Está en la página 1de 27

UNIVERSIDAD GALILEO FACTI DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEO REDES Y ALIANZAS ESTRATGICAS Dr.

SAMUEL REYES GOMEZ Martes 18:00

Alianzas e integracin vertical


Investigacin

Integrantes del grupo: Lucrecia Violeta Pensamiento Paiz, 20023720 Mangleo Ivn Santizo Molina, 0910531

INDICE

INTRODUCCION.......................................................................................................................... 4 PARTE UNO: ALIANZAS ....................................................................................................... 5 Alianza ............................................................................................................................................. 5


Razones para formar alianzas ................................................................................................................... 6
Aumentar la competitividad .................................................................................................................................. 7 Incrementar los volmenes de facturacin ........................................................................................................... 8 Neutralizar competidores...................................................................................................................................... 8 Acceder a determinados mercados ....................................................................................................................... 8 Compartir riesgos .................................................................................................................................................. 9

Riesgos ..................................................................................................................................................... 9 Proceso de creacin y desarrollo ............................................................................................................ 10


Decisin estratgica ............................................................................................................................................ 10 Configuracin de la alianza.................................................................................................................................. 11 Seleccin de socios .............................................................................................................................................. 11 Gestin de la alianza ........................................................................................................................................... 12

Puntos clave en un buen proceso............................................................................................................ 13

PARTE DOS: INTEGRACION VERTICAL ....................................................................... 13 Integracin Vertical ..................................................................................................................... 13


Caractersticas de la integracin vertical. ............................................................................................... 14 Objetivos de la integracin vertical. ....................................................................................................... 18 Beneficios y costos de la integracin vertical. ....................................................................................... 18 Beneficios............................................................................................................................................... 19
Reduccin de costos. ........................................................................................................................................... 19 Poder defensivo de mercado. ............................................................................................................................. 19 Ventajas administrativas y de gestin. ................................................................................................................ 20

Costos. .................................................................................................................................................... 20
Aumento de costos. ............................................................................................................................................ 20 Prdida de flexibilidad. ........................................................................................................................................ 20 Penalidades de equilibrio. ................................................................................................................................... 20 Penalidades administrativas y de gestin. .......................................................................................................... 20

Incentiva para la Integracin Vertical .................................................................................................... 21 Creacin de valor mediante la integracin vertical ................................................................................ 22

Ventajas de la integracin vertical ......................................................................................................... 23 Desventajas de la integracin vertical .................................................................................................... 23

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 26 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 27

INTRODUCCION
Se dice que dos unidades econmicas entablan una relacin vertical entre ellas si cada una se dedica a una o ms etapas distintas de un proceso de elaboracin o comercializacin. La relacin vertical ms fuerte es la que se conoce como integracin, que se da cuando las dos unidades econmicas estn sujetas a una propiedad y un control comn. Las alianzas de tipo vertical estn formadaspor socios que componen diferentesniveles en la cadena de suministro haciael cliente y se configura para conseguiruna reduccin de costes, alcanzandoventajas competitivas.Dos modalidades cada vez ms popularesde este tipo de alianza son el SupplyChain Management, que une a proveedoresy fabricantes (frecuente en automocin),y el EfficientConsumer Response, que une a fabricantes ydistribuidores en un mismo proyecto(tpico del sector de alimentacin). Cuando se basa enuna estrategia vertical que, en general,supone la integracin hacia delante(encaminada hacia la venta y distribucinde productos acabados) y haciaatrs, dirigido a las fuentes de aprovisionamiento)de actividades afines pertenecientesa un mismo proceso. La integracin vertical entre empresas reconocen algunasmotivaciones relacionadas con el incremento de la eficiencia de las transacciones quetienen lugar entre entidades que actan en distintas etapas de un proceso deproduccin y comercializacin, as como otras motivaciones basadas en el ejerciciodel poder de mercado de las empresas involucradas. Las prcticas verticales cuyo objetivo es aprovechar de manera ms efectivael poder de mercado de las empresas participantes pueden encasillarse dentro de lascategoras de extensin del monopolio, discriminacin de precios e incremento de loscostos de los rivales. La distincin entre prcticas verticales motivadas por consideraciones deeficiencia y prcticas destinadas a incrementar el ejercicio del poder de mercadodepende de las circunstancias en las cuales las mismas se lleven a cabo.

PARTE UNO: ALIANZAS Alianza


Analizando las lecciones de la historia,se observa que todos los ejemplos dealianzas encontrados inciden en trescuestiones: costes, riesgos y tecnologa(conocimiento). Por tanto, la esencia dela alianza estratgica ha sido y siguesiendo, reducir las posibilidades de fracasoy adquirir conocimientos.Se puede definir una alianza como unacuerdo entre dos o ms empresas independientesque, uniendo o compartiendoparte de sus capacidades y/o recursos,instauran un cierto grado deinterrelacin con objeto de incrementarsus ventajas competitivas. Generalmente, las alianzas se formancuando una empresa busca socios paraobtener los recursos o las capacidadesque precisa y no tiene para explotarsinergias potenciales, o para compartirriesgos durante un tiempo determinadopara cumplir unos objetivos especficos,o bien en forma duradera como negociosafianzados sin una disolucin futuraprevista.En las alianzas estratgicas, los sociossuelen aportar o compartir: Recursos financieros. Materias primas o infraestructura. Tecnologa. Talento empresarial. Costes administrativos.

