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Tesis para obtener el grado de
Maestro en Ciencias

Presenta
Pedro Gonzlez Mojica

Coasesores
Dr. Oscar Rebolledo Domnguez
M. C. Mario Rito Moreno Martnez


Manzanillo, Colima, Noviembre del 2000

2




























3
ASUNTO: TERMINACION DE LA TESIS


Colima, Colima a 05 de Julio del 2000.



M. C. ARMANDO LUNA ORNELAS
COORDINADOR DE POSGRADO DE LA FACULTAD
DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN DE MANZANILLO.
P R E S E N T E.







Se le informa que despus de haber realizado la revisin y el
anlisis del trabajo de tesis Implantacin del sistema SAP R/3 en Pea
Colorada a partir del 2000, presentada por Pedro Gonzlez Mojica, este
cubre al 100% los objetivos y contenidos planteados.



A T E N T A M E N T E



M. C. MARIO RITO MORENO MARTNEZ

COASESOR DE TESIS








c.c.p. Dr. Oscar Rebolledo Domnguez. Coasesor de tesis.
c.c.p. Lic. Pedro Gonzlez Mojica. Alumno de la Maestra en Ciencias, rea Administracin.
4
















































5


ASUNTO: TERMINACION DE LA TESIS


Colima, Colima a 26 de Julio del 2000.



M. C. ARMANDO LUNA ORNELAS
COORDINADOR DE POSGRADO DE LA FACULTAD
DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN DE MANZANILLO.
P R E S E N T E.






Se le informa que despus de haber realizado la revisin y el
anlisis del trabajo de tesis Implantacin del sistema SAP R/3 en Pea
Colorada a partir del 2000, presentada por Pedro Gonzlez Mojica, esta
cubre al 100% los objetivos y contenidos planteados.




A T E N T A M E N T E



DR. OSCAR REBOLLEDO DOMINGUEZ

COASESOR DE TESIS





c.c.p. M. C. Mario Rito Moreno Martnez. Coasesor de tesis.
c.c.p. Lic. Pedro Gonzlez Mojica. Alumno de la Maestra en Ciencias, rea Administracin.
6
















































7
A AG GR RA AD DE EC CI IM MI IE EN NT TO OS S

El llegar a alcanzar metas acadmicas significa sacrificio, dedicacin, apoyo y sobre todo
comprensin de todos y cada uno de las personas que estn involucradas en el proceso. En esta
oportunidad destaco el sacrificio y apoyo incondicional otorgado por mi familia: manifestando un
eterno agradecimiento a mi esposa Celiay mis gemelas Perla y Kaori.

El grupo de maestra de la Facultad de Contabilidad y Administracin generacin 1998-
2000, se caracteriz por su cooperacin y disposicin a trabajar con Calidad, valor sembrado y
desarrollado por nuestros Facilitadores. En orden de participacin son: M. A. Rogelio Flix Flores,
M. A. Juan Flores Preciado, Dr. Felipe Valle Ramrez, M. C. Enrique Faras Martnez, Dr.
Roberto Lezama Gutirrez, M. A. Sara Carrillo Ruiz, M. D. O. Juan Alonso Livas de la Garza,
M. I. Jos Gmez Gonzlez, M. C. Armando Luna Ornelas, M. Met. Gerardo Alfredo Altamira
Muratalla, Mtro. Jos Miguel Guizar Martnez, Dr. Oscar Rebolledo Domnguez, M. D. O. H.
Jos Luis Fernndez Ocegueda y la Mtra. Marydol Santarriaga Pineda.

El trabajo en equipo, la competitividad y la alta calidad alcanzada en el grupo es el fruto de
quienes participamos en el proceso. En orden alfabtico son: Alma Araceli Gonzlez, Armando
Jurez, Aurelio Deniz, Carlos Sandoval, Carlos Serrano, Cesar Godinez, David Romn, Dora
Virginia Fernndez, Enrique Octavio Ramrez, Francisco Chvez, Ivn Antonio Flores, Jaime
Castaeda, Jess Antonio Paredes, Joel Figueroa, Jorge Galindo, Jos Antonio Preciado,
Jos Ignacio Snchez, Jos Reynaldo Dvalos, Jos Villa, Leticia de la Torre, Luis Jorge
Macas, Manuel Rubio, Martn Mancilla, Mayra Georgina Becerra, MiriamRoxana Vzquez,
Oscar Guzmn, Ramn Ramos, Silvia Cano y Teresa Guadalupe Mardueo.

En la bsqueda de la excelencia acadmica encontramos respuestas positivas a la mayora
de las demandas planteadas a la administracin del plantel. Equipo de trabajo integrado por el
Director, el Lic. Jos Martn Torres Ros y el Coordinador Acadmico de Posgrado, el M. C.
Armando Luna Ornelas.

Finalmente destacar la valiosa participacin de mis coasesores de tesis, que contribuyeron
para que se alcancen los objetivos planteados en este trabajo.
8
































9
IMPLANTACIN DEL SISTEMA SAP R/3 EN PEA
COLORADA A PARTIR DEL 2000

I N D I C E


AGRADECIMIENTOS........................................................................................................................7
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS......................................................................................................11
RESUMEN........................................................................................................................................12
ABSTRACT......................................................................................................................................13
INTRODUCCIN..............................................................................................................................14
1. Marco terico conceptual .................................................................................................16
2. Planteamiento del problema.............................................................................................20
3. Justificacin.......................................................................................................................23
4. Objetivos............................................................................................................................28
5. Metodologa........................................................................................................................29
CAPITULO 1. Antecedentes, ubicacin, proceso de produccin de Pea Colorada.........34
1.1 Antecedentes.................................................................................................................34
1.2 Qu hace Pea Colorada?..........................................................................................35
1.3 Ubicacin.......................................................................................................................36
1.4 Proceso de produccin del pelet.................................................................................37
1.5 Sistema de embarques.................................................................................................41
CAPITULO 2. Concepto, caractersticas, tendencias de los sistemas de informacin.....42
2.1 Conceptos: sistema, sistema de informacin.............................................................42
2.2 Caractersticas de los sistemas...................................................................................42
2.3 Elementos de un sistema de informacin...................................................................43
2.4 Actividades dentro de un sistema de informacin.....................................................43
2.5 Tipos de sistemas de informacin...............................................................................44
2.6 Razones para iniciar proyectos de sistemas de informacin....................................47
2.7 Ciclo de vida de los sistemas.......................................................................................49
2.8 Desarrollo de sistemas.................................................................................................50
2.9 Aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sistemas.......................................52
2.10 Implantacin de sistemas.............................................................................................53
10
2.11 Mega tendencias en los sistemas de informacin.....................................................55
CAPITULO 3 Mdulos, metodologa, modelo del sistema SAP R/3...................................57
3.1 Qu es SAP R/3?.........................................................................................................57
3.2 Mdulos de SAP R/3......................................................................................................58
3.3 Modelo de integracin de SAP R/3..............................................................................63
3.4 Metodologa para una implantacin de SAP R/3, el acceleratedSAP........................64
3.5 Beneficios al implantar SAP R/3..................................................................................66
CAPITULO 4 Beneficios para Pea Colorada al Implantar SAP R/3...................................70
4.1 Objetivos estratgicos de Pea Colorada...................................................................70
4.2 Estrategia de Pea Colorada........................................................................................71
4.3 Objetivos del diagnstico.............................................................................................72
4.4 Anlisis de brechas.......................................................................................................72
4.5 Diagnstico a Pea Colorada.......................................................................................73
4.6 Actividades realizadas y metodologa en el diagnstico...........................................74
4.7 Resumen de oportunidades y beneficios detectados................................................75
4.8 Oportunidades y beneficios detectados......................................................................76
4.9 Cuantificacin de los beneficios detectados..............................................................87
CAPITULO 5 Propuesta de implantacin del proyecto SAP R/3........................................97
5.1 Objetivos del proyecto..................................................................................................97
5.2 Alcance...........................................................................................................................98
5.3 Responsabilidades de Pea Colorada.........................................................................99
5.4 Metodologa de implantacin.....................................................................................100
5.5 Modelo de implantacin de SAP R/3..........................................................................101
5.6 Plan de trabajo.............................................................................................................101
5.7 Equipo de proyecto.....................................................................................................104
5.8 Entrenamiento.............................................................................................................113
5.9 Factores clave de xito...............................................................................................114
CONCLUSIONES...........................................................................................................................115
RECOMENDACIONES...................................................................................................................117
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................118


11
L LI IS ST TA A D DE E T TA AB BL LA AS S Y Y F FI IG GU UR RA AS S

Introduccin
Figura 1 Marco terico conceptual de cmo ser competitivos mediante sistemas de
informacin.
Figura 2 Planteamiento del problema del estudio de sistema de informacin caso
Pea Colorada.
Figura 3 Justificacin del estudio de sistema de informacin caso Pea Colorada.
Figura 4 Metodologa del estudio de sistema de informacin caso Pea Colorada.

Captulo 1
Figura 1-1 Diagrama general del proceso de Pea Colorada.
Figura 1-2 Vista panormica de la mina y de la planta peletizadora.
Figura 1-3 Ubicacin de Pea Colorada.
Figura 1-4 Diagrama fase extraccin de mineral.
Figura 1-5 Diagrama fase molienda y concentracin.
Figura 1-6 Diagrama fase planta peletizadora.
Figura 1-7 Sistemas de transporte del pellet.

Captulo 2
Figura 2-1 Clasificacin de los sistemas de informacin.
Figura 2-2 Etapas de los sistemas de informacin.

Captulo 3
Figura 3-1 Mdulos del SAP R/3.
Figura 3-2 El sistema SAP R/3 como sistema abierto.
Figura 3-3 Metodologa para implantar SAP, el Accelerated SAP.
Figura 3-4 Comparacin de un ambiente tpico y un ambiente integrado con SAP R/3.

Captulo 5
Figura 5-1 Mdulos de SAP R/3 a implantarse en Pea Colorada.
Figura 5-2 Modelo de implantacin SAP R/3 en Pea Colorada.
12
R RE ES SU UM ME EN N

En la actualidad las empresas mexicanas estn desarrollando proyectos tendientes a
mejorar su tecnologa de informacin buscando con ello ser ms competitivos en el mercado global.
Pea Colorada no es la excepcin; la Alta Direccin de la empresa ha decidido modernizar su
sistema de informacin, arrancando el proyecto SAP R/3. Cuya finalidad principal es la de
proporcionar informacin en tiempo real de los procesos administrativos en los departamentos de
finanzas, contabilidad, tesorera, recursos humanos, abastecimientos y mantenimiento, para la
adecuada y oportuna toma de decisiones. El estudio parte de un diagnstico en el que se exponen
los beneficios que aportara contar con este sistema; se hace nfasis que es un proyecto rentable
por sus indicadores financieros: una tasa (TIR) del 164% y un perodo de recuperacin de 0.7 aos.
El objetivo del estudio es presentar una propuesta a Pea Colorada para que realice una
implantacin exitosa del sistema SAP R/3.



















13
A AB BS ST TR RA AC CT T

At the present time the mexican companies are developing projects with tendency to
improve their technology of information looking for to being more competitive in the global market.
Pea Colorada is not the exception; the Head offices of the company has decided to modernize its
system of information, starting up the project SAP R/3. Whose main purpose is to provide
information in real time of the administrative processes in the departments of finances, accounting,
treasury, human resources, supplies and maintenance, for the appropriate and opportune taking of
decisions. The study leaves of a diagnosis in that the benefits are exposed which would contribute to
have this system; emphasis is made that is a profitable project for their financial indicators: a rate
(TIR) of 164% and a period of 0.7 year-old recovery. The objective of the study is to present a
proposal to Pea Colorada so that carries out a successful installation of the system SAP R/3.





















14
I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N

El Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada, es una empresa dedicada a la
exploracin, explotacin y el beneficio del hierro para satisfacer a la industria siderrgica del pas; es
considerada la empresa ms importante del Estado de Colima por su contribucin al desarrollo
econmico y social de la entidad; adems de contribuir el 40% de la produccin del pelet en el pas.
Estas dos caractersticas indican la categora y el liderazgo que tiene la empresa en la regin.

Pea Colorada se ha caracterizado por emplear la tecnologa apropiada y de vanguardia en
su proceso de produccin, garantizando a sus clientes un producto de alta calidad y competitividad
en el mbito internacional. Ejemplos de ello son: La implantacin de un sistema de calidad total a lo
ancho y largo de la empresa en 1985, generando con ello un movimiento de crculos de calidad a
partir de 1987, para septiembre de 1993 ya contaba con una certificacin ISO 9002, siendo la primer
planta peletizadora en el mundo en lograrlo y su logro ms reciente en noviembre de 1998 arranc
en la mina el molino autgeno ms grande en su gnero, con capacidad para moler 1,200 toneladas
de mineral por hora. Es una empresa comprometida con su tarea sustantiva que es la de producir
pelet manteniendo siempre una armona con el medio ambiente.

Despus de mantener un proceso de produccin estable, la Alta Direccin se da cuenta que
requiere de un sistema de informacinque le permita estar al tanto de lo que esta sucediendo
en el proceso y as poder tomar las decisiones con oportunidad. Con la finalidad de que todos
los recursos sean usados de manera eficiente y eficaz en las distintas reas y operaciones de la
empresa, debido a estas razones, la empresa requiere de un sistema de informacin ms eficiente.
El sistema de informacin actual esta basado en una equipo IBM AS/400 que data de 1990, con
sistemas desarrollados y comprados a partir de entonces, los cuales no fueron configurados para
apoyar la toma de decisiones, si no para el registro y procesamiento de las distintas tareas que
realiza la empresa, adems de que se tuvieron que desarrollar con el paso del tiempo interfases
para comunicar y transferir datos de un sistema a otro, lo que hace lento los procesos y se tenga
informacin duplicada. Resulta evidente que el sistema de informacin tiene informacin
fragmentada y que no la provee en tiempo real. Por lo que el presente estudio tratar de dar
respuesta a la pregunta siguiente: un sistema de informacin que no fragmente la informacin,
que sea de tiempo real, ser una ventaja competitiva para Pea Colorada?.
15
La alternativa para que Pea Colorada resuelva su problema de sistemas de informacin es
implantar un sistema de informacin llamado SAP R/3. El sistema SAP R/3 se basa en el concepto
de combinar todas las actividades de negocio y los procesos tcnicos de una empresa en una
solucin informtica simple, integrada y en tiempo real. Con esta alternativa se plantea el objetivo
del estudio que consiste en: presentar una propuesta para que Pea Colorada implante el
sistema SAP R/3 y con ello estara en capacidad de incrementar la productividad y ser ms
competitiva en el mercado global, y a su vez dar respuesta a la siguiente hiptesis: el sistema
SAP R/3 es un sistema integral, completo y en tiempo real, que si se implanta en la empresa
Pea Colorada incrementara la productividad y sera una ventaja competitiva.

Las siguientes metas estimadas dan claridad de que la propuesta satisface las necesidades
de la empresa: Inversin inicial de $19 millones de pesos, unatasa interna de retorno del
164%, un valor presente neto de $79 millones de pesos, un perodo de recuperacin de 0.7
aos, un 10%de reduccin en gastos administrativos y de costos de mantenimiento, un 2%
de reduccin de costos de materiales y finalmente 20%y 40%de reduccin de los niveles de
inventarios.
















16
1. Marco terico conceptual

El marco terico conceptual comprende el conjunto de tericas y conceptos que ayudan a
definir el problema planteado.
1
En la figura 1 se muestran las teoras y el manejo de conceptos de
mayor relevancia que sustentan la investigacin.




















La competitividad, en trminos comerciales, significa la posibilidad de triunfar sobre otros
oferentes cuando confrontndose con los productos sustitutos, se tienen grandes probabilidades de
salir victoriosos, favorecidos por la compra del consumidor.
2



1
Baena, Guillermina, (1986). Instrumentos de investigacin (15ava edicin, pg.18-19). Mxico: Editores Mexicanos
Unidos.
2
Lerma Kirchner, Alejandro Eugenio (Noviembre, 1998). Concepto de competitividad en el comercio internacional,
revista administrate hoy (vol. 55, pg. 46). Mxico.
Figura 1. Marco terico conceptual de cmo ser competitivos mediante sistemas de
informacin.
CONCEPTOS
Competitividad Productividad Ventajas competivivas Sistema de informacin
(Kirchner) (Prokopenko) (Gastelum) (Senn)
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Competitividad
(Kirchner)
Ventajas competitivas
(Bergeron y R.)
Sistema de informacin
(Bergeron y R./Burch)
Mejorar la informacin
al Gerente
(Bergeron y R
./Burch y G.)
Aumentar la productividad
y bajar los costos
(Bergeron y R./Burch y G.)
Toma de decisiones
(Braverman/
Drummond )
Obtener mejores
resultados
(Burch y G.)
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Menor tiempo en
dar resultados
(Youngohc y Guimaraes)
ESQUEMA MARCO TEORICO CONCEPTUAL
ESQUEMA MARCO TEORICO CONCEPTUAL
17
La definicin general, de la productividades la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. As pues, la productividad
se define como el uso eficiente de recursos: trabajo, capital, tierra, materiales, energa, informacin
en la produccin de diversos bienes y servicios.
3


Cmo ser competitivo?, Bergeron y Raymond (1992) nos dan la siguiente respuesta:
Para que una empresa pueda ser competitiva en un mercado global debe crear ventajas
competitivas a travs de nuevas formas para superar la competencia y as, generar nuevas
oportunidades comerciales dentro del funcionamiento actual de la empresa.
4


Una ventaja competitivaes un aprovechamiento superior de un recurso logrado por una
empresa en comparacin con otra(s), para lograr la satisfaccin superior de la necesidad del
cliente.
5


Qu podra modificar una empresa para crear una ventaja competitiva y con ello sea ms
productiva?, como Bergeron y Raymond (1992) lo argumentan: Una forma en la que una empresa
puede crear ventajas competitivas es contar con un sistema de informacin, que ayude a
proporcionar mejor informacin al gerente,
6
aumentar la productividad y bajar los costos.
7


Un sistema de informacines un medio por el cual los datos fluyen de una persona o
departamento haca otros, por lo que los sistemas de informacin proporcionan servicio a todos los
dems sistemas de una organizacin y enlazan a todos sus componentes en forma tal que estos
trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo,
8
y de esta manera se le proporcione a la
gerencia la informacin deseada.
9


3
Prokopenko, Joseph (1989). La gestin de la productividad (manual prctico) (pg. 3). Ginebra: oficina internacional
del trabajo.
4
Bergeron, Francois y Raymond, Louis (1992). Journal of small business management (vol. 30 issue 1, pg. 21, 6p, 1
diagram). Obtenido en la red mundial el 6 de Marzo del 2000: http://search.epnet.com/.
5
Cerda Gastelum, Jos de la (1996). Diplomado en reingeniera (Mdulo II, pg. 11 ). Mexico: UNIVA.
6
Bergeron, Francois; Raymond, Louis (1992). Op. cit. (pg. 21)
7
Youngohc, Yoon y Guimaraes, Tor (1995). Journal of management information systems ( vol. 12 issue 1, pg. 225,
25p, 6 charts). Obtenido en la red mundial el 6 de Marzo del 2000: http://search.epnet.com/.
8
A. Senn, James (1992). Anlisis y diseo de sistemas de informacin (2da edicin, pg. 20). Mxico: editorial Mc
Graw Hill.
9
G. Murdick, Robert; C. Munson, Jhon (1988). Sistemas de informacin administrativa (2da edicin, pg. 6). Mxico:
editorial Prentice Hall.
18
La finalidad de un sistema de informacin es la de enlazar electrnicamente todas las
operaciones, desde contabilidad, pasando por manufactura, hasta comercializacin, convirtiendo a
toda la organizacin en un sistema altamente interactivo e interdependiente.
10


