FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE INVESTIGACIN (DEMI) TITULO: ESTUDIO DE LA FORMALIDAD DE MYPES EN LAS PANADERIAS DE LA CIUDAD DE TINGO MARIA 2013

Proyecto de Investigacin para optar el grado de Bachiller en Ciencias Contables y Financieras. Alumna: Manrique de Lara barrera, Karina
ASESOR:

Lic. Nilson Angulo Cachique Tingo Mara - Per

2013

ESTUDIO DE LA FORMALIDAD DE MYPES EN LA CIUDAD DE TINGO MARIA -2013

1. Planeamiento de la tesis.

1.1 Planteamiento del Problema

Las deficiencias de atencin al pblico en una panadera y la escasos panes que se produce, que hasta que llega al cliente, El problema que se vive en la ciudad de tingo mara es la poca manera casi nula las

panaderas panes con propiedades nutritivas en vitaminas y caloras emanadas por el ministerio de salud y de la dijese en control sanitaria. La tasa de habitantes en la ciudad va en crecimiento anual: 5% Promedio personas por hogar. La competencia ms cercana es la Panadera Fnix, Novopan, Mara de Jess ya que ella ofrece variedad de productos a los nuestros, que determinar las polticas de precio, Estrategias de venta y promocin que debe implementar la empresa con el propsito de que las ventas incrementen en un 10% para el ao 2014, Tcticas de Venta, el producto mismo, en cuanto a la higiene en su preparacin y la calidad de sus ingredientes. Aprovechar el poco mercado sobre la venta de pan francs y de patita.

Actualmente los servicios de panaderas son un indudable medio de negocios y los estudios sobre esta materia han revelado la factibilidad de los mismos. Si vemos los niveles de ganancias de panaderas comerciales ya establecidas. Vemos el alto nivel de rentabilidad de las mismas, aunque la ubicacin de las mismas es innegable que la ayuda por encontrarse en sectores de clase media alta, no es menos cierto que el nivel adquisitivo del sector donde planeo la ubicaron no es el mismo, no es bajo. Tradicionalmente, el xito de un proyecto como este ha girado en torno a las ofertas y precios, una prueba de ello son las panaderas antes descritas y como de ser negocios pequeos a su comienzo hoy son grandes emporios, la demanda de este tipo de negocio que tiene la zona nos da la ventajosa oportunidad de impactar con la puesta en funcionamiento con un negocio de este tipo con lo que captaramos casi de manera monoplica el mercado del pan.

1.1.1 Caracterizacin del Problema

El proyecto se basa, como se dijo en una panadera, orientada a la produccin y venta a consumidores finales de productos variados de panificacin tales como malteadas, pan comn, francs, carioca, pitipan, carioco, tolete y especiales los cuales atendern a una demanda concentrada, representada fundamentalmente por entidades pblicas y privadas, as como tambin aquellos potenciales clientes que circulan por el radio de mercado establecido para el proyecto de 200 metros . Ser la mejor Empresa, reconocida por la elaboracin de los mejores panes, con excelente calidad, precios cmodos y de esta manera, comercializar de forma

directa o indirecta nuestro producto, con personal que tenga conocimiento de cada paso para la fabricacin de las tortas heladas y con la utilizacin de los recursos necesarios para la obtencin de un producto apetecible y deliciosos.

1.1.2

Enunciado del problema:

Como ser el lder del mercado del pan, con la mejor calidad, mejor orientado, ms eficiente con respecto a nuestros clientes, ofrecindoles una mejor seleccin de nuestros productos y el mejor servicio, utilizando equipos modernos los que nos permitirn participar en el mercado con productos altamente competitivos en la ciudad de Tingo Mara?.

1.2

Objetivos de la Investigacin:

1.2.1 Objetivo General

Convertirnos en el lder del mercado del pan, con la mejor calidad, mejor orientado, ms eficiente con respecto a nuestros clientes, ofrecindoles una mejor seleccin de nuestros productos y el mejor servicio, utilizando equipos modernos los que nos permitirn participar en el mercado con productos altamente competitivos en la ciudad de Tingo Mara

1.2.2

Objetivos especficos

Elaborar un producto de calidad para la clientela en general a travs de nuestros recursos y conocimiento de la elaboracin.

Lograr tener conocimientos y experiencia propia de crear una empresa, trabajar en equipo en un ambiente motivador con personal emprendedor y garantizando el respeto con los actores.

