CAPITULO

II

SIETE

ESTUDIOS

DE CASOS EN LA RAMA LATINOAMERtCANA

METALMECANICA

El presente captulo examinasietehistorias empresarias enel mediometalmec6nico latinoamericano.El crecimiento de la productividad laboral y global de cadafirma y el procesode maduracin tecnolgicaque, en cadacaso,ha estadoasociado a ello, constituyen nuestrocentro de intergsen losdistintosestudios de casm. La intencin del tipitulo no es la de alcanzar representatividad muestra!.Pese a que hemos tretado de seleccionar trabajosen 10sque la unidadde anlisis fuera, en algunos casos, una firma mediana, de carcterfamiliar, operandosobrela base de una planta fabril discontinua, etc., y en otros, la subsidiaria local de una firma transnacional, caracterizadapor volmenesde produccin y lotes operativosmucho mayoresy por una tecnoiogla msautomatizaday cercanaa la produccibncontinua, no debesuponerseque dichastipologlas empresarias y de organizacindel procesoproductivo estn claramentedescriptas en la literatura siendofactible proseguir ya con los grandes estudiosmuestrales. Antes bien, el material a continuacinpresentado debeservisto como de naturaleza preliminar y tentativa; ms como btoquespara una futura construccibnterica, que como el resultadode habermirado aI mundo a travk de la perspectivade un paradigmate6rico preconcebido. Reck!n en nuestro capitulo siguiente-esto es, el tercero- intentaremostomar distanciacon losestudiosindividuales a efectosde construir lasprimeras generalizaciones y clasificaciones tipolbgicas. Se trata, puesde preguntarnos primero acercade que es que debemos teoritar si hemos de comprenderadecuadamente el mundo industrial latinoamericano y si hemosde arribar eventualmente a un paradigma tebrco til a losfines de la poltica industrial en dicho medio especifico.Lo contrario, ssto es,acercarse a la realidadsobre la basede, por ejemplo, las preguntas emergentes del paradigma neoclsico del crecimiento econmico,necesariamente implicarla cercenarla realidadcircundante suponiendo que el modelo de comportamientoempresario implicito en la teoria convencionalde los preciosesel modelouniversalsobreel que debemos construiry desarrotlar nuestropensamiento. En otros ttkminos, iniciamosaqu, y a partir de la informaci6n de los estudios de casos que siguen,un camino de carcterinductivo que debera,af cabo del tiempo, llevarnos a un escenario terico alternativo al del modeloneockico convencional, A los fines de esta presentaci6n. los distintos estudioshan sido recortados y circunscriptosa un puadode temasde intert5s central. En cadauno de toscasos sedispone de copia del trabajo completo que da pie a la versibn aqu expuesta.El mismopuede sersolicitadopor et lector interesado.

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CASO NO 1 UNA EMPRESA MEXlCANA FABRICANTE DE PRENSAS Y DUILLOTINAS~

La presente historie industrial examina el desarrollo de una empresa mexicana productora de bienes de capitel durante les decedas de los aos sesenta y setenta. El caso estudiado es ef de una fbrica de mquinas-herramienta de deformacibn que tuvo una primera etapa virtualmente artesanal, cambio luego de propietarios -incluyendo la entrada de capitel extranjero- sobrevivio a una crisis y se consolid finatmente en el mercado mexicano, exportando dltimemente a otros paises iatinoamericanos. Los problemas econmicos que ha tenida que afrontar la firma no son muy distintos de los sufridos por otras firmas mexicanas de maquinas-herramienta y explican, en gran medida, el escaso desarrollo que la produccibn de estos bienes he tenido en U~xico. La trayectoria de fa empresa estudiada puede dividirse en tres etapas histricas. Se ver que en cada fase ocurren cambios tecnoigicos diferentes, asociados a las diversas condiciones del ambientemicro y macroeconbmico por ias que va atravesando la firma. El primer perodo (19591963) podra denominarse atapa artesanal. En esta fase se hacen los fikmeros esfuerzos por fabricar mtiquinas manuales para trabajar Mmina. En la segunda eaa, que va de 1964 a 1977, la empresa adquiere estructura formal. Una compeia extienjera participa en su propiedad, la controb y la transforma en filial. En esa fase, la firma tiene acceso inmediato a la tecnoiogia de su matriz, produce mquinas ms complejas y abre mercados de exportaciones En la ltima etapa, despuh de 1977, un grupo corporativo nacional privado compra las acciones de la empresa y sta alcanza un progreso espectacular en los aos subsiguientes. 1. Etapa mesmal f19Hl-%33) 1.1. Condiciones generales de la empresa La empresa fue fundada en 1959 por dos familias y se IocefizO en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. Et capital inicial nacional fue de $ 200.000.00. 89sicamente, una de las familias aport la mayor parte del capital y la otra, los conocimientos tknicos que tena uno de sus miembros. Este ttjcnico habla trabajado en una empresa en Estados Unidos, ajustando y reparando dkersas mquinas-herramientas y equipos, particularmente prensas y guillotinas. Origine~mente, la empresa era un pequeo taller y comenz a producir prensas dobtadoras, guiUotinas, punteadcras elctricas de arco y herramientas (o dados) para prensas. El taller ocupaba a unas ocho personas. El mercado inicialmente se reduca a pequeos y medianos fabricantes de artculos de lmina (cajas, portae papeles, etc.) de ta regin noreste del pas.
3a La presente constituve una versibn abreviada del estudio presentado por A. Mercado et. al. y publicado como El cambio tecnolbgico en tres plantes metalmec8nicas mexicanas (13 caso B), blonqrafia de Trsba/o Mo 61, Programa BIDICEPAL CllD/PNUD de Inveatigeciones sobre Desnrrollo Cientfico y Tecnol6gico en Amrica Latina. Ehenos Aires, 1982.

ESTUD105

DE CASOS:

No

41 CUADRO 1.1 vanttx reales

Nmero

de personas ocupadas, stock de maquinarib y equipos, y productividad laboral en una empresa mexicana de m&quinar herramienta. 1959-1980

1959

ND

1960 1961 1962 1963

1984

s
ND NO NN:

2
1 14 17

ND ND NE ND NE ND 923 IE Ei 87 106 107 ii 135 162 271

ND % ND ND
ND ND ND .BO .78

6 3 1

1965
1966

ND
97

1967 1956 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 $976 1977 1978 1979 1980 -~

tt

E .95 16 144 147 :z 121 159 220 ~~ ~~.

fa) Indlce Ib) Indlct

: 80 131 137 127 124 114 Iu9 roQ :5 88 92 116 107 QQ

13,e)
8 5 1
2

ii 1 5
0,3 02 4

iii

231 ND

55 0 198 ND

.77 .76 .76 .76 .78 .79 .78 .75 .73 .73 .67 .70

del nhmero CIS personas ocupadas. del stock de fnaqutnarla y equipa a preclor, constantes, calculado con la fbrmula Kt=It+(ld) Kt. 1, sn le tUaI Kt es el stock da caDItal en el ano t. * It es la lnverrlbn del ano t Y d es Ia depr6claclbn anurl, ustlmada en 0,OB. Para dellactar Kt, se Utlllr~ el indlce ImpIiclta de Pre&los de Importacl&n de maquinarla Industrial en Mlxlco calculado con base en los datos PublIcados en varlos nmeros de Comuelo Extulor 11959-1965 y 1971-1979) y del Anuario Estadistico da tas Estaor Unldos Maniolno8 (196C1970). (c) Indico del valor anual de la Inverstbn en maquinarla y equipo, deflactado por al indlce de weclos ImplIcltoa citado en ta nota anterior. () lndcs de las ventas anuales a preclos constantes, dellactados por el indlce impllclto de preclos del producto Interno bruto de la ctasa 3616 referida al concepto Otras mbquinas y ConJuntos mednk0P det Bdflco de MLxIcQ. CP (E) 77/22, MBX~CO D.F., 1977 (psri~do 1967-1970). Y del subgrupo 5112/13. corrrrspondlonte al CoRCBDtO maquinarla para madera y metales y para aIlmOntOs y bebIdas* de las cuantas naclonalas de la Olreccldn General de Estsdistlca, dlsponibles en hojas macanografladas (periodo 1970-1980). (e] En istos anos la InvsrPl6n se compuso totalm6nta de m6qulnas-hsrramlenta. Fumto: Eliboracldn y la CAmara de la !ndurtrla tados con indlces Impllcltos propla, a partir da datos obtenIdos del Registro PEtbtlco de Trrnsformacl6n en las oflclnas reglonates de Nlontsrrey, de Drsxlos de 10s conceptos y fuentes citadas e-n las notas de Ia Proplsdad N.L. y deflac[b) y (dl.

En 1962, el capital social aument levemente, y la empresa empez a hacer maquinados subcontratados y a comercializar mquinas y accesorios importados, buscando incrementar sus ingresos y sobrevivir a una falta de psdidos. Los datos del cuadro 1.1. y el grfico 1.1. indican que las volmenes de inversi6n en este periodo fueron relativamente bajos, con respecto a los que vendran aos ms

GRAFICO Nmero

1.1. ntas reoh Sta&

de personas 0cupadas;stock de maquinaria y equipos, y productividad laboral en una emprese mexicana de mquinas-herramienta, 19581980 l 200

150

100

50

25t

rr

2oc

I -

15(

Ir
Praductlvldrd laboral

1OC

t-

50

t
1959 1965 1970 1975 1 80-

FyMtm:

cuadro

1.1.

ESTUDIQS

DE

CASOS:

No

43

tarde. Este comportamiento corresponde evidentemente a un ralter pequeo que luego aumenta notablemente su tamao, y contrasta con 18 trayectoria de otros talleres meXicanos que se han instalado con fuertes invw~~lnes iniciales. 1.2. Tecnologa
Los

de pmducto

productos originalmente f8briC8dOS son Simples, tal como se aprecia en el 1.2. La produccin da tas primeras prensas, guillotinas y soldadoras, todas de accionamientomanuat,se basaba en la imitacin de otros modelos existentes,con base cuadro

CUADRO Tecnobga

1.2 de une fbrica 1959-1980 mwicana

de productos y de procesos de mSquinas-herramienta.

RVOI Cembto8

Ah

RoPUcIOs

WI Ir taenotogh dR produeto

CRmbtor.ntR

tacno109ir

de Proswo Proceso aemi-artesanal. Producci6n organizada por producto individual. El taller hace rna. quinados para otros. Nuevo lay-0ut. Pro duccion orgnizeda por modelo. Importantes inversiones en maquinaria y equipo. Ya no se hacen maquinados pera otros talleres.

19541963

Dobladoras manuales, punteadoras ehktricas de arco, prensa hasta de 50 tris. y dados.

MAquinas accionadas msnualmente. Concepciones de disaIlos y especificaciones propias, con base en la sxperiencia del tknico fundador de la firma. C4lcu los, dibujos y especificaciones de la matriz Estadu unidense.

1964

Se abandonan las punteadoras. Se incorporan guiIlotinas de pedal, prensas hasta de 150 tons., corw doras de I&mina con motor electrice y cizallas me& nicas.
Se intmducen guillotinas y cizallas motorizadas.

1969

CliseRos y especificacianes de la matriz Estadounidense. La planta se muda de local, cambia twemente lay-ouf y sc adqueren unas m&quinas mas.

1973

19751978

se Incorporan hasta de 400

prenses tone.

DiseRos y especificaciones de la matriz Norteamericana.

Inversibn leve en maquioatia y equipo. Se comienza a subcontra tar a otros talleres. Organizaci6n pos tecnol&kos tea de varas por grucon tomodelos.

1978
t9791980

Cizalla

hidrkulica.

DiaRo propios.

y espacficacionss

Se abandonan

cizallas motorizadas y de pedal. Se incorporan prensas de 25.55 y 90 tons.

res: Menor tamaflo y menos peso, a igusl cepec.dRd. Mu ;j,tkm&w del personal de

Sa ejecutan las mayores inversiones en maquinaria y equipo.

Fusnfa:

Elaboraclbn

Propia.

a partir

de dstos

proporcIonados

por

la amprass.

44

JOROE

KATZ

Y COLABORADORES

en la experienciadel socio tcnico. En esta persona,por lo tanto, seconcentrabanlos conocimientosen materia de inganieria de producto. El determinabalos materiales, formas y dimensiones de las piezas, ensambles, acabados, etc., de cada mquinapor producir. 1.3. Temologia dsproceso Asf como la tecnologade producto estaba detarminadapor el sociotcnico, ste tambi8n decida los requerimientosde maquinado,soldadura,acabado,etc. as como el tipo de maquinariay equipo por adquirir y la organizacinde fa manufacturay el ensamble+ El tipo de maquinariautilizada originalmenteera universal, pequeay simple, El talter tenis, por ejemplo,un esmerilde banco,una segueta mac4nica, cepillo de codo, etc. En total, en esta poca, la empresa contaba con alrededorde ocho mquinas, de las cuales,solamenteuna de.eJlas podia considerarse relativamentecomplicadatecnolgicamente, un cepillo de mesa de 244 cm de capacidad.En losaossiguientes al inicio de las operaciones, el stock de mquinas no seamplib mayormente.En 1960 seincorpor, entre los equipos de mayor importancia, un torno convencionalpara metales, adems de equipode transportey herramientas auxiliares.

2. Etapa inthstrial y adquisicinparcisl por parla da una fho 2.1. Situacin general de la empresa

extrenjwa (1994-1977)

En 1964 tiene lugarun cambioimportante para la evolucin histricade estaempresa.En dicho ao, los sociosdecidenvender parte mayoritaria del paqueteaccionario a una firma norteamericana. Al parecer,esaempresa aceptabainvertir en el taller y convertirlo en una plantafilial, con eI objeto de entrar as al mercadomexicano. El nwo socio increment el capital social de la empresa en 400 % aproximadamente. La propiedadqued 80 % en manos del socioextranjero y 20 96de lasfamilias fundadoras.El nuevo socio proporcion maquinariay equipo, financi gastos de insta lacin de ta nueva planta y aport una sumaen efectivo, como capital de trabajo. El grdfico 1.1. y el cuadro 1.1. registranel cambio notable que tuvo el taller en su tamao en 1964y 1965. Le firma norteamericana transfirib tecnologa y marcapara un nuevo mix de productos. La empresaabandonaentonces la produccin de punteadorasmanuales. Continu fabricando dobladorasmanuales y las prensas originales,y comenz la produccin de guillotinasde pedaly prensas de mayores capacidades, hastade 150 toneladas (vaseel cuadro 1.2.). Con el uso de la marcade la matriz, conociday prestigiosa en el mercadomexicano,la subsidiaria empeza ganarmercado.Por ello, dei de hacermaquinadossubcontratados. Sigui llevando a cabo la comercializacinde mquinas importadas,pero ahora slo limitada a productos provenientesde su matriz norteamericana.

ESTUDIOS

UE CASOS:

No

45

En sintesis, en los primeros aos de esta segunda etapa, la empresa gradualmente evolucion desde un establecimiento artesanal a uno formal e industrial, adems de haber cambiado su propiedad (antes, nacional y, posteriormente de mayoritario capital extranjero). A fines de los sesenta, el socio tcnico que fund ta empresa se separ de la misma, aparentemente por haber perdido su influencia en la toma de decisiones, incluyendo las de tipo tecnolgico. Tras su marginacin, decidi crear otra fbrica de prensas y guillotinas en la misma ciudad, y empez a competir con la firma estudiada. En consecuencia, antes de 1969 ta empresa estudiada era el nico productor nacional de estas mquinas, pero a partir de ese ao emerge un competidor local. Es interesante que el mismo sea un desprendimiento de la misma firma. Si bien en los primeros aos de operacin la empresa ocupaba unas 10 personas, a fines de los sesenta empleaba a 60 trabajadores. Luego de las fuertes inversiones de 1963-1965, y despus de un lapso de transformaciones organizativas, la ocupacin se mantuvo alrededor de esta cifra, de 1967 a 1973. En ese perodo, la productividad laboral tuvo altibajos. De 1967 a 1970, aumento; y de 1970 a 1973, baj (vanse el cuadro 1.1. y el grfico II1 J. Estos cambios se asocian a los de la escala productiva y la mezcla de productos. De 1967 a 1970, el volumen de produccin creci par Qasu con la productividad, para caer en aos posteriores. Por otro lado, la planificacin de la produccin y el manejo de la nueva maquinaria, despues de la incorporacin notable de equipos, personai y productos nuevos, parece haberse absorbido eficientemente por los trabajadores y los tcnkos de la planta, de tal manera que las nuevas rutinas del proceso productivo se ejecutaban cada vez con mayor productividad de 1967 a 1969. Pero luego, en 1970, se incorpor la fabricacin de nuevas guillotinas y cizallas motorizadas, requiriendo estos nuevas rutinas de trabajo, lo que tuvo efectos adversos en lo que a productividad laboral sa refiere. En 1973 la planta se mud a otro local, adopt un nuevo lay-out fabril, adquiri6 algunas mquinas ms y contratb ms personal. Ello corresponda a planes de expansin de su venta y de exportacin a terceros mercados. De hecho, desde finesde los sesenta (1967, aproximadamente), la firma inici ta venta al exterior de dobladoras de lmina manuales, Existan tambin pedidos de prensas medianas de Venezuela, para ser enviadas en 1974, y se tenan proyectos de seguir exportando, adems de expandir las ventas internas. Tal actitud implicaba una lucha decidida con el competidor local por el mercado h-rterno, y una estrategia de mercado a nivel latinoamericano de parte de la matriz para impulsar lasventas nacionales. le empresa decidib en esta poca emplear distribuidores de mquinas-herramienta en las principales ciudades de la Repblica. Adems, se empezaron a subcontratar maquinados, aproximadamente en 1974, para prensas grandes, con el fin de reducir costos. Las ventas crecieron de 1973 a 1975, pero aparentemente no lo hicieron a las tasas planeadas. Sus incrementos fueron menores a los aumentos en la fuerza del trabajo. Este hecho, aunado al cambio de lay-out y a la incorporacin de otras mquinas, ocasion leves disminuciones en la productividad laboral, la cual ya venia decreciendo desde 1970. En 1975, las ventas reales no crecieron, y en 1976, cayeron, en buena parte debido a la recesin econ6mica general asociada al cambio de Gobierno. Esto obligb a la empresa a despedir a casi 30 # de su personal. Pese a ello la productividad laboral continu decreciendo.

46
CUADRO
Estructura da las ventas

JORGE

KATZ

Y COLABORAOORES-

i.3
lS7761980 (En porcentafesb

da la empresa.

Pl-OdUOtO

Pmwl
Cizrlias Ck&llr hbklorw Cizalla Cizallw Dados

cb cmrtine
hldrk&as mK4nicw manuales motorizadw de pedal refiwciones

Con relacibna esta crisis,esmenester sealar que la liberacinde {asimportaciones de mquinas-herramienta procedentesde paises latinoamericanos, en el marco de Ios conveniosde la.ALALC, ha implicadouna competencia intensade la empresa estudiadacon otrasde BraSil y Argentina. El desempeode la firma a mediados de las setentafue decepcionante para la matriz. Ademk de frustrarsesusplanes de expansibn,Gstauva que accedera disminuir su control del capital accionaria de su sucursalmexicana. En efecto, en estosaos,la legislacin mexicana propicib un procesode nacianalizacibn da fa propiedadextranjera en el pas. Le proporci6ndel capitalsocialque antespertenecaa la matriz era 80 %. Esta participacinfue reducindose hastaquedaren 49 3cen 1975,aproximadamente. El ao 1977 fue de recuperacin.Se logr el mayor volumen de exportacin (et 30 % de las ventas). Sevendieron a Venezuela,Centraamkicay Sudamkica prensas de 15, 100 y 400 toneladasde capacidad.Lasventasrealesrepuntarony la productividad laboral recuper su nivel de 1974-1975.Wase et grfico 1). Por lo tanto, esta rIpoca termina con indiciosde recuperacibn,despu&de haberafrontado una crisisen 1975 y, sobre todo, 1976. Finalmente,en 1977 la empresa ofreca preciosinternosligeramente menores a los del competidor local y similares a los internacionales. Losprincipales productoseranprensas de cortina y cizafiasmotorizadas (cuadro 1.3.).

2.2. Cambios en la tecnologade producto En las primerosaosde esta etapa, creci la escala productiva y seempezaron a producii bienesnuevos. La empresa, como filial, tuvo accesoinmediatoa la tecnologa de la matriz. Esta circunstanciasignific un cambiotota/ en el papel desempeado por el tkcnico-empresario que participb en la fundacibn de la firma. El fue desplazado par nuevostcnicosy por la experienciade la matriz. Estefue un motivo importante para que seseparara de la empresa paco Genipamis tarde. Como la ingenierabtisica,tos dibujosy lasespecificaciones de los productospro-

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ESTUDIOS

DE CASDSr

No

47

venian de la matriz, el personal de 1s subsidiaria se limitaba a interpretar dicha informacin t~&~~ica.No haba un departamento de ingeniera de producto ni un rea de diseo. Estas actividades se emprendan en tas oficinas de la matriz. Ella decidla tambidn los productos y las partes que ia filial producira, de acuerdo con el equipo que sta ocupaba y la experiencia del personal. En la planta se maquinaban las partes ms sencillas y sa ensamblaba la mquina. La firma norteamericana ptoveia.las partes mris sofisticadas tecnol6gicamente. asi como los motores y equipos de mando. Con frecuencia se importaba acero, por los problemas con los proveedores nacionales en cuanto a tiempos de entrega y niveles de calidad. Et grado de integracin era relativamente bajo y la empresa se consideraba bsicamente como un taller de ensamble. Al transformarse ta empresa en filial, se ampliaron las posibilidades de diversificar productos y aumentar la produccin, en base a la experiencia del personal de la empresa y a la tecnologia de la casa matriz. Aproximadamente cuatro aos despus de concretada la sociedad con la firma norteamericana, sta decidi comenzar a traer de la casa matriz, guillotinas ms sofisticadas que tas de pedal que se producan en la empresa. A juicio de los norteamericanos, este diseo planteaba requerimientos de manufactura que no poda satisfacer la subsidiaria. Al introducir estas mquinas al mercado nacional, y como resultado de su aceptacin, la casa matriz decid% simplificar el disefio original para que pudieran ser fabricadas en Mxico. Fue as que surgi un primer modelo de cizalla motorizada y lo manufactur la filial en 19641970. Sin embargo, a pesar de la sencillez del modelo, las dificultades de manufactura surgieron de las caractersticas de los materiales mexicanos. Por ejemplo, el embrague meclnico de esta mquina sufra un fuerte desgaste por el choque de los engranajes Por lo que requera de un acero ms resistente que no se fabricaba en Mxico. El costo operativo de este problema resultaba muy alto, pues al cabo de tres meses el embrague se desgastaba por completo y requeria ser sustituida. Los nuevos diseos integrados a la lnea de productos preexistentes correspondian a mquinas de mayor capacidad y automatizacin que permitieran completar los equipos sencillos que se fabricaban con anterioridad. Se buscaba producir equipos complementarios para trabajar lmina (cortado y doblado). Estas cambios en ias diseos de producta y en la complejidad de manufactura coincidieron con una baja en la escala de produccin, a principios de los sesenta, y su efecto aparente sobre la productividad laboral fue negativo (vase el grfico 1.1.). En 1974, cuando en la empresa estaba ocurriendo un proceso da renacionalizacin que implicaba una prdida de control de acciones por parte de la matriz, cambi la estructura administrativa de la firma y la nueva direccibn decidi crear un fondo de reserva interno COI-Iel 5 % de las utilidades hasta alcanzar el 20 % del capital social. Entre los propsitos de este fondo se comprenda, por primera vez, el financiamiento de actividades de diseo de prototipos (de tos cueles varios continuaban en desarrollo en 19801. Aunque en el uso de estos recursos se dio prioridad a la adquisicin y reconstruccin de maquinaria y equipo, de hecho se destinaron fondos al rea de ingenieria de producto. En ese ao -1974- un grupo reducido de tcnicos que venia trabajando en la empresa empez6 a realizar, a tiempo parcial, c&culos, diseos y prototipos de prensas,

48

JOROE

KATL

Y COLABORADORES

cizallas y guillotinas,con el inter&sde reducirsu tamaiioy peso,manteniendo constantes

la capacidad y resistencia. Esta etapa concluy incorporandoal:mix de productos,prensas mspesadas y de mayor capacidad (400 toneladas de capacidad), con diseos de la matriz. En estosaos (1976 y 19773,las prensas de cortina chicas-de 15 toneladas de capacidad- y lascizallasmotorizadaseran los principales productosde ia empresa WZFR el cuadro 1.3.). Las cizallasmotorizadasrequirieron de diseos especiales, hechospor la matriz. Ademsde estosbienes,la firma produca dobladoras manuales y dados para dobladoras.Las prensas de cortina, particularmentelas grandes,disponanya de mecanismos de control mstecnificado que los del competidor local y mejores tipos de engranajes. Estasparteseran importadas desde la matriz. Los engranajes que sefabricabanen la planta mexicana era losde tipo mis pequeo,paraczaUas. 23. Cambios en la teenologade proceso Esta etapa comenz con una serie de ajustesorganizativosy tecnolgicos derivados de Ios cambiosocurridos en la empresa, tanto en su propiedad,en su tamaoy en su naturaleza (de pequeoestablecimientonacional a empresa mediana,filial de una corporacin extranjka). Inmediatamente se hicieron inversiones importantesen equipamiento, creci la escaiaproductiva tremendamente, se instal una nuevaadministracin, se modific el lay-out de planta, se adoptaron nuevastcnicasde maquinado, de mantenimiento,de ensamble, acabado y control de calidad,y sedejb de hacermaquinados para otras empresas. Estoscambiosfueron decididosy ejecutadospor la nueva administraci6n,De manerasimilarque en et campodet producto, el tcnico-empresario fundador de la empresa fue dejadode lado en esta seriede cambiosefectuadosen ei kea del proceso.Evidentemente, el origen de la nuevatecnologiade procesos y organizacin fue la matriz. En el consejoadministrativo de la empresa estudiadase design presidentea un representante de aqu8lla, el que tambibn ocupabael cargo de director generalde la firma. Desde fines de 1963 se comenzarona incorporar nuevasmquinas. Lasmquinas adquiridasen los aos1963 a 1965 incluyen variassemiautomkicas, lo cual represent unamodernizacin del taller. La disposici6kde mquinas en el nuevo lay-out correspondlaa una organizacin funcional. La produccibns8empeza planificar por producto, esdecir, el tamao de tos lotes dependadel nmero de miquinasque sedebian producir para un solo modelo. A diferente modela, corresponda un lote diferente. Los lotas eranchicos,aproximadamente de una a cinco unidades.Dentro de la nueva organizacin fabril sedei5 de maquinar rdenes subcontratadas por otrasempresas. Et aumentonotable en la escala de produccibn, la adopcindaun sistema productivo funcional superior al artesanal y el uso de mquinas msmodernas, provoc incrementos en ta productividad laboral,de 1966a 1970. En 1969 y 1970 se ampli6 el mix de productos. Esto requirib de una mayor flexibilidad en el procesoen si de fabricaci6n. Este hechoy una bajaanual en el volumen de produccin, ejercib una influencia importante sobre18productividad laboral

ESTUDIOS

DE CASOS:

No

49

hacia la baja, de 1970 a 1973. En este ao, la f8brca se mudb de local y efectu varias modificaciones en el lay-out. La escala productiva continulr disminuyendo y el mix de productos se ampli todava ms, incorporando mquinas grandes y pesadas que requeran diferentes maquinados que las prensas medianas y pequeas tradicionales. Eflo dio lugar a que la productividad laboral continuara decreciendo hacia 1976. La introduccin de los modelos ms pesados y grandes ocurri en un ambiente de crisis y de mayor presin competitiva, de taJ manera que la empresa decid% en 19741975 empezar a subcontratar a otros talleres para el maquinado simple de varias piezas de tales mquinas, que comenz a fabricar en lotes chicos, En 1977 aument ta escala de produccin.Se produjeron 130 prensas dobladoras y cizallas. Los lot@s fueron de 15 unidades pequeas y basta de 3 unidades grandes. La productividad aument, recuperando los niveles que se habia logrado tres aos antes Mase el grfico 1.1.). De lo que se ha dicho hasta aqu, se puede identificar un claro sendero tecnolgico en la conducta histbrica de esta firma. Primero pas por una etapa de recepcin de tecnologa en paquete, a travs de la relacin matriz-filial. Posteriormente, hubo un proceso de aprendizaje y absorcibn de la tecnologa recibida, en et que se aprecia que la productividad laboral fue aumentando. Finalmente, una contracck en la demanda de la empresa, que iieva a reducir paulatinamente su escala productiva y despus a despedir el 30 % deC personal. Todo esto oblig al personal a ajustar la tecnologa ya disponible a las nuavas condiciones, buscando una mayor racionalidad. particularmente en materia de organizacin fabril. ASI, se empez a subcontratar el maquinado simple de piezas grandes, TambiBn, es interesante observar la relacin que existe entre cambios tecnolbgicos en el rea del producto y, aquellos otros en el rea del proceso. Los nuevos disefios introducidos en el mix de produccin (en 19641970 y en 1973-1974) cambiaron ta distribucin relativa de las cargas de trabajo en las diversos tramos de la planta fabril, desbalanceando la lnea de trabajo. La calda de productividad laboral puede as comprenderse.

3. R;&

la propiedad y conduceib

de ta firma a manos del capital naciorwl

3.1. Situadn

gtrneraf de la firma

Pesa a las posibilidades de un repunte en las ventas y la productividad, y a pesar de haber exportado un \ote importante de productos, la matriz decidi en 1976 vender sus acciones a un holding, de capital privado nacional. Este grupa de inversionistas tambin compr el resto de las acciones que pertenecan a una de las familias fundadoras. En lo que respecta a los motivas de la matriz para ceder sus acciones, ademk de que el desempeo de su filial mexicana habia sido frustrante, ella misma -la matriz- se encontraba cun problemas financieros y requera de capital. Habia perdido prestigio y mercadoen el ambito internacional, siendo desplazada por oferentes de miquinas mis ligeras, modernas y baratas. Con los nuevos propietarios, la empresa cambi sus directivos y adopt una nueva

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manerade tomar decisiones. En 1979 seefectub la inversinmselevada, a precios constantes,queha hecho la empresa en toda su histkia. Adem& de nacionahzarse y modernizarse, la empresa crecib. Susventas reales se duplicaron de 1978 a 1980. La productividad laboralalcanz, en 1978y 1980, niveles nuncaanteslogrados, presentando tendencias crecientes (vase el grafito 1 y el cuadro 1). En esteprogresonotable, la planta trabajo a escalas productivasque casiduplicabanlas anteriorese hizo uso de una mayor racionalidadorganirativa. La ocupacinaument en 80 % entre 1978 y 1980. En cuanto a su participacin en los mercados,la empresa es hoy lder en el de prensas a nivel nacional. Cubre el 60 % de ta produccin local? En estarama,esuna competidorade cierta importanciaen Amkica Latina. En el ramo de lasguitlotinas,la participaciBnde la firma en el mercadointerno se comparacon la de su competidora
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La participacin de susexportacionesen el total de ventasfue 12.5 % en 1979 y 6 % en 1960. Directivos de fa empresa reconocenque lasexportacionespodran disminuir, si no se modifican susdisefios, reduciendopesoy tamao,si el precio interno de material bkico -acero- contina skndo mayor que el de Brasily Argentina37,y si no racionalizamssuproceso,parebajarcostos. Hoy tos ctientesde b empresa corresponden a diversas ramas de la metalmecnica. Se encuentranfabricantesde equiposde transporte, la industria automotriz Ien general, tos armadorescomo Ford, VW, etc.), fabricantesde cocinasy estanteras(como PM Steel, QM Nacional, Productos Pimienta), paileros[como Cerrey), fabricantesde ptataformas petroleras (como et caso de Landermot), otras empresas como Pemex, Ferro+ nales,1. M. Romo, ConductoresMonterrey y en generaltodas aquellas fbricasmetafmecnicas y algunos talleresmecnicos de plantasde proceso,quecortan y doblanpleca y lmina.De lasindustriasque absorben la mayor parte de su produccinseencuentran en primer tugar: la industriaautomotriz, en segundo lugar, paiteray en tercer lugar, la industriade la construccindeestructuras metlicas.

35 Considerando hs prensas de importacin, adem&s de la produccibn nacional, la ampresa cubra alrededor da 45 50 k da la demanda interna. Le competencia extranjera corresponde a cguipos provenientes de pafses miembros de la ALALC. Tal es el caso de les marcas Diamand y Rio Negro, de Argentina. Las primeras son consideradas da diseilo relativamente antiguo, robustas y muy durables. De Brasil. la marca Newton y otras cinco marces, han penetrado en el merdo neccional sin cargos de arancalas, con basa en convenios establecidos entre los paises miembros de 18 ALALC. Recientemente, ha penetrado en el mercado la merce erpaflola Casanova con prensas de buena calidad y precio. 315 La participacin de productos extranjeros an este rubro es superior. La empresa cubre alrededor de un 25 *r de la demanda interna. Los aquipos importados son considerados da mayor calidad y mejor precio. Los principeleo competidoras latinoamericanoS. awt respecto a prenslls y guillotinas, son los oferentes de Brasil y Argentina. En general, parece ser que 1s porlcin da Iss empw~ar de MBxico en el mercado da m&qukms-herramienta, respecto a les de estos dos paf%% miembros de ta ALALC, as desventajosa. Concrewnante, asta circunstancia ha sldo edversa para el dasempaAo de la empresa estudiada, tanto an e1 msreado mexicano, como en el latinoemericeno. 37 De acuerdo con una invastigacidn recienta que raaliz6 la propia empresa en Venezuela Colombia y Ecuador, (os precios de sus prensas y guillotinas, Mn por arriba da los de la compatancia, y en algunos casos tambik el de las dobkdoraa manuelas. Sin embargo. a perar da esto, ge amprasa siwe exportando debido, en gran medida. a que cuanta con mejoras tiempos de entregn que otras empfeses exwanjems.

