Productividad Ind 03

Planeacin y Elaboracin de
Proyectos
Manual para el alumno I
Quinto Semestre

Programa de Estudios de la Carrera de
Profesional Tcnico-Bachiller en
Productividad Industrial

Productividad Industrial II

COORDINADORES

Director General
Jos Efrn Castillo Sarabia

Secretario Acadmico
Marco Antonio Norzagaray Gmez

Director de Diseo Curricular de la Formacin Ocupacional
Gustavo Flores Fernndez

Autores:

Revisor tcnico: Juan Guillermo Gallegos Rangel

Revisor pedaggico: Patricia Alejandra Bernal Monzn

Productividad Industrial
Modulo Optativo

D.R. a 2006 CONALEP.
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
incluida la portada, por cualquier medio sin autorizacin por
escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto de
piratera intelectual perseguido por la ley Penal.

E-CBNC
Av. Conalep N 5, Col. Lzaro Crdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de Mxico.

Productividad Industrial III

NDICE

Participantes
I. Mensaje al alumno 6
II. Como utilizar este manual 7
III. Propsito del curso mdulo ocupacional 9
V. Especificaciones de evaluacin 10
VI. Mapa curricular del curso mdulo ocupacional 11
Captulo 1 Anlisis del Proyecto. 12
Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 13
1.1.1 Definicin del proyecto. 14
Objetivo. 14
Necesidades. 17
Evaluacin. 17
Ciclo de vida. 18
Especificacin del proyecto. 23
Organizacin. 24
Definicin de actividades. 24
Clasificacin de actividades. 26
Documentacin. 27
1.1.2 Programacin. 29
Redes. 34
Comprensin de redes. 34
Elementos de una red. 34
Elaboracin de una red. 34
Programacin de tiempos y costos. 41
Nivelacin de recursos. 44
Asignacin de recursos. 44
Balanceo de recursos. 44
Diagrama de GANTT. 44
Ruta crtica. 47
Diagrama de PERT. 47
1.2.1 Estudio de mercado. 56
Definicin. 56
Naturaleza y uso del producto. 57
Anlisis. 58
Demanda. 58
Oferta. 61
De precios. 64
Recopilacin de informacin. 65
Comercializacin del producto. 67

Productividad Industrial IV

1.2.2 Estudio econmico. 72
Determinacin de costos. 73
Inversin. 78
Cronograma de actividades. 78
Depreciaciones y amortizaciones. 78
Capital de trabajo. 80
Punto de equilibrio. 83
Estado de resultados. 85
Evaluacin econmica. 86
1.2.3 Anlisis de riesgos. 88
Definicin. 88
Valor esperado. 89
Fuentes. 89
Endgenas. 89
Exgenas. 89
Diagrama de rbol. 89
Mtodos ponderados. 90
Prcticas y Listas de Cotejo 96
Resumen 107
Autoevaluacin de conocimientos del captulo 1 108
Captulo 2 Planeacin y Control del Proyecto 109
Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 110
2.1.1 Organizacin del proyecto. 111
Diagrama del proyecto. 111
Estructura desglosada del trabajo. 111
Plan de organizacin. 115
Subcontratacin. 115
2.1.2 Programacin del proyecto. 128
Tiempos y programacin. 128
Presupuesto. 129
Asignacin de recursos. 132
Adquisicin de equipos y materiales. 133
2.1.3 La planta. 135
Objetivo. 135
Determinacin de la planta. 135
Tamao. 135
Instalaciones. 138
Condiciones. 146
Mtodo de escalacin. 148

Productividad Industrial V

Localizacin del proyecto. 148
Verificar con que cuenta. 148
Verificar que se necesita. 149
2.1.4 El proceso. 149
Proceso de produccin. 149
Tcnicas de anlisis del proceso. 150
Herramientas grficas. 150
Distribucin de planta. 152
Manejo de materiales. 156
Recursos humanos. 158
Materiales. 158
2.2.1 Supervisin. 159
Diseo del sistema. 160
Monitorizacin. 161
Funcionamiento del sistema. 161
Deteccin de fallos. 162
Diagnsticos. 162
Solucin de problemas. 162
2.2.2 Control. 168
Procedimiento. 170
Porcentaje de avances. 173
Control por GANT. 173
Control por REDES. 173
Control costo avance. 174
Controles visuales. 174
Prcticas y Listas de Cotejo
176
Resumen
192
Autoevaluacin de conocimientos del captulo 2
193
Glosario de Trminos
194
Bibliografa
178
Anexos
199

Productividad Industrial VI

MENSAJE AL ALUMNO

CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL
MDULO OCUPACIONAL PLANEACIN
Y ELABORACIN DE PROYECTOS!

Este mdulo ha sido diseado bajo la
Modalidad Educativa Basada en Normas
de Competencia, con el fin de ofrecerte
una alternativa efectiva para el desarrollo
de habilidades que contribuyan a elevar
tu potencial productivo, a la vez que
satisfagan las demandas actuales del
sector laboral.

Esta modalidad requiere tu participacin
e involucramiento activo en ejercicios y
prcticas con simuladores, vivencias y
casos reales para propiciar un
aprendizaje a travs de experiencias.
Durante este proceso debers mostrar
evidencias que permitirn evaluar tu
aprendizaje y el desarrollo de la
competencia laboral requerida.

El conocimiento y la experiencia
adquirida se vern reflejados a corto
plazo en el mejoramiento de tu
desempeo de trabajo, lo cual te
permitir llegar tan lejos como quieras
en el mbito profesional y laboral.

Productividad Industrial VII

I. COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

Las instrucciones generales que a
continuacin se te pide que realices,
tienen la intencin de conducirte a
que vincules las competencias
requeridas por el mundo de trabajo
con tu formacin de profesional
tcnico bachiller.
Redacta cuales seran tus objetivos
personales al estudiar este mdulo
integrador.
Analiza el Propsito del mdulo
integrador que se indica al principio
del manual y contesta la pregunta
Me queda claro hacia dnde me
dirijo y qu es lo que voy a aprender a
hacer al estudiar el contenido del
manual? si no lo tienes claro pdele al
docente que te lo explique.
Revisa el apartado especificaciones de
evaluacin, son parte de los requisitos
que debes cumplir para aprobar el
curso - mdulo. En l se indican las
evidencias que debes mostrar durante
el estudio del mdulo integrador para
considerar que has alcanzado los
resultados de aprendizaje de cada
unidad.
Es fundamental que antes de empezar
a abordar los contenidos del manual
tengas muy claros los conceptos que a
continuacin se mencionan:
competencia laboral, unidad de
competencia (bsica, genrica
especfica), elementos de competencia,
criterio de desempeo, campo de
aplicacin, evidencias de desempeo,
evidencias de conocimiento, evidencias
por producto, norma tcnica de
institucin educativa, formacin
ocupacional, mdulo ocupacional,
unidad de aprendizaje, y resultado de
aprendizaje. Si desconoces el
significado de los componentes de la
norma, te recomendamos que
consultes el apartado glosario de
trminos, que encontrars al final del
manual.
Analiza el apartado Normas Tcnicas
de competencia laboral Norma tcnica
de institucin educativa.
Revisa el Mapa curricular del mdulo
integrador. Esta diseado para
mostrarte esquemticamente las
unidades y los resultados de
aprendizaje que te permitirn llegar a
desarrollar paulatinamente las
competencias laborales que requiere la
ocupacin para la cual te ests
formando.
Realiza la lectura del contenido de
cada captulo y las actividades de
aprendizaje que se te recomiendan.
Recuerda que en la educacin basada
en normas de competencia laborales la
responsabilidad del aprendizaje es
tuya, ya que eres el que desarrolla y
orienta sus conocimientos y
habilidades hacia el logro de algunas
competencias en particular.
En el desarrollo del contenido de cada
captulo, encontrars ayudas visuales
como las siguientes, haz lo que ellas te
sugieren efectuar. Si no haces no
aprendes, no desarrollas habilidades, y
te ser difcil realizar los ejercicios de
evidencias de conocimientos y los de
desempeo.

Productividad Industrial VIII

Imgenes de Referencia

Estudio individual

Investigacin documental

Consulta con el docente

Redaccin de trabajo

Comparacin de resultados
con otros compaeros

Repeticin del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realizacin del ejercicio

Resumen

Observacin

Consideraciones sobre
seguridad e higiene

Investigacin de campo

Portafolios de evidencias

Productividad Industrial IX

II. PROPSITO DEL CURSO-MDULO OCUPACIONAL

Al finalizar el mdulo el alumno aplicar los conceptos y tcnicas de
planeacin, programacin y control de proyectos de acuerdo procedimientos y
tiempos establecidos para asegurar la eficacia del proyecto.

Productividad Industrial X

III. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIN

Durante el desarrollo de las prcticas de
ejercicio tambin se estar evaluando el
desempeo. El docente mediante la
observacin directa y con auxilio de una
lista de cotejo confrontar el cumplimiento
de los requisitos en la ejecucin de las
actividades y el tiempo real en que se
realiz. En stas quedarn registradas las
evidencias de desempeo.

Las autoevaluaciones de conocimientos
correspondientes a cada captulo adems
de ser un medio para reafirmar los
conocimientos sobre los contenidos
tratados, son tambin una forma de
evaluar y recopilar evidencias de
conocimiento.

Al trmino del mdulo integrador debers
presentar un Portafolios de Evidencias1, el
cual estar integrado por las listas de
cotejo correspondientes a las prcticas de
ejercicio, las autoevaluaciones de
conocimientos que se encuentran al final
de cada captulo del manual y muestras de
los trabajos realizados durante el
desarrollo del mdulo integrador, con esto
se facilitar la evaluacin del aprendizaje
para determinar que se ha obtenido la
competencia laboral.

Debers asentar datos bsicos, tales
como: nombre del alumno, fecha de
evaluacin, nombre y firma del evaluador y
plan de evaluacin.

1El portafolios de evidencias es una compilacin de
documentos que le permiten al evaluador, valorar los
conocimientos, las habilidades y las destrezas con que
cuenta el alumno, y a ste le permite organizar la
documentacin que integra los registros y productos de
sus competencias previas y otros materiales que
demuestran su dominio en una funcin especfica
(CONALEP. Metodologa para el diseo e
instrumentacin de la educacin y capacitacin basada
en competencias, Pg. 180).

Productividad Industrial XI

PLANEACIN Y
ELABORACIN DE
PROYECTOS

180 HRS

1. Anlisis del Proyecto.

2. Planeacin y Control
del Proyecto.

80 hrs. 100 hrs.

1.1 Identificar los elementos que
componen un proyecto de
acuerdo con necesidades para su
evaluacin.

2.1 Planear proyectos de acuerdo con
la metodologa establecida para
su implementacin.
20 hrs. 80 hrs.

1.2 Evaluar los estudios de acuerdo
con sus resultados para tomar
decisiones.

2.2 Controlar proyectos utilizando
herramientas de control para
comparar resultados con los
objetivos fijados.
60 hrs. 20 hrs.

Productividad Industrial 12

Anlisis del proyecto.

Al finalizar la unidad, el alumno ser evaluar la factibilidad de un proyecto
de acuerdo con los estudios realizados para su implementacin.


PLANEACIN Y
ELABORACIN DE
PROYECTOS

180 HRS


2. Planeacin y
Control del Proyecto.

80 hrs. 100 hrs.

acuerdo con necesidades para su
evaluacin.

20 hrs.

decisiones.

60 hrs.


SUMARIO
Proyectos.
Programacin.
Estudio de mercado.
Estudio econmico.
Anlisis de riesgos.

RESULTADO DE APRENDIZAJE
acuerdo con necesidades para
su evaluacin.

1.1.1 Definicin del proyecto.
La administracin de proyectos es la
aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas, y tcnicas a actividades de
proyectos de manera que cumplan o
excedan las necesidades y expectativas de
partidos interesados de un proyecto.
Cumplir o exceder las necesidades o
expectativas de los partidos interesados
invariablemente involucran balancear
demandas que compiten entre s, tales
como:
- Alcance, tiempo, costo y calidad.
- Partidos interesados con diferentes
necesidades y expectativas.
- Requerimientos identificados
(necesidades) y requerimientos no
identificados (expectativas).

El trmino administracin de proyectos es
a veces usado para describir una
aproximacin organizacional a la
administracin de operaciones sucesivas.
Esta aproximacin, ms propiamente
llamada administracin por proyectos,
trata muchos aspectos de operaciones
sucesivas como proyectos para poder
aplicar la administracin de proyectos a
ellas. Aunque un entendimiento de la
administracin de proyectos es
obviamente crtica para una organizacin
que esta administrando por proyectos,
una discusin detallada de esta
aproximacin esta fuera del alcance de
este documento.

Con las siguientes pautas no pretendo
crear modelos que se adapten al trabajo
de elaboracin de los proyectos de
investigacin que van a ser en un futuro
las monografas de grado. Es nuestro
objetivo ilustrar y dar paso a paso el
proceso de elaboracin de un proyecto,
que se elabore teniendo en cuenta que l
todo es la esencia del proceso de
investigacin y no aislar conceptos ni
partes del mismo a elaboraciones
secundarias dando prioridad a otros. El
cuerpo del proyecto debe ser secuencial y
gozar del proceso de los vasos
comunicantes que determinara el xito del
proyecto.

Es una pauta de seguimiento y de
construccin que se debe tener en cuenta
para que el proyecto goce de un xito y de
una realizacin a ciencia cierta. Que todo
lo expuesto en estas lneas sea el
verdadero reflejo de un trabajo de
investigacin y no la simple trascripcin
de informacin de un texto a estas
pginas.

Debido a que el producto de cada
proyecto es nico, las caractersticas que
distinguen el producto o servicio deben
ser elaboradas progresivamente. sta
quiere decir "Procedimientos en pasos;
avance continuo por incrementos"

mientras que elaborados quiere decir
"trabajado con cuidado al detalle;
desarrollado enteramente". Las
caractersticas distintivas sern definidas
de manera amplia, temprano en el
proyecto y sern cada vez ms y ms
explcitas y detalladas a medida que el
equipo del proyecto desarrolla un
entendimiento mejor y ms completo del
producto.

La elaboracin progresiva de las
caractersticas de un producto debe ser
cuidadosamente coordinada en
concordancia con una apropiada
definicin del alcance del proyecto,
particularmente si el proyecto es
desarrollado bajo un contrato. Cuando
definida propiamente, el alcance del
proyecto - el trabajo a realizar - deber
mantenerse constante an en la luz del
cambio las caractersticas del producto
que sea progresivamente elaborado.

Objetivo.
Un principio bsico de en la gestin de
proyectos, as como en toda actividad de
gestin, es que los objetivos estn
definidos a priori y con un grado de
suficiente de claridad y precisin. Hay
proyectos donde la definicin de objetivos
se hace realmente difcil, pero esa
dificultad no significa que no deba
hacerse, puesto que cuanto ms
inmaterial es o ms arriesgado sea un
proyecto ms necesario ser contar con un
marco de referencia, aunque sus
contornos sean menos ntidos que en
otras ocasiones.

OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Coste, Plazo.
El objetivo del proyecto es siempre triple.
No basta con conseguir uno o dos
objetivos, ni hay que dar ms importancia
a uno o a otro.

El primer objetivo es el resultado final de
proyecto, es decir, la obra que se quiere
realizar y que supone el origen y
justificacin del proyecto, por lo que
puede considerarse el objetivo ms
importante y significativo. Pero la
consecucin del objetivo tcnico no es
suficiente. Eso s: ha de considerarse ms
bien como una condicin ineludible. En el
caso de abordar la electrificacin de una
aldea, la aldea se debe electrificar, pero a
cualquier precio ni en cualquier plazo.

En el caso de proyectos externos, el
objetivo de coste suele estar definido y
tiene una importancia grande.
Normalmente existe un contrato, y el
proveedor deber respetarlo o tendr
dificultades para revisar al alza el
presupuesto. En proyectos internos es
frecuente que el objetivo de coste no
figure en forma explcita, algo que se debe
intentar reducir.

El plazo es el objetivo que ms fcilmente
se deteriora, convirtindose as en el que
mejor mide el grado de calidad de gestin
del proyecto. A menudo se piensa que el
plazo de realizacin de un proyecto no

debe valorarse excesivamente, puesto que
es algo que "casi nunca se respeta". Pero
hay proyectos en los que este objetivo se
convierte en el ms importante. Qu
pasara si las obras del estadio olmpico no
estuvieran terminadas para la
inauguracin de los Juegos Olmpicos?

El aspecto triangular de los objetivos se
refuerza por la necesidad de coherencia y
proporcin entre los mismos. Los tres son
inseparables y forman un sistema en el
que cada modificacin de cada una de las
partes afecta a las restantes. Dado que la
maximizacin individual de los tres
criterios bsicos no es posible, es
necesario maximizar una cierta
combinacin entre ellos, priorizando
aquellos que se adapten mejor a las
estrategias de la empresa.

La combinacin no es nica y, de hecho,
puede pensarse en una zona de validez de
la aproximacin seguida. La figura
representa esa zona en la que el proyecto
puede moverse dentro de la
disponibilidad de recursos existente. Con
ello, se quiere indicar tambin que no
existe una nica forma posible de
gestionar un proyecto satisfaciendo los
requisitos bsicos. Un ahorro en costes
(dentro de la zona permitida) permitira
abordar otras actividades que mejoren,
por ejemplo, la satisfaccin del cliente. Las
tcnicas de gestin de proyectos deben
considerar adems las actuaciones
relacionadas con las desviaciones de la
zona objetivo durante el desarrollo del
proyecto y, por tanto, la aplicacin de
medidas correctoras para evitar problemas
adicionales. Ello implica ser capaces de
monitorizar el cumplimiento de los
objetivos identificados de forma continua
(en la prctica en determinados hitos, o
puntos de control del proyecto en los que
hay que tener determinada visibilidad de
resultados intermedios).

El cuarto objetivo
Algunos autores introducen un cuarto
elemento de gran inters: la satisfaccin
del usuario. Con ello se quiere indicar la
importancia de que el proyecto satisfaga
las expectativas de ste. Un proyecto que
cumpla las especificaciones, se realice en
tiempo y dentro del presupuesto pero que
no deje satisfecho al cliente no cumple sus
objetivos. La satisfaccin del cliente suele
considerarse ahora como una estrategia
general de muchas empresas (sobre todo
de las de servicios) y elemento clave para
la valoracin del xito de los proyectos
que emprendan.

Contexto y estrategia
Un proyecto no puede concebirse al
margen del resto de las actividades que
lleva a cabo la organizacin. Todas las
actividades contribuyen a conseguir unos
fines generales expresados en las
estrategias de la organizacin. Por ello, el
tipo de organizacin influye no slo en los
proyectos que se van a realizar sino
tambin en la forma en la que se realizan.

Todo ello forma parte del contexto del
proyecto. El conocimiento del contexto del
proyecto es un elemento fundamental
para asegurar el cumplimiento de sus
objetivos.

Como se ha dicho, la gestin del proyecto
deber buscar el ptimo entre los
objetivos. Para ello hay que conocer la
importancia relativa de cada factor
respecto a cmo responde a la estrategia
de la organizacin ejecutora del proyecto.
Distintos enfoques estratgicos, como
poner productos lo antes posible en el
mercado, o poner productos de calidad
contrastada aunque no sean muy
innovadores, o maximizar el beneficio,
dan ms peso a un objetivo u otro. As
mismo, el entorno externo puede forzar
una determinada posicin ante la
aparicin de una nueva tecnologa, los
avances de la competencia, etc.

Necesidades.
Da a da y en cualquier sitio donde nos
encontremos, siempre hay a la mano una
serie de productos o servicios proporciona
dos por el hombre mismo. Desde la ropa
que vestimos, los alimentos procesados
que consumimos hasta las modernas
computadoras que apoyan en gran
medida el trabajo del ser humano. Todos y
cada uno de estos bienes y servicios, antes
de venderse comercialmente, fueron
evaluados desde varios puntos de vista,
siempre con el objetivo final de satisfacer
una necesidad humana. Despus de ello,
alguien tom la decisin para producirlo
en masa, para lo cual tuvo que realizar
una inversin econmica.

Por tanto, siempre que exista una
necesidad humana de un bien o un
servicio habr necesidad de invertir, pues
hacerlo es la nica forma de producir un
bien o servicio. Es claro que las inversiones
no se hacen slo porque alguien desea
producir determinado artculo o piensa
que producindolo ganar dinero. En la
actualidad, una inversin inteligente
requiere una base que la justifique. Dicha
base es precisamente un proyecto bien
estructurado y evaluado que indique la
pauta que debe seguirse. De ah se deriva
la necesidad de elaborar los proyectos.

Evaluacin.
Si un proyecto de inversin privada
(lucrativo) se diera a evaluar a dos grupos
multidisciplinarios distintos, es seguro que
sus resultados no seran iguales. Esto se
debe a que conforme avanza el estudio,
las alternativas de seleccin son mltiples
en el tamao, la localizacin, el tipo de
tecnologa que se emplee, la organizacin,
etctera.

Por otro lado, considere un proyecto de
inversin gubernamental (no lucrativo)
evaluado por los mismos grupos de
especialistas. Tambin se puede asegurar
que sus resultados sern distintos, debido
principalmente al enfoque que adopten en
su evaluacin, pudiendo considerarse
incluso que el proyecto en cuestin no es
prioritario o necesario como pueden serlo
otros.

En el anlisis y la evaluacin de ambos
proyectos se emitirn datos, opiniones,
juicios de valor, prioridades, etctera, que
harn diferir la decisin final. Desde luego,
ambos grupos argumentarn que dado
que los recursos son escasos desde sus
particulares puntos de vista la propuesta

que formulan proporcionar los mayores
beneficios comunitarios y ventajas.

Esto debe llevar necesariamente a quien
tome la decisin final, a contar con un
patrn o modelo de comparacin general
que le permita discernir cul de los dos
grupos se apega ms a lo razonable, lo
establecido o lo lgico. Tal vez si ms de
dos grupos evaluaran los proyectos
mencionados surgira la misma
discrepancia.

Si el caso mencionado llegara a suceder,
en defensa de los diferentes grupos de
evaluacin, se puede decir que existen
diferentes criterios de evaluacin, sobre
todo en el aspecto social, con respecto al
cual los gobernantes en turno fijan sus
polticas y prioridades, a las cuales es
difcil oponer algn criterio o alguna
metodologa, por buenos que parezcan. Al
margen de esta situacin, y en el terreno
de la inversin privada, se puede decir que
lo realmente vlido es plantear premisas
basadas en criterios matemticos
universalmente aceptados.

La evaluacin, aunque es la parte
fundamental del estudio, dado que es la
base para decidir sobre el proyecto,
depende en gran medida del criterio
adoptado de acuerdo con el objetivo
general del proyecto. En el mbito de la
inversin privada, el objetivo principal no
es necesariamente obtener el mayor
rendimiento sobre la inversin. En los
tiempos actuales de crisis, el objetivo
principal puede ser que la empresa
sobreviva, mantener el mismo segmento
del mercado, diversificar la produccin,
aunque no se aumente el rendimiento
sobre el capital, etctera.

Por tanto, la realidad econmica, poltica,
social y cultural de la entidad donde se
piense invertir, marcar los criterios que se
seguirn para realizar la evaluacin
adecuada, independientemente de la
metodologa empleada. Los criterios y la
evaluacin son, por tanto, la parte
fundamental de toda evaluacin de
proyectos.

Proceso de preparacin y evaluacin de
proyectos.
Partes generales de la evaluacin de
proyectos.
- Instalacin de una planta
totalmente nueva.
- Elaboracin de un nuevo producto
de una planta ya existente.
- Aplicacin de la capacidad
instalada o creacin de sucursales.
- Sustitucin de maquinara por
obsolescencia o capacidad
insuficiente.

Ciclo de vida.

Todo proyecto de ingeniera tiene unos
fines ligados a la obtencin de un
producto, proceso o servicio que es

necesario generar a travs de diversas
actividades. Algunas de estas actividades
pueden agruparse en fases porque
globalmente contribuyen a obtener un
producto intermedio, necesario para
continuar hacia el producto final y facilitar
la gestin del proyecto. Al conjunto de las
fases empleadas se le denomina ciclo de
vida.

Sin embargo, la forma de agrupar las
actividades, los objetivos de cada fase, los
tipos de productos intermedios que se
generan, etc. pueden ser muy diferentes
dependiendo del tipo de producto o
proceso a generar y de las tecnologas
empleadas.

La complejidad de las relaciones entre las
distintas actividades crece
exponencialmente con el tamao, con lo
que rpidamente se hara inabordable si
no fuera por la vieja tctica de divide y
vencers. De esta forma la divisin de los
proyectos en fases sucesivas es un primer
paso para la reduccin de su complejidad,
tratndose de escoger las partes de
manera que sus relaciones entre s sean lo
ms simples posibles.

La definicin de un ciclo de vida facilita el
control sobre los tiempos en que es
necesario aplicar recursos de todo tipo
(personal, equipos, suministros, etc.) al
proyecto. Si el proyecto incluye
subcontratacin de partes a otras
organizaciones, el control del trabajo
subcontratado se facilita en la medida en
que esas partes encajen bien en la
estructura de las fases. El control de
calidad tambin se ve facilitado si la
separacin entre fases se hace
corresponder con puntos en los que sta
deba verificarse (mediante
comprobaciones sobre los productos
parciales obtenidos).

De la misma forma, la prctica acumulada
en el diseo de modelos de ciclo de vida
para situaciones muy diversas permite que
nos beneficiemos de la experiencia
adquirida utilizando el enfoque que mejor
de adapte a nuestros requerimientos.

Elementos del ciclo de vida
Un ciclo de vida para un proyecto se
compone de fases sucesivas compuestas
por tareas planificables. Segn el modelo
de ciclo de vida, la sucesin de fases
puede ampliarse con bucles de
realimentacin, de manera que lo que
conceptualmente se considera una misma
fase se pueda ejecutar ms de una vez a lo
largo de un proyecto, recibiendo en cada
pasada de ejecucin aportaciones de los
resultados intermedios que se van
produciendo (realimentacin).

Para un adecuado control de la progresin
de las fases de un proyecto se hace
necesario especificar con suficiente
precisin los resultados evaluables, o sea,
productos intermedios que deben resultar
de las tareas incluidas en cada fase.

Normalmente estos productos marcan los
hitos entre fases.

A continuacin presentamos los distintos
elementos que integran un ciclo de vida:
Fases. Una fase es un conjunto de
actividades relacionadas con un objetivo
en el desarrollo del proyecto. Se construye
agrupando tareas (actividades
elementales) que pueden compartir un
tramo determinado del tiempo de vida de
un proyecto. La agrupacin temporal de
tareas impone requisitos temporales
correspondientes a la asignacin de
recursos (humanos, financieros o
materiales).

Cuanto ms grande y complejo sea un
proyecto, mayor detalle se necesitar en la
definicin de las fases para que el
contenido de cada una siga siendo
manejable. De esta forma, cada fase de un
proyecto puede considerarse un micro-
proyecto en s mismo, compuesto por un
conjunto de micro-fases.

Otro motivo para descomponer una fase
en subfases menores puede ser el inters
de separar partes temporales del proyecto
que se subcontraten a otras
organizaciones, requiriendo distintos
procesos de gestin.

Cada fase viene definida por un conjunto
de elementos observables externamente,
como son las actividades con las que se
relaciona, los datos de entrada (resultados
de la fase anterior, documentos o
productos requeridos para la fase,
experiencias de proyectos anteriores), los
datos de salida (resultados a utilizar por la
fase posterior, experiencia acumulada,
pruebas o resultados efectuados) y la
estructura interna de la fase.

Esquema general de operacin de una fase

Entregables ("deliverables"). Son los
productos intermedios que generan las
fases. Pueden ser materiales
(componentes, equipos) o inmateriales
(documentos, software). Los entregables
permiten evaluar la marcha del proyecto
mediante comprobaciones de su
adecuacin o no a los requisitos
funcionales y de condiciones de
realizacin previamente establecidos.
Cada una de estas evaluaciones puede
servir, adems, para la toma de decisiones
a lo largo del desarrollo del proyecto.

Tipos de modelo de ciclo de vida

Las principales diferencias entre distintos
modelos de ciclo de vida estn en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta
dnde llegue el proyecto correspondiente.
Un proyecto puede comprender un simple
estudio de viabilidad del desarrollo de un
producto, o su desarrollo completo o,
llevando la cosa al extremo, toda la
historia del producto con su desarrollo,
fabricacin, y modificaciones posteriores
hasta su retirada del mercado.

Las caractersticas (contenidos) de las
fases en que dividen el ciclo. Esto puede
depender del propio tema al que se refiere
el proyecto (no son lo mismo las tareas
que deben realizarse para proyectar un
avin que un puente), o de la
organizacin (inters de reflejar en la
divisin en fases aspectos de la divisin
interna o externa del trabajo).

La estructura de la sucesin de las fases
que puede ser lineal, con prototipado, o
en espiral. Vemoslo con ms detalle:

Ciclo de vida lineal
Es el ms utilizado, siempre que es
posible, precisamente por ser el ms
sencillo. Consiste en descomponer la
actividad global del proyecto en fases que
se suceden de manera lineal, es decir,
cada una se realiza una sola vez, cada una
se realiza tras la anterior y antes que la
siguiente. Con un ciclo lineal es fcil
dividir las tareas entre equipos sucesivos, y
prever los tiempos (sumando los de cada
fase).

Requiere que la actividad del proyecto
pueda descomponerse de manera que una
fase no necesite resultados de las
siguientes (realimentacin), aunque
pueden admitirse ciertos supuestos de
realimentacin correctiva. Desde el punto
de vista de la gestin (para decisiones de
planificacin), requiere tambin que se
sepa bien de antemano lo que va a ocurrir
en cada fase antes de empezarla.

Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto
de construccin

Ciclo de vida con prototipado
A menudo ocurre en desarrollos de
productos con innovaciones importantes,
o cuando se prev la utilizacin de
tecnologas nuevas o poco probadas, que
las incertidumbres sobre los resultados
realmente alcanzables, o las ignorancias
sobre el comportamiento de las
tecnologas, impiden iniciar un proyecto
lineal con especificaciones cerradas.

Si no se conoce exactamente cmo
desarrollar un determinado producto o
cules son las especificaciones de forma
precisa, suele recurrirse a definir
especificaciones iniciales para hacer un
prototipo, o sea, un producto parcial (no
hace falta que contenga funciones que se
consideren triviales o suficientemente
probadas) y provisional (no se va a
fabricar realmente para clientes, por lo
que tiene menos restricciones de coste y/o
prestaciones). Este tipo de procedimiento
es muy utilizado en desarrollo avanzado.

La experiencia del desarrollo del prototipo
y su evaluacin deben permitir la
definicin de las especificaciones ms
completas y seguras para el producto
definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede
decirse que el ciclo de vida con
prototipado repite las fases de definicin,
diseo y construccin dos veces: para el
prototipo y para el producto real.

Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede
considerarse como una generalizacin del
anterior para los casos en que no basta
con una sola evaluacin de un prototipo
para asegurar la desaparicin de
incertidumbres y/o ignorancias. El propio
producto a lo largo de su desarrollo puede
as considerarse como una sucesin de
prototipos que progresan hasta llegar a
alcanzar el estado deseado. En cada ciclo
(espirales) las especificaciones del
producto se van resolviendo
paulatinamente.

A menudo la fuente de incertidumbres es
el propio cliente, que aunque sepa en
trminos generales lo que quiere, no es
capaz de definirlo en todos sus aspectos
sin ver como unos influyen en otros. En
estos casos la evaluacin de los resultados
por el cliente no puede esperar a la
entrega final y puede ser necesaria
repetidas veces.

El esquema del ciclo de vida para estos
casos puede representarse por un bucle en
espiral, donde los cuadrantes son,
habitualmente, fases de especificacin,
diseo, realizacin y evaluacin (o
conceptos y trminos anlogos).

En cada vuelta el producto gana en
madurez (aproximacin al final
deseado) hasta que en una vuelta la
evaluacin lo apruebe y el bucle pueda
abandonarse.

Objetivos de cada fase
Dentro de cada fase general de un modelo
de ciclo de vida, se pueden establecer una
serie de objetivos y tareas que lo
caracterizan.

Fase de definicin (qu hacer?)
Estudio de viabilidad.
Conocer los requisitos que debe
satisfacer el sistema (funciones y
limitaciones de contexto).
Asegurar que los requisitos son
alcanzables.
Formalizar el acuerdo con los
usuarios.

Realizar una planificacin detallada.
Fase de diseo (cmo hacerlo?
Soluciones en coste, tiempo y calidad)
Identificar soluciones tecnolgicas
para cada una de las funciones del
sistema.
Asignar recursos materiales para cada
una de las funciones.
Proponer (identificar y seleccionar)
subcontratas.
Establecer mtodos de validacin del
diseo.
Ajustar las especificaciones del
producto.
Fase de construccin
Generar el producto o servicio
pretendido con el proyecto.
Integrar los elementos
subcontratados o adquiridos
externamente.
Validar que el producto obtenido
satisface los requisitos de diseo
previamente definidos y realizar, si es
necesario, los ajustes necesarios en
dicho diseo para corregir posibles
lagunas, errores o inconsistencias.
Fase de mantenimiento y operacin
Operacin: asegurar que el uso del
proyecto es el pretendido.
Mantenimiento (nos referimos a un
mantenimiento no habitual, es decir,
aquel que no se limita a reparar
averas o desgastes habituales -este es
el caso del mantenimiento en
productos software, ya que en un
programa no cabe hablar de averas o
de desgaste):

Los Proyectos De I+D
En el caso de la investigacin bsica el
resultado esperado son conocimientos
cientficos. No existe ninguna fase de
construccin y s fases que recojan las
tareas de experimentacin.

En la investigacin aplicada el resultado
esperado suele ser alguna tecnologa
aplicable para procesos o para productos.
Dependiendo del grado de cercana a la
aplicacin que llegue a alcanzarse el
modelo puede ser bsicamente como el
anterior o incluir una fase de aplicacin
piloto.

En el desarrollo de productos o procesos
nuevos o significativamente modificados s
aparece ya una fase de construccin,
aunque normalmente se tratar de la
realizacin de un prototipo. Normalmente
el cliente no ser el usuario final, sino los
departamentos de ingeniera de
produccin de la propia empresa o de otra
que contrata el desarrollo.

La I+D es costosa por depender de
personal muy cualificado, por realizarse de
modo generalmente artesanal y por
requerir bucles de realimentacin que
multiplican, para hacer frente a
incidencias, la duracin del proyecto.

Especificacin del proyecto.
Descripcin y objetivos del
proyecto
Fecha de finalizacin
Productos que se obtendrn
con el proyecto
Recursos que se utilizarn

Una correcta y detallada definicin del
proyecto es imprescindible para una
correcta planificacin. Si existen
imprecisiones en la definicin del
proyecto, stas se reflejarn en la
planificacin, que dejar de tener utilidad
como herramienta para una adecuada
gestin del proyecto.

Organizacin.
Uno de los factores que permitirn
obtener el xito en el proyecto es la
organizacin del mismo, en lo que
respecta tanto a la labor de direccin
como de ejecucin.

La fase de organizacin comienza desde el
momento en que el proyecto es aceptado
y comienza a trabajarse en los objetivos, la
misin y la visin.

Definicin de actividades.
Una de las primeras y ms importantes
misiones del jefe de proyecto es la
identificacin y descripcin de las
actividades que es necesario acometer y
desarrollar para llegar al resultado
adecuado. Antes de iniciar la andadura
hay que elegir el camino ms conveniente,
el rumbo que se debe seguir y el ritmo a
imprimir a cada etapa. Esta tarea implica
elegir entre mltiples opciones y resolver
un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay
que hacerlo "a priori", desconociendo lo
que ocurrir en la realidad y asumiendo
los niveles de complejidad e
inhabitualidad que son propios de los
proyectos.

Se trata pues de un trabajo de naturaleza
tcnica que slo podr ser realizado por
un profesional en la materia, que rena la
formacin tcnica necesaria y una
suficiente dosis de experiencia. Por ello es
necesario que el Jefe de Proyecto posea
una elevada competencia profesional en la
tecnologa dominante del proyecto, aparte
de otras cualidades gerenciales y
personales. No obstante, si la dificultad
del proyecto lo requiere, el Jefe de
Proyecto podr ser en este punto
asesorado y aconsejado por otros
expertos.

En proyectos de gran envergadura puede
ser necesario establecer un segundo
escaln de jefatura dentro del proyecto,
nombrando responsables de subproyectos
o de paquetes de actividades o de
actividades y tareas. La metodologa
siempre es la misma: subdividir el
proyecto en partes con entidad propia
pero ms dominables que el proyecto
global. Si el caso lo justifica, la descripcin
de actividades podr hacerse de forma
piramidal en varios niveles: subproyectos,
paquetes, actividades, tareas.

Para la definicin de actividades es
necesario contar con los siguientes datos:
La estructura de desagregacin de
Proyecto.

Especificaciones y objetivos del proyecto
Informacin histrica.
qu actividades fueron necesarias en
proyectos similares anteriores.

Limitaciones
presupuesto total, plazo de entrega...
Hiptesis: se ha de elaborar una lista de
actividades que complete la EDP
incluyendo todas las actividades
requeridas para realizar el proyecto.
En la tarea de descomposicin de
actividades, se trata de subdividir los

elementos del proyecto en componentes
lo suficientemente pequeos para facilitar
las tareas de programacin, ejecucin y
control. Para ello, ser necesario:
Identificar los elementos principales del
proyecto, fases y microfases.
Identificar los componentes de dichos
elementos
Dnde acaba la descomposicin? Cuando
se disponga de:
entradas y salidas definidas.
obtencin de estimaciones adecuadas de
duracin y coste
Comprobar la correccin de la
descomposicin.
son los componentes inferiores
necesarios y suficientes?
se puede programar y presupuestar
cada componente?

Pero la enumeracin de actividades no es
suficiente, y ha de ir acompaada de una
descripcin concreta que permita
comprender su razn de ser, su contenido,
el resultado esperable, su responsable y
las condiciones de ejecucin. Por ello, es
recomendable disponer de alguna ficha o
documento que sistematice dichas
descripciones y sirva de qua a cuantos
deban efectuarlas.

Relaciones
Es lgico que las distintas actividades de
un proyecto no se realicen ni de forma
sucesiva ni de forma simultnea. Se trata
de enlazarlas en el orden ms conveniente
posible para resolver adecuadamente los
imperativos tcnicos del proyecto y para
lograr la combinacin ptima de costes y
plazos, obteniendo una lista de
precedencias entre actividades. Sin
embargo, no todas las actividades en un
proyecto tienen que ser secunciales.

Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la
estructura).
Procedimentales: determinadas por la
poltica y procedimientos de la
organizacin (p.ej. el plan de calidad antes
que el diseo detallado)
Impuestas:
por los recursos (p.ej. vacaciones del
personal).
por la administracin (p.ej el estudio de
impacto ambiental antes que la ejecucin
de la obra).
por el contexto (climatologa, otros
proyectos...).
En la labor de secuenciamiento de
actividades y establecimiento de sus
relaciones suele contarse con el apoyo de
tcnicas de planificacin especficas que
son comentadas en el apartado de
programacin.

Estimacin de la duracin de las
actividades
Se trata de evaluar el nmero de perodos
de trabajo estimados necesarios para
completar la actividad.

Datos para la estimacin de duraciones
los recursos asignados a la actividad;
la capacidad (productividad) de dichos
recursos;
informacin histrica
proyectos anteriores similares
bases de datos comerciales
conocimientos y experiencia del equipo
de proyecto

Tcnicas para la estimacin de duracin
de actividades
Asesora especializada, basada en

experiencia en la gestin de proyectos en
el sector.
Estimacin por analoga, basada en
informacin histrica de duraciones reales
de actividades anteriores similares.
Simulacin:
Clculo de mltiples duraciones basadas
en distintas hiptesis.
Monte Carlo: definida una distribucin
de probabilidad para cada actividad se
calcula la distribucin de probabilidad
para el proyecto completo.

Clasificacin de actividades.
Una de las primeras y ms importantes
misiones del jefe de proyecto es la
identificacin y descripcin de las
actividades que es necesario acometer y
desarrollar para llegar al resultado
adecuado. Antes de iniciar la andadura
hay que elegir el camino ms conveniente,
el rumbo que se debe seguir y el ritmo a
imprimir a cada etapa. Esta tarea implica
elegir entre mltiples opciones y resolver
un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay
que hacerlo "a priori", desconociendo lo
que ocurrir en la realidad y asumiendo
los niveles de complejidad e
inhabitualidad que son propios de los
proyectos.

Se trata pues de un trabajo de naturaleza
tcnica que slo podr ser realizado por
un profesional en la materia, que rena la
formacin tcnica necesaria y una
suficiente dosis de experiencia. Por ello es
necesario que el Jefe de Proyecto posea
una elevada competencia profesional en la
tecnologa dominante del proyecto, aparte
de otras cualidades gerenciales y
personales. No obstante, si la dificultad
del proyecto lo requiere, el Jefe de
Proyecto podr ser en este punto
asesorado y aconsejado por otros
expertos.

En proyectos de gran envergadura puede
ser necesario establecer un segundo
escaln de jefatura dentro del proyecto,
nombrando responsables de subproyectos
o de paquetes de actividades o de
actividades y tareas. La metodologa
siempre es la misma: sibdividir el proyecto
en partes con entidad propia pero ms
dominables que el proyecto global. Si el
caso lo justifica, la descripcin de
actividades podr hacerse de forma
piramidal en varios niveles: subproyectos,
paquetes, actividades, tareas.

Para la definicin de actividades es
necesario contar con los siguientes datos:
La Estructura de Desagregacin de
Proyecto.
Especificaciones y objetivos del
proyecto.
Informacin histrica.
qu actividades fueron necesarias
en proyectos similares anteriores
Limitaciones.
presupuesto total, plazo de
entrega.
Hiptesis: se ha de elaborar una
lista de actividades que complete
la EDP incluyendo todas las
actividades requeridas para realizar
el proyecto.
En la tarea de descomposicin de
actividades, se trata de subdividir los
elementos del proyecto en componentes
lo suficientemente pequeos para facilitar
las tareas de programacin, ejecucin y
control. Para ello, ser necesario:

Identificar los elementos principales
del proyecto, fases y microfases.
Identificar los componentes de
dichos elementos
Dnde acaba la descomposicin?
Cuando se disponga de:
entradas y salidas definidas
obtencin de estimaciones
adecuadas de duracin y coste
Comprobar la correccin de la
descomposicin
son los componentes inferiores
necesarios y suficientes?
se puede programar y
presupuestar cada componente?

Documentacin.
La documentacin de un proyecto es
importante ya que esta representa el
historial de todo el proceso.

Se tienen que documentar todas las
etapas del proyecto segn las diferentes
metodologas de elaboracin y planeacin
de proyectos.

La forma depende de cada empresa y sus
necesidades, algunas empresas
documentan cada una de las juntas de
acuerdos o aclaraciones mediante minutas
que se firman al terminar las sesiones de
las mismas.

Se pueden hacer manuales de
procedimiento para el archivo y
presentacin de la documentacin, donde
se especifican todas las caractersticas
necesarias.

Ejemplo
Etapa Contenido Documentacin
Estudio previo Representacin
del proyecto
de modo
elemental y
esquemtico,
recogida de
informacin,
definicin del
programa de
necesidades y
estimacin de
coste
orientativa.
Memoria,
croquis con o
sin escala y
estimacin de
coste.
Anteproyecto Aspectos
fundamentales
de la obra,
funcionales,
formales,
constructivos y
econmicos.
Memoria,
planos a escala
sin acotar y
avance de
presupuesto.
Proyecto
bsico
Adopcin y
justificacin de
soluciones
concretas.
Memoria,
planos a escala y
acotados,
presupuesto con
estimacin por
captulos.
Proyecto de
ejecucin,
puede
Desarrollo de
detalles,
especificacin
Memoria
completa,
planos y detalles

presentarse
posterior o
conjuntamente
con el
proyecto
bsico
de materiales,
elementos,
sistemas
constructivos y
equipos.
de estructura,
instalaciones,
pliego de
condiciones
tcnicas, estado
de mediciones y
presupuesto.
Direccin de
obra
Coordinacin
del equipo
tcnico
facultativo de
la obra,
interpretacin
del proyecto y
adopcin de
las medidas
para la
realizacin
total de la
obra.
rdenes de
obra, croquis de
obra y
certificaciones
de obra.
Liquidacin y
recepcin de la
obra
Determinacin
del estado
econmico
final de la
obra,
recepcin de la
obra en
nombre del
cliente y en
conformidad
con el
proyecto.
Estado
econmico final,
acta de
recepcin
provisional y
acta de
recepcin
definitiva.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Para la vida
Considerar que los proyectos siempre
se planean con el objetivo de servir o
de mejorar un producto o servicio.

El alumno:
- Redactar su proyecto de vida
definiendo las actividades que ya ha
realizado y las que planea realizar.

El proyecto de vida es la direccin que el
hombre se marca en su vida, a partir del
conjunto de valores que ha integrado y
jerarquizado vivencialmente, a la luz de la
cual se compromete en las mltiples
situaciones de su existencia, sobre todo
en aquellas en que decide su futuro,
como son el estado de vida y la
profesin.

La dificultad mayor para trazar el
proyecto de vida reside en tener que
tomar una decisin, en tener que elegir
una direccin fundamental con exclusin
de otra u otras direcciones
fundamentales. Frecuentemente ante
este compromiso se adopta una actitud
de huida que conduce a la persona a un
estado de indecisin, es decir, hacia un
"conflicto existencial" que, al no ser
resuelto, se convierte en crnico.

El miedo a la responsabilidad, la
incapacidad de renunciar a alguna de las
posibilidades presentadas, la influencia
del ambiente social contrario a los
compromisos definitivos. ..son
frecuentemente las causas de este
conflicto no resuelto.
Tener un proyecto de vida es
fundamental. De lo contrario se vive sin
rumbo, a la deriva; se vive sin sentido.
Este es el drama en el que vive hoy
mucha gente. Muchos de tus
compaeros viven sin saber para qu
viven, viven sin un sentido, sin un rumbo
que encamine sus vidas. Viven a la deriva.
Por eso mucha gente se estrella con la
vida.


Por ello, es importante que elabores tu
propio proyecto de vida. Hoy te
invitamos a que lo hagas. Te invitamos a
que te des cuenta de lo importante que
es, a que te des cuenta de que lo
necesitas, de que es vital.

Vas a necesitar tiempo para hacerlo. No
importa. No ser una prdida de tiempo:
ser una inversin. Te vamos a proponer
unos ritmos, unas etapas, unos tiempos,
creemos que te van a ayudar a construir
el proyecto.

Pdele a Dios que te ilumine, que te haga
conocer su voluntad, que te muestre su
proyecto sobre ti. Ser el mejor camino
para la felicidad. No tengas miedo! Dios
te ama ms que nadie y quiere siempre lo
mejor para ti. Ponte en sus manos... y
deja que sea El quien te gue.

decisiones.

1.1.2 Programacin.
Las tcnicas de planificacin se ocupan de
estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duracin y el
orden de ejecucin de las mismas,
mientras que las tcnicas de programacin
tratan de ordenar las actividades de forma
que se puedan identificar las relaciones
temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes
de tiempo en que debe realizarse cada
una. La programacin debe ser coherente
con los objetivos perseguidos y respetar
las restricciones existentes (recursos,
costes, cargas de trabajo, etc.).

La programacin consiste por lo tanto en
fijar, de modo aproximado, los instantes
de inicio y terminacin de cada actividad.
Algunas actividades pueden tener holgura
y otras son las actividades crticas (fijas en
el tiempo).

PASOS:
Construir un diagrama de tiempos
(instantes de comienzo y holgura de las
actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar
las holguras (proyecto de coste mnimo).
RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades crticas y determinar
la necesidad de recursos.
Para comenzar la programacin, se ha de
partir de los siguientes datos:
Diagrama de red del proyecto.
Estimacin de duracin de actividades.
Recursos asignados a las actividades.
Calendarios de recursos para
actividades.
Limitaciones, como fechas fijas para
resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos
conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En
el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a
continuacin:


Escala temporal s - dependencias no.

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de
barras desarrollados por Henry Gantt
durante la I Guerra Mundial para la
programacin del arsenal Frankford. En l
se muestran las fechas de comienzo y
finalizacin de las actividades y las
duraciones estimadas, pero no aparecen
dependencias.

