Maestría en Dirección de Empresas, MADEUCA.

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En tiempos de crisis,
¿Planificas o Innovas?
Observar la trayectoria que los modos de gestionar las organizaciones empresariales han seguido a
lo largo de varias décadas es un buen método para reflexionar sobre el futuro de dichas organizaciones.
En este futuro, siempre incierto, influirán tendencias sociales, económicas, tecnológicas y los nuevos
valores que se consoliden en la sociedad.
Juan José Goñi Zabala
Las tendencias rupturistas en los modos de gestionar
organizaciones coexisten con las tendencias dominantes
hasta el momento. La mayoría se extingue, pero unas
pocas consiguen crecer y consolidarse creando lo que
llamamos nuevos escenarios o prácticas empresariales
extendidas. Si por algo se caracterizan los tiempos que
corren es por la velocidad con la que las nuevas
tendencias aparecen, desaparecen o se consolidan,
generando con ello un espacio de incertidumbre.
Este trabajo trata de proponer una tendencia
emergente —pero aún no dominante— en la gestión de
las empresas, que pueda quizá consolidarse en el futuro.
Esta tendencia emergente, que se puede denominar
«gestión por procesos», es el resultado de la confluencia
de los cambios tecnológicos recientes y del nuevo lugar
que ocupan las personas en la empresa, en línea con los
enfoques de gestión del conocimiento y del talento.
Las tendencias que impulsan en una determinada
dirección se pueden entender de dos formas. Aquellas
que llamamos «cíclicas», en las que dos posiciones
determinan un movimiento de vaivén a lo largo de
mucho tiempo, y aquellas otras que son tendencias sin
retorno —salvo catástrofes destructivas de gran
alcance—.
Dentro de las primeras se admite la existencia de
los ciclos económicos o de la circularidad de las
tendencias. Es cierto que los cambios en forma de
péndulo —es decir, cuando lo que hoy día se valora se
dejará de valorar mañana, para volver al mismo principio
algunas décadas después— se producen, aunque siempre
con un cambio cualitativo importante. Los cambios no
son sólo circulares y, por tanto, no vuelven exactamente
al mismo sitio, sino que se producen en forma de espiral
ascendente o descendente, hacia planos o entornos
sustancialmente distintos. Estos cambios de plano, en
los que se manifiestan las tendencias pendulares,
suponen siempre un recorrido sin retorno y un abandono
de lo que fue dentro de una tendencia. Estas tendencias,
que no son bipolares sino de trayectoria continua, son
las que introducen la velocidad en los cambios, y las
causantes de las situaciones de incertidumbre. En el
cambio de plano social o tecnológico no existe retorno,
puesto que el punto de partida es definitivamente
abandonado. El progreso en los modos de entender y
gestionar las empresas se desplaza en una tendencia sin
retorno, pero alternando posiciones cíclicas con otras
dimensiones más coyunturales.
Pongamos un ejemplo. Ante las tendencias cíclicas
de la centralización y la descentralización, que son
bipolares, y ante un constante balanceo entre las formas
organizativas centralizadoras o descentralizadoras, se
interpone generalmente un factor transformador como
la tecnología. Así, vemos cómo desde los enfoques
concentradores y centralizadores de los primeros
ordenadores en los años setenta y ochenta volvemos al
mismo concepto con los grandes servidores de Internet
en el año 2000, tras pasar por una época intermedia y
dorada de los ordenadores personales descentralizados
e independientes. El cambio tecnológico ha sido
exponencial; los ordenadores multiplican por diez su
potencia cada cinco años, y por cien cada diez, pero el
modelo centralizado vuelve a imponerse. Los
movimientos organizativos bipolares son cíclicos entre
dos extremos, pero, al volver al origen después de
muchos años, lo hacen con cambios significativos en
algún plano cualitativo o cuantitativo que lo transforma
definitivamente, de tal manera que parece no reconocerse
esa vuelta a los fundamentos anteriores —en cierta
medida considerados como obsoletos—, pero que
vuelven a ser defendidos y propugnados como novedad.
Otro ejemplo que permite ilustrar esta reflexión es la
manera de asignar las tareas en el trabajo. Así, en la
organización del trabajo —que en su origen era artesanal,
es decir, polivalente— se produce una transformación
industrial y se reestructura la tarea hacia la máxima
especialización. Hoy día, sin embargo, volvemos a la
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célula flexible y al trabajo polivalente en procesos. De
la visión global del trabajo se evolucionó hacia la
especialización, y ahora se está volviendo a la visión
global. Entre estos dos escenarios próximos en el modelo
organizativo —artesanía y trabajo en procesos— hay
una distancia de cientos de años y unos importantes
cambios tecnológicos y en la capacitación de las
personas.
