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VAL UE HUN TER

Curso: Innovacin y Optimizacin de Procesos

Para: UNIVERSIDAD PERUANA UNIN Unidad de Posgrado de Ingeniera de Sistemas


06 de Enero 2013

VAL UE HUN TER

Sesin Presencial 1:
Seis Sigma y la Metodologa DMAIC Parte 1

Temas a Tratar
o Explicar aspecto de Gestin del Cambio. o Enfoque de Procesos y Alineamiento. o Qu es Seis Sigma? o Fase DEFINIR: Definicin del Alcance y alineacin de proyectos, la voz del cliente, la voz del negocio, conformacin del equipo, reunin de inicio, mapeo de flujos de valor del estado presente. o Fase MEDIR: Determinar que medir, recoleccin de datos, definicin de indicadores, mapeo de flujos de valor del estado futuro. o Fase ANALIZAR: Matriz Causa-Efecto, herramientas para encontrar la causa raz, las siete herramientas estadsticas bsicas, capacidad del proceso, restricciones del proceso.

Cul es el Objetivo de Nuestro Trabajo? Cual es la razn de ser de nuestro negocios?

Todo lo que hacemos debe tener una razn


El ser humano es innovador por naturaleza A travs de la historia ha construido mejores condiciones de vida en busca de la prosperidad.

TODO LO QUE EL HOMBRE HACE DEBE TENER COMO FINALIDAD SERVIR AL HOMBRE

La razn de ser de las empresas japonesas a travs de la historia


Educacin sobre Calidad

Diseminar el conocimiento acerca de Calidad, en todos los niveles de la Empresa.

Exportar Calidad

Exportar Productos de la mas alta Calidad

Ser un pas de Calidad

Elevar el Standard de vida de su gente.

Y AHORA PENSEMOS:
Cul es la razn de ser de las Empresas en el Per?

Para el PAS Para la EMPRESA Para el EMPLEADO Para los ACCIONISTAS

Cul es la razn de ser de su organizacin?


En qu nos enfocamos principalmente?

Liderazgo

QUE HACE EXITOSAS A LAS ORGANIZACIONES?


Compromiso Sostenido desde Arriba Altamente enfocados en beneficios de largo plazo Bien definidas estrategia y ejecucin de manejo del cambio Excelente Comunicacin Uso extensivo de todas las herramientas aplicables Manejo excepcional del proceso/desempeo (DMAIC) Medir, medir, medir Enfoque en Mtricas y KPIs (key performance indicators) Poner la barra alta, levantndola continuamente Se les dio a los empleados responsabilidad por los resultados Deseo de tomar oportunidades & retar el status quo Cambio de cultura abajo hacia arriba Involucramiento & Compromiso de Empleados Reconocimiento y Premiacin

Enfocadas en el proceso Toma de decisiones basada en Datos

Trabajo en Equipo

Manejo de Gente

Seis Sigma
Una estrategia para la mejora de la
calidad e incremento de la productividad. Sus esfuerzos se dirigen a:
Mejorar la Satisfaccin del Cliente

Reducir el tiempo de Ciclo


Reducir los Defectos

DEFINICIN DE CALIDAD

Caractersticas Requisitos No Calidad

Qu es Six Sigma?
Sistema de Direccin
Un Sistema con metodologas.

Objetivo

Optimizacin e innovacin para mejorar significativamente la satisfaccin del cliente y el valor agregado a los inversionistas mediante la reduccin de la variabilidad en todos los procesos de un negocio. Un parmetro estadstico que simboliza la existencia de solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades

Medida Estadstica

Six Sigma como una herramienta estadstica


Six Sigma se refiere a la meta estadstica de desempeo de operar con solo 3.4 defectos por cada milln de actividades u oportunidades (DPMO). Six Sigma describe cuantitativamente cmo se est desempeando un proceso.

Dnde se encuentra la Industria?

Evolucin del Nivel de Calidad


Significado de Nivel de Calidad del 99%:
Nivel de Calidad
20.000 piezas de correo extraviadas por hora 15 minutos de agua no potable por dia 5.000 operaciones quirurgicas incorrectas por semana 2 aterrizajes fallidos en los principales aeropuertos por dia

Capacidad

Estandar

3 Sigma
4 Sigma

93.32%
99.38%

Estandar Historico Estandar Actual Nuevo Estandar

6 Sigma 99.99966%

200.000 recetas mdicas incorrectas anualmente


7 horas sin electricidad al mes

Lo que entrega un Proveedor Seis Sigma:


35 piezas de correo extraviadas anualmente
Agua impotable durante 1 segundo cada 16 aos Una operacin quirrgica incorrecta en 20 aos

Un aterrizaje fallido cada 10 aos en todos los aeropuertos de Estados Unidos


Una receta mdica con errores en 25 aos Fallas en el servicio telefnico o en la transmisin de televisin durante 6 segundos cada 100 aos Tres bebs recin nacidos caen al suelo por culpa de un mdico o una enfermera en 100 aos

Herramientas y temas de Six Sigma

Organizacin Six Sigma


Clientes Green Belts Black Belts Master Black Belts

Champions
Lderes Ejecutivos

SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIN


Quality Leader/Manager (QL/QM) Representar las necesidades del cliente y aumentar la eficiencia organizacional. Separada de produccin para imparcialidad Master Black Belt (MBB) Asignado a un rea o funcin especfica de la organizacin. Trabaja con los dueos del proceso para asegurar que se determinan planes, objetivos, metas y se provee educacin. Process Owner (PO) Responsables por procesos especficos. Black Belt (BB) Son el corazn y el alma de la iniciativa de calidad de 6Sigma. Su propsito principal es liderar proyectos de calidad y trabajar full time hasta completarlos. Pueden completar 6 proyectos al ao con ganancias aproximadas de $230,000 por proyecto. BB tambin entrenan / coach Green Belts en sus proyectos Green Belt (GB) Son empleados entrenados en 6Sigma que dedican una parte de su tiempo en proyectos pero manteniendo su rol de trabajo regular. A medida que su programa de Six Sigma evoluciona, los empleados empiezan a incluir la metodologa Six Sigma en sus actividades diarias

Sub-Sistemas Six Sigma


DMAIC
Control
Define

Measure

Improve

Analyse

En Espaol: DMADV: Definir, Medir, Analizar, Disear, Verificar

Etapas del mtodo Seis Sigma


Definir el problema

En qu problema trabajar Por qu trabajar en ese problema

Quin es el cliente Requerimientos del cliente Realizacin del trabajo en la actualidad


Beneficios de una mejora

Medir

Objetivos
Descubre la causa raz Diseo Implementacin

Toma de datos
Identificar las causas reales del problema Herramientas de gestin de la calidad Benchmarking

DMAIC
Analizar
Mejorar Controlar

Evolucin del proyecto Verificar la estabilidad

23

FASE: DEFINIR

DMAIC
Control

Define
Measure

Improve

Analyse

DEFECTO
Es todo aquello que:

DEFECTO

1. Obliga un reproceso o genera una prdida 2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias
1. Incremento de sobretiempo

2. Alto costo de materiales


3. Alto costo de inspeccin 4. Excesiva cantidad de productos reprocesados 5. Disminuye la moral del trabajador 6. Cierre de empresas

Cmo empezar un proyecto Six Sigma?


Antes de la implementacin

1 Clarificar el Objetivo

1 Transformacin del negocio 2 Mejoramiento estratgico 3 Resolucin de problemas

2 Evaluar el alcance

Segmentos y procesos involucrados

3 Definir el tiempo y plazo de ejecucin

Proyecto de Largo plazo Mediano Plazo Corto plazo

Identificar Procesos Principales y quienes son los clientes claves


Transformacin de Negocio

Identificar los procesos principales del negocio


Definir outputs de los procesos e identificar a los clientes Crear un Mapa de Procesos de alto nivel
As is Model y Should be Model Flow chart, high level diagrams

2 1

3 Input Process
Valor agregado

Output

Cliente Principal

Modelo de Procesos
Cliente

Proceso de Desarrollo del Producto

Proceso de ejecucin
Built Process

Proceso de Servicio al Cliente

Procesos de Apoyo-Administracin y Finanzas, Logstica, Sistemas

Definir Requerimientos del Cliente


Obtencin de informacin valiosa dada por los clientes Desarrollar normas de desempeo y nuna definicin clara de requerimientos Analizar y priorizar requerimientos para evaluar nuevas estrategias de negocio.

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)


Cmo identificar las necesidades actuales?
Quines son los clientes clave del producto, servicio o proceso? CRM, segmentacin Se tiene informacin existente, datos confiables sobre sus necesidades, pedidos, quejas, sugerencias, u otros? encuestas, registros.. El proyecto podra ofrecer nuevas reglas o atributos de valor para los clientes? Cules son los riesgos si no se escucha la VOC? Anlisis de competencia, producto, sector, etc.

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)


Qu se debe hacer? Identificar necesidades actuales Voz del cliente Cmo hacerlo? Mantenerse sobre la ola. Estrechar contacto con el cliente. Medir su dolor

Anticipar necesidades futuras, Probar o retar los supuestos y oportunidades que agreguen paradigmas. Sondear valor competencia. Otros mercados. Hacer (y mantener) compromisos realistas Balancear retencin (servicio) con adquisicin (ventas) Establecer objetivos alcanzables en corto plazo. Cuanto cuesta ganar 1 cliente nuevo? Cunto cuesta retener un cliente? Cunto costara recuperarlo? Establecer y revisar objetivos claros. Revisar el proceso de principio a fin

Disear el trabajo para atender las necesidades y expectativas

Voz del Cliente


Comentario del Cliente
No recibimos un producto/servicio acorde a lo que pagamos.

Issue

Requerimiento

Prdida de imagen Perdida de mercado

Actitud de servicio en el personal Servicios y procedimientos giles

No hay actitud de servicio


El producto presenta fallas Solo me buscan cuando quieren venderme algo El servicio es lento

Tendencia negativa en las ventas


Incremento de reclamos Costos de no calidad Etc.

Productos sin fallas de calidad


Menores precios por el producto o servicio

Definir Requerimientos del Cliente CTQ


Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves y caractersticas crticas para la Calidad. Fsicos Dimensiones Qumicos Tiempo Temperatura Otros

1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

Key

Definir Requerimientos del Cliente


Hay dos categoras crticas de requisitos de cliente: Requisitos de Resultados Son las caractersticas del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso

Requisitos de Servicio Son la expresin de cmo espera el cliente ser tratado durante el proceso (momento de la verdad). Estos requisitos contestan a la pregunta: Cmo debemos interactuar con el cliente en nuestras transacciones?

