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Anlisis de Falla Operativo 2da Parte

Temario : DETERMINACIN DE STOCK DE REPUESTOS. DETERMINACIN DE INDICADORES. ANALISIS DE FALLA MEDIANTE MONITOREO DE CONDICIN.

Gestin de Materiales
Los repuestos se llevan cerca del 50% del presupuesto de Mantenimiento Para su optima gestin hay que empezar por analizar los procesos bsicos de Comprar, Almacenar y Controlar los inventarios. Su entendimiento es importante para el Planeamiento.

Por que tener inventarios ?


Restricciones de capacidad. Fluctuaciones de Demanda. Baja Confiabilidad y agilidad de proveedores. Pronosticos poco confiables.

Importancia de continuo Anlisis


Anlisis de la operacin de inventarios (regularmente para obtener una operacin economica).
Algunas reas clave: Conteo ciclico y ajustes. Rigurosa gestin del proceso de reorden Procedimiento para incorporar nuevos tems al inventario y remover obsoletos o sin movimiento. Seguimiento de los registros maestros con informacin de Fabricantes.

Proceso de Materiales y mantenimiento


Mantenimiento
Requerimientos
Inspection Predictive Preventive CBM Corrective Lubrication Repair Control Equipamiento Identificacion Trabajo Equipment Arrangement Planificacion Trabajo Bills of Material

Materiales
Specificacion

Suministro

Orden

FEEDBACK

Asignacion Trabajo Reparables Execucion trabajo Entrega de Materiales en los lugares especificos Analisis Trabajo

Control

uso

Analisis

Reporte

FEEDBACK

Programacion

Recibe Reporte

Almacen

Modelo de operacin de la gestin de inventarios

GESTIN DE INVENTARIOS
La funcin bsica de los almacenes es operar como amortiguador (reserva) entre los retrasos en incumplimiento en el suministro por parte de los proveedores (o del taller de reparaciones) y la correspondiente fluctuaciones de la demanda de mantenimiento. El objetivo basico es Minimizar la suma de los costos directos por obtener y mantener los repuestos y los costos indirectos debidos a perdidas de produccion por espera de repuestos. El limite a este objetivo es que: Grandes cantidades de repuestos mantenidos en stock = paradas mnimas por falta repuestos, pero el costo de obtener y mantener el stock es ALTO.

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MANEJO DE INVENTARIOS Minimizar Costos de Mantenimiento. Minimizar Costos de Pedido. Maximizar Nivel de Servicio.

Politicas de Inventario
Las polticas de inventarios dependen de parmetros tales como porcentaje de demanda y tiempo de obtencin del repuesto La poltica de inventario debe ser monitoreada desde ambos lados : 1) Por feeback de datos reales de consumo. el

2) Via informacin sobre cambios anticipados en plan de vida o consumo de produccin.

Dificultades mayores Para la Gestin de Inventarios

Multiplicidad de partes y tipo de materiales. Costo Totales Altos de las partes almacenadas Rango de uso y plazo de entrega.

Generalmente el 80% del Costo total del inventario corresponde al 25% de items totales de inventario.

Clasificacion ABC del Inventario.

C B

Politicas de Inventario para materiales alta rotacin


Sistema (Q,s)-Considera inventario en mano + cantidad ordenada anteriormente para calcular los requerimientos de materiales. VENTAJA:Minimiza costos de Mantenimiento Stock. DESVENTAJA:riesgo de cero stock. Sistema con inventario Objetivo (Order up to S system)- No se pide cantidad fija, sino la diferencia entre un nivel de stock objetivo S (maximo) y el valor existente de nivel de inventario I, cuando I es menor que S Q=S-I. VENTAJA: Util para demanda aleatoria. DESVENTAJA:requiere proveedores flexibles.

Politicas de inventario materiales alta rotacin

Sistema periodico(S,T)- Cada T periodos ordeno reponer por una cantidad que lleve el inventario al nivel objetivo S. VENTAJA: Facil de manejar DESVENTAJA: Si la demanda aumenta podria llevarme a dar Cero Stocks. Politica de 2 Cajones (Q,Q)-cuando el inventario alcanza el nivel Q, se emite orden por la misma cantidad Q de unidades.VENTAJA:Facil de manejar DESVENTAJA:si la demanda aumenta podria dar CeroStocks. Despacho una-Compro una(S,S-1)-Cuando el inventario cae por debajo de S (maximo), se pide hasta alcanzar S. VENTAJA : Facil de manejar. DESVENTAJA :Costo de mantenimiento

Clasificacin de acuerdo a demanda. Item de Alta rotacin


Demanda mayor a tres tem por ao

Item de Baja rotacin


Demanda inferior a tres tem por ao La tarea es balancear los costos de mantener el repuesto en stock contra el costo de hacerlo rotar.

Las polticas de control de inventario intentan determinar aquellos procedimientos que minimizan la suma de costos de:

Rotacin de stock Reponer stock Mantener en stock

Categorias bsicas para el control de partes de Alta rotacin.


CICLO DE RE-ORDEN
El stock es monitoreado a intervalos regulares y la orden de reaprovisionamiento es colocada en funcion de Max. y Min.