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32. Cambios en la tecnotogia de producto Al desvincularse la empresa del grupo rwteamericano se deshizo tembi&n la relacin tecnol6gica con aqudt. A pesar de etlo sa sigui6 usando la marca, porque con ella eran conocidos los productos en el mercado domktico. En los aos de la era nacional se destacan cinco hechos asociados a le tecnotogis de producto: - Se crea un departamento de ingeniera de producto. - Los problemas de Sosto derivados de los insumos bsicos nacionales influyen en la orientacibn de las actividades de IDE Ilnvestigacibn y Desarrollo) en la firma. Se busca aligerar el peso y reducir el tamao, dada fa capacidad del equipo. - Se manufacture en ta planta la primera mquina con un diseo propio y se programa el lanzamiento de nuevos modelos propios. - Se incorporan controles microelectrbnicos en slgunos productos de la empresa. - Se busca ampliar ei mix a otros tipos de m8quinasherramienta de deformacin. Revisemos ta evidencia en torno a tales aspectos. Con respecto a ta organizacin format de la ingeniera de producto, haba et antecedente en la empresa, desde 1974, de haberse creado un fondo de resarva interno, en parte para financiar el desarrollo tecnoIbgico, y en ese entonces un grupo de tcnicos empez a trabajar a tiempo parcial para ese fin. Para 1980 ya existian algunos diseos y prototipos propios. Por otro lado, cuando el personal directivo y varios empleados de confianza se separaron de la empresa en el momento que se transfirib Ia propiedad de la anterior matriz a los nuevos accionistas, quedaron copias de los dibujos de algunas piezas y productos, sin nomenclaturas y faitantes de especificaciones. Esto cre le necesidad de organizar el material y le informacin existentes, as como de reponer lo faltante. TambiBn por esta razn se decidi organizar et departamento de .ingeniera referido. Este departamento procedi a organizar una lista de los materiales utilizados, una codificacih de partes y componentes y la especificacibn (incluyendo dibujos) de los procesos detallados para ia manufactura de piezas, buscando similitudes de maquinados para determinar lotes aditivos de mayor tamao a los tradicionales? Estas tareas han ocupado la atencin de aproximadamente cuatro personas de tiempo completo (un turno) durante todo el ao de 1981. En lo que se refiere a la relacin entre los problemas de insumos bkicos locales y la orientacin de la actividad innovadora de productos, parece reforzar la tendencia que se. sigue internacionalmente en et sentido de reducir peso y tamao. El simple hecho de que la firma produzca mquinas grandes y pesadas, significa que utiliza cantidades de acero relativamente elevadas, y a precios tambidn relativamente altos, en comparacin con Inglaterra, Estados Unidos, Brasil y Argentina. Ello implica una desventaja competi38 Los lotes aditivos fueron hist6ricarnente un primer paso en la evoluci6n de sistemas manufaCtUradoE. tendiente a aumentar el tamaiio del lote con similitud da maquinador. Los otros pasos en asta evoluci6n racionalizadora fueron dados hacia una meyor linesriza&in del procaso productivo en lotes chicos v medianos. En tal avolucibn han surgido varios tipos de orgenitacibn fabril intermedios entre el sistema funcional y el lineal, llamados grupos tecnot6ggims. Vlase E. A. Arn. Group TeCnnulugy, Springer-Verlag, Berlin, 1975. (Prefacio y capitulo 21.

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tiva importante, y puedeexplicar en parte la recientetendenciahaciala baja de la participacinde lasexportacionesen lasventastotales de la empresa. Los directivos y tkniCDS sealan que la mayor parte del insumoes placa de acero, y se quejan de que los proveedoresnacionalescometen errores en los calibresy otras especificaciones, los envos llegancon demora y los preciosson altos. Cuandolos calibresson diferentesa los requeridos,por ejemplo, la placa tiene que ser cortada, enderezada y cepilladaen la planta, antes de ser utilizada directamentean el procesoproductivo. Esto significa, evidentemente,mis tiempo de trabajo y costos.Por estas razones,el personalde ingeniera de producto fue instruido explcitamente por los directivos parabuscarmodelos menospesados y ,mspequeos. TambiBn,la empresa intenta importar materiales siempre queresulteposible. Con telacibn al tercer punto de los mencionados anteriormente, referido a la manufactura de modelospropios, se fabric eI primera en 1978. Correspondi a una cizalla hidrulicaque fue vendidaa un taller que trabajasubcontratado y el cual empez a utilizar la mquinados turnos -ocasionalmente,tres turnos-. La mquinapresent faltas que se repararony fue rediseada para su ulterior produccin. En estamquina habia trabajado con especialatenci6n el grupa de tcnicos que inici investigaciones de producta desdela anterior administracin.Este producto representa un smbolo de ingenierapropia que flistingue el esfuerzohecho localmente,de los diseos, clculose instrucciones traidos de la matriz estadounidense. Examinandoel cuadro 1.2., seaprecia que los principalesproductos eran las prensas y las cizallas motorizadas.Tambinse observaque en 1979 y 1980 ya no seprodujeyoncizallasmotorizadas,y que en t 980 los principalesproductos fueron lasprenses y las cizallashidrulicas. Varios aosantes, la cizallamotorizadarequiri ajustes especiales, hechos por ingenieros de la matriz estadounidense,para simplificar su manufacturay que pudiera ser fabricade por la empresa estudiada.Representaba, por lo tanto, un fruto tecnolgicode la ingenieriade producto del socio extranjero. Lascifrasdel cuadro 1.2. indicanqueuna vez desligada la empresa de la matriz estadounidense. abandonla manufacturade esediseoextranjero especial y promovi, aparentemente con xito, una nueva linee de productos con ingeniera propia. En 1981, se tena planeadolanzar versionesmodificadasde prensas dobladoras de cortina de 25, 55 y 90 toneladas.Los ajustes de diseo sustituyenel embrague mec& nico por uno de tipo neumticoque elimina los problemas de rpido desgaste del embraguey mejora su funcionamiento. En cuanto a la cizalla de pedalsehaba decidido descontinuarlapor costosa,compleja,y poco redituable. La cizalla motorizada estaba por Ser sustituida por un nuevo modelo de diseopropio, m8ssencillo para su con4 truccibn. Can respectoa la incorporacin de partes electrbnicasen los comandosde las miquinas, etlo seefectub en 1981. Se incorpor un microprocesador en varios modelos de prensas da cortina paraun sistema de tope automtico. Mediante estemicrocircuito, la dobladoraobtiene una produccinrpiday exacta. El microprocesador puedeoperarse en forma normal desdeel control o en forma automticacon cadagolpede la prensa. El control puedeser usadopara programaruna pieza a la vez, o para almacenar hasta 60 programas. Puederetrer el golpe, adems de ejecutarlo.TambiBnse pensaba aplicar la microelectrnicaa los diseossimplificadosde cizallas motorizadas, incorporando un mecanismo de control, por medio del cual seregularala capacidadde corte, flexible

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y programa&, para placas o lminas de variados calibres, y se pudiera detener automticamente la mquina, Estas mquinas cortadoras y dobtadoras, con controles electrnicos, posiblemente tengan xito en fbricas de muebles, carroceras para autos y paileria, que utilicen placas de diversos calibres. Finalmente, en lo referente al mix de productos, la empresa ha estado estudiando la posibilidad de incorpoiar otro tipo de mjquina+herramenta de deformacin, como cortadoras de varilla, cortadoras de tubos y dobladoras de tubos, La empresa sabe que no hay productores locales de estas mquinas y que es grande la demanda nacional, sobre todo la de talleres paileros y. fbricas de equipo de proceso. La firma parece aspirar a un liderazgo nacional en mquinas-herramienta de deformacin. 3.3. Cambios WYla tecnologa de proceso En 1979, un ao despus del cambia de propietario, la empresa realiz el mS alto monto de inversiones hecho hasta la fecha en maquinarias y equipos. Adquirid en ese momento mquinas smi-automticas y una automtica (cuatro cepillos hidrulicos de mesa, una mandriladora horizontal de columna y una transfer que rectifica, mandrila y taladra). Para una planta que histricamente ha sido de tamao mediano y de equipamiento principalmente universal, esta adquisicin signific un gran aumento en su escala productiva y una mayor automatizacin de sus operaciones. Este hecho, combinado con un mayor volumen de produccin, generb incrementos en la productividad laborat hasta niveles nunca antes logrados (vke grfico 1.1.). La adquisicin de este maquinaria no implic una reubicacin de las dems en la planta, sino que slo involucrb una extensin del lay-out anterior. La organizacin fabril segua siendo esencialmente funcional, pero es preciso observar que con este arreglo del equipamiento, se estaba organizando un grupo tecnolgico (GT) de tipo centroLos trabajos del departamento de ingeniera de diseo y especificacin de productos, estaban organizando lotes aditivos, como ya se explic en ta seccin antarior. y a mediados de 1981 se tena el plan de manufacturar tales lotes sin cambiar el lay-out, sin linealizarla. Este GT de centro, constituye et grado ms elemental, dentro del espectro de varios GT que buscan alcanzar economias de escala para lotes tradicionalmente heteroghneos y de tamao chico o mediano. Pero es adecuado para plantas que manufacturan un nmero reducido de lotes y donde la varaci0n es aleatoria segn ios pedidos que se obtengan. Este GT permite reducir tiempos de preparacin de las mquinas, y simplifica el entrenamiento, al asignar los requerimientos similares de maquinado, de acuerdo con los principios de la planificacin de las secuencias. Sb10 hara falta analizar y planificar inversiones en mquinasherramienta de control numrico computarizado (CNC) y, particularmente, centros de maquinado, para los diversos programas que implcan ias distintas familias de piezas similares. Con esta maquinaria se ahorraran ms tiempos de trabajo indirecto, como los de preparacin de mquinas y traslado de ma39 Arn distingue tres tipos de grupos tecnolbgicos: de centro, de c6lula y de I nea. El de centro tiene un ley-wt funcional pero se manufacturaron lotes aditivos. El de dlula contiene una parte de lnea y otra funcional, en tanto que el de linea se compone de varias partes en linea, utilizando todos ellos, lotes heterogbnttos aditivo. Entonces el grupo tecnolbgsico de centro es el mL alejado de la lnea. VBese E. A. Arr, op. cit.

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terial? Los directivos de la empresa entrevistados han hecho este tipo de consideraciones para un prximo futuro. Aunque la mayor escala productiva, la mayor automatizacin y la gestaci6n de GT en la planta han sido los principales cambiqs en materia de la tecnologa de proceso, han ocurrido otros menores que no deben ser ignorados. Uno de estos se refiere a ta introduccidn de capacitacin formal. Este cambio tiene cierta importancia para la pcoductividad de la planta. La calidad de los productos ha dependido mucho de la destreza del maquinista, porque el maquinado y el ensamble de los productos es variado -segn los modelos que se programen- y porque an no se han utilizado mquinwherramienta CNC, ni se ha logrado una mayor estandarizacibn {ni SB haba completado, en realidad, la organizacin de lotes aditivos cuando se obtuvo esta informacin). La empresa ha requerido de obreros calificados, que sean tcnicos medios con dos o tres afias deinstruccin. Debido a esta necesidad y dada la escasez que se ha sentido en el momento de buscar nuevas contrataciones, se pusieron en marcha programas de adiestramiento para nuevos aprendices. bajo contratacin temporal, en 1980. Estos programas se imparten en fas tardes y las noches, y se combinan con trabajo prctico en la propia planta. Se estncapacitando obreros que puedan rotar en varios oficios4. Antes, en 1978-1979, la empresa recurri a un centro de capacitacin nacional, AAMO, el cual imparti plticas y cursos, para preparar mecnicos y soldadores a nivel de tcnico medio. Pero ello no satisfizo los requerimientos de la firma. Por otro lado, ha habido un incremento en la relacin de subcontratacin entre ta empresa estudiada y diversos talleres. Alrededor de un 20 % de las piezas que componen los productos se subcontrata a 25 talleres pequefios. El 15 del costo de producciOn correspondi a los pagas a tales talleres, en 1980. Se ha intensificado ms la maquila, porque la nueva administraciirn busca reducir costos y bajar las presiones obreras sobre la marcha de la planta. 4. Caractersticas del proceso productivo La empresa se encuentra instalada en un espacio de 3.000 ml. el rea de fabricacin cuenta con 950 ma construidos y est formada por dos naves industriales de tamao mediano, seccionadas en tres partes que componen los distintos departamentos. El proceso productivo se encuentra dividido en tres departamentos, adems de algunas actividades auxiliares que no llegan a constituir departamentos en s. El primer departamento del proceso productivo es el de maquinado pesado. En ste, se arma la estructura bsica de la mquina; ademds, se sueldan varias piezas. En
43 Viese Ibid Tampoco dabe ignorsrse un8 reorgenizecidn del lay-ouf hacia una mayor Ineerizecibn. Un estudio de la OIT demuestra que la distancia del recorrido medio de varias piezas pueden reducirse harta en 80 w, con beneficios pera los tiempos de entreg y pera ahorro de costos. V4ese Oficina Interneconal del Trabajo, Inwooduccdn al estudio del trefwja, Ginebra, 1966, capitulo 9. 41 Este nwmided de capecteclbn, implicando cursos largos, complejos y COSTOSOS. se podria eliminar -o reducirsi se planifican mejor los requerimientos de manufxRwa de los lotes editivos, si ae estandariza m&s y, sobre todo si se adquieren m&quines-herramienta CNC. VBese A. Mercedo y P. Toledo, El cambio tecnolbgico en une empresa mexicana productora de m6quinas pera el vidrio y el plktico, Monografrt de fra&ajo W 57, Progrema BJD/CEPAL/CIID/PNUD de Investlgeciof~s sobre Desarrollo Cientifico y Tecnolgico en Amkica Latina. Buenos Aires, 1982. ltimo capitulo.

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segundalugar, se encuentra el departamentode maquinadofino, dondese realizanlos trabajos de fresado, torneado, esmerilado, etc., de los engranajes y piezaspequeiias que componen la mquina. El tercer departamentoes el de ensamble. Aqu se realiza el armadofinal de las partesque provienendel maquinadopesado, del maquinado fino y de los subcontratistas. Ademsde estostres departamentos esenciales, se llevan a cabo algunas actividades fuera de elloscomo: el control de calidad,el ajustey ta prueba. El proceso de produccionincluye lassiguientes fases: 1) Conocimiento del mdulo de equipoa producir. 2) Abastecimientode materias primasy materiales. 3) Proceso de maquinado pesado. 4) Proceso de maquinado fino. 5) Sto& de piezas terminadas mslascompradas. 6) Ensamble. 7) Control de calidad. 8) Ajuste y prueba.

El mayor parte de la maquinaria y el equipo seencuentraen losdepartamentos de maquinado fino y de maquinado pesado (90 % del total). El maquinada pasado cuenta con el 30 ?bdel valor actual de maquinaria y equipo. Ocupatasmquinas msgrandes y costosas, comosonel torno revlver, la mandriladora, etc. Empleael 30 % de la manode obra. El departamentoconstade lassiguientes reas de trabajo: 1) Almacnde materias primas. 2) Pantgrafo(cortadoscon oxigeno acetilenoa base de plantillas). 3) Prensa enderezadora. 4) Cepiltofresador(algunas de laspiezas pasen acepillado). 5) Soldadura. 6) Pulido con arenao SandBlast. 7) Pulidoa mano. 8) Pintura de fondo (aplicacinde antioxidante y (aprimeracapade pintura). 9) Mandriladoras(se hacenafgunostrabajos de maquinadosobre el bastidor de ta mquina). 10) Segunda capade pintura, acabado final de bastidor.

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El maquinado fina cuenta con el 60 % de la maquinaria y equipo de la planta; principafmente, mquinapherramienta sencillas y pequwias, como: tornos, fresadoras, cepillos de codo, generadora de engranajes, tornos copiadores, afiladora, taladros de banco etc. Absorbe el 45 % de los obreros (la mayor proporcin). Aqu sa lleva a cabo el maquinado de piezas pequeas que componen el equipo. En este departamento han habido frecuentes cuellosde botella y problemas de ineficiencia, rendimiento, desorganizaci6n y falta de materiales. A travs de la historia de la empresa, este departamento es el que ha requerido mayor atencin debido a lo complejo que resulta su organizacin y a dificultades para contar con personal calificado y adiestrarlo. Por otra parte, se sufren los mayores problemas en cuanto a provisibn de materiales, especificaciones de los mismos y tiempos de entrega. En 1960, la nueva direcci$n estaba prestando especial atencin a este departamento, con el fin de reestructurarlo totalmente. El departamento de ensamble ocupa el 25 % de los obreros de la planta. Este departamento efecta el control de calidad, el cual consiste en poner a trabajar la mquina, una vez que Qsta ha sido totalmente terminada, para detectar fallas o alteraciones en su funcionamiento. El tiempo de fabricacin de los productos vara de acuerdo con la capacidad y tamao def modelo que se va e producir. Las mquinas pequeas (menos de 100 t de capacidad) tardan entre tres y cinco dlas en su produccin. Las de mayor capacidad llevan hasta un mes de fabricacin.

5. Caracteristicas de la organizacih de la empresa

La organizacin es relativamente simple. La empresa tiene una Direccin General (ocupa el 2 % del personal) y bajo ella existen cuatro departamentos. Uno es el de finanzas (3 % del personal}. Otro es el de-planeacibn y comercializacibn (4 % del personal). El tercer departamento es el de ingenierla (5 % del personal y el cuarto, el de produccin (66 % de la nmina global). A continuacin se describen 18sfunciones de los tres ltimos departamentos. La funcin del departamento de planeacin y comercializacin es el manejo de las ventas, y el control y servicio a clientes. Adems este dep8rtm3ntO estudia el mercado, para la introduccin de nuevos productos. El departamento de ingeniera incluye tanto la ingeniera de productos, comofe de proceso, incluyendo el control de calidad. Sus actividades se han encaminada a inves-

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tigar modificacionesde productos, organizar lotes aditkos y elaborar secuencias de proceso. El departamentode produccin, incluye la fabricacin directa de losproductos,el mantenimientode la maquinariay equipo, y el control de todos lastatleres,externos a la planta, que lesrealizan trabajosde maquila. Estedepartamentoincluye 15 personas a nivel supervisores, capataces, jefes de seccionas, etc. y atrededorde 120 obreroscalificadosy no calificados(90 soncalificados).Controla lasreasde maquinado pesado, maquinado fino y ensamble. Recientemente, sehan aplicadosistemas computarizados para ei control deventas, inventarios,almacenes y otros registros administrativos.La empresa ha optado por establecer un sistema autom&ico de seguimiento de Ios pedidosy Menas de compraque asegure et abastecimiento particular da lasmateriasprimasy materieies queserequieren, envista de que susplazosde entregahan sidocadavez mayores.

El material presentadorevela 10peculiar e idiosinwkco de estahistoria empre saria que comienzaen un acuerdo de carcter familiar, transita a travs de una etapa de trannacionalizacin y retorna, finalmente, a propiedad del capital nacional,pero estavez en el marco de un fuerte grupo corporativo mexicano que modifica profundamenteIa conductade la firma en todossusplanosdeactuaciBn. El carcterexplosivo de lasmutaciones sufridaspor 18empresa resalta a todo lo largo del relato. Los cambiosen diseos de producto, la masivaincorporacinde equipos en momentosparticularesde la historia evolutiva, su rpido ingreso a la tecnologa de organkaci0na travs de la incorporacibn del planeamientoproductivo por grupos tecnolgicos, y su reciente ingresoal mundo de las microprocesadoras -en el diseo de productos- y de ta computacingeneralizada en et manejoglobal de la compaa, hablana lasctaras de un fuerte dinamismo tecnolgico. Su capacidadcompetitiva internacional -la que por momentosfe ha permitido colocar hasta20-30 3bde su produccin en tercerosmercados-aparece comprometida por el alto costo y la baja calidad de la industria siderkgica mexicana,la que traslada su ineficienciaal productor nacionalde maquinarias y equipos.

CASO Al 2 UNA FIRMA VENEZOLANA FABRICANTE DE MAQUINARIA AGRtCOLA42 Mwritie 1. Urigmdekmpmsa Rota Agro se fund en Venezuela en 1961. Pero sus antecedentes se remontan ms atrs en el tiempo y se ubican en otro pas del Caribe. Hacia 1350 cuatro hermanos de apellido Go&lez crearon en Cuba un taller de reparaciones metalmecnicas generales. Provenan de una familia de agricultores. Ante el pedido de un agricultor, los hermanos fabricaron una segadora rotativa tomando como modelo una Serviss, que se importaba de los Estados Unidos. A partir de all iniciaron la produccin artesanal de dicha segadora. Ya en 1655, viendo el buen exito inicial, hicieron algunas adaptaciones a la segadora v comenzaron le produccin en serie. Se presentaban solamente cuatro modelos, dos de tiro y dos de levante hidreulico. Con una planta de 25 obreros abastecan las necesidades del pas. Ningun otro equipo de los usados en la agricultura cubana se fabricaba localmente en escala fabril. En 1960 la empresa fue expropiada por el gobierno cubano y los hermanos decidieron trasladarse a Venezuela, con la intencibn de reiniciar all sus actividades indus triales en el mismo sector. Los hermanos Gonzlez hablan advertido que se daban condiciones para un proyecto de tal naturaleza en Venezuela. El mercado de maquinaria agrcola era abastecido por la importacidn, salvo le produccibn artesanal de algunos tallares. Las condiciones de trabajo agrcola eran parecidas a las de Cuba y se tenia conocimiento de la existencia da creditos de inversi6n otorgados por el estado. La idea consistla en partir en Vene zuela del grado de desarrollo alcanzado en Cuba y crecer mediante la ampliacin de la escala y la diversificacibn de los productos. Los hermanos no tanlan estudios tecnicos. Su capacidad provenia de la prctica cotidiana. Se trastadaron a Venezuela en 1961 y con la venta de un lote de segadoras que trajeron desde Cuba reunieron el capital necesario para iniciar sus actividades. Desde el inicio el objetivo de los empresarios consistia en la produccion fabril de. maquinaria agrkola. Pero faltaban algunas condiciones. El capital propio no era suficiente y carecian de un conocimiento afinada del medio local en lo referente a las condiciones de uso del equipo agrcola. La intenci6n de superar esas limitaciones los IlevS a fundar un taller de servicios agrcolas, principalmente de deforestacin y preparacin de terrenos de labor. 42 LS prmente constimye una veni6n abrevieda del estudio presentadopor el Lic. M. Turkieh. y pubticada comx El cambio tecnol6ggico en la inducia venezolana de maquinarta ~rcols. Estudios da mm, Monogmfi de i%hjo No 52, Progrma BID/CEPAL/CIIO/PNUD de Investigaciones sobre Deswrollo Cientifico y Tecnol6gim en Arnkica Latina, Buenos Aires, 1992. Turkieh

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La localizacin del taller fue analizada con especial ciudado y en funcin de las futuras tareas productivas. Luego de recorrer otras regiones se decidieron por la zona central del pas, especficamente la ciudad de Maracay. El tatier de servicios mantenido entre 1961 y 1964 brind una importante experiencia a los hermanas GonzUez. Por una parte, obtuvieron una apreciacin cuantitativa realista de la magnitud del mercado. Tanto en la venta directa de tas segadoras que introdujeron en Venezuela como en la propia actividad de servicios, recorrieran el pas y evaluaron el tamao del mercado. Por otra parte, tuvieron un conocimiento concreto de los probiemas de mecanizacin agrlcola, del tipo de fallas que con frecuencia presentaban los equipos importados, de las caracteristicas de los suelos y de ias modalidades de trabajo de los agricultores y tractoristas, Llegaron pronto a comprender que sera el refuerzo de los equipos donde habra de residir la ventaja sobre la maquinaria importada. Esta es habitualmente diseada para ser utitizada en terrenos ya labrados durante muchos aos y. en general, el tractor al cual se acopla es conducido por un agricultor experimentado. En cambio, en el campo venezolano, muchas reas son de recienta cultivo y consarvan piedras y durezas. Los tractoristas a menudo son improvisados y no siguen las instrucciones de uso y mantenimiento da los equipos. Por tales razonas, la maquinara importada requiere ser sometida .a rediseos para darle mayor robustez a fin de resistir sobreesfuerzos y mal uso. En 1963, los hermanos Gonzlez haban cubierto la fase de conocimiento del medio y con fondos propios construyeron la primer estructura de 2.000 m2 del futuro taller industrial. Presentaron un proyecto de factibilidad y solicitaron un crbdito a la Corporacin Venezolana de Fomento. Con el mismo terminaron las galpones y adquirieron las maquinarias y el capital de trabajo inicial. El equipo productivo estaba compuesto par maquinaria nueva, procedente de diversos pases europeos y comprada a representantes y distribuidores locales. La seleccin se hizo con su asesora y medianta la revisin de catlogos. El proceso de produccin era discontinuo y as se mantiene hasta hoy. Las numerosas piezas pasan por sucesivos talleres hasta su termkin y montaje. El plantel inicial alcanz a unos 25 obreros. A fines de 1964 se lanz al mercado el primer lote de 150 segadoras rotativas. Los modelos respetaban el mismo principio de diseo de las segadoras que producian en Cuba. Utilizaban cuchillas accionadas par un mecanismo de transmisibn de fuerza. Pero la experiencia de trabajo en servicios agrcolas les indic que el modelo cubano no era apto para su uso en Venezuela. Aquel era adecuado para deforestar arbustos grandes y se usaba con tractores de oruga. En et medio local se requera en cambio un equipo diseado pare eliminar la vegetacibn herbcea, no leosa, adecuado para fincas ganaderas. Uno de los hermanos efectu el rediseo de la segadora que producan en Cuba, hacindola ms liviana. Se presentaron los mismos tipos bsicas que ya conoctin, de tiro y de levante hidrulico, con dos anchos de corte para cada uno. Los hermanos no hacan trabajo directo. Slo lo supervisaban y se encargaban de la programacin, administracin y venta. Simultneamente con la produccin de las segadoras se eliminaron ias tarEas de servicios agrcolas. Los objetivos perseguidos me-

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diante las tareas de serviciosya haban sido alcanzados.Conocianel medio agrcola, sabancmo redisear10sequipos importadosy haban acumuladoel capital inicial necesario. En esemomentoel problemano radicabaen el diseode producto o en el taller fabril sino en la penetracindel mercado.A las dificultades propiasde toda industria que comienza,se sumaba la necesidad de organizar un sistema de ventas directas.Esta era la Unica manerade accederal mercadopuesto que los distribuidoresconsideraban msconvenienterepresentar exclusivamente productosimportados,de marcas ya acreditadas. Haba razonesparaeilo, puesen el mercado prevalecauna profunda desconfianza hacialosproductosmetalmecMcosde fabricacinnacional. Los distribuidoresde maquinariaagrcolavendan tractoresy equiposimportados parausarcon elfos. Estosltimos con frecuenciapertenecana lasmismas marcas internacionales. Al principio no mostraban ningm intersen tomar a su cargo la comercializacir5n de los productosde Rota Agro, porque se lo imped en u obstaculizaban suscompromisoscon los grandesproveedoresdel exterior. Por otro lado, ellos mismos eran escpticos acercade le calidadde la industrialocal. Los hermanosGonzlez debieronhacer denodados esfuerzos para colocar susprimerosproductos. La responsabilidad de ventas estuvo en un principio a cargode uno de ellos, quien recorrib el pase hizo contacto con distribuidores, asociaciones ruralesy de ganaderos y usuarios directos. Desde entoncesdaban por sentadoquesumercadono era solamente et regional,sinotodo el pas. La ventaja del diseoadaptativo, aunquecomenzaba a ser reconocidapor algunos agricultores,no abra por s mismael acceso a losmercados mediantecasas comerciales. Fue asi que la mayor parte de los esfuerzos sevolcaron hacia la promocibndirecta. El contacto con asociaciones rurales y agricultoresresultabaindispensable. Se ensayaron diversasformas de promocibn y pruebasde campo y se otorgaron preciosfavorables. La tarea dur tres largosaos,y abarc lassegadoras, lasrastras de tiro producidas a partir de 1966y lasde levantehidr8ulicoincorporadas en 1967. Gradualmentetos nuevos equipos comenzarona penetrar en el mercado, Desde diversaszonas del pas los productoresdabanseales de aceptacin. Dos condiciones resultabanbsicas para ello. La tarea de rediseoadaptetivo a lascondicioneslocales deusoy el preciode los productos,queara m6sbajo que losde importacibn. Los distribuidorescomentaron a mostrar alarma e interes. La alarmaseacentu cuando los proveedores internacionales manifestaronsu desconfianza. Temfan que sus propiosdistribuidoresse prestarTan a servir de vehkulo para la entradaal mercadode competidoreslocales.Amenazaroncon quitarlesla representacibn de mquinaagricola, inctuidoel producto principalde lasventas,el tractor. Sin embargo,los distribudorascomenzarona encontrar palpables ventajasen la comercializacin de equiposnacionales. Esto saestaban imponiendo gradualpero inequvocamente,lo cual era de por s un argumentosustancial. Adems,operarcon un fabricante local permitia prescindir de la necesidad de mantenercostosasinventarios de equiposy repuestos. En efecto, tas. importaciones debanhacerse anualmente, con recepcin semestral. En cambio,los pedidosal fabricante local seefectuabancuandola venta ya estabaasegurada. Inclusolos serviciosde reparaciny mantenimiento podian transferirsea la fbrica. Aun hoy esaesla prcticacotidiana.

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Una casa comercial, MaquinariasMendoza, haba comenzadoa vender algunas segadoras de Rota Agro desde1965, en pequeaescala, mientrasmantenala represenBci6n de rastras y otros equiposimportados.En 1967 Rota Agro firm un contrato de distribuciSnexclusivacon dicha casa,que abarcaba todo el gmbito nacional.La empresa lograba as un objetivo claramenteplanteado como necesarioa fin de concretar sus esfuerzosen ef rea de la produccibn y accedersimultineamente al marcadonacional. Mediante su gestibn Rota Agro estabadando comienzo a la etapa fabril, no ya meramenteartesanal,ds la rama de maquinariaagrlcola. El esfuerzo implicadoen la tarea y las consecuencias que tuvo la aceptaci6nde la empresa en el mercadocatifican a este hecho como uno de los de mayor consecuencia en la historia de la empresa y de la rama. A principios de 1966 Rota Agro comenz a ofrecer rastrasdesterronadoras de tiro. La rastra es el equipo de mayor uso en lastareasagrcolas.Unavez deforastando el campo y nivelada el terreno, sa usantasrastrasparaaireary parmeabilizar la tierra, condicionesnecesarias para casitodos los cultivos. La rastradesterronadora seusapara realizarel Ultimo pase previo a ta siembra. Los hermanos haban tenido ocas& de usar las rastrasStandard, importadas de 10sEstadosUnidas, en su empresa de serviciosagrcolas.Llegarona conocer suscaracterkticas y decidieron copiar esemodelo y modificar lasfallas que detectaron durante suuso. El modeloStandardorigina)presentaba problemas de articulacinpues seenterraba sobresi lado derecho al girar el tractor en esa direccin. Por lo tanto, sediseunanueva bisagrapera evitar el desbalance. La barra de tiro sola gastarse en el punto de acople con el bastidor, por lo cual se la reforz. En un principio se USO un sistema de rodamientossemejante al del modelooriginal, puesel agricultor es conservador y poco inclinado a las innovaciones. 5610 tiempo mstarde 8 reemplaz al sistema y seintrodujo el uso de rolineras.Por otro lado, se efectuaron diversos refuerzosa partir det modelo Standardpueslos agricultoressolan usarla rastra desterronadora no ~610 en sufuncin de ltimo pasesino tambibn en las tareasprevias,cuando se requierela utilitacibn de rastras pesadas o samipasadas. Se realizaron pruebasde prototipo y preserieen una finca cercanaa la planta, y cuando se lleg a un diseosatisfactoriose ofreci6 al mercado.No hubo clculosde ingeniera.Los hermanos seguiaronpor suexperiencia y por laspruebas previas. Era una etapa difcil. La importacin era libre y no sehaba conseguido todava et contrato de distribucin con Maquinarias Mendoza.La produccinexcedael volumen de ventas. En 1967 se introdujo una rastra desterronadora de levantehidrklico. Se trata de un equipo muy liviano, de reducidonmero de discos.Su caracterktica distintiva es la utilizacin del sistema hidrulico del tractor a fin de levantar la rastray permitir que el mismoevolucione sin soportar la resistencia que el sueloimpone a los discos.El diseo de la rastraseinspiren una Ransomes inglesa conocidaen el medio local. En los tres equipos inicialesde Rota Agro, y en los introducidos mstarde, el mkodo de seleccin y adaptacinfue similar.Seeligieronproductosde usogeneralizado, que se copiaronde modelos extranjerosya conocidospor los agricultores.Se reforzaron estructuralmentelos diseos para hacerfrente a lascondicionesde lossuelos,duros,no

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limpios y poco trabajados con anterioridad, y a prcticasde manejo no cuidadosas. Tambin seincorpor el mximo posiblede insumos nacionales y sasimplificaronlosdiseos teniendoen cuente el escasa adiestramiento de los operarios y la falta de mantenimiento adecuado. Por otro lado, los diseos seajustaron al tipo de maquinaria disponible en la planta y a la capacidadtecnica de los operarios.A falta de educacintknica los hermanos debieron basarse en su experiencia. La observaciny la intuicin eran su gua para el disefo adaptativo. Dado que no hacan c&~~los de ingenierade las piezasy de los equipos,el sentido comirn y el sobredimensionamiento debanasegurar la resistencia y calidadde losproductos. Esto es posiblepor el carcter tan elementalde la tecnologametalmecnica que se requierepara la produccinde estetipo de maquinaria.En su historiaposterior, Rota Agro no superlo que podra considerarse un primer nivel de comptejidadtcnica en losdiseos seleccionados. Lo mismo ocurre con lasotrasempresas del mediolocal. Segn la clasificacin corriente en el mbito internacional pueden reconocerse varios niveles o categorias de equiposde acuerdocon el grado de mecanizacin agrcola y 8 los requerimientostknicos que planteasu produccin.Se denominanimplementos agrcolaslas herramientas manuales o de traccin a sangre.Dejandode lado esta categora, la maquinariaagricola puede agruparse en tres niveles.En el primerose encuentran losarados, rastras,cultivadoras,equiposde riego por aspersin y otros. Ningunoda elfos tiene traccin propia y son usados acoplndolos al tractor. En un segundonivel sa encuentran diversosequiposcun traccin propia y en el tercero los tractores y la maquinaria autopropulsada que seusaen los estadios m& avanzados de fa m~anizaCn agrcola. La industriavenezolanade maquinaria agricola seencuentraen el primer nivel de estaclasificacin. El acuerdo con Maquinarias Mendozaen 1967 fue el primer pasohacia la aceptacin de los productos Rota Agro y su difusibn masivaen eI mercado.Pero otro ms importante sucedial ao siguiente.La gestibnde los hermanos Gonzlezlogr que el estada venezolano 8CCedier8 extender ros beneficiosde fa proteccin arancelaria 8 18 maquinariaagrcola. Esta situacin mejor la competitividad de susproductosy modific radicalmentesu posicin con respecto a otros distribuidoresy con lasempresas internacionales. Ademdsbrind tascondicionesbsicas para la COnfOtm8Ci6nde un mercadointerno paralosequipos de produccinlocal. la morfologa y funcionamieflto de dicho mercadoserexaminadaen la prxima seccibn. 2. Evaheibn de la empresn y desarrolloda la mnpetemcia 2.1. Conformacin del mercadode maquinaria agrcola Luego de una intensagestin ante las autoridadeslos hermanos Gonzlez lograron que seimpusiese la licenciaprevia para ia importacibn de segadoras y un aranceldel 50 % para las rastras.La diferencia entre los mecanismos de proteccin se debea que Rota Agro era el unico productor de segadoras, mientrasque en rastras h8b8 algunos pequeos talleresartesanales.

