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Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra.

Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965) Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos) Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente. Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo. HayGroup Analicemos esta definicin. Se est refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compaa, en los procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo. Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque no estn causados por comportamientos organizativos. Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su capital humano a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos). Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una labilidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, as un carcter temporal mientras que la cultura posee un carcter ms duradero.

Gestin del Clima Laboral


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Escrito por CL | en Clima Laboral


Si pudiramos utilizar el diagnstico del clima organizacional como herramienta para mejorar la productividad de nuestra organizacin, podra entonces tratarse de algo prioritario?

Tras la crisis financiera, nos encontramos en plena crisis econmica. Nos dicen los entendidos, que en estos momentos nuestra asignatura pendiente es la productividad, asi lo dicen muchas empresas proveedoras de estudios. Podemos analizar productividad desde una ptica macro o agregada, dnde aspectos como una mayor o menor tasa de paro o una administracin ms o menos gruesa y eficiente son elementos fundamentales. Podemos tambin analizar productividad a nivel micro, es decir de cada una de las organizaciones que componen el tejido empresarial de nuestro pas. En este segundo caso, el uso de tecnologas ms avanzadas, procesos ms eficientes o unos mejores recursos humanos, son los vectores que harn la diferencia. Sin duda alguna, las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva de las empresas en un entorno cada vez ms complicado, ya que para el desarrollo de una estrategia competitiva sostenible, bien sea por diferenciacin o bien sea por costes, siempre hay una persona o un equipo detrs. Tambin sabemos que slo se puede gestionar aquello que se mide, y para ello a veces es necesario cuantificar lo cualitativo. Read the rest of this entry

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La importancia de los compaeros para generar un grato clima laboral


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Escrito por CL | en Clima Laboral


Trabajar en equipo no es una tarea fcil, los empleados pasan muchas horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin, es muy difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del xito.

Las organizaciones deben lograr un ptimo ambiente laboral para sus trabajadores, para que stos se sientan motivados a la hora de cumplir con sus tareas. Si bien existen muchas formas de motivar, es preciso conocer si las empresas le dan al clima laboral la importancia adecuada. Trabajando.com se pregunt si las empresas crean un clima laboral apto para atravesar cada jornada laboral y cmo lo hacen, para conocer las respuestas se realiz una encuesta a ms de 3 mil usuarios para conocer un poco ms acerca de la calidad de los ambientes de trabajo.

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Clima laboral: El Estado de nimo de la Organizacin


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Cundo me preguntan qu es clima laboral?, la mejor metfora que consigo para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de animo; esta es una buena manera de describirlo porque as como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar la lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.

Si entendemos que la organizacin son las personas que estn en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin. Read the rest of this entry Continue leyendo

Si no cuidas el clima laboral, te arriesgas a una fuga de talento


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Escrito por CL | en Clima Laboral


El primer mecanismo para mejorar el ambiente laboral es conocer realmente la situacin en la empresa. La herramienta ms habitual para medir el ambiente laboral es a travs de encuestas a los empleados, que deben ser de forma annima y deben combinar preguntas abiertas y cerradas, y hacer un barrido por los aspectos fundamentales del trabajo del empleado.

Dentro de esta medicin se suele contar con la fase de diseo, la comunicacin, la propia realizacin de la encuesta y el anlisis y comunicacin de resultados. Tal y como destaca la empresa de trabajo temporal Randstad, el entorno laboral es uno de los pocos escenarios en los que la persona apenas tiene capacidad de decisin.

Breves consejos para mejorar el clima laboral


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Nadie dijo que trabajar en equipo sera fcil, algunas personas deben lidiar muchas horas al da con caracteres distintos, y a veces totalmente contrarios. Si este aspecto no es

considerado por una organizacin, ser muy complejo que las distintas partes puedan unirse y formar un todo que lleve a la empresa por un buen camino.

Muchas organizaciones se debaten en cmo lograr un ptimo ambiente para sus trabajadores, stos en tanto, buscan la manera de sentirse motivados y tranquilos. Si bien existen muchas formas de buscar el mejor camino, La suma de todos. Hay que analizar individualmente la plantilla, para conocer los puntos fuertes y dbiles de tus empleados. De esta manera, el lder tiene que conseguir encajar y ajustar el rol de cada uno, para obtener el mximo rendimiento del equipo. Conseguir una gestin ptima de tu equipo puede reportar grandes beneficios a la organizacin. Read the rest of this entry Continue leyendo

Clima laboral y familiar


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En este clima se sigue pensando que las mujeres prefieren retirarse de la vida profesional si no pueden conciliarla con la familia y es cierto que muchas mujeres renuncian completa o parcialmente a su recorrido profesional y con ello al potencial de su carrera.

En la actualidad el trabajo de mujeres y hombres no est todava en pie de igualdad dentro de la pareja. Esencialmente los supuestos que siguen animando a la mujer a dejar su trayectoria profesional son: 1) el estereotipo que presenta el modelo de mujer cuidadora de la familia 2) la conciliacin de la vida profesional y familiar que recae en la mujer 3) tambin est todava mal vista la ambicin profesional de las mujeres con el argumento de que la autntica realizacin de la mujer es ser una madre y lo importante son los nios, sobreentendiendo que el resto es secundario. Read the rest of this entry Continue leyendo

Cmo conseguir un buen ambiente de trabajo


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Hay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compaerospues nos toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla.

Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto fsico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definicin, tan importante es la relacin con los dems compaeros, como el entorno donde se realiza el trabajo. Se trata de un tema de suma importancia ya que en el se incluye la satisfaccin de los trabajadores y est ms que visto que cuanta mayor satisfaccin habr mayor productividad. Quin controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta direccin es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestin, donde se encuentran entre otros temas, la poltica de personal, recursos humanosque se harn cargo de que el ambiente sea lo ms ptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno. Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezar a ponerse no muy buena. Read the rest of this entry Continue leyendo

En un buen clima laboral fluye la productividad


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La satisfaccin y retencin de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente

laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As como la nueva Era del conocimiento implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relacin de la empresa con sus empleados en el da a da, las gestin de las normas internas, la comunicacin interna, la capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras. Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafo que propone el puesto de trabajo, estndares a los que se quiere llegar (de formacin, etc.) que tipo de conflictos se generan y cmo se gestionan y la identidad de la empresa; cmo se construye y cmo es percibida por los empleados. Segn la Real Academia Espaola, percepcin es la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa. Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepcin es clave para comprender la importancia del Clima Laboral y Organizacional.

La revolucin de la produccin en masa abri un camino cultural, que permita a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos haban terminado y el sistema econmico se retroalimentaba en parte gracias a esta doble participacin del trabjador en el mercado. En ese entonces el obrero era una pieza ms en una lnea de produccin y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medicin del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cul es la percepcin del empleado en torno a la empresa y a su desempeo en el mercado. La medicin del clima laboral, (casi siempre a travs de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional ptimo. Read the rest of this entry

Por qu el jefe es el responsable del clima laboral en las empresas?


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Aspectos como la comunicacin, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitacin, entre tantos otros, estn directamente relacionados con el ambiente de trabajo. Y, cuando ste no es bueno, es el lder de una compaa quien debe mejorarlo. Qu rol de corresponde al rea de RRHH? Cuando puertas adentro de una compaa el clima laboral est lejos de ser ptimo, quien tiene las llaves para destrabar este problema es el jefe o lder de la organizacin. As, a diferencia de lo que creen o piensan muchos empresarios, la responsabilidad de mejorar el ambiente de trabajo no debera recaer en el rea de Recursos Humanos.

De acuerdo a lo expuesto por Gloria Cassano, directora de la consultora homnima, en el marco de las XI Jornadas de Actualizacin en RRHH organizadas por la Universidad del CEMA, aspectos como la comunicacin, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitacin, entre tantos otros, estn directamente relacionados con clima laboral que se respira en una empresa. Y cada uno de estos temas es incumbencia del jefe porque, al tener un grupo a cargo, es la primera persona responsable de generar -tanto en su rea como en la compaa en generaluna atmsfera que sea positiva para el trabajo. En este contexto -argument Cassano durante su presentacin- el rol del responsable de RRHH debera ser el de asesorar en forma permanente a los directores, gerentes y jefes sobre las herramientas de gestin y liderazgo, promoviendo la comunicacin, la informacin y el buen trato a las personas que integran la compaa. Es necesario volver a poner al rea de RRHH en la posicin que debe estar, que es la de ser un asesor permanente y una acompaador de todo lo que necesitan los jefes, cuya principal funcin es liderar a la gente que tienen a cargo y preocupase por su bienestar, insisti Cassano. Read the rest of this entry Continue leyendo

Un clima laboral ptimo


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Para comprender cmo generar un clima laboral ptimo, es necesario definir en primera instancia, que una organizacin es un sistema en el cual todas las partes se encuentran relacionadas entre s, y donde no existe nada que suceda en uno de los elementos que no afecte al resto. Introducimos este concepto porque es fundamental entender que todas las personas estn relacionadas e interaccionan en un ambiente de trabajo, y que el mismo ser el resultado de dichas interacciones.