En una alianza, cada socio se beneficiadel conocimiento del conjunto, y paraque la alianza funcione correctamentetodos y cada uno de ellos debern aportarlo mejor de s mismos, sin restricciones,aunque teniendo un especial cuidadopara preservar sus autnticossecretos, aquellos que les hacen sermejores que los dems competidores.La cooperacin reduce los riesgos y loscostes, maximiza los recursos disponibles,abre mercados y, por tanto, es unallave para el xito empresarial. Las alianzas son valiosas como opcionesestratgicas para el crecimiento y afianzamientodel negocio. Si se conciben ogestionan impropiamente, pueden llegara ser peligrosas y dainas para lasempresas participantes y sus empleados.El nmerode acuerdos de cooperacin suscritospor empresas americanas, europeas yjaponesas se increment rpidamente, enparticular en sectores dependientes detecnologas de punta. El conocimientocomenz a fluir a travs de licencias,asociaciones o ingeniera inversa.Japn supo combinar la adquisicin

deconocimiento, fundamentalmente provenientede empresas norteamericanas, consus propias capacidades productivas ycon una mano de obra barata, para posicionarsefuertemente en los mercados.La figura tpica era la alianza para elproducto, orientada a la elaboracin deun producto determinado. Normalmente,una empresa norteamericana confiaba auna empresa extranjera la fabricacin departe de su lnea de productos, o biende los componentes ms o menos complejos.De esa manera, la empresa norteamericanaconsegua reducir sus costes ysus socios adquiran conocimientos tcnicosy podan distribuir sus productos ocomponentes en el mercado norteamericano.A medida que la importancia de la circulacindel conocimiento a nivel globalfue aumentando, surgieron las alianzaspara el conocimiento o alianzas decarcter tecnolgico, expresin quedefine los acuerdos por los que variasempresas buscan aprender o generarnuevas tecnologas y capacidades.Para que una alianza se considere decarcter tecnolgico, basta con que unode los socios aporte como capacidadesencial la tecnologa, pudiendo losdems aliados aportar el capital, la redde distribucin, etctera.Las alianzas tecnolgicas son, a la vez,causa y efecto de la competencia por laposesin del conocimiento tecnolgico,puesto que la cooperacin ayuda a lasempresas a aprender las unas de lasotras y acelera la transmisin del conocimiento.De hecho, cuando al crear una empresase realiza el anlisis del entorno de rigor,resulta ya indispensable prever la capacidadde constituir alianzas estratgicascon otras organizaciones.

Razones para formar alianzas


La integracin de los mercados mundialesse ha visto favorecida por los grandesadelantos en la tecnologa, tanto de lainformacin y las comunicaciones comodel transporte, y es evidente que elmundo se est convirtiendo, gracias aello, en un mercado nico en el que laintensidad de la competencia aumentade forma espectacular, elevando losestndares para el xito competitivo.En este entorno, la tecnologa constituyeun arma estratgica y la cooperacinrepresenta una opcin que permite a lasempresas avanzar conjuntamente ante eldesafo al que se enfrentan y alcanzar asniveles superiores de conocimiento.Las razones para formar una alianzaentre empresas son numerosas, podranresumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad Incrementar los volmenes de facturacin

Neutralizar competidores Acceder a determinados mercados Compartir riesgos

Aumentar lacompetitividad

Muchas alianzas se establecen porqueuna empresa carece de ciertas capacidadeso recursos esenciales para explotaruna oportunidad de negocio dada, enuna coyuntura temporal o econmica.Las alianzas pueden mejorar la competitividadde los productos o servicios demuchas maneras. Para aprovechar todaslas oportunidades es preciso preguntarsequ combinacin de capacidades, propiasy del conjunto de socios, podransatisfacer mejor las necesidades de losclientes. Esta perspectiva sita a laempresa con nimo cooperativo en unaposicin de ventaja frente a los competidoresque todava piensan que puedenhacerlo todo por su cuenta.La constitucin de una alianza estratgicapuede posibilitar que los socios conjuntamenteaccedan a los clientes presentndolesuna solucin ms global delo que individualmente podra ofrecerlescada uno de ellos.Las alianzas pueden permitir: desarrollarproductos o servicios nuevos asegurar elsuministro de materias primas (alianzascon proveedores), la distribucin (alianzascon distribuidores) o la salida (alianzascon clientes) ms eficaz de productoso servicios reducir los costes

Disminuir los costes es muy importante,porque las compaas con costes msaltos llegan a perder participacin demercado, sus mrgenes de beneficio seestrechan y se encuentran con menosdinero para dedicar a su publicidad, distribucin,recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir,corren el riesgo de entrar en una espiralde decadencia de ndole econmica.Mediante las alianzas se pueden reducircostes: Alcanzando economas de escala en actividades o industrias donde la masa crtica mnima para funcionar es muyalta. Consiguiendo economas de alcance, mediante la explotacin conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilizacin del mismo a nivelptimo. Aprovechando asimetras a partir de la complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experienciasde las empresas que se asocian.

