo de la
competencia debe mantener el ímpetu que le permite soportar la extenuante prueba. La máxima
prueba de velocidad es la de los 100 metros planos, en la que hay que alcanzar la máxima
rapidez en una prueba de unos cuantos segundos. No vale guardar energías para después. Una
competencia más equilibrada es la de los 400 metros, en la que los corredores se preparan tanto
en velocidad como en resistencia. Aquel que no se prepara ni en resistencia ni en velocidad, se
limita a ser un simple espectador, al menos en este tipo de competencias. Se pueden hacer
varias analogías similares con vehículos para volar, los materiales, animales, etcétera. Las

23
organizaciones sin embargo, no deben prepararse para una prueba específica, más bien deben
aspirar a colocarse en un plano de alta consistencia y alta velocidad, ya que solo combinando
ambas, alcanzarán ventajas competitivas de largo plazo y alta rentabilidad. La posición
innovadora de las organizaciones de acuerdo con ambas capacidades se puede apreciar en el
mapa siguiente.

Mapa de posicionamiento innovador de la organización


Consistencia

Maratón 400 mts.

Espectadora 100 mts.


Esfuerzos
esporádicos
Arranque Alta velocidad

Llegar a ser una organización innovadora “400 metros” requiere del trabajo conjunto de todos
los elementos que colaboran en la misma. Algunos de los esfuerzos aportan más a la
consistencia, otros más a la velocidad, algunos a ambas.

Pero, ¿cuáles son estas acciones, capacidades y recursos necesarios para alcanzar una
posición innovadora “400 metros”? ¿Cuánto aporta cada elemento a la consistencia y cuánto a la
rapidez? ¿Cuál es la posición innovadora de su organización y cómo mejorarla? ¿Cuáles son las
funciones de la organización responsables de lograr alcanzar dichas capacidades y gestionar
recursos?
En este libro pretendo estimular la dinámica innovadora de las PYMES mexicanas y por eso he
desarrollado junto con un exalumno del colegio de ingeniería industrial de la BUAP, Saúl Cortés,
un programa en el que las organizaciones puedan hallar respuesta a cada una de las preguntas
anteriores. Su nombre es EUREKA Mapa de posición innovadora de la organización. A pesar de
que estoy manejando valores genéricos que aún pueden mejorarse y ser menos subjetivos,

24
considero que puede ser una guía útil, al igual que METron en el caso de la productividad, para
alcanzar nuestro propósito. Aunque el responsable de la organización debería promover y estar
presente en todas las acciones requeridas, el simple hecho de responder positivamente a la
primera pregunta, ya coloca a la organización dentro del mapa, aún cuando las demás
respuestas sean negativas. Tener la intención de innovar ya tiene cierto mérito y lo coloca en
posición de arranque. Sin embargo, se debería realizar un esfuerzo organizacional por elevarse
al cuadrante de los 400 metros. Este esfuerzo puede tomar muchos meses e inclusive años. Eso
no debe ser motivo de desilusión. Numerosas empresas pequeñas asiáticas lo han conseguido.
Lo importante es empezar cuanto antes.

Las acciones, capacidades y recursos están ordenados por funciones dentro de la organización y
en cierto modo han sido ordenados dentro del cuestionario para que aquellas que requieran de
inversiones elevadas queden hasta el final. Como los lectores podrán apreciar, la gran mayoría
de las acciones y capacidades no implican un alto costo económico, se puede recurrir a las
universidades, servicios de outsourcing y especialmente una gran dosis de creatividad y
compromiso por parte de todos los miembros de la organización innovadora. La posición
innovadora determina la factibilidad de lograr determinados tipos de innovación y de los que
depende la ventaja competitiva alcanzada como se puede apreciar en la matriz siguiente:

Matriz de factibilidad de innovación por posición innovadora de la organización


Tipos y e ta pa s de la innova ción
Aditiva Sustitutiva
Incremental Modular Arquitectural Radical
Posición Extensión de uso Imitación Desarrollo de Desarrollo de
Extensión de Cambia la Desarrollo de
innova dora de la o mercados mejorada de nuevos nuevos
modelos/versiones Agregar nuevos manera de nuevos procesos
orga niza ción nuevos innovaciones productos materiales
módulos ensamblar
Factible aunque Baja Baja
Espe cta dora Factible Factible No factible No factible No factible
con lentitud factibilidad factibilidad

100 m e tros Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad

Baja factibilidad Baja factibilidad Baja factibilidad


dado que son dado que son dado que son Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad
Ma ra tón innovaciones innovaciones innovaciones pero con alto pero con alto con altos con altos con altos
rápidamente rápidamente rápidamente costo y riesgo costo y riesgo costos costos costos
copiadas copiadas copiadas

Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad
Alta factibilidad Alta factibilidad Alta factibilidad
400 m e tros con bajo costo con bajo costo con bajo costo con bajo costo con bajo costo
con bajo costo con bajo costo con bajo costo
relativo relativo relativo relativo relativo

Corto y mediano plazo Largo plazo


Horizonte de la ve nta ja com pe titiva obte nida por la innova ción

Ahora, invito a mis lectores a responder el cuestionario en el programa EUREKA, incluido en el


CD que acompaña este libro, a que vean su posición en el mapa de la innovación e involucren a
fondo a toda su organización en una auténtica dinámica innovadora que logre reevolucionarla y
desafíe dignamente a los temibles dragones chinos.

25
Capítulo IX

Factores de integración en el ámbito operativo: Tecnologías de la información en


la cadena de suministros.
Las batallas competitivas del siglo
21 se disputarán entre cadenas
de abastecimiento;los mejores jugadores
ya están tomando partido.
Roger Blackwell

Este es el tema más actual, en el que se han presentado los mayores avances
tecnológicos, más se han desarrollado las grandes compañías mundiales y quizá en el que
mayor rezago muestran las PYMES nacionales. Hoy en día es prácticamente imposible
desvincular la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM) de las tecnologías de la información.
De hecho, la mayoría de las mejores prácticas se pueden ejecutar por medio de TI´s. Algunos
atribuyen la competitividad de las empresas a las inversiones realizadas en TI´s y sus
aplicaciones en la SCM, otros más cuestionan severamente el valor obtenido por dichas
tecnologías y su impacto verdadero en la productividad.

La Gestión de la Cadena de Suministros es en apariencia una manera relativamente reciente de


llamarle a la logística, sin embargo, no es simplemente por llamarle de una manera elegante,
sino porque en la última década se ha revolucionado el enfoque de los sistemas logísticos,
convirtiéndose en auténticas cadenas de suministro.

Los objetivos sin embargo siguen siendo los mismos, una logística o administración de cadena
de suministros eficaz tiene como objetivos:
 Proveer a un sistema de producción de bienes o servicios de todos los recursos
necesarios para su operación en las cantidades óptimas, en el momento oportuno
y en el lugar indicado a los costos operativos más bajos posibles. Todo esto se
consigue respondiendo 3 preguntas básicas:
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuándo pedir?
• ¿Cómo transportarlo?

 Cumplir con la demanda de bienes o servicios que provee la organización en


cantidad y tiempo de entrega al más bajo costo posible.

26
Dentro de los esquemas de la modernización de las cadenas de suministros juega también un
papel fundamental el desarrollo de proveedores. El proceso de certificación de estos debe
caminar junto con programas conjuntos que permitan a los proveedores locales desarrollarse
dentro de enfoques de abastecimiento equilibrado, lejos de los añejos enfoques de rivalidad
darwiniana que solo conducen a la extinción de las pequeñas empresas. WAL MART, Toyota,
Dell

En este capítulo haré una breve reseña de la evolución conjunta de ambas herramientas, sus
funcionalidades desde sus orígenes como meros sistemas de planeación de materiales, hasta lo
que parece ser el futuro, en tecnologías de administración de la relación con el cliente (CRM),
integrándolas como siempre a los ámbitos estratégico y operativo del ciclo virtuoso de la
productividad y sus efectos en el ROI. Se trata también el problema del nivel de servicio y se
proporciona un programa para el cálculo de existencias de seguridad. Más allá de la descripción
de funcionalidades y proceso evolutivo, incluyo los interesantes resultados de estudios
realizados por investigadores estadounidenses con respecto a la productividad y el posible valor
generado por las inversiones en TI´s por parte de las grandes empresas. Para finalizar el
capítulo y en un plan más crítico, como de costumbre, cuestiono las actuales y arcaicas
organizaciones orientadas a las transacciones manuales y propongo la reorganización de las
empresas dentro de nuevos y vanguardistas esquemas de organizaciones digitales en las que se
aprovechen al máximo los beneficios de los modernos sistemas a la vez que las capacidades de
los profesionistas egresados de las universidades.

Origen y evolución de los sistemas de administración de operaciones en TI´s.

Durante las últimas décadas se ha dado un acelerado desarrollo de las tecnologías de la


información (TI) que ha tenido un impacto profundo principalmente en los sistemas de
administración de la producción.

Originalmente, las aplicaciones de TI se dieron hacia los sistemas contables de las empresas, ya
que es un trabajo muy rutinario y mecánico, para el que realmente no se necesita pensar, de tal
modo que las máquinas podían ser programadas para hacerlo.

Con el desarrollo de las redes que permiten compartir información a una serie de PC´s
conectadas a un servidor, se empezó a dar la posibilidad de que departamentos como el
almacén, compras y planeación de materiales o tesorería vincularan sus operaciones, estando
todos los departamentos compartiendo la misma información y actualizaciones de manera

27
automática y en tiempo real. Posteriormente, este sistema de información se pudo enlazar con
las áreas de contabilidad o tesorería con el mismo fin, que todos pudiesen compartir la
información vinculada y no siguiera siendo necesario transmitir la información por medios
manuales que regularmente se traducían en retrasos o extravíos de la información, pedidos y
dinero. A este sistema integrador de información se le denominó ERP, siglas en inglés de
Planeación de Recursos de la empresa. Es decir, un ERP integra en un solo sistema a todos los
departamentos en módulos:

Administración de materiales
Planeación y control de la Producción
Contabilidad y finanzas
Recursos humanos
Administración de la Calidad
Ventas y distribución
Mantenimiento

El esquema puede variar por cada proveedor de ERP. Los mejores posicionados en el mercado
de este tipo de soluciones son:
SAP
BaaN
Oracle
JDEdwards
QAD
MAPICS
BPCS
Solomon
Exactus
AS400

A mediados de los 80´s, este tipo de soluciones se convirtieron en un auténtico “boom”, en el que
aparecieron diversos proveedores en el mercado mundial, creando soluciones cada vez más
caras y complejas y desatando una intensa competencia por ganar un mercado ávido de
implantar soluciones, que a pesar de sus altos costos, hacen más ágiles sus procesos de
negocios y con un claro retorno sobre sus inversiones, en la mayor parte de los casos.

28
Este tipo de soluciones no solamente eliminan en un gran porcentaje los errores humanos en el
manejo de la información; la mercadotecnia ha logrado detectar nuevas necesidades de los
consumidores y han derivado también a interesantes aplicaciones como las de “Business
Intelligence”, que consisten en sistemas de consulta que permiten conocer al detalle información
muy específica de los costos de producción, logística, ventas, directos, indirectos, o de cualquier
modo que se le quiera tratar a la información que está siendo almacenada cada vez que se
realiza una transacción. Es bien sabido en el ambiente empresarial que “información es poder”.
Poseer una particular información de los costos de operación facilita el uso de maravillosas
herramientas y modelos matemáticos de toma de decisiones que permiten importantes
reducciones en costos y grandes beneficios económicos.

La evolución de estas soluciones se volcó a finales de los 90´s hacia la interacción de los
beneficios del comercio electrónico (e-commerce) con la administración de la cadena de
suministros, surgiendo lo que se conoce como CRM, siglas en inglés de Administración de la
relación con el cliente. Esto significa que a partir del momento en que los clientes levantan sus
órdenes vía Internet a una empresa, en esta, la orden se incorpora al Programa Maestro de
Producción, el cual desencadena la planeación de recursos materiales, logísticos, humanos y
financieros de manera automática, reduciendo así los errores por extravío de información,
tiempos de entrega y volviendo más eficaz el proceso de negocios. Las soluciones CRM son de
enorme valor para el área de mercadotecnia, ya que les permite conocer a fondo las
necesidades de los consumidores y crear productos y servicios hechos a la medida.

La implantación de estas soluciones contribuye en gran medida a proporcionar una enorme


ventaja competitiva a las empresas manufactureras: velocidad. Velocidad de respuesta
acortando a la vez los niveles de inventarios. Acelerar tiempos de ciclo de proceso, desde que se
concibe el producto, pasando por las fases de diseño, planeación de producción y materiales,
hasta su distribución y colocación en estantes para que el consumidor disponga del producto.
Acelerando así a su vez el flujo de efectivo, insisto, sin tener que poseer altos niveles de
inventario que estrangulan los flujos monetarios. Velocidad es una palabra clave para poder
desafiar a los dragones chinos.

Un caso exitoso es el de Grupo Inditex, dueño de la marca de ropa Zara, de capital español.
Ellos requieren solamente de 2 semanas para colocar un producto en estanterías, a partir de
haber ubicado un diseño satisfactorio, contra 3 meses que les toma a otras compañías. Las
prendas son elaboradas en diversas partes de Europa y Asia, con materiales de ambos
continentes a precios muy accesibles en diversos lugares del mundo. La firma ostenta una

29
rentabilidad altísima gracias a la ventaja competitiva que le proporciona una velocidad
sustentada en una administración de la cadena de suministros super eficaz soportada en
tecnologías de la información.

Desafortunadamente, este impresionante auge de beneficios se ha quedado en las grandes


empresas trasnacionales de los países más desarrollados, haciendo más amplia aún la brecha
que separa a los pobres de los ricos, a las grandes y poderosas empresas, economías de
escala, del pequeño empresario sin acceso a financiamiento de bajo costo ni tecnología que le
permita competir o siquiera sobrevivir en este esquema de competencia depredadora, en el que
claramente están destinados a desaparecer para finalmente incorporarse a las filas de la mano
de obra barata tan apreciada por los grandes.

El costo de estas soluciones, si es que se cuenta ya con la infraestructura de red y hardware en


la que se soporte, puede ascender hasta a los US $ 70,000 para una pequeña empresa,
dependiendo de su robustez, sus potencialidades, número de terminales para las que opere, etc.
La anterior descripción de estas soluciones nos conduce a clasificar sus funcionalidades en 3
grupos principales:

Realización de transacciones. Siendo la más elemental de las funcionalidades, es la de mayor


utilización entre los que implantan estas soluciones. De hecho, equivocadamente en la mayoría
de los casos es la única aplicación que le dan a sus TI´s. Dichas transacciones pueden ser:
- Elaborar facturas y cotizaciones, órdenes de compra y de producción, cheques y pólizas,
órdenes de pago, así como otros documentos esenciales para la administración operativa y
almacenar electrónicamente los registros.
- Comunicar o transferir vía red: confirmaciones de pagos o envíos, memos, minutas, órdenes de
producción, reportes, checar inventarios o status de pedidos, etc.

Prácticamente cualquier solución es capaz de ofrecer esta funcionalidad y es lo menos que se


espera al realizar una inversión en TI´s.

Planeación y simulación de escenarios. Aunque la mayoría de las soluciones cuentan con esta
funcionalidad, su utilización por parte de los usuarios es muy baja. Una de las razones de esto es
probablemente el desconocimiento de sus ventajas y la manera de usarlo. La investigación que
está llevando a cabo el colegio permitirá en algunos meses contar con información precisa sobre
su verdadera utilización y las razones y problemas asociados. Esta funcionalidad puede
traducirse en las siguientes actividades:

30
- Planeación de materiales y capacidad del sistema dado un programa maestro de producción
basado en los pedidos de clientes. Dicha simulación y creación de escenarios permite planear
recursos con anticipación, optimizar el uso de recursos materiales, humanos y financieros, así
como habilita a los gerentes a asumir compromisos de entrega o negociar plazos y precios con
grandes ventajas.

- Planeación financiera. La creación de escenarios próximos dados flujos de caja previstos por el
sistema, conduce a la previsión de recursos financieros.

Generación de estadísticas, información y toma de decisiones estratégicas. Esta funcionalidad,


mejor conocida como “Inteligencia de negocios” (Business Inteligence), rebasa el ámbito
operativo y permite acumular y concentrar información variada extraída de “repositorios
colectivos” en los que se alojan las transacciones diarias para horizontes de planeación
determinados. Esta funcionalidad se basa por lo normal en los antes mencionados sistemas
paralelos al de las transacciones, conocidos como “Data Warehouse”. Su utilización otorga al
usuario panoramas claros de la operación de ciertos plazos y guías de las estrategias a utilizar si
se pretende seguir siendo competitivo en el negocio. Entre las pequeñas y medianas empresas
nacionales, este tipo de cultura es prácticamente inexistente y por lo mismo la utilización de esta
funcionalidad es sumamente precaria.

La administración de la cadena de suministros, la reducción de inventarios y el


nivel de servicio.
La gran preocupación y el “pero” más frecuente con el que se enfrenta quien pretende
modernizar su cadena de suministros con sistemas de tipo “jalar” o “empujar”, o implantar un
método SMED u otras prácticas que conduzcan a la reducción de inventarios, será siempre el
nivel de servicio.

La reducción de inventarios en cualquiera de sus etapas conlleva a importantes ahorros por


manejo y mantenimiento de estos, y sus efectos positivos se aprecian en diversas formas en el
ROI. Sin embargo, para la mayoría de las empresas no hay nada tan costoso y que reduzca el
prestigio, como dejar de cumplir con la demanda.

31
El nivel de servicio es la probabilidad de cumplir y entregar a los clientes los productos en tiempo
y cantidad. O desde una perspectiva interna, no caer en paros en el proceso debido a la falta de
materiales.

