SGM-107

OSTENSIVO

NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAO

MARINHA DO BRASIL SECRETARIA-GERAL DA MARINHA 2011

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NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAO

MARINHA DO BRASIL SECRETARIA-GERAL DA MARINHA 2011

FINALIDADE: NORMATIVA

4 REVISO

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ATO DE APROVAO

APROVO, para emprego na MB, a 4 reviso da publicao SGM-107 - NORMAS GERAIS DE ADMINISTRAO.

BRASLIA, DF. Em 28 de maro de 2011.

EDUARDO MONTEIRO LOPES Almirante-de-Esquadra Secretrio-Geral da Marinha ASSINADO DIGITALMENTE

AUTENTICADO PELO ORC

RUBRICA

EM ____/____/_____

CARIMBO

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OSTENSIVO NDICE

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PGINAS Folha de Rosto.................................................................................................................... Ato de Aprovao............................................................................................................... ndice.................................................................................................................................. Introduo........................................................................................................................... CAPTULO 1 - TCNICAS DE ADMINISTRAO 1.1 - Propsito............................................................................................................ 1.2 - Introduo.......................................................................................................... 1.3 - Conceitos........................................................................................................... 1.4 - Conceito Geral de Problema.............................................................................. 1.5 - Anlise e Melhoria de Processo (AMP)............................................................ 1.6 - Consideraes Finais......................................................................................... CAPTULO 2 - PROGRAMA NETUNO 2.1 - Propsito............................................................................................................ 2.2 - Introduo.......................................................................................................... 2.3 - Estrutura de Apoio, Documentos em Destaque e Facilidades........................... 2.4 - Consideraes Finais......................................................................................... CAPTULO 3 - GESTO ADMINISTRATIVA DA MARINHA 3.1 - Propsito............................................................................................................ 3.2 - Estrutura da MB................................................................................................. 3.3 - Gesto Administrativa na MB........................................................................... CAPTULO 4 - GESTO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAO MILITAR 4.1 - Propsito............................................................................................................ 4.2 - Tipos de OM...................................................................................................... 4.3 - Caracterizao de uma OM............................................................................... 4.4 - Principais Documentos de uma OM.................................................................. 4.5 - Estabelecimento da Rotina de uma OM............................................................ 4.6 - Metodologia para Realizao de Reunies........................................................ 4.7 - Grupo de Trabalho............................................................................................. CAPTULO 5 - GERNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 5.1 - Propsito............................................................................................................ 5.2 - Gerncia de Documentos e Mensagens (Conceituao).................................... 5.3 - Gerncia de Documentos Eletrnicos................................................................ 5.4 - Fluxo de Documentos........................................................................................ OSTENSIVO - III I II III VIII

1-1 1-1 1-1 1-17 1-19 1-46

2-1 2-1 2-2 2-8

3-1 3-1 3-1

4-1 4-1 4-4 4-5 4-10 4-11 4-17

5-1 5-1 5-1 5-1

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5.5 - Fluxo de Mensagens.......................................................................................... 5.6 - Boletim Administrativo da Marinha do Brasil (TOMO I)................................. 5.7 - Publicao de Atos Administrativos no Dirio Oficial da Unio (DOU)......... CAPTULO 6 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL 6.1 - Propsito............................................................................................................ 6.2 - Viso Geral do PEO.......................................................................................... 6.3 - Participao na Elaborao do PEO.................................................................. 6.4 - Etapas de um PEO............................................................................................. 6.5 - Aprovao do PEO............................................................................................ CAPTULO 7 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7.1 - Propsito............................................................................................................ 7.2 - Projeto................................................................................................................ 7.3 - Gerenciamento de Projetos................................................................................ 7.4 - O Gerenciamento de Projetos e o Sistema do Plano Diretor............................. 7.5 - Consideraes Finais......................................................................................... CAPITULO 8 - CONSELHO DE GESTO 8.1 - Propsito............................................................................................................ 8.2 - Organizao....................................................................................................... 8.3 - Casos Especiais.................................................................................................. 8.4 - Funcionamento.................................................................................................. 8.5 - Processo Deliberativo........................................................................................ 8.6 - Atribuies do Conselho de Gesto................................................................... 8.7 - Atribuies dos Membros.................................................................................. 8.8 - Conduo da Reunio........................................................................................ CAPTULO 9 - GESTO DE CAPACITAO EM ADMINISTRAO NA MARINHA 9.1 - Propsito............................................................................................................ 9.2 - Generalidades.................................................................................................... 9.3 - Capacitao na rea de Administrao............................................................. 9.4 - Gesto do Conhecimento................................................................................... CAPTULO 10 - CDIGO DAS ORGANIZAES MILITARES DA MARINHA E LISTAS DE DISTRIBUIO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC) 10.1 - Propsito............................................................................................................ 10.2 - Estrutura............................................................................................................. 10.3 - Divulgao......................................................................................................... OSTENSIVO - IV -

5-2 5-2 5-4

6-1 6-1 6-2 6-4 6-15 7-1 7-1 7-2 7-4 7-6

8-1 8-1 8-2 8-2 8-3 8-3 8-5 8-6

9-1 9-1 9-1 9-5

10-1 10-1 10-2

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CAPTULO 11 - CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURDICA (CNPJ) E DECLARAO DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF) 11.1 - Propsito............................................................................................................ 11.2 - Princpio Bsico para Inscrio, Alterao e Baixa do CNPJ........................... 11.3 - Inscrio, Alterao e Baixa do CNPJ............................................................... 11.4 - Procedimento Provisrio para Novas OM......................................................... 11.5 - Confeco do Carimbo do CNPJ....................................................................... 11.6 - Declarao do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)............................... CAPTULO 12 - SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAO DA REA DA SECRETARIA-GERAL DA MARINHA (SGM) 12.1 - Conceito............................................................................................................. 12.2 - Introduo.......................................................................................................... 12.3 - Sistema de Infraestrutura da Marinha (SISINFRA).......................................... 12.4 - Sistema do Catlogo Telefnico........................................................................ 12.5 - Sistema de Legislao da Marinha (LEGISMAR)............................................ 12.6 - Sistema de Gerncia de Documentos Eletrnicos da Marinha (SiGDEM)....... 12.7 - Cadastro Imobilirio da Marinha (CADIMAWeb)........................................... 12.8 - Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor (SIPLAD).............................. 12.9 - Sistema de Pagamento da MB (SISPAG).......................................................... 12.10 - Sistema de Boletins (SISBOL WEB)................................................................ 12.11 - Sistema de Informaes Gerenciais do Abastecimento (SINGRA).................. 12.12 - QUAESTOR Caixa de Economias................................................................. 12.13 - Sistema de Controle de Material da DFM (SISMAT)...................................... CAPTULO 13 - SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL 13.1 - Propsito............................................................................................................ 13.2 - Sistema Integrado de Administrao Financeira (SIAFI)................................. 13.3 - Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE)............. 13.4 - Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG)................... 13.5 - Sistema Integrado de Planejamento e Oramento (SIOP)................................. CAPTULO 14 - ESTATSTICA NA MARINHA 14.1 - Propsito............................................................................................................ 14.2 - Introduo.......................................................................................................... 14.3 - Aplicao de Tcnicas Estatsticas.................................................................... 14.4 - Sistema Estatstico da Marinha.......................................................................... 14.5 - Estrutura do Sistema Estatstico da Marinha..................................................... 14.6 - Campo de Atuao............................................................................................ OSTENSIVO -V-