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La proteccin reconoca la aceptacibn que el producto tena en et mercado. Pero a su vez mejoro la competitividad de Rota Agro. La empresa no aument sus precios de venta. Su poltica consistid en aumentar la penetracin en el mercado diversificar la oferta y buscar proteccin para nuevos productos. La proteccin arancetaria de 1968 tuvo consecuencias inmediatas. La empresa se sentra mucho ms firme ante ta competencia internacional. Ai poco tiempo otros distribuidores solicitaron comerciaiizar sus productos y Rota Agro accedi suspendiendo el contrato de exclusividad con Maquinarias Mendoza. Los fabricantes extranjeros no se resignaron a perder el mercado venezolano. Entablaron contacto con flota Agro varias de las principales firmas del ramo para ofrecer licencias o propuestas de asociacin. Rota Agro decidi rechazar dichas iniciativas. Ante tal actitud las firmas internacionales buscaron otras empresas locales para proponer acuerdos de licencia. En 1972 Tanapo, entonces taller artesanal de rastras, firm un contrato de usa de tecnologia con ta Rome de Estados Unidos, e inicio una nueva fase en su evolucin. Un ao antes Nardi de Italia, que tenis en Venezuela una empresa distribuidora de sus productos, decidi hacer una inversibn directa de capital para producir discos para rastras y arados.La planta se inaugur en 1972 y a partir de 1973 comenz a diversificar la produccin hacia sembradoras, arados, rastras y muchos otros equipos agrcolas. Nardi y Tanapo son actualmente la segunda y tercer empresa de la rama en cuanta a volumen de ventas. La rpida evolucin de Rota Agro y las medidas proteccionistas alentaron otras iniciativas de capitales locales. Dos talleres artesanales comenzaron la produccin de equipos agrcolas. El primero copi diseos flota Agro de segadoras y rastras, pero no pudo resistir la competencia de precios que ejetc!o Rota Agro y quebr en 1970. El segundo comenz la fabricacin de rastras en 1971, con una escala mayor que el anterior, pero por tas mismas razones tuvo queabandonar el mercado en 1972. La persistencia y desarrollo de Nardi y Tanapo en el mercado se debe a su vinculacin con empresas internacionales, que les garantizan asistencia tecnologica en proceso y diseo, factores esenciales en la lucha competitiva en este mercado. Junto con Rota Agra se reparten actualmente el mercado de rastras dado que han terminado por desaparecer los talleres artesanales. Et dominio de la tecnologia de disea y las economias de escala resultantes del incremento de ta produccin permiti a las tres empresas mencionadas abastecer ta totalidad del mercado nacional de rastras desplazando la produccin artesanal. Entre 1968 y 1974 Rota Agro ampli notablemente ta gama de productos y de modelos ofrecidos. En 1966 introdujo una rastra pesada cuyo diseo fue adaptado de un modelo de marca Towner. Era una rastra que se importaba de los Estados Unidos. En el mercado tambin se conocia la rastra pesada Big-Rome, de gran calidad, fortaleza y fkil mantenimiento. Era aquella que Tanapo copiaba artesanalmente en muy pequea escala, y que aos ms tarde acord con Rome introducir bajo licencia en escala industrial. La Towner era un equipo muy conocido por los hermanos Gonzlez, pues lo haban usado en las tareas de servicios agrcolas. Dado que saban que una pieza del sistema de regulacin de apertura sola romperse, modificaron su diseo. Tambin introdujeron cambios en la bisagra y en la barre de tiro. La rastra tuvo buena aceptacin. Tal como

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fue ocurriendo con los sucesivos equipos, una vez en el mercado se gestionaba la proteccin arancelaria, que era concedida, En 1970 Rota Agro comenz a fabricar arados de discos. Era otro de los equipos bsicos del agro venezolano, necesario para la labranza y roturacin de la tierra y corresponda a la expansin natural de la lnea anteriormente elegida por ia empresa. El modelo original perteneca a Ia Ransomes inglesa. Rota Agro tuvo problemas al principio con este producto. Durante su uso el bastidor hecho de hierro se doblaba. Hubo que reforzarlo hasta superar el inconveniente. Unos aos ms tarde, en 1974, Nardi lanzo al mercado un arado de discos hecho de acero estampado en lugar de hierro. Era un modelo de Nardi en Italia, tal como todos los que fabrica Nardi de Venezuela en la actualidad. Cumplia la misma funcin que el arado de Rota Agro, pero el modelo Nardi tena un diseo ms avanzado, permitia ms graduaciones y presentaba mayor resistencia al uso. El precio siempre fue superior al de Rota Agro, empresa con la cual no compiti significativamente. Antes bien, sa formaron dos mercados relativamente diferenciados atendiendo a las caractersticas, calidad y precio de los distintos productos. El ejemplo del arado de discos permite comparar la conducta tecnolgica de estas dos empresas. Rota Agro, que careci durante sus primeros afios de capacidad ingenieril profesional, encaraba la adaptacin de equipos extranjeros utilizando materias primas de inferior calidad que las originales. La mayor resistencia requerida por las condiciones de uso se lograba mediante el refuerzo de tas estructuras en los puntos dbiles. En cambio, tanto Nard como Tanapo, respetaron en mayor grado las especificaciones de materias primas de los modelos originales y cuando a pesar de eso se enfrentaron a problemas de resistencia, los solucionaron principalmente mediante el estudio de diseo y acudieron al refuerzo como recurso de ltima instanc!a. Entre 1971 y 1974 Rota Agro aceler Ia diversificacibn de I neas. Comenzb a ofrecer rolos, cultivadoras, remolques agrcolas, carretones caeros y palas para movimiento de tierra. Al principio lo hizo en pequea escala. Slo se vendan algunas docenas de cada producto. En 1974 el 85 9c de su valor de produccibn se concentraba en rastras (700 unidades), arados (395 unidades) y segadoras rotativas (330 widades). En rastras se complet la gama bsica, pues se agreg el tipo semipesado. Tambin se incorporaron algunos modelos de rastras con ruedas. En cuanto a la cultivadora, se trataba de un modelo muy diferente al fabricado por Nardi a partir de 1975. La de Rota Agro corresponda al tipo conocido corno rabo de cochino, y era usada especialmente en cultivos altos, como el tabaco. LBcultivadora de Nardi, en cambio, tenia resortes en espiral, y era apta para cultivos bajos, tal como hortalizas. Tampoco en este caso hubo competencia entre las empresas. Rota Agro vena incrementando su capacidad productiva en forma gradual desde 1968. La aceptacin del mercado a sus primeros productas, y el logro de la proteccin arancelaria alentaron la diversificacin. Por otro lado, las ttknicas productivas para todos los productos seleccionados eran similares entre s. La diversificacin intensa del periodo 1971-74 tena como propsito ensayar la receptividad de los productos, a fin de que el mercado indicara sus preferencias y necesidades. Pero salvo las rastras y las cultivadoras, todos los productos incorporados por Rota Agro en ese lapso se discontinuaron a partir de 1975, por razones que se explicarn luego. Desde 1975, entonces, su oferta se concentr exclusivamente en cuatro productos.

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Rota Agro se mantuvo como nica empresa fabril de la rama durante casi una dcada. La proteccin arancelaria vigente desde 1968 alent la introduccin de otras empresas al generarse la posibilidad de obtener mrgenes de utilidad atractivos. Pero sblo lograron perdurar en la rama las empresas que mediante vnculos internacionales lograron asistencia tcnica en diseo y proceso de produccin. En el periodo 19741981 ta rama de maquinaria agricola vivib un ciclo completo de auge y contraccin de ventas que tuvo notable influencia en el desempao tecnolgico y comercial de Rota Agro y de las otras empresas del sector.

2.2. Fase expansiva del mercado 1974-78

Hasta 1974 Rota Agro fue el nico oferente nacional de los productos que fabricaba con excepcin de los talleres artesanales que producan rastras, arados y segadoras en pequea cantidad. La firma haba diversificado su oferta en pocos aos y abasteca un mercado que crecia a un ritmo firme. La proteccibn arancelaria permita a la empresa captar porciones importantes del mercada. De un plantel inicial de 25 obreros en 1964 Rota Agro lleg a contar con unos 140 diez aos ms tarde. En 1974 el volumen global de ventas alcanz a 3 millones de dblares. El marcado nacional, si bien era pequeo, resultaba atractivo para otras empresas. En 1972 Nardi comenz la produccin de discos para rastras y aradas y logr una proteccin arancelaria del 50 %. Al ao siguiente Rota Agro integr una planta de discos con el fin ds abastecer las necesidades internas de la empresa y para vender como repuesto de productos propios o ajenos. Hasta entonces la empresa compraba discos a Nardi, del cuai era el principal cliente, 8 importaba de Colombia. Pero Rota Agro buscaba aMonoma en el abastecimiento de discos. No crea conveniente depender de Nardi, el nico oferente nacional, que apareca como un futuro competidor en la produccin de maquinara agrcola. Hasta el momento Nardi tilo fabricaba discos, pero la prdida de Rota Agro como demandante y el fracaso en el intento de exportar aceleraron su decisin de diversificar hacia equipos agrcolas. Tambin jug un papel relevante la iniciativa de algunos distribuidores que sugirieron a Nardi la produccibn de equipos para romper el monopolio de Rota Agro. En 1973 Nardi comenz a producir sembradoras de granos gruesos y al ao siguiente inici la fabricacin de arados de discos. En ninguno de esos productos competa con Rota Agro, que no fabricaba sembradoras y cuyos arados tenan caracteristicas que Ios diferenciaban notablemente de los de Nardi. Una circunstancia coyuntural vino a modificar en 1974 uno de los parmetros esenciales de la actividad del sector agropecuario, e influy decisivamente en la demanda de bienes de capital originada en ese sactor y en las pautas de la competencia en el mercado de maquinaria agrcola. El aumento del precio internacional del petrleo y la nacionalizacin de la actividad extractiva incrementaron Ios ingresos del estada venezolano. El gobierno inici una poltica de apoyo a ciertas actividades productivas que inclua el aumento def crdito de inversin.

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El sector agrcola se vio beneficiado en gran medida y se multiplic su demanda de tractores y maquinaria de todo tipo. En un perodo de pacos aos los agricultores se sobreequiparon significativamente. Toda la rama productora de equipo agrcola aument sus ventas at mismo ritmo. Entre 1974 y 1977 la venta anual de maquinaria agrcola en Venezuela se multiplic en dos y media veces, medido en trminos fsicos. Se estima que el 90 % de la actividad productiva agropecuaria se financia mediante capital de prestarno. La relacin entre crdditos y compra de equipo agrcola es, entonces, directa e inmediata. Cuando a partir de principios de 1978 se restringi el volumen de crditos, la demanda de maquinaria agrcola disminuy rpidamente. En el mismo sentido incidi el sobreequipamiento de 10saos previos. Durante la fase de auge (1974-1977) todas tas empresas, incluidas las artesanales, aumentaron sus ventas, y comenz a generarse cierta competencia en el mercado de rastras. La rastra es el equipo de uso universal en todos los cultivos. Aproximadamente la mitad del valor de produccin de maquinaria agrcola fabricada en Venezuela durante la dcada de los aos setenta corresponde a ese equipo. Las ventas totales de Rota Agro aumentaron de 3 millones de dlares en 1974 a 8 en 1976 y 8,5 millones en 1977. El aumento en la produccin fue acompaado por una consolidacin de las principales lneas y el abandono de muchas otras, en especial, de aquellas incorporadas en el perodo 1970-73. A partir de 1975, y hasta la actuafidad, Rota Agro slo produce rastras, segadoras, arados y cultivadoras. Esos cuatro productos representaban en 1974 el 88 s del valor de ventas, incluidos los repuestos. Ante el auge de la demanda, la empresa decidi discontinuar las otras lneas por varias razones. Por una parte, no haba capacidad gerencia{ y tcnica para sostener una diversificacin tan amplia acompaada de una escala de produccibn que creca en forma muy rpida. Adems, se procuraba disminuir los costos unitarios de produccin en las lneas principales por medio de economias de escala. La diversificacin se haba realizado aos antes en poca de capacidad ociosa. AI agotarse ta misma, la diversificacin no tena ventaja alguna y complicaba la programacin y el control de la produccSn. Durante el perodo de auge las rastras fueron al principal rubro de ventas de Rota Agro. En 1974 se vendieron 1.700 unidades que representaban el 69 % del valor total de ventas de la empresa En 1977 se vendieron 3.300 rastras, con una participacin en los ingresos totales del 73 %. Las segadoras rotativas tambin incrementaron su peso relativo. En 1974 se vendieron 330 unidades (6 % de las ventas totales), mientras que en 1977 se colocaron 960 (11 %). Las otras dos lneas evolucionaron con menor dinamismo. Tanto en arados como en cultivadoras aument el volumen fsico de ventas, pero ambas perdieron partcipacin en el valor total. En las tres lineas Flota Agro tena un peso decisivo en el mercado, puesto que se enfrentaba slo a empresas artesanales, que tenan alguna significacin exclusivamente en su mbito local. Rota Agro abasteca el mercado nacional, ofreca mejor calidad y garantizaba un servicio continuado de reparacibn y repuestos. Rota Agro prest la mayor atencin al mercado de rastras. En 1977 ya ofreca toda la gama bkca de modelos de acuerdo con el peso (livianas, semipesadas y pesadas), numero de discos y uso de levante hidrulico y de ruedas, que facilitan el traslado dei tractor cuando el equipo no est en actividad.

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Nardi lar& sus primeras SO rastras en 1975 8 incramentb muy rpidamente su producck En 1977 alcanz un volumen de ventas de 850 unidades. Tanapo, por su parte, produca artesanalmente algunas decenas de rastras por ao desde 1962, pero en 1975 introdujo an el mercado su primer lote de 200 unidades producidas bajo licencia Rome de los Estados Unidos. En 1977 vendi 400 rastras de la nueva serie. El mercado de las rastras producidas en escala fabril aument @idamente en los arios deauge. En 1974, Rota Agro era el nico oferente y vendi 1.700 unidades. En 1977 el mercado absorbib 4.550 rastras, de las cuales el 19 % corraspondib a Nardi y el 9 a Tanapo. Comenzaba entonces a desarrollarse cierta competencia entre las empresas. El mercado de rastras era el finito que debido a su tamao permita la concurrencia de varias empresas fabriles con productos similares. Pero se trataba de una compe tencia incipiente pues las empresas diferian en cuanto a su insercin regional, calidad de los productos, especializacin en tipos de rastras y precios. Rota Agro producia rastras desde 1966. En los aos sucesivos fue diversificando sus modelos y en 1974 haba completado ta gama b&ica de rastras que luego siguib extendiendo. l-lasta 1979 mantuvo el liderazgo en diversificacidn con ms de 70 modelos. Llegaba con sus productos a todo el mbito nacional, que $B caracterizaba por requerir diferentes modelos de rastras segn tipos de cultivos y condiciones de suelo y clima en las distintas regiones. La calidad de sus productos era inferior a la de sus dos competidores pero tambin eran ms bajos los precios. Nardi sali al mercado en 1975. Ofreca solamente rastras de tiro en sus tres versiones (livianas, semipesadas y pesadas), con un nmero muy reducido de modelos. Luego del periodo de adaptacibn aument su penetracin en et mercado, pero fundamentefmente abasteca su tona de influencia. Tanapo en su etapa artesanal habla acumulado una gran experiencia en adaptacibn de modelos extranjaros. Producia soiamente rastras y era conocida por la copia adaptada de un modelo Rome, de los Estadas Unidos. En 1972 frmb un contrato de asistencia tcnica con esa firma y en 1975 prewttb las primeras 200 rastras producidas bajo licencia. Al igual que Nardi, ~610 ofreca los tras tipos de rastras de tiro, pero la variedad de modelos era mucho mayor. La catidad de los productos Tanapo sobresalia en el mercado. La presencia de ia empresa era importante en su mbito regional. Hasta 1977 la competencia entre las empresas se daba con mayor fuerza dentro de la regi0n central de Venezuefa, mbito de inftuencia de los dos nuevos oferentes, de donde desalojaran parcialmente a Floto Agro. En realidad, todas tas empresas tienen ventajas comparativas en el acceso a los mercados cercanos a su ubicacin geogrfica. Los equipos agrcolas tienen un peso elevado y el flete debe ser absorbido por el cliente. Por otra parte, la cercanla a la fbrica facilita el servicio de reparaciones y la venta de repuestos, tareas que el distribuidor deriva hacia el fabricante. Rota Agro no vio mayormente afectada su posicin en las zonas de oriente y de occidente, hacia donde diriga rastras livianas de levante hidrulico y con ruedas que las otras empresas no fabricaban. En tas regiones y tipos de rastra donde hubo competencia, los productos de Nardi y Tarapo garantizaban mejor calidad y menor necesidad de reparaciones pues contaban con diseos cuidadosamente estudiados e incorporaban una proporcibn ms alta de partes e insumos importados.

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En /os aos197881 seprodujo una agudacontraccjndel mercado de maquinaria agrcola por efecto tanto de una poltica de congelamiento de precioscomo a consecuenciade la sobreexpansin que dicho mercadoexhibiera entre 1974y 1977al amparo de una poltica crediticia excesivamente liberal. Dicha contraccin ampli el mbito de competenciaentre las empresas y modific algunasde suspautasde comportamiento econmico y tecnolgico.Analizaremos seguidamente esa etapa.

2.3. El perodo recesivo - 19%81 A principiosde 1978 se redujo el monto de creditos derivado hacia la actividad agrcola. Los agricultores,que en los cuatro aosanterioreshaban saturadosu capacidad de absorcibn de bienesde capital, restringieronen gran medidala demandade equipoagricora. Por otra parte, la poitca de congelacinde preciosadoptadaen 1975 se mantuvo inalteradahastaagostode 1979. En el lapsotranscurrido, sucesivos aumentos de salariosy de materiasprimas comprimieronlos mhrgenes de gananciade las empresas de maquinariaagrcola. Algunasfirmas tuvieron perdidasen susbalancesOtras, como Tanapo, restringieronel volumen de produccin y acumularoninventariosa la espera de la liberacinde precios. El perodo recesivoduro desde1978 hasta1961. En su transcurso, aquellas empresasartesanales que durante la onda expansivaampliaronsusventas, quebrarono diversificaronsus actividades haciaotras ramas de ta actividad metatmecnica, Lasventas totales de Rota Agro seredujerona la mitad en dicho periodo en trminos nominales.La retraccin de demande alcanz a todos susproductos. La venta de segadoras rotativas disminuy6 de 960 a 760 unidades entre 1977 y 1961. Lascultivadorasde 295 a 100. Los arados fijos y reversibles de 360 a 180 unidades en el mismo periodo. Las rastrascontinuaron como primer rubro en las ventas de Rota Agro, aunque slo sevendieron 750 en 1981, mientrasque en 1977 se alcanz una venta de 3.300 unidades.Esta disminucintan dramtica, se debea dosfactores. Por un lado, cay la demandaglobal de rastras. Por otro, Nardi. y especialmente Tanapo, aumentaronsu participacinenel mercado total. Nardi tambin vio disminuir susventas totales aunqueen proporcin menor que Rota Agro. En 1977 tenan una gran variedadde lneasen maquinaria agrcola correspondientesal primer nivel de complejidaden tknicas productivas. Encar el proceso recesivomedianteuna estrategia de diversificacinhaciaveriosproductosque no sefabricabanen el pas. Lo hizo en una escalareduciday su oferta continub concentradaen rastras,sembradoras, discosy arados.La diversificacinsevio facilitada por el respaldo de Nardi en Italia, su casamatriz, que le provey asistencia tecnofogicaen diseode variosnuevosproductos. En rastras,el volumen de ventas de Nardi disminuy de 850 en 1977 a 490 en 1981, pero su participacibn en el mercadocreci del 19 al 25 %. En parte, estefue el resultadode su poltica de diversificacingeogrfica,que te permiti aumentarsu presencia en regiones a lascuales antesten a un acceso limitado.

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En 1979 comenz la produccinde rastras semipesadss con ruedas, de grandemanda en los cultivos del oriente. Al afio siguientepresentla primeras rastraslivianasde levante hidrulico, dirigidas en especialhacia occidente. De esaforma, se intensific la competencia con Rota Agro, Las rastrasNardi mantuVierOn durante el perodo algunas caractersticas que les confirieron mejor calidad y menor incidenciade roturas, lo cual facilito su penetracinen el mercado.Los preciosfueron algo superiores, pero las diferenciastenan menosimportancia que las existentesdurante et perodo anterior. Tanapo fue la nica de los empresas que aument su volumen de produccibn durante el perodo recesivo.En 1977 vendi 400 rastras,mientrasque en 1981 igual lasventas de Rota Agro con 750 unidades.TanapO haba limitado deliberadamente su oferta durante el perodo expansivo, En 10saos 1976 a 1978 amplio Ia escala de la producciny racionalizef diseode la ptanta, lo cualabsorbiobuenaparte del esfuerzo gerencia1 en una empresa de carcterfamiliar. Luegoestuvoa la expectativa de la liberacin de preciosy entoncesexpandir5 su oferta. En 1977 representaba el 9 % del mercado de rastras,mientrasque en 1981 alcanzel 37 %. En el perodo 1974-79desarrolluna diversificacibnque le permitib igualarel numerode modelos que a la fecha tenia Rota Agro. Cuandoa partir de 1980 agreglas rastraslivianasy sempesadas con ruedasy otros varios modelosque sonvariantesde laslneastradicionales, consolidsu liderazgo en este aspecto. Tambin mantieneel liderazgoen calidad del producto. Esta es una caracterstica reconocidapor los otros empresarios del sector y por los distribuidores, que prefieren vender productos que disminuyen el riesgode reclamos y serviciosde postventa. Rota Agra sufri el avancede participacinen el mercadode sus doscompetidores. Durante la fase expansivadedic los mayoresesfuerzos a la ampliacinde la escala productka, pero descuidlos aspectos relacionados a la ingenieriade diseo.Haba incorporado equipostcnkos profesionales, pero puso el acentoen la expansibny diversificacinde la oferta y no en la mejorade la calidad. En la faserecesivael mercadosevolvi msexigente. Losagrkultorescomenzaron a prestar mayor atencin a la calidad de los productos,Aument el clima competitivo puesNardi y Tanapo diversificaronsu oferta y salierondefinitivamentede susmbitos regionales.La liberacin de preciosdkminuy las diferenciashabidasanteriormentey comenz a esbozarse cierta competenciaen condicionesde venta que antesno exista. Durante 1980 y 1981 Rota Agro y Nardi acumularongrandesinventariosde materias primasy productossemielaborados y terminados.Ante el aumentodel costode financiamiento ambasempresas dieron condiciones especiales de plazo de pagoy costo de flete a fin de competir entre s. Tanapose mantuvo al margende estapugnapuessolovende al contadoy no acumulinventarios. La orientacin del mercadoy la conducta de los empresarios repercutidesfavorablementeen la performance de Rota Agro, lo cual indujo a esta empresa a revisar su estrategia innovativa.

3. Replanteo

dele ertrategia innovativa

flota Agro perdi participacinen ei mercadode rastras como consacuencja de su limitada capacidadde diseode productosy de su bajacalidadde manufactura.En los

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aos en que estuvo sola en el mercado, o lo compartir5 con la produccin artesanal, su calidad y su precio fueron suficientes para satisfacer la demanda. Posteriormente, el ingreso de Nardi y Tanapo fe plante un desafo que no pudo superar con xito. Tampoco logr organizar su proceso de produccin de forma que pudiese competir can costos y precios inferiores. Por el contrario, en el periodo de recesin la cada de la demanda dirigida a la empresa determin la aparicin de capacidad ociosa muy alta y un diseo de planta muy poco adecuado al nuevo nivel de operacin. En 1980 asumi la gerencia de ptanfcacin Rigoberto Gonzlez, el quinto hermano de la familia, que por su edad y su formaciSn profesional casi pertenece a otra generacin. En t974 fue a tos Estados Unidos donde se gradu en ingeniera industrial. A su regreso se incorpor a la empresa. La situacin de ta empresa en ese momento y la incorporacin del nuevo profe sional, contribuyeron a determinar un replanteo global de la estrategia competitiva y de la organizacibn industrial. Sobre este tema se volver ms adelante en este trabajo. A fin de hacer frente a la competencia se comprendi la necesidad de mejorar el diseo de las rastras y modificar ta estrategia de diversificacin. En cuanto a tas modificaciones de diseo, se observa que tas mismas estan frecuentemente inspiradas en las soluciones incorporadas a tos productos de Tanapo. En los ltimos anos se haba planteado un serio problema con el sistema de rodamiento de tas rastras livianas de tiro, aqultas donde la lucha competitiva es ms fuerte. El rodamiento de bola o manzana se importaba de los Estados Unidos y era de buena calidad. l..a base o soporte del radamiento se fabricaba en la planta de fundicin de la firma y se maqumaba en otra empresa metalmecnrca, Pero el maquinado no se adecuaba a la forma de la bola y el problema recin se adverta cuando llegaba ei reclamo del usuario. Esta circunstancia rest confianza en las rastras de Rota Agro. Uno de los hermanos tom a su cargo el estudio del problema y parti del sistema de rodamiento que usa Tanapo, empresa que importa el conjunto de rodamiento y soporte. Luego de cuatro meses de ensayo parece haberse liegado a resultados satisfactorios en el procesa de maquinado y en et estudio de materiales. Dado que ta planta de fundicion no puede procesar el tipo da hierro que se requiere, se est considerando derivar su produccin a otra empresa. A raz de la integracin de su planta de fundicin, Rota Agro haba incorporado a las rastras un conjunto indiscriminado de piezas de hierro fundido donde tecnolgicamente se aconsejaran otros materiales. Ya se han hecho algunas preseries de rastras con ruedas donde las piezas fundidas que se utilizan como separadores de discos son reemplazados por tubos estructurales huecos, que, aunque ms costosos, son simples de cortar y aseguran mejor calidad. Las rastras de Rota Agro son alrededor de un 30 % mas pesadas que las de Tsnapo. Esto implica mayores costos en materias primas. El mayor peso es el resultado de los sucesivos refuerzos de los modelos originales en ta tarea de adaptacin. Rota Agro est estudiando la forma de aligerar stls rastras para lo cual cambiar el principio de barra de tiro fija. Si se le otorgan graduaciones y el ngulo de la barra de tiro se combina con el ngulo de apertura de los bastidores, se puede compensar el peso que sa le quitara a la estructura general del equipo. El principio de barra de tiro graduable fue adoptado por Tanapo desde su ingreso al mercado.

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Et objetivo de la tarea de revisin de los diseos es doble. Por un lado se espera mejorar la calidad del producta final y por otro disminuir los COROSde produccin a fin de poder competir en precios. Para ello es necesario redisear los planos, el utilaje y los sistemas de produccin. Tambin hace falta capacitar al personal en las nuevas tcnicas productivas. La empresa es conciente que cada vez es ms dificil realizar un cambio de tal envergadura puesto que deben romperse rutinas ya asentadas. Pero es la forma msadecuada de intentar la recuperacin de las posiciones perdidas. El otro medio para hacerlo es la estrategia de diversificacin. La empresa est atenta a las modificaciones de la demanda. En 1981 se introdujo una lnea de rastras extralivianas, de bajo costo de produccin pues se detect la existencia de una demanda creciente por parte de agricultores pequeos o de fin de semana. Tambin resulta fcil en tareas de mantenimiento de pequeas reas verdes. Este modelo es exclusivo de Rota Agro. Tambin se est estudiando la depuracin de los modelos ofrecidos, pues hay algunos cuya demanda es muy pequea y no justifica la acumulacin de materias primas, moldes y utillaje. La poltica de diversificacin tambin abarcar la incorporacibn de otras lneas. La existencia de una alta capacidad ociosa da las bases materiales para realizarla. La empresa se propone iniciar la diversificacin de su oierta hacia aquellos equipos cuya produccin comenz en 1971 e interrumpi tres aos ms tarde. En general, estn en la linea de los equipos necesarios para la preparacibn y mantenimiento de los terrenos. La firma cuenta con todos los recursos. Existe capacidad ociosa dado que el proceso de produccin es similar al actual y no se requieren adiciones de capital. Las materias primas san similares a las utilizadas en la actualidad. Se partir de las diseos de los productas que elaboraban antes. Existe mercado, abastecido principalmente con bienes importados. Se acumul experiencia en rediseo adaptativo y se cuenta con capacidad organizativa y administrativa. La implementacin de la estrategia sst avanzada. En ciertas lneas la empresa ha llegado hasta la etapa de pruebas con prototipos. Pero algunos de los productas en desarrollo tambin son ofrecidos actualmente por otras empresas. Es el caso de los rolos, que fabrica Nardi. A su vez Nardi acaba de introducir en el mercado un modelo de segadora rotativa, el producto con el cual inick3 su actividad Rota Agro en 1964. Rota Agro ofrece actualmente una gran variedad de segadoras, pero el modelo elegido por Nardi se asemeja al de mayor venta por parte de Rota Agro. Ei clima competitivo estuvo aumentando en los tiftimos aos y la har ms an en el futuro. En la medida que se asemejen Ias calidades de los productos, que se superpongan los mbitos geogrficos de venta de las distintas empresas y que stas concurran al mercado con productos similares, la competencia se basar ms y ms en las caracteristicas de los equipos, en tos precios y en las condiciones de venta. 4. Desarrollo de las innovaciones adaptativao En las secciones anteriores se hizo referencia a algunas caractersticas del comportamiento de Rota Agro en la adaptacibn de modelos extranjeros a las condiciones de suelo y uso locales. Aqu se vuelve sobre el tema pero se enfoca principalmente el mtodo de seleccin y desarrolla de los productos.

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Con el transcurso del tiempo se fue conformando en la empresa un mtodo para seleccionar y desarrollar productos nuevos. Consiste en una larga sucesibn de fases o tareas que siguen cierta secuencia temporal. Ante todo, en la historia de Rota Agro y de las otras empresas nacionales se han adaptado nicamente equipos de baja complejidad en cuanto a tcnicas de produccin y ensamble. Por tal razn no se ofrece hoy en el mercado nacional maquinaria agrcola de traccin propia ni cosechadoras, que corresponden a un segundo nivel de complejidad. En el proceso de seleccion del producto la primer tarea consiste en ia eleccin de una de las marcas extranjeras ms aceptadas en el mercado nacional. El modelo se estudia meticulosamente para definir cmo reproducirlo en la planta. Uno de los hermanos se especializa en esta funcin. Luego se consideran las opiniones de los agricultores y de los distribuidores para conocer cules son los principales problemas que se presentan en la operacibn. A continuacibn se reunen los gerentes de planificacin y de produccibn y algunos tcnicos y jefes de departamento para disear el prototipo, sobre el cual se realizan las mejoras y modificaciones. Construido el prototipo, se prueba en una finca de la familia y se introducen algunas correcciones Se elabora entonces una preserie de cuatro o cinco unidades y se entrega a agrkultores conocidos de distintas zonas. Con las observaciones recogidas se disea el modelo definitivo. A partir de entonces sucede un largo perodo de seguimiento y modificaciones menores que es permanente, dado que aun hoy se realizan correcciones en todos los modelos que produce la firma. La adaptacin al medio local es progresiva. El modelo inicial, copiado ya con una intencin adaptativa, sufre a lo largo de los aos una serie de modificaciones que poco a poco van eliminando los problemas que puede presentar. Se entabta un verdadero dilogo tecnolgico entre el fabricante y el productor agropecuario. La forma de expresin de este Ultimo es el reclamo, captado por la empresa. Junto a los catlogos y garantas que se entregan al usuario en el momento de la venta, se incluyen unas planillas de reclamo. El fabricante aprende de ellas pues permiten identificar las fallas y puntos dbiles de cada modelo. Cuando ocurre algn problema debe enviarse cada pieza daada junto con la planilla de reclamo. En ella se solicitan los datos de identificacin del equipo, un informe sobre el origen de la rotura y la descripcin de las condiciones del terreno de labor. En ocasiones se envia un tcnico al lugar para que revise el equipo y las circunstancias en que se produjo la avera. Ese tcnico produce su propio informe y a su regreso da instrucciones a los tcnicos de la planta. De todas las visitas al campo se lleva un archivo completo, pero no se cuenta con un sistema estadistico de las averas que gue ta tarea de correccin. Cuando la falla sa repite algunas veces, se decide estudiar el problema para darle solucin. Una fuente importante de fallas es la mala preparacin del tractorista y la ausencia de buen asesoramiento en la seleccibn de los equipos. En general el asesoramiento es brindado solamente por el distribuidor, que carece tanto de motivacin como de preparacin suficiente para hacerlo con idoneidad. Es usual que el agricultor utilice tractores cuya potencia excede la capacidad de resistencia del equipo que arrastra. La demanda, pues, en sus mtiltiples manifestaciones, aparece aqu como la fuente principal de la que surgen las propuestas de diversificacin y las modificaciones permanentes que se efectan en los diseos. El seguimiento es el nexo que se establece entre las necesidades del usuario y el rediseo de los productos. Se procura a la vez resolver

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lasfallas que se prasentan en el trabaja agricola y adaptar los equiposa lasmodalidades de uso,que evolucionanenel tiempo. El ingenieroRigoberto Gonzlezes quien supervisa la tarea. A partir de lashojas de reclamoy de los informesdel tknico que haceel serviciode campo,detectalosproblemas a corregir, identifica su origen, proponelassoluciones y da cuentade losmismos al responsable del control de calidad. Lascorrecciones que se introducen son habitualmenterefuerzosen lasestructuras, rediseos de la forma y tamaode algunas partes,cambios en el sistema de sujecinde las piezas,reemplazo de materias primas,sustitucinde parteso piezas por otrasde mejor catidady eliminaciono cambiode mecanismos inseguros. Dichasmodificaciones se hacencon regularidad y reconocencomo origen no slo a problemas de funcionamientoo uso de los productos,sino tambinescasez o bajacaiidad de algunosinsumos, simplificacibnen la elaboracinde laspartesDen el ensamblaje y bsqueda de disminucin de costos de fabricacin. Esteconjunto de causes quepromuevenla innovacinescomna lasotrasempresas del ramo. Pero debe destacarse que Nardi y Tanapo realizanlos principalescambios que derivan del usodel equipo en uno o dosaosa partir de su lanzamiento,y tasmodificacionessiguientes no son frecuentes.En cambioRota Agro auscultadurantems tiempo, y en forma m6sintensa, las respuestas del mercado.Ello ocurre como consecuencia de la asistencia tecnolgicaen diseoque recibenlasotras dos empresas de su casamatriz y de la firma licenciante,respectivamente. La asistencia en procesode produccintiene al respectoun papel de menor importancia, dado que la ingenierade procesainvolucradaesmuy sencilla salvofa eleccinde materias primas. La asistencia tecnolgicaahorra dudas,pruebasy errores. En ocasiones Nardi y Tanapo recibendiseos que ya han sido adaptados por lasfirmas extranjeras a lascuales estnvinculadas,puesstas tienen experienciaen rediseo adaptativo a condiciones ms difciles que las de origen. Ella ocurre puesson empresas cuyo departamento exterior es msimportante que el interno, dado que tienensubsidiarias o contratosdetecnologa con firmasdevariospases en desarrollo. Un factor coadyuvante resideen el hecho de que Nardi y especialmente Tanapo trabajan con un contenido unitario de importaciones mayor que Rota Agro. Ello deriva de lasespecificaciones de producto que lasempresas internacionales lesimponen.Como consecuencia parten de una calidad ya comprobaday establede susmateriasprimas, mientrasque Rota Agro inicia su bsqueda a partir de lasobservaciones de los materialesusados en productosde diversoorigenqueencuentraen el mbito local. Recinen el ltimo ao, a raz de los reclamos del mercado, de la acumulacin de experienciay en especial del acicate de la competencia, queescadavez ms fuerte, flota Agro est intentandoacercarse a la calidadde lasrastras de Mardiy Tanapo.Losproductos Rota Agro actualesguardanuna lejanasemejanza con los modelosoriginales que introdujo al mercado,mientrasque en lasotras empresas lasdiferencias fundamentales se refieren a modificaciones que no alteraran significativamentelos diseos. En estas empresas tas modificacionesno inicialessuelenestar impulsadas por razonesde costo o por causas circunstanciales vinculadasgeneralmente a problemas de suministroregular de materias primas.

