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2009
MISSO Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. VIsO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto. COMIT TCNICO DE CRITRIOS DE EXCELNCIA COORDENAO GERAL Marcelo Marinho Aidar COORDENADOR RELATOR Paulo Sergio Duarte de A. Valladares MEMBROS DO COMIT Ana Maria Iten Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Junior Francisco Paulo Uras Jorge Emanuel Reis Cajazeira Marcelo Marinho Aidar Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo EdIO C. Adriano Silva
REvIsO Vicente dos Anjos COLAbOrAO Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues Gustavo Utesher Tania Csoknyai Guimares PrOJEtO grFIcO Inah de Paula Comunicaes ImprEssO Stilgraf Tiragem: 15 mil exemplares Capa em Reciclato 240 g/m2 e miolo em 120 g/m2 AgrAdEcImEntO A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente aos membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia, Frum de Inovao FGV, Unicamp, CRIE/UFRJ, Guia Voc S.A. - Exame, USP/FIA, ABRH, Gerdau, VCP e Petrobras. SUgEstEs Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ www.fnq.org.br So Paulo, novembro de 2008.
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2008. Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-77-6
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia Empresarial.
SUMRIO
Introduo..........................................................................................................................................5 Histrico.............................................................................................................................................6 Prmio Nacional da Qualidade . .................................................................................................... 7 Principais alteraes.......................................................................................................................... 9 Fundamentos da Excelncia.......................................................................................................... 10 Modelo de Excelncia da Gesto.................................................................................................12 Orientao geral...............................................................................................................................14 Perfil, critrios, itens e pontuaes mximas................................................................................ 16 P Perfil da organizao...........................................................................................................17 1 Liderana.............................................................................................................................. 20 2 Estratgias e Planos.............................................................................................................23 3 Clientes................................................................................................................................. 25 4 Sociedade.............................................................................................................................. 27 5 Informaes e Conhecimento.............................................................................................29 6 Pessoas..................................................................................................................................31 7 Processos...............................................................................................................................34 8 Resultados............................................................................................................................37 Sistema de pontuao. .....................................................................................................................40 Tabela de pontuao (%) Itens de processos gerenciais...........................................................42 Tabela de pontuao (%) Itens de resultados organizacionais.................................................43 Faixas de pontuao global.............................................................................................................44 Glossrio...........................................................................................................................................45
INTRODUO
Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. O MEG reconhecido como uma referncia importante para organizaes dos setores pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos conceitos fundamentais de excelncia em gesto1 s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias, enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Ao trmino de uma auto-avaliao, caso a organizao sinta necessidade de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos de Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ. O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organizao obtm ao se candidatar ao prmio. Caso a organizao decida-se pela candidatura, encontrar na publicao Instrues para Candidatura 2009 as informaes necessrias para esse objetivo. O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos os conceitos e as tcnicas mais atualizados e bem-sucedidos de administrao de organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. As principais alteraes efetuadas em 2008 esto apresentadas no captulo Principais alteraes. Contribua com o aprimoramento desta publicao enviando seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal da FNQ www.fnq.org.br.
HISTRICO
