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Por qu los Empleados no hacen lo que se supone que deberan hacer y qu hacer para corregir eso- Autor: Ferdinand

F. Fournies, Guadalupe Meza Staines


INTRODUCCION Hoy en da en la mayora de las organizaciones podemos encontrar empleados que no saben especficamente lo que tienen que hacer y muchas veces no cuentan nisiquiera con una descripcin de puesto bien detallada o muchas veces son empleados que no estn identificados con los objetivos y metas que se propone su organizacin y por ende no aportan, ni colaboran con el logro de dichos objetivos y metas. Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador, es que en la mayora de las empresas se le presenta a su jefe inmediato y compaeros ms directos, se le "ensea" su silla y poco ms. Para solucionar esto, debe aplicarse un proceso de integracin, en el cual intervendr la figura del Mando Intermedio como principal protagonista; al tiempo que transcurra entre la contratacin del candidato seleccionado y el fin del seguimiento que se ha efectuado para llegar a los objetivos propuestos y comenzar una vez conseguida la adecuacin del candidato al perfil del puesto de trabajo. Bsicamente

en este proceso se utiliza un mtodo al que llamaremos Manual de Acogida. La mayora de nuevos colaboradores llegan a su primer da de trabajo con gran entusiasmo e inquietud, a este inters puede drsele un uso positivo o negativo para la organizacin. Sobre todo es fundamental causar buena impresin, y que esta sea positiva durante el perodo de integracin del empleado. Una acogida planificada y organizada mostrar que se controla la situacin y que la organizacin tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros das, influir de forma importante en las impresiones del nuevo empleado, estas llegarn a los amigos, a la familia y a los ex-compaeros de su anterior trabajo, con lo que se sabr todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde a ingresado a trabajar. De ah, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo. Una acogida mal planteada o su inexistencia puede convertir con rapidez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadstica de rotacin. Esto implica ms trabajo para la organizacin, ya que ser necesario empezar nuevamente con todo el proceso de seleccin.

Por otra parte, una acogida bien planteada y ejecutada, dar como resultado menos errores y una mejor comprensin de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto puede incidir en el mejoramiento del servicio al cliente, de la relaciones entre empleados, en la productividad, mejora la motivacin de los empleados, ahorra malentendidos, frena la rotacin de la plantilla, entre otros factores donde puede incidir.

1. No saben por qu deberan hacerlo. Por lo comn la mayora de los gerentes describen la razn del incumplimiento en diferentes formas: No creen que es importante. No quieren hacerlo. No tienen una razn para hacerlo. Dicen Por qu debera hacer eso?. No les importa. En los negocios con frecuencia se requiere que las personas hagan las cosas en cierta forma por razones que son muy claras para los gerentes, pero que no son tan claras para los empleados. Antes de poner a trabajar a las personas, hgales saber por qu deben hacer las cosas por las que usted les paga por hacer. Cuando quiera que las personas cambien con el fin de resolver problemas o de mejorar la calidad o la

productividad: explique el problema en todos sus detalles, explique las metas en todos sus detalles, analice las soluciones en todos sus detalles, explique los beneficios esperados por el xito y la agona esperada por las fallas. Cuando una tarea es indeseable o difcil de llevar a cabo, o si las consecuencias inmediatas de la tarea no son provechosas, haga un esfuerzo adicional. No cometa el error de mencionar: el honor y la gloria de la compaa como la razn por la cual las personas deben hacer las cosas, si todo lo que usted les ofrece a cambio de su trabajo es un salario. Detalle las recompensas personales que obtendrn por desempear con xito la tarea y tambin detalle los castigos personales que recibirn por no desempear con xito la tarea. 2. No saben cmo hacerlo. A veces se supone errneamente que informar a los empleados es ensearlos. La informacin ciertamente es una parte activa de la enseanza, aun cuando la enseanza pueda ocurrir sin la informacin. Para que ocurra el aprendizaje, es imperativo que los aprendices practiquen realmente, desempeando la tarea que se les est enseando. Existen tres razones primordiales por las cuales los empleados no saben cmo hacer lo que supuestamente deberan hacer son:

Los gerentes suponen que los empleados saben cmo hacerlo. Los gerentes piensan que estn enseado realmente, cuado de hecho slo estn informando. Los gerentes deciden no desperdiciar el tiempo necesario para ensear.

Para que las personas sepan cmo hacer lo que supuestamente deben hacer: elija a una sola persona para capacitar a los nuevos empleados, escriba un manual de capacitacin para el instructor, con objeto de que lo gue y de que el entrenamiento de los nuevos empleados sea uniforme, proporcione manuales de referencia detallados para los empleados, ya que reforzarn el aprendizaje y el desempeo en el trabajo una vez que ha terminado la capacitacin, deje que los empleados practiquen en situaciones de simulacin del trabajo real y desarrolle un examen para todos los nuevos empleados, a fin de que usted pueda saber si ha ocurrido un verdadero aprendizaje. 3. No saben qu es lo que se supone que deben hacer. Los gerentes tienen en mente una idea de lo que constituye el trabajo, pero no le describen a fondo ese trabajo a la persona que debe desempearlo. As que el empleado se ve obligado a adivinar muchas cosas.

Los gerentes hacen otras cosas extraas con las descripciones del puesto, como restringir dicha descripcin a una sola pgina. Esto significa que cuando usted redacta la descripcin del puesto, si despus de una pgina no ha terminado la descripcin, mala suerte, el empleado deber adivinar el resto. Algunos gerentes evitan en forma deliberada la descripcin del puesto porque errneamente creen que eso les proporcionar mayor productividad. Si las cosas que hacen sus empleados carecen de importancia para usted, si no importa cundo empiezan o terminan algo, o cmo lo hacen, entonces deje que las hagan en cualquier forma que quieran hacerlo. Si desea mejorar eficiencia y eliminar los problemas de desempeo ocasionados porque los miembros de su personal no sabe cules son sus obligaciones, la solucin es decrselos. Si usted desea que sus empleados sepan cules son sus obligaciones no les pregunte si las conocen. Pidales que le digan qu es lo que se supone que deben hacer. Cuando describa in puesto, no limite el nmero de pginas de dicha descripcin. No le asigne al departamento de personal la tarea de describir el puesto en trminos conductuales. Usted el gerente, debe hacerlo en coordinacin con sus subordinados.

Cuando asigne proyectos de trabajo, ya sea para un hora o para un ao, use el enfoque del planeamiento del trabajo. No se preocupe por entrar en muchos detalles; es probable que no sea lo bastante detallado. 4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado. Se refiere a las ocasiones en que el mtodo de usted es efectivo, pero su empleado no lo cree as. Cuando usted trata que los empleados hagan cosas que son nuevas para ellos, pdales que le den sus opiniones acerca de la tarea o el proyecto. El peso de la responsabilidad recae en usted, el gerente, cuando se trata de explicar en forma convincente por qu su mtodo dar resultado. Resulta ms sencillo prevenir este problema con los nuevos empleados, porque lo que ellos creen que no dar resultado por lo comn es algo que sus empleados con experiencia han realizado con xito durante algn tiempo. Simplemente ofrzcales la prueba de uqe el mtodo de usted ha dado resultado. Si no logra convencer a sus empleados como ltimo recurso pdales que traten de hacer las cosas como usted quiere y anuncie que asumir la plena responsabilidad del resultado.

5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores. Esto no se refiere a una situacin en la cual el mtodo de ellos es mejor que el de usted. Si esto fuese cierto, deberan hacerlo a la manera de ellos y no a la de usted. Esta situacin se refiere a los empleados que tienen una informacin errnea acerca del xito que puede tener elmtodo de ellos en comparacin con el de usted. Cuando los empleados eligen una alternativa diferente de la que usted les propuso y hacen las cosas mal porque creen que su mtodo es mejor, son innnovadores, pero se trata de una mala innovacin. Y las malas innovaciones causan problemas para los empleados, para usted y para su organizacin. A casi todos los gerentes les agrada la innovacin o que los empleados piensen por s mismos, en tanto que eso d resultado. Cuando fallan, la posicin que adoptan los gerentes es decir: por qu no pueden seguir las instrucciones. Usted debe comprender que la innovacin, en un sentido general, es pensar o tratar de hacer las cosas en una forma diferente. Antes de empezar el trabajo, entrese de si este problema existe o no, en cualquier situacin determinada. Cuando planee un proyecto o asigne una tarea, pregnteles a sus empleados sus ideas y opiniones acerca cmo deberallevarse a cabo.

Usted, el gerente es responsable de presentar de una manera convincente la informacin de que el mtodo del empleado no es mejor que la forma en la cual debe desempearse el trabajo. No cometa el error de permitir que alguien haga algo mal slo para probar que usted tiene la razn, en especial si el costo de hacerlo en forma equivocada es elevado. Si fallan todos sus esfuerzos de convencimiento, pregunte hay algo que yo pueda hacer para convencerlo de que su mtodo no es mejor que el mo? si la respuesta es: no, diga que la discusin ha terminado y que eso (proyecto/tarea) deber hacerse como usted lo quiere. 6. Piensan que hay algo ms que es ms importante. Usted sabr que tiene este problema cuando el empleado le da una de las siguientes razones para explicar su incumplimiento: An no he tenido tiempo de hacerlo. No saba que a usted le urga mucho. Tena otras cosas de las cuales deba encargarme. Eso sera lo siguiente en mi lista. Solo puedo hacer una cosa a la vez. Estas respuestas suenan a excusas, pero su empleado simplemente pens que algo ms tena prioridad.

