Éxito Empresarial

Entre los mejores
libros de negocios
Fascculo 2
1
Consejos Consultivos
Grupo Financiero Banamex
(c) Copyright 2009, Derechos Reservados. Banco Nacional de Mxico, S.A., integrante de Grupo Financiero Banamex. Isabel la Catlica 44. Centro Histrico.
2
Del. Cuauhtmoc. C.P. 06000, Mxico, Distrito Federal, Mxico. Queda prohibida la reproduccin total o parcial de los contenidos de este material por cualquier medio - incluidos los electrnicos - sin permiso escrito por parte de los titulares de los mismos. Destinado a circulacin interna, prohibida su venta. Los resmenes fueron elaborados por Conceptos Inteligentes en Servicios, S.C. (CISE). Los resmenes presentados son responsabilidad de sus autores y no reejan necesariamente el punto de vista de Grupo Financiero Banamex.
Contenido
general
Introduccin al tema xito empresarial
n
xito perdurable: cmo crear una vida que importa Bola de nieve: Warren Buffett y el negocio de la vida
Fascculo 2
5 11 31
3
Introduccin
continuacin se presenta una explicacin breve sobre el contenido de cada uno de los resmenes, a n de que el lector tenga una gua para elegir las lecturas ms convenientes a su inters profesional y personal.
xito Empresarial
Cmo se puede alcanzar un xito duradero? Teniendo la valenta para hacer las cosas que importan a uno. Esto es en esencia lo que nos ensean Jerry Porras y colegas en xito perdurable: cmo crear una vida que importa (Success Built to Last: Creating a Life That Matters), uno de los mejores libros de 2006. Porras, coautor del xito Built to Last, que rese cmo crear organizaciones saludables y sustentables, nos presenta ahora las conclusiones de su investigacin sobre gente con xito perdurable, que requiri usar una metodologa especial, porque es sabido que el xito no signica lo mismo para toda la gente. No obstante, los autores pudieron identicar un grupo heterogneo de personas al que bautizaron como builders o constructores; gente ordinaria que obtiene logros extraordinarios porque realizan cosas que para ellos tienen sentido. Adems, la investigacin revel que los builders tambin fracasan; tambin tienen prdidas y decepciones. Pero aprenden de sus errores, vencen la adversidad, no culpan a otros de sus yerros y se centran en realizar acciones que estn bajo su control. Todo esto los hace tiles como fuente de aprendizaje. Debido a la socorrida concepcin de que xito signica fama, riqueza o poder, mucha gente despus de un gran esfuerzo se siente desilusionada por el xito: no es lo que esperaban. Para evitar esta desilusin es conveniente tener en mente los tres elementos esenciales para construir un xito perdurable: encontrar un signicado en la vida; tener un pensamiento original; y contar con formas efectivas para actuar.
Los builders han alcanzado un xito duradero cuando han alineado estos tres elementos en sus vidas y en el trabajo. De poco sirve tener un signicado claro de la vida si no se toman acciones, o actuar con decisin si se desconoce a dnde ir, o si no se piensa claramente en todas las consecuencias de las acciones. Se requiere disciplina para no acabar al revs: mucha accin y poco signicado. Ahora bien, no se debe intentar lo inalcanzable, imitando a personas con mucho xito; cada uno de nosotros debe ir en pos de lo que quiere, de lo que realmente nos importa. As que es relevante preguntarnos y por qu no hemos estado haciendo lo que realmente nos interesa? Hay gente que siente que no puede permitirse este lujo. Pero postergar lo que uno desea es, en palabras de Warren Buffett, como ahorrar sexo para la vejez. Despus de varios amagos empresariales, a los casi 50 aos, Robert Kiyosaki cambi de carrera y escribi su libro, Padre Rico, Padre Pobre. Y reexiona, qu no hubiera sido mejor hacer lo que quera desde el principio? Maya Angelou, actualmente de casi 70 aos, es una poetisa y escritora afroamericana muy galardonada. Ha tenido tal xito en las artes que nadie pensara que creci en una zona segregada de Arkansas, que fue abusada sexualmente a los ocho aos, que a los 16 ya era madre soltera y que realiz trabajos diversos para ganarse la vida, desde bailarina hasta madam de una casa de mala nota. Todo ello antes de descubrir que para alcanzar el xito perdurable tena que hacer lo que realmente le importaba. La historia de Maya les sirve a los autores para introducir la idea del portafolio de pasiones. Aunque la pasin domina a los builders es un error creer que slo debe perseguirse una pasin a expensas de otras. Hacer slo una cosa es un mito. Si bien los builders tienen enfoque, ste no debe confundirse con una vida estrecha, o con intereses muy reducidos. Para ellos portafolio de pasiones denota que el balance gira alrededor de una gama de signicados, que no necesariamente equivale a una vida balanceada. Ahora bien, las personas con xito han tenido muchas excusas para abandonar sus sueos; pero no lo hicieron debido a que escucharon una vocecita interior que les conmin a perseverar en las cosas importantes. A menudo hay voces ms fuertes -provenientes de nuestra pareja, nuestro socio, nuestro jefeque con sus expectativas sobre nosotros tratan de acallar aquella voz interior. De hecho, existen varias trampas para abandonar nuestros sueos, trampas en que los builders tambin han cado ocasionalmente, pero de las cuales han salido. Una muy grave consiste en or de la gente que nos rodea -y nos quiere- que lo que vamos a hacer -nuestra pasin- no vale la pena; que lo que intentamos hacer no va a funcionar. Ahora bien, cmo transformar la pasin en accin? Tener suerte ayuda a todos; pero hay que estar preparado para aprovecharla cuando llegue. La gran mayora de los builders enfatiza que su xito se debe a una jornada llena de descubrimientos -por accidente- de cosas que realmente no estaban buscando.
Por otro lado, las cosas que valen la pena no podemos hacerlas nosotros solos. Esto es lo que seala Eleanor Josaitis -mujer blanca de clase media, casada y con cinco hijos- que motivada por los disturbios raciales que asolaron la ciudad de Detroit en 1967 decidi mudarse con su familia al centro de la ciudad, mayoritariamente habitada por gente de raza negra, para fundar Focus: HOPE, una organizacin no lucrativa que actualmente provee mensualmente de comida a 43 mil adultos mayores, a madres solteras y a sus hijos. Esto es lo que resulta cuando se alinea una comunidad entera -jvenes, viejos, negros y blancos. En suma, no es fcil el proceso de alineacin. Se requiere compromiso, disciplina y valenta. Pero la nica cosa que proporciona xito perdurable es la prctica diaria y el esfuerzo para alinear los tres elementos -Signicado, Pensamiento y Accin- tanto en la vida como en el trabajo. En un giro en perspectiva, Alice Schroeder en Bola de nieve (The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life), primera seleccin de Amazon, segunda de Business Week y sexta de The Financial Times en 2008, nos detalla en un monumental relato de 838 pginas, distintas facetas de la vida del inversionista y hombre ms rico del mundo, Warren Buffett. Buffett naci en Omaha, Nebraska inmediatamente despus de la Gran Depresin de 1929 que dej arruinado a su padre. Su madre, irascible y neurtica, le dio malos tratos en esos aos formativos causando en Buffett una gran inseguridad en las relaciones personales y una dependencia de las mujeres, an para las cosas ms triviales. Acicateado por la pobreza, Buffett se propuso ser millonario cuando alcanzara los 35 aos. Empez a hacer sus primeros negocios a la edad de seis; compr sus primeras acciones burstiles a los doce e hizo su primera declaracin de impuestos a los catorce. Como fruto de sus mltiples trabajos que realiz durante su niez y adolescencia, particularmente repartiendo peridicos, cuando lleg a la universidad -Wharton y despus Columbia- ya tena un pequeo capital. Para entonces ya era un experto en el anlisis del mercado burstil. Sin las habilidades sociales ms elementales, desaliado, mal vestido, inseguro y parco al hablar, no tuvo suerte con las muchachas; se cas con su primera y nica novia, Susan Thompson, a la edad de 22 aos, procreando una nia y dos varones. En Columbia tom clases con el clebre inversionista Benjamin Graham, de quien Buffett aprendi que su mtodo para evaluar las acciones era incorrecto: analizar las tendencias pasadas. Graham le ense a evaluar las empresas de acuerdo al valor de sus activos; y ms importante, a detectar gangas en el mercado -las colillas a las cuales se les poda dar una ltima chupada, esto es, empresas que si quebraban y se liquidaban sus activos, valan ms que el precio actual de sus acciones: valan ms muertas que vivas. Debido a que en el aula deslumbr a Graham, ste le invit a trabajar en su sociedad GrahamNewman. All tuvo la oportunidad de participar en el proyecto Rockwood donde aprendi el negocio del arbitraje y de los derivados a futuros. Pero cuando Graham le invit a ser socio, declin la oferta porque ya haba decidido crear su propia sociedad de inversin.
En mayo de 1956, a la edad de 25 aos, cre Buffett Associates, Ltd. con un capital de 105 mil cien dlares y siete socios; Warren slo aport cien dlares porque haba decidido vivir de las comisiones que le cobrara a los inversionistas por manejar la sociedad; su capital -que aumentaba constantemente debido a su austera forma de vida- lo invirti por separado; con cautela, comprando colillas, casi siempre compaas pequeas, sin adquirir deuda, pronto logr obtener rendimientos muy por arriba del promedio del mercado. Para 1959 ya manejaba siete sociedades y un capital de poco ms de 610 mil dlares. Para 1961 se convirti en millonario, a los 30 aos, cinco aos antes de la meta jada por l mismo. De ah en adelante, Buffett y su grupo de asociados superaron por ms de veinte aos el rendimiento promedio del mercado. Su amistad con Charles Munger, quien le convenci de un nuevo modelo, que no enfatizaba aspectos cuantitativos sino cualitativos -como la fortaleza de la administracin, solidez de la marca y las caractersticas de los rivales- y le persuadi para comprar acciones de empresas grandes, acrecent su riqueza y prestigio de manera asombrosa. Inteligente, trabajador, metdico, tacao, rme en sus propsitos y convicciones, hizo su inmensa fortuna juntando dinero como se acumula nieve, copo a copo, hasta formar un pequeo montn que fue creciendo y creciendo hasta convertirse en la inmensa bola que es su actual fortuna, estimada en 60 mil millones de dlares. Sus xitos en American Express y Coca-Cola son clebres. A pesar de su desdn por las acciones de empresas tecnolgicas -que le mantuvo a salvo cuando se desin la burbuja dotcom de principios de este siglo- Buffett se convirti en rey y orculo de Wall Street. Su salvamento de Salomon Brothers utilizando el banco del prestigio no hizo ms que agrandar su fama e inuencia sobre el mundo de los negocios. La autora nos muestra en su relato caractersticas de su personalidad as como detalles de su vida personal y familiar. Destaca su amistad con Bill Gates quien le introdujo, nalmente, al mundo de la tecnologa. Forjaron una amistad tan slida que en un hecho sin precedentes, Buffett decidi dejar su vasta fortuna a la Fundacin Gates debido a que ambos coincidan en sus ideales para cerrar la brecha entre los que tienen mucho y los que tienen nada.
8
empresarial
xito
Aspectos relevantes

10
El efecto Mandela Los Builders o Constructores Elementos del xito perdurable La importancia de amar lo que uno hace Portafolio de pasiones Integridad con el signicado Trampas para abandonar nuestros sueos Dos tipos de gozo La causa tiene carisma El tropiezo y los nuevos errores No hay que buscar la cura a nuestras debilidades Cmo ganarse la buena suerte Es que las metas y planes no cuentan? Conversaciones al desnudo El debate como un fuego controlado Cmo tener xito en la alineacin de la gente Congruencia entre lo que decimos y hacemos
11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 24 24 25 25 26 27
JERRY PORRAS STEWART EMERY MARK THOMPSON Success Built to Last: Creating a Life that Matters (New York, N.Y.: Penguin Group, 2007)
cmo crear una vida que importa
xito perdurable
Para alcanzar el xito perdurable debemos centrarnos en encontrar un signicado importante para nosotros, en desarrollar un estilo de pensamiento adecuado y en actuar.
Introduccin
elson Mandela fue acusado en 1964 de conspiracin y sabotaje por el gobierno racista de Sudfrica y condenado a reclusin perpetua en la isla Robben -frente a las costas de Cape Town- a n de minar su moral. Aunque en ocasiones se le ofreci trocar sus valores e ideales por su libertad, Mandela se neg rotundamente a trato alguno. En 1990, a los 71 aos y despus de pasar 27 aos en prisin fue nalmente liberado. Cmo despus de tal reclusin pudo encabezar una revolucin pacca que puso n al apartheid y llev al derrocamiento del gobierno minoritario de los blancos?; y por qu despus reclut gente para seguir luchando por las causas de la libertad y la justicia cuando poda haber escogido un retiro apacible? Debido al Efecto Mandela, que segn los autores hace que la gente y las organizaciones puedan crear un xito perdurable. Este efecto no depende de que uno sea perfecto o tenga suerte, sino que depende -de aqu el nombre del efecto- del valor para hacer lo que es importante para uno. El libro Construidas para Durar, "Built to Last -un xito mundial, el cual Jerry Porras co-escribi con James Collins- trata de gente que encontr conceptos tiles para su persona y su familia preguntndose entre otras cosas: quin soy?, qu quiero?, cmo mantengo mi sentido de propsito en este mundo turbulento? y cmo le agrego sentido a mi vida y a mi trabajo? A partir de las respuestas a estas preguntas la gente reseada en Built to Last cre organizaciones saludables y sustentables resultando por tanto muy valioso hablar con ellas y relatar sus experiencias.
11
Ahora, este nuevo estudio sobre gente con xito perdurable exiga una metodologa especial, porque despus de todo el xito es algo que no signica lo mismo para todas las personas. Los autores optaron por la entrevista a profundidad, llegando a hablar con ms de 200 personas alrededor del mundo que claramente han alcanzado el xito en su campo, profesin o comunidad y que, sobre todo, han vivido una vida con sentido. Durante estas entrevistas se propusieron aprender, dejando explayarse a los entrevistados -ms que ceirse a un esquema de preguntas estructuradas o siguiendo un modelo preconcebido- a n de identicar patrones de pensamiento y comportamiento. Los patrones ms fuertes son los que constituyen la esencia del libro, mismos que fueron validados mediante una encuesta sobre lo que es el xito, aplicada a una audiencia ms general va Internet. Los autores encontraron un grupo muy heterogneo al que bautizaron como Builders o Constructores, recordando la analoga introducida en Built to Last sobre los constructores de relojes: esas personas extraordinarias que en vez de dar la hora a la gente preeren construir un reloj que d la hora an cuando los relojeros hayan ya desaparecido de la escena. Estos individuos son personas que realizan cosas que les importan, que valen la pena para ellos. Pero adems encontraron que los Builders tambin fracasan. Tambin tienen prdidas y decepciones. Slo que aprenden de sus errores, vencen la adversidad, no culpan a otros de sus fracasos y se centran en realizar acciones que estn bajo su control. Todo esto los hace tiles como fuente de aprendizaje para otros: todos nosotros. Pero, cmo encontraron a estos individuos? Los autores los conocieron durante su trabajo como consultores alrededor del mundo y a partir de listas establecidas de personas brillantes, como las que confeccionan las revistas Fortune y Forbes. Slo que establecieron un criterio: tenan que haber tenido xito constante por un mnimo de 20 aos, descartando con ello a personas que un da surgen como una sensacin, pero que de la noche a la maana se evaporan de la escena pblica. Las entrevistas se realizaron de 1996 a 2006. Todos los entrevistados son mayores de 40 aos y el ms grande tiene 95 aos.
De grandes a perdurables: redeniendo el xito

Tener xito perdurable exige necesariamente persistir en los ideales. Tal es el caso de Ed Penhoet que abandon su carrera como bioqumico y profesor universitario para fundar una empresa de investigacin de medicamentos contra el cncer. Sus inicios como empresario fueron difciles porque el negocio no despegaba y tena empleados con familia a quienes haba que pagar. Estuvo a punto de renunciar y volver a emplearse, pero persisti porque lo que quera hacer era importante: su to predilecto haba muerto de cncer y l quera contribuir en la bsqueda de soluciones a esa enfermedad. Ahora tiene una empresa de xito porque permaneci comprometido con lo que le importaba, a pesar del escaso xito inicial. Es importante redenir el xito considerando la evidencia encontrada en las investigaciones de los autores del libro. Para los Builders el xito no era en ltima instancia lo que buscaban. Buscaban algo muy diferente, que al alcanzarlo produjo como resultado natural el xito.
12
En los diccionarios existen muchas deniciones de la palabra xito. Una muy socorrida es la siguiente: logro extraordinario, especialmente la obtencin de fama, riqueza o poder. Como se observa no hay referencia a la bsqueda y logro de signicado, ni a la satisfaccin plena ni a la felicidad; y es lamentable, porque existe evidencia que la fama, riqueza y poder a veces conducen a vidas miserables y es una potencial receta txica tanto para la vida como para el trabajo. Por tanto, para alcanzar el xito primero hay que abandonar las falsas creencias y las fantasas que van en contra de la razn. Esto es, si Penhoet se hubiera dejado llevar por la denicin arriba citada nunca hubiera alcanzado el xito en lo que le importaba: contribuir a la investigacin para la cura del cncer. Adems, para los Builders el xito es en el largo plazo, y ms importante, bajo su propia denicin, que casi siempre implica un compromiso personal con algo. Debido a las simplistas deniciones del xito -fama, riqueza, poder- mucha gente despus de un gran esfuerzo y mucho tiempo invertido se siente defraudada por el xito: no es lo que esperaban. Y algunos, desesperados, se suicidan o caen en estado de depresin aguda. Simplemente se sienten engaados por no haber conocido con oportunidad lo que queran en un futuro distante. Esta falta de conocimiento sobre una denicin apropiada del xito hace que en ocasiones las alianzas -entre ellas los matrimonios- no tengan un nal feliz y que las celebridades de Hollywood tengan relaciones personales muy cortas y adicciones muy largas. Conoce usted a alguien as? Desilusionado una vez alcanzada la meta, una vez que lleg a donde quera llegar? Es usted una de esas personas?
Signicado
xito perdurable Pensamiento Accin
Para evitar la desilusin es conveniente tener en mente tres elementos esenciales para construir un xito perdurable (los cuales se muestran en la gura): 1) encontrar un signicado (meaning) en la vida, algo que se hace porque se quiere, no porque se tenga la obligacin de hacerlo; 2) tener un pensamiento original, diferente en palabras de Steve Jobs. Los autores le llaman Thoughtstyle; y 3) Accin, ActionStyle, que implica formas efectivas para actuar. Los Builders encuentran el xito duradero cuando estos tres elementos se alinean en sus vidas y en el trabajo. Porque de poco sirve tener un signicado claro de la vida y pensar cuidadosamente si no se toman acciones. Lo inverso es tambin cierto: poco ayuda actuar si no se sabe para dnde quiere uno ir, o si no se piensa claramente en todas las consecuencias de las acciones. Se requiere disciplina para no acabar al revs: mucha accin y poco signicado. Estos tres elementos deben encajar perfectamente para cimentar el xito. En el centro, segn se observa en la gura, se encuentra una luz blanca que representa el objetivo que uno se propone. La gran oportunidad en el vida y en el trabajo es hacer ese objetivo en el centro tan grande como sea posible, conjuntando los tres crculos e incrementando el grado de traslapo. Eso es lo que los autores llaman alineacin, importante porque la tendencia de los tres crculos es apartarse y salirse de sintona debido a las fuerzas que operan en casa y en el trabajo, porque como dijo Peter Drucker las nicas cosas que evolucionan por s mismas (en una organizacin) son el desorden, la friccin y el mal desempeo. Ahora bien, los lectores no deben intentar lo inalcanzable -el xito de personas con mucho xito-, imitndolos. El libro fue escrito como marco de referencia y como fuente de inspiracin. Pero cada uno de nosotros debe ir en pos de lo que uno quiere: de lo que realmente nos importa. As que es relevante preguntarnos y por qu no hemos estado haciendo lo que realmente nos importa?
13
Primera parte
Signicado: cmo la gente la gente de xito permanece exitosa
Muchas cosas en la vida no duran, pero s las que tienen sentido.
Quirelo o lo vas a perder