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a entidade promove a qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. A administrao da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de se tornar um centro de referncia de Classe Mundial sobre excelncia em gesto. Busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. Os processos de transformao da FNQ ao longo desses 16 anos podem ser entendidos em trs etapas de atuao: De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os conceitos e Fundamentos da Excelncia da Gesto por meio dos critrios de excelncia. Atualmente, a FNQ rene mais de 230 organizaes filiadas dos setores pblico e privado que ajudam a aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milho de pessoas e esto interessadas em prticas de gesto que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade at mesmo de empresas j muito rentveis. Desde a sua criao, a FNQ treinou mais de 22 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 650 mil Critrios de Excelncia. A instituio tambm realizou 92 seminrios Em Busca da Excelncia, dos quais 16 internacionais, totalizando 17 mil participantes. Os Encontros FNQ, reunies semanais e gratuitas com o objetivo de divulgar as melhores prticas de gesto, reuniu s em 2008 mais de mil profissionais das mais diversas reas do conhecimento. Em sua 17 edio, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) , maior reconhecimento da gesto das organizaes sediadas no Pas, j obteve 450 candidaturas devolvendo a cada empresa candidata um relatrio de avaliao. Alm disso, os processos de avaliao do PNQ contaram com 4.577 voluntrios na banca examinadora do PNQ, que visitaram 127 organizaes em todo o Brasil, das quais 41 foram finalistas e 31 premiadas. Essa experincia adquirida ao longo dos anos, no cumprimento de sua misso institucional, fez a FNQ tambm estimular e participar da criao de diversas premiaes setoriais, estaduais e regionais. Para isso, a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia, que engloba 53 programas da qualidade ou instituies gestoras de prmios, dos quais 11 so setoriais, 19 regionais e 23 voltados s pequenas e microempresas, distribudas em todo o Pas. Disseminar os Fundamentos da Excelncia da Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil essa a misso da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Estes dois ltimos temas levaram a revises em vrios itens. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so:
O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor e objetivos comuns das parcerias, as principais competncias compartilhadas e os principais recursos alocados pelas organizaes envolvidas. O item 1.2 Exerccio da liderana passa a ser denominado Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia para destacar um dos principais objetivos do exerccio da liderana. Passa a solicitar a mobilizao das pessoas para explorao de idias criativas buscando a inovao. s suas aes e projetos sociais. Inclui tambm uma questo sobre como as informaes obtidas da sociedade e comunidades vizinhas so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou desenvolver novos processos e produtos. A pontuao mxima dos itens 5.1, 5.2 e 5.3 foi ajustada buscando maior equilbrio entre a quantidade de requisitos de cada um, passando a ser respectivamente 25, 10 e 15 pontos. O item 5.1, questo (a), passa a solicitar o processo de identificao das informaes necessrias pelos processos e reas e o processo de tratamento das informaes, antes aberto em coleta, tratamento, guarda e disseminao, pelos seus provedores. O item 5.3 Ativos intangveis passa a ser denominado Ativos intangveis e conhecimento organizacional, pois tambm abrange a gesto desse ltimo. Passa a detalhar mais nas questes (d) e (e) os processos de identificao, desenvolvimento, compartilhamento e reteno do conhecimento, abrangendo parceiros. No item 6.1, a questo (a) foi reformulada para incluir destaques sobre autonomia das pessoas para melhorar e inovar os processos da organizao e sobre o estmulo cooperao e comunicao eficaz. No item 6.3, as questes (c) e (d) solicitam a avaliao e tratamento do comprometimento das pessoas em vez da motivao. O destaque da questo (d) solicita destaque sobre ajuste dos benefcios s necessidades especficas da fora de trabalho. No item 7.1, o destaque da questo (a) passa a solicitar apenas os critrios para determinao dos dois tipos de processo, no se exigindo mais o processo gerencial de determinao. A questo (e) foi reformulada para incluir destaques sobre o potencial de idias criativas se traduzirem em inovaes e sobre a investigao de caractersticas de produtos e processos de outras organizaes. No item 7.2, a questo (a) foi reformulada para incluir requisitos sobre identificao de potenciais parceiros e desenvolvimento de parcerias. O item agora inclui uma questo (c) sobre como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas pela organizao. A questo sobre minimizao de custos foi reformulada e ampliada para melhoria e inovao nos processos de fornecimento e nos produtos adquiridos.
Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 9
No item 2.1, a questo (d) esclarece que a avaliao das estratgias corresponde avaliao de alternativas decorrentes das anlises dos ambientes. A questo (f) foi retirada, pois j avaliada pelo fator de integrao relativo cooperao entre reas e partes interessadas, mantendo-se uma nota de rodap para enfatizar a importncia da participao das pessoas no processo de formulao de estratgias.
O item 2.2 passa a solicitar na questo (c) de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros. Na questo (d) no se solicita mais a apresentao dos principais recursos alocados, muitas vezes extremamente confidenciais. No item 3.2, a questo (f) agora inclui requisito sobre a utilizao das informaes dos clientes para tambm estimular que recomendem os produtos da organizao, convencer os no clientes e desenvolver novos processos e produtos. Esse item passa a incluir a questo (g) sobre como so buscadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando a manuteno ou aumento da competitividade da organizao. O item 4.1 agora requer que sejam apresentadas as aes relativas reciclagem e reutilizao de materiais e tambm passa a questo de como a organizao desenvolve parcerias para implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais. O item 4.2 passa a questo de como a organizao desenvolve parcerias para implementao e apoio
FUNDAMENToS DA EXCELNCIA
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto, disponvel para download gratuito no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao do sculo XXI. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so: 1. Pensamento sistmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovao 4. Liderana e constncia de propsitos 5. Orientao por processos e informaes 6. Viso de futuro 7. Gerao de valor 8. Valorizao das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a figura que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir: A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel com a sociedade e as comunidades com as quais interage, alm das obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados paras as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinentes, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.