Un alto nivel de servicio es un importante indicador de desempeño con el que los proveedores
son evaluados. Sin embargo, es importante estar consciente de que este atributo puede resultar
muy costoso. El nivel de servicio no es gratuito, ya que dado el carácter probabilístico de la
demanda, en un sistema de alta diversidad de oferta, se puede tener almacenado un producto
durante meses y que el cliente nunca lo pida. O bien, que con frecuencia el cliente pida
productos de los que no se tiene nada en almacén. Todo esto ocurre tanto en manufactureras,
como en comercializadoras o empresas de servicios.

Una empresa altamente productiva y capaz de competir en el siglo XXI es aquella que puede
cumplir con los pedidos en tiempo, cantidad y calidad a costos operativos muy bajos.
Entendiendo por costos operativos en este caso, como aquellos en los que se incurre por
mantener inventarios u ordenar con los consecuentes costos de preparación y transporte.

Dado el carácter aleatorio de la demanda, se requiere, en todos los niveles de la cadena de


suministro, de soportar la capacidad de oferta en existencias de seguridad (buffers). Así, una
solución aparente y fácil a la falta de capacidad de respuesta y los largos ciclos de producción
con los que muchas compañías operan, es la de contar con altos niveles de inventarios de
seguridad, pasando desapercibidos los altos costos operativos en que incurren. No obstante, de
ninguna manera, debe considerarse el contar con un buen nivel de servicio como pretexto para
mantener elevados inventarios de seguridad. No debe existir esa resignación. Todas las
prácticas descritas anteriormente conducen a la reducción de los tiempos de ciclo y así, de los
mismos tiempos de respuesta. Es cuestión de actitud. Conozco el caso de unas mueblerías en
las que cuentan con un magnífico nivel de servicio. El dueño se siente orgulloso de que si algún
cliente quiere una sala, se la puede llevar en ese instante, y tiene otras en almacén. Al realizar
un sondeo entre personas de la comunidad, algunas afirmaron que efectivamente esa mueblería
contaba con ese servicio, sin embargo, era factible encontrar la misma sala 30 ó 40% más barata
en otra mueblería, aunque para recibirla tuvieran que esperar 2 ó 3 semanas. Algunas afirmaron
que preferían esperar ese tiempo con tal de ahorrar esa cantidad. El dueño de la mueblería,
debería estar consciente del costo operativo que le representa su nivel de servicio e investigar si
su clientela lo valora tanto como él. Sin embargo, proporcionar un nivel de servicio alto es
totalmente correcto. Con lo que todos deberíamos estar en desacuerdo es con la política de
mantener un stock de seguridad tan alto. No obstante, ya que es utópico pensar que los

32
inventarios de seguridad desaparecerán para siempre en el corto o mediano plazo, es necesario
considerar la existencia de algunas técnicas estadísticas con las que se puede calcular el stock
de seguridad suficiente cuando se pretende ofrecer un nivel de servicio determinado.

Ya que la demanda tiene un carácter estocástico, se pueden generar estadísticas de su


comportamiento y a partir de estos histogramas y junto con el modelo tradicional de punto de
reorden se determina el nivel mínimo de stock de seguridad con el que se asegura el nivel de
servicio.

Este modelo probabilístico se puede encontrar en una hoja de cálculo en


www.reevoluciona.com.mx, así como un programa elaborado en VB, elaborado por el autor y
alumnos de ingeniería industrial de la BUAP, para calcular el punto de reorden y el stock
de seguridad mínimo con el que se cubra un nivel de servicio dado.

Metodología para determinar cuantitativamente el beneficio


económico estimado obtenido como resultado de la implantación
de un ERP (Módulo MM)

El objetivo de esta metodología es generar un modelo genérico que permita determinar


cuantitativamente el beneficio económico estimado que obtiene una empresa pequeña o
mediana al adquirir e implantar un módulo de administración de materiales (MM) como parte de
un ERP.
Metodología propuesta

1. Establecer criterios de evaluación de productividad para un área de


administración de materiales o logística. Algunos de estos criterios podrían ser:

 Rotación de inventarios de materia prima, refacciones, producto


terminado, etc.
 Eficiencia en planta (utilización de equipos, mano de obra y espacio)
 Tiempo de respuesta a clientes
 Incremento en ventas (si se puede comprobar que efectivamente está
correlacionado de alguna manera con la implantación del SW)
 Costos logísticos de transportación y almacenamiento

33
2. Una vez determinados los criterios, establecer los parámetros de medición de
cada criterio. Algunos de los parámetros de cada criterio serían:

 Tiempo promedio de materiales en almacén


 Porcentaje de tiempo de paro de líneas como consecuencia de problemas
de abastecimiento
 Utilización porcentual del espacio productivo
 Tiempo promedio de respuesta o tiempo promedio de retraso en entregas
de producto terminado
 Volumen de ventas anual
 Costos de transportación por unidad, costos de almacenamiento anuales
y costos totales de materiales.

3. Determinar los puntos críticos, es decir aquellos procedimientos dentro del


sistema de administración de materiales en que se registraban (o registran)
problemas o errores con mayor incidencia y que afectaban la operatividad de la
empresa. Algunos de estos pueden ser:

 El procedimiento de liberación de órdenes de compra.


 La recepción de materiales y su registro en almacenes.
 El registro de salida de materiales de almacenes.
 La determinación de tamaños de pedidos y cálculos de costos logísticos.
 El procedimiento de envío de producto a clientes.
 La programación de producción a planta de acuerdo a pronósticos de
ventas.
 Actualización de la Lista técnica de partes por parte de Ingeniería de
producto.
 La facturación por producto liberado y el control de cobranzas.
 El control de las cuentas por pagar.

4. Determinar un conjunto de aspectos derivados de los problemas o errores


ocasionados en los puntos críticos y cuyo costo se puede calcular con cierta
precisión. Entre otros podemos mencionar:

 Incongruencia entre los niveles de existencia de materiales y lo que el


sistema existente reportaba.

34
 Excedente de materiales en almacenes
 Paros de línea por materiales
 Compras urgentes
 Retrasos en entrega de producto
 Tiempos extras en planta
 Compras de materiales equivocados
 Necesidad de realizar inventarios frecuentemente
 Retrasos en pago de facturas o cobranzas.
 Materiales extraviados
 Obsolescencia de materiales
5. Basados en datos históricos, analizar las frecuencias de incidencia en puntos
críticos y el costo de esto antes de la implantación del SW.

6. Analizar las frecuencias de incidencia en puntos críticos y su costo después de la


implantación y una vez que el SW comenzó a ser utilizado para un horizonte de
tiempo previamente establecido.
7. Comparar los costos por puntos críticos antes de la implantación con los costos
después de la implantación y obtener la diferencia dentro un esquema de
evaluación de proyecto con VPN, TIR u otra forma de evaluar, elegida por la
empresa.
La metodología previamente propuesta, se presume puede aplicarse a la evaluación de otros
módulos del SW, sin embargo, se propone iniciar con el módulo de administración de materiales,
dado que en este es más fácil cuantificar la información.

Los esquemas organizacionales tradicionales y su obsolescencia


frente a las funcionalidades obtenidas con las TI´s

Las TI´s han evolucionado los últimos 20 años de una manera tal, que hoy en día proporcionan a
las compañías, funcionalidades que sus organizaciones no están preparadas para explotar al
100%, y en muchos casos, ni al 80 o 70%. Es decir, aún hay numerosas empresas cuyos
esquemas organizacionales se esquematizaron para que los empleados se dedicaran por
completo a realizar transacciones. Como ejemplo, las actividades realizadas por personal de
compras han evolucionado bastante, basta con ver la siguiente gráfica para captar el impacto

35
que ha tenido la incorporación de TI´s en el tiempo dedicado a actividades transaccionales y
administrativas y cómo ese tiempo tiende a dedicarse más a actividades de mejora continua.4

100% Otros
90%
Desarrollo de
80%
nuevos productos
70% Desarrollo de
60% proveedores
50% Estrategia de
abastecimiento
40%
Administración de
30% materiales
20% Transacciones de
10% compra
0%
Hace 5 Hoy Futuro
años

Fig. 9.3 Distribución del tiempo en actividades de compradores industriales y su tendencia.

En las universidades se forman profesionistas que, ya que saben utilizar computadoras, son
utilizados por las empresas para ejecutar trabajos de una naturaleza tan mecánica, que cualquier
sistema administrativo puede ejecutar si es alimentado por un capturista, quien no requiere una
gran formación profesional para realizar este trabajo. La sobreoferta de profesionistas permite a
las empresas contratarlos para hacer un trabajo en el que no se requiere realmente una
formación profesional. Esto podría parecer bueno. A fin de cuentas se les contrata a los
profesionistas y es entonces personal calificado el que hace el trabajo de “talacha”; así, mientras
más calificado esté el personal el producto será más confiable. Sin embargo esta situación tiene
dos graves consecuencias:

El joven profesionista, tarde o temprano alcanza su nivel máximo en la curva de aprendizaje,


pero ya que la organización no tiene modo de aprovechar su potencial, lo encasilla en tareas
rutinarias, ocasionándole tanto una gran frustración, como un gradual atrofiamiento de sus
habilidades. Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, el profesionista es cómplice. Se
resigna a un trabajo en el que no tiene que esforzarse por pensar, así que finalmente, “hace
como que trabaja, mientras la empresa hace como que le paga”.

4
Fuente: Investigación de Strategy & Business

36
Los sistemas están tan subutilizados, como la capacidad potencial de los profesionistas que
trabajan con ellos. Esa complicidad conformista de muchos jóvenes recién egresados, se
traducen en ignorancia consciente de las grandes potencialidades que ofrecen las modernas
TI´s. Como hemos señalado antes: Las TI´s pueden hacer mucho más que transacciones. Sin
embargo, la mayoría de los directivos se resignan a admitir que las otras funcionalidades “no
pueden operar en esta compañía, ni en este país”. De tal modo que finalmente, está subutilizada
la capacidad del sistema y la de aquellos que los operan.

Ese juego de complicidades entre compañías empleadoras con profesionistas y universidades


que les otorgan un título profesional, debe acabarse. Deben crearse nuevos esquemas
organizacionales con las siguientes características:

Las labores orientadas al control de transacciones y captura de información deben asignarse a


personas con el perfil específico, y para el que tal vez, no se requiera de formación universitaria.

Los perfiles de puesto en grupos de trabajo no deberían estar basados más en funciones por tipo
de transacción, ni en labores muy específicas de corto alcance horizontal, sino orientados al
trabajo por objetivos en flujo circular. Es decir, no es necesario que un grupo de personas se
dediquen a procesar documentos de pagos a todos los proveedores, y solamente a eso; y otro
grupo a emitir órdenes de compra de todos los productos y darles seguimiento. Más bien, un
grupo de trabajo debería ser responsable de planear los requerimientos de un conjunto de
materiales a cierto grupo de proveedores, ejecutar los requerimientos, darle seguimiento al
desempeño de los pedidos y de dichos proveedores, su calidad, tiempos de entrega, gestionar y
seguir el pago puntual a estos.

El trabajo debería estar más orientado a la mejora continua que a las transacciones, que ahora
puede ejecutar cualquier sistema con la ayuda de algunos operadores. Podría pensarse lo
mismo en un área de ventas con respecto a los pedidos, despachos, aseguramiento de la
calidad y la cobranza. Igual para otras áreas de la empresa.

Los sistemas de incentivos deberán orientarse a nuevos indicadores claves de desempeño (Key
Performance Indicators), que permitan evaluar al personal administrativo por su productividad
real y no por una supuesta eficiencia o por las horas que permanece en la oficina. Según Alvin
Toffler, nos aproximamos a una época en la que las personas no necesitarán salir de sus
hogares para poder efectuar su trabajo de oficina.

37
Aunque los nuevos profesionistas entiendan y conozcan la mecánica de las transacciones y
sepan informática, su formación debe orientarse hacia la mejora continua y la utilización de las
TI´s para el análisis de escenarios y toma de decisiones.

En la figura 9.4, se aprecia parte de un esquema organizacional tradicional, como funcionan


muchas empresas desde antes de que aparecieran las TI´s, así como algunos de los flujos de
información y transacciones que se ejecutan entre los diferentes departamentos, de manera
horizontal, confusa y con un bajo aprovechamiento del recurso humano y de la infraestructura de
información.

Organización tradicional por funciones de transacción

Gerencia de
Ventas operaciones Finanzas

Región A
Control de Calidad Logística Mantto. Compras Pagos Costos Ctas. Por cobrar
Región B producción

Región C Suministros

Distribución

Almacén

Artículos
Proveedores
comprados

Cliente 1 Prod. F
Cliente 7 Prod. E
Cliente 2 Prod. G
Cliente 4 Prod. A
Cliente 6
Prod. D
Cliente 3 Prod. B
Cliente 5 Prod. C

Cartera de clientes Portafolio de productos


Flujos transaccionales Flujos informativos

Fig. 9.4 Organización tradicional por transacciones

38
En la figura 9.5 se muestra una propuesta de una organización digital por células de
operaciones. En esta, grupos interdisciplinarios administran los suministros de grupos de
números de parte. Una parte del tiempo se dedica a las transacciones, de las cuales muchas son
dentro del mismo grupo con auxilio de TI´s. El flujo transaccional y de información con otras
áreas se efectúa también a través del sistema ERP. Dado que la correcta utilización de un ERP
permite hacer las cosas en menos tiempo, con menos errores e inclusive con menos gente, el
equipo de profesionistas debe dedicar el tiempo ahorrado para desarrollar nuevas estrategias de
abastecimiento, colaborar con sus proveedores en la mejora de la calidad, reducir costos,
negociar mejores contratos y actividades que conduzcan a una auténtica mejora continua,
delegando la parte de captura de datos a personal con el perfil adecuado. De la misma manera
se propone para la relación con el cliente. Para esto no es necesario contratar más personal, se
puede hacer con el que ya se tiene. Sólo es cuestión de utilizar mejor ambos tipos de recursos.

Grupo A de relación con proveedores y Grupo A de relación con clientes y producto


suministros
Com pras Ventas

Insumos Productos
Planeación Costos Distribución Mercadotecnia
de A a H de A a H

Pagos Calidad
Cobros Calidad

Grupo B de relación con proveedores y


suministros Grupo B de relación con clientes y producto
Com pras MRP ERP
Ventas
CRM
Insumos
Planeación Costos Producción
de I a P Distribución Productos Mercadotecnia
Almacenes
Mantenimiento
de I a P
Pagos Calidad Tesorería
Ing.de Cobros Calidad
producto
Calidad

Grupo C de relación con proveedores y Grupo C de relación con clientes y producto


suministros
Com pras Ventas

Insumos Productos
Planeación Costos Distribución Mercadotecnia
de Q a Z
de Q a Z

Pagos Calidad
Cobros Calidad

Flujos transaccionales Flujos informativos

Fig. 9.5 Organización digital por células de operaciones

39
Proponga la manera de integrar al área de recursos humanos en un esquema de organización digital por células
operativas. Mencione sus dificultades y beneficios.
¿Cómo integraría al área de mantenimiento en este esquema?

40
Capítulo X
Cambiar o Morir.
El cambio en la organización, una necesidad fundamentada ¿Que
pasaría si no tuvieras miedo?
Escrito por la Mtra. Lorena Rojas Bruschetta

Aunque uno se encuentre en el carril correcto,


lo atropellarán si se queda ahí sentado.
Will Rogers

Nuevas tecnologías, globalización, amenazas en el mercado, nueva cultura laboral,


certificaciones, reingeniería.....etc. ¿Qué significa todo esto en el ámbito de las PYMES?.

Desafortunadamente lo que parecía una realidad lejana se encuentra presente en la cotidianidad


de la empresa, el futuro esta aquí y ahora. Nos vemos imposibilitados para competir no solo en
los mercados internacionales, un sueño para muchos, sino en los mercados locales, invadidos
de productos que llegan de todas partes del mundo, buenos o malos, más baratos al fin; pero
sobre todo preferidos por los consumidores. Una amenaza real con la que hay que convivir todos
los días.

En el mundo en el que nos ha tocado vivir, permanecer estático es condenar a muerte a la


empresa u organización. Cambiar es una necesidad, no un lujo, ni una moda. Es una situación
constante que tiene que ver con el desarrollo continuo de la organización, con su capacidad de
innovación, con la posibilidad de desaprender y de aprender a aprender. Pero, ¿Son así nuestras
empresas?, ¿Estamos preparados para cambiar? o estamos paralizados de temores, de exceso
de confianza, de comodidad,,,, de cuántas cosas más que nos impiden cambiar. Incluso la
muerte es una cambio de un estado a otro; vivir es sinónimo de cambio, así que manos a la obra,
tomemos el riesgo, actuemos sin temor.

Me parece importante aclarar en este punto, que cualquier proceso de diagnóstico y cambio
debe partir de la cabeza de la organización; sólo es posible un verdadero cambio y desarrollo
organizacional si todos y cada uno de los integrantes de la empresa se comprometen en el
proceso. No existe posibilidad alguna de éxito en la implementación de un proceso de cambio
organizacional, cuando este no se visualiza como una necesidad y es puesto en marcha desde
la más alta jerarquía en la organización, por pequeña que esta sea.

41
Para el éxito del cambio se requiere un compromiso y acuerdo que parten desde la gerencia de
la empresa y bajan a todos y cada uno de los componentes del sistema. Todos los miembros de
la organización en su momento se convertirán en agentes de cambio y para que su gestión sea
exitosa requieren del apoyo y participación de todo el sistema.

La empresa como un sistema integrado.