11-1 11-1 11-1 11-3 11-4 11-4

12-1 12-1 12-1 12-2 12-3 12-3 12-3 12-4 12-4 12-4 12-4 12-4 12-5

13-1 13-1 13-1 13-1 13-2

14-1 14-1 14-1 14-6 14-7 14-7

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14.7 - Fases da Estatstica............................................................................................ 14.8 - Planejamento da Estatstica Interna................................................................... 14.9 - Procedimentos da Estatstica Interna................................................................. 14.10 - Competncias e Atribuies.............................................................................. 14.11 - Divulgao......................................................................................................... 14.12 - Distribuio das Publicaes Estatsticas.......................................................... 14.13 - Disposies Gerais............................................................................................. 14.14 - Crtica de Dados................................................................................................ CAPTULO 15 - REGISTRO DE CONTRATOS E CONVNIOS NO SIASG 15.1 - Propsito............................................................................................................ 15.2 - Conceito............................................................................................................. 15.3 - Sistema de Gesto de Contratos (SICON)......................................................... 15.4 - Sistema de Gesto de Convnios (SICONV).................................................... 15.5 - Cadastramento de Contratos via Pgina da DAdM........................................... 15.6 - Registro de Contrato no SIASG........................................................................ 15.7 - Prazo de Guarda................................................................................................. CAPTULO 16 - ADMINISTRAO DE SERVIOS ESPECFICOS 16.1 - Servios Especficos.......................................................................................... 16.2 - Hotis de Trnsito e Facilidades de Hospedagem............................................. 16.3 - reas Esportivas, Recreativas e Sociais das OM.............................................. 16.4 - Preos dos Servios de Barbearia...................................................................... 16.5 - Administrao de Ligaes Telefnicas Particulares........................................ 16.6 - Administrao de Cantina, Bar, Lavanderia, Grfica e OM com Gestoria Centralizada..................................................................................................... 16.7 - Administrao de Servios de Cpias Reprogrficas........................................ ANEXOS ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D ANEXO E ANEXO F ANEXO G ANEXO H ANEXO I ANEXO J ANEXO K OSTENSIVO Modelo de Rotina de uma OM................................................................... Modelo de Extrato para Publicao no Dirio Oficial da Unio ............... Modelo de Formatao de um 5W2H......................................................... Modelo de Planejamento Estratgico Organizacional................................ Modelo de Ata de Reunio do Conselho de Gesto................................... Estrutura do Cdigo de OM........................................................................ Modelo de Portaria, em Extrato, de Alterao de Endereo de OM, para Publicao no Dirio Oficial da Unio (DOU)........................................... Relao das OM que devem desempenhar a Funo de Centralizadores de Coleta de Dados (CCD)......................................................................... Relao de Quesitos a Serem Verificados pelos Centralizadores de Coleta de Dados (CCD) por Ocasio da Crtica de Dados................................. Procedimentos Operacionais do SICON.................................................... Fluxo Operacional..................................................................................... - VI -

14-7 14-8 14-8 14-8 14-10 14-10 14-10 14-11

15-1 15-1 15-1 15-2 15-2 15-3 15-3

16-1 16-1 16-2 16-5 16-6 16-6 16-6 A-1 B-1 C-1 D-1 E-1 F-1 G-1 H-1 I-1 J-1 K-1

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ANEXO L - Procedimentos para Cadastrar um Contrato via Pgina da Intranet da DAdM........................................................................................................ ANEXO M - Relao de Hotis de Trnsito da MB........................................................ ANEXO N - Modelo de Regulamento............................................................................. ANEXO O - Relao de Siglas........................................................................................

L-1 M-1 N-1 O-1

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OSTENSIVO INTRODUO

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1 - PROPSITO Esta publicao tem o propsito de orientar a implantao da excelncia em gesto nas Organizaes Militares (OM), fornecendo subsdios, princpios tcnicos e sistemas de administrao imprescindveis para a correta conduo de uma OM. 2 - DESCRIO Os contedos encontrados nesta publicao visam a dar instrues sobre os principais conceitos e tcnicas de administrao de carter geral para o trato de assuntos de natureza administrativa nas OM. Os procedimentos tcnicos e rotineiros prprios aos processos a serem executados e que complementam estas Normas, sero disponibilizados pela DAdM por meio de instrues complementares. Esta publicao procura, de forma sinttica e prtica, tratar o tema administrao e servir como guia bsico para Comandantes/Diretores e demais responsveis pela conduo das atividades e tarefas de uma OM. No intenciona esgotar o assunto nem substituir livros e trabalhos acadmicos sobre a cincia da administrao. Por ser uma norma de carter geral, as tcnicas de gesto administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos os integrantes da Marinha do Brasil (MB), independente do nvel hierrquico. Esta publicao est dividida em dezesseis captulos, quais sejam: - o primeiro captulo traz, em linhas gerais, tcnicas de gesto que podem ser utilizadas nas OM para aprimorar seus processos; - o segundo captulo apresenta situaes e procedimentos de carter operacional a serem observados pelas OM de modo a complementar as diretrizes estatudas nas publicaes EMA-134 Manual de Gesto Administrativa da Marinha e EMA-130 Manual de Inspees e Reunies Funcionais da Marinha, no intuito de contribuir para a implementao de uma gesto de alta performance na MB, bem como, para o aumento da visibilidade institucional por intermdio do Programa Netuno; - o terceiro captulo descreve os principais aspectos da gesto administrativa da Marinha do Brasil; - o quarto captulo descreve os tipos de OM da MB e apresenta os principais documentos que organizam e orientam a gesto administrativa de uma OM;