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados


REQUISITOS DE SERVICIOS PROCESO Requisitos tpicos
- Atencin inmediata (< 2 min) - No ejercer presin (comprobar con el cliente cada 10 min) - Posibilidad de realizar una prueba de manejo. (todos los autos disponibles para salir del estacionamiento)

REQUISITOS DE RESULTADOS RESULTADOS Requisitos tpicos


- El motor se pone en marcha en 5 segundos. - El consumo de combustible es igual o menor que el especificado - El climatizador de cabina funciona correctament

Proceso de venta de automviles

Auto

Proceso de aprobacin de solicitud de hipoteca o prstamo

- Llenar la solicitud de prstamo segn disponibilidad del cliente. - Incluir una lista de comprobacin de los documentos necesarios para la solicitud. - Notificar la decisin al solicitante antes de 5 das. - Proceso de pedido fcil para el cliente (formato que se puede enviar por fax) - Notificar al cliente cuando el pedido salga de almacn (llamada o fax) - Seguimiento para garantizar la satisfaccin del cliente con el pedido (llegada a tiempo, producto sin daos)

Prstamo hipotecario

- Desembolso inmediato al cerrar el trato - Datos correctos en los documentos del prstamo - Tipo de inters favorable

Proceso de pedido de alimentos enlatados al mayorista

Envio de alimentos enlatados

- Entrega en el tiempo solicitado - Carga del pallet completo - Producto intacto sin daos

Definir Requerimientos del Cliente

Mal redactado
Entrega rpida

Bien redactado
Entrega de pedidos dentro de los tres das laborales siguientes a la recepcin del pedido. (Los pedidos se recibirn hasta las 15:00 hrs.) - Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala de espera. - Dirigirse a los pacientes de usted - Dirigirse a los pacientes de t si se lo permiten o solicitan. Todas las bicicletas del modelo 1200 podrn montarse fcilemente en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.

Tratar a todos los pacientes como de la familia. (Esto est bien como un principio orientador, pero no como una definicin de requisitos) Hacer productos fciles de montar y que no precisen demasiados conocimientos tcnicos. Poltica liberal de devoluciones

Se aceptar la devolucin de artculos de menos de 200 dlares sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo. El formulario de solicitud tendr una longitud mxima de 2 pginas

Solcitud sencilla

Kano Analysis
HIGH Customer Satisfaction

Customer Requirements
123-

4-

DELIGHTERS DELIGHTERS
SATISFIERS SATISFIERS
LOW Performance HIGH Performance

DISSATISFIERS

Listar los requerimientos del Cliente y luego ubicarlos en el plano, segn su tipo y nivel de satisfaccin en el cliente.

LOW Customer Satisfaction

37

Modelo Kano
Desarrollado en los 80s por el profesor Noriaki Kano Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente (VOC) El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres clases: 1. Atributos bsicos Insatisfactores Cualidades bsicas, insatisfaccin. Posicin mejoras en este atributo. su ausencia genera neutral del cliente ante

2. Atributos unidimensionales Satisfactores Relacionados directamente con la satisfaccin del cliente Generan gran satisfaccin. Precio Premium. Ausencia no restar la satisfaccin. Son inesperados por el cliente.

3. Atributos Atractivos Deleitadores

Anlisis de Stakeholders
Identificar Stakeholders

Clientes, proveedores y asociados que:


Estn involucrados en el proyecto.
Pueden influir en el xito del proyecto. Considerar sus posiciones. Desarrollar estrategias.

Convertir o neutralizar el bloqueo. No ignorar los seguidores.

STAKEHOLDERS Nivel de compromiso


Ayuda con entusiasmo
Will work hard to make it happen John Doe Management HD Staff BC
(Sponsor)

SW RG Mgmt

SW RG Staff

SW Senior Mgmt

Sandy Beach

Jane Doe

Walter Payton

o x

Show progress & results; Starwood SLA's; include him

o x

x
Show progress; listen to feedback

o o

x o o o

Apoya y trabaja
Will lend appropriate support to implement solution

Obediente
Will do minimal acceptable and will try to erode the standard

Point out objective and ask for their input; incorporate their feedback & show results

Indiferente
Won't help; won't hurt

Ensure that they understand how the results of the project will benefit them; John Doe's support; show results

Vacilante
Holds some reservations; won't volunteer
BC's support during the kickoff meeting; point out pain points and create non-hostile environment by ensuring that they don't feel defensive'process problem, not people problem'

x x

Help them understand current pain & involve them in the new process development; good training program

x
Tell them goals & objectives of project; identify their 'pain'; show results

No coopera
Will have to be prodded

Opositor
Will openly act on and state opposition to the solution

Hostil
Will block implementation of the solution at all costs

Anlisis de Stakeholders
20 Alto 18 16 D 14 F E B A

Nivel de inters

12 H 0 2 4 6 8 6 I 4 2 10 8 10 C

12

14 G

16

Bajo Bajo

0 Poder Alto

Qu espera el Cliente? la voz del cliente


Productos y Servicios con valor agregado:

1. entregado sin defectos (segn especificaciones) 2. entregado oportunamente (tiempo de ciclo)


3. Un precio razonable (costo de manufactura) 4. no falle en el corto plazo (funcionalidad)

5. no falle repetidamente a lo largo del tiempo.

Defectos Internos crean Defectos Detectables por los Clientes


Ninguna inspeccin tiene 100% efectividad en la identificacin defectos de de

Los defectos que son pasados por alto

en las inspecciones realizadas a lo largo del proceso terminan afectando al cliente


El nmero de defectos que un cliente detecta es directamente proporcional al nmero total de defectos que ocurren en todo el proceso

VOC: Voz del Cliente


Comentario Cliente del Imagen o Asunto Requerimiento
Mi analista me informo que mi crdito estaba aprobado, pero cuando me acerque a ventanilla me dijeron que no estaba listo Informacin No generar retrasos para inadecuada, no se hace el depsito o entrega del uso ptimo de los efectivo, verificar canales de culminacin satisfactoria comunicacin de actividades anteriores al desembolso
en Disminuir el tiempo promedio de desembolso

Estuve en espera por ms Servicio Lento de una hora hasta que me Operaciones llamaron para efectuar el desembolso

No me brindan toda la Mal asesoramiento, Cambio de actitud informacin necesaria , o crea desconfianza atencin al cliente si lo hacen, es muy poca y breve

en

Me hacen rellenar y firmar En contra de la agilidad Revisin de formatos demasiados formatos del proceso

FASE: MEDIR

DMAIC
Control

Define

Measure
Analyse

Improve

Midiendo el desempeo actual de los procesos


Planeamiento y ejecucin de mediciones sobre el desempeo de los procesos de acuerdo a los requerimientos del cliente 3 Desarrollar una base de partida para obtencin de datos como resultado de mediciones identificando oportunidades de mejora.

Revisin de Procesos:
Examinar documentacin relacionada al proceso Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso

Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)


Recorrer el proceso paso a paso Esbozar un flujo del proceso como es Hacer un resumen de los hallazgos

Un ideal: Gestionar una organizacin en base a Indicadores desde una Oficina de Control

Tecnologa sofisticada: Lo menos urgente

No hay nada ms prctico que una buena teora (Kurt Lewin).


Lo primero a lograr: La asimilacin de bases conceptuales esclarecedoras tiles y luego el acumular experiencia mediante ensayo - error. El Excel es ms que suficiente para empezar.

1. Nivel Unidad
Los Procesos deben asignarse a una Unidad duea de dicho Proceso.
Sub Unidad A Sub Unidad B

2. Nivel Procesos

3. Nivel Puesto

Indicadores de Desempeo Unidad

Dueos
Resultados Finales Valor Econmico, o Valor Social)

Sub Unidad C

Proceso 1

Indicadores de Competitividad (ICs)


Proceso 2

Clientes
Productos / Servicios Proceso 3 Valor para el Cliente

Indicadores de Desempeo de Puesto (IDPs)

Indicadores Clave de Procesos (KPIs)

Enunciados de Intencin: til concepto genrico

Intencin = Sentido = Propsito = Finalidad Enunciado de Intencin = Frase que expresa un propsito. P.e. Mejorar el clima laboral. A nivel Estratgico aparecen dentro de las descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tcticas, Polticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados de Procesos o Proyectos, etc. Base para definir criterios xito respecto al desempeo individual, grupal o corporativo.

Enunciados de Necesidad: til concepto genrico

Necesidad = Problema = Expectativas. Enunciado de Necesidad = Frase que expresa una necesidad. P.e. Mejorar la rentabilidad. Los Problemas son la principal fuente de Aprendizaje? La Necesidad agudiza el Ingenio la Creatividad y la Innovacin? La magnitud de un Problema o Necesidad es un dato Objetivo o Subjetivo? Un Enunciado de Intencin pueden ser equivalente a un Enunciado de Necesidad.

Indicadores e Intencionalidad
Indicador = Variable cuyos valores estn alineados (correlacionados) con el grado de cumplimiento de cierta Intencin / Necesidad. Ejemplos: Intencin: Penetrar en el mercado mexicano. Indicador: Participacin de mercado (% = 5.8; 7.3;). Intencin: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantaln (N = 36; 34;). El Diseo de Indicadores es un Problema de Definicin de Intenciones o Necesidades. Si un indicador no puede asociarse a una Intencin relevante, debe ser descontinuado

El Indicador (Variable) expresa Estados, en funcin del tiempo o de otras dimensiones

Intenciones e Indicadores Equivalentes o Sinnimos


100%

Indicador

Intencin
100%

Ejemplo:
Tiempo de emisin de X

Ejemplo:

Reducir tiempo de emisin de X


100%

Morosidad

Reducir la morosidad

Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intencin ambos tendrn el alineamiento mximo (100%). Eventualmente uno podr reemplazar al otro.

Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad


Alineamiento = En relacin a cierta intencin, se refiere al grado de correlacin o vinculacin con dicha Intencin. Un indicador alineado con una intencin, presentar sus valores ms altos o ms bajos, cuando la intencin presente su mejor o peor cumplimiento (segn corresponda). El Alineamiento mximo (100%) lo tiene el Indicador que equivale a un sinnimo del Enunciado de Intencin.

Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad


Viabilidad = Grado de factibilidad o de la capacidad para obtener valores confiables del Indicador (data) de manera peridica. Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas o procedimientos vigentes. La Viabilidad mxima la tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organizacin. Ejemplo: Indicador: Facturacin por empleado. Indicador: Utilidad despus de impuestos.

