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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

IV CICLO 2013 - II

Docente: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO


Em ail: m ham wil@gm ail.com
Em ail: m ham wil@peru.com

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1
Telf.. (51) (056) - 225924

SESION N 02
DOC.: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

POR QU ESTUDIAR TEORA DE DECISIONES?

La indecisin es un veneno
lento, nada produce, en
cambio, puede convertirse
en hbito; ms vale
fracasar por haber tomado
una decisin errnea, que
por no haber tomado
ninguna

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Conceptos
Pasamos de una toma de decisiones
instintivas, a procesos que deben estar
conducidos por un pensamiento
racional.
La Teora de la Decisin trata del estudio
de los procesos de toma de decisiones
desde una perspectiva racional.
La decisin es un verdadero proceso de
reflexin y, como tal, racional y
consciente, deliberado y deliberativo.
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LA DECISIN
Porque el xito de todos gira alrededor de las decisiones
que tomemos.
Porque las decisiones representan en instrumento
fundamental que empleamos para hacer frente a las
oportunidades, los retos y las incertidumbre de la vida.
Porque con la prctica aprendemos a tomar buenas
decisiones.
Porque es una accin racional de resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.
La decisin consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la seleccin de una accin
(acto, curso de accin) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisin es un
proceso previo a la accin.
Pedro Pavesi, La Decisin
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!Sentido de la Decisin!
En sentido restrictivo, decidir es
seleccionar, entre varias, una y slo una
entidad alternativa. Hay decisin
cuando,
siendo
posible
varias
respuestas, un sujeto elige una de ellas.
En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un proceso
completo por el cual se establecen, analizan y evalan
alternativas a fin de seleccionar una y slo una.
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CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES


Segn las caractersticas del contexto, podemos decir que el proceso de decisin se realiza bajo certidumbre,
bajo riesgo o bajo incertidumbre. En funcin de esta distincin podemos identificar tres grandes grupos:
Decisiones No Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando
estamos en un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca
informacin. Son, principalmente, decisiones polticas y estratgicas. Se
requiere de un alto poder de negociacin
Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando
estamos en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en
certeza ni en incertidumbre total.
Decisiones Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando
estamos en un contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad.
La mayora de estas situaciones son abarcadas por los Mtodos de
Investigacin de Operaciones. Son decisiones que pueden programarse
por ser repetitivas y rutinarias.

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Qu hacer frente a un problema?


Definimos el problema:
Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.

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Resolucin de problemas
Es toda discrepancia entre dos
estados de cosas, el existente
y el deseado, por lo cual
buscamos
transformar
un
estado previsible, haciendo que
en el futuro se de otro estado.

Los Problemas en Ingeniera:

Es este caso intervenimos en la naturaleza resolviendo un


problema que es una necesidad de transformar un estado
inicial de cosas en otro final, diseando y construyendo un
puente entre dos estados, el actual y el que nos gustara que
se diese como una va de comunicacin.

Los problemas en ingeniera son fundamentales pues ellos brindan el espacio de trabajo para un ingeniero.
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Tipos de problemas
Segn la actualidad de la situacin:
Reactivos: la situacin actual no es la esperada.
Proactivos: La situacin podra ser mejor, y eso
es lo que deseamos para el futuro.
El Problema y el Hombre:

El Hombre y el Problema son uno, y dependen el uno del otro.


El Hombre como ser inteligente y social tiene, en los diferentes
problemas a los que se enfrenta, un mecanismo que impulsa su solucin
, donde cualquier avance tecnolgico, ayuda y responde a una
necesidad de transformacin, es decir a la necesidad de darle una
solucin a un problema.
Existen mltiples categoras de problemas y muchas formas de
solucionarlos.

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MODELO REACTIVO

ESTIMULO

RESPUESTA

MODELO REACTIVO

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MODELO PROACTIVO
Libertad
interior de
elegir

Estimulo

Respuesta

Voluntad
independiente

Autoconciencia
Imaginacin

Conciencia Moral

MODELO PROACTIVO
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Diferencias entre las actitudes del Hombre frente a los


problemas
ACTITUD PROACTIVA

ACTITUD REACTIVA

Identifica los problemas antes de que


aparezcan y toma acciones anticipadas.

Reacciona
problemas.

Piensa y hace conciencia antes de actuar.

No prev las consecuencias de sus


acciones.

