Contenido

INTRODUCCIN. .................................................................................................................................. 2 4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias. ...................................................... 4 4.2 Tipos de estrategias. ..................................................................................................................... 6 4.3 Estrategias y ventajas competitivas. ........................................................................................... 10 4.4 Mapas estratgicos. .................................................................................................................... 14 Conclusiones: .................................................................................................................................... 17 4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias. ................................................ 17 4.2 Tipos de estrategias. ............................................................................................................... 18 4.3 Estrategias y Ventaja Competitiva. ......................................................................................... 19 4.4 Mapas Estratgicos. ................................................................................................................ 20

INTRODUCCIN.
"...en la guerra deben considerarse cinco aspectos. De su examen minucioso se concluyen fas condiciones de lucha. Los cinco aspectos son: la va, el tiempo, el terreno, el mando y la disciplina". (Sun Tzu, El arte de la guerra)

Actualmente dentro del mundo cada vez ms competitivo; los modelos de negocios deben adoptar nuevas actitudes y filosofas que les permitan sobrevivir y generar condiciones superiores a las de la competencia; estas deben sin lugar a dudas estar enfocadas al fortalecimiento de la toma de decisiones mediante la formulacin de estrategias; las cuales para poder ser efectivas deben estar soportadas por una pieza clave la planeacin. La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la resolucin de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un ambiente alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino que est ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecucin de los objetivos. El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa se vea afectada por situaciones como son: El entorno complejo, inestable y turbulento. Entorno de naturaleza multidireccional. Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los dems miembros de la organizacin, logrando su participacin y consenso. Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeacin organizacional. Estilo de direccin creativo.

Para poder adaptarse a todas las variables anteriores; es importante la implementacin de estrategias y es por ello que en el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementacin de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnstica que evala el proceso de direccin; una de implementacin que contempla el proceso de la gestin, y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores. Para poder analizar los temas a abordar durante el desarrollo del presente se recordara de manera breve el concepto de estrategia. Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la administracin moderna la asimila como un patrn que integra la filosofa de una institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla. La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: 1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia. 2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas armas. 3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. 4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico. De igual modo es importante adems del concepto de estrategia; conocer algunos de los modelos y herramientas para la formulacin de estrategias, los distintos tipos de estrategias que existen, la ventaja competitiva que estas representan as como los mapas estratgicos.

4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Una vez que identificamos al responsable de formular las estrategias, fijaremos la atencin en lo que significa el proceso de creacin de sta. La estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas; as mismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de los negocios a que aspira la compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser y tambin se precisa la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. La estrategia corporativa es un proceso participativo que contempla dos pasos: formulacin e implementacin. La formulacin de la estrategia caracteriza la lnea de productos, los servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de distribucin, entre otros. Para la formulacin de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnstico, tanto del entorno interno de la organizacin como del externo. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misin y la visin corporativa. Decimos, entonces, que la determinacin de la estrategia adecuada para una organizacin se inicia con la identificacin de las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente. Las influencias ambientales relevantes para la decisin estratgica se encuentran en el sector y pas al que pertenece la organizacin. Estas debern analizarse desde lo tecnolgico, econmico, fsico, social y poltico. En este sentido, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos al momento de iniciar un proceso estratgico: Las caractersticas esenciales de ndole tcnica, econmica y fsica del sector en que participa la organizacin. Las tendencias que sugieren cambios futuros. La naturaleza de la competencia, tanto en el sector propio como en otros. Los desarrollos tcnicos, econmicos, polticos y sociales que se aplican.

Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificacin, crecen, principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una lnea de productos o prestacin de servicios. En este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el desarrollo del personal, calidad en el servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo tecnolgico, posicionamiento de los productos o servicios. En cuanto al entorno externo, estn los cambios polticos, legislativos, ambientales, ecolgicos y socioeconmicos, entre otros. Estos factores pueden favorecer o entorpecer la formulacin de estrategias y, por ende, el alcance de los objetivos organizacionales. El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

4.2 Tipos de estrategias.

Existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. 1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: 1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. 1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc. b) Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. c) Estrategia de desinversin y liquidacin. Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.

2.- Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.) 2.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rgidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversin inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica.

Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. 2.2. Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.

4.3 Estrategias y ventajas competitivas.

Estrategia competitiva. Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter) Ventaja competitiva. * Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir. Requisitos: Involucrar un factor clave de xito en el mercado. Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia. Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

Puede ser creada: Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => anlisis del entorno y flexibilidad. Con estrategias que crean cambios a travs de la innovacin. Los principales factores que determinan la permanencia de la ventaja competitiva son:

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La segmentacin de los mercados es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciacin de productos cuyo mbito es un segmento determinado basado en el aprovechamiento de la sub optimizacin de las empresas de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento particular, o estn incurriendo en costes excesivos para atender ese segmento) ATRAPADO A LA MIDAD: no tener ventaja competitiva alguna y obtener, por tanto, una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado del sector. La estrategia de liderazgo en costes: Estrategia mediante la que la empresa trata de tener costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Factores determinantes. Economas de escala (aumento en la escala de produccin produce una disminucin de los costes unitarios)

- por relacin tcnica input-output. - por una elevada cuota de mercado. - por especializacin por trabajo o divisin del trabajo. Efecto experiencia (aprendizaje) Desarrollo o adopcin de una tecnologa productiva. Condiciones favorables de acceso a los factores de produccin. Condiciones favorables de localizacin de la empresa. Relaciones con clientes o proveedores que abaraten costes finales. Rgidos controles de costes de las actividades. Habilidad en ajuste de la capacidad productiva de forma rpida al nivel real de demanda.

