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Maestra en Direccin de Empresas, MADEUCA.

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En tiempos de crisis,
Planificas o Innovas?
Observar la trayectoria que los modos de gestionar las organizaciones empresariales han seguido a
lo largo de varias dcadas es un buen mtodo para reflexionar sobre el futuro de dichas organizaciones.
En este futuro, siempre incierto, influirn tendencias sociales, econmicas, tecnolgicas y los nuevos
valores que se consoliden en la sociedad.
Juan Jos Goi Zabala
Las tendencias rupturistas en los modos de gestionar
organizaciones coexisten con las tendencias dominantes
hasta el momento. La mayora se extingue, pero unas
pocas consiguen crecer y consolidarse creando lo que
llamamos nuevos escenarios o prcticas empresariales
extendidas. Si por algo se caracterizan los tiempos que
corren es por la velocidad con la que las nuevas
tendencias aparecen, desaparecen o se consolidan,
generando con ello un espacio de incertidumbre.
Este trabajo trata de proponer una tendencia
emergente pero an no dominante en la gestin de
las empresas, que pueda quiz consolidarse en el futuro.
Esta tendencia emergente, que se puede denominar
gestin por procesos, es el resultado de la confluencia
de los cambios tecnolgicos recientes y del nuevo lugar
que ocupan las personas en la empresa, en lnea con los
enfoques de gestin del conocimiento y del talento.
Las tendencias que impulsan en una determinada
direccin se pueden entender de dos formas. Aquellas
que llamamos cclicas, en las que dos posiciones
determinan un movimiento de vaivn a lo largo de
mucho tiempo, y aquellas otras que son tendencias sin
retorno salvo catstrofes destructivas de gran
alcance.
Dentro de las primeras se admite la existencia de
los ciclos econmicos o de la circularidad de las
tendencias. Es cierto que los cambios en forma de
pndulo es decir, cuando lo que hoy da se valora se
dejar de valorar maana, para volver al mismo principio
algunas dcadas despus se producen, aunque siempre
con un cambio cualitativo importante. Los cambios no
son slo circulares y, por tanto, no vuelven exactamente
al mismo sitio, sino que se producen en forma de espiral
ascendente o descendente, hacia planos o entornos
sustancialmente distintos. Estos cambios de plano, en
los que se manifiestan las tendencias pendulares,
suponen siempre un recorrido sin retorno y un abandono
de lo que fue dentro de una tendencia. Estas tendencias,
que no son bipolares sino de trayectoria continua, son
las que introducen la velocidad en los cambios, y las
causantes de las situaciones de incertidumbre. En el
cambio de plano social o tecnolgico no existe retorno,
puesto que el punto de partida es definitivamente
abandonado. El progreso en los modos de entender y
gestionar las empresas se desplaza en una tendencia sin
retorno, pero alternando posiciones cclicas con otras
dimensiones ms coyunturales.
Pongamos un ejemplo. Ante las tendencias cclicas
de la centralizacin y la descentralizacin, que son
bipolares, y ante un constante balanceo entre las formas
organizativas centralizadoras o descentralizadoras, se
interpone generalmente un factor transformador como
la tecnologa. As, vemos cmo desde los enfoques
concentradores y centralizadores de los primeros
ordenadores en los aos setenta y ochenta volvemos al
mismo concepto con los grandes servidores de Internet
en el ao 2000, tras pasar por una poca intermedia y
dorada de los ordenadores personales descentralizados
e independientes. El cambio tecnolgico ha sido
exponencial; los ordenadores multiplican por diez su
potencia cada cinco aos, y por cien cada diez, pero el
modelo centralizado vuelve a imponerse. Los
movimientos organizativos bipolares son cclicos entre
dos extremos, pero, al volver al origen despus de
muchos aos, lo hacen con cambios significativos en
algn plano cualitativo o cuantitativo que lo transforma
definitivamente, de tal manera que parece no reconocerse
esa vuelta a los fundamentos anteriores en cierta
medida considerados como obsoletos, pero que
vuelven a ser defendidos y propugnados como novedad.
Otro ejemplo que permite ilustrar esta reflexin es la
manera de asignar las tareas en el trabajo. As, en la
organizacin del trabajo que en su origen era artesanal,
es decir, polivalente se produce una transformacin
industrial y se reestructura la tarea hacia la mxima
especializacin. Hoy da, sin embargo, volvemos a la
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clula flexible y al trabajo polivalente en procesos. De
la visin global del trabajo se evolucion hacia la
especializacin, y ahora se est volviendo a la visin
global. Entre estos dos escenarios prximos en el modelo
organizativo artesana y trabajo en procesos hay
una distancia de cientos de aos y unos importantes
cambios tecnolgicos y en la capacitacin de las
personas.
Las grandes tendencias a las que nos referimos
estn casi siempre cerca de lo que se puede imaginar y
realizar a travs de las tecnologas y del factor humano.