La dinmica laboral debe desarrollarse en un clima armnico, productivo y donde se preste atencin al mayor capital que una organizacin puede tener: el capital humano. Ya desde diversas teoras, y entre ellas la teora de Grid Internacional, se sostiene que una empresa puede tener los mejores recursos materiales, la mejor infraestructura, la mejor tecnologa, pero los resultados dependen del nivel y calidad de las relaciones humanas. Es responsabilidad y funcin de gerentes y mandos medios, promover un ambiente facilitador de resultados positivos, de trabajo en equipo, de pertenencia y compromiso. Pero cmo se logra esto? En primer lugar, hay que resaltar que durante aos las empresas han invertido tiempo y dinero en estrategias motivacionales que raramente funcionan o se sostienen. El motivo principal es que dichas estrategias no consideran la coestima del personal, es decir no trabajan ni involucran en el proceso las expectativas del personal con lderes o con la organizacin. (Felix Socorro). Fomentar un espacio y estrategias que consideren dichas expectativas, como as tambin el estar atento a las oscilaciones de stas, posibilitar mantener un alto grado de motivacin. Cabe resaltar que toda persona busca mantener en equilibrio su rea personal y laboral, por lo cual el sentirse reconocido en sus expectativas o en su quin soy en la empresa, optimizar su accionar y consecuentemente los resultados. La implementacin de estrategias que adems de impactar en la motivacin, fomenten el grado de compromiso del personal, permitir establecer cambios en procesos y en polticas empresariales. Es indudable que un personal comprometido, manifiesta predisposicin y

apoyo a los cambios organizacionales, se involucran en el proceso de cambio y evidencian una actitud de mejora continua. Paralelamente, el involucrarse en los procesos de mejora, crea en el personal una sensacin de reconocimiento a su trabajo que retroalimenta su compromiso. Se concluye que para generar un ambiente de trabajo ptimo no es necesario grandes inversiones, slo se requiere focalizar en el personal, descubrir sus potencialidades, fomentar su nivel confianza y brindar un plan de carrera para su crecimiento en la empresa. Lic. Carla Crdoba - Consultora Continue leyendo

Consejos para generar un buen clima laboral


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Las relaciones humanas influyen decisivamente en la productividad laboral. Por lo tanto, resulta vital que el mbito de trabajo sea agradable y estimulante.

Si quieres saber cmo lograrlo, pon a prueba estas sugerencias. Pasos

1. Adopta una postura autocrtica. Ante todo, ten en cuenta en qu medida tus actitudes y comportamientos constituyen un obstculo o facilitan las relaciones laborales. 2. Esmrate por establecer buenos vnculos. Si te sientes cmodo y confiado en el trabajo, podrs mostrarte abierto y predispuesto a generar lazos afables con tus compaeros y superiores. 3. Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y tengas ambiciones profesionales, no midas tu xito personal en relacin al fracaso del otro. Generars resquemores con tus colegas. 4. Reconoce los mritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un reconocimiento por su desempeo, dcelo abiertamente. As como a ti te gustara recibir un elogio, empieza por elogiar a quien lo amerite. 5. Privilegia el estmulo antes que el castigo. Si eres el jefe o lder de un grupo, prioriza la motivacin antes que la sancin. Si las personas a tu cargo son gratificadas, se sentirn ms animados para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus obligaciones. 6. Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de participar en conversaciones mal intencionadas acerca de terceros. Si necesitas decirle algo a un colega, hazlo de frente. 7. Fomenta la cooperacin. Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la participacin, delega las tareas posibles en las personas que las puedan cumplir. Logrars que todos puedan agregar valor con sus acciones.

Importante El buen humor y la confianza mutua son indispensables para que todos los colaboradores se vean motivados a desarrollar sus tareas y ocupen plenamente su posicin. Continue leyendo

Clima organizacional y su relacin con la productividad laboral


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Uno de los cambios ms espectaculares en el pensamiento directivo durante los ltimos 15 aos ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organizacin. De hecho, nada sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformacin del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosofa de gestin sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organizacin. Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricacin controladas por computadoras han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de produccin, proceso y montaje. Adems, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya no es suficiente para el xito de la organizacin. Para que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organizacin. Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo requerido. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la

necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos. Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. Este trabajo constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las organizaciones, la determinacin del clima organizacional, la importancia del leguaje gestual en la creacin de un ambiente motivante, y constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es aceptada por la mayora de los empresarios, an hoy no se concreta en realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las organizaciones.

Ms all de una encuesta: El Plan de Clima Laboral


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Cualquier proceso de diagnstico de clima laboral genera una serie de expectativas en los empleados que deben ser tratadas adecuadamente. Cuando la organizacin encuesta a sus empleados por sus opiniones acerca de distintos aspectos, stos se preguntan a continuacin qu va a hacer la Direccin con dichas opiniones, si va a tenerlas en cuenta o no y en caso afirmativo (lo deseado), qu cambios van a producirse. En el supuesto de que sea la primera vez que se lleva a cabo un diagnstico de clima, el manejo de estas expectativas y las actuaciones posteriores de la Direccin van a influir enormemente en la participacin, la continuidad y los resultados de la siguiente encuesta de clima. La comunicacin de nuevo va a jugar un papel fundamental a la hora de hacer llegar a la organizacin los mensajes y compromisos de la Direccin.

Si se decide abordar un Plan de Clima Laboral, entonces se est dando un salto cualitativo en esta materia. Ya no se estar simplemente diagnosticando el clima si no que se entra en una etapa en la que el objetivo es influir en dicho clima y, hacerlo evolucionar, en un determinado sentido. Es decir, se pretende mejorar el clima laboral en unos aspectos en concreto. La idea sera que con el tiempo acabara incorporndose como una parte ms de la cultura organizativa de la empresa. Dado que el clima se basa en opiniones de los empleados y sus percepciones acerca de la organizacin, es posible que incluso el mejor plan de mejora no de a corto plazo los frutos deseados. Es por ello que no se recomienda iniciar esta etapa y generar expectativas en la organizacin, si la Direccin no est absolutamente convencida, si se concibe como un proyecto a corto o medio plazo, no se van a invertir los recursos necesarios, etc. Continue leyendo

Cmo abordar un estudio de clima laboral


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A la hora de poner en prctica un estudio de clima laboral es preciso observar ciertas pautas de actuacin, tanto por parte de la empresa como por parte de los empleados.

Premisas relativas a la organizacin: - En primer trmino, la decisin de la realizacin de un estudio de clima organizacional debe estar guiada por una clara voluntad de mejora que ha de ser percibida por las personas

de la organizacin. A lo largo del estudio se pone de manifiesto este, llammosle compromiso activo de la direccin en el carcter de transparencia con que se realizan y se comunican todos los pasos de la investigacin. - Cuando en la organizacin existe representacin sindical, es importante contar con su colaboracin pues, en virtud del carcter representativo de este colectivo, aporta una visin de la empresa que enriquece la investigacin. - En vez de elegir una muestra, por muy representativa que sea, lo ms adecuado es consultar a todos los profesionales de la organizacin. ste es un encuentro en el que todas las opiniones tienen el mismo peso, sea cual sea su posicin en el organigrama, y en el que todas las personas tienen algo que decir. - Es de suma importancia contar con un clima de confianza entre los profesionales de la organizacin. La seguridad de poder expresar una opinin de forma libre, annima y confidencial es una condicin que no puede ponerse en tela de juicio, si bien es cierto que el mero hecho de tomarle el pulso a la organizacin es ya un indicio de direccin madura y responsable. Adems, cuando una empresa decide acometer este tipo de estudios, nicamente tiene inters en obtener datos globales. - Por ltimo, el retorno de la informacin; comunicar los principales resultados del estudio al conjunto de la plantilla es otra muestra de transparencia, incluso de respeto y cortesa por haber participado en la consulta. Premisas relativas a los profesionales Aunque todas las acciones que se realizan en una consulta de clima laboral tienen un carcter absolutamente voluntario, los profesionales han de poner de su parte la sinceridad en las respuestas y el espritu de colaboracin. Ciertamente, ambas cuestiones son directamente proporcionales al clima de confianza que proporciona el anonimato y la confidencialidad. Sin embargo, la sinceridad en las respuestas requiere tambin hacer un ejercicio de honradez. Es decir, tratar de que sea la equidad la que gue la reflexin -de ordinario no solemos ser conscientes de las satisfacciones en la misma medida que de las insatisfacciones- contribuir a reflejar la realidad social de la empresa y, en consecuencia, la organizacin emplear sus recursos en mejorar aquello que de verdad preocupe. El aspecto metodolgico Se pueden adoptar diversas tcnicas de investigacin (tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa) al servicio de este tipo de estudios. Su nica condicin consiste en que sean instrumentos vlidos para realizar una correcta medicin de las percepciones y actitudes organizacionales. En este sentido, la combinacin de ambas metodologas suele ser la lnea de investigacin que ofrece mejores resultados pues es importante recoger de primera mano la informacin (parte cualitativa) que luego se plasmar en el cuestionario como instrumento bsico de recogida de informacin (parte cuantitativa).

