001-Material Didático GC (Completo)

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto do Conhecimento
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2008
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Fabiano Ceretta Francielle Arruda (auxiliar) Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jorge Cardoso Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Rose Clr Estivalete Beche Raulino Jac Brning Rodrigo Nunes Lunardelli Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Design Instrucional Ana Cludia Ta Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Lvia da Cruz Lucsia Pereira Luiz Henrique Milani Queriquelli Mrcia Loch Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Karina da Silva Pedro Design Visual Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Edison Rodrigo Valim Fernando Roberto D. Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distncia Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador) Marcelo Garcia Serpa Gerncia Acadmica Mrcia Luz de Oliveira Bubalo Gerncia Administrativa Renato Andr Luz (Gerente) Valmir Vencio Incio Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso Ana Paula Reusing Pacheco Gerncia de Produo e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francisco Asp Gesto Documental Janaina Stuart da Costa Lamuni Souza Logstica de Encontros Presenciais Graciele Marins Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Ccero Alencar Branco Daiana Cristina Bortolotti Douglas Fabiani da Cruz Fernando Steimbach Letcia Cristina Barbosa Priscila Santos Alves Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Jos Carlos Teixeira Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coordenador) Adriana Silveira Andria Drewes Caroline Mendona Cludia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Dyego Helbert Rachadel Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collao de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Priscilla Geovana Pagani Rachel Lopes C. Pinto Tatiane Silva Vincius Maykot Serafim Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Ana Paula Pereira Andra Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo Jos Soares Olavo Lajs Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Pascoal Pinto Vernieri
Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Elaine Surian No Vicente Folster Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto do Conhecimento. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e ecaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia ca caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido ca registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Maria Terezinha Angeloni Gabriela Gonalves Silveira Fiates
Livro didtico
Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt Leandro Kingeski Pacheco
Palhoa UnisulVirtual 2008
Copyright UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professores Conteudistas Maria Terezinha Angeloni Gabriela Gonalves Silveira Fiates Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Leandro Kingeski Pacheco Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Sandra Martins Alex Xavier (Unidade 5) Reviso Ortogrfica Unidades 1, 2, 3 e 4 Simone Rejane Martins Unidade 5 Amaline Boulus Issa Mussi
658.4038 A59 Angeloni, Maria Terezinha Gesto do conhecimento : livro didtico / Maria Terezinha Angeloni, Gabriela Gonalves Silveira Fiates ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Leandro Kingeski Pacheco. Palhoa: UnisulVirtual, 2008. 206 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Gesto do conhecimento. 2. Inteligncia em negcios. I. Fiates, Gabreila Gonalves Silveira. II. Bittencourt, Dnia Falco de. III. Pacheco, Leandro Kingeski. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras das professoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE Evoluo e origem da Gesto do Conhecimento . . . . . . . . 15 Inteligncia Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Processos inerentes a Gesto do Conhecimento . . . . . . . 73 Metodologias para a Implementao da Gesto do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 UNIDADE 5 Gesto do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Sobre as professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 195 1 2 3 4
Palavras das professoras

Prezado(a) estudante, A sociedade e as universidades esto vivenciando uma nova etapa do pensamento educacional e voc est sendo convidado a fazer parte dessa experincia na disciplina Gesto do Conhecimento que integra a grade curricular do curso de graduao em Administrao via web. Voc est assim, frente a dois grandes desaos. O primeiro por escolher o mtodo de ensino no-presencial estando aberto a prticas de ensinoaprendizagem com a utilizao de tecnologias de comunicao e informao na construo do seu conhecimento. O segundo por estar iniciando o estudo do tema Gesto da Informao e do Conhecimento o que ir requerer de voc uma certa abertura e exibilidade. Discutir a temtica do conhecimento sempre foi algo que despertou o interesse de pensadores desde a Grcia Antiga. Assim, o que a Gesto do Conhecimento traria de novo para as organizaes? Essa nova disciplina procura desenvolver mecanismos que auxiliem as organizaes a gerenciar o conhecimento como um ativo que promova o desenvolvimento e a competitividade organizacional. E temos observado que a Gesto da Informao e do Conhecimento, como qualquer outra novidade, causa uma certa resistncia que logo dissipada quando os participantes concluem que sempre zeram algum tipo de Gesto do Conhecimento, sem mesmo saber. Contudo, a gesto sistemtica do conhecimento organizacional ainda no est consolidada, principalmente nas organizaes brasileiras. Sem dvida, o debate conceitual sobre Gesto do Conhecimento de suma importncia, pois uma interpretao simplista ou distorcida pode acarretar em erros de sua implementao. A correta compreenso do que vem a ser Gesto do Conhecimento evita que o tema seja tratado como um modismo passageiro. Assim, o convidamos a conhecer os conceitos expostos neste livro. Os mesmos esto encadeados de maneira que voc possa desenvolver suas idias sobre o tema. A forma de estruturao do texto visa lev-lo reexo sobre o contedo e torn-lo um adepto da Gesto do Conhecimento Organizacional contribuindo dessa forma com o desenvolvimento das organizaes brasileiras. Gabriela Gonalves Silveira Fiates Maria Terezinha Angeloni
Plano de estudo
O plano de estudos visa orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: O livro didtico. O Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA). As atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de auto-avaliao). O Sistema Tutorial.
Ementa da disciplina
Gesto da informao e do conhecimento. Estruturas organizacionais e estratgias para a gesto do conhecimento. Inteligncia competitiva: gesto de competncias e gesto do capital intelectual. Tecnologias da informao para a gesto do conhecimento.
Objetivo Geral da disciplina

Desenvolver nos participantes a conscincia da importncia da informao e do conhecimento como suporte ao gerenciamento das organizaes competitivas.
Objetivos Especficos
Conhecer o ambiente no qual as organizaes da era da informao e do conhecimento esto inseridas. Interpretar os principais conceitos da rea da informao e do conhecimento. Correlacionar a gesto do conhecimento com a Inteligncia Competitiva. Distinguir os processos e as metodologias de gesto do conhecimento. Analisar as diferentes dimenses organizacionais que compe a gesto do conhecimento. Perceber as tendncias da gesto do conhecimento da informao em relao gesto de pessoas e das organizaes.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.
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Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades de Avaliao
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Evoluo e origem da Gesto do Conhecimento

Objetivos de aprendizagem
Aps o acompanhamento desta unidade voc dever ter subsdios para: conhecer as caractersticas do ambiente no qual as organizaes da Era da Informao e do Conhecimento esto inseridas; distinguir os principais conceitos da rea da informao e do conhecimento; distinguir a Gesto da Informao da Gesto do Conhecimento; compreender o papel das informaes e dos conhecimentos para a atuao no cenrio atual de negcios; compreender o processo de tomada de decises e o uso da informao nesse processo.
Plano de estudo
Para alcanar os objetivos propostos para esta unidade, o contedo est dividido em sees. Ao nal de cada etapa de estudos assinale as sees j estudadas. E realize ao nal da unidade as atividades propostas. SEO 1 A contextualizao das organizaes na Era da Informao e do Conhecimento. SEO 2 A diferena entre dado, informao e conhecimento. SEO 3 A relao entre a Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento. SEO 4 A importncia estratgica do conhecimento para as organizaes. SEO 5 Para compreender o processo decisrio.
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Para incio de estudo

Caro(a) aluno(a) , Seja bem-vindo (a) disciplina Gesto do Conhecimento! Este campo de estudo uma rea relativamente nova na administrao e por isso ainda est sendo desenvolvida e est em constante evoluo. Pela sua atualidade e pela possibilidade de conferir vantagem competitiva s organizaes uma rea que vem recebendo muita ateno tanto da academia quanto do setor empresarial. Ento, sugerimos que voc tambm no perca mais tempo e comece agora a conhec-la um pouco mais.
SEO 1 A contextualizao das organizaes na Era da Informao e do Conhecimento

Voc j percebeu que o cenrio mundial vem sofrendo uma srie de transformaes nos contextos poltico, econmico e social em virtude das inmeras mudanas ocorridas na ltima dcada, principalmente as associadas ao processo de globalizao? Pois , para que as organizaes possam se preparar para enfrentar essa nova realidade preciso, num primeiro momento, compreender melhor o que est acontecendo.
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O entendimento do funcionamento do mundo dos negcios em todos os seus aspectos faz-se fundamental para a tomada de decises bem sucedidas. Os fatores ambientais como foras competitivas, regulamentos, legislao e tendncias scio-econmicas constituem um ponto de partida para decidir como organizar e gerenciar os fatores internos da organizao como recursos humanos, infra-estrutura, estrutura organizacional e denio de estratgias. Sendo assim, para assegurar a sobrevivncia nesse ambiente e alcanar nveis de competitividade empresarial necessrio uma verdadeira revoluo nos processos da organizao, sejam eles produtivos ou administrativos. A empresa precisa estar preparada para absorver as mudanas e acompanhar as tendncias sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente no qual ela est inserida, de maneira rpida e dinmica. Segundo autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toer (1993) e Drucker (1994), algumas das principais tendncias e transformaes que podem ser identicadas no cenrio mundial so: crescimento: o crescimento demogrco nos pases em desenvolvimento representar 99% do crescimento mundial total. Os pases com maiores perspectivas de crescimento econmico tambm so os pases em desenvolvimento, como resultado de um equilbrio entre a responsabilidade social (de empresas e instituies) e a criatividade individual; recursos e meio ambiente: h uma tendncia a conservar e racionalizar o uso dos recursos naturais por meio de uma conscientizao e regulamentao mais inteligente. Trata-se, no s de um apelo ecolgico, mas de uma preocupao com a qualidade de vida das pessoas hoje e, principalmente, no futuro; globalizao: a abertura das fronteiras entre os pases est levando formao de blocos e alianas estratgicas para melhor enfrentar a livre concorrncia em escala global.
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A realidade da globalizao dos negcios pode ser resumida da seguinte maneira: o comrcio global (movimento de produtos e servios alm das fronteiras) sextuplicou desde a Segunda Guerra Mundial; o comrcio mundial est crescendo em propores maiores do que a produo mundial; e os investimentos estrangeiros diretos esto aumentando mais rpido do que o comrcio mundial (OLIVER, 1999, p. 27). Algumas variveis precisam ser analisadas para compreender esse novo ambiente de negcios: tecnologia: a velocidade das inovaes tecnolgicas e a evoluo da tecnologia da informao acarretam uma mudana nos processos produtivos, nos produtos oferecidos e principalmente no perl do trabalhador, exigindo nveis mais altos de habilidades e uma formao multifuncional; crescimento dos pases asiticos: a sia representa hoje uma fora que merece respeito. Torres (1997) sugere que, em 2020, a sia ser a regio econmica mais forte do mundo; o autor reete que o sculo XXI pode ser o sculo da sia; customizao em massa: o cliente continua sendo o foco de ateno da indstria e dos servios, mas com uma preocupao tambm com a produtividade. Assim se tem buscado o atendimento s necessidades dos clientes, porm produzindo em massa, por meio da produo modular. O objetivo, hoje, oferecer uma grande variedade de produtos sob medida, sem aumentar os custos. Isso exige uma empresa exvel com capacidade de respostas rpidas e grande adaptabilidade. Para isso necessria a disponibilidade de informaes em tempo real, tecnologia da informao, tecnologias de manufatura, trabalhadores exveis e novos mtodos gerenciais; gesto empresarial: a exibilidade requerida s empresas exige uma mudana nos modelos de gesto, na estrutura organizacional, no perl dos colaboradores, na gesto de pessoas e na infra-estrutura de suporte; conhecimento: h uma valorizao dos ativos intangveis da empresa. Esta , sem dvida, a Era do Conhecimento ou, como chamou Drucker (1994), a sociedade do conhecimento. O conhecimento passa a ser a mola mestra das empresas e o fator de diferenciao estratgica.
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Hansen (1999) arma que com o estabelecimento das economias industrializadas, substituiu-se os recursos naturais por valores intelectuais, levando as empresas a examinarem o conhecimento bsico dos seus negcios e de que forma este conhecimento est sendo usado. Um aspecto importante do conhecimento o ganho de escala, provocado exatamente pelo seu uso intenso, uma vez que quanto mais se usa e se compartilha mais ele cresce em quantidade e qualidade. Toda vez que o conhecimento compartilhado as pessoas agregam valor e tambm dividem as experincias, fazendo com que a prpria pessoa doadora aprenda mais ainda ensinando e repassando conhecimentos. Uma economia baseada na informao e no conhecimento possui recursos ilimitados. Essas tendncias so melhor entendidas se voc observar a Figura 1, que representa o momento presente como o auge da Era da Informao rumo Era do Conhecimento.
FONTE: Oliver, 1999, p. 16
FIGURA 1.1 - A EVOLUO TECNOLGICA DETERMINANDO A EVOLUO DA INDSTRIA E DA SOCIEDADE
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Observe que essas tendncias, que foram apresentadas de forma bastante resumida, representam um rompimento com os paradigmas vigentes por tantos anos.
Voc no acha que este contexto de mudanas contnuas no mundo determina um turbulento meio ambiente de negcios e exige uma contnua gesto de mudanas dentro da empresa?
Com todas essas mudanas e tendncias ca fcil de entender por que hoje para sobreviver nesse ambiente em constante transformao preciso reconceitualizar, ou seja, redenir as estruturas organizacionais. Isso signica imprimir uma maior exibilizao e adaptabilidade nas empresas, fomentando o desenvolvimento de pessoas criativas, inovadoras e capazes de se adaptarem. A competitividade e sobrevivncia nesses mercados complexos e dinmicos, , sem dvida, diretamente proporcional ao saber das organizaes. Torna-se mais competitivo quem sabe mais, quem sabe aprender, e quem aprende mais depressa. Nesse contexto competitivo e instvel a Era da Informao e do Conhecimento tornou-se uma poderosa inuncia no mercado de trabalho. As Eras da informao e do conhecimento destacadas na gura por Oliver so caracterizadas pelas fontes fundamentais de riqueza serem o conhecimento e a informao e no mais os recursos naturais ou mo-de-obra. Stewart (1998), em seu livro Capital intelectual, j em seu prefcio dene o que esse capital intelectual, esse saber e conhecimento que se tornou hoje mais importante que os ativos tangveis, aos quais as empresas se acostumaram. Segundo o autor:
(...) ao contrrio dos ativos tangveis, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro , o capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe,(...) ou o know-how de trabalhadores. (...) a rede eletrnica que transporta a informao na empresa velocidade da luz, permitindo reagir ao mercado mais rpido que seus rivais. a cooperao o aprendizado compartilhado entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligao entre eles, trazendo com muita freqncia, o cliente de volta.
Voc aprofundar seus conhecimentos sobre o capital intelectual na seo 1 da unidade 4
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Para car clara a diferena entre o paradigma industrial e o paradigma do conhecimento, analise o Quadro 1.1 e perceba como mudou a perspectiva das organizaes nessas duas pocas em relao a algumas dimenses:
QUADRO 1.1 - PRESSUPOSTOS DO PARADIGMA INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO
INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Pessoas Base de poder dos gestores Luta de poder Informao Manifestao da produo Relacionamento com o cliente Conhecimento Valores do mercado acionrio Economia
Geradores de custos ou recursos Hierarquia organizacional Trabalhadores fsicos versus capitalistas Instrumento de controle Produtos tangveis Unilateral pelos mercados Um recurso entre outros Regidos pelos ativos tangveis De reduo de custos
Geradores de recursos Conhecimento Trabalhadores do conhecimento versus gestores Recurso da comunicao Estruturas intangveis Interativo pelas redes pessoais O foco empresarial Regidos pelos ativos intangveis De aumento de lucros FONTE: Adaptado de Sveiby,1998
Voc acha que essas novas tendncias j atingiram o Brasil?
Talvez voc ache que esse cenrio no atinge o mercado brasileiro, mas isso no verdade. Voc sabia que h uma iniciativa do Governo brasileiro para preparar indivduos e organizaes para a Era da Informao e do Conhecimento? Embora isso ocorra a passos lentos, no podemos negar a iniciativa existente. No Brasil, as empresas tambm esto tendo que se mobilizar para acompanhar essas mudanas e novas demandas. O Ministrio da Cincia e Tecnologia, em agosto de 1999, criou um grupo de implantao do Programa Sociedade da Informao no Brasil. Aps uma etapa de estudos preliminares, o Programa foi ocialmente lanado pela Presidncia da Repblica em 15 de novembro do mesmo ano (MCT, 2000).
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O interesse desse programa preparar o Brasil para a Era da Informao e do Conhecimento, reconhecendo que a crescente velocidade e volume do uxo de informaes so de grande valor e impacto tanto no campo econmico como no campo social.
Parte considervel do desnvel entre indivduos, organizaes, regies e pases deve-se desigualdade de oportunidades relativas ao desenvolvimento da capacidade de aprender e concretizar inovaes. (...) Trata-se tambm de formar indivduos para aprender a aprender, de modo a serem capazes de lidar positivamente com a contnua e acelerada transformao da base tecnolgica (MCT, 2000, p. 38).
Acreditando que novas oportunidades surgem para quem conseguir estruturar de maneira rpida e eciente suas polticas e iniciativas em direo sociedade da informao e do conhecimento foi que o Governo brasileiro iniciou suas aes. O resultado desse programa at agora o Livro Verde, que compila, de maneira provisria, aberta a discusses e sugestes, uma proposta abrangente de todos os aspectos relevantes para a sociedade da informao e do conhecimento no Brasil, chegando inclusive a traar propostas de ao concretas.
Se voc tiver a oportunidade de analisar o contedo do Livro Verde no site <www.socinfo.org.br/livro_verde/> voc perceber que grande parte das discusses do que foi feito em outros pases e precisa ser feito no Brasil gira em torno da internet.
A internet representa um grande marco na histria da tecnologia, abrindo a porta para o uxo irrestrito de idias e tambm de conhecimento. Mais do que qualquer outra tecnologia, ela a representao da globalizao e da dinmica do mundo atual. No podemos desconsiderar que a gerao e o compartilhamento da maior parte dos dados e informaes hoje so feitos por meio da internet. Mas, antes de continuar, voc saberia dizer qual a diferena entre dados e informaes? E quanto ao conceito de conhecimento, voc saberia distingui-lo de informaes?
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SEO 2 A diferena entre dado, informao e conhecimento

Antes de continuar o estudo desta disciplina, importante considerar alguns conceitos bsicos. Esses se confundem com muita facilidade e como eles inuenciam a nova realidade das organizaes importante, inicialmente, que sejam esclarecidos. Com muita freqncia termos como dado, informao e conhecimento so utilizados de maneira inadequada ou apresentados como sinnimos. Para iniciar o esclarecimento de cada um dos termos analise primeiramente como eles so denidos no dicionrio da lngua portuguesa:
Dado um elemento ou quantidade conhecida que serve de base resoluo de um problema. Elemento ou base para a formao de um juzo (FERREIRA, 1999, p. 194). Informao so dados a cerca de algum ou de algo. Conhecimento, participao (FERREIRA, 1999, p. 361). Conhecimento: Informao, notcia, cincia. Prtica da vida, experincia. Discernimento, critrio, apreciao. (...) (FERREIRA , 1999, p. 170).
Como voc pde observar, o autor utiliza os termos dados, informao e conhecimento como sendo sinnimos. No entanto, na Administrao isso no verdade, pois cada um desses termos possui um signicado nico que imprime uma hierarquia entre eles. Dado, informao e conhecimento so elementos fundamentais para a comunicao e a tomada de deciso nas organizaes, mas seus signicados no so to evidentes. Eles formam um sistema hierrquico de difcil delimitao. O que um dado para um indivduo pode ser informao e/ou conhecimento para outro. Davenport (1998), estudioso da Gesto do Conhecimento, embora discorde da utilizao de dados, informaes e conhecimento como sinnimos, coloca resistncia em fazer essa distino por consider-la nitidamente imprecisa.
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Considerando a inter-relao e difcil possibilidade de separar nitidamente o que dado, informao e conhecimento, e consciente da importncia desses conceitos para o processo de tomada de deciso e denio de estratgias organizacionais, nesta seo importante que voc compreenda os seus signicados no escopo desta disciplina. Davenport (1998) apresenta esses termos dentro de uma escala hierrquica e de abrangncia. Para o autor:
Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (p. 2).
Num contexto organizacional, dados so descritos apenas como registros estruturados de transaes.
Informaes so dados que fazem diferena (p. 4).
Ou seja, informar dar forma aos dados. Drucker apud Davenport (op. cit. p. 2) disse que informaes so dados dotados de relevncia e propsito, isso sugere que dados, por si s, tm pouca relevncia e importncia dentro do contexto organizacional. Voc pode perceber, ento, que os dados por si s no so to importantes para as organizaes, pois a matria-prima para a tomada de decises, para a denio de novas estratgias, para as inovaes e melhorias organizacionais so as informaes. Sendo assim, a organizao precisa aprender a transformar os dados em informaes, imprimindo-lhes de signicado e de importncia. Ainda segundo Davenport, existem cinco maneiras de transformar dados em informao, so elas: contextualizao: saber qual a nalidade dos dados coletados, inseri-los em um contexto; categorizao: conhecer as unidades de anlise ou os componentes essenciais dos dados, fazer uma classicao;
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clculo: alguns dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente, desta forma, importante utilizar ferramentas para descrev-los e explor-los para poder concluir algum signicado; correo: os erros so eliminados dos dados; condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa, fazer esquemas para mostrar tambm a existncia de relacionamento entre eles. Mas, mesmo as informaes possuem uma importncia limitada para as organizaes, pois informaes sem uso no apresentam nenhuma relevncia. Hesselbein et al. (1997) reforam que a informao, por si s, no leva a organizao a novas conquistas. preciso usar as informaes para algo til, para uma ao organizacional e ento teremos conhecimento.
Conhecimento uma mistura uida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais ( DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
O conhecimento pode ento ser considerado como a informao processada pelos indivduos. O valor agregado informao depende dos conhecimentos anteriores desses indivduos. Sendo assim, adquirimos conhecimento por meio do uso da informao nas nossas aes. Desta forma o conhecimento no pode ser desvinculado do indivduo, ele est estritamente relacionado com a percepo do mesmo, que codica, decodica, distorce e usa a informao de acordo com suas caractersticas pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais (ANGELONI, 2003).
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O conceito de conhecimento possui um sentido mais complexo que o de informao. Conhecer um processo de compreender e internalizar as informaes recebidas, possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimento (MERTON apud GONALVES, 1995, p. 311).
Considerando a inter-relao entre os trs elementos voc pode inferir que os dados por si s no signicam conhecimento til para a tomada de deciso, constituindo-se apenas o incio do processo. O grande desao dos tomadores de deciso o de transformar dados em informao e informao em conhecimento minimizando as interferncias individuais nesse processo de transformao. Sendo assim, voc deve ter entendido que o conhecimento resultado do potencial humano, com todas as suas nuances e diversidades. O conhecimento implica em experincias, valores, criatividade e isso s existe nas e a partir das pessoas. Voc compreendeu por que o conhecimento tem recebido tanta importncia nessa ltima dcada?
Porque o conhecimento das pessoas que as leva a resolver problemas, tomar decises, definir estratgias, melhorar tarefas e processos, desenvolver coisas inovadoras e criativas.
Dois outros autores, Nonaka e Takeuchi (1997), apresentam o conhecimento como algo realmente intrnseco ao ser humano. Para eles:
Conhecimento diz respeito a crenas e compromissos; est relacionado ao (tem finalidade); seu significado especfico ao contexto, ou seja, relacional.
No adianta as organizaes disponibilizarem dados e informaes, o importante preparar as pessoas da organizao para transformarem dados em informaes e informaes em conhecimento aplicvel.
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Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam, ainda, uma classicao para o conhecimento desenvolvida por Polanyi (1983). Os autores consideram que como o conhecimento algo altamente dependente das pessoas, no pode ser generalizado em sua totalidade. Assim, eles dividem o conhecimento em duas dimenses, so elas: A) conhecimento explcito algo formal e sistemtico que pode ser expresso em palavras ou nmeros, dessa forma pode ser facilmente codicado, comunicado e compartilhado atravs da linguagem comum. Exemplos: frmulas matemticas, padres, procedimentos operacionais, manuais, etc.; B) conhecimento tcito algo pessoal, difcil de formalizar, baseado em experincias vividas, valores e emoes. Sua natureza subjetiva e intuitiva. Por sua vez possui outras duas dimenses: B1) dimenso tcnica capacidade informal, habilidade. Ex: trabalho de um arteso; B2) dimenso cognitiva esquemas, modelos mentais, crenas e percepes que de to arraigadas so tomadas como certas. Ex: como fazer um bolo.
Voc consegue perceber que nossas aes e decises so reflexos de nossos conhecimentos tcitos e explcitos? Por exemplo, que conhecimentos tcitos e explcitos esto inseridos na ao de dirigir um automvel?
Temos todas as regras de trnsito para orientar o motorista sobre o que permitido ou proibido fazer (conhecimentos explcitos), as regras de funcionamento do automvel (dispostas explicitamente no manual do carro) e a prtica do motorista que sente o carro e ouve o barulho do motor pedindo-lhe que pise na embreagem, troque de marcha e pise no acelerador. Na verdade, quanto mais experincia tem o motorista (conhecimento tcito), menos ele pensa no que deve fazer enquanto dirige.
Unidade 1
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Agora voc j deve estar entendendo as diferenas entre dado, informao e conhecimento, mas para auxili-lo ainda mais a dominar esses conceitos, observe com ateno o Quadro 1.2 :
QUADRO 1.2 - CONCEITOS DE DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO.
DADO So elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. Eles constituem-se na matria-prima da informao. Dados sem qualidade levam a informaes e decises da mesma natureza. o dado trabalhado, contextualizado, dotado de relevncia e propsito. Est inserida em uma rede de relaes que lhe confere significado e, portanto, utilidade. O conhecimento a informao com valor agregado, produzida com a pretenso de validade universal, assimilada pelo indivduo ou pela organizao e integrada ao seu saber anterior. Pode ser considerado como as informaes processadas pelos indivduos. Adquirimos conhecimentos por meio do uso da informao em nossas aes.
INFORMAO
CONHECIMENTO
Observe tambm a Figura 1.2 para visualizar o que foi discutido nessa seo e a hierarquia existente entre o dado, a informao e o conhecimento.
FONTE: Mendivil, 2003
FIGURA 1.2 - HIERARQUIA ENTRE OS TERMOS

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Agora que voc j sabe a diferena entre dado, informao e conhecimento, voc acha que a Era na qual vivemos deveria ser chamada de Era da Informao ou do conhecimento? Difcil dizer no mesmo?
O desejvel que fosse a Era do Conhecimento, no qual as informaes fossem efetivamente utilizadas para obter avanos signicativos nas diversas reas, mas na prtica sabemos que a realidade diferente. Temos muita informao, porm ainda no sabemos adquiri-las e utiliz-las em sua totalidade. Por isso ouso dizer que estamos sim na Era da Informao, mas caminhando para a Era do Conhecimento! Sendo assim, voc percebe que Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento so coisas diferentes?
SEO 3 A relao entre a Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento

Enquanto a Gesto do Conhecimento busca alavancar as habilidades e experincias das pessoas, a Gesto da Informao preocupa-se com as informaes, os sistemas de informao, a tecnologia e os documentos que descrevem e entregam esse conhecimento por toda e para toda a organizao (TERRA; ANGELONI, 2002).
QUADRO 1.3 - GESTO DA INFORMAO X GESTO DO CONHECIMENTO
GESTO DA INFORMAO GESTO DO CONHECIMENTO
Os projetos de Gesto da Informao tm metas tcnicas muito especficas, linhas de tempo, desenho de fluxo de dados, e um estado final detalhado, e esto normalmente preocupados com a integridade dos dados e com polticas e estratgias para distribuir a informao.
Os projetos de Gesto do Conhecimento incluem anlises das motivaes e obstculos para que os indivduos venham aplicar seu conhecimento, compartilhar o que sabem e fazer uso das informaes e das tecnologias disponveis.
Unidade 1
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Ou seja, a Gesto da Informao um suporte para a Gesto do Conhecimento, enquanto a Gesto da Informao se atm s tecnologias para gerir as informaes, a Gesto do Conhecimento se concentra nos processos mais voltados s pessoas, como mostra a gura seguinte.
FIGURA 1.3 - GESTO DA INFORMAO X GESTO DO CONHECIMENTO.
Porm, no se est dizendo aqui que os conhecimentos so mais importantes que as informaes, pois como voc j viu anteriormente, no h conhecimento sem informaes. Veja.
Informaes X Conhecimento
As informaes constituem-se em uma fonte de conhecimento da empresa. As informaes auxiliam a empresa a ter conhecimento sobre o que j foi feito no passado, o que est sendo feito no presente e o que se pretende fazer no futuro. O conjunto de informaes estruturadas e organizadas constitui um importante item do patrimnio da empresa.
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Cada vez mais as empresas esto procurando sistematizar seus conhecimentos a partir de informaes organizadas. O sistema de informao o instrumento que o administrador tem para conseguir as informaes organizadas na forma adequada para propiciar conhecimento. Nesse sentido, tanto as informaes como os conhecimentos organizacionais compem o recurso estratgico essencial para o sucesso da empresa em um ambiente de concorrncia. Mas como isso ocorre? De que forma a organizao pode obter vantagem competitiva a partir de informaes e conhecimentos?
SEO 4 A importncia estratgica do conhecimento para as organizaes