NIVEL DE RE-ORDEN
El stock es continuamente monitoreado y la orden de reaprovisionamiento es colocada por una cantidad fija q cuando el stock llega al nivel de reorden prefijado M.

Modelo de Operacin del Nivel de re-orden

Cantidad de Re-orden
La cantidad de re-orden q puede ser evaluada por la expresin:

q=

2D.Co/Ch

Donde: D es la demanda media por unidad de tiempo. Co es el costo de la Orden de reaprovisionamiento. Ch es el costo, por tem, para almacenar el repuesto.

Costo Almacenar/ao = q/2 . v.I


Donde q/2 = Stock promedio anual Ch = v.I costo almacenaje por item. v= valor unitario I=Tasa de almacenaje (seguro, gastos almacen. Interes x inmoviliz.,etc.)

Costo del Pedido anual =D/q . Co


Donde Co Costo administrativo de colocar O/C (por orden) D/q Pedidos de compra por ao.

Igualando las formulas anteriores tenemos la cantidad de reorden q/2 . Ch = D/q . Co

q=

2D.Co/Ch

Nivel de Re-Orden
El Nivel de Re-Orden M puede ser calculado por la expresin :

M = D . L + k .Vd . L
Donde: L es el tiempo medio de reposicin Vd es la desviacin std de la demanda por de tiempo K es la variacin normal Std

unidad

Nivel de Servicio : En el monitoreo del Nivel de reorden el costo


del cero stock es incorporado bajo la idea de un requerido Nivel de Servicio.

La probabilidad entonces de que durante el tiempo de reposicion la demanda no este satisfecha (cero stock) es funcin de variacin standard normal (k ).

1 (Nivel de Servicio) = F (k)


Por lo tanto si el nivel de servicio requerido es 99 %, entonces F(k) puede ser 1% o 0,001 y k puede ser encontrada en tablas de la Distribucion Normal (pdf).

Existen Software que automaticamente controlan el nivel de servicio utilizando modelos matematicos como los indicados y tambien monitorean cambios en la demanda y ajustan los niveles de M y q

Polticas de Inventario para el control de repuestos de baja rotacin El problema dominante del control de inventarios radica en los repuestos caros de baja rotacin. Donde un sobre stock no es fcilmente corregido con consumo. Se requiere en entonces decidir no tener ninguna parte de este tipo en Stock, un repuesto a lo sumo dos.

Requerimientos Aleatorios
Cuando la demanda por un repuesto es infrecuente y puede ocurrir en cualquier momento, entonces la probabilidad Pn de recibir en el almacn "n" requerimientos, en un tiempo de reposicin cualquiera, puede ser asumido de acuerdo a la distribucin de Poisson: Pn = m . exp ( -m )/ n! Donde m =L.D promedio de demandas por tiempo de reposicin

Utilizacin Carta de Decisin

La carta indica el valor de N, l numero de Items en mano (stock) + Ordenes, que minimiza el Cn. Siendo el Cn el costo promedio por unidad de tiempo de la relacion entre costo cero stck / costo de almacenaje (el costo de colocar la o/c es considerado despreciable) :

Cn = Cs/Ch

Para puntos de la lnea Co=C1 se alcanzan iguales costo si N es = 0 igual a 1, a lo largo de C1 = C2 se alcanzan iguales costos si N =1 2 (distinto de Co = C1), la posicin de esta ltima curva es funcin de L y es entonces ploteada para varios valores de esta.

Uso de la carta para un repuesto donde L, D, Ch y Cs son conocidos


Buscamos el punto de interseccion de Cs/Ch y D a) Debajo de C0 = C1 entonces no hay que tener el tem en stock b) Entre C0 =C1 y C1=C2, entonces hay que tener en stock 1 tem c) Arriba de C1 =C2 entonces hay que tener dos items en Stock.

Requerimientos de Items con desgaste natural por uso:

la probabilidad de demanda, y con Cs/Ch obtenemos un punto en la carta, tal que : a) Debajo de Co = C1 la orden es diferida. b) Arriba de C0 = C1 entonces un parte es ordenada inmediatamente.

Valoramos

Indices de Perfomance de Inventarios

Costo de Mantener Inventarios Ch Costo del Cero stock Cs Costo de pedido Co Indice de Rotacion D/nivel stock Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365

Organizacin del Almacen

Dependencia Organica del Area Materiales

Preguntas sobre partes y materiales

Donde podemos identificar requerimientos de Partes and Materiales ? Que necesitamos conocer acerca de su disponibilidad?

Identificacion?
Parts lists BOM (Bill of Materials) OEM manuals OEM drawings MMS work orders Pre-inspection report Site investigation Manufacturer Supply catalogue PM schedules Equipment tags Asset register

Disponibilidad ?
Son partes y materiales disponibles ? Cual es su tiempo de reposicion? Cuales son sus requerimientos de transporte ? Donde estan ? Estan en servicio ? Han sido modificados o han sido modificado el equipo del que forman parte? Hay partes alternativas disponibles?