Si el trabajo que usted les asigna a sus empleados tiene multiples prioridades o si dichas prioridades cambian con frecuencia, clasifique el trabajo conforme a su prioridad cuando lo asigne. Si el trabajo que hacen proviene de otra fuente, d a sus empleados una lista de categories de prioridades. Si cambia la prioridad del trabajo de los empleados, basandose en factores cambiantes en su situacin de trabajo, proporcineles la misma formula que que usted usa para juzgar cul es el trabajo ms importante y cul el menos importante en cualquier momento determinado. Cuando cambien las prioridades, haga que los empleados sean los primeros en enterarse del cambio. Si usted cambia con frecuencia lo que identifica como prioridades urgentes debe dedicar el tiempo y el esfuerzo suficientes para la comunicacin en el momento del cambio. Si usted ahora acostumbra calificar todo de proyecto urgente deje decometer ese disparate. 7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. Esto ocurre cuando hay una ausencia de consecuencias positivas para el trabajador. Muchos gerentes dirn que la recompensa es recibir un pago por hacer esas cosas. Desafortunadamente, eso no

funciona de esta manera. Las investigaciones sugieren que las consecuencias positivas o recompensas, ya sean internas, externas, tangibles o intangibles, son ms efectivas cuando ocurren inmediatamente despus de la accin especfica que se va a recompensar y cuando la recompensa tiene lugar con mucha frecuencia. Usted debe otorgar recompensas por el desempeo que espera y por el cual est pagando. Use recompensas verbales. Cuando felicite verbalmente a sus subordinados, hgalo en privado con objeto de evitar los comentarios de que son unos aduladores de parte de los compaeros de trabajo. Sus felicitaciones verbales deben ser especficas acerca de las cosas que se han llevado a cabo; evite las generalizaciones. Si usted se toma el tiempo para pedirles a las personas que mejoren su desempeo, tambin deber tomarse el tiempo para verificar las mejoras y felicitar verbalmente cualquier mejora. Si alguien le entrega a tiempo un informe que consta de cinco partes, pero la seccin cuatro es inapropiada, separe lo bueno de lo malo. No espere que las personas terminen los proyectos antes de que usted les otorgue las consecuencias positivas.

Las felicitaciones verbales por un trabajo bien hecho son las menos costosas y las ms efectivas. 8. Piensan que lo estn haciendo. Es obvio que estos empleados no estn recibiendo la retroalimentacin suficiente acerca de su trabajo. La retroalimentacin que se le da a un empleado acerca de que ha cometido un error no es tan til como la que se leproporciona cuando estapunto de cometer el error. Proporcionar retroalimentacin en las situaciones de trabajo en donde se ha contado con muy poca retroalimentacin incrementa en forma importante la productividad,sin hacer ningn otro cambio. Si tiene que dar retroalimentacin a sus empleados acerca de un mal desempeo, hgalo en forma especfica y neutral. Hable del desempeo, no de la persona. 9. Reciben una recompensa por no hacerlo. Cuando se le pide a un gerente de departamento que recomiende a alguien para una promocin, con frecuencia recomienda a un mal empleado, en vez de a uno competente, porque el gerente no puede mejorar el departamento sin el que tiene un buen desempeo. Cuando los empleados cometan errores, exija que lo corrijan. Ayudelos si es necesario, pero no corrija usted lo errores.

Cuando los empleados desempean mal una tarea difcil, viglelos de cerca para eliminar las dems razones posibles de su incumplimiento. 10. Reciben un castigo por supuestamente deben hacer. hacer lo que

Observe que todos los castigos no provienen nicamente del jefe. Algunos castigos son intrnsecos al trabajo. Como los intentos que siguen a un fracaso y algunos castigos provienen de los compaeros de trabajo. Si no ocurre la conducta que precede al castigo, no se ha impartido el castigo. Para eliminar esta razn por la cual sus empleados no cumplen con sus obligaciones, usted tiene dos alternativas: eliminar el castigo o proporcionar una recompensa para equilibrar el castigo. 11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo. La consecuencia negativa que se anticipa en realidad no tiene que existir para que una persona experimente ese temor. Si los empleados piensan que ocurrir una consecuencia negativa, eso es suficiente; es una realidad desde su punto de vista. Este problema se relaciona con las situaciones en las cuales la mayora de los empleados desempea el trabajo o la tarea, pero uno o ms empleados tienen

miedo de hacerlo; negativa por hacerlo.

anticipan

una

consecuencia

Si no hay consecuencias negativas por las cosas que usted quiere que hagan sus empleados, dgaselos con claridaden su trabajo. Los empleados deben saber que no hay consecuencias negativas para ellos por tratar de hacer lo que se supone que deben hacer. 12. No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su mal desempeo. Muchos gerentes otorgan ndices de evaluacin del desempeo superiores al promedio a los trabajadores con un desempeo inferior al promedio porque no quieren ser ellos los que dejen una eterna marca negra en el expediente del empleado. Muchas veces les conceden grandes aumentos a quienes tienen un mal desempeo con la esperanza de que eso los motive para tener un desempeo mejor. Usted debe intervenir en su organizacin con objeto de que haya consecuencias negativas para los empleados cuyo mal desempeo pesistente en una mala conducta premeditada. La nica razn por la cual el empleado tiene un mal desempeo premeditado es que no hay ninguna consecuencia negativa para l por hacer las cosas de esa manera. Si usted no toma las medidas apropiadas para corregir elproblema, tendr que vivir con l. 13. Los obstculos fuera del control de ellos.

El trabajo es una secuencia de taeas que desempean dos o ms individuos. Si el desempeo delprimer individuo se demora o est incompleto,el siguiente empleado se enfrenta a un obstculo. Los recursos que se entregan a tiempo, pero que son inutilizables, se convierten en un obstculo. Hay situaciones de trabajo en las cuales los empleados reciben instrucciones de su jefe y del superior de ste acerca del mismo trabajo o tarea y las instrucciones estn en conflicto. Elimine el obstculo y el desempeo volver a la normalidad. Si usted no puede eliminar un obstculo, proporcione a los empleados una estrategia para vencerlo. 14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeo. Existen situaciones en las cuales los empleados fallan debido a sus limitaciones personales, pero esas situaciones muy rara vez ocurren con la frecuencia que afirman los gerentes. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones fsicas que son incambiables y que, de hecho, impiden el desempeo en el trabajo. Las limitaciones personales pueden dividirse en dos categorias: permanentes o temporales.

Las limitaciones personales no son una razn frecuente de la falla de los empleados, lo que sucede es que los gerentes las mencionan con frecuencia. Acepte el hecho de que cuando usted habla de la limitaciones personales, est hablando de la capacidad del individuo. Si una limitacin personal permanente en realidad est causando una falla, no hay otra cosa que usted pueda hacer, como no sea reemplazar a esa persona o vivir con el problema. 15. Problemas personales. Los problemas personales se refieren a aquellos sucesos en la vida privada de una persona, fuera del medio ambiente del trabajo, que parecen ser las razones del incumplimiento en el trabajo. Se deben tomar algunas medidas para que las personas manejen esos problemas personales o reaccionen a ellos en formas planeadas. Explique que es comprensible que los problemas personales no desaparezcan de la noche a la maana, pero que el problema de trabajo debe desaparecer de inmediato. Hagale saber a sus empleados que es normal que se preocupen por sus problemas personales, siempre y cuando en el trabajo hagan lo que se supone que deben hacer. 16. Nadie pudo hacerlo.

Es perfectamente apropiado analizar las tareas que nadie ha podido desempear hasta ahora y buscar las formas posibles de desempear esa tarea. Nadie pudo hacerlo es una de las pocas razones que muy rara vez dan los gerentes para el incumplimiento. Si de hecho los trabajadores no pudieron hacerlo, debe darles algo ms que hacer. Emplee sus recursos en formas que permitan el desempeo de las personas. CONCLUSION Segn el autor existen 16 razones por las cuales los empleados no hacen lo que se supone deberan hacer, de las cuales nos presentan una serie de soluciones preventivas. Las cuales ayudan a los gerentes a administrarse de una forma preventiva en la organizacin. Esta requiere tiempo y dedicacin para ponerla en prctica solo cuando y en donde el desempeo es importante para el gerente o para su organizacin. Un buen mtodo de juzgar la importancia es asignarle un valor al costo del fracaso. Si el costo de la falla de un empleado es insignificante, dedique muy poco tiempo a controlarla. En la administracin hay una relacin de causa-efecto entre las acciones de un gerente y el desempeo de un empleado.

Eliminando todas las razones por las cuales las personas no cumplen con sus obligaciones, se quedar con un desempeo apropiado.

COMO LIDERAR. AUTOR: PETER SCHOLTES


En la actualidad, en medio de una era de continuos cambios, propiciada por: la globalizacin en todos los campos, el desarrollo acelerado de la tecnologa, la divulgacin prcticamente instantnea y universal de la informacin, el surgimiento de nuevas necesidades, nuevas estrategias, nuevos competidores y la elevacin constante de las expectativas de los clientes, se necesita que todos los que toman decisiones en las empresas, se percaten de los cambios, entiendan en qu medida pueden afectar o beneficiar a la organizacin y promuevan en todo el equipo de trabajo el compromiso, la innovacin y la sensibilidad necesaria que contribuya al logro de la misin empresarial.

Segn Peter R. Scholtes un sistema, es un todo compuesto de muchas partes interdependientes, mediante el cual usted logra resultados. Debemos reconocer los sistemas y la importancia de dominarlos con el fin de realizar el trabajo diario importante. Una organizacin bien manejada y con sistemas en buen funcionamiento permite que las personas, de arriba abajo, realicen un trabajo del cual puedan sentirse orgullosas. Y por eso es que para poder liderar una organizacin de una forma satisfactoria todo lder debe tener la capacidad para pensar en trminos de sistemas y saber como dirigirlos, comprendiendo la diferencia entre sistemas y aspectos como estructura y poltica, debe tener habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeacin y en la solucin de problemas, conociendo la diferencia entre la variacin de causa comn y variacin de causa especial y a la vez conocer cmo responder a dichas variaciones. Debe tener la capacidad de comprender y aplicar los conceptos de motivacin y desmotivacin internas versus externas, desarrollar relaciones y comunidad dentro de la organizacin y con aquellos que se encuentran por fuera, construir y fomentar confianza.

