FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

JOS MILTON DE SOUSA FILHO

ESTRATGIA SOCIOAMBIENTAL BASEADA EM RECURSOS E AMBIGUIDADE CAUSAL: ESTABELECENDO A RELAO TERICO-EMPRICA

SO PAULO 2013

JOS MILTON DE SOUSA FILHO

ESTRATGIA SOCIOAMBIENTAL BASEADA EM RECURSOS E AMBIGUIDADE CAUSAL: ESTABELECENDO A RELAO TERICO-EMPRICA

Tese apresentada no mbito do Programa de PsGraduao em Administrao de Empresas, da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, como requisito para obteno do ttulo de Doutor em Administrao de Empresas. Campo de Conhecimento: Gesto Socioambiental Orientador: Prof. Dr. Jos Carlos Barbieri

SO PAULO 2013

Sousa Filho, Jos Milton de. Estratgia socioambiental baseada em recursos e ambiguidade causal: estabelecendo a relao terico-emprica / Jos Milton de Sousa Filho. 2013. 158 f. Orientador: Jos Carlos Barbieri Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. 1. Administrao estratgica. 2. Gesto ambiental. 3. Anlise multivariada. I. Barbieri, Jos Carlos. II. Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.

CDU 658.012.2

JOS MILTON DE SOUSA FILHO

ESTRATGIA SOCIOAMBIENTAL BASEADA EM RECURSOS E AMBIGUIDADE CAUSAL: ESTABELECENDO A RELAO TERICO-EMPRICA

Tese apresentada no mbito do Programa de PsGraduao em Administrao de Empresas, da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, como requisito para obteno do ttulo de Doutor em Administrao de Empresas. Campo de Conhecimento: Gesto Socioambiental

Data de Defesa e Aprovao: 12/08/2013 Banca Examinadora:

___________________________________________ Prof. Dr. Jos Carlos Barbieri (Orientador) EAESP/FGV

___________________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio EAESP/FGV

___________________________________________ Prof. Dr. Andr Pereira de Carvalho EAESP/FGV

___________________________________________ Prof. Dr. Dirceu da Silva Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP

___________________________________________ Prof. Dr. Milton de Abreu Campanrio Universidade de So Paulo - USP

Aos meus pais, irmos e esposa.

AGRADECIMENTOS

Inicialmente, como cristo que sou, agradeo a Deus por iluminar meus projetos e guardar meus passos durante essa caminhada.

Agradeo de forma muito especial ao meu orientador Prof. Dr. Jos Carlos Barbieri pela orientao e ateno a mim dedicadas. Posso afirmar que os momentos de convivncia foram indutores do meu crescimento intelectual. Muito obrigado Barbieri!

Agradeo aos professores Luiz Carlos Di Serio, Andr Pereira de Carvalho, Dirceu da Silva, Milton de Abreu Campanrio pela participao em minha banca examinadora, neste momento final do percurso do Doutorado.

Agradeo Fundao Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (FUNCAP), pela bolsa de Doutorado a mim concedida durante o primeiro ano do curso, e que foi muito importante naquele momento.

Agradeo ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) pela bolsa de Doutorado a mim concedida nos demais perodos do curso, e que tambm foi muito importante para que eu chegasse nesta defesa.

Agradeo Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) pela bolsa de Doutorado-Sanduche a mim concedida em 2012, e que possibilitou uma experincia internacional mpar.

Agradeo Mrcia Ostorero, secretria do POI, que me ajudou a resolver diversas questes burocrticas em momentos importantes. Muito obrigado Mrcia!

Ao Prof. Luciano Barin Cruz, que me recebeu e orientou durante o Doutorado-Sanduche na HEC Montreal (Canad), e alm disso, me incluiu em suas iniciativas de pesquisa no perodo. Muito obrigado Luciano!

 Camila, minha esposa, que em nenhum momento deixou de me apoiar e sempre me ajudou nos momentos difceis. Muito obrigado meu amor!

Aos meus pais e irmos, que me apoiam desde sempre, e que sem a ajuda deles nada disso seria possvel. Muito obrigado famlia!

Agradeo aos amigos que fiz durante o Doutorado, e que tornaram o processo mais interessante, sem vocs tudo seria muito mais complicado. Obrigado meus amigos!

Por fim, agradeo a todos que fizeram parte da empreitada que termina na defesa desta Tese, e que marca o incio de um novo momento, mais maduro e certamente com maior conhecimento.

RESUMO
O presente estudo trata da Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos e seu Impacto na Criao de Ambiguidade Causal e se props a responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual a relao entre estratgia socioambiental baseada em recursos e ambiguidade causal? Mais especificamente, trata criao de ambiguidade causal atravs da estratgia socioambiental baseada em recursos e capacidades, desta forma, faz sentido terico considerar a ambiguidade causal como varivel dependente, sendo as capacidades socioambientais variveis independentes (preditoras). Nessa linha, as capacidades baseadas em recursos socioambientais possuem as caractersticas causalmente ambguas preconizadas por Reed e DeFillippi (1990), a saber, tacitividade, complexidade e especificidade. Tais caractersticas so essenciais para que o recurso ou capacidade tenha o potencial de gerar ambiguidade causal. Com base no referencial terico foi estabelecido quais recursos e capacidades tem estreita ligao com as questes socioambientais, ao mesmo tempo em que possuem caractersticas causalmente ambguas. Assim, os seguintes recursos e capacidades emergiram do campo terico, (a) orientao socioambiental, (b) engajamento com stakeholders, (c) aperfeioamento ambiental, e (d) capital humano. Utilizando a tcnica estatstica regresso linear mltipla, a varivel dependente ambiguidade causal foi regredida em funo das variveis independentes que formaram cada um dos quatro citados construtos. Como resultado, apenas as variveis governana corporativa (construto orientao socioambiental) e sociedade/comunidade (construto engajamento com stakeholders) mostraram-se

positivamente impactantes sobre a ambiguidade causal. Por fim, a utilizao da ambiguidade causal como varivel dependente fato novo e relevante nos estudos da rea de RBV, bem como sua relao com a estratgia socioambiental. Deste modo, pode-se afirmar que os resultados desta pesquisa exploratria tem potencial para ampliar as discusses na interseco dos estudos de RBV e RSAE, bem como, abre diversas possibilidades para futuras pesquisa, conforme colocado nas concluses do presente trabalho.

Palavras-chave: Gesto Socioambiental. Estratgia Socioambiental. Viso Baseada em Recursos da Firma. Mecanismos de Isolamento. Ambiguidade Causal. Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos.

ABSTRACT

This work is about "Social and Environmental Resource-Based Strategy and its Impact on the Causal Ambiguity" and aim to answer the following research question: What is the relationship between social and environmental resource-based strategy and causal ambiguity? More specifically, the creation of causal ambiguity through social and environmental resources and capabilities, so it makes sense to consider causal ambiguity as a dependent variable, and the social and environmental capabilities independent variables (predictors). In this line, social and environmental capabilities have causally ambiguous characteristics advocated by Reed and DeFillippi (1990), namely, tacitness, complexity and specificity. These characteristics are essential for the resource or capability has the potential to generate causal ambiguity. Based on the theoretical framework, I established which resources and capabilities is closely linked to social and environmental issues, while having causally ambiguous characteristics. Thus, the following resources and capabilities emerge from the literature, (a) social and environmental orientation, (b) stakeholder engagement, (c) environmental improvement, and (d) human capital. Using multiple linear regression, the dependent variable (causal ambiguity) was regressed in function of the independent variables (that formed the four mentioned constructs). As a result, only corporate governance (social and environmental orientation construct) and society / community (stakeholder engagement construct) impacted positively on the causal ambiguity. Finally, the use of causal ambiguity as a dependent variable is a really new and relevant for future studies in the RBV, as well as the relationship between social and environmental strategy and causal ambiguity. Thus, it can be stated that the results of this exploratory research have potential to broaden the discussion on the intersection of RBV and CSER studies, and open several possibilities for future research, as marked in the conclusions of this work.

Key-words: Social and Environmental Management. Social and Environmental Strategy. Resource based-view of the Firm. Isolating Mechanisms. Causal Ambiguity. CSR-based Strategy.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Mecanismos de isolamento. .................................................................................... 25 Figura 2 Tacitividade, complexidade, especificidade e ambiguidade causal. ........................ 35 Figura 3 RSAE e criao de valor. ........................................................................................ 39 Figura 4 Matriz de deciso sobre governana da RSAE. ...................................................... 42 Figura 5 Estratgias ambientais genricas competitivas. ...................................................... 44 Figura 6 Natural resource-based view: um modelo conceitual. ............................................ 46 Figura 7 Delineamento da pesquisa. ...................................................................................... 64

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Ambiguidade causal: algumas contribuies-chave. .............................................. 33 Quadro 2 Hipteses. ............................................................................................................... 62 Quadro 3 Itens da varivel tica nos Negcios. ..................................................................... 67 Quadro 4 Itens da varivel Governana Corporativa. ............................................................ 67 Quadro 5 Itens da varivel Sociedade e Comunidade. ........................................................... 68 Quadro 6 Itens da varivel Relacionamento Social com Fornecedores. ................................ 68 Quadro 7 Itens da varivel Poltica Pblica. .......................................................................... 69 Quadro 8 Itens da varivel Operaes. ................................................................................... 69 Quadro 9 Itens da varivel Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos. ............. 70 Quadro 10 Itens da varivel Tratamento dos Colaboradores. ................................................ 70 Quadro 11 Medidas empricas da ambiguidade causal. ......................................................... 71 Quadro 12 Indstrias do setor de Materiais. ........................................................................... 79 Quadro 13 Indstrias do setor de Bens de Capital.................................................................. 79 Quadro 14 Indstrias do setor de Energia. ............................................................................. 79 Quadro 15 Sntese dos resultados. ....................................................................................... 100 Quadro 16 Sntese das concluses. ...................................................................................... 118

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuio das empresas por indstrias. ............................................................... 80 Tabela 2 Quantidade de empresas por pas. ........................................................................... 81 Tabela 3 Quantidade de empresas por regio. ........................................................................ 82 Tabela 4 Funcionrios por indstria. ...................................................................................... 83 Tabela 5 Alpha de Cronbach. ................................................................................................. 85 Tabela 6 Alpha de Cronbach com excluso de itens. ............................................................. 86 Tabela 7 Estatstica descritiva das variveis.......................................................................... 87 Tabela 8 Correlao entre ambiguidade causal e orientao socioambiental. ...................... 88 Tabela 9 Correlao entre ambiguidade causal e engajamento com stakeholders. ............... 89 Tabela 10 Correlao entre ambiguidade causal e aperfeioamento ambiental. ................... 90 Tabela 11 Correlao entre ambiguidade causal e capital humano. ...................................... 90 Tabela 12 Resultado do modelo de regresso mltipla (R).................................................. 91 Tabela 13 Teste ANOVA do modelo de regresso mltipla. ................................................ 92 Tabela 14 Coeficientes do modelo de regresso mltipla. .................................................... 96 Tabela 15 Teste Kolmogorov-Smirnov. ................................................................................ 97 Tabela 16 Teste ANOVA dos resduos da regresso. ........................................................... 99 Tabela 17 Resultado do modelo de regresso mltipla (R) alternativo. ............................ 101 Tabela 18 Teste ANOVA do modelo de regresso mltipla alternativo. ............................ 101 Tabela 19 Coeficientes do modelo de regresso mltipla alternativo. ................................ 103 Tabela 20 Teste Kolmogorov-Smirnov modelo alternativo. ............................................... 103 Tabela 21 Teste ANOVA dos resduos da regresso alternativa.......................................... 104 Tabela 22 Mdia ambiguidade causal por regio. ................................................................ 106 Tabela 23 Correlao entre ambiguidade causal e variveis independentes. ....................... 145 Tabela 24 Correlao entre ambiguidade causal e variveis de controle (1). ...................... 146 Tabela 25 Correlao entre ambiguidade causal e variveis de controle (2). ...................... 147 Tabela 26 Correlao entre ambiguidade causal, orientao socioambiental e variveis de controle. .................................................................................................................................. 148 Tabela 27 Correlao entre ambiguidade causal, engajamento com stakeholders e variveis de controle. ............................................................................................................................. 149 Tabela 28 Correlao entre ambiguidade causal, aperfeioamento ambiental e variveis de controle. .................................................................................................................................. 150 Tabela 29 Correlao entre ambiguidade causal, capital humano e variveis de controle. . 151 12

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Empresas por setores econmicos. ......................................................................... 78 Grfico 2 Boxplot para observao de outliers. .................................................................... 86 Grfico 3 Histograma dos resduos padronizados do modelo de regresso. ......................... 98 Grfico 4 Plot dos resduos padronizados do modelo de regresso. ..................................... 98 Grfico 5 Histograma dos resduos padronizados do modelo de regresso alternativo. ..... 104 Grfico 6 Plot dos resduos padronizados do modelo de regresso alternativo. .................. 104 Grfico 7 Boxplot ambiguidade causal vs regio geogrfica. .............................................. 105 Grfico 8 Boxplot ambiguidade causal vs pases. ................................................................ 106 Grfico 9 Boxplot ambiguidade causal vs indstrias. .......................................................... 107

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SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................................... 16 1.1 Objetivos da Pesquisa ..................................................................................................... 19 1.2 Justificativa, Relevncia e Contribuies da Pesquisa ................................................... 19 1.3 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 21 2 FUNDAMENTAO TERICA E HIPTESES ............................................................... 22 2.1 Viso Baseada em Recursos da Firma (RBV) ................................................................ 22 2.2 Ambiguidade Causal....................................................................................................... 27 2.2.1 Caractersticas de Recursos que Geram Ambiguidade Causal ................................ 33 2.3 Estratgia Socioambiental .............................................................................................. 36 2.3.1 Viso Geral da Estratgia Socioambiental .............................................................. 37 2.3.2 Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos ................................................... 45 2.4 Hipteses ........................................................................................................................ 52 2.4.1 Orientao Socioambiental ...................................................................................... 53 2.4.2 Engajamento com Stakeholders .............................................................................. 55 2.4.3 Aperfeioamento Ambiental.................................................................................... 57 2.4.4 Capital Humano ....................................................................................................... 58 3 MTODO .............................................................................................................................. 63 3.1 Delineamento e Fases da Pesquisa ................................................................................. 63 3.2 Procedimentos de Coleta de Dados ................................................................................ 65 3.3 Descrio e Mensurao dos Construtos ........................................................................ 66 3.3.1 Mensurao da Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos .......................... 66 3.3.2 Mensurao da Ambiguidade Causal ...................................................................... 70 3.3.3 Variveis de Controle .............................................................................................. 73 3.4 Procedimentos para Anlise dos Dados.......................................................................... 74 3.5 Perfil da Amostra ............................................................................................................ 77 4 RESULTADOS E DISCUSSO .......................................................................................... 84 4.1 Anlise dos Dados .......................................................................................................... 84 4.2 Anlise das Hipteses ..................................................................................................... 93 4.3 Anlise Alternativa ....................................................................................................... 100 4.4 Influncia da Indstria e da Regio .............................................................................. 105 4.5 Discusso dos Resultados ............................................................................................. 107 5 CONCLUSES ................................................................................................................... 114 14

5.1 Respondendo Pergunta de Pesquisa ........................................................................... 114 5.2 Contribuies da Pesquisa ............................................................................................ 118 5.3 Limitaes da Pesquisa ................................................................................................. 120 5.4 Recomendaes para Pesquisas Futuras ....................................................................... 121 5.5 Consideraes Finais .................................................................................................... 123 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 125 APNDICE A Amostra de Empresas ................................................................................. 138 APNDICE B Matrizes de Correlao ............................................................................... 145 APNDICE C Empresas com Alta Ambiguidade Causal ................................................... 152 APNDICE D Empresas com Baixa Ambiguidade Causal ................................................ 156

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1 INTRODUO

Esta tese trata do tema Estratgia Socioambiental, campo de estudo que utiliza conceitos das reas de Gesto Socioambiental e Estratgia, buscando relacionar teorias e construtos comuns s duas reas. Pesquisas na rea de estratgia sugerem que as presses sofridas pelas empresas no vm somente de reas tradicionais relacionadas estratgia, mas tambm de questes relacionadas aos aspectos sociais e ambientais da gesto (WADDOCK; GRAVES, 1997). Desta forma, nas ltimas trs dcadas, pesquisas na rea da Responsabilidade Socioambiental Empresarial (RSAE) buscaram entender como esta pode influenciar, ou ser integrada, estratgia das empresas, no intuito de gerar benefcios num ambiente competitivo. Por outro lado, pesquisas no campo da estratgia tm buscado examinar o impacto de fatores sociais e ambientais na gerao de vantagens competitivas e melhoria do desempenho empresarial (HUSTED; ALLEN, 2007b).

O interesse comum de pesquisadores das reas de estratgia e RSAE tm gerado uma convergncia que culminou na criao de uma vertente (ou linha) de pesquisa denominada Corporate Social Strategy ou Strategic Corporate Social Responsiblity, termos que derivam de Corporate Social Responsibility. Essa vertente de pesquisa que atua na interseco entre estratgia e RSAE vem sendo bastante explorada h mais de uma dcada no ambiente acadmico internacional (BRANCO; RODRIGUES, 2006; HUSTED; ALLEN, 2007a, 2007b, 2009, 2012; PORTER; KRAMER, 2002, 2006, 2011; SHARMA; VREDENBURG, 1998; SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010), e moderadamente explorada no ambiente acadmico brasileiro (SANTOS; PORTO, 2013), necessitando ainda de pesquisas mais aprofundadas. Desta forma, o campo apresenta oportunidades para um amplo

desenvolvimento terico, gerao de diferentes problemas de pesquisa, e possibilidades de pesquisas empricas inovadoras. Vale ressaltar que ao longo desta tese, optou-se por utilizar o termo Estratgia Socioambiental Empresarial (ESAE) ao invs de Corporate Social Strategy, no intuito de traduzir o termo para a lngua portuguesa sem perder nenhum aspecto do conceito. A utilizao do termo socioambiental mais indicada em detrimento do uso da expresso responsabilidade social, incluindo, com isso, a varivel ambiental para aprimorar e ampliar o conceito, bem como o escopo dessa rea de estudo. Justifica-se ainda devido questo semntica envolvida, j que os textos internacionais que tratam do tema Corporate

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Social Responsibility j trazem incluso o conceito ambiental, sendo esta uma questo amplamente resolvida no mbito acadmico internacional.

Ao analisar os trabalhos publicados no domnio da linha de pesquisa ESAE (BURKE; LOGSDON, 1996; PORTER; KRAMER, 2002, 2006, 2011; HUSTED, 2003; HUSTED; ALLEN, 2007a, 2007b, 2009), o principal mote tem sido o relacionamento entre a RSAE e a gerao de vantagens competitivas, sendo este ltimo um dos principais construtos do campo da estratgia (POWELL, 2001). Para tentar explicar a vantagem competitiva trazida pelas aes de RSAE, a Viso Baseada em Recursos da Firma (Resource-based View of the Firm RBV), tem usualmente sido utilizada (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; SHARMA; VREDENBURG, 1998; MCWILLIAMS; SIEGEL, 2001, 2011; ARAGN-CORREA; SHARMA, 2003; BRANCO; RODRIGUES, 2006; HART; DOWELL, 2011) e com isso tem se tornado a mais influente teoria sobre vantagem competitiva no campo da ESAE (WALLS et al., 2011). Em publicao recente, Barney, Ketchen e Wright (2011) argumentam que a relao entre RBV e RSAE uma importante opo para revitalizar a Teoria Baseada em Recursos (Resource-based Theory RBT), e afirmam que a importncia da RSAE enquanto um recurso (ou conjunto de recursos) tem crescido nas organizaes. Contudo, necessrio encontrar novas lacunas tericas no que diz respeito ao relacionamento entre RBV e RSAE, no intuito de desenvolver aspectos tericos e empricos pouco ou no explorados, e esta tese trata de uma dessas lacunas.

Na perspectiva da RBV, a vantagem competitiva uma funo da combinao de recursos valiosos e raros, e a sustentao da vantagem competitiva atingida a partir da combinao de recursos inimitveis e insubstituveis (BARNEY, 1991). Alguns autores (MOSAKOWSKI, 1997; SIMONIN, 1999a; KING; ZEITHAML, 2001; KING, 2007) argumentam que o aspecto da inimitabilidade a principal contribuio da RBV, j que recursos difceis de imitar podem criar mecanismos de isolamento que ajudam a empresa a sustentar sua vantagem competitiva. Segundo King e Zeithaml (2001) e King (2007), a ambiguidade causal o mais importante mecanismo de isolamento e a melhor forma de proteger os recursos contra a imitao pelos concorrentes. Estudos tericos tm argumentado sobre a influncia positiva da ambiguidade causal na gerao de vantagens competitivas (REED; DeFILLIPPI, 1990; KING, 2007), e na mesma linha, estudos empricos tm conseguido demonstrar tal influncia (LIPPMAN; RUMELT, 1982; SIMONIN, 1999a, 1999b; KING; ZEITHAML 2001).

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Reed e DeFillippi (1990) argumentam que as empresas podem sustentar sua vantagem competitiva investindo em competncias (recursos e capacidades) que promovam a ambiguidade causal, pois essas podem criar barreiras contra a imitao. Segundo Amit e Schoemaker (1993) recursos so ativos que podem ser avaliados de forma isolada, enquanto capacidades so habilidades organizacionais utilizadas para integrar e coordenar os recursos. No presente trabalho, os termos capacidades e competncias sero utilizados de forma intercambivel. Reed e DeFillippi (1990) determinam que as competncias necessitam de 03 (trs) caractersticas para gerar ambiguidade causal, so elas tacitividade, complexidade e especificidade. Tais caractersticas podem ser encontradas principalmente em competncias que envolvam recursos intangveis, pois so mais difceis de serem copiados pelos concorrentes. Nessa linha, Surroca, Trib e Waddock (2010), testaram empiricamente o papel dos recursos intangveis na relao entre RSAE e desempenho financeiro, encontrando o fortalecimento dessa relao quando os recursos intangveis so usados como moderadores. Ao refletir sobre os argumentos de Reed e DeFillippi (1990), sobre os achados de Surroca, Trib e Waddock (2010) e considerando que a ambiguidade causal um driver de melhoria de desempenho, pode-se constatar uma lacuna terica nos estudos sobre o tema, a relao entre RSAE e ambiguidade causal.

Se por um lado, o foco dos estudos que relacionam RSAE e RBV tem sido a relao entre RSAE e a gerao de vantagens competitivas, por outro, no tem-se estudado sobre a relao entre ESAE e um dos drivers que leva vantagem competitiva, nesse caso, a ambiguidade causal. Sob tal aspecto, pode-se constatar uma lacuna terico-emprica, j que no foi encontrado nenhum estudo abordando a relao entre a ESAE baseada em recursos e a criao de ambiguidade causal. Com isso, prope-se a pergunta de pesquisa que norteia o presente trabalho:

Existe relao entre estratgia socioambiental baseada em recursos e ambiguidade causal?

A delimitao terica desta pesquisa enfoca ESAE baseada em recursos e seu impacto na criao de ambiguidade causal. Vale ressaltar que os construtos vantagem competitiva e desempenho financeiro, apesar de importantes, no fazem parte do escopo deste trabalho. Assim, esta tese no visa testar ou comprovar a relao entre ESAE e vantagem competitiva,

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nem a relao entre ambiguidade causal e vantagem competitiva, assuntos que devem ser abordados em trabalhos futuros.

1.1 Objetivos da Pesquisa

Para operacionalizar a pesquisa necessrio dispor de objetivos que sejam coerentes com os problemas de pesquisa apresentados, e que ajudem o pesquisador a manter a coerncia no transcorrer do estudo. Desta forma, o objetivo geral desta pesquisa :

Analisar a existncia de relao entre estratgia socioambiental baseada em recursos e ambiguidade causal.

Os objetivos especficos tratam do desmembramento do objetivo geral, e so necessrios para direcionar as fases de desenvolvimento da pesquisa. So eles:

Construir fundamentao terica que suporte as hipteses da pesquisa; Definir as ferramentas metodolgicas adequadas para testar as hipteses da pesquisa; Testar empiricamente a relao entre estratgia socioambiental e ambiguidade causal.

1.2 Justificativa, Relevncia e Contribuies da Pesquisa

O tema da presente pesquisa tem sido considerado relevante pelos estudiosos e praticantes da rea, haja vista a crescente quantidade de artigos publicados na rea de estratgia socioambiental, inclusive com special issues dedicados ao tema, conforme ocorreu no peridico Business & Society volume 50, nmero 1, em 2011; e tambm no Journal of Management Studies volume 43, nmero 1, em 2006. Contudo, pesquisas acadmicas, principalmente em se tratando de teses de doutorado, devem envidar esforos em dois aspectos principais, (a) a originalidade do estudo, e (b) a contribuio terica para a rea. Tais aspectos tornam a pesquisa relevante, e esta tese justifica-se no tocante a esses dois aspectos. 19

O aspecto originalidade justificado pelo fato de no terem sido encontrados estudos anteriores cujo objetivo foi analisar a relao entre estratgia socioambiental e ambiguidade causal. Existem estudos que relacionam ambiguidade causal e competncias tecnolgicas (GONZLEZ-ALVAREZ; NIETO-ANTOLN, 2005), ambiguidade casual em alianas estratgicas (SIMONIN, 1999a), ambiguidade causal e aprendizagem (AMBROSINI; BOWMAN, 2005), dentre outros. Contudo, no foram encontrados trabalhos que estabeleam uma relao entre RSAE e ambiguidade causal. Outro aspecto importante que, os citados estudos utilizaram a ambiguidade causal como varivel moderadora, e neste, a ambiguidade causal ser utilizada como varivel dependente (abordagem com alto potencial de contribuio terica), no intuito de entender como estratgia socioambiental pode gerar a ambiguidade causal. Assim, o arranjo proposto entre esses construtos torna o estudo original.

Sobre o aspecto contribuio terica, cabem duas explicaes. A primeira que esta tese visa contribuir, de forma mais significativa, para o campo da Gesto Socioambiental que a temtica central da pesquisa. H tempos os pesquisadores da rea vm estudando o poder da RSAE em gerar melhorias de desempenho, vantagens competitivas, dentre outros. No entanto, segundo Delmas et al. (2011), embora as pesquisas existentes tenham analisado como a adoo de estratgias socioambientais afetam o desempenho, existe pouco entendimento dos mecanismos organizacionais que ligam essas estratgias vantagem competitiva. Nessa linha, o presente autor acredita que a pesquisa sobre a ambiguidade causal uma das formas de contribuir para o debate.

Assim, este trabalho procura contribui nessa linha, utilizando uma abordagem diferente e enfocando o construto terico da ambiguidade causal, um dos drivers de melhoria de desempenho e vantagem competitiva. O segundo ponto que, apesar da contribuio principal enfocar a Gesto Socioambiental, os resultados tambm contribuem para a rea de Estratgia, uma contribuio pontual a respeito da RBV e ao teste de drivers socioambientais que levam ambiguidade causal.

De forma geral, esta pesquisa apresenta uma nova perspectiva para a relao entre RSAE e RBV, e seus resultados possibilitam que sejam propostos futuros estudos. Novas lacunas terico-empricas relevantes foram detectadas, e isso contribui para atuao futura dos pesquisadores e possibilidades de novas contribuies. 20

1.3 Estrutura do Trabalho

A presente tese est dividida em 05 (cinco) partes, iniciando por esta Introduo, onde inicialmente foram apresentados os argumentos que evidenciam a lacuna terica e a necessidade da pesquisa, culminando na definio do problema de pesquisa; em seguida foram descritos os Objetivos que norteiam o trabalho (geral e especficos) (item 1.1); a Justificativas, Relevncia e as Contribuies da Pesquisa (item 1.2); e por fim, esta Estrutura do Trabalho (item 1.3).

O Captulo 2 trata da fundamentao terica e das hipteses da pesquisa. Os construtos tericos abordados guardam estreita relao com o problema de pesquisa e objetivos, buscando no tratar de temas que no sejam foco. So abordados os temas RBV (item 2.1), Ambiguidade Causal (item 2.2), Estratgia Socioambiental (item 2.3), e por fim, so derivadas as Hipteses do estudo (item 2.4).

O Captulo 3 trata da metodologia da pesquisa. So abordados o Delineamento e as Fases da Pesquisa (item 3.1), em seguida tm-se os Procedimentos de Coleta de Dados (item 3.2), relatando como ocorreu a coleta de dados secundrios na Sustainalytics Global Platform e na Compustat Global, e logo aps tem-se a Descrio e Mensurao dos Construtos e Variveis (item 3.3). Em seguida so apresentados os Procedimentos de Anlise dos Dados (item 3.4), e por fim, so expostos dados sobre o Perfil da Amostra (item 3.5).

O Captulo 4 trata dos resultados da pesquisa, e est dividido em 05 (cinco) partes, a Anlise dos Dados (item 4.1), Anlise das Hipteses (item 4.2), Anlise Alternativa (item 4.3), Influncia da Indstria e Regio (item 4.4) e a Discusso dos Resultados (item 4.5).

O Captulo 5 apresenta as concluses do presente trabalho. Esse captulo est dividido em 05 (cinco) itens, so eles, Respondendo Pergunta de Pesquisa (item 5.1), as Contribuies da Pesquisa (item 5.2), Limitaes da Pesquisa (item 5.3), Recomendaes para Pesquisas Futuras (item 5.4), e Consideraes Finais (item 5.5).

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2 FUNDAMENTAO TERICA E HIPTESES

O presente captulo trata da fundamentao terica e das hipteses da pesquisa. Os construtos tericos abordados guardam estreita relao com o problema de pesquisa e os objetivos. Assim, so abordados os temas RBV (item 2.1), Ambiguidade Causal (item 2.2), Estratgia Socioambiental (item 2.3), e por fim, so derivadas as Hipteses do estudo (item 2.4).

2.1 Viso Baseada em Recursos da Firma (RBV)

A RBV tem sido vista como uma teoria ampla, e que oferece potencial para reunir um grande nmero de diferentes teorias sobre a firma (HOSKISSON et al., 1999). Abordagens como viso baseada no conhecimento (knowledge-based view - KBV) (KOGUT; ZANDER, 1992), capacidades dinmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; EISENHARDT; MARTIN, 2000), ciclo de vida das capacidades (HELFAT; PETERAF, 2003), competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), e viso relacional (DYER; SINGH, 1998) derivam da mesma componente terica da RBV, os recursos idiossincrticos da firma.

Na dcada de 1980, o termo RBV surge pela primeira vez no trabalho de Wernefelt (1984). Neste, o autor argumenta que a proposta do artigo desenvolver ferramentas econmicas para analisar a posio dos recursos internos da firma, e em seguida, verificar as opes que poderiam ser sugeridas para a estratgia das empresas. Conforme Wernefelt (1984), analisar as unidades econmicas a partir de seus recursos e endowments tem longa tradio em economia, mas com frequncia, a anlise se resumia a trabalho, capital e terra. A ideia de analisar a firma como um conjunto amplo de recursos, segundo Wernefelt (1984), surge no trabalho seminal de Penrose (1959).

Lockett (2005) afirma que Edith Penrose construiu uma clara contribuio que foi alm da tradio da economia neoclssica (de onde Penrose emergiu), ao dar nfase firma como organizao. Na tradio neoclssica, a firma se caracteriza de forma abstrata, com funo de lucro, para explicar como a alocao de recursos opera atravs de mecanismos de preo; e no 22

necessariamente apresenta uma descrio realista da natureza da firma (WILLIAMSON, 2002). Em contraponto, o trabalho de Edith Penrose buscou explicar a natureza das firmas e seu processo de crescimento. Ao enxergar as firmas como organizaes administrativas, Penrose (1960) argumentou que seu processo de crescimento e suas limitaes estavam vinculados a um conjunto produtivo de recursos. A firm is both an administrative organization and a pool of productive resources (PENROSE, 1960, p. 2). Conforme Peteraf (1993), o trabalho de Penrose (1959) uma forte influncia no que diz respeito sobre a combinao e aplicao dos recursos para obteno de vantagem competitiva sustentvel, a natureza das rendas e as origens da heterogeneidade das firmas.

Recursos so ativos que podem ser facilmente identificveis, chamados de recursos tangveis, ou de difcil observao e quantificao, denominados recursos intangveis, e ambos devem estar quase que permanentemente vinculados empresa (GRANT, 1991). Barney (1991) cita trs categorias principais: (a) recursos fsicos, como plantas e equipamentos; (b) recursos humanos, que abrangem toda a equipe tcnica e tambm os executivos da empresa e (c) recursos organizacionais, formados pelas normas e rotinas que coordenam os recursos fsicos e humanos de modo produtivo. Entre os recursos internos das firmas esto includos propriedades, habilidades, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informao, conhecimento, dentre outros que so controlados pela firma e permitem a esta conceber e implementar estratgias que melhorem a eficincia e efetividade (BARNEY, 1991). Amit e Schoemaker (1993) traam uma distino entre recursos e capacidades, argumentando que recursos so ativos que podem ser avaliados de forma isolada, enquanto capacidades so as habilidades organizacionais utilizadas para integrar e coordenar os recursos. Nessa linha, Teece, Pisano e Shuen (1997), argumentam que capacidades so feixes nicos de conhecimentos, habilidades e processos que surgem a partir do conhecimento tcito, em diferentes nveis da organizao, permitindo assim que atividades sejam realizadas.

Na dcada de 1990, Barney (1991) apresenta um framework concreto e compreensivo para identificar as caractersticas necessrias aos recursos para que estes gerem vantagem competitiva sustentvel (HOSKISSON et al., 1999). As principais contribuies de Barney (1991) dizem respeito aos pressupostos fundamentais da RBV e ao modelo VRIN. Os dois pressupostos fundamentais so (1) os recursos e as capacidades podem variar de forma significativa atravs das firmas (pressuposto da heterogeneidade das firmas); e (2) estas diferenas podem ser estveis (pressuposto da imobilidade de recursos). As firmas so 23

heterogneas por possurem recursos diferentes, e estes devem ser imperfeitamente mveis (ou imveis) entre as empresas para a permanncia da heterogeneidade. Caso os recursos fossem perfeitamente mveis, as empresas tenderiam homogeneidade, e seria difcil caracterizar ou construir um diferencial competitivo. Assim, a principal explicao da diferena de desempenho entre as empresas apresentada por tais pressupostos, j que os recursos podem possuir caractersticas individualizadas entre as firmas, e com isso contribuir para o desempenho organizacional.