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Clima laboral en pocas de crisis


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En etapas difciles es an ms necesario conocer el estado de nimo de la plantilla para actuar. A los directivos les cuesta mucho hablar con su gente de la crisis porque tienen miedo a las crticas En momentos de crisis la gente debe saber ms que nunca por qu hace las cosas que le ordenan. No hay nada peor en una situacin de inseguridad que le digan a uno que debe hacer sto o aqullo, sin saber por qu lo hace. Ir a ciegas es terrible. Cuanto ms entienda cada persona por qu se hacen las cosas, mejor trabaja. Eso es comunicacin pura. Sirve, adems, para atajar los rumores que proliferan en situaciones como la actual y que son el peor enemigo para la necesaria tranquilidad que debe presidir todo momento delicado, afirma Josep Manel Ventosa, director de desarrollo de recursos humanos del Banc Sabadell. Es una buena reflexin, pero lamentablemente no est todava muy extendida en nuestro pas. Prevalecen comportamientos de otras pocas. Y no ser por falta de instrumental. Las encuestas de clima de empresa, por ejemplo, estn para eso, para detectar el estado de opinin del colectivo de profesionales de una empresa acerca de una serie de variables que conforman su satisfaccin. Hay unas dimensiones clave, como la promocin, el estilo de mando, la comunicacin, la diversidad, la conciliacin, la retribucin Despus, se trata de focalizar la gestin sobre las reas en las que se detecten posibles mejoras encaminadas a reforzar la satisfaccin del personal, explica Javier Cantera, consultor de direccin de personas. Y matiza seguidamente que un estudio de clima laboral no sirve para nada si no va acompaado de un plan de accin. Y va ms all: Si una empresa no est dispuesta a cambiar su actuacin en funcin de lo que salga, mejor que no haga nada, porque va a frustrar an ms al personal. Nosotros dedicamos un tercio al diagnstico y dos tercios al plan. Continue leyendo

La difusin de los resultados de clima


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Otras cuestiones que han de tenerse resueltas previamente a la realizacin de un diagnstico de clima, son aquellas relacionadas con la difusin/publicacin de los resultados. A modo de gua, puede ayudar hacerse las siguientes preguntas. Qu nivel de transparencia estamos dispuestos a asumir? La respuesta siempre debera ser: total o nivel mximo independientemente de los resultados obtenidos. No obstante, se ha de valorar el estilo cultural de la organizacin y si sta est preparada o no para asumir los resultados obtenidos. A qu colectivos he de transmitir la informacin? Los principales son el Director General, el equipo de Direccin, el Director de RRHH. (si no formase parte del equipo de direccin) y los participantes en el proyecto de diagnstico de clima. Por defecto, es recomendable que toda la organizacin reciba algn tipo de informacin, al menos de los resultados generales. En el caso de que se hayan utilizado segmentaciones, se habr de decidir qu nivel de informacin se transmite a aquellos colectivos de los que se tiene mayor nivel de detalle. Por ltimo, se han de valorar tambin otros colectivos internos como pueden ser los representantes sindicales, la empresa matriz a la que pertenezca la organizacin, etc. En qu momento voy a difundir los resultados? Debera procurarse que el periodo transcurrido entre la encuesta y los resultados (al menos a nivel general) no sobrepase un mes. Hoy en da, los medios informticos incluso permiten acortar este plazo. Se ha de tener en cuenta la situacin de la empresa, sta debe considerarse estable (respecto a otros momentos del ao, por ejemplo). Y, tampoco, se deben prever cambios drsticos inmediatos que puedan asociarse mediante continuidad temporal a la informacin de clima. Qu vas se pueden utilizar para comunicar los resultados? Por ejemplo, los informes. Los informes bsicos que se recomiendan, son: a.- un dossier con toda la informacin al completo.

b.- un informe ejecutivo o resumen para el director general c.- un informe resumido para el equipo de direccin d.- un informe especfico para el departamento de RRHH Pero, no slo podemos utilizar informes escritos (en papel y/o on-line) si no que podemos disponer tambin de otras vas de comunicacin como pueden ser: las reuniones formales (ya programadas) donde se agenda un punto a tratar que sea el diagnstico de clima, reuniones y/o presentaciones especficas para comentar los resultados, eventos u actos empresariales con los empleados que puedan ser vehculos de comunicacin idneos, etc.

http://www.climalaboral.com.es/2008/11/la-difusion-de-los-resultados-declima/

El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional.

http://www.slideshare.net/NimerJhOn/tesis-clima-laboral LA ORGANIZACIN Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la revolucin industrial se tomo conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanzo mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por un parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos , por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones asi como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en gran porcentaje, del nimo o actitud de los trabajadores de la mismo enfoque hacia sus

tareas, claro est que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectndole de grave manera al desarrollo de la organizacin. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. http://www.slideshare.net/NimerJhOn/tesis-clima-laboral Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1.El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo 2.Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes ymotivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia ala naturaleza multidimension al del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.15 El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura,liderazgo,tomadedecisiones),

y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin16. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cadauno.17 A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya queel clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opininque los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.18 Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.19 La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras

actitudes, ya que stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones.20

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su comportamiento.21 Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre el clima laboral. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la

Productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no se ajustan ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos. Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes favorables El clima organizacional puede ser vnculo un obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quien es la integran. La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque compartaunaconnotacindecontinuidadydeevolucineneltiempo.Habraqueh

ablar,portanto,deunclimaquenoesuniformedentrodelaorganizacin.Porelcont rario,laculturaesestableyhasidopromulgadaporlosmiembrosdelamisma.Lacon exinentreculturayclimasebasaespecficamenteenquelaspolticas,misin,valo resquesemanejendentrodelaempresa,esdecirlacultura,influirdirectamentee nelcomportamientoyenlapercepcinquetendrnlaspersonasdesuambientede trabajo.Esimportantesealarquenosepuedehablardeunnicoclima,sinodelaexi stenciadesubclimasquecoexistensimultneamente.As,unaunidaddenegociosdentrodeuna organizacinpuedetenerunclimaexcelente,mientrasqueenotraunidadelambie ntedetrabajopuedesermuydeficiente.Elclimalaboralpodradiferenciaralasemp resasdexitodelasempresasmediocres.Mientrasqueunbuenclimaseorientahac ialosobjetivosgenerales,unmalclimadestruyeelambientedetrabajoocasionand osituacionesdeconflictoydebajorendimiento.As,porejemplo,unclimaorganiza cionalrelativamenteestableyfavorablepodrareducirloscostosquedevendrand elarotacin,ausentismo,insatisfaccinlaboral,evitandolareinversindedineroe nlanuevacontratacindepersonal,ogastosprovocadosporlafaltadeempleadose nmomentoscrticos.Entrelasconsecuenciasquetraeraaparejadounambiented etrabajohostil,apartedeocasionarsituacionesdeconflictoydedisminuirelgradod esatisfaccin,podemosencontrar,elausentismoqueeselhechodenoasistiraltrabajo-ylaimpuntualidadqueesuntipode ausentismoperoporunperodobreve,pormediodelcuallosempleadosserepliega nfsicamentedelactivoinvolucramientoenlaorganizacin.23Esmsprobablequelosempleadosinsatisfechosfaltenaltrabajoyseanimpunt uales,quelosquesesientenagustoconsulugardetrabajo.Eldeteriorodelclimalab oralllevaalpersonalaperderentusiasmoporsutrabajo,locual,sereflejanosolame nteenmayoresnivelesdeausentismosintambinenlalentitud,eldesgano,laindife renciayenconsecuenciaenbajasenlaproductividad.As,elpersonalseretirapsicol gicamentedesuslabores;predominalaactituddecumplirexactamenteconlom nimorequerido.Laproductividadunaorganizacinesproductivasialcanzasusmetasysilohacetransformandolosins umosenproductosalcostomsbajoposible,esdecir,sieseficazyeficiente24conducealasatisfaccin,msquealainversa,esdecirqueamayorproductividad

existenmayoresprobabilidadesdealcanzarunamayorsatisfaccinconeltrabajo.S iunohaceunbuentrabajo,sesienteintrnsecamentebienporello.Adems,enelsu puestodequelaorganizacinrecompensalaproductividad,sumayorproductivida ddebeincrementarelreconocimientoverbal,elniveldesueldoylasposibilidadesd eascenso,incrementandoconesto,elniveldesatisfaccinenelpuesto Otradelasconsecuenciasdetrabajarenunclimalaboraldesfavorable,eslarotaci n,entendindosestacomoelretirovoluntariooinvoluntariodeunapersonadela organizacin,nocomoelcambioperidicodeuntrabajadordeunatareaaotra.Una ltogradoderotacinenunaorganizacinsignificaunincrementoenloscostosdere clutamiento,seleccinycapacitacin.Noobstante,factorescomolascondiciones delmercadodetrabajoexistenteshoyenelpas,lasexpectativassobreoportunida desalternasdetrabajoylapermanenciaenlaorganizacin,sonrestriccionesimpor tantesparaladecisinrealdedejareltrabajoactual.Haremosmencinporltimo,a lestrslaboral,comounadelasconsecuenciasactualesylatentesdetrabajarenorg anizacionesqueexigenalosempleadosqueseajustenacondicionescadavezmsin usuales.Estascondicionescrean,amedidaquepasaeltiempo,mayortensinenlos empleadoslocualproducepaulatinamenteperjuiciosenlasalud.Elestrseselre sultadodelarelacinentreelindividuoyelentorno,evaluadoporaquelcomoamen azante,quedesbordasusrecursosyponeenpeligrosubienestar.25Esdecir,quese produceunadiscrepanciaentrelasdemandasdelambienteylosrecursosdelapers onaparahacerlesfrente.ElconocimientodelClimaOrganizacionalproporcionaret roalimentacinacercadelosprocesosquedeterminanloscomportamientosorga nizacioplanificados,tantoenlasconductasdelosmiembrosysusatisfaccincomo enlaestructuraorganizacional.Losfactoresdelsistemaorganizacional(estructura ,liderazgo,tomadedecisiones,etc),definenlascaractersticaspropiasdeunaorga nizacineinfluirn,comoexpresamosanteriormenteenlapercepcinindividuald elclima.Lainteraccindeestosfactorestraercomoconsecuencialadeterminaci ndedosgrandestiposdeclimaorganizacionalysusvariantes:261)ClimadeTipoAut oritario1.1.Autoritarismoexplotador:secaracterizaporqueladireccinnoposeec onfianzaensusempleados,elclimaquesepercibeesdetemor,lainteraccinentrel ossuperioresylosempleadosescasinulaylasdecisionessontomadasnicamente porlosjefes,esdecir,quesonelloslosque,deformaexclusiva,determinanculesso

