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LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA HOTELERA

Tema 8. Liderazgo y motivacin

Prof.

M Gloria Llatser Gaya

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1. LIDERAZGO Y MOTIVACIN. INTRODUCCIN.


"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."

1.1. Relacin entre motivacin y liderazgo Cuando hablamos de capacidades directivas, reconoceremos que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un directivo es aquel miembro de una organizacin con un rea de responsabilidad y gente a cargo, ms all de la denominacin especfica que una posicin de estas caractersticas pueda asumir en una organizacin determinada. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del directivo crear las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. Por lo tanto, importa la motivacin, porque ste es uno de los factores, que entre otros, condicionan el desempeo y el logro de resultados gerenciales con y por medio de la gente. 1.2. Clima y resolucin de conflictos Si aceptamos que el clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin, reconoceremos que "satisfaccin general" y "nivel de motivacin" resultan casi sinnimos. Un nivel aceptable de motivacin facilita las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza, el espritu de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su resolucin. La insatisfaccin genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento. 1.3. Responsabilidades de la organizacin Si la organizacin se legitima exclusivamente por el logro de la mejor ecuacin econmica, las respuestas dadas en los puntos 1.1. y 1.2. bastaran para justificar la importancia del tema para el management. Pero si podemos distinguir dos niveles de responsabilidad que la organizacin asume respecto del personal, podremos

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reconocer que las razones dadas hasta aqu no resultan suficientes. Por un lado, la organizacin aspira a optimizar sus resultados (el negocio) y, por ello, exige a su personal la contribucin de lo que llamaremos el valor objetivo de su trabajo, expresado en la calidad y cantidad del producto, bien o servicio final obtenido. Por ejemplo, que un tcnico de mantenimiento resuelva el mayor nmero de incidencias posibles, segn las especificaciones de calidad esperadas por el cliente interno o externo, o que un recepcionista preste un buen servicio al cliente cuidando los intereses de la empresa. Por otro lado, puede distinguirse el valor subjetivo del trabajo, expresado en lo qu sucede con ese tcnico o recepcionista despus de un lapso de tiempo en su trabajo. En qu medida esa experiencia laboral result dignificadora para la persona, permitindole, "si ella quiere", crecer o realizarse en su trabajo? La motivacin est en relacin tanto con el valor objetivo como con el valor subjetivo del trabajo. El Grfico 1 resume estos conceptos. Respecto del valor objetivo, el personal motivado obtiene mejores resultados, como lo habamos sealado en A. Pero, por otro lado, si entre motivacin y satisfaccin general hay una estrecha relacin, dicha satisfaccin es una de las manifestaciones de la adecuacin entre las necesidades de la persona y las condiciones laborales.

Habiendo satisfaccin sera vlido pensar entonces que se estn respetando los factores que determinan lo que podramos llamar una mnima calidad de vida laboral. As, podemos concluir que importa tener un personal motivado porque esto condiciona

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los resultados, pero tambin porque la gente es gente y posee una dignidad en s misma. 2.- EL CONCEPTO DE MOTIVACIN Entendemos por motivacin el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha necesidad. En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si fulano est motivado, si un determinado grupo est motivado o si la gente en general est motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de motivacin en dicho mbito es evidente que la definicin introducida en el prrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la gente pueden estar motivados para perjudicar a la organizacin. Y seguramente que no es a este tipo de motivacin a la que se refiere el planteo organizacional. Tal consideracin nos lleva a sealar que, desde el punto de vista de la organizacin, a los tres elementos mencionados hay que agregarles dos condiciones: Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica. Que el objetivo de la persona atinente a la motivacin de que se trata sea convergente con los objetivos de la organizacin. En algunos enfoques es vlido encontrar la distincin entre motivar e incentivar. As, se acenta el hecho de que la motivacin es un proceso interno de la propia persona equivalente a la energa y direccin que se incluyen en nuestra definicin. Consecuentemente, en sentido estricto, slo existira "automotivacin" (ver cuadro complementario sobre cmo automotivarse) y la organizacin nada podra hacer para "motivar" a la gente, slo podra administrar estmulos externos que logren incentivarla. 3.- TEORAS DE LA MOTIVACIN La motivacin ha sido en las ltimas dcadas objeto de estudio y ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las ms importantes han generado multitud de investigaciones.