At esse momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a Aprendizado (L) do PDCL. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 18 so itens de processos gerenciais e 6 de resultados organizacionais.
ORIENTAO GERAL
Os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) subdividem-se em 24 itens de avaliao. Entre os itens, h os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos. Os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando: os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.
Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na resposta sejam includas informaes para atend-las. O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama da gesto, apresentado a seguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam apresentados tambm exemplos de melhorias em implementao, ou j implantados nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Os itens de resultados organizacionais requerem: a apresentao de uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos abrangendo pelo menos trs perodos consecutivos da aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
que sejam informados os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, nos resultados que os expressam.
Nota: (1) nveis de desempenho associados aos requisitos so aqueles estabelecidos diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente um requisito (ex.: o percentual mximo admissvel de itens defeituosos em um lote entregue deve ser de 1%) ou pela prpria organizao, quando o requisito no expresso ou o expresso pela parte interessada, mas de forma qualitativa (ex.: rapidez no atendimento). Neste segundo caso a organizao deve estabelecer um padro de atendimento (ex.: 5 min mximos de espera em fila) e comunic-lo ao cliente. Qualquer que seja a forma de expresso do requisito esperado que a organizao seja capaz de obter a satisfao da parte interessada. (2) Pode haver casos em que o nvel de atendimento do requisito de uma parte interessada estabelecido por outrem (ex.: uma agncia reguladora pode estabelecer que o atendimento de reclamaes dos clientes seja feito em at dois dias). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
a apresentao de resultados comparados com nveis de desempenho de outras organizaes, considerada como um referencial comparativo pertinente.
Nota: nveis de desempenho de outras organizaes podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao, resultados de lderes ou vice-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia. Sua apresentao visa a demonstrar a posio da organizao em relao a esses. Ver item 1.3a. 14 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ
Diagrama de Gesto
Planejamento da Planejamento da execuo Planejamento da execuo Planejamento da execuo execuo Definio das prticas e padres
Execuo Execuo Execuo Execuo Verificao Verificao com (comparao Verificao (comparao com padro) Verificao (comparao com padro) (comparao com padro) padro)
Ao Ao Ao Ao
Melhoria
Avaliao
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicados tambm eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam abaixo das informaes comparativas pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao. As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, definir abrangncia e orientar a redao das respostas. O significado dos termos pode ser encontrado no glossrio.
Critrios e itens
Pontuao mxima
1. Liderana.............................................................................................................110 1.1 Governana corporativa................................................................................................40 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia..................................... 40 1.3 Anlise do desempenho da organizao......................................................................30 2. Estratgias e planos...............................................................................................60 2.1 Formulao das estratgias............................................................................................30 2.2 Implementao das estratgias..................................................................................... 30 3. Clientes. ..................................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado. ..........................................................................30 3.2 Relacionamento com clientes.......................................................................................30 4. Sociedade. ...............................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental.................................................................................30 4.2 Desenvolvimento social. ................................................................................................30 5. Informaes e conhecimento................................................................................60 5.1 Informaes da organizao...........................................................................................25 5.2 Informaes comparativas............................................................................................. 10 5.3 Ativos intangveis e conhecimento...............................................................................25 6. Pessoas...................................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho......................................................................................................30 6.2 Capacitao e desenvolvimento....................................................................................30 6.3 Qualidade de vida..........................................................................................................30 7. Processos. .............................................................................................................110 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio................................................. 50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ....................................................30 7.3 Processos econmico-financeiros..................................................................................30 8. Resultados............................................................................................................450 8.1 Resultados econmico-financeiros. ............................................................................. 100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado. .........................................................100 8.3 Resultados relativos sociedade...................................................................................60 8.4 Resultados relativos s pessoas.....................................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio..............100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores.......................................................................... 30 Total de pontos possveis.......................................................................................1.000
P - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios. (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora.
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da
organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho. (4) Principais atividades executadas por membros da fora de trabalho que no sejam empregados.
(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.
e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.
h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros. (2) Objetivos comuns associados, as datas de incio das parcerias, as principais competncias compartilhadas. (3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno, aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas). (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas. (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P5) Organograma
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao, incluindo conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas assegurando a transparncia e considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas tratados? Destacar o papel dos integrantes da administrao, inclusive no que se refere aprovao das estratgias e objetivos da organizao e do seu modelo de negcio. f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas? g) Como a direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Nota: 1 Apresentar a composio nominal da direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5 - Organograma 2 Apresentar em 1.1b os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso, Credos, Compromissos, Polticas e outras categorias de princpios porventura existentes.
dO A ANLISE dE TENdNCIAS E FATORES dOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO BEM COMO A AVALIAO dE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS E dE pRpRIO MOdELO dE NEGCIO.