Matriz de Alineamiento vs Viabilidad


La finalidad de este anlisis es identificar, entre 2 o ms candidatos, a el mejor indicador. Es decir el que puede ser ms til para medir el nivel de cumplimiento de una Intencin o Necesidad. El Alineamiento es la cualidad prioritaria, pues esta asociada con la definicin misma de Indicador (ante indicadores de igual Viabilidad, el mejor ser el de mayor alineamiento. Si el mejor Indicador no tiene un Alineamiento de 100% (sinnimo de la Intencin o Necesidad), Se pueden elegir dos o ms indicadores para disponer de mayor entendimiento de la situacin.

Semforos: reducen an ms la complejidad (menos estados posibles)


P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos P.e. Indicador 2 = % Dedicacin a Investigacin y Desarrollo

Parmetros del Semforo (simple):


Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%

Parmetros del Semforo (compuesto):


Lmite mnimo para sealar peligro = 10%
Lmite mnimo para sealar riesgo = 8%

Lmite mximo para sealar riesgo = 5%


Lmite mximo para sealar peligro = 3%

Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% =

Valores Reales:
Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% =

Entregable: Ficha de Indicador Decreciente

Por qu son tan tiles los Indicadores?


Los indicadores reducen la complejidad (variedad) . pues un nmero hace ms concreto lo abstracto. Definen el xito con precisin. En consecuencia, hacen ms fcil: 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisin. 2) El control de avance en los resultados (los nmeros no engaan), gracias tambin a la precisin.

Estratificacin
Cuales son las formas necesarias para ver los datos? - Descubrir tiempos, lugares con problemas severos (pocos vitales) - Patrones sospechosos a investigar - Proveer pistas para causas raz (Analizar) - Verificar sospechas de causas raz (Analizar)

Formas para estratificar los datos


FACTORES
QUE

EJEMPLOS
Tipos: Reclamos, defectos Frecuencia: Mes, da

CUANDO

DONDE

Lugar: Regin, ciudad.


Responsable: Departamento, individuos

QUIEN

Ejemplo: Cunto tardas en entregar la Pizza?


Deseas mejorar el Sigma del proceso de entrega de pizza
- Revisar la declaracin del problema y objetivo, y el SIPOC para el proceso - Identificar las mediciones que ayuden a explicar el desempeo del proceso

- Identificar el output clave, el proceso y una medida input que se podra implementar para aprender acerca del desempeo del negocio. - Ejemplo:
- T. ciclo = T1 + T2 + T3 <= 30 min

ESTRATIFICACION
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET
Questions about process Stratification factors X Variables
4

Metrics

Does data exist to support these metrics?* 5

2 1

(Output Y)

Will these metrics help to predict Y? 6

* Definir si se requiere Data Nueva o Existente

ESTRATIFICACION
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET - PIZZA Estratificacin de factores
Preguntas sobre el proceso
Exactamente cuantas entregas Se hacen con retraso?

Existe la data para calcular las mtricas?*

Mtricas
S N N N N

(X Variables)
Por periodo de tiempo

N entregas con retraso / da de la semana N entregas con retraso / hora del da N entregas con retraso / empleado

Nmero de Que tendencias o patrones entregas con Se pueden apreciar en las retraso? (>30min) Entregas con retraso?

Por empleado

(Output Y)
Cunto nos han costado las entregas con retraso (en dlares)?

Por tipo de pedido

N entregas con retraso / tiempo repartidor N entregas con retraso / importe del pedido N entregas con retraso / con pedidos especiales N entregas con retraso / distrito N entregas con retraso / distancia

S
N N

Por localizacin

Estas mtricas ayudan a predecir Y?

Tipos de Datos Continua Tiempo de Ciclo Costo o precio Duracin de llamada Temperatura Velocidad Longitud Discreta / Atributo Ultima entrega Gnero Regin / locacin Tipo de habitacin Cantidad de defectos Cantidad de reclamos

CONTINUA, Cualquier variable medida en una escala continua (dividida de modo infinito) DISCRETA, Una cantidad, proporcin o porcentaje de una caracterstica o categora. Slo puede asumir valores enteros. La data de un proceso de servicios es frecuentemente discreta.

Dos Tipos de Medicin


EFICIENCIA EFICACIA

Costo Total Tiempo de Ciclo Total Recursos utilizados Cantidad de reproceso Costo de Defectos Gasto

Tiempo entrega puntual Cumplir especificaciones Experiencia del servicio Precisin Caract. con Valor Agreg. Satisfaccin del Cliente

Hoja de verificacin Check sheet


Es un formato que se utiliza para recopilar datos de modo organizado por los participantes de un proceso. Permite determinar lo que se quiere medir en un periodo de tiempo.

Tipos:
1. Standard 2. Frecuencia 3. Viajero 4. Confirmacin

Hoja de verificacin estndar


PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM - TIEMPO PARCIAL

CHECKSHEET

MBA Program No Req 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Date Reception 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 08/07/2005 08/07/2005 08/07/2005 04/07/2005 01/07/2005

PROG.

Student

Type of requirements Listing of Claims Evaluat. Evaluat. Certif. Letters X X X X X X X X X X X X X

Area Responsable Professor / Person in charge J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza L. Piazzon T. Minauro T. Minauro T. Minauro O. Chirinos L. Piazzon Date of delivery Date of return

Consults

Ti me of Attention Time ret (days) X X X X X X X X X X X X x 20 20 20 20 20 20 20 2 7 7 7 15 12

TP38 Raul Fortunic TP38 Bertha Gutierrez TP38 Euler Nez TP38 Josiane Vidaln TP38 Rodrigo Fernndez TP38 Karol Carbajal TP38 Pedro Tapia TP37 Alanoca / Galarza TP38 Mara Mongo TP38 Edwin Lacunza TP38 Aida Albail TP38 Maribel Paredes TP37 Marcos Padilla

13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 05/07/2005 19/07/2005 13/07/2005

Recolectar data general y estratificada

Hoja de verificacin Frecuencia


PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM

CHECKSHEET - Frequencia de reclamos por Programa


No Req
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

PROG. TC402 TC41 TC412 TC42 TC421 TP35 TP36 TP37 TP38 TP39 TP40

1 X X X X X X X X X X X

2 X X X X X X X X X X X

3 X X X X X X X X X X

10

11

12

13

14

15

X X X X X X

X X X X

X X

X X

Hoja de verificacin Viajero


Hoja de Verificacin
Viajera
Proceso: Lavado de auto

Orden # : 2234 Tipo de Orden:


X

Fecha: Septiembre 12, 2005 Normal Prioridad Urgente

Modelo: SW Corolla

Placa: ATM - 346

Proceso

Tiempo Inicio Tiempo fin

Observaciones

La hoja viaja con el producto a travs del proceso

Pulverizado de motor Lavado de carrocera Encerado Aspirado Silicona

09:15 ; 0935 09:40 ; 10:15 10:18 ; 10: 55 10:58 ; 11:15 11:17 ; 11:25
Falt waype

Tiempo ciclo

Hoja de verificacin Confirmacin

Tiempo ciclo

Lista de comprobacin de la etapa MEDIR


Para nuestro proyecto hemos
Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en que punto podemos conseguir la respuesta.
S No

Identificado los tipos de medidas que queremos obtener S para conseguir un equilibrio entre eficiencia/eficacia y las entradas/procesos/resultados. Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de S lo que podemos medir. Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretacin. S

No

No

No

Lista de comprobacin de la etapa MEDIR


Para nuestro proyecto hemos
Identificado un tamao adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representacin vlida del proceso que vamos a medir. Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formacin de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos.
Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporcin de defectos y el rendimiento. S No

No

No

FASE: ANALIZAR

DMAIC
Control

Define

Measure

Improve

Analyse

Analyze
Process Door
VA NVA

Cause & Effect


22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12
X O O n X n

Data Door
O O O n O n O n O X n O n X X n X X n O X

10

Hypothesis-Testing
Chi-Square

c
Y

t-test ANOVA

Design of Experiments Regression Analysis

Regression
X1

ANALIZAR
Entender los factores y circunstancias que rodean al problema y afectan el proceso.
Determinar si disear o redisear el proceso es necesario y factible Plantear hiptesis razonables sobre la causa del problema. Aceptar / Rechazar

Redifinir el objetivo del proyecto si es necesario (PDF)


Prepararse para desarrollar soluciones efectivas

Analizar los datos obtenidos en busca de posibles causas. Estratifique y analize


Precisar las observaciones y planteamientos de solucin

Examinar el Proceso y los Datos


Anlisis de Procesos Mapeo detallado del proceso Evaluar el diseo del proceso, cuellos de botella Anlisis de Valor y Tiempos de Ciclo Cuellos de botella

Anlisis de Datos
Pareto Histogramas

Grfico de desarrollo
Regresin otros

Anlisis del Diseo del Proceso


Ubicar partes del proceso donde la tarea pueda ser interrumpida, retrasada o pueda generar un defecto Desconexin en el proceso Cuellos de botella (excesos de inventario) Redundancias Reprocesos Decisiones / inspecciones Demoras

Movimientos
Reclamos

ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacin de Material en Bodega

Aprobacin de compra de Material

Compra de Material

Recepcin de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso


Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3

ANLISIS DE VALOR AGREGADO


Actividad Si Necesaria para generar el output? No Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real Valor agregado para la empresa Actividades discrecionales Si Contribuye a las funciones de la empresa? No Sin valor agregado No

Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Anlisis del Tiempo


Tiempo Activ. + Tiempo Espera = T. Ciclo Tiempo Actividad, tiempo de procesamiento con valor agregado para el producto o servicio. Tiempo de Espera, colas, almacenamiento, en espera, archivos. Actividades que no generan valor agregado Tiempo de Ciclo, suma de todos los tiempos de actividad y de espera. (percibido por el cliente interno o externo)

Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo


Pasos del Proceso Valor agregado VALOR Valor permitido Sin valor agregado Tiempo Actividad TIEMPO Tiempo Espera Tiempo Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 3 1 % Total 30 10 60 15,5 85,5 100

P P P
10 45 55 50 100 150

P
3 60 63

P
5 30 35 20 200 220

P
1 100 101 15 30 45

P
2 60 62

P
10 70 80 30 100 130

6 146 795 941

Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado = Porcentaje del Tiempo con Valor agregado =

95 min 10 %

TAKT TIME
Tiempo Disponible = Takt Time Cantidad items requeridos

Es el tiempo en que un producto es terminado

Ejemplo: Si se tiene 2 minutos de Takt Time, significa que cada 2 minutos debo completar/producir/ elaborar un producto

Brainstorming
Nro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Razn del problema Insuficiente planificacin de comienzo a fin Plan del Proyecto no realstico Ambito del proyecto sub-estimado Insuficiente planificacin de Contingencia Cambios del Usuario / Gerencia Insuficiente nmero de puntos de chequeo Problemas de dotacin de personal Complejidades tcnicas Cambios de prioridad No hay compromiso para el plan por parte de personal Inhabilidad para seguir el proceso Inhabilidad de detectar temprano los problemas El espritu del equipo est decayendo Grupos de apoyo no cooperativos Personal del proyecto no calificado. Raramente A veces A menudo Probablemente siempre

Se aplic el procedimiento de Multivotacin

Declaracin de Hiptesis
Completa y concisa descripcin de lo que se piensa esta sucediendo (busca comprobar relaciones

causa efecto)
Focaliza los esfuerzos de investigacin y verificacin Ejemplos:
PROBLEMA: Ms del 20% de la entregas de equipaje a las habitaciones toman ms de 8 minutos

HIPOTESIS: La entrega de equipaje no est coordinado con el proceso Check - in


PROBLEMA: El 18% de las llamadas entrantes al Call Center no son atendidos HIPOTESIS: No hay una adecuada asignacin de operadoras en horas punta

Hipotesis
Hiptesis Prximas acciones H1- Las soluciones suministrados por los proveedores que son partner de Microsoft, BEA y SAP son mejores que los otros proveedores locales. Lo que se traduce en una menor tasa de defectos A1- Revisar e implementar una categora que identifique a los proveedores si son Partner de los Proveedores de soluciones de plataforma. A2 - Una vez actualizado el documento revisar las estadsticas y agrupar por la categora Partner vs nmero de defectos.