Incrementar los volmenes de facturacin

Dada la rapidez con que se difunde elconocimiento y su agresiva explotacinpor parte de los competidores, lasempresas ven cada vez ms reducido elperodo disponible para cubrir los costesfijos del desarrollo de un producto ypara recobrar una parte aceptable de suinversin.En este sentido, las alianzas pueden seruna ayuda, al permitir aumentar la velocidadde comercializacin de dos formas.Por un lado, situando a las empresasen disposicin de vender hoy unproducto, modelo o servicio, porque sussocios lo tienen disponible inmediatamente.Y, por otro lado, ensanchandola red de puntos de distribucin. Unacompaa puede vender sus productospor s misma y sus socios pueden tambinayudarle a vender esos mismos productos.Esto permite un volumen deventas ms grande durante ese perodo,generalmente breve, en el que una compaapuede obtener los ingresos mssustanciosos de un nuevo producto oservicio.
Neutralizar competidores

Cuando se producen situaciones deendurecimiento competitivo, la cooperacincon competidores directos puedereducir la competencia y facilitar as lasupervivencia de las empresas.Las alianzas de una compaa puedenconvertirse en ventanas a travs de lascuales puede observarse cmo, cundo ydnde los competidores estn desplegandoconocimientos y capacidades. Laestrategia de competir cooperando respondea los siguientes objetivos: dirigir un golpe a los ingresos bsicos de un competidor desde un ngulo inesperado aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias actividades aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su produccin cooperar con algn competidor para aumentar las barreras de entrada a losdems.

Acceder a determinadosmercados

Una alianza estratgica puede ser lapuerta de acceso a ciertos mercadosespecialmente difciles de abordar si noes con la cooperacin de otras compaasque ya estn posicionadas en los mismos.En general, es posible encontrar empresascon alto nivel de desarrollo tecnolgicoque buscan socios locales en ciertosmercados geogrficos para acceder aesos clientes ms fcilmente, ofreciendoa cambio a dichos socios transmitirlesconocimiento o know-how. De estaforma, ambas empresas alcanzan unaventaja competitiva respecto a terceros.Este tipo de alianzas estn teniendo ungran auge a nivel internacional.

Compartir riesgos

Dada

la

alta

velocidad

actual

de

migracindel se ve

conocimiento la

(tecnologa, aparicin de

innovacin,ciencia,

capacitacin,

creatividad,...),

favorecida

fuertescompetidores en todo el mundo.En este entorno, las empresas ven comoaumenta el riesgo de sus negocios al disminuirlos beneficios, acortarse los ciclosde vida de los productos, generarse laincertidumbre de no saber desde qungulo les llegar el prximo ataque de lacompetencia, ser ms variados los canalespor los que se reciben los ingresos. Frente a este panorama, las

alianzasrepresentan una solucin que ayuda adisminuir los riesgos, capacitando a lascompaas para competir sin tener queempear solas los recursos necesariospara generar nuevas actividades de fabricacin,venta, distribucin o adquisicinde empresas.Esta cooperacin ayuda a que las empresasasociadas puedan ofrecer productosque solas no tendran posibilidades deobtener. Ej. en el sector automvil, de lossemiconductores, de motores a reaccin,etctera, donde el diseo y los costes demontaje para los nuevos productos excedenincluso los ms grandes

presupuestos.Resumiendo, las razones por las que seconstituyen las alianzas estratgicas secentran en las siguientes ventajas: adquisicinde conocimiento, reduccin de costes, y disminucin de riesgos.

Riesgos
Las alianzas estratgicas tambin puedenpresentar riesgos o inconvenientes en sudesarrollo. Destacamos, a continuacin,algunos: Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia comn. Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios. Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y conocimientos con los socios. Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo. Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn entre socios que colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la posible

falta de delegacin de poder a los responsables de la cooperacin para que tomen las decisiones oportunas. Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinacin continua entre socios. Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios para su desarrollo. Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asociencon empresas nacionales.

Proceso de creaciny desarrollo


La creacin de una alianza estratgicadebe ser un proceso sistemtico tal que,realmente, est claro el entorno deactuacin y adems sea posible la realizacinde los ajustes necesarios paraconseguir la estructura adecuada. Esteproceso debe seguir de forma rigurosalas cuatro fases

Decisin estratgica

Configuracin de la alianza

Seleccin de socios

Gestin de la alianza

siguientes:

Decisin estratgica

Debido al impacto de los cambios a losque obliga una alianza estratgica, esnecesario que la organizacin realice unanlisis previo. Es importante tener unavisin clara y estratgica de las capacidadesactuales de la compaa y de aquellasotras que necesita o podr necesitaren el futuro.En esta fase, es conveniente entrar enprocesos analticos que permitan identificarlas diferentes opciones estratgicas(adquisicin, fusin, cooperacin, ir solo, desinversin,...) y

despus establecery evaluar los diferentes escenarios.Sobre la base de los resultados que sehayan obtenido, si se tiene pleno convencimientode que la frmula de alianzaestratgica es la ms adecuada, sepasa a su configuracin.
Configuracin de la alianza

En esta fase, corresponde entrar en ladefinicin de la alianza como tal. Paraello, es fundamental realizar el anlisisde las diferentes oportunidades de negocio,concretar cul es la especfica que seva a abordar y, a continuacin, fijar losobjetivos y los requerimientos.Es muy importante acotar claramentecul va a ser el nivel de cooperacin quela empresa est dispuesta a ofrecer y quva a exigir a cambio, fijar el retorno debeneficios, la poltica de dividendos, elgrado de intercambio de informacintcnica, etctera.Es tambin primordial realizar un estudiode mercado, con el correspondiente anlisisde riesgos, identificando aquellosfactores que se consideran clave en laevolucin del segmento del mercadoque nos interesa, es decir, los factores desensibilidad del mercado.Tambin se puede establecer una correlacinde los riesgos con ndices econmicoscomerciales, donde se comparen alo largo del tiempo pases,

comunidades,sectores industriales, etctera, segn elcrecimiento econmico, la inflacin, labalanza de pagos, los costes de mano deobra, etctera.Los estudios complementados con elanlisis de sensibilidad (a priori) permitenestimar cmo se posicionar el productoen el mercado objetivo, lo que significaun conocimiento de lasnecesidades del mercado en cuanto acalidad, precio, utilidad y canales de distribucin.
Seleccin de socios

La eleccin de organizaciones con lasque asociarse para formar una alianza esel paso ms delicado y crtico de las tareasbsicas a realizar cuando se decideconstituir una alianza. Los criterios paratomar esta decisin deben basarse en: Capacidades: que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios y proporcionen un valor aadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes que componen la oportunidad especfica de mercado que se pretende abordar. Compatibilidad: que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la alianza, para poder operar rpida y fcilmente.

Compromiso: el aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible socio es su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se d una cooperacin efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente como propioel xito de la alianza.

En resumen, podra definirse el socioideal como una empresa con funcionesbsicas complementarias, pero prximaculturalmente al resto de los socios, solvente,honesta y transparente.Una vez fijados los atributos necesariospara el candidato, habr que proceder aidentificar a los socios potenciales, valorandolos beneficios que pueden tener laalianza y el impacto en las posicionesestratgicas de la empresa y del socio.Conviene considerar siempre un amplioabanico de posibles alianzas.
Gestin de la alianza

Una estrategia que se basa en alianzasno es mejor que otra en el momento desu implantacin. Su xito depende de lobien que sean administradas las alianzas.La gestin de alianzas estratgicas debeestar basada en la confianza y la adaptacinde unos y otros al nuevo entorno,utilizndose algn tipo de documentocontractual que aclare cualquier tipo

dediscrepancia. Ello estimular la adquisicin,la comunicacin y la creacin deconocimiento dentro de las organizacionesasociadas.La importancia del contrato debe centrarseen el hecho de que puede ser un instrumentoaclaratorio durante la fase deconstitucin de la alianza, ms que uninstrumento de presin para obligar aunos y a otros a trabajar de una determinadamanera durante el desarrollo de laalianza. El tiempo que se emplee en lainterpretacin y discusin del contratodurante la fase de operacin ser tiempoy esfuerzo que no se dedica a la produccinde valor aadido.Por tanto, es primordial en la negociacinesclarecer los conflictos oportunamentey asegurar beneficios equilibradosentre los socios. A continuacin, se llevar a cabo laimplantacin de la alianza. El xito enesta tarea depender de si se ha hechouna planificacin adecuada de optimizacindel valor total de la misma y de si seha definido correctamente la asignacinde papeles de liderazgo. Posteriormente,ser de gran utilidad hacer un seguimientode la evolucin de la alianza.Aun cuando el diseo organizativo seabrillante y la atencin a los detallesadministrativos exhaustiva, no basta paraasegurar el xito de una alianza. Esnecesario que, por medio de palabras yacciones, los altos ejecutivos informencon toda claridad del propsito, laimportancia y la legitimidad de la

alianza.Estos ejecutivos deben representartambin un ejemplo de entrega, pacienciay flexibilidad, para demostrar el graninters que tienen en que la asociacintenga xito.

Puntos clave en un buen proceso


Para que el proceso de una alianzaestratgica se lleve a cabo con xito, espreciso: Definir claramente los objetivos. Contribuir con suficientes recursos ycapacidades adecuadas. Establecer una estructura que dejeclaras las lneas de responsabilidad delos directivos (conseguir el apoyo de laalta direccin). Transferir personas clave a la alianza. Conseguir un ambiente de confianzaa travs de la aplicacin de un procesoefectivo de comunicacin y de intensificar las posibilidades de promocin de los miembros integrados en la alianza. Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los acuerdos, y la duracin de la alianza. Reconocer los lmites de la alianza.