En algunos sectores, estos determinantes dan una explicacin parcial de las diferencias en coste. X- ineficiencia. Ineficiencia residual debido al deseo de los empleados de mantener algn margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la mxima eficiencia.

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La cadena de valor. Permite analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa, es un marco til para identificar: Factores que determinan los costes y su importancia relativa. Por qu costes diferentes a los de los competidores. Distincin entre actividades eficientes e ineficientes. Influencia de los costes de una actividad en otra. Qu actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cules fuera. Riesgos. Atencin constante al proceso de produccin. Aparicin de cambios bruscos en el producto, proceso o mercado. Aprendizaje rpido o imitacin de los competidores. No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o comercializacin. Inflacin de costes. Competidores acten slo en determinados segmentos. La estrategia de diferenciacin de productos. Persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos, haciendo que sea percibido como nico en el mercado. Diferenciacin del producto basada en: Caractersticas observables (tamao, forma, color, diseo, tecnologa, etc.) Rendimiento en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc. Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta, rapidez) Caractersticas intangibles (consideraciones sociales, emocionales, esttica, etc.) No slo hay una diferenciacin del producto, abarca otros aspectos como la forma en que la empresa realiza sus negocios y se relaciona con sus clientes.

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Claves del xito. Conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes. Compromiso con los clientes. Conocimiento de las capacidades de la empresa. Innovacin. Factores que facilitan la diferenciacin. Importancia de la calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas. Utilizacin del producto para diferenciarse. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente. Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnologa compleja. Estos factores permiten una mejor posicin frente a los proveedores, los clientes y la aparicin de productos sustitutivos. Ventajas. Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al precio y los costes de transaccin, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. Riesgos. La diferencia de coste entre los competidores puede ser d emasiado elevada (no lealtad). La reduccin de la necesidad del comprador por el factor determinante de la diferenciacin. La imitacin de los competidores puede limitar la diferencia percibida. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr mayor diferenciacin.

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4.4 Mapas estratgicos.

Los mapas estratgicos, el Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y los programas de acciones estratgicas son elementos importantes para la gestin estratgica. En un claro contraste con la definicin habitual de cadena causaefecto del concepto original de Balanced Scorecard, el mapa estratgico ofrece una variedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuracin y la gestin de su proceso estratgico. Puede apoyar tanto el anlisis estratgico como la fase de desarrollo de la estrategia. Adems, la visualizacin de la conexin entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluacin y seleccin de opciones estratgicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. El mayor beneficio de los mapas estratgicos, sin embargo, se halla en su capacidad de clarificar, describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades, reas funcionales, regiones, etctera, de una empresa. Un Mapa estratgico es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro, permiten entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y visualizar de forma grfica la estrategia. Permiten entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y visualizar la estrategia de forma grfica. Los mapas estratgicos muestran los objetivos para el crecimiento de la facturacin; de los mercados de clientes objetivo donde habr un aumento de la rentabilidad; las proposiciones de valor que llevarn a los clientes a realizar ms negocios a mrgenes ms altos; el papel fundamental de la innovacin y la excelencia de productos, servicios y procesos; y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado. Los mapas estratgicos muestran las relaciones costo-efecto a travs de las que las mejoras especficas generan resultados deseados, por ejemplo, cunto ms rpidamente se den los tiempos del ciclo de proceso y se cuente con las mejores capacidades del empleado aumentarn la retencin de clientes y, por lo tanto, los ingresos de una compaa. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estn en consonancia. Los Mapas Estratgicos son la innovacin en management que ms valor ha aportado a las organizaciones en los ltimos aos, ya que consiguen un reto que antes pareca imposible al transformar la estrategia de algo intangible en un elemento tangible.

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Constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. Ventajas de los Mapas Estratgicos. Ayudan a englobar y priorizar objetivos. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico porque los presenta agrupados en perspectivas.

Caractersticas de los Mapas Estratgicos: Se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales y estas a su vez son la explicacin de la relacin entre los objetivos. Pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Permiten operar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratgicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que seala claramente cmo cada una de las unidades de la organizacin aportan valor diferencial y equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin. Comunican de forma grfica, sencilla y potente la voluntad estratgica a todos los niveles de la organizacin. Se construye tomando como base las cuatro perspectivas bsicas en el proceso de creacin de Valor: Financiera, del Cliente, Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento.

