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Temario : DETERMINACIN DE STOCK DE REPUESTOS. DETERMINACIN DE INDICADORES. ANALISIS DE FALLA MEDIANTE MONITOREO DE CONDICIN.
Gestin de Materiales
Los repuestos se llevan cerca del 50% del presupuesto de Mantenimiento Para su optima gestin hay que empezar por analizar los procesos bsicos de Comprar, Almacenar y Controlar los inventarios. Su entendimiento es importante para el Planeamiento.
Materiales
Specificacion
Suministro
Orden
FEEDBACK
Asignacion Trabajo Reparables Execucion trabajo Entrega de Materiales en los lugares especificos Analisis Trabajo
Control
uso
Analisis
Reporte
FEEDBACK
Programacion
Recibe Reporte
Almacen
GESTIN DE INVENTARIOS
La funcin bsica de los almacenes es operar como amortiguador (reserva) entre los retrasos en incumplimiento en el suministro por parte de los proveedores (o del taller de reparaciones) y la correspondiente fluctuaciones de la demanda de mantenimiento. El objetivo basico es Minimizar la suma de los costos directos por obtener y mantener los repuestos y los costos indirectos debidos a perdidas de produccion por espera de repuestos. El limite a este objetivo es que: Grandes cantidades de repuestos mantenidos en stock = paradas mnimas por falta repuestos, pero el costo de obtener y mantener el stock es ALTO.
OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MANEJO DE INVENTARIOS Minimizar Costos de Mantenimiento. Minimizar Costos de Pedido. Maximizar Nivel de Servicio.
Politicas de Inventario
Las polticas de inventarios dependen de parmetros tales como porcentaje de demanda y tiempo de obtencin del repuesto La poltica de inventario debe ser monitoreada desde ambos lados : 1) Por feeback de datos reales de consumo. el
Multiplicidad de partes y tipo de materiales. Costo Totales Altos de las partes almacenadas Rango de uso y plazo de entrega.
Generalmente el 80% del Costo total del inventario corresponde al 25% de items totales de inventario.
C B
Sistema periodico(S,T)- Cada T periodos ordeno reponer por una cantidad que lleve el inventario al nivel objetivo S. VENTAJA: Facil de manejar DESVENTAJA: Si la demanda aumenta podria llevarme a dar Cero Stocks. Politica de 2 Cajones (Q,Q)-cuando el inventario alcanza el nivel Q, se emite orden por la misma cantidad Q de unidades.VENTAJA:Facil de manejar DESVENTAJA:si la demanda aumenta podria dar CeroStocks. Despacho una-Compro una(S,S-1)-Cuando el inventario cae por debajo de S (maximo), se pide hasta alcanzar S. VENTAJA : Facil de manejar. DESVENTAJA :Costo de mantenimiento
Las polticas de control de inventario intentan determinar aquellos procedimientos que minimizan la suma de costos de:
NIVEL DE RE-ORDEN
El stock es continuamente monitoreado y la orden de reaprovisionamiento es colocada por una cantidad fija q cuando el stock llega al nivel de reorden prefijado M.
Cantidad de Re-orden
La cantidad de re-orden q puede ser evaluada por la expresin:
q=
2D.Co/Ch
Donde: D es la demanda media por unidad de tiempo. Co es el costo de la Orden de reaprovisionamiento. Ch es el costo, por tem, para almacenar el repuesto.
q=
2D.Co/Ch
Nivel de Re-Orden
El Nivel de Re-Orden M puede ser calculado por la expresin :
M = D . L + k .Vd . L
Donde: L es el tiempo medio de reposicin Vd es la desviacin std de la demanda por de tiempo K es la variacin normal Std
unidad
La probabilidad entonces de que durante el tiempo de reposicion la demanda no este satisfecha (cero stock) es funcin de variacin standard normal (k ).
Existen Software que automaticamente controlan el nivel de servicio utilizando modelos matematicos como los indicados y tambien monitorean cambios en la demanda y ajustan los niveles de M y q
Polticas de Inventario para el control de repuestos de baja rotacin El problema dominante del control de inventarios radica en los repuestos caros de baja rotacin. Donde un sobre stock no es fcilmente corregido con consumo. Se requiere en entonces decidir no tener ninguna parte de este tipo en Stock, un repuesto a lo sumo dos.
