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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN

Docencia Universitaria

El Liderazgo
Participante: Angello Wilber Paredes Santiago Modalidad de Estudio: A Distancia Fecha de Entrega: 20 de noviembre del 2013 E-mail: angelloparedes@hotmail.com Lima, Per

RESUMEN El liderazgo, una influencia de una persona, hacia un grupo de personas, que los lleva a ser dirigidas hacia un objetivo. Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivacin) en las personas para lograr las metas deseadas. Por lo que no es lo mismo decir gerente con lder, Todos los gerentes deben ser lderes?, todos los lderes deben ser gerentes? En principio todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los lderes necesariamente tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales y, por tanto, no todos deberan ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz. Gracias al estudio de este enfoque, se pudo definir tipos de liderazgo, posturas que se pueden utilizar en una situacin que sea conveniente, estos son: Lder autoritario, es el que toma las decisiones y no la de los dems. Lder participativo, es el que hace participar al grupo en la toma de decisiones. Lder exigente, es el que no le importa mucho el grupo, sino que se logren los objetivos. Lder comprensivo, es el que le importa ms su grupo que los objetivos. Lder transformacional, es el que transforma al grupo a ser mejor, sin nada a cambio Lder transaccional, es el que premia al grupo a cambio de cumplir los objetivos Lder paternalista, es el que confa en su grupo, los motiva, como tambin los castiga. Lder carismtico, es el que dirige al grupo con el ejemplo. Lder democrtico, es como el lder participativo, pero adems es el que busca mejores condiciones de vida, tanto individual como colectivo. Lder ejecutivo, es la combinacin del lder transformacional con el transaccional. As como un pastor de ovejas necesita herramientas, como un bastn, para dirigirlas, as tambin el lder necesita herramientas para dirigir a su equipo y manejarlo hasta llegar al objetivo. Las herramientas son: La negociacin: llegar a un acuerdo entre ambas partes, saliendo ambos beneficiados. Dinmica de grupos: es la forma de mantener controlado, motivado y concentrado al grupo. Asimismo el lder debe estar en constante capacitacin, mejora continua de sus conocimientos y conductas, lo cual el lder debe ser: visionario, brillante, tener coraje, contagiar entusiasmo, gran comunicador, convincente, gran negociador

INDICE GENERAL

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CAPITULO I: DEFINICION Y GENERALIDADES Definicin Los componentes fundamentales del liderazgo Teoras del Liderazgo o o o o o o o Teora de los rasgos Teora conductual Teora dimensional de Tannenbaum Teora contingencial o situacional

Enfoques Emergentes sobre el Liderazgo La teora de la Atribucin La Teora del Liderazgo Carismtico Teora del Liderazgo Transformacional y Transaccional

CAPITULO II: TIPOS DE LIDERAZGO Liderazgo autoritario Liderazgo participativo Liderazgo exigente Liderazgo comprensivo Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional Liderazgo paternalista Liderazgo carismtico Liderazgo democrtico Liderazgo ejecutivo

CAPITULO III: CUALIDADES DE UN LIDER Visionario Brillante Coraje Contagia entusiasmo Gran comunicador Convincente Gran negociador Capacidad de mando Exigente Carismtico Honestidad Cumplidor [Fecha]

Coherente

CAPITULO IV: HERRAMIENTAS UTILES PARA SER UN LIDER La negociacin o Tcticas Tcticas de desarrollo Tcticas de presin

Dinmica de grupos: o o o o Tcnicas de presentacin. Tcnicas de relajacin. Tcnicas de animacin y concentracin. Tcnicas para trabajar contenido temtico.

CONCLUSION BIBLIOGRAFIA / WEBGRAFIA

INDICES DE TABLAS

Respuestas de lderes que tienden a tomar, con mayor frecuencia, un tipo de liderazgo

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ndice de compromiso de los trabajadores hacia las empresas, de distintos climas laborales.