Resolver Conflictos Interdepartamentales

MANTENIMIENTO

vs

PRODUCCION

Y Tambin MANTENIMIENTO vs

MATERIALES

Categoras MRO
M - Mantenimiento R - Reparacin - Recambio O - Outage-Parada - Overhaul-Recorrida - Operativos Materiales

"M" - Mantenimiento
Inspecciones de Mantenimiento Programadas Rutinarias P.M. Actividades de Mantenimiento Preventivo PdM Actividades de Mantenimiento Predictivas o de Monitoreo de Condicin La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden estar pre-planeadas, con repuestos, materiales y recursos determinados por adelantado.

No se requiere almacenar repuestos o materiales para estas actividades

"R" - Reparacin/ Recambio


Actividades de Mantenimiento Inesperadas El resultado de llevar a cabo inspecciones de mantenimiento programadas rutinarias. Tareas Identificadas por operaciones. Averas Entre el 50 y el 80% de estas actividades pueden planearse, abastecerse y programarse por adelantado. La mayora tendr listados de repuestos planes de trabajo normalizados, etc..

Se requieren repuestos y materiales solo para aquellas actividades que caen en Emergencia o prioridad mandatoria

O1 - Parada
Paradas programadas diarias, mensuales, generales de planta, etc.
Componente de equipo, unidad operativa de planta o planta completa. La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden planearse, abastecerse y programarse
No se requiere almacenar repuestos o materiales para estas actividades

O3 Operaciones
Materiales requeridos para funciones de operacin rutinarias.
Qumicos. Fluidos trmicos. Filtros, mangueras, etc. Normalmente tienen suficiente tiempo de reposicin. Solo se requiere nivel mnimo de stock de estos repuestos y materiales.

P - Projectos
Upgrades o mejoras de Planta y/o Equipamiento
100% de estas actividades involucran proyectos pueden ser Pre-Planificadas, con Partes, Materiales and Recursos Determinados.

Stock de Partes y Materiales para estas actividades no son requeridos

Trabajo Practico

Sistema de Documentacion

Codificacion por familias

CATALOGO de partes

Calculo de Costo para Rotables

Rotables Carta decisin HODGES

Inspeccin Basada en Riesgo

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Indicadores Clave de Gestion

El objetivo del gerenciamiento de las actividades de mantenimiento engloba, todas las acciones, medidas y administracin de recursos tendientes a restaurar, conservar y mejorar la funcin especifica (fiabilidad) de los activos de la empresa. Para saber si nos acercamos no al objetivo y observar la evolucin de los factores crticos de xito se necesita establecer medidores indicadores de la gestin de mantenimiento.

La medida de la perfomance es esencial en la gestion de los activos de una empresa. Ayudan al personal y la gerencia a entender el negocio y los requerimientos de la mision. Identificando oportunidades para mejorar la eficacia.

En la alta direccion tenemos parametros basados en los activos y su capital (RONA-ROI-RAV) A nivel supervision el RONA (return on net asset) no tiene mucha importancia, sin embargo mejorando el MTBF, aumenta el RONA, por eliminacion de los defectos en el equipamiento, entonces tiene mas significado y es mas controlable a nivel de supervision de mantenimiento. Los empleados de todos los niveles deberian conocer aquellos parametros en los que ellos estan involucrados y su importancia.

MEDIDORES

EJEMPLOS

RONA/ROE//ROI

ESTRATEGIA

Capital /Activo Fisico

OPERACION

Perfomance de la Industria

Costos % CAV/RAV costo de manufactura x unidad

Eficacia Operativa

OEE Utilizacion activos

KEY PERFOMANCE INDICADORES


Gestion de Confiabilidad
MTBF/MTTF/MTTR

EFICACIA

Eficiencia del proceso de trabajos

Planeado respecto tareas totales. Nivel servicio almacen. Hs extras respecto Hs totales

Eficacia del programa

Fallas detectadas antes rotura. Costos evitados

COMPARACION DE PARAMETROS
Comparar parametros debe ser muy cuidadoso, requiere semejantes contextos operativos y edad del equipo. Veamos un auto de competicion y de calle tienen un motor, cuatro ruedas y los dos pueden operar en la ruta, pero diferencias en su mision e intensidad de operacion, limitan el numero de parametros para una comparacion valida.

La perfomance en mantenimiento puede ser medida desde dos puntos de vista diferentes: Enfocando si el mantenimiento asegura que las mquinas funcionen tal cual los propietarios quieren que funcionen. Entendiendose como EFECTIVIDAD del mantenimiento. Otro punto de vista se concentra en como son usados los recursos disponibles para mantenimiento. En este caso hablariamos de EFICIENCIA del Mantenimiento.

Efectividad es ms que Eficiencia

Haciendo las tareas bien MAXIMA EFECTIVIDAD

Tareas equivocadas hechas bien

Tareas correctas hechas mal

Haciendo las tareas correctas

EFICIENCIA :Hacer una tarea (no necesariamente la correcta) bien EFECTIVIDAD : Hacer la tarea correcta eficazmente. La Eficiencia esta orientada a las tareas. La Efectividad esta orientada a los resultados.