Los lderes tienen que poder visualizar la interdependencia entre pensamiento sistmico, variacin, aprendizaje y comportamiento humano. Los lderes deben desarrollar y comunicar continuamente un sentido claro de direccin y orientacin. Los lderes dentro de su organizacin deben hacer un

mejoramiento radical, dando un paso atrs y observando lo que est pasando, acercandose y observando los actuales sistemas y recursos de su organizacin, describriendo el futuro y definiendo el ideal, identificando las acciones, planeando el logro exitoso y seleccionando las prioridades, movilizando los recursos y finalmente pasando de ser planeadores a ser revisores de decisores a investigadores. En este manual prctico finalmente Scholtes nos resume unos mandamientos a ser aplicados en el nuevo liderazgo, que en su totalidad son unos 47 hbitos d e los buenos lderes. La organizacin aprende a mejorar e integra lo que ha aprendido en ciclos futuros.

DE LA GESTION POR COMPETENCIAS A LA GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES


INTRODUCCION

La direccin estratgica por competencias genera una nueva visin en la direccin de polticas de desarrollo de personas; definiendo la importancia que adquieren para el logro del xito de las empresas, entendiendo este xito desde el enfoque del cumplimiento de sus expectativas dentro del ambiente competitivo en que se desarrollan.

Segn el autor, el modelo de gestin por competencia es la punta de la lanza que trata desde un enfoque terico, generar las herramientas de trabajo que se debern de empezar a utilizar en la sociedad del conocimiento que se nos deviene a grandes pasos y

que ya Alvin Tofler sealaba, en su famoso libro La Tercera Ola. 1. La direccin estratgica por competencias bsicas distintivas. Sin entrar en un anlisis muy detallado de las tres competencias bsicas distintivas, podemos sealar como aspectos mas relevantes de ellas que:

- Las competencias tecnolgicas tienen una triple dimensin ya que deben ser contagiosas,

combinatorias y transversales; adems, debe de estar soportadas sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.

- Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especficas que tiene las personas que obtienen un determinado xito en sus actividades profesionales.

- Las competencias organizativas son consecuencia de la integracin en forma coherente de las actitudes (visin, misin, filosofa); aptitudes (rutinas, polticas, aprendizaje); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permite interactuar interna y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptacin y facilitando el desempeo de la competencias tecnolgicas y personales.

La interrelacin y valorizacin de las competencias bsicas distintivas generan ventajas competitivas exclusivas y duraderas.

2. La seleccin de recursos humanos basada en las competencias.

Las personas dejan de observarse como fuentes de costos para convertirse en un elemento importante en la generacin de valor en la empresa, contribuyendo en el mantenimiento y mejora de su posicin competitiva.

Los nuevos modelos, de direccin y desarrollo de personas, fundamentados en competencias, suponen en las personas, mayor autonoma, responsabilidad, mayor posibilidades de explotar sus actitudes, aptitudes y capacidades; adems de un mayor crecimiento y desarrollo dentro de la organizacin empresarial.

En los centros de evaluacin, dentro de las pruebas situacionales, se pueden realizar ejercicios que van desde un alto grado de complejidad para la determinacin de la competencias de los candidatos, hasta otros de carcter simple.

Juego de negocios:
In-Basket: Prueba adecuada con para la evaluar

capacidades

relacionadas

delegacin,

organizacin, toma de decisin y comunicacin escrita.

Discusiones en grupo: Pruebas para valorar las habilidades de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar procesos de discusin. Presentacin oral: Anlisis de casos: Permite evaluar capacidades generales, como las habilidades para organizar una operacin y capacidades especficas de carcter financiero, marketing, produccin, direccin. Fact Finding: Permite valorar el pensamiento analtico, el juicio prctico y las capacidades de toma de decisiones. Simulacin de entrevista: Permite evaluar las capacidades de comunicacin y de solucin de problemas. Cabe sealar que la informacin recogida en estos ejercicios deben de complementarse con las

entrevistas de seleccin, el anlisis del currculo vitae y las referencias aportadas.

3.

Hacia

un

sistema

de

remuneracin

por

competencias. En la remuneracin por competencias se prima en nmero, el tipo y la profundidad de las competencias que las personas han desarrollado; siendo en este sistema, lo que marca las diferencias salariales, la variedad de competencias adquiridas y el nmero de puesto de trabajo que un empleado es capaz de ocupar de una forma eficaz y exitosa.

Pudindose,

en

un

sistema

de

retribucin

por

competencias, los empleados cobrar por aquella que sobrepasan el puesto ocupado. A diferencia del sistema tradicional en el que solo se paga la posicin, independientemente de las competencias que la persona tenga.

Este modelo trata de incentivar la movilidad horizontal, vertical y transversal integralmente, ya que ello se

constituye en el elemento catalizador del aprendizaje continuo y generador de capacidades personales.

Existen diversos modelos para poder aplicar la retribucin por competencias, entre los que se encuentran: Sistema de multi-habilidades: en el que la escala salarial aumenta a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades o cualificaciones. Matrices de habilidades: en las que se describen los agrupamientos de habilidades en una organizacin especfica, a travs de la que se crean grupos de categoras y remuneraciones, relativizadas en funcin de la combinacin de las habilidades de cada persona. Los marcos: que usan las competencias mas profundas y arraigadas para el desenvolvimiento de los componentes de familias de puestos de trabajo. (investigaciones, cientficos, docentes).

4. De la gestin por competencias a la gestin del conocimiento.

El modelo de gestin por competencias seala la ruptura con los modelos de gestin tradicionales, implementados en las organizaciones, durante este siglo que llega a trmino; y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una gran incertidumbre.

La gestin del conocimiento tiene como objetivo sistematizar y compartir los conocimientos y las experiencias de forma que estas se puedan reutilizar en cualquier momento o situacin. Siendo el concepto de organizacin inteligente (learning organisation) una de las formas de direccionar este modelos, donde la organizacin se orienta hacia una cultura del

aprendizaje, creando comunidades y responsables del conocimiento en la organizacin.

En esta sociedad que avanza a gran velocidad en medio de grandes cambios, complejidades e incertidumbre, las personas son las que adquieren un papel relevante, ya que cada individuo deber de conocerse a s mismo, saber lo que quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la linea de consecucin de sus metas u objetivos. Esto, le obligar a desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con las empresas sern de carcter biunvoca segn las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean mutuos.

CONCLUSIN
La gestin por competencias es el nuevo esquema terico que se trata de desarrollar para explicar no solo los efectos que producen sobre las fuentes genricas de ventajas competitivas sino tambin para inducir cuales son las caractersticas de los elementos que las originan; llegndose a plantear que son conformadas por la gestin por competencias, gestin del desempeo y la gestin del conocimiento; las cuales

se convierten en elementos importantes a considerar en las nuevas organizaciones empresariales actuales que se mueven en ambientes competitivos, complejos e inciertos.

La identificacin de las competencias y su evaluacin en cualquier proceso de seleccin de personal puede resultar en un esfuerzo superior al que estara dispuestas a hacerse cargo la mayor parte de las empresas en un inters de mejorar su gestin; ya que una seleccin de personal en base a competencia implica actuar en la fase de anlisis y descripcin de puestos, y en la propia evaluacin del candidato.

Inteligencia Emocional- Autor: Daniel Goleman

En la primera parte del libro se realiza una prospeccin de los resultados de los hallazgos referidos a la estructura emocional del celebro donde se nos muestra que, el hombre siendo el animal racional por excelencia puede dejarse llevar por los impulsos emocionales ms irracionales. La segunda parte claramente diferenciada sigue una lnea lgica donde encargan la adaptacin de datos neurolgicos en lo que denominamos inteligencia emocional que amplia el modelo y se otorga a las emociones un papel central en las aptitudes principales y las diferencias originales que fomentan, por tanto, aunque la gentica pueda determinar nuestro temperamento, el ritmo de las emociones es tan manejable que no se podra predecir nuestro destino partiendo de nuestro carcter o lo que es lo mismo este no determina nuestro futuro. Una tercera parte que podra resumirse en el concepto aprender a ser, aprender a aprender. De que modo el no saber encauzar la inteligencia emocional, aunque ms que encauzar seria controlar las deficiencias emocionales pueden acarrear un incremento de las posibilidades de lo que podramos llamar peligros.

Estos van desde el abuso de las drogas, la depresin, violencia... esta parte expresamente documentada se convierte en una de las principales a veces nexo de unin o ampliacin de conceptos anteriores.

El Coeficiente Intelectual no es un buen preeditor del desempeo exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario enfrentar para tener xito en la vida.

La Inteligencia Acadmica tiene poco que ver con la vida emocional, las personas ms inteligentes pueden hundirse en los peligros de pasiones desenfrenadas o impulsos incontrolables. Existen otros factores como la capacidad de motivarse y persistir frente a

decepciones, controlar el impulso, regular el humor, evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata, etc., que constituyen un tipo de Inteligencia distinta a la Racional y que influyen ms significativamente en el desempeo en la vida.

El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.

Este conjunto de habilidades de carcter socioemocional es lo que Goleman defini como

Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos reas:

Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.

Inteligencia

Inter-personal:

Capacidad

de

comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente.

Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.

El planteo de D. Goleman, un tpico producto de la psicologa norteamericana, propone a la inteligencia emocional como un importante factor de 'xito', y bsicamente consiste en la capacidad - aprendiblepara conocer, controlar e inducir emociones y estados de nimo, tanto en uno msmo como en los dems.

"La

inteligencia

emocional",

nos

sugiere

dos

cuestiones:

1) La inteligencia emocional guarda relacin con el conocimiento y el manejo de las emociones.

2) Buena parte del impacto comercial de la expresin "inteligencia emocional" se debe al llamativo contraste que sugiere entre las esferas racional y afectiva, o entre "el cerebro y el corazn".