PARTE DOS: INTEGRACION VERTICAL Integracin Vertical


Combinacin de procesos de produccin, distribucin, ventay otros procesos econmicos, tecnolgicamente distintos,dentro de una misma empresa (Porter, 1980). La

importancia de esta decisin: puede ser una oportunidad extraordinaria para obtener una ventaja competitiva, con mucha frecuencia, tramos diferentes de la fabricaciny comercializacin de un producto constituyen negociosdiferentes. La integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas decisiones son de tres tipos: Definir los lmites que una empresa debera establecer en cuanto a las actividades genricas de la cadena de valor de la produccin.

Establecer la relacin de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus lmites, fundamentalmente sus proveedores, distribuidores y clientes. Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.

Este conjunto de decisiones permiten caracterizar a una empresa: qu bienes y capacidades forman parte de la empresa y que tipos de contratos se establecen con agentes externos.Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las cuales pueden estar incluidas las siguientes: administracin, produccin, distribucin, comercializacin, siendo la actividad administrativala encargada de organizar a las tres restantes actividades, las cuales desde el punto de vista de la cadena de valor se encuentran ordenadas desde la produccin, pasando por la distribucin, para llegar a la comercializacin.El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas actividades determinar la amplitud y la extensin de su integracin vertical. Para decidir esta organizacin, la empresa debe analizar los beneficios econmicos, administrativos y estratgicos frente a los costos de una eventual integracin vertical. El decidir una integracin vertical, no pasa por slo el anlisis econmico de los beneficios versus costos, sino que tambin incluye cuestiones de flexibilidad, equilibrio, organizacin, incentivos de mercado y capacidad de gestin de la empresa resultante.

Caractersticas de la integracin vertical.


Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada verticalmente, se utilizan cuatro indicadores: 1. La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual puede ser hacia atrs o hacia adelante. Una integracin vertical hacia arriba o hacia atrs:consiste en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos.Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas de sucursales. De esta manera, una empresa de

hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende. Una integracin vertical hacia abajo o hacia adelante:implica una mayor aproximacin a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor.El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. A continuacin se presenta grficamente estas dos direcciones de la integracin vertical, dndose en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integracin hacia arriba y (C) y (D) para la integracin hacia abajo. Situacin (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su dominio o su control unidades de

produccin, por ejemplo, contratando con empresas manufactureras la fabricacin de productos con marca propia. Debido al elevado nmero de referencias que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de productos de gran consumo, esta situacin puede verse limitada fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor, ya que es imposible integrar en su organizacin tal cantidad de fabricantes. Pero aunque esta situacin pueda limitarse a los productos de marca de distribuidor es de resaltar la importancia cada vez ms grande que estn alcanzado este tipo de productos, adems, esta situacin se ve reforzada en la actualidad con la aparicin de las llamadas marcas de distribuidor de segunda categora, que aumentan el poder de maniobra de los distribuidores y refuerzan su posicin frente a los fabricantes, ya que se incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultneamente a segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera la cuota de mercado y consiguiendo desplazar ms fcilmente a las marcas fabricantes lderes

Situacin (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada cooperativa para lograr ventajas derivadas de la agrupacin de compras, que no obtendran operando de forma individual en el mercado pudiendo realizar funciones de mayorista, por ejemplo, a travs de la creacin de una cooperativa de detallistas, como en el sector de alimentacin. Situacin (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a travs de la frmula de la franquicia. En el mbito de la gran distribucin de productos de gran consumo, la integracin de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran nmero de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situacin de creciente valoracin del tiempo por parte del consumidor, especialmente en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicacin para el consumidor es menor que otros de compra ms personal. Por esta causa, este tipo de integracin es ms habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los productos textiles. Situacin (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, Finalmente, podra aadirse a estas cuatro situaciones una quinta: cuando la integracin se produce desde el propio consumidor hacia los niveles minorista, mayorista o productor, como es el caso de las cooperativas de consumo. 2. Existen distintos grados de integracin vertical y dominio de una empresa frente a la cadena de valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos: Integracin plena:una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrs en un insumo dado puede satisfacer todas las necesidades de requerimientos de insumos de manera interna. Por otra parte, si una empresa se encuentra plenamente integrada hacia adelante, es capaz de satisfacer la demanda de un determinado producto con sus propios recursos, transformndose en una empresa autosuficiente. Todo lo anterior permite que una empresa plenamente integrada tenga pleno dominio de sus activos. Cuasiintegracin: las empresas cuasiintegradas no poseen el total dominio de todos los activos en sus cadenas de valor. Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que permitan

