La base de la pirmide como fuente de innovacin

Hace cinco aos, C.K. Prahalad public un libro titulado, La riqueza en la base de la pirmide, en la que argumentaba que las empresas multinacionales no slo pueden ganar dinero vendiendo a los ms pobres del mundo, estos esfuerzos sirven adems para cerrar la creciente brecha entre los pases ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los ms pobres del mundo es el enorme tamao de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas. Cmo influy el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versin conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los aos transcurridos desde su publicacin? Knowledge@Wharton habl con el autor y le pidi que actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que estn llevando a cabo las estrategias del libro. Knowledge@Wharton: En los cinco aos transcurridos desde que se publicara La riqueza en la base de la pirmide, cmo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres? C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho ms de lo que se podra esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporacin Financiera Internacional [International Finance Corporation] y USAAidhan aceptado, en lneas generales, la idea de que la participacin del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le ped a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro haba influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unnime, todos Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no slo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovacin y los nuevos mercados. Tambin ped a la gente que actualizara los casos de estudio que haba en el libro original. Fue una agradable sorpresa para m comprobar que casi todos ellos haban crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escrib una nueva introduccin sobre las lecciones que hemos aprendido. As, mientras la cuestin de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los prximos 10 aos- la participacin activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza ... ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene slo cinco aos. Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas ms importantes en un minuto. Pero, podra compartir con nosotros algunos de los ejemplos ms significativos de las empresas que emplearon sus ideas durante los ltimos cinco aos? Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dlares que se vende como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron ms de dos millones de unidades el ao pasado. La idea original era tener un ordenador porttil

adecuado y bastante sofisticado para la gente pobre de pases como India. As que la idea no slo funciona en pases como ste, tambin viaja de regreso a pases como Estados Unidos y con un xito espectacular. Hay muchas, muchas historias como sta de innovaciones procedentes de la base de la pirmide (BDP) que influyen en lo que est ocurriendo aqu y tambin influyen en las oportunidades de mercado de la BDP. Knowledge@Wharton: Podra ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes empresas despus de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres? Prahalad: Creo que cuando sali el libro hace cinco aos, hubo bastante escepticismo, y con razn. La gente no poda descartar la idea, porque saba que era interesante y diferente, y no poda dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, haba cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un perodo muy corto de cinco aos se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despej el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirmide. Me refiero a la industria de telefona mvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas estn conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un nmero grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirmide, tal y como se describe en el libro. As que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramtico en el uso de telfonos mviles y la fuerte acumulacin de abonados. Est teniendo lugar en todo el mundo: frica subsahariana, Sudfrica, Amrica Latina, India, Sudeste Asitico, y China. Todas las empresas en cada una de estas reas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- estn ganando dinero. As que la primera leccin es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad. Por ejemplo, slo en India cada mes hay ms de 12 millones de abonados, no al ao, sino al mes .... La segunda [preocupacin] que la gente tena era: puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologas? Necesitan las nuevas tecnologas? Los telfonos mviles han demostrado una vez ms que la tasa de adopcin de esta tecnologa ha sido espectacular. La gente slo sabe cmo usarlo y estn sacando una buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se estn creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante ms de 50 aos, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefona mvil. Tambin nos estamos distanciando de las compaas proveedoras de telefona muy intensivas en capital a compaas con una intensidad de capital muy bajo para la construccin de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. As, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creacin de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo ms importante de todo es la creacin de una amplia red de microempresarios: pequeas

tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los telfonos, permitiendo a los usuarios cargar el mvil. Se estn creando muchas empresas. Y, por ltimo, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirmide puede ser una extraordinaria fuente de innovacin. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero mvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. As que usted va a un agente, paga y recibe dinero electrnico mvil o dinero electrnico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un negocio pequeo. Siete millones de consumidores estn involucrados. De media, cada da, hay un milln de transacciones de 20 a 25 dlares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de dlares cada da. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada domstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a travs de un mensaje SMS. Tambin se estn desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirmide no es slo un mercado exclusivo de los microconsumidores. Tambin hay muchas oportunidades de innovacin. As que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensin que ... la BDP puede tener. Knowledge@Wharton: Hacia dnde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente la tecnologa mvil de manera que los servicios mviles sirvan a los consumidores pobres de diferentes maneras? Prahalad: Creo que el mvil va a ser til en la salud pblica y la educacin: en la gestin de pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia variedad de cosas que usan la plataforma mvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: "Por qu no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayora de ellos?, por qu no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y tambin a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas mviles?" Esto se est convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video. Y lo mismo se puede decir en la educacin. No hay absolutamente ninguna razn por la que no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y as sucesivamente. [Podemos] ensear a los nios a aprender por s mismos en su telfono mvil y hacer los exmenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo. Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrn de la BDP porque all hay una necesidad. Knowledge@Wharton: Cules son los principales obstculos a los que se enfrentan las empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP? Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo: "Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores", ya tiene un gran obstculo de partida. A veces es til para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La mquina de coser Singer costaba 100 dlares y los pobres en este pas no podan comprarla, as