H2 - No existe una proporcin directa entre el nmero de defectos y el costo de no calidad, por el contrario esta alineado a los tiempos en la demora en resolver un problema u observacin reportado por los inspectores.

A3 - Revisar al detalle las observaciones reportados por los inspectores al personal del rea de proyectos responsable de dar la solucin o correccin y validar si da atencin inmediata y la prioridad debida.

H3 - El lanzamiento de Las nuevas campaas de venta en los meses de Mayo, Junio, Julio Y Diciembre aumentan la tasa de defectos. Y por ende aumenta la tasa de llamadas al call center por los reclamos de los clientes ante las incidencias de los productos o servicios

A4 - Validar con las reas usuarias que campaas se han realizado en el presente ao y conciliar con los defectos reportados.

H4 - El nmero de requerimientos atendidos por mejora y puestos en produccin se debe a una omisin en la elaboracin del documento inicial del proyecto donde se afecta el alcance de un producto o servicio

A5 -Tipificar las mejoras por servicio o producto y validar con el documento inicial del proyecto. A6 -Revisar actas de reunin y las actividades que figuran en el diagrama Gantt..

Verificacin de causa
Examinar el anlisis de la data existente Efectuar anlisis adicionales con la data Recolectar data adicional y analizar

Analizar aplicando:
Diagrama de Pareto Grfico de Desarrollo o de Lnea Hojas de verificacin Diagramas de dispersin o correlacin Diseo de experimentos Otros

Matriz de Anlisis de Causas Identificar y estratificar las causas raz en funcin a su impacto y control
IMPACTO Alto
- Actividades redundantes Dento de - Actividades manuales

Medio
- Documentacin faltante

Bajo

C O N T R O L

nuestro Control - No existe sistema de programacin

- Proveedor envian cantidades erradas Fuera de nuestro - Inputs funcionales (Finance, Control Marketing, others)

- Proveedor envia unidad errada

- Deterioro en trnsito

Cause & Effect Diagram

Actividad: PIZZA Delivery


Sigma Pizza Co - Data del 01/09 al 12/09/05 TIPOS DE DEFECTOS
Tarde >30 min Ingred. Equivocado Entrega errada de orden Direccin errada Daos en transporte

Fecha

Total Pizzas

01-sep 02-sep 03-sep 04-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep 09-sep 10-sep 11-sep 12-sep

20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42

2 1 3 3 5 9 10 3 5 1 6 7

3 1 5 4 6 2 7 3 5 1 0 1

1 1 2 0 0 2 1 0 3 1 0 2

0 1 3 0 1 3 5 0 2 0 1 0

0 1 1 0 0 2 1 0 0 1 0 0

Actividad : Pizza Delivery


Fecha 01-sep 02-sep 03-sep 04-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep 09-sep 10-sep 11-sep 12-sep TOTAL Total Pizzas Total Defectos DPO DPMO Sigma

20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42 287

6 5 14 7 12 18 24 6 15 4 7 10 128

0,06 0,07 0,16 0,06 0,08 0,10 0,19 0,08 0,13 0,08 0,05 0,05 0,09

60.000 71.429 155.556 56.000 80.000 102.857 192.000 80.000 130.435 80.000 46.667 47.619 89.199

3 2,95 2,5 3,1 2,9 2,75 2,35 2,9 2,6 2,9 3,15 3,15 2,85

Actividad : Pizza Delivery


Pareto por Defecto
60 50 40 30 20 10 0
er ra da or de n ca do >3 0 Eq ui vo ns po rte m in

85% 73% 43%

95%

100%

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

de

Di re cc i

er ra da

Ta rd e

In gr ed .

Da o s

en

tra

En tre ga

Cantidad % Acum

Actividad : Pizza Delivery


X Total Pizzas Y Total Defectos

Total Pizzas Curva de regresin ajustada


30 25
Total Defectos

20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42

6 5 14 7 12 18 24 6 15 4 7 10

20 15 10 5

COEF. CORRELACION : 0,40 COEF. DETERMINACION : 16%

0 0 10 20 30 40 50 Total Pizzas

. Etapas del mtodo Seis Sigma


DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR

VAL UE HUN TER

Sesin Presencial 2:
Seis Sigma y la Metodologa DMAIC Parte 2 y Gestin Estratgica

Temas a Tratar
o Fase MEJORAR: Alternativas de solucin, implementacin de soluciones piloto, evaluacin de beneficios. o Fase CONTROLAR: Desarrollo de Planes de Control, Control de un Proceso Seis Sigma. o Gestin Estratgica. Definicin de Estrategia, Orientacin Estratgica, Anlisis Estratgico, Formulacin del Modelo BSC, Control Estratgico. o LECTURA: PORTER, M. Que es Estrategia? Harvard Business Review Diciembre 2011. Pp. 100 - 117

FASE: MEJORAR

DMAIC
Control

Define

Measure

Improve

Analyse

Procesos
La variabilidad est presente durante todo el proceso

Entradas
Proceso
Planta Trabajo

Salidas

Insumos Personas

Tecnologa

Know how

Valor Agregado

Productos Personas

Delimitacin de fronteras
Medir productividad

mejora de Procesos Six


Seleccionar proyectos de mejora y proyectos racionales

D C I A M
4
Analizar desarrollar e implementar soluciones enfocadas en las causas raices Disear, redisear e implementar un nuevo proceso efectivo

Prioritize, analyze & Implement improvements

EL MODELO SIX SIGMA


PDF
Definicin del Problema

SIPOC

Mapa de Proceso (top level)

Anlisis de Stakeholders
Matriz (Poder - Inters) de Stakeholders
4.00

Definicin del Equipo ERCI


Responsabilidades Nombre E Dr. Genaro Matute C.P.C. Oswaldo Yupanqui Ing. Tito Medina Ing. Edgar Cceres Ing. Silvia Montoya Mnica Gerentes de U.O. R C I X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Alto
Congreso Presidente de la Repblica Ministerio Pblico

Contralor General Vicecontralor General Secretara General Gerencia General G.C de Denuncias G.C de Control Sectorial G.C de Desarrollo

3.50 Presidencia del Consejo de Ministros

Defensora del Pueblo

Medios de informacin Gerencia de Tecnologas y 3.00 Gerencia de Planeamiento y Sistemas de Informacin Control

DEFINICIN

Poder

1 KANO
13

Gerencia de Logstica Grupo TIC Gerencia de RR.HH. Dpto. de Trmite Doc. 2.50Entidades Gerencia de Asesora TcnicoLegal ONGs 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.00 2.50 Personal antiguo SOAs

OCIs

Gerencia de Procesos

3.00

3.50

4.00

Personal nuevo Gerencia de Capacitacin 1.50 Ciudadana

1.00

0.50

Enrique Shimabukuro Luz Marina Or Ing. Moiss Vera


Alto

Bajo Bajo

0.00

Nivel de Inters

Williams Mertz Eco. Angela Akamine

Dolor del cliente

Tollgate checklist

16 25

23 20 17 24

CTQ`s
11 14

6 21

21 4 1 22 12 15 3 5 2

Bajo Desempeo (-)


8 19

Alto Desempeo (+)

Tiempo
Cp DPMO
LIC
3

C VO
Baja Satisfaccin del Cliente (-)

10 9

MAPA DE EQUIPO Anlisis de Valor


Mapa de proceso (detallado)

Insatisfaccin

Cpk

LSC

PLAN DE MUESTREO Capacidad del Proceso Ploteo y presentacin


Grfico de Pareto de Stock de Artculos
1,200 1,000 800 600 400 200 120.0%

Evaluacin de medidas

1
Medidas I.P.O

Desempeo

MEDICIN

Tableros de control

Tollgate checklist

Formatos Recolectores Mtodo Tamao muestra

Estratificacin Tipo y disponib. de data

Medicin x de temas
Temas Registro de Comunicacio Coordinacion Control de datos nes con el es internas calidad generales cliente 1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y Mensajera Impresin Sistemas estndares 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30 Programaci Distribucin y Polticas n y cambios monitoreo 1,29 2,7 8 Otros 8,11,15,17

1.2 1 0.8
80.0% 60.0% 100.0%

0.6 0.4 0.2 0

40.0%

20.0%

Requerimientos de Data

Definicin operacional

0.0%

103

SELECCIN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES


Alto

Es f u e r zo

Bajo

Impacto

Alto

AFINAMIENTO DE LA INFORMACIN DEL PROYECTO Elaboracin del Project Definition Form - PDF Consideraciones previas elaboracin del PDF Elementos del PDF a la

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF En el anlisis del proyecto el equipo debe:
1. Obtener amplio conocimiento del problema 2. Estimar los impactos potenciales mejoras y beneficios de las

3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar mejoras 4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos 5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueo del proceso

106

PROJECT DEFINITION FORM PDF


Caso de negocio

Proyecto:_________________

Business Case Problem Statement

Declaracin del problema


Alcance

Scope

Declaracin de la meta
Supuestos

Goal Statement
Assumpti ons Potential Risks

Riesgos potenciales

PDF CASO DE NEGOCIO Constituye una breve descripcin del problema que viene afectando negativamente el logro de los objetivos del negocio.