Una ventaja de contar con un sistema de informacin integrado lo resalta Burch y Grudnitski
(1996) al decir los sistemas de informacin totalmente integrados significan que los usuarios ya no
estn divididos en los ricos de la informacin y los pobres de la informacin.
11


La funcin principal de una Administrador es tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de las consecuencias de esas decisiones,
12
y para tomar buenas decisiones un
administrador requiere de buena informacin, siendo esta uno de sus grandes problemas.
13


Para superar esta limitante de informacin, la organizacin podra proporcionar informacin
de calidad a los gerentes y directores, y de esta manera puedan tomar decisiones que generen
buenos resultados y por consecuencia se mantengan en el mercado, como lo argumentan Burch y
Grudnitski (1996) En un mundo que se concentra en los resultados, la informacin puede ser un
factor crtico que les permita a los gerentes y a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva.
14


La importanciade contar con un sistemaque provea informacin a la gerencia para la
oportuna toma de decisiones lo deja claro un ejecutivo de Sears Cuando se intenta seguir la pista a
tantas cosas como nosotros lo hacemos, la informacin oportuna y exacta es el recurso esencial
para mantener las operaciones y ser competitivo.
15


Cmo ser ms productivos mediante un sistema de informacin?, Joseph Prokopenko
(1989) lo aclara al comentar La productividad tambin puede definirse como la relacin entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador puesto

10
Burch y Grudnitski (1996). Diseo de sistemas de informacin (teora y practica) (pg. 175). Mxico: editorial Limusa.
11
Ibid. (pg. 173).
12
Braverman, Jerome D. (1992). Toma de decisiones en la administracin (enfoque formal e intuitivo) (pg. 12). Mxico:
editorial Limusa.
13
Drummond, Helga (1992). Decisiones efectivas (gia prctica) (pg. 111). Colombia: Legis editores.
14
Burch y Grudnitski (1996). Op. cit. (pg. 18).
15
Ibid. (pg. 21).
19
que es una medida universal y est fuera del control humano. Cuanto menor tiempo lleve lograr el
resultado deseado, ms productivo ser el sistema.
16


Las razones anteriores dejan de manifiesto la importancia y las ventajas que proporcionara
a una empresa desarrollar sus ventajas competitivas, entre ellas, optar por contar con un sistema de
informacin que les permita a la gerencia tomar decisiones en tiempo real, mantener la empresa en
el mercado y sobre todo satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

























16
Prokopenko, Joseph (1989). Op. cit. (pg. 3).
20
2. Planteamiento del problema

El problema es el punto de partida de la investigacin, todo problema aparece a raz de una
dificultad, y esta, se origina a partir de una necesidad.
17


En el planteamiento de un problema se deben considerar tres aspectos, los cuales son:
1. Descripcin del problema, es la ambientacin de la realidad del problema, en relacin con
el medio dentro del cual opera.
2. Elementos del problema, son aquellas caractersticas de la situacin problemtica
imprescindibles para el enunciado del problema.
3. Formulacin del problema, consiste en la estructuracin de toda la investigacin en su
conjunto, de tal modo que cada una de sus piezas resulte de un todo y que ese todo forme un
cuerpo lgico de la investigacin; es decir, reducir el problema a trminos concretos y explcitos.
Cuando un problema esta bien formulado se tiene ganado la mitad del camino hacia su solucin.

De acuerdo a lo anterior, plantear el problema correctamente es la puerta de salida a
realizar un buen trabajo de investigacin. En la figura 2 se muestra el planteamiento del problema.














17
Tamayo y Tamayo, Mario (1987). El proceso de la investigacin cientfica (2a edicin, pg.57). Mxico: editorial
Limusa.
Figura 2. Planteamiento del problema del estudio de sistema de informacin caso
Pea Colorada.
E S Q U E M A P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A
E S Q U E M A P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A
DESCRIPCION DEL
PROBLEMA
ELEMENTOS DEL
PROBLEMA
FORMULACION DEL
PROBLEMA
Las empresas
mexicanas desde
enero de 1994
participan en el
mercado global y
Pea Colorada entre
ellas.
Pea Colorada debe
ser ms competitiva
y productiva para
continuar en el
mercado
Uno de sus
problemas es de que
su sistema de
informacin esta
fragmentado y
organizado en
funcin a la
estructura
organizacinal.
Solucin:
Implantar un sistema de informacin que sea en tiempo real, completo e
integral que provea informacin para la adecuada toma de decisiones.
21
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares
y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando
18
. Las empresas
mexicanas no estn fuera de este entorno, ya que desde el 01 de enero de 1994 cuando entr en
vigor el tratado de libre comercio con los Estados Unidos y Canad
19
, estas ya participan en un
mercado global. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que
incremente la productividad y as ser competitivas.
20


Pea Colorada desde 1993 pasa a formar parte del grupo SPAT Internacional
21
y con ello
se integra a las empresas mexicanas que exportan sus productos al mercado global, por lo que se
hace necesario que desarrolle ventajas competitivas que le permitan continuar en operacin. Una
ventaja competitiva que Pea Colorada podra desarrollar es tener un sistema de informacin que
responda a las necesidades de informacin de la empresa, as como las de sus clientes y dueos
principalmente.
22


Uno de los problemas que actualmente tiene Pea Colorada, es de que cuenta con un
sistema de informacin fragmentado y organizado en funcin a la estructura organizacional, el cual
se integra por los desarrollos propios de los sistemas de: SIPLACOM, control estadstico, calidad,
logstica y los sistemas comprados de: contabilidad, recursos humanos, nmina y tesorera; esto
dificulta la integracin de los mismos, ya que a veces se tienen que ejecutar procesos para
actualizar la informacin de un sistema a otro o modificarlos para que compartan la misma
informacin. Adems de que el equipo de cmputo actual es un equipo IBM AS/400 adquirido en
1990, el cual cuenta con la tecnologa de un equipo Mainframe no compatible con la tecnologa
cliente / servidor que actualmente se est utilizando. Por lo que el presente trabajo tratar de dar
respuesta a la siguiente pregunta. Un sistema de informacin que no fragmente la informacin,
que sea de tiempo real, ser una ventaja competitiva para Pea Colorada?.


18
Shoch, James (2000). Politics & society. ( vol. 28 issue 1, pg. 119, 32p). Obtenido en la red mundial el 6 de Marzo
del 2000: http://search.epnet.com/.
19
Diario Oficial de la Federacin (22 de diciembre de 1993). Mxico: Secretara de Comercio y Fomento Industrial.
20
Burch y Grudnitski (1996). Op. cit. (pg. 46).
21
SPAT Internacional, grupo de empresas que compro a Lzaro Crdenas Las Truchas en 1993, y con ello se
convierte en socio del C.M.B.J. Pea Colorada, S.A. de C.V.
22
Bergeron, Francois y Raymond, Louis (1992). Op. cit. (pg. 21).
22
Una alternativa para que Pea Colorada resuelva su problema de sistemas de informacin
es implantar un sistema de informacin llamado SAP R/3.

El sistema SAP R/3 es un sistema integral, completo y en tiempo real que provee soluciones
de negocio basadas en el rol del usuario, que permite a las empresas integrar sus operaciones de
finanzas, logstica y recursos humanos, lograr un manejo estratgico, una mejor administracin de la
relacin con los clientes, planear y optimizar la cadena de suministro con proveedores y clientes; as
como, capitalizar las oportunidades de los negocios va internet.
23


Con el sistema SAP R/3 se podra dar respuesta a la siguiente hiptesis: el sistema SAP
R/3 es un sistema integral, completo y en tiempo real, que si se implanta en la empresa Pea
Colorada incrementara la productividad y sera una ventaja competitiva.

Por lo tanto el objetivo de esta estudio es: presentar una propuesta para que Pea
Colorada implante el sistema SAP R/3 y con ello estara en capacidad de incrementar la
productividad y ser ms competitiva en el mercado global.
















23
SAP mxico y Centroamrica. SAP: la nueva dimensin en soluciones empresariales (pg. 3).
23
3. Justificacin

Con la justificacin se plantean argumentos que dan respuestas a interrogantes tales como:
En qu medida es importante el problema planteado?, Vale la pena estudiarlo?, Puede aportar
algo al conocimiento o ayuda a resolver una dificultad?, Cules son las razones que llevan a
abordarlo?, Justifica la tesis de maestra? y sobre todo, Justifica los recursos a invertir?.
24


Como se puede observar la justificacin es la ventana a realizar el proyecto, ya que si no se
tiene una base slida para justificar la investigacin todo el trabajo ser infructuoso e intil. Lo
anterior se ejemplifica en la figura 3.






















24
Baena, Guillermina, (1986). Op. cit. (pg. 17).
Figura 3. Justificacin del estudio de sistema de informacin caso Pea Colorada.

ESQUEMA JUSTIFICACION
ESQUEMA JUSTIFICACION
Maturing markets/
commodity products
Un sistema de informacin es la base
para la adecuada toma de decisiones
Un sistema de informacin es la base
para la adecuada toma de decisiones
Importancia del
problema?
Rapid growth
markets
Es importante conocer herramientas
tecnolgicas que estan haciendo que
las empresas sean ms productivas
Es importante conocer herramientas
tecnolgicas que estan haciendo que
las empresas sean ms productivas
Vale la pena
estudiarlo?
Rapid growth
markets
Implantar un sistema deinformacin,
es todo un reto para una empresa y
eso hace que sea interesante este
proyecto
Implantar un sistema deinformacin,
es todo un reto para una empresa y
eso hace que sea interesante este
proyecto
Justifica la tesis?
Rapid growth
markets
Dar una respuesta a la dificultad que
tiene la administracin de la empresa
al no contar con informacin de
calidad para la adecuada toma de
decisiones.
Dar una respuesta a la dificultad que
tiene la administracin de la empresa
al no contar con informacin de
calidad para la adecuada toma de
decisiones.
Cules son las
razones para abordar
este problema?
24
Pea Colorada tiene actualmente un problema de sistemas de informacin, lo cual le resta
posibilidades de participar exitosamente en el mercado competitivo global y sobre todo ser ms
productiva.
25

El problema ms relevante que se tiene en el sistema de informacin es la oportunidad en
que la gerencia obtiene la informacin para la adecuada toma de decisiones, ya que actualmente los
analistas, encargados, supervisores y auxiliares se dedican a concentrar informacin de distintos
sistemas, la integran y la presentan al superintendente o director.
Para resolver este problema la empresa podra aplicar tecnologa de informacin,
26
y contar
con un sistema de informacin completo, integral y en tiempo real como lo es el SAP R/3, y de esta
manera hacer ms productivos sus recursos y aprovechar ventajas como:
Proporcionar informacin a la gerencia en tiempo real para la adecuada toma de decisiones.
Definir los procesos administrativos y estandarizarlos.
Optimizar los recursos.
Aplicar las mejores prcticas de negocios en el mbito mundial.
Eliminar prcticas, actividades y funciones que no agregan valor.
Capacitacin al personal en el uso de tecnologas de informacin.
Contar con un sistema de informacin igual al de sus socios y dueos, facilitando la
comunicacin y transferencia de informacin.
Algunas desventajas que pueden darse son:
El reacomodo de personal por cambiar sus funciones.
La liquidacin de personal por que no acepto el cambio o ya no lo requiere la empresa.
El nuevo sistema no cubra la totalidad de los requerimientos de la empresa y se tengan que
hacer desarrollos adicionales.
A continuacin se mencionan algunas empresas mexicanas que han optado por implantar el
sistema SAP R/3, las cuales avalan algunas de las ventajas ya descritas:

25
Lerma Kirchner y Alejandro Eugenio (1998), Op. cit. (pg. 46).
26
Maier, J. Lee (1997). Information systems management, (vol. 14 issue 4, pg. 42, 6p, 1 chart). Obtenido en la red
mundial el 6 de Marzo del 2000: http://search.epnet.com/.

25
1. HYLSAMEX.
27


Grupo de 9 empresas siderrgicas agrupadas bajo el nombre de Hylsa, fu la primera
organizacin en Latinoamrica en instalar el sistema SAP R/3 versin 3.0.

Resultados obtenidos:
Incrementar la productividad al trabajar con menos interfases.
Mejorar su imagen al contar con tecnologa de punta.
Ser ms rpida y flexible, al dar respuesta casi automticamente a las necesidades de
sus empresas y clientes.

2. MERCEDES-BENZ, MXICO.
28


Esta empresa opera con dos plantas, una ubicada en Santiago Tianguistengo, que se
dedica a ensamblar camiones pesados y extrapesados Mercedes-Benz, tractocamiones Freightliner,
automviles Mercedes-Benz y motores; y la otra planta en Monterrey, dedicada a ensamblar
autobuses urbanos y suburbanos.

Resultados obtenidos:
Integracin de la informacin.
Reduccin de gastos en personal.
Reduccin de tareas.
Consistencia en cifras de ventas y finanzas.
Cierre mensual en menos de 4 das, antes duraban hasta 15 das.
Estar en mejor posicin para responder a los clientes.





27
Rendn, Ricardo (1993). Historias de xito (HYLSAMEX). Revista SAPerspectiva edicin Mxico y Centroamrica
(Nm. 1, pgs. 9-10).
28
Carrazco, Vctor (1994). Historias de xito (Mercedes-Benz Mxico). Revista SAPerspectiva edicin Mxico y
Centroamrica (Nm. 1, pgs. 12-13).
26
3. ARROCERA COVADONGA.
29


Productor mexicano lder en la venta de granos.

Resultados obtenidos:
Contar con informacin real y en el momento especfico.
Facilidad para colocar y cobrar la mercanca.
Proporcionar informacin financiera en tiempo real y confiable para la toma de
decisiones ejecutivas.
Recuperar la inversin en 1 ao.
Reduccin de inventarios y control de los costos.
Mantener el liderazgo en el mercado nacional y proveer a sus clientes un servicio con
valor agregado.

4. LUCAS.
30


Empresa dedicada a la creacin, produccin y comercializacin de dulces con envases
novedosos, instalada en Monterrey, Nuevo Len.

Resultados obtenidos:
Entrega de pedidos en 5 das, antes se llevaba de 10 a 15 das.
Cierre mensual en menos de 3 das, antes duraban hasta 7 das.
Control total de los inventarios.

5. COCA-COLA FEMSA.
31


Resultados obtenidos:
Integracin de la informacin en una base de datos comn.

29
Aja, Eleuterio (1998). Historias de xito (Arrocera Covadonga). Revista SAPerspectiva edicin Mxico y
Centroamrica (Nm. 1, pg. 16-17).
30
Gonzlez Vargas, Ricardo (1999). Historias de xito(LUCAS). Revista SAPerspectiva edicin Mxico y Centroamrica
(Nm. 1, pgs. 11-13).
31
Garca Alegre, Ramn (1999). Eventos (Coca-cola FEMSA refresca sus procesos con SAP R/3). Revista
SAPerspectiva edicin Mxico y Centroamrica (Nm. 1, pgs. 30-34).
27
Registro de las operaciones desde su origen.
Flujo de informacin en tiempo real.
Estandarizacin de los procesos administrativos.
Tomar decisiones con bases ms firmes.
Obtener mejores negociaciones con los proveedores y control de inventarios.








































28
4. Objetivos

Al definir los objetivos se precisan los alcances del trabajo de investigacin y se da
respuesta al para qu se aborda el problema en cuestin.
32




Presentar una propuesta para que Pea Colorada implante el sistema SAP R/3 y con
ello estara en capacidad de incrementar la productividad y ser ms competitiva en el
mercado global.





















32
Baena, Guillermina, (1986). Op. cit.(pg. 17).
29
5. Metodologa

Para toda investigacin es de importancia fundamental que los hechos y relaciones que
establece; los resultados obtenidos o nuevos conocimientos tengan el grado mximo de exactitud y
confiabilidad. Para ello planea una metodologa o proceso ordenado que se sigue para establecer lo
significativo de los hechos y fenmenos hacia los cuales est encaminado el inters de la
investigacin. Cientficamente la metodologa es un procedimiento general para lograr de una
manera precisa el objetivo de la investigacin. De ah, que la metodologa en la investigacin nos
presente los mtodos y tcnicas para realizar la investigacin.
33
De acuerdo a lo anterior, la
metodologa traza el camino para alcanzar los objetivos planteados y sin duda alguna esa es la
razn de ser de este estudio. La figura 4 muestra este inters en particular.





















33
Tamayo y Tamayo, Mario (1987). Op. cit. (pg. 91).
Figura 4. Metodologa del estudio de sistema de informacin caso Pea Colorada.
ESQUEMA METODOLOGIA
ESQUEMA METODOLOGIA
HIPOTESIS TIPO DE INVESTIGACION METODO
Alcanzar el objetivo
Pea Colorada
implante el
SAP R/3
El SAP R/3 hara ms
productiva y competiva
A Pea Colorada
Documental
y
de campo
Deductivo
30

5.1 Hiptesis general

La hiptesis es la respuesta tentativa a la pregunta del problema planteado, la cual se
ratificar o desechar con los resultados de la investigacin.
34


El sistema SAP R/3 es un sistema integral, completo y en tiempo real, que si se
implanta en la empresa Pea Colorada incrementara la productividad y sera una ventaja
competitiva.

Variable independiente = Sistema de informacin SAP R/3
Variable dependiente = Productividad



Indicadores que le permitira a la empresa observar los beneficios tangibles de la
implantacin del sistema SAP R/3:

1. Reduccin de costos y gastos :
Reduccin de gastos administrativos.
Reduccin de costos de mantenimiento.
Reduccin de costos de materiales.
2. Optimizar utilizacin de activos
Reducir niveles de inventario.








34
Baena, Guillermina, (1986). Op. cit. (pg. 19).
31
5.2 Tipo de investigacin

Cuando se va a resolver un problema en forma cientfica es muy conveniente tener
conocimiento detallado de los posibles tipos de investigacin que se pueden seguir. Este
conocimiento hace posible el evitar equivocaciones en la eleccin del mtodo adecuado para un
proceso especfico.
35
Para nuestro caso se utilizar la investigacin:

Documental, al apoyarse en teoras, metodologas, conceptos.
De Campo, al realizar entrevistas y levantar cuestionarios al obtener el diagnstico de
la problemtica de la empresa; y as, detectar las reas de oportunidad.


5.3 Mtodo

El mtodo es el procedimiento o la serie de pasos que nos llevan a la obtencin de
conocimientos sistematizados.
36


El mtodo a utilizar para el desarrollo de la investigacin es:

Deductivo, ya que se parte de un contexto general a uno especfico.