La inteligencia y las emociones son conciliables, en la medida en que puedan llegar a un equilibrio donde la inteligencia no se deja desbordar por las emociones sino que, al contrario, puede controlarlas y encauzarlas de manera de poder alcanzar resultados eficaces o 'exitosos'.

La teora de la inteligencia emocional es, como toda teora, un arma de doble filo: con ella se puede llegar a

ser un vendedor exitoso, pero tambin un exitoso estafador.

Es as que Goleman no propone solamente una teora, sino tambin una manera de aplicarla en la prctica para alcanzar ese 'xito' que siempre hemos anhelado.

La inteligencia representa solamente el 20% de los factores que determinan el xito, mientras que el 80% restante depende de otros varios factores, entre los cuales est la llamada 'inteligencia emocional'.

Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco: conciencia de uno mismo, equilibrio anmico, motivacin, control de los impulsos y sociabilidad. La teora de Goleman no propone sofocar o eliminar las emociones, sino de controlarlas, reduciendo las emociones desfavorables a un mnimo deseable, o bien inducir las emociones favorables, como en el caso de la motivacin.

1. Conciencia de uno mismo.- Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o estados de nimo.

Sabemos que las emociones tienen diversos grados de intensidad: algunas son lo suficientemente intensas como para poder percatarnos de ellas en forma conciente, pero otras estn por debajo del umbral de percepcin conciente.

Para Goleman, mediante un esfuerzo deliberado podemos hacernos ms concientes de nuestras reacciones viscerales y, con ello, de nuestras

emociones antes imperceptibles.

La importancia de conocer nuestras emociones reside en el hecho de que a partir de all podemos controlarlas, pudiendo modificar los estados de nimo desfavorables.

2. Equilibrio anmico.- Goleman llama as a la capacidad de control del mal humor para evitar sus efectos perjudiciales, entendidos estos en trminos de conductas indeseables.

3. Motivacin.- Es la capacidad para autoinducirse emociones y estados de nimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo. La predisposicin al optimismo o al pesimismo puede ser innata, pero la prctica puede revertir esta situacin si la persona es capaz de detectar el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ngulo menos sombro.

4. Control de los impulsos.- Goleman define esta cualidad de la inteligencia emocional como la

capacidad de aplazar la satisfaccin de un deseo en aras de un objetivo. En trminos psicoanalticos, de lo que se trata es de que el aparato psquico pueda

funcionar bajo el rgimen del principio de realidad a travs del aplazamiento de la descarga.

5. Sociabilidad.- Si las cuatro cualidades anteriores tienen relacin con el conocimiento y el control de las propias emociones, la sociabilidad tiene que ver en cambio con el conocimiento y control de las emociones y estados de nimo de los dems.

Cuanto ms hbiles seamos para interpretar las seales emocionales de los dems (muchas veces sutiles, casi imperceptibles), mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos.

Es as que un profesional puede tener grandes conocimientos sobre su materia y un alto coeficiente intelectual, pero si no sabe relacionarse con los dems, tener amigos o 'relacionarse', como se dice entre nosotros, sus posibilidades de xito se vern muy disminuidas.

Existen, segn Goleman, al menos cinco aspectos de la Inteligencia Emocional:

1.- Conocer Las Propias Emociones: Se refiere a tener conciencia de uno mismo, reconocer el

sentimiento mientras est ocurriendo. La habilidad de advertir los autnticos sentimientos, poder

simbolizarlos y nombrarlos correctamente, es un factor clave de la Inteligencia Emocional.

2.- Manejar las emociones: El manejo de los propios sentimientos y su adecuada expresin son una habilidad que se sigue de la anterior. Bsicamente esto tiene que ver con aprender a tener un cierto distanciamiento de los asaltos emocionales como la irritabilidad, la ansiedad y la melancola.

3.- La motivacin intrnseca: Esta capacidad de la Inteligencia Emocional consiste en lograr el

autodominio emocional y la automotivacin en metas

de largo plazo. Esto permite enfrentar las tareas con un nivel de fluidez emocional, armona y ausencia de ansiedad; y facilita una mayor eficacia en el

desempeo.

4.- Reconocer las emociones en los dems: La empata o capacidad de conectarse con las

necesidades y sentimientos de los otros, es una habilidad fundamental en las personas.

5.- Manejar las relaciones: La competencia social, la eficacia interpersonal, el buen manejo de las

comunicaciones, son habilidades que posibilitan el liderazgo, el manejo de grupos y la popularidad.

La naturaleza de la inteligencia emocional" se puede decir que no slo no es suficiente el Coeficiente de Inteligencia, (CI) sino que es un error de este siglo por ser conductista. "La naturaleza de la inteligencia emocional" Goleman lo fundamenta en cinco puntos:

(1) El conocimiento de las propias emociones. (2) Capacidad de controlarlas. (3) Capacidad de motivarse uno mismo. (4) Reconocer las emociones ajenas. (5) El control de las reacciones.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos.

Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una situacin de adversidad, una injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.

El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que har. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organizacin, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa

organizacin y convertirse en lder.

El feedback de aprendizaje por el que una pequea parte puede afectar a la totalidad del sujeto, puede ser deformado por los prejuicios como "profecas auto cumplidas", dice Goleman. Para ello plantea el "CI colectivo" como va de lucha contra la influencia de las emociones negativas.

Las claves en la educacin emocional parten de la infancia, -adems de otras cuestiones biolgicas y culturales- por lo que puede llegar a darse "el analfabetismo emocional", quinto y ltimo apartado de Inteligencia emocional. A Goleman le preocupan los males actuales crecientes de violencia, drogadiccin,

marginacin, depresin y aislamiento crecientes, sobre todo en el perodo de socializacin de la persona en la infancia, "precio de la modernidad". Como posibles vas para solucionarlos emocionales de plantea programas eficaz.

psicolgicos

prevencin

Su

"vacuna

universal"

se

fundamenta

sobre

"habilidades emocionales" conocer los sentimientos-, "habilidades cognitivas" de la vida cotidiana- y "habilidades de conducta" verbal y no verbal-. Hay que educar al afecto mismo cooperando en los peores momentos emocionales, lo que supone un regreso al ya mencionado "concete a ti mismo" de Scrates.

Seleccione Ganadores- Autor: Gonzalo Mallarino Botero, Pierre Mornell


INTRODUCCION Seleccione ganadores es un libro que sugiere cuarenta y dos estrategias diseadas para evaluar a un

solicitante de empleo. No son reglas estrictas. Son oportunidades para mejorar los recursos de

contratacin de personal. Es la base de un nuevo sistema de seleccin que le tomar considerablemente menos tiempo que las largas horas de entrevistas porque pone el nfasis en la conducta, no en las palabras.

El sistema confirma la mxima de Pierre Mornell (autor del libro), que dice: La mejor prediccin de la conducta futura es la conducta pasada.

Seleccione Ganadores, en ellos esta el futuro de su empresa

- Estrategias Previas a la Entrevista: 1.- Haga contacto telefnico con el candidato. Aunque usted sea el presidente de una compaa, al entrevistar un posible candidato es preciso que usted

mismo lo llame por telfono, ya que las primeras impresiones, incluso por telfono, pueden decirle mucho sobre un candidato.

2.- Pida una carta y un currculo vitae. Pedir un currculum vitae y una carta remisora que describa en trminos breves la vida y la carrera del candidato es apropiado porque contesta varias

preguntas a la vez. El candidato es rpido o demorado, redacta bien o mal, torpe o hbil, capaz de seguir instrucciones o no?.

3.- Asigne una tarea antes de la entrevista Asignar una tarea al candidato para luego pedirle sus observaciones, le da al entrevistado la oportunidad de demostrar sus habilidades.

4.- D una vuelta por la oficina con el candidato antes de la entrevista

Dar un paseo por las oficinas con el candidato es una ayuda importante para que el mismo se relaje y a la vez es una estupenda oportunidad para charlar informalmente y reducir la ansiedad, ofreciendo con esto una visin adicional de las actitudes del candidato.

5.- Si es posible, lea las hojas de vida en equipos Es til y ms rpido leer las hojas de vida de los mejores candidatos en equipos de tres a cinco personas. Los equipos agregan vitalidad a todo el proceso de evaluacin, y son ms acertados y perspicaces que varios individuos por separado.

6.- Use la red ms amplia que sea posible Hgale saber a una amplia variedad de personas que est buscando excelentes candidatos: a los amigos, va internet, a los consultores, asociados

profesionales, miembros de la junta directiva, centros universitarios, ex empleados, etc.

Cuanto ms amplia sea la red que se despliegue, es ms probable que encuentre mejores finalistas.

7.- Tenga cuidado con cualquier cambio grande Contratar personal de grandes compaas para pequeas compaas, puede poner al revs la organizacin o la estructura de un conjunto

empresarial y con esto mantener un ambiente peligroso para la organizacin. Trate de empezar la bsqueda centrada en el talento que se halla dentro de su industria, su cultura, su negocio, o en los talentos con menos experiencia que trabajan para su propia organizacin, antes de empezar a buscar ms lejos.

8.- Piense dos veces en el puesto antes de la entrevista Antes de entrevistar nuevos candidatos para viejos puestos, es un excelente momento para reflexionar sobre el puesto mismo, para mejorar la eficiencia de la organizacin.

9.- Use los datos previos a la entrevista en combinaciones Integrar varias de las anteriores estrategias en el sistema de contratar personal para reducir el nmero de entrevistas necesarias para llenar una vacante. Esto ahorrar el tiempo en horas y hasta en das.

10.- Realice una breve entrevista antes de la entrevista Las entrevistas cortas son especialmente tiles con los candidatos que parecen buenos en la hoja de vida, pero que son menos impresionantes en persona.

- Estrategias Durante la Entrevista: 11.- Confe en su instinto: la qumica es crucial La qumica es importante, pero es igualmente importante la manera como se interpreta la informacin que se est recibiendo. La qumica slo es una parte del proceso de contratar personal, y en un caso de

discriminacin, el empleador est obligado a presentar razones crebles para preferir un candidato u otro.