No mbito do modelo VRIN, Barney (1991) argumenta que nem todos os recursos tm potencial para criar vantagem competitiva, mas somente aqueles (1) valiosos, que exploram as oportunidades e neutralizam as ameaas do ambiente da firma; (2) raros, so aqueles escassos e que no esto presentes em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente; (3) imperfeitamente imitveis, difceis de imitar pelos concorrentes; e (4) insubstituveis, ou seja, no possuem equivalente estratgico. McEvily, Das e McCabe (2000) chamam ateno para a importncia dos recursos insubstituveis, contudo, argumentam que na literatura de estratgia foi dada uma maior ateno aos recursos difceis de imitar.

Segundo Barney (1991) trivial constatar que recursos valiosos e raros podem ser fonte de vantagem competitiva, no entanto, tais recursos somente sero fonte de vantagem se os concorrentes que no os possuem no puderem obt-los, ou imit-los. Ou seja, mesmo que a empresa detenha um conjunto de recursos valiosos e raros (de difcil obteno), se estes forem imitados pelos concorrentes, sua vantagem ser erodida. Assim, a vantagem competitiva sustentvel atingida quando a empresa detm recursos que alm de valiosos e raros, sejam tambm difceis de imitar. Lippman e Rumelt (1982) e Barney (1986, 1991) chamam esses recursos de imperfeitamente imitveis (imperfectly imitable). Nesse aspecto, conforme Godfrey e Hill (1995), reside a principal contribuio da RBV, a explicao da persistncia de desempenho superior devido a criao de barreiras contra a imitao dos recursos valiosos e raros.

Os recursos da firma podem ser difceis de imitar por trs razes (BARNEY, 1991), (a) a habilidade de obter ou desenvolver recursos depende de condies histricas relacionadas firma (path dependence) (BARNEY, 1991); (b) a ligao entre os recursos que a firma possui e a sustentao de sua vantagem competitiva causalmente ambgua (REED; DeFILLIPPI, 1990; BARNEY, 1991), e (c) o recurso que gera a vantagem para a firma socialmente 24

complexo (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991). Essas trs caractersticas tm sido chamadas na literatura de mecanismos de isolamento (RUMELT, 1984; MAHONEY; PANDIAN, 1992) e originam a fonte da dificuldade de imitao, que por consequncia, sustentam a vantagem competitiva da firma. Tais mecanismos podem ser vistos na Figura 1.

Ambiguidade Causal

Combinao deRecursos

Complexidade Social Path Dependence

Dificuldade de Imitao

Vantagem Competitiva

Figura 1 Mecanismos de isolamento.

Fonte: Adaptado de Barney (1991).

Conforme Rugman e Verbeke (2002), a moderna teoria da RBV tem sido desenvolvida a partir de componentes descritivos e prescritivos. No mbito da perspectiva descritiva, o foco est no conjunto distinto de recursos e processos de cada empresa, nos nveis da firma e da indstria, que levam a determinadas combinaes de novos recursos e reforam a heterogeneidade entre as empresas. J na perspectiva prescritiva, cujo objetivo demonstrar aos praticantes a importncia da RBV, o foco tem sido a criao intencional de mecanismos de isolamento atravs do investimento em recursos e capacidades.

O conceito de mecanismos de isolamento foi introduzido por Rumelt (1984) para explicar porque as firmas no conseguem imitar recursos valiosos de outras firmas. Conforme Hoskisson et al. (1999), baseando-se no pressuposto da heterogeneidade das firmas, Rumelt (1984), explica que as empresas podem iniciar homogneas, mas como desenvolvem mecanismos de isolamento tornam-se diferentes, principalmente na medida em que seus recursos no podem ser perfeitamente imitados. Segundo Mahoney e Pandian (1992), o conceito de mecanismos de isolamento essencial para explicar a sustentabilidade do desempenho das firmas na RBV. Mahoney e Pandian (1992) argumentam ainda que o conceito de mecanismos de isolamento trabalhado pela RBV (nvel da firma) traz a mesma noo dos conceitos de barreiras de entrada (nvel da indstria) (BAIN, 1956) e barreiras de mobilidade (nvel de grupos estratgicos) (CAVES; PORTER, 1977). A funo de tais mecanismos proteger a base de recursos da empresa contra a imitao pelos concorrentes. 25

Kor e Mahoney (2004) argumentam que a obra de Penrose (1959) trouxe importantes contribuies para o desenvolvimento do conceito de mecanismos de isolamento, e que suas ideias foram depois usadas na evoluo desse conceito. Especificamente sobre mecanismos de isolamento, Kor e Mahoney (2004) citam que as principais contribuies de Penrose (1959) ocorreram em cinco aspectos: (a) dependncia da histria no desenvolvimento de recursos, (b) conhecimentos especficos da firma possudos pelos gestores, (c) experincias especficas de equipes compartilhadas com os gestores, (d) viso empreendedora dos gestores, e (e) capacidades idiossincrticas da firma para aprender e diversificar. Indo alm, King e Zeithaml (2001) afirmam que existem vrias formas de proteger os recursos podem ser protegidos contra a imitao, por exemplo, assimetria de informao (HOSKISSON et al., 1999), propriedade industrial e patentes (LIPPMAN; RUMELT, 1982), boa reputao e confiabilidade (DIERICKX; COOOL, 1989), cultura organizacional (BARNEY, 1986), estruturas socialmente complexas (DIERICKX; COOOL, 1989; BARNEY, 1991), dentre outras. Ainda, Mahoney e Pandian (1992) trazem em seu trabalho 37 (trinta e sete) diferentes mecanismos de isolamento, baseando-se na literatura de RBV, economia das organizaes (organizational economics) e organizao industrial. No entanto, ao analisar os trabalhos de Kor e Mahoney (2004), Mahoney e Pandian (1992), e outros que trazem uma grande quantidade de mecanismos de isolamento, percebe-se que os mecanismos citados so competncias (ou caractersticas de recursos) que podem gerar dificuldade de imitao, e de forma geral podem ser classificados nas categorias de mecanismos de isolamento propostas por Barney (1991), que so path dependence, ambiguidade causal e complexidade social.

Apesar da grande quantidade e formatos de proteo dos recursos, Reed e DeFillippi (1990) afirmam que as barreiras mais efetivas contra imitao so alcanadas quando os concorrentes no compreendem as competncias as quais a vantagem est baseada. As competncias as quais Reed e DeFillippi (1990) se referem so chamadas pelos prprios autores de causalmente ambguas, ou seja, so recursos combinados que geram ambiguidade causal. Segundo Barney (1991), existe ambiguidade causal quando a ligao entre os recursos controlados pela firma e sua vantagem competitiva sustentvel no pode ser entendida, ou entendida muito imperfeitamente. Quando a ligao entre os recursos da firma e a vantagem competitiva sustentvel insuficientemente entendida, torna-se difcil para os concorrentes imitarem as estratgias de uma empresa bem sucedida, j que no conseguem saber quais recursos devem imitar (BARNEY, 1991). Nessa linha, Peteraf (1993, p.182) afirma que um 26

dos fatores fundamentais que colaboram para a dificuldade de imitao a ambiguidade causal, pois previne que aqueles concorrentes dispostos a imitar no saibam exatamente o que imitar, ou como imitar, a fonte da vantagem.

Barney argumentou naquele ano (1991) que ao contrrio dos outros mecanismos de isolamento (path dependence e complexidade social), a ambiguidade causal j tinha recebido ateno por parte dos acadmicos (LIPPMAN; RUMELT, 1982; RUMELT, 1984; BARNEY, 1986; REED; DeFILLIPPI, 1990). Apesar dos estudos sobre complexidade social (JONSSON; REGNR, 2009) e path dependence (GARUD; KUMARASWAMY; KARNOE, 2010; VERGNE; DURAND, 2010), maior ateno tem sido dada ao fenmeno da ambiguidade causal, a considerar pela crescente quantidade de artigos publicados (SZULANSKI, 1996; MOSAKOWSKI, 1997; SIMONIN, 1999; KING; ZEITHAML, 2001; KING, 2007), e ainda, esta tem sido notadamente considerada um dos aspectos mais importantes da RBV (KING; ZEITHAML, 2001; KING, 2007).

A seguir, a ambiguidade causal ser explorada de forma mais profunda. Sendo esse um dos principais construtos desta pesquisa, torna-se necessrio explor-la a partir de autores que discutiram de forma mais especfica o assunto.

2.2 Ambiguidade Causal

As primeiras ideias sobre a dificuldade de explicar a causalidade entre as decises dos gestores e o desempenho das empresas emergiram no trabalho de Demsetz (1973) (LIPPMAN; RUMELT, 1982; BARNEY, 1991). No texto, o autor traz argumentos para explicar a dificuldade em estabelecer causalidade entre aes e resultados, como por exemplo, (a) a complexidade das firmas dificulta uma anlise, e com isso as causas do sucesso podem ser mal avaliadas pelo mercado; (b) os resultados de decises gerenciais so cercados pela incerteza, e so especficos para uma determinada empresa em um determinado ponto de sua trajetria; (c) o alto desempenho de uma equipe pode derivar do conhecimento que os membros possuem uns dos outros, ou sobre um ambiente especfico de negcio, ou ainda sobre algum outro aspecto. Tais argumentos reforam a ideia de que difcil entender quais 27

so as verdadeiras fontes da vantagem e do desempenho superior, e por consequncia, a transferncia ou imitao de tais fontes. Desta forma, Demsetz (1973) argumenta que em grandes e complexas empresas:

pode ser muito difcil para essas firmas entenderem as razes pa ra a diferena de desempenho entre elas, ou saber a quais inputs deve-se atribuir o desempenho de firmas de sucesso (Demsetz, 1973, p. 2).

Na linha de Demsetz (1973), Lippman e Rumelt (1982) desenvolveram discusso sobre a imitabilidade incerta (uncertain imitability), ao levar em considerao que concorrentes no conseguem saber exatamente quais aes levaram uma determinada firma ter melhor desempenho que outras. Segundo Lippman e Rumelt (1982), nesses casos, a dificuldade de estabelecer causa-efeito ocorre devido ao fenmeno da ambiguidade causal, que conceituada como:

a ambiguidade bsica que existe na natureza das relaes causais entre aes e resultados, torna difcil de identificar precisamente que fatores so responsveis pelas diferenas de desempenho (Lippman; Rumelt, 1982, p. 418).

Ou seja, conforme Lippman e Rumelt (1982), a ambiguidade causal gera uma imitabilidade incerta. Posteriormente, autores como Reed e DeFillippi (1990), Barney (1991), Powell, Lovallo e Caringal (2006), dentre outros, avanaram a discusso sobre ambiguidade causal. Reed e DeFillippi (1990) observaram que uma forte barreira contra a imitao originada pela inabilidade dos competidores em compreender quais competncias so fonte de vantagem competitiva. Desta forma, tais autores afirmam que quando a vantagem de uma empresa baseada em competncias que tm caractersticas causalmente ambguas, torna-se difcil para os concorrentes superar tal vantagem atravs da imitao.

Nessa linha, Barney (1991) afirmou que a ambiguidade causal um dos mecanismos que dificulta a imitao entre as firmas, inclusive com influncia sob a firma que detm a vantagem. Se a firma que obtm uma vantagem competitiva passa a entender de onde vem essa vantagem, ou seja, a ligao entre os recursos que controla e a vantagem competitiva, outras firmas tambm podero perceber e aprender, ou podero adquirir recursos (como gestores da firma que detm a vantagem) e em seguida imitar (BARNEY, 1991). Nesse caso, a vantagem competitiva no sustentvel, pois pode ser entendida e duplicada (BARNEY, 1991). Por outro lado, quando a firma que detm a vantagem no entende ao certo de onde 28

esta vem, os concorrentes tambm no conseguiro entender, tornando a vantagem sustentvel, pois no poder ser imitada (LIPPMAN; RUMELT, 1982; BARNEY, 1991). Na mesma perspectiva, Powell, Lovallo e Caringal (2006) argumentam que ambiguidade causal a condio sob a qual nem a firma, nem seus concorrentes, podem determinar as causas de um desempenho superior. Powell, Lovallo e Caringal (2006) afirmam ainda que a hiptese central da ambiguidade causal que a ambiguidade impede a imitao, permitindo que o detentor dos recursos tenha uma vantagem sobre os concorrentes.

No entanto, Powell, Lovallo e Caringal (2006) argumentam que Lippman e Rumelt (1982) de um lado, e Reed e DeFillippi (1990) e Barney (1991) de outro, tratam da ambiguidade causal em perspectivas diferentes. O conceito de incompletude (incompleteness) levantado por Lippman e Rumelt (1982) sugere que a ambiguidade causal no reside nas competncias, mas na impossibilidade de listar quaisquer competncias que contribuam para o desempenho, ou especificar a funo pelas quais tais competncias produzem desempenho. Tal definio difere da viso de Reed e DeFillippi (1990) e Barney (1991) que discutem sobre a criao de ambiguidade causal atravs de recursos e competncias. Segundo Ryall (2009), apesar de Lippman e Rumelt (1982) terem apresentado um modelo formal, a ambiguidade causal no era o objeto especfico de estudo desses autores, o foco era o estudo da incerteza no que diz respeito imitao entre concorrentes.

A maioria dos trabalhos seguintes ao artigo de Lippman e Rumelt (1982) enfocou o fenmeno da ambiguidade causal (ou somente o citaram) utilizando a perspectiva dos recursos e competncias (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; SIMONIN, 1999; KING; ZEITHAML, 2001, 2003; KING, 2007). Assim, apesar da contribuio de Lippman e Rumelt (1982) no enfocar os recursos internos da firma, o posterior desenvolvimento terico da ambiguidade causal tem ocorrido no mbito da RBV, consolidando-se como a principal linha para os pesquisadores de estratgia que desejam explorar o fenmeno da ambiguidade causal. Desta forma, a presente pesquisa seguir utilizando a perspectiva da RBV para explorar os avanos na pesquisa sobre ambiguidade causal.

Outra delimitao terica trata da linha a ser explorada no mbito da prpria ambiguidade causal. King (2007) argumenta que existem duas vertentes nos estudos sobre o tema, (a) a ambiguidade causal intrafirma, e (b) a ambiguidade causal entre firmas. Reed e DeFillippi (1990) afirmam que, quando a ambiguidade to intensa que os prprios gestores no 29

conseguem entender as relaes causais dentro da firma, impossvel utilizar competncias (ou capacidades, ou recursos) para gerar vantagem. King e Zeithaml (2001) e King (2007) chamam esse fenmeno de ambiguidade causal intrafirma, e alegam que esse tipo de ambiguidade influencia negativamente a gerao de vantagens competitivas. A perspectiva da ambiguidade intrafirma no ser utilizada no presente trabalho, j que neste o objetivo no analisar as relaes dentro de uma firma, mas sim entre diferentes firmas. Desta forma, a partir do argumento de King (2007), ser considerada neste trabalho a ambiguidade causal entre firmas, ou seja, aquela que considera que os concorrentes no conseguem imitar perfeitamente uns aos outros devido aos recursos e competncias causalmente ambguos que possuem.

King e Zeithaml (2001) estabeleceram duas outras dimenses para a ambiguidade causal, a ligao ambgua (linkage ambiguity) e a caracterstica ambgua (characteristic ambiguity). A primeira diz respeito dvida dos tomadores de deciso sobre a ligao entre a competncia (ou recursos) e o desempenho (ou vantagem competitiva). Ou seja, ligao ambgua e ambiguidade causal so termos sinnimos. J a caracterstica ambgua diz respeito ambiguidade inerente ao recurso em si. Ambrosini e Bowman (2010) afirmam que a caracterstica ambgua ocorre devido a complexidade da natureza dos recursos, e com isso, os gestores no conseguem entender profundamente como esses funcionam. Segundo Ambrosini e Bowman (2010), ainda, provvel que tal complexidade ocorra devido ao fato de muitos recursos serem uma combinao de vrios componentes tangveis e intangveis interrelacionados e complementar. A combinao entre recursos com caracterstica ambgua (characteristic ambiguity) geram a ligao ambgua (linkage ambiguity) (AMBROSINI; BOWMAN, 2010). No presente trabalho, os termos ligao ambgua e ambiguidade causal sero usados como sinnimos, j que representam o mesmo fenmeno.

A ligao ambgua est relacionada percepo dos gestores em relao a um conjunto de recursos (KING; ZEITHAML, 2001; POWELL; LOVALLO; CARINGAL, 2006; AMBROSINI; BOWMAN, 2010), ou seja, quanto mais difcil perceber como determinados recursos so combinados, mais difcil ser a imitao. Segundo Zander e Kogut (1995), quanto mais facilmente uma capacidade (ou recurso) pode ser comunicada e entendida, mais curto o tempo em que essa pode ser transferida ou imitada entre concorrentes. Recursos facilmente imitveis no tm poder para gerar ambiguidade causal, e de forma geral, os recursos mais fceis de imitar so aqueles totalmente tangveis. Por outro lado, os recursos 30

reconhecidos como causalmente ambguos geralmente so aqueles considerados intangveis. No argumento de Demsetz (1973), fica claro o impacto de caractersticas intangveis (complexidade, incerteza, conhecimento etc.) na dificuldade de explicar a causalidade entre inputs e outputs. Sob o ponto de vista da RBV, os inputs que geram a diferena de desempenho so necessariamente recursos (tangveis ou intangveis). Alguns autores atribuem uma importncia superior aos recursos intangveis (ITAMI; ROEHL,1987; GODFREY; HILL, 1995) no que diz respeito diferena de desempenho entre as firmas. Na lgica da ambiguidade causal, a qual os concorrentes no conseguem distinguir de onde vm a vantagem da empresa, os recursos intangveis tm papel essencial na fundamentao da teoria.

Recursos como conhecimento (KOGUT; ZANDER, 1992), cultura organizacional (BARNEY, 1986), inovao, capital humano e reputao (SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010) so ativos intangveis difceis de serem copiados. Por exemplo, Hall (1992) em uma survey com 95 empresas, identificou que recursos como a reputao da empresa, a reputao do produto e o conhecimento dos funcionrios (know-how) so extremamente importantes para o sucesso das firmas. Pode-se observar que todos esses recursos so intangveis. Segundo Mahoney e Pandian (1992) e Peteraf (1993), mais provvel que ocorra ambiguidade causal a partir de recursos baseados em conhecimento (ou intangveis), uma vez que esse tipo de recurso mais suscetvel de ser idiossincrtico da firma. Nessa linha, Ryall (2009) alega que a ambiguidade causal opera como uma barreira que impede a transferncia e imitao de recursos baseados em conhecimento.

O fenmeno da ambiguidade causal j foi explorado em diferentes reas de pesquisa em administrao, sempre no intuito de entender seu impacto na dificuldade de imitao e transferncia de conhecimento. Abordagens como, ambiguidade causal e seu impacto nas competncias tecnolgicas (GONZLEZ-ALVAREZ; NIETO-ANTOLN, 2005),

ambiguidade causal e aprendizagem (AMBROSINI; BOWMAN, 2005), ambiguidade causal e alianas estratgicas (SIMONIN, 1999a; SIMONIN, 1999b), ambiguidade causal e percepo dos gestores (KING; ZEITHAML, 2001; POWELL; LOVALLO; CARINGAL, 2006), ambiguidade causal em processos de fuso e aquisio (CORDING; CHRISTMANN; KING, 2008), podem ser encontrados na literatura. No entanto, no foram encontrados trabalhos que observassem o impacto da ambiguidade causal na estratgia socioambiental das empresas.

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Alm disso, a ambiguidade causal tem sido utilizada como varivel moderadora em diversos trabalhos (KING; ZEITHAML, 2001; AMBROSINI; BOWMAN, 2005; POWELL; LOVALLO; CARINGAL, 2006), ou seja, tais estudos buscam entender como a ambiguidade causal influencia uma relao entre duas outras variveis. J o presente trabalho tem uma perspectiva diferente, pois busca trabalhar com a ambiguidade causal como varivel dependente, ou seja, propem-se a entender como a estratgia socioambiental baseada em recursos impacta em sua criao.

Para sintetizar os achados anteriores sobre o tema ambiguidade causal, apresentado a seguir o Quadro 1, que foi adaptado de Ambrosini e Bowman (2010).

Autores Lippman e Rumelt (1982)

Contribuies Primeiro artigo a propor uma definio de causal ambiguidade: "ambiguidade em torno da articulao entre ao e desempenho" (p. 421).

Reed e DeFillippi (1990)

Explicaram que tacitividade, complexidade e especificidade foram fontes de ambiguidade causal. Sugeriu que o "reinvestimento em competncias necessrio causalmente para proteger ambguas a

vantagem

competitiva baseada nos recursos da firma (p. 88). Mosakowski (1997) Explorou como ambiguidade causal poderia afetar tomada de deciso. Enfatizou a necessidade de desenvolver uma compreenso de como os gerentes em empresas poderiam realmente experimentar a ambiguidade causal. Simonin (1999a) Concentrou-se conhecimento na transferncia ambguo de em

causalmente

alianas. Investigou os antecedentes da causal ambiguidade. King e Zeithaml (2001) Introduziram uma distino entre linkage

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ambiguity e characteristc ambiguity. Blyler e Coff (2003) Examinaram como o capital social pode ser usada pelos indivduos para apropriar renda, mesmo quando sua contribuio foi

causalmente ambgua. Szulanski, Cappetta e Jensen (2004) Estudaram o efeito de ambiguidade causal em confiabilidade. Ambrosini e Bowman (2005) Fizeram a proposio um mtodo para descobrir recursos causalmente ambguos dentro de uma empresa. Powell, Lovallo e Caringal (2006) Fizeram a proposio de que a ambiguidade causal uma caracterstica da percepo na gesto. King (2007) Desenvolveram um modelo que argumenta sobre as fontes de causal ambiguidade. Argumentaram ainda que futuras pesquisas em ambiguidade causal devem investigar o seu impacto sobre os recursos e o desempenho das firmas.
Quadro 1 Ambiguidade causal: algumas contribuies-chave.

Fonte: Adaptado de Ambrosini e Bowman (2010).

Como se v, h uma srie de fatores que podem gerar a ambiguidade causal (AMBROSINI; BOWMAN, 2010). Inicialmente, Reed e DeFilippi (1990), e posteriormente, King e Zeithaml (2001), Simonin (1999a) e King (2007) elegeram 03 (trs) caractersticas como antecedentes centrais para criao de ambiguidade causal, so elas, (a) tacitividade, (b) complexidade e (c) especificidade. No tpico a seguir, tais caractersticas sero discutidas.

2.2.1 Caractersticas de Recursos que Geram Ambiguidade Causal

De acordo com Reed e DeFillippi (1990) existem trs caractersticas as quais os recursos e competncias devem possuir, individualmente ou em conjunto, para gerar ambiguidade 33

causal. So elas, tacitividade (POLANYI, 1967), complexidade (NELSON; WINTER, 1982) e especificidade (WILLIAMSON, 1985).

A tacitividade diz respeito implcita e no codificada acumulao de habilidades que resultaram do aprendizado pela prtica. Polanyi (1967) argumenta que competncias baseadas em habilidades fazem uso do conhecimento tcito, ou seja, aquele que no est catalogado ou sistematizado. Tais competncias so desenvolvidas, acumuladas e refinadas a partir da prtica. Segundo Reed e DeFillippi (1990), para que a tacitividade tenha valor, importante que o mais habilidoso analista no consiga codificar regras de deciso ou protocolos que sustentam o desempenho de uma organizao. A tentativa de imitao do conhecimento tcito problemtica do ponto vista operacional, j que muitas idiossincrasias, cultura, valores, dentre outros recursos intangveis, esto envolvidos e deveriam tambm ser imitados. Desta forma, a tacitividade tem potencial para gerar ambiguidade, e com isso, competncias que sustentam o desempenho provavelmente no podero ser entendidas ou copiadas.

A complexidade diz respeito posse de uma grande quantidade de habilidades e ativos interdependentes. A complexidade, e por consequncia a ambiguidade, surge de uma srie de fatores como rotinas organizacionais, novas tecnologias, experincias individuais ou de equipes (REED; DEFILLIPPI, 1990). Nelson e Winter (1982) afirmam que grandes corporaes so complexas e que a imitao de suas rotinas por outras empresas pode ser analisada a partir de dois extremos. Em um extremo, ao analisar um produto fabricado a partir de uma combinao de recursos com alta padronizao tecnolgica, um concorrente pode copiar o produto ao desenvolver uma engenharia reversa, permitindo a identificao dos elementos e a natureza de sua combinao. Em outro extremo, uma rotina pode envolver idiossincrasias da firma e conhecimento tcito, o que torna altamente difcil e problemtico replic-la com sucesso, j que esse tipo de rotina envolve uma grande complexidade de ativos intangveis.

A especificidade se refere s habilidades e ativos que so especficos para uma transao com um cliente em particular. Essas caractersticas podem criar ambiguidade causal, e com isso, barreiras contra imitao, o que resulta em vantagem competitiva segundo Reed e DeFillippi (1990).A especificidade(REED; DEFILLIPPI, 1990; WILLIAMSON, 1985) pode ser tambm chamada de interconectividade (interconnectedness) (KING, 2007) ou caracterstica ambgua

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(KING; ZEITHAML, 2001; AMBROSINI; BOWMAN, 2010), termos utilizados por diferentes autores e que representam o mesmo fenmeno.

Williamson (1985) argumenta que existem quatro tipos de especificidade de ativos, so eles, local, ativos fsicos, ativos dedicados e ativos humanos. Segundo Riordan e Williamson (1985), a economia dos custos de transao sustenta que, o principal fator responsvel pelas diferenas de custos de transao entre as operaes so as variaes na especificidade de ativos. Quanto mais profunda a especificidade do ativo, maior a vantagem de custo de transao; enquanto, quanto mais trivial for a especificidade do ativo, maior a desvantagem de custo de transao (RIORDAN; WILLIAMSON, 1985). Assim, numa lgica paralela, e olhando pra dentro da empresa, quanto mais especfico s necessidades do negcio for um recurso, maior ser sua vantagem; ao mesmo tempo em que, mais difcil ser sua imitao, j que especfico a uma determinada realidade e idiossincrasia.

Reed e DeFillippi (1990) fizeram proposies tericas sobre a relao entre a ambiguidade causal e cada uma das trs caractersticas de recursos e competncias. Trs dessas proposies podem ser vistas de forma grfica na Figura 2.

Ambiguidade

Ambiguidade

Tacitividade

Complexidade

Ambiguidade

Especificidade

Figura 2 Tacitividade, complexidade, especificidade e ambiguidade causal.

Fonte: Adaptado de Reed e DeFillippi (1990).

Reed e DeFillippi (1990) argumentam que cada uma das caractersticas impacta de forma diferente a ambiguidade causal. A primeira proposio terica dos autores que a tacitividade tem uma relao linear com a ambiguidade causal, pois na medida em que o conhecimento tcito aumenta, a ambiguidade aumenta na mesma proporo. O conhecimento tcito pode variar entre colaboradores principiantes e especialistas, na medida em que esses tornamse especialistas o conhecimento tcito tende a aumentar, e com isso a ambiguidade causal tambm. Assim, Reed e DeFillippi (1990) afirmam que essa relao linear.

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A segunda proposio terica diz respeito complexidade. Segundo Reed e DeFillippi (1990), enquanto a quantidade de habilidades e recursos cresce aritmeticamente, a ambiguidade cresce geometricamente, devido s interaes entre esses recursos e habilidades. Desta forma, a relao entre complexidade e ambiguidade causal curvilinear, e no linear, conforme ocorre com a tacitividade.

E a terceira proposio terica diz respeito especificidade. Conforme Reed e DeFillippi (1990), a especificidade de ativos humanos tem forte relao com a tacitividade, assim, provavelmente pode-se inferir que existe a mesma relao linear. Contudo, utilizando os argumentos de Nelson e Winter (1982) sobre engenharia reversa para imitao de recursos altamente padronizados, Reed e DeFillippi (1990) afirmam que certa quantidade de ambiguidade pode derivar do local ou dos ativos fsicos, no entanto, de forma limitada. Assim, levando em considerao essa caracterstica multifacetada da especificidade em relao ambiguidade causal, Reed e DeFillippi (1990) que essa relao multifuncional.

O impacto dos diversos tipos de recursos e competncias que possuem essas trs caractersticas (tacitividade, complexidade e especificidade) sobre a ambiguidade causal ainda precisam ser mais aprofundados de forma terica e emprica. Neste trabalho, o foco escolhido para aprofundamento foi a influncia da estratgia socioambiental sobre ambiguidade causal. Desta forma, o tpico a seguir trata da temtica estratgia socioambiental, inicialmente em uma viso geral, e depois um aprofundamento em sua vertente baseada na RBV.

2.3 Estratgia Socioambiental

Este tpico tratar do tema Estratgia Socioambiental em duas partes, inicialmente ser apresentada uma viso geral da rea, abordando as diferentes perspectivas. Em seguida, o foco ser a estratgia socioambiental baseada em recursos, utilizando a abordagem da RBV, buscando aprofundar o assunto tema deste trabalho.

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2.3.1 Viso Geral da Estratgia Socioambiental

A base terica da Estratgia Socioambiental Empresarial (ESAE) tem sido construda a partir da interseco entre teorias da rea socioambiental e teorias de estratgia empresarial. Dentre as abordagens do campo da estratgia utilizadas, podem ser encontrados artigos enfocando posicionamento de mercado e estratgias genricas baseadas em Porter (1986) (HUSTED; ALLEN, 2001; ORSATO, 2006); modelos que enfocam a filantropia empresarial estratgica (PORTER; KRAMER, 2002, 2006; SAIIA; CARROLL; BUCHHOLTZ, 2003; BRUCH; WALTER, 2005; SASSE; TRAHAN, 2007); estratgias de cidadania corporativa (DAVENPORT, 2000; HEMPHILL, 2004); estratgia e inovao socioambiental

(CARVALHO; BARBIERI, 2010a); artigos que relacionam RSAE e desempenho financeiro (ULLMAN, 1985; GRIFFIN; MAHON, 1997; PRESTON; OBANNON, 1997; WADDOCK; GRAVES, 1997; McWILLIAMS; SIEGEL, 2000; ORLITZKY et al., 2003; MACKEY; MACKEY; BARNEY, 2007; BRAMMER; MILLINGTON, 2008; SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010); e aqueles que enfocam a RBV (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; SHARMA; VREDENBURG, 1998; MCWILLIAMS; SIEGEL, 2001, 2011; ARAGNCORREA; SHARMA, 2003; BRANCO; RODRIGUES, 2006; HART; DOWELL 2011; WALLS et al., 2011; SANTOS; PORTO, 2013).

Numa perspectiva temporal, um dos primeiros trabalhos que tratou da questo socioambiental usando referencial terico de estratgia foi Bowman e Haire (1975). Os autores pesquisaram em relatrios anuais de empresas americanas, utilizando a tcnica anlise de contedo quantitativa, a quantidade de vezes que as palavras relacionadas com a Responsabilidade Socioambiental Empresarial (RSAE) foram citadas, e relacionaram com os resultados financeiros. Bowman e Haire (1975) observaram que as empresas com melhor desempenho financeiro davam mais ateno s questes de RSAE, pois existiam citaes em maior nmero em seus relatrios. Os autores argumentaram ainda que essa evidncia no poderia ser utilizada para afirmar uma relao entre as duas variveis, e que outras pesquisas nesse sentido deveriam ser empreendidas. Bowman e Haire (1975) concluram que era inegvel a importncia do tema RSAE e que existia a necessidade de uma postura mais estratgica, incluindo essa questo no planejamento estratgico e utilizando-a para gerar vantagens no longo prazo.

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Na dcada de 1980, Aupperle, Carroll e Hatfield (1985) empreenderam pesquisa sobre a relao entre RSAE e lucratividade, e na ocasio teceram crticas a trabalhos anteriores de Moskowitz (1972) e Parket e Eilbirt (1975), principalmente por problemas metodolgicos e pela adoo de indicadores inadequados para mensurar a RSAE. No intuito de resolver o problema de mensurao, Aupperle, Carroll e Hatfield (1985) desenvolveram uma escala baseada no modelo de Carroll (1979) e aplicaram com 241 (duzentos e quarenta e um) executivos. Como resultado, no foi encontrado qualquer relao significante entre RSAE e lucratividade, o que levou os autores a recomendar a tentativa de mensurao dos aspectos intangveis da RSAE e sua relao com a estratgia da empresa.

A relao entre RSAE e desempenho financeiro continua sendo um assunto bastante pesquisado no mbito da interseco entre estratgia e gesto socioambiental, apesar dos resultados controversos (HUSTED; ALLEN, 2007a; DELMAS et al. 2011). Os diversos estudos e meta-anlises (MARGOLIS; WALSH, 2003; ORLITZKY et al. 2003) apontam os mais diferentes resultados, que vo desde correlao positiva (PRESTON; OBANNON, 1997; WADDOCK; GRAVES, 1997; SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010) at correlao negativa (MAKNI et al., 2009), passando pela inexistncia ou inconclusividade de relao (GRIFFIN; MAHON, 1997). Os aspectos que colaboram para a inconclusividade sobre o tema so diversos, como, problemas de mensurao (GRIFFIN; MAHON, 1997), omisso de variveis (McWILLIAMS; SIEGEL, 2000), e a falta de clareza de direo na causalidade entre RSAE e desempenho financeiro (WADDOCK; GRAVES, 1997). A importncia da linha de pesquisa relao entre RSAE e desempenho financeiro no mbito dos estudos de estratgia e gesto socioambiental deve ser reconhecida, inclusive porque os primeiros estudos a utilizar teorias de estratgia na rea socioambiental comearam analisando sua relao com o desempenho. Contudo, ao definir o escopo da presente pesquisa, o construto desempenho no foi contemplado, conforme discutido na introduo deste trabalho.

