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TESTES DE NOES DE ADMINISTRAO Uma estratgia sem tticas o caminho mais lento para a vitria. Tticas sem estratgia representam o caos que antecede uma derrota. Sun Tsu, The Art of War

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: misso, viso, valores

01. (FCC / UFT / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo: (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente.

02. (FCC / UFT / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de: (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo.

03. (FCC / UFT / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de: (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaborao do fluxo financeiro.

04. (FCC / UFT / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da:

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(A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao.

05. (FCC / BACEN / 2005) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco foras competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que: (A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. (B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. (C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. (D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. (E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia.

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06. (FCC / BACEN / 2005) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, (A) enfoque e diversificao. (B) diferenciao e diversificao. (C) diferenciao e enfoque. (D) diferenciao e desenvolvimento de mercado. (E) enfoque e desenvolvimento de produto.

07. (FCC / BACEN / 2005) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. Analise a representao:

Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor de crescimento , respectivamente: (A) quadrantes 1 e 2 . diversificao e desenvolvimento de produtos. (B) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados. (C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados. (D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificao. (E) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e diversificao.

08. (FCC / BACEN / 2005) As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as: (A) normativas. (B) objetivas. (C) operacionais. (D) tticas. (E) competitivas.

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09. (FCC / BACEN / 2005) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: I. variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. II. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio. III. variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. IV. variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las. pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel u ambiente, (A) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o microambiente. (B) I e IV tm relao com o macroambiente. (C) I e III tm relao com o microambiente. (D) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com o macroambiente. (E) III e IV tm relao com o microambiente.

10. (FCC / ARCE / 2006) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so: (A) tticos. (B) estratgicos. (C) operacionais. (D) entrantes. (E) concorrenciais.

11. (FCC / ARCE / 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que: (A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo. (B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. (C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. (D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. (E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo.

12. (FCC / ESTADO-SP / 2006) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui

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quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se dar por meio: (A) da penetrao do mercado. (B) do desenvolvimento de produtos. (C) do desenvolvimento de mercados. (D) da diversificao de produtos e mercados. (E) do desenvolvimento de preos.

13. (FCC / ESTADO-SP / 2006) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. (B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. (D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. (E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios.

14. (FCC / ESTADO-SP / 2006) No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir: baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos bsicos de vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo, podese concluir que a relao:

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I. custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo. II. custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo. III. diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao. IV. diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao. Est correto o que se afirma em: (A) III e IV, apenas. (B) I e II, apenas. (C) II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II, III e IV.

15. (FCC / ESTADO-SP / 2006) Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente (A) interno e no ambiente externo da organizao. (B) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos. (C) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios. (D) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos. (E) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos.

16. (FCC / TRF 5 / 2008) No processo de planejamento, a estratgia da empresa voltada para a dominao de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforos e recursos na preservao de algumas vantagens competitivas, denomina-se estratgia de: (A) estabilidade. (B) nicho. (C) sobrevivncia. (D) especializao. (E) expanso.

17. (FCC / TRF 5 / 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades.

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18. (FCC / MPE-RS / 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: (A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. (B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. (C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. (D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. (E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.

19. (FCC / TCE-AL / 2008) No processo da administrao estratgica, liderana no custo total, diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias: (A) diversificadas. (B) estruturais. (C) genricas. (D) competitivas. (E) ambientais.

20. (FCC / TCE-SP / 2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.

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Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) III, IV e V. (E) IV e V.

21. (FCC / SEGEP-SP / 2009) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes interno e externo organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse conceito, correto afirmar: (A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua atuao. (B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos objetivos e dos valores da organizao. (C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e econmico da organizao. (D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveis internas e externas da organizao. (E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.

22. (FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento: (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.

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23. (FCC / PGE-RJ / 2009) O macroambiente das organizaes constitudo por: (A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores. (B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construo da identidade de uma organizao. (C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados; compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes. (E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas.

24. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende (A) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. (B) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. (C) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes. (D) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras. (E) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos.

25. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente, (A) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. (B) analisar a estrutura organizacional da empresa. (C) levantar todos os recursos empresariais disponveis.