asegurar relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o comercializadores de sus productos, segn sea el caso. Las formas que se dan en una cuasiintegracin son las empresas conjuntas o alianzas, contratos a largo plazo (de manera de amarrar a los proveedores/comercializadores), inversiones de capital minoritario, prstamos, garantas de prstamos, acuerdos de licencia, franquicias, asociaciones de investigacin y desarrollo, y contratos de exclusividad. Integracin parcial:la integracin parcial representa una integracin sectorizada, ya sea hacia atrs o hacia delante, lo que hace a una empresa parcialmente dependiente de fuentes externas para el suministro de un insumo, o para la entrega de un producto dado. Para la fraccin del insumo o producto que la empresa maneja internamente, puede recurrir a una forma de propiedad de integracin plena o de cuasiintegracin. No integracin:una empresa puede decidir libremente no integrarse verticalmente o simplemente no puede integrarse. Bajo estas circunstancias pasa a ser dependiente totalmente de proveedores externos para sus necesidades. Los compromisos que facilitan la dependencia de estas partes externas suelen redactarse en trminos de contratos que representen responsabilidades conjuntas pero integracin interna. Los tipos habituales de contratos son las licitaciones abiertas, los contratos a largo plazo y el alquiler de activos. El grado de integracin hacia atrs se puede medir a travs del porcentaje de requerimientos de un insumo en particular que la empresa se asegura su abastecimiento de manera interna. Del mismo modo, el grado de integracin hacia delante para un producto especfico puede medirse a travs del porcentaje del mismo que es realizado en una unidad propia dela empresa. 3. La amplitud de una integracin indica el grado en que una empresa depende de sus propios recursos internos para satisfacer sus necesidades de insumos o para comercializar sus productos. Esta amplitud puede medirse como la fraccin del valor proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa con respecto al valor total de sus transacciones tanto internas como externas, para una unidad de la empresa. 4. La extensin de la integracin vertical se refiere a la longitud de la cadena de valor que posee una empresa. Esta cadena pude estar constituida slo de unas pocas etapas o cubrir totalmente

el proceso productivo. Una forma de medir la extensin de la integracin es a travs de la fraccin del valor final de un producto o servicio agregado por la empresa.

Objetivos de la integracin vertical.


Mediante la integracin vertical de los canales de distribucin, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecucin de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podran concretarse en los siguientes: Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela). Lograr una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.). La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Beneficios y costos de la integracin vertical.


En este punto se describirn los principales beneficios y costos que una empresa enfrentara al decidirse a realizar una integracin vertical. Estos beneficios/costos, no slo hacen referencia a lo meramente financiero, sino tambin a la parte de posicionamiento estratgico de una empresa.

Beneficios.
Reduccin de costos.

Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo inferior al de los proveedores y distribuidores externos. Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes; por ejemplo la costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de servicios, la redaccin y supervisin de contratos con proveedores externos, la coordinacin excesiva y la pesada carga administrativa.

Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de volumen, diseo del producto o tecnologa que la empresa necesita introducir en contratos con proveedores. Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir las actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de la cadena de valor.

Poder defensivo de mercado.

Proporciona autonoma en oferta o demanda que protege a la empresa de un embargo, relaciones no equitativas de intercambio, y un comportamiento oportunista y sobreprecios por parte de proveedores o usuarios de bienes y servicios producidos.

Proporciona a la empresa una proteccin de los activos valiosos y contra una imitacin o difusin no deseada. Permite a la retencin de derechos exclusivos para el uso de activos especializados. Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por proveedores externos que pueden tener incentivos especiales para favorecer a los competidores. Previene que importantes atributos sean degradados, distorsionados, ignorados o perjudicados por una distribucin, comercializacin u operaciones de servicios poco adecuadas.

Crea barreras de entrada al mercado. Aumenta las oportunidades para ingresar en nuevos negocios, en el extremo superior o inferior de la cadena de valor. Pone a disposicin nuevas formas de tecnologa para la base existente de negocios. Proporciona la estrategia de diferenciacin al controlar la interfaz con los clientes finales. Mejora la inteligencia comercial.

Facilita una estrategia ms agresiva para ganar participacin de mercado.

Ventajas administrativas y de gestin.

Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a travs del trato directo con los proveedores, en la parte superior e inferior de la cadena de valor. Aumenta el intercambio de informacin con las fuentes externas. Disminuye la necesidad de una estructura pesada de organizacin y un personal numeroso.

Costos.
Aumento de costos.

El aumento del apoyo operativo implica una mayor fraccin de costos fijos y un mayor riesgo para el negocio. Mayores requerimientos de inversin de capital. Posibilidades de mayores gastos generales.

Prdida de flexibilidad.

Se reduce la flexibilidad para diversificarse. Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores. Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo. Barreras de salidas ms altas y mayor volatilidad de las ganancias. Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.

Penalidades de equilibrio.

La integracin vertical obliga a la empresa a mantener un equilibrio entre las diversas etapas de la cadena de valor. De otro modo, los impactos externos pueden producir penalidades de costos en varios aspectos: exceso de capacidad y demanda insatisfecha, simultneamente.

Penalidades administrativas y de gestin.

La integracin vertical obliga al uso de incentivos internos (en oposicin a los incentivos de mercado), que son ms arbitrarios y pueden producir una fuerte distorsin, si no se aplican adecuadamente.

La integracin vertical podra afectar en forma adversa el flujo de informacin hacia la empresa por parte de los proveedores o clientes.