Participar en el mercado de la harina a partir de su calidad superior debido a la mejor seleccin y tipo de productos, y a la diferencia de precios a partir de la reduccin de costos con economas de escala.

Introducir el producto basado en una fuerte campaa publicitaria que destaque la calidad y el menor precio que los competidores actuales y los posibles, para captar la atencin, y una porcin considerable del mercado a travs de la aceptacin de nuestros productos con el transcurso del tiempo

1.3

Justificacin de la Investigacin:

La panadera tiene mayor segmentacin en el mercado de Tingo Mara, principalmente son personas que les gusta para la hora del desayuno y la cena la ingestin de productos de la harina (pan y empanadas) sujetos que no le gusta complicarse a la hora de preparar sus alimentos lo cual lo predispone al tipo de negocio que abriremos.

La motivacin por compra del producto panadera en su mayora lo hace con el fin de consumir producto de calidad en sus componentes que no afecten en su salud, este gasto incurrido lo toman como necesario dado que est sujeto a su estilo de vida como sus valores sociales. La gran mayora lo hace diariamente, Un factor principal en la decisin de compra final del Producto es la calidad y Presentacin El ritmo de crecimiento del consumo del producto va en aumento dado el consumo Per cpita de estas clases sociales lo cual apuntara a un mercado de futuro.

2. Marco Terico y Conceptual.

2.1 Antecedentes

1. Alveri (2012), En este orden de ideas, resulta de vital importancia contar con una adecuada y oportuna informacin estadstica en torno a la MYPE que nos permita cuanticar e identicar las principales caractersticas de este segmento empresarial a n de establecer los programas de accin correspondientes. En esta primera entrega, que peridicamente se ir complementando y ampliando con otros estudios, permitir un anlisis ms exhaustivo de la problemtica, evolucin y caractersticas de la micro y pequea empresa. Un primer uso de esta estadstica, por ejemplo, ser en la elaboracin del Plan Operativo 2012 correspondiente al Plan Nacional de Competitividad

Formalizacin para el Desarrollo de las MYPE, que tiene un enfoque preferentemente descentralizado.

2. Carlos (2008), El estudio tiene como objetivo principal disear un modelo para determinar el aporte de las mismas a la economa nacional, medida sta, en base al Producto Interno Bruto del pas. Lo anterior se llevar a cabo a travs del diseo de un sistema de medicin econmica del sector de la Micro y Pequea Empresa en Panam, basado fundamentalmente en la realizacin del I Censo Empresarial de MyPEs (CEMyPE), que brindara la informacin estadstica necesaria en cuanto a cantidad de unidades econmicas, cantidad de empleo que genera, ingresos, valor de la produccin, entre otras variables necesarias para dimensionar a las MyPEs. De igual forma, en el estudio se documenta experiencias exitosas de otros pases latinoamericanos que actualmente dimensionan el sector MyPEs en sus economas, pases como Colombia, El Salvador, Per, Chile y Mxico, este ltimo de acuerdo a nuestro criterio con mayor experiencia y relevancia en la materia.

3. Ramrez(2010) Las micros, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) aportan alrededor del 40% del empleo urbano en Amrica Latina. Sin embargo, el fenmeno de la informalidad, caracterizado por el autoempleo y el sub-empleo, que ataca fundamentalmente a la micro y pequea empresa (MYPE), condenan a estas empresas a la precariedad y la pobreza (OIT, 1999). Sin duda alguna MIPYMES son un factor de desarrollo para nuestros pases, especialmente para Costa Rica pues se ha demostrado que

existen condiciones bsicas como el nivel educativo de la poblacin, el relativo nivel de desarrollo de nuestras comunidades, tanto en infraestructura energtica, vial y de telecomunicaciones, as como un ahorro nacional disponible para impulsarlas y hacerlas crecer.

4. Rodrguez (2010). Para algunos gobiernos regionales la promocin de las MYPES se ubica en la gerencia de desarrollo econmico, en otros, se ubican en la gerencia de desarrollo social, tal como lo establece la ley de los gobiernos regionales y le dan un ueznfasis en el aspecto promocional de la actividad empresarial, ms vinculada a los programas de empleo e ingreso; donde se empata con la direccin de empleo de la direccin regional de trabajo y promocin del empleo.