Primeiramente relembre no que consiste a estratgia e a vantagem competitiva. Henderson (1998) arma que uma estratgia pode ser descrita como a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca um processo interativo e contnuo que comea com o reconhecimento da prpria identidade organizacional: quem somos e o que temos neste momento. As diferenas entre a empresa e seus concorrentes denem a sua vantagem. Para obter uma vantagem ou um valor agregado superior ao das empresas concorrentes, uma empresa precisa fazer as coisas (produtos, servios, processos, etc.) de maneira diferente delas no dia-a-dia. Porter (1999) considera que a adequao estratgica entre muitas atividades fundamental no s para a vantagem competitiva, mas tambm para a sustentabilidade dessa vantagem.
Unidade 1 31
Assim, como a prpria competio, a vantagem competitiva um alvo em constante movimento. Hamel e Prahalad (1990) consideram que no exagero armar que a estratgia competitiva a arte de criar ou explorar as vantagens que so mais convincentes, durveis e mais difceis de serem duplicadas.
Voc percebe que o contexto atual de negcios extremamente dinmico o que requer das organizaes respostas mais rpidas e eficazes?
Para ter essa exibilidade de modo a sobreviver nesse contexto instvel preciso dispor de informaes que sirvam de base para a gerao de conhecimento. O conhecimento gerado deve resultar em uma mudana organizacional. "mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao" (WOOD, 1995, p. 292). As mudanas organizacionais tm o objetivo de melhorar o desempenho da organizao em qualquer uma de suas dimenses; A mundana por sua vez pode tomar duas formas: adaptao estratgica ou enovao adaptao estratgica refere-se ao processo no qual a organizao vai respondendo s mudanas do ambiente externo de forma a adaptar-se e continuar competitiva; a inovao representa uma situao nova, nunca experimentada anteriormente, ou pelo menos nova para uma organizao em particular. Toda inovao pressupe mudana, mas nem toda mudana resulta em uma inovao, pois mudanas podem ser baseadas em experincias passadas. Independente da forma como o conhecimento venha a ser utilizado, o importante que o resultado possa conferir organizao uma vantagem competitiva perante seus competidores.
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Um dos principais papis da informao apoiar o processo decisrio, momento no qual possvel transformar as informaes em conhecimento por meio de adequao e realinhamento das estratgias da organizao. Para entender a importncia das informaes no processo decisrio preciso conhecer melhor como ele ocorre. Para isso leia a prxima seo.
SEO 5 Para compreender o processo decisrio

A tomada de deciso em uma organizao, independente de setor ou porte, um processo muito importante e delicado, pois o futuro da organizao depende das aes tomadas no presente. Por isso, o processo de tomada de deciso no pode ser algo aleatrio, impensado, simplesmente intuitivo. Ao processo intuitivo de tomada de deciso deve ser agregada uma anlise criteriosa das informaes disponveis. Considera-se que alm dos elementos dado, informao e conhecimento, acrescenta-se ainda como elementos importantes para o processo decisrio a comunicao e a tecnologia.
Voc deve estar se perguntando como a comunicao pode intervir na tomada de deciso.
A comunicao segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998), apud Angeloni (2003), fundamental para amenizar distores na transformao de dados em informao e de informao em conhecimento pois: existem diferenas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos, entre o que dizemos e o que os outros ouvem, entre o que ouvem e o que entendem, entre o que entendem e lembram, e entre o que lembram e retransmitem;
Unidade 1
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as pessoas s escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas prprias experincias, paradigmas e pr-julgamentos; existem informaes que os indivduos no percebem e no vem, informaes que vem e no ligam, informaes que vem e no entendem ou no decodicam, informaes que vem e usam, informaes que procuram; e informaes que adivinham; nosso estado de esprito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informao; as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, seno mais, como os relacionados s abordagens intuitivas e no lineares. Nesta mesma direo Pereira e Fonseca (1997, p. 226) salientam que:
(...) a apreenso da informao uma funo cognitiva superior que se processa no mbito da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informaes do contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma viso de mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das pessoas em relao informao mudam constantemente porque a percepo alm de ser individual contingente.
Sendo assim, o decisor deve ter a conscincia de que o maior desao no o de obter os dados, as informaes e os conhecimentos, mas sim a aceitao de que no processo de codicao/decodicao as distores ocorrem e que existem formas para ameniz-las. Podemos exemplicar a interferncia das pessoas na codicao, decodicao e distoro na transformao do dado em informao e da informao em conhecimento com o seguinte exemplo.
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Diferentes pessoas frente a um mesmo fato tendem a interpret-lo de acordo com seus modelos mentais, que os levam a perceb-lo de forma diferente: um carro BMW, ltimo tipo, conversvel, zero quilmetro, totalmente destrudo em um acidente no qual o motorista bateu em uma rvore centenria derrubando-a, pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas sero levadas a decodificar as informaes baseadas em seus valores materiais: logo um carro to caro! Ser que ele est segurado? Enquanto que outras pessoas com valores humanos mais aguados tero seu foco no ser humano: ser que o acidente resultou em feridos? Outras pessoas com interesses ecolgicos ainda tero suas atenes voltadas ao destino da rvore centenria: logo nessa rvore! No poderia ter sido em uma outra BMW? (ANGELONI, 2003).
Estar consciente dessas e de muitas outras interferncias no processo de tomada de decises consiste no primeiro passo para ameniz-las. No processo de tomada de deciso importante ter disponveis dados, informaes e conhecimentos, mas esses normalmente esto dispersos, fragmentados e armazenados na cabea dos indivduos e assim sofrem interferncia de seus modelos mentais. Nesse momento o processo comunicacional e o trabalho em equipe desempenham papis relevantes para resolver algumas das diculdades essenciais no processo de tomada de deciso. Pelo processo de comunicao pode-se buscar o consenso que permitir prever a adequao dos planos individuais de ao em funo do convencimento, e no da imposio ou manipulao. Pelo trabalho em equipe pode-se conseguir obter o maior nmero de informaes e perspectivas de anlise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (GUTIERREZ, 1999). Sendo assim, fundamental investir na melhoria da comunicao e no envolvimento das pessoas na tomada de deciso para garantir a qualidade das decises tomadas. As pessoas passam ento a contribuir no campo das decises quando conseguem, no processo do dilogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razes e interesses (PIAGET apud GUTIERREZ, 1999, p. 41), tornandose fundamental destacar a importncia da maturidade como elemento essencial na comunicao organizacional para a tomada de deciso.
Unidade 1 35
A deciso considerada como um sistema lingstico, um processo essencialmente coletivo no qual impera a multiracionalidade, caracterizada pela interferncia das diferenas individuais na coleta e interpretao da informao, impossibilitando a existncia de uma nica deciso: a correta.
Mas se no existe uma nica alternativa para uma determinada situao de deciso, a onde fica a racionalidade? Como diminuir as interferncias individuais no processo decisrio?
A tomada de deciso nas organizaes vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participao das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidncia os procedimentos de dilogo e baseado na idia de que em uma organizao a comunicao deve ser estimulada visando o estabelecimento de um pensamento comum (ANGELONI, 1992). O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decises tomadas nas organizaes tenham um nvel de qualidade superior. O processo decisrio passa ento do nvel individual para o nvel de equipe. Considerando que nenhuma pessoa detm todas as informaes e conhecimentos organizacionais, e que nem sempre essas informaes e conhecimentos esto explicitados e disponveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de deciso em equipe uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos parciais. Quando falamos em tomada de decises e principalmente de tomada de deciso em equipe no podemos deixar de considerar tambm o papel que exerce a tecnologia. A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicao e no armazenamento dos dados, das informaes e dos conhecimentos como na integrao dos tomadores de deciso. Exerce tambm um enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo o tomador de deciso pode acessar a experincia passada de outras pessoas e aprender com elas (JOHNSON, 1997).
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A troca de informaes e de conhecimentos, sua qualidade e rapidez esto no corao do sucesso das organizaes. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informao e da comunicao, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informao e do conhecimento.
Ao mesmo tempo em que as tecnologias conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informao e do conhecimento, elas possibilitam tambm o aumento de suas quantidades disponveis, que , antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informaes potenciais, o que signica que apenas um pequeno nmero de dados se transformaro em informaes ou em conhecimento (LUSSATO, 1991). Os autores Hesselbein et al. (1997) lembram que o aumento do nmero de informaes disponveis no leva, necessariamente, a melhores decises. Deve-se observar que, assim como a ausncia de informaes prejudicial ao processo de tomada de deciso, o excesso tambm um fator complicador. A diversidade e a complexidade das informaes requerem da organizao, e mais precisamente de seus recursos humanos, potencial e esforos ainda maiores para acertarem em seu uso. A Figura 1.4 apresenta como todos esses elementos se relacionam no processo de deciso, mostrando a necessidade de integrao e articulao entre eles.
FONTE: Angeloni, 2003
FIGURA 1.4 - ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMADA DE DECISO

Unidade 1 37
Considerando o dado, como a matria-prima da informao e a informao, por sua vez, como a matria-prima do conhecimento, de nada adiantaria a organizao dispor de dados, informaes e conhecimentos se persistir na cultura de que dados, informaes e conhecimentos constituem-se em poder. As informaes e os conhecimentos devem circular, interna e externamente na organizao por meio de um eciente sistema de comunicao envolvendo a instalao de uma infra-estrutura tecnolgica adequada. S assim a organizao poder dispor de dados, informaes e conhecimentos de qualidade e em tempo hbil para dar suporte tomada de deciso.
No existe uma frmula perfeita para a tomada de decises corretas na empresa. Na organizao tradicional, as decises so tomadas por uma elite decisria que se perpetua no poder atravs de um amplo processo de alianas, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informao. A gesto comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na ao comunicativa que consiste na formao discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condies prximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decises a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado um confronto entre a complexidade evitvel e inevitvel dos modelos tradicional e comunicativo de gesto (GUTIERREZ, 1999, p. 33).
E ento, agora que voc leu toda a Unidade 1 que tal reetir um pouco mais sobre os temas abordados respondendo as questes propostas a seguir?
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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Lembre-se que as atividades de auto-avaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro responda com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro. Aps a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados e responda as seguintes questes: 1. Pesquise em sites de notcias na internet e identifique aspectos do ambiente que justifiquem a importncia do conhecimento no contexto atual e preencha o quadro a seguir:
SITE
NOTCIA/DATA
ASPECTO IDENTIFICADO
JUSTIFICATIVA DA IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO
Unidade 1
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2. Entre no site: <www.socinfo.org.br> e analise os objetivos do Programa Sociedade da Informao. A seguir apresente quais so os principais objetivos.
3. Utilizando o contexto de uma organizao, identifique um exemplo de dado, de informao e de conhecimento.
4. Diferencie com suas palavras Gesto da Informao e do Conhecimento.
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5. Exemplifique como uma organizao pode obter vantagem competitiva a partir de informaes e conhecimentos.
6. Na atualidade to importante quanto tomar decises acertadas preciso tom-las rapidamente. Nesse sentido, por que to importante tomar decises em grupo?
7. Se as informaes so to importantes para o processo de tomada de deciso, por que o aumento de informaes disponveis pode prejudicar o processo de tomada de deciso?
8. Acesse o site da SBGC Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento e identifique empresas que j estejam comprometidas com essa nova realidade. Escreva a seguir, quais so elas.
Unidade 1
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Sntese
Nesta unidade voc estudou como o contexto atual das organizaes est imprevisvel, no qual nos deparamos com mudanas polticas, econmicas e sociais e como essas mudanas esto afetando a dinmica organizacional. Nesse contexto voc pde compreender como os dados, as informaes e sobretudo o conhecimento tornaram-se importantes para o alinhamento das estratgias organizacionais. Voc estudou tambm a diferena entre dados, informaes e conhecimento e a hierarquia entre eles. A partir desse entendimento voc pode compreender a distino entre Gesto da Informao, mais voltada para as tecnologias, desenho do uxo de dados e polticas de distribuio da informao e a Gesto do Conhecimento, mais voltada gesto de pessoas e de suas competncias. Pde compreender ainda como as organizaes podem obter vantagens competitivas a partir da Gesto do Conhecimento resultando em adaptao estratgica, melhorias e inovaes. E, nalmente, voc pde vericar que as organizaes atualmente precisam criar conhecimento a partir de dados e informaes obtidas dentro ou fora da prpria organizao para que possa adaptar-se, e se sobressair frente s contingncias, tomando decises rapidamente e com qualidade. Na prxima unidade voc ir saber um pouco mais sobre como identicar, coletar, disseminar e utilizar as informaes por meio da Inteligncia Competitiva.
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Saiba mais
Se esta unidade despertou interesse em aprofundar seus estudos, voc pode saber um pouco mais sobre a Gesto do Conhecimento e entender o papel dos dados, das informaes e dos conhecimentos nesse processo consultando os seguintes endereos eletrnicos. Para saber mais sobre o tema acesse os sites: <http:/www. terraforum.com.br>; <http:/www.sbgc.org.br>; <http://www.socinfo.org.br>; <www.cni.org.br/links/links-at-gestaoconhecimento>; <www.guiarh.com.br>; <www.intelligent.com.br>; <www.angelggc.softi-sistemas.com>.
Unidade 1
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UNIDADE 2
Inteligncia Competitiva
Aps o acompanhamento desta unidade voc dever ter subsdios para: saber o que Inteligncia Competitiva (IC); compreender o contexto em que a Inteligncia Competitiva surgiu; entender a importncia do gerenciamento estratgico das informaes; conhecer alguns modelos de Inteligncia Competitiva; identicar as principais fontes de informaes; conhecer algumas tcnicas utilizadas para o monitoramento de informaes.
Plano de estudo
Para alcanar os objetivos propostos para esta unidade, o contedo est dividido em sees. Ao nal de cada etapa de estudos assinale as sees j estudadas. Lembre-se de realizar ao nal da unidade as atividades propostas. SEO 1 O que Inteligncia Competitiva (IC)? SEO 2 O surgimento da Inteligncia Competitiva. SEO 3 Para que serve a Inteligncia Competitiva? SEO 4 Alguns modelos de Inteligncia Competitiva. SEO 5 Como obter informaes confiveis e relevantes para a organizao? SEO 6 Monitoramento do ambiente. SEO 7 Algumas tcnicas para o monitoramento do ambiente.
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Voc acompanhou na unidade anterior que as informaes e os conhecimentos passaram a ser considerados recursos estratgicos, principalmente para o processo de tomada de deciso. Agora voc ir estudar como as informaes so identicadas, selecionadas e incorporadas nas estratgias da organizao por meio da Inteligncia Competitiva. Ento comece agora seu estudo para saber como esse processo realizado.
SEO 1 O que Inteligncia Competitiva (IC)?

Primeiramente interessante esclarecer o que inteligncia. Na unidade anterior voc viu o que so dados, informaes e conhecimentos, agora voc precisa saber o que inteligncia. Inteligncia pode ser entendida como conhecimentos com potencial para serem usados para obter vantagem competitiva.
Mas, o que vantagem competitiva?
O conceito clssico de vantagem competitiva desenvolvido por Porter (1989, p. 2) o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricao da empresa. O desenvolvimento da Inteligncia Competitiva partiu da premissa que ao conhecer melhor o ambiente, a organizao poderia incrementar seu diferencial competitivo em relao s demais organizaes. Nesse contexto, surgiu a Inteligncia Competitiva (IC), com o objetivo de analisar, a partir de informaes obtidas, potenciais oportunidades e ameaas do mercado e suprir as organizaes de informaes que devem ser utilizadas de forma inteligente, visando a obteno de vantagem competitiva.
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Mas, qual o conceito de Inteligncia Competitiva?
O uso do termo inteligncia competitiva algumas vezes suscita confuses. Algumas organizaes acreditam que IC representa a forma atual de se fazer espionagem industrial, roubo de informaes comerciais ou violao de patentes. No entanto, a Inteligncia Competitiva no pode ser confundida com essas prticas ilegais, pois orientada por ticas prossionais e organizacionais, as quais impedem o uso de meios ilegais para obter a informao. Veja como os autores tm conceituado IC no quadro a seguir:
QUADRO 2.1 - CONCEITOS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
CONCEITO
O processo da IC realizado por meio da coleta tica e do uso da informao pblica e disponvel sobre tendncias, eventos e atores no ambiente externo da organizao, de forma sistematizada para ser utilizada dentro da anlise de cada organizao. A Inteligncia Competitiva pode ser vista como a seleo, coleo, interpretao e distribuio da informao publicamente segura que possui importncia estratgica. A Inteligncia Competitiva pode ser definida como o monitoramento deliberado e coordenado dos competidores, objetivando conhecer o que a concorrncia vai fazer, referencialmente, antes que eles faam. A Inteligncia Competitiva um processo institucional sistemtico para garimpar e analisar informao sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas. A Inteligncia Competitiva pode ser considerada uma parte significativa da gesto estratgica da organizao, por meio de informao que permita aos tomadores de deciso se anteciparem sobre tendncias dos mercados e posio dos concorrentes. A Inteligncia Competitiva pode ser descrita como o processo organizacional de coleta e anlise sistemtica da informao sobre o ambiente externo, que por sua vez disseminada como inteligncia aos usurios em apoio tomada de deciso, tendo em vista a gerao ou sustentao de vantagens competitivas. A Inteligncia Competitiva ou a viglia estratgica o processo informacional atravs do qual a organizao realiza a escuta antecipativa dos sinais fracos do seu ambiente scio-econmico com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados incerteza. A Inteligncia Competitiva um processo analtico que envolve informaes sobre todas as organizaes e eventos do meio externo que so importantes organizao, causando algum tipo de impacto. A inteligncia est em transformar informaes dispersas em conhecimento estratgico para a organizao. AUTOR Coelho et al. (2001)
Combs; Moorhead (1993) Johnson (2004)
Kahaner (1996)
Jacobiak (1996)
Herring (1997)
Lesca et al. (1996)
Tyson (1998)
Unidade 2
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Voc percebeu que todas as definies apresentadas convergem para a funo de monitoramento estratgico do ambiente externo?
Isso signica buscar de forma tica, sistemtica e planejada, informaes do ambiente externo que sejam relevantes atividade estratgica. Mas a IC no monitora as informaes de forma aleatria, os sistemas de Inteligncia Competitiva devem estar atentos s necessidades dos tomadores de deciso, visando agregar valor s informaes para que tenham utilidade na gesto estratgica das organizaes. A Inteligncia Competitiva consiste em analisar to bem a informao que ela possa servir de base para o processo de tomada de deciso por meio de um processo sistemtico para criao de conhecimento estratgico a partir de dados e informaes.
SEO 2 O surgimento da Inteligncia Competitiva

A IC tem sido alvo de estudos recentes, porm o monitoramento do ambiente no uma prtica nova. Moresi in Tarapano (2001) destaca que William Dill em 1958 foi um dos primeiros pesquisadores a estudar o ambiente externo como fonte de informaes. O incio registrado da IC ocorreu aps o trmino da Guerra Fria, no m dos anos 80 e incio da dcada de 90. Gomes e Braga (2004, p. 103) destacam que os espies caram desempregados e perceberam que utilizar suas habilidades de coletar e tratar informao, agora de forma tica e legal, daria s organizaes uma forte vantagem competitiva. importante ressaltar que o contexto imposto atualmente s organizaes o da sociedade da informao e do conhecimento, que faz emergir um foco voltado para o aprendizado, para a competitividade e para a inovao, cujos recursos principais so informaes e conhecimentos.
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Embora a prtica de monitorar o ambiente externo no seja recente, o que novo a forma sistemtica e planejada de como esse processo vem sendo realizado. Tyson (1998) enfatiza o foco de um sistema de Inteligncia Competitiva vinculado ao planejamento estratgico ou gesto estratgica, no como uma atividade peridica, mas contnua, que os executivos possam tomar decises estratgicas e tticas diariamente, semanalmente ou mensalmente conforme a dinmica e a necessidade da organizao.
Voc acha que a Inteligncia Competitiva j est presente nas organizaes brasileiras?
No Brasil j existem iniciativas no setor pblico (como no Instituto Nacional de Tecnologia; Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial da Coppe/UFRJ), e tambm no setor privado (como na Shell, XEROX, Renault e Unisul). Um dos aspectos que mais tem sido discutido no mbito da IC o limite tico da busca de informaes. comum ainda algumas pessoas dizerem que a atividade de IC simplesmente a antiga espionagem industrial, porm com nova maquiagem.
Voc deve estar se questionando como possvel assegurar a tica na Inteligncia Competitiva?
Atualmente, a Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva (Abraic <http://www.abraic.org.br>) tem como um de seus principais objetivos nortear as atividades dos prossionais de IC. Para tal, desenvolveram dois instrumentos para orientao dos prossionais: o cdigo de tica e o cdigo de conduta. Cdigo de tica fornece valores a serem seguidos pelos prossionais a partir das normas e leis brasileiras. Cdigo de conduta atua como complemento ao cdigo de tica. Esse instrumento visa reger de forma disciplinar o cumprimento do cdigo de tica.
Unidade 2
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Mas ser que o papel da Inteligncia Competitiva se resume coleta de informaes?
SEO 3 Para que serve a Inteligncia Competitiva?

Nesse contexto to dinmico no basta ser rpido para se adaptar s mudanas, necessrio ser preciso e convel em suas respostas a partir de um monitoramento eciente do meio. No basta coletar os dados, pois mesmo para realizar a coleta preciso compreender as estratgias e as aes dos competidores. O que resulta efetivamente num elemento de diferenciao a anlise de toda a informao coletada transformandoa em inteligncia, de modo que a organizao possa us-la adequadamente. Segundo Gomes e Braga (2004, p. 41):
A utilizao de Sistemas de Inteligncia Competitiva em organizaes, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte, tem os seguintes propsitos, dentre outros: antecipar mudanas no ambiente de negcios; descobrir concorrentes novos ou potenciais; antecipar as aes dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam afetar seu negcio.
A IC considera eventos futuros e no somente relatrios para justicar as decises tomadas no passado. Miller (2002) arma que uma das funes da IC prever o futuro. A IC faz com que a organizao mantenha o foco no ambiente externo, ou seja, no movimento de todos os seus atores (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, etc.) e nas variveis que podem afetar o negcio da organizao (sociais, econmicas, legais, polticas, etc.), conforme mostrado na Figura 2.1.
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FONTE: Tarapanoff ,2001, p. 68
FIGURA 2.1 - O AMBIENTE EXTERNO DE UMA ORGANIZAO
Porm, a simples observao do ambiente externo no satisfaz as necessidades estratgicas da organizao, o mais importante a anlise das informaes coletadas e seu uso para o processo de tomada de deciso. Como voc j estudou na Unidade 1, a atividade principal de qualquer gestor, independente de seu nvel hierrquico, a tomada de decises. Nesses momentos o gestor precisa mostrar sua capacidade de decidir e gerar bons resultados, no entanto, como voc j estudou a tomada de deciso um processo complexo que exige reexo, investigao e anlise. Para auxiliar esse processo entra em ao a IC. Dentre suas principais metas destacam-se: detectar ameaas competitivas, eliminar ou minimizar surpresas, acrescentar vantagem competitiva minimizando o tempo de reao e encontrar novas oportunidades. Para alcanar essas metas o gestor precisa montar o quebra-cabeas de informaes em busca de uma melhor utilizao estratgica para as organizaes. Miller (2002) aponta trs fatores fundamentais que precisam ser observados para o sucesso da implementao da funo inteligncia independente do porte ou pretenses da empresa. So eles:
Unidade 2
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1. fatores culturais da organizao, como ambiente propcio ao compartilhamento de informaes, capacidade de adaptao s mudanas e disposio de mudar processos organizacionais para atender s necessidades impostas pelo ambiente; 2. fatores estruturais como facilidade de interao entre os membros da organizao, proximidade e acesso aos tomadores de deciso; 3. fatores comportamentais como mecanismos de punio e recompensa para incentivar e sustentar a coleta e o compartilhamento da informao. O papel da inteligncia no apenas identicar a informao relevante, mas trat-la para que ela possa servir ao decisor. Miller (2002, p. 158) destaca as principais funes da IC: alertar com a devida antecipao para o surgimento de oportunidades e ameaas; subsidiar o processo de tomada de deciso; avaliar e monitorar concorrentes, setores de negcios e tendncias sociolgicas e polticas; e subsidiar o planejamento estratgico e a estratgia do processo.
Como voc pde acompanhar anteriormente, o nmero de informaes disponveis s organizaes tem crescido significativamente. Voc acredita que todas as informaes possuem a mesma importncia para qualquer organizao?
Na verdade, as informaes podem ser valiosas para determinada empresa, e podem ser desprezadas por outras em virtude da anlise realizada sobre elas na utilizao do processo de deciso. Como voc j aprendeu, a informao meramente o ponto de partida do processo decisrio e no o m. Enquanto que a qualidade da informao importante, o que se faz com ela como analisada e como utilizada muito mais importante. O desenvolvimento dos sistemas de Inteligncia Competitiva e a supra importncia dada capacidade estratgica do monitoramento de informaes so traduzidos por vrios modelos que propem diferentes etapas para a realizao desse processo.
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SEO 4 Alguns modelos de Inteligncia Competitiva

Dentre os modelos apresentados na literatura destaca-se o de Palop e Vicente apud Carvalho (2000), no qual o processo de IC est estruturado em quatro etapas, conforme a Figura 2.2.
FIGURA 2.2 - ATIVIDADE DO PROCESSO DE INTELIGNCIA
FONTE: Carvalho, 2000
A primeira etapa consiste no que o autor denomina de scanning ou escrutamento, cuja funo observar e acompanhar um grande nmero de fontes de informaes, visando detectar acontecimentos que possam inuenciar a organizao. A segunda etapa chamada de monitoring ou vigilncia, na qual pretende-se focalizar e acompanhar acontecimentos especcos com maior profundidade que a etapa anterior. A etapa de search ou investigao busca identicar o impacto dos acontecimentos garimpados como oportunidades ou ameaas organizao.
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Por m, ocorre a difuso, cujo objetivo apontar os caminhos para comunicar os resultados, visando aes especcas. Outro modelo de Inteligncia Competitiva bastante conhecido o proposto por McDonald, Richardson (1997) apud Carvalho (2000), denominado pelos autores de inteligncia tecnolgica e tambm apresenta a sistematizao da Inteligncia Competitiva em quatro etapas, conforme a Figura 2.3.
FONTE: Carvalho, 2000
FIGURA 2.3 - VISO GERAL DO PROCESSO DE INTELIGNCIA TECNOLGICA
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Segundo essa proposta, a Inteligncia Competitiva parte de necessidades previamente denidas. Para atender a essa demanda busca-se dados que respondam aos anseios da organizao. Porm, no bastam ter dados, preciso que esses dados sejam trabalhados para transformarem-se em informaes valiosas dentro de determinado contexto vivido pela organizao. Nesse sentido, a anlise dos dados e a transformao em informao uma etapa essencial e abre margem transformao dessas informaes em conhecimento para a organizao e, em decorrncia, em ao. Seguindo o modelo, aps as informaes obtidas ter-se- a inteligncia desenvolvida e por m a deciso tomada. Outro modelo de IC interessante o ciclo (modelo) da Fuld & Company (2000), criado para avaliar vrios softwares de Inteligncia Competitiva disponveis no mercado e composto por cinco fases: planejamento e direo; informaes publicadas, coleo de fontes primrias, anlise e produo, distribuio e informao, conforme a Figura 2.4.
FONTE: Fuld & Company, 2000
FIGURA 2.4 - CICLO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
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O primeiro passo proposto o planejamento e a direo. Neste passo necessrio identicar perguntas e decises que encaminham a fase de garimpar informaes, o que requer foco. Freqentemente essa fase realizada de maneira apressada, mas segundo os autores ela to crucial quanto a anlise das informaes. O passo seguinte a coleta de informaes publicadas, que consiste na procura em uma gama extensiva de fontes, que vo do Governo ao arquivamento de artigos de jornais e anncios e panetos de vendas, muitos dos quais no esto disponveis on-line. Esta procura requer habilidade, desde a escolha da tecnologia at a identicao das informaes relevantes. Na seqncia est a coleo de fontes primrias que consiste em juntar s fontes publicadas de informaes as informaes das pessoas que devem ser qualicadas para o uso na anlise da Inteligncia Competitiva. De posse das informaes, o passo seguinte o que os autores denominam de gerador de inteligncia, no qual as informaes so transformadas em avaliao signicante, que resultam em implicaes e possveis resultados organizao. A anlise difere da sumarizao ou sntese de informaes, pois emite julgamentos e concluses, produtos de um grupo de especialistas analisando as informaes obtidas nos demais passos do processo. O passo nal divulgar e informar, que consiste na entrega da inteligncia crtica de uma maneira coerente e convincente para ser incorporado ao processo de tomada de deciso, considerado o cliente da inteligncia. Segundo os autores, o fundamental aqui o convencimento, isto , por trs de toda a entrega de inteligncia est a habilidade para convencer o decisor que determinada concluso ou posio estratgica correta e utilizvel. Analisados alguns modelos tericos de sistematizao de Inteligncia Competitiva veja a seguir um modelo de cinco fases integradas tecnologia proposto por Angeloni et al. (2001), conforme Figura 2.5.
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O modelo proposto visa sistematizar suas principais fases e integr-las s tecnologias pertinentes. Embora para cada fase do modelo sejam apresentadas tecnologias que daro suporte realizao de cada uma delas no h por parte dos autores a inteno de privilegiar com este enfoque a tecnologia, pois as pessoas so e continuaro sendo o elemento primordial para o sucesso de qualquer processo a ser implantado nas organizaes.
FONTE: Angeloni et al.,2001
FIGURA 2.5 - O MODELO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA DE CINCO FASES
Cada uma das fases do modelo de Inteligncia Competitiva de cinco fases proposto por Angeloni et al. (2001), ser apresentada a seguir, acompanhadas das tecnologias correlatas.
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Primeira fase: a definio dos objetivos da Inteligncia Competitiva