MENTAO dAS ESTRATGIAS, INCLUINdO A dEFINIO dE INdICAdORES, O dESdOBRAMENTO dAS METAS E dOS pLANOS pARA AS dIVERSAS REAS dA ORGANIZAO E A REVISO dE ESTRATGIAS LUZ dAS MUdANAS NO AMBIENTE.
3 Neste item deve-se explicitar o envolvimento das diferentes reas e partes interessadas em funo das peculiaridades dos processos requeridos.
ESTE
ORGANIZAO, dESTACANdO A IdENTIFICAO, ANLISE E COMpREENSO dAS NECESSIdAdES E EXpECTATIVAS dOS CLIENTES.
TAMBM ABORdA A IMAGEM, INCLUINdO A dIVULGAO dAS MARCAS E dOS pROdUTOS, E COMO A ORGANIZAO SE RELACIONA COM OS CLIENTES, INCLUINdO A AVALIAO dA SATISFAO, dA FIdELIdAdE E dA INSATISFAO dOS CLIENTES.
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.1c devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
g) Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais?
Notas: 1 Entre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo G2. Apresentar os passivos ambientais no Perfil, pargrafo G3. 3 So exemplos de grandes temas mundiais citados em 4.1.f o aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas climticas, a destruio de florestas naturais e o respeito aos direitos humanos. 4 Acessibilidade, conforme citado em 4.1.e, significa no apenas permitir que pessoas com necessidades especiais participem de atividades que incluem o uso de produtos, servios e informao, mas a incluso e extenso do uso destes por todas as parcelas presentes em uma determinada populao. 5 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.1g devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H. 6 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.
TAMBM
ABORdA O dESENVOLVIMENTO dOS ATIVOS INTANGVEIS COM NFASE NO CONhECIMENTO QUE SUSTENTA O dESENVOLVIMENTO dAS ESTRATGIAS E OpERAES.
FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCAdOS, SOCIEdAdE, pESSOAS, pROCESSOS pRINCIpAIS dO NEGCIO E dE ApOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEdORES. A AVALIAO dOS RESULTAdOS INCLUI A ANLISE dA TENdNCIA E dO NVEL ATUAL dE dESEMpENhO, pELA VERIFICAO dO ATENdIMENTO dOS REQUISITOS dAS pARTES INTERESSAdAS E pELA COMpARAO COM O dESEMpENhO dE OUTRAS ORGANIZAES.
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (100 pontos)
Resultados organiZacionais
Este item aborda os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e aos processos de apoio. a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos processos principais e de apoio citados em 2.2a. 2 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5, se considerados relevantes. 3 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de Processos gerenciais e Resultados da organizao. Na dimenso de Processos gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Adequao atendimento aos requisitos do item, incluindo os mtodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organizao; Proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos. O fator Aplicao refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Disseminao abrangncia, horizontal e verticalmente, pelas reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme pertinente a cada questo do item, considerando-se o perfil da organizao; Continuidade utilizao peridica e ininterrupta. O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam: Refinamento aperfeioamentos decorrentes do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovaes tanto incrementais quanto de ruptura. O fator Integrao (ver figura abaixo) refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Estratgias e objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas e no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
Estratgias e objetivos
Estratgias e objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto interrelacionadas, mas a cooperao entre as reas e com as partes interessadas no plena.
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, h cooperao entre as reas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia.
Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao; Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado; Cooperao colaborao entre as reas da organizao e entre a organizao e as suas partes interessadas, onde pertinente, na implementao planejamento, execuo, avaliao ou aprendizado das prticas de gesto. Na dimenso de Resultados organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia, e Nvel atual, definidos conforme descrito abaixo: O fator Relevncia refere-se importncia do resultado para determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. O fator Tendncia refere-se ao comportamento do resultado ao longo do tempo. O fator Nvel atual refere-se ao grau em que os resultados organizacionais apresentam: Atendimento aos requisitos das partes interessadas; Comparao com o desempenho de outras organizaes consideradas como referenciais pertinentes.
0% As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do item. O atendimento a muitos requisitos proativo. O atendimento maioria dos requisitos proativo. O atendimento a quase todos os requisitos proativo. O atendimento a todos os requisitos proativo. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do item. As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do item.