Es recomendable estimar en cifras los daos que vienen generando este problema y cual debera ser el desempeo ideal del proceso afectado (cifras estimadas)

DECLARACIN DEL PROBLEMA


Descripcin especfica del problema, cuantificando la severidad y los beneficios de realizar una mejora. Es conveniente describir los detalles o sntomas que sustentan la existencia del problema. - No describe la causa del problema - No pretende determinar responsabilidades

- No contiene la solucin del problema

ALCANCE Descripcin de los lmites del proceso involucrado en el problema, identificando las actividades generales, clientes e insumos. Permite precisar las reas donde debe enfocarse la medicin, el anlisis y por lo tanto la mejora.

DECLARACIN DE LA META

Debe ser clara y concisa


Debe ser posible de medir

Debe establecerse un plazo para cumplirla


Debe precisarse la fecha de finalizacin Debe ser corta y motivadora

SUPUESTOS

Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta Debe precisarse las limitaciones que pueden afectar el proyecto
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa Permite identificar los potenciales obstculos a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo

RIESGOS POTENCIALES Son los posibles eventos que de ocurrir podran afectar que se logre la meta prevista

Definicin del Equipo del Proyecto

Roles Principales Lder del Equipo Master Black Belt

Roles Secundarios Vendedores / distrib. Reguladores Expertos: TI

Miembros Black Belt Dueo del Proceso Patrocinador

Estadstica Finanzas Recursos Humanos

Anlisis RACI
Responsible (Responsable ejecutor)
Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.

Accountable (Responsable decisor)


Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.

Consulted (Consultado)
Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.

Informed (Informado)
Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.

Anlisis RACI
Tipo Principal Participacin Patrocinador del Proyecto Lder de Proyecto Nombre Gerente General Gerente de Procesos Usuarios 2,3, y 4 Black Belt Miembros X X X
Responsabilidades

I X X X X

Rol en reuniones Decidir, enlazar y negociar Decidir y difundir Reportar y coordinar Supervisar y coordinar

Asistente de G. Procesos X
Secretaria de G. Procesos X

X
X

Registrar

Controlar agenda y tiempo Reportar y coordinar como dueo del proceso Coordinar

Dueo del Proceso

Usuario 1

Secundario Gestin logstica Tecnologa de Informacin Estadstica RR.HH. Capacitacin de personal

Subgerente de Logstica Gerente de TI Experto en Ing. Estadstica Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH

X X X X X X

Coordinar Coordinar Coordinar

X Coordinar

Ejemplo : PDF Servicios Aeroportuarios

117

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

118

Ejemplo: PDF Ventas por delivery


CASO DE NEGOCIO: 9% de las Ventas de toda la Cadena El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector. Las prdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M mensuales

PROBLEMA: Slo el 47% de llamadas efectivas Se rechaza un 2% de los pedidos tomados Rango de Atencin Promedio: 40 80

OBJETIVO: Incrementar el nmero de llamadas efectivas y reducir los pedidos rechazados en 8 meses, logrando as ser reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS 119 POR DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.

Ejemplo: PDF Empresa Pesquera

120

PDF: Project Definition Form


Caso de Negocio: Declaracin del Problema
Una de las quejas frecuentes de clientes El 25% de encuestados refiere demora de crditos es la demora en el en el proceso de desembolso de desembolso del crdito, provocando la crdito. percepcin de un mal servicio. El tiempo de atencin promedio es 17 La competencia utiliza la caracterstica minutos de agilidad o rapidez para promocionar Se ha estimado que existe una prdida sus productos y marcar diferencia de $150,000 anules

Declaracin del Objetivo

Alcance del Proyecto

Reducir el tiempo promedio del proceso Revisin del procedimiento actual de de Desembolso de Crditos a 10 minutos Desembolso de Crditos en el prximo semestre Se involucrar a las reas de Atencin al Cliente, Crditos y Gestin de Procesos

Supuestos

Riesgos Potenciales

Se toma referencia para el estudio a Cambios en procedimientos que agencias que tiene el mayor nmero de agilicen el proceso pero evite controles operaciones. de verificacin de datos de los expedientes

Improve
Generate Solutions
A B C D 4 1 3 2

Plan Perform Cost Benefit Implementation Analysis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


A B C D E
G

F G H I J

Select the Solution

Assess Risks
FMEA

Run Pilot
Full scale

Test
Original

Crear Ideas Innovadoras


Generar entusiasmo y compromiso entre los
miembros del equipo
Promover el planteamiento de ideas rpidamente Ampliar la gama de posibilidades Hacer que las sesiones sean divertidas Combatir el pesimismo y las barreras mentales Enfocarse en el Objetivo

Tormenta de Ideas - Reglas


Aclarar y precisar primero el Objetivo - Nosotros buscamos ideas para Todas las ideas son registradas textualmente (no editar)

Promover la participacin activa de todos


No juzgar ni criticar ideas

Mantener el debate hasta el final de la sesin


- Hacer las aclaraciones y conclusiones al final Mientras mas creativo e inusual mejor

Qu ideas generar?
Focalizarse en:
Todo el flujo de trabajo/proceso

Quien debera hacer qu


Formas de cumplir tareas claves

Nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente


Como evitar problemas y defectos (eliminar causa raz) Como acelerar y recortar Tiempos de Ciclo

Corregir cuellos de botella, etc.

Anti-Solucin
Usos: enfocar el problema de modo opuesto para ampliar el criterio del equipo.

Tcnica: Hacer una tormenta de ideas de cmo hacer que el proceso falle.
Cmo:

1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer

para agilizar la elaboracin de las facturas

2. Crear un nuevo objetivo opuesto al real. Ejemplo Como hacer para retardar la elaboracin de las facturas 3. Tormenta de ideas basado en el anti-objetivo. 4. Examinar cada anti y rescatar lo positivo

5. Considerar las ideas positivas al nuevo proceso

Analogas
Usos: ubicarse en situaciones en que uno es mas creativo Tcnica: Identificar una situacin similar y generar ideas en ese contexto inicialmente
Cmo: 1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer para

agilizar la elaboracin de las facturas

2. Identificar una situacin similar pero distinta, y que pueda generar ideas ms fcilmente. Ejemplo
Incrementar ventas incrementar produccin de una huerta Reducir defectos hacer que escolares sigan direcciones Ofrecer + opciones al cliente Expandir el men en un restaur.

3. Tormenta de ideas en la situacin anloga 4. Examinar ideas y crear una idea paralela a la situacin real del producto, servicio o proceso.

Benchmarking
Identificar necesidades de los clientes Clientes internos Clientes externos Establecer insatisfacciones y sugerencias Encuestas comparativas con competidores
Management

Vincular las necesidades con los procesos que deben mejorarse

Capacidades fundamentales Competencias fundamentales reas claves comparativas con la competencia

Personal Innovacin Tiempos de distribucin Rpida produccin Tecnologa de producto


Performance del producto Servicio Precio Distribucin Ventas Publicidad Posventa

Analizar y comparar las medidas de desempeo actual con las de los competidores y determinar brechas

MEJORAMIENTO DE PROCESOS Simplificar burocracia. Eliminar tareas administrativas,

Criterios para el anlisis y mejoramiento de procesos:

aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella Reduccin del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores (operativo, administrativo) Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos Estandarizacin Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatizacin y/o mecanizacin Identificacin de los principales problemas y riesgos

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO


Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:
Actividades en paralelo vs. actividades en serie Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas procesamiento Analizar la localizacin Establecer prioridades de tiempo de

Reducir el movimiento del output

Outsourcing
Externalizacin de determinadas reas funcionales publicidad seguridad mensajera informtica almacenamiento

Aquellas que no son Estratgicas para el Negocio.

dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio

Bueno, terminamos Charlie . Hemos tercerizado todo

Definicin de la Solucin
DEFINICION PROBLEMA: Qu esta mal DEFINICION OBJETIVO: Qu deseo alcanzar

DEFINICION SOLUCION: Que har para solucionar el problema y alcanzar el objetivo


Ejemplo:
Para reducir el tiempo de fotocopiado del personal, entregaremos un scanner a cada grupo de trabajo. Los documentos sern escaneados (no fotocopiados), y para reducir impresiones estos documentos sern enviado por fax o e-mail.

Anlisis Costo Beneficio


Considerar: Cualquier costo de implementacin Ahorros de operacin (dinero, horas, materiales, espacio..)

Beneficios intangibles:
Incremento de la motivacin en el personal Mejora de la comunicacin

Reducir tensin laboral


Mejorar calidad de vida del trabajador Mejorar clima organizacional

SOLUTION SELECTION: CRITERIA MATRIX


OBJETIVO: Mejorar los tiempos de atencin del proceso de Reconsideracin de Notas ALTERNATIVAS DE SOLUCION: 1. Implementar Procedimientos y penalidades 2. Desarrollar e implementar un nuevo Sistema de Informacin 3. Rediseo de Proceso y nuevo Sistema de Informacin
ALTERNATIVA 1
Criterio Valor Calificacin Puntaje

Combina criterios racionales y subjetivos para una mejor toma de decisiones

ALTERNATIVA 2
Calificacin Puntaje

ALTERNATIVA 3
Calificacin Puntaje

Tiempo de Implementacin Apoyo probable de usuarios Reduccin del defecto Costo de Implementacin Costo operativo Impacto en el servicio

15% 10% 30% 20% 15% 10% 100%

9 4 5 8 3 3

1.35 0.40 1.50 1.60 0.45 0.30 5.60

7 8 8 6 9 9

1.05 0.80 2.40 1.20 1.35 0.90 7.70

7 6 8 6 9 9

1.05 0.60 2.40 1.20 1.35 0.90 7.50

PUNTAJE TOTAL

Proceso propuesto con soporte informtico

Process Management Chart


PROCESS MANAGEMENT CHART: RETIRO DE CARGA DE IMPORTACIN
Asistente de Facturacin Agente de Aduanas Supervisor de Operaciones Operador de Gra

MONITOREO
Balancero Medida
Mtodo de Recoleccin de Datos

PLAN DE RESPUESTA
Accin Inmediata Mejoras del Proceso

Inicio Verificacin de documentos Gestiona nmero de atencin

Tiempo de espera

Sistema Integrado de Gestin Martima

Verificar incremento excesivo

Verificar causas

OK ? Si Emite factura

No

Fin

Tiempo de emisin

Paga factura

Sistema Integrado de Administracin

Verificar perfomance del sistema Verificar mtodos Verificar incremento excesivo

Actualizar sistemas

% de errores Sistema Integrado de Gestin Martima

Actualizar tarifas Verificar causas

Emite orden de retiro

Gestiona ingreso

Tiempo de atencin

Indica cargado

Carga mercadera

Emite ticket

Tiempo de cargado
Fin

Sistema Integrado de Gestin Martima

Verificar incremento excesivo

Verificar disponibilidad de equipos

Tiempo de ciclo

Sistemas Informticos

Revisin Peridica

Verificar causas para tomar accin

Plan Piloto
El propsito de un Piloto es determinar la efectividad de la solucin propuesta, y evaluar: Revisar tareas especficas y requerimientos Areas de impacto o afectadas

Verificar la causa raz (hiptesis)


Ahorrar dinero Afinar la solucin, aprender haciendo

Reducir el riesgo y tomar acciones preventivas


Asegurar una implementacin total exitosa.