Las grandes tendencias a las que nos referimos
están casi siempre cerca de lo que se puede imaginar y
realizar a través de las tecnologías y del factor humano.
Las grandes tendencias hacia la calidad, la movilidad
de personas, la innovación en productos e información,
el incremento comunicacional, la complejidad de los
sistemas y el valor del conocimiento y la cooperación
marcan pasos continuos y sin retorno en el devenir de
los futuribles empresariales basados en la tecnología y
en las personas.
Esta transformación de tecnología y personas como
tendencia sin retorno puede ilustrarse con algo cotidiano
como un equipo deportivo. Si nos propusiéramos un
ejercicio de equivalencia del estado de gestión de las
organizaciones con el símil de un equipo de baloncesto,
nos encontraríamos con los paralelismos descritos en el
Cuadro 1.
En el juego de alto rendimiento, son los procesos —y,
como consecuencia de ellos, el valor percibido por el
público— los factores tractores de la marcha de un
equipo. Las tareas y las capacidades individuales son
un requisito, y los resultados son siempre la consecuencia
de un buen ejercicio de los procesos. El valor, como la
calidad de juego, busca asegurar el marcador y mantener
una afición fiel al equipo.
También la tecnología representa un papel
destacado en la gestión del tiempo, en la información
sobre el comportamiento que hay que corregir, en los
materiales de las prendas y calzados, y en el seguimiento
del entorno y de los competidores. El objetivo de un
buen entrenador es preparar a los jugadores en procesos
colectivos eficaces, innovadores y adecuados a la
situación del equipo, del contrincante y de la marcha
del partido. El equipo y el entrenador viven los procesos,
los conocen al detalle y saben observar, corregir y
mejorar cualquier incidencia que ocurra. Los procesos
del equipo no son rutinas de juego sin más; en ellos
tiene cabida la capacidad técnica, la habilidad y la
creatividad de cada jugador. Las tareas se intercambian
con soltura y eficacia porque se conoce todo el proceso,
que es una parte importante de cada jugada del partido.
Algo similar deberá ocurrir en las organizaciones
cuando los procesos, sus atributos, sus diseños creativos
con sus prácticas excelentes, y sus ejecutores, directivos
y empleados sean el elemento de gestión por excelencia.
Sin este salto en la forma de ver la organización
tampoco es interiorizable el valor que puede percibir un
cliente. El cliente percibe procesos que compara con
sus expectativas anteriores para evaluar la calidad y el
impacto beneficioso en sus propias actividades. Al hilo
de esta percepción satisfactoria remunera al proveedor
a través de un valor económico que engrosa los resultados
de la empresa..
Saber cuál es la tecnología aplicable a la
organización en cada momento exige también visionar
y vivir los procesos. Éstos existen en todas las empresas
y pueden resultar muy similares en organizaciones de
sectores muy distantes. Si entendemos que todos los
recursos se consumen en los procesos de la empresa,
veremos también dónde están las oportunidades de
reducir costes y de aumentar el valor percibido por los
clientes. El único output que un cliente percibe es el
resultado final o intermedio de un proceso.
Conociéndolos, sabremos cómo mejorar este output en
prestaciones, personalización y costes. El instrumento
más poderoso que existe en esta mejora son las
Tecnologías de la Información y de la Comunicación
(TIC), en las que seguramente se basará la innovación
y reestructuración de muchos de los actuales procesos
de negocio en los que los intercambios de información
y conocimiento tengan valor para el cliente.
Cuadro 1
Paralelismo entre la gestión
de una organización y un
equipo de baloncesto
Tarea Habilidad individual
Proceso Estrategia de acción y táctica
prevista y en equipo
Resultado Medida de la puntuación en
curso
Valor Calidad de juego y espectacularidad
para los asistentes
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La vivencia de los procesos nos sitúa en una actitud
cercana a la innovación, permite conocer los factores
que dotan a los productos y servicios de atributos
diferentes frente a los demás competidores. y es que las
competencias que diferencian a una organización se
manifiestan en sus procesos y no en sus tareas y
aplicaciones informáticas.
El pinchazo de la llamada «nueva economía» invita
a reflexionar sobre este movimiento circular en los
modelos de organización y este obligado cambio de
plano debido a la incorporación de las TIC. Muchos
análisis sobre este asunto apuntan a la falta real de
adaptación de las formas de organización y consumo a
los nuevos medios que la tecnología puede proporcionar.