Requerimientos Aleatorios
Cuando la demanda por un repuesto es infrecuente y puede ocurrir en cualquier momento, entonces la probabilidad Pn de recibir en el almacn "n" requerimientos, en un tiempo de reposicin cualquiera, puede ser asumido de acuerdo a la distribucin de Poisson: Pn = m . exp ( -m )/ n! Donde m =L.D promedio de demandas por tiempo de reposicin
La carta indica el valor de N, l numero de Items en mano (stock) + Ordenes, que minimiza el Cn. Siendo el Cn el costo promedio por unidad de tiempo de la relacion entre costo cero stck / costo de almacenaje (el costo de colocar la o/c es considerado despreciable) :
Cn = Cs/Ch
Para puntos de la lnea Co=C1 se alcanzan iguales costo si N es = 0 igual a 1, a lo largo de C1 = C2 se alcanzan iguales costos si N =1 2 (distinto de Co = C1), la posicin de esta ltima curva es funcin de L y es entonces ploteada para varios valores de esta.
la probabilidad de demanda, y con Cs/Ch obtenemos un punto en la carta, tal que : a) Debajo de Co = C1 la orden es diferida. b) Arriba de C0 = C1 entonces un parte es ordenada inmediatamente.
Valoramos
Costo de Mantener Inventarios Ch Costo del Cero stock Cs Costo de pedido Co Indice de Rotacion D/nivel stock Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365
Donde podemos identificar requerimientos de Partes and Materiales ? Que necesitamos conocer acerca de su disponibilidad?
Identificacion?
Parts lists BOM (Bill of Materials) OEM manuals OEM drawings MMS work orders Pre-inspection report Site investigation Manufacturer Supply catalogue PM schedules Equipment tags Asset register
Disponibilidad ?
Son partes y materiales disponibles ? Cual es su tiempo de reposicion? Cuales son sus requerimientos de transporte ? Donde estan ? Estan en servicio ? Han sido modificados o han sido modificado el equipo del que forman parte? Hay partes alternativas disponibles?
MANTENIMIENTO
vs
PRODUCCION
Y Tambin MANTENIMIENTO vs
MATERIALES
Categoras MRO
M - Mantenimiento R - Reparacin - Recambio O - Outage-Parada - Overhaul-Recorrida - Operativos Materiales
"M" - Mantenimiento
Inspecciones de Mantenimiento Programadas Rutinarias P.M. Actividades de Mantenimiento Preventivo PdM Actividades de Mantenimiento Predictivas o de Monitoreo de Condicin La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden estar pre-planeadas, con repuestos, materiales y recursos determinados por adelantado.
Se requieren repuestos y materiales solo para aquellas actividades que caen en Emergencia o prioridad mandatoria
O1 - Parada
Paradas programadas diarias, mensuales, generales de planta, etc.
Componente de equipo, unidad operativa de planta o planta completa. La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden planearse, abastecerse y programarse
No se requiere almacenar repuestos o materiales para estas actividades
O3 Operaciones
Materiales requeridos para funciones de operacin rutinarias.
Qumicos. Fluidos trmicos. Filtros, mangueras, etc. Normalmente tienen suficiente tiempo de reposicin. Solo se requiere nivel mnimo de stock de estos repuestos y materiales.
P - Projectos
Upgrades o mejoras de Planta y/o Equipamiento
100% de estas actividades involucran proyectos pueden ser Pre-Planificadas, con Partes, Materiales and Recursos Determinados.
Trabajo Practico
Sistema de Documentacion
CATALOGO de partes
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Indicadores Clave de Gestion
El objetivo del gerenciamiento de las actividades de mantenimiento engloba, todas las acciones, medidas y administracin de recursos tendientes a restaurar, conservar y mejorar la funcin especifica (fiabilidad) de los activos de la empresa. Para saber si nos acercamos no al objetivo y observar la evolucin de los factores crticos de xito se necesita establecer medidores indicadores de la gestin de mantenimiento.
La medida de la perfomance es esencial en la gestion de los activos de una empresa. Ayudan al personal y la gerencia a entender el negocio y los requerimientos de la mision. Identificando oportunidades para mejorar la eficacia.