Programa Magster PROJECTO: PROCESO DE RECONSIDERACION DE NOTAS

Cronograma Fase de Mejora y prueba piloto


Agosto
No Actividad Fecha agosto agosto agosto 15-Ago 29-Ago 05-Sep 09-Sep 09-Sep 15-Sep 15-Sep Sep - Oct Nov Responsable FAV FAV FAV Sistemas FAV Sistemas FAV FAV FAV FAV Sistemas FAV Avance 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 15% 0% 0% S1 S2 S3 S4 S5 S1

Septiembre
S2 S3 S4 S1

Octubre
S2 S3 S4 S1

Noviembre
S2 S3 S4 S5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Disear Proceso Mejorado Definir requerimientos del Sistema de Informacin Reuniones con rea de Sistemas Desarrollo del nuevo Sistema Revisar versin Beta de Sistemas Capacitar a usuarios Comunicacin a Alumnos y Profesores Plan de Contingencia : FMEA Lanzamiento de Piloto Mediciones de performance de Piloto Ajustes del nuevo sistema Formalizar nuevo sistema

FASE: CONTROLAR

DMAIC

Define

Control
Improve

Measure

Analyse

Control
Document & Standardize
Training Curriculum Training Manual

Key Learnings
Results Learnings

Closure

Fill to here

Recommendations
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QC Process Chart
Date of Issue: Revision Date Product Name Process Name Process Code # Issued by: Reason Approved by: Signature Flowchart Control/Check Points Response to Abnormality Work Control Immediate Permanent Instructions Code # CharacMethod Who Fix Who Notes teristicsLimits Fix 1

Process Owner

. Evaluate Project Results

12

Ownership & Monitoring UCL


LCL

Process Change Management


Before After

s = Cp =

3.7 1.4 LSL

USL

s = 2.7 Cp = 0.4

}
A1 A2 A3 A4

Improvement

A2 A1 A3 A4

Before

After

Good

}
Step 4 changes implemented }

Improvement

Remaining Gap Target

El proceso debe estar bajo control al menos por 3 meses para asegurar su estabilidad

Propsito
La etapa de CONTROL asegura que los cambios estn siendo implementados adecuadamente y que se estn llevando a cabo. Verificar el cumplimiento de objetivos estratgicos: satisfaccin del cliente, rentabilidad, ahorros, participacin del mercado, etc. LOGRAR LA ESTANDARIZACION El proceso de control es un flujo continuo:
Medicin Comparacin Accin

Institucionalizar
VOC
Measure Analyze Improve

Define

Control

Institucionalizar

Control
Objetivos: Mantener encaminados los procesos y resultados Registrar y formalizar la nueva forma de trabajar (aprendizaje)

Prepararse para responder proactivamente


Asegurar el xito a largo plazo del proyecto mediante el diseo de un Plan de Gestin por Procesos Controlar las repercusiones del cambio

Mantener informados a los stakeholder sobre los avances

Planear medicin contnua


Monitoreando el SIPOC

Cmo conseguiremos retroalimentarnos de los clientes, clientes potenciales, tendencias del mercado, etc.? Qu medida de resultado refleja mejor nuestro desempeo?
Predecir problemas oportunamente

Evaluar eficiencia

Que medidas de entrada son la clave para un buen desempeo del proceso

Administracin de proveedores

Grficas de Control
Es una herramienta para identificar eventos significantes y comportamientos del proceso

Herramienta para monitorear y mejorar el desempeo del proceso


Mtodo para procesar y analizar data recolectada de un proceso. Mtodo de explicacin simple y visual Estandariza la gestin de control
UCL

LCL

Grficas de Control
Control = operar sin la influencia de causas especiales
Lmites de Control = Lmites calculados estadsticamente dentro de las cuales un proceso debera operar (se determinan a partir de data real y se relacionan con las especificaciones del cliente) Grfica de Control = es el mapeo de una variable en el tiempo, que muestra su desempeo en funcin a la media y los lmites de control

En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa comn Reduccin de variabilidad, mueve los limites de control hacia la lnea central

Modelo Deming
Cuando un proceso est bajo control Implica una variacin estable y predecible (variacin
debida a causas comunes) Esto no significa un nivel de variacin buena o deseable

Cuando un proceso est fuera de control Implica una variacin inestable e impredecible
Puede ser generado por causas comunes o especiales

Un proceso puede estar bajo control estadstico y a la vez ser incapaz de cumplir con los lmites de especificacin del producto

Pasos bsicos
1. 2. 3. 4. Establecer estndares de resultados Medir performance actual Comparar medidas de performance con estndares Tomar acciones correctivas
Estndar: Termostato de la habitacin 68 grados Medida: Se toman las medidas (censor) Accin: Si habitacin est muy fra se enciende; y si esta muy caliente se apaga

esan
PMA

DASHBOARD: TIEMPO DE ATENCION DE RECLAMOS - TP

45 40 35 30 25 20 15 10 5 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Tiempo Base - Baseline

Tiempo Objetivo

Tiempo Actual - Proyectado

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Tiempo Base - Baseline Tiempo Objetivo Tiempo Actual - Proyectado Demora respecto a lo esperado

26 7 18.7
-11.7

26 7 40.6
-33.6

26 7 36.2
-29.2

26 7 39.9
-32.9

26 7 21.5
-14.5

26 7 13.8
-6.8

26 7 15.6
-8.6

26 7 26
-19.0

26 7 26
-19.0

26 7 20
-13.0

26 7 15
-8.0

26 7 7
0.0

Documentacin
Cul es el objetivo de la documentacin? Estandarizar criterios
Crear instrucciones replicables por otros

Cules son las claves de una buena documentacin?


Simple
Corto Grfico
La documentacin debe realizarla los que participan del proceso y ser revisada por un experto en el tema

Que documentar
Actividades crticas para la satisfaccin del cliente Procesos/tareas que involucran mucha gente Equipos de trabajo, mltiples funciones Actividades complejas Areas donde el historial es importante

Requerimientos legales y de auditoria


procesos de contratacin, procedimientos financieros

Donde la flexibilidad es esencial

Alineamiento de Seis Sigma con Herramientas de Documentacin

El Proceso de Seis Sigma


Definir
Herramientas:
QFD Surveys Requeri mientos Garantia Datos en planta Pareto

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Planos Hojas de Proceso Indicadores Diagramas de Flujo Matrices de Relaciones Analisis de Fallas Analisis de Sistema de Medicion Analisis de Capacidad

Analisis Multivariado Tablas de Control Estadisticas Basicas - Hipotesis - DoE Basico Hojas de Verificacion Histogramas Diagramas de Dispersion Regresion

Experimentos Diseados - Factorial - Fracciones - Comparacion Analisis de Sistema de Medicion Capacidad Tolerancia Estadistica del Proceso

Plan de Control Ilustraciones del Operador Instrucciones del Operador Prueba a Errores Control Automatizado QMS Monitoreo de Variationes

Gestin = Planeamiento + Control


El Control es un componente ms Dinmico pues incluye las Acciones Correctivas y las Acciones Preventiva. Que permiten cumplir el Plan.

Resulta til definir un Plan despus de haber definido el procedimiento de Control. Esto propicia el tener planes ms concretos.

Gestin Estratgica y Gestin Operacional


Productos / Servicios Valor para el Cliente

Necesidades del Mercado

Gestin Estratgica Gestin Operacional

Materias Primas y Componentes de Terceros

Resultados Finales Valor para el Dueo / Valor Social

Gestin de Indicadores Gestin de Iniciativas / Proyectos

Pensamiento Estratgico

o Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn. o El Pensamiento Estratgico es una de las formas como cada una de las personas pensamos ante las acciones que definimos y como las ejecutamos en el da a da. Incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia y la intuicin para determinar direcciones futuras.

Los dos resultados esenciales de un proyecto de Planeamiento Estratgico


Proceso Iterativo, Evolutivo, Incremental y Acotado

1. Direccin
El Plan Estratgico en s. El Documento que se obtiene al final del proceso.
Cuanto ms simple sea este documento, es ms fcil de comunicar, de entender, de implantar y de controlar.

2. Cohesin
El mayor consenso de ideas. El entendimiento mutuo que se obtiene durante el proceso.
Cuanto ms tiempo y concentracin se dedique, habr mayor depuracin de ideas y mayor concordancia de enfoques.

Qu es Estrategia?
ESTRATEGIA = Patrn de comportamiento distintivo de la organizacin en relacin a cmo es percibida en el sector donde acta (Clientes, Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.).
Quin

Cmo

Qu

Quin

Qu

Medios

Productos

Clientes

El Plan Estratgico describe la Estrategia. Por ello para fines prcticos: Estrategia = Plan Estratgico.

Es un modelo que an siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones. Se puede aplicar como apoyo aplicando diferentes niveles de abstraccin. Ejemplo: Estrategias Genricas de Treacy: Mejor Precio, Mejor Producto, Mejor relacin con el cliente.
Para entidades no lucrativas, distintivo se refiere a la comparacin de como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, an cuando no compitan.

Sntesis Estratgica Definiciones

Sntesis Estratgica Definiciones

Plantilla: Sntesis Estratgica

Anlisis FD-OA (Anlisis Interno y Externo)


Fuentes de Fortalezas y Debilidades:
Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen ....... Calidad Eficiencia Satisfaccin de Clientes Innovacin Costos .....

Anlisis Interno (FD)

Fuentes de Oportunidades y Amenazas


Ambiente Macroeconmico Ambiente Tecnolgico Ambiente Social Ambiente Demogrfico Ambiente Poltico y Legal .... Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales ....

