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INDICE
RESUMEN EJECUTIVO...3 1. MARCO CONCEPTUAL.............6 2. SITUACION ACTUAL............18 2.1 RESUMEN.....18 2.2 CONTEXTO DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU Y FACTORES CLAVES.. 21 2.3 ORGANIZACIN ( ORGANIGRAMA)..............25 2.4 VISION, MISION, VALORES / COMPROMISO...26 2.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS...27 2.6 PPRINCIPALES PROYECTOS..28 3. EVALUACION DE LAS FUERZAS EXTERNAS.32 3.1 RESUMEN..32 3.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU, PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS......33 3.3 DESCRIPCION DE FUERZAS EXTERNAS. 41 3.4 MATRIZ DE FUERZAS EXTERNAS MEFE-ANALISIS Y CONCLUSIONES......43 4. ANALISIS DE COMPETENCIA..44 4.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA COPMPETIDORA...44 4.2 PARTICIPACION EN EL MERCADO.45 4.3 DIFERENCIACION DEL SERVICIO...45 4.4 CAPACIDAD FINANCIERA..46 4.5 LEALTAD DEL CLIENTE.. 46 4.6 INVERSION EN EQUIPO .47 4.7 CAPACIDAD TECNICA.47 4.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO: ANALISIS Y CONCLUSIONES........49 5. EVALUACION DE LAS FUERZAS INTERNAS.50 5.1 RESUMEN.50 5.2 FACTORES CLAVES DEL XITO DEL SECTOR DE CONSTRUCCION.51 5.3 DESCRIPCION DE FUERZAS INTERNAS / AREAS 51 5.4 MATRIZ DE FUERZAS INTERNAS: ANALISIS Y CONCLUSIONES.54 6. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA.55

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6.1 ESTRATEGIAS FO 55 6.2 ESTRATEGIAS DO..55 6.3 ESTRATEGIA FA.56 6.4 ESTRATEGIA DA56 7. DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA..57 7.1 VISION... 61 7.2 MISION.. 61 7.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS. 61 7.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS..61 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..62 BIBLIOGRAFIA.63

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RESUMEN EJECUTIVO
El planeamiento estratgico desarrollado para la organizacin Odebrecht se ha elaborado con la metodologa estudiada en clase, el cual utiliza las herramientas como la Matriz FODA y la Matriz Competitiva. Inicialmente se realiza una evaluacin de la condicin actual de la organizacin el cual vemos que la organizacin Odebrecht adems de dedicarse a la ingeniera y construccin tambin se ha diversificado en otros rubros, como la industria petroqumica, gasfera, alimentos, plantas industriales, explotacin de gas, tecnologa militar, y otras. Actualmente es la constructora lder del Brasil y Latinoamrica. Sus participaciones internacionales incluyen Norteamrica, Europa, Asia, y frica. Odebrecht empez su internacionalizacin en 1979 siendo el Per el primer pas en el extranjero en realizar un proyecto. Actualmente ya son ms de 30 aos que tiene presencia en el Per, desde la construccin de la hidroelctrica de Charcani V, en Arequipa hasta la actual construccin de la Central Hidroelctrica de Chaglla en Hunuco, la organizacin ha desarrollado proyectos de gran envergadura en nuestro pas, como son el Trasvase de Olmos, la Interocenica Sur, Interocenica Norte, El Tren de Lima, Planta de Gas de Melchorita, entre otras. Siguiendo la metodologa impartida en el curso, se utilizo la Matriz FODA el cual permiti identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para poder concluir en un plan estratgico. De las oportunidades se encontraron como las ms relevantes las concesiones que el gobierno presenta para proyectos de infraestructura. Estas bien pueden ser aprovechadas por la capacidad y cumplimiento que la organizacin ha mostrado en sus proyectos anteriores. De las amenazas ms significantes se encuentra las de carcter social que han logrado paralizar proyectos como el caso de Conga. De las fortalezas de la organizacin se encuentra la TEO, Tecnologa empresarial Odebrecht, que le ha permitido crecer sustentablemente a la organizacin durante todos estos aos. Se puede hablar tambin de ventajas competitivas identificadas para esta organizacin, y esto nos trae a aplicar los conceptos desarrollados por Peter Drucker, que muy bien se aplica a las organizaciones de hoy en da. Odebrecht tambin reconoce, e invierte en el valor humano, cree en la capacidad del conocimiento de sus colaboradores como principal recurso para lograr sus objetivos.

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Dentro de sus debilidades ms significantes son aun de carcter administrativo con respecto a los recursos humanos donde los regmenes aun no estn acorde con la competencia y es un rea de oportunidad para la mejora. Odebrecht debido a su actual crecimiento sostenido apunta a una visin que ellos mismos la denominan visin 2020, el cual se fijan como meta llegar a ser para el 2020 una de las 20 organizaciones ms reconocidas del mundo. Es una meta alcanzable si analizamos el crecimiento de la empresa en los ltimos 10 aos. No obstante se debe mantener la filosofa implementada por la TEO, pero tambin una afinacin de su planeamiento estratgico. Y este planeamiento estratgico es consecuencia del anlisis de la perfomancia de Odebrecht en Per, luego que sera muy distinto hacerlo para todas sus operaciones en todos los pases que participa de una manera global. Creemos que mejorar su participacin en el Per llevara a contribuir en alcanzar la meta propuesta para la Visin 2020. Por lo tanto se ha utilizado la Matriz competitiva el cual se identifica como su principal competidor a GyM, que es la principal constructora del Per y el cual tiene la mayor participacin en el sector construccin del Per. Las ventajas competitivas identificadas para Odebrecht permite pensar que puede lograr una mejor participacin en el Per, no obstante con el actual gobierno de Humala, no se ha podido concretar hasta el momento de algunos proyectos que se tenan previsto como Conga, Kuntur, Chadin inclusive el Tren Elctrico lnea 2. Por lo tanto se considera como un plan estratgico incrementar sus participaciones en estos proyectos y como objetivos especficos lograr concretar las adquisiciones de estos proyectos que anteriormente estuvieron en la cartera de proyectos. Mantener la diversificacin de rubros para proyectos del Per tambin es un plan estratgico que la organizacin puede explotar para lograr sus objetivos. En este trabajo se presenta de manera un poco ms detallada sobre la situacin actual de la organizacin y su participacin en el Per. Y como parte del desarrollo del plan estratgico se muestra una ligera modificacin a la misin de la organizacin como se aplica en la metodologa aprendida en clase y se presenta los objetivos estratgicos y especficos. Tambin se conocer ms detalladamente sobre la competencia en este caso GYM.

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Se quiere tener en cuenta que Odebrecht es viene demostrando ser una organizacin exitosa y se requiere que se mantenga en crecimiento para que logre su meta trazada para el 2020.

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1. MARCO CONCEPTUAL
1.1. CREACION En 1944, la Constructora Norberto Odebrecht S.A. empez a movilizar sus primeras hormigoneras repletas de concreto. Sin embargo, el DNA de la Organizacin Odebrecht se remonta a algunos aos antes: 1856, fecha del arribo de Emil Odebrecht a Brasil. Siguiendo el flujo de la inmigracin germnica, el ingeniero alemn se estableci en el Valle del ro Itaja, en el estado de Santa Catarina. Emil Odebrecht particip activamente en demarcaciones de tierras, relevamientos topogrficos y construcciones de carreteras en la regin Sur del Pas. Casado con Bertha Bichels, el matrimonio tuvo 15 hijos. Uno de sus nietos, Emlio Odebrecht, se dedic al sector de la Construccin Civil y marcara el impulso emprendedor de la familia Odebrecht. La constructora Isaac Gondim y Odebrecht Ltda. fue la primera empresa de Emlio Odebrecht. En 1923, l creara la Emlio Odebrecht & Ca., responsable de varias edificaciones en el perodo entre las dos guerras, en estados del Nordeste. En esa poca, fue uno de los precursores del uso del hormign armado en Brasil. A principios de la Segunda Guerra, los materiales de construccin provenientes de Europa eran muy caros y escasos, lo que provoc una crisis en el sector. Desestimulado, Emlio Odebrecht se retir de los negocios, emplazados en Salvador, Baha. Su hijo, Norberto Odebrecht, lo sustituy en 1941. Tres aos despus, Norberto Odebrecht cre su propia empresa, marco fundador de la Organizacin. Bajo su liderazgo, Odebrecht creci, rebas fronteras y se diversific, siempre apuntalada en los Principios, Conceptos y Criterios desarrollados por l y que integran la Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO). A fines de los aos 80 y principios de los 90, las inversiones en negocios del sector petroqumico fueron estratgicas. En ese panorama, Emlio Odebrecht sucedi al padre en la presidencia del holding Odebrecht S.A. con el desafo de dar proseguimiento a la expansin internacional. La Organizacin se expandi y lleg a pases como Estados Unidos, Mxico, Venezuela y Malasia. Emlio Odebrecht permaneci al frente de la Organizacin durante diez aos, hasta que Pedro Novis pas a la direccin de la empresa, en el 2001. El comienzo del nuevo siglo se vera marcado por la adquisicin del control accionario de Copene, la central de USMP FIA CIVIL Page 6

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materias primas del Polo de Camaar, en Baha, en un consorcio con el Grupo Mariani. Empezaba a disearse una gran y competitiva empresa brasilea en el sector petroqumico. Tras integraciones societarias y operacionales, en el 2002 surgi Braskem. A partir de fines del 2008, Marcelo Odebrecht asumi el comando de la Organizacin. Integrante de la tercera generacin responsable de los negocios de la familia, l lidera un nuevo ciclo de crecimiento. Constructora Norberto Odebrecht inici su actuacin internacional en Per en 1979 con la construccin de la Central Hidroelctrica Charcani V en el departamento de Arequipa. Desde 1988, lider la construccin del P.E. Chavimochic Etapas I y II que aport al mejoramiento e incorporacin de nuevas tierras para la agricultura, generacin de energa elctrica y abastecimiento de agua para la ciudad de Trujillo y las poblaciones rurales de la zona. 1.2. GIRO DEL NEGOCIO Odebrecht es una organizacin integrada por negocios diversificados, con actuacin y patrones de calidad globales. A travs de sus empresas lderes, Odebrecht abarca los siguientes sectores: 1.2.1. INFRAESTRUCTURA, Brasil, Odebrecht Infraestructura ejecuta en Brasil proyectos esenciales en los segmentos de transporte y logstica, energa, saneamiento, desarrollo urbano y edificaciones de uso pblico y corporativo. frica, Emiratos y Portugal, Comprender las demandas especficas de cada pas y desarrollar proyectos que respeten la singularidad de culturas tan diferentes son desafos asumidos por Odebrecht frica, Emiratos rabes y Portugal (AEP). La empresa presta servicios de ingeniera y construye infraestructura de transporte, saneamiento, habitacin, energa y minera, actuando por medio de unidades propias, subsidiarias o joint ventures. Atendiendo a Clientes pblicos y privados, Odebrecht est presente desde hace 29 aos en Angola, donde es el mayor empleador privado, desde hace 25 aos en Portugal y 10 aos en los Emiratos rabes. En los pases, el compromiso de la Organizacin va ms all de las obras, al incluir acciones sociales importantes para la generacin de USMP FIA CIVIL Page 7

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oportunidades de trabajo e ingresos a la poblacin, adems de contribuir directamente a la formacin de las plantillas nacionales. De este modo, acta como inductor de desarrollo en regiones que buscan emerger e integrarse al mercado internacional. Latinoamrica, Espacios estratgicos de actuacin de Odebrecht, Latinoamrica fue el primer mercado en recibir proyectos de la Organizacin en su proceso de internacionalizacin. La actuacin en la regin genera riquezas, forma profesionales, transfiere tecnologa y promueve programas educativos, ambientales y de inclusin social en los pases. Odebrecht Amrica Latina desarrolla, para Clientes pblicos y privados, proyectos en las reas de:

Infraestructura Inmobiliario Industrial Crudo y gas Petroqumico

Seguridad alimentaria Saneamiento Carreteras Aeropuertos Transporte urbano

Riego Hidroelctricas Puertos Recalificacin urbana Conjuntos habitacionales

1.2.2. INGENIERIA INDUSTRIAL Odebrecht Ingeniera Industrial elabora y ejecuta proyectos industriales de gran envergadura, en Brasil y en el exterior. Con sistemas de gestin modernos y automatizados, la empresa desarrolla servicios integrados, que abarcan desde el estudio de viabilidad hasta el mantenimiento de plantas, pasando por la ejecucin de las actividades de ingeniera y por el procurement. Su experiencia se difunde por diversos sectores como:

Petrleo y gas Minera Siderurgia Qumica y petroqumica Fertilizantes

Metalurgia Papel y celulosa Bioenerga Termoelectricidad

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1.2.4. REALIZACIONES INMOBILIARIAS Odebrecht Realizaciones Inmobiliarias surgi en 2007 para fortalecer el desarrollo de proyectos residenciales, empresariales, comerciales y de uso mixto, inclusive centros comerciales, en la Organizacin. El crecimiento de la actuacin en el sector est acompaado del compromiso con el desarrollo sostenible. 1.2.5. TRANSPORT Con el objetivo de potenciar, de modo diferenciado, el crecimiento del segmento de Transporte y Logstica en Brasil, en marzo de 2010, la Organizacin Odebrecht lanz Odebrecht TransPort. La empresa acta en los sectores vial, de transporte urbano, de infraestructura de logstica (portuaria y ductos) y aeroportuario. 1.2.6. AMBIENTAL Odebrecht Ambiental tiene la misin de promover la salud pblica y la preservacin del medio ambiente destinando correctamente los residuos generados por la poblacin y las industrias. Invirtiendo en tecnologas sostenibles, la empresa busca:

Universalizar los servicios de saneamiento bsico (agua y alcantarilla). Tratar residuos y efluentes industriales. Remediar reas contaminadas. Monitorear aguas superficiales y subterrneas. Ofrecer valorizacin energtica de los residuos slidos urbanos.