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Existen dos grandes enfoques de teoras explicativas de la motivacin: El enfoque de contenido, tendiente a explicar el funcionamiento interno de la persona y qu puede motivarlas, estudiando las necesidades de las personas. Destacan: o Teora de las necesidades de Maslow. o Teora bifactorial de Herzberg. Enfoque de proceso, tendente a agrupar aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. o Teoras de expectativas de Vroom

3.1. Teora de la jerarqua de las necesidades humanas Uno de los enfoques ineludibles es el del psiclogo norteamericano Abraham Maslow. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una jerarqua piramidal, en la que las necesidades bsicas o "instintoides" se encuentran debajo y las superiores o "racionales" arriba, segn se representa en el grfico.

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Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas resultan perentorias respecto de las superiores, las que no constituiran autnticos motivadores mientras las inferiores se mantengan insatisfechas. A su vez, segn el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha, deja de motivar comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa para que la persona se aboque a la resolucin de una instancia superior de necesidades respecto de la satisfecha. Por consiguiente, si la persona viera amenazada la satisfaccin de un nivel inferior, se abocara prioritariamente a ste, postergando la superior. Los niveles de necesidad identificados por Maslow son: 1. Necesidades fisiolgicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar, beber, alimentarnos, dormir, mantener el calor, etc. Si stas no pueden ser mnimamente cubiertas, estara amenazada nuestra subsistencia fsica. 2. Necesidades de Seguridad y proteccin: Describen el afn de la persona por disfrutar de la seguridad o proteccin. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de: sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad, lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas. 3. Necesidades Sociales (o de afiliacin o aceptacin): Necesitamos vivir en relacin, en contacto con nuestros semejantes, y pertenecer a un grupo primordialmente informal, como la familia y los amigos, y por extensin, formal, como una organizacin empresarial en la que puedan reproducirse las caractersticas propias del grupo primario (cordialidad, afecto, buen trato).

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4. Necesidades de estima y estatus: No nos basta con integrar un grupo o conjunto humano, sino que es necesario recibir reconocimiento de los otros en trminos de respeto, status, prestigio, poder, dinero. Este reconocimiento externo alimenta la autoestima como expresin de autovaloracin, seguridad en s mismo e independencia. Aqu importa tambin el prestigio que el rango de la empresa transfiere a sus miembros. 5. Necesidades de autorrealizacin: Dado que todos nacemos con ciertas potencialidades y talentos, aparece la necesidad de realizarlos. Consiste en la bsqueda de la plenitud, se relaciona con la vocacin o misin personal, tambin con la aspiracin de una mayor unidad e integridad personal. Como se ve, se trata de una tensin auto superadora permanente. Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al mximo. La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. Las caractersticas del funcionamiento de la teora de jerarqua de necesidades de Maslow SON: Slo las necesidades no satisfechas incluyen en el comportamiento de las personas. Aquellas necesidades satisfechas no generan comportamiento alguno. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos siente necesidades de autorrealizacin debido a que son una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen hasta que las inferiores van siendo satisfechas.

El enfoque de Maslow ha recibido distintas observaciones, entre las que cabe destacar las siguientes: 1. Para algunos crticos, Maslow es demasiado generalista y no reconoce que las personas son distintas, y que lo que para algunos puede ser una necesidad, puede no serlo para otros. Queda claro que "cada persona es un mundo", pero el enfoque de Maslow identifica cinco grandes conjuntos o tipos de necesidades muy amplias y por ello casi universales. Ahora bien, su modo de satisfaccin puede ser tan diverso como diversos son los tipos humanos, lo cual est reconocido por el autor. 2. Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que les cabe a las personas para variar la jerarqua o hasta subvertirla desde su libertad y voluntad. Existen muchos ejemplos de personas que logran postergar