La utilidad de un grfico de este tipo es
mayor cuando se aaden los recursos y su
grado de disponibilidad en los momentos
oportunos. Como ventajas tendramos la
facilidad de construccin y comprensin, y
el mantenimiento de la informacin global
del proyecto. Y como desventajas, que no
muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que
el concepto de % de realizacin es un
concepto subjetivo.

Grfica de hitos
Un hito es un evento claramente
verificable por otra persona y que requiere
verificacin antes de poder proseguir con
la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la
obtencin y formalizacin de los requisitos
de usuario constituye un hito en la
realizacin de un proyecto de ingeniera
software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena
seleccin de los mismos. Pero al igual que
los diagramas de GANTT, la programacin
con hitos no aporta o refleja informacin
acerca de la interdependencia entre tareas
o actividades.

Escala temporal no - dependencias s
Un diagrama de red es cualquiera de las
representaciones que vinculan las
actividades y los eventos de un proyecto
entre s para reflejar las interdependencias
entre las mismas. Una actividad o evento
puede presentar interdependencias con
actividades o eventos sucesores,
predecesores, o en paralelo. Los ms
importantes son:

PERT
(Program
Evaluation
and
Review
Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office
de la Armada de EE.UU. a finales de los
50s para el programa de I+D que condujo
a la construccin de los misiles balsticos

Polaris. Est orientada a los sucesos o
eventos, y se ha utilizado tpicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de
duracin de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones
de duracin comportan incertidumbre se
estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un
diagrama PERT se obtiene un
conocimiento preciso de la secuencia
necesaria, o planificada para la ejecucin
de cada actividad y utilizacin de
diagramas de red.

Se trata de un mtodo muy orientado al
plazo de ejecucin, con poca
consideracin hacia al coste. Se suponen
tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m;
suponiendo una distribucin beta, la
duracin ms probable: t = (a + 4m + b)
/ 6 .

Generalmente se denominan tcnicas PERT
al conjunto de modelos abstractos para la
programacin y anlisis de proyectos de
ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el coste
mnimo y la duracin ms adecuada. Estn
especialmente difundidas el PERT y el
CPM.

Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y
cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin
del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre
actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es
decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecucin supone un retraso del
proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es
aquel formado por la secuencia de
actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de
las actividades no crticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su
comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la
ejecucin del proyecto, seala las
actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.

PDM
(Precedence
Diagramming
Method)
Se basa en la utilizacin de una red en la
que figuran las actividades en los nodos y
los arcos representan demoras de tiempo
entre los puntos (comienzo o fin de nodo)
que unen, a la vez que muestran las
dependencias. Permiten reflejar distintas
relaciones de precedencia entre tareas.

Entre las ventajas
encontramos que el
mtodo PDM tiene
ms flexibilidad que el
mtodo PERT ADM
para la modelizacin
de grandes proyectos,
la representacin
grfica es ms sencilla
y no hay actividades
virtuales.
RELACIONES
DE
PRECEDENCIA
Relacin
FINAL-
COMIENZO
Relacin
COMIENZO-
FINAL
Relacin
FINAL-FINAL
Relacin
COMIENZO-
COMIENZO


ADM (Arrow Diagramming Method)

Est orientada a las actividades, y se aplica
en la industria de la construccin, en la
que de forma habitual el tiempo de cada
actividad es muy controlable. Las
actividades se representan con flechas que
se conectan con nodos para mostrar las
dependencias.

Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina
actividad sobre nodo

Grfico ADM. Esta tcnica tambin se
denomina actividad sobre flecha

Escala temporal s - dependencias s
Diagrama de tiempos con
interdependencias

Se trata de un
grfico de Gantt
en el que
aparecen las
dependencias
entre actividades
y los recursos
implicados en
cada una de
ellas. Permite de
esta forma tener
una idea ms
real del proyecto
que la que
obtenamos con
el diagrama de
Gantt que
mostrbamos
anteriormente.

Mtodo del camino crtico cpm
Camino crtico
El camino crtico en un proyecto es la
sucesin de actividades que dan lugar al
mximo tiempo acumulativo. Determina el
tiempo ms corto que podemos tardar en
hacer el proyecto si se dispone de todos
los recursos necesarios. Es necesario
conocer la duracin de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos
mtodos:
Mtodo del tiempo estimado (CPM) La
duracin de una actividad es la ms
probable de duracin. Tiempo que se
empleara en condiciones normales
(m). Situacin determinista.
Mtodo del tiempo esperado (PERT)
Determinacin probabilstica de los
tiempos esperados (Te), en funcin de
los siguientes tiempos:
Duracin ms corta (a)
Duracin ms larga (b)
Duracin ms probable (m) (el mismo
que en CPM)
Duracin esperada: Te = (a + 4m + b)
/ 6
Clculo del camino crtico
Calcular Te m segn el mtodo
empleado para cada actividad. Se

coloca en el grafo encima o debajo de
cada flecha.
Calcular las fechas early -fecha
mnima de comienzo de la actividad,
MIC del suceso anterior- y last -
fecha mnima de comienzo de la
actividad, MAC del suceso posterior-
de las distintas actividades que
configuran el proyecto. (calcular el
MIC y el MAC de todos los sucesos del
proyecto).
Clculo de las holguras.
Identificacin del camino crtico.

Holguras
La holgura de una actividad es el margen
suplementario de tiempo que tenemos
para determinar esa actividad. Las
actividades crticas no tienen holgura.
Holgura de un
suceso Hs:
Hs = MAC del suceso
MIC del suceso
Holgura total
de una
actividad Ht:
Ht = MAC del s.p. MIC
del s.a. duracin tarea
Margen suplementario de tiempo de esa
actividad sin que se altere el MIC de
ninguna actividad crtica.
Holgura libre
de unaHi:
HI = MIC del s.p. MIC
Margen suplementario de tiempo para esa
actividad sin que se altere el MIC de
cualquier actividad.
Holgura
independiente
Hi:
Hi = MIC del s.p. MAC
Margen suplementario de tiempo que
existe en una actividad si las actividades
precedentes terminaran lo ms tarde
posible, y las actividades posteriores
empezaran lo antes posible.

Actividades crticas
Una actividad es crtica cuando no se
puede cambiar sus instantes de comienzo
y finalizacin sin modificar la duracin
total del proyecto. La concatenacin de
actividades crticas es el camino crtico.
En una actividad crtica la fecha early
coincide con la ms tarda de comienzo, y
la fecha ms temprana de finalizacin
coincide con la fecha lastde la actividad.
La holgura total es 0.

Programacin con recursos limitados y
programacin con coste mnimo

Programacin con recursos limitados
Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el
anlisis de relaciones temporales entre las
actividades del proyecto. Pero adems,
hay que tener en cuenta los recursos, su
consumo y sus limitaciones. El proceso,
por lo tanto, ante la programacin sera el
siguiente:
Programacin de duracin mnima sin
tener en cuenta los recursos.
Se estudia si moviendo las actividades
no crticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede
conseguir el objetivo perseguido en
relacin con los recursos.
Si no es posible, aplicar alguna de las
tcnicas para programar bajo
limitacin de recursos.

Minimizacin de costes
Se trata de ajustar las holguras de las
actividades, con la premisa de que la
duracin total est prefijada por las
actividades crticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos)

y costes que aumentan con el tiempo
(costes indirectos). Existen dos mtodos:
Hacer variaciones en el grafo: hacer
actividades en paralelo, con lo que se
reducen los costes.
Variar los recursos asignados: los
costes que representan las actividades
son costes directos; si.
Se consigue alargarlas, se reducen sus
costes.
Proceso de minimizacin de costes
Fase 1: Estimacin de los lmites de
duracin y coste de cada actividad
Fase 2: Determinacin de la pendiente de
coste para cada actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas
no crticas que tengan pendiente de coste
negativa
Fase 4: Determinacin del intercambio de
tiempo-coste ms favorable de las
posibles en el camino crtico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando
actividades crticas hasta que las
pendientes positivas y negativas
resultantes sean iguales

Redes.
Comprensin de redes.
Son usadas para definir tareas o paquetes
de trabajo, estas tareas forman la base del
plan de proyecto, que incluye la
programacin y el presupuesto usados
normalmente para establecer las metas
iniciales de tiempo y costo.

Elementos y Elaboracin de una red.
Mtodo constructivo Gantt.
Para construir un diagrama de Gantt se
han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el
eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques
correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitan de manera
que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto
(su inicio).

A continuacin, se dibujan los bloques
correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en
el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este
proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan
alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la
tarea dependiente.

Las dependencias final-final se
representan alineando los finales de los
bloques de las tareas predecesora y
dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se
representan alineando los inicios de los
bloques de las tareas predecesora y
dependiente.

Los retardos se representan desplazando
la tarea dependiente hacia la derecha en
el caso de retardos positivos y hacia la
izquierda en el caso de retardos negativos.

Procedimiento para trazar un modelo
de red
Para aplicar CPM o PERT se requiere
conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto
esta terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para
cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la
nueva actividad. Se construye una malla o
red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las
actividades. En dicha representacin
grafica, cada actividad es representada
como un arco y cada nodo ilustra la
culminacin de una o varias actividades.

Consideremos un proyecto que consta de
solo dos actividades A y B. Supongamos
que la actividad A es predecesora de la
actividad B. La representacin grafica de
este proyecto se muestra en la figura. As,
el nodo 2 representa la culminacin de la
actividad A y el comienzo de la actividad
B.

Si suponemos ahora que las actividades A
y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del
proyecto queda como se muestra en la
figura2. En este caso, el nodo representa
que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la
actividad C. Si la actividad A fuera
predecesora de las actividades B y C, la red
quedara como se muestra en la figura 3.

Fig. 2
Proyecto de tres actividades

Fig. 2
Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus
relaciones de predecisin, se puede
construir una representacin grafica de
acuerdo a las siguientes reglas:
El nodo 1 representa el inicio del
proyecto. Por lo tanto, las
actividades que parten del nodo 1
no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del
proyecto debe representar el
trmino de todas las actividades
incluidas en la red.
1
A
B

1
1
1
1 1

Una actividad no puede ser
representada por ms de un arco
en la red.
Dos nodos deben estar conectados
por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es
necesario introducir una actividad
artificial o dummy que posee tiempo de
duracin nulo. Por ejemplo, supongamos
que las actividades A y B son predecesoras
de la actividad C y adems comienzan al
mismo tiempo. En este caso, una primera
representacin podra ser la indicada en la
figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura
3 viola la regla 4. Para corregir este
problema, se introduce una actividad
artificial indicada con un arco segmentado
en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de
que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la
regla 4. En otros casos, se deben agregar
actividades artificiales para no violar la
regla3.

Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de
una red

CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del
CPM

1. Especifique las actividades
individuales.

2. Determine la secuencia de esas
actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin
para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la
trayectoria ms larga a travs de la
red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM
como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades
individuales.

Especifique las actividades individuales.
De la estructura de la interrupcin del
trabajo, un listado se puede hacer de
todas las actividades en el proyecto. Este
listado se puede utilizar como la base para
agregar la informacin de la secuencia y
de la duracin en pasos ms ltimos.

Determine La Secuencia De Las
Actividades
Algunas actividades son dependientes en
la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad
es til para construir el diagrama de la red
del CPM.

Dibuje el diagrama de la red
Una vez que se hayan definido las
actividades y el su ordenar, el diagrama
del CPM puede ser dibujado. El CPM fue
desarrollado originalmente como
actividad en red del nodo (AON), pero
algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los
arcos.

Estime la poca de la terminacin para
cada actividad.
El tiempo requerido para terminar cada
actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de
personas bien informadas. El CPM es un
modelo determinista que no considera la
variacin en el tiempo de la terminacin,
tan solamente un nmero se utiliza para la
estimacin del tiempo de una actividad.

Identifique la trayectoria crtica (la
trayectoria ms larga a travs de la red)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la
largo-duracio'n a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es
que las actividades que mienten en ella no
se pueden retrasar sin delaying el
proyecto. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el anlisis de trayectoria
crtica es un aspecto Importante del
planeamiento del proyecto.

La trayectoria crtica puede ser
identificada determinando los cuatro
parmetros siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

La poca floja para una actividad es el
tiempo entre su hora de salida ms
temprana y ms ltima, o entre su tiempo
ms temprano y ms ltimo del final. La
holgura es la cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar ms all de su
comienzo ms temprano o final ms
temprano sin delaying el proyecto.

La trayectoria crtica es la trayectoria a
travs de la red del proyecto en la cual
ningunas de las actividades tienen
holgura, es decir, la trayectoria para la
cual ES=LS y EF=LF para todas las
actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crtica retrasa el proyecto.

Semejantemente, acelere el proyecto que
es necesario reducir el tiempo total
requerido para las actividades en la
trayectoria crtica.

Ponga al da el diagrama del cpm.
Pues progresa el proyecto, los tiempos
reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede
poner al da para incluir esta informacin.
Una trayectoria crtica nueva puede
emerger, y los cambios estructurales se
pueden realizar en la red si los requisitos
del proyecto cambian.

Limitaciones del cpm
El CPM fue desarrollado para el complejo
pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mnima en los tiempos de
la terminacin del proyecto. Para menos
proyectos de la rutina hay ms
incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo
determinista del CPM. Una alternativa al
CPM es el modelo del planeamiento del
proyecto del PERT, que permite que una
gama de duraciones sea especificada para
cada actividad.

Metodo pert (program evaluation and
review technique)
En CPM se asume que la duracin de cada
actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este
supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la
duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere
estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista.
Duracin de la actividad bajo
las condiciones ms
favorables
b = Tiempo Pesimista.
Duracin de la actividad bajo
las condiciones ms
desfavorables
m = Tiempo Normal. El
valor ms probable de la duracin
de la actividad.

La forma de la distribucin se muestra en
la siguiente Figura. tiempo ms probable
es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los
tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media
(esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la
actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

( )
( )
6
6
4
a b
Z
b m a
Z T
e
=
+ +
=

El tiempo esperado de finalizacin de un
proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta
crtica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica.

Pasos en el proceso de planeamiento
del pert.
1. El planeamiento del PERT implica
los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y
duracin especifica,
3. determine la secuencia apropiada
de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para
cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn
como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los
precedentes
Las actividades son las tareas requeridas
para terminar el proyecto. Los precedentes
son los acontecimientos que marcan el
principio y el final de una o ms
actividades. Es provechoso enumerar las
tareas en una tabla que en pasos mas
ltimos se pueda ampliar para incluir la
informacin sobre secuencia y duracin.

Determine la secuencia de la actividad
Este paso se puede combinar con el paso
de la identificacin de la actividad puesto
que la secuencia de la actividad es
evidente para algunas tareas. Otras tareas
pueden requerir ms anlisis para
determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas.

Construya el diagrama de red
Usando la informacin de la secuencia de
la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia
de actividades seriales y paralelas.

Tiempos de actividad de estimacin.
Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que
representa el tiempo mnimo posible sin
importar el costo o cuanta de elementos
materiales y humanos que se requieran;
es simplemente la posibilidad fsica de
realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms
probable de la duracin de la
actividad, basado en la experiencia
personal del informador.

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la
duracin de la actividad (i; j), PERT asume
que Tij sigue una distribucin Beta. Sin
entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el
valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

[ ] ( )
[ ]
( )
36
6
4
2
a b
Tij V
b m a
Z Tij E
e
=
+ +
=

En PERT se asume adems que la duracin
de las actividades es independiente. Por lo
tanto, el valor esperado y la varianza de
una ruta pueden ser estimadas segn:

[ ]
( )
Ruta ij
Tij = Duracin esperada de la ruta
[ ]
( )
Ruta ij
Vij = Variacin de la duracin de
la ruta

Determine la trayectoria crtica
La trayectoria crtica es determinada
agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y
determinando la trayectoria mas larga del
proyecto. La trayectoria crtica determina
el tiempo total del calendario requerido
para el proyecto. Si las actividades fuera
de la trayectoria ctrica aceleran o
retrasaron el tiempo ( dentro de los
limites), entonces el tiempo total de
proyecto no varia, la cantidad del tiempo
que una actividad no critica de la
trayectoria sin alterar la duracin del
proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no
resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro
cantidades siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca
prevista para las actividades relevantes.
Los tiempos ms tempranos del comienzo
y del final de cada actividad son
determinados trabajando adelante a
travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad
puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms
ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad
puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados
trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms
temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La trayectoria crtica
entonces es la trayectoria a travs de la
red en la cual ningunas de las actividades
tienen holgura.

La variacin en el tiempo de la
terminacin del proyecto puede ser
calculada sumando las variaciones en los
tiempos de la terminacin de las
actividades en la trayectoria crtica. Dado
esta variacin, una puede calcular la
probabilidad que el proyecto ser
terminado por cierta fecha si se asume
que una distribucin normal de la
probabilidad para la trayectoria crtica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la
duracin total de las actividades de la ruta
crtica determinadas mediante CPM. PERT
asume que la ruta crtica encontrada a
travs de CPM contiene suficientes
actividades para emplear el Teorema
Central del Lmite y concluir que CP se
distribuye normalmente.

( )
Tij CP
Ruta ij
=

Puesto que la trayectoria crtica determina
la fecha de la terminacin del proyecto, el
proyecto puede ser acelerado agregando

los recursos requeridos para disminuir la
poca para las actividades en la
trayectoria crtica.

La actualizacin segn como el
proyecto progresa
Haga los ajustes en la carta del PERT como
progresa el proyecto. Mientras que el
proyecto revela, los tiempos estimados se
pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos
adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT
se puede modificar para reflejar la nueva
situacin.

Programacin de tiempos y costos.
Las versiones originales de CPM y PERT
difieren en dos aspectos importantes.
Primero, el CPM supone que los tiempos
de las actividades son deterministicos (es
decir, se pueden predecir de manera
confiable sin incertidumbre significativa),
por lo que no necesita las tres
estimaciones que se acaban de describir.
Segundo, en lugar de dar una importancia
primordial al tiempo (explcitamente), el
CPM asigna la misma importancia al
tiempo y al costo y pon esto de relieve al
construir un a curva de tiempo-costo para
cada actividad. Esta curva representa la
relacin entre el costo directo
presupuestado para la actividad y su
tiempo de duracin resultante.

Por lo general la grafica se basa en dos
puntos: el normal y el intensivo o de
quiebre. El punto normal da el costo y el
tiempo necesario cuando la actividad se
realiza en la forma normal, sin incurrir en
costos adicionales (horas extras de mano
de obra, equipo o materiales especiales
para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la
actividad. Por el contrario, el punto de
quiebre proporciona el tiempo y el costo
necesario cuando se realiza la actividad en
forma intensiva o de quiebre, esto es se
acelera completamente sin reparar en
costos, con el fin de reducir su tiempo de
duracin lo mas que se pueda. Como una
aproximacin, se supone entonces que
todos los trueques intermedios entre
tiempo y costos son posibles y que se
encuentran sobre el segmento de lnea
que une a estos dos puntos. As, las nicas
estimaciones que tienen que obtener el
personal del proyecto son el costo y el
tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es
determinar el trueque entre tiempo y
costo que debe emplearse en cada
actividad para cumplir con el tiempo de
terminacin del proyecto que se programo
a un costo mnimo. Una forma de
determinar la combinacin optima del
tiempo y costo es aplicar programacin
lineal. Para descubrir esto, es necesario
introducir notacin nueva.

Dij = tiempo normal para la actividad (i ,
j).
CDij = costo (directo) normal para la
actividad (i , j).
dij = tiempo de quiebre para la actividad
(i , j).
Cdij = costo (directo) de quiebre para la
actividad (i , j).
Las variables de decisin para el problema
son xij donde.
xij = tiempo de duracin de la actividad (i
, j)
Entonces existe una varible de decisin xij
para cada actividad, pero no lo hay par
alos valores de i y j que no tienen una
actividad correspondiente.

Para expresar el costo directo de la
actividad ( i, j) como una funcin (lineal)
de Xjj dentese la pendiente de la lnea
que pasa por los puntos normal y de
quiebre para la actividad (i , j) por

tambien definase Kij como la interseccin
con el eje del costo directo de esta linea,
com se muestra en la fig. 4, por tanto,
costo directo de la actividad (i , j) = Kij +
Sij xij,
en consecuencia,
costo directo total del proyecto =

en donde la sumatoria se extiende sobre
todas las actividades (i , j). Ahora se puede
establecer y formular matemticamente el
problema.

El problema: dado un tiempo T (mximo)
de terminacin del proyecto, seleccinese
la xjj que minimice el costo directo total
del proyecto.

Formulacin De Programacin Lineal. Para
tomar en cuenta el tiempo de terminacin
del proyecto en la formulacin de
programacin lineal del problema, se
necesita una variable ms para cada
evento. Esta variable adicional es yk =
tiempo ms prximo (desconocido) para el
evento k, el cual es una funcin
determinstica de Xij.

Cada yk es una variable auxiliar, es decir,
una variable que se introduce al modelo
por ser conveniente en la formulacin y
que no representa una decisin. El
mtodo simplex trata a las variables
auxiliares igual que a las variables de
decisin (xij ) normales.

Para ver cmo se introducen las yk a la
formulacin, considrese el evento 7 de la
figura 1 Por definicin, su tiempo ms
prximo es:

y7 = mx {y4 + x47, y5 + x57},

En otras palabras y7 es la cantidad ms
pequea tal que las dos restricciones
siguientes se cumplen:
y4 + x47 < y7
y5 + x45 < y7,
por lo que estas dos restricciones se
pueden incorporar directamente a la
formulacin de programacin lineal
(despus de pasar y7 al lado izquierdo
para obtener la forma apropiada). An
ms, adelante se ver por qu la solucin
ptima que se obtiene con el mtodo
simples para el modelo completo har de
manera automtica que el valor de y7 sea
la cantidad ms pequea que, satisface
estas restricciones, por lo que no se
necesitan ms restricciones para
incorporar la definicin de y7 al modelo.

Dentro del proceso e incorporacin de
estas restricciones para todos los eventos,
se tiene que cada variable xij aparecer en
exactamente una restriccin de este tipo,

que se puede expresar en la forma
apropiada como

Para continuar con los preparativos para
escribir el modelo completo de
programacin lineal, se etiquetan
Evento 1 = inicio del proyecto
Evento n = terminacin del proyecto,
con lo que
=0

= tiempo de terminacin. .

Ntese tambin que es una
constante fija que puede eliminarse de la
funcin objetivo, de manera que
minimizar el costo directo total para el
proyecto es equivalente a maximizar
Por tanto, el problema de
programacin lineal es encontrar las (y
las correspondientes) tales que
Maximizar
Sujeta a:

Para todas las actividades (i , j)

Desde un punto de vista computacional,
este modelo se puede mejorar algo al
sustituir todas las por
en todo el modelo, para que el primer
conjunto de restricciones funcionales
( ) se sustituya por las restricciones
de no negatividad

Es conveniente tambin introducir
restricciones de no negatividad para el
resto de las variables:

aunque estas variables ya estaban
forzadas a ser no negativas al establecer
y1 = 0, debido a las restricciones y

Una propiedad interesante de una
solucin ptima para este modelo es que
(en circunstancias normales) toda
trayectoria de la red ser una ruta crtica
que requiere un tiempo T, La razn es que
una solucin de este tipo satisface las
restricciones mientras que evita los
costos adicionales en que se incurre por
acortar el tiempo de cualquier trayectoria.

La clave de esta formulacin es la manera
en que se introducen las al modelo
mediante las restricciones ,
con el fin de proporcionar los tiempos
ms prximos para los respectivos eventos
(dados los valores de las en la solucin
bsica factible actual). Como los tiempos
ms prximos se tienen que obtener en
orden, todas estas son necesarias nada
ms para obtener finalmente el valor
correcto de (para los valores actuales de
las ), reforzando as la restriccin .
Sin embargo, obtener el valor correcto
requiere que el valor de cada (incluso el
de ) sea la cantidad ms pequea que
satisface todas las restricciones
. Ahora se har una descripcin breve de
por qu (en circunstancias normales) esta
propiedad se cumple para una solucin
ptima.
Considrese una solucin para las
variables tal que toda trayectoria de la
red es crtica y requiere un tiempo T. Si los
valores de las satisfacen la propiedad
anterior, entonces las son los
verdaderos tiempos ms pr6ximos con
exactamente y la solucin completa
para las y satisface todas las
restricciones. Sin embargo, si alguna se

hace un poco ms grande, esto creara
una reaccin en cadena en la que alguna
se tendra que hacer un poco ms
grande para satisfacer todava las
restricciones etc., hasta que en
ltima instancia, deba hacerse un poco
ms grande y se viole la restriccin .
La nica manera de evitar esto con una
un poco ms grande, es hacer que los
tiempos de duracin de algunas
actividades (posteriores al evento i) sean
un poco ms pequeas, aumentando con
esto el costo. Por lo tanto, una solucin
ptima evitar que las sean ms
grandes de lo necesario para satisfacer las
restricciones .
El problema, como se estableci aqu,
supone que se ha fijado una fecha de
entrega especfica T (tal vez por contrato)
para la terminacin del proyecto. En
realidad, algunos proyectos no tienen una
fecha de entrega, en cuyo caso no est
claro el valor que debe asignarse a T en la
formulacin de programacin lineal. En
este tipo de situaciones, la decisin sobre
T (que resulta ser la duracin del proyecto
en la solucin ptima), de hecho depende
de cul es el mejor trueque entre el costo
total y el tiempo total del proyecto.

La informacin bsica que se necesita para
tomar esta decisin es cmo cambia el
costo directo total mnimo al cambiar el
valor de T en la formulacin anterior,
como se muestra en la figura 5. Esta
informacin se puede obtener cuando se
usa progranlflci6n lineal parametrica para
obtener la solucin ptima como una
funci6n de T en todo el intervalo. Existen
procedimientos an ms eficientes, para
obtener esta informacin, que explotan la
estructura especial del problema.

Nivelacin de recursos.
Asignacin de recursos.
La asignacin de los recursos suele ser, en
la prctica, uno de los aspectos que ms
complicaciones produce. La definicin y
asignacin de recursos implica de hecho
prever tres elementos:
qu tipo de recursos se van a
usar;
en qu cantidad;
durante cuanto tiempo.

Y los tres elementos estn estrechamente
ligados, puesto que el coste de su
aplicacin es el producto naturaleza del
recurso x cantidad x tiempo, y, por lo
tanto, para mantener el resultado fijo,
cualquier variacin de una de las variables
implica modificar alguna de las otras dos.
La calidad de las estimaciones depende
directamente de la capacidad y
experiencia del jefe de proyecto y de la
mayor o menor familiaridad en realizar ese
tipo de proyectos.

Balanceo de recursos.
El balanceo de recursos no es ms que la
asignacin de recursos de acuerdo con las
actividades y necesidades de cada etapa
del proyecto.

Diagrama de GANTT.
Los cronogramas de barras o grficos de
Gantt fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los
precursores de la ingeniera industrial
contempornea de Taylor. Gantt procuro
resolver el problema de la programacin
de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal

que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de
iniciacin y terminacin e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin
de un trabajo. El instrumento que
desarroll permite tambin que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, as como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo
previsto.

Este grfico consiste simplemente en un
sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o
escala de tiempo definido en trminos de
la unidad ms adecuada al trabajo que se
va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea
horizontal cuya longitud es proporcional
a su duracin en la cual la medicin
efecta con relacin a la escala definida
en el eje horizontal conforme se ilustra.

Smbolos Convencionales: En la
elaboracin del grfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados
smbolos, aunque pueden disearse
muchos otros para atender las
necesidades especficas del usuario.

El diagrama de Gantt consiste en una
representacin grfica sobre dos ejes; en
el vertical se disponen las tareas del
proyecto y en el horizontal se representa
el tiempo.

Tarea Predec. Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama
representativo, que permite visualizar
fcilmente la distribucin temporal del
proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos.

Por la forma en que se construye, muestra
directamente los inicios y finales mnimos
de cada tarea.

Ejemplo
Construccin
Finalmente, una vez realizados los clculos
del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el
Roy, resulta conveniente destacar con un
color distinto las tareas con margen total
0, para poder identificar con facilidad los
caminos crticos.


Ventajas y desventajas de los grficos
de gantt.
La ventaja principal del grfico de Gantt
radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es
necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy
eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de
iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a
volverse confuso. Por eso se utiliza mucho
la representacin grfica del plan, en
tanto que los ajustes (replanificacin)
requieren por lo general de la formulacin
de un nuevo grfico. Para superar esa
deficiencia se crearon dispositivos
mecnicos, tales como cuadros
magnticos, fichas, cuerdas, etc., que
permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. An en trminos de
planificacin, existe todava una limitacin
bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta
complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece
condiciones para el anlisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo.
Es fundamentalmente una tcnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco,
la visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es
grande.

En resumen, para la planificacin de
actividades relativamente simples, el
grfico de Gantt representa un
instrumento de bajo costo y extrema
simplicidad en su utilizacin. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron stas las que
llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del CPM, el PERT y
otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que,
asociados ms tarde a los de los grficos
de Gantt, dieron origen a las denominadas
redes-cronogramas.

Grfico de Gantt para seguir la marcha
de las actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje
vertical para representar actividades, en
tanto que los recursos aplicados a cada
uno indican, por medio de claves, sobre la
lnea que representan la duracin de la
actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversin del caso anterior. El eje
horizontal permanece como registro de
escala de tiempo.

Grfico de Gantt para el control de la
carga de trabajo:
Este grfico es semejante al de la
distribucin de actividad que tiene por
objeto proporcionar el administrador una
posicin de carga total de trabajo aplicada
a cada recurso. Indica el periodo durante
el cual el recurso estar disponible para el
trabajo (representado por una lnea fina) y
la carga total de trabajo asignada a este

recurso (representado por una lnea
gruesa).

Tcnicas de Programacin
Las tcnicas de planificacin se ocupan de
estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duracin y el
orden de ejecucin de las mismas,
mientras que las tcnicas de programacin
tratan de ordenar las actividades de forma
que se puedan identificar las relaciones
temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes
de tiempo en que debe realizarse cada
una. La programacin debe ser coherente
con los objetivos perseguidos y respetar
las restricciones existentes (recursos,
costes, cargas de trabajo, etc...).

La programacin consiste por lo tanto en
fijar, de modo aproximado, los instantes
de inicio y terminacin de cada actividad.
Algunas actividades pueden tener holgura
y otras son las actividades crticas (fijas en
el tiempo).

PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de
comienzo y holgura de las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras
(proyecto de coste mnimo).

RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades crticas y determinar la
necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de
partir de los siguientes datos:
Diagrama de red del proyecto (PDM,
ADM...); estimacin de duracin de
actividades; recursos asignados a las
actividades; calendarios de recursos para
actividades; limitaciones, como fechas fijas
para resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos
conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En
el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a
continuacin:

Ruta crtica y Diagrama de PERT.
La problemtica de la planeacin de
proyectos no ha sido una problemtica
reciente, si no que desde tiempos pasados
nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura
que significaron una problemtica desde
el punto de la planificacin.

Actualmente se han logrado perfeccionar
herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos,
realizar una labor ms eficiente
permitiendo una ptima aplicacin de los
recursos en las mismas y logrando una
maximizacin de los mismos

Admitiendo que la ejecucin de un
proyecto o elaboracin se puede
subdividir en planear, programar y
controlar, y hablando de manera clsica,
podemos considerar las tcnicas PERT

(Program Evaluation aand review
Technique) y el CPM (Critical Path
Method,) que son los mas usuales para un
primer cometido. En general estas tcnicas
resultan tiles para una gran variedad de
proyectos que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y
carreteras.
Diseo de equipo grande y
complejo.
Diseo e instalacin de sistemas
nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en
las cuales se requiera una
planificacin adecuada.

En los proyectos como estos, los
administradores deben programas,
coordinar las diversas tareas o actividades
a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en
este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que,
algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboracin
de un proyecto comprenden:
Cual es el tiempo que se requiere
para terminar el proyecto.
Cuales son las fechas programadas
de inicio y finalizacin del proyecto.
Que actividades son crticas y deben
terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener
el proyecto segn el cronograma.
Cuales actividades pueden ser
demoradas sin afectar el tiempo de
terminacin del proyecto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Comprender los metodos PERT y
CPM
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar las diferencias entre los
metodos
Explicar la metodologia del CPM
Explicar la metodologia del PERT
CPM Y PERT
Antecedentes
Dos son los orgenes del mtodo del
camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el
programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el
segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de
los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades
componentes del proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos
administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual,
utilizando el control de los tiempos de
ejecucin y los costos de operacin, para

buscar que el proyecto total sea ejecutado
en el menor tiempo y al menor costo
posible.

Diferencias entre los metodos pert y
cpm
La principal diferencia entre los mtodos
es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo
es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos
estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin
de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades
son independientes, (una
suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de
tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera
que los tiempos de las actividades
se conocen y se pueden variar cam-
biando el nivel de recursos
utilizados.
A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso.
Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes,
siguen un orden cronolgico y
ofrece parmetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada
actividad, segn la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

Usos.
El campo de accin de este mtodo es
muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande
o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no
repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el
proyecto o parte de el, en un
tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin
ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo
se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como
construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos
de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de poblacin, etc., etc.


Ventajas pert y cpm
1. Ensea una disciplina lgica para
planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa
Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
3. Identifica los elementos
(segmentos) ms crticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones
alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos
propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un
sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de
accin.

Ventajas del pert
El PERT es til porque proporciona la
informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin
del proyecto.
Probabilidad de la terminacin
antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria
crtica que afectan directamente el
tiempo de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo
flojo y que pueden prestar recursos
a las actividades de la trayectoria
crtica.
Fechas del comienzo y del extremo
de la actividad.

Limitaciones
Los siguientes son algunas de las
debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la
actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos
donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los
nmeros pueden ser solamente una
conjetura. En otros casos, si la
persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede
haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los
tiempos de la actividad, el PERT
asume una distribucin beta para
stos las estimaciones del tiempo,
pero la distribucin real puede ser
diferente.
Incluso si la asuncin beta de la
distribucin sostiene, el PERT asume
que la distribucin de la
probabilidad del tiempo de la
terminacin del proyecto es igual
que el de la trayectoria crtica.
Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crtica
si se retrasan sus actividades
asociadas, el PERT subestima
constantemente el tiempo previsto
de la terminacin del proyecto.

Conclusiones
El PERT y CPM han sido aplicados a
numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al

mantenimiento de plantas qumicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la
construccin de carreteras y de edificios, y
al desarrollo y produccin de artculos de
alta tecnologa tales como aviones,
vehculos espaciales, barcos y
computadores.

El PERT se desarroll para proyectos en
donde hubiera incertidumbre en el tiempo
de las actividades (usualmente debido a
que el proyecto nunca se haba intentado
antes y por tanto no haba bases de datos,
para los tiempos de las actividades). Esto
condujo al enfoque probabilstico que se
tom. Mientras que en PERT los estimados
de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PERT ha constituido una
herramienta til para la administracin de
proyectos. La principal desventaja es que
no es funcional para grandes proyectos,
debido a los tres estimados de tiempo que
se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores
actuales, para almacenar esta vasta
cantidad de datos. Adems, el costo de
actualizar y mantener la informacin del
proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinmicos, puede ser excesivamente
prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarroll para
manejar proyectos repetitivos o similares
(ej., mantenimiento de plantas qumicas).
Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos
puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de
colisin utilizadas en las redes CPM.

Ejemplo de aplicacin

1 2 3 4 5 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado
A - 2 6 10 10 50
B - 5 9 13 20 100
C A,B 3 8 13 15 30
D A,B 1 7 13 20 200
E D 8 10 12 20 100
F C,E 9 12 15 50 200

Primeramente se prepara la grafica de
actividades siguiendo la secuencia lgica
ya explicada, respetando las actividades
antecedentes.

Como segundo paso se procede a
determinar el tiempo esperado Te
mediante la frmula:

6
4 p m o
T
e
+ +
=

1 2 3 4 5 6 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) T. Esperado(Te) K. Normal K. Acelerado
A - 2 6 10 10 50
B - 5 9 13 20 100
C A,B 3 8 13 15 30
D A,B 1 7 13 20 200
E D 8 10 12 20 100
F C,E 9 12 15 50 200

El tercer paso consiste en calcular el costo
de acelerar la actividad un da, esto se
determina mediante la formula:

( )
( ) m o
normal K acelerado K
K
=
. .

1 2 3 4 5 7 8 9
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K
A - 2 6 10 10 50 10
B - 5 9 13 20 100 20
C A,B 3 8 13 15 30 3
D A,B 1 7 13 20 200 30
E D 8 10 12 20 100 40
F C,E 9 12 15 50 200 50

Como tercer paso para de la ruta crtica se
calcula los tiempos mas tempranos para
cada actividad se comienza dejando el
tiempo como cero en el nodo inicial.
Luego, se calcula el intervalo de tiempo
que transcurre entre el inicio y las
actividades inmediatas al comienzo del
proyecto. Debido a que la actividad
artificial no tiene duracin, el tiempo
acumulado al nodo 3 para que sean
terminadas todas las actividades
predecesoras a dicho nodo corresponde a
9 das. En otras palabras, el tiempo ms
temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego,
las actividades que comienzan en el nodo
3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el
intervalo de tiempo de desarrollo para la
actividad Finalmente, el tiempo mas
temprano para el nodo 5 es de 26 das,
por lo que la actividad F solo puede
comenzar en dicho instante. Los intervalos
de tiempo ms temprano para todas las
actividades del proyecto. A partir de esta
figura, se puede concluir que la duracin
mnima del proyecto es de 38 das,
cantidad que corresponde al camino mas
largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo
al 6.

Como segunda etapa se procede a calcular
los tiempos mas tarde para cada nodo. La
idea consiste en determinar cuanto es
posible retardar el inicio de cada actividad
sin afectar la duracin total del proyecto.
Para ello se comienza desde el nodo final.
En este caso, dado que existe una nica
actividad que llega a dicho nodo no es
posible retardarla sin afectar la duracin
del proyecto. La figura muestra el
intervalo de tiempo mas tarde para la
ltima actividad en parntesis cuadrado.

Las actividades que llegan al nodo 5
terminan a mas tardar en el da 26, por lo
tanto, es posible retardar la actividad C en
26 -17 = 9 das. Se incorpora los
intervalos de duracin de tiempo mas
tarde a la malla en la figura. El nodo 4
tiene como tiempo mas tarde 26, por lo
que no es factible retardar la actividad D.
De esta forma, el nodo 3 tiene como
tiempo mas tarde 9 das, por lo tanto las
actividades deben llegar a ms tardar el
da 9. Como la actividad artificial no tiene
duracin, La actividad B no puede ser
retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 das.


Una actividad crtica es una actividad que
no puede ser retardada sin afectar la
duracin total del proyecto. En otras
palabras, en el tiempo ms temprano y el
tiempo mas tarde de inicio de la actividad
son idnticos. Un camino desde el nodo
inicial al final constituido solo por
actividades crticas se denomina ruta
crtica. Es decir, constituye el camino que
no puede ser retrasado sin afectar la
duracin del proyecto, o bien, la ruta mas
larga entre los nodos inicial y final.

De acuerdo a la definiciones anteriores, la
ruta critica del proyecto corresponde a las
actividades B- dummy- D-E-F, las cuales
han sido marcadas con una lnea mas
oscura

Se contina copiando los tiempos
determinados en la matriz siguiendo el
siguiente criterio:
Los valores entre parntesis
corresponden a (EF. LF)
Los valores entre corchetes
corresponden a [ES ,LS]

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras
(s) que nos determinan el tiempo que
puede retrasarse o adelantarse una
actividad que esta fuera de la ruta critica,
mediante la formula:
ES EF s
y
LS LF s
=
=

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los das
a comprimir el proyecto, este valor nos
indica la posibilidad de acelerar las
actividades, en funcin de los tiempos
ptimos y tiempos medios mediante la
formula:
m o DC =

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

La desviacin estndar (columna 16) que
representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo
psimo menos el tiempo ptimo dividido
entre 6

Por definicin representa el 68% de
seguridad. Si se desea una seguridad
mayor en el resultado, de 95% se tomar
el equivalente a dos desviaciones estndar
y si se desea una seguridad del 99% en el
tiempo de duracin de la actividad se
tomarn tres desviaciones estndar.

De esta manera, podemos observar que la
actividad F tiene un tiempo estndar de
12 y una desviacin estndar de 1 das.
Esto significa que se podr ejecutar entre
13 y 11 das con el 68% de seguridad;
entre 14y 10 das con el 95% de
seguridad; y entre 15 y 9 das con el 99%
de seguridad. Mientras mayor sea el
intervalo que se mencione para la
ejecucin, mayor ser la seguridad de
acertar.

La desviacin estndar del proyecto es
igual a la suma de las desviaciones
estndar del camino crtico:
Esta desviacin ser la probabilidad de
retraso de todo el proyecto. Por supuesto
es la misma probabilidad de adelanto del
mismo.

En el caso anterior el camino critico esta
dado por:

Esto significa que el proyecto se va a
ejecutar entre 385

O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de
seguridad. La desviacin estndar puede
sealarse como tolerancia en el desarrollo del
proyecto.
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario
completar un proyecto en un periodo
determinado que puede ser inferior a la
duracin de la ruta crtica. En este caso se
puede asignar recursos adicionales a
algunas actividades para acelerarlas y se
habla de un proyecto con crashing. El
hecho de incorporar recursos adicionales a
la ejecucin de una actividad involucra un
aumento de los costos y por ende el
problema de aplicar crashing a un
proyecto se puede asociar a un problema
de minimizacin de costos para terminar
un proyecto en un determinado periodo.
La idea es ir acelerando las actividades de
la ruta crtica de tal forma de minimizar
costos poniendo atencin a los mrgenes
en que cada actividad se mantiene como
critica. En el ejemplo, la actividad de
menor costo de aceleracin es la C. Sin
embargo dado que C no pertenece a la
ruta crtica no se consigue disminuir la
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad Antecedente T.Optimo(o) T.Normal(m) T.Pesimo(p) Te K.Normal K.Acelerado K ES LS EF LF s Dc DS
A - 2 6 10 6 10 50 10 0 6 3 9 3 4 1,3
B - 5 9 13 9 20 100 20 0 9 0 9 0 4 1,3
C A,B 3 8 13 8 15 30 3 9 17 18 26 9 5 1,7
D A,B 1 7 13 7 20 200 30 9 16 9 16 0 6 2,0
E D 8 10 12 10 20 100 40 16 26 16 26 0 2 0,7
F C,E 9 12 15 12 50 200 50 26 38 26 38 0 3 1,0

duracin del proyecto acelerndola. Lo
mismo ocurre con la actividad A, que es la
que le sigue en costos.
La prxima actividad de menor costo de
aceleracin es la B, con kB = 20. En este
caso, como la actividad es crtica conviene
acelerarla dentro de los rangos permitidos
y cuidando que siga siendo critica. El
lmite de aceleracin por enunciado es 4,
mientras que el lmite para que siga
siendo crtica viene dado por la duracin
de la actividad A. Luego, B puede ser
acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60.
La nueva red se muestra en la figura, con
una duracin total de 38 - 3 = 35
das

Como se observa en la figura, la actividad
A forma parte tambin de una ruta crtica.
Luego, ualquier nueva aceleracin de la
actividad B debe involucrar tambin a la
actividad A para no retardar la duracin
del proyecto, de forma que se obtiene un
costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la
otra actividad factible de acelerar (D),
luego se puede escoger en acelerar D o A
y B simultneamente. La diferencia entre
el tiempo ms temprano y ms tarde de la
actividad C es 9 das, por lo tanto el valor
mximo de aceleracin para D queda
controlado por la restriccin de 6 das.
Como la actividad B ya ha sido acelerada
en 3 das, solo es posible acelerarla 1 das
ms. Como interesa llegar lo mas pronto
posible a los 25 das requeridos de
duracin del proyecto se escoge D,
obteniendo como nueva duracin del
proyecto 35- 5 = 30 das.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150,
luego el costo total acumulado es de 60 +
150 = 210. La nueva condicin de la malla
se muestra en la figura.
Como las rutas criticas no se ven
alteradas, ahora tiene sentido acelerar las
actividades E, F o

A y B simultneamente. En este caso tiene
el menor costo intervenir las actividades A
y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30.
Como B ya fue reducida en 3 das, solo se
puede disminuir 1 da ms de acuerdo a
las restricciones. Con ello, la duracin del
proyecto queda en 30-1 = 29, das con
un costo total acumulado de
60+150+30. Imponiendo el cambio, se
obtiene.
Se concluye que el costo de acelerar el
proyecto a 29 das es de
135+60+150+30=375.


CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Tecnolgica
Identificar el software de apoyo para
la planeacin y control de proyectos.
El alumno:
Buscar informacin sobre los
softwares utilizados en la
planeacin y programacin de
proyectos.
Comentar con el PSP y
compaeros como se imaginan
que se elaboraba un proyecto, con
que equipos contaban y como ha
evolucionado la programacin de
proyectos.

Competencia De informacin
Investigar datos de productos,
mercados, salarios y estadsticas.

El alumno:
Investigar casos conocidos de
proyectos famosos como el de la
inauguracin del parque de
diversiones Disney o la
construccin del distribuidor vial
de la ciudad de Mxico que no se
terminaron segn la programacin
del proyecto.

decisiones.

1.2.1 Estudio de mercado.
Definicin.
El concepto de mercado se refiere a dos
ideas relativas a las transacciones
comerciales. Por una parte se trata de un
lugar fsico especializado en las
actividades de vender y comprar
productos y en algunos casos servicios. En
este lugar se instalan distintos tipos de
vendedores para ofrecer diversos
productos o servicios, en tanto que ah
concurren los compradores con el fin de
adquirir dichos bienes o servicios. Aqu el
mercado es un lugar fsico.

La concepcin de ese mercado es
entonces la evolucin de un conjunto de
movimientos a la alza y a la baja que se
dan en torno a los intercambios de
mercancas especficas o servicios y
adems en funcin del tiempo o lugar.
Aparece as la delimitacin de un mercado
de productos, un mercado regional, o un
mercado sectorial. Esta referencia ya es
abstracta pero analizable, pues se puede
cuantificar, delimitar e inclusive influir en
ella.

En funcin de un rea geogrfica, se
puede hablar de un mercado local, de un
mercado regional, de un mercado
nacional o del mercado mundial.

De acuerdo con la oferta, los mercados
pueden ser de mercancas o de servicios.

Y en funcin de la competencia, slo se
dan los mercados de competencia
perfecta y de competencia imperfecta. El
primero es fundamentalmente terico,
pues la relacin entre los oferentes y los
demandantes no se da en igualdad de
circunstancias, especialmente en periodos
de crisis, no obstante, entre ambos tipos
de participantes regulan el libre juego de
la oferta y la demanda hasta llegar a un
equilibrio. El segundo, es indispensable
para regular ciertas anomalas que, por
sus propios intereses, podra distorsionar
una de las partes y debe entonces
intervenir el Estado para una sana
regulacin.

El mercado visto as puede presentar un
conjunto de rasgos que es necesario tener
presente para poder participar en l y, con
un buen conocimiento, incidir de manera
tal que los empresarios no pierdan
esfuerzos ni recursos.

Visto lo anterior, cualquier proyecto que
se desee emprender, debe tener un
estudio de mercado que le permita saber
en qu medio habr de moverse, pero
sobre todo si las posibilidades de venta
son reales y si los bienes o servicios
podrn colocarse en las cantidades
pensadas, de modo tal que se cumplan los
propsitos del empresario.

Objetivos del Estudio de Mercado
Un estudio de mercado debe servir para
tener una nocin clara de la cantidad de
consumidores que habrn de adquirir el
bien o servicio que se piensa vender,
dentro de un espacio definido, durante un
periodo de mediano plazo y a qu precio
estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va
a indicar si las caractersticas y
especificaciones del servicio o producto
corresponden a las que desea comprar el
cliente. Nos dir igualmente qu tipo de
clientes son los interesados en nuestros
bienes, lo cual servir para orientar la
produccin del negocio. Finalmente, el
estudio de mercado nos dar la
informacin acerca del precio apropiado
para colocar nuestro bien o servicio y
competir en el mercado, o bien imponer
un nuevo precio por alguna razn
justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace
como paso inicial de un propsito de
inversin, ayuda a conocer el tamao
indicado del negocio por instalar, con las
previsiones correspondientes para las
ampliaciones posteriores, consecuentes
del crecimiento esperado de la empresa.