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INTRODUCCION Un tema muy importante, que resulto de gran necesidad para dirigir a un grupo de personas, de manera efectiva, y siempre con la mira de llegar hacia los objetivos y cumplir la visin. Un obrero de construccin puede trabajar solo haciendo su pared, pero muchos obreros haciendo un edificio, lo dirige el ingeniero; un msico puede tocar solo un instrumento, pero a una orquesta, lo dirige un director, de all aparece el liderazgo. Este es un trabajo que ha sido recopilado para un fin en especial, el de comprender el tema de liderazgo, las cualidades que debe tener y las posibles herramientas a utilizar. No es lo mismo trabajar con las manos sacando tierra, que trabajar con una pala, ni tampoco contar del 1 al 100 con la adicin, que contar los mismos nmeros mediante una formula, es por eso que para ser un lder hay que aprender lo que significa ser un lder y las tcnicas para realizar un mejor trabajo como jefe, lder, gerente, padre de familia, entre otros. El liderazgo tiene una historia muy antigua, empieza desde los primitivos hasta la actualidad, en donde muchos autores, estudiosos, profesionales, empresarios, y muchos ms empezaron a comenzar el estudio del liderazgo cuando aparecieron las grandes fbricas. Hicieron muchas pruebas de teoras basadas en la sociologa, psicologa, burocracia, y dems asuntos, que comenzaron a mostrar efectos, tanto positivos como negativos, y eso hizo que el tema de liderazgo empezara a mejorarse, con las correcciones de conductas del jefe, gerente o responsable. Gracias a esos estudios, hay muchas alternativas para escoger que tipo de lderes queremos ser, asimismo tener la postura es la adecuada a cada situacin, con el fin de cumplir todas las actividades, en el momento oportuno, para que los objetivos sean alcanzados, es decir, que el liderazgo es una gran herramienta que ayuda a un responsable de un grupo a poder dirigirlos hacia las metas. Por lo tanto, solicito que tenga nimo al momento de leer esta monografa, porque son las bases fundamentales para llegar a ser un lder, es un pequeo manual para dirigir un grupo de trabajo con la actitud adecuada, es un pequeo amigo, que no pide ni pelea, es un maestro para todos los tiempos sin importar la edad, es un cerebro abierto que contiene las ideas de grandes autores, profesionales, empresarios que llegaron al xito, pasando grandes logros, pero tambin grandes cadas, lo que llevo a una mejora continua, constante y permanente hasta la actualidad, sobre la direccin de equipos.

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CAPITULO I DEFINICION Y GENERALIDADES Definicin:

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivacin) en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, imparcialidad, ser innovador, simpata, inteligencia y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida. Segn Richard Nixon a la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Es importante diferenciar entre gerentes y lderes, ya que en muchas ocasiones se confunden ambos trminos que no son necesariamente lo mismo. A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posicin jerrquica en la empresa. En cambio, los lderes pueden designarse o surgir del grupo. Los lderes pueden influir en otros para que vayan ms all del cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal. Todos los gerentes deben ser lderes?, todos los lderes deben ser gerentes? En principio todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los lderes necesariamente tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales y, por tanto, no todos deberan ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz. Para Chiavenato (1994:34), el liderazgo constituye la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Segn Harold Koontz Y Cyril ODonnel, el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecucin de ciertas metas comunes. Basado en lo expuesto

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tendremos que lo bsico en el liderazgo es la influencia que se puede producir en una persona con el fin de lograr ciertos y determinados objetivos Los componentes fundamentales del liderazgo

1. La autoridad o el poder del lder, entendiendo el poder como la capacidad de un individuo para influir en las creencias o en las acciones de otros individuos, mientras que la autoridad es el poder derivado de la posicin que se ocupa dentro de la estructura organizacional. Las fuentes de poder o influencia del dirigente son diversas: a. Poder de recompensa, que gratifica ciertas actuaciones o comportamientos. b. Poder coercitivo, o capacidad de castigar. c. Poder legtimo o autoridad propiamente dicha, por la que el subordinado reconoce en un superior el derecho a mandarle. d. Poder de experiencia, derivado de los conocimientos en un tema especfico. e. Poder referencial, por el que los individuos o el grupo influido desean imitar o identificarse con el lder. 2. La habilidad para comprender a los subordinados y entender que los seres humanos tienen motivaciones diferentes, entre ellos y tambin en situaciones y momentos distintos. 3. La habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones para que apliquen todas sus capacidades en la realizacin de un proyecto. 4. El estilo del lder y el clima organizacional que ste crea en su entorno y dentro del grupo, de modo que favorezca la actividad del grupo para conseguir los objetivos de la organizacin. Por tanto, el concepto de liderazgo se asocia a la idea de que los lderes actan para ayudar a un grupo a lograr unos objetivos mediante la aplicacin al mximo de sus capacidades. El liderazgo implica el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan los medios para alcanzar a sus propias metas y satisfacer sus necesidades. Por esto es ms probable que los lderes sean ms efectivos cuanto mejor comprendan lo que motiva a sus subordinados y la forma

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en que operan esas motivaciones y conforme mejor reflejen esa comprensin en su actuacin directiva. En definitiva, el liderazgo es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente no coactivo, sobre otras personas de la organizacin. Este poder se debe no slo al status y al nivel de autoridad legtima del directivo, sino tambin, a la influencia de su prestigio profesional, y a sus cualidades personales (don de gentes, carisma). Teoras del Liderazgo o

