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CAPITULO 4

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS


Dentro del sistema de Administracin de Recursos Humanos, existen varios
subsistemas, que llevan a cabo diferentes funciones dentro de una organizacin, y para
el presente trabajo aplicado a la Direccin Regional de Trabajo del Austro, es necesario
iniciar la planificacin y diseo del Departamento de Recursos Humanos con los
subsistemas del sector pblico del Ecuador, dispuestos en la denominada LOSCCA
(Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y
Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico), la misma que en su Art. 59
reza textualmente Del sistema integrado de desarrollo de recursos humanos.- Es
el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos orientados a validar,
impulsar las habilidades y conocimientos de los servidores del servicio civil, a fin de
lograr eficiencia, eficacia y oportunidad del servicio pblico.
40



Existen varios subsistemas en un Departamento de Recursos Humanos los cuales varan
dependiendo de una organizacin, para este caso, tomando en cuenta textualmente el
artculo 116 del captulo IV del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos
del Servicio Civil que dice Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos
del Servicio Civil.- La administracin de recursos humanos del sector pblico,
responde a un sistema integrado que se sustenta en polticas, normas y procedimientos
sobre planificacin de recursos humanos, descripcin, valoracin y clasificacin de
puestos, reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo profesional, evaluacin del
desempeo programada y por resultados y proteccin laboral
41
, se colige que la
Direccin del Trabajo del Azuay (DTA), debe acogerse a esta normativo dada su
condicin de entidad del sector pblico.

40
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Codificacin. R. O. 16 del 12 de mayo del
2005 Pg.27
41
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.17
64



Con los antecedentes expuestos, bajo el enfoque de la normativa de la LOSCCA, se
proponen los siguientes subsistemas, para ser incorporados en el desarrollo de las
operaciones y procesos administrativos como tcnicos de la DTA:
Subsistema de Anlisis, Descripcin y Valoracin de Cargos
Subsistema de Seleccin de Personal
Subsistema de Evaluacin del Desempeo
Procesos de Proteccin y Seguridad Laboral (normativa del IESS)
Subsistema de Capacitacin y Desarrollo Profesional

A continuacin enfocamos de forma detallada cada uno de estos subsistemas, mismos
que se proponen implementar a futuro al interior de la Direccin Regional del Trabajo
del Austro:

4.1 Anlisis, Descripcin y Valoracin de Cargos


En este punto se abordara tres temas que representan fases concatenadas entre s de un
macro proceso, estamos hablando del Anlisis de Cargos, la Descripcin de Cargos y la
Valoracin de Cargos; este subsistema es de suma importancia dentro del Departamento
de Recursos Humanos, ya que ayudar en el desarrollo productivo de cualquier
organizacin, gracias a este subsistema se tiene un modelo de cada puesto de trabajo, as
como la descripcin de sus funciones, y la valoracin de cada cargo, adems de
analizar todos los alcances del mismo.


Considerando que este proceso se llevar a cabo dentro de una entidad pblica se
considera necesario mencionar algunos sealamientos que nos da la ley que rige este
proceso en este sector, entre estos tenemos que:
65


Segn Art. 66 de la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa
(LOSCCA) la cual reza:De la clasificacin.- La Secretara Nacional Tcnica de
Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico, elaborar un
sistema general de clasificacin de los puestos del servicio civil; y, tomar en
consideracin principalmente el tipo de trabajo, su dificultad, ubicacin geogrfica,
complejidad y responsabilidad, as como los requisitos de aptitud, instruccin y
experiencia necesarios para su desempeo.
42



Adems Art. 138 del Reglamento a la LOSCCA, indica: Principios y fundamentos
del subsistema de clasificacin de puestos.- La resolucin que expida la SENRES con
el fin de establecer la clasificacin de puestos, su nomenclatura y valoracin, prevista en
el artculo 67 de la LOSCCA, reconocer principalmente el tipo de trabajo, su
dificultad, ubicacin geogrfica, complejidad y responsabilidad.


La valoracin y clasificacin de puestos se realizar sobre la base de la informacin
proporcionada en la descripcin de puestos elaborada por cada una de las UARHs de
las instituciones, entidades, empresas y organismos del sector pblico.
43



Estos lineamientos que nos dan las leyes del servicio publico, podemos iniciar con el
estudio del primer punto, que en este caso es la descripcin y anlisis de cargos, como
estos dos puntos estn ntimamente ligados se a considerado conveniente tratarlos
conjuntamente para su mejor comprensin, conocer sus fundamentos bsicos dentro de
la entidad pblica as como algunos aspectos generales que se pueden utilizar tanto en
las entidades publicas como privadas.


42
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cosificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 29
43
Reglamento a la LOSCCA, Quito 17 de enero del 2005 Pg. 20
66

Se iniciar con varios conceptos tanto del mbito privado como de la ley de servicio
publico, para poder comprender los aspectos importantes de estos dos puntos:

4.1.1. Anlisis de cargos


Luego de realizar la descripcin es necesario realizar el anlisis de cargo, ya que la
descripcin identifica el contenido del puesto, mientras que el anlisis de cargos:

Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto
exige para su adecuado desempeo.
44



4.1.1.1 Estructura del anlisis de cargos


Independientemente de cual sea el tipo de organizacin en la que se realice el anlisis,
existen exigencias o requisitos que el puesto necesita para que sus funciones se
desarrollen de la mejor manera, es decir cuales son los requisitos, intelectuales y fsicos
que necesita tener el ocupante del puesto o cargo.


Entre estos requisitos podemos nombrar los siguientes:

Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Responsabilidades que adquiere
Condiciones de trabajo

44
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 228

67


Requisitos intelectuales

Entre los principales requisitos intelectuales que debe tener el ocupante de un cargo de
acuerdo a las exigencias del puesto podemos indicar las siguientes:

Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas
45



Requisitos fsicos


Este requisito hace referencia a la energa que se necesita para el esfuerzo fsico e
intelectual que requiere el puesto por parte del ocupante; dentro de este requisito
podemos nombrar los siguientes factores de anlisis:

Esfuerzo fsico requerido
Concentracin visual
Destrezas o habilidades
Complexin fsica requerida
46



Responsabilidades adquiridas

Este punto hace referencia adems de las responsabilidades propias del cargo, las

45
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 229
46
dem.
68

existentes como supervisin de subordinados, de material, herramientas o equipos
patrimonio de la organizacin, dinero, etc. Se entiende las responsabilidades por:

Supervisin de personal
Material, herramientas, o equipo
Dinero, ttulos o documentos
Relaciones internas o externas
Informacin confidencial
47



Condiciones de trabajo


Hace referencia al ambiente de trabajo, es decir tanto el clima laboral como las
condiciones se seguridad en donde cumple sus funciones el ocupante de un cargo
dentro de estas condiciones podemos considerar los siguientes factores:

Ambiente de trabajo
Riesgos de trabajo
48



Tanto las exigencias como los requisitos que son evaluados dentro del anlisis de
cargos, buscan poder determinar las competencias del puesto, adems de obtener
objetivamente toda la informacin que permita conocer a fondo la estructura de cada
puesto de trabajo, para su futura valoracin, y as permitir a la organizacin que
conozca cual es el valor salarial que debe tener cada uno, de igual manera ocurre en las
entidades pblicas a la luz de las leyes correspondientes y sus propios lineamientos;
realizar este proceso permite optimizar los servicios que prestan las organizaciones.


47
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 229
48
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 230
69

4.1.2 Concepto de descripcin de cargos

Debido a la necesidad de delimitar las funciones de cada cargo o puesto, para el mejor
aprovechamiento del talento humano, y al estructurar y disear los puestos de trabajo, es
importante conocer como fueron estructurados. Es decir para poder administrar el
talento humano es menester conocer y analizar los puestos que estos ocupan, para
alcanzar este objetivo se considero el anlisis y la descripcin de cargos.


Como primer punto se da a conocer la definicin de descripcin de puestos desde el
punto de vista del servicio pblico como del sector privado entre las cuales tenemos que
el; Art. 139.- Descripcin de puestos: Es el proceso que identifica, recolecta, analiza
y registra la informacin relativa al contenido, situacin e incidencia real de un puesto
en las instituciones del Estado, a travs de la determinacin del rol, atribuciones,
responsabilidades e interrelacin en funcin de la misin y objetivos institucionales.


La descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades
que lo conforman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la
organizacin.


Como se observa los dos enunciados hacen referencia a que la descripcin de puestos
es un proceso, adems coinciden en que este busca identificar, enunciar, y registrar las
tareas de un cargo, aunque en la entidad publica se debe detallar mejor cuales son las
cualidades de la descripcin, la situacin y la incidencia de un puesto, el objetivo
principal es el mismo.



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4.1.3 Objetivos del anlisis y descripcin de cargos


Existen varios objetivos que busca alcanzar una organizacin ya sea pblica o privada
al realizar la descripcin de cargos, entre las principales podemos nombrar los
siguientes:

Dentro de Art. 142, Seccin II, Subsistema de clasificacin de puestos:

Proporcionar informacin sobre las responsabilidades, requisitos y
requerimientos de los puestos asociados con la obtencin de productos y
servicios institucionales para definir el perfil profesional adecuado del candidato
a ocupar un puesto;
Contar con informacin necesaria para definir polticas de administracin de
recursos humanos; capacitar y desarrollar la carrera profesional de los
servidores pblicos.
49

Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicara la batera
adecuada de exmenes, que es la base para la seleccin del personal.
Servir de gua tanto al superior en el trabajo con sus subordinados, como al
empleado en el desempeo de sus funciones.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo
y del merito funcional
50



Como se observa los objetivos principales del anlisis y descripcin de cargos es
buscar la informacin necesaria y detallada de un puesto de trabajo con diferentes
fines, entre ellos poder definir el perfil adecuado del candidato para cada puesto, contar
con informacin necesaria para una futura capacitacin, desarrollo profesional y
adems permitir tanto a los superiores como a los subordinados conocer las funciones

49
Reglamento a la LOSCCA, Quito 17 de enero del 2005 Pg. 21
50
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 235
71

de cada cargo para que la puedan cumplir satisfactoriamente.


4.1.4 Mtodos para el anlisis y descripcin de cargos


Dentro de los Mtodos anlisis y de Descripcin, que no es otra cosa que la
especificacin de las tcnicas que se utiliza para la recoleccin de datos, tanto para el
anlisis como para la descripcin, tenemos los siguientes que son los mas utilizados:

4.1.4.1 Entrevista directa

El mtodo de a entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que
se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto
o con su jefe inmediato.
51


Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante.

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre
la organizacin
52
.


51
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 232
52
www.monografas.com Consulta Ago.27.2008 Referencia Alejandra Baggini

72

Este mtodo puede ser muy productivo si la entrevista se encuentra bien estructurada,
podemos determinar como y cuantas funciones desempea adems de conocer las
cualidades del colaborador que las desempea.

Dentro de este mtodo existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener
datos:

Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo
trabajo.
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un profundo conocimiento
del puesto que se est analizando.


La informacin adquirida a travs de este mtodo es por medio de preguntas y
respuestas tanto del ocupante del puesto como del analista, adems se recomienda que
sea una conversacin activa, la cual enriquecer a las dos partes involucradas.


4.1.4.1.1 Ventajas de la entrevista directa


Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo
conocen.
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en
el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de datos.
73

No tiene contraindicacin: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o
nivel.
53



Como se observa se puede cumplir con varios objetivos que beneficiaria a este proceso,
a travs de este mtodo, adems de que se aplicacin es muy amplia dentro de la
organizacin, adems permite una retroalimentacin, que beneficiara tanto al
entrevistado como al entrevistador, debemos recordar que la mejor informacin la
podemos adquirir de la persona que realiza las funciones.


4.1.4.1.2 Desventajas de la entrevista directa


Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal,
que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.
Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.
Perdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esta tarea.
Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralizacin del trabajo del ocupante.
54



Todo proceso tiene sus riesgos, es necesario manejar un margen de error mnimo para
que todos los recursos utilizados en este mtodo sean bien aprovechados, adems se
debe tener presente que siempre hay que preparar todo los materiales e instrumentos
previamente.




53
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 233
54
dem.
74

4.1.4.2 Cuestionario


Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades
relacionadas con su empleo.


Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir, claro que esto va a depender del puesto que se
quiera analizar, as como el nivel acadmico que tengan las personas que ocupan dicho
cargo, ya que en muchos casos los cuestionarios no suelen llegar a donde se plantea el
Departamento de Recursos Humanos, debido a la mala interpretacin de los mismos.


El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. Un cuestionario tpico de
anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas
estructuradas.


4.1.4.2.1 Ventajas del cuestionario


El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la
participacin de varios niveles.
Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.
75

Es el mtodo mas completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devueltos con relativa rapidez.
Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.
Es el mtodo ideal para analizar puesto de alto nivel, sin afectar el tiempo y las
actividades de los ejecutivos.
55



Este mtodo es mucho ms utilizado para realizar el anlisis de puestos, sus ventajas
son muy considerables ya que el ahorro de tiempo es muy importante en este proceso,
adems que no se necesita retirar a los colaboradores de su puesto de trabajo para
realizarlo como ocurre con la entrevista.


4.1.4.2.2 Desventajas del cuestionario

El cuestionario esta contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los
ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige planificacin y realizacin cuidadosa.
Tiende a ser superficial y distorsionado.
56



4.1.4.3 Observacin directa


La observacin directa es especialmente til en los trabajos en los que se tenga
movimiento constante y observable, como por ejemplo: las personas que trabajan en
limpieza, o personas en las que tengan una actividad fsica constante, como los obreros
de produccin o de lnea de ensamblaje, e incluso tambin se puede utilizar en
trabajadores que constantemente pasan solo en su sitio de trabajo, como los contadores,

55
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 232
56
Idem.