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necesidades bsicas en funcin de superiores, como la madre que desatiende su necesidad de dormir para cuidar a su hijo enfermo, o de personas que hacen ayunos prolongados o huelgas de hambre para obtener objetivos superiores. Sin embargo, Maslow reconoce explcitamente la existencia de hroes, artistas, cientficos que constituyen excepciones al modelo. 3. Segn otros enfoques, no resulta prctico para el management, porque describe cmo funciona la persona, pero no trata acerca de cul es la mejor estrategia de incentivos desde la organizacin. Sin embargo, no es legtimo hacer una crtica a un modelo desde lo que no dice: ningn modelo puede ser omniexplicativo. Adems, son incuestionables los aportes prcticos de Maslow, tanto a la poltica de administracin de personal en las empresas como al marketing en lo que se refiere a la identificacin de necesidades de los empleados, clientes y su segmentacin. A pesar de estas y otras observaciones que los aportes de Maslow han recibido, resulta incuestionable que su modelo tiene la ventaja de responder sinpticamente a una pregunta bsica: cmo funciona el ser humano, qu busca, qu lo motiva? En definitiva, por qu se esfuerza, se afana y trabaja? Resulta claro que, aun reconociendo la singularidad individual y que mediante la libertad la persona puede ir en contra aun de su propia "naturaleza", produciendo casos excepcionales a cualquier modelo que se presente como demasiado rgido, el aporte del autor es un excelente punto de partida. Por otra parte, Maslow supera la antigua discusin filosfica entre enfoques hedonistas, en los que toda conducta humana no sera ms que la bsqueda del placer y la huida del dolor en forma directa o inmediata; versus los eudemonistas, para los que lo que mueve al hombre es la bsqueda de la felicidad que deriva de la realizacin del bien. Segn Maslow, las personas no somos ni bestias del placer ni ngeles morales, sino una mezcla. Finalmente y desde el punto de vista de su aplicabilidad al mundo de la empresa y la motivacin de personas, el modelo de Maslow resulta til para deducir algunos corolarios: 1. No existe un nico tipo de necesidad entre el personal; por lo tanto, ningn factor motivador ("zanahoria") solo podr funcionar eficazmente. Se trata de proponer un "abanico" de estmulos o incentivos. 2. Dado que la pirmide se va a dar segn la persona o los niveles socioculturales del grupo del que se trate, los incentivos propuestos deben estar en lnea con las

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aspiraciones reales de cada grupo humano. Es decir, las polticas de incentivos demasiado uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos. 3. Destaca que, en la medida en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer funcionaban pierden atractivo en la medida en que se obtienen y aseguran, debindose indagar cules son las nuevas aspiraciones o motivos. Por lo tanto, todo sistema de incentivos debe ser dinmico y abierto a un constante feedback respecto de las aspiraciones reales de la gente, que es cambiante.

3.2. Teora bifactorial de Herzberg A fines de la dcada del '50, un grupo de investigadores dirigidos por Frederick Herzberg desarrollaron un extenso trabajo de campo entre contadores e ingenieros de diez empresas en Pittsburgh, Estados Unidos1. El estudio se bas en cuestionarios individuales, en los que se indagaba qu aspectos de su trabajo les provocaban satisfaccin y cules insatisfaccin. Los resultados permitieron consolidar sendas listas de factores. Lo sorprendente para los investigadores fue que dichas listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan. Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores: 1. Factores higinicos: las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivacin que apuntan a la satisfaccin de necesidades bsicas. Funcionan como el mnimo nivel de agua para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura que navegue hacia destino. Del mismo modo, la satisfaccin de las necesidades bsicas, mediante los factores que los investigadores llamaron "higinicos", no produciran insatisfaccin o quejas entre los empleados (evitara que se "hundan" en la insatisfaccin), pero no garantizaran una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados y la superacin de rendimientos (navegar hacia destino). Herzberg utiliz el trmino sanitario "higinicos" para expresar la idea de su funcin preventiva. Algunos de estos factores seran: Las polticas de recursos humanos de la empresa y la cultura empresarial. La calidad de la supervisin. El clima de las relaciones interpersonales. Las condiciones fsicas del trabajo. El salario recibido.

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2. Factores motivacionales: son los que, segn Herzberg, verdaderamente "mueven el barco" y, por lo tanto, fueron llamados "motivadores". Algunos de ellos seran: El trabajo en s (su relacin con el gusto y vocacin de la persona). El grado de logro, producto del grado de exigencia de la tarea (ni muy fcilrutinaria, ni excesivamente difcil, de logro imposible). La posibilidad de progreso. El grado de responsabilidad y autonoma asignadas. El reconocimiento de los superiores, compaeros y subordinados.

Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones hubieran requerido mayor extensin en sus muestras y, por lo tanto, su generalizacin o universalizacin puede resultar cuestionable, sus aportes para la poca fueron muy importantes. Desde el punto de vista de la aplicacin prctica en la empresa, lo que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atencin e inversin al enriquecimiento de los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higinicos, los resultados en trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente. Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores motivadores han fracasado por no haberse cuidado previamente los factores higinicos. Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculacin bastante estrecha. En condiciones normales, los factores higinicos de Herzberg tienden a coincidir con necesidades inferiores o "instintoides" de la pirmide de Maslow. En ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las necesidades inferiores o higinicas, no apareceran como motivadoras las superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuacin el monto invertido en incentivos por la empresa no equivaldr al valor recibido en trminos de resultados y compromiso de los empleados. 3.3. Teora de las expectativas de Vroom Los modelos anteriormente expuestos apuntan fundamentalmente a identificar los factores de la motivacin en relacin con las necesidades humanas. Desde un enfoque distinto, aunque complementario, Vctor H. Vroom profundiz en la dinmica del proceso de la motivacin. Sus estudios destacan que las personas altamente

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motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivara en absoluto. Ello se dara en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable. A su vez, si la recompensa por determinada accin fuera desagradable para la persona (dolor, apercibimiento, castigo), la motivacin dejara de ser indiferente para traducirse en aversin o huida de dicha conducta y su orientacin hacia la contraria. Por tanto, de acuerdo a la teora de expectativas, la intensidad con que una persona se esfuerza depende de la fuerza con que crea poder alcanzar los objetivos, y si al alcanzar los objetivos, los premios obtenidos se correspondern con sus metas personales. Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administracin por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de ellos son: 1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional. 2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estmulos. A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler, basndose en los descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo de expectativas ms completo. Segn estos autores, la fuerza de la motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deber aplicar para lograrla. Aqu tambin es claro que la "cantidad"

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de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habra que considerar tambin el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado. Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecan suficientemente destacadas: 1. El logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es importante que el sujeto tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importantes: Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y el feedback que el trabajador obtiene de su desempeo a lo largo de su carrera laboral por parte de la organizacin en general, y a travs de sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposicin a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimacin lleva a las personas a aferrarse en reas en las que sus esfuerzos se vern dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustracin y desmotivacin consecuentes. Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos. En un contexto cada vez ms cambiante y dinmico, es difcil hacer descripciones detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia stas resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de trabajar sobre la descripcin de puesto o tarea tradicional, se definen reas de competencias necesarias y, potenciando el trabajo en equipo, para cubrir exigencias siempre cambiantes en reas especficas por la va de la complementacin y la multifuncionalidad. De todos modos, ello no anula la necesidad de achicar al mximo posible la brecha de expectativas entre la organizacin y la gente, respecto de las funciones a desempear.

2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto. Aqu "valiosa" significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea. Si esta proposicin es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa producir satisfaccin, y la satisfaccin reforzar la disposicin de la persona hacia la tarea.

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3. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. As se cierra el circuito reforzador de la conducta. Es importante advertir que el circuito se cierra con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal y cumplimiento de las promesas hechas por la organizacin resulta determinante. Cuando en esa historia hay experiencias de fracasos o incumplimiento, es muy difcil recomponer el circuito. De all, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir los compromisos asumidos desde la organizacin. Las mismas frustraciones se dan cuando la persona no tiene una percepcin real de sus habilidades o imagina recompensas no existentes. Aqu se destaca la idea de que, cuando alguien intenta influir en la motivacin propia o de otros, no slo debe tratar con cosas "reales", sino tambin con el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los psiclogos llaman el "imaginario". En el vertiginoso cambio que estamos protagonizando en las organizaciones, entre un tipo de contrato laboral caducante y un nuevo contrato psicolgico ascendente, las expectativas de muchos trabajadores, basadas en los viejos parmetros, quedan totalmente desfasadas respecto del tipo de contrato que los gerentes y administradores de recursos humanos de nuevo tipo estn dispuestos a respetar. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de incentivo sobre bases firmes.

4.- TIPOS DE MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN Es posible tambin distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta cules son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. 4.1. Motivacin intrnseca Corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. El ejemplo ms cercano es el de los deportes, los hobbies, el juego, la conversacin con amigos. Nos interesan y gozamos de estas actividades por su misma realizacin; no nos preocupan los ulteriores beneficios que podran acarrearnos. Pero, tambin, este tipo de motivacin puede estar presente en lo laboral. En verdad, es un desafo para las empresas, pero tambin para cada persona, intentar convertir la jornada laboral en una ocasin de disfrute, y no en una mera carga.

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La organizacin puede incrementar la motivacin intrnseca mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse como factores de "calidad de vida laboral.