A primeira fase refere-se denio dos objetivos da Inteligncia Competitiva, os quais so informar sobre mudanas no ambiente; identicar oportunidades e ameaas de mercado, com vistas a alavancar o crescimento; perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o planejamento de estratgias competitivas; viabilizar o gerenciamento das organizaes, agindo de forma prativa num contexto de incertezas, e num ambiente em constante mutao. Nessa fase os autores ressaltam a importncia de se determinar onde comea e onde termina esse ambiente. Caso for denido de maneira muito ampla ou no denido, dever considerar todos os recursos da empresa e campos de investigao, caso seja denido de maneira muito restrita, deixar de considerar oportunidades e ameaas. Torna-se necessrio assim denir claramente a amplitude do trabalho a ser realizado. Essa denio dar suporte ao mapeamento das informaes.
Segunda fase: o mapeamento das informaes e as tecnologias correlatas

A segunda fase consiste no mapeamento das informaes, o qual est estruturado em trs etapas: identicao das necessidades das informaes das organizaes, identicao das fontes de informaes e, monitoramento das informaes. A etapa de identicao das informaes de crucial importncia. Denir de maneira correta as informaes necessrias uma etapa subseqente a clara denio dos objetivos da IC. Identicada as informaes que iro compor o processo de Inteligncia Competitiva passa-se a etapa de denio das fontes possveis para a obteno dessas informaes e de qual ser a periodicidade necessria para o seu monitoramento.
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Na etapa de mapeamento das informaes, duas ferramentas so importantes, as de busca e as de monitoramento. As ferramentas de busca caracterizam-se por um mecanismo capaz de realizar diferentes modalidades de busca (meta-busca; buscas especcas por reas ou ambientes, busca em cascata), para que possam atender s necessidades do usurio em funo do tipo de informao a ser localizada. preciso observar tambm algumas caractersticas desejveis: como a criao de catlogo prprio a partir das buscas; a criao de um ranking das pginas; e a apresentao dos resultados por categoria. Com as ferramentas de monitoramento busca-se a vericao de alteraes no contedo de sites, monitorando o surgimento de contedos especcos ou fatos pr-determinados. So elas que nutrem os sistemas de IC ativos, possibilitando vigiar os acontecimentos do ambiente externo, alimentando o ciclo de IC.
Terceira fase: o armazenamento das informaes e as tecnologias correlatas

O passo seguinte ao reconhecimento das necessidades de informaes das organizaes o seu armazenamento de forma segura e acessvel para alcanar a quarta fase, que consiste na anlise das informaes. Pensar em armazenar informaes pensar em sua anlise. Para o armazenamento das informaes, a tecnologia utilizada de banco de dados. O tipo de banco de dados indicado o data warehouse, por consistir em um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, no voltil e varivel em relao ao tempo (INMON, apud HARRISON, 1998). No data warehouse so armazenadas informaes e locais onde podem ser encontradas (ambas denidas na segunda fase do ciclo da IC). Algumas caractersticas buscadas nessa tecnologia so: integrao com as demais etapas do ciclo; cache analtico; escalabilidade; e linguagem compatvel com o Ansi SQL.
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Quarta fase: a anlise das informaes e as tecnologias correlatas

A anlise das informaes consiste em determinar o impacto potencial dos fatos detectados, isto , agregar valor s informaes identicadas como relevantes. Nessa fase, a informao ser convertida em conhecimento com vistas a aes organizacionais, principalmente na gesto estratgica da organizao. Com as informaes devidamente armazenadas em um data warehouse, as tecnologias indicadas para a anlise das informaes so as baseadas em ferramenta OLAP (On line analitical processing), tais como data mining e business intelligence. O data mining, segundo Augusto (1997), permite a anlise em banco de dados para se obter informaes ocultas, que seriam difceis de se identicar de forma habitual e o business intelligence, segundo George (2001), so tcnicas, mtodos e ferramentas que possibilitam ao usurio analisar dados e, com base nessas anlises, emitir respostas que possam subsidiar, objetiva e conavelmente, os processos de deciso numa organizao. Outras ferramentas que podem ser utilizadas so a anlise multidimensional e as anlises estatsticas.
Quinta fase: a distribuio das informaes e as tecnologias correlatas

Realizada a coleta e a anlise das informaes, a etapa seguinte distribuir os produtos de Inteligncia Competitiva, por meio da disseminao das informaes e anlises realizadas, s pessoas certas para que possam diante da realidade de suas organizaes agir estrategicamente. A distribuio das informaes pode ocorrer de diversas maneiras: avaliando-se o tipo de informao, o tipo e o nvel dos receptores, o custo do meio, a urgncia e a preferncia dos receptores. Nesse caso, o apoio fornecido pelo uso de tecnologia de informao, levando em considerao que no somente os
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usurios, mas tambm outros sistemas de informaes acessem os resultados, o que pode ser facilitado com a utilizao de linguagens especcas troca de informao como o XML (extensible markup language).
Observaes importantes
Aps a implementao do sistema de IC, imprescindvel a etapa de avaliao, adaptao e melhoria, visando assegurar a realizao dos resultados propostos; assegurar a credibilidade do sistema; manter um processo de avaliao contnuo, interativo, focado no desempenho; e a manuteno de um sistema de retroalimentao contnuo. O compartilhamento da informao requer da organizao a remoo de barreiras polticas, emocionais e tecnolgicas para o gerenciamento efetivo das organizaes.
SEO 5 Como obter informaes confiveis e relevantes para a organizao?

Uma coisa deve car clara a respeito das fontes de informao, por melhor que sejam, nenhuma fonte permanente. Pois, as fontes mudam de acordo com as necessidades da organizao. As fontes podem ser classicadas segundo sua origem: internas ou externas. Segundo seu contedo: primrias ou secundrias. Segundo sua estrutura: formais (tambm chamadas de textuais) ou informais. Segundo o nvel de conabilidade: alto risco, conana subjetiva e altamente convel.
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No Quadro 2.2 voc pode vericar as caractersticas de cada uma delas.

QUADRO 2.2 - CLASSIFICAO DAS FONTES.
Origem Internas: os dados podem ser coletados dentro da prpria organizao ou da unidade da deciso. Exemplos: capacidade de produo, custo real do produto e outros. Contedo Primrias: dados originais, no tratados. Exemplos: entrevistas; observaes; questionrios. Estrutura Formais: nas quais as informaes encontramse estruturadas, pode-se chamar de pr-anlise. Exemplos: livros, revistas, documentos, jornais. Nvel de confiabilidade Alto risco: so fontes que embora no sejam confiveis precisam ser monitoradas. Exemplo: sites de notcias na internet.
Confiana subjetiva: so aquelas que alternam informaes confiveis e noconfiveis e tambm devem ser monitoradas. Exemplo: jornais. Informais: so aquelas nas quais as informaes encontram-se noestruturadas. Exemplos: conversas, conferncias. Altamente confivel: so aquelas que disponibilizam informaes confiveis e devem ser monitoradas todo o tempo. Exemplo: material instrucional sobre produtos.
Externas: dados coletados fora do ambiente organizacional ou fora da rea da deciso. Exemplos: balano da empresa concorrente.
Secundrias: dados registrados em algum meio, j receberam algum tipo de tratamento. Exemplos: imprensa; servios on-line; internet; documentos.
A escolha da fonte fundamental para garantir a acuracidade das informaes. No entanto, muitas vezes pela diculdade de obteno de fontes mais conveis, a organizao obrigada a trabalhar com fontes de alto risco fazendo anlises e projees de cenrios futuros. Para a IC todas as informaes coletadas precisam ser trabalhadas para apresentar um valor estratgico maior na tomada de deciso e minimizar as incertezas do processo. Incerteza no processo de tomada de deciso foi denida como sendo situaes nas quais a deciso tomada pode gerar resultados desconhecidos. Trs so as principais causas da incerteza: falta de clareza das informaes; longo perodo de tempo para realimentao; desconhecimento geral das relaes causais devido a problemas nas etapas de mapeamento e de anlise das informaes.
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Mas para que essa etapa de anlise possa ter resultado ela deve ter um foco bem denido, o que ressalta a importncia da etapa 1 de denio dos objetivos. O prossional precisa ter discernimento e bom senso para separar as informaes realmente relevantes para cada situao ou necessidade da organizao.
SEO 6 Monitoramento do ambiente

Nos modelos apresentados de IC voc pde vericar a importncia do mapeamento das informaes. Para mapear as informaes relevantes estrategicamente para a organizao ressaltamos a importncia de um monitoramento constante que deve ser realizado tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno. O ambiente interno compreende os fatores fsicos e sociais relevantes dentro das fronteiras da organizao, ou de uma unidade especca de deciso. Enquanto que o ambiente externo engloba os fatores fsicos e sociais relevantes que se encontram fora das fronteiras da organizao ou de uma unidade de deciso. Monitorar o ambiente interno parece ser muito fcil, anal de contas a organizao deve conhecer sua prpria casa. No entanto, muitas vezes deixamos passar despercebidos detalhes importantes de nossa prpria realidade.
Como voc procederia a uma anlise interna? O que voc considera estratgico saber sobre a prpria organizao?
Para analisar a prpria empresa muitos fatores so importantes e muitas questes precisam ser respondidas: quais so as fontes utilizveis para a coleta de informaes? quantas pessoas trabalham em cada rea e quais so suas qualicaes?
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como as tecnologias de informao so usadas para monitorar e controlar o processo? como a empresa est estruturada sicamente? quem so os provedores de matria-prima, equipamentos e tecnologias? como a estrutura organizacional e a estrutura de poder, controle e tomada de deciso? quais so os nveis administrativos e o que fazem cada um deles? qual a competncia essencial da organizao? Das questes acima importante que voc tenha claro o que so competncias essenciais. Competncia essencial, como denida por Hamel e Prahalad (1995), o que diferencia uma empresa de outra, a sua capacidade resultante de competncias individuais para algo que seja possvel aplicar em outros setores do mundo dos negcios. Identicar as competncias essenciais dos concorrentes uma forma de poder se preparar para desenvolver ou adquirir uma competncia prpria e diferenciada que conra vantagem competitiva para a organizao.
Mas ser que todas as questes sobre a prpria empresa no so bvias?
Segundo Miller (2002, p. 43), o processo de inteligncia prospera no mbito de empresas que so transparentes em relao a elas prprias. Na verdade, se a maioria das empresas soubessem o que j sabem, seriam todas inteligentes. Quando corretamente situado, o processo de inteligncia tem condies de capacitar os gerentes a compartilhar informaes.
E quanto anlise externa do ambiente, o que importante que a empresa saiba?
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quem so seus concorrentes? quais as estratgias dos concorrentes? quem so seus clientes? quais so as necessidades e desejos de seus clientes? Como o setor, no qual a empresa est inserido, est organizado? quais as caractersticas dos produtos semelhantes que esto no mercado? como est a dependncia da empresa em relao aos seus fornecedores? quais as tendncias de mercado? que mudanas econmicas, polticas e/ou sociais podem impactar a empresa? E de que forma? quais so as perspectivas de crescimento da empresa em relao ao crescimento demogrco do mercado? quem so as empresas benchmarks nas reas de interesse da empresa? Muitas outras questes de igual importncia poderiam ser formuladas.
Voc saberia enumerar mais algumas questes relevantes para a empresa?
Aps a discusso da importncia do mapeamento das fontes de informao e do monitoramento do ambiente de negcios da organizao, voc ir conhecer algumas tcnicas para dar suporte ao processo de monitoramento.
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SEO 7 Algumas tcnicas para o monitoramento do ambiente

Para auxiliar as organizaes na tarefa de monitorar o ambiente externo existe uma srie de tcnicas e ferramentas que denem alguns critrios e variveis de monitoramento. Essas tcnicas so escolhidas pela organizao a partir de seus objetivos, porte, mercado em que atua e recursos disponveis. Dentre essas tcnicas, algumas talvez j vistas em outras disciplinas, so destacadas as seguintes: fatores crticos de sucesso a literatura dene fatores crticos de sucesso como sendo uma tcnica que identica as variveis que podem afetar signicativamente a posio competitiva de uma empresa dentro de seu ramo de atividade; Essa ferramenta utiliza matrizes para avaliar a atrao exercida pelo setor e a fora do empreendimento em relao a fatores considerados crticos. Aps a construo da matriz de atratividade do setor e da matriz do empreendimento calcula-se a mdia das notas atribudas e apresenta-se o ponto em um grco da atratividade do setor pela atratividade do empreendimento mostrando como o empreendimento est posicionado em seu setor. A matriz de anlise dos fatores crticos um meio til de analisar tanto o setor quanto os concorrentes; modelo de Porter uma tcnica baseada na anlise das cinco foras de Porter (1986), nas quais so denidas os setores e os atores que mais afetam o negcio de uma organizao. So elas: ameaa dos concorrentes atuais; ameaa de produtos substitutos; ameaa de entrantes; poder de negociao dos fornecedores e poder de barganha dos clientes; anlise SWOT essa tcnica tem por objetivo analisar a capacidade interna da organizao seus pontos fortes e fracos, bem como a posio da organizao em relao aos seus concorrentes, ou seja, identicar as ameaas e oportunidades existentes no mercado;
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anlise da cadeia de valor essa tcnica mais uma contribuio de Porter. O cerne dessa tcnica que cada atividade de um negcio agrega a ele determinado valor (se for observado que alguma atividade no agrega nenhum valor ao negcio, essa atividade deve ser eliminada). A partir dessa anlise as atividades que mais agregam valor so identicadas e portanto so as que devem ser controladas e melhoradas pois consistem em vantagem competitiva; benchmarking um processo que serve tanto para orientar a coleta, quanto para a etapa de anlise de informaes. Essa ferramenta possibilita avaliar o desempenho das funes e habilidades de uma organizao para estabelecer referncias (de sucesso) para comparao. Ou seja, o benchmarking consiste na prtica de descobrir a melhor maneira de fazer as coisas e adot-la em benefcio prprio; anlise das competncias essenciais a competncia essencial, como visto anteriormente, dene quais habilidades e conhecimentos diferenciam uma organizao das demais. Nesse sentido essa tcnica consiste em identicar as competncias essenciais de seus concorrentes de modo a poder identicar que competncias a empresa precisa adquirir ou desenvolver para superar os concorrentes e garantir vantagem competitiva sustentvel; anlise de cenrios so anlises baseadas em previses de cenrios provveis ou improvveis, positivos ou negativos. Nessas anlises se observam as tendncias de comportamento para variveis de forte impacto na organizao e pode-se identicar quais as decincias e os potenciais da organizao para se adaptar aos diferentes cenrios. A Inteligncia Competitiva um processo de fundamental importncia e quando utilizada em conjunto com a Gesto de Conhecimento provisiona a organizao de dados, informao, conhecimento e inteligncia que dar suporte a tomada de deciso e a busca da vantagem competitiva sustentvel. Nas unidades 3 e 4 voc conhecer os processos e modelos de Gesto do Conhecimento.
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Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Aps a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados e responda as seguintes questes: 1. Voc percebeu que as definies de IC convergem para a funo de monitoramento estratgico do ambiente? O que isso significa na prtica e qual a importncia desse monitoramento?
2. Acesse o site da Associao Brasileira de IC: <http://www.abraic.org. br >, analise o cdigo de tica que deve ser seguido pelos analistas de IC e descreva o que importante para realizar a atividade diferenciando-a da espionagem industrial.
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3. Faa a leitura do texto Implantando a Inteligncia Competitiva nas organizaes de Arajo et al. (2002) disponvel em <www.exercito. gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Competi.PDF> e disponvel tambm na ferramenta Midiateca da disciplina. E responda as seguintes questes: a) Por que segundo a Abipti (Associao Brasileira de Instituies de Pesquisa Tecnolgica) uma estratgia voltada apenas para atender s necessidades dos clientes no suficiente para garantir vantagem competitiva?
b) O que diferencia Inteligncia Competitiva de inteligncia empresarial?
c) Segundo o texto que dificuldades voc poderia apontar na implementao da IC nas organizaes?
d) De acordo com o texto quais so as principais diretrizes para uma organizao que queira implementar um sistema de IC?
Unidade 2
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4. Qual o papel da tecnologia na IC? D um exemplo.
5. Analise as fontes e classifique-as conforme categorias expostas na tabela a seguir.

Fontes Relatrio de despesas anuais. Portal de empresa concorrente na internet. Fita de udio gravada em entrevista com grupo de clientes. Informaes trocadas por funcionrios em horrio do cafezinho. Quanto origem Quanto ao contedo Quanto estrutura Quanto ao nvel de confiabilidade
6. Voc um consultor de empresas contratado para coletar informaes sobre os concorrentes de um hotel, quais informaes voc coletaria, que tcnica utilizaria e por qu?
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Sntese
Nesta unidade voc estudou que a Inteligncia Competitiva consiste em buscar de forma tica, sistemtica e planejada, informaes do ambiente externo que sejam relevantes atividade estratgica. Porm, importante ressaltar que a coleta de informaes no deve ser realizada de forma aleatria, os sistemas de Inteligncia Competitiva devem estar atentos s necessidades dos tomadores de deciso, visando agregar valor s informaes para que tenham utilidade na gesto estratgica das organizaes. Voc viu ainda que embora a atividade de monitoramento do ambiente no seja uma novidade, a forma como ela vem sendo empregada nas organizaes, com objetivos concretos, sistematicamente e de forma tica e responsvel, congura uma inovao capaz de gerar novos conhecimentos para a organizao. Voc pde avaliar as funes da Inteligncia Competitiva e os benefcios propostos para as empresas que a implementam como, por exemplo, informar sobre mudanas percebidas no ambiente; identicar oportunidades e ameaas de mercado, perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o planejamento de estratgias competitivas com vistas a alavancar o crescimento e viabilizar o gerenciamento das organizaes, agindo de forma pr-ativa num contexto de incertezas e num ambiente em constante mutao. Como essencial que o sistema de IC seja estruturado e planejado, vrios modelos foram propostos para o desenvolvimento desse processo, que contemplam basicamente as seguintes etapas: denio dos objetivos e necessidades, identicao das fontes, coleta, armazenamento, anlise e disseminao de informaes. Atualmente, devido ao avano das TICs (Tecnologias da Informao e de Comunicao), essas informaes esto mais acessveis aos atores do mercado.
Unidade 2
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Voc aprendeu tambm que fundamental que as fontes das informaes sejam selecionadas de maneira criteriosa e responsvel, conhecendo os riscos inerentes conabilidade das mesmas. E nalmente, voc pde conhecer de maneira resumida algumas tecnologias e ferramentas disponveis para auxiliar o processo de IC. Na prxima unidade voc ir conhecer os processos inerentes Gesto do Conhecimento.
Saiba mais
Para que voc possa aprofundar seus estudos referente aos temas abordados nessa unidade, acesse os seguintes endereos eletrnicos: <http://www.abin.gov.br>; <http://www.abraic.org.br>; <http://www.abipti.org.br>; <http://www.crie.ufrj.br>; <http://www.inteligenciaempresarial.com.br>; <http://www.cipher-sys.com>.
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UNIDADE 3
Processos e sub-processos inerentes Gesto do Conhecimento

Aps o acompanhamento desta unidade voc dever ter condies de: descrever os processos inerentes Gesto do Conhecimento; distinguir as diferentes formas de execuo de cada um dos processos.
Plano de estudo
Para alcanar os objetivos propostos para esta unidade, o contedo est dividido em sees. Ao nal de cada etapa de estudos assinale as sees j estudadas. Lembre-se de realizar ao nal da unidade as atividades propostas. SEO 1 O processo de Gesto do Conhecimento. SEO 2 A aquisio do conhecimento. SEO 3 A criao do conhecimento. SEO 4 O compartilhamento do conhecimento. SEO 5 A utilizao do conhecimento. SEO 6 O armazenamento do conhecimento.
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Nesta unidade voc ter a oportunidade de compreender cada uma das etapas do processo de Gesto do Conhecimento, bem como a importncia de cada uma delas. Inicie sua leitura das sees propostas e reita como voc, como futuro gestor, poder promov-las em uma organizao voltada para o conhecimento.
SEO 1 O processo de Gesto do Conhecimento

Tendo voc j compreendido, nas unidades anteriores que: informao e conhecimento sempre estiveram presentes nas organizaes, entretanto, a concepo de seu valor e seu papel vem mudando ao longo do processo de desenvolvimento da teoria administrativa e da sociedade; a transio da sociedade industrial para a sociedade da informao e do conhecimento acompanhada por um conjunto de novos valores e pela percepo dos bens intangveis como recursos estratgicos e indispensveis s organizaes; informao e conhecimento passam a ser vistos como ativos que precisam ser gerenciados assim como qualquer outro bem tangvel; muitos dos fatores que levaram ao aumento do interesse pelos bens intangveis so bastante consensuais, como as mudanas na economia global, os concorrentes cada vez mais competitivos, a necessidade de organizaes mais rpidas e exveis e o grande avano das tecnologias nos campos da informao e das comunicaes;
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as empresas dispem atualmente de elementos poderosos para solucionar os seus problemas, no to somente agilizando os seus processos tecnolgicos, como tambm gerando conhecimento sobre os processos; as organizaes ao longo dos anos pouca ou quase nenhuma ateno deram ao capital humano. Hoje, no entanto, notamos que as verdadeiras fontes de recursos, a informao e o conhecimento, so armas mais poderosas do que o capital; as organizaes para obterem sucesso e diferencial competitivo sustentvel devem compreender o processo de Gesto do Conhecimento e a importncia do capital humano. Voc j est preparado para compreender o processo de Gesto do Conhecimento. O processo de Gesto do Conhecimento acontece por meio dos sub-processos de aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento como pode ser visualizado na Figura 3.1.
FONTE: adaptado de Grotto, 2001
FIGURA 3.1 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
Unidade 3
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Cada um desses aspectos enfocado de maneira e com importncia diferente nas organizaes, no signicando que todos devam estar presentes para que ocorra a Gesto do Conhecimento.
SEO 2 A aquisio do conhecimento

Muitos conhecimentos so gerados, mas a empresa dever saber de quais conhecimentos necessita para criar e manter a competitividade e, portanto, eles devem ser mapeados. Nesse sentido, importante saber quais conhecimentos a empresa necessita e conhecer as diversas fontes disponveis, de onde se pode efetivamente adquirir o conhecimento (PEREIRA, 2003). A coisa mais importante para fortalecer uma organizao a mudana de mentalidade da empresa e de seus integrantes. Essa mudana de mentalidade implica em comear a ver a organizao como parte integrante da sociedade, do ambiente no qual est inserida, enm, do mundo, ou seja, a empresa dever enxergar-se como parte do todo. Assim, para que a aquisio do conhecimento acontea importante que a organizao tenha uma ligao ntima com seu ambiente. As empresas importam uma parte substancial de seu conhecimento de fontes externas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). A ligao com o ambiente poder ocorrer por meio de uma vigilncia estratgica constante (Inteligncia Competitiva, que voc j estudou na Unidade 3) de tudo o que acontece fora da empresa, estimulando, assim, acompanhar a evoluo da sociedade e conseqentemente possibilitar a aquisio de novos conhecimentos existentes no mercado (FIATES, 2001).
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importante que voc compreenda que apenas uma membrana nssima e facilmente transponvel separa o ambiente interno da organizao do seu ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes, a comunidade na qual a empresa est inserida e fatores polticos e econmicos), mas para que a empresa tenha conhecimento do que est acontecendo nesse ambiente o mesmo dever ser constantemente monitorado (FIATES, 2001). A aquisio do conhecimento criado fora da empresa pode acontecer por meio de: contratao de uma empresa de consultoria; contratao de especialistas; contratao de um novo colaborador; compra de um software; compra de pesquisa e desenvolvimento de projetos, produtos e processos; parceria com cliente e fornecedores; parceria com concorrentes; parcerias com universidades; aquisio e incorporao de empresas; fuso, joint-venture; alianas estratgicas, entre outros. Probst, Raub e Romhardt (2002) ressaltam, contudo, que no to simples como parece adquirir conhecimentos externos em razo das barreiras internas que podem surgir, o que voc poder vericar pelos exemplos relacionados a seguir: a contratao de especialistas pode no trazer os benefcios esperados, pois os mesmos podem ser evitados e/ou marginalizados pelos integrantes da organizao; os relatrios das empresas de consultoria podem ser postos em uma gaveta ou esquecidos; o conhecimento adquirido pode ser incompatvel com a especializao existente e, por isso, rejeitado.
Unidade 3
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Voc pde constatar que existe um complexo conjunto de interdependncia entre os ambientes interno e externo que determina como o conhecimento externo ser recebido e efetivamente utilizado. Para os autores a aquisio e incorporao de empresas devem ser analisadas com muita ateno. Na prtica os resultados podem no ser to favorveis como o esperado, pois as culturas ou competncias das duas empresas muitas vezes se revelam incompatveis e conseqentemente, as duas bases de conhecimento em combinao podem somar menos do que as duas quando mantidas separadas, ou seja, as competncias so destrudas.
Para que voc possa compreender melhor as diferentes situaes de aquisio de conhecimentos externos, analise os exemplos a seguir:
Em janeiro de 1999, a Ford comprou a diviso de carros da Volvo por US$ 6,45 bilhes; na mesma poca, a Yahoo comprou a GeoCities por US$ 4,58 bilhes. Embora os valores envolvidos sejam parecidos, as caractersticas de cada organizao negociada so muito diferentes. Enquanto a compra da Ford envolveu a aquisio de uma organizao tradicional e de bens tangveis, a compra da Yahoo envolveu a aquisio de uma organizao conhecida apenas por usurios da internet (sendo um bem intangvel). (GALHANO J., 2000).
Por meio dos exemplos citados voc poder compreender que a aquisio de conhecimentos pode estar voltada tanto para os bens tangveis como intangveis (GROTTO, 2001). Nesse contexto, vale ressaltar a importncia do papel desempenhado pelo lder. Ele o responsvel por fomentar e desenvolver o processo de aprendizagem organizacional, desenvolvendo processos sistemticos de aquisio de conhecimento e criando mecanismos para amenizar as barreiras internas que podero surgir na aquisio do conhecimento externo. O lder tambm deve prover uma infra-estrutura adequada criao de um ambiente de conhecimento bem desenvolvido (FIATES, 2001).
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Kim (apud MUSSI; ANGELONI, 2004) coloca que a aquisio de um conhecimento compreende dois signicados bsicos: a aquisio de habilidades ou know-how, que implica habilidade para produzir alguma ao; e a aquisio de know-why, que implica habilidade para articular a compreenso conceitual de uma experincia. Assim, ambos, know-how e know-why complementam-se, a aquisio de apenas um deles pode representar um conhecimento parcial, no permitindo que o indivduo o aplique ecazmente. Na busca de melhores resultados, as organizaes no devem apenas adquirir conhecimentos externos, mas tambm estimular a criao de novos conhecimentos em seu interior.
SEO 3 A criao do conhecimento