Efectividad Global de los Equipos OEE (Overall Equipment Effectiveness)


El objetivo de todo Departamento de Mantenimiento debe ser la mejora de la Efectividad con que operan los equipos e instalaciones productivas, y como resultado de ello puede aumentar considerablemente la eficiencia del sistema productivo. OEE = Cd . Ce. Cc Donde Cd - Coeficiente de Disponibilidad Ce - Coeficiente de Efectividad Cc - Coeficiente de Calidad

TIEMPO DISPONIBLE

1.-Averias/Fallos Paradas Planificadas Prdidas por fallos administrativos de control Perdidas por Paradas 2- Cambio de linea regulaciones

TIEMPO DE CARGA TIEMPO OPERATIVO

3- vaco y paradas pequeas

TIEMPO OPERATIVO REAL

4-cada velocidad Prdidas por caida velocidad

5-Fallos en Proc. produccin

TIEMPO OPERATIVO EFICIENTE

Prdida por Producto Defectuoso

6-Cada rendimiento

Seguridad de funcionamiento (OEE)

Efectividad global de equipos

Tiempo disponible -Tiempo terico de produccin.

A=UT/(UT+DT) UT (up-time) representa el tiempo en que el sistema esta realmente disponible para el funcionamiento. DT (down-time) representa el tiempo fuera de servicio imputable a causas tecnicas. Factor Planificado (FP)

Tiempo de carga Tiempo planificado de produccin.


Tiempo de deteccin no Planificado.

Tiempo de deteccin planificado

Tiempo bruto de operacin. Tiempo de Operacion

Falla de equipo Set up - Ajustes.

Factor de Disponibilidad

Tiempo neto de operacin.

Operativo Real
Tiempo real de Operacin
Operativo Eficiente

Prdida de Velocidad.

Detenciones menores Reduccin de velocidad

Factor de Efectividad

Perdida De calidad

Defectos del proceso Prdidas de partida

Factor de calidad

Seis mayores prdidas.

Coeficiente de Disponibilidad Averias Tiempos de preparaciones


Cd = Tiempo Operativo TO/Tiempo de Carga TC

Cd = TO/TC

Coeficiente de Disponibilidad
TDisponible 24 hs---1440m Tiempo planificado para no funcionar -----489 min Paradas Planificadas ------------ 90min TC tiempo en Carga ------ 1440-570= 870m Tiempo preparacin y ajustes ---- 70m TO Tiempo Operacin ------ (870-70)= 800m

Cd = TO/ TC= 800/870 x 100 = 92%


Debemos tener cuidado con la Disponibilidad en el sentido de que debe coincidir con los requerimientos operativos, Esto es importante cuando estos son menores al 100%, caso de generacion de energia pico. Entonces se requiere tomar la Disponibilidad relativa para la ventana de produccion.

Benchmark Coeficiente disponibilidad

world class

OEE

REACTIVA

PROACTIVA

Coeficiente de Efectividad
Paradas y Tiempos de Vacio Reducciones de Velocidad

Ce= Tiempo Operativo ideal / Tiempo Operativo TO Tambin Ce = CI x Q /TO = Coc x CR x Q / TO = Coc x TOR / TO = Coc x Cop

Ce = Coc x Cop

Coeficiente de Efectividad Ejemplo TOI tiempo operativo ideal = TO perdida velocidad y Vacio y paradas menores. Perdida veloc ---75m Perdidas vacio y paradas menores----240m TOI= TO 315 =750- 315= 435m Ce =TOI/TO = (435/750)x 100 = 58%

Coeficiente de Calidad Cc = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativo real TOR

Cc = TOE/ TOR

Coeficiente de Calidad

Ejemplo TOR = 435 m Defectos 6 piezas x 1.5 min = 9 m TOE = 435-9 = 426 Cc = (426/435)100 = 97.9 %

As calculados los coeficientes llegamos a que


OEE = (TO/TC) x (Coc x Cop) x ( TOE / TOR ) OEE = (TO/TC) x (Coc x TOR / TO) x TOE / TOR

OEE = ( TOE /TC ) x Coc


Donde
TOE : Tiempo operativo efectivo final TC : Tiempo de carga Coc : Coeficiente de operatividad por ciclos

Si una industria reporta OEE 50% significa que tiene cerca de un 35% de Planta oculta para mejorar en Perdidas por Paradas, Perdidas de Proceso y Perdidas de Calidad Calidad.

OEE Benchmarking
Referencia general Industrias C/Estrategias Reactivas ---- 40 % Industrias C/Estrategias Proactivas ---- 78 % Referencia Industria Automotriz Cd 0.80 a 0.87 Ce 0.75 a 0.99 Cc 0.80 a 0.93 OEE = 0.48 a 0.801 Siempre considerando tendencia Reactiva a Proactiva. En terminos de Perfomance Clase mundial el OEE deberia estar en el orden del 85% para plantas de proceso continuo y en el orden del 80 % para procesos Batch. Hay que tener una debida precaucin con el OEE, La disponibilidad debe coincidir con los requerimientos operativos, esto es especialmente importante cuando los requerimientos operativos son menores del 100%, tal el caso de una turbomquina utilizada en generacin en picos de carga.