Anlisis Externo (OA)

Glosario: Anlisis FD-OA

Formato: FD_OA - Tcnica simple para generar intencionalidad

Insigths = Conceptos que generan valor y ventaja


Ideas esclarecedoras que constituyen la base de una buena estrategia Ejemplos: Ropa a rayas (Beneton) Procesador de textos (Wang) Radio porttil personal (Sony) Deben implicar generacin de valor (beneficios costos)

Ninguna estrategia exitosa ha surgido de un proceso de planeamiento


Tom Peters

Tambin deben implicar generacin de ventaja competitiva (diferenciacin)


El enfoque Top-Down (Misin-Objetivos-EstrategiasTcticas; o similares) no siempre crea insigths significativos y viables Combinar el Bottom-Up (partiendo de un insigth) con el Top-Down asegura la viabilidad y la significancia.

Plantilla: Anlisis FD-OA, enlace con BSC

Qu es el BSC?.. Respuesta: Dos herramientas de gestin en una.

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo.

Perspectivas bsicas y secuencia de influencia (nombres didcticos)

Personas

Interna

Clientes

Resultados

Inductores

Efectos

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes. Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misin de entidades sin fines de lucro)

Se puede tener buenos frutos a la vez que las races son atacadas por una plaga
Resultados

Inductores

El BSC ayuda a tener una visin integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el xito. No debemos enfocarnos nicamente en el bottom line o resultados finales (los frutos). Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las races e inclusive la calidad de la tierra, y de abono). El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestin de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Conceptos y Definiciones Clave

El 80% del Modelo BSC: La Triada Esencial


Apoyan Miden

Objetivos
Apoyan

Eventualmente se apoyan en ( *)

Indicadores

Iniciativas

Objetivos
Siempre tienen Eventualmente se apoyan en

X
No es conveniente asociarlo a

Iniciativas Indicadores
(*) En la Perspectiva Personal, no ocurre eso.

Un Mapa Conceptual es una herramienta para expresar Definiciones de manera sinttica y grfica. Los Conceptos (Sustantivos) se enlazan con otros mediante flechas asociadas a leyendas que expresan el tipo de relacin (Verbos). Al leer los Conceptos y avanzar mediante las flechas hacia otros, se amplia el entendimiento de los mismos.

Entregable: Mapa Estratgico - Narra los Grandes Cambios o transformaciones

Entregable: Ficha de Indicador Creciente

Entregable: Ficha de Iniciativa

Entregable: Matriz Estratgica - Sntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestin Estratgico

Modelo de Referencia: Software para Balanced Scorecard en Excel (BSC-EX)


1 4

3 2

Mapa Estratgico
1 2 3 4

Matriz Estratgica Ficha de

Indicador
Ficha de Iniciativa

El Plan Estratgico aplicando BSC

Contiene: - Mapa Estratgico - Matriz Estratgica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas


Se complementa antecediendo estos documentos con: - Visin - Misin - Valores Como anexos se sugiere: - Anlisis FD_OA - Anlisis de Escenarios

Plan Estratgico 2008-2010


Diciembre 2007

VAL UE HUN TER

Sesin Presencial 3:
Tablero de Gestin y Herramientas de Diagnstico

Temas a Tratar
o Tablero de Gestin Estratgico. o Tablero de Gestin Operacional. o Mapa de Procesos. o Matriz Funcional. o Mapa de Causalidad.

Entregable: Matriz Estratgica - Sntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestin Estratgico

Resulta til ver a una institucin como un sistema de procesos


Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Valor para el Dueo / Valor Social

Una institucin es tan eficiente y eficaz como son sus procesos Los procesos son la materializacin de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos

Para mejorar algn elemento de ste sistema de deben implementar cambios


Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Valor para el Dueo / Valor Social

Cambios Grandes: Plan Estratgico (Visin, Misin, Objetivos Estratgicos, Proyectos De Reingeniera, etc.)
Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)

Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor an, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)

La medicin (indicadores) facilita el diagnstico, la mejora y la prevencin

Entradas

Salidas

Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas) usualmente representan la razn de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseo de un proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas estn en rojo

Para no ver ms de 9 procesos a la vez: agrupar y/o usar niveles (Nro mgico 7+-2)
Modelo de Procesos Corporativo (MPC)

En Nivel 1, algunos Procesos equivalen a Funciones

Ej. RRHH

Procesos de Nivel 1
Ej. Capacitacin

Derechos de Acceso

Usuarios de todo nivel organizativo

Cuntos niveles conviene documentar ?

Procesos de Nivel 2

P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9 cada uno

Entregable: Mapa de Procesos / Funciones Nivel 1

MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO


PRODUCTIVIDAD
CONSULTOR EXTERNO

Nivel 2

8 1 2

CULTURA Y CLIMA A1.11 GESTIONAR CULTURA


8

Informes de Valoraciones

A1.1 Poltica Remunerativa GESTIONAR COMPENSACIONES

A1.2 ORGANIZAR EL TALENTO HUMANO

Respuesta de encuesta Clima Laboral

A1.12 GESTIONAR CLIMA LABORAL

COMPETENCIAS

Estructura, Descripcin de Puestos y Competencias

SERVICIOS
3 Planes de Carrera y Sucesin
PERSONAL

A1.6 PLANEAR COMPETENCIAS


4
REAS USUARIAS

Estudio de Cultura Organizacional Respuesta de encuesta de Clima Laboral

Requerimiento de Personal Personal Seleccionado

A1.3 RECLUTAR Y SELECCIONAR


Datos del Trabajador 5

Induccin ejecutada

El 7+-2, se aplica en cada uno grupo de lneas puntadas


PERSONAL

Informacin variable 9

A1.4 CONTRATAR Y DAR INDUCCIN


6 Necesidades de Capacitacin

A1.7 CAPACITAR Y DESARROLLAR

Propuestas de Capacitacin

Datos del trabajador y sueldo definido

A1.10 ADMINISTRAR PLANILLA


Datos del Trabajador

Pago de haberes (Planilla Liquidacin) Pago de impuestos/Entidades

ORGANISMO ESTATAL

10

Inscripcin de trabajadores y familiares Afiliacin del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)

Elaboracin del Plan de Formacin Integral


FACILITADOR PROV.EXTERNO

7 Ejecucin del Plan de Formacin Integral

A1.8. GESTIONAR BIENEST. SOCIAL


COMIT DE GERENCIA

Propuesta de Capacitacin/Costo

A1.5 EVALUAR EL DESEMPEO


Planes de Accin Evaluacin del Desempeo

11 Definicin de Canales y frecuencias

A1.9 GESTIONAR COMUNICACIN INTERNA

PERSONAL

Publicaciones emitidas

12
PERSONAL

Herramientas de T.I

A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH

Identificacin de Necesidades

Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.

Entregable: Lista de Jerarqua de Procesos

Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a los Dueos de Proceso responsables de la documentacin de Nivel 3.

Entregable: Matriz de Procesos

Problemas

El Diagnstico es en esencia: Definir Problemas y Soluciones (Iniciativas)


Causas
Situacin Deseada
(Visin / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, )

Situacin Actual
(Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio)

191

Plazo ?

Cada caso podra permitir secuencias diferentes

Segn el caso se eligen las herramientas. Sin embargo siempre habrn 3 temas esenciales

Definir la Situacin Deseada Identificar Problemas y Causas Disear Iniciativas de Mejora

Qu queremos?

Qu tenemos ?

Qu nos falta?

Para simplificar, emplearemos los 3 siguientes trminos


Objetivos

Barreras

Iniciativas

Definir la Situacin Deseada, como una aspiracin motivadora 193

Identificar Problemas y Causas que impiden lograr los Objetivos

Disear Iniciativas de Mejora para enfrentar las Barreras

Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnstico

Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnstico


Se basa en la definicin de relaciones del tipo Causa Efecto. En Barreras, las relaciones Causa Efecto, identifican Problemas y Causas. Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas (Oportunidades de Mejora inmediata). Representa un resumen ejecutivo de varios anlisis y tcnicas diversas. Los detalles van en anexos. Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y Causas)

VAL UE HUN TER

Sesin Presencial 4:
Anlisis de Sistemas de Gestin de la Calidad y Aplicacin Prctica de Seis Sigma

Temas a Tratar
o Qu es un Sistema de Gestin de la Calidad? o ISO 9000 o ISO 14000 o Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. o Anlisis Estadstico de Seis Sigma: ndice de Capacidad e ndice de Centralidad, Nivel Sigma del Proceso.

SGC y la Estrategia de la Organizacin


Visin Misin
Planeamiento estratgico Objetivos de la organizacin

Valores

Poltica de la calidad Objetivos de la calidad Sistema de gestin de la calidad

Impacto de la Calidad en los Costos (% de las Ventas)


Aseguramiento de la Calidad Gestin de la Calidad

4 - 7%

Control de Calidad

10 - 12%

20 - 25%

El Camino a la Excelencia Empresarial


Excelencia

SIG (9001, 14001 y 18001) SGC ISO 9001

MALCOM BALDRIGDE / EFQM /Premio Nacional a la Calidad.

SIX SIGMA, TQM y otros

Tiempo

Efecto de un SGC
Sistema de Gestin de la Calidad

Calidad Total

Auditoras de Calidad Revisin Gerencial

La calidad empieza por los lderes


CAUSA EFECTO

FILOSOFA GERENCIAL

CALIDAD

Evolucin del Concepto de Calidad


Liderazgo

Posicin en el Mercado
Actitud y Comportamiento

Presencia
Procedimientos Satisfaccin del Cliente Involucramiento de Proveedores
ISO 9000 Gerencia de Calidad Mejoramiento Continuo Costo de la Calidad

Nuevos Paradigmas Customer Based Planning Benchmarking Reingeniera de Procesos Activity Based Planning Quality Function Deployment Design for Manufacturing Just in Time

Supervivencia
Especificaciones de Productos Registros de Inspecciones Control de Calidad

C.C. C.C. Aseguramiento de la Calidad A.C. Gerencia de Calidad Total

REACTIVO

ESTABILIDAD

REVOLUCIONARIO

8 principios de gestin de la calidad


1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de los clientes y por ello deberan entender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y buscar exceder sus expectativas. 2. Liderazgo

Los lderes establecen unidad de propsito y dan direccin a la organizacin. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual las personas puedan aportar a alcanzar los objetivos.

8 principios de gestin de la calidad


3. Involucramiento del personal Las personas, a todo nivel en la organizacin, son la esencia de la misma y su involucramiento potencia sus habilidades para beneficio de la organizacin.

4. Enfoque de procesos
Los resultados deseados son alcanzados de manera ms eficiente cuando las actividades y sus recursos son gestionados como procesos.

8 principios de gestin de la calidad


5. Enfoque de sistemas a la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos relacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y efectividad en el logro de objetivos.

6. Mejoramiento continuo El mejorar continuamente debera ser un objetivo permanente de la organizacin.

8 principios de gestin de la calidad


7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos e informacin.