76

y al estar inmviles en su trabajo se facilita la observacin directa, claro esto
contrastara en cambio con el observar a personas que en su trabajo tengan un desgaste
en la actividad mental, o tambin a personas que acten solo de manera ocasional, como
puede ser un doctor en enfermera o una enfermera.


La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.


En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.


Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que explique
las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.


Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya
que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a
reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
57






57
www.elprisma.comConsulta 28.Ago.2008 Referencia: Paola Valeria Zeledn
77

4.1.4.3.1. Ventajas del mtodo de observacin directa


Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los inters de quien realiza el trabajo.
No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
58



La observacin directa permite al analista observar personalmente las funciones y
actividades que realiza un colaborador, aunque se recomienda que dicho analista sea
objetivo y no tenga ningn inters en el proceso que se realice, y por la naturaleza de
este mtodo es muy til en trabajos manuales.


4.1.4.3.2 Desventajas de la observacin directa


Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el anlisis de puestos.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes para el
anlisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
59




58
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 231
59
Idem.



78

Este mtodo se considera muy til para aportar al anlisis de puestos pero debido a las
desventajas que se indican, se debe considerar utilizarlo en combinacin con otros
mtodos, para superar las deficiencias de este, uno de los mtodos con el cual se puede
combinar, es el cuestionario.


4.1.4.4. Mtodos mixtos


Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
Es decir cuando no sea solo necesario utilizar una entrevista, sino tambin una
observacin, se pueden unir estas dos para tener una mejor idea.


Tambin se puede unir la tcnica del cuestionario con la observacin directa o con la
entrevista, e incluso se pueden unir las tres dependiendo de las necesidades, la
conclusin es que se puede utilizar una sola tcnica as como utilizar dos o tres,
dependiendo de lo que se quiere obtener y de los recursos que se tenga en la
organizacin.


Los mtodos mixtos mas utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ultimo llena
el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario
como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar
los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
79

Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre
otros.
60



Es importante indicar que para elegir cualquiera de estas combinaciones, se debe
considerar las necesidades de la empresa, sus polticas y lo ms importante cual es el
objetivo que se desea alcanzar al realizar el anlisis y descripcin de cargos.


4.1.5 Mtodo a utilizarse en la institucin


Tomando en cuenta que la Direccin de Trabajo Regional del Austro pertenece al sector
publico, este se rige en la Norma Tcnica del subsistema de Clasificacin de Puestos del
Servicio Civil emitido por la Secretaria Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos
Humanos y Remuneraciones del Sector Publico, es decir que todo el proceso de
clasificacin de puestos dentro del cual se encuentra el anlisis, descripcin y
valoracin de puestos, esta bien delimitada por la Ley Orgnica de Servicio Civil y
Carrera Administrativa (LOSCCA), la cual determina que los formularios y recursos de
recoleccin de informacin entre otros son los expedidos por resolucin dictada por la
Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del
Sector Pblico ( SENRES) .


Como lo indica el capitulo II de la clasificacin de puestos de las normas del SENRES,
Art. 4 reza: De los sustentos de la clasificacin de puestos.- La valoracin y
clasificacin de puestos se efectuar sobre la base de los siguientes sustentos:


60
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 233

80

a) La clasificacin de puestos se basar en las polticas, normas e instrumentos
emitidos por la SENRES, que servir de sustento para el establecimiento de
planes y programas de actividades institucionales de clasificacin de puestos;
b) La definicin y ordenamiento de los puestos se establecer sobre la base de la
funcionalidad operativa de las unidades y procesos organizacionales, vinculada a
la misin, objetivos y portafolio de productos y servicios;
c) La descripcin, valoracin y clasificacin de puestos debe guardar armona con
la funcionalidad de la estructura organizacional y con el sistema integrado de
desarrollo de recursos humanos del servicio civil. ()
61


Como vemos tanto la LOSCCA como el SENRES, son muy claros al definir cuales son
los medios y mtodos a utilizarse para la recopilacin de informacin y cuales son los
objetivos que se desea alcanzar con este proceso, debemos indicar adems que existen
los diferentes formularios elaborados, calificados y autorizados por el SENRES para
realizar el proceso de anlisis de descripcin de cargos para as realizar la clasificacin
de los mismo.


4.1.6 Valoracin de cargos


Luego de realizar el proceso de anlisis y clasificacin de puestos, se inicia el proceso
de valoracin de cargos que tiene como objetivo determinar la contribucin relativa de
los puestos de trabajo a la empresa. A la ves que busca realizar un anlisis objetivo y
comparativo de el contenido de los puestos o cargos con el fin de de poder ubicarlos en
un orden jerrquico, que ser utilizado como base para el sistema de remuneracin.


61
, Norma Tcnica del Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio Civil N SENRES-RH-2005-
000042, 14 de septiembre del 2005, Pg.3


81



4.1.6.1 Concepto de valoracin de cargos


La valoracin de puestos es un sistema tcnico para determinar la importancia de cada
puesto en relacin con los dems de una empresa a fin de lograr una correcta
organizacin y remuneracin de personal
62



La valoracin es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el
fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base del sistema de
remuneracin.
63



Por la naturaleza de esta investigacin y de la institucin en la cual se realiza es
menester mencionar los lineamientos que se encuentran vinculados a la valoracin de
cargos en la ley, reglamento y normas del sector pblico.


Art. 140.- Valoracin de puestos.- Es el proceso mediante el cual, a travs de la
aplicacin de la puntuacin previamente establecida en las correspondientes tablas de
valoracin de un mtodo tcnico que deber expedir la SENRES, se cuantificarn los
factores de conocimiento, solucin de problemas y responsabilidades del puesto, con la
finalidad de determinar su clasificacin y ubicacin dentro de la estructura ocupacional
de cada institucin y en la Escala Nacional de Remuneracin Mensuales Unificadas.
64




62
REYES, Ponce Agustn, Administracin de personal, Editorial Limusa
63
www.aiteco.com Consulta: Sep.05.2008 Referencia: aiteco consultores
64
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 20
82

4.1.6.2 Objetivos del proceso de valoracin de cargos

Crear un excelente ambiente de trabajo, elevando la motivacin de todos los
colaboradores, a travs de la justa remuneracin.
Mejorar la Administracin de Personal en lo que concierne a un departamento
y aplicar correctamente sus resultados en contratos, transferencias, traslados,
capacitacin, etc.
65

Establecer el valor del puesto en relacin con su contribucin a la misin de la
institucin y de la unidad para determinar una estructura de grupos
ocupacionales de puestos similares que garantice un trato homogneo y
uniforme en el servicio civil respetando el principio de que a igual trabajo
corresponde igual remuneracin
66



Existen varios objetivos que se desea alcanzar al realizar una valoracin de cargos, que
el salario sea en justa medida del trabajo que se realiza, buscar motivar a travs del
pago al colaborador por su trabajo de manera correcta, sin aprovecharse de manera
maliciosa de los servicios que presta un individuo a la empresa o institucin, entre
otros.


4.1.6.3 Mtodos de valoracin de puestos


Existen varios mtodos que permiten obtener la informacin necesaria para valorar un
cargo, existen mtodos empricos como la jerarquizacin, que era considerado bastante
subjetivo, luego del cual se fueron desarrollando otros mtodos con la finalidad de
minimizar al mximo esta subjetividad, entre los ms utilizados tenemos:

65
REYES, Ponce Agustn, Administracin de personal, Editorial Limusa
66
Reglamento a la LOSCCA, - Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 21

83


Mtodo de J erarquizacin o Alineacin
Mtodo de clasificacin de factores o de Degradacin Previa
Mtodo de Puntos
Mtodo de comparacin de factores


4.1.6.3.1 Mtodo de Jerarquizacin o Alineacin


Este mtodo valora los trabajos sin dividirlos en factores para luego compensar cada
uno de estos, sino en conjunto, mediante la comparacin de los diferentes trabajos se
establece un orden de mayor a menor, que se fundamenta en una estimacin subjetiva,
del analista que se basa en el nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin,
experiencia exigida y la supervisin que ejerce.


4.1.6.3.2 Mtodo de clasificacin de factores o de Degradacin Previa


Este mtodo clasifica cada puesto en uno de los grados o categoras correspondiente a
una escala previamente establecida, tambin es conocido como mtodo de
clasificacin, adems es un mejoramiento de la anterior mtodo, ya que busca ser
objetivo al realizar la valoracin a travs de grados.





84

4.1.6.3.3 Mtodo de puntos

Este mtodo considera que existen caractersticas comunes en cada grupo homogneo
de trabajo, y cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los puestos.
Adems, para cada caracterstica se admite una importancia diferente.

El sistema de puntuacin define estas caractersticas, llamadas factores, y las distintas
intensidades, llamadas grados. En la valoracin se trata de asignar a cada puesto, en
cada factor, el grado que se ajusta a los requisitos de aqul.
67


Adems indica que no todos los factores tienen la misma importancia. El valor que
representa a esta importancia lo llamamos ponderacin y se expresa en cifras. El
conjunto de factores, grados y ponderacin constituye el manual de valoracin, que es el
instrumento de medida a emplear.
68


Al determinar en cada puesto los grados correspondientes, de acuerdo a este mtodo de
valoracin, podremos obtener el valor representativo del puesto.

4.1.6.3.4 Mtodo de comparacin de factores
Este mtodo es una tcnica a travs de la cual se realiza la comparacin basados en
factores de evaluacin.
Este mtodo fue propuesto por Eugene Benge que sugiere comparar cinco factores:

67
www.aiteco.com Consulta: Sep.07.2008 Referencia: aiteco consultores
68
dem.
85

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo

4.1.6.3.5 Mtodo a utilizarse en la Institucin
Como lo indica el reglamento de la LOSCCA, dentro de la Direccin Regional de
Trabajo del Austro se realizara la valoracin de cargos basndose en la metodologa y
norma tcnica que establezca la SENRES, la cual cuenta con los diferentes formularios
predeterminados para este proceso, que adems han sido elaborados tomando en cuenta
varios factores que determina este reglamento, como nos indica el siguiente articulo:
Art. 144.- Metodologa de descripcin y valoracin de puestos.- La descripcin y
valoracin de puestos, tendientes a identificar e integrar puestos similares en grupos
ocupacionales para propsito de su clasificacin en los grados de la escala de
remuneraciones, se har en funcin de la metodologa y norma tcnica que establezca la
SENRES; la cual contemplar, entre otros, los siguientes factores:

a) Competencias: Por tales se entender los conocimientos asociados a la formacin
acadmica; y, habilidades y destrezas adicionales que se requieren para el ejercicio
de los puestos;
b) Complejidad del puesto: Anlisis del valor agregado del puesto o contribucin a los
procesos institucionales y a generar el portafolio de productos y servicios del
proceso y unidad organizacional donde se ubica el puesto, considerando la
ubicacin geogrfica y espacial del puesto; y,
c) Responsabilidad: Examen de las actividades que realice el puesto en relacin con
los productos y servicios de la unidad organizacional donde se ubica
estructuralmente.
86


El factor de mayor ponderacin en la valoracin de puestos ser el de competencias.
69


Se est muy claro en la forma como se va realizar la valoracin de puestos, los
lineamientos a utilizarse se detallan de manera que no da lugar a la creacin de otros
mtodos, que no sean los establecidos por la Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo
de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico (SENRES).

El mtodo para valoracin de puestos propuesto por la SENRES, se basa en el mtodo
cuantitativo que atribuye un valor a los puestos valorando diversos factores y
subfactores presentes en los puestos, independientemente de las caractersticas
individuales de sus ocupantes, para ubicarlo dentro de un grupo ocupacional.

El puntaje total se establece sobre los tres factores que indica el reglamento de la
LOSCCA y ocho subfactores que se encuentran establecidos por la SENRES, que son:

FACTORES SUBFACTORES
COMPETENCIAS
INSTRUCCIN FORMAL
EXPERIENCIA
GESTIN
RELACIONES INTERNAS Y
EXTERNAS
COMPLEJIDAD
DEL PUESTO
GRADO DE DIFICULTAD
TOMA DE DECISIONES
RESPONSABILIDAD ROL DEL PUESTO

69
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 21

87

CONTRIBUCIN A LOS
RESULTADOS
Cuadro No. 2
70


Dentro del sector pblico se encuentran prediseados por la SENRES, los formularios
para realizar el anlisis de puestos, y la valoracin y clasificacin de puestos, mismos
que se encuentran en los anexos en el siguiente orden:

Anexo 1.- Formulario 1 de la Valoracin y Clasificacin de puestos.
Anexo 2.- Formulario 2 de la Valoracin y Clasificacin de puestos.
Anexo 3.- Formulario de Anlisis de puestos.

4.2 Subsistema de Seleccin de Personal


El reclutamiento y la seleccin se encuentran ntimamente ligadas, es as que se
manejan conjuntamente ya que son fases de una sola cadena de procesos. Es pertinente
mencionar adems, de que este proceso es una de las funciones principales de la
Administracin de Recursos y Humanos.


El Capitulo I del Objeto y mbito del Subsistema de Seleccin de Personal en su Art. 2
dice: mbito de aplicacin.- comprende a las instituciones, entidades, organismos, y
las empresas sealadas en los artculos 3 y 101 de la Codificacin de la Ley de Servicio
Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las
Remuneraciones del Sector Pblico LOSCCA, y en el articulo 1 de su reglamento
71


El seleccionar el personal adecuado para el puesto o cargo indicado, es un proceso
difcil y delicado por lo que se debe tomar en cuenta que si la seleccin no se efecta

70
Metodologa para valoracin de puestos de la SENRES, Pg. 1
71
Registro oficial No.216, 23 de febrero del 2006 Pg. 8
88

adecuadamente, podemos impedir el ingreso a la organizacin de personas con gran
potencial o permitir el ingreso a alguien con influencia negativa.