Otros Parametros de Perfomance ligados a la Efectividad


Tiempo Medio entre fallas ( Mean time between faliure)

MTBF = Tiempo de carg TC / nmero de paros por fallo PF FF= Fallos en la unidad de tiempo = 1/ MTBF

Tiempo medio perdido por fallo

TMPF= Tiempo de paradas total TP/ nmero de paros por falla PF Tiempo medio de reparacin

MTTR = Tiempo total de reparaciones TR / Nmero de reparaciones NR

MTTR
Suponiendo 232 de paradas no programadas, y numero de fallas (correctivos) 12

MTTR= 232/12 = 19.3hs

Suponiendo 160hs de paradas programadas, y 6 correctivo programados

MTTR = 160/6 = 26.7hs Total MTTR = 232+160/12+6= 21.77hs

Utilizacin MTTF - Tiempo medio a la falla


MTTF= Tiempo Total-Paradas-No utilizacin/#paradas MTTF= 8760-392-600/ 12 = 647 hs. Frecuencia Paradas

Fp =12/8760-392-600 = 0.0015 Probabilidad de 15% fallas en la prxima hora Probabilidad de Falla para una produccin dada

Suponiendo un lote de 2500 unidades con una produccin de 10 unidades por hora. La probabilidad de falla en el prximo lote seria : Pf = 0.15 * 2500/10 = 37.5 %

MTBR es MTBF menos MTTR, en consecuencia es una mejor medidad de confiabilidad (una pobre mantenibilidad resulta en mayor MTBR y por lo tanto extiende MTBF para un dado MTBR). MTTR es la medida de la Mantenibilidad (cuan rapido reparo). Tomar la relacin MTBF/MTBR por equipo y componente es interesante para identificar fallas comunes propagadas en determinada populacin de equipos. Si es bajo puede ser que haya algunos actores malos o podemos detectar algn problema mas general como ser malos alineamientos o balanceos. MTBF y MTBR pueden ser analizadas para equipos similares para localizar variaciones de proceso, ambientes o instalacin que puedan cambiar las caracteristicas de falla.

Cuando medimos valores como MTBF, equipos por arriba o por abajo del promedio deben ser de interes, los malos, equipos con fallas cronicas requieren atencion y correccion Equipos con elevada longevidad, por arriba del MTBF promedio deben ser tambien evaluados para saber las razones de la perfomance superior y poder aplicarla en equipos similares. Para asegurarse buenos resultados hay ser muy precisos en establecer la media y los buenos y los malos.

MTBF

MTBR/MTTF

MTTR

MTBF- Tiempo medio entre fallas. MTTR- Tiempo medio para reparar. MTTF- Tiempo medio para la falla. MTBR- Tiempo medio entre reparaciones.

MTBF Reportados en Equipos de movimientos de Materiales

Tasa de Averias La trascendencia de las averias puede ser mas menos grande dentro de las perdidas que tiene el sistema : TA = cantidad de trabajos de mantenimiento por averias TMA/ Cantidad de trabajos de mantenimiento TM Mejora de Fallas MF = Cantidad de reparaciones actual/ id.periodo anterior

Tasa de mejoras de Mantenimiento TMM = Cantidad de Mejoras de Mantenimiento /Cantidad actividades de mantenimiento Tasa de realizacin de mantenimiento planificado TRMP= Cantidad de actividades de mantenimiento realizadas / cantidad planificadas

Indice del nivel de incidencia del Mantenimiento Preventivo IMP = Cantidad de actividades de mantenimiento Preventivo / cantidad de actividades de mantenimiento Predictivo + mantenimiento preventivo + mantenimiento correctivo Indice del nivel de incidencia del mantenimiento correctivo IMC = Cantidad de actividades de mantenimiento Correctivo / cantidad de actividades de mantenimiento correctivo + mantenimiento predictivo + mantenimiento preventivo.

Indices de Perfomance de Inventarios


Costo de Mantener Inventarios Ch Costo del Cero stock Cs Costo de pedido Co Indice de Rotacion D/nivel stock Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365

Tareas Planificadas
Planned Work (%) =
Hours Against Planned Work Orders Total Hours Worked
Tiempo Planificado 26000hs Tiempo Total =32 oper. x 2088hs=66816hs Planning index = 26000/66816=0,389

TAREAS POR Especialidad Planificadas

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
13/09/1999 20/09/1999

Target 01-01-2000

27/09/1999

04/10/1999

11/10/1999

18/10/1999

25/10/1999

01/11/1999

Week
Craft A Craft B Craft C

Cumplimiento Programacion

Cumplimiento Pr (%) = Horas Totales de tareas Programados cumplidos Horas de tareas Programadas por periodo

Capacidad Neta

Se refiere a las horas brutas por semana por operario menos las horas indirectas i.e. vacaciones, reuniones, capacitacion, administracion , etc. Capacidad Neta son las horas disponibles-en mano- para programar trabajos (tool time)

Estimacion Planificacin Trabajo Semanal

{M.O. programada para el prximo perodo} = [Capacidad Neta de M.O. por especialidad para el proximo perodo] [Nivel promedio de trabajos no planeados para el prximo perodo].
MOP=Cpty Neta MO-QTY Emergencias PROMEDIO

Esto permite programar con dos elementos uno de compromiso y el otro flexible.