Es importante amar lo que uno hace. No obstante, hay gente que siente que no puede permitirse este lujo, e incluso hay otros que lo consideran como una fantasa. Slo que resulta peligroso en estos tiempos de crisis econmica no hacer lo que uno quiere porque uno perder ante otra persona que s quiere, sea el trabajo o una relacin personal. Si nosotros no sentimos que nuestro trabajo nos atrae lo suciente habr otra persona que trabajar mas duro y nos superar; como consecuencia a nosotros nos despedirn primero. Debemos considerar que todos tenemos un capital personal que no consta de dinero sino de talentos, habilidades, relaciones y entusiasmo. Y hacer que el xito dure requiere no nicamente echar mano de nuestro capital personal sino tambin de nuestra tenacidad y pasin, que solamente el amor puede sostener. Sin este amor uno colapsar fcilmente ante las adversidades de la vida. Todos los individuos que se encuestaron para escribir este libro tienen algo en comn: piensan que vivir es tan importante como trabajar. Hay personas que dicen: este trabajo no me gusta del todo Warren Buffett -el multimillonario inversionistapero lo voy a hacer unos aos mientras pienso bien que como ahorrar el sexo para la vejez". quiero hacer. La realidad es que cuando piense y decida qu quiere hacer, la vida misma lo tendr tan atrapado que nunca har lo que realmente quiso. Buffett menciona al respecto: dicen que el xito es obtener lo que uno quiere y la felicidad es querer lo que uno obtiene. No est seguro de cmo resolver esta paradoja pero Buffett hace ambas cosas.
Postergar lo que uno desea es, en palabras de
Nuestros compaeros de trabajo -competidores o rivales en estos tiempos de escasez laboralque quieren su trabajo, trabajan ms duro, ms tiempo, intentan ms cosas, se mueven ms rpido y generan ms ideas, obtendrn mejores resultados y mayores recompensas. Robert Kiyosaki, el asesor nanciero, parafraseando el viejo proverbio ha dicho que gastamos nuestra salud construyendo nuestra riqueza para despus desesperadamente gastar nuestra riqueza en cuidar el remanente de nuestra salud. Y ste es su caso. Despus de varios amagos empresariales, a los casi 50 aos, cambi de carrera y escribi su primer libro, Padre Rico, Padre Pobre que ha vendido ms de 17 millones de ejemplares. Y reexiona, qu no hubiera sido mejor hacer lo que quera desde el principio de mi carrera y no malgastar mi vida y bienestar en un banal intento por obtener la libertad nanciera?. Para algunos de los Builders el secreto de la vida consiste en servir a otros, como lo hace Frances Hesselbein, presidenta fundadora y chairman del Instituto Leader to Leader -antiguamente la Peter F. Drucker Foundation- a quien se le conoce ms por su liderazgo al frente de grandes organizaciones, pero sobre todo por su trabajo como CEO 1 de las Girl Scouts de los Estados Unidos que actualmente tiene 236 mil miembros y casi un milln de voluntarios.
14
CEO (siglas de Chief Executive
Ofcer), equivalente en espaol a director general. Por comodidad se ha decidido mantener el trmino original. Nota del Editor.
Somos llamados a hacer lo que hacemos y cuando respondemos a esa invitacin, no lo consideramos un trabajo. Somos llamados a servir y respondemos, porque encontramos gozo y satisfaccin ha declarado Frances, y tambin: la clave para la satisfaccin plena es el servicio y la clave para el liderazgo no es cmo hacerlo sino ms bien cmo ser. Ken Blanchard, el afamado autor y consultor llama a sto El Liderazgo Sirviente, porque las metas del lder no son promoverse a s mismo sino promover las metas de la organizacin y las carreras de los empleados que dirige. Por otro lado, a los Builders no les interesa la vestimenta aunque algunos visten impecablemente; la mayora son nerds o geeks 2 y de ninguna manera son super modelos al estilo de la farndula. Lo nico que les atrae es divertirse en el trabajo y con el trabajo. Sin embargo, son congruentes con sus gustos y aciones y no como menciona la inversionista en proyectos de riesgo Ann Winblad sobre las muchas propuestas de inversin que recibe: aunque racionales y bien cimentadas no tienen nada que ver con la identidad y con las cosas que les preocupan a los que las elaboraron. El amor por lo que se desea tiene que ver con el optimismo o pesimismo que uno tiene ante las vicisitudes de la vida. Abraham Lincoln, un hombre que tuvo una vida ardua, expres que el pesimista ve la dicultad en las oportunidades, mientras que el optimista ve la oportunidad en las dicultades. Algunos hablan que hay que ser optimista irracional pero sin llegar a la irracionalidad exuberante, que es la forma como Alan Greenspan calic a posteriori la burbuja dotcom El pesimista ve la dicultad en las oportunidades, mientras que el optimista ve la y el mercado inmobiliario cuando alcanzaron lo que oportunidad en las dicultades". consider niveles especulativos. Nadie puede decirle a uno qu riesgos tomar. Hay que seleccionar el camino que amamos, para bien o para mal, porque nos dar la perseverancia necesaria para estirarnos a nuestro mximo potencial y sobrevivir a los inevitables quebrantos que nos esperan en la vida.
2
Nerd es un trmino que designa
Portafolio de pasiones: no es acerca del equilibrio

Maya Angelou, actualmente con casi 70 aos, es una poetisa y escritora afro americana muy galardonada. Ha tenido tal xito en las artes que nadie pensara que creci en una zona segregada de Arkansas, que fue abusada sexualmente a los ocho aos, que a los 16 ya era madre soltera y que realiz trabajos diversos para ganarse la vida, desde bailarina hasta madam de una casa de mala nota. Todo esto antes de descubrir qu tena que hacer en su vida para alcanzar el xito perdurable: lo que le importaba. Ha encontrado nuevas formas para encarar las cosas y el cambio en general: cree que la recompensa por hacer las cosas bien est precisamente en hacerlas. La historia de Maya le sirve a los autores para introducir la idea del portafolio de pasiones. Aunque la pasin domina a los Builders es un error creer que slo debe perseguirse una pasin a expensas de otras. Hacer slo una cosa es algo falso, un mito. Si bien los Builders tienen enfoque, ste no debe confundirse con una vida estrecha o con intereses muy reducidos.
a un estereotipo de persona que persigue apasionadamente actividades intelectuales, conocimientos variados y otros intereses en discordancia con su edad, en vez de participar en actividades populares o sociales. Por lo tanto, un nerd es a menudo excluido de las actividades fsicas y se le considera un solitario por parte de sus compaeros, o tiende a asociarse con personas con ideas anes. Un geek es una persona con una gran fascinacin por la tecnologa y la informtica. Se describe en cierto modo como un estilo de vida y una forma de ser. Wikipedia.
15
Sin embargo, sorprendentemente, los autores no estn de acuerdo con el concepto de vida balanceada que exige dividir el tiempo entre trabajo, familia, desarrollo personal e inters en la comunidad. El equilibrio no es importante para los Builders porque estn muy ocupados haciendo lo que les importa. Para ellos portafolio de pasiones signica que el balance gira alrededor de un portafolio de signicados que no necesariamente signica una vida balanceada. Balance, como se dene culturalmente, no es lo que se requiere para alcanzar el xito duradero. Lo que se necesita es un espacio para todas nuestras pasiones (el portafolio). Ms an, quiz nuestra bsqueda de balance podra signicar que no tenemos tiempo para hacer las cosas que realmente nos importan. Si tuviramos equilibrado el tiempo, qu estaramos haciendo? Para qu queremos tiempo? Tenemos algo importante que hacer? Quiz podramos utilizar el tiempo para llevar a cabo una pasin descuidada, escondida, secreta. De aqu la importancia del portafolio de pasiones. Entonces, balance s, pero de las pasiones. Las pasiones proporcionan una visin perifrica que nos ayuda a descubrir nuevos ngulos para analizar un problema, un obstculo o una idea. Es encontrar nuevas dimensiones a las cosas que pueden presentarse de manera inesperada y en los lugares menos impensables como en la regadera, manejando en carretera, o jugando basketball, como le ocurre a Richard Kovacevich, CEO de Wells Fargo & Company que aplica lo que descubri jugando, despus en la ocina, promoviendo el trabajo en equipo entre sus directivos. Encontrar una nueva dimensin a las cosas lo han entendido a la perfeccin algunas empresas, como Google que permite que sus empleados dediquen 20% de su tiempo a explorar ideas propias que muchas veces acaban en proyectos muy importantes como Google News. Por supuesto es mejor que los empleados prueben sus ideas en la ocina que furtivamente por las noches en sus casas, para que despus sbitamente renuncien a su empleo y formen su propia empresa si llegan a una idea sorprendente. Google preere que mejor exploren ocialmente y les premia generosamente si la idea tiene xito en el mercado. Despus de invertir los aos mozos en otras cosas, como le sucedi a incluso en la edad adulta. Muhammad Yunus, que despus de una vida como economista descubri que podra ayudar a los pobres entre los pobres dndoles crdito a la palabra, lo que condujo al Grameen Bank Project que da micro crditos a gente necesitada. Yunus empez su pasin otorgando prstamos de 64 centavos a 42 familias. Ahora, otorga miles de millones de dlares en crditos y su idea se ha implantado en muchos pases del mundo.
La pasin puede descubrirse 16
Bono, el cantante de rock, y el creador de Microsoft, Bill Gates -as como sus esposas- descubrieron su pasin para ayudar a combatir el SIDA en frica, ya tambin en la edad adulta. A eso dedican buena parte de sus esfuerzos actuales porque reconocen que existe el dinero, la tecnologa y la necesidad. Lo nico que hace falta es la voluntad, una cuestin que el juicio de la historia no aceptar. Pero voluntad no le falt a la doctora Rachel Naomi Remen, quien si bien desde su infancia sinti vocacin por la medicina, fue hasta aos despus que descubri que curar la enfermedad va ms all de curar el cuerpo, dndose a la inmensa tarea de desarrollar mtodos y escribir libros para curar la mente y generar una actitud positiva en los enfermos, especialmente en los que tienen cncer. Sus ideas, ahora mundialmente reconocidas y aceptadas, ayudan a los pacientes con enfermedades terminales, y a la gente que les rodea, a vivir mejor.
Porqu la gente con exito lo hace perdurable: integridad con el signicado

Quiz pocos conocen que el fundador de la compaa Virgin Atlantic, Richard Branson, padece de dislexia y que slo tiene estudios de preparatoria.3 Sin embargo, su misma incapacidad intelectual le llev a buscar opciones y a ser un emprendedor. Decidido a ganarse la vida despus de descubrir que le gustaban las estas y los conciertos de rock, cre una empresa de pedidos por correo, una tienda de discos y posteriormente unos estudios de grabacin, Virgin. Despus de trabajar en condiciones precarias persisti y tuvo xito y aunque ya es famoso, tiene mucho dinero y es Caballero de Inglaterra, este iconoclstico personaje an sigue trabajando y empezando nuevos proyectos. De los cientos de personajes entrevistados para el estudio que soporta el libro, ms de una docena son millonarios, pero an siguen trabajando con mucho entusiasmo. Por qu? Porque su pasin a lo que realmente les importa no es trivial. Por eso todava trabajan duro, como Jeff Bezos, el fundador de Amazon. Bezos quiso revolucionar el negocio de ventas al menudeo y lo logr con una idea sensacional: vender libros va Internet. Nombrado por ello la persona del ao en 1999 por la revista Time, Bezos persisti en tratar de construir una nueva forma de hacer negocios. Y lo logr. Ahora Amazon no slo vende libros sino todo lo inimaginable va la red virtual, asocindose con miles de pequeas empresas que por este medio ofrecen al mercado sus productos. Los autores descubrieron un valor que todos los Builders tienen en comn: su integridad con lo que les importa; integridad en lo que creen que har una diferencia. Aplicando un ejercicio para determinar los valores de las personas y de las empresas -que consiste en comparar lo que se hace con lo que se dice- los autores han descubierto que con frecuencia existe una brecha entre ambas cosas. Por ello, sealan que el problema con los Postulados de Misin y Valores es que no reejan lo que las personas y empresas son. Por tanto, en vez de preguntar qu valores debemos tener? Es mejor preguntar qu valores tenemos? Los valores que profesan los ex presidentes de los Estados Unidos es un caso al punto. Jim Carter y Ronald Reagan pudieron hacer ambos con xito una doble carrera. El primero despus de perder la reeleccin y sentirse decepcionado, deprimido y endeudado, descubri -debido a sus rmes valores espirituales- que haba muchas necesidades en el mundo que l podra ayudar a subsanar -aunque no fueron sus prioridades durante su presidencia: pobreza, injusticia racial y fraudes electorales. Consigui tener xito al grado de recibir el Nobel de la Paz. Por su parte, Reagan primero fue actor de cine, aunque mediocre, pero despus inici su carrera como poltico llegando a ser dos veces tanto Gobernador de California como Presidente de los Estados Unidos. Bill Clinton y George Bush padre, se han aventurado tambin a lanzar iniciativas tipo Carter para ayudar a los necesitados. Ambos unieron esfuerzos durante la devastacin del huracn Catrina y durante el tsunami que asol el sudeste asitico de 2004. Ahora bien, qu tienen en comn el irreverente Richard Branson y el espiritual y pacco Dalai Lama? Nada, excepto en qu ambos creen en sus valores, en los que realmente les importa. Ambos, a su manera, son ntegros en lo que tiene signicado para ellos.
17
Se llama dislexia (de dis- -dicultad,
anomala, y el griego e , habla o diccin) al trastorno de la lectura que imposibilita su realizacin correcta. Wikipedia. Nota del Editor.
Finalmente, no se puede -o no se debe- copiar o piratear valores de otra persona. Cada quien tiene que hacer su propio mapa de la vida, intentando descubrir lo que para uno tiene sentido.
Segunda parte
Estilos de pensamiento: los cambios radicales comienzan en nuestra cabeza
El primer estilo de pensamiento para un xito perdurable es ste: el xito no depende del exterior
El alarido silencioso: por qu es tan difcil hacer lo que importa

Las personas con xito han tenido menos razones para perseguir sus sueos que para abandonarlos; sin embargo no lo hacen debido a que tienen una vocecita interior que les dice que no renuncien a ellos porque son importantes. Esas voces son, en palabras de los autores, unos alaridos silenciosos. A menudo hay voces ms fuertes -provenientes de nuestra pareja, nuestro socio, nuestro jefeque con sus expectativas sobre nosotros tratan de acallar los alaridos silenciosos. Estas voces fuertes nos dicen que cambiar de rumbo a una cierta edad y despus de ciertos logros, es peligroso, que es arriesgado seguir nuestras pasiones redescubiertas. De hecho existen cuatro razones o trampas para abandonar nuestros sueos. Estas cuatro trampas minan nuestra habilidad para responder al alarido silencioso. Los Builders tambin han cado ocasionalmente en estas trampas pero se han recuperado. La Trampa # 1 es que la gente que nos rodea -y que nos quiere- nos dice que lo que vamos a hacer -nuestra pasin- no vale la pena, que lo que intentamos hacer no va a funcionar. Eso le sucedi a Tom Clancy Jr., a quien de nio y adolescente le gustaba leer libros sobre batallas navales y coleccionar juguetes blicos, pero que al momento de trabajar lo hizo como agente de seguros, con tanto xito que acab comprando la compaa de seguros del abuelo de su esposa. Sin embargo, a comienzos de sus aos cuarenta no pudo eludir ms el alarido silencioso y empez a escribir pequeas obras y artculos hasta que public su primer gran libro. A los cincuenta, Clancy ha obtenido 50 millones de dlares por los derechos de autor -slo en inglsde dos de sus libros y acaba de cerrar un trato de cuatro aos por 25 millones de dlares que incluye un libro y un multimedia. No hay duda que la gente que ha tenido un xito perdurable es porque eventualmente respondi al alarido silencioso. La Trampa # 2 consiste en buscar las cosas buenas, brillantes, atractivas porque eso esperan los dems de uno. Qu incluyen esas cosas buenas y brillantes? Una casa hermosa, un auto de lujo, una educacin en una escuela de prestigio y una esposa atractiva. Esta trampa nos lleva a tratar de impresionar a los dems con nuestros logros. Obtenerlos en s no es malo, slo que nos aparta del rumbo que nuestra alma desea en lo ntimo. Pero adems, como establece una variante de la Ley de Parkinson: entre ms tenemos, ms necesitamos.
18
En vez de tener cosas, las cosas nos tienen a nosotros.
No obstante, cuando no las obtenemos nos deprimimos y cuando las obtenemos no las disfrutamos, las disfrutan los que nos rodean. Es como dice la letra de los Rolling Stones I Cant Get no Satisfaction porque para obtener satisfaccin hay que escuchar ese alarido silencioso que nos est diciendo lo que realmente nos debe importar. En este sentido nos ayuda a recordar de dnde venimos y qu poco tenamos cuando ramos nios y jvenes, tal como le sucedi a David Stern quien ahora es comisionado de la NBA (National Basketball Association). Despus de todo. Qu nos vamos a llevar si nos morimos maana? Este pensamiento as como el ejercicio de escribir nuestra auto-elega nos ayudar a pensar lo ftil de las cosas materiales. La Trampa # 3 tiene que ver con la seduccin de la competencia. A sta nos empuja todo mundo, incluyendo nuestros padres: a hacer algo de provecho en la vida. Sin embargo es un grave error perseguir los sueos de otros.
Qu nos interesa ms, ser
amados o ser lo que amamos?
Esta tendencia a competir con los que nos rodean, a obtener una falsa recompensa, es natural pero absurda. Escoger estudios o trayectorias porque es lo que desean nuestros padres, amigos y esposa, es un error. Hay que buscar nuestro propio sentido de la vida. De acuerdo a los autores hay dos tipos de gozos: los extrnsecos y los intrnsecos. Deberamos centrarnos en disfrutar los internos y olvidarnos de los externos achicando el crculo de la preocupacin y expandiendo el crculo de la inuencia, de los que nos habla Stephen Covey. La gente de xito hace las cosas que les importan, no las que son populares a otros, o para obtener el reconocimiento de los dems. No hay que caer en el sndrome de Sally Field, la gran actriz y productora de cine, que al obtener su segundo Oscar de la Academia declar pblicamente que lo nico que quera era obtener la aprobacin de los dems. Entonces, no busquemos una ovacin de pie de los que nos rodean, que valide lo que hacemos. Hagamos lo que tengamos que hacer, lo que nos importe ms. Y si no queremos hacer algo? Pensemos en nuestros aos mozos y seguramente re descubriremos los anhelos de nuestra juventud. La Trampa # 4 es la tirana del o o u. Para tener xito perdurable no se trata de hacer una cosa u otra. Es mejor pensar en un y. Para los individuos que ha tenido xito perdurable, servir a otros -no darles gusto a otros- es tambin servirse a s mismos. Hay que ser idealista pero tambin prctico; pensar en el largo plazo pero tambin hacer que las cosas sucedan da a da.
19
El tiempo es nito as que no lo desperdiciemos viviendo la vida de otros.
En suma, si no hemos encontrado nuestro amor -o esa vocecita interior, el alarido silencioso- sigamos buscando, tal y como aconseja Steve Jobs quien, siendo adoptado, abandon la universidad a los pocos meses de haber ingresado, porque se dio cuenta que no era eso lo que quera y no tena caso desperdiciar los ahorros de sus padres adoptivos. No saba bien a bien lo que quera, pero cuando lo supo -transformar al mundo dndoles a las personas poder mediante el uso de la computadora personal- a so ha dedicado su vida.
No tiene uno que ser carismtico: la causa tiene carisma

Norma Hotaling vivi mucho tiempo un inerno: prostituta y adicta a la herona, cay varias veces en prisin hasta que decidi abrazar una gran causa: redimirse a s misma y ayudar a otras mujeres a lograr lo mismo. Su conviccin cristaliz en un proyecto, The Sage Project, que ahora tiene reconocimiento internacional a pesar de que mucha gente pensaba que Norma estaba moral e intelectualmente incapacitada para hacer esa labor social; su falta de pedigr en esta clase de trabajo provoc que mucha gente a la que pidi apoyo no creyera en ella. No obstante, cuando en serio busc apoyo, pensando que lo lograba o se suicidaba, gente que tena un propsito la ayud a tener uno. Por supuesto, la causa de Norma, inspirada en las mujeres que acabaron muertas por el uso de las drogas, le facilit las cosas; ahora sabe que tiene el carisma suciente para sacar adelante el proyecto sin saber mucho y sin tener experiencia. Es un hecho que muchos Builders son introvertidos y tmidos, pero como el personaje de Superman se transforman al entrar en una cabina telefnica y acaban convertidos en un super hroe. As sucedi con Norma. La mayora de los Builders han aprendido, como Norma, a liberarse de sus lmites mentales, de sus ataduras auto-impuestas para salir adelante, como Roberta Jamieson, que trabaja por la redencin de los aborgenes de Canad. Ella inicialmente pens que no estaba a la altura de la tarea pero cuando dej de auto compadecerse y empez a actuar se dio cuenta que podra alcanzar sus objetivos.
La personalidad no determina el xito perdurable, es lo que se hace con la personalidad lo que cuenta.
Norma Hotaling y Roberta Jamieson fueron llamadas al liderazgo porque su causa tena carisma. Cuando las causas tienen carisma provoca el milagro de que las violetas que a veces se encogen, orezcan en pblico.
Tener un signicado en la vida conduce al carisma as como a un conocimiento de causa sobre lo que realmente importa. Y este carisma produce el valor que se requiere para compartir la pasin, y cuando sto sucede los seguidores aparecen y siguen, dando lugar, como seala Peter Drucker, al liderazgo. Esto fue lo que sucedi con Herb Kelleher, fundador de la Southwest Airlines. Siendo un simple abogado de la industria area fue invitado a asesorar en la creacin de una nueva aerolnea. Pero descubri una causa noble: corregir una injusticia, que haca que la mayora de la gente no pudiera comprar un boleto de avin debido a los altos precios. Kelleher tuvo que luchar mucho debido a que Braniff Airways impidi la autorizacin de la nueva aerolnea interponiendo demanda tras demanda. Despus de mucho litigio y amparos nalmente Kelleher prevaleci. An as tuvieron que pasar varios aos de operacin en nmeros rojos hasta que Southwest Airlines alcanz su objetivo: ser una de las mejores aerolneas del mundo, con bajos costos, bajos precios y un excelente servicio. A veces las causas no son populares, como la de lograr que se imparta justicia, que fue lo que se propuso la abogada Nadine Strossen cuando decidi encabezar su cruzada contra la injusticia.
20
Su conviccin la llev a dirigir de manera voluntaria la Unin Americana por las Libertades Civiles que luch contra el gobierno, hasta acabar recibiendo su reconocimiento. Eso fue lo que se propuso Condoleezza Rice en sus aos juveniles cuando se dio cuenta que iba a terminar capital intelectual. siendo profesora de piano. En vez de ello se propuso estudiar a fondo la poltica internacional, especialmente el gobierno de la extinta Unin Sovitica, convirtindose en una autoridad mundial en la materia y asesora del Presidente George W. Bush en asuntos soviticos; y despus alcanzar la Secretara de Estado.
Hay un atributo importante que hay que adquirir para que la causa tenga carisma: conocimiento,
Ella pens, como la mayora de los Builders, que lo que hay que hacer deber hacerse en grande: tratar de ser la mejor en su campo. Esto es, para llegar a construir un xito que perdure hay que demostrar capacidad y conocimiento. La gente no recordar si hicimos mal un trabajo sino que recordar si hacemos un buen o un mal trabajo. Por ello, si al intentar hacer un gran trabajo nos provoca dolor o falta de gozo es mejor dedicarse a otra cosa, porque para que la causa tenga carisma debemos estar motivados a sacar lo mejor de nosotros. Eso fue lo que hizo la educadora Marva Collins. Ella consider que el mundo sera un lugar sombro sin nios brillantes. As que se propuso transformar los mtodos de enseanza en la educacin bsica sin imaginar que encontrara resistencia entre los maestros, autoridades y hasta en los padres de los nios. Sacar lo mejor de s misma en este caso signic cambiar de actitud ante las crticas, pensando que no eran hacia ella sino hacia sus ideas. Su forma de despertar consciencia entre los profesores y autoridades fue dejar de preguntar qu es lo que est mal en el sistema educativo y en vez de ello preguntar qu es lo que est mal en los profesores? Y qu es lo que est bien en los nios? Esto obviamente exige tener una auto-estima muy alta. Slo que la conanza que conduce a la auto-estima se logra trabajando, logrando cosas. La vida no es color de rosa y no hay atajos para alcanzar el xito perdurable. Hay muchos obstculos pero hay que superarlos preparndose. Como reza el clich: la adversidad trae oportunidades. La autoestima viene de intentar algo, fracasar, volver a intentarlo, y si se fracasa, volver a intentarlo nuevamente hasta alcanzar un logro, aunque sea pequeo; ste ser cada vez ms grande y mejor. Esta actitud viene cuando la causa tiene carisma.
El punto del tropiezo: siempre comete nuevos errores