nlasmetasdelaorganizacinylaformadealcanzarlas.Adems,elambienteenelcu alsedesarrollaeltrabajoesrepresivo,cerradoydesfavorable,sloocasionalmente sereconoceeltrabajobienhechoyconfrecuenciaexisteunaorganizacininformal contrariaalosinteresesdelaorganizacinformal.1.2.AutoritarismoPaternalista:s ecaracterizaporqueexisteconfianzaentreladireccinysusempleados,seutilizanl oscastigosylasrecompensascomofuentesdemotivacinparalosempleadosyloss upervisoresmanejanmuchosmecanismosdecontrol.Enstetipodeclima,ladirec cinjuegaconlasnecesidadessocialesdelosempleados,sinembargodalaimpresi ndequesetrabajaenunambienteestableyestructurado.Lamayorpartedelasdec isionessontomadasdirectamenteporlosdirectivos,quienestienenunarelacinco nsusempleadoscomolaexistenteentreelpadreyelhijo,protegindolosperonofi ndosetotalmentedesuconducta.Sloencontadasocasionessedesarrollaunaorg anizacininformalquenosiempreseoponealosfinesdelaorganizacin.Aqutamb in,elclimatiendehasercerradoydesfavorablenales,permitiendoadems,introd ucircambios

planificados,tantoenlasconductasdelosmiembrosysusatisfaccincomoenlaestructuraorganiza cional.Losfactoresdelsistemaorganizacional(estructura,liderazgo,tomadedecisiones,etc),defi nenlascaractersticaspropiasdeunaorganizacineinfluirn,comoexpresamosanteriormenteenl apercepcinindividualdelclima.Lainteraccindeestosfactorestraercomoconsecuencialadeter minacindedosgrandestiposdeclimaorganizacionalysusvariantes:261)ClimadeTipoAutoritar io1.1.Autoritarismoexplotador:secaracterizaporqueladireccinnoposeeconfianzaensusemple ados,elclimaquesepercibeesdetemor,lainteraccinentrelossuperioresylosempleadosescasinul aylasdecisionessontomadasnicamenteporlosjefes,esdecir,quesonelloslosque,deformaexclus iva,determinanculessonlasmetasdelaorganizacinylaformadealcanzarlas.Adems,elambien teenelcualsedesarrollaeltrabajoesrepresivo,cerradoydesfavorable,sloocasionalmentesereco noceeltrabajobienhechoyconfrecuenciaexisteunaorganizacininformalcontrariaalosintereses delaorganizacinformal.1.2.AutoritarismoPaternalista:secaracterizaporqueexisteconfianzae ntreladireccinysusempleados,seutilizanloscastigosylasrecompensascomofuentesdemotivac inparalosempleadosylossupervisoresmanejanmuchosmecanismosdecontrol.Enstetipodecli ma,ladireccinjuegaconlasnecesidadessocialesdelosempleados,sinembargodalaimpresinde quesetrabajaenunambienteestableyestructurado.Lamayorpartedelasdecisionessontomadasdir ectamenteporlosdirectivos,quienestienenunarelacinconsusempleadoscomolaexistenteentre elpadreyelhijo,protegindolosperonofindosetotalmentedesuconducta.Sloencontadasocasio nessedesarrollaunaorganizacininformalquenosiempreseoponealosfinesdelaorganizacin.A qutambin,elclimatiendehasercerradoydesfavorable.2)ClimadeTipoParticipativo2.1.Consul tivo:secaracterizaporlaconfianzaquetienenlossuperioresensusempleados.Existeunainteracci nfluidaentreambaspartes,sedeleganlasfuncionesysedaprincipalmenteunacomunicacindetipo

descendente.Laestrategiasedeterminaporequipodirectivo,noobstante,segnelnivelqueocupan enlaorganizacin,lostrabajadorestomandecisionesespecficasdentrodesumbitodeactuacin.
2.2.Participacinengrupo:existeunaplenaconfianzaenlosempleadosporpartedeladireccin,l atomadedecisionespersiguelainteraccindetodoslosniveles,lacomunicacindentrodelaorga nizacinserealizaentodoslossentidos.Elpuntodemotivacineslaparticipacin,setrabajaenfun cindeobjetivosporrendimiento,lasrelacionesdetrabajoentresupervisoryempleadosebasane nlaamistadylasresponsabilidadessoncompartidas.Elfuncionamientodestesistemaeseltrab ajoenequipocomoelmejormedioparaalcanzarlosobjetivos,cuyocumplimientoeslabaseparaef ectuarlaevaluacindeltrabajoquehanllevadoacabolosempleados.Coincidenlaorganizacinfo rmalylainformal.Cabedestacarque,entreotrasresponsabilidadesyactividadesdelDepartamen todeRecursosHumanos,estlamejoradelambientedetrabajo,mediantesuscomunicaciones,s uasesoraysusprcticasdisciplinarias.Peroparacumplirsteobjetivo,esimportantetambinqu elosdirectivosdelasorganizacionessepercatendequeelmedioambienteformapartedelactivod elaempresaycomotaldebenvalorarloyprestarleladebidaatencin. 2.2.CALIDADDEVIDALABORALUnbuenclimalaboralgozadelosbeneficiosotorgadosporlaC alidaddeVidaLaboral(CVL),esdecir,quesinoexisteenlaorganizacinunapreocupacinporma ntenernivelesaltosdecalidaddevida,esmuyprobablequeelclimalaboralsedeteriore.MedirlaCa lidaddeVidaLaboralconstituyeunavancerespectoaldiseotradicionaldeltrabajodelaadministr acincientfica,quesecentrabaprincipalmenteenlaespecializacinyeficienciaparalarealizaci ndetareaspequeas.Amedidaqueestaestructurafueevolucionando,sebuscabaunadivisinpl enadelastareas,unajerarquargidaylaestandarizacindelamanodeobraparaalcanzarsuobjet ivodeeficiencia.Conellosepretendadisminuirloscostospormediodeempleadosquerealizaban trabajosrepetitivosynocalificados,capacitndoseencortotiempoparaeldesempeodeltrabajo. As,conexcesivafrecuencialosdirigentesdelasempresasseempeabanenobtenerlacolabora cinpasivayrepetitivadelaspersonas,peropocosepreocupabanporconocerlasideasqueesasp ersonaspudieranaportar,porloqueelpersonalsentapocaresponsabilidadporelxitooelfracas oqueobtuvieraelgerenteconsusdecisionesunilaterales.Deestamanerasurgieronmuchosprob lemasdebidoalaescasaatencinqueestaestructuraprestabaalbienestarlaboral.Existaunaex cesivadivisindelastareasyunasobredependenciaenlasreglas,losprocedimientosylajerarqu a.Elresultadofueunaaltarotacindepersonal productividadylasatisfaccindelosempleados.Peropuedesucederque,aunquelaactituddeun empleadofrentealaempresaseapositiva,laspolticasquestaimpartenoseanjustasniadecuad asparaelpersonal,loquellevaraalargoplazoalaaparicindeposiblesconflictos.Unaadminist racinconductualefectivacontinuamentedirigidaacrearunclimalaboralfavorableyunambiente humanodeapoyoyconfianzaenunaorganizacinpuedecontribuiralageneracindeactitudesfa vorables.22Elclimaorganizacionalpuedeservnculouobstculoparaelbuendesempeodelae mpresa,puedeserfactordedistincineinfluenciaenelcomportamientodequieneslaintegran.La culturaorganizacionalinfluyeyasuvezesinfluenciadaporlacalidaddelclimalaboral.Frecuentem enteelconceptodeClima,seconfundeconeldeCulturaOrganizacional,perosediferenciaenser menospermanenteeneltiempo,esdecir,escambianteysurgenaturaleinevitablementedentrod elaorganizacinaunquecompartaunaconnotacindecontinuidadydeevolucineneltiempo.Ha braquehablar,portanto,deunclimaquenoesuniformedentrodelaorganizacin.Porelcontrario,l aculturaesestableyhasidopromulgadaporlosmiembrosdelamisma.Laconexinentreculturay climasebasaespecficamenteenquelaspolticas,misin,valoresquesemanejendentrodelaem presa,esdecirlacultura,influirdirectamenteenelcomportamientoyenlapercepcinquetendr nlaspersonasdesuambientedetrabajo.Esimportantesealarquenosepuedehablardeunnico clima,sinodelaexistenciadesubclimasquecoexistensimultneamente.As,unaunidaddenegociosdentrodeunaorganizacinp