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5. Integrncin uwrtical y sendero tecnolgico En 1968 Rota Agro decidi suplantar la provisin externa de piezas fundidas en hierro gris por la produccin propia de las mismas. Varias razones motivaron la integracin de la planta de fundicin. La calidad de las piezas compradas al proveedor era deficiente. No sa efectuaba control de calidad en la produccin y muchas piezas resultaban demasiado duras y se rompan cuando el equipa estaba en uso. AdemBs, el suministro adoleca de irregularidades, lo cual perturbaba las tareas de programacin. Pero la razn ms importante quiz deba buscarse en el costo. En el contexto de una industria metalmecEnka muy incipiente, no existan buenas plantas de fundicibn y su numero era escaso, lo cual permita altos mrgenes de utilidad; integrar la planta implicaba para Rota Agro disminuir costos da produccin. Las piezas fabricadas en la empresa se utilizaban para uso propio y para reposicin. En trminos promedio, la fundicibn comprenda alrededor del 10 46 del costo de los productos elaborados por Rota Agro. Para integrar la planta Rota Agro absorbib al principal tcnico en fundicin de la empresa proveedora y a un conjunto de operarios calificados, formados en la misma. En aquel momento una de las mayores dificuftades para instalar una fundicin residia en encontrar sobreestantes y trabajadores de experiencia. El tcnico incorporado realiz la selecci6n del equipo de capital necesario, decidi sobre la rutina del proceso y puso en funcionamiento la planta de la cual qued como jefe. La capacidad del horno instalado en 1968 alcanzaba a unas 10 6 15 toneladas diarias. En la planta se fabricaban las matrices y machos necesarios. En 1976, en pleno auge de ventas, se incorpor otro horno, con lo cual la capacidad productiva alcanz a 40 50 toneladas por da. A partir de la integracin de la planta de fundicin, y a fin de elevar el nivel de uso de capacidad instalada, se fue conformando una conducta tecnolgica particular al interior de esta firma. Todas \as partes que se pudiesen fabricar en fundicin, mientras los costos y la calidad lo permitieran, se hacan de esa forma. Partes que anteriormente eran producto del maquinado fueron reemplazadas por piezas de fundicin. En ocasiones hubo que hacer pequeas modificaciones de diseo para lograr una buena adaptacin. Por ejemplo, las abrazaderas donde se articula el tren de ruedas de la segadora rotativa antes se fabricaban a partir de pletinas y luego se e!aboraron con material fundido. Los productos Rota Agro durante mucho tiempo se caracterizaron por tener un porcentaje de piezas de fundicin superior al de otras empresas del Sector. Ninguna de rJstas cuenta con planta de fundicin propia. La planta de fundicin sOlo fue utilizada a niveles cercanos a los de su capacidad de diseo en los aos de auge. No habia sido concebida para incorporar tknicas avanzadas de produccibn. Sin embargo, su estructura permita utilizar no ~610 hierro sino tambin acero, con una inversin adicional pequea. Un proyecto de tal naturaleza estaba avanzado en 1977, pero la reduccin de tos crditos agropecuarios en 1978 y la cada de la demanda indicaron que no era oportuno. En el perodo recesivo el margen de capacidad ociosa fue muy alto. Adems al subir el precio del hierro en muchos casos no conviene utilizar piezas de fundicin. Por otra parte, razones ligadas a la calidad de los productos indican que existe un abuso en la utilizacin poco discriminada de materiales de fundicin, que Rota Agro ahora toma en cuenta. Al respecto ya se ha hecho referencia en prrafos anteriores af caso de los

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separadores de discos quesern reemplazados por tubos huecos a fin de mejorarla calidad de las rastras.En el caso de los soportesde las rolineras,el nuevo diseoen desarrollo por Rota Agro requiereun tipo de hierro parafundir que no puedeser procesado en la planta, por lo cual disminuiraan mssu uso.De hechoactualmente la plantade fundici6n est semiparalizada. Resultademasiado amplia para las necesidades de la empresa y en algunos aspectos esobsoleta. En 1973 Rota Agro integr a su pianta la produccin de discos a fin de abastecer lasnecesidades propias y vendercomo repuesto paraequipos de todaslasmarcas. Rota Agro no quera dependeren la provisindediscos de Nardi, sueventualcompetidor en el marcadode maquinaria agrcola. Y tampoco deseaba depender de su otro proveedor, la lngersollApolo de Colombia. Este tambien era un competidor potencial puesproduca equipo agrcola. Algunasdemoras en el suministrode discosimportados hicieron temer a Rota Agro que un desabastecimiento temporal en la provisin de productosfinalespudieseincidir en un cambioen la politica proteccionista del estadovenezolado. Espor ello que decidiinstalarsupropia fabrica de discos. La decisine implementacin del proyecto de la planta de discosse realiz en solo ocho meses. Un primo de la familia, ingenieromecnicoradicadoen los Estados Unidosdiseel proyecto, instalo la planta, y estuvo al frente de la mismadurante das aos. La planta mantieneactualmente la capacidadinicial de 150.000 discosal ao. En 1976 incorpor otro horno y algunas pequeos equipos adicionales, pero no semodific la capacidadpotencial. Tambin se instal un pequeolaboratorio para realizar pruebas y control decalidad. Los discosson un insumoesencialde las rastrasy aradosque ofrece Rota Agro. Representan el 25 % del costo total de lasrastras. Junto con la fundicin sellegaal 35 96 de losmateriales y partesinsumidos en eseproducto. La planta de discos trabaj0 con buen ritmo hasta1977, pero cuando lasventasde equiposcomenzarona bajar, crecib sustancialmente el gradode capacidad no utilizada. En ios aos 1978 y 1979 Rota Agro compiti con Nardi en la provisin de discosa Tanapo y otros talleresartesanales que desaparecieron poco mstarde. La cada de las ventas en maquinariaagrcola a partir de 1978 tuvo su reflejo en una aka capacidad ociosade la planta de discos que semantienehastala actualidad. La integracinde ambasplantasreconoci6 en su momentomotivos relacionados con el suministro, la calidad y el precio de los insumos, pero condujerona un uso por momentosmuy ineficiente de la capacidadinstalada y a mayoresdificultadesen la programar& de la producciny en la organizacin industrial. La escasa evolucin del sector metalmecnico en Venezuela explica la limitada extensin del mercadode insumos y la limitada capacidadtcnka de tos proveedores. Estascondiciones inducengradosde integracinvertical que en otros dmbitoseconmicosseranmuchomsreducidos por razonesdeeficienciay organizacin.

6. Orgrnizacih de talleresauxiliares Rota Agro respondial incrementde la demanda a partir de 1974 con un fuerte aumento de su equipo de capital. Simultneamente expandi su dotacibn de mano de

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obra. Entre 1974 y 1976 la n6mina de planta aument de 140 a 450 obreros. Adems, se adoptaron otras medidas para extender la capacidad productiva. Primero se inici la prctica de sobretiempos u horas extra. Luego se incorpor el doble turno, que abarcaba exclusivamente la actividad de soldadure, verdadero cuello de botella del proceso productiva. A partir de 1977 -esto es, con los inicios de la recesin- se inici la prctica de los talleres auxiliares, que tom dos modalidades. Algunos eran externos a la empresa y otros se establecieron en su interior. Los primeros contaban con cerca de 50 obreros, agrupados en unos 10 talleres independientes entre s. Se alent a ciertos operarios calificados con experiencia de trabajo en la empresa a instalar talleres externos. Se les ayud a obtener maquinaria y herramientas, que en la mayor parte de los casos pertenecan a la firma y cuyo costo fue pagndose mediante el trabajo realizado. Las materias primas eran provistas por la empresa, que se beneficiaba de su capacidad de adquirir grandes partidas en condiciones favorables. Los tafleres realizaban diversas operaciones, tales como tornera, maquinado en generat y soldadura. La empresa se reservaba el derecho de rechazar las partes y piezas procesadas en os talleres cuando no respetaban las especificaciones tkznicas previamente estabtecidas. Eventualmente ta empresa tuvo dificultades con los productos encargados a los talleres externos, sobre todo por no respetar las tolerancias fijadas en los planos de las piezas. En casos particulares se debi suspender la fabricacin de ciertas piezas bajo este rdgimen. No preocupaba a la empresa que los talleres externos pudieran convertirse en eventuales competidores. En realidad cada uno de ellos cubria solamente procasos parciales y se resttingian a una especializacin muy bien delimitada. Estaban en libertad de trabajar para terceros, y en alguna medida to hacan. La experiencia de los talleres externos fue positiva para la empresa. Mediante esa prctica disminuian los costos indirectos de fabricacibn y se ahorraban los gastos de seguridad social, que a partir de 1974 habian aumentando fuertemente segn 10 estableca la nueva iegistacin laboral, La depresibn, que se extendib hasta fines de 1981, puso en evidencia otra consecuencia de Ia construccin del taller externo. Cuando ta capacidad ociosa da la planta alcanz niveles muy altos, la empresa decidib reducir el volumen de trabajo derivado hacia los talleres a fin de disminuir et impacto de la recesibn sobre la tasa de uso de ta capacidad productiva de su propia planta. Actuatmente Rota Agro mantiene un solo tatler externo que realiza tareas de soldadura y cuenta con 6 obreros. Se observa pues como la expansibn y contraccibn de los talleres externos resulta coyuntural y tiende a utilizarse como variable anticiclica. A diferencia de esto, ta experiencia de los talleres internos sigui otro camino. A partir de 1976 comenzaron a organizarse talleres auxiliares internos a la planta. Se cedan mquinas a algunos obreros que formaban pequeas unidades de tres a cuatro operarios que se encargaban de ciertas etapas del proceso de produccin. La empresa pagaba al responsable del taller segn monto de la tarea realizada, y ste estableca las condiciones de remunerack libremente con et resto del equipo. En 1976 alrededor de 50 obreros trabajaban en la planta segn esta modalidad y al ao siguiente esa cifra se duplic. En 1977 el personal total relacionado a ta empresa era de 600 obreros y emplea-

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das. Trescientos ochenta pertenecan a ta nbmina de planta, 100 formaban los talleres auxiliares, la administracin comprenda a 70 empleados. Mediante los talleres auxiliares internos la empresa obtenia mltiples ventajas. Se eliminaban las problemas y costos de supervisin del trabajo, lo cual se reemplazaba por el control de calidad de tas piezas, que no eran admitidas si no satisfacan las especificaciones exigidas. Se eludan o eliminaban problemas de relacibn laboral, que en esos aos de plena ocupacibn en la industria eran frecuentes, Adems, la \egislacin vigente sealaba la obligacn de duplicar ef monto de la indemnizacin normal cuando el despido no se justificaba en razones atribuidas a un comportamiento claramente irregular del obrero. Sola ocurrir que atgunos obreros, luego de haber trabajado durante un tiempo en nmina, forzaban SU despido con el fin de ampararse en la legislacin. Todas estas ventajas eran similares para ambos tipos de taller auxiliar. Pero en la fase de depresin el porcentaje de obreros organizado baja ta forma de taller interno aument considerabtemente. En 1981 de los 80 obreros que trabajaban en la planta, el 60 % perfeneca a talleres auxiliares. La experiencia demostrb que el taller interno funciona como un eficaz sistema de incentkos taborales. La productividad fsica en ellos es perceptiblemente ms alta que en el personal de ndmina. Lasnicas tareas que en Rota Agro se cumplen actualmente con personal fijo de planta son las de fundicin y fabricacin de discos, Todo el sistema de produccibn se realiza bajo la forma de taller auxiliar. En mantenimiento y ensamblaje se mantienen las dos modalidades de trabajo. Han pasado a taller auxiliar interno operarios experimentados y de confianza que anteriormente eran personal fijo. Observaciones realizadas por la empresa revelan que la productividad dei taller auxiliar es mucho mayor que la del personal de nmina y el costo para la empresa es menor. La disposicibn para el trabajo, la atencin en la tarea, el cuidado del equipo de capital y del herramental y materias primas necesarias distinguen favorablemente al taller auxiliar. La firma ha logrado de esta forma responder a una preocupacin que es comn a otras empresas industriales del pas.

7. Proceso de produccin y organizaeibn

induoialenel ciclodeventas

A partir de 1968, cuando se legisl la proteccin arancelaria, Rota Agro comenz a realizar incorporaciones en su equipo de capital. El aumento de la demanda, la poltica de diversificacin, la integracin de las plantas de fundicin y de discos, requirieron ampliar la capacidad productiva. Pero hubo una aceleracin muy fuerte a partir de 1974 pues la empresa decidi acompaar con nuevas inversiones el auge de ventas. Las incorporaciones de capital se realizaron en forma desordenada. Los empresarios se dejaron llevar par la coyuntura y no establecieron una poltica de crecimiento a mediano o largo plazo. Los equipos incorporados entre 1974 y 1977 eran en su mayor parte de caractersticas similares a los existentes. Slo algunos permitan mayor eficiencia productiva. Entre ellos se destacaban tornos copiadores, tornos revlver y equipos de sotdadura que admiten varias piezas en forma simultnea. Casi todas las mdquinas eran nuevas y fueron compradas a distribuidores locales. En general los nuevos equipos no modificaron la

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rutina del proceso de produccin ni garantizabanla elevacindel nivel de calidad de losproductos. Acicateada por la demanda,ta firma desarrollbotras varias formas de extensin de la capacidadproductiva que no requeriande expansinconcomitantedel equipo de capital. Entre ellassecuentanla concentracinde la oferta en slocuatro lneas,la poltica de sobretiempos y la incorporacindel doble turno, la organizacinde los talleres auxiliaresy la normalizacinde piezasy partes. Ya seha hechareferenciaa lasprimeras. La prctica de la normalizacincomenza desarrollarse a partir de 1971 cuando se inici el perodo de diversificacin muy rpida. Pero se intensific en 1974, como consecuencia del aumento de la escala productiva. Por una parte se tendi a minimizar el nivel de desperdicios de lasmateriasprimasmedianteel estudiode diseos. Adems, se intent normalizar tas piezasdificiles de producir, de forma que cumpliesen con las exigencias de diversosmodelos de una tnea o de distintaspartesdeun mismoproducto. Esto permita tambin Ia fabricacin de lotes de mayor tamao en el casode dichas piezas.En el perodo de expansinla tarea de normalizacinfue realizadapor personal tcnicoy de dibujo, recientemente incorporadoa la empresa. La estructura organizativa de flota Agro madur con el desarrollode la firma, pero conservB siempre su estilo peculiar de gerencia caracterizada por la relacinfamiliar de los empresarios. Existe una responsabilidad compartidapor loscuatro hermanos, pero hay cierta divisin de tareas,que reconocediversas aptitudese inclinaciones. Uno de los hermanos, el presidente de la compaa,no ejercefuncionesproductivas.Se encargade ventasy Gela relacincon organismos gremiales y pljblicos.Otro compartetareastcnicas como director de la ptanta de discoscan funcionesadministrativas. Un tercero participa especialmente en el diseoy producciny ocasionalmente en tareas gerenciales. El cuarto seocupa de tareasproductivas con exclusividad. Pero en casode ausencias temporales loshermanos sereemplazan entre s. Lasdecisiones ms importantesserealizanen conjunto, Existe unagranflexibilidad organizativa a nivel de direcci6n. En algunasactividadestknicas sevan incorporando hijosy sobrinos de lospropietarios.La organizacin informal de funcionesesacompaada por un mtodo de comunicacZm verbal, que alcanzatanto a nivelesgerenciales como a losjefesde departamento. La empresa no tiene vinculacin tecnolbgicacon ningunafirma extranjera. Cuando serequierecapacidad tcnica que excede la existentesebusca primero dentro de la familia. Excepciones a estanormaocurrieronen la fasedeexpansibnde la demanda. En los aosde augefue necesario desarroltar.equipos tknicos y crear departamentos a cargode ingenieros, Loshermanos Gonzlezno tenian estudios t6cnicosy la expansin de la actividad y ta competenciaque se desarrollaba en et mercadoexigieron el concurso de capacidad ingenierilnueva. La empresa lleg6a contar en 1977 con nueveingenieros, variostknicos superiores y alrededor de diez dibujantes. Lastareasde produccin, programacin y control de calidadrequirieronla participacinde profesionales especializados. At departamento tknico creadoen 1973 se incorporen 1976un ingenieroindustrial, integrante de la familia, que fue asistidopor un grupo de dibujantesy auxitiares. Esteequipo seencargbde lastareasrelacionadas a ingenierade diseo.En 1976secre una unidad de servicios que estababajo la direcci6nde un ingeniero civil. Tena equipos

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para realizar construcciones e instalaciones e inclua un taller de electricidad. En el departamentode control de calidadtrabajabandos ingenieros asistidas por tres tcnicos especialistas. A la gerenciade ventasse incorpor otro miembros de la familia, ingeniero agrnomo.que se desempefi en el cargoentre 1975 y 1978. AI frente de la planta de discos se ubic un ingenieroindustrial.Un ingenieromecnico diriga la planta de maquinariaagrcola y otro seencargaba del departamentode mantenimiento.En 1976secre el departamentode planificacinde la produccin, dirigido por un ingenieroindustrial. La complejidaden aumento de las tareasde programacin asi lo exiga. De su labor surgila organizacin de lostalleresauxiliares. Rota Agro aprovechal mximo el perodo de auge.Extendi la escala de susoperaciones,sigui con su activa poltica comercialy por tal razn, sufri seriamente la depresi0n ulterior. La estrategia de la empresa y de susequipostknicos duranteel auge persigui fines inmediatos derivadosdel aumentoexplosivode la demanda. Cuandocayeron las ventas fa empresa tena una planta y una estructuraorganizativasobredmensionadas.Lasconsecuencias de su conducta afectaronen los aossiguientes todas lasreas de la actividadempresaria. Los talleresauxiliaresexternosse redujeron a unaexpresinmnima. Era necesario disminuir la capacidadociosade la planta y reintegrar haciaadentro la actividad productiva. Varios equipos tcnicos se disolvieron o revirtieron hacia la situacin anterior. La unidad de servicios sedesmantel en 1979. En control de calidadquedun soloingeniero, que ademas cumple otras funciones, acompaado por un tcnico que realiza el serviciode campoy atiende los reclamos de losagricultores.Se separaron de la empresa los cuatro ingenieros que dirigan la gerencia de ventas, la planta de discos,la planta de maquinariaagricola y el departamentode mantenimiento.El departamento de planificacin se disolvi en 1478. Actualmente quedandos ingenieros en la empresrt, el encargadode control de calidady Rigoberto Gonzlez,queasumi6la gerencia de planificacin en 1980,organizada en ese momentoen ocasin de su ingreso a la empresa. Ante una demanda disminuida,la planta sobredimensionada y competidores que ocupabannuevasporciones del mercadoque eran resignadas por Rota Agro, el tema de los cosIosde producciSnadquiri una importanciamuy especia!. La tarea de normalizacin no se interrumpi pero asumiel objetivo de disminuircostosde produccin.Antes se diseaba y produca en planta un soporte o centro de ruedas donde seajustaban los limpia-discos, que era diferente para cadatipo de rastras.En 1979 sedise6un soporte universalque sirve para todos 10s modelosy sa usatanto en la parte delanteracomo en la trasera.Tambin se normalizaron lasmedidas de los tornillos necesarios para toda la produccin de la planta. La reduccin de las medidaspermite la compra de partidas mayores.Por otra parte, seha intensificadoel usode materiales queantesseconsideraban como desecho.En 1981 se ubic a un proveedornacionalde lminas que ofrecematerial en forma de bobina, del dimetroque solicita el cliente. Deesaforma, Rota Agro ahorra tareade maquinado y no seproducendesechos en esaetapadel proceso. La drsticareduccinde personal fue acompaada de una seleccin por la cual se retuvo a ios operariosde mayor experiencia,confianza y antigedaden la firma. La disminucin del n0mero de obrerosplante dificultadesen ia programacin de susactividades.Para disminuir Ias incidencias de los tiemposmuertosen la actividad de la mano de obra, se implementun sistemade rotacin de tareas.ECO se logr con operarios

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capacitados y con experiencia que pueden desarrollar distintas funciones en diversos tatleres del proceso de produccin. Por ejemplo, un mismo obrero puede atender alternativamente tareas de recorte y da estampado. No es posible hacerlo en otros talleres, como torneado y soldadura, que requieren mano de obra ms especializada. Adems, se procur disminuir ta incidencia negativa que tiene la alta rotacin de personal en ta industria nacional. Para ello se establecieron lneas de comunicacin ms flexibles y permeables entre niveles de direccin y plantel obrero y administrativo. Se adecu as ta prctica cotidiana de direccibn de personal a una escala mucho ms reducida que ta de los aos inmediatamente anteriores. La deprek en tas ventas dej6 otras secuelas que incidieron en et proceso de produccin y en la organizacin industrial. Et tamao de ta planta qued6 muy sobredimensionado. Et exceso de capacidad ociosa tleg6 a su punto ms alto en 1980. El transporte de tos materiales y et almacenamiento de partes y subconjuntos se volvi muy engorroso. Los talleres de mecanizado y fundicin, al disminuir la produccifm, quedaron muy aislados del tatler de ensamblado. En realidad, muchas caractersticas de la actual desorganizacin son producto de la improvisaci6n de ta poca de auge, cuando no hubo dedicacin para realizar un buen diseo de planta ante la constante incorporacin de nuevos equipos. TambiBn qued en inventarjo gran volumen de materias primas, partes intermedias y bienes terminados correspondientes a todos tos equipos cuya demanda decreci con rapidez. En tiempos normales los inventarios son altos pues tas materias primas deben adquirirse con mucha anticipacin, en especial las importadas, pues sus tiempos de entrega estn sujetos a una gran irregularidad. Por otra parte, es poltica de ta empresa entregar el producto inmediatamente con la llegada del pedido. De esa forma se supera ta conducta parasitaria de los distribuidores, que no tienen existencias salvo para demostracin. La empresa debe, por tanto, almacenar productos terminados. Et inventario de productos terminados, en proceso de etaboracibn y materias primas suele alcanzar, entonces, magnitudes muy altas. Pero en ta poca de depresibn tos inventarios llegaron a corresponder al valor de ventas de un ao. La empresa debi absorber los costos financieros, que en tos ltimos aos fueron altos debido al aumento de tas tasas reales de inters. Cuando se integr Rigoberto Gonzlez a ta empresa en 1980 y se cre de nuevo ta gerencia de planificacin, la primera tarea que recibi fue ta de redimensionar la planta y disminuir el almacn de materiales y partes. Entre sus funciones se encuentra proponer et plan de produccin y supervisar tas reas de compras, producc&n, almacn y control de calidad. A su regreso desde tos Estados Unidos, dedic los primeros tiempos a recorrer el pas y tomar contacto con tos distribuidores y usuarios de tos productos de la empresa. Este hecho pone en evidencia ta importancia atribuida por !a firma a tas caracteristicas de la demanda como determinantes de tos aspectos bsicos de produccin, diseo y programacin. En 1981 se realiz et traslado del taller de ensamblado para acercarlo a mecanizacin y soldadura. Pero todava no se ha efectuado un nuevo diseo de planta. La restriccin es financiera. La empresa no dispone de tos fondos necesarios para hacerlo aunque juzgue indispensable la tarea, Tambin se ha disminuido hasra cierro puno el enorme almacn de materiales y partes. Et aumento de ta tasa de inters real en tos ttimos aos

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impuso e/ cumplimiento de ese objetivo. Pero la empresa conserva una conducta que le dio beneficios en toda su hktoria. Tiene un inventario 6ptjmo de suhconjuntos y bienes terminados que le permite satisfacer los pedidos en un plazo muy breve, sin perder clientela. La programaci6n de la produccin ha merecido mayor interks desde la incorporacn de Rigoberto Gonzlez. Se efecta ahora cada tres meses -antes era semestral- a partir de las estimaciones que realiza la gerencia de ventas. Incluye ta programacin de compras de insumos nacionales e importados segtin grado de elaboracin. Rota Agro no tiene contabilidad de costos, lo cual da una pauta clara de aspectos importantes de la conducta de la empresa desde el punto de vista organizativo que fueron descuidados durante mucho tiempo. Actualmente se han Miado los estudios para incorporar dicha actividad. La empresa se encuentra en un momento de cambios en su organizacibn interna. La incorporacin de Rigoberto Gonzlez ha acelerado la comprensin, predisposici6n y capacidad para desarrollar una reorganizacin integral de la firma, que abarque aspectos del diseo de planta, de la ingeniera industrial y de Ias tareas de administracin. Esta tarea deber integrarse y complementarse con el replanteo de la estrategia innovativa para que la empresa pueda lograr su objetivo de recuperar posiciones en el mercado. 8. Reflexiones finales Rota Agro ha pasado par sucesivas fases de crecimiento a travs de las cuales puso distinto nfasis en el desarrollo de capacidad tecnolgica propia en tareas de: aI Ingenieria de diseo de productos, b) Ingeniera de produccin y, c) Ingeniera de organizacin industrial y mtodos. El presente estudio de una firma eminentemente familiar pone en evidencia hasta qu punto el desarrollo de la capacidad tecnolbgka interna de la firma se ve influenciado -positiva y negativamente- por fenmenos tknicos internos a la empresa, por hechos y circunstancias inherentes al clima competitivo en que la firma acta y, finalmente, por rasgos de la macroeconoma social y poltica en que sta se halla inserta. El desequilibrio propio de las expansiones y contracciones del volumen de oferta, el ingreso de nuevos productores atrados por una cuasi-renta originada en la proteccin arancelaria ye por sobre todo, el lento proceso de acumulacin de capacidad tecnolgica y gerencial propia al interior de la familia empresaria-propietaria, resaltan can total nitidez a 10 largo de este estudio. El nivel relativamente primario del medio metalmecnico venezolano tambin emerge con toda claridad.

CASO No 3 UNA EMPRESA ARGENfNA PRODUCTORA DE MAQUINAS-HERRAYIEIYTAw A. Castallo, J. Katz y F. Navajas 1. Origen, trayectoria y bmaio nlativo de la firma La firma inicia sus actividades en el ano 1937, cuando dos operarios calificados, de nacionalidad italiana, empleados de ta firma metatmednica SIAM de la Argentina, deciden independizarse instalando un pequen0 tatler de repatacibn y construccibn de mquinas-herramienta. El oficio y experiencia de ambos en el rea de mquinas-herramienta (uno era oficial tornero y et otro ajustador) los anima a iniciar ta produccin ertesanat de mquinas sencillas. As comienzan produciendo un modelo manual de balancines, sobre ta copia directa &-I planos) de un antiguo modelo. La produccin del tetter es ubicada fkilmente dadas las especiales condiciones de escasez de maquinaria provocada por ta segunda guerra mundial. AI poco tiempo, la firma queda bajo ta propiedad de uno de tos socios fundadores quien en 1945 decide iniciarse en ta produccin de tornos. Se adquieren en et pas los planos de un torno conopolea universaf y se inicia as ta nueva actividad. En tos aos siguientes a la finalizacin de ta guarra, el talfer incorpora nuevas mdquinas para la produccin de etiostornos. Et origen y formacin del personal del taller, pone de manifiesto ta importancia que ta inmigracin de origen italiano tuvo para ta industria de m8quinas-herramienta de ta Argentina. Casi ta totalidad de tos 15 operarios det taller en 1949 son italianos. En este ao se incorporan al taller un tcnico (dibujante) y un operario calificado, a tos que el propietario de ta firma contrata en Italia. Hacia el ao 1953, luego de haber diversificado la produccin, haciendo balancines y timadoras en Bpocas en que la demanda por tornos caa, se decide renovar et modelo de torno, con ta copia de un torno de origen checoestovaco (Mass). ta tarea de copia queda en manos del dibujante, quien al ao siguiente se jubila y regrese a Italia. La produccin al momento de modificarse et producto es de alrededor de 100 tornos por ao y et taller ocupaba unos 20 operarios.
43 La presaente constituye una vers6n abrevkia del estudio presentado por A. Castao. J. Ka= y F. Navajas, y publicado como: Etapas histricas y conductus tecnolbgicas en una planta argentina de mquinas-herramienta, Monog&;a de Tmhjo No 38, Programa B~DICEPALIC~IDIPNUD de fnvestigecioner sobre Desarrollo Ciantfico y TecnoUgico en Amrica Latina, Buenos Aires. 1981. 44 El tknico contratado, haba estada varios aRos en la Argentina trabajando corno jefe de une recci6n tdcnica de SIAM en donde haba hecho relacibn con el prop/etario de la firma. Por JW parte. el operario calificado posea una corta experiencia adquirida en talleres metalmectinicos de Italia. Esta Uttimo. provevb la informacidn para reconstruir la prwente historia evolutiva. Segn su relato. a su arribo al pas en 1949 encontr el taller muy bien equipado en releci6n a SUI similares italianos. Asi, muchos de los equipos utilizados para el mecanizado de piezas, de origen norteamericano, eran de corte edad y superiores a lo que BI habia podido observar an los telleres pequeos ital+ ncs Segirn nos dijo, el propietario de la firma haba puesto mucho esfuerzo en conseguir un buen equipamiento para mecanzar realizando costosas inversiones. No obsrante, fuera del equipo para mecanizar, describi6 al taller como muy modesto, con escasa2 ~asl absolura de equipos de transporte (la tarea se realizaba en forma manual) y con una organireci~n artesanal donde el duefio diriga penonalmente a los operarios. Tampoco habia infraestructura alguna en materia de servicios a la produccin, tipo cantina, vestuarIos. ex. En todos estor aspectos el taller era sumamente primitivo.

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A partir de Ja descripcin de ios parrafos procedentes podemos decir que la firma bajo estudio tiene su origen como taller artesanal creado a partir de operarios calificados que se independizan. La caracterisiica inicial de la industria de mquinas-herramienta es la de un nmero elevado de pequefias talleres artesanales dedicados a la reparacin de maquinaria y otros productos sobre la base de habilidades locales o adquiridasa travs de la inmigracicW5. En la Argenfina, hacia mediados de la dcada del cincuenta existan ms de un centenar y medio de establecimientos constructores de mquinas-herramienta. La produccin local, estimulada uor las restricciones a la importacin desde finalizada la guerra, haba logrado ascender hasta las 10.000 unidades anuales entre tas que se destacaban los tornos (20 %) y los taladros (40 %)? la empresa estudiada formaba parte del grupo de firmas de mejor nivel operativo, aunque sin constituir una de las ms importantes. Por el contrario existian unas dos o tres firmas productoras del mismo tipo de tarnos que la duplicaban en cuanto a tamao y lograban un producto de mejor calidad. De este moda, puede decirse que la firma ocupaba una posicibn intermedia dentro del grupo de talleres que haban superado exitosamente la primera etapa en la produccin local de mquinas-herramienta47 Hacia la segunda mitad de los cincuenta el propietario de la firma empieza a interesarse por la idea de vender el taller con el objeto de regresara Italia donde espera instalar otro establecimiento similar. As previo a la bsqueda de compradores decide mejorar el equipamiento y el tipo de producto con miras a realizar una buena venta. De este modo, se asocia con un empresario italiano radicado en el pas to que le permite realizar las inverskmes planeadas. Dada la limitacin a la importacin, obtienen una licencia que les permite incorporar equipos de produccin al taller. Al mismo tiempo, utilkando ia licencia, importan un torno de origen italiano (Ursus) para comercializar en el mercado local y como paso previo para realizar la copia local. En 1958, un ioven ingeniero recin incorporado a la firma, quien ms tarde pasar a dirigir las tareas de diseo, realiza la copia del torno mencionado. En ese ao este producro comienza a producirse, a razn de 10 mquinas por mes, con un mayor equipamiento y un plante! operario que asciende a 40 personas debido a la mayor complejidad del producto. Desde fines de 1958 et propietario de la firma comienza a negociar su venta con posibles compradores. Entre estos ltimos, se encontraba una suciedad comercial perteneciente a un grupo extranjero radicado en el pas desde varios aos atrs, la que finalmente compra la firma en 1959%
*5 Argentina, Brasil, India, Taiwan y otras PMD confirman la caracterizacin hecha arriba, no obstante conformar modelos de industrializacibn distintos. Pera el caso Taiwn vease el excelente articulo de A. Amsden: The division of laour is limited by the typa of market. The care of the Tsiwanase machine-tool industry. World Development, 1977, Val. 5, No 3. Para el ce&o de la Arpantina pueden verse CEPAL: La fabricacin de maquinaria y aquipos industriaes en America Latina IV. tas mquinas-herramienta en la Argentina. Nueva York, 1967. 46 Wase CEPAL, op. ch., ~69. 28. 4~ La falta de datos sobre esta Bpoca nos obliga 8 referirnos e descripciones obtenidas en entrevistes. No obstante puede compararse la produccin de la firma -que para la segunda mitad de los 50 no haba superado los cien tornos anualescon los dos mil tornos anuales que en promedio SB producan en la Argentina. As, an ajustando por la calidad del producto -que por otra parte era similar al de varias otras firmasla participacin de la firma no superara un 5-10 S. 48 La mencionada sociedad se hallaba interesada desde tiempo etras en instalar en el pair una planta de m&quinrr%herramienta, hecho que se raaliza en le seynda mitad de los cincuenta. As, luego de instalar la planta, enfrenta la opcin de comprar une febrica con equipamiento de cierta importancia y personal calificado, realizando finalmente la compra e integrando ambas firmas.