Como paso previo a la seleccin de personal, es muy importante conocer las polticas,
propsitos y objetivos de la organizacin, as como los objetivos generales de la misma,
esto nos permitir conocer y tener presente cuales son las necesidades inmediatas y
futuras de la empresa, y de acuerdo a esto poder escoger a la (o las) persona (s) cuyo
perfil sea el que mas se asemeje a las necesidades y filosofa de la entidad. Es
fundamental al momento de seleccionar personal, pensar no solo en el puesto especfico
que se desea cubrir sino en la organizacin en general.



Considerando los aspectos anteriores, debemos tener presente adems que para realizar
este proceso es necesario que los colaboradores que realicen este proceso se encuentren
capacitados y adems posean la formacin, experiencia y conocimientos en gestin
humana para poder anteponer la objetividad necesaria en esta actividad y alcanzar los
propsitos reales del proceso de seleccin. La normativa de la SENRES (Secretara
Nacional de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico del Ecuador),
contiene disposiciones especficas sobre las competencias de cada puesto de trabajo en
general y sobre las inherentes a los supervisores, coordinadores y directores de procesos
en particular.


4.2.1 Concepto de seleccin de personal


Existen autores que definen de varias formas lo que es la seleccin de personal, pero la
mayora coincide en varios aspectos de la misma, por ese motivo nosotros hemos
considerado estos conceptos que describen lo que significa la seleccin de personal.

89

El artculo 151 del captulo IV seccin III, del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil expresa: Subsistema de Seleccin de
Personal.- El Subsistema de seleccin de personal es el proceso tcnico mediante el
cual se define y selecciona al aspirante idneo, que cumpla con los requisitos
establecidos para el desempeo de un puesto a travs del concurso de mritos y
oposicin
72
.


La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
73



La seleccin busca entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para los
puestos que existen en la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin.
74



Como se aprecia los conceptos hablan de varios pasos especficos que se deben realizar
para lograr que el proceso de seleccin sea lo mas objetivo posible, y permita adems
que se realice una seleccin idnea, con el objetivo principal de buscar eficiencia en el
talento humano.


Se puede decir entonces que la seleccin de personal es el proceso por el cual a travs
de varios pasos predeterminados, analizaremos a todos los candidatos para un cargo o
funcin, y determinaremos al candidato mas idneo de una manera objetiva, buscando
aumentar la eficiencia y desempeo del talento humano.

72
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
73
www.monografias.com consulta: Ago.18.2008 Referencia: Elizabeth Cabrera
74
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 169
90


4.2.2 Objetivos de la seleccin de personal


Dentro del proceso de seleccin se deben considerar varios puntos para realizar una
excelente seleccin y enriquecer de talento humano a la organizacin; adems debemos
preguntarnos, qu buscamos alcanzar a travs de la seleccin? Cules son los
objetivos al realizar este proceso?, para aclara estas incgnitas organizacionales se
considera los objetivos siguientes:

El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar a los candidatos
adecuados para las necesidades de la organizacin.
Alcanzar la adecuacin de la persona al trabajo
Alcanzar la eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
75

Permitir escoger entre un nmero determinado de candidatos, a uno o ms de los
candidatos ms idneos de acuerdo a las caractersticas de los cargos vacantes.
Garantizar que los colaboradores que ingresan a la organizacin se sientan bien
al identificarse con los objetivos de la organizacin, as tambin garantizar su
adaptacin al puesto de trabajo y con el cargo que desempear.

Los objetivos son muy claros, estos eson la seleccin de personal siempre buscara
calidad, eficiencia y eficacia en los candidatos y futuros colaboradores de una
organizacin, adems de considerar la necesidad de que el nuevo talento humano se
sienta a gusto dentro de la organizacin, filosofa que debe prevalecer ya sea en el sector
privado como en el pblico.



75
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 169

91

4.2.3 Principios de la Seleccin de Personal

Los principios a los que se refiere la seleccin de personal son los relacionados con
valores ticos y competencias profesionales que se debe tomar en cuenta en cualquier
organizacin no solo del pas sino del mundo, existe varios principios que se puede
enumerar, pero basndonos en el Captulo 4 seccin III, art. 152 del Sistema
Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil, para efectos de su
aplicacin en el MTA, determina lo siguiente:Principios.- El Subsistema de
seleccin de personal se sustentar en los siguientes principios:

a) Legalidad.- De acuerdo con lo que dispone la Constitucin Poltica de la
Repblica, en su Art. 124 inciso segundo, el ingreso y el ascenso se realizarn por
concurso de mritos y oposicin en concordancia y en conformidad con la
normativa vigente correspondiente;

b) Neutralidad.- La aplicacin de mtodos y procedimientos para seleccionar el
recurso humano competente, responder a un tratamiento equitativo, tcnico e
imparcial para todos los aspirantes a desempear un puesto pblico;

c) Credibilidad.- El proces selectivo se ajustar a la observancia de polticas,
normas, procedimientos, mtodos y tcnicas preestablecidas que den confianza y
seguridad en su aplicacin, obtencin y verificacin de resultados;

d) Igualdad.- La aplicacin del proceso selectivo en condiciones de igualdad para los
aspirantes y en funcin de los requisitos de los puestos; y,

e) Transparencia.- Difusin, conocimiento, transparencia y objetividad en las normas
de concurso, procedimiento y resultados
76
.

En este caso, el Ministerio del Trabajo debe incorporar en su gestin humana estos

76
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
92

principios, ya que como organizacin pblica deber cumplir cabalmente con las leyes
pertinentes, no solamente porque existe la misma de forma impositiva, sino porque su
contenido representa tica y equidad administrativas.


Vale tambin incorporar aqu la disposicin del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil en su Captulo 4, seccin III art. 163 del
Pargrafo 2 de Seleccin, por su pertinencia, que textualmente dice: De la ejecucin
de las etapas del proceso de seleccin.- Las UARHs de cada institucin, de
conformidad con las polticas, normas e instrumentos que seale la SENRES y su
normatividad interna, sern responsables directas de disear y ejecutar el proceso de
seleccin de personal
77
.


4.2.4 Etapas del Subsistema de Seleccin

El subsistema de Seleccin de Personal mantiene un proceso para que su ejecutoria
resulte totalmente satisfactoria para con las necesidades y objetivos de la
organizacin, es as que este se divide en tres etapas que facilitar el
desenvolvimiento de este proceso, de igual manera se basa en el Captulo 4 seccin II,
art. 154 del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil
que textualmente dice: Etapas del subsistema de seleccin.- El Subsistema de
seleccin de personal est integrado por las siguientes etapas: convocatoria, seleccin;
y, periodo de prueba
78
.






77
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
78
dem
93


4.2.4.1 Convocatoria

Se entiende por convocatoria a un llamamiento que se hace para que una o un conjunto
de personas acudan a cierto compromiso o evento con una finalidad dada a conocer en
el mismo momento de tal convocatoria.


En este caso, segn la normativa del sector pblico ecuatoriano, la llamada
convocatoria es lo que tenemos conocido como reclutamiento de personal, es
buscar a la persona o las personas ms idneas para realizar determinada funcin, en
este caso sera la de ocupar un cargo pblico de forma eficiente.


El reclutamiento de personal o convocatoria siempre va a ser necesario, cuando la
organizacin se encuentre en la necesidad de contratar un nuevo personal, ya sea por
una vacante dejada por un anterior trabajador, por la expansin de la misma o tambin
se puede llamar al reclutamiento, para que esta posea una base de datos significativa.


Al respecto del subsistema de reclutamiento, el Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil en su Captulo 4, seccin II art. 155 del
Pargrafo 1 de Convocatoria, expresa: Es la fase de difusin del concurso de mritos y
oposicin que permite la participacin del mayor nmero de aspirantes, que cumplan
con los requisitos y competencias necesarias para ocupar un puesto en la institucin, de
acuerdo a las bases del concurso constantes en la convocatoria.
79





79
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
94


4.2.4.2 Proceso de Convocatoria

Segn el Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en
su Captulo 4, seccin III art. 156 del Pargrafo 1 de Convocatoria: La SENRES
establecer las polticas y normativa secundaria mediante la cual se llevarn a cabo los
procesos de convocacin. Las UARHs de cada institucin del sector pblico, sern las
encargadas de ejecutar los mencionados procesos
80



En este punto tenemos claro que se trata de la manera en que la organizacin llamar o
convocar al pblico en general para que se acerque a sus inmediaciones para poder
acceder a buscar todos los requerimientos que se estn dando para que la persona pueda
participar en el concurso de merecimientos y oposicin.


4.2.4.2.1 Proceso de Convocatoria Interna

En este caso lo primero que se hace en las organizaciones pblicas, conforme lo dispone
la ley, es buscar internamente a la persona que est capacitada en ocupar ese cargo lo
cual se trata de una convocatoria o reclutamiento interno. Este concepto indica que El
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la organizacin
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos
con promocin (movimiento diagonal).
81




80
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
81
Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 8va. Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
Pg. 158
95

La mayor fuente de reclutamiento son los propios colaboradores que ya conocen las
polticas y procedimientos de la Organizacin, independiente de qu tipo de movimiento
se realizar, ya sea de ascenso o de manera horizontal.

Consideramos que las principales fuentes de reclutamiento interno son las siguientes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de
personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la
compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a
travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cules
son los requisitos para llenarlas. Esta informacin se puede colocar en boletines
informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines
electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras
personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es
la que componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas
razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten
cumplir una jornada normal de horas semanales. Otros permaneceran en la
empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por
diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa
82
.


Sin embargo en el sector pblico, esta ltima condicin pasa porque el ex empleado
pblico no haya recibido fondos del estado por conceptos de indemnizacin, venta
de renuncia, jubilacin pblica u otro concepto, en cuyo caso deber rembolsar al
erario nacional la cantidad recibida, previo a volver a prestar sus servicios como
empleado pblico en el Ecuador.


82
www.Gerencie.comConsulta: Ago.12.2008 Referencia: M.A.G. Mara Virginia Flores Ortiz
96

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes
para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de
trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los
empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona
pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede
esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un
empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del puesto
potencialmente deseado a ocupar.
83



En este aspecto se debe cuidar dentro del sector pblico, la condicin de no caer en
nepotismo, que se refiere a la tipificacin del delito mediante el cual las autoridades y
funcionarios pblicos, estn prohibidos de contratar a sus familiares directos e
indirectos en la institucin en la cual estn ejerciendo como tales.


Las fuentes de convocatoria interna son variadas, solo se debe escoger la mas idnea
para el proceso que se vaya a realizar, es decir cual es el puesto de trabajo que se desea
ocupar y el perfil idneo que la persona que lo ocupara. Las diferentes fuentes varan
desde la recomendacin de un compaero de trabajo, un jefe inmediato, as como la
reinsercin de personal que por motivos personales o ajenos a la empresa, tuvieron que
abandonar sus puestos de trabajo, y que buscan regresar a la organizacin, y por
supuesto a travs de vacantes que surgen y la publicacin de las mismas dentro de la
organizacin, indicando cuales son los requisitos para su ocupacin a travs de varios
medios de informacin internos.




83
www.Gerencie.comConsulta: Ago.12.2008 Referencia: M.A.G. Mara Virginia Flores Ortiz


97

4.2.4.2.2 Proceso de Convocatoria Externa

En el caso de que el proceso de convocatoria externa, no satisfaga las expectativas de la
organizacin se da una convocatoria externa que como lo indica su nombre es externo a
la organizacin, es decir en este caso las personas convocadas a ocupar la o las vacantes
existentes, son individuos totalmente extraos a la organizacin, lo que significa que no
tienen ningn vnculo con la misma.


Hay varias fuentes de reclutamiento y no todas sern utilizadas para un mismo fin, ya
que por ejemplo si estamos en la necesidad de buscar vendedores de mostrador, a
nuestro parecer un anuncio estndar en el peridico, llamar la atencin a varias
personas que posean un perfil adecuado al buscado; pero si por ejemplo estamos
necesitando un auxiliar de contabilidad joven y entusiasta, a nuestro parecer lo mejor es
visitar universidades y/o Colegios de Contadores para poder tener una amplia gama de
candidatos. En conclusin todas las fuentes que vamos a exponer son valederas para el
reclutamiento externo, pero no todas pueden ser utilizadas para un caso determinado.


A continuacin tenemos algunas de las fuentes de reclutamiento externo de personal:

Anuncios en las puertas de la empresa, con lo que las personas que transiten poa
all puedan informarse de dicha vacante
Contacto con Universidades, Colegios especializados, etc. con el fin de
encontrar a personas especializadas, que se necesite en la organizacin.
Anuncios en los peridicos, radio e internet, es la fuente ms comn y ms
accesible y de mayor alcance para todas las personas.
Base de datos de candidatos potenciales, es decir de personas que no pasaron el
anterior proceso de seleccin o de personas que han dejado su curriculum por
iniciativa propia.
98

Recomendaciones de empleados que laboren en la empresa, pueden tener a
familiares o amigos que puedan ocupar el puesto de trabajo dejado, con la
salvedad mencionada anteriormente en el sector pblico ecuatoriano.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales, aun cuando no
presenta el rendimiento de las tcnicas ya enunciadas, tiene la ventaja de
involucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento sin elevar costos.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas, con objeto de
promover la empresa y crear un ambiente favorable, con la informacin sobre
qu hace la organizacin, cuales son sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece; para ello emplea recursos audio visuales
(pelculas, diapositivas, etc.)
84



Existen varias fuentes de Reclutamiento Externo, pero las ms conocidas y utilizadas
por los departamentos de recursos humanos en las organizaciones, teniendo en cuenta
que en este tipo de reclutamiento, la empresa va hacia los potenciales candidatos por
medio de las fuentes ya indicadas, pero dentro de estas fuentes tambin se tiene en
cuenta a las personas que por iniciativa propia dejan sus documentos en las
organizaciones con el fin de poder laborar en las diversas organizaciones.