1.2.7. OIL AND GAS La cadena de petrleo y gas ha acelerado su desarrollo a lo largo de los ltimos aos y ha adquirido importancia en la economa brasilea. La Organizacin ha acompaado de cerca este avance por medio de empresas que actualmente se concentran en Odebrecht Oil & Gas, que hoy es propietaria de la mayor flota offshore brasilea para aguas ultra profundas, y la quinta mayor del mundo. Una inversin de US$5.500 millones. Provee soluciones integradas a la industria de petrleo y gas upstream, en Brasil, y selectivamente en Angola, Venezuela, Argentina y Mxico, tanto en la fase de inversiones como en las operaciones, en los segmentos:

Perforacin offshore Construccin Submarina Produccin y Logstica offshore Mantenimiento y Servicios offshore

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Servicios Especializados a Pozos Servicios de Administracin a la E&P (exploracin y produccin)

1.2.8. PROPIEDADES Creada en 2012, Odebrecht Properties es un buen ejemplo del crecimiento orgnico de la Organizacin Odebrecht, que se calific para actuar en el mercado de activos inmobiliarios. El negocio de la empresa consiste en identificar y crear proyectos, movilizar el capital necesario y realizar inversiones para, posteriormente, asumir la operacin de activos inmobiliarios pblicos y privados, sea cual sea su destinacin. Odebrecht Properties adems presta servicios suplementarios como hospitalidad, mantenimiento y seguridad a los usuarios de los activos. Con una actuacin diversificada, Odebrecht Properties tiene activos pblicos y privados en su cartera de servicio, concentrados en reas con un claro potencial de crecimiento y en sintona con las necesidades de infraestructura de Brasil. Destaque para Inova BH, primera asociacin pblico privada en educacin del pas, y las operaciones de las arenas Fonte Nova, Pernambuco, Maracana y Maracananzinho, concebidas como espacios multiusos que brindan nuevas y mejores experiencias al pblico del deporte, entretenimiento y cultura, y que sern utilizadas en el Mundial de Ftbol 2014 y Olimpadas 2016. 1.2.9. LATINVEST Reforzando su papel de invertir en las regiones donde acta, la Organizacin cre, en 2012, Odebrecht Latinvest. La empresa consolida negocios ya existentes y desarrolla nuevas oportunidades, por medio de proyectos que se adecuan a cada pas de Latinoamrica (excepto Brasil y Venezuela). Las inversiones se aplican en infraestructura logstica y de transporte vial, ferroviario, fluvial, portuario, areo y urbano. Su concentracin inicial se encuentra en Colombia y Per. Actualmente, rene activos que buscan superar el dficit de infraestructura en la regin, priorizando asociaciones con los gobiernos locales, por medio de concesiones. 1.2.10. BRASKEM Del cepillo dental al automvil, las resinas termoplsticas producidas por Braskem estn presentes en diversas situaciones del cotidiano. La empresa produce las resinas polietileno, polipropileno y PVC, adems de productos

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petroqumicos bsicos, y es el brazo de la Organizacin Odebrecht en el sector Qumico y Petroqumico. 1.2.11. AGRO INDUSTRIAL El sector energtico empieza a cambiar, y las fuentes renovables ganan cada vez ms espacio en Brasil y en el exterior. Atenta a las tendencias y al potencial brasileo en esa rea, la Organizacin orienta recursos al segmento desde 2007. Inicialmente denominada ETH Bioenerga, la empresa pas a llamarse Odebrecht Agroindustrial en 2012. El negocio naci con el objetivo de alcanzar el liderazgo en el sector de azcar y alcohol mundial. De este modo, atiende a los mercados brasileo e internacional con energa limpia, a partir de la produccin y comercializacin de:

Etanol Azcar Electricidad (generada a partir de la biomasa)

1.2.12. ASTILLERO ENSEADA DE PARAGUAZU En sintona con el aumento de la demanda en el sector naval y comprometido con los desafos, cada vez mayores, de la exploracin de petrleo en alta mar, Odebrecht particip en la creacin de Estaleiro Enseada do Paraguau (EEP), en 2012. Su actuacin en el desarrollo de la produccin de crudo y gas en el presal se da por medio de la construccin, integracin y reparacin de unidades offshore, como plataformas, buques especializados y sondas de perforacin. Odebrecht tiene como socios, en el emprendimiento, a OAS, UTC y Kawasaki Heavy Industries (KHI); esta ltima, socia tecnolgica estratgica. EEP acta con dos unidades de negocios:

Estaleiro Enseada do Paraguau, con el mismo nombre de la empresa, a orillas del Ro Paraguau, en el municipio de Maragojipe, Bahia. Estaleiro Inhama, en el barrio de Caju, en Ro de Janeiro, a orillas de Baa da Guanabara.

1.2.13. ASTILLERO ENSEADA DE PARAGUAZ Con 23 mil kilmetros de fronteras, 7,4 mil kilmetros de costa, Brasil es el quinto mayor pas del mundo. Para contribuir a los esfuerzos de las Fuerzas Armadas en su misin de proteger un territorio de esta magnitud, la Organizacin cre, en 2011, USMP FIA CIVIL Page 11

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Odebrecht Defesa e Tecnologa - ODT. En la actuacin de la empresa, se destacan el desarrollo y la utilizacin de tecnologas nacionales para ejecutar proyectos, as como innovar en las soluciones financieras para la realizacin de inversiones. Su trabajo involucra:
Desarrollar y ejecutar soluciones para las necesidades de las Fuerzas Armadas

de Brasil, en el contexto de la implantacin de la Estrategia Nacional de Defensa (END);


Realizar inversiones y asociaciones estratgicas, en alineacin con el Gobierno

Brasileo, para fortalecer la industria brasilea de defensa y;


Crear, desarrollar, integrar y administrar tecnologas y productos de uso militar y

civil. 1.2.13. INVERSIONES Energa Brasil Para la Organizacin, no puede faltar energa para el desarrollo de Brasil y de los dems pases. Por esta razn, concentra esfuerzos en el sector elctrico por medio de Odebrecht Energas Brasil. La empresa es responsable de invertir y administrar activos en el pas. Actualmente, se encuentran en operacin:
Usina Hidroelctrica Santo Antonio (3.150 MW), en Rondnia. Usina Hidroelctrica Teles Pires (1.820 MW), en el lmite del estado de Mato

Grosso con el estado de Par.


Complejo Elico Corredor do Senandes (108 MW), en Rio Grande do Sul.

frica Fund Tras 28 aos de actuacin en el continente africano y fuerte contribucin al desarrollo social y econmico de pases como Angola, Mozambique, Ghana, Guinea-Conakry, Liberia y Libia, mediante grandes obras de infraestructura, Odebrecht frica Fund (OAF) se constituye en una empresa de administracin de activos estratgicos que exceden el alcance original de actuacin de la Organizacin Odebrecht en la regin. OAF es lder en los mercados donde acta, y actualmente administra inversiones en los sectores minoristas, por medio de la cadena de supermercados USMP FIA CIVIL Page 12

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NossoSuper y de la operacin del primer centro comercial de gran envergadura en Angola, Belas Shopping; Minera, por medio de la Sociedad Minera de Catoca, la cuarta mayor del mundo en el segmento; y Cines, por medio de Cineplace. Activos en frica (con foco en Angola).
Cadena de Supermercados Nosso Super. Compaa de Bioenerga de Angola Biocom. Belas Shopping. Sociedad Minera de Catoca. Concesin del Bloque 16, para la exploracin de petrleo.

Latn Fund Invertir y operar los activos de la Organizacin en Latinoamrica son los desafos que asumi Odebrecht Latn Fund. La empresa administra negocios en los sectores de infraestructura y energa en la regin, desde 2012. Actualmente, se encuentran bajo su responsabilidad:
Central Hidroelctrica Chaglla (406 MW), en Per. Petrourdaneta, empresa mixta, en asociacin con PDVSA, para la exploracin

de campos de petrleo en Venezuela.


Concesionaria Trasvase Olmos, que opera la infraestructura del Proyecto

Olmos, de riego, en Per.


H2Olmos S.A., concesionaria del Proyecto de Riego Olmos. Xalapa, proyecto de distribucin de agua y generacin de energa en Mxico.

1.2.14. INSTITUCIONES AUXILIARES Corredora de Seguros La seguridad empresarial siempre fue una marca de los negocios de Norberto Odebrecht. La preocupacin inicial con los activos e Integrantes de la Organizacin y con los riesgos de ingeniera de las obras gan complejidad a lo largo de su desarrollo. Por esta razn, se cre Odebrecht Corretora de Seguros, que busca proteger el patrimonio tangible e intangible de los accionistas.

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Creada en 1978, Odebrecht Corretora de Seguros apoya a los empresarios socios de la Organizacin en la prctica empresarial de los riesgos, en todos los negocios y pases en los que la Organizacin acta. En el proceso de internacionalizacin de la Organizacin, Odebrecht Corretora de Seguros ha jugado un importante papel y construido asociaciones con las surety companies, aseguradoras, reaseguradoras y corredoras internacionales, y actualmente es reconocida por su actuacin en el

apoyo

los

Negocios

de

la

Organizacin

Odebrecht.

Los servicios prestados por Odebrecht Corretora de Seguros incluyen: prctica empresarial de los riesgos a travs de su identificacin, mitigacin y transferencia, con vistas a hacer viable los nuevos contratos y a tratar los riesgos de manera adecuada;

puesta a disposicin de lneas de garantas y coberturas de seguros; creacin de soluciones integradas para proyectos y negocios; administracin de los riesgos de vida y salud de los Integrantes.

Seguro Social Odebrecht Previdencia ofrece medios para que nos apoyemos en la planificacin y consolidacin de un patrimonio para el pos carrera. La entidad administra el Plan Odeprev: la solucin de seguro social complementario Empresas Odeprev. Comercializadora de Energa Odebrecht Comercializadora de Energa tiene como misin apoyar a los dems negocios de la Organizacin en el sector elctrico, con la:

creada Todos

para los

los

Integrantes. brasileos de la

Su patrimonio est formado por los recursos que aportan sus Participantes y Patrocinadoras. Integrantes Organizacin que actan en Brasil y en el exterior pueden adherir al Plan

comercializacin de energa elctrica; inteligencia en ese mercado; gestin de riesgos; gestin de contratos.

La empresa elabora soluciones flexibles, teniendo en cuenta la diversidad de cargas, perfiles y fuentes de generacin, adems de la ubicacin fsica

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de los diversos centros de generacin y de consumo. Tambin est a cargo de Odebrecht Comercializadora de Energa permitir la captura de sinergias en la comercializacin de electricidad, por medio de una plataforma nica. Ingeniera de Proyectos Odebrecht Ingeniera de Proyectos (OEP), empresa creada a inicios de 2012, tiene como misin buscar la satisfaccin plena de sus Clientes a travs de soluciones inteligentes e innovadoras de Ingeniera y, de este modo, contribuir al resultado general del Emprendimiento. Apta para atender a los diversos ramos de actuacin de la Organizacin Odebrecht, OEP desarrolla soluciones diferenciadas en ingeniera de proyectos aplicables a las diversas etapas del emprendimiento (Estudios, Proyectos Conceptuales, Bsicos, Detalles Previos y Detalles). Empresa Multidisciplinaria, tiene competencias en: Gestin de Proyectos, Planificacin, Procesos, Mecnica, Elctrica, Instrumentacin, Automatizacin Industrial, Tubera, Materiales y Civil. OEP est estructurada con enfoque en:
las Personas: cuenta con un equipo tcnico de gestin con ms de 30

aos de experiencia;
la Tecnologa: dispone de las herramientas de automatizacin de

ingeniera ms avanzadas (softwares 3D integrados entre las diversas disciplinas) y sistemas de Seguridad de la Informacin;
la Calidad: cuenta con estndares laborales bien establecidos y

certificados en conformidad con las normas ISO 9001 y TS 29001.