Los beneficios tangibles que permitiran comprobar la hiptesis son los siguientes:

1. Definiciones

Gasto. Es la porcin de activo o el desembolso de efectivo que ha contribuido al esfuerzo
productivo de un perodo, que comparado con los ingresos que genera da por resultado la utilidad
realizada en el mismo. Ejemplos: sueldos de los ejecutivos de la administracin o bien la
depreciacin de la maquinaria, equipo y edificios correspondientes a ese ao.
37


35
Tamayo y Tamayo, Mario (1987). Op. cit. (pg. 32).
36
Baena, Guillermina, (1986). Op. cit. (pg. 9).
37
Ramrez Padilla, David Noel (1997). Contabilidad administrativa (5ta edicin, pg. 27). Mxico: editorial Mc Graw Hill.
32

Costo. Se entiende por costo a la suma de erogaciones en que se incurre una persona
fsica o moral para la adquisicin de un bien o servicio, con la intencin de que genere ingresos en
el futuro.
38


Gastos Administrativos, son todos aquellos que tienen como funcin el sostenimiento de
las actividades destinadas a mantener la direccin y administracin de la empresa.
39


Costos de Mantenimiento, son todos los costos que tienen como funcin el mantener la
maquinaria, equipo y edificios en buenas condiciones.
40


Costos de materiales, son todos los costos que tienen relacin directa con el proceso de
fabricacin.
41


Inventario, son todas las refacciones y materiales que son almacenados temporalmente
para que despus cuando sean requeridos, sean utilizadas en el proceso de fabricacin y en el
mantenimiento del equipo y la maquinaria.
42














38
Ramrez Padilla, David Noel (1997. Op. cit. (pg. 26)
39
Lara Flores, Elas (1996). Primer curso de contabilidad (15ava edicin, pg. 56). Mxico: editorial Trillas.
40
Ramrez Padilla, David Noel (1997. Op. cit. (pg. 27).
41
Ibid. (pg. 27)
42
Lara Flores, Elas (1996). Op. cit. (pg. 26).
33


2. Indicadores en los que se reflejaran los beneficios tangibles.

Indicador Evidencia Medicin
1. Reduccin de gastos
administrativos.
- Porcentaje de reduccin de gastos
administrativos.
- Porcentaje de reduccin de los gastos
de compras.
- Porcentaje de reduccin de los gastos
de preparacin de la informacin.
2. Reduccin de costos
de mantenimiento.
- Porcentaje reduccin de paros no
programados.
- Porcentaje de reduccin de costos de
mantenimiento.
3. Reduccin de costos
de materiales.
- Porcentaje de descuentos en artculos
y/o materiales comprados.
- Porcentaje de reduccin de costos de
materiales.
4. Reducir niveles de
inventario.
- Porcentaje de reduccin en los niveles
de inventario.
- Porcentaje de reduccin o eliminacin
de inventarios obsoletos.
Estimacin de los indicadores
partiendo de las cifras en los
estados financieros de la
empresa.









34
C CA AP PI IT TU UL LO O 1 1. . A An nt te ec ce ed de en nt te es s, , u ub bi ic ca ac ci i n n, , p pr ro oc ce es so o d de e p pr ro od du uc cc ci i n n d de e P Pe e a a
C Co ol lo or ra ad da a. .


1.1 Antecedentes

El 8 de diciembre de 1967 se constituy el CONSORCIO MINERO BENITO JUAREZ
PEA COLORADA S.A. DE C.V.; que significa:

CONSORCIO: Es un sinnimo de sociedad, por la sociedad que formaron las empresas
siderrgicas.

MINERO: Por que la actividad de la empresa es la minera.

BENITO JUAREZ: Este nombre se le aade en 1972, ao que se celebraron los 100 aos
de muerte de Don Benito Jurez.

PEA COLORADA: Por que la gente de la regin conoca el yacimiento con este nombre y
en respeto a la idiosincrasia del pueblo del Estado de Colima.

S.A. de C.V. : Se aade C.V. por la apertura del gobierno federal en 1992 al promover la
productividad, dejando de ser el Consorcio empresa Paraestatal y convertirse en empresa privada.

La empresa entr en operacin al iniciarse el ao de 1975, el objetivo inicial de produccin
fu de 1200,000 toneladas de pelets, la real obtenida ascendi a 1171,161 toneladas, es decir el
97.5% de la prevista; a partir de entonces los objetivos han sido cada vez mayores. En 1977 se fij
en 1500,000 toneladas para utilizar al 100% la capacidad instalada de la planta Peletizadora.

Las necesidades de produccin de la industria siderrgica nacional y el buen xito con que
PEA COLORADA ha desarrollado su operacin, permiti la construccin de una segunda planta
peletizadora que al concluir su construccin en 1978, elev el objetivo a 3000,000 millones de
toneladas de pelets al ao.
35
En diciembre de 1998 se termin la construccin de un Molino Autgeno CE-10, con lo cual
nos permitir elevar nuestra capacidad instalada a 3'500,000 de toneladas al ao, y mejorando
consistentemente la calidad del mineral.

El promedio anual es de 3200,000 de toneladas de pelets embarcable, equivalente al 40%
del fierro que se consume en el pas.


1.2 Qu hace Pea Colorada?

En Pea Colorada se explora, extrae y beneficia el mineral de fierro o hierro, insumo bsico
de la siderrgica nacional.

El producto se conoce con el nombre de pelets; es una palabra de origen alemn que
significa "pelota". En la figura 1-1, se muestra el diagrama general de proceso utilizado por la
empresa Pea Colorada en la produccin de pelets.








Pea Colorada est divida en dos importantes reas: la mina y la planta peletizadora. En la
figura 1-2, se presenta una vista panormica de ambas reas.

En ambas reas se laboran tres turnos diarios los 365 das del ao. Los horarios en los
turnos son: diurno de 8:00 hrs; mixto de 8:30 hrs y nocturno de 7:30 hrs.

Para el manejo del mineral actualmente se cuenta con el equipo de barrenacin (3), equipo
de carga (5), equipo de acarreo (29) y de equipo auxiliar (18).
P PR RO OC CE ES SO O D DE E P PR RO OD DU UC CC CI IO ON N
INSUMOS
P PR RO OD DU UC CT TO O
Figura 1-1. Diagrama General de Proceso de Pea Colorada.
36
















1.3 Ubicacin

La empresa Pea Colorada se encuentra ubicada en el Estado de Colima Mxico, cuenta
con dos plantas de produccin la primera de ellas ubicada en el municipio de Minatitln, rea
donde est la mina denominado cerro los Juanes y la otra ubicacin est en el municipio de
Manzanillo, en donde se encuentra instalada la planta peletizadora, como se observa en la
figura 1-3.









MANZANILLO
MINATITLAN
Figura 1-3. Ubicacin de Pea Colorada.
Figura 1-2. Vista panormica de la mina y de la planta peletizadora.
37
1.4 Proceso de produccin del pelet

El mineral procedente de la mina es alimentado a una trituradora giratoria de cono que
reduce su tamao a menos de 10 pulgadas a una velocidad de 1,300 toneladas por hora,
descargndolo en un almacn de 500,000 toneladas (ver figura 1-4), posteriormente es transportado
por medio de bandas a una criba donde se separan los finos de los gruesos. Estos ltimos se
alimentan junto con agua al molino autgeno, utilizndolos como medio de molienda, a razn de
70% de finos y 30% de gruesos.
























Figura 1-4. Diagrama fase extraccin de mineral.
38
El producto obtenido cuyo tamao es menor a un milmetro con un contenido de 40% de
slidos se alimenta a un molino de bolas para una segunda molienda, despus se enva a los
concentradores primarios, que consta de cinco separadores magnticos de doble tambor.

El contenido primario se clasifica hidrulicamente en dos partes; los finos menores de 350
mallas y los gruesos con un tamao superior. La primera parte se enva al concentrador
secundario, se deposita en un tanque espesador con el propsito de regular la relacin agua-
slidos, para posteriormente enviarse a un tanque agitador donde se enviar a la planta
peletizadora por medio de los ferroductos (tubera), utilizando para el envo exclusivamente la fuerza
de gravedad (ver figura 1-5).






















Figura 1-5. Diagrama fase molienda y concentracin.
39
El concentrado de fierro se recibe en tanque de concreto (marcona) o directamente a un
tanque espesador que regula el contenido de slido entre 63 y 65% para posteriormente enviar la
pulpa a un tanque agitador para su almacenamiento.

Ms tarde, el concentrado se bombea al interior de la planta peletizadora, diseada
conforme al proceso Lurgi, hasta llegar a la seccin de filtros cuyos discos de tres metros de
dimetro representan un rea de filtrado de 102 metros cuadrados. Ello permite reducir la humedad
del concentrado a slo 9.5%. Habiendo alcanzado el grado de humedad previsto, el concentrado se
lleva hasta un dosificador automtico que le aade un aditivo para facilitar su aglomeracin y regular
su basicidad.

La mezcla homogeneizada se transporta a tolvas que alimentan los discos peletizadores. En
ellos el material se aglomera por rodamiento mediante el principio de bola de nieve de tal forma que
al alcanzar un rango entre los 9 y 15 mm. de dimetro los pelets verdes (pelets an no cocidos) son
lanzados fuera de los discos y depositados en una banda que los conduce al horno.

El horno de cada planta consiste en una parrilla viajera de 189 metros cuadrados de rea de
reaccin, que se divide en las siguientes partes:

- Zona de secado ascendente.
- Zona de secado descendente.
- Zona de precalentamiento.
- Zona de enfriamiento primario.
- Zona de enfriamiento secundario.

El endurecimiento de los pelets se realiza al hacerlos pasar de la temperatura ambiental hasta
alcanzar los 1,300 grados centgrados, posteriormente a travs de aire fro se regresan casi a la
temperatura original.

El producto final se deposita en un almacn con una capacidad de 200,000 toneladas para
conducirse despus a la torre de embarques, la cual est equipada con bsculas electrnicas que
permiten un ritmo de carga hasta de 18,000 toneladas por da (ver figura 1-6).
40
































Figura 1-6. Diagrama fase planta peletizadora.
41
1.5 Sistema de embarques

Los embarques de la empresa se realizan a travs de dos medios de transporte, por
va frrea o martima principalmente, su utilizacin vara de acuerdo con el destino final del
pellet.

Por va frrea, se realiza desde las instalaciones de la empresa, mediante un
sistema de carga y pesaje totalmente automatizado, con destino a Puebla o Monterrey.

Por va martima, se utilizan camiones de 35 toneladas que transportan el producto
de la planta peletizadora al puerto de Manzanillo, Colima, recorriendo una distancia de 2
kilmetros, depositndolo en un sistema de bandas continuas por las que fluye el pellet a las
bodegas del buque con destino a Lzaro Crdenas (ver figura 1-7).
























D De e l la a P Pl la an nt ta a a al l P Pu ue er rt to o d de e
M Ma an nz za an ni il ll lo o y y d de e a ah h a a
L L z za ar ro o C C r rd de en na as s, , M Mi ic ch h. .
De la Planta a Hylsa
Puebla o Monterrey
Figura 1-7. Sistemas de transporte del pellet.
S Si i s st t e em ma a d de e t t r ra an ns sp po or rt t a ac ci i n n d de el l P Pe el l l l e et t

42
C CA AP PI IT TU UL LO O 2 2. . C Co on nc ce ep pt to o, , c ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s, , t te en nd de en nc ci ia as s d de e l lo os s s si is st te em ma as s d de e
i in nf fo or rm ma ac ci i n n. .


2.1 Conceptos: sistema, sistema de informacin

En el sentido ms amplio, un sistemaes un conjunto de componentes que interaccionan
entre s para lograr un objetivo comn.
43


Una organizacin es un sistema. Sus componentes manufactura, contabilidad, finanzas,
personal y embarques- trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los empleados
como a los accionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema. El
departamento de contabilidad, por ejemplo, quiz est formado por cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, facturacin y auditoria entre otras.

Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta
denominada sistema de informacin. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una
persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna
entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta sistemas de cmputo
que generan reportes peridicos para varios usuarios. Los sistemas de informacin proporcionan
servicio a todos los dems sistemas de una organizacin y enlazan todos sus componentes en
forma tal que estos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.


2.2 Caractersticas de los sistemas

Realizacin de las funciones principales y secundarias.
Precisin de funcionamiento.
Velocidad de funcionamiento.
Costo.
Confiabilidad.

43
A. Senn, James (1992). Anlisis y diseo de sistemas de informacin (2da edicin, pg. 18). Mxico: editorial Mc
Graw Hill.
43
Adaptabilidad ambiental.
Facilidad de mantenimiento.
Legalidad.
Reemplazabilidad por modelos sucesivos.
Seguridad y proteccin en caso de falla.
Productividad.
Procesos ptimos.
Simplificacin, estandarizacin.
Compatibilidad con otros sistemas.
Diseo modular.
Facilidad de operacin, transporte e instalacin.
44



2.3 Elementos de un sistema de informacin

El recurso humano.
Los datos o informacin fuente que son introducidos en el sistema.
Los programas que procesan los datos y producen resultados finales.
Equipo computacional o especializado.
45



2.4 Actividades dentro de un sistema de informacin

Las actividades tpicas de los sistemas de informacin, como las de cualquier las de cualquier
otro sistema dentro de una organizacin son:

Entrada de datos. Son todos los datos que ingresan al sistema como puede ser: el nombre
del cliente, fecha de la factura, importe, etc.
Procesamiento. Son los clculos que realiza de manera peridica o en lnea el sistema,
como lo son: saldos en almacn, saldo es proveedores, etc.

44
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 20).
45
Ibid. (pg. 21).
44
Almacenamiento. Son los datos que se guardan en cintas o discos de manera peridica
como la nmina semanal, el cierre mensual del almacn, etc.
Salida de informacin. Son las impresiones de facturas, cheques, plizas, pedidos, etc.
46



2.5 Tipos de sistemas de informacin

Los sistemas de informacin se clasifican en funcin a las actividades que desempean en
una organizacin (ver figura 2-1); se destacan los:
47


1. Sistemas transaccionales.
2. Sistemas de soporte a las decisiones:
Sistemas expertos.
Sistemas de informacin administrativa.
3. Sistemas estratgicos.
















46
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 26).
47
Ibid. (pg. 25).
Figura 2-1. Clasificacin de los sistemas de informacin.
Transaccionales
(nivel operativo)
Sistemas
de Informacin
Administrativa
Empresa
S
i
s
t
e
m
a
s

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o
s
S
i
s
t
e
m
a
s

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o
s
Sistemas Estratgicos
45
1. Sistemas transaccionales

El sistema basado en computadora; ms importante dentro de una organizacin, es el que
est relacionado con el procesamiento de las transacciones. Tienen como finalidad mejorar las
actividades rutinarias de una empresa y de las que depende toda la organizacin. Una transaccin
es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organizacin.

Caractersticas:
Procesan transacciones.
Ahorro en mano de obra al realizar por computadora las actividades administrativas.
Es el primer sistema que se implanta en las organizaciones.
Manejan mucha entradas y salidas de informacin.
Sus clculos suelen ser simples y poco sofisticados .
Son recolectores de informacin y es utilizada generalmente por personal operativo.
Su costo es fcil de justificar ya que sus beneficios son visibles y palpables.

Ejemplos, los sistemas de:
Inventarios.
Contabilidad.
Clientes.
Facturacin.
Nminas.
Control de personal.

2. Sistemas de soporte a las decisiones: sistemas expertos y sistema de informacin
administrativa.

A. Sistemas expertos

Es un sistema computacional interactivo que permite la creacin de bases de
conocimientos, los cuales una vez cargados responden a preguntas, despejan dudas y sugieren
46
cursos de accin, simulando el proceso de razonamiento de un experto para resolver problemas en
un rea especfica del conocimiento humano.

Caractersticas:
Pertenecen al rea de inteligencia artificial.
Significa (inteligencia y artefacto).
Presentan la habilidad de simular el razonamiento humano.
Procesan conocimientos y generan conclusiones.
No apoyan a la automatizacin de proceso, ni operativos.
Proporcionan ventajas competitivas en los negocios.
No existen muchos especialistas en este campo.

Ejemplos:
Sistemas de enseanza.
Simuladores de vuelos.
Uso de robots.
Diagnstico de enfermedades.
Administracin de la produccin (rutas crticas).
Juegos (ajedrez).

B. Sistemas de informacin administrativa

Ayudan a los directivos a tomar decisiones y a resolver problemas. Con frecuencia la
informacin proporcionada se combina con otra de naturaleza externa, tal como los detalles
relacionados con tendencias econmicas, demanda y costo de prstamos.

Caractersticas:
Se implanta siempre despus de un sistema transaccional.
La informacin que genera sirve de apoyo a la toma de decisiones.
Son intensivos en clculos y bajo en entradas y salidas.
Es ms difcil su justificacin econmica.
Suelen ser desarrollados por el usuario final.
47
Ejemplos:
Programacin de la produccin.
Proyecciones financieras.
Modelos de simulacin de negocios.
Modelos de inventarios.

3. Sistemas estratgicos

Se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas a travs del
uso de la tecnologa de la informacin, y son especficos de cada empresa.

Caractersticas:
Su desarrollo en in house.
Proporciona servicios diferenciados con clientes y proveedores.
Logran ventajas que los competidores no poseen.
Apoyan la innovacin de productos.

Ejemplos:
Cdigo de barras (sistema de inventarios perpetuos).
Intercambio electrnico de datos con proveedores, clientes, etc.
Centro de informacin a clientes de sus pedidos, precios, descuentos, etc.
Correo electrnico en la empresa.
Transferencia electrnica de fondos financieros.


2.6 Razones para iniciar proyectos de sistemas de informacin

Las aplicaciones de sistemas de informacin tienen su origen en casi todas las reas de
una empresa y estn relacionadas con todos los problemas de la organizacin.
48



48
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 60).
48
L La as s s so ol li ic ci it tu ud de es s d de e s si is st te em ma as s d de e i in nf fo or rm ma ac ci i n n e es st t n n m mo ot ti iv va ad da as s p po or r u un no o d de e l lo os s s si ig gu ui ie en nt te es s t tr re es s
o ob bj je et ti iv vo os s g ge en ne er ra al le es s: :

R Re es so ol lv ve er r u un n p pr ro ob bl le em ma a. . A Ac ct ti iv vi id da ad de es s, , p pr ro oc ce es so os s o o f fu un nc ci io on ne es s q qu ue e e en n l la a a ac ct tu ua al li id da ad d, , o o q qu ui iz z e en n
e el l f fu ut tu ur ro o, , n no o s sa at ti is sf fa ac ce en n l lo os s e es st t n nd da ar re es s d de e d de es se em mp pe e o o o o l la as s e ex xp pe ec ct ta at ti iv va as s y y p pa ar ra a l lo o q qu ue e e es s
n ne ec ce es sa ar ri io o e em mp pr re en nd de er r u un na a a ac cc ci i n n q qu ue e r re es su ue el lv va a l la as s d di if fi ic cu ul lt ta ad de es s. .
A Ap pr ro ov ve ec ch ha ar r u un na a o op po or rt tu un ni id da ad d. . U Un n c ca am mb bi io o p pa ar ra a a am mp pl li ia ar r o o m me ej jo or ra ar r e el l r re en nd di im mi ie en nt to o
e ec co on n m mi ic co o d de e l la a e em mp pr re es sa a y y s su u c co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d. .
D Da ar r r re es sp pu ue es st ta a a a d di ir re ec ct ti iv vo os s. . P Pr ro op po or rc ci io on na ar r i in nf fo or rm ma ac ci i n n e en n r re es sp pu ue es st ta a a a r rd de en ne es s, , s so ol li ic ci it tu ud de es s
o o m ma an nd da at to os s o or ri ig gi in na ad do os s p po or r u un na a a au ut to or ri id da ad d l le eg gi is sl la at ti iv va a o o a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv va a; ; r re ea al li iz za ar r l la as s t ta ar re ea as s d de e
c ci ie er rt ta a m ma an ne er ra a, , o o i in nc cr re em me en nt ta ar r e el l n ni iv ve el l d de e d de es se em mp pe e o o. .