4.2.4.3 Seleccin


Este es el segundo paso del proceso de Seleccin de Personal en las organizaciones
pblicas, la cual consiste en un concurso de mritos y oposicin dirigido a la
ciudadana, llevado a cabo posterior a la convocatoria, pero veamos a continuacin lo
que explica la ley acerca de este punto.

84
Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 8va. Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
Pg. 165
99


Segn el Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en
su Captulo 4, seccin III art. 157 del Pargrafo 2 de Seleccin textualmente dice:
Seleccin.- Es la etapa del proceso, a travs de concurso de mritos y oposicin,
mediante la cual se escoge al personal idneo para ocupar un puesto pblico
85
.


4.2.4.3.1 Concurso de Mritos y Oposicin

El concurso de mritos y oposicin es un proceso en el cual las personas que han
acudido a la convocatoria, en el cual se evala las posibilidades de cada uno de los
candidatos a fin de que la persona que se vea ms competente y preparado sea
considerado ganador de dicho concurso y por ende ser la persona que ocupe el puesto
en vacante, ya sea por ascenso o por ingreso a un puesto pblico.


Mritos

Este aspecto habla tanto del anlisis como de la calificacin de los documentos que se
haya dejado, segn se pronunci en la convocatoria.


Oposicin

En este punto por media de pruebas, ya sean psicotcnicas, escritas, o con entrevistas,
segn sea el cargo la persona es calificada segn las competencias mismas que el
cargo.



85
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22
100

Para facilitar y explicar de mejor manera se cita los artculos 71 y 72 de la Ley
Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa que textualmente dicen:

Art. 71.- Del ingreso a un puesto pblico.- El ingreso a un puesto pblico ser
efectuado mediante concurso de merecimientos y oposicin, con los cuales se evale la
idoneidad de los interesados y se garantice el libre acceso a los mismos
86
.


Art. 72.- De los ascensos.- Para llenar los puestos vacantes por ascenso, conforme a
lo dispuesto en esta Ley y sus reglamentos, se efectuar el respectivo concurso de
merecimientos y oposicin de los servidores opcionados y la unidad de
administracin de recursos humanos elaborar la correspondiente nmina de
elegibles
87
.


4.2.4.3.2. Clases de Concursos

Para este tipo de concursos de mritos y oposicin existe simplemente dos clases de
concursos los cuales despus de ser descritos sern expuestos, estos en el sector
pblico ecuatoriano son:

Concurso Abierto
Concurso Cerrado






86
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cosificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 30
87
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cosificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 31
101

Concurso Abierto

Este tipo de concurso se basa en que puede participar la ciudadana en general, el nico
requisito es que debe ser ecuatoriano, ser mayor de edad y cubrir las bases que
dictamine el concurso.


Segn el Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en
su Captulo 4, seccin III art. 157 del Pargrafo 2 de Seleccin reza Concurso
abierto.- Es el proceso externo por el cual se convoca a los ciudadanos ecuatorianos
mayores de 18 aos que renan los requisitos establecidos en las bases del concurso, para
que participen en los procesos selectivos a que haya lugar en las instituciones del sector
pblico
88
.


Como aclara este artculo en este tipo de concursos toda la ciudadana que est
capacitada para cubrir las bases del concurso puede participar, lo cual es favorable para
la ciudadana ya que permite intervenir en un proceso en el cual se puede llegar a
laborar en el sector pblico.


Concurso Cerrado

Al contrario al tipo de concurso anterior, este simplemente no convoca a la ciudadana
en general, sino solamente a las personas que laboran dentro de la institucin, claro
estas podrn participar siempre y cuando cubran las bases del concurso.



88
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22


102

4.2.4.3.3 Tribunales de Mritos y Oposicin y Apelaciones

En toda institucin pblica, cada una de las organizaciones tiene su propio reglas y
normas internas, y es de acuerdo a esta normativa que se conforman los distintos
tribunales de mritos y oposicin y apelaciones.


Para guiar ms fcilmente este paso a continuacin se menciona Segn el Sistema
Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en su Captulo 4,
seccin III art. 164 del Pargrafo 2 de Seleccin que dice: Tribunales de mritos y
oposicin y de apelaciones.- Para la ejecucin de los concursos de mritos y oposicin,
las instituciones del sector pblico conformarn sus tribunales de mritos y oposicin;
y, de apelaciones, de conformidad con su normativa interna.


Los miembros de los referidos tribunales que tengan vinculacin conyugal o de
parentesco hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad, con los
participantes de un concurso, debern excusarse de integrar los mismos. La autoridad
nominadora en forma inmediata designar los reemplazos. El cumplimiento de esta
disposicin estar sujeta a verificacin por parte de la SENRES y la Contralora
General del Estado
89
.


Basndose en estas leyes y en su normativa interna la organizacin debe crear el
tribunal de mritos y oposicin y de apelaciones, el cual ser el encargado de evaluar al
personal y buscar a la persona ms idnea para el cargo.




89
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.22 y 23

103

4.2.4.3.4 Declaratoria de Ganador de Concurso

Segn el Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en
su Captulo 4, seccin III art. 165 del Pargrafo 2 de Seleccin que dice: Declaratoria
de ganador de concurso. Concluida la etapa de seleccin, el Tribunal de mritos y de
oposicin mediante acta final, declarar ganador del concurso al aspirante que haya
obtenido el mayor puntaje; y comunicar a la autoridad nominadora para que esta
expida el nombramiento correspondiente en un trmino mximo de tres das.


Inmediatamente se proceder a comunicar los resultados finales a los participantes y a
publicar los resultados del concurso a travs de los medios de comunicacin usuales
para cumplir con lo que determina la Ley Orgnica de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica
90
.


Aqu se observa que una vez el tribunal de mritos y oposicin y de apelaciones declara
al ganador mediante un acta, los miembros de este mismo tribunal son los encargados
de declarar al ganador, pero la autoridad nominadora es la encargada de expandir el
nombramiento tal como lo indica el art.73 de la Ley Orgnica de Servicio Civil y
Carrera Administrativa (LOSCCA): Designacin al ganador del concurso.- La
autoridad nominadora designar a la persona que hubiere ganado el concurso de
ingreso o ascenso
91



Con este ltimo paso queda terminado el proceso llamado seleccin, con lo que solo
falta un punto para concluir este proceso.


90
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg. 23
91
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cosificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 31
104

4.2.4.4. Perodo de Prueba

Es conocido como perodo de prueba, el lapso de tiempo comprendido en el que la
organizacin puede evaluar y determinar si la persona que est ocupando el cargo est
totalmente idnea y preparada para asumir el mismo.


El concepto dado por Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del
Servicio Civil en su Captulo 4, seccin III art. 166 del Pargrafo 3 de Perodo de
prueba textualmente dice: Perodo de prueba.- Es la fase del subsistema de seleccin de
personal que permite a la administracin, evaluar y determinar los niveles de
rendimiento y comportamiento laboral alcanzados por el servidor pblico, durante el
periodo de prueba de seis meses
92
.


Durante este perodo se van a efectuar evaluaciones de desempeo a la persona que
est realizando su perodo de prueba, para poder ver como va el rendimiento en su
puesto de trabajo, y la nica persona que puede pedir una evaluacin en cualquier
momento es la autoridad nominadora, claro que siempre que esta haya sido solicitada
por el jefe inmediato de la persona que cumple su perodo de prueba. Hay que recalcar
que segn Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil en
su Captulo 4, seccin III art. 168 del Pargrafo 3 de Perodo de prueba textualmente
dice:Nombramiento en perodo de prueba.- El servidor ganador del concurso que
ingresa al sector pblico, ser designado mediante nombramiento provisional mientras
se encuentre en perodo de prueba
93
.





92
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg. 23
93
dem.

105

4.2.4.4.1. Efectos del Perodo de Prueba

Van a existir una serie de efectos, tanto si el perodo de pruebas es superado o no, lo
cual segn el Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil
en su Captulo 4, seccin III art. 169 del Pargrafo 3 de Perodo de prueba textualmente
dice: Efectos del periodo de prueba.- La calificacin del periodo de prueba generar
respecto del servidor evaluado, los siguientes efectos:

a) En el caso de que el servidor evaluado aprobare el perodo de prueba, continuar en
el ejercicio de sus funciones y se le extender el nombramiento regular para ser
considerado servidor de carrera;

b) Si el servidor no calificare para el desempeo del puesto durante el perodo de
prueba; las UARHs lo declararn no apto y cesar inmediatamente de su puesto, de
conformidad con lo previsto en el artculo 75 de la LOSCCA, previo un informe de
evaluacin que determine insuficiencia en el desempeo de sus funciones;

c) Los resultados de la evaluacin del perodo de prueba del servidor sern
considerados como parte de la calificacin anual de objetivos alcanzados; y,

d) En el caso de que la UARHs no realice las evaluaciones, el servidor pasar a
nombramiento regular una vez cumplido el tiempo del perodo de prueba legalmente
establecido
94
.


En conclusin la nica forma para que la persona que est realizando su perodo de
prueba no llegue a pasarlo y por consiguiente a revalidar su nombramiento de servidor
pblico es el de no aprobar su perodo de prueba por insuficiencia en las funciones
desempeadas, caso contrario ser tomado por aprobado su perodo de pruebas si bien

94
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg. 23

106

concluido el tiempo de prueba en este caso 6 meses, la Unidad de Administracin de
Recursos Humanos no realice la debida evaluacin y si en el caso de que sea evaluado y
pase por mritos su perodo de prueba su nombramiento ser extendido, con lo que se
convertir en un servidor pblico.


4.3 Subsistema de Evaluacin de Desempeo

Frente a la obligacin que tienen las organizaciones actuales de ser ms competitivas en
el mbito en el cual se desarrollan, y en el afn de superarse y convertirse en
organizaciones de elite; se vio la necesidad y la importancia de aprovechar al mximo
todos los recursos con los que cuentan, incluyendo entre los ms importantes el talento
humano que es el que da dinamismo a los dems recursos de la organizacin. As
tambin se considera que no solo era necesario poner en funcionamiento el desempeo
humano, sino tambin haba que evaluarlo y orientarlo al cumplimiento de metas y
objetivos.


Ahora el desempeo, es el de la persona que se encuentra en un puesto, es decir el
comportamiento del colaborador que lo ocupa. Obviamente para esta evaluacin se
considera varios factores que intervienen en el desempeo de cada individuo, por ello es
importante realizar todo un proceso para obtener la informacin correcta y objetiva, a
travs de la evaluacin de desempeo.


Dentro del sector publico existen claros lineamientos sobre la evacuacin de desempeo
entre estos se encuentra segn lo indica la Norma Tcnica de Evaluacin de desempeo
en su capitulo I, Art. 2 que reza: mbito de aplicacin.- Comprende a las
instituciones del Estado sealadas en los artculos 3 y 101 de la Codificacin de la Ley
Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin
107

de las Remuneraciones del Sector Pblico LOSCCA; y, en el articulo 1 de su
reglamento.
95



Adems el Art. 3, de la misma Norma Tcnica indica que:
96
Del Subsistema de
Evaluacin de Desempeo.- la evaluacin de desempeo consiste en un mecanismo
de rendicin de cuentas programada y continua, basada en la comparacin de resultados
alcanzados con los resultados esperados por la institucin, por las unidades
organizacionales o procesos internos y por sus funcionarios y servidores, considerando
las responsabilidades de los puestos que ocupan.


Con la mencin de los diferentes artculos que hacen referencia a las leyes del servicio
publico, se indicara algunos de los conceptos que definen al Subsistema de Evaluacin
de Desempeo.


4.3.1 Concepto de Evaluacin de Desempeo

Existen varios conceptos de evaluacin de desempeo, que se puede encontrar, los que
se enunciarn a continuacin son los ms claros, concisos y especficos, sin desmerecer
de ninguna manera otro dado por un autor distinto al que se nombre a continuacin:

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se
desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro
97


La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a
travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes

95
Norma Tcnica de subsistema de evaluacin de desempeo; Resolucin N0. SENRES - 2008 -
000170, Pg. 2
96
dem.
97
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 243
108

inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral
del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos
98
.


Los dos autores coinciden en que evaluacin de desempeo es un proceso tcnico y
sistemtico a travs valoramos el rendimiento, desempeo y el cumplimiento de
funciones por parte de los colaboradores, adems de su potencial.


Como concepto de evaluacin de desempeo en el sector pblico, se cita el artculo 83
de la ley orgnica de servicio civil y carrera administrativa que textualmente dice:
Subsistema de evaluacin del desempeo.- Es el conjunto de normas, tcnicas,
mtodos y procedimientos que sistemticamente se orientan a evaluar
mediante indicadores cuantificados y objetivos el desempeo de los servidores
pblicos en funcin de los fines de la institucin, en orden a identificar sus niveles
y resultados de gestin y determinar los procesos de mejoramiento continuo de sus
labores y el desarrollo profesional
99
.