Finalmente, el estudio de mercado deber
exponer los canales de distribucin
acostumbrados para el tipo de bien o
servicio que se desea colocar y cul es su
funcionamiento.

Naturaleza y uso del producto.
Los productos pueden clasificarse desde
diferentes puntos de vista. A continuacin
se da una serie de clasificaciones, todas
ellas arbitrarias. Como stas, pueden
existir otras clasificaciones, cuyo objetivo
es tipificar un producto bajo cierto
criterio.

Por su vida de almacn, se clasifican en
duraderos (no perecederos), como son los
aparatos elctricos, herramientas, muebles
y otros, y no duraderos (perecederos), que
son principalmente alimentos frescos y
envasados.


Los productos de consumo, ya sea
intermedio o final, tambin pueden
clasificarse como:

a) De conveniencia, los que a su vez se
subdividen en bsicos, como los
alimentos, cuya compra se planea, y de
conveniencia por impulso, cuya compra
no necesariamente se planea, como ocurre
con las ofertas, los artculos novedosos,
etctera.
b) Productos que se adquieren por
comparacin, que se subdividen en
homogneos (como vinos, latas, aceites
lubricantes) y heterogneos (como
muebles, autos, casas), donde interesan
ms el estilo y la presentacin, que el
precio.
c) Productos que se adquieren por
especialidad, como el servicio mdico, el
servicio relacionado con los automviles,
con los cuales ocurre que cuando el
consumidor encuentra lo que satisface,
siempre regresa al mismo sitio.
d) Productos no buscados (cementerios,
abogados, hospitales, etctera), que son
productos o servicios con los cuales nunca
se quiere tener relacin, pero cuando se
necesitan y se encuentra uno que es
satisfactorio, la prxima vez se acude al
mismo sitio.

Tambin se puede clasificar los productos
en una forma general como bienes de
consumo intermedio (industrial) y bienes
de consumo final. Con esto el investigador
proceder a clasificar al producto segn su
naturaleza y uso especfico.

Anlisis.
Demanda.
Hay una serie de factores determinantes
de las cantidades que los consumidores
desean adquirir de cada bien por unidad
de tiempo, tales como las preferencia, la
renta o ingresos en ese perodo, los
precios de los dems bienes y, sobre todo,
el precio del propio viene en cuestin. Si
consideramos constantes todos los valores
salvo el precio del bien, esto es, si
aplicamos la condicin ceteris paribus,
podemos hablar, de la tabla de demanda
del bien A por un consumidor
determinado cuando consideramos la
relacin que existe entre la cantidad
demandada y el precio de ese bien.

CUADRO 1:
Tabla de demanda: cantidad demandada del bien
A a diversos precios.
Precio A Demanda A
2 8
4 6
6 4
8 2

Bajo la condicin ceteris paribus y para un
precio del bien A determinado, la suma de
las demandadas individuales nos dar la
demanda global o de marcado de ese
bien. Es claro que la demanda de mercado
del bien A seguir dependiendo del precio
del bien, y, por lo tanto, tendremos una
tabla de demanda de mercado para el
bien A.

La tabla de demanda, dado un conjunto
de circunstancias del mercado, para cada
precio, ofrece informacin sobre la
cantidad que el mercado absorbera de
cada uno de los precios. Esta tabla de
demanda mostrara que cuanto mayor es

el precio de un artculo, menor cantidad
de ese bien estara dispuesto a comprar el
consumidor, y ceteris paribus cuanto ms
bajo es el precio ms unidades del mismo
se demandarn.

A la relacin inversa existente entre el
precio un bien y la cantidad de
demandada, en el sentido de que al
aumentar el precio disminuye la cantidad
demandada, y lo contrario ocurre cuando
se reduce el precio, de le suele denominar
en economa la ley de la demanda.

Las razones por las que cuando el precio
del bien aumenta la cantidad demandada
por todos los consumidores disminuye son
de dos clases. Por un lado, cuando
aumenta el precio de un bien algunos
consumidores que previamente lo
adquiran dejarn de hacerlo y buscarn
otros bienes que los sustituirn. Por otro
lado, otros consumidores, an sin dejar de
consumirlo, demandarn menos unidades
del mismo, por dos razones, porque se ha
encarecido respecto a otros bienes cuyo
precio no ha variado y porque la elevacin
del precio ha reducido la capacidad
adquisitiva de la renta, y esto har que se
pueda comprar menos de todos los
bienes, y en particular del que estamos
considerando.

La curva decreciente de demanda
relaciona la cantidad demandada con el
precio. Al reducirse el precio aumenta la
cantidad demandada. A cada precio PA
corresponde una cantidad QA que los
demandantes estn dispuestos a adquirir.
El grfico recoge cada par (PA , QA) de
nmeros de la tabla de demanda DA
(CUADRO1).

La curva de demanda de un bien, como
expresin grfica de la demanda, muestra
las cantidades del bien en cuestin que
sern demandadas durante un perodo de
tiempo determinado por una poblacin
especfica a cada uno de los posibles
precios. En cualquier caso, cuando, por
ejemplo decimos que la cantidad de
demanda de un bien (QA) se ve influida
por (o que es una funcin de) el precio de
ese bien (PA), la renta (Y), y los gustos de

los consumidores (G), los precios relativos
de los dems bienes (PB), estamos
refirindonos a la funcin demanda, que
podemos expresar de la siguiente forma:

QA = D ( PA, Y, PB, G)

Para representar la curva de la figura del
Cuadro 1 lo que hemos hecho ha sido
suponer que la expresin anterior, esto es,
en la funcin de demanda, los volares de
todas las variables, salvo la de cantidad
demandada del bien A y su precio,
permanecen constantes. Es decir, hemos
aplicado la condicin ceteris paribus.

La funcin de demanda - precio o funcin
estricta de demanda recoge ceteris
paribus la relacin entre la cantidad
demandada de un bien y su precio. Al
trazar la curva d demanda suponemos que
se mantiene constante los dems factores
que puedan afectar a la cantidad de
demanda, tales como la renta.

Del anlisis que hemos hecho de la
demanda podemos precisar algunas
cuestiones. Es frecuente or hablar de la
cantidad demandada como una cantidad
fija. As, un empresario que va a lanzar un
nuevo producto al mercado se puede
preguntar, cuntas unidades podr
vender?, cul es el potencial del mercado
con respecto al producto en cuestin? A
esas preguntas el economista debe
contestar diciendo que no hay una "nica"
respuesta, ya que ningn nmero describe
la informacin requerida, pues la cantidad
demandada depende entre otros factores
del precio que se carguen por unidad.

Ya hemos analizado como vara la
demanda de un bien cuando cambia su
precio, pero, qu suceder cuando, an
permaneciendo invariable el precio del
bien alguno de los factores que bajo la
condicin ceteris paribus hemos
considerados constantes?

Una alteracin de cualquier factor
diferente del precio del bien desplazar
toda la curva a la derecha o hacia la
izquierda, segn sea el sentido del cambio
de dicho factor. A este tipo de
desplazamiento lo denominaremos
cambios en la demanda, mientras que el
resultado en alteraciones de los precios lo
denominaremos cambios en la cantidad
de demanda. Esta distincin es muy
importante y se debe entender claramente
que factores producen uno y otro tipo de
cambios.

La relacin entre el precio y la cantidad
de demanda.
Nota: La relacin entre el precio y la
cantidad demandada se evidencia en el
siguiente cuadro, en el que se recogen las
previsiones de la Comunidad Econmica
Europea en materia de demanda de
energa, en funcin de dos escenarios
distintos de evolucin del precio del
petrleo. Como se observa, cuando se
supone que el precio es alto, la demanda
de energa en la que se emplea el petrleo
se reduce relativamente.

PREVISIN MUNDIAL DE DEMANDA DE
ENERGIA PRIMARIA
1985 1995
Tipos de
energa
Precios
elevados
Precios
bajos
Petrleo 484 496 560
Gas Natural 184 200 205

Combustibles
slidos
238 286 285
Nuclear 124 188 185

Otros factores determinantes de la
curva de demanda.
Otros factores que tambin inciden de
forma notable sobre la curva de demanda
son el nmero de consumidores, los
precios y las rentas "futuras" esperadas.
Lgicamente, si es constante la renta
media de los consumidores que
actualmente demandan el bien en
cuestin, pero se incrementa el nmero de
consumidores, la cantidad demandada del
bien a los diferentes precios aumentar.
As pues, un aumento del nmero de
consumidores desplazar la curva hacia la
derecha y una disminucin hacia la
izquierda.

Por otro lado resulta evidente que la
cantidad demandada de un bien en un
perodo dado depende no slo de los
precios de ese perodo, sino tambin de
los que se esperan en perodos futuros.
As, la cantidad de gasolina demandada
de un da determinado ser mayor si se
espera que el gobierno va a decretar de
forma inminente un aumento del precio.

La incidencia del futuro tambin se pone
en manifiesto cuando la variable
considerada es la renta.

Pinsese que lo individuos esperan que las
rentas van a experimentar un incremento
futuro apreciable, pues en los convenios
colectivos entre sindicatos y empresarios
se ha llegado a un principio de acuerdo en
este sentido. Si los consumidores creen
que las rentas van a aumentar en un
futuro prximo, desearn comprar ms
bienes en ese perodo, cualquiera que sea
el precio, con lo que la curva de demanda
se desplaza hacia la derecha.

Oferta.
Igual que en el caso de la demanda,
sealaremos un conjunto de factores que
determinan la oferta de un empresario
individual. Estos son la tecnologa, los
precios de los factores productivos (tierra,
trabajo, capital) y el precio del bien que se
desea ofrecer.

La tabla de oferta
Bajo la condicin ceteris paribus,
denominamos tabla de oferta a la relacin
que existe entre el precio de un bien y las
cantidades que un empresario deseara
ofrecer de ese bien por unidad de tiempo.
Podemos obtener la oferta global y de
mercado sin ms que sumar para cada
precio las cantidades que todos los
productores de ese mercado desean
ofrecer.

Mientras la tabla de demanda muestra el
comportamiento de los consumidores, la
tabla de oferta seala el comportamiento
de los productores. S la tabla de demanda
relaciona los precios con cantidades que
los consumidores desean comprar, una
tabla de oferta representa, para unos
precios determinados, las cantidades que
los productores estaran dispuestos a
ofrecer. Aprecios muy bajos los costes de
produccin no se cubren y los productores
no producirn nada; conforme los precios
van aumentando se empezarn a lanzar
unidades al mercado y, a precios ms
altos, la produccin ser mayor.

CUADRO 4:

Tabla de oferta: Cantidades ofertadas del
bien A a distintos precios.
Precio A Oferta A
2 0
4 2
6 4
8 6

El argumento inverso tambin se puede
utilizar. As el crecimiento de la curva de
oferta se puede establecer diciendo que si
, por ejemplo, se desea mayor produccin
de algn bien, habr que ir aadiendo
mayores cantidades de mano obra y,
apelando a la ley de los rendimientos
decrecientes, resulta que el costo
necesario para elevar la produccin en una
unidad ms ser cada vez mayor.

La curva y la funcin de oferta
Segn sealamos al hablar de la
demanda, la oferta no puede considerarse
como una cantidad fija, sino como una
relacin entre cantidad ofrecida y el precio
al cual dicha cantidad se ofrece en el
mercado. En este sentido, la curva de la
empresa o de la industria es la
representacin grfica de la tabla de
oferta respectiva, y muestra las cantidades
del bien que se ofrecern a la venta
durante el perodo de tiempo especfico a
diversos precios de mercado. Esta curva
suele tener pendiente positiva.

La curva de oferta, pues, muestra la
relacin entre el precio y cantidad
ofrecida. A cada precio PA le corresponde
una cantidad ofrecida QA, y uniendo los
distintos puntos (PA , QA) obtenemos la
curva de oferta.

La curva de oferta es la expresin grfica
de la relacin existente entre la cantidad
ofrecida de un bien en un perodo de
tiempo y el precio de dicho bien, es decir,
de la funcin de oferta. Esta funcin
establece que la cantidad ofrecida de un
bien en un perodo de tiempo concreto
(QA) depende del precio de ese bien (PA),
de los precios de otros bienes (PB), de los
precios de los factores productivos (r), de
la tecnologa (z) y de los gustos o
preferencias de los productores (H). De
esta forma podemos escribir la funcin de
oferta siguiente:

QA=O(PA, PB, r, z, H)

La introduccin de la condicin ceteris
paribus, en el sentido de que la funcin de
oferta anterior todas las variables
permanecen constantes excepto la
cantidad ofrecida del bien A y el precio del
mismo bien, permiten obtener la curva de
oferta representada en el CUADRO 4. Los
desplazamientos de la curva de oferta se
analizan en el apartado siguiente.

La funcin oferta - precio o funcin
estricta de oferta recoge ceteris paribus la
relacin entre la cantidad ofrecida de un
bien y su precio. Al trazar la curva de
oferta suponemos que se mantienen
constantes todos los dems factores que
pueden afectar a la cantidad ofrecida,
tales como los precios de los factores.

El equilibrio de mercado
Cuando ponemos en contacto a
consumidores y productores con sus
respectivos planes de consumo y
produccin, esto es, con sus respectivas
curvas de demanda y oferta en un
mercado particular, podemos analizar
como se lleva a cabo la coordinacin de
ambos tipos de agentes.

Se observa cmo, en general, un precio
arbitrario no logra que los planes de
demanda y de oferta coincidan.

Slo en el punto de corte de ambas curvas
se dar esta coincidencia y slo un precio
podr producirlas.

A este precio lo denominamos precio de
equilibrio y a la cantidad ofrecida y
demandada, comprada y vendida a ese
precio, cantidad de equilibrio.

El precio de equilibrio es aquel para el que
la cantidad demandada es igual a la
ofrecida. Esa cantidad es la cantidad de
equilibrio.

Para analizar la determinacin del precio
de equilibrio de un mercado se dibuja en
un mismo grfico las curvas de oferta y de
demanda.

Tabla de oferta y demanda del bien A
Precio A Cantidad
demandada A
Cantidad
ofrecida A
2 8 0
4 6 2
6 4 4
8 2 6
10 1 8

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA Y DE LA
OFERTA.
La elasticidad precio de la demanda mide
el grado en que la cantidad demandada
responde a las variaciones del precio de
mercado. En este sentido, cabe afirmar
que una funcin de demanda es rgida, de
elasticidad unitaria y elstica, segn de
una variacin porcentual del precio

produzca una variacin porcentual de la
cantidad demandada menor, igual o
mayor que aquella.

La elasticidad de la oferta mide la
capacidad de reaccin de los productos
ante alteraciones en el precio, y se mide
como la variacin porcentual de la
cantidad ofrecida en respuesta a la
variacin porcentual de precio.

Los valores dependen de la caracterstica
del proceso productivo, de la necesidad o
no de emplear factores especficos para la
produccin del bien y del plazo de tiempo
considerado.

De precios.
El estudio de precios tiene gran
importancia e incidencia en el estudio de
mercado, ya que de la fijacin del precio y
de sus posibles variaciones depender el
xito del producto o servicio a ofrecer.

Al precio se lo define como la
manifestacin en valor de cambio de un
bien expresado en trminos monetarios, o
como la cantidad de dinero, que es
necesario entregar para adquirir un bien.

En las economas de mercado o de libre
competencia, el precio est determinado
por las relaciones entre oferta y demanda
y sus fluctuaciones tienen como lmite
mnimo el costo de produccin, el que
podra ser rebasado solo en condiciones
excepcionales y si se tiene capacidad de
absorber la prdida.

Los precios de los factores de produccin
conjuntamente con los precios de los
bienes y servicios forman el sistema
general de precios, que acta como
indicador de la produccin y el consumo
haciendo ms coherentes las decisiones de
los agentes econmicos. En un momento
determinado y en las mismas
circunstancias, el precio de un bien puede
ser uno y otro, puede hacer variar la oferta
y la demanda. Es indudable que mientras
ms alto sea el precio menor ser la
demanda y mayor la oferta y, cuando el
precio disminuya suceder lo contrario.

Un precio demasiado alto puede
representar disminucin de la
demanda, un precio demasiado
bajo el fin de la rentabilidad.

En las relaciones econmicas existen gran
variedad de precios de bienes y servicios,
que pueden clasificarse en varias
categoras de acuerdo a sus
caractersticas.

1. Segn su origen: Agrcolas, industriales
y precios de servicios.
2. Segn la potestad: Estatal: intervenidos
y no intervenidos.
3. Segn los mercados en que actan:
Precios de mercado de competencia
perfecta, monoplica, oligoplica.
4. Segn el volumen de las transacciones:
Precios por mayor y precios al por menor.
5. Segn el mbito geogrfico: nacionales,
Regionales e internacionales.

De esta categorizacin se ve que para
cualquier estudio de precios, es necesario
tener informacin suficiente de los precios
vigentes en el mercado interno, de los
precios de los productos importados, de
los precios establecidos en funcin del
costo de produccin y, si existen o no,
precios regulados por el Estado.

En todo proyecto se debe analizar un
presupuesto de ingresos y gastos, y
ello exigir estimar los precios que
probablemente rijan tanto para los
insumos como para los productos.

Estos precios no son iguales a los precios
de mercado, sino que corresponden a un
valor asignado a los bienes en trminos de
cuanto vale a la sociedad producirlos.

En el caso en que el Estado venda servicios
y aplique tarifas diferenciadas para el
consumo de agua, energa elctrica y
telefnica dependiendo del tipo de
consumidor o del sector al que sirve, la
determinacin del precio debe cubrir por
lo menos el costo total de produccin.

Los empresarios en cambio, se rigen por el
nivel de rentabilidad o beneficios que
esperan recibir estableciendo un margen
de tolerancia de precios, que le permitan
participar en el juego del mercado
variando los precios hasta lmites
permitidos por la competencia.

Al proyectar la demanda, muchas veces se
realizan las estimaciones bajo las
condiciones de CETERIS PARIBUS,
haciendo variar una funcin en relacin de
una variable, permaneciendo constantes
las dems y muchas veces descuidando el
anlisis de precios actuales y futuros, sin
asumir siquiera que durante la vida del
proyecto pueda haber cambios en los
precios que modificaran la estructura de
los costos y por tanto los niveles de
rentabilidad y utilidad.

Solamente bajo condiciones de
monopolio, las empresas pueden controlar
los precios, de lo contrario, la
determinacin del precio ser un elemento
crucial en el xito o fracaso de un
producto o servicio, ya sea por exceso de
precio y baja demandado o bajo precio,
pocos ingresos.

En todo estudio de precios, por lo tanto se
deben analizar las variables atrs
mencionadas.

Recopilacin de informacin.
Cmo recopilar informacin.
Las fuentes primarias de informacin
estn constituidas por el propio usuario o
consumidor del producto, de manera que
para obtener informacin de l es
necesario entrar en contacto directo; sta
se puede hacer en tres formas:

1. Observar directamente la conducta del
usuario. Es el llamado mtodo de
observacin, que consiste en acudir a
donde est el usuario y observar la
conducta que tiene. Este mtodo se aplica
normalmente en tiendas de todo tipo,
para observar los hbitos de conducta de
los clientes al comprar. No es muy
recomendable como mtodo, pues no
permite investigar los motivos reales de la
conducta.
2. Mtodo de experimentacin. Aqu el
investigador obtiene informacin directa
del usuario aplicando y observando
cambios de conducta. Por ejemplo, se
cambia el envase de un producto
(reactivo) y se observa si por ese hecho el
producto tiende a consumirse ms (o
menos); es decir, se llama mtodo
experimental porque trata de descubrir
relaciones causa-efecto. En dicho mtodo,
el investigador puede controlar y observar
las variables que desee.


Para obtener informacin til en la
evaluacin de un proyecto, estos mtodos
se emplean frecuentemente, pues ambos
se utilizan en productos ya existentes en el
mercado.

3. Acercamiento y conservacin directa
con el usuario. Si en la evaluacin de un
producto nuevo lo que interesa es
determinar qu le gustara al usuario
consumir y cules son los problemas
actuales que hay en el abastecimiento de
productos similares, no existe mejor forma
de saberlo que preguntar directamente a
los interesados por medio de un
cuestionario.

Esto se puede hacer por correo, lo cual es
muy tardado, por telfono, o por
entrevistas personales. Resulta obvio que
el ltimo mtodo es el mejor, pero
tambin es el ms costoso.

Independientemente de la manera que se
use, existen principios bsicos para el
diseo de un cuestionario. Los expertos
sostienen que la elaboracin de un buen
cuestionario (si se considera bueno el que
al ser aplicado permita obtener la
informacin que se desea), no
necesariamente tiene que estar a cargo de
un especialista, ya que hace fri es ms un
asunto de sentido comn que de
conocimientos; es decir, es ms un arte
que una ciencia. Por ello, si el lector o
estudiante de licenciatura necesitara hacer
encuestas por medio de cuestionarios no
debe pensar que este paso lo detendr o
lo tiene que evitar. A continuacin se
enumeran las reglas ms elementales que
se aplican en la elaboracin y aplicacin
de cuestionarios, en lo que se refiere a la
evaluacin de proyectos.

a) Slo haga las preguntas necesarias; si se
hacen ms de las debidas se aburrir al
entrevistado. Normalmente se percibe que
hay preguntas de ms, cuando dos o ms
de ellas son muy similares y proporcionan
la misma informacin, o cuando la
informacin obtenida con una pregunta
no ayude considerablemente a alcanzar
los objetivos.
b) Si la persona que aplica y analiza el
cuestionario no es un experto en el rea,
deber hacer preguntas sencillas y
directas, tales como listas de verificacin,
seleccin mltiple, ordenacin, indicacin
de porcentaje y otras.
c) Nunca haga preguntas del tipo "qu
opina acerca de", porque la evaluacin de
estas respuestas s est reservada slo
para expertos, ya que cada entrevistado
puede dar una respuesta distinta y no es
sencillo ordenarlas, clasificarlas y
analizarlas.
d) Nunca se realicen preguntas personales
que puedan molestar al entrevistado, tales
como "qu edad tiene", 1ngresos exactos",
etctera. Si es muy importante saber esto
(casi nunca lo es), pregntelo por medio
de intervalos, por ejemplo: "su edad es
menor que 20___________, entre 20 y
30__________, entre 30 y 40__________".
e) Use un lenguaje que cualquier persona
entienda y nunca se predisponga al
entrevistado para que d la respuesta que
el encuestador quiere; debe permitrsele
que responda en forma espontnea.

Es recomendable que primero se hagan
preguntas sencillas que interesen al
entrevistado a continuar y, despus, las
que requieran un poco ms de esfuerzo

para contestar. Al final pueden hacerse las
preguntas de clasificacin como edad,
sexo, ingresos, y es poco recomendable
preguntar el nombre y el domicilio al
entrevistado.

El cuestionario puede aplicarse en dos
formas: darlo al entrevistado para que l
lo conteste, o slo hacer preguntas cuyas
respuestas ir anotando el entrevistador.
Sobre todo en el primer caso, el
cuestionario deber estar diseado de tal
manera que sea fcil de leer y
comprender. Su distribucin debe ser
adecuada, para que no provoque
cansancio ptico tan slo con verlo. Es
recomendable no ceder el cuestionario
para que sea contestado, sino hacer las
preguntas uno mismo y antes de aplicarlo
hacer una breve presentacin personal
explicando los objetivos de la encuesta,
por ejemplo:

"Me permite unos minutos de su tiempo?
Mi nombre es (nombre del entrevistador),
y estoy haciendo una encuesta con el
objetivo de conocer su opinin acerca
de___________. Su opinin nos servir
para_______________________. En esta
forma podremos ofrecerle un mejor
producto para que usted como
consumidor est ms satisfecho. As que,
si est de acuerdo, conteste por favor las
siguientes preguntas:"

Al terminar el cuestionario se le insistir en
lo til que ha sido su colaboracin.

Antes de aplicar en forma general los
cuestionarios haga una prueba piloto con
alguien de cierta experiencia en el rea. Si
su opinin es positiva aplique la prueba, si
no, vuelva a analizar los puntos que lo
requieran. Siempre es bueno tener la
opinin de terceros.

Recuerde que al hacer la evaluacin de un
proyecto, es posible hacer y aplicar dos
tipos de cuestionarios: uno a los
consumidores finales y otro a las empresas
existentes que comercializan productos
similares, para obtener una idea clara de
la situacin que guarda el mercado en el
que desea penetrar.

Comercializacin del producto.
La comercializacin es la actividad que
permite al productor hacer llegar un bien
o servicio al consumidor con los beneficios
de tiempo y lugar.

Es el aspecto de la mercadotecnia ms
vago y, por esa razn, el ms descuidado.
Al realizar la etapa de prefactibilidad en la
evaluacin de un proyecto, muchos
investigadores simplemente informan en
el estudio que la empresa podr vender
directamente el producto al pblico o al
consumidor, con lo cual evitan toda la
parte de comercializacin. Sin embargo, al
enfrentarse a la realidad, cuando la
empresa ya est en marcha, surgen todos
los problemas que la comercializacin
representa.

A pesar de ser un aspecto poco favorecido
en los estudios, la comercializacin es
parte vital en el funcionamiento de una
empresa. Se puede producir el mejor
artculo en su gnero al mejor precio, pero
si no se tienen los medios para hacerlo
llegar al consumidor en forma eficiente,
esa empresa ir a la quiebra.

La comercializacin no es la simple
transferencia de productos hasta las

manos del consumidor; esta actividad
debe conferirle al producto los beneficios
de tiempo y lugar; es decir, una buena
comercializacin es la que coloca al
producto en un sitio y momento
adecuados, para dar al consumidor la
satisfaccin que l espera con la compra.

Normalmente ninguna empresa est
capacitada, sobre todo en recursos
materiales, para vender todos los
productos directamente al consumidor
final. ste es uno de los males necesarios
de nuestro tiempo: los intermediarios, que
son empresas o negocios propiedad de
terceros encargados de transferir el
producto de la empresa productora al
consumidor final, para darle el beneficio
de tiempo y lugar. Hay dos tipos de
intermediarios: los comerciantes y los
agentes. Los primeros adquieren el ttulo
de propiedad de la mercanca, mientras
los segundos no lo hacen, sino slo sirven
de contacto entre el productor y el
vendedor.

Entre el productor y el consumidor final
existen varios intermediarios, cada uno
con ganancia de 25% a 30% del precio de
adquisicin del producto, de manera que
si hubiera cuatro intermediarios, un
producto doblara su precio desde que
sale de la empresa productora hasta el
consumidor final. Si se sabe que este
ltimo es el que sostiene todas esas
ganancias, por qu se justifica la
existencia de tantos intermediarios? Los
beneficios que los intermediarios aportan
a la sociedad son:

1. Asignan a los productos el sitio y el
momento oportunos para ser consumidos
adecuadamente.
2. Concentran grandes volmenes de
diversos productos y los distribuyen
hacindolos llegar a lugares lejanos.
3. Salvan grandes distancias y asumen
los riesgos de la transportacin acercando
el mercado a cualquier tipo de
consumidor.
4. Al estar en contacto directo tanto con
el productor como con el consumidor,
conoce los gustos de ste y pide al
primero que elabore exactamente la
cantidad y el tipo de artculo que sabe que
se vender.
5. Es el que verdaderamente sostiene a
la empresa al comprar grandes
volmenes, lo que no podra hacer la
empresa si vendiera al menudeo, es decir,
directamente al consumidor. Esto
disminuye notablemente los costos de
venta de la empresa productora.
6. Muchos intermediarios promueven
las ventas otorgando crditos a los
consumidores y asumiendo ellos ese
riesgo de cobro. Ellos pueden pedir, a su
vez, crditos al productor, pero es ms
fcil que un intermediario pague sus
deudas al productor, que todos los
consumidores finales paguen sus deudas
al intermediario.

Sin embargo, un buen distribuidor del
producto debe tener ciertas caractersticas
que lo hacen ser mejor que otros, por
ejemplo, deben tener calidad profesional;
cualquiera puede ser distribuidor de
productos, pero no cualquiera es un
profesional en su actividad, esto implica
estar entrenados para el trabajo, tener
una buena organizacin, que el personal
tenga una mentalidad orientada hacia el
mercadeo, que est correctamente
informado sobre las caractersticas del
producto a vender, que tenga contacto

con los clientes para atender sus
observaciones, reclamos o sugerencias
sobre la calidad del producto, que cuente
con instalaciones adecuadas para el
manejo del producto y que est dispuesto
a reducir mrgenes de ganancia en pocas
difciles.

Canales de distribucin y su naturaleza
Un canal de distribucin es la ruta que
toma un producto para pasar del
productor a los consumidores finales,
detenindose en varios puntos de esa
trayectoria. En cada intermediario o punto
en el que se detenga esa trayectoria existe
un pago a transaccin, adems de un
intercambio de informacin. El productor
siempre tratar de elegir el canal ms
ventajoso desde todos los puntos de vista.

Existen dos tipos de productores
claramente diferenciados: los de consumo
en masa y los de consumo industrial. Los
canales de distribucin de cada uno se
muestran en seguida:

1. Canales para productos de consumo
popular
- Productores-consumidores. Este canal
es la va ms corta, simple y rpida. Se
utiliza cuando el consumidor acude
directamente a la fbrica a comprar los
productos; tambin incluye las ventas
por correo. Aunque por esta va el
producto cuesta menos al consumidor,
no todos los fabricantes practican esta
modalidad ni todos los consumidores
estn dispuestos a ir directamente a
hacer la compra.
- Productores-minoristas-consumidores.
Es un canal muy comn, y la fuerza se
adquiere al entrar en contacto con ms
minoristas que exhiban y vendan los
productos. En Mxico ste es el caso
de las miscelneas.
- Productores mayorista-minoristas-
consumidores. El mayorista entra como
auxiliar al comercializar productos ms
especializados; este tipo de canal se da
en las ventas de medicina, ferretera,
madera, etctera.
- Productores-agentes-mayoristas-
minoristas-consumidores. Aunque es el
canal ms indirecto, es el ms utilizado
por empresas que venden sus
productos a cientos de kilmetros de
su sitio de origen. De hecho, el agente
en sitios tan lejanos lo entrega en
forma similar al canal y en realidad
queda reservado para casi los mismos
productos, pero entregado en zonas
muy lejanas.

2. Canales para productos industriales
Productor-usuario industrial. Es usado
cuando el fabricante considera que la
venta requiere atencin personal al
consumidor.
- Productor-distribuidor industrial-
usuario industrial. El distribuidor es el
equivalente al mayorista. La fuerza de
ventas de ese canal reside en que el
productor tenga contacto con muchos
distribuidores. El canal se usa para
vender productos no muy
especializados, pero slo de uso
industrial.
- Productor-agente-distribuidor-usuario
industrial. Es la misma situacin del
canal lD, es decir, se usa para realizar
ventas en lugares muy alejados.

Es conveniente destacar que todas las
empresas utilizan siempre ms de un canal
de distribucin.

Cuando se efecta la evaluacin de un
proyecto en el nivel de prefactibilidad, el
investigador est encargado de
determinar cules son los canales ms
comunes por los cuales se comercializan
actualmente productos similares y aceptar
o proponer algunos otros. Sin embargo, el
investigador, para hacer
recomendaciones, estar basado en tres
aspectos referentes a los objetivos que
persiga la nueva empresa y en cunto est
dispuesta a intervenir en la
comercializacin de su pro ducto. Los tres
objetivos de la comercializacin son:

- Cobertura del mercado. Los canales lA
y 2A son los ms simples, pero a la vez
son los que cubren menos mercado.
Por el contrario, los canales 1D y 2C
son los que encarecen ms el precio
final del producto, pero a su vez son
los que abarcan ms mercado.
Para un mercado limitado y selecto,
normalmente se toma la opcin A, pero si
el producto es popular y de mercado
amplio, se tomaran las opciones 1D o 2D.
Por tanto, el canal empleado en primera
instancia depender del tipo de producto
y del mercado que se quiera cubrir.

- Control sobre el producto. Como cada
nivel de intermediario cede la
propiedad del artculo, mientras ms
intermediarios haya se perder ms el
control del producto. En los canales lA
y 2A hay mucho control, y en 1D y 2C
el producto puede llegar muy
deteriorado al consumidor.
- Costos. Aunque los canales lA y 2A,
por lo simples, parecen ser los de
menor costo, esto es slo una
apariencia. Por ejemplo, es ms barato
atender a diez mayoristas que a 1000
consumidores finales.

Finalmente, en esta parte del estudio
deber hacerse una breve descripcin de
la trayectoria que sigue el producto desde
la salida de la planta hasta el punto donde
la empresa pierde la responsabilidad sobre
l, aunque este punto sea el consumidor
final. Esto es til al prever personal y
gastos necesarios para llevar a cabo el
funcionamiento del canal seleccionado y
proveer, en la etapa del proyecto
definitivo, un manual de procedimientos.

En estudios de sustitucin de equipo, este
apartado normalmente se omite, pues los
anlisis de reemplazo son estudios
internos de la empresa.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Cientfico terica
Aplicar disciplinas de mercadotecnia.
Aplicar las teoras estadsticas.

El alumno:
Realizar clculos estadsticos
sobre las faltas de sus compaeros
dentro del saln de clases
considerando la lista de un mes.

La palabra "estadstica" procede del latn
statisticum collegium ("consejo de
Estado") y de su derivado italiano statista
("hombre de Estado" o "poltico"). El
trmino alemn Statistik, introducido por
Gottfried Achenwall (1749), designaba
originalmente el anlisis de datos del
Estado, es decir, "la ciencia del Estado".
No fue hasta el siglo XIX cuando el

trmino estadstica vino a designar la
coleccin y clasificacin de datos.

En su origen, por tanto, la estadstica
estuvo asociada al control de datos
poblacionales por parte de la
administracin pblica. Este tipo de
prcticas han sido analizadas por Michel
Foucault como una forma de biopoltica,
un estilo de gobierno caracterizado por
regular a las poblaciones a travs del
biopoder.

El razonamiento estadstico opera a
travs de los siguientes pasos:

Se plantea un problema de estudio.
Se realiza un muestreo consistente en la
recoleccin de datos referentes al
fenmeno o variable que deseamos
estudiar.
Se propone un modelo de probabilidad,
cuyos parmetros se estiman mediante
estadsticos a partir de los datos de
muestreo. Sin embargo, se mantiene lo
que se denominan "hiptesis sostenidas"
(que no son sometidas a comprobacin)
Se valida el modelo comparndolo con lo
que sucede en la realidad. Se utiliza
mtodos estadsticos conocidos como
test de hiptesis y prueba de
significacin
Se utiliza el modelo validado para tomar
decisiones o predecir acontecimientos
futuros.
As la estadstica a ido creciendo da a
da.

Recopilar informacin con los
habitantes de su colonia par saber
que servicio les hace falta en su
entorno y as determinar la
demanda de un servicio.
En la teora econmica clsica y
neoclsica, los mercados estn al centro
del escenario; y los actores en estos
mercados son los trabajadores, los
consumidores (en algunas ocasiones,
combinados dentro de las familias), las
empresas, los propietarios de recursos,
los gobiernos y quiz algunos otros. En
los libros de texto neoclsicos, en el
mundo de la economa en un mundo de
transacciones, y estas transacciones
comnmente involucran el intercambio
de bienes, servicios, y/o dinero, en las
que ambas partes de la negociacin
encuentran ventaja al alcanzar estos
objetivos. Se considera que junto con el
consumo, el trabajo y el tiempo libre son
importantes componentes de las
funciones de utilidad de las familias. Por
su parte, las utilidades, se supone, son el
objetivo fundamental de las empresas y
de sus propietarios.

La definicin de las partes que participan
en estas transacciones requiere de una
descripcin mnima. Sin embargo, tan
pronto como las empresas son
concebidas para ser mas que un simple
engranaje en la red de transacciones al
convertirse en productoras
(transformadoras de factores en
productos), surgen dificultades y
preguntas importantes para la teora. As,
una gran parte del comportamiento del
sistema tiene lugar dentro de la propia
empresa y no consiste solamente en
intercambios comerciales; ya que salvo
contados casos, la mayora de los
actores en las economas modernas
son los empleados, los cuales no utilizan
su tiempo comerciando si lo hacen (por
ejemplo, si son agentes vendedores o
compradores) se da por a sentado que

comercian como agentes de una empresa
en lugar de que lo hagan para sus
propios intereses, lo cual sera muy
diferente.

Aqu surge las preguntas: porqu
existen las empresas?; porqu todos los
actores no se manejan como contratistas
independientes?; porqu la mayora de
ellos participan con contratos laborales,
vendiendo su trabajo por un salario?.
Qu determina la toma o compra de
decisiones de las empresas, y establece
los lmites entre ellas y los mercados?.
Cuando correspondera que dos
actividades dominantes dependieran de
una sola empresa y cuando se manejaran
por contratos separados?

Un segundo grupo de interrogantes,
cuestiona: como son motivados los
trabajadores de las empresas para que
trabajen por la maximizacin de las
utilidades de la empresa? qu ventaja
obtiene con esto? como se concilian sus
funciones de utilidad con las de la
empresa?. En la funcin de utilidad del
empleado, usualmente se asume que el
trabajo pasa de tener utilidad negativa y
ocio (incluyendo la pereza y la
indiferencia al trabajo) a tener utilidad
positiva porque los empleados,
frecuentemente, trabajan duro?.

La respuesta (neoclsica) simple a la
cuestin motivacional se deriva del
contrato laboral, bajo el cual los
empleados maximizan sus utilidades
aceptando la autoridad de la empresa;
esto es, estando de acuerdo en aceptar
las ordenes provenientes de aquellos
encargados de maximizar las utilidades.
Pero esta respuesta induce a una
nueva pregunta de, como el contrato
laboral es reforzado por el empresario;
en particular, en lo que se refiere a
cmo se induce a los empleados a
trabajar ms que el mnimo, y quiz
hasta con iniciativa y entusiasmo?
Porqu los empleados deberan intentar
maximizar las utilidades de sus
respectivas empresas cuando toman las
decisiones que le son delegadas?

decisiones.

1.2.2 Estudio econmico.
Habiendo concluido el investigador el
estudio hasta la parte tcnica, se habr
dado cuenta de que existe un mercado
potencial por cubrir y que
tecnolgicamente no existe impedimento
para llevar a cabo el proyecto. La parte de
anlisis econmico pretende determinar
cul es el monto de los recursos
econmicos necesarios para la realizacin
del proyecto, cul ser el costo total de la
operacin de la planta (que abarque las
funciones de produccin, administracin y
ventas), as como otra serie de indicadores
que servirn como base para la parte final
y definitiva del proyecto, que es la
evaluacin econmica.

En la figura se muestra la estructuracin
general de anlisis econmico. Las flechas
indican dnde se utiliza la informacin
obtenida en ese cuadro. Por ejemplo, los
datos de la inversin fija y diferida son la
base para calcular el monto de las
depreciaciones y amortizaciones anuales,

el cual, a su vez, es un dato que se utiliza
tanto en el balance general como en el
punto de equilibrio y en el estado de
resultados. La informacin que no tiene
flecha antecedente, como los costos
totales, el capital de trabajo y el costo de
capital, indica que esa informacin hay
que obtenerla con investigacin. Como se
observa, hay cuadros de informacin,
como el balance general y el estado de
resultados, que son sntesis o
agrupamientos de informacin de otros
cuadros.

Ingresos

Costos financieros
tabla de pago de la
deuda

Estado de
resultados

Costos totales
produccin-
administracin-
ventas-financieros

Inversin total fija y
diferida

Punto de equilibrio

Depreciacin y
amortizacin

Capital de trabajo Balance general

Costo de capital

Evaluacin
econmica

Determinacin de costos.
Costo es una palabra muy utilizada, pero
nadie ha logrado definirla con exactitud,
debido a su amplia aplicacin, pero se
puede decir que el costo es un
desembolso en efectivo o en especie
hecho en el pasado, en el presente, en el
futuro o en forma virtual. Vase algunos
ejemplos: los costos pasados, que no
tienen efecto para propsitos de
evaluacin, se llaman costos hundidos, a
los costos o desembolsos hechos en el
presente (tiempo cero) en una evaluacin
econmica se les llama inversin, en un
estado de resultados proforma o
proyectado en una evaluacin, se
utilizaran los costos futuros, y el llamado
costo de oportunidad sera un buen
ejemplo de costo virtual, as como
tambin lo es el hecho de hacer lar cargos
por depreciacin en un estado de
resultados, sin que en realidad se haga un
desembolso.

Tambin es importante sealar que la
evaluacin de proyectos es una tcnica de
planeacin, y la forma de tratar el aspecto
contable no es tan rigurosa, lo cual se
demuestra cuando por simplicidad, las
cifras se redondean al millar ms cercano.
Esto es as, pues no hay que olvidar que se
trata de predecir lo que suceder en el
futuro, y sera absurdo decir, por ejemplo,
que los costos de produccin para el
tercer ao de funcionamiento del proyecto
sern de $90 677 804.00. No hay forma
de predecir con tanta exactitud el futuro.
Por lo anterior, debe quedar claro y
aceptado que el redondeo de las cifras a
miles no afecta en absoluto la evaluacin
econmica y no se viola ningn principio
contable, puesto que aqu no se trata de
controlar las cifras del proyecto, pues sera
tanto como querer controlar con esa
rigurosidad el futuro, lo cual es imposible.

Costos de produccin
Los costos de produccin no son ms que
un reflejo de las determinaciones
realizadas en el estudio tcnico. Un error
en el costeo de produccin generalmente
es atribuible a errores de clculo en el
estudio tcnico. El proceso de costeo en
produccin es una actividad de ingeniera,
ms que de contabilidad, si se determina
que el proceso productivo requiere de 25

obreros y sucede que cuando arranca la
planta se observa que stos son
insuficientes y que an faltan tres
trabajadores ms, la responsabilidad no
ser de contabilidad, que slo se concret
a anotar el salario de los trabajadores que
se estaban solicitando. El mtodo de
costeo que se utiliza en la evaluacin de
proyectos se llama costeo absorbente.
Esto significa que, por ejemplo, en caso
del clculo del costo de la mano de obra,
se agrega al menos 35% de prestaciones
sociales al costo total anual, lo que
significa que no es necesario desglosar el
importe especfico de cada una sino que
en una sola cifra del 35% se absorben
todos los conceptos que esas prestaciones
implican. Los costos de produccin se
anotan y determinan con las siguientes
bases.

1. Costo de materia prima. No se debe
tomar en cuenta slo la cantidad de
producto final que se desea, sino tambin
la merma propia de cada proceso
productivo. Por ejemplo, si se producirn
50 000 tornillos de 2 pulgadas de cabeza
redonda, y cada tornillo pesa 6.5 gramos,
no se deber comprar material por esta
cantidad, es decir:

50 000 x 6.5 g = 325 kg de acero,

Ya que cierta cantidad de piezas saldr
defectuosa, ya sea de la cabeza o de la
rosca; por tanto, un buen clculo del
costo de la materia prima debe tomar en
cuenta la merma propia de cada proceso,
y para realizar este clculo correctamente
es necesario revisar el balance respectivo
que se ha presentado en el estudio
tcnico. En el caso de los tornillos se
acepta que una merma normal es del 1%,
entonces la materia prima que se utilizar
y se debe comprar es de:

325 x 1.01 = 328.25 kg de acero.

2. Costos de mano de obra. Para este
clculo se consideran las determinaciones
del estudio tcnico. Hay que dividir la
mano de obra del proceso en directa e
indirecta. La mano de obra directa es
aquella que interviene personalmente en
el proceso de produccin, especficamente
se refiere a los obreros. La mano de obra
indirecta se refiere a quienes aun estando
en produccin no son obreros, tales como
supervisores, jefes de turno, gerente de
produccin, etctera. A todo clculo de
mano de obra, ya sea directa o indirecta,
se debe agregar al menos un 35% de
prestaciones sociales. Esto significa que
sobre el sueldo base anual hay que
agregar INFONAM, IMSS, vacaciones, das
festivos, aguinaldo, y otros, lo cual suma,
en promedio, un 35% adicional.

3. Envases. Existen dos tipos de envases:
el envase primario que es el que est en
contacto directo con el producto; por
ejemplo, en aceite comestible ser el
envase de plstico de 1 litro y el envase
secundario sera la caja de cartn o
plstico que contiene 12 o 20 botellas.
Para este clculo tambin es necesario
considerar un determinado porcentaje de
merma y observar si el envase primario ya
contiene una etiqueta impresa o es
necesario pegarla, lo cual conlleva un
gasto adicional.

4. Costos de energa elctrica. El
principal gasto por este insumo en una
empresa de manufactura se debe a los
motores elctricos que se utilizan en el

proceso. Para su clculo, se toma en
cuenta la capacidad de cada uno de los
motores que intervienen en las
operaciones del proceso y el tiempo que
permanecen en operacin por da, datos
contenidos en las grficas de Gantt que se
incluyen en el estudio tcnico, donde se
muestra el tiempo contra el desempeo
de cada una de las mquinas. En general,
el costo por alumbrado de las reas y las
oficinas no es muy significativo respecto
del importe total; de hecho, en promedio,
es de 2% a 3% del costo de la energa
elctrica que se consume en el proceso
productivo.

5. Costos de agua. Es un insumo
importante en algunos tipos de procesos
productivos. Lo mnimo a considerar en el
consumo son 150 litros por trabajador, de
acuerdo con la reglamentacin vigente de
la Secretara (o Ministerio) del Trabajo.

6. Combustibles. Se considera todo tipo
de combustible que se utilice en el
proceso, tal como gas, diesel, gasolina,
etctera. En general se calcula como un
rubro por separado debido a que en
algunos procesos productivos, el consumo
de combustible puede ser muy elevado.

Control de calidad. Durante aos se
consider a la funcin de control de
calidad como dependiente de la gerencia
de produccin. Actualmente, el
departamento de control de calidad tiene
autonoma y es una funcin muy
importante en la empresa moderna.
Realizar un control de calidad adecuado al
interior de la planta resulta costoso, y para
negocios muy pequeos es imposible
invertir en todos los equipos necesarios, lo
cual no significa que ste no se lleve a
cabo. Si se decide realizar el control de
calidad en las propias instalaciones, debe
tomarse en cuenta que se requiere de una
inversin en equipo, de un rea
disponible, de personal capacitado que
realice cotidianamente los anlisis o las
pruebas correspondientes y que muchas
de ellas requieren de sustancias qumicas.
En caso contrario, es decir cuando los
promotores del proyecto deciden no tener
un departamento de control de calidad
dentro de la propia industria, entonces
debern contratar un servicio externo que
realice tales pruebas y lleve a cabo esta
funcin cotidianamente. Cualquiera que
sea la decisin, dentro de los costos de
produccin siempre deber aparecer un
rubro llamado costos de control de
calidad.

8. Mantenimiento. El clculo de este
rubro es similar al de control de calidad.
Los promotores del proyecto debern
decidir si esta actividad se realiza dentro
de la empresa o si se contrata un servicio
externo. Si se decide realizarla
internamente existe la misma
consideracin de necesidades de inversin
en equipo, rea disponible, personal
capacitado, etctera, adems de que este
costo depender del tipo de
mantenimiento que se pretende dar.
Independientemente de la decisin, los
costos de produccin siempre debern
contener un concepto llamado costos de
mantenimiento.

9. Cargos de depreciacin y
amortizacin. Ya se ha mencionado que
stos son costos virtuales, es decir, se
tratan y tienen el efecto de un costo, sin
serlo. Para calcular el monto de los cargos
se utilizan los porcentajes autorizados por

la ley tributaria vigente en el pas. Los
cargos de depreciacin y amortizacin,
adems de reducir el monto de los
impuestos, permiten la recuperacin de la
inversin por el mecanismo fiscal que la
propia ley tributaria ha fijado. Toda
inversin que realice el promotor del
proyecto (inversionista) puede ser
recuperada por medio de estos cargos, de
forma que es necesario estar al tanto de
los tipos de inversiones realizadas y de la
forma en que se recuperar esa inversin.
As, los costos de produccin debern
contener este concepto, pero
exclusivamente sobre las inversiones
realizadas en esa rea.