20%
40%
60%
80%
100%
Enfoque
Aplicao O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de muitas das prticas de gesto apresentadas. Muitas prticas de gesto apresentadas so refinadas. A maioria das prticas de gesto apresentadas refinada. Quase todas as prticas de gesto apresentadas so refinadas e espelham o estado-da-arte mundial. Uso continuado da maioria das prticas de gesto apresentadas. Uso continuado de quase todas as prticas de gesto apresentadas. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de todas as prticas de gesto apresentadas. Todas as prticas de gesto apresentadas so refinadas e espelham o estado-da-arte mundial; alguma apresenta uma inovao de ruptura representando um novo referencial de excelncia. Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, havendo cooperao entre quase todas as reas da organizao e com as partes interessadas pertinentes. Plena integrao das prticas de gesto; as reas da organizao trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia.
42 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao; quase todas as prticas de gesto apresentadas esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto da organizao, quando apropriado. Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, havendo cooperao entre quase todas as reas da organizao na sua implementao, quando apropriado.
O conjunto de prticas de gesto apresentadas abrange alguma das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Uso no relatado.
Aprendizado
Integrao
Quase todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.
Notas:
(1) Abrangncia: algum(a) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%).
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada questo dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.
0% Muitos dos resultados relevantes foram apresentados. A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados.
20%
40%
60%
80%
100%
Relevncia
Tendncia Tendncias favorveis em muitos dos resultados apresentados. Tendncias favorveis na maioria dos resultados apresentados Tendncias favorveis em quase todos os resultados apresentados. Tendncias favorveis em todos os resultados apresentados
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias (insuficincia de dados).
Tendncia favorvel em algum resultado apresentado; ou muitos resultados apresentados permitem avaliao da tendncia ( apresentada uma serie histrica). O nvel atual de muitos resultados comparveis apresentados igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; e O nvel atual de quase todos os resultados comparveis apresentados igual ou superior aos referenciais comparativos pertinentes; A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em alguns resultados apresentados; A organizao referencial de excelncia em alguns resultados apresentados; e Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos. A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em algum resultado apresentado; e O nvel atual da maioria dos resultados comparveis apresentados igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; O nvel atual de todos os resultados comparveis apresentados igual ou superior aos referenciais comparativos pertinentes; A organizao lder do mercado ou do setor de atuao em alguns resultados apresentados; A organizao referencial de excelncia em alguns resultados apresentados; e Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos.
Nvel Atual
No so apresentados os principais referenciais comparativos pertinentes, nem os principais requisitos das partes interessadas .
O nvel atual de algum resultado comparvel apresentado igual ou superior ao dos referenciais comparativos pertinentes; ou
Os resultados apresentados demonstram que os principais requisitos das partes interessadas so atendidos.
Notas:
(1) Abrangncia: algum (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%).
(2) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(3) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(4) A palavra mercado, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.
(5) Lder de mercado: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o
mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos.
(6) Lder do setor de atuao: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.
Descrio da maturidade da Gesto Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos. Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovao. As prticas entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, o refinamento decorre do aprendizado e inovao para muitas prticas do item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas, com controles atuantes. Existem algumas inovaes e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das prticas. O aprendizado e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas. Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. O aprendizado, o refinamento e a integrao ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com algumas tendncias favorveis. Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados. Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao local, muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorrem o refinamento e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
851 - 1000
751 - 850
651 - 750
551 - 650
451 - 550
351 - 450
251 - 350
151 -250
0 - 150
GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia, no tendo a pretenso de normatizar terminologia. Administrao Composta pelos conselheiros e pelos membros da direo. Nota: (1) Nas sociedades annimas, seriam os administradores definidos na Lei das S.A. (6.404/76). Ativos intangveis Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao. Atributos do produto Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente. Cadeia de suprimento Fluxo de informaes e de produtos, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. Classe mundial Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. Confidencialidade das informaes Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel. Direo Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao. Disponibilidade da informao Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. Ecoeficincia Entrega de bens e servios com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e servios atravs de todo o ciclo de vida para um nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada da Terra em suportar. Nota: (1) Os sete elementos bsicos nas prticas das organizaes que operam de forma ecoeficiente so: Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios; Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios; Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico ; Apoio reciclagem; Maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais; Extenso da durabilidade dos produtos; Aumento do nvel de bens e servios. Ecossistema Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Estratgia Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao. Eqidade Tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam de capital ou das demais partes interessadas. Estrutura de cargos Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Organizao ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um servio ou informao. Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, scios, conselhos de administrao, diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional. Indicadores Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas. Informao comparativa pertinente Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Nota: Informaes comparativas incluem aquelas advindas de competidores; mdias, lderes ou vice-lderes do mercado ou do setor de atuao e de referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas. Inovao Obteno de resultados por meio da implementao de idias originais em produtos, servios, processos operacionais ou de gesto, e no negcio. Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 45
Mercado Refere-se ao mercado no sentido econmico como o conjunto de atividades de compra e venda de determinado bem ou servio, em certa regio. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono (rea ambiental). Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. Misso Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negcio Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio, empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos. Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Partes interessadas Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao. Prtica de gesto (ou prtica gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Notas: (1) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo.