Las grandes tendencias hacia la calidad, la movilidad
de personas, la innovacin en productos e informacin,
el incremento comunicacional, la complejidad de los
sistemas y el valor del conocimiento y la cooperacin
marcan pasos continuos y sin retorno en el devenir de
los futuribles empresariales basados en la tecnologa y
en las personas.
Esta transformacin de tecnologa y personas como
tendencia sin retorno puede ilustrarse con algo cotidiano
como un equipo deportivo. Si nos propusiramos un
ejercicio de equivalencia del estado de gestin de las
organizaciones con el smil de un equipo de baloncesto,
nos encontraramos con los paralelismos descritos en el
Cuadro 1.
En el juego de alto rendimiento, son los procesos y,
como consecuencia de ellos, el valor percibido por el
pblico los factores tractores de la marcha de un
equipo. Las tareas y las capacidades individuales son
un requisito, y los resultados son siempre la consecuencia
de un buen ejercicio de los procesos. El valor, como la
calidad de juego, busca asegurar el marcador y mantener
una aficin fiel al equipo.
Tambin la tecnologa representa un papel
destacado en la gestin del tiempo, en la informacin
sobre el comportamiento que hay que corregir, en los
materiales de las prendas y calzados, y en el seguimiento
del entorno y de los competidores. El objetivo de un
buen entrenador es preparar a los jugadores en procesos
colectivos eficaces, innovadores y adecuados a la
situacin del equipo, del contrincante y de la marcha
del partido. El equipo y el entrenador viven los procesos,
los conocen al detalle y saben observar, corregir y
mejorar cualquier incidencia que ocurra. Los procesos
del equipo no son rutinas de juego sin ms; en ellos
tiene cabida la capacidad tcnica, la habilidad y la
creatividad de cada jugador. Las tareas se intercambian
con soltura y eficacia porque se conoce todo el proceso,
que es una parte importante de cada jugada del partido.
Algo similar deber ocurrir en las organizaciones
cuando los procesos, sus atributos, sus diseos creativos
con sus prcticas excelentes, y sus ejecutores, directivos
y empleados sean el elemento de gestin por excelencia.
Sin este salto en la forma de ver la organizacin
tampoco es interiorizable el valor que puede percibir un
cliente. El cliente percibe procesos que compara con
sus expectativas anteriores para evaluar la calidad y el
impacto beneficioso en sus propias actividades. Al hilo
de esta percepcin satisfactoria remunera al proveedor
a travs de un valor econmico que engrosa los resultados
de la empresa..
Saber cul es la tecnologa aplicable a la
organizacin en cada momento exige tambin visionar
y vivir los procesos. stos existen en todas las empresas
y pueden resultar muy similares en organizaciones de
sectores muy distantes. Si entendemos que todos los
recursos se consumen en los procesos de la empresa,
veremos tambin dnde estn las oportunidades de
reducir costes y de aumentar el valor percibido por los
clientes. El nico output que un cliente percibe es el
resultado final o intermedio de un proceso.
Conocindolos, sabremos cmo mejorar este output en
prestaciones, personalizacin y costes. El instrumento
ms poderoso que existe en esta mejora son las
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin
(TIC), en las que seguramente se basar la innovacin
y reestructuracin de muchos de los actuales procesos
de negocio en los que los intercambios de informacin
y conocimiento tengan valor para el cliente.
Cuadro 1
Paralelismo entre la gestin
de una organizacin y un
equipo de baloncesto
Tarea Habilidad individual
Proceso Estrategia de accin y tctica
prevista y en equipo
Resultado Medida de la puntuacin en
curso
Valor Calidad de juego y espectacularidad
para los asistentes
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La vivencia de los procesos nos sita en una actitud
cercana a la innovacin, permite conocer los factores
que dotan a los productos y servicios de atributos
diferentes frente a los dems competidores. y es que las
competencias que diferencian a una organizacin se
manifiestan en sus procesos y no en sus tareas y
aplicaciones informticas.
El pinchazo de la llamada nueva economa invita
a reflexionar sobre este movimiento circular en los
modelos de organizacin y este obligado cambio de
plano debido a la incorporacin de las TIC. Muchos
anlisis sobre este asunto apuntan a la falta real de
adaptacin de las formas de organizacin y consumo a
los nuevos medios que la tecnologa puede proporcionar.
Siguiendo con el modelo de los ciclos tendenciales y de
las rupturas de planos sociales o tecnolgicos, hay que
plantearse la cuestin de la existencia o no de un
necesario cambio de plano, y, si as es, en qu consiste,
as como si Internet y lo que representa en cuanto a
digitalizacin, interoperabilidad y comunicacin
internacional supone un cambio rupturista o no. Aunque
algunos, tras la debacle de las iniciativas ms pioneras
y rupturistas, insisten en decir que nada ha cambiado,
deberamos ser ms crticos y extraer algunas
conclusiones para el futuro. Otros, ms convencidos
del cambio que acompaar a estas tecnologas, insisten
en la necesaria transformacin de las empresas hacia
organizaciones del conocimiento y de la informacin.