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- o quinto captulo aborda a Gerncia de Documentos Administrativos (DA) na MB e os principais documentos utilizados, alm do fluxo de documentos e mensagens e da publicao dos Atos Administrativos no Dirio Oficial da Unio (DOU); - o sexto captulo apresenta o conceito de Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) e orientaes para a sua elaborao pelas OM; - o stimo captulo apresenta conceitos bsicos sobre Gerenciamento de Projetos; - o oitavo captulo apresenta o Conselho de Gesto de uma OM, sua organizao, funcionamento e atribuies; - o nono captulo apresenta os procedimentos para uma OM capacitar seu pessoal na rea de conhecimento Administrao; - o dcimo captulo apresenta a estrutura dos Cdigos de todas as Organizaes Militares da Marinha do Brasil e Listas de Distribuio de Documentos (COMLIDIDOC), organizadas a partir de seus respectivos cdigos; - o dcimo primeiro captulo apresenta orientaes para inscrio, alterao e baixa das OM da MB no Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ) e os procedimentos necessrios ao envio da Declarao do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) Receita Federal do Brasil (RFB); - O dcimo segundo captulo apresenta os principais Sistemas Corporativos de Administrao da rea da Secretaria-Geral da Marinha (SGM); - o dcimo terceiro captulo traz orientaes sobre Sistemas do Governo Federal utilizados na MB; - o dcimo quarto captulo apresenta a Estatstica na MB; - o dcimo quinto captulo apresenta os procedimentos para o registro de convnios e contratos no Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG); e - o dcimo sexto captulo apresenta orientaes sobre a administrao de servios especficos, como: Hotel de Trnsito (HT), reas esportivas, recreativas e sociais da OM, servios de barbearia, entre outros. 3 - SUGESTES PARA APRIMORAMENTO DESTAS NORMAS A construo do conhecimento um processo dinmico que requer estudo, interao e experimentao das diferentes reas de atuao. Portanto, a fim de contribuir para a natural evoluo do contedo inserido nestas Normas, h que se incentivar e promover a salutar reflexo a respeito dos assuntos tratados, bem como, preencher eventuais lacunas identificadas.

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Assim, sugestes visando ao aprimoramento destas Normas podero ser encaminhadas, a qualquer tempo, DAdM, por meio da Caixa Postal DAdM-5101/admstr/Mar (Lotus Notes) do Correio Eletrnico, INTRANET ou outro meio de comunicao disponvel. 4 - PRINCIPAIS MODIFICAES Na segunda reviso, estas Normas foram aperfeioadas visando simplificar e facilitar a gesto administrativa na MB, introduzindo muitas alteraes: Captulo 1 - Retirados os anexos que se constituam de Listas de COMARE que no eram da responsabilidade da DAdM; Captulo 3 - Alterao da OM responsvel pela criao da Sub-conta de HT dentro da Gestoria da Caixa de Economias, passando da DFM para a DCoM e incluso de artigo destinado a tratamento dispensado a oficiais de Marinhas de outros pases; Captulo 4 - Alterao da OM responsvel pela criao de Caixa Consignatria das reas esportivas, recreativas e sociais das OM, passando da DFM para a PAPEM; Captulo 5 - Alterao dos valores aplicados no servio de barbearia; Captulo 6 - Atualizao da relao de OM responsvel pela centralizao de Coleta de Dados Estatsticos e da forma de distribuio do ANEMAR; Captulo 7 - Reestruturado, em virtude da nova sistemtica da Secretaria da Receita Federal para cadastramento no CNPJ; Captulo 8 - Substituio do sistema de Envio Eletrnico de Matrias da Imprensa Nacional (IN) por um sistema prprio (IncomWeb); Captulo 12 - Alterao na Distribuio e Atualizao de Dados do Catlogo Telefnico; Captulo 15 - Incluso do Regimento Interno como ato administrativo no publicado em Boletim, devendo ser publicada apenas a portaria de aprovao; Anexo B (novo): incluso da DelItaja na relao de Hotis de Trnsito da MB; Anexo C (novo): atualizao do modelo de convnio celebrado entre a Marinha e o Departamento do Abrigo do Marinheiro; retirada dos antigos Anexos B, C, D, H, K e R e do Captulo 19 - Distintivos e Estandartes Navais, o qual foi includo na SGM501. Na terceira reviso, foram realizadas as seguintes modificaes: Captulo 1 - Corrigido o posicionamento da tabela que associa o COMARE publicao que trata do sistema do qual participa e inserida a possibilidade de utilizao do LEGISMAR na distribuio de documentos administrativos; Captulo 2 - Inserida a possibilidade de distribuio por pen drive e retirado o art. 2.3 - COMUNICAO; Captulo 3 - Mantidas apenas as instrues de carter administrativo referentes s atividades de HT, no mbito da MB; Captulo 6 - Alterada a definio de estatstica, includo o inciso 6.1.5 Sistema Estatstico da Marinha e atualizada a relao de OM responsvel pela centralizao de Coleta de Dados Estatsticos e da forma de distribuio do ANEMAR; Captulo 7 - Atualizado, em virOSTENSIVO -XREV.4

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tude da nova sistemtica da Secretaria da Receita Federal relativa a substituio de procedimentos de Baixa por Cancelamento de Inscrio no CNPJ e retirado o art. 7.7; Captulo 10 Alterado devido migrao do Sistema de ndice de Legislao da Marinha (ILEMA) para o Sistema de Legislao da Marinha (LEGISMAR); Captulo 11 - Excluda a abreviatura CNAO devido mudana da nomenclatura da OM; Captulo 12 - Alterada a definio do propsito, substitudo o art.12.2 por DESTINAO DO CATLOGO TELEFNICO e alterados os artigos 12.3 DISTRIBUIO DO CATLOGO TELEFNICO e 12.4 - ALTERAES E ATUALIZAES DE DADOS; Captulo 13 - Includa a DCoM como participante na realizao de estgio para o pessoal que servir nas CNE; Captulo 14 - Contedo retirado da publicao; Captulo 15 - Excluda a sigla CNAO devido mudana da nomenclatura da OM, alterado o captulo devido atual utilizao do LEGISMAR para divulgao do boletim administrativo e renumerado para captulo 14; Captulo 16 - renumerado para Captulo 15; Captulo 17 - renumerado para Captulo 16; Captulo 18 - renumerado para Captulo 17; Captulo 19 - renumerado para Captulo 18; Captulo 20 - renumerado para Captulo 19; Captulo 21 - renumerado para Captulo 20; Captulo 22 - renumerado para Captulo 21; Anexo A Atualizada a relao de COMARE, com a substituio do CNAO pelo Comando do 9 Distrito Naval; Anexo B - Incluso dos DN e endereo dos HT e retirada dos itens de conforto; Anexo G - Includo o exemplo de extrato de Termo Aditivo e includo o Anexo N - Tabela das Funcionalidades x Perfis. Na quarta reviso, esto sendo realizadas alteraes que visam ao aperfeioamento da publicao, a fim de apresent-la como uma norma que aborde conceitos e instrues atinentes gesto administrativa na Marinha, quais sejam: - o Captulo 1 Comandos Redistribuidores e Controladores Foi alterado para Tcnicas de Administrao, e seu contedo passou a ser abordado no Captulo 4 Gesto Administrativa de uma Organizao Militar; - o Captulo 2 Distribuio por meio magntico Foi alterado para Programa Netuno, e seu contedo foi absorvido pelas Normas sobre Documentao Administrativa e Arquivamento na Marinha NODAM (SGM-105); - o Captulo 3 Hotis de Trnsito e facilidades de hospedagem, o Captulo 4 reas esportivas, recreativas e sociais das OM e o Captulo 5 Preos dos Servios de Barbearia compem o atual Captulo 16 Administrao de Servios Especficos. Na nova concepo da SGM-107, os Captulos 3, 4 e 5 abordaro: Gesto Administrativa na Marinha; Gesto