12.- Busque el candidato apasionado El candidato apasionado le encantar su trabajo, es dedicado y trabajar duro. La energa y el entusiasmo son los ingredientes claves de las personas

apasionadas. La pasin actual provee una ventana hacia el desempeo futuro del candidato.

13.- Haga todas sus preguntas de una vez. Al comenzar una entrevista oficial, haga de una vez todas sus preguntas para que usted mismo evite hablar demasiado, lo cual le permite escuchar.

14.- Haga divertida la entrevista. Escoja dos o tres preguntas curiosas y divirtase. Si el entrevistador est tranquilo y se divierte en la entrevista, el candidato reaccionar del mismo modo y

podr averiguar muchas cosas en el curso de la reunin.

15.- Encargue un miniproyecto a los finalistas. A las tres cuartas partes de la entrevista, encrguele al candidato que realice una tarea. Esto demostrar la conducta de trabajo del candidato y adems romper con la monotona de la mayora de las entrevistas.

16.- Trate de concluir con la advertencia de los cinco minutos Anunciar que slo quedan cinco minutos en una entrevista es una frase til antes de terminar. Los candidatos siempre dicen algo realmente importante al final de la entrevista, no importa cunto tiempo hayan pasado en esta.

17.- Observe con cuidado la conducta inapropiada Pngale atencin a la conducta del candidato, no a las palabras, especialmente si usted no puede explicar la

conducta de el durante el proceso de seleccin, para identificar problemas que no aparecen en la

conversacin.

18.- Identifique las fortalezas y debilidades Nadie es bueno en todo. Dejamos ver nuestras fortalezas, pero la verdad es que stas, llevadas al extremo, pueden predecir nuestras debilidades. Por tanto, se debe preguntar a los candidatos por sus puntos fuertes, y pensar en lo que puede existir en la otra cara del espejo.

19.- Escoja un tema en el que usted sea experto La regla general es: si un candidato puede hablar de un tema con profundidad y detalles, lo probable es que sea ms o menos experto en ese tema. Si no, lo contrario es lo cierto. Por otra parte, la clave es hacer preguntas en el tema en el que el entrevistador sea experto. Esta estrategia situa al entrevistador en un

terreno ms firme al evaluar las respuestas del candidato.

20.- Tome notas durante la entrevista Tome una hoja de papel y divdala por la mitad con una lnea vertical. En un lado,, haga las anotaciones apropiadas sobre lo que le dice a usted el candidato sobre trabajos anteriores, puntos fuertes, dbiles, etc. En el otro lado, anote lo que usted esta pensando, para que despus de la entrevista, ambos lados de la pagina le sirvirn para tomar una decisin.

21.- Entreviste en equipo a los mejores candidatos Lo mismo que la lectura de hojas de vida en equipo, esta estrategia ofrece ms puntos de vista y puede ser ms penetrante.

22.- Lance unas bolas con curva al final de la entrevista

Haga algo impredecible despus de la entrevista. Esta estrategia est dirigida a revelar todas las dimensiones de un candidato.

- Estrategias Despus de la Entrevista: 23.- Pdale al candidato que le haga una llamada de respuesta Esta estrategia tiene el fin de ahorrar tiempo. Es una manera fcil y rpida de observar la conducta del candidato y es otra oportunidad para hacerle sentir que trata con alguien exigente. Le dice a usted si el candidato es puntual en lo acordado.

24.- Encargue un proyecto para hacer en casa Dles a los finalistas un proyecto que est usted evaluando actualmente y pdales un anlisis para evaluar la atencin que les ponen a los detalles, lo mismo que su capacidad de analizar problemas y de sugerir soluciones.

25.- Viaje con los candidatos finalistas que aspiran a cargos ejecutivos Si una imagen vale ms que mil palabras, un viaje vale por cien entrevistas. Observe al candidato en las condiciones en las que se desenvuelve.

26.- Conozca al cnyuge o a la persona que viva con el candidato Si se presenta la oportunidad durante el proceso de seleccin, usted puede enterarse de muchas cosas si conoce al cnyuge del candidato o a la persona que viva con l, si la hay. El compaero de una persona, al fin y al cabo, es un jugador oculto, una persona clave sin cuyo apoyo hasta las grandes adquisiciones estn condenadas a fallar.

27.- Ponga potenciales

sobre

la

mesa

los

problemas

No se trata de si van a surgir problemas en un nuevo trabajo, sino de cules sern esos problemas. Si usted

no ha descubierto ninguno, es seal de que algo le falta en la informacin sobre el candidato.

28.- Vlgase de una persona intuitiva en el proceso de seleccin Vlgase de una persona que tenga el don de la intuicin para que le ayude en el proceso de seleccin. Puede ser su cnyuge, un miembro de la junta, una recepcionista, o un amigo.

Utilizar varias fuentes de informacin ofrece distintos puntos de vista sobre el candidato y ayuda a predecir su desempeo futuro.

29.- Tenga en cuenta lo que pueden aportar los tests psicolgicos Los resultados de las pruebas pueden sealar algn problema potencial. Hay dos cosas crticas que se deben saber sobre cualquier test psicolgico. La

primera, que una interpretacin puede ser muy perspicaz, neutra o intil.

Todo depende de la destreza del intrprete. Segunda, que los tests son especialmente tiles cuando corresponden con la historia del candidato, las interpretaciones de la entrevista, la conducta posterior y las comprobaciones de las referencias.

30.- Experimente con el anlisis grafolgico Como cualquier filtro, la grafologa es tan buena como el experto que interpreta la muestra de escritura. Hasta en el mejor de los casos, slo debe usarse como un mtodo adicional.

Interpretado con inteligencia, el anlisis grafolgico puede ir mucho ms all de las apariencias de una persona.

Considere los resultados negativos como una de las luces de advertencia.Este anlisis es corto, simple y econmico, y a menudo revelador.

- Verificar Referencias: 31.- Pdales a los que dan referencias que respondan su llamada Es rpida y legal. Llame a los que dan las referencias a la hora que calcule que estn comiendo fuera; de lo que se trata es de que le conteste un asistente o una voz grabada.

Deje

un

simple

mensaje.

Si

el

candidato

es

sobresaliente o excelente, ocho de cada diez personas respondern pronto y querrn ayudar. Esa respuesta ser la luz verde para el candidato. Si slo dos o tres de las diez personas dadas como referencias por el candidato devuelven su llamada, este mensaje

tambin es claro para no continuar con el candidato.

32.- Busque hacia arriba en la lnea de mando A menudo, las referencias son valiosas en orden ascendente. Insista en ir ms arriba en la lnea de mando. Si es necesario, hable del candidato con personas que usted conozca en las industrias y en los lugares que figuren en el curriculum vitae del candidato.

33.- Use internet como recurso adicional Buscar la trayectoria de una persona durante media hora en la biblioteca o en el internet tiene sentido, si el candidato ha actuado en su comunidad. La conducta pasada es un buen indicador de la conducta futura. 34.- Pregntele al candidato Qu me van a decir de usted? Pregntele siempre al candidato qu es lo que probablemente le dirn a usted sobre l, positivo o

negativo, cuando hable con las personas de la lista de referencias. La pregunta es tan prctica como honesta.

Prctica porque le permite al candidato alertar a los que facilitan las referencias sobre sus preguntas. Honesta, porque le indica al candidato que usted verificar sus referencias en profundidad, y le da la oportunidad de contar su versin de la historia. Los candidatos siempre merecen la oportunidad de

explicar los puntos altos y los puntos bajos de su trayectoria de trabajo.

35.- Disee una lista de verifica Para conversaciones telefnicas se sugiere utilizar una lista de verificacin. Esta debe incluir: Competencia Tcnica, Inteligencia, Habilidades de la Persona, Motivacin y Todo lo dems.

36.- Conozca a las personas que dan referencias de los finalistas Cuanto ms personal sea su contacto con estas personas, ms probable es que usted obtenga informacin sincera. Siempre que sea apropiado, visite en su oficina a la persona clave entre las que dan las referencias para hablar con ella sobre un candidato finalista. Los encuentros cara a cara son preferibles a las conversaciones telefnicas, especialmente cuando se trata de candidatos del ms alto nivel. Estrategias Finales: 37.- Invierta en personas, no en ideas El secreto en los negocios hoy no es el dinero ni la tecnologa ni las ideas. Es la gente. Cuando usted invierte en las personas acertadas, ve resultados mensurables.

38.- Busque a alguien en quien usted confe

Cuanto ms asciende usted en una organizacin, ms probable es que su gente lo defienda de las malas noticias, incluso de las malas contrataciones.

En los negocios, como en la vida, ayuda enormemente tener un colega en quien confiar que se encargue de decirle a uno cundo est cometiendo un error.

39.- Siga estas tres reglas cardinales Piense en lo siguiente cuando evale a cualquier candidato: - Honesto? Usted confa en el candidato? Si es as, pase adelante. Si no, detngase aqu. - Antecedentes penales y alcoholismo? Tenga en cuenta que puede haber problemas al abordar esta rea. Consulte con su abogado.

- Salud Fsica? Esta es otra cuestin de criterio personal y que requiere consejo sobre como abordarla. 40.- Hgase estas diez preguntas La respuesta a cada una de estas preguntas revelar lo que se valora en el empleado. Usted est de acuerdo con la frase de Shakespeare que dice !Matemos a todos los abogados!.

El traje hace a la persona? Es importante que los empleados no sean adictos a las drogas? El inters es importante?

Se debe crear un modelo para futuras contrataciones de personal? Hgales una serie de pruebas

psicolgicas a sus mejores y a sus peores empleados. Encajan ellos en cualquier patrn? Use los mejores de stos como modelos para futuros empleados.

A la gente le gusta trabajar para su candidato? Converse con las personas que trabajan actualmente para l: secretarias y asistentes administrativos, subalternos directos y compaeros de trabajo.