10. Otros costos. Se han mencionado los
principales conceptos relacionados con los
costos de produccin, pero stos no son
todos los costos que se originan en esa
rea. Tambin existen gastos por
detergentes, refrigerantes, uniformes de
trabajo, dispositivos de proteccin para
los trabajadores, etctera. Su importe es
tan pequeo en relacin con los dems
costos, que tal vez no vale la pena
determinarlos detalladamente. Por esto, se
agrupan en el rubro otros costos, donde
se incluye cualquier otro costo pequeo y
no considerado en los nueve conceptos
antes dichos.

11. Costos para combatir la
contaminacin. ste es un aspecto que
hasta hace pocos aos no se tomaba en
cuenta. Muchas fbricas contaminaban
ros, lagunas, la atmsfera o la tierra sin
que hubiera leyes que protegieran al
ambiente. Actualmente, adems de la
existencia de tales leyes, se cuenta con las
normas IS014000, que aun cuando no son
obligatorias para las empresas
contaminantes, cada da se ejerce ms
presin para que se adopten, instalando
equipos anticontaminantes y elaborando
programas definidos para que a mediano
plazo dejen de contaminar. Las presiones
van desde grupos sociales ambientalistas
hasta que un banco comercial decline una
solicitud de crdito, o un cliente se niegue
a comprar sus productos.

Combatir la contaminacin proveniente de
un proceso productivo requiere de
inversin en equipo y un costo peridico
para mantener y controlar el o los equipos
adquiridos para combatir la
contaminacin. Seguramente la
implantacin de tales programas tambin
requiere de mano de obra. Todos estos
gastos a los que se les puede llamar
genricamente costos por contaminacin
o costos para combatir la contaminacin,
deben ser atribuidos a los costos de
produccin, ya que es ah donde se
genera el problema.

Desde luego no todos los negocios
tendrn estos costos, pues no todos los
procesos son contaminantes, pero s es
importante recalcar que los proyectos de
empresas que contaminan deben
considerarlos de forma obligatoria, pues
tarde o temprano tendrn que incurrir en
ellos. Un costo de este tipo puede ser tan
pequeo como el equivalente a disponer
apropiadamente de toneladas de basura
que a diario se generan, o tan grande
como comprar equipos o sistemas
anticontaminantes y mantenerlos en uso
cotidianamente.

Costos de administracin: Son, como su
nombre lo indica, los costos que
provienen para realizar la funcin de

administracin en la empresa. Sin
embargo, tomados en un sentido amplio,
no slo significan los sueldos del gerente
o director general y de los contadores'
auxiliares, secretarias, as como los gastos
de oficina en general. Una empresa de
cierta envergadura puede contar con
direcciones o gerencias de planeacin,
investigacin y desarrollo, recursos
humanos y seleccin de personal,
relaciones pblicas, finanzas o ingeniera
(aunque este costo podra cargarse a
produccin). Esto implica que fuera de las
otras dos grandes reas de una empresa,
que son produccin y ventas, los gastos
de todos los dems departamentos o
reas (como los mencionados) que
pudieran existir en una empresa se
cargarn a administracin y costos
generales. Tambin deben incluirse los
correspondientes cargos por depreciacin
y amortizacin.

Costos de venta: En ocasiones, el
departamento o gerencia de ventas
tambin es llamado de mercadotecnia. En
este sentido, vender no significa slo
hacer llegar el producto al intermediario o
consumidor, sino que implica una
actividad mucho ms amplia.
Mercadotecnia abarca, entre otras muchas
actividades, la investigacin y el desarrollo
de nuevos mercados o de nuevos
productos adaptados a los gustos y
necesidades de los consumidores; el
estudio de la estratificacin del mercado;
las cuotas y el porcentaje de participacin
de la competencia en el mercado; la
adecuacin de la publicidad que realiza la
empresa; la tendencia de las ventas,
etctera. Como se observa, un
departamento de mercadotecnia puede
constar no slo de un gerente, una
secretaria, vendedores y chferes, sino
tambin de personal altamente capacitado
y especializado, cuya funcin no es
precisamente vender. La magnitud del
costo de venta depender tanto del
tamao de la empresa, como del tipo de
actividades que los promotores del
proyecto quieran que desarrolle ese
departamento.

La agrupacin de costos que se ha
mencionado, como produccin,
administracin y ventas, es arbitraria. Hay
quienes agrupan los principales
departamentos y funciones de la empresa
como productos, recursos humanos,
finanzas y mercadotecnia, subrayando as
la delegacin de responsabilidades.
Cualquiera que sea la clasificacin que se
d, influye muy poco o nada en la
evaluacin general del proyecto. Sin
embargo, s tiene una gran utilidad si se
realiza un anlisis del costo marginal por
departamento se debe incluir depreciacin
y amortizacin.

En la presentacin del caso prctico se
dan las bases y se realiza la determinacin
de cada uno de los costos.

Costos financieros: Son los intereses que
se deben pagar en relacin con capitales
obtenidos en prstamo. Algunas veces
estos costos se incluyen en los generales y
de administracin, pero lo correcto es
registrarlos por separado, ya que un
capital prestado puede tener usos muy
diversos y no hay por qu cargarlo a un
rea especfica. La ley tributaria permite
cargar estos intereses como gastos
deducibles de impuestos. El detalle de
cmo se calculan y se aplican.

Inversin.
La inversin inicial comprende la
adquisicin de todos los activos fijos o
tangibles y diferidos o intangibles
necesarios para iniciar las operaciones de
la empresa, con excepcin del capital de
trabajo.

Se entiende por activo tangible (que se
puede tocar) o fijo, los bienes propiedad
de la empresa, como terrenos, edificios,
maquinaria, equipo, mobiliario, vehculos
de transporte, herramientas y otros. Se le
llama fijo porque la empresa no puede
desprenderse fcilmente de l sin que ello
ocasione problemas a sus actividades
productivas (a diferencia del activo
circulante).

Se entiende por activo intangible el
conjunto de bienes propiedad de la
empresa necesarios para su
funcionamiento, y que incluyen: patentes
de invencin, marcas, diseos comerciales
o industriales, nombres comerciales,
asistencia tcnica o transferencia de
tecnologa, gastos preoperativos, de
instalacin y puesta en marcha, contratos
de servicios (como luz, telfono, tlex,
agua, corriente trifsica y servicios
notariales), estudios que tiendan a
mejorar en el presente o en el futuro el
funcionamiento de la empresa, como
estudios administrativos o de ingeniera,
estudios de evaluacin, capacitacin de
personal dentro y fuera de la empresa,
etctera.

En el caso del costo del terreno, ste debe
incluir el precio de compra del lote, las
comisiones a agentes, honorarios y gastos
notariales, y aun el costo de demolicin de
estructuras existentes que no se necesiten
para los fines que se pretenda dar al
terreno. En el caso del costo de equipo y
de maquinaria, debe verificarse si ste
incluye fletes, instalacin y puesta en
marcha.

En la evaluacin de proyectos se
acostumbra presentar la lista de todos los
activos tangibles e intangibles, anotando
qu se incluye en cada uno de ellos.

Cronograma de actividades.
Capitalizar el costo de un activo significa
registrarlo en los libros contables como un
activo. No existen normas que regulen el
tiempo en que deba registrarse un activo
a modo de correlacionar los fines fiscales
con los contables, lo cual provoca
diferencias entre ambos criterios. Por
tanto, el tiempo ocioso durante el cual el
equipo no presta servicios mientras se
instala, no se capitaliza (no se registra) de
ordinario, tanto por razones
conservadoras como para reducir el pago
de impuestos.

Para controlar y planear mejor lo anterior,
es necesario construir un cronograma de
inversiones o un programa de instalacin
del equipo. ste es simplemente un
diagrama de Gantt, en el que, tomando
en cuenta los plazos de entrega ofrecidos
por los proveedores, y de acuerdo con los
tiempos que se tarde tanto en instalar
como en poner en marcha los equipos, se
calcula el tiempo apropiado para
capitalizar o registrar los activos en forma
contable. Por lo anterior se recomienda,
en una evaluacin, elaborar dicho
diagrama, el cual se ilustra y desarrolla en
la presentacin prctica del estudio.

Depreciaciones y amortizaciones.

El trmino depreciacin tiene exactamente
la misma connotacin que amortizacin,
pero el primero slo se aplica al activo fijo,
ya que con el uso estos bienes valen
menos; es decir, se deprecian; en cambio,
la amortizacin slo se aplica a los activos
diferidos o intangibles, ya que, por
ejemplo, si se ha comprado una marca
comercial, sta, con el uso del tiempo, no
baja de precio o se deprecia, por lo que el
trmino amortizacin significa el cargo
anual que se hace para recuperar la
inversin.

Cualquier empresa que est en
funcionamiento, para hacer los cargos de
depreciacin y amortizacin
correspondientes deber basarse en la ley
tributaria. El monto de los cargos hechos
en forma contable puede ser
esencialmente distinto del de los hechos
en forma fiscal. Aqu slo se tratar el
caso fiscal.

Ahora es conveniente preguntar y explicar,
cul es el propsito real de hacer unos
cargos llamados costos por depreciacin y
amortizacin? Qu pretende el gobierno
con esto y cul es el beneficio del usuario
o causante?

Suponga que se adquiere un bien por
$200 como parte de la inversin de una
empresa. En el momento de la compra se
paga el valor total de ese equipo. El objeto
del gobierno y el beneficio del
contribuyente es que toda inversin sea
recuperada por la va fiscal (excepto el
capital de trabajo). Esto lo logra el
inversionista haciendo un cargo llamado
costos por depreciacin y amortizacin. La
inversin y el desembolso de dinero ya se
realiz en el momento de la compra, y
hacer un cargo por el concepto
mencionado implica que en realidad ya no
se est desembolsando ese dinero;
entonces, se est recuperando. Al ser
cargado un costo sin hacer el desembolso,
se aumentan los costos totales y esto
causa, por un lado, un pago menor de
impuestos; y por otro, es dinero en
efectivo disponible.

Ahora la pregunta es, qu cantidad
porcentual del valor del bien se puede
recuperar (cargar como costo) cada ao y
cuntos aos se tardar en recuperar todo
el valor del bien? El gobierno, con base en
el promedio de vida til de los bienes les
asigna un porcentaje, segn su tipo, y slo
permite, en Mxico, el uso del mtodo de
depreciacin llamado lnea recta.

Prosiga con el ejemplo de que se ha
adquirido un bien en $200. Por ejemplo, si
ste fuera un mueble de oficina, el
porcentaje autorizado sera 10% anual; si
fuera un troquel, el porcentaje autorizado
sera 35% anual (vanse todos los
porcentajes autorizados en la ley
tributaria). El mtodo de lnea recta
consiste en depreciar (recuperar) una
cantidad igual cada ao por determinado
nmero de aos, los cuales estn dados
por el propio porcentaje aplicado. Si el
bien fuera el mueble de oficina con un
costo de $200 y una tasa de depreciacin
anual de 10%, entonces cada ao y
durante 10 se recuperar 10% de 200, es
decir, 20 hasta completar los 200 en 10
aos. Si el bien adquirido fuera un
troquel, cada ao y durante tres aos, se
recuperara 35% del valor, y quedara as:

Primer ao 200 x 35% = 70
Segundo ao 200 x 35% = 70

Tercer ao 200 x 30% = 60

100% 200

Si se tratara del troquel, el efecto fiscal
sera que despus de que en tres aos se
hubiera recuperado todo el valor del bien,
hacia el cuarto ao ya no se podra hacer
fiscalmente ningn cargo, aunque la
empresa mantuviera el bien en uso.

El gobierno pretende con este mecanismo
que toda inversin privada sea
recuperable por va fiscal,
independientemente de las ganancias que
dicha empresa obtenga por concepto de
ventas. Adems, si las empresas
remplazaran los equipos al trmino de su
vida fiscal, la planta productiva del pas se
activara en alto grado.

Si la depreciacin normal implica una
recuperacin de la inversin, la
depreciacin acelerada implica que esa
recuperacin sea ms rpida. El mtodo
general (hay varios de ellos) consiste en
aplicar tasas ms altas en los primeros
aos, con lo cual se pagan menos
impuestos porque se aumentan los costos
y se recupera ms rpido el capital, sobre
todo en los primeros aos, cuando las
empresas normalmente tienen problemas
econmicos.

En el caso prctico que se presenta al final
de esta parte, se utiliz el mtodo de lnea
recta y aparecen las tasas autorizadas por
la ley y los cargos correspondientes. En el
mismo ejemplo aparece una columna
llamada valor de rescate fiscal a los cinco
aos. Esto significa que como el estudio
slo se hizo para un horizonte de cinco
aos y en ese momento se corta
artificialmente el tiempo para hacer la
evaluacin, para hacer correctamente esta
ltima es necesario considerar el valor
fiscal de los bienes de la empresa en ese
momento. Para su aplicacin en la
evaluacin vase la seccin 5.1.1. El valor
de rescate o de salvamento se calcula
restando al valor de adquisicin la
depreciacin acumulada hasta ese
periodo. En el ejemplo de comprar un
mueble de oficina con valor de adquisicin
de $200 y tasa aplicada de 10%, su valor
de salvamento sera:

valor de adquisicin $200

menos la depreciacin acumulada hasta el
ao 5 = 20 x 5 = 100

Capital de trabajo.
Desde el punto de vista contable, este
capital se define como la diferencia
aritmtica entre el activo circulante y el
pasivo circulante. Desde el punto de vista
prctico, est representado por el capital
adicional (distinto de la inversin en activo
fijo y diferido) con que hay que contar
para que empiece a funcionar una
empresa; esto es, hay que financiar la
primera produccin antes de recibir
ingresos; entonces, debe comprarse
materia prima, pagar mano de obra
directa que la transforme, otorgar crdito
en las primeras ventas y contar con cierta
cantidad en efectivo para sufragar los
gastos diarios de la empresa. Todo esto
constituira el activo circulante. Pero as
como hay que invertir en estos rubros,
tambin se puede obtener crdito a corto
plazo en conceptos como impuestos y
algunos servicios y proveedores, y esto es
el llamado pasivo circulante. De aqu se
origina el concepto de capital de trabajo,

es decir, el capital con que hay que contar
para empezar a trabajar.

Aunque el capital de trabajo es tambin
una inversin inicial, tiene una diferencia
fundamental con respecto a la inversin
en activo fijo y diferido, y tal diferencia
radica en su naturaleza circulante. Esto
implica que mientras la inversin fija y la
diferida pueden recuperarse por la va
fiscal, mediante la depreciacin y la
amortizacin, la inversin en capital de
trabajo no puede recuperarse por este
medio, ya que se supone que, dada su
naturaleza, la empresa se resarcir de l a
corto plazo.

El activo circulante se compone
bsicamente de tres rubros: valores e
inversiones, inventarios y cuentas por
cobrar. A continuacin se describe cada
uno de ellos y se da la pauta para su
clculo:

a) Valores e inversiones. Este concepto
sustituye al antiguo de caja y bancos. La
razn es simple: es el efectivo que siempre
debe tener la empresa para afrontar no
slo gastos cotidianos, sino tambin los
imprevistos y actualmente la banca
comercial del pas se ha diversificado de
tal forma que es posible invertir dinero a
plazos muy cortos. Se cometera un error
si se tuviera efectivo en la empresa para
cubrir tales gastos. Los tericos de las
finanzas como Marshalll sostienen que
aquella empresa que invierte
adecuadamente sus excedentes de
efectivo a corto plazo, puede elevar el
rendimiento de la inversin de la empresa
hasta en un 30%, lo cual reafirma el hecho
de que es errneo mantener efectivo en la
compaa. Lo que se debe hacer es invertir
todo el producto de las ventas diarias o
cualquier dinero que se reciba por otro
concepto, a plazos tales que el dinero est
disponible en la fecha y en las cantidades
necesarias, pero ganando siempre un
inters, es decir, se puede hacer todo,
menos dejar al dinero ocioso. Algunos
instrumentos de inversin, como la
Cuenta Maestra en Mxico, tienen una
disponibilidad de dinero inmediata y a
pesar de eso es una inversin que produce
buenos rendimientos. La empresa necesita
tener siempre dinero disponible por varias
razones: la primera, para solventar los
gastos cotidianos; la segunda, para
enfrentar contingencias; y la tercera para
aprovechar ofertas de materia prima que
se presentaran en el mercado.

Existen varios modelos para calcular el
dinero que se debe tener disponible, como
el modelo Baumol, que es determinstico;
supone que se pueden programar con
exactitud las fechas y las necesidades de
dinero en efectivo, ms una cantidad extra
como seguridad. Con esto se hace una
programacin de inversiones en
cualquiera de las decenas de instrumentos
de inversin que ahora existen, los cuales
ofrecen diferentes rendimientos, plazos y
liquidez.

Cuando arranca la operacin de una
empresa, la cantidad de efectivo a tener
debe ser suficiente para cubrir todos los
gastos de produccin y administrativos,
desde el primer da de operacin, hasta el
da en que se empiece a recibir dinero por
la venta a crdito que se hizo en los
primeros das de produccin, de forma
que esa cantidad depender
exclusivamente del crdito que se otorgue

en los primeros das de venta del
producto.

b) Inventario. ya se han mencionado los
tipos de inventario que existen y que es
muy difcil, si no imposible, establecer una
frmula general para calcular el inventario
del producto en proceso y del producto
terminado, por lo que aqu slo se hablar
del inventario de materia prima. Muchos
son los textos que se han dedicado al
estudio y desarrollo de modelos de
inventarios, y aqu, por supuesto, no se
tratar detalladamente este aspecto. Se
pretende slo presentar un modelo que
ayude al evaluador a determinar de
manera aproximada cul sera la inversin
en inventarios que tendran que hacer los
promotores del proyecto al iniciar las
operaciones de la empresa.

El modelo que se presenta es el llamado
lote econmico, el cual se basa en la
consideracin de que existen ciertos
costos que aumentan mientras ms
inventario se tiene, como el costo de
almacenamiento, seguros y obsolescencia,
y existen otros que disminuyen cuanto
mayor es la cantidad existente en
inventarios, como ocurre con las
interrupciones en produccin por falta de
materia prima, los posibles descuentos en
las compras y otros. El lote econmico
encuentra el equilibrio entre los costos
que aumentan y los que disminuyen, de
manera que aplicando el modelo se
optimiza econmicamente el manejo de
inventarios. El costo mnimo se encuentra
comprando cierta cantidad de inventario,
y se calcula como:

Lote econmico = LE =2FU/CP

donde: LE la cantidad ptima que ser
adquirida cada vez que se compre materia
prima para inventario.
F costos fijos de colocar y recibir una
orden de compra.
U consumo anual en unidades de
materia prima (I,kgton).
C costo para mantener el inventario,
expresado como la tasa de rendimiento
que producira el dinero en una inversin
distinta a la inversin en la compra de
inventarios. Como referencia se puede
usar la tasa bancaria vigente en este
momento.
P precio de compra unitario.

Ejemplo:
Suponga que los datos que se tienen son:

U = 200
C = 70% = 0.7
p = 50
F = 20 Sustituyndolos en la frmula se
obtiene.

LE= 2x2Ox2OO = 15.1 unidades
0.7 x 50

Cada vez que se compre inventario, se
debern adquirir 15.1 piezas, y adems
365/15.1 = 24.17 indicar la frecuencia de
compra, que sera de 24 das,
aproximadamente. En conclusin, la
inversin en inventario inicial, si se sigue el
ejemplo, sera de:

15.1 x 50 = 755

Falta considerar el stock de seguridad y las
situaciones inesperadas que pudieran
surgir, ya que el modelo presupone que
haya reposicin instantnea, consumo

constante de materia prima y un stock de
seguridad aceptable. Habr que calcular el
lote econmico para cada materia prima
que se utilice en el proceso, y para fines
prcticos se ha encontrado en evaluacin
de proyectos que se puede calcular el
valor de la inversin en inventarios como
el que tendra la produccin en uno de
dos meses de trabajo.

c) Cuentas por cobrar. Este rubro se
refiere a que cuando una empresa inicia
sus operaciones, normalmente dar a
crdito en la venta de sus primeros
productos. Las cuentas por cobrar calculan
cul es la inversin necesaria como
consecuencia de vender a crdito, lo cual
depende, por supuesto, de las condiciones
del crdito, es decir, del periodo promedio
de tiempo en que la empresa recupera el
capital. La frmula contable es la
siguiente:

CxC= cuentas por cobrar=$ ventas anuales x p.p.r.
365

donde p.p.r. = periodo promedio de
recuperacin. Por ejemplo, si el crdito a
que vende la empresa es 30-60, el p.p.r.
sera 45.

Pasivo circulante. As como es necesario
invertir en activo circulante, tambin es
posible que cierta parte de esta cantidad
se pida prestada; es decir,
independientemente de que se deban
ciertos servicios a proveedores u otros
pagos, tambin puede financiarse
parcialmente la operacin. La pregunta es
ahora qu cantidad ser recomendable
pedir prestada a corto plazo (3 a 6 meses)
para cubrir una parte de la inversin
necesaria en capital de trabajo?
En la prctica se ha visto que un criterio
apropiado para este clculo es basarse en
el valor de la tasa circulante, definida
como:

TC = tasa circulante = activo circulante
pasivo circulante

El valor promedio en la industria es de TC
= 2.5, lo que indica que por cada 2.5
unidades monetarias invertidas en activo
circulante, es conveniente deber o
financiar una, sin que esto afecte
significativamente la posicin econmica
de la empresa. La prctica conservadora
aconseja que si disminuye el valor de TC
por debajo de uno, la empresa correr el
grave riesgo de no poder pagar sus
deudas de corto plazo, y si la TC es muy
superior a 2.5, entonces la empresa est
dejando de utilizar un recurso valioso,
como lo es el financiamiento, aunque la
liquidez de la empresa a corto plazo sea
muy alta. La cantidad que la empresa
quiera pedir prestado tambin depender
de las condiciones del crdito y, en
especial, de la tasa de inters cargada.

El promedio industrial de TC = 2.5 se
aplica a empresas que ya estn
funcionando, y para la evaluacin de
proyectos es aconsejable asignar una TC
mayor a 3, aunque al poner en prctica el
proyecto esto depender de otras deudas
a corto y largo plazos que ya haya
adquirido la empresa, pues es claro que
mientras ms deudas tenga, estar en
menores probabilidades de obtener
crdito de alguna institucin financiera.

Punto de equilibrio.

El anlisis del punto de equilibrio es una
tcnica til para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y
los beneficios. Si los costos de una
empresa slo fueran variables, no existira
problema para calcular el punto de
equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de
produccin en el que los beneficios por
ventas son exactamente iguales a la suma
de los costos fijos y los variables.

En primer lugar hay que mencionar que
sta no es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin, sino que
slo es una importante referencia a tomar
en cuenta, adems, tiene las siguientes
desventajas:

a) Para su clculo no se considera la
inversin inicial que da origen a los
beneficios proyectados, por lo que no es
una herramienta de evaluacin
econmica.

b) Es difcil delimitar con exactitud si
ciertos costos se clasifican como fijos o
como variables, y esto es muy importante,
pues mientras los costos fijos sean
menores se alcanzar ms rpido el punto
de equilibrio. Por lo general se entiende
que los costos fijos son aquellos que son
independientes del volumen de
produccin, y que los costos directos o
variables son los que varan directamente
con el volumen de produccin; aunque
algunos costos, como salarios y gastos de
oficina, pueden asignarse a ambas
categoras. En el caso prctico presentado
al final de la parte se clasifican los costos y
se calcula el punto de equilibrio.
c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el
equilibrio se calcula con unos costos
dados, pero si stos cambian, tambin lo
hace el punto de equilibrio. Con la
situacin tan inestable que existe en
muchos pases, y sobre todo en Mxico,
esta herramienta se vuelve poco prctica
para fines de evaluacin.

Sin embargo, la utilidad general que se le
da es que es posible calcular con mucha
facilidad el punto mnimo de produccin
al que debe operarse para no incurrir en
prdidas, sin que esto signifique que
aunque haya ganancias stas sean
suficientes para hacer rentable el
proyecto. Tambin sirve en el caso de una
empresa que elabora una gran cantidad
de productos y que puede fabricar otros
sin inversin adicional, como es el caso de
las compaas editoriales, las panaderas y
las fbricas de piezas elctricas, las cuales,
con este mtodo evalan fcilmente cul
es la produccin mnima que debe
lograrse en la elaboracin de un nuevo
artculo para lograr el punto de equilibrio.
Si se vende una cantidad superior al punto
de equilibrio, el nuevo producto habr
hecho una contribucin marginal al
beneficio total de la empresa.

El punto de equilibrio se puede calcular en
forma grfica, tal como aparece en la
figura, o bien, en forma matemtica,
como se describe a continuacin.

Los ingresos estn calculados como el
producto del volumen vendido por su
precio, ingresos = P + Q. Se designa por
costos fijos a CF, y los costos variables se
designan por CV En el punto de equilibrio,
los ingresos se igualan a los costos totales:

PxQ=CF+CV

pero como los costos variables siempre
son un porcentaje constante de las ventas,
entonces el punto de equilibrio se define
matemticamente como:

Punto de equilibrio (volumen de ventas)=
costos fijos totales
costos variables totales
volumen total de ventas

punto de equilibrio = CF
1- CV
PXQ-

Estado de resultados.
La finalidad del anlisis del estado de
resultados o de prdidas y ganancias es
calcular la utilidad neta y los flujos netos
de efectivo del proyecto, que son, en
forma general, el beneficio real de la
operacin de la planta, y que se obtienen
restando a los ingresos todos los costos en
que incurra la planta y los impuestos que
deba pagar. Esta definicin no es muy
completa, pues habr que aclarar que los
ingresos pueden prevenir de fuentes
externas e internas y no slo de la venta
de los productos.

Una situacin similar ocurre con los
costos, ya que los hay de varios tipos y
pueden provenir tanto del exterior como
del interior de la empresa. Para realizar un
estado de resultados adecuado, el
evaluador deber basarse en la ley
tributaria, en las secciones referentes a la
determinacin de ingresos y costos
deducibles de impuestos, aunque no hay
que olvidar que en la evaluacin de
proyectos se estn planeando y
pronosticando los resultados probables
que tendr una entidad productiva, y esto,
de hecho, simplifica la presentacin del
estado de resultados. Se le llama pro-
forma porque esto significa proyectado, lo
que en realidad hace el evaluador:
proyectar (normalmente a cinco aos) los
resultados econmicos que supone tendr
la empresa.

El estado de resultados es un cuadro que
sintetiza la informacin que se ha
obtenido en secciones anteriores. Aunque
los ingresos no se han calculado
explcitamente con anterioridad, s se han
dado las bases para ello; stos se calculan
como el producto del precio unitario de
venta multiplicado por la cantidad
vendida. De este modo, el clculo de los
ingresos se simplifica al mximo. Slo si la
planta estudiada tuviera una produccin
de varios artculos esencialmente distintos
en uso y precio sera necesario el clculo
separado y detallado de los ingresos
provenientes de la venta de esos
productos. Otro caso que ameritara la
presentacin por separado de los ingresos
se da cuando existe un subproducto o
desecho en la produccin, que se puede

vender y que adems representa un
porcentaje considerable de los ingresos.

Evaluacin econmica.
El estudio de la evaluacin econmica es
la parte final de toda la secuencia de
anlisis de la factibilidad de un proyecto.
Si no han existido contratiempos, se sabr
hasta este punto que existe un mercado
potencial atractivo; se habrn
determinado un lugar ptimo para la
localizacin del proyecto y el tamao ms
adecuado para este ltimo, de acuerdo
con las restricciones del medio; se
conocer y dominar el proceso de
produccin, as como todos los costos en
que se incurrir en la etapa productiva;
adems, se habr calculado la inversin
necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Sin embargo, a pesar de conocer incluso
las utilidades probables del proyecto
durante los primeros cinco aos de
operacin, an no se habr demostrado
que la inversin propuesta ser
econmicamente rentable.

En este momento surge el problema sobre
el mtodo de anlisis que se emplear
para comprobar la rentabilidad econmica
del proyecto. Se sabe que el dinero
disminuye su valor real con el paso del
tiempo, a una tasa aproximadamente
igual al nivel de inflacin vigente. Esto
implica que el mtodo de anlisis
empleado deber tomar en cuenta este
cambio de valor real del dinero a travs
del tiempo. En esta parte se analizarn las
ventajas y desventajas de los mtodos de
anlisis que no toman en cuenta este
hecho.

Antes de presentar los mtodos, se
intentar describir brevemente cul es la
base de su funcionamiento. Suponga que
se deposita una cantidad P en un banco,
en la misma forma que se invierte cierta
cantidad de dinero en una empresa. La
cantidad se denota por la letra P, pues es
la primera letra de la palabra presente,
con lo que se quiere evidenciar que es la
cantidad que se deposita al iniciar el
periodo de estudio o tiempo cero (to).
Esta cantidad, despus de cierto tiempo
de estar depositada en el banco o
invertida en una empresa, deber generar
una ganancia a cierto porcentaje de la
inversin inicial P. Si de momento se le
llama i a esa tasa de ganancia y n al
nmero de periodos en que ese dinero
gana la tasa de inters i, n sera entonces
el nmero de periodos capitalizables. Con
estos datos, la forma en que crecer el
dinero depositado en un banco, sin retirar
los intereses o ganancias generados, sera:

En el primer periodo de capitalizacin (n
= l), generalmente un ao, denominado F
(futuro) a la cantidad acumulada en ese
futuro:

F1 = P+Pi= P(l+i) = P(l+i)
1

en el periodo n = 2, la cantidad
acumulada hacia el fin de ao sin retirar la
primera ganancia P sera la cantidad
acumulada en el primer periodo (P + PI),
ms esa misma cantidad multiplicada por
el inters que se gana por periodo:

F
2
=P+ P +(P+ P)i= P+ P + P +Pi
2

=P(1+2i+i
2
)= F
2
+P(J+i)
2

Siguiendo el mismo razonamiento para
encontrar F, y F, (sin que se hayan retirado
los intereses), la cantidad acumulada en

un futuro, despus de n periodos de
capitalizacin, se expresa:

F
n
= P(1 + )
n

Esto introduce el concepto de
equivalencia. Si se pregunta a cunto
equivaldrn $1000 de hoy dentro de un
ao, es correcto suponer que con base en
la frmula para calcular cantidades
equivalentes del presente al futuro, y
sabiendo que P = 1000 (cantidad en
tiempo presente) y n = 1, la cantidad
equivalente de $1 000 dentro de un ao
depender exclusivamente de la i o la tasa
de inters que se aplique. Tome una tasa
de referencia; por ejemplo, la tasa
inflacionaria. En Mxico, hacia 1985, esta
tasa fue cercana a 90% (i = 0.9),
entonces:

F
1
= 1000 (1 + 0.9)1 = 1900

Esto significa que si la tasa inflacionaria en
un ao es de 90%, es exactamente lo
mismo tener $1000 al principio de un ao
que $1900 al final de l. Si se compra un
artculo al principio del ao (por ejemplo,
un libro) por $1000, al final de ese ao
slo se podr adquirir el mismo libro si se
tiene casi el doble de dinero. As, pues, las
comparaciones de dinero en el tiempo
deben hacerse en trminos del valor
adquisitivo real o de su equivalencia en
distintos momentos, no con base en su
valor nominal.

Suponga otro ejemplo. Una persona pide
prestado $1 000 y ofrece pagar $1900
dentro de un ao. Si se sabe que la tasa
de inflacin en el prximo ao ser de
90% y se despeja P de la frmula

P=F= 1900 = 1000
(1+ )
n
= (1 +0.9)
1

El resultado indica que si se acepta hacer
el prstamo en esas condiciones, no se
estar ganando nada sobre el valor real
del dinero, ya que slo ser reintegrada
una cantidad exactamente equivalente al
dinero prestado. Por lo anterior, se
concluye que siempre que se hagan
comparaciones de dinero a travs del
tiempo deben hacerse en un solo instante,
usualmente el tiempo cero o presente, y
siempre deber tomarse en cuenta una
tasa de inters, pues sta modifica el valor
del dinero conforme transcurre el tiempo.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Lgica
Seguir procedimientos para
mercadeo.

El alumno:
Elaborar un cuestionario para
entrevistar a sus vecinos y
compaeros de clase para saber
los niveles de ingresos que
perciben y as conocer los
productos que se podran vender
en su entorno.

Competencia Para la vida
Considerar que los proyectos bien
planeados crean beneficios
personales y profesionales.

El alumno:
Calcular cuanto dinero tendran
que invertir sus compaeros para
poner un negocio de caf internet,

a como tendran que cobrar la
hora y cuanto tiempo se tardaran
en recuperar su inversin.

1.2.3 Anlisis de riesgos.
Definicin.
Los objetivos del anlisis y administracin
del riesgo en un proyecto de inversin son
los siguientes:
Determinar, con alguna medida
cuantitativa, cul es el riesgo al realizar
determinada inversin monetaria.
Administrar el riesgo de tal forma que
pueda prevenirse la bancarrota de una
empresa.

Generalidades
Al final del siglo xx, y en pleno auge del
neoliberalismo, todas las economas de los
pases en vas de desarrollo se han visto
afectadas por severas crisis; incluso Japn
tuvo una ligera crisis en 1998, misma que
pudo sortear bien gracias a que es una
pas desarrollado y de alta rentabilidad en
sus sistemas de produccin.

Exceptuando a los siete pases
desarrollados y tal vez a China, el resto de
los pases hemos sufrido las consecuencias
de la globalizacin de los mercados.
Fluctuaciones en el precio de materias
primas importadas, en las tasas de inters,
en la paridad monetaria de las monedas
dbiles respecto a las monedas fuertes,
etctera.

La evaluacin de proyectos propone una
metodologa general de planeacin de la
nueva empresa y una serie de prcticas o
tcnicas para resolver cada una de las
partes que constituyen esa metodologa
general.

Ante la situacin antes descrita, tanto
investigadores como inversionistas pueden
poner en duda, con justificada razn, la
validez tanto de una metodologa como
de los resultados de un estudio de
factibilidad, pues si las condiciones
econmicas bajo las cuales una inversin
se declara econmicamente rentable,
cambian drsticamente con el tiempo, es
probable que la rentabilidad pronosticada
tambin pueda cambiar, y esto implica un
determinado riesgo, no considerado ni
cuantificado en un estudio de factibilidad.

Queriendo ahondar sobre estos aspectos
nace, en un principio, la inquietud de
aplicar los conceptos y tcnicas hasta
ahora conocidos sobre el riesgo (de las
que se hace una breve crtica ms
adelante), pero al aplicarlos a la realidad,
se observan resultados tericamente bien
sustentados pero poco prcticos y de aqu
surge un nuevo enfoque para el anlisis y
administracin del riesgo que se presenta
en esta seccin.

El grave problema de los pases
latinoamericanos con altos ndices de
inflacin como Bolivia, Brasil, Argentina y
Mxico, es que los estudios de factibilidad
en proyectos de inversin se hacen
tomando como base las declaraciones y
pronsticos de sus respectivos gobiernos
sobre las futuras situaciones econmicas
de sus pases, pronsticos que
normalmente no se cumplen.

Con esto se quiere indicar que en un
estudio de factibilidad tcnico-econmica
es imposible trabajar con los pronsticos
del gobierno o de cualquier otra fuente.
No tiene caso hacerlo, pues la realidad
dista mucho de lo pronosticado y esta

situacin probablemente no vare mucho
en ningn pas latinoamericano.

Es evidente que cualquier inversin para
producir bienes lleva un riesgo implcito.
Este riesgo es menor entre ms se conozca
sobre todas las condiciones econmicas,
de mercado, tecnolgicas, etctera, que
rodea al proyecto. Sin embargo, no se
trata nicamente de declarar que un
proyecto de inversin es econmicamente
rentable y con cierto riesgo bajo
determinadas condiciones y realizar la
inversin; si a corto plazo esas condiciones
iniciales cambian, la inversin ya hecha se
vuelve econmicamente no rentable y la
empresa quebrar a los tres o cuatro aos
de instalada.

El enfoque que aqu se presenta se llama
analtico-administrativo, porque no slo
cuantifica de cierta forma al riesgo, sino
que, mediante su administracin,
pretende prevenir la quiebra de la
inversin hecha, anticipando la situacin
con el tiempo suficiente para evitarla. Es
un intento ms que se hace para tratar de
ayudar a resolver el problema de la
incertidumbre que plantea el futuro, por
medio de un enfoque ms prctico que
terico, tratando de resolver un problema,
ms que enfatizarlo y adoptarlo a un
modelo matemtico sin aplicaciones
prcticas que realmente tengan valor.

Riesgo tecnolgico.
Se refiere al caso en que una empresa
vaya a la quiebra debido a que la
tecnologa esta siendo utilizada de forma
deficiente.

Riesgo de mercado.
El principal riesgo es que el mercado
disminuya en cuanto a ventas.

Riesgo financiero.
Es cuando una empresa para comenzar
pidi un prstamo y los intereses se elevan
mucho y la empresa no lo tiene
contemplado por lo que no los puede
pagar y entonces quiebra.

Valor esperado.
El valor comercial esperado es el VPN
esperado del proyecto, ajustado por las
probabilidades de recursos las diferencias
alternativas.

Fuentes.
Endgenas.
Es cuando las variaciones del estudio
nacen o se originan en el interior del
proyecto o institucin.

Exgenas.
Es cuando las variaciones del estudio
nacen o se originan en el exterior del
proyecto o institucin.

Diagrama de rbol.
Un diagrama de rbol es un mtodo
grfico para identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algn objetivo
final. En mejora de la calidad, los
diagramas de rbol se utilizan
generalmente para identificar todas las
tareas necesarias para implantar una
solucin.

Cmo interpretar un diagrama de
rbol.
Han de realizarse dos preguntas
importantes para cada rama de un
diagrama de rbol: garantizar la
realizacin de todas las actividades que

figuran a la derecha de un rectngulo
concreto que se alcance el objetivo que
contiene dicho rectngulo?, y son
necesarias todas las actividades que
figuran a la derecha de un rectngulo
concreto para alcanzar con xito ese
objetivo? Habr que tener en cuenta los
errores ms comunes que se suelen
cometer, como son omitir una tarea
importante, llevar a cabo tareas
innecesarias o no utilizar los resultados
para el seguimiento y aseguramiento de
que se realiza el trabajo
convenientemente. Para evitar dichos
errores, nos apoyaremos en otras
herramientas, como la tormenta de ideas,
el diagrama de flujo o la matriz de
planificacin.

Cmo elaborar un diagrama de rbol
1. Escribir el objetivo principal en el
extremo izquierdo de un papel amplio.
2. Subdividir y separar el objetivo principal
en objetivos secundarios.
3. Continuar subdividiendo o separando,
identificando y relacionando otros
objetivos.
4. Garantizar una relacin directa causa-
efecto entre un subttulo y sus divisiones.
5. Confirmar que alcanzando todas las
submetas y tareas se logra el objetivo
principal

Mtodos ponderados.
Dentro de las tcnicas economtricas, uno
de los mtodos ms usuales es el mtodo
de mnimos cuadrados ordinarios (MCO).
La inferencia basada en este mtodo tiene
como uno de los supuestos bsicos, la
homogeneidad de varianzas. En caso de
no cumplirse este supuesto, el estimador
de MCO es insesgado pero ineficiente.
Uno de los mtodos alternativos de
anlisis cuando no se cumple este
supuesto, es el mtodo de mnimos
cuadrados ponderados (MCP), que
proporciona el mejor estimador
linealmente insesgado (suponiendo que la
forma funcional de la varianza es

conocida), sin embargo, el
condicionamiento de la matriz de
informacin se ve afectado por las
magnitudes de los ponderadores. De tal
forma que pueden presentarse los
problemas asociados a la colinealidad, an
cuando la matriz con las variables
explicativas est bien condicionada. En el
presente trabajo se estudia la influencia de
los ponderadores en el condicionamiento
de la matriz de informacin, se muestra
que los mtodos de diagnstico basados
en la matriz con las variables explicativas
podran ser inadecua-dos, as como las
soluciones que se derivan de esta.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Lgica
Analizar proveedores.

El alumno:
Comentar con sus compaeros si
alguna vez han comprado algn
producto a cierto precio y se
dieron cuenta de que en otro lado
se consegua a un menor precio,
esto a consecuencia de no planear
adecuadamente la compra.
Comentar con sus compaeros si
amigos y familiares han puesto
negocios y no les funciono de la
forma en que esperaban y
fracasaron en su intento, esto por
no analizar los riesgos que
presentaba dicho negocio.

Competencia De calidad
Considerar que la calidad de
productos incrementa la rentabilidad.

El PSP:
Explicar como influye la calidad
de los productos o servicios en el
riesgo de no recuperar la
inversin.
Explicar como influye la calidad
de los productos o servicios en el
precio que se requiere fijar.
Una condicin indispensable para
asegurar la implantacin de una
estrategia de Calidad Total consiste en
definir y entender con claridad lo que
significa este concepto. Es decir, los
directivos de una organizacin que se
proponen implantar la Calidad Total
como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren
decir cuando hablan de calidad, o de
mejorar la calidad del producto o
servicio, tienen que saber como dividir la
calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del
producto.

En la prctica, como lo refiere Ricchard J.
Schonberger, uno de los expertos en esta
materia, "... la calidad es como el arte.
Todos la alaban, todos la reconocen
cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definicin de lo que es"

Los diccionarios, nos brindan una
primera base para la formacin de este
marco terico. Una de las definiciones
que encontramos en el Pequeo Larouse
Ilustrado nos dice que Calidad es la
cualidad de una cosa. Otra acepcin
recogida del diccionario es que calidad
significa una manera de ser de una
persona o cosa. En estas definiciones
implcitamente se esta concibiendo a la
calidad como un atributo, propiedad o
caracterstica que distingue a las

personas, a bienes y a servicios, lo cual
resulta ya una interesante aproximacin
al concepto de calidad aplicado a las
organizaciones.

El organismo internacional de
normalizacin, ISO, en su norma 8402,
ha definido a la calidad como la totalidad
de caractersticas de una entidad que le
confiere la capacidad para satisfacer
necesidades explicitas e implcitas.

La norma precisa que entidad es una
organizacin, llmese empresa o
institucin, producto o proceso.
Complementando esta definicin,
diremos que las necesidades explicitas se
definen mediante una relacin
contractual entre Clientes y Proveedores;
mientras las necesidades implcitas se
definen segn las condiciones que
imperan en el mercado.

Los elementos que conforman las
necesidades son bsicamente: la
seguridad, la disponibilidad, la
mantenibilidad, la confiabilidad, la
facilidad de uso, la economa (precio) y el
ambiente. Estas necesidades, excepto el
precio, se definen traduciendo aspectos y
caractersticas necesarios para la
fabricacin de un buen producto.

Evolucin de la Calidad

De manera general, puede decirse que el
concepto de calidad y su aplicacin,
hasta llegar al estado actual, ha tenido la
siguiente evolucin:

a) Control de calidad enfocada hacia
los productos terminados.

b) Control Estadstico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad
Total.

La primera etapa iniciada con la
revolucin industrial consisti en la
inspeccin a los productos terminados,
clasificndolos como aprobados o
rechazados. Estos ltimos deban ser
sometidos a un reprocesamiento en caso
de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepcin tradicional, la calidad
normalmente se asocia con una cadena
de produccin y a menudo se ve como
competidora de otras prioridades
empresariales como la reduccin de
costos y de la productividad. Para
aumentar la productividad se tena que
sacrificar la calidad. Otro problema con
este concepto tradicional de la calidad es
el de centrarse en la correccin de errores
despus de hechos; esta filosofa de
comprobar y arreglar despus no slo
permite la existencia de errores sino que
adems los incorpora al sistema. Nuestra
experiencia como Clientes es que
demasiadas veces terminamos
comprando los errores que resulta de
comprobar y arreglar luego. Muchas
veces existen ms posibilidades de
comprar bienes y servicios defectuosos
que perfectos. Pero si eso nos pasa a
nosotros como Clientes, la pregunta es
Que dirn los nuestros?.

El ltimo problema de este enfoque, es
que resulta muy caro arreglar las cosas
que han salido mal. Pues cuanto ms se
intenta mejorar con la calidad tradicional
mas caro resulta. La calidad tradicional es
algo impreciso, todos pensamos en ella

de formas distintas, ocupa un lugar
secundario ante otros objetivos como la
productividad. No slo permite errores
sino, que los incorpora al sistema a travs
de la filosofa de comprobar y arreglar
luego. Esta forma de hacer las cosas
cuesta a las empresas muchsimo dinero
y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera
mitad de este siglo, consisti en el
desarrollo y aplicacin de tcnicas
estadsticas para disminuir los costos de
inspeccin. Con este enfoque se logro
extender el concepto de calidad a todo el
proceso de produccin, logrndose
mejoras significativas en trminos de
calidad, reduccin de costos y de
productividad. Las ventajas que ofreca el
Control Estadstico permiti ampliar su
aplicacin a otras reas de la
organizacin; sin embargo se advirti
que si bien este mtodo mejoraba
tremendamente los resultados de la
empresa resultaba insuficiente para
enfrentar la creciente competitividad.

Es as como nace el Control Total de
Calidad y la idea del Mejoramiento
Continuo, como una manera de tener
xito en el viaje hacia la excelencia, es
decir para lograr la Calidad Total. Este
concepto naci en la dcada de los
cincuenta en los Estados Unidos, pero
fue en Japn donde se desarrolla y aplica
a plenitud, introducindose importantes
y novedosos conceptos tales como :

La calidad significa satisfaccin de
las necesidades y expectativas del cliente.

La concepcin de clientes internos y
clientes externos.

La responsabilidad de la direccin
en la calidad.

La calidad no solo debe buscarse en
el producto sino en todas las funciones
de la organizacin.

La participacin del personal en el
mejoramiento permanente de la calidad.

La aplicacin de principios y
herramientas para el mejoramiento
continuo de los productos y servicios.

COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE
LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a
partir del concepto ampliado de control
de calidad (Control Total de Calidad), y
que el Japn ha hecho de el uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha
permitido uniformizar el concepto de
calidad definindola en funcin del
cliente y evitando as diversidad de
puntos de vista como suceda en la
concepcin tradicional. Es as pues como
la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende
todos y cada uno, de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y
compromete a todas y cada una de las
personas de la organizacin. La calidad
tradicional trataba de arreglar la calidad
despus de cometer errores. Pero la
Calidad Total se centra en conseguir que
las cosas se hagan bien a la primera. La
calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrencia tarda y los llamados niveles
de calidad aceptables se vuelven cada da
ms inaceptables.

Complementando lo ya mencionado,
debemos decir que la Calidad Total es
reunir los requisitos convenidos con el
cliente y superarlos, ahora y en el futuro,
debemos partir por ser exactos con los
requisitos o especificaciones. Con esta
concepcin de Calidad Total se supera la
imprecisin del pasado, no solo tiende a
ser exacta sino adems medible. Otro
cambio que se obtiene como resultado
de esta concepcin es la palabra Cliente.
Los clientes ya no son slo los Usuarios
ltimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el termino se amplia
para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organizacin a quienes
pasamos nuestro trabajo. Con este
concepto obviamente todo el mundo en
la organizacin se convierte en cliente de
alguien; es mas adquiere un carcter dual
de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto
de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda
organizacin, grupo de trabajo, rea o
puesto de trabajo o inclusive el individuo,
es generar un producto o servicio que va
a recibir otra organizacin, otra rea u
otro individuo, a quien denominamos,
tambin llamado Usuario o Consumidor.
Algunos prefieren llamar Cliente cuando
se trata de un producto tangible como
por ejemplo un automvil y Usuario
cuando se trata de un servicio, como por
ejemplo la salud o el servicio de
reparaciones. En nuestro caso
denominaremos Cliente, sea que se trate
de producto o servicio.