Toma la
objetivos.

iniciativa

para

lograr

sus

Acta de manera perseverante para lograr


lo que se propone.
Es responsable de lo que dice y hacen,
as como de sus consecuencias.
En cada problema ve una oportunidad.

Es la actitud que prev, previene y acta

agresivamente

ante

los

No gusta del anlisis y reflexin, antes de


actuar, por ello slo reacciona.
Le falta desarrollar la autoconciencia de
sus acciones.
Su foco de atencin y preocupacin son
las circunstancias externas.
Busca cambiar los problemas del entorno,
sin darse cuenta que es parte del
problema.

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Qu es la proactividad?
La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo
que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Proactividad es una actitud en la En los Siete hbitos para la gente
que el sujeto asume el pleno
altamente efectiva Steven Covey
control de su conducta vital de
considera que la esencia de la persona
modo activo, lo que implica la
proactiva es la capacidad para
toma de iniciativa en el desarrollo
subordinar los impulsos a los valores.
de acciones creativas y audaces
Para ello compara la actitud de las
para generar mejoras, haciendo
personas proactivas y las personas
prevalecer la libertad de eleccin
reactivas
sobre las circunstancias de la vida.
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Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la
hiperactividad.
Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y
desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactivad no son agresivas,
arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo
lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y
actan en consecuencia

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Como es una persona proactiva?


Conoce sus fortalezas y sus debilidades
Gestiona positivamente sus emociones y
su actitud
Manifiesta sus opiniones de forma asertiva
Confa en s mismo y le gusta asumir retos
Toma la iniciativa y emprende la accin
Acta con decisin y determinacin para
alcanzar sus metas
Afronta positivamente el cambio y la
incertidumbre
Transforma
los
problemas
en
oportunidades

Es perseverante; no abandona a la
primera de cambio
Est dispuesto a cambiar el rumbo de
la accin hasta alcanzar los
resultados que desea
Asume sus fracasos y los considera
como oportunidades de aprendizaje
Genera nuevas ideas y estrategias
para resolver los problemas y las
dificultades
Es
inconformista,
desafa
lo
convencional y anticipa futuros
escenarios

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Ciclo de vida de un problema


Identificar
criterios
Generacin de
soluciones
Anlisis del
problema

Evaluar
alternativas
Toma de decisin

Definicin del
problema

Accin

Identificacin
del problema

Revisin logros
alcanzados
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Qu hacer frente a un problema?


Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema:
Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a
que desaparezca o se desenrede solo.
Resolver el problema consiste en tomar alguna accin
razonablemente buena, que genere satisfaccin. Quienes
resuelven problemas los enfocan de manera clnica y se
apoyan
principalmente
en
la
experiencia,
experimentacin, juicios cualitativos y sentido comn.
Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla y
retornar al estado precedente.

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Solucionar un problema consiste en tomar la mejor


accin posible, la que optimiza. Quienes solucionan
problemas los enfocan cientficamente, se apoyan en
especial en la experimentacin y en el anlisis
cuantitativo.
Disolver un problema es eliminarlo rediseando el
sistema que lo incluye. Quienes disuelven problemas
tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema
ideal y, de ese modo, conseguir un desempeo futuro
superior al ms satisfactorio que pueda obtenerse hoy
en da.

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Cundo tomamos decisiones?


Tomamos decisiones cuando se renen tres condiciones:
Cuando estamos insatisfechos con la situacin actual.
Cuando estamos suficiente motivados para desear el cambio de la
situacin.
Cuando creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.
ENTORNO

INFORMACIN

DECISIN

ACCIN

RIESGO
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INGREDIENTES DE UNA DECISION


FASE DE IDENTIFICACIN

FASE DE DESARROLLO
BUSQUEDA

FASE DE SELECCIN

FILTRACIN
IMPLEMENTACION

DIAGNOSTICO

DISEO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIN

EVALUACION DEL
ANLISIS

RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIN - SELECCIN

INFORMACION

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA
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ANALISIS
JUICIOS
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Ingredientes de una Decisin