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Administrativa de uma Organizao Militar; e Gerncia de Documentos Administrativos, respectivamente; - o Captulo 6 Sistema de Estatstica da Marinha (SEM) passou a ser tratado no Captulo 14 com o ttulo Estatstica na Marinha, e, na nova concepo da SGM-107, aborda Planejamento Estratgico Organizacional; - o Captulo 7 Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ) passou a ser tratado no Captulo 11 acrescido de orientaes sobre Declarao de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF). Dessa forma, o Captulo 7 passou a tratar de Gerenciamento de Projetos; - os Captulos 8 e 14, Publicao de Atos Administrativos no Dirio Oficial da Unio e Boletim Administrativo da Marinha do Brasil, respectivamente, tiveram seus contedos abordados, na nova concepo destas Normas, no Captulo 5 Gerncia de Documentos Administrativos. Nesta verso da SGM-107, o Captulo 8 aborda o Conselho de Gesto; - o Captulo 9 Patentes e Invenes na MB foi excludo e seu contedo ser normatizado pela SecCTM nas Normas para proteo da propriedade intelectual na MB. Dessa forma, o Captulo 9 passou a tratar de Conselho de Capacitao em Administrao na MB; - os Captulos 10 e 12, Sistema de Legislao da Marinha (LEGISMAR) e Catlogo Telefnico, respectivamente, tiveram seus contedos abordados, na nova concepo desta norma, no Captulo 12 Sistemas Corporativos de Administrao; - o Captulo 10 passou a tratar de Cdigo das Organizaes Militares da Marinha e Listas de Distribuio de Documentos (COMLIDIDOC); - o Captulo 13 Estgio para Oficiais e Servidores Civis designados para Comisses Navais no Exterior foi excludo e seu contedo passou a ser tratado nas Normas para as Adidncias Navais, Misses Navais e Destacamentos de Segurana das Embaixadas (EMA361) 2 Reviso. O captulo 13 passou a tratar de Sistemas do Governo Federal; - os seguintes captulos foram transferidos para as Normas para Gesto de Bens Culturais na MB (SGM-501): Captulo 15 Livro do Estabelecimento Passou a ser o Captulo 10 da SGM-501; Captulo 16 Livro do Navio Passou a ser o Captulo 11 da SGM-501; Captulo 17 Patrimnio Histrico e Cultural da Marinha Foi Inserido na SGM-501, sem constar de captulo especfico; Captulo 18 Fotos de OM e Autoridades Navais Inserido no Captulo 6 da SGM-501, na forma de artigos; e OSTENSIVO - XII REV.4

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Captulo 20 Bibliotecas do SDM Passou a compor o Captulo 8 da SGM-501, com ttulo e propsito atualizados; - os Captulos 19 e 21, Amigos do Livro Naval e Publicao de Artigos em Peridicos Editados pelo SDM, respectivamente, foram excludos e seus contedos sero abordados em Normas da DPHDM; - o Captulo 15 passou a tratar de Registros de Convnios e Contratos no SIASG; e - incluso do Anexo O - Lista de Siglas. 5 - CLASSIFICAO classificada, de acordo com o EMA-411, como PMB no-controlada, ostensiva, normativa e norma. 6 - SUBSTITUIO Esta publicao substitui as Normas Gerais de Administrao (SGM-107) 3 Reviso, aprovada em 5 de maro de 2008.

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OSTENSIVO CAPTULO 1 TCNICAS DE ADMINISTRAO

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1.1 - PROPSITO Proporcionar s Organizaes Militares (OM), em complemento ao Manual de Gesto Administrativa da Marinha (EMA-134), condies de aprimoramento de seus processos administrativos mediante a utilizao de tcnicas de gesto atuais, de modo a garantir alta qualidade dos resultados na execuo das tarefas e no cumprimento da misso. 1.2 - INTRODUO Em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso das organizaes depende diretamente da qualidade de sua administrao, pois esta deve estabelecer os objetivos e aplicar os instrumentos necessrios de forma a alcan-los. Pode-se definir organizao como um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcanar objetivos comuns. Ela surge em virtude da necessidade dos indivduos de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, tendo em vista a complexidade e variedade das tarefas a serem efetuadas. De modo anlogo, a conduo de uma OM um processo que consiste na coordenao das atividades e tarefas dos militares e servidores civis da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. Portanto, de fundamental importncia o estabelecimento de padres de procedimentos para uma melhor conduo das tarefas da OM a fim de cumprir a sua misso, pois as atividades desenvolvidas so caracterizadas por situaes especficas relacionadas com as tarefas previstas e inopinadas, onde se faz necessria a aplicao de variadas tcnicas de gesto administrativa. 1.3 - CONCEITOS 1.3.1 - Administrao Administrar significa planejar o que ser feito, preparar o futuro que vir, botar ordens nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competncias, convergir tudo isso em direo a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontecerem, criar condies para gerar valor e criar riqueza, atender s expectativas de todos os grupos de interesse (stakeholders) envolvidos, monitorar continuamente o desempenho e, sobretudo, oferecer resultado. (CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006).

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Para tanto, necessrio ao administrador avaliar os objetivos da organizao e desenvolver as estratgias necessrias para alcan-los. Mas o maior desafio deste profissional conseguir transformar a teoria em prtica, ou seja, definir estratgias e mtodos de trabalho, avaliar os programas e resultados e corrigir os setores e procedimentos que no estiverem obtendo os resultados esperados, buscando continuamente a excelncia em gesto com uma espiral ascendente, seguindo o ciclo PDCA, desenvolvido na dcada de 1930 nos Estados Unidos da Amrica e popularizado na dcada de 1950 pelo estatstico W. E. Deming. O ciclo contempla quatro etapas: planejar (Plan), fazer (Do), verificar (Check) e agir (Action). 1.3.2 - Gesto A administrao ou gesto de organizaes supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum, como em um navio: a sua tripulao. Gerir significa administrar recursos financeiros, materiais e humanos a fim de atender a um determinado propsito. Dessa forma, a gesto pode ser definida como a capacidade de fazer o que precisa ser feito na conduo da organizao para o cumprimento de sua misso. Compreende as aes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar e est presente em todos os momentos e atividades, desde aquelas mais corriqueiras at os mais complexos processos que envolvem grande nmero de pessoas. Quanto maior for a demanda por servios e mais escassos forem os recursos, maior capacidade de gesto ser exigida. Dessa maneira, traar o planejamento de qualquer organizao essencial, pois, por meio dele que os objetivos so estabelecidos, levando cada componente da OM a trabalhar na mesma direo para o cumprimento da misso. 1.3.3 - Planejamento Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de visualizar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organizao, buscar no futuro. uma funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da OM e pela concepo de planos, que so os instrumentos utilizados para definir as estratgias e aplic-las na OM, de modo a compatibiliz-las com as atividades de rotina.