Podemos ver a la organización como a un conjunto de sistemas abiertos, que responden de
manera integrada, en donde cada una de las acciones que se genera en un subsistema, afecta a
los demás. Esto quiere decir que cada vez que ejecutamos un cambio o acción en alguna de las
áreas o departamentos de la empresa, no solamente afectaremos lo que en ella suceda, sino
que afectaremos indirectamente el funcionamiento de los otros departamentos en la
organización. Esto es valido para las acciones internas, (políticas, procedimientos, reglas,
cambios tecnológicos, etc.), pero también para lo que nos afecta del medio ambiente
externo.(Política gubernamental, reglamentaciones, tecnología, competencia y economía.)
Si vemos a la organización como un sistema integrado por un conjunto de subsistemas, la
podríamos ver de la siguiente manera:

EMPRESA U ORGANIZACIÓN

A
M
B
Sistema de Sistema I
E
M
E
ventas y Tecnológico y N
D mercadotecnia diseño de T
E
I
O
Sistema de trabajo
administración
General

Sistema
contable Sistema
Y financiero Humano -
Social

MEDIO AMBIENTE INTERNO

EXTERNO
El sistema de administración general corresponde al manejo adecuado de los procesos
administrativos. En la función de planeación podemos encontrar, desde la existencia de planes y
programas, pensados específicamente para las necesidades de la compañía, hasta el diseño e

42
implementación de políticas, reglas y procedimientos que permitan el buen desempeño del
personal. En esta parte de los sistemas de la compañía, se encuentra el diseño de la
organización, la adecuada definición de tareas y funciones, la posibilidad de delegar autoridad, la
definición de nexos entre las personas y departamentos que nos integran. En este subsistema
encontramos las bases de dirección y liderazgo que se siguen en la compañía y el
establecimiento de controles claros que nos ayuden a ver el futuro.

El Sistema Humano – Social, está compuesto por todos los elementos humanos que pertenecen
a la organización. Es aquí en donde se genera la satisfacción o insatisfacción de nuestros
colaboradores. La dirección adecuada con un sentido humano, es la llave de buenas relaciones
obrero – patronales. La comprensión del comportamiento humano en el trabajo, aunada a una
relación clara y justa, da equilibrio a esta parte del sistema.

El Sistema tecnológico. Aquí nos encontramos con cambios constantes y costosos para la gran
mayoría de las pequeñas y medianas empresas. El funcionamiento de este sistema depende de
una buena administración de recursos y de una planeación adecuada de cambios tecnológicos
que permitan a la compañía no caer en el atraso, causa de baja productividad y de
incompetencia en el mercado. El adecuado diseño del trabajo es una parte fundamental en el
sistema tecnológico.

El Sistema de ventas y mercadotecnia. Este subsistema es el encargado de llevar los recursos


económicos a la empresa, conocer las necesidades del cliente y satisfacerlas debe convertirse
en una prioridad para la compañía. La mercadotecnia total en donde todos y cada uno de los
participantes tomen conciencia de la importancia del cliente y de su satisfacción es la llave para
el buen funcionamiento de la compañía.

El Sistema Contable y Financiero. Esta parte nos brinda no solo la información necesaria para
lograr la estabilidad de la empresa. El adecuado manejo contable da la posibilidad de crecer y
superar las constantes crisis que amenazan a la empresa.

Como podemos ver, existe una profunda integración entre los subsistemas de la compañía, de
tal manera que un cambio en una parte de ella tendrá impacto en más de un subsistema. Buscar
el equilibrio parece tarea de titanes, sin embargo, una de las herramientas con las que contamos
en las pequeñas y medianas empresas es el Desarrollo Organizacional y la Administración del
Cambio. Desde el punto de vista del presente libro, estas son herramientas que buscan generar
en el dueño o gerente de una empresa, una visión de sistemas que le permita generar el

43
funcionamiento de la compañía a través del auto aprendizaje de los procesos que han dado
resultado y de aquellos en los que hemos cometido errores. Si tan solo nos detuviéramos a
escuchar porqué y como fallamos, porqué y cómo tuvimos éxito en determinada circunstancia,
entonces estaríamos en la posibilidad de buscar el equilibrio y fijarnos metas de solución.

El desarrollo organizacional nos invita a implementar un cambio planeado, consecuencia de un


profundo conocimiento (DIAGNÓSTICO) de cómo estamos en todos y cada uno de los sistemas
que forman nuestra empresa, no solo en el ámbito cuantitativo, pues este es solo un aspecto del
todo, sino en el ámbito cualitativo, que complemente una visión total de la compañía.

El diagnóstico se convierte en nuestro punto de partida. Cada empresa puede diseñar


instrumentos que le permitan conocer su situación actual, que le permitan detectar con claridad
los puntos problemáticos. En esta fase es recomendable la asesoría de un experto, sin embargo
no es indispensable. Si la situación y recursos no nos lo permiten, podemos generar guías que
nos permitan elaborar nuestro propio autodiagnóstico de la empresa.

Algunas herramientas como la matriz FODA y sus componentes, al ser modificadas, se


convierten en instrumentos de diagnóstico. Conocer a profundidad nuestras fortalezas en cada
uno de los sistemas y visualizar lo que obstaculiza el buen desempeño de lo que hacemos, es en
sí mismo un ejercicio de diagnóstico. El contador nos puede apoyar con un buen análisis
financiero comparativo, encuestas que apliquen los vendedores a nuestros clientes y que nos
permitirán conocer nuestra imagen en el mercado. Un estudio profundo de las relaciones entre
las personas y la empresa y buscar los elementos de insatisfacción en nuestro empleados,
puede dar luz en lo referente al sistema humano-social.

Hacer un diagnóstico nos convierte en investigadores del ambiente general de la compañía, es


necesario conocer a fondo todos y cada uno de los aspectos que hacen la situación en el
momento. Buscar las causas y no los efectos, se convertirá en la tarea del investigador. De este
paso depende el éxito del proceso, si somos capaces de determinar cuales son los problemas
que aquejan a la compañía y darles la prioridad necesaria, estaremos determinando la metas del
cambio.

Algunos aspectos importantes que no debemos dejar de evaluar son los siguientes:

 Evaluación de la capacidad de dirección de la empresa.

44
¿En qué consiste la tarea de dirección?, ¿Cómo la definimos?, ¿Quién la ejecuta?
El ámbito de la dirección, sus funciones, claridad y existencia real de las mismas.
Otros aspectos a evaluar, resistencia al cambio y capacidad de innovación.
 Factores claves del sistema organizacional.
Cultura ( valores)
Estrategia ( Planeación)
Recursos ( Humanos y materiales)
Estructura (Existencia y operación de la misma)
Sistemas y procedimientos
Personal ( Satisfacción y relaciones intergrupales)
 Capacidad de innovación de la compañía.
Creación de nuevos productos o nichos de mercado.
Modificación de sistemas, procedimientos y tecnologías que se utilizan en la empresa.
Avance tecnológico.
 Área de mercadotecnia.
Sistema de información
Imagen de la compañía y sus productos
Satisfacción del cliente
Portafolio de productos o servicios.

Una vez que conocemos el estado de la organización, estamos en posibilidad de realizar un


análisis de problemas profundo, lo mas completo y objetivo posible. La determinación de los
problemas que aquejan a los diferentes sistemas de la organización, la forma en la cual se
relacionan unos con otros y afectan su desempeño, los componentes del sistema que están
sometidos a roces continuos y por lo tanto a desgaste de relación, los problemas que se han
repetido en la historia de la organización y la forma en que se han resuelto y los conflictos
interpersonales e intersistémicos que no se han llegado a resolver, son algunos de los hallazgos
mas frecuentes en el proceso de diagnóstico. El resultado de este análisis nos lleva al siguiente
paso, ahora estamos en la posibilidad de establecer las metas del cambio.

¿ Qué son las metas de cambio? Son la respuesta a los problemas detectados, es la situación
que se debe modificar para encontrar una solución funcional al problema, es buscar la última
causa de un conflicto y convertirla en nuestro objetivo de cambio. Lo que sigue está en nuestras
manos, un buen proceso de planeación estratégica por medio del cual visualicemos todo lo que
es necesario hacer para cumplir el objetivo de cambio, puede ser de gran ayuda. Debemos
pensar no solamente en la forma más eficaz de lograr el objetivo, sino también en todas las

45
posibles consecuencia y contratiempos que enfrentaremos una vez que el proceso inicie en la
organización. Seguramente encontraremos dificultades y fricciones en los elementos del sistema,
pero lo más importante es prepararnos de antemano a la resistencia al cambio, proceso por
demás normal en muchos de los miembros de la organización. De este temor y la forma de
enfrentarlo, hablaremos más adelante.

Definido el plan de acción, estamos en la posibilidad de iniciar el cambio organizacional, como


fruto de planes bien estudiados y formulados.

Cambio Organizacional.

Podemos definir el cambio, como la modificación de un estado, condición o situación, como


resultado de un proceso o intervención administrada. El cambio en la organización es un
problema humano-social, tecnológico y administrativo. Es un impacto que al ser recibido en una
parte de la organización, afecta al todo.

La empresa esta inmersa en un medio ambiente que cambia continuamente y sobre el cual no
tenemos ningún tipo de control, estas son las fuerzas externas de cambio. Sin embargo también
existen fuerzas internas que nos llevan a visualizar la necesidad de realizar, desde algunas
modificaciones, hasta cambios profundos y bien planeados. No debemos dejar de lado las
necesidades que surgen cuando enfrentamos problemas con las bases de la organización, así
que desde ahí existen fuerzas que impulsan los cambios. Veamos el siguiente esquema:
FUERZA DE CAMBIO EN LA ALTA GERENCIA

FUERZA DE CAMBIO EN MEDIO

EMPRESA U
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE EXTERNO

FUERZA DE CAMBIO EN LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN

46
Cuando hablamos de una fuerza de cambio que se ejerce desde la alta gerencia en la empresa,
hablamos de un cambio planeado, respuesta a las necesidades y a la propia inercia de la
organización. Responde a nuestra capacidad de aprender y de innovar, se convierte en parte de
una nueva cultura organizacional. Nos abre un mundo de posibilidades de adaptación al medio
ambiente externo. Debe tender a generar una nueva organización, con capacidad de aprender
de sus errores y de buscar nuevos caminos.

Cuando el proceso se inicia en las bases de la organización podríamos hablar de una revolución
o subversión, la empresa puede sufrir graves daños, exige una respuesta pronta y eficiente por
parte de la alta dirección, nos debe llevar a un proceso de reflexión y análisis, a la búsqueda de
nuevos caminos, establecer nuevas relaciones, aprender de los errores y bien aprovechada,
debe ser un reto para crecer.

El medio ambiente externo: Gobierno, economía, política, clientes, proveedores, etc. Son
agentes de cambio que llevan a la organización por diferentes caminos, adaptación,
modificaciones ligeras o cambios totales. Se convierten en un reto para la empresa, exigen
rápida respuesta, ponen a prueba nuestra capacidad de innovación y la cohesión del grupo ante
la adversidad.

Puesto que el cambio propuesto en esta sección es aquel que es producto de planes formulados
como respuesta a las necesidades de la organización, su implementación es tarea de la alta
dirección. Es importante saber que este no es un proceso de corto plazo, tampoco una varita
mágica que pretende resolver todo de una vez por todas, es un compromiso con la empresa y
las personas que en ella trabajan, por lo tanto, la puesta en práctica es diferente para cada
organización, como el diagnóstico y tratamiento que hace un buen médico a su paciente. Lo que
quiero decir es, que lo que ha funcionado para alguna empresa, no es lo que funcionará
necesariamente par la nuestra. Debemos adaptar y probar en cada paso, para obtener los
mejores resultados.

El proceso de cambio organizacional.

Ahora sabemos hacia dónde vamos, qué metas queremos alcanzar y debemos trabajar para
conseguirlas. El primer contacto es con las personas de segundo nivel en la organización,
gerentes o supervisores y vendedores, según sea el caso, estructura y tamaño de la empresa.
Una vez que el proceso inició con los mandos medios, debemos ir bajando el proceso en

47
cascada un nivel a la vez, para lo cual es fundamental enfrentar la resistencia al cambio. E aquí
algunas de las herramientas fundamentales para vencerla:

 Comunicación: es indispensable decir qué queremos, a dónde vamos y como pensamos


conseguirlo. Las personas enfrentan temor al despido, la inseguridad es uno de los
elementos que generan mayor resistencia.
 Participación: Involucrar a todos y cada uno de los mandos medios en el proceso los
hará agentes de cambio, las ideas que de ellos obtengamos serán fundamentales para
continuar con el proceso.
 Compromiso. No hay nada mas importante en este proceso que el compromiso real de
todos y cada uno de los responsables del sistema, En ellos caerá gran parte de la
responsabilidad para que el cambio funcione.

A esta primera etapa se le llama descongelamiento, es decir debemos eliminar la resistencia y


sacudir a la organización en todos sus niveles, para que seamos capaces de ver los errores que
tenemos y entonces poder visualizar la meta como un bien común.

Una vez sensibilizada la estructura de la organización debemos iniciar con la implementación de


las estrategias y tácticas que nos permitan lograr los objetivos de cambio prioritarios; desde
luego no todos a la vez, recordemos que una modificación en el sistema, tendrá impacto en mas
de un subsistema; a esta parte del proceso le llamamos CAMBIO, y se convierte en la piedra
angular de la estrategia, buscamos modificar la cultura de toda la organización, las relaciones
con su personal, que en esta filosofía es el recurso mas importante con el que contamos; sin
hombres y mujeres simplemente no hay empresa, y esto es válido en ambos lados de la
moneda: sin un empresario que ponga en juego su capital, no hay empresa, pero sin el hombre
que trabaje, tampoco. Es por esto que una meta de cambio es la cultura de la organización.

No somos enemigos, trabajamos juntos y debemos resolver juntos los problemas que
enfrentamos. Parece que olvidamos que un elemento que nos permitiría ser realmente
productivos, es la satisfacción de la gente que trabaja con nosotros. Veámoslo de esta forma: un
personal satisfecho puede llevar a la empresa a un ciclo virtuoso de productividad, aún con
recursos materiales escasos y obsoletos; está comprometido con lo que hace y lo hace bien. Sin
embargo un personal resentido e insatisfecho, puede boicotear un proceso de las mas alta
tecnología y simplemente obtener el mínimo rendimiento de su trabajo; y poco ganaremos con
despidos constantes. La rotación de personal, el ausentismo y la baja productividad se
convierten en nuestros principales enemigos, cuando de costos se trata.

48
Esta es la razón fundamental para buscar un cambio en la organización, la productividad
verdadera, en la que un elemento fundamental es la calidad de vida de aquel que presta sus
servicios a la empresa, genera utilidades y esto es en realidad la razón de existir de la empresa y
el empresario.

Una vez que se han puesto en marcha los planes y estrategias para lograr los objetivos de
cambio, caminamos a la siguiente etapa: El congelamiento. ¿Qué es esto? Bueno,
imaginemos que queremos subir por una montaña. El único camino es una pendiente por demás
inclinada, ¿creen que podemos subirla corriendo sin detenernos? La respuesta más segura es
que no. La subiríamos paso a paso, deteniéndonos para no perder el equilibrio y caer hasta el
fondo nuevamente. Pues de eso se trata. Los cambios se dan paso a paso, primero afianzamos
y aseguramos lo que hemos logrado, buscamos que las personas y los sistemas se adapten a
los nuevos procesos, implementamos sistema por sistema y una vez que no hay marcha atrás
entonces continuamos.
Es aquí en donde el cambio se convierte en un proceso continuo y dinámico, la organización
debe desarrollar su capacidad de aprender y de investigar sobre lo que hace, generar nuevos
aprendizajes, modificar los procedimientos que le hacen daño, escuchar y auto evaluarse
periódicamente; en fin, poder eliminar lo que le impide crecer.
¿Que pasaría si no tuvieras miedo?
El miedo nos paraliza, nos impide buscar otros caminos, nos convierte en esclavos de lo que
hacemos, nos brinda una falsa seguridad. Pero lo más importante: el miedo nos impide cambiar.
¿Cómo sería su empresa si se arriesgan a tomar otro camino, a implementar un nuevo sistema,
a confiar en sus trabajadores, a comprometerse con ellos, a buscar nuevos mercados, a innovar
sus productos, a innovar la tecnología que se tiene?

Lo cierto es, que cambiar es un riesgo, pero permanecer sentados viendo cómo pasa la vida, es
un riesgo mayor. La empresa que se mantiene en el status quo, solamente puede esperar la
muerte. Ni aún el negocio mas noble resiste los embates de la modernidad. ¿Porqué esperar una
crisis?, si podemos cambiar de manera planeada. ¿Porqué esperar una huelga si podemos
mejorar nuestras relaciones con los trabajadores?. ¿Porqué permitir a la competencia que nos
quite participación y no entrar en nuevos mercados? ¿Qué pasaría si no tuvieras miedo?.

Conclusiones de la segunda parte.

49
Definitivamente, me es imposible apartarme de mis orígenes como profesionista. Soy ingeniero
industrial y mis primeros años de trabajo en la industria fueron dentro de las áreas de
producción. Fierros, máquinas, grasa, calor, ruido, gente trabajando. Y a pesar de que, de
algunos años a la fecha, me he desenvuelto en la consultoría y como académico, y así he
derivado hacia los aspectos financieros, de planeación estratégica y las TI´s, estoy plenamente
convencido de que para elevar la productividad, hay que bajar al piso de producción, prestar
atención a los mínimos detalles de lo que ocurre ahí. No creo en los directores sentados todo el
tiempo detrás de un escritorio. El director de una empresa manufacturera debe ser capaz de
moverse con la misma ligereza entre los equipos de producción que en la sala de juntas, en la
mesa de negociaciones o frente a la portátil.

El ámbito operativo plantea retos que deben afrontarse con la implantación de las mejores
prácticas, algunas de las cuales han sido descritas a lo largo de esta segunda parte. El efecto de
cada una en el ROI es claro y directo. Su relación beneficio-costo es siempre positiva.