INFORMACIN: Se discuten varios mtodos para obtener informacin. Esta se recoge tanto para
aspectos que estn a favor como en contra del problema. Cuando no hay informacin especfica,
se recurre a informacin genrica o general.
CONOCIMIENTOS: Si quien toma las decisiones tiene conocimiento de la situacin, en situaciones
similares influir a su favor. Si no existe conocimiento de por medio debe recurrir a los asesores o
consultores.
EXPERIENCIA: Si quien toma las decisiones tiene experiencia, buena o mala le servir para
situaciones similares. Los problemas mas importantes no se solucionan con experimentos.
ANLISIS: Si quien toma las decisiones tiene experiencia, buena o mala le servir para situaciones
similares. Los problemas mas importantes no se solucionan con experimentos.
JUICIO: El juicio es necesario para combinar la experiencia, informacin, anlisis y conocimiento,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen sustitutos para un buen juicio.
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Los 8 elementos para un Proceso de Decisin


acertado

1. Definir el problema con precisin.


2. Especificar los objetivos.
3. Crear alternativas imaginativas.
4. Entender las consecuencias.
5. Estudiar las transacciones.
6. Aclarar las incertidumbres.
7. Pensar muy bien en la tolerancia del riesgo.
8. Considerar decisiones vinculadas.
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Los 8 elementos para un Proceso de Decisin acertado


1. Definir el problema con precisin: Qu es lo que hay que decidir? Para acertaren la eleccin, es
preciso plantear cuidadosamente los problemas de decisin, reconociendo su complejidad y
evitando hacer supuestos.
2. Especificar los objetivos: La decisin debe llevarlo a uno a donde quiere ir, preguntarse que es lo
que ms se desea alcanzar y cules de sus intereses, valores, temores y aspiraciones son ms
pertinentes para alcanzar la meta.
3. Crear alternativas imaginativas: Las alternativas representan diferentes lneas de conducta entre
las cuales se debe elegir. Tomar en cuenta una gama de alternativas.
4. Entender las consecuencias: No se puede tomar decisiones que tengan consecuencias negativas y
que perjudiquen el entorno. Se debe evaluar cada alternativa para ver cual se ajusta a sus objetivos.

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Los 8 elementos para un Proceso de Decisin acertado


.. Continua

5. Estudiar las transacciones: Como los objetivos muchas veces son contradictorios entre s, es preciso encontrar un
justo medio (perder algo para ganar algo). La tarea es elegir inteligentemente entre posibilidades que no son
perfectas, fijar prioridades, hacer transacciones entre los diversos objetivos contradictorios.
6. Aclarar las incertidumbres: Qu puede suceder en el futuro y que posibilidades hay que suceda una u otra cosa?
Una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuenta la incertidumbre, que se juzgue la posibilidad de
distintos resultados para evaluar su impacto.
7. Pensar en la tolerancia al riesgo: Cuando las decisiones e toma en condiciones de incertidumbre, la consecuencia
que se busca puede no ser lo que en realidad resulta. La personas varan en cuanto a su tolerancia al riesgo. Tener
clara conciencia de su voluntad de aceptar riesgos har su proceso decisorio mas eficiente.
8. Considerar decisiones vinculadas: Lo que se decida hoy, podra influir en las elecciones del maana y las metas
del maana influyen en las decisiones de hoy. Muchas decisiones importantes estn vinculadas en el tiempo.
Se debe resolver las cuestiones a corto plazo y al mismo tiempo ir recopilndola informacin necesaria para resolver
los que irn presentando mas adelante.

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Problemas en la Toma de Decisiones


1. Informacin errnea.- este es el caso de una pregunta equivocada y

de una respuesta correcta.

2. Seleccin de la muestra.- Este problema comprende la dificultad

para asegurar que oa muestra sea adecuada y representativa. Ejemplo:


Hacer una encuesta.

3. Sesgo.- Este factor es el grado en el cual un prejuicio afecta las

respuestas

- Aunque el sesgo se puede encontrar en quien toma la decisin.


- Cuando se trata de una informacin importante, se tiene que
averiguar sobre la fuente para evitar el sesgo.
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Problemas en la Toma de Decisiones


.. Continua
4. Ubicuidad del Promedio.- El promedio hace desaparecer los extremos y esto

puede ser muy importante.

Ejemplo: Entrar en un negocio que tiene una utilidad del 10 % al 50 % en varios


artculos, con una rentabilidad promedio del 20 %.
5. Selectividad.- Cuando se rechazan los resultados desfavorables o se relaciona un

mtodo que con seguridad proporcionar resultados favorables.

6. Interpretacin.- Existe el peligro de utilizar una informacin y llegar a una

distorsin de su significado.

7. Conclusin apresurada.- Por tener tendencia a una solucin particular, por

Instinto.