En la alta direccion tenemos parametros basados en los activos y su capital (RONA-ROI-RAV) A nivel supervision el RONA (return on net asset) no tiene mucha importancia, sin embargo mejorando el MTBF, aumenta el RONA, por eliminacion de los defectos en el equipamiento, entonces tiene mas significado y es mas controlable a nivel de supervision de mantenimiento. Los empleados de todos los niveles deberian conocer aquellos parametros en los que ellos estan involucrados y su importancia.
MEDIDORES
EJEMPLOS
RONA/ROE//ROI
ESTRATEGIA
OPERACION
Perfomance de la Industria
Eficacia Operativa
EFICACIA
Planeado respecto tareas totales. Nivel servicio almacen. Hs extras respecto Hs totales
COMPARACION DE PARAMETROS
Comparar parametros debe ser muy cuidadoso, requiere semejantes contextos operativos y edad del equipo. Veamos un auto de competicion y de calle tienen un motor, cuatro ruedas y los dos pueden operar en la ruta, pero diferencias en su mision e intensidad de operacion, limitan el numero de parametros para una comparacion valida.
La perfomance en mantenimiento puede ser medida desde dos puntos de vista diferentes: Enfocando si el mantenimiento asegura que las mquinas funcionen tal cual los propietarios quieren que funcionen. Entendiendose como EFECTIVIDAD del mantenimiento. Otro punto de vista se concentra en como son usados los recursos disponibles para mantenimiento. En este caso hablariamos de EFICIENCIA del Mantenimiento.
EFICIENCIA :Hacer una tarea (no necesariamente la correcta) bien EFECTIVIDAD : Hacer la tarea correcta eficazmente. La Eficiencia esta orientada a las tareas. La Efectividad esta orientada a los resultados.
TIEMPO DISPONIBLE
1.-Averias/Fallos Paradas Planificadas Prdidas por fallos administrativos de control Perdidas por Paradas 2- Cambio de linea regulaciones
6-Cada rendimiento
A=UT/(UT+DT) UT (up-time) representa el tiempo en que el sistema esta realmente disponible para el funcionamiento. DT (down-time) representa el tiempo fuera de servicio imputable a causas tecnicas. Factor Planificado (FP)
Factor de Disponibilidad
Operativo Real
Tiempo real de Operacin
Operativo Eficiente
Prdida de Velocidad.
Factor de Efectividad
Perdida De calidad
Factor de calidad
Cd = TO/TC
Coeficiente de Disponibilidad
TDisponible 24 hs---1440m Tiempo planificado para no funcionar -----489 min Paradas Planificadas ------------ 90min TC tiempo en Carga ------ 1440-570= 870m Tiempo preparacin y ajustes ---- 70m TO Tiempo Operacin ------ (870-70)= 800m
world class
OEE
REACTIVA
PROACTIVA
Coeficiente de Efectividad
Paradas y Tiempos de Vacio Reducciones de Velocidad
Ce= Tiempo Operativo ideal / Tiempo Operativo TO Tambin Ce = CI x Q /TO = Coc x CR x Q / TO = Coc x TOR / TO = Coc x Cop
Ce = Coc x Cop
Coeficiente de Efectividad Ejemplo TOI tiempo operativo ideal = TO perdida velocidad y Vacio y paradas menores. Perdida veloc ---75m Perdidas vacio y paradas menores----240m TOI= TO 315 =750- 315= 435m Ce =TOI/TO = (435/750)x 100 = 58%
Coeficiente de Calidad Cc = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativo real TOR
Cc = TOE/ TOR
Coeficiente de Calidad
Ejemplo TOR = 435 m Defectos 6 piezas x 1.5 min = 9 m TOE = 435-9 = 426 Cc = (426/435)100 = 97.9 %
Si una industria reporta OEE 50% significa que tiene cerca de un 35% de Planta oculta para mejorar en Perdidas por Paradas, Perdidas de Proceso y Perdidas de Calidad Calidad.
OEE Benchmarking
Referencia general Industrias C/Estrategias Reactivas ---- 40 % Industrias C/Estrategias Proactivas ---- 78 % Referencia Industria Automotriz Cd 0.80 a 0.87 Ce 0.75 a 0.99 Cc 0.80 a 0.93 OEE = 0.48 a 0.801 Siempre considerando tendencia Reactiva a Proactiva. En terminos de Perfomance Clase mundial el OEE deberia estar en el orden del 85% para plantas de proceso continuo y en el orden del 80 % para procesos Batch. Hay que tener una debida precaucin con el OEE, La disponibilidad debe coincidir con los requerimientos operativos, esto es especialmente importante cuando los requerimientos operativos son menores del 100%, tal el caso de una turbomquina utilizada en generacin en picos de carga.