Na dcada de 1990 surgem trabalhos como o de Burke e Logsdon (1996), argumentando que investir em RSAE no representa um jogo de soma-zero, fazendo um contraponto aos defensores do trade-off entre retorno econmico e investimento social. No limite, uma sociedade sem problemas sociais seria interessante para a lucratividade de longo prazo das empresas, pois teria um mercado consumidor melhor desenvolvido. Para Burke e Logsdon (1996), necessrio agregar valor s aes sociais das empresas para que gerem vantagem 38

competitiva nos termos do negcio, e no somente benefcio para o social. Tal opinio compartilhada por outros autores como Porter e Kramer (2002, 2006) e Husted (2003).Burke e Logsdon (1996) defendem que a RSAE s estratgica quando rende benefcios substanciais relacionados ao negcio, em particular suportando as atividades do core business, e contribuindo de forma efetiva com a misso da empresa. Desta forma, o modelo de Burke e Logsdon (1996) ao invs de tentar relacionar aspectos socioambientais e financeiros, busca estreitar a RSAE com os interesses estratgicos da empresa com foco na criao de valor.

Burke e Logsdon (1996) identificaram 05 (cinco) dimenses da estratgia empresarial que so essenciais para o sucesso de uma empresa, e tambm podem ser utilizados de forma criteriosa para entender como as atividades de RSAE (poltica, programas e processos) podem criar valor para uma firma. As dimenses so centralidade, especificidade, proatividade, voluntarismo e visibilidade, conforme mostrado na Figura 3.

Centralidade Ajustamento aos objetivos e misso da empresa.

Voluntarismo Decises voluntrias alm dos requerimentos impostos por agentes externos pela legislao.

Proatividade Nvel o qual um programa planejado para antecipar tendncias socioambientais emergentes. Especificidade Capacidade de capturar benefcios privados para a empresa.

Criao de Valor Benefcios econmicos identificveis e mensurveis que a firma espera receber.

Visibilidade Crditos observados e reconhecidos pelos stakeholders internos e externos.

Figura 3 RSAE e criao de valor. Fonte: Adaptado de Burke e Logsdon (1996).

A dimenso centralidade traduz o quanto as polticas ou programas de RSAE esto vinculadas com os objetivos e a misso da empresa. Quanto maior a centralidade, ou seja, quanto mais vinculado ao negcio da empresa estivera ao de RSAE, maiores sero os benefcios e o potencial para criao de valor (BURKE; LOGSDON, 1996). A dimenso especificidade se refere habilidade da firma de capturar e internalizar os benefcios dos programas de RSAE, 39

tendo esse conceito uma estreita ligao com o que Barney (2002) denominou como caracterstica organizacional de um recurso, que aquele que a empresa est preparada para utilizar e gerar vantagem.

A dimenso proatividade, no contexto da RSAE, diz respeito habilidade de anteceder tendncias emergentes em aspectos sociais e ambientais, como por exemplo, as necessidades de uma comunidade ou requerimentos de uma futura legislao ambiental (BURKE; LOGSDON, 1996). Por outro lado, numa perspectiva diferente, Hill e Jones (1998) utilizam o conceito de responsividade, ou seja, proporcionar uma rpida resposta positiva s demandas dos clientes. Sharma e Vredenburg (1998) aplicaram o conceito de responsividade para separar empresas reativas e proativas em relao responsividade ambiental. Numa abordagem semelhantea de Burke e Logsdon (1996), Orsato (2006) prope em seu modelo uma dimenso beyond compliance leadership, sob o argumento de que as empresas podem gerar vantagens competitivas quando colocam-se na posio de first mover em aspectos ambientais que esto alm da legislao, como certificaes, por exemplo, exercendo uma atitude proativa.

A dimenso voluntarismo de Burke e Logsdon (1996) indica que a deciso de forma voluntria em relao aos aspectos sociais e ambientais vai alm das solicitadas pela legislao. Carroll (1979), em seu modelo da pirmide das responsabilidades, chamou o voluntarismo de responsabilidade discricionria. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), a responsabilidade discricionria ocorre sem uma sinalizao precisa por parte da sociedade, ficando a cargo de escolhas e julgamentos individuais. Em Carroll (1991), tal responsabilidade passou a ser chamada filantrpica. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), a responsabilidade filantrpica abrange aes em resposta s expectativas da sociedade de que as empresas atuem como bons cidados. Ambas, discricionria e filantrpica, emergem a partir do voluntarismo da empresa e de seus gestores e/ou proprietrios.

E a ltima dimenso do modelo de Burke e Logsdon (1996) a visibilidade, pois alm de terem aes estratgicas de RSAE, as empresas precisam comunic-las aos seus stakeholders no intuito de angariar vantagens. Estudos sobre comunicao da RSAE tm sido empreendidos (MORSING, 2006; MORSING; SCHULTZ, 2006), onde pode-se constatar que essa tal comunicao tem sido feita por instrumentos como relatrios de sustentabilidade, websites, dentre outros. O padro internacional de relatrios do Global Reporting Initiative 40

(GRI), por exemplo, tem sido utilizado por grandes empresas no Brasil e no mundo (Banco do Brasil, Petrobras, Carrefour, Wal-Mart, etc.) e a comunicao da RSAE pela internet tem evoludo, inclusive com a criao de indicadores de avaliao, como os propostos por Wanderley et al. (2008).

Nos anos 2000 surgem trabalhos que exploraram a filantropia empresarial estratgica (PORTER; KRAMER, 2002, 2006; SAIIA; CARROLL; BUCHHOLTZ, 2003; BRUCH; WALTER, 2005; SASSE; TRAHAN, 2007). Segundo Saiia, Carroll e Buchholtz (2003), a filantropia estratgica pode ser caracterizada pelo esforo da firma em empreender iniciativas utilizando os recursos corporativos para resolver problemas sociais, desde que,estes estejam em consonncia com os valores centrais e misso da empresa. Para Porter e Kramer (2002) benfico para os negcios e para a sociedade alinhar a filantropia com a estratgia da empresa, pois ao analisar o ambiente externo, podem ser encontradas oportunidades de convergncia de interesses entre sociedade e empresa, edesta forma, vantagens podem ser geradas para os negcios ao mesmo tempo em que colaboram de forma estruturada com a sociedade.

Para Porter e Kramer (2006), as questes sociais se dividem em trs categorias, so elas, (a) questes sociais genricas, (b) impactos sociais na cadeia de valor, e (c) dimenso social do contexto competitivo. As questes sociais genricas so importantes para a sociedade, mas no afetam significativamente as operaes da empresa, nem a competitividade no longo prazo. J os impactos sociais na cadeia de valor, conforme Porter e Kramer (2006), so questes que afetam significativamente as atividades da empresa no dia-a-dia dos negcios, e assim, devem ser monitoradas. A dimenso social do contexto competitivo engloba questes sociais do ambiente externo que afetam significativamente o direcionamento e a competitividade da empresa no local em que opera. Em seguida, Porter e Kramer (2011) evoluem as discusses de seus artigos anteriores, e apresentam o conceito de valor compartilhado. Segundo os autores, tal conceito pode ser definido como, polticas e prticas que melhoram a competitividade da firma enquanto simultaneamente tratam do avano de questes sociais e econmicas nas comunidades em que a empresa opera.

Saindo da esfera da filantropia estratgica, ainda nos anos 2000, tm-se as contribuies de Husted (2003), Husted e Allen (2001, 2007a, 2007b) e Orsato (2006). Husted (2003) prope um modelo que ajuda a empresa a planejar e analisar as atividades socioambientais de forma 41

estratgica, no mbito de um portflio de aes.O modelo de Husted (2003), inspirado nas alternativas de governana da teoria dos custos de transao (WILLIAMSON, 1996), segue a argumentao de Burke e Logsdon (1996) e prope que as atividades de RSAE consistem em transferir recursos da empresa para proporcionar bens e servios sociais. Para isso, Husted (2003) apresenta um modelo que organiza as atividades de RSAE de forma estratgica e conta com trs aspectos, so eles,(a) terceirizao das atividades atravs de doaes, (b) internalizao das atividades atravs de projetos in-house, e (c) utilizao de formas colaborativas.

Buscando uma interseco entre os modelos de Burke e Logsdon (1996) e Williamson (1996), e sua aplicao para um contexto de gesto de atividades e projetos sociais, Husted (2003) prope o framework que pode ser visto na Figura 4. Neste, as dimenses centralidade e especificidade so combinadas para indicar o tipo de ao social que a empresa deve implementar, levando em considerao seu portflio de projetos (aes, programas etc).

Centralidade Baixa Alta

Baixa Especificidade Alta

1. Contribuies Filantrpicas 3. Atividades Colaborativas

2. Atividades Colaborativas

4. Projetos In-house

Figura 4 Matriz de deciso sobre governana da RSAE. Fonte: Adaptado de Husted (2003).

A centralidade diz respeito ao core business da empresa, ou seja, um projeto com alta centralidade deve seguir a misso do negcio. J a especificidade diz respeito a relao entre empresa e beneficirios, onde o projeto social deve ser especfico s necessidades compartilhadas entre a empresa e os beneficirios, de forma que ambos possam conceber vantagens com o projeto. Para ter alta especificidade e centralidade (maior potencial de gerao de vantagem competitiva), os projetos devem ser elaborados in-house, ou seja, pela prpria empresa. Projetos terceirizados, geralmente doaes sem vnculo com o negcio da empresa, tm baixa centralidade e especificidade. E existe ainda a opo dos projetos

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colaborativos, podendo ter alta ou baixa centralidade e especificidade, que ocorrem quando a empresa faz parcerias e executa os projetos sociais em conjunto.

J Husted e Allen (2001), baseando-se em Porter (1986), propem trs estratgias sociais genricas, so elas, (a) diferenciao a partir de produtos com apelo social e ambiental, (b) liderana em custos baseada em aspectos ambientais, e (c) o uso estratgico do relacionamento com governo e agentes reguladores. Husted e Allen (2001) argumentam que empresas que investem na criao de produtos diferenciados com apelo social e ambiental podem cobrar um preo premium por seus produtos, gerando melhoria da imagem e criao de valor para o negcio. Por outro lado, empresas que desenvolvem operaes eficientes a partir do cuidado ambiental, podem obter considervel reduo de custo em suas operaes e consequentemente ser lder em custo. Husted e Allen (2001) argumentam ainda que um posicionamento socioambiental consistente ajuda a empresa a se relacionar melhor com o governo e com agncias reguladoras, pois de certa forma, alm de fazer o trabalho que caberia ao agente pblico, a empresa melhora sua imagem diante do governo e da sociedade.

Numa perspectiva similar, Orsato (2006) tambm prope uma tipologia de estratgias genricas competitivas baseadas nas questes ambientais. Ao utilizar as categorias trabalhadas por Porter (1986), liderana em custo e diferenciao, combinados aos processos organizacionais e criao de produtos e servios, o autor argumenta que existem quatro estratgias genricas ambientais, so elas, (a) ecoeficincia, (b) beyond compliance leadership, (c) ecobranding, e (d) liderana em custos baseada em questes ambientais. Tal modelo pode ser observado na Figura 5.

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Custos Baixos

Estratgia 1: Ecoeficincia

Vantagem Competitiva
Estratgia 2: Beyond Compliance Leadership

Estratgia 4: Liderana em Custos Baseada em Aspectos Ambientais.

Diferenciao

Estratgia 3: Ecobranding

Processos Organizacionais

Produtos e Servios

Foco Competitivo
Figura 5 Estratgias ambientais genricas competitivas. Fonte: Adaptado de Orsato (2006).

Orsato (2006) argumenta que as estratgias propostas so independentes, devido a coerente separao entre processos organizacionais e produtos e servios, pois a empresa pode optar por adotar procedimentos que a levem a ecoeficincia, trabalhando no mbito dos processos organizacionais, e no lanar produtos com ecobranding, estratgia no mbito dos produtos e servios. A estratgia de ecoeficincia tambm foi discutida por Porter e van der Linde (1995), onde estes argumentam que as empresas podem promover produtividade de recursos ao reduzir o uso de materiais e diminuir os resduos, j que uma grande quantidade de resduos pode representar ineficincia operacional. Alm de melhorar a eficincia, Orsato (2006) argumenta que as empresas tambm buscam melhorar sua imagem com os clientes, e para isso, firmam o compromisso de ir alm das questes legais, adotando certificaes como a ISO14001, e princpios como o Global Compact. Essa estratgia, denominada de beyond compliance leadership por Orsato (2006), visa tambm melhorar a reputao da empresa diante de seus fornecedores, e em alguns casos condio importante para competir.

Pode-se observar no trabalho de Orsato (2006) que alm da perspectiva do posicionamento (liderana em custos ambientais e ecobranding), o autor explora tambm aspectos relacionados ao ambiente interno (processos organizacionais). Nessa linha, Husted e Allen (2001, 2007a, 2007b) tambm discutiram o assunto incluindo o ambiente interno, e para isso utilizaram a perspectiva da RBV. O trabalho de Husted e Allen (2007a), por exemplo, contemplou a perspectiva do ambiente interno atravs da RBV e do ambiente externo atravs 44

da teoria de dependncia de recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978). Tais artigos mostram que a ESAE tem sido estudada a partir de teorias de estratgia que valorizam tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno.

Contudo, dentre todas as abordagens da ESAE, aquela mais utilizada tem sido a da RBV, com artigos publicados em diversos peridicos importantes como Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Business & Society, Journal of Business Ethics, Journal of Management, Strategic Management Journal, dentre outros. Tal preferncia ocorre pelo fato da RBV conter um arcabouo til e eficiente para explicar os benefcios de adotar prticas de RSAE (BRANCO; RODRIGUES, 2006). Segundo Orlitzky, Siegel e Waldman (2011), a utilizao da abordagem da RBV pode trazer avanos significativos no entendimento da ESAE. Nessa linha, o presente trabalho tambm adotar a RBV ao tratar da ESAE, pois o desenvolvimento terico desta pesquisa passa pela abordagem dos recursos, capacidades e competncias, tpicos centrais da RBV.

O modelo de Husted (2003), por exemplo, traz uma estreita ligao com a RBV, pois a explicao da especificidade tambm suporta o argumento de que, quanto mais especfico s caractersticas da empresa for um projeto social, maior dificuldade os concorrentes tero para copiar. Um projeto social com essas caractersticas leva em considerao idiossincrasias da empresa, tornando muito difcil a imitao, alm disso, tal projeto poderia gerar um mecanismo de isolamento baseado em questes sociais, o que traria vantagens para a empresa. O prximo tpico abordar a estratgia socioambiental baseada em recursos, aprofundando a anlise do tema a partir do relacionamento entre RSAE e RBV, e trazendo conceitos importantes para a presente discusso.

2.3.2 Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos

Barney et al. (2001) afirmam que a RBV tem sido aplicada em outras reas alm da estratgia, como por exemplo a RSAE, que tem usado com frequncia seus pressupostos para explicar fenmenos. Russo e Fouts (1997) e McWilliams e Siegel (2001), por exemplo, utilizaram a abordagem da RBV para classificar aes e atributos socioambientais como recursos, dando45

lhes o status de geradores de vantagens competitivas. Do mesmo modo, Branco e Rodrigues (2006) afirmam que as empresas investem em RSAE buscando algum tipo de retorno, e que a RBV til em proporcionar um melhor entendimento sobre as motivaes e resultados do engajamento das empresas em questes sociais e ambientais.

Segundo McWilliams, Siegel e Wright (2006), o primeiro artigo terico a aplicar o arcabouo da RBV RSAE foi Hart (1995), com um foco exclusivo na responsabilidade ambiental (environmental). Em seguida, na mesma perspectiva, Shrivastava (1995), Russo e Fouts (1997) e Sharma e Vredenburg (1998) tambm utilizam a RBV para analisar a estratgia ambiental. Hart (1995) desenvolveu um modelo terico associando RBV e meio ambiente e o denominou de Natural-Resource-Based View (NRBV). A Figura 6 apresenta o quadro terico desenvolvido pelo autor. Segundo Walls et al. (2011), a NRBV foi criada no intuito de entender como a estratgia ambiental pode gerar valor para as firmas, e nesse papel, tem se tornando o paradigma dominante nas pesquisas que atuam na interseco entre estratgia e gesto socioambiental.

Capacidade Estratgica Preveno da Poluio Product Stewardship Desenvolvimento Sustentvel

Driver Ambiental Reduo de emisses, efluentes e resduos. Reduo do custo do ciclo de vida dos produtos.

Recurso Chave Melhoria contnua. Integrao com stakeholders.

Vantagem Competitiva Reduo de custos. Preempt competitors . Posio futura.

Reduo do impacto Viso ambiental no compartilhada. crescimento da empresa.

Figura 6 Natural resource-based view: um modelo conceitual. Fonte: Adaptado de Hart (1995).

Hart (1995) prope que a empresa pode desenvolver trs capacidades estratgicas baseadas em questes ambientais, so elas, (a) preveno da poluio, (b) reduo do impacto ambiental dos produtos (product stewardship), e (c) desenvolvimento sustentvel. A preveno da poluio exige que a empresa empreenda um esforo tecnolgico para minimizao das emisses, efluentes e resduos, trazendo como resultado uma operao mais eficiente e com menos desperdcios. Segundo Klassen e Vachon (2003), manufaturas podem 46

melhorar potencialmente sua gesto e seu desempenho ambiental investindo em tecnologias que troquem o controle da poluio pela preveno da poluio. Desta forma, atravs da preveno a poluio, a empresas podem ter significativa reduo de custos, proporcionando uma vantagem relativa de custo em comparao aos concorrentes. O recurso-chave para desenvolver tal capacidade a melhoria contnua.

A reduo do custo do ciclo de vida dos produtos uma capacidade que deve ser desenvolvida atravs da anlise do ciclo de vida dos produtos (ACV). O conceito de ACV essencial para a cadeia de suprimentos de uma empresa que busca produzir produtos ambientalmente corretos, pois envolve todas as etapas de um produto ou servio, desde a extrao da matria-prima at a disposio final do produto (CARVALHO; BARBIERI, 2010b). Segundo Hart (1995), para um produto atingir um baixo custo ambiental em seu ciclo de vida, so necessrias trs aes, minimizar o uso de materiais no-renovveis, evitar o uso de materiais txicos, e utilizar recursos renovveis de acordo com sua taxa de abastecimento. Alm disso, as empresas devem desenvolver o recurso-chave integrao com stakeholders para suportar tal capacidade.

Hart (1995) apresenta ainda a capacidade de desenvolvimento sustentvel, que diz respeito ao crescimento da empresa no longo prazo, ao mesmo tempo em que reduz o seu impacto no meio ambiente. Para desenvolver a capacidade de desenvolvimento sustentvel, a empresa precisa evoluir o recurso-chave viso compartilhada (apoiada pelos dois recursos-chave anteriores, so eles, melhoria contnua e integrao com stakeholders), e com isso, poder se posicionar a frente dos concorrentes em eventos futuros. Hart (1995) argumenta que o desenvolvimento dessas capacidades um importante passo para gerao de vantagens competitivas baseadas em aspectos ambientais, alm de melhorar a qualidade de vida para as pessoas e a sociedade.

Sharma e Vredenburg (1998) desenvolveram estudo emprico sob a tica da RBV no mbito das estratgias de responsividade ambiental, enfocando empresas canadenses do setor de petrleo e gs. O estudo visou relacionar as estratgias ambientais com a criao de capacidades organizacionais, e suas consequncias na competitividade das empresas estudadas. Segundo os autores, 03 (trs) capacidades emergiram do campo emprico, baseadas na responsividade ambiental das empresas, foram elas, (a) integrao com stakeholders,(b) aprendizado de ordem superior (higher-order learning), e (c) inovao contnua (adaptada de 47

melhoria contnua de Hart, 1995). Sharma e Vredenburg (1998) afirmaram que, em empresas ambientalmente proativas, tais capacidades foram diferenciadoras e elevaram o desempenho dessas firmas.

Sharma (2000) define estratgias socioambientais proativas como aquelas que buscam reduzir os impactos ambientais das operaes para alm dos requisitos legais. Delmas et al. (2011) argumenta que a criao de capacidades a base para implementar estratgias socioambientais proativas. Shrivastava (1995) categorizou a estratgia socioambiental proativa em 04 (quatro) capacidades, so eles, (a) divulgao dos resultados ambientais, (b) melhorias operacionais, (c) mudanas organizacionais, e (d) proatividade regulatria. A divulgao dos resultados ambientais tem sido discutida por diversos autores (MORSING, 2006; MORSING; SCHULTZ, 2006; WANDERLEY et al., 2008) e sua elevada importncia tem sido reconhecida nos meios acadmico e de mercado.

A capacidade que trata de melhorias operacionais, discutida por Shrivastava (1995), tem o mesmo sentido terico da melhoria contnua apresentada por Hart (1995) e da inovao contnua apresentada por Sharma e Vredenburg (1998). Ou seja, tal capacidade que enfoca principalmente a operao e a produo em si tem recebido bastante ateno e importncia, pois sabe-se que no possvel implementar uma estratgia socioambiental consistente sem o tratamento adequado da questo operacional.

A capacidade de proatividade regulatria discutida por Shrivastava (1995) tambm comps o argumento de outros autores como Husted e Allen (2001), ao tratar do relacionamento com governos e agncias reguladoras no mbito de uma estratgia socioambiental prescritiva e planejada. Russo e Fouts (1997) tambm trataram dessa questo sob a tica da estratgia poltica a partir de uma atuao ambiental proativa (alm do legal), considerando isso um argumento competitivo para negociao com agentes governamentais.

Aragn-Correa e Sharma (2003) tambm tratam do conceito de estratgia ambiental proativa. Segundo os autores, tal estratgia construda a partir do processo histrico de acumulao de ativos e capacidades tcitas da empresa, que so difceis de serem replicados ou copiados. Uma estratgia ambiental que foca a preveno da poluio, por exemplo, um processo socialmente complexo e que necessita do envolvimento de funcionrios de diferentes reas, tecnologia, alm da integrao e coordenao desses recursos (RUSSO; FOUTS, 1997; 48

ARAGN-CORREA; SHARMA, 2003). Nessa perspectiva, pode-se observar que a estratgia socioambiental baseada em capacidades tem atributos convergentes com os mecanismos de isolamento preconizados pela RBV, que geram dificuldade de imitao. Mais

especificamente, ao expor que tais capacidades so tcitas e complexas, por consequncia, pode-se afirmar que so causalmente ambguas.

Aragn-Correa e Sharma (2003) afirmam ainda que empresas proativas no quesito socioambiental, podem criar ou alterar seus produtos e processos operacionais no intuito de reduzir o impacto no meio ambiente (e na sociedade), atravs da preveno da poluio e de interaes colaborativas com seus stakeholders. Alm disso, a literatura tm identificado vrias oportunidades para beneficiar os acionistas atravs de estratgias socioambientais proativas. Reduo de custos atravs da preveno da poluio (HART, 1995), criao de valor atravs do desenvolvimento de produtos verdes (ORSATO, 2006), e benefcios advindos de estratgias de no-mercado que influenciam governos e agncias reguladoras (SHRIVASTAVA, 1995; HUSTED; ALLEN, 2001).

Contudo, o sucesso dessas estratgias depende das capacidades organizacionais das firmas que as implementam. Husted e Allen (2007a) argumentam que ao formular estratgias socioambientais baseadas em capacidades, o papel dos recursos intangveis soberano. Segundo os autores, muitos dos benefcios a serem obtidos com aes socioambientais esto vinculados s vantagens em produto e processo que dependem de recursos intangveis como reputao da empresa, motivao dos funcionrios, e compromisso com as partes interessadas. Tal opinio compartilhada por McWlliams e Siegel (2011).

Nessa linha, segundo McWilliams e Siegel (2011), do ponto de vista emprico, torna-se difcil avaliar os benefcios da RSAE, pois suas aes e estratgias constituem-se tipicamente de recursos ou capacidades intangveis. O estudo de Walls et al. (2011) mostra tal perspectiva, neste, os autores analisaram os relatrios de sustentabilidade, relatrios anuais e websites de 184 firmas americanas que faziam parte do S&P 500 Index, e estavam distribudas em 22 setores econmicos entre setor primrio e manufatura. A anlise de contedo dos relatrios e websites, segundo Walls et al. (2011), revelou 06 (seis) categorias de capacidades socioambientais, todas intangveis, foram elas, orientao histrica (52,2% das firmas), integrao com redes, inclusive redes de suprimentos (53,8%), engajamento com stakeholders

49

(64,7%), endowments (69%), viso gerencial (75%), habilidades da alta gesto (51,1%), e sistemas de recursos humanos (42,4%).

A primeira categoria encontrada por Walls et al. (2011) foi a orientao histrica. Baseandose no mecanismo de isolamento path dependence (BARNEY, 1991), a histria pode conceder firma um conjunto de recursos difceis de copiar, como valores, aprendizagem, processos, cultura, e que em seguida podem fortalecer capacidades especficas. Tal afirmao tambm vlida ao se tratar da estratgia socioambiental (WALLS et al., 2011). Segundo Walls et al. (2011), empresas com uma forte histria de estratgia socioambiental so mais propensas a considerar o impacto social e ambiental de novas estratgias, produtos e processos. Alm disso, segundo Sharma (2000), a busca de melhorar o desempenho ambiental a partir de novas estratgias pode tornar-se parte da cultura e da identidade corporativa.

A segunda categoria encontrada por Walls et al. (2011) foi a integrao em redes. Uma rede um conjunto de ligaes entre as organizaes, caracterizada por relaes especficas baseadas nos (a) recursos transferidos, tais como, dinheiro, informao, energia, compromisso ou pessoas, e (b) interpenetrao de fronteiras organizacionais atravs de grupos de interesse comum (WALLS et al., 2011). Assim, as redes so estrategicamente importantes, pois permitem que as empresas respondam de forma mais rpida e eficiente s demandas sociais e ambientais do mercado e da sociedade. Alm disso, permitem s empresas responder a sua interdependncia com o ambiente externo em geral (PFEFFER; SALANCIK, 1978), tendo acesso a recursos adequados, identificando oportunidades, expectativas de correspondncia, e ganhando controle da informao (BURT, 1997; LENZ, 1980). Segundo Lenz (1980), a capacidade das organizaes em gerar recursos parcialmente determinada por suas redes; e como as estas evoluem ao longo do tempo, so dependentes da trajetria da empresa e tornam-se um recurso da firma (LENZ, 1980; DYER; SINGH, 1998). Segundo Walls et al. (2011), redes so recursos socialmente complexos e difceis de imitar.

A terceira categoria encontrada por Walls et al. (2011) foi o engajamento com stakeholders, capacidade esta bastante discutida em trabalhos anteriores como Hart (1995), Sharma e Vredenburg (1998), Black (2006), dentre outros. Hillman e Keim (2001), por exemplo, encontraram que a gesto dos stakeholders est positivamente correlacionada com a criao de valor, apesar de no acharem correlao positiva entre o lucro para os acionistas e as demais questes sociais. Essa ausncia de correlao pode acontecer devido a uma srie de 50

fatores, mas ocorre principalmente porque, no geral, as questes sociais so especificadas erroneamente, pois no so utilizados dados referentes s aes sociais estratgicas (HUSTED; ALLEN, 2007a).

As outras trs categorias discutidas por Walls et al. (2011) dizem respeito integrao entre a estratgia socioambiental e as pessoas, so elas, viso gerencial, habilidades da alta gesto, e sistemas de recursos humanos. Todas essas capacidades, consideradas intangveis e com caractersticas causalmente ambguas, sero aprofundadas mais frente na derivao da hiptese referente ao capital humano.

O papel dos recursos intangveis e sua relao com a RSAE tambm foi discutido por Surroca, Trib e Waddock (2010). Neste, os autores argumentaram que recursos como capital humano, inovao, reputao e cultura organizacional, influenciam e ao mesmo tempo so influenciados pela RSAE. O modelo estatstico de Surroca, Trib e Waddock (2010) evidenciou que os recursos intangveis mediam a relao entre RSAE e desempenho nos dois sentidos, ou seja, formando um ciclo virtuoso. Numa outra perspectiva, Black (2006) props um modelo de responsividade social que conta com 05 (cinco) recursos intangves, so eles, (a) engajamento com stakeholders, (b) comportamento tico nos negcios, (c) accountability social, (d) comunicao adequada aos valores, e (e) propenso ao dilogo. Na linha dos recursos intangveis, Delmas et al. (2011), em pesquisa com 157 empresas qumicas da Alemanha, desenvolveram e testaram um modelo onde a capacidade absortiva (absortive capacity), tambm considerada um recurso intangvel, facilitou o desenvolvimento de estratgias socioambientais proativas que resultaram em melhoria de desempenho.

Importante ainda citar a magnitude da influncia dos diversos stakeholders sobre a estratgia socioambiental. O relacionamento em si pode ser considerado um recurso intangvel, conforme abordagem da relational view (DYER; SINGH, 1998), e a interlocuo com os diversos stakeholders pode ser responsvel pela formulao de estratgias socioambientais que gerem diferenciao entre as empresas. Segundo Donaldson e Preston (1995), a empresa orientada para o relacionamento com os stakeholders tende a ter benefcios a partir da troca de experincias com seus diversos pblicos de interesse. Assim, a construo e a gesto do relacionamento com stakeholders como, conselheiros de administrao externos, no mbito da governana corporativa (WALLS et al., 2012), governo (RUSSO; FOUTS, 1997), comunidades (BANDEIRA-DE-MELLO; MARCON; ALBERTON, 2011), fornecedores 51

(KLASSEN; VACHON, 2003) e funcionrios (WALLS et al., 2011), essencial para desenvolver estratgias socioambientais difceis de imitar pelos concorrentes.

Conforme pode-se perceber, a literatura tem explorado a estratgia socioambiental baseada em recursos a partir de recursos e capacidades intangveis. O motivo tem sido amplamente conhecido, recursos intangveis tm caractersticas causalmente ambguas, como

complexidade, tacitividade e interconectividade, sendo isso positivo para a gerao de vantagens para as firmas. Assim, o presente trabalho seguir nessa linha, desta vez, argumentando sobre o impacto da estratgia socioambiental baseada em recursos intangveis na criao de ambiguidade causal.

A seguir, as hipteses do presente estudo sero apresentadas, levando em considerao o referencial terico utilizado.

2.4 Hipteses

O presente estudo trata da Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos e seu Impacto na Criao de Ambiguidade Causal. Desta forma, neste trabalho a ambiguidade causal ser tratada como varivel dependente, em contraponto aos trabalhos anteriores onde esta foi tratada como varivel moderadora (SIMONIN, 1999; AMBROSINI; BOWMAN, 2005; GONZLEZ-ALVAREZ; NIETO-ANTOLN, 2005; POWELL; LOVALLO; CARINGAL, 2006). Ao tratar do tema desempenho, faz sentido tratar a ambiguidade causal como varivel moderadora, j que esta indutora da vantagem competitiva sustentvel (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993) que geralmente mensurada a partir do desempenho (POWELL, 2001). No entanto, o presente trabalho no trata da varivel desempenho. Este trabalho trata da criao de ambiguidade causal atravs da estratgia socioambiental baseada em recursos e capacidades, e desta forma, existe sentido terico em considerar a ambiguidade causal como varivel dependente, sendo as capacidades socioambientais variveis independentes (preditoras).

52

Nessa linha, as capacidades baseadas em recursos socioambientais que sero descritas a seguir, possuem as caractersticas causalmente ambguas preconizadas por Reed e DeFillippi (1990), a saber, tacitividade, complexidade e especificidade. Conforme argumentado anteriormente, tais caractersticas so essenciais para que o recurso ou capacidade tenha o potencial de gerar ambiguidade causal.

Os trabalhos citados no referencial terico foram essenciais para entender quais recursos e capacidades tem estreita ligao com as questes socioambientais, ao mesmo tempo em que possuem caractersticas causalmente ambguas. Assim, os seguintes recursos e capacidades emergiram do campo terico, (a) orientao socioambiental, (b) engajamento com stakeholders, (c) aperfeioamento ambiental, e (d) capital humano.

A seguir, sero derivadas as hipteses do presente estudo, cada uma delas guardando relao entre os recursos e capacidades acima citados, e seu impacto na criao de ambiguidade causal.

2.4.1 Orientao Socioambiental

Orientao socioambiental o comportamento positivo da empresa no que diz respeito a questes sociais, ambientais e ticas, vinculadas ao modo de fazer negcios e aos valores da organizao. A orientao socioambiental emerge como capacidade em diversos trabalhos, e por vezes, com nomenclaturas diferentes. Husted e Allen (2007a), a partir da discusso sobre ideologia e valores organizacionais, introduzem o termo social responsibility orientation, afirmando que tal orientao se refere ao comprometimento da empresa em participar das solues para os problemas sociais. Segundo os autores, so os valores que iro definir, e suportar, o comprometimento da empresa com as causas e aes sociais; e um forte comprometimento com a responsabilidade social fornece um conjunto de valores que so difceis de copiar pelos concorrentes (BARNEY, 1986; HUSTED; ALLEN, 2007a).

A orientao socioambiental tambm emerge na pesquisa de Walls et al. (2011), com o termo historical orientation. Este termo, na pesquisa de Walls et al. (2011), se refere a orientao 53

socioambiental da firma ao longo do tempo, e com isso pode-se observar o padro de tomadas de deciso em prol de questes socioambientais em diferentes momentos da existncia empresa. Segundo Walls et al. (2011), quanto maior a histria da firma em relao sua orientao socioambiental, maior ser a chance dela ter construdo capacidades e recursos ambientais idiossincrticos, e consequentemente, difceis de copiar.