21
La experiencia es una dura maestra. Nos da primero los exmenes y despus la leccin. Dick Enberg Cierta historia narra que un hombre buscando el camino al xito se encuentra a un monje a quien le pregunta por la ruta a seguir. El monje no dice nada pero con una seal le indica seguir adelante. El hombre animado al saber que el xito est cercano se apresura, slo para caer en un hoyo del cual sale raspado y sucio. Enojado regresa con el monje y le hace la misma pregunta y el monje hace el mismo gesto. Lo que sucede a continuacin es peor: el hoyo es ms grande por tanto sale sangrando, fracturado y ms enojado an. Regresa y le grita al monje, por qu
me enviaste en la direccin equivocada?, contesta!. Entonces el monje le dice nalmente: el xito en ese rumbo queda, slo es necesario un poco ms de sufrimiento. Esta narracin expresa a la perfeccin el mensaje de los autores en este captulo: las personas que alcanzan el xito perdurable no son perfectas; han cometido errores, pero han persistido, y ms importante, han aprendido de sus errores, aunque los autores reconocen que esta es una frase muy trillada. No obstante, es cierta. No slo aprenden de sus errores, cosechan en el fracaso.
Hacer frente a la adversidad pasando de la emocin negativa a la accin, lo ms rpidamente posible.
Ahora bien, para ello no descansan en la idea del pensamiento positivo que tanto estuvo de moda para enfrentar los fracasos personales. No, los autores rechazan el pensamiento positivo porque creen que no ayuda mucho. En vez de ello proponen hacer frente a la adversidad pasando de la emocin negativa a la accin, lo ms rpidamente posible. La clave est en lo que eventualmente escogen hacer, ms que en cmo se sienten acerca de la recuperacin. Entre los ejemplos que ilustran esta manera de pensar y actuar resalta la historia de Jack Welch, el legendario ex CEO de General Electric. En sus primeros aos, con un doctorado en ingeniera, nunca imagin que su primer gran acto como jefe de ingeniera en una planta sera hacer explotar la fbrica. Pero as sucedi. Afortunadamente, no hubo heridos graves, excepto el ego de Jack. Cuando Jack tuvo que ir a explicar al jefe del jefe del jefe las causas de la explosin, este hombre, tambin con un doctorado en ingeniera, estaba ms interesado en averiguar qu haba sucedido y si Jack saba bien las causas del desastre. No intent regaarlo o hacerlo sentir culpable. Haba aprendido Jack cmo podra de ah en adelante disear una fbrica despus de haber hecho explotar la planta piloto? Esta fue una leccin que Jack nunca olvid en su trato con sus subordinados: nunca echarles en cara sus errores, slo enfatizar que es posible aprender de ellos e intentar hacer nuevamente las cosas. Los fracasos -los tropiezos- son inevitables en la vida de alguien que busca un xito perdurable si aprende de ellos y si en vez de rumiar el fracaso y condolerse de s mismo, se levanta y empieza a actuar, intentando hacerlo ahora de un modo diferente.
Confe en sus debilidades y use sus incompetencias

En el mundo postmoderno existe la tendencia a admirar a los hroes porque se les considera infalibles. Pero en la antigua Grecia no suceda as; los hroes tenan debilidades y errores; si aprendan de stos el mito tena un nal feliz, si no lo hacan, el asunto conclua en tragedia. Ms importante, no haba una cura para las deciencias, errores e imperfecciones, porque las debilidades no eran consideradas la causa de la tragedia sino la relacin entre las debilidades y el hroe. Por tanto no hay que buscar la cura a nuestras debilidades, imperfecciones y fallas. Las personas que han construido una vida que importa no busca la curacin a sus errores porque saben que podran estar matando el virus de su grandeza. Los Builders no niegan sus fallas pero tampoco permiten que les paralice; a veces se sienten incmodos o rebasados pero no se marginan del problema; incluso no vencen su incapacidad, la manejan, le hacen frente, la incluyen y no dejan que sta les detenga. En muchos casos, la as llamada incapacidad constituye los cimientos de su grandeza, del xito que perdura.
22
As sucedi con Charles quien sufre de dislexia. Incapaz de poder leer y escribir normalmente, pas muchos apuros en la escuela. Pero darse cuenta de sus limitaciones hizo creativa su mente a tal punto que ahora es un hombre de mucho xito. Charles, es Charles Schwab el hombre que reinvent los servicios nancieros, cuya compaa que an lleva su nombre y que fund en 1971 tiene ms de un billn de dlares en activos de clientes.4 La dislexia es una gran incapacidad pero la lista de individuos dislxicos est nutrida de personajes ilustres -George Washington, Albert Einstein, Winston Churchill, Thomas Edison, Alexander Graham Bell, Henry Ford, Nelson Rockefeller, Walt Disney, Agatha Christie y docenas ms- que se apresuraron en reconocer lo que otros lderes con frecuencia les lleva tanto tiempo aprender: su debilidad puede convertirse en un activo. Por ejemplo, qu podemos aprender del tesn de los dislxicos? Que abrazan la adversidad, le hacen frente, la aceptan. As que si usted enfrenta una gran incapacidad, bien hara en ponerse a cavar para desenterrar el tesoro que se encuentra debajo de ella. As le hizo el Dr. Govindappa Venkataswamy -o Dr. V. como se le conoce ahora- quien despus de hacer estudios de medicina en gineco-obstetricia porque tres de sus primos haban muerto en los ltimos meses de gestacin, fue afectado por una artritis reumatoide que lo incapacit para colaborar en las labores de parto. Hospitalizado por aos y con dolores que an lo aquejan decidi iniciar una segunda carrera, ahora en oftalmologa. Pens en los nueve millones de ciegos que existen en India, que padecen de cataratas que son curables mediante ciruga. Por tanto, abri un pequeo hospital en la ciudad natal de su madre, donde el primer ao se realizaron cinco mil cirugas. Actualmente se realizan 200 mil y su clnica ha dado la vista a ms de un milln de personas. Dr. V. se neg a interrumpir su compromiso para salvar vidas. No poda cambiar su condicin de enfermo pero s poda cambiar la manera de pensar sobre su meta original, y como resultado ha cambiado la vida de millones. Los autores basados en este caso y en otros muchos, sostienen la idea de que la grandeza viene de la interseccin del dolor con la pasin, como es el caso de Mahatma Gandhi, que impulsado por el dolor de ver la discriminacin brutal en Asia contra sus compatriotas, aunado a su pasin por la abogaca con el tinte del arbitraje, le llev a practicar un estilo de negociacin ganarganar que culmin con la Independencia de India.
Dolor ms pasin conduce a la grandeza.
Sin embargo, hay que tener presente que dolor o pasin, da como resultado una persona sucientemente buena. Mientras que dolor ms pasin conduce a la grandeza.
23
En suma, si llega la adversidad hay que dejar ir lo que no funciona, esencialmente la culpa. No hay que permitir que el futuro pague las deudas del pasado. Hay que dismiss the case (olvidarse del asunto) que no es lo mismo que borrarlo. Pero ya no hay que seguir discutiendo y pensando interminablemente. Quin tuvo la culpa de lo que nos ha pasado? Si somos nosotros, entonces seramos la vctima de nuestros propios errores. Si el culpable fue alguna otra persona, entonces tendramos el pretexto perfecto para sentirnos completamente una vctima.
4
En el original un trilln de dlares.
Nota del Editor.
Si no nos deshacemos de nuestras debilidades, fallas o culpas seguiremos paralizados esperando que alguien venga a corregirlas y sanarnos. Debemos aceptar el papel de la victoria.
Tercera parte
Accin: transformando la pasin en accin
Todo lo que vale la pena no puede hacerse solo
Ganndose la buena suerte

Tener buena suerte ayuda a todo mundo. Pero en ocasiones hay que ganrsela, que es otra forma de expresar la idea de que hay que estar preparado para aprovecharla al mximo cuando llegue. La abrumadora mayora de los Builders enfatizan que su xito se debe a una jornada llena de descubrimientos -por accidente o sagacidad- de cosas que realmente no estaban buscando. Esta es la denicin de la palabra inglesa serendipity que los autores utilizan a todo lo largo de este captulo para explicar la buena suerte de la que han disfrutado -ms bien ganado- los Builders, aunque no sin pagar un alto costo. Lo han hecho enfocndose en lo que es signicativo para ellos y escarbando para descubrir las pistas relevantes a lo largo del camino. En otras palabras, han estado preparados para transformar cosas que aparentaban ser intiles en oportunidades. Los Builders describen su recorrido como una aventura con adversidades pero tambin con buena fortuna no planeada. Es como la historia de Edwin Land y las afortunadas preguntas que le llevaron a la invencin de la fotografa con revelado instantneo, la cmara Polaroid . Fue en una playa durante unas vacaciones, cuando al tomar a su hija una foto con una cmara de pelcula tradicional la nia pregunt: por qu no la podemos ver ya? Por qu tenemos qu esperar al revelado? Las preguntas le hicieron escarbar en su conocimiento y descubrimientos de los efectos de la luz polarizada, en la cual tena muchos aos trabajando, y dio lugar a la invencin de la Polaroid . No hay duda, la fortuna llega a la mente preparada. Es qu las metas y planes no cuentan? Por supuesto que cuentan: son esenciales. De hecho los Builders usan la planicacin y establecen metas grandes, difciles y audaces, o BHAGs (siglas del trmino que Collins y Porras acuaron en Built to Last, Big Hairy Audacious Goals), esperando que la buena suerte se presente. Ahora bien, para la mayora de los Builders su jornada llena de xito es como apuntar a la luna y pegarle a Marte -quiz algo mejor pero sin duda diferente a lo que visualizaron. Slo que si no hubieran estado listos para explorar -como Edwin Land- no hubieran sido capaces de alcanzar un mejor objetivo. Entonces, los planes ayudan, pero slo la planeacin en s, no funciona. Aunque es difcil hacer avances sin la planicacin es claro que, cuando se busca algo en el largo plazo, lo que se obtiene no siempre es lo que se esperaba. Pero para tener avances son necesarias dos cosas. En primer lugar, tomar riesgos pequeos, de tal manera que si las cosas no funcionan no den al traste con todo el negocio, como ha hecho siempre Michael Dell, de Dell Computers, de tal modo que se ha podido recuperar de las crisis que han tocado a su compaa.
24
En segundo lugar, hay que medir lo que realmente importa y mantener la medicin aunque el marcador exprese resultados negativos. Sin la retroalimentacin que se obtiene de la medicin, no se puede adaptar o mejorar nada. Hay que tener presente la mxima de Edwards W. Deming: lo que no se mide, no se mejora. Por otro lado, medir ayuda a evaluar el progreso, ver si ya se alcanz la meta, pero no dice nada si se va en la direccin correcta. Esto es, el proceso de establecimiento de metas es una herramienta poderosa, pero peligrosa. Ayuda a saber si se alcanzaron los objetivos -si se tom la colina- pero es de poca ayuda para saber si sa era la colina que haba que tomar. Finalmente, para que las metas no se conviertan en vallas al xito y a la satisfaccin, deben tener sentido para uno y no establecerlas completamente desde el inicio de la jornada. Hay que recordar que la suerte -el azar, el destino- podra cambiar todo, a nuestro favor si estamos preparados.
Conversaciones al desnudo: cosechando de la discusin

Las personas que han alcanzado el xito de una forma duradera tienen por costumbre promover las discusiones abiertas y francas en las reuniones con su equipo de trabajo, a n de impulsar que las mejores ideas surjan y que los problemas aoren para encontrar las soluciones idneas a ellos. Esto es lo que los autores llaman tener conversaciones al desnudo. Es muy conocido el fenmeno llamado group thinking que se presenta cuando un grupo es encabezado por un lder fuerte, al cual todo mundo quiere halagar y nadie quiere enfrentar. Como resultado de ello, los temas no se discuten a profundidad, alcanzando el grupo rpidamente un consenso, que puede ser falso, y peor an llevar a decisiones desastrosas debido a que no se analiz el tema cuidadosamente. Esto no sucede con los Builders entrevistados para el libro. Todos sin excepcin piensan que la discusin de los puntos de una agenda trae muchos benecios en trminos de exploracin de nuevas ideas, ubicacin de fallas y problemas, y en la mejora de la calidad en la toma de decisiones. Y tampoco sucede nicamente en las pequeas compaas, o en las instituciones no lucrativas. Es un hbito en compaas como Cargill, una de las empresas privadas ms grandes del mundo, con ingresos por ms de 70 mil millones de dlares -ms grande que Dell, Microsoft o Procter & Gamble. -Su chairman y CEO Warren Staley se cuida mucho de invitar a personas externas a las reuniones de la empresa, porque esta seguro que se espantaran de la intensidad del debate que all se suscita. Sin embargo, las reuniones en Cargill, como sucede en casi todas las empresas que utilizan efectivamente la herramienta de la argumentacin, se enfocan en temas no en las personas. Lo que los Builders prenden es una especie de fuego controlado, donde en una mano tienen los cerillos para provocar el incendio, pero en la otra la manguera lista para apagarlo. Por supuesto, lo que buscan los Builders es aprovechar la inteligencia colectiva que poseen los miembros de sus equipos, la gente a la que se le paga para trabajar. Y cuando esa inteligencia
25
no se usa a plenitud se desperdicia uno de los recursos de la corporacin. Si sta no concediera la oportunidad a la gente para que proporcione sus puntos de vista, creativos en su mayor parte, estara desaprovechando los cerebros y talentos de la gente. Sobre todo cuando se est iniciando un proyecto, o se est germinando una idea. En este sentido, es til reexionar en el caso de los directores de orquesta. Por aos a stos se les present como un modelo en el arte de dirigir en los cursos de liderazgo, pero como menciona Benjamn Zander -director de la Filarmnica de Boston- los msicos de la orquesta son las personas con menos poder en la tierra. Un estudio realizado en la Universidad de Harvard sobre varias profesiones, encontr que los msicos de una orquesta slo estaban arriba de los guardias de una prisin en trminos de satisfaccin en el trabajo. Los msicos no tienen voz, no pueden opinar, slo tienen que seguir las instrucciones del director, que por cierto es el nico msico de la orquesta que no produce sonido alguno. Sin embargo, Zander puso remedio a sto. Cierto da coloc una hoja en blanco en cada uno de los atriles para que sus msicos expresaran cualquier comentario que tuvieran. Obviamente, al principio se abstuvieron de escribir algo, pero poco a poco empezaron a expresar opiniones como qu tan relevante es el compositor para estos tiempos o parece que tenemos una diferencia de opinin entre las trompetas y los oboes acerca del fraseado de este pasaje.
La regla discutir, decidir, apoyar es una mejor alternativa.
Ahora bien, la mayora de los Builders han establecido reglas para guiar las discusiones en sus reuniones. Una muy socorrida es la siguiente: se discute todo lo que se quiera hasta que se alcanza un consenso sobre el punto y se toma una decisin; despus todo mundo debe apoyarla. Lo anterior contrasta notablemente con lo que sucede en algunas empresas: los directivos no estn de acuerdo con una decisin pero no lo expresan; en vez de ello se dedican a sabotearla para demostrar a todo mundo que era una idea incorrecta. Esto no quiere decir que el equipo no se pueda reunir en cualquier momento para alertar sobre una desviacin en la implantacin de la decisin. El entorno, la coyuntura, la situacin puede cambiar y a veces es necesario volver a reunirse, volver a discutir, repensar las decisiones y hacer ajustes en las mismas. Incluso el Commerce Bank, que fund y an dirige Vernon Hill, ha implantado el botn del pnico, que cualquier miembro del equipo puede tocar yendo a verlo para alertar sobre un problema urgente derivado de una decisin tomada anteriormente, o para aniquilar una regla estpida que est perjudicando a los clientes. Todo esto es vlido, aunque es muy distinto a discutir de manera interminable un asunto.
26
Alineacin: el entorno siempre gana

Las cosas que valen la pena no podemos hacerlas nosotros solos. Esto es lo que seala Eleanor Josaitis -mujer blanca de clase media, casada y con cinco hijos- que motivada por los disturbios raciales que asolaron la ciudad de Detroit en 1967 decidi mudarse con su familia al centro de la ciudad, mayoritariamente habitada por gente de raza negra. A pesar de las crticas de la familia de su esposo, Josaitis empez a integrar blancos con negros y a reclutar voluntarios para fundar Focus: HOPE, una organizacin no lucrativa que actualmente provee mensualmente de comida a 43 mil adultos mayores, madres solteras y a
sus hijos; de programas de entrenamiento; de cuidados a infantes; y que organiza proyectos comunitarios. Focus: HOPE tiene adems 400 miembros en su equipo y 51 mil donadores. Esto es lo que resulta cuando se alinea una comunidad entera -jvenes, viejos, negros y blancos. Sin embargo, para tener xito en la alineacin, los autores recomiendan reclutar a personas que tengan ideales semejantes a los nuestros y despus luchar para no dejarlos ir, o al menos no perderlos de vista. Asimismo, debemos ver como miembros potenciales para nuestro equipo a la gente que nos rodea: familiares, amigos, vecinos, voluntarios, clientes y hasta proveedores. Por otro lado, nos debemos esforzar por construir con ellos relaciones duraderas; no importa que los papeles cambien; algunas veces ellos trabajarn para nosotros, otras veces nosotros trabajaremos para ellos; en ocasiones ellos dejarn la empresa y se convertirn en clientes, en intermediarios o en nuestros competidores. No importa. Se les puede considera como partes de un equipo virtual donde lo nico que ha cambiado es el rol pero la relacin se mantiene. Al ver el asunto desde este ngulo se est pensando en el largo plazo y se estn poniendo los cimientos para construir relaciones perdurables.
La alineacin entre lo que uno dice y lo que uno hace.
Pero la alineacin va ms all de integrar un equipo de trabajo. Tiene que ver con la alineacin entre lo que uno dice y lo que uno hace. Por tanto, los autores aconsejan, por un lado, no creer en las palabras que se dicen sino nicamente en comportamientos. Por otro lado, es recomendable tener mucho cuidado en lo que se dice a otros, porque nuestro prestigio no est en nuestras palabras sino en nuestros actos. Aunque a veces es polticamente correcto decir una cosa, aunque en el fondo sabemos que es incorrecto, es mejor decir lo que es correcto. Esta congruencia entre lo que decimos y hacemos es vital para alinear a un equipo de trabajo. En este sentido es sabio decir no s cuando se es el caso, cuando la materia rebasa nuestro campo de expertise y nuestra experiencia. Las cosas que importan tienen signicado! Y esto lleva a todo. Los Builders alinean su atencin en las cosas que realmente les importan, y de eso saben bastante, de su portafolio de pasiones. Aceptan la responsabilidad en las cosas que dominan, y cuando no es as, simplemente dicen no s, como acostumbra con frecuencia decir el Dalai Lama cuando se le inquiere sobre algo que cree que no sabe. Intuitivamente, los Builders saben que la alineacin es entre los tres temas que se muestran en los crculos de la gura del captulo De Grandes a Perdurables. Todo lo que tiene sentido se organiza en un estilo de pensamiento, que a su vez es transformado acciones que apoyan lo que le importa a uno. No obstante, hay que considerar el entono en el que uno se desenvuelve. Uno puede escoger entre tener impacto sobre el entorno, o permitir que el entorno lo dena a uno. As, hay que crear un entorno donde los individuos se sientan optimistas sobre s mismos y sobre la vida. En un entorno adecuado, la gente cambia su temperamento, su comportamiento y su sentido sobre s misma. El entorno forma parte de un ecosistema que apoya la misin con la cual uno est comprometido. Recordando que todo lo que vale la pena no puede hacerse solo, el ecosistema debera incluir al
27
equipo personal, la empresa y donde quiera que uno pase el tiempo. Por tanto, hay que conocer qu clase de comportamiento se desea de uno mismo, del equipo, de la organizacin, y alinear todos los mensajes e incentivos que se envan a travs de todo el sistema, incluyendo a uno mismo. En suma, no es fcil el proceso de alineacin. Se requiere un gran compromiso, disciplina y algunas veces valor para involucrarse en la prctica del alineamiento. Pero la nica cosa que proporciona xito perdurable es la prctica diaria y el esfuerzo para alinear los tres crculos -Signicado, Pensamiento y Accin- tanto en la vida como en el trabajo. Finalmente, los autores sealan que para ellos, hasta ahora, sta ha sido una jornada porque si algo aprendieron de los Builders, es que el xito perdurable requiere un compromiso duradero con el aprendizaje. Mientras tanto, comparten el secreto que descubrieron: si se desea un xito perdurable se deber crear una vida que importe, a uno.
JERRY PORRAS
Jerry Porras co escribi (con James Collins) el libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, del cual se han vendido ms de un milln de ejemplares. Porras es profesor de Comportamiento Organizacional y Cambio en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford, donde tambin es profesor emrito. Asimismo, Porras da conferencias por todo el mundo.
STEWART EMERY
Stewart Emery, considerado uno de los padres del Movimiento del Potencial Humano, fue el primer Director General de EST, co-fundador de Actualizations y autor del best seller Actualizations: You Dont Have to Rehearse to Be Yourself y tambin de The Owners Manual for Life. Como consultor Emery hizo las preguntas que llev a MasterCard a su legendaria campaa No tiene precio.
28
MARK THOMPSON
Mark Thompson es coach de ejecutivos, asesor de equipos gerenciales de alto nivel, productor de libros en audio que han sido ampliamente reconocidos, y anterior productor ejecutivo de Schwab.com. La revista Forbes lo tiene en la lista de uno de los mejores inversionistas de los Estados Unidos con el toque del Rey Midas.
29
Aspectos relevantes