Conviene precisar que el termino
producto se refiere al resultado que se
obtiene de un proceso o de una
actividad. Por consiguiente, en trminos
generales, este resultado puede ser un
producto tangible (por ejemplo,
materiales ensamblados o procesados), o
intangible (por ejemplo, conocimientos o
conceptos) o una combinacin de estos;
producto es el trabajo realizado por un
puesto o estacin de trabajo. Tambin es
producto el resultado de una asesora, o
un servicio educativo, etc., en general de
todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como
un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad
Total se ha definido al trmino servicio
como el resultado generado por
actividades en la interfaz entre el
proveedor y el cliente y por actividades
internas del proveedor, con el fin de
conocer las necesidades del cliente.
Veamos por ejemplo, en el caso de la
Compaa Toyota la satisfaccin del
cliente se clasifica en dos aspectos:
producto y servicio. Cuando se refieren al
producto quieren significar: calidad,
costo razonable y oportunidad en la
entrega. Por otro lado, el servicio para
esta empresa significa la comunicacin y
el contacto permanente con el cliente, as
como la atencin, que puede
desarrollarse incluso a tal vez de
actividades recreativas destinadas a los
clientes; as mismo forma parte del
servicio el mantener todas las mercancas
en contacto con el cliente, el seguimiento
postventa para verificar el grado de
satisfaccin con el producto, y todo el
conjunto de interrelaciones o actividades
para captar la voz del cliente y
satisfacerlo mejor. Otras compaas
incluyen como parte del servicio el
denominado "servicio pre-venta"

destinado a hacer conocer las bondades
del producto y la imagen de la empresa a
personas que no son clientes, que talvez
podran serlo, pero no necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad
Total y aceptando las ideas expuestas en
el prrafo anterior los conceptos de
producto y servicio no estn separados, o
bien el producto incluye al servicio, o
ambos aspectos (producto y servicio)
deben planificarse separada y
simultneamente para lograr satisfacer
mejor las necesidades y expectativas del
cliente.

De una manera sencilla podemos decir
que en la expresin Calidad Total, el
trmino Calidad significa que el Producto
o Servicio debe estar al nivel de
satisfacci&onacute; del cliente; y el
trmino Total que dicha calidad es
lograda con la participacin de todos los
miembros de la organizacin. La Calidad
total comporta una serie de innovaciones
en el rea de gestin empresarial que se
ha difundido por todos los pases de
Europa y Amrica, aplicndose no slo a
las actividades manufactureras sino en el
sector de servicios y en la Administracin
pblica. Hoy en da, en el Per, son
muchas las organizaciones que vienen
aplicando con xito esta nueva
estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de
paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organizacin. Uno de estos
paradigmas fundamentales y que
constituye su razn de ser es el
perfeccionamiento constante o
mejoramiento continuo. La Calidad Total
comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.


DESARROLLO DE LA PRCTICA

Unidad de
aprendizaje:
1

Prctica nmero: 1

Nombre de la
prctica:
Diagrama de GANTT.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno realizara un diagrama de GANTT considerando los
datos proporcionados para representar las tareas y tiempos con barras

Escenario: Aula e Industria.

Duracin: 2 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta

Hojas blancas.

PC.

Software (Excel).


Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo.

Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la prctica.
Verificar que en el rea de trabajo existan condiciones seguras de trabajo.
Utilizar la ropa y equipo de trabajo.

1. Organizar al grupo en equipos de trabajo (mximo 4 integrantes).
2. Considerar los siguientes datos para el diagrama.

Tareas Fecha de inicio Das transcurridos Das restantes Duracin en das
Desarrollo de la
simulacin
0 2 1 3
Recolectar datos 0 4 2 6
Escribir el software 0 3 0 3
Probar el software 0 3 1 4
Construir la
computadora.
5 0 1 1
Desarrollar la
interfaz de usuario.
3 1 1 2
Prueba de
integracin.
3 1 4 5
Prueba final. 12 0 9 9
Instalacin. 10 0 4 4
Capacitacin. 10 0 2 2
Prueba del
vehculo.
12 0 2 2
Inicio de la
produccin.
10 0 8 8
Construccin. 8 1 4 5
Instalacin. 14 0 7 7
Primera entrega. 13 0 6 6
Produccin total. 11 0 5 5

3. Seleccionar los datos a grafica resaltando los primeras cuatro columnas incluyendo los nombres de las
tareas.
4. Seleccionar el tipo de grafica en Excel (la de barra apilada).
5. Verificar el grafico con los dems equipos.
6. Hacer comentarios sobre los resultados obtenidos.
7. Realizar un reporte de la prctica.
8. Limpiar y guardo el equipo utilizado durante la prctica.
9. Limpiar y ordeno el rea de trabajo.

Dar tratamiento a los residuos recuperables.
Disponer de los desechos biolgicos contaminados y materiales.
Nota: Esta prctica se realizar las veces necesarias, hasta que el alumno alcance la competencia.


Lista de cotejo de la prctica
nmero 1:
Diagrama de GANTT.

Nombre del alumno:

Instrucciones:
A continuacin se presentan los criterios que van a ser verificados
en el desempeo del alumno mediante la observacin del mismo.

De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones
que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeo.

Desarrollo Si No No
Aplica
Aplic las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la prctica.
Verific que en el rea de trabajo existan condiciones seguras de trabajo.
Utiliz la ropa y equipo de trabajo.
1. Organiz al grupo en equipos de trabajo (mximo 4 integrantes).
2. Consider los siguientes datos para el diagrama.
3. Seleccion los datos a grafica resaltando los primeras cuatro columnas
incluyendo los nombres de las tareas.

4. Seleccion el tipo de grafica en excel (la de barra apilada).
5. Verific el grafico con los dems equipos.
6. Hizo comentarios sobre los resultados obtenidos.
7. Realiz un reporte de la prctica.
8. Limpi y guardo el equipo utilizado durante la prctica.
9. Limpi y ordeno el rea de trabajo.
Realiz la prctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en
equipo.

Dio tratamiento a los residuos recuperables.
Dispuso de los desechos biolgicos contaminados y materiales.

Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


Unidad de
aprendizaje:
2

Prctica nmero: 2

Nombre de la
prctica:
Calculo de la oferta y la demanda.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno calcular la oferta y la demanda de productos en
base a datos obtenidos para determinar los niveles de ventas y compras.


Duracin: 4 hrs.


Tabla de campo.
Hojas de papel.
Lpiz.
Goma.
Dibujos.
Diagramas.
Materiales varios.
Formatos.
Etiquetas.
PC.

Proyector.
Can.
PC.


Procedimiento



1. Organizar al grupo en equipos de 2 a 3 personas mximo.
2. Utilizar hojas de excel para realizar las graficas.
3. Leer cuidadosamente los datos que a continuacin se presentan.

Supongamos que en una playa del pas (Acapulco) hay 25 jvenes del lugar con una funcin de demanda
individual de veleros pequeos de p = (60 q)/4 y otros 50 jvenes veracruzanos que acaban de llegar con
demanda p = 10 q, dada la fama que ha adquirido dicho deporte en el pueblo.

Suponiendo que existen, dos grupos ofertantes, por un lado, 2 tiendas en el puerto con funcin de oferta de p
= (q-75)/50 cada una, y por otro lado, 10 tiendas mas lejanas con funciones de oferta p = (q-35)/25 cada una:

4. Calcular lo siguiente.

La demanda y oferta de mercado y el equilibrio de mercado.
El nmero de veleros que comprar cada joven de cada grupo.
El nmero de veleros que vender cada tienda de cada grupo.
Representar grficamente.

Vamos a suponer que el nmero de jvenes veracruzanos que quieren comprarse un velero asciende a 250:


Calcular la nueva demanda de mercado y el nuevo equilibrio.
El nmero de veleros que vender cada tienda de cada grupo ofertante.


Procedimiento

Los tiendas mas alejadas incrementan su capacidad: la oferta de cada una de estas pasa a ser p= (q-85)/25. La
demanda se mantendr como en el apartado anterior).


Calcular la nueva oferta de mercado y el nuevo equilibrio.

Supongamos que el nmero de veracruzanos asciende a 250 y las tiendas mas lejanas incrementan su
capacidad a la vez.


Calcular el nuevo equilibrio y el nuevo equilibrio.

9. Limpiar y guardo el equipo utilizado durante la prctica.
10. Limpiar y ordeno el rea de trabajo.



nmero 2:
Calculo de la oferta y la demanda.

Nombre del alumno:

Instrucciones:


Desarrollo Si No No
Aplica
1. Organiz al grupo en equipos de 2 a 3 personas mximo.
2. Utiliz hojas de Excel para realizar las graficas.
3. Leer cuidadosamente los datos que a continuacin se presentan.
4. Calcul lo siguiente.
8. Elabor un reporte de la prctica.
9. Limpi y guardar el equipo utilizado durante la prctica.
10. Limpi y ordenar el rea de trabajo.
equipo.


Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


Unidad de
aprendizaje:
1

Prctica nmero: 3

Nombre de la
prctica:
Estudio de mercado.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno elaborar un estudio de mercado considerando
algn producto o empresa a instalar para determinar su factibilidad


Duracin: 20 hrs.


Hojas blancas.

PC.

Calculadora.
Software (Excel).
Software (Word).


Procedimiento



1. Formar equipos de 4 a 6 personas.
2. Presentar el PSP un caso para su anlisis de algn producto que sea sencillo analizar y obtener
informacin confiable.
3. Redactar la introduccin de forma detallada del porque se requiere instalar un negocio o producto.
4. Redactar los antecedentes del producto o de la empresa segn sea el caso.
5. Redactar el marco de referencia de forma detallada.
6. Definir el producto o negocio a instalar.
7. Realizar un anlisis de la demanda.
8. Analizar datos.
De fuentes primarias.
Realizar encuestas para cuantificar el consumo.
Realizar clculos del posible consumo.
Realizar anlisis de fuentes secundarias.
Analizar las proyecciones optimistas y pesimistas de la demanda.
9. Realizar un anlisis de la oferta.
Anlisis histricos.
Proyeccin optimista y pesimista de la oferta.
Proyeccin optimista y pesimista de la oferta total del mercado.
10. Proyeccin optimista y pesimista de la demanda insatisfecha.
11. Realizar un anlisis del precio.
12. Realizar un anlisis de la proyeccin de precios.
13. Realizar un estudio de comercializacin del producto.
14. Sacar conclusiones del estudio de mercado.
15. Elaborar un reporte de la prctica.
16. Limpiar y guardar el equipo utilizado durante la prctica.
17. Limpiar y ordenar el rea de trabajo.





nmero 3:
Estudio de mercado.

Nombre del alumno:

Instrucciones:


Desarrollo Si No No
Aplica
1. Form equipos de 4 a 6 personas.
2. Present el PSP un caso para su anlisis de algn producto que sea sencillo
analizar y obtener informacin confiable.

3. Redact la introduccin de forma detallada del porque se requiere instalar
un negocio o producto.

4. Redact los antecedentes del producto o de la empresa segn sea el caso.
5. Redact el marco de referencia de forma detallada.
6. Defini el producto o negocio a instalar.
7. Realiz un anlisis de la demanda.
8. Analiz datos.
De fuentes primarias.
Realizar encuestas para cuantificar el consumo.
Realizar clculos del posible consumo.
Realizar anlisis de fuentes secundarias.
Analizar las proyecciones optimistas y pesimistas de la demanda.
9. Realiz un anlisis de la oferta.
Anlisis histricos.
Proyeccin optimista y pesimista de la oferta.
Proyeccin optimista y pesimista de la oferta total del mercado.
10. Proyect optimista y pesimista de la demanda insatisfecha.
11. Realiz un anlisis del precio.
12. Realiz un anlisis de la proyeccin de precios.
13. Realiz un estudio de comercializacin del producto.
14. Saco conclusiones del estudio de mercado.
equipo.


Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta
unidad dar como resultado que el
alumno conozca:

Los mtodos y tcnicas para poder realizar
un anlisis de de proyectos.

Esto con el fin de verificar si el proyecto va
a ser o no factible, esto para ponerse a
trabajar en el de lleno.

Tambin proporciona informacin que
permite evaluar si este conviene o se le
tienen que hacer cambios para llevarlo
acabo.

Algunos de los estudios que se tiene que
realizar son la investigacin de mercado,
el anlisis econmico, el estudio
financiero, el anlisis de riegos, etc.

Al haber concluido con esta unidad se
tendr un panorama ms amplio de todas
las tareas a las que conlleva solo la fase de
anlisis.

Para realizar dichos estudios nos tenemos
que auxiliar de innumerables tcnicas,
pero unas de ellas nos ayudan a reducir el
trabajo y ests son las redes y los
diagramas. Los cuales nos facilitan la
organizacin y control de todos los pasos
o facetas para el anlisis de proyectos.



1. Qu es un proyecto?
2. Cules son las fases bsicas de la evaluacin de un proyecto?
3. Cuales son los factores de xito de un proyecto?
4. Qu es el periodo de recuperacin?
5. Qu es el estudio de mercado?
6. Qu es la evaluacin econmica?
7. Qu es el estudio tcnico?
8. Qu es el mercado?
9. Qu es la demanda?
10. Qu es la oferta?
11. Cules son los tipos de oferta?
12. Qu es el anlisis de precios?
13. Cules son los tipos de redes?
14. Qu es la comercializacin de un producto?
15. Qu es el tamao ptimo de la planta?
16. Qu es el mtodo LANGE?
17. Qu es el mtodo de escalacin?


Planeacin y Control del Proyecto

Al finalizar la unidad, el alumno planear y controlar proyectos de acuerdo con
necesidades para verificar la eficacia del mismo.


PLANEACIN Y
ELABORACIN DE
PROYECTOS

180 HRS


2. Planeacin y Control
del Proyecto.

80 hrs. 100 hrs.

2.1 Planear proyectos de acuerdo con
la metodologa establecida para su
implementacin.
80 hrs.

2.2 Controlar proyectos utilizando
objetivos fijados.
20 hrs.


SUMARIO
Organizacin de proyectos.
Programacin de proyectos.
La planta.
El proceso.
Supervisin.
Control.

2.1. Planear proyectos de acuerdo con
la metodologa establecida para su
implementacin.

2.1.1 Organizacin del
proyecto.
Diagrama del proyecto.
Los diagramas utilizados para representar
las etapas o fases de un proyecto se
seleccionan de acuerdo con el tipo de
proyecto y el tamao del mismo.

Las herramientas grficas mas utilizadas
para representar proyectos son Gantt, Pert
y la ruta critica vistos en el tema 1.1.2.

Estructura desglosada del
trabajo.
La parte ms importante de la etapa de
planeacin es el desarrollo de una
estructura desglosada M trabajo (EDT). La
EDT define un conjunto de tareas
independientes (tambin llamadas
actividades o paquetes de trabajo) que
constituyen el proyecto, a fin de facilitar
las estimaciones de tiempo y costo, la
asignacin de recursos y los sistemas de
monitoreo y control. Una EDT es una
jerarqua que empieza con el o los
productos finales o terminados y muestra
cmo estos productos finales se pueden
subdividir en tareas o paquetes de trabajo
elementales. El o los productos finales
(que representan la meta del proyecto,
como informes, productos, edificios,
software, etctera) se indican en el primer
nivel o nivel ms alto de la EDI Los niveles
sucesivos proporcionan una identificacin
cada vez ms detallada de las tareas
individuales que constituyen la produccin
del o los productos finales.

En el proceso para la definicin de una
EDT se divide un proyecto en subproyectos
ms pequeos, de manera que la suma de
todos estos subproyectos defina el
proyecto ms grande. Un administrador
subdivide los proyectos hasta que siente
que comprende por completo la
naturaleza de los subproyectos y que los
ha definido de manera que los puede
controlar y medir. En general, un
administrador no subdivide los proyectos
en tareas elementales; por ejemplo, un
proyecto para escribir la documentacin
de un nuevo producto de software podra
dividirse en captulos, pero quiz no deba
dividirse en pginas o temas. Una EDT no
es una lista de verificacin para que un
administrador microadministre un
paquete de trabajo; es una herramienta
importante para definir, supervisar y
comprender la naturaleza y avance de un
proyecto.

Youker (1989) indica que, en la prctica, el
proceso de construir una EDT suele ser
difcil porque los administradores deben
considerar tanto la estructura del
producto como la estructura del proceso
(las etapas del ciclo de vida).* Adems, la
definicin de los paquetes de trabajo tiene

implicaciones significativas en la
programacin de trabajadores y en la
asignacin de recursos, as como en el
control de costos y presupuesto. Definir
mal las tareas puede ocasionar serios
problemas una vez que el proyecto est en
marcha.

Una EDT es semejante a la lista de
materiales que se usa en los procesos de
fabricacin para identificar ensambles,
subensambles, componentes, etctera,
que conforman un producto terminado (o
a una receta que define los ingredientes
para un platillo). Por esto, una EDT
tambin se conoce como rbol
genealgico o "diagrama de
componentes". Dada esta estructura, es
lgico que la mayora de las EDT se
construyan en forma descriptiva, donde
las tareas y las subtareas forman secciones
y subsecciones que indican las partes del
producto completo. Siguiendo un formato
de lista tpico, las secciones que indican
tareas y subtareas se colocan con sangra
y se numeran en forma secuencial. Estos
nmeros suelen asignarse de manera que
cada nmero entero representa cada
producto final. Las tareas en la lista de
este producto final tienen un nmero que
consta de este nmero entero, un punto
decimal y otro nmero. Cada subtarea
listada bajo una tarea tiene el nmero de
la tarea ms un punto decimal y un
nmero. Por ejemplo, las tareas especficas
del tercer producto final se numeran 3.1,
3.2, ..., las subtareas de la tarea 3.1 se
numeran 3.1.1, 3.1.2, ... De esta manera,
cualquier tarea o subtarea se puede
rastrear hasta su producto final y
relacionarse con otras tareas o subtareas.
Obsrvese que la "descripcin del plan de
proyecto" dada en esta seccin constituye
una EDT.

Un administrador debe empezar el
proceso de definicin de una EDT
identificando primero el o los productos
finales que constituyen los encabezados
principales. En casi todos los casos, estos
productos finales tomarn la forma de un
producto completo como un reporte, un
programa de computadora, un barco o un
edificio. Aunque en general los productos
finales se definen en el resumen inicial del
proyecto y en la definicin del trabajo (o
en un contrato), los administradores
deben tener cuidado de que todos los
productos finales se definan con claridad
en trminos comprensibles. Observe que
la administracin (adecuada) del proyecto
con frecuencia se considera un producto
final separado; as, la administracin del
proyecto, con frecuencia se enumera bajo
su propio encabezado.

El segundo nivel de detalle en una EDT
debe indicar los subsistemas principales
que definen cada producto final. Por
ejemplo, si el producto final es la creacin
de un nuevo programa de computadora,
las tareas principales podran incluir
prueba y depuracin, documentacin,
etctera.

Los niveles subsiguientes (es decir, tercero,
cuarto, quinto, etctera) en una EDT
reflejan una mayor subdivisin de los
subsistemas indicados en el segundo nivel.
En general, la cantidad de niveles en una
EDT depende de la complejidad del
producto final. Tres niveles pueden definir
casi todos los proyectos, aunque los
proyectos con productos finales muy
complejos pueden necesitar cuatro o aun

cinco niveles. Ms an, la cantidad de
niveles puede variar entre los diferentes
productos finales dentro de un mismo
proyecto (es decir, un producto final
puede requerir cuatro niveles, mientras
que otro Puede requerir slo dos).

Las subtareas indicadas en el nivel ms
bajo de una EDT representan los esfuerzos
de trabajo ms pequeos definidos en un
proyecto; estas tareas tambin se conocen
como actividades o paquetes de trabajo.
Estos paquetes de trabajo corresponden a
las actividades o tareas que se usan en la
mayor parte de los paquetes de software
para administracin de proyectos y
constituyen el conjunto de tareas
elementales que son la base para el
presupuesto, la programacin y el control
del proyecto. Suele suponerse que la
subdivisin de estos paquetes de trabajo
ya no tiene sentido.

Puede ser difcil decidir cunto detalle se
necesita en estos paquetes de trabajo
(otro trueque al que se enfrentan los
administradores de proyectos). Segn
Loch, cada paquete de trabajo "debe
elegirse de manera que sea
suficientemente pequeo para que pueda
visualizarse como una entidad completa
cuando se hagan estimaciones. Por otro
lado, el tamao de la tarea debe ser
suficientemente grande para que
represente una parte mensurable de todo
el proyecto". En general, la definicin de
un paquete de trabajo depender de
varios factores, entre otros el grupo de
trabajadores involucrados (como
electricistas, carpinteros), la
responsabilidad de la administracin en el
trabajo, el tiempo requerido para realizar
el trabajo, el valor del paquete de trabajo
y la relacin de la tarea con la estructura
de la organizacin y el sistema contable.
Por otro lado, una EDT no debe definir
una lista de verificacin extensa que
permita al administrador de proyectos
microadministrar al equipo del proyecto.

Idealmente, un paquete de trabajo debe
involucrar slo a un individuo o un solo
grupo de especialistas o departamento
(aunque por supuesto no siempre es
posible). Existen varias reglas cortas que se
usan para definir los paquetes de trabajo
(algunas de ellas vienen de la prestigiosa
DoD and NASA Guide publicada por el
gobierno federal en 1962). Por ejemplo, la
DoD and NASA Guide especifica que
ningn paquete de trabajo debe tener un
valor mayor que $ 100 000 ni una
duracin mayor a tres meses. Otra regla
usada por algunas organizaciones
especifica que un paquete de trabajo no
debe exceder ochenta horas-trabajador.
Otra regla corta establece que las tareas
no deben ser mayores a 2% del total del
proyecto (por ejemplo, si se espera que el
proyecto dure ocho meses, ninguna tarea
individual debe durar ms de 0. 16 meses
o alrededor de cinco das). Sin embargo, la
definicin exacta de los paquetes de
trabajo puede variar mucho de un
proyecto a otro y depende en gran parte
de la naturaleza especfica del proyecto y
del o los productos finales. Por ejemplo,
en un estudio de factibilidad para la
localizacin de un almacn, un paquete de
trabajo puede estar definido como
"encontrar todos los almacenes
disponibles de ms de diez mil pies
cuadrados"; puede estimarse que esta
tarea requiere tres das. No obstante, en
un proyecto grande de investigacin, un
paquete de trabajo puede consistir,

digamos, en probar un nuevo
medicamento a lo que se puede asignar
una duracin de cuatro meses.

En general, al definir los paquetes de
trabajo deben tenerse en mente los
siguientes factores:

- Grupos de empleados y especialistas
involucrados.
- Responsabilidad de la administracin.
- Facilidad para estimar tiempos y
costos.
- Duracin.
- Valor monetario de la tarea.
- Relacin de la tarea con el ciclo de vida
del proyecto.

Al definir las tareas, es importante
recordar que los paquetes de trabajo
siempre pueden agregarse (por ejemplo,
al preparar un informe), pero no
desagregarse. Tambin recuerde que se
requieren diferentes niveles de agregacin
para diferentes propsitos; la alta
administracin se interesa slo en los
eventos importantes y en medidas muy
agregadas, mientras que los trabajadores
se preocupan por las tareas especficas.

Una vez terminada la EDT, el
administrador estima la duracin de cada
tarea definida en la EDT. Tambin los
costos directos se estiman algunas veces
con los paquetes de trabajo; la estructura
desglosada de trabajo que se obtiene se
conoce como EDT con costos. En este
caso, el administrador supone que la suma
de los costos estimados de las tareas
representa el costo directo total del
proyecto.

Para ilustrar una EDT, considere la
planeacin y ejecucin de una subasta
para recaudar fondos para un
organizacin caritativa. En estas subastas,
individuos y empresas suelen donar
artculos y servicios que se subastan al
mejor postor la noche del evento. Para
planear este tipo de eventos, el
administrador puede elaborar una EDT de
dos niveles con la descripcin de cuatro
funciones bsicas que definen el evento:

- El evento mismo (lugar, espectculo,
decoracin, etctera).
- Obtencin de los artculos para
subastar en el evento.
- Mercadotecnia del evento (venta de
entradas, etctera).
- Patrocinios de empresas.

Esta EDT se representa en la figura
(observe la definicin de los niveles 1 y 2).

En la figura se ampla el desarrollo de
nuestro evento de caridad hipottico a
una EDT de tres niveles. Observe que se
pudo ampliar con facilidad a una EDT de
cuatro o cinco niveles subdividiendo, por
ejemplo, la funcin de publicidad (1.3.2)
en tareas ms especficas. De hecho, el
proceso de definir este evento se pudo
haber continuado hasta cualquier nivel de
detalle, pero en algn punto el costo
marginal de niveles y detalles adicionales
es mayor que los beneficios.

Debe observarse tambin que la EDT
presentada en la figura est lejos de estar
terminada. Primero, los paquetes de
trabajo o tareas especificadas en los
niveles bajos de la EDT no estn bien
definidos. Por ejemplo, qu significa en
realidad la tarea (1.3.2: publicidad)? Qu

tipo de publicidad se planea? Ser
subcontratada? Asimismo, qu significa
"patrocinio de empresas" en la tarea IA?

Tambin es importante observar que
muchas EDT no indican relaciones de
precedencia. Por ejemplo, en la figura, los
catlogos de la subasta no se pueden
imprimir hasta obtener la mayor parte de
(o todos) los artculos. Sin embargo, esta
relacin de precedencia no se indica en la
EDT.

En general, un administrador desea definir
las tareas de manera que un solo recurso
sea responsable de administrar y terminar
la tarea. Es una persona (o un grupo)
responsable de reunir todos los artculos
inertes para la subasta? Si no es as, la
tarea debe subdividirse. En general, cada
paquete de trabajo/tareas definido en la
EDT debera basarse en la estructura del
producto, ka estructura de la organizacin
y el ciclo de vida del producto; cada
paquete de trabajo o tarea debe incluir lo
siguiente:
- Una definicin precisa de la tarea a
realizar.
- Una estimacin de tiempo necesario
para completar la tarea.
- La o las personas responsables de
terminar la tarea.
- La o las personas con autoridad para
supervisar la tarea.
- Una estimacin del costo de la tarea.
- Protocolos de control para el personal
del proyecto.

1. Subasta de caridad

1.1
Planeacin
del evento
1.2
Obtencin
de
artculos
1.3
Mercadotecnia
1.4
Patrocinio
de
empresas

1.1.1
Contratar
al
subastador
1.2.1
Artculos
inertes
para
subastar
1.3.1 Venta de
entradas
individuales

1.1.2
Rentar el
lugar
1.2.2
Artculos
vivos para
subastar
1.3.2
Publicidad

1.1.3
Ordenar la
decoracin
1.2.3
Artculos
para rifa

1.1.4
Imprimir el
catlogo

Plan de organizacin.
Cuando se comienza un proyecto
normalmente se tiene que iniciar con la
planeacin o plan de organizacin para la
seleccin del equipo de trabajo, los
recursos con que se cuenta y con los que
se requerirn.

Subcontratacin.
Como parte de la estructuracin de un
proyecto, los administradores de proyecto
pueden especificar que un conjunto de
tareas (un subproyecto) se va a
subcontratar (outsourcing) con
organizaciones externas. Al tomar la
decisin de subcontratar parte de (o todo)
un proyecto, el administrador debe
considerar los trueques. Por ejemplo, si
subcontrata parte de (o todo) un proyecto
puede perder la habilidad para desarrollar
capacidades cruciales para innovaciones
futuras, reduciendo con esto ventajas
competitivas futuras. Por otro lado, puede
reducir los costos a corto plazo al no tener
que contratar nuevos empleados o al
poder asignar a los empleados internos a
otros proyectos.

Cuando considera la subcontratacin, el
administrador de proyectos debe
responder a las siguientes preguntas:

- Qu parte del proyecto se
subcontratar?
- Cmo determinar a quin
subcontratar? Usar un sistema de
licitacin para elegir al subcontratista?
Si es as, que tipo de sistema de
licitacin?
- Cul es el impacto del nmero de
licitantes sobre el costo esperado del
proyecto?
- Se usar una lista de precalificacin?
- Qu tipo de contrato se usar?
- Ofrecer incentivos por terminar
antes de la fecha de entrega?
Impondr sanciones por terminar
despus de la fecha de entrega?
- Cmo se comunicarn los miembros
del equipo del proyecto con los
subcontratistas?
- Cul es el impacto del riesgo del
proyecto en el costo esperado del
proyecto?

En la mayora de los casos se usa una
licitacin basada en ofertas selladas para
determinar el licitante elegido, dada la
asimetra de la informacin disponible
para los interesados. En general, el
subcontratista desea entregar una oferta
suficientemente baja para ganar el
concurso, pero suficientemente alta para
tener una ganancia justa. El cliente, por
otro lado, quiere asegurar la oferta ms
baja posible, pero que le garantice que el
alcance y la calidad del subproyecto
cumplirn sus expectativas.

Aunque hay muchas variantes, en general
se emplean tres tipos bsicos de
contratos:
- Contrato con precio fijo
- Contrato de costo con beneficios
- Contrato por unidad

En el contrato con precio fijo el
subcontratista presenta una oferta por el
subproyecto; si su oferta es aceptada, se
espera que complete las tareas por esa
cantidad. Si los costos exceden la cantidad
(fija) del contrato, el subcontratista es
responsable de cualquier diferencia en el
costo que exceda la cantidad en la oferta
(suponiendo que el alcance del proyecto
no cambia). Como el subcontratista asume
todo el riesgo en el contrato con precio
fijo, el cliente debe esperar que el costo de
este subproyecto sea mayor que si lo
realiza internamente. Adems, como el
subcontratista tiene incentivos para
reducir los costos (y tal vez la calidad), es
imperativo que el cliente cuente con un
sistema efectivo de monitoreo y control de
calidad.

En un contrato de costo con beneficios el
cliente acepta rembolsar al subcontratista
todos los costos documentados
(auditados) en los que incurra ms un
porcentaje correspondiente a gastos
generales y ganancia. En este caso el
cliente asume la mayor parte del riesgo; si
los costos exceden las cantidades
presupuestadas, el cliente es responsable
de cualquier excedente en costos. Como
los costos del proyecto no estn
garantizados en un contrato de costo con
beneficios, el cliente debe contar con un
sistema efectivo de monitoreo y control.

El contrato con precio fijo y el contrato de
costo con beneficios son dos ejemplos
extremos de contratos basados en el
riesgo o los incentivos. En general, los
contratos de incentivo toman la forma:

Pago al subcontratista = pago fijo + (1 -
B) (costo del proyecto)

donde B es el porcentaje del costo del
proyecto que el cliente paga al
subcontratista; si B = 0, se trata de un
contrato de costo con beneficios; si B = 1,
se tiene un contrato con precio fijo.

En una situacin de concurso, Samuelson
(1986) identifica dos tipos de contratos:

- Contratos lineales. Cuando el cliente
especifica el valor de B y el
subcontratista concursa slo por el
pago fijo
- Contrato gestin. Cuando el
subcontratista concursa tanto por el
pago fijo como por la tasa B de costos
compartidos.

Sarnuelson (1986) analiz estos contratos
con suposiciones que generalmente son
congruentes con la mayora de las
situaciones de licitacin, y mostr que
siempre es preferible un contrato de
gestin sobre un contrato lineal, en el
sentido de que el primero minimiza el
costo esperado para el cliente. Tambin
demostr que 0 < B < 1 en un contrato
ptimo (esto es, los contratos con precio
fijo y los contratos de costo con beneficios
no son ptimos).

Otro tipo de contrato que se usa en
ocasiones es un contrato por unidad; aqu
el cliente acepta pagar al subcontratista
una cantidad negociada por cada unidad
o artculo producido (aunque se pueden
usar contratos de incentivo para
determinar la tarifa por unidad). Los
descuentos por cantidad suelen
negociarse como parte de este tipo de
contratos; es decir, el cliente paga un
precio ms bajo por unidad si ordena un
nmero de unidades superior a una
cantidad establecida.

Existen muchas variaciones de estos temas
contractuales. Por ejemplo, con frecuencia
los clientes incluyen un incentivo por
terminar un subproyecto antes de la fecha
de entrega establecida, o imponen una
multa si el proyecto termina despus de
esa fecha. En otros casos, un contrato de
costo con beneficios puede incluir un
lmite especfico sobre los costos totales
del subproyecto. Adems, las
instrucciones de cambio (enmiendas
legales al contrato bsico) son un
componente comn en muchos proyectos;
lo normal es que el subcontratista est
consciente de que el cliente har cambios
despus de firmado el contrato. Como las
instrucciones de cambio pueden causar
alteraciones (y por lo tanto aumento en
los costos) en otros proyectos del
contratista, las cantidades asociadas con
los cambios con frecuencia llevan a
litigios.

Muchas veces se usa un sistema de
licitacin para seleccionar subcontratistas.
Despus de especificar un concurso que
especifica las tareas que se
subcontratarn, el cliente invita a una
licitacin. En algunos casos slo
subcontratistas precalificados pueden
presentar sus ofertas; los requisitos para
precalificar pueden ir desde un

requerimiento mnimo de que el
contratista est afianzado, hasta una
exigencia ms severa de que el contratista
haya realizado satisfactoriamente trabajos
similares en el pasado. El uso de una lista
de precalificacin tambin tiene trueques.
Por un lado, puede eliminar licitantes no
calificados cuya oferta es baja por ganar el
contrato; por otro lado, puede desanimar
a nuevos contratistas que recin
empiezan. Adems, algunos han
argumentado que las listas de
precalificacin se han usado para
discriminar a mujeres y minoras tnicas.

Una vez recibidas las ofertas selladas para
el subproyecto, el administrador de
proyectos debe decidir a qu
subcontratista(s) seleccionar. Aunque en
muchos proyectos pblicos se requiere por
ley que se seleccione la oferta ms baja,
esta prctica ha sido criticada por permitir
a licitantes sin escrpulos hacer una oferta
demasiado baja para ganar el contrato, y
despus elevar el precio del proyecto con
grandes demandas contra las
instrucciones de cambios. Como
alternativa se ha sugerido seleccionar la
oferta media o promedio; se han sugerido
tambin otras variantes adoptadas en
algunos casos. Dada la asimetra de la
informacin entre el cliente y el
subcontratista, no es de extraar que el
diseo del proceso de oferta y seleccin
de subcontratistas sea un "proceso
riguroso, difcil y tardado" (Pells, 1993).

En muchos sistemas de licitacin/concurso
se fijan las especificaciones de diseo;
entonces, como se indica en la figura, el
subcontratista slo puede competir con
base en el tiempo y el costo. Para permitir
que un subcontratista considere tanto el
diseo como el costo y la programacin,
el cliente debe detallar las especificaciones
de diseo con claridad de manera que el
producto final o el subproyecto tenga el
desempeo deseado. Por ejemplo, un
cliente puede especificar las caractersticas
de operacin del suministro de energa
(voltajes de entrada y de salida, amperes,
etctera), pero dejar al subcontratista el
diseo de los circuitos y de los elementos
mecnicos del producto.

De otra manera, algunos clientes emplean
equipos de construccin de diseo; es
decir, identifican primero a los
subcontratistas y los incluyen en el equipo
de proyecto junto con los clientes y otros
interesados para el diseo del producto,
proceso o servicio. De este modo, todo el
equipo optimiza los trueques entre diseo,
programacin y costo. Los equipos de
construccin de diseo han tenido xito
en muchas organizaciones privadas y
dependencias de gobierno.

Al evaluar una licitacin, es importante
que los administradores consideren todos
los costos relevantes asociados con el
subproyecto. Si se permite a un
subcontratista considerar el diseo como
parte del proceso de licitacin, entonces la
naturaleza de este diseo --que
comprende responsabilidad legal, costos
de mantenimiento, costos de operacin y
aun costos de distribucin debe incluirse
en la licitacin del subcontratista. Para
evaluar este tipo de licitaciones algunos
clientes han empleado un sistema de
puntos o algn otro enfoque similar a las
metodologas descritas en el captulo 2.

Un aspecto importante de la
subcontratacin es decidir cmo

estructurar las licitaciones, lo que a su vez
afectar el nmero de subcontratistas
elegidos. Si bien algunas decisiones de
subcontratacin son directas (basadas en
la especializacin funcional), muchas otras
son menos claras. Por ejemplo, considere
un pequeo proyecto hipottico que
consista en cinco tareas similares {A, B, C,
D y E}. En este caso, el cliente puede
presentar concursos diferentes para cada
tarea, o licitaciones separadas para
subconjuntos de tareas (por ejemplo
licitaciones para los subconjuntos {A, B}, y
{C, D, E}) o una sola para las cinco tareas.
Cuando se emiten licitaciones separadas
para cada tarea, Gutirrez y Paul (1998)
llaman a esta estrategia fraccionar si se
emite una sola licitacin para las cinco
tareas, la estrategia se llama "agrupar".

El cliente debe de considerar los trueques
entre fraccionar, agrupar o alguna
combinacin de las dos estrategias. Si el
cliente emplea ms subcontratistas,
reduce su riesgo al repartir el trabajo, en
este caso, la falla de un subcontratista es
menos desastroso que al usar un solo
subcontratista. Por otro lado, se pueden
obtener economas de escala al emplear
menos subcontratistas. Adems los costos
de comunicacin y coordinacin suelen
relacionarse con el nmero de
contratistas; cuando este nmero
disminuye, la comunicacin es ms
eficiente. Tambin deben considerarse
otros factores (como gastos generales y
mrgenes de ganancia de los contratistas,
el costo de evaluar mltiples licitaciones,
los flujos de efectivo)*.

Gutirrez y Paul (1986) analizan el
problema de agrupar contra fraccionar
subcontratistas en un proyecto
homogneo con el objetivo primario de
minimizar el tiempo esperado de
terminacin del proyecto y el objetivo
secundario de minimizar la varianza del
tiempo de terminacin del proyecto (esto
es, los administradores de proyectos
siempre prefieren el escenario que
proporcione el menor tiempo esperado de
terminacin; si los tiempos de terminacin
son iguales, prefieren el escenario con
menor varianza). Los autores suponen
tambin que cada contratista presenta
una oferta en respuesta a cada licitacin y
que la probabilidad de que un contratista
gane un contrato (es decir, que presente
la oferta ms baja) es constante en todas
las licitaciones. Los autores consideran dos
casos: 1) cuando las tareas pueden
realizarse de manera simultnea (no
existen relaciones de precedencia entre las
tareas) y 2) cuando las tareas deber
realizarse en secuencia.

Suponiendo que los contratistas realizan
todas las tareas asignadas de manera
razonablemente similar (es decir, que los
contratistas son consistentes en todas las
tareas), Gutirrez y Paul muestran que
fraccionar es la mejor estrategia cuando
las tareas deben realizarse en secuencia.
Con estas suposiciones, la duracin
esperada del proyecto es la misma para
cualquier estrategia; sin embargo, ellos
muestran que la estrategia de fraccionar
ser mejor que las dems, incluyendo las
estrategias mixtas, en cuanto a la varianza
del tiempo de terminacin del proyecto.

Por el contrario, estos autores
recomiendan agrupar como la mejor
estrategia cuando las tareas pueden
realizarse simultneamente. Aunque este
es un caso ms complicado (en algunas

condiciones, la duracin esperada del
proyecto puede aumentar), en la mayora
de los casos se obtendr una varianza
menor o una menor duracin esperada del
proyecto. Por ejemplo, cuando un
proyecto paralelo puede dividirse en
subproyectos idnticos, Gutirrez y Paul
muestran que agrupar siempre minimiza
la duracin esperada del proyecto.

Aunque puede ser difcil aplicar
directamente estos resultados a proyectos
reales, los autores plantean cuestiones
importantes en relacin con los procesos
de licitacin y subcontratacin, y
proporcionan ideas valiosas acerca de la
estructura ptima del esquema de
licitacin finalmente adoptada. Es claro
que el asunto de la subcontratacin es un
elemento difcil y crucial en casi todos los
planes de proyectos, y con frecuencia
tiene un gran impacto en el xito o
fracaso del proyecto.

Sociedades y alianzas
Cada vez ms los administradores
reconocen que los contratistas son socios
en la administracin de proyectos
complejos. Estas sociedades pueden
proporcionar una ventaja competitiva; las
organizaciones forman sociedades donde
antes operaban en situaciones
competitivas. Por ejemplo, considere el
modelo "estndar" en el que el cliente
emite una licitacin y despus elige al
contratista con la oferta ms baja. El
cliente y el contratista se encuentran en
una situacin competitiva; el cliente quiere
minimizar sus pagos mientras que el
contratista quiere maximizar su ganancia.
De manera alternativa, cliente y
contratista pueden formar una alianza en
beneficio mutuo; ambos pueden participar
en la etapa de diseo y planeacin del
proyecto, as como en la programacin y
ejecucin del proyecto. Estas alianzas
pueden considerarse como una estructura
organizacional alternativa.

Cowan et al. (1992) describen numerosos
beneficios que se pueden obtener de las
sociedades, como ahorros en costos,
reduccin de los gastos generales del
proyecto, mejoras en el diseo por
compartir conocimientos y mayor
satisfaccin de todos los interesados. Sin
embargo, como observan los autores, las
alianzas no estn exentas de riesgos.
Requieren un alto grado de comunicacin
y coordinacin, y puede haber conflictos
cuando los administradores tienen que
tratar con culturas corporativas diferentes
a las suyas. Cuando los tipos de
personalidad son compatibles y puede
establecerse la confianza, los
administradores de proyecto deben
considerar con cuidado las alianzas.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Analtica
Analizar procesos de produccin.

El alumno:
Analizar el uso de diagramas en la
determinacin de tareas y en el
proceso de trabajo.
Es una representacin grfica de los pasos
que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificndolos mediante
smbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, adems, toda la informacin que se

considera necesaria para el anlisis, tal como
distancias recorridas, cantidad considerada y
tiempo requerido. Con fines analticos y
como ayuda para descubrir y eliminar
ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se
conocen bajo los trminos de operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos o demoras
y almacenajes. Las siguientes definiciones en
la tabla 5.1, cubren el significado de estas
clasificaciones en la mayora de las
condiciones encontradas en los trabajos de
diagramado de procesos.
Este diagrama muestra la secuencia
cronolgica de todas las operaciones de taller
o en mquinas, inspecciones, mrgenes de
tiempo y materiales a utilizar en un proceso
de fabricacin o administrativo, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque
o arreglo final del producto terminado.
Seala la entrada de todos los componentes
y subconjuntos al ensamble con el conjunto
principal. De igual manera que un plano o
dibujo de taller presenta en conjunto detalles
de diseo como ajustes tolerancia y
especificaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian
globalmente en un diagrama de operaciones
de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo
se deben examinar primero los dibujos que
indican el diseo actual del producto.
Anlogamente, antes de que sea posible
mejorar un proceso de manufactura conviene
elaborar un diagrama de operaciones que
permita comprender perfectamente el
problema, y determinar en qu reas existen
las mejores posibilidades de mejoramiento. El
diagrama de operaciones de proceso permite
exponer con claridad el problema, pues si no
se plantea correctamente un problema
difcilmente podr ser resuelto.
Actividad /
Definicin
Smbolo
Operacin.-
Ocurre cuando un
objeto est siendo
modificado en sus
caracteristicas, se
est creando o
agregando algo o
se est
preparando para
otra operacin,
transporte,
inspeccin o
almacenaje. Una
operacin tambin
ocurre cuando se
est dando o
recibiendo
informacin o se
est planeando
algo. Ejemplos:
Tornear una pieza,
tiempo de secado
de una pintura, un
cambio en un
proceso, apretar
una tuerca,
barrenar una
placa, dibujar un
plano, etc.

Transporte .-
Ocurre cuando un
objeto o grupo de
ellos son movidos
de un lugar a otro,
excepto cuando
tales movimientos
forman parte de
una operacion o
inspeccin.
Ejemplos:
Mover material a
mano, en una
plataforma en
monorriel, en
banda
transportadora,
etc. Si es una
operacin tal
como
pasteurizado, un
recorrido de un
horno, etc., los
materiales van
avanzando sobre

una banda y no se
consideran como
transporte esos
movimientos.
Inspeccin .-
Ocurre cuando un
objeto o grupo de
ellos son
examinados para
su identificacin o
para comprobar y
verificar la calidad
o cantidad de
cualesquiera de
sus caractersticas.
Ejemplos:
Revisar las botellas
que estn saliendo
de un horno, pesar
un rollo de papel,
contar un cierto
nmero de piezas,
leer instrumentos
medidores de
presin,
temperatura, etc.

Demora.-Ocurre
cuando se
interfiere en el
flujo de un objeto
o grupo de ellos.
Con esto se
retarda el
siguiente paso
planeado.
Ejemplos:
Esperar un
elevador, o
cuando una serie
de piezas hace
cola para ser
pesada o hay
varios materiales
en una plataforma
esperando el
nuevo paso del
proceso.

Almacenaje .-
Ocurre cuando un
objeto o grupo de
ellos son retenidos
y protegidos
contra

movimeintos o
usos no
autorizados.
Ejemplos:
Almacn general,
cuarto de
herramientas,
bancos de
almacenaje entre
las mquinas. Si el
material se
encuentra
depositado en un
cuarto para sufrir
alguna
modificacin
necesaria en el
proceso, no se
considera
almacenaje sino
operacin; tal sera
el caso de curar
tabaco, madurar
cerveza, etc.
Actividad
combinada .-
Cuando se desea
indicar actividades
conjuntas por el
mismo operario en
el mismo punto de
trabajo, los
smbolos
empleados para
dichas actividades
(operacin e
inspeccin) se
combinan con el
crculo inscrito en
el cuadro.

Hay ms ejemplos en la tabla 5.2


Hay ocasiones en que el paso o evento no
puede ser fcilmente clasificado en una de
dichas actividades, la siguiente lista ayuda
mucho a determinar su clasificacin en las
actividades adecuadas (tabla 5.3).
Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que
tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad Smbolo
Resultado
predominante
Operacin
Se produce o
efecta algo.
Transporte
Se cambia de
lugar o se
mueve.
Inspeccin

Se verifica
calidad o
cantidad.
Demora

Se interfiere o
retrasa el paso
siguiente
Almacenaje

Se guarda o
protege.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA
OPERACIN
Un diagrama del proceso de la operacin es
una representacin grfica de los puntos en
los que se introducen materiales en el
proceso y del orden de las inspecciones y de
todas las operaciones, excepto las incluidas
en la manipulacin de los materiales; puede
adems comprender cualquier otra

informacin que se considere necesaria para
el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido,
la situacin de cada paso o si sirven los ciclos
de fabricacin.
Los objetivos del diagrama de las operaciones
del proceso son dar una imagen clara de toda
la secuencia de los acontecimientos del
proceso. Estudiar las fases del proceso en
forma sistemtica. Mejorar la disposicin de
los locales y el manejo de los materiales. Esto
con el fin de disminuir las demoras, comparar
dos mtodos, estudiar las operaciones, para
eliminar el tiempo improductivo. Finalmente,
estudiar las operaciones y las inspecciones en
relacin unas con otras dentro de un mismo
proceso.
Los diagramas del proceso de la operacin
difieren ampliamente entre s a consecuencia
de las diferencias entre los procesos que
representan. Por lo tanto, es prctico utilizar
slo formularios impresos que faciliten
escribir la informacin de identificacin.
Los diagramas del proceso de la operacin se
hacen sobre papel blanco, de tamao
suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por
medio de la informacin escrita en la parte
superior del mismo. Si el papel tiene que
doblarse para ser archivado, la informacin
necesaria debe tambin colocarse como
mejor convenga a su localizacin. Es prctica
comn encabezar la informacin que
distingue a estos diagramas con la frase
diagrama del proceso de operacin.

Al respecto, siempre sern necesarios estos
datos: mtodo actual o mtodo propuesto;
nmero del plano, nmero de la pieza u otro
nmero de identificacin; fecha de
elaboracin del diagrama y nombre de la
persona que lo hizo. La informacin adicional
que a veces es valiosa para fines de
reconocimiento, es la de la figura 5.1. El
orden en que deben realizarse los hechos
indicados en el diagrama se representan por
la disposicin de los smbolos ya expuestos
en lineas verticales de recorrido. El material
comprado o sobre el cual se efecta trabajo
durante el proceso, se indica con lineas
horizontales; esto es material que alimenta a
las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2
es una representacin grfica de este
principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de
diagramado, una de las piezas que va a

formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendr un diagrama de
aspecto ms agradable, escogiendo el
componente en e1 que se realiza el mayor
nmero de operaciones. Si el diagrama va a
ser utilizado como base para disponer una
lnea de montaje progresivo, la pieza que
tenga mayor tamao y en la que se montan
las piezas ms pequeas ser la que deba
escogerse.
Cuando el componente que debe ser
diagramado en primer lugar, haya sido
escogido, se traza una lnea de material
horizontalmente en la parte superior derecha
del diagrama.
Encima de esta lnea se anota una
descripcin del material. sta puede ser tan
completa como se estime necesario. Por lo
general, basta una breve descripcin: "chapa
de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn
de 12.7 mm". A continuacin, se traza una
lnea vertical de recorrido desde el extremo
derecho de la lnea horizontal de material.
Aproximadamente a 6.35 mm, de la
interseccin de la lnea horizontal de material
con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el
smbolo para la primera operacin o
inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha
de este smbolo se anota una breve
descripcin de la accin: "taladrar, tornear y
cortar" o "inspeccionar material para
descubrir defectos". A la izquierda del
smbolo se anota el tiempo concedido para
llevar a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se
contina hasta que otro componente se une
al primero. Entonces se traza una lnea de
material para indicar el punto en donde el
segundo componente entra en proceso. Si el
material es comprado, se anotar
directamente sobre la lnea de material una
descripcin breve para identificarlo.
Las operaciones se enumeran
correlativamente, para fines de identificacin
y referencia, en el orden en que son
diagramadas. La primera operacin se
enumera 01; la segunda 02 y as
sucesivamente. Cuando otro componente en
el que se ha realizado algn trabajo se
introduce en el proceso, las operaciones
llevadas a cabo en l son numeradas en la
misma serie.