Siguiendo con el modelo de los ciclos tendenciales y de
las rupturas de planos sociales o tecnológicos, hay que
plantearse la cuestión de la existencia o no de un
necesario cambio de plano, y, si así es, en qué consiste,
así como si Internet y lo que representa en cuanto a
digitalización, interoperabilidad y comunicación
internacional supone un cambio rupturista o no. Aunque
algunos, tras la debacle de las iniciativas más pioneras
y rupturistas, insisten en decir que nada ha cambiado,
deberíamos ser más críticos y extraer algunas
conclusiones para el futuro. Otros, más convencidos
del cambio que acompañará a estas tecnologías, insisten
en la necesaria transformación de las empresas hacia
organizaciones del conocimiento y de la información.
Para éstos últimos es evidente que las TIC son una
buena noticia.
A pesar de que no somos inexpertos en la aplicación
de las tecnologías informáticas, parece que este saber
no nos ha servido para evitar el desastre. Las previsiones
se han venido abajo y el desencanto ha servido para
justificar muchas opiniones todavía contrarias a aceptar
los beneficios de su uso.
Parece existir disparidad de criterios en los sistemas
de análisis y de toma de decisiones sobre estas
tecnologías, lo que ha provocado que multitud de
iniciativas discurrieran por el camino erróneo. Otros
puntos de vista que analizan constructivamente el fracaso
de la nueva economía señalan la exigencia de un
cambio organizativo importante y acompasado con un
cambio tecnológico gradual para lograr beneficios
reales. Así, una encuesta realizada sobre empresas
medias europeas afirma que el aumento de productividad
empresarial alcanza un rango de valores que va desde el
0’5% hasta un máximo del 3’5%, en función de que la
aplicación de las nuevas tecnologías se produzca sin
acompañamiento o con acompañamiento de un cambio
organizativo que aproveche sus ventajas. Esta
constatación estadística parece arrojar un poco de luz
sobre las causas de la dificultad de aceptación de las
TIC, así como sobre la necesidad de proceder a cambios
en las tendencias cíclicas organizativas para aprovechar
el cambio tecnológico. Asimismo, encontramos apoyos
a este análisis en las manifestaciones de los directivos
empresariales, en las que, tras valorar con un «ocho
Cuadro 2
¿Planificas o innovas? Vivir los procesos: un cambio cultural
COMPETENCIAS
Tareas
Valor
Procesos
Resultados
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Formación
GESTIÓN ACTIVOS MATERIALES INNOVACIÓN DEL VALOR
Control Planificación Costes Innovación
Competencias
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sobre diez» la importancia de las TIC, afirman en un
alto porcentaje que no precisan aumentar sus inversiones
ellas. Existe una gran pregunta aún sin respuesta: ¿cómo
lograr beneficios mediante el uso de las nuevas
tecnologías en las organizaciones empresariales?
Parece existir una zona de nadie entre la tecnología
y sus teóricos beneficios. Es como si no supiéramos
enlazar la tecnología con su aplicación al negocio y a
sus rendimientos. Sólo podemos indicar que no existe
una formulación fácil de lograr en la que las inversiones
en TIC se transformen en beneficios para el negocio.
Una reciente encuesta sobre empresas españolas de
entre 10 y 500 trabajadores realizada por IBM concluye
que el área principal a la que hay que dedicar las
próximas inversiones en TIC es la de dirección y
administración, con el 57% de las opiniones. Las áreas
relativas al negocio y sus procesos de compra, diseño,
producción y clientes no superan de media el 4%. Por
consiguiente, las tecnologías son entendidas todavía
como la informática clásica de medida y control de
actividades. Esta visión limitada da consistencia a la
realidad de la escasa capacidad transformadora de las
TIC en las empresas y de la consecuente lentitud global
de su adopción.
¿Son las TIC una tecnología más o aportan
otros significados y características?
Quienes estudian esta relación entre tecnología y
negocio inciden siempre en la existencia de variables
paraeconómicas que afectan a procesos significativos
propios de cada negocio, sobre los que las TIC tienen un
impacto beneficioso y directo. Estos impactos, asociados
a los costes, a las capacidades de actividad de las
personas, a la eliminación de tareas y errores, etc.,
redundan en consecuencia en los beneficios finales. La
tecnología ha estado y está muy entroncada en la
cultura empresarial y su gestión está sin duda muy
desarrollada en las empresas industriales. Por tanto,
cabe preguntarse si las TIC son en algo distintas a las
tecnologías industriales. La visión tradicional de la
tecnología asociada a la I+D (investigación y Desarrollo)
se ha referido a la investigación y desarrollo del producto
industrial y del proceso de fabricación.