No existe una diferencia notoria entre los conceptos de evaluacin de desempeo de
una organizacin pblica a una privada, la nica referencia que se puede tener que en el
caso de las pblicas especfica muy claramente para que sector est encomendado las
funciones u obligaciones que debe tener un trabajador.


En conclusin de los varios conceptos se tiene: la evaluacin de desempeo es un
proceso destinado a determinar de manera sistemtica la forma en que estn

98
www.ElPrisma.comConsulta: Ago.22.2008 Referencia: Sabino Ayala Villegas
99
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Cosificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 33

109

desempeando los colaboradores su trabajo y, adems nos permite elaborar planes de
mejora.


4.3.2 Objetivos de la Evaluacin de Desempeo

Existen varios objetivos que busca la evaluacin de desempeo, estos pueden ser
objetivos generales y especficos, dependiendo de la organizacin; pero antes de hablar
de ellos se aclara que la evaluacin no es un fin en si, ms bien es un medio o un
instrumento para mejorar el rendimiento del talento humano de la organizacin. Luego
de esta explicacin podemos decir que los principales objetivos de la evaluacin son los
siguientes:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano a efecto de determinar
su plena utilizacin.
Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja
competitiva de la organizacin, cuya productividad pueda ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administracin.
Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin efectiva a
todos los miembros de la organizacin, con la consideracin de los objetivos de
la organizacin, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.
100

Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo
de los colaboradores.
101

Fomentar la eficiencia y eficacia de los funcionarios y servidores en su puesto
de trabajo, estimulando su desarrollo profesional y potenciando su contribucin
al logro de los objetivos y estrategias institucionales.
Tomar los resultados de la evaluacin de desempeo para establecer y apoyar,
ascensos, promociones, traslados, traspasos, cambios administrativos, estmulos

100
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 248
101
www.ElPrisma.com Consulta: Ago.22.2008 Referencia: Sabino Ayala Villegas
110

y menciones honorficas, licencias para estudios, becas, cursos de capacitacin y
entrenamiento, cesacin de funciones, destituciones, entre otros.
102


Los objetivos de la evaluacin de desempeo, van dirigidos a beneficiar tanto a la
organizacin como al colaborador. Por ejemplo habla de que a travs de este proceso se
busca mejorar los resultados del talento humano, adems de asegurarnos que cada
persona se encuentra en el lugar idneo, as tambin conocer en que reas se necesita
capacitar a los colaboradores y, realizar posibles asensos y modificaciones en el aspecto
salarial, adems de buscar que las relaciones humanas mejoren entre superiores y
subordinados, y la bsqueda del desarrollo personal de los colaboradores.

El artculo 187 del captulo IV seccin V, del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil expresa: Objetivo especfico.- La evaluacin del
desempeo programada y por resultados tiene como objetivo medir y estimular la
gestin de la entidad, procesos internos y servidores, mediante la fijacin de objetivos,
metas e indicadores de logro que incorporen al servicio civil una cultura organizacional
gerencial basada en la observacin y consecucin de los resultados esperados, as como
una poltica de rendicin de cuentas que imprima un desar
r
ollo en la carrera
institucional sobre la base del mrito de los recursos humanos.

La evaluacin del desempeo deber estar acorde a las polticas, metodologa y etapas
de aplicacin quedetermine la SENRES
103
.

Adems dentro de la Norma Tcnica de Evaluacin de Desempeo, Capitulo III, Art.
12 indica: Aspectos previos.- Corresponde a cada institucin del Estado definir la
planificacin estratgica, planes operativos y sistemas de gestin, base sobre la cual la
institucin podr definir sus objetivos operativos, catalogo de productos y servicios
procesos y procedimientos. Informacin que sustentar las descripciones y perfiles
de exigencias de los puestos de trabajo. (Manual de descripcin, valoracin y

102
Norma Tcnica de subsistema de evaluacin de desempeo; Resolucin N0. SENRES - 2008 -
000170, Pg. 3
103
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 25
111

clasificacin de puestos institucional, en caso de que la institucin disponga del
mismo, de otra forma, estar orientado hacia el cumplimiento de objetivos, planes,
programas o proyectos).
104


4.3.3 Proceso de Evaluacin de Desempeo

Los rganos responsables de la Administracin del Subsistema de la Evaluacin del
Desempeo dentro del Sector del Pblico son: La SENRES, los funcionarios
designados para este proceso por la institucin, jefes inmediatos de los evaluados y
las mximas autoridades institucionales. Adems existe un Comit de Reclamos de
Evaluacin de Desempeo.


Sobre el procedimiento de la evaluacin de desempeo la Norma Tcnica en su
capitulo III, Art. 13 indica: Del procedimiento.- le corresponde a la UARHs
institucional observar las siguientes fases para la aplicacin del subsistema de
Evaluacin de Desempeo:

1. Definicin de indicadores de evaluacin de desempeo
2. Difusin del programa de evaluacin
3. Entrenamiento a evaluadores
4. Ejecucin del proceso de evaluacin
5. Anlisis de resultados de la evaluacin; y,
6. Retroalimentacin y seguimiento
105



El proceso de evaluacin de desempeo se puede desarrollar a travs de varios mtodos,
debemos indicar que cada organizacin elabora su propio mtodo de acuerdo a sus

104
Norma Tcnica de subsistema de evaluacin de desempeo; Resolucin N0. SENRES - 2008 -
000170, Pg. 8
105
dem

112

necesidades. Cada uno de estos sistemas cuenta con diferentes objetivos especficos,
dentro de una organizacin se pueden elaborar varios sistemas de evaluacin, a modo de
mtodo para medir determinadas caractersticas. Debemos recordar que la evaluacin de
desempeo es una herramienta, un medio o un mtodo, no un fin.


Entre los principales mtodos de evaluacin de desempeo podemos encontrar los
siguientes:

4.3.3.1 Mtodo de las escalas graficas:

Mide el desempeo de las personas empleando factores previamente definidos y
graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin del desempeo, mientras que las columnas
verticales representan los grados de variacin de esos factores.
106



Este mtodo basa su evaluacin en lineamientos previamente definidos por la
organizacin, estos parmetros tienen un valor en grados con la finalidad de que este
proceso sea lo mas objetivo posible.


4.3.3.2 Mtodo de eleccin forzada:

Consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de frases alternativas que
describen el tipo de desempeo individual. Cada bloque esta compuesto por dos, cuatro
o mas frases y el evaluador esta obligado a escoger solo una o dos de las que explicar el
desempeo de la persona evaluada.
107


106
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 249
107
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 255
113

Este mtodo es bastante limitado, ya que obliga al evaluador a enmarcar su calificacin
en frases predeterminadas. Adems el grado de objetividad es muy reducido debido a la
utilizacin de frases para la calificacin.

4.3.3.3 Mtodo de investigacin de campo:

Se basa en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato de los
subordinados, con las cuales se evala el desempeo de estos, se registran las causas,
los orgenes y los motivos de tal desempeo, con base en el anlisis de hechos y
situaciones.
108



Este mtodo utiliza la entrevista para el anlisis de situaciones y las causas del
desempeo del colaborador, influye la opinin e informacin que el superior inmediato
pueda ofrecer, por lo que hay que tener cuidado en que la informacin proporcionada
sea la correcta, y que el subordinado no se sienta presionado.


4.3.3.4 Mtodo de incidentes crticos:

Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene caractersticas extremas
que son capaces de llevar a resultados positivos o negativos. Se trata de una tcnica que
permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos del desempeo de sus subordinados.
109



Para el uso de este mtodo es necesario capacitar al supervisor inmediato, para que
pueda realizar este proceso objetivamente, ya que esta tcnica puede prestarse a que el

108
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 257
109
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 259

114

observador influya su reporte en antipatas o simpatas que pueda tener con sus
subordinados.


4.3.3.5 Mtodo de comparacin por pares:

Consiste en comparar a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la
derecha al que es considerado mejor en relacin con el desempeo.
110



El comparar a las colaboradores unos con otros puede crear un ambiente de
competitividad negativa entre ellos, por ello se recomienda utilizar este mtodo con
mucha cautela.


4.3.3.6 Mtodo de frases descriptivas:

Este mtodo solo difiere del mtodo de la eleccin forzosa en que no es obligatorio
escoger las frases. El valuador seala las frases que caracterizan el desempeo del
subordinado, y aquellas que muestran el desempeo contrario.
111



Como se puede ver existen varios mtodos de evaluacin que van a variar dependiendo
de las necesidades de la organizacin, as como tambin del nivel de evaluacin que se
desee realizar. No olvidemos que tambin la organizacin puede tomar aspectos de
todos estos mtodos y crear uno propio.


110
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 260
111
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 261

115

Es necesario tener presente que todos estos mtodos buscan reducir al mximo el nivel
de subjetividad; y cada uno de ellos tiene ventajas y desventajas, por eso es necesario
identificar el mtodo mas conviene para poder alcanzar los objetivos que se han
planteado.


En el mbito de las entidades publicas el proceso de evaluacin de desempeo se
encuentra normado por la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa
como vemos en el artculo 190 del captulo IV seccin V, del Sistema Integrado de
Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil que expresa: Procedimiento.- La
evaluacin del desempeo consiste en una rendicin de cuentas programada y continua
basada en la comparacin de los resultados alcanzados con los resultados esperados para
el desempeo de la institucin, de los procesos internos y de los ocupantes de los
puestos.


Los resultados esperados se evaluarn a travs del conjunto de las siguientes
perspectivas o variables de medicin, en forma integral y complementaria:

a) Perspectiva institucional: incorpora a la evaluacin del desempeo del servidor, los
resultados de la medicin de los objetivos y metas estratgicas derivadas de la
naturaleza y especializacin de la misin institucional. Dichos objetivos y metas
estarn sustentados en el plan estratgico institucional;

b) Perspectiva del usuario externo: agregar a la evaluacin del desempeo la
percepcin de los usuarios externos acerca de la calidad de los productos y
servicios institucionales;

c) Perspectiva de los procesos internos: aadir a la evaluacin del desempeo del
servidor la observacin de la calidad, productividad y usos de los recursos en la
generacin de los insumos necesarios para elaborar los productos y servicios de
116

cada unidad organizacional; y,

d) Perspectiva de recursos humanos: incluir en la evaluacin del desempeo del
servidor la calificacin de la calidad y resultados del liderazgo de los procesos
internos, el uso eficaz del tiempo y la colaboracin del trabajo en equipo de los
servidores.


La SENRES determinar la poltica y los lineamientos metodolgicos para la
evaluacin del desempeo.
112



Dentro del servicio publico existen lineamientos que permiten evaluar a travs de
comparacin de resultados, basados en las perspectivas previas a la evaluacin, las
cuales estan claramente definidas por la Ley.


Vale recalcar que la Unidad de Recursos Humanos de toda entidad publica tiene
responsabilidades dentro del proceso de evaluacin de desempeo, como lo indica el
artculo 191 del captulo IV seccin V, del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil que dice: Responsabilidades de las UARHs.-
Las UARHs, sobre la base de las polticas, normas, instrumentos y metodologas
emitidos por la SENRES, tendrn la responsabilidad de asesorar a cada unidad, rea o
proceso, en la aplicacin del subsistema y de instrumentar y consolidar la informacin
y resultados de la evaluacin de los servidores, a fin de retroalimentar al sistema
integrado de desarrollo de recursos humanos de la institucin.
113





112
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 25
113
dem.
117

4.3.4 Escalas de calificacin

Las escalas de calificacin son prediseadas por la organizacin y por el mtodo que se
utilice, para comparar los resultados dados por el evaluado, con los valores estndar que
se consideran previamente para calificar dicha evaluacin, se recomienda que para las
escalas de calificacin se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

4.3.4.1Estndares de desempeo:

La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros
que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis
de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas
con el supervisor inmediato.


4.3.4.2 Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
114


Se puede decir entonces que, las observaciones indirectas como exmenes escritos y
simulaciones tienen un menor grado de confiabilidad por ser hipotticas; y que las

114
www.ElPrisma.com Consulta: Ago.25.2008 Referencia: Sabino Ayala Villegas


118

mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas
y son de ndole cuantitativas.


Es necesario tener presente estos aspectos al momento de la calificacin, ya que
permitir que todo la informacin recogida a travs de varios mtodos y tcnicas sea
valido.


Dentro del mbito de las entidades publicas las escalas de calificacin tambin poseen
sus lineamientos como se observa en el artculo 192 del captulo IV seccin V, del
Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil que expresa:

Escalas de evaluacin.- Las escalas de evaluacin de los resultados de la gestin y
desempeo organizacional sern las siguientes:

a) Excelente: Es aqul que supera los objetivos y metas programadas;

b) Muy Bueno: Es el que cumple los objetivos y metas programadas;

c) Satisfactorio: Mantiene un nivel mnimo aceptable de productividad;

d) Deficiente: Es aqul que obtiene resultados menores al mnimo aceptable de
productividad; y,
e) Inaceptable: Su productividad no permite atender las demandas de los usuarios.


Esta escala de evaluacin define cual es el resultado del mtodo que se ha utilizado
para realizar la evaluacin de desempeo.