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A partir del cambio de propiedadse originar& drsticoscambiasen la organizacin administrativade la firma; un perodo de fuertes inversiones a travs de una nueva planta y equipamiento;y tambin cambiosimportantesen el tipo de mquinas producidas. La gestinempresarial quedaren manosde un directorio formado por trespersonas,gerentesde diseo,de planta y financiero, todos provenientes de la antiguafirma. Por su parte la sociedad propietariadel establecimiento seencargar de la comerciakzacin de los productosde la firma. Estaestructura seconservaatin en la actualidad. Burante la primeramitad de la dkada del sasenta sarealizar8un fuerte plan de expansin da la capacidad de la firma la pue incrementanotoriamentesu escala. Al mismotiempo en esta poca se producen modificacionesimportantesen el tipo de productos va la creacinde una oficina de diseo,con la aparicinde nuevosmodelos de tornos paralelosy el inicio de la produccin de mquinas especiales como tornos rw&ver, copiedoresy fresadoras. As el fuerte incrementoen la producci0n undo al nuevo tipo de productos ubicana fa firma en una clara posiciSnde liderazgoen ia industriade tornos hacia1965. Con una escalamucho mayor, se produce sobrefines de los sesenta un cambio drstico en la organizacininterna de la planta a trev6s de una sustitucibnde operarios por tcnicose ingenieros, dando origen a actividades tcnicascon la creacinde oficinas de m&odosy tiempos,programacibn y control de la produccin,control de calidad,etc. Estoscambiosdarn origen a un conjunto de tareasde optimizaci6n del procesoproductivo. AS, a comienzosde la dcadadel setenta,la firma se haba aiejadoconsiderablemente del promedio de la industriade mquinas-herramienta en generaly de tornos en particular. El liderazgode la firma en el mercado esmuy claro ya quesusdosinmediatos rivales no producenmquinas especiales y poseen una estructuraproductiva y organizatva mucho mssencilla.En estesentido, la conducta de la firma ha sido la de moverse poco a poco hacia productosde mayor complejidad,poniendoen marchaen la segunda mitad de los setentael diseode un torno a control numkrico que antrb en produccin en 1979. En resumen, el origen de estafirma reconoceun patrn similaral obwvado en et surgimiento de los establecimientos pequeosy medianosdel sector metalmecnico argentinoy de otras PMD. Esto es,estasociado al desarrollode habilidadesartesanales de operarioscalificados,en su mayora inmigrantes, con experiencias en suspases de origen 0 en talleresferroviarios nacionales 0 empresas metalmecnicas msantiguas(en esteceso setrata de SIAM de Argentina). En la Argentina, parecenhaberpesado en granmedidala fuerte inmigracinitaliana -este casoes ilustrativo al respecto- asi como la importanciadel parqueferroviario, de maquinariaen general y automotriz de las primerasdkadas del siglo. La poltica de sustitucin de importaciones provocaun gran augede la producci6n local de mquinasherramientala que seve estimulada a medidaque dicho proceso de sustituci6nseprofundiza en et sectormetalmecnico con el desarrollo de sectores de gran demanda por mquinas-herramienta como el actor automotriz, Este fuerte crecimiento del sector metalmecnicoa fines del cincuentay comienzos del sesenta, junto a loscambios en la estructura de la propiedad de la firma provocan la transici6n de taller artesanala estabtecimiento de medianaenvergadura capazde acometerla produccinde miquinasms compkjas. Este pasoseproduce por medio de un proceso de concentracinde la oferta local

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en manosde un grupo de firmas m&savanzadas donde la empresa aqu estudiada ejerce un notori0 liderazgo.
2. Tanologia empleada

2.1. El diseo de productos Como se dijo en los prrafosanteriores,la firma seespecializ desde susorigenes en la producci0n de tornos. Sin embargo, con el correr de losaosla actividad en materia de modelos fue adquiriendouna mayor complejidad. As, con el objeto de resumirlosdistintos modeloselaborados a lo largo de! tiempo por la firma, presentamos el cuadro3.1. Podemos aqu realizar algunasobservaciones preliminares sobrelos datosdel cuadro 1, paravolver posteriormente al temacon msdetalle. En primer lugar, aparece una etapa en la que lo central esla copia directade modelos europeos.No obstante tratarse de copies,existe a lo largo de esta etapauna ciara evolucin representada por el pasodesde una copia totalmente artesanal sobrela observacin directa o de planosde parteshaciauna actividad de copia en la que participa el dibujantelocalsobrela base de un producto que ganaen complejidad. En segundo lugar, la dcadadel sesenta refleja una intensaactividad en el lanzamiento de nuevosmodelos.Dicha dcadapuede ser vista como la etapa en la cual las habilidades internasde diseoadquieren una magnitudde cierta consideracin y aparecen los primerosdiseos locales.Obsrvese que la mayor actividad en diseoseproduceen gran parte con la aparicinde productosde mayor complejidadcomo son lasmquinas especiales. Por su parte, la dcada del setentamuestra en suscomienzos una intensa actividad en el rediseode tornos paralelos, con la aparicin de una extensa gamade modelos. As, la firma, que desde susorgenes produca tornos paralelos de tamao medio extendersusdiseos con el fin de incluir modelos livianosy pesados. Finatmente, sobre fines de esta ltima decada,resurgenlos esfuerzosde diseo sobrela mquinas especiales, que culminanen 1979 con la elaboracinlocalde un torno a control numerico.
2.2. La ingenieriade producci6n

El objeto de estaseccinesfamiliarizar al lector con lascaracterfsticas de la tecnologa de produccin utilizada por la firma. As, serndescriptoslos subproductosde fabricacin, el grado de integracinvertical de la firma, el ciclo de produccin,lascaractersticasde su squpamiento,personal,etc. Paraello apelaremos en nuestradescripcin a los rasgos que caracterizanen la actualidadal procesoproductivo de la firma. Por lo tanto, conviene realizar dos aclaraciones preliminares.En primer lugar, debe interpretarse ia informacin provista a modo de descripcin,que permite conocer cmo esen la actualidadel procesoindustrial pero teniendo presente que dichaconfiguracinrepresenta un punto en el senderoevolutivo (de varias decadas) de una tecnologasujetaa constantes modificaciones. En segundo lugar, al referirnosa la tecnologade produccidn de la firma estudiada, surgirn explcitamente losrasgos idiosincrsicos de ta misma.

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Tal como es sabidodentro de la profesiningeneril,no existen dos plantasidnticas -aun para un mismo producto- y por consiguiente aun rasgos importantesdel procesade produccin como, por ejemplo,el gradode integracinvertical pueden diferir entre firmasde la misma industria. Veamosuna primera descripcinglobal del procesoindustria! empleado por esta empresa. El ciclo total de produccinconsume sietemeses de loscuales lostres primeros se ocupan en una fase previa de abastecimientoy preparacin.El procesoindustrial propiamentedicho est constituido por dos grandesprocesos que sonel mecanizado y el montaje, los que, en conjunto, tienen una duracin de cuatro meses. Veamospor partes,dicho proceso productivo. La etapa de gestibnde abastecimiento concluye con la formacin de un stock de materiasprimasconstituido casi en su totalidad por fundicin de hierro y aceras.Esta constituye la principal materia prima que utiliza el proceso.Tanto el precio como la calidad de la fundicin sonde vital importanciaparala produccineficiente de mquinasherramienta.No en estecaso,pero s en otras empresas del sector,dkha importanciaha inducido a no pocasempresas a autoabastecerse de partesy subconjuntos de fundicin. En esoscasos,la incorporacibn del procesode fundicin no slo alargala duracibn del procesode produccin sino que modifica sustancialmente la dotacin de manode obra y capital que la firma requiere.En el presentecaso,an desde susorgenes,la empresa siempre adquiriexternamenteel materialde fundicin. Una vez adquiridala materiaprima de fundicin, comienzael procesode mecanizado que tiene por objeto elaborarlaspiezasque forman parte del producto final. Este procesode mecanizacin representa la etapa de mayar importanciaen el proceso global: en l se concentrandos tercios del plantel de operarios dedicados a tareasde transformacin directa y casi la totalidad de la maquinariaque empleala firma. En realidad,en estaetapa esdondeaparecen claroslos rasgos multiproducto y multiproceso de la industria de transformacinde metales. Si volvemosal cuadro 3.1. y observamos la cantidad de productosque elaborala firma y pensamos que cadaproducto es la resultantede un nmero elevadode piezas,surgeel mencionado carcter multiproducto. Por otra parte, cadauna de laspiezasque componenel producto final debensertransformadas acudiendo a procesos diferentes (corte. torneado, agujereado, fresado, etc.), lo que da origen no a un proceso nico, sinoa la combinacibnde diferentessubprocesos. Asi, el procesode mecanizado consta de dos subprocesos importantes:aI mecanizado pesado,en donde se mecanizanlas grandespiezasde la mquina,(como por ejemplo la bancadadel torno) y, 6) mecanizadaliviano, en donde se realizantrabajos de mecanizacin sobreel resta de las piezas.Ambossubprocesos estnconstituidospor un conjunto de operaciones msespecficas como lasmencionadas ms arriba. El cuadro 3.2. nospro& de una descripcin del proceso globalde mecanizacih. En el cuadro 3.2.A puedeobservarse que el subproceso de mecanizado liviano es la sumade distintastareasespecificas, siendocada casillerode la figura una operacin (en realidad en un conjunto de operaciones) que savan realizandosegn el orden indicado por lasflechas.Adems,cadacasillero constituye la ubicacih fsica de un conjunto de maquinas especializadas en cadatarea, estoes, torneado estcompuesto en su mayora por un conjunto de tornos, fresadopor fresadoras y asisucesivamente. Deestemodo, el procesode mecanizado se halla organizadoen talleres -rasgo central en ia tecnologa de la firma- resultadodel agrupamientode los equiposde acuerdocon el procesou

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CUADRO
Productos elaborador por de mquinas-herramienta. Tornos
AilO Modelo 00senac10ner

3.1
una firma argentina 1945-1979
Mdqulnas
hloddo

parnImIo

tspelrlcr
Obm-vrttmer

1945 1953

Torno Torno T.225

conopolea paralelo

Copia torno checoslovaco Copia torno checoslovaco Copie

italian

Wolman IMasrl khsus~ TR L-250 R532/1.000 Torno twblver kopiat Agujereadora radial mfmcial Torno copiador (copial Torno rwlver, nueva varai6n del modelo TRL-250

torno

1963

TL-250

Adapta&% yn$ol

(mayor del modelo

TC-500 TR-250

1964
1965 1966

T-190

Primer menta

diseo totallocal R8 32/1.000 Radia1 1969) Torno versi6n TC500 (se abandona copiador, del modelo en nueva

TL-250

Reemplaza

T-220 19667 1966 T-160 T-190

al entsrior pero es una adapte cin (mayor tamaiio) del T-l 90 Nuevo modelo

TG5OCA

R 8 321800 Nuevos auffm modelos peFA-1 mil 250152

Radial 1968) F redora Torno varsi6n TR-250 Torno licencia Ileg6 a

(se abandone

en

rwker. nueva del modelo copiedor, sin Bxito. producirse bnjo no

Heycomat

1971

T-290 T-4-B T-250 T-300. T-350 T-190 T-220 T-30059

Nuevo Nuwa TL-250 Modelos Nueva Nueva Nueva

modelo versi6n psandas versi6n versibn versibn

pesado del

1972
1973

FA-2 T-220 Ciclomatic 360 300

Fraeadora Torno Torno Torno rico remiautom~tico copiador control

1978 1979

T-160

TCA TCN

nurna-

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operacin a realizar. Asi, siguiendo una denominacin usual en los manuales de ingenL+ ria, Hamaremos a este modo de produccin tecnologa de taller o discontinua. Al mismo tiempo, denominaremos al lugar de la planta donde se realiza et proceso de mecanizado seccin de mecanizado, la cual estar compuesta de subseccones de mecanizado liviano y pesado y por ltimo de subsecciones, siendo estas ltimas los distintos grupos de taleres (shops), como tornera, corte, fresado, etc. Esta clasificaci8n servir ms adelante cuando hagamos referencia a las distintas etapas del proceso. El cuadro 32.3 representa el subproceso (y subseccin) de mecanizado pesado y debe ser ledo de la misma forma como lo hiciramos en el caso del cuadro anterior. A propsito del cuadro 3.2. y llegados a este punto, parece conveniente responder a la pregunta sobre cul es la importancia relativa de cada subproceso D subseccin en el proceso total. El cuadro 3.3. permite responder parcialmente a travs del peso relativo que cada subseccibn posee dentro del empleo (operarios) y equipamiento (maquinarias) total. Obviamente dichos pesos relativos difieren entre establecimientos y tambin entre etapas o momentos en la historia fabril de una determinada planta. De dicho cuadro surge en primer lugar la gran importancia del proceso de mecanizado, el cual absorbe ms de un 40 % del empleo (operarios) y a un 90 % del valor det stock de maquinarias. En segundo t6rmino pueden apreciarse ias distintas intensidades de uso de trabajo o capital de las diferentes subsecciones. Aqu, mecanizado pesado (en especial alesadoras y cepillos) resulta ser muy capital intensiva; seguida luego por mecanizado liviano (en especial rectificado liviana). Por su parte la secci6n da montaje es claramente trabajo intensiva en trminos relativos. Ahora bien, dentro de la configuracin descripta por el cuadro 3.2. -y antes de continuar la descripcin del resto del proceso- conviene explicitar aquellas operaciones que son factibles de ser subcontratadas externamente. Estas se localizan principalmente en la subseccin de mecanizado liviano y son: a) torneado, que es una operacin en parte subcontratada (los valores del cuadro 3.3. se refieren a la parte hecha en la planta, la cual puede oscilar con el ciclo econmico), b) tratamiento trmico externo, como su nombre lo indica se realiza enteramente afuera, c) rectificado de engranaje que se realiza en su totalidad en la planta, d) tareas pequeiias como grabado y cromado. De las mencionadas, la tarea de rectificado de engranajes parece ser un ejemplo clave en el grado de integracin del proceso de mecanizada. ASI, si la firma siguiera la modalidad de los pases industrializados de proveerse externamente de los engranajes, no slo deberia ser elimada esta subseccin, sino tambin eliminar completamente ta subseccin de dentado, el 50 % de torneria y porcentajes importantes de agujereado y rebabado y rectificado cilndrico. As, esta decisin representara eliminar alrededor del 12-15 % del empleo (en horas operario) y un 20-25 % del stock de maquinaras. Como puede verse la subcontratacin cambiara dramticamente la configuracin de la planta fabril. Continuando con el proceso global descripto en el cuadro 32, luego de finalizado el mecanizado debe iniciarse el proceso de armado de las piezas y partes que componen la maquinaria. Esta etapa es conocida como montaje. Previo al inicio de dicho proceso debe constjtuirse un stock de partes mecanizadas y de elementos comprados. Estos Utimos son en algunos casos piezas de gran elaboracin y que la firma requiere en cantidades pequeas por lo cual son tpicamente compradas en el mercado local o importadas si no se hallan en l. Entre dichas piezas se destacan:

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Y COLABORADORES

- Rodamientos en general. - Motores elctricos. - Equipos ekctricos de control y cables. - Platos de amarre manuales y motorizadas. - Vlvulas hidrulicas y neumticas. - Herrera y tornillera estndar. - Retenes de aceite. - Bombas de engrase. - Caeras y empaime. - Etc., etc. Esta fista puede constituir entre un 5 y un 10 % del costo total de fabricacin del nroducto final.
CUADRO Distribucin de las horas-operario de una firma 3.3 entre tar secciones

y del valor del stock de capital argentina de mpuinas-herramienta Porcentaje cI* las

Porcmtaje

deI vclor

horas-merarla totales. 1974-75 Maunirdo liviano

del rtock ua eauipos Y maaulnarla. 1976

corte Torneado DeIXad0 Agujeraado v Rebabado Trat. t&mico interno Rectificado liviano Icilndrico Control de calidad Meoanizdo paado Fresadoras y limadoras Cepilos (chicos y grandes) Agujereadores radiales Alesadoras Rectificadoras Templado Control de calidad
Dispositivos. mkaree y herremkntw

y engranaje)

20,09 f,33 7.51 3.24 3,33 . *. 4.63 .. 23.03 ::i :9 212 . . .

3.11

37.01 1,76 w6 5.62 2,79 .. . 17.28 1,3 66.11 3.45 12.67 2.37 29.91 5,57 0.74 1.4 4.3 2.82

(incluye Montaje (excluida Transporte Pintura

m&quinas
pintura

auxiliares) 2Q.94
y electricidad2

interno y slectrictid control;

6.93 6.92 17.46

2.46
.. . . ..

1rKllmctos mstwltas kcluy8 msntenimimto, limpieza, de calidad, tiempo inactivo, etc.) Puente: ElaboracWI propla

sobre

datos

ProvIstos

por

la flrma.

EStUDIOS

DE

CASOS:

No

91

El proceso de montaje se destaca por su intensidad relativa en mano de obra; sin embarga, debe sealarse que en 10 que se refiere el stock de capital en edificios e instaIaciona, et proceso de montaje insume alrededor de un 60 % de la superficie cubierta del establecimiento. 2.3. La ingeniera de organizacidn y metodos La organizacin de ta planta anterior al ao 1960 fue de tipo familiar tal como se desprende de la caracterizacibn hecha en las pginas iniciales. Hacia el ao 1958 puede decirse que slo sa hallaban separadas las funciones de disea v de supervision general de planta (esta ltima a cargo de un jefe de planta). Sin embargo la participacin del propietario en todas las reas era notoria, tomando para s la parte contable, compras de materiales, etc. En la poca que comienza en 1960, que es fa que abarca el estudio, pueden citarse dos momentos relevantes en cuanto a cambios organizativos. El primero se ubica en el mismo ao 1960 cuando el cambio de propiedad modifica la estructura familiar anterior. El segundo ocurre a fines de la dcada del 60 cuando en el rea de produccin aparece un conjunto de actividades tcnkas que se organizan en departamentos u oficinas con diferentes especializaciones. Con el propsito de mostrar ms en detalle 10 expresado en el prrafo anterior, en el cuadro 3.4. presentamos un organigrama de la firma para el ario 1976. Junto a cada oficio o rea respectiva se indica ei ao en que la misma pasa a trabajar en forma mdependiente. As puede verse que con el cambio de 1960 la direccin de la empresa queda en manos de un director gerente, quien es a su vez ingeniero jefe de diseo; y con casi igual nivel en las decisiones de la empresa aparecerin un Director Financiero o Jefe de Contabilidad y un Jefe de Planta. El titular de este ltimo cargo sigue siendo la misma persona que actuara como Jefe de Planta durante el periodo de organizacin familiar anterior a 1960. Debe notarse adems que el rea de ventas (tarea manejada antes por el propietario quien negociaba la produccin a distribuidores o en forma directa al comprador) no figura en ta organizacin, dado que toda la produccin es vendida a la firma distribuidora que forma parte del mismo grupo propietario. En cuanto al segundo de los cambios importantes mencionados, puede observarse como entre 1967 y 1969 son creadas las oficinas de Control de Calidad, Mtodos, y de Programacin y Control de la Produccibn respectivamente. Estos cambios son de una magnitud e importancia mayores que los de 1960 ya que no se trata solamente de un reacomodamiento de tareas sino de la creacin de un conjunto de especialidades de ingenieria que ejercern un fuerte impacto sobre el proceso de produccin. 3. Etapas histbrices y conductas tecnolgicas: evidencia y anlisis de los cambios en el stock de canocimientos tecnolgicos empleados por Ir firma El propsito de esta seccin, es el de presentar las principales series estadsticas recogidas a ro largo del presente estudio, La misma consta de dos partes. En la primera

Organigrama

CUADRO 3.4 de una fbrica argentina de mquinapherramienta.

Alio

1975

Ingeniero Jefe (P;;vq&ty l t Thicos Dibujantes Personat Calcado y Copia

Jefe Contabilfdad t1980t

t

1 Jefe Planta fl9801

Tbcnlcos Contables Administrativos

Oficina de Programacin y Control de la Producci6n (1989) t Ingeniero Jefe (1960) comb Control Stocks mjf39) Ingeniero Ayud. Th. Control Proceso ll9691 1 1ngeniero Ayud. Tcn. 71 Superintendente Taller Mycanitado Super;risores Auxfliares Operarlos Superlntendenre Taller Montaje I Supervisores Auxihares OperLlos

Ofkina de Metodos e Ingenlerla de Proceso (19883

Control CalMad y?) Tcnkos

1
8 tz m z ;: < 8 5 !!3 s

J-7 Mtodos (1988) I I ngeniefos Tecrticos MetodIstas

D isposltivos (1970) I 1ngderos Thicos

ESTUDIOS

DE

CASOS:

No

93

serevatuadala performanceglobal de la firma en el perodo 19601976. La segunda explora msen detalle, y recurriendoa elementos histSrico-descriptos, lasdiversas fases o momentos en el crecimientode la firma, con el objeto de visualizar tos distintos cambiosen el stock de conocimientos tecnolgicos por ella empleado. 3.1. El desempeo globalde la firma en el periodo 1960-1976 Esta seccinintenta presentaruna visibn global de la performancede largo plazo de la firma a travs de indicadores de produccin, empleoy capital, as como efectuar una primera medicinen ei tiempo, a travs de ndicesde productividadde losfactores, del cambio tecnolgicoalcanzado por la misma. tos diversosproblemasde medicinque se nos plantearon para la construccin de los indicadores sontratados en forma extensaen el informe final de la presente investigacin. El lector podrencontrar en dicho informe el material total de que se dispuso parael anlisis de performanceaqu expuesto. A lo largo de estapresentacin recurriremosen variasoportunidades a losdatosall expuestos49 En el cuadro3.5. y en las grficos3.1.A y 3.7.6 seresumen los indicadores mencionados, medidos todosen ndicesreferidosal ao basa 1960. La informacibncontenidaen el cuadro3.5. y losgrficos3.1.A y 3.1.B nospermite hablar de la existencia de tres etapasen la performancede la firma. La primera etapa abarcalas aos1960-65y refleja un safto importante, tanto del volumende produccin como en el usode factores productivos. Se puedever que la etapase inicia con fuertes inversiones que en solo un par de aosllevan a casitriplicar el stock de capital inicial. Concomitantemente se registranfuertes aumentosen el volumen fsico de produccin y en la utilizacin de mano de obra. La segunda etapaabarcalos aos196569 en los que seobservaun claro freno del proceso expansivode ariosanteriores.La produccin oscilasin superarlosvaloresdel ao 1965, el empleoesredimensonado y tasinversiones anuales se reducendrsticamente. Por ltimo la terceraetapa 196376 muestra un nuevo aumentode la produccin,pero estavez casisin modificarse lashorastotales trabajadas y con aumentos mssuaves en el stock de capital de la firma. Por otro lado, los indicesde productividad del grfico3.1.9 confirmanestaseparacin de etapas.Ambos indicadoresaumentanen la primera etapa, se mantienenconstantes en la segunda y vueiven a repuntar en la tercera. Dichosaumentos se resumen en el cuadro 3.6. Los datos arriba presentados nosdan una ideade la performanceevolutiva global de la firma y nos permiten captar momentos o etapas distintasen la historia de la misma.Una vez hechaestaprimera aproximacinpasaremos a explorar qu hay detrs de tos indicadores estadistcos observados. Nuestroargumentode aqu en msserque los aumentosen la productividad de cada etapa provienen de conductastecnologicas de distinta naturaleza: en et primer perodo sobresalen importantesinnovaciones en el
49 Debido a razonar de confdencialidad en la informacibn, la totalidad de los datos sa presenta en nmeros indica (basa 1960 = 1001. Esparemos queasto no causa dificultad af ktor en e entendimiento del fenbmeno global aqul explicado. Asimismo, hacemos constar nuestro agredecimiento a los directivos de la firma por el apoyo brindado en lo referente a la nformaci6n aqu examinada. VBase al respecto: 4. Castao, J. Katz y F. Navajas, op. cit. (19611.

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JORQE

KAI2

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rea del producto junto a cambios en el proceso productivo que resultan da la incorporacibn de equipos de capital, mientras que en el ltimo perodo dominan ia escena un conjunto amplio de aRividades t4cnicas destinadas a optimitar el proceso productivo y la organizacin de la produccin. Esta hiptesis (as como las que veremos mis ade lante) referida a la conducta tecnofbgica de la firma, tiene, en nuestra interpretacibn, un
CUADRO Indicadoras 3.5 rrgantina

da perkwm~ dr una @anta da mlquinaeherramienta

1980 1962 1961 1863 :965 1986 1967 1986 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1976 1976

100.0 111,9 852 181.2 221.8 z+ 235;3 280.6 273.4 342.1 406.1 388.5 438.0 421.7

100.0 100,O 112,3 111,l 196.3 163,O 207,4 181,5 176.5 190.1 195.3 198,8 2%5 208.6 211.7 20%,6

100.0 128.3 97.8 208.0 254.6 i3: 27O;l 322.1 313,Q 334.9 397.6 390.3 426,9 412,6 392,l 429,o

loo.0 27 185:5 136.9 :27 lti6 17oJ3 153.2 191.4 213,7 El! 2: 244:9
A-4.

l.OQO gi :*z 11176 1,142 1.113 1,231 1,169 1,402 1,471 1.480 ?,522 1,519 1,504 1,549

2062

(a) Indlce ds producclbn expfesato en paso ajustado. Vbllse Afmndlw cuadro (b) Horas totllar traBaJadas por el personal. Vhse Apmdlce cuadro A-7. (cl Stock da caoIta efectivamente utlllzado. Nase Apendlce cuedro A-6. [d) Coclmto (2)/(3). (0) Vbasm AJndlce cuadro A-10. Fuente: CuadrOs A-4, A-6, A-7 y A-ID, s A. Castalio et. al., OP. cft. (1981).

CUADRO Aumentos en la

3.6 total en una planta argentina

pr&ucMi
ProducthIOad

laboral y productividad de mquinas-herramienta

TIU

Pwfodo

labornI
*

anual
Y

Productkkhd tota1 lb

1960-1965 19651969

19841976 19801976
Fuente: Datos

51.3 11 59.9 144,9

da! cuadro 1 ael trabal0 orlglnrl.

8.6

- 17.6 1.6 29 I

ESTUDIO5

DE CASOS:

Nn

95 GRAFICO 3.1, de una planta herramienta argentne

Indicadores

de performance de mquinas 3.1.A

Produccin

Capital

Capital UtilIzado

Emdeo

3.1. B

Productividad

Productividad

Fu*-:

C.t&ro

1, del trabajo

original.

Vbe

A. Carte?

et. Ed., Op. cit.

lt9811.

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carcter temporar y est relacionada con un conjunto de variables endogenas y exbgenas a la misma cuyo valor va cambiando en el tiempo. Asi, a los fines de seguir el hilo evolutivo del proceso de cambio tecnolgico de la firma en todo el perodo, pasaremos a estudiar lo ocurrido en cada etapa para captar ms adecuadamente los rasgos centrales del caso estudiado. Pondremos atencin -partiendo de esta hiptesis de cambios tecnolgicos secuenciales que sa localizan en diferentes reas del conocimiento tcnico global empleado por la firma- en las modificaciones de tras reas bsicas, a saber: a) diseo de producto, b) proceso productivo o ingeniera de fabricacin, y, c) organizacibn de la produccion. Cabe sealar que nuestro propbsito no es el de encontrar una relacibn expresa cuantificable entre los cambios en cada una de dichas reas y aquellos observados en el ndice de productividad total, (tal como suele hacerse en los trabajos de descomposicin del residuo tecnotgico de acuerdo con las fuentes axplicatorias del mismo). Esto se debe a que, tal como se ver ms adelante, la estrecha interdependencia existente entre los cambios en cada rea impide un tratamiento convencional a menos que acudamos a fuertes supuestos (tales como, por ejemplo, medir los efectos de cambios en el proceso sobre la productividad, suponiendo como dato exgeno e invariable el diseo del producto, o la organizacin de la firma). Nuestro mtodo de aproximacin ser, en cambio, relacionar los cambios encontrados en dichas reas, los esfuerzos realizados par la firma y los insumos implicitos en ellos, con la eficiencia de largo plazo, el crecimiento y el xito o fracaso en el mercado de la firma estudiada.

3.2. Performsnce econmico y conductas tecnolgicas: anfisis de etapas 1960-1965: Transicin de taller a planta, innovacin en productos y cambios incorporados en las nuevas inversiones El cambio en la propiedad de la firma en 1969 abre el camino de un conjunto amplio de cambios organizativos que significarn el paso de un taller artesanal a un establecimiento fabril moderno. Dicho cambio no se produce inmediatamente a la compra de la firma por el qrupo extranjero sino ms bien es logrado durante un perodo de ajustes que llevan varios aos. Para comprender ms adecuadamenre el tipo de transicin a que nos referimos conviene que el lector recuerde la descripcin de la situacin de la firma y el sector a fines de los aos cincuenta, descripcin que ya fuera realizada en la seccin anterior. A continuacin examinaremos en mayor detalle los cambios ocurridos en el rea del producto, el proceso y la organizacin de la firma.
A. Producto

Como puede observarse en et cuadro 1 de la seccibn anterior, esta etapa se caracteriza en lo que hace a tecnologa de producto por dos tipos de cambios: 1) la introduccin de las denominadas mquinas especiales, conformadas por un modelo de torno copiador, uno de torno revlver y una agujereadora radial; y 2) el desarrollo del primer torno paralelo de origen enteramente local. Ambos hechos constituyen una dkcontinui-

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 3

97

dad de importante magnitudrespectodel pasado y son, a nuestroentender,el elemento primordial en el cambiotecnolgico de la etapa. Talescambios en el tipo de productos elaborados resultanacompaados por diversos cambiosen el procesoproductivo y en la organizacinde la firma. La causade tales cambiosdebe ser buscada, a nuestro entender, en la estrategia da largo plazo de la firma v en un conjunto de variablesendgenas a la misma, entre las cualesocupaun lugar importantela capacidad de ingenieradediseiiode su nuevoelenco trknico. Esto no significadesconocer que lascausas Ultimas de talescambios seguramente han sido las de rnaximizar el beneficios,la tasa de expansin,o la participacin de la firma en el mercado.Se trata, msbien, de poder comprendercon mayor detalle qu cambiosespecficos ocurrenen el conocimientotecnolgicoquela firma maneja. Veamos msde cercaloshechos. La estrategiadel consorcioextranjero que compra la firma a fines de los 59 era la de instalar en la Argentina una planta modernade mquinas-herramienta de cierta complejidady calidad. As, un tiempo antesde comprarel establecimiento, haba instalado una planta pequea,bien equipadadondese prepararontos prototipos de dos mquinasespeciates: un torno copiador y unaagujereadora radial. La direccinde tal planta estaha3 rarqn de tjn inneniwoalemk rnn rrnaextensaexperiencia en el diseode mquinas-herramienta, adquirida en la fbrica Heller de Alemania,y que haba sido traido al pars pur el grupo extranrero. tste mdwduo constrtuye el gestor prirtc&al del desarrollo de la capacidadde diseode la firma y de su incursinen el mercadode mquinas especiales.En la mencionada planta estabadesarrollando la copia de un torno copiadorde la mismafirma Weller, (modelosobre el que haba trabajadoen Alemania)y adems desarrollaba una agujereadora radial Heller, pero esta bajo licencia de la casaeuropea.En este momento es cuando apareceLaposibibdadde comprar una planta productora de tornos paralelosy el consorciodecidefusionar ambas sociedades en una, aprovechando la experienciade varios aosdel antiguo taller. As, se construye una nuevaplanta que pasaa serdirigida por el ingenieroalemn,quien organizala oficina de dkeo junto a un ingenieromsjoven que habia copiadocon xito el modeloUrsus en 1958. Entre ambos completan, en la nueva planta, el prototipo de un torno copiador, de una agujereadora radiale Scian el diseode un torno revlver? 51. Los aos inmediatasa la constitucin de la nueva sociedad san aosde recesin en el mercado de mquinas-herramienta y en especialen aquilasde tipo universal. La firma vena produciendosu producto tradicional,el torno T-225 (copiaUrsus)y debe reaccionarante una bruscacaida de la demanda del mismoque comienzaen 1962 y se
* Cada una de estas mquinas tiene aplicaciones diferentes aunque las tres se caracterizan por ser mquinas de proucci6n en lotes mayores a diferencia dat torno oarelelo que se aplica a lotes pequeos o mantenimiento. El torno copiador realiza operaciones sobre piezas tipo eje y su principal usuario es al sector autopartista. Esta mquina represent una gran dscontinuidad para la antigua firma, dedo que su desarrollo fue casi totalmente ex6gano a la misma y de una sola v%z;esto es, fue desarroltado por el ingeniero alem8n en poco tiempo en su ptanta y no fue el producto de mejoras continuas como es mk habitual en una firma que desarrolla un producto. Por su parte, el torno revblver fue el resultado de un avance paulatino. El primer modelo TR 250 fue un torno parelelo con une torre revblver que tuvo problemas de funcionamiento. El torno revblver se caracteriza por poseer une torre dispuesta para al mecanizado de piezas en forma de plato y este parte de La m&c@ne es de vital importancie. Asi, al poco tiempo debe ser vuelto a disear pero este vez el elenco de ingenieria aprovecha todas las oartes del torno paralelo y copia la torre rev&er de un modelo VDF alem8n. 5t En fa estructura del mercado de m8quinas-herramienta en los aiios cincuenta y sesenta este tipo da mquinas aran mayormente importadas. Algunos datos para 1961 sirven para ilurtrar esto:

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?:~.?o~za en 1963. Ante tales circunstancias se inicia rpidamente la construccin de ,:j> vmeros lotes de mquinas especiales y en 1963 aparecen tos primeros modelos de :wws copiador y revblver los cueles junto con la agujereadara constituirn dos tercios de ia produccin en toneladas de la firma para dicho ao. Este brusco cambio en el out out m~x explica el salta en la serie de produccin expresada en peso ajustada para dicho ao, salto que es mucho mayor segn la serie de Valar Agregado. El impacto de tal alte racin en el out put mix tiene consecuencias sobre el indice de productividad total del cuadra 3.5. y el grfico 3.1.6. Sin embargo, no debe interpretarse tal cambio en el OU? put mix (por cambias de diseo) como la nica causa del aumento de los ndices. Camo se dilo antes, al tiempo que el producto cambia, el proceso y la organizacin de la firma tambin 10 hacen, Ilevndase cada uno una parte de la explicacin del cambio global de productjvidad que registra el perodo. Volviendo al ao 1963, &ste es el comienza del cambio de posicZm relativa de la firma en el mercado de tornos, inicindose aqu su transicin hacia el liderazgo. La introduccin de nuevas productos de mayor valor medio, en condiciones de alta recesin para la industria (en especial los talleres pequeos productores de mquinas universales), aitera en forma notoria el cociente entre el valor de la produccin de la firma y el valor de la produccim total de tornas: de 0,07 para 1960 a .14 en 1961, .22 en 1962 y .38 en 1963. Cuando la demanda vuelve a incrementar en 1964 y 1965 dichos valores caen a .27 v .24 respectivamente. Estos valores muestran que en esta etapa (1960-1965) la firma transita hacia el liderazgo de la industria de tornos y que las innovaciones en producto iwto a cambios en proceso y organizacin) juegan un papel determinante para que elta ocurra. En 1964 y 1965 la demanda vuelve a cambiar, cayendo los pedidos por las mquinas especiales y subiendo notoriamente los de tornos paralelos. En estas condiciones, la oficina de diseo de la firma lanza al mercada en 1965 el torna paralelo T-190 que constituye un diseo enteramente local aunque reconoce como es obvio, la influencia de la experiencia de copia de aos anteriores (en especial del Ursus). Al parecer, dos fueron los objetivos que la oficina de diseopersiguial disearla nuevamquina.Por un lado. se buscabalograr una simplificacinde algunas partesdel producto que hicieranmenos costosasu fabricacibn. Coma se sabeel producto estndarhasta esemomento era el torno T-225 (capia Ursus)que era una mquinade elevadacomplejidad,en especial en la parte de las mecanismos de transmisin (engranajes). Este rediseopermitira que el

Produeeln Unidados Tornos Tornas Tornos revblver copiadores parelelos Fuente CEPAL OP. clt. 446 2.500

local Faa0 (tn) UMdaUeS

Importaolonar Pm10 (tn)

285
3.5: ---

147 58 87

555 201
447

Puede notarse que la demanda por mdquinas de produccibn ere mucho m&a baja que la demanda por mkjuiner universales en Ia cual 38 haba sustituido importaciones exitosamente. Los aranceles nominales wtaban establecidos por el decreto ley 17.&1/59 en un 150 z para todas 18s m8quinas producidas en el pak Cabe destacar adem&s que mientras existan en el sector otroa productores de tornos revblver, la firma fue la primera en tornos copiadores y mantiene esta supremaca hasta la actualidad.

producir

ESTUDIOS

DE CASOS:

N= 3

99

producto estuvieramsacorde con lasposibilidades de produccin de la plenta, estoes, maquinarias, equiposauxiliares, grado de integracibn, etc.? Por otro lado los parme tras de potenciay estructura (peso)de la mgquinason aumentados siguiendola tsndencia a fortalecer estas partesde acuerdocon mejoras en herramientas de corte (mstarde sediscutirestepunto). La mejorade catidad del T-190 respectodel T-225 esmsnotoria an, dadoslos cambios en lasmaquinarias empleadas para producir el nuevoproducto y la introduccin de tcnicas de tratamiento trmico (como el templado de la bancada)y control de calidad. En el ao 1965 la produccin se concentrb prcticamenteen el modelo T-190 (un 75 % de la produccibn en peso) llegandose a casitriplicar ia escala de la firma respecto de 1960. El producto tuvo una gran aceptacirinen el mercadodesde su presentacin en ferias y exposiciones en 1964 (como protatipoj. Sin embargo,otra vez lasfluctuacionesen la demanda jugaran en contra de la especializacibn de la firma, ya que en 1966 se inicia otra recesinen el sector: el stock de T-190 terminadosaumentay la firma debebuscarnuevamente modificar su mix de produccinvolviendo a la segunda Inea. En resumen, comohemos visto, la actividad en el reade diseo del producto ocupa un lugarmuy importanteen estos aos.
6. Promsa

La decisionde modificar los productos elaborados por un lado y de aumentarla escalade operaciones por el otro trae como consecuencia cambiosimportantesen ef readel proceso productivo. En primer lugar, sobresalen las fuertes inversiones llevadas a cabo en la construccin de la nueva planta y en el equipamientode fa mismas3. Es interesantenotar la
52 ta tarea de copia tiene obviamente une gran parte de adaptacidn a las m que ser6 realizada la m&quins: sin embergo. esto se realiza sobre la marche Con el desarrollo de la capacidad de dise&, d dis&lador puede introducir un de simplificaciones sin modificar en gran medida los psr8metros bsicos de la caa si bien no fue posible reafizar un estudio detallado de tales cambios se nos tos engranajes y mecanismos de transmmisibn los cuales pudieron ser simplificedos. par&metros biicos e! cambio fue al siguiente: T-225 Cantidad de velocidades del husillo - M&xime (vuettaslminuto) - Mnima (vueltas/minutos) mhima /HP) ,kg) Wxima) 12 1.500 35 4 1.400 1.300 condiciones del tstler y es pow estudiado. nmero considerable m&quina. En nuestro mencion el caso de En cuanto 8 los r-19OV 2.oE 45 9 1.400 1.400

$gtcia peu>

Lo cual muestra adems la tendencia natural a reforzar la mbquina, a los fines de aumentar su productvidad. a V6ase cuadro A-6, CastaRo et al., op. cit. Las primeras invenioner se destinan a construccin (1961-1962). En 1960 las mquinarias y equipos auxiliares representaban el ffi del valor del ftock de capital mientras que rl rubro edificios e instalaciones el 33 rerctgnte. Para 1962 estos porcentajes cambian a un 36 y 64 s respectivamente y en 1964 /luego de la impwtants invrersibn an equipos

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forma en que se prepara la planta para producir los nuevos bienes (segunda lnea) y aumentar luego la escala de operaciones, y el tipo de cambias que se observan en el proceso por ta introduccin de nuevos equipos. Por un lado, el grueso de la inversin en maquinaria y equipos es destinada a la seccin de mecanizado aumentando la capacidad de la seccin. As; cada una de las subsecciones de mecanizado ser equipada con maquinaria moderna siguiendo un doble propsito, por un lado aumentar la capacidad de produccin de tales sub-subsecclones y por otro mejorar la calidad del producto elaborado en cada suhseccin del proceso de mecanizacin. Veamos algunos hechos que pudieron ser recogidos en entrevistas can personal de planta. al Una sub-subseccibn clave en cuanta a aumento de produccin v calidad es Rectificado liviano. La aparicin de dicha seccin se produce cuando se pasa del diseo del torno Maag al Ursus que reclama un mecanismo de transmisin rnk cumpiejo a travs de engranajes. Este cambo fue enfrentado por el antiguo propietario, quien en 1958 mandU a su jefe de planta a Italia para interiorizarse de la tarea e import una rectificadora Maag de segunda mano, modelo de comienzos de tos cincuenta. Pero el tema del rectificado de engranajes y otras partes se volvi atin ms importante a partir de 1960 c~n la introduccin de las miquinas especiales y las necesidades de aumentar la escala de produccin. Adems, a nivel de productividad en la tarea ia Maag era ya en 1960 una mquina rezagada respecto de los nuevos adelantos en el terreno internacional y, por otra parte, era una mquina Lisada. Su capacidad -trabaiando 16 horas por da- permitia a la planta hacer un mximo de lo-t2 mquinas mensuales. ia firma incorpora en su lugar a una rectificadora Reishawer {modelo 621 que trabajando e! mismo tiempo permitir hacer hasta 40 mquinas mensuales. Adems las posibilidades en trminos de calidaddel producto -dado que el rectificado de dientes de engranajes es una parte vital del producto- son aumentadas en forma importante. Dentro de la misma sub-subseccin otro cuello de botella que debi superarse se localiza en la operacin de brochado. Antes esta operacin era realizada en una Mortajadora {modelo 19571 que no permita superar los 15 tornos por mes y el producto adcleca de defectos en ia calidad. En 1952 es reemp!a:ada por una Brochadora Hoffman que es una miquina muy costosa en trminos de las herramientas que debe incorporar, al iguai que ocurre con la rectificadora antes mencionada5S. Estasfuertes inversiones debieron ser iustificadas por la djreccibn de la firma ante el consorcio propietario que las financi, siendo el punto ms difcil de justificar la baja utilkacin de los equipos (en el caso de la Brochadora un 30 w de su capacidad). El problema era que los directivos consideraban esencial la mquina desde el punto de vista de calidad y capacldad, aunque su baja utilizacin tuviera aparejado el efecto contraproducpntp di enrarecer el producto. Esto pone de relieve !a importancia de esta seccin de Rectificado en
de ese ao) 501-1 42 9c y 58 a respecrivamente. Por otra parte nbtese que un 80 k del equipo es de orqen importado. 54 De las inversiones realizadas en maquinarias y equrpos entre 1960 y 1964 aproximadamente un 80 % se destina al equipamiento da la secci& de mecanizado y el 20 n restante a equipos auxiliares para la seccihn de monta& y en equipos de transporte interno. A su vez et grueso del equipamiento en mecanizado ser realizado en la subwccin de mecanizado pasado. 55 Para tener una idea de la invers6o ntese que, sac#n los libros de la firma, el valor de origen de la mortajadora (1957) fue $ 690 mrentras que el de la Brochadora (19621 fue $ 45.943. La dife rencta est abultada por la depreciacin de la monede, pero tin teniendo en cuanta la misma la sustitucio de 103 equipos muestra un aumento en la intensidad del capital.

ESTUDIOS

DE CASOS:

No 3

101

la poltica de integracion vertical de la firma. Tal como se nos manifesto en las entre-

vistas, la firma al enfrentar el problema no tuvo otra alternativa que integrar la actividad:
la tarea es insustituible y primordial para un producto de determinada calidad. Por otra parte, no existan empresas dedicadas a la tarea y era imposible organizarlas dado que la cantidad demandada por la firma es muy pequea para una empresa de este tipo. Esta decisin hizo que la firma adaptara un grada de integracion mucho ms elevado del que existe en empresas de igual tamao en USA o Europa: ntese que el impacto de subcontratar los engranajes y partes rectificadas -prctica comljn en los pases industrializados para firmas de tamao medio- sobre (i) el stock de capital (un 25 %): (ii) el empleo iun 15 94); y (iii) sobre el esfuerzo de organizar internamente Ta actividad, es de una magmruu muy grande dado que junto con casi toda la sub-subseccin de Rectificado Liviano, deben desaparecer tambin toda la seccin de Dentado y un 50 % de Tornera. Ms adelante volveremos sobre este punto de vital importancia para la eficiencia de la firma y el sector. b) Otra subseccin de cambios importantes fue Mecanizado Pesado. All se mecaniza la bancada del torno que es una pieza muy importante (20 % del peso total de la mquina). En los aos cincuenta las operaciones sobre la bancada se realizaban sobre un cepilio de origen nacional, y en 1956 el antiguo propietario introduce una rectificadora plana separndose de este modo las operaciones de cepillado y rectificada. A partir de 1966 es incorporado un cepllo Pensotti (1960) que dirigir la tarea de cepillado. En rectificado, por su parte, se realiza una costosa inversi0n en una rectificadora Watdrich (1963). Segn se nos manifest, este cambio obedeci a que (i) la anterior rectificadora no brindaba la calidad que ahora se necesitaba; (ii) la mquina nueva era considerada una verdadera revolucion en la tarea, no tanto por su capacidad o tiempos productivos sino mucho ms, por la posibilidad de incorporarle dispositivos adicionales de modo de permitir la intercambiabilidad entre piezas. Esto abre ia posibilidad de estandarizar la bancada (dfseo) y eiiminar tiempos de preparacin en el mecanismo as como ahorrar tiempos en la seccion de montaje de conjuntos51 cI Otro cambio en las etapas del proceso que resulta interesante sealar es la introduccGn del tratamiento trmico interno, cuya principal operacin es el templado de la bancada. Esto obedece a un cambio en el producto y fue puesto en prctica por la firma
56 Para ilustrar una comparacibn de la estructura del proceso de fa firma con sus simitares de Europa crtaremos dos ankdotas relatadas Por directivos de la firma. Una es que el antiguo propietario da la firma. una vez de regreso an Iralia instala una planta de tornos donde produce el mismo torno que elaboraba en la Argentina en 1958 en la misma cantidad (1912 al mes) con unos 15 operarios, mientras que en le Argentina lo haca con 37. Habia aliminado las tareas de rectificado liviano, dentado y rornsria y -cuando fue visitado por uno da los actuales directivosmenifes7aba su asombro por las diferencia$ en al grado de organizacibn industrial del sector. Et otro hacho relatado fue la visita del mismo directivo a la f8brica UWJS en Italia (originaria del producto copiado Por la firma en 1958). Alli se producan 40 tornos Ursugpor mes con un 3040 6 menos da personal. Adviertase que si bien parta de astas diferencias puesfekdeberse a djotintos precios relativos de los factores trabaio y capitel, el gntaso de la diferencia lo explica la subcontratacin y una muy diferente organiza ch5n industrial a escala macrosocial. sf El paso de la 20~~0 a la waldrich fue un hecho destacable para el Jefe da Planta quien nos come& que de este modo la firma A situaba a nivel internacional. Consultado subre tal discontinuidad entre 1958 y 1953 de una mquina 8 otra y si desde 1963 no habr habido otro carnbo similar nos manifastb que efectivamente el cambio fue importante y que en una reciente visita a plantas alemanas el haba obrenfado al uso de las mismas m6quinaa waldrich.

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de una manera peculiar. La iniciativa de introducir tal adelanto en ei producto provino del Ingeniero alemn (gerente de la firma} cun la idea de introducir atgo totalmente nuevo en el pas y de este modo avanzar sobre Ja competencia. El inconveniente radicaba en que si bien l conoca el procedimiento de templado en forma general, desconocia los detalles de la tcnica y, an ms importante, hacan falta equipos para ei tratamiento trmico. Par otro lada, el jefe de planta, en una visita prolongada a una planta italiana, haba podido presenciar de cerca el procedimiento del templado. Asi entre ambos dectdleron reconstruir et procedimiento y disearon los equipos (bsicamente sopletes) para que !os construyera luego una firma local. El primer intento de llevar a cabo la tarea fracas -segn se nos relat- por fallas en los equipos y en la forma en que se quizo emplearlos. Inmediatamente a este fracaso, los directivos de la firma iniciaron en Europa la bsqueda de equipos para realizar la tarea -en el pas se desconoca- y finalmente encontraron una firma alemana que les proveyQ de sopletes especiales e informacin sobre su uso. As, la tcnica del templado fue introducida anticipadamente a otros productores significando ello una diferenciacin importante del producta respecto de ws sustitutos locales. Pero quizs ej hecho notorio de esta ancdnta sea tambin el rezago en Ia difusin de informacin tcnica entre constructores. Cinco aos despus de este hecho, ei jefe da planta de la firma visit la fbrica de uno da Ios principales seguidores en el mercado de tornos y observ que se estaban realizando esfuerzos para implementar la tcnka del templado y para ello se estaba construyendo un equipo de soplete en la misma firma nacional con la cual ellos haban intentado aos antes, siendo los nuevos resultados tambin desfavorabtes. Pasando dei equipamiento a la mano de obra se observan tambin aqu cambios importantes. El paso de taller a planta y el consiguiente aumento en la escala; junto al aumento en la complejidad del producto elaborado, crearon dificultades para ia incorporacin y entrenamtento de un piante1 operario que se triplic respecto del antiguo taller, En esta rrarisicln hemos encontrado dos hechos Interesantes. en primer lugar, fa actitud de la turma de contratar gente sin experiencia para formarlas internamente junto a su persunz! especializado; y en segundo lugar, la mayor especializacin del personal al aumentar la escala de la firma. Respecto del primer hecho, la firma tard entre dos o tres aos para completar la formacin del nuevo personal. La actitud de la firma, fue la de contratar gente sin especiatizacin y, en lo posible, evitar el ingreso de operarios muy especializados. Las razones que se dieron para justifkar tal hecho fueran (i) la situacin de Ia poca no era de una oferta abundante de gente especialkta y los que lo eran, estaban ubicados en las distintas firmas del sector; iii) esto encareca demasiado et salario de Jos especIalizados -denominados mltiples dada su habilidad para realizar un conjunto amplio de tareas- quienes soiian ser personas demasiado pretensiosas en remuneracin al mismo tiempo que difciles de introducir dentro de la disciplina de trabajo de ta planta. Tal decisin cre inconvenientes en la planta, dado fundamentalmente, por ia mayor complejidad del producto para el cuai ni siquiera estaban adecuadamente entrenados tos antiguos operarios. Esta dificultad fue completamente superada al cabo de los aos con la habilidad adquirida por et plantel operario. Respecto del segundo hecho, el aumento de la escala de operaciones a nivel de cada tarea y ei nuevo equipamiento menos universai permitieron que la mano de obra se especialice en tareas especficas cambiando la costumbra de trasladarse de un punto

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Na

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a otro del taller por la de situarse en puestos fijos. Por ejemplo, en la seccin de montaje, dada la baja produccin del taller -1612 tornos al mes- el personal que armaba las 10 cajas de velocidad lo haca en 8 das y tuego deba pasar a armar el delantal de torno, IOS cabezales o el torno en su conjunto. Similar tecnica era utilizada en el mecanizado de piezas. Cuando a escala pas a ser de SO-40 tornos al mes se crearon puestos fijos lo cual trajo consecuencias positivas sobre la eficiencia: incrementarla habilidad (productividad) del obrero en su seccin,permitir una mejor introduccin de dispositivos as como de estudiarlastareasa fin de optimizar el tiempo (estono serrealizadosino aosdespues, tal como severa). Ademsde lo mencionado, la especcializacn de personal disminuye los requerimientosde habilidad del operario y de este modo los operarios mltiples pueden ser reemplazados por operarioscon menor preparaciny que entiendan slo de su tarea. Esta hechotambin fue mencionado paraexplicar el comportamiento de la firma comentado en el parrafo anterior. A esta altura del anlisisconviene destacarque los cambiosintroducidos en el procesose realizan sin alterar la tecnologla discontinuade produccin que caracteriza al taller (organizacibnpor secciones o islas).El tipo de lay-out permanece igual en trminosgenerales, siendoalteradoslo con la introduccin de algunas nuevas secciones, aunquesu configuracin es la misma.Igualesconclusiones resultande la duracion del procesoproductivo. Ambos hechosprovocan, con et aumento de la escala, un aumento de la superficieocupada por nuevamaquinaria, personal y materiales en proceso Ademas,otro hecho notorio es la escasa (sino nula) atencin puestaen estaetapa sobreel estudio de optimizacibn del proceso.A nivel de subsecciones estabanausentes todo tipo de mtodos,tiemposasignados {y control de los mismos) al operario que no fueran los provistospor los capataces o supervisores sobrela basede supropia experiencia. Ademsera notora la escasez de dispositivos, mscaras y herramental en cadatarea de mecanizadoy montaje as como la falta de listado de tareasa seguir,planos,etc. A nivel del procasoen su conjunto, las tareasde programacineran realizadas por el jefe de plantaan unaforme muy sencilla.Esto secomplicdcuando-al aumentar la escala de la firma- la planificacin de compras,y el seguimiento del producto superaronlas posibilidades de lo que el jefe de planta poda realizar. Puedeobservarse la carencia absoluta de tkricos de metodosy programacin tos que se& incorporadosa partir de 1968. En cuanto al materialde fundir& utilizado, secontina con la prktica de comprar afuera, con la diferencia que el aumento de la escalapermite realizar acuerdos comercialescon fundidores y de este modo incursionaren la practica comn en el sectorde poseeruna fundicin cautiva (que elabora la fundicin casiexclusivamentepara la firma). En resumen,los cambiosen el procesoproductivo son el resultadode un cambio en el tipo de productos elaborados asi como tambien de un aumento en la escalade operaciones.Entre estoscambiossedestacan lasnuevasincorpomciones de capital que, sin duda, han tenido un fuerte impacto en la productividad a nivel de tarea (tiempos productivos) aunque en muchoscasos obedecena la bsqueda de una mejor calidada travs de maquinariam8sespecializada aunquetodavfa de carcteruniversal.La mayor especialzacibn del plantel operario -producto del aumentode la escala- es otro de los cambiosque puedenexplicar el incrementode la eficienciadel perodo. Pero junto a estoscambios-de naturalezaincorporadaen nuevo capital, el primero,y, subproducto

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del tamao o escala operativa, el segundo-, se notan ausencias a nivel de tbcnicas de optimizaci8n del proceso, las cuaies se basan todava en mtodos primitivos heredados del taller artesana.
C. Organiracin de la firma

Muchos de los rasgos organizativos de la etapa han sido mencionados en los prrafos anteriores. No obstante, a modo de resumen sealaremos aqu que la estructura orgenizativa del taller quedar virtualmente rota ante el cambio en la estructura de la propiedad de ia firma. La nueva direccibn impone una organizacibn diferente, basada en una direccin tripartita (jefe de diseo, gerente financiero, jefe de planta) con un gerente general que es el mismo ingeniero jefe de diseo. Ante el aumento de la escala y de la complejidad del producto la antigua organizacin de tipo familiar del taller es reemplazada; no obstante este cambio pasa por un proceso de ajuste que abarca casi roda ta etapa y en donde la falta de orden pareci ser una constante. En conversaciones mantenidas con los directivos de la firma, estos manifestaron la forma desordenada y relativamente lenta (en el sentido que requiri varios aos) en que se produce la transicin de taller a planta. En especial se hizo referencia al elevado grado de improvisacin con que eran hechas o encaradas las tareas en todas las reas de ta firma y a los diversos problemas que la firma tuvo a raz de la falta de mano da obra especializada y a la dificultad de los antiguos operarias de adaptarse a la nueva disciplina de planta. Par ltimo, otro cambio importante con respecto al antiguo taller se refiere a la nueva forma de comercializacin resultado de la estructura de propiedad. Las ventas quedaron en manos de la importante firma comercializadora propiedad del grupa, quien compra la produccibn a la firma para luego venderla a los usuarios. El grupo camercialimador es, adems, la parte encargada de recabar los pedidos (con un horizonte de seis meses), as como de discutir la necesidad de mejorar determinados productos o de iniciar el estudio de otros. Resumiendo lo ocurrido en asta etapa (1960-65) podriamos concluir que el aumento notado en la productividad total es el resultado de cambios tecnolbgicos que tienen que ver con decisiones tomadaspor la nueva direccin, que significan el paso de taller artesanai a planta fabril moderna. Las caws principales del aumento de productividad en esta etapa son las innovaciones en el rea del producto y los cambios da naturaleza incorporada en nuevas maquinarias y en el aprendizaje del plantel operario en el rea del proceso productivo. La forma que la firma transita de ser un taller mediano a ejercer el liderazgo del mercado de tornos pone adems en evidencia la importancia de la variable financiera en el desarrollo de este tipo de establecimientos, que, junto a cambios gerencial-administrativos -en especial dados por los skills de sus directivos tcnicostuvieron un efecto muy grande sobre ia performance de la firma. 1965-1969: Cambios en la composicin del personal y modificaciones en el rea del producto en el marco de un receso en al crecimiento sectorial. Los cuadros 3.5. y 3.6. as como el grfico 3.1., muestran un comportamiento

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DE CASOS

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errtico en el crecimiento de la produccin, en la incorporackn de factores productivos y en la productrvidad a io largo de estos aos. Hacia 1969 la empresa no haba podido superar la produccin alcanzada en 1965, y la productividad total tendi a decrecer tevemente con respecto a dicho ao. Detrk del comportamiento de estos indicadores se encuentran condiciones sectoriales recesivas a las cuales la firma debib ajustarse. Por ejemplo,sectoresde gran participacin en la demanda,como el automotriz, parecenhaber iugadoun papel importante en la recesinde la industriade mquinasherramientaluegode finalizada la etapa de suradicacininiciat y, adem&,por unacada en su produccibn para estosaos. De estemodo, estosaospuedenservistos como la adaptacinde Ia firma a condIciones sectoriales destavorables. Al mismotiempo que seItevan a la prctica tos ajustas mencionados, la diraccin de la firma decidemiciar un drsticocambioen la estructuraocupacional -para serms explcitos, en la relacin de operarios a no operarios ItBcnicos)- que puedeser visto como mdicacibnde una importante modificacinen la organizacinde la firma en generaly del procesoptaducttvo en particular. No obstante, debernpasaralgunosaos hastaque el efecto de talescambiossetraduzcan en incrementos deproductividad total. Por otro lado, la actividad Innavativa en el readel producto se mantienepermanentemente, formando parte de la estrategiagenera!de largo plazo de la firma, convertida ya en lder del mercadode tornos. A continuacinveremoslo ocurrida en las reas mencionadas.
A. Producto

Lasactividadesde la oficina de diseocontinuarnen estaetapa baja la direccin del ingenieroargentino quien pasaa desempearse como gerente de la firma en reemplaro del ingenieroalemnquien regresa a su pas de origen. La estrategia seguida en el desarrollode nuevos productos puedeser visuallzada-tal como en la etapa anteriora travs de modificaclonesen et rea del producto estndar o por va de la dedicacin deesfuerzos al diseo de mquinas especiales. Lascondicionesrecesivas de esta etapa, explican gran parte de la actividad en et rea de diseo.Tal como puedeverse en et cuadro 3.1., aparecennuevosmodelosde tornos paralelos, como losmodelos pequeas T-160 y T-180 y el modetomedlano T-250, que fueron la respuesta de ia firma a la caida de la demanda.De estemoda, ta firma busc abrir su out put mix con el objeto de Introducirseen nichos del mercado donde antes no participaba. Los nuevosmodelos son modificaclones de tamaohechas al modelo T-190 mucho ms que el desarrollode una nueva generacin de tornos paralelos.En efecto, luego del xito obtenido en 1964/66 con el torno T.190, se efectuari ahora una readaptacinde sus parmetrossiguiendola mismalinea de diseo, para que seandesarrollados modelosdistintos en cuanto a dimensiones. Ella se realiza a fin de introducirse en nuevossegmentas del mercado. El cuadro 3.7. nos muestrala similitud de un conjunto de parmetros (aquellos que no tienen quever con lasdimensiones de la mquina)en los nuevostornos livianos (T-160, TL-180) y medianos T-220, TL-250) con respecto al del torno T-1905*.
realizar 56 ESta &cis& a ccrnienms de abrir eI out put de la dkada del 70 mix es $410 el comienzo y espararemos B la prxima de una drbstica wertura #tapa para expkda We s8 ds Bn

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CUADRO 3.7 Caract8rstic8s tknicas de tornos pamlelos desarrollados por una firma argentina & m8quinaehsrramisnta. fIsSe1968)

1. 2.

Distancia

m8xima

antre

puntea

750 340

750
380 9 9 68 75

900 220
12 85 75

1.100

1.100

DBmatro m6xirno sobre el carro

a tornear

220 12 85
75

305 12 85
75

3. 4. 5.
6.

;w;Zm&ad de velocidades
Ditiuiro rodamiento da husillo delantero sobre

del

68

Nhero
dinales Ancho Contkt5d Cantidad PoteMa

de avancea y tranwsrsalm
de la bancada da p5aoa d4pBIM

longitu75 270 tiitwortli rn6tricos

270 28
18

300 28 20 619
1.300 en la firma.

350 za 20 7/10
1.600

350 28 20 7/10
1.700

7. 8. 9. 10.

28
18

516
1.200 E)aboracWn propta sobro la basa

96
1.250

Peso
Fuente:

do datos

obtenldos

Por su parte, en el reade mquinas especiales, el cuadro 3.1. muestrauna intensa actividad. Por un lado son mejorados los modelasdei torno copiador TC-500 (1966) y del torno revlver TR-250 (1969); siendo estoscambiosalteraciones relativamente pequeas respecto de los modelosanteriores.Por otro lado se contina mejorandola agujereadora radial, lanzando modelosde distinto tamao hasta 1969, ao en que la firma decidediscontinuarla produccibn de telesmquinas. Al mismotiempo, sedecide desarrollarel prototipo de una fresadorade produccin (FA-l), la cual surgea partir de una consultahechapor una de lasmsimportantesempresas terminales del sectorautomotriz para que estamquinaseaadaptadaa su lnea de produccibn.Esto ponede manifiesto la relacibn de fa firma con sectores tecnolgicamente msavanzados de las industrias maccncas. Por ltimo, haciael finat de la etapa serealizangestiones a fin de adquirir una licenciacon el objeto de producir un modelomodernode torno copiadorHeycomat de la firma alemana Heyligenstaet.La colaboracin tcnicaexterna adopt la forma de planos de diseoy asesoramiento tknico para la fabricacin. No obstante, dicho conveniono entr en vigenciadebidoa problemas de orden tknico que -segn la oficina de diseo de la firma local- edokca Ia mquinaextranjera?
profundidad. Por el momento dejaremos claro la diferencia observada entre, por un lado la decisin de modificar los parmetros del producto pasando de una gwwraci#5n a otra (digamos del torno Maos al Ursus o al T-190) y por otro lado la dackidn de abrir el out put mix trasladando ios partietro previamente desarrolladoa a nuevaa versiones lanzadas al marcado. 59 Luego de ad~iridos los planos y al know-how Mico, la oficina de dio enfrent dificultadas que seqjn ellos provenan de errores y falta de espacifkacibn rn el diaacriio. Finalmente la

ESTlJDIOS

DE

CASOS

107

En resumen, la actividad de diseode estaetapa obedece principalmente a la reaccin de la firma ante la cada de la demanda y a ta bsqueda de nuevassegmentos del mercadode tornos paralelos o al desarrollode maquinas especiales afines de diversificar su lnea.

Tal como lo sealramos en el anBlisis de la etapa anterior, el crecimientode la escala de operaciones de la firma, implic la incorporacibn de gran cantidad de mana de obra y maquinarias. En especial la incorporacinde manode obra serealiz en forma ininterrumpida a partir de 1962 hasta 1966. Al mismotiempo, la organizacinde las actividadesde la planta no acompafiestecrecimiento. De estemodo, la direccinde la firma se encontr, al tiempo que la escalacrecla y que la produccinera diversificada con crecientesproblemas en ei manejode la planta. Estosproblemas fueron, por un lado, lasenormes dificultadesde imponeruna nueva organizacindel trabajo y, por otro lado, la de enfrentar algunosproblemas relacionados con reclamossalariales que originaron amenazas de huelgasa retiro de cotaboracin(negndose a realizar horasextras). Ue estas condiciones, y fundamentalmente, vislumbrandola crecientecomplejidad queadquirira el procesoproductivo en el futuro, resultadode li) mayor complejidadtecnolgica del producto elaboradoy (ii) creciente apertura del out put mix para enfrentar las fluctuacionesen el mercadoy/o explorar nuevossegmentos del mismo,la firma inicia en esteperodo una drsticamodificacin en la relacinde manode obra directa (operarios) a indirecta(no operarios)como puede verseen el cuadro3.6. Obsrvese que mientrasse reduce el plantel operario y el nmero de empleados dedicadosa tareas de supervisinde planta y administrativas,la tareas tcnicascasi

CUADRO
Evolucibn

3.8
de una plante 19951969 argentina

y composicibn del personal de mbquinar-herramienta.

(2) AUX. Fab.. Sup. y Admlnlst. Indlom % de (5)

Total
AllOS

(1) opu8rlor % dc (SI

(3) DIS., Pro& y hht. Control dt C8lldrd Indlce % da (5)

Total

(4) IndllGCtOt (2) -I- (3) % dm (5)

(S) Total nwMnaI (1) C(4) Lndlca *

tota

lndlcc

Indlce

1965 1956
1967 :z

103.1 Ira.0 84.3 87.5 80,Q Fuanta:

67.6 69.8 ix 62:

Elaboraclbn

100,0 98.7 89.9 84.5 87.3

~ropla sobr8

26,3 24,8 26.1 24,6 233

la bate

loo.0 164,5 184.8 274.6 203.6

da datos

49 7.7 10,o 140 125

de Planta.

100,O los,1 104.7 114.2 105.5

32.5 31 .z 36.1 37,4 37.2

100.0 104.9 3: 95:5

:ii loo loo 100

mbquina no el conocimianto de los errorea

SE produjo. El inger.isro jefe da diao manlfeti quue esa sxperie,neia fue positiva pare de atplnas custiones da diseo ds la firma habis madurado bastante. ya ~9 ai%WnQS dwtectador fueron comunicador 4 la empresa licenciadora.

II-.. ..-_-._ -_ ..._. .__ .-

MI._ ._

106 CUADRO Participac& 3.9

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KA-I-Z

Y COLA3ORAOORES

relativa de operarios y no-operarios an los cortos en una planta argentina de m8quinss-herramienta. Pwtlclp~ol4n POIceI1U~I

totales y eI valor 1960-1976

Palclorcldn costo da obra

agregado

AtI0 0Penrlos

SObm IOS COSM de matw Ua BBra ta) dr AQmlnlrt. ThlIcor costos

Porcantud dm II nuno [totrk) sobra Valor

del

totala*

yrauado

1980 1965 1969 1976

75,0 82,7 Z::o

(a) Induya salarlos. (b) Inuye Insumos Fuantc: EWxwaclbn

17.4 13,0 21,o 240

2: 31:o 32.0

. .. 28,8 37.7 345

horas extra. lncsntivos y carws socIaleS. Intsrmedtob, mano de obra, amortlzwlonu PrOpIa saBre h bJB de datOS Pr0POrCiOnti0S

Y gados InUlreettoL laor la firma.

trjplican su participacin, destacndose la incorporaci6n de thnicos en tiempo y movimientos, programacin de la produccin y, en menor medida, en control de calidad? Como consecuencia de estos cambios, la incidencia sobre el valor agregado o los costos totales del placdteloperario disminuyS apreciablemente tal como se ve en el cuadro 3.9.; no obstante et de la mano de obra total aumentb. En base a lo anterior, puede argumentarse que la drstica modificacih en la estructura del personal entre 1965 y 1969 es por un lado, la respuesta de la frma a desequilibrios provocados por el plan de expansin 1960-65. los cuales estn principalmente relacionados con el manejo del plantel operario v la organhacin del proceso productivo; y por otro lado, constituye una conducta tendiente a modificar la organizacibn. dada la mayor compielidad del producto. Ambos argumentos aparecen mezclados en la real!dad pero convene separarlos dadas sus orgenes, apoyndose al primero en un efecto escala y el segundo en un eiecto nmero y complelidad de Jos modelos a producir. En conclusin, resulta claro que en nuestro caso ambos conjuntos de factores mencionados hayan movido a la firma en tal direccin. Por un lado el efecto de los desequilibrios en la organizacin del proceso originados por la transicin de tafler a planta. Por otro lado, la mayor complejidad del mix a producir impone cambios en el proceso y su organizacin. De todos modos, independientemente de estas posibles explicaciones, aparece nuevamente la evidencia de que los ajustes que la firma decide realizar, sean estos sobre el proceso productivo o en otras reas, requieren tiempo para completarse: los planteles tcnicos formados en esta corta etapa comenzarn a ttabaiar ms en profundidad sobre el proceso a partir de 1969 luego que son creadas las oficinas respectivas y las actividades de asistencia tcnica sean puestas en funcionamiento (ver ms adelante, el anlisis de la prbxima etapa). En resumen, le firma realiza en esta etapa drsticas modificaciones en la estructura
@J Pare mayor informecibn consltense los cuadros A-9 y A-10 del estudio original. All se ve al fuerte crecimiento de la seccibn de programcidn y mbtodos que en este etapa pase de abwlmr el 1,8 s el 7.7 s del empleo total de la plante. El crecimiento de la seccibn de diho es moderado debido B que se parte de niveles altos de la etapa anterior.