Segundo Hart (1995) e Russo e Fouts (1997), a estratgia socioambiental refletida nos valores da empresa e tambm dos gestores, que em seguida so integrados aos sistemas de gesto e estratgia do negcio. Sharfman et al. (2000) indica que os valores atuam como uma moldura no que diz respeito a avaliao e reconhecimento de quais aes sociais ou ambientais a empresa deve adotar. Assim, essas interpretaes organizacionais e gerenciais em relao s questes socioambientais afetam diretamente a seleo e implementao das estratgias socioambientais (BANSAL; ROTH, 2000; SHARMA et al., 1999; SHARMA, 2000; HUSTED; ALLEN, 2007a).

Alm disso, aspectos como tica (HUSTED; ALLEN, 2000; BLACK, 2006) e governana (POST et al., 2011; WALLS etal., 2012) fazem parte da orientao socioambiental de qualquer organizao. Walls et al. (2012), por exemplo, estudaram a relao entre o conselho de administrao e a adoo de estratgias socioambientais, encontrado relao positiva quando os membros do conselho tinham clara propenso e orientao voltadas a apoiar questes sociais e ambientais.

Assim, conforme pode ser percebido, aspectos como dependncia da histria, tica, e governana fazem parte da capacidade Orientao Socioambiental. Todos esses aspectos so intangveis, e tm caractersticas complexas, que emergem a partir do conhecimento tcito e da histria das organizaes. Desta forma, pode-se consider-las causalmente ambguas, sendo difcil para os concorrentes entender de forma clara como impactam o dia-a-dia e a estratgia de longo prazo do negcio.

Em concluso, vlido o argumento de que uma estratgia socioambiental baseada na capacidade de Orientao Socioambiental, devido suas caractersticas causalmente ambguas, tem potencial para criar ambiguidade causal. Assim, deriva-se a Hiptese 1.

54

H1: A estratgia socioambiental baseada na capacidade Orientao Socioambiental impacta de forma positiva na criao de

ambiguidade causal.

2.4.2 Engajamento com Stakeholders

A discusso sobre o Engajamento com Stakeholders est presente nos textos sobre estratgia socioambiental desde Hart (1995). Essa provavelmente a capacidade mais citada nos diversos artigos sobre o tema, principalmente naqueles que utilizam a perspectiva da RBV (SHARMA; VREDENBURG, 1998; BLACK, 2006; HUSTED; ALLEN, 2007a, 2007b, 2009; WALLS et al., 2011). Segundo Donaldson e Preston (1995), a empresa orientada para o relacionamento com os stakeholders tende a ter seus interesses legitimados com mais facilidade, alm disso, tal relao mtua gera uma possvel troca de benefcios. Para Atkinson, Waterhouse e Wells (1997), a organizao moderna uma rede de contratos implcitos e explcitos que especifica a relao entre a empresa e seus stakeholders.

Para Molteni (2006), a integrao com os stakeholders e o entendimento de suas expectativas pode ajudar a empresa a encontrar solues inovadoras a partir da RSAE, gerando vantagens para os negcios. Por outro lado, Black (2006) argumenta que, para que a empresa possa obter vantagens a partir do relacionamento com stakeholders, essa precisa desenvolver certas competncias, como entender, reconhecer e responder eficazmente as necessidades das partes interessadas.

Os argumentos de Molteni (2006) e Black (2006) corroboram o raciocnio de Hart (1995) e Sharma e Vredenburg (1998) no que diz respeito complexidade do processo de relacionamento entre empresas e seus pblicos de interesse. O fato de a empresa precisar entender necessidades especficas dos stakeholders, e com isso, obter ganhos ainda mais especficos, torna esse processo difcil de ser compreendido, e consequentemente, imitado pelos concorrentes devido sua especificidade. Segundo Sharma e Henriques (2005), em resposta influncia dos stakeholders, as empresas podem desenvolver estratgias

55

socioambientais especficas como o ecodesign ou a gesto do ecossistema em que esto inseridos.

O recurso relacionamento foi estudado por Dyer e Singh (1998) que fizeram a proposio da viso relacional (relational view). Nesta, a vantagem obtida a partir do relacionamento pode vir de trs aspectos, so eles (a) acesso a ativos especficos a partir do relacionamento, (b) compartilhamento de rotinas e conhecimentos, e (c) complementaridade de recursos e capacidades. O fato de um stakeholder especfico apoiar o desenvolvimento de um produto, ou ajudar a melhorar o relacionamento da firma com seus clientes, torna o relacionamento vantajoso para a empresa.

Tal vantagem pde ser constatada, por exemplo, no trabalho de Bandeira-de-Mello, Marcon e Alberton (2011), que estudaram a interao de empresas brasileiras com seus stakeholders, e seu impacto no desempenho dessas firmas. Os autores exploraram o relacionamento das firmas com a comunidade, o governo, a alta gesto e os funcionrios. Os resultados sugerem que a interao com os stakeholders impactou positivamente o desempenho financeiro; chamando ateno para comunidade e governo, cujo efeito conjunto foi determinante no impacto positivo no desempenho.

O recurso relacionamento e as interaes entre empresas e seus pblicos de interesse envolvem recursos idiossincrticos que so muito difceis de serem copiados, devido sua intangibilidade. Alm disso, o relacionamento da empresa com cada um dos stakeholders diferente e envolve ativos especficos, o que fornece um grau ainda maior de complexidade caso um concorrente queira imitar. Desta forma, pode-se perceber que o Engajamento com Stakeholders uma capacidade que tem caractersticas causalmente ambguas, pois envolve complexidade e especificidade.

Em concluso, vlido o argumento de que uma estratgia socioambiental baseada na capacidade de Engajamento com Stakeholders, devido suas caractersticas causalmente ambguas, tem potencial para criar ambiguidade causal. Assim, deriva-se a Hiptese 2.

H2:

estratgia

socioambiental

baseada

na

capacidade

Engajamento com Stakeholders impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal. 56

2.4.3 Aperfeioamento Ambiental

No contexto dos artigos que trataram da estratgia socioambiental baseada em recursos, expresses como, melhoria contnua (HART, 1995), melhorias operacionais

(SHRIVASTAVA, 1995), e inovao contnua (SHARMA; VREDENBURG, 1998) so diferentes termos para o mesmo fenmeno, a capacidade de aperfeioar as operaes com foco no meio ambiente. Aliado a isso, a participao em redes de suprimentos (WALLS et al., 2011) e a colaborao na cadeia de suprimentos (KLASSEN; VACHON, 2003), com orientao s questes socioambientais, tambm so atividades que ajudam a suportar o processo de melhoria contnua. A combinao desses recursos, que enfocam a operao e a cadeia de suprimentos, cria a capacidade de Aperfeioamento Ambiental (enviromental improvement).

O Aperfeioamento Ambiental a capacidade da empresa de melhorar os aspectos ambientais de suas operaes implementando tcnicas, tecnologias ou metodologias que gerem impactos positivos nos desempenhos financeiro e socioambiental. De acordo com Shrivastava (1995), tecnologias ambientais so potenciais recursos estratgicos porque afetam a cadeia de valor em mltiplos pontos. Desta forma, essas tecnologias so capazes de fornecer s empresas vantagens nicas e inimitveis em cada estgio da cadeia de valor (SHRIVASTAVA, 1995).

O aperfeioamento das operaes enfocando questes ambientais como, preveno da poluio (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; ARAGN-CORREA; SHARMA, 2003; HART; DOWELL, 2011), implementao de novas tecnologias ambientais

(SHRIVASTAVA, 1995), colaborao na cadeia de suprimentos para reduo dos impactos ambientais (KLASSEN; VACHON, 2003), orientao em busca da cadeia de suprimentos sustentvel (KLEINDORFER; SINGHAL; WASSENHOVE, 2005; LINTON; KLASSEN; JAYARAMAN, 2007), ecodesign(SARKIS, 1995), tecnologias limpas e produtividade dos recursos (PORTER; VAN DER LINDE, 1995; HART; DOWELL, 2011), extenso de vida til de produto (LINTON; JAYARAMAN, 2005), sistema de gesto ambiental (SROUFE,

57

2004; MELNYK; SROUFE; CALANTONE, 2003; KITAZAWA; SARKIS, 2000);dentre outras, utiliza uma grande quantidade de ativos combinados.

Conforme afirmaram Russo e Fouts (1997) e Aragn-Correa e Sharma (2003), a preveno da poluio, por exemplo, um processo socialmente complexo e que necessita do envolvimento de funcionrios de diferentes reas, alm da integrao e coordenao desses recursos. Walls et al. (2011) argumenta que a estratgia socioambiental proativa enfatiza a preveno e esta s capaz a partir de uma combinao de recursos nica, atravs da qual as firmas desenvolvem capacidades socioambientais.

A implementao de novas tecnologias na rea ambiental outro exemplo, pois tambm necessita da coordenao e integrao entre funcionrios de diferentes reas para executar a operao. J num processo de colaborao na cadeia de suprimentos, imprescindvel o dilogo entre diferentes culturas organizacionais. Tais interaes so intangveis, complexas, e especficas s necessidades de cada empresa envolvida, o que torna o processo difcil de imitar pelos concorrentes.

No mbito da capacidade de Aperfeioamento Ambiental, indispensvel a integrao entre recursos humanos, operao e tecnologia, tudo isso sendo influenciado pelas idiossincrasias da empresa. Assim, essa capacidade tem caractersticas causalmente ambguas, como tacitividade, complexidade e especificidade. Em concluso, vlido o argumento de que uma estratgia socioambiental baseada na capacidade de Aperfeioamento Ambiental, devido suas caractersticas causalmente ambguas, tem potencial para criar ambiguidade causal. Assim, deriva-se a Hiptese 3.

H3:

estratgia

socioambiental

baseada

na

capacidade

Aperfeioamento Ambientalimpacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

2.4.4 Capital Humano

58

Hart (1995) e McWilliams e Siegel (2011) consideram o capital humano (funcionrios, incluindo a alta gesto) um recurso estratgico luz da RBV. Segundo McWilliams e Siegel (2011), os funcionrios podem ser um recurso estratgico quando so mais produtivos que os funcionrios dos concorrentes, e o resultado disso pode ser visto na facilidade em recrutar novos talentos e na motivao da equipe. Ainda segundo os autores, as prticas de RSAE tm assumido um papel importante nos processos de recursos humanos, inclusive na funo de tornar os funcionrios mais produtivos. Segundo Branco e Rodrigues (2006), investir em aes de RSAE gera um impacto importante na criao de recursos intangveis fundamentais associados aos recursos humanos.

A literatura j explorou a relao terica estabelecida entre a RSAE e o desenvolvimento de capital humano, sendo este ltimo consideradoum recurso organizacional intangvel. Conforme McWilliams e Siegel (2011), o estudo de Nyborg e Brekke (2004) afirma que a execuo de atividades de RSAE permite empresa desenvolver capacidades de capital humano, como por exemplo, possibilidade de atrair funcionrios altamente motivados e produtivos. De acordo com Surroca, Trib e Waddock (2010), a RSAE contribui para o desenvolvimento do capital humano em trs aspectos (a) atrao e reteno de talentos, (b) influncia positiva sobre as atitudes dos funcionrios, e (c) prticas de gesto de recursos humanos que encorajam os funcionrios a envolver-se com questes socioambientais. A insero de aspectos socioambientais na gesto das pessoas pode ampliar o desenvolvimento e a acumulao desse recurso.

Nessa linha, Willard (2002) tambm argumenta que existem trs vantagens em capital humano a partir da RSAE, so elas, (a) recrutamento, (b) reteno e (c) produtividade. Obter tais vantagens implica empresa uma reduo de custos no que diz respeito aos processos de recrutamento e reteno de talentos, bem como imprime qualidade aos resultados organizacionais.

Surroca, Trib e Waddock (2010) explicam como a RSAE contribui para a acumulao de capital humano. Primeiro, as firmas comprometidas com uma estratgia socioambiental tendem a atrair melhores funcionrios e ret-los, reduzindo o turnover e os custos de recrutamento e treinamento. Segundo, a RSAE tambm influencia as atitudes no trabalho, favorecendo aspectos morais dos funcionrios. Alm disso, contribui com as iniciativas dos colaboradores que podem melhorar a empresa, como por exemplo, gerando ideias para tornar 59

as prticas da corporao mais adequadas ao meio ambiente e sociedade. Terceiro, a adoo de uma estratgia socioambiental proativa leva concepo de prticas de recursos humanos de alto compromisso, que incentivam a participao dos trabalhadores na melhoria da gesto socioambiental (HART, 1995).

A acumulao de capital humano derivada de prticas socioambientais pode se tornar fonte de vantagem competitiva, e com isso, melhorar o desempenho da organizao (BECKER; GERHART, 1996; HUSELID, 1995; PFEFFER; VEIGA,1999; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2011). Hart e Milstein (2003) corroboram essa ideia afirmando que o desempenho ambiental afeta o desempenho geral da organizao atravs do desenvolvimento de novos recursos intangveis relacionados aos recursos humanos. Por exemplo, Hart e Milstein (2003) argumentam que a efetiva preveno da poluio requer um intensivo envolvimento das pessoas, bem como, o desenvolvimento de capacidades no mbito da melhoria contnua e gesto da qualidade ambiental.

Hanna, Newman e Johnson (2000) estudaram o envolvimento de 349 funcionrios em projetos ambientais e seu impacto no desempenho ambiental e financeiro de empresas manufatureiras. Como resultado, os autores encontraram forte relao positiva entre as metas operacionais, o envolvimento dos times de projeto, e os resultados ambientais. O artigo sugere ainda a importncia dos esforos de melhoria contnua dos gestores de operao, e dentre esses esforos est a orientao ao envolvimento das pessoas com a gesto ambiental, que pode ser um recurso-chave na melhoria dos resultados ambientais. Desta forma, as pessoas e o aspecto intangvel do envolvimento devem ser combinados para melhorar o desempenho ambiental.

Na pesquisa de Walls et al. (2011), dentre as seis categorias vinculadas estratgia socioambiental encontradas, trs dizem respeito ao desenvolvimento de pessoas, so elas, (a) viso gerencial, (b) habilidades da alta gesto, e (c) sistemas de recursos humanos. Ao observar tais categorias, pode-se notar que abordam aspectos intangveis da organizao. A viso gerencial e as habilidades da alta gesto, por exemplo, so recursos intangveis com grande carga de imaterialidade, difceis de serem compreendidos pelos concorrentes, alm disso, sofrem influncias das idiossincrasias organizacionais, da cultura e do background dos gestores. Os sistemas de recursos humanos tambm sofrem as mesmas influncias, e so ainda impactados pela viso gerencial. 60

Conforme pode-se perceber, a relao entre a estratgia socioambiental e o capital humano permeada por influncias e recursos com caractersticas causalmente ambguas. Em concluso, vlido o argumento de que uma estratgia socioambiental baseada na capacidade de desenvolver o capital humano em prol de uma orientao socioambiental, devido suas caractersticas causalmente ambguas, tem potencial para criar ambiguidade causal. Assim, deriva-se a Hiptese 4.

H4: A estratgia socioambiental baseada na capacidade Capital Humano impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

As hipteses acima, derivadas da teoria, sero o guia para anlise posterior dos dados. No intuito de sintetizar o conjunto de hipteses e facilitar sua busca pelo leitor, foi elaborado o Quadro 2, a seguir, que apresenta o enunciado de todas as hipteses do trabalho juntamente com seus construtos e as referncias que apoiaram a formulao de cada uma delas.

Hiptese

Construto

Enunciado

H1

Orientao Socioambiental

A estratgia socioambiental baseada na capacidade Orientao Socioambiental impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

H2

Engajamento com Stakeholders

A estratgia socioambiental baseada na capacidade Engajamento com Stakeholders impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

H3

Aperfeioamento Ambiental

A estratgia socioambiental baseada na capacidade Aperfeioamento Ambiental impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal. A estratgia socioambiental baseada na capacidade Capital Humano impacta de forma positiva

H4

Capital Humano

Referncias Bansal e Roth (2000) Barney (1986) Black (2006) Husted e Allen (2007a) Hart (1995) Post et al. (2011) Russo e Fouts (1997) Sharfman et al. (2000) Sharma et al. (1999) Sharma (2000) Walls et al. (2011, 2012) Bandeira-de-Mello, Marcon e Alberton (2011) Black (2006) Husted e Allen (2007a, 2007b, 2009) Molteni (2006) Sharma e Henriques (2005) Sharma e Vredenburg (1998) Wallset al. (2011) Aragn-Correa e Sharma (2003) Hart (1995) Hart e Dowell (2011) Russo e Fouts (1997) Sharma e Vredenburg (1998) Shrivastava (1995) Walls et al. (2011) Branco e Rodrigues (2006) Hanna, Newman e Johnson (2000) Hart (1995)

61

na criao de ambiguidade causal.

Hart e Milstein (2003) McWilliams e Siegel (2011) Nyborg e Brekke (2004) Surroca, Trib e Waddock (2010) Willard (2002)

Quadro 2 Hipteses.

Fonte: Elaborado pelo autor.

O prximo captulo trata da metodologia, descrevendo aspectos como o delineamento e as fases da pesquisa, os procedimentos utilizados na coleta de dados, a descrio e mensurao dos construtos e variveis estudados, os procedimentos de anlise dos dados, e um panorama geral do perfil da amostra de empresas coletada.

62

3 MTODO

Este captulo trata da metodologia empregada na pesquisa. So abordados o delineamento e as fases da pesquisa (item 3.1), explicando cada uma das fases e como estas foram empreendidas, buscando trazer uma viso geral de como a pesquisa foi desenvolvida; em seguida tm-se os procedimentos de coleta de dados (item 3.2), relatando como ocorreu a coleta de dados secundrios na Sustainalytics Global Platform e na Compustat Global, bases de onde foram retirados todos os dados utilizados na presente pesquisa; e logo aps tem-se a descrio e mensurao dos construtos e variveis (item 3.3), onde cada varivel explicada e tambm mostrada sua adequao aos construtos aos quais se referem. Em seguida so apresentados os procedimentos de anlise dos dados (item 3.4), com foco na explanao sobre a anlise de regresso, principal ferramenta estatstica utilizada na anlise; e por fim, so expostos dados sobre o perfil da amostra (item 3.5), buscando exibir, atravs de estatsticas descritivas, uma viso geral das empresas cujos dados foram coletados, como pas, setor e indstria as quais pertencem.

3.1 Delineamento e Fases da Pesquisa

O delineamento da pesquisa tem um papel importante, pois delimita o escopo, as tcnicas e os mtodos que sero utilizadas a fim de se obter as respostas necessrias referentes ao problema de pesquisa. Desta forma, a pesquisa realizada teve carter quantitativo, e surgiu a partir da lacuna terica existente sobre a relao entre a estratgia socioambiental baseada em recursos e seu impacto na criao de ambiguidade causal. A abordagem quantitativa frequentemente utilizada em estudos descritivos e exploratrios que buscam entender a relao de causalidade entre construtos.

A metodologia adotada possui um carter exploratrio-descritivo. O estudo exploratrio serve de base para a formulao das hipteses, isolando variveis e relaes-chave para anlises descritivas (COOPER; SCHINDLER, 2011; HAIR et al., 2005). Durante a fase inicial exploratria, foram executadas: (a) a reviso da literatura, (b) a definio dos construtos, e (c) 63

o desenvolvimento das hipteses. A fase descritiva contou com (d) o levantamento dos dados necessrios para testar as hipteses nas bases de dados Sustainalytics Global Platform e Compustat Global, e (e) com a preparao do banco de dados, onde foram combinados os dados de cada empresa retirados de uma e de outra base, alm da criao de variveis dummy necessrias anlise. A Figura 7, mostra o passo-passo do delineamento da pesquisa.

Fase Exploratria

Reviso da Literatura

Definio dos Construtos e Variveis

Desenvolvimento das Hipteses

Fase Descritiva

Preparao do Banco de Dados

Coleta de Dados Secundrios

Anlises Descritivas

Alpha de Cronbach

Anlise de Outliers

Verificao Pressupostos da Regresso

Regresso Linear Mltipla

Anlise de Correlao

Figura 7 Delineamento da pesquisa.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Em seguida foram executadas as anlises estatsticas descritivas, a anlise de confiabilidade (Alpha de Cronbach), as anlises bivariadas (correlaes), e para testar as hipteses da pesquisa, foram empreendidas anlises multivariadas (regresso linear mltipla). Ainda, para verificar a adequao e validade dos resultados da anlise de regresso, foram feitos os testes que demonstram a no violao dos pressupostos da anlise de regresso.

O prximo tpico apresenta explicaes sobre a os procedimentos de coleta de dados, bem como uma viso geral sobre a base de dados Sustainalytics, que apesar de premiada internacionalmente ainda pouco conhecida e utilizada por pesquisadores brasileiros que atuam na rea dos estudos de gesto socioambiental.

64

3.2 Procedimentos de Coleta de Dados

Os dados utilizados na presente pesquisa foram coletados em duas bases de dados diferentes. Aqueles referentes estratgia socioambiental baseada em recursos foram coletados na base Sustainalytics Global Platform, e os dados referentes ao construto ambiguidade causal foram coletados na Compustat Global. Segundo Walls et al. (2011), coletar dados em bases diferentes interessante no intuito de reduzir o potencial vis de uma nica base de dados.

A Sustainalytics uma empresa de origem canadense que atua globalmente na elaborao de ratings e plataformas de dados ESG (Environmental-Social-Governance). Nos ltimos anos, a empresa tem ganhado prmios que atestam a qualidade de suas bases de dados, como por exemplo, em 2012 o prmio Independent Research in Responsible Investment (IRRI) Survey - Best RI Analysis Firm; em 2010 o TBLI Award for Best ESG Research House; e em 2006 oGLOBE Awards - The Capital Markets Award for Sustainable Investment & Banking.Dentre as solues disponibilizadas pela empresa, est a Sustainalytics Global Platform, que foi utilizada para coletar os dados desta pesquisa. Esta base j foi utilizada por outros autores, como por exemplo, Surroca, Trib e Waddock (2010). Alm disso, a Sustainalytics Global Platform contm indicadores que se adequam fortemente ao presente estudo.

A Sustainalytics fornece um total de 11 (onze) indicadores que so calculados a partir de um conjunto de 70 itens (neste trabalho utilizamos apenas 08 dos 11 indicadores). Conforme informado pela empresa, os dados so coletados de fontes secundrias no intuito de reduzir o vis da coleta de dados primrios, quando os executivos das empresas so geralmente entrevistados. Ainda segundo a empresa, aps coletar os 70 itens, so atribudos nota e peso, e em seguida so transformados em indicadores, fornecendo ao final os scores de cada indicador. Vale ressaltar que os dados coletados foram somente os scores finais de cada varivel, conforme ser explicado no item 3.3 Descrio e Mensurao dos Construtos.

Os dados foram coletados entre Agosto e Outubro de 2012. Contudo, os dados utilizados nesta pesquisa (tanto da Sustainalytics, como da Compustat), so referentes ao ano de 2009. 65

Isso ocorreu devido disponibilidade de dados da Sustainalytics, j que a base fornecida no continha dados nem anteriores, nem posteriores a 2009, sendo este o nico ano disponvel. O fato de utilizar dados de apenas 01 (um) ano no prejudica a pesquisa, j que esta no se prope a ser uma pesquisa longitudinal, e alm disso, outros pesquisadores j utilizaram esse formato de pesquisa, como por exemplo, Griffin e Mahon (1997).

A seguir, consta a explicao sobre as variveis que compem cada construto, bem como os indicadores utilizados para mensurar cada varivel.

3.3 Descrio e Mensurao dos Construtos

Os construtos abordados no presente trabalho foram Orientao Socioambiental, Engajamento com Stakeholders, Aperfeioamento Ambiental, Capital Humano e Ambiguidade Causal, sendo esta ltima a varivel dependente; alm das variveis de controle. A seguir, sero especificadas as variveis que compem cada um dos construtos citados.

3.3.1 Mensurao da Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos

Conforme explicado no referencial terico, a estratgia socioambiental baseada em recursos composta por 04 (quatro) construtos, so eles Orientao Socioambiental, Engajamento com Stakeholders, Aperfeioamento Ambiental e Capital Humano. A partir dos dados coletados na Sustainalytics, cada um desses construtos foi mensurado.

Para mensurar a Orientao Socioambiental, foram utilizados os scores das variveis tica nos Negcios (BUSETH) e Governana Corporativa (CORPGOV). A escolha dessas variveis ocorreu aps verificao da adequao de seus itens ao referencial terico utilizado para derivar as hipteses. A varivel tica nos Negcios (BUSETH) diz respeito ao posicionamento da empresa em relao s questes ticas, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 3. Apesar de citar os itens, o presente pesquisador 66

teve acesso somente ao score final de cada varivel fornecido pela Sustainalytics, e no ao score dos itens, isso ocorreu para todas as variveis.

Poltica em relao a suborno e corrupo. Programas de denncia. tica nos Negcios Signatria do Pacto Global da ONU. Transparncia fiscal. Controvrsias ou incidentes relacionados tica empresarial.
Quadro 3 Itens da varivel tica nos Negcios.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

A varivel Governana Corporativa (CORPGOV) diz respeito ao posicionamento da empresa em relao a questes sociais, ambientais e ticas da Governana, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 4.

Qualidade do relatrio de sustentabilidade. Verificao externa do relatrio de sustentabilidade. Divulgao da remunerao dos diretores. Divulgao da biografia dos diretores. Superviso de questes ESG. Governana Corporativa Remunerao de executivos vinculada ao desempenho ESG. Diversidade do conselho de administrao. Separao de papis entre presidente do conselho e da empresa. Independncia do conselho de administrao. Independncia do comit de auditoria. Controvrsias ou incidentes relacionados governana.
Quadro 4 Itens da varivel Governana Corporativa.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

Para mensurar o Engajamento com Stakeholders, foram utilizados os scores das variveis Sociedade e Comunidade (SOCCOM), Relacionamento Social com Fornecedores (SOCSP), e Poltica Pblica (PUBPOL). A varivel Sociedade e Comunidade diz respeito ao relacionamento que empresa mantm com esse pblico, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 5. 67

Atividades em pases subdesenvolvidos. Poltica em relao aos direitos humanos. Programas de engajamento com a comunidade. Programas que promovam o acesso aos servios financeiros de Sociedade Comunidade e populaes pobres. Programas que promovam acesso sade. Programas que promovam emancipao das minorias. Programas que promovam acesso aos servios bsicos. Programas de desenvolvimento da comunidade local. Controvrsias ou incidentes em relao sociedade e comunidade.
Quadro 5 Itens da varivel Sociedade e Comunidade.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

A varivel Relacionamento Social com Fornecedores diz respeito ao relacionamento que empresa mantm com os fornecedores, bem como as exigncias relacionadas s questes sociais. Essa varivel mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 6.

Escopo e qualidade dos padres sociais dos fornecedores. Sistema de monitoramento social na cadeia de suprimentos. Relacionamento com Fornecedores. Social Auditoria social na cadeia de suprimentos. Relatrio de monitoramento social na cadeia de suprimentos. Certificao social externa dos fornecedores. Controvrsias ou incidentes em relao ao relacionamento social cadeia de suprimentos.
Quadro 6 Itens da varivel Relacionamento Social com Fornecedores.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

A varivel Poltica Pblica diz respeito ao relacionamento que empresa mantm com os governos e agentes reguladores, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 7.

Poltica Pblica

Poltica em relao s contribuies e ao envolvimento poltico. 68

Valor total de contribuies polticas ou gastos polticos. Transparncia em pagamentos a governos anfitries. Controvrsias ou incidentes em relao ao relacionamento com governo.
Quadro 7 Itens da varivel Poltica Pblica.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

Para mensurar o Aperfeioamento Ambiental, foram utilizados os scores das variveis Operaes (OPER) e Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos (ENVSUP). A varivel Operaes (OPER) diz respeito aos aspectos ambientais das operaes, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 8.

Formalizao da poltica ambiental. Sistema de gesto ambiental. Certificaes externas do sistema de gesto ambiental. Multas ambientais e sanes no-monetrias. A participao no Carbon Disclosure Project (CDP Investor). Operaes Escopo do relatrio corporativo de emisses de GEE. Programas e metas de reduo de emisses diretas de GEE. Programas e metas para aumentar uso de energia renovvel. Intensidade de carbono. Tendncia de intensidade de carbono. Controvrsias ou incidentes em relao s operaes e meio ambiente.
Quadro 8 Itens da varivel Operaes.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

A varivel Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos (ENVSUP) diz respeito ao relacionamento e as exigncias que a empresa faz aos seus fornecedores no mbito do meio ambiente, e mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens apresentados no Quadro 9.

Poltica formal ou programa em compras verdes (green Relacionamento procurement).

Ambiental na Cadeia de Programas e metas para melhoria ambiental de fornecedores. Suprimentos Certificaes ambientais externas dos fornecedores. Programas e metas para reduzir as emisses de GEE de servios 69

de logstica de terceiros. Dados sobre porcentagem de material bruto reciclado ou reusado. Controvrsias ou incidentes em relao ao relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos.
Quadro 9 Itens da varivel Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

Para mensurar o Capital Humano, foi utilizado o score da varivel Tratamento dos Colaboradores (EMPL). Tal varivel diz respeito ao tratamento dispensado aos funcionrios, e itens como treinamento, fatalidades no trabalho e certificaes de sade e segurana. Essa varivel mensurada pela Sustainalytics a partir dos itens descritos no Quadro 10, a seguir.

Poltica de liberdade sindical. Poltica formal para a eliminao da discriminao. Programas para aumentar a diversidade da fora de trabalho. Percentual de empregados abrangidos por acordos coletivos. Rotatividade de funcionrios (turnover). Tratamento Colaboradores dos Reconhecimentos como bom empregador. Treinamento de funcionrios. Programas e metas de reduo de incidentes de segurana e sade. Certificaes de sade e segurana. Nmero de fatalidades. Controvrsias ou incidentes em relao aos funcionrios.
Quadro 10 Itens da varivel Tratamento dos Colaboradores.

Fonte: Sustainalytics Global Platform.

A seguir, maiores explicaes sobre a mensurao da Ambiguidade Causal, que a varivel dependente deste trabalho.

3.3.2 Mensurao da Ambiguidade Causal

70

Os estudos empricos envolvendo a ambiguidade causal vm sendo desenvolvidos desde 1982, quando Lippman e Rumelt (1982) publicaram o estudo que criou o termo. O Quadro 11, baseado no trabalho de King (2007), apresenta os principais estudos empricos sobre ambiguidade causal. Ao analisar tais estudos, dentre outros, no intuito de compreender qual seria a melhor proxy para o presente estudo, observou-se que nenhuma delas seria adequada. No estudo de Lippman e Rumelt (1982), por exemplo, os autores utilizaram um modelo matemtico baseado em premissas econmicas, no sendo possvel, nem apropriado, utilizar a proxy de ambiguidade causal que tais autores utilizaram.

Artigo Lippman (1982)

Anlise dos Dados e Rumelt Modelo econmico.

Operacionalizao The irreducible uncertainty in post-entry performance (p. 421) modeled by letting X, the entrants total cost at full capacity output, be a random variable with distribution F and density f (p. 424).

Szulanski (1996)

Escala survey tipo Likert de 5 Questionrio pontos (yes; yes but; no autor. opinion; no, not really; no).

desenvolvido

pelo

Mosakowski (1997)

Estudo de evento histrico.

Funo da idade monotonicamente decrescente da empresa.

Simonin (1999a)

Escala survey.

Questionrio autor.

desenvolvido

pelo

King (2001)

Zeithaml Escala survey.

Questionrio desenvolvido pelos autores.

Quadro 11 Medidas empricas da ambiguidade causal.

Fonte: Adaptado de King (2007).

Os estudos de Szulanski (1996), Simonin (1999a) e King e Zeithaml (2001), pesquisaram a ambiguidade causal atravs de surveys. Vale ressaltar dois aspectos, o modelo de anlise e os temas estudados. Sobre o modelo, os autores empreenderam estudos no intuito de observar a ambiguidade causal como varivel moderadora, de forma diferente, o presente estudo visa estud-la enquanto varivel dependente. Em relao aos temas, os citados autores estudaram temas especficos como, transferncia de melhores prticas (SZULANSKI, 1996), 71

transferncia de conhecimento em alianas estratgicas (SIMONIN, 1999a), e transferncia de competncias dentro da firma (KING; ZEITHAML, 2001) direcionando suas escalas para mensurar a ambiguidade causal nesses mbitos, e no de forma geral. Desta forma, no foi possvel utilizar as escalas validadas pelos citados autores em seus estudos.

J o trabalho de Mosakowski (1997) utiliza o logaritmo natural da idade da empresa, de forma decrescente, como proxy para ambiguidade causal, ou seja, quanto mais velha a empresa, maior sua ambiguidade causal. Contudo, esta no parece uma proxy adequada, j que so inmeros os fatores que influenciam a criao da ambiguidade causal, sendo a idade da firma apenas um deles. Alm disso, os aspectos intangveis relacionados ambiguidade causal no podem ser captados pela proxy utilizada por Mosakowski (1997), configurando-se como uma medida incompleta.

O principal desafio foi encontrar uma medida que fosse adequada para mensurar o fenmeno da ambiguidade causal de forma geral, e que esta pudesse ser usada como proxy para futuros estudos. Ao considerar os argumentos de Reed e DeFillippi (1990) sobre quais caractersticas os recursos devem ter para serem fonte de ambiguidade causal (complexidade, tacitividade e especificidade), pode-se constatar que basicamente os recursos intangveis podem ser fonte de ambiguidade causal. Desta forma, pode-se supor que as firmas que controlam mais recursos intangveis tm um maior potencial de criao de ambiguidade causal, ou seja, a grande quantidade de intangveis atrapalha a avaliao dos concorrentes sobre a fonte de sua vantagem competitiva.