30
Metfora de la bola de nieve Negocios en la infancia El proyecto Rockwood Primera sociedad de inversin Tcnica de la colilla de puro Modelo cualitativo de inversin xito en American Express El inicio de Berkshire Hathaway, BRK Conglomerado tipo Spaghetti Principios de inversin Debate sobre la hiptesis EMH El caso Coca-Cola Salvamento de Salomon Brothers El plpito del prestigio El orculo Destino de su fortuna Buffett en esencia Mtodo Graham para evaluar acciones
32 34 37 38 40 41 41 41 42 45 48 50 52 53 58 59 62 62
ALICE SCHROEDER The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life (New York, N.Y.: Random House, Inc, 2008)
Warren Buffett y el negocio de la vida
Bola de nieve
Desde nio, poco a poco hizo su fortuna, manejando el dinero cautelosamente, a contracorriente de las tendencias del mercado.
Introduccin
e aqu un monumental relato de uno de los hombres de ms xito e inuencia en el mundo de los negocios, el inversionista Warren Buffett, rey y orculo de Wall Street. Disciplinado, concienzudo en su anlisis, con un amor innegable por el dinero, tacao, Buffett empez a juntar dinero como se acumula nieve, copo a copo, hasta formar un pequeo montn, que fue creciendo y creciendo hasta convertirse en la inmensa bola de nieve que es su fortuna actual, donada en 2006. Empez a acumular desde los seis aos e hizo su primera compra de acciones a los doce; desde adolescente se propuso convertirse en millonario a los 35, lo logr a los 30! Al principio se especializ en recolectar gangas en el mercado -colillas a las que podra dar una ltima chupada; su mtodo: analizar el mercado buscando empresas pequeas, cuyos activos valieran ms que el precio de sus acciones; despus incorpor elementos cualitativos -fortaleza de la administracin, valor de la marca y capacidad de los rivales- poniendo sus ojos en empresas grandes. Tuvo xitos resonantes en American Express y Coca-Cola, pero ante todo en Berkshire Hathaway, cuyas acciones le costaron 7.50 dlares en 1964 y que en 1998 valan 70 mil dlares. Sus principios de inversin: permanecer en su crculo de competencia, estimar el valor intrnseco de la inversin, evaluar el riesgo, comprar usando un margen de seguridad, concentrar en vez de diversicar, y despus, dejar que el inters compuesto hiciera su trabajo.
31
Con valores envidiables, donde el cmo es ms importante que el cunto, Buffett siempre ha procurado no defraudar a los que han depositado su conanza -y su dinero- en sus manos, sus leales inversionistas; su negativa a entrar al negocio de derivados a futuro y a las adquisiciones hostiles ncados en bonos chatarra, su permanente desdn por las acciones de empresas tecnolgicas y su legendaria cautela en el uso de deuda, le ha evitado quebrantos en crisis como el lunes negro de 1987, la explosin de la burbuja dotcom y en la reciente crisis hipotecaria. De naturaleza tmida, inseguro, no supo de novias hasta que conoci a la persona con la que se cas. Obsesionado por hacer dinero, descuid a su familia; no procur ni a su esposa ni a sus hijos; pero siempre se las ingeni para tener a su alrededor mujeres que se hicieran cargo de l; para que cuidaran del nio indefenso que siempre ha sido.
Primera parte
La burbuja
La Versin menos aduladora: Omaha, junio de 2003
Es sorprendente que una personalidad del tamao de Warren Buffett decida no escribir su auto biografa, como antao solan hacer las guras de los negocios; en vez de ello invita a que narre su vida a una ex analista nanciera -Alice Schroeder- sin mucha experiencia en el arte de escribir. El resultado es un colosal recuento -838 pginas- que toca todas las dimensiones de la vida de Buffett. Bola de nieve es una metfora apropiada como ttulo, porque sa es la forma en que Buffett hizo su fortuna: recolectando ligeros copos primero, que se acumularon en su mano hasta formar una pequea bola, que hizo rodar para que acumulara ms y ms nieve, hasta llegar a la inmensa bola de nieve que es ahora su imponente fortuna. Es revelador que Schroeder declare desde un principio que Buffett le hizo una solicitud especial: cuando hubiera versiones encontradas sobre algn pasaje de su vida, deba escoger la menos aduladora. Al nal, Schroeder no encontr muchas razones para escoger una versin menos aduladora, pero cuando lo hizo fue debido a la naturaleza humana y no a la fragilidad de la memoria.
Sun Valley: Idaho, julio de 1999

En este paradisaco lugar, Buffett dio una conferencia sobre el mercado de valores a peticin de Herbert Allen, CEO de Allen & Co., un banco de inversin especializado en la industria de los medios y las comunicaciones. Allen acostumbra realizar una reunin anual a la cual asisten celebridades de Hollywood, de los medios, del entretenimiento e conos de la industria de la tecnologa -Bill Gates, Steve Jobs y Andy Grove son invitados recurrentes. En medio del glamour del evento -marcado por la exclusividad, el lujo, privacidad y seguridadBuffett, un hroe del viejo paradigma, explic en 1999 su nocin sobre el mercado de valores y el precio de las acciones, criticando fuertemente la ilusin que provocaba en esos das la elevada cotizacin de las acciones de empresas tecnolgicas: estaban inadas (era la burbuja dotcom) y por tanto tenderan a caer. Sus palabras se recibieron con escepticismo y crtica pero fueron como una profeca -su primer pronstico en treinta aos.
32
Criaturas de hbito: Pasadena, julio de 1999

Buffett tiene un socio, Charles T. Munger, que le gusta alejarse de eventos sociales como el de Sun Valley, pero que en otros aspectos es muy parecido a Buffett, tanto que ste se reere a ellos como prcticamente, hermanos siameses; ambos son hombres con valores conservadores, trabajadores y disciplinados. Buffett es una criatura de hbitos, pero cmo no serlo si sigue metdicamente una rutina de trabajo marcada por la lectura a toda hora de mltiples peridicos nancieros y revistas burstiles, pendiente siempre del mercado de valores y del precio de las acciones de muchas compaas? Adems, lleva una vida simple y ordinaria, comiendo alimentos muy sencillos, casi siempre en casa.
Warren, qu est mal?: Omaha y Atlanta, agosto-diciembre de 1999

En 1999, casi toda la fortuna de Buffett -30 billones de dlares- los tena invertidos en acciones de su empresa, Berkshire Hathaway (o BRK, por la abreviatura con que se le conoce).1 Y es el valor de estas acciones lo que le da derecho a subirse al plpito y ponticar sobre el mercado de valores. Cuando las compr valan 7.50 cada una, llegando en junio de 1998 a su valor mximo, 80,900. Sin embargo, a mediados de 1999 el precio empez a descender hasta llegar a 56,100, mientras que el ndice NASDAQ -que lista las acciones de empresas de tecnologa- consistentemente suba, hasta alcanzar los 4,000 puntos, un incremento increble de 86% slo en ese ao. Dada esta disparidad y el carcter de orculo que Buffett ya tena, el prestigiado semanario Barrons public en su portada al comenzar el nuevo milenio su foto, con esta pregunta a un lado: Warren, qu est mal?, slo porque Buffett, considerado por muchos anticuado y desactualizado, no sigui la moda en esos das de comprar acciones de empresas tecnolgicas. Y no lo hizo debido a su instinto para olfatear lo que va a suceder, lo que l llama boleta de evaluacin del mercado que l mismo considera trae interconstruda, esto es, su Scorecard interno.
Segunda parte
El scorecard interno
La urgencia por predicar: Nebraska, 1869-1928
Se cree que los ancestros de Howard Buffett, el padre de Warren, eran hugonotes franceses que llegaron a Amrica en el siglo XVII, huyendo de la persecucin religiosa.2 Entre ellos hubo varios que tenan inclinacin por predicar, lo que explica el gusto de Warren por ocupar un estrado y dogmatizar, orientando a la audiencia sobre el mercado de valores, tal como lo hace en las reuniones de Sun Valley.
1
Las cifras mencionadas estn en
33
dlares, a no ser que se especique lo contrario. Tambin se ha tomado la convencin de usar la palabra billones, que en Mxico signican miles de millones de dlares; trillions signicarn entonces millones de millones. Nota del Editor.
El padre de Howard, Ernest, era tendero. Howard estudi periodismo en la Universidad de Nebraska y trabajaba en el peridico de la universidad cuando conoci a Leila Stahl -segunda hija de un matrimonio- donde el esposo provena de alemanes y posea un peridico; y la madre, de ingleses. Cuando se casaron, Howard cambi el periodismo por el ms rentable trabajo de vender seguros; su primera hija naci en 1928; en octubre de 1929 el mercado de valores se derrumb y diez meses despus, el 30 de agosto de 1930, naci su segundo hijo, Warren.
Infancia y adolescencia: Omaha y Washington, D.C., 1930s y 1940s

2
Protestantes calvinistas de los
siglos XVI y XVII. Nota del Editor.
La niez de Warren fue marcada por las privaciones econmicas derivadas de la Gran Depresin, que arrastr a la ruina a su padre; pero tambin qued afectada por la aspereza con que su
madre -con agudos problemas neurlgicos- tratara a Warren y a su hermana mayor Doris; este trato afect profundamente la personalidad de Warren: no slo tena temor de su madre y le rehua -incluso ya siendo adulto- sino que lo hizo dbil en la esfera sentimental, al punto de crear una dependencia de afectos y cuidados. Desde nio Warren mostr aciones muy atpicas; se interes tanto en los nmeros que cuando cay en sus manos un reloj de pulso empez a medir el tiempo de casi todo as como a medir las posibilidades, descubriendo a muy temprana edad que para sto slo se requera recolectar la informacin disponible sobre un evento. Mientras creca, continu la pasin de Warren por contar y clasicar. l y un par de amigos solan sentarse por horas frente al porche de la casa de uno de ellos, a tomar nota de las placas de los autos que pasaban; tambin empez a coleccionar huellas digitales, estampillas, monedas y corcholatas de refrescos; acumul muchas y su placer consista en contarlas y determinar qu refrescos eran los ms populares. Aunque le gustaban los deportes, rehua la competencia uno a uno, excepto el Ping-Pong que jugaba por horas. Tambin se interes en la aritmtica lo que le gan una promocin en la escuela. Asimismo, le apasion memorizar la informacin del Almanaque Mundial, particularmente la poblacin de las ciudades. De ah, su inters pas a memorizar los datos de la temporada de bisbol de 1939, y de ah se centr en el bridge y la msica, especialmente la trompeta y el ukulele (pequea guitarra de cuatro cuerdas). Warren empez a hacer negocios vendiendo paquetes de chicles a la edad de seis aos; despus vendi coca-colas, porque era ms rentable, y de all pas a vender peridicos. A los nueve aos ya venda tambin pelotas de golf usadas; a los diez venda cacahuates y palomitas de maz en los juegos de ftbol americano. Fue a esa edad, en unas vacaciones a la ciudad de Nueva York, que al visitar la Bolsa de Valores Warren visualiz su futuro: quera hacer dinero. En esa poca descubri el libro Mil formas de ganar 1,000 dlares y sus sueos se desbocaron porque mil por mil daba un milln; como tambin haba dado con la nocin del inters compuesto -cmo una cantidad a una tasa ja anual va creciendo ao tras ao hasta alcanzar grandes sumas- calcul que sera millonario a la edad de 35 aos. Mientras tanto, el padre de Warren junto con dos amigos haba iniciado un negocio para vender como intermediario acciones de empresas. Ya haban pasado varios aos desde la crisis de 1929, y como sucede siempre despus de una catstrofe, las oportunidades son para los que arriesgan; y Howard hizo de su negocio un xito; la prosperidad volvi, ampli su casa, se compr un auto nuevo y hasta su nerviosa e irritable mujer atemper su carcter. Warren que saba del negocio de su padre, invirti sus ahorros -que totalizaban 120 dlares en 1942- para comprar tres acciones de Cities Service Preferred (basado slo en el hecho de que era una accin que su padre haba venido vendiendo por aos a sus clientes) a un precio de 38.25 la accin. En esta aventura enlist a su hermana Doris, que tambin compr tres acciones. Pronto la accin se desplom a 27, provocando pnico en ambos; poco despus la accin se recuper y Warren vendi a 40, aunque pronto la accin se catapult a 202 dlares.
34
De este suceso, que posteriormente consider uno de los ms importantes de su vida, Warren desprendi varias lecciones: no obsesionarse por el precio en que se compra una accin; no apresurarse en obtener una pequea ganancia, hubiera obtenido una magnca utilidad -casi 492 dlares- si hubiera tenido un poco de paciencia; tambin se percat cmo sus errores afectaban a otros. El ataque japons a Pearl Harbor en diciembre de 1941 increment la decepcin de Howard Buffett con el gobierno, motivndolo a aceptar la candidatura del Partido Demcrata para un puesto como representante en el Congreso, eleccin que sorprendentemente gan. Por ello la familia Buffett se mud a los alrededores de Washington; pero Warren no se adapt y ngi una alergia misteriosa que le perturbaba el sueo; logr que su abuelo paterno, Ernest, lo rescatara, regresando a Omaha a pasar unos meses. Ah, a pesar de su timidez, empez a hacer sus pininos con las chicas, con nulo xito, por cierto. sto lo hizo renovar su inters en hacer dinero; as que ayud en diversas tareas en la tienda de su abuelo donde aprendi a cerrar por anticipado un trato y donde descubri que no le gustaba el trabajo manual ni el trabajo duro. Con su abuelo Warren se sinti ms libre para hacer dinero: vendi la bicicleta de Doris para comprarse la suya. Meses despus, cuando sus padres le regresaron a Washington, esa bicicleta le sirvi para repartir peridicos en dos rutas matutinas y una vespertina, ganando buen dinero.
A los catorce aos, a nales de 1944, Warren hizo su primera solicitud de devolucin de impuestos.
Se esforz tanto repartiendo peridicos que pronto le dieron mejores rutas y mejor paga. A los catorce aos, a nales de 1944, Warren hizo su primera solicitud de devolucin de impuestos; pag solo siete dlares porque hizo deducibles su reloj y su bicicleta; a esa edad sus ahorros llegaban ya a mil dlares. Sin embargo, descuid la escuela y cometi algunos delitos menores, lo que orill a su padre a amenazarlo con cortarle su fuente de ingresos: ya no permitirle repartir peridicos; santo remedio.
Ventas silenciosas: Washington, D.C., 1945-1947

En 1945 Warren ya se estaba convirtiendo en un pequeo empresario; sus ahorros ya llegaban a 2,000 dlares, as que compr una pequea granja en Nebraska por 1,200 y la dio a trabajar a un granjero, acordando dividir las ganancias; esa clase de acuerdo que a Warren tanto le gustaba, porque alguien hara el trabajo arduo.
35
Aunque en la escuela mantena su tono de rebelda y de inadaptacin social, Warren empez a sentir la necesidad de ser aceptado y tener amigos, para lo cual, segn l, necesitaba un sistema. Lo encontr en las enseanzas que Dale Carnegie presentaba en su libro Cmo Ganar Amigos e Inuir sobre la Gente, atrayndole la regla nmero uno del libro: no criticar, condenar, o quejarse. Aunque muy difcil para l, dado su carcter burln, Warren empez a practicar obsesivamente esta regla, que se simplic porque nadie ms en la preparatoria se dedicaba a los negocios, lo que le dio respetabilidad. Para entonces, su trabajo de repartidor de peridicos ya le dejaba ganancias de 175 dlares al mes.
Pero entonces se le ocurri un nuevo negocio: instalar mquinas para jugar en peluqueras, ofreciendo -por supuesto- la mitad de las ganancias a los peluqueros. Las mquinas, usadas, las compraba en una tienda llamada Ventas Silenciosas; un amigo las reparaba, ofrecindole la mitad de las ganancias. Para entonces ya tena una pequea fortuna de 5,000 dlares; se empezaba a formar una pequea bola de nieve. Warren se gradu de la preparatoria en el lugar 16, de 250, pidiendo que se escribiera la frase futuro corredor de bolsa bajo su foto del anuario. A peticin de su padre se inscribi en la escuela de negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania; as que se mud a Filadela. En Wharton se desempe brillantemente, aunque sigui siendo un rebelde social; vesta desaliadamente y en parte por ello no tena suerte con las muchachas; nunca tuvo cita con chica alguna; tampoco le atraan las juergas estudiantiles ni las competencias deportivas. Sin embargo, era reconocido por su grado de conocimiento del mercado de valores y por su deseo de convertirse en empresario. Es en esa poca cuando se llevan a cabo nuevas elecciones para elegir representantes al Congreso: Howard perdi su escao. Debido a lo anterior, su familia dej Washington y regres a Omaha; Warren aprovech para abandonar Wharton y enrolarse en la menos prestigiada -pero ms conveniente para sus planesUniversidad de Nebraska, en Lincoln. Lo primero que Warren hizo al regresar a Nebraska fue conseguir empleo como repartidor de peridicos; ahora manejaba la distribucin para el Lincoln Journal en seis condados rurales y era jefe de 50 muchachos. Sin embargo, en la primavera de 1950 su vida tom un giro inesperado; Warren siempre haba pensado que para ser millonario no necesitaba una gran escolaridad; pero ahora a punto de graduarse y listo para enrolarse en un trabajo, decidi que quera estudiar en la Escuela de Negocios de Harvard, porque pens que ofreca prestigio y conexiones tiles para el futuro. As que solicit admisin y le concedieron una entrevista; pero sta dur tan poco que Warren no tuvo oportunidad de mostrar sus conocimientos sobre el mercado accionario; Harvard le rechaz. Decidido a buscar otra opcin, descubri que el autor de su libro favorito sobre acciones El Inversionista Inteligente, Benjamn Graham, enseaba en Columbia University, por lo que Warren solicit admisin a esta escuela y fue aceptado.
36
Strike one: Nueva York, otoo de 1950

En Columbia pocos estudiantes tenan inters en acciones y bonos; sin embargo, conoci a uno que s lo tena: Fred Stanback. Para entonces Warren estaba inmerso en el mercado de valores y hablaba con autoridad de pequeas compaas, entre las que estaba un mayorista de herramientas, Marshall-Wells. Un da Warren y Stanback asistieron a Jersey City a la reunin anual de accionistas de Marshall-Wells, de la cual Warren haba adquirido 25 acciones; all conoci a un afamado inversionista, Luis Green, con quien hicieron el viaje de regreso a New York. Durante el almuerzo Green le pregunt a Warren: por qu compraste acciones de Marshall-Wells?. Warren, desprevenido, slo acert a contestar porque Benjamn Graham tambin compr. Green se le qued viendo y le dijo: strike one!. Y agreg, Warren, piensa por t mismo. Haba cometido una impertinencia ante un inversionista importante.
Warren ya no quiso cometer ms errores como este, as que utilizando el mtodo de Graham intent identicar ms empresas como Marshall-Wells; y descubri a GEICO (Government Employees Insurance Company) que se especializaba en vender seguros a empleados del gobierno; por tanto, visit las ocinas de GEICO en Washington para aprender ms sobre su manera de operar. Tan impresionado qued de la manera en que las compaas de seguros hacen dinero -toman el dinero del pago de las plizas y lo jinetean por tiempo indenido, hasta que eventualmente pagan una cobertura- que a Warren le son como usar gratuitamente el dinero de otros. GEICO le pareci una empresa a todas luces ganadora. Por tanto, al lunes siguiente vendi tres cuartas partes de su portafolio para adquirir 350 acciones de GEICO. Al comenzar su segundo semestre en Columbia, Warren nalmente tom clases con su hroe Ben Graham: judo, educado en Columbia y que haba hecho una carrera brillante como acadmico y analista de inversin. El seminario sobre valuacin de acciones burstiles que Graham enseaba, estaba lleno de ejemplos basados en un mtodo numrico para analizar el valor de las acciones. Pronto la clase se convirti en un dilogo con un alumno que alzaba la mano antes que nadie para responder a los acertijos que Graham planteaba en clase: Warren Buffett. Ah, Warren aprendi que su mtodo para evaluar las acciones, basado en el comportamiento histrico era incorrecto, y que lo importante era analizar los activos y pasivos de la empresa en cuestin, lo que requera labor detectivesca para aprender acerca del valor futuro de los activos y pasivos as como descubrir activos escondidos.
Su noviazgo y boda: Omaha, 1950-1952

Warren siempre quiso tener una novia, pero no tena las mejores habilidades sociales. Tmido, mal vestido, era incapaz de mantener una conversacin amena en una cita. Pero un da su hermana Bertie le present a una triguea, no slo atractiva sino lista, Susie Thompson. Warren se interes vivamente en ella pero Susie tena novio y lo quera; slo que ste era judo y rechazado por el padre de ella. Por el contrario, el seor Thompson simpatizaba con Warren, as que aprovechando esta circunstancia se fue metiendo hasta que nalmente Susie, resignada, acept salir regularmente con Warren; y se hicieron novios; con la bendicin del seor Thompson contrajeron matrimonio el 19 de abril de 1952, en Omaha. Enseguida Warren decidi incorporarse a la corredura de su padre para hacer sus pininos como corredor de bolsa. Estaba conado en sus conocimientos adquiridos en Columbia; despus de todo, para nales de 1951 haba logrado que su capital pasara de 8,804 a 19,738 dlares.
37
Tercera parte
La pista de carreras
Graham-Newman: Omaha y Nueva York, 1952-1955
Howard Buffett decidi no apoyar al General Dwight D. Eisenhower en su postulacin presidencial, lo que no fue bien visto por el partido, anulando sus posibilidades a una candidatura al Senado y acabando su carrera poltica. As que sus padres regresaron en denitiva a Omaha, para preocupacin de Warren quien no mantena una buena relacin con Leila, su dominante e irritable madre. No obstante, Warren encontr buen refugio en su esposa que entendi cabalmente los
complejos de Warren, derivados del duro trato materno, proporcionndole cuidados solcitos que ayudaron a restaar sus heridas; adems le dio su primera hija, Susie Jr., que naci en julio de 1953. Por otro lado, Warren fue invitado por Ben Graham a trabajar en su rma. All, investigando incansablemente, el precio de sus acciones indicaban. descubri que Graham -y su socio Newman- buscaban empresas que tuvieran activos mucho ms slidos que lo que el precio de sus acciones indicaban; tambin se especializaban en averiguar cunto valan las empresas muertas, esto es, cunto valdran sus activos si estas fueran liquidadas, para comprarlas a un precio menor a ese valor.
Graham -y su socio Newman- buscaban empresas que tuvieran activos mucho ms slidos que lo que
Tambin se dio cuenta que Graham diversicaba: compraba cantidades pequeas de acciones -con un valor mximo de mil dlares- pero de muchas empresas. Por el contrario, Warren pensaba que era mejor invertir en muy pocas empresas, pero en grandes cantidades. Por supuesto, sus propsitos era diferentes: Graham no estaba interesado en dinero; inverta como una especie de ejercicio intelectual; sin embargo, Warren inverta para hacer dinero, el principal objetivo de su vida. Y lo estaba logrando mediante dos estrategias: una, el ahorro al mximo; y otra, mediante la obtencin de utilidades derivadas de sus inversiones. Ya estando en Nueva York, Susie le dio ahora un hijo, Howard Jr.
El lado que hay que jugar: Nueva York, 1954-1956