_. __ ._._.-.. .-

ESTUDIOS

DE

CASOS

No

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del personal con miras a modificar la organizacin del proceso y buscar su optimizacin. Como se vio, estos cambios tienen que ver con a) el crecimiento experimentado en la etapa anterior y los problemas que cree el manejo de la mano de obra y b1 decisiones basadas en su estrategia de fargo plazo que busca una mayor complejidad en ef rea del producto (nuevos bienes y apertura del mx de produccin). Ambas explicaciones muestran la estrecha relacibn de dichos cambios con la evolucin de la estructura organizativa de la firma. Al mismo tiempo se realizan modificaciones en el rea del producto, mayormente como respuesta a dificultades por el fado de la demanda. Las desfavorables condiciones sectoriales en donde transcurren estos cambios derivan de una recesibn en el crecimiento metalmecnico del pals, luego del boom iniciado a fines de la dcada del 50 cuando se instalan en et pas la industria automotriz y otras de gran peso en el sector. Esta recesin refleja el agotamiento de las condiciones de demanda excedente que, junto a expectativas dinmicas sobre el crecimiento de largo plazo, indujeron las inversiones y el crecimiento del sector. 1969.1976: Productividad, esfuerzos tecnicos sobre el proceso productivo y nuevos avances tcnicos en el rea del producto. A partir del ao 1970, la performance de la firma vuelva a repuntar en forme notoria segn nos muestran los cuadro 3.5. y 3.6. y el grfico 3.1. La produccibn crece, durante esta etapa, a una tasa anual acumulativa del 7 %, mientras que la productividad del trabajo y total lo hacen a un 69 9b y 4 96 respectivamente. Este crecimiento de la produccin de la firma es concomitante con un nuevo perodo de expansin de la indus tria de mquinas-herramienta, as como tambin del sactor industrial en su conjunto. Por su parte, tos valores del ndice de productividad total muestran el repunte importante en la performance de le firma, repunte que, como se ver en esta seccin, obedece en su mayor parte a cambios efectuados en el proceso productivo y en la organizacin de la produccin. Dichas modificaciones en el rea del proceso y su organizacibn pueden ser vistos como cambios tecnol6gicos de naturaleza desincorporada -pare diferenciarlos de los cambios incorporados en las inversiones en equipos caractersticos de la primera etapadebido a tareas de asistencia tcnica al proceso cumplidas por las recientemente creadas oficinas de metodos y tiempos, programacin y control de la produccin y control de calidad. En cuanto a la actividad en el rea del producto, no se pierde en ningn momento continuidad, dirigindose en esta etapa hacia cuatro tipos de acciones: (i) continuando los esfuerzos de ingeniera de producto de las etapas anteriores se pasa a una nueva generacin de tornos paralelos representados por parmetros distintos; Iii) junto al desarrollo de dichos parmetros se produce una mayor apertura del mix producido en este tipo de mquinas, (iii) desde el comienzo de las tareas de rediseo de los tornos paralelos se inician estudios en la unificacibn y estandarizacibn de conjuntos, subconjuntos y piezas de las mquinas diseadas. Estos rres tipos de esfuerzos mencionados forman parte de una reconcepcin de la primera lnea de produccin de la firma (tornos paralelos); no obstante su separacin obedece a que constituyen conductas distintas en respuesta a estmulos tambindistintos. Por ltimo, (iv) en el rea de la segunda lnea se produce, en esta etapa, un nuevo modelo de torno copiador y posteriormente se inicia el desarrollo de un torno a control num8rico.

110 A. Producto

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Y COLABORADORI~

Hastaestemomento, la firma contabacon tres modelos de tornosparalelos medianos, el T-190, el T-220 y et T-250; y dosmodelos de tornoslivianoso pequeos el T-160 y el TL-80. Los primerosforman parte del mercado tradicional de la firma (desde la Bpocadel antiguo taller) mientrasque los segundos son le respuesta a condiciones recesivas,como sevio anteriormente.Entre 1970 y 1974 la actividad de la oficina de diseo se concentra en la tarea de rediseiar la primera linea buscando al mismotiempo (i) continuar evolutivamentemejorandolos parmetrosde las mquinas (ii) abrir an ms el mix de producci6n y (iii) redisearbuscandole intercambiabilidad de las piezas en el proceso.Veamoscada uno de estosesfuerzostecnolgicosen el rea del diseo de producto. (i) La aparicibn de nuevosmodelos de los tornos medianos T-190, T-220 y T-250 marcanla aparicibn de una nuevegeneracin de tornos paralelos. El cuadro 3.10. nos muestraun conjunto amplio de parmetrosdimensionales y no dimensionales de las mgquinas citadasy loscambios ocurridosrespecto de la generecibn anterior. En dicho cuadro puedeobservarse en primer trmino que los parmetros dimensionalesde les mquinas no se modifican aunques lo hacen otros relacionados con las prestaciones. Por ejemplo., el nmero deavances, la velocidady la estructurade la mhquina son reforzadosCmo parte de una tendencianatural que viene dictada por el tipo de materaiesa traba@ y las herramientas utilizadas. Segnel ingenierojefe de diseo, lasmejoras en lostainos paralelos dependen de lasherramientas quedichostornos hab& de utilizar y en estesentido elloshan adecuado estosparhmetros a la difusin de placas de cermicay cer&nica revestidade metal utilizadasen la fabricacin de herramientas. Cabedestacarque estetipo de tornos paralelos son utilizados en el pas principalmente como mquinas de produccibn y por to tanto los requerimientos exigidosen cuanto a potencia y estructura deben ser mselevadosque en el casode que lasmquinas sean destinadasa mantenimiento. La cantidad de velocidadesdel husillo permiten al usuarioseleccionar dentro de un mbito mayor develocidades aqubflams adecuada para realizarla tarea y deestemodo reducir el tiempo de trensformacibn.Los pesos Withworth y Mtricos estnasociados a operaciones de roscado,dada la universalidad del equipo,y su mejora buscahacer msatractiva la mquinapara aquellosque deben realizar esta operacin.En resumen, el cambio de una generacin a otra sigueuna tendencianatural de mejoras menores que en el largoplazo, aparentemente, tiendena agotarse. Esde notar quela firma buscpermanentemente elevarla calidadde estetipo de productos. (ii) La nuevaaperturadel out put mix surgecomoun intento de penetraren nuevos segmentos del mercadotratando de que la seccinde ventas (la firma comercializadora) ample el rangode modelos ofrecidos.Si bien la conductaesten parte motivadapor las fluctuacionesperidicasde/ mercadolocal (como una forma de disminuir los riesgos), tambin puedeafirmarseque msque una conductadefensiva -como fue la del lanza miento de los modelosT-160 y TL-180- esta esuna conducta innovativa ofensiva,ya que se tendi a captar segmentos del mercadonuncaexploradospor la firma anteriormentey en donde ya existan constructoresmedianos. Sin embargo,lasventas en dichos segmentos no fueron nuncamuy importantes,oscilando la produccinde tornos pesadas en conjunto entre un 3 % - 9 % de la produccintotal en peso.Estoseexplica principalmente por el reducido tamaode talessubmercados, la existenciade otros competido-

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DE CASOS:

N*

111 CUADRO 3.10 por una firma argntina

CaracterEsticas

tknicas

de tornos paralelos desarrollados de m8quinab-herramienta.1~1974)

T-l so VbJo NUWQ 174 VhJO 19W r-220

T-250 NYWQ 1974 VYQ 1086 NUWO 1972

Pwhe

da InW*

1964

Distancia MBx. entre punDi&netro a mvwer rfcarro 2M DiBmatro hrrsillo r/rod. delantero 85 Cantidad de velocidades del husillo 12 Niimero de wonces longitudinalas y transvercaies Ancho de Ia bwwatlu 3z Cantidad de paff Withwonh 26 CanMad de pacos m&rimc DiknstrO de h PnUbS E Potencia tmx.1 H.P. V%lO&nd (RPM) 700/1.409 Par0 1.300
Nota: Todas las msdldas da dkancia Fuente: Elaboraclbn proola sobra la

1.100 220

1.100 220

1.100 306

1.100
310 85 16 126 404 42 E

85
16 112 300 z 55

86
12 76 350 2 65

85
16 112 350 2; 65

85
12 3g 20 66

i .400/2.800
2.400
se- e~wean an mllImetrm. de datos ~roporclonaUos

basa

?xw la

firma.

res con mayor especializacin en este tipo de productos y adems por la importacin de algunos da estos tem. En cuanto a los elementos de un anlisis costo-beneficio de tal conducta debe tenerse en cuenta, adems de los usuales, la inestabilidad (riesgo) del submercado principal de la firma, la capacidad ociosa, no slo en cuanta a equipamiento sino tambin an las tareas del equipo de diseo donde se centran los costos de desarrollo de prototipos, la posibilidad de aprovechar partes de otros modelos va la realizacin de diseo popular {ver ms adelante), etc. Es importante tambin tener en cuenta el papel jugado por la comercializadora en la decisin de qu tem producir, en trminos de su propia poltica de maximizacin de ventas o beneficios. (iii) La actividad de diseo tal vez mis importante de esta etapa, por sus consecuencias sobre la eficiencia de la firma, son los esfuerzos de diseo destinados a estandarizar (diseando de acuerdo con patrones fijos, buscando de utilizar elementos existentes en el mercado -partes- ya normatizados) y a unificar (disear con miras a la intercambiabilidad de partes comunes de diferentes mquinas producidas). Mientras que la estandarizacin depende de las reglas y organizacin del mercado proveedor, los esfuerzos de unifcacG-r o disao modular son exclusivamente internos a la firma y producen un fuerte impacto sobre el proceso productivo, dado que aumentan los tamaos de lote mecanizados, y ello permite efectuar una mayor inversin en dispositivos, realizar estudias de tar@s y reorganizar las actividades de montaje las que se simplifican en gran medida. La primer tarea dentro de la unificacin es la de disear modularmente, reduciendo la variedad de elementos puestos en juego en el proceso. Por ejemplo, se comienza sobre los grandes conjuntos de la mquina (ej.: la bancada, el carro, el delantal, ia caja de velo-

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cidades)de manerade que conjuntamentela actividad de diseoy de procesoelaboren dispositivosque permitan producir una bancadaestndar,un carro estkdar, etc. (con anterioridada la unificacin existan elementos distintospara cadamodelo). As, pasteriarmente, seavanzahacia subconjuntos y partesy componentes queforman la mquina, hastadonde seaconvenienteunificar dado, por un lado, la posibilidad tcnicade hacerlo y, por otro, lascostosde tal actividad. De este modo, la oficina de disea logra en este perodo unificar m&s del 70 % (en pesa)de laspartesde iasmquinas de la primeralinea, porcentajeque caea un 40 % cuando se comparala primera con la segunda lnea (dentro de staslo tornos revlver y copiadores). Como puedeverse esta actividad se halla estrechamente relacionada con la apertura del mix de produccin dado que reducefos efectos no deseados de la mismaen trminosde deseconomas de escala y reducc6nde lostamaos de lote. (iv) Dentro de ta estrategia de largo plazo de la firma, esconcebida a comien2os de la dcada,la idea de incursionaren los nuevosadelantasque la electrnicaimponeal sector. Estadecisinde la firma sebasa en su percepcibnde que en el reade mquinas Universales seIlegarhen pocasaios a una saturacinen lasmejoras del producto y a perder terreno frente a la competencia.Sin duda, estaideana esnuevaen la firma, sinoque ya se encontraba&sde la primera mitad de losa?ios Sesanta y atin mscuandoesalterada la estructure organizativa haciafines de la dkada. Tal coma manifestara un directivo de la firma para construir tornos paralelos estndarse necesitan escasos tknicos y ningn ingeniera... si nosotrosincorporamostantos era porque no pensamos producir mquinas est%ndar sinoavanzaren diseio.,. El primer pasoen materia de diseade segunda lnea es la incorporacibnde un joven ingenieroelectrnica al plantel de diseo,quien antesde graduarse ya trabajaba como tknico en la empresa. Et mismotomar a sucargola parte elktrica de un modelo de torno automtico T-220 ciclomatic, mquinaque pertenecea la familia de tornos copiadores y en donde Ia parte electr6nica reemplazalos mecanismos hidr8uficos.Este prototipo cumple su fase experimental en 1975 y es comenzadoa producir en 1976. A su vez el ingenierojefe de diseoinicia haciafines de la etapael estudiode la incorporacibndel control numricoa travks de publicaciones cientifico-tcnicasy adems realiza peridicas visitasal extranjero a ferias,fbricas,etc. parair analizandoel resultado de las distintas experiencias en un campo como este de constantes modificaciones.El mismo tknico manifest que si el lanzamiento del producto no se produjo antesse debib en parte 8 lo dificultoso deelegir la parte electrnicade la mquina en un escenario de mejoras continuas.As, cama parte de estaetapade estudioseincorporaen 1977un torno a control numrico Le Btond y se empiezaa adiestraren el exterior personal para programacibn as como al ingenieroelectrnico quien participar en el diseade la interfase entre la parte mecnica y electrnica. Las innumerables inconvenientes que se producen en la seccinde torneado con la incorporacindel torno mencionado -permanentes interrupcionespor fallasttknicas, especialmente en loscircuitos hidrulicos del mismo- sirvieran de experienciaal elencode diseael que an cuandoinicialmentesehalta decididoa seguirla mismalnea de diseoen lo que hacea la parte mecnica hidrulicade la mquina,terminapor elegirotra caminode disefio. En 1979 es lanzado el primer prototipo a control num&ico modelo TCN300.

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DE CASOS:

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En resumen, la actividad de diseode estaetapaessin dudamuy importante,acometindose por un lado un profundo reestudiode la primeralinea que incluir nuevos parmetros, nuevosmodelos que amplian el mix producido y el comienzoen profundidad del diseo modular. En especialel ttimo esfuerzotiene una gran importancia para la eficiencade la firma por su impacto sobreef proceso y muestrauna vez msla interdependencia entre las dos reasdel conocimientode la firma. Por otro lado sobre el final de la etapa sa inician los primerosesfuerzosque conducirn a ia incursinde la firma en el readel control numricosignificando un nuevoe importanteavancesobre loscomwtidores.

En el an#isisde la etapa anterior, vimos la dr&ica modificeci6nque saproduce en ta composicindel personal y fa aparicibn de lasoficinas de asistencia tecnicaal proceso. Una vez incorporado el personal t8cnico y puestas en funcionamientolas nuevas oficinas, la planta comienzaa experimentar cambiosque tienen que ver con la optimizacidn del proceso.As, empiezana separarse lasfuncionasde cadauna de lasoficinas de ingenieria,producindose unaclara especializacibn en lastareas tecnicas*. Haciafines de 1969 ya se hatlsbanen pleno funcionamiento lasoficinasde metodos y de programacion y control de calidad. La primeraen constituirsees la oficina de metodoscon el ingresoen 1968 de un ingenieroen mtodos(con una protongada experiencia previa) y en 1969 de 3 t12cnicos metodistas. En 1969 entra en vigenciaun nuevo sistemapara el control de tiemposdel plantel operario. Dicho control se basaen los primerosestudiosde tiempo y movjmientos,el MKIO de tareasde cada operarioen su secci6n,la cargade m4quinas, etc., y seinstrumenta a traes de un sistema de incentivosal trabajo del operario, La informacion de los estudios es resumida luegoen la oficina de programacin dondesemaneja un metodo de fichado de tareaspor cadaoperario? Asi, estaprimeraentradaen actividad de lastareasde metodos y tiemposy progra macin en la estructuracindel sistema de incentivosaludidos,debenhaber reducidoel tiempo directo de transformacin de la plantaa.
61 IA oficina de diseeo maneja todo lo referente al producto en cwstibn. decidiendo Qud y Ju informach5n conskte *n planos, especiflceciones t6cnicas. lista de piezas y todos los o eltaracionae sobre ellos que pueden provenir det lado de la demanda kaccibn ventas). La de m&odos resuelve al cdmo producir, determinando el gukin y ddnde da cade trandormacibn. trabaja permenentamento sobre el operario y la maquinaria y utiliza t4cnicas de tiempos y movimientos, cargas de mkfuines, etc., las que son codificadas en las hojas de nstmccianes. Por su parte. la oficina de Programeci6n cumple la tarea de coordinacin del proceso y ciclo de produccin, determinando el lote 6ptimo por mkpdna, rigJiendo el ciclo productivo daeds la orden de la secclcn de venMaborendo la hoja de ruta), anticlpando los pedidos de materialas, etc., esi establece el cudndo producir y utiiira Informacin propuesta por las otras 0fkinaJ. El sismma de incentivos se estableci. pagando a c*la opererio un premio de acuerdo con la diferencia obsmwda entre el tiempo esignado por mkodos y el tiempo real: estimulando a la mano de obra con aumentos salariales. 63 Lamentablemente no se pudo obtener la informacibn de los primeros estudios de tiempos sobre los qus -s@n se nos manifestbse lograron importantes ahorros de tiempos de transforma cidn en algunes secciones importantes de mecenizado. Dicho afecto fue de una sola vez pare pasar luego a reducciones menores. Por otra pwte. la intt@h~ccin del sistama de incentivos aludido antes, produio algunos efectos sobre la performance del operario y su relacion con l# planteles tknicos producir, cambios oficina

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La oficina de programacin queda formada en 1969 con el ingreso de un ingeniero industrial especializado en la tarea. Junto al sistema de incentivas se realizan el control de stocks y de piezas en proceso con el ingreso en 1970 de un tcnico especializado. El incremento en la productividad del ao 1970 puade explicarse por el tipo de cambios introducidos con el nuevo sistema de tiempos, aunque no se pudo establecer con exactitud la magnitud relativa de este efecto en el aumento de productividad total. Como vemos, la importancia de Ios cambios desincorporados sobre el proceso productivo serian causa primaria de la explicaci6n del aumento de ta eficiencia en et uso de factores en esta etapa. No obstante, como se puede observar en el cuadro 3.5. entre 1969 y 1971 el stock (total) de capital instalado crece en un 24 5. Maquinarias y equipos lo hacen en un 38 9b y edificios e instalaciones en un 6.8 %. La explicacin de tales incrementos viene dada en el caso de maquinaria y equipas auxihares, por la introduccibn de dos mquinas de elevada valor, un cepillo grande (julio 1970) y una alesadora a control rtumerico (julio 1971). El primero de dichos equipos es introducido con el objeto de mecanizar bancadas de mayor tamao y est asociado con Ia apertura del out put mix (romos pasados) vista antes; mientras que la alesadora es introducida a los fines de mejorar la calidad de ciertas piezas producidas. Por lo tanto, los cambios en el proceso va incorporacin de equipos no pesarn tanto en esta etapa como en a primera, salvo los dos casos mencionados e incorporaciones marginales de refuerzo en el resto de las sub-subsecciones. Un cambio importante en cuanto a la organizacin de las sub-subsecciones se produce en 1970 cuando a instancias de la oficina de mtodos se crea la seccin de dispositivos, mscaras y herramental. Previamente estas tareas eran realizadas en forma dispersa, en equipos ubicados en distintas partes de la planta. A partir de 1970, se crea dicha seccin la cual utilizara maquinas y personal especializado en estas tareas, pasando a constituirse una subseccin de importancia dentro de la plantaw. Esta decisin de invertir en dispositivos a partir de los aios 70 repercutir8 sobre la eficiencia de los operarios del resto de las subsecciones y est8 adems relacionada con las tareas de mtodos {oficina a la cual pertenece) y de unificacibn (diseo modular)65.
que merecen destacarse. El operario mmenzb a exigir al metodista que se le proveyera da mayor cantidad de elementos que fe parmitieran lograr el mbximo de productividad y por conoiwuiente de salario. Esto indujo a una mejora tknica en materia de listado de tareas y su perfeccfonwnienta, dispositivos y mscaras. etc., ari como tambi0n a obtener informacibn de los problemas da cada tarea. Otros efectos notorios fueron los cre8dos cuando oourren demores en la orden de trabajo en coda tarea, originando quejas da los operarios ya que su inactividad les imped& ganar al premio. Esto hizo que debieran raslzarsa mayoras esfuerzos an el Brea de programac6n y saguimlento del proceso productivo. Asi tambtin, tuvo qua ser eumantedo el control da calidad 8 nivel da taraa para evitar que una sxcerlva rapidez en el operario deteriora Is calided del producto causando problemas en tmmos posteriores del proceso, Esto ttimo fuo parcialmenta resuelto m6s tarde acotando el margn de aumento de prbducrividad pasible da recibir premios (hasta 35 s del ast&?dar tktico). 61 El squipamisnto de La saccibn crecio en forme importante s partir de su craaci61-1 con el traslado de m6quinas Importantes y la compra de costosos equipos wxilieres. Por su parta el personal entrenedo en tal seccibn crrci permanentemente en la etapa. Por ejamplo entre 1974/75t978/79 al empleo en la seccin wmentb en un 152 +b pasando su perticipacin en el empleo total da 3,ll 1c en 1974175 a 7.74 s en 1978179. Luago de una reastruoturecibn de la oficina de m&odos en 1974 sa saparan mecanizado liviano por un ledo y macanizedo pesado y construccion de dispositivos por el otro. Este ltima es dirigida por un ingeniero, formado en disafo y metodos en la firma antas de graduarse. e5 Del trabajo da los metodistas en el estudio del metodo a adoptar para las distintas tareas surge la necesidad de incorporar dispositivos que eleven la productfv#ad da las labores da traneform* cibn. As, fue puesta de manifiesta una relaci6n complementaria entre los astudos de tiempos y m6 todos, por un lado, y la invenibn en dispositivos por el otro.

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La forma en que la optimizacibn en el uso del tiempo va siendo resuelta en la planta, es un rasgo que queremos destacar en el analisis de esta etapa. tos primeros estudios de metodos y tiempos fueron dirigidos hacia las tareas productivas en el rea de mecanizada. Ello muestra que como estrategia para reducir costos los esfuerzos de inge niera comienzan por aquella seccin de ta planta que a comienzos de la dcada contaba con ei mayor nmero de operarios y una considerable proporcion de las maquinarias y equipos auxiliaras. Posteriormente se estudiarn los tiempos productivos de la seccin montaje y al mismo tiempo sern intensificadas las inversiones en dispositivas (ver nota 63) y la puesta en prctica de la intercambiabilidad de tos conjuntos provenientes de los estudios de unificacin. Observamos que af cabo de varios aos en que los tiempos de transformacin o directos caen ms rpido que los tiempos indirectos estos Uitimos adquieren un mayor peso relativo dentro de los tiempos totales y por ende comienza a ser ms notoria fa conveniencia potencial de estudiarlos a afectos de racionalizar su incidencia. Lo descripto en el prrafo anterior es uno de los hechos ms interesantes que emergen de nuestro anlisis de la incidencia de las distintas seccionas en la productividad total de la planta. Surge de la informacin presentada que los cambios en los tiempos de las subsecciones estn asociados por un lado a tareas de mtodos y organizacibn de la produccin y por otro a inversiones en dispositivas, mejoras en equipamiento y s las tareas de unificaci6n de conjuntos. No obstante, a pasar de que la descomposicibn disponible separa, dentro de cada tarea, la importancia relativa de aquellos cambios que son puramente organizatwos de la tarea (como la reasignacrn de operarlos antes descripta) VISa VISla importancia relativa de otros efectos tales como simplificaciones en el producto, en la tarea va unificacin, la inversin de dispositivos o mscaras que acompaa tales estudios, etc. En resumen, el anlisis efectuado nos ilustra sobre algunos temas interesantes res. pecto a las fuentes de aumento de productividad aunque, lamentablemente, no nos permite computar le incidencia relativa de los esfuerzos provenientes de las ingenieras de diseo, de mrkodos y de programacin de la produccin de manera separada. Resumiendo lo ocurrido en este etapa, aparecen como rasgos salientes los cambios en el proceso que se introducen via la puesta en marcha de actividades de asistencia tecnica al proceso que buscan optimitar y organizar las tareas de transformaci6n. Como hecho notorio surge la interaccibn que se produce entre las labores del personal de mtodos, los gastos en dispositivos y las tareas de diseo madular. A su vez programacin y control de la produccin optimizar la compra de materiales, los stocks y la circulacibn de materiales en proceso 6.
66 Es interesena destacar que la tarea del metodista 58 va facilitada en la seccibn de mecanizado (respecto de las otras seccionesj a raz de que la oresancia de maquinarjet impone un tiempo tecnolgico f&il de determinar por al estudio. No ocurra lo mismo en la seocM de montajs donde aumenten notoriamente las diferencias entre el tiempo asignedo y emptearlo, na s6lo debido a que interviene en mayor medida el opersrio que la maquina, sino tambi4n 8 los problemas tknicos que se trasladan hasta esa seccin (por ejemplo errores en el mecanizado de piezas. fallas an la oetidad de la materia prima, etc., que dan origen a tiempo de repaso). As as notorio como el trabajo del meto diste ss complica en dicha aeccibn de montaje. Ello es m& grave aun cuando se anatizan los tiempos indirectos (por ejemplo transporte o asistencia a una tarea). 67 Cabe destacar los aswdios que hacia 1977 comienzan a raalireree en Ie oficina de profqama cin a fin de introducir el astudio da piezas o de grupos tecnolgicos. Dicho estudio tiene por objeto formar femilia da piezas que arfren rimifaras transformecioner creando conjuntos que disrninuven

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Tales cambIos en las tareas, sobre un plantel de equipos que slo se modifica marymalmente y una tecnologa de produccin que contina caracterizndose por sus rasgos Acontinuos, han sldo denominados como cambios desincorporados y representan una nueva fase en la historia evolutiva de la firme. Por ltimo, tos cambios en el rea del producto, lejos de dkminuir, mantienen un atto ritmo obedeciendo claramente a la estrategia competitiva de la firma frente a dos Importantes sequldores en el mercado de mquinas universales y a la competencta externa pwenknte de los adelantos que la electrbnica introduce en la produccin de bienes de caprtal. En este punto terminamos con la descripcin y anlisis de los cambias en la tecnoInoa dp la firma en el periodo estudiado liemos avanzado hasta donde el material recolectado y las entrevistas nos han permitido. En la prxima seccin intentaremos mirar et cambio tecnolgico de ta firma, y sus determinantes mediatos e inmediatos desde una perspectka ms terico+analtica. 4. Etapas hirtriws y conducta tecnolbgica: UIM interpretaeibn tebriw

La secci0n anterior se ocup en forma ms o menos extensa de presentar un aniisk de la performance de la firma desde una perspectiva histrica as como de los cambios tecnolgicos ocurridos en cada una de las etapas delimitadas. En esta seccibn, se intentar tomar distancia respecto del material presentado a fin de proponer una posible ktterpretacin terica del mismo. Pondremos especial nfasis en el papel que desempea la generacin de conocimientos tecnolgicos como determinante central de la performance de largo plazo de la firma. La seccin est dividida en cinco partes a 10 iargo de las cuales in?entaremas (i) resumir 10s tipos de cambios tecnolgicos detectados y examinadas en pginas anteriores y sus posibles determinantes y (ii) ordenar los hechos observados a modo de secuencias temporales que nos describen el proceso evolutivo de la capacidad tecnotgica de la firma. 4.1. Cambios en el Brea del producto: el ciclo de maduracin de la capacidad interna de diseo La evidencia presentada en la seccibn anterior sugiere que los esfuerzos que la firma dedica al desarrollo de nuevos productos ocupan un lugar primorda[ en su estrategia de largo plaza y producen adems un fuerte impacto sobre la performance global de la empresa?
tos tiempos unitarios de preparacidn a nivei de subtareas. Un primer tipo de estudio denominado familia carrada de piezaW comprende componentes muy parecidos entra s con variaciones de alwnas dimansiones y con al mismo tipo de alabaracidn -BS decir que siguen prowsos de elaboracih rimilares-. La sagunda categora definida como familia de piezas abienat incluye piezas de formas y dimensionm distintas pero con elaboraci6n mackica comn As, la puesta en prctica de este ordenamiento llwa a crear 1naas en algunas subetap8s del proceso raducisr~Io tiempos dedicados a tmnsporte asi como aspecw twzo. 68 En este sentido, el ceso estudiado no concuerda con afirmaciones realizadas en otros trabajos sobra la ewasa labor da ingeniera de producta en el sector de bienes de capital de los PMD. Vkse

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Segn hemos visto, existe un proceso de maduracin de la capacidad de diseo de la firma que arranca de la copia artesanal de productos simples y anticuados. Este proceso reconoce como extremos, por un lado, la copia artesanal de un torna conopolea y, por el otro, la concepcin de un torno a control numrico. Entre estos extremos se suceden una serie de pasos evolutivos entre los que se destacan (i) la copia del torno Ursus (1958); (i) el diseo de las mquinas especiales (segunda lnea) y el desarrollo del torno T-190 (1960-1965); y (iii) la reconcepcin de la linea de productos utitizando la unificaci6n o disefo modular (197Ul974). La copia del Ursus signific el haber alcanzado un estado de desarrollo intermedio entre un taller artesanal y una planta moderna, ya que la copia y produccin de esta mquina de mediana complejidad requiere par primera vez los servicios de un ingeniero de diseo, la utilizacin de planos, etc. Ei paso hacia las mquinas especiales representa una verdadera discontinuidad en el paquete de informaciSn tecnica de ingeniera de producto manejado por la firma. Mqunas de mayor complejidad de disefio por su grado de sofisticacin como los tornos copiador v revlver, requeridas por sectoras tecnolgicamente avanzados de la rama metalmecAnica, fueron desarrotladas incorporando conocimiento proveniente del extertor, a traves del ingenieroalemnquien crea la oficina de diseode la firma. Junto a las mquinas especiales, et diseodel torno paralelaT-190 significael abandono de la tradicin de copia de productosextranjerosy el comienzodel desarrollo propio de productos que se adecuanmejor a las condicionesdel mercadotoca1 y a lasposibilidades de produccinde la planta6. La unificacibn o diseomodular significaun avancean mayor en la capacidad de diseo, permtiendo la intercambiabilidadentre partes de los distintos modelosy contrarrestando de este modo deseconomas de escala de una planta chka y de un out put mix excesivamente abierto. Esta tarea es comenzada luegoque se ha podido acumular cierta cantidad de informacin tanto sobre el producto coma sobre el proceso productivo -en especial de aquellas partessujetas a intercambiabilidad-..De estemodo no puedeverseestaactividad como exclusiva del reade diseo sinomsbien requeriendo un nivel de desarrolloapreciabie y esfuerzos conjuntos en diseoy procesoproductivo. La gran importanciade estetipo de tareasesadems, que puedepermitir unareduccin en la escalaptima de productos tecnolgicamente mscomplicados (como los
por ejemplo H. Pack: The Capital Geoda Sector in LDCs: A Surwy mimeografiado, World Bank, 1979 y J. D. Mitra: The Capital Goodr Sector in LDCs: A case for State Intarcention?, Wwld Bank Sfaff Working Faper Nc 343, 1979. Segn embos autores existe cierta evidancla que sehalara que los esfuerzos en R&D en dise& son muy a-os en comparacion con aquellos de asistencia 3c nica al proceso productivo. 49 En el periodo ert que le firma era un taller artesanal, cuando se decida la elebcracion local de un producto extranjero se proceda a su producci6n tratando de imitar en la posible cada parte del mismo. Pero como el productc original haba sido concebido a partir de una determinada calidad de materias primas, equipamiento, lay out. etc., muy distintos a los poseidos por el taller -el cual habia sido creado de una marrera pragm&ca sobre le base de equipos usados y adicionas posteriores de maquinas nuevesel resultado final era la obtsncin de un producto que cumpla las mismas funcionas que el original pero poseia una menor culidad. Con el desarrollo de ta ca~addad de diseo y proyeaidn. ta firma est8 en condiciones de modificar et paquete de informacin asociado al producto importado a los fines de adecwr~o a su proceso de produccii>n Ien especial equipamiento, grado de integracin, etc.) y de este modo optimizar las relaciones entre diseho y proceso. A su vez, la capacidad de dise& le permite modificar el producto (tamafio) si J;rr condiciones uctuantes del mercado la obligan a explotar nuevos nichos del mismo.