P Pa ar ra a a al lc ca an nz za ar r e es st to os s o ob bj je et ti iv vo os s, , l la as s e em mp pr re es sa as s e em mp pr re en nd de en n p pr ro oy ye ec ct to os s p po or r u un na a o o m m s s d de e l la as s
s si ig gu ui ie en nt te es s r ra az zo on ne es s: : C Ca ap pa ac ci id da ad d, , C Co on nt tr ro ol l, , C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n, , C Co os st to os s y y C Co om mp pe et ti it ti iv vi id da ad d. .

C Capacidad: Las actividades de la organizacin estn influenciadas por la capacidad de
esta, para procesar transacciones con rapidez y eficiencia. Los sistemas de informacin
mejoran esta capacidad en tres formas: 1) aumentan la velocidad de procesamiento, 2)
permiten el manejo de un volumen creciente de transacciones y 3) recuperan con
rapidez la informacin.
C Control: Existen dos formas para mejorar el control: 1) para mejorar la exactitud y
consistencia de los datos y 2) aumentar la seguridad de los datos ms importantes.
C Comunicacin: La falta de comunicacin es una fuente comn de dificultades que afectan
tanto a clientes como a empleados. Sin embargo, los sistemas de informacin bien
desarrollados amplan la comunicacin y facilitan la integracin de funciones
individuales.
C Costos: Muchas organizaciones han quedado fuera de la actividad comercial y otras tantas
imposibilitadas para alcanzar el xito por el poco control sobre los costos o por el total
desconocimiento de estos. Los sistemas de informacin juegan un papel importante tanto
en la vigilanciacomo en la reduccin de los costos de operacin.
C Competitividad: Los sistemas de informacin son un arma estratgica que puede cambiar
la forma en que la compaa compite en el mercado; en cuatro formas diferentes, donde
49
cada una considera las distintas entidades con las que trata la compaa como parte de sus
actividades comerciales: clientes, competidores, proveedores y los servicios o
productos que la compaa proporciona.

2.7 Ciclo de vida de los sistemas

Los sistemas de informacin (ver figura 2-2) pasan por las siguientes etapas:
49


















Nacimiento: : Existe una necesidades de informacin, se hace la propuesta y se autoriza.
Desarrollo: Se realizan las tareas de anlisis, diseo, programacin, pruebas y capacitacin.
Produccin: Se pone en marcha el sistema y se corrigen los errores.
Operacin: Liberacin del sistema.
Mantenimiento: Mejoras al sistema por cambios y/o nuevas necesidades.
Muerte: Cuando el sistema ya no satisface las necesidades actuales de informacin.


49
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 33).
Figura 2-2. Etapas de los sistemas de informacin.
50
2.8 Desarrollo de sistemas

Los sistemas de informacin basados en computadora sirven para diversas finalidades que
van desde el procesamiento de las transacciones de una empresa, hasta proveer la informacin
necesaria para decidir sobre asuntos que se presentan con frecuencia, asistencia a los altos
funcionarios con la formulacin de estrategias difciles y la vinculacin entre la informacin de la
oficina y los datos de toda la corporacin.
50


Uno de los enfoques para el desarrollo de sistemas es el mtodo del ciclo de vida para el
desarrollo de sistemas. Es el conjunto de actividades que los analistas, diseadores y usuarios
realizan para desarrollar e implantar un sistema de informacin. Este mtodo consta de las
siguientes actividades:
1. Investigacin preliminar.
2. Determinacin de los requerimientos del sistema.
3. Diseo del sistema.
4. Desarrollo del software.
5. Prueba de los sistemas.
6. Implantacin y evaluacin.

1. Investigacin preliminar
La solicitud para recibir ayuda de un sistema de informacin puede originarse por varias
razones; sin importar cules sean estas, el proceso se inicia siempre con la peticin de una persona
administrador, empleado o especialista en sistemas-. Cuando se formula la solicitud comienza la
primera actividad de sistemas: la investigacin preliminar. Esta actividad tiene tres partes: aclaracin
de la solicitud, estudio de factibilidad y aprobacin de la solicitud.

Aclaracin de la solicitud. Antes de considerar cualquier investigacin de sistemas, la
solicitud de proyecto debe examinarse para determinar con precisin lo que el solicitante
desea.

50
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 31).
51
Estudio de factibilidad. Un resultado importante de la investigacin preliminar es la
determinacin de que el sistema solicitado sea factible. Existen tres aspectos relacionados
con el estudio de factibilidad:
1. Factibilidad tcnica. El trabajo para el proyecto, puede realizarse con el equipo
actual, la tecnologa existente de software y el personal disponible? Si se necesita
nueva tecnologa, cul es la probabilidad de desarrollarla?.
2. Factibilidad econmica. Al crear el sistema, los beneficios que se obtienen sern
suficientes para aceptar los costos?.
3. Factibilidad operacional. Si se desarrolla e implanta, ser utilizado el sistema?.

Aprobacin de la solicitud. Se aprueban los proyectos que son deseables y factibles
para la organizacin. Despus de aprobar la solicitud de un proyecto se estima su
costo, el tiempo necesario para terminarlo y las necesidades de personal.

2. Determinacin de los requerimientos del sistema.
Esta tarea la realizan los analistas, y en coordinacin con los empleados y administradores
participantes en el estudio, renen toda la informacin necesaria. Posteriormente los analistas
estudian los datos sobre requerimientos con la finalidad de identificar las caractersticas que debe
tener el nuevo sistema, incluyendo la informacin que deben producir los sistemas junto con las
caractersticas operacionales tales como controles de procesamiento, tiempos de respuesta y
mtodos de entradas y salida.

3. Diseo del sistema.
Aqu se producen los detalles que establecen la forma en que el sistema cumplir con los
requerimientos identificados en la fase de anlisis.

4. Desarrollo de software.
Los encargados de desarrollar software (programadores) pueden instalar (o modificar y despus
instalar) software comprado a terceros o escribir programas diseados a la medida del solicitante.



52
5. Prueba de sistemas.

Durante esta fase, el sistema se emplea de manera experimental para asegurarse de que el
software no tenga fallas, es decir que funciona de acuerdo con las especificaciones y en la forma en
que los usuarios esperan que lo haga.

6. Implantacin y evaluacin.

La implantacines el proceso de verificar e instalar nuevo equipo, entrenar a los usuarios,
instalar la aplicacin y construir todos los archivos de datos necesarios para utilizarla. La
evaluacinde un sistema se lleva a cabo para identificar puntos dbiles y fuertes. La evaluacin
ocurre a lo largo de cualquiera de las siguientes dimensiones:
Evaluacin operacional. Valoracin de la forma en que funciona el sistema,
incluyendo su facilidad de uso, tiempo de respuesta, lo adecuado de los formatos de
informacin, confiabilidad global y nivel de utilizacin.
Impacto organizacional. Identificacin y medicin de los beneficios para la
organizacin en reas tales como finanzas, eficiencia operacional e impacto
competitivo.
Opinin de los Administradores. Evaluacin de las actitudes de directivos y
administradores dentro de la organizacin as como de los usuarios finales.
Desempeo del desarrollo. La evaluacin del proceso de desarrollo de acuerdo con
criterios tales como tiempo y esfuerzo de desarrollo, concuerdan con presupuestos y
estndares, y otros criterios de administracin de proyectos.


2.9 Aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sistemas

Al liberar un nuevo sistema, se le pueden aplicar hasta cuatro niveles de seguridad para
asegurar su ptimo funcionamiento.
51



51
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg.793).
53
Prueba. Es el proceso de ejecutar un programa con el fin de encontrar errores, es decir que
el programa falle. Si no se logra que falle no es confiable. Para ello se utilizan datos falsos
o no reales.
Verificacin. Se realizan pruebas en un ambiente simulado. Se utilizan datos reales de
prueba.
Validacin. Se realizan pruebas en un ambiente real con datos reales; puede durar varios
meses el tiempo de la prueba.
Certificacin. Es una garanta de el correcto funcionamiento de un programa o sistema.
Existen auditores que expiden esta certificacin. Sin embargo, no se garantiza la correcta
adaptacin a la empresa, eso depende de la organizacin y su equipo de analistas.

Tipos de pruebas:
Prueba de carga mxima.
Almacenamiento.
Tiempo de ejecucin.
Recuperacin.
Procedimientos.
Factores humanos.


2.10 Implantacin de sistemas

La implantacin incluye todas aquellas actividades que tienen lugar para convertir del
sistema anterior al nuevo. El nuevo sistema puede ser totalmente nuevo y reemplazar al sistema
que hay, ya sea manual o automatizado; o bien puede ser una modificacin importante de un
sistema existente. En cualquier caso, la adecuada implantacin es esencial para lograr un sistema
confiable y que cumpla con las necesidades de la organizacin. Una implantacin exitosa no
garantiza el mejoramiento de la organizacin que use el nuevo sistema (esa es una cuestin de
diseo), pero su instalacin inadecuada lo impedir.
52



52
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 825).
54
Existen cuatro mtodos para llevar a cabo una conversin de sistemas: sistemas paralelos,
la conversin directa, el enfoque piloto y por etapas, los cuales se detallan a continuacin.

Sistemas paralelos. El sistema anterior se opera junto con el nuevo.
Conversin directa. El viejo se reemplaza por el nuevo. La organizacin confa
completamente en el nuevo sistema.
Enfoque piloto. Se instala una versin de trabajo del sistema en una parte de la
organizacin. Con base en la retroalimentacin se hacen cambios y el sistema se instala en
el resto de la organizacin mediante uno de los dems mtodos.
Por etapas. Se implanta el sistema de manera gradual a todos los usuarios.

Sistema paralelos
Ventajas. Ofrece la mxima seguridad. Se puede recurrir al sistema anterior si se hallan
errores en el nuevo o si ocurren problemas de uso.
Desventajas. Duplica los costos de operacin. El nuevo sistema puede no ser juzgado
justamente

Conversin directa
Ventajas. Obliga a los usuarios a que hagan trabajar el nuevo sistema. Hay beneficios
inmediatos de los nuevos mtodos y controles.
Desventajas. No existe otro sistema en caso de falla. Requiere de la ms cuidadosa
planeacin.

Enfoque piloto
Ventajas. Proporciona experiencia y prueba directa antes de la implantacin.
Desventajas. Puede dar la impresin de que el nuevo sistema no es confiable ni est libre
de errores.

Por etapas
Ventajas. Permite a los nuevos usuarios aprovechar las ventajas del sistema. Permite la
capacitacin y la instalacin sin uso innecesario de recursos.
Desventajas. Un largo perodo de instalacin, provoca dudas y apata en el usuario.
55
2.11 Mega tendencias en los sistemas de informacin.

Las siguientes 10 mega tendencias prometen modelar el uso de los sistemas de
informacin.
53

1. Redes estratgicas. Cada vez ms, las corporaciones se basan en la capacidad de
transmitir todo tipo de datos. La transmisin de datos de voz e imagen se esta convirtiendo en una
capacidad fundamental para manejar los negocios. En el futuro, una compaa sin una red confiable
de comunicacin tendr una desventaja significativa.

2. Globalizacin comercial. El concepto de mercado global se est convirtiendo
rpidamente en una realidad. No hay lugar para esconderse de la influencia de los competidores o
de la demanda de los consumidores en todo el mundo. Tanto lo grandes como los pequeos
proveedores se vern forzados a ajustar sus operaciones a la complejidad de un mercado global.

3. Consolidacin corporativa. En este ambiente econmico las grandes corporaciones
conseguirn un gran volumen de negocios debido a la creciente consolidacin.

4. Integracin de operaciones. Las empresas tendern a establecer operaciones
orgnicamente funcionales, continuamente interactivas y ligadas electrnicamente con una fuerza
de trabajo unida.

5. Reorganizacin administrativa. La tradicional pirmide organizacional de los gerentes a
nivel operacional, medio y alto cambiar. Los rangos de gerencia media se reducirn al mismo
tiempo que su capacidad de decisin aumentar.

6. Experiencia automatizada. Las habilidades, reglas empricas y estrategias de decisin de
los expertos se capturarn en la forma de sistemas expertos. Estos sistemas no sustituirn a las
personas que toman decisiones sino que se convertirn en un importante y a menudo invaluable
apoyo.


53
A. Senn, James (1992). Op. cit. (pg. 917).
56
7. Sofisticacin del usuario. Al seguir evolucionando lo amistoso y el poder de los sistemas
de informacin, los usuarios jugarn un papel cada vez mas importante en las actividades de
procesamiento de la informacin de la organizacin.

8. Expectativas del consumidor. Los clientes demandarn mayores niveles de desempeo y
confiabilidad del producto. La desmitificacin de la alta tecnologa dar como resultado un aumento
en la excelencia del producto.

9. Reestructuracin de la distribucin. Los consumidores esperan una entrega cada vez
ms rpida y eficiente de los productos. Si la tecnologa de informacin juega un papel central,
habr una distribucin ms directa, que descansar menos en terceros, especialmente en aquellos
que no agregan valor.

10. Redireccin tcnica. Los usuarios dirigirn sus energas hacia la optimizacin creativa de
la tecnologa, equipo y productos existentes. Esta accin no se puede posponer anticipndose a los
cambios revolucionarios.
















57
C CA AP PI IT TU UL LO O 3 3 M M d du ul lo os s, , m me et to od do ol lo og g a a, , m mo od de el lo o d de el l s si is st te em ma a S SA AP P R R/ /3 3. .


3.1 Qu es SAP R/3?

Significado de SAP R/3
S = Sistema.
A = Aplicaciones.
P = Producto.
R = Tiempo Real.
/3 = Trabaja en 3 Niveles : Nivel 1 = Base de Datos (Archivos).
Nivel 2 = Aplicacin (ABAP, lenguaje).
Nivel 3 = Presentacin (SAP GUI, Pantallas).

SAP R/3 es un sistema informtico que gestiona de manera integrada "en lnea" todas las
reas funcionales de la empresa. SAP est organizado en un conjunto de mdulos de software
cliente / servidor a tres niveles, al que aade un mdulo de "Workflow" para la optimizacin y la
reingeniera de los procesos de negocio. El Sistema SAP se basa en el concepto de combinar todas
las actividades de negocio y los procesos tcnicos de una empresa en una solucin informtica
simple, integrada, robusta y fiable.

La fuerza del sistema SAP reside en su integracin en tiempo real, enlazando los procesos
de negocio de la compaa y las aplicaciones informticas correspondientes, adems de soportar e
implantar soluciones inmediatas a los cambios que a travs de la organizacin (al nivel de
agregacin que se desee: departamental, divisional o global) se propongan.
54








54
SAPIMSA. Qu es SAP R/3?. http://www.sapimsa.com/desap.html
58
3.2 Mdulos de SAP R/3

El sistema R/3 se basa en un modelo empresarial global que cubre las reas de aplicacin
siguientes: finanzas, costos, tesorera, sistema de proyectos, workflow, soluciones industriales,
recursos humanos, mantenimiento en la planta, administracin de la calidad, planeacin de la
produccin, manejo de materiales, ventas y distribucin (ver figura 3-1).
55




















Componentes de las aplicaciones principales de SAP R/3

Todas las instalaciones de R/3 incluyen un conjunto de componentes que forman el corazn
del sistema; se identifica con el R/3 sistema base, el cual proporciona las herramientas para

55
Deloitte Consulting. Implantacin de SAP R/3 (no compaginado)
Logstica
Gestin de
personal
Finanzas Finanzas
R/3 R/3
Sistema Base Sistema Base
FI FI
Contabilidad Contabilidad
Financiera Financiera
CO CO
Costos Costos
TR TR
Tesorera Tesorera
PS PS
Sistema Sistema
deProjectos deProjectos
WF WF
Workflow Workflow
IS IS
Soluciones Soluciones
Industriales Industriales
MM MM
Manejo de Manejo de
Materiales Materiales
HR HR
Recursos Recursos
Humanos Humanos
SD SD
Ventas y Ventas y
Distribucin Distribucin
PP PP
Planeacin Planeacin
DelaProduccin DelaProduccin
QM QM
Administracin Administracin
delaCalidad delaCalidad
PM PM
Mantenimiento Mantenimiento
EnlaPlanta EnlaPlanta
Aplicaciones Aplicaciones
Sectoriales y Sectoriales y
multiaplicaciones multiaplicaciones
Figura 3-1. Mdulos del SAP R/3.
59
construir un paquete de programas que se ajusten exactamente a los requerimientos de una
empresa y que se pueden cambiar con el desarrollo de la compaa.
56


FI Contabilidad financiera
Contabilidad general.
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
Activos fijos.
Consolidacin.
Libros especiales.

CO Costos
Contabilidad por centro de costos y gastos generales.
Costos por actividades.
Costos de produccin.
Anlisis de rentabilidad.

TR Tesorera
Administracin de caja (flujo de efectivo).
Administracin de tesorera.
Mercado de dinero.
Mercado de valores.
Prstamos.
Divisas.
Mercado de derivados.
Administracin de riesgos del mercado.

PS Sistema de proyectos
Datos maestros.
Diseo del proyecto.
Planificacin del proyecto.

56
Blain, Jonathan y ASAP World Consultancy (1999). SAP R/3 (2da edicin, pg. 77). Espaa: editorial Prentice Hall.
60
Planificacin de costos.
Manejo del presupuesto.
Cronograma de actividades.
Implantacin y ejecucin del proyecto.
Integracin de sistemas operacionales / logsticos.
Integracin de sistemas de HR / FI / CO / SD / PM / MM.
Sistemas de informacin.
Grado de avance del proyecto.
Liquidacin del proyecto.

WF Workflow
Componente integrado de R/3.
Definicin de estructura organizativa: puestos y roles.
Esquemas de Workflow predefinidos.
Herramienta grfica para definir nuevos esquemas.
Sistema de informacin de Workflow.

IS Soluciones industriales

Un IS es una ampliacin del sistema estndar R/3, que puede incluir alguno o todos los
componentes de cualquiera de las aplicaciones de R/3, de acuerdo con el sector de la industria para
el que ha sido diseado. Los siguientes son algunos ejemplos de soluciones industriales:

SAP aeroespacio y defensa.
SAP automotriz.
SAP servicios financieros.
SAP qumica.
SAP farmacutica.
SAP productos de consumo.
SAP ingeniera y construccin.
SAP salud.
SAP petrleo y gas.
61
SAP telecomunicaciones.
SAP retail (mayoristas, minoristas, tiendas departamentales, etc).
SAP alta tecnologa y electrnica.
SAP sector pblico.
SAP servicios.
SAP mill products (Metales, vidrio, etc).
SAP transportes.
SAP servicios pblicos.