Teora de los rasgos

Teora de los rasgos o liderazgo basado en las caractersticas del dirigente. Se basa en consideraciones en torno a los rasgos personales que debe poseer el lder, (sobre si ste nace o se hace), intentando definir las cualidades que diferencian a un buen lder de otros menos eficaces y eficientes, pero las investigaciones no han descubierto nada concluyente. Aspectos tales como presencia fsica, extroversin, confianza en s mismo, iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no parecen coincidir en todos los lderes ms destacados. Los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo han dado algunos resultados frente al intento de descubrir en todos los lderes un conjunto de rasgos que los distinguieran del resto de personas. As, algunos rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes son el empuje, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismos, y la inteligencia y el conocimiento relativo al puesto. o Teora conductual

Teora conductual o liderazgo basado en las conductas del directivo. La imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los lderes llev a los investigadores a buscar los comportamientos que presentan lderes especficos, preguntndose si hay algo nico en lo que hacen los buenos lderes, en su comportamiento, con los que se pretende descubrir cules son las conductas de los lderes eficaces, de manera que sea posible ensear qu comportamiento permite acceder al liderazgo. Existen dos lneas de investigacin: la de las funciones, y la de los estilos de direccin. Segn la primera, las funciones que se necesita que el lder desarrolle son al menos, dos: 1) relativas a las tareas, ofreciendo informacin, soluciones, resultados; 2) funcin de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione armoniosamente.

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Teora dimensional de Tannenbaum

Esta teora se basa en la distribucin de los poderes de decisin entre el superior y el subalterno, entre ambos contrapolos de estilo de direccin (directiva y permisiva), un nmero importante de estilos de direccin intermedio, presentan que lo apropiado y la posible utilizacin de cada uno de los sietes diferentes estilos que reflejan el grado de interaccin en las decisiones en la organizacin del personal dependen bsicamente de sus caractersticas personales, as como tambin de la situacin. o Teora contingencial o situacional

Teora contingencial o situacional del liderazgo de Paul Hersey Ken Blanchard (1977). Considera que cada situacin requiere un estilo de liderazgo determinado, para alcanzar una administracin ptima. Tratan de centrar su objetivo en la determinacin de cules son los factores que pueden afectar al comportamiento del directivo y por tanto a la eficacia del liderazgo. Depende de un lado, de la motivacin, en el sentido de la disposicin para asumir responsabilidades y, por otro lado, de sus conocimientos y capacidades. (Lattmann, 1992:128), basados en: Caractersticas experiencia. Caractersticas de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de independencia, identificacin con los objetivos empresariales, conocimientos, experiencia. Caractersticas del entorno: estilos de direccin de la empresa, presin del entorno, complejidad de la tarea. La Teora del liderazgo situacional pone el nfasis en los subordinados, ya que son ellos los que aceptan o rechazan al lder, indicando que el liderazgo adecuado es contingente a su nivel de madurez o disponibilidad (capacidad y disponibilidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento). El liderazgo situacional emplea dos dimensiones de liderazgo: el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones, que combinados dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: Decir (alta tarea baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. del propio directivo, sus conocimientos, sus valores,

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Vender (alta tarea alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (baja tarea alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (baja tarea baja relacin): El lder proporciona poca direccin o apoyo. Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposicin del empleado, y el lder elegira su estilo de liderazgo basado en el nivel de disposicin o madurez de sus subordinados: Los empleados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. Los empleados son incapaces, pero estn dispuestos a hacer las tareas necesarias. Estn motivados, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. Los empleados son capaces, pero no estn dispuestos a hacer lo que el lder quiere. Los empleados son capaces y estn dispuestos a hacer lo que se les pide.

Enfoques Emergentes sobre el Liderazgo o La teora de la Atribucin

Se ocupa de que tengan sentido las relaciones causa-efecto. Cuando algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa. La teora de la Atribucin del Liderazgo considera que el liderazgo es slo una atribucin que las personas hacen acerca de otros individuos. Se considera a los lderes como poseedores de caractersticas tales como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales,

emprendedoras, comprensivas y dedicadas. o La Teora del Liderazgo Carismtico

Es una extensin de la teora de la atribucin y considera que los empleados atribuyen capacidades de liderazgos heroicos o extraordinarios cuando observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para lderes carismticos estn motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado

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por sus lderes, expresan una mayor satisfaccin. No obstante, la exagerada confianza en s mismos de los lderes carismticos puede ser un problema para la organizacin si no son capaces de escuchar a los dems, si se sienten incmodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visin correcta de los problemas. o Teora del Liderazgo Transformacional y Transaccional

La investigacin ms reciente trata de diferenciar entre lderes transformacionales y transaccionales. Los primeros tambin son carismticos, con lo que existe cierta coincidencia. La mayora de las teoras sobre el liderazgo se refieren a lderes transaccionales, que guan o motivan a sus subordinados en direccin a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas. Pero existe otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subordinados. stos son los lderes transformacionales. Prestan atencin a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual, cambian la percepcin de los problemas de sus subordinados, al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma, y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y desempeo del subordinado que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque exclusivamente transaccional.