El tema MYPE, en general, se transita entre lo social y lo econmico. Lo social viene dado por su contribucin al empleo y lo econmico, vinculado a la mejora de la competitividad y productividad para generar mayores excedentes y mejorar ingresos. Por ello, en realidad el liderazgo del tema MYPE queda en el sector que toma la iniciativa de impulsarlas y promoverlas.

En todas las regiones los gobiernos locales (provinciales y distritales) dicen o muestran preocupacin por programas de promocin de MYPES. Pero estos estn an en la perspectiva de MYPES de sobrevivencia vinculadas a programas sociales (comedores, club de madres,

discapacitados,

etc.)

en

los

que

desarrollan

algn

tipo

de capacitacin empresarial o tcnica.

5. Seminario. (2009), Especialmente importante para las ciudades en donde existen un gran nmero de negocios informales de panificacin. Un aspecto de sta problemtica es el anlisis de la informalidad de las MYPES. (Micro y Pequeas Empresas) en la zona rural y la urbana stas son importantes porque contribuyen a mejorar el aspecto econmico de las familias a travs de sus efectos directos e indirectos. MYPES, unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin, actualmente se norman bajo la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y

Pequea Empresa (Ley 28015), La misma que reemplaza a la Ley General de la Pequea y Microempresa (Ley N 27268, 27 de mayo del 2000). Las MYPES contribuyen en el desarrollo econmico y mejora de la calidad de vida de un pas y de sus habitantes. Como sector, muestran una gran complejidad, una de ellas es su estratificacin,

cuyas variables estn relacionadas a la capacidad de autofinanciamiento, lo cual sirve para su crecimiento capacidad y de generacin innovacin y

de valor econmico, productividad y diferenciacin.

6. Silupu. (2012), buscan la rapidez en el financiamiento, independiente de la evaluacin de la tasa de inters, no planifican su endeudamiento, no se dan el tiempo de buscar alternativas de financiamiento ms baratas y de negociar la tasa de inters.

Organizacin y gestin, No existe una adecuada organizacin en la empresa, no existe una clara delegacin de funciones, no se encuentran claras las funciones y responsabilidades de cada trabajador. Se confunde mucho la liquidez con la rentabilidad, no existe una planificacin de mediano a largo plazo. No existe un adecuado control de los inventarios, no se conocen los verdaderos costos de los productos y no saben cmo asignar el precio del producto.

7. TELLO, D. (2011) Estima una serie de indicadores de las microempresas informales en el Per que, por un lado, muestran la importancia de este sector en trminos de su generacin de empleo y de su potencial contribucin al producto domstico y exportable de la economa. Por otro lado, describen las caractersticas productivas, las barreras de entrada a la formalizacin y la composicin de la oferta de productos que requieren uso de normas tcnicas para la posibilidad de exportar. El anlisis de estos indicadores sugiere que polticas de formalizacin no son suficientes para el desarrollo e inclusin de las microempresas al aparato productivo formal de la economa.

8. Triveo (2013), tienen en sus manos compendia un conjunto de historias de emprendedores peruanos que se atrevieron a dar el salto, a arriesgar en muchos casos los ahorros de toda su vida para iniciar un emprendimiento propio que hoy da genera empleos y riqueza para sus familias y su pas.

Estos peruanos, dejaron de lado sus temores al fracaso, a cometer errores e iniciaron sus actividades con todos los sobresaltos normales de cualquier experiencia empresarial. Se entregaron al trabajo de hacer empresa en el Per y los resultados obtenidos han sido exitosos. El Ministerio de la Produccin en su rol promotor de la productividad y competitividad empresarial organiza desde hace cuatro aos el Premio Nacional a la MYPE para la inclusin productiva que tiene como objetivo reconocer esos casos destacados de empresarios que son ejemplo de trabajo, fortaleza, perseverancia y creatividad para otros peruanos. Los trece testimonios que contiene esta publicacin permiten mostrar la variedad de experiencias empresariales que existen en el Per y sobre todo poner en evidencia que en muchos de estos casos el mejor capital que tuvieron para empezar fue su capacidad de trabajo y sus ganas de sobresalir y superarse.

9. vallejo (2012)tuvo por objetivo general determinar si el financiamiento del micro empresario influye en la capacitacin del personal en el sector comercial, rubro panaderas en la ciudad de Piura para lo cual los objetivos especficos fueron: determinar las principales fuentes del financiamiento, la capacitacin del sector comercio, rubro panaderas en el distrito de castilla ao 2012. La investigacin fue de tipo descriptivo, para llevarla a cabo se escogi en forma dirigida una muestra de 15 panaderas de una poblacin de 32, a quienes se les aplic un cuestionario estructurado a travs de la tcnica de la encuesta.