En Graham-Newman, Warren se sumergira en un complicado proyecto que resultara seminal para su carrera. Resulta que el precio del cacao haba ascendido sbitamente, de 5 centavos a ms de 50 centavos la libra, metiendo en problemas a una empresa de Brooklyn, Rockwood & Co. Su producto ms popular eran los pedacitos de chocolate que iban en las galletas con chips de chocolate; slo que la empresa no poda elevar ya su precio, por tanto empez a tener grandes prdidas. Sin embargo, con el precio del cacao tan alto, Rockwood tena la posibilidad de deshacerse de su inventario de cacao y obtener una ganancia. Desafortunadamente, los impuestos se comeran ms de la mitad de esas ganancias. As, los propietarios de Rockwood se acercaron a Graham-Newman para que comprara la empresa, pero sta turn la oferta al inversionista Jay Pritzker, quien haba encontrado la forma de evitar el pago de impuestos; haba descubierto que si una empresa reduca el alcance de su negocio, no pagaba impuestos sobre la liquidacin parcial de su inventario. Por tanto, Pritzker compr las acciones sucientes para tomar el control de Rockwood, decidiendo mantener la compaa como productora de pedacitos de chocolate y salirse del negocio de mantequilla de cacao; atribuy casi 6 millones de kilogramos de cacao a esa parte del negocio, la cantidad de grano que deba ser liquidada. Sin embargo, en vez de vender el grano y obtener dinero en efectivo, Pritzker lo ofreci a cambio de acciones, ya que quera aduearse an ms de la compaa. As que ofreci una buena oferta: grano que vala 36 dlares, por acciones que se comercializaban en ese momento a 34 dlares. En esta operacin, Graham identic cmo ganar dinero fcil: comprara acciones de Rockwood y las intercambiara a Pritzker por grano de cacao, obteniendo una utilidad de dos dlares por accin. Esto se llama arbitraje: dos cosas casi idnticas comercializndose a diferente
38
precio, que posibilita a un operador sagaz a comprar una y vender la otra simultneamente y beneciarse de la diferencia, casi virtualmente sin riesgo. As, se reescriba un viejo proverbio de Wall Street: Dale al hombre un pescado y lo alimentars un da. Ensale a realizar arbitrajes y lo alimentars para siempre. Pritzker dara a Graham-Newman un certicado de almacn, que era slo un pedazo de papel que deca que su dueo posea tantos granos de cacao; al vender el certicado Graham-Newman obtendra su dinero. Virtualmente sin riesgo, signica que existe al menos algn riesgo. Qu pasara si el precio del cacao bajaba y el certicado repentinamente vala slo 30 dlares? En vez de ganar dos dlares por accin, Graham-Newman perdera cuatro. Por tanto, para asegurar su utilidad y eliminar el riesgo, sta vendi futuros de cacao. El mercado de futuros permite a compradores y vendedores ponerse de acuerdo en intercambiar commodities -como cacao, oro, o pltanos- en el futuro a un precio negociado hoy. A cambio de una pequea comisin, Graham-Newman poda acordar vender su cacao a un precio conocido por un tiempo especicado, eliminando el riesgo inherente a un descenso en el precio de mercado. Graham-Newman asign a Warren la operacin Rockwood, quien por varias semanas se la pas intercambiando acciones por certicados de almacn. Aparentemente, Rockwood era una transaccin simple para Graham-Newman: su nico costo era los boletos del subterrneo que Warren utilizaba para ir y venir de Brooklyn. No obstante, Warren descubri un mayor potencial en la operacin. A diferencia de Ben Graham, l no hizo arbitraje; por tanto, no necesitaba vender los futuros de cacao. En vez de ello, compr a ttulo personal 222 acciones de Rockwood y simplemente las retuvo. Warren haba pensado intensamente sobre la oferta de Pritzker. Cuando dividi todos los granos que Rockwood posea -no slo los de cacao atribuidos al negocio de la mantequilla- entre el nmero de acciones de Rockwood, not que ascenda a ms de los 36.3 kilogramos por accin que Pritzker estaba ofreciendo. Por tanto, la gente que no vendiera sus acciones terminara con un stock que valdra ms granos de cacao por accin. No slo eso, todos los granos extra de cacao dejados en la mesa por aquellos que no intercambiaran sus acciones por los certicados, aumentaran an ms el nmero de granos por accin. Adems, aquellos que mantuvieran su stock tambin aumentaran sus utilidades debido a que terminaran con un porcentaje de la fbrica de la empresa, de sus equipos, de las cuentas por cobrar y del resto del negocio de Rockwood que no iba a liquidarse. Warren haba invertido la situacin, adoptando el punto de vista de Pritzker; si ste estaba comprando, se pregunt, por qu vender? Y despus de hacer clculos se dio cuenta que realmente no tena sentido. El lado que haba que jugar era el de Pritzker. Retener las acciones result ser una brillante idea porque las acciones de Rockwood se dispararon a 85 dlares despus que la operacin concluy. As que en vez de obtener 444 dlares de sus 222 acciones si hubiera entrado al juego del arbitraje, Warren obtuvo una suma extraordinaria, alrededor de 13,000 dlares. Debido a su labor detectivesca para analizar los estados nancieros de innumerables empresas, aprendiendo de sus operaciones e incluso visitando algunas para empaparse ms de ellas,
39
Warren se convirti pronto en el muchacho de oro de la empresa. As que cuando Graham decidi retirase le ofreci hacerlo socio; pero, sorprendentemente, Warren declin la oferta; tena otros planes.
Esplendor escondido: Omaha, 1956-1958

Para 1956, a la edad de 26 aos, Warren ya tena cerca de 174 mil dlares (un milln de dlares en aquellos das estara cercano a los ocho millones en 2007), y ya estaba pensando en retirarse. Rentaba una casa en Omaha por 175 dlares al mes y tena un presupuesto anual de 12 mil dlares; el supervit lo ahorrara, lo invertira y aumentara su capital. Warren us el trmino retiro porque iba a dejar de ser empleado: pondra su propia sociedad de inversin. Decidi crearla con familiares y amigos. As, en mayo de 1956 cre la sociedad Buffett Associates, Ltd. con un capital inicial de 105,100 dlares y siete socios.3 Warren nicamente aport 100 dlares! Por qu? Haba decidido administrar la sociedad y sus comisiones las reinvertira en acciones. Para cubrir su presupuesto anual de 12,000 dlares invirti separadamente su capital. Dado que no deseaba decepcionar a sus inversionistas -aunque fueran familiares y amigos- la poltica de inversin de Warren fue muy cautelosa. Pero eso s, desde el principio claric las reglas del juego. Adems, invirti bastante tiempo en explicar qu era lo que poda hacer, lo que no poda hacer y las cosas que no saba si hacer, o no. Entre las reglas sobresalan dos: no les informara de qu compaas comprara acciones; y no podran retirar su dinero, o invertir ms dinero, hasta n de ao. No cabe duda que Warren tena sus propias ideas. An su decisin de rentar una casa en vez de comprar una -aunque tena el dinero para hacerlo- era bastante inusual. Se explicaba porque Warren tena otros planes para su capital: invertirlo y hacerlo crecer.
Para inicios de 1959 Warren ya manejaba siete mil dlares.
sociedades, con un capital de un poco ms de 610
Su mente trabajaba sin descanso, siempre buscando oportunidades en el mercado, esto es, compaas cuyas acciones fueran una ganga. Adems, cont con la ayuda de Graham, que empez a recomendarlo para que atendiera a sus ex clientes. As lleg Homer Dodge quien le pidi que administrara su dinero: 120 mil dlares, con los que Warren fund una segunda sociedad, Buffett Fund, Ltd. Y a esta segunda, vino una tercera y despus una cuarta. En sta poca hubo xitos y fracasos. Sin embargo, y debido a que sus gastos eran mnimos -operaba desde su casa y l mismo haca el trabajo de ocina y llevaba la contabilidad de las sociedades- se permiti el lujo de comprar una casa en 31,500 dlares.
40
Su suegro aport 25,000
dlares; su ta Alicia, 35,000; su hermana Doris, 10,000; su antiguo compaero de cuarto en Wharton, Chuck Peterson, 5,000; la madre de Peterson, 25,000; su abogado y amigo de infancia, Dan Monen, 5,000.
Hasta ahora Warren haba aplicado rigurosamente los principios de Graham: slo haba comprado gangas. Pero sto fue antes de que conociera a Charles Munger, quien cambiara su vida. Munger era tambin de Omaha, pero a diferencia de Warren, provena de una familia de estirpe -jueces y abogados- que le haca parecer presumido y arrogante. Adems, haba desarrollado la nocin de tener, de lo que fuera, siempre expectativas bajas a n de no resultar decepcionado. Munger estudi leyes en Harvard pero radicaba en Los ngeles, donde trabajaba como abogado. De inmediato se cre una qumica entre ambos, porque Munger se percat que Warren era un ser extraordinario.
A nales de los cincuentas y principios de los sesentas, Warren sigui aplicando la tcnica de la colilla de puro: comprar acciones baratas y esperar el momento para venderlas a un mejor precio, o hacerse del control de las empresas y as disponer de los activos de las mismas. Al mismo tiempo sigui recolectando capital y abriendo ms sociedades. Lleg a once, entregando muy buenas cuentas: slo en 1961 las sociedades haban obtenido un retorno de 46%, muy bueno comparado con el retorno del Dow Jones de 22%. Su participacin en ellas junto con sus inversiones personales -casi medio milln de dlares- hizo que Warren alcanzara su meta de convertirse en millonario a los 30 aos! En enero de 1962 Warren decidi consolidar todas las sociedades en una sola, Buffett Partnership, Ltd. (o BPL), que empez con un capital de 7.2 millones; por primera vez Warren puso su dinero en una sociedad; su participacin y la de su esposa representaban el 14% de las acciones.
Pajar dorado: Omaha y California, 1963-1964

Warren puede haber dicho que quera ser millonario, pero no que ah se detendra. As que continu invirtiendo, bajo el mismo modelo, analizando informacin cuantitativa que le llevara a las colillas. Mientras tanto Munger dejaba su trabajo de abogado para empezar a hacer sus pininos en la Bolsa del Pacco. Tambin quera convertirse en millonario, slo que despus de practicar inicialmente con el modelo Graham-Newman -comprando colillas, haciendo arbitraje y adquiriendo negocios pequeos- empez a desarrollar un nuevo modelo: hacer negocios con empresas grandes, pero no analizando informacin cuantitativa sino cualitativa; identicando qu era lo que haca que una compaa fuera competitiva -fortaleza de la administracin, durabilidad de la marca- y lo que necesitaran sus rivales para competir con ella. Adems, a diferencia de Warren no tena escrpulos en pedir prstamos para comprar acciones que en su juicio estaban en oferta; Munger tena menos aversin al riesgo. Poco a poco Munger empez a inuir sobre Warren, hasta que ste entendi que lo importante no era buscar una aguja dorada en un pajar sino buscar un pajar dorado. Y pronto lo encontr: American Express; su inversin en ella marcara un hito en su carrera. American Express se haba metido en problemas debido a que una de sus subsidiarias haba fungido como aval de un negocio de aceite de soya que result fraudulento; fue obligada a cumplir sus compromisos, desplomndose sus acciones; peor an, vio reducido el precio de sus acciones a la mitad cuando el asesinato del presidente Kennedy desplom Wall Street (perdi 2.9% de su valor en media hora).
41
Warren empez a observar con nuevos lentes el mercado -los de Munger- y puso a sus asociados a observar el impacto del fraude sobre American Express, notando que era mnimo en su clientela. Por tanto, por primera vez empez a comprar acciones de una gran empresa -no una colilla que valdra ms muerta que viva; y compr todo lo que pudo (poco a poco para no disparar el precio). Para inicios de 1964 el capital de BPL estaba cerca de los 17.5 millones de dlares -personalmente Warren ya tena 1.8 millones de dlares- y apost una gran suma en American Express. Nunca antes haba puesto tanto dinero en una operacin. Y lo hizo a pesar del dolor de ver a su padre vivir sus ltimos das, enfermo de cncer. Dos meses despus de la muerte de Howard, Warren ya tena casi 3 millones de dlares en acciones de American Express, que ahora era la inversin ms grande de la sociedad.
Tontera: Omaha y New Bedford, Massachusetts, 1964-1966

Una vez que American Express cumpli con sus compromisos como aval (pagando 60 millones de dlares), las acciones subieron de 35 a 40 dlares. En consecuencia, para noviembre de 1964, la sociedad de Warren tena ms de 4.3 millones en acciones de American Express; para 1965, representaba casi un tercio del portafolio: concentracin y no otra cosa. Ahora en busca de grandes negocios Warren se enter de otra aparente colilla, pero grande: Berkshire Hathaway (o BRK), lejos de Omaha (en New Bedford, Massachusetts). Estaba en la industria de la manufactura de textiles y venda sus acciones a precio de descuento respecto al valor de sus activos. Inicialmente, la idea de Warren era comprar acciones, hacerse del control, venderla en partes y despus cerrarla. As que sus asociados empezaron a comprar discretamente, pero en grandes cantidades, acciones de BRK. La empresa estaba dirigida por Seabury Stanton, cuya familia tena gran tradicin en el negocio de textiles. Sin embargo enfrentaba problemas debido a que sus competidores -en el sur de Estados Unidos y en China- tenan costos ms bajos. As que emprendi un plan de modernizacin de la planta, que funcion a medias pero que agrav sus prdidas. Es en este contexto que Warren empieza a comprar acciones, a 7.50 dlares. El precio era una ganga porque los estados nancieros sealaban que BRK -debido a las inyecciones de capital para su potencial modernizacin- vala 22 millones, o 19.46 dlares la accin. Pero resulta que Seabury tambin quera acciones -para revenderlas posteriormente a un precio ms alto. Por tanto, acord comprarle a Warren sus acciones a 11.50 -lo que signicaba una gran ganancia para ste. Pero Seabury no respet el trato; ofreci nalmente slo 11 3/8. Furioso, Warren cambi su decisin: ahora en vez de vender, comprara ms acciones a n de hacerse de la empresa: lo logr; fue designado chairman del Consejo, hizo que Seabury y su familia renunciaran e impuso a un nuevo director general. Warren pens que haba hecho un gran negocio; y que a pesar del desgaste haba comprado a buen precio. Despus se dara cuenta que haba sido una tontera: Compr mi propia colilla y trat de fumarla. Cuando se encuentra una en la calle es repugnante recogerla y chuparla, pero es gratis... y quiz quede una chupada ms. Slo que Berkshire ya no tena chupadas que ofrecer. Lo nico que tenamos era una colilla hmeda en nuestra boca. Eso era Berkshire Hathaway en 1965. Tena mucho dinero atado a una colilla. Hubiera estado mejor si nunca hubiera odo hablar de Berkshire Hathaway.
Mecha seca: Omaha, 1965-1966

42
La muerte de su padre trajo un desajuste en la familia Buffett que convirti a Susie en el centro de ella. Para nes de 1965 la sociedad tena activos por 37 millones, incluyendo las utilidades de 3.5 millones derivadas de su paquete accionario de American Express, cuyas acciones haban subido ya a 70 dlares. Adems, Warren haba ganado 2.5 millones en comisiones, lo que llevaba su riqueza personal -y la de Susie- a 6.8 millones. Warren tena 35 aos y poda considerarse muy rico de acuerdo a los estndares de 1966. A pesar de ello, Warren segua viviendo bajo un estilo de vida muy austero; era tacao; a Susie se deba el estilo de vida de clase media alta que vivan sus hijos. Warren ocasionalmente donaba algn dinero -no mucho- a las causas que apoyaba su esposa, bsicamente el combate a la desigualdad racial y la lucha en contra de la guerra de Vietnam.
Siguen las inversiones: Omaha, 1966-1968

Para 1966, Warren manejaba una sociedad de casi 50 millones y posea un negocio de textiles, pero paradjicamente segua vistiendo muy mal, usando trajes y camisas baratas. Irnicamente, su siguiente inversin fue comprar una tienda departamental en Baltimore, Hochschild-Kohn, claro, a precio de descuento. Despus cre una holding, Diversied Retailing Company, Inc. para adquirir negocios diversicados, especialmente de ventas al menudeo en donde participaba por primera vez Munger. Posteriormente compraron una cadena de tiendas, Associated Retail Stores, con 44 millones de ventas anuales y ganancias de un par de millones; pensaron que compraban tiendas de tercera clase a un precio de cuarta. Ambas cosas eran ciertas; pagaron nicamente 6 millones, una verdadera ganga. Las comisiones que Warren haba ganado en 1966, 1.5 millones de dlares, haba llevado el capital de la familia a ms de 9; Susie consider que era tiempo para que Warren empezara a retirarse; pero ste pensaba distinto: sigui en lo suyo, creando nuevas reglas que daban ms seguridad a sus socios- y pensando incansablemente antes de fumar una nueva colilla. De hecho una de ellas, BRK estaba en grandes problemas y Warren empez a achicar el negocio, descontinuando las lneas de productos menos rentables y cerrando plantas, avizorando una pronta retirada del negocio de textiles. Para entonces el mercado de valores estaba alcanzando niveles nunca vistos, por lo que Warren empez a salirse: empez a vender sus acciones de American Express que ahora valan 15 millones ms que los 13 que le haban costado. Pero qu hacer con la gran liquidez que tena la sociedad? Como no quera invertir ms en BRK empez a buscar dnde hacerlo; y lo encontr en la misma Omaha, en la compaa de seguros National Indemnity, propiedad de Jack Ringwalt que haba construido de la nada su empresa, asegurando cosas inimaginables -como seguros para domadores de circos- y ahora tena una empresa en buenas condiciones. Tan buenas que Warren acept todas las condiciones a n de adquirirla; su idea sobre el dinero otante -dinero libre por un tiempo indenido que se puede invertir mientras en otras cosas- que manejan las empresas de seguros era muy acendrado.
Fcil, segura, rentable y placentera: Omaha, 1968-1969

Para 1968 el mercado accionario -segn Warren- perda atractivo: cientos de millones de dlares haban sido lanzados al mercado por personas aconsejadas por expertos; se haban creado ms de 50 nuevos fondos de inversin y estaban por hacerlo cerca de 65 ms. Por primera vez en la historia de los Estados Unidos se puso de moda poseer acciones. (En 1929, slo el 3% de la poblacin posea acciones; para 1968 el porcentaje haba subido a cerca del 12.5). As que en enero de 1968 Warren convoc a los grahamnites -discpulos de Graham, Munger, los socios de Munger, y los compaeros de inversin de Warren- a una junta cumbre para analizar la situacin del mercado accionario; acabaron escuchando a Ben Graham, el Gran Hombre; sin embargo, Graham ya estaba algo alejado de la accin; Warren no; estaba cada vez ms involucrado a pesar del tenor de su carta a sus socios en octubre de 1967, donde sealaba que se limitara a actividades que fueran ms fciles, seguras, rentables y placenteras. No obstante, no se deshizo de BRK. En vez de ello empez a comprar acciones de una empresa que venda y comercializaba estampillas, Blue Chip Stamps, porque era un negocio que produca
43
dinero otante. Pero dado su desdn por los avances tecnolgicos no invirti en una incipiente empresa llamada Intel; craso error.
Desamarre: Omaha, 1969

En 1969 el mercado accionario continuaba a la alza, por lo que tena ms sentido comprar negocios enteros -la idea de Munger- que comprar acciones. As, la sociedad compr un banco en Illinois National Bank & Trust y Warren vio cumplir un anhelo -aoranzas de cuando reparta peridicosal comprar el Omaha Sun Newspapers y despus acciones en el Washington Monthly, sabiendo de antemano que no seran un gran negocio. Ahora estaba al n persiguiendo objetivos personales. Tambin, nalmente, empez a salirse del negocio de textiles vendiendo Hochschild-Kohn.
Cuarta parte
Susie se lanza al ruedo
Dulce Harry: Omaha, 1970-primavera 1972
En 1970 Warren envi una carta a sus socios detallando qu posean: 1) BRK, con acciones que valan 45 dlares -de estos, 16 estaban vinculados al negocio de textiles que iban a la baja; BRK a su vez posea la aseguradora National Indemnity, ms rentable, y el banco Illinois National Bank & Trust; 2) la empresa Diversied Retailing, que se valuaba a casi 12 dlares la accin; 3) la empresa Blue Chip Stamps; y 4) una inversin no muy signicativa nancieramente, la empresa Sun Newspapers. Era tiempo de que los socios tomaran una decisin, continuaban en la sociedad o vendan? Ante esta disyuntiva los socios quisieron un consejo nal de Warren; ste se mantuvo honesto, contestando no lo que era bueno para l sino para los socios. A la pregunta crucial deberamos retener nuestras acciones?, Warren contesto: lo nico que puedo decirles es que yo las voy a retener; y voy a comprar ms. Como es de suponer algunos vendieron y otros retuvieron; despus de todo, si Warren no iba a vender, alguna razn poderosa habra, as que por qu entonces venderan ellos? En 1971, Warren sigui con sus inversiones: adquiri una compaa de dulces, Sees Candies, con gran renombre en California y bien administrada. Haban convencido al dueo, apodado por Buffett y Munger El dulce Harry. Mientras tanto, Susie se involucraba an ms en toda clase de actividades sociales y de benecencia. A menudo asista a estas e incluso a bares a escuchar msica de jazz; tambin viajaba cada vez ms junto con sus mltiples amigas. No slo eso, empez a estrechar relaciones con su antiguo novio de preparatoria, Milt Brown, a quien se haba reencontrado aos atrs, a pesar de que Warren le haba cumplido el capricho de comprar una casa en Laguna Beach, California, en el exorbitante precio -a ojos de Warren- de 150 mil dlares.
44
The Sun: Omaha, 1971-1973