La integracin vertical puede imponer una carga adicional sobre la estructura de la organizacin, los procesos gerenciales y los sistemas, a fin de manejar la creciente heterogeneidad y complejidad.

Incentiva para la Integracin Vertical


Las empresas pueden decidir integrarse verticalmente por los siguientes incentivos: Presencia de activos especficos:en el caso de que existan activos muy especficos en el proceso de distribucin de un producto puede ser rentable para la empresa poseer la propiedad de ese activo, de tal manera de evitar comportamientos deshonestos por parte de su propietario o hacerse muy dependiente de l. Para lograr una mayor eficiencia en el proceso productivo:pueden existir economas de escala (se traducen en menores costos medios a medida que aumenta el volumen de produccin) y economas de mbito (se refiere a un ahorro de costos que son conjuntos o comunes a ambas actividades) en la produccin y distribucin de un determinado bien que incentivan a que una misma empresa realice ambas actividades. La experiencia o el "knowhow":es decir, el conocimiento que se tiene del sector, de las normas que lo regulan, etc., todo lo cual permite ahorrar costos de informacin y de incertidumbre. Incentivo a asegurarse el suministro del insumo: en el caso elctrico, esto podra explicar la integracin entre las empresas distribuidoras, que tienen obligatoriedad de servicio, con una empresa generadora.En los casos sealados la integracin vertical es positiva para la sociedad, ya que permite obtener un proceso productivo ms eficiente. Incentivo a aumentar las ganancias monoplicas:una empresa puede querer integrarse verticalmente con otra para aumentar sus ganancias monoplicas. En este caso la integracin vertical sera daina para la sociedad, porque reduce la disponibilidad de bienes y servicios para la poblacin. Sin embargo, esta hiptesis es ms difcil que se d en un mercado como el de servicios elctricos, donde existe libre entrada al mercado de generacin y donde los precios y tarifas de distribucin estn regulados por ley. En este caso la integracin vertical es negativa para la sociedad.

Creacin de valor mediante la integracin vertical


Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integracin vertical: Permite que la compaa construya barreras para la nueva competencia: al integrarse verticalmente hacia atrs con el fin de obtener control sobre la fuente de insumo importantes o integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales de distribucin, una compaa puede generar barrearas para el nuevo ingreso a su industria. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compaa, permitiendo as que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades que en otras circunstancias no podra llevar a cabo. Facilita inversiones en activos especializados que incrementan la eficiencia:una compaa podr invertir en equipo especializado pues le permite reducir sus costos de fabricacin e incrementar su calidad, o podra invertir en el desarrollo de conocimiento tecnolgico altamente especializado, pues le ayuda a desarrollar mejores productos que sus rivales. Por tanto, la especializacin puede constituir la base del logro de una ventaja competitiva a nivel del negocio. Una compaa puede hallar muy difcil persuadir a otras empresas, que se encuentren en etapas adyacentes en la cadena de produccin materia prima-consumidor que realicen inversiones en activos especializados. Cundo se intenta lograr una ventaja competitiva se requiere que una compaa haga inversiones en activos especializados con el fin de comerciar con otra, el riesgo de retraso puede servir como impedimento y la inversin puede no llevarse a cabo. En consecuencia, se perdera el potencial de ganancias competitivas a partir de la especializacin. Con el propsito de prevenir tal perdida, las compaas se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor. Proteccin de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto, la inversin vertical permite que una compaa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. En la integracin hacia adelante puede generarse el mismo tipo de consideraciones. Los distribuidores propios pueden ser necesarios si se desea mantener los estndares requeridos de servicios posventa para productos complejos. Genera una programacin mejorada:algunas veces se plantea que las ventajas estratgicas surgen de una planeacin y coordinacin, planeacin ms fcil en los

procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas. La programacin ampliada que posibilita la integracin vertical tambin puede permitir que una compaa responda mejor a intempestivos cambios en las condiciones de demanda, o lance msrpido su producto al mercado.

Ventajas de la integracin vertical


Los gastos de aprovisionamiento y comercializacin decrecen. Se eliminan los beneficios de proveedores y/o distribuidores. Permite producir a menores costestotales que si las actividades se realizan separadas. Garantiza el suministro de materias primas. Elimina la bsqueda, negociacin y el seguimiento de las empresas que suministran componentes o distribuyen losproductos. Evita duplicaciones en el control de calidad y permiteobtener una calidad ms homognea. Permite la posibilidad de realizar subvenciones cruzadas. Permite eliminar la fijacin de precios predatorios. Favorece la coordinacin entre diferentes funciones,mejor comprensin de la estrategia. Potencia las economas de escala en actividadesgenerales comunes. Facilita la transmisin de informacin. Facilita la adopcin de cambios tecnolgicos. Permite un mejor control sobre la explotacin yproteccin de la tecnologa propia. Favorece la innovacin. Permite disminuir los costes de transaccin. Permite levantar barreras de entrada

Desventajas de la integracin vertical


Estas desventajas implican que los beneficios de la integracin vertical no siempre son tan considerables como podran parecer inicialmente, entre las ms importantes se encuentra:

En costos: la integracin vertical puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la compaa tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes.

