Conferencia

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Conferencista Mariano Oper

Desarrollo del liderazgo

Resumen
El desarrollo del liderazgo y sus consecuencias para las organizaciones presenta diversas perspectivas y enfoques que son objeto de estudio y aplicacin por investigadores, consultores y formadores de empresa. Se revisan algunas orientaciones y modelos que se estiman relevantes en la formacin de directivos y responsables de equipos organizacionales. Se pondera la importancia del Management o Direccin como sistema integrado de gestin orientado a resultados; se analiza la eficacia y crecimiento del liderazgo en base a la eleccin y desarrollo de las competencias necesarias; se explican los estilos flexibles de direccin mediante la teora situacional del liderazgo, y se apunta la relevancia del coaching o entrevistas motivadoras para el entrenamiento y desarrollo de los colaboradores.

Management
Durante los ltimos veinticinco aos, las organizaciones han realizado sustanciosas inversiones en la mejora de la calidad de sus productos y servicios en un esfuerzo por aumentar la satisfaccin y la lealtad de los clientes. Sin embargo, no se puede decir lo mismo respecto de las mejoras en la calidad de la gestin. Una encuesta reciente realizada a los empleados estadounidenses muestra que el 50% no confa en sus lderes. Una encuesta similar realizada a los empleados europeos revela que el 67% no confa en sus lderes. Los resultados de los estudios de clima nos indican que las dimensiones recurrentes de insatisfaccin de los empleados se encuentran alrededor de la cadena de mando, las normas y prcticas de gestin y el liderazgo. Estos datos parecen ensearnos que, en general, seguimos dirigiendo del mismo modo que hace veinticinco aos. Por lo tanto, delante de nosotros se abre una gran oportunidad para mejorar la calidad de nuestras prcticas de gestin y liderazgo. Muy pocos podrn dejar de admitir que los mejores directivos y lderes producen mejores resultados y proporcionan a la organizacin contempornea una ventaja competitiva aadida, pero es importante convencer a los escpticos. En la organizacin actual, el propsito de la gestin armoniza los slidos principios del liderazgo con el arte de conseguir que las cosas se hagan. En el ltimo cuarto de siglo, la literatura empresarial est llena de xitos editoriales en los que se exponen las virtudes del liderazgo y se minimizan las de la gestin. Pero en la realidad, gestin y liderazgo constituyen las dos 2

caras de una misma moneda. Para obtener el xito, los lderes deben aprender a ser mejores directores y, viceversa, los directores tambin deben aprender a ser mejores lderes. Ntese que, a menudo, la palabra Management es la que mejor nos describe el vocablo liderazgo el liderazgo y la gestin como un concepto integrado. Peter Drucker, en su libro Drucker esencial: los desafos de un mundo sin fronteras, mantiene que el liderazgo tiene poco que ver con las cualidades del liderazgo y menos con el carisma. Se trata de algo banal, poco romntico y aburrido. Su esencia es la ejecucin. El liderazgo no es en s mismo bueno o deseable. El liderazgo es un medio. El liderazgo para conseguir qu, es la pregunta fundamental. En uno de sus ltimos libros, Retos en la gestin en el siglo XXI, Drucker demuestra que cada vez se difumina ms la divisin entre Direccin (Management) y liderazgo. La mayor parte de los lderes se dan cuenta de que, sin habilidades de gestin, no tendrn xito. Del mismo modo, la mayor parte de los directivos saben que, sin habilidades de liderazgo, fracasarn o sern superados. Larry Bossidy y Ram Charan, subrayan en su libro Ejecucin: la disciplina de conseguir que se hagan las cosas lo que consideran como la principal cuestin a la que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. La gestin como disciplina abarca tres aspectos importantes: la gente, la estrategia y las operaciones. Para que la estrategia funcione, el proceso operativo debe tambin funcionar. El proceso operativo se centra en el cmo debe suceder y la estrategia en lo que tiene que suceder. Y ambos condicionados por las personas. Los tres juntos constituyen los componentes fundamentales del trabajo de gestin. Louis A. Allen realiz un estudio de tres aos en el que se analizaba de forma comparativa las prcticas de gestin de las principales 300 empresas estadounidenses. Public los resultados en su primer libro, Gestin y organizacin, al que sigui La funcin directiva como profesin, que recibi el premio McKinsey de la Academy of Management, y posteriormente la