MTBF = Tiempo de carg TC / nmero de paros por fallo PF FF= Fallos en la unidad de tiempo = 1/ MTBF
TMPF= Tiempo de paradas total TP/ nmero de paros por falla PF Tiempo medio de reparacin
MTTR
Suponiendo 232 de paradas no programadas, y numero de fallas (correctivos) 12
Fp =12/8760-392-600 = 0.0015 Probabilidad de 15% fallas en la prxima hora Probabilidad de Falla para una produccin dada
Suponiendo un lote de 2500 unidades con una produccin de 10 unidades por hora. La probabilidad de falla en el prximo lote seria : Pf = 0.15 * 2500/10 = 37.5 %
MTBR es MTBF menos MTTR, en consecuencia es una mejor medidad de confiabilidad (una pobre mantenibilidad resulta en mayor MTBR y por lo tanto extiende MTBF para un dado MTBR). MTTR es la medida de la Mantenibilidad (cuan rapido reparo). Tomar la relacin MTBF/MTBR por equipo y componente es interesante para identificar fallas comunes propagadas en determinada populacin de equipos. Si es bajo puede ser que haya algunos actores malos o podemos detectar algn problema mas general como ser malos alineamientos o balanceos. MTBF y MTBR pueden ser analizadas para equipos similares para localizar variaciones de proceso, ambientes o instalacin que puedan cambiar las caracteristicas de falla.
Cuando medimos valores como MTBF, equipos por arriba o por abajo del promedio deben ser de interes, los malos, equipos con fallas cronicas requieren atencion y correccion Equipos con elevada longevidad, por arriba del MTBF promedio deben ser tambien evaluados para saber las razones de la perfomance superior y poder aplicarla en equipos similares. Para asegurarse buenos resultados hay ser muy precisos en establecer la media y los buenos y los malos.
MTBF
MTBR/MTTF
MTTR
MTBF- Tiempo medio entre fallas. MTTR- Tiempo medio para reparar. MTTF- Tiempo medio para la falla. MTBR- Tiempo medio entre reparaciones.
Tasa de Averias La trascendencia de las averias puede ser mas menos grande dentro de las perdidas que tiene el sistema : TA = cantidad de trabajos de mantenimiento por averias TMA/ Cantidad de trabajos de mantenimiento TM Mejora de Fallas MF = Cantidad de reparaciones actual/ id.periodo anterior
Tasa de mejoras de Mantenimiento TMM = Cantidad de Mejoras de Mantenimiento /Cantidad actividades de mantenimiento Tasa de realizacin de mantenimiento planificado TRMP= Cantidad de actividades de mantenimiento realizadas / cantidad planificadas
Indice del nivel de incidencia del Mantenimiento Preventivo IMP = Cantidad de actividades de mantenimiento Preventivo / cantidad de actividades de mantenimiento Predictivo + mantenimiento preventivo + mantenimiento correctivo Indice del nivel de incidencia del mantenimiento correctivo IMC = Cantidad de actividades de mantenimiento Correctivo / cantidad de actividades de mantenimiento correctivo + mantenimiento predictivo + mantenimiento preventivo.
Tareas Planificadas
Planned Work (%) =
Hours Against Planned Work Orders Total Hours Worked
Tiempo Planificado 26000hs Tiempo Total =32 oper. x 2088hs=66816hs Planning index = 26000/66816=0,389
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
13/09/1999 20/09/1999
Target 01-01-2000
27/09/1999
04/10/1999
11/10/1999
18/10/1999
25/10/1999
01/11/1999
Week
Craft A Craft B Craft C
Cumplimiento Programacion
Cumplimiento Pr (%) = Horas Totales de tareas Programados cumplidos Horas de tareas Programadas por periodo
Capacidad Neta
Se refiere a las horas brutas por semana por operario menos las horas indirectas i.e. vacaciones, reuniones, capacitacion, administracion , etc. Capacidad Neta son las horas disponibles-en mano- para programar trabajos (tool time)
{M.O. programada para el prximo perodo} = [Capacidad Neta de M.O. por especialidad para el proximo perodo] [Nivel promedio de trabajos no planeados para el prximo perodo].