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Problemas en la Toma de Decisiones


.. Continua
8. Superioridad insignificante.- Mediante la experiencia prctica se puede
evitar mucho este problema. Ejemplo: Arrendar un local antes de una
inversin importante.
9. Connotacin.- Este problema se refiere al contenido emocional o las
implicaciones que se adiciona a un significado literal explcito. Las
connotaciones pueden llevar por un camino equivocado al que toma las
decisiones.
10. Posicin social.- En un ambiente de trabajo existe una barrera entre el
supervisor y el subordinado lo cual limita la comunicacin entre ambas
partes.
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ESTILOS DEL TOMADOR DE DECISIONES


A. Personas que toman decisiones en base a conceptos cientficos.- Si las

decisiones se toman en toda la organizacin, entonces Entonces quines son


los que toman las decisiones?.

B. Categora de personas que toman decisiones.

La economista (til y prctico)

La esttica (armona, pompa y poder)

La terica (descubrimiento de la verdad por s mismo

La social (amable, simptica y poco egosta)

La poltica ( el poder, la influencia o el renombre)


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Estilos del Tomador de decisiones


. Continua
C. Estilos de Toma de Decisiones.-

-Analtica (une procedimientos paso a paso)


-Heurstica (se basa en la experiencia)
D. Metodolgico.- El que sigue un proceso:

-Anlisis.- Identificacin de una oportunidad o un problema.


-Diseo.- Formula un problema y analiza varias alternativas.
- Seleccin.- Selecciona una solucin para el problema o la oportunidad
identificada en la fase de anlisis.
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Habilidades para administrar y toma


decisiones

Alta tolerancia a la ambigedad


Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las dificultades
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Problemas de las Personas que Toman Decisiones


Los problemas ms comunes son:
Evitacin de los
problemas

Existe

una serie de obstculos o


bloqueos psicolgicos que dificultan
la toma de decisiones.

Estos problemas son generalmente


de carcter inconsciente y actan en
forma de red; unidas.
Esto supone, en cierta forma, una
ventaja ya que si cae una, caen
todas.

Carencia de una
escala de valores

Al presentarse una
Lo
provoca
el
opcin que supone un
desconocimiento de las
cambio, el individuo lo
cosas
que
son
interpreta como una
importantes y las que
amenaza
a
su Anhelo de algo mejor
no.
comodidad
Se
espera
una
SOLUCIN MGICA que Al evitar la eleccin u
MS
VALE
MAL
acabe con los problemas. opcin que se nos
CONOCIDO
QUE
Esto provoca un retraso a plantea, se fortalece la
BUENO POR CONOCER.
la hora de tomar una carencia de valores
decisin

Criterios errneos
Estn fundamentados
en la imaginacin y no
en la racionalidad.

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Ceguera
ante
las
posibilidades
que
se
presenta
lo
que
desemboca
en
la
imposibilidad de tomar
una decisin.

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Caminos errneos
Rapidez:
Al tomar decisiones
rpidas el pensamiento
carece de flexibilidad

Inmediatez:

Aplazamiento:

No considerar las
consecuencias de
la decision a corto y
largo plazo

La evasin es un error
importante ya que no
hay que posponer
continuamente las
decisiones

Translacin:
transmitir nuestras
decisiones a otras
personas y no
afrontar nuestras
decisiones es un
error

Ceguera:

No tener suficiente
informacin sobre
el tema que hay
que decidir

Egosmo:
Es un error no considerar las
consecuencias de nuestras
decisiones

Reduccionismo:
Reducir el problema a un
solo componente y solo
valorar ciertos aspectos
del problema

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ADMINISTRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES


Ncleo de la administracin de la toma de decisiones

Reconocimiento de
una necesidad

Etapas de
la decisin

Decisin de
cambiar

Dedicacin consciente para


implementar una decisin

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Caractersticas y Niveles de la Decisin


1. EFECTOS FUTUROS.- Tiene que ver con la medida en que el compromiso relacionada
con la decisin , afectar el futuro.
2. REVERSIBILIDAD.- Se refiere a la velocidad en que la decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.
3. IMPACTO.- Se refiere a la medida en que otras reas o actividades se vern afectadas
4. PERIODICIDAD.- est relacionado si la decisin que se toma es excepcionalmente o
se toma con cierta frecuencia.
5. CALIDAD.- Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos.