que ide un plan de financiacin de 5 dlares al mes. El resto es historia. Singer se convirti en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurri con el automvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dlares ha permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeas, y as sucesivamente. As que el primer obstculo es mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de "mis costes actuales ms el beneficio obtenido es igual al precio" a un consumidor mucho ms motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los costes". Eso significa que el consumo sea viable desde el principio. El segundo impedimento es la suposicin de que podemos tomar los productos existentes y, de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Djenme darles un ejemplo sencillo. GE ha participado en la produccin de mquinas para la realizacin de electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dlares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales. [GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios aos: Cmo conseguir una mquina que los mdicos pueden usar en la India rural? Eso significa que deba funcionar con batera. Tena que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Deba tener una impresora conectada que el mdico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sera ideal que estuviera conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que est pasando, alguien de forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. As que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Est conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batera. Se vende por 800 dlares en vez de 10.000. Es una mquina muy buena, y es tcnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. As que ahora la FDA la ha aprobado y se vender en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende en China. As que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es ms importante, crea oportunidades para la innovacin- ya sea el Nano de Tata o la mquina de electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes. Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la mquina de electrocardiograma de GE para los mercados rurales. Hay una diferencia entre los mercados rurales y urbanos en la base de la pirmide? Cmo funciona la estrategia para llegar a los consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes? Prahalad: Creo que en Amrica Latina el desarrollo de la pobreza es mucho ms urbano -hay algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en Sao Paolo, Ro, etc -, o la Ciudad de Mxico. En India, estn las dos: la pobreza urbana y la de barrios de chabolas. Pero tambin el 70% de India vive todava en las aldeas. As que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribucin muy compleja desde el punto de vista logstico, que es algo diferente de estar simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logstica y la distribucin son bastante simples. As que hay alguna diferencia entre cmo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparacin a los consumidores urbanos en la base de la pirmide.

Knowledge@Wharton: Hablbamos antes acerca de los obstculos. Podra abordar algunas de las barreras culturales y de comunicacin que impiden a las empresas trabajar con los consumidores en la base de la pirmide? Cmo pueden hacer frente a estos obstculos? Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta direccin reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Djenme darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestl o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes van a ser cada vez ms importantes en los prximos 10 aos. Ms del 50% de los ingresos de estas tres compaas procedern de los mercados emergentes: China, India, Brasil, Mxico, Indonesia, Turqua, Rusia, etc. Tambin reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarn en la BDP y, por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirmide. Debo servir a la parte superior de la pirmide, pero tambin tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear o un nuevo formato... o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promocin ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado ser necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepcin, el acceso, la viabilidad y disponibilidad. Una vez que se llega a esa conclusin, luego ponerlo en prctica es mucho ms fcil que responder a otra pregunta: Existen mercados semejantes a India? Puedo utilizar la India como fuente de innovacin? Puedo usar Sudfrica como fuente de innovacin? Usted no tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados crticos y luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con caractersticas similares. Knowledge@Wharton:Alguna de sus ideas sobre la base de la pirmide ha cambiado desde que escribi el libro? Qu le ha sorprendido ms? Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la BDP puede ser una fuente de innovacin, [me sorprendi por] la cantidad de innovacin que est teniendo lugar en la base de la pirmide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las cosas. La segunda cosa que me parece ms interesante es que mientras yo hablaba de la construccin de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe entender la innovacin slo por razones de coste, sino, y lo que es mucho ms importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los microempresarios, las pequeas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector pblico. As que los lmites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construccin del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: Cmo se puede construir de forma dramtica a escala mundial, sin necesidad de inversin? Cmo se logra que 2,2 millones de agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por da? Esto es posible gracias a la fuerte descentralizacin del origen del producto y a la gran centralizacin de procesamiento utilizando la logstica, camiones refrigerados o tecnologa de la informacin para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que recopilan y renen toda la produccin y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que estn muy repartidos 40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la produccin en Estados Unidos. As que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor aadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuacin, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. As pues, stas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versin del libro, el ritmo al que estos modelos estn evolucionando -se trate de envo de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es muy interesante observar cmo se puede construir escala virtual. Knowledge@Wharton: Una ltima pregunta: Cules son las nuevas reglas para servir a los consumidores en la base de la pirmide? Prahalad: Las reglas son bastante sencillas... Toda la atencin debe estar volcada en el consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad, etc. sin ningn tipo de compromiso para la base de la pirmide, con una capacidad de respuesta a nivel local y, lo que es ms importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rpida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y ganar escala, y no slo invertir con la esperanza de aprender. As, el ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rpido y gana escala rpidamente, de manera que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por ltimo, no fuerce el modelo de prcticas de gestin empresarial y, lo que es ms importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que estn acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el ltimo nmero de Harvard Business Review tiene un artculo en que GE est reconociendo que tienen que crear modelos de gestin revolucionarios para reinventarse a s misma y sus modelos de gestin si quieren tener xito en pases como India. As que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rpido y [con] la voluntad de romper con su propia lgica dominante es fundamental para tener xito aqu.