Cumplimiento
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Percent compliance

Target 01-01-2000

P&R Mech PM Mech Fin Mech PP Mech

Jan

Feb

Mar

Apr
Month

May

Jun

Jul

Cumplimiento
60%
Percent compliance

Target 01-01-2000

50% 40% 30% 20% 10% 0% Jan Feb Mar Apr


Month

P&R Mech PM Mech Fin Mech PP Mech

May

Jun

Jul

Analisis Cumplimiento Programacin


Workers Absent Permit Not Available Other Contractors Not Available Change of Job Scope Maintenance Tools Not Available Equipment Not Available Material Not Available Workers Transfered
0 2 4 6 8 10 12 14

Number of Occurances

Tabla de causas de Ocurrencias


Weekly Period :
Work Order No P r i t y
3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 5 3 4 4 3 5

Area :
Permit Not Avail. (1) Equip. Not Avail. (2) Material Not Avail. (3) Maint. Tools Not Avail. (4) Worker Transfer (5) X X X X X Worker Absent (6)

Craft :
Change of Scope (7) Work Order Canceled (8) Other

(9)

75644 68743 O44925 S23450 03498 23489 S4897 W2345 34569 89745 86537 7538 W8369 O63458 P78458 56849 67434 87165 81112 S3654 W82565 Misses/ Activities % Misses

X X X X X X X X X X X X X X X X 2/21 2/21 4/21 1/21 X 8/21 1/21 2/21 1/21 1/21

CRAFT BACKLOG
Craft Backlog (Weeks) = Hour of Ready to Schedule Work Hours of Labour Available Per Week

Backlog by Craft
Month Mar Apr May June July Aug Mechanical 4.4 4.6 4.8 5.4 6.4 5.4 Electrical 3.5 3.6 3.4 3.3 3.6 4.6

Indice Backlog
El indice de Backlog indica el tiempo que el grupo de mantenimiento debera trabajar para ejecutar los trabajos pendientes, suponiendo que no lleguen nuevas O.T. durante la ejecucion de esos pedidos. Segn el punto de vista de las teoria de las filas, es el tiempo que los pedidos aguardan en la fila, para ejecucion, considerando al mantenimiento como una estacion de trabajo, el Backlog sera obtenido a partir de la relacion entre la estacion de llegada y la estacion de estacion de atencion. Fuente Lourival Tabares

Tabla Backlog para 12 mecanicos 36 hs hombre productivas


MES Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abiertas 32 11 13 10 12 13 19 13 13 17 ANTERIOR Ejecutadas 43 32 54 49 48 36 35 33 32 33 927 Pendientes 916 895 854 815 779 756 740 720 701 685 25.75 Backlog 25.44 24.86 23.72 22.64 21.64 21.00 20.56 20.00 19.47 19.03

Work Order Backlog


Work Order Backlog se lo describe como la relacion entre las WO atrasadas y la WO cumplidas. El ejemplo muestra 6.8 dias (El objetivo seria una semana)

W.O no cumplidas= 720 mensuales W.O completada= 3200 mensuales W.O. Backlog 720/3200=0.225 de 1mes=6.8dias.

Si pasa ms de una semana se necesita mejor PLANIFICACIN, ms STAFF o requerimientos de trabajo ms precisos. Menos de una semana indicara sobredimensionamiento.

5 Week Trend of Emergency Work (Hours)


100 80 60 40 20 0

Sept.

Oct

Nov.

Dec.

Jan

Feb

Mech

Sept. Mech Elect. 20 60

Oct 18 55

Nov. 22 53

Dec. 19 60

Mar
Jan 17 65

Feb 21 70

Mar 15 75

Backlog
Craft Backlog
8 7

Weeks

6 5 4 3 2 Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb

Month

Backlog Trend
Craft Backlog
8 7

Weeks

6 5 4 3 2 Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb

Rotating Electrcal

Month

Medida de la Eficiencia

Costos de Mantenimiento Mano de Obra Repuestos y Materiales Planeamiento y Control

En general los indicadores de eficiencia del mantenimiento son faciles de medir y esta generalmente bajo el directo control gerencial. La tendencia errnea de los niveles gerenciales de mantenimiento es enfocar con mayor atencin la eficiencia y no a la efectividad del mantenimiento. Generalmente estos tienen un mayor impacto, tanto financiero como de Confiabilidad, que aquellos relacionados con las eficiencia del mantenimiento.

La medida de la perfomance en la gestion de los equipos esta directamente conectada con la mision y objetivos corporativos y demuestran su contribucion a la eficiencia de la operacion. Si el exito radica en alcanzar una gran disponibilidad (UPTIME) y/o calidad el parametro debe relatar directamente el exito. Aquellos parametros que no lo hicieren pueden ser solo controladores de produccion y dirijen los esfuerzos en la direccion equivocada.(ej. MP/Mtotal)

Benchmarking
Coeficiente Disponibilidad Costo de mantenimiento por facturacin Costo de mantenimiento por inmovilizado Costo relativo con personal propio Costo relativo con material Costo relativo con contratacin Trabajo en mantenimiento correctivo Trabajo en mantenimiento preventivo Personal propio / personal total Personal contratado / personal propio Supervisores / supervisionados H.h capacitacin / H.h total OEE 78 91% 1,5 5% 2 5% 20 45% 20 55% 10 40% 2 20% 18 40% 10 30% 10 55% 4 7% 5 10% 48 78%

BACKLOG

WORLD CLASS

INDICES CLASE MUNDIAL


Tiempo Promedio Entre Fallas. Tiempo Promedio Para Reparacin. Tiempo Promedio Para Falla. Disponibilidad de equipos. Costo de Manten. por Facturacin. Costo Mant. por Valor Reposicin