Era absolutamente necesario precisar los conceptos y diferencias entre eficiencia, productividad,
rendimiento y competitividad, a fin de no usarlos indistinta y equivocadamente en el resto del
libro. La evaluación de la productividad orientada hacia la búsqueda sistemática de la mejora
continua a través de la optimización de un conjunto de indicadores, es factible con la utilización
de METron, nuestro modelo de evaluación técnica de productividad industrial y que en este libro
comparto con todos mis lectores.

La reducción de inventarios no debe ser una preocupación exclusiva de las grandes empresas.
Para las pequeñas y medianas empresas constituyen también una enorme carga con un costo
proporcional a sus dimensiones. No deben desdeñarse de ninguna manera los ahorros que se
pueden obtener a partir de la implantación de prácticas utilizadas en las empresas de clase
mundial. Es necesario entender que no implantan estas prácticas porquen son grandes
empresas, sino que son grandes, debido a que utilizan provechosamente dichas prácticas. Si los
grandes las necesitan, con más razón los pequeños. No se requieren enormes inversiones para
su implantación y su impacto en la productividad puede ser decisivo si se capitaliza la
optimización en cada rincón del piso de producción y la reducción de los costos de oportunidad
asociados a las deficiencias en las operaciones. Independientemente del impacto directo que
tienen las mencionadas prácticas en el ROI, la capitalización de los nuevos espacios y tiempos
en la introducción de nuevos productos se convierte en mayores flujos positivos de efectivo. Es
indispensable que las PYMES implanten variantes de sistemas del tipo “jalar”, cualquiera de las

50
mencionadas en esta parte, o una variante especialmente diseñada para las necesidades de
dicha empresa. Esta práctica será muy difícil de operar sin el soporte de SMED y MPT, aparte de
los beneficios directos que proporcionan estos métodos. El diagrama causa-efecto en cadena ha
demostrado ser una herramienta de análisis y detección de causas sumamente útil y de fácil
aplicación, así como la regla 80-20 es de gran ayuda para priorizar y seleccionar los materiales
que deberían ser incluidos en el nuevo sistema “jalar”, o en otros problemas de calidad. Las
empresas deben tener el firme propósito de alcanzar “cero defectos”. Shigeo Shingo ha
demostrado que es posible. Calidad es mucho más que el control estadístico del proceso, Poka-
yoke es una opción que ofrece grandes beneficios a costos muy bajos en muchos casos. Hay
que intentarlo. Todos los ahorros obtenidos en tiempos y espacios se pueden capitalizar: las
reglas de asignación de trabajos (Job scheduling) proporcionan pequeños beneficios que
multiplicados por la frecuencia de su utilización, se convierten en importantes ahorros anuales a
través de la reducción de tiempos de ciclo, inventarios en proceso o mayor utilización de los
equipos. Lo único que se requiere es programar de manera adecuada la secuencia de los
trabajos.

La creatividad es una habilidad cada vez más escasa en las organizaciones. Sin embargo, no es
un don divino. No hay musas inspiradoras. La creatividad debe estimularse y orientarse al
desarrollo de nuevos productos diferenciados, hacia la detección de nuevos segmentos y sus
necesidades y la creación de atributos que satisfagan dichas necesidades con enfoques
mercadotécnicos. Es indispensable que las empresas nacionales construyan una infraestructura
de desarrollo de nuevos productos y capitalicen los beneficios ganados por la optimización en el
ámbito operativo. El confuso proceso simultáneo de innovación, puede llevarse a cabo de
manera más ordenada gracias al modelo matricial de estrategia de mercadotecnia para nuevos
productos que propongo en el capítulo correspondiente. He proporcionado además, un nuevo
modelo para que las organizaciones ubiquen su posición innovadora y reconozcan todos los
aspectos que los conduzca a ser una organización innovadora. En el CD de soporte pueden
utilizar el programa EUREKA.

Como base de todas las operaciones se tiene a la administración de la cadena de suministros.


Estas son poco funcionales sin el soporte de las Tecnologías de la información. Los beneficios
de las TI´s se pueden demostrar claramente y de manera cuantitativa. Sin embargo, no debe
correlacionarse la eficacia de una solución de TI con su costo. No es necesaria una solución
ERP/CRM de cientos de miles de dólares para optimizar la administración de las cadenas de
suministros. Al principio, muy pocas soluciones trabajan a la perfección. Toda implantación

51
conlleva sus riesgos y un tiempo para alcanzar el punto álgido de la curva de aprendizaje de la
organización.

Una administración de cadena de suministros que trabaje de manera eficaz cumple además con
el nivel de servicio. Es decir, la reducción de inventarios no es excusa para incumplir con las
entregas de producto o suministros en todas las etapas de la cadena. Se debe perseguir la meta
de cumplir con la demanda manteniendo además un mínimo nivel de inventarios.

He propuesto también nuevos esquemas organizacionales en los que se aproveche el potencial


de nuestros profesionistas y las diversas funcionalidades que ofrecen las TI´s. Es momento de
que las organizaciones caducas cambien en beneficio de las mismas. Es claro que no van a
funcionar a la primera, siempre existirá un tiempo de aprendizaje y toda nueva organización
conlleva una serie de riesgos que deberán correr las organizaciones dispuestas a lograr esta
revolución positiva.

La implantación de TI´s, las mejores prácticas o cualquier propuesta de mejora será una ardua y
casi imposible tarea, si todos los involucrados en este proceso evolutivo no están de acuerdo y
convencidos de la necesidad de cambiar a nuevos esquemas de productividad. Opone tanta
resistencia al cambio el director general, como el más humilde operador. Todos ofrecemos
resistencia al cambio que debemos vencer si queremos sobrevivir en este ambiente global de
intensa competencia. La administración del cambio debe darse de manera sistemática y bajo
metodologías probadas.

La implantación de todos las prácticas, herramientas, soluciones y metodologías descritas en


este capítulo pueden llevarse meses y hasta años en algunos casos. Deben de hacerse
tenazmente, de manera ordenada, consistente y sin descanso. Los resultados empezarán a
aparecer con el tiempo. NO hay que aceptar actitudes conformistas ni excusas en la gestión. NO
SON LOS GRANDES LOS QUE SE COMEN A LOS PEQUEÑOS, SON LOS RÁPIDOS LOS
QUE SE COMEN A LOS LENTOS. Las organizaciones mexicanas necesitan gente que traiga la
pilas puestas, hiperactiva, crítica y propositiva, orientada a la consecución de los objetivos, no
gente que permanezca en su silla hasta altas horas de la noche y dé nulos resultados. La
productividad de las organizaciones debe medirse por los objetivos alcanzados y el valor
agregado. Se debe visitar el piso e involucrarse en la solución de los problemas al lado de todos
los miembros de la organización. Estas actitudes conducirán a una mayor productividad de la
empresa manufacturera, que se reflejará en un incremento de la competitividad de la
organización.

52
Es muy conveniente llevar a cabo una reevaluación con el modelo METron, en la que se puedan
apreciar los avances obtenidos por la conversión al ciclo virtuoso de la productividad y el vínculo
del ámbito estratégico con el operativo. Si algo sigue fallando, hay que aplicar nuevamente el
Causa-efecto en cadena y proponer soluciones creativas a los problemas.

Ahora sí querido lector, debemos dejar el ámbito operativo y regresar al estratégico con el
propósito de ver un poco más lejos, y más que ver el futuro, crearlo. Los invito a continuar con la
tercera parte de este libro.

53
Tercera parte

Cerrando el ciclo virtuoso: Crear el futuro

“Los analfabetos del siglo 21 no serán aquellos que no sepan leer y escribir,
sino quienes no puedan aprender, desaprender y reaprender”.
Alvin Toffler

54
Introducción a la Tercera parte

La innovación e introducción de nuevos productos como forma de capitalizar la


optimización de los procesos productivos es un asunto más bien del ámbito estratégico que del
operativo. Aunque finalmente su aterrizaje es en las áreas de producción, el desarrollo debe
considerar aspectos estratégicos como el ciclo de vida esperado del producto, los procesos e
instalaciones adicionales requeridas para la fabricación, la respuesta de los competidores, etc.
En este orden de ideas, una empresa altamente productiva regresa como parte del ciclo virtuoso
de productividad, al mismo ámbito estratégico del que se partió originalmente. Sin embargo,
ahora los alcances de estas acciones estratégicas van mucho más allá de la revisión de las
estrategias y los sistemas de producción. Es más bien el momento de crear nuestro propio
futuro.

La tecnología avanza hoy a una velocidad sin precedentes. Ningún sector industrial tiene
asegurada su supervivencia en los próximos 15 años. Como se vio en el capítulo anterior, los
ciclos de vida de los productos se han acortado de tal forma que las inversiones se deben
recuperar en tiempos muy cortos. Más crítico aún, es que los mismos sectores pueden
desaparecer a la vez que sus productos.

En esta tercera y última parte, invito a mis lectores a conocer uno de mis más recientes
pasatiempos: la creación de escenarios. Esta disciplina consiste en técnicas desarrolladas, entre
otras, por algunas empresas petroleras en los años cincuenta, y gracias a las cuales pudieron
prever la grave crisis de energéticos, tomando así medidas preventivas que les permitieron
alcanzar un magnífico posicionamiento de mercado en las épocas más difíciles. En el capítulo XI
presento algunas de las técnicas más sencillas y prácticas. Este material es bastante difícil de
obtener. Lo que ofrezco es una recopilación de varios libros especializados en el tema, llevada a
cabo con el apoyo de un ex alumno y colaborador mío y con el firme propósito de que
próximamente podamos plantear nuestras propias técnicas y experiencias. La creación de
escenarios debería ser complemento obligatorio en libros y cursos relacionados con la
planeación estratégica. Actualmente no es así, pero estoy seguro de que empezará a adquirir en
nuestros días la relevancia que merece.

Aunque las técnicas de creación de escenarios no son la bola de cristal, sí proporcionan una
guía para tomar medidas que conduzcan a la supervivencia, o mejor aún, a un posicionamiento
exitoso en el futuro. En el capítulo XII, expongo material de un texto en el que se sugiere la

55
manera de llevar a cabo alianzas estratégicas. Sin ser la panacea, sí creo que la realización de
este tipo de convenios es una cuestión clave para la supervivencia de una empresa, una vez
visualizados ciertos escenarios adversos. ¿Qué es una alianza estratégica?, ¿Cómo se llevan a
cabo?, ¿Cuáles son sus modalidades?, ¿Qué se necesita?, ¿Cuáles son sus riesgos? La
respuesta a todas estas preguntas debe ser un factor motivador para que los empresarios que
tengan la inquietud acerca del futuro y no se resignen a su desaparición, inicien un auténtico plan
del futuro en el cual las alianzas estratégicas jueguen un rol clave.

El ciclo virtuoso de la productividad

T
Ishikawa y80 -20
E
Desarrollo de
nuevos m ercados y
R
Kan -ban interno
productos C
y E
PREDISIS Creación de
Tecnologías de escenarios R
la inform ación
y SCM A
SMED Alianzas
Evaluación estratégicas y
de productividad desarrollo de
M ETron proveedorres P
Poka -Yoke
Adm inistración del Monitoreo de estrategias
A
cam bio (Balanced Scorecard )
R
T
Programación de cargas V inculación
Universidad -em presa E
V inculación de la
Mantenimiento Estrategia com petitiva con el
preventivo Sistem a de producción y
la capacidad

Ámbito operativo Elementos de vinculación Ámbito estratégico

Así como nosotros hemos desarrollado un modelo para evaluar la productividad industrial
(METron), algunos académicos y consultores estadounidenses han diseñado metodologías
capaces de monitorear el desempeño estratégico de una empresa. El cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) de Robert Kaplan, es una metodología que está alcanzando un enorme
auge y se puede prever que sustituirá en el largo plazo a los tradicionales métodos contables y
de evaluación del desempeño. Dado el auge que está alcanzando y su estrecha relación con el
ámbito estratégico, considero indispensable sintetizar lo más relevante del libro de Kaplan y
Norton y pongo su utilidad a consideración de mis lectores en el capítulo XIII.

56
Quiero concluir este libro haciendo una severa crítica e invitando a los mismos sectores
criticados, a realizar una profunda reflexión acerca de nuestro actual esquema de vinculación
entre universidad y empresa. He visualizado dos posibles escenarios para dentro de unos 15
años. Uno de estos es oscuro, adverso y frustrante. El otro es halagador, lleno de esperanza,
pletórico de generación de conocimiento y libertad. Los protagonistas somos los diferentes
sectores: los empresarios mexicanos, la Universidad, los universitarios y profesionistas y las
mismas autoridades educativas. Todos cómplices y víctimas a la vez de un juego perverso que
nos está hundiendo velozmente en el fango de la mediocridad y la dependencia de los capitales
extranjeros.

Estamos viviendo justamente el momento coyuntural, en el que el camino que todos los sectores
decidamos de manera conjunta, nos conducirá a cualquiera de los dos escenarios antes
descritos. No habrá marcha atrás, puesto que ya será demasiado tarde, si no es que ya lo es. La
vinculación Universidad-Empresa es un asunto de carácter urgente. Es una cuestión de
supervivencia nacional. El capítulo XIV es un severo reclamo y un llamado desesperado a estos
sectores clave, a replantear la relación entre las universidades y las empresas, entre empleados
y empleadores. Replanteemos y fortalezcamos ese vínculo integral. Los invito a leer esta última
parte, a cerrar el ciclo virtuoso de productividad, a reflexionar, y espero que mis palabras sean
capaces de lograr ese cambio dentro de nuestras mentes, único capaz de permitirnos inventar
nuestro propio futuro en esta nueva era, la era del conocimiento.

57
Capítulo XI

Ventanas al futuro: técnicas de creación de escenarios

El destino no es una cuestión de oportunidad, sino cuestión de elección;


no es algo que haya que esperar, sino algo que hay que alcanzar.
William Jennings Bryan

Este capítulo ha sido escrito con la colaboración de Ismael Colmenares Marroquín

¿Qué pensaría, estimado lector, si alguien le dijera que su hoy boyante negocio podría
desaparecer en el plazo de unos 5 años? Tal vez lo tacharía de loco pesimista y afirmaría
soberbiamente que las tendencias de las ventas de los últimos años son crecientes. Que
además ha logrado tales niveles de productividad y de penetración en el mercado que ha sacado
a algunos de sus competidores del juego. Sin embargo, eso es lo que pensaban algunos
fabricantes de máquinas de escribir a principios de los ochenta y hoy, vean en dónde están. Las
tendencias a finales de los setenta marcaban un crecimiento en sus ventas, mas el advenimiento
de la informática, los dejó en unos años prácticamente sin negocio para finales de los ochenta.
¿Qué pasó con los telégrafos? Lo mismo le está ocurriendo, aunque gradualmente, a la industria
del azúcar, fabricantes de partes metálicas y diversos productos electrodomésticos, así como a
algunos canales de distribución y algunos servicios. Es muy fácil imaginarse que el acelerado
avance tecnológico en información y telecomunicaciones está acortando los ciclos de vida de los
productos, a la vez que de las empresas de esos sectores, pero este fenómeno comienza a
acentuarse en todos los demás sectores industriales. Con el desciframiento de nuestro mapa
genético y los desarrollos en este campo, es claro que se avecinan revolucionarios avances que
modificarán la estructura de las industrias farmacéutica, alimentos y materias primas. No
obstante, los impactos generados por cualquiera de estos avances se extienden de manera
horizontal con resultados asombrosos. Para que se den una ligera idea de lo que está
ocurriendo, leamos la respuesta de una de las preguntas formulada al Dr. Juan Enríquez,
director del proyecto de Ciencias de la Vida de la escuela de negocios de Harvard, en una
entrevista concedida a la revista Gestión de negocios en el primer bimestre de 2003.

“Es fácil reconocer el impacto de la biotecnología en la industria farmacéutica o en la


alimenticia. Sin embargo, no resulta tan claro advertir cómo afectará a la textil, por
ejemplo.
Piense en las arañas. Las arañas producen un hilo sumamente resistente, un material
extraordinario, muy fuerte en relación con su peso y grosor. Si nuestro cabello tuviera la
resistencia de la telaraña, un solo pelo sería capaz de soportar el peso de todo el cuerpo.

58
Pues bien, con los instrumentos genéticos apropiados es posible alterar el código
genético de una cabra, para que su leche produzca la proteína de la telaraña. Entonces,
al ordeñar la cabra se extraerían grandes cantidades de esa proteína, que podría
utilizarse en la producción de fibras. En el futuro, gracias a ese avance, los uniformes
militares pesarían lo mismo que una camisa común, pero tendrían una resistencia cuatro
veces superior a la de un chaleco antibalas.
En el ámbito de la medicina, los hilos para suturar serían muy delgados, fuertes y
biodegradables. O consideremos el caso de DuPont, que ha modificado el código
genético del maíz y ahora obtiene mazorcas que producen una forma de poliéster similar
a la seda. En vez de fabricar poliéster a partir del petróleo, podrá obtenerse del maíz.”

Después de leer esto, trate de vislumbrar el futuro de las actuales industrias textiles, o bien de la
industria petroquímica y de los plásticos, o de cualquier otro sector. Ninguno está absolutamente
seguro; la revolución tecnológica está apenas comenzando. La informática, la comunicación
inalámbrica y los nuevos automóviles son un juego de niños comparado con los avances que
vamos a ver en otros sectores. Y usted, ¿en qué sector se encuentra y cómo ve su negocio en
10 años? Como mencioné antes, existen servicios que van a desaparecer totalmente. En los
países latinoamericanos, el pequeño comercio, que durante el siglo XX permitió vivir dignamente
a millones de familias, agoniza hoy en día dados los cambios en hábitos de compra de las
personas y el advenimiento de grandes cadenas comerciales. Son incapaces de sobrevivir ante
las tendencias y la competencia.