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1.3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

NEGOCIOS

INVERSIONES

INSTITUCIONES AUXILIARES

Odebrecht Energas Brasil

Latn Fund

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1.3.1MACROESTRUCTURA

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2. SITUACION ACTUAL
2.1 RESUMEN Organizacin global, de origen brasilea, Odebrecht tiene el permanente compromiso con la satisfaccin de los Clientes, la generacin de valor para los Accionistas, el desarrollo de las Sociedades donde est inserta y la realizacin de sus Integrantes. Presente en cinco continentes, con negocios diversificados y estructura descentralizada, acta en Ingeniera & Construccin, en la Industria y en el desarrollo de proyectos de Infraestructura y Energa. Desde 1944, ao en que se fund la Organizacin, sus Integrantes tienen como referencia la Tecnologa Empresarial Odebrecht, formulada a partir de concepciones filosficas que los orienta y los mantiene unidos en el rumbo de la Supervivencia, del crecimiento y de la perpetuidad. Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO), Basada en valores humansticos, la TEO es el marco de una cultura empresarial orientada a la accin y focalizada en la educacin y el trabajo. El conjunto articulado de sus Principios, Conceptos y Criterios les brinda a los integrantes de la Organizacin Odebrecht los fundamentos ticos, morales y conceptuales que les permiten actuar con unidad de pensamiento, direccin estratgica y coherencia de accin. En cualquier punto del mundo y sean cuales sean sus desafos, los Integrantes de la Organizacin Odebrecht, bajo la coordinacin de Lderes-Educadores, cultivan y ejercen la disposicin de servir, la confianza en las personas y la capacidad de evolucionar y superar resultados. Odebrecht es una confederacin de pequeas empresas. Cada pequea empresa acta como unidad de negocio, que se relaciona directamente con el Cliente. Puede ser a travs de un contrato de construccin, una unidad industrial o una concesionaria de servicios pblicos. USMP FIA CIVIL Page 18

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La pequea empresa es liderada por un empresario-socio y est formada por un equipo concentrado en dicha actividad. Se trata de un espacio de formacin de los empresarios de la Organizacin Odebrecht, enjuto, gil y productivo. Las pequeas empresas reunidas constituyen las grandes empresas o Negocios. Cada Negocio posee su Lder Empresarial, quien, junto a su equipo, coordina el conjunto de las pequeas empresas que lo integran. Existen, actualmente, cerca de 500 pequeas empresas en la Organizacin Odebrecht, que se distribuyen en 15 Negocios. Estos, a su vez, tienen sus resultados consolidados en la empresa holding Odebrecht S.A., donde los Accionistas, por intermedio de sus representantes, coordinan el conjunto de Inversiones de la Organizacin. La razn de existir de Odebrecht es consecuencia de las demandas reales de la sociedad, que se atienden por la pequea empresa, cuyos lderes, por estar prximos a los Clientes, advierten sus necesidades, visualizan oportunidades y ofrecen soluciones adecuadas, que generan nuevas riquezas para los Clientes, los Integrantes y las Comunidades. Los resultados fluyen hacia la gran empresa y llegan a los Accionistas. De esa manera, la Organizacin Odebrecht concreta, de forma integrada, su propsito de Sobrevivir, Crecer y Perpetuarse, con la pequea empresa concentrndose en la Supervivencia; la gran empresa, en el Crecimiento; y el holding, en la Perpetuidad. 2.1.1 INDICADORES FINANCIEROS

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2.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVA DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU, Y FACTORES CLAVES El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica informa que, la produccin nacional en el primer mes del ao 2013, registr un crecimiento de 6,15%, con lo que se contabilizan 41 meses de crecimiento continuo, explicado por el desenvolvimiento positivo de casi todos los sectores, con excepcin del sector minera e hidrocarburos. El sector construccin creci en 18,40%, ante el mayor consumo interno de cemento en 18,64% y de la inversin en el avance fsico de obras en 15,99%. El crecimiento del consumo interno de cemento es explicado por la continuidad de las obras como la construccin de infraestructura vial, plantas industriales, obras de centros comerciales, hospitales, ampliacin de unidades mineras, reasentamiento de ciudades al interior del pas; as como tambin obras de viviendas en edificios, condominios y casas independientes. El avance fsico de obras aument 15,99%, debido a la mayor inversin en obras de rehabilitacin y mejoramiento de carreteras de la red vial nacional: como la carretera Ayacucho - Abancay; carretera Chongoyape-Cochabamba-Cajamarca en los departamentos de Lambayeque y Cajamarca; carretera Quinua- San Francisco en Ayacucho; mejoramiento y construccin de la carretera Ruta 10 del tramo: Huamanchuco-Puente Pallar-Juanju; entre las principales. En las obras de la red vial departamental destacan el mejoramiento de la Av. Nstor Gambetta en el Callao; el Sistema de Interconexin vial entre la Comunidades Nativas de Puerto Libre, Puerto Amistad, San Jorge de Pachitea en Pasco; la rehabilitacin, mejoramiento y rehabilitacin de Caminos como la Carretera Yanahuanca-Cerro de Pasco y Rehabilitacin de Camino Vecinal de San Juan-San Juan de Yanac. De las actividades de servicios, el sector electricidad y agua registr un aumento de 5,93% sustentado en el crecimiento del subsector electricidad en 6,42% y agua en 0,82%. Segn origen, la produccin de energa trmica de uso pblico aument en 10,11%, debido a la mayor produccin de las generadoras trmicas Ventanilla, Chilca 1, Santa Rosa UTI e Ilo 2, entre las principales. La produccin de energa hidrulica de uso pblico se increment en 3,58% por la mayor disponibilidad de agua en el lago Junn, laguna Aricota y lagunas de USMP FIA CIVIL Page 21

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Edegel. Segn empresas, incrementaron su produccin: Enersur, Egasa, Kallpa Generacin, San Gabn, SN Power Per, Egesur, Electro Per y Electro Ucayali. En el primer mes del ao, el sector construccin creci en 18,40%, respecto a similar mes del ao 2012, reflejado en el mayor consumo interno de cemento en 18,64% y de la inversin en el avance fsico de obras en 15,99%. Cuadro 2, sector construccin 2013

El crecimiento del consumo interno de cemento es explicado por la continuidad de las obras como la construccin del Tren Elctrico lnea 01, tramo 2 de la Av. Grau-San Juan de

Lurigancho y la pistas y veredas de la Av. Jorge Chvez en Villa El Salvador; construccin y reasentamiento del Proyecto Minero las Bambas de la comunidad Nueva Fuerabamba en Apurmac; obras en centros comerciales como Sodimac de Ate y el Street Mall 28 de julio en Miraflores; obras en empresas mineras como unidades de produccin San Cristbal,

Andaychagua, Carahuacra y Marth Tnel en Junn, la Mina Iscaycruz en Lima y la Planta Concentradora Alpamarca en Junn; obras de viviendas entre las que destacan: Ciudad Nueva Callao; Residencial Derrama El Golf 296 en San Isidro y Obras en Ciudad Verde en Puente Piedra; construccin de oficinas como Edificio Beyond Torre A y Edificio de Oficina Capital, ambas en Surco; construccin del Terminal Toms Valle II en Los Olivos; obras en clnicas y hospitales como la Clnica Delgado 2da. Etapa en Miraflores y el Hospital de Emergencia de Villa El Salvador; entre otras.

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Cuadro 3, Despacho local de cementos 2011-2013

El avance fsico de obras creci 15,99%, debido a la mayor inversin en obras de rehabilitacin y mejoramiento de carreteras de la red vial nacional: como la carretera Ayacucho - Abancay; carretera Chongoyape- Cochabamba-Cajamarca en los departamentos de Lambayeque y Cajamarca; carretera Quinua- San Francisco en Ayacucho; mejoramiento y construccin de la carretera Ruta 10 del tramo: Huamanchuco-Puente Pallar-Juanju; carretera Chamaya-JanSan Ignacio- Ro Canchis en Cajamarca; carretera Lima-Canta-La Viuda-Unish y la carretera Juanju-Tocache, en San Martn; entre las principales. En las obras de la red vial departamental destacan el mejoramiento de la Av. Nstor Gambetta en el Callao; el Sistema de Interconexin vial entre las Comunidades Nativas de Puerto Libre, Puerto Amistad, San Jorge de Pachitea y Bajo San Luis en Pasco; la rehabilitacin y mejoramiento de Caminos como la Carretera Yanahuanca-Cerro de Pasco y Rehabilitacin de Camino Vecinal de San Juan-San Juan de Yanac El despacho local de cemento, creci en 19,28%, ante las mayores colocaciones de las empresas: Cemento Lima (22,66%), Cementos Pacasmayo (14,95%), Cemento Andino (12,84%) y Yura S.A. (72,65%). Sin embargo, disminuyeron los despachos de: Cemento Sur (87,61%) y Cementos Selva (-15,70%).

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Cuadro 4, ndice mensual de la produccin del Sector Construccin

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2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

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2.4 VISION, MISION, VALORES / COMPROMISO 2.4.1 VISION Ser una de las 20 empresas ms admiradas del mundo. 2.4.2 MISION Ser una organizacin conformada por personas de conocimiento, personas

diferenciadas que informan, se comunican, toman decisiones y hacen acontecer teniendo como principal foco la satisfaccin del cliente, a travs de soluciones innovadoras que contribuyan para un mundo mejor. 2.4.3 VALORES / COMPROMISOS La TEO, Tecnologa Empresarial Odebrecht. La actuacin de la organizacin est basada en una cultura empresarial propia, la Tecnologa Empresarial Odebrecht, que se est desarrollando a lo largo de una vivencia empresarial de ms de 69 aos, respaldada por un conjunto de concepciones filosficas:
Confianza en el ser humano y en su capacidad para desarrollarse mediante el trabajo; Espritu de servir; Postura de humildad y sencillez; Actuacin descentralizada con base en delegacin planificada y asociacin; Comunicacin transparente y franca entre Lder y Liderado; Insatisfaccin permanente con los resultados obtenidos.

Los integrantes de la organizacin son personas de conocimiento, cuyos valores personales se alinean a las concepciones filosficas de la organizacin, que tienen el saber y la informacin, y que se comunican, toman decisiones y hacen que sucedan las cosas. USMP FIA CIVIL Page 26

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La fuerza diferenciadora de la organizacin reside en la capacidad de identificar, formar e integrar Lderes que, por medio de la delegacin planificada, actan a partir de la Pequea Empresa para asegurar la satisfaccin de los Clientes y la consecuente generacin de riqueza. 2.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESPECIFICOS 2.5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS: El crecimiento debe ser siempre consecuencia de una contribucin real a los negocios de nuestros clientes y al desarrollo sostenible de las sociedades a las que vivimos. Crecer continuamente reinvirtiendo parte significativa de los resultados en sectores productivos de la economa Retribuirle a nuestros accionistas, que nos ofrecen condiciones para invertir y el soporte fsico de nuestra actuacin, constituido por principios, conceptos, valores y creencias, con los resultados esperados. Mantener la diversificacin de los negocios.

2.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Incrementar su participacin en proyectos de concesin en el Per. Ejecutar ms proyectos de Hidroelctricos en el Per. Ejecutar proyectos de explotacin y transporte de gas en el Per. Desarrollar proyectos de transporte masivo para la ciudad de Lima, como los siguientes tramos del tren de Lima. Desarrollar el proyecto Conga Adquirir el proyecto de Chavimochic 2 Adquirir el proyecto de kuntur.

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2.6 PRINCIPALES PROYECTOS 2.6.1 Concesionaria IIRSA Norte. IIRSA Sur, Inversin US $ 2 Billones Desafo, acceso al mercado de capitales -1 gran APP en el Per. Concesin con cofinanciamiento del Estado puesto que la recaudacin proyectada de peaje era insuficiente para cubrir la ejecucin de las inversiones. Solucin, creacin de instrumentos financieros CRPAO que permitan el equilibrio de riesgo entre las partes y la financiacin del proyecto. Concesin: 25 aos. Imagen 1, Pte. Billinghurst

Imagen 2, Interocenica sur.

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2.6.2 Trasvase Olmos, Inversin $242 M Superar los desafos de un Proyecto que llevaba 80 aos desde su concepcin y no haba logrado realizarse. Uno de los tneles ms profundos y desafiantes del mundo. Destaques Primera concesin de infraestructura de proyectos integrales bajo modelo APP otorgado por el estado. Proyecto fue el primer greenfield financiado por el mercado de capitales quien compr US$ 100 M de Bonos Corporativos emitidos por la Concesionaria Trasvase Olmos S.A. CAF financi US$ 50 M con un prstamo al Concesionario, facilit un Mejorador (garanta) al concesionario y financi el cofinanciamiento al Estado Peruano. Imagen 3, Trasvase Olmos

2.6.3 Irrigacin Olmos, Inversin $242 M, Inversin US$ 258 M Aporta 38,000 Ha de tierras eriazas de su propiedad para que sean subastadas. El producto de la subasta se usa para:(i) financiar parte de las obras del proyecto.(ii) genera recursos al concedente. Disea, Financia, Construye, Opera y Mantiene las Obras de

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43,500 Ha, que incluyen 5,500 Ha del Valle Viejo y en la Comunidad Campesina de Santo Domingo de Olmos. Imagen 4, Irrigacin Olmos

2.6.4 Central Hidroelctrica Chaglla, Inversin $1.2 Bi Inversin para construccin y operacin de la Hidroelctrica con capacidad instalada de 456 MW. Inicio de operacin previsto para el 2016. Imagen 5, Vertedero ecolgico, C.H. Chaglla

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2.6.5. Metro de Lima, tramo 1 y 2, inversin US $ 583 M Diseo, construccin y montaje electromecnico del Tren Elctrico de Lima, Lnea 1. Incluye 10 estaciones de pasajeros y patio de maniobras Imagen 6, Tren de Lima

2.6.6. Carretera Carhuaz, inversin US $ 145 M Rehabilitacin, mejoramiento y construccin de 99 Km de carretera. Circundar el nevado Huascarn y har posible la unin del Callejn de Huaylas y el Callejn de Conchucos. Imagen 7, Tnel trasandino, atraviesa el macizo del Huascaran

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3. EVALUACION DE LAS FUERZAS EXTERNAS


3.1 RESUMEN El anlisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no estn en control de la empresa o sector de referencia, para as conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta informacin se podrn formular estrategias para aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas. Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente. DAlessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma: Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. Fuerzas econmicas. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas. Fuerzas tecnolgicas. Fuerza ecolgicas y ambientales. Fuerzas competitivas. Esta informacin es la base para el desarrollo de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor Evaluation). La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluacin externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza ser un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno.