Teora y prctica de la direccin profesional . Junto con Drucker, a Allen se le reconoce su contribucin al entendimiento y al avance de la profesin de dirigir y administrar. Los ltimos aos han visto ir y venir muchas modas pasajeras. Seducidas por soluciones mgicas, muchas organizaciones buscaron nuevas recetas para la mejora de la gestin, para reconocer posteriormente que las leyes y principios fundamentales de la gestin siguen vigentes. Bien entrados en el siglo XXI, las organizaciones son ms sabias y ms escpticas que nunca. Se respira en el aire que debemos regresar al origen, que debemos establecer unos cimientos ms slidos para nuestros directores del futuro. Las organizaciones no disponen del lujo de antao cuando podan permitirse una orientacin ms lenta y gradual. Se ha reconocido la cuestin fundamental de que los directores no se pueden improvisar en cuestin de horas o das.

Desarrollo de competencias: el Lder Extraordinario

John Zenger y Joseph Folkman, en su libro El lder Extraordinario, estudiaron cientos de miles de evaluaciones de competencias de lderes de empresas y organismos pblicos en EE. UU., Latinoamrica y Europa. Al comparar al mejor 10% con el peor 10%, descubrieron que existen ciertas competencias especficas que diferencian a los mejores lderes de aquellos con un rendimiento bajo. Estos resultados se emplearon para construir un nuevo modo de considerar el liderazgo. La investigacin resalta el papel importante del liderazgo en el rendimiento de la organizacin y la satisfaccin de clientes y empleados. De estas conclusiones se deduce la idea de que los lderes superiores dotan a su organizacin de una gran capacidad para tener un desempeo elevado y lograr exigentes resultados. La investigacin indica, asimismo, que la relacin entre los resultados del rendimiento y el nivel de desempeo del liderazgo no es gradual, es decir, a veces se precisa una mejora sustancial en el ejercicio del liderazgo para que se vean afectados los resultados. Subrayar tres descubrimientos importantes que nos regala este estudio: a) el impacto del liderazgo afecta a dimensiones del desempeo de la empresa que se pueden medir, como son los beneficios o rentabilidad u otro tupo de medida de rendimiento; la satisfaccin del cliente, la motivacin y el compromiso de los empleados); b) los mejores lderes producen mejores resultados y proporcionan a la organizacin una ventaja competitiva aadida, y c) las mejoras incrementales significativas entre los buenos y los mejores no suceden hasta los percentiles 70, 80 90.

Si bien es importante constatar que los resultados de los lderes pertenecientes al grupo inferior son ms bajos que los de los dems, no deja de ser una conclusin esperada. Lo que es un descubrimiento radical es el hecho que los resultados de los lderes pertenecientes al grupo de los mejores son significativamente ms altos que los de los buenos lderes. Es una opinin muy extendida, sin embargo, suponer que la diferencia entre buenos y excelentes es poco consistente o que pertenece al mbito de la posicin del lder ms que a sus capacidades, y de esta forma aceptar que ser buenos lderes es suficientemente bueno, y quizs mostrarse satisfechos por el actual estado de sus conocimientos y competencias. Los anlisis estadsticos respondieron con mucha claridad a la cuestin de como es y se constituye un lder extraordinario, qu competencias y en qu grado alcanzarlas. A estas preguntas damos respuesta a continuacin, mas es procedente adelantar que la mejor receta del xito de los lderes consiste en cultivar unos pocos puntos fuertes excepcionales, y cultivar su propia pasin, ms que en querer ser simplemente bueno en todo. Zenger y Folkman desarrollaron el modelo de la carpa del liderazgo, a partir de los datos de una exhaustiva investigacin dirigida a analizar la relacin entre los resultados deseables de la organizacin y la efectividad del liderazgo. La carpa est sostenida por varios grupos de competencias e ilustra el hecho probado de que las competencias no pueden ser concebidas separadamente sino que estn entrelazadas. El desarrollo de una competencia incrementa la efectividad percibida de otra competencia, especialmente si ambas estn en categoras o dimensiones distintivas. Existen cinco dimensiones que sostienen la carpa: Orientacin a resultados, Capacidad personal, Habilidades interpersonales, Liderar cambios y Carcter. El factor situado en el centro, Carcter del lder, resulta fundamental en el sentido de que su longitud y fuerza determinan la forma general del perfil. Mediante el anlisis estadstico, los autores descubrieron que las 16 competencias muchas veces trabajan juntas para componer combinaciones que se apoyan mutuamente. Es decir, la fortaleza en un comportamiento