119

Luego de determinar cuales son las escalas de evaluacin, se considera importante
indicar cuales son las medidas inmediatas que se tomaran al conocer los resultados de
la evaluacin; y as determinar cuales son los alcances y la importancia de este proceso
dentro de la Organizacin, y en este caso dentro de la Entidad Pblica como lo indica el
artculo 193 del captulo IV seccin V, del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil que expresa:

Efectos de la evaluacin del desempeo por resultados.- Los resultados de la
evaluacin del desempeo que obtenga la entidad, los procesos internos y el servidor
pblico, constituir el nico mecanismo para aplicar las polticas de reconocimiento y
consecuencias dictadas por la SENRES, que promuevan la eficiencia y eficacia del
servicio civil. Los efectos de la evaluacin sern los siguientes:

a) La institucin, procesos internos y servidores que obtengan las calificaciones de
excelente, muy bueno y satisfactorio, sern considerados en las polticas de
reconocimiento y consecuencias dictadas por la SENRES;

b) El servidor que obtenga la calificacin de deficiente, volver a ser evaluado en el
plazo de tres meses; de obtener la misma calificacin, ser declarado inaceptable; y,

c) El servidor que obtenga la calificacin de inaceptable, ser destituido del puesto,
previo agotar el derecho a la defensa, actuando a travs del debido proceso.
115



Luego de realizar la evaluacin de desempeo a todos los funcionarios pblicos de una
entidad, se debe tener presente que la SENRES (Secretaria Nacional Tcnica de
Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Publico), tiene la
atribucin de emitir las polticas y normas para aprovechar los resultados de la
evaluacin a la Institucin como lo indica el articulo 194 del captulo IV seccin V,
del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil que

115
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 25
120

expresa: Evaluacin institucional.- La SENRES emitir las polticas, normas e
instrumentos para el aprovechamiento de los resultados de la evaluacin
institucional.
116


4.3.5 Retroalimentacin

Luego de realizar el anlisis y tener los resultados de esta evaluacin es necesario tomar
medidas para realizar las correcciones necesarias adems de preparar los programas
sealados para efectuar los cambios que permitan eliminar las debilidades y los errores
que se han cometido hasta el momento, y que han sido detectados a travs de la
evaluacin de desempeo.

La evaluacin se convierte en un poderoso instrumento de retroalimentacin de
informacin, o sea de retroinformacin de las personas, para proporcionarles
orientacin, autoevaluacin, autodireccin y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo
tocante a la educacin de las personas, capacitndolas para que puedan alcanzar mejor
los objetivos propuestos, sea en relacin con la participacin en los resultados, como
forma de incentivo y refuerzo de lo obtenido
117


As comprendemos que luego de contar con los resultados de la evaluacin, y conocer
cuales son las debilidades de tiene la organizacin en relacin a su talento humano, se
debe realizar un plan de trabajo para terminar con las limitaciones descubiertas, puede
ser a travs de capacitacin, motivacin, etc.

En este punto debemos tener en cuenta lo que nos dice acerca de la retroalimentacin ,
el artculo 188 del captulo IV seccin V, del Sistema Integrado de Desarrollo de
Recursos Humanos del Servicio Civil y Carrera Administrativa que reza:
Periodicidad.- La evaluacin del desempeo programada y por resultados es un
proceso permanente, los responsables de unidades, reas o procesos debern computar

116
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 25
117
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 264
121

las valoraciones de los indicadores de gestin en periodos mensuales, bimensuales,
trimestrales o semestrales segn el requerimiento del plan operativo institucional, como
mecanismo de retroalimentacin y aprendizaje constante del servidor
118
.

En este caso de cual sea el tiempo requerido de evaluacin, depender de la
organizacin de cmo haya estructurado su planificacin de evaluacin de desempeo,
lo importante de este caso es que despus de que haya sido evaluado, sin importar el
perodo que se haya tomado, los puntos que estn fallando o estn bajando el
rendimiento de la persona, estas falencias deben ser corregidas de inmediato con la
retroalimentacin para evitar un bloqueo en la parte operativa y laboral del trabajador.


Dentro del sector pblico se encuentran prediseados por la SENRES, los formularios
para realizar la evaluacin de desempeo, mismo que se encuentra en el siguiente
anexo:

Anexo 4: Formulario de Evaluacin de Desempeo.

4.4 Procesos de Proteccin y Seguridad Laboral (normativa del IESS)
Los procesos de proteccin y seguridad industrial sern realizados de acuerdo a la
empresa u organizacin a la que se pertenezca, ya que estas varan de acuerdo a las
funciones especficas que realicen dentro de la organizacin, as se tendr en cuenta que
estos procesos no sern tomados de igual manera en reas de administracin (oficinas),
como en las reas de produccin, o en las reas de limpieza, en donde sern llevados de
distinta manera en algunos procesos, ms en otros a cualquier nivel tendr que ser
llevado de igual manera, lo cual ser expuesto ms adelante.

118
Reglamento a la LOSCCA, Lunes, 17 de enero de 2005, Pg. 25


122

4.4.1 Concepto de Proteccin Laboral
La proteccin laboral hace referencia al conjunto de normas que se da a favor del
talento humano, en cuanto al hincapi en su proteccin fsica y mental, procurando as
mantener fuera de riesgo problemas relacionados con su salud al momento de estar en
su ambiente de trabajo y al momento de realizar sus tareas cotidianas.

Segn reza el artculo 195 del captulo IV seccin VI, del Sistema Integrado de
Desarrollo de Recursos Humanos del Servicio Civil dice Proteccin laboral.- La
autoridad nominadora en coordinacin con las UARHs, de acuerdo con las necesidades
y caractersticas de la institucin, entidad, organismo y empresa, con el propsito de
conseguir el desarrollo profesional y personal de los servidores establecer un sistema
de proteccin laboral, que tienda a construir un clima organizacional favorable y
adecuado, y permita el mejoramiento de la eficiencia y productividad de los servicios
pblicos, de acuerdo a las polticas, normas e instrumentos de la SENRES
119
.


En consecuencia se busca dar todo el apoyo de un ambiente de trabajo en el cual el
talento humano tenga la ventaja de prevenir y/o diagnosticar enfermedades que ocurran
dentro de organizacin, de esta forma tratar de garantizar su salud ocupacional.


4.4.2 Plan de Proteccin Laboral

Para evitar los posibles inconvenientes, problemas o daos en la salud, por
consecuencia laboral, se disean planes para tratar de erradicar los mismos, se debe
realizar un plan organizado de proteccin laboral, en el que no solo constar la
implementacin de un departamento mdico o ayuda mdica, sino se tendr en cuenta

119
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.26
123

que debe contar con primeros auxilios de forma permanente en la organizacin, para
poder velar de forma contina por la integridad fsica de cada una de las personas que
laboren dentro de la misma.


Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:


1) Un plan organizado:

Involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y
de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa.

2) Servicios mdicos adecuados:

Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas
facilidades deben incluir:

Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres
Registros mdicos adecuados
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
Utilizacin de hospitales de buena categora
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo



124

3) Prevencin de riesgos para la salud:

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.)


4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad, incluyen:

Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos
de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems
especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la
prestacin de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc.
Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos
sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.
Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro
de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los
beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque est
alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa
mediante este plan.
Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de
pensin o de jubilacin
120
.


120
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos- quinta edicin-Editorial Mc Graw Hill
Colombia 2001 Pgs.: 479 - 480

125

Estos aspectos sin lugar a duda aparte de dar confianza al talento humano, tambin se le
va a dar un buen ambiente de trabajo en el cual puede desarrollar todas las capacidades
para que as consiga laborar de la manera mas adecuada, y ayudar significativamente
en elevar su desempeo, hacindolo sentir como parte de la familia organizacional, al
contar con ventajas dentro su campo laboral, as como dar la confianza y satisfaccin de
sentirse seguro y confiado al realizar su trabajo.

4.4.3 Concepto de Seguridad Industrial

La seguridad industrial siempre ve de la mano de los procesos de proteccin, pero esta a
diferencia se rige por ser ms explcita ya que es el conjunto de medidas tcnicas
educativas, mdicas y psicolgicas en las que se busca eliminas los factores inseguros
existentes en el lugar de trabajo de cada individuo, con las que se busca concientizar al
talento humano a regirse en normas preventivas para evitar incidentes o accidentes
laborales.


En este tiempo la mayora de organizaciones son las encargadas de realizar su propio
modelo de servicios de seguridad, la cual va a variar de acuerdo a cada una de las
dependencias de su organizacin as como del tamao de la misma, con la cual crean
normas y procedimientos que se van a regir en aprovechar sus propios recursos con la
finalidad de prevenir accidentes y dar as la seguridad en el trabajo a cada una de las
reas existentes, brindando una tranquilidad en cada uno de los ambientes.


4.4.4 Plan de Seguridad Industrial

Con la necesidad de prevenir futuros accidentes dentro del campo laboral, las
organizaciones implantan un plan de seguridad industrial, la misma que estar enfocada
a cada una de las reas de la organizacin en las cuales dependiendo del ambiente y de
126

los posibles accidentes ser tomada de forma diferente, as como la adaptacin que
tenga cada uno de los trabadores a su ambiente de trabajo, ya que al ser personas con
caractersticas totalmente diferentes, va a ser en consecuencia diferentes sus
adaptaciones al medio de trabajo, en este punto tambin se tendr en cuenta que todo el
talento humano debe ser fiel seguidor de las diferentes normas de seguridad
implantadas, as como en algunos casos incluso se hace simulaciones de posibles
accidentes que pueda ocurrir para tener preparado al equipo de trabajo en posibilidad
que estas puedan ocurrir.


Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su
especializacin.

2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los
depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de
Personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los
factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la
seguridad a Recursos Humanos.

5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a:

Movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y
operarios.
Control de cumplimiento de normas de seguridad.
Simulacin de accidentes.
127

Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y
eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas
reas de la organizacin.


6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:

Apoyo activo de la Administracin; con este apoyo los supervisores deben
colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin
accidentes.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los
supervisores en el lugar de trabajo.
Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y
asimilacin por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de este
espritu de prevencin.
Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. (eliminacin de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo)


4.4.5 Normativa del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social


Al estar analizando a una entidad pblica, est regida a normas de seguridad social, la
misma que en el territorio ecuatoriano es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS), que es la entidad que vela por la seguridad de sus afiliados, en consideracin a
este caso a continuacin se presenta una serie de normas a las cuales todos los
pertenecientes al sector pblico tienen tanto sus derechos como sus obligaciones; todos
los artculos siguientes de la normativa del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS) son de acuerdo a Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento
465 de 30 de Noviembre del 2001.
128


Art. 4 Recursos del Seguro General Obligatorio, literal c.- Las prestaciones del
Seguro General Obligatorio se financiarn con los siguientes recursos:
c) La aportacin patronal obligatoria de los empleadores pblicos, para cada
seguro, cuando los afiliados sean servidores sujetos a la Ley de Servicio Civil y
Carrera Administrativa
121
.


En cuanto a la definicin de afiliado en el artculo 9, literal a textualmente dice: Es
trabajador en relacin de dependencia el empleado, obrero, servidor pblico, y toda
persona que presta un servicio o ejecuta una obra, mediante un contrato de trabajo o un
poder especial o en virtud de un nombramiento extendido legalmente, y percibe un
sueldo o salario, cualquiera sea la naturaleza del servicio o la obra, el lugar de trabajo,
la duracin de la jornada laboral y el plazo del contrato o poder especial o
nombramiento
122
.


Para tener claro lo referente al clculo de aportaciones del afiliado en el artculo 11,
tercer prrafo reza lo siguiente Para efecto del aporte, en ningn caso el sueldo bsico
mensual ser inferior al sueldo bsico unificado, al sueldo bsico sectorial, al
establecido en las leyes de defensa profesional o al sueldo bsico determinado en la
escala de remuneraciones de los servidores pblicos, segn corresponda, siempre que el
afiliado ejerza esa actividad
123
.


En lo referente a la recaudacin de aportes del sector en el artculo 74, primer y cuarto
prrafo contempla lo siguiente En el Presupuesto General del Estado, previo a su

121
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001. Pg.
2
122
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.4
123
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.6
129

aprobacin por el Congreso Nacional, se har constar, obligatoriamente, las partidas
suficientes para el pago de aportes y fondos de reserva de todos los servidores
pblicos y trabajadores del Estado, as como las contribuciones al Seguro General
Obligatorio establecidas en la Ley. Estos aportes, fondos de reserva y contribuciones
obligatorias no sern afectados por ningn funcionario pblico y por ningn concepto,
y automticamente, sin fideicomiso, sern retenidos y transferidos ntegramente al
IESS por el Banco Central del Ecuador.


Bajo su responsabilidad personal, los tesoreros, oficiales pagadores, habilitados,
agentes de retencin y ms funcionarios y empleados que tuvieren el deber legal de
pagar remuneraciones a los trabajadores y servidores que prestan servicios en los
dems organismos y entidades que integran el sector pblico, estn obligados a remitir
al IESS los aportes personales, patronales, fondos de reserva y ms descuentos que
se ordenaren, dentro del plazo y las condiciones antes sealados. Estos aportes y
fondos de reserva no sern afectados por ningn funcionario pblico y por ningn
concepto
124
.


En cuanto hace referencia a las sanciones penales el artculo 78 es muy claro al decir:
SANCION PENAL.- Sin perjuicio del plazo de quince (15) das para la remisin de
aportes, descuentos y multas al IESS, el funcionario pblico o el empresario privado
que hubiere retenido los aportes patronales y/o personales y haya efectuado los
descuentos por rehabilitacin de tiempos de servicio o de dividendos de prstamos
hipotecarios y quirografarios de sus trabajadores y no los deposite en el IESS dentro
del plazo mximo de noventa (90) das, contados a partir de la fecha de la respectiva
retencin, ser sancionado con la pena de tres a cinco (5) aos de prisin y una multa
igual al duplo de los valores no depositados
125
.