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3.2 CONTEXTO Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION EN EL PERU, PRINCIPALES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Segn Lelio Balarezo, presidente de Capeco, sostuvo que el sector se est recuperando frente a los efectos de una coyuntura internacional adversa, que gener mayores exigencias en los crditos. El sector Construccin registrar un crecimiento de ms de 15% este ao en el pas, impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura en el mbito de transportes, afirm la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco). Lelio Balarezo, presidente de Capeco, sostuvo que el sector Construccin se est recuperando frente a los efectos de una coyuntura internacional adversa, que gener mayores exigencias en los crditos y una desaceleracin de la inversin privada en obras de infraestructura. El sector est recuperando su dinamismo, en el tema de transportes se estn agilizando ms las obras, al igual que los proyectos que estn en la Agencia de Promocin de la Inversin Privada (ProInversin) y el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento (MVCS), agreg. Agreg que el sector registrar altas tasas de crecimiento impulsado por los proyectos inmobiliarios que continan atendiendo la brecha de infraestructura del pas. Los informes reportan que las viviendas se estn vendiendo, las colocaciones no son tan veloces como antes, pero igual se est vendiendo todo. Adems hay un mayor dinamismo en provincias, coment. Asimismo, dijo que en ProInversin hay 16 proyectos relacionados a infraestructura de transportes, que se desarrollarn bajo la modalidad de asociaciones pblico privadas (APP), que permitirn impulsar el sector. USMP FIA CIVIL Page 33

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Agreg que el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) tambin estar licitando este ao diversos proyectos de infraestructura hdrica que tambin contribuirn a dinamizar el sector. 3.2.1 PROINVERSION La Agencia de Promocin de la Inversin Privada (Proinversin) adjudicar una cartera de 28 proyectos de infraestructura y servicios pblicos prioritarios entre 2013 y 2014, con una inversin de US$13,600 millones, segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). De acuerdo al Marco Macroeconmico Multianual (MMM) 2014-2016 publicado por el MEF, dos de estos proyectos ya fueron adjudicados en el primer trimestre del presente ao. Manifest que se trata del paquete ms ambicioso en la historia de las asociaciones pblico privadas (APP) del Per y consiste en una cartera de proyectos muy variada. Refiri que existen diez propuestas en electricidad e hidrocarburos que implican una inversin de US$6,141 millones. Adems, siete proyectos en transporte areo, terrestre y fluvial con una inversin de US$5,583 millones; y tres en saneamiento con US$545 millones. A estos se suman dos propuestas en telecomunicaciones con una inversin de US$715 millones, y un proyecto en agricultura con US$597 millones, adems de cinco proyectos en otros sectores. 3.2.2 PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTORES EN EL PERU Para conocer cules son los principales grupos econmicos los separamos en bloques segn sus caractersticas: los grupos constructores; los conglomerados; los emprendedores de la construccin; los relacionados y los grupos extranjeros. USMP FIA CIVIL Page 34

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Los grandes grupos constructores, aquellos que tienen como principal ncleo de negocio a la construccin o a la rama inmobiliaria, no son muchos en el Per. Destacan entre ellos: Graa y Montero y Cosapi. El Grupo Graa y Montero, con ms de 78 aos de fundacin, es el lder peruano en el rubro de la construccin. Creado en 1933 con el nombre de Gramovel, tuvo como primer proyecto levantar la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Una dcada despus, ya estaba realizando proyectos en el extranjero (Estados Unidos y Venezuela) e involucrado en megaproyectos en el Per (la edificacin de la nueva ciudad de Talara por encargo de la International Petroleum Company, para 20,000 habitantes). Luego de una serie de fusiones entre las dcadas de los aos cuarenta y sesenta adopt el nombre de Graa y Montero. Entre sus principales proyectos desarrollados hasta la dcada de los ochenta se encuentran el Crculo Militar, el Hotel Sheraton, la Mina Cuajone, el Centro Cvico, el edificio del Banco Central de Reserva, la carretera Juliaca-Desaguadero, el Proyecto Chavimochic. A partir de los aos ochenta comenz un proceso de diversificacin que le permiti crear subsidiarias vinculadas con la ingeniera (Graa y Montero Ingeniera), proyectos petroleros (Graa y Montero Petrolera), ingeniera informtica (GMD), promocin inmobiliaria (GME). Al ao 2012 est al frente de 34 empresas en el Per, Chile, Colombia y Brasil, y de proyectos en Repblica Dominicana, Mxico y Panam; el grupo genera ingresos por ms de US$1,500 millones anuales. Al cierre del ao 2011 la cartera de contratos del Grupo Graa y Montero ascenda a US$3,075 millones,

programados hasta el ao 2014. De este importe, US$1,297 millones se ejecutarn en el ao 2012 y US$945 millones en el 2013. Entre las obras en marcha se figuran la planta concentradora y la Ciudad de Fuerabambas para Xstrata Per, el proyecto minero Pueblo Viejo de Barrick en USMP FIA CIVIL Page 35

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Repblica Dominicana, la ampliacin de la Central Hidroelctrica Machu Picchu, la Central Hidroelctrica de Huanza, la ampliacin de la Lnea 1 del Tren Elctrico de Lima, entre otras. Su subsidiaria VIVA GyM (llamada antes GMV) anunci en diciembre de 2011 el desarrollo de planes inmobiliarios que incluyen viviendas y centros comerciales en Comas (Lima) en un rea de 30 hectreas, que abarca 10,000 departamentos y 27,000 m2 de terrenos comerciales. La empresa adelantar tambin un proyecto en Piura por la suma de US$100 millones, que comprender la edificacin de 2,300 departamentos y 10,000 m2 de rea comercial. La construccin de las viviendas en ambos proyectos se ha planeado durante el segundo semestre de 2012; la de las zonas comerciales, en el 2014. Adicionalmente, tiene en cartera el terreno del excuartel San Martin para el avance de un proyecto inmobiliario que abarca un hotel con centro de convenciones, un centro comercial, viviendas y oficinas. Otros planes estn enfocados en el desarrollo de proyectos habitacionales en los distritos de San Martn de Porres y Carabayllo. El proyecto Los Parques de Carabayllo se ha planificado en cuatro etapas, con un total de 1,200 departamentos. Cosapi cuenta con 50 aos de experiencia y opera en el Per, Venezuela, Colombia y Repblica Dominicana, con ingresos anuales por US$250 millones. Sus actividades se desenvuelven en los sectores de construccin y tecnologas de informacin a travs de las empresas Cosapi S.A., Ingeniera en Construccin (Per), GBC Contratistas (Venezuela), Cosapi Repblica Dominicana (Repblica Dominicana) y Cosapi Data. En sus inicios (1960), el grupo creado por Walter Piazza Tangis y Jos Valdez Call se concentr en el despliegue de servicios de consultora y promocin de proyectos de transmisin elctrica, para luego incursionar en el negocio de construccin de lneas de transmisin a 23 Kv. Posteriormente realizaron proyectos

electromecnicos (1967) y de infraestructura civil (1978); su internacionalizacin comenz en 1987 con GBC Venezuela y en 1989, con Cosapi Chile. USMP FIA CIVIL Page 36

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Sus principales proyectos son los siguientes: en minera, el desarrollo de la Mina Inmaculada, la planta concentradora del proyecto minero Toromocho, el campamento de Ca. Minera Alpamarca, la planta de procesamiento de la mina Pucamarca (de la empresa Minsur). En el sector de hidrocarburos, la construccin de la Planta de Gas natural Licuado de Per LNG Melchorita y la tubera submarina del proyecto Camisea. A nivel vial, la Carretera Cajamarca-Celendn-Balzas-tramo Km 52 a Celendn, la rehabilitacin de la Carretera Ayacucho-Abancay y la conservacin del tramo tico-Puente Camiara de la Carretera Panamericana Sur. Tambin destaca su trabajo en la remodelacin integral del exterior de la sede central del BBVA Banco Continental, el montaje del techo del Estadio Nacional, ampliaciones del Hospital Nacional Guillermo Almenara; entre otros proyectos industriales, de energa elctrica y saneamiento, Los conglomerados, Romero, Breca (Brescia), Interbank y Gloria son cuatro de los ms importantes conglomerados del Per, con ms de un ncleo de negocio y empresas sin nexo directo con la cadena de valor o suministro de sus dems filiales. Es conocido su inters por explorar nuevos sectores, todos ellos han participado en distintos momentos en el sector construccin sin tomarlo como rubro de bandera de sus operaciones, pero otorgndole espacio destacable en su cartera de negocios. En el caso de Romero e Interbank, el mayor flujo de negocios emparentados con la construccin se ha enfocado en el desarrollo de centros comerciales, a travs de las empresas MZ Gestin Inmobiliaria (Grupo Romero) y Urbi Propiedades S.A. (Grupo Interbank). Fue a partir del boom de la expansin de los centros comerciales que el Grupo Romero se mostr interesado en el desarrollo inmobiliario (ver seccin Retail y Servicios) y decidi incursionar en este negocio con sus marcas Plaza del Sol y Plaza de la Luna, en Piura. Interbank, en cambio, tiene una actividad inmobiliaria y constructora mucho ms activa, debido que cuenta entre sus subsidiarias con una cadena de tiendas por USMP FIA CIVIL Page 37

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departamentos (Oeschle), cadenas de supermercados (Vivanda y Plaza Vea), una tienda de artculos para el hogar (Promart), cadenas de Fast Food (Bembos) y centros comerciales bajo la marca Real Plaza; todo ello enlazado con una estrategia de crecimiento mediante la construccin de centros comerciales en el Per, dotados de sus propias tiendas y servicios financieros (el ntegro del paquete de subsidiarias en un solo lugar), a los que se suman sus cadenas de hoteles, que tambin estn en pleno crecimiento (Casa Andina). Por este motivo el levantamiento de nuevos locales y centros comerciales se ha vuelto un negocio importante en la cartera de Interbank en los ltimos aos. El caso de Breca (de la familia Brescia) es distinto. Si bien histricamente es un grupo vinculado con el sector inmobiliario -son dueos de gran parte del terreno de la zona financiera de San Isidro-, sus inversiones y empresas estn ligadas a una serie de rubros muy diversos: pesca, minera, explosivos, pinturas, agroindustria, entre otros; donde el rubro inmobiliario es uno ms de sus actividades, aunque no el de mayor exposicin meditica. Sin embargo, Breca est relacionado con dos de los principales proyectos realizados en el sector: el hotel Westin (la torre ms alta de Lima) y la torre HSBC (una moderna torre de oficinas, a cargo de su empresa inmobiliaria Cbica), y es uno de los gestores relevantes en la construccin de edificios de oficinas en Lima. Los emprendedores de la construccin, as como hay grupos enlazados desde su fundacin con la construccin y otros que realizan actividades inmobiliarias y de construccin dentro de su rama de actividades desde hace dcadas, existen otros grupos de gran tamao que han comenzado a incursionar en este negocio. Dentro de estos se distinguen Wong y Wiese. El Grupo Wong fue durante muchos aos el emblema en el rubro de supermercados en el Per hasta que a fines del ao 2007 vendi su participacin en este negocio al grupo chileno Cencosud. Esta accin los llev a plantearse una serie de inversiones nuevas, entre las cuales sobresali la construccin de Plaza USMP FIA CIVIL Page 38

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Lima Norte en el ao 2009, el mayor centro comercial creado en el Per hasta ese momento. Un nuevo proyecto del grupo est a la expectativa de ver la luz, se trata de un centro comercial en el emporio comercial de Gamarra. Un ejemplo parecido es el del Grupo Wiese, que hasta los aos noventas estuvo emparentado directamente con el sector financiero a travs de su empresa bandera el Banco Wiese, que luego fue adquirido por el Grupo Sudameris y, posteriormente, por el Scotiabank de Canad. Actualmente uno de los principales negocios de este grupo es el desarrollo de centros comerciales de la mano de su socio, la empresa chilena Parque Arauco. La sociedad Wiese-Parque Arauco fue quien construy el Megaplaza, el primer gran centro comercial en los conos de Lima, con un xito tan grande que dio origen al boom de la expansin del retail actual. Durante el ao 2012 ha puesto en marcha cuatro proyectos ubicados en el Cercado de Lima, Villa el Salvador, Barranca y Chincha, por un total de US$32 millones, bajo el nombre de Mega Express. Los grupos extranjeros, en el contexto de la expansin de los grupos mencionados, una serie de actores forneos han sabido aprovechar su know-how y capacidad para conseguir un porcentaje importante en los principales proyectos inmobiliarios, industriales, comerciales y de infraestructura. En el Per, entre las constructoras Top figuran Odebrecht y Queiroz Galvao de Brasil, la chilena Parque Arauco y la multinacional Bechtel (ligada a la construccin de proyectos mineros). Segn los ltimos rankings realizados por la revista especializada International