Mientras Susie se afanaba en decorar su nueva casa, Warren coqueteaba con la poltica de grandes ligas, colaborando a crear un candidato presidencial -Harold Hughes; sus amigos y l fracasaron en el intento, pero Warren percibi el inuyente papel que empezaban a desempear los medios en la poltica, particularmente la televisin; as que consider invertir en ellos, pero nalmente desisti, cosa que despus considerara otro de sus grandes errores en los negocios.
Realmente, quera ser editor de un peridico. Tena inversiones en un peridico nacional -The Washington Monthly- pero no logr persuadir a sus redactores de su idea. As que volvi sus ojos a su peridico local -modesto, pero suyo- el Omaha Sun que pronto, en un golpe de suerte, alcanzara notoriedad nacional: sus reporteros encontraron que Boys Town -un lugar para nios hurfanos y desamparados y la institucin ms respetable de Nebraska- se haba convertido en un negocio jugoso para los sucesores del fundador; as que el Sun se dio a la tarea de documentar los malos manejos; la investigacin periodstica descubri que Boys Town recolectaba fondos sin necesidad de ello; ahora era una institucin millonaria que se haca pasar por pobre, recolectando cada ao enormes sumas de dinero.
En cierto sentido el Sun era una de sus colillas, a la
cual haba dado gustosamente una ltima chupada.
Al descubrirse el turbio negocio de los administradores, el Sun public la noticia a ocho columnas y la distribuy por todos los Estados Unidos, lo que oblig a Boys Town a suspender su vasta recaudacin y a hacer ms transparentes sus operaciones. El trabajo de investigacin le vali al Sun un premio Pulitzer -el premio ms importante en periodismo- en 1973 que mucho satiszo a Warren. El peridico no durara despus de este xito, sin embargo, Warren no nanciara sus prdidas. En cierto sentido el Sun era una de sus colillas, a la cual haba dado gustosamente una ltima chupada.
Sabuesos de noticias: Washington, D.C., 1973

Dos aos antes, en 1971, Warren y Munger tuvieron el honor de conocer a Katharine Graham -la heredera del Washington Post- ofrecindole hacer una alianza que ella desde. Para entonces, Katharine o Kay, como era llamada por sus amigos -de 46 aos y viuda- tena ya una dcada al frente del negocio que fund su padre, y aunque insegura, empezaba a tomar las riendas del peridico y ya haba tenido dos xitos resonantes -la publicacin de los Papeles del Pentgono y la revelacin del espionaje en Watergate durante la administracin del Presidente Nixon- que haban convertido al Post en uno de los peridicos ms inuyentes del mundo. Warren con su obsesin por poseer peridicos haba estado comprando acciones del Post y cuando tuvo 230 mil de la serie B, le escribi a Kay insinuando que seguira comprando ms acciones. Alarmada, Kay se entrevist con l, notando que Warren tena cerebro; en una reunin posterior Warren rm un acuerdo que estableca que, a pesar de que haba invertido un poco ms de 10 millones de dlares para poseer 12% de las acciones del Post, nunca comprara ms acciones sin la autorizacin de ella; con esto Kay qued tan agradecida que le ofreci una cena de gran gala, que reuni a lo ms granado de los polticos de Washington, para brindar por el hombre de Omaha.
Conglomerado tipo Spaghetti: Omaha, 1973-1974

Para 1973 Warren se haba convertido en un personaje importante de los negocios, aunque an a pequea escala. BRK y Diversied eran su especialidad, mientras que Munger manejaba Blue Chip Stamps. La enredada interrelacin -como un spaghetti- de estas tres compaas se asemejaba al modelo de negocios diseado por Gurdon W. Wattles, a quien Warren admiraba. La compaa de Wattles, American Manufacturing, era como una mueca rusa: se abra y dentro se encontraba otra compaa, y otra, y otra. Desde el inicio de su carrera como inversionista Warren admiraba este modelo, que ejemplicaba cmo una compaa poda legtimamente comprar acciones de una empresa y ponerlas a nombre de otra.
45
As que Warren y Munger empezaron a comprar acciones a nombre de BRK (de National Presto y Vornado Realty Trust) y de Blue Chip (de Wesco Financial) aprovechando que el mercado estaba a la baja. El enredijo de propiedades y el conglomerado que se iba congurando haca que Warren viajara cada vez ms, de costa a costa. Esto aumentaba el sentido de soledad de Susie quien inevitablemente empez a buscar compaa masculina, empezando a sentirse atrada por John McCabe, su entrenador de tenis. El perodo de 1973 a 1976 fue de claroscuros. Por un lado, Warren se gan la conanza de Kay a tal punto de lograr que lo invitara a ser parte del consejo de direccin del Post. Pero por otro, Warren y su gran socio y aliado Charlie Munger enfrentaban problemas: primero, el mercado de valores estaba en crisis; y segundo, la divisin de regulacin de la SEC (Securities Exchange Commission) inici una investigacin de la operacin por medio de la cual Blue Chip se hizo de Wesco. Dos cosas eran altamente sospechosas: el alto precio que Blue Chip haba pagado por la accin y -notablemente- el complejo entramado de compaas que Warren y Munger tenan, el famoso spaghetti. Finalmente, ambos fueron absueltos pagando una multa menor, quedando sus reputaciones intactas. Mientras tanto, a principios de 1975, despus de muchos titubeos y ensayos, Susie se decidi a cantar profesionalmente; hizo su debut en un club nocturno a las afueras de Omaha; pero adems quera empezar una nueva vida. Su hija Susie Jr. se haba casado, su hijo mayor Howie no haba concluido sus estudios pero ahora tena una empresa de excavacin, y su hijo menor, Peter, estaba terminando su preparatoria y pasaba la mayor parte de su tiempo libre en un cuarto oscuro revelando fotografas, en el stano de la casa; de hecho l -y a veces el perroeran los nicos que la habitaban. Susie rara vez estaba en casa; viajaba mucho y se senta deprimida por la desatencin de Warren. A pesar de su tristeza -o quiz debido a ella- Susie se senta inquieta, como adolescente, pensando en la posibilidad de un romance a la mitad de la vida; ya se dejaba ver pblicamente en Omaha con el entrenador de tenis. A pesar de que Warren le daba lo que ella apreciaba -seguridad econmica, estabilidad y fortaleza- ella necesitaba mucho ms. Por su parte, Warren segua estrechando su amistad con Kay; aceptaba todas sus invitaciones a las cenas de gala que ofreca a personalidades; y aunque saba que no encajaba en ese ambiente distinguido, le gustaba observar ese mundo de sociedad, y muy importante, quera complacer a Kay.
46
As que mientras Kay asesoraba a Warren sobre cmo vestir y cmo disfrutar las cenas de postn, Warren le ayudaba a manejar el consejo de administracin del Post y fue de invaluable ayuda para sortear la huelga que brot en el peridico en octubre de 1975 y que amenaz acabar con su existencia.
Y ahora, qu sigue?: Omaha, 1977

Para 1977 Susie se siente cada da ms desencantada. Sus hijos ya volaron y su esposo est metido de lleno en sus negocios y en una sospechosa relacin con Kay. Susie no est a gusto; algo le inquieta. Sabe que su matrimonio est nalizando y empieza a sentirse humillada por el comportamiento de Warren con Kay.
Susie es esposa de un millonario, se ha esforzado por criar a sus hijos, se ha involucrado en mltiples actividades sociales y altruistas. Ha coqueteado abiertamente con otros hombres. Finalmente, ha probado cantar profesionalmente. Y ahora, qu sigue? Decide actuar. Ya parte de su familia se ha mudado a California; ah tiene una casa de verano. Por tanto, deslumbrada por la diversidad cultural de San Francisco -y despus de largas discusiones con Warren- toma la decisin de mudarse a esta ciudad. Por supuesto, Warren queda deshecho, sintindose culpable de que Susie se haya ido. Pero no se divorcian. El dinero no es factor, Susie tiene sucientes acciones en BRK para vivir por su cuenta; simplemente quiere hacer algo con los aos que restan.
Warren, es en muchas maneras un nio que necesita cuidados.
Susie se hizo cargo de l y de sus hijos por ms de veinte aos. Pero ahora sta necesita renovar su vida en todos sentidos, tanto que hace arreglos para que su entrenador de tenis se mude a San Francisco. Pero al mismo tiempo hace arreglos para que alguien se haga cargo de Warren. Warren, devastado por la partida de Susie deambula solitariamente en la casa de Omaha -ahora ya hasta el perro se fue con unos vecinos- incapaz de preparar sus alimentos y ver por su ropa. Por tanto, implora a Susie que regrese; ofrece todo; pero Susie, aunque a ratos siente la obligacin de volver a su lado, no lo hace; lo que s hace es conseguir que alguien se haga cargo de Warren: Astrid Menks, una oriunda de Alemania Oriental que Susie haba conocido en el bar donde cantaba, y que realizaba tareas de recepcionista y de chef. Ella le insiste que llame a Warren y que lo atienda; con renuencia, Astrid le llama y empieza a visitarlo. Astrid -de 31 aos, 16 menos que Warren- empez ocasionalmente a cocinarle y hacerse cargo de su ropa, pero despus la relacin pas a otra etapa cuando Warren se convenci que Susie no regresara. Astrid dej su minsculo departamento y se mud con l, dndole no nicamente compaa sino hacindose cargo de la casa, sin pedir nada a cambio. Para Warren, constatar que Astrid tena un estilo de vida muy austero -en agudo contraste con los gustos dispendiosos de Susie- fue un premi de consolacin. La llegada de Astrid perturb todas las relaciones de Warren, las personales -con Kay, por ejemplo- y por supuesto las familiares. Incluso Susie cay en estado de conmocin porque so no era lo que tena en mente cuando le asegur a su esposo que ambos tenan sus necesidades. Pero nalmente, las cosas se asentaron. Susie pronto se involucrara en una intensa vida social en San Francisco -rodendose de muchas amistades, particularmente personas gay. Adems, representara el papel pblico en la cada vez ms intensa vida social de Warren, mientras que Astrid se encargara de la vida privada. Pareca, que Warren obtendra, despus de todo, lo mejor de ambos mundos. La nueva aventura de Warren como inversionista fue adquirir en 1977 el Buffalo Evening News, pagando 35.5 millones de dlares, la compra ms grande realizada por l y Munger hasta la fecha. Intentando doblegar a su rival local, el News emprendi acciones que se consideraron monoplicas; un juicio dictamin restricciones en su operacin que le hicieron perder 5 millones; con el tiempo se revoc el juicio y el News empez a producir dinero; justo a tiempo porque la Bolsa estaba de capa cada; haba gangas en el mercado y era tiempo de comprar nuevamente.
47
Quinta parte
Rey de Wall Street
Faran: Omaha, 1980-1986
En 1980 Warren cumpli 50 aos; haba visto crecer su fortuna, de 89 millones a nales de 1978 a 197 millones en agosto de 1980. No obstante, se volvi ms ambicioso, aunque el mtodo era el mismo: permanecer en el crculo de competencia, estimar el valor intrnseco de la inversin, evaluar el riesgo, comprar usando un margen de seguridad, concentrar, y despus dejar que el inters compuesto hiciera su trabajo. Mucho del dinero que Warren invirti en los setenta vino del dinero otante de su empresa de seguros. En 1983, nalmente l y Munger acordaron un precio para Blue Chip, y BRK se la engull, convirtindose en socios por primera vez, con Munger -dueo del 2% de BRK- como Socio Jr. y actuando como vice-chairman. Por otro lado, dado que algunos eles amigos empezaron retirarse y a fallecer, Warren empez a pensar en el destino de su fortuna, concluyendo que lo mejor sera crear una fundacin: haba reexionado mucho en los faraones y sus pirmides, que para Warren no tenan sentido; dispendio que no produca nada. Warren quera que su fundacin produjera, que el dinero que aportara valiera ms en el futuro que en el presente.
Aplicando la gra: Omaha, 1982-1989

Susie era para Warren an su obligacin nmero uno; dinero no faltaba; le daba lo que quisiera -75 mil dlares para sus gastos de Navidad- a cambio de tenerla al alcance del telfono. Ella gastaba a manos llenas el dinero en regalos para sus mltiples adoradores que le rodeaban. Tambin viajaba con su ex entrenador de tenis a Europa; hasta que no tuvo ms remedio que confesarle a Warren su amoro. Warren, sorprendentemente, no lo tom tan a mal aunque perdi casi cinco kilogramos de la noche a la maana e ntimamente reprobaba cmo Susie dilapidaba el dinero. Todo a n de mantenerse casados y guardar las apariencias en pblico. Se refugi, como siempre, en el trabajo; al advertir que la fbrica de textiles necesitaba una inyeccin sustancial de dinero para modernizarse preri cerrarla, liquidando justamente a sus obreros y rematando como chatarra sus equipos; tambin atac los problemas que tena en sus mltiples empresas de seguros y reaseguros: aplic la gra, esto es, reemplaz a sus directivos con hombres cercanos y eles, pero ineptos para mejorar la situacin; hasta que conoci a Ajit Jain, un ingeniero hind que sin conocer de seguros, pero a base de inteligencia, talento y trabajo duro, empez a salvar los negocios de seguros.
48
Quemando las naves: Omaha, 1982-1987

Los ochentas seran una era de muchos tratos, la mayora financiada con deuda, con mucha deuda. Por 17 aos el Dow haba permanecido estancado (estaba en 875 puntos el primer da de 1982 y haba alcanzado ese nivel por primera vez en septiembre de 1964) y la inflacin se haba comido las utilidades corporativas -llegaron en 1983 al segundo punto ms bajo en la historia en un perodo de 55 aos; no obstante las empresas haban engrosado sus filas con ejecutivos de xito dudoso que se trataban a s mismos esplndidamente.
Pero entonces las tasas de inters empezaron a bajar, al igual que la inacin; algunos notaron que adquirir deuda resultaba barato; as que surgi una moda: adquirir empresas usando sus propios activos como colateral para nanciar la compra; el comprador no pona dinero alguno; haba comenzado el auge de las adquisiciones. En 1984 la moda cambi hacia los bonos chatarra o junk bonds, que pagaban altos intereses porque tenan alto riesgo; se argument que si bien los bonos basura individuales eran riesgosos, comprar un montn de ellos no lo era, porque en promedio, la alta tasa de inters que pagaban compensaba el riesgo. Pronto, los piratas corporativos, armados con ellos, hacan adquisiciones hostiles. Sin embargo, Warren critic la manera en que estos tratos transferan riquezas de los accionistas a los directivos y a los piratas corporativos, ayudados por banqueros, intermediarios y abogados; nosotros no hacemos adquisiciones hostiles, declar; los negocios de los ochentas le resultaban repulsivos porque estaban cargados de deuda; se obtenan utilidades usando dinero prestado. En 1985 la revista Forbes agregaba a Warren a la lista de los 400 hombres ms ricos de los Estados Unidos; a los 55 aos era multimillonario, uno de los catorce en esa categora de Forbes; claro, las acciones de BRK que originalmente le costaron 7.50 dlares ahora se negociaban en ms de 2,000. Warren por entonces ya daba conferencias y su fama creca. Sin embargo, un da su prestigio -al igual que el de los Grahamnites- se puso en tela de duda. Algunos acadmicos -entre ellos Paul Samuelson, economista del MIT y posteriormente ganador del Premio Nobel de Economasostenan que si los inversionistas trataban de desempearse mejor que el promedio del mercado, se convertan automticamente en el promedio. Esto es, que el mercado estaba compuesto por especuladores que se conjuntaban en un todo que operaba de acuerdo a una caminata al azar. Adems, sealaban que los administradores profesionales de dinero haban fracasado en batir el mercado 90% de las veces, y que en el largo plazo el mercado tenda a superar el desempeo de los bonos; por tanto los inversionistas ganaban de acuerdo al crecimiento de la economa como un todo. sta era en esencia la hiptesis de la eciencia del mercado, o hiptesis EMH (por las siglas en ingls de efcient-market hypothesis) En otras palabras, nadie poda batir el promedio; as que escuchar rumores, estudiar los estados nancieros, escarbar en las bibliotecas, leer peridicos, o analizar a los competidores, era ftil. El precio de una accin en cualquier momento era el correcto; cualquiera que batiera el mercado tena suerte, o gozaba de informacin interna privilegiada. Los proponentes de la EMH negaban todas las excepciones, Buffett incluido, la ms visible de todas las excepciones, que no obstante creaba un agujero en la hiptesis debido a su notable y duradero desempeo; sin embargo, los acadmicos lo vean como un hombre que navegaba a ciegas a travs de un mar lleno de icebergs: en teora imposible; era cosa de tiempo antes de que se ahogara. Los caminantes al azar -Samuelson entre ellos- decidieron resolver el acertijo que representaba Buffett; era un genio, o un evento estadstico anmalo? Pero entonces Buffet tuvo la oportunidad de defenderse: la Universidad de Columbia realiz en 1984 un seminario
49
para conmemorar el cincuenta aniversario del libro Security Analysis, el libro de Ben Graham y David Dodd; Buffett fue invitado para representar el punto de vista de los Grahamnites; el seminario se convirti en un debate sobre la hiptesis EMH, defendida por el profesor Michael Jensen, uno de los caminantes al azar. En su exposicin Jensen lanz duros ataques sobre las antedeluvianas concepciones de los Grahamnites; dijo que algunas personas podan desempearse mejor que el mercado por largos perodos porque, en efecto, si mucha gente lanza monedas al aire, algunas de ellas caern guila vez tras vez; as era cmo funcionaba la aleatoriedad.4 Buffett, que haba estado preparndose por semanas para los lanzadores de monedas provinieran del mismo el evento, haba anticipado el argumento del lanzamiento pueblo, esto es, de la pequea aldea llamada de la moneda; as que cuando le toc su turno, dijo que Graham-and-Doddsville., si bien so poda suceder, la cantidad de guilas no sera aleatoria si todos los lanzadores de monedas provinieran del mismo pueblo, esto es, de la pequea aldea llamada Graham-and-Doddsville; algo especco estaban ellos haciendo que haca que se obtuvieran guilas en los volados.
La cantidad de guilas no sera aleatoria si todos
A continuacin mostr una grca con el registro del desempeo de nueve administradores de dinero -los Grahamnites, incluyendo Buffett y Munger. Todos, coment, provenan de la aldea de Graham-and-Doddsville, y haban estado obteniendo guilas vez tras vez por ms de veinte aos y an lo estaban haciendo. Tal concentracin probaba estadsticamente que su xito no se deba a la suerte aleatoria. Despus de este debate, los Grahamnites recobraron su prestigio. No obstante la hiptesis EMH -junto con la idea de la volatilidad en el precio de las acciones- llev a profundos cambios en la manera de operar de Wall Street, pero no en lo hbitos de Buffett; ste segua comprando empresas e invirtiendo enormes sumas en otras para evitar las adquisiciones hostiles. Su prestigio aument tanto que muchas personas pedan su consejo. Fue as que tuvo que considerar si quemaba sus naves. La decisin que tena que tomar era si continuaba con su doble papel: administrando de facto a BRK como una de sociedad -como si an manejara el dinero de sus socios- y desempendose como su CEO, que le permita ser miembro de consejos de administracin de otras empresas. La razn que le obligaba a tomar una decisin era los impuestos.
50
BRK pagaba impuestos, algo que una sociedad de ese tipo no haca. Sin embargo, en 1986 hubo una reforma scal que obligaba a pagar impuestos de manera doble, provocando que muchas empresas familiares se apuraran a liquidar sus empresas antes de que la nueva ley entrara en vigor. Sin embargo, Buffett no liquid BRK: quem sus naves, escogiendo quedarse con el puesto de CEO de su empresa, Berkshire Hathaway (BRK). Para entonces el valor de las acciones en libros de BRK haba crecido ms de 23% anual durante 23 aos. El primer grupo de socios de Buffett habran ganado 1.1 millones por cada mil dlares que haban puesto en la sociedad! Las acciones de BRK se vendan en la asombrosa cifra de 2,950 dlares. Slo Buffett tena una riqueza neta de 2.1 billones de dlares y era el noveno hombre ms rico de los Estados Unidos; nunca antes un inversionista de Wall Street,
La palabra empleada en el original
es head. Se consider pertinente traducirla como guila. Nota del Editor.