Los futuros escenarios no son producto exclusivo de una revolución tecnológica, sino que se
conjugan diversas tendencias, algunas de las cuales se pueden predecir estadísticamente,
algunas con mucha imaginación y creatividad; pero todas con efectos propios, que si no se
consideran de manera cruzada, es imposible visualizar su impacto total. Las principales
tendencias a considerar cuando se pretende crear escenarios son las siguientes:

• Tendencias demográficas
• Tendencias ambientales y climáticas
• Tendencias económicas y políticas
• Tendencias tecnológicas

Es insoslayable el impacto de las tendencias demográficas en el consumo de los bienes y


servicios. Una población eminentemente de la tercera edad en Europa y Norteamérica conducirá
a la desaparición de muchos sectores orientados a una población joven y a su vez generará el

59
crecimiento o aparición de nuevos sectores dispuestos a satisfacer las necesidades de esa
población en la senectud. Esto sin mencionar los graves efectos en los sistemas de retiro, que
definitivamente tendrán que desaparecer, lo que podría ocurrir también en los países
latinoamericanos, dado el angostamiento de la pirámide poblacional en los últimos siete años.

¿Sobrevivirá el hombre en un mundo casi sin agua? Indudablemente creo que así será. Sin
embargo para poder lograrlo requerirá de un complejo proceso de adaptación, y algunas
empresas están comenzando a crear escenarios en los que sus productos no encajan en este
nuevo contexto, en el que el agua se reservará para cuestiones de elemental supervivencia y no
para cuestiones tan frívolas como bañar al perro, lavar el auto o los trastes. Como ejemplo, se
prevé que una famosa compañía mundial, cuyo producto estrella es el detergente para trastes, y
cuyo uso está basado en su mezcla con agua, para el 2010, lanzará un aerosol con enzimas que
serán capaces de digerir totalmente los residuos de comida dejados en los trastes de cocina.
¿No cree que es fantástico? Muy astuto, resignados a vivir en un planeta con el agua reservada
a las necesidades más básicas, tienen que pensar en que la gente no va a dejar de comer, ni de
usar platos y cubiertos, ni tampoco pueden resignarse a utilizar al 100% platos desechables,
dado que las normas ecológicas van a ser aún más estrictas. El concepto de negocio no cambia,
seguirán produciendo productos para la limpieza, pero con algunos cambios. Esta compañía ha
creado escenarios, y a pesar de su adversidad no piensan desaparecer. La creación de
escenarios debe conducir al desarrollo de estrategias con las que se pueda continuar
exitosamente a pesar de lo adversos que puedan resultar estos. El siguiente capítulo trata más
acerca de estas estrategias.

Creo lector, que ahora coincide conmigo en que la creación de escenarios es un tema no solo
apasionante, sino que se está convirtiendo en una práctica de la que dependerá la supervivencia
de cualquier negocio en el futuro. Por estas razones, junto con un exalumno y ahora colaborador
mío, también apasionado por el tema, hemos realizado una recopilación de material
especializado en esta práctica estratégica, obtenido en sitios de internet y de bibliografía
especializada. La creación de escenarios no es una bola mágica de cristal, tampoco se basa en
el uso intensivo de la estadística ni de la proyección de tendencias y mucho menos implica el uso
de poderes de vidente. Existen métodos diseñados especialmente y que han sido aplicados en
grandes empresas multinacionales exitosamente. En los siguientes párrafos exponemos algunos
de las aspectos más relevantes de esta práctica, sus orígenes, sus autores y algunas de los
métodos.

60
Hay organizaciones en los Estados Unidos y Europa dedicadas especialmente a estas prácticas.
Recomiendo consultar sus sitios en Internet a través de los hipervínculos que pueden encontrar en el CD
de soporte que acompaña este libro.

La práctica de la creación de escenarios como soporte en la toma de decisiones estratégicas,


tiene su origen en los años setenta en la compañía petrolera Royal Dutch/Shell, en donde Pierre
Wack, a quien hoy se le considera el padre de estas técnicas, y quien junto con su equipo,
muchos de ellos hoy escritores, futurólogos prestigiados y consultores del tema, tales como
Peter Schwartz, Arie de Geus y Kees van der Heijden, lograron poner en alerta a la empresa
sobre escenarios adversos para la compañía petrolera, entre estos: la crisis energética de 1973,
la aún más severa crisis de precios de 1979, el colapso del mercado en 1986, la caída de la
Unión soviética, el surgimiento del radicalismo musulmán y la creciente presión sobre las
compañías petroleras por los problemas sociales y ambientales. Los métodos no fueron usados
con éxito solamente en esta compañía, sino también en algunos gobiernos. En Sudáfrica, por
ejemplo, la creación de escenarios contribuyó a una transición más pacífica del sistema de
apartheid a un gobierno multirracial. Previo al trabajo de Wack y su equipo, el futurista Herman
Kahn, durante los años cuarenta, siendo un joven analista de defensa en Rand Corporation,
comenzó a relatar breves historias en las que describía los muchos posibles modos en que la
tecnología de armas nucleares podía ser utilizada por naciones hostiles.

Wack resume la esencia de su métodos en las siguientes actividades:


- Investigar las actuales tendencias claves.
- Determinar cuáles son predecibles y cuáles son inciertas.
- Decidir cuáles son las incertidumbres con mayor influencia.
- Basar algunas historias de el futuro en esas incertidumbres
- Jugar algún tiempo imaginativamente con las implicaciones de esas historias y
- Usar esas implicaciones para empezar todo de nuevo y desarrollar un sentido que
impida llevarse sorpresas que no se pueden ignorar.5

Aunque desafortunadamente Pierre Wack murió en 1997 sin haber articulado del todo su
metodología, existen métodos diversos desarrollados por otros expertos, que mi colaborador y yo
hemos recopilado para dárselas a conocer a nuestros lectores y que puedan empezar a crear
sus propios escenarios y así construir el propio futuro de sus empresas.

5
Kleiner Art, The man who saw the future, Strategy + business issue 30. 2003.

61
El material que exponemos a continuación, fue elaborado por Michel Godet y obtenido a través
del sitio web: www.prospektiker.es.6

Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo
que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego una vez éste se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que
la reparación sale más cara que la prevención y el conspirador pro-activo que trata de provocar
los cambios deseados.

Resulta muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas
que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía: Algunos equipos de dirección
demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos,
servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en
acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que perdieron poco tiempo
en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo
existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas —las
rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro".
La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la
prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.

Es verdad que muchas empresas juegan a identificar escenarios, sin embargo lo único que
hacen es utilizar probabilidades subjetivas, en donde un experto en el tema decide como
determinar dichas probabilidades, sin embargo nadie, incluso los expertos pueden generar una
respuesta que justifique la probabilidad de un evento único, pues cuando se pide una
determinación acerca de un evento del cual se tiene conocimiento, se generan metafóricamente

Algunas conclusiones o predicciones las cuales no podemos decir con determinación que son
validas pues han sido expuestas subjetivamente, arbitrariamente e influenciadas por la opinión y
el concepto que el experto tiene acerca del tema y por lo tanto no tienen validez.

Podemos decir entonces que no es posible tener una única y mejor estrategia para cada evento
en cuestión, puesto que lo que es mejor en este momento puede no serlo el día de mañana, así
mismo tampoco es posible crear una decisión estratégica para todos los eventos, sin embargo
los escenarios son dispositivos para mejorar nuestra percepción, de esta manera un creador de

6
Godet Michel, La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Laboratorio de investigación prospectiva
estratégica, Paris, 2000.

62
escenarios, utiliza los procesos en curso puesto que sabe que el resultado de una acción es
impredecible y no se conforman con sus decisiones por lo cual las monitorean para ver sus
progresos y de ser necesario hacer ajustes, así mas que tomar decisiones, los creadores de
escenarios se encuentran envueltos aprendiendo a través de la experiencia al ir reajustando las
variables controlables en un tiempo real, de esta manera es como un creador de escenarios
tiene algo significativo que ofrecer.

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de


acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario
es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las
hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros


verosímiles
- anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán
ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden también, según si tienen en cuenta las
evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.

A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han
sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia.

Tres fases:
Fase 1: Construir la base

Esta fase juega un papel fundamental en la construcción del escenario. Consiste en


construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la
empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados
unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.
Conviene, por ello:
1/ delimitar el sistema y su entorno
2/ determinar las variables esenciales

63
3/ analizar la estrategia de actores.

Para realizar el punto 1, el análisis estructural, se constituye en un útil precioso (y clásicamente


utilizado). Sobre las variables que resulten del análisis estructural, conviene realizar un estudio
retrospectivo profundo y tan detallado como sea posible. Este análisis retrospectivo evita
privilegiar en exceso la situación presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El
análisis de las tendencias pasadas, es reveladora de la dinámica de evolución del sistema y del
papel más o menos freno o motor que pueden jugar algunos actores. Además, cada actor debe
ser definido en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Es preciso examinar
como se posicionan los actores, los unos en relación a los otros. Con este fin se construye el
tablero de estrategia de actores. Para analizar este juego, deberá leer el Método Mactor.

Fase 2: Balizar7 el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar
los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de
una tendencia, o por el contrario, su ruptura.

Se puede utilizar aquí el análisis morfológico para descomponer el sistema estudiado en


dimensiones esenciales y estudiar las combinaciones posibles de estas diferentes dimensiones,
combinaciones que constituyen otras tantas imágenes posibles de futuro. Con la ayuda de los
métodos de expertos, se podrá reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de
que sucedan estas diferentes combinaciones o de los diferentes acontecimientos clave para el
futuro.

7
Baliza: Señal fija o flotante empleada para indicar las márgenes y los ejes de los canales navegables, peligros,
puntos de recalada y otros de interés para el navegante. Señal afirmada al lecho marino mediante una estructura.
Balizar: Colocar balizas. Señalar un paso, entrada o río con boyas o señales.

64
MÉTODO DE ESCENARIOS.

Talleres de
EL PROBLEMA EXPUESTO,
prospectiva
EL SISTEMA ESTUDIADO

BÚSQUEDA DE VARIABLES CLAVE Pertinencia


Coherencia
Análisis (Internas, externas) Probabilidad
Estructural Retrospectiva, tendencias Importancia
Actores concernientes 1 Transparencia

JUEGOS Y OBJETIVOS
Método MACTOR ESTRATÉGICOS
Posición de actores
Producto de fuerza
Convergencias y divergencias 2

BALIZAR EL CAMPO DE LOS


Método POSIBLES
MORPHOL Obligaciones de exclusión de
preferencia
Criterios de selección 3

CUESTIONES CLAVE PARA EL


Método de FUTURO
Expertos Juego de hipótesis realizadas
3

ESCENARIOS
• Caminos
• Imágenes
• Previsiones 3

65
Fase 3: Elaborar los escenarios

En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos
juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la
situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica)

Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos
parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un
valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de
verificaciones sobre su coherencia.

A continuación se presenta un breve resumen de las técnicas y herramientas utilizadas en la


creación de escenarios, las cuales sirven de apoyo en las etapas y fases antes descritas:

El análisis estructural

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la


posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales
variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema.

Las diferentes fases del método son las siguientes: listado de las variables, la descripción de
relaciones entre variables y la identificación de variables clave.

Fase 1: Listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema


estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase
conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras
variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de
doble entrada o matriz de relaciones directas.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes:
¿existe una relación de influencia directa entre la variable y la variable? si es que no, anotamos

66
0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1),
mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del
sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente
por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados
Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de
la elevación en potencia de la matriz.

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa,


indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de
ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus
acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de
manifiesto).

EJEMPLO DE MANIFESTACIÓN DE VARIABLES OCULTAS

*
MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el CEA
entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin.

67
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia emprendido en el seno
de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico, etc ...), el grupo de reflexión constituído
con ocasión del estudio retuvo una lista de 51 variables que convenía tener en cuenta.

Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:

Clasificación directa Clasificación indirecta: MICMAC

Rango

1 sensibilidad a los
2 efectos externos
.
.
5 sensibilidad a los
efectos externos
.
10 descubrimiento o
desarrollo problemas de perspectiva
tecnológico
revolucionario

15

catastrofe nuclear
accidental
26 catastrofe
nuclear
accidental
29 descubrimiento o desarrollo
tecnológico revolucionario
32 problemas de perspectiva

51

La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el
análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la sicología colectiva y de las reacciones de
opiniones en el desarrollo de la energía nuclear.

La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación para la implantación
de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se convierte en el 10º en la segunda. De
esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció
en Plogoff.

Los resultados anteriormente anunciados en términos de influencia y de dependencia de cada


variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la

68
dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables
más influyentes del sistema estudiado, dan interés a las diferentes funciones de las variables en
el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipología.

Plano de influencia-dependencia

influencia

variables variables
de entrada de enlace

1 2

influencia
variables del "pelotón"
media

variables variables
excluidas resultado

4 3

dependencia dependencia
media

El método Mactor
Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados.

A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor
una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

El método mactor comprende siete fases:

69
Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"

La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave
surgidas del análisis estructural

Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a ellos
asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los actores
tienen objetivos convergentes o divergentes.

Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)

Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objetivos la actitud actual de
cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su
neutralidad (0).

Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el método Mactor precisa del
número de objetivos sobre los cuales los actores, tomados de dos a dos, están en convergencia
o divergencia.

Se establecen dos primeros gráficos complementarios de convergencias después de las


divergencias posibles. Permiten visualizar los grupos de actores en convergencia de intereses,
de evaluar su grado de libertad aparente, de identificar los actores más amenazados
potencialmente y de analizar la estabilidad del sistema. Así, en el gráfico siguiente, por ejemplo,
aparece la ausencia de objetivos comunes entre el aeropuerto de París y su tutoría, el Estado.

Primer gráfico completo de convergencias

70
Compañías
regulares
+2
A2 Compañías
Constructores charter
+1
A1 +2 A2

A4 +2
+1

+1 Estado +4
A6
Asociaciones A2
de vecinos
Aeropuerto
de París

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)

Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en cuenta
más que el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre actores. Para
comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización de los
objetivos para cada actor. Evaluamos así la intensidad del posicionamiento de cada actor con la
ayuda de una escala específica

Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores

Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de
actores valorando los medios de acción de cada actor.

Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad
de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de
un tercero).

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El análisis de las relaciones de


fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus
posibilidades de bloqueo, etc.

71
Plano de influencia-dependencia de actores

Estado

Actores Actores
dominantes de enlace

Asociaciones
Cosntructores de vecinos Compañías regulares

AdP

Actores Actores
autonómos dominados

Compañías charter

Dependencia

Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre


actores

Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar
implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan.

El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la
intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.

72
Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que ponen de manifiesto, el
método Mactor contribuye a la formulación de preguntas clave de la prospectiva y de
recomendaciones estratégicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse sobre las posibilidades de
evolución de relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios
de funciones, etc.

El análisis morfológico

El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del
estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.

El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsión
tecnológica pero también la construcción de escenarios.

Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la función estudiada en sub-
sistemas o componentes. En esta descomposición del sistema, la elección de los componentes
es delicada y necesita una reflexión profunda realizada por ejemplo a partir de los resultados del
análisis estructural.

El espacio morfológico presente, está formado por siete componentes, teniendo cada uno entre 3
y cuatro configuraciones, permite a priori identificar un número importante de combinaciones
posibles, exactamente 2916 siendo el producto del número de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4).
El espacio morfológico crece muy rápido, algo que es relativamente normal en prospectiva
exploratoria. El riesgo de perderse en la combinación es también real. Ver la siguiente tabla.

73
Contexto internacional de la industria informática europea al horizonte 2000.

Análisis morfológico

A1 A2 A3
Demografía en Población Flujos migratorios Nuevo baby-boom
Europa del Oeste envejecida provenientes del Sur en Europa del Oeste
Control de flujos y del Este y flujos migratorios
migratorios Problemas de aceptables
Conflictos éticos integración

B1 B2 B3
Contexto Tensión y conflictos Conflictos limitados Nuevo orden
geopolítico Desregulación de la a los países del Sur mundial: mundo
inter-dependencia y a la Europa del multipolar
Este interdependiente
Incertidumbre en el
Occidente

C1 C2 C3
Función de la Desintegración Desarrollo desigual Convergencia
Europa del Este Guerras regionales Tensiones económica e
Refugiados regionales y sociales integración en la
Europa del Oeste

D1 D2 D3
Integración Jaque de la Europa Estabilidad de la Integración política
europea de los 12 Europa de los 12 de la Europa de los
Retorno a una más limitada a la 12
Europa reducida integración de los Extensión a nuevos
mercados miembros

E1 E2 E3
Reglas de Proteccionismo Proteccionismo Extensión del GATT
concurrencia y de nacional (fin del regional (barreras Libre cambio
GATT) regionales y libre Concurrencia fuerte
cambio cambio en el interior entre las empresas
del bloque)

Globalización de la F1 F2 E3
Reducida Contingente de las Intensivo
economía regiones y sectores

G1 G2 G3 G4
Progresión media Recesión Débil, con las Media Fuerte
anual del PIB Inferior fluctuaciones 2,5% Más de 3%
0,5% 1,5%

74
Fase 2: la reducción del espacio morfológico

A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son irrealizables


(incompatibilidades entre configuraciones, etc.). La segunda fase del trabajo consiste, por tanto,
en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la introducción de
criterios de exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las
combinaciones pertinentes podrán ser examinadas.

LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA


El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar proyectos
coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa
y los escenarios más probables del entorno.

Este método aplicado en su origen sobre todo en el área de la investigación tecnológica, tiene
como objetivo ayudar a la selección de acciones elementales u operaciones en vistas a
satisfacer objetivos generales.