Construction, China es el pas que posee las mayores empresas de construccin


(segn nivel de ingresos). Sin embargo, en Amrica Latina, Brasil ostenta el liderazgo en el sector, con siete de las diez principales constructoras de la regin, donde la ms importante empresa es Odebrecht. La constructora Norberto Odebrecht lleg al Per en 1979 con la construccin de la Central Hidroelctrica Charcani V (Arequipa) y ha participado tambin en el

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proyecto Chavimochic y luego en una serie de proyectos referidos al desarrollo de infraestructura (actualmente el avance del Trasvase Olmos). Los relacionados, la construccin es uno de los sectores con un efecto multiplicador en otros rubros que comparten su desarrollo. Los beneficiarios ms destacados de este crecimiento son los que representan a las empresas proveedoras de materiales de construccin y maquinaria, dentro de las cuales destacan grupos econmicos como Rizo Patrn, Hochschild, Gloria, Ferreyros y Aceros Arequipa. El aumento en la demanda de cemento y concreto a nivel descentralizado -por la expansin de viviendas, autoconstruccin y el incremento de centros comercialesha favorecido la evolucin de tres de los principales productores de cemento: Cementos Lima (Grupo Rizo Patrn), Cementos Pacasmayo (Grupo Hochschild) y Yura (Grupo Gloria), cada uno centrado en una zona geogrfica del pas. Los ms sustantivos ingresos han permitido elevar los niveles de inversin de estas empresas. Rizo Patrn ha realizado, por ejemplo, una serie de ampliaciones en sus plantas y construido una planta en los Estados Unidos. Debido al alza y las proyecciones de la demanda, el Grupo Gloria ha decidido independizar sus negocios de concreto, creando la empresa Concretos Supermix S.A., mientras que el Grupo Hochschild opt por manejar de forma independiente su negocio cementero de su core business, para darle la importancia debida, hecho que fue sellado con el lanzamiento de acciones de Cementos Pacasmayo en el mercado norteamericano (NYSE) en el primer trimestre del ao 2012. En cuanto a Aceros Arequipa y Ferreyros, estos grupos han sido impulsados gracias al boom constructor debido a que el primero es el principal proveedor de materiales metlicos del mercado, mientras que el segundo es el distribuidor exclusivo de la marca Caterpillar y provee de tracto camiones y dems equipos a las grandes empresas constructoras para todo tipo de proyectos (inmobiliario, mineros, industriales, etc.)

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3.3 DESCRIPCION DE FUERZAS EXTERNAS Teniendo en cuenta las condiciones del entorno actual sobre el sector construccin y su perspectiva de crecimiento para los siguientes 20 aos se identificado fuerzas externas que impactan a la misin de la organizacin, teniendo en cuenta la situacin actual de la organizacin. 3.3.1 FUERZA EXTERNA 1

Programas y propuestas pblicas y privadas van a reducir dficit en infraestructura, energa y saneamiento.
3.3.2 FUERZA EXTERNA 2

Pro inversin acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura.


3.3.3 FUERZA EXTERNA 3

En la Gobernabilidad pblica la disposicin de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.


3.3.4 FUERZA EXTERNA 4

Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.


3.3.5 FUERZA EXTERNA 5

El potencial hidroelctrico del Per es 69.445 MW segn Ministerio de Energa y Minas 2012
3.3.6 FUERZA EXTERNA 6

Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroelctricos.


3.3.7 FUERZA EXTERNA 7

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Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia.


3.3.8 FUERZA EXTERNA 8

Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construccin.


3.3.9 FUERZA EXTERNA 9

Reglamentacin ambiental impacta en incremento de costos de operaciones.


3.3.10 FUERZA EXTERNA 10

Ineficiente poltica de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversin.

3.4 MATRIZ DE FUERZAS EXTERNAS-MEFE-ANALISIS Y CONCLUSIONES La matriz se elaboro con cinco oportunidades y cinco amenazas, el cual se explica su impacto a la misin de la empresa y que esta la empresa hace con respecto a la oportunidad y tambin a la amenaza.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS VALOR FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO
OPORTUNIDADES

PONDERACION

1 2 3 4 5

Programas y propuestas publicas y privadas van a reducir dficit en infraestructura, energa y saneamiento. Pro inversin acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura. En la Gobernabilidad publica la disposicin de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura. Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales. El potencial hidroelctrico del Per es 69.445 MW segn Ministerio de Energa y Minas 2012 SUBTOTAL OPORTUNIDADES
AMENAZAS

0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.50 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.50 1.00

3 3 3 2 4

0.3 0.3 0.3 0.2 0.4 1.5 0.20 0.10 0.2 0.2 0.2 0.90 2.40

1 2 3 4 5

Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroelctricos. Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia. Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construccin. Reglamentacin ambiental impacta en incremento de costos de operaciones. Ineficiente poltica de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversin. SUBTOTAL AMENAZAS

2 1 2 2 2

TOTAL

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Fuerzas (1) N

ANALISIS DE LAS FUERZAS EXTERNAS PESO TIPO COMO IMPACTA EN LA MISION DE LA EMPRESA (3) (4) (2)

CUAL ES LA RESPUESTA DE LA EMPRESA (5) Participar en estos proyectos. La empresa tiene experiencia en la participacin de proyectos similares en el Per, 4 centrales hidroelctricas, 5 plantas de tratamiento de desage, 3 plantas de tratamiento de agua potable, 142 km de redes de agua potable y desage, 3 represas para almacenar agua. Actualmente esta construyendo la Central Hidroelctrica de Chaglla con mas 1200 millones de dlares de inversin. Es poltica de la empresa participar en estas concesiones. La empresa tiene experiencia en la participacin de concesiones de PROINVERSION habiendo participado desde 2004 en Trasvase Olmos en Lambayeque con una inversin de $ 242 M. Actualmente ya tiene 5 contratos de concesiones, Irsa Norte, Irsa Sur, Trasvase del Proyecto Olmos, Proyecto de Irrigacin Olmos, y La Central Hidroelctrica de Chaglla. Participar en una forma de innovacin tecnolgica . La empresa tiene experiencia en ejecucin de obras de gran envergadura como el proyecto de la carretera Callejn de Huaylas - Chacas -San Luis, 99 KM y la construccin de un tnel de 1200 metros a mas de 4781 msnm con una inversin de $ 145 millones de dlares del gobierno regional de Ancash. La organizacin tiene experiencia en invertir en proyectos de concesin desde el ao2004. La empresa tuvo confianza en operar en el Per y viene trabajando en las modalidades de concesiones en infraestructura sin existir riesgo por ser el Per un pas respetuoso de sus compromisos internacionales. Invertir en proyectos hidroelctricos. La empresa esta actualmente invirtiendo en proyectos como hidroelctrica de Chaglla $ 1.200 millones, y con perspectivas para participar en la hidroelctrica de Belo Horizonte en Hunuco $390 millones.

valor (6) O/A (7)

Programas y propuestas publicas y privadas van a reducir dficit en infraestructura, energa y saneamiento.

Existen oportunidades en el Per para la Empresa. Es un mercado con amplias posibilidades de demanda creciente en obras de infraestructura, energa y saneamiento que son sectores de especializacin de la empresa. Se puede dar una solucin innovadora para dejar clientes satisfechos.

0.1

(O)

Pro inversin acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura.

Hay muchas oportunidades de participar en las concesiones de obras de PROINVERSION pudiendo as participar en varias obras en el Per. Genera riqueza a la empresa y ayuda a mejorar la relacin el cliente (gobierno).

0.1

(O)

En la Gobernabilidad publica la disposicin de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

Los gobiernos locales con capital se convierten en potenciales clientes que tienen la capacidad de invertir en obras de infraestructura el cual la empresa tiene especialidad y capacidad de ejecutar con buenos niveles de calidad.

0.1

(O)

Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.

Genera riqueza y permite lograr satisfaccin al cliente. El Per representa para la empresa un mercado estable para sus operaciones adems del atractivo de ser una economa en crecimiento.

0.1

(O)

El potencial hidroelctrico del Per es 69.445 MW segn Ministerio de Energa y Minas 2012

Genera riqueza y desarrollo de soluciones innovadoras el Per es un mercado de amplias posibilidades de desarrollo energtico para consumo interno y externo.

0.1

(O)

Reclamos de comunidades locales afecta proyectos mineros e hidroelctricos.

No puede ejecutar proyecto previsto y afecta el cumplimientos y la satisfaccin al cliente. Posible perdida de clientes. La competencia se intensifica en el mercado peruano con empresas con ventajas competitivas internacionales. Perdida de tiempo y dinero. Difcil de satisfacer al cliente

0.1

Realizar campaas sociales, rea de relaciones comunitarias. Reevaluar las propuestas y mejorarlas ante la presencia de nuevos empresas extranjeras. La empresa esta en otros tipos de proyectos a nivel nacional con gobiernos nacional, regional y locales. Establecer negociaciones con los sindicatos. Desarrollo de innovacin y Reingeniera. La empresa tubo serios problemas con el proyecto Conga, se le exigi reevaluar el estudio de impacto ambiental, las comunidades y sindicatos en la zona no aportan para mejorar las relaciones a pesar de los esfuerzos que realiza la empresa por demostrar la mitigacin del impacto ambiental. Actualmente la empresa invierte capital en contratar seguridad particular y tambin convenios con la polica nacional para cuidar su personal maquinaria e inversiones, por ejemplo en Chaglla se trabaja con explosivos y estos deben ser bien resguardados y adems es custodiado por la polica nacional.

(A)

Ingreso de grandes corporaciones extranjeras genera mayor competencia.

0.1

(A)

Movilizaciones sindicales retrasan proyectos de construccin.

0.1

(A)

Reglamentacin ambiental impacta en incremento de costos de operaciones.

Ec

Complica viabilidad del proyecto y compromete la satisfaccin del cliente.

0.1

(A)

10

Ineficiente poltica de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversin.

Es un tema delicado del gobierno peruano que aun no ha resuelto para dar la tranquilidad necesitara para sus residentes, con lo que concierne a los proyectos de la empresa debe invertir mas dinero para contratar empresas de servicio de seguridad.

0.1

(A)

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Conclusiones, La organizacin tiene una muy buena experiencia y capacidad para poder aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas de las fuerzas externas identificadas, estas oportunidades y amenazas tendrn que asociarse a las fortalezas y debilidades de la organizacin de tal forma que se pueda formular estrategias convenientes.

4. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
4.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA COMPETIDORA EMPRESA: Graa & Montero S.A.A Domicilio legal: Avenida Paseo de la Repblica 4667, Surquillo. RUC: 20332600592 Telfono: (511) 213-6565 Fax: (511) 213-6590 Graa & Montero (G&M) es la empresa holding del Grupo Graa y Montero. Adicionalmente a su actividad principal de efectuar inversiones en empresas afiliadas y subsidiarias, presta servicios de asesora empresarial gerencial y comercial a dicha empresas. Entre sus principales empresas subsidiarias figuran:

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El Grupo Graa y Montero es el principal grupo peruano de servicios de ingeniera y construccin, el cual cuenta con ms de 75 aos de experiencia. 4.2 PARTICIPACION EN EL MERCADO Est en la actividad desde 1933 y es actualmente la Constructora ms grande del Per. Su crecimiento es slido y del 2011 al 2012 creci 30.4% obteniendo ventas mayores a2, 051 Millones de Dlares. Ha tenido participacin en los principales proyectos del pas como en la Interocenica Sur tramo 2 y 3, Planta de tratamiento de aguas residuales La Chira, Metro de Lima, etc. 4.3 DIFERENCIACION DEL SERVICIO Desarrolla proyectos en diferentes modalidades, con o sin financiamiento, llave en mano (Turn Key), EPC (Engineering, Procurement and Construction), entre otros. Tiene experiencia en servicios mineros gracias a sus alianzas estratgicas. Participa en la USMP FIA CIVIL Page 45

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aplicacin de nuevas tecnologas gracias a sus alianzas con empresas como, Bechtel y Stracom. 4.4 CAPACIDAD FINANCIERA La estrategia financiera G&M, en los ltimos aos, ha sido consolidar su posicin financiera, mediante la reduccin, en trminos relativos, del endeudamiento y un mejor calce entre los plazos de vencimiento promedio de su deuda con la generacin de caja alcanz S/. 4,243 millones (+60% respecto al 2010). Asimismo, el Grupo registr ventas por S/. 4,241.3 millones (+70% respecto al 2010), debido, bsicamente, al crecimiento orgnico en los negocios de construccin, concesiones y petrolero (explica alrededor 75% de la expansin) y al crecimiento inorgnico, a travs de la compra de CAM (25% del avance).