Elaboracin del diagrama de operaciones
de proceso
Cuando se elabora un diagrama de esta clase
se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo,
que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de
dimetro, para representar una operacin, y
un cuadrado, con la misma medida por lado,
que representa una inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza
estudio se transforma intencionalmente, o
bien, cuando se estudia o planea antes de

realizar algn trabajo de produccin en ella.
Algunos analistas prefieren separar las
operaciones manuales de aquellas que se
refieren a trmites administrativos. Las
operaciones manuales se relacionan con la
mano de obra directa, mientras que los
referentes a simples trmites ("papeleo")
normalmente son una parte de los costos
indirectos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se
somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estndar.
Antes de principiar a construir el diagrama de
operaciones de proceso, el analista debe
identificarlo con un ttulo escrito en la parte
superior de la hoja. Por lo general la
informacin distintiva, que comprende el
nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la
descripcin del proceso, el mtodo actual o
propuesto, y la fecha y el nombre de la
persona que elabora el diagrama, llevar el
encabezado: "Diagrama de operaciones de
proceso". A veces se agrega otra informacin
para identificar completamente el asunto del
diagrama. Los datos adicionales pueden ser
los nombres o nmeros del diagrama, de la
planta, del edificio y del departamento.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o
curso general del proceso a medida que se
realiza el trabajo, y se utilizan lneas
horizontales que entroncan con las lneas de
flujo verticales para indicar la introduccin de
material, ya sea proveniente de compras o
sobre el que ya se ha hecho algn trabajo
durante el proceso. En general, el diagrama
de operaciones debe elaborarse de manera
que las lneas de flujo verticales y las lneas de
material horizontales, no se corten. Si por
alguna razn fuera necesario un cruce entre
una horizontal y una vertical la prctica
convencional para indicar que no hay
interseccin consiste en dibujar un pequeo
semicrculo en la lnea horizontal con centro
en el punto donde cortara a la lnea vertical
de flujo (vase la figura 3-1).

Los valores de tiempo deben ser asignados a
cada operacin e inspeccin. A menudo estos
valores no estn disponibles (en especial en el
caso de inspecciones), por lo que los analistas
deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones. En
tales casos, el analista debe acudir al lugar de
trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los
analistas de mtodos, ms que cualesquiera
otras personas, consideran que "el tiempo es
dinero"; en consecuencia la informacin de
tiempo debe ser incluida en el diagrama de
operaciones de proceso.
Utilizacin del diagrama de operaciones de
proceso
Una vez que el analista ha terminado su
diagrama de operaciones deber prepararse
para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y
cada inspeccin desde el punto de vista de
los enfoques primarios del anlisis de
operaciones. Los siguientes enfoques se
aplican, en particular, cuando se estudia el
diagrama de operaciones:
1. Propsito de la operacin.

2. Diseo de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricacin.
6. Preparacin y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribucin en la planta.
10. Principios de la economa de
movimientos.
El procedimiento del analista consiste en
adoptar una actitud inquisitiva acerca de
cada uno de los diez criterios enumerados, en
lo que respecta a su influencia en el costo y la
produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista
tiene que plantear cuando estudia los
eventos del diagrama de operaciones es "Por
qu?" Las preguntas tpicas que se deben
hacer son:
"Por qu es necesaria esta operacin?"
"Por qu esta operacin se efecta de esta
manera?"
"Por qu son tan estrechas estas
tolerancias?"
"Por qu se ha especificado este material?"
"Por qu se ha asignado esta clase de
operario para ejecutar el trabajo?"
El analista no debe considerar nada como
cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras
preguntas pertinentes acerca de todas las
fases del proceso, y luego proceder a reunir la
informacin necesaria para contestar
adecuadamente todas las preguntas de modo
que pueda introducirse una mejor manera de
hacer el trabajo.
La interrogante "Por qu?" sugiere de
inmediato otras como '"Cul?", "Cmo?",
"Quin?" "Dnde?" y "Cundo?" Por tanto,
el analista podra preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista
advertir otras cuestiones que pueden
conducir al mejoramiento. Unas ideas
parecen generar otras, y un analista
experimentado encontrar siempre varias
posibilidades de mejoramiento. Debe
mantener la mente abierta y no dejar que
contratiempos anteriores lo desanimen de
ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya
terminado ayuda a visualizar en todos sus
detalles el mtodo presente, pudiendo as
vislumbrar nuevos y mejores procedimientos.
El diagrama indica al analista qu efecto
tendra un cambio en una operacin dada

sobre las operaciones precedente y
subsecuente. La sola elaboracin del
diagrama de operaciones sealar
inevitablemente diversas posibilidades de
mejoramiento al analista avizor. No es raro
realizar un 30% de reduccin en el tiempo de
ejecucin utilizando los principios de anlisis
de operaciones en relacin con el diagrama
de operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia
general de todos los componentes que
entrarn en un producto y, como cada paso
aparece en su orden o secuencia, cronolgica
apropiada; es en s un, diagrama de la
distribucin ideal en la planta o taller. En
consecuencia, los analistas de mtodos, los
ingenieros de distribucin de equipo en la
planta y otras personas que trabajen en
campos relacionados, hallarn
extremadamente til este medio grfico para
poder efectuar nuevas distribuciones o
mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a
promover y explicar un mtodo propuesto
determinado. Como proporciona claramente
una gran cantidad de informacin, es un
medio de comparacin ideal entre dos
soluciones competidoras.

Buscar diferentes diagramas en
peridicos e internet de proyectos lo
analizar y elaborar uno de lo que
piensa hacer en los prximos 2 aos
de su vida.

2.1.2 Programacin del
proyecto.
Tiempos y programacin.
La programacin de un proyecto, es decir
la planificacin del tiempo de su
ejecucin, es uno de los puntos crticos
que deben ser considerados por su
planificador. A su vez, uno de los
principales aspectos que deben ser
tratados en la programacin de un
proyecto es el de la variabilidad de los
factores y las contingencias que influyen
en su realizacin.

Todos los proyectos tienen un cierto grado
de incertidumbre en su ejecucin. Es
imposible saber con certeza y por
adelantado cuales factores van a
conjugarse para determinar la duracin de
un proyecto. Para tomar en cuenta la
realidad de la incertidumbre, es comn
que se hagan planes de contingencia,
cuya realizacin depende de una o varias
condiciones. Por ejemplo, se puede tener
un plan para la generacin de electricidad
en embalses hidroelctricos si no hay
temporada de sequa, y otro en caso de
que la haya. En este ejemplo, el plan
generacin de electricidad est
condicionado por el evento temporada
de sequa. A pesar de la realidad de la
variabilidad de los factores que
intervienen en un proyecto, las tcnicas
formales para incorporar condiciones no
determinsticas en su programacin han
sido desarrolladas hace relativamente
poco y son poco populares. Como se
presenta ms adelante, la interpretacin
de los resultados de la programacin en
funcin de su probabilidad, as como la
necesidad de usar computadoras en
algunas de las tcnicas disponibles, han
contribuido a su falta de diseminacin.

Las tcnicas para programar los tiempos
de un proyecto son entre las ms comunes

estn el de la Ruta Critica, Gantt y Pert
vistos en los temas 1.1.2.

Presupuesto.
El presupuesto es un documento crucial
de la planeacin y un vnculo de
comunicacin entre todos los interesados
en el proyecto, incluyendo al equipo del
proyecto y los departamentos funcionales
de una organizacin. Un presupuesto
establece firmemente los objetivos y la
asignacin de recursos que suelen afectar
a todas las partes de la organizacin, que
incluyen a otros proyectos. Como una
herramienta de planeacin y
comunicacin, el presupuesto nunca debe
considerarse invariable, sino que debe
modificarse conforme se tiene nueva
informacin y se actualiza el plan del
proyecto. La mayor parte del software
para administracin de proyectos (AP)
permite mantener una versin base del
presupuesto para compararla con el
presupuesto actualizado.

Como se vio en el primer captulo, los
presupuestos casi siempre juegan un
papel importante al juzgar el xito o
fracaso de un proyecto. Aunque usar los
presupuestos de esta manera puede no
ser adecuado, de cualquier manera es una
prctica comn (cumpli el proyecto sus
metas de tiempo y costo?). Cuando un
proyecto no cumple su meta de
presupuesto, es til tener en mente que
este fracaso se puede deber a una mala
administracin del proyecto, a un mal
presupuesto o simplemente a un entorno
cambiante.

Los presupuestos que se crean empezando
con estimaciones de costos para el nivel
ms bajo de la estructura desglosada del
trabajo (EDT) se llaman presupuestos de
abajo arriba, ya que empiezan con los
paquetes de trabajo ms pequeos y
agregan estas tareas para definir un
presupuesto final. Este proceso de agregar
tareas de la EDT explica por qu con
frecuencia los paquetes de la EDT se
consideran los ladrillos para la
construccin del presupuesto y la
programacin del proyecto. Por el
contrario, el presupuesto puede empezar
con una asignacin global y despus
dividirse y asignarse a las diversas
componentes de un proyecto. Por
ejemplo, muchas empresas desarrollan
presupuestos por lneas de productos y
despus dividen estas cantidades
presupuestadas entre los proyectos
especficos dentro de las lneas de
productos. Cuando los presupuestos se
desarrollan de esta manera se conocen
como presupuestos de arriba abajo.

En la prctica se usa una combinacin de
los procesos de arriba abajo y abajo
arriba. Es costumbre que la alta
administracin indique una restriccin de
presupuesto, mientras que los
administradores de proyecto usan el
enfoque de abajo arriba para estimar
costos agregados. El resultado es un
proceso iterativo que refina el
presupuesto, as como el alcance y el
diseo del proyecto. Por ejemplo, si los
administradores de proyecto consideran
que la cantidad asignada por la alta
administracin no es adecuada, deben
renegociar el presupuesto o restablecer el
alcance y la definicin del proyecto para
encontrar un punto intermedio adecuado.

En general, los presupuestos se establecen
en unidades monetarias, pero se puede

usar cualquier unidad mensurable (como
horas-hombre). Los presupuestos deben
indicar tambin cmo sern asignados los
costos de los recursos a las diversas
unidades funcionales (por ejemplo,
nmero de horas-carpintero). Adems,
como parte del presupuesto deben
indicarse con claridad los eventos
importantes del proyecto.

Los presupuestos se actualizan con
regularidad. El horizonte de planeacin y
la frecuencia de las actualizaciones son
aspectos importantes; es comn usar un
horizonte peridico (por ejemplo, cada
trimestre de los siguientes 12 meses se
actualiza el presupuesto). La cuestin de la
frecuencia con que debe actualizarse el
presupuesto no tiene una respuesta clara y
depende de factores como la duracin, el
costo y la prioridad del proyecto.

En el contexto del presupuesto se deben
considerar cuatro tipos de costos:
- Costos directos.
- Costos de materiales.
- Costos generales e indirectos.
- Costos de penalizacin y/o
bonificaciones.

Los costos directos estn relacionados con
los costos de los recursos que varan
directamente con la duracin de una tarea
especfica; casi siempre los costos directos
se miden en unidades monetarias
(francos, dlares), pero pueden ser
medidos en horas-hombre o en cualquier
otra unidad, en tanto que sea mensurable
y consistente. Las estimaciones de los
costos de mano de obra directa se basan
con frecuencia en el concepto de costo
estndar, que es una estimacin de la
administracin del nmero esperado de
horas de mano de obra directa y el costo
por hora para producir una unidad. Los
costos y las horas estndar se pueden
estimar a partir de los datos y la
experiencia acumulados por la
organizacin, de informacin compartida
por otras organizaciones (muchas veces a
travs de organizaciones profesionales o
consultores) o de estudios de tiempos y
movimientos.

Al estimar los costos y las horas estndar
debe tenerse cuidado de garantizar que
los costos sean estimaciones de los
recursos que de hecho se asignarn a las
tareas. Por ejemplo, cuando se preparan
pronsticos de presupuestos en respuesta
a muchas licitaciones del gobierno, con
frecuencia las regulaciones requieren que
quienes planean el proyecto usen el costo
promedio de un recurso dado
(programadores, personal de apoyo
tcnico, secretarias). Considere el caso de
quien desarrolla la programacin del
proyecto que supone que ciertos
individuos con experiencia (con salarios
superiores al salario promedio) se
asignarn al proyecto, pero despus no
comunica esta informacin a las personas
que preparan el presupuesto. En este
caso, los costos reales de mano de obra
excedern la cantidad presupuestada para
todas las tareas en las que intervengan
estos empleados.

Los costos de materiales reflejan el costo
de adquirir los materiales necesarios para
realizar los paquetes de trabajos
especficos definidos (materiales como
lpices y cuadernos son parte de los
costos generales). De nuevo se pueden
usar los costos estndar para estimar los
costos de materiales para producir una

unidad. Estos costos estndar por lo
general ignoran aspectos como
descuentos por cantidad y costos de
mantener inventarios. Estos y otros
aspectos relacionados se analizan con ms
detalle en la ltima seccin de este
captulo.

Los costos generales son costos
administrativos de la organizacin que se
asignan al desarrollo del proyecto
(electricidad, personal de seguridad,
biblioteca). Estos costos se pueden basar
en una tasa de asignacin estndar. Por
ejemplo, suponga que la empresa incurre
en gastos generales de $1 milln ($1M) en
un ao y espera tener en total 25 000
horas-hombre distribuidas en varios
proyectos. En este caso, la organizacin
puede asignar $40 de gastos generales
por cada hora hombre empleado ($lM
dividido entre 25 000); si un proyecto
necesita 1 500 horas-hombre de mano de
obra directa, se cargarn 1500(40) = $60
000 de gastos generales a ese proyecto.
Existen otros esquemas de asignacin que
comprenden sistemas de costos basados
en la actividad (ABC, activity-based
costing). Consulte ms de ABC en
Jiambalvo (2001).

Los costos indirectos se refieren a aquellos
costos que pueden atribuirse al proyecto,
pero que no tienen una relacin directa
con una tarea especfica. Por ejemplo, los
proyectos de construccin suelen requerir
una barda de seguridad en el permetro
del lugar que se renta por la duracin del
proyecto. Otros costos indirectos
comprenden el costo de los
administradores del proyecto y del
personal de apoyo, los consultores, el
personal de seguridad, etctera. Estos
costos se adjudican por periodos (mes,
trimestre) durante la vida del proyecto.

Adems, los administradores de proyectos
deben considerar los costos de
penalizacin por la violacin de la fecha
de entrega establecida, as como las
bonificaciones ofrecidas por terminar
antes (de la fecha de entrega establecida).
Estos costos son una parte importante del
presupuesto.

Incertidumbre en el presupuesto
Uno de los aspectos difciles relacionados
con la preparacin del presupuesto es
cmo incorporar la incertidumbre. Dado
que siempre existe incertidumbre respecto
a factores como retrasos programados,
disponibilidad de empleados, pedidos de
materiales, etctera, quienes hacen la
planeacin del proyecto deben tratar de
considerar estas incertidumbres de
manera explcita en el presupuesto. Un
mtodo para incluir estas incertidumbres
es preparar un intervalo de confianza para
el presupuesto; es decir, dadas las
estimaciones de las diversas
incertidumbres, qu es una probabilidad
de 99% (o 95 o 90%) de que el
presupuesto est entre ciertos lmites,
inferior y superior? Cuando se definen
estos lmites explcitos , todos los
interesados en el proyecto estn
conscientes de los riesgos relacionados
con cualquier presupuesto/pronstico.

Asignacin de recursos.
Reconociendo la importancia del
problema de la asignacin de recursos,
Goldratt (1997) introdujo el concepto de
la "cadena crtica" que relaciona
dependencias de los recursos con el
concepto de ruta crtica. Por ejemplo, en

el caso "el dilema de la cita", descrito al
principio de este captulo, las tareas
asignadas a Jim Gantt forman una cadena
(ya que slo puede realizar una tarea a la
vez) que define la duracin del proyecto.
Si Jim se retrasa en alguna de sus tareas
asignadas, el proyecto se retrasar y
requerir ms de los 90 minutos
asignados.

El "dilema de la cita" ilustra la teora de
restricciones (TOC) definida originalmente
por Goldratt y Cox (1992) para la
administracin de procesos y
recientemente aplicada a la administracin
de proyectos por Goldratt (1997),
Newbold (1998) y Leach (2000), La teora
de restricciones, segn la defini Leach,
contiene cinco pasos:

1. Identificar las restricciones del proyecto.
2. Aprovechar las restricciones del
proyecto.
3. Subordinar otras decisiones para apoyar
los recursos restringidos.
4. Mejorar los recursos restringidos.
5. Repetir los pasos 1 a 4 con otros
recursos cuando se convierten en
restringidos

Segn Goldratt, la meta de la
administracin de proyectos es minimizar
el tiempo de ejecucin del proyecto. Para
minimizar el tiempo de ejecucin en el
caso del dilema de la cita, Jim debe
mantenerse ocupado en todo momento,
ya que sus actividades definen la duracin
mnima, de 90 minutos, del proyecto. Por
lo tanto, las tareas de Jim definen la
cadena crtica en este caso.

Para ilustrar un poco ms el concepto de
cadena crtica. Este problema se puede
representar por una red de precedencias
que indica la secuencia ptima e incluye
dependencias de recursos, as como
relaciones de precedencia; el resultado se
da en la figura 8.15. Observe que la
cadena crtica (INICIO-CI-C2-B2-A2-FIN)
que representa la secuencia ptima de
tareas define el tiempo de ejecucin
mnimo del proyecto, que es 16 das.

Este ejemplo puede ilustrar otros
conceptos relacionados con la aplicacin
de TOC a la administracin de proyectos.
Una vez identificada la cadena crtica,
Goldratt et al. Recomiendan que se
agreguen amortiguadores para "protege?
las tareas de esta cadena y reducir la
posibilidad de que el proyecto se retrase.
Dos factores pueden retrasar el proyecto:
1) el trabajo est retrasado y no est
disponible para procesarlo en el momento
correcto o 2) los recursos (los equipos azul
y gris) no estn disponibles en el
momento en que se necesitan. Por
ejemplo, si al equipo azul le toma ms de
3 das terminar la tarea B 1, la tarea B2
puede retrasarse.

Para reducir la posibilidad de estos dos
eventos, Newbold et al. Recomiendan
agregar dos tipos* de amortiguadores al
proyecto:
- Amortiguadores de recursos para
asegurar la disponibilidad de recursos.
- Amortiguadores de alimentacin para
asegurar la disponibilidad del trabajo.

Los amortiguadores de recursos aseguran
que los recursos (como equipos) estn
disponibles cuando se necesitan; Newbold
se refiere a estos amortiguadores como
"despertadores" que avisan al equipo que
pronto deber realizar una tarea crtica. En

las redes de precedencias los
amortiguadores de recursos se agregan
justo antes de que un equipo empiece a
trabajar en una tarea crtica; en el ejemplo
de la figura debe agregarse un
amortiguador de recursos antes de la
tarea CI y antes de la tarea C2, para avisar
a los respectivos equipos azul y gris que
pronto se necesitarn para una tarea
crtica.

Los amortiguadores de alimentacin se
agregan siempre que una tarea no crtica
precede a una tarea crtica, para asegurar
que la tarea crtica pueda realizarse sin
retraso. En el ejemplo de la figura 8.15, se
agrega un amortiguador de alimentacin
entre las tareas B 1 y B2 y otro entre las
tareas Al y A2. Estos amortiguadores
agregan tiempo (pero no retrasan el
proyecto) para asegurar que las tareas B2
y A2 se inicien puntualmente al iniciar el
da 8 y el da 13, respectivamente.

Adquisicin de equipos y
materiales
Cuando llega el momento decidir sobre la
compra de equipo y maquinaria, se deben
tomar en cuenta una serie de factores que
afectan directamente la eleccin. La
mayora de la informacin que es
necesario recabar ser til en la
comparacin de varios equipos y tambin
es la base para realizar una serie de
clculos y determinaciones posteriores. A
continuacin se menciona toda la
informacin que se debe recabar y la
utilidad que sta tendr en etapas
posteriores:

a) Proveedor. Es til para la presentacin
formal de las cotizaciones.

b) Precio. Se utiliza en el clculo de la
inversin inicial.

c) Dimensiones. Dato que se usa al
determinar la distribucin de la planta.

d) Capacidad. ste es un aspecto muy
importante, ya que, en parte, de l
depende el nmero de mquinas que se-
adquiera. Cuando ya se conocen las
capacidades disponibles hay que hacer un
balanceo de lneas para no comprar
capacidad ociosa o provocar cuellos de
botella, es decir, la cantidad y capacidad
de equipo adquirido debe ser tal que el
material fluya en forma continua.

e) Flexibilidad. Esta caracterstica se refiere
a que algunos equipos son capaces de
realizar operaciones y procesos unitarios
en ciertos rangos y provocan en el
material cambios fsicos, qumicos o
mecnicos en distintos niveles. Por
ejemplo, cul es el grado de temperatura
en el que opera un intercambiador de
calor? Cul es la distancia entre las
puntas en un torno? Cules son los
dimetros mximos y mnimos, con los
que trabaja un torno?

f) Mano de obra necesaria. Es til al
calcular el costo de la mano de obra
directa y el nivel de capacitacin que se
requiere.

g) Costo de mantenimiento. Se emplea
para calcular el costo anual del
mantenimiento. Este dato lo proporciona
el fabricante como un porcentaje del costo
de adquisicin.

h) Consumo de energa elctrica, otro tipo
de energa o ambas. Sirve para calcular

este tipo de costos. Se indica en una placa
que traen todos los equipos, para sealar
su consumo en watts/h.

) Infraestructura necesaria. Se refiere a
que algunos equipos requieren alguna
infraestructura especial (por ejemplo, alta
tensin elctrica), y es necesario conocer
esto, tanto para preverlo, como porque
incrementa la inversin inicial.

j) Equipos auxiliares. Hay mquinas que
requieren aire a presin, agua fra o
caliente, y proporcionar estos equipos
adicionales es algo que queda fuera del
precio principal. Esto aumenta la inversin
y los requerimientos de espacio.

k) Costo de los fletes y de seguros. Debe
verificarse si se incluyen en el precio
original o si debe pagarse por separado y
a cunto ascienden.

l) Costo de instalacin y puesta en
marcha. Se verifica si se incluye en el
precio original y a cunto asciende.
m) Existencia de refacciones en el pas.
Hay equipos, sobre todo los de tecnologa
avanzada, cuyas refacciones slo pueden
obtenerse importndolas. Si hay
problemas para obtener divisas o para
importar, el equipo puede permanecer
parado y hay que prevenir esta situacin.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Para la
sustentabilidad
Considerar que los proyectos bien
planeados crean beneficios
personales y profesionales.

El alumno:
Simular organizar un viaje a
algn centro vacacional para lo
cual debern hacer clculos
financieros de lo que vana a
necesitar para irse de viaje,
enlistaran los gastos que debern
realizar e investigaran cuanto les
va a costar cada uno de los puntos
para determinar un presupuesto
de gastos.

Competencia Tecnolgica
Identificar el software de apoyo para
la planeacin y control de proyectos.
El alumno:
Investigar sobre software para
programar proyectos en el cual se
puedan definir actividades,
tiempos y fechas de elaboracin y
entrega de cada actividad.

2.1.3 La planta.
Objetivo.
Los objetivos del anlisis tcnico-operativo
de un proyecto son los siguientes:

- Verificar la posibilidad tcnica de la
fabricacin del producto que se
pretende.
- Analizar y determinar el tamao
ptimo, la localizacin ptima, los
equipos, las instalaciones y la
organizacin requeridos para realizar la
produccin.

En resumen, se pretende resolver las
preguntas referentes a dnde, cunto,
cundo, cmo y con qu producir lo que
se desea, por lo que el aspecto tcnico
operativo de un proyecto comprende todo
aquello que tenga relacin con el

funcionamiento y la operatividad del
propio proyecto.

Las partes que conforman el estudio
tcnico se muestra en la figura.

Anlisis y determinacin de la localizacin
ptima del proyecto

Anlisis y determinacin del tamao
ptimo del proyecto

Anlisis de la disponibilidad y el costo de
los suministros e insumos

Identificacin y descripcin del proceso

Determinacin de la organizacin
humana y jurdica que se requiere para la
correcta operacin del proyecto

Determinacin de la planta.
El tamao de un proyecto es su capacidad
instalada, y se expresa en unidades de
produccin por ao.

Tamao.
Adems de definir el tamao de un
proyecto de la manera descrita, en otro
tipo de aplicaciones existen otros
indicadores indirectos, como el monto de
la inversin, el monto de ocupacin
efectiva de mano de obra, o algn otro de
sus efectos sobre la economa.

Esta parte de la metodologa de
evaluacin de proyectos, es donde ms se
requiere de ingenieros, en el sentido de las
personas que utilizan su ingenio para
resolver los problemas. Para determinar el
tamao ptimo de la planta, se requiere
conocer con mayor precisin tiempos
predeterminados o tiempos y
movimientos del proceso, o en su defecto,
disear y calcular esos datos con una
buena dosis de ingenio y ciertas tcnicas.
Si no se conocen estos elementos, el
diseo de la planta viene a ser ms un arte
que un acto de ingeniera. Por ejemplo,
cuando una cocinera elabora el platillo de
su especialidad, nunca reflexiona en la
optimizacin de los tiempos y de los
ingredientes, lo que importa es el
resultado final: un sabor exquisito en su
comida, y es un arte porque no cualquiera
lo hace. La optimizacin del tamao de la
planta y de las condiciones de trabajo, es
similar a obtener un platillo de sabor igual
al de la mejor cocinera, pero optimizando
todas las operaciones, de manera que
dichas operaciones y el sabor del producto
puedan repetirse cuantas veces se quiera
al menor costo, en el menor tiempo
posible, y esto s es un verdadero acto de
ingeniera.

Es imposible desarrollar un mtodo
estandarizado para determinar de manera
ptima la capacidad de una planta
productiva, dada la complejidad del
proceso y la enorme variedad de procesos
productivos. Sin embargo, se intentar
proporcionar una gua para realizar tal
determinacin. Recuerde que es un acto
de ingeniera, es decir el uso del ingenio
personal es fundamental para lograr la
optimizacin. Un aspecto es la gua o
reglas para optimizar y otro es el buen

juicio para hacerlo correctamente. Se
mostrar la gua; el buen juicio slo se
adquiere por la experiencia y el ingenio.

La manufactura no es una funcin de la
ingeniera sino ms bien una funcin de
negocios. Cuando se invierte en una nueva
unidad productiva, debe observarse no
slo el aspecto tcnico, sino tambin el
aspecto de los negocios. El primer aspecto
corresponde a la ingeniera, pero el
segundo concierne a la manufactura, ya
que en la empresa privada siempre se
invierte para obtener una ganancia, por
tanto, el primer punto importante a
analizar es el tipo de manufactura que
deber emplearse para elaborar el
producto bajo estudio.

Debe entenderse por manufactura la
actividad de tomar insumos, como las
materias primas, mano de obra, energa,
etctera, y convertirlos en productos. Se
han clasificado cinco tipos genricos de
procesos de manufactura:' por proyecto,
por rdenes de produccin, por lotes, en
lnea y continuos. Un proceso de
manufactura por proyecto se refiere al
hecho de construir algn producto por
nica ocasin, o en dos o tres ocasiones;
por ejemplo, la construccin (o
manufactura) de las naves espaciales que
han visitado la Luna.

La manufactura por rdenes de
produccin implica elaborar determinada
cantidad de producto con ciertas
caractersticas, para lo cual se requiere de
personal con habilidades especiales, con
experiencia, que utilizan equipo
productivo especializado y para elaborar la
produccin, se fija un tiempo lmite. La
demanda de tales productos es irregular y
la organizacin del productor debe ser
muy elevada para cumplir con dicho
compromiso; por ejemplo, se ordena
fabricar 20 automviles de lujo de
produccin limitada.

Un proceso de manufactura por lotes se
presenta cuando se fabrica un producto
similar en grandes cantidades sobre la
base de operaciones repetitivas. En
realidad, este tipo de manufactura es
similar al de rdenes de trabajo, con la
diferencia de que en los lotes el producto
se elabora en grandes volmenes y en las
rdenes de trabajo rara vez se ejecutan.
En la manufactura por lotes es tan alto el
volumen de produccin que el proceso
permanece vigente por aos, por lo cual
es posible dividir el proceso en
operaciones sencillas y de esta forma
pueden ser muy bien estudiadas y
optimizadas. Es el tipo de manufactura
que ms se utiliza en los productos de
consumo popular. Un mismo equipo
puede utilizarse para fabricar varios
artculos distintos y es aqu donde ms se
aplica la programacin de la produccin
por lotes.

La manufactura por lnea se utiliza cuando
una empresa que elabora una gama de
productos fabrica uno con mayor
demanda que los dems; entonces se
considera que vale la pena hacer una lnea
de produccin exclusiva para ese artculo.
Es el mismo caso de una empresa que slo
elabore un producto (lo cual es raro hoy
en da), en cuya situacin la empresa
montar lneas de manufactura para ese
producto exclusivamente.

En la manufactura de procesamiento
continuo, una materia prima pasa a travs

de varios procesos y con ella se elaboran
diversos productos sin interrupcin; este
procedimiento puede durar meses o aos.
El ejemplo ms sencillo son las refineras
de petrleo, que trabajan noche y da, y
continuarn as hasta que el pozo se agote
o sufra alguna avera. Los procesos se
disean para trabajar continuamente
debido a que una interrupcin en la
produccin, y reiniciarla, tiene un costo
muy elevado. Otra caracterstica de este
tipo de procesamiento es la alta demanda
de los productos que se fabrican.

Todo proceso productivo conlleva una
tecnologa que viene a ser la descripcin
detallada, paso a paso, de operaciones
individuales, que, de llevarse a cabo,
permiten la elaboracin de un artculo con
especificaciones precisas.

De lo anterior se puede deducir que la
siguiente etapa, indispensable para
determinar y optimizar la capacidad de
una planta, es conocer al detalle la
tecnologa que se emplear. Despus de
esto se entra a un proceso iterativo donde
intervienen, al menos, los siguientes
factores:

1. La cantidad que se desea producir, la
cual, a su vez, depende de la demanda
potencial que se calcul en el estudio de
mercado y de la disponibilidad de dinero.
Adems, determina en gran medida el
proceso de manufactura a seleccionar.

2. La intensidad en el uso de la mano de
obra que se quiera adoptar: procesos
automatizados, semiautomatizados o con
abundante mano de obra en las
operaciones. Esta decisin tambin
depende, en buena medida del dinero
disponible, ya que un proceso totalmente
automatizado requiere una mayor
inversin.

3. La cantidad de turnos de trabajo. Puede
ser un solo turno de trabajo con una
duracin de diez horas, dos turnos con
una duracin de nueve horas, tres turnos
diarios de ocho horas, o cualquier otra
variante. No es lo mismo producir diez
toneladas trabajando uno, dos o tres
turnos diarios; la decisin afectar
directamente la capacidad de la
maquinaria que se adquiera. Desde luego,
esta consideracin se evita en procesos
continuos de manufactura.

4. La optimizacin fsica de la distribucin
del equipo de produccin dentro de la
planta. Mientras ms distancia recorra el
material, ya sea como materia prima,
producto en proceso o producto
terminado, la productividad disminuir.
Para lograrlo, es muy importante
considerar las tcnicas de manejo de
materiales.

5. La capacidad individual de cada
mquina que interviene en el proceso
productivo y del llamado equipo clave, es
decir, aquel que requiere de la mayor
inversin y que, por tanto, se debe
aprovechar al 100% de su capacidad. Si no
se hace as, disminuir la optimizacin del
proceso, lo cual se reflejar en una menor
rentabilidad econmica de la inversin al
tener instrumentos muy costosos y
ociosos.

6. La optimizacin de la mano de obra. Si
se calcula mal la mano de obra requerida
habr problemas. Con una estimacin
mayor, habr mucha gente ociosa y se

pagarn salarios de ms; si sucede lo
contrario, los trabajadores no alcanzarn a
cubrir todas las tareas que es necesario
realizar, retrasando el programa de
produccin.

Para ilustrar la forma dinmica e iterativa
de los pasos necesarios para optimizar el
diseo de un proceso productivo, se toma
un ejemplo de un proceso de manufactura
(produccin) muy sencillo; se espera que
no sea muy difcil para el estudiante
imaginarlo en la realidad. El proceso
seleccionado es la elaboracin de
mermelada de fresa, envasada en
recipientes de vidrio de 250 gramos de
capacidad, esterilizada y etiquetada. La
manufactura se efecta por lotes.

Instalaciones.
Distribucin de la planta

La distribucin de la planta est
demarcada por el proceso mismo para
producir.

Ejemplo: Este proceso a grandes rasgos es
el siguiente; recepcin de la caa,
molienda, recoleccin de bagazo, limpieza
de jugos, paso de los jugos a la hornilla y
posterior evaporacin del agua, moldeo
del dulce, traslado del dulce a mesas de
empaque, empaque, traslado a bodega,
transporte y venta.

Cada sitio del flujo o proceso debe estar
claramente separado, tanto desde del
punto de vista fsico como desde el
sanitario. Una distribucin donde haya
choque entre distintas funciones pondr
en riesgo las personas, el producto, el
proceso y las instalaciones mismas, ya que
s a aumentarn los factores que
producen accidentes. Por tanto, una
planta coherentemente distribuida, debe
presentar los puntos que se desarrollan a
continuacin:

Los Patios de maniobra
En esta zona, el espacio dispuesto debe
ser necesario y suficiente, de manera que
permita la movilizacin de los vehculos
los, que llegan con la caa.

Esta zona se separar de las otras zonas
mediante paredes de concreto, y con
desniveles. El rea de recepcin de la caa
es la zona ms alta de la planta; por ello
se debe evitar la presencia de materiales
extraos en la zona de jugos, tales como
bagazo, bagacillo, aceites, polvo, Iodos,
holln, y cualquier otro contaminante. etc.

El lugar donde se deposita la caa, previo
a la molienda, debe tener pisos de
concreto, o material impermeable, con
desnivel mnimo del 2 %, hacia afuera. Es
recomendable que est bajo techo,
siempre que sea posible, ya que la
exposicin a la luz del sol desmejora la
calidad de la caa, y como consecuencia la
del producto final. .

El molino y su motor, se ubicarn adelante
de la zona de recepcin de la caa, las
bases donde se asienten sern de concreto
junto con los pisos a su alrededor. El
espacio donde se ubique el motor debe
instalarse de manera que no implique
riesgo alguno para las personas que all
trabajen, as como para el producto y/o las
instalaciones; en otras palabras se debe
ajustar a las normas vigentes de
seguridad.

Si el motor es de diesel o similar, deber
preverse alrededor de sus pedestales, un
cao que pueda recoger posibles
derrames de aceite o diesel, evitando de
esta manera que pasen al resto de la
planta. Alrededor del motor no debe
acumularse ningn tipo de material, y
mucho menos bagazo.

Se debe disponer un espacio adecuado
para poder recoger el bagazo recin salido
de la molienda, deber ser estrictamente el
mnimo posible, para evitar que sea usado
como bagacera.

Los prelimpiadores y el tanque de paso, es
s elementos son claves en el proceso de
limpieza de jugos. Permiten retirar el
bagacillo, y gran parte de los Iodos y
arenas presentes en el jugo recin e rado,
obteniendo el producto claro segn el tipo
de caa. Con los prelimpiado s se elimina
el uso de los sulfitos y otros clarificadores
qumicos en el dulce esto redunda: en una
economa para produccin, una mejor
calidad de dulce lo ms importante
elimina la posibilidad de enfermar al
consumidor por dicho motivo.

Los prelimpiadores sern de un material
impermeable no poroso, y con capacidad
de soportar la corrosin n que producen
los jugos. Usualmente se construyen de
bloques de concreto, ladrillo, o bien en
concreto armado. Este tipo de
prelimpiadores se enchapan en azulejo, en
todo su interior, as como en sus bordes.
Otros materiales que e utilizan para hacer
los prelimpiadores es el acero inoxidable.

Todo lo anterior aplicar para el tanque de
almacenamiento. El tanque estar
diseado en funcin al tamao justo para
acumular una tarea. Para lograrlo la
produccin del molino debe estar
equilibrada con la velocidad de
produccin de la hornilla.

Usualmente se requieren al menos dos
prelimpiadores. El primario se puede
colocar a la par del molino, justamente a
la salida de los jugos. La ventaja de esa
disposicin, es que el operador que
introduce la caa puede estar observando
su funcionamiento, por tanto cuando el
prelimpiador primario acumula mucho
bagacillo, l mismo lo puede retirar. Del
prelimpiador primario se pasa al
secundario por medio de tuberas, cuyo
dimetro mnimo es de 38 milmetros,
todo paso se har por gravedad.

En el fondo del prelimpiador se construir
una salida de 38 mm de dimetro, se
colocar una llave de paso, para controlar
la salida de material. El objeto de esta
salida es para poder evacuar el
prelimpiador al final de la jornada.

El segundo prelimpiador se construye
usualmente, a un costado del tanque de
almacenamiento temporal. Ambas piezas
son recomendables construirlas separadas
del primer prelimpiador y del molino. De
esa forma los jugos no se llenan de
bagacillo ni espumas que puedan saltar de
los molinos y primer prelimpiador.

El tanque de almacenamiento ayuda
tambin a la relimpieza, ya que durante el
tiempo que dura el jugo retenido se
produce una sedimentacin de material
fino an suspendido. Dado este proceso
fsico, en la salida de dicho tanque se
construir una depresin o cajita que
retenga dichos Iodos.


Ambos prelimpiadores sern con fondo en
cua, y llevarn tabletas retenedoras. El
tanque tendr una pendiente mnima del
2 % hacia la salida desde cualquier
direccin.

(Todos los pisos de esta zona sern de
concreto.)
Zona de almacenamiento y secado del
bagazo, alimentacin de bagazo a la
cmara de la hornilla.
El bagazo que resulta de la extraccin se
emplea en las plantas de dulce como
combustibles para producir la energa que
usa la hornilla.

Segn el tipo de cmara que se use en la
hornilla y el estado del molino, el bagazo
se debe secar o bien puede usarse recin
salido del molino. De todos modos
siempre se ocupar almacenar bagazo. En
la mayora de los trapiches el bagazo se
almacena en un espacio que forma parte
de la misma estructura del resto de la
planta. Sin embargo, esta prctica encierra
un gran riesgo para la seguridad del
personal y del edificio, ya que al ser el
bagazo una materia combustible, un
descuido podra generar un incendio que
acabe con todo. De este tipo de accidente
se registran casos. Por tanto, esta
estructura debe estar separada del resto
de la planta. La estructura para el
almacenamiento del bagazo ser abierta,
de manera que permita la circulacin de
aire. Su tamao va a estar determinado
por la magnitud de la produccin. Se debe
evitar la entrada de agua en invierno a la
bagacera. Se puede lograr construyendo
caos a su alrededor. Es recomendable
que la altura mnima de esta estructura
sea de tres metros en los extremos

En los casos que la bagacera forme parte
de la estructura general de la planta, debe
estar fsicamente desconectada de la zona
de manejo de jugos, esto se lograr
construyendo paredes preferiblemente de
mampostera, sea ladrillo, o bloques de
Concreto. Tambin puede construirse Con
una estructura de madera forrada con
hierro galvanizado, debiendo estar el forro
del lado de la Zona de manejo de jugos. El
inters de hacer esta separacin es con el
objeto de evitar el paso de bagazo, polvo
y otras sustancias a la Zona ms delicada
de la planta.

La zona de alimentacin de la hornilla,
tendr sus pisos de concreto con su
respectivo punto de drenaje de aguas.
Ser de 2 metros de ancho por 4.50
metros de largo como mnimo.

Zona de procesamiento de jugos, moldeo
de dulce, empaque y almacenamiento.

Esta zona es particularmente crtica, pues
aqu es donde se debe tener mayor
control higinico y de calidad en la
elaboracin del producto.

En virtud de esta situacin se buscar un
aislamiento respecto del resto de la planta
y el ambiente exterior. Ser hecho de
manera que se impida el acceso a insectos
de cualquier clase, animales, polvo, lodo,
etc.

Esta zona debe estar restringida al paso de
personas ajenas al proceso que all se lleva
a cabo, de esta manera se reducen,
contaminaciones y distracciones, as como
accidentes para personas y productos.

Todos los pisos y paredes de esta zona
sern de material impermeable no poroso.
En el caso del piso este ser
antiderrapante, tal Como concreto
aplanchado, cermicas industriales,
concretos con recubrimientos resistentes a
cidos y lcalis.

Las ventilaciones y entradas a la planta
debern tener mallas de cedazo nmero
16 Como mximo, tal que eviten la
entrada de insectos: principalmente
abejas.
La Zona de batido de dulce y posterior
moldeo, se construir en un cuarto con
cedazos (No.16) en todas sus paredes o
donde haya aberturas de ventilacin, de
sta manera queda separada del resto de
esta zona.

3. Vas de acceso
Las vas de acceso a la planta, que se
encuentren dentro del recinto, se
recomienda que presente una superficie
pavimentada, de fcil trnsito. Las
pendientes estarn dirigidas hacia los
caos, cajas de registro y/o rejillas de
desage.

Los pavimentos podrn ser de diversos
materiales, Concreto de cemento Prtland,
concreto asfltico, adoqun de concreto,
empedrado de piedra cuarta, empedrado
de piedra bota, toba cemento (lastre y
cemento.

Debe evitarse a toda costa, que et acceso
sea de tierra, dado que en invierno hay
mucho lodo y en el verano se presenta
mucho polvo. Estas materias si estn
presentes pasan al interior de la planta, y
al producto. Uno de los resultados finales
de estas contaminaciones presenta en los
jugos, los cuales se manchan y como
consecuencia el dulce que se produce es
oscuro, adems de presentarse
sedimentos indeseables, tales como
arenas y Iodos.

Patios
Para los patios se tendr los cuidados que
se tiene en las vas de acceso, pero
adems se deben evitar condiciones que
faciliten la contaminacin de la planta, el
producto y el personal, como es el caso
de: equipo mal almacenado;
acumulaciones de basura, desperdicios,
chatarras, residuos lquidos, etc.

No debe haber presentes malezas ni
hierbas en los alrededores. En el caso de
jardines estos deben recibir el
mantenimiento del caso, de manera que
no se convierta en habitculo de especies
problemticas para el personal, la planta y
el producto.

Los drenajes deben ser adecuados y
suficientes, no deben acumular aguas en
ningn momento en las diferentes zonas
del patio, tampoco se quedarn
ensuampadas.

Si el pavimento del patio es granular,
conviene revisar la capacidad de
infiltracin del suelo subyacente, par
dimensionar las obras complementarias
que se requieran.

Los caos de evacuacin o caos
recolectores, llevarn las aguas a las cajas
de registro que indique el diseo, dicha
cajas o coladeras, debern presentar las
tapas apropiadas de manera que s vite la
entrada de plagas provenientes de las
alcantarillas o tuberas, sobre t o externas.


Por ltimo, es de suma importancia una
iluminacin adecuada de los patios, sobre
todo si se va a recibir materia prima o
despachar producto terminado durante
las noches. Por adecuada entenderemos
aquella fuente de luz poIicromtica con el
brillo y cantidad de iluminacin requerida
en el sitio.

Edificios
Los edificios debern ser de construccin
con buena seguridad estructural, y cuyos
materiales sean tales que no permitan
focos de contaminacin que puedan
daar a las personas y los productos que
ellas elaboran: el proceso total.

La seguridad estructural de la planta se
regir por el Cdigo Ssmico de Costa Rica,
y los criterios de diseo del profesional
responsable de la construccin. En el
interior del edificio se debe disponer de
espacios suficientes de manera que
permitan las maniobras para el flujo de
materia prima, materiales, productos,
personas, etc., Debe haber espacio
suficiente para tener libre acceso a las
diferentes operaciones productivas y para
el mantenimiento de los equipos, tales
como, moldes, pascones, paletas, mesas
de moldeo, canoas enfriadoras, etc.

El rea de proceso estar separada de
otras reas como los servicios sanitarios,
servicios de comedor, oficinas, o empaque
de producto final. Las zonas de servicios y
oficinas estarn ubicadas en recintos
totalmente separados por paredes
impermeables no porosas. Si las zonas de
empaque y proceso estn en la misma
planta, es conveniente demarcar en piso el
espacio definido para cada una de ellas,
as como, el flujo o camino a seguir entre
las diferentes operaciones.

Pisos
Sern impermeables de manera que la
humedad del subsuelo no pase a la
planta, ni la humedad que se genere en
los pisos como resultado del lavado a su
vez pase al subsuelo bajo el piso. Este
cuidado tiene como objeto evitar la
proliferacin de microorganismos
patgenos y plagas en general. Los pisos
se recomiendan construirlos con
materiales a prueba de roedores.

La resistencia estructural del piso ser de
al menos 140 kg/cm2. La construccin
ser tal que no se presenten fisuras ni
irregularidades en la superficie.

Dada la cantidad permanente d agua que
se vierte en las plantas de dulce, la
superficie del piso ser antiderrapante, en
grado tal que ofrezca suficiente
adherencia en la movilidad de las
personas. Una planta procesadora de
alimentos requiere el mnimo posible de
superficies donde puedan acumularse
microorganismos patgenos y suciedades
diversas, que posteriormente puedan
daar el producto; la superficie
antiderrapante deber ser lo menos
rugosa posible, dicho de otra m era ser lo
mnimo necesario y suficiente para que las
personas que trabajen la planta no se
resbalen.

Los pisos deben tener resistencia qumica,
tal que no se deterioren fcilmente las
superficies. Esta condicin tiene su mayor
grado de importancia en la zona de
procesamiento de jugos, moldeo de dulce,
empaque y almacenamiento.


Todos los pisos en general se requiere que
tengan una pendiente del 2 % hacia los
escurrideros, los cuales pasarn
posteriormente al sistema de tratamiento
correspondiente.

Pasillos
El ancho de los pasillos ser proporcional
al nmero de personas que los transiten.
Se ajustaran adems a las necesidades de
los trabajos que se realicen j en la planta.
El ancho mnimo recomendado para los
pasillos principales es de 1.20 metros.

Los pasillos en ningn caso se debern
emplear como zonas de almacenamiento,
pues los obstculos en la circulacin son
fuentes potenciales para accidentes tanto
del producto como para las personas y los
equipos que se necesite mover por dichos
sitios.

S en los pasillos se presentan
intersecciones o esquinas, es conveniente
que haya avisos de advertencia o bien
espejos adecuadamente colocados.

Paredes
Las paredes se construirn con material
impermeable no poroso. Se deber tener
especial cuidado en seguir esta
recomendacin en las reas de proceso
del producto, las zonas de
almacenamiento, laboratorios, etc., si las
hubiese, y servicios sanitarios.

La altura mnima de las paredes en la zona
de trabajo ser de tres metros.
Los materiales a emplear pueden ser de.
bloques de concreto con repello fino; de
concreto chorreado; paredes prefabricadas
de concreto debidamente acabadas;
enchapadas con azulejos e una calidad tal
que soporte los cidos que se generen, en
este caso la ragua a utilizar deber ser
epxica. los azulejos irn hasta una altura
m. a de 1.20 metros desde el nivel del
suelo o hasta la altura ptima para
ejecutar la operacin correspondiente.