Referencia Lourival Tavares

Indicadores Lideres
Sirven para adelantar resultados de objetivos a largo plazo que no cambian rapido en respuesta a los esfuerzos de implementarlos

Cumplimiento Programacion. MTBF/MTBR para equipos con mejoras efectuadas. Porcentaje Mpreventivo y Predictivo. Horas extras Trabajadas. Trabajos en Emergencia requeridos. Rotacion Stock Almacen. Porcentaje de Fallas sujetas FRCA. Horas de Capacitacion a empleados. Fuente John Mitchell-Asset Management Handbook

Indicadores Lideres y Rezagados: Los lideres responden


rapido y sirven para indicar progresos de objetivos a largo Plazo, nos dan indicaciones antes que problema aparesca, lo rezagados no.

Indices de Efectividad Organizacional

Informe Disponibilidad Equipo

Pareto
Rodamientos
Atencin en Fallas que generan mayor costo

PARETO DE FALLAS
sellos Rotor
2 1 0 Causa de Fallas en Bombas

Costo por numero de incidentes

Alineacion

Motor

otros

Tablero Control Mantenimiento


Work ID. Planning Schedule

Analyze

Follow Up

Execute

Input

Proceso

Output

- Labour - Materials - Outside Services - Gastos Tecnicos generales - Gastos generales de Gestion. - Gastos generales de Planta - Depresiacion de activos de Capital.

- WO Backlog - PM Cumplimiento - % Tareas Planificadas - % Predictivo - % Emergencias - Stocks Rotacion - Nivel Servicio Almacen

- Coef.Disp. - Coef.Proceso - Coefic Calidad - Mantenibilidad - Confiabilidad - Efectividad Equipos

Tablero de Control
Weeks of Backlog
Targets

Trend
3 week target

85 % OEE

Quality Rate 98 %

80 % Budget Spent

$/%

% Scheduled

% Planned

50 % Labour 45% Materials


Labour % Material %

75 % Target

40 % Target

Compliance %

Services %

15% Services
O/T %

2.5 % O/T

Inputs
Mech Weeks

Weekly Backlog Planning (past 3 mos)


E&I Weeks

Weekly Backlog Planning (past 3 mos)

Outputs

3 week target

3 week target

3 Mo. Avg. Backlog

3 Mo. Avg. Backlog

10 % PM / PdM 90 85 80 87 85 80 70 Historic Best = 35 91 100 98

45 % 20 % 8% 25 % 7%
Emergency Work Performed

10 % E

3%

Forced outages per week

Preventive / Predictive Maintenance Performed

OEE 82.9%

Weekly Backlog (past 3 mos.)

Production Rate 90 %

70 % Time Elapsed
Availability 94 %

Score Card
Lider

Normal

Rezagado

Input

Proceso Output

Evaluacin Diagrama Araa : En este caso utilizado para comparar la perfomance de diferentes Indices de proceso en 9 reas, sirve como display de un Score Card.

Benchmark Work Distribution


Total Maintenance Effort

Planned > 80%

Unplanned < 20%

Preventive & Predictive Maintenance 45%

Planned Corrective 35%

Corrective Condition Based 15%

Corrective Breakdown 5%

Emergency 1%

Non Emergency 4%

Best Practice
Las actividades Proactivas(preventive and/or predictive maintenance) deben representar 60 % o mas del total disponible de M.O. Menos del 5 % del total disponible de M.O debe ser destinada a emergencias. (e.g.: plant shut downs). Cumplimiento de Mantenimiento Proactive debe ser 95 % or mas.

Maintenance Spending
100%
% of Total Monthly Expenditures

80% 60% 40% 20% 0% Oct '97 Nov '97 Dec ' Jan '98 Feb 97 '98 Environmental Repair Mar '98

Safety Pm/PdM Process Improvement

Maintenance Dashboard - 23 June 1999


Safety Performance
Safety
Percentage of total jobs

Maintenance Schedule
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Planning & Scheduling


Weekly Schedule Compliance/Non Compliance

Inspection
Lafarge Richmond - Bad Actors

Root Cause Failure Analysis

120 100 80 60 40 20 0

Percentage of total jobs

Job Count

120 100 80 60 40 20 0

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Dollars

Comments provided here on root-cause and actions being taken

Weekly Schedule Compliance/Non Compliance


200 180 160
Job Count

140

Maintenance Effectiveness Comments provided here on root-cause and actions being taken

200 180 160 140

100% 90% 80% 70%

Bad Actors Comments provided here on root-cause and actions being taken

$45,000 $40,000 $35,000 $30,000 $25,000 $20,000 $15,000 $10,000 $5,000 $0


Vacuum Overdense Medium Fine Coal Clarified Water Thickener Recirculating Water Effluent Centrifuge Medium Drainage Sump Tailings Dewatering Magnetite Feed Pond Return Plant Boost Cycloid Tailings Filtrate Other Sump

100% 80% 60% 40% 20% 0%

RCFA Project Material Ring Team Leader

Pa rts No Co de Eq uip me nt P la nn ing M an po Pr we ior r ity Ch an ge Sc he du lin g TO TA L