4.5 LEALTAD DEL CLIENTE La Compaa ha mantenido una tendencia creciente en su nivel de backlog desde el 2005. A diciembre 2011 GyM S.A. concentraba aproximadamente el 57% del mismo (2005: 64%). La reduccin de la participacin de GyM en el portafolio de contratos por ejecutar se explica por adquisicin de CAM (8% del backlog), la escisin de Viva GyM (antes GMV) y consolidacin en los estados financieros de Norvial (ambos significaban alrededor del 13% del backlog).

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4.6 INVERSION EN EQUIPO Cuenta con una flota de equipos de ltima generacin y cuenta con los ms altos estndares de mantenimiento. 4.7 CAPACIDAD TECNICA Cuenta con personal altamente calificado y actualmente se encuentran dentro de un plan de eficiencia dirigido a mejorar la productividad en todas las areas del negocio. Estas herramientas son Plan Maestro, Look Ahead, Anlisis de Restricciones, anlisis de cumplimientos de actividades, cartas de balance y tren de actividades. 4.8 CAPACIDAD GERENCIAL Durante el ao 2012, Graa y Montero se ha mantenido dentro del ndice de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima, y ha participado activamente en el Companies Circle, grupo conformado por 19 empresas de Latinoamrica con altos estndares de gobierno corporativo. Durante este ao adems, Graa y Montero ha reforzado el funcionamiento y la dinmica de los Comits Operativos y de la Comisin Ejecutiva. Asimismo, se ha incorporado un nuevo director independiente a una subsidiaria, Stracon GyM S.A., a quien se le hizo una induccin del Grupo Graa y Montero y de la empresa.

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En el ao 2012, en lnea con nuestra Carta de tica emitida en el ao 1995, se difundi el Cdigo de Conducta donde se regula en mayor detalle y de manera prctica la aplicacin de los principios recogidos en la Carta de tica. Finalmente, algunos Directores del Grupo y de sus subsidiarias participaron del V Programa de Gobierno Corporativo para Directores de Empresa dictado en el PAD de la Universidad de Piura, en convenio con Ernst & Young y la Universidad del Pacfico, como parte del proceso de capacitacin interna y mejora en nuestros estndares de Buen Gobierno Corporativo. 4.8 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO, ANALISIS Y CONCLUSIONES La matriz del perfil competitivo se realizo utilizando a dos empresas competidoras y se escogi adems de GyM a la organizacin OAS del Brasil que actualmente se encuentra incursionando en el mercado Peruano.

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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE ODEBRECHT FACTORES CLAVES DEL XITO DE ODEBRECHT
ODEBRECHT
peso Participacion en el mercado Diferencia de servicio Capacidad Financiera Lealtad del cliente Inversiones en Equipos Capacidad Tecnica Tecnologia Alianzas estratgicas 0.15 0.10 0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 1.00 Peso: importancia baja promedio alta valor 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 ponderacin 0.45 0.30 0.80 0.30 0.30 0.30 0.45 0.30 3.2 peso 0.20 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 1.00

GYM
valor ponderacin 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 0.80 0.45 0.45 0.30 0.30 0.30 0.30 0.40 3.3 peso 0.10 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10 0.15 0.20 1.00

OAS
valor 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 ponderacin 0.20 0.20 0.45 0.20 0.20 0.30 0.45 0.60 2.6

0.10 0.15 0.20

CONCLUSIONES, Se puede apreciar que hay una mayor ponderacin favorable a GyM, se cree que por su buena trayectoria y tiempo en el Per est muy bien posicionada en el mercado Peruano no obstante Odebrecht empez desde 1979 en el mercado Peruano, aun as actualmente participa en los proyectos ms grandes del Pas y en el cual tambin ha realizado alianzas estratgicas con GyM, para realizar proyectos como CONIRSA, el Tren de Lima, Fase 1 y prximamente Fase2

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5. EVALUACION DE LAS FUERZAS INTERNAS


5.1 RESUMEN Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como futura. El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su

know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario
sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis. El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento. Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea probablemente permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendr las ventajas de una organizacin dominante relativas a las

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economas de escala de una compaa grande que realiza las funciones de fabricacin y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores. 5.2 FACTORES CLAVES DEL XITO EN EL SECTOR CONSTRUCCION Se debe determinar los procesos bsicos e importantes en los que la Institucin no puede fallar y que orienta el futuro. Ser competitivos en la calidad de los servicios y capacitacin de los trabajadores de la construccin. Realizar investigaciones que permitan desarrollar nuevas tecnologas de construccin y mejorar las tecnologas existentes, con participacin de instituciones y de expertos. Elaborar y actualizar permanentemente, con participacin de instituciones y profesionales especializados, las normas tcnicas de edificacin que rigen el diseo y la construccin en el pas. Realizar gestiones permanentes con organismos internacionales especializados en formacin profesional de cooperacin bilateral y multilateral, generando conocimiento y capacidades humanas e institucionales. Implantar un desarrollo organizacional que contenga valores y cultura del xito. Retroalimentar los procesos tcnicos y administrativos para lograr la eficiencia y eficacia en la gestin institucional.

5.3 DESCRIPCION DE FUERZAS INTERNAS / AREAS

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Las fuerzas internas fueron identificadas realizando una evaluacin interna identificando las areas donde existe serias oportunidades de mejora y que puedan eventualmente mejorar la perfomancia de la organizacin. 5.3.1. FORTALEZA 1

Respaldo y amplia experiencia del Grupo Odebrecht


5.3.2. FORTALEZA 2

La Comunidad del conocimiento, sistema de informacin/difusin y comunicacin de buenas prcticas empresariales.


5.3.3. FORTALEZA 3

La cultura empresarial: TEO- TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT


5.3.4. FORTALEZA 4

Amplia experiencia en presas de Enrocado, lder mundial en este tipo de presas.


5.3.5. FORTALEZA 5

La diversificacin de la empresa en otros sectores, como plantas qumicas, petrleo, ambientales, gas, Latinvest, otras.
5.3.6. DEBILIDAD 6

Las capacitaciones de la TEO no siempre estn a la par del crecimiento de la organizacin.


5.3.7. DEBILIDAD 7

Alta rotacin de trabajadores en proyectos lejanos a la ciudad o pueblo de procedencia.


5.3.8. DEBILIDAD 8

Demoras e incrementos en gastos de mantenimiento y operaciones

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5.3.9. DEBILIDAD 9

Fallas de la estructura organizativa en grandes proyectos


5.3.10. DEBILIDAD 10

Exposicin a la fluctuacin del tipo de cambio


5.3 MATRIZ DE FUERZAS INTERNAS: ANALISIS Y CONCLUSIONES
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS FORTALEZAS PESO VALOR PONDERACION Respaldo y amplia experiencia del Grupo 0.10 4 0.4 Odebrech LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. 0.10 3 0.3 Sistema de informacin/difusin y comunicacin de buenas practicas LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO0.10 4 0.4 TECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE ENROCADOS, LIDER MUNDIAL MUNDIAL EN ESTE TIPO DE PRESAS LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA EN OTROS SECTORES, COMO PLANTA QUIMICAS, PETROLEO, AMBIENTALES, GAS, LATINVEST, Y OTRAS 0.10 4 0.4

1 2

3 4

0.10

0.3

SUBTOTAL 0.50 1.80 DEBILIDADES PESO VALOR PONDERACION LAS CAPACITACIONES DE LA TEO NO SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL 0.10 2 0.2 CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN. ALTA ROTACION DE TRABAJADORE EN PROYECTOS LEJANOS A LA CIUDAD O 0.10 2 0.2 PUEBLO de procedencia DEMORAS E INCREMENTOS EN GASTOS DE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES 0.10 0.10 0.10 0.50 1 1 2 0.8 0.1 0.1 0.2

FALLAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN GRANDES PROYECTOS 10 EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL TIPO DE CAMBIO SUBTOTAL

TOTAL

1.00

2.60

ANALISIS ESTA CAPITALIZANDO FORTALEZAS Y SUPERANDO DEBILIDADES

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ANALISIS DE FUERZAS INTERNAS N
Fuerzas Internas (1) TIPO (2) Como impacta en la MISION de la EMPRESA (3) PESO (4)

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Cul es la respuesta de la empresa ?: (5) Valor (6) (F)/ (D) (7)

Respaldo y amplia experiencia del Grupo Odebrech

No solo desde el punto de vista de garantias financieras y capacidad de pago, explicitamente por ser parte de una corporacin reconocida a nivel mundial. Fundada en 1944 goza de amplio respaldo de imagen, productividad, eficiencia contando con una estructura organizativa adecuada a las necesidades de su internacionalizacin y diversificacion.

0.1

La empresa es incialmente constituida por Emilio Odebrecht en 1923 , quien fue nieto del imigrante ingeniero aleman Emil Odebrecht que arribo en 1851. Luego lo sustituyo en la empresa su hijo Norberto Odebrecht 1941 quien con la TEO llebo al xito actual de la empresa. La empresa se internacionalizo desde el ao 1979 y actualmente participa en 35 paises y coincidentemente en el Peru desde 1979. Las obras mas importantes son la Trasvase de Olmos, Irsa sur, Irsa Norte, Melchorita, Tren Electrico, Muelle de Minerales en el Callao , y actualmente Central Hidroelectrica de Chaglla. Actualmente es la empresa constructora mas grande del Paias y de la region Latinoamerica, actualmente en Peru hay mas de 10000 en el Peru.
LA EMPRESA POR LA TRAYECTORIA OBTENIDA ALMACENA SUS EXPERIENCIAS PARA TENERLAS DISPONIBLES PARA CUALQUIER NUEVO DESAFIO,Publicaciones: Fichas sobre Mejores Prcticas de la Comunidad de Sustentabilidad, 1 ed. Fichas sobre Mejores Prcticas de la Comunidad de Transporte sobre Rieles (reedicin) Fichas sobre Mejores Prcticas de la Comunidad de Represas y Usinas (reedicin)Comunidades: Administracin de contratos, Represas y usinas, Edificaciones, Emprendimientos inmobiliarios, Ingeniera ambiental, Equipamientos, Infraestructura martima, Carreteras, Sistemas de ingeniera, Suministro y logstica, Sostenibilidad, Transporte sobre rieles. PREMIO ODEBRECH

LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Sistema de informacin/difusin y comunicacin de buenas practicas empresariales.

SON BUENAS PRACTICAS: PERMITE OBTENER SOLUCIONES A SITUACIONES QUE LA EMPRESA PUEDA REQUERIR PARA UN DETERMINADO TRABAJO. LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO O/i&D PERMITE COMPARTIR EXPERIENCIAS PASADAS PARA SER UTILIZADAS EN NUEVOS DESAFIOS Y SIEMPRE CON LA OPCION DE PODER SER MEJORADO BASADO DESDE EXPERIENCIAS REALES.

0.1

LA CULTURA EMPRESARIAL: TEOTECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT

LA CULTURA DE LA TEO HA SIDO EL XITO DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA, ESTA BASADO EN VALORES QUE SON IMPARTIDAS POR TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA LA CUAL COMPROMETE A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN PARA EL CUMPLIMIENTO EXITOSO DE LOS PROYECTOS Y LA SATISFACION DEL CLIENTE. Basada en valores humanistas, la TEO es una filosofa empresarial destinada a la accin, focalizada en la educacin y el trabajo. El conjunto A/RRH articulado de sus Principios, Conceptos y Criterios ofrece a los H Integrantes de la Organizacin Odebrecht los fundamentos ticos, morales y conceptuales que les permiten actuar con una direccin estratgica comn, unidad de pensamiento y coherencia de accin.LA EMPRESA DIFUNDE LA TEO A TODO SU PERSONAL CONSTANTEMENTE Y ESTE LE HA DADO RESULTADOS OPTIMOS, SE CREE QUE EL XITO DE LA EMPRESA RADICA EN LA TEO.

0.1

En cualquier lugar del mundo y cualesquiera sean sus desafos, los Integrantes de la Organizacin Odebrecht, bajo la coordinacin de Lderes-Educadores, cultivan y ejercen la disposicin para servir, la confianza en las personas y la capacidad de evolucionar y superar resultados.: CONCRETAMENTE COMO SE VISUALIZA: que parte de la organizacion es responsable de esta tarea RRHH, Imagen etc, que herramientas y actividades desarrollar para la concientizacion del personal

AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE ENROCADOS, LIDER MUNDIAL MUNDIAL EN ESTE TIPO DE PRESAS

LA EMPRESA TIENE UN AMPLIO CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIAS EN PRESAS DE ENROCADO HA CONSTRUIDO MAS 50 PRESAS Y TAMBIEN A DADO CONSULTORIA. ESTO LE PERMITE BRINDAR MEJORES SOLUCIONES A PROYECTOS HIDROELECTRICOS

0.1

LA EMPRESA MANTIENE EN SU ALIANZAS CON CONSULTORES RECONOCIDOS MUNDIALMENTE POR SUS APORTES A PROYECTOS HIDROELECTRICOS

LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA EN EN OTROS SECTORES, COMO PLANTA QUIMICAS, PETROLEO, AMBIENTALES, GAS, LATINVEST, Y OTRAS

LA ORGANIZACIN COMENZO DIVERSIFICARSE PARA OBTENER MAS PARTICIPACION EN OTROS MERCADOS RENTABLES. ESTO LE PERMITE UN CRECIMIENTO SOSTENIDO Y BRINDA MAS CONFIANZA A SUS CLIENTES. APROVECHAR LA PARTICIPACION EN DIFERENTE INDUSTRIAS PARA HACER USO DE LA VARIEDAD DE ESPECIALIDADES Y TENER MAS PARTICIPACION EN PROYECTOS DE GRAN ESCALA

0.1

LA EMPRESA ANALISA Y PLANEA EL TIPO DE SERICIOS QUE PUEDE BRINDAR EN SUS DIFERENTES RUBROS QUE PARTICIPA, COMO POR EJEMPLO LA EXPLOTACION DE GAS PARA EL PROYECTO DE ILO CON SU FILIAL BRASKEM.