HR Recursos humanos
Estructura organizacional.
Desarrollo de personal.
Planificacin de costos de personal.
Administracin de capacitacin de eventos.
Reclutamiento y seleccin.
Administracin de personal.
Gestin y evaluacin de tiempos.
Capacidad de personal y planificacin de turnos.
Nmina.
Contabilizacin de gastos de viaje.

QM Administracin de la calidad
Planificacin de calidad.
Inspeccin de calidad.
Control de calidad.
Notificaciones de calidad.
Certificados de calidad.
Sistema de informacin de administracin de calidad.

PP Planeacin de la produccin
Planeacin de ventas.
Planeacin de produccin.
62
Planeacin de requerimiento de materiales.
Pronsticos.
Planificacin de recursos de fabricacin ( MRP II ).
Planificacin de capacidad.
Control de piso.
Kanban (control total de rea de trabajo).
Fabricacin repetitiva.
Planificacin a largo plazo y escenarios de simulacin.
Reunin de datos de planta.
Determinacin de costos.
Administracin de proyecto.

MM Manejo de Materiales
Planificacin de requerimientos de materiales (MRP de consumo).
Compras.
Conteos cclicos.
Maestro de materiales.
Verificacin de facturas.
Valuacin / administracin / control de inventarios.
WareHouse management ( control de ubicaciones ).
Sistema de informacin de compras.

SD Ventas y distribucin
Catlogo de clientes y mercaderas.
Promociones de ventas / actividades de ventas.
Consultas / cotizaciones / pedidos.
Verificacin de crdito.
Determinacin de precios.
Verificacin de disponibilidad.
Configuracin de variantes.
Ventas / facturacin entre compaas.
EDI.
63
Reemplazo / listado / exclusin de materiales.
Convenios de entregas programadas.
Envos / transporte / comercio exterior.
Facturacin.
Procesamiento de descuentos.
Procesamiento de devoluciones.
Sistema de informacin de ventas, planeacin y monitoreo.


3.3 Modelo de integracin de SAP R/3

El sistema R/3 asegura la potabilidad mediante la utilizacin de estndares industriales para
interfases que permiten la concurrencia de aplicaciones, datos e interfaces de usuarios. De este
modo, el sistema dispone de la capacidad para funcionar con diferentes sistemas operativos, bases
de datos y redes (ver figura 3-2). El Sistema R/3 utiliza estndares industriales de sistemas abiertos
como TCP/IP, EDI, OLE y interfases abiertas.
57

















57
Blain, Jonathan y ASAP World Consultancy (1999). Op. cit. ( pg. 189).
Figura 3-2. El sistema SAP R/3 como sistema abierto.
Llamade de
Funcin
Remota (RFC)
Activacin del
Enlace de
Aplicaciones (ALE)
Intercambio
Electronico de
Datos (EDI)
Vinculacin e
incrustacin de
Objetos (OLE)
Interfases
Interfaz comn de
programacin-
comunicacin (CPI-C)
SD
MM
PP
QM
PM
HR
FI
CO
TR
PS
WF
IS
R/3 R/3
64
3.4 Metodologa para una implantacin de SAP R/3, el acceleratedSAP

El acceleratedSAP (ASAP) provee a las compaas con herramientas, formatos,
cuestionarios y guas prcticas que permiten concluir el proyecto en el menor tiempo.
58


Es una rpida solucin diseada para empresas que deseen el ms rpido y alto
rendimiento sobre su inversin en R/3. El ASAP le ayuda a definir con precisin cuntos recursos y
herramientas requiere, por cunto tiempo y cul ser el costo del proyecto, adems la metodologa
proporciona una base slida para la mejora y cambio continuo del negocio, as como futuras
actualizaciones de versin de R/3.

AcceleratedSAP entrega un Roadmap o plan de proyecto, orientado a procesos, claro y
conciso, para guiarle paso a paso durante toda su implantacin de R/3. Incluye cinco fases
prcticas, que van desde la preparacin del proyecto hasta la puesta en marcha, y as como el
soporte para el cambio continuo (Ver figura 3-3).

















58
SAP Mxico y Centroamrica. AcceleratedSAP: implantaciones rpidas (pg. 2).
Figura 3-3. Metodologa para implantar SAP, el Accelerated SAP.
65

3.4.1 Preparacin del proyecto

Comprende el diseo y la reunin de arranque del proyecto con todo el equipo de
Implantacin.
Integracin del equipo de proyecto.
Capacitacin en los fundamentos del sistema R/3.
Planeacin general del proyecto.
Determinacin de la infraestructura tecnolgica necesaria y lo ms relevante.
Definir la misin, objetivos, roles y responsabilidades de cada miembro en el equipo de
proyecto, as como un alcance de proyecto ms detallado.

3.4.2 Planos del negocio

Cubre el entendimiento de los objetivos de la empresa, determinando los procesos de
negocios necesarios para cumplir con los requerimientos de informacin, identificados en
esta etapa.
Se define qu funcionalidad del R/3 se aplicar en la construccin de un prototipo,
documentando los requerimientos mediante cuestionarios y sesiones de trabajo revisando
los procesos de negocios del R/3.
La documentacin obtenida se denomina planos del negocio, incluye organigramas,
diagramas de procesos R/3 y respuestas a cuestionarios resueltos con usuarios, dicha
documentacin deber aprobarse como punto de partida para la siguiente fase.

3.4.3 Realizacin

Durante esta fase el equipo de proyecto:
Construir un sistema modelo prototipo, que represente los procesos de negocios
seleccionados, la identificacin de reportes, conversin de datos, etc., as como la definicin
de los criterios de aceptacin de la funcionalidad configurada por los usuarios.
Evolucionar el prototipo hacia el modelo del estado futuro de las operaciones.
66
En sesiones de trabajo, el equipo de proyecto estar trabajando con la empresa consultora
para definir los escenarios de negocios que debern ser cubiertos por la funcionalidad del
R/3.
Se capacitar a los usuarios del equipo de implantacin en la funcionalidad del R/3
complementando los cursos tomados en SAP.

3.4.4 Preparacin Final

Su propsito:
Terminar las pruebas con los usuarios clave.
Llevar los datos existentes hacia el sistema productivo.
Prueba de procedimientos y programas desarrollados en la fase anterior, pruebas de estrs,
volumen, reportes, y pruebas de aceptacin final.
Creacin de una estrategia de puesta en marcha, probar el sistema y asegurar que est
listo el R/3 en la fecha planeada.
Entrenamiento a usuarios finales.

3.4.5 Entradas en Productivo y Soporte
Inmediatamente que el sistema se ponga en marcha, deber ser revisado y afinado para
asegurar que el entorno del negocio est completamente soportado, incluyendo, la precisin de los
datos convertidos y cargados al sistema, reportes, seguridad de accesos, monitoreo inicial de las
operaciones e iniciar la medicin de los beneficios determinados en el alcance inicial.


3.5 Beneficios al implantar SAP R/3

Implantar SAP R/3 ofrece a las empresas grandes beneficios en el manejo de su
informacin (ver figura 3-4).
59





59
SAP Mxico y Centroamrica. Beneficios al implantar SAP R/3. (no compaginado)
67


















Un elevado Retorno Sobre la Inversin (ROI)

El proyecto se justifica en diferentes dimensiones:
E Es st tr ra at t g gi ic ca a
o o M Me ej jo or r a at te en nc ci i n n a a c cl li ie en nt te es s. .
o o M Ma ay yo or r f fl le ex xi ib bi il li id da ad d o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l. .
o o M Me ej jo or re es s r re el la ac ci io on ne es s c co on n p pr ro ov ve ee ed do or re es s. .
o o M Me ej jo or r t to om ma a d de e d de ec ci is si io on ne es s. .
O Op pe er ra ac ci io on na al l
o o I In nt te eg gr ra ac ci i n n d de el l c ci ic cl lo o d de e p pr ro on n s st ti ic co os s, , v ve en nt ta as s y y m ma an nu uf fa ac ct tu ur ra a. .
o o R Re ed du uc cc ci i n n d de e i in nv ve en nt ta ar ri io os s. .
o o R Re ed du uc cc ci i n n d de e c co os st to os s d de e l lo og g s st ti ic ca a. .
o o R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s d de e c co om mp pr ra as s. .
o o R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s d de e m ma an nu uf fa ac ct tu ur ra a. .
De la reconciliacin a la creacin de valor
10%
Accin
30% 30% Planeacin Planeacin y y
anlisis anlisis
60%
Captura de
datos,
re-captura
y
solucin de
problemas
60%
Desarrollo de
estrategias,
planeacin
funcional,
y accin
30%Planeacin y
anlisis
10%
Captura de datos
Ambiente integrado Ambiente integrado Ambiente tpico Ambiente tpico
Figura 3-4. Comparacin de un ambiente tpico y un ambiente integrado con SAP R/3.
68
T T c cn ni ic ca as s
o o I In nd de ep pe en nd de en nc ci ia a t te ec cn no ol l g gi ic ca a. .
o o M Me en no or re es s c co os st to os s d de e m ma an nt te en ni im mi ie en nt to o. .
o o D Di is sm mi in nu uc ci i n n d de e p pl la at ta af fo or rm ma as s. .
o o T Te ec cn no ol lo og g a a d de e p pu un nt ta a. .
F Fi in na an nc ci ie er ra as s
o o M Me ej jo or ra as s e en n e el l p pr ro oc ce es sa am mi ie en nt to o d de e c cu ue en nt ta as s p po or r c co ob br ra ar r. .
o o M Me ej jo or ra as s e en n e el l p pr ro oc ce es sa am mi ie en nt to o d de e c cu ue en nt ta as s p po or r p pa ag ga ar r. .
o o M Me ej jo or r c ca ap pt tu ur ra a, , m me ed di ic ci i n n y y c co on nt tr ro ol l d de e c co os st to os s. .

Proceso Benchmarking proyectos de SAP R/3
60

V Ve en nt ta as s y y D Di is st tr ri ib bu uc ci i n n R Re ed du uc cc ci i n n d de el l t ti ie em mp po o d de e c ci ic cl lo o d de e o or rd de en ne es s 9 90 0% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n n n m me er ro o d de e l ll la am ma ad da as s p pa ar ra a c co om mp pl le et ta ar r
u un na a o or rd de en n 8 80 0% %. .
D Di is sp po on ni ib bi il li id da ad d d de e p pr ro od du uc ct to os s d de e 8 80 0% % a a 9 98 8% %. .

C Co om mp pr ra as s R Re ed du uc cc ci i n n e en n r re es sp pu ue es st ta a a a c co ot ti iz za ac ci io on ne es s e en n u un n 8 80 0% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s d de e p pr ro ov ve ee ed do or re es s e en n u un n 4 40 0% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s d de e c co om mp pr ra as s e en n u un n 5 5 % % a a 1 10 0% %. .

M Ma an nu uf fa ac ct tu ur ra a D Di is sp po on ni ib bi il li id da ad d d de e m ma at te er ri ia a p pr ri im ma a p pa ar ra a p pr ro od du uc cc ci i n n
d de e u un n 8 80 0% % a a u un n 9 97 7% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s i in nd di ir re ec ct to os s e en n u un n 1 10 0% %. .

L Lo og g s st ti ic ca a y y D Di is st tr ri ib bu uc ci i n n R Re ed du uc cc ci i n n e en n N Ni iv ve el le es s d de e I In nv ve en nt ta ar ri io o e en n u un n 3 30 0% %. .
M Me ej jo or ra a e en n t ti ie em mp po os s d de e e en nt tr re eg ga a d de e u un n 7 70 0% % a a 8 87 7% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n c co os st to os s d de e i in nv ve en nt ta ar ri io o 2 20 0% %. .

F Fi in na an nz za as s y y A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n R Re ed du uc cc ci i n n e en n c ci ie er rr re e f fi in na an nc ci ie er ro o e en n u un n 5 50 0% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n p pe er rs so on na al l e en n u un n 2 25 5% %. .
R Re ed du uc cc ci i n n e en n c ci ic cl lo o d de e c co ob br ra an nz za a e en n u un n 2 23 30 0% %. .

60
De Janosi, Paul (1997). SAP retorn on invesment assessment (no compaginado). Benchmarking Partners.
69
Que sucede en una implantacin de SAP ?
Los procesos se definen:
o como los elementos organizadores de la implantacin.
Se elimina el trabajo que no aade valor:
o eliminado las interfases y las recapturas.
Se amplan las labores:
o a travs de incrementar la informacin disponible.
Se disuelven las barreras organizacionales:
o dado que los procesos dominan sobre las funciones verticales.
La autoridad se transfiere al frente:
o junto con la informacin.
Los procesos son estandarizados:
o al plasmarlos en el software.



















70
C CA AP PI IT TU UL LO O 4 4 B Be en ne ef fi ic ci io os s p pa ar ra a P Pe e a a C Co ol lo or ra ad da a a al l I Im mp pl la an nt ta ar r S SA AP P R R/ /3 3. .


4.1 Objetivos estratgicos de Pea Colorada

Pea Colorada ha establecido 3 indicadores principales en su operacin, por los cuales
mide el logro de sus metas.
61



Indicador Indicador Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos
Calidad Calidad Disminuir la variabilidad en la calidad del pelet
Costos Costos
Optimizacin en la utilizacin del recurso humano
Automatizacin de las funciones administrativas posibles y
reduccin de sus gastos (ejemplo: papelera, etc.)
Establecer controles de algunos gastos administrativos (ejemplo:
telfono)
Reduccin de los costos relacionados con el inventario (ejemplo:
almacenaje, manejo, etc.)
Reduccin de costos de mantenimiento
Monitoreo diario de los costos vs. presupuesto
Volumen Volumen
Lograr produccin de 3.5 millones de toneladas anuales
Aumentar capacidad de produccin a 4.0 millones de toneladas
anuales
Reduccin de niveles de inventario
R
e
d
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c
c
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n

d
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s
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y

g
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s
O
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m
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z
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c
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n

d
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c
t
i
v
o
s






61
Deloitte Consulting (Junio, 1999). Identificacin de reas de oportunidad en la implantacin de SAP en Pea Colorada
(no compaginado).
71
4.2 Estrategia de Pea Colorada

Pea Colorada busca lograr un crecimiento del negocio y mejorar continuamente la
operacin, a travs de una simplificacin de operaciones administrativas y de una mejora en su
estructura de costos en todos los procesos del negocio.

SAP ayudar al cumplimiento de los objetivos, sin embargo las iniciativas de cambio
debern estar alineadas con la estrategia actual y debern tener el compromiso de la alta direccin
de Pea Colorada.























Mejora continua de la operacin con una
correcta
administracin de la informacin
El manejo integral de la informacin mejora
el desempeo global del proceso
Un sistema de informacin en tiempo real,
proveen mejor informacin
Crecimiento del negocio actual a
travs de reducir la estructura de
costos
Reducir la estructura de costos y
mejorar la productividad de la
operacin
72
4.3 Objetivos del diagnstico

Analizar la situacin actual de Pea Colorada.
Identificar las principales reas de oportunidad que existen actualmente en los procesos y
como generaran valor estos despus de la implantacin de SAP .
Identificar los beneficios y el monto de la inversin de la implantacin de SAP en Pea
Colorada.
Analizar la factibilidad del proyecto de implantacin de SAP en Pea Colorada.


4.4 Anlisis de brechas

Al comparar los objetivos de Pea Colorada con su situacin actual, se identificaron
las siguientes brechas.



















Dnde esta Pea Colorada hoy? Dnde quiere estar Pea Colorada?
Dnde esta Pea Colorada hoy? Dnde quiere estar Pea Colorada?
Procesos funcionales fragmentados
Tiempos de ciclo largos en los procesos de
planeacin y generacin de reportes
Restricciones y reprocesos en el acceso a
la informacin
La informacin que se encuentra en el
sistema, presenta duplicidad o es distinta a
pesar de tener la misma fuente
No se cuenta con una herramienta para
facilitar la administracin del recurso
humano
Procesos alineados e integrados
Acceso a sistemas flexibles, integrados, en
lnea, que permitan la generacin en tiempo
real de reportes a la medida y segn las
necesidades del usuario
Compartir informacin entre las diferentes
reas
Contar con un sistema que arroje cifras reales,
confiables y en lnea, descargando
automticamente los costos y la diferencia vs.
los presupuestos en todas las reas
Contar con un sistema para la administracin
de los recursos humanos
73
4.5 Diagnstico a Pea Colorada

Para el diagnstico, agrupamos los objetivos del cambio y reas de oportunidad en tres
categoras y segn su principal rea de impacto. Estas categoras son: Proceso, Gente y
Tecnologa.


























Objetivos del cambio
enprocesos
Objetivos del cambio
enlas personas
Objetivos del cambio
entecnologa deinformacin
Reducciones de gastos y
costos
Optimizar el uso de los activos
de la empresa
Reduccin del tiempo utilizado
en labores administrativas que
no agregan valor
Facilitar un solo punto de
entrada de la informacin,
evitando recapturas y errores
entre las diferentes reas
Contar con un proceso de
autorizacin soportado por el
sistema
Contar con acceso global a la
informacin de inventarios,
costos, presupuestos, as
como la generacin de
reportes en tiempo real
Delegacin de las
responsabilidades y de la
toma de decisiones a lo largo
de la organizacin
Mejorar la satisfaccin en el
trabajo y la proyeccin hacia
el futuro dentro de la
organizacin
Eliminar incertidumbre e
incrementar el compromiso
de las personas hacia la
organizacin
Reforzar la cultura de mejora
continua, reduccin de costos
y enfoque a resultados
Contar con un sistema
integral para el manejo total
de la operacin
Tener inventarios en lnea
Contar con un monitoreo
diario de los costos vs.
presupuestos para una mejor
planeacin de los recursos
Generar los reportes
financieros y estadsticos
directamente del sistema en
tiempo real, siendo
configurables segn las
necesidades del usuario
74
Administracin Administracin
de los sistemas de los sistemas
de informacin de informacin
Recursos Recursos
Humanos Humanos
Soporte a Soporte a
toma de toma de
decisiones decisiones
Manejo Manejo
Financiero Financiero
Procesos Operacionales
Procesosde Infraestructura
Mantenimiento Mantenimiento
Distribucin Distribucin Produccin Produccin Compras Compras
4.6 Actividades realizadas y metodologa en el diagnstico

Las actividades realizadas fueron.

Para entender de una manera ms clara la operacin y las necesidades actuales de Pea
Colorada, se realizaron una serie de entrevistas.
Asimismo, se analiz la informacin facilitada por Pea Colorada.
Para facilitar el anlisis, se identificaron los siguientes procesos dentro de Pea Colorada,
encontrndose reas de oportunidad para cada uno de ellos.










Las entrevistas cubrieron al personal clave de Pea Colorada, tanto de la operacin en la
planta, como en la mina.

Direccin operacin de plantas:
o Director de operacin de planta.
o Superintendente de operacin y embarques.
o Superintendente de mantenimiento mecnico peletizado.
Direccin operacin de minas:
o Director de operacin de minas.
o Planeacin de mantenimiento mvil.
Direccin de tecnologa:
o Director de tecnologa.
o Superintendente de metalurgia.
75
Direccin de finanzas:
o Director de finanzas.
o Superintendente de contratos y abastecimientos.
o Superintendente de operacin financiera.
Direccin de recursos humanos:
o Director de recursos humanos.
o Superintendente de relaciones laborales peletizado.
o Superintendente de relaciones laborales mina.