Kayo e Fam (2004) argumentam que a melhor forma de acessar o nvel de intangibilidade de uma empresa atravs da frmula do Grau de Intangibilidade, que pode ser calculado pela frmula:

Grau de Intangibilidade = Valor de Mercado / Patrimnio Lquido Contbil

(1)

onde: Valor de mercado = valor das aes x quantidade de aes Patrimnio lquido contbil = ativo total passivo total

72

Segundo Kayo e Fam (2004), assume-se que quanto maior o grau de intangibilidade, maior a participao dos ativos intangveis no valor das empresas. Contudo, outra anlise que quanto maior o grau de intangibilidade, maior o nvel relativo de ativos intangveis controlados pela firma, e como consequncia, maior o nvel de ambiguidade causal. Ou seja, quanto maior o grau de intangibilidade, maior dificuldade tero os concorrentes de entender e copiar/imitar a estratgia de uma firma. Desta forma, a proxy utilizada para mensurar a ambiguidade causal foi baseada no grau de intangibilidade das firmas.

O valor de mercado coletado na Sustainalytics referente ao ano fiscal 2009, conforme ocorreu com os demais dados. Para o clculo do patrimnio lquido contbil foram coletados na Computast os dados referentes ao ativo total e passivo total, e em seguida feita a subtrao, conforme descreve a frmula (1). Contudo, o grau de intangibilidade resultante no apresentou distribuio normal, desta forma, procedeu-se com a transformao logartmica no intuito de normalizar essa varivel. Por fim, a proxy para ambiguidade causal utilizada neste trabalho foi o logaritmo do grau de intangibilidade, j que este apresentou distribuio normal.

3.3.3 Variveis de Controle

Estudos anteriores sobre ambiguidade causal, e tambm sobre estratgia socioambiental, tm enfatizado a utilizao de variveis de controle no intuito de reduzir o poder de determinados fatores que podem influenciar o resultado da estatstica. Alm disso, a omisso dessas variveis pode gerar vis, o que deve ser evitado. As variveis geralmente controladas so o tamanho da empresa, a indstria, e a regio geogrfica.

O tamanho da empresa influencia os aspectos sociais, ambientais e econmicos (ULLMAN, 1985), j que firmas maiores tendem a ter mais recursos para engajar em atividades e projetos socioambientais (HUSTED; ALLEN, 2007a). Alm disso, ao considerando as pessoas como recursos intangveis, empresas com maior quantidade de funcionrios podem ter maior potencial de criao de ambiguidade causal. Desta forma, o tamanho da empresa foi mensurado a partir do logaritmo do nmero de funcionrios (WADDOCK; GRAVES, 1997; 73

SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010), e o dado sobre a quantidade de colaboradores foi coletado na Compustat.

A indstria relevante devido os diferentes problemas sociais e ambientais enfrentados, e que variam amplamente entre indstrias (HUSTED; ALLEN, 2007a). Alm disso, estudos anteriores observaram a influncia significativa da indstria no que diz respeito aos dados socioambientais (WADDOCK; GRAVES, 1997). Para esta varivel de controle foi utilizada uma varivel dummy, e sua identificao foi executada de acordo com classificao apresentada pela Sustainalytics.

A regio geogrfica relevante devido s diferenas culturais, sociais, econmicas e legais, que influenciam fortemente o ambiente empresarial e seus investimentos em aspectos socioambientais. Alm disso, estudos anteriores tambm observaram efeito significativo do pas em relao aos dados socioambientais e de governana (AGUILERA; JACKSON, 2003; SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010). Para fins de controle, no presente estudo os pases foram agrupados em regies, foram elas, sia-Pacfico, Europa e Amrica do Norte, em seguida foi criada uma varivel dummy, e sua identificao foi representada de acordo com informao disponibilizada na Sustainalytics sobre a regio geogrfica.

A seguir, esto descritos os procedimentos que foram utilizados para analisar os dados e testar as hipteses. O foco ser na anlise de regresso, no objetivo desse tipo de anlise, seus pressupostos bsicos e o modelo de regresso formulado para o teste das hipteses sero apresentados no prximo tpico.

3.4 Procedimentos para Anlise dos Dados

Na anlise dos dados foram utilizadas tcnicas estatsticas descritivas e multivariadas. Para verificao inicial dos dados foram utilizadas estatsticas descritivas, tcnicas de correlao, alm de testes para averiguar a confiabilidade do construto utilizado, e anlise de outliers. Para o teste das hipteses foi usada principalmente a Anlise de Regresso, tcnica bastante utilizada nos estudos da rea (AUPPERLE et al., 1985; RUSSO; FOUTS, 1997; WADDOCK; 74

GRAVES, 1997; McWILLIAMS; SIEGEL, 2000; HILLMAN; KEIM, 2001; HUSTED; ALLEN, 2007a, 2007b, 2009; SURROCA; TRIB; WADDOCK, 2010). Os dados foram analisados com auxlio do software SPSS 20.0.

Segundo Corrar et al. (2009), a regresso pode ser entendida como sendo o estabelecimento de uma relao funcional entre duas ou mais variveis envolvidas para a descrio de um fenmeno. Segundo Hair et al. (2009), a anlise de regresso uma tcnica estatstica que pode ser usada para analisar a relao entre uma nica varivel dependente e uma varivel independente (regresso linear simples), ou entre uma nica varivel dependente e vrias variveis independentes (regresso linear mltipla). Neste trabalho, foi utilizada a regresso linear mltipla, j que o modelo proposto tem mais de uma varivel independente.

Segundo Hair et al. (2009), o objetivo da anlise de regresso usar as variveis independentes (preditoras) cujos valores so conhecidos para prever os valores da varivel dependente. Cada varivel independente ponderada pelo procedimento da anlise de regresso para garantir a mxima previso a partir do conjunto dessas variveis; e os pesos denotam a contribuio geral relativa dessas variveis para a previso geral, e facilitam a interpretao sobre a influncia de cada varivel independente na varivel dependente (HAIR et al., 2009).

Segundo Corrar et al. (2009), a tcnica de regresso linear pode ser utilizada quando a relao entre as variveis linear, e a varivel dependente mtrica. Alm disso, segundo Hair et al. (2009), cabe ressaltar que os modelos de regresso apresentam pressupostos bsicos que devem ser atendidos, so eles (a) linearidade do fenmeno (ausncia de multicolinearidade), (b) independncia dos resduos (ausncia de autocorrelao serial), (c) normalidade da distribuio dos resduos, (d) varincia constante dos termos de erro (homoscedasticidade dos resduos da regresso).

Problemas como a multicolinearidade precisaram ser observados. Segundo Corrar et al. (2009) e Hair et al. (2009), a multicolinearidade ocorre quando duas ou mais variveis independentes so altamente correlacionadas. O entendimento que a alta correlao dessas variveis leva a dificuldades na separao dos efeitos de cada uma delas sozinha sobre a varivel dependente, o que prejudica a habilidade preditiva do modelo e a compreenso do real efeito da varivel independente na varivel dependente (CORRAR, et al., 2009). Para 75

avaliar a multicolinearidade do modelo, deve-se observar a correlao entre as variveis e o Fator de Inflao de Varincia (VIF).

Segundo Hair et al. (2009), em regresso, assume-se que cada valor previsto independente, o que significa que o valor previsto no est relacionado com qualquer outra previso; ou seja, eles no so sequenciados por qualquer outra varivel. Este pressuposto afirma que os resduos da regresso so independentes, ou seja, no existe autocorrelao serial. Para verificar a ausncia de autocorrelao serial, conforme Corrar et al. (2009), deve ser observado o resultado do teste de Durbin-Watson, que disponibilizado pelo SPSS 20.0. Resultados abaixo de 2,0 nesse teste so adequados, e atestam que no existe autocorrelao serial no conjunto de resduos.

Segundo Corrar et al. (2009), a normalidade na distribuio dos resduos pode ser avaliada atravs do teste Kolmogorov-Smirnov (KS), tambm disponibilizado no pacote SPSS 20.0. Nesse teste, o nvel de significncia deve ser acima de 0,05, j que a hiptese nula que a distribuio dos dados normal. Com um nvel de significncia acima de 0,05 no pode-se rejeitar a hiptese nula, o que significa que a amostra tem distribuio normal.

Conforme Corrar et al. (2009), o conjunto de resduos referente a cada observao deve ter varincia homognea em toda a extenso das variveis independentes, e tal caracterstica se define como homoscedasticidade. A presena de varincias no homogneas chamada heteroscedasticidade, e representa a violao de um dos pressupostos da regresso linear. Segundo Hair et al. (2009), esse fenmeno pode ser detectado atravs da representao grfica dos resduos padronizados, e Corrar et al. (2009) recomendam o teste de Pesarn-Pesarn. Este teste consiste em regredir o quadrado dos resduos padronizados (ZRE) como funo do quadrado dos valores estimados padronizados (ZPR). A hiptese nula que os resduos so homoscedsticos, assim, espera-se que a significncia do teste seja acima de 0,05, pois desta forma, no pode-se rejeitar a hiptese nula.

Os testes de ajustamento e significncia do modelo de regresso so vlidos apenas quando nenhum dos pressupostos da anlise de regresso violado, desta forma, essencial a verificao de cada um dos pressupostos.

76

Alm disso, tambm foi averiguada a confiabilidade do construto Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos (com suas 8 variveis), e a presena de observaes fora do comum (outliers). Todos esses resultados esto descritos no item 4.1 Anlise dos Dados.

Para testar as hipteses do estudo foi formulado o modelo (equao de regresso) a seguir, que trata da influncia da Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos na varivel dependente Ambiguidade Causal.

AMBC 0 1 BUSETH 2CORPGOV 3 SOCCOMM 4 SOCSUP 5 PUBPOL 6OPER 7 ENVSUP 8 EMP 9 IND 10 LogFUNC

(Modelo)

Onde: AMBC = Proxy para ambiguidade causal (logaritmo base 10 do grau de intangibilidade) BUSETH = tica nos negcios (orientao socioambiental) CORPGOV = Governana corporativa (orientao socioambiental) SOCCOMM = Sociedade e comunidade (engajamento com stakeholders) SOCSUP = Relacionamento social com fornecedores (engajamento com stakeholders) PUBPOL = Poltica pblica (engajamento com stakeholders) OPER = Operaes (aperfeioamento ambiental) ENVSUP = Relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos (aperfeioamento ambiental) EMP = Tratamento dos colaboradores (capital humano) IND = Indstria (dummy) LogFUNC = Logaritmo (base 10) da quantidade de funcionrios

A seguir, apresentado o perfil da amostra de empresas coletada para a presente pesquisa. Informaes como indstria, setor, pas, regio geogrfica, quantidade de funcionrios, dentre outras, sero detalhadas no prximo tpico, com o objetivo de exibir um panorama geral da amostra.

3.5 Perfil da Amostra

77

Inicialmente foram escolhidos 03 (trs) setores econmicos para o estudo: Bens de Capital, Energia e Materiais. O critrio de escolha foi o impacto desses setores no meio ambiente, no entorno e na sociedade, j que tais setores so intensivos no uso de recursos naturais. Desta forma, foram coletados dados desses setores na Sustainalytics. A base de dados inicial era composta de 625 empresas de capital aberto, e que possuam matriz na Amrica do Norte, sia-Pacfico ou Europa. Dessas, 233 eram do setor de Materiais, 181 do setor de Energia, e 211 do setor de Bens de Capital.

No entanto, ao buscar os dados dessas mesmas empresas na Compustat Global, no intuito de coletar os dados referentes ambiguidade causal e s variveis de controle, foram encontradas apenas 245 empresas as quais possuam os dados necessrios. Dessas, 97 eram do setor de Materiais (39,6%), 36 do setor de Energia (14,7%), e 112 do setor de Bens de Capital (45,7%), conforme mostra o Grfico 1, sendo esta a base de dados final utilizada nesta pesquisa. No foram observados missing values nos dados das 245 empresas utilizadas na amostra.

Grfico 1 Empresas por setores econmicos.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os setores econmicos podem ainda ser divididos em indstrias, segundo a diviso proposta por Sustainalytics e Compustat (GICS Industry). O setor de Materiais composto pelas indstrias de Containers e Acondicionamento; Materiais de Construo; Metais e Minerao; Papel e Celulose; e Qumica, conforme mostra o Quadro 12.

78

Setor

Indstrias Containers e Acondicionamento Materiais de Construo

Materiais

Metais e Minerao Papel e Celulose Qumica

Quadro 12 Indstrias do setor de Materiais.

Fonte: Adaptado da base Sustainalytics.

O setor de Bens de Capital formado pelas indstrias Aeroespacial e Defesa; Conglomerados Industriais; Desenvolvimento de Produtos; Distribuio e Trading; Equipamentos Eltricos; Construo e Engenharia; e Maquinaria, conforme mostra o Quadro 13.

Setor

Indstrias Aeroespacial e Defesa Conglomerados Industriais Desenvolvimento de Produtos

Bens de Capital

Distribuio e Trading Equipamentos Eltricos Construo e Engenharia Maquinaria

Quadro 13 Indstrias do setor de Bens de Capital.

Fonte: Adaptado da base Sustainalytics.

E por fim, o setor de Energia formado pelas indstrias de Equipamento e Servios de Energia; e leo, Gs e Combustveis, conforme mostra o Quadro 14.

Setor Energia

Indstrias Equipamento e Servios de Energia leo, Gs e Combustveis

Quadro 14 Indstrias do setor de Energia.

Fonte: Adaptado da base Sustainalytics. Na Tabela 1, a seguir, mostrada a distribuio das empresas por indstrias, perfazendo um total de 14 indstrias na amostra da pesquisa.

79

Frequncia

Percentual

Percentual Acumulado

Aeroespacial e Defesa Desenvolvimento de Produtos Qumica Construo e Engenharia Materiais de Construo Containers e Acondicionamento Vlidos Equipamentos Eltricos Equipamentos e Servios de Energia Conglomerados Industriais Maquinaria Metais e Minerao leo, Gs e Combustveis Papel e Celulose Distribuio e Trading Total

10 7 42 17 9 2 13 13 11 43 40 23 4 11 245

4,1 2,9 17,1 6,9 3,7 0,8 5,3 5,3 4,5 17,6 16,3 9,4 1,6 4,5 100,0

4,1 6,9 24,1 31,0 34,7 35,5 40,8 46,1 50,6 68,2 84,5 93,9 95,5 100,0

Tabela 1 Distribuio das empresas por indstrias.

Fonte: Dados da pesquisa.

Conforme pode-se observar, as indstrias de Maquinaria (17,6%), Qumica (17,1%), e Minerao (16,3%) so as mais representativas, somando 125 empresas, ou seja, mais da metade da amostra. Tais indstrias, junto com leo, Gs e Combustveis, so provavelmente aquelas que mais impactam o meio ambiente com suas operaes, demonstrando que a escolha da amostra est adequada aos objetivos do presente estudo.

A amostra permaneceu composta por empresas sediadas nas regies Amrica do Norte, siaPacfico ou Europa, totalizando 27 (vinte e sete) pases, conforme pode ser visto na Tabela 2. A relao com todas as empresas da amostra pode ser vista no Apndice A, ao final deste trabalho.

Frequncia

Percentual

Percentual Acumulado

Austrlia Vlidos ustria Blgica Bermudas

19 3 2 1

7,8 1,2 0,8 0,4

7,8 9,0 9,8 10,2

80

Channel Islands China Dinamarca Finlndia Frana Alemanha Hong Kong Irlanda Israel Itlia Japo Luxemburgo Mxico Holanda Nova Zelndia Noruega Portugal Cingapura Espanha Sucia Suia Reino Unido Estados Unidos Total

2 1 1 6 19 13 3 2 3 5 87 2 1 8 1 5 1 6 5 12 11 23 3 245

0,8 0,4 0,4 2,4 7,8 5,3 1,2 0,8 1,2 2,0 35,5 0,8 0,4 3,3 0,4 2,0 0,4 2,4 2,0 4,9 4,5 9,4 1,2 100,0

11,0 11,4 11,8 14,3 22,0 27,3 28,6 29,4 30,6 32,7 68,2 69,0 69,4 72,7 73,1 75,1 75,5 78,0 80,0 84,9 89,4 98,8 100,0

Tabela 2 Quantidade de empresas por pas.

Fonte: Dados da pesquisa.

Conforme pode-se observar, o Japo foi o pas com maior nmero de observaes, 87 empresas, o que equivale 35,5% da amostra. O Reino Unido vem logo aps, com 23 empresas (9,4%), seguido de Frana e Austrlia com 19 empresas cada (7,8%), Alemanha com 13 empresas (5,3%), Sucia com 12 empresas (4,9%), Suia com 11 empresas (4,5%), e os demais pases com menos de 10 empresas. Em termos de regio, sia-Pacfico e Europa contam com 120 empresas cada, totalizando 98% da amostra, enquanto a Amrica do Norte conta com apenas 5 empresas (2%), conforme pode ser visto na Tabela 3.

Frequncia

Percentual

Percentual Acumulado

sia-Pacfico Vlidos Europa Amrica do Norte

120 120 5

49,0 49,0 2,0

49,0 98,0 100,0

81

Total

245

100,0

Tabela 3 Quantidade de empresas por regio.

Fonte: Dados da pesquisa. No que diz respeito ao tamanho das empresas, esses foram medidos a partir da quantidade de funcionrios. Na Tabela 4, a seguir, podem ser vistos os dados referentes quantidade de funcionrios segmentados por indstria, com informaes como mdia, desvio-padro, mnimo e mximo.

Mdia Aeoroespacial e Defesa Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Desenvolvimento de Produtos Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Qumica Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Construo e Engenharia Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Containers e Acondicionamento Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Equipamentos Eltricos Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Equipamentos e Servios de Energia Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Conglomerados Industriais Desvio-padro Mnimo Mximo Maquinaria Mdia

459238,08 326106,498 72.040 1.155.620 502762,86 550247,435 56.080 1.713.400 196908,11 189431,882 34.610 1.023.780 419942,39 366208,537 36.700 1.407.330 266785,21 137794,197 169.350 364.220 656253,88 488044,880 47.320 1.572.030 170306,92 99722,072 34.600 364.680 1082795,49 1329147,231 20.830 4.050.000 261205,18

82

Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Metais e Minerao Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia leo, Gs e Combustveis Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Papel e Celulose Desvio-padro Mnimo Mximo Mdia Distribuio e Trading Desvio-padro Mnimo Mximo

173087,488 39.980 902.080 403256,11 513905,193 12.860 2.817.030 287930,51 319563,346 4.390 1.010.000 188857,50 99661,085 45.770 273.900 364011,86 204047,184 108.760 720.300

Tabela 4 Funcionrios por indstria.

Fonte: Dados da pesquisa. O prximo captulo, que trata dos resultados da pesquisa. Nele ser explorada a anlise dos dados e o teste das hipteses, uma anlise alternativa proposta, a influncia da indstria e da regio geogrfica no modelo proposto, e a discusso dos resultados.

83

4 RESULTADOS E DISCUSSO

O presente captulo trata dos resultados da pesquisa, e est dividido em 05 (cinco) partes, a Anlise dos Dados (item 4.1), Anlise das Hipteses (item 4.2), Anlise Alternativa (item 4.3), Influncia da Indstria e Regio (item 4.4) e a Discusso dos Resultados (item 4.5). No tpico sobre a Anlise dos Dados sero encontrados os testes estatsticos que atestam a confiabilidade do construto utilizado atravs do Alpha de Cronbach, a anlise dos outliers atravs de boxplot, as estatsticas descritivas das variveis, as anlises de correlao entre a varivel dependente e as variveis independentes, o teste das hipteses do trabalho atravs da anlise de regresso, e por fim, a anlise dos pressupostos da regresso com o objetivo de verificar a integridade dos testes de ajustamento e de significncia do modelo.

Na finalidade de conceber um modelo alternativo que apresentasse um melhor coeficiente de determinao (R), foram utilizadas somente as variveis que apresentaram significncia estatstica no modelo original. O coeficiente de determinao (R) do modelo alternativo foi apenas um pouco melhor (0,632) que o do modelo original (0,616), e tais testes esto apresentados no tpico Anlise Alternativa. Alm disso, as duas anlises (original e alternativa) demonstraram o poder de influncia de algumas variveis de controle, e assim, o tpico seguinte tratou da anlise dessas variveis com o objetivo de entender melhor as circunstncias que levaram a tal influncia, e isso pode ser visto no tpico Influncia da Indstria e Regio.

Ao final do captulo apresentada a Discusso dos Resultados, onde os achados da pesquisa sero discutidos luz do referencial terico utilizado, bem como os resultados das hipteses sero analisados para uma melhor compreenso do fenmeno estudado.

4.1 Anlise dos Dados

Inicialmente procedeu-se a anlise de confiabilidade do construto utilizado no estudo, formado pelas dimenses escolhidas na base Sustainalytics. A verificao foi realizada 84

atravs do Alpha de Cronbach. A anlise do construto Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos, com suas 08 (oito) variveis, retornou um Alpha de 0,726, e ao considerar o clculo com os itens padronizados o Alpha aumentou para 0,733. O valor de Alpha recomendando por Hair et al. (2009) de no mnimo 0,700, sendo que, para estudos exploratrios, que o caso desta pesquisa, estes autores afirmam que um Alpha acima de 0,600 j seria aceitvel. Desta forma, pode-se observar que o construto utilizado confivel nos padres que a literatura recomenda. A Tabela 5 apresenta o resultado do teste.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items ,726 ,733 8 N of Items

Case Processing Summary N Valid Cases Excluded Total 245 0 245 % 100,0 ,0 100,0

Tabela 5 Alpha de Cronbach.

Fonte: Dados da pesquisa. A confiabilidade do construto tambm pode ser observada atravs do teste de excluso de variveis, onde um novo Alpha de Cronbach calculado para todo o construto caso uma de suas variveis seja excluda. De acordo com essa anlise, o Alpha mximo que poderia ser atingido seria 0,733, com a excluso da varivel Poltica Pblica. No entanto, esse exatamente o valor atingido no teste anterior com todas as variveis includas. Assim, pode-se perceber que no se faz necessrio excluir nenhuma das variveis, j que no existe melhora significativa no valor de Alpha. O resultado desse teste pode ser visto na ltima coluna da Tabela 6.

Uma terceira anlise de confiabilidade foi feita, dessa vez inserindo a varivel dependente Ambiguidade Causal. Neste terceiro teste, com um total de 09 (nove) variveis, o valor do Alpha de Cronbach foi 0,720, e ao considerar o clculo com os itens padronizados o Alpha aumenta para 0,735, novamente dentro dos padres considerados confiveis pela literatura.

85

Scale Mean if Item Deleted tica nos Negcios Governana Corporativa Sociedade e Comunidade Relacionamento Social com Fornecedores Poltica Pblica Operaes Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos Capital Humano 450,764 447,979 436,349 452,011 435,244 445,968 449,901 451,343

Scale Variance if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

Squared Multiple Correlation ,255 ,394 ,219 ,416 ,102 ,283 ,180 ,379

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,699 ,686 ,710 ,666 ,733 ,702 ,706 ,682

4680,217 4581,112 4585,837 3740,398 5006,488 4888,825 4479,692 4640,456

,420 ,495 ,369 ,562 ,237 ,417 ,389 ,532

Tabela 6 Alpha de Cronbach com excluso de itens.

Fonte: Dados da pesquisa. Em seguida, procedeu-se a averigao dos outliers, ou seja, observaes atpicas em relao ao padro dos dados. A anlise inicial, levando em considerao a varivel dependente ambiguidade causal, detectou 3 (trs) observaes atpicas numa amostra de 245 empresas, o que corresponde a 1,22% da amostra, conforme pode-se constatar no Grfico 2. Ao analisar cada um dos casos, pde-se verificar que apesar de atpicas, as observaes estavam corretas (no houve erro de digitao), e optou-se pela manuteno de cada uma delas na amostra.

Grfico 2 Boxplot para observao de outliers.

Fonte: Dados da pesquisa.

86

As estatsticas descritivas de cada uma das variveis, com dados de mnimo, mximo, mdia, desvio-padro, varincia, assimetria (skewness) e curtose (kurtosis) tambm foram verificados. Para a varivel dependente ambiguidade causal, tem-se um mnimo de -0,48, mximo de 3,56 e mdia de 1,46. J os scores das variveis independentes esto numa escala de 0 a 100, conforme dados coletados na Sustainalytics. Dentre tais variveis, aquela que apresenta menor mdia Relacionamento Social com Fornecedores, com 59,7; e a maior mdia pode ser vista em Poltica Pblica, com 74,6. A Tabela 7 mostra tais informaes.

Em seguida, procedeu-se com a anlise de correlao utilizando a varivel dependente e as variveis independentes. A alta correlao, a partir de 0,900 conforme Hair et al. (2009), entre as variveis independentes pode trazer problemas de multicolinearidade para o modelo, o que no indicado. No entanto, a alta correlao entre a varivel dependente e as variveis independentes positiva, e geralmente indica influncia da varivel independente sobre a dependente.

Min.

Max.

Mean

Std. Deviation

Variance

Skewness

Kurtosis

Stat.

Stat.

Stat.

Stat.

Statistic

Statistic

Statistic

Std. Error

Statistic

Std. Error

Ambiguidade Causal tica nos Negcios Governana Corporativa Sociedade e Comunidade Relacionamento Social com Fornecedores Poltica Pblica Operaes Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos Capital Humano Valid N (listwise)

244 245 245

-,48 23,0 34,4

3,56 1,4600 100,0 59,173 99,0 61,958

1,15881 14,8206 14,3854

1,343 219,651 206,940

-,327 ,507 ,618

,156 ,156 ,156

-1,488 ,091 -,350

,310 ,310 ,310

245

17,1

100,0 73,588

17,3148

299,801

-,229

,156

-,138

,310

245

16,7

100,0 57,926

22,1297

489,723

,529

,156

-,974

,310

245 245

35,0 19,6

100,0 74,693 96,9 63,969

15,2634 12,2238

232,972 149,422

-,264 -,484

,156 ,156

-,058 ,671

,310 ,310

245

26,7

100,0 60,036

18,1142

328,123

,461

,156

-,302

,310

245 244

18,8

92,5 58,594

12,9923

168,799

,187

,156

,107

,310

Tabela 7 Estatstica descritiva das variveis.

Fonte: Dados da pesquisa. 87

Na matriz de correlao de Pearson entre a varivel dependente Ambiguidade Causal e as variveis do construto Orientao Socioambiental (tica nos negcios e governana corporativa), pode-se observar que existe correlao significante entre a ambiguidade causal e tica nos negcios (r = 0,241, p < 0,001), conforme expectativas iniciais. Tambm existe correlao significante entre ambiguidade causal e governana corporativa (r = 0,524, p < 0,001) num nvel mais alto do que a tica nos negcios, indicando a variao conjunta dessas variveis, e tambm corroborando expectativas iniciais. Pode ser constatado tambm que existe correlao significativa entre as variveis independentes (r = 0,454, p < 0,001), contudo, no pode ser considerada alta, j que tem nvel abaixo de 0,900, o que afasta possveis problemas de multicolinearidade. Tais resultados podem ser vistos na Tabela 8.

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Ambiguidade Causal Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation tica nos Negcios Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Governana Corporativa Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ,241
**

tica nos Negcios ,241

**

Governana Corporativa ,524

**

,000 244

,000 244 ,454

**

,000 244 ,524

** **

,000 245 ,454

,000 244

,000 245

Tabela 8 Correlao entre ambiguidade causal e orientao socioambiental.

Fonte: Dados da pesquisa. Na matriz de correlao de Pearson entre a varivel dependente Ambiguidade Causal e as variveis do construto Engajamento com Stakeholders (sociedade e comunidade, relacionamento social com fornecedores, e poltica pblica), pode-se observar que apenas a varivel poltica pblica (r = 0,063, p < 0,325) no tem correlao significante com a ambiguidade causal, contrariando expectativas iniciais. A varivel sociedade/comunidade apresentou um baixo nvel de correlao com a ambiguidade causal (r = 0,127, p < 0,048), e o mesmo ocorreu com a varivel relacionamento social com fornecedores (r = 0,263, p < 0,001). Esperava-se um alto nvel de correlao entre as variveis desse construto com a ambiguidade causal, o que no ocorreu. J as correlaes significantes entre as variveis independentes tambm podem ser consideradas baixas, como por exemplo, entre 88

sociedade/comunidade e relacionamento social com fornecedores (r = 0,175, p < 0,006), ou entre poltica pblica e sociedade/comunidade (r = 0,233, p < 0,001). Essas baixas correlaes afastam possveis problemas de multicolinearidade. Tais resultados so apresentados na Tabela 9.

Ambiguidade Causal

Sociedade e Comunidade
*

Relacionamento Social com Fornecedores

**

Poltica Pblica

Pearson Correlation Ambiguidade Causal Sig. (2-tailed) N Sociedade e Comunidade Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Poltica Pblica Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ,127
*

,127

,263

,063 ,325 244 ,233

**

,048 244

,000 244 ,175

**

,048 244 ,263

** **

,006 245 ,175

,000 245 ,230

**

Relacionamento Social com Fornecedores

,000 244 ,063 ,325 244

,006 245 ,233

** **

,000 245 ,230

,000 245

,000 245

Tabela 9 Correlao entre ambiguidade causal e engajamento com stakeholders.

Fonte: Dados da pesquisa. Na matriz de correlao de Pearson entre a varivel dependente Ambiguidade Causal e as variveis do construto Aperfeioamento Ambiental (operaes e relacionamento ambiental da cadeia de suprimentos), pode-se verificar que existe correlao significante negativa entre ambiguidade causal e operaes (r = -0,175, p < 0,006), contrariando expectativas iniciais. J a correlao entre a ambiguidade causal e o relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos (r = -0,030, p < 0,637) no apresentou significncia estatstica, tambm contrariando expectativas anteriores. Mais uma vez, os dados no corroboraram a situao terica formulada, j que esperava-se correlao significante em alto nvel entre essas variveis independentes e a ambiguidade causal. Os dados mostram que h correlao significante entre as variveis independentes (r = 0,305, p < 0,001), no entanto, em nvel baixo, o que afasta potenciais problemas de multicolinearidade. Tais resultados podem ser vistos na Tabela 10.

89

Ambiguidade Causal

Operaes

Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos

**

Pearson Correlation Ambiguidade Causal Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Operaes Sig. (2-tailed) N Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N -,175
**

-,175

-,030 ,637 244 ,305

**

,006 244

,006 244 -,030 ,637 244 ,305

**

,000 245

,000 245

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 10 Correlao entre ambiguidade causal e aperfeioamento ambiental.

Fonte: Dados da pesquisa. Na matriz de correlao de Pearson entre a varivel dependente Ambiguidade Causal e a varivel que representa o construto Capital Humano (tratamento dos colaboradores), pode-se observar que existe correlao significante entre ambiguidade causal e capital humano (r = 0,278, p < 0,001), contudo, em nvel baixo. Esse resultado era esperado considerando que o capital humano essencial para o acmulo de recursos intangveis, no entanto, a expectativa que fosse altamente correlacionado, o que no ocorreu. O resultado apresentado na Tabela 11.

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Ambiguidade Causal Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Capital Humano Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ,278
**

Capital Humano
**

,278

,000 244

,000 244

Tabela 11 Correlao entre ambiguidade causal e capital humano.

Fonte: Dados da pesquisa. A partir do resultado das anlises de correlao, tem-se um indicativo de como as variveis analisadas podem se comportar em uma posterior anlise de regresso. De forma geral, as variveis se correlacionaram com a ambiguidade causal, porm, em sua maioria foram baixos 90

os nveis de correlao. Chamou ateno o construto Aperfeioamento Ambiental, pois uma de suas variveis (operaes) apresentou correlao negativa com a ambiguidade causal, e a outra varivel (relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos) no apresentou correlao significante com a varivel dependente. As tabelas de correlao entre a varivel dependente, as variveis independentes, e as variveis de controle podem ser vistas no Apndice B. Ao correlacionar todas as variveis independentes, pde-se observar que no existem correlaes significantes acima de 0,600, o que pressupe a no existncia de problemas de multicolinearidade.

Em seguida, conduziu-se a anlise de regresso linear mltipla com o objetivo de testar as hipteses da pesquisa. O modelo de regresso apresentou um coeficiente de determinao (R) de 65,4% (0,654) e um coeficiente de determinao ajustado (R Ajustado) de 61,6% (0,616). Desta forma, pode-se afirmar que as variveis independentes utilizadas explicam 61,6% da variao da varivel dependente, j que o modelo como um todo significante (0,000). O erro-padro da estimativa foi de 0,718, adequado para a estatstica. Alm disso, pode-se observar a ausncia de autocorrelao serial (um dos pressupostos da anlise de regresso) que pode ser avaliada por meio do teste de Durbin-Watson. Esse teste mostra que os resduos da regresso so independentes, ou seja, no so correlacionados. A Tabela 12 mostra que o valor de 1,934 para este teste. Conforme Corrar et al. (2009), os valores adequados deste teste devem ser abaixo de 2,00, e desta forma, pode-se constatar que o modelo no apresenta problemas de autocorrelao serial.

Model Summary Model R R Square

a

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate R Square Change ,654

Change Statistics F Change df1 df2 Sig. F Change 17,242 24 219 ,000

DurbinWatson

,809

,654

,616

,71809

1,934

a. Preditores: (Constant), Amrica do Norte, Poltica Pblica, Containers e Acondicionamento, Papel e Celulose, Desenvolvimento de Produtos, Materiais de Construo, Distribuio e Trading, Conglomerados Industriais, Aeroespacial e Defesa, Equipamentos Eltricos, Construo e Engenharia, Capital Humano, Equipamentos e Servios de Energia, tica nos Negcios, leo, Gs e Combustveis, Log Num. Funcionrios, Maquinaria, Europa, Operaes, Sociedade e Comunidade, Relacionamento Social com Fornecedores, Governana Corporativa, Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos, Metais e Minerao b.Varivel Dependente: Ambiguidade Causal

Tabela 12 Resultado do modelo de regresso mltipla (R).

Fonte: Dados da pesquisa.