MOP=Cpty Neta MO-QTY Emergencias PROMEDIO
Esto permite programar con dos elementos uno de compromiso y el otro flexible.
Cumplimiento
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Percent compliance
Target 01-01-2000
Jan
Feb
Mar
Apr
Month
May
Jun
Jul
Cumplimiento
60%
Percent compliance
Target 01-01-2000
May
Jun
Jul
Number of Occurances
Area :
Permit Not Avail. (1) Equip. Not Avail. (2) Material Not Avail. (3) Maint. Tools Not Avail. (4) Worker Transfer (5) X X X X X Worker Absent (6)
Craft :
Change of Scope (7) Work Order Canceled (8) Other
(9)
75644 68743 O44925 S23450 03498 23489 S4897 W2345 34569 89745 86537 7538 W8369 O63458 P78458 56849 67434 87165 81112 S3654 W82565 Misses/ Activities % Misses
CRAFT BACKLOG
Craft Backlog (Weeks) = Hour of Ready to Schedule Work Hours of Labour Available Per Week
Backlog by Craft
Month Mar Apr May June July Aug Mechanical 4.4 4.6 4.8 5.4 6.4 5.4 Electrical 3.5 3.6 3.4 3.3 3.6 4.6
Indice Backlog
El indice de Backlog indica el tiempo que el grupo de mantenimiento debera trabajar para ejecutar los trabajos pendientes, suponiendo que no lleguen nuevas O.T. durante la ejecucion de esos pedidos. Segn el punto de vista de las teoria de las filas, es el tiempo que los pedidos aguardan en la fila, para ejecucion, considerando al mantenimiento como una estacion de trabajo, el Backlog sera obtenido a partir de la relacion entre la estacion de llegada y la estacion de estacion de atencion. Fuente Lourival Tabares
W.O no cumplidas= 720 mensuales W.O completada= 3200 mensuales W.O. Backlog 720/3200=0.225 de 1mes=6.8dias.
Si pasa ms de una semana se necesita mejor PLANIFICACIN, ms STAFF o requerimientos de trabajo ms precisos. Menos de una semana indicara sobredimensionamiento.
Sept.
Oct
Nov.
Dec.
Jan
Feb
Mech
Oct 18 55
Nov. 22 53
Dec. 19 60
Mar
Jan 17 65
Feb 21 70
Mar 15 75
Backlog
Craft Backlog
8 7
Weeks
6 5 4 3 2 Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb
Month
Backlog Trend
Craft Backlog
8 7
Weeks
6 5 4 3 2 Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb
Rotating Electrcal
Month
Medida de la Eficiencia
En general los indicadores de eficiencia del mantenimiento son faciles de medir y esta generalmente bajo el directo control gerencial. La tendencia errnea de los niveles gerenciales de mantenimiento es enfocar con mayor atencin la eficiencia y no a la efectividad del mantenimiento. Generalmente estos tienen un mayor impacto, tanto financiero como de Confiabilidad, que aquellos relacionados con las eficiencia del mantenimiento.
La medida de la perfomance en la gestion de los equipos esta directamente conectada con la mision y objetivos corporativos y demuestran su contribucion a la eficiencia de la operacion. Si el exito radica en alcanzar una gran disponibilidad (UPTIME) y/o calidad el parametro debe relatar directamente el exito. Aquellos parametros que no lo hicieren pueden ser solo controladores de produccion y dirijen los esfuerzos en la direccion equivocada.(ej. MP/Mtotal)
Benchmarking
Coeficiente Disponibilidad Costo de mantenimiento por facturacin Costo de mantenimiento por inmovilizado Costo relativo con personal propio Costo relativo con material Costo relativo con contratacin Trabajo en mantenimiento correctivo Trabajo en mantenimiento preventivo Personal propio / personal total Personal contratado / personal propio Supervisores / supervisionados H.h capacitacin / H.h total OEE 78 91% 1,5 5% 2 5% 20 45% 20 55% 10 40% 2 20% 18 40% 10 30% 10 55% 4 7% 5 10% 48 78%
BACKLOG
WORLD CLASS
Indicadores Lideres
Sirven para adelantar resultados de objetivos a largo plazo que no cambian rapido en respuesta a los esfuerzos de implementarlos
Cumplimiento Programacion. MTBF/MTBR para equipos con mejoras efectuadas. Porcentaje Mpreventivo y Predictivo. Horas extras Trabajadas. Trabajos en Emergencia requeridos. Rotacion Stock Almacen. Porcentaje de Fallas sujetas FRCA. Horas de Capacitacion a empleados. Fuente John Mitchell-Asset Management Handbook
Pareto
Rodamientos
Atencin en Fallas que generan mayor costo
PARETO DE FALLAS
sellos Rotor
2 1 0 Causa de Fallas en Bombas
Alineacion
Motor
otros
Analyze
Follow Up
Execute
Input
Proceso
Output
- Labour - Materials - Outside Services - Gastos Tecnicos generales - Gastos generales de Gestion. - Gastos generales de Planta - Depresiacion de activos de Capital.