Para stos ltimos es evidente que las TIC son una
buena noticia.
A pesar de que no somos inexpertos en la aplicacin
de las tecnologas informticas, parece que este saber
no nos ha servido para evitar el desastre. Las previsiones
se han venido abajo y el desencanto ha servido para
justificar muchas opiniones todava contrarias a aceptar
los beneficios de su uso.
Parece existir disparidad de criterios en los sistemas
de anlisis y de toma de decisiones sobre estas
tecnologas, lo que ha provocado que multitud de
iniciativas discurrieran por el camino errneo. Otros
puntos de vista que analizan constructivamente el fracaso
de la nueva economa sealan la exigencia de un
cambio organizativo importante y acompasado con un
cambio tecnolgico gradual para lograr beneficios
reales. As, una encuesta realizada sobre empresas
medias europeas afirma que el aumento de productividad
empresarial alcanza un rango de valores que va desde el
05% hasta un mximo del 35%, en funcin de que la
aplicacin de las nuevas tecnologas se produzca sin
acompaamiento o con acompaamiento de un cambio
organizativo que aproveche sus ventajas. Esta
constatacin estadstica parece arrojar un poco de luz
sobre las causas de la dificultad de aceptacin de las
TIC, as como sobre la necesidad de proceder a cambios
en las tendencias cclicas organizativas para aprovechar
el cambio tecnolgico. Asimismo, encontramos apoyos
a este anlisis en las manifestaciones de los directivos
empresariales, en las que, tras valorar con un ocho
Cuadro 2
Planificas o innovas? Vivir los procesos: un cambio cultural
COMPETENCIAS
Tareas
Valor
Procesos
Resultados
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Formacin
GESTIN ACTIVOS MATERIALES INNOVACIN DEL VALOR
Control Planificacin Costes Innovacin
Competencias
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sobre diez la importancia de las TIC, afirman en un
alto porcentaje que no precisan aumentar sus inversiones
ellas. Existe una gran pregunta an sin respuesta: cmo
lograr beneficios mediante el uso de las nuevas
tecnologas en las organizaciones empresariales?
Parece existir una zona de nadie entre la tecnologa
y sus tericos beneficios. Es como si no supiramos
enlazar la tecnologa con su aplicacin al negocio y a
sus rendimientos. Slo podemos indicar que no existe
una formulacin fcil de lograr en la que las inversiones
en TIC se transformen en beneficios para el negocio.
Una reciente encuesta sobre empresas espaolas de
entre 10 y 500 trabajadores realizada por IBM concluye
que el rea principal a la que hay que dedicar las
prximas inversiones en TIC es la de direccin y
administracin, con el 57% de las opiniones. Las reas
relativas al negocio y sus procesos de compra, diseo,
produccin y clientes no superan de media el 4%. Por
consiguiente, las tecnologas son entendidas todava
como la informtica clsica de medida y control de
actividades. Esta visin limitada da consistencia a la
realidad de la escasa capacidad transformadora de las
TIC en las empresas y de la consecuente lentitud global
de su adopcin.
Son las TIC una tecnologa ms o aportan
otros significados y caractersticas?
Quienes estudian esta relacin entre tecnologa y
negocio inciden siempre en la existencia de variables
paraeconmicas que afectan a procesos significativos
propios de cada negocio, sobre los que las TIC tienen un
impacto beneficioso y directo. Estos impactos, asociados
a los costes, a las capacidades de actividad de las
personas, a la eliminacin de tareas y errores, etc.,
redundan en consecuencia en los beneficios finales. La
tecnologa ha estado y est muy entroncada en la
cultura empresarial y su gestin est sin duda muy
desarrollada en las empresas industriales. Por tanto,
cabe preguntarse si las TIC son en algo distintas a las
tecnologas industriales. La visin tradicional de la
tecnologa asociada a la I+D (investigacin y Desarrollo)
se ha referido a la investigacin y desarrollo del producto
industrial y del proceso de fabricacin.