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DECISIONES E INCERTIDUMBRE
Las decisiones empresariales ocurren en dos contextos esencialmente distintos:

a.-Condiciones que se aproximan a la certidumbre.


b.-Condiciones de incertidumbre .
El anlisis cuantitativo que apoya la Toma de Decisiones en las condiciones de
certidumbre, generalmente se refiere a la maximizacin de un objetivo
(produccin) sujeto a restricciones (capacidad de produccin).
En el caso de Toma de Decisiones en condiciones de incertidumbre se requiere el
conocimiento de alternativas y el uso de probabilidades.
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Qu importancia tiene la incertidumbre en la


TOMA DE DECISIONES?
El grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la
situacin o problema a resolver y del mismo entorno en el que
se presente, as como las herramientas e informacin con la
que se cuente.
Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre
ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.

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Toma de Decisiones en Condiciones de


Incertidumbre
Tipos y Modelos para Toma de Decisiones
Modelos No Matemticos
Tormenta de Ideas
Cinctica.
Consenso.
Mtodo de la Pecera
Mtodo Delphi.

Modelos Matemticos
Valor Monetario Esperado
Prdida de Oportunidad Esperada.
Maximin.
Maximax.
Modelo de Hurwickz
Modelo de Laplace

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MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TORMENTA DE IDEAS
Modelo de la Cinctica
Es un mtodo moderno para generar informacin e
ideas a travs de una actividad de grupo.
Al igual que la lluvia de Ideas, la Cinctica busca
las que aparentemente son ideas emocionales o
irracionales y las combina con elementos
racionales. La solucin final del problema se
obtiene con una metodologa similar pero mas
estructurada que en la lluvia de ideas.

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Pasos en el Modelo de la Cinctica


Los pasos bsicos en la cinctica son:
1. Revisin de todos los aspectos del problema, familiarizarse con el
problema.
2. El lder selecciona una parte clave del problema como segmento para ser
analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para inspirar ideas
sobre el segmento seleccionado.
4. El experto del grupo evaluar la viabilidad de las ideas y descartar las que
no resulten viables.
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Modelo del Consenso


Cuando los conocimientos sobre el tema en particular estn repartidos
entre varias personas. Muchos expertos consideran que el sistema de
decisiones por consenso es la mejor forma de utilizar los conocimientos
combinados.
Efectividad
3
1

Proceso de evaluacin

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1.- Individual
2.- Minora.
3.- Mayora.
4.- Consenso

Pasos en el Modelo del Consenso


Los pasos bsicos en el consenso son:
1. Se define el problema en trminos especficos y razonables.
2. Todos los miembros del grupo aportan informacin acerca del problema, se
incluye la informacin de todos para que se inicie con la misma base de todos.
3. El grupo prueba si el modelo es apropiados al
problema dado.
Es necesario seguir los pasos y no partir de las
conclusiones por no toma la actitud de ganar-perder
y sugerir evitar defender sus propias ideas.

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MTODO DE LA PECERA
Se refiere a una tcnica en la cual el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de
crculo y en el centro se coloca una silla.
Primera tcnica:

La persona debe tener los conocimientos especializados en el rea de discusin para que d su
opinin y manejo del problema.
Los miembros del grupo no pueden hablar entre s, sino preguntar a la persona que est al centro.
Despus de la participacin del experto, entra otro y otro hasta que sea necesario.

Segunda tcnica:

Se rene un grupo de expertos sin ayuda externa.


Un nico lder se sienta en la silla y explica las reglas del problema y puede dar la solucin y luego
pasa a formar parte del crculo.
El intercambio de opiniones entre la persona que est al centro y los miembros del grupo contina
hasta que la silla quede vacante, dado que se ha aceptado alguna propuesta.
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MTODO DE LA PECERA
Tercera tcnica:

Cuando existe un grupo grande es


contraproducente para tomar decisiones.
Se separa un grupos de ocho, que se
considera el nmero ideal.
Sealan a uno de ellos para que presente
sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo
de representantes de un grupo mas
grande que se sientan alrededor solo
como observadores.
Este sistema es un buen medio para
reportar informacin rpida animando al
grupo a interactuar
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Tcnica del Mtodo Delphi


Es un mtodo de prospeccin cualitativopara predecir el futuro, utilizando expertos en el rea a la cual pertenece
el problema, su nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos, la cual resume su significado: consultar al
que sabe, fue ideado a fines de los aos 50 en un centro de investigacin estadounidense, cuya principal finalidad
era crear un instrumento para realizar predicciones sobre distinto casos, obteniendo informacin relevante por el
mtodo ms directo: LA CONSULTA AL QUE SABE, empleando cuestionarios diseados progresivamente,
excluyndose as la confrontacin de los participantes
En la Metodologa se confronta un GRUPO DE EXPERTOS
y ellos en forma independiente predicen los eventos futuros,
utilizando cuestionarios para el seguimiento de las opiniones
respecto de este vaticinio. Se recogen y se evalan, que puede
ser seguido por otro hasta que se considere necesario.
El ejercicio da como resultado un banco de datos de las
opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta
formulada, comparada con los vaticinios dado por los expertos.