10. Vela (2007) la microempresa debe ser aplicado de acuerdo a las condiciones prevalecientes en cada pas, lo cual sucede en la prctica. Para determinar el universo y caractersticas de la microempresa es importante tener en cuenta la Ley No 28015 D.S. No 009-2003-TR, referida a la Promocin y Formalizacin de la micro y pequea empresa

11. Villarn (2007) permite expresar estas diferencias en el grfico 12. Segn esta informacin, los sectores menos productivos del pas, estn constituidos por los trabajadores independientes, las microempresas (aqu se incluye a las microempresas familiares), y los trabajadores del hogar que explican el 77% del empleo a nivel nacional. En estos sectores, los trabajadores producen alrededor de 3 mil dlares al ao en promedio, o 250 dlares mensuales, lo cual explica por qu el salario medio en estos sectores flucta alrededor de los 100 dlares corrientes mensuales.

MARCO TEORICO

1.- Principio de control Baldrige (2000)La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y

la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.De los objetivos.

Acevedo, D. (2009).Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos, De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad. Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.

De la funcin controlada.

Kobayashi, S. (2009)La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 2.- Principio de amplitud del control Brocka, y Suzanne (1994)El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando, se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En general la mejor forma de relacin con subordinados es la llamada Relaciones grupales directas, que son las relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados. Finalmente existen las relaciones cruzadas que se establecen cuando los subordinados que tienen un superior comn se relacionan entre s. En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo

accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados.

Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.

Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.

Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada.

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin

3.- Teora del control interno Brown, M. (1994),La naturaleza y lo extenso del trabajo de auditoria por llevar a cabo en un trabajo en particular depende principalmente de la efectividad del sistema de control interno del cliente para evitar errores de importancia. Antes de que los auditores puedan evaluar la efectividad del sistema necesitan tener conocimiento y comprensin de cmo trabaja: que procedimientos se siguen y quienes lo ejecutan, qu controles funcionan, como se procesan y registran las diferentes tipos de transacciones, y que registros contables y documentacin de apoyo existen. Por lo tanto, una revisin del sistema de control interno es el primer paso lgico en cada trabajo de auditoria.

En un sentido ms amplio, el Control Interno es el sistema por el cual se da efecto a la administracin de una entidad econmica. En ese sentido, el trmino administracin se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad econmica. Abarca, por lo tanto, las actividades de direccin, financiamiento, promocin, distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su conservacin y crecimiento. Kobayashi, S. (2009),El programa de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a afectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr el cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin de la empresa...

4.- Teora dela anticipacin diferencial Crosby(1994)La decisin de cometer o no cometer un delito se halla determinada por las consecuencias que el autor anticipa, por las expectativas que se derivan de su ejecucin o no-ejecucin. El individuo se inclinara por el se derivan ms ventajas que

comportamiento criminal si de su comisin

desventajas, considerando sus vnculos con el orden social, relacionen con otras personas y experiencias precedentes. Ahora bien, tales expectativas, a su vez, dependeran del mayor o menor contacto de cada individuo con los modelos delictivos, esto es, del aprendizaje o asociacin diferencial.

5.- Teora de la excelencia institucional Kast,(1988)La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto detresnuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis los intentos por establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos. La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.,

6.- Control Jackson, F. y Morgan. K. (1998),Tiene varios significados en administracin; los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el

control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.

2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona,

automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.

3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

Caractersticas del Control Kras, (1990) se tiene los siguientes: 1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. 2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con

objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. 3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. 4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

7.- Sistema de control

Kast. (1988),Como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables

que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella, deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin.

Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad).

Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

8.- Eficacia Ouchi (1982), Es la capacidad de alcanzar el efectoque espera o se desea tras la realizacin de una accin. "La obtencin de los resultados deber exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la friccin debern minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgnicamente orientados hacia los resultados".