Puede que las TIC sean vistas como un híbrido
extraño entre la tecnología, que históricamente se ha
asociado a los objetos tangibles y a los inventos, y la
información, que nos sitúa en el mundo de los objetos
inmateriales. Esta combinación forzada entre dos ideas
contrapuestas nos ha llevado a situar las TIC en un
campo muy concreto, pero también muy lógico, como
es el de mecanizar los tratamientos de información. La
tecnología para procesar información es la visión
dominante que encaja con la visión mecanicista de la
tecnología y que ha sido el campo aplicado de la
informática durante sus primeros treinta años de
existencia. El próximo paso radica en que hablemos de
Cuadro 3
Visión empresarial de la tecnología y la información
(No le compete)
Productividad
Producto
Proceso
Productividad
Mecanizar documentos
Para medir sobre
la administración
Oficinas
Tipo
empresa
Servicios
Industria
Materiales Información
Tipo
tecnología
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una vez por todas de «Tecnologías para la Información
y para la Comunicación» en toda su extensión. En tanto
que ejecutamos procesos y actividades en los que la
información y la comunicación tienen valor para la
empresa, tenemos oportunidades de ejecutarlos con o
sin estas tecnologías (véase el cuadro 3).
La empresa industrial no percibe con claridad la
relación entre tecnología y negocio fuera de los ámbitos
de su aplicación a los productos y procesos fabriles.
Para la empresa no industrial, que no está cerca de lo
que entendemos por tecnología e investigación, la
relación con la tecnología informática se sitúa en la
gestión o en la forma de manejar más eficientemente la
información. La empresa industrial asocia la tecnología
con la eficacia y la eficiencia de sus procesos materiales.
Cuando queremos hacer un ejercicio similar en el
campo de los servicios o de las tareas con alta
composición de trabajo basado en personas, no se
produce la misma asociación. Podemos afirmar que la
visión industrial del uso o impacto de la tecnología está
muy consolidada. Ya desde la incorporación de los
sistemas organizativos basados en el taylorismo, se
entendió que la orientación a la tarea simple, repetitiva
y automatizable, enlazada de forma continua en cadena,
era una buena manera de aumentar la productividad
total. Esta base organizativa, que convivió con un
proceso tecnológico continuo de automatización y
robotización de procesos fabriles en el siglo XX. es aún
la fuente más importante de capacidad productiva de
los sistemas industriales.
Ciertas disciplinas ya antiguas de diseño
organizativo, como los «métodos y tiempos» y la
productividad basada en piezas producidas o en el
número de productos manipulados por unidad de
tiempo, no son ajenas a los modos actuales de
producción. Sobre ellas se han construido nuevos
modelos de gran importancia como los relativos a la
calidad, la eliminación de errores y las certificaciones
de productos y materiales. La organización científica
del trabajo abrió el camino a un crecimiento constante
de la productividad, a un aumento de la inversión por
puesto de trabajo y a una reducción progresiva del
empleo en el sector industrial, a la vez que se lograban
unas cuotas más altas de producción. El pivote sobre
el que se construye esta organización tan eficaz es la
«tarea» y su constante optimización. El conocimiento
del proceso era propio de los ingenieros, y del desglose
óptimo en tareas y de la alta automatización y eficacia
individual de los operarios se deducía la eficacia global
del sistema productivo. Este concepto de «tarea» se
trasladó al campo de los servicios bajo el término
«función» y se replicó el concepto organizativo
dominante de la especialización como base de la
productividad.
Hoy pueden constatarse cambios significativos
sobre aquellos valiosos principios en los planos
sociotecnológicos sobre los que se reflejan tendencias
emergentes y quizá rupturistas. Las variables
cualitativas que rodeaban aquel escenario, inicialmente
simple y rudimentario, han sido superadas a través de
importantes sofisticaciones sociales y tecnológicas.
Entre otras podemos identificar las siguientes:
Mayor complejidad. La estructura de los sistemas y
servicios que hoy usamos están dotados de altos niveles
de sofisticación, por lo que es necesaria la contribución
creciente de un mayor número de conocimientos y
componentes. Esta complejidad va unida también a una
mayor capacitación de los usuarios de los sistemas y,
por tanto, a sus exigencias crecientes.
Mayor interrelación. El desplazamiento de la
actividad productiva hacia los servicios apunta a la
existencia de una mayor proporción del tiempo en el
que se trabaja con personas o para personas sobre el
tiempo que se trabaja con máquinas o para atender
máquinas. La mayor interrelación personal en el trabajo
añade variabilidad sobre las posibilidades de formalizar
o automatizar servicios y requiere una mejor
cualificación y capacidad en las relaciones sociales de
los trabajadores.
Mayor rapidez. Ya no basta con saber el camino, sino
que se precisa ir más rápido que los demás. A partir de
ciertas esperas para recibir un servicio, el valor de éste
se derrumba, y a veces un plazo por debajo de lo
habitual es en sí mismo la innovación del servicio. No
obstante, la rapidez exigida no sólo va a depender de
la velocidad de ejecución de una serie de tareas, sino
de la eliminación de todos aquellos tiempos de espera
que exigen la coordinación de tareas y su control. En
definitiva, va a depender de la flexibilidad y ligereza
de los procesos de servicio.