- WO Backlog - PM Cumplimiento - % Tareas Planificadas - % Predictivo - % Emergencias - Stocks Rotacion - Nivel Servicio Almacen
Tablero de Control
Weeks of Backlog
Targets
Trend
3 week target
85 % OEE
Quality Rate 98 %
80 % Budget Spent
$/%
% Scheduled
% Planned
75 % Target
40 % Target
Compliance %
Services %
15% Services
O/T %
2.5 % O/T
Inputs
Mech Weeks
Outputs
3 week target
3 week target
45 % 20 % 8% 25 % 7%
Emergency Work Performed
10 % E
3%
OEE 82.9%
Production Rate 90 %
70 % Time Elapsed
Availability 94 %
Score Card
Lider
Normal
Rezagado
Input
Proceso Output
Evaluacin Diagrama Araa : En este caso utilizado para comparar la perfomance de diferentes Indices de proceso en 9 reas, sirve como display de un Score Card.
Corrective Breakdown 5%
Emergency 1%
Non Emergency 4%
Best Practice
Las actividades Proactivas(preventive and/or predictive maintenance) deben representar 60 % o mas del total disponible de M.O. Menos del 5 % del total disponible de M.O debe ser destinada a emergencias. (e.g.: plant shut downs). Cumplimiento de Mantenimiento Proactive debe ser 95 % or mas.
Maintenance Spending
100%
% of Total Monthly Expenditures
80% 60% 40% 20% 0% Oct '97 Nov '97 Dec ' Jan '98 Feb 97 '98 Environmental Repair Mar '98
Maintenance Schedule
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Inspection
Lafarge Richmond - Bad Actors
120 100 80 60 40 20 0
Job Count
120 100 80 60 40 20 0
Dollars
140
Maintenance Effectiveness Comments provided here on root-cause and actions being taken
Bad Actors Comments provided here on root-cause and actions being taken
Co mp le
te
Code
Team Member One Team Member Two Team Member Three Team Member Four Equipment A Equipment B Equipment C Equipment D
Plant Performance
Equipment Performance Equipment Performance
Comments provided here on root-cause and actions being taken Schedule Compliance Comments provided here on root-cause and actions being taken
Code
Equipment Type
90%
Maintenance Costs
Maintenance Budget
Maintenance Budget vs Actual
Planning Effectiveness comments provided here on root-cause and actions being taken
Actual Budget
1999
Date of Oldest Work Order XXX XX, XXXX Backlog 60 days plus Mechanical aa weeks Electrical AA weeks Backlog 30 to 60 days Mechanical bb weeks Electrical BB weeks Backlog Less than 30 days Mechanical cc weeks Electrical CC weeks
Analisis de datos
Que hacemos con los datos???
Information Categories
Work Type
Safety Environmental Downtime Budgeted Un-Budgeted
Information Categories
Work Activity
Repair Preventive Predictive Corrective Process Improvement Rework Training
Information Categories
Priority System
[E] [1] [2] [3] [4] [5] EMERGENCY URGENT (24 hours) SHORT TERM (7 days) ROUTINE PLANNED SHORT TERM NEXT MACHINE DOWN PLANNED SHUTDOWN
Un-Budgetted
ROUTINE URGENT
Preventiive
Training
Process Improvement
Predictive
Corrective
Rework
Repair
EMERGENCY
20
40
60
80
100
120