CAPITULO II TIPOS DE LIDERAZGO Liderazgo autoritario:

Es el tipo de liderazgo en que Las personas que estn bajo su autoridad, simplemente deben acatar rdenes y cumplirlas sin derecho a opinin. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia.

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Los lderes con estas caractersticas pueden lograr contener su liderazgo, solo hasta que las personas por debajo de l, consigan una manera de enfrentarlo, rebelarse, e incluso suplantarlo, por otro lder que sea ms acorde a lo que requiere el grupo. La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior. Caractersticas: Determinan todas las normas del grupo. Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las tcnicas.

Liderazgo participativo:

es aquel que se forma creciendo psicolgicamente para desarrollar la habilidad de escuchar a los dems; de leer apropiadamente sus necesidades; de interpretar bien los mensajes y de interesarse sinceramente por el progreso de las personas. Las personas lo siguen porque se identifican con l y les permite conciliar sus metas personales con las de la organizacin. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones.

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Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficientes vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y suponiendo un lder ineficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

El lder participativo se caracteriza por: Confianza absoluta en sus colaboradores. Ofrece estmulos y reconoce los logros. El flujo de comunicacin en ambos sentidos. Acepta ideas y opiniones. Deja que el grupo tome las decisiones dentro de los lmites prescritos. Apoya las metas establecidas por las reas o grupos. El lder participativo fomenta en el grupo: El compromiso y el trabajo en equipo. La motivacin para que los miembros tengan voz y voto en las decisiones. Promueve las capacidades que tienen los integrantes. La flexibilidad y la responsabilidad. Confianza y respeto. La realidad acerca de lo que pueden o no hacer. Ventajas de liderazgo participativo Se respeta la capacidad de cada miembro Motiva para que los miembros del grupo tengan voz y voto en las decisiones del grupo. Si los miembros no participan en la toma de decisiones, cuando implementen acciones no las comprendern en sus fundamentos. Los miembros se sentirn motivados. Cuanto mayor es la participacin, mayor es el compromiso. Se crea la iniciativa, capacidad de innovacin, visin del futuro, se promueve la capacitacin de los dems miembros.

Desventajas del liderazgo participativo Las reuniones se hacen interminables. A veces se evitan la toma de decisiones.

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Tanta discusin en un tema hace perder el inters de los integrantes. Tanta discusin de un tema confunde a los integrantes. Un resultado visible es la fijacin de fechas de nuevas reuniones. Se pueden empeorar o crear conflictos internos.

Liderazgo exigente

El liderazgo exigente se caracteriza por centrarse de modo obsesivo en conseguir las metas en base al desempeo excelente del personal. Un Liderazgo Exigente, da la capacidad para entrar en accin y hacer frente a los retos que se le presenten a uno en la vida diaria, de manera decidida e independiente. Cuando se tiene muy desarrollado este estilo de liderazgo, se observa en la misma conducta que se demuestra, exigiendo altos niveles de rendimiento y la excelencia ante todo detalle y hasta de modo muy excntrico en los casos ms acentuados. Son lderes que estn motivados por sus propios patrones de excelencia, ms que por la recompensa econmica y de reconocimiento. Beneficios que se obtienen al Desarrollarlo: ste estilo de Liderazgo se vuelve sumamente efectivo para las reas tcnicas o cuando se labora con profesionales muy experimentados, tambin se recomienda ejercer ste estilo de liderazgo cuando un proyecto se encuentra en una fase inicial y el crecimiento es de vital importancia, es cuando hay que estar atento y persistente de todo detalle. Tambin, se recomienda utilizar ste estilo de liderazgo y ejercer un alto nivel de exigencia, cuando se tenga ya formado un equipo de trabajo muy motivado y competente que requieran de poca direccin. Cuando se encuentra bien desarrollado y se sabe administrar la presin, ayuda al lder a mostrar resistencia y perseverancia ante los obstculos e imprevistos que le salgan a su paso, para as, continuar en la obtencin de las metas planteadas. El estilo exigente, se encuentra ms enfocados en los objetivos, los nmeros y los resultados, en lugar de la gente. Si se persiste en ste estilo y se tiene subordinados a su cargo, se puede provocar una fuerte presin para alcanzar los objetivos, creando angustia y hasta parlisis en la organizacin. Lo que hace que se quiera asumir el control rpidamente y acumulen