Donde se pinten la pared, se utilizan
pinturas resistentes a la humedad, deben
ser lavables e impermeables. Debern ser
capaces de resistir los cidos y lcalis
presentes en el ambiente, los cuales
resultan de los procesos que se desarrollan
en la planta dems es conveniente que
dichas pinturas contengan agentes
fungicidas o germicidas. los colores a
emplear debern siempre ser claros.

En la zona de procesamiento de jugos,
moldeo de dulce, empaque y
almacenamiento, deber evitarse las
paredes de madera, al menos hasta una
altura de 1.20 metros o lo que requiera la
operacin.

Las uniones entre piso y pared, y entre
pared y pared, deben ser redondeadas,
con un acabado tipo sanitario. El inters
de esta recomendacin consiste en
facilitar la limpieza y evitar la acumulacin
de suciedades.

Para facilitar la circulacin de aire, en la
zona principal de trabajo, se pueden
construir ventilas en la base de la pared,
estas pueden ser de 10 centmetros de
alto por 30 centmetros de ancho. Dichas
ventilas llevarn una malla de varilla #2 a
cada 2.50 centmetros, en ambas
direcciones, dicha malla servir para evitar
el paso de roedores y animales pequeos.

Ventanas y puertas
Las ventanas se construirn d manera
que se evite la acumulacin de suciedades.
Las ventanas de abatir y las que tengan
celosas debern proveerse de cedazo
mosquitero. Dichas mallas se colocarn d
manera que sean fcilmente removidas,
para poder dar la limpieza del caso y para
el buen mantenimiento del sistema. Las
banquinas de las ventanas tendrn todas
pendiente suficientes para que no se
puedan usar como estantes.

Donde sean posible los vidrios de las
ventanas sern sustituidos por materiales
irrompibles, como el acrlico, o el poli
carbonat.

En los sitios donde las ventanas sean de
vidrio, si stas se llegan a romper, se debe
limpiar el lugar de inmediato, recoger
todos los fragmentos, y tomar todas las
previsiones necesarias para desechar el
producto que se haya contaminado.

Las puertas se construirn de materiales
fuertes y duraderos. Deben ser resistentes
a la humedad. Es importante que sean
lisas, principalmente en la cara que da al
interior de la planta.

Las puertas principales deben abrir hacia
afuera. El ancho mnimo ideal es de 1.20
metros. Las entradas de materia prima
deben ser independientes de la salida de
producto terminado. Se debe tener al
menos dos puertas ubicadas en diferentes
sitios.

Rampas y escaleras
Las rampas y escaleras se regirn segn el
reglamento de construcciones de INVU-
CFIA. Al instalar la planta de dulce se
considerar complementariamente 'o
siguiente:

Las rampas tendrn una pendiente que no
exceda el 1 0 % respecto de la horizontal,
y deben construirse con material
antideslizante. Deber llevar pasamanos
en al menos uno de sus lados. !ancho de
las mismas estar condicionado por los
objetos que circulen por la. El ancho
mnimo ser de 1.20 metros

Las escaleras deben reunir caractersticas
tales que permitan transitar con
comodidad, seguridad y fluidez. todos los
casos su superficie ser antiderrapante. El
diseo total de escalera ser funcin de
las necesidades de cada establecimiento.
Si se trata de escaleras de trnsito general,
el ancho mnimo ser de 1 metro; la a la a
de la contrahuella ser entre los 0.17
metros y los 0.20 metros; la huella de
0,30 centmetros de ancho
preferentemente. Toda escalera deber
tener sus respectivos pasamanos en
ambos lados.

4. Instalaciones Sanitarias
En toda planta procesadora de alimentos
la higiene del personal es determinante
para la seguridad de los alimentos. Una
planta sin las condiciones higinicas
adecuadas para el personal es una planta,
dnde el riesgo de falla econmica es
permanente, debido al aumento de las
posibilidades de contaminacin de sus
productos y las consecuentes prdidas.

Inodoros
Se deber proveer servicios sanitarios
separados para cada sexo. Deben tener
ventilacin directa. Segn jornada de
trabajo se colocar un inodoro por cada

25 hombres o fraccin; se colocar un
inodoro para cada 20 mujeres o fraccin;
se colocar un orinal por cada 30 hombres
o fraccin; se colocar un lavatorio por
cada 15 personas; se colocar una ducha
para cada 5 personas o bien segn lo que
establezca como ptimo el Ministerio de
Salud Pblica

Los espacios destinados a los servicios
sanitarios, tendrn pisos y paredes
impermeables, con una altura mnima de
180 centmetros, dichos materiales
pueden ser similares a los azulejos y/o
cermicas.

Vestidores y duchas
Dadas las caractersticas de la
agroindustria del dulce, en la cual se da la
evaporacin de grandes cantidades de
agua; el manejo de caa; manejo de
bagazo y lea; manejo de moldes; etc., el
personal deber usar ropa para trabajo
diferente a la que emplear al salir de la
planta, al final de la jornada. Por ello es
importantsimo proveer en la planta
vestidores con sus respectivas duchas o
regaderas, adems se debe incluir un
casillero por cada operario u empleado,
donde pueda guardar sus objetos
personales.

Las ropas y objetos personales no se
debern depositar en los sitios de
produccin. Los vestidores y regaderas no
debern tener acceso directo a la zona de
produccin, adems, s de considerar en
el diseo, la posibilidad de un derrame u
obstruccin en sitio de bao. Si se llegara
a dar dicho derrame el agua en ningn
caso d era correr por la planta.

Las paredes y pisos de las duchas s deben
ser de materiales impermeables. En el caso
del piso este debe ser antideslizante. Los
materiales a usar pueden ser similares a
los azulejos en e caso de las paredes ya las
cermicas en el caso de los pisos.

Instalaciones para lavarse las manos en
zonas de produccin
En la zona de produccin, se ubicarn
instalaciones convenientemente situadas
para lavarse las manos con agua y jabn y
secarse con toallas desechables. Se debe
disponer adicionalmente de una
instalacin de desinfeccin de las manos,
con jabn, agua y un preparado
reconocido y adecuado para la
desinfeccin. El medio para secarse las
manos debe ser higinico y apropiado. Si
se emplean toallas estas deben ser de
papel, y debe haber junto a cada lavabo
un nmero suficiente de dispositivos de
distribucin y receptculos o basureros
con sus tapas accinales con el pie. Es
conveniente que los grifos no se accionen
con las manos.

La cantidad de dispositivos se determinar
en funcin de la cantidad de personal. Las
tuberas de descarga sern dirigidas al
respectivo sistema de tratamiento de
aguas residuales.

Condiciones.
En la prctica, determinar el tamao de
una nueva unidad de produccin es una
tarea limitada por las relaciones reciprocas
que existen entre el tamao, la demanda,
la disponibilidad de las materias primas, la
tecnologa, los equipos y el
financiamiento. Todos estos factores
contribuyen a simplificar el proceso de
aproximaciones sucesivas, y las

alternativas de tamao entre las cuales se
puede escoger se reducen a medida que
se examinan los factores condicionantes
mencionados, los cuales se analizan
detalladamente a continuacin.

El tamao del proyecto y la demanda
La demanda es uno de los factores ms
importantes para condicionar el tamao
de un proyecto. El tamao propuesto slo
puede aceptarse en caso de que la
demanda sea claramente superior. Si el
tamao propuesto fuera igual a la
demanda, no sera recomendable llevar a
cabo la instalacin, puesto que sera muy
riesgoso. Cuando la demanda es
claramente superior al tamao propuesto,
ste debe ser tal que slo cubra un bajo
porcentaje de la primera, no ms de 10%,
siempre y cuando haya mercado libre.
Cuando el rgimen sea oligoplico no se
recomienda tratar de introducirse al
mercado, a menos que existan acuerdos
previos con el propio oligopolio acerca de
la reparticin del mercado existente o del
aseguramiento del abasto en las materias
primas.

El tamao del proyecto y los
suministros e insumos
El abasto suficiente en cantidad y calidad
de materias primas es un aspecto vital en
el desarrollo de un proyecto. Muchas
grandes empresas se han visto frenadas
por la falta de este insumo. Para
demostrar que este aspecto no es
limitante para el tamao del proyecto, se
debern listar todos los proveedores de
materias primas e insumos y se anotarn
los alcances de cada uno para suministrar
estos ltimos. En etapas ms avanzadas
del proyecto se recomienda presentar
tanto las cotizaciones como el
compromiso escrito de los proveedores
para abastecer las cantidades de material
necesario para la produccin. En caso de
que el abasto no sea totalmente seguro se
recomienda buscar en el extranjero dicha
provisin, cambiar de tecnologa, en caso
de ser posible, o abandonar el proyecto.

El tamao del proyecto, la tecnologa y
los equipos
Hay ciertos procesos o tcnicas de
produccin que exigen una escala mnima
para ser aplicables, ya que por debajo de
ciertos niveles, los costos seran tan
elevados que no se justificara la operacin
de la planta.

Las relaciones entre el tamao y la
tecnologa influirn a su vez en las
relaciones entre tamao, inversiones y
costo de produccin. En efecto, dentro de
ciertos lmites de operacin y a mayor
escala, dichas relaciones propiciarn un
menor costo de inversin por unidad de
capacidad instalada y un mayor
rendimiento por persona ocupada; lo
anterior contribuir a: disminuir el costo
de produccin, aumentar las utilidades y
elevar la rentabilidad del proyecto.

En trminos generales se puede decir que
la tecnologa y los equipos tienden a
limitar el tamao del proyecto al mnimo
de produccin necesario para ser
aplicables.

El tamao del proyecto y el
financiamiento
Si los recursos financieros son insuficientes
para atender las necesidades de inversin
de la planta de tamao mnimo es claro
que la realizacin del proyecto es
imposible. Si los recursos econmicos

propios y ajenos permiten escoger entre
varios tamaos para producciones
similares entre los cuales existe una gran
diferencia de costos y de rendimiento
econmico, la prudencia aconsejar
escoger aquel que se financie con mayor
comodidad y seguridad, y que a la vez
ofrezca, de ser posible, los menores costos
y un alto rendimiento de capital. Por
supuesto, habr que hacer un balance
entre todos los factores mencionados para
realizar la mejor seleccin.

Si existe flexibilidad en la instalacin de la
planta, esto es, si los equipos y la
tecnologa lo permiten, se puede
considerar la implantacin del proyecto
por etapas como una alternativa viable,
aunque es obvio que no todos los equipos
y las tecnologas permiten esta libertad.

El tamao del proyecto y la
organizacin
Cuando se haya hecho un estudio que
determine el tamao ms apropiado para
el proyecto, es necesario asegurarse que
se cuenta con el personal suficiente y
apropiado para cada uno de los puestos
de la empresa. Aqu se hace una referencia
sobre todo al personal tcnico de
cualquier nivel, el cual no se puede
obtener fcilmente en algunas localidades
del pas. Este aspecto no es tan
importante como para limitar el proyecto,
ya que con frecuencia se ha dado el caso
de que, cuando se manejan avanzadas
tecnologas, vienen tcnicos extranjeros a
operar los equipos. Aun as, hay que
prevenir los obstculos en este punto,
para que no sean impedimento en el
tamao y la operacin de la planta.

Mtodo de LANGE.
Lange define un modelo particular para
fijar la capacidad ptima de produccin
de la nueva planta, basndose en la
hiptesis real de que existe una relacin
funcional entre el monto de la inversin y
la capacidad productiva del proyecto, lo
cual permite considerar a la inversin
inicial como medida directa de la
capacidad de produccin (tamao).

Si se logra obtener una funcin que
relacione la inversin inicial y los costos de
produccin, sta mostrar que un alto
costo de operacin est asociado con una
inversin inicial baja, y viceversa. Esto se
debe a que el mayor uso de un factor
permite una menor inversin en otro
factor. De acuerdo con el modelo habr
que hacer el estudio de un nmero de
combinaciones inversin-costos de
produccin, de tal modo que el costo total
sea mnimo. Para ello, como los costos se
dan en el futuro y la inversin en el
presente, es necesario incorporar el valor
del dinero en el tiempo y descontar todos
los costos futuros para hacer la
comparacin. La expresin del costo total
mnimo quedara como sigue.

En estas condiciones, el costo total
alcanzar su nivel mnimo cuando el
incremento de la inversin inicial sea igual
a la suma descontada de los costos de

operacin que esa mayor inversin
permite ahorrar.

El mtodo de Lange es muy intuitivo, pero
no evita que sea necesario variar
aproximaciones que son largas y tediosas,
ya que por cada alternativa que se estudie
hay que conocer la inversin y los costos
de produccin.

Mtodo de escalacin.
Una forma ms detallada de determinar la
capacidad ptima de produccin es
considerar la capacidad de los equipos
disponibles en el mercado y con esto
analizar las ventajas y desventajas de
trabajar cierto nmero de turnos de
trabajo y horas extras. Cuando se
desconoce la disponibilidad de capital
para invertir, este mtodo es muy til.

Se investigan las capacidades de equipos
disponibles en el mercado y se calcula la
mxima produccin al trabajar tres turnos,
lo cual, de hecho, proporciona una gama
de capacidades de produccin.
Posteriormente hay que considerar, dadas
las caractersticas del proceso, los das que
se trabajarn al ao y si el proceso
productivo puede detenerse en cualquier
momento sin perjuicio del mismo o de los
costos de produccin. A continuacin,
considere las ventajas econmicas de
trabajar uno o dos turnos con pago de
horas extras e incluso laborar tres turnos y
obtener la produccin extra que haga falta
por medio de maquila. En el primer caso
se tendra capacidad ociosa y en el ltimo
una saturacin del equipo que puede ser
perjudicial si no se sabe administrar
correctamente.

Localizacin del proyecto.
La localizacin ptima de un proyecto es
la que contribuye en mayor medido a que
se logre la mayor tasa de rentabilidad
sobre, el capital (criterio privado) u
obtener el costo unitario mnima (criterio
social).

El objetivo general de este punto es, por
supuesto, determinar el sitio donde se
instalar la planta.

Verificar con que cuenta.
La fase de verificacin consiste en revisar
los inventarios de materiales, mano de
obra, herramientas, maquinara y equipo y
por su puesto las reas con las que se
cuenta.

Verificar que se necesita.
La lista de necesidades solo consiste en
revisar todos los requerimientos del
proyecto.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Cientfico
terica
Aplicar las teoras de planeacin y
control.
El alumno:
Realizar ejercicios de distribucin
de planta con alguno de los
talleres de su escuela para
proponer mejoras a la distribucin.
Realizar ejercicios para definir los
mtodos de manejo de materiales.

Competencia De informacin
Investigar datos de productos,
mercados, salarios y estadsticas.
El alumno:

Realizar una investigacin sobre
las diferentes zonas geogrficas
del pas para saber que giros
industriales son los mas fuertes en
cada zona con el fin de localizar el
punto optimo para establecer una
empresa de electrnica.
Para la sutentabilidad
Considerar en los proyectos
cuestiones ambientales.
El alumno:
Elaborar un procedimiento para
recuperar todos los desechos que
contaminen el ambiente en su
escuela.

2.1.4 El proceso.
Proceso de produccin.
El proceso de produccin es el
procedimiento tcnico que se utiliza en el
proyecto para obtener los bienes y
servicios a partir de insumos, y se
identifica como la transformacin de una
serie de materias primas para convertirla
en artculos mediante una determinada
funcin de manufactura. Lo anterior se
puede representar en la figura.

En esta parte del estudio, el investigador
proceder a seleccionar una determinada
tecnologa de fabricacin. Se entender
por tal el conjunto de conocimientos
tcnicos, equipos y procesos que se
emplean para desarrollar una determinada
funcin.

En el momento de elegir la tecnologa que
se emplear, hay que tomar en cuenta los
resultados de la investigacin de mercado,
pues esto dictar las normas de calidad y
la cantidad que se requieren, factores que
influyen en la decisin.

Otro aspecto importante que se debe
considerar es la flexibilidad de los
procesos y los equipos, para poder
procesar varias clases de insumos, lo cual
ayudar a evitar los tiempos muertos y a
diversificar fcilmente la produccin en un
momento dado.

Otro factor primordial, analizado a detalle
posteriormente, es la adquisicin de
equipo y maquinaria, donde hay que
considerar muchos aspectos para obtener
la mejor.

Tcnicas de anlisis del proceso.
Ya que se ha descrito con palabras la
manera en que se desarrolla el proceso
productivo, viene una segunda etapa en la
que, en forma integral, se analice el
proceso o la tecnologa. La utilidad de este
anlisis es bsicamente que cumple dos
objetivos: facilitar la distribucin de la
planta aprovechando el espacio disponible
en forma ptima, lo cual, a su vez,
optimiza la operacin de la planta
mejorando los tiempos y movimientos de
los hombres y las mquinas.

Para representar y analizar el proceso
productivo existen varios mtodos,
algunos de los cuales se describen en el
texto. El empleo de cualquiera de ellos
depender de los objetivos del estudio.

Algunos son muy sencillos, como el
diagrama de bloques, y hay otros muy
completos, como el cursograma analtico.
Cualquier proceso productivo, por
complicado que sea, puede ser
representado por medio de un diagrama
para su anlisis.

Herramientas grficas.
Diagrama de bloques. Es el mtodo ms
sencillo para representar un proceso.
Consiste en que cada operacin unitaria
ejercida sobre la materia prima se encierra
en un rectngulo; cada rectngulo o
bloque se une con el anterior y el posterior
por medio de flechas que indican tanto la
secuencia de las operaciones como la
direccin del flujo. En la representacin se
acostumbra empezar en la parte superior
derecha de la hoja. Si es necesario se
pueden agregar ramales al flujo principal
del proceso. En los rectngulos se anota la
operacin unitaria (cambio fsico o
qumico) efectuada sobre el material y se
puede complementar la informacin con
tiempos y temperaturas. En la figura se
muestra un diagrama de bloques.

Diagrama de flujo del proceso. Aunque el
diagrama de bloques tambin es un
diagrama de flujo, no posee tantos
detalles e informacin como el diagrama
de flujo del proceso, donde se usa una
simbologa internacionalmente aceptada
para representar las operaciones
efectuadas. Dicha simbologa es la
siguiente:
Smbolo Significado Descripcin

Operacin
Indica las
principales
fases del
proceso,
mtodo o
procedimiento,
tales como
torneado,
empacado etc.

Inspeccin
Indica que se
verifica la
calidad, la
cantidad o
ambas. La
distincin entre
esas dos
actividades es
evidente.

Lnea vertical
Indica el flujo
general o
principal del
proceso al
realizar el
trabajo.

Lnea
horizontal
Indica el flujo
del material
que llega al
proceso
general, estos
materiales
pueden ser
comprados o
procesados.
Repeticin o
retrabajo
Indica
repeticiones.

Opcin o
rutas
alternativas
Opcin entre
dos
trayectorias.

Sin unin
Indica que no
hay relacin
entre procesos
o subprocesos.

Los pasos a seguir para la construccin
son los siguientes:
Titulo del diagrama (Diagrama de
Proceso de la Operacin).
6
7
Lnea vertical de flujo

6
7
1
3
9
4

Nmero de parte.
Nmero de dibujo.
Descripcin del proceso.
Mtodo actual.
Mtodo Propuesto.
Fecha.
Nombre de la persona o grupo de
trabajo que lo elaboro.
Informacin adicional segn
necesidades.
No cruzar nunca lneas horizontales
con verticales y en caso de ser
necesario se seala el punto de
cruce con un semicrculo.
Analizar detenidamente el proceso
a diagramar.
Asignar tiempos al los procesos y a
las inspecciones.
Indicar las operaciones o tareas por
cada smbolo utilizado.
Indicar la actividad a realizar en
cada inspeccin.

El cursograma analtico
Es una representacin grfica de la
secuencia de todas las operaciones que
componen el proceso, los transportes o
recorridos de materiales y personas, las
inspecciones de materiales, procesos y de
producto terminado, las esperas o
demoras de materiales o procesos y los
almacenamientos que ocurren durante un
proceso. Incluye, adems, la informacin
que se considera deseable para el anlisis,
por ejemplo el tiempo necesario y la
distancia recorrida, descripcin de todas
las actividades y los mtodos que se
recomiendan para su mejora. Sirve para
las secuencias de un producto, un
operario, una pieza, etctera.

Proporciona una imagen clara de toda
secuencia de acontecimientos del proceso,
con el fin de mejorar la distribucin de los
locales y el manejo de los materiales,
tambin sirve para disminuir las esperas,
estudiar las operaciones y otras
actividades. Igualmente para comparar
mtodos, eliminar el tiempo improductivo,
escoger operaciones para su estudio
detallado y al mismo tiempo mejorar
aquellas que presenten problemas o fallas.

Distribucin de planta.
Se trata de la ubicacin, en los distintos
sectores de una planta, de la maquinaria y
equipos correspondientes, de los puestos
de trabajo, de los almacenes y dems
dependencias que hacen funcionar una
fbrica.

Una mala disposicin genera movimientos
intiles e innecesarios, lo que provoca
retrasos y gastos de energa. Por tanto,
contar con un buen estudio de la

distribucin en planta de una fbrica, es
un elemento necesario e imprescindible.

Definicin:
Proceso para determinar la mejor
ordenacin de los factores disponibles.

Proceso:
Distribucin global por unidades o
departamentos Distribucin interna de
cada unidad Deteccin de fallos e
inconvenientes Feedback

Causas bsicas de cambios en la
distribucin en planta:
- Ineficiencia en la distribucin actual.
- Cambios en el volumen de produccin
mejor aprovechamiento del espacio
para aumentar el nmero de equipos y
las necesidades de almacenamiento.
- Cambios en la tecnologa y los
procesos variaciones en los flujos de
materiales y cambios en los equipos e
instalaciones, y en las necesidades de
mano de obra, tanto a nivel
cuantitativo como cualitativo.
- Cambios en los productos.
- Cambios en las normativas referentes a
seguridad laboral o condiciones de
trabajo.

Frecuencia de la redistribucin.
Depender de las exigencias del propio
proceso. Puede ser:
- Peridica. Ej: grandes superficies.
- Continua. Ej: Saln de celebraciones
- Ocasional.

Sntomas que ponen de manifiesto una
distribucin en planta ineficiente:
- Cuellos de botella y acumulacin de
material.
- Deficiente utilizacin del espacio.
- Excesivas distancias a recorrer en el
flujo de trabajo.
- Trabajadores cualificados realizando
operaciones poco complejas.
- Malestar de la mano de obra.
- Accidentes laborales.
- Dificultad de control de las
operaciones y el personal.

Objetivos de la distribucin en planta:
1. Circulacin mnima, tanto de
materiales como de personas:
- Reducir las distancias de los CT ms
relacionados entre s.
- Supresin de reas ocupadas
innecesariamente.
- Disminucin de los retrasos y de los
tiempos ociosos.
2. Seguridad, satisfaccin y comodidad
del personal:
- Asignacin de actividades adecuadas a
los trabajadores y maquinaria.
- Aumento de la seguridad de los
trabajadores.
- Elevacin de la moral y la satisfaccin
personal.
3. Flexibilidad: debe ser adaptable a
cambios en el entorno (relacin con la
frecuencia de la decisin): demanda,
productos y procesos.

Factores que influyen en la seleccin de
la distribucin en planta:

1) Materiales: forma, volumen, peso,
caractersticas fsicas, y secuencia de
operaciones. Ejemplos: ?
2) Maquinaria: tipologa, nmero, espacio
requerido, forma, altura, nmero de
operarios requeridos, procesos a
emplear.
3) Mano de obra: condiciones medio-
ambientales, aspectos psicolgicos y

personales: luminosidad, ventilacin,
temperatura, ruidos, estudio de
movimientos, grado de aceptacin por
los trabajadores.
4) Las esperas: a menor tiempo de espera,
mayor fluidez. Cuando se habla de
espera, se refiere en el rea de
produccin. Cuando se realiza en lugar
especfico para este fin, ya se habla de
almacenamiento. Ej.: JIT (kanban).
5) Servicios auxiliares: facilitan la
actividad principal que se desarrolla en
una planta. Tipos:
- Relativos al personal: vas de acceso,
primeros auxilios, proteccin contra
incendios, aseos, vestuarios.
- Relativos al material, inspeccin,
control de calidad,...
- A pesar de no implicar labores
productivas, suele ocupar una tercera
parte de la planta o departamento.
6) Edificio: nmero de pisos, forma de la
planta, localizacin de ventanas y
puertas, tomas de corriente, Todo
ello supone una limitacin para disear
la planta. Ejemplo: Carrefour versus
Eroski.
7) Flexibilidad: necesidad de prever las
variaciones y ampliaciones futuras para
evitar posibles cambios en los restantes
factores.

Tipos de layout o distribucin en
planta.
De posicin fija:
Dirigida a procesos productivos por
proyectos. Problema: mover material a las
reas de almacenamiento ubicadas
alrededor del lugar. Los materiales,
equipos, personal, se adaptan al producto
a construir.
a) Proyectos de construccin: ejs:
edificios, diques, puentes,
tneles.
b) Proyectos de manufactura por
posicin fija: ejs: astilleros,
trenes,
Ambos se caracterizan por el alto coste del
manejo de materiales crculos
concntricos: criterios para determinar la
localizacin de los materiales:
- Frecuencia de uso.
- Costes de transporte.
- Momento del proceso productivo.
c) Proyectos mltiples que se
realizan en un mismo lugar: ejs:
pelculas, sala de operaciones,

Distribucin en planta de oficinas:
En este caso, hay que determinar la
posicin de los empleados, su equipo y la
distribucin de los despachos de tal modo
que los trabajadores que necesitan
contactos frecuentes se encuentren en
lugares cercanos. Ej.: Distribucin de
despachos en la Universidad por
departamentos y reas de trabajo. En este
tipo de distribucin es bsica la
informacin, el movimiento de los
trabajadores y la privacidad. Tcnica:
grfico de relaciones.

Distribucin de plantas de detallistas:
Organizan el espacio para estanteras y
responde al comportamiento de los
clientes.
Ideas bsicas para maximizar la
probabilidad de compra:
- Colocar los productos de consumo
diario alrededor de la periferia.
- Lugares prominentes: productos de
compra impulsiva y de altos mrgenes.
- Suprimir los pasillos que permitan
pasar de una calle a otra sin recorrerlas

completamente. Caso extremo: ruta
nica.
- Distribuir los productos reclamos a
ambos lados de una calle, y
dispersarlos.
- Altura de las estanteras.
- Productos ms comunes: al final de la
nave.
Se complementa con las tcnicas de
merchandising.

Distribucin de planta de almacenes:
Determinar cuntos almacenes ubicar
(separar o unificar materias primas y
productos finales), y busca el equilibrio
entre necesidades de espacio y manejo de
materiales. Aspectos a considerar:
proteccin de los materiales, equipos de
almacenamiento, valor de los diferentes
tems, desarrollo de tcnicas informticas,
grado de perecederibilidad de los
productos, frecuencia de uso, volumen,
equipos de transporte interno y externo.

Distribucin orientada al producto:
Se relaciona con procesos de produccin
repetitivo. Su filosofa se basa en colocar
cada operacin tan cerca como sea
posible de su predecesora, tal que no
existan cuellos de botella. TECNICA:
Equilibrado de lneas (clase prctica).
Poner transparencia sobre tipos de
disposicin, y hablar de las ventajas e
inconvenientes.

Distribucin orientada al proceso:
Dirigida a producciones de bajo volumen y
gran variedad (procesos productivos job-
shop). Ej.: fbricas de muebles,
hospitales,
Su filosofa se basa en crear reas de
trabajo por, por funciones (o talleres): los
productos o tems se mueven de un rea a
otra segn una secuencia de operaciones.
Dificultades: variedad de productos y
variaciones de la produccin.
Es importante que la distribucin sea
flexible, especialmente en el transporte y
el manejo de materiales. Esto implica una
baja eficiencia respecto a la Distribucin
en Planta por producto, si bien el
desarrollo tecnolgico est permitiendo
salvar esta desventaja. Si existiese un flujo
de materiales dominante, la DP por
proceso sera similar a la DP por producto.

Distribuciones hbridas: las clulas de
trabajo:
Definicin de clula:
Agrupacin de mquinas que se
encargan de producir una serie de
componentes.
Objetivo: buscar los beneficios de la
distribucin de planta por producto
(eficacia) y por proceso (flexibilidad).
Cmo: aplicacin de la tecnologa
de grupos: agrupa outputs con las mismas
caractersticas en familias, y asigna grupos
de mquinas y trabajadores para la
produccin de cada familia.
Formacin de las clulas
(Tecnologas de grupos):
1) Seleccionar las familias de
productos.
2) Determinar las clulas.
3) Ordenar las clulas fsicamente.
Criterios para identificar familias y
clulas:
- Clasificar y codificar tems.
- Agrupacin de mquinas a travs de
anlisis cluster o teora de grafos.
- Similitud de rutas de fabricacin.
- Similitud en funcin de sus
necesidades de equipos/mquinas.

Ejemplo:
Determinacin de familias clulas a travs
del anlisis del flujo de produccin: Matriz
mquinas-componentes: reordenar filas y
columnas, tal que se identifiquen bloques
a lo largo de la diagonal.
MATRIZ BASICA DE MQUINAS (M) Y
COMPONENTES ( C )

C/M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1

MATRIZ REORDENADA

C/M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1

Ventajas:
- Mejora de las relaciones humanas (el
equipo de trabajo es responsable del
resultado).
- Mejora la pericia de los usuarios.
- Disminucin del material en proceso y
circulacin.
- Disminucin de los tiempos de
preparacin
- Disminucin de los tiempos de
fabricacin
- Simplificacin de la planificacin
- Se facilita la supervisin y el control
visual

Las ventajas van a verse reflejadas en un
menor coste de produccin y en una
mejora en los tiempos de suministro y en
el servicio al cliente. Incluso podran
conseguirse mejoras en la calidad

Manejo de materiales.
El manejo (transporte) de los materiales
incluye:
- Movimiento
- Tiempo
- Lugar
- cantidad
- Espacio
El manejo de materiales
Debe asegurar que las partes, materias
primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro.

Cada operacin del proceso requiere
materiales y suministros a tiempo, el
manejo eficaz de materiales asegura que
los materiales sern entregados en el
momento y lugar adecuado, as como, la
cantidad correcta.

Por ultimo debe de considerar el espacio
para el almacenamiento.

Un mal sistema de manejo de materiales
puede ser la causa de serios daos a
partes y productos. Algunos materiales
necesitan almacenarse en condiciones
especficas (papel y azcar en un lugar

clido, leche y queso en lugares frescos y
hmedos).

Si el sistema no proporciona estas
condiciones. O si un mal manejo de
materiales permite negligencia en el
cumplimiento de estas normas, pueden
resultar grandes prdidas, as como
tambin pueden resultar daos por un
manejo descuidado.

Beneficios del manejo de materiales.
Reduccin de costos.
Aumento de capacidad
Mejor distribucin.

Principios del manejo de materiales.
Los principios deben de tratarse como una
gua o como razonamientos que pueden
conducir a una mayor eficiencia.

Eliminar:
Se deben hacer las distancias del
transporte tan cortas como sea posible.

Transportar cargas en ambos sentidos.
Se debe de minimizar el tiempo que se
emplea en "transporte vaco".

Evtese el manejo manual:
Cuando se disponga de medios mecnicos
que puedan hacer el trabajo en formas
ms efectiva.

Un ltimo principio es que los materiales
debern estar marcados con claridad o
etiquetados.

Sin esto es fcil colocar mal o perder los
artculos.

Existen aspectos muy importantes del
manejo de materiales, adems de la
geometra y herramientas. Entre estas
consideraciones se incluyen el movimiento
de hombres, maquinas, herramientas e
informacin. El sistema de flujo debe de
apoyar los objetivos de la recepcin, la
seleccin, la inspeccin, el inventario. La
contabilidad, el empaque, el ensamble y
otras funciones de la produccin. Se
necesita una decisin muy juiciosa acerca
del sistema, seguida por una diplomacia
adecuada, para establecer un plan del
movimiento de materiales que se ajuste a
las necesidades del servicio sin subordinar
la seguridad y la economa.

Dispositivos para el manejo de
materiales
El equipo para el transporte horizontal o
vertical de materiales en masa puede
clasificarse en las tres categoras
siguientes.

1. Gras Que manejan el material en el
aire, arriba del nivel del suelo, a fin de
dejar libre el piso para otros dispositivos
de manejo. Los objetos pesados,
voluminosos y problemticos son
candidatos lgicos para el movimiento en
el aire. La principal ventaja de usar gras
se encuentra en el hecho de que no
requieren de espacio en el piso.

2. Transportadores. Es un aparato
relativamente fijo diseado para mover
materiales, pueden tener la forma de
bandas mviles: rodillos operados
externamente o por medio de gravedad o
los ductos utilizados para el flujo de
lquidos, gases o material en polvo a
presin: Los ductos por lo general no
interfieren en la produccin, ya que se
colocan en el interior de las paredes, o
debajo del piso o en tendido areo.


3. Los carros. Entre los que se incluyen
vehculos operados manualmente o con
motor. Los carros operados en forma
manual (carretillas o patines), las
plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes
cortos y lugares pequeos: para mover
objetos pesados y voluminosos, se utilizan
entre otros los tractores. La seguridad, la
visibilidad y el espacio de maniobra son
las principales limitaciones.

Sistema de Manejo de Materiales
Un diseo para la red de flujo de
materiales abarca cuatro funciones unidas
por el sistema de informacin.

1. Planeacin y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancas
almacenadas en inventario.
3. compras.
4. Logstica.

1. La funcin de planeacin y control de
inventarios.
Comprende el determinar la demanda
futura a travs de pronsticos, anlisis de
capacidad del sistema y el anlisis
integrado del volumen manejado.

2. La funcin de vigilancia del estado de
mercanca almacenada en inventario.

Comprende determinar cuanto material
esta en el sistema en cada punto de
inventario. Estos niveles bajan y suben
mientras fluyen a travs de la empresa y
esta informacin debe vigilarse para
proporcionar datos de entrada para los
modelos de decisin para determinar la
cantidad econmica de pedido, los puntos
de repedido. El punto central de esta
funcin es el volumen de material en el
sistema.

3. La funcin de compras.
Comprende el aprovisionamiento de la red
de flujo de materiales. Desde este punto
los pedidos se transmiten a los vendedores
para cubrir los suministros requeridos para
mantener la red de flujo de materiales
balanceada.
4. La funcin de logstica.
Comprende la vigilancia del material se
mueve a travs del sistema: el punto
central de esta funcin es indispensable
para las decisiones de rutas, as como para
determinar cuando y cuanto pedir.
Un ltimo principio es que los materiales
debern estar marcados con claridad o
etiquetados.
Sin esto es fcil colocar mal o perder los
artculos. Existen aspectos muy
importantes del manejo de materiales,
adems de la geometra y herramientas.
Entre estas consideraciones se incluyen el
movimiento de hombres, maquinas,
herramientas e informacin.
El sistema de flujo debe de apoyar los
objetivos de la recepcin, la seleccin, la
inspeccin, el inventario, la contabilidad,
el empaque, el ensamble y otras funciones
de la produccin.

Se necesita una decisin muy juiciosa
acerca del sistema, seguida por una
diplomacia adecuada, para establecer un
plan del movimiento de materiales que se
ajuste a las necesidades del servicio sin
subordinar la seguridad y la economa.

Recursos humanos.
Como parte de la supervisin de un
proyecto es indispensable contar con un
equipo de trabajo integrado por

especialistas desde la parte de direccin
hasta, la supervisin y toda la parte
operativa.

La supervisin de personal se basa en
inspeccionar que cada uno de los
integrantes del proyecto haga su trabajo
bien y a la primera.

Materiales.
El abasto suficiente en cantidad y calidad
de materias primas es un aspecto vital en
el desarrollo de un proyecto. Muchas
grandes empresas se han visto frenadas
por la falta de este insumo. Para
demostrar que este aspecto no es
limitante para el tamao del proyecto, se
debern listar todos los proveedores de
materias primas e insumos y se anotarn
los alcances de cada uno para suministrar
estos ltimos. En etapas ms avanzadas
del proyecto se recomienda presentar
tanto las cotizaciones como el
compromiso escrito de los proveedores
para abastecer las cantidades de material
necesario para la produccin. En caso de
que el abasto no sea totalmente seguro se
recomienda buscar en el extranjero dicha
provisin, cambiar de tecnologa, en caso
de ser posible, o abandonar el proyecto.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Cientfico
terica
Aplicar las teoras de planeacin y
control.
El alumno:
Aplicar las teoras de Taylor para
definir un proceso productivo.
Competencia De calidad
Considerar en la planeacin la calidad
en todos los procesos.
El alumno:
Considerar que en la fase de
planeacin o definicin del
proceso debe estar inmersa la
calidad tanto en los materiales
como en la mano de obra.
Para la sutentabilidad
Considerar en los proyectos
cuestiones ambientales.
El alumno:
Considerar que entonos los
procesos productivos se crean
desechos y que algunos de ellos
son contaminantes del medio
ambiente por lo que se debe hacer
mencin en un proyecto de forma
detallada sobre los factores
ambientales.

2.2. Controlar proyectos utilizando
objetivos fijados.

2.2.1 Supervisin.
Es de la ms alta importancia en el arte de
la deteccin poder reconocer, entre un
nmero de actos, cules son incidentales y
cules son vitales. De otro modo su
energa y su atencin estarn dispersas, en
lugar de estar concentradas.

Una vez iniciado un proyecto, los
administradores del proyecto deben vigilar
toda accin en curso con objeto de
concentrar su energa (en palabras de
Sherlock Holmes) para identificar las

tareas que estn realmente "fuera de
control" y requieran acciones correctivas.
Para esto, los administradores deben
responder cuatro preguntas bsicas:
- Cul es el mejor mtodo(s) para
supervisar un proyecto en curso?
- Cundo est una tarea "fuera de
control" y requiere la intervencin
activa de la administracin?
- Si una tarea se marca como fuera de
control, qu accin o acciones deben
emprenderse?
- Quin debe ser el responsable del
control de un proyecto?

Es claro que no hay una respuesta que sea
la mejor para estas preguntas. Como se
vio en el primer captulo, no todos los
proyectos son iguales; un sistema de
supervisin y control debe ser adecuado
para la complejidad y alcance del
proyecto. Proyectos con un alto grado de
complejidad pueden requerir sistemas de
revisin ms formales, mientras que
proyectos de menor complejidad y alcance
(como los proyectos de construccin)
requerirn sistemas de revisin informales.

De cualquier manera, aqu se analizarn
algunos de los sistemas de supervisin y
control ms usados, as como los trueques
que enfrentan los administradores al
adoptar estos sistemas. En general, se
pueden tipificar los sistemas de
supervisin y control como sistemas
informales o sistemas formales. Entre los
sistemas informales se encuentran juntas,
correo electrnico o slo pasar a echar un
vistazo. Los sistemas formales incluyen
contabilidad y otros informes peridicos,
eventos programados, juntas, auditorias
internas, revisiones del cliente y puntos de
comparacin externos. El costo de los
sistemas informales puede ser ms bajo
que el de los formales aunque en general,
ambos tienen costos significativos (se
pueden dedicar tiempo y esfuerzo
considerables a juntas, correo electrnico,
etctera). Es comn que se use una
combinacin de sistemas formales e
informales; sin embargo, las preguntas
bsicas para cualquiera de los dos
sistemas son similares; qu mtricas de
desempeo usar, con qu frecuencia
deben hacerse las revisiones, etctera. En
la siguiente seccin se analizan estos
aspectos con ms detalle.

Diseo del sistema.
Existen tres preguntas bsicas
relacionadas con el diseo de un sistema
efectivo para supervisar y controlar un
proyecto:
- Cmo deben realizarse las revisiones?
- Con qu frecuencia deben ocurrir las
revisiones?
- Qu mtricas de desempeo deben
usarse?

Respecto a las mtricas de desempeo
apropiadas, se deben resolver las
siguientes preguntas. Qu datos se
deben recolectar? Cmo han de
recolectarse estos datos? De qu
fuentes? Qu frecuencia debe tener la
recoleccin de datos? Cmo deben
analizarse las tendencias de los datos?

Para ilustrar mejor estos aspectos,
considere el ejemplo siguiente. Una
administradora de proyectos tiene una
tarea que se espera le lleve 4 semanas y
un total de 1600 horas-trabajador. Al final
de la primera semana, encuentra que ya se
han usado 420 horas-trabajador en esta
tarea. Est la tarea fuera de control y

necesita alguna accin correctiva o debe la
administradora suponer que la tarea se va
desarrollando en forma normal y no
necesita tomar una accin?

Suponga que el administrador no
emprende una accin y que el trabajo
avanza a la segunda semana. Al final de la
semana 2, la administradora encuentra
que se ha "gastado" un total de 880 horas-
trabajador en la tarea (es decir, 489 horas-
trabajador en la segunda semana). Debe
ahora emprender alguna accin?

Suponga de nuevo que la administradora
del proyecto decide que las horas-
trabajador extra representan fluctuaciones
"normales", y la tarea avanza a la tercera
semana. Al final de la semana 3 se han
gastado 1 380 horas-trabajador. En la
figura se muestran la hoja de clculo y la
grfica que indican las horas-trabajador
utilizadas.

El lector familiarizado con el concepto de
control estadstico de procesos (SPC,
statistical process control) empleado en
muchos entornos de produccin,
reconocer que el problema de control de
un proyecto es similar al problema de
control de la produccin. En ambos casos
se supone que el administrador conoce
alguna medida de desempeo, as como la
distribucin de esa medida, incluyendo la
media y la varianza. En cada periodo de
revisin se prueba la hiptesis nula para
ver si el proceso se ha salido de control
(en cuyo caso ser necesaria una accin
correctiva).

Para ilustrar cmo funciona este proceso
en el ejemplo de control del proyecto,
suponga que el gasto de horas-trabajador
es constante cada semana a una tasa de
400 horas-trabajador (la estimacin de la
administradora del proyecto de 1600
horas-trabajador en total para la tarea,
dividido entre las 4 semanas de duracin
esperada). Suponga tambin que el gasto
semanal sigue una distribucin normal.
Por lo tanto, se puede esperar que el
gasto de horas-trabajador siga una
distribucin normal, como se indica para
la semana 3 de la figura. Conociendo la
varianza en las horas-trabajador, la
administradora puede calcular un valor de
z y la posibilidad de que se usen 500
horas-trabajador en una semana. Si esta
probabilidad es menor que algn lmite de
confianza aceptado, la administradora
aceptar la hiptesis nula y supondr que
la tarea est en un estado fuera de control
y tomar alguna accin o acciones
correctivas.

Existen varios problemas al aplicar este
enfoque al control de un proyecto.
Primero, supone que se conoce la varianza
del gasto semanal. Esta informacin suele
estimarse a partir de una muestra de un
proyecto anterior; sin embargo, las tareas
de un proyecto son, por definicin, nicas
y quiz no se tengan datos de actividades
anteriores. Si un administrador tiene
suficiente experiencia en tareas similares
(de manera que pueda estimar la
distribucin y los parmetros del gasto de
recursos), entonces podr emplear los
mtodos de SPC para determinar si la
tarea requiere alguna accin o acciones
correctivas.

Otro problema con este enfoque es la
estimacin de las horas-trabajador por
semana. Recuerde que la administradora
estim que esta tarea tomar 4 semanas y

requiere 1600 horas-trabajador en total;
su estimacin de 400 horas-trabajador por
semana se basa, simplemente, en la
suposicin de que el gasto de horas-
trabajador es igual todas las semanas. Sin
embargo, no hay una razn para que esto
se cumpla; en realidad, los gastos de
muchas tareas varan durante la vida de la
tarea de la misma manera que los gatos
de recursos varan durante el curso de un
proyecto. Sin embargo, si las tareas se
definen con duraciones relativamente
cortas, este problema se minimiza (una
razn ms para definir ms tareas de
duracin corta).

No obstante, el problema ms importante
es que la administradora no tiene una
pieza primordial del rompecabezas de
control; en realidad no sabe cunto
trabajo de la tarea se hizo durante el
periodo de tres semanas. Por ejemplo,
suponga que en la cuarta semana se
necesitan slo 120 horas-trabajador para
terminar la tarea. En este caso, la tarea
termina a tiempo (en 4 semanas) con un
gasto total de 1 500 horas-trabajador, 100
horas menos de lo estimado
originalmente.

Semana
Costo
planeado
(horas
Trabajador)
Costo real
(horas
trabajador)
Costo
acumulado
(horas
trabajador)
1 400 420 420
2 400 460 880
3 400 500 1380

H 600
R 500
S 400
300
T 200
R 100
A 0
B 1 2 3 4 5
Semana

Monitorizacin.
La monitorizacin es una forma de
supervisar o verificar que el proyecto se
este llevando acabo en tiempo y forma.

Funcionamiento del sistema.
La mejor forma de verificar el
funcionamiento del sistema es
comprobando que los resultados
esperados se estn dando conforme
avanza el proyecto.

Deteccin de fallos.
La deteccin de fallas es importante ya
que permite iniciar con la fase de mejora y
correccin.

La forma de detectar los fallos se puede
percibir mediante la supervisin directa o
considerando las diferencias cuando se
comparan resultados con el proyecto.

Diagnsticos.
Cuando se tiene un buen programa de
monitorizacin y supervisin e incluso
antes de este paso, refirindonos a la
planeacin se pueden diagnosticar
posibles fallos o posibles logros.

Solucin de problemas.
Introduccin
La evolucin del concepto de calidad
aplicado a la industria, y ahora a los
servicios, muestra claramente que se ha
pasado de una etapa, en donde la calidad
era aplicada totalmente al control
realizado al final de las lneas de
produccin, a otra donde aplicamos
calidad total a todo dentro de la
organizacin. Por ende, ya se habla de
calidad de vida en el trabajo, calidad de

vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad
hoy en da, es aplicado en el mbito
industrial, como el logro de hacer las
cosas bien la primera vez. Y se aplica
control de calidad sobre las operaciones
desde el diseo. Hasta que se obtiene el
producto final e inclusive se habla de la
calidad en la atencin al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad
Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al
personal y lo hace trabajar en equipo,
adems de enfocar los esfuerzos de
calidad total hacia el cliente y a planificar
cada uno de los pasos para lograr la
excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstculos que
se irn presentando a lo largo del camino.
Estos obstculos traducidos en problemas
se deben resolver conforme se presentan
evitando con esto las variaciones del
proceso. Para esto es necesario basarse en
hechos y no dejarse guiar solamente por el
sentido comn, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos
puede ocasionar que al momento de
obtener un resultado contrario al
esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.

De all la importancia de basarse en
hechos reales y objetivos, adems de que
surge la necesidad de aplicar herramientas
de solucin de problemas adecuadas y de
fcil comprensin.

Las herramientas y tcnicas cualitativas y
no cuantitativas son las siguientes:

1. Recoleccin de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas
(Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relacin.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentacin de resultados.

La experiencia de los especialistas en la
aplicacin de estas herramientas seala
que bien utilizadas y aplicadas, con la
firme idea de estandarizar la solucin de
problemas, los equipos pueden ser
capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.

Recoleccin de datos
Es una recoleccin de datos para reunir y
clasificar las informaciones segn
determinadas categoras de un evento o
problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento
se utiliza tanto para la identificacin y
anlisis de problemas como de causas.

Uso.
Hace fcil la recopilacin de datos y su
realizacin de forma que puedan ser
usadas fcilmente y ser analizadas
automticamente. Una vez establecido el
fenmeno que se requiere estudiar e
identificadas las categoras que lo
caracterizan, se registran los datos en una
hoja indicando sus principales
caractersticas observables.

Una vez que se ha fijado las razones para
recopilar los datos, es importante que se

analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cuantitativa o
cualitativa.
Cmo se recogern los datos y en que tipo
de documentos se har.
Cmo se utilizar la informacin
recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de recoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

Otros nombres
- Hoja de recogida de datos
- Hoja de registro
- Verificacin
- Chequeo o Cotejo

Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a
recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a
recolectar.
4. Disear el formato de la hoja de
recogida de datos, de acuerdo a la
cantidad de informacin a escoger,
dejando espacio para totalizar los datos,
que permita conocer: las fechas de inicio y
trmino, las probables interrupciones, las
personas que recoge la informacin, la
fuente etc.