Incertidumbre en la demanda: la integracin vertical tambin puede ser riesgosa en condiciones de demandas no estables o no predecibles. Cuando la demanda es estable, los altos grados de integracin vertical se pueden manejar con relativa facilidad. La demanda estable permite mejor programacin y coordinacin de los flujos de produccin entre las diferentes actividades. Cuando las condiciones de demanda son inestables o impredecibles, lograr una estrecha coordinacin entre las actividades verticalmente integradas puede ser difcil. Las resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocrticos. El problema implica equilibrar la capacidad entre las diferentes etapas de un proceso.

Cambio tecnolgico: cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una compaa a una tecnologa obsoleta.

En el contexto del control y explotacinde competencias tecnolgicas, se puede decir que la estrategia vertical, sera el conjunto deoperaciones que permiten materializar yvender los bienes y servicios obtenidosdel acertado y pertinente desarrollo delas competencias tecnolgicas. Darlugar, en principio, a una integracinhacia delante, porque se partir de unascompetencias tecnolgicas que constituyenel primer eslabn del proceso que se pretende promover, las caractersticas de esta estrategia vertical podran ser: La empresa explota y rentabiliza las innovaciones derivadas de suscompetencias tecnolgicas. La empresa crece de manera msrpida. Se crean importantes barreras deentrada. La empresa puede descuidar la generacin de nuevas competenciastecnolgicas. Estrategia arriesgada y compleja: la empresa entra en nuevos sectoresque desconoce. La empresa tiene que realizar unimportante esfuerzo financiero. El desarrollo de la estrategia es ms lento: entre el momento que se elige la estrategia y su total implantacinpasa un largo perodo.

En este sentido,esta estrategia disea un proceso de integracinvertical que toma apoyo y fuerzaen las races, que es donde se encuentrael ncleo tecnolgico de la empresa contodas sus ramificaciones. Distintos Tipos de Alianza Vertical que pueden establecerse Tecnologa Suministro de tecnologa Acuerdos Universidad -empresa Produccin Suministro Industrial Marketing Compra exclusiva Distribucin nica Distribucin exclusiva Distribucin selectiva Asociacin clientes con Finanzas Grupo financiero Financiacin de tecnologa Acuerdo Gobiernotrabajadores Personal Transferencia deempleados Prcticas enempresas

CONCLUSIONES
En un mundo empresarial dominadopor la cooperacin, se han convertido encondiciones necesarias para una organizacinser flexible y tener un equipodirectivo con capacidad para dedicartiempo y energas a relacionarse conotras empresas, a fin de establecer redescooperativas propias y acceder a mercadosglobales.A la hora de explorar las expectativasde negocio que puede generar unanueva competencia tecnolgica, unaempresa no slo tiene que valorar suspropios recursos, sino tambin los imperativosde una economa global y lasposibles aportaciones de otras empresascomo socios suyos en una alianza.

La integracin vertical desde el punto de vista de la empresa, suele ser beneficiosa, pues esta le da un poder de mercado, de mayor magnitud de acuerdo al nivel de integracin que logre. Esta integracin permite crear barreras de entrada para el ingreso al mercado de nuevas empresas, fomentando el poder monoplico; lo cual es contrario a las polticas de promocin de la competencia y la regulacin, por parte del Estado; formando parte de la poltica de desarrollo de mercados competitivos.

No obstante, las empresas tambin enfrentan costos al momento de decidir integrarse verticalmente, entre estos estn los costos de asumir una organizacin ms compleja; las barreras de salidas son ms altas; el manejo de los incentivos a los empleados se hace de difcil manejo. Estas ventajas y desventajas deben ser evaluadas por los directivos empresariales antes de decidir una integracin.

BIBLIOGRAFIA

Badaracco, Jr. Joseph L. Alianzasestratgicas. El caso de General Motors e IBM, McGrawHill, 1992. Becattini, G., M. Mosta y J. Trullen (2002), Desarrollo local, teoras y estrategias, Civitas Ediciones.Madrid 2002. Demsetz, Harold, "Ownership Control and the Firm", Blackwell, Massachusetts, 1988. Hax, Arnold y NicolasMajluf, Estrategia para el Liderazgo competitivo, Dolmen Ediciones S.A., Buenos Aires, 1997. Lewis, Jordan B. Alianzas estratgicas.Cmo crearlas, desarrollarlas y administrarlaspara beneficio mutuo, Vergara, 1993. Navas Lpez, Jos Emilio y GUERRAS MARTN, Luis ngel. La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones EditorialCivitas, 1996. Oster, Sharon, Modern Competitive Analysis, Oxford University Press, Nueva York., 1999. Rainieri, Ricardo, Buscando el control corporativo: El ingreso de Endesa Espaa a la propiedad de Enersis, Ediciones Universidad S. A. y M.N. Consulting Ltda., Chile, 1999. Porter, Michael, Competitive Strategy, The Free Press, Nueva York., 1980.