Co mp le

te

Code

Team Member One Team Member Two Team Member Three Team Member Four Equipment A Equipment B Equipment C Equipment D

Plant Performance
Equipment Performance Equipment Performance
Comments provided here on root-cause and actions being taken Schedule Compliance Comments provided here on root-cause and actions being taken

Co mp let e Pa rts No Co de Eq uip me nt P la nn ing M an po Pr we ior r ity Ch an ge Sc he du lin g TO TA L

Code

Equipment Type

Comments here on RCFA initiatives

Weekly Schedule Compliance/Non Compliance


200 180 160
Job Count

100% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


Percentage of total jobs

90%

PM Effectiveness Comments provided here on root-cause and actions being taken

140 120 100 80 60 40 20 0

Maintenance Costs
Maintenance Budget
Maintenance Budget vs Actual

Planning Effectiveness comments provided here on root-cause and actions being taken

Comments provided here on root-cause and actions being taken

$950,000 $900,000 $850,000 $800,000 $750,000 $700,000 $650,000


Ja nu ar y Fe br ua ry ar ch Ap ril ay Ju ne M Ju ly

Actual Budget

1999

Maintenance Cost Contribution


Comments provided here on root-cause and actions being taken
Cost Contribution ($ per tonne)

$50.00 $40.00 $30.00 $20.00 $10.00 $0.00

Date of Oldest Work Order XXX XX, XXXX Backlog 60 days plus Mechanical aa weeks Electrical AA weeks Backlog 30 to 60 days Mechanical bb weeks Electrical BB weeks Backlog Less than 30 days Mechanical cc weeks Electrical CC weeks

Co mp let e Pa rts No Co de Eq uip me nt P la nn ing M an po Pr we ior r ity Ch an ge Sc he du lin g TO TA L


Code

The recent failure of the XXX is shown in the picutre above.

$15.78 $13.56 $6.34 $8.57 Dollar Contribution

Materials Overheads Production Maintenance

Analisis de datos
Que hacemos con los datos???

Information Categories
Work Type
Safety Environmental Downtime Budgeted Un-Budgeted

Information Categories
Work Activity
Repair Preventive Predictive Corrective Process Improvement Rework Training

Work Type/Activity Matrix


Safety Environmental Downtime Budgetted Un-Budgetted
Preventiive Training Process Improvement Corrective Predictive Rework Repair

Information Categories
Priority System
[E] [1] [2] [3] [4] [5] EMERGENCY URGENT (24 hours) SHORT TERM (7 days) ROUTINE PLANNED SHORT TERM NEXT MACHINE DOWN PLANNED SHUTDOWN

Work Type/Category/Priority Matrix


SHUTDOWN ROUTINE URGENT EMERGENCY

Safety Environmental Downtime Budgetted


SHUTDOWN

Un-Budgetted
ROUTINE URGENT

Preventiive

Training

Process Improvement

Predictive

Corrective

Rework

Repair

EMERGENCY

Information can be reported in numerous different groupings

THE MAINTENANCE HIT PARADE


For your operation can you name: THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST FOR COST OF MAINTENANCE THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST IN HOURS OF DOWNTIME THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST IN FREQUENCY OF DOWNTIME

Equipment By Cost of Maintenance


029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM 029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER 029-0439, COOLING FAN (E) 029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP PV480S, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (S) 029-0442, VENT FAN 029P-0011 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER PV474N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #1 (N) 029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER 029-0204, TOP OVEN DRIVE LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH 029-0240, DRY END PULL ROLL 029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP 029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP PV476N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #3 (N) 029-0438, EXHAUST FAN (W) 029M-0442, MOTOR - VENT FAN 029M-0011, MOTOR - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER 029P-0261 - PUMP - PRESS RUN OFF 029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER 029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE $0.00 $5,000.00 $10,000.00 $15,000.00 $20,000.00 $25,000.00 $30,000.00 $35,000.00

Equipment by Annual Downtime (Hours)


029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM 029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER 029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP PV474N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #1 (N) 029-0437, EXHAUST FAN (E) 029-0442, VENT FAN 029-0204, TOP OVEN DRIVE 029G-0201, GEARBOX - #1 PRESS (East) 029-0439, COOLING FAN (E) 029P-0011 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER 029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP 029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP 029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP 029P-0022 - PUMP - SAVE ALL 029P-0023 - PUMP - SHOWER PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N) 029M-0442, MOTOR - VENT FAN PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N) 029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER PV478S, VALVE - #1 PRESS PNEUMATIC VALVE (S) 029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00

Equipment by Number of Failures


PV480S, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (S) 029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER 029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER 029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP 029-0204, TOP OVEN DRIVE LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH 029-0439, COOLING FAN (E) 029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP 029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP 029-0203, BOTTOM OVEN DRIVE 029-0241, WET END PULL ROLL 029G-0202, GEARBOX - #2 PRESS (West) 029-0213, WET LAP DRYER 029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER 029P-0011 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER 029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP PV476N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #3 (N) PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N) PV478S, VALVE - #1 PRESS PNEUMATIC VALVE (S) PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N) 029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE

20

40

60

80

100

120

Top 10 From Each List