124
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pgs. 24-25
125
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001. Pg.
25
130


En el artculo 90 trata sobre el bloqueo de fondos de entidades pblicas y retencin a lo
que textualmente dice: Si el fisco y los dems organismos y entidades que integran el
sector pblico, incurrieren en mora en la remisin de aportes, fondos de reserva y
ms descuentos al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, el Contralor General del
Estado, a solicitud del IESS, ordenar el bloqueo de fondos y la inmediata retencin y
entrega al Instituto de una cantidad igual al monto de la liquidacin que,
conjuntamente con la solicitud, presentar ste. Esta medida no obstar el derecho del
IESS a perseguir el cobro de lo adeudado mediante la accin coactiva.


Las acciones que quedan indicadas solamente se interrumpirn si tales entidades
suscribieren convenios de purga de mora patronal, debidamente garantizados
126
.


Entrando en tema de pensiones de retiro, el artculo 234 en su cuarto prrafo
textualmente dice: En cuanto a las pensiones de retiro, sea que las pague el IESS, sea
que lo haga cualquier otro organismo o entidad que integra el sector pblico, su
cuanta no podr ser inferior al sueldo o salario mnimo de aportacin de la respectiva
categora ocupacional
127
.


En el artculo 275 en su primer prrafo explica acerca de los fondos de reserva y dice lo
siguiente: El IESS ser recaudador del Fondo de Reserva de los empleados, obreros, y
servidores pblicos, afiliados al Seguro General Obligatorio, que prestaren servicios
por ms de un (1) ao para un mismo empleador, de conformidad con lo previsto en el
Cdigo del Trabajo y otras leyes sobre la misma materia, y transferir los aportes
recibidos en forma nominativa a una cuenta individual de ahorro obligatorio del

126
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.28
127
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.62
131

afiliado, que ser administrada por la empresa adjudicataria administradora de fondos
previsionales respectiva, a eleccin del afiliado. La misma norma se aplicar a
la Superintendencia de Bancos y Seguros y a las instituciones financieras sometidas a su
control
128
.


4.4.5.1 Disposiciones

Como en la mayora de leyes, existen ciertas disposiciones que pueden ser especiales,
especiales nicas, transitorias, entre otras en este caso no es la excepcin y a
continuacin ubicamos a las que tienen que ver con el sector pblico:

Disposicin General nica.- Los servidores y trabajadores de los sectores pblico y
privado que laboran dentro de la circunscripcin territorial de la Provincia de
Galpagos se benefician con el incremento salarial y la bonificacin que sealan
las Disposiciones Generales Octava y Novena de la Ley del Rgimen Especial para
la Conservacin y Desarrollo Sustentable de la Provincia de Galpagos, publicada en
el Registro Oficial No. 278 del 18 de Marzo de 1998, y pagarn los aportes al IESS
sobre la totalidad de la remuneracin imponible, incluido estos incrementos
129
.


Disposicin Transitoria Sexta, segundo prrafo, Salario Mnimo de Aportaciones: En
el caso del sector pblico, el Presidente de la Repblica, mediante Reglamento,
establecer el calendario de incorporacin del remanente de los componentes salariales
en proceso de incorporacin de los servidores pblicos, considerando la disponibilidad
de recursos fiscales, de las entidades del rgimen seccional autnomo y de las

128
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.71
129
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.79
132

instituciones autnomas. Este proceso se cumplir en el plazo de cinco (5) aos
contados a partir de la fecha de promulgacin de esta Ley
130
.


En la Disposicin Transitoria Dcimo Sexta: Tasas de Aportacin y Contribucin
Obligatorias: dice: Para efectos de la recaudacin de los aportes y contribuciones
del Seguro General Obligatorio, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
aplicar las siguientes tasas de aportacin, hasta que, con base en los resultados de
los estudios actuariales, se recomiende su modificacin
131
, y en el punto 1 de
Aportacin Personal literal a dice Del siete por ciento (7%) de los sueldos y
salarios de aportacin de los servidores pblicos, empleados de bancos, de
compaas de seguro privado, y de los empleados del propio Instituto
132
. En el punto 2
de Aportacin Patronal en los literales c y e reza lo siguiente:

c. Del siete por ciento (7%) de los sueldos y salarios de aportacin que pagarn
las municipalidades y ms organismos y entidades que integran el sector pblico.

e. Del uno por ciento (1%) de los sueldos y salarios que perciban los servidores
pblicos, los empleados privados, los obreros, los profesores, los empleados de
bancos y los de instituciones autnomas sujetas al rgimen obligatorio del Instituto,
para el Seguro de Cesanta
133
.



130
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.80
131
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.82
132
dem
133
dem
133

En el punto 4 explica: Los Fondos de Reserva que deben depositar los empleadores de
los trabajadores pblicos y privados, de acuerdo con la Ley y los reglamentos
correspondientes
134
.


En el nuevo rgimen del Seguro General Obligatorio en el punto 1 La aportacin
personal, literal a y d dicen:
a. Del cuatro por ciento (4%) de la materia gravada de los empleados y obreros,
servidores pblicos y dems trabajadores afiliados obligados con relacin de
dependencia, para el Seguro General de Salud Individual y Familiar.

d. Del siete por ciento (7%) de la materia gravada de los servidores pblicos,
trabajadores municipales, de entidades bancarias y entidades pblicas
descentralizadas, para el Seguro General de Invalidez, Vejez y Muerte
135
.


En el punto 2 del nuevo rgimen La aportacin personal en los literales a, b, c, d, e y g
textualmente dicen:

a. Del seis por ciento (6%) de la materia gravada de los empleados y obreros,
servidores pblicos y dems afiliados obligados con relacin de dependencia, para el
Seguro General de Salud Individual y Familiar;

b. Del cero punto cinco por ciento (0.5%) de la materia gravada de los empleados y
obreros, servidores pblicos y dems afiliados obligados con relacin de
dependencia, para el Seguro General de Riesgos del Trabajo;


134
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.83
135
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pgs.83-84
134

c. Del cero punto treinta y cinco por ciento (0.35%) de la materia gravada de los
empleados y obreros, servidores pblicos y dems afiliados obligados con relacin de
dependencia, para el Seguro Social Campesino;

d. Del uno punto cinco por ciento (1.5%) de la materia gravada de los servidores
pblicos, para el Seguro General de Invalidez, Vejez y Muerte;

e. Del tres punto cinco por ciento (3.5%) de la materia gravada de los empleados y
obreros, servidores pblicos y dems afiliados obligados con relacin de
dependencia, para el Seguro General de Invalidez, Vejez y Muerte;

g. Del ocho punto tres por ciento (8.33%) de la materia gravada del trabajador privado
y pblico, el servidor pblico, y los dems afiliados obligados con relacin de
dependencia, para el Fondo de Reserva, de acuerdo con la Ley y los reglamentos
correspondientes
136


4.5. Subsistema de Capacitacin y Desarrollo Profesional
En este punto se tratara la capacitacin y desarrollo profesional de los colaboradores de
una institucin, como parte de un macro proceso que busca aprovechar de forma
productiva la riqueza intelectual de su talento humano.

Es necesario tener presente que el desarrollo sistemtico de las capacidades, habilidades
y talentos de cada uno de los colaboradores de la organizacin, es un factor significativo
para lograr el xito de una empresa.

136
Ley de Seguridad Social, Ley 55, Registro Oficial Suplemento 465 de 30 de Noviembre del 2001.
Pg.84
135

Este subsistema es de suma importancia dentro del Departamento de Recursos
Humanos, ya que nos ayudara en el desarrollo del talento humano y por ende
beneficiara a la organizacin mejorando su nivel productivo y competitivo.


Considerando que este proceso se llevara a cabo dentro de una entidad pblica es
necesario mencionar algunos sealamientos que nos da la ley que rige el subsistema de
capacitacin y desarrollo profesional en este sector, entre los principales lineamientos se
menciona que:

Segn Art. 78 de la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa
(LOSCCA) la cual reza: Planificacin y direccin de capacitacin.- La Secretara
Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector
Pblico y las unidades de administracin de recursos humanos de la institucin,
planearn y dirigirn los programas de capacitacin de los servidores pblicos en
coordinacin con los organismos pblicos pertinentes, planificacin y direccin que
deber ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos
constitucionales correspondientes.
137



Adems el Art. 174 del Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa (LOSCCA) dice: Proceso de capacitacin.- Los planes y programas
de capacitacin a favor de los servidores pblicos, sern diseados y ejecutados por las
UARHs de cada una de las instituciones del sector pblico, acorde a las polticas, normas
e instrumentos de la SENRES y en los trminos de los artculos 78 y 79 de la LOSCCA
a cuyo efecto debern observar su normativa y necesidades institucionales.




137
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Codificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 32
136

Los planes, procedimientos y procesos de capacitacin, previa su ejecucin, debern
contar con disponibilidad presupuestaria.
138



Con los lineamientos de la ley de servicio pblico mencionados anteriormente, se puede
dar inicio al estudio de este subsistema, que permitir conocer sus fundamentos bsicos
tanto en la entidad pblica como privada, as como algunos aspectos generales que se
desarrollan en toda organizacin.


Se iniciar con varios conceptos tanto del mbito de la empresa privado como de la ley
de servicio publico, que permitir una mayor comprensin del presente estudio.


4.5.1Concepto de capacitacin y desarrollo profesional

Como primer punto se dar a conocer la definicin de capacitacin y desarrollo
profesional desde el punto de vista de la ley servicio pblico, dentro de la cual se
menciona que:

Segn Art. 76 del capitulo V de la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa (LOSCCA) dice: Del subsistema de capacitacin y desarrollo de
personal.- Es el proceso sistemtico y permanente orientado a la adquisicin o
actualizacin de conocimientos, al desarrollo de tcnicas y habilidades y al cambio
de actitudes y comportamientos, tendiente a mejorar los niveles de eficiencia y
eficacia de los servidores pblicos en el desempeo de sus funciones.
139



138
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.23- 24.
139
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Codificacin 8, Registro Oficial 16 del 12 de
mayo del 2005, Pg. 31
137

Dentro de los lineamientos que son manejados por la entidad privada el concepto de
capacitacin y desarrollo profesional al contrario de las instituciones publicas, son
mencionadas indistintamente, por lo que se considera necesario mencionar estas dos
definiciones por separado para su anlisis.


El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar
al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para
que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.
140



La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica
y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos.
141


El desarrollo profesional se despliega a mediano plazo, y se la conoce como la
especializacin en un tema determinado, a diferencia de la capacitacin que su
desarrollo es a corto plazo y busca desarrollar habilidades y competencias para poder
ocupar satisfactoriamente un puesto.


Es importante indicar que las definiciones de lo que es la capacitacin y desarrollo
profesional tanto en la empresa privada como en la institucin publica son similares;
independientemente de que la capacitacin sea a corto o mediano plazo lo que se
pretende lograr es contar con colaboradores competitivos.





140
www.gestiopolis.com Consulta: Sep. 23. 2008, Referencia: Arrula Adriana Carribero
141
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 386
138

4.5.2 Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo Profesional

Existen varios objetivos que busca alcanzar una organizacin ya sea pblica o privada
al capacitar a sus colaboradores, entre las principales podemos nombrar los siguientes:

Segn Art. 173 de la seccin IV del capitulo IV del Reglamento a la Ley Orgnica de
Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSCCA) que reza:

Objetivo.- La capacitacin constituye un proceso fundamentalmente
programado, tcnico, continuo, de inversin institucional, orientado a reforzar e
incrementar la formacin y competencias de los servidores, con la finalidad de
impulsarla eficiencia y eficacia de los procesos.
142

Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del
puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas mas receptivas a las
nuevas tendencias de la administracin.
143



Como se observa los objetivos de la capacitacin y el desarrollo profesional
fundamentalmente es mejorar y reforzar la formacin de los colaboradores de la
organizacin, a la vez de aportar de manera significativa a su desarrollo personal,
permitiendo un cambio de actitud frente a los futuros cambios que se pueden presentar
dentro de la organizacin.




142
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.23
143
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 387
139

4.5.3 Planificacin de la capacitacin

De acuerdo al contexto de esta investigacin, al realizar la evaluacin de desempeo se
puede conocer cuales son las debilidades y falencias de cada colaborador en relacin al
puesto que ocupa; frente a este resultado surge la necesidad de realizar un nuevo
proceso para mejorar las habilidades, competencias, y destrezas de los colaboradores
eliminando y minimizando de esta manera dichas debilidades.


El subsistema de capacitacin tambin realiza un anlisis de necesidades, es la primera
etapa de este diagnosticar previamente que se precisa hacer.


Para realizar este proceso dentro de las entidades pblicas es necesario indicar que
existe una mtodo creado especficamente para que desarrolle, controle etc., todos esto
procesos, que segn lo indica la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa (LOSCCA) es la Norma Tcnica de Capacitacin creada delimitar como
se realizara la capacitacin dentro de una entidad publica.


4.5.3.1 Deteccin de las necesidades de capacitacin

Dentro de este subsistema la deteccin de las necesidades de capacitacin se puede
efectuar considerando tres niveles de anlisis que mencionamos a continuacin:

Nivel de anlisis de toda la organizacin:

El anlisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa (su misin,
objetivos, recursos, competencias y su distribucin para poder alcanzar los objetivos),
140

sino tambin al ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual esta inserta.
144



Este anlisis ayuda a determinar lo que se debe ensear y aprender en trminos de un
plan y establece tambin la filosofa de la capacitacin para toda la organizacin.