Aprecian al candidato? P le temen o se sienten agraviados? Todos los empleados, pasados y

presentes, pueden ayudar a predecir su conducta futura. Sus actuales empleados le pueden ayudar a usted?

La documentacin es importante?

Usted

evala

tambin

los

proveedores,

los

vendedores, las firmas que buscan personal?

Debe descartar las viejas costumbres?

41.- Sugiera un perodo de prueba cuando sea posible Si usted an est indeciso sobre una persona, dle una tarea ms larga o contrtela temporalmente si es lo ms prctico. Esto puede hacerse con cualquier candidato, desde un asistente principiante hasta un alto ejecutivo. Observe a la persona en las condiciones del trabajo.

Dejando a un lado el mejor comportamiento, las luces rojas y verdes se ven ms claramente durante este tipo de pruebas.

42.- Disee su propio sistema de contratacin Tomando en cuenta todas las estrategias vistas, escoja las favoritas e incorpore estas ideas en su proceso de contratacin de personal. Al incorporar varias estrategias en un plan personal de contratacin

ahorrar tiempo, dinero y energa en su prxima contratacin. Tambin le exigir ms a los solicitantes y le asegurar mejores finalistas.

CONCLUSIN El sistema ms exitoso de contratacin ser aquel que vaya bien con su estilo. Segn Dee Hock: Contrate su personal y promuvalo primero con base en su integridad; segundo, en su motivacin; tercero, en su capacidad de trabajo; cuarto, en su comprensin; quinto, en su conocimiento; y por ultimo y lo ms importante, en su experiencia. Sin integridad, la motivacin es peligrosa; sin motivacin, la capacidad es importante; sin capacidad, la comprensin es limitada; sin comprensin, el conocimiento carece de sentido; sin conocimiento, la experiencia es ciega. La experiencia se puede ofrecer fcilmente para que la use bien la persona que tiene las otras cualidades. Segn Howard Stevenson: Ningn xito es eterno y ningn fracaso es definitivo. El xito al contratar personal representa el 2% que resulta del 98%, que son los llamados fracasos. El xito solo se alcanza mediante la paciencia y la prctica.

De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Autor: Robert Kriegel y Louis Patler
INTRODUCCION Dentro de las organizaciones nos encontramos una serie de paradigmas que impiden que una

organizacin pueda desarrollarse y competir; a estos paradigmas se le llaman Vacas Sagradas que se definen como las convicciones, suposicines,

prcticas, polticas, estrategias, o sistemas anticuados, generalmente invisibles que inhiben el cambio e impide responder a las nuevas oportunidades. Al implementar una estrategia de cambio la mayora de la organizaciones fracazan porque dejan fuera muchas veces el elemento ms importante que es el recurso humano. Este recurso humano muchas veces se opone a estas estrategias de cambios debido al temor a lo desconocido, falta de informacin y conocimiento, por considerar que no le conviene y quizs

simplemente por no salirse de la rutina. Para poder aceptar estos cambios uno debe ser receptivo a las nuevas ideas que surjan, estar estimulado por el cambio, en vez de dudoso para poder as estimular a todo el personal, ver esta transicin como un reto, no como una amenaza y comprometerse al cambio como un proceso constante. El autor menciona unos pasos esenciales para poder crear personas dispuestas al cambio.

Dentro de estos pasos se encuentran la identificacin de las prcticas que sean tiles para la organizacin, la creacin de un ambiente en el cual la gente est ms abierta a nuevas ideas, la preparacin para reconocer y superar las resistencias al cambio, lograr que la gente siempre est motivada y que acte, adems de cultivar las caractersticas personales de cada individuo dentro la organizacin para prsperar en un medio cambiante.

DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS

La Vaca del Papel, est en la mayora de los presidentes, directores y gerentes medios que reciben constantemente informes, reportes y comunicaciones que no agregan ningn valor para la productividad del trabajo ni para el cliente, sino, que simplemente pertenecen a un proceso burocrtico, que muchas veces la mayora de estos papeles nisiquiera se leen, ni se verifican. Si no agrega valor al cliente, aumenta la productividad o mejora el espiritu de trabajo, entonces muge, o sea es un papeleo innecesario. Se deben evitar las reuniones kilomtricas, ya que estas son costosas, improductivas y alejan al personal de su interaccin con los clientes y de otras actividades facturables, a esto el autor le llama la Vaca de las Reuniones. Hoy en da en un mundo globalizado y competente, se tienen que tomar decisiones rpidas y decididamente, para poder aumentar nuestra productividad y aumentar nuestra

ventaja competitiva. Hay que reducir las reuniones a la mitad y duplicar la productividad. Hoy en da estamos conscientes de lo costoso que es nuestro tiempo, y por tal razn casi todo sufrimos la enfermedad de la prisa. Sin embargo, pese al ajetreo, siempre seguimos un poquito atrasados, empeados en un esfuerzo sin tregua por ponernos al da. Cuando estamos todo el tiempo acelerados nos contagiamos del tengo que cumplir el plazo, tengo que prepararme para la reunin, tengo que cumplir mi cuota, tengo que leer esto, escribir esto y revisar aquello. A esto el autor le llama la Vaca de la Velocidad, que muchas veces mata la calidad, el servicio, la innovacin y la salud porque la gente se mantiene muy estressada.

La

Vaca Experta,

Son todos los directores,

gerentes y supervisores que regularmente tienen mucho tiempo realizando el mismo trabajo dentro de la organizacin, los cuales se oponen al cambio, debido a su experencia dentro del rea involucrada,

experiencia que muchas veces ocasiona un obstculo grande al cambio y a la innovacin. Las

organizaciones necesitan inyectar sangre nueva a sus procesos y actividades. Las personas que no

pertenecen a la organizacin ven las cosas desde otro ngulo e identifican tradiciones y prcticas que no son eficaces.

La Vaca Comercial, es el estancamiento que se produce, cuando una empresa utiliza la misma estrategia slo porque esta una vez fue exitosa, lo cual es un error debido a que los mercados estn en constantes cambios, un producto que sale nuevo al mercado, ya se esta desarrollando un sucesor mejorado en alguna otra parte.

La Vaca Competitiva, la nica manera de aventajar realmente al competidor es cambiando las reglas. La competencia de confrontacin directa conlleva una

mayor inversin de tiempo y dinero y slo se logra una ventaja competitiva pasajera. Hay que inclinar el campo de juego a su favor y no juegar segn las reglas de otros, sino, las suyas.

La Vaca Cliente, satisfacer al cliente es una vaca sagrada, es necesario disear estratgias de

diferenciacin para tener xito, hay que sorprender a los clientes con conceptos innovadores que

sobrepasen sus expectativas. No debe seguir a los clientes; lidrelos usted, no satisfaga a los clientes; sorprndalos, no se deje impulsar por el mercado; implselo usted.

La

Vaca de los Precios Bajos, los clientes y

consumidores quieren y esperan algo ms que precios baratos, hay que tratar de forjar buenas relaciones con nuestros clientes, dndoles buenos servicios, calidad, comodidad, y as dndoles el suficiente valor agregado

en el producto para que sean clientes leales, ya que el volmen de clientes no se mantiene slamente con precios bajos. Si vende barato, eso mismo pensarn de usted, los productos de promocin pierden, el cliente busca precio y valor y servicio y calidad y comodidad y si no se los damos, otro se los darn.

La Vaca de Reaccin Rpida, reaccionar al cambio no sirve, aunque se haga pronto. La experiencia demuestra que los de reaccin rpida acaban tratando de darles alcance a los dems. Ya no sirve la reaccin, sino la proaccin. Es necesario crear el cambio, no ir detrs de l. Para diferenciarse de la competencia, hay que situarse a la cabeza de los clientes.

La Vaca Sin Errores, una organizacin en la cual halla una regla de no cometer errores, fomenta un ambiente de cautela en el cual se teme correr riesgos, situacin que trae consigo la posibilidad de que la competencia

nos lleve ventaja, debido a que se cae la innovacin, la creatividad y la originalidad. Las organizaciones tienen que correr riesgos para poder avanzar dentro del mercado. El error ms grande es no aprender de los errores.

La Vaca de las Reducciones, la poltica de las reducciones es una poltica gastada e ineficaz para resolver los males corporativos. Este tipo de poltica se aplica en vez de formular una nueva visin de las metas de la empresa, en vez de prever las necesidades de los clientes, en vez de encontrar maneras ms eficientes y baratas de proporcionar bienes y servicios, en vez de ofrecer un producto superior, y en vez de reinventar la empresa. Menos empleados no significa por lo general ms ganancias.

La Tecnovaca, la alta tecnologa es de importancia vital hoy en da, pero la tecnologa sla no traer los

resultados deseados. Hay que combinar la alta tecnologa con el alto toque. Y hay que escojer la tecnologa cuidadosamente y montarla del modo correcto. Sin estas precauciones, la tecnologa viene a ser otra vaca sagrada que nos costar tanto como nos ahorra. Uno no debe aislarse virtualmente ni perder el contacto, se debe dedicar tiempo a intercambiar informacin personal con los compaeros, porque el contacto personal cara a cara aumenta la confianza. Es mucho ms fcil llamar a un conocido que a una voz extraa en el otro extremo de la lnea, o a una base de datos, o tambin ser expectador de una teleconferencia.

La Vaca de los Equipos, hay unas reglas generales para generar sinergia y aprovechar mejor a un equipo. Dentro de estas reglas estn el darle a cada jugador su importancia dentro del equipo, tratar a todos con respeto, asegurandose de que cada persona tenga la oportunidad de aportar, valorar el aporte de todos, ya

que una idea por ms tonta que parezca puede generar una mejor, tender puentes de comprensin, poner las miras en las ideas no en las personas, los gerentes deben de ser dechados de buena conducta y hacer frente a los miembros del equipo que causen obstruccin. El ciclo de vida del equipo consta de cuatro etapas, una de orientacin en las que las personas son vacilantes y estn tanteando, la de conflicto en la que el equipo puede desbaratarse o la misin sabotearse, la de armona en donde surgen los lderes naturales, y comienza a haber respeto, confianza y cooperacin, la de madurez en la que el equipo funciona sin tropiezos en la realizacin de tareas bien definidas y acordadas por todos, y finalmente la de vejez en la que el lder organiza una cena de celebracin y disuelve el equipo, ya que en esta fase el equipo se ha convertido en una vaca sagrada.