uedetenerunclimaexcelente,mientrasqueenotraunidadelambientedetrabajopuedesermuyde ficiente.Elclimalaboralpodradiferenciaralasempresasdexitodelasempresasmediocres.Mie ntrasqueunbuenclimaseorientahacialosobjetivosgenerales,unmalclimadestruyeelambiente detrabajoocasionandosituacionesdeconflictoydebajorendimiento.As,porejemplo,unclimaor ganizacionalrelativamenteestableyfavorablepodrareducirloscostosquedevendrandelarota cin,ausentismo,insatisfaccinlaboral,evitandolareinversindedineroenlanuevacontrataci ndepersonal,ogastosprovocadosporlafaltadeempleadosenmomentoscrticos.Entrelasconse cuenciasquetraeraaparejadounambientedetrabajohostil,apartedeocasionarsituacionesdec onflictoydedisminuirelgradodesatisfaccin,podemosencontrar,elausentismoqueeselhechodenoasistiraltrabajo-ylaimpuntualidadqueesuntipode ausentismoperoporunperodobreve,pormediodelcuallosempleadossereplieganfsicamente delactivoinvolucramientoenlaorganizacin.23Esmsprobablequelosempleadosinsatisfechosfaltenaltrabajoyseanimpuntuales,quelosq uesesientenagustoconsulugardetrabajo.Eldeteriorodelclimalaboralllevaalpersonalaperdere ntusiasmoporsutrabajo,locual,sereflejanosolamenteenmayoresnivelesdeausentismosintam binenlalentitud,eldesgano,laindiferenciayenconsecuenciaenbajasenlaproductividad.As,el personalseretirapsicolgicamentedesuslabores;predominalaactituddecumplirexactamentec onlomnimorequerido.Laproductividadunaorganizacinesproductivasialcanzasusmetasysilohacetransformandolosinsumosenpro ductosalcostomsbajoposible,esdecir,sieseficazyeficiente24conducealasatisfaccin,msquealainversa,esdecirqueamayorproductividadexistenmayo resprobabilidadesdealcanzarunamayorsatisfaccinconeltrabajo.Siunohaceunbuentrabajo,s esienteintrnsecamentebienporello.Adems,enelsupuestodequelaorganizacinrecompensa laproductividad,sumayorproductividaddebeincrementarelreconocimientoverbal,elniveldesu eldoylasposibilidadesdeascenso,incrementandoconesto,elniveldesatisfaccinenelpuesto.O tradelasconsecuenciasdetrabajarenunclimalaboraldesfavorable,eslarotacin,entendindos estacomoelretirovoluntariooinvoluntariodeunapersonadelaorganizacin,nocomoelcambio peridicodeuntrabajadordeunatareaaotra.Unaltogradoderotacinenunaorganizacinsignific aunincrementoenloscostosdereclutamiento,seleccinycapacitacin.Noobstante,factoresco molascondicionesdelmercadodetrabajoexistenteshoyenelpas,lasexpectativassobreoportu nidadesalternasdetrabajoylapermanenciaenlaorganizacin,sonrestriccionesimportantespar aladecisinrealdedejareltrabajoactual.Haremosmencinporltimo,alestrslaboral,comouna delasconsecuenciasactualesylatentesdetrabajarenorganizacionesqueexigenalosempleado squeseajustenacondicionescadavezmsinusuales.Estascondicionescrean,amedidaquepas aeltiempo,mayortensinenlosempleadoslocualproducepaulatinamenteperjuiciosenlasalud. Elestrseselresultadodelarelacinentreelindividuoyelentorno,evaluadoporaquelcomoam enazante,quedesbordasusrecursosyponeenpeligrosubienestar.25Esdecir,queseproduceu nadiscrepanciaentrelasdemandasdelambienteylosrecursosdelapersonaparahacerlesfrente. ElconocimientodelClimaOrganizacionalproporcionaretroalimentacinacercadelosprocesos quedeterminanloscomportamientosorganizacionales,permitiendoadems,introducircambio s planificados,tantoenlasconductasdelosmiembrosysusatisfaccincomoenlaestructuraorgani zacional.Losfactoresdelsistemaorganizacional(estructura,liderazgo,tomadedecisiones,etc), definenlascaractersticaspropiasdeunaorganizacineinfluirn,comoexpresamosanteriorme nteenlapercepcinindividualdelclima.Lainteraccindeestosfactorestraercomoconsecuenci aladeterminacindedosgrandestiposdeclimaorganizacionalysusvariantes:261)ClimadeTipo Autoritario1.1.Autoritarismoexplotador:secaracterizaporqueladireccinnoposeeconfianzaen susempleados,elclimaquesepercibeesdetemor,lainteraccinentrelossuperioresylosemplea dosescasinulaylasdecisionessontomadasnicamenteporlosjefes,esdecir,quesonelloslosqu

e,deformaexclusiva,determinanculessonlasmetasdelaorganizacinylaformadealcanzarlas .Adems,elambienteenelcualsedesarrollaeltrabajoesrepresivo,cerradoydesfavorable,sloo casionalmentesereconoceeltrabajobienhechoyconfrecuenciaexisteunaorganizacininforma lcontrariaalosinteresesdelaorganizacinformal.1.2.AutoritarismoPaternalista:secaracteriza porqueexisteconfianzaentreladireccinysusempleados,seutilizanloscastigosylasrecompens ascomofuentesdemotivacinparalosempleadosylossupervisoresmanejanmuchosmecanis mosdecontrol.Enstetipodeclima,ladireccinjuegaconlasnecesidadessocialesdelosemplea dos,sinembargodalaimpresindequesetrabajaenunambienteestableyestructurado.Lamayor partedelasdecisionessontomadasdirectamenteporlosdirectivos,quienestienenunarelacinc onsusempleadoscomolaexistenteentreelpadreyelhijo,protegindolosperonofindosetotalm entedesuconducta.Sloencontadasocasionessedesarrollaunaorganizacininformalquenosi empreseoponealosfinesdelaorganizacin.Aqutambin,elclimatiendehasercerradoydesfavo rable.2)ClimadeTipoParticipativo2.1.Consultivo:secaracterizaporlaconfianzaquetienenloss uperioresensusempleados.Existeunainteraccinfluidaentreambaspartes,sedeleganlasfunci onesysedaprincipalmenteunacomunicacindetipodescendente.Laestrategiasedeterminapo requipodirectivo,noobstante,segnelnivelqueocupanenlaorganizacin,lostrabajadorestoma ndecisionesespecficasdentrodesumbitodeactuacin.

.2.Participacinengrupo:existeunaplenaconfianzaenlosempleadosporpartedeladireccin,latomade decisionespersiguelainteraccindetodoslosniveles,lacomunicacindentrodelaorganizacinserealiza entodoslossentidos.Elpuntodemotivacineslaparticipacin,setrabajaenfuncindeobjetivosporrendi miento,lasrelacionesdetrabajoentresupervisoryempleadosebasanenlaamistadylasresponsabilidade ssoncompartidas.Elfuncionamientodestesistemaeseltrabajoenequipocomoelmejormedioparaalca nzarlosobjetivos,cuyocumplimientoeslabaseparaefectuarlaevaluacindeltrabajoquehanllevadoaca bolosempleados.Coincidenlaorganizacinformalylainformal.Cabedestacarque,entreotrasresponsab ilidadesyactividadesdelDepartamentodeRecursosHumanos,estlamejoradelambientedetrabajo,me diantesuscomunicaciones,suasesoraysusprcticasdisciplinarias.Peroparacumplirsteobjetivo,esim portantetambinquelosdirectivosdelasorganizacionessepercatendequeelmedioambienteformapar tedelactivodelaempresaycomotaldebenvalorarloyprestarleladebidaatencin.

2.2.CALIDADDEVIDALABORALUnbuenclimalaboralgozadelosbeneficiosotorgadosporlaCalidaddeVid aLaboral(CVL),esdecir,quesinoexisteenlaorganizacinunapreocupacinpormantenernivelesaltosde calidaddevida,esmuyprobablequeelclimalaboralsedeteriore.MedirlaCalidaddeVidaLaboralconstituy eunavancerespectoaldiseotradicionaldeltrabajodelaadministracincientfica,quesecentrabaprinci palmenteenlaespecializacinyeficienciaparalarealizacindetareaspequeas.Amedidaqueestaestruc turafueevolucionando,sebuscabaunadivisinplenadelastareas,unajerarquargidaylaestandarizaci ndelamanodeobraparaalcanzarsuobjetivodeeficiencia.Conellosepretendadisminuirloscostosporm ediodeempleadosquerealizabantrabajosrepetitivosynocalificados,capacitndoseencortotiempopar aeldesempeodeltrabajo.As,conexcesivafrecuencialosdirigentesdelasempresasseempeabanenob tenerlacolaboracinpasivayrepetitivadelaspersonas,peropocosepreocupabanporconocerlasideasq ueesaspersonaspudieranaportar,porloqueelpersonalsentapocaresponsabilidadporelxitooelfracas oqueobtuvieraelgerenteconsusdecisionesunilaterales.