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O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da OM, o que proporciona senso de direo, maximizao da eficincia e definio de parmetros de controle. Na Administrao Pblica Federal so utilizados inmeros instrumentos de planejamento como o Plano Plurianual (PPA), a Proposta de Lei Oramentria (PLOA) e a Lei Oramentria Anual (LOA), cujos detalhamentos podem ser encontrados nas Normas para a Gesto do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). A Marinha, por sua vez, reconhecida pela eficincia e eficcia do seu planejamento, ancorada em princpios, conceitos, metodologias e procedimentos sempre atualizados e, at mesmo, pioneiros. Para exemplificar, podemos citar os seguintes instrumentos de planejamento e as respectivas publicaes onde podem ser consultados: a Sistemtica de Planejamento de Alto Nvel da Marinha SPAN (EMA-303), o Sistema do Plano Diretor SPD (SGM-101), e o Sistema OMPS (SGM-304). Nesse caminho, a nvel de OM, o Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) uma ferramenta fundamental para garantir a continuidade da organizao, dando meios para que ela possa se adaptar s mudanas do ambiente, superando suas ameaas e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas. O PEO possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organizao, mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definio e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. Na MB, o PEO faz parte de um contnuo processo de modernizao de sua gesto. Foi implantado em 1994 para aprimorar o controle de custos nas organizaes industriais e ainda permitir um melhor gerenciamento de recursos e informaes, mediante contratos de gesto estabelecidos na sistemtica das Organizaes Militares Prestadoras de Servios (OMPS). As orientaes para elaborao do PEO das OM encontramse no Captulo 6. Outro aspecto fundamental para o sucesso de uma organizao o estabelecimento de uma adequada estrutura organizacional, de forma a otimizar os processos organizacionais, integrar os diferentes nveis e facilitar e modernizar a gesto das atividades. 1.3.4 - Processo Representa o conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade especfica. Pode ser definido como todas as interaes funcionais, internas e externas, OSTENSIVO - 1-3 REV.4

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incluindo os procedimentos, rotinas, fluxo de trabalho no desenvolvimento e na consecuo de um produto/servio, bem como o relacionamento com os fornecedores e usurios. Os processos recebem insumos, transformando-os de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valores em produtos/servios para responderem s necessidades dos usurios. Basicamente, so trs os tipos de processos existentes: os principais ou finalsticos, relacionados com a atividade-fim da organizao; os secundrios ou de apoio, relacionados com o suporte; e os gerenciais, relacionados com as informaes e decises necessrias para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalsticos. Para um completo entendimento e aprimoramento dos processos, importante que seja implementada nas OM a anlise e melhoria de processos estabelecida pelo Programa Netuno, que considera os processos como sistemas, identificando seus limites, atores participantes e clientes-usurios envolvidos, conforme detalhado no art. 1.5. 1.3.5 - Estrutura Organizacional O desenho organizacional consiste em um conjunto de clulas administrativas estabelecidas com o propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da organizao. Deve contribuir para a implementao dos planos da organizao, alocando pessoas e recursos em razo da relevncia das atividades e proporcionando mecanismos de coordenao, a fim de que sejam executadas as tarefas que resultem no cumprimento da misso da OM. So trs os tipos tradicionais de estruturas organizacionais: a funcional, a divisional e a matricial. A maioria das organizaes comea com uma estrutura funcional, mas na medida em que se tornam mais complexas, se reestruturam sob a forma divisional. Ultimamente tem-se difundido tambm a estrutura em rede, em razo da necessidade de inovao e flexibilidade de algumas organizaes, mas ainda sem fundamentao terica consistente. a) Estrutura Funcional surgiu no final do sculo XIX e foi muito utilizada a partir do incio do sculo XX, principalmente em organizaes altamente hierarquizadas. resultado do critrio de departamentalizao mais lgico e intuitivo, de acordo com a funo organizacional. baseada na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada funo. Atualmente, esOSTENSIVO - 1-4 REV.4

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sa estrutura pode ser encontrada em: organizaes de reduzidas dimenses que oferecem uma linha de produtos/servios limitada; organizaes que esto na fase inicial de sua atividade; e grandes organizaes que tm uma pequena diversificao tecnolgica ou de produtos. I) Como vantagens, essa estrutura: cria condies para centralizar o processo de tomada de deciso; facilita a direo unificada e o controle da organizao aos administradores de topo; possibilita o aperfeioamento dos servidores em suas funes; e facilita a comunicao e a coordenao dentro das reas funcionais. II) Como desvantagens, essa estrutura: dificulta a coordenao e a comunicao entre os departamentos; estimula uma viso limitada dos objetivos organizacionais; e diminui a velocidade de resposta s mudanas externas. b) Estrutura Divisional Tambm conhecida como linear ou militar, surgiu no fim da Primeira Guerra Mundial e evoluiu rapidamente durante as dcadas de 1940 e 1950. Baseia-se em uma combinao da autonomia divisional com planejamento, coordenao e controle centralizados. Atualmente essa estrutura pode ser encontrada em organizaes maduras e de grandes dimenses, organizaes presentes em reas geogrficas distantes e em organizaes que ofeream produtos/servios que demandam tecnologias de produo diferenciadas. I) Como vantagens, essa estrutura: permite manter alto nvel de desempenho, com sua nfase no resultado; proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralizao da tomada de deciso para as divises; facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada diviso; e possibilita maior proximidade com o seu cliente. II) Como desvantagens, essa estrutura: pode estimular a concorrncia entre divises por recursos da organizao; e

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SGM-107 no reduz a tendncia burocratizao no mbito das divises; e pode fazer com que os interesses da diviso se sobreponham aos interesses gerais da organizao, tornando difcil a coordenao entre as divises.