La Vaca del Trabajo Hasta Morir, dentro de las

organizaciones encontramos personas que tienen la capacidad de trabajar ms que cualquier otra y por lo regular este sistema tiene sus resultados positivos, pero a corto plazo. Son personas que se agotan fsicamente a muy alta velocidad, sacrifican su vida personal, su familia y sus amigos. Algunas de estas personas inicialmente estn motivadas por la necesidad, luego de que la necesidad queda satisfecha, interviene la codicia. Despus de un descanso se trabaja ms rpido, con mejor estado de nimo y la cabeza ms despejada. Trabajar demasiado no funciona.

Dentro de la oganizacin hay que hacer una cacera de vacas, haciendo que los empleados estn

dispuestos al cambio y librando a la organizacin de las teoras y las prcticas anticuadas, ya que estas no agregan valor al producto o al cliente, no mejoran la calidad, no nos hacen responder mejor al cliente, no mejoran la productividad, no suben la moral de los

empleados, no promueven la innovacin, no agilizan la toma de decisiones y no pasara nada si estas no existiesen. Estas caceras son un instrumento de recursos humanos que genera el sentimiento de estar facultado, hace subir la moral, fomenta el trabajo en equipo y la motivacin. Las quejas regularmente apuntan hacia la ubicacin de una vaca sagrada.

Para poder forjar un medio dispuesto al cambio, es necesario que el personal confe en el jefe y en el medio, y es necesario que sepan y entiendan que se les aprecia y se les reconoce. Nada es ms destructivo para la confianza del personal que robarse el mrito ajeno. Hay que prestar atencin, escuchando a los subalternos y finalmente hay que elogiar a alguien por su contribucin, esto debe hacerse todos los das, no una vez al ao.

Para convertir la resistencia al cambio en buena

voluntad para el cambio, tenemos que comprender primero esta resistencia que es impulsada por el temor a lo desconocido, por la sensacin de impotencia, por la inercia y por la falta de inters por parte del personal. Debemos vencer esta resistencia

neutralizando el negativismo, motivando al personal, comunicandoles la urgencia del cambio, ya que si se sigue como va las consecuencias son sombras, adems de comunicarles el costo de no producirse este cambio.

Esta urgencia crea la chispa, produce la actitud y el ambiente necesario para mover a las personas. La urgencia es la adrenalina que genera un estallido de accin. La inspiracin convierte el fuego en un incendio sostenido. La inspiracin eleva el espirtu y orienta. Otro motivador es el de concederles a los empleados el mximo control posible sobre su propio destino, facultarlos mediante informacin,

responsabilidades y autoridad para tomar decisiones, y

hacerlos responsables de los resultados. Y finalmente delegar en los empleados facultades durante el proceso de cambio, para reducir resistencia.

Otra manera de motivar a nuestros empleados para que se entusiasmen con nuestros planes de cambio es ofrecer recompensas. Hay dos tipo de recompensas, una de incentivos extrnsecos y otra de recompensas intrnsecas.

Es casi imposible motivar a los individuos para el cambio cuando el camino est obstrudo por la vaca sagrada del trato igual para todos. Es importante apreciar a todos nuestros empleados y tratarlos a todos con justicia, el secreto para entrenar bien, es reconocer y maximisar las diferencias individuales.

Existen siete caractersticas generales que algunas personas pueden poseer frente a la disposicin al cambio, entre ellas estn: la persona recursiva, que sacan el mximo provecho de toda situacin, la

persona optimista que reconoce las oportunidades y posibilidades, la persona de espritu de aventura que se inclina a correr riesgos, la persona con empuje que posee un alto nivel de dinamismo, la persona adaptable que abarca la flexibilidad y la elasticidad, la persona confiada que es segura en lo que es capaz de manejar y la persona tolerante a la antigedad que mantiene el control ante lo incierto. Hay diferentes zonas de disposicin al cambio; est la zona del desempeo, que es donde se maximiza la eficacia organizacional e individual en cualquier medio de trabajo rpido. La zona de pnico, en donde hay escasez de tiempo y de recursos frente a un gran reto. La zona de sueo, en donde los recursos sobrepasan en mucho a los retos. Y la zona de disposicin al cambio en donde se afronta la presin del cambio.

CONCLUSION Hay que reconocer que en este mundo globalizado, y tan cambiante solamente sobrevive el que est consciente de la necesidad de cambiar sus estratgias y sus prcticas que ya no son oportunas para los nuevos cambios que surgen, en definitiva hay que identificar las vacas sagradas y sacarlas a pastar. Debemos estirpar de raz las causas de la resistencia

al cambio, y as acabar con los temores y ganar la confianza de quienes dirigimos, para que estos se dejen llevar y se compromentan con el mismo objetivo que se proponga la empresa u organizacin. Y finalmente identificar las caractersticas de disposicin al cambio en nosotros y desarrollarlas. Para as convertirnos en los creadores del cambio y sucesivamente en los iniciadores del mismo. De tal forma a la vez convertirnos en lderes xitosos que emplean la autoridad y no el poder.

Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva- Autor: Stephen R. Covey


INTRODUCCION

El hbito se define como una interseccin de conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma terico, el qu hacer y el por qu, la capacidad es el cmo hacer. Y el deseo es la motivacin, el querer hacer. Para convertir algo en un hbito de nuestra vida, necesitamos esos tres elementos. La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carcter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueas de s mismas. Por ello los hbitos

1,2 y 3 que examinaremos tienen que ver con el autodominio. Llevan a una persona de la dependencia a la independencia. Son las victorias privadas la esencia del desarrollo del carcter. Las victorias privadas preceden a las pblicas. No se puede invertir ese proceso, as como no se puede recoger una cosecha antes de la siembra. Es de adentro hacia afuera. Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base para la interdependencia efectiva. Posee un carcter de base a partir del cual se puede obrar con ms efectividad sobre las victorias pblicas, ms orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la cooperacin y la comunicacin, de los hbitos 4, 5 y 6.

Lo que conseguimos con demasiada facilidad nunca es objeto de gran estimacin. Slo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes. Thomas Paine

Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva.

1. Sea Proactivo

Ser

proactivo

significa

que,

como

seres

humanos,

somos

responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Las personas muy proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones, el condicionamiento o las circunstancias. Su conducta es un producto de su propia eleccin consciente; se basa en valores, y no es producto de las condiciones ni est fundada en el sentimiento.

Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por decisin consciente o por omisin, elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos. Si nuestra eleccin es sa, nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se ven a menudo afectadas por su ambiente fsico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su comportamiento. El lenguaje de este tipo de persona es: no puedo hacer nada, yo soy as, me vuelve loco, no lo permitirn, tengo que hacer eso, no puedo, debo, si, mientras que el lenguaje de una persona proactiva es: examinemos nuestras alternativas, puedo optar por un enfoque distinto, controlo mis sentimientos, puedo elaborar una exposicin efectiva, elegir una respuesta adecuada, elijo, prefiero, pase lo que pase, etc.. Las personas proactivas llevan consigo su propio clima. Su fuerza impulsiva reside en los valores, y si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, no depende de que haga buen tiempo o no. La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados, seleccionados e

internalizados. Tambin las personas proactivas se ven influidas por los estmulos externos, sean fsicos, sociales o psicolgicos. Pero su respuesta a los estmulos, consciente o inconsciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.

Las circunstancias difciles suelen dar origen a cambios de paradigma, a marcos de referencia totalmente nuevos, atravs de los cuales la gente ve el mundo, se ve a s misma, y ve a los otros y a lo que la vida le pide. Su perspectiva ms amplia refleja los valores actitudinales que nos elevan e inspiran a todos nosotros. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbo amar. Amar es algo que se hace: los sacrificios que se hacen, la entrega de uno mismo, como una madre que pone un recin nacido en el mundo. El amor es un valor creado por medio de acciones amatorias. Las personas proactivas subordinan los sentimientos a los valores. El amor, el sentimiento, puede recuperarse. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuakes pueden hacer algo. Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce ala ampliacin del crculo de influencia. Por otra parte , las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. 2. Empiece con un fin en mente