LaCalidaddeVidaLaboraldeunaorganizacinestcompuestaportodoslosfactoresqueinfluyenohac enalbienestardeltrabajadordesdequeingresaalaorganizacinhastaqueseretiradelamisma.Esunafilos ofadegestinquemejoraladignidaddelempleado,realizacambiosculturales,tratadeincrementarlapro ductividadymejorarlamoral(motivacin)delaspersonas,enfatizandolaparticipacindelagenteybrind andooportunidadesdedesarrolloyprogresopersonal.Reflejaelniveldesatisfaccindelasaspiracionesy delosanhelosdelaspersonas,quesetraduce,enltimainstanciaenlarealizacindelindividuo.Elconce ptodecalidaddevidalaboraltiendeaproducirunambientedetrabajomshumanoybuscaemplearlashab ilidadesmsavanzadasdelosindividuosofreciendounambientequelosalienteamejoraresashabilidade s.28 Laideaesquelostrabajadoresseanlosrecursoshumanosqueserndesarrolladosynosimplementeutiliz ados.Mstodava,eltrabajonodebetenercondicionesdemasiadonegativas,nodebepresionarexcesiva mentealosempleadosniperjudicarodegradarelaspectohumanodelmismo.29Losesfuerzospormej orarlavidalaboralconstituyenlaboressistemticasquellevanacabolasorganizacionesparaproporciona ralosempleadosunaoportunidaddemejorarsuspuestosysucontribucinalaempresa,enunambiented emayorconfianzayrespeto.30Esdecir,desarrollarlaboresycondicionesdetrabajodeexcelenciatantop aralosindividuoscomoparalasolidezeconmicadelaorganizacin. LaCalidaddeVidaLaboralimponelanecesidaddeofreceralostrabajadoresmayoresretos,tareasmsco mplejas,msoportunidadesdeutilizarsusideas.Conestonosestamosrefiriendoalenriquecimientode ltrabajoquepersiguelaadicindeprofundidadaunpuestoatravsdelacesinalostrabajadoresdemayo rcontrol,responsabilidadydiscrecionalidadsobreelmododedesempearsutrabajo.312.3.SATISFACCI NLABORALElclimaorganizacionalestcondicionado,entreotrascosas,porlasatisfaccinquemanifiest aelpersonalrespectodetrabajarenlaorganizacin.Consideramosoportunoproponerensteapartadoe ltemadesatisfaccinlaboral,yaqueparalograrunbuenambientedetrabajoesnecesarioquelosemplead ossesientansatisfechos,entreotrascosas,conlaspolticasdeRecursosHumanosqueseimpartenenlaorg anizacin.Lasatisfaccindelostrabajadoresesunfinensmismo,tieneunvalorintrnsecoquecompeteta ntoaltrabajadorcomoalaempresa;porlotantolasposturasutilitaristasqueconsideranlasatisfaccinlab oralslocomounomsdelosfactoresnecesariosparalograrunaproduccinmayor,quedaronendesuso. Podradefinirsealasatisfaccinlaboralcomolaactituddeltrabajadorfrenteasupropiotrabajo.Dichaac titudestbasadaenlascreenciasyvaloresqueeltrabajadordesarrolladesupropiotrabajo.32Deesta manera,lasatisfaccineneltrabajoeselresultadodevariasactitudesquetieneunempleadohacialmism oyhacialavidaengeneral.Consisteenladiferenciaentrelacantidadderecompensasqueeltrabajadorreci beylacantidadquecreequedeberarecibir.33Aunquemuchosdelosfactoresquecontribuyenalasatis faccinlaboralsehallanbajoelcontroldelaorganizacin,tambinesciertoquelosindividuosdifieren,co modijimosanteriormente,encuantoasudisposicinpersonal(positivaonegativa),demaneraquelosad ministradoresslopuedeninfluirparcialmenteenlasrespuestasdelosempleados.34Paralamayoradel osempleados,eltrabajotambincubresunecesidaddeinteraccinsocial.Portanto,tenerjefesqueejerza nungenuinoliderazgoycompaerosdetrabajoamigablesyqueapoyenconduceaunamayorsatisfaccin enelpuesto.35

Sisedeseaelevarelniveldesatisfaccineneltrabajoyporlotantosucalidad,seimponeconsiderar,nosola mentelaimportanciadelcontenidodeste(esencia),elcorrectoacondicionamientodelospuestosyelam bientesocialenlaempresa,sinotambinlasaptitudespersonalesdecadaindividuo,afindeasignarlelasta reasocometidosparalosqueestmscapacitado.Lasatisfaccineneltrabajoesunarespuestaafectiva dadaporeltrabajadorasupuesto.Seconsideracomoelresultadoolaconsecuenciadelaexperienciadeltr abajadorenelpuesto,enrelacinconsuspropiosvalores,osea,conloquedeseaoseesperadel.36Siseco nsideraquelasatisfaccineneltrabajoesunametaconvenientedelasprcticasdelagerencia,entoncesp uedetomarselamedicindelasatisfaccindelosempleadoscomounodeloscriteriosolasnormasquesirv anparaevaluarelxitodelasprcticasylaspolticasderecursoshumanosqueestnsiendoutilizadas.Lam edicindelasatisfaccin,puedeutilizarsetambinparapredecirlasausenciasorotacionesfuturasentree lpersonal.37

Ademsdelasatisfaccinlaboral,tambinexistenotrasdosactitudesdelosempleados,estassonelinvo lucramientoeneltrabajogradoenquelosempleadossesumergenensuslaboreseinviertentiempoyenergaenellasyelcompromisoorganizacional gradoenqueelempleadoseidentificaconlaorganizacinydeseaseguirparticipandoactivamenteenella .38SegnRobbins,elcompromisoorganizacionalesunmejorpronosticadordelarotacinquelasatisfa ccineneltrabajo,yaqueunempleadopodraestarinsatisfechoconsutrabajoenparticularycreerqueesu nacondicinpasajeraynoestarinsatisfechoconlaorganizacin.39Esprobablequelosempleadosinvolu cradosensutrabajoycomprometidosconlaorganizacinposeangrandesnecesidadesdecrecimiento,di sfrutendelaparticipacinenlatomadedecisiones,seanpuntuales,noseausentendesutrabajoyseesfuer cenporalcanzarunaltoniveldedesempeo.Lainsatisfaccindelempleadopuedeexpresarsedevariasfor mas:elempleadopuedeabandonarlaorganizacinpresentandosurenuncia,enelcasomsextremo,obi en,puedeexpresarsudescontento,intentandomejorarlascondicionesdesuambientedetrabajo.Puede porotrolado,actuarconnegligencia,permitiendopasivamentequeempeorenlascondiciones,retrasnd ose,realizandoesfuerzospequeos,manteniendounmayorporcentajedeerroresyhastaagresionesoro bos,produciendounabajaenlaeficienciaorganizacional.Esdecir,quelaaltadesatisfaccinpuedeproduc irundeterioroenelclimalaboralydisminuireldesempeoconduciendoaunmayorporcentajederotacin yausentismo.40Ascomolasatisfaccinestreferidaalgustoqueseexperimentaunavezcumplidound eseo,lamotivacineselimpulsoyelesfuerzoparasatisfaceresedeseoometa,eselprocesoporelcuall anecesidadinsatisfechadeunapersonageneraenerga,direccineimpulsoqueinicia,guaymantieneelc omportamiento,hastaalcanzarlametauobjetivodeseadocuyologrosesuponehabrdesatisfacerdicha necesidad

Entonces,silasatisfaccinconeltrabajoreflejaelgradodesatisfaccindenecesidadesquesederivadeltra bajooseexperimentaenl,podemosdecirentonces,quelamotivacinesanterioralresultado,puestoqu estaimplicaunimpulsoparaconseguirlo;mientrasquelasatisfaccinesposterioralresultado,yaqueese lresultadoexperimentado.Elconceptodemotivacin(enelnivelindividual)conducealdeclimaorganiz

acional(enelnivelorganizacional).Elambienteinternoexistenteentrelosmiembrosdelaorganizacin(cl ima),estestrechamenteligadoalgradodemotivacindelosmismos,poresto,losdeseoseimpulsosdelo sindividuossepuedenverafectadosdeacuerdoalclimaorganizacionalenelcualtrabajan,provocandost elainhibicindelasmotivaciones.()Cuandolosempleadosestnmotivados,segeneraunclimaagra dablequepermiteestablecerrelacionessatisfactoriasdeinters,colaboracin,comunicacin,confianza mutuaycohesinentrecompaeros,superiores,otrossectores,clientes,proveedoresinternosyexterno sdelaorganizacin.Cuandolamotivacinesescasa,yaseaporfrustracinoporimpedimentosparalasatis faccindenecesidades,elclimaorganizacionaltiendeaenfriarseysobrevivenestadosdedepresin,desi nters,apata,descontento,desconfianzayconeltiemporesentimiento,hastallegaraestadosdeagresivi dad,agitacin,inconformidad,etc.,caractersticosdesituacionesenquelosempleadosseenfrentanabie rtamentecontralaempresa(casosdehuelgas,ausentismos,rotacin,etc.).41

Lamotivacincomofuerzaimpulsoraesunelementodeimportanciaencualquiermbitodelaactividadh umana,peroeseneltrabajoenlacuallogralamayorpreponderancia.Elestarmotivadohaciaeltrabajo,ad ems,traevariasconsecuenciaspsicolgicaspositivas,talescomolosonlaautorrealizacin,elsentirnosc ompetentesytilesymantenernuestraautoestimaelevada. 1.ASPECTOSDELCLIMALABORAL

Alrealizarunestudiodeclimalaboral,sedeberatenerencuentaquecoexisteunasumatoriadefactoresob jetivos,materialesysubjetivos,perceptuales.Paramedirelclimalaboralseutilizanescalasdeevaluacinq ue,porunladomidenaspectosobjetivosmaterialesqueson,porejemplo,lascondicionesfsicasenlasquesedesarrollaeltrabajo,lamaneradeorga nizareltrabajo,lossistemasdereconocimiento(premiosycastigos)deltrabajoutilizadosporlaempresa,l aequidadysatisfaccinenlasremuneraciones,lapromocin,laseguridadenelempleo,losplanesybenefi ciossocialesotorgados,queconstituyen,entreotrosfactores,laCalidaddeVidaLaboral.