Um dos principais fatores de heterogeneidade entre as empresas encontra-se em seu potencial de criao de conhecimento, portanto a vantagem competitiva consiste principalmente em como se nutre e se desenvolve o conhecimento nas empresas. Quando a organizao enfrenta um perodo de crise, mudanas signicam o nico caminho sensato a se tomar. Para Nonaka e Takeuchi (1997), esse momento quando se d em maior escala a criao do conhecimento. quando a empresa deve desenvolver uma nova tecnologia, um novo projeto de produto, um novo processo de produo, uma nova estratgia de marketing, uma nova forma de distribuio, uma nova forma de servir aos clientes, etc. importante voc entender que em perodos de mudanas contnuas, como o da sociedade da informao e do conhecimento, um dos caminhos a ser seguido pelas organizaes a criao do conhecimento como uma ao cotidiana e no apenas movida por necessidades ou crises.
Unidade 3 79
A criao do conhecimento um processo que envolve criar, colher, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva (BERG, 1998, p. 81). A criao de conhecimento nas organizaes, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito para a empresa criadora de conhecimento, que voc tambm j estudou na Unidade 1. Esta interao ocorre por meio de quatro processos (modos de converso do conhecimento): a socializao, a externalizao, a internalizao e a combinao, como pode ser observado na Figura 3.2.
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997).
FIGURA 3.2 - MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO
O primeiro modo de converso do conhecimento a socializao, que o processo pelo qual experincias so compartilhadas e o conhecimento tcito e habilidades tcnicas so criadas. Na prtica da vida das empresas ocorre atravs de atividades como desenvolvimento de habilidades no local de trabalho, sesses informais, brainstorms, interaes com os clientes, etc.
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O segundo modo de converso de conhecimento a externalizao, que o modo de converso que permite a criao de novos e explcitos conhecimentos. Envolvem a articulao do conhecimento tcito em explcito por meio do uso freqente de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. O terceiro modo de converso a combinao e baseia-se na troca de informaes explcitas e no paradigma da tecnologia de informao. Envolve, pois, o uso intensivo de mdias, tais como documentos, reunies formais, conversas telefnicas e, tambm, redes computadorizadas. O quarto e ltimo modo de converso do conhecimento o da internalizao, e seria semelhante ao aprender fazendo, no qual os membros da organizao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo conhecimento (GROTTO, 2001). Os processos de socializao, internalizao, externalizao e combinao caracterizam-se por um processo cclico contnuo resultando na espiral do conhecimento, conforme Figura 3.3.
FONTE: Nonaka e Takeuchi, 1997
FIGURA 3.3 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Unidade 3
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Analisando as informaes e as guras apresentadas voc precisa compreender que: o processo de criao do conhecimento cclico e contnuo; um conhecimento gerado hoje pode estar obsoleto amanh; a comunicao (dilogo) importante tanto na socializao como na externalizao do conhecimento; a combinao (associao) de conhecimentos explcitos gera mais conhecimentos. importante ainda voc: reter que a criao de conhecimento traz a inovao contnua, gerando desta forma a vantagem competitiva das organizaes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997); entender que o conhecimento fundamental para o sucesso das organizaes, ou at mesmo para a sobrevivncia das mesmas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998); entender que a criao do conhecimento no deve acontecer unicamente no setor de pesquisa e desenvolvimento, mas em todas as reas da empresa em que se gera conhecimentos vitais (PROBST; RAUB ; ROMHARDT, 2002).
Voc j parou para refletir sobre papel desempenhado pelo ser humano na criao do conhecimento?
importante destacar que o ser humano o grande responsvel pela criao do conhecimento como voc j viu na Unidade 1. Mas o indivduo por si s no consegue desempenhar suas atividades, ele necessita de ambiente organizacional favorvel.
Que ambiente voc acredita ser necessrio para que a criao do conhecimento acontea?
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Ambiente esse onde os saberes so criados, armazenados, identicados, valorizados, reutilizados, compartilhados, combinados atravs do ciclo de transformao do conhecimento preconizado por Nonaka e Takeuchi (1997). Conseqentemente: A criao de um novo conhecimento nasce individualmente ou em grupo de pessoas e somente cresce e se cristaliza em um novo produto, numa nova losoa ou num novo servio se houver as condies propcias. Segundo Drucker (2001), as principais condies capacitadoras para a criao do conhecimento so: o livre acesso s informaes; o pensamento coletivo; a participao das pessoas; a realizao de reunies abertas, etc. A criao do conhecimento depende de um processo contnuo de desaprendizagem e aprendizagem. Sobre o processo de criao do conhecimento, Perez, Montes e Vazquez (2001) identicaram dois grupos de variveis-chave para o desenvolvimento de uma aprendizagem ecaz, sobre as quais cr-se que o gestor deve concentrar seus interesses: instrumentos de apoio; fatores de desenho organizacional. Os instrumentos de apoio atuam diretamente sobre o processo de gerao de conhecimento. Desses instrumentos pode-se destacar oito: o compromisso rme e consistente de toda empresa; a autonomia; o caos criativo; o dilogo; a viso compartilhada; a desaprendizagem; a documentao; e a viso holstica (sistmica).
Unidade 3 83
E quais so os fatores do desenho organizacional, condicionantes da aprendizagem, em que atuam os instrumentos de apoio? Podem ser identicados cinco elementos, os quais so: a liderana; a cultura organizacional; a poltica de pessoal; a estratgia; e a estrutura organizacional.
Quais so as condies capacitadoras de criao de conhecimento?
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam as condies capacitadoras de criao do conhecimento de forma mais condensada, so elas: a autonomia; a variedade de requisitos; a redundncia; o caos criativo; e a inteno. Para compreender cada uma s seguir lendo com ateno os pargrafos seguintes. A primeira condio capacitadora, a autonomia, busca que todos os membros da equipe ajam de forma autnoma, de acordo com as circunstncias ento existentes. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance de introduzir oportunidades de inovao no processo de conhecimento. A segunda condio a variedade de requisitos, segundo a qual cada membro da equipe possui uma base de conhecimento nica, possibilitando que a organizao possa enfrentar muitas situaes por meio desta combinao de conhecimentos.
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A redundncia, terceira condio capacitadora, consiste na existncia de informaes que transcendem as exigncias operacionais de informaes dos membros da organizao. O compartilhamento de informaes redundantes promove a converso de conhecimentos tcitos, pois os indivduos conseguem sentir o que os outros esto tentando expressar com mais facilidade e rapidez. A quarta condio capacitadora de criao do conhecimento, o caos criativo, busca estimular o exerccio de transformar o caos em oportunidades de mudanas positivas para a organizao. Por m, a quinta condio capacitadora de criao do conhecimento a inteno, segundo a qual as organizaes devem estimular o compromisso de seus colaboradores, formulando as intenes organizacionais. Em lugar de conar somente no pensamento e no comportamento do prprio indivduo, a organizao precisa orient-lo e promov-lo por meio do compromisso coletivo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O que voc pode concluir do presente estudo?
Que a criao do conhecimento um papel desempenhado pelo ser humano. Mas, que as organizaes onde elas esto inseridas so responsveis pelo desenvolvimento de um ambiente propcio para sua criao. Sobre esta questo, reita:
De nada adianta a organizao apenas adquirir e criar conhecimentos, se os conhecimentos existentes no forem compartilhados.
Unidade 3
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SEO 4 O compartilhamento1 do conhecimento

Um dos grandes desaos das organizaes o compartilhamento dos conhecimentos existentes em seu interior.
Mas o que se entende por compartilhar conhecimento?
O compartilhamento do conhecimento caracterizado por Davenport e Prusak (1998) como a transferncia do conhecimento, seja esta espontnea (informal) ou estruturada (formal), entre indivduos. Os autores ressaltam que o termo transferncia envolve duas aes: a transmisso (envio ou apresentao do conhecimento a uma pessoa ou grupo); e a absoro (incorporao ou assimilao desse conhecimento por quem o recebeu). Alm disso, os autores destacam que mesmo a transmisso e a absoro em conjunto no tm valor se o conhecimento adquirido no for colocado em uso. Para Lahti (2000), a transferncia do conhecimento envolve a transmisso e a difuso do conhecimento dentro de uma organizao ou entre diferentes organizaes.
Voc acredita ser fcil compartilhar conhecimentos?
A diculdade de compartilhar o conhecimento est diretamente relacionada ao tipo de conhecimento envolvido (explcito ou tcito).
O termo compartilhamento do conhecimento tambm poder ser encontrado na litera-
tura como disseminao, transferncia, entre outros.
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O conhecimento explcito pode ser codicado em procedimentos ou representado em documentos, livros, arquivos e banco de dados e, assim, identicado e compartilhado mais facilmente. Por outro lado, o conhecimento tcito (pessoal e subjetivo, incorporado experincia individual ao longo do tempo) para ser compartilhado exige um intenso contato pessoal (voc lembra do que socializao do conhecimento?), seja a partir de uma parceria, uma relao de orientao ou aprendizado (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SVEIBY, 1998). O compartilhamento pode ocorrer por meios formais e informais. O compartilhamento formal pode acontecer por meio de redes formais e organizadas nas quais se consegue localizar os indivduos que detm o conhecimento que se necessita e tambm atravs de encontros e reunies marcados com esta nalidade. Algumas aes que podem ser adotadas pela empresa para estimular o compartilhamento formal do conhecimento: bases de conhecimento; bases de competncia; bases de melhores prticas; bases de projetos realizados; pginas amarelas; pginas azuis. O compartilhamento informal ocorre de maneira no prestabelecida, geralmente por meio de conversas casuais e de contatos locais, quando as pessoas trocam idias, pedem conselhos e descobrem projetos que esto em andamento. No entanto, o compartilhamento informal do conhecimento no encontra-se documentado, no est prontamente acessvel a todos que precisam dele e sua viabilidade depende dessas conversas locais e contatos que por vezes no acontecem. Davenport e Prusak (1998) reforam que importante no depender somente do compartilhamento informal do conhecimento, mas poder contar tambm com meios mais formais e intencionais de compartilhamento do conhecimento nas organizaes.
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Algumas aes que podem ser adotadas pela empresa para estimular o compartilhamento informal do conhecimento: layout aberto e integrado; salas de conversas; salas de cafezinhos; campeonatos esportivos; sesses exclusivas de teatro e cinema.
Mas por que compartilhar conhecimento to importante?
Voc lembra que um dos problemas que mais preocupam as organizaes atualmente diz respeito s vantagens competitivas que permitem com que estejam frente do mercado? Que o conhecimento existente internamente na organizao vem sendo, cada vez mais, considerado vantagem competitiva quando encontra-se disposio de uso para quem e onde for necessrio? Ento:
de nada adianta a organizao dispor de conhecimentos importantes se no se promove o seu compartilhamento, ou seja, a organizao s se beneficia em sua totalidade, quando o conhecimento difundido, transferido, compartilhado e alavancado (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Dispostas a aceitar o desao de tornar teis seus conhecimentos, muitas organizaes enfrentam obstculos quando decidem promover o compartilhamento. As organizaes que obtm sucesso no compartilhamento do conhecimento so as que contam, da mesma forma j vista na criao do conhecimento, com pessoas habilitadas, um ambiente organizacional propcio, alm de uma infra-estrutura tecnolgica dirigida ao compartilhamento.
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A prtica exige uma mudana de valores pessoais. Kanter (2000) chega a armar que mesmo as organizaes que j possuem aes de compartilhamento do conhecimento reclamam da tendncia humana de no querer compartilh-los. importante reetir que ao contrrio de alguns anos atrs, quando se acreditava que o detentor do conhecimento perdia poder e reputao se compartilhasse suas informaes, experincias e conhecimentos, sabe-se hoje que o conhecimento no desaparece ou depreciado quando compartilhado, mas valoriza-se e cresce ainda mais. Como arma Sveiby (1998, p. 17): (...) uma idia ou habilidade compartilhada com algum no se perde, dobra. Dessa forma, como observa Mayhew (2000), a organizao passa a dispor de uma unio dos conhecimentos individuais que pode resultar em ativos valiosos. Porm, quando se incentiva as pessoas a fazerem o compartilhamento de seus conhecimentos, comeam a surgir os primeiros problemas, como desconana e medo. Embora as pessoas procurem outras que detenham um conhecimento que lhes necessrio, so vrias as vezes que o compartilhamento no efetivado em razo das variveis organizacionais. Para muitas pessoas na organizao, compartilhar o conhecimento que as diferencia dos demais visto como uma tentativa de se apropriar de suas habilidades e competncias. Muitos acham at injusto dividir um conhecimento que exigiu certo tempo e esforo para ser conquistado. Para Morey (2000), existem impulsos para as pessoas compartilharem conhecimentos. Entre eles: prestgio; reconhecimento; e a noo de que as idias e os pensamentos dos indivduos possam fazer diferena.
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O'Dell e Grayson (1998) armam que a maioria das pessoas at possuem o desejo natural de compartilhar o que sabem; no entanto, este desejo poder ser impedido pelas barreiras que a organizao cria. Entre as principais barreiras organizacionais o autor cita: quando os locais, as divises e as funes esto focadas em maximizar suas prprias realizaes e recompensas, consciente ou inconscientemente, informaes so escondidas de tal modo que subotimiza toda a organizao; uma cultura que valoriza habilidades tcnicas pessoais e a criao de conhecimento acima do compartilhamento do conhecimento; a falta de contato, relacionamentos e de perspectivas comuns entre pessoas que no trabalham lado a lado (na maioria das organizaes, as pessoas, alm de no saberem o que seus colegas esto fazendo, muitas nem sabem da existncia de outros colegas); uma conana demasiada no compartilhamento de conhecimentos explcitos; no permitir ou no recompensar as pessoas por despenderem um tempo aprendendo, compartilhando e ajudando outras pessoas da organizao. Corroborando as armaes de O'Dell e Grayson (1998), Morey (2000) acredita que as principais barreiras que dicultam o compartilhamento do conhecimento estejam presentes na maior parte das organizaes. Davenport e Prusak (1998) tambm acreditam que existam muitas barreiras organizacionais que inibem o compartilhamento do conhecimento. Essas barreiras eles as denominam de atritos. No Quadro 3.1, observa-se alguns desses atritos e suas possveis solues.
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QUADRO 3.1 - ATRITOS QUE INIBEM O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

ATRITO SOLUES POSSVEIS
Falta de confiana mtua Diferentes culturas, vocabulrios e quadros de referncia Falta de tempo e de locais de encontro; idia estreita de trabalho produtivo Status e recompensas vo para os possuidores de conhecimento Falta de capacidade de absoro pelos recipientes
Construir relacionamentos e confiana mtua atravs de reunies face-a-face Estabelecer um consenso atravs de educao, discusso, publicaes, trabalho em equipe e rodzio de funes Criar tempo e locais para transferncia do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferncia Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento Educar funcionrios para a flexibilidade; propiciar tempo para a aprendizagem; basear as contrataes na abertura a idias
Estimular a aproximao no hierrquica do conheciCrena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos, mento; a qualidade das idias mais importante que sndrome do no foi inventado aqui o cargo da fonte Intolerncia com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos e colaborao; no h perda de status por no se saber tudo FONTE: Davenport ; Prusak, 1998, p. 117
Aps a identicao das variveis que inuenciam no compartilhamento do conhecimento, pode-se questionar e buscar solues que permitam uma prtica de compartilhamento mais efetiva. Ruggles (1998) salienta que as maiores barreiras de compartilhamento do conhecimento no so solucionadas com a tecnologia. Ao examinar os resultados de um estudo, conduzido em 1997 pela Ernst & Young Center for Business Innovation, em 431 organizaes americanas e europias, Ruggles (1998) identicou que, em 54% das organizaes pesquisadas, o maior impedimento para o compartilhamento do conhecimento foi o ambiente organizacional. Construir razes naturais, bem como benefcios prprios para quem compartilha seus conhecimentos, um passo que precisa ser tomado antes de apostar na tecnologia para promover o compartilhamento do conhecimento.
Unidade 3 91
Desta forma, as variveis organizacionais que inuenciam o compartilhamento devem ser entendidas para que se possa promover prticas organizacionais e, conseqentemente, uma cultura voltada para o compartilhamento do conhecimento. Voc j percebeu que o processo de criao de conhecimento algo dinmico e contnuo, mas de nada adianta a organizao apenas adquirir, criar e compartilhar conhecimentos. As organizaes voltadas para a Era do Conhecimento devem tambm promover a transformao contnua de seus conhecimentos em inovao, ou seja, aplicar o conhecimento na ao organizacional.
SEO 5 A utilizao do conhecimento

Reconhecer a importncia do conhecimento para a dinmica organizacional no novidade, tendo em vista que o mesmo j era reconhecido pelos lsofos da antiguidade. A diferena neste momento a tentativa de criao de mecanismos que favoream a efetiva utilizao do conhecimento individual e grupal como fator de diferenciao das organizaes (DAZZI ; ANGELONI, 2004). Muitas organizaes, sua maneira, esto interpretando e adequando esses conceitos s suas realidades, buscando criar conguraes possveis para a utilizao do conhecimento existente e potencial. A implementao da Gesto do Conhecimento pode ser vericada por meio: do uso do conhecimento adquirido fora da organizao; e da integrao entre os diversos setores da organizao, visando a troca de experincias e a utilizao de conhecimentos desenvolvidos em seu interior buscando a soluo de problemas e/ou desenvolvimento de novos produtos, servios e processos.
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importante voc compreender o papel da comunicao na integrao dos diversos setores da empresa para que o conhecimento criado em uma unidade possa ser utilizado por outra unidade. Nesse sentido a anlise poder ser realizada em trs nveis: intradepartamental; interdepartamental; e organizacional. O nvel intradepartamental refere-se ao processo de comunicao estabelecido no interior de cada departamento e que visa aproximao das pessoas do mesmo setor para que possam compartilhar informaes e conhecimentos das atividades e projetos que esto desempenhando. Dessa forma, os mesmos podem ser utilizados pelas pessoas do mesmo departamento evitando-se o reinventar a roda e a utilizao das melhores prticas desenvolvidas no interior dos departamentos. O nvel interdepartamental refere-se comunicao realizada entre os diversos setores da empresa e visa a troca de experincias existentes em reas diferentes na mesma organizao e que as mesmas possam ser utilizadas por outros departamentos evitando-se o reinventar a roda e a utilizao das melhores prticas desenvolvidas por outros departamentos. Por sua vez, o nvel organizacional refere-se aos canais formais e informais existentes na empresa que visam a disseminao de informaes e conhecimentos ocializados na empresa (DAZZI ; ANGELONI, 2004). Davenport (apud FIATES, 2001) apresenta algumas maneiras para realizar essa transformao em prol da utilizao do conhecimento. Comparao: de que forma os conhecimentos relativos a essa situao se comparam a outras situaes conhecidas? Conseqncias: que implicaes esses conhecimentos trazem para as decises e tomadas de ao? Conexes: quais as relaes desse novo conhecimento com o conhecimento j acumulado? Conversao: o que as outras pessoas pensam dessa informao?
Unidade 3 93
Mesmo que os conhecimentos, as experincias e informaes estejam disponveis e compartilhados, fundamental que os mesmos sejam utilizados, e mais ainda, tenham um uso adequado ligado a situaes reais da organizao, que se traduzam em benefcios concretos para a mesma, como: melhoria de desempenho; lanamento de novos produtos; conquista de novos mercados, para citar alguns benefcios. Nesse processo, cabe destacar a importncia de se registrar as lies aprendidas com a utilizao do conhecimento, os ganhos obtidos e os desaos a serem ainda alcanados (novos conhecimentos que sero necessrios para a organizao). As etapas do processo so: aplicao do conhecimento relevante, convel e de alto valor agregado em processos decisrios, em solues de problemas operacionais, em processos de inovao e de aprendizagem; registro das lies aprendidas e dos ganhos obtidos com sua utilizao (PEREIRA, 2003). importante compreender que:
na utilizao, procura-se fazer uso eficiente do conhecimento adquirido, criado, compartilhado e armazenado.
O objetivo integral do processo de Gesto do Conhecimento o de assegurar que o conhecimento presente em uma organizao seja aplicado produtivamente em seu benefcio. Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002) no suciente adquirir, criar e acumular conhecimento. O mesmo deve ser utilizvel e utilizado. Para os autores a utilizao do conhecimento: pode ser aumentada pela estruturao apropriada dos ambientes de trabalho individuais e em grupo;
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pode ser vista como a "fase de implementao" do processo de Gesto do Conhecimento consistindo efetivamente no estgio que se transforma em resultados concretos; deve ser integrada aos mtodos de Gesto do Conhecimento no ambiente de trabalho com o intuito de estimular os colaboradores a utilizarem o conhecimento. Voc precisa internalizar que:
a utilizao do conhecimento deve ser aplicada em todos os estgios do processo de Gesto do Conhecimento.
Tendo estudado a importncia de adquirir, criar, compartilhar e utilizar os conhecimentos, a seqncia prope que voc compreenda a importncia do seu armazenamento.
SEO 6 O armazenamento do conhecimento

O armazenamento est focado em descobrir e capturar o conhecimento que reside nas mentes, mesas e computadores dos trabalhadores, como tambm no ambiente externo tornando-o acessvel para toda a organizao. Essa estratgia est baseada na crena de que a essncia e o detalhe do que reside na mente dos colaboradores possam ser ecientemente capturados, documentados e reutilizados pela organizao (GROTTO, 2001). O objetivo do armazenamento o de garantir a recuperao rpida, fcil e correta do conhecimento, por meio da utilizao de sistemas de armazenagem efetivos. O ponto central relacionado a esse processo refere-se reexo sobre algumas questes consideradas bsicas. Que conhecimento a organizao quer ou deve guardar? Que conhecimento a organizao necessita? Que conhecimento deve ser ignorado ou descartado? Qual a melhor forma de recuperar o conhecimento?
Unidade 3 95
Quantomaisoconhecimentoforexplicitadoeformalizado,mais eficaz ser o processo de organizao e armazenagem.
O conhecimento, a expertise e a experincia informais ou no estruturados, de posse somente dos indivduos da organizao e no compartilhados por meio de mecanismos adequados, so facilmente perdidos e esquecidos e no podem ser organizados e armazenados para aplicao em processos, produtos e servios da organizao (PEREIRA, 2003). Voc pde ento perceber que no processo de armazenamento buscam-se solues para se codicar e disponibilizar o conhecimento? A explicitao do conhecimento tcito defendido por autores como Nonaka e Takeuchi (1997), Stewart (1998), Davenport e Prusak (1998). Eles enfatizam a importncia de que o conhecimento tcito seja identicado e explicitado a m de permitir seu armazenamento e conseqentemente possibilitar consultas futuras. Vale ressaltar que, muitos conhecimentos tcitos so impossveis de serem explicitados numa forma que possam ser armazenados. Como colocam ODell e Grayson (1998), a maioria dos conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para implementar uma prtica no pode ser codicada ou escrita; precisa ser observada, requer dilogo e interao. Leonard-Barton e Sensiper (1998) tambm ressaltam que um dos elementos que dicultam a explicitao do conhecimento tcito para seu armazenamento a prpria incapacidade do seu detentor de articular e explicar totalmente o que ele sabe. O uso da tecnologia importante no armazenamento e conseqente recuperao do conhecimento. Com isso no pense que imprescindvel o uso da tecnologia. O conhecimento pode ser armazenado em outros meios. Enquanto em algumas denies as solues tecnolgicas so mais ressaltadas com base nos conceitos de armazenamento e reaproveitamento de conhecimento, em outras o elemento
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humano mais valorizado em funo do compartilhamento e da gerao de novas idias. Embora a tecnologia represente um papel importante, viabilizando o armazenamento e a disseminao, no exclusiva na Gesto do Conhecimento.
Quais so as principais formas de explicitao e armazenamento do conhecimento?
As principais formas podem ser efetuadas por meio de: manuais; relatrios; softwares de gesto; bases de conhecimentos; bases de melhores prticas; Entre as vantagens do armazenamento do conhecimento pode-se destacar: reteno do capital intelectual quando as pessoas deixam a organizao; oferece subsdios para o processo de aprendizagem organizacional; acesso imediato ao capital intelectual. Entre as desvantagens se pode citar: grande investimento de tempo e trabalho requerido; diculdade em capturar e manter conhecimento compreensivo; impacto no imediato; necessidade de atualizao contnua (GROTTO, 2001). Enm, com o armazenamento buscam-se solues para codicar e disponibilizar o conhecimento contribuindo para sua conservao e a formao da memria organizacional, possibilitando o reuso e recriao do conhecimento nas organizaes.
Unidade 3
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A memria organizacional, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), o ponto de referncia para novas experincias: sem memria, nenhum aprendizado possvel e a empresa passa a sofrer de amnsia; com memria a empresa preserva e armazena percepes e experincias alm do momento que ocorrem, para que possam ser recuperadas e utilizadas posteriormente. A criao da memria organizacional, segundo os autores, justica-se por: evitar perdas irreversveis de know-how pela subestimao da experincia de colaboradores antigos, principalmente em perodos de reorganizao; experincias passadas formam uma estrutura de referncia para processos de aprendizados futuros; o conhecimento de ex-colaboradores pode ser conservado pela organizao mesmo depois de terem se desligado da empresa; Enm, na criao da memria organizacional voc no pode esquecer: que o uso da tecnologia, na construo da base de conhecimento, transformou a capacidade de armazenamento em quase ilimitada; que o grau de estruturao de um documento determina como ele poder ser reutilizado; da importncia do estabelecimento de mecanismos de atualizao da memria organizacional, pois os conhecimentos morrero mais cedo ou mais tarde. Com os conhecimentos obtidos referentes ao armazenamento do conhecimento voc completa seu estudo sobre o processo de Gesto do Conhecimento. A seguir voc encontrar uma srie de questes que devero ser respondidas para xar o seu aprendizado e uma sntese do que foi abordado nessa unidade.
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Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Aps a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados e responda as seguintes questes: 1. Antes de desenvolver um produto ou servio importante verificar se existem produtos similares no mercado que poderiam ser adquiridos? Sim ou no? Por qu?
2. Onde devem estar localizados os centros de criao de conhecimento de uma empresa? Justifique.
3. Quais as aes formais e informais adotadas em uma empresa para estimular o compartilhamento do conhecimento?
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4. Os conhecimentos que um colaborador necessita devem estar disponibilizados em sua estao de trabalho ou ele dever procur-los para utiliz-los?
5. Quando um conhecimento adquirido e/ou criado ele dever ser registrado cuidadosamente para torna-se acessvel e recupervel? Por qu?
Sntese
Nesta unidade voc estudou o processo de Gesto do Conhecimento que acontece por meio dos sub-processos de aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento. importante voc lembrar que: a aquisio do conhecimento consiste em estar atento evoluo do ambiente de negcios da empresa e aos conhecimentos gerados pela sociedade e que so vitais para a competitividade da organizao; a aquisio de conhecimentos externos, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), muitas vezes provoca reaes defensivas, e o conhecimento adquirido deve ser o mais compatvel possvel com as necessidades da empresa; a criao do conhecimento fruto da interao intensiva entre o interno e o externo e est totalmente vinculada ao humana;
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a criao do conhecimento no deve estar restrita ao setor de pesquisa e desenvolvimento; o compartilhamento do conhecimento consiste na transmisso de conhecimentos j existentes dentro da organizao; o compartilhamento do conhecimento encontra barreiras tanto no nvel individual como cultural e est calcado no poder e na conana; na utilizao, intenta-se fazer uso eciente do conhecimento gerado, compartilhado e armazenado; no armazenamento, buscam-se solues para se codicar e disponibilizar o conhecimento; o armazenamento do conhecimento consiste na criao da memria da organizao; importante que voc compreenda que o processo da Gesto do Conhecimento no acontece de forma independente, mas que seus aspectos podem e devem estar inter-relacionados. De nada adiantaria a organizao adquirir ou criar conhecimentos se os mesmos no forem compartilhados, utilizados e armazenados para futuras utilizaes. Ou seja:
a aquisio e/ou criao do conhecimento esto relacionadas com o compartilhamento, a utilizao e armazenamento do conhecimento.
Finalmente, reita, com Pereira (2003), sobre: h uma perspectiva que entusiasma os pesquisadores da rea de Gesto do Conhecimento: h muito conhecimento gerencial a ser desenvolvido nos prximos anos; as organizaes esto apenas no limiar de um novo momento de evoluo gerencial: o que se sabe que os novos paradigmas estaro cada vez mais relacionados questo do conhecimento.
Unidade 3
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Nesta unidade voc completou seu estudo sobre o processo e os sub-processos de Gesto do Conhecimento, na prxima e ltima unidade desta disciplina voc ir conhecer metodologias para a implementao da Gesto do Conhecimento. At l!
Saiba mais
Para voc ampliar seu conhecimento sobre o contedo desta unidade: o processo de Gesto do Conhecimento e o papel da aquisio, criao, compartilhamento, armazenamento e utilizao do conhecimento nas organizaes contemporneas pesquise os sites apresentados a seguir. Sites: <http:/www.terraforum.com.br>; <http:/www.sbgc.org.br>; <http:/www.angelggc.softi-sistemas.com>; <http:/www.jrsantiago.com.br.>
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UNIDADE 4
Metodologias para a implementao da Gesto do Conhecimento

Aps o acompanhamento desta unidade voc dever ter condies de: conhecer os principais modelos de Gesto do Conhecimento; compreender o ambiente organizacional das organizaes do conhecimento; conhecer o conceito de Capital Intelectual; denir o perl dos prossionais da Era da Informao e do Conhecimento; compreender o papel da tecnologia na Gesto do Conhecimento.
Plano de estudo
Para alcanar os objetivos propostos para esta unidade, o contedo est dividido em sees. Ao nal de cada etapa de estudos assinale as sees j estudadas. Lembre-se de realizar ao nal da unidade as atividades propostas. SEO 1 Modelos de organizaes do conhecimento. SEO 2 A dimenso infra-estrutura organizacional. SEO 3 O perfil do profissional da Era do Conhecimento. SEO 4 As tecnologias de suporte a Gesto do Conhecimento.
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Aps voc ter concludo o estudo das unidades anteriores o esperado que voc tenha j percebido que as organizaes voltadas para o conhecimento se diferenciam das organizaes tradicionais (representadas pelas organizaes burocrticas) em muitos aspectos. Nesta unidade voc ir conhecer alguns modelos de organizaes voltadas para o conhecimento e as mudanas que vm ocorrendo nas principais variveis organizacionais para se adequar nova era.
SEO 1 Modelos de organizaes do conhecimento

Na Unidade 1, voc estudou a evoluo da sociedade e sua passagem da Era Agrria para a Era da Informao e do Conhecimento. importante destacar que a evoluo da sociedade vem inuenciando na evoluo dos modelos de gesto e vice-versa. Os diferentes modelos de gesto nasceram das necessidades das organizaes de se adaptarem evoluo da sociedade. A passagem da sociedade industrial para a sociedade da informao e do conhecimento fez surgir um novo conceito de organizao e conseqentemente novos modelos de gesto voltados maximizao e alavancagem do conhecimento. Esses modelos foram denominados pelos diferentes autores de maneiras distintas. No Quadro 4.1 voc ir encontrar algumas denominaes utilizadas para designar as organizaes da Era da Informao e do Conhecimento.
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QUADRO 4.1 - DENOMINAES DAS ORGANIZAES