La eficacia es el grado en que se alcanzan los objetivos propuestos o tambin la actuacin para cumplir tales objetivos. La eficacia busca el resultado de la accin, la realizacin efectiva, real, de los objetivos deseados o programados. La eficacia orienta el ejercicio de la funcin administrativa, tanto en lo que concierne a la organizacin de la Administracin como en lo atinente a la actuacin de sta y sus relaciones con los ciudadanos. La eficacia impone un deber de actuacin administrativa, a fin de que el correcto desarrollo de la misma

permita obtener decisiones que, adems, de no vulnerar el ordenamiento jurdico, sean eficaces

9.- Eficiencia Peters y Waterman (1984)"El actor estratgico har un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrir en funcin de la aplicacin de recursos por parte del otro." objetivos es impulsar la innovacin y eficiencia en diferentes entidades del sector pblico y privado, propugnando un mayor grado de tecnificacin y cultura en el desarrollo de la Gestin Empresarial, brindando una preparacin integral para ser competitivos en el mundo acadmico y en los negocios, proporcionando herramientas de gestin y conocimientos aplicados a las diferentes reas que interactan en una organizacin, permitiendo as evaluar objetivamente, planear cuidadosamente, analizar y tomar decisiones gerenciales adecuadas..

10.- Efectividad Jackson y Morgan (1998),Es el balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados que genera el producto durante su consumo. Es aqu, donde se habla del efecto de antiparistasis, mediante el cual se propende dar una respuesta reactiva a las consecuencias del producto, a travs de la retroalimentacin del sistema. "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los RESULTADOS, deber ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero tambin

negativos, cada actor orientar su estrategia para que los efectos negativos del otro sean mayores que los efectos negativos de l." Estos conceptos son caractersticos de la planificacin estratgica situacional, en la cual a diferencia de la normativa, se le atribuye un peso importante clculo interactivo (dada de actores, yo y el otro) Se aplica principalmente a mbitos en los que las acciones tienen que tener resultados especficos y controlados, tal es el caso de los mbitos empresariales y comerciales. En este sentido, la eficacia de una accin buscar en primer trmino acceder a los recursos, mtodos y procedimientos apropiados que generen las mejores consecuencias para la actividad especfica. Ejemplos de tales situaciones pueden ser proveer los cambios de la bolsa mercantil para lograr las ganancias esperadas y aumentar as el patrimonio de una empresa o institucin. En estos mbitos, llegar a efectivizar esos resultados es de gran importancia porque es el medio a travs del cual se aseguran el correcto desarrollo de su actividad. Instituto (1997),La eficacia puede ser normalmente confundida con la idea de eficiencia, pero aqu es importante sealar que esta ltima supone cierto nivel de eficacia aunque maximizando los recursos y la inversin de tiempo o dinero para lograr los resultados esperados. Mientras algo puede ser eficaz porque logra obtener los objetivos para los que se llev adelante tal accin, puede no ser necesariamente eficiente si no reconoce los mejores medios o mtodos para hacer que tal resultado sea consecuencia de un uso apropiado de los recursos.

11.- Gestin Kobayashi (2009),puede describirse como el arte de lderes, organizar, dirigir y controlar un grupo de personas para lograr un objetivo colectivo que est fuera del alcance del esfuerzo individual. La administracin incluye un muchas funciones tales como la gestin estratgica, gestin de recursos humanos, administracin de operaciones y as sucesivamente. Sin embargo, hay otras necesidades, problemas y conceptos en una organizacin comn demasiado. Administracin est haciendo todo lo correcto que garantizan las funciones de organizacin eficaz y eficiente. Slo se puede imaginar la importancia de la gestin empresarial en el mundo competitivo de hoy. Algunos pensadores dudan la importancia de la gestin en las empresas de hoy, sin embargo, la investigacin sugiere lo contrario. No se puede esperar produccin slo porque tiene la entrada de mano de obra, capital y materias primas. Lo que necesita es un sentido de administracin de negocios astuto para producir los resultados. La importancia de la gestin empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la garganta cortada y mantener el ritmo frentico de ideas innovadoras. La importancia de la gestin empresarial en el mundo de los negocios ha amplificado por las siguientes razones: aqu por qu es importante la gestin empresarial:

1. El negocio est creciendo en tamao a una velocidad rpida: gestin empresarial asegura que una organizacin se mantenga innovador an productivo para contrarrestar el crecimiento. 2. Especializacin en trabajo/dominio es una nueva tendencia: gestin de negocio se encarga de todas las reas especficas y dominios para reclutar el talento adecuado para el trabajo adecuado. 3. Mundo competitivo empresarial: gestin empresarial asegura que la organizacin se mantiene fiel a su rea especfica o dominio de conocimientos sin embargo est abierta a nuevas reas como negocios y veces pueden liderar el camino. 4. Trabajo: El ms preciado en el negocio es de personas. Gestin empresarial asegura que todas las partes se mantienen en highspirits y se cumplan sus demandas. 5. Tecnologa: gestin empresarial debe estar por delante de sus competidores para que la tecnologa est habilitada para producir mejores resultados,

12.- Poltica Baldrige (2000),Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal.