8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores

Existe una interdependencia entre la organizacin y sus proveedores, y una relacin de beneficio mutuo potencia la capacidad de ambos para agregar valor a sus actividades.

La Familia ISO 9000


ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario

SGC ISO 9001:2008 Requisitos SGC del ISO 9004:2009 Directrices para la mejora del desempeo

Que rico una sopa de letras ISO 9001:2008

209

Definiciones segn ISO9000


Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad: aptitud de una organizacin sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Definiciones segn ISO9000


Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin (para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Definiciones segn ISO9000


Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin. Planificacin de la calidad: parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Control de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Definiciones segn ISO9000


Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) basado en Procesos


Clientes Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)
Responsabilidad de la Direccin (5.0)
Gestin de los Recursos (6.0)
Requisitos
Entradas

Clientes

Medicin, Anlisis y Mejora (8.0)

Satisfaccin

Realizacin del Producto (7.0)

Producto

Salidas

Flujo de Valor

Flujo de Informacin

Nivel de Cumplimiento Problema

Cumplimiento por Clausulas de la Norma ISO 9001:2008

Clusula 1 Objeto y campo de aplicacin

1.2 Aplicacin: Se pueden excluir requisitos que no afecten la capacidad de la organizacin para cumplir con los requisitos de los clientes y aquellos regulatorios. No se pueden excluir aquellos requisitos que afecten la capacidad de proveer un producto conforme. Las exclusiones se limitan a la Clusula 7-Realizacin del Producto.

Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)


4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros

218

Responsabilidad de la Direccin (5.0)


5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de calidad 5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de calidad 5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin


5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la direccin 5.5.3 Comunicacin interna

Responsabilidad de la Direccin (5.0)


5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades 5.6.2 Informacin para la revisin 5.6.3 Resultados de la revisin

Gestin de los Recursos (6.0)


6.1 Provisin de recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia

6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo

Realizacin del Producto (7.0)


7.1 Planificacin de la realizacin del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicacin con el cliente

7.3 Diseo y desarrollo


7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo

Realizacin del Producto (7.0)


7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo 7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo 7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo

7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Informacin de las compras 7.4.3 Verificacin de los productos comprados

7.5 Produccin y prestacin del servicio


7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio. 7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio

Realizacin del Producto (7.0)


7.5.3 Identificacin y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservacin del producto

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin

Medicin, Anlisis y Mejora (8.0)


8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente 8.2.2 Auditora interna 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto

8.3 Control del producto no conforme 8.4 Anlisis de datos 8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Accin correctiva 8.5.3 Accin preventiva

Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria


"Generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideracin est implcita. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestin de la calidad, requisito del cliente. Un requisito especificado es aquel que est establecido, por ejemplo en un documento. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.

Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos
La Norma ISO 9001 especifica requisitos para los sistemas de gestin de la calidad: Genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial Independientes de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para productos. Estos son especificados por: Los clientes. La organizacin anticipndose a los requisitos del cliente Disposiciones reglamentarias. Especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales, etc

Valor de la documentacin
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; b) proveer la formacin apropiada; c) la repetibilidad y la trazabilidad; d) proporcionar evidencia objetiva, y e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.

La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor.

Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad


documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad.
documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de calidad.

Jerarqua de la documentacin
Nivel 1
Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Manual de la Calidad / Filosofas y Polticas El Qu ? Procedimientos / Principios y Estrategias El Cmo ? Cuando? Donde? y Quin? Instrucciones / Prcticas comunes Detalla partes del procedimiento Registros / Evidencia Objetiva

Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008


Apartado 5.6.1 6.2.2 e) 7.1 d) Revisin por la Direccin Educacin, formacin, habilidades y experiencia Registros necesarios que evidencien que los procesos de realizacin y el *producto resultante cumplen los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios Resultados de la Revisin de los requisitos relacionados con el producto/servicio y de las acciones originadas por la misma Elementos de entrada para el diseo y desarrollo Resultados de las Revisiones del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Resultados de la Verificacin del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Resultados de la Validacin del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Registros Obligatorios

7.2.2

7.3.2 7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

Resultados de la Revisin de los cambios del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria.

7.4.1

Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas.

Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008


Apartado Registros Obligatorios

7.5.2 (d)

Segn se requiere por las organizaciones, demostrar la validacin de los procesos donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores.

7.5.3 7.5.4

Identificacin nica del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algn modo, se considere inadecuado para su uso La base utilizada para la calibracin o la verificacin del equipo de medicin cuando no existen patrones de medicin nacionales o internacionales Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medicin no esta conforme con los requisitos Resultados de la calibracin y la verificacin del equipo de medicin Resultados de la auditoria interna y de las actividades de seguimiento Identificacin de la (s) persona (s) responsables (s) de la liberacin del producto Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Resultados de la accin correctiva Resultados de la accin preventiva

7.6 a)

7.6

7.6 8.2.2 8.2.4 8.3

8.5.2 8.5.3

232

CAPACIDAD DE PROCESO
Capacidad es la probabilidad de un proceso para producir resultados sin defectos (servicios, productos, informacin, ) - Basado en el entendimiento de Salidas crticas Ys (lo que requiere el cliente) - Determinado por la interaccin de todos los Xs

CAPACIDAD DE PROCESO
LSE - LIE
= ----------------------------

Cp

X - LIE Cpk = min --------------------------

--------------------------

LSE - X 3

)
2 1.5 3.4

Se calculan ambos valores y se reporta el menor de ellos

PROCESO 6 SIGMA: Cp = CpK >= DPMO =

CAPACIDAD DE PROCESO

Situaciones de Desempeo
No centrado
x xx x x x x x

Alta variacin
Cpk < 1
x

Cp < 1
x
x x x x x x x

Centrado
Centrar el Proceso

x x xx x x x x

Reducir la variacin

Cp > 1 Cpk > 1

Sigma Variacin de las Especificaciones


- Sigma Smbolo estadstico de desviacin estndar

- Se basa en los requerimientos del cliente


- Se deriva del DPO o DPMO
de conversin) (usando tabla

- Permite comparar procesos segn su desempeo - Six Sigma = Yield of 99.9997 o 3.4 DPMO

MEDICION DE DEFECTOS
- Unidad, un artculo resultante del proceso - Defecto, cualquier falla en un requerimiento esencial del cliente (interno o externo) - Defectuoso, cualquier unidad con uno o mas defectos - Oportunidad de Defecto, un tipo de defecto potencial en una unidad de salida del proceso y que es importante para el cliente
Un cheque puede tener: cantidad errada, nombre del portador errado, firma faltante, fecha errada (CUATRO oportunidades)

Medicin de Defectos - Frmulas


DPU (Defectos/Unidad) =
Nmero de Defectos Nmero de Unidades

Proporcin de Defectuosos
(fraccin de unidades con defectos)

Nmero de Defectuosos Nmero de Unidades

Resultado (Y = Yield) unidades libre de error = 1 Proporcin de Defectuosos


=
1 0.172 = 0.828 (or 82.8% Yield)

Medicin de Defectos - Frmulas

DPO (Defectos/Oportunidad)
Nmero de Defectos

Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades

DPMO (Defectos/Milln de Oportunidades) =


Nmero de Defectos Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades

x 1,000,000

. Determinacin del nivel de Sigma


Nivel
0 1 2 2.5 3 4 4.5 5 5.5 6

DPM
933,193 690,000 308,537 158,655 66,807 6,210 1350 233 32 3.40

% Defectos
93 % 69 % 31 % 15.86 % 7% 0.6 % 0.14% 0.02% 0.003 % 0.0 %

Rendimiento(%)
6.7% 31% 69% 84.14 % 93% 99.4% 99.86% 99.97% 99.997% 100.0%

0-3
Necesita Mejorar

3 - 4.5
Calidad Convencional

4.5 - 6
Buen Proceso

6 Proceso ptimo

Tabla de Conversin Sigma

Yield 6,60% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 19,00% 22,00% 25,00% 28,00% 31,00% 35,00% 39,00% 43,00% 46,00% 50,00% 54,00% 58,00% 61,80% 65,60% 69,20% 72,60% 75,80% 78,80% 81,60% 84,20% 86,50% 88,50% 90,30% 91,90% 93,30%

DPMO 934.000 920.000 900.000 880.000 860.000 840.000 810.000 780.000 750.000 720.000 690.000 650.000 610.000 570.000 540.000 500.000 460.000 420.000 382.000 344.000 308.000 274.000 242.000 212.000 184.000 158.000 135.000 115.000 96.800 80.800 66.800

Sigma 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3

Yield 93,30% 94,50% 95,50% 96,40% 97,10% 97,70% 98,20% 98,60% 98,90% 99,20% 99,40% 99,50% 99,70% 99,75% 99,81% 99,87% 99,90% 99,93% 99,95% 99,97% 99,977% 99,985% 99,990% 99,993% 99,996% 99,997% 99,9980% 99,9990% 99,9992% 99,9995% 99,99966%

DPMO 66.800 54.800 44.600 35.900 28.700 22.700 17.800 13.900 10.700 8.190 6.210 4.660 3.480 2.550 1.860 1.350 960 680 480 330 230 150 100 70 40 30 20 10 8 5 3,4

Sigma 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6

Yield: Dos enfoques


Perspectiva Output Final (Entrega al Cliente)
1500 items 1477 Items ok
Defectuosos: 23 Yield final: 98.5% Sigma: 3.7

Perspectiva Proceso
(Rolled throughput yield)
1500 items
Op. 1 98% S =3,6 Op. 2 99% S =3,9

Por partes o actividad

Op. 3 97% S =3,4

1477 items
Defectos: 89 Yield final: 94% Sigma: 3.1

30 unidades reprocesadas

15 unidades reprocesadas

44 unidades reprocesadas

Actividad
Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Embotellado en una cervecera. La data recolectada en un Turno de Produccin tienen los siguientes resultados:

10,000 botellas producidas en el Primer Turno Tipo de Defecto Cantidad


- Mal enchapado - Etiqueta rota - Botella sucia 50
35 15

Total botellas defectuosas = 65 Cual es el Yield y el Sigma?

Actividad
Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Cuentas por Cobrar. La Data recolectada en diferentes partes del proceso tienen los siguientes resultados:
750 unidades procesadas en Agosto Actividad del Proceso Resultado
- Registro de Factura - Envo de Facturas defectuosas - Recepcin y posteo 40 unidades defectuosas 12 unidades 22 unidades defectuosas

Total nmero de defectos = 50 Cual es el Yield y el Sigma?

En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa comn Reduccin de variabilidad, mueve los limites de control hacia la lnea central