Puede que las TIC sean vistas como un hbrido
extrao entre la tecnologa, que histricamente se ha
asociado a los objetos tangibles y a los inventos, y la
informacin, que nos sita en el mundo de los objetos
inmateriales. Esta combinacin forzada entre dos ideas
contrapuestas nos ha llevado a situar las TIC en un
campo muy concreto, pero tambin muy lgico, como
es el de mecanizar los tratamientos de informacin. La
tecnologa para procesar informacin es la visin
dominante que encaja con la visin mecanicista de la
tecnologa y que ha sido el campo aplicado de la
informtica durante sus primeros treinta aos de
existencia. El prximo paso radica en que hablemos de
Cuadro 3
Visin empresarial de la tecnologa y la informacin
(No le compete)
Productividad
Producto
Proceso
Productividad
Mecanizar documentos
Para medir sobre
la administracin
Oficinas
Tipo
empresa
Servicios
Industria
Materiales Informacin
Tipo
tecnologa
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una vez por todas de Tecnologas para la Informacin
y para la Comunicacin en toda su extensin. En tanto
que ejecutamos procesos y actividades en los que la
informacin y la comunicacin tienen valor para la
empresa, tenemos oportunidades de ejecutarlos con o
sin estas tecnologas (vase el cuadro 3).
La empresa industrial no percibe con claridad la
relacin entre tecnologa y negocio fuera de los mbitos
de su aplicacin a los productos y procesos fabriles.
Para la empresa no industrial, que no est cerca de lo
que entendemos por tecnologa e investigacin, la
relacin con la tecnologa informtica se sita en la
gestin o en la forma de manejar ms eficientemente la
informacin. La empresa industrial asocia la tecnologa
con la eficacia y la eficiencia de sus procesos materiales.
Cuando queremos hacer un ejercicio similar en el
campo de los servicios o de las tareas con alta
composicin de trabajo basado en personas, no se
produce la misma asociacin. Podemos afirmar que la
visin industrial del uso o impacto de la tecnologa est
muy consolidada. Ya desde la incorporacin de los
sistemas organizativos basados en el taylorismo, se
entendi que la orientacin a la tarea simple, repetitiva
y automatizable, enlazada de forma continua en cadena,
era una buena manera de aumentar la productividad
total. Esta base organizativa, que convivi con un
proceso tecnolgico continuo de automatizacin y
robotizacin de procesos fabriles en el siglo XX. es an
la fuente ms importante de capacidad productiva de
los sistemas industriales.
Ciertas disciplinas ya antiguas de diseo
organizativo, como los mtodos y tiempos y la
productividad basada en piezas producidas o en el
nmero de productos manipulados por unidad de
tiempo, no son ajenas a los modos actuales de
produccin. Sobre ellas se han construido nuevos
modelos de gran importancia como los relativos a la
calidad, la eliminacin de errores y las certificaciones
de productos y materiales. La organizacin cientfica
del trabajo abri el camino a un crecimiento constante
de la productividad, a un aumento de la inversin por
puesto de trabajo y a una reduccin progresiva del
empleo en el sector industrial, a la vez que se lograban
unas cuotas ms altas de produccin. El pivote sobre
el que se construye esta organizacin tan eficaz es la
tarea y su constante optimizacin. El conocimiento
del proceso era propio de los ingenieros, y del desglose
ptimo en tareas y de la alta automatizacin y eficacia
individual de los operarios se deduca la eficacia global
del sistema productivo. Este concepto de tarea se
traslad al campo de los servicios bajo el trmino
funcin y se replic el concepto organizativo
dominante de la especializacin como base de la
productividad.
Hoy pueden constatarse cambios significativos
sobre aquellos valiosos principios en los planos
sociotecnolgicos sobre los que se reflejan tendencias
emergentes y quiz rupturistas. Las variables
cualitativas que rodeaban aquel escenario, inicialmente
simple y rudimentario, han sido superadas a travs de
importantes sofisticaciones sociales y tecnolgicas.
Entre otras podemos identificar las siguientes:
Mayor complejidad. La estructura de los sistemas y
servicios que hoy usamos estn dotados de altos niveles
de sofisticacin, por lo que es necesaria la contribucin
creciente de un mayor nmero de conocimientos y
componentes. Esta complejidad va unida tambin a una
mayor capacitacin de los usuarios de los sistemas y,
por tanto, a sus exigencias crecientes.
Mayor interrelacin. El desplazamiento de la
actividad productiva hacia los servicios apunta a la
existencia de una mayor proporcin del tiempo en el
que se trabaja con personas o para personas sobre el
tiempo que se trabaja con mquinas o para atender
mquinas. La mayor interrelacin personal en el trabajo
aade variabilidad sobre las posibilidades de formalizar
o automatizar servicios y requiere una mejor
cualificacin y capacidad en las relaciones sociales de
los trabajadores.
Mayor rapidez. Ya no basta con saber el camino, sino
que se precisa ir ms rpido que los dems. A partir de
ciertas esperas para recibir un servicio, el valor de ste
se derrumba, y a veces un plazo por debajo de lo
habitual es en s mismo la innovacin del servicio. No
obstante, la rapidez exigida no slo va a depender de
la velocidad de ejecucin de una serie de tareas, sino
de la eliminacin de todos aquellos tiempos de espera
que exigen la coordinacin de tareas y su control. En
definitiva, va a depender de la flexibilidad y ligereza
de los procesos de servicio.