91

A anlise de regresso apresentou a soma dos quadrados no valor de 326,310, com resduos no valor de 112,928. A soma dos quadrados o resduo quadrado caso fosse utilizada apenas a mdia da varivel dependente ambiguidade causal para predio. Ao incluir as variveis independentes na equao, esse resduo caiu para 112,928, ou seja, melhorou o poder de predio do modelo. O teste ANOVA (F = 17,242, Sig < 0,001) com significncia estatstica atesta que o modelo vlido, pois rejeita-se a hiptese de que o R igual a zero. Tais resultados podem ser vistos na Tabela 13.

ANOVA Model Regression 1 Residual Total Sum of Squares 213,382 112,928 326,310 df

Mean Square 24 219 243 8,891 ,516

F 17,242

Sig. ,000
b

a.Varivel Dependente: Ambiguidade Causal b. Preditores: (Constant), Amrica do Norte, Poltica Pblica, Containers e Acondicionamento, Papel e Celulose, Desenvolvimento de Produtos, Materiais de Construo, Distribuio e Trading, Conglomerados Industriais, Aeroespacial e Defesa, Equipamentos Eltricos, Construo e Engenharia, Capital Humano, Equipamentos e Servios de Energia, tica nos Negcios, leo, Gs e Combustveis, Log Num. Funcionrios, Maquinaria, Europa, Operaes, Sociedade e Comunidade, Relacionamento Social com Fornecedores, Governana Corporativa, Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos, Metais e Minerao

Tabela 13 Teste ANOVA do modelo de regresso mltipla.

Fonte: Dados da pesquisa. A partir dos resultados da anlise de regresso, pde-se observar que somente algumas variveis apresentaram significncia estatstica, assim, estas constituram a seguinte equao de regresso: AMBC = 0,024 CORPGOV + 0,008 SOCCOMM 0,025 OPER 0,009 ENVSUP + 0,894 AERDEF + 0,583 EQSENR + 0,521 MAQ + 1,214 EURO + 1,151 AMERN

Onde: AMBC = Proxy para ambiguidade causal (logaritmo do grau de intangibilidade) CORPGOV = Governana corporativa (orientao socioambiental) SOCCOMM = Sociedade e comunidade (engajamento com stakeholders) OPER = Operaes (aperfeioamento ambiental) ENVSUP = Relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos (aperfeioamento ambiental) 92

AERDEF = Indstria Aeroespacial e Defesa EQSENR = Indstria Equipamentos e Servios de Energia MAQ = Indstria Maquinaria EURO = Regio Europa AMERN = Regio Amrica do Norte

Os coeficientes de regresso (b) de cada varivel representam o montante de variao na varivel dependente em relao a uma unidade de variao na varivel independente (HAIR et al., 2009) e so mais utilizados em modelos que visam realizar previses. Alm disso, segundo Hair et al. (2009), inadequado comparar coeficientes de regresso, pois eles so expressos em termos da varivel associada, e no em relao ao modelo como um todo.

J os coeficientes de regresso padronizados Beta usam dados padronizados o que permite uma comparao direta entre coeficientes quanto a seus poderes relativos de explicao da varivel dependente, por isso so mais usados em modelos que visam explicar o fenmeno. No caso do presente trabalho, ser usado o coeficiente padronizado Beta com o objetivo de explicar a influncia de cada varivel independente sobre a varivel dependente, conforme mostrado a seguir.

4.2 Anlise das Hipteses

A hiptese 1 (H1) trata do impacto do construto Orientao Socioambiental na varivel dependente Ambiguidade Causal, cujo enunciado A estratgia socioambiental baseada na capacidade Orientao Socioambiental impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

As variveis que representaram a Orientao Socioambiental foram tica nos Negcios e Governana Corporativa, como mostrado na seo 3.3.1. A varivel tica nos Negcios (t = 0,304, p = 0,709) no impactou a varivel dependente, j que seu coeficiente no se apresentou significativamente diferente de zero. Por outro lado, a varivel Governana Corporativa (t = 5,201, p = 0,001) tem significncia estatstica e coeficiente padronizado Beta 93

de 0,304, apesar do coeficiente de regresso muito baixo, 0,024. Desta forma, pode-se afirmar que H1 foi suportada parcialmente, pois uma de suas variveis, governana corporativa, influencia a varivel dependente.

A hiptese 2 (H2) trata do impacto do construto Engajamento com Stakeholders na varivel dependente Ambiguidade Causal, cujo enunciado A estratgia socioambiental baseada na capacidade Engajamento com Stakeholders impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

Dentre as variveis que representaram o Engajamento com Stakeholders, apresentadas na seo 3.3.1, somente Sociedade e Comunidade (t = 2,247, p = 0,026) obteve significncia estatstica, e possui coeficiente padronizado Beta de 0,122 (e coeficiente de regresso muito baixo, 0,008). As outras variveis do construto, Relacionamento Social com Fornecedores (t = 0,593, p = 0,554) e Poltica Pblica (t = 0,174, p = 0,862) no alcanaram significncia estatstica. Apesar do baixo nvel do coeficiente Beta (0,122) da varivel Sociedade e Comunidade, pode-se afirmar que H2 foi suportada parcialmente, pois essa varivel explica parte do fenmeno.

A hiptese 3 (H3) trata do impacto do construto Aperfeioamento Ambiental sobre a varivel dependente Ambiguidade Causal, cujo enunciado A estratgia socioambiental baseada na capacidade Aperfeioamento Ambiental impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal.

As variveis que representaram o construto apresentaram significncia estatstica, porm, exibiram comportamento diferente daquele proposto na hiptese com base na reviso terica apresentada na seo 2.4.3. A varivel Operaes (t = -4,673, p = 0,001) tem coeficiente padronizado Beta com sinal negativo (-0,257), bem como, a varivel Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos (t = -2,359, p = 0,019), que tambm possui sinal negativo em seu coeficiente Beta (-0,143). Desta forma, pode-se afirmar que H3 no foi suportada, j que o sinal negativo do coeficiente representa um impacto negativo na varivel dependente, resultado contrrio ao que props a hiptese.

A hiptese 4 (H4) trata do impacto do construto Capital Humano sobre varivel dependente Ambiguidade Causal, cujo enunciado A estratgia socioambiental baseada na capacidade 94

Capital Humano impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal . A nica varivel que representou o construto no obteve significncia estatstica (t = 0,369, p = 0,713), desta forma, pode afirmar que H4 no foi suportada.

Ao observar as variveis de controle, pde-se constatar que o tamanho da empresa (calculado pelo logaritmo da quantidade de funcionrios) no influenciou a regresso, j que no obteve coeficiente significante (t = -0,115, p = 0,909), isso provavelmente ocorreu devido a similaridade entre o tamanho das empresas, todas de capital aberto e com grande quantidade de funcionrios. No entanto, pode-se verificar que as indstrias, Aeroespacial e Defesa (t = 3,076, p = 0,002), Equipamentos e Servios de Energia (t = 2,190, p = 0,030), e Maquinaria (t = 2,774, p = 0,006), bem como, as regies, Europa (t = 9,624, p = 0,000) e Amrica do Norte (t = 3,232, p = 0,001) apresentaram significncia estatstica. Dentre as variveis de controle, 02 (duas) foram automaticamente excludas da anlise pelo software, foram elas indstria Qumica e regio sia-Pacfico. Todos os coeficientes de regresso (B), coeficientes padronizados Beta, e a significncia estatstica de cada varivel, podem ser observados na Tabela 14.

Model

Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) tica nos Negcios Governana Corporativa Sociedade e Comunidade Relacionamento ,476 -,001 ,693 ,004

Standardized Coefficients Beta

Sig.

Collinearity Statistics

Tolerance

VIF

,687 -,018 -,374

,493 ,709 ,648 1,544

,024

,005

,304

5,201

,000

,462

2,166

,008

,004

,122

2,247

,026

,536

1,866

Social com Fornecedores Poltica Pblica Operaes Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos Capital Humano

,002

,003

,036

,593

,554

,436

2,293

,001 -,025

,004 ,005

,008 -,257

,174 -4,673

,862 ,000

,677 ,522

1,478 1,917

-,009

,004

-,143

-2,359

,019

,431

2,322

,002

,005

,021

,369

,713

,492

2,033

95

Log Num. Funcionrios Aeroespacial e Defesa Desenvolvimento de Produtos Construo e Engenharia Materiais de Construo Containers e Acondicionamento Equipamentos Eltricos Equipamentos e Servios de Energia Conglomerados Industriais Maquinaria Metais e Minerao leo, Gs e Combustveis Papel e Celulose Distribuio e Trading Europa Amrica do Norte

-,013

,117

-,005

-,115

,909

,695

1,439

,894

,291

,153

3,076

,002

,637

1,570

,070

,324

,010

,217

,828

,723

1,383

,089

,217

,020

,411

,681

,691

1,448

,209

,331

,032

,631

,529

,607

1,647

,310

,537

,024

,578

,564

,901

1,110

,241

,248

,047

,969

,334

,680

1,470

,583

,266

,113

2,190

,030

,591

1,691

,472 ,521 ,158

,264 ,188 ,194

,085 ,172 ,051

1,783 2,774 ,815

,076 ,006 ,416

,702 ,412 ,408

1,425 2,427 2,449

,210 -,226 ,233 1,214 1,151

,226 ,388 ,255 ,126 ,356

,053 -,025 ,042 ,525 ,141

,930 -,583 ,911 9,624 3,232

,353 ,560 ,363 ,000 ,001

,486 ,872 ,753 ,531 ,830

2,058 1,147 1,328 1,883 1,205

a.Varivel Dependente: Ambiguidade Causal

Tabela 14 Coeficientes do modelo de regresso mltipla.

Fonte: Dados da pesquisa.

Em seguida, foi realizada a anlise dos pressupostos da regresso, no intuito de verificar a integridade dos testes de ajustamento e de significncia do modelo. Conforme comentado no Captulo que trata do mtodo, os pressupostos da regresso so (a) ausncia de multicolinearidade, (b) ausncia de autocorrelao serial, (c) normalidade dos resduos, e (d) homoscedasticidade (ausncia de heteroscedasticidade nos resduos).

A ausncia de multicolinearidade pode ser comprovada pela estatstica de colinearidade, especificamente pelo teste VIF. Conforme pode-se constatar na ltima coluna da Tabela 14, o 96

VIF de cada varivel variou entre 1,110 e 2,449. Hair et al. (2009) recomendam que o VIF adequado deve ficar abaixo de 10, desta forma, percebe-se que no existe problema de multicolinearidade no modelo.

Para verificar a normalidade dos resduos, procedeu-se com o teste no-paramtrico Kolmogorov-Smirnov (KS). Este teste examina se a srie de dados est conforme a distribuio esperada, nesse caso, a distribuio normal. A hiptese nula que a distribuio da srie de dados normal, desta forma, espera-se que a significncia do teste seja maior que 0,000, para que se aceite a hiptese nula. Ao realizar o KS, constatou-se que a amostra de resduos apresenta normalidade, j que a significncia do teste foi 0,215, e desta forma, no pode-se rejeitar a hiptese nula. O resultado do teste pode ser visto na Tabela 15.

Tabela 15 Teste Kolmogorov-Smirnov.

Fonte: Dados da pesquisa. O teste KS tambm pode ser avaliado a partir do histograma resultante da anlise, conforme recomenda Hair et al. (2009). Desta forma, pode-se observar no Grafico 3, que os resduos padronizados apresentam distribuio normal.

97

Grfico 3 Histograma dos resduos padronizados do modelo de regresso.

Fonte: Dados da pesquisa.

A distribuio dos resduos ao longo da reta da equao de regresso tambm pode ser visto a partir do Grfico 4, a seguir, mostrando que no existe disperso fora dos padres de qualidade (pressupostos) da anlise de regresso.

Grfico 4 Plot dos resduos padronizados do modelo de regresso.

Fonte: Dados da pesquisa.

98

O ltimo pressuposto da regresso a ser analisado foi a homoscedasticidade. Segundo Corrar et al. (2009), para isso, pode-se utilizar o teste de Pesarn-Pesarn ou o teste de White, contudo, este ltimo no est disponvel do software SPSS 20.0. Desta forma, foi utilizado o teste de Pesarn-Pesarn, que consiste em regredir o quadrado dos resduos padronizados (ZRE) como funo do quadrado dos valores estimados padronizados (ZPR). A hiptese nula que os resduos so homoscedsticos, assim, espera-se que a significncia do teste seja acima de 0,000. Ao realizar o Pesarn-Pesarn, o teste ANOVA apresentou significncia de 0,318, e desta forma, no pode-se rejeitar a hiptese nula. Com isso, constata-se que o modelo no apresenta problemas de heteroscedasticidade. Tal resultado pode ser visto na Tabela 16, a seguir.

ANOVA Model Regression 1 Residual Total a.Varivel Dependente: ZRE_2 b. Preditores: (Constant), ZPR_2 Sum of Squares 2,310 558,038 560,348 df

Mean Square 1 242 243 2,310 2,306

F 1,002

Sig. ,318
b

Tabela 16 Teste ANOVA dos resduos da regresso.

Fonte: Dados da pesquisa. Conforme pode-se constatar, todos os testes utilizados para analisar os pressupostos da regresso foram satisfatrios, e com isso, afirma-se a integridade dos testes de ajustamento e de significncia do modelo. Em outras palavras, pode-se afirmar que o modelo de regresso proposto adequado para explicar o fenmeno estudado.

Com o objetivo de sintetizar os resultados da pesquisa, apresenta-se o Quadro 15, onde podem ser observadas quais hipteses foram suportadas e quais no foram pelo modelo.

Hipteses H1

Variveis Orientao tica nos negcios (no significante) Governana corporativa (significante)

Resultado Suportada parcialmente. Suportada

Socioambiental

H2 Engajamento com Sociedade e comunidade (significante) Stakeholders

Relacionamento social com fornecedores parcialmente. (no significante) 99

Poltica pblica (no significante) H3 Aperfeioamento Operaes (significante) Relacionamento com fornecedores na cadeia de suprimentos (significante) H4 Capital Humano Tratamento significante)
Quadro 15 Sntese dos resultados.

No suportada.

Ambiental

dos

funcionrios

(no No suportada.

Fonte: Dados da pesquisa.

Objetivando alcanar um melhor ajustamento para o coeficiente de determinao (R) do modelo de regresso, foi elaborada uma segunda anlise. Sabe-se que quanto maior o R, maior o poder explicativo do modelo, e desta forma, faz sentido buscar uma equao alternativa que explique com maior acuracidade o fenmeno. Desta forma, o prximo tpico apresenta uma anlise alternativa a esta desenvolvida no presente item.

4.3 Anlise Alternativa

Para o novo modelo, utilizou-se somente as variveis que apresentaram significncia estatstica da etapa anterior (seo 4.1). Pode-se observar que o modelo alternativo tem um coeficiente de determinao ajustado (R ajustado) de 63,2% (0,632), com erro-padro da estimativa de 0,703. Ao comparar com o modelo original, aquele utilizado para testar as hipteses, percebe-se que este tem um poder de explicao um pouco menor 61,6% (0,616) com erro-padro de estimativa um pouco maior, 0,718. Desta forma, pode-se afirmar que o modelo alternativo melhor que o modelo original, j que consegue explicar um percentual maior do fenmeno. Observa-se tambm ausncia de autocorrelao serial (um dos pressupostos da anlise de regresso), pois o teste Durbin-Watson retornou o valor 1,871, portanto, abaixo de 2,00, sendo adequado para o modelo. A Tabela 17 apresenta o resultado do novo modelo testado.

Model Summary Model R R Adjusted Std. Error

Change Statistics

Durbin-

100

Square
a

R Square

of the Estimate

R Square Change ,645

F Change 47,271

df1

df2

Sig. F Change

Watson

,803

,645

,632

,70344

234

,000

1,871

a. Predictors: (Constant), Europa, Maquinaria, Operaes, Amrica do Norte, Equipamentos e Servios de Energia, Aeroespacial e Defesa, Sociedade e Comunidade, Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos, Governana Corporativa. b. Dependent Variable: Ambiguidade Causal

Tabela 17 Resultado do modelo de regresso mltipla (R) alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa. Alm disso, o teste ANOVA (F = 42,271, Sig < 0,001), tem significncia estatstica e valor de F superior ao do modelo original (F = 17,242, Sig < 0,001). No entanto, o valor de F mais utilizado para modelos de previso, o que no o caso. Tal resultado consta na Tabela 18.

ANOVA Model Regression 1 Residual Total Sum of Squares 210,519 115,790 326,310 df

Mean Square 9 234 243 23,391 ,495

F 47,271

Sig. ,000
b

a.Varivel Dependente: Ambiguidade Causal b. Preditores: (Constant), Europa, Maquinaria, Operaes, Amrica do Norte, Equipamentos e Servios de Energia, Aeroespacial e Defesa, Sociedade e Comunidade, Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos, Governana Corporativa

Tabela 18 Teste ANOVA do modelo de regresso mltipla alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa. O modelo alternativo regrediu a ambiguidade causal como funo de apenas 09 (nove) variveis, foram elas: 1. Governana Corporativa, 2. Sociedade e Comunidade, 3. Operaes, 4. Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos, 5. Aeroespacial e Defesa, 6. Equipamentos e Servios de Energia, 7. Maquinaria, 8. Amrica do Norte, 9. Europa.

101

Note que as 05 (cinco) ltimas so variveis de controle. Todas as variveis apresentaram significncia estatstica, conforme esperando, j que tinham sido significantes na equao de regresso original.

Houve pouca alterao no coeficiente padronizado Beta das variveis, por exemplo, a Governana Corporativa passou de 0,304 no modelo original para 0,326 no modelo alternativo. J a varivel Sociedade e Comunidade reduziu de 0,122 no modelo original para 0,113 no modelo alternativo. Todas as outras variveis tambm tiveram pouqussimas alteraes.

A anlise do modelo alternativo, conforme j havia sido notado no modelo original, reala o poder de influncia das variveis de controle (indstria e regio geogrfica) sobre a varivel dependente. Ao observar os coeficientes padronizados Beta (que podem ser comparados diretamente), pode-se constatar que o coeficiente da varivel de controle Europa maior que o coeficiente das outras variveis, inclusive das variveis que sustentam as hipteses. Tal influncia ser comentada na discusso dos resultados. Os coeficientes e suas significncias estatsticas podem ser vistos na Tabela 19.

Model

Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) Governana Corporativa Sociedade e Comunidade Operaes Relacionamento ,629 ,026 ,324 ,004

Standardized Coefficients Beta

Sig.

Collinearity Statistics

Tolerance

VIF

1,940 ,326 6,657

,054 ,000 ,632 1,582

,008 -,025

,003 ,004

,113 -,258

2,497 -5,608

,013 ,000

,746 ,716

1,341 1,396

Ambiental na Cadeia de Suprimentos Aeroespacial e Defesa Equipamentos e Servios de Energia Maquinaria Amrica do Norte Europa

-,008

,003

-,132

-2,843

,005

,699

1,431

,771

,254

,132

3,039

,003

,802

1,247

,426 ,375 1,109 1,221

,216 ,132 ,332 ,111

,083 ,124 ,136 ,528

1,971 2,837 3,342 10,982

,050 ,005 ,001 ,000

,859 ,799 ,918 ,657

1,164 1,252 1,090 1,522

102

a.Varivel Dependente: Ambiguidade Causal

Tabela 19 Coeficientes do modelo de regresso mltipla alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa. Sobre os pressupostos do modelo de regresso, pode-se constatar ausncia de multicolinearidade, j que os valores de VIF ficaram abaixo de 10. A normalidade dos resduos foi verificada pelo teste no paramtrico Kolmogorov-Smirnov (KS), conforme consta na Tabela 20. Como o resultado do teste apresentou significncia maior que 0,001 (sig. = 0,223), no pode-se rejeitar a hiptese nula, portanto, o resduo da regresso apresenta distribuio normal.

Tabela 20 Teste Kolmogorov-Smirnov modelo alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa.

A normalidade dos resduos da regresso do modelo alternativo tambm pode ser constatados pelos Grficos 5 e 6.

103

Grfico 5 Histograma dos resduos padronizados do modelo de regresso alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Grfico 6 Plot dos resduos padronizados do modelo de regresso alternativo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Por fim, a homoscedasticidade foi analisada a partir do teste de Pesarn-Pesarn, pelo qual o quadrado dos resduos padronizados (ZRE) regredido como funo do quadrado dos valores estimados padronizados (ZPR). Conforme pode-se observar na Tabela 21, o teste ANOVA apresentou significncia de 0,478, e desta forma, no pode-se rejeitar a hiptese nula. Com isso, constata-se que o modelo no apresenta problemas de heteroscedasticidade.

ANOVA Model Regression 1 Residual Total a. Dependent Variable: ZRE_4 b. Predictors: (Constant), ZPR_4 Sum of Squares 1,262 605,705 606,967 df

Mean Square 1 242 243 1,262 2,503

F ,504

Sig. ,478
b

Tabela 21 Teste ANOVA dos resduos da regresso alternativa.

Fonte: Dados da pesquisa.

104

Na tentativa de encontrar um modelo alternativo com maior acuracidade para explicar o fenmeno da ambiguidade casual, pde-se perceber que o modelo alternativo, com menos variveis, apresentou um poder de explicao do fenmeno melhor. A seguir, outras anlises mostram a influncia da indstria, regio e pas nos resultados.

4.4 Influncia da Indstria e da Regio

A anlise de regresso evidenciou a influncia das variveis de controle indstria e regio sobre a varivel dependente ambiguidade causal. Tal influncia levou a aprofundar a anlise em relao e esses fatores. Inicialmente, percebeu-se a influncia das regies Amrica do Norte e Europa, em detrimento da regio sia-Pacfico. A preponderncia das duas primeiras regies pode ser explicada pelo fato das mdias da varivel dependente ambiguidade causal serem maiores nas empresas da Amrica do Norte e Europa do que nas da sia-Pacfico. Esse dado pode ser visto Grfico 7, onde a primeira coluna apresenta a mdia das empresas da sia-Pacfico, prxima de 0,00 (zero), e as outras duas colunas mostram a mdia das outras regies, onde as empresas chegam mais prximo de 2,00 (dois).

Grfico 7 Boxplot ambiguidade causal vs regio geogrfica.

Fonte: Dados da pesquisa. 105

A Tabela 22 mostra com clareza as diferentes mdias da varivel dependente ambiguidade causal nas regies Europa (2,27), Amrica do Norte (2,26) e sia-Pacfico (0,61), sendo esta ltima a detentora da menor mdia.

Regio sia-Pacfico Ambiguidade Causal Europa Amrica do Norte Mdia Mdia Mdia

Statistic ,6179 2,2754 2,2601

Std. Error ,09535 ,04436 ,26670

Tabela 22 Mdia ambiguidade causal por regio.

Fonte: Dados da pesquisa. A baixa mdia em ambiguidade causal das empresas com sede na regio sia-Pacfico pode ser explicada pelo Japo. Conforme pode ser visto no Grfico 8, onde a ambiguidade causal explorada no grfico em funo dos pases constantes na amostra, pode-se constatar que as empresas japonesas puxam a mdia para baixo, sendo prxima de 0,00 (zero). A partir de dados extrados da base, pde-se constatar que a mdia das empresas japonesas 0,0025, ou seja, praticamente 0,00 (zero). As informaes sobre o score de ambiguidade causal das empresas da amostra podem ser vistos no Apndice C (empresas com alta ambiguidade) e no Apndice D (empresas com baixa ambiguidade).

Grfico 8 Boxplot ambiguidade causal vs pases.

Fonte: Dados da pesquisa. 106

A outra varivel de controle que influenciou o resultado foi a indstria. Na anlise de regresso, chamou ateno pela significncia estatstica a influncia das indstrias Aeroespacial e Defesa, Equipamentos e Servios de Energia, e Maquinaria. Ao observar o Grfico 9, pode-se constatar que as mdias das indstrias Aeroespacial e Defesa, e Equipamentos e Servios de Energia so mais altas do que as das outras indstrias, para a varivel dependente ambiguidade causal.

Grfico 9 Boxplot ambiguidade causal vs indstrias.

Fonte: Dados da pesquisa.

Com isso, pode-se explicar a prevalncia dessas indstrias em detrimento das outras no resultado do modelo de regresso. A influncia da indstria, do pas e da regio geogrfica, dentre outros achados, sero comentados a seguir.

4.5 Discusso dos Resultados

Neste tpico sero discutidos os resultados, norteados inicialmente pela resposta s hipteses e levando em considerao cada um dos construtos e suas variveis. Em seguida, ser

107

discutida a influncia das variveis de controle, pois conforme visto no captulo anterior fazse necessrio aprofundar essa discusso.

Primeiramente, a partir da anlise dos dados, pde-se constatar que H1 e H2 foram parcialmente suportadas, enquanto H3 e H4 no foram suportadas, como mostrado na seo 4.2 e resumido no Quadro 15.

Do construto Orientao Socioambiental, somente a varivel governana corporativa pde ser suportada, sendo inclusive a varivel independente de maior influncia sobre a ambiguidade causal. Estudos anteriores de Post et al. (2011) e Walls et al. (2012) j indicavam a importncia da governana. Walls et al. (2012), a partir de pesquisa emprica, j tinham investigado a influncia da governana sobre a estratgia ambiental, encontrando um efeito positivo quando os membros do conselho de administrao tinham uma orientao voltada ao apoio de questes sociais e ambientais. Nessa linha, o presente estudo amplia a importncia da governana, mostrando que esta tambm impacta de forma positiva na criao de ambiguidade causal. A atuao do conselho envolve recursos difceis de copiar, como por exemplo, conselheiros que so influenciados por suas diferentes experincias de vida e profissional, pela cultura da empresa, e pelo modelo de atuao de uma indstria, que interagem formando uma capacidade nica.

A tica nos negcios, outra varivel do construto Orientao Socioambiental, surpreendeu pelo fato de no apresentar impacto sobre a ambiguidade causal. Conforme Husted e Allen (2000), no mbito de uma viso utilitarista, a empresa poderia utilizar a tica para gerar vantagens, contudo, no longo prazo uma estratgia baseada na tica pode se tornar padro em uma indstria. Ou seja, outras empresas podem adotar a tica como estratgia, tornando essa prtica comum e no diferenciada. Assim, caso ocorra a padronizao do comportamento tico, dificilmente uma empresa poder gerar ambiguidade causal a partir desse recurso, pois apesar de intangvel, a percepo dos pblicos de interesse (clientes, fornecedores, parceiros, governo etc) pode ser que todas as empresas utilizam o mesmo padro, mesmo que muitas vezes seja colocado em prtica de formas diferentes.

Por outro lado, essa padronizao tambm pode ocorrer atravs da rigorosa aplicao da legislao. Em pases da Europa e no Japo, por exemplo, h leis de combate corrupo que exigem das empresas a criao de mecanismos para inib-la, e contam com punies severas, 108

o que leva a padronizao de procedimentos, um tpico exemplo de fora isomrfica coercitiva.

Uma outra explicao para o no impacto da tica sobre a ambiguidade causal pode ser abordada da seguinte forma, apesar da tica ser um recurso intangvel importante, ao mesmo tempo difcil de gerar valor por si s. Agir eticamente pode no ser visto como gerador de valor pelo ato em si, mas sim, como influenciador de outras variveis. A partir desse argumento, pode-se seguir duas linhas, (a) tica como mediadora e (b) tica como moderadora.

Husted e Allen (2007a) argumentam que a ideologia corporativa, inclundo a tica, funciona como um influenciador de outras aes. Desta forma, a empresa pode escolher desenvolver aes socioambientais a partir de uma questo tica que influenciou os gestores antes mesmo do interesse por aes sociais ou ambientais. Ou seja, caso a questo tica no estivesse presente, provavelmente no existiriam projetos sociais e ambientais posteriores, e desta forma, a tica seria uma varivel mediadora.

Por outro lado, agir eticamente pode melhorar a reputao de uma empresa ou agregar valor a uma marca, e por sua vez, a reputao e/ou a marca, podem gerar valor e diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Para gerar valor para a marca, no necessariamente necessrio usar uma estratgia baseada na tica, contudo, se esta estiver presente, pode melhorar o resultado. Se utilizada desta forma, a tica seria uma varivel moderadora.

Assim, buscando explicar porque a tica no impactou a ambiguidade causal, pode-se argumentar que a tica poderia funcionar melhor como uma varivel mediadora e/ou moderadora do que como uma varivel preditora para regredir a ambiguidade causal.

No

mbito

do

construto

Engajamento

com

Stakeholders,

somente

varivel

sociedade/comunidade impactou a ambiguidade causal. Trabalhos anteriores como Bandeirade-Mello, Marcon e Alberton (2011) j tinham identificado a influncia do stakeholder comunidade no desempenho das empresas. Nessa linha, o presente trabalho amplia a importncia de se relacionar com essa importante parte interessada, j que tal relacionamento impacta positivamente na criao de ambiguidade causal. Corroborando os argumentos de Hart (1995), Sharma e Vredenburg (1998), Sharma e Henriques (2005), Black (2006), e 109

Molteni (2006), o processo de relacionamento entre a empresa e seus pblicos de interesse complexo, e tal caracterstica torna difcil o entendimento e a imitao pelos concorrentes. Alm disso, ao se relacionar com o pblico sociedade/comunidade a empresa aprende e apreende competncias que no so de sua especialidade, e que podem ajudar a gerar vantagens nos termos do negcio. Isso torna difcil o entendimento pelos concorrentes sobre onde a empresa adquiriu tais competncias. Conforme Molteni (2006), a integrao com os stakeholders e o entendimento de suas expectativas pode ajudar a empresa a encontrar solues inovadoras a partir da RSAE, gerando vantagens para os negcios.

J as variveis relacionamento social com os fornecedores, e relacionamento com o governo (poltica pblica) no impactaram a ambiguidade causal. No caso dos fornecedores, conforme argumentam Carvalho e Barbieri (2010a), isso se explica pelo fato de que, apenas as empresas focais em suas cadeias de suprimento so efetivamente ativas nesse relacionamento. A imposio de normas e requisitos sociais aos fornecedores diretos, ocorre basicamente pelas empresas que tem sua cadeia de suprimentos voltada fortemente para questes sociais. No caso das polticas pblicas, pode-se utilizar o argumento de Porter e van der Linde (1995), os autores afirmam que existem questes que so vlidas para todas as empresas em decorrncia da legislao, igualando o campo da competio. Assim, a atuao das empresas no que diz respeito s polticas pblicas, e seu relacionamento com o governo, tambm sofre influncia da legislao, impondo certa padronizao esse relacionamento e dificultando a diferenciao.

No mbito do construto Aperfeioamento Ambiental, surpreendeu o fato das variveis no impactarem positivamente a criao de ambiguidade causal, mas sim negativamente. Diversos autores argumentaram que questes como a preveno da poluio (HART, 1995; RUSSO; FOUTS, 1997; SHARMA; VREDENBURG, 1998; ARAGN-CORREA; SHARMA, 2003), a colaborao na cadeia de suprimentos (KLASSEN; VACHON, 2003), e a participao em redes de suprimentos (WALLS et al., 2011) so atividades complexas e que exigem esforos na coordenao de equipes envolvidas, assimilao de outras culturas organizacionais, uso de tecnologia, dentre a utilizao e integrao de outros recursos intangveis. Contudo, pode-se observar tambm que vem ocorrendo um processo de padronizao no que diz respeito s questes operacionais voltadas para o meio ambiente. A popularizao dos sistemas de gesto ambiental baseadas na norma ISO 14001, por exemplo, tem produzido uma difuso de prticas operacionais, e ainda, necessariamente em 110

conformidade com a legislao do pas e dos pases importadores, e estas leis so mutuamente influenciadas ou baseadas em acordos intergovernamentais multilaterais globais ou regionais. Assim, normas e acordos internacionais tm influenciado, em cadeia, certificaes e prticas operacionais que tratam de questes ambientais. Esta pode ser a principal explicao para o impacto do construto Aperfeioamento Ambiental sobre a ambiguidade causal, j que o sinal negativo representa que quanto maior o aperfeioamento ambiental, menor a ambiguidade causal.

Tanto em relao s operaes, como em relao ao relacionamento ambiental na cadeia de suprimentos, as empresas bem sucedidas do ponto de vista ambiental geralmente possuem certificaes e/ou adotam as melhores prticas do seu setor de atuao. A adoo de melhores prticas, bem como as certificaes, trazem a tona uma perspectiva de padronizao dos processos, rotinas e recursos utilizados para pr em prtica a estratgia ambiental. Nesse sentido, pode ocorrer um processo isomrfico, em que as empresas passam a ficar mais parecidas no que diz respeito rea ambiental. Assim, os concorrentes conseguem entender e imitar a estratgia ambiental de uma determinada empresa devido o alto nvel de padronizao dos recursos e rotinas ambientais, sendo isso o default em diversas indstrias.

Outro argumento a favor do processo de padronizao o rigor da legislao ambiental. Conforme apontam Porter e van der Linde (1995), a legislao tem sido um grande indutor de evoluo e melhoria ambiental nas empresas. Os dados coletados para a presente pesquisa foram de empresas que tem matriz na Amrica do Norte, Europa e sia-Pacfico, sendo esta ltima a regio que no impactou a ambiguidade causal. Sabe-se, porm, que a legislao ambiental em pases europeus, por exemplo, bastante rigorosa e com alto nvel de exigncias, o que leva as empresas a um processo de padronizao nas solues ambientais para atender a demanda legal. Considerando esse argumento, faz sentido o resultado da presente pesquisa, o qual o construto Aperfeioamento Ambiental no colabora para a criao de ambiguidade causal, mas sim o inverso, impacta negativamente, reduzindo o poder de criao de ambiguidade causal.