4.2. Motivacin extrnseca En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeo. Este resultado podr ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase de reconocimientos), pero tambin puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes, despidos). Aqu importan fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) que la organizacin propone a la gente como contraprestacin por su contribucin. En ocasiones extremas, la motivacin extrnseca explica que muchas veces desarrollemos tareas que nos exigen gran esfuerzo, o que nos resultan desagradables, toda vez que exista un valor ulterior buscado.

4.3. Motivacin trascendente Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la satisfaccin intrnseca lograda, sino por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l. Esto verifica que el destino de los dems no nos es indiferente, sino que, en condiciones normales, nuestra naturaleza humana nos lleva a actuar solidariamente con o para otros. Esto explica el espritu de servicio que se expresa en las ms diversas actividades humanas, desde la familia original, donde los padres se esfuerzan en su trabajo para obtener un mejor nivel de vida para sus hijos, o de todas aquellas personas que, se desempean como voluntarios (ad honorem) en organizaciones de bien pblico, incluyendo al mdico fiel a su juramento hipocrtico. Se ha discutido si este tipo de motivacin es aplicable a la organizacin con fines de lucro, haciendo una tajante escisin entre la bsqueda de rentabilidad (objetivo bsico de este tipo de organizacin) y las responsabilidades que ella tendra frente al bien comn de la sociedad circundante a la misma. Sin embargo, hoy en da se destaca una creciente conciencia en la cultura ciudadana por determinados valores, tales como la ecologa, la contribucin impositiva, la tica comercial o la responsabilidad social. En relacin con ello, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, tambin est

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proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus empleados y funcionarios. Finalmente, entonces, es vlido esperar que dichas personas se sientan ms motivadas para desempearse en una organizacin que contribuye efectivamente con el bien comn general, que en una organizacin cuya legitimidad social resulta dudosa. Algo similar sucede ya no respecto de la organizacin en general, sino con la significacin que la persona percibe en una determinada tarea. Es conocida la ancdota de aquellos tres albailes que estaban desempeando la misma tarea, cuando un distrado transente se acerc a ellos. El caminante le pregunt al primero: "Qu est usted haciendo?". A lo que el albail respondi: "No ve? Apilando ladrillos!", con un gesto molesto, consecuencia de una pregunta que ste percibi como tonta y de respuesta obvia. El caminante repiti la misma pregunta al segundo albail. La respuesta no se hizo esperar: "Levantando una pared!". El tercer albail tambin respondi al particular interrogatorio, y con una amplia sonrisa de orgullo dijo: "Construyendo el hospital de nios del pueblo!". Obsrvese que en esta historia, la tarea es exactamente la misma, pero el grado de comprensin entre los tres albailes respecto de la significacin y utilidad de su trabajo para otras personas es muy distinto, tan distinto como distintos son sus respectivos niveles de motivacin y compromiso en la labor.

Los tres tipos de motivacin no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos son muy sensibles a la satisfaccin o insatisfaccin que les produce la misma tarea; otros se fijan preponderantemente en las recompensas que obtendrn por su realizacin. Un tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la contribucin social que su trabajo significa. Por lo tanto, aquellas organizaciones que logren obtener mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral, tendrn mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de empleados motivados y brindarn a su personal mejores condiciones para una calidad de vida laboral satisfactoria.

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5.- FACTORES ESPECFICOS DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA Hemos visto motivacin es un entre el individuo, de trabajo organizacin. que la equilibrio el puesto y la

SATISFACCI SATISFACCIN LABORAL Puesto de Trabajo El Individuo

La satisfaccin laboral se produce por balance positivo La Organizacin de la relacin puesto de trabajo Individuo, y la CLIMA LABORAL podemos definir, como Estado emocional positivo de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del individuo. El Clima laboral es una relacin ms amplia y abarca tambin a la organizacin como tal. Y se puede definir como Aquellas percepciones de los empleados sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo As pues los factores de la motivacin, desde el punto de vista de la organizacin se pueden clasificar en los que producen satisfaccin laboral y los que generan un buen clima laboral: 5.1. Condiciones del puesto de trabajo: Se entiende como condiciones de trabajo cualquier aspecto del trabajo con posibles consecuencias sobre la salud de los trabajadores, tanto fsicas como psicosociales: Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y dems herramientas existentes en el centro de trabajo. La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia, as como ruidos y otros aspectos medioambientales. Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados, de la maquinaria o equipos de trabajo, posturas, ergonoma, etc. Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su organizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riegos a que est expuesto el trabajador, carga de trabajo, interrupciones, autonoma. El tipo de relaciones que proporciona el puesto (aislamiento frente a estatus).