Mayor conocimiento. La diferencia para quien trabaja
entre la visión especializada y cerrada en la tarea para
producir objetos en serie, y la necesaria capacidad para
prestar servicios a personas, radica entre otras cosas
en el nivel de los conocimientos requeridos. Éstos no
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se refieren sólo a la tarea, sino al entorno sobre el que
se trabaja y a las circunstancias que rodean a quien
recibe el servicio. Este mayor conocimiento va unido
sólidamente a las capacidades de interrelación que
configuran el nuevo marco de desarrollo del talento
personal: el conocimiento, la creatividad, la capacidad
de relación y de acción.
Los procesos en el camino del cambio
Todas estas consideraciones nos llevan a
plantearnos la importancia y el nuevo significado de
los procesos en las organizaciones. Parece oportuno
situar al proceso como el centro de la moderna
organización del trabajo, como lo fue la tarea a
principios del siglo pasado. En el camino recorrido entre
estas dos épocas distantes que van de la visión de la
organización basada en tareas a la organización basada
en procesos que tienen entre sí muchos aspectos en
común, encontramos la visión de la organización
orientada a los objetivos y resultados, que es la visión
dominante en la actualidad (véase el cuadro 4). Estamos
inmersos en una cultura que promueve la dirección por
objetivos, la planificación de resultados y la gestión
asociada de los recursos elementales en cuanto a tareas
y funciones, pero sin dominar aún suficientemente los
procesos.
La práctica actual de la gestión en las
organizaciones dispone de buenos algoritmos y
modelos económicos para establecer los resultados, los
costes de los recursos y de las tareas. La gestión se
centra en el diseño y en la administración de los recursos
y de los resultados. Se entiende que los resultados
dependen de la actividad y de la eficacia en costes, de
forma que las variables que hay que planificar y regular
son las actividades basadas en los ingresos, los recursos
y costes asociados y, en consecuencia, los resultados.
En esta visión se reconoce la existencia de los procesos
de forma marginal o complementaria cuando hablamos
de calidad o de innovación. Éstos forman parte de una
visión intermedia cuya gestión no está específicamente
desarrollada. Se supone que el saber hacer de las
personas y de la organización funcional regulará los
procesos a los que se les reconoce un escaso valor como
elemento clave del negocio y del margen. Esta visión,
que no reconoce los procesos y tampoco el potencial
de las TIC como agentes transformadores, hace pensar
que la mecanización de tareas es la contribución final
de las TIC a los resultados. Por tanto, es normal que
veamos en la tecnología una aplicación
extraordinariamente marginal en el ranking de
prioridades de la empresa. Esta visión de las tareas y la
tecnología para mecanizar es dominante en la
concepción organizativa actual y se sustenta sobre los
modelos que describen las funciones de los puestos de
trabajo, los análisis funcionales, los esquemas
organizativos en organigramas, los presupuestos por
naturaleza de gastos, las imputaciones de costes por
departamentos y otras consideraciones que unen
Cuadro 4
Etapas en la visión empresarial
© Economía de recursos
‡ Economía de valor
Tareas Resultados Valor
I II III IV
Dirección
mecanicista
Dirección
por proceso
Dirección
por
objetivos
Dirección
por
conocimiento
Planificación Innovación
TIC
Nueva economía
Procesos
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sistemáticamente los resultados con los costes unitarios
de las tareas.
En esencia, mantenemos un esquema de dirección
por tareas y resultados. Las nuevas tendencias
emergentes son las que proponen introducir variables
cualitativas en las que podamos reflejar aspectos sobre
el "cómo" se hacen las cosas. Nos estamos acercando
lentamente a los procesos por varias vías
complementarias como la calidad, la modernización
tecnológica y la innovación, pero su gestión no se
considera como el timón del negocio.
En esta época de cambios y de oportunidades
tecnológicas, debemos retomar la organización
científica de los procesos para avanzar cualitativamente
hacia la nueva economía. La organización científica
de la tarea, que llevó al desarrollo industrial, volverá a
ser en el análisis de procesos el paradigma de la
transformación empresarial con el apoyo de las
Tecnologías para la Información y para la
Comunicación. Tecnologías para facilitar el trabajo de
personas con personas, en el campo de la información
y el conocimiento. El paso en falso que hemos dado
con la nueva economía puede interpretarse en términos
de falta de visión del negocio a través de los procesos
y no en términos de una escasa capacidad empresarial
o de falta de visión tecnológica. Son sólo los procesos
los que materializan la calidad, la innovación y el valor
que percibe el cliente, y sólo ellos pueden aprovechar
el potencial de las TIC.