Peronodebemosdejardeladolaevaluacindeelementossubjetivosperceptuales,comolasactitudesdelosempleadoshacialaempresa,lacapacidaddeloslderespararelacio narseconsuscolaboradoresyguiarlos,lamaneradecomunicarse,elgradodeentregadelosempleadosha cialaempresa,lasrelacionesinterpersonales,elniveldemotivacindelosempleados,lasatisfaccindelo smismosconelementosrelacionadosconsutrabajoylaautonomaoindependenciadelaspersonasenlae jecucindesustareas

3.1.1.ASPECTOSSUBJETIVOSDELCLIMALABORAL3.1.1.1.LIDERAZGOElliderazgoesnecesarioentodosl ostiposdeorganizacinhumana,principalmenteenlasempresasyencadaunodesusdepartamentos.Suf iguraesesencialparaelanlisisdelclimalaboral,yaquecontribuyeafomentarrelacionesdeconfianzayun

climaderespeto,trabajoenequipo,reduccindeconflictos,unamayorproductividadyunamayormotiva cinysatisfaccineneltrabajo.Lapalabraliderazgo,seutilizaenelsentidofundamentaldealudiralproces ooinfluenciainterpersonaldellevaraungrupodepersonasenunadeterminadadireccinorientadaalaco nsecucindeunoodiversosobjetivosespecficospormediosnocoercitivos.Lafuentedestainfluencia podraserformal,talcomolaproporcionadaporlaposesindeunrangogerencialquevieneconalgngradodeautoridaddesignadaformalmenteenunaorganizacin,esdecirqueunapersonapodraasumirunpapeldeliderazgosimplementeacausadel puestoquetengaenlaorganizacin.Peronotodosloslderessongerentes,nitodoslosgerentessonlderes .Sloporqueunaorganizacinproporcionaasusgerentesalgunosderechosnosignificaqueseancapaces deejercerelliderazgoconeficacia.Encontramosqueelliderazgoinformalestoeslacapacidaddeinfluirquesurgefueradelaestructuraformaldelaorganizacinesconfrecuenciatanimportanteomsquelainfluenciaformal.Enotraspalabras,loslderespuedenemer gerdentrodeungrupocomotambinporladesignacinformalparadirigiralgrupo.45ManagementyLid erazgosonfuncionesdistintasyporlotantosepuedendiferenciar,yaqueelgerenteomanagementtiened osgrandesfunciones;laprimeraesdefinirlamisindelaempresa,ystaeslaparteemprendedora,ylas egundafuncin,esladeliderar,queconsisteenmovilizartodoslosrecursosdelaorganizacin,especialme ntelosrecursoshumanos,enellogrodelamisin.Loptimoseraqueelgerentedetentaraunaautoridadg anadaatravsdelaculpuedaejercerungenuinoliderazgo.46Haymuchosfactoresquepuedenresulta rimportantesparadeterminarlaeficienciadelliderazgooelgradodecualidadesdeliderazgodemostrada sporunindividuo.Porunlado,laconductaqueasumanloslderes,suspropiascaractersticaspersonales,e stilosdeliderazgo,rolesquedesempee,sonesenciales,perolaspercepcionesdelosempleados,sucomp etenciaysuinfluencia,ascomociertosfactoresdelasituacin,tambinloson.47Unldersituacionales elqueadecuasusrespuestasalasnecesidadesdesusseguidores,adaptndosealoscambiosenelcontexto yenlasmetas,manteniendounaltogradodeefectividad.48

Enlasvariablesprovenientesdelasituacinseincluyenfactorestalescomolaspersonalidades,lasactitud es,lasnecesidadesylosproblemasdelossubordinados;lanaturalezadelatareadelgrupo,lasrelacionesin terpersonalesentreellderylosmiembrosdelgrupoyvariosaspectosdelcontextoolaorganizacinenlosq ueseproduceelejerciciodelliderazgo,comoser:eltipodeempresa,susvaloresytradiciones,suspolticas, problemasporresolverocomplejidaddeltrabajo,entreotras.Lamotivacindelosempleadosvaadepend erdellder,yaquelaspersonasnecesitanunaorientacinadecuadaenelejerciciodelastareasquedesarrol landentrodelaorganizacin(encuantoavalores,visin,objetivos,estrategias,polticas,instrucciones,pr oporcindeelementosesencialesparalarealizacindelastareas,reconocimientoenfuncindelesfuerzo ,etc.)yadems,necesitanunamayorparticipacinenlatomadedecisiones,disponiendodeautonomapa raejercersucreatividadeinnovacinPorlotanto,esunadelasresponsabilidadesbsicasdellder,motivar creandolascondicionesquepotencieneldesempeodesuscolaboradoresenfuncindelosobjetivosdel aorganizacin.Elcomportamientodeunlderesmotivanteenlamedidaenquesatisfagalasnecesidadesd elosempleadosyproporcioneasesora,gua,apoyoyrecompensasnecesariasparaundesempeoefectiv o.Ademsesunodelosprincipalesdeterminantesdelasatisfaccinlaboral.Sibienlarelacinnoessimple,

demanerageneralunjefecomprensivo,quebrindaretroalimentacinpositiva,escuchalasopinionesdel osempleadosydemuestrainterspermitirunamayorsatisfaccin.49

.1.1.3.COMUNICACINLasorganizacionesnecesitanmedirperidicamentesuclimaorganizacionalpar asabercomosonpercibidasporsupblicointerno,sisufilosofaescomprendidaycompartidaporsuperso nalyquproblemasdecomunicacinenfrentan.Amenudosepiensaquelacomunicacinesalgonaturaly espontneo,delocualnohacefaltaocuparseespecialmente.Porlotanto,eshabitualqueenlasempresasn osecuenteconelementosoperativosconcretospararesolverproblemasvinculadosalacomunicacin,ni seobserveclaramentequelacomunicacindentrodelaempresaesunaherramientadegestin.Etimolg icamentelapalabracomunicacinprovienedellatnyquieredecircompartircon.Eslatransferencia deideas,datos,reflexiones,opinionesyvalores(informacin)deunapersonaaotra.Supropsitoesqueel receptorcomprendaelmensajedeacuerdoconloprevisto56,portanto,lacomunicacindebeincluirt antolatransferenciadeinformacincomoelentendimientodelsignificadodelamisma.57Centrndono senlasorganizaciones,lainformacinconstituyeelenrgicobsicodelasmismas.Lainformacininsuficie ntepuedeprovocartensin,descontento,desmotivacineinsatisfaccinentreelpersonal.Lanecesidad deinformacinsesatisfacemediantelossistemasdecomunicacinconquecuentalaorganizacin,loscua lesproporcionanmtodosformaleseinformalesparatransmitirinformacinypermitirquesetomendeci sionesadecuadas.58Lasrelacionesentrelosintegrantesdeunaempresaconstituyenunprocesocomuni cacional.Atravsdelmismoseemiteyseobtieneinformacin,setransmitenmodelosdeconducta,seens eanmetodologasdepensamiento,seconocenlasnecesidadesdelosmiembrosdelaempresaysusclient es,sepuedeconstruir,transmitirypreservarunaclaravisincompartida,losvalores,lamisinylosobjetiv osdeunaorganizacin.Unprocesocomunicacionalefectivonogarantizaqueseobtendrxitoinmedia toencuantoseemprenda,perosuausenciasiesobstculoparaellogrodenivelesaltosdeproductividady mejoramientodelclimalaboral.59Porlotantolabuenacomunicacinesunaspectofundamentalparael buendesenvolvimientodeunaorganizacin,yaquelamismaseestableceentodoslosmomentosyentod oslosprocesosdelavidalaboral. Paraayudaramantenerunabuenacomunicacinenlaorganizacindebemostenerencuentaciertosele mentoscomolaretroalimentacin,queeslaverificacindelxitoquehemostenidoaltransmitirunmensa je,esdecirsisehalogradosucompresin.60Elofrecimientoderetroalimentacin(feedback)precisayopo rtunaderetornoacercadelatarearealizada,proporcionaalosempleadosunmejorentendimientodesusl abores,sintindosemsinvolucradosenella.Lafaltaderetroalimentacinsueleproducirenelempleado unafrustracinqueamenudotieneunefectonegativoensumotivacin,satisfaccinyrendimientoorgani zacional. Tambinesimportante,paralograrunabuenacomunicacin,elsaberescuchar.Esteesunprincipioqueab relaposibilidadaldilogo,conciliandoopinioneseideologasenbuscadeunacompresinmutua.Elnosab erescuchargeneramalasrelacionesyllevaavicioscomosuponerloqueotrapersonasienteopiensa,es toasuvezpuedegenerarloquecomnmentesedenominarumor.Losmismossurgentambincuandol ainformacinproporcionadanoesconcisayclara,cuandoexistendistorsionesenlamismaomitiendoinformacin,agregandodatosquenocorrespondenalmensajeoriginal,cambiandodirectam