c) Estrutura Matricial Surgiu como uma primeira tentativa de responder s mudanas ambientais que demandavam maior flexibilidade e capacidade de adaptao por parte das organizaes. Evoluiu durante as dcadas de 1960 e 1970, principalmente na indstria aeroespacial. conhecida tambm como estrutura em grade. Atualmente, essa estrutura pode ser encontrada em diferentes tipos de organizao como empresas de consultoria, engenharia e agncias de publicidade. I) Como vantagens, essa estrutura: pode reduzir a disperso de recursos e, com isso, melhorar a eficincia; permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mutvel; facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos; e promove o conflito construtivo entre os membros da organizao. II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta: dificuldade para apurar responsveis por problemas; exigncia de um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade; e dificuldade de coordenao. d) Estrutura em Rede Surgiu com a crise econmica da dcada de 1970 devido ao esgotamento do sistema de produo em massa, que imps novas demandas s organizaes. um termo genrico que agrupa uma srie de formas organizacionais alternativas s estruturas burocrticas tradicionais, como as organizaes virtuais, estruturas por equipes de trabalho e organizaes de aprendizagem. O principal diferencial dessas estruturas reside no uso distinto da diviso de trabalho, que ocorre em termos de conhecimento, pois os trabalhadores ou os departamentos organizacionais so definidos pelo conhecimento e experincia que oferecem para a organizao. Dessa forma, esse tipo de estrutura faz uso de equipes multifuncionais, que podem ser permanentes ou temporrias. Atualmente, esse tipo de estrutura pode ser encontrado em organizaes de diversas reas como de semicondutores, biotecOSTENSIVO - 1-6 REV.4

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nologia, cinema e msica. Na MB, pode ser encontrada em rgos coligados como o Conselho do Plano Diretor (COPLAN) e o Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha (COFAMAR). I) Como vantagens, essa estrutura: permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao a um ambiente complexo; promove um ambiente desafiador e motivador para trabalhar; potencializa a rapidez de resposta s demandas ambientais; e reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de superviso e da consequente diminuio do nmero de nveis hierrquicos. II) Como desvantagens, essa estrutura apresenta: dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte; dificuldade para apurar responsveis por alguma situao ou problema; e inexistncia de um sistema de controle ativo por causa da disperso de unidades. Ao estudar os diferentes tipos de estruturas, suas vantagens e desvantagens, verifica-se que a estrutura organizacional de cada OM dever ser elaborada e/ou modificada a partir de uma anlise de suas necessidades e atribuies. Desse modo, devem ser utilizadas tcnicas como a Anlise e Melhoria de Processos (AMP), que possibilita a identificao dos principais processos conduzidos pela OM, bem como os usurios finais dos seus produtos ou servios, de modo a obter o preciso dimensionamento da sua estrutura organizacional e a criteriosa quantificao de pessoal necessrio. O aprofundamento terico sobre o assunto pode ser conseguido no livro Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro / Filipe Sobral, Alketa Peci. So Paulo: Prentice Hall, 2008. Na MB, a estrutura linear ou militar, pela sua natural adequao administrao naval, aplicada em quase todas as OM. Excepcionalmente, algumas OM, como aquelas que administram projetos especficos que contm prazos e objetivos bem definidos, podero adotar estruturas matriciais ou funcionais. A supresso da figura do Vice-Titular, com a criao de Superintendentes ou Gerentes diretamente subordinados ao Titular da OM, pode tambm ser conside-

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SGM-107 rada, em carter excepcional, quando a OM tiver uma estrutura pesada que contenha diversas ramificaes e atividades especializadas.

1.3.6 - Excelncia na Administrao Pblica O conceito de excelncia inseriu-se no atual cenrio mundial de globalizao com caractersticas especficas como administrao com o foco no cliente e reengenharia nas estruturas organizacionais. conhecido como o estgio final dos programas de qualidade total, o momento no qual todas as funes bsicas da organizao, como a produo de bens e servios pblicos, funcionam com o mximo de produtividade e qualidade. Nas ltimas dcadas, a maior exigncia por transparncia e possibilidades de controle dos resultados pela sociedade teve como resultado o aprimoramento de tcnicas de medio de resultados e a adoo de parmetros de responsabilizao pelas organizaes pblicas. Nesse caminho, em consonncia ao arcabouo terico da administrao gerencial para uma melhor gesto pblica, a Administrao Pblica Brasileira necessitava definir um modelo que pudesse guiar as organizaes pblicas em busca da transformao cultural e de gesto rumo excelncia e, ao mesmo tempo, que permitisse avaliaes comparativas de desempenho entre as organizaes pblicas. Ento, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a Administrao Pblica deve ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica. Na aplicao do modelo faz-se necessrio o ajuste de estratgias, adequao de estruturas, aprimoramento do atendimento ao cidado, otimizao de processos e avaliao de programas e polticas pblicas, a fim de que sejam criadas as condies necessrias busca da excelncia na Administrao Pblica. Na MB, a adequao do modelo de excelncia cultura naval foi estabelecida pelo Programa Netuno, de modo que possa ser aplicado em todas as OM, sejam elas operativas, administrativas ou de apoio. Destacam-se nesse processo, alm dos princpios que norteiam uma gesto de qualidade previstos no Captulo 2 do EMA-134, os fundamentos de excelncia gerencial, que so orientados pelos princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia:

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OSTENSIVO a) Princpios Constitucionais I) Legalidade

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Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser considerada como de excelncia revelia da lei; II) Impessoalidade No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente; III) Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica; IV) Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa uma forma eficaz de induo do controle social; e V) Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. b) Fundamentos de excelncia gerencial I) Pensamento Sistmico Definido como entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade; II) Aprendizado Organizacional Definido como a busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias; III) Cultura da Inovao Definida como a promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao; OSTENSIVO - 1-9 REV.4

OSTENSIVO IV) Liderana e Constncia de Propsitos

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Esse fundamento tem por definio que a liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, objetivando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida por todos na OM, principalmente pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao; V) Orientao por Processos e Informaes Definido como a compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agregue valor para as partes interessadas. Por esse fundamento, a tomada de decises e a execuo de aes na organizao devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Portanto, importante que a OM utilize corretamente os canais de comunicao disponveis, como correio eletrnico, telefone e sistemas, a fim de que a informao chegue ao destino de maneira confivel e tempestiva; VI) Viso de Futuro Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade; VII) Gerao de Valor Representa o alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentvel para todas as partes interessadas; VIII) Comprometimento com as Pessoas definido como o estabelecimento de relaes com as pessoas, de modo a criar condies para a melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, a fim de conseguir a lealdade das partes, a sinergia das equipes de trabalho e o comprometimento de todos; OSTENSIVO - 1-10 REV.4

OSTENSIVO IX) Foco no Cidado e na Sociedade

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Representado pelo direcionamento das aes pblicas para atender e regular, continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas; X) Desenvolvimento de Parcerias Representa o desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes que tenham objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias; XI) Responsabilidade Social Definida como a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais. Ao mesmo tempo, apresenta como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades; XII) Controle Social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos; e XIII) Gesto Participativa Representa o estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. No caminho da excelncia no cumprimento da misso da OM, importante para o administrador naval aplicar e integrar os fundamentos descritos nas atividades dirias da OM. nessa direo que se encontra a orientao por processos, pois permite: garantir a sinergia; planejar melhor as atividades; definir adequadamente as responsabilidades; utilizar os recursos de modo mais eficiente; realizar a preveno e soluo de problemas; e ainda eliminar as atividades redundantes, aumentando a produtividade.