DENOMINAO DAS ORGANIZAES AUTORES
Organizaes inteligentes Organizaes de aprendizagem Organizaes do conhecimento
Botelho 1994 Senge 1990 Nonaka & Takeuchi 1997
Nesta disciplina note que seguimos a linha terica que as denomina de organizaes de conhecimento, por acreditamos que ela melhor dene as organizaes da Era do Conhecimento, embora as variveis descritas pelos diversos autores sejam muito semelhantes. Vale ressaltar que, independente da denominao, os autores analisados tm como objetivo estudar as organizaes da Era do Conhecimento nas quais os ativos intangveis passam a ser considerados recursos estratgicos essenciais como voc j estudou nas unidades anteriores. Vale destacar tambm que a valorizao dos ativos intangveis no nega a importncia dos ativos tradicionais, os tangveis, mas sim vem agregar novas variveis s tradicionalmente valorizadas pelas organizaes da Era industrial. Para que voc compreenda bem o que so bens tangveis e intangveis e a diferena dos modelos de gesto da Era industrial dos modelos de gesto da Era da Informao e do Conhecimento analise com ateno os exemplos e caractersticas abaixo.
Exemplo de ativos tangveis: terra, matria-prima, capital, mveis, equipamentos, etc.
As principais caractersticas de transaes com bens tangveis, segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001): quanto mais uma matria-prima consumida, menos ela estar disponvel. Exemplo: petrleo; quanto mais escassos esses produtos se tornam, maior o seu valor no mercado; quando algum vende um bem tangvel perde a posse sobre ele.
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Curiosidade: se voc tem um produto tangvel, um carro, por exemplo, e o vende, voc fica com o dinheiro e o comprador com o produto. O mesmo no acontece com os bens intangveis. Exemplos de bens intangveis: idias, informao e conhecimento.
As principais caractersticas de transaes com bens tangveis, segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) so: quando algum vende um produto pode perder a propriedade do produto, mas continua a deter o conhecimento; quanto mais um conhecimento vendido mais ele se multiplica. Exemplo: software; o custo do conhecimento se reduz medida que se torna acessvel a um nmero maior de pessoas.
Curiosidade: se voc tem um produto intangvel, o software por exemplo e o vende, voc fica com o dinheiro e com o conhecimento e o comprador com o produto. Exemplo: o custo para desenvolver uma cpia ou 1 bilho de cpias de um software praticamente o mesmo.
Voc entendeu porque o Bill Gattes um dos homens mais ricos do mundo?
Ele vende o software. Entrega o produto. Fica com o dinheiro e com o conhecimento que ele pode vender para milhares de outras pessoas.
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Agora que voc compreendeu existirem dois tipos de bens, os tangveis e os intangveis, conhea alguns autores que tratam, especicamente, da importncia dos bens intangveis denominados Capital Intelectual. O termo Capital Intelectual foi utilizado por Thomas Stewart pela primeira vez, em 1991. O autor descreve a importncia do capital intelectual em uma organizao, denindo-o como todo conhecimento que existe em uma organizao e que pode ser usado para ganhar uma vantagem diferencial, assumindo trs formas: capital humano, capital estrutural, capital do cliente. Observe a gura 4.1.
FONTE: Adaptao de Stewart (1988) FIGURA 4.1 ATIVOS QUE COMPEM O CAPITAL INTELECTUAL
Voc sabe o que significa capital humano, capital estrutural e capital do cliente?
Acompanhe!
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Capital humano (CH) toda capacidade, conhecimento, habilidade e experincias individuais das pessoas (refere-se ao valor que a empresa perde, quando colaboradores vo embora). Capital estrutural (CE) consiste nos conhecimentos ou competncias coletivas, ou seja, capacidade organizacional e os sistemas fsicos utilizados para transmitir e armazenar o conhecimento do CH e do CC como processos, know-how, marcas e patentes, documentos ( o valor que fica, quando colaboradores vo embora). Capital do cliente (CC) so os conhecimentos e as vantagens advindas dos clientes, valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios ( o valor que se ganha com relacionamentos com clientes).
Importante destacar que, para Stewart (1988), as organizaes que se preocupam com o gerenciamento do seu Capital Intelectual precisam criar condies para que as idias circulem livremente pela organizao, disponibilizando espaos fsicos, ambientes favorveis que proporcionem a troca de opinies e a parceria que favorecer o surgimento da motivao. Justamente, a motivao desencadear o processo sinrgico de criao e compartilhamento do conhecimento, que voc j estudou na unidade 3. Agora voc vai conhecer outro autor de referncia no estudo do tema Capital Intelectual: trata-se de Sveiby. Seus estudos partem da constatao de que a contabilidade tem-se concentrado, exclusivamente, na medio dos capitais fsicos e nanceiros e que uma importante parcela da riqueza criada pelas empresas no esteve evidenciada nos relatrios contbeis tradicionais, sendo ignorado, assim, um dos elementos mais relevantes nas organizaes contemporneas: o Capital Intelectual.
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Se voc analisar o balano patrimonial de uma organizao -- pode ser encontrado em jornais como Gazeta Mercantil --, ir constatar que, at hoje, a contabilizao dos bens intangveis no constitui uma realidade, mas o grande desafio das organizaes do sculo XXI.
Denominado por Sveiby (1998) de ativos invisveis, o Capital Intelectual deve constar no balano patrimonial de uma organizao.
Observe que o Capital Intelectual denominado:
por Stewart, de ativos intangveis; e por Sveiby, de ativos invisveis. Apesar da denominao diferente, os autores tratam do mesmo tema.
Sveiby classica o Capital Intelectual em grupo de trs elementos: competncias pessoais e coletivas, estrutura interna e estrutura externa, conforme voc pode vericar na gura 4.2.
FONTE: Adaptao de Sveiby (1998) FIGURA 4.2 - ATIVOS QUE COMPEM O CAPITAL INTELECTUAL
Voc sabe o significado de competncias pessoais e coletivas, estrutura interna e estrutura externa?
Acompanhe!
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Competncias pessoais e coletivas representam a capacidade dos empregados da empresa de agir em uma variedade de situaes, criando ativos tangveis e intangveis. Nas competncias esto includas habilidades, educao, experincia e valores do indivduo. A estrutura interna constituda pelo conhecimento existente na organizao, a includos patentes, modelos, conceitos, cultura organizacional, sistemas de informaes, etc., que, geralmente, so criados pelos empregados e possudos pela empresa. Da interao entre a competncia do pessoal com a estrutura interna, surge a forma pela qual a organizao age. O conhecimento gerado pelas relaes entre a empresa e os seus agentes externos representa a estrutura externa, que se constitui de itens difceis de serem gerenciados e mensurados, tais como relaes com clientes, fornecedores, imagem e reputao da empresa, etc. Dessa forma, investimentos na estrutura externa geralmente no so realizados com a mesma segurana que aqueles efetuados na estrutura interna, uma vez que o valor desses ativos encontra-se na dependncia de como a entidade atende s expectativas dos agentes referidos.
Voc pde observar que, na concepo de Sveiby (1998), as pessoas so agentes de extrema importncia da organizao, visto que todos os ativos e estruturas, tangveis ou intangveis, resultam de aes humanas. Outra classicao do Capital Intelectual foi apresentada por Edivinsson e Malone (1998) como resultado da experincia do lanamento do primeiro relatrio anual pblico sobre capital intelectual da Skandia, companhia de seguros e de servios nanceiros da Escandinvia. Dessa experincia, os autores deniram o capital intelectual como a soma do capital humano, do capital estrutural e do capital de clientes, utilizando a mesma nomenclatura de Stewart (1998), como representado na gura 4.1 (mesma gura de Stewart). Conhea a conceituao que elaboraram.
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Capital humano toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experincia individual dos colaboradores e lderes. No entanto maior que a soma dessas medidas, pois deve captar igualmente a dinmica de uma organizao em um ambiente competitivo em mudana. Deve, ainda, incluir a criatividade e a inovao organizacional. Capital estrutural pode ser definido como o arcabouo ou a infra-estrutura que apia o capital humano. O capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados, os conceitos organizacionais e a documentao, alm de itens tradicionais como a propriedade intelectual, que inclui patentes, marcas registradas e direitos autorais. Diante da grande diversidade de componentes do capital estrutural, os autores consideraram-no composto por trs tipos de capital: o organizacional, de inovao e de processos. O capital organizacional inclui o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional, os quais agilizam o fluxo de conhecimento pela empresa. O capital de inovao refere-se capacidade de renovao e aos resultados da inovao sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangveis. O capital de processos constitudo por processos, tcnicas e programas direcionados aos colaboradores, que aumentam e ampliam a eficincia da produo ou a prestao de servios. Capital de clientes resultante do relacionamento entre a organizao e seus clientes.
Voc teve contato com alguns modelos de Capital Intelectual. Muitos outros existem e, caso voc tenha interesse, poder pesquisar os seguintes autores: Brooking (1996); Bontis (1996); Luthy (1998); McPherson (1998); Andriessen & Tiessen (2000). O quadro 4.2 apresenta uma sntese das trs classicaes de capital intelectual que voc estudou anteriormente. Pode-se notar que h diferenas e semelhanas nas terminologias utilizadas e que todos os trs modelos esto estruturados em trs tipos bsicos de ativos intangveis:
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(1) os relacionados s pessoas da organizao; (2) os relacionados aos bens intangveis resultantes do trabalho das pessoas, mas que j so de propriedade da organizao; e (3) aqueles determinados pelo tipo de relacionamento que a organizao possui com o cliente e com o ambiente. Veja.
QUADRO 4.2 SNTESE DAS TERMINOLOGIAS UTILIZADAS PARA OS COMPONENTES DO CAPITAL INTELECTUAL Terminologia utilizada por Stewart Capital humano Capital estrutural Capital do cliente
Terminologia utilizada por Sveiby Competncia das pessoas Estrutura interna Estrutura externa
Terminologia utilizada por Edivinsson e Malone Capital humano Capital organizacional Capital estrutural Capital de inovao Capital de processos FONTE: Elaborao das autoras Capital do cliente
Para nalizar seu estudo sobre o tema, tenha bem claro que existem dois problemas a serem resolvidos para identicar o Capital Intelectual da organizao: primeiro, separar o conhecimento do barulho, isto , o Capital Intelectual s existe se houver propsito para a organizao; segundo, grande parte do Capital Intelectual tcito, e este conhecimento no pode ser vendido, mas precisa ser identicado e alavancado, para a organizao melhor utiliz-lo - conforme Stewart (1998).
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Ateno! Stewart (1998) tambm assevera: necessrio que a direo tenha conscincia de que o capital intelectual no lhe pertence, mas sim compartilhado com os colaboradores; os produtos so frutos da interao do trabalho a partir das condies oferecidas pelas organizaes para sua realizao (insumos, equipamentos, tecnologia, capital financeiro); o entendimento desta premissa foca o processo organizacional no desenvolvimento do principal ativo da empresa, o conhecimento.
Para o autor, as habilidades, capacidades, expertises, culturas, lealdades, e assim por diante, so os ativos de conhecimento que compem o capital intelectual, base da Gesto do Conhecimento, determinando o sucesso ou o fracasso das organizaes da era do conhecimento. Portanto voc pode concluir que uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis pela sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa voltada para o conhecimento diferente de muitas formas: no s os principais ativos so intangveis como tambm no est claro quem os possui ou quem responsvel por cuidar deles.
Ateno! Na organizao do conhecimento, o principal ativo o conhecimento.
Portanto, para fazer uso do Capital Intelectual, necessrio administrar o conhecimento da organizao, permitindo a aquisio, a criao, o compartilhamento, o armazenamento e o uso do conhecimento, conforme voc j estudou na unidade 3, surgindo assim as organizaes do conhecimento.
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Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), as organizaes do conhecimento podem ser denidas como aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os por toda a organizao e incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos. Sveiby (1998) dene organizaes de conhecimento como redes de uxo de conhecimento (transformao constante de informaes em conhecimento), onde os prossionais so altamente qualicados e cujo valor nanceiro est mais concentrado nos ativos intangveis do que nos tangveis. Para Stewart (1998), organizaes de conhecimento so aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento, substituindo os seus estoques por informaes e os ativos xos pelo conhecimento. Angeloni (2002) dene organizao de conhecimento como aquelas voltadas para a aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento, atravs de um processo catalisador cclico a partir de trs dimenses: infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia visando o alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Tendo compreendido o que uma organizao do conhecimento, voc vai a partir desse momento conhecer alguns modelos de gesto que iro possibilitar uma organizao migrar do modelo tradicional de gesto para o modelo voltado para a Gesto do Conhecimento. importante ressaltar que nenhum modelo adaptado integralmente a uma organizao, visto que a idealizao de uma realidade e, por isso, limitado. Cada organizao, como cada ser humano, tem seu prprio DNA que ir determinar suas peculiaridades.
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Na literatura voc poder encontrar diversas propostas tericas de modelos de gesto para as organizaes da Era do Conhecimento como inmeros casos de sucesso.
Dentre os autores estrangeiros sugerimos que voc pesquise Senge (1990), e Nonaka & Tackeuchi (1997). Para conhecer casos de sucessos de empresas brasileiras que esto migrando para os novos modelos de gesto sugerimos que voc entre no site das empresas: <http://www.embraco.com.br>; <http://www.nutrimental.com.br>; <http://www.serpro.com.br>; <http://www.petrobras.com.br>.
Entre os autores brasileiros voc vai conhecer resumidamente os modelos de Terra (2000), Rodrigues y Rodrigues (2001) e com maior detalhamento o modelo de Angeloni (2002). O que voc poder inferir dos modelos de gesto que, em linhas gerais, eles possuem um mesmo direcionamento. E que em sua maioria as dimenses e variveis abordadas so as mesmas.
1.1 O modelo de Terra: planos e dimenses do conhecimento

O modelo de Gesto do Conhecimento apresentado por Terra (2000) est baseado nas sete dimenses da prtica gerencial, demonstradas na Figura 4.3, a saber: o papel indispensvel da alta administrao, a cultura organizacional, a estrutura, as polticas de recursos humanos, os avanos das tecnologias de comunicao e dos sistemas de informao, a mensurao dos resultados e o relacionamento com o ambiente externo.
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FONTE: Terra, 2000, p. 71
FIGURA 4.3 - PLANOS E DIMENSES DO CONHECIMENTO
Nesse modelo, observe os seguintes comentrios: 1 - o papel da alta administrao indispensvel na denio dos campos de conhecimento no qual os colaboradores da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado e na claricao da estratgia empresarial e denio de metas desaadoras e motivadoras; 2 - o desenvolvimento de uma cultura voltada inovao, experimentao e ao aprendizado contnuo, e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa, deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao; 3 - as novas estruturas e prticas de organizao do trabalho que diversas empresas, em diferentes pases, esto adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquicoburocrticas esto em grande parte baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia;
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4 - as prticas e polticas de administrao de recursos humanos esto associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacando-se as seguintes iniciativas: melhorar a capacidade das organizaes de atrair e manter pessoas voltadas ao conhecimento; estimular comportamentos alinhados aos processos individual e coletivo de aprendizado; e adequar esquemas de remunerao associados aquisio de competncias individuais ou da equipe e ao desempenho da empresa; 5 - consideram-se os avanos das tecnologias de comunicao e dos sistemas de informao sem desconsiderar o papel desempenhado pelos indivduos. Os melhores sistemas de informaes ainda dependem essencialmente dos inputs individuais; 6 - esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao so destacados e, em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual; 7 - nalmente, a crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente, particularmente por meio de alianas com outras empresas (fornecedores, parceiros, universidades, concorrente, Governo) e do estreitamento das relaes com seus clientes. Identicadas as dimenses do modelo apresentado por Terra, passe para a anlise do modelo de Rodrigues y Rodrigues.
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1.2 O modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gesto

O modelo de Rodrigues y Rodrigues (2001, p. 172-201), denominado de Modelo de Gesto, est sustentado pelos trs pilares apresentados na Figura 4.4: a estratgia, as pessoas e a organizao.
FONTE: Rodrigues y Rodrigues, 2001, p.173
FIGURA 4.4 - OS PILARES DO MODELO DE GESTO
Nesse modelo, leia os seguintes comentrios: 1 - estratgia a dimenso voltada para o mercado e para as questes externas e que ir direcionar a forma de atuao da organizao, o negcio na qual a mesma ir se concentrar e as prioridades e metas a serem atingidas, objetivando o alcance da sua viso de longo prazo. As variveis abordadas pela dimenso estratgia so: os negcios, as prioridades e a forma de atuao;
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2 - pessoas essa dimenso representa o comportamento esperado das pessoas que est fortemente suportado pela cultura da organizao, suas crenas e valores. Na sociedade do conhecimento, os prossionais sero aqueles que traro um diferencial competitivo para a organizao, pois agregaro maior valor se comparados com os que estiverem executando rotinas fsicas (tarefa que caber cada vez mais s mquinas), uma vez que caro responsveis pelos processos de inovao, criao, anlise e planejamento. As variveis que compem a dimenso pessoas so as crenas, os valores, as atitudes, os padres de comportamento e as normas; 3 - organizao esta dimenso representa os sistemas formais de uxos de informaes e processos decisrios, assim como a estrutura formal de poder da organizao. A estruturao piramidal hierrquica, na forma como conhecida, ter cada vez menos espao na sociedade do conhecimento. O poder formal da organizao do conhecimento estar com aqueles que detm o conhecimento e no mais com aqueles chefes que tinham como funo garantir o cumprimento das tarefas pelos seus subordinados. Estrutura, processos, sistemas, tecnologia e informao so as variveis relativas dimenso organizao. Os pilares do modelo de gesto consideram ainda os ambientes scio-poltico-econmico e tecnolgico externos. Aps a apresentao dos pilares do modelo de gesto, o autor apresenta sua estrutura de operacionalizao conforme a Figura 4.5, onde acontece a materializao de informaes relativas s dimenses estratgia, pessoas e organizao.
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FONTE: Rodrigues y Rodrigues, 2001, p.175
FIGURA 4.5 - A ESTRUTURA DO MODELO DE GESTO
As variveis apresentadas no modelo so operacionalizadas por meio de uma metodologia que permite uma viso geral e integrada da organizao. Observando a estrutura do modelo de gesto, o primeiro ponto a ser denido a misso. Denindo a misso, estabelece-se a viso de futuro da organizao. Por meio do desdobramento da viso so identicados os objetivos. Utilizando a metodologia do balance scorecard BSC de Kaplan e Norton (apud RODRIGUES y RODRIGUES), podese desdobrar a viso em objetivos nas reas de planejamento, nanas e denir os processos de negcios. Estabelecidos esses objetivos identicam-se as barreiras e os pontos fortes e passa-se denio das estratgias para que o planejado ocorra. A denio dos processos de negcio ir viabilizar as questes de curto prazo. O autor considera em seu modelo a inuncia da cultura organizacional vigente e a sua transformao, se necessrio, para viabilizar a viso traada.
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A partir da viso, pode-se chegar rapidamente aos processos e projetos necessrios para a gerao dos resultados. Para a denio dos processos de negcio deve-se identicar os relacionamentos existentes entre as entidades externas e a organizao. Como entidades externas so citados os stakeholders, o mercado e a sociedade; como recursos os de capital, materiais, conhecimento, humanos; alm dos concorrentes. A partir dos processos de negcio possvel denir os indicadores de desempenho. Tendo voc tomado conhecimento dos modelos de Terra (2000) e de Rodrigues y Rodrigues (2001), agora voc vai conhecer com maiores detalhes o modelo de organizaes do conhecimento de Angeloni (2002).
1.3 Modelo Angeloni: modelo de organizao de conhecimento

Se voc voltar e analisar a denio de organizaes do conhecimento de Angeloni (1999), voc poder destacar duas grandes idias: uma, que as organizaes do conhecimento so aquelas voltadas para a aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento, conceitos que voc j adquiriu na Unidade 3; outra, que para uma organizao migrar do modelo tradicional de gesto para o modelo de organizaes do conhecimento ter que trabalhar e repensar trs dimenses: a infra-estrutura da organizao, o perl das pessoas que a compem e a tecnologia utilizada. Foi com base nessas trs dimenses que Angeloni em 2002 desenvolveu seu modelo de organizaes do conhecimento. Na Figura 4.6 voc pode constatar que o mesmo est representado em forma de tomo.
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Esta representao visa destacar que nenhuma das dimenses como nenhuma das variveis que as compem mais importante que a outra.
FONTE: Angeloni, 2002
FIGURA 4.6 - MODELO DE ORGANIZAO DE CONHECIMENTO
Aps voc conhecer as dimenses e as variveis do modelo de organizaes do conhecimento voc ir agora saber em que consiste cada uma delas.
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SEO 2 A dimenso infra-estrutura organizacional

A dimenso infra-estrutura organizacional visa criar um ambiente propcio criao, disseminao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento.
FONTE: Angeloni (2002)
FIGURA 4.7 - DIMENSO INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
Para a consolidao desse ambiente organizacional propcio ao gerenciamento do conhecimento, algumas variveis precisam ser trabalhadas, entre elas algumas se destacam. Viso holstica o novo paradigma da sociedade e das organizaes que procura desenvolver nos integrantes da organizao a viso sistmica buscando as intersees e a interao de cada parte com o todo evitando o vislumbramento dos acontecimentos e dos processos organizacionais de forma fragmentada.
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O objetivo da viso holstica o de criar uma viso compartilhada na organizao que possibilite a conduo de seus integrantes para um ponto comum. Algumas das aes que voc poder utilizar para implementar a viso holstica na sua organizao podem ser visualizadas a seguir: 1. a denio da misso, da viso, das estratgias e dos objetivos da organizao; 2. a denio dos processos organizacionais; 3. a denio de polticas de responsabilidade social e ecolgica. Como conseqncia dessa mudana de paradigma, a organizao deve passar por um processo de reavaliao que envolve, sobretudo, uma anlise da sua cultura organizacional. Na prtica, a viso holstica provoca uma viso sistmica da organizao e de seu meio, compartilhada por todos. Cultura organizacional uma vez que a cultura organizacional exprime a identidade de uma organizao, esta identidade deve propiciar uma atitude positiva em relao ao conhecimento, tendo como princpios fundamentais a conana, a franqueza e a colaborao. O objetivo o de desenvolver uma cultura consciente da importncia da aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento para o estabelecimento de vantagens competitivas e sua adequao sociedade do conhecimento. A principal ao a ser implementada trabalhar os dogmas da organizao. Nesse sentido, o papel da liderana de suma importncia para a gerao de um ambiente propcio criao, utilizao e compartilhamento do conhecimento. Segundo Romani e Dazzi (apud ANGELONI, 2002, p. 51), no h mais como manter uma relao de comando, controle e subordinao em
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um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilh-lo. Imagine uma escola de artes plsticas: o papel do professor (lder) o de orientar, sugerir, promover trocas de experincias e materiais, mas no o professor que deve pintar o quadro. Cada aluno deve ser capaz de desenvolver competncias prprias ou coletivas para criar sua prpria obra, esse o papel do novo lder. Estilo gerencial a gesto deve estar baseada no desenvolvimento de prticas organizacionais que fomentem princpios como a participao, a exibilidade, a autonomia e o apoio, entre outros, estando os gestores conscientes do papel fundamental que possuem como mola propulsora da organizao. O objetivo ter dirigentes voltados criao de um ambiente de colaborao entre os integrantes da organizao, estimulando o compartilhamento de informaes e conhecimentos e a gerao do conhecimento e da inovao. As principais aes a serem implementadas so: denio do perl dos lderes; desenvolvimento de estilos de gesto participativos: atitudes exveis, de respeito e conana; compromisso com o bem-estar de cada colaborador; estmulo ao comprometimento dos colaboradores; reconhecimento que as pessoas so os ativos mais importantes da organizao; criao de uma viso compartilhada; capacitao das pessoas para as mudanas do ambiente.
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Do mesmo modo, a estrutura adotada pelas organizaes exerce forte inuncia sobre a Gesto do Conhecimento. Ela responsvel direta pela disseminao e institucionalizao de um ambiente de constantes desaos, aprendizado e inovao. A adoo de estruturas rgidas e cristalizadas no mais compatvel com as incertezas do ambiente atual. Os trabalhadores do conhecimento no aceitam mais aos mtodos de comando e controle do passado. Se voc analisar a histria ir vericar que a principal funo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do conhecimento, no entanto, sua funo de institucionalizar a mudana.
O presente item foi construdo com base no seguinte texto: MULBERT, A., L.; MUSSI, C. C.; ANGELONI, M. T. Estrutura: o desenho e o esprito das organizaes. In ANGELONI, M. T. (org.) Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. So Paulo: Saraiva, 2002.
Estrutura - se voc estudar a evoluo da teoria das organizaes, ir vericar que as estruturas organizacionais tm sido objeto de estudo de um grande nmero de pesquisadores. Cada uma das fases evolutivas apresentou estruturas compatveis com a realidade organizacional e ambiental da poca. Contudo as estruturas tradicionais j no mais respondem adequadamente aos desaos organizacionais da atualidade. Tais estruturas foram projetadas para desempenhar tarefas rotineiras e produzir bens e servios bem denidos, e no para resolver problemas dinmicos e complexos e gerar inovao e conhecimento.
Conforme Kilmann (1997).
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Ateno! As idias antigas so cada vez mais intensamente reavaliadas e substitudas. A lgica subjacente s estruturas tradicionais questionada, criandose novas estruturas que permitam lidar com a turbulncia causada pelas flutuaes do mercado, avanos tecnolgicos e condies sociais instveis. As organizaes contempornea s esto inseridas em um ambiente global, progressivamente dinmico, caracterizado pela era da informao e do conhecimento. Em um ambiente externo altamente competitivo, importante que as organizaes estejam estruturadas de forma a incentivar seus colaboradores a participarem ativamente do processo gerencial.
Segundo Ekman apud Mellander (1993, p. 13).
Uma alternativa a implantao de uma estrutura mista, como as propostas por Galbraith (1997), Kilmann (1997) e Nonaka e Takeuchi (1997). A outra a implantao de estrutura por processos. As estruturas citadas, voc as conhecer a seguir.
Organizao inovadora de Galbraith

Galbraith (1997) apresenta uma proposta de estrutura organizacional adequada organizao inovadora, que favorece no apenas a criao do conhecimento (criatividade), mas tambm a inovao (aplicao de uma nova idia), conforme voc pode vericar na gura 4.8.
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FONTE: Galbraith (1997) FIGURA 4.8 ORGANOGRAMA PARA A INOVAO
Como voc pde vericar na gura anterior, existem diferentes papis na estrutura da organizao inovadora, a do gerador e defensor da idia, a do patrocinador e a do orquestrador. Veja o papel que cada um desempenha: o gerador ou defensor da idia - trata-se da pessoa que faz parte da equipe de reserva a qual responsvel pela criatividade ou gerao de novas idias; o patrocinador - de regra, os patrocinadores so gerentes de nvel mdio que podem participar tanto da estrutura inovadora quanto da operacional. Uma das funes do patrocinador emprestar sua autoridade e recursos para que a idia gerada possa ser levada adiante; o orquestrador - geralmente encontra-se na alta gerncia. Considerando que o gerenciamento de idias um processo poltico e que as idias nunca so neutras, o orquestrador deve contrabalanar o poder
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para dar s novas idias a oportunidade de serem testadas. O orquestrador deve proteger os geradores de idias e promover a oportunidade de testar novas idias geradas. Quando se concebe um organograma com esses papis gerador de idias, patrocinador, orquestrador , est em ao a estrutura inovadora que pressupe a coexistncia de duas estruturas nas organizaes: uma operacional e outra inovadora. Enquanto estrutura inovadora cabe conceber as idias, estrutura operacional cabe implement-las. Para a integrao dessas duas estruturas, necessrio desenvolver um processo de transferncia das idias da estrutura inovadora para a estrutura operacional.
Organizaes colaterais de Kilmann

Kilmann prope uma estrutura diferenciada e especca resoluo de problemas complexos, de modo a no obrigar a organizao a tratar de tais problemas dentro do desenho operacional cotidiano. Essa estrutura denominada organizao colateral, e voc pode visualiz-la na gura 4.9.
FONTE: Kilmann (1997) FIGURA 4.9 A ESTRUTURA DA ORGANIZAO COLATERAL
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A estrutura proposta pelo autor est composta pelo desenho operacional e pelo desenho colateral. O desenho operacional - lida com problemas de autoridade e produo. O desenho colateral - concentra se, enquanto desenho paralelo, em problemas menos denidos, mais sistmicos e de maior durao (longo prazo).
Zand apud Kilmann (1997, p. 220).
Nessa proposta, as pessoas que compem a estrutura colateral so provenientes de diferentes departamentos formais da estrutura operacional, o que torna disponvel, dentro de cada grupo colateral, uma vasta gama de qualicaes e informaes. As estruturas operacional e colateral no coexistem de modo independente; esto, sim, em constante interao.
A base da proposta de estrutura colateral de organizaes de um ciclo contnuo de: sentir o problema (a partir da estrutura operacional); deni-lo; conceber solues (no desenho colateral); e implement-las (voltando-se ao desenho operacional).
Kilmann (1997, p. 220).
Isso facilitado, porque os mesmos indivduos que participam da estrutura operacional fazem parte da estrutura colateral. No desenho colateral, os membros trabalham de duas a dez horas por semana em problemas complexos, dedicando o restante de seu tempo ao desenho operacional.
Organizao em hipertexto
Nonaka e Tackeuchi propem a estrutura em hipertexto, que possibilita a explorao, a criao, a acumulao e a transferncia do conhecimento de forma ecaz, contnua e repetitiva. O foco principal desse modelo est em criar condies favorveis para gerar a inovao, que se d por meio de um processo dinmico de criao do conhecimento organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) estabeleceram esse conceito, seguindo a mesma linha de pensamento de Galbraith e Kilmann (1997).
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O pressuposto bsico desse modelo, gura 4.10, de que a criao do conhecimento humano ocorre por meio dos modos de converso do conhecimento que voc estudou na unidade 3, ou seja, socializao, externalizao, combinao e internalizao. Observe que a estrutura em hipertexto busca criar condies para que ocorram os quatro modos de converso de conhecimento.
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997) FIGURA 4.10 - ESTRUTURA EM HIPERTEXTO
Uma organizao em hipertexto constituda de trs contextos ou nveis interconectados: o sistema de negcios, a equipe de projeto e a base de conhecimento (conforme a gura 4.10). O sistema de negcios representa o nvel em que so realizadas as tarefas rotineiras da organizao, caracterizado por uma estrutura burocrtica, formal e hierrquica. O nvel equipe de projeto representa a reunio de pessoas oriundas de diferentes unidades para compor equipes engajadas em atividades criadoras
Unidade 4
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de conhecimento. As pessoas dessas equipes esto envolvidas exclusivamente com o projeto para o qual foram designadas, sendo desvinculadas, enquanto durar o projeto, do nvel sistema de negcios. O conhecimento gerado nos nveis sistema de negcios e equipe de projetos reclassicado, recontextualizado e registrado no nvel base de conhecimento. Esse nvel no existe como uma entidade organizacional real; est incorporado viso da empresa, cultura e tecnologia. Observe que o nvel sistema de negcios corresponde estrutura burocrtica tradicional, o nvel equipe de projeto corresponde estrutura de fora-tarefa e o nvel base de conhecimento tem por funo registrar e disseminar para toda a organizao o conhecimento gerado pelos outros dois nveis, estabelecendo uma conexo entre eles.
As contribuies dos modelos analisados