¿Planificas o innovas? Estas dos posiciones
bipolares en la visión de la organización desde los
recursos y los resultados, o desde la esencia de los
procesos representa el cambio de plano en el que las
TIC desempeñan un papel fundamental (véase el cuadro
5). Si la planificación se especializa en los recursos y
los resultados, la innovación se centra en los procesos
y el valor, cuyas consecuencias finales son los recursos
y resultados. La gestión debe evolucionar hacia
variables relativas a los "cómos", no tanto desde la
visión interna sino desde los aspectos significativos de
valor en los procesos y productos recibidos por el
cliente.
La aproximación a este nuevo plano, en el que los
procesos y el valor serán los términos dominantes, y al
que se volverá en sucesivas oleadas de reforma de la
visión de los negocios, se está produciendo a través de
diversas aproximaciones parciales:
Focalización hacia la calidad. Los procesos tanto de
certificación como de acercamiento a la excelencia o
calidad total nos van aproximando al concepto nuclear
del proceso. Si bien lo hacen con una aplicación lejana
a la vinculación directa de estos con el valor y el
resultado del negocio, son aproximaciones que, por su
extensión, generan un acercamiento hacia este cambio
cultural.
Reingeniería de procesos. Con una cierta
anticipación, esta práctica anunciada y abandonada
desde mediados de la década pasada será seguramente
retomada, La reingeniería se desprestigió bajo la forma
de una aplicación dirigida a la reducción de plantillas.
No obstante, el aporte conceptual de esta técnica es
muy valioso, sobre todo ahora que el resultado
esperable de las TIC ha tenido un primer choque
negativo con la realidad de la empresa y su organización
basada en tareas, La revisión de la organización por
procesos es determinante para entender y aplicar lo que
se ha llamado "nueva economía", cuyo primer asalto
puede considerarse fracasado.
Gestión del talento. No tiene sentido intentar
profundizar en la aplicación práctica de estos propósitos
de desarrollar las capacidades de las personas en una
organización que piensa en tareas y resultados. El
espacio de desarrollo de lo que la gestión del talento
nos invita a construir sólo cabe en una organización
que vive los procesos. Un entorno regulado y
preestablecido de funciones no acompaña a una gestión
del talento de las personas ni a una capacidad de
aprovechamiento de las tecnologías en la obtención de
valor para el cliente.
¿Qué es vivir los procesos?
Vivir los procesos desde la dirección y desde los
empleados en todos los niveles es un cambio de cultura
radical, y supone conocerlos y transformarlos
permanentemente para lograr lo siguiente:
Materializar una estrategia empresarial. Una
estrategia que explicite una misión y una visión consiste
en la definición de los modos diferenciales de acción
en un mercado a través del suministro de productos y
servicios de unas determinadas características. Estas
diferencias y características son los atributos de los
procesos que materializan la estrategia. Sin esta
explicitación no hay un auténtico despliegue de la
estrategia, aunque señalemos al detalle los resultados
y las previsiones económicas.
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La prueba del nueve que tanto nos sirvió para
afianzar nuestras primeras multiplicaciones se aplica
también en la estrategia y los procesos. Los procesos
sirven para cuadrar si la estrategia se despliega en los
recursos materiales y en los conocimientos necesarios
para cumplirla (véase el cuadro 6).
Saber emplear la tecnología. Cualquier
tecnología, y las de la información en especial, es un
medio para diseñar y ejecutar los procesos en las
condiciones óptimas para producir el valor final
esperado. Las tecnologías se criban, seleccionan y
priorizan en función de su contribución a los procesos,
y éstos en función de las variables de valor y
diferenciación en el mercado. La visión convencional
de la mecanización de las tareas es una forma muy
parcial de entender la tecnología porque se aplica
exclusivamente al modelo de tareas-resultados.
Canalizar el talento personal. Se insiste en la idea
de que la capacidad del personal es mayor que la que
se aplica en las actividades laborales, argumentando
insistentemente en la falta de implicación y motivación
en el desarrollo de los trabajos. Los modelos en los
que las tareas dominan a los procesos llevan a un
reducido campo de acción de cada empleado. Una
visión por procesos lleva a disponer de un campo de
responsabilidad y creatividad de dimensión suficiente
para el desarrollo de las capacidades personales. Sólo
si entendemos los procesos —sus inputs y outputs— y
sus recursos y reglas de actuación, podremos responder
de manera inteligente a las incidencias. Sólo así es
posible proponer mejoras de valor, simplificar o
mecanizar tareas de menos valor y comprender el
impacto de cada acción individual en el conjunto del
proceso o en los trabajos en los que otros coparticipan.