La aplicacin fundamental de empezar con un fin en mente, consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada parte de su vida (la conducta de hoy, la de maana, la de la semana que viene, la delmes que viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a usted le importa ms. Teniendo claramente presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga cualquier da particular no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, y que cada da contribuya de un modo significativo a la visin que usted tiene de su vida como un todo. Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin corrrecta. Cuando uno empieza con un fin en mente, alcanza una perspectiva distinta. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creacin mental, y luego una creacin fsica. En la medida en que comprendamos elprincipio de las dos creaciones y aceptemos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los lmites de nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos. En la medida en que no operemos en armona con este principio y nos hagamos cargo de la primera creacin, reduciremos ese crculo. Todas las cosas se crean dos veces,pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. Las capacidades

exclusivamente humanas de la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral nos permiten examinar las primeras creaciones y hacernos cargo de nuestra primera creacin, escribir nuestro propio guin. Dicho de otro modo, el primer hbito dice t eres el creador. El segundo hbito es la primera creacin. Este segundo hbito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creacin. Liderazgo no es administracin. La administracin es la segunda creacin, que examinaremos en el tercer hbito. Pero el liderazgo va primero. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia moral. Por medio de la imaginacin podemos visualizar los mundos potenicales que hay en nuestro interior. Por medio de la conciencia moral podemos entrar en contacto con leyes o principios universales, con nuestros talentos y formas de contribucin particulares, y con las directrices personales con los cuales podremos desarrollarlos ms efectivamente. Junto con la autoconciencia, estas dos caractersticas humanas nos permiten escribir nuestro propio guin. El proceso de escribir nuestros propios guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma. El modo ms efectivo para empezar co el fin enmente consiste en elaborar un enunciado de la misin, filosofa o credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Para escribir un enunciado de la misin personal tenemos que

empezar en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. Es all donde tomamos contacto con nuestra visin y nuestros valores. Es tambin all donde nuestros esfuerzos concentrados logran los mayores resultados. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo ampliamos. Lo que haya en elcentro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidua y poder. La seguridad representa nuestro sentido de la vala, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal bsica (o la ausencia de ella). Por gua se entiende la fuente de direccin en la vida. La sabidura es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido del equilibrio, nuestra comprensin del modo en que se aplican los diversos principios y partes, y de las relaciones que establecen entre s. El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Esos cuatros factores 9seguridad, gua, sabidura y poder) son interdependientes. La seguridad y la gua clara otorgan verdadera sabidura, y la sabidura se convierte enla chispa o el catalizador que libera y dirige el poder. El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia. No empieza y termina con la redaccin de un enunciado de la misin personal. Se trata ms bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visin y los propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas ms importantes. Y en ese esfuerzo, la poderosa capacidad del cerebro derecho puede ser de mucha ayuda

para el trabajo cotidiano tendente a integrar en la vida el enunciado de la misin personal. Su cerebro derecho creativo y visual es uno de sus bienes ms importantes, tanto para la redaccin de su enunciado de la misin personal como en el esfuerzo de integrar ese enunciado en la vida. Desde luego, el cerebro izquierdo, lgico-verbal, tambin es importante cuando uno intenta captar las imgenes, los sentimientos y cuadros de su cerebro derecho en las palabras de un enunciado escrito de la misin personal. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. De ese modo uno tiene claramente presentes todos sus roles. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de no quedar totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser igual o incluso ms importantes en la vida. Una meta efectiva se centra primordialmente en los resultados ms que en la actividad. Los roles y metas proporcionan estructura y direccin organizada a su misin personal. Un enunciado de la misin organizacional que verdaderamente refleje el modo de ver y los valores compartidos y profundos de todos los miembros de la organizacin crea una gran unidad y un enorme compromiso. Crea un marco de referencia en el corazn y la mente de las personas, un conjunto de criterios o directrices bajo cuya gua hbrn de gobernarse. No necesitan que nadie los dirija, controle, critique o registre infracciones. Comparten el ncleo invariable de lo que la organizacin persigue.

3. Establezca primero lo primero

El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y el segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. No se puede pasar a los principios sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hbito: practicando una autoadministracin efectiva. Adems de la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano, la voluntad independiente, el que realmente hace posible la autoadministracin efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de ser actuado, llevar proactivamente a cabo elprograma que hemos desrrollado a travs de los otros tres dones.

Si el primer hbito dice t eres el programador, y el segundo hbito formula elprograma, lo que propugna el tercer hbito es vive el programa. Y vivirlo est primordialmente en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo ni del impulso del momento, sino de principios correctos y de nuestros valores ms profundos, de los que da sentido y contexto a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestras vidas. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. Existen dos tipos de delegacin: la delegacin en recaderos y la delegacin en encargados. La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando est hecho. La mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos. La delegacin en encargados se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva ms tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido.

4. Pensar en ganar/ganar

Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interaccin.

Los

paradigmas

alternativos

son

gano/pierdes,

pierdo/ganas,

pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato. El ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Ganar/ganar se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, de un camino superior. En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a

ganar/ganar es un pobre intento que afectar la relacin a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del no hay trato. Este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin,la iniciativa proactiva y la seguridad,la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes

de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

5. Procure primero comprender, y despus ser comprendido

Procure primero comprender supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo tpico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Estn hablando o preparndose para hablar. Lo filtran todo a travs de sus propios paradigmas, leen su autobiografa en las vidas de las otras personas. Procurar primero comprender, y diagnosticar antes de prescribir, no es fcil. A corto plazo resulta mucho ms fcil entregar un par de gafas que uno le han sido tiles durante muchos aos. Pero, a largo plazo, ello reduce severamente P y CP. No se puede lograr la mxima produccin interdependiente si no se comprende con exactitud de dnde vienen las otras personas. Y no se puede tener CP interpersonal si las personas con las que uno se relaciona no se sienten realmente comprendidas. Por ello los hbitos primero, segundo y tercero son tan fundamentales: proporcionan el ncleo interior invariable, el centro de principios a

partir del cual se puede afrontar, con paz y fuerza, la mayor vulnerabilidad exterior. Si uno no tiene confianza en el diagnstico, tampoco tendr confianza en la prescripcin. Procurar primerocomprender es un principio correcto evidente en todas las reas de la vida. Es un comn denominador genrico, pero su mayor poder se pone de manifiesto en el rea de las relaciones interpersonales. Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepcin. Tambin se empieza a apreciar el efecto que esas diferencias pueden determinar cuando las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia. Este quinto hbito nos eleva a un nivel de mayor precisin, mayor integridad en las exposiciones. Y la gente lo sabe. Saben que uno est presentando ideas en las que autnticamente cree, tomando en cuenta la totalidad de los hechos y percepciones conocidos, y que ello ser beneficioso para todos. Este hbito es poderoso porque est exactamente en el centro del crculo de influencia. Muchos factores de las situaciones interdependientes estn en el crculo de preoupacin: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si concentramos nuestra energa all afuera,la

agotaremos, obteniendo pocos resultados positivos. Pero siempre se puede procurar primero comprender. Esto est dentro de nuestro control. Al hacerlo, centndose en el crculo de influenciaq, uno comprende profunda y verdaderamente a las otras personas. Se tiene informacin precisa, se llega rpidamente al ncleo de las cuestiones, se constituyen cuentas bancarias emocionales y se le

brinda a la gente el aire psicolgico que necesita, de modo que despus todos pueden trabajar juntos con efectividad. Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstculos para la

comunicacin y el progreso. En lugar de ello, se convierten en las piedras firmes de un terreno embarrado, que nos conducen a la sinergia.

6. La sinergia

Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. Las formas ms altas de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos, en el motivo ganar/ganar, y en las aptitudes para la comunicacin emptica en los desafos ms crueles que afrontamos en la vida. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera la ms grandes energas del interior de la persona. Todos los hbitos que hemos examinado nos preparan para crear el milagro de la sinergia. La sinergia simplemente definida significa que el todo es ms que la suma de sus partes. Significa que la relacin de las partes entre s es una parte en y por s misma. Y no slo una parte, sino la ms

catalizadora, la que genera ms poder, la ms unificadora y la ms estimulante. Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas

alternativas, nuevas opciones. La sinergia es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Despus de haber experimentado una sinergia real, la gente no vuelve a ser la misma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar en el futuro otra de estas aventuras que expanden la mente. A menudo se intenta recrear una experiencia sinrgica particular, pero muy pocas veces se logra. Sin embargo, elpropsito esencial que est detrs del trabajo creativo puede recapturarse. La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante.es

extraordinario lo que pueden producir la apertura y lacomunicacin. Las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa, un progreso importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura entraa. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven elmundo no como es, sino como son ellas mismas. En una situacin interdependiente,la sinergia es particularmente poderosa para tratarcon las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Lasinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realizacin suprema d

etodos los hbitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Nuestra propia sinergia interna est por completo dentro de ese crculo.

7. Afile la sierra

Este sptimo hbito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. Este es CP personal, preserva y realza el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. Afilar la sierra significa bsicamente dar expresin a las cuatro motivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. La dimensin fsica supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo fsico: comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. La renovacin de la dimensin espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Est altamente relacionada con el segundo hbito.

En su mayor parte, nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio proviene de la educacin formal. Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestras mentes se atrofien.abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieren a nuestro campo de accin, dejamos de pensar analticamente y de escribir (por lo menos, ya no escribimos con sentido crtico o de un modo que ponga a prueba nuestra capacidad para expresarnos con un lenguaje depurado, claro y conciso). Mientras que las dimensiones fsica, espiritual y mental estn estrechamente relacionadas con los hbitos primero, segundo y tercero, centrados en los principios de la visin, el liderazgo y la administracin personales, la dimensin social/emocional enfoca los hbitos cuarto, quinto y sexto, centrados en los principios del liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa. Las dimensiones social y emocional estn ligadas entre s porque nuestra vida emocional se desarrolla (primordial pero exclusivamente) a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta. La renovacin es elprincipio y el proceso que nos permite ascender en un espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo. Para realizar un progreso significativo y sistemtico a lo largo de esa espiral, tenemos que considerar otro aspecto de la renovacin cuando ste se aplica al privilegio humano especfico que dirige este movimiento ascendente: nuestra conciencia moral. La conciencia

moral percibe nuestra congruencia o discrepancia con los principios correctos y nos eleva hacia ellos cuando est en buena forma.

CONCLUSION

Tenemos que central nuestras vidas en principios correctos, romper con los paradigmas creados por otros centros e irrumpir en las zonas cmodas de los hbitos inconvenientes. A veces cometemos errores, y nos sentimos torpes. Pero si empezamos con la victoria privada cotidiana y trabajamos de adentro hacia afuera, los resultados aparecern con total seguridad. Cuando plantamos la semilla, la nutrimos con paciencia y arrancamos las malezas nocivas, empezamos a sentir la alegra del crecimiento real y finalmente desgustamos los frutos incomparablemente deliciosos de una vida congruente y efectiva. Al centrar nuestras vidas en pricipios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y el aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas, tiles y pacficaspara nosotros y para nuestra posteridad.

no debemos dejar de explorar. Y al final de nuestras exploraciones llegaremos al lugar del que partimos, y lo conoceremos por vez primera. T.S. Eliot