La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos.

13.- Rentabilidad Jackson y Morgan (1998),La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos. Pero una definicin ms precisa de la rentabilidad es la de un ndice que mide la relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida.

14.- Supervisin Kobayashi(2009),La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los

equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Werther (1995),Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin,

perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. . 15.- Seguridad razonable Brown (1994),Para verificar la integridad de una imagen ISO que ha descargado no son las mismas que las que puede tener un laboratorio de alta seguridad que conserva muestras nucleares y cuyos medios de acceso fsico requieren de cifrados muy robustos, por motivos obvios. 16.- Riesgo de control interno Pariente (1993) es la posibilidad de que un saldo de cuenta o una clase de transacciones hayan sufrido distorsiones que puedan resultar materiales, individualmente o al acumularse con otras distorsiones de otros saldos o clases de transacciones, por no haber sido prevenidas o detectadas y corregidas oportunamente por los sistemas de contabilidad y control interno.

17.- Diseo del sistema de control interno Baldrige (2000),El diseo de un adecuado SCI implica no slo un dominio tcnico sobre la materia, sino tambin un conocimiento del medio especfico en el cual se va a aplicar. Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental, al momento de concebir e implantar tales sistemas, es considerar constantemente la relacin costo-beneficio. En particular, el costo de cada componente del SCI se debe contrastar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mnimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de las metas de la organizacin. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseo del SCI, pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.Organizacin de la funcin del control interno.La existencia de una oficina especializada en el rea de control interno, resulta conveniente con el fin de que lidere el proceso de diseo e implantacin del sistema.Plan de desarrollo de la funcin de control interno.

18.- Relacin entre riesgo y rentabilidad en las empresas Kobayashi (2009),Se cierra as un crculo, al tener ya subidos los post relativos a liquidez y fiscalidad, sobre los atributos de todo activo financiero. Cualquier estrategia de inversin debe partir de un anlisis del riesgo asociado a la rentabilidaddeseada. Una de las premisas bsicas de todo inversor ser que estos conceptos se mueven en la misma direccin: si usted desea ganar ms dinero con una inversin, a priori, debiera estar dispuesto para asumir un riesgo mayor.

Conviene recordar que el enfoque de estas guas est centrado en el estudio de una alternativa de inversin frente a otra. Ya habr tiempo de tratar el asunto desde una perspectiva de gestin de carteras.

Si la rentabilidad es la ganancia (o prdida) expresada como un porcentaje sobre el coste de la inversin, el riesgo ser la posibilidad de que esa ganancia (o prdida) sea menor (o mayor) de lo deseado.

Brown (1994),Recordemos que puede haber ganancias (o prdidas) de capital debido a variaciones del mercado adems de los dividendos, intereses o cupones asociados a la tenencia del activo. Por tanto, habra que consolidar ambas fuentes de resultados para estimar antes y concluir despus ex ante y ex post la rentabilidad previa de impuestos.

19.- Claves para implantacin del sistema de control interno El sistema de control interno de cada empresa est diseado para satisfacer las necesidades especficas de sus objetivos de organizacin, operacin y direccin, pero existen aspectos generales que deben estar presentes en todos los sistemas, entre los cuales se encuentran los siguientes: 1- Establecer lneas claras de responsabilidad. 2- Establecer procedimientos de control para procesar cada tipo de transaccin. 3- Subdivisin de funciones. 4- Realizar auditoras o comprobaciones internas. 5- Diseo adecuado de documentos y registros. 6- Las computadoras y el control interno. 7- El costo del control.

Baldrige (2000),El alcance de la auditora, las pruebas que se han de realizar y los procedimientos a aplicar por el auditor dependen del sistema de control interno existente y de la evaluacin de su confiabilidad..