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(D) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. (E) definir a misso e a viso organizacional da empresa.

26. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

27. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis. II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos. III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos. IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades. V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I e II.

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(B) I e IV. (C) II e III. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V.

28. (FCC / TRT 3 Regio /2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II, III e V. (B) I e III. (C) II, III, IV e V. (D) II, III e V. (E) II e IV.

29. (FCC / TJ-AM /2009) Para eliminar desperdcios e tornar-se mais eficiente, uma organizao deve, em primeiro lugar, (A) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies claras. (B) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados os resultados esperados. (C) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas previamente definidos. (D) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compar-lo a um padro externo confivel.

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(E) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da prpria organizao com aqueles que se pretende avaliar.

30. (FCC / TJ-AM /2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico : (A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao. (B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever. (C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades envolvidas. (D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao. (E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.

31. (FCC / MP-SE /2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado: (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso.

32. (FCC / INFRAERO /2009) Em um processo de planejamento estratgico, (A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias, avaliar o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos estratgicos, constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras competitivas. (B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor. (C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindo-se, dessa forma, em um processo de identificao de vantagem competitiva.

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(D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia sobre a organizao e composta de duas dimenses: o macroambiente, em que esto todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao em estudo, e o microambiente, constitudo por todas as caractersticas da organizao em estudo. (E) a anlise sobre o grau de superposio de mercados- alvo utilizada quando organizaes pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a partir da diferenciao.

33. (FCC / METR-SP / 2010) No conceito de estratgia de Ansoff, h dois tipos correlatos usados para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa, denominados estratgias de: (A) carteiras e competitiva. (B) mercado e expanso geogrfica. (C) tecnologias e carteiras. (D) expanso geogrfica e mercado. (E) tecnologias e mercado.

34. (FCC / METR-SP / 2010) No desenvolvimento do projeto organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratgias especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise: I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a eficincia de maneira dinmica, persegue a reduo de custos e faz uso de controles rgidos para produzir produtos ou servios com mais eficincia do que seus concorrentes. II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados tempo e recursos em busca de inovaes. III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer. adequada para um ambiente dinmico em crescimento, em que a criatividade mais importante que a eficincia. IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades e restries ambientais. Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no define um plano de longo prazo. V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um mercado regional especfico ou em um grupo de compradores. A empresa tentar alcanar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de diferenciao em um mercado amplo. correto o que consta APENAS em: (A) II, IV e V. (B) I, II e III. (C) I, III e IV. (D) III, IV e V.

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(E) II, III e IV.

35. (FCC / METR-SP / 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a estratgia resultante da relao do produto corrente com uma nova misso : (A) desenvolvimento de produtos. (B) desenvolvimento de mercados. (C) penetrao de mercados. (D) diversificao. (E) nicho de mercado.

36. (FCC / METR-SP / 2010) Na elaborao do planejamento estratgico, no processo de anlise estrutural do ambiente externo, a concorrncia um dos principais fatores de ameaas ou oportunidades. Analise: I. A tcnica da anlise estrutural identifica o nvel e as variaes na lucratividade dos concorrentes. II. Os fatores estruturais excluem as cinco foras competitivas de um segmento de negcios. III. A ameaa de entrada de concorrentes independe das barreiras existentes. Se as barreiras forem altas a ameaa de entrada maior. IV. Diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes. V. Uma estratgia competitiva efetiva posiciona a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas. Est correto o que consta APENAS em: (A) I, III e IV. (B) II, III e V. (C) I, II e III. (D) I, IV e V. (E) II, IV e V.

37. (FCC / BAHIAGS / 2010). O processo de administrao estratgica: (A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar. (B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.

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(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da mdia. (D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes. (E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

38. (FCC / DNOCS / 2010). O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

39. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo: (A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

40. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo. I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder.

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IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II, III e IV. (B) I e V. (C) II e III. (D) II, III e V. (E) III, IV e V.

41. (FCC / TRT 9/ 2010). A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em: (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

42. (FCC / TRE-RS/ 2010). Misso estratgica: I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de mercado.