4.7 Resumen de oportunidades y beneficios detectados

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
D
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s
m
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n
u
c
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z
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c
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n

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A
c
t
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v
o
s
Mejor conocimiento de estatus de
requisiciones de compras
Reduccin del tiempo de
procesamiento de requisiciones
Conciliacin
sistematizada de
embarques
Distribucin Distribucin Produccin Produccin Compras Compras
Mejor relacin con proveedores:
Incremento en el nmero de
proveedores bajo contrato
Incremento de inventarios a
consignacin
Reduccin de gastos de compras -
centralizacin de negociaciones
Reduccin de costos de compras -
mejor planeacin de requerimientos
Reduccin de tiempo
extra
Oportunidad / exactitud
de la informacin de
pruebas de calidad






76

C
r
e
c
i
m
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t
o
D
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s
m
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u
c
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U
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l
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z
a
c
i

n

d
e

A
c
t
i
v
o
s
Facilitar la toma
de decisiones por
mejor informacin
Contar con un
sistema flexible,
seguro y confiable
que permita la
integracin
Administracin Administracin
de los sistemas de los sistemas
de informacin de informacin
Recursos Recursos
Humanos Humanos
Soporte a la Soporte a la
toma de toma de
decisiones decisiones
Manejo Manejo
Financiero Financiero
Reduccin de
tiempos de
consolidacin de
informacin
Contar con un
monitoreo de costos
vs. presupuestos
Disminucin de
recursos
requeridos para
preparar
informacin
Reduccin de costos
del rea de Recursos
Humanos
Optimizacin del rea
de Recursos Humanos
Control
mecanizado de
asistencias
Optimizacin del
rea de Recursos
Humanos
Obtencin de un
costeo de
actividades
Mantenimiento Mantenimiento
Mejora en la
Confiabilidad e
integracin de la
informacin de
inventarios
Reduccin de paros
no planeados
Automatizacin de
toma de inventarios
fsicos
Reduccin de inventarios
obsoletos de refacciones
Mejora en la confiabilidad
e integracin de la
informacin de inventarios



4.8 Oportunidades y beneficios detectados


4.8.1 Mejor conocimiento de estatus de requisiciones de compra

Situacin Actual
Algunas reas no conocen el estatus de las requisiciones de compra y cuando va a estar
disponible para utilizarse.
Esta situacin genera retrasos y afecta la planeacin de otras actividades, como la
realizacin de programas de mantenimiento.
El rea de compras constantemente recibe llamadas para saber cuando llega una
determinada pieza, lo cual consume demasiado tiempo.


77
Oportunidades
Un conocimiento exacto del estatus de las requisiciones puede facilitar la toma de
decisiones y tener una mejor planeacin.
El contar con mejor informacin de los pedidos elimina las consultas al personal de
compras, debido a que existe informacin en lnea para planear las actividades.


4.8.2 Reduccin del tiempo de procesamiento de requisiciones

Situacin Actual
El procedimiento de la requisicin es lento, ya que pasa por varias etapas de generacin,
autorizacin hasta llegar a compras.
Adems las compras mayores a $50,000 pesos requieren la cotizacin de tres proveedores
distintos y un proceso largo de autorizacin.

Oportunidades
A travs de una simplificacin del proceso y la utilizacin de firmas electrnicas el tiempo
del ciclo de la autorizacin puede disminuir.
Benchmarking Partners indica que SAP puedes disminuir los costos del procesamiento de
una requisicin en un 15%.


4.8.3 Mejor relacin con Proveedores

Situacin Actual
Se han tenido algunos retrasos en la entrega de pedidos por parte de los proveedores de
materiales y de servicios (contratos).
Asimismo se han tenido algunos rechazos por calidad.
Pea Colorada trabaja actualmente con algunos proveedores certificados bajo ISO9002 y
esto le ha permitido reducir los costos, as como los tiempos de inspeccin.
An cuando todava no es una prctica comn, Pea Colorada ha comenzado a trabajar
bajo un esquema de inventarios a consignacin.
78
Oportunidades
Establecer contratos a largo plazo, as como certificar a un nmero mayor de proveedores,
permitir a Pea Colorada reducir aun ms los precios de materiales.
Compartir informacin de requerimientos con los proveedores para hacer un pronstico
compartido y mejorar el servicio, disminuyendo inventarios de refacciones en almacn.
Incrementar el nmero de proveedores bajo un esquema de consignacin.
Un 40% de mejora en el servicio de los proveedores se puede convertir en un ahorro del
5% en el costo total del proceso de compras.
Otros casos de negocio nos indican que la implantacin de SAP puede lograr una reduccin
de costos de materiales hasta en un 15%.


4.8.4 Reduccin de gastos de compra. Centralizacin de las negociaciones.

Situacin Actual
Se ha consolidado en una sola rea la superintendencia de contratos y de abastecimientos;
sin embargo las negociaciones y la operacin de compras / servicios siguen realizndose
de manera separada.

Oportunidades

El proceso de compras y el proceso de contratos tienen operaciones similares, por lo que
podran unificarse, centralizando las negociaciones y descentralizando las operaciones de
compras, evitando reprocesos y reduciendo los gastos.
Benchmarking Partners estima que una reduccin entre el 5 y 15% en los gastos de
compras puede ser obtenida con SAP.






79
4.8.5 Reduccin de costos de compra. Mejor planeacin de requerimientos.

Situacin Actual
Las compras de la mayor parte de las refacciones se realizan en base a requisiciones por
parte de las reas.
Los diferentes tipos de mantenimiento realizan sus requisiciones por separado, dificultando
la identificacin de piezas comunes y la posibilidad de negociar un mejor precio de
refacciones.

Oportunidades
La utilizacin de modelos estadsticos para estimar la demanda de los productos facilitara
la realizacin de pedidos ms frecuentemente y con mayor exactitud.
La utilizacin de pronsticos para efectuar pedidos automticos, reducira los gastos al
requerir menos recursos para su realizacin, adems de disminuir los niveles de inventarios
y los inventarios obsoletos o de bajo movimiento.
Una mejor planeacin de pedidos y requerimientos permite ahorros en los gastos de
transporte.
La utilizacin de SAP para abastecimiento de materiales agiliza el proceso, generando una
reduccin de gastos y niveles de inventarios.


4.8.6 Reduccin de tiempo extra

Situacin Actual
Se ha tenido que recurrir frecuentemente al pago de tiempo extra para cubrir la meta de
produccin.

Oportunidades
Una mejor planeacin y programacin de la produccin generan una menor necesidad de
trabajar tiempo extra, logrando un mejor balance de la produccin de cada da.
Benchmarking Partners indica que la mano de obra directa e indirecta puede reducirse entre
10% y 15% con la implantacin de SAP.
80
4.8.7 Oportunidad / exactitud de la informacin de pruebas de calidad

Situacin Actual
Actualmente se recapturan las hojas de produccin para obtener una validacin de los
datos capturados.
Esto provoca inexactitud en el clculo de los datos, adems de generar retrabajos, errores y
retrasos en la entrega de la informacin.

Oportunidades
Utilizacin de hojas de modelacin automtica.
El uso de SAP facilita la captura de datos una sola vez, evitando recapturas y errores a lo
largo de todo el proceso.


4.8.8 Conciliacin sistematizada de embarques

Situacin Actual
Actualmente se recapturan la informacin del volumen de las gndolas para realizar la
conciliacin de los embarques.

Oportunidades
Un sistema integral permite contar con la informacin en lnea, facilitando las diferentes
conciliaciones que tiene que realizar embarques con otras reas de la empresa.


4.8.9 Mejora en la confiabilidad e integracin de la informacin de inventarios

Situacin Actual
La informacin que se tiene de los niveles de inventario no tiene el nivel de confiabilidad
que se requiere.


81
Oportunidades
Mejor administracin de almacenes.
Automatizacin de inventarios.
Disminucin de niveles de desviacin en inventarios.
Mejor confiabilidad de la informacin.
Soporte a toma de decisiones.
Benchmarking Partners indica que la disponibilidad de producto se puede incrementar 18%
mediante la implantacin de SAP.


4.8.10 Reduccin de paros no planeados

Situacin Actual
Alrededor del 50% del mantenimiento mvil es correctivo.
Esto ha provocado que la disponibilidad del equipo sea baja, ocasionando algunos paros en
la produccin.
Otra de las causas ms comunes de paros no planeados es la falta de la refaccin
adecuada.

Oportunidades
La productividad de los activos est directamente influenciada por la disponibilidad de los
mismos para produccin. Si los paros se minimizan, la productividad aumenta.
SAP puede proveer de informacin de historial de mantenimiento de las mquinas, lo cual
permitir optimizar su utilizacin.
Con SAP se pueden planear la adquisicin de refacciones, y as no retrazar el
mantenimiento de los equipos.






82
4.8.11 Reduccin de inventarios obsoletos de refacciones

Situacin Actual
El saldo de inventarios obsoletos de refacciones al 31 de diciembre de 1998 representaba 6
millones de pesos a valor histrico.

Oportunidades
Los inventarios obsoletos se pueden reducir al mnimo al tener una planeacin adecuada de
los inventarios y trabajar bajo un esquema de consignacin (compartir riesgo con
proveedores).
SAP facilitar definir los niveles adecuados de inventario por tipo de repuesto, dificultando la
obsolescencia.
Optimizacin de los espacios al contar con un control de obsoletos.
Al reducir el volumen de inventarios obsoletos se libera capital de trabajo.


4.8.12 Automatizacin de toma de inventarios fsicos

Situacin Actual
Actualmente se tiene una gran variedad de productos en el almacn.
Se calcula que la confiabilidad de la informacin del inventario es alrededor del 90%.
Se tienen diferencias entre la informacin del inventario vs. el inventario fsico; estas
diferencias oscilan entre 10 y 15%.

Oportunidades
La automatizacin del proceso de toma de inventario, permite alto rendimiento en la
productividad y confiabilidad en la informacin.
La automatizacin permite disminuir las desviaciones en inventario a niveles de entre 2% y
3%.


83
4.8.13 Contar con monitoreo de costos vs presupuestos

Situacin Actual
Las diferentes reas no cuentan con un monitoreo diario de los costos vs. presupuesto; los
reportes se generan por mes y esto impide mejorar la estructura de costos.

Oportunidades
Un monitoreo apropiado, permite realizar anlisis comparativos e identificar reas de
mejora.
SAP es un sistema capaz de manejar y reportar desviaciones entre los resultados reales y
los presupuestos. Entre sus beneficios, est el reducir el tiempo que invierte la alta gerencia
en el proceso de creacin y monitoreo de presupuestos.
Benchmarking Partners estima que SAP puede mejorar el proceso de monitoreo, logrando
ahorros de entre el 10% y 15% en los costos.


4.8.14 Obtencin de un costeo por actividades

Situacin Actual
No se tiene un costeo de actividades que permita identificar aquellas que representan el
mayor costo, as como aquellas que no agregan valor.

Oportunidades
El costeo por actividades facilita la identificacin de los costos directos e indirectos
asociados.
SAP permite el manejo de costeo por actividades, lo que facilita la identificacin y
asignacin de los costos de la manera ms exacta posible.




84
4.8.15 Facilitar la toma de decisiones por mejor informacin

Situacin Actual
La preparacin de reportes consume mucho tiempo, por lo que se pierde oportunidad para
la toma de decisiones.
En ocasiones se tienen errores o se pierde exactitud por recapturas de informacin entre las
reas.

Oportunidades
Oportunidad para tomar decisiones de manera proactiva, anticipndose a las oportunidades
o amenazas.
Mayor oportunidad de dedicar tiempo al anlisis de informacin.
Toma de decisiones soportada por informacin confiable y oportuna.


4.8.16 Disminucin de recursos requeridos para preparar informacin

Situacin Actual
Se imprime a veces gran cantidad de reportes para preparar e integrar los reportes
ejecutivos.
Se consume gran cantidad de papel en imprimir diferentes niveles de reportes.

Oportunidades
Reduccin de gastos por preparacin de reportes ejecutivos.
Reduccin de gastos de papelera.







85
4.8.17 Control mecanizado de asistencias

Situacin Actual
La toma de asistencias consume mucho tiempo, adems de generarse errores por la
recaptura de informacin.
Se vuelve complicado el tomar asistencia en el lugar de trabajo debido a las distancias.
Este es un proceso que se realiza tres veces por da.

Oportunidades
La utilizacin de mdulo de planificacin de turnos permitira automatizar la toma de
incidencias en la planta, reducindose as el tiempo enfocado a procesar la informacin
para la nmina.
SAP permite administrar de una manera eficiente los recursos que se encuentran invertidos
en la nmina. Adicionalmente, es capaz de reducir el tiempo de recoleccin y
procesamiento de las hojas de tiempo.

4.8.18 Optimizacin del rea de recursos humanos

Situacin Actual
Actualmente el rea de recursos humanos dedica gran parte de su tiempo a realizar
actividades manuales.
Cada movimiento de personal (RL) representa papeleo y su proceso para recoleccin de
firmas es muy tardado.

Oportunidades
Utilizacin de firmas electrnicas para autorizacin de RLs.
Reduccin de gastos administrativos.





86
4.8.19 Reduccin de costos del rea de recursos humanos

Situacin Actual
La consulta de los datos del personal se realiza en su mayor parte de forma manual.
Dado lo anterior, el manejo del archivo fsico se vuelve complicado.

Oportunidades
Establecimiento de kioscos de consulta donde los trabajadores pueden verificar en lnea,
informacin sobre beneficios, das de vacaciones a disponer, etc.
SAP permite el establecimiento de este tipo de sistemas de consulta, liberando tiempo al
personal de recursos humanos para enfocarse en actividades de mayor valor agregado.


4.8.20 Contar con un sistema flexible, seguro y confiable que permita la
integracin

Situacin Actual
Actualmente no existe una integracin total de los sistemas de informacin que permita la
obtencin rpida y eficiente de informacin para la toma de decisiones oportunas.

Oportunidades
Mayor flexibilidad.
Seguridad de la informacin.
Disminucin de errores y basura en el sistema.
Mayor confiabilidad en la informacin.
Mayor facilidad para intercambiar informacin.






87
4.9 Cuantificacin de los beneficios detectados

Considerando los indicadores principales de Pea Colorada, hemos definido los
siguientes beneficios tangibles.

Reduccin de Costos y Gastos Reduccin de Costos y Gastos
Optimizar utilizacin de activos Optimizar utilizacin de activos
Reduccin de Gastos Administrativos Reduccin de Gastos Administrativos
Reduccin de Inventarios Reduccin de Inventarios
Reduccin de Costos de Mantenimiento Reduccin de Costos de Mantenimiento
Indicador Indicador Beneficios Tangibles Beneficios Tangibles
Reduccin de Costos de Materiales Reduccin de Costos de Materiales















88
Relacin de beneficios a nivel consolidado, relacionados con las oportunidades
detectadas en cada proceso.










































Reduccin de costos de materiales Reduccin de costos de materiales
Reduccin de niveles de inventarios Reduccin de niveles de inventarios
Mejor relacin con proveedores:
Incremento en el nmero de
proveedores bajo contrato
Incremento de inventarios a
consignacin
Reduccin de costos de compras -
mejor planeacin de requerimientos
Contar con un sistema flexible, seguro y
confiable que permita la integracin
Automatizacin de toma de inventarios
fsicos
Reduccin de inventarios obsoletos de
refacciones
Disminucin de inventarios de
refacciones
Mejora en la confiabilidad e integracin
de la informacin de inventarios
Contar con un sistema flexible, seguro y
confiable que permita la integracin
Reduccin de Gastos Reduccin de Gastos
Administrativos Administrativos
Reduccin de Costos de Reduccin de Costos de
mantenimiento mantenimiento
Reduccin de gastos administrativos de
compras:
Reduccin de gastos de compras.
Reduccin del tiempo de
procesamiento de requisiciones
Mejor conocimiento de estatus de
requisiciones de compra
Automatizacin de toma de inventarios fsicos
Mejora en la confiabilidad e integracin de la
informacin de inventarios
Disminucin de recursos requeridos para
preparar informacin
Optimizacin del rea de recursos humanos
Control mecanizado de asistencias
Obtencin de un costeo de actividades
Contar con un sistema flexible, seguro y
confiable que permita la integracin
Automatizacin de toma de inventarios
fsicos
Reduccin de inventarios obsoletos de
refacciones
Disminucin de inventarios de refacciones
Mejora en la confiabilidad e integracin de la
informacin de inventarios
Facilitar la toma de decisiones por mejor
informacin
Disminucin de recursos requeridos para
preparar informacin
Reduccin de paros no planeados
Contar con un sistema flexible, seguro y
confiable que permita la integracin
89
Consideraciones aplicables a la cuantificacin de los beneficios detectados.

Debido a la naturaleza y a el enfoque de las actividades realizadas, es importante resaltar varios
puntos:
Los anlisis numricos fueron realizados con la informacin proporcionada por los
empleados de Pea Colorada.
Los juicios y opiniones expresadas en este documento provienen de las entrevistas de
persona a persona, por lo que pueden considerarse subjetivas, y no siempre estn
sustentadas en cifras.
Los anlisis realizados para el caso de negocio son a nivel macro, por lo que la
cuantificacin de beneficios es a nivel agregado.
Se consider una inflacin anual del 15%.
Se consider que para el ao 2000 se tiene un beneficio del 75% en relacin al ao 2001
cuando ya el sistema SAP este en operacin.
Todos los clculos son antes de impuestos.

















90
4.9.1 Reduccin de gastos administrativos

E Ex xi is st te en n a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e s se e r re ea al li iz za an n m ma an nu ua al lm me en nt te e p po or r n no o c co on nt ta ar r c co on n i in nf fo or rm ma ac ci i n n e en n
l l n ne ea a. . A As si im mi is sm mo o s se e t ti ie en ne en n a ac ct ti iv vi id da ad de es s r re ed du un nd da an nt te es s e en n d di if fe er re en nt te es s r re ea as s y y a ac ct ti iv vi id da ad de es s q qu ue e n no o
a ag gr re eg ga an n v va al lo or r. .

Evidencia de soporte
Con la implantacin del Proyecto SAP R/3 se pudiera lograr:
Reduccin entre el 20 y 40% en los gastos administrativos .
Reduccin de costos indirectos de materiales hasta en un 15%.
Reduccin entre el 5 y 15% en los gastos de compras.
Reduccin de costos de preparacin de informacin en 66%.
Disminuir los gastos de reconciliacin de informacin entre un 3 y 20%.
Reduccin de gastos en las reas financieras entre el 20 y 75%.

Estimacin del beneficio
De estas oportunidades detectadas de reduccin de gastos administrativos, se
determin como objetivo reducirlos en un 10%.