que manejaba el dinero de otros, haba llegado a estas alturas. Por primera vez, el dinero de una sociedad de inversionistas haba sido usado para edicar una enorme empresa, a travs de comprar negocios enteros y acciones burstiles. Inevitablemente, mucha gente empezaba a buscar a Warren para solicitarle ayuda, entre ellos John Gutfreund, que estaba a cargo de Salomon Brothers, empresa a la que Warren protegi de una adquisicin hostil invirtiendo 700 millones de dlares. De 1982 a 1987 el Dow Jones haba crecido muchsimo, de 777 a 2,722 puntos, y para cuando Buffett invirti en Salomon, el mercado estaba a punto de virar. Esto tendra graves consecuencias, porque se haba puesto de moda en Wall Street comercializar derivados. Los contratos de derivados funcionaban as: en la operacin Rockwood, por ejemplo, el valor del contrato de futuros era derivado del precio de la semilla de cacao a cierta fecha. Si la semilla resultaba que vala menos que el precio acordado en el contrato, la persona que haba comprado el contrato de futuros como un seguro, ganaba; sus prdidas estaban cubiertas. Pero si la semilla vala ms, la persona que haba vendido el contrato era la que ganaba; el contrato le daba derecho a comprar las semillas por debajo del precio de mercado. La mayora de la gente que compraba y venda contratos derivados lo hacan de manera impersonal, incluso sin tener que reunirse con su contraparte. El ndice de futuros de capital S&P que los administradores de dinero estaban comprando como un seguro en 1987, les retribua si el mercado accionario caa por debajo de un cierto nivel; los que vendan el seguro, pensando que el mercado se mantendra subiendo, estaban realmente apostando. Pero en el otoo el mercado empez a ponerse nervioso; el 19 de octubre de 1987, el Lunes Negro, las acciones se desplomaron como nunca antes, 508 puntos. El mercado casi se detuvo, como en 1929, y sufri su cada en porcentaje ms grande de su historia. Qu hicieron Warren y los Grahamnites, que por cierto se encontraban en una de sus clsicas reuniones? Se precipitaron al telfono, pero no para vender, sino para comprar; ellos, a diferencia de muchos inversionistas, y siguiendo las recomendaciones de Warren, no haban entrado al negocio de los derivados a futuro. Muchas personas se fueron a la quiebra, entre ellas, Doris, la hermana mayor de Warren. Angustiada, pidi ayuda a Warren; pero ste, el a su estilo, le adelant a Doris parte de su propio dinero. Ese era anticip parte del legado de su padre, Howard, que le permiti Warren Buffett. a Doris contar con 10,000 dlares mensuales. Resulta que la herencia de Howard estaba en 2000 acciones de BRK, que costaron 30,000 dlares en 1964 pero que ahora valan 10 millones. As que Warren no le prest nada, simplemente le adelant a Doris parte de su propio dinero. Ese era Warren Buffett.
As que Warren no le prest nada, simplemente le
51
Tambin Salomon se vio afectada por el colapso de 1987; el Lunes Negro le cost 75 millones de dlares, impactando tambin las nanzas de Warren. Pero para Navidad se dio su propio regalo: empez a comprar acciones de Coca-Cola, que a la larga le compensara de sus tribulaciones en Salomon. Warren era gran consumidor de pepsi-colas, pero se convirti a la Coca-Cola cuando sta ofreci al mercado su Cherry Coke. Por aos Warren quiso comprar acciones de Coca-Cola pero
le parecieron demasiado caras. Sin embargo en 1987 Coca-Cola empezaba a tener problemas a raz de su guerra de precios con Pepsi, que haba hecho descender el precio de sus acciones a 38 dlares y la haba convertido en candidata a ser adquirida por un pirata corporativo. Por tanto la empresa empez a recomprar acciones y Warren, aunque an pensaba que eran caras, empez a estudiar el ujo anual de ingresos de Coca-Cola, comparndolo con el de BRK. Not que era una belleza, una gran marca, y por cuenta de BRK empez a comprar acciones; un ao despus tena ms de 14 millones de acciones de Coca-Cola, que representaban una inversin de 600 millones de dlares. Pronto, BRK tendra ms del 6% de las acciones de Coca-Cola, con un valor de 1.2 billones. Cuando en marzo de 1989 fue revelado este porcentaje, caus tal furor que la Bolsa tuvo que detener la compraventa de las acciones de Coca-Cola para evitar que el precio de las mismas se disparara y se saliera de control. El CEO de Coca-Cola, Roberto Goizueta, se sinti muy complacido con el apoyo del famoso inversionista, invitndolo a formar parte del Consejo; era un halago para Warren, porque consideraba que ste era el de mayor prestigio en los Estados Unidos. Adems, all tuvo la oportunidad de conocer a Herbert Allen, Chairman de Allen & Co., el organizador de la clebre conferencia de Sun Valley (narrada en el captulo inicial). Por otro lado, Salomon no dejaba de ser un dolor de cabeza. La reestructura que Gutfreund haba emprendido -despido de empleados y divisin del trabajo en unidades- haba desatado una guerra entre ellas, que haca que Salomon siguiera perdiendo dinero. No obstante, en Salomon sobresala un brillante matemtico de 40 aos, John Meriwether, encargado del rea de arbitraje de bonos, que haba reclutado a profesores de Harvard y del MIT, atrados por la posibilidad de obtener jugosos bonos.
Salvando a Salomon del desastre: Nueva York, 1991

Para Warren la reputacin es algo que se construye a lo largo de toda una vida, pero que se puede perder en cinco minutos; y esto fue lo que estuvo a punto de sucederle en 1991. Resulta que Gutfreund -el hombre que diriga Salomon y que era un hombre honorable a los ojos de Warrenfall en supervisar a su gente que haca operaciones con bonos del Tesoro estadounidense. En diciembre de 1990, Paul Mozer hizo compras de bonos a nombre de clientes inexistentes y aunque la maniobra la supo Gutfreund desde abril de 1991, no se puso el correctivo adecuado. Mozer prometi no volver a hacerlo, pero meses despus realiz la misma operacin fraudulenta, pero a mayor escala. El asunto lleg a los odos de la SEC y del encargado de la Reserva Federal en Nueva York, Gerald Corrigan; el agravio mayor era que los directivos de Salomon lo saban desde abril pero no lo noticaron a las autoridades; stas montaron en clera y amagaron con retirarla del mercado de valores. Debido a los rumores de una potencial investigacin, las acciones de Salomon cayeron de 38 a 34.75 dlares; entonces Gutfreund y Tom Strauss, su presidente, suplicaron a Warren que se hiciera cargo del problema, que se agravaba da a da: el Wall Street Journal public el lunes 12 de agosto una nota comentando la eventual multa que caera sobre Salomon; el mismo da, la Reserva Federal envi una carta a Salomon dndole diez das para que explicara sus irregularidades y violaciones y amenazndola con impedirle hacer operaciones con la Fed; era una amenaza de muerte para Salomon porque los clientes y prestamistas huiran en estampida.
52
Das despus, tras de escuchar nuevas confesiones de parte de los dirigentes de Salomon, Corrigan enfurecido exigi una declaracin pblica que explicara las operaciones turbias, sealando culpables y anunciando medidas para evitar futuras irregularidades. Para el mircoles 14, Salomon emiti un comunicado de prensa aceptando que conoca de las actividades irregulares desde abril pero que haba fallado en reportarlas a las autoridades. Adems, mencionaba nombres -Gutfreund, Strauss y a John Meriwether, jefe de Mozer. Para entonces se haba iniciado un golpe de estado a n de designar un nuevo CEO; la persona exigida por la gente de arbitraje era la de su jefe, Meriwether; para el jueves 15, a pesar del comunicado, la conanza del mercado en Salomon segua perdindose y sus acciones seguan bajando, a casi 27 dlares. El escndalo sigui creciendo; para el viernes 16 la portada del New York Times aluda al caso y mostraba enormes fotografas de Gutfreund y Strauss; bajo estas circunstancias, el problema ahora era quin se hara cargo de Salomon? Quin ms si no el prestigiado inversionista Warren Buffett, quien era ya miembro del Consejo. Warren acept sin titubear porque entendi que el problema no slo incumba a Salomon sino al mercado de valores, estadounidense e internacional, que sera arrastrado por la cada de Salomon. Adems, estaba en riesgo su inversin de 700 millones de dlares. Buffett arrib a Nueva York ese mismo viernes por la tarde para hacerse cargo interinamente de Salomon. Se entrevist de inmediato con Corrigan quien le exigi una limpieza total en la empresa; adems empez a buscar entre los directivos al nuevo CEO, mientras que negociaba las liquidaciones de los que tenan que renunciar. Para el domingo, Warren supo que las autoridades haban decidido anunciar horas ms tarde que le sera prohibido a Salomon hacer posturas en las subastas del Tesoro; sto la sacara del negocio. A partir de ese instante Warren se enfrasc en una frentica jornada de llamadas telefnicas para que la decisin se revirtiera. Habl con el Secretario del Tesoro, con Greenspan, con el chairman de la SEC, con Corrigan; con quien estuvo al alcance de su mano; todo en vano; las autoridades comentaron que ya no se poda revertir la decisin. El tiempo apremiaba porque a las 14:30 horas se tena programada una conferencia de prensa donde se anunciara el interinato de Warren; pero ms importante slo faltaban unas horas para que abriera el mercado de Tokio (y despus el de Londres). El desastre estaba a la puerta; despus de innumerables llamadas de ida y vuelta nada pareca cambiar. Entonces Warren Buffett se jug su ltima carta disponible: su prestigio. Si la decisin no se reverta, l no podra aceptar ser Chairman interino porque no estaba dispuesto a presidir sobre el mayor desastre nanciero de la historia, algo que ocurrira si no se anunciaba en la conferencia de prensa -que ya se haba pospuesto unos minutos- que el honorable Warren Buffett estaba a cargo de Salomon; lo que se anunciara sera que Salomon se declaraba en bancarrota; ante tal argumento, las autoridades recularon.
53
Los dioses enojados: Nueva York, 1991-1994

La fe en que Salomon podra sobrevivir debido a la reputacin de Buffett, era excesiva; an con la retractacin de la Fed, algunos de los clientes ms grandes de Salomon simplemente se fueron, por lo que Warren tuvo que hacer un gran trabajo de cabildeo y negociacin con las
autoridades regulatorias, la Cmara de Representantes y el Senado; adems impuso en Salomon una cultura de honestidad, integridad, apertura y respeto a la ley; tambin impuls una poltica de austeridad que acab con los privilegios de los directivos y el deslumbrante estilo de vida que nanciaba la empresa: redujo considerablemente los bonos al tiempo que se asignaba un dlar de salario como Chairman interino del Consejo. Despus de mucho esfuerzo, Warren logr que las autoridades levantaran todos lo cargos, aunque imponiendo a Salomon una multa de 190 millones de dlares, ms 100 millones para un fondo de restitucin. Las acciones haban descendido a 20 dlares; Salomon estim que los 4 millones en utilidades que Mozer haba obtenido de sus operaciones falsas haban costado a la empresa 800 millones en negocios perdidos, multas, castigos y honorarios de los abogados. Cuando concluy el juicio legal Warren renunci a su interinato, nombr un CEO permanente y a un nuevo Chairman del Consejo. Y se regres a Omaha.
La lotera del ovario: la mitad del tiempo alrededor del mundo, 1991-1995
La heterodoxa administracin interina de Salomon -respetando las regulaciones en vez de buscar cmo evitarlas- convirti a Warren, de inversionista rico en hroe. Y rico era: las acciones de BRK haban llegado a 10,000 dlares, haciendo que su fortuna ascendiera a 4.4 billones; slo la riqueza de Susie era de 500 millones; y si los socios originales an estuvieran en la sociedad cada uno de sus mil dlares invertidos en 1957 valdran ahora 3.5 millones. Es en esta poca que conoce a Bill Gates, descubriendo que compartan muchas perspectivas sobre los negocios, excepto que Warren an se negaba a usar una PC; pero, poco a poco, Warren se empieza a interesar en la tecnologa, tutorado por Gates, a quien Warren llega a considerar su tercer hijo. Pronto Gates es incorporado no slo a los Grahamnites, que ahora se reunan cada dos aos, sino tambin al crculo ntimo formado por Kay, Munger y una nueva amiga, dos veces campeona mundial de bridge, Sharon Osberg. Porque resulta que Warren haba descubierto una nueva pasin: el bridge; Sharon pronto pasa a formar parte del grupo ms cercano de Warren; la busca mucho para jugar bridge. Es debido a la sugerencia de Sharon -y no a la inuencia de Gates- que Warren se decide nalmente a usar la computadora, para jugar bridge por las noches! Su amistad con Gates se acrecienta, teniendo atenciones recprocas que no tienen con nadie ms. Cuando Gates se casa, Warren va a la boda, a pesar de que hacerlo implicaba no asistir a la esta especial para celebrar el cumpleaos 70 de Munger. Es en un viaje a China, organizado hasta el ltimo detalle por Gates -con especial cuidado en las hamburguesas y papas fritas que Warren usualmente come- que Warren descubre lo afortunado que son l y sus amigos al haber nacido en los Estados Unidos: es como haberse sacado la lotera. Este descubrimiento inuira en el objetivo de su fundacin -ya haba decidido donar su fortuna a causas lantrpicas- que ahora sera ya no el control del armamento, o la sobrepoblacin mundial; ahora sera el derecho reproductivo de las mujeres, porque la Lotera del Ovario sera ahora su gran ideal: un mundo en el cual los triunfadores seran libres para prosperar, al tiempo que ayudaba a cerrar la brecha entre los poderosos y los menos afortunados.
54
Al diablo con el oso: Omaha y Greenwich, Connecticut, 1994-1998

Para nales de 1994, Warren haba viajado no slo a China sino tambin a Irlanda; pero ya fuera que estuviera jugando golf o bridge, devoraba en todo momento el Wall Street Journal buscando acciones qu comprar. Haba comprado ms acciones de Coca-Cola -ya tena un total de 100 millones de acciones con valor de 1.3 billones, pero quera algo ms: el resto de GEICO. Despus de un ao de negociaciones nalmente logr hacerse del 100% de sus acciones: pag 2.3 billones por el 52% que an no posea y lo tuvo que hacer con acciones de BRK, algo a lo que se resisti hasta el nal; para abril de 1994 las acciones de sta se cotizaban a 22,000 dlares. El mercado de valores estaba en auge; en 1995 el Dow alcanz por primera vez los 4,000 puntos y cuando Microsoft lanz Windows 95 se vendieron en el primer da acciones por un valor de 700 millones; Gates ya era ahora el hombre ms rico del mundo. No obstante BRK era an muy rentable: a principios de 1996, las acciones subieron repentinamente a 34,000 dlares; ahora vala 41 billones; as que un socio original que hubiera invertido 1,000 dlares en 1957 y no hubiera vendido a la fecha, ahora tendra 12 millones -el doble de la cantidad que vala dos aos antes. Slo Buffett tena una riqueza personal de 16 billones y Susan 1.5 billones; junto con Munger, los tres ya aparecan en la lista de Forbes como billonarios.
Miles de personas compraran de acciones de BRK; para mayo de 1996 sta ya tena 40 mil nuevos accionistas.
Debido a que las acciones de BRK tenan un precio muy alto, en vez de hacer un split de las acciones, Warren decidi emitir acciones tipo B, a 3.33% del precio de las costosas acciones tipo A. Lo anterior provoc que miles de personas compraran de acciones de BRK; para mayo de 1996 sta ya tena 40 mil nuevos accionistas. Pero Buffet quera seguir invirtiendo; y la oportunidad se present cuando Meriwether y sus muchachos decidieron nalmente independizarse, fundando Long-Term Capital Management (LTCM), un fondo hedge dedicado al arbitraje, la especialidad de la casa. La operacin de este fondo se bas en modelos matemticos que previeron un riesgo del 20%, en el peor de los casos; adems, se tom un endeudamiento maysculo. Por cuatro aos el negocio fue todo un xito; pero no hay xito espectacular que dure. Desafortunadamente para Meriwether y los suyos, Rusia declar una moratoria de pagos en agosto de 1998 y el pnico se apoder de Wall Street; todos empezaron a vender, el mercado se desplom y LTCM se meti en graves problemas: muy poco capital -slo 4.4 billones- para una deuda cercana a los 130 billones.
55
Meriwether busc capital por todos lados; localiz a Buffett, quien se encontraba en un viaje de placer en Alaska con Gates; Warren vio la oportunidad de comprar barato rescatando a LTCM, pero el telfono satelital le jug una mala pasada; as que mientras todos se deleitaban con la hermosura de los escenarios rticos -y los guas se afanaban en que los turistas vieran los osos- Warren desesperado mandaba al diablo a los osos porque vea que su oferta no llegaba a tiempo a las personas correctas de LTCM. Finalmente, LTCM fue rescatada por la intervencin gubernamental que oblig a 14 bancos a aportar capital para apoyarla; y mientras, Buffett disfrutando del paisaje nrdico. La verdad es que haba perdido una de las ms grandes oportunidades de su vida como inversionista.
Ahora bien, el perodo 1995-1999 puede describirse bajo dos ngulos. En el plano personal, Susie presiona a Warren para que sea ms generoso con sus hijos, obligndolo a que conceda a cada uno de ellos en su cumpleaos un milln de dlares. Esto les ayuda a perseguir diferentes nes: Susie Jr se divorcia y se involucra -siguiendo los pasos de su madre- en varios proyectos lantrpicos; Howie compra un rancho inmenso y emprende carrera como granjero; Peter se divorcia; y vuelto a casar contina su carrera musical en Milwaukee con relativo xito.
En 1998 el Dow cruza los 9,000 puntos y se enla hacia la cifra mgica de los 10,000; las acciones de BRK alcanzan un precio de 70 mil dlares.
En el terreno de los negocios, la fortuna de Warren sigue acrecentndose porque el mercado sigue creciendo. En junio de 1997 el precio de las acciones de BRK llega a 48 mil dlares, pero nueve meses despus alcanza los 67 mil.
Esto ayuda a que Warren siga comprando empresas; lo mismo la compaa NetJets -que renta aviones- que la reaseguradora General Re por 22 billones, su adquisicin ms costosa desde GEICO; basando su decisin, como es su costumbre, en el anlisis de los resultados de la empresa. Pero se sigue negando a comprar acciones de compaas del sector tecnolgico, lo que empieza a sembrar dudas sobre la sabidura de Warren como inversionista.
Sexta parte
Cheques de pago
El Genio: Omaha, 1998
Warren es un experto en inversiones, pero ahora se le empieza a preguntar sobre la vida. Por tanto, le da por contar la fbula del genio, uno que se le haba aparecido a la edad de 16 aos y que le haba prometido un carro nuevo, pero con una advertencia: le durara toda la vida; as que tendra que cuidarlo muy bien porque no tendra otro. sto es lo que las personas deban hacer: cuidar sus mentes y cuerpos porque son los nicos que tendrn; lo que uno les hace en el presente es lo que determina cmo funcionarn en el futuro.
Semicolon: Omaha, enero-agosto, 2000

El nuevo milenio no empieza bien para Warren; su inversin en General Re ha resultado desastrosa; en su primer ao ha perdido casi 1.5 billones. Habr sido un error haber comprado la empresa en 22 billones? Pronto, su reputacin recibe otra afrenta: las acciones emprendidas por los nuevos directivos de Coca-Cola no han funcionado, o al menos as lo piensa el mercado; sus acciones se hunden y arrastran a las de BRK, que ya baratas al 1 de enero -56,100 dlaresempiezan a desplomarse.
56
Para agravar la situacin, se corre el rumor en Internet de que Warren est muy enfermo; la gente entra en pnico y empieza a vender -por supuesto la gente cree que BRK es nada sin Buffett- precipitando ms el precio de la accin; un segundo rumor mucho peor empieza a circular: Buffett est sacando ventaja de la situacin recomprando barato acciones de BRK. Esto daa su reputacin e integridad personal; en dos das las acciones de BRK descienden 5%. Warren se ve obligado a emitir un boletn de prensa donde desmiente los rumores sobre la recompra de acciones y sobre su salud. Para recobrar su honestidad y transparencia as como para ayudar a compensar los daos producidos por los rumores, Warren anuncia anticipadamente que va a comprar acciones de
BRK y ahora el mercado capta bien el mensaje: el precio de las acciones suben 24%. Sin embargo, 2000 no ser un buen ao para Warren. Primero, en su convencin anual de accionistas -y en la prensa especializada- recibe muchos ataques por su negativa, que raya ya en terquedad, de no invertir en empresas de tecnologa. Lo consuela que las acciones de BRK se han recuperado en casi 5,000 dlares, llegando a 60 mil. Segundo, ahora s se enferma: clculos biliares lo conducen annimamente al hospital; por primera vez -a los 69 aos- empieza a tomar consciencia de que no es inmortal. Pero, cuando un malestar lo ataca jugando bridge en compaa de Gates, y se le anuncia que tiene un problema en el colon, no slo recuerda que su padre muri de cncer de colon sino que se ve obligado a internarse -previo comunicado ocial al pblico- y a ser intervenido quirrgicamente. l lo toma a broma anunciando posteriormente que ahora tiene un semicolon, pero dndose cuenta que no ha tratado su cuerpo -el auto en la fbula del genio- como el nico que tendr toda su vida.
La ltima esta de Kay: Omaha, septiembre 2000-julio 2001