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5.2. Condiciones laborales Por ltimo, la calidad de vida est relacionada con las condiciones laborales que el puesto ofrece no solo en cuanto a la retribucin percibida, sino tambin en cuanto a: Horarios de trabajo Vacaciones Medidas de conciliacin de la vida personal y laboral (medidas de flexibilidad, servicios, etc.) La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin pueden atentar contra la situacin familiar, los objetivos personales, etc. El grado en que la organizacin es receptiva al planteo de los problemas personales. Los beneficios sociales que la empresa aporta adems de la retribucin.

6.- EL LIDERAZGO El liderazgo se puede definir como: La influencia interpersonal, dirigida a travs comunicacin, al logro de una o varias metas. del proceso de

Realmente, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto, pero se puede entender como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas. El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizaciones. La eficacia de los lderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con la administracin y gestin, son dos conceptos distintos. Una persona quizs sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de las habilidades para canalizar la energa que desatan en otros.

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6.1.

El perfil del lder

Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se basaba en el concepto de que existan determinadas caractersticas que deba poseer un buen lder, pero no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas. En cualquier caso, los individuos poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin del lder. Una lista parcial de atributos tiles, o competencias (aunque no absolutamente requeridos) de un lder incluye: Liderazgo de equipos: Desarrollo de recursos humanos (motivacin) Colaboracin, comunicacin Responsabilidad Contribucin estratgica Liderazgo del cambio Generar confianza

6.2. Estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems, y se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores, al se el estmulo que mover a cada uno de los miembros antes diferentes circunstancias. El estudio de los estilos de liderazgo ha sido objeto de multitud de trabajos de investigacin, en orden a clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han utilizado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, y se han aplicado diversas teoras para su desarrollo (teora de los rasgos, teora situacional, teora de la malla gerencial, etc.).

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Recientes investigaciones identifican seis estilos de liderazgo distintos. Sin embargo, solo cuatro de ellos tienen un efecto positivo sobre el clima y los resultados. 6.2.1. Estilo coercitivo Es el estilo del haz lo que yo digo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral. Hay casos en los que es recomendable este estilo para ayudar a romper costumbres pejudicales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas a trabajar de otra forma. Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o contina utilizndolo una vez que a situacin a cambiar haya pasado, a largo plazo, el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser desastroso. 1.1.1. Caractersticas
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Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla estrechamente, a travs de la supervisin. Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola.

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Es ms eficaz Es menos eficaz

Cuando se aplica a tareas Cuando se aplica a tareas sencillas. complejas. A largo plazo, porque limita el En situaciones de crisis, cuando desarrollo de los colaboradores, los empleados necesitan que se rebelan, resisten directrices claras. pasivamente o abandonan. Con empleados que se En colaboradores con automotivan, que pueden problemas donde slo hay dos gestionar su propio trabajo o de opciones: mejora o despido. los que se espera un alto nivel de iniciativa. 6.2.2. Estilo orientativo Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. 1.1.1. Caractersticas
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Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir. Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin. Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo. Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.

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Es ms eficaz

Es menos eficaz

Cuando es necesario que haya Cuando el directivo no instrucciones claramente desarrolla a sus colaboradores y establecidas. se desmotivan. Cuando el directivo no ser Cuando el directivo es percibido percibe como una persona como un experto en su materia. experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que En equipos autogestionados. necesitan una direccin activa. 6.2.3. Estilo afiliativo Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar las emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucha ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio y el feed back o refuerzo positivo puede permitir que

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un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. 1.1.1. Caractersticas
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El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo. Es menos eficaz

Es ms eficaz

Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es Cuando las tareas son rutinarias inadecuado y hay que dar y el rendimiento ya es adecuado. feedback negativo para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda En situaciones de crisis que personal a un empleado. necesitan un control claro. Con colaboradores orientados a Cuando hay que unir a grupos la tarea o poco interesados en conflictivos para que trabajen mantener una relacin cordial con juntos. su superior. 6.2.4. Estilo participativo Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros

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para medir su xito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. 1.1.1. Caractersticas
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Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuada por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo. Es menos eficaz

Es ms eficaz

Cuando los colaboradores En situaciones de crisis, cuando no son competentes. hay tiempo para reuniones. Cuando hay que coordinar a los colaboradores.