Nivel de anlisis de los recursos humanos:

El anlisis de los recursos humanos procura constatar si estos son suficientes, en
trminos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organizacin.
145



Este punto trata de analizar al talento humano, ya que se supone que la organizacin
cuenta con los colaboradores necesarios y que estos tienen las habilidades,
conocimientos y actitudes que la organizacin desea.


Nivel de anlisis de las operaciones y tareas:

Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar la deteccin de las necesidades de
capacitacin; es decir, el anlisis se efecta a nivel del puesto y se sustenta en los
requisitos que este exige a su ocupante.
146



Este anlisis consiste en determinar cuales son las conductas que deben tener los
colaboradores para que puedan desempear sus funciones eficazmente. Esta
informacin se puede conocer recopilando los estndares de desempeo del puesto,

144
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 392
145
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 393
146
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 394
141

identificando las tareas que realiza y como las lleva a cabo entre otros aspectos.


Dentro estos tres niveles que hemos analizado, las necesidades que se encuentren, se
considera conveniente deben ser ordenadas por su grado de prioridad para su
satisfaccin y solucin.


Dentro de la institucin publica existe al igual que en las organizaciones privadas se
habla de la deteccin de necesidades como se observa en el numeral 4.6 de la Norma
Tcnica de Capacitacin que dice: Deteccin de necesidades de capacitacin.- Es un
conjunto de acciones investigativas orientadas a determinar tcnica y objetivamente las
reales necesidades de adquisicin y desarrollo de competencias de la organizacin,
teniendo como indicadores los resultados obtenidos en la Calificacin de Servicios y
Evaluacin del Desempeo .
147



4.5.3.2 Medios de deteccin de necesidades de capacitacin

La deteccin de necesidades de capacitacin es un diagnostico que debe ser sustentado
en informacin relevante y confiable. Esta informacin debe ser recopilada y estar
disponible para el conocimiento de los administradores y dependiendo de la normativa
de la entidad, de los subordinados de la misma.


Los medios principales empleados para hacer la deteccin de las necesidades de
capacitacin son los siguientes:


147
Norma Tcnica de Capacitacin, OSCIDI-Recursos Humanos, Registro Oficial no. 486 del 3 de enero
del 2002, Pg. 4
142

Evaluacin de desempeo:

Esta permite identificar a aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un
nivel satisfactorio.
148



El identificar el problema permite determinar eficientemente cuales son las reas que
requieren de forma inmediata capacitacin.

Observacin:

Constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en
relacin con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado numero de
problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin de personal elevada.


Cuestionarios:

Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que contengan la
evidencia de las necesidades de capacitacin.
149

Tanto la observacin como el cuestionario busca recolectar informacin, como se indica
en el capitulo anterior se puede utilizar los mtodos conjuntamente para conseguir
mayor confiabilidad en el resultado.


Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando las necesidades de capacitacin corresponden a un nivel mas alto, los propios
gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitacin para su

148
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 395
149
dem.
143

personal.


Entrevistas con supervisores y gerentes:

Los contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a problemas que se
pueden resolver por medio de la capacitacin, surge por medio de entrevistas con los
responsables de las diversas reas.
150



La informacin proporcionada por los supervisores y gerentes, permiten conocer en
que reas se necesita capacitacin, as tambin estos pueden solicitar se capacite a sus
subordinados.


Reuniones interdepartamentales

Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos que
concierne a los objetivos de la organizacin, problemas de operaciones, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
151



Al momento de realizar reuniones a nivel directivo de la consecucin de objetivos, se
podr conocer las debilidades de cada departamento a travs de los problemas de
operaciones de cada uno de ello es un medio de informacin que se utiliza en varias
organizaciones.




150
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 395
151
dem.
144

Examen de empleados:

Entre otros se encuentran los resultados de los exmenes de seleccin de empleados que
desempean determinadas funciones o tareas.


Reorganizacin del trabajo:

Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificacin total o parcial ser necesario
brindar a los empleados una capacitacin previa sobre los nuevos mtodos y procesos
de trabajo.
152



Cuando ingresa a la organizacin un nuevo colaborador a travs del proceso de
seleccin se puede conocer sus limitaciones permitiendo a la organizacin determinar
las necesidades de capacitacin de dicho colaborador, de igual manera en la
reorganizacin del trabajo surgen las mismas necesidades de capacitacin al cambiar o
modificar algn proceso o mtodo.


Entrevista de salida:

Cuando el empleado abandona la empresa es el momento mas adecuado para conocer su
opinin sincera sobre la organizacin y las razone que motivaron su salida.
153
(.)


A travs de la informacin que brinde el ex colaborador es posible que varias
deficiencias de la organizacin sean visibles y se puedan corregir.


152
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 395
153
dem
145

Anlisis de puestos y especificacin de puestos:

Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.


Informes peridicos:

De la empresa o de produccin, que muestren las posibles deficiencias que podran
merecer capacitacin.
154



Dentro de la empresa publica al igual que en la privada es necesario determinar las
necesidades de capacitacin, obviamente todo este proceso se encuentra delimitado por
la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa; as lo indica el Art. 175 de
la seccin IV del capitulo IV del Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Civil y
Carrera Administrativa (LOSCCA) que reza: Planificacin de la capacitacin.- Las
UARHs, en funcin de las polticas, normas e instrumentos emitidos por la SENRES,
determinarn las necesidades reales de capacitacin, esta informacin constituir la base
para la formulacin de planes, diseo de programas y procesos de seguimiento y
evaluacin.


Las UARHs sern responsables y competentes de la capacitacin programada
anualmente, que deber incluir un porcentaje de recursos mnimos para atender eventos
de capacitacin no previstos. Para la elaboracin del plan de capacitacin, las UARHs
sern responsable de sistematizar y ejecutar directamente eventos de capacitacin
comunes a todos los procesos internos, por consideraciones de economa de escala;
mientras que los responsables de los procesos tendrn a su cargo la programacin y
direccin de eventos de capacitacin propios de la naturaleza y especializacin de la
misin y objetivo de cada uno de ellos, con el apoyo tcnico y logstico de las

154
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 395
146

UARHs.
155



Adems la Norma Tcnica de Capacitacin en su numeral 7.2.1 nos indica:
DETECCION DE NECESIDADES.- Los procesos de gestin y desarrollo de
recursos humanos de las entidades pblicas, determinar tcnica y objetivamente las
reales necesidades de capacitacin, teniendo como indicadores los resultados obtenidos
en el informe de Calificacin de Servicios y Evaluacin del Desempeo.
156



4.5.3.3 Programas de capacitacin

Luego de efectuar el diagnostico de la capacitacin, es decir determinar las necesidades
de adiestramiento, el paso inmediato es preparar el programa.


Este programa de capacitacin requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:

Atender una necesidad especifica para cada ocasin.
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo que se desarrollara en mdulos, cursos o programas.
Determinacin del contenido de la capacitacin
Seleccin de los mtodos de capacitacin y la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para implementar la capacitacin, como
tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.
Definicin de la poblacin meta, es decir, las personas que sern capacitadas:

155
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.24
156
Norma Tcnica de Capacitacin, OSCIDI-Recursos Humanos, Registro Oficial no. 486 del 3 de enero
del 2002, Pg. 11

147


a) Numero de personas
b) Tiempo disponible
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes
d) Caractersticas personales de conducta

Lugar donde se efectuara la capacitacin, con la consideracin de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la
empresa.
Tiempo o periodicidad de la capacitacin, horario u ocasin propicia.
Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados para revisar los puntos crticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su
eficiencia.
157



Al estructurar un programa de capacitacin es necesario considerar varios aspectos; el
ignorar alguno de ellos podra perjudicar al proceso de ya que la plantacin surge del
diagnostico de las necesidades de adiestramiento y por lo general, los recursos y las
competencias puestos a disposicin de la capacitacin se relacionan con los problemas
diagnosticados.


Dentro de la Institucin pblica existe la Normativa Tcnica de Capacitacin, que se
sustenta en la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y su Reglamento General
de aplicacin, cuyo objetivo es establecer el desarrollo conceptual y los procesos
tcnicos que conforman el Subsistema de Capacitacin de Personal, a fin de dotar a las

157
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 397,398.
148

entidades pblicas de un instrumento metodolgico y procedimental que permita y
facilite la aplicacin correcta y eficiente del Subsistema.
158



Dentro de la Normativa Tcnica de Capacitacin explica como aporte a este punto
segn el numeral 7.2.2. que dice: PLANIFICACIN DE LA CAPACITACION.-
Sobre la base de la deteccin de necesidades de capacitacin organizacional, se
proceder, a realizar la planificacin y programacin de los eventos, con el fin de
establecer prioridades, fijar objetivos generales, formular polticas y estrategias,
lineamientos generales y los recursos necesarios para su ejecucin.
159



Adems a lo que se refiere a los programas de capacitacin determinados por la ley de
servicio publico; Segn Art. 178 de la seccin IV del capitulo IV del Reglamento a la
Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSCCA) reza: Programa
nacional de capacitacin.- La SENRES administrar el programa nacional de
capacitacin, que incluye polticas, normas, instrumentos, procedimientos, seguimiento
y evaluacin de resultados a cargo directamente de esta Secretara Nacional Tcnica,
mientras que se desconcentra en las UARHs la aplicacin y operatividad de dichas
polticas y la ejecucin de los eventos de capacitacin. Los participantes que concluyan
mencionados eventos recibirn los certificados de aprobacin, asistencia o diplomas
extendidos por la SENRES.
160



Adems en este sector se considera la posibilidad de que un colaborador sea elegido
para capacitarse fuera del pas, como lo indica el Art. 179 de la seccin IV del capitulo
IV del Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa

158
Norma Tcnica de Capacitacin, OSCIDI-Recursos Humanos, Registro Oficial no. 486 del 3 de enero
del 2002, Pg. 3
159
dem.
160
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.24
149

(LOSCCA) que reza: Capacitacin institucional.- Previo informe favorable de las
UARHs, la autoridad nominadora conceder licencia con remuneracin hasta por un
ao, al servidor que dentro del plan de capacitacin institucional debidamente aprobado
fuere seleccionado para participar en cursos, seminarios, talleres, conferencias, en el
pas o en el exterior.


La SENRES establecer mediante normas el procedimiento a seguirse para los casos de
excepcin de capacitacin no programada.
161



Luego de elaborar el programa de capacitacin es necesario tener presente la tecnologa
educativa del mismo, es decir, elegir las tcnicas y mtodos que se utilizaran en el
programa, con la finalidad de optimizar el aprendizaje.


Estas tcnicas se pueden elegir basndose en la utilizacin, el tiempo y el lugar de
aplicacin.


4.5.4 Implementacin de la capacitacin:

Luego de identificar las necesidades y elaborar el programa de capacitacin, el siguiente
paso dentro de este proceso es su implementacin dentro de la organizacin.


La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:

La adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la

161
Reglamento a la LOSCCA, Quito, 17 de enero del 2005, Pg.24

150

organizacin, debe tener como resultado la solucin de los problemas que
dieron origen a las necesidades diagnosticadas.
La calidad del material de capacitacin presentado buscara concretar la
instruccin, facilitar la comprensin mediante la utilizacin de recursos
audiovisuales, aumentando el rendimiento de la capacitacin.
La cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa, ya que el
adiestramiento se debe realizar con todo el personal de la organizacin, en todos
los niveles y funciones y es necesario coordinar los esfuerzos de todo los que la
conforman.
Es necesario que los capacitadores sean individuos preparados para ello, deben
reunir las cualidades y conocimientos y capacidades para poder desarrollar el
programa que se desee desarrollar.
Por ultimo la calidad de los aprendices es muy importante, es necesario elegir
adecuadamente a los educandos para obtener los resultados deseados dentro del
programa, es menester contar con un grupo homogneo.


4.5.5 Evaluacin de los resultados de la capacitacin

El ltimo paso de este proceso es la evaluacin de los resultados obtenidos. Cualquiera
que fuere el programa que se haya desarrollado debe incluir una evaluacin de su
eficiencia, para lo cual se debe tomar en cuenta dos aspectos importantes:

Constatar si la capacitacin ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin
de las metas de la empresa.
162


Adems de esto se debe evaluar los resultados de la capacitacin en tres niveles:

162
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 403
151


Evaluacin a nivel organizacional:

Dentro de este nivel la capacitacin debe brindar resultados tales como:
Aumento en la eficacia organizacional.
Mejora de la imagen de la empresa.
Mejora del clima organizacional.
Mejora en la relacin entre la empresa y los empleados
Apoyo del cambio y la innovacin.
Aumento de la eficiencia, entre otros.
163



A este nivel se busca observar resultados de forma macro, obviamente si se genera un
cambio interno, este va a repercutir en toda la organizacin, ese es la meta que se desea
alcanzar a travs de la capacitacin.


Evaluacin a nivel de los recursos humanos:

Dentro de este nivel la capacitacin debe brindar resultados tales como:

Reduccin de la rotacin de personal.
Reduccin del ausentismo.
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Aumento del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
164




163
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 403
164
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 404
152

A este nivel se busca que el cambio se refleje en el talento humano, tanto en el aumento
y mejora de sus conocimientos como en el desarrollo de habilidades, eficiencia y
responsabilidad.


Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones:

Dentro de este nivel la capacitacin debe brindar resultados tales como:

Aumento de la productividad
Mejora en la calidad de los productos y servicios.
Reduccin del flujo de produccin.
Mejora en la atencin al cliente.
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinas y equipos, entre otros.
165



En este mbito se busca mejorar la atencin al cliente externo, y optimizar cada una de
los procesos de produccin o de servicio que realice la organizacin o institucin.









165
Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, 8va edicin, Pg. 404

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