Principios en los que se Basa el Mapa Estratgico: La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles El valor se crea mediante procesos internos: Gestin de Operaciones Gestin de los Clientes Innovacin Procesos reguladores y sociales

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La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia consta complementarias. de lneas de actuaciones simultneas y

Elementos Bsicos del Mapa Estratgico:

Perspectiva Lnea Estratgica Relacin Causa-Efecto Objetivo Estratgico

Ejemplo de mapa estratgico.

Tomado de: Artculo de Francisco Trullenque de la pgina Web Strategy &-Focus

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Conclusiones:
4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.
Como ya hemos analizado anteriormente la formulacin de estrategias dentro de una empresa sin lugar a dudas va adquiriendo cada vez ms una mayor importancia para la determinacin del xito de la misma es por ello que resulta de gran importancia conocer los modelos y herramientas para la formulacin de la misma; bsicamente existen una serie de pasos que permiten a toda empresa realizar el planteamiento de sus estrategias adaptadas a los objetivos que busca perseguir y alcanzar la direccin de la organizacin; y los cuales a su vez deben ser dados a conocer a todos los miembros de la empresa los pasos para la formulacin de las estrategias son: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. 3.- Anlisis interno. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. 5.- Formulacin de la estrategia. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Como podemos observar antes de la formulacin de cualquier estrategia tenemos que conocer el estado o situacin actual en la cual se encuentra la empresa para que con base a los resultados obtenidos en el diagnostico preliminar identifiquemos las herramientas que pueden facilitar el funcionamiento de la estrategias una vez definida; as como los problemas que limiten la realizacin de la misma; tambin es de gran importancia el estar conscientes de los resultados alcanzados al implantar una estrategia y saber reconocer cuando estos no son los deseados y replantear nuevas estrategias enfocadas a los objetivos a alcanzar.

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4.2 Tipos de estrategias.

Para poder comprender ms la importancia de la planeacin estratgica, es importante considerar los distintos tipos de estrategias que se pueden implantar; algunas de ellas se plantean en funcin de dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. 1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: 1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentracin en un solo producto o servicio - Diversificacin. - Integracin vertical 1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversin y liquidacin. 2.- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciacin. - Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Como podemos observar existen mltiples tipos de estrategias que pueden ser puestas en marcha en cualquier empresa; lo importante es considerar que aunque existen mltiples tipos de estrategias que pueden ser usados; cada estrategia est determinada y hecha exactamente a las necesidades de cada empresa y los objetivos que se pretendan alcanzar y sin importar el modelo que se escoja este deber ser adecuado a la situacin real de la empresa para que esta pueda resultar efectiva y brinde los resultados esperados.

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4.3 Estrategias y Ventaja Competitiva.

Como ya analizamos una estrategia competitiva son todas aquellas acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa con la finalidad de generar a travs de estas lo que se denomina como ventaja competitiva: Ventaja competitiva: Es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir. La importancia de estas radica principalmente en que la implementacin de estas en una organizacin permiten generar valor a la misma diferencindola de entre el resto; puesto que se desarrollan estrategias que mejoran las caractersticas de la empresa dichas estrategias pueden ser creadas, ya sea con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => anlisis del entorno y flexibilidad o con estrategias que crean cambios a travs de la innovacin. Algunas de las principales estrategias empleadas para la generacin de valor y crear ventaja competitiva son: Las estrategias en ventajas de coste. La cadena de valor. La estrategia de generacin de productos. Las principales ventajas de estas es que crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes, menor sensibilidad al precio y los costes de transaccin, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos.

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4.4 Mapas Estratgicos.

En trminos generales, los mapas estratgicos muestran como una organizacin transformar sus iniciativas y recursos, incluidos los bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del empleado, en resultados tangibles. El mapa de estrategia de la compaa es el eslabn que vincula la estrategia fundamental de la misma (visin, misin y objetivos) con los resultados obtenidos. Un mapa estratgico es un elemento base para la construccin del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a interconectar las piezas que normalmente parecen descoordinadas en las organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial, proporcionan una representacin visual de los objetivos fundamentales de una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeo de la organizacin. Mediante un mapa estratgico se puede o ms bien se da a conocer a todos los miembros de la empresa las estrategias diseadas para el cumplimiento de los objetivos de la misma as como cada uno de los pasos que permitirn a la empresa llegar a los objetivos planteados. Algunas de las Caractersticas de los Mapas Estratgicos: Se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales y estas a su vez son la explicacin de la relacin entre los objetivos. Pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Permiten operar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratgicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que seala claramente cmo cada una de las unidades de la organizacin aportan valor diferencial y equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin. Comunican de forma grfica, sencilla y potente la voluntad estratgica a todos los niveles de la organizacin. Se construye tomando como base las cuatro perspectivas bsicas en el proceso de creacin de Valor: Financiera, del Cliente, Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento.

Las principales ventajas de los mapas estratgicos son: Ayudan a englobar y priorizar objetivos. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje.

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Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico porque los presenta agrupados en perspectivas.

Cabe mencionar que para que las estrategias sean validas estas deben someterse a evaluacin por los siguientes principios: Consistencia: no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. Consonancia: deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente, as como a los cambios relevantes que en l ocurran. Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. Factibilidad: no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

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