Se trata de poner en relación diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de un


nivel general (nivel superior) a un nivel particular (niveles inferiores).
Ejemplo: Para una empresa cuyo objetivo general sea consolidar su autonomía se encontrará
con el siguiente árbol:

75
El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el
camino que conduce a su consecución.

El objetivo de estas representaciones es poner en evidencia las tendencias fuertes y los


gérmenes de ruptura del entorno general y competencial de la organización.

De esta manera los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de apuestas
para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que se determine. Su
camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración
de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos mencionados y ejemplificados
anteriormente.

La rueda del futuro

La rueda del futuro es una herramienta muy útil y que permite anticiparse a los posibles
comportamientos o tendencias de un tema específico. Esta herramienta permite
observar distintos niveles de consecuencia a la vez y funciona de la siguiente manera:

1. En el centro de un círculo se coloca el tema central a ser analizado.


2. Después surge la pregunta ¿Cuáles son las consecuencias inmediatas que se
desprenden del tema en cuestión? Y de esta manera un anillo de círculos se coloca
alrededor del tema central.
3. En el segundo círculo se colocan las tres o cinco consecuencias inmediatas, o también
llamadas consecuencias de primer orden.
4. Posteriormente, en los círculos siguientes se irán colocando las consecuencias de tercer
orden que son resultado de las anteriores, las de cuarto orden, y así sucesivamente,
permitiendo al analista llegar tan lejos como quiera o sea necesario.

Para comprender mejor el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo donde se pretende
analizar las consecuencias de introducir telefonía inalámbrica a un bajo costo en un país en vías
de desarrollo.

76
Aumentar el
intercambio
de
información

Aumentar el
contacto con
otras
Oferta de regiones
mejores
servicios
Teléfonos
para los inalámbricos
usuarios Aumentar baratos a una Agilizar el
sin un el nivel región que se desarrollo
mayor de desarrolla mediante
costo competencia el uso de la
con otras tecnología
empresas de
telefonía
El desarrollo
de nuevas
tecnologías
tendrá ciclos
más cortos

77
Capítulo XII
Alianzas estratégicas: fórmula para desafiar los escenarios más adversos

Cualquier acuerdo de negocios que no sea benéfico para el otro socio,


a la larga tampoco lo beneficiará a uno. Los negocios que producen
satisfacción a ambas partes son los únicos que se pueden repetir.
B.C. Forbes

Es muy probable que las técnicas de creación de escenarios permitan visualizar un futuro
adverso. Dado el acelerado avance de la tecnología, no existe el sector industrial que tenga
garantizada su supervivencia en el largo plazo, además de que los plazos se están acortando
cada vez más. Hace algunos años era factible ver ese avance y sus consecuencias solamente
en sectores como la electrónica o la informática. Los productos de estos sectores empezaron a
alcanzar su obsolescencia en cuestión de meses. Hoy, con el desciframiento del mapa genético
del ser humano, y en un plazo muy corto de todas las especies vivientes sobre nuestro planeta,
me atrevo a cuestionar la supervivencia en el mediano plazo de sectores como el textil, el de los
alimentos y hasta el del papel. Como las técnicas de creación de escenarios nos han permitido
apreciar, el avance afecta no solamente a los sectores mismos, sino a toda su cadena de
suministros, incluidos los canales de distribución. Pero no es solamente el avance tecnológico el
causante de estos cambios. Está cambiando la misma configuración del mapa político-
económico mundial. No solamente se están formando enormes bloques económicos en los que
un grupo de países se han unido a través de acuerdos con la finalidad de protegerse a sí mismos
y sus economías, sino que se están dando fusiones entre los ya de por sí enormes consorcios
empresariales. Los grandes se unen a otros grandes. Aunque no tengo evidencia de los
beneficios de estas fusiones, me atrevo a pensar que lo hacen porque esto les acarrea
numerosas bondades que tienen muy bien evaluadas.

Cuando uno ve todos estos eventos, cabe preguntarse: Si los grandes lo hacen, ¿porqué los
pequeños no? Definitivamente es mucho más complejo el proceso de fusión entre dos empresas
grandes, y por añadidura más costoso. Supongo que también debe haber más egos
encontrados. ¿Quién será el presidente del comité ejecutivo del nuevo y más poderoso grupo?
Y sin embargo, admiten su necesidad de unirse, evalúan los beneficios y ceden.

Pienso, y pongo a consideración de mis lectores, que ya es el momento de que el empresario


latinoamericano evolucione, madure y se cure de egoísmos y sentimientos de paranoia, para
incorporarse a una de las grandes tendencias dentro del mundo corporativo mundial, y que
puede constituirse como su salvación si pretenden sobrevivir o competir exitosamente en sus
respectivos sectores industriales en un futuro no tan lejano. Esta gran tendencia son las alianzas

78
estratégicas. En este capítulo presento una síntesis de un documento en el que el Banco de
Comercio Exterior se apoya para impartir los cursos de Alianzas estratégicas y cuya bibliografía
aparece al final.

Es conveniente comenzar por acotar el concepto de alianzas estratégicas8:


“Son acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr ventajas
competitivas que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. En las alianzas
estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de
alcanzar un objetivo común de largo plazo”

Hay una serie de factores que determinan que una relación sea una alianza estratégica:
- Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.
- Que exista un real interés en el futuro del aliado (si él gana, yo gano).
- Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y con ventajas competitivas
significativas.
- Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
- Que exista un estilo de interacción en la administración altamente colaborativo y de
coordinación.

La consideración de un empresario al buscar el llevar a cabo este tipo de alianzas puede ser de
acuerdo a una conducta reactiva o proactiva. Desafortunadamente, en el caso de los
empresarios latinoamericanos, su conducta es regularmente reactiva. Las principales razones al
considerarlas son:
Necesita contar con un producto competitivo a través de calidad, precio, diferenciación
y/o posicionamiento.
Porque ha perdido ventajas competitivas
Tiene necesidad de alguna adecuación tecnológica, la cual puede satisfacer de tres
formas: Compra, renta o asociación a cambio de capital social.
Necesidad de diversificar riesgos
Saturación o caída del mercado
Tener recursos limitados para el crecimiento
Tener altos costos de producción

Entre los principales beneficios alcanzados a través de las alianzas estratégicas están:

8
FUENTES CÓRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratégicas. Dirección Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, México 1996, p.8.

79
Desarrollar la capacidad para crear nuevos productos
Reducción de costos
Incorporar nuevas tecnologías
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Supervivencia en un mercado mundial muy competido
Genera más utilidades para reinversiones
Responder oportunamente a cambios en la demanda

Como cualquier estrategia o acuerdo, las alianzas estratégicas tienen sus ventajas y
desventajas:
Ventajas:
- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.
- Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas
- Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos
- Transferencia de tecnología entre compañías para mantener una posición competitiva
en mercados separados.
- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar
la batalla.
- Ventajas en el mercado, tales como:
 Incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado
 Acceso a nuevos mercados
 Nuevos canales de distribución
 Contacto más directo con los clientes
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnológicas.
- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Desventajas:

- La tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente, podrá


utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra alianza con uno
de los principales competidores.
- Hay alianzas que se crean cuando 2 compañías reconocen que tienen sus debilidades
y habrán de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superadas las

80
debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar
esta.
- El éxito de algunas alianzas depende de factores que pueden no concretarse, como es
el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza.

Para que una alianza estratégica se efectúe de manera exitosa, es necesario que el entorno sea
apropiado y que la alianza se esté llevando a cabo con el socio más adecuado, es por eso que
primero conviene definir el tipo de socio que se requiere. Los principales tipos son:

- Competidor:
Es útil cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados diferentes
a los actuales o para defenderse de otros competidores más grandes; generalmente el
resultado es la expansión de ofrecimiento del producto a base de una clientela más amplia.
Inclusive, podría surgir en el futuro una fusión.

- Productor paralelo:
Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o integrar líneas de
productos, capturar participación de mercado o aprovechar ventajas mutuas de las
fortalezas de cada socio.

- Integrador vertical:
Más que depender de un sistema rígido de subsidiarias integradas verticalmente que
pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se buscan fórmulas
cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento,
producción y mercadotecnia.

- Desarrollador técnico:
Es útil cuando existen altos costos o riesgos en el desarrollo tecnológico; en general los
socios ocupan nichos de mercado paralelos, pero no directamente competitivos. El
consorcio de investigación reúne competidores directos y da acceso al conocimiento
desarrollado a todos los miembros.

81
9
TIPOS DE ALIANZAS
1.- Por patrones y funciones básicas
Una alianza se define mejor por su propósito que por sus componentes o estructura, en
todas las alianzas existen 3 patrones básicos relacionados con mercados, productos y
tecnología; prácticamente todas las alianzas se derivan de una o más combinaciones de
estos 3 elementos. Ver fig. 12.1.

Fig. 12.1 Patrones y funciones básicas.

A.- Convenio conjunto de mercadotecnia


Revendedores que añaden valor
B.- Alianzas de adquisiciones –proveedores, producción o manufactura conjunta
C.- Desarrollo de tecnología
Investigación conjunta de Universidad/Industria
A/B.- Alianzas de productores-distribuidores
Alianzas de compradores proveedores
Alianzas de economía de escala
Convenios de colaboración de mercadotecnia
A/C.- Alianzas para distribuir riesgos
Alianzas relacionadas con escisiones
B/C.- Alianza de investigación y desarrollo/comercialización
Desarrollo de nuevos productos y procesos
A/B/C.- Integradores de sistemas
Franquicias de detallistas
Licencias cruzadas

2.- Clasificación por grado de propiedad y creación de empresa.


Otra forma de clasificar las alianzas se hace en función de 2 dimensiones: propiedad de los
socios en la alianza y creación de una nueva empresa.
De acuerdo a esta clasificación, las alianzas se pueden agrupar en cuatro tipos (Ver fig. 12.2):

- En las que hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad.

9
FUENTES CÓRDOVA, Edgar Luinni. Alianzas estratégicas. Dirección Ejecutiva de Desarrollo de Servicios
Promocionales, México 1996, p.20.

82
- En las que hay propiedad pero no se crea una nueva entidad
- En las que no habiendo propiedad de los socios se crea una nueva entidad
- En las que no hay propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.

Fig. 12.2 Clasificación de alianzas.

A continuación se describen algunas de las más comunes.

Joint ventures. Una joint venture, inversion conjunta o coinversión, es un acuerdo contractual
entre dos o más empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnología, maquinaria,
etc.) para crear una nueva empresa, permaneciendo paralelamente sus creadores, como se
muestra en la fig. 12.3.

Fig. 12.3. Joint Ventures (Coinversiones)


Consorcios y cooperativas de exportación. Varias empresas de tamaño pequeño o mediano
aportan capital para crear una nueva entidad que se dedica a la exportación de los productos de los
socios, compartiendo su propiedad.

83
Participación minoritaria. En este tipo de alianzas no se crea una nueva empresa y se
presenta la participación en el capital del o los aliados, mediante la compra de acciones en un
solo sentido en forma recíproca cuando se trata de intercambio de acciones.

Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones. En estos proyectos se crean nuevas


entidades que normalmente se dedican a estimular la cooperación científica y tecnológica entre
empresas, universidades e institutos de investigación, y dan a conocer los resultados entre los
participantes, quienes no son propietarios de dichas entidades. En ocasiones, después de
cumplir con su función, la entidad desaparece o se transforma.

Consorcios de investigación y desarrollo. Cuando las alianzas no involucran propiedad ni se


crea una nueva entidad, se dan asociaciones entre empresas que no requieren de participación
de los socios en la propiedad. Ejemplos de estas son los acuerdos para investigación y
desarrollo que emprenden conjuntamente la investigación base de una nueva tecnología y luego
realizan por separado la aplicación concreta a productos o procesos de cada empresa. (Ver fig.
12.4)

Licencias y franquicias
Licencias. Es un acuerdo contractual entre dos empresas, por el cual una concede a la otra el
derecho de usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial
u otros activos intangibles, a cambio de un pago inicial, regalías, o ambos.
Las regalías es el pago que efectúa periódicamente la empresa licenciataria a la empresa
licenciadora y que puede consistir en un monto fijo por unidad vendida o un porcentaje sobre las
ventas o beneficios. Esta es la estrategia de expansión preferida de algunas empresas
fabricantes de bebidas gaseosas y cigarreras.

84
Franquicias. Son un tipo especial de licencia para la distribución al detalle, en la que la empresa
licenciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su marca, sino que provee a la
licenciataria ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones y/o
mercadotecnia en el punto de venta. Nuestros lectores deben conocer numerosos casos de
franquicias exitosas.

Licencias y acuerdos de distribución cruzados. Se dan con el intercambio de productos y/o


licencias que se complementen, para ser distribuidos o utilizadas en otros países.

Contratos de manufactura. En estos contratos se da la situación inversa a la licencia, pues la


empresa internacional subcontrata a una empresa local para que fabrique sus productos con la
marca de la primera. En nuestro continente lo conocemos muy bien con el nombre de maquila.
La calidad es vital debido al poco control que la empresa contratante tiene sobre el proceso
productivo. En ocasiones la usan para probar el potencial del mercado.

Contratos de administración. En este tipo de contratos, la cooperación se da a largo plazo, y


consisten en que una empresa administra las instalaciones de otra. Es muy usado en el sector
hotelero y hospitalario, donde se administran instalaciones que son propiedad de empresas
locales en ciertos países.

Como el lector podrá haberse percatado, aunque la realización de las alianzas


estratégicas requiere de un minucioso análisis de la situación y de los posibles aliados, es una
estrategia que puede estar al alcance de cualquier empresa pequeña o mediana. El espectro de
posibles alianzas es muy amplio, y en cada tipo de alianzas se pueden identificar diversos
beneficios. No hay que olvidar que las bondades de estos contratos se alcanzarán con mayor
seguridad en el largo plazo. Las alianzas son una decisión estratégica. No importa si las alianzas
son entre pequeñas y pequeñas o con grandes. Los propósitos son de diversa índole: ampliar el
mercado, desarrollar nuevos productos o tecnologías, reducir costos, diversificar riesgos, hacer
frente a competidores poderosos, etc. Una vez más la creatividad del empresario entra en juego
para generar nuevas opciones de alianzas estratégicas adecuadas a las necesidades de cada
empresa.

Las gráficas siguientes, obtenidas de la misma fuente antes mencionada, permiten observar
algunas cuestiones interesantes respecto a las alianzas estratégicas en nuestro país y en los del
norte del continente.

85
Objetivos de las alianzas estratégicas
México -Estados Unidos -Canadá -Europa

Economías de Diversificación de
escala líneas de Diversificación de
12% productos riesgos
11% 7%
Transferencia y
Limitaciones de
asistencia
capital
tecnológicas
6%
12%
Integración
Sinergias de vertical
comercialización 5%
14% Acceso a
Expansión
geográfica mercados
16% 17%

Fallas de proceso en las alianzas


Confusión de
Integración mando
deficiente 18% Fusión de muy
21% pocas actividades
9%

Fusión de
demasiadas
Culturas muy
actividades
distintas
7%
22%
Falta de liderazgo
23%

86
Más allá de las alianzas estratégicas, los clusters y la competitividad regional.

Este libro ha girado en torno a la productividad, la cual compete a cada empresa, y que es un
componente determinante de la competitividad, como se dijo en el capítulo V. La competitividad
es un asunto más complejo dado que se ve afectada por algunos factores exógenos a la
empresa, fuera de su control, y es ahí en donde los gobiernos deben utilizar su capacidad de
integración para generar una ventaja competitiva para las regiones.

Michael Porter, en cuya estrategia competitiva me apoyé para proponer la primera etapa del ciclo
virtuoso de la productividad, trabaja intensamente en el Instituto para la estrategia y
competitividad de la escuela de negocios de Harvard, y ha desarrollado todo un novedoso
esquema que ha sido aplicado en países como Tailandia y el país vasco en la península ibérica.
Este modelo se encuentra basado en el concepto de los clusters.

¿Qué es un cluster? Es un grupo, próximo geográficamente, de empresas e instituciones


asociadas interconectadas en un campo del saber determinado, unidas tanto por elementos
comunes como por complementariedades.

Ya que no conozco a profundidad el tema y el espacio no me permite abundar más, solo me


queda comentar al respecto que los clusters son una manera novedosa de integrar a los
elementos esenciales de las regiones, gobierno, empresas, comunidades y universidades en
grupos similares a los de las alianzas estratégicas, con la finalidad de que unidos puedan
afrontar los difíciles escenarios consecuentes de la globalización. En la bibliografía hago
mención de algunas fuentes de información sumamente interesantes.

Una forma de alianza estratégica de profundo beneficio social y ventajas indiscutibles para la
empresa es la vinculación con las universidades. Es un vínculo que debemos fortalecer y del que
hablaré con mayor profundidad en el último capítulo.

En el CD de apoyo he incluido sitios en los que el lector podrá profundizar más acerca de las
alianzas estratégicas, así como en el trabajo que está realizando Michael Porter en la escuela de negocios
de Harvard con respecto a los clusters y la competitividad.

¿Qué tipo de alianza estratégica sugeriría el lector y con qué tipo de empresa para los siguientes
casos?
a) Un importante periódico descubre, al crear escenarios, que en unos 10 años la gran
mayoría de la gente no necesitará comprar más el diario impreso, ya que podrán enterarse

87
de las noticias a través de receptores electrónicos basados en los teléfonos celulares y la
Palm. Esto tendrá como consecuencia la desaparición del negocio. Por supuesto, el
periódico no cuenta con este tipo de tecnologías y ve imposible desarrollarla en menos de
15 años con un gran esfuerzo, riesgos y enormes inversiones.

b) Una industria de alimentos vegetales envasados averigua que próximamente (en los
siguientes 3 años), sus competidores en Estados Unidos comenzarán a producir vegetales
modificados genéticamente y que tendrán la capacidad de funcionar como tratamiento para
reducir el nivel de colesterol y mejorar la memoria de personas de la tercera edad. A
nuestra industria no le gustaría ni le conviene quedarse a la zaga, ya que es un hecho de
que la tendencia futura es a que los alimentos contengan nuevas propiedades medicinales
que antes parecerían de ciencia ficción.