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tornos copiador, rev6lver y control numrico) si estos tienen un porcentaje considerable de piezas o partes sujetas a unificacibn. (Este parece ser el caso del desarrolto del torno a control num6rica). En la lnea de tornos paralelos aparecen generac~onas de mquinas cuya vide o ckto oscila alrededor de los siete aos (vbse en el ct.udro 3.1. la secuencia MassUrsus-TLfrsus-T-190 viejo-T-190 nuevo). Las mejoras observadas de una generacibn a otra obedecen a la tendencia natural existente en este tipo de mquinas de ajustar y re forzar su estructura, potencia del motor, velocidad de corte, etc., de acuerdo con los desbalances entre stas y otras partes de la mquina, que produce la evolucin de los materiales a trabajar y en las herramientas de corte? Existe clara evidencia de que los ingenieros de diseo de la firma han orientado la actividad de diseo en esta direccin, siguiendo un patrn que para ellos constituye un camino natural. La que ha guiado estos cambios entre generaciones es la regla de diseo segn la cual el diseio de un torno comienza a partir de las posibilidades de trabajo de las herramientas. A esta nivel de anlisis, el tipo de mejoras que se van buscando e introduciendo parecen determinarse por consideraciones de tipo tcnico e ingenieril. Sin embargo, esta secuencia de mejoras en la calidad del producto lleva tarde o temprano a que la firma enfrente una disyuntiva entre precio y calidad, a la luz de las condiciones del mercado. Le permanente mejora en la calidad del producto se va alcanzando a trav6s de cambios en el diseo y la consiguiente introduccin de tcnicas de produccibn de mayor costo {maquinarias con mayor requerimiento de calidad, tratamiento trmico, etc.). Esto tiende a elevar la calidad y el precio por encima de los competidores. De este modo cuanto menor sea la elasticidad-calidad de la deman, N. Rosanberg en su artkulo The Directon of Technologicel Change: Inducarnent Meche nisms and Focusing Dwices, Economic Development 8nd Ctdtwd Changa, Vol. 18, No 1, 1979 dasarrolla con claridad. como los esfuerzos innovatiios en el *rea del producto son inducidor por desbalances entre partes de la mquina los que producen una secuencia de bsqueda tecnol6geice parmanante. En los pairas industrialiredos este tendencia ha sido clara en gran parte del sido. Por ejemplo, las caracterktices de Potencia y Velocidad de Corte pera el cas-o de un torno tipo universal de 16 inches han evofucionedo de la siguiente forma: 1938 Potencia Velocided 0-W de corte (en in/minJ 1s:; 194% 10 20 1958 ::

Este tendencia fue en gran parte consecuencia de la introduccibn a fines de los 30 de herramientas de corte de carbona (Carbide Cutting Toolr) que al posibilitar mayores velocidades de corte respecto de su predecesor, las herramientas de acero rbpido Wigh Speed Steel) obtigaron d desarrollo de nuevos parmetros de potencla y velocidad Iva que los anteriores resultaban Insuficientes). Como puede verse a continuacin el cambio de herramentss permiti m8r que duplicar las veloedacies segn el material utilizado. Mer8rial a trrbj8r B ll12Steel 1020 ste Gray Cnst 1ron Braes Aluminium AHovs Megnwium AIloYs datos provianen tornados de t. 0. Boucher tions Re~arch snd Industrial l-os de E. P. de Garmo Capital Iwastrnent Engineering, Cornell High spwd 225 180 ll0 250 Ei Materials and Prooess in Manufscturind and Prcductivi~ in Menufrturing Schooj Unkauenity (mimaa. 1979). VebckfuJr stmd de Covte (fpml Cubl 550 E 725 400 700 v fueron of Oper*

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da (cambios en la cantidad demandada ante cambios en ta calidad) y mayor la elasticidad-precio en un submercado dado (puede ser nacional o extranjero) menos viable aparece la estrategia de continuar mejorando el disefio de un producto estQndar. Esto es 10 que parece haber sucedido en nuestro caso, en donde la firma ha perdido en el tiempo terreno frente a ia competencia en submercados donde consideraciones de precio son ms importantes (talleres de reparacibn) y ha mantenido un claro liderazgo en otros donde la calidad importa ms (autopartes y otros). Sin embargo la actitud de la firma frente e esta cuestin es ms amplia y esti relacionada con su percepcin de la competencia en et largo plazo, y el desarro I[o de productos ms comp lejos. Luego que la firma logra incrementar su escata do operaciones hacia 1965, se asiste a una gradual pero amplia apertura del out put mix en tornos paralelos. Los cambios producidos se traducen en modificaciones en el tamao de las mquinas respect&tdose la separacibn en generaciones hecha antes; esto es, se tiende a disear una nueva mquina que es mayor 0 menor en tamao respecto a las existentes, pero que en lo esencia! sigue formando parte de una determinada generacin. Por ejemplo, la aparicin de los tornos T-360, T-180 y T-220 en la segunda etapa (?965-1969), Is cual hemos calificado de apertura defensiva que busca mantener la produccin (y las ventas) ante la catda de la demanda, conforma un conjunto de mtiquinas cuyos parimetros pertenecen a la generacibn del torno T.190 viejo (1965). A diferencie de ello, la lnea de tornos pesados -apertura del mix ofensiva que busca abrir nuevos submercados- forma parte de ia generacin del torno T-190 nuevo (1974). Este diferenciacin entre actitudes defensivas y ofensivas por parte de la firma en este rea, ha sido hecha s61o para remarcar que las causas que incentivan ta diversifica cin del out put mix pueden descansar en distintos estmulos. La inestabilidad de la demande, ha sido el argumento al que normalmente (os empresarios de esta industria han recurrido pera explicar ia diversificacin. En especial aquellas firmas que arrancando de ser muy chicas han logrado Negar a adquirir un tamao mediano durante Ios boom det sector, introduciendo equipos pare incrementar su produccin, se han visto en dif cid situaci6n cuando la demanda cae y la capacidad ociosa se eleva, crendose de este modo incentivos a la diversificacibn del mix de produccibn. Tambit!n se ha sealado como un determinante del alto nivel de capacidad ocosa y por ende de dversificacirJm, a subsidios de diverso tipo al capital en que incurren los gobiernos en los PMD, mcentivando a las firmas a sobreequiparse. No obstante, independientemente de las explicaciones dadas arriba, ntase que ta gradual diversificacin del producto original de la firma tiene lugar luego que se he pasado por una etapa reciente de crecimiento y parece ser tambih el resultado de la mayor complejidad que la firma imprime a sus actividades a medida que la escala del negocio aumenta. Casos de otras firmas de la Argentina y Brasil en donde la diversificacidn se produce de todos modos cuando la firma Ilega a una determinada escala de operaciones podran ser citados en favor de 10 dicho arriba. En la Argentina, uno de los principales competidores de la firma en tornos paralelos, diversifk su linea en los aos 70, luego de experimentar un fuerte crecimiento sobre la bese de uno o dos modelos de tornos medianos. En Brasil, en donde el crecimiento y estabilidad de la demanda han sido notorios en los ltimos aos, existen firmes de gran tamao para el sector con un out put mix sumamente diversificado y complejo. Los prrafos anteriores presentan a la diversificacin como conducta posible a se-

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gulr por la firma en distintas circunstancias. Por un lado la poltica econmica puede Inducir tales conductas indtrectamente (ya sea a travs de subsidtar el costo de capital, afectando la demanda del sector via mversin pblza, etc.). Por otro lado, ta mayor complejidad del mix parece explicarse, en firmas de mayor tamao, a partir de mayor escala y complelidad en la estructura de las firmas. Sin embargo, sea cual fuere el peso relativo de una u orra expticacrbn, lo cierto es que la apertura del out pul mlx produce efectos negativossobre la eflclencla de planta, elevando los costos unitarms via disminucin en el tamano del lote elaborado. Esto tiene especialimportancaa en mercados de tamao pequeo o mediano, en donde a pesar de la flexibilidad de las tirmas para adecuarse a tales cambios, los resultados en trkninos de costos pueden ser destavorables vis tu-3 la rnmnWw~ RxtPrn Fn mtp wntidn OIIR~~P dfmrw VIIP PI caso am~i analizado describe la disyuntiva entre reduccin de costos unitariosy diversificacindel mix de productos que enfrenta una firma mediana que operaen un mercado tambinmedia no. La respuesta parcial de la firma para enfrentar esta disyuntka ha sida esforzarse en optimizar el proceso -dentro de la configuracin de taller de tipo discontinuoy la puesta en prctica del diseo modular o unificacin R. tl paso hacia el con~ol num&lco es parte de la esrrategla de ia turma de moverse hacia una mayor complejidad del producto en respuesta ai acercamiento de ta competencia interna y externa en mlquinas universales, y a las tendencias del mercado mternacional A pesar de que al final del periodo baja estudio no habia superado la etapa de prototipo -cosa que hizo en 1980-, tal cambio enel producto no constituy una discontinuidad de gran sign;flcackm, tanto en lo que hace a la actiwdad de diseo del producto como en lo referido al nivel de integracin vertlcai de la planta, equipamiento, organizaci0n de la produccin, requerimiento de mano de obra, etc. Esto puede explicarse por el alto grado de desarrollo alcanzado por la firma en estas reas a travs de alta calidad del producto estndar, equipamiento moderno, plantel tcnico expetlmen!ado y tambin apoyo financiero por parte del grupo propietario que disminuy el riesgo de la inversin Todo ello hizo que la transicin al control numkrico fuera parte de un proceso evotutrvo no caracterlzado por grandes discontinuidades. En resumen,el proceso de maduracin de la capacidad tecnotgica en materia de ingenieria de diseo est conformado por distintos cambios -que muestran una clara tendencia desde la copia relativamente fiel de tecnologa externa hacia un creciente porct:nra/e 3a diseo local ms independiente Dicha secuencia parece obedecer a estmulos diversos Para referirnos a tas causas explicativas de tales conductas. hablaremos de detelmrnantes medIatos o rnmedlatos de la capacidad innovativa en el rea del producton. Entre los primeros -y en especial durante ta intensa actividad de diseo del
71 En la Argentina se ha encontrado que el papel desempeado por la inversi3n pblica sobre la demanda de tiquinas-herramienta es bastante importante. Asi, por ejemplo. el 3540 *I de las mAquinas a control num&ico del pas sa encuentran en firmas asociadas directamente a sactores que han recibido fuerte inversiirn ptiblica en los tiltimos aos. Vtkse S. Jacobson. The use and Production of Numarically Controlkd Machine Toots in Argentina. Working Paper No 37, IDBIECLAIUNDPI IDRC Programme. Buenos Aires, 1980 72 Cuanto ms estrecha sea la variabilidad entre los productos elaborados por la firma ms factible ser6 encarar tareas de unificacldn interna. En nuestro caso la variacrbn no ha sido muy amplia y ha permitido que un ntimero imporrante de pwas hayan rudo unificadas. 73 Los t8rmrnos medmto o ~omed~ato deben tnterpretarse en sentido de proximidad de ctertas varIables a las conductas emprendidas por la firma. Esto as, en el caso de los cambios en et rea del producto, a pesar de reconocer que los estmulos Wmos a talas actividadas provienen de

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perodo f96M5resalta el papel de la demanda, a trav& de la diversificacin y crecimiento del sector metalmecnico y en especial ta aparicin del complejo automotriz. Concomitantemente, y como resultado de las condiciones favorables para la industria de mquinas-herramienta a fines de los cincuenta, wge la decision del grupo propietario de operar una planta moderna de mdquinas de alta complejidad y calidad; y en funcibn de ello se otorga especial prioridad al desarrollo del rea del producto (contratando al inge niero alemn, invirtiendo en prototipos, adquiriendo licencias, etc.). Ambas variables, -demanda y estrategia competitiva del grupo propietario- aparecen como causas mediatas de los cambios ms importantes en el rea del producto. Sin embargo, aparte de estos determinantes, aparecen tambien un conjunto de determinantes ms inmediatos de los cambios ocurridos. En primer termino, el an&is anterior evidencia que detrs de las innovaciones del producto de la firma, se encuentran skitls de diseo relativamente importantes, en comparacin con otras firmas del sector. Dichos sklls diferenciados de diseo provienen tanto del ingeniero importado -desarrolto de m&tuinas especiales, incorporacibn de informacion tcnica en el rea del producto y procaso {vase por ejemplo la descripcibn de la introduccibn de la tcnica del templado de la bancada)como del ingeniero local -copia del Ursus, diseo del T-190, diseo modular, control num&ico- y no pueden ser dejados de lado en la explicacin de muchos de los cambios ocurridos. En segundo trmino, la misma secuencia natura! que determina el paso de una generacin a otra de tornos paralelos, a raz de tos desbalances entre partes y componentes, es tambin una causa importante de tas mejoras en productos. En tercer t&mno, el conjunto de variables citadas mes arriba detrs de la explicacibn de la diversificacibn del out put mix en tornos paralelos (recesin, brjsqueda de submercados, etc.) tambin forman parte de aste tipo de determinantes. Un hecho adicional que merece destacarse se refiere al proceso de aprendizaje del plantel tcnico de diseo, que sa halla implcito en el ciclo de maduracin aludido. La intensa actividad de diseo que acometib la firma desde 1960, a pesar de verse enrique cida por la experiencia del ingeniero alemn, estuvo colmada de errores debido a la falta de conocimiento t.&rico en algunos temes. Estos errores y fracasos deberian ser resueltos pari pasu a medida que se fueron adquiriendo las capacidades tcnicas necesarias para enfrentarlos. En este sentido, nos fue sealado que luego de una dcada de experiencia (1960-1970) en donde abundaron los errores y las fallas, se logr acceder a un nivel de conocimientos m8s elevado en diseo y proyeccion de nuevas mquinas. Este fenmeno se aplica tambikn a les otras reas del conocimiento de la firma. 4.2. Cambios en el %aa del proceso: de cambios incorporados cambios desincorporados o en actividades t6cnicas en equipamiento hacia

Los cambios que la tecnologia de la firma sufre en esta rea pueden ser resumidos en cuatro hechos de importancia, a saber: a) Cambios de naturaleza incorporada en nuevas mquinas, introducidas fundamentalmente en la primera etapa (1969 1966).
vsrlab~er econbmb, Le. las fuerzas dsl mercado, existe wmbih un conjunto OSII tala cmnbior, como par ejemplo In dl~pnnibllidad de skillr de diseBo, tk&n am.edw a una mejor intmpretaci6n de los Insumos invotucrsda en los CambIoa da vwlsbles m6r que noa permien el producto.

CUADRO
Actividades en Ingeniera de

3. Il
argentina de MBquines-herramienta. 196@1976

Didio

y Proceso

en una firma

9wflJ

Actlrldrd#6

tfsnkar

18. etapa IS@

1ngen teror MdIkOJ KG6UflO)

Primera

Lfnea:

Prototipos T-199, TL-250

OpeWiO6
Calificador
T&CRiC~

DibujanXn I ngenieroo IllduJtriales B Mm Y hw~eClbl (1968691 TCcnicos Control Calidad

Segunda Lnaa: Prototipos Torna Copiador TC-500 Torno Rwblver TR-250 Agujeraadora RB/32 Primera Linea: Nuevos Modalor Pequeos y Medianos T-160, T-180, T-220 y T-250 Swnda Lnea: Fresadoras FPI, FAl, Torno RevOlver TR-250/52 Estudio Torno Heycomat copiador. Reconcepcin Inicio DiseRo cacin Primera Linea: T-280, T-300, NUUVB Vunln T-160.
%3@Hld8

Actividades de Trwble-Shwting hachas por Jefe de Planta quien adem&s controla abastecimientos (compra) y asigna tiempoa junto a supewisorer, bas&ndose en axpwieocia directa No hay control de stocks ni de calidad. --p;zjos Estudios de Mdtodos

2r. etapa 12.500 19651969 19.500 idem

-Creacin Sistema de Incentivos sobre Tiempos Asignados. -Inicio Control da Stocks y Estudior Lote Optimo. -Control de Calidad. -Profundizac& de Esardios de Mltodos: apertura por saccionas al Mecanizado Pasado v bl Meca. n;zedo Liviano y Mantij~. -Creaci6n Secci6n Dispositivos -Control de Stocko -E6tudio Pletss en Proc8so -Carga de Mgquinas p/secciOn -Estudio Familia de Piezas IGru. pos tecnol&jicasl -Control de Calidad plsacciones

Primera

Modular

Linee o Unifi-

Sm
15.cKio 1969-1576 34.300 I ngeniexa Elactr6nica

T4cnicor Me tod16t&& Tknico Activador Pie re8 en Proce-

Modelos Pasados T-350. T-400. de T-190, T-220,

so I nguniaro

Me
Lnea Fresadora FA2 Torno AutomBtico Ciclomatic Torno Copiador TCA 300 Torno Control NumCico TCN-300 da 115 OfIcInas Por la fltma. de M6tOdOJ y Tlarnpos,

dnlco (Dise Ro y Mtiosl lngsmlaro Inclu(Pr* gramacidnl

II) ProEn Ia I i . etapa Purntr:

Incluya sa Computan Elaboracldn

hOraJ pr0vanlantaJ da t6cnlcOJ a lnganlarOS horas daI JSk da hanta Y ASlJWnta6. PrOpIa sobre la baJa da (latos ProporctonaUor

Programacl&

y Control

de Calldacl.

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b) Formacin y especializacin del plantel operario, dividindose el trabajo en puestos fijos, tambin en la primera etapa. c) Una drstica modificacin en la composicion del personal a travs de un aumento en IB relacin indirectos (t~cnicoslldirectos (operarios), iniciado en la segunda etapa ( 1965 f969), d) Cambias de tipo desincorporado provenientes de los esfuerzos que Ias oficinas de asistencia tcnica (mbtodos y tiempos, programacin, control de calidad) realizan buscando optirnirar el proceso productivo, en la ltima etapa (1964 1976). a) La incorporacin de maquinaria de la primera etapa responde, segk vimos, al doble propsito de aumentar la escala operativa y elaborar productas de mayor contenido tecnolgico. En efecto, la mayora de las incorporaciones permiti solucionar cuellos de botella en la produccin, a la vez que introducir nuevas etapas del proceso D mejorar las existentes de acuerda con los requerimientos impuestos por la aparicin de las mquinas especiales y las nuevas generaciones de tornos paralelos. En especial, los cambios en el rea de diseo acarrearon modificaciones importantes en el equipamiento. Por ejemplo, todas las incorporaciones asociadas al rectificado de engranajes, que abarca las subsubsecciones de rectificado liviano, dentado y la mitad de tornera, fueron realizadas como consecuencia de la introduccin de tales tareas, obedeciendo a Ios cambios en el mecanismo de transmisin de velocidades del producto final, que se Scian con el Ursus. Al mismo tiempo la aparicin de equipos destinados a tratamiento trmico se realizan a partir de la incorporacin de tales tcnicas que buscan elevar la calidad del producto (vase por ejemplo la ancdota sobre el templado de la bancada). En general, todas las incorporaciones de la subseccin de mecanizado pesado permitieron aumentar la produccin, pero tambif?n se haca imposible elaborar ios nuevos productos si tales equiposno eran introducidos. Cabe poca duda que una parte del incremento de la productividad de factores se debe a estas incorporaciones. No obstante que reconocemos que muchas de estas meioras tienen origen externo, dado que dichos equipos en su mayora fueron importados, hemos llamado la atencin sobre los determinantes de talesincorporaciones y puestode relieve el papel de cambios en el disefio vis a vis nuevas tareas y nuevo equipamiento. La interdependencia entre diseo de producto y proceso productivo resulta clara, as como la imposibilidad de separar un efecto del otra. b) Con el incremento de la escala y la incorporacin de gran cantidad de operarios, fue necesario acometer la formacin de los mismos. La firma prefiri tomar gente sin experiencia y entrenarlos en la planta, sin ningn tipo de ayuda oficial en la formacin de tos operarios. El aumentode la escala cre condiciones para una mayor especializacin del plantel, abandonndose la prctica de movilidad del operario dentro del taller y su susttucibn por puestos fijos en cada tarea. Esto permitiria no sOio un mayor efecto de aprendizaje (en el sentido de Arrow y Alchian) sino que luego permitira establecer tiempos y m&odos apropiados, introducir dispositivos, etc., optimizando la tarea, Este tipo de efectos sobre el proceso puede interpretarse como subproducto dei incremento de la escala de operaciones de la firma.
* VBase por ejemplo, el dasarrcUo del teorema de Divisin of Labour is limited by the extent of the market. organization of Industry, R. 0. twin, 1968. A. Smith hecho por G. Stigfer en The Impreso en el Libro del mismo autor The

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CI El cambio en la composicin del personal es, sin duda, una discontinuidadimportante en la historia tecnolgica de la firma. Se trata de la introduccin de nuevas funciones que modificarn la organizacin de la produccin y provocarn un fuerte impacto en la productividad y eficiencia general de la firma. Fueron sealados dasdeterminantesde este cambio. Por un lado, desequilibrios en la organizacin de la planta como consecuencia del aumento de la escala al final de la prjmera etapa. Por otro lado,la creciente complejidad det tipo de producto (apertura del mix en primera lnea, mayor calidad en todos los productos, etc.). Una comparacin de la firma con sus seguidores inmediatos en el mercado de tornos puede ser tit para reflejar los motivos de tal conducta. Ambos competidores alcanwnn aos ms tarde, una escala de operaciones apreciables, similar a la que la firma prosea en 1965. Sin embargo, no han desarrollado actividades tcnicas como mtodos v ~~~III~US, programacin, etc. y su relacin directos/ind!rectos es significativamente ms elevada. La explicacin puede tal vez encontrarse en que dicha dotacin de tcnicos (muy baja) pueda ser ms apropiada dado que ambos elaboran un tipo de producto ms estandar y de menor calidad isDto tornos paralelos) y no cuentan con mquinas especiales Prltre sus productos. Si esto es cierto, nuevamente aparece la calidad y complejidad .;I:I producto como determinante de cambios en el proceso. Adkionalmente, las diferencias en la estructura de la propiedad entre las firmas -aqullas son de tipo familiarpueden ser mencionadas como explicacin a sus distintas relaciones directos/indirectos. En nuestro caso, el apoyo financiero del grupo propietario pueda habar facilitado -anta la ausencia de ayuda estatal- la Incorporacin de ingenieras todava escasamente djfundidas en el sector. d) Por ltimo, los cambios de tipo desincorporado hallados en la ltima fase est6n relacionados en forma estrecha con el punto anterior ya que provienen de las tareas de los nuevos elencos tcnicos. Diremos aqu que el conjunto de esfuerzos tcnicos descritos en este ramnn h~rsran 11r(ar~rnpntn rlp IR nrndllrtivirk! n CICP nrefiere de reduccin de costos. No obstante no debe confundirse tales actividades con conductas asociadas a una estrategia ~lt! reuucc~on de costos trente a la competencia. i-a actitud de la firma frente a fa competencia ha sido la de adelantarse permanentemente a la misma, ejerciendo un liderazgo en ei cual la calidad y variedad del producto han sido tos elementos centrales. Ello no quita que, en un determinado momento la excesiva diversificacin y complejidad del mix haya alentado a la firma a evitar efectos desfavorables en los costos, emprendindose las mencionadas actividades tcnicas. Pero en definitiva lo que produce tales cambios no es una estrategia explcita de reduccin de costos (ia que podra lograrse simplificando el mix) sino a partir de la estrategia competitiva via diferencjacitin de productos

hoy, para 7s S8gn et Jefe da Planta de nuestra firma.. se necarita una dotacidn importante de ingemeros y tknicos... linea, nuestra relacin directosiindirectar sera mucho m&s elevada I El ambiente competitivo del mercado paraca centrarse menor medlda ao precios. En otros trabajos se ha sealado que entre las firmas del sector en los PMO, dado el carcter oligoplico petencia externa, ha sido el de mantener las porciones relativas miento de tipo satirficing.

producir tornos paralelos estndar no si nosatras no tuviremos la segunda que la actual. en competencia en productos y en la estrategia pravaieciente rn& coman del mercedo y le Busencia de comde cada firma, siguienda un compona-

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En este piano podemos detectar tambin la presencia de un ordenamiento temporal, en et sentido de que cambios tcnicos derivados de la incorporacin de nuevas maquinarias han cedido lugar en el tiempo a cambios de tipo desincorporado como se los define ms arriba. Esta secuencia no tiene porqu ser una regularidad empirica y tal vez lo correcto sea interpretarla como slo un caso. Pero al menos dentro de este caso, permtasenos sealar algunos rasgos que describen la secuencia mencionada. Un primer punto, debe tenerse presente, es que estamos describiendo el proceso de una firma metalmecnica de un pas en donde la escala rto crece significativamente salvn en los primeros aos y por lo tanto el tamao del mercado fuerza a fa firma analizada a seguir operando dentro del marco de una tecnologa discontinua. Asi, a posteriori del boom de los aos 50 v comienzo de los 60, tanto el nivel y ritmo de crecimiento de ia escala de la firma son moderados. El origen de la secuencia se locatiza en las fuertes inversiones que estn asociadas con el aumento de la escala y el abandono de la organizacin del ralle: ien esto ltimo tambien interviene un cambio en la estructura de la propiedad). En esta transicin el producto es alterado y, asociado a este cambio, aparecen nuevas etapas y equipamiento, mientras se mantiene la organizacin en forma de taller (jobshops). La informacin sobre el proceso se encuentra en manos del Jefe de Pianta y Supervisores, quienes se abocan a la solucin pragmtica de probtemas tcnico-productivos en el corto plazo. Luego del crecimiento de las ventas y el xito en el mercado a travs de unos pocos productos ia firma comienza a volver n~s complejo el producto, entendindose por esto aumentos en la calidad y apertura dei out put mix. Problemas organizativos derivados de este cambio superan la capacidad tcnica de quienes manejan al procesa. Asi, la composicin del personal es alterada y se incorporan planteles tcnicos de ingeniera de proceso sobre quienes descansar6 ahora la recopilacin y generacin de informaci0n tcnica. Se comienza mejorando el proceso a nivel de tarea, introducindose mtodos apropiados, crendose dispositivos y asignndose tiempos operativos. Luego las relaciones ertre las etapas del proceso, el flujo de materiales y et control de stock, empiezan a estudiarse con mayor profundidad. Ei resultado es la optimizacin del proceso y la reduccin de costos, que compensa el efecto opuesto provocado por decisiones en el rea del producto (apertura del mix). Sin embargo, dado el moderada aumento en la escala, todavia se mantiene ta organizacin de taller lo cual genera diversas fuentes de ineficiencia, a pesar de los ssfuerzos de racionalizacin que intentan crear lineas en ciertas sub-subetapas por medio de la unificacin o de los estudios de familia de piezas. De este modo, todo esfuerzo de optimizacin y reduccin de costos es en sentido restringido dado por la permanencia en una tecnalogia discontinua. Por otro fado, la moderacin en el nivel y ritmo de aumento de la demanda impiden tambin nuevos cambios de tipo Incorporado al mantener a la inversin -luego del fuerte aumentar de la primera etapa- a un ritmo vegetativo o de reposicin. Tal es la descripcin de la secuencia de cambios incorporadosdesincorporados en el proceso productivo, como fuentes del Memento en la eficiencia a lo largo de casi dos ddcadas. A esta altura, la pregunta que surge es si, -an teniendo en cuenta la particularidad del caso y subrayando el conjunto de restr!cciones que rodean al mismo en cuanto

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a sus caractersticas propias- es posible extraer de la presente secuencia el material que nos permita pasar a discutir cuestiones ms generales. En este sentido, tal vez podamos arrojar JUL sobre preguntas como: (i) Xules son las fuentes de incremento en la eficiencia de un taller pequeo en los inicios del desarrollo de la industria en un PMD?; (ii) iCules ias de una planta que al cabo de los aos haya adquirido una escala media y diversificado en forma amplia el out put mix? y (iii) Xules han de ser en el futuro dichas fuentes de mejoras para esta misma planta, de mantenerse una cierta limitacin en la escala dada por el tamao del mercado? Segn los rasgos del patrn subyacente en nuestro caso, las mejoras en la productividad por cambios en et proceso, en los primeros aos def taller se localizan fundamentalmente a nivel de tarea productiva y vendran dadas por mejoras en el equipamiento y en la habilidaddel plantel operario.Ambostipos de mejoras seacentancuandola escala crece y seproducela transici6n haciauna planta mediana.Luegode que la planta haya superado su inicial fasede expansin,una parte importante y crecientede talesmejoras puederesidir en actividadesintroducidaspor planteles tcnicosqueoptimizan el proceso. Ms adelante en el desarrollode la firma -y dadasu permanencia en una tecnologa discontinua, un out put mix diversificado, etc.- lasmejoras en el nivel de productividad podrian provenir de: a) Explotar an mis la unificacin y los estudios de piezas,tendiendo a crear Ineas en ciertassubetapas. b) Modificaciones en el nivet de integracinvertical o en la eficienciade lasindustrias proveedoras de partesy componentes subcontratadas. c) Introduck nuevo equipamientoque mejore Ia eficiencia del procesode mecanizado. En nuestrocasovimos que la firma ha encaradoel primer camino,en mayor me dida que los dos restantes.El nivel de subcontratacnse ve limitado por el escaso desarrollo de firmas proveedoras.Para el reequipamiento es necesario condicionesde demandafavorables,as como estmulosva preciosrelativos de los factores. TambiBn en gran medida dependedel nivel y ritmo de obsolescencia tecnolgica del equipo utilizado por la firma a la luz de las Innovacionesintroducidas en la industria. No obstante, en la mayora de las subetapas del procesono han aparecidomaquinarias nuevas que alejen la productividad de la tarea en gran medida respectode lo logrado en la planta. Vasepor ejemplo, la afirmacin del Jefe de Planta sobrela rectificadora de bancadas Waldrich. En un trabajo reciente que analiza el ritmo de innovaciones en productos de la industria de mquinas-herramienta para explicar la caida en la productividad del sector manufacturero de los EstadosUnidos, parece confirmarse la afirmacin anterior en el sentido de que no existen grandesmejoras en la productividad de las mquinas-herramienta ms impartantes desdecomienzos de los 60. Esto puede explicar en parte la falta de incentivos a renovar el equipo existente. Sin embargo,el estudio mencionadoexcluye el impacto de ta electrnicaen las mquinasherramienta. Dada la importancia del control numrico para las seriesde produccibn
n VBase T. Boucher Capital Investment and Productivity in Manufacturing. School of Operations Research an industrial Engineering. Ccwnell University. La productividad de las mlquinasherramienta es medida en el tiempo a trav& de un indice denominado Productfvity Criteria Quotient WXI) publicado por la revista American Machinist. V&aw Arnerican Machinisr, nwiembre 11. 1963;pJnio 7. 1965yoctubre7, 1968.

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de tamao reducido, conviene considerar abierta, en el futuro cercano, la introduccin de equipamiento moderno como fuente de incremento de la productividad laboral. Obsrvese que nos hemos referido a cambios en el proceso dejando inalterado el tipo de productos. Es obvio que cambios en el producto, por ejemplo, al reducir la produccin a uno o dos modelos, puede causar un rmpacto muy fuerte en praductwidad. Pero ello se halla limitado por condicionantes como el tamao del mercado y la competitividad internacional. 4.3. El producto como determinante de cambios en el proceso Las pginas anteriores muestran que cambios en la calidad y complejidad del producto pueden llevar a cambias en el procesa productivo. El efecto aislado de tales cambios no pudo cuantificarse dado que al mismo tiempo el proceso cambia por otros facrores. Pero al menos hemos advertido que la firma puede modificar (aumentar), con la calidad del producto, dos relaciones bsicas: (i) CapitaVEmpleo al introducir equipamienta ms sofisticado y menos universal con el propsito de elaborar partes del nuevo bien. (i) lndirectos/Directos con el objeto de organizar y optimizar la produccin de un out put mix ms complejo. El tipo de producto como variable refieja, en ltima instancia, el poder de compra del mercado usuario. Sectores prnductores de bienes tecnolirgicamente sofisticados o de produccin masiva demandan bienes con alta elasticidad ingreso y baja elasticidad precio. Lo inverso ocurre con pequefios talleres de reparaciones y sectores con firmas pequeas. La introduccin de las mquinas especiales refleja el propsito de la firma de destinar su produccin a submercados de mayores ingresos. Al mismo tiempo las mejoras en ta calidad de los tornos paralelos tiende a satisfacer requerimientos de produccibn en pequea escala. Los cambios en et producto han hecho que el proceso productivo se torne ms capital-intensivo e intensivo tambien en mano de obra calificada, en relacin a su estado anterior. Las relaciones anteriores pueden cambiar asumiendo cierta forma compulsiva (del tipo no puedo producir el nuevo bien a menos que introduzca un equipo ms sofisticado) o en forma ms indirecta estimulando la introduccin de nuevas tareas tcnicas (como en ei cambio de la relaci6n indirectos/directosI. Obviamente, los cambios en el proceso son ms amplios que variaciones en Irna tcnica dada n en las caractstisticas del establecimiento y presuponen nueva informaci0n en el proceso y su organizacik. Este breve comentario sobre Ios efectos del producto en el proceso productivo no pretende desconocer la posible influencia de otras variables normalmente usadas como, por ejemplo, precios relativos o escasez de factores y tamao de la escala operativa. Simpkmente hemos puesto de relieve el papel del producto, dado que ha sido encontrada mayor evidencia en favor de este efecto. Tambikn la escala operativa se halla presente en muchos de JCIS cambios, aunque no hemos podido hallar evidencia concreta en favor de precios relativos -y los empresarios no lo incluyeron en sus explicaciones sobre los cambios mencionados. Finalmente, si la calidad del producto es una variable importante en la introduccin

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de nuevos mtodos de produccibn iporqu8 razn, la introduccin del torno a control numrico no provoca cambios de importancia en el proceso y su organizacin? Dos puntos pueden tenerse en cuenta para responder a este interrogante. En primer trmino, conviene analizar al producto en cuestin como formado por dos partes bien distintas, una parte mecnica y una parte electrnica, estando esta ltima fuera del mbito de produccin de la empresa. Entonces la cuestin se reduce a indagar los cambios sufridos en la parte mecnica elaborada por la firma ante la introduccin del comando electrnico, el impacto de tales cambios sobre el equipamiento, grado de integracibn, lay-out, fuerza de trabajo, etc., as como tos skills requeridos para la introduccin de tales cambios. Tal como io sealramos anteriormente, una serie de factores han influenciado para que dicho impacto sea pequeo. La etevada catidad del producto estndar de la firma ha permitido a la oficina de diseo seleccionar un tipo de mquina a control numr!co sencilla, de tal manera de aprovechar las partes del torno paralelo. En esto han influenciado positivamente el nivel de desarrollo alcanzado por la firma en el proceso de produccin y en especiai en las tareas tcnicas de unificaci0n. Asimismo, la experiencia de los planteles tcnicos de diseo y proceso ha sido suficiente para resolver el desarrollo del prototipo mencionado. Aquellas tareas nuevas como el desarrollo de tos comandos electrnicos de accionamiento de la parte mecnica fueron desarrollados por un ingeniero electrnico con una experiencia corta, de 3-4 aos dada por el desarrollo de tas partes electrnicas de los modelos anterioresTC-300 torno copiador y el torno T-220 ciclomatic. En resumen, alta calidad del producto ms capacidad interna de diseo y de ingenieria de proceso han facilitado la transicin hacia una mquina sencilla a control numrico sin alterar sobremanera los mtodos de producci8n. En segundo trmino, debe tambin tenerse presente que el tipo de producto en cuestin estaba todava, al final del perodo analizado, en un estado de prototipo, abarcando una fraccin muy pequea del out put mix. Es de esperar que si la produccin de este tipo de mGquinas aumenta la presin para introducir cambios en el proceso que acomoden el mismo a este producto, probablemente ser mayor.