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OSTENSIVO 1.3.7 - Excelncia em Gesto, na Prtica

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Conforme disposto no programa de excelncia em gesto da Marinha detalhado no EMA-134, o Programa Netuno, o aprimoramento organizacional e a qualidade na execuo das tarefas da MB de responsabilidade de todos os seus integrantes, a fim de manter uma Marinha moderna, equilibrada e balanceada, pronta para o cumprimento de sua misso. Para tanto, importante integrar os sistemas corporativos na aplicao dos fundamentos de excelncia gerencial nas diversas atividades e situaes que envolvem o cotidiano de uma OM como: o relacionamento superior/subordinado; a busca pela satisfao profissional; o desempenho e o apoio ao pessoal; a tica e transparncia nas relaes; e a governana para resultados, a fim de obter melhores performances. a) Relacionamento Superior/Subordinado As lideranas atuais enfrentam o grande desafio de mobilizar e engajar as pessoas da organizao, a fim de que estejam comprometidas em alcanar os objetivos da OM. Nesse caminho, a Doutrina de Liderana da Marinha (EMA-137) expe os princpios e as orientaes gerais para o desenvolvimento e aplicao doutrinria da Liderana na Marinha do Brasil (MB). A Ordenana Geral para o Servio da Armada (OGSA) e o Estatuto dos Militares apresentam diversas responsabilidades atribudas aos Oficiais e Praas, de forma a garantir que todos trabalhem de forma harmnica atendendo aos valores organizacionais considerados importantes pela MB. Para o bom andamento do servio da OM importante tambm conhecer a profisso, demonstrar retido de carter, dedicao, determinao e demais virtudes da cultura militar, alm de saber diagnosticar o ambiente, conhecer seus homens, suas reaes e anseios, bem como identificar e disseminar claramente a misso a ser cumprida e o objetivo a ser atingido, os quais sero sempre o "farol" para todas as atividades desenvolvidas. b) Satisfao Profissional Uma gesto por excelncia depende do bom desempenho do pessoal, portanto, a eficincia, a qualidade dos servios e os produtos oferecidos por uma organizao tm relao direta com o nvel de satisfao profissional dos seus integrantes.

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OSTENSIVO I) Neste diapaso cabem s OM:

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avaliar o nvel de satisfao profissional por meio de realizaes peridicas de pesquisas de clima organizacional e implementar, continuamente, medidas para o incremento da satisfao do pessoal; integrao da tripulao por meio da realizao de torneio esportivo e atividades coletivas; ampliar as oportunidades de aperfeioamento profissional e formao complementar, quer no Pas, quer no exterior, buscando incrementar a participao de militares e servidores civis da OM em cursos, conclaves e intercmbios, visando ao aumento da capacitao do pessoal e a sua realizao profissional, observando sempre os interesses da Marinha e o salutar desenvolvimento das competncias, aptides e aspectos motivacionais de nosso pessoal; estimular o esprito de equipe. A unio e a confiana mtua so importantes em qualquer situao; incentivar a criatividade e a inovao; manter a tripulao informada, de forma que sejam disseminadas todas as informaes importantes; e estabelecer objetivos e desafios concretos, de modo que no existam dvidas sobre os servios a serem executados. realizar premiao do militar e servidor civil padro, como incentivo e reconhecimento do militar e do servidor civil que, no exerccio de um perodo determinado, tenham se destacado no desempenho de suas atribuies, contribuindo para a cultura de excelncia organizacional e para a melhoria contnua dos processos de trabalho, e ainda tenham demonstrado atributos morais e profissionais que os distinguiram perante seus pares; realizar torneios esportivos; comemorar o cumprimento de metas; implantar aes visando o bem estar e conforto do pessoal; adotar caixa de sugestes, onde so coletadas opinies do pessoal acerca de possveis melhorias relacionadas s atividades desenvolvidas na OM. Alm disso, o planejamento das atividades da OM e sua divulgao um elemento fundamental para o bom desempenho do militar/servidor civil, de modo OSTENSIVO - 1-13 REV.4

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que a adoo de determinadas prticas facilita a compreenso das ordens e atividades a serem executadas. Como resultado, a OM obter um aumento de sua eficincia na realizao de suas tarefas. II) Dentre as aes que podem ser adotadas a fim de auxiliar o cumprimento dos objetivos de uma OM com a obteno de melhores resultados tambm podem ser citadas: anlise e melhoria dos processos; estabelecimento de indicadores e metas; avaliao dos resultados; pesquisa de satisfao dos servios prestados; utilizao de novas tecnologias; adoo de Plano Semanal/ Mensal/ Anual para cumprimento das fainas; delegao de competncia; planejamento de frias e cursos; planejamento dirio e administrao do tempo; e institucionalizao de reunies (Conselho de Gesto), a fim de verificar o cumprimento dos objetivos da OM e a anlise dos resultados da OM. c) Apoio ao Pessoal Nenhuma organizao existe sem seus homens, quer sejam navios ou organizaes de terra, operativas ou administrativas. Portanto, a OM deve ter a preocupao constante de orientar e apoiar o militar/servidor civil diante de problemas de carter pessoal, inclusive familiar, em situaes relacionadas com o bem estar fsico e emocional, de modo que o pessoal esteja motivado e em plena condio de contribuir para o sucesso das atividades da OM. Na Marinha, o Servio de Assistncia Integrada ao Pessoal da Marinha (SAIPM), que compreende as diversas modalidades assistenciais prestadas (servio social, direito e psicologia) norteia as aes da Marinha no campo da Assistncia Social. O Servio de Assistncia Social da Marinha (SASM) tem o propsito de exercer funes executivas, referentes s atividades de assistncia integrada ao pessoal da Marinha. As Normas sobre a Assistncia Integrada na Marinha do Brasil (DGPM501) estabelece as normas e procedimentos para o SAIPM.