Cuando los colaboradores no son En las ocasiones en que un lo suficientemente competentes, no directivo no tiene claro cul es poseen informacin esencial o su mejor enfoque o direccin y necesitan supervisin estrecha. tiene colaboradores con las ideas muy claras. 6.2.5. Estilo imitativo Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo

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laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad. 1.1.1. Caractersticas
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Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre.

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Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Es menos eficaz

Es ms eficaz

Cuando los empleados estn Cuando el directivo no puede altamente motivados, son hacer todo su trabajo competentes y, por tanto, no personalmente. necesitan direccin. Cuando los empleados Para desarrollar a colaboradores necesitan direccin, desarrollo y que son parecidos al directivo. coordinacin.

6.5.6. Estilo capacitador Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera profesional. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, asignan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo. 1.1.1. Caractersticas
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Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.

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Es ms eficaz Es menos eficaz

Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su Cuando el directivo no es un nivel actual de rendimiento y el experto. que les gustara tener. Con los colaboradores Cuando los empleados necesitan motivados a tomar iniciativas y mucha direccin y feedback. que buscan su desarrollo En las crisis. profesional. Dado que el entorno de la empresa es altamente cambiante, y un lder que tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un autntico profesional utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, sern los resultados.

6.3. El liderazgo situacional El liderazgo situacional es la teora dominante en la que se basa el entrenamiento para niveles de liderazgo de supervisin en todo el mundo hoy en da. Es el enfoque pionero en sugerir que los mandos medios deben adaptar su estilo de liderazgo para que encaje en las demandas del lugar de trabajo, adems es muy fcil de aprender por ello es el modelo de liderazgo ms destacado hasta el momento. Historia Uno de los gures del management, Kenneth Blanchard, autor del libro "One-Minuto Manager" y su colega Paul Hersey publicaron el modelo de liderazgo situacional en 1969. Este modelo signific una ruptura dramtica con las teoras de liderazgo que lo precedieron. Las teoras se basaban en un liderazgo ms del tipo autocrtico y otro ms democrtico, la Teora X y la Teora Y de McGregor. El liderazgo situacional rompe con esa concepcin dado que establece que cada mando debe adaptarse a la persona. La teora de Blanchard y Hersey establece que el liderazgo efectivo es producto del estilo, que no es inherente a la personalidad sino que puede ser aprendido. En los ltimos 25 aos una gran cantidad de organizaciones incluyendo varias del ejrcito de los EEUU han implementado diversos entrenamientos en liderazgo situacional.

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Caractersticas Esta teora sostiene que el grado de direccin y apoyo que los gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y su grado de compromiso hacia una tarea. La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a 4 niveles de desarrollo de un empleado. El mando le da ms apoyo y direccin a un empleado que tiene un nivel bajo de desarrollo y menos a los que tienen niveles ms altos. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder:

Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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GRFICO . ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. 2. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. 3. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. 4. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Niveles de desarrollo Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del lder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles: D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades que el propio lder

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D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizs le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacion para hacerlo bien y rpido D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizs tiene algunas habilidades relevantes pero no ser capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situacin quizs sean nuevas para l D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivacin para abordarlo

Los niveles de desarrollo son tambin situacionales. Alguien puede estar muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el D1 cuando tiene que enfrentar tareas que se da cuenta que no est capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las tareas cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los empleados. Ventajas Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los especialistas cuando los lderes adaptan efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace, las relaciones interpersonales se profundizan y lo ms importante, el nivel de desarrollo de los seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo ms alto de este modelo: todos se benefician. Consideraciones Algunos crticos de este modelo dicen que no est probada su efectividad y que el modelo no distingue entre liderazgo y estilo de management. De todas formas el liderazgo situacional contina como el modelo de liderazgo predominante hoy. De acuerdo con esta teora no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione es evaluar correctamente la situacin, elegir y aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta eleccin. Los nuevos colaboradores normalmente empiezan en el nivel D1. El lder los ayuda a llegar al D4 ajustando y adaptando su estilo para ayudar a que progresen.

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En ciertas ocasiones por ejemplo cuando estn muy estresados los colaboradores pueden retroceder un nivel. Una vez ms Hersey y Blanchard sugieren que los lderes deben hacer coincidir su estilo con el nivel de desarrollo y tratar de que alcancen el nivel D4, pero a su propio ritmo.