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Mtodo del Abogado del Diablo


Sistema en el cual se selecciona al miembro de un grupo de toma de decisiones (el
abogado del diablo), para que critique un plan o estrategia. Es decir consultar a un tercero.

Mtodo de La Teora X y Y
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados qu se
espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores, insisten en que cumplan con
ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quin es el jefe.
Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes consultan a sus subordinados, les piden
opiniones y los alientan a participar en la planeacin y toma de decisiones.

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Mtodo de creacin de escenarios

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2DO. TRABAJO PRACTICO


CONSIDERACIONES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
Trabajo Monogrfico Grupal (Mximo 5 Alumnos)
Presentacin en Flder de formato A4,
El trabajo constara en 2 partes; 1era. Parte las respuestas de cada pregunta, 2da. Parte Presentar sus
conclusiones y Desarrollar la presentacin de cada pregunta en POWER POINT, para la exposicin
Grupal.(Segunda Practica Calificada) Se indica y recomienda efectuar una investigacin Bibliogrfica,
adjuntando las referencia en el CD de su trabajo.
El nmero de pginas mnimo Veinticinco(25) y un mximo de Treinta(30), sin considerar la cartula. Se
adjuntara la presentacin en CD. (El Desarrollo del Tema) y la Exposicin en POWER POINT, adjuntar si es
necesario ayuda de videos para mejor exposicin del Grupo de trabajo, indicar su referencia.
La fecha y hora lmite para ENTREGAR el Trabajo el da prximo de clases Mircoles 16-10-2013. (IV A y B).
Importante cada alumno deber suscribirse al Blog: htpp:/inghamiltonwilson.blogspot.com, para la presentacin de sus trabajos Grupales.
VIDEO: METODO DE DELPHI:

http://www.youtube.com/watch?v=9Dxgk-feU6Q
http://www.youtube.com/watch?v=dDy3bjVNAG4
http://www.youtube.com/watch?v=ciyeHFAZKz4

(*)En las preguntas formuladas, para el desarrollo tome en consideracin la bsqueda de informacin y el Marco Terico a travs de Internet,
importante coloque la referencia Bibliogrfica y adjunte los archivos digital.

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CUESTIONARIO
1.

Qu son los Modelos No Matemticos para la Toma de Decisiones y cuales es su


aplicacin?

2.

Defina las 4 estilos de TOMA DE DECISIONES, el Decisivo, el Jerrquico, El Flexible, y el


Integrador segn la clasificacin por el nivel de Informacin y la cantidad de alternativas?

3.

Defina los diferentes Categoras de los Estilos del TOMADOR DE DECISIONES?

4.

Cmo se define la METODOLOGA DE LA TORMENTA DE IDEAS y en que casos es


recomendable utilizar para la Toma de Decisiones?

5.

Indique cuales son los MODELOS MATEMTICOS para la Toma de Decisiones y cuales son
sus aplicaciones?

6.

Defina Ud. EL MODELO MATEMTICO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO?

7.

Como se define la PERDIDA DE OPORTUNIDAD en la Toma de Decisiones?

8.

Que es Modelo de CONSENSO DE LA TOMA DE DECISIONES?

DOC.: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

...... Continua
9.

Qu es el MODELO DE DECISIN DE HURWICKZ?

10. Defina que es el Modelo de Decisin de Laplace?


11. Cmo se define la Tcnica del MTODO DE LA PECERA y en que casos es
recomendable utilizar para la Toma de Decisiones en la carrera profesional?
12. Cmo se define la TCNICA DEL MTODO DELPHI y en que casos es recomendable
utilizar para la Toma de Decisiones para la carrera profesional?
13. Defina la Metodologa de la Teora X y Y ; como se aplica en la gestin de los proyectos
y la Toma de decisiones.
14. Efectu Ud. Una Investigacin Bibliogrfica, Que es la TEORA DE SISTEMAS COMO
APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES?

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! GRACIAS POR SU ATENCION !

!Continuamos la Prxima Clase!

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