Ventas (miles de pesos) 579,635
Gastos de Administracin (miles de pesos) 76,380
Porcentaje sobre ventas 13%
Reduccin (%) 10%
Reduccin de gastos 7,638
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 Beneficio
Acumulado
Miles de pesos 7,638 7,638 7,638 7,638 7,638
Factor de Clculo 75.00% 100.00% 115.00% 132.25% 152.0875%
Beneficio en Miles $ 5,729 7,638 8,784 10,101 11,616 43,868
Nota: Se aplica la inflacin del 15%a partir del ao 2002
91
4.9.2 Reduccin de costos de mantenimientos

U Un na a m me ej jo or r p pr ro og gr ra am ma ac ci i n n d de el l m ma an nt te en ni im mi ie en nt to o p pe er rm mi it ti ir r a a i in nc cr re em me en nt ta ar r l la a p pr ro od du uc ct ti iv vi id da ad d y y
d di is sp po on ni ib bi il li id da ad d d de el l e eq qu ui ip po o, , a as s c co om mo o r re ed du uc ci ir r e el l m ma an nt te en ni im mi ie en nt to o c co or rr re ec ct ti iv vo o y y p po or r t ta an nt to o s su us s
c co os st to os s a as so oc ci ia ad do os s. .

Evidencia de soporte
Con la implantacin del Proyecto SAP R/3 se pudiera lograr:
Reduccin de paros no programados del 30% a partir de la implantacin de SAP.
Reduccin de los costos de mantenimiento entre el 15 y 18%.

Estimacin del beneficio
De estas oportunidades detectadas de reduccin de costos de mantenimiento, se
determin como objetivo reducirlos en un 10%.







Costos de Mantenimiento (miles de pesos) 66,561
Reduccin (%) 10%
Reduccin de gastos 6,656.1
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 Beneficio
Acumulado
Miles de pesos 6,656.1 6,656.1 6,656.1 6,656.1 6,656.1
Factor de Clculo 75.00% 100.00% 115.00% 132.25% 152.0875%
Beneficio en Miles $ 4,992 6,656 7,655 8,803 10,123 38,228
Nota: Se aplica la inflacin del 15%a partir del ao 2002
92
4.9.3 Reduccin de costos de materiales

P Pe e a a C Co ol lo or ra ad da a h ha a c co om me en nz za ad do o a a t tr ra ab ba aj ja ar r c co on n p pr ro ov ve ee ed do or re es s b ba aj jo o c co on nt tr ra at to o, , c ce er rt ti if fi ic ca ad do os s
b ba aj jo o I IS SO O9 90 00 02 2 y y b ba aj jo o u un n e es sq qu ue em ma a d de e i in nv ve en nt ta ar ri io os s a a c co on ns si ig gn na ac ci i n n. . V Vo ol lv vi ie en nd do o e es st to os s t tr re es s
c co on nc ce ep pt to os s e en n u un na a p pr r c ct ti ic ca a c co om m n n p po od dr r a a o ob bt te en ne er rs se e u un na a r re ed du uc cc ci i n n m ma ay yo or r e en n e el l c co os st to o d de e l lo os s
m ma at te er ri ia al le es s. .

Evidencia de Soporte
Con la implantacin del Proyecto SAP R/3 se pudiera lograr:
Generar descuentos de hasta 23% en artculos / materiales comprados.
Reduccin de costos de materiales hasta en un 15%.
Reduccin del 5% en el costo total del proceso de compras, por mejor servicio a los
proveedores.

Estimacin del beneficio
De estas oportunidades detectadas de reduccin de costos de materiales, se determin
como objetivo reducirlos en un 2%. Aunque SAP ofrece un porcentaje ms alto, este no es posible
aplicarlo a la empresa, ya que la mayora de los costos mas altos ya se trabaja con proveedores
bajo contrato.



Costos de Materiales (miles de pesos) 359,857
Reduccin (%) 2%
Reduccin de costos 7,197.1
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 Beneficio
Acumulado
Miles de pesos 7,197.1 7,197.1 7,197.1 7,197.1 7,197.1
Factor de Clculo 75.00% 100.00% 115.00% 132.25% 152.0875%
Beneficio en Miles $ 5,398 7,197 8,277 9,518 10,946 41,336
93
4.9.4 Reducir niveles de inventario

U Un na a m me ej jo or r p pl la an ne ea ac ci i n n d de e l la a d de em ma an nd da a d de e r re ef fa ac cc ci io on ne es s, , j ju un nt to o c co on n u un n i in nc cr re em me en nt to o d de e
m ma an nt te en ni im mi ie en nt to o p pr re ev ve en nt ti iv vo o, , g ge en ne er ra ar r u un na a r re ed du uc cc ci i n n d de e n ni iv ve el le es s d de e i in nv ve en nt ta ar ri io os s, , l lo o q qu ue e s si ig gn ni if fi ic ca a
u un na a m me ej jo or r u ut ti il li iz za ac ci i n n d de e a ac ct ti iv vo os s y y c ca ap pi it ta al l d de e t tr ra ab ba aj jo o. .

Evidencia de soporte
Con la implantacin del Proyecto SAP R/3 se pudiera lograr:
Reducir niveles de inventario entre 20 y 40%.
Eliminar o reducir al mnimo los inventarios obsoletos.
Disminuir los errores de conteo de inventario hasta menos de 1%.

Estimacin del beneficio
De estas oportunidades detectadas en reducir niveles de inventario, se determin como
objetivo reducir los niveles de inventario de acuerdo a los siguientes criterios:

1. Se proyect una reduccin del inventario del 30% en refacciones y del 20% en materiales
para el ao de 1999, de acuerdo al plan que se viene trabajando el personal de Almacenes.



2. A partir del inventario proyectado de refacciones del ao 1999 se tiene como objetivo para
el ao 2000 realizar una reduccin del 40%, y de un 20% para el ao 2001.



Inventario Reduccin Inv.Proyectado Liberacin de
(Miles $) % 1999 Capital
Refacciones 77,767 30 54,437 23,330
Materiales 4,323 20 3,458 865
Total 82,090 57,895 24,195
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998.
94




3. A partir del liberacin de capital logrado en 1999 (reduccin al inventario del 30% en
refacciones y del 20% en materiales), se tiene como objetivo a partir del 2002, lograr una
reduccin de costos de capital de un 20%.






Inv.Proyectado Reduccin Beneficio Reduccin Beneficio
1999 % 2000 % 2001
Refacciones 54,437 40 21,775 20 10,887
Total 54,437 21,775 10,887
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998.
Inventario Reduccin Liberacin de Costos de Costos de
(Miles $) % Capital Capital (%) Inventario
Refacciones 77,767 30 23,330 20 4,666
Materiales 4,323 20 865 20 173
Total 82,090 24,195 4,839
Fuente: Estados Financieros Auditados al 31 de Diciembre de 1998.
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 Beneficio
Acumulado
Miles de pesos 54,437 54,437 4,839 4,839 4,839
Factor de Clculo 40.00% 20.00% 115.00% 132.25% 152.0875%
Beneficio en Miles $ 21,775 10,887 5,565 6,400 7,360 51,986
Nota: Se aplica la inflacin del 15%a partir del ao 2002
Reducir niveles de inventario Reducir costos de capital
95
Costo - Categora Canti dad
Inversi n
i ni ci al (pri mer
ao)
Inversi n
i ni ci al
(segundo ao)
Recurrente
Software
Licencias SAP 94
Nombrados 63 $263,340
Informativos 28 $66,640
Desarrollo 3 $21,990
Mantenimiento 17% $59,835
Licencias W_NT 20 $5,817
Mtto Softw. ADAM $5,931
Manej o, Base datos
Oracle 94 $30,080
Hardware
Servidores 3 $70,000 $35,000
Clientes (Pcs) 15 $28,421
Comuni caci ones
Satelite $2,800
Lnea privada $58,367 $5,873
Impl antaci n
Fase I $562,650
Fase II $489,390
Fase III $433,950
Gastos del proyecto $294,571 $121,506
Equi po del proyecto
Sistemas (cantidad
mensual por 5 meses) 4 $25,486
Entrenami ento
SAP $35,000
TOTAL $1,951,752 $590,456 $74,439
4.9.5 Inversin del proyecto

Consolidado de inversiones estimadas para Pea Colorada en dlares. La razn de que el
planteamiento de la inversin sea en dlares es de que todo el equipo de computo y el software se
cotiza en dlares americanos. El tipo de cambio aplicado es de $9.50 por dlar.



























96
4.9.6 Impacto financiero

Pea colorada, analiza sus proyectos de inversin con tres indicadores financieros, los
cuales son: Tasa de valor presente neto (VPN), la Tasa interna de retorno (TIR) y el perodo de
recuperacin. Para el caso del proyecto SAP, los obtenidos son:

Inversin inicial de $19 millones de pesos para el ao 2000, de $5.6 millones de pesos
para el ao 2001 y a partir del 2002 una inversin recurrente de $0.7 millones de pesos.
Valor Presente Neto a 5 aos =79Millones de pesos.
Tasa interna de retorno =164%, el criterio de la administracin de la empresa es de
que la tasa TIR sea mayor al 20% para que sea un proyecto aceptable.
Perodo de recuperacin =0.7 aos, el criterio establecido por la administracin de
la empresa, es de que los proyectos se recuperen en un lapso de 5 aos.
62




















62
Deloitte Consulting (Junio, 1999). Op.cit. seccin resumen de costos y beneficios (no compaginado).
97
C CA AP PI IT TU UL LO O 5 5 P Pr ro op pu ue es st ta a d de e i im mp pl la an nt ta ac ci i n n d de el l p pr ro oy ye ec ct to o S SA AP P R R/ /3 3. .

5.1 Objetivos del proyecto

Proporcionar a Pea Colorada un sistema de informacin basado en SAP R/3 que permita a
la organizacin cumplir con sus objetivos de negocios al contar con informacin veraz y oportuna,
mediante el realineamiento de los procesos operativos de una manera integral, mediante la
sustitucin de los sistemas actuales de informacin y la adecuacin de los procesos internos.
63


Se persiguen los siguientes objetivos especficos:



Finanzas:
Reducir los tiempos de emisin de la informacin contable, financiera y administrativa de la
empresa, hacindola ms oportuna.
Contar con informacin en tiempo real para facilitar el monitoreo de las operaciones.
Contar con un sistema de informacin que permita evaluar en forma integral la rentabilidad
de las operaciones.

Abastecimiento:
Eficientar los procesos de suministro, almacenamiento y uso de materiales.
Proporcionar un monitoreo integral del ciclo de compras para toma de acciones oportunas
con proveedores de bienes y servicios.
Contar con informacin en tiempo real.
Contar con un sistema de informacin que permita optimizar la evaluacin y seleccin de
proveedores.
Proporcionar un monitoreo oportuno del capital en trabajo.

Mantenimiento de planta:
Contar con un soporte informativo que permita maximizar la vida til, la eficiencia y
disponibilidad de los activos.
Proporcionar un monitoreo integral del ciclo de mantenimiento de los equipos de planta.

63
SAP Mining (Febrero, 2000). Proyecto SAP Pea Colorada (no compaginado).
98
Reducir el nmero de paros imprevistos a travs de un mejor uso del mantenimiento
preventivo.
Mejorar la coordinacin y utilizacin de los recursos humanos que llevan a cabo tareas de
mantenimiento.

Recursos Humanos:
Proveer informacin maestra sobre los recursos humanos.
Proporcionar una mejor administracin del personal, gastos de viaje, beneficios , sueldos y
salarios.
Contar con un sistema para administrar el desarrollo del personal.


5.2 Alcance

La figura 5-1 muestra los mdulos de SAP a implantarse en Pea Colorada.

















Figura 5-1. Mdulos de SAP R/3 a implantarse en Pea Colorada.
R/3 R/3
AM AM
PS PS
IS IS
WF WF
HR HR
FI FI
CO CO
MM MM
SD SD
PP PP
QM QM
PM PM
Fi n an zas (G/L ,A/P)
Co s t o s (CCA)
Man t en i mi en t o
d e p l an t a (PM)
Man ej o d e
Mat er i al es (MM)
TR TR
Tes o r er a
(TR-CM)
Rec u r s o
h u man o s (HR)
MODULOS SAP R/3 A IMP LANTAR
99
5.3 Responsabilidades de Pea Colorada

La empresa que apoyar a Pea Colorada en la implantacin de SAP es HYLSAMEX.

HYLSAMEX y Pea Colorada han definido las siguientes tareas que debern realizarse para la
realizacin del presente proyecto.
64


Pea Colorada deber capacitar al personal del equipo de trabajo del proyecto en los
mdulos SAP a ser implantados, incluyendo el mdulo base y administracin de la base de
datos antes de iniciar con el proyecto.
Pea Colorada deber asignar personal de sus diferentes departamentos operativos para
asegurar que el diseo de la solucin sea el apropiado.
Preparacin de datos maestros de las diferentes reas.
Hardware instalado con R/3 cargado antes de iniciar la etapa uno del proyecto.
Proceso de toma de decisiones deber ser lo ms gil posible.
El enfoque seleccionado para desarrollar el proyecto no implica hacer una Reingeniera de
los Procesos de negocio.
Consiste en adecuar los procesos de la organizacin hacia el funcionamiento natural y
estndar de SAP R/3.
Se utilizarn al mximo los reportes y consultas estndar del sistema.
El material de entrenamiento, la documentacin detallada de los procesos, los manuales de
usuario y las bitcoras de parametrizacin sern desarrollados en su mayora por Pea
Colorada, s so op po or rt ta ad do o y y c co oo or rd di in na ad do o por personal de la consultara de Hylsamex.
Se tomar como base lo desarrollado por Hylsamex en Las Encinas S.A., tratando de
aprovechar al mximo las experiencias adquiridas.
La evaluacin, extraccin, depuracin y adecuacin de datos maestros de los sistemas
actuales de Pea Colorada deber realizarse por los usuarios y / o el personal de sistemas
de Pea Colorada.
Los programas de carga hacia SAP R/3 sern elaborados por programadores externos
partiendo de los datos e informacin proporcionada por Pea Colorada, en la medida de lo
posible se utilizara la programacin desarrollada por Hylsamex.

64
Hylsa (Agosto,1999). Propuesta de soporte en instalacin de SAP Pea Colorada (no compaginado)
100
Es responsabilidad de Pea Colorada:
La revisin y depuracin de datos maestros.
Instalacin de infraestructura tecnolgica (Servidores, Red, PCs).
Carga de software en PCs.
Operacin del sistema SAP R/3.
Desarrollo de programas de extraccin de datos e interfases en sistemas que no son de
SAP R/3 (Legacy Systems).
Documentacin detallada de procedimientos.
Licencias de cualquier tipo de software de terceros.


5.4 Metodologa de implantacin

La metodologa de implantacin seleccionada para el desarrollo del proyecto, es el ASAP, la
cual parte de la base de que los procesos de negocios sern alineados a las mejores prcticas
contenidas en SAP, sin realizar por un lado una reingeniera general del negocio ni por el otro
adaptar el sistema a los procesos de operacin actuales.

La metodologa de ASAP se combinar con la experiencia propia de Hylsamex en
implementaciones anteriores (Las Encinas S.A).

Este enfoque permitir realizar la implantacin en el tiempo estimado para el proyecto a travs
de:
Acelerar el proceso y minimizar el esfuerzo de configuracin requerido.
Eliminar la necesidad de desarrollos a la medida.







101
5.5 Modelo de implantacin de SAP R/3

Para que la empresa Pea Colorada, realice con xito la Implantacin del SAP es
conveniente que se lleve a cabo las etapas sugeridas en el modelo de la figura 5-2.





















5.6 Plan de trabajo

Realizar la implantacin del SAP R/3 mediante la metodologa ASAP, conlleva a realizar
489 actividades aproximadamente. A continuacin se mencionan las actividades principales de cada
una de las fases.



Modelo Modelode de implantacin implantacinSAP R/3 SAP R/3
2. Administraciny monitoreodel proyecto
5. Plan deeducacin
Entrenamiento equipodel proyecto Entrenamiento a los usuarios finales
3.
Org. y
planeacin
del proyecto
6.
Anlisisdela
situacinactual
(AS IS)
7. Proceso
derediseo
del proc. admvo.
(TO BE)
9.
Desarrollo
del prototipoy
configuracin
10.
Procesode
implantacin
en produccin
11.
Arranque
en
produccin
12.
Monitoreoy
seguimiento
en operacin
4. Equipode
cmputo,
comunicaciones
y software
8.
Desarrollodeconversin dedatos,
interfasesy reportes
Anlisis Diseo Construccin Implantacin
1.
Proceso de
autorizacin
del proyecto
Figura 5-2 Modelo de implantacin SAP R/3 en Pea Colorada.
102
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
23
3.12 Establecer administracin de archiving
21
3.10 Generacin de formas
22
3.11 Establecer el concepto de autorizacin
Prog
Real
20
3.9 Generar reportes
IMPLANTACION DE S A P
1.1 Planeacin inicial del proyecto
ENE N
o
.
A C T I VI DA DE S
AvanceReal :
OCT NOV DIC SEP
2000
MAY JUN
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Hoja : 1 de 2
MesdeRev: FechaUltimaRev: Num. Revision:
1
AvanceProg:
1999
FEB MAR ABR JUL AGO
Fase 1: Organizacin y Preparacin del proyecto
DIC
Fase 2: Planos del negocio
2.1 Definicin de administracin de planos de negocio
1.5 Aseguramiento de calidad de la Fase 1
1.2 Procedimientos del proyecto
1.3 Arranque del proyecto
1.4 Planeacin de requerimientos tcnicos
2.2 Entrenamiento equipo de proyecto
2.3 Ambiente sistema de desarrollo
2.4 Estructura de organizacin de negocio
2.5 Definir procesos de negocio
2.6 Aseguramiento de calidad de la fase 2
Fase 3: Realizacin
3.1 Administracin del proyecto
3.2 Entrenamiento a Equipo de Proyecto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
18
12
13
14
19
3.3 Configuracin base
3.4 Administracin del sistema
3.5 Configuracin final y confirmacin
3.6 Desarrollar programas de conversin
3.7 Desarrollar programas de interfases
3.8 Desarrollar majoras
15
16
17
































103
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
Real
Prog
34
5.2 Finalizacin del proyecto
Fase5: Entradaenproducciny soportedeinicio
deoperacin
33
5.1 Soporte a produccin
31
4.5 Entrada en produccin
32
4.6 Aseguramiento de calidad de la fase 4
29
4.3 Preparativos pre-produccin
30
4.4 Plan detallado de puesta en marcha
27
4.1 Preparacin final de administracin del proyecto
28
4.2 Entrenamientoa usuarios finales
26
3.15 Aseguramiento de calidad de la fase 3
Fase4: Preparacinfinal
24
3.13 Prueba integral final
25
3.14 Documentacin y material de entrenamiento a
usuarios
DIC
Fase3: Realizacin, continuacin
JUN JUL AGO SEP
N
o
.
A C T I VI DA DE S
1999 2000
DIC ENE FEB MAR ABR MAY OCT NOV
Prog AvanceProg: AvanceReal :
Real
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Hoja : 2 de 2
MesdeRev: FechaUltimaRev: Num. Revision:
1
IMPLANTACION DE S A P
































104
5.7 Equipo de proyecto

Para la implantacin del SAP, buscando que involucre al personal de los distintos
departamentos, se plantea la siguiente estructura y funciones de cada uno de los involucrados.