No mbito do construto Capital Humano, tambm surpreendeu negativamente o fato de no impactar na ambiguidade causal, j que a expectativa era essa dimenso influenciasse em alto nvel a varivel dependente. Contudo, uma explicao razovel foi encontrada para justificar esse resultado. Ao observar com maior mincia os indicadores utilizados pela Sustainalytics, 111

pode-se observar que so basicamente voltados para questes relacionadas com os direitos humanos do trabalho, conforme a Organizao Internacional do Trabalho (ITL) e que foram incorporadas nas legislaes dos pases considerados na amostra, tais como liberdade sindical, discriminao, diversidade, acordos coletivos, incidentes de sade e segurana, e fatalidades. A priori, tais indicadores no so a melhor representao da estratgia socioambiental baseada no capital humano. Os argumentos de Hart (1995), Hart e Milstein (2003), McWilliams e Siegel (2011), Surroca, Trib e Waddock (2010), Willard (2002), dentre outros, utilizados para derivar a hiptese de que a estratgia socioambiental baseada no capital humano impacta significativamente de forma positiva na ambiguidade causal, levam em considerao aspectos como reteno de talentos, aumento de produtividade, motivao dos funcionrios, desenvolvimento das pessoas, cultura organizacional, dentre outros. Os indicadores da Sustainalytics provalmente no captam esse tipo de indicador.

Por outro lado, pode-se argumentar que esse achado tambm relevante. Constatou-se que a ateno apenas a questes trabalhistas e legais, apesar de muito importantes, no so suficientes para alavancar a ambiguidade causal a partir do capital humano. Ou seja, nesse quesito, as empresas tambm devem ir alm da legislao, pois apenas cumpr-la no a diferencia, nem gera dificuldades de entendimento de suas estratgias pelos concorrentes. Partindo para a discusso da influncia da indstria e da regio geogrfica, vale ressaltar o argumento de King (2007). Segundo a autora, a heterogeneidade dos recursos entre as firmas condio necessria para analisar um fenmeno luz da RBV, e que existem diversos fatores que influenciam essa heterogeneidade em favor da ambiguidade causal. Dentre esses fatores, King (2007) cita a distncia estratgica e a distncia cultural entre as firmas. Simonin (1999a), a partir de pesquisa emprica sobre alianas entre empresas, encontrou que tanto a distncia estratgica, quanto a distncia cultural esto positivamente correlacionadas com a ambiguidade causal entre firmas.

King (2007) e Simonin (1999a) afirmam que numa pesquisa, distncia cultural pode ser operacionalizada atravs da diferena entre idioma e cultura nacional, ou seja, pases e regies geogrficas. Ainda segundo os autores, a distncia estratgica pode ser operacionalizada ao detectar diferenas nas prticas de negcios entre as empresas. Ao considerar que cada indstria tem suas especificidades, suas prticas, e suas necessidades de recursos, pode-se afirmar que a varivel indstria tambm faz parte do que podemos chamar de distncia estratgica. 112

Os achados da presente pesquisa reforam os argumentos de King (2007) e os achados de Simonin (1999a), j que algumas indstrias e as regies geogrficas Europa e Amrica do Norte influenciaram os resultados do estudo, pois impactaram a varivel dependente ambiguidade causal. A incluso da indstria e do pas como variveis independentes ou moderadoras para regredir a ambiguidade causal, podem ser sugeridos em estudos futuros, j que sua importncia tem sido atestada empiricamente.

Tratando dos achados relacionados regio geogrfica, deve-se ainda observar que as empresas da sia-Pacfico tiveram mdia de ambiguidade causal bem inferior s empresas da Europa e Amrica do Norte. Isso ocorreu devido a grande quantidade de empresas japonesas na amostra (86 empresas), pois essas apresentaram mdia de ambiguidade causal prxima de zero. De certa forma, esse achado corrobora a cultura da qualidade e da padronizao que fizeram o sucesso das empresas japonesas em todo o mundo nas dcadas passadas. Considerando a abordagem de estratgia de negcios, o baixo nvel de ambiguidade causal das empresas japonesas pode ser justificado a partir desse argumento. No entanto, pode ser justificado tambm a partir de uma estratgia de pas adotada pelo Japo, pois considera-se que o capitalismo japons do tipo consensual ou coordenado, pouco competitivo internamente para assegurar elevada competitividade externa, baseado em estratgia estatal definida. A partir dessa segunda constatao, pode-se pensar em estudos futuros que considerem essa caracterstica do capitalismo japons, utilizando-a como varivel no modelo explicativo. Alm disso, o Japo um pas de leis muito rigorosas, levando em considerao a relao entre empresas e governo. Por outro lado, tal comportamento transferido para a relao entre empresas e fornecedores japoneses, que por sua vez, pode ser transferida para outros pases, caso seja considerado o fato das cadeias de suprimentos serem globais em vrios setores da economia.

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5 CONCLUSES

O presente captulo apresenta as concluses do trabalho. Este captulo est dividido em 05 (cinco) itens, so eles, Respondendo Pergunta de Pesquisa (item 5.1), as Contribuies da Pesquisa (item 5.2), Limitaes da Pesquisa (item 5.3), Recomendaes para Pesquisas Futuras (item 5.4), e Consideraes Finais (item 5.5).

5.1 Respondendo Pergunta de Pesquisa

A presente tese de doutorado se props a responder a seguinte pergunta de pesquisa: Existe relao entre estratgia socioambiental baseada em recursos e ambiguidade causal?. Para responder tal pergunta foram necessrios atingir os (03) trs objetivos especficos propostos, foram eles (a) construir fundamentao terica que suporte as hipteses da pesquisa; (b) definir as ferramentas metodolgicas adequadas para testar as hipteses da pesquisa; e (c) testar empiricamente a relao entre estratgia socioambiental e ambiguidade causal.

A partir de um referencial terico adequado para formular as hipteses do estudo, e ferramentas estatsticas adequadas para analisar os dados coletados, pde-se concluir que existe relao entre a estratgia socioambiental baseada em recursos e a ambiguidade causal. Essa relao pode ser explicada nos termos dos construtos apresentados nesta tese, apesar de apenas parte das hipteses terem sido suportadas, mesmo que parcialmente. As variveis governana corporativa, e sociedade e comunidade foram aquelas suportadas pelas anlises, ou seja, explicam em parte a criao de ambiguidade causal entre as firmas, levando em considerao a amostra de empresas coletada.

A governana corporativa tem poder de impactar a ambiguidade causal devido suas caractersticas intangveis, difceis de serem copiadas. Caso uma empresa contratasse todos os conselheiros de uma outra empresa, provavelmente no consegueria obter o mesmo resultado, pois idiossincrasias organizacionais influenciam as decises do conselho de administrao, 114

como a indstria a qual a empresa est inserida (conforme pde-se constatar nesta pesquisa), bem como questes pessoais, como a cultura pessoal, a nacionalidade, e as experincias profissionais dos conselheiros. Desta forma, pode-se concluir que a governana impacta de forma positiva a ambiguidade causal.

O relacionamento da empresa com a sociedade e a comunidade tambm tem o poder de impactar a ambiguidade causal devido s suas caractersticas intangveis. O relacionamento desenvolvido com uma comunidade, por exemplo, nico, dificilmente uma empresa poder imitar as especificidades desse relacionamento, pois cada parceiro (empresa e comunidade) tem necessidades e expectativas especficas. Ao mudar a comunidade, ou a empresa, essas necessidades e expectativas tambm mudam, assim, o recurso relacionamento com comunidades causalmente ambguo. Desta forma, pode-se concluir que o relacionamento com a sociedade e a comunidade impacta de forma positiva a ambiguidade causal.

Por outro lado, as outras variveis dos construtos Orientao Socioambiental e Engajamento com Stakeholders no impactaram a Ambiguidade Causal. Esperava-se que as variveis tica nos negcios, relacionamento com governo (poltica pblica) e relacionamento social com fornecedores impactassem a varivel dependente, contudo, isso no ocorreu. O principal argumento para isso diz repeito padronizao dos processos devido s leis, regulamentaes, cdigos de tica e conduta, e certificaes, o que impede as empresas de se diferenciarem em relao a estes aspectos, dificultando assim a criao de ambiguidade causal.

A partir desse resultado, algumas hipteses para futuros estudos podem ser propostas no que diz respeito tica nos negcios, por exemplo, cdigos de tica e conduta adotados pelas empresas tm poder de padronizar decises sobre problemas ticos no ambiente de negcios. Assim, poderia-se investigar de forma mais aprofundada, talvez qualitativamente, o impacto dos cdigos de tica adotados pelas empresas, na padronizao da resoluo de conflitos ticos. Caso os executivos resolvam problemas ticos seguindo um cdigo padro imposto pela empresa, provvel que a forma de resolver esse tipo de problema se repita ao longo do tempo.

No que diz respeito ao relacionamento com o governo (poltica pblica) tambm podem ser feitas observaes e propostas novas hipteses. Pode-se observar que, ao divulgar seu relacionamento com o governo, a empresa apresenta apenas as informaes que no a 115

compromete diante da sociedade, ou seja, formatos de relacionamento com o governo que geram algum tipo de vantagem para a firma, mas seriam reprovados pela opinio pblica, dificilmente so divulgados de forma voluntria pela empresa. Desta forma, o pesquisador fica refm do discurso padro da empresa, aquele que divulgado para todos os pblicos mas nem sempre o verdadeiro. Quando todas as empresas adotam o discurso padro, podese perceber uma padronizao no que diz respeito ao relacionamento com o governo, por vezes justificado a partir de questes legais (legislao local vigente e acordos multilaterais). A partir da, uma pesquisa mais aprofundada sobre esses aspectos poderia adotar a hiptese de que alm das questes legais, a padronizao no relacionamento com o governo tambm impactado pela opinio pblica.

As variveis do construto Aperfeioamento Ambiental impactaram negativamente a ambiguidade causal. As normas e certificaes ambientais internacionais so geralmente baseadas em acordos multilaterais, e isso promove certa padronizao, independente da cultura do pas, da cultura local ou da cultura organizacional. Tal padronizao impede a criao de ambiguidade causal, pois atravs das normas e certificaes torna-se fcil para o concorrente entender como funcionam os processos, e as vantagens operacionais, de uma empresa no mesmo setor, ou que detenha o mesmo modus operandi. Para aprofundar o estudo no que diz respeito ao Aperfeioamento Ambiental, sugere-se a articulao entre cultura e padronizao. Segundo King (2007) a cultura (local e organizacional) um indutor da ambiguidade causal, assim apesar da padronizao promovida pelas certificaes e normas ambientais internacionais, alguma diferena em termos de cultura pode ser encontrada em estudos futuros. Desta forma, a hiptese para aprofundamento da questo seria a relao entre aperfeioamento ambiental e ambiguidade causal mediada pela cultura local e organizacional.

A varivel tratamento dos funcionrios, nica a mensurar o construto Capital Humano, tambm no impactou a ambiguidade causal. A principal justificativa para isso o foco da Sustainalytics em dados referentes questes trabalhistas, que apesar de muito importantes, so consideradas obrigaes da empresa, e no fator de diferenciao. A partir desse resultado, e levando em considerao o tipo de dado coletado, pode-se hipotetizar que o capital humano sim um recurso que impacta positivamente na ambiguidade causal, contudo, para testar essa hiptese, devem ser coletados dados que sejam mais adequados ao que se

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prope na relao entre capital humano e ambiguidade causal. Desta forma, ainda parece vlida para futuros estudos a hiptese proposta nesta tese.

Variveis Governana corporativa

Resultados A varivel influenciou positivamente a ambiguidade causal, mostrando a importncia da governana

corporativa enquanto recurso difcil de imitar pelos concorrentes. tica nos negcios A varivel no influenciou a ambiguidade causal. Uma explicao pode vir do seguinte argumento, cdigos de tica e conduta adotados pelas empresas tm poder de padronizar decises sobre problemas ticos no ambiente de negcios, o que dificulta a diferenciao entre as empresas. Sociedade e comunidade A varivel influenciou positivamente a ambiguidade causal, mostrando a importncia do relacionamento com a sociedade e comunidade enquanto recurso difcil de imitar pelos concorrentes. Poltica pblica A varivel no influenciou a ambiguidade causal. Quando todas as empresas adotam um discurso padro em relao ao governo, geralmente com informaes que no as comprometem em termos ticos, pode-se perceber uma padronizao no que diz respeito ao relacionamento com o governo, por vezes justificado a partir de questes legais (legislao local vigente e acordos multilaterais). Relacionamento fornecedores social com A varivel no influenciou a ambiguidade causal. Geralmente, somente a empresa focal est preocupada em gerenciar de forma rigorosa o relacionamento social com fornecedores. Induzir tal comportamento nos nveis posteriores da cadeia de suprimentos tem sido um desafio para as empresas preocupadas com essa questo. Operaes A varivel influenciou negativamente a ambiguidade

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causal. Isso ocorreu provavelmente pela padronizao dos processos advindos de certificaes e melhores prticas em meio ambiente enfocando as operaes. Relacionamento ambiental na A varivel influenciou negativamente a ambiguidade cadeia de suprimentos causal. O mesmo argumento referente a varivel Operaes pode ser utilizado, pois o processo de padronizao advindo das certificaes tambm influencia a relao da empresa com seus fornecedores na cadeia de suprimentos, j que a padronizao diz respeito a todo o modus operandi de operaes. Tratamento dos funcionrios A varivel no influenciou a ambiguidade causal. Provavelmente devido caracterstica dos itens utilizados para mensurar a varivel, os quais so mais focados em questes trabalhistas e burocrticas, e no em questes estratgicas, conforme preconizado pelo referencial terico utilizado.
Quadro 16 Sntese das concluses.

Fonte: Dados da pesquisa.

Assim, a partir dos resultados do presente estudo, pode-se afirmar que os recursos intangveis governana corporativa e o relacionamento da empresa com a sociedade e a comunidade so indutores da ambiguidade causal e merecem maior ateno em futuros estudos. Alm disso, o aprofundamento em novos estudos a partir das hipteses propostas tambm recomendado, tanto para um melhor esclarecimento das questes, quanto pela abertura de novas possibilidades tericas.

5.2 Contribuies da Pesquisa

A utilizao da ambiguidade causal como varivel dependente fato novo e relevante nos estudos da rea de RBV, bem como sua relao com a estratgia socioambiental. Deste modo, pode-se afirmar que os resultados desta pesquisa exploratria tem potencial para ampliar as discusses na interseco dos estudos de RBV e RSAE. O fato das hipteses no terem sido 118

suportadas totalmente, ou no suportadas, faz parte do processo de pesquisa exploratria, quando so pesquisados novos assuntos, e novas relaes tericas e empricas.

Barney et al. (2011) argumentam que a RBV tem sido revitalizada a cada nova relao terico-emprica estudada que envolve a teoria sobre recursos. Tais autores reiteram que a RBV tem sido utilizada nos estudos de RSAE, e afirmam que a evoluo dessa relao passa por novas perspectivas de pesquisa, ao adentrar em questes pouco ou no estudadas. Assim, a presente pesquisa contribui para ampliar os conhecimentos sobre a Estratgia Socioambiental Baseada em Recursos e sua influncia na Ambiguidade Causal. O estudo da relao entre esses construtos configura-se como uma contribuio, pois a estratgia socioambiental ainda no tinha sido estudada sob a tica da ambiguidade causal. Ainda, demonstrou que algumas variveis vinculadas estratgia socioambiental (governana e relacionamento com sociedade/comunidade) tem poder de influenciar na criao de ambiguidade, ou seja, gera dificuldade de imitao pelos concorrentes, configura-se como uma relevante contribuio para a literatura. Os prximos estudos podero aprofundar o impacto dessas variveis de forma mais especfica sobre a ambiguidade causal e em seguida sua relao com o desempenho da empresa.

Conforme adotado neste trabalho, a utilizao da ambiguidade causal enquanto varivel dependente tambm pode ser considerada uma nova contribuio para literatura, j que no foram encontrados trabalhos com essa abordagem. Os prximos estudos devem continuar utilizando esse tipo de abordagem, j que existe grande potencial de evoluo do campo terico ao utiliz-la.

A proposio da proxy que foi utilizada para mensurar o fenmeno da ambiguidade causal tambm pode ser considerada uma contribuio. At ento, o grau de intangibilidade (ou seu logaritmo) no tinham sido utilizados para designar o fenmeno da ambiguidade. A partir de agora, outros pesquisadores podero utiliz-lo em futuras pesquisas, j que mostrou-se adequado no presente trabalho.

Do ponto de vista da atuao gerencial, esta tese tambm trouxe contribuies. Gestores interessados em diferenciar suas empresas e buscar ferramentas que inibam a imitao de suas estratgias, podem usar os resultados desta tese como referncia. Fortalecer a atuao do conselho de administrao, por exemplo, enfocando a varivel governana, far com que os 119

concorrentes tenham menor poder de imitao. Do ponto de vista social, investir no relacionamento com comunidades e criar capacidades a partir dessa interao, tambm torna a empresa difcil de imitar, no que diz respeito estratgia social. Alm disso, os gestores podero lidar com maior eficcia em relao padronizao do comportamento de suas empresas no que diz respeito s questes operacionais e ticas, pois conforme pde-se constatar, tal fenmeno tem tornado as empresas mais parecidas do que diferentes.

Essas podem ser citadas como principais contribuies desta tese de doutorado, que alm dos achados relevantes, deixa diversas possibilidades de pesquisas futuras, j que questes importantes emergiram e no faziam parte do escopo do trabalho. Tais possibilidades de futuras pesquisas esto descritas no item 5.4 Recomendaes para Pesquisas Futuras.

5.3 Limitaes da Pesquisa

Todas as pesquisas acadmicas possuem limitaes, desta forma, a presente pesquisa no foge regra. Como principais limitaes, podem ser citadas (a) reduo do tamanho da amostra, e (b) ausncia de empresas brasileiras na amostra.

A amostra foi reduzida de mais de 600 empresas para 245 empresas, devido a disponibilidade de dados combinados entre as duas bases utilizadas, Sustainalytics Global Platform e Compustat Global. Isso pode ter impactado no resultado final das estatsticas, no entanto, eram os melhores dados disponveis em termos de qualidade, pois as empresas responsveis pelas bases possuem procedimentos padronizados, e de alto nvel, para a coleta das informaes e composio da base de dados.

Ainda sobre a amostra, esta foi marcada pela ausncia de empresas brasileiras, j que a Sustainalytics no possui nenhum dado de empresas sediadas na Amrica Latina. Essa limitao diz respeito construo de teorias baseadas em empresas nacionais, esforo que tem sido empreendido pelos pesquisadores brasileiros. Assim, a presente tese de doutorado no contribui com esse esforo, podendo-se considerar isso uma limitao da pesquisa.

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5.4 Recomendaes para Pesquisas Futuras

A presente pesquisa desenvolveu uma relao terico pouco estudada, e desta forma, abre espao para uma grande quantidade de pesquisas futuras. Dentre as derivaes que podem ocorrer, recomendam-se as seguintes:

a. Replicar a presente pesquisa com uma amostra de dados de empresas brasileiras, j que neste trabalho no houve oportunidade de utilizar dados de empresas nacionais.

b. Aprofundar o estudo sobre o impacto da governana corporativa e do relacionamento com a sociedade e a comunidade sobre a ambiguidade causal, bem como, sobre o desempenho das empresas.

c. Testar outras proxies para ambiguidade causal. A importncia desse tipo de pesquisa se d devido a dificuldade de acesso aos dados, desta forma, com outras proxies validadas os pesquisadores teriam opo de trabalhar com maior flexibilidade no que diz respeito ao acesso aos dados.

d. Desenvolver pesquisa baseada na percepo dos gestores utilizando a ambiguidade causal como varivel dependente. A dificuldade de imitao ocorre a partir da dificuldade de entendimento de uma determinada realidade ou fenmeno, e essa dificuldade pode ser captada atravs da percepo dos gestores. Desta forma, utilizar a ambiguidade causal como varivel dependente utilizando dados de percepo poder abrir novos caminhos para as pesquisas na rea.

e. Desenvolver escala para mensurar tacitividade, complexidade e especificidade como variveis independentes, e a ambiguidade causal como varivel dependente nesta realao. So vrios os textos que propem essa relao terica (REED; DeFILLIPPI, 1990; SIMONIN, 1999a; KING; ZEITHAML, 2001; KING, 2007), porm, no foram achados trabalhos que desenvolveram essa relao empiricamente.

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f. Pesquisar o impacto de outras variveis no-vinculadas s questes socioambientais sobre a ambiguidade causal, ou seja, utilizando como varivel dependente.

g. Pesquisar a relao entre ambiguidade causal e estratgia socioambiental utilizando outras variveis que se configuram como importantes recursos intangveis, como por exemplo, inovao e reputao, e que no puderam ser utilizadas na presente pesquisa.

h. A partir dos resultados da presente pesquisa, tambm faz-se necessrio encontrar ou propor outros itens para as variveis estudadas, j algumas dessas no se mostraram apropriadas na Sustainalytics. Apesar da base ter sido utilizada em trabalhos anteriores como Surroca, Trib e Waddock (2010), os itens que compem as variveis se mostraram pouco adequados para em relao ambiguidade causal.

i. Realizar pesquisa sobre ambiguidade causal utilizando as variveis indstria e regio geogrfica, como variveis dependentes ou moderadoras e no como variveis de controle, pois conforme King (2007), essas so indutoras de ambiguidade causal.

j. Pesquisar o relacionamento entre os outros mecanismos de isolamento preconizados pela RBV (complexidade social e path dependence) e a estratgia socioambiental. Nestas, provavelmente o maior desafio ser encontrar proxies adequadas para mensurar tais mecanismos, conforme ocorreu com a ambiguidade causal.

k. Pesquisar a propenso em investir em projetos sociais e ambientais utilizando a varivel tica nos Negcios como mediadora e moderadora, com o objetivo de desvendar a influncia da tica sobre as decises de RSAE. l. Replicar o presente estudo sem a influncia das empresas japonesas, j que estas possuem caractersticas culturais e legais especficas, e influenciaram a amostra devido a grande quantidade de empresas (86 empresas japonesas).

O tpico a seguir trata das consideraes finais deste trabalho de tese.

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5.5 Consideraes Finais

Finalizando, a presente tese ousou contribuir de forma terico-emprica para a rea de gesto socioambiental, e pontualmente para a rea de estratgia, com foco especfico em RBV e ambiguidade causal. As contribuies podem ser consideradas relevantes, j que as relaes propostas ainda no tinham sido discutidas em outros trabalhos, e ainda, deixaram margem para diversos estudos futuros que podem fazer evoluir o campo terico. Em termos de RBV, uma teoria que j ultrapassou a barreira dos 20 (vinte) anos (iniciou efetivamente com Barney, 1991), necessrio o desenvolvimento de novas argumentaes para manter a teoria em evoluo, e nesse sentido, esta tese tenta cumprir um papel importante, vinculando a ambiguidade causal estratgia socioambiental baseada em recursos.

Em termos de gesto socioambiental, campo terico rico em abordagens e quase sempre utilizada na interseco entre teorias de diferentes reas, sendo por isso considerada multidisciplinar, necessrio desenvolver abordagens que tragam a rea para o mainstream da administrao. Nesse sentido, esta tese tenta contribuir ao utilizar a RBV e a ambiguidade causal, que so temas considerados relevantes no mainstream no s de estratgia, mas da administrao em geral. Com isso, espera-se que o presente trabalho tenha contribudo para a evoluo terica da RBV, mais especificamente no que diz respeito ambiguidade causal; e da gesto socioambiental, mais distintamente no que tange estratgia socioambiental baseada em recursos.

Assim, no processo de rejuvenescimento da RBV, e na utilizao de novas abordagens que mostrem a importncia da gesto socioambiental, que esta tese busca contribuir.

A adoo de prticas socioambientais ocorre no somente pela conscincia dos gestores, mas principalmente pela possibilidade de gerar alguma vantagem competitiva ou diferenciao dos concorrentes, e nessa linha, este trabalho tentou mostrar que desenvolver capacidades e recursos baseados em questes socioambientais pode trazer uma vantagem desejada pelos executivos, no caso, a ambiguidade causal.

E no momento em que o mundo discute solues viveis para problemas sociais e ambientais, as empresas tambm devem dar sua contribuio, se no por misso, que seja pelas 123

oportunidades de melhoria nos negcios trazidas pelos aspectos socioambientais. E com isso, admite-se que este estudo tambm buscou contribuir para a prtica, pois sabe-se que o setor empresarial tem grande poder, e amplo potencial, para contribuir com solues viveis para os problemas socioambientais.

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APNDICE A Amostra de Empresas

Empresa AB Volvo ABB Ltd. Acerinox SA Actividades de Construccion y Servicios, S.A. Air Water Inc. Aker Solutions ASA Akzo Nobel NV Alfa Laval AB Alstom SA Alumina Ltd. Amada Co. Ltd. Amcor Ltd. AMEC PLC Amg Advanced Metallurgical Group N.V. Andritz AG Anglo American plc Antofagasta plc ArcelorMittal Arkema S.A. Asahi Glass Co. Ltd. Asahi Kasei Corporation Assa Abloy AB Atlas Copco Group BAE Systems plc Balfour Beatty plc BASF SE BHP Billiton Ltd. Boart Longyear Limited Boliden AB Boral Ltd. Bouygues SA BP PLC Brenntag AG Bunzl plc Caltex Australia Ltd. Chiyoda Corporation

Regio Europe Europe Europe Europe

Pas Sweden Switzerland Spain Spain

Setor Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods

Indstria Machinery Electrical Equipment Metals & Mining Construction & Engineering Chemicals Energy Equipment & Services Chemicals Machinery Electrical Equipment Metals & Mining Machinery Containers & Packaging Energy Equipment & Services Metals & Mining Machinery Metals & Mining Metals & Mining Metals & Mining Chemicals Building Products Chemicals Building Products Machinery Aerospace & Defense Construction & Engineering Chemicals Metals & Mining Construction & Engineering Metals & Mining Construction Materials Construction & Engineering Oil, Gas & Consumable Fuels Trading Companies & Distributors Trading Companies & Distributors Oil, Gas & Consumable Fuels Construction & Engineering

Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe North America Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific North America Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific

Japan Norway Netherlands Sweden France Australia Japan Australia United Kingdom United States Austria United Kingdom United Kingdom Luxembourg France Japan Japan Sweden Sweden United Kingdom United Kingdom Germany Australia United States Sweden Australia France United Kingdom Germany United Kingdom Australia Japan

Materials Energy Materials Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Materials Energy Materials Capital Goods Materials Materials Materials Materials Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods Energy Capital Goods Capital Goods Energy Capital Goods

138

Cobham plc Compagnie Generale de Geophysique-Veritas Cosco Corp. (Singapore) Ltd. Cosmo Oil Co. Ltd. CRH plc Croda International plc Daicel Corporation Daido Steel Co. Ltd. Daikin Industries Ltd. Delek Group Ltd. Denki Kagaku Kogyo Kabushiki Kaisha Eni SpA Eurasian Natural Resources Corp Plc European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. EVRAZ plc Fanuc Corporation Ferrovial SA Fiat Industrial SpA Finmeccanica SpA Fletcher Building Ltd. Fortescue Metals Group Ltd. Fraser and Neave Ltd. Fresnillo Plc Fugro NV

Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe

United Kingdom France Singapore Japan Ireland United Kingdom Japan Japan Japan Israel Japan Italy United Kingdom Netherlands

Capital Goods Energy Capital Goods Energy Materials Materials Materials Materials Capital Goods Capital Goods Materials Energy Materials Capital Goods

Aerospace & Defense Energy Equipment & Services Machinery Oil, Gas & Consumable Fuels Construction Materials Chemicals Chemicals Metals & Mining Building Products Industrial Conglomerates Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Metals & Mining Aerospace & Defense

Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific North America Europe

United Kingdom Japan Spain Italy Italy New Zealand Australia Singapore Mexico Netherlands Japan Japan Portugal Germany Switzerland Switzerland Switzerland Japan Germany Japan Japan Japan Japan Germany Switzerland Sweden Hong Kong

Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Energy Capital Goods Capital Goods Energy Capital Goods Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Capital Goods Materials Capital Goods Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods

Metals & Mining Machinery Construction & Engineering Machinery Aerospace & Defense Construction Materials Metals & Mining Industrial Conglomerates Metals & Mining Energy Equipment & Services Electrical Equipment Electrical Equipment Oil, Gas & Consumable Fuels Machinery Building Products Chemicals Metals & Mining Electrical Equipment Construction Materials Machinery Chemicals Machinery Metals & Mining Construction & Engineering Construction Materials Paper & Forest Products Industrial Conglomerates

Fuji Electric Co., Ltd. Asia-Pacific Furukawa Electric Co., Ltd. Asia-Pacific Galp Energia SGPS SA Europe GEA Group AG Geberit AG Givaudan AG Glencore International plc GS Yuasa Corporation HeidelbergCement AG Hino Motors Ltd. Hitachi Chemical Co. Ltd. Hitachi Construction Machinery Co. Ltd. Hitachi Metals Ltd. Hochtief AG Holcim Ltd. Holmen AB Hutchison Whampoa Ltd. Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe Asia-Pacific

139

Idemitsu Kosan Co. Ltd. IHI Corporation Iluka Resources Ltd. Imerys SA IMI PLC Incitec Pivot Limited Inpex Corporation Invensys plc Israel Chemicals Ltd. Israel Corporation Ltd. Itochu Corp. James Hardie Industries SE Japan Petroleum Exploration Co. Ltd. Japan Steel Works Ltd. JFE Holdings Inc. JGC Corp. Johnson Matthey plc JSR Corp. JTEKT Corporation JX Holdings, Inc. K+S Aktiengesellschaft Kajima Corp. Kaneka Corporation Kansai Paint Co. Ltd. Kawasaki Heavy Industries Ltd. Kazakhmys PLC Keppel Corp. Ltd. Kinden Corporation Kobe Steel Ltd. Komatsu Ltd. Kone Oyj Koninklijke Philips Electronics NV Kubota Corporation Kuraray Co. Ltd. Kurita Water Industries Ltd. Lafarge S.A. L'Air Liquide SA Lanxess AG Legrand S.A. Leighton Holdings Limited LIXIL Group Corporation Lonmin plc

Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe

Japan Japan Australia France United Kingdom Australia Japan United Kingdom Israel Israel Japan Ireland Japan Japan Japan Japan United Kingdom Japan Japan Japan Germany Japan Japan Japan Japan United Kingdom Singapore Japan Japan Japan Finland Netherlands Japan Japan Japan France France Germany France Australia Japan United

Energy Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Energy Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Energy Capital Goods Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods Energy Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Materials Materials Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials

Oil, Gas & Consumable Fuels Machinery Metals & Mining Construction Materials Machinery Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Machinery Chemicals Chemicals Trading Companies & Distributors Construction Materials Oil, Gas & Consumable Fuels Machinery Metals & Mining Construction & Engineering Chemicals Chemicals Machinery Oil, Gas & Consumable Fuels Chemicals Construction & Engineering Chemicals Chemicals Machinery Metals & Mining Industrial Conglomerates Construction & Engineering Metals & Mining Machinery Machinery Industrial Conglomerates Machinery Chemicals Machinery Construction Materials Chemicals Chemicals Electrical Equipment Construction & Engineering Building Products Metals & Mining

140

Lundin Petroleum AB Lynas Corporation Limited Mabuchi Motor Co. Ltd. Makita Corp. MAN SE Marubeni Corporation Maruichi Steel Tube Ltd. Meggitt plc Metso Corp. Mitsubishi Chemical Holdings Corp. Mitsubishi Corporation Mitsubishi Electric Corporation Mitsubishi Gas Chemical Co. Inc. Mitsubishi Heavy Industries Ltd. Mitsubishi Materials Corp. Mitsui & Co. Ltd. Mitsui Chemicals Inc. Nabtesco Corporation Neste Oil Corp. Newcrest Mining Ltd. NGK Insulators Ltd. Nidec Corp. Nippon Steel Corp. Nitto Denko Corp. Noble Group Ltd. Norsk Hydro ASA Novozymes A/S NSK Ltd. NTN Corp. NWS Holdings Ltd. Obayashi Corp. Oji Paper Co. Ltd. OMV Aktiengesellschaft Orica Ltd. Origin Energy Ltd. Orkla ASA OZ Minerals Limited Petrofac Limited Prysmian S.p.A. Randgold Resources Limited

Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe

Kingdom Sweden Australia Japan Japan Germany Japan Japan United Kingdom Finland Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Finland Australia Japan Japan Japan Japan Hong Kong Norway Denmark Japan Japan Hong Kong Japan Japan Austria Australia Australia Norway Australia Channel Islands Italy Channel Islands

Energy Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Materials Capital Goods Materials Capital Goods Energy Materials Capital Goods Capital Goods Materials Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Energy Materials Energy Capital Goods Materials Energy Capital Goods Materials

Oil, Gas & Consumable Fuels Metals & Mining Electrical Equipment Machinery Machinery Trading Companies & Distributors Metals & Mining Aerospace & Defense Machinery Chemicals Trading Companies & Distributors Electrical Equipment Chemicals Machinery Metals & Mining Trading Companies & Distributors Chemicals Machinery Oil, Gas & Consumable Fuels Metals & Mining Machinery Electrical Equipment Metals & Mining Chemicals Trading Companies & Distributors Metals & Mining Chemicals Machinery Machinery Industrial Conglomerates Construction & Engineering Paper & Forest Products Oil, Gas & Consumable Fuels Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Industrial Conglomerates Metals & Mining Energy Equipment & Services Electrical Equipment Metals & Mining

141

Repsol YPF SA Rexel SA Rio Tinto Ltd. Rolls Royce Holdings plc

Europe Europe Asia-Pacific Europe

Spain France Australia United Kingdom Netherlands Netherlands Netherlands France France Italy Germany Sweden Australia Netherlands Sweden Switzerland France Bermuda Singapore Singapore Japan Japan Japan Japan Germany Switzerland United States Singapore Sweden Sweden Japan United Kingdom Japan Belgium Sweden Norway Finland United Kingdom Switzerland

Energy Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Materials Energy Capital Goods Capital Goods Energy Materials Capital Goods Energy Energy Capital Goods Capital Goods Capital Goods Energy Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Materials Energy Capital Goods Materials Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Materials Energy Materials Energy Capital Goods