(2) Os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor. Processos de agregao de valor So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento. Nota: (1) Os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos principais do negcio e processos de apoio. Processos principais do negcio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda e disposio final. Notas: (1) A denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso inglesa primary activities. (2) Os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou processos primrios. Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes. Nota: Entre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais relativos aos Critrios de 1 a 7. Processo gerencial (ou processo de gesto) Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7. Nota: (1) Ver tambm Prtica de gesto e Processos de apoio. Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes, ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira. Referencial de excelncia (do ingls benchmark) Organizao, processo, produto ou resultado considerado o melhor da classe. Requisito Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. Notas: (1) Geralmente implcito significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. (2) Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo especfico de requisito, como, por exemplo, requisito do produto, requisito da gesto da qualidade, requisito do cliente. (3) Um requisito especificado um requisito declarado, por exemplo, em um documento. (4) Requisitos podem ser gerados por diferentes partes interessadas. Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. Risco empresarial Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Nota: (1) O risco empresarial pode ser classificado em funo da sua origem ou tipo, como por exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno, dentre outros. Setor de atuao O mesmo que ramo de atividade. Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria, construo civil etc. Sistema Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
Examinadores Relatores
EXAMINADORES Accia Branca Seco Ferreira Adelino Eduardo Zaneti Adriano Bertoldo Alves Afonso Lopes da Cruz Filho Alberto Souza Schmidt Alessandra Marques de Oliveira Alessandra Rodrigues Gonzaga Alex Vieira Moraes Alexandre Bumbles de Abreu Carvalho Alexandre Cristiano Rosaneli Alexandre Morales Albacete Alexandre Silva Pinheiro Alexsandre Neves de Oliveira Alice Carneiro de Castro Alipio da Silva Chaves Ana Carolina Mariano Dimitruk Ana Maria de Campos Rocha Ana Maria Federico Paranhos Ana Paula Aparecida Bastos Silva Ana Paula Mantovani Soares de Maria Anderson Aparecido Barbosa Anderson Silvestre Andr Luiz Marques Luz Andr Luiz Nascimento Reis Andr Moraes Trugilho Andrei Feij da Silva Santos Andreia Pinto Antnia Maria dos Santos Siqueira Antonio Braulio Figueiredo Campos Antonio Carlos Pasqualini Antnio de Danielli Antnio Jlio de Almeida Amoras Antonio Marcos de Sousa Antonio Okabayashi Ariane Ramos Gonalves Armando Guimares Alves Dias Bruna Bruna Giacomin Bof Bruno Coria Loiola Camila Regina Carreiro Candida Rosa Brum Carlo Gaetano Lissoni Carlos Alberto Colonna Romano Carlos Eduardo Maineti Carlos Roberto Lombardi
48 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ
Carlos Roberto Matheus Nunes Carmen Lcia Bassalo Carolina de Oliveira Lobato da Costa Cssio Kley Borges de Assis Cecilia Korber Goncalves Clia Yuriko Pereira de Souza Clio Lahoz Barbero Celio Ribeiro Junior Celso de Jesus de Souza Celso Mantada Arakaki Christian Francisco Giovannoni Christiane Lemos de Arajo Chrystina da Silva Barros Cntia Pinheiro Clarissa da Silva Trres Claudia Korsakas MoSquetti Claudimir Kohlemann Cludio Luiz Turatto Claudio Natale Corno Cludio Pedrassoli Jr. Clayton Rodrigo Pedro Cleusa Conceio Soares Detofol Cristiano Daniel Pavoski de Lima Cristina Helena P. Aydar Cyro Rodrigues Barretto Daniel Augusto Marques Couto Daniel de Souza Pinto Daniel Jasinski Waidergorn Daniel Menestrino Marquetotti Daniel Navarro Morende Danilo Pereira de Carvalho Dayene Schiocchet Dbora Cristiane Dullius Dbora Mariana Moreira Rabelo Delciney Nava de Souza Denise Anne Braga dos Santos Denise Machado Silva Diana Nicole Lins Rodrigues Domenica Moccero Bottasso Doresney Lopes do Amaral Ednalva Alves Conceio Eduardo Francisco Jakubowski Eduardo Lorenzo Castro Elba Cristina Maciel de Moraes Eliane R de Almeida Florio Eliete Brito Santos Elis Regina Jesus
Elisabete de Araujo Cantarella Emerson Martins Moreira Emerson Ricardo Marchi Enio Pypcak rika W. G. Porcincula Ernani Luiz Silva Euller Barros Euvaldo Dumas da Silva Jnior Fbio Berstecher Gehringer Fbio Gomes da Silva Fabola Machado Pfeffer Ftima Ap. Gonalves Molina Fatima Ferraza Bragante Fernanda Pacheco de Oliveira Fernando de Almeida Berlitz Fernando Flores Catta Preta Fioravante Cardoso Silva Flvio Eduardo Seixas Flvio Moura Rocha Francisco Tavira Santos Filho Frank Elvis Loiola Oliveira Gabriel Vianna Schlatter Gabriela Nogueira Wanderley Gabriela Ricardo dos Reis Garibaldi Teixeira Genia Angelica Porto Gervasio Nery de Albuquerque Gilberto Sirianni dos Santos Gilmar Ferreira da Silva Glauciete Ferreira de Frana Guilherme Gndara Helga Tomagnini Helmut Neubauer Helton Vieira da Silva Lopes Hemerson Luiz Barbosa Pedroso Henrique Kadzuma Watanabe Henrique Marigo Henrique Santos Lyra Maia Hildamara Brondani Coelho Hoto Spiridiao do Rego Barros Humberto Brando de Oliveira Idaci Pereira Pacheco Irat Dias dos Reis Isabel Bekefi Kromek Cachapuz Ismar Alves Pinto Ismar Henriques Silveira Issamu Fukuda
Ivan Cesar B. C. de Vasconcelos Ivan Harmatiuk Ivo Garcia Lopes Izidoro Kvasnicki Jana Roiz Saito Jeferson Roberto Lima Pereira Jesus Carlos da Silva Joana Angelica de Azerdo Amaro Joo Carlos Mosquim Joo Carlos Tavernard dos Santos Joo dos Santos Bernardino Joo Franceschini Neto Joo Gilberto de Andrade Joao Luiz Suarez de Ararujo Joo Ribeiro dos Santos Joo Silva dos Santos Joaquim Trecenti Barros Lordlo Jobeniva Livramento Melo Joceli Fernandes Joel Barbosa de Miranda Jorge Luiz da Silva Carvalho Jorge Nemsio Sousa Jorge Raimundo de Oliveira Alvarez Jorge Secaf Neto Jos Afonso Sandes Pereira Jos Carlos Pereira de Souza Jos Carlos Santarosa Jos de Oliveira Jos Marcelo Barbosa Palma Jos Marcos Santos Jose Nilton Loureiro Araujo Lima Jos Ocelo Maciel Pinho Jos Roberto Kaschel Vieira Juliano Armstrong Arnosti Juliano Massirer Juliano Reimundo Zimmermann Kaline Silva dos Santos Karina Toniato Irigoyen Karine Aguiar da Silva Karoll Haussler Carneiro Ramos Katia Fiorentini Guimares Kelly Cristiane Felcio Diniz Klaus Rotman Dantas Santos Kleber Jorge Larissa Tozzo Fontanini Lauir Mendes Laura Jane Almeida Widal