Voc pde constatar, nos trs modelos apresentados, a preocupao com o desenho de estruturas organizacionais menos burocratizadas e mais flexveis, de modo a tornlas mais dinmicas e eficazes para responder aos desafios organizacionais da atualidade. No entanto os modelos preservam uma parte da estrutura nos padres tradicionais, mantendo as relaes hierrquicas e a diviso funcional. A manuteno de tal estrutura justifica-se pela sua eficincia em lidar com atividades operacionais e rotineiras, que fazem parte do cotidiano das organizaes. A proposta comum dos trs modelos analisados est em torno da criao de estruturas paralelas que convivam com as tradicionais, uma vez que estas so imprprias para a inovao.
Nos trs modelos apresentados, h uma forte preocupao com a integrao entre as duas estruturas tradicional e paralela (inovadora, colateral e hipertexto). Enquanto a estrutura paralela contribui para a criao do novo conhecimento, a tradicional
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implementa, acumula e explora esse conhecimento. Pode-se perceber que tal interao facilitada, porque os indivduos que compem a estrutura paralela so tambm provenientes da estrutura tradicional. Alm das trs estruturas com que voc acaba de ter contato, existe uma outra forma de estruturar as organizaes: por processos. As primeiras baseiam-se fundamentalmente em departamentos funcionais, e as tarefas so realizadas de forma fragmentada. Essa fragmentao torna difcil para os membros da organizao a compreenso de como as tarefas individuais combinam-se para criar um resultado. Nesse contexto, destaca-se a importncia da viso do todo, e no apenas das partes. Na busca por essa viso, surge o conceito de processo.
Processo - grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram resultados de valor para o cliente.
A organizao orientada a processos interfuncionais est baseada em uma viso de estrutura mais horizontalizada, que no enfatiza a estrutura tradicional hierrquica e funcional. As interfaces entre as unidades funcionais so melhoradas ou at mesmo eliminadas, de modo que a informao seja compartilhada ampla e livremente. A estrutura orientada a processos diferente das estruturas mais hierrquicas e verticais. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura de processo uma viso mais dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. Nesse contexto, no h mais sentido para a existncia dos organogramas tradicionais, que podem ser substitudos pelo diagrama de negcios, conforme ilustrado na Figura 4.11.
Davenport (1994, p. 4-7).
Unidade 4
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FONTE: Hammer (1997) FIGURA 4.11 - DIAGRAMA DE NEGCIOS: MODELO DE REFERNCIA ORGANIZACIONAL
Esse novo tipo de estrutura desmembra a estrutura tradicional em: equipes de processos, nas quais o trabalho realizado, e centros de excelncia, nos quais as habilidades so ampliadas e as pessoas se desenvolvem. Os centros de excelncia renem pessoas com habilidades ou prosses semelhantes, e diferem dos departamentos tradicionais na medida em que o trabalho deixa de ser ali realizado e passa a s-lo nas equipes de processo. As equipes de processo renem pessoas de diferentes centros de excelncia, associadas entre si pela busca de um objetivo comum de criar valor dentro da organizao (executar um processo). Assim, um indivduo faz parte de um nico centro de excelncia (de acordo com sua prosso e habilidades) e de vrias equipes de processo. Cada equipe de processo orientada por um proprietrio do processo e tambm por treinadores, responsveis pelo
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treinamento, desenvolvimento e aconselhamento dos indivduos constituintes dos centros de excelncia. Voc pode perceber que uma conseqncia direta da organizao orientada a processos o foco a partir do qual esta passa a ser estruturada. As funes continuam a existir, mas agora em segundo plano. Quando os processos passam para o primeiro plano, as estruturas tradicionais perdem sua fora e autoridade. O foco nos processos signica a rejeio da compartimentalizao e a dissoluo das fronteiras funcionais.
Hammer (1997, p. 149).
Ateno! O diferencial na abordagem da organizao por processos est na forma como o trabalho feito. Essa nova forma de trabalhar, em torno de processos, deixa de lado o modelo tradicional em que cada unidade funcional cumpria a sua tarefa, totalmente desvinculada e descoordenada das demais. Passa a existir um inter-relacionamento entre as diversas unidades funcionais, mas no a sua eliminao.
Em conseqncia disso, torna-se necessria a adoo de uma estrutura organizacional exvel e adaptada congurao dos processos. Vale destacar que:
a mudana na maior parte das organizaes ainda uma iluso; muitas fingem vestir-se na ltima moda, embora suas atitudes bsicas ainda sejam convencionais; vrios esforos de mudana no tm xito pelo desconforto dos altos executivos em livrar-se do velho traje organizacional e vestir, de fato, um novo. Quero dizer, vestir um novo traje, ou adotar uma nova atitude; muitos deles prezam por sua prpria iniciativa e liberdade, no entanto so os primeiros a estabelecer rotinas e controle. Sim, controle organizacional.
Ashkenas (1994).
Ashkenas (1994, p. 121).
Perrow (1976).
Unidade 4
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Tambm importante voc ter claro que:

a inovao e a mudana so obtidas quando h princpios e valores que sustentam sua implementao; desejos superficiais e externos no tm fora transformadora suficiente para garantir sua adoo.
Hall (1984).
Conseqentemente, as estruturas organizacionais so resultantes da consolidao de experincias organizacionais que so convertidas em normas, regras, princpios, valores e crenas organizacionais (sim, as crenas fazem parte da cultura organizacional) medida que se desenvolvem. Assim, pode-se dizer que as estruturas organizacionais so legtimas representantes dos princpios e valores organizacionais e que moldam o comportamento dos seus integrantes.
importante que voc tenha claro que apenas a criao de um ambiente organizacional propcio ao gerenciamento do conhecimento por si s no suficiente, a organizao precisa de pessoas com um perfil condizente com a nova realidade organizacional.
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Antes de seguir realize uma reflexo sobre: Antes de estudar o perfil do profissional ideal para a sociedade do conhecimento importante que voc reflita por instantes sobre as variveis que compem a infra-estrutura organizacional das organizaes da sociedade do conhecimento, procure responder a seguinte pergunta: Voc poderia ter claro em sua mente porque as palavras aquisio, criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento so provenientes dos objetivos das variveis analisadas?
Para ter presente os novos conceitos sugerimos que voc preencha o quadro a seguir fazendo uma comparao entre as caractersticas das variveis analisadas do modelo tradicional de gesto (que voc j deve ter estudado em disciplinas anteriores) com o modelo de gesto das organizaes da Era da Informao e do Conhecimento.
QUADRO 4.2 - COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DAS VARIVEIS FRENTE AOS DIFERENTES MODELOS DE GESTO
Variveis Modelo tradicional de gesto Modelo de gesto das organizaes da Era da Informao e do Conhecimento
Viso
Cultura
Estilo gerencial
Estrutura
Unidade 4
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Agora que voc j pde rever os conceitos de como dever ser o ambiente organizacional propcio para a Gesto do Conhecimento, siga em frente para estudar a anlise do perl do prossional requerido pelas organizaes da Era da Informao e do Conhecimento.
SEO 3 O perfil do profissional da Era do Conhecimento

Nessa dimenso esto agrupadas as principais competncias humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados Gesto do Conhecimento.
FIGURA 4.12 - DIMENSO PESSOAS
As organizaes da Era da Informao e do Conhecimento necessitam de prossionais altamente qualicados, que possuam as competncias necessrias s atividades do conhecimento. Segue a descrio de algumas dessas competncias: aprendizagem aprender envolve a aquisio da capacidade de fazer alguma coisa a partir da compreenso de como fazer, para qu fazer e porque fazer, respondendo necessidade de fazer frente s mudanas micro e macro ambientais.
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O objetivo de trabalhar a aprendizagem organizacional o de desenvolver, nos integrantes da organizao, a capacidade de aprender a aprender continuamente com vistas ao estabelecimento da nica vantagem competitiva sustentvel: o conhecimento organizacional. As principais aes a serem implementadas so: sensibilizao para a importncia do "aprender a aprender"; programas de aprendizagem presencial; programas de aprendizagem virtual; universidade corporativa; implantao de programas: discuo com especialistas, auditrio virtual, sala de aula virtual, grupos de discusso, cursos a distncia (auto-instruo), biblioteca virtual, banco de especialistas, banco de melhores prticas, vdeo conferncia, entre outros. Um elemento que possui estreita ligao com o processo de aprendizagem organizacional so os modelos mentais. A partir da anlise dos modelos mentais dos indivduos voc poder compreender porque duas pessoas possuem percepes diferentes acerca de um mesmo objeto. Eles prestam ateno a detalhes diferentes. Assim: modelos mentais so idias profundamente enraizadas que interferem e moldam os atos e decises das pessoas; so necessrios processos de contnua reexo, criao e recriao desses modelos, passando as pessoas por verdadeiros processos de desaprendizagem. O objetivo de trabalhar os modelos mentais das pessoas o de readequ-los s necessidades das organizaes do conhecimento. No podemos mais navegar na sociedade do conhecimento com os paradigmas da sociedade industrial.
Unidade 4
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As principais aes a serem implementadas so: aprender a ouvir e respeitar os modelos mentais dos interlocutores, utilizando as tcnicas de inquirio, reexo, prticas do dilogo, escada de inferncia, coluna de esquerda; metforas e analogias; Voc poder constatar a armao anterior com a seguinte armao: se na sociedade industrial a informao e o conhecimento eram considerados "poder", na sociedade da informao e do conhecimento, compartilhar informaes e conhecimentos um diferencial competitivo tanto para os indivduos como para as organizaes. Rever essa postura uma forma de reavaliar os modelos mentais e adaptar-se a nova realidade das organizaes.
Mas em que consiste o compartilhamento do conhecimento?
Compartilhamento como voc j estudou na Unidade 3, consiste no grande desao das organizaes do conhecimento. Caracteriza-se por envolver as pessoas em um processo de disseminao do conhecimento por meio de troca de experincias e idias, de informaes e conhecimentos. Objetiva desenvolver nas pessoas atitudes de compartilhamento formais e informais a m de dividir conhecimentos tcitos e explcitos. Para reforar o que foi estudado na Unidade 3, a seguir voc encontrar uma curiosidade sobre o tema que ajudar a reexo sobre a necessidade de uma nova postura do indivduo na organizao.
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Curiosidade: se voc tem um po e dividir com outra pessoa, cada uma ficar com metade do po, mas se voc tem um conhecimento e dividir com outra pessoa, voc ficar com seu conhecimento e a outra pessoa tambm. Mais ainda, se a outra pessoa tambm tiver um conhecimento e dividir com voc nesse momento, cada uma das pessoas continuar com o seu conhecimento e mais o conhecimento da outra pessoa, ocasionando uma multiplicao de conhecimentos. Reflexo: Voc percebeu a diferena de bens tangveis e intangveis? Voc percebeu a importncia de compartilhar bens intangveis, informaes e conhecimentos? Voc percebeu a importncia de reavaliar seus modelos mentais?
A gesto da criatividade dos indivduos da organizao tambm ferramenta estratgica para a obteno de vantagem competitiva.
Criatividade e inovao processo pelo qual as idias so geradas, desenvolvidas e transformadas em valor por meio da inovao. Indivduos criativos fazem coisas incrveis porque tm condies de explorar todo o seu potencial intuitivo. As variveis criatividade e a inovao objetivam desenvolver nos integrantes das organizaes uma postura criativa e inovadora na busca do sucesso e da competitividade organizacional. As principais aes a serem implementadas so: criao de ambiente organizacional propcio criatividade; implementao de aes para estimular a criatividade; banco de idias; tempo para gerao de idias; arena de aprendizagem.
Unidade 4
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Tanto as pessoas como as organizaes possuem bloqueios criatividade. Dentre os bloqueios individuais criatividade pode-se citar: medo de se expor, medo do fracasso, medo da frustrao, medo do desconhecido, imaginao empobrecida.
Voc no acha que ao repensar sua postura sobre a criatividade isto pode levar inovao e construo de um diferencial na sua organizao?
Dentre os principais bloqueios da organizao criatividade pode-se listar: ambiente fsico, caractersticas da chea e cultura organizacional de comando e controle, estrutura organizacional no exvel, falta de liberdade e autonomia, volume excessivo de trabalho.
Voc percebeu a interrelao entre as variveis do modelo de organizaes do conhecimento?
importante destacar que:

para uma empresa migrar do modelo tradicional de gesto para o modelo de Gesto do Conhecimento no necessrio atuar no mesmo momento em todas as variveis do modelo; e a mudana em uma varivel ir interferir na mudana de outra(s).
Assim como a criatividade, a intuio tambm calcada em elementos cognitivos e espontneos dos indivduos. A intuio se notabiliza por seu carter inovador e, portanto, gerador de conhecimentos. Compor um ambiente que favorea a expresso da intuio humana signica promover a criao e a externalizao de um conhecimento organizacional tcito que pode acrescentar um diferencial qualitativo tomada de decises.
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Intuio fundamental em virtude da complexidade do ambiente organizacional e das limitaes do modelo racional de tomada de deciso. Funciona como uma rede de percepes que recolhe e processa informaes no-verbais; e que por isso mesmo no faz parte do conhecimento consciente. Quando alguma faceta desse "conhecimento" torna-se consciente, tem-se o fenmeno da intuio. Objetiva trabalhar a rede de percepes que recolhe e processa informao no-verbal liberando-a em situao de criatividade e/ou deciso. As principais aes a serem implementadas so: escutar a si mesmo; conar em seus palpites; livrar-se dos preconceitos; no duvidar das prprias qualicaes valorizar o pensamento subjetivo; deixar a mente brincar; procurar analogias; dar ouvido aos sonhos; transformar adversidades em vantagens (ROWAN, 1986).
Relao entre intuio e criatividade
Indivduos criativos fazem coisas incrveis porque tm condies de explorar todo o seu potencial intuitivo. Eles chamam essa habilidade de inspirao, talento, ou a atribuem a uma musa inspiradora. Na verdade aprendem a analisar as situaes organizacionais atravs do conhecimento intuitivo e do conhecimento consciente. (FISCHER,1989).
Unidade 4
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Voc lembra:
Quando a intuio era atribuda s mulheres? No eram elas que tinham o popular sexto sentido? Pois , hoje as organizaes esto buscando pessoas intuitivas. Aquelas capazes de decodificar as informaes noverbais e que esto armazenadas no lado direito do crebro.
Voc j percebeu:
Que o nmero de mulheres atuando nos nveis estratgicos das empresas vem aumentando nos ltimos tempos?
Isso no quer dizer que a racionalidade, caracterstica mais marcante nos homens, no tenha mais importncia. A diferena que a intuio passou a ter seu lugar nas atividades organizacionais. As organizaes buscam a viso holstica em seus processos decisrios, ou seja, o uso tanto da racionalidade como da intuio. s variveis analisadas e que compem a dimenso pessoas podem ser adicionadas outras, mas julgamos essas as mais importantes para comear o processo de mudana organizacional. Se voc respondeu todas as questes colocadas na seo e reetiu nos momentos em que foi convidado a reetir sobre o tema que est estudando, j est em condies de passar para a outra dimenso: a da tecnologia. Antes de ser introduzido o tema tecnologia importante fazer uma ressalva: a tecnologia, deve ser considerada como indispensvel ao desenvolvimento das atividades organizacionais do homem na Era do Conhecimento, mas a tecnologia por si s no faz o conhecimento.
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SEO 4 As tecnologias de suporte Gesto do Conhecimento

Os avanos ocorridos no setor tecnolgico, mais especicamente no que diz respeito tecnologia de informao, comprovam o surgimento de um novo desao para as organizaes. A dimenso tecnologia fornece a infra-estrutura que permite a captura, o armazenamento, a disseminao e o processamento das informaes e dos conhecimentos organizacionais, bem como a conexo entre as pessoas que fazem parte da organizao, possibilitando assim o trabalho colaborativo. As principais tecnologias inicialmente retidas para fazer parte do modelo foram: redes, datawarehouse, groupware, workow e GED/EED.
FIGURA 4.13 - DIMENSO TECNOLOGIA
Unidade 4
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Redes ligao da empresa em redes (intranets, extranets e internet) constitudas por um conjunto de meios de comunicao, dispositivos e softwares necessrios para conectar dois ou mais sistemas de computador. Tem como principal objetivo facilitar a integrao, o compartilhamento, o armazenamento, a disseminao e o acesso ao conhecimento.
Voc sabe a diferena entre a internet, intranets e extranets? Internet rede mundial de computadores. A rede das redes. Entre outras aplicaes da internet como suporte Gesto do Conhecimento pode-se citar: facilitar o acesso s informaes, permitir a transferncia de arquivos e servir como correio eletrnico, bem como abrigar chats (salas de conversao) e homepages. Extranet consiste na criao de um canal de comunicao com clientes e fornecedores. De nada adianta a organizao abrir um canal de comunicao com clientes e fornecedores se no processar as informaes coletadas e transformar o conhecimento tcito desses em conhecimento explcito para a organizao. Intranet rede interna da empresa e que pode ser utilizada como um repositrio de contedo, de pginas pessoais e departamentais, de memria empresarial e de softwares de Gesto do Conhecimento.
Datawarehouse e data mining so tecnologias que possibilitam o armazenamento e a extrao de sentido e signicado dos dados organizacionais que podem ser utilizados na tomada de decises. Como suporte Gesto do Conhecimento pode-se citar, entre outras, a integrao de sistemas e aplicativos dispersos, a organizao e o armazenamento dos dados dentro de uma perspectiva histrica e a extrao de signicado dos dados. Groupware base de apoio para o trabalho em grupo de pessoas, separadas ou unidas pelo tempo e espao, sendo uma interface da passagem do conhecimento. Como suporte Gesto do Conhecimento pode-se citar, entre outros, o trabalho colaborativo, os grupos de discusso e o grupo de trabalho para intercmbio do conhecimento.
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Workow tecnologia que possibilita a captao da inteligncia de um determinado processo e/ou a construo de uxos de trabalhos automatizados com o objetivo de diminuir o tempo de processamento das transaes e de desenvolvimento de produtos e melhorar a comunicao organizacional. Como suporte Gesto do Conhecimento pode-se citar, entre outras, a transformao do conhecimento tcito em explcito e a transferncia do conhecimento ao longo do processo. GED/EED a gesto eletrnica de documentos consiste de um conjunto de tecnologias que tem como objetivo facilitar o arquivamento, o acesso, a consulta e a difuso dos documentos e das informaes organizacionais. Como suporte Gesto do Conhecimento pode-se citar, entre outras, a sua importncia como repositrio de documentos corporativos, acesso a manuais e documentos histricos, armazenamento de conhecimento explcito e gerenciamento de contedo. Outras tecnologias podero alavancar a Gesto do Conhecimento nas organizaes, que voc pode tomar conhecimento na Figura 4.14.
FIGURA 4.14 - PORTAL DO CONHECIMENTO
Unidade 4
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Voc agora vai conhecer em que consiste cada uma das tecnologias mostradas na gura anterior. Universidade corporativa objetiva desenvolver as competncias essenciais ao sucesso do negcio da empresa, sendo a aprendizagem baseada na prtica dos negcios ensinando as crenas e os valores da empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional voltada formao dos indivduos organizacionais para o sucesso da empresa. Base de conhecimento local onde so armazenados e disponibilizados os conhecimentos desenvolvidos na empresa para posterior reaproveitamento em atividades organizacionais. Base de melhores prticas local onde so armazenadas as melhores prticas, objetivando a captura, organizao, disponibilizao e o compartilhamento dos conhecimentos e experincias relevantes para a re-utilizao por outros membros do projetos e para outros projetos, evitando o constante "reinventar a roda". Pginas azuis registro das competncias e forma de localizao das pessoas externas organizao (consultores, especialistas, ex-colaborador, aposentado, etc.). Pginas amarelas registro das competncias e forma de localizao das pessoas da organizao. Base de projetos local onde so armazenados projetos realizados pelos membros e equipes da organizao, que obtiveram sucesso ou no, para que os mesmos possam ser reutilizados em outras situaes, diminuindo o tempo de execuo de novos projetos. Comunidades de prtica possibilita a interao entre pessoas interessadas em um mesmo assunto, sendo utilizada para troca de idias em grupo, exposio de problemas comuns e busca de solues para problemas do grupo ou de seus membros, assim como para a criao de novos conhecimentos.
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Com crescente e rpido avano na rea da tecnologia de suporte ao gerenciamento do conhecimento nas organizaes, inmeras outras tecnologias poderiam ser acrescentadas s apresentadas neste estudo. Acreditamos, contudo, que conhecendo as tecnologias apresentadas voc j ter condies de analisar sua importncia para a efetiva realizao da Gesto do Conhecimento nas organizaes.
Lembre-se:
a tecnologia uma ferramenta poderosa, mas o conhecimento est vinculado e inerente s pessoas, apenas a tecnologia no suficiente para a Gesto do Conhecimento, a empresa precisa investir em um novo perfil de profissional adequado Era da Informao e do Conhecimento.
Agora que voc concluiu os estudos da unidade, voc dever ter condies de responder alguns questionamentos. Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1. Que dimenses devero ser trabalhadas e em que consiste cada uma delas?
Unidade 4
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2. Que variveis compem o modelo de organizaes do conhecimento estudado e o que elas objetivam?
3. Tero as empresas atuais variveis de organizaes de conhecimento?
4. Voc considera que atualmente as pessoas j possuem o perfil para atuar nas organizaes do conhecimento?
5. Se voc ainda no tem o perfil do profissional da Era da Informao e do Conhecimento o que precisa fazer para tornar-se competitivo?
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6. Analise os trs modelos de Capital Intelectual estudados nesta unidade e verifique as semelhanas e diferenas entre os mesmos.
7. Segundo Galbraith, Kilmann e Nonaka e Takeuchi, qual a funo da estrutura operacional na gesto do conhecimento?
Unidade 4
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Sntese
Voc pde constatar na presente unidade a existncia de diversos estudos voltados ao gerenciamento das organizaes da Era do Conhecimento, o que testemunha a importncia do tema. Reforamos que os modelos existentes esto estruturados de formas diferentes, no entanto, a maior parte das dimenses e das variveis retidas em sua composio so similares. importante ressaltar que toda e qualquer modelizao sofre a interferncia do modelo mental de seu criador e que existem diversos caminhos para se desenvolver um modelo. Cada um deles uma experincia nica, ligada a numerosos critrios por meio de uma construo abstrata que objetiva analisar todos os aspectos pertinentes ao gerenciamento das organizaes. Reforamos que no existe um modelo totalmente adaptado a uma empresa e cada uma delas deve desenvolver seu prprio modelo de acordo com suas peculiaridades. Os modelos propostos servem, portanto, como fonte de inspirao. Neste momento voc j tem informaes sucientes para transformar em conhecimentos, ou seja, voc j est em condies de denir um modelo de gesto baseado no conhecimento para sua empresa. V em frente!
Saiba mais
Sempre que um material didtico elaborado muitos cortes so realizados. No possvel explicitar em um documento todas as informaes necessrias, ento, pesquise para voc saber um pouco mais sobre: o ambiente organizacional das organizaes do conhecimento; o perfil das pessoas da Era do Conhecimento; e as tecnologias de suporte a Gesto da Informao e do conhecimento. Como sugesto final indicamos que voc pesquise os sites apresentadas no decorrer do texto e as referncias apresentadas neste livro didtico.
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UNIDADE 5
Gesto de Competncias
Aps o acompanhamento desta unidade, voc dever ter subsdios para: entender o contexto no qual emergiu a discusso acerca das competncias; compreender a amplitude do conceito de competncias; conceber a abrangncia de uma gesto de competncias; perceber a relao entre a gesto de competncias e a gesto do conhecimento.
Plano de estudo
Para alcanar os objetivos propostos para esta unidade, o contedo est dividido em sees. Ao nal de cada etapa de estudos assinale as sees j estudadas. Lembre-se de realizar ao nal da unidade as atividades propostas. SEO 1 De onde vem esta preocupao com as competncias e sua gesto? SEO 2 Competncias e seus mltiplos significados SEO 3 A Gesto de Competncias SEO 4 A relao entre a Gesto de Competncias e a Gesto do Conhecimento
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Na unidade anterior, voc pde constatar a importncia da gesto do conhecimento nas organizaes, bem como perceber que, apesar da existncia de modelos diversos, a maior parte das dimenses e das variveis que os compem so similares. Voc pde constatar tambm que no existe um modelo ideal ou que se adapte a todas as organizaes; pelo contrrio, o ideal que cada organizao busque desenvolver seu prprio modelo de acordo com suas prprias necessidades. Agora voc conhecer a gesto de competncias, sua abrangncia e sua relao com a gesto do conhecimento nas organizaes. Ento, sugerimos que comece imediatamente!
Seo 1 De onde vem esta preocupao com as competncias e sua gesto?

Mesmo que voc j tenha cursado a disciplina Gesto de Pessoas e nela j tenha compreendido a importncia de uma gesto de pessoas baseada em suas competncias, fundamental aprofundar esta discusso e reetir sobre a evoluo deste tema no contexto organizacional, uma vez que a gesto de competncias pode interagir de forma intensa com a gesto do conhecimento. Embora a noo de competncia no seja nova, o seu uso est cada vez mais difundido tanto nos discursos educacionais quanto nos empresariais. Nas organizaes, o modelo das competncias prossionais comeou a ser discutido entre as dcadas de 70 e 80, em meio h uma das crises do modelo de organizao taylorista e de produo fordista. Esta crise foi caracterizada pelo esgotamento econmico do ciclo de acumulao (tendncia decrescente da taxa de lucro) e pela intensicao das lutas de classe [...]. (ANTUNES, 1995, p. 31). Neste contexto de crise, as organizaes comearam a introduzir mudanas organizacionais e inovaes tecnolgicas e gerenciais que se reetiram sobre as formas de gesto da fora de trabalho.
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Diante destas transformaes, percebeu-se a necessidade de uma maior qualicao da fora de trabalho para atender s novas demandas que emergiram a partir das mudanas introduzidas nos sistemas de produo e conseqentemente da organizao do trabalho.
Ateno! Esta maior qualificao no se resumiu apenas a se conquistar maior habilidade: aos poucos, tambm passou a exigir a apropriao de novos conhecimentos e atitudes. A nova realidade que se imps sobre os indivduos refletia, na verdade, a emergncia das caractersticas impostas s organizaes, resultantes do incio da Era do Conhecimento, j discutida na seo 1 da Unidade 1, a qual gerou a Gesto do Conhecimento posteriormente.
As novas concepes gerenciais que surgiram no bojo desse contexto tinham como objetivo racionalizar e adequar a fora de trabalho face s demandas do sistema produtivo e complexidade do ambiente. Na dcada de 90, o aprofundamento da globalizao econmica e a crescente busca de competitividade levaram ao alinhamento denitivo das polticas de recursos humanos s estratgias empresariais, incorporando prtica organizacional o conceito de competncia, como base do modelo para se gerenciarem pessoas (FLEURY; FLEURY apud DELUIZ, 2001, p.13), apontando para novos elementos na gesto do trabalho. Estes novos elementos so:
a valorizao dos altos nveis de escolaridade nas normas de contratao; a valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira; novos critrios de avaliao, que valorizam as competncias relativas mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa; a instigao formao contnua; e a desvalorizao de antigos sistemas de hierarquia e classificao, ligando a carreira ao desempenho e formao (FLEURY apud DELUIZ, 2001, p. 13).
Unidade 5
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Nesse sentido, Fidalgo (1999) observa que a lgica de competncias surge no campo das relaes de trabalho como um dos elementos articuladores e reguladores da livre concorrncia entre os prprios trabalhadores inseridos no sistema produtivo. Machado (1996) corrobora Fidalgo, alertando, inclusive, sobre a transferncia da importncia da formao escolar para a formao prossional, bem como sobre a transferncia da responsabilidade da organizao para o indivduo da gesto da formao prossional e de sua carreira. Santos (2003) ressalta que o processo de reconhecimento dos saberes construdos em diferentes espaos que no somente a escola, constitui um processo nascido no movimento trabalhista francs, no incio dos anos 70. Este movimento reivindicava o reconhecimento de seus saberes adquiridos na prtica prossional, como forma de garantir um aumento da exibilidade no enquadramento na grade de classicao das empresas, o que, a partir da dcada de 80, comea a ser reinterpretado por parte do patronato na crtica que estes fazem em relao efetividade da escola/educao formal na preparao da fora de trabalho (FIDALGO, 1999). As noes estruturantes do modelo das competncias no mundo do trabalho so a exibilidade, a transferibilidade, a polivalncia e a empregabilidade. Ou seja: para as organizaes, a gesto de pessoas por competncias implica dispor de trabalhadores exveis para lidar com as mudanas no processo produtivo, de forma que estejam aptos serem transferidos de uma funo para outra dentro da empresa, requerendose, para tanto, a polivalncia e a constante atualizao de suas competncias, o que lhes d a medida correta de sua empregabilidade.
Ateno! Atualmente o conceito de competncia no contexto organizacional possui variantes estratgicas, como veremos na prxima seo, mas comeou a ser elaborado sob a perspectiva do indivduo. Duas grandes correntes se sobressaram neste contexto, uma americana e outra francesa.
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Em 1973, McClelland publicou o artigo: Testing for Competence rather than Intelligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competncia entre os psiclogos e administradores nos Estados Unidos. Por outro lado, o conceito de competncia que emergiu na literatura francesa dos anos 90 procurava ir alm do conceito de qualicao. Zarian (2000) foca trs mudanas principais no mundo do trabalho, que justicam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes: a noo de incidente: aquilo que ocorre de maneira imprevista e no programada, que pode perturbar a normalidade do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; esta imprevisibilidade levou percepo de que a competncia no pode estar descrita apenas nas prdenies da tarefa, pois a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho; comunicao: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; signica entrar em acordo sobre objetivos organizacionais e partilhar normas comuns para a sua gesto; servio: a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno da organizao precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental. Na Amrica Latina, em geral, o modelo das competncias surgiu no contexto das reformas educacionais, que, por sua vez, so parte do conjunto de reformas estruturais no aparelho do Estado. Estas reformas so decorrentes do ajuste macroeconmico ao qual os pases latino-americanos se submeteram ao longo dos anos 90 para superar o perodo de altas taxas de inao e estagnao e para retomar o crescimento econmico interrompido na dcada de 80.
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Mas, e no Brasil? Voc sabe como o conceito de competncias foi introduzido em nossa realidade?
No Brasil, segundo Gramigna (2002), o movimento de gesto de pessoas com base nas competncias est ganhando fora e arregimentando adeptos desde os anos 90. Na academia, o primeiro artigo apresentado no ENANPAD (Encontro Nacional de Programas de Ps-Graduao em Administrao) sobre gesto de competncias foi apresentado em 1997. A base terico-conceitual utilizada no Brasil composta tanto de autores norte-americanos, como de franceses, e, mais recentemente, autores latino-americanos e brasileiros tambm vm despontando com reexes prticas sobre o tema. Lacombe e Fleury (2003) fazem uma anlise da produo cientca acerca do tema competncias no ENANPAD e em revistas brasileiras com conceito A no sistema de qualicao de peridicos da CAPES o Qualis. Para as autoras, em resumo, os resultados das pesquisas realizadas no contexto brasileiro mostram que: as organizaes tendem a implantar sistemas de Gesto por Competncias de maneira parcial, ou seja, difcil encontrar um caso onde todos os nveis da competncia tenham sido analisados e detalhados; as organizaes tm grande diculdade em traduzir as competncias essenciais (estratgicas da organizao) em competncias individuais especcas. interessante observar que as competncias individuais a que chegam os diversos estudos so semelhantes (capacidade de trabalhar em equipes, de entendimento do negcio da empresa, de inovao, e assim por diante), como se assim tambm o fossem as competncias essenciais das organizaes estudadas;
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h uma tendncia em se denir competncia como um padro; assim como o cargo era o padro que sustentava um sistema de Gesto de Pessoas, a competncia passa a ser o novo critrio; se apenas isso ocorre, no se est mudando, na verdade, a essncia do sistema de Gesto de Pessoas, pois pessoas sero avaliadas, treinadas e remuneradas em funo de um critrio pr-estabelecido; ainda que todos os autores tenham feito referncia competncia como algo que se percebe na ao e na prtica, ca claro que o conceito ainda carece de maior detalhamento para ser operacionalizado. (LACOMBE; FLEURY; 2003, p. 21 e 22.) Estes resultados mostram que ainda necessrio construir um quadro terico o qual possibilite melhor avaliar e aplicar os conceitos da Gesto por Competncias nas organizaes. Isto porque, apesar de o tema no ser novo, trata-se de um tema ainda em evoluo, sobretudo porque lida com pessoas cuja natureza evolucionria e com o ambiente cada vez mais complexo no qual estas pessoas esto inseridas. Agora que voc j sabe como o tema surgiu e vem evoluindo, importante compreender tambm as discusses que foram travadas a partir do conceito de competncia, de forma a entender a amplitude e as dimenses que fazem parte deste conceito.
Curioso(a)? Ento inicie j a leitura da prxima seo!
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Seo 2 Competncias e seus mltiplos significados