5.7.1 Estructura

























Comit directi vo
Iri neo Nava Lomel
Lder equi po de
proyecto
FI/CO/TR
Roberto Fl ores R.
Lder equi po de
proyecto
PM
Carlos Medi na V.
Gerente consultora
SAP (Hylsamex)
Roberto Flores R.
Administracin del
proyecto SAP
Ing. Mario Ruiz Sandoval
C.P. Jaime Bayardo Velasco
Ing. Jos Ramirez Casas
Sr. Hctor Mendoza Qui ntana
Lic. Enrique Martnez Fernndez
Ing. Miguel Ramos Moli na
Juan I. Garca Campos
Lder equipo soporte
tcnico
C.P. Jai me Bayardo
Di rector responsable
Armando Gil Rmz.
Lder equi po de
proyecto
MM
Rogelio Fli x F.
Lder equi po de
admn. del cambio
Contabili dad general
Cuentas por pagar
Costos
Tesorera
Compras
Almacenes
Contratos
Planeaci n de mantto.
Mantenimiento preventi vo
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento predicti vo
Rogeli o Fli x F.
Lder equi po de
proyecto
HR
Planeaci n y desarrollo de personal
Benefici os y compensaciones
Admn. y val uacin de tiempos
Nmi na
105








































Contabili dad
general
Daniel Escobar. - RUP
Julio C. Guajardo. - CR/3
Juan Isi dro Garca
Campo. - ASPC
Cuentas por pagar /
tesorera
Maria Herrera B.
Rafael Puente. - RUP
Julio C. Guajardo y
Norma Carrizales.
- CR/3
Juan Isi dro Garca
Campo - ASPC
Costos y
presupuestos
Arnoldo Oceguera. - RUP
Julio C. Guajardo. - CR/3
Juan Isi dro Garca
Campo. - ASPC
Mdulo: finanzas - FI/CO/TR
Roberto Flores R.
Admi ni strador proyecto SAP
Iri neo Nava Lomeli
Lder equipo de proyecto
FI/CO/TR
Leyenda:
RUP - Responsable usuario del proceso
CR/3 - Consultor SAP R/3 Hylsamex
ASPC - Analista de sistemas PC
Compras
Lorenzo A. - RUP
Ivan Ortiz. - CR/3
Ir vi ng Velasco P. - ASPC
Almacenes
Gustavo L. - RUP
Ivan Ortiz. - CR/3
Ir vi ng Velasco P. - ASPC
Contratos
Luis Ramos. - RUP
Ivan Ortiz. - CR/3
Ir vi ng Velasco P. - ASPC
Mdulo: manejo de materiales - MM
Armando Gi l Rami rez
Lder equi po de proyecto
MM
Leyenda:
RUP - Responsable usuario del proceso
CR/3 - Consultor SAP R/3 Hylsamex
ASPC - Analista de sistemas PC
Roberto Fl ores R.
Admi ni strador proyecto SAP
106
















































Planeacin de
mantenimiento
Arnoldo R. A.,
Homobono Rdz. y
Leobardo Lomeli Soto.
- RUP
Jorge Luis Cant. - CR/3
Pedro Glez Mojica. - ASPC
Mantenimiento
preventivo
Pedro Flores,
Luis Al berto M. y
Al fonso Rangel.
- RUP
Jorge Luis Cant. - CR/3
Pedro Glez Mojica. - ASPC
Mdulo: mantenimiento de planta - PM
Roberto Flores Reyes
Lder equipo de proyecto
PM
Mantenimiento
predictivo
Fdo Cabrera,
Juan de la Cruz y
Pedro Ros Hernndez.
- RUP
Jorge Luis Cant. - CR/3
Pedro Glez Mojica. - ASPC
Leyenda:
RUP - Responsable usuario del proceso
CR/3 - Consultor SAP R/3 Hylsamex
ASPC - Analista de sistemas PC
Roberto Fl ores R.
Administrador proyecto SAP
Eventualmente participaran los planeadores
programadores elctricos de las tres reas:
Eulalio lvarez, Hctor LamSnchez, Eleuterio Lpez
Planeacin de
personal
(datos maestros)
Marti n Mancilla y
Manuel Alcaraz. - RUP
Hctor Pea M. - CR/3
Juan Isi dro Garca
Campos. - ASPC
Registro de
tiempos
Ramiro Lpez y
Juan Garca M.
- RUP
Hctor Cardenas.
- CR/3
Juan Isi dro Garca
Campos. - ASPC
Mdulo: Recursos Humanos - HR
Rogel io Flix F.
Lder equipo de proyecto
HR
Nominas
Marti n Mancilla y
Juan Garca M.
- RUP
Hctor Cardenas. - CR/3
Juan Isi dro Garca
Campos. - ASPC
Leyenda:
RUP - Responsable usuario del proceso
CR/3 - Consultor SAP R/3 Hylsamex
ASPC - Analista de sistemas PC
Roberto Fl ores R.
Administrador proyecto SAP
107



























5.7.2 Roles y funciones

Roles comit directivo
Definicin de alcance del proyecto en funcin de los requerimientos y la visin del negocio.
Definicin de prioridades.
Toma de decisiones.
Aprobacin de cambios de polticas, organizacin y estrategias derivados del proyecto.
Aprobacin de planes, presupuesto y recursos humanos asignados al proyecto.
Autorizacin de cambios de alcance.
Soporte al administrador del proyecto SAP R/3.
Asegurar compromiso de recursos humanos asignados al proyecto (usuarios y sistemas).
Revisiones de avances.
Retroalimentacin a equipo de proyecto.

Lderes
Equipos de proyecto
funcionales
Juan Isidro Garcia C.
Lder equipo
soporte tcnico
Javier Villalobos V.
Administracin del sistema SAP R/3
y seguridad accesos
Administracin de la base de datos
Administracin de la red local,
comunicaciones y el sistema
operativo
Irving Velasco Palacios,
Pedro Gonzlez Mojica y
Jos Gpe Olivera M.
Desarrollo ABAP
Desarrollo formas/SAPScript
Mdulo: soporte tcnico SAP R/3
Roberto Flores R.
Admini stracin del proyecto
SAP
Jos Luis Santos Silva
Javier Villalobos V.
108
Roles administrador del proyecto SAP
Definicin de necesidades y prioridades.
Define los entregables en cada etapa del proyecto.
Administracin y seguimiento de plan del proyecto.
Toma de decisiones.
Control del presupuesto del proyecto.
Coordinacin de sesiones de revisin de avances.
Monitorea y comunica direccin y avance del proyecto al comit directivo.
Aseguramiento de calidad.
Coordinacin de equipos de trabajo del proyecto.
Propicia la participacin activa de los miembros del equipo de proyecto.
Aprueba resultados de las etapas del proyecto (entregables).

Roles Gerente de consultora SAP - Hylsamex
Definicin de alcance del proyecto.
Desarrollo de plan de proyecto.
Definicin de entregables de cada etapa del proyecto.
Asesoramiento en la integracin del equipo de proyecto.
Asesoramiento en la definicin del plan de entrenamiento del equipo de proyecto.
Revisin de planes y presupuesto.
Revisiones de avances.
Retroalimentacin al equipo del proyecto.
Aseguramiento de calidad.
Soporte al administrador del proyecto SAP.
Buscar la participacin de recursos adicionales durante la duracin del proyecto.

Roles lder de equipos de proyecto
Responsables de las etapas de anlisis de la situacin actual (AS IS).
Rediseo del proceso administrativo (TO BE).
Configuracin, prototipo y pruebas del sistema.
Puesta a punto de las diferentes aplicaciones del sistema hasta ser entregadas
satisfactoriamente a las reas usuarias.
109
Responsable de capacitacin a usuarios finales antes y durante el proceso de arranque.
Administracin y seguimiento de plan del proyecto de su mdulo.
Monitorear y comunicar direccin y avance del proyecto al administrador del proyecto SAP.
Aseguramiento de calidad.
Coordinacin del equipo de trabajo.

Roles responsable usuario del proceso (RUP)
Anlisis de la situacin actual (AS IS).
Rediseo del proceso administrativo (TO BE).
Diseo del prototipo y pruebas del sistema.
Configuracin, prototipo y pruebas del sistema.
Validacin de las diferentes aplicaciones del sistema hasta ser entregadas
satisfactoriamente a las reas usuarias.
Participa en la capacitacin a usuarios finales.
Validacin de resultados de procesos en paralelo.
Validacin de carga de informacin inicial.
Soporte a usuarios finales en proceso de arranque.

Roles Analista de Sistemas PC (ASPC)
Anlisis de la situacin actual (AS IS).
Rediseo del proceso administrativo (TO BE).
Diseo del prototipo y pruebas del sistema.
Participa en la capacitacin a usuarios finales.
Validacin de resultados de procesos en paralelo.
Define requerimientos de interfases de carga inicial y procesos externos a SAP R/3.
Validacin de carga de informacin inicial (saldos y movimientos).
Soporte a usuarios finales en proceso de arranque.

Roles soporte documentacin PC (funcin general de soporte)
Documentacin situacin actual (AS IS).
Documentacin rediseo del proceso administrativo (TO BE).
Documentacin configuracin.
110
Manuales de usuario.
Guas de consulta.
Actualizacin avance de proyecto (MS Project).
Documentacin avances del proyecto.

Roles Consultor SAP R/3 - Hylsamex (CR/3)
Guas de anlisis de la situacin actual (AS IS).
Reforzar entrenamiento a lderes de mdulo.
Soporte en el rediseo del proceso administrativo (TO BE).
Soporte en el diseo del prototipo y pruebas del sistema.
Soporte en configuracin, prototipo y pruebas del sistema.
Aseguramiento de calidad.
Validacin de avance de actividades en el mdulo asignado.

Roles soporte tcnico - administracin y operacin del sistema

1. Responsable de operacin y soporte tcnico

Funciones:
Coordinacin y enlace tcnico con el administrador del proyecto.
Responsable tcnico de la implantacin.
Responsable de definicin de la arquitectura de la plataforma de cmputo.
Toma de decisiones en procesos de soporte tcnico.
Administracin de recursos humanos, equipo de cmputo y comunicaciones.

Actividades principales:
Administracin de cambios en el ambiente de SAP R/3.
Establece convenciones y estndares de nombres y cdigos.
Define procedimientos de administracin de cambios.
Desarrolla planes de cambios de release (actualizaciones).
Administra recursos de desarrollo de interfases (programacin ABAP).
111
Supervisa y controla cambios y correcciones al cdigo de SAP R/3 previo recibo de notas
del OSS.

2. Administrador del sistema SAP R/3 y seguridad de accesos

Funciones y actividades principales en:

Sistema SAP R/3
Administracin de cambios.
Monitoreo y tuning del sistema.
Mantenimiento del ambiente de SAP R/3:
Mantenimientos peridicos.
Instalaciones / actualizaciones.
Reportes de rutina.


Seguridad de Accesos
Desarrolla el esquema de seguridad de acuerdo a los requerimientos especficos de la
instalacin.
Definicin de autorizaciones y perfiles de usuario.

3. Administrador de Base de Datos

Funciones y actividades principales:

Desarrolla estrategias de respaldo y recuperacin de la base de datos.
Desarrolla estrategias de registro y seguimiento de bitcora de eventos (log).
Desarrolla estrategias de administracin de espacio.
Utiliza las herramientas de administracin de base de datos SAP R/3.
Tuning.
Configuracin.
112
Contribuye a la definicin de tareas de modelacin de datos / interfases como administrador
de datos.

4. Administrador de red local, comunicaciones y sistema operativo

Funciones y actividades principales:

Instalacin y mantenimiento (actualizaciones) del sistema operativo.
Aplica actualizaciones y correcciones al sistema operativo.
Administracin y tuning de plataforma de cmputo.
Seguridad de sistema operativo.
Determina layout de red local de usuarios del SAP R/3.
Mantiene actualizada interfase usuario SAP R/3 (GUI).
Determina plan de conectividad de LAN/WAN.
Monitorea el performance de LAN/WAN.

5. Desarrollo ABAP

Funciones y actividades principales:

Anlisis y diseo de sistemas.
Desarrollos y programacin en ABAP como extensiones a la funcionalidad existente
cuidando de utilizar siempre el estndar de SAP R/3 y evitar desarrollos innecesarios:
o Reportes.
o Interfaces.
o User Exits.
Tuning de performance de aplicaciones.
Aseguramiento de calidad, estndares y procedimientos.




113
5.8 Entrenamiento

Uno de los puntos vitales para realizar una implantacin exitosa del SAP R/3 es de que el
personal participante reciba la preparacin necesaria para lograrlo. A continuacin se presenta la
lista de cursos que recibirn los lderes de proyecto y el personal de sistemas para la fase de
implantacin del sistema.

Capacitacin para la implantacin del sistema SAP R/3
Mdulo Lder de proyecto o
Personal de sistemas
Clave de curso Nombre del curso
FI, CO, TR Irineo Nava Lomel. SAP20 Visin general de SAP R/3.
AC010 Reportes financieros y contables.
AC030 Tesorera.
AC205 Cierre financiero integrado.
AC200 Cuentas por cobrar.
AC305 Contabilidad.
AC040 Administracin y control de costos.
AC410 Contabilidad de centros de costos.
MM Armando Gil Ramrez. SAP20 Visin general de SAP R/3.
LO020 Procesos de abastecimientos.
LO510 Administracin de inventarios.
LO515 Comprobacin de facturas.
LO550 Configuracin y organizacin de MM.
LO935 Planificacin de la informacin de
Logstica.
PM Roberto Flores Reyes. SAP20 Visin general de SAP R/3.
LO100 Plan de mantenimiento.
LO805 Estructura tcnica del sistema.
LO810 Mantenimiento preventivo.
CA310 Clasificacin.
HR Rogelio Flix Flores. SAP20 Visin general de SAP R/3.
HR050 Recursos humanos.
HR/305 Datos maestros.
Soporte
tcnico en
R/3
Juan Isidro Garca C.
Pedro Gonzlez M.
Irving Velasco P.
Javier Villalobos B.
SAP50 Tecnologa de basis.
BC400 Introduccin al desarrollo de ABAP/4.
BC420 Interfaces de datos en ABAP/4.
BC430 Diccionario de ABAP/4.



114

Los cursos se pueden tomar en la Ciudad de Mxico de acuerdo al calendario que SAP
MXICO pone a disposicin en la siguiente ruta de Internet.
65



5.9 Factores clave de xito

La seleccin del administrador del proyecto es clave para el xito del proyecto.
Asignar al proyecto la mejor gente posible.
Los usuarios finales de tiempo completo en los equipos de aplicacin, al entrar en
produccin sern el soporte de primer nivel con los usuarios de sus reas.
Participacin activa de usuarios finales de finanzas, manejo de materiales , mantenimiento
de planta y recursos humanos en el proceso de implantacin.
Desarrollar el sentido de propiedad del proyecto por los usuarios finales.
La Planeacin es muy importante, se reducen las sorpresas.
Utilizar la metodologa para desarrollo del proyecto (ASAP).
El apoyo y compromiso de la alta direccin es invaluable.















65
http://www.sap.com/mexico/training/index.htm.
115
C CO ON NC CL LU US SI IO ON NE ES S

El aprendizaje adquirido al desarrollar este trabajo es invaluable y muy alentador en el
desarrollo profesional, ya que invita a continuar realizando proyectos basados en una metodologa
que es muy comentada en el mbito acadmico y profesional, pero poco utilizada en su justa
medida para resolver los problemas que viven las empresas hoy en da.

Las metas estimadas en este trabajo se agrupan en tres aspectos: cuantitativos,
cualitativos y de negocio.

Aspectos cuantitativos.

El proyecto SAP R/3, es altamente rentable, de acuerdo a los siguientes indicadores
financieros:
Inversin inicial de $19 millones de pesos para el ao 2000, de $5.6 millones de
pesos para el ao 2001 y a partir del 2002 una inversin recurrente de $0.7 millones
de pesos.
Valor presente neto (VPN) a 5 aos en $79 millones de pesos.
Tasa interna de retorno (TIR) del 164%.
Perodo de recuperacin en 0.7 aos.
Perodo de implantacin del SAP R/3 en 8 meses.

Los siguientes indicadores avalan el cumplimiento de la hiptesis planteada, ya que se
observa que el proyecto SAP R/3, ofrece reducciones globales en:
10%de reduccin de gastos administrativos, reportando un beneficio acumulado
de $ 43.8 millones de pesos en 5 aos.
10% de reduccin de costos de mantenimiento, reportando un beneficio
acumulado de $ 38.2 millones de pesos en 5 aos.
2%de reduccin de costos de materiales, reportando un beneficio acumulado de
$ 41.3 millones de pesos en 5 aos.
20%y 40%de reduccin de niveles de inventario, reportando un beneficio
acumulado de $ 51.9 millones de pesos en 5 aos.
116
Aspectos cualitativos

Los principales indicadores que se alcanzan en una implantacin de SAP son:
Los usuario slo capturan slo el 10% de los datos que utiliza el sistema.
Los analistas dedican un 30% en tareas de planeacin y anlisis.
Los directivos, ejecutivos, analistas dedican hasta un 60% en tareas de desarrollo
de estrategias, planeacin funcional y de accin.

Aspectos de negocio

En la implantacin de SAP R/3 Pea Colorada alcanzara los siguientes beneficios:
Estandarizacin de tareas.
Mejorar sus sistema de informacin y comunicacin.
Obtener informacin en tiempo real, y as mejorar la toma de decisiones.
Desarrollar su personal, al proporcionarles capacitaciones, equipo de cmputo y una mejor
manera de realizar su trabajo.
Finalmente aprovechar una ventaja competitiva que es su gente, a travs de aplicar
tecnologas de informacin, y con ello ser mas rentable y productiva.














117
R RE EC CO OM ME EN ND DA AC CI IO ON NE ES S


Implantar un sistema de informacin como lo es SAP R/3, equivale a definir nuevamente la
empresa en cuanto a sus funciones y tareas administrativas, pero ahora en funcin de un software
que contiene las mejores prcticas de negocio a nivel mundial, por lo que lo hace sumamente
complejo y a su vez delicado.

A continuacin se mencionan algunos puntos a considerar para que la implantacin en la
empresa Pea Colorada, sea exitosa:

Adquirir la versin de SAP R/3 mas reciente, ya que con ello le permitir aplicar las mejoras
que el propio software tiene.
El equipo de cmputo como lo son los servidores y microcomputadoras para los usuarios
tengan el espacio en disco, memoria y dems perifricos que soporten el sistema SAP R/3,
considerando el crecimiento de datos que va a tener cuando menos en 3 aos.
Los lderes y personal de sistemas adquiran la capacitacin necesaria para realizar
conjuntamente con los asesores la modelacin del sistema.
Que realmente exista un involucramiento entre el lder del proyecto, el analista de sistema,
el consultor y el usuario del proceso, para que en las distintas fases de la modelacin se
apliquen las mejores prcticas que eficienticen las tareas y funciones de cada uno de los
departamentos involucrados.
Que exista una coordinacin e involucramiento entre los lderes de los mdulos afines para
que la configuracin aprobada, sea la adecuada para ambos mdulos.
La alta direccin proporcione los recursos tcnicos, logsticos y financieros de acuerdo a lo
planeado para que el proyecto no sufra retrasos considerables.







118
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