88
Capítulo XIII
El cuadro de mando integral. Monitoreando la estrategia

En el capítulo V se ha dado a conocer METron, un modelo de evaluación de la


productividad, y el cual es un punto de partida dentro del ciclo virtuoso, ya que a partir de los
resultados obtenidos en cada uno de sus indicadores, se puede presentar una propuesta de
trabajo en la que las mejores prácticas descritas en el capítulo VII contribuyan al mejoramiento
gradual de cada una de las variables del modelo. Lo considero de suma utilidad dentro del
ámbito operativo. Sin embargo, en el momento en que se pretende regresar al ámbito
estratégico, nuestro modelo empieza a quedarse corto. La actividad estratégica involucra
parámetros diferentes que ni los tradicionales métodos contables y de evaluación del desempeño
son capaces de representar en su total dimensión.

Dado el fenómeno de competencia global que enfrentan las empresas hoy en día, no son
suficientes, - desde un punto de vista de evaluación estratégica - los indicadores financieros que
durante décadas han sido la base de los directores de empresas para evaluar el desempeño de
los negocios. Dentro de este entorno, Robert Kaplan, académico de Harvard y David Norton,
prestigiado consultor de negocios, han desarrollado un poderoso instrumento conocido como el
“Cuadro de mando integral” (Balanced Scorecard) y del que en este capítulo, dada su relevancia
para nuestro tema, he decidido incluir algunos extractos del libro del mismo nombre de la
herramienta y escrito por los dos personajes mencionados.

El modelo tradicional de la contabilidad financiera


Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las empresas de la
era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por informes
financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un
modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de
igualdad entre entidades independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera, aún
sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir
activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos.

Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta
incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y
servicios de alta calidad, los empleados y expertos motivados, los procesos internos predecibles
y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las
capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la

89
información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y
tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser
valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran
estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas,
acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de
activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados
en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de
poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto; las
capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad
de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos
sean reconocidos en los balances de situación de la organización. Sin embargo, estos mismos
son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y
del mañana.

El Cuadro de Mando Integral.


El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada
con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de
Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas:
- la financiera
- la del cliente
- la del proceso interno y
- la de formación y crecimiento.

Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando


Integral.

El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más
allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma
en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presente y futuros, y la forma en
que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando
Integral captura las actividades críticas de valor, creadas por expertos y motivados empleados de
la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en
la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor
para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

90
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad
hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y
la estrategia en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre
los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos
críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados
entre los indicadores de los resultados – los resultados de esfuerzos pasados – y los inductores
que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas
objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos,
inductores de la actuación de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizándolo como un sistema de gestión estratégica, para gestionar
sus estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para
llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.

La vinculación de los indicadores múltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, en que los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, más duras y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de
indicadores en un cuadro de mando integral, aparentemente puede confundir, los cuadros de
mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que
todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

Las perspectivas financieras

El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los

91
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por
los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las
ventas o la generación de cash flow.

La perspectiva del cliente.

En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad
de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen:
- La satisfacción del cliente
- La retención de clientes
- La adquisición de nuevos clientes
- La rentabilidad del cliente y
- La cuota de mercado en los segmentos seleccionados

Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de los
clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien,
o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de
tiempo de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y
servicios innovadores. O un proveedor que se capaz de anticiparse a sus necesidades
emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior.

La perspectiva del proceso interno

Se centra en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El enfoque del CMI
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser
excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede
darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los

92
clientes, o uno para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos
del CMI de los procesos internos, realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en
la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una
organización tenga éxito. Algunos indicadores genéricos de los procesos internos son:
- Calidad del proceso
- Tiempo de los ciclos
- Costos de los procesos existentes
- Costo e introducción de nuevos productos
- Tiempo de respuesta

Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree
unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes
de los clientes actuales o futuros. La perspectiva del proceso interno del CMI incorpora objetivos
y medidas para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de
onda corta.

La perspectiva de formación y crecimiento

Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de 3 fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del CMI revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué
serán necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos
vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización. Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del
CMI. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen
una mezcla de indicadores de resultados genéricos -satisfacción, retención, entrenamientos y
habilidades de los empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas,
como unos índices detallados y completos para el negocio involucrado de las habilidades
concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas
de información pueden medirse a través de:

93
- La disponibilidad en tiempo real
- La información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se
facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y
de actuación.

Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a


empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora,
medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.

Los mejores cuadros de mando integrales son algo más que una colección de indicadores
críticos o factores claves del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un CMI
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a
la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de
Mando Integral, ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen
la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vínculos deben incorporar tanto las
relaciones de causa-efecto, como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de
la actuación.

Las relaciones de causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición


debe establecer de forma explícita las relaciones ( hipótesis ), entre los objetivos ( y medidas )
en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de
causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas del CMI, sin excepción. Por ejemplo, los
rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de cuadro de mando en la
perspectiva financiera. El inductor de esta medida podría ser las ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pues, la
lealtad del cliente se incluye en el cuadro de mando (en la perspectiva del cliente) porque se
espera que tenga una gran influencia en el ROCE ( Rendimiento sobre el capital empleado ).
Pero ¿cómo conseguirá la organización la fidelidad de los clientes? Un análisis de las
preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es
altamente valorada por ellos. Así pues, se espera que esta entrega puntual conduzca a mayor
fidelidad de los clientes, que a su vez conduzca a una mejor actuación financiera. Así pues tanto

94
la fidelidad del cliente como la entrega puntual se incorporan a la perspectiva del cliente del
cuadro de mando.
El proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa
para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una
entrega puntual mejorada, tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos
operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas
del cuadro de mando en la perspectiva interna. ¿Y de qué forma pueden las organizaciones
mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y
mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sería un candidato
para la perspectiva de crecimiento y formación. Ahora ya podemos ver como toda una cadena de
relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a través de las cuatro
perspectivas del CMI. Ver figura 13.1

Fig. 13.1 Relación causa-efecto de las cuatro perspectivas

De esta manera, un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la


unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto
a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuación de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un cuadro de

95
mando integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

Los inductores de la actuación

Un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de
actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores de la actuación, no comunican la forma
en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual de si la
estrategia se lleva a cabo con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación –como los
tiempos de los ciclos y las tasas de defectos-, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la
unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no
conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio
aumentado con clientes nuevos y actuales, y finalmente, en una mejor actuación financiera. Un
buen cuadro de mando integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores
históricos) y de inductores de la actuación (indicadores provisionales) de la estrategia de la
unidad de negocio. El cuadro de mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a
largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

En resumen, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard ) es una herramienta en la que a


través de la distinción de parámetros de evaluación del desempeño, clasificados en cuatro
perspectivas que contemplan el funcionamiento total de la organización, permite clarificar la
estrategia de una unidad de negocio y monitorear el progreso de tal estrategia a través de sus
componentes elementales. Traduce la estrategia de la empresa en indicadores cuantitativos y
planes de acción concretos.

Los métodos tradicionales de evaluación financiera del desempeño se quedan muy cortos
cuando lo que se persigue es la permanencia de largo plazo en el sector industrial. Una empresa
puede estar mostrando un alto desempeño en términos financieros; sin embargo esta
obstinación por obtener buenos resultados financieros inmediatos puede bloquear la visión del
administrador sobre el largo plazo, generando descontento entre los clientes, que en el mediano
plazo se traducirá en la pérdida de participación de mercado. El Cuadro de Mando Integral
conduce a sus usuarios a través de una metodología causa-efecto, a la planeación sistemática
de cada una de las perspectivas, monitoreando su desempeño, a la vez, por medio de los
indicadores definidos particularmente para cada una de estas.

96
En el modelo del ciclo virtuoso de la productividad, se han planteado estrategias, prácticas y
herramientas que, integradas, pueden tener un impacto positivo particularmente en la
perspectiva del proceso interno. De hecho, METron proporciona claros indicadores de
desempeño de esta perspectiva. Puede utilizarse con mucho provecho cuando una empresa
comienza a establecer estos. La definición de los otros indicadores puede requerir mucha
creatividad y conocimiento del negocio, así como una visión concreta de la estrategia.

Aunque en los Estados Unidos lleva algunos años implantándose, esta metodología apenas está
llegando a nuestro país y aún es difícil encontrar bibliografía al respecto. Las grandes compañías
de consultoría de negocios y de tecnología de la información han incluido el Cuadro de Mando
Integral entre sus servicios y funcionalidades, ya que se estima que en el futuro sustituirá a los
tradicionales métodos contables.

Dentro del ámbito estratégico del ciclo virtuoso de la productividad, debe considerarse la
utilización de métodos y técnicas de monitoreo como el Cuadro de Mando Integral, que
conduzcan a un exitoso proceso de conversión.

97
Capítulo XIV
Vinculación Universidad – Empresa

Cuando la mente humana se abre a nuevas ideas,


nunca vuelve a su dimensión original.
Oliver Wendell Holmes

Se obtiene una mayor productividad solo porque la


gente trabaja más inteligentemente y no más duro.
Edwards Deming

Estoy consciente de que el tema, y la manera en que lo voy a abordar en este capítulo, es
muy delicado. Más aún, porque es muy difícil desde nuestra perspectiva de protagonistas, de los
que estamos en el escenario, alcanzar a tener una vista panorámica de la verdadera situación en
la que estamos viviendo. Y cuando digo “estamos viviendo”, me refiero a un amplio grupo
conformado de diversos sectores de la sociedad: empresarios, profesionistas, trabajadores,
académicos, campesinos, estudiantes, etc. Pero dentro de esta afán de crear escenarios con
miras a proponer estrategias para el largo plazo, me he dado la oportunidad de ver más lejos de
lo que mi perspectiva como protagonista me permite, y con cierto grado de horror, he podido
percatarme de que estamos llegando al punto decisivo de una encrucijada, al momento en el que
cierto factor decisivo, puede conducirnos sin retorno a uno de dos caminos posibles. Estos
caminos divergentes marcarán el destino de una o varias generaciones, y su impacto en lo
económico, social y cultural es de tal magnitud que difícilmente se dará la oportunidad de
corregir el rumbo.

A pesar de que como mencioné, los diversos sectores de nuestra sociedad compartimos el
mismo escenario, cada uno de estos tiene su propia óptica del futuro y del mismo presente. La
pluralidad de ideas e intereses, siempre sana, conduce a los actores hacia caminos
aparentemente divergentes, pero que sin embargo, una serie de circunstancias dadas,
terminarán por hacer converger.

Antes de dar a conocer mi visión, he de reconocer que no es producto de un momento de


alucinaciones, ni de inspiración divina, sino el resultado de leer y escuchar a personas que se
desplazan en otros ámbitos y que tienen la oportunidad de investigar, comparar y generar así,
diagnósticos de amplia validez. Así pues, comenzaré por citar algunas de las respuestas vertidas
en una entrevista otorgada a la revista Gestión de negocios por el Dr. Juan Enríquez, director del
proyecto de Ciencias de la Vida de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y
publicada en el volumen 3 del bimestre enero/febrero de 2003.

98
Toda la entrevista es muy interesante. En esta, el Dr. Enríquez es cuestionado acerca del
desarrollo y el impacto de la genética y la biotecnología en la economía de los países asiáticos y
latinoamericanos. Lo cuestionan sobre el porqué los países latinoamericanos, a diferencia de los
asiáticos, no generan conocimiento, y él alude a aspectos culturales por los cuales se presta tan
poca atención a la educación en ciencias. Pero para el tema que trato en este capítulo, citaré
textualmente solamente una de las preguntas y su respuesta:

Si el sector privado no toma la iniciativa, ¿usted considera que el gobierno debería intervenir con
políticas activas?
“Las dos fuerzas deben actuar, no son excluyentes. Tiene que haber investigación básica
financiada por el gobierno, y aplicación práctica fomentada por el sector privado. De lo contrario,
sería como intentar boxear con una mano atada en la espalda. ¿Cómo es posible competir con
los Estados Unidos, China, Taiwán o Corea, si la mitad del sistema productivo de un país no
funciona? Si el ministro de industria es ignorante en términos científicos, difícilmente apoyará el
desarrollo de nuevas empresas de tecnología de avanzada.
En México, para citar un caso que conozco, algunos políticos demagogos hacen declaraciones
que suenan sensatas: “Cualquier niño debe poder ingresar a la universidad y recibir un título
profesional”, por ejemplo. Como resultado de ello tenemos sistemas de pase automático: los
chicos ingresan a la escuela y pasan al nivel siguiente sin esfuerzos. Si a los estudiantes
universitarios les desagrada el estilo de un profesor, hacen huelga y lo obligan a renunciar. Lo
que ocurre en Corea es completamente distinto: las universidades de ese país se toman en serio
el valor del diploma. Toman exámenes a escala nacional y, según los resultados obtenidos, se
determina la carrera que cada candidato está en condiciones de cursar. Si uno no obtuvo una
calificación óptima, es preferible que ni siquiera presente la solicitud de ingreso a la universidad.
La profesión más respetada en Corea es, justamente, la de profesor universitario. Pero pocos
advierten las consecuencias de esos procesos. En 1975, Corea tenía la misma cantidad de
patentes que la Argentina, Brasil o México. Hoy, estos tres últimos países registran más o menos
el doble de patentes que en aquella época, mientras que en Corea el número se multiplicó por 40
veces. En los Estados Unidos, incluso, el cuarto productor de patentes es la empresa Samsung,
de origen coreano.”

A algunos les parecerá una manera fría de pensar, pero es solamente producto de la
observación de las condiciones en diferentes lugares del mundo y las consecuencias de ciertas
políticas educativas.

99
Lo cierto – y en esto creo que muy pocas personas tendrán una imagen diferente - es, que la
profesión, como resultado de una carrera universitaria, está sumamente devaluada. Pero,
¿Debemos culpar a alguien en particular de esta devaluación de la profesión universitaria?
Asumo que tienen tanta responsabilidad en esto los empleadores, llamémosles empresarios,
como los estudiantes-profesionistas, la universidad, sus catedráticos y las autoridades
educativas. M ás allá de las responsabilidades, hay que reconocer que el actual

m odelo educativo se ha vuelto obsoleto.


modelo

La política educativa de los años cincue nta, que coadyuvó al florecimiento


florecim iento de una

clase m edia, basado en un m odelo económico im


media, pulsado por la posguerra, rindió
impulsado

auténticos frutos. Se vivió una época en la que se requería de profesionistas

egresados universitarios, capaces de impulsar


im pulsar con sus cono cimientos a una –

aunque protegida – industria nacional en pleno auge. Hijos de campesinos y

obreros analfabetos, tuvieron acceso a educación gratuita que les perm itió
permitió

aprovechar el crecim iento natural de una economía de posguerra, contribuyendo

a la vez a la form ación de una clase media


m edia pujante. Y realmente no fue tan difícil.

Algunas de las grandes potencias industriales de la época fueron destruidas

durante la segunda guerra m undial, y en ese m


mundial, omento los Estados Unidos
momento

recuperaban el costo de la guerra c obrándose generosam ente la reconstrucción

de los países cuya infraestructura industrial había sido elim inada con sus propias
eliminada

bom bas. Nuestro país se convirtió en proveedor de algunos de estos insum


bombas. os y
insumos

prácticam ente no existía la competencia.


com petencia. Pero la histo ria empezó a cambiar
cam biar a

partir de los setenta. Y no solam ente para nuestro país. La ruptura de los

acuerdos de Bretton W oods, la crisis energética y la tendiente escasez de

liquidez en los mercados


m ercados m undiales, así como la pronta recuperación de Japón,

Franc ia, Inglaterra y Alemania provocó un giro de 180 grados en el rumbo


rum bo de

nuestras frágiles econom ías.


economías.

Lo cierto es que aquí estam os, y nuestro país ocupa un lugar m


estamos, uy rezagado en
muy

las escalas de com petitividad mundial. Pero, ¿qué es lo que está fallando?. C om o

100
m encioné
mencioné anteriorm ente,
anteriormente, cada sector tiene su propia perspectiva. Los

em presarios reclam an con frecuencia que los universitarios no salen bien


empresarios

preparados. Pero ¿qué es bien preparados? M uchos de ellos ni siquiera tienen


Muchos

respuesta a esta pregunta. Afortu nadam ente, hay empresarios que sí tienen una

clara visión de sus necesidades y de la sociedad en general. A continuación cito

textualm ente parte del discurso del Ingeniero Herberto Rodríguez Regordosa,
textualmente

colega y am igo m ío, joven y distinguido empresario, ex presidente de Coparm ex

Puebla, y hoy, destacado académ ico de la alta dirección de empresas:


académico

“A mi juicio, las características del perfil universitario que requerimos en las

em presas y en la sociedad del futuro se deben considerar entre otras las


empresas

siguient es:

Polivalencia cultural: no basta la comprensión de otro idiom a. Se requiere


idioma.

esa interiorización del espíritu al que le corresponde el nom bre exacto de empatía
nombre

con culturas diferentes. La verdadera com prensión y el genuino diálogo con otras

culturas, de be hacerse desde la propia, desde el peculiar e irrenunciable modo de

ser. El prim er requisito de toda polivalencia cultural es el de identificar y reforzar

la propia cultura de la universidad, su ser y su sentido.