Lawton Nanni BenaTti Leon Kramarz Leonardo Sena Salgado Leopoldina Maria Colares de Arajo Letcia Guatelli Guimares Liszeila Reis Abdala Martingo Luciana Rodrigues Santos Luciane Hilgert Weber Luciomar Santos Werneck Lus Amato Neto Luis Carlos Werner Luiz Antonio Ferigotti Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Carlos de Agostini Segnini Luiz Carlos Ferreira Luiz Cesar Mesquita Quintella Luiz de S Lemos Luiz Francisco Natel Filho Maicon Lacerda Maikon Luiz Pedroso Manoel Ferreira da Silva Mara Schiavi Marcelo Alves de Lima Marcelo Campinos de Oliveira Rocha Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua Marcia Regina Vital Diniz Marcia Rejane da Silva Valentim Mrcio Eduardo Buck Mrcio Gonalves De Oliveira Mrcio Luis Mendes Marcio Peteado Geromini Mrcio Silva Viana Arajo Marco Aurelio Furlan Ulle Marco Tlio Do Amaral Marcos William Da Silva Santos Marcus Vinicius Cotrim rabe Marcus Vinicius De Souza Francisco Marcus Vinicius Pissinatti Bilho Maria Cristina De Oliveira Wendling Maria Ignez Gorges Rocha Maria Lucia Castello Branco Maria Luiza Schilling Rodrigues Maria Paula Palaia C.A. Pontes Marlia Rezende Defo De Castro Mrio Augusto Bggio Mario Augusto Matos Simon Esteves Mrio Augusto Pocai
Mrio De Sousa Ramos Marisa Cristina Desideri Marisa De Azevedo Marisa Yoshimi Hirano Marlene Maria Francisco De Oliveira Marta Mendes Germano Prado Mauricio Antonio Ribeiro Mauricio Viellas Alves Maximiliano Andres Orfali Michelle Suffert Milene Mota Monteiro Milton Murakami Mnica Bacelar Paixo Mnica M. Simionatto Ndia Corso Ngila SoaRes Xavier Natalino Das Neves Nei Alves De Carvalho Nelice De Andrade Carvalho Nilvia Maura Vogel Odinice Borges Costa De Queiroz Osvaldo Di Lorenzo Jr. Osvaldo Pereira Baptista Patrcia Cordeiro Campos Patricia Sayuri Sekiguchi Paulo Afonso Ritter Gomes Paulo Henrique Montalvo Teixeira Paulo Roberto Lopes Ferraz Paulo Sergio Da Silva Pedro Arthur Nogueira Pedro Augusto Nascimento Neto Pedro Marcelo Provazzi Plnio Clio Ignez Polyana De Oliveira Serrano Polyanna Costa Lucinda Prissila Souto Silveira RafaeL Morales De Souza Rafael Scucuglia Raimunda Eunice Da Silva Almeida Ramires Raphael Lima Freire Lopes Renata Cruz De Bare Renata Gorges Rocha Guimares Renata Nogueira Gaelzer Ricardo Camellini De Castro Ricardo Frederico Vega Ricardo Guarienti
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Ricardo Ken Fujihara Ricardo Mantovani Richard Mazur Rita De Cassia Castilho Viana Rivaldo Lopes De Andrade Rivaldo Tavares Martins Roberto Carlos Da Silva Roberto Henrique Moehlecke Roberto Muriano Roberto Setagawa Roberto Sumida Robson Monteiro Dias Robson PereirA Barbosa Rodrigo Anderson Toledo Rodrigo De Castro Proena Rodrigo Herve Quaranta Cabral Rodrigo Medeiros Santana Bolou Rogerio Da Silva Soares Rogrio Ferreira Pereira Ronald Castro Bianco Rosa Maria Pinto Bueno Rosana Dias Rosely Gaeta Rosemeri Munhoz De Andrade Rubem Koji Tanaka Rubens Da Silva Ferreira Sandra Moreira Do Nascimento Sandra Nagasako Sandra Salete Salmen Sandro Bassani Sandro Bressan Pinheiro Sandro Roberto De Almeida Srgio Luiz Caveagna Srgio Ricardo De Castro Gonalves Sergio Schardong Filho Silvana Regina De Alcntara Silvia Pereira Bonassa Silvio Bitencourt Da Silva Silvio Da Silva Candia Simone Nakano Solange Maria Brotto Cantos Lopes Solange Rugero Peres Stela Maris Do Nascimento Melquiades Stella Regina Reia Nda Costa Tadeu Dos Santos Bastos Tania Csoknyai Guimaraes Tnia Regina Silvestre
Thais Rolfsen F. M. Thiago Natacci Da Rocha Tiago Somolanji Trevisani Ubirajara Brum Da Silva Uir Alcides Gomes Rosa Vagner Rodrigues Robiatti Valeria Miyagusko Taba Vanessa Erika Da Silva Vanessa Tristo Ludgero Vnia Aparecida Lista Virginia Costa Pires Ferreira Viviane Isabela De Oliveira Martins Wagner Cesar Rodrigues Wagner Gomes Da Silva Walter Da Silva Amorim Junior Walter Segond De Vasconcelos Welinton Fernando Benga Wendel Da Silva Cota Wiliam Corra Da Silva William Frana Da Silva Yasuko Yamaguchi Nishikuni
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