LAS CAPACITACIONES DE LA TEO NO SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN.

MUCHOS TRABAJADORES QUE RECIENTEMENTE SE INCORPORAN A/RRH EN LA ORGANIZACIN NO LOGRAN TENER LA SUFICIENTE H CAPACITACION SOBRE LA TEO LO CUAL EN MUCHAS OCACIONES ENTORPECE LA FUNCIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN

0.1

LA EMPRESA VIENE DESARROLLANDO PROGRAMAS DE DIFUSION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (TEO), POR MEDIO DE PROGRAMAS QUE INVOLUCRA TODO EL PERSONAL DE OBRA. SE REALIZA TALLERES CON LOS CAPATACES, OPERARIOS, OFICIALES, ENCARGADOS, ETC DETAL FORMA QUE LA TEO ES ENSEADA A TODOS LOS PARTICIPANTES.

ALTA ROTACION DE TRABAJADORE EN PROYECTOS LEJANOS A LA CIUDAD O PUEBLO de procedencia

LA EMPRESA TIENE MUCHA ROTACION DE PERSONAL EN A/RRH PROYECTOS ALEJADOS DE LAS FAMILIAS DE LOS TRABAJADORES. H LOS REGIMEN DE TRABAJO NO PARECEN SER LOS MAS ADECUADOS PARA EVITAR LA ALTA ROTACION DE TRABAJADORES

0.1

LA EMPRESA A CONTRATADO LOS SERVICIOS DE UNA CONSULTORA ESPECIALIZADA EN CLIMA LABORAL EL CUAL YA DETERMINO CAMBIO DE REGIMEN PARA CIERTAS AREAS DEL PROYECTO COMO POR EJEMPLO LA APLICACIN DEL REGIMEN MINERO 20X10 PARA LOS TRABAJADORES DE TUNELES.

DEMORAS E INCREMENTOS EN GASTOS DE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

F/O

DEMORAS EN EL TERMINO DE LA OBRA, PERJUICIO ECONOMICO COMO CONSECUENCIA DE MAYORES COSTOS

0.1

LA EMPRESA ESTA DESARROLLANDO PLANEAMIENTOS EL CUAL LE DE UN MARGEN DE COVERTURA PARA ESTOS GASTOS INCURRIDOS.

FALLAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN GRANDES PROYECTOS

LA RELACION LIDER A LIDERADO DEBE SER DE CALIDAD PARA LOGRAR EL OBJETIVO Y SATISFACER AL CLIENTE, PERO MUCHAS VECES EN LOS PROYECTOS SE PIERDE LA BUENA RELACION QUE O/RR DEBE EXISTIR ENTRE LIDER Y LIDERADO. EL CONSTANTE HH CRECIMIENTO DE LA OPRGANIZACION Y LA FACILIDAD CON LA QUE EL PERSONAL SE TRASLADA AFECTA A LA INTEGRACION DE SUS TRABAJADORES

0.1

LA EMPRESA A PUESTOA DISPOSICION CLASES DE COACHING PARA MEJORAR LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN Y LIDERAZGO PARA TODO EL PERSONAL QUE TIENE GRUPO DE PERSONAS A CARGO.

10 DE CAMBIO

EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL TIPO

6. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

EXISTE UN IMPACTO DEBIDO A LA VARIACION DEL PRECIO DEL DLAR. LAS INVERSIONES PARA LOS PROYECTOS ESTAN FRMULADAS EN DOLARES

0.1

LA ORGANIZACIN EN SU CALIDAD DE INVERSIONISTA EXTRANJERO HA SUSCRITO CONVENIOS DE ESTABILIDAD JURIDICA CON EL ESTADO QUE LES PERMITE BENEFICIARSE DE ESTABILIDAD LEGAL EN EL REGIMEN DE IMPUESTO A LA RENTA, DE DISPONIBILIDAD DE DIVISAS, EN EL DERECHO A LA LIBRE REMESA DE UTILIDADES Y CAPITAL, EN EL DERECHO DE UTILIZAR EL TIPO DE CAMBIO MAS FAVORABLE Y EN EL DERECHO A LA NO DISCRIMINACION POR PARTE DE LAS AUTORIDADES GUBERNAMENTALES

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6.1 ESTRATEGIA FO
OPORTUNIDADES Programas y propuestas publicas y AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE privadas van a reducir dficit en ENROCADOS, LIDER MUNDIAL MUNDIAL infraestructura, energa y EN ESTE TIPO DE PRESAS saneamiento.
LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Sistema de informacin/difusin de buenas

FORTALEZAS

comunicacin empresariales.

Pro inversin acelera proceso de concesiones de obras de practicas infraestructura.


y

LA CULTURA EMPRESARIAL: TEO-

TECNOLOGIA ODEBRECHT

EMPRESARIAL

En la Gobernabilidad publica la disposicin de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura.

ESTRATEGIA FO:EXPLOTE FO - F4-O5, INTENSIFICAR LAS INVERSIONES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE CENTRALES HIDROELECTRICAS FO - F1-O2, AUMENTAR LAS PARTICIPACIONES E INVERSIONES EN PROYECTOS DE CONCESIONES QUE EL GOBIERNO OTORGA FO - F1-O3,AUMENTAR LA PARTICIPACION EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES FO - F1-O1, INCREMENTAR LA PARTICIPACION EN PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS EN VIADUCTOS FO - F1-O4, AUMENTAR LA INVERCION EN PROYECTOS PORTUARIOS PARA ATENDER LAS EXPORTACIONES DE RECURSOS

AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS Clima de inversiones favorable DE ENROCADOS, LIDER MUNDIAL asegurado por respeto a MUNDIAL EN ESTE TIPO DE PRESAS compromisos internacionales. LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA EN OTROS SECTORES, El potencial hidroelctrico del Per COMO PLANTA QUIMICAS, es 69.445 MW segn Ministerio de PETROLEO, AMBIENTALES, GAS, Energa y Minas 2012 LATINVEST, Y OTRAS

6.2 ESTRATEGIA DO
DEBILIDADES
LAS CAPACITACIONES DE LA TEO NO SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO:BUSQUE
DO-D1-O2, REPAZAR LA TEO SECUENCIALMENTE PARA PROYECTOS DE GRAN ENVERGADURA

Programas y propuestas publicas y privadas van a reducir dficit en infraestructura, energa y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN. saneamiento. ALTA ROTACION DE TRABAJADORE Pro inversin acelera proceso de concesiones de obras de infraestructura. En la Gobernabilidad publica la disposicin de capitales aumenta la demanda por obras de infraestructura. Clima de inversiones favorable asegurado por respeto a compromisos internacionales.

EN PROYECTOS LEJANOS A LA CIUDAD O PUEBLO de procedencia DEMORAS E INCREMENTOS EN

DO-D2-O1, MEJORA DE REGIMEN PARA LOS PROYECTOS DE ENERGIA EN EL INTERIOR DEL PAIS DO-D2-O2, PROGRAMA DE INCENTIVOS POR METAS CUMPLIDAS PARA LOS PROYECTOS DE CONCESIONES EN EL INTERIOR DEL PAIS DO-D4-O2, MEJORAR LAS COMUNICACIONES PARA LOS PROYECTOS DE GRAN ENVERGADURA DO-D5-02, REALIZAR CONVENIOS CON EL GOBIERNO PARA OBTENER BENEFICIOS EN EL TIPO DE CAMBIO PARA PROYECTOS DE LARGA DURACION

GASTOS DE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES FALLAS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA EN GRANDES PROYECTOS

EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL El potencial hidroelctrico del Per es 69.445 MW segn Ministerio de Energa y Minas 2012 TIPO DE CAMBIO

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6.3 ESTRATEGIA FA
FORTALEZAS AMENAZAS ESTRATEGIA FA: CONFRONTE AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE Reclamos de comunidades locales afecta FA- F1-A1, UTILIZAR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA PARA DARLE SOLUCIONES A LOS IMPACTOS ENROCADOS, LIDER MUNDIAL EN ESTE proyectos mineros e hidroelctricos. SOCIALES DE LOS PROYECTOS MINEROS E TIPO DE PRESAS HIDROELECTRICO LA COMUNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Ingreso de grandes corporaciones extranjeras FA - F2-A4, DE LOS PROYECTOS ANTERIORES Y SIMILARES PROPONER SOLUCIONES AMBIENTALES Sistema de informacin/difusin y genera mayor competencia. DE MENOR COSTOS OPERACIONALES comunicacin de buenas practicas empresariales. LA CULTURA EMPRESARIAL: TEOTECNOLOGIA EMPRESARIAL ODEBRECHT AMPLIA EXPERIENCIA EN PRESAS DE ENROCADOS, LIDER MUNDIAL EN ESTE TIPO DE PRESAS Movilizaciones sindicales retrasan proyectos FA - F3-A2,FORTALECER LAS PRACTICAS DE LA TEO PARA DIFERENCIAR CON LAS NUEVAS de construccin. ORGANIZACIONES EXTRANJERAS Reglamentacin ambiental impacta incremento de costos de operaciones.

en FA - F4-A2, INVERTIR EN PROYECTO DE CENTRALES HIDROELECTRICAS DE PRESAS DE ENROCADOS EN EL CUAL SE CUENTA CON LA MAYOR EXPERIENCIA EN EL MERCADO LA DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA EN Ineficiente poltica de seguridad ciudadana FA - F5-A2, INVERTIR EN LAS OTRAS AREAS DE LA ORGANIZACIN PARA MINIMIZAR LA NUEVA EN OTROS SECTORES, COMO PLANTA eleva el riesgo de inversin. COMPETENCIA EXTRANJERA QUIMICAS, PETROLEO, AMBIENTALES, GAS, LATINVEST, Y OTRAS

6.4 ESTRATEGIA DA
DEBILIDADES
LAS CAPACITACIONES DE LA TEO NO SIEMPRE ESTAN A LA PAR DEL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN. ALTA ROTACION DE TRABAJADORE EN PROYECTOS LEJANOS A LA CIUDAD O PUEBLO de procedencia

AMENAZAS

ESTRATEGIA DA: EVITAR

DA - D1-A1, INVERTIR EN PROGRAMAS PARA LLEBAR LA TEO Reclamos de comunidades locales afecta A TODO EL PERSONAL Y ESTE A SU VEZ SEPA ACTUAR proyectos mineros e hidroelctricos. DURANTE CONFLICTOS SOCIALES Ingreso de grandes corporaciones DA - D2-A2, MEJORA DEL REGIMEN LABORAL PARA COMPETIR CON LAS NUEVAS EMPRESAS EXTRANJERAS DA - D3-A3, GENERAR PLANES DE CONTINGENCIA FINANCIEROS PARA EVENTOS EXTRAORDINARIOS QUE AFECTEN CON EL CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS DA - D4-A3, MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIN PARA INTEGRAR MEJOR LAS AREAS EN LOS PROYECTOS GRANDES DONDE TAMBIEN HAY IMPACTOS SOCIALES DA - D5-A3, REALIZAR CONVENIOS CON EL GOBIERNO PARA ASEGURAR EL TIPO DE CAMBIO EN PROYECTOS EXPUESTOS A RETRASOS POR MOVIMIENTOS SINDICALISTAS

extranjeras genera mayor competencia.

DEMORAS E INCREMENTOS EN GASTOS Movilizaciones sindicales retrasan proyectos DE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES FALLAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN GRANDES PROYECTOS EXPOSICION A LA FLUCTUACION DEL TIPO DE CAMBIO de construccin. Reglamentacin ambiental impacta en

incremento de costos de operaciones. Ineficiente poltica de seguridad ciudadana eleva el riesgo de inversin.

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7.

DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA


CUADRO N 1 LA MISION DE LA EMPRESA
COMPONENTES MISION DE LA EMPRESA COMPONENTES
Los goviernos, goviernos regionales, empresas privadas.

FALTANTES
No lo menciona en la mision

REFORMULACION DE MISION

MISION ANTERIOR

CLIENTES: Quines son los clientes?

PRODUCTOS: Cules son los productos o servicios mas importantes?

Servicios de Ingenieria y construccion, desarrollo y ejecucion de proyectos portuarios, energeticos, carreteros, trenes, inmobiliarios, plantas industriales, etc.

no lo menciona

Ser una organizacin de conocimientos diferenciados que informa, se comunica, toma decisiones para satisfaccion del cliente a traves de soluciones de ingenieria y construccion que contribuya a un mundo mejor y a la rentabilidad de sus inversionistas.

Ser una organizacin conformada por personas de conocimiento, personas diferenciadas que informan, se comunican, toman decisiones y hacen acontecer teniendo como principal foco la satisfaccin del cliente, a travs de soluciones innovadoras que contribuyan para un mundo mejor.