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responsabilidades adicionales, en vista de que nadie cumple con las altas expectativas que se observan. Cuando no contamos con el adecuado manejo de las emociones y pensamientos negativos (como es el caso del miedo y el estrs), el ambiente que se puede crear es negativo, de desconfianza, de mucha precaucin ante las correcciones que hars, ...la gente necesita adivinar lo que el lder desea, olvidando los objetivos que se deseaban alcanzar a largo plazo. Se recomienda alentar el desarrollo de los dems por medio de la confianza y la paciencia. Cuando se abusa de ste estilo de liderazgo y se ha subido de puesto, se pude dar el famoso Principio de Peter, por lo que se recomienda estar atento y usarlo con cautela, ya que se vuelve obsesivo pretender que todos hagan lo mismo que uno, simplemente lo mejor. Adems, el lder exigente, detecta rpidamente los errores y las fallas de los malos empleados y se puede tener altas cargas de trabajo y responsabilidad, por la dificultad de delegar o por lo poco que delegan. Caractersticas del lder exigente: Prioriza el logro de las metas sobre la base del trabajo planificado y monitoreo. Emplea continuamente su experiencia para instruir laboralmente a su personal. Para l es primero el cumplimiento de las tareas asignadas. Su objetivo es el trabajo bien hecho y con los estndares exigidos Confan en los resultados ms que en las personas que conforman su equipo.

Liderazgo comprensivo:

El liderazgo comprensivo se sustenta en el aprecio marcado del lder hacia sus colaboradores, como personas, en el respeto a sus emociones y su nimo, dndoles a estos factores mucha importancia para lograr las metas asignadas. Se caracteriza porque: Prioriza la relacin personal con cada uno de los integrantes de su equipo. Busca que los integrantes de su personal se encuentren muy contentos en el trabajo y entre ellos. Su lema es: mis dirigidos son lo ms importante en el trabajo Su visin es lograr metas en base a tener personal satisfecho y escuchado Presta suma atencin a los problemas de todo tipo que aquejen a sus dirigidos

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Liderazgo transformacional:

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Componentes del concepto 1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades: El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. Que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores: Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional: El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y [Fecha]

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la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.

Caractersticas del lder transformador: Cree que el personal trabaja bien cuando este se propone usar

adecuadamente su potencial. Busca que sus colaboradores hagan bien las cosas no por inters material, sino porque asa tiene que ser. Busca que su personal no solo se preocupe por alcanzar las metas propias, sino que sea capaz de apoyar a otras areas. Busca ser referente, un ejemplo provechoso para que sus colaboradores mejoren su eficiencia y su actitud.

Liderazgo transaccional

Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito ms importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. Su nombre lo indica: transaccin o proceso de intercambio. El liderazgo transaccional tiene como base el cumplimiento de objetivos a travs de un intercambio de premios y castigos. Si alcanzas las metas deseadas se otorgar una recompensa por ello, quien no lo haga, tendr un castigo grupal o directo. Caractersticas del lder transaccional: Premia a los colaboradores que alcanzan las metas establecidas.

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Su principal herramienta es la concesin de incentivos acordes a la complejidad de las metas asignadas. Se preocupa por las metas de su rea, pero no tiene igual inters para colaborar con otros departamentos de la empresa. Cree que los trabajadores tienen como motivacin fundamental las recompensas materiales. Las ventajas del liderazgo transaccional son:

hay un beneficio mutuo el trabajo es valorado y considerado es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo

Las desventajas del liderazgo transaccional son:


tiene poco alcance dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente si se slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la empresa

gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo esperado

la relacin entre lder y trabajador es impersonal

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus trabajadores

lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en que la empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas que hacen posible esos resultados

liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional pretende ser duradero

Liderazgo paternalista:

Es aquel liderazgo en el cual el lder tiene confianza en sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste

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en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Clasificacin del Liderazgo Paternalista El Liderazgo Paternalista se clasifica en tres liderazgos: a) Liderazgo Benevolente: Es aquel liderazgo que tiene un impacto directo y positivo en el xito en relacin a sus seguidores ya que es compresible y tolerante. Los lderes benevolentes consiguen una ventaja mediante la creacin de un ambiente de armona que motive al equipo a trabajar al mximo nivel y que genere lealtad. A su vez, el lder de xito se ve recompensado por el desempeo de quienes trabajan con l. b) Liderazgo Autoritario: Este liderazgo est constituido por un lder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y del cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos. Las personas que estn bajo su autoridad, simplemente deben acatar rdenes y cumplirlas sin derecho a opinin, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algn cambio a las medidas ya propuestas. c) Liderazgo Moral: El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Es muy importante que los lderes y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Caractersticas de un liderazgo paternalista: Mantiene la reputacin de los empleados o seguidores: Esto implica no menospreciar las habilidades que tengan los seguidores de algn lder. Debe contener calidad moral por parte del lder: Implica que debe haber un respeto y transparencia al momento de tomar decisiones que afecte al grupo que el lder lideresa.