Mayor conocimiento. La diferencia para quien trabaja
entre la visin especializada y cerrada en la tarea para
producir objetos en serie, y la necesaria capacidad para
prestar servicios a personas, radica entre otras cosas
en el nivel de los conocimientos requeridos. stos no
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se refieren slo a la tarea, sino al entorno sobre el que
se trabaja y a las circunstancias que rodean a quien
recibe el servicio. Este mayor conocimiento va unido
slidamente a las capacidades de interrelacin que
configuran el nuevo marco de desarrollo del talento
personal: el conocimiento, la creatividad, la capacidad
de relacin y de accin.
Los procesos en el camino del cambio
Todas estas consideraciones nos llevan a
plantearnos la importancia y el nuevo significado de
los procesos en las organizaciones. Parece oportuno
situar al proceso como el centro de la moderna
organizacin del trabajo, como lo fue la tarea a
principios del siglo pasado. En el camino recorrido entre
estas dos pocas distantes que van de la visin de la
organizacin basada en tareas a la organizacin basada
en procesos que tienen entre s muchos aspectos en
comn, encontramos la visin de la organizacin
orientada a los objetivos y resultados, que es la visin
dominante en la actualidad (vase el cuadro 4). Estamos
inmersos en una cultura que promueve la direccin por
objetivos, la planificacin de resultados y la gestin
asociada de los recursos elementales en cuanto a tareas
y funciones, pero sin dominar an suficientemente los
procesos.
La prctica actual de la gestin en las
organizaciones dispone de buenos algoritmos y
modelos econmicos para establecer los resultados, los
costes de los recursos y de las tareas. La gestin se
centra en el diseo y en la administracin de los recursos
y de los resultados. Se entiende que los resultados
dependen de la actividad y de la eficacia en costes, de
forma que las variables que hay que planificar y regular
son las actividades basadas en los ingresos, los recursos
y costes asociados y, en consecuencia, los resultados.
En esta visin se reconoce la existencia de los procesos
de forma marginal o complementaria cuando hablamos
de calidad o de innovacin. stos forman parte de una
visin intermedia cuya gestin no est especficamente
desarrollada. Se supone que el saber hacer de las
personas y de la organizacin funcional regular los
procesos a los que se les reconoce un escaso valor como
elemento clave del negocio y del margen. Esta visin,
que no reconoce los procesos y tampoco el potencial
de las TIC como agentes transformadores, hace pensar
que la mecanizacin de tareas es la contribucin final
de las TIC a los resultados. Por tanto, es normal que
veamos en la tecnologa una aplicacin
extraordinariamente marginal en el ranking de
prioridades de la empresa. Esta visin de las tareas y la
tecnologa para mecanizar es dominante en la
concepcin organizativa actual y se sustenta sobre los
modelos que describen las funciones de los puestos de
trabajo, los anlisis funcionales, los esquemas
organizativos en organigramas, los presupuestos por
naturaleza de gastos, las imputaciones de costes por
departamentos y otras consideraciones que unen
Cuadro 4
Etapas en la visin empresarial
Economa de recursos
Economa de valor
Tareas Resultados Valor
I II III IV
Direccin
mecanicista
Direccin
por proceso
Direccin
por
objetivos
Direccin
por
conocimiento
Planificacin Innovacin
TIC
Nueva economa
Procesos
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sistemticamente los resultados con los costes unitarios
de las tareas.
En esencia, mantenemos un esquema de direccin
por tareas y resultados. Las nuevas tendencias
emergentes son las que proponen introducir variables
cualitativas en las que podamos reflejar aspectos sobre
el "cmo" se hacen las cosas. Nos estamos acercando
lentamente a los procesos por varias vas
complementarias como la calidad, la modernizacin
tecnolgica y la innovacin, pero su gestin no se
considera como el timn del negocio.
En esta poca de cambios y de oportunidades
tecnolgicas, debemos retomar la organizacin
cientfica de los procesos para avanzar cualitativamente
hacia la nueva economa. La organizacin cientfica
de la tarea, que llev al desarrollo industrial, volver a
ser en el anlisis de procesos el paradigma de la
transformacin empresarial con el apoyo de las
Tecnologas para la Informacin y para la
Comunicacin. Tecnologas para facilitar el trabajo de
personas con personas, en el campo de la informacin
y el conocimiento. El paso en falso que hemos dado
con la nueva economa puede interpretarse en trminos
de falta de visin del negocio a travs de los procesos
y no en trminos de una escasa capacidad empresarial
o de falta de visin tecnolgica. Son slo los procesos
los que materializan la calidad, la innovacin y el valor
que percibe el cliente, y slo ellos pueden aprovechar
el potencial de las TIC.