enteelcontenidoalretransmitir61ocuandoexisteunclimadetensinenlaorganizacinquegeneraincertidumbreprovocandogravesdis torsionesdeloqueverdaderamentesequieretransmitir Otroelementofundamental,eselcontextodelacomunicacin.Esnecesarioarbitrarlosmediosadecuado sparaqueexistancomunicacioneseficacesdentrodelaorganizacin,yparaestodebemostenerencuenta quelasmismasdebenplanificarsesegnlascaractersticasdelcontextoenelquesedesarrollen.Lacultura delaorganizacinserlaquefaciliteonoeldesarrollodelascomunicaciones,mostrandoloscdigosycana lesadecuadosautilizar,atravsdesuspolticasyestrategiasdecomunicacin.Poresto,laexistenciadeu nclimatensionantedentrodelaorganizacin,podragenerarunobstculoparaelbuendesenvolvimiento delascomunicaciones.Pero,porelcontrario,unclimalaboraldebienestaryarmona,facilitaralasrelacio nesqueseestablezcancontodoslosmiembrosyprocesosdeunaorganizacin.62Enunaempresacoexist endiferentesnivelesdecomunicacin:lacomunicacinvertical,entrediferentesnivelesdejerarquasyla comunicacinhorizontal,enelmismonivel,entrepares.Estosnivelessedesarrollanasuvezsiguiendocan alesformales(losorganigramas)einformales,quesonlosquenosiguenlasvasjerrquicasformales.Asla comunicacinverticalsedivideen:comunicacindescendente,quepermitemantenerinformadosalos miembrosdeunaorganizacindetodosaquellosaspectosnecesariosparaunbuendesenvolvimientoypr oporcionaalaspersonasinformacinsobreloquedebenhacer,elcmoyquseesperadeellas.Yporotrola do,encomunicacinascendente,quepuedeserlamsimportanteparaundirectivo,yaquelepermitecon ocerqufuncionayqunodentrodelaorganizacin.Permitemantenercontactodirectoconsuscolabora dores,conocerlasopiniones,elestadodenimoymotivacinylasnecesidadesdelagentequetrabajaensu empresa

herramientamuynecesariaparalatomadedecisiones).Adems,permite,percibir lamagnituddelosproblemas,promuevelaparticipacinyelaportedeideasysuger encias.Porltimoesinteresantequesefomentelacomunicacinhorizontal,yaque unbuenentendimientoenestenivelpermiteelfuncionamientodeeficacesequipo sdetrabajo.Unestilodedireccinparticipativoesunfactordeestmuloparalacom unicacinenestenivel.Generaunclimadetrabajoencomn,facilitaladisolucind erumoresymalosentendidosypermitelacreacindeconfianzaycompaerismo.P odemosafirmar,quelacomunicacinesmuyimportanteparamanejarlosconflicto syesunodelosfactoresclavedelaeficaciayeldesarrolloorganizacional.Difcilment epodremosmotivaranuestragente,liderarlos,hacerlosparticiparennuestrasdeci siones,sinosabemoscomunicarnosconellos.Creemosqueenlamedidaenquemej orenlascomunicaciones,mejorarelclimaorganizacionaly,consecuentemen te,laCalidaddeVida
3.1.2.ASPECTOSOBJETIVOSDELCLIMALABORAL3.1.2.1.HIGIENEYSEGURIDADLABORAL/CONDICIONE SFSICASDELLUGARDETRABAJOAlosempleadoslesinteresasuambientedetrabajo.Seinteresanenquee lmismolespermitaelbienestarpersonalylesfacilitehacerunbuentrabajo.Unambientefsicocmodoyu nadecuadodiseodellugarpermitirunmejordesempeoyfavorecerlasatisfaccindelempleado.Por elcontrario,entornosfsicospeligrososeincmodostalescomo,lasuciedad,elentornopolvoriento,lafalt adeventilacin,lainadecuacindelasreasdedescansoylascondicionesdemantenimientodelossanitar ios,sonaspectosqueentreotrospuedenproducirinsatisfaccin,irritacinyfrustracin.63Otroaspectoa considerareslaculturaorganizacionaldelaempresa,todoesesistemadevalores,metas,percibidoporeltr abajadoryexpresadoatravsdelclimaorganizacional,tambincontribuyeaproporcionarcondicionesfa vorablesdetrabajo.Latemperatura,laluz,elruidoyotrosfactoresambientalesnodebenestarenningne xtremo.Adems,lamayoradelosempleadosprefieretrabajarrelativamentecercadesuscasas,eninstala cioneslimpiasymsomenosmodernas,conherramientasyequipoadecuado.64 Lascondicionesfsicasdellugardetrabajodebenserptimas,elpuestodetrabajodebertenerunadimen sinsuficienteyestaracondicionadodemodotalquehayaespaciosuficienteparapermitirlosmovimient osdetrabajo.Lailuminacindebeserdetalmaneraqueaumenteelconfortvisual,evitandoprovocaru nasensacindesagradablequedisminuyaelbienestarpsicolgico,reduzcalacapacidadderendimientoy daelasaludfsica.Unailuminacininadecuadapuedeproducirproblemasenlavisin,doloresdecabeza, tensin,entreotros.Elruidoproducidoporlosequiposeinstalacionesenelpuestodetrabajodeberte nerseencuentaaldisearelmismo,enespecialparaquenoseperturbelapalabranilaatencin,locualoblig araarealizarunmayoresfuerzoparadesempearsecorrectamenteeneltrabajoeincrementaralafatiga. Esrecomendablequelosaparatosomquinasruidosasestnseparadosdeloslugaresdetrabajoendonde serequieremayorconcentracin.Engenerallascondicionesdesagradablesdetrabajodebidasalruido,af ectanenformanegativaelniveldesatisfaccin,laproductividadylavulnerabilidadalosaccidentes.Encua ntoalatemperatura,debemostenerencuentaquedebeadecuarsealapocadelaoenquenosencont

remosyalanaturalezadelatarea.65Dentrodelasnecesidadesqueelempleadordebesatisfacerdurantela vidalaboraldeuntrabajador,seencuentranlasnecesidadesdeseguridadfsicayemocional,cuidandoque lascondicionesdetrabajoseanadecuadas.Mantenermotivadoysatisfechoaltrabajadorenesteaspecto, permitelograrmayorequilibrioyproductividaddentrodelaempresa.Porlotanto,laHigiene,quetiendeal aproteccindelaintegridadfsicaymentaldeltrabajadorenelambientefsicodondeejecutasustareasyla Seguridadeneltrabajo,queconstadetcnicasempleadasparapreveniraccidentes,eliminarlascondicio nesinsegurasdelambienteeinstruiroconvenceralaspersonasacercadelanecesidaddeimplementacin deprcticaspreventivas,deberaserunodelospuntosclavedecualquierorganizacin,esdecir,laempres adebetenerconcienciadesuimportanciayparaesto,debeserconsideradacomounvalordelaculturaorga nizacional.Denoseras,loscostosrelacionadosconlospermisosdeenfermedad,ausentismos,retirospor incapacidad,sustitucindeempleadoslesionadosomuertos,seranmuchomayoresquelosquesedestin aranamantenerunprogramadeHigieneySeguridad.Ademslosaccidentesyenfermedadesquesepued enatribuiraltrabajopuedentenerefectosmuynegativosenelestadodenimodelosempleados,enelclim alaboralyenlabuena imagendequegocelaempresa,creandodesmotivacineinsatisfaccin.Porlotanto,haymuchasrazones porlasquelaempresadeberaestarmotivadaparacrearunambientedetrabajoadecuadoyestablecerun programaquefomentelaseguridadylahigienedelosempleados.66Porestarazn,esnecesarioqueentod alaempresasetransmitaunaculturadeseguridadyprevencinderiesgos,concientizandoalosmiembr osdelaempresaenmateriadeHigieneySeguridad,capacitndolosparaqueconozcancualessonsustarea syestnadiestradospararealizarlas,yaquegranpartedelosaccidenteslaborales,sedebenalainadecuad aadaptacindeltrabajadorasupuestoyambientedetrabajo.Elcuidadodelasaluddelosempleados,nos lolosbeneficiaaellos,sinotambinalasempresas,debidoaquelaspersonasqueseencuentranenestadod ebienestarfsicoymentalpuedenrendirmuchomsensutrabajo,locualsereflejaenunamayorproductivi dad.