Las competencias tecnológicas de las personas se
aplican en los procesos, a través de la sustitución
continua de tareas que llegan a ser dominadas y
repetitivas, transportándolas a sistemas informáticos de
soporte. Todo empleado debe conocer suficiente
tecnología para resolver por sí mismo la necesaria
eliminación de sus tareas repetitivas. De esta manera
se progresa en la cualificación de la tarea, abandonando
a los sistemas técnicos la parte ya rutinaria. Esto
requiere de una actitud personal de aprendizaje y de
desarrollo de nuevos conocimientos para mejorar
continuamente los procesos.
Desarrollar una gestión más próxima al negocio. Los
ejercicios de planificación, control y corrección lo
deben ser de los procesos e indirectamente de los
resultados. Esta evaluación o control de los resultados
sin conocer bien los procesos y sus comportamientos
no permite tomar medidas eficaces. Cuando los
Cuadro 5
Negocio
Modelo
Tecnología y
talento
Innovación
©
©
PLANO 1
PLANO 2
Conocimiento
© Nueva Economía
TIC
TAREAS
Informática
Margen
RESULTADOS
VALOR PROCESOS
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procesos presupuestarios no consideran los
presupuestos en relación con los procesos de negocio
y se basan en los relativos a resultados y costes, el
seguimiento de los resultados se convierte en un
ejercicio de justificación de las diferencias positivas o
negativas basadas en variables generalmente muy poco
fundamentadas en datos y hechos, es decir, variables
basadas en procesos. La calidad nos lleva a considerar
de forma insistente la gestión por datos y hechos. Este
enfoque cobra gran importancia cuando la gestión total
por procesos nos permite evaluar comportamientos e
hipótesis contrastables con la realidad, y cuando los
atributos de esos procesos son también evaluados por
el cliente en forma de valor percibido. Podemos así
relacionar y comparar costes, calidad interna y
satisfacción y valor para el cliente. El camino de la
excelencia y la calidad total requieren, por consiguiente,
un buen entendimiento y formalización de los procesos.
Desarrollar valor para el cliente. La visión de los
procesos nos permite comprender de qué forma y
cuándo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier
organización industrial, comercial, de servicios o mixta
existen cuatro grupos de procesos que podemos agrupar
desde el punto de vista del cliente:
Procesos de I+D. Investigación y diseño de
producto y proceso. Son actividades que añaden
valor a largo plazo para el cliente en tanto que
recogen especificaciones de diseño, coste y utilidad
que percibirá continuamente y posteriormente el
cliente. Esto es sólo así en las actividades de
negocios donde los productos son fabricados y
almacenados para su posterior uso, ya que en los
servicios personalizados esta tarea se solapa con
los primeros pasos de la propia prestación de un
servicio.
Procesos de producción. Son los que acopian y
transforman recursos adquiridos y propios para
añadir valor a un servicio o producto que será
empleado posteriormente por un cliente. En
ocasiones, el cliente interviene en el proceso de
producción buscando nuevas formas de mejorar el
valor de estos procesos. Existe una tendencia clara
hacia la eliminación de la producción que no tenga
una asignación de un futuro cliente. Estos procesos
de producción son determinantes del coste y de la
percepción de valor por el cliente en todos los
productos de consumo.
Procesos de uso-servicio. Se corresponden con la
presencia pasiva o activa del prospecto o cliente a
lo largo de todo el ciclo de vida del producto y del
uso que el cliente inicial o sucesivos hagan de él.
Es aquí donde se producen los procesos con mayor
valor para el cliente, por la existencia de una
interrelación.
Procesos de soporte. Se concretan en otros que
facilitan que los anteriores tengan sentido, y son
procesos que hay que simplificar o eliminar porque
no aportan valor al cliente.
La innovación debe entenderse en todos ellos como
la aplicación del conocimiento interno y externo para
producir procesos y productos de mayor valor para el
mercado y a menor coste, y requiere sin duda
profundizar en el conocimiento y el dominio colectivo
de todos los procesos.
Adoptar un modelo de gestión de la innovación
La adopción de una cultura de procesos requiere
la incorporación de una visión fundamentada en los
procesos para diseñar, interpretar y dirigir el negocio.
Esto empieza a ser posible a través de recientes modelos
de gestión de la innovación, entre los que podemos
proponer el MCl (modelo de capital innovación).
La innovación como factor de competitividad es
una de las principales variables que hay que considerar
si nos vamos a situar en un entorno de creación de
nuevos mercados, productos y servicios, de nuevas
situaciones en la capacitación e intereses de los
trabajadores, y de explotación de las oportunidades que
ofrecen las nuevas tecnologías. La innovación no
supone únicamente la incorporación de nuevas
Cuadro 6
Recursos
Estrategia
Conocimiento
Proceso
s
Maestría en Dirección de Empresas, MADEUCA.