Tanto no contexto organizacional quanto na rea da educao, a noo de competncia tem uma vasta gama de signicaes. Esta diversidade se origina das diferentes vertentes tericas que expressam interesses, vises de mundo, expectativas e aspiraes diferentes. As duas grandes correntes tericas, j citadas na seo anterior, apresentam algumas distines, como mostra o quadro a seguir:
QUADRO 5.1 - COMPETNCIA SEGUNDO AS DUAS CORRENTES TERICAS Corrente Americana Francesa
Autores principais
Boyatzis (1982) McClelland (1973)

Conjunto de qualificaes ou caractersticas subjacentes pessoa, que permite a ela realizar determinada tarefa.
Zarifian (1999) Le Boterf (1999)

Associam a competncia capacidade de realizaes em um determinado contexto.
Conceito
FONTE: Elaborao das autoras
Outros representantes da corrente francesa seguem a mesma linha terica de Zarian e Le Boterf: para Perrenoud (1999), competncia a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informaes, etc.) para solucionar com pertinncia e eccia uma srie de situaes. Segundo Levy-Leboyer apud Gramigna (2002), competncias so repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, fazendo-as ecazes em uma determinada situao. Em sntese, nos programas de formao prossional para o atendimento das novas demandas j discutidas, com raras excees, a competncia compreendida como a capacidade do indivduo de utilizar conhecimentos (o saber), habilidades (o saber-fazer) e os valores (o saber ser) adquiridos para o exerccio de uma situao prossional (DURAND, 1998).
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Svelby (1998) extrapola ainda mais este conceito e considera que a competncia de um indivduo consiste em cinco elementos mutuamente dependentes. So eles: Conhecimento Explcito: envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal; Habilidade: a arte de saber fazer envolve uma procincia prtica fsica e mental , e adquirida principalmente atravs do treinamento e da prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicao; Experincia: adquirida principalmente pela reexo sobre os erros e os sucessos do passado; Julgamentos de Valor: percepes do que o indivduo acredita estar certo. Atuam como ltros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo; Rede Social: formada pelas relaes dos indivduos com os seus pares, dentro de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradio. Alguns crticos defendem que estas perspectivas so individualizantes e voltadas apenas s necessidades do processo produtivo. Uma terceira corrente vem tomando fora neste movimento, integrando ambas as concepes anteriores. Gonczi (1999), seu principal representante, conceitua competncia, associando os atributos pessoais ao contexto no qual esses atributos sero utilizados. Segundo Dutra (2004), as dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes ressaltadas por Durand (1998) so pouco instrumentais, uma vez que o fato de as pessoas possurem estas trs dimenses no garantia de gerao de valor, portanto, para este autor, a competncia deve estar associada idia de agregao de valor. Zarian (1996) e Le Boterf (1995) tambm
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associam o conceito de competncia idia de agregao de valor e entrega, conforme Fleury e Fleury (2001) representam na gura 5.1.
FONTE: Fleury e Fleury (2001) FIGURA 5.1 - COMPONENTES DA COMPETNCIA HUMANA
Mas, apesar das divergncias entre os diversos autores acerca do conceito, todos os autores recentes concordam que a efetividade da legitimao da competncia somente ocorre em situao real de trabalho, ou seja, nas condies especcas do ambiente de trabalho. Nesse sentido, a forma como as competncias so gerenciadas, alocadas e conduzidas, torna-se um desao para os gestores que buscam otimizar resultados e a qualidade nos servios prestados. importante ressaltar que, alm das competncias individuais aqui discutidas, h ainda outros nveis de competncias, como as organizacionais e as essenciais.
As competncias organizacionais so definidas por Silva Jnior (2007) como um conjunto de capacidades, constitudo de rotinas controladas pela empresa, tal que lhe permite conceber e implementar estratgias para aumentar a sua eficincia e eficcia.
Ou seja, competncias organizacionais so processos, funes e/ou tecnologias que tornam possvel a uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, com velocidade, ecincia e um servio ao cliente de elevado nvel.
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Como exemplo de competncias organizacionais considere:

3M: Conhecimentos tecnolgicos de abrasivos e adesivos e ainda Gesto da inovao. Petrobras: Tecnologia de produo em guas profundas. Correios: Gesto de Logstica.
Para Fleury e Fleury (2001 apud SILVA JUNIOR, 2007), as competncias organizacionais esto focadas no indivduo e so caracterizadas em trs categorias, conforme o quadro 2.
QUADRO 5.2 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competncias Definio 1. Negcio Competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o mercado, clientes e competidores e com o ambiente poltico e social.
Significados Viso estratgica: conhecer o negcio, os ambientes internos e externos da empresa, identificando oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Planejamento: estruturar e sistematizar aes para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaas e pontos fracos. Estabelecer mecanismos de controle e avaliao das aes, otimizando os recursos existentes. Deter informaes e conhecimentos tcnicos relativos a sua rea; utiliz-los e atualiz-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resoluo de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou externamente, garantindo sua circulao. Comunicao: compreender o processo de comunicao em sua totalidade, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organizao. Negociao: ter capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras pessoas a colaborarem, efetivamente, para atingir os objetivos organizacionais; conduzir processos. Trabalho em equipe: criar grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e complementares, e trabalhar com eles, propiciando o surgimento de sinergia.
FONTE: Silva Junior, (2007, p. 61) Unidade 5 163
2. Tcnicoprofissionais
Competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade. Desdobramse em competncias em operaes, (inovao) de produto, marketing e finanas. Competncias necessrias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times.
3. Sociais
Como pde ser observado no quadro 5.2, existe uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, sendo que a aplicao das competncias individuais deve estar vinculada cerca das competncias organizacionais (DUTRA, 2001). As competncias organizacionais por sua vez devem ser vinculadas s competncias essenciais, que denem o foco estratgico da organizao. Competncias essenciais representam o aprendizado coletivo na organizao e resultam dele, especialmente no que remete a como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologia (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Ainda de acordo com Hamel e Prahalad (1995), para que uma competncia seja considerada essencial, ela precisa atender a este trs pr-requisitos: capacidade de expanso para novos mercados: para ser considerada essencial, uma competncia deve abrir as portas para a empresa, de maneira a prover acesso a diferentes mercados, oferecendo no somente suporte para produtos e servios, mas desenvolvendo novas oportunidades; percepo do valor pelos clientes: uma competncia essencial deve proporcionar empresa formas de agregar valor a seus clientes, de maneira concisa e diferenciada, oferecendo-lhes reais benefcios; difcil imitao: uma competncia essencial deve diferenciar a organizao de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como especco da marca, uma vantagem nica, do produto ou da prpria empresa e, portanto, ser extremamente difcil de imitar. Dessa forma, de um lado a organizao possui suas necessidades e competncias essenciais que so originadas pelo processo de desenvolvimento da prpria organizao, impulsionada pela competitividade e exigncia do mercado atual. Essas competncias so concretizadas em um patrimnio da
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organizao, que, por sua vez, pode estabelecer as vantagens competitivas (DUTRA, 2001; HAMEL; PRAHALAD, 1995). De outro lado, identicam-se as pessoas com seu conjunto de competncias, que pode, ou no, ser bem alocado e utilizado dentro da organizao. Nesse contexto, as empresas utilizam a Gesto de Competncias com a nalidade de otimizar as ferramentas de gesto de pessoas, como forma de compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais. O modelo vem sendo bem aceito por empresas de grande porte e multinacionais, do Brasil e do mundo, que precisam renovar seus processos e atualizar-se constantemente em busca de competitividade e sucesso no mercado. Bem, agora que voc j conheceu a amplitude do conceito de competncia, importante entender um pouco mais sobre a gesto dessas competncias nas organizaes. Siga seus estudos!
Seo 3 A Gesto de Competncias

Para Fischer (2002), a forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo, por causa da inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e s expectativas das empresas e dos prprios indivduos. Embora desde os anos 80 se aponte a necessidade de se rever a forma de gesto de pessoas e de se repensarem conceitos e ferramentas de gesto, somente a partir dos anos 90 surgem propostas mais concretas de mudana, permitindo observar a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos voltado gesto de pessoas articuladas por competncias. A implantao de um modelo de Gesto por Competncias gera, no entanto, algumas diculdades. Dutra (2004) cita, por exemplo: a resistncia dos gestores e colaboradores que no sabem agir nesta nova forma de gesto, nem encar-la; a resistncia dos integrantes da empresa que se
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questionam sobre a razo da mudana e de precisarem deixar o comodismo de lado para abraarem novos procedimentos; a diculdade de alinhar o modelo de gesto de competncias com as prticas de remunerao ou carreira da empresa. Para Fleury (2001), a gesto de competncias apenas um rtulo mais moderno para gerir uma realidade ainda baseada em premissas antigas: o autor acredita que o sistema tayloristafordista ainda seja a base dos sistemas atuais de produo.
Mas, se alguns autores percebem a perpetuao do sistema produtivo, ento o que a Gesto de Competncias traz de novo s organizaes? Quais so seus objetivos?
Para Green (1999), a adoo de um modelo de Gesto de Competncias tem por objetivos principais: vincular entrevistas, avaliaes, treinamento, coaching e remunerao viso, misso, aos valores e cultura da empresa; planejar as habilidades necessrias para que a organizao cresa; comunicar os comportamentos valorizados; esclarecer o foco da liderana; focalizar ateno na qualidade/comportamento orientado para o cliente; eliminar as lacunas hiatos (gaps) de competncias; desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa; identicar critrios de seleo para entrevistas e admisso de funcionrios; estruturar os tpicos discutidos em uma avaliao de desempenho;
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desenvolver a cultura de feedback 360 graus; planejar para a sucesso; orientar os gerentes quanto estratgia e cultura corporativas; encorajar a cooperao transfuncional; guiar as decises de promoo reconhecimento e recompensa; facilitar o uxo de pessoas atravs das reas de negcio e das fronteiras globais.
Ateno! importante relembrar que o sistema de gesto de competncias precisa estar atrelado a um sistema de reconhecimento e recompensa, que poder significar desde a orientao para o autodesenvolvimento, promoo a outros postos de trabalho e at premiaes com a utilizao de bnus ou aumento de remunerao.
A gesto de competncias, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2001, p. 65): (a) captao de pessoas: visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competncias: visando adequ-las s necessidades organizacionais, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas; (c) remunerao por competncia: visando resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes; trata-se de prtica utilizada por empresas, com novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas.
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FONTE: Adaptao de Ienaga (1998) FIGURA 5.2 - ETAPAS DA GESTO DE COMPETNCIAS
Nesta gura 5.2, ressalta-se a necessidade de implementao do modelo integradamente, j que todos os mdulos se relacionam entre si e a melhoria do desempenho organizacional depende de um perfeito alinhamento entre eles. A migrao de um modelo tradicional de gesto de pessoas para este conduz a mudanas que ocorrem em todos os nveis da organizao e precisam, por isso, ser desenvolvidas com cautela. Ressalta-se, mais uma vez, que a implementao deste modelo deve estar vinculada a uma poltica de carreira e remunerao que privilegie as competncias percebidas, fornecendo um feedback real a partir da avaliao realizada. O modelo deve ser visto ainda como um sistema aberto e cclico, uma vez que as competncias vo mudando medida que novos contextos se conguram. Observe que este modelo traz muitos elementos complementares ao modelo de gesto do conhecimento apresentado nas Unidades 3 e 4. Isto nos conduz a uma nova reexo: Qual a relao entre a Gesto de Competncias e a Gesto do Conhecimento? Estude esta relao na prxima seo!
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Seo 4 A relao entre a Gesto de Competncias e a Gesto do Conhecimento