Lluvia de ideas
Tcnica que consiste en dar oportunidad,
a todos los miembros de un grupo
reunido, de opinar o sugerir sobre un
determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u
otra cosa, y as se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.

Uso
Se pueden tener dos situaciones ante la
solucin de un problema:
1. Que la solucin sea tan evidente que
slo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cules
pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aqu donde la sesin de tormenta de
ideas es de gran utilidad. Cuando se
requiere preseleccionar las mejores ideas.
- Otros nombres
- Brain Storming
- Tormenta de ideas

Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho
a emitir una sola idea por cada turno de
emisin de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no
existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepcin de las ideas, se
les agrupa y preselecciona conforma a los
criterios que predefina el equipo.

Diagrama de Paretto
Grfico cuyas barras verticales estn
ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos especficos
correspondientes a un problema
determinado, la barra ms alta esta del
lado izquierdo y la ms pequea, segn va
disminuyendo de tamao, se encuentra
hacia la derecha.

Uso
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo
a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que

contribuyen a un problema determinado y
as convertir las cosas difciles en sencillas.
Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigacin y eliminacin
de causas de un problema, organizacin
de tiempo, de tareas, visualizacin del
antes y despus de resuelto un problema,
o en todos los casos en que el efecto final
sea el resultado de la contribucin de
varias causas o factores.

Procedimiento
1. Decidir qu problemas se van a
investigar y cmo recoger los datos.
2. Disear una tabla de conteo de datos
(totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de
Reclamo
Nmero
Nmero
Acumulado
%
%
Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00

- Lista de tems.
- Totales individuales.
- Totales acumulados.
- Composicin porcentual.
- Porcentajes acumulados.

4. Organizar los tems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno
horizontal

6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de
Pareto).
8. Escribir cualquier informacin
necesaria.

Diagrama de Ishikawa
Tcnica de anlisis de causa y efectos para
la solucin de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo
provocan.

Uso
Se utiliza para cuando se necesite
encontrar las causas races de un
problema. Simplifica enormemente el
anlisis y mejora la solucin de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a
hacerlos ms entendibles, toda vez que
agrupa el problema, o situacin a analizar
y las causas y subcausas que contribuyen a
este problema o situacin.

Otros nombres
- Diagrama de espina de pescado
- Diagrama Causa Efecto

Procedimiento
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del
efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el efecto
del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a travs
de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a
travs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causas
terciarias que afectan a las secundarias.


5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de
probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio
ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que
tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier informacin que
pueda ser de utilidad

Matriz de relacin
Grfico de filas y columnas que permite
priorizar alternativas de solucin, en
funcin de la ponderacin de criterios que
afectan a dichas alternativas.

Uso
- Cuando se requiere tomar decisiones
ms objetivas.
- Cuando se requiere tomar decisiones
con base a criterios mltiples.

Otros nombres
- Matriz de priorizacin.
- Matriz de seleccin.

Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser
jerarquizadas.
2. Definir los criterios de evaluacin.
3. Definir el peso de cada uno de los
criterios.
4. Construir la matriz.

5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada
criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado
izquierdo de las casillas, por el peso de
cada criterio y anotarlo a la derecha de
cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado
derecho y anotar el resultado en la casilla
Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a
menor

Diagrama de comportamiento
Herramienta que permite graficar los
puntos del comportamiento de una
variable, de acuerdo a como se van
obteniendo.

Uso
- Para representar visualmente el
comportamiento de una variable

- Evaluar el cambio de un proceso en un
perodo

Nombres
- Diagrama de Tendencias

Procedimiento
1. Decidir qu problema se va a
monitorear y cmo se van a recoger los
datos
2. Mantener el orden de los datos, tal
como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal
(Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado
indica ya sea la medicin o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las lneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier
informacin necesaria

Diagrama de Gantt
Grfico que establece el orden y el lapso
en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.

Uso
- Permite vigilar el cumplimiento de un
proyecto en el tiempo.
- Permite determinar el avance en un
momento dado.

Otros nombres
- Cronograma de actividades

Procedimiento
1. Identificar y listar todas las acciones que
se deben realizar para cumplir con un
proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecucin de
las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar
cada accin
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada
para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para
ejecutar cada accin
6. Trasladar la informacin anterior a las
ubicaciones correspondientes en el
diagrama

Entrevistas
Tcnica que permite reunir informacin
directamente con el involucrado en el
proceso.

Uso
- Obtener informacin de clientes o
proveedores de un proceso.

Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar que
informacin se necesita recopilar.
2. Elaborar una gua para la entrevista
(introduccin, preguntas relacionadas con
el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que ms
conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el
tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar
la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del
objetivo, fecha y lugar donde se realizar
la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual,
cordial y desarrolle la gua para la
entrevista, luego resuma y permtale al
entrevistado hacer comentarios. Dele las
gracias.)


Listas checables
Mtodo, lista u hoja de informacin para
lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la informacin consignada es de
fcil anlisis y verificacin. Las podemos
encontrar con diferencias sencillas y de
tres tipos:
- Guas para la realizacin secuencial de
operaciones, observaciones o
verificaciones.
- Tablas o formatos para facilitar la
recoleccin de los datos.
- Dibujos o esquemas para sealar la
localizacin de puntos de inters.

- Uso
- Muestra una secuencia sistemtica de
hacer las cosas.
- Facilita la recoleccin de datos.
- Relaciona pasos o elementos que
constituyen el todo de un proyecto o
de una preparacin.
- Proporciona un medio de seguimiento
y control del avance de un proyecto.

N Oficina Listo Por remodelar
1
2
3
4
5
6
Saln de conferencias
Direccin Nal. Ejecutiva de
Desarrollo
Consultores de la AID
Despacho del Contralor
Departamento de Planillas

Pagos

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Emprendedora
Proponer mejoras e innovacin a
productos y procesos de trabajo.

El alumno:
Propondr un sistema de vigilancia
por parte del prefecto de su
escuela donde se especifiquen
detalladamente sus actividades
para realizar su trabajo.

Competencia Lgica
Seguir procedimientos de planeacin.

El alumno:
Comentar con sus compaeros
como influye el seguir de forma
correcta los procedimientos de
deteccin de fallas en un sistema
productivo y lo comparar con el
seguimiento o supervisin de
fallos de un automvil como es
cambio de aceite y frenos, as
mismo realizar un cuadro
comparativo de cada una de las
actividades que pudieran coincidir
entre las dos partes.

2.2.2 Control.
El control es una actividad trivial, que
forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, consciente o inconscientemente.

La finalidad bsica del control es la
modificacin del comportamiento de la
persona u objeto que se controla.


Consecuentemente, tratndose de la
creacin de sistemas de control es
fundamental preguntar, cual es el tipo de
modificacin que deber acarrear aquella
en el comportamiento de la persona o del
objeto sometido al control. En el caso del
control administrativo, se mira
bsicamente el comportamiento humano.

El comportamiento de objetos tales como
computadoras u otro tipo de maquinaria,
pertenece al campo de la ingeniera.

El control es una funcin que se realiza
mediante parmetros que han sido
establecidos anteriormente al
acaecimiento del fenmeno controlado, es
decir, el mecanismo de control es fruto de
una planificacin y, por lo tanto, apunta al
futuro. El sistema de control se proyecta
sobre la base de previsiones del futuro y
debe ser suficientemente flexible para
permitir adaptaciones y ajustes que se
originen en discrepancias entre el
resultado previsto y el ocurrido.

Esto significa que el control es una
funcin dinmica, no solo porque admite
ajustes, sino tambin por estar presente
en cada actividad humana, renovndose
ciclo tras ciclo.

Hay casos en que unas mismas situaciones
se repiten durante un periodo
relativamente prolongado de tiempo
(planes permanentes), de tal manera que
los posibles acaecimientos se conocen con
un razonable grado de certeza. En el
caso, por ejemplo, de las operaciones
repetitivas, de produccin en lnea o por
pedido, donde los parmetros de control,
una vez establecidos, permanecen estables
por un periodo de tiempo determinado,
solo se modifican cuando se intenta
efectuar cambios en el proceso de
produccin, en el modelo de calidad, en
los niveles de existencias, etc. En ese caso,
es posible programar el funcionamiento
del sistema de control, es decir, establecer
normas para que responda
automticamente a las situaciones que
ocurren con frecuencia, informndonos
solamente de los sucesos excepcionales.

As, la accin administrativa se hace
presente nicamente en los casos de
excepcin.

Hay casos, sin embargo, en que una
secuencia de actividades debe realizarse
solamente una vez, por lo que no se
dispone de experiencia acumulada que
permita identificar con precisin todas las
situaciones futuras posibles. Se
encuentran en ese caso los proyectos. La
planificacin se efecta con un mayor
nivel de incertidumbre y naturalmente,
esta se refleja tambin en los parmetros
de control. En ese caso, el control
instituido debe ser altamente dinmico,
de modo que acompae a la etapa de
ejecucin, de manera permanente y en
todas sus fases, proporcionando
informacin constante de la situacin real
en las diversas variables, para permitir al
agente evaluar y decidir en cuanto a la
gravedad de los errores y tomar las
decisiones necesarias.

Teniendo en cuenta que dentro de las
funciones del gerente de proyectos se
encuentra la de dirigir y controlar las
operaciones de ejecucin de tal modo que
el conjunto de acciones ejecutadas se
ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo

especificado en el proyecto, es de vital
importancia para el cabal desarrollo de
cualquier proyecto, que el gerente tenga
la autoridad, capacidad (de liderazgo, de
adaptacin), sentido de equilibrio,
ingenio (improvisacin) y una gran
facilidad de comunicacin y rapidez para
tomar decisiones y para controlar las
tareas, teniendo presente la dificultad que
esto implica tratndose de proyectos.

Tipos de control
Aunque obedeciendo siempre al esquema
conceptual general, los mecanismos de
control pueden clasificarse, dependiendo
del momento en que se realice la accin
de control, en la forma que se indica a
continuacin:

Control direccional
El mecanismo de control acta antes de
que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se
realiza de modo continuo y no en puntos
determinados, de modo que cada
elemento de la accin sea el resultado de
la rectificacin casi instantnea de la
accin anterior.

Es lo que ocurre, por ejemplo, con un
conductor de carro, al orientar su
trayectoria de acuerdo con los obstculos
que se encuentran en el camino. El
espacio de tiempo entre la percepcin de
la nueva situacin, la evaluacin de la
rectificacin a efectuar, la decisin y la
accin correctiva debe ser mnimo, so
pena de ocasionar un accidente.

En proyectos, este tipo de control se
puede realizar cuando se tiene
estructurado un sistema, que permita
controlar los diferentes factores de
manera continua.

Control aprobado - reprobado
En este caso, el receptor del control se
somete a un examen despus de
concluidas determinadas actividades. En
caso de aprobacin se permite la
realizacin de la actividad siguiente. Si
hubiera una rectificacin, el proceso se
interrumpe definitivamente o hasta que se
subsanen las irregularidades.

Este es el caso tpico del control de
calidad. Una pieza de la lnea de
produccin se somete peridicamente a
inspeccin, la que se realiza de acuerdo
con especificaciones preestablecidas por el
rgano encargado del diseo tcnico del
producto. Al pasar la inspeccin, la pieza
se libera para someterse a la prxima
operacin. Al ser reprobada, se la
encamina hacia un campo de
recuperacin, si esto fuera posible. Al no
ocurrir esto ltimo, la pieza se desecha.

En proyectos ocurre algo similar, si se
realiza este control y, se detectan fallas en
alguna de las actividades, lo ms
recomendable es encaminarla(s)
correctamente, para que no se presenten
problemas posteriores.

Control postoperacional
El mecanismo de control slo se pone en
funcionamiento despus de concluida
toda la operacin. La informacin para la
accin correctiva en este tipo de control,
solo se utilizara en un periodo (proyecto)
futuro cuando se inicie la planificacin
para un nuevo ciclo de actividades.

Ocurre, por ejemplo, en la evaluacin final
de un curso de capacitacin, o cuando el

entrenador de un equipo de ftbol evala
el desempeo de sus jugadores despus
del juego. Este tipo de control se utiliza
tambin con la finalidad de dar premios e
incentivos a los agentes que participaron
en la actividad.

Estos controles se pueden hacer al interior
del proyecto (control por dentro) o por
intermedio de firmas, externas al
proyecto, especializadas en control
(control por fuera).

Vale la pena mencionar que estos tres
tipos de control no son mutuamente
excluyentes, sino que ms bien, deben ser
complementarios. La decisin de emplear
un tipo aislado de control o una
combinacin de los tipos antes
mencionados, esta en funcin del carcter
del sistema que se desea controlar y del
nivel de complejidad que se intenta
introducir en los mecanismos de control.
En algunos casos, los contratistas exigen
que se haga un control externo al
proyecto, para asegurarse de la buena
marcha del mismo.

Procedimiento.
El control y sus resultados pueden
analizarse desde diversos puntos de vista.
Desde el punto de vista administrativo, el
control consiste en el conjunto de
actividades efectuadas por el agente con
el propsito de que las actividades se
realicen lo mas cerca posible al plan
inicial. Esas acciones obedecen a una
secuencia determinada constituyendo el
proceso de control.

A continuacin se describe el proceso:
Definicin de los parmetros de control
Los parmetros (metas y objetivos) son los
elementos que permiten al sistema de
control determinar si las acciones estn o
no conduciendo al receptor en direccin a
la situacin deseada. La determinacin de
esos parmetros ocurre durante el proceso
de planificacin, en la etapa en que se
definen determinados componentes del
sistema de control. En ese momento se
funden planificacin y control. La
definicin de los parmetros debe prever
un margen de normalidad, cosa que el
sistema de control solo acte cuando se
sobrepase este margen por cualquiera de
sus lmites, inferior o superior. La fijacin
de esos parmetros representa un
problema crucial para el buen
funcionamiento del sistema de control y,
por ende, del objetivo deseado, pues la
definicin de objetivos y metas irreales
puede orientar el comportamiento del
receptor en una direccin que contrare
completamente los deseos de la
administracin.

Medicin de los resultados
Todo sistema de control debe poseer
medios para verificar el resultado de cada
actividad. Esta verificacin puede
presentarse bajo una forma cuantitativa,
como por ejemplo: numero de hectreas
plantadas. Cuando no es posible la
verificacin cuantitativa directa, se
procura efectuarla de modo subjetivo. Sin
embargo, como esa modalidad esta sujeta
a deformaciones introducidas por quien
hace la verificacin, su valor es relativo.

Evaluacin de los errores.
La evaluacin consiste en la comparacin
entre los resultados que se pretenda
obtener y aquellos que efectivamente se
obtuvieron. Por la propia incertidumbre
inherente a la planificacin y a lo difcil

que es trabajar en proyectos, rara vez se
cumple lo realizado con lo programado. Es
necesario, entonces, determinar la
magnitud de la diferencia comprobada y
sus repercusiones sobre el proceso de
ejecucin del plan.

Definicin de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su
gravedad, se hace necesario analizar las
posibles soluciones existentes y seleccionar
aquella que parezca ms adecuada.

Ejecucin de las correcciones
Las soluciones encontradas deben
traducirse en lenguaje apropiado para
quien se encargue de ejecutarlas y con un
grado de detalle ms elevado tomando en
cuenta el nivel jerrquico del agente
ejecutor.

El control es una actividad administrativa
y, como las dems, se realiza sobre la base
de informaciones, las cuales no solamente
deben ser precisas sino estar disponibles
en tiempo hbil. Una informacin
imprecisa, en el momento oportuno, es
tan til como una informacin precisa
suministrada cuando ya no se le necesita.

En el ciclo de control hay dos flujos
caractersticos de informaciones,
denominados usualmente feedback
(retroalimentacin). El primer flujo efecta
la relacin en el sentido del receptor hacia
el agente y transmite los valores
correspondientes a las mediciones
efectuadas. El agente, dotado de poder de
decisin, evala y decide en cuanto a las
correcciones que han de efectuarse. Para
que sean estas ejecutadas de hecho es
necesario llevarlas al agente ejecutor a
nivel local. Es decir, se ha conseguido
poner en marcha el segundo flujo de
retroalimentacin, el cual funciona en
sentido del agente hacia el receptor.

Para que estos flujos funcionen de forma
adecuada es necesario que, en la etapa de
planificacin, se hayan previsto conductos
apropiados para la circulacin de esas
informaciones. Al considerar que no
solamente la planificacin sino tambin la
ejecucin y el control se materializan a
travs de diferentes niveles jerrquicos,
estos conductos deben disearse a modo
de que se preste atencin a dichos
diversos niveles y que la informacin
conducida a travs de ellos se agregue de
manera compatible con el nivel jerrquico
del agente que va a utilizarla.

Este aspecto es bien importante dentro de
los proyectos, ya que si no se presenta la
suficiente fluidez de informacin en
ambos sentidos (receptor-agente y
agente-receptor), probablemente, el
control va a quedar sobrando, debido a lo
que se enuncio anteriormente acerca de la
necesidad de tener informacin precisa en
el momento preciso.

El mecanismo de control se propone
permitir el seguimiento de la ejecucin del
Proyecto Integral y la introduccin de las
correcciones que resultarn de la
experiencia adquirida a lo largo del
mismo. Comprende: control fsico,
financiero, de tiempo, institucional, de
objetivos.

Se trata de disear un programa o sistema
que permita desarrollar no solo un control
efectivo del avance fsico del proyecto, as
como del avance financiero y aun ms que
permita establecer, a cada momento, la

relacin tiempo/costo o meta/costo.
Adems es posible, en algunos casos,
llegar a un control institucional a travs de
los resultados alcanzados.

Para la implementacin, de un perfecto
sistema de control, existen limitaciones,
tales como las que se exponen a
continuacin:
Personal: Dificultad en disponer del
personal entrenado, lo que obliga muchas
veces a evitar un mayor grado de
sofisticacin en el sistema que se disea.

Instalaciones: No siempre se dispone de
instalaciones adecuadas, como, por
ejemplo, una oficina de procesamiento de
datos.

Tiempo: Un sistema de control perfecto
exige tiempo para su implementacin, lo
cual no siempre se consigue. Se dispone,
en general, de muy poco tiempo para
programar las diferentes fases de un
proyecto.

Costo: El costo del control es un factor
limitante en lo que refiere al sistema que
se va a disear. El costo tiende a bajar en
los proyectos grandes y con el uso de
programas cada vez ms eficientes.

Metodologa
EL CONTROL FSICO: El instrumento bsico
del control fsico es la tcnica de redes.
Entre ellas tenemos:

Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso
que tenga que hacer una integracin
(varias reas, varios subproyectos, varios
proyectos, etc.) se emplea de preferencia
el ROY (red de bloques).

Cronograma de Gantt: Contendr adems
de las duraciones de las actividades, las
holguras total y libre correspondientes a
cada una de ellas.

Las anteriores son slo algunas de las
herramientas utilizadas para el
seguimiento en los proyectos,
actualmente, existen diferentes paquetes
de software para elaborar, controlar y
manejar de una manera ms eficiente los
proyectos.

EL CONTROL FINANCIERO: En l, se deben
tener en cuenta aspectos tales como:
inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es
importante tener un seguimiento
detallado de las finanzas del proyecto, al
fin y al cabo el perjudicado directo si se
presentan desviaciones negativas, en la
mayora de los casos, es el ejecutor de la
obra.

LA EVALUACIN DE OBJETIVOS: Se hace
teniendo en cuenta el corto y el largo
plazo, en este sentido, se tiene como
herramienta clave el uso de indicadores de
gestin, a nivel financiero, tecnolgico y
social.

CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el
seguimiento en trminos institucionales,
por lo general, se contrata una empresa
externa, para que dictamine
objetivamente y no se presenten
evaluaciones subjetivas. El control
institucional consiste fundamentalmente
en la formulacin de mediadas que
permitan una coordinacin eficiente y
operativa entre los diversos organismos,
para la consecucin del objetivo final. Las
principales medidas que se siguen son
mejoramiento de los manuales bsicos de

normas y procedimientos, operaciones,
cdigo de servicio, entre otros.

Porcentaje de avances.
Los porcentajes de avance se ven
reflejados en las etapas del proyecto que
se van terminando.

Normalmente en los grficos se le asigna
un porcentaje a cada actividad o etapa del
proyecto y se puede calcular el porcentaje
de avance de lo terminado o el porcentaje
de avance de lo que esta inconcluso.

Control por GANT.
El diagrama de Gantt consiste en una serie
de barras horizontales relacionadas con
una escala de tiempos situada en la parte
superior del grfico. Cada barra
representa una actividad y, con la posicin
de la barra, se muestra el comienzo,
finalizacin y duracin de la actividad.

Es un diagrama muy intuitivo y sencillo de
leer, da una buena orientacin de la
duracin de las actividades y tiene un bajo
costo. Es eficiente en las primeras etapas
de planificacin y normalmente necesita
actualizacin, lo que no reviste mayor
problema operativo si se realiza con
herramientas informticas.

Por otro lado tiene el inconveniente de no
ofrecer condiciones para el anlisis de
opciones as como tampoco tiene en
cuenta factores como el coste.

Control por REDES.
Una vez conocido el piazo de ejecucin del
proyecto, as como las fechas de cada una
de las actividades que lo componen, habr
que realizar un seguimiento del mismo.
Para ello, la informacin obtenida en los
controles peridicos debe trasladarse al
diagrama. Partiendo de un diagrama sin
fechas. Los pasos a seguir para ver la
marcha prevista despus del momento de
control son los siguientes:

Se pone como fecha inicial del proyecto
la fecha del control.
Las actividades que hayan finalizado se
considerarn con duracin nula.
Las actividades en curso se programarn
con una duracin igual al tiempo
estimado para su terminacin.
Las actividades que no hayan comenzado
seguirn con la duracin inicial.

Si el control se realiza manualmente, es
ms cmodo anular las actividades que ya
han finalizado, haciendo salir del suceso
inicial todas las actividades en curso (con
duracin igual al tiempo que les queda
para finalizar) y aquellas otras que puedan

comenzar en el instante del control,
respetando el resto del diagrama. A partir
de dicho diagrama, se reprograma de
acuerdo con lo expuesto en prrafo
anterior, observndose si la duracin del
proyecto ha sufrido o no modificacin. En
el primer caso, se intentara tomar las
medidas oportunas para hacer que finalice
en la fecha deseada. As, si el proyecto se
ha retrasado, habr que acortar
actividades que pertenezcan al camino
critico, con objeto de conseguir un
adelantamiento en la fecha de
finalizacin; al hacerlo habr que tener en
cuenta que no aparezcan nuevos caminos
crticos o, en caso de que as sea,
acortarlos a todos conjuntamente, de
forma que el proyecto pueda finalizarse en
la fecha deseada.

Control costo avance.
Para desarrollar este control, se deben
disear indicadores, que establezcan
relaciones entre los tiempos empleados en
la consecucin de una actividad (o las
metas alcanzadas) y los gastos realmente
efectuados.

El Status Index es uno de los ms
utilizados en este control, ste suministra
informacin acerca de: relacin
tiempo/costo para una fecha determinada,
tiempo y costo para la terminacin del
programa, reas que presentan
condiciones crticas, entre otras. Su
expresin matemtica se define as:

Donde:
SI: Status Index; DR: duracin real; DP:
duracin programada; P: presupuesto; GR:
gasto real.

Si el resultado del ndice es 1.00, se dice
que el proyecto marcha de acuerdo a lo
planeado y programado; mientras que, un
resultado menor que 1.00 representar un
retraso y viceversa con un resultado mayor
que 1.00.

Controles visuales.
Los controles visuales son aquellos que se
realizan en forma personal en el campo te
trabajo.

Para realizar estos controles se utiliza la
observacin directa de los avances y
calidad de los productos o servicios.

CONTEXTUALIZAR CON:
Competencia Analtica
Analizar procesos de produccin.
Analizar datos estadsticos.

El alumno:
Realizar un ejercicio de
estadsticas considerando los
reprobados de la misma materia
en diferentes semestres.

El PSP:
Explicar el por que es importante

el control y supervisin de costos
en la industria.


DESARROLLO DE LA PRCTICA

Unidad de
aprendizaje:
2

Prctica nmero: 4

Nombre de la
prctica:
Definicin de tareas.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno definir las tareas inmersas en un proyecto de
acuerdo con los requerimientos del mismo para definir responsabilidades y
tiempos.


Duracin: 4 hrs.


Hojas de papel.

PC.

Software.


Procedimiento


1. Dividir el grupo en equipos de trabajo, mximo 4 personas.
2. Simular que se quiere planear una salida al interior de la republica como viaje de prcticas.
3. Considerar el ejemplo que se presenta.

1. Subasta de caridad

1.1 Planeacin del
evento
1.2 obtencin de
artculos
1.3 Mercadotecnia 1.4 Patrocinio de
empresas

4. Definir el diagrama de actividades similar al del ejemplo.
5. Definir muy precisamente la tarea a realizar.
6. Definir el tiempo necesario para completar la tarea.
7. Definir las personas responsables de cada tarea.
8. Definir un estimado de cada una de las tareas.
9. Elaborar un formato de control de cada tarea.





nmero 4:
Definicin de tareas.

Nombre del alumno:

Instrucciones:


Desarrollo Si No No
Aplica
1. Dividi el grupo en equipos de trabajo, mximo 4 personas.
2. Simul que se quiere planear una salida al interior de la republica como viaje
de prcticas.

3. Consider el ejemplo que se presenta.
4. Defini el diagrama de actividades similar al del ejemplo.
5. Defini muy precisamente la tarea a realizar.
6. Defini el tiempo necesario para completar la tarea.
7. Defini las personas responsables de cada tarea.
8. Defini un estimado de cada una de las tareas.
9. Elabor un formato de control de cada tarea.
10. Realiz un reporte de la prctica.
equipo.


Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


Unidad de
aprendizaje:
2

Prctica nmero: 5

Nombre de la
prctica:
Adquisicin de equipo y maquinara.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno seleccionar el equipo necesario de acuerdo con
especificaciones para su adquisicin.


Duracin: 6 hrs.


Hojas de papel.

Pc.

Software.


Procedimiento



NOTA: Simular que se quiere establecer una fabrica en algn estado de la republica mexicana, y que el
giro de nuestra empresa ser de inyeccin de plsticos y nos dedicaremos a fabricar cucharas de
plstico, considerando que nuestra demanda ser de producir mensualmente 60 toneladas.

1. Considerar que requerimos una o dos maquinas HUSKY y que la capacidad de cada una de ellas ser
aproximadamente de 30 a 50 toneladas mensuales.
2. Considerar que requeriremos de dos bandas transportadoras de para el empaque.
3. Considerar que requeriremos de dos o tres selladoras por calor.
4. Considerar que requeriremos de un estante para almacenar las bolsas en el rea de empaque.
5. Seleccionar los equipos considerando lo siguiente.
6. Definir los criterios para cada uno de los siguientes puntos.
7. Elaborar un formato por proveedor y marca que integren los siguientes puntos.
Proveedor.
Precio.
Dimensiones.
Capacidad.
Flexibilidad.
Mano de obra necesaria.
Costo de mantenimiento.
Tiempos de entrega.
Consumo de energa.
Infraestructura necesaria.
Equipos auxiliares.
Costo de los fletes.
Costo de los seguros.
Costo de la instalacin y puesta en marcha.
La existencia y disponibilidad de refacciones.





nmero 5:
Adquisicin de equipo y maquinara.

Nombre del alumno:

Instrucciones:


Desarrollo Si No No
Aplica
1. Consider que requerimos una o dos maquinas HUSKY y que la capacidad
de cada una de ellas ser aproximadamente de 30 a 50 toneladas
mensuales.

2. Consider que requeriremos de dos bandas transportadoras de para el
empaque.

3. Consider que requeriremos de dos o tres selladoras por calor.
4. Consider que requeriremos de un estante para almacenar las bolsas en el
rea de empaque.

5. Seleccion los equipos considerando lo siguiente.
6. Defini los criterios para cada uno de los siguientes puntos.
7. Elabor un formato por proveedor y marca que integren los siguientes
puntos.

8. Efectu un reporte de la prctica.
equipo.


Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


Unidad de
aprendizaje:
2

Prctica nmero: 6

Nombre de la
prctica:
Definicin del proceso productivo.

Propsito de la
prctica:
Al finalizar la prctica el alumno seleccionar el equipo y maquinara considerando
diversos factores para definir su compra.


Duracin: 20 hrs.


Hojas de papel.

PC.

Software.


Procedimiento



1. Analizar el siguiente proyecto para tomarlo como referencia y elaborar uno propio siguiendo las indicaciones
del PSP.

PLANTA DE PRODUCCIN DE CLAVOS.

1. INTRODUCCIN.

Un clavo es una pieza delgada de metal usada para sujetar o fijar dos o ms piezas. Los clavos varan de
longitud, tamao y estilo, desde tachuelas pequeas hasta clavos pesados. Generalmente, un clavo tiene
tres partes principales: la punta, el astil o cuerpo y la cabeza. Actualmente los clavos son hechos de
alambre de acero. La varilla de alambre, despus de ser examinada, desinfectada, escurrida en agua,
neutralizada, lubricada, secada, estirada, probada, pesada, producida e inspeccionada, puede ser
producida en una variedad de tipos para diversos propsitos. Los diversos tipos de clavos incluyen clavos
de acabado para techado, clavos para pisos, clavos para moldeado, clavos para anillados, clavos
acanalados en espiral, clavos para albailera, etc. Todos los tipos de clavos producidos de alambres de
acero son hechos por una mquina automtica. La mquina difiere en tamao y en diseo, pero el
principio de operacin es el mismo para todas ellas. El proceso principal de la lnea de produccin es el
maquinado del clavo que es producida por las siguientes operaciones: moldeado de la cabeza,
alimentacin de los alambres, apretado del alambre, corte del alambre, moldeado de la punta y expulsin
de los clavos. La resistencia de los clavos en una unin depende de su propiedad, el tipo y nmero de
clavos que son usados y los tipos de carga aplicados a la unin.

Taiwan ha invertido aos de esfuerzo en la investigacin, desarrollo y mejoramiento de sus maquinarias
productoras de clavos, tales como la mquina de desincrustar, la mquina de estirado de alambres, la mquina
de produccin de alambres, la mquina galvanizadora y la maquinaria de enderezado y corte de alambres, que
cumplen con los estndares internacionales. La Repblica de China juega un papel muy importante en el
desarrollo de tecnologa y maquinaria automatizada necesaria para mantener los costos bajos en las plantas de
produccin.

La exportacin y la transferencia de tcnicas de las plantas de produccin de productos secundarios de alambres
de acero tales como pernos, tuercas, clavos, cables de acero, cercos de acero, y resortes de acero han cubierto sus
expectativas en los ltimos aos.

2. INFORMACIN GENERAL DEL PROCESO.

2.1 DIAGRAMA DE FLUJO.


2.2 DESCRIPCIN DEL PROCESO.

1. Seccin de laminado de las varillas de acero:

Para usar el acero en su forma requerida, las varillas son arrolladas o laminadas al tamao y forma
deseada por un molino de arrollamiento o laminado de varillas.

2. Seccin de pretratamiento de las varillas de acero:

Este proceso consiste de un desinfectado en cido, escurrido en agua, neutralizado y lubricado, seguido
de un tratamiento por calentamiento (para aceros con alto contenido de carbono) cuando sea requerido.

(a) Desinfectado en cido: Las varillas de alambre son colocadas en una solucin caliente de cido sulfrico o
cido clorhdrico. Este proceso suelta los residuos y libera a las varillas de la oxidacin o suciedad, dejando la
superficie de la varilla perfectamente limpia. Luego, las varillas son sacadas del bao de cido y enjuagadas
completamente bajo un rociado de agua a alta presin.
(b) Las varillas son revestidas para proteger su superficie de la oxidacin atmosfrica, para neutralizar cualquier
rastro o traza de cido y para transportar el lubricante usado en el estirado de las varillas (el brax ha sido
utilizado en los ltimos aos con buenos resultados)
(c) Luego las varillas de alambre sern secadas antes de ser estiradas.

3. Seccin de estirado de los alambres:

Despus que las varillas son limpiadas, revestidas y secadas adecuadamente, estas son enviadas a la mquina de
estirado continuo de alambres. El extremo puntiagudo del alambre es insertado en el hueco de la matriz. Cuando
la varilla empieza a girar, este bobina el alambre a su alrededor estirando continuamente las varillas a travs de la
matriz, disminuyendo su rea seccional e incrementando proporcionalmente su longitud. Esta mquina no solo
reduce el rea seccional del acero sino que al mismo tiempo mejora el acabado y las propiedades fsicas del
alambre. La cantidad reducida del rea seccional del alambre variar de acuerdo a los tipos de alambre que se
van a trabajar. Varios tipos de mquinas de estirado con distintas capacidades de estirado son usados, tales como
alambres de acero de alto contenido de carbono, alambres de acero blandos, alambres de aluminio, alambres de
bronce y alambres no ferrosos. Una mquina de estirado continuo de doble cubierta con dos matrices puede ser
operada individualmente (5.5mm-4mm), y unidos en dos bloques (5.5mm-3mm), 3 bloques (5.5mm-2.1mm), 4
bloques (5.5mm-1.6mm), etc. El nmero de bloques est determinado de acuerdo con el programa de
produccin. Una mquina de estirado tipo horizontal es usada para el estirado de alambres circulares y alambres
anormalmente formados tales como alambres planos, alambres cuadrados, alambres hexagonales.

4. Seccin de produccin de clavos:

Los clavos de acero son producidos en una mquina automtica de alta velocidad. La cabeza del clavo es formada
por prensado y achatamiento del alambre contra la matriz. La matriz produce el tamao y el espesor de la cabeza
del clavo y puede ser regulada por el ajuste de sus cuchillos cortadores. Los varios tipos de cabezas de clavos son
formados por la disposicin del nivel de depresin deseado en la matriz. Despus que la cabeza del clavo es
formada, se abre la matriz y el alambre es presionado a travs de un mecanismo de alimentacin. La distancia de
avance de la matriz dar la longitud del clavo. Luego, que el alambre es presionado el clavo es cortado. Los
cuchillos de corte reducen el alambre para formar la punta del clavo al mismo tiempo que el clavo es cortado. La
punta puede ser formada presionando el alambre en la forma requerida. Luego los clavos son descendidos en un
colector.
5. Seccin de pulido:

Los clavos son colectados y colocados en un tambor. Se toman ciertos cuidados para colocar los clavos de un solo
tipo en el tambor para evitar su mezcla. Tambin se coloca aserrn en el tambor. El tambor tiene una
protuberancia en su interior que agita y pule los clavos cuando gira. El aserrn absorbe la grasa y el aceite que los
clavos acumularon durante su manufactura. Despus que los clavos son pulidos, son empaquetados en cajas de

cartn para su comercializacin.

3 DESCRIPCIN DE LA PLANTA.

3.1 CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

Una planta equipada con la maquinaria y equipo descrita en la seccin 3.4 de este estudio, operando un turno de
ocho horas diarias, 25 das al mes, podra ser capaz de producir 1,500 toneladas/mensuales de clavos de acero.
La especificacin del clavo de acero es: 3/4 - 5.
La capacidad de produccin de la mquina de produccin de clavos es como sigue:

TIPO. TAMAO. RPM. CAPACIDAD (8 HRS)
C1-A BWG 19# x 600 32 Kgs.
C1-A BWG 18# x 5/8 600 50 Kgs.
C1-A BWG 17# x 600 76 Kgs.
C1-A BWG 16# x 1 600 120 Kgs.
C1-B BWG 16# x 1 500 100 Kgs.
C1-B BWG 15# x 1 500 175 Kgs.
C1-B BWG 14# x 1 500 240 Kgs.
C1-B BWG 13# x 1 500 385 Kgs.
C1-B BWG 12# x 2 500 537 Kgs.
C1-C BWG 12# x 2 400 430 Kgs.
C1-C BWG 11# x 2 400 680 Kgs.
C1-C BWG 10# x 3 400 1,050 Kgs.

TIPO. TAMAO. RPM. CAPACIDAD (8 HRS)
C1-C BWG 9# x 3 400 1,428 Kgs.
C1-D BWG 9# x 3 300 1,071 Kgs.
C1-D BWG 8# x 4 300 1,543 Kgs.
C1-D BWG 8# x 4 300 1,714 Kgs.
C1-E BWG 7# x 5 175 1,355 Kgs.
C1-E BWG 6# x 5 175 1,750 Kgs.
C1-E BWG 6# x 6 175 2,000 Kgs.
C1-E BWG 5# x 6 175 2,520 Kgs.

3.2 MATERIAS PRIMAS.

Las varillas de alambres usadas en la manufactura de estos productos secundarios estn clasificadas en alambres
de acero de bajo contenido de carbono y alambres de acero de alto contenido de carbono. El alambre de acero
de bajo contenido de carbono es usado en la manufactura de clavos, mallas, alambres con pas, remaches,
tornillos, etc. El alambre de acero de alto contenido de carbono es usado en la produccin de resortes, cables,
agujas, etc. Otras materias primas tales como los alambres de aluminio, alambres de bronce y alambres no
ferrosos tambin pueden ser utilizados en la manufactura de estos productos secundarios.

3.3 MANO DE OBRA REQUERIDA.

CLASIFICACIN DEL TRABAJO. PERSONAS/TURNO.
Gerencia. 3
Administrador. 1
Operadores de la mquina de estirado de alambres. 2
Operadores de la mquina de produccin de clavos. 4
Operadores de la mquina de pulido de clavos. 1

Operadores del empaquetado de clavos. 2
Mantenimiento y reparacin. 1
Transporte. 2
TOTAL. 16

3.4 MAQUINARIA Y EQUIPO.

ITEMS. N DE MQ. HP/UNIDAD.

A. Mquina de produccin de clavos:

C1-A 2 2
C1-B 3 3
C1-C 3 5
C1-D 1 7
Mquina de pulido de clavos. 3 3
Esmeril de doble gua. 1
Esmeril cortador de clavos. 1
Taladro de banco. 1
Horno elctrico. 1 20 Kw.
Horno atemperado. 1 12 Kw.
Gra de 3 toneladas. 1 5
B. Mquina de estirado de alambres:
Aleta de varillas de doble cara. 1
Mquina de desincrustado de alambres. 1 30
Mquina de estirado de alambres
tipo doble cubierta. 3 50
Bobinador contino. 1 15
Mquina afiladora de alambres (para
formar la punta) 1 2
Soldador de tope elctrico. 1 20 KVA
Desinfectado de alambres tipo 8 etapas. 1
Mquina de estirado. 1 20
Soldador de tope elctrico. 1 3 KVA

3.5 EQUIPO DE INSPECCIN Y PRUEBA.

Todos los equipos estarn sujetos a una inspeccin y prueba. Esta ser realizada por una agencia independiente
autorizada designada por el comprador antes de su embalado. El costo de esta inspeccin ser pagado por el
comprador.

3.6 GASTOS GENERALES DE LA PLANTA.

Potencia elctrica:

CLASIFICACIN. POTENCIA (HP)
Estirado de alambres. 235
Produccin de clavos. 35.5
Pulido de clavos. 9
Otros. 50
TOTAL. 300


Consumo de agua:

CLASIFICACIN. AGUA ( TON/8 HRS)
Desincrustado de alambres. 3.75
Mquina de desinfectado de alambres
tipo 8 etapas. 0.1
TOTAL. 3.85

DISTRIBUCIN DE PLANTA.


1. Mquina de produccin de clavos C1-A

2. Mquina de produccin de clavos C1-B

3. Mquina de produccin de clavos C1-C

4. Mquina de produccin de clavos C1-D

5. Mquina de pulido de clavos.

6. Esmeril de doble gua.

7. Esmeril cortador de clavos.

8. Taladro de banco.

9. Horno elctrico.

10. Horno atemperado.

11. Gra de 3 toneladas.

12. Aleta de varillas de doble cara.

13. Mquina de desincrustado de alambres.

14. Mquina de estirado de alambres tipo doble cubierta.

15. Bobinador contino.

16. Mquina afiladora de alambres (para formar la punta)

17. Soldador elctrico.

18. Desinfectado de alambres tipo 8 etapas.

19. Mquina de estirado.


Procedimiento

2. Definir el tipo de proyecto que va a elaborar.
3. Seguir el procedimiento que el PSP indique o siga el procedimiento del ejemplo.
4. Agregar el diagrama de proceso.
5. Agregar el diagrama de recorrido.
6. Elaborar un reporte de la prctica.





nmero 6:
Definicin del proceso productivo.

Nombre del alumno:

Instrucciones:


Desarrollo Si No No
Aplica
1. Analiz el siguiente proyecto para tomarlo como referencia y elaborar uno
propio siguiendo las indicaciones del PSP.

2. Defini el tipo de proyecto que va a elaborar.
3. Sigui el procedimiento que el PSP indique o siga el procedimiento del
ejemplo.

4. Agreg el diagrama de proceso.
5. Agreg el diagrama de recorrido.
equipo.


Observaciones:

PSP:

Hora de
inicio:
Hora de
trmino:
Evaluacin:


RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta
unidad dar como resultado que el
alumno conozca:

A lo largo de esta unidad no dimos cuenta
de que una buna administracin de
proyectos a gran escala o pequea
requiere planeacin, programacin y
coordinacin cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas.

Debido a que son muchas las actividades
que encierran los proyectos se estudio la
forma de controlar y planear proyectos
con ayuda des mas sobresalientes como el
PERT (tcnica de evaluacin y revisin de
programas) y el CPM (mtodo de la ruta
critica).Aunque originalmente los sistemas
tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programacin de un proyecto de
investigacin y desarrollo, tambin se
usan para controlar el avance de otros
tipos de proyecto especiales.

Como ejemplos se pueden citar programas
de construccin, la programacin de
computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin
de l mantenimiento y la instalacin de
sistemas de cmputo, este tipo de tcnica
se ha venido aplicando aun a la
produccin de pelculas, a las compaas
polticas y a operaciones quirrgicas
complejas.

En esta unidad vimos lo relacionado a la
planeacin y control del proyecto, lo que
en su interior lleva la planeacin de los
procesos de trabajo, el diseo de lo que se
fabricar o vender, los equipos y
herramientas necesarios para realizar
dichas actividades

Tambin se vio lo relacionado a la
supervisin de las tareas y trabajos, as
como su control.
.



1. Cul es el objetivo de la ingeniera de proyectos?
2. Cules son las tcnicas para analizar un proceso?
3. Qu factores determinan la compra de maquinara y equipo?
4. Qu es la distribucin de planta?
5. Cules son los principales tipos de distribucin?
6. Qu es el diagrama de hilos?
7. Qu es un costo de produccin?
8. Qu es el punto de equilibrio?


GLOSARIO DE TRMINOS

Actividad Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Actividad
ficticia
Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red,
slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y
no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia
Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Beneficio del
producto
Caractersticas del producto o servicio que son percibidas por el
consumidor como una ventaja o ganancia actual y real.
Ciclo de la venta Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta,
entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita
completada al cliente, a la firma del contrato o pedido.
Ciclo de vida del
producto
El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y
utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases:
introduccin, crecimiento, turbulencia, madurez y declive.
Control Es el mecanismo mediante el cual se verifica el alcance de los
fines, objetivos y metas. Es tambin la deteccin de las
desviaciones con respecto a los planes, polticas, normas y
procedimientos en un determinado contexto, as como el
establecimiento de patrones de comparacin que permitan aplicar
acciones correctivas a las desviaciones reales o potenciales.
Control de
gestin / control
de proyectos
El control de gestin tiene por objeto asegurar que los proyectos
y programas, as como actividades y tareas que implican su
ejecucin, se ajusten a los objetivos y metas del proceso de
planificacin. Existen metodologas especficas como el pert/cpm
que permiten un seguimiento y evaluacin muy preciso de un
proyecto en particular.
CPM La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del
camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de
redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y
controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
Desarrollo del
mercado
Atraccin de nuevos clientes hacia los productos existentes.
Diagrama de
red
Es una red de crculos numerados y conectados con flechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las
actividades en la red.
Distribucin
beta
Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de

que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya
Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
Evento Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos
numerados que forman parte del diagrama de red y representan
el principio y el fin de las actividades que intervienen en el
proyecto.
Holgura Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin
del, proyecto total.
Lnea de
productos
Grupo de productos que se relacionan entre s ya sea porque
funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de
clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o
estn dentro de un rango de precios similares.
Lnea de
productos
Grupo de productos que se relacionan entre s ya sea porque
funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de
clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o
estn dentro de un rango de precios similares.
Lista de
actividades
Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un
proyecto.
Mercado La totalidad de los compradores potenciales y actuales de algn
producto o servicio.
Objetivos Son los estados o situaciones que se desea alcanzar para poder
lograr los fines en funcin del cumplimiento de la misin. Estn
usualmente referidos al mediano plazo.
PERT La traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin
y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado
en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar
programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que
CPM.
Plan Es el conjunto de decisiones adoptadas por la institucin para
despejar las incertidumbres mediante la formulacin de
estrategias y acciones a largo plazo que le permita de manera
coherente y exitosa, llegar al logro de su misin.
Planificacin Es un proceso analtico, continuo, y retroalimentado con el
control de gestin, que comprende una visin del perfil deseado
de la institucin en el futuro, as como la optimizacin del uso los
recursos disponibles y requeridos para alcanzar sus fines.
Poltica Marco de accin general o conjunto de principios que orientan y
delimitan las acciones y decisiones del personal en todos sus

niveles. Las polticas pueden ser de carcter general o especfico
pero tienen que ser estrechamente consistentes con la misin y
con los objetivos y fines de la institucin. Las polticas estn
ntimamente ligadas a las estrategias, y constituyen guas para la
toma de decisiones.
Posicionamiento
del producto
Se refiere a las estrategias y tcticas de comunicacin destinadas
a crear y mantener en un lugar de preferencia en la mente del
consumidor, ya sea un producto o un servicio. Esto es, poner al
producto en una posicin relevante ante las decisiones del
comprador.
Precio Cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio; o la
suma de valores que el consumidor intercambia por usar o tener
un producto o servicio.
Predecesor
Inmediato
Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente
a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Presupuesto /
presupuesto-
programa
Es la expresin del plan operativo en trminos financieros, es
decir, un programa anual de ingresos, inversiones y gastos.
Producto Cualquier elemento tangible o intangible que puede ofrecerse a
un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo.
Programas Son documentos de planificacin que establecen en detalle la
secuencia, los recursos requeridos y la prioridad de las acciones a
ejecutar para la consecucin de las metas a corto plazo.
Proyecto Es un conjunto de actividades encaminadas a la realizacin de
una o ms tcticas para lograr un objetivo que a su vez refuerza el
alcance de los fines.
Rama Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan
las actividades en el proyecto.
Recursos Bienes de capital, personal, equipos, tiempo, servicios
especializados, etc. Necesarios para efectuar las actividades y
tareas.
Riesgo Peligro, contingencia de un dao. Los riesgos son cuantificables
con un grado de precisin dado, si se conoce la probabilidad de
ocurrencia del evento que representa el riesgo.
Ruta crtica o
camino crtico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce
del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino
crtico de la red del proyecto.
Tiempo
acelerado
Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno
con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible
para terminar una actividad con la concentracin mxima de

recursos.
Tiempo
esperado para
una actividad
Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado
(a+4m+b)/6.
Tiempo ms
probable
Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo normal Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si
esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo
normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo
optimista
Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable
que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo
pesimista
Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable
sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Toma de
decisiones
Proceso de identificacin, seleccin y evaluacin de opciones
alternativas bajo condiciones de riesgo, certidumbre o
incertidumbre, orientadas al logro de un propsito
preestablecido.


BIBLIOGRAFA

Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta edicin, McGraw-Hill, Mxico,
2001.

Ted Klastorin, Administracin de Proyectos, Primera edicin, ALFAOMEGA, Mxico, 2005.

Soto, Espejel y Martinez, Formulacin y Evaluacin Tcnico Econmica de Proyectos
Industriales, ECASA, Mxico, 1991.

Benjamn W. Nieble, Andris Freivalds, Ingeniera Industrial Mtodos, Estndares y Diseo
del Trabajo, 11 edicin, ALFAOMEGA, 2005.

Oficina Internacional del Trabajo, Introduccin al Estudio del Trabajo, 4a. ed., OIT, Suiza,
1996.

Namak Foroosh, Metodologa de la Investigacin, Editorial Limusa, Mxico, 1995.

Edwards Deming, Calidad, Productividad y Competitividad, Editorial Daz de Santos,
Mxico, 1994.


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