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II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os mercados a que atender usando suas competncias bsicas internas. III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa. IV. Flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidade e competncias essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. V. e a inteno estratgica juntas geram discernimento exigido para formular e implementar as estratgias da empresa. correto o que se consta SOMENTE em: (A) I e III. (B) IV e V. (C) II, III e IV. (D) III, IV e V. (E) I, III e IV.

43. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar: (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

44. (FCC / TRE/AC/ 2010). A matriz GUT uma ferramenta utilizada para: (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

45. (FCC / TRT 4 / 2011) O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas: (A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. (B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas lidam com os problemas. (C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros.

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(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs da criatividade e da inovao. (E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.

46. (FCC / TRT 4 / 2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organizao, deve-se levar em considerao, em primeiro lugar, (A) os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos. (B) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim como as coaes e contingncias. (C) os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam toda organizao. (D) o ambiente macroecmico e o perfil dos concorrentes. (E) os usurios, os fornecedores, assim como as agncias reguladoras.

47. (FCC / TRT 24 / 2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em: (A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.

48. (FCC / TRT 24 / 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II. (C) I e III. (D) I e II. (E) II e III.

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49. (FCC / TRT 24 / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o: (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico.

50. (FCC / TRT 24 / 2011) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em: (A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I.

51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. (C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

52. (FCC / TRF 1 / 2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so sequencialmente: (A) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (B) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. (C) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (D) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (E) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.

53. (FCC / TRT 23 / 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico:

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(A) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel. (B) um instrumento da reengenharia organizacional. (C) s vale para o curto prazo da organizao. (D) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao. (E) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.

54. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Em um mapa estratgico do balance scorecard, a: (A) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo prazo. (B) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis. (C) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor. (D) identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos. (E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos internos que criam valor.

55. (FCC / AF - ICMS /2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.

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Est correto o que se afirma APENAS em : (A) II e IV. (B) I, II e V. (C) I, II, III e IV. (D) I, III e V. (E) II e III.

56. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como: (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

57. (FCC / TRE-RS/ 2010). O BSC Balanced Scorecard: I. Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. Na perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em: (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

58. (FCC / TRE/AC/ 2010). A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) : (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.

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(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas

59. (FCC / TRT 23 / 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial: (A) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos. (B) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao. (C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais. (D) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que acessam a Justia. (E) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.

GOVERNANA CORPORATIVA: conceitos bsicos de gerncia de projetos baseado no PMBOK

60. (FCC / TRE-CE / 2002) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: (A) introduo, concepo, escolha e saturao. (B) introduo, crescimento, maturidade e declnio. (C) planejamento, execuo, verificao e correo. (D) concepo, planejamento, execuo e concluso. (E) introduo, publicao, seleo e contratao. 61. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) O ciclo de vida de um projeto (A) corresponde diviso do projeto em uma sequncia de fases ou etapas com o objetivo de determinar seu incio e fim, e uma das dificuldades o controle dos processos em cada fase, pois o final de uma no determina, automaticamente, o incio da seguinte. (B) composto por quatro fases fixas, independente do tipo de projeto, pois isto facilita seu gerenciamento; e constitudo, sequencialmente, da fase conceitual, do planejamento, da implementao e da finalizao. (C) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no incio de cada uma das fases, aumentam durante a execuo e se reduzem no final. (D) composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan), execuo (do), verificao (check) e correo (act). (E) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final de uma d incio automtico etapa seguinte, fato que agiliza a execuo do projeto.

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62. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o gerenciamento de projetos: (A) tem como base a execuo de processos agrupados em duas categorias: a da perspectiva racional, baseada na contabilidade da gesto como instrumento de implantao; e a da perspectiva psicossocial, que considera a influncia das pessoas no exerccio do controle organizacional. (B) tem como elemento central de execuo os pontos fortes e fracos da organizao que foram identificados na anlise SWOT do planejamento estratgico. (C) realizado por grupos de processos que podem ser considerados como as fases de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada do prximo. (D) realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, etapas e processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos da organizao para garantir o sucesso de sua execuo. (E) no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do escopo do projeto, na definio e redefinio dos objetivos e custos e na definio do plano de ao.

63. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Um escritrio de projetos (A) funcional atende toda a organizao e seu foco so as questes estratgicas separadas por diviso ou unidades de negcio. (B) deve possuir um sistema de informao capaz de mensurar o valor agregado pelos projetos, captando e calculando a variao entre o planejado e o real do custo, tempo de concluso e tendncias. (C) apresenta como uma de suas desvantagens a concentrao, em uma nica rea funcional, de todo o conhecimento sobre gesto de projetos, podendo levar criao de redutos individuais na organizao. (D) corporativos utilizado em reas especficas e organizado de acordo com o perfil dos clientes, de forma que permita melhorar a comunicao e o gerenciamento, e podem ser temporrios. (E) com um sistema de gerenciamento de riscos tem a funo de analisar falhas de desempenho, que pode ser desde um fracasso na fase de testes ou o fracasso total do projeto, e deve ainda identificar as causas e apresentar recomendaes.

64. (FCC / INFRAERO /2009) Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar: (A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto.

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(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.

65. (FCC / TRF- 4 / 2010). O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado: (A) anlise de passagem. (B) ciclo de vida do projeto. (C) ponto de encerramento. (D) passagem de estgio. (E) sada de fase.

66. (FCC / TRF- 4 / 2010). O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em: (A) I, III e IV. (B) I, II e V. (C) II, IV e V. (D) III e V. (E) II e IV.

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67. (FCC / DNOCS / 2010). O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que: (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

68. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de: (A) integrao. (B) tempo. (C) custo. (D) escopo. (E) comunicaes.

69. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao s melhores prticas de gesto de projetos, considere as afirmativas abaixo: I. Para realizar os projetos necessrio concentrar esforos em projetos menores, que tenham entregas alcanveis e cujos prazos possam ser cumpridos. II. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas e disponveis na medida da necessidade. III. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra ter sempre mais de uma pessoa para cada papel ou mais de um papel para cada pessoa. IV. O planejamento deve garantir que as pessoas no estejam envolvidas em mais projetos do que seria racional, o que geraria disputa de recursos entre os projetos. V. Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos devem se dedicar s atividades essenciais que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptar- se a estas condies. Esto corretas SOMENTE: (A) II e IV. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. (E) I, II, III e IV.

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70. (FCC / TRT 24 / 2011) Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do projeto, at a sua aprovao, refere-se fase: (A) conceitual. (B) de planejamento e organizao. (C) de implementao. (D) de encerramento. (E) inicial.

71. (FCC / TRT 24 / 2011) Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a: (A) integralidade. (B) continuidade. (C) generalidade. (D) exclusividade. (E) imperatividade.

72. (FCC / TRT 24 / 2011) Na Administrao Pblica, uma das influncias externas sofridas por um projeto de ordem: (A) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de empreendedorismo. (B) psicoestrutural, envolvendo a gesto integrada da qualidade do projeto. (C) psicoestrutural, envolvendo a gesto econmico-financeira do projeto. (D) psicoestrutural, abrangendo a administrao de conflitos entre os membros da equipe do projeto. (E) ecolgica, com enfoque em gesto ambiental e sustentabilidade.

73. (FCC / TRT 24 / 2011) Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os: (A) stakeholders. (B) stakeholers. (C) players. (D) backhloders. (E) throwers.

74. (FCC / TRF 1 / 2011) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se: (A) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. (B) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.

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(C) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. (D) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue. (E) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.

75. (FCC / MPE-RS / 2008) O custo de oportunidade de um projeto determinado pela: (A) identificao do ativo com a melhor Relao Benefcio-Custo do mercado dentre o grupo de ativos com o mesmo nvel de risco que o do projeto. (B) diferena entre a TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto em anlise e a TIR mdia dos projetos da empresa. (C) identificao do ativo com maior retorno dentre o grupo de ativos do mercado de capitais com o mesmo nvel de risco que o do projeto. (D) comparao entre o Valor Presente Lquido (VPL) esperado para o projeto em anlise e o VPL mdio dos projetos na carteira da empresa. (E) identificao do ativo com o menor custo de capital dentre os ativos com o mesmo nvel de risco que o do projeto.