Agora que voc j conhece bem a Gesto do Conhecimento e a Gesto de Competncias, pode concluir que ambas se baseiam em uma mesma premissa: a de que o capital intelectual da organizao que dene sua vantagem competitiva e, conseqentemente, seu valor. A priori, teoricamente, a Gesto de Competncias parece ser mais abrangente que a Gesto do Conhecimento, uma vez que o conceito de competncias mais abrangente que o conceito de conhecimento. No entanto, no contexto organizacional, competncias e conhecimentos so denidos por seus resultados a partir de sua utilizao plena. Na prtica, embora Prahalad e Hamel (1995) tenham focado seus estudos acerca das competncias sob o ponto de vista estratgico, com suas competncias essenciais, a implementao do modelo de Gesto de Competncias, na maioria das organizaes, tem cado restrito s prticas de Gesto de Pessoas, diferentemente do que ocorre com a Gesto do Conhecimento. Em recente estudo realizado pela empresa Teltech Resource Network Corp. para o Gerenciamento do Conhecimento nas empresas, a distribuio das aplicaes de Gerenciamento do Conhecimento que tiveram grande impacto nas empresas foi a seguinte, por rea de aplicao: 30% Produo; 25% Desenvolvimento de Produtos; 15% Servios aos Clientes; 10% Planejamento Estratgico; 5% Gerenciamento do Capital Intelectual; 5% Gerenciamento de Projetos; 5% Processos de Vendas; 5% Processos Gerais da Empresa.
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Os objetivos das aplicaes de sucesso foram os seguintes: 45% Divulgar as melhores prticas; 25% Melhorar a colaborao entre grupos de projetos; 15% Aumentar o nvel de conhecimento; 5% Fornecer informaes para a empresa; 5% Oferecer um produto ou servio; 5% Tornar disponveis as informaes externas.
Voc quer saber mais sobre o estudo da Teltech Resource Network Corp.? Consulte, ento, o seguinte endereo: CENTRO DE TECONOLOGIA FITCOR. Gerenciamento do Conhecimento. Disponvel em: <http://www.fitcor.com.br/informatica/ conhecimento/index.htm>. Acesso em: 10 mar. 2008.
Da mesma forma, poderemos perceber estas distines ao analisarmos os processos que fazem parte de ambos os modelos. Observe o quadro seguinte: QUADRO 5.3 PROCESSOS DA GESTO DO CONHECIMENTO & PROCESSOS DA GESTO DE COMPETNCIAS
Gesto do Conhecimento Compartilhamento: disseminao entre a organizao do conhecimento, transformao do conhecimento individual em organizacional. Armazenamento: registra o conhecimento e gera bancos de dados. Gerao: criao de conhecimento novo. Utilizao: aplicao prtica do conhecimento. Mensurao: avaliao do uso e identificao dos hiatos de conhecimento necessrios. Gesto de Competncias Planejamento: Que competncias so necessrias? Mapeamento: O que temos disponvel? Captao: seleo. Desenvolvimento: formao continuada. Alocao: combinao de competncias a partir da formao das equipes de trabalho. Avaliao de resultados: As competncias esto sendo usadas conforme metas da organizao?
FONTE: Elaborao das autoras
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Pela anlise dos processos descritos neste quadro, perceba que cada processo desenvolvido em um modelo de Gesto de Conhecimento encontra similaridade ou complementaridade no modelo de Gesto de Competncias. Acompanhe os exemplos na seqncia.
Compartilhamento: este processo pode ocorrer tanto no desenvolvimento de competncias quanto na alocao. Equipes formadas visando uma complementaridade de competncias promovem no s o compartilhamento dos conhecimentos individuais, mas a gerao de conhecimento novo e a discusso sobre as melhores formas de utiliz-lo. Armazenamento: este processo fundamental para prover o planejamento quanto ao mapeamento de competncias. Gerao: cria-se conhecimento novo no desenvolvimento de competncias, mas, sobretudo, na alocao das equipes. A inter-relao entre os indivduos crucial para que haja evoluo no crescimento de cada um dos membros. Utilizao: a aplicao prtica do conhecimento tambm se d a partir das alocaes movidas por uma avaliao posterior, principalmente se atrelada aos sistemas de carreira e remunerao. Mensurao: se confunde com a etapa de avaliao de resultados.
Como se pode observar, ambos os modelos de gesto se complementam e podem conviver na mesma organizao. Isto ocorre, porque ambos partem das mesmas premissas bsicas que colocam o homem como foco da organizao e da sociedade. Polanyi (1966), ao denir conhecimento tcito a partir da frase we can know more than we can tell, ou seja, ns sabemos mais do que conseguimos dizer, ou verbalizar, ressalta a diculdade em verbalizar, escrever e registrar todos os conhecimentos organizacionais, o que, em conseqncia, diculta sua gesto. Por isto, a gesto de competncias como aliada gesto do conhecimento organizacional bastante pertinente. Alm disso, no podemos deixar de mencionar que, atualmente, a forma mais intensa de troca de conhecimento o uso efetivo das redes sociais (McKINSEY; 2007). Nesse sentido, mais do
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que gerir o conhecimento explicitado, as organizaes devem gerir seus indivduos no sentido de promover a consolidao e incremento das redes existentes. Concluindo, a gesto de competncias organizacionais e a gesto do conhecimento cumprem papis distintos, porm convergentes. No entanto a implementao de um ou de outro modelo pode ocorrer de forma totalmente independente, conforme citam Vieira e Garcia (2004, p.7):
A gesto do conhecimento, por sua vez, cumpre a nalidade de criar um ambiente de aprendizagem contnuo para que a gesto das competncias seja uma realidade. Isso no signica que para gerir competncia preciso gerir conhecimento, mas a gesto do conhecimento cria o ambiente psicolgico propcio para tal.
Estamos chegando ao final de nossa disciplina. Agora que voc estudou toda a unidade 5, que tal refletir um pouco mais sobre os temas abordados, lendo a sntese e respondendo s questes propostas a seguir?
Sntese
Nesta unidade, voc pde conhecer o contexto no qual emergiu a discusso acerca das competncias, a partir de duas grandes correntes tericas, uma americana e outra francesa, ambas com foco no indivduo. Na segunda seo, voc pde compreender as distines entre os vrios conceitos de competncias e perceber sua amplitude. Voc aprendeu que, embora o foco inicial tenha sido no indivduo e suas caractersticas pessoais, este foco foi ampliado para a organizao e para a estratgia organizacional. Voc pde ainda conhecer os processos que compem um modelo de implementao de gesto de competncias. Finalmente, voc pde perceber a relao entre a gesto de competncias e a gesto do conhecimento e vericou que, embora os conceitos tenham alguma variao, ambos so convergentes e complementares.
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Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.
1) Aponte trs razes para que uma organizao implemente uma gesto de competncias.
2) A partir das dimenses propostas por Sveiby para a competncia, d exemplos de como cada uma destas dimenses aparece em uma organizao. Dimenses da Competncia Conhecimento Explcito Exemplos
Habilidade
Experincia
Julgamentos de Valor
Rede Social
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3) A Gesto de Competncias proposta na seo 3 refere-se a qual nvel de competncia visto na seo 2: individual, organizacional ou essencial? E de que forma esta gesto se relaciona com os demais nveis de competncia aprendidos?
Saiba mais
Voc pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade, consultando as seguintes referncias: ANTUNES, R. Adeus ao trabalho? So Paulo: Cortez/ Unicamp, 1995. DELUIZ, N. O modelo das Competncias Prossionais no Mundo do Trabalho e na Educao: Implicaes para o Currculo. Boletim Tcnico do SENAC. Rio de Janeiro, Volume 27, Nmero 3, Set/Dez 2001. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas com base em competncias. In: DUTRA, J. S. et al. (Org.). Gesto por competncias. So Paulo: Editora Gente, p. 25-43, 2001. DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. DURAND, T. Forms of incompetence. In: Fourth International Conference on Competence-Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998. FIDALGO, F. A formao prossional negociada Frana e
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Brasil, anos 90. So Paulo: Anita Garibaldi, 1999. FISCHER, A. A Constituio do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil: um estudo sobre as Empresas Consideradas Exemplares, Tese de Doutoramento, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, 1998. FISCHER, A. Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de Pessoas, In: Fleury, M., (org.), As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001. GONCZI, A. Competency - based learning: a dubious past - an assured future? In: Understanding Learning at work. D. Band & J. Garrick (eds.). London & New York: Routledge, 1999, 180196. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. GREEN, Paul. Desenvolvendo competncias consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. IENAGA, C. H. Competence based management. Seminrio executivo. So Paulo: Dextron Consultoria Empresarial, 1998. MACHADO, L. R. S. Qualicao do trabalho e relaes sociais. In: FIDALGO, F.S. (Org.). Gesto do trabalho e formao do trabalhador. Belo Horizonte: Movimento de Cultura Marxista, 1996, p. 13-40. McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psichologist, v. 28, n. 1, 1973. p. 1-14. LACOMBE, B. M. B., FLEURY, M. T. L. Gesto por Competncias e a Gesto de Pessoas: um balano preliminar de
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Para concluir o estudo da disciplina
Parabns voc chegou ao m de nossa disciplina, mas com certeza os temas aqui propostos no foram esgotados. Esperamos ter conseguido despertar em voc a curiosidade prpria do gestor empreendedor, aquele que no se contenta em conhecer na superfcie e que segue em busca de novos conhecimentos. Como estudado na Unidade 1, a vantagem estratgica atual baseia-se no conhecimento e isso vale no s para empresas, mas sobretudo, para prossionais como voc. Nesse sentido, o acompanhamento constante do ambiente externo e a identicao de suas ameaas e oportunidades, so questes fundamentais para o posicionamento estratgico sustentvel, lembre-se que isso voc pde observar na Unidade 2. No entanto, como voc estudou na Unidade 3, a aquisio e o armazenamento do conhecimento de nada valem se esses no forem compartilhados, reavaliados, recriados e principalmente extensamente utilizados. Embora, voc tenha conhecido alguns modelos de Gesto do Conhecimento na Unidade 4, ca aqui o convite para voc continuar seus estudos de forma a conseguir denir o modelo que melhor seja adequado sua realidade organizacional. Agradecemos seu empenho e participao nesta disciplina e nos despedimos esperando ter contribudo nesta etapa de seu processo de aprendizagem.
Continue aprendendo sempre, esse um caminho certo para o sucesso profissional!
Professoras Gabriela Gonalves Silveira Fiates e Maria Terezinha Angeloni
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Glossrio*
Alavancagem uso de ativos ou de recursos na combinao da estrutura de capital, visando aumentar o retorno final dos proprietrios. O aumento da alavancagem pode produzir resultados melhores para os proprietrios, mas, por outro lado, aumenta o risco (LACOMBE, 2004). Alianas estratgicas uma associao entre vrias empresas que juntam recursos, competncia e meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou setorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as empresas tm, em regra, trs opes: a fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas com um ou vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa. <www.definitiva.com.br/art_administrativo. asp>. Alinhamento estratgico o processo de redefinio de estratgias para que a organizao possa se adequar s novas demandas do mercado. Aprendizagem o processo de aquisio de conhecimento, reflexo sobre esse conhecimento e a sua posterior transformao e utilizao prtica. Aprendizagem organizacional so os processos dentro da organizao destinados a manter ou melhorar o desempenho da empresa com base na experincia, isso significa, transformar a diversidade de informaes disponveis hoje no mercado em conhecimento prtico e utilizvel. Aquisio o conceito de aquisio de empresa refere-se aquisio total ou parcial do capital de uma empresa. A aquisio pode ser minoritria ou de controle. Quando utilizamos o termo fuses e aquisies (F&A) estamos normalmente considerando as aquisies que conduzem tomada de controle de capital da empresa alvo. Presume-se que atravs de uma participao majoritria existe domnio da gesto, na medida em que, quem detm esta participao pode, para alm de outros direitos, nomear os rgos de gesto e de fiscalizao da sociedade. <www.iapmei. pt/acessivel/iapmei-art-03.php?id=1329>.
* Referncias: LACOMBE, F. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. SERRA, F. A. Ribeiro et al. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso editores, 2003.
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Balanced scorecard (BSC) um sistema de gesto estratgica que utiliza indicadores de desempenho organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos ou de marketing, dos processos internos ou de produo, de aprendizado e de crescimento ou de inovao e de talento humano (SERRA, 2003). Bens intangveis so bens cuja avaliao e mensurao so subjetivas e dependem de circunstncias, como patentes, capital intelectual, marca. Bens tangveis so bens que podem ser facilmente mensurados, como produtos, mquinas, equipamentos. Brainstorming expresso da lngua inglesa que significa literalmente tempestade cerebral e designa o processo para gerar idias com o objetivo de solucionar problemas ou aproveitar oportunidades, pelo qual os participantes de um grupo, quando confrontados com um problema, ou uma oportunidade, geram inmeras solues sem direito a formular nenhuma crtica a solues sugeridas, por mais que possam parecer, pois uma soluo descabida pode lembrar outras que sejam vlidas (LACOMBE, 2004). Caos criativo uma expresso usada por Nonaka e Tacheuchi para descrever uma situao de crise, turbulncia ou descontinuidade e que motiva a formulao de idias novas, ou seja, a criao de conhecimento. Capital intelectual a conceituao mais difundida do capital intelectual foi apresentada por Edivinsson e Malone (1998) como resultado da experincia do lanamento do primeiro relatrio anual pblico sobre capital intelectual da Skandia, companhia de seguros e de servios financeiros da Escandinvia. Desta experincia, definiram o capital intelectual como a soma do capital humano, do capital estrutural e do capital de clientes, apresentando a seguinte conceituao: capital humano toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experincia individual dos colaboradores e lderes; capital estrutural pode ser definido como o arcabouo, o empowerment e a infra-estrutura que apiam o capital humano. O capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os banco de dados, os conceitos organizacionais e a documentao, alm de itens tradicionais como a propriedade intelectual, que inclui patentes, marcas registradas e direitos autorais; capital de clientes: resultante do relacionamento entre a organizao e seus clientes. Conhecimento o somatrio do saber (conceitos, informaes, etc.) com o saber fazer (prtica, experincia, intuio, etc.) resultando em aes apropriadas.
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Competitividade capacidade que uma organizao desenvolve em algumas atividades especficas que lhe do vantagens competitivas no seu ramo de negcios, isto , conseguir fazer alguns produtos ou executar alguns servios com mais eficcia que os demais competidores do ramo e, assim, obter custos inferiores, ou qualidade superior, ou mais adequao s necessidades e s expectativas do mercado, ou todos eles (LACOMBE, 2004). Cultura conjunto de saberes, valores, preferncias e comportamentos de determinada civilizao, pas ou sociedade (LACOMBE, 2004). Cultura empresarial conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitude que governam as aes e decises mais importantes da administrao (LACOMBE, 2004). Dados conjunto de fatos objetivos que relatam um evento qualquer. Diretores de Gesto do Conhecimento um novo cargo nas organizaes que tem como funo liderar o processo de mudana para o gerenciamento orientado para o conhecimento (RODRIGUES y RODRIGUES, 2001). Expertise Competncia adquirida/desenvolvida pela aquisio de conhecimentos explcitos, sobretudo tcitos. Ferramentas de busca instrumentos para realizar pesquisas na internet, atravs de assuntos ou palavras-chave. Exemplos comerciais: Alta Vista, Yahoo, Cad, etc. Fuso de acordo com o Cdigo das Sociedades Comerciais uma fuso consiste na reunio numa s de duas ou mais sociedades. A fuso pode realizar-se por duas formas distintas: fuso (incorporao) atravs da transferncia global do patrimnio de uma ou mais sociedades para outra que se designa sociedade incorporante. A sociedade incorporante entrega por contrapartida aos scios ou acionistas das empresas incorporadas, quotas ou aes representativas do seu capital social, na base do valor atribudo durante as negociaes ao patrimnio das empresas alvo em relao ao valor da incorporante; fuso (concentrao) mediante a constituio de uma nova sociedade para a qual se transferem os patrimnios das empresas fundidas e se atribuem aos scios e acionistas da nova empresa as respectivas partes de capital em funo do valor atribudo durante as negociaes a cada uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade. Para alm das partes de capital podem ser atribudas aos scios das empresas incorporadas ou fundidas quantias em dinheiro que no podem exceder 10%. <www.iapmei.pt/acessivel/iapmeiart-03.php?id=1329>.
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Gesto estratgica um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo da organizao, buscando assegurar a continuidade, sobrevivncia e crescimento futuros da empresa, atravs da contnua adequao de estratgias, capacitao, estrutura e infra-estrutura (COSTA, 2002). Indicadores de desempenho so critrios pr-estabelecidos para acompanhar, avaliar e, a partir de sua anlise, poder melhorar o desempenho de uma organizao, indstria ou setor. Informaes so dados contextualizados, dotados de significado e importncia para a construo do saber. Inovao inovar o processo de criar, desenvolver e implantar coisas novas, especialmente novos produtos ou servios e novos processos e tcnicas de administrao, de produo ou de vendas (LACOMBE, 2004). Joint-Venture associao de duas ou mais organizaes visando investir num projeto para alcanar objetivos bem definidos, tais como: desenvolvimento de novos produtos, montagem de uma rede de distribuio e vendas, fabricao de peas ou produtos de interesse comum, etc. Isso ocorre, em geral, quando o projeto complexo ou caro e cada uma das organizaes envolvidas tem condies de contribuir com algo que as demais no possuem (LACOMBE, 2004). know-how palavra da lngua inglesa que significa o conhecimento tcnico profundo para efetuar determinados processos ou procedimentos. Inclui a capacidade de aplicar as regras de uma disciplina aos problemas complexos do mundo real, traduzindo o aprendizado bsico em execuo efetiva. o nvel de habilidade profissioanl que mais cria valor (LACOMBE, 2004). know-why palavra da lngua inglesa que significa o profundo conhecimento das relaes de causa e efeito que formam as bases de uma disciplina. Permite aos profissionais moverem-se alm da execuo de atividades para resolver problemas maiores e mais complexos. Os profissionais com know-why podem antecipar conseqncias no previstas. Lista de discusso grupo de discusso sobre algum tema especfico e no qual as mensagens so distribudas, por correio eletrnico, queles que esto inscritos na lista. Memria organizacional refere-se s informaes armazenadas de uma organizao que podem ser utilizadas para dar suporte s decises e formulaes de estratgias. Misso a misso define a razo de ser da organizao. a declarao de seu propsito amplo e duradouro, que individualiza e distingue a organizao, definindo elementos essenciais de sua identidade institucional.
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Organizaes voltadas para o conhecimento so organizaes cuja cultura valoriza e fomenta a aquisio, criao, disseminao e utilizao de conhecimento, de maneira contnua e sistemtica, por todos os seus membros. Processos de negcios conjunto de atividades realizadas numa seqncia lgica e que gera resultado que tem valor para os clientes (LACOMBE, 2004). Stakeholders so os interessados no resultado final da organizao, normalmente os acionistas, donos e empregados da Organizao (RODRIGUES y RODRIGUES, 2001). Vantagem competitiva combinao de alguns fatores especficos dentro de uma empresa que a coloca na frente dos competidores em termos de desempenho (LACOMBE, 2004). Viso a viso expressa um sonho em torno do qual dever ser definida a direo a ser seguida. um desafio para o futuro, devendo ter contedo altamente positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da organizao. Um sonho bom, vivel embora difcil de ser alcanado. Viso holstica (como sinnimo de viso sistmica) habilidade para visualizar a organizao, instituio, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado. Implica a capacidade de posicionar-se no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda, a capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas e sociais que atuam sobre ela (LACOMBE, 2004).
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Sobre as professoras conteudistas
MARIA TEREZINHA ANGELONI doutora em Administrao
pela Universit Pierre Mendes France, GRENOBLE II, Frana, em 1994. Mestre em Administrao pela Universit Pierre Mendes France, GRENOBLE II, Frana, em 1992. Mestre em Administrao pela Universidade Federal da Paraba UFPB, em 1986. Graduada em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC em 1975. Atua como consultora de empresas e autora de vrios livros na rea de Gesto do Conhecimento. J foi professora da Universidade Federal de Santa Catarina e da Universidade Federal da Paraba. Atua como professora da Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, no curso de graduao de Administrao e Negcios e no curso de Mestrado em Administrao.
GABRIELA GONALVES SILVEIRA FIATES doutora em
Engenharia de Produo, pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, em 2001. Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, em 1995. Graduada em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, em 1992. Atuou como consultora de empresas e instrutora de treinamento para gestores de empresas. Atua como professora de Ensino Superior na Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, nos cursos de graduao em Administrao e Administrao e Negcios e nos mestrados em Administrao e Relaes Internacionais.
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RESPOSTAS E COMENTRIOS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAO
A seguir acompanhe as respostas e os comentrios sobre as atividades de auto-avaliao apresentadas durante as unidades da disciplina.
UNIDADE 1 Atividade 1 Pesquise em sites de notcias na internet e identifique aspectos do ambiente que justifiquem a importncia do conhecimento no contexto atual e preencha o quadro a seguir. A resposta abaixo serve como exemplo, uma vez que os sites visitados poderiam ter sido outros.
Site Notcia/Data Aspecto identificado Justificativa da importncia do conhecimento Gerir o conhecimento de forma integrada estratgia organizacional ento o verdadeiro diferencial competitivo. O conhecimento a partir das inovaes tecnolgicas passa a definir as novas condicionantes do mercado.
www.empreendedores. net
01/7/04
Alinhamento da Gesto do Conhecimento com a estratgia da organizao Mudanas no contexto delineiam uma nova economia.
19/2/02 www.universiabrasil.net
Atividade 2 Entre no site: <www.socinfo.org.br> e analise os objetivos do Programa Sociedade da Informao. A Sociedade da Informao est baseada em tecnologias de informao e comunicao que envolvem a aquisio, o armazenamento, o processamento e a distribuio da informao por meios eletrnicos, como rdio, televiso, telefone e computadores, entre outros. Essas tecnologias no transformam a sociedade por si s, mas so utilizadas pelas pessoas em seus contextos sociais, econmicos e, nesse sentido, o Programa Brasileiro Sociedade da Informao objetiva, em sntese, preparar a sociedade brasileira para a insero plena na Era do Conhecimento. Para tal, prope que sejam observados princpios e metas de incluso e eqidade social e econmica, de diversidade e identidade culturais, de sustentabilidade do padro de desenvolvimento, de respeito s diferenas, de equilbrio regional, de participao social e de democracia poltica.
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Atividade 3 Utilizando o contexto de uma organizao, identifique um exemplo de dado, de informao e de conhecimento. Imagine uma padaria, nela circulam todos os dias uma diversidade de dados, como por exemplo, nmero de pes e nmero de clientes que entram, se fizermos uma anlise a partir desses dados podemos ter algumas informaes como mdia de pes vendidos por dia, por turno e por tipo de po. Ao utilizarmos essas informaes para definir algumas estratgias para a empresa como, por exemplo, quantos pes e de que tipo devem ser assados a cada perodo para atender os clientes com pes mais frescos e de acordo com suas necessidades transformamos as informaes coletadas em conhecimento til. Atividade 4 Diferencie com suas palavras Gesto da Informao e do Conhecimento. A principal diferena entre a Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento que a primeira se destina essencialmente gesto das tecnologias e documentao que do suporte ao armazenamento e compartilhamento de informaes, enquanto que na Gesto do Conhecimento o foco est na gesto de pessoas e de suas competncias, uma vez que so elas que efetivamente podem criar e utilizar os conhecimentos. Atividade 5 Exemplifique como uma organizao pode obter vantagem competitiva a partir de informaes e conhecimentos. Uma organizao pode obter vantagem competitiva a partir do conhecimento melhorando e inovando processos, produtos e servios superando assim seus concorrentes com vistas a manter e ampliar sua fatia de mercado. Atividade 6 Na atualidade to importante quanto tomar decises acertadas preciso tom-las rapidamente. Nesse sentido, por que to importante tomar decises em grupo? Considerando que nenhuma pessoa detm todas as informaes e conhecimentos organizacionais, e que nem sempre estas informaes e conhecimentos esto explicitados e disponveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de deciso em equipe uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos parciais. Atividade 7 Se as informaes so to importantes para o processo de tomada de deciso por que o aumento de informaes disponveis pode prejudicar o processo de tomada de deciso? Com o aumento de informaes disponveis as organizaes demandam mais tempo e dinheiro na identificao e filtragem de informaes relevantes e confiveis para o processo de tomada de deciso tornando esse processo mais demorado e caro.
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Atividade 8 Acesse o site da SBGC Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento e identifique empresas que j estejam comprometidas com essa nova realidade. Petrobras, Datasul, Siemens, ONS.
UNIDADE 2 Atividade 1 Voc percebeu que as definies de IC convergem para a funo de monitoramento estratgico do ambiente? O que isso significa na prtica e qual a importncia desse monitoramento? Na prtica isso significa buscar de forma tica, sistemtica e planejada, informaes que sejam relevantes atividade estratgica. Esse monitoramento importante para a organizao, pois fundamental para o processo de tomada de deciso, visando agregar valor s informaes para que tenham utilidade na gesto estratgica das organizaes e lhe confiram alguma vantagem competitiva. Atividade 2 Acesse o site da Associao Brasileira de IC: <http:// www.abraic.org.br>, analise o cdigo de tica que deve ser seguido pelos analistas de IC e descreva o que importante para realizar a atividade diferenciando-a da espionagem industrial. O cdigo de tica da ABRAIC define os seguintes princpios: 1. exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade; 2. preservar sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional; 3. esforar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito profisso; 4.cumprir as leis aplicveis, tanto no Pas quanto no exterior; 5. manter sigilo sobre o que souber, em funo de sua atividade profissional; 6. evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres; 7. assegurar as condies mnimas para o desempenho ticoprofissional; 8. emitir opinio, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informaes produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos. claro que esses princpios so subjetivos, e que a prpria lei brasileira e em outros pases apresentam meandros que podem dar margem a atividades escusas, a entra tambm o cdigo de tica e valores pessoais do analista e da empresa para a qual trabalha.
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Atividade 3 Faa a leitura do texto Implantando a Inteligncia Competitiva nas organizaes de Arajo et al. (2002) disponvel em <www.exercito.gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/ Competi.PDF> e disponvel tambm na ferramenta midiateca da disciplina. E responda as seguintes questes: a) Por que segundo a Abipti (Associao Brasileira de Instituies de Pesquisa Tecnolgica) uma estratgia voltada apenas para atender s necessidades dos clientes no suficiente para garantir vantagem competitiva? Porque a organizao precisa estar frente do cliente antecipando suas necessidades, monitorando o ambiente verificando, ameaas, tendncias e novas oportunidades. b) O que diferencia Inteligncia Competitiva de inteligncia empresarial? Inteligncia empresarial est relacionada aos sistemas internos de informao e s bases de dados relativas aos clientes enquanto que a Inteligncia Competitiva est relacionada com as pessoas e os dados externos. c) Segundo o texto que dificuldades voc poderia apontar na implementao da IC nas organizaes? A maioria das organizaes no atinge os resultados esperados com a IC por implementarem-na de forma inadequada, de forma desorganizada, emprica, sem contar com profissionais especializados e utilizando apenas fontes convencionais de informaes. d) De acordo com o texto quais so as principais diretrizes para uma organizao que queira implementar um sistema de IC? Algumas aes que podem ser consideradas fundamentais para o estabelecimento de um programa de IC e para as quais no se observou divergncia de opinio. 1. O primeiro passo ter a certeza de que a alta administrao compreende a importncia da IC e est disposta a apoiar o processo. Obter um patrocinador essencial para o desenvolvimento do trabalho, bem como envolver os tomadores de deciso. No tendo o patrocinador, o projeto de IC no deve ser iniciado. 2. Um programa de IC no foi feito para atender a todos. Definir o objetivo e focar nos pontos mais importantes para a tomada de decises fundamental, sob pena de se ver mergulhado numa imensido de informaes sem nenhuma utilidade. 3. No se deve comear um sistema de IC implementando um plano muito ambicioso, mas sim constru-lo aos poucos. 4. Repositrios de dados so importantes mas no so suficientes para se ter um sistema de IC. As pessoas so a fonte de informao mais importante, sendo necessrio, portanto, disponibilizar canais de comunicao na empresa para coleta e
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disseminao da informao. Somente as pessoas podem gerar conhecimento/inteligncia. 5. Boa parte dos funcionrios reluta em compartilhar informaes. Desenvolver uma cultura de compartilhamento e criar um programa de incentivos promove o crescimento do sistema de IC. 6. Muito esforo em captura de informao pode levar a pouco esforo em interpretao. Uma das funes da equipe de IC propor recomendaes aos tomadores de deciso. Caso contrrio corre-se o risco de se ter apenas um sistema de informaes gerenciais. 7. A coleta de informaes no deve estar restrita apenas a dados j publicados, mas devem ser utilizadas tambm outras formas criativas de se localizar informaes .em lugares no-tradicionais, como entrevistas, conversas, conferncias e seminrios. 8. O estabelecimento de padres ticos e jurdicos deve ser determinado j nos primeiros momentos da atividade. Atividade 4 Qual o papel da tecnologia na IC? D um exemplo. Embora as pessoas sejam o elemento fundamental em um sistema de IC e a tecnologia no seja imprescindvel, ela uma excelente aliada para a estruturao de um sistema de IC e seu uso pode configurar um diferencial competitivo. Um exemplo disso so as ferramentas OLAP e a business inteligence que quando usadas na fase de anlise das informaes, possibilitam a filtragem e a anlise categorizada das informaes de forma mais rpida e confivel. Atividade 5 Analise as fontes abaixo e classifique-as conforme categorias expostas na tabela a seguir.
Fontes Relatrio de despesas anuais. Portal de empresa concorrente na internet. Fita de udio gravada em entrevista com grupo de clientes. Informaes trocadas por funcionrios em horrio do cafezinho. Quanto origem Interna Externa Externa Quanto ao contedo Secundria Secundria Primria Quanto estrutura Formal Formal Informal Quanto ao nvel de confiabilidade Altamente confivel Confiana subjetiva Confiana subjetiva
Interna
Primria
Informal
Confiana subjetiva
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Atividade 6 Voc um consultor de empresas contratado para coletar informaes sobre os concorrentes de um hotel, quais informaes voc coletaria, que tcnica utilizaria e por qu? Primeiramente enumerarias as principais necessidades de informaes sobre a concorrncia que poderiam ser: quem so os concorrentes? que fatia de mercado ocupam? quais os produtos e servios oferecidos e qual o padro de qualidade? qual a estratgia adotada por cada empresa para competir? qual a imagem dos concorrentes perante os clientes? Principais pontos fortes e principais fraquezas de cada um deles em relao ao prprio hotel. Capacidade dos concorrentes. Possibilidades de expanso de cada um. Poltica de preos entre outras informaes importantes. Para empreender tal coleta de informaes usaria a ferramenta anlise SWOT para analisar os pontos fortes e fracos de cada concorrente, bem como a posio da organizao em relao a eles. UNIDADE 3 Atividade 1 Antes de desenvolver um produto ou servio importante verificar se existem produtos similares no mercado que poderiam ser adquiridos? Sim ou no? Por qu? Sim, importante que as organizaes monitorem o ambiente no qual esto inseridas verificando os avanos no setor que atuam evitando reinventar a roda e/ou aplicar recursos em pesquisa e desenvolvimento de produtos, servios e processos j existentes ou em desenvolvimento por outras empresas. Atividade 2 Onde devem estar localizados os centros de criao de conhecimento de uma empresa? Justifique. Os centros de criao de conhecimento no devero estar confinados na rea de pesquisa e desenvolvimento, mas distribudos por toda a organizao maximizando a utilizao do capital intelectual existente na empresa. Atividade 3 Quais as aes formais e informais adotadas em uma empresa para estimular o compartilhamento do conhecimento? Muitas so as aes formais e informais de compartilhamento do conhecimento que podero ser utilizadas pelas organizaes. Como principais aes formais podemos citar: as bases de conhecimento, bases de competncia, bases de melhores prticas, bases
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de projetos realizados, pginas amarelas, pginas azuis que possibilitaro as pessoas da organizao ter acesso aos conhecimentos independentemente da interao direta com seus colegas de trabalho. importante ressaltar que as aes de compartilhamento formal do conhecimento esto mais diretamente relacionados com os conhecimentos explcitos. Como principais aes informais podemos citar a implementao de layout sem divisrias, salas de conversas, salas de cafezinhos que permitindo a interao entre as pessoas que compem a organizao. Podemos ainda citar como exemplos de aes que permitam o compartilhamento do conhecimento fora do espao de trabalho como a promoo de campeonatos esportivos e sesses exclusivas de teatro e cinema. Algumas empresas que possuem tecnologias avanadas ainda implementam espaos ajardinados onde as pessoas podero desenvolver suas atividades profissionais fora das tradicionais mesas de trabalho individuais dotadas de gavetas e chaves onde so confinados os conhecimentos que as pessoas julgam serem de sua propriedade individual e no organizacional. O principal objetivo de implementao de aes informais do conhecimento deve-se necessidade de criar espaos para que os conhecimentos tcitos, difceis de serem explcitados, sejam compartilhados em interaes diretas e constantes. Atividade 4 Os conhecimentos que um colaborador necessita devem estar disponibilizados em sua estao de trabalho ou ele dever procur-los para utiliz-los? Sempre que for possvel explicitar o conhecimento as organizaes devero implementar aes formais para que os mesmos estejam disponveis para uso de seus colaboradores em suas estaes de trabalho. importante frisar que nem todo conhecimento explicitvel, ento a organizao dever criar ambientes de interao onde os colaboradores podero buscar os conhecimentos necessrios. Ressalta-se contudo, que nem todo o conhecimento dever estar disponvel para todos os integrantes da organizao. Conhecimentos estratgicos devero ser resguardados para garantir a competitividade da organizao. Atividade 5 Quando um conhecimento adquirido e/ou criado ele dever ser registrado cuidadosamente para torna-se acessvel e recupervel? Por qu? Sim, pois se os conhecimentos existentes na organizao no estiverem acessveis e de fcil recuperao, seus integrantes necessitaro desenvolv-lo, o que requer tempo e dinheiro. Nesse caso a empresa estar desperdiando recursos financeiros e estar agindo de maneira lenta permitindo que os concorrentes possam sair na frente afetando a competitividade da organizao.
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UNIDADE 4
QUADRO 4.2 - COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DAS VARIVEIS FRENTE AOS DIFERENTES MODELOS DE GESTO
Variveis Modelo tradicional de gesto Modelo de gesto das organizaes da Era da Informao e do Conhecimento. Holstica (sistmica) baseada na totalidade, considera que as partes fazem do todo. Participativa.
Viso
Reducionista e fragmentada, baseada na certeza e na estabilidade. Comando e controle.
Cultura
A figura do chefe que apia-se em regras, normas e procedimentos. Fonte de controle, rgida e hierrquica voltada a estabilidade.
Estilo gerencial
A figura do lder que estimula um ambiente de colaborao e inovao direcionado para a participao, flexibilidade, autonomia e apoio. Reconhece que as pessoas so os ativos mais valiosos da instituio. Fonte de gerao de idias, flexvel, adaptvel, dinmica, voltada mudana.
Estrutura
Atividade 1 Que dimenses devero ser trabalhadas e em que consiste cada uma delas? As principais dimenses a serem trabalhadas para que a Gesto do Conhecimento acontea em uma organizao so a dimenso infraestrutura organizacional, a dimenso pessoas e a dimenso tecnologia. Essas dimenses no devero ser trabalhadas isoladamente mas em interao. A dimenso infra-estrutura organizacional visa criar um ambiente organizacional propcio a criao, disseminao, utilizao e armazenamento do conhecimento. A dimenso pessoas est voltada ao desenvolvimento de pessoas para participar do processo gerencial, no apenas no desenvolvimento dos procedimentos operacionais padres, mas tambm na criao de novos produtos, processos e servios atuando em todas as fases do processo de Gesto do Conhecimento, ou seja, na criao, compartilhamento, utilizao e armazenamento do conhecimento. A dimenso tecnologia objetiva implementar um suporte indispensvel ao desenvolvimento das atividades organizacionais do homem na Era do Conhecimento. importante frisar que apenas a tecnologia no suficiente para a implementao da Gesto do Conhecimento sendo o desenvolvimento de competncias indispensvel para que a mesma ocorra.
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Atividade 2 Que variveis compem o modelo de organizaes do conhecimento estudado e o que elas objetivam? As variveis que compem cada uma das dimenses so: dimenso infra-estrutura organizacional viso holstica, cultura, estrutura e estilo gerencial; dimenso pessoas modelos mentais, aprendizagem, compartilhamento, criatividade e inovao e intuio; dimenso tecnologia muitas so as tecnologias de suporte Gesto do Conhecimento. Dentre elas podemos destacar o datawere house, o data mining, o gerenciamento eletrnico de documentos, o workflow, as bases de conhecimento, de melhores prticas, as pginas azuis e amarelas. Trabalhar as variveis que compem cada uma das dimenses do modelo de organizaes do conhecimento objetiva criar condies para que as organizaes possam migrar do modelo tradicional de gesto para o modelo de gesto voltado para os bens intangveis. importante ressaltar que uma organizao no necessita trabalhar todas as variveis ao mesmo tempo. O processo dever iniciar com um diagnstico organizacional para que a organizao possa desenvolver um plano com as prioridades existentes na empresa. importante tambm frisar que trabalhar uma varivel poder influenciar em outra(s) varivel(eis) como por exemplo: trabalhar os modelos mentais poder, ou mesmo dever, modificar a capacidade criativa e intuitiva das pessoas. Atividade 3 Tero as empresas atuais variveis de organizaes de conhecimento? Uma grande parte das empresas, principalmente as pequenas e mdias empresas brasileiras, ainda continuam sendo gerenciadas nos moldes tradicionais. Se analisarmos, contudo, as formas de gerenciamento das mesmas observamos que muitas delas j evoluram bastante. As pessoas so mais ouvidas, os lderes, ou chefes, so mais flexveis, as organizaes passam a ter mais responsabilidade social e ecolgica, para citar alguns exemplos. importante que as organizaes pensem em novas formas de gesto para garantir sua efetiva competitividade no mercado.
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Atividade 4 Voc considera que atualmente as pessoas j possuem o perfil para atuar nas organizaes do conhecimento? Muitas pessoas ainda no esto preparadas para atuarem nas organizaes do conhecimento. O perfil da maior parte dos integrantes ainda est baseado em ser comandado e controlado o que compreensvel. As famlias, escolas e organizaes ainda moldam as pessoas dentro do modelo tradicional, mas para que as pessoas possam ser competitivas no mercado, elas tambm, e no apenas as organizaes, devero reavaliar suas competncias. O profissional competitivo, no aquele que apenas executa sua profisso, mas sobretudo quem sabe pensar e refaz-la. Atividade 5 Se voc ainda no tem o perfil do profissional da Era da Informao e do Conhecimento o que precisa fazer para tornarse competitivo? Existem algumas expectativas tpicas das organizaes com relao as competncias necessrias do profissional das organizaes da Era da Informao e do Conhecimento: a atualizao permanente; a capacidade de aprender a aprender constantemente; a auto-avaliao; a viso holstica; o trabalho em equipe; a capacidade criativa e inovadora; o domnio fluentemente de mais um lngua e de preferncia o ingls, que vem tornando-se cada vez mais na linguagem dos negcios; o domnio da tecnologia da informao, no utilizando a mesma apenas como uma mquina para digitao, mas como suporte s suas atividades profissionais, conhecendo os softwares e suas potencialidades, entre outras. 6. Analise os trs modelos de Capital Intelectual estudados nesta unidade e verifique as semelhanas e diferenas entre os mesmos. Nos modelos apresentados, observamos diferena nas terminologias utilizadas. Enquanto Stewart trata o Capital Intelectual como ativos intangveis, Sveiby o denomina de ativos invisveis. Stewart e Edivinsson e Malone classificam os ativos intangveis em capital humano, capital estrutural e capital de clientes, sendo que os dois ltimos dividem o capital estrutural em capital organizacional, capital de inovao e capital de processos. A classificao utilizada por Sveiby a de competncias das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Pode-se notar que h diferenas e semelhanas nas terminologias utilizadas e que
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todos os trs modelos esto estruturados em trs tipos bsicos de ativos intangveis (invisveis): (1) os relacionados s pessoas da organizao; (2) os relacionados aos bens intangveis resultantes do trabalho das pessoas, mas que j so de propriedade da organizao; e (3) aqueles determinados pelo tipo de relacionamento que a organizao possui com o cliente e com o ambiente. 7. Segundo Galbraith, Kilmann e Nonaka e Takeuchi, qual a funo da estrutura operacional na gesto do conhecimento? A manuteno da estrutura operacional nos modelos de estruturas mistas propostas pelos autores justifica-se pela sua eficincia em lidar com atividades operacionais e rotineiras, que fazem parte do cotidiano das organizaes. Alm disso, a estrutura operacional est em constante interao com a estrutura paralela. Enquanto a estrutura paralela contribui para a criao do novo conhecimento por meio da socializao e da internalizao, a tradicional implementa, acumula e explora este conhecimento por meio da socializao e externalizao. Dessa forma, as estruturas mistas procuram reunir a eficincia e estabilidade da estrutura operacional e a eficcia e dinamismo da estrutura paralela.
UNIDADE 5
1. APONTE TRS RAZES PARA QUE UMA ORGANIZAO IMPLEMENTE UMA GESTO DE COMPETNCIAS. 1) Necessidade de indivduos mais flexveis, que valorizem o processo de desenvolvimento. 2) Identificar as necessidades de desenvolvimento de competncias, de forma a orientar os processos de desenvolvimento de pessoas. 3) Necessidade de atrelar as prticas de gesto de pessoas estratgia organizacional.
205
2. A partir das dimenses propostas por Sveiby para a competncia, d exemplos de como cada uma destas dimenses aparece em uma organizao. Dimenses da Competncia Conhecimento Explcito Exemplos - procedimentos operacionais, manuais de treinamento, apostilas. - destreza na operacionalizao de mquinas, acuidade visual no controle de qualidade. - segurana na tomada de decises com base em fatos histricos. - tica, critrios de prioridade. - relacionamentos com clientes, fornecedores, comunidades de prtica; fruns de discusso.
Habilidade
Experincia Julgamentos de Valor Rede Social
3. A Gesto de Competncias proposta na seo 3 refere-se a qual nvel de competncia visto na seo 2: individual, organizacional ou essencial? E de que forma esta gesto se relaciona com os demais nveis de competncia aprendidos? A Gesto de Competncias est diretamente relacionada s competncias individuais, porm todo o processo de planejamento deve ser desenvolvido, tendo como foco a consolidao das competncias organizacionais e essenciais, tal que as competncias individuais requeridas estejam em convergncia com a estratgia pretendida pela organizao.
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Palavras das professoras

Objetivo Geral da disciplina

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Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

Evoluo e origem da Gesto do Conhecimento

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Para incio de estudo

SEO 1 A contextualizao das organizaes na Era da Informao e do Conhecimento

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FONTE: Oliver, 1999, p. 16

FIGURA 1.1 - A EVOLUO TECNOLGICA DETERMINANDO A EVOLUO DA INDSTRIA E DA SOCIEDADE

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Voc aprofundar seus conhecimentos sobre o capital intelectual na seo 1 da unidade 4

Voc acha que essas novas tendncias j atingiram o Brasil?

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SEO 2 A diferena entre dado, informao e conhecimento

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FONTE: Mendivil, 2003

FIGURA 1.2 - HIERARQUIA ENTRE OS TERMOS

SEO 3 A relao entre a Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento

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FIGURA 1.3 - GESTO DA INFORMAO X GESTO DO CONHECIMENTO.

SEO 4 A importncia estratgica do conhecimento para as organizaes

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SEO 5 Para compreender o processo decisrio

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FONTE: Angeloni, 2003

FIGURA 1.4 - ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMADA DE DECISO

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JUSTIFICATIVA DA IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO

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3. Utilizando o contexto de uma organizao, identifique um exemplo de dado, de informao e de conhecimento.

4. Diferencie com suas palavras Gesto da Informao e do Conhecimento.

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Para incio de estudo

SEO 1 O que Inteligncia Competitiva (IC)?

Mas, qual o conceito de Inteligncia Competitiva?

Combs; Moorhead (1993) Johnson (2004)

Lesca et al. (1996)

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SEO 2 O surgimento da Inteligncia Competitiva

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Mas ser que o papel da Inteligncia Competitiva se resume coleta de informaes?

SEO 3 Para que serve a Inteligncia Competitiva?

FONTE: Tarapanoff ,2001, p. 68

FIGURA 2.1 - O AMBIENTE EXTERNO DE UMA ORGANIZAO

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SEO 4 Alguns modelos de Inteligncia Competitiva

FIGURA 2.2 - ATIVIDADE DO PROCESSO DE INTELIGNCIA

FONTE: Carvalho, 2000

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