Planificas o innovas? Estas dos posiciones
bipolares en la visin de la organizacin desde los
recursos y los resultados, o desde la esencia de los
procesos representa el cambio de plano en el que las
TIC desempean un papel fundamental (vase el cuadro
5). Si la planificacin se especializa en los recursos y
los resultados, la innovacin se centra en los procesos
y el valor, cuyas consecuencias finales son los recursos
y resultados. La gestin debe evolucionar hacia
variables relativas a los "cmos", no tanto desde la
visin interna sino desde los aspectos significativos de
valor en los procesos y productos recibidos por el
cliente.
La aproximacin a este nuevo plano, en el que los
procesos y el valor sern los trminos dominantes, y al
que se volver en sucesivas oleadas de reforma de la
visin de los negocios, se est produciendo a travs de
diversas aproximaciones parciales:
Focalizacin hacia la calidad. Los procesos tanto de
certificacin como de acercamiento a la excelencia o
calidad total nos van aproximando al concepto nuclear
del proceso. Si bien lo hacen con una aplicacin lejana
a la vinculacin directa de estos con el valor y el
resultado del negocio, son aproximaciones que, por su
extensin, generan un acercamiento hacia este cambio
cultural.
Reingeniera de procesos. Con una cierta
anticipacin, esta prctica anunciada y abandonada
desde mediados de la dcada pasada ser seguramente
retomada, La reingeniera se desprestigi bajo la forma
de una aplicacin dirigida a la reduccin de plantillas.
No obstante, el aporte conceptual de esta tcnica es
muy valioso, sobre todo ahora que el resultado
esperable de las TIC ha tenido un primer choque
negativo con la realidad de la empresa y su organizacin
basada en tareas, La revisin de la organizacin por
procesos es determinante para entender y aplicar lo que
se ha llamado "nueva economa", cuyo primer asalto
puede considerarse fracasado.
Gestin del talento. No tiene sentido intentar
profundizar en la aplicacin prctica de estos propsitos
de desarrollar las capacidades de las personas en una
organizacin que piensa en tareas y resultados. El
espacio de desarrollo de lo que la gestin del talento
nos invita a construir slo cabe en una organizacin
que vive los procesos. Un entorno regulado y
preestablecido de funciones no acompaa a una gestin
del talento de las personas ni a una capacidad de
aprovechamiento de las tecnologas en la obtencin de
valor para el cliente.
Qu es vivir los procesos?
Vivir los procesos desde la direccin y desde los
empleados en todos los niveles es un cambio de cultura
radical, y supone conocerlos y transformarlos
permanentemente para lograr lo siguiente:
Materializar una estrategia empresarial. Una
estrategia que explicite una misin y una visin consiste
en la definicin de los modos diferenciales de accin
en un mercado a travs del suministro de productos y
servicios de unas determinadas caractersticas. Estas
diferencias y caractersticas son los atributos de los
procesos que materializan la estrategia. Sin esta
explicitacin no hay un autntico despliegue de la
estrategia, aunque sealemos al detalle los resultados
y las previsiones econmicas.
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La prueba del nueve que tanto nos sirvi para
afianzar nuestras primeras multiplicaciones se aplica
tambin en la estrategia y los procesos. Los procesos
sirven para cuadrar si la estrategia se despliega en los
recursos materiales y en los conocimientos necesarios
para cumplirla (vase el cuadro 6).
Saber emplear la tecnologa. Cualquier
tecnologa, y las de la informacin en especial, es un
medio para disear y ejecutar los procesos en las
condiciones ptimas para producir el valor final
esperado. Las tecnologas se criban, seleccionan y
priorizan en funcin de su contribucin a los procesos,
y stos en funcin de las variables de valor y
diferenciacin en el mercado. La visin convencional
de la mecanizacin de las tareas es una forma muy
parcial de entender la tecnologa porque se aplica
exclusivamente al modelo de tareas-resultados.
Canalizar el talento personal. Se insiste en la idea
de que la capacidad del personal es mayor que la que
se aplica en las actividades laborales, argumentando
insistentemente en la falta de implicacin y motivacin
en el desarrollo de los trabajos. Los modelos en los
que las tareas dominan a los procesos llevan a un
reducido campo de accin de cada empleado. Una
visin por procesos lleva a disponer de un campo de
responsabilidad y creatividad de dimensin suficiente
para el desarrollo de las capacidades personales. Slo
si entendemos los procesos sus inputs y outputs y
sus recursos y reglas de actuacin, podremos responder
de manera inteligente a las incidencias. Slo as es
posible proponer mejoras de valor, simplificar o
mecanizar tareas de menos valor y comprender el
impacto de cada accin individual en el conjunto del
proceso o en los trabajos en los que otros coparticipan.
Las competencias tecnolgicas de las personas se
aplican en los procesos, a travs de la sustitucin
continua de tareas que llegan a ser dominadas y
repetitivas, transportndolas a sistemas informticos de
soporte. Todo empleado debe conocer suficiente
tecnologa para resolver por s mismo la necesaria
eliminacin de sus tareas repetitivas. De esta manera
se progresa en la cualificacin de la tarea, abandonando
a los sistemas tcnicos la parte ya rutinaria. Esto
requiere de una actitud personal de aprendizaje y de
desarrollo de nuevos conocimientos para mejorar
continuamente los procesos.
Desarrollar una gestin ms prxima al negocio. Los
ejercicios de planificacin, control y correccin lo
deben ser de los procesos e indirectamente de los
resultados. Esta evaluacin o control de los resultados
sin conocer bien los procesos y sus comportamientos
no permite tomar medidas eficaces. Cuando los
Cuadro 5
Negocio
Modelo
Tecnologa y
talento
Innovacin

PLANO 1
PLANO 2
Conocimiento
Nueva Economa
TIC
TAREAS
Informtica
Margen
RESULTADOS
VALOR PROCESOS
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procesos presupuestarios no consideran los
presupuestos en relacin con los procesos de negocio
y se basan en los relativos a resultados y costes, el
seguimiento de los resultados se convierte en un
ejercicio de justificacin de las diferencias positivas o
negativas basadas en variables generalmente muy poco
fundamentadas en datos y hechos, es decir, variables
basadas en procesos. La calidad nos lleva a considerar
de forma insistente la gestin por datos y hechos. Este
enfoque cobra gran importancia cuando la gestin total
por procesos nos permite evaluar comportamientos e
hiptesis contrastables con la realidad, y cuando los
atributos de esos procesos son tambin evaluados por
el cliente en forma de valor percibido. Podemos as
relacionar y comparar costes, calidad interna y
satisfaccin y valor para el cliente. El camino de la
excelencia y la calidad total requieren, por consiguiente,
un buen entendimiento y formalizacin de los procesos.
Desarrollar valor para el cliente. La visin de los
procesos nos permite comprender de qu forma y
cundo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier
organizacin industrial, comercial, de servicios o mixta
existen cuatro grupos de procesos que podemos agrupar
desde el punto de vista del cliente:
Procesos de I+D. Investigacin y diseo de
producto y proceso. Son actividades que aaden
valor a largo plazo para el cliente en tanto que
recogen especificaciones de diseo, coste y utilidad
que percibir continuamente y posteriormente el
cliente. Esto es slo as en las actividades de
negocios donde los productos son fabricados y
almacenados para su posterior uso, ya que en los
servicios personalizados esta tarea se solapa con
los primeros pasos de la propia prestacin de un
servicio.
Procesos de produccin. Son los que acopian y
transforman recursos adquiridos y propios para
aadir valor a un servicio o producto que ser
empleado posteriormente por un cliente. En
ocasiones, el cliente interviene en el proceso de
produccin buscando nuevas formas de mejorar el
valor de estos procesos. Existe una tendencia clara
hacia la eliminacin de la produccin que no tenga
una asignacin de un futuro cliente. Estos procesos
de produccin son determinantes del coste y de la
percepcin de valor por el cliente en todos los
productos de consumo.
Procesos de uso-servicio. Se corresponden con la
presencia pasiva o activa del prospecto o cliente a
lo largo de todo el ciclo de vida del producto y del
uso que el cliente inicial o sucesivos hagan de l.
Es aqu donde se producen los procesos con mayor
valor para el cliente, por la existencia de una
interrelacin.
Procesos de soporte. Se concretan en otros que
facilitan que los anteriores tengan sentido, y son
procesos que hay que simplificar o eliminar porque
no aportan valor al cliente.
La innovacin debe entenderse en todos ellos como
la aplicacin del conocimiento interno y externo para
producir procesos y productos de mayor valor para el
mercado y a menor coste, y requiere sin duda
profundizar en el conocimiento y el dominio colectivo
de todos los procesos.
Adoptar un modelo de gestin de la innovacin
La adopcin de una cultura de procesos requiere
la incorporacin de una visin fundamentada en los
procesos para disear, interpretar y dirigir el negocio.
Esto empieza a ser posible a travs de recientes modelos
de gestin de la innovacin, entre los que podemos
proponer el MCl (modelo de capital innovacin).
La innovacin como factor de competitividad es
una de las principales variables que hay que considerar
si nos vamos a situar en un entorno de creacin de
nuevos mercados, productos y servicios, de nuevas
situaciones en la capacitacin e intereses de los
trabajadores, y de explotacin de las oportunidades que
ofrecen las nuevas tecnologas. La innovacin no
supone nicamente la incorporacin de nuevas
Cuadro 6
Recursos
Estrategia
Conocimiento
Proceso
s
Maestra en Direccin de Empresas, MADEUCA.
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tecnologas a las empresas, sino que tambin contiene
otros elementos de cambio en los procesos de negocio,
en la organizacin y en la cultura, y de cambios en las
tecnologas y mtodos de produccin. La capacidad
de las organizaciones para adaptarse y la fuerza
impulsora de los procesos de cambio, enfocados hacia
la innovacin, constituyen un rea de estudio de un
gran valor emprico. Este trabajo y el modelo propuesto
pueden servir para determinar las acciones de estrategia
y gestin que harn que las empresas desarrollen un
mejor posicionamiento, frente a este entorno de
creciente dinamismo.
Tras este proceso de anlisis de los diferentes
aspectos de la innovacin a partir de las diversas teoras
de gestin, podemos especificar los objetivos generales
a los que da cobertura el MCl:
Servir de referente integrador alrededor del trmino
"innovacin" de las teoras de estrategia, cambio y
gestin que emplean la innovacin como valor
relevante, pero que lo tratan como un elemento
complementario o auxiliar.
Situar, en una posicin ms prxima al negocio
que otros modelos, los factores y la valoracin de
los resultados de la innovacin y el cambio,
empleando el estudio y la evolucin de las prcticas
de gestin sensibles a la innovacin a lo largo del
tiempo como variables de medida.
Servir de gua para la elaboracin de diagnsticos
y evaluaciones peridicas de las empresas, para
procesos de transformacin y cambio de medio y
largo plazo.
Crear un material pedaggico alrededor de la
innovacin como prctica de gestin global, con
valor docente y empresarial.
Crear un material informtico bsico de soporte
para la evaluacin de la innovacin a distintos
niveles, y para la medicin de mejoras en prcticas
empresariales en relacin la innovacin.
Ofrecer una mejor visin de la relacin entre
estrategia y capacidad de cambio.
El modelo MCI, como se puede apreciar en el
cuadro 7, sita los procesos en el ncleo de la empresa
y desarrolla las relaciones entre los siguientes
elementos:
Estrategia. Formalizacin sobre los modelos de
negocio elegidos en el desarrollo de una misin y
visin empresarial.
Productos / servicios. Elementos de valor
intercambiados en el Mercado en el que la empresa
opera.
Procesos. Sistemas productivos y de soporte sobre
los que se emplean los recursos, incorporando
valor, y con los que hay que intercambiar.
Sistemas y organizacin. Conjunto de polticas,
reglas de actuacin y agrupacin de recursos y
mecanismos de comunicacin con los que se
desarrollan los procesos y se adoptan
las decisiones.
Tecnologa. Elementos de
saber hacer estructurado en mtodos
y equipamientos con los que la
organizacin aplica sus capacidades
para ejecutar procesos controlados
y mejorados continuamente.
Personas. Actividad humana a
cargo de la operacin, la decisin,
el control y la mejora que ejecutan
los empleados directos o indirectos
en el desarrollo de los procesos.
Mercado. Entorno actual o
potencial de tipo social, econmico,
empresarial y de clientes en el que
se desenvuelve la empresa y donde
intercambia recursos con valor.
La innovacin slo es
planteable si se modifican procesos
Cuadro 7
Elementos del Diseo Conceptual (MCI)
Estrategia Productos/servicios
Tecnologa Personas
Sistemas y
organizacin
Mercado
Ncleo
Procesos
Externos
Internos
Maestra en Direccin de Empresas, MADEUCA.
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y se obtienen resultados ptimos en prestaciones, coste,
plazo y calidad. Los procesos exhaustivamente
extendidos a toda la actividad empresarial, no slo a la
produccin, permiten expandir el concepto de
innovacin por toda la empresa, ya que lo que es objeto
directo de la innovacin son los procesos, y, como
resultado del comportamiento de stos, se ejecuta la
estrategia deseada y se llega al mercado con los
productos y servicios adecuados y competitivos.
Ese cambio de la cultura empresarial, al que
permanentemente asociamos el potencial no
desarrollado de innovacin, de la tecnologa y del
talento de las personas, puede estar muy cerca de una
ruptura en la forma de ver el negocio. "Planificas o
innovas?" puede ser la pregunta de sntesis que busca
identificar la existencia de una cultura basada en la
gestin de los recursos o en la promocin de
innovadores procesos de valor para los clientes. Este
retorno a la organizacin cientfica del proceso ir
acompaado del empleo de innovaciones aportadas por
la Tecnologas para la Informacin y para la
Comunicacin, que representan un cambio de plano
socio-tecnolgico por su capacidad de introducir
rupturas. Los procesos, las TIC y la nueva organizacin
del trabajo pueden constituir tres rupturas en las
tendencias que nos acerquen a nuevos sistemas de
gestin y a una visin de lo que sern las organizaciones
empresariales del futuro. o
En tiempos de crisis, planificas o innovas?",
Ediciones Deusto. Referencia n 2003.
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