Objetivos de un Sistema de Control Interno. Jackson, F. y Morgan. K. (1998),Son prcticamente todas las definiciones sobre Control Interno, detalladas Anteriormente de una manera implcita o explcita, sobre lo que es la clave para entender el concepto que se est desarrollando o estudiando, ya que es sumamente importante conocer cules son los objetivos que persigue el sistema de control interno, para poder vivir dentro de la organizacin. Es fundamental, que el auditor comprenda los objetivos del control interno y, dentro de ese entendimiento, pueda separar los objetivos principales que persiguen los controles fundamentales de aquellos controles de menos importancia o trascendencia.

Kobayashi, S. (2009),El auditor debe saber cules son los objetivos que persigue cada control, o qu pretende cada control, para poder evaluarlo o entenderlo, y as poder determinar cundo ese control es efectivo o simplemente no se cumple, lo que significa que debe ir a la fuente del control. Conocer los objetivos del sistema del control interno resulta importante para poder controlar el funcionamiento de esta. De forma rutinaria citaremos cuatro: 1- Proteccin de los activos del patrimonio. 2- Obtencin de informacin adecuada. 3- Promocin de la eficiencia operativa.

4- Estimular la adhesin a las polticas de la direccin. El objetivo de un sistema de control interno es prever una razonable seguridad (ya que esta no puede ser absoluta o total), de que el patrimonio est resguardado contra posibles prdidas o disminuciones asignadas por los usos y disposiciones no autorizadas, y que las operaciones o transacciones estn debidamente autorizadas y adecuadas o apropiadamente registradas, a fin de permitir o asegurar. 20.- Principios de control interno Brown (1994),Divisin del Trabajo: La esencia de este principio descansa en la separacin de funciones de las unidades operativas de actividades de forma tal que una persona no tenga un control completo de la operacin, para lo cual se debe distribuir el trabajo de modo que una operacin no comience y termine en la persona o departamento que la inici. De esta forma el trabajo de una persona es verificado por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo tiempo est verificando la operacin realizada, lo que posibilita la deteccin de errores u otras irregularidades. Fijacin de responsabilidades: Consiste en que toda persona, departamento, etc., tenga establecido documentalmente y conozca la responsabilidad, no slo de su funciones, sino de las relaciones con los medios y los recursos que tienen a su cargo, sus atribuciones, facultades y responsabilidades en relacin con estos. Es importante definir conceptualmente las responsabilidades de quien debe efectuar cada operacin y dejar constancia documentada de quien efecta cada operacin de forma obligatoria cargo y descargo: Este principio est ntimamente relacionado al de la fijacin de responsabilidad, pues facilita la aplicacin del mismo cuando es necesario. Debe

entenderse el mximo control de lo que entra y sale; cualquier operacin registrada en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser investigada al mximo. El cargo y el descargo estn directamente relacionados con ceder y aceptar la responsabilidad de un recurso en cada operacin o transaccin. Debe quedar absolutamente claro mediante la firma en los documentos correspondientes, quin recibe y quin entrega, en qu cantidad y qu tipo de recurso. 21.- Clasificacin de control interno Baldrige (2000), los controles internos pueden clasificarse: 1) Por Objetivos: salvaguardia de activos, confiabilidad de los registros contables; preparacin oportuna de la informacin financiera contable; beneficio y minimizacin de costos innecesarios, evitar expansin al riesgo no intencional, prevencin o detencin de errores e irregularidades; aseguramiento de que las responsabilidades delegadas han sido descargadas; descargo de

responsabilidades legales. 2) Por jurisdiccin: control interno contable; control interno administrativo. Control Interno Contable: Consiste en los mtodos, procedimientos y plan de organizacin que se refieren sobre todo a la proteccin de los activos y asegurar que las cuentas y los informes financieros sean contables. Son las medidas que se relacionan directamente con la proteccin de los recursos, tanto materiales, como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los registros y la confiabilidad de la informacin contable. Control Interno Administrativo: Son procedimientos y mtodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las directivas, polticas e informes administrativos. Son las medidas diseadas para mejorar la

eficiencia operacional y que no tiene relacin directa con la confiabilidad de los registros contables.

3) Por mtodos: controles preventivos; controles de deteccin. 4) Por naturaleza: controles organizativos, controles de desarrollo de sistemas; controles de autorizacin e informacin, controles del sistema de contabilidad; controles adicionales de salvaguardia; controles de supervisin de la administracin; controles documentales..

22.- Elementos de control interno Jackson, y Morgan (1998), dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos son: Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo.

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