76. (FCC / TCE-SP / 2008) O custo de oportunidade de um projeto determinado pela: (A) identificao do ativo com a melhor relao benefcio-custo dentre o grupo de ativos da empresa com o mesmo nvel de risco que o do projeto. (B) identificao do ativo com maior retorno dentre o grupo de ativos do mercado de capitais com o mesmo nvel de risco que o do projeto. (C) diferena entre a TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto em anlise e a TIR mdia dos projetos da empresa. (D) comparao entre o VPL (Valor Presente Lquido) esperado para o projeto em anlise e o VPL mdio dos projetos na carteira da empresa. (E) identificao do ativo com o menor custo de capital dentre os ativos com o mesmo nvel de risco que o do projeto.

77. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as afirmativas abaixo em relao ao mtodo de Estrutura Analtica de Projetos (EAP). I. Se o nvel de detalhamento de uma EAP for muito grande, ser ineficiente manter um rastreamento de seus elementos terminais.

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II. O objetivo de uma EAP identificar os objetivos gerais a serem alcanados por um projeto. Assim, a EAP serve como base para a preparao do planejamento de projeto. III. uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. uma estrutura em rvore exaustiva, hierrquica, de deliverables e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. IV. Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de articulao progressiva o qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente integrados ao ambiente externo antes do trabalho ser iniciado. V. Uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos chamada de planejamento de ondas sucessivas, o qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II e III. (B) I, III e V. (C) I e IV. (D) II, III e IV. (E) III e V.

78. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) A melhor forma de ser cumprir a Regra do 100% em projetos EAP : (A) definir os elementos da EAP em termos de entregas ou resultados. (B) empregar a tcnica de orientao para a sada da EAP, utilizando uma estrutura de recomposio do processo. (C) considerar a soma de todo o trabalho dos nveis "filhos" como superior a 100% do trabalho representado pelo nvel "pai". (D) elaborar um nvel de detalhamento do EAP maior que 100%. (E) assegurar que as fases sejam claramente separadas por aes ou processos bem detalhados.

79. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Uma tcnica adequada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto, : (A) o detalhamento do cronograma. (B) a parcelizao das etapas. (C) a compresso do projeto. (D) a elaborao progressiva. (E) o retrabalho das fases.

80. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009). Considere as alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.

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I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo. III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar diretamente nas atividades que produzem o resultado final. IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras. V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II e III. (B) I, II, IV e V. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) III, IV e V.

81. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Anlise de valor agregado consiste em: (A) comparar o Custo Real do Trabalho Realizado, ou AC (Actual Cost), com o SPI (Schedule Performance Index) e o CPI (Cost Performance Index). (B) medir a velocidade ou efetividade dos custos do projeto, por meio da taxa de desvio do SPI e do CPI, tomados como constantes durante a execuo do projeto. (C) medir o desempenho pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado, analisando trs curvas de desempenho: a do valor planejado ao longo do tempo, a do valor realmente gerado at o momento e a do valor do custo do projeto. (D) medir o desempenho de um projeto quanto ao valor realmente gerado at o momento com o custo real do trabalho realizado. (E) comparar o custo mdio do projeto com seu valor final, analisando, alternativamente, o custo orado do trabalho agendado ou o custo orado do trabalho realizado.

82. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as afirmativas abaixo em relao anlise quantitativa de riscos.

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I. Avalia o efeito dos eventos de risco e atribui uma classificao que prioriza esses riscos em funo do seu impacto nos objetivos do projeto. II. realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de anlise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as atividades. III. Quantifica a exposio do risco para o projeto e determina o tamanho da reserva de contingncia do custo e de cronograma que podem ser necessrios. IV. Identifica riscos que requerem maior ateno, quantificando sua contribuio relativa ao risco do projeto. V. Identifica custo, cronograma, ou objetivos de escopo realstico e alcanvel. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, III, IV e V. (B) II e III. (C) II, III e IV. (D) II, III, IV e V. (E) IV e V.

83. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Com relao aos principais benefcios de uma adequada gesto de riscos, considere: I. Gerenciar riscos tambm significa maximizar a probabilidade de evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pr-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria definir um plano de preveno contra esses riscos. III. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, mas, para alguns destes pode no ser econmico ou possvel desenvolver uma resposta pr-ativa. IV. possvel aceitar os riscos que constituem ameaas ao projeto se eles forem equivalentes premiao que pode ser obtida ao se assumir esses riscos. V. Qualquer estrutura analtica de riscos deve incluir sempre os riscos tcnicos, externos, organizacionais e de gerenciamento. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, III e V. (B) II e IV. (C) I, III e IV.

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(D) IV e V. (E) II e III.

84. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas montagem de equipes. I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso, necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio grupo. II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organizao. III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas. IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a criatividade necessria para inovar. V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) III e V. (B) II, IV e V. (C) I e II. (D) II, III e IV. (E) I, II e III.

85. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Quando a quantidade de atividades e de envolvidos em um trabalho em grupo grande, um instrumento essencial para esclarecer quem deve fazer o qu e em qual prazo : (A) a estrutura analtica de projetos. (B) a matriz de responsabilidades. (C) o organograma linear. (D) o fluxograma de processos. (E) a rvore de deciso.

86. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Considere as afirmativas abaixo com relao aos stakeholders de uma organizao. I. No mundo contemporneo, o interesse dos stakeholders deixou ser uma opo e passou a ser um diferencial estratgico.

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II. Os stakeholders secundrios so aqueles indiretamente influenciados ou atingidos pelas aes empresariais, como por exemplo a mdia e os grupos de presso. III. O envolvimento dos stakeholders permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos na execuo de um processo. IV. Se a empresa no atender aos anseios de seus stakeholders primrios, poder ter problemas, como o enfraquecimento da imagem e a desvalorizao e o boicote marca e ao produto, entre outros. V. Uma organizao, para atender s necessidades de todas as suas partes interessadas, precisa gerar um benefcio maior do que o seu custo total. Est correto o que se afirma em: (A) I, II e III, apenas. (B) I, II, III, IV e V. (C) I e III, apenas. (D) II, III, IV e V, apenas. (E) II, IV e V, apenas.

87. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Quando os recursos disponveis para a realizao de projetos em uma organizao so escassos: I. a priorizao deve ocorrer a partir da realizao de clculos especficos dos projetos, tais como o retorno sobre investimento, valor presente lquido ou taxa interna de retorno, de modo a realizar os ajustes necessrios e selecionar aqueles que agregam maior valor. II. realiza-se uma classificao a partir de mtodos relacionados ao planejamento estratgico, em que os projetos so classificados como ofensivos, quando se busca ampliar o mercado, ou defensivos, em que a postura de manuteno dos clientes. III. preciso realizar uma avaliao preliminar de cada projeto de forma a analisar sua exequibilidade e, em caso afirmativo, proceder anlise de custo/ benefcio para avaliar se a organizao deve realiz-lo. IV. deve-se realizar uma seleo estratgica, aps a avaliao preliminar, que inclui determinar a adequao e a prioridade estratgicas, anlise que deve ser realizada pelos gerentes de projetos, sem o envolvimento da alta administrao. V. aps a seleo estratgica deve-se realizar a programao estratgica, quando considerado o nvel de tolerncia da organizao para o risco no conjunto dos projetos selecionados. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I e IV.

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(B) II e V. (C) I, III e IV. (D) II, III e V. (E) II, IV e V.

GABARITO

01. A 02. B 03. A 04. D 05. A 06. C 07. D 08. E 09. C 10. B 11. A 12. B 13. A 14. E 15. B 16. B 17. A 18. B 19. C 20. C 21. D 22. B 23. E 24. D 25. E 26. A 27. D 28. B 29. B 30. A 31. E 32. A 33. A 34. C

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68.

B D C C D E E B E C E E B C E E D B A B B E A A D D C E B D B B D D 33

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69. D 70. A 71. D 72. E 73. A 74. C 75. C 76. A 77. B 78. A 79. C 80. B 81. C 82. D 83. C 84. D 85. B 86. D 87. E

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