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No hay favoritismo por parte del lder: Un lder debe ver a todos sus seguidores o personas en las que influye de manera igualitaria sin tener preferencia de algn tipo, por una o por otra circunstancia, evitando as que haya personas sin responsabilidad alguna dentro de una organizacin. Existe el abuso de poder: En este liderazgo existe la disciplina que consiste en la realizacin de algn trabajo de manera ordenada, donde cada persona tiene una responsabilidad en particular, en lo que muchas veces se ven en tela de juicio la cantidad de responsabilidad que se le pueda otorgar a una persona frente a otra.

Liderazgo carismtico

Es aquel liderazgo que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.

El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin a travs de cuatro etapas: El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visin. Se entiende por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder. El lder carismtico debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organizacin la organizacin la importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador El lder carismtico debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organizacin una gran fe y confianza tonto en l, como en la visin que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicacin a la acusa y demostrando que es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin.

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Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el lder carismtico consigue que su visin sea asumida por los miembros de la organizacin y, a travs de su ejemplo personal y de la fuerte identificacin producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en s mismos y en definitiva, que la visin inicial se cumpla. Factores: Carisma: es el factor ms importante, y se define con la capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la confianza de sus seguidores. Inspiracin: es la capacidad del lder para comunicar su visin. Estimulacin intelectual: es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa. Consideracin individualizada: es la capacidad del lder para prestar atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante.

Liderazgo democrtico

Es el tipo de liderazgo que cuenta con principios como la solidaridad, el respeto a la diversidad y la lealtad. Estos valores constituyen el componente esencial de un liderazgo democrtico que se orienta a cohesionar los esfuerzos de una comunidad en busca de mejores condiciones de vida en los niveles individual y colectivo. La solidaridad, pues impulsa a los que comparten determinadas situaciones o problemas a unirse con otros que estn en similares condiciones. Por solidaridad, una persona puede superar el individualismo y acercarse a otras para solucionar problemas. El respeto a la diversidad: hace posible que en una organizacin participen personas que, si bien comparten determinada condicin, tienen diferentes experiencias, ideas, formas de actuar y de percibir el mundo. La lealtad se expresa en la honestidad; aquel que es leal dice siempre la verdad por difcil que esto sea y no engaa ni oculta informacin. La lealtad se traduce indudablemente en compromiso: el lder se entrega por el grupo. Bases de poder social que puede poseer un lder:

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Poder de conexin, al utilizar contactos con instituciones y personas importantes para obtener recursos hacia la organizacin. Poder del experto, al proporcionar conocimientos, destrezas y experiencias para facilitar el trabajo de las organizaciones. Poder de informacin, al poseer y usar informacin que es valiosa y necesaria para otros miembros. Poder legtimo, al usar la posicin de lder y los derechos que implica para influenciar la conducta de los miembros. Poder de referencia, en funcin de la atraccin que los miembros sienten por l para influir sobre ellos. Poder de recompensa, al utilizar recompensas tangibles o no visibles para influenciar la conducta de otros. Poder de coercin, al establecer sanciones para los miembros que no cumplen con las normas del grupo.

Liderazgo ejecutivo

Es la combinacin del liderazgo transaccional y transformacional.

El lder ejecutivo para la empresa es como un gua pues marca permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.

El Lder Ejecutivo va a ser aquel que oriente a los dems a que sean ms resueltos y tomen mejores decisiones. Los padres y las madres suelen tener algo de experiencia en este aspecto.

Tengamos en cuenta que el lder que no posee inteligencia prctica, seguramente no sea un lder sino ms bien un evangelista, que predica ideas y creencias sobre los

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dems. Solo pretende influir, y as puede guiar a los dems, pero no les ensea a decidir, no les hace tomar decisiones, ni como en el liderazgo transformacional les lleva al desarrollo de su potencial. No es un comportamiento tan inteligente aquel que deriva de una persona que elige bien las metas, posee las competencias debidas, pero no las realiza por miedo, pereza o desnimo.

CAPITULO III CUALIDADES DE UN LIDER Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.

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El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. [Fecha]

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El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo.

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Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

CAPITULO IV HERRAMIENTAS UTILES PARA SER UN LIDER La negociacin:

Es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Es decir, que 2 personas se ponen de acuerdo para tomar una decisin en que se encuentren cada uno beneficiados, por lo tanto, la negociacin puede terminar aceptando el acuerdo, o rechazarlo. o Tcticas

Tcticas de desarrollo:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Tcticas de presin:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

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Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la

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mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas: Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

Dinmica de grupos:

Esta tcnica sirve para poder tener al grupo controlado, pues el lder tiene que manejar al grupo y llevarlo al objetivo.

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Las tcnicas son: o o o o Tcnicas de presentacin. Tcnicas de relajacin. Tcnicas de animacin y concentracin. Tcnicas para trabajar contenido temtico.