Oil, Gas & Consumable Fuels Trading Companies & Distributors Metals & Mining Aerospace & Defense Construction & Engineering Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Aerospace & Defense Building Products Energy Equipment & Services Metals & Mining Machinery Oil, Gas & Consumable Fuels Energy Equipment & Services Machinery Machinery Electrical Equipment Energy Equipment & Services Industrial Conglomerates Machinery Construction & Engineering Chemicals Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Industrial Conglomerates Chemicals Metals & Mining Aerospace & Defense Construction & Engineering Machinery Machinery Industrial Conglomerates Trading Companies & Distributors Chemicals Metals & Mining Oil, Gas & Consumable Fuels Paper & Forest Products Energy Equipment & Services Machinery

Royal Boskalis Westminster Europe NV Royal DSM N.V. Europe Royal Dutch Shell plc Europe Safran SA Saint-Gobain Saipem SpA Salzgitter AG Sandvik AB Santos Ltd. SBM Offshore N.V. Scania AB Schindler Holding AG Schneider Electric S.A. SeaDrill Limited Sembcorp Industries Ltd. Sembcorp Marine Ltd. Shimizu Corp. Shin-Etsu Chemical Co. Ltd. Showa Denko k.k. Showa Shell Sekiyu K.K. Siemens AG Sika AG Sims Metal Management Limited Singapore Technologies Engineering Ltd. Skanska AB SKF AB SMC Corp. Smiths Group plc Sojitz Corporation Solvay SA SSAB AB Statoil ASA Stora Enso Oyj Subsea 7 SA Sulzer, Ltd. Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe North America Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe North America Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Europe

142

Sumitomo Chemical Co. Ltd. Sumitomo Corporation Sumitomo Electric Industries Ltd. Sumitomo Heavy Industries Ltd. Sumitomo Metal Industries Ltd. Sumitomo Metal Mining Co. Ltd. Syngenta AG Taiheiyo Cement Corp. Taisei Corp. Taiyo Nippon Sanso Corporation Technip Teijin Ltd. Tenaris SA Thales The Linde Group The Weir Group PLC THK Co. Ltd. ThyssenKrupp AG TonenGeneral Sekiyu k.k. Toray Industries Inc. Tosoh Corporation Total SA Toto Ltd. Toyo Seikan Kaisha Ltd. Toyota Tsusho Corp. Transocean Ltd. Tullow Oil plc Ube Industries Ltd. Umicore SA UPM-Kymmene Oyj. Ushio Inc. Vallourec SA Vedanta Resources plc VINCI S.A. Voestalpine AG Wacker Chemie AG Wrtsil Oyj Abp Wendel Whitehaven Coal Limited

Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific

Japan Japan Japan Japan Japan Japan Switzerland Japan Japan Japan France Japan Luxembourg France Germany United Kingdom Japan Germany Japan Japan Japan France Japan Japan Japan Switzerland United Kingdom Japan Belgium Finland Japan France United Kingdom France Austria Germany Finland France Australia

Materials Capital Goods Capital Goods Capital Goods Materials Materials Materials Materials Capital Goods Materials Energy Materials Energy Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods Materials Energy Materials Materials Energy Capital Goods Materials Capital Goods Energy Energy Materials Materials Materials Capital Goods Capital Goods Materials Capital Goods Materials Materials Capital Goods Capital Goods Energy

Chemicals Trading Companies & Distributors Electrical Equipment Machinery Metals & Mining Metals & Mining Chemicals Construction Materials Construction & Engineering Chemicals Energy Equipment & Services Chemicals Energy Equipment & Services Aerospace & Defense Chemicals Machinery Machinery Metals & Mining Oil, Gas & Consumable Fuels Chemicals Chemicals Oil, Gas & Consumable Fuels Building Products Containers & Packaging Trading Companies & Distributors Energy Equipment & Services Oil, Gas & Consumable Fuels Chemicals Metals & Mining Paper & Forest Products Electrical Equipment Machinery Metals & Mining Construction & Engineering Metals & Mining Chemicals Machinery Industrial Conglomerates Oil, Gas & Consumable Fuels

143

Woodside Petroleum Ltd. WorleyParsons Limited Xstrata plc Yamato Kogyo Co. Ltd. Yangzijiang Shipbuilding Holdings Ltd. Yara International ASA Zardoya Otis, S.A. Zodiac Aerospace SA

Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe

Australia Australia Switzerland Japan China Norway Spain France

Energy Energy Materials Materials Capital Goods Materials Capital Goods Capital Goods

Oil, Gas & Consumable Fuels Energy Equipment & Services Metals & Mining Metals & Mining Machinery Chemicals Machinery Aerospace & Defense

144

APNDICE B Matrizes de Correlao

Ambiguidade Causal tica nos Negcios Governana Corporativa Sociedade e Comunidade Relacionamento Social com Fornecedores ,263** ,000 244 ,310** ,000 245 ,484** ,000 245 ,175** ,006 245 Poltica Pblica Operaes Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos -,030 ,637 244 ,267** ,000 245 ,231** ,000 245 ,208** ,001 245 ,309** ,000 245 ,134* ,036 245 ,305** ,000 245 Capital Humano

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation tica nos Negcios Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Governana Sig. (2-tailed) Corporativa N Pearson Correlation Sociedade e Sig. (2-tailed) Comunidade N Relacionamento Pearson Correlation Social com Sig. (2-tailed) Fornecedores N Pearson Correlation Poltica Pblica Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Operaes Sig. (2-tailed) N Relacionamento Pearson Correlation Ambiental na Cadeia Sig. (2-tailed) de Suprimentos N Pearson Correlation Capital Humano Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

,241** ,000 244 ,241** ,000 244 ,524** ,000 244 ,127* ,048 244 ,263** ,000 244 ,063 ,325 244 -,175** ,006 244 -,030 ,637 244 ,278** ,000 244

,524** ,000 244 ,454** ,000 245

,454** ,000 245 ,235** ,000 245 ,310** ,000 245 ,066 ,305 245 ,167** ,009 245 ,267** ,000 245 ,260** ,000 245

,127* ,048 244 ,235** ,000 245 ,187** ,003 245

,187** ,003 245 ,484** ,000 245 ,081 ,205 245 ,119 ,063 245 ,231** ,000 245 ,456** ,000 245

,175** ,006 245 ,233** ,000 245 ,375** ,000 245 ,208** ,001 245 ,233** ,000 245

,063 ,325 244 ,066 ,305 245 ,081 ,205 245 ,233** ,000 245 ,230** ,000 245

,230** ,000 245 ,313** ,000 245 ,309** ,000 245 ,528** ,000 245

-,175** ,006 244 ,167** ,009 245 ,119 ,063 245 ,375** ,000 245 ,313** ,000 245 ,094 ,141 245

,094 ,141 245 ,134* ,036 245 ,147* ,022 245

,305** ,000 245 ,354** ,000 245

,278** ,000 244 ,260** ,000 245 ,456** ,000 245 ,233** ,000 245 ,528** ,000 245 ,147* ,022 245 ,354** ,000 245 ,196** ,002 245

,196** ,002 245

Tabela 23 Correlao entre ambiguidade causal e variveis independentes. Fonte: Dados da pesquisa.

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson ,155* Log Num. Correlation Funcionrios Sig. (2-tailed) ,015 N 244 Pearson ,180** Aeroespacial e Correlation Defesa Sig. (2-tailed) ,005 N 244 Pearson -,072 Desenvolvimento Correlation de Produtos Sig. (2-tailed) ,263 N 244 Pearson -,096 Correlation Qumica Sig. (2-tailed) ,134 N 244 Pearson -,046 Construo e Correlation Engenharia Sig. (2-tailed) ,474 N 244 Pearson ,054 Materiais de Correlation Construo Sig. (2-tailed) ,404 N 244 Pearson -,036 Containers e Correlation Acondicionamento Sig. (2-tailed) ,575 N 244 Pearson -,097 Equipamentos Correlation Eltricos Sig. (2-tailed) ,132 N 244 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244

Aeroespacial e Defesa ,180** ,005 244 ,093 ,148 245

Desenvolvimento de Produtos -,072 ,263 244 ,069 ,284 245 -,035 ,582 245

Qumica -,096 ,134 244 -,171** ,007 245 -,094 ,143 245 -,078 ,224 245

Construo e Engenharia -,046 ,474 244 ,037 ,565 245 -,056 ,380 245 -,047 ,466 245 -,124 ,052 245

Materiais de Construo ,054 ,404 244 ,100 ,117 245 -,040 ,530 245 -,033 ,602 245 -,089 ,166 245 -,053 ,406 245

Containers e Acondicionamento -,036 ,575 244 ,012 ,847 245 -,019 ,771 245 -,016 ,809 245 -,041 ,520 245 -,025 ,700 245 -,018 ,783 245

Equipamentos Eltricos -,097 ,132 244 ,164* ,010 245 -,049 ,447 245 -,041 ,527 245 -,108 ,093 245 -,065 ,314 245 -,046 ,471 245 -,021 ,738 245

,093 ,148 245 ,069 ,284 245 -,171** ,007 245 ,037 ,565 245 ,100 ,117 245 ,012 ,847 245 ,164* ,010 245 -,035 ,582 245 -,094 ,143 245 -,056 ,380 245 -,040 ,530 245 -,019 ,771 245 -,049 ,447 245

-,078 ,224 245 -,047 ,466 245 -,033 ,602 245 -,016 ,809 245 -,041 ,527 245 -,124 ,052 245 -,089 ,166 245 -,041 ,520 245 -,108 ,093 245

-,053 ,406 245 -,025 ,700 245 -,065 ,314 245 -,018 ,783 245 -,046 ,471 245

-,021 ,738 245

Tabela 24 Correlao entre ambiguidade causal e variveis de controle (1). Fonte: Dados da pesquisa.

146

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson ,155* Log Num. Correlation Funcionrios Sig. (2-tailed) ,015 N 244 Pearson ,207** Equipamentos Correlation Energia Sig. (2-tailed) ,001 N 244 Pearson ,096 Conglomerados Correlation Industriais Sig. (2-tailed) ,134 N 244 Pearson -,055 Correlation Maquinaria Sig. (2-tailed) ,391 N 244 Pearson ,030 Correlation Metais e Minerao Sig. (2-tailed) ,643 N 244 Pearson ,019 leo, Gs e Correlation Combustveis Sig. (2-tailed) ,765 N 244 Pearson -,028 Correlation Papel e Celulose Sig. (2-tailed) ,669 N 244 Pearson -,090 Distribuio e Correlation Trading Sig. (2-tailed) ,160 N 244 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244

Equipamentos Energia ,207** ,001 244 -,095 ,137 245

Conglomerados Industriais ,096 ,134 244 ,157* ,014 245 -,051 ,424 245

Maquinaria -,055 ,391 244 -,016 ,800 245 -,109 ,088 245 -,100 ,118 245

Metais e Minerao ,030 ,643 244 ,013 ,835 245 -,105 ,103 245 -,096 ,135 245 -,204** ,001 245

leo, Gs e Combustveis ,019 ,765 244 -,178** ,005 245 -,076 ,235 245 -,070 ,277 245 -,149* ,020 245 -,142* ,026 245

Papel e Celulose -,028 ,669 244 -,037 ,559 245 -,030 ,635 245 -,028 ,664 245 -,059 ,354 245 -,057 ,375 245 -,041 ,518 245

Distribuio e Trading -,090 ,160 244 ,074 ,251 245 -,051 ,424 245 -,047 ,464 245 -,100 ,118 245 -,096 ,135 245 -,070 ,277 245 -,028 ,664 245

-,095 ,137 245 ,157* ,014 245 -,016 ,800 245 ,013 ,835 245 -,178** ,005 245 -,037 ,559 245 ,074 ,251 245 -,051 ,424 245 -,109 ,088 245 -,105 ,103 245 -,076 ,235 245 -,030 ,635 245 -,051 ,424 245

-,100 ,118 245 -,096 ,135 245 -,070 ,277 245 -,028 ,664 245 -,047 ,464 245 -,204** ,001 245 -,149* ,020 245 -,059 ,354 245 -,100 ,118 245

-,142* ,026 245 -,057 ,375 245 -,096 ,135 245 -,041 ,518 245 -,070 ,277 245

-,028 ,664 245

Tabela 25 Correlao entre ambiguidade causal e variveis de controle (2). Fonte: Dados da pesquisa.

147

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation ,241** tica nos Negcios Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,524** Governana Sig. (2-tailed) ,000 Corporativa N 244 Pearson Correlation ,155* Log Num. Sig. (2-tailed) ,015 Funcionrios N 244 Pearson Correlation -,059 Bens de Capital Sig. (2-tailed) ,356 N 244 Pearson Correlation -,046 Materiais Sig. (2-tailed) ,475 N 244 Pearson Correlation ,147* Energia Sig. (2-tailed) ,022 N 244 Pearson Correlation -,716** sia-Pacfico Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,688** Europa Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,100 Amrica do Norte Sig. (2-tailed) ,119 N 244 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

tica nos Negcios ,241** ,000 244

Governana Corporativa ,524** ,000 244 ,454** ,000 245

,454** ,000 245 ,185** ,004 245 -,117 ,067 245 ,034 ,595 245 ,118 ,066 245 -,305** ,000 245 ,277** ,000 245 ,097 ,130 245

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244 ,185** ,004 245 ,206** ,001 245

,206** ,001 245 -,257** ,000 245 ,147* ,021 245 ,159* ,013 245 -,498** ,000 245 ,493** ,000 245 ,017 ,797 245

Bens de Capital -,059 ,356 244 -,117 ,067 245 -,257** ,000 245 ,236** ,000 245

Materiais -,046 ,475 244 ,034 ,595 245 ,147* ,021 245 -,091 ,157 245 -,743** ,000 245

Energia ,147* ,022 244 ,118 ,066 245 ,159* ,013 245 -,207** ,001 245 -,381** ,000 245 -,336** ,000 245

sia-Pacfico -,716** ,000 244 -,305** ,000 245 -,498** ,000 245 -,181** ,005 245 ,052 ,422 245 ,025 ,698 245 -,107 ,095 245

Europa ,688** ,000 244 ,277** ,000 245 ,493** ,000 245 ,208** ,001 245 -,030 ,635 245 -,042 ,514 245 ,101 ,116 245 -,960** ,000 245

,236** ,000 245 -,091 ,157 245 -,207** ,001 245 -,181** ,005 245 ,208** ,001 245 -,096 ,135 245

-,743** ,000 245 -,381** ,000 245 ,052 ,422 245 -,030 ,635 245 -,075 ,245 245

-,336** ,000 245 ,025 ,698 245 -,042 ,514 245 ,060 ,348 245

-,107 ,095 245 ,101 ,116 245 ,022 ,736 245

-,960** ,000 245 -,141* ,027 245

Amrica do Norte ,100 ,119 244 ,097 ,130 245 ,017 ,797 245 -,096 ,135 245 -,075 ,245 245 ,060 ,348 245 ,022 ,736 245 -,141* ,027 245 -,141* ,027 245

-,141* ,027 245

Tabela 26 Correlao entre ambiguidade causal, orientao socioambiental e variveis de controle. Fonte: Dados da pesquisa.

148

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation ,127* Sociedade e Sig. (2-tailed) ,048 Comunidade N 244 Relacionamento Pearson Correlation ,263** Social com Sig. (2-tailed) ,000 Fornecedores N 244 Pearson Correlation ,063 Poltica Pblica Sig. (2-tailed) ,325 N 244 Pearson Correlation ,155* Log Num. Sig. (2-tailed) ,015 Funcionrios N 244 Pearson Correlation -,059 Bens de Capital Sig. (2-tailed) ,356 N 244 Pearson Correlation -,046 Materiais Sig. (2-tailed) ,475 N 244 Pearson Correlation ,147* Energia Sig. (2-tailed) ,022 N 244 Pearson Correlation -,716** sia-Pacfico Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,688** Europa Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,100 Amrica do Norte Sig. (2-tailed) ,119 N 244 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

Sociedade e Comunidade ,127* ,048 244

Relacionamento Social com Fornecedores ,263** ,000 244 ,175** ,006 245

Poltica Pblica ,063 ,325 244 ,233** ,000 245 ,230** ,000 245

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244 ,118 ,066 245 ,162* ,011 245 ,115 ,073 245

Bens de Capital -,059 ,356 244 ,076 ,234 245 -,036 ,579 245 ,179** ,005 245 ,236** ,000 245

Materiais

Energia

siaPacfico -,716** ,000 244 -,114 ,075 245 -,377** ,000 245 -,043 ,498 245 -,181** ,005 245 ,052 ,422 245 ,025 ,698 245 -,107 ,095 245

Europa

Amrica do Norte ,100 ,119 244 -,148* ,020 245 -,119 ,062 245 ,003 ,964 245 -,096 ,135 245 -,075 ,245 245 ,060 ,348 245 ,022 ,736 245 -,141* ,027 245 -,141* ,027 245

,175** ,006 245 ,233** ,000 245 ,118 ,066 245 ,076 ,234 245 -,051 ,428 245 -,037 ,562 245 -,114 ,075 245 ,156* ,015 245 -,148* ,020 245

,230** ,000 245 ,162* ,011 245 -,036 ,579 245 -,002 ,969 245 ,053 ,405 245 -,377** ,000 245 ,411** ,000 245 -,119 ,062 245

,115 ,073 245 ,179** ,005 245 -,162* ,011 245 -,028 ,657 245 -,043 ,498 245 ,043 ,506 245 ,003 ,964 245

,236** ,000 245 -,091 ,157 245 -,207** ,001 245 -,181** ,005 245 ,208** ,001 245 -,096 ,135 245

-,046 ,475 244 -,051 ,428 245 -,002 ,969 245 -,162* ,011 245 -,091 ,157 245 -,743** ,000 245

-,743** ,000 245 -,381** ,000 245 ,052 ,422 245 -,030 ,635 245 -,075 ,245 245

,147* ,022 244 -,037 ,562 245 ,053 ,405 245 -,028 ,657 245 -,207** ,001 245 -,381** ,000 245 -,336** ,000 245

-,336** ,000 245 ,025 ,698 245 -,042 ,514 245 ,060 ,348 245

-,107 ,095 245 ,101 ,116 245 ,022 ,736 245

,688** ,000 244 ,156* ,015 245 ,411** ,000 245 ,043 ,506 245 ,208** ,001 245 -,030 ,635 245 -,042 ,514 245 ,101 ,116 245 -,960** ,000 245

-,960** ,000 245 -,141* ,027 245

-,141* ,027 245

Tabela 27 Correlao entre ambiguidade causal, engajamento com stakeholders e variveis de controle. Fonte: Dados da pesquisa.

149

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Operaes Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos Log Num. Funcionrios Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Operaes

-,175** ,006 244 -,030 ,637 244

*

Relacionamento Ambiental na Cadeia de Suprimentos -,175** -,030 ,006 ,637 244 244 ,305** ,000 245 ,305** ,000 245 ,042 ,516 245 ,248** ,000 245 -,120 ,061 245 -,184** ,004 245 -,008 ,904 245 ,049 ,448 245 -,145* ,023 245 ,161 ,011 245 ,042 ,511 245 -,233** ,000 245 ,262** ,000 245 -,095 ,138 245 ,130* ,042 245 -,123 ,055 245
*

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244 ,042 ,516 245 ,161* ,011 245

Bens de Capital -,059 ,356 244 ,248** ,000 245 ,042 ,511 245 ,236 ,000 245
**

Materiais

Energia

siaPacfico -,716** ,000 244 -,008 ,904 245 -,095 ,138 245 -,181 ,005 245 ,052 ,422 245 ,025 ,698 245 -,107 ,095 245
**

Europa

Amrica do Norte ,100 ,119 244 -,145* ,023 245 -,123 ,055 245 -,096 ,135 245 -,075 ,245 245 ,060 ,348 245 ,022 ,736 245 -,141* ,027 245 -,141* ,027 245

-,046 ,475 244 -,120 ,061 245 -,233** ,000 245 -,091 ,157 245 -,743** ,000 245

,147* ,022 244 -,184** ,004 245 ,262** ,000 245 -,207 ,001 245 -,381** ,000 245 -,336** ,000 245
**

,688** ,000 244 ,049 ,448 245 ,130* ,042 245 ,208 ,001 245 -,030 ,635 245 -,042 ,514 245 ,101 ,116 245 -,960** ,000 245
**

Pearson Correlation ,155 Sig. (2-tailed) ,015 N 244 Pearson Correlation -,059 Bens de Capital Sig. (2-tailed) ,356 N 244 Pearson Correlation -,046 Materiais Sig. (2-tailed) ,475 N 244 Pearson Correlation ,147* Energia Sig. (2-tailed) ,022 N 244 Pearson Correlation -,716** sia-Pacfico Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,688** Europa Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,100 Amrica do Norte Sig. (2-tailed) ,119 N 244 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

,236** ,000 245 -,091 ,157 245 -,207** ,001 245 -,181** ,005 245 ,208** ,001 245 -,096 ,135 245

-,743** ,000 245 -,381** ,000 245 ,052 ,422 245 -,030 ,635 245 -,075 ,245 245

-,336** ,000 245 ,025 ,698 245 -,042 ,514 245 ,060 ,348 245

-,107 ,095 245 ,101 ,116 245 ,022 ,736 245

-,960** ,000 245 -,141* ,027 245

-,141* ,027 245

Tabela 28 Correlao entre ambiguidade causal, aperfeioamento ambiental e variveis de controle. Fonte: Dados da pesquisa.

150

Ambiguidade Causal Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation ,278** Capital Humano Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,155* Log Num. Sig. (2-tailed) ,015 Funcionrios N 244 Pearson Correlation -,059 Bens de Capital Sig. (2-tailed) ,356 N 244 Pearson Correlation -,046 Materiais Sig. (2-tailed) ,475 N 244 Pearson Correlation ,147* Energia Sig. (2-tailed) ,022 N 244 Pearson Correlation -,716** sia-Pacfico Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,688** Europa Sig. (2-tailed) ,000 N 244 Pearson Correlation ,100 Amrica do Norte Sig. (2-tailed) ,119 N 244 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Ambiguidade Causal

Capital Humano ,278** ,000 244

Log Num. Funcionrios ,155* ,015 244 -,071 ,268 245

-,071 ,268 245 -,168** ,008 245 ,006 ,927 245 ,229** ,000 245 -,387** ,000 245 ,381** ,000 245 ,022 ,731 245

Bens de Capital -,059 ,356 244 -,168** ,008 245 ,236** ,000 245

Materiais -,046 ,475 244 ,006 ,927 245 -,091 ,157 245 -,743** ,000 245

Energia ,147* ,022 244 ,229** ,000 245 -,207** ,001 245 -,381** ,000 245 -,336** ,000 245

sia-Pacfico -,716** ,000 244 -,387** ,000 245 -,181** ,005 245 ,052 ,422 245 ,025 ,698 245 -,107 ,095 245

Europa ,688** ,000 244 ,381** ,000 245 ,208** ,001 245 -,030 ,635 245 -,042 ,514 245 ,101 ,116 245 -,960** ,000 245

,236** ,000 245 -,091 ,157 245 -,207** ,001 245 -,181** ,005 245 ,208** ,001 245 -,096 ,135 245

-,743** ,000 245 -,381** ,000 245 ,052 ,422 245 -,030 ,635 245 -,075 ,245 245

-,336** ,000 245 ,025 ,698 245 -,042 ,514 245 ,060 ,348 245

-,107 ,095 245 ,101 ,116 245 ,022 ,736 245

-,960** ,000 245 -,141* ,027 245

Amrica do Norte ,100 ,119 244 ,022 ,731 245 -,096 ,135 245 -,075 ,245 245 ,060 ,348 245 ,022 ,736 245 -,141* ,027 245 -,141* ,027 245

-,141* ,027 245

Tabela 29 Correlao entre ambiguidade causal, capital humano e variveis de controle.

Fonte: Dados da pesquisa.

151

APNDICE C Empresas com Alta Ambiguidade Causal

Empresa AB Volvo ABB Ltd. Acerinox SA Actividades de Construccion y Servicios, S.A. Aker Solutions ASA Akzo Nobel NV Alfa Laval AB Alstom SA Alumina Ltd. Amcor Ltd. AMEC PLC Amg Advanced Metallurgical Group N.V. Andritz AG Anglo American plc Antofagasta plc ArcelorMittal Arkema S.A. Assa Abloy AB Atlas Copco Group BAE Systems plc Balfour Beatty plc BASF SE BHP Billiton Ltd. Boart Longyear Limited Boliden AB Boral Ltd. Bouygues SA BP PLC Brenntag AG Bunzl plc Caltex Australia Ltd. Cobham plc Compagnie Generale de Geophysique-Veritas Cosco Corp. (Singapore) Ltd. CRH plc Croda International plc

Pas Sweden Switzerland Spain Spain Norway Netherlands Sweden France Australia Australia United Kingdom United States Austria United Kingdom United Kingdom Luxembourg France Sweden Sweden United Kingdom United Kingdom Germany Australia United States Sweden Australia France United Kingdom Germany United Kingdom Australia United Kingdom France Singapore Ireland United Kingdom

Regio Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe North America Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific North America Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal 1,58 2,44 2,18 2,08 1,73 2,22 1,75 2,41 1,76 2,49 2,72 1,95 2,92 2,14 2,41 1,53 2,47 1,75 2,00 2,54 2,49 2,58 2,62 1,80 1,40 1,97 1,90 2,10 3,56 2,94 2,17 2,59 2,21 2,02 2,12 3,51

Delek Group Ltd. Eni SpA Eurasian Natural Resources Corp Plc European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. EVRAZ plc Ferrovial SA Fiat Industrial SpA Finmeccanica SpA Fletcher Building Ltd. Fortescue Metals Group Ltd. Fraser and Neave Ltd. Fresnillo Plc Fugro NV Galp Energia SGPS SA GEA Group AG Geberit AG Givaudan AG Glencore International plc HeidelbergCement AG Hochtief AG Holcim Ltd. Iluka Resources Ltd. Imerys SA IMI PLC Incitec Pivot Limited Invensys plc Israel Chemicals Ltd. Israel Corporation Ltd. Johnson Matthey plc K+S Aktiengesellschaft Kazakhmys PLC Keppel Corp. Ltd. Kone Oyj Koninklijke Philips Electronics NV L'Air Liquide SA Lafarge S.A. Lanxess AG Legrand S.A. Leighton Holdings Limited

Israel Italy United Kingdom

Asia-Pacific Europe Europe

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

1,54 2,19 1,88

Netherlands United Kingdom Spain Italy Italy New Zealand Australia Singapore Mexico Netherlands Portugal Germany Switzerland Switzerland Switzerland Germany Germany Switzerland Australia France United Kingdom Australia United Kingdom Israel Israel United Kingdom Germany United Kingdom Singapore Finland Netherlands France France Germany France Australia

Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific North America Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

2,46 1,63 2,26 2,55 1,61 2,07 3,04 2,15 3,16 2,61 2,73 2,45 2,73 2,49 2,38 1,94 1,99 1,95 2,54 2,30 3,02 2,14 2,87 2,70 2,11 2,78 2,65 1,86 2,26 3,07 2,17 2,68 1,91 2,64 2,60 2,34

153

Lonmin plc Lundin Petroleum AB Lynas Corporation Limited MAN SE Meggitt plc Metso Corp. Neste Oil Corp. Newcrest Mining Ltd. Noble Group Ltd. Norsk Hydro ASA Novozymes A/S NWS Holdings Ltd. OMV Aktiengesellschaft Orica Ltd. Origin Energy Ltd. Orkla ASA OZ Minerals Limited Petrofac Limited Prysmian S.p.A. Randgold Resources Limited Repsol YPF SA Rexel SA Rio Tinto Ltd. Rolls Royce Holdings plc Royal Boskalis Westminster NV Royal DSM N.V. Royal Dutch Shell plc Safran SA Saint-Gobain Saipem SpA Salzgitter AG Sandvik AB Santos Ltd. SBM Offshore N.V. Scania AB Schindler Holding AG Schneider Electric S.A. SeaDrill Limited Sembcorp Industries Ltd. Sembcorp Marine Ltd. Siemens AG Sika AG

United Kingdom Sweden Australia Germany United Kingdom Finland Finland Australia Hong Kong Norway Denmark Hong Kong Austria Australia Australia Norway Australia Channel Islands Italy Channel Islands Spain France Australia United Kingdom Netherlands Netherlands Netherlands France France Italy Germany Sweden Australia Netherlands Sweden Switzerland France Bermuda Singapore Singapore Germany Switzerland

Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe North America Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Europe

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

1,78 1,90 2,87 2,41 2,59 2,47 2,14 2,66 2,31 1,26 2,18 1,36 2,02 2,35 2,07 1,18 1,89 2,97 2,71 2,75 2,00 2,19 2,31 2,81 2,45 2,19 2,21 2,51 2,04 2,77 1,69 1,74 2,21 2,12 1,76 2,73 2,45 2,58 2,26 2,62 2,48 2,48

154

Sims Metal Management Limited Singapore Technologies Engineering Ltd. Skanska AB SKF AB Smiths Group plc Solvay SA Statoil ASA Stora Enso Oyj Subsea 7 SA Sulzer, Ltd. Syngenta AG Technip Tenaris SA Thales The Linde Group The Weir Group PLC ThyssenKrupp AG Total SA Transocean Ltd. Tullow Oil plc Umicore SA UPM-Kymmene Oyj. Vallourec SA Vedanta Resources plc VINCI S.A. Voestalpine AG Wacker Chemie AG Wrtsil Oyj Abp Wendel Whitehaven Coal Limited Woodside Petroleum Ltd. WorleyParsons Limited Xstrata plc Yangzijiang Shipbuilding Holdings Ltd. Yara International ASA Zardoya Otis, S.A. Zodiac Aerospace SA

United States Singapore Sweden Sweden United Kingdom Belgium Norway Finland United Kingdom Switzerland Switzerland France Luxembourg France Germany United Kingdom Germany France Switzerland United Kingdom Belgium Finland France United Kingdom France Austria Germany Finland France Australia Australia Australia Switzerland China Norway Spain France

North America Asia-Pacific Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Europe Europe Europe

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

1,81 2,70 1,48 1,70 2,88 2,24 1,60 1,99 2,83 2,42 2,64 2,63 2,40 2,25 2,51 2,85 2,01 2,32 1,91 3,11 2,58 1,95 2,12 1,52 2,34 2,06 2,23 2,62 2,37 2,64 2,45 2,58 2,10 1,67 1,68 3,25 2,60

155

APNDICE D Empresas com Baixa Ambiguidade Causal

Empresa Air Water Inc. Amada Co. Ltd. Asahi Glass Co. Ltd. Asahi Kasei Corporation Chiyoda Corporation Cosmo Oil Co. Ltd. Daicel Corporation Daido Steel Co. Ltd. Daikin Industries Ltd. Denki Kagaku Kogyo Kabushiki Kaisha Fanuc Corporation Fuji Electric Co., Ltd. Furukawa Electric Co., Ltd. GS Yuasa Corporation Hino Motors Ltd. Hitachi Chemical Co. Ltd. Hitachi Construction Machinery Co. Ltd. Hitachi Metals Ltd. Holmen AB Hutchison Whampoa Ltd. Idemitsu Kosan Co. Ltd. IHI Corporation Inpex Corporation Itochu Corp. Japan Petroleum Exploration Co. Ltd. Japan Steel Works Ltd. JFE Holdings Inc. JGC Corp. JSR Corp. JTEKT Corporation JX Holdings, Inc. Kajima Corp. Kaneka Corporation Kansai Paint Co. Ltd. Kawasaki Heavy Industries Ltd.

Pas Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Sweden Hong Kong Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan

Regio Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal ,13 -,37 -,06 ,03 ,37 -,34 -,03 ,05 ,16 -,03 ,59 -,13 -,19 ,14 ,23 ,01 ,00 ,21 1,11 1,06 -,21 ,14 ,13 ,07 -,28 ,25 -,35 ,50 ,21 -,09 ,05 ,03 -,20 ,16 ,08

156

Kinden Corporation Kobe Steel Ltd. Komatsu Ltd. Kubota Corporation Kuraray Co. Ltd. Kurita Water Industries Ltd. LIXIL Group Corporation Mabuchi Motor Co. Ltd. Makita Corp. Marubeni Corporation Maruichi Steel Tube Ltd. Mitsubishi Chemical Holdings Corp. Mitsubishi Corporation Mitsubishi Electric Corporation Mitsubishi Gas Chemical Co. Inc. Mitsubishi Heavy Industries Ltd. Mitsubishi Materials Corp. Mitsui & Co. Ltd. Mitsui Chemicals Inc. Nabtesco Corporation NGK Insulators Ltd. Nidec Corp. Nippon Steel Corp. Nitto Denko Corp. NSK Ltd. NTN Corp. Obayashi Corp. Oji Paper Co. Ltd. Shimizu Corp. Shin-Etsu Chemical Co. Ltd. Showa Denko k.k. Showa Shell Sekiyu K.K. SMC Corp. Sojitz Corporation SSAB AB Sumitomo Corporation Sumitomo Electric Industries Ltd.

Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Sweden Japan Japan

Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Europe Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

-,34 -,41 ,32 ,25 ,06 ,13 ,09 -,10 ,19 ,13 -,11 -,29 -,05 ,22 -,06 ,00 -,05 ,00 -,34 ,42 ,07 ,40 -,29 ,30 ,06 -,30 -,08 -,20 -,11 ,18 -,08 -,15 ,31 -,39 ,86 -,31 -,02 -,08

Sumitomo Chemical Co. Ltd. Japan

157

Sumitomo Heavy Industries Ltd. Sumitomo Metal Industries Ltd. Sumitomo Metal Mining Co. Ltd. Taiheiyo Cement Corp. Taisei Corp. Taiyo Nippon Sanso Corporation Teijin Ltd. THK Co. Ltd. TonenGeneral Sekiyu k.k. Toray Industries Inc. Tosoh Corporation Toto Ltd. Toyo Seikan Kaisha Ltd. Toyota Tsusho Corp. Ube Industries Ltd. Ushio Inc. Yamato Kogyo Co. Ltd.

Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan Japan

Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific Asia-Pacific

Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal Ambiguidade Causal

-,11 -,13 -,05 ,12 ,01 -,03 -,16 ,08 ,11 ,27 -,20 ,12 -,48 ,03 ,02 -,01 -,01

158