particular puede servir para fortalecer otro comportamiento, si bien algunos son ms perceptibles y potencian las mejoras en mayor medida que otros. Asimismo, cuando se analizaron las debilidades, la investigacin sac a la luz cinco tipos de debilidades fundamentales que perjudican notablemente al lder que las hace evidentes. Esto sucede cuando existe una actitud muy negativa a la ejecucin, cuando existe una capacidad por debajo de la media en un rea que resulta fundamental para la organizacin, cuando la falta de una competencia determinada inhibe la eficacia general del lder; si falta la atencin a un valor cultural clave de la organizacin, y cuando un rasgo dbil del lder se percibe como inaceptable en toda la organizacin. Cmo se hace un lder extraordinario? Los anlisis estadsticos respondieron con mucha claridad a esta cuestin. La respuesta no consiste en ser genial en todo, sino en ser muy bueno en, por lo menos, cuatro o cinco competencias. A continuacin ofrecemos los datos concretos. Un individuo que carezca de puntos fuertes importantes se situara en la franja del 34%. Un solo punto fuerte lo llevara a la franja del 64%. Un punto fuerte ms lo situara en la franja del 72%, un aumento del 11%. Tres puntos fuertes situaran al individuo en la franja del 81%, otra mejora del 11%. Las mejoras se estabilizan en la franja del 89%, con cuatro puntos fuertes, y en la del 91%, con cinco puntos fuertes. Como ya se ha apuntado, los lderes extraordinarios se encuentran dentro del 10% superior de la base de datos normalizada. Desde nuestro punto de vista, el dato de que son cinco los puntos fuertes que se precisan para alcanzar tal nivel resulta sorprendente. Convertirse en un lder extraordinario puede estar al alcance de la mayor parte de la gente. Este modelo supone en si mismo un nuevo paradigma de desarrollo. En el pasado, hemos centrado principalmente nuestra atencin en disear programas de desarrollo para mejorar el conocimiento y las habilidades, y con esfuerzo nos hemos ocupado de reducir o eliminar cualquier debilidad observada en el liderazgo. Las investigaciones indican claramente que, a excepcin de algunas pocas anomalas antes apuntadas, son los puntos fuertes los que hacen al lder, no la ausencia de puntos dbiles. Cuando los lderes sacan provecho de su pasin, aumenta la satisfaccin por su trabajo al tiempo que magnifican a la organizacin. La formacin polivalente resulta un modo excelente de construir puntos fuertes y la prctica continuada trae consigo el pulido de las habilidades.

Liderazgo Situacional
Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de cada situacin. A los estudios de Paul Hersey y Ken Blanchard debemos investigaciones que han confirmado que no hay un estilo de liderazgo vlido para cualquier situacin. La teora del Liderazgo Situacional se apoya en las siguientes tres variables: La cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socioemocional (Conducta de relacin) que el lder debe proporcionar para una situacin. A estas dos dimensiones se les han etiquetado de diversos modos por otros autores, que van desde "autocrtica"y "democrtica" hasta "orientada al empleado" y "orientada a la produccin". Durante algn tiempo, se crey que tarea y relacin eran estilos de liderazgo que se excluan mutuamente, y, por tanto, que se podan mostrar en forma de un continuo, apareciendo la conducta autoritaria (tarea) en un extremo, y la conducta democrtica (relacin) en el otro extremo. En la actualidad, la idea de que las conductas de tarea y de relacin sean estilos o de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido. As se lleg a determinar que tarea y relacin no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente; por el contrario, estos patrones de conductas del lder pueden representarse en dos ejes separados. El tercer elemento del modelo es un determinado nivel de madurez que demuestran los seguidores (individuo o grupo) en una tarea, funcin u objetivo especfico. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea especfica que ha de ser ejecutada, pues el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Como resultado de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el jefe de un empleado ofrecer poca direccin y ayuda en determinadas las actividades y sin embargo ofrecer un alto nivel de direccin y estrecha supervisin en otras. Segn la teora del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del empleado aumenta para el logro de un objetivo especfico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto seguir as hasta que el

individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. En la medida que el seguidor se adentra en un nivel superior al promedio de madurez, el lder no slo disminuir la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin. Esta conducta del lder contribuir a reforzar la madurez del seguidor para la ejecucin de la tarea y para su disposicin psicolgica. A partir de aqu, el apoyo socio emocional del lder ya no ser necesario. As pues, el Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con personas de baja madurez (en el modelo M1) respecto a una tarea u objetivo especfico, el estilo de alta tarea/baja relacin (en el modelo S1) tiene ms probabilidades de xito. Caso de que el subordinado tenga una madurez de baja a moderada (M2) el estilo del jefe S2 ser el ms indicado, es decir, aquel que es moderado tanto respecto a la direccin de la tarea como al apoyo socio-emocional. Si el lder trabaja con personas que tienen madurez de moderada a alta (M3) con respecto a la realizacin de una tarea especfica, el estilo de alta relacin/baja tarea (S3) tiene la ms alta probabilidad de xito. Finalmente, el estilo de baja relacin/baja tarea (S4) tiene pleno xito cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea especfica (M4). No obstante se ha de resaltar que el lder no solo ha de saber adaptar su estilo al nivel de madurez de cada seguidor o grupo, sino tambin tratar de modificar su nivele de madurez, promoviendo su progreso. Esto lo consigue modificando poco a poco su propio estilo de relacin con ese seguidor. No obstante, el lder debe ser cuidadoso en esto, pues al tratar incrementar el nivel de madurez de sus seguidores que en el pasado no han asumido un nivel alto de responsabilidad, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relacin) con excesiva rapidez; por el contrario debe desarrollar a sus seguidores lentamente, sin prisa aunque sin pausa. Al final del proceso, los seguidores no slo son capaces de proporcionar su propia direccin para las actividades que desempean, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias necesidades interpersonales y emocionales. As pues, los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento. Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales, resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo respeto y confianza. 8

Coaching
La fase 3 del desarrollo de un empleado supone superar una etapa fundamental, en la que el lder situacional se muestra como un lder especialmente colaborativo y dispuesto a impulsar el crecimiento del colaborador. El coaching del lder o por utilizar un enfoque genrico - la entrevista motivadora, es una herramienta til y cada vez ms necesaria. Los valores de la sociedad estn cambiado y con ellos las necesidades de las personas, lo que a su vez impulsa nuevas maneras y mtodos de liderazgo en las organizaciones. Existe una alta correlacin entre la calidad de las entrevistas que realizan los lderes y el compromiso de los empleados, as que la actitud y habilidad de los primeros es fundamental para que se produzca en los segundos el impacto deseado. Como entrenador, el lder debe aprender a dirigir estas entrevistas, empezando por evitar una posicin de poder que trasmita la idea de yo s lo que hay que hacer y te voy a ensear lo que es correcto. Debe huirse de discusiones desenfocadas y centrase en el objetivo de este proceso, que no es otro que ayudar a la persona a realizar un cambio necesario.

Mariano Oper Setbre. 2013 Director Acadmico del Programa de Posgrado de Gestin Pblica - EUCIM Licenciado en Filosofa y Letras, especialidad Psicologa, por la Universidad Complutense de Madrid. Director de Estudios y Recursos Humanos del Grupo P&A. Ex Director de Formacin de Philips Ibrica. Ex Presidente de Tesys Training and Consulting Systems. Ex Consejero Delegado del Centro de Desarrollo de Directivos. Vicepresidente de la Asociacin Espaola del Anlisis Transaccional. Miembro clnico y Secretario del Comit de tica. Miembro de la ITAA.