Interdisciplinariedad: No queremos ingeni eros o contadores químicamente


quím icam ente

puros, sino hom bres y m ujeres completos.


mujeres com pletos. Este concepto es necesario ya que en

la empresa
em presa hay interrelación entre quienes, teniendo oficios diferentes, han de

llevar a cabo una tarea estrechamente com ún. La especialización li neal de


común.

nuestros días com ienza a perder relieve. El perfil de cada persona al que hemos
comienza

de apuntar vendrá dado por una formación intelectual sólida y amplia que le

permita
perm ita ser versátil.

La capacidad para obtener la inform ación necesaria para seleccionarl a

y aprovecharla creativam ente en el enfrentam iento de problem as:

101
Indudablem ente la instrucción es necesaria e im
Indudablemente prescindible, pero reducir la
imprescindible,

educación solo a ella es el m ejor camino a la masificación, porque la instrucción

no pasa de ser una m era acumula ción de conocim


mera ientos. En la auténtica
conocimientos.

educación, la instrucción va simultáneam ente acom


simultáneamente pañada de la reflexión; m
acompañada ás
más

que am ontonar conocim


amontonar ientos es sabe para qué se sabe. La instrucción permite
conocimientos perm ite

que el hom bre conozca lo exterior a él; la reflexión (volver a sí) permite que el

hom bre se conozca a sí m ismo. La instrucción sin reflexión es incapaz de


hombre

producir cultura porque en la instrucción lo esencial es la mem oria, pero en la


memoria,

cultura lo esencial es la reflexión que desarrolla la cultura personal. Así pues,

em butir conocim ientos sin discernir si son o no verdaderos, igual que se da

alpiste a los pájaros, inhibe la reflexión personal y produce analfabetas

funcionales que sabe leer y escribir, pero no saben qué leer, ni lo desean, salvo

literatura m orbosa o porno gráfica. La cultura se profundiza, mientras


m ientras que la

instrucción solo puede extenderse... y como la instrucción se refiere al núm ero, a


número,

la cantidad de conocim ientos, sucede con frecuencia que el equipaje de un

hom bre instruido es, a la vez, dem


hombre asiado pesado y demasiado ligero, Pesado en
demasiado

m emoria y ligero en reflexión. Aun en la universidad cada día es más frecuente


memoria

encontrar universitarios que no piensan, porque desde la primaria se les ha

m utilado la reflexión. Así, el hombre informado de casi todo es, paradó jicamente,
mutilado

un hom bre que no tiene una opinión de casi nada y, carente de convicciones,
hombre

acepta todo porque todo le es igual. Tal es el hombre masificado principalm ente
principalmente

por un sistema
sistem a que instruye – con muchas deficiencias - pero no educa. A los

regímenes
regím enes de c orte totalitario les interesa instruir, no educar porque “el hom bre

instruido es un hom bre que no crea problemas. El educado sí.” La razón es obvia:
hombre

el hom bre m asificado es fácilmente m anipulable; el hombre de virtudes y


hombre

convicciones, no. Debemos fortalece r a nuestros profesionistas no solo en la

sistem atización mecánica,


sistematización m ecánica, sino en la asimilación de una mentalidad, los nuevos

cam inos de la inform ática suponen para la civilización un adelanto sin duda
caminos

superior al de la im prenta de Gutenberg.

102
Capacidad de em p render y de liderar: esto es, que el estudiante en forma
form a

preferencial tienda a generar su propia empresa, en lugar de convertirse en

asalariado, es decir, que sea un emprendedor.


em prendedor. Em prendedor es tomar riesgos, es
Emprendedor

optar, despreciando el costo de oportunidad que las otras opciones nos m erecen;
merecen;

es poner en juego capital y talento en aras de un agregam iento


agregamiento de valor,

com patible con un objetivo, que m entalm ente el em


compatible prendedor ha considerado. El
emprendedor

valor agregado en el em prender no guarda relación con el esfuerzo m


mee ntal,

em ocional o físico aplicado. Tampoco


emocional Tam poco el tiem po dedicado a la aplicación es
tiempo

proporcional a los resultados. El valor agregado en cambio, guarda relación con

el riesgo, con las posibilidades de perder lo invertido y con, la frustración

em ocional que en su caso conllevaría. Así emprender es distinto a trabajar. La


emocional

calidad total se aplica al trabajo y es hacer las cosas mejor desde la primera vez

y siem pre. En cam


siempre. bio, la innovación se vincula con el em
cambio, prender que es hacer
emprender

otras cosas, distintas, poniendo e n juego la posibilidad de perder lo invertido.

Ambas
Am bas hacen crecer a la persona, pero mientras el trabajo mengua en eficacia a

m edida que la edad avanza, la actividad de emprender puede florecer en los 80 o


medida

90 años en todo su esplendor. Quienes culm inan sus estudios se preguntan ¿en

dónde van a trabajar? En lugar de preguntarse ¿cómo le van a dar trabajo a

aquellos otros jóvenes que no tuvieron acceso a la información superior? Hoy,

este cam bio de paradigm a es fundamental.


fundam ental. La capacidad de esfuerzo debe ser

u na nota predom inante en el carácter de nuestros alumnos. Es un error procurar

un saber sin esfuerzo, porque el saber m ás importante es justo el que se deriva


más

de esforzarse.

Dim ensión ética: el m odo de enseñar ética en las escuelas de negocios no


modo

sólo imp
im p lica una asignatura diferente del resto del plan de estudios; la ética es

inseparable de las cuestiones de m ercadotecnia, producción y finanzas, porque

es una dim ensión inseparable del hom bre. Tenemos que enseñar en nuestras

103
universidades la prioridad de l a ética sobre la técnica, de la persona sobre las

cosas, la superioridad del espíritu sobre la materia. Si la universidad pierde la

orientación ética de su enseñanza, la universidad no solo pierde su vitalidad, sino

que recoge en su seno los gérmenes de su autodestrucción, porque reduciría la

profesión de sus egresados a una capacitación pragmática de pequeño alcance:

tal vez serán hábiles, pero cortos de vista. “

Los universitarios a su vez, como


com o mencioné
m encioné en el capítulo IX, se resignan a ser

contratados p ara llevar a cabo un trabajo en el cual no se requiere haber obtenido

una form ación profesional. M uchos de ellos hacen com


formación comoo que aprenden a lo largo

de la carrera universitaria, para obtener un título y después conseguir un em pleo


empleo

en el que hacen como


com o que t rabajan y el empleador
em pleador hace com
comoo que les paga. Y

tenem os un círculo vicioso, en el que las empresas no son productivas ni


tenemos

com petitivas porque no tienen personal capacitado, y no contratan personal


competitivas

capacitado porque sus bajos ingresos – consecuencia de su m isma falta de

com petitividad - no se los permite.


competitividad perm ite.

Desde m
mii óptica, que afortunadam ente comparto con algunas de mis compañeras
afortunadamente

colegas de trabajo, la educación universitaria en nuestro país tiene severas

deficiencias. Independientem ente del hecho de que l as universidades y sus


Independientemente

catedráticos tienen la m isión de formar profesionales a base de proporcionarles

conocim ientos, desarrollarles habilidades y fom


conocimientos, entarles actitudes, creo que hoy
fomentarles

en día, los conocim ientos están al alcance de cualquiera que realm ente lo s
realmente

busque. Hay personas autodidactas que, con tomar un buen libro y trasladar los

conceptos a su ámbito
ám bito de trabajo, adquieren conocim ientos suficientes como para
conocimientos

crear un proceso de m ejora continua. Hoy, con el internet las posibilidades se


mejora

expanden aún m ás . Las habilidades son uno de los aspectos que se desarrollan

m ejor durante la carrera universitaria, pero las actitudes son caso especial. ¿Qué
mejor

actitudes debe tener un profesional del siglo XXI, para ser capaz de prom over ese
promover

104
cam bio dentro de la industria nacional a un ciclo virtuoso de productividad? En el
cambio

siguiente diagram a ilustro nuestra idea acerca de este aspecto.

Hoy m ás que nunca, requerim


más os de personas con actitud de crítica, inconformes
requerimos inconform es

con el status quo, que cuestionen siem p re ¿porqué así y no de esta manera?
m anera?

Pero inherente a esta actitud crítica está la actitud propositiva. No se trata

solam ente de juzgar y criticar todo por el sim


solamente ple hecho de hacerlo, sino de
simple

proponer creativam ente nuevas formas de trabajar, nuevos nichos d e mercado,

diferentes atributos de producto, esquemas organizacionales innovadores, etc.

Sin em bargo, aquel que solo propone y no actúa, se convierte en un simple


embargo, sim ple

soñador idealista que construye castillos en el aire. Quien propone, debe evaluar

el benefici o contra el costo de sus propuestas. Debe cerciorarse de la viabilidad

técnica y económica antes de ejecutar sus proyectos. Una vez ejecutado un

propósito, es necesario evaluar los resultados obtenidos por la ejecución, y en el

futuro ser capaces de revisa r si los beneficios siguen vigentes, criticar lo hecho

antes, compararlo
com pararlo contra los avances desarrollados en esta época de acelerada

generación de conocim iento y aprender las nuevas m aneras de hacer las cosas
maneras

105
para tratar de llevarlas a una nueva ejecución, iniciando así un nuevo ciclo

virtuoso de actitudes profesionales. Creo que ya es urgente una profunda reform


reformaa

educativa.

Al inicio del capítulo mencionaba que en mi afán de ver escenarios futuros, he

tratado de im aginar el escenario de mi propia profesió n y los ám bitos en los que

m
mee desem peño, yo y m
desempeño, uchos m
muchos illones de mexicanos. Creo que estamos en el
millones

punto de divergencia de dos alternativas. Una de ellos consiste en continuar

com
comoo estam os. Es decir: las universidades, el gobierno y los empresarios

continú an jalando cada quien por su lado. Cada sector actúa para sus propios

intereses. Todos siguen cuidando su propia espalda, sin ninguna integración. No

se diga ya una integración de unos sectores con otros. Sino una total falta de

integración dentro de los m ismos sectores. Em presarios pequeños incapaces de

efectuar alianzas con otros, producto de su soberbia y egoísta afán de competir,

a costa de tratar de aniquilar a sus competidores. M ás preocupados de la


Más

com petencia que de su propia incom


competencia petencia. Equivoca damente seguros de que
incompetencia.

por el hecho de llevar m uchos años en el negocio, nadie tiene derecho a decirles

cóm
cómoo se pueden hacer m ejor las cosas. Como si la competitividad nacional fuera

m otivo
motivo de orgullo. Contratando profesionistas recién egresados para que

m antengan el status quo, restringiéndoles su creatividad, criticando a las

universidades por que en estas no se enseñan cosas que sirvan realm ente. “No
realmente.

chico, m ira, lo que viste en la escuela no sirve para nada. En la vida real las
mira,

cosas no son así. En esta em presa las cosas se hacen de esta manera....
empresa m anera....

¿Comprendes?
¿Com prendes? Así es com o ha funcionado siem pre. Estamos en M
siempre. éxico, así que
México,

olvídate de querer hacer cosas que solamente funcionan en otros países”. ¿Cuál

es entonces la función de la universidad? Formar profe sionistas que dócilm ente


dócilmente

se incorporen a las filas de la m ediocridad de las empresas nacionales, o form ar


formar

profesionistas críticos que traten de aplicar las m ejores prácticas utilizadas por
mejores

em presas en otros países y que las han conducido a una alta competi tividad,
empresas

106
creativos capaces de generar nuevas prácticas y m odelos de trabajo que lleven a
modelos

las em presas nacionales a com


empresas petir contra chinos, coreanos, tailandeses,
competir

españoles o cualquier nacionalidad. Los enem igos de los empresarios mexicanos


enemigos

no son los com pe tidores coreanos, ni los chinos, ni los sindicatos, ni el fisco. El
compe

enem igo está dentro de sus propias empresas, y es su incapacidad de ser


enemigo

productivos com o consecuencia de su resistencia al cambio y su soberbia.

Las universidades y el gobierno se han r esignado a perm itir que las fuerzas del
permitir

m ercado m arquen el cam ino. Han confundido el final de la guerra fría con
mercado

sum isión al neoliberalism


sumisión neoliberalismoo descarnado que está arrastrando en el fango de la

m ediocridad al sistema
mediocridad sistem a productivo nacional. Son cóm plices de la do cilidad de los
cómplices

em presarios. Paradójicam ente son incapaces de vincularse para progresar, pero


empresarios.

sí convergen en el cam ino del desastre nacional. Porque así es. En el escenario
camino

que puedo prever para los siguientes 20 años, las empresas nacionales

superviviente s pertenecerán a los extranjeros, no im porta la nacionalidad,

japoneses, alem anes, chinos, coreanos o estadounidenses, que son los que se
alemanes,

llevarán los dividendos; pero que además lograrán hacerlas trabajar en niveles de

alta productividad. El pequeño em pre sario nacional es una especie en extinción y

la universidad se extingue junto con este. Ha perdido su razón de ser. Ha sido

incapaz de aplicar conocim ientos y m


conocimientos ucho menos de generarlos. ¿Qué puede
mucho

aportar al desarrollo nacional? Las industrias de capital e xtranjero term inarán


terminarán

im portando su propio capital intelectual, sus propios profesionistas. Si los


importando

profesionistas m exicanos no fueron capaces de servir a las em


mexicanos presas de su
empresas

propio país, m enos servirán a aquellas que cuentan con sus propios recursos

hum anos capacitados realm ente para m


humanos antener los niveles de productividad a los
mantener

que están acostum bradas. Triste porvenir de la empresa nacional y de las


acostumbradas.

universidades. Un gobierno resignado a depender eternam ente


eternamente de la

com placencia de los capitales extranjeros, sub yugados a los caprichos y


complacencia

requerimientos
requerim ientos de los dueños del capital intelectual, base de la competitividad

107
futura. Este es el escenario que he visualizado si las cosas siguen por el cam ino
camino

que llevam os, y el cual puede ser aún peor si consideram


llevamos, os el im
consideramos pact o que
impact

tendrán los últim os desarrollos en el campo


últimos cam po de la biogenética sobre la industria

alim enticia, farm acéutica, textil y otras relacionadas con el sector agrícola.
alimenticia,

¿Cuál es entonces el cam ino? ¿Existe realmente una alternativa que nos

conduzca a un esc enario opuesto al descrito antes? ¿No es ya demasiado tarde

para seguir otro curso?

Sí, hay otro camino. Y no es demasiado tarde. Precisam ente, el hecho de que
Precisamente,

está gestándose un nuevo panorama tecnológico impulsado por las

biotecnologías, nos coloca en u na posición en la que al m enos, si no podem


menos, os
podemos

hablar de un “borrón y cuenta nueva”, si se puede pensar en arrancar en este

nuevo entorno con el pie derecho.

Sin em bargo, no es únicam


embargo, ente cuestión de buena voluntad. Debe darse una
únicamente

estrategia que será la q ue conducirá a todos los sectores de la sociedad y de la

economía
econom ía por este nuevo sendero a la com petitividad. Esta estrategia es la
competitividad.

vinculación Universidad - Em presa.

En el capítulo XII se describieron las diferentes form as en las que se pueden dar
formas

las ali anzas estratégicas. La vinculación Universidad - Em presa puede darse en

m uchas de estas. Las em


muchas presas deben aprovechar el capital intelectual de las
empresas

universidades. Hay mucho talento desaprovechado en las aulas de clase y en los

laboratorios. Muchos de nuestr os estudiantes y académ icos universitarios poseen


académicos

conocim ientos, habilidades y actitudes que están totalmente desaprovechadas. Es


conocimientos,

tiem po de que las em presas dejen de explotar el tiempo de sus recursos hum
tiempo anos
humanos

y com iencen a explotar su creatividad, conocim ientos, ímpetu


ím petu de mejora,
m ejora, actitud

crítica e hiperactividad constructiva. Es momento de vencer las resistencias al

cam bio, reevolucionar y acercarse a las universidades para llevar a cabo


cambio,

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proyectos conjuntos de aplicación y generación del conocimiento. ¿Por qué pagan

cientos de m iles de dólares a algunas empresas


em presas consultoras extranjeras por

proyectos que las universidades son capaces de hacer a costos mucho más
m ás

bajos? ¿Es malinchism o, falta de confianza en nuestra propia gente, o acaso los
malinchismo,

que hacen las contr ataciones reciben m uy buenas com isiones? ¿Porqué comprar
comisiones? com prar

m áquinas
máquinas y robots a em presas
empresas extranjeras cuando nuestros colegios de

electrónica y de m ecánica tienen catedráticos y alum


mecánica nos capaces de hacer lo
alumnos

m ismo? Hay que darse a veces una vuelta por las facult ades para darse cuenta
mismo?

de cuánto potencial desaprovechado existe. Esto no es solam ente para los


solamente

em presarios, sino también


empresarios, tam bién para el sector público, que paga m illones de pesos por
millones

consultoría a firm as extranjeras, que a cambio elogian todo el tiem po al gobier no


tiempo

corrupto que las contrata.

¿Porqué no desarrollar proyectos en los que se integren los sectores productivos,

agrícolas, industriales o de servicios, las universidades, los pequeños y grandes

em presarios y el gobierno como coordinador de esta vinculació n? Estoy seguro


empresarios

de que los resultados pueden ser muy


m uy gratificantes. Durante el gobierno del

presidente Zedillo se im pulsaron los clusters en algunas regiones del sur de la

república con claros increm entos de la competitividad regional y los consecuentes

ef ectos en el nivel de vida de sus pobladores. En estos clusters la Universidad

juega un papel clave.

Espero que el llamado desesperado que estoy haciendo a través de este conducto a todos los
sectores, sea recibido y promueva un cambio dentro de las mentes de todos los involucrados en
este proyecto, que es el de salvar a nuestro país y conducirlo por el verdadero camino de la
competitividad a través de convertir los oxidados círculos viciosos a innovadores círculos
virtuosos de productividad, y así desafiar digna e inteligentemente al avance avasallador del
dragón chino.

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