Tcnicas de presentacin:

Todas estas tcnicas tienen como objetivos generales: Permitir al facilitador presentarse como un integrante ms del grupo. Permitirle a los miembros del grupo conocerse (aun cuando no se renan por primera vez) desde diferents perspectivas. De este tipo de tcnicas el facilitador puede extraer mucha informacin sobre las caractersticas de las interacciones y de la comunicacin del grupo. Pueden tambin ser utilizadas para animar la dinmica del grupo, crear un ambiente de relajacin, aunque para este propsito existen tcnicas especficas que se vern ms adelante. Pasos a seguir: a) Formar las parejas: El facilitador puede coordinar la formacin de las parejas a travs de diversos criterios, como son: escoger personas poco conocidas; realizar una numeracin 1-2 y agrupar los 1 con los 2; poner a los participantes a caminar en fila haciendo un circulo en el centro del local y dar la consigna de que, en determinado momento, tomen de la mano al compaero ms cercano; o utilizar una tarjetas en las que previamente se han escrito fragmentos de refranes populares (cada refrn se escribe en dos tarjetas, el comienzo en una de ellas y su complemento en otra), se reparten las tarjetas entre los miembros y cada uno debe buscar a la persona que tiene la otra parte del refrn. Pueden utilizarse otras variantes. b) Intercambio entre la pareja: Durante unos minutos las parejas se informan e intercambian sobre los datos personales pedidos. c) Presentacin en plenario: Cada cual presenta a su pareja, dando los datos pedidos por el facilitador o coordinador.

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Tcnicas de relajacin:

Existen formas diferentes de buscar la relajacin, ms todas ellas persiguen un objetivo fundamental: Permitir que los miembros del grupo liberen tensiones al ensear a relajarse en pocos minutos. Es importante que el coordinador, en todos los casos, utilice un tono de voz pausado, moderado, y que se tome todo su tiempo, sobre todo cuando lo aplica por primera vez. Dado que, en esencia, todas las tcnicas de relajacin se parecen, en este punto se presentar un ejemplo desarrollado, y adems de algunas variantes: El Ejemplo bsico. Objetivos:

Reducir los niveles de ansiedad, en grupo. Provocar un ambiente ms relajado en el grupo.

Procedimiento de aplicacin: El facilitador le pedir al grupo que cada uno se siente en una posicin cmoda, con los antebrazos apoyados en los muslos y las piernas ligeramente separadas, apoyando los pies en el suelo. Al mismo tiempo, deben cerrar los ojos y tratar de concentrarse en las palabras que dir. Pasos a seguir: a) El facilitador comenzar a decir en un tono de voz suave y montona y con un ritmo suave: "Aflojen los msculos del brazo izquierdo, los msculos del brazo izquierdo comienzan a relajarse poco a poco, se tornan blandos, flojos, suaves, sueltos, relajados,... poco a poco se van tornando pesados cada vez ms pesados,...el brazo izquierdo se torna pesado, pesa, pesa ms, y ms, y ms". b) Cuando el coordinador observe que los miembros del grupo se han concentrado y cobras, y as sucesivamente para cada pierna, el tronco, etctera.

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c) Continua diciendo: "Todos los msculos del cuerpo estn relajados, flojos, los brazos, las piernas, el cuello, los hombros, la espalda, el tronco, el abdomen,...se sientan relajados, tranquilos, agradablemente relajados y tranquilos, cada vez ms relajados y tranquilos,... los brazos se van tornando caliente, cada vez ms caliente, agradablemente caliente, se tornan pesado, cada vez ms pesado, cada vez ms pesado, esta sensacin de calor y peso se va trasmitiendo a las piernas, las piernas se van tornando calientes y pesadas, cada vez ms calientes y pesadas, cada vez se sienten ms tranquilos, ms suaves, agradablemente relajados". d) Una vez lograda la relajacin, el facilitador dir: "En la medida en que cuente hasta tres, sus msculos se irn recuperando poco a poco, abrirn los ojos y seguirn tranquilos y relajados. Uno, dos y tres".

Tcnicas de animacin y concentracin:

Entre todas estas tcnicas, existe un objetivo que es comn y general: Crear un ambiente fraterno y de confianza a travs de la participacin al mximo de los miembros del grupo en las actividades. El momento de su introduccin o aplicacin vara en funcin de cmo se desarrolle la dinmica en la sesin. Puede ser al inicio, donde favorece la integracin; despus de momentos intensos y de cansancio, para calmar los nimos y relajar el ambiente, o para pasar de un momento a otro de la sesin, ayudando a enfocar la atencin, en una nueva cuestin. Si bien su uso es recomendable, el abuso de tcnicas de animacin puede afectar la seriedad de las actividades, por lo que el coordinador debe tener siempre, claro el objetivo para el cual se utilizan estas tcnicas. Pasemos a describir algunas de ellas: Los nmeros: Objetivo: Para animar al grupo y para contribuir a su concentracin. Procedimiento de aplicacin: Materiales:

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20 cartones del tamao de una hoja de papel o 20 hojas de tamao normal. Cada cartn u hoja deber llevar un nmero del 0 al 9; se hace dos juegos de cada uno. El nmero de personas es de 20 (dos equipos de 10). Pasos a seguir: a) Se le entrega a cada equipo un paquete de nmero de 0 al 9. Se le da a cada integrante del equipo un nmero. b) El coordinador dice un nmero, por ejemplo, 827; los que tienen el 8, 2, y el 7 de cada equipo debern pasar al frente y acomodarse en el orden debido, llevando el cartel con el nmero de manera visible. El equipo que forme primero el nmero se anota un punto. No se puede repetir la misma cifra en un nmero, por ejemplo: 882.

Tcnicas para trabajar contenido temtico:

Dentro de este punto se han incluido toda una serie de tcnicas que, como su nombre lo indica, permite trabajar las temticas en las distintas sesiones por el grupo, siendo este su objetivo general. Su seleccin depender de los objetivos trazados por el grupo para la sesin en cuestin, as como de la tarea que se plante en el encuadre. Tcnicas de abstraccin y anlisis general. Objetivo: Para el proceso de aprendizaje, la capacidad de abstraccin, sntesis y anlisis objetivo y subjetivo de una situacin, son elementos centrales en el proceso de teorizacin. Pero esta son habilidades que se desarrollan en la medida en que se practican. Por esta razn, consideramos de gran importancia la utilizacin de este conjunto de ejercicios, que en s mismo aparecen como algo sencillo; pero nos permiten pasar de la simple memorizacin a la capacidad real de anlisis. Su utilizacin debe tener muy presente el tipo de participante con los cuales se va a trabajar. Permiten trabajar el

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tema segn el inters de quin las utilice: para sintetizar o resumir discusiones o promoverlas. 1) Palabras claves. Objetivo: Permite sintetizar o resumir los aspectos centrales de una idea o un tema.

Procedimiento de aplicacin: Pasos a seguir: a) Con todos los participantes o por grupos (Segn el nmero), se le pide a cada uno que escriba o diga con una sola palabra (que sintetice o resuma), lo que piensa sobre el tema que se trata, por ejemplo, el facilitador puede preguntar: Qu es lo ms importante para la realizacin profesional?. b) Los miembros del grupo debern responder con una sola palabra a esta pregunta. Su respuesta pueden ser: la motivacin, la voluntad, la disciplina, etc.

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CONCLUSIN Aunque son diversas y siempre con algunas variantes de un autor a otro, las definiciones tienen un elemento en comn, el liderazgo se refiere a un proceso en el cual el lder ejerce alguna influencia sobre sus seguidores y/o subordinados. Todo lder debe reunir un conjunto de rasgos y caractersticas que determinan su estilo de liderazgo y el grado de influencia que puedan ejercer, algunas de ellas de origen innato pero definitivamente las cualidades de un lder aun cuando hayan nacido con el individuo, deben ser fortalecidas a travs de la formacin y la experiencia, pudiendo formar un buen lder de una persona que inicialmente no reuna las caractersticas, no obstante, es necesario destacar que el conjunto de rasgos presentados, se pueden sumar algunos adicionales dependiendo del mbito de liderazgo, por ejemplo: el lder de un equipo deportivo adicionalmente a las caractersticas comunes de todo lder debe tener excelentes condiciones fsicas. En cuanto a los tipos o estilos de liderazgo hay una diversa gama de modelos y autores, algunos unidimensionales con dos estilos bien diferenciados ubicados en extremos opuestos de una misma lnea, como son los modelos de la Universidad de Iowa y la Universidad de Michigan, quienes presentan un estilo de liderazgo autocrtico versus uno democrtico y un estilo centrado en el trabajo versus uno centrado en los empleados, respectivamente. De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser lder debe en primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar o fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo de liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su equipo, considerando que son elementos de vital importancia para el

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logro de las metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la satisfaccin de las necesidades de sus subordinados y el fomento de las relaciones interpersonales.

BIBLIOGRAFA / WEBGRAFA

Caractersticas

bsicas

del

lder:

http://new.aulafacil.com/curso-gratis-de-

liderazgo,caracteristicas-basicas-del-lider,550,9397 Liderazgo paternalista: http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-

Paternalista/23786220.html Liderazgo ejecutivo: http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-

Ejecutivo/1717222.html Liderazgo carismatico.html Tcnicas de negociacin: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-6.htm Dinmica de grupos: http://www.monografias.com/trabajos28/dinamicas-grupocarismtico: http://lideramos.blogspot.com/2012/01/el-liderazgo-

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Liderazgo

democrtico:

http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-

Democratico/344679.html Tipos de liderazgo: http://liderempresa-angelik.blogspot.com/2011/08/el-proceso-

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