Para nales de 2000 Internet muestra un efecto boomerang; las empresas dotcom mueren a un ritmo de una al da y el ndice NASDAQ opera a menos del valor que alcanz en su pico; pero tambin las acciones de las empresas tradicionales desfallecen; no obstante, con un exceso de capital disponible BRK compra compaas en bancarrota; la ventana para invertir se abra nuevamente. La ominosa prediccin que Warren hizo en la reunin de Sun Valley de 1999 demostr ser cierta. Por tanto, la carta que envi a los accionistas de BRK a n de ao se convirti en un evento meditico que capt la atencin de miles de personas, novatos y expertos. En ella, Warren sermone que el nacimiento de la Internet fue una oportunidad para los nancieros cnicos que monetizaron las esperanzas de los crdulos, aludiendo nuevamente a la fbula de Esopo que haba mencionado en Sun Valley: invertir en la Internet es como liberar el pjaro en la mano -el dinero hoy- para invertir en los cientos de pjaros volando. La resultante transferencia masiva de riqueza beneciara slo a unos cuantos. As que el retorno de Warren a la reunin de Sun Valley de 2001 era muy esperado. Como siempre, el lugar estaba pletrico de celebridades; entre ellas destacaba la presencia de Kay Graham, que a sus 84 aos estaba aprendiendo a llevar una vida ms tranquila; sus achaques hacan que ahora se desplazara en un carrito de golf. Las conferencias de ese 2001 tenan un matiz tecnolgico; varias personalidades de la industria tomaron la palabra; despus toc el turno a Warren quien mencion que desde su pico en marzo de 2000, se haban evaporado del mercado accionario casi 4 "trillions" de dlares; al menos 112 mil empleados dotcom haban sido despedidos; por tanto muchos pensaban que las acciones de empresas de Internet estaban ya a un precio real. No obstante, Warren present una grca que indicaba que el valor del mercado era an un tercio ms grande que la economa, sugiriendo que la economa tena que crecer al doble, o el valor del mercado reducirse a la mitad, antes de que l se viera tentado a comprar acciones; agreg que esperaba que el mercado accionario creciera no ms del 7% en promedio por un perodo quiz de veinte aos. Este era un mensaje poco alentador -an para Buffett, prximo a
57
cumplir 71 aos- por el historial en desempeo que deseaba todava mantener; termin con una lmina con el siguiente mensaje: todo lo que no es eterno, terminar. Despus, Warren e invitados se dispusieron a jugar golf y entretenerse de alguna forma, excepto Kay que decidi retirarse a su condominio; no se senta bien; poco despus tuvo un desmayo, siendo trasladada a un hospital de la localidad; ah se detect que el problema era serio, debiendo ser trasladada va helicptero al hospital regional, en Boise, donde fue intervenida quirrgicamente. Warren, ya se sabe, no es de ayuda en estas situaciones, por lo que Susie Jr. fue la acompaante del hijo de Kay, Don, en el hospital. A media noche, Susie Jr. llam para pedir a Warren que volara a Boise. Aunque Kay estaba inconsciente Warren la vio por ltima vez, volando despus a Omaha. Ah recibi la noticia de la muerte de Kay, acaecida dos das despus; el servicio fnebre se realiz en la Catedral Nacional de Washington, en un evento similar a un funeral de jefe de estado. Nunca ms habra estas al estilo Kay Graham.
Por los ricos, para los ricos: Omaha, julio 2001-julio 2002
Estaba en el torneo de golf Omaha Classic, organizado por Warren y al cual asisten muchos CEOs y celebridades, cuando los lamentables sucesos del 11 de septiembre de 2001. Warren inicialmente pens que a partir de ese instante el mundo haba cambiado, pero despus comenz a calcular las prdidas de sus compaas de seguros General Re y Berkshire Re; fueron menores a lo esperado; an as, ascendieron a 2.3 billones. A pesar de ello, Warren consider como podra usar su reputacin para ayudar al pas porque seguramente la tragedia afectara los mercados, como efectivamente sucedi -cuando el Dow reinici operaciones perdi 684 puntos, el 7%, la mayor cada en un solo da. As que Warren apareci en los medios aconsejando cautela y anunciando que l no vendera acciones -que slo comprara si el mercado declinaba bastante. Pero los inversionistas maduros saban lo que quera decir la palabra bastante en labios de Warren: tendra que bajar muchsimo. Pero los escndalos posteriores a 9/11 hicieron que el mercado declinara bastante; as que empez, primero, a comprar colillas, pero despus, en un frenes de compras adquiri casi diez empresas. Su activismo lleg al campo de los seguros; Ajit Jain volvi al negocio de seguros en contra del terrorismo, asegurando los edicios conos de los Estados Unidos -desde el Rockfeller Center hasta la Torre Sears, los Juegos Olmpicos y la asistencia del equipo olmpico de los Estados Unidos a dos olimpiadas consecutivas.
58
Sin embargo, Warren vio que su mejor oportunidad despus del evento 9/11 no tena que ver con los negocios, sino con el privilegio y la responsabilidad de usar su plpito del prestigio para inuir sobre ciertas ideas. Primero, se opuso a que se derogara el impuesto a la herencia, que realmente era un impuesto a las donaciones, ya que en el siglo XIX los grandes barones de la industria se haban beneciado de ellas. Segundo, propuso elevar los impuestos sobre las ganancias que se obtenan en la Bolsa. Ambas propuestas recibieron grandes crticas de los ricos del pas. Pero ms controversial fue su tercera propuesta: eliminar el pago de compensaciones a los directivos de las corporaciones va el paquete de acciones porque era injusto y ofensivo
para los trabajadores; esta batalla durara casi dos aos, hasta que el Comit de Estndares para la Contabilidad Financiera lo hizo ocial, convirtiendo a Warren en un hroe de la clase trabajadora.
El orculo: Omaha, abril-agosto 2003

Buffett prosperaba como una enredadera al tiempo que trascenda en la vida. No obstante, segua equilibrando sus prioridades; slo haca lo que tena sentido y lo que quera; nunca permita que la gente desperdiciara su tiempo; si agregaba algo a su agenda, eliminaba alguna otra cosa; nunca se apresuraba; siempre tena tiempo para cerrar tratos y para la gente que le importaba; los Grahamnites siempre lo podan contactar por telfono. En los negocios, en abril de 2003 BRK anuncia la adquisicin del fabricante de casas ambulantes, Clayton Homes, a un buen precio. Clayton Homes, despus de cierto auge se meti en problemas, como muchas de las empresas de la industria de la construccin, que empezaban a resentir las psimas polticas crediticias de bancos y prestamistas, que llegaron a prestar a personas insolventes, y que condujeron al negocio hipotecario a una situacin peligrosa. En efecto, la burbuja crediticia explot y empez a cobrar vctimas; cuando dejaron de pagarse los prstamos, algunas empresas del sector fueron a la bancarrota. Las ventas y utilidades de Clayton Homes decrecieron alarmantemente; as, sus principales accionistas -Jim Clayton, el fundador, y su hijo Kevin- ofrecieron en venta la empresa a Warren. Para entonces sus acciones haban cado hasta 9 dlares, pero Warren deseando adquirir el negocio ofreci 12.50; despus de muchas consultas al consejo de administracin y de regateo, Kevin se rindi. Sin embargo, otros prominentes accionistas se inconformaron con el precio y recurrieron a los tribunales. Despus de una larga y srdida lucha, las autoridades conrmaron la legalidad del trato y Warren se embuch Clayton Homes. Mientras tanto, BRK tena con mucho xito su junta anual de accionistas 2003; el prestigio de Warren se haba recuperado; las revistas especializas lo llamaban El Orculo. As que cuando das antes de la junta se filtr la noticia que BRK haba comprado acciones en PetroChina , la gigantesca compaa petrolera estatal de China, los accionistas deseaban saber si era una seal importante de parte de Warren. Y lo era, porque Warren estaba pesimista sobre el dlar y optimista sobre el petrleo; estaba convencido de que el valor del dlar declinara debido a un desequilibrio en la balanza de pagos de los Estados Unidos; estos importaban del extranjero mucho ms que lo que exportaban; pero peor an, las economas emergentes -como China- estaban invirtiendo sus excedentes en bonos del Tesoro estadounidense; era como si se estuvieran apropiando gradualmente del pas.
59
Burlado: Omaha, verano-otoo de 2003

Para septiembre de 2003, Buffett pasaba nuevamente por un gran momento. La revista Fortune le haba nombrado la persona ms poderosa en los negocios. Adems, reciba grandes alabanzas por las obras caritativas que hacan l, su esposa y su hija. En medio de esta buena racha se entera que le van a practicar una biopsia a Susie; le han descubierto unos lunares en la parte inferior de su boca; el resultado no podra haber sido peor: tiene cncer de tercer grado en la boca.
Susie toma la noticia con relativa tranquilidad porque est ms acostumbrada a preocuparse por otros que por s misma. Pero Warren, aunque nge serenidad, queda devastado; es claro que Susie debe someterse a una ciruga mayor -y reconstructiva- en la boca, con 50% de probabilidades de vivir cinco aos ms.
El destino se ha burlado de l.
Esto no es lo que Warren haba previsto; siempre pens que Susie le sobrevivira; y por tanto cuidara de l cuando tuviera que encarar la muerte, hara todos los arreglos para su funeral y se quedara al frente de la fundacin. Decide pasar los nes de semana en San Francisco. Finalmente, Susie es operada y las noticias son alentadoras: el cncer no se ha propagado; pero el tratamiento post operatorio es doloroso; adems, debe someterse a radiaciones que irn ms all del tiempo de Navidad. Warren no slo ha perdido el sueo, se siente desolado.
Invierno: Omaha y San Francisco, diciembre 2003-enero 2004

Susie se resiste a las radiaciones, y con razn; las radiaciones en la boca tendran efectos secundarios graves: quemara toda la boca, daara las glndulas de la saliva y afectaran el sentido del gusto; adems Susie ya no podra cantar jams. Finalmente, despus de muchas dudas y reticencias, Susie acept el proceso: 33 sesiones, cinco sesiones a la semana, empezando a mediados de diciembre. Ese ao, las festividades decembrinas fueron especiales para la familia Buffett: todos reunidos en Omaha, pero Warren al lado de Susie en San Francisco.
Coca-Cola congelada: Omaha y Wilmington, Delaware, primavera de 2004

Las radiaciones que Susie empez a recibir fueron como ella esperaba, un proceso doloroso. Sin embargo, estaba bien reconfortada por su hija, su secretaria, por Warren y por su ex entrenador de tenis, John McCabe. Mientras, Warren se consuma en sus constantes viajes a San Francisco y los eventos de negocios. A diferencia de su buena racha en al ao anterior, 2004 sera diferente. No slo tena que buscar empresas y acciones que comprar -BRK tena 40 billones disponibles en efectivosino que tena que cuidar los negocios existentes. A GEICO que era su favorita le dedicaba ms tiempo, consciente que se haba retrasado en la comercializacin va Internet. Warren ya haba entendido que quien gana la Internet, gana la guerra.
60
Tambin en 2004 empieza a preocuparse por Coca-Cola; se estaba convirtiendo en una pesadilla; el valor de sus acciones haba bajado a menos de 50 dlares, despus de estar en 80. El CEO substituto de Goizueta haba resultado un asco; no slo haba desaprovechado oportunidades sino que estaba siendo acusado de fraude, lo que haba disminuido el precio de la accin an ms, a 43 dlares.
El sptimo fuego: Nueva York, Sun Valley, Cody, marzo-julio de 2004

Durante todo el proceso postoperatorio Warren viaj 26 nes de semana a San Francisco para brindar cario y apoyo a Susie. En marzo se le hizo un examen de resonancia magntica que revel resultados magncos; Warren estaba muy contento; ni rastros del cncer, o al menos so le dijo Susie, porque so era lo que l necesitaba creer. Pero lo que el doctor realmente dijo es que ella tendra un buen ao; despus, todo poda pasar.
En consecuencia, luego de meses de inactividad, Susie renov sus deseos de vivir y disfrutar al mximo; no habra evento que se perdiera: ni la reunin de accionistas de BRK, ni la premiere del espectculo de multimedia de su hijo Peter, El Sptimo Fuego. La reunin anual de accionistas de Berkshire fue todo un xito: un espectculo tipo Hollywood. Warren habl y habl, hasta quedar ronco. En una de las conferencias Warren pontic sobre los peligros de que el valor del dlar continuara declinando versus otras monedas; por tanto BRK haba invertido 12 billones en moneda extranjera para protegerse de los riesgos. Despus de este evento Susie vol a Nueva York con Warren y Susie Jr. donde apareci en un talk show; despus vol a Niza para visitar a su amigo Bono; inmediatamente despus ya estaba en Sun Valley; exhausta, das despus volva a Omaha para asistir a la premiere de El Sptimo Fuego. Aunque agotada, asisti a la reunin que Herbert Allen organizaba anualmente como seguimiento al evento de Sun Valley. Despus de la cena de la primera noche y mientras se esperaba el postre y el caf, Susie repentinamente dijo que algo raro estaba sucediendo en su cabeza y se desvaneci; Warren fue a su cabaa por los medicamentos mientras se llamaba a los paramdicos y despus encontr a Susie Jr. en Boston y la urgi que localizara a sus hermanos; Peter estaba en Omaha pero Howie en frica. Finalmente arrib la ambulancia; los paramdicos decidieron trasladarla al hospital West Park, a casi 55 kilmetros de distancia. La resonancia magntica revel que Susie haba tenido una hemorragia cerebral masiva; el doctor comunic a Warren que su esposa tena pocas posibilidades de pasar la noche; Warren inform a Allen y se sent al lado de Susie. Alrededor de las 4:30 de la madrugada llegaron Susie Jr. y Peter; encontraron a su padre tomndole la mano. Susie apenas respiraba; muri minutos despus. Al regresar con el cuerpo a Omaha, Warren se encerr en su recmara, apag las luces y se meti en las cobijas; as permaneci hasta el siguiente da cuando empezaron a llegar los amigos ms ntimos de la familia, entre ellos Gates y Sharon; nalmente arrib Howie. Pero nadie poda consolar a Warren; por tanto, Susie Jr. decidi que no fuera al funeral; Warren simplemente era incapaz para hacerlo. Los funerales se celebraron das despus en una ceremonia privada. Susie estaba por cumplir 74 aos.
Cheques de pagos: Omaha y Nueva York, 2004-2008

Las conmociones posteriores a la muerte de Susie fueron a causa de su testamento.5 Hubo una sorpresa; en un anexo mantenido en secreto se noticaba que dejaba a su novio, John McCabe, 8 millones. Esto reejaba que Susie nunca reconcili sus divisiones internas, dejndolas a la libre interpretacin de los dems. Warren siempre vio a su esposa como un ideal y como el pegamento que mantuvo unida a la familia. Por tanto, cay en una gran depresin. Despus, poco a poco su vida regres a la normalidad porque su memoria de desage empez a funcionar: le ayud no slo a sobrevivir sino a adaptarse, e incluso a darle una nueva dimensin interior a su vida y a preocuparse ms por sus hijos. Astrid tras aos detrs de bastidores, de repente sinti que todo haba sido una falsedad: se sinti manipulada por los planes que Warren y Susie haban hecho y por el papel que le haban
61
Dej casi todo el valor de sus
acciones de BRK -3 billones- a su fundacin, ahora encabezada por su hija; 50 millones para cada una de las fundaciones de sus tres hijos; muy poco a cada uno de ellos, 10 millones; a sus nietos, de 10 a 100,000 dlares; su el secretaria Kathleen y su amigo y jefe de nanzas, Ron Parks, recibieron sumas sustanciales.
asignado. Warren pronto se percat de lo anterior y empez a elucubrar en una salida decorosa para Astrid. Los planes culminaron cuando dos aos despus se cas con ella el da que Warren cumpli 76 aos, en una ceremonia sencilla e ntima. Despus, empez a pensar sobre lo que pasara con su fortuna cuando muriera; despus de mucho meditar decidi que lo mejor era donar su dinero. As, en junio 26 de 2006 Buffett anunci que dejara el 85% de sus acciones de BRK -que valan por entonces 37 billones- a un grupo de fundaciones; cinco de cada seis acciones iran a la Fundacin Bill y Melinda Gates porque Warren estaba convencido de que los Gates tenan los conocimientos y la experiencia en el manejo de dinero para obras caritativas, y porque adems compartan sus ideales respecto a cmo ayudar a los ms necesitados del mundo. El resto se repartira entre las fundaciones de su esposa y las de sus hijos. En todos los casos, el dinero empezara a uir de inmediato con cantidades anuales, y no a partir del momento de su muerte, de acuerdo al valor de las acciones de BRK. El modelo de Warren pronto fue imitado por lntropos de todo el mundo. Por otro lado, el Dow despus de alcanzar el mximo histrico de los 14,000 puntos empez a caer; empezaba a desinarse la burbuja crediticia de los bienes races y a presentarse los primeros indicios de la crisis nanciera global que explot en 2008. En medio del caos de la primavera de 2008, Warren mantuvo inamovibles sus ideas; all estaba nuevamente buscando colillas. Aunque la mayor oportunidad estaba en el mercado crediticio, saba que no saba lo suciente como para contar con su margen de seguridad. Moraleja: la persona comn y corriente no debera entrar en negocios que no conoce. Pero Warren s saba que hay que poseer acciones miedo, y tener miedo cuando otros son codiciosos. burstiles, porque con el tiempo la productividad aumenta y con ella el valor de las acciones. Pero se debe entender que hay cosas en las que uno puede equivocarse; una, es comprar o vender en el momento errneo; otra, pagar comisiones altas. La mejor forma de evitar ambas cosas es comprar un fondo indexado de bajo costo y mantenerse comprndolo. Segn Warren, hay que ser codicioso cuando otros muestran miedo, y tener miedo cuando otros son codiciosos.
Hay que ser codicioso cuando otros muestran
Es en estos tiempos que le da nuevamente por predicar, explicando desde la metfora del genio hasta la Lotera del Ovario. Pero la verdad es la siguiente:
62
Warren desde nio tuvo la ambicin de hacer dinero; lo logr con trabajo duro y muchas horas de estudio; leyendo cada maana varios peridicos, bebindose el Wall Street Journal, analizando los manuales de Moody y los estados nancieros de innumerables empresas. Asimismo, analiz las estadsticas de la economa hasta que entendi su verdadero signicado; desde cualquier otro conocimiento para concentrarse en el mundo de los negocios; deni un crculo de competencia para evitar cometer errores; limit su riesgo utilizando al mnimo el recurso de la deuda y desarroll una red de amistades que no nicamente le ayudaron sino que no le estorbaron. En tiempos difciles o fciles, nunca dej de pensar en formas para hacer dinero.
Porque hay que reiterarlo, Warren Buffett ha sido un hombre que ha amado el dinero; este amor le hizo ver oportunidades en las colillas; este amor le llev a no aceptar un puesto en la empresa de su tutor Ben Graham a n de formar su propia sociedad de inversin; este amor le convirti en un comprador implacable, a rebajar sus estndares a veces, cuando los negocios entraban en poca de sequa, pero nunca lo suciente como para incurrir en prdidas por abandonar su margen de seguridad. En el plano personal, Warren Buffett es un hombre tmido que necesita gente que le arrope y que se encargue de las relaciones speras; pero sus temores han sido personales, nunca nancieros; nunca ha sido tmido cuando se trata de dinero; su valenta le llev a hacer retiros del Banco del Prestigio cuando la crisis en Salomon y a soportar las crticas por no adquirir acciones de empresas tecnolgicas durante la burbuja dotcom. No obstante, Warren Buffett no se considerara un valiente; si tuviera que describirse citara su energa, enfoque y temperamento racional; pero sobre todo le gustara ser recordado como un profesor, que en su vida adulta busc vivir a la altura de los valores profesados por su padre: donde el cmo importaba ms que el cunto. Esta clase de honestidad, de no traicionar a sus socios, le dio la libertad para actuar a nombre de ellos, buscando siempre el bien comn. Cuando Warren lleg a sus 75 aos se dio cuenta que la edad empezaba a pesarle; su vista cansada ha cambiado sus hbitos de lectura; pero su juicio sobre los negocios an se mantiene despierto, siempre pensando en nuevas inversiones, ideas y personas, sabiendo que las cosas que ignora son muchas ms que las que conoce: el efecto de la bola de nieve slo sucede si uno est en la clase correcta de nieve, y eso es lo que sucedi conmigo. Y no se trata slo del inters compuesto. Se trata de entender el mundo y la clase de amistades que uno acumula. La bola de nieve que Warren Buffett ha acumulado es enorme; no obstante, su actitud hacia ella permanece igual. Cuntos aos le quedan? Los que sean, se la va a pasar recolectando ms nieve, no viendo hacia atrs sino hacia las alturas, desde donde la nieve cay para empezar a formarse la inmensa bola.
ALICE SCHROEDER
Era analista de Wall Street y directora de administracin en Morgan Stanley cuando decidi, a sugerencia de Warren Buffett, dedicarse por completo a escribir. Nacida en Texas, Schroeder obtuvo su licenciatura y maestra en negocios de la Universidad de Texas, en Austin, antes de emigrar hacia el este para trabajar en nanzas. Anteriormente contadora pblica certicada, vive en Connecticut con su esposo. 63
64
65
66
Concepto editorial y produccin

Comunicacin Organizacional Banco Nacional de Mxico Enero 2010
67
68

Éxito Empresarial

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Éxito Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Entre los mejores

Grupo Financiero Banamex

cmo crear una vida que importa

Grupo Financiero Banamex

De grandes a perdurables: redeniendo el xito

xito perdurable Pensamiento Accin

Quirelo o lo vas a perder

CEO (siglas de Chief Executive

Nerd es un trmino que designa

Portafolio de pasiones: no es acerca del equilibrio

Porqu la gente con exito lo hace perdurable: integridad con el signicado

Se llama dislexia (de dis- -dicultad,

El alarido silencioso: por qu es tan difcil hacer lo que importa

En vez de tener cosas, las cosas nos tienen a nosotros.

Qu nos interesa ms, ser

amados o ser lo que amamos?

El tiempo es nito as que no lo desperdiciemos viviendo la vida de otros.

No tiene uno que ser carismtico: la causa tiene carisma

El punto del tropiezo: siempre comete nuevos errores

Confe en sus debilidades y use sus incompetencias

En el original un trilln de dlares.

Nota del Editor.

Ganndose la buena suerte

Conversaciones al desnudo: cosechando de la discusin

Alineacin: el entorno siempre gana

Grupo Financiero Banamex

Warren Buffett y el negocio de la vida

Grupo Financiero Banamex

Sun Valley: Idaho, julio de 1999

Criaturas de hbito: Pasadena, julio de 1999

Warren, qu est mal?: Omaha y Atlanta, agosto-diciembre de 1999

Las cifras mencionadas estn en

Infancia y adolescencia: Omaha y Washington, D.C., 1930s y 1940s

Protestantes calvinistas de los

siglos XVI y XVII. Nota del Editor.

Ventas silenciosas: Washington, D.C., 1945-1947

Strike one: Nueva York, otoo de 1950

Su noviazgo y boda: Omaha, 1950-1952

El lado que hay que jugar: Nueva York, 1954-1956

Esplendor escondido: Omaha, 1956-1958

sociedades, con un capital de un poco ms de 610

Su suegro aport 25,000

Pajar dorado: Omaha y California, 1963-1964

Tontera: Omaha y New Bedford, Massachusetts, 1964-1966

Mecha seca: Omaha, 1965-1966

Siguen las inversiones: Omaha, 1966-1968

Fcil, segura, rentable y placentera: Omaha, 1968-1969

Desamarre: Omaha, 1969

The Sun: Omaha, 1971-1973

cual haba dado gustosamente una ltima chupada.

Sabuesos de noticias: Washington, D.C., 1973

Conglomerado tipo Spaghetti: Omaha, 1973-1974

Y ahora, qu sigue?: Omaha, 1977

Aplicando la gra: Omaha, 1982-1989

Quemando las naves: Omaha, 1982-1987

La palabra empleada en el original

es head. Se consider pertinente traducirla como guila. Nota del Editor.

Salvando a Salomon del desastre: Nueva York, 1991

Los dioses enojados: Nueva York, 1991-1994

Al diablo con el oso: Omaha y Greenwich, Connecticut, 1994-1998

Semicolon: Omaha, enero-agosto, 2000

La ltima esta de Kay: Omaha, septiembre 2000-julio 2001

El orculo: Omaha, abril-agosto 2003

Burlado: Omaha, verano-otoo de 2003