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O Sistema de Sade da Marinha (SSM) o conjunto organizado de recursos humanos, materiais e financeiros, destinado a prover as atividades de sade na Marinha. Para atender s suas atividades, o SSM composto pelos subsistemas Assistencial; Mdico-Pericial; e Medicina Operativa. As Normas para Assistncia Mdico-Hospitalar (DGPM-401) Estabelece os procedimentos, condies de atendimento e indenizaes para assistncia mdicohospitalar aos militares e seus dependentes, assim como, o mecanismo para o tratamento e controle de diversas patologias no mbito da MB. d) tica e Transparncia nas Relaes tica pode ser conceituada como um conjunto de normas e princpios que norteiam a boa conduta do ser humano, ou seja, determina como se deve agir, enquanto que Moral, descreve como os seres humanos de uma determinada cultura de fato agem. Na Marinha, O conjunto dos princpios, valores, costumes, tradies, normas estatutrias e regulamentos que regem o juzo de conduta do militar da Marinha entendido como tica Militar Naval, e est descrita na Doutrina de Liderana da Marinha (EMA-137). A Marinha, no cumprimento de suas funes deve, por meio de seus militares ou servidores civis, pautar sua conduta por princpios, valores e regras aliceradas no s nos princpios previstos na Constituio, em seu artigo 37: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia, mas tambm na justia, responsabilidade social e ambiental, tica profissional e transparncia. Essas so as condies bsicas para o estabelecimento da relao de confiana entre a tripulao de uma OM e entre a Marinha e a sociedade. 1.3.8 - Governana Pblica para Resultados Nas ltimas dcadas constatou-se uma grande preocupao dos setores pblicos em todo o mundo em implantar estratgias de melhoria da gesto, com vistas a satisfazer os cidados, usurios das diversas reas de atuao do setor pblico. Para tanto, faz-se necessria uma transformao nas prticas gerenciais de forma a aperfeioar o desempenho das organizaes pblicas e atender melhor s necessidades de todas as partes interessadas. nesse contexto que foi desenvolvida no Brasil no final do sculo XX a administrao pblica gerencial como uma soluo para alguns OSTENSIVO - 1-15 REV.4

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entraves da administrao pblica burocrtica, quando ento foram adotados os principais conceitos que deram origem ao Programas Netuno, como planejamento estratgico, excelncia na administrao pblica e governana para resultados, com o estabelecimento de indicadores e metas bem definidos. A governana pblica para resultados diz respeito existncia de estruturas e regulamentaes coerentes, justas, consistentes e aceitas pela sociedade para o exerccio da administrao pblica que tenham como resultado o alcance dos objetivos. Portanto, para aprimorar a gesto e melhorar os resultados, a OM deve criar mecanismos de monitoramento e avaliao que promovam a melhoria contnua, com transparncia e responsabilizao. A implantao do Programa Netuno nas OM, consubstanciado no EMA-134, contempla aes e ferramentas para o constante aprimoramento da gesto e o alcance de melhores resultados, tais como: a capacitao do pessoal; a automao e integrao dos sistemas; a anlise e melhoria de processos (AMP); a avaliao da gesto (AVG); o estabelecimento de indicadores e metas; a elaborao do Plano de Melhoria da Gesto; e a elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO). A literatura de governana para resultados apresenta inmeros modelos para o monitoramento e avaliao da gesto, como o estabelecido pelo Programa Netuno. O importante que o modelo utilizado tenha coerncia e qualidade nas informaes, seja confivel, de fcil entendimento e que esteja integrado com o Planejamento Estratgico Organizacional e com os processos e atividades da OM. Uma metodologia concebida inicialmente para o setor privado, mas que se integra aos preceitos do Programa Netuno e que pode ser utilizada pelas OM o Balanced Scorecard (BSC), que tem como fundamento a elaborao de um conjunto de indicadores interligados que apresentam uma relao de causalidade e alinhamento com a estratgia e possibilitam uma viso sistmica do desempenho organizacional. O modelo original do BSC possui quatro perspectivas: a) Financeira Para analisar a OM do ponto de vista financeiro. Envolvem indicadores, medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao; OSTENSIVO - 1-16 REV.4

OSTENSIVO b) Clientes

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Para analisar a OM do ponto de vista dos clientes/usurios. Inclui indicadores e medidas como satisfao e valor agregado dos produtos/servios; c) Processos Internos Para analisar a OM do ponto de vista interno. Inclui indicadores que garantam a qualidade dos produtos/servios e dos processos, o alinhamento com as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos; e d) Aprendizagem e Crescimento Para analisar a OM do ponto de vista do que fundamental para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos para o futuro. Conforme o modelo devem ser estabelecidos, primeiramente, os objetivos para as perspectivas financeira e clientes e, posteriormente, os objetivos e medidas para os processos internos, com destaque para os principais processos da OM. Por fim, devem ser estabelecidos os objetivos de aprendizado e crescimento que possam produzir inovaes e melhorias importantes para a OM. O modelo do BSC foi originalmente criado para o setor privado, entretanto, diversas organizaes do setor pblico realizaram adaptaes no modelo original, com a supresso de algumas perspectivas e a criao de outras, como modernizao administrativa e sociedade, e utilizam-no em busca de estratgias e aes equilibradas em todas as reas que afetam a organizao, permitindo que os esforos sejam integrados. Portanto, as perspectivas podem ser tantas quanto a OM necessite, em virtude de sua natureza. 1.4 - CONCEITO GERENCIAL DE PROBLEMA Um problema deve ser entendido como qualquer resultado que se queira mudar. Uma nova meta, como aumento da satisfao do cliente, aumento da produtividade, etc. Pode ser tambm um conjunto de metas para corrigir desvios da rotina, metas para reduo de erros, reduo de tempo de ciclo de processamento, reduo do consumo de alguns itens, etc. Todas essas metas passam pela reduo dos desperdcios (qualquer recurso, matria prima, materiais, mquinas paradas, etc.) que se gasta alm do necessrio. De forma mais simples, problema tambm pode ser entendido como a diferena entre a si-

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tuao atual do processo, isto , o que est sendo feito, e a situao desejada, ou seja, o que deveria estar sendo executado. Um mtodo eficaz e muito utilizado na MB para a resoluo de problemas tcnicos ou administrativos denominado Estudo de Estado-Maior (EEM) apresentado no EMA-332. J para problemas militares o mtodo adotado pela MB o Processo de Planejamento Militar (PPM) constante no EMA-331. Ambos podem ser utilizados em conjunto com a metodologia da Anlise e Melhoria de Processos (AMP). A mudana pretendida pela AMP pode ser entendida como a ao de eliminar ou minimizar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo motivo. Essa ao corretiva pode ocorrer no planejar, no verificar e no prprio corrigir.
FIRMA XYZ:PROBLEMA LUCROS OBTIDOS EM 1998
70 60 50 40 30 20 10 0 JUL AGO SET META OUT VALORES REAIS NOV DEZ

META

GAP: - um novo nvel de desempenho; - uma nova exigncia do cliente/usurio; - uma correo