MERCADO: Qu necesidades atendemos? compite la empresa geograficamente?

Atiende proyectos de infraestructura y conseciones. En su incursion en el mercado Incursionar en el mercado peruano compite con GyM, inmobiliario del Peru otras internacioneales como OAS, Camargo y Correa, Dragados, etc Lider en construccion de presas de enrocados. Pioneros en latinoamerica con el uso de la TBM para tuneles. Constante uso de nuevas tecnologias. Si, sus indicadores de ventas lo han demostrado con el crecimiento de ao a ao. Variacion del 2011 al 2012 +20.25%. Captura sinergias en la organizacin de forma que mejor atiende al cliente y genere riquzas. La TEO, tecnologia empresarial Odebrecht. Confianza en el ser humano, espiritu de servir, humildad comunicacin y transparencia e insatisfaccion permanente.

TECNOLOGIA: Cul es la tecnologia basica? existe componente tecnologico de avanzada?

CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD: esta la empresa comprometida con el crecimiento y la rentabilidad?

FILOSOFIA: valores creencias y aspiraciones de la empresa y sus prioridades?

Reconocida capacidad para satisfacer clientes con soluciones integrales, COMPETENCIA DISTINTIVA: Cul es la innovadoras para grandes competencia distintiva o mayor desafios globales, disposicion ventaja competitiva? de agua, energia, infraestructura, insumos industriales, y alimento. Establece y construye relaciones politico estrategicas que se integra en IMAGEN PUBLICA: esta la sociedad y se convierte en comprometida con la comunidad y el motivo de orgullo para las ambiente? comunidades donde actua por su contribucion al desarroollo sostenible. Si, los integrantes son personas de conocimiento alineadas a las filosofias de la PREOCUPACION POR EMPLEADOS: empresa que tienen el saber son los empleados un activo valioso y la informacion que se para la empresa? comunican, toman desiciones que hacen que sucedan las cosas.

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CUADRO 2.1 CARACTERISTICAS DE LA VISION


VISION DE LA EMPRESA
Breve, de preferencia con menos de diez palabras Fcil de captar y recordar Inspiradora, planteando retos para su logro

SI CUMPLE
Si cumple Si, el mensaje es claro

NO CUMPLE

EXPLIQUE
Es una oracin corta La visin esta expresado como un reto a lograr. Este reto inspira a todos sus integrantes. Si es alcanzable manteniendo sus valores estratgicos. Esta muy claro que la empresa apunta a ser una empresa con renombre y lder a nivel mundial.

Si, inspira y genera reto para sus integrantes. Si es creble y consistente Creble y consistente con los con los valores valores estratgicos y la misin estratgicos y la misin. Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa Es muy claro

CUADRO 2.2 FORMULACION DE LA VISION


VISION DE LA EMPRESA RESPUESTA A LA VISION ACTUAL FALTANTES DE LA VISION ACTUAL
No se menciona esto en la misin. Esta inferido que para lograr el reto debe cumplir con este valor de continuo crecimiento.

REFORMULACION
Ser una de las 20 empresas mas prestigiosas del mundo

El valor y la confianza que se deposita a sus Que es lo yo veo como clave para integrantes y el cumplimiento a los objetivos que le el futuro de nuestra empresa? interesen a sus accionistas. Qu contribucin nica debemos Continuo crecimiento y aportarlo a la empresa. hacer en el futuro? Su crecimiento sostenido y la participacin de Qu me impulsa para ser parte de proyectos de gran envergadura con tecnologa de esta empresa en el futuro? punta. Para lograr el reto de la visin se debe siempre Qu valores necesitan ser cumplir la TEO, confianza, satisfaccin, retorno, acentuados? sociedad, auto desarrollo , y reinversin. A clientes, satisfaccin plena; Mercados, Identificar sus variaciones y buscar las oportunidades para Cules deberan ser nuestras explotar; Productividad, siempre buscar la mejora posiciones claras respecto a: continua; Crecimiento, El auto desarrollo asegura clientes, mercados, productividad, perpetuacin; Tecnologa, continua implementacin crecimiento, tecnologa, y uso eficiente de las nuevas tecnologas; empleados y dems? Empleados, continua capacitaciones para su continuo crecimiento. Podra ser incrementar un nuevo cliente, al Cul es la mayor oportunidad de incursionar en proyectos inmobiliarios que crecimiento de nuestra empresa? actualmente atraviesa un buen crecimiento en el pas.

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CUADRO N3 ANALISIS DE CODIGO DE ETICA


ANALISIS SI CUMPLE (1) NO CUMPLE (2) REFORMULACION (3)
Define la actitud, Si cumple, La TEO explica conducta y carcter de la la conducta y carcter de la empresa empresa. Correcto, La TEO es Es una conviccin sobre compartida por todos sus creencias comunes de la integrantes y todos estn organizacin y que estn comprometidos en sun comprometidos en su cumplimiento viene cumplimiento. sucediendo a travs de los aos. Si lo es. Desde la creacin Es un patrn de de la organizacin, LA TEO actuacin que gua el ha sido influyente en las proceso de toma de tomas de decisiones, de la decisiones de la empresa y responsable de empresa su crecimiento .

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CUADRO 4; DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS


VISION (1) MISION (2) OBJETIVOS ESTRATEGICOS (3) OBJETIVOS ESPECIFICOS(4) ESTRATEGIAS FO(5) ESTRATEGIAS DO(6) ESTRATEGIAS FA(7) ESTRATEGIAS DA(8)

Ser una de las 20 empresas mas prestigiosas del mundo

Ser una organizacin de conocimientos diferenciados FA- F2-A1, UTILIZAR LA que informa, se comunica, 1. Crecer brindando una FO - F1-O2, AUMENTAR LAS EXPERIENCIA ADQUIRIDA toma decisiones para DO-D2-O1, MEJORA DE DA - D2-A2, MEJORAR EL contribucion real a los negocios PARTICIPACIONES E PARA DARLE SOLUCIONES A satisfaccion del cliente a traves 1.-DO1/FA1 = OE 1, Lograr la REGIMEN PARA LOS REGIMEN LABORAL PARA de nuestros clientes y al INVERSIONES EN PROYECTOS LOS IMPACTOS SOCIALES de soluciones de ingenieria y adquisicion del proyecto Conga. PROYECTOS DE ENERGIA EN COMPETIR CON LAS NUEVAS desarrollo sostenible de las DE CONCESIONES QUE EL DE LOS PROYECTOS construccion que contribuya a EL INTERIOR DEL PAIS EMPRESAS EXTRANJERAS sociedades a las que vivimos. GOBIERNO OTORGA MINEROS E un mundo mejor y a la HIDROELECTRICO rentabilidad de sus inversionistas. DO-D2-O2, PROGRAMA DE FA - F2-A4, DE LOS DA - D4-A3, MEJORAR LOS INCENTIVOS POR METAS PROYECTOS ANTERIORES Y CANALES DE COMUNICACIN CUMPLIDAS PARA LOS SIMILARES PROPONER PARA INTEGRAR MEJOR LAS PROYECTOS DE SOLUCIONES AMBIENTALES AREAS EN LOS PROYECTOS CONCESIONES EN EL DE MENOR COSTOS GRANDES DONDE TAMBIEN INTERIOR DEL PAIS OPERACIONALES HAY IMPACTOS SOCIALES

2. Crecer continuamente FO - F1-O3,AUMENTAR LA reinvirtiendo parte significativa 2.-FO1/DO2/DO3 = OE2, Adquirir PARTICIPACION EN PROYECTOS de los resultados en sectores el proyecto de Chavimochic 2 DE INFRAESTRUCTURA PARA productivos de la economia. LOS GOBIERNOS REGIONALES

3. Retribuir a nuestros accionistas con los resultados 3.- DO1/FO1 = OE3, Adquirir el esperados de nuestra accion, en proyecto Kuntur el marco de principios, conceptos, valores y creencias 4.- FA3/FO2 = OE4, Adquirir el 4. Crecer mediante la proyecto del Tren de Lima, Linea diversificacion de los negocios 2 5.-FO3/DO1/FA1 = OB5, Adquirir el proyecto de la Central Hidroelectrica de Chadin

DA - D5-A3, REALIZAR DO-D5-02, REALIZAR FA - F3-A2,FORTALECER LAS CONVENIOS CON EL FO - F4-O5, INTENSIFICAR LAS CONVENIOS CON EL PRACTICAS DE LA TEO PARA GOBIERNO PARA ASEGURAR EL INVERSIONES EN PROYECTOS GOBIERNO PARA OBTENER DIFERENCIAR CON LAS TIPO DE CAMBIO EN DE CONSTRUCCION DE BENEFICIOS EN EL TIPO DE NUEVAS ORGANIZACIONES PROYECTOS EXPUESTOS A CENTRALES HIDROELECTRICAS CAMBIO PARA PROYECTOS EXTRANJERAS RETRASOS POR MOVIMIENTOS DE LARGA DURACION SINDICALISTAS

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7.1 VISION: Ser una de las 20 empresas ms prestigiosas del mundo. 7.2 MISION: Ser una organizacin de conocimientos diferenciados que informa, se comunica, toma decisiones para satisfaccin del cliente a travs de soluciones de ingeniera y construccin que contribuya a un mundo mejor y a la rentabilidad de sus inversionistas. 7.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS: 7.3.1 Crecer como consecuencia de una contribucin real a los negocios de

nuestros clientes y al desarrollo sostenible de las sociedades a las que vivimos. 7.3.2 Crecer continuamente reinvirtiendo parte significativa de los resultados en

sectores productivos de la economa. 7.3.3 Retribuir a nuestros accionistas con los resultados esperados de nuestra

accin, en el marco de principios, conceptos, valores y creencias. 7.4.4 Crecer mediante la diversificacin de los negocios.

7.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS: 7.4.1 DO1/FA1 = OE 1, Lograr la adquisicin del proyecto Conga. 7.4.2 FO1/DO2/DO3 = OE2, Adquirir el proyecto de Chavimochic 2 7.4.3 DO1/FO1 = OE3, Adquirir el proyecto Kuntur 7.4.4 FA3/FO2 = OE4, Adquirir el proyecto del Tren de Lima, Linea 2 7.4.5 FO3/DO1/FA1 = OB5, Adquirir el proyecto de la Central Hidroelectrica de Chadin

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8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Utilizando el anlisis aplicado en el curso de planeamiento estratgico para empresas constructoras se puede apreciar que la organizacin Odebrecht est creciendo

slidamente, pero a pesar de su buen afianzamiento en el mercado peruano en los ltimos aos ahora parece estar sujeta a la consolidacin de las adquisiciones de nuevos proyectos. En la visin de la empresa la organizacin se ha trazado una meta bastante ambiciosa pero alcanzable, estar entre las 20 mejores organizaciones del mundo. Si vemos el crecimiento obtenido en los ltimos 20 aos donde su participacin en Brasil y en el resto de los pases donde tiene presencia sigue siendo muy slida y rentable para sus accionistas. Su ventajas competitivas recaen en la capacidad de cumplir con amplia satisfaccin para sus clientes con soluciones innovadoras para proyectos desafiantes de gran envergadura el cual se requiere tecnologa de vanguardia y su otra ventaja competitiva es La TEO, Tecnologa Empresarial Odebrecht que lo ha desarrollado

durante mucho tiempo Norberto Odebrecht, y que hasta ahora se sigue inculcando desde la alta direccin hasta los colaboradores en obra. Aplicando la metodologa impartida en el curso se ha identificado oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Se desarrollo la matriz FODA como herramienta para la elaboracin del planeamiento estratgico. Se genero estrategias FO, DO, FA y DA y con estas se corroboraron las estrategias que la empresa ya tena establecidas, aunque se dio una afinacin para ajustarla a la realidad que la organizacin est atravesando en el mercado peruano, como por ejemplo la mas significante es la de mantener el desarrollo de la diversificacin de sus negocios y sobre todo en el Per, donde se tiene recursos hdricos, gas, y minerales. Los objetivos especficos estn para hacer acontecer los objetivos estratgicos y al corto plazo se requiere concretar las adquisiciones de proyectos energticos, de transporte de gas, y concesiones para consolidar la participacin de Odebrecht en el

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Per y de esta manera contribuir a logra alcanzar la visin 2020 que la empresa se tiene fijada y as ser una de las 20 organizaciones ms prestigiosas del mundo.

9. BIBLIOGRAFIA
9.1 http://www.odebrecht.com 9.2 http://www.odebrecht.com.pe 9.3 http://www.gym.com.pe 9.4 http:// www.minem.gob.pe/ 9.5 http:// www.energiaynegociosperu.com/ 9.6 http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/proponen-nuevosproyectos-hidroelectricos-y-de-energias-renovables-por-us3600m-e 9.7 http://elcomercio.pe/economia/1595244/noticia-inversion-proyectos-energiacaeria-mas-50-al-2020 9.8 http://gestion.pe/empresas/odebrecht-concentraremos-nuestras-inversionesenergia-peru-mas-que-brasil-2065192 9.9 http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/existen-mas-de-40proyectos-de-energia-comprometidos-hasta-el-2016-en-el-peru 9.10 Crecimiento sostenible Odebrecht 2013, Magazine 9.11 Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A, Graa y Montero S.A.A. y subsidiarias

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