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tecnologías a las empresas, sino que también contiene
otros elementos de cambio en los procesos de negocio,
en la organización y en la cultura, y de cambios en las
tecnologías y métodos de producción. La capacidad
de las organizaciones para adaptarse y la fuerza
impulsora de los procesos de cambio, enfocados hacia
la innovación, constituyen un área de estudio de un
gran valor empírico. Este trabajo y el modelo propuesto
pueden servir para determinar las acciones de estrategia
y gestión que harán que las empresas desarrollen un
mejor posicionamiento, frente a este entorno de
creciente dinamismo.
Tras este proceso de análisis de los diferentes
aspectos de la innovación a partir de las diversas teorías
de gestión, podemos especificar los objetivos generales
a los que da cobertura el MCl:
Servir de referente integrador alrededor del término
"innovación" de las teorías de estrategia, cambio y
gestión que emplean la innovación como valor
relevante, pero que lo tratan como un elemento
complementario o auxiliar.
Situar, en una posición más próxima al negocio
que otros modelos, los factores y la valoración de
los resultados de la innovación y el cambio,
empleando el estudio y la evolución de las prácticas
de gestión sensibles a la innovación a lo largo del
tiempo como variables de medida.
Servir de guía para la elaboración de diagnósticos
y evaluaciones periódicas de las empresas, para
procesos de transformación y cambio de medio y
largo plazo.
Crear un material pedagógico alrededor de la
innovación como práctica de gestión global, con
valor docente y empresarial.
Crear un material informático básico de soporte
para la evaluación de la innovación a distintos
niveles, y para la medición de mejoras en prácticas
empresariales en relación la innovación.
Ofrecer una mejor visión de la relación entre
estrategia y capacidad de cambio.
El modelo MCI, como se puede apreciar en el
cuadro 7, sitúa los procesos en el núcleo de la empresa
y desarrolla las relaciones entre los siguientes
elementos:
Estrategia. Formalización sobre los modelos de
negocio elegidos en el desarrollo de una misión y
visión empresarial.
Productos / servicios. Elementos de valor
intercambiados en el Mercado en el que la empresa
opera.
Procesos. Sistemas productivos y de soporte sobre
los que se emplean los recursos, incorporando
valor, y con los que hay que intercambiar.
Sistemas y organización. Conjunto de políticas,
reglas de actuación y agrupación de recursos y
mecanismos de comunicación con los que se
desarrollan los procesos y se adoptan
las decisiones.
Tecnología. Elementos de
saber hacer estructurado en métodos
y equipamientos con los que la
organización aplica sus capacidades
para ejecutar procesos controlados
y mejorados continuamente.
Personas. Actividad humana a
cargo de la operación, la decisión,
el control y la mejora que ejecutan
los empleados directos o indirectos
en el desarrollo de los procesos.
Mercado. Entorno actual o
potencial de tipo social, económico,
empresarial y de clientes en el que
se desenvuelve la empresa y donde
intercambia recursos con valor.
La innovación sólo es
planteable si se modifican procesos
Cuadro 7
Elementos del Diseño Conceptual (MCI)
Estrategia Productos/servicios
Tecnología Personas
Sistemas y
organización
Mercado
Núcleo
Procesos
Externos
Internos
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y se obtienen resultados óptimos en prestaciones, coste,
plazo y calidad. Los procesos exhaustivamente
extendidos a toda la actividad empresarial, no sólo a la
producción, permiten expandir el concepto de
innovación por toda la empresa, ya que lo que es objeto
directo de la innovación son los procesos, y, como
resultado del comportamiento de éstos, se ejecuta la
estrategia deseada y se llega al mercado con los
productos y servicios adecuados y competitivos.
Ese cambio de la cultura empresarial, al que
permanentemente asociamos el potencial no
desarrollado de innovación, de la tecnología y del
talento de las personas, puede estar muy cerca de una
ruptura en la forma de ver el negocio. "¿Planificas o
innovas?" puede ser la pregunta de síntesis que busca
identificar la existencia de una cultura basada en la
gestión de los recursos o en la promoción de
innovadores procesos de valor para los clientes. Este
retorno a la organización científica del proceso irá
acompañado del empleo de innovaciones aportadas por
la Tecnologías para la Información y para la
Comunicación, que representan un cambio de plano
socio-tecnológico por su capacidad de introducir
rupturas. Los procesos, las TIC y la nueva organización
del trabajo pueden constituir tres rupturas en las
tendencias que nos acerquen a nuevos sistemas de
gestión y a una visión de lo que serán las organizaciones
empresariales del futuro. o
«En tiempos de crisis, ¿planificas o innovas?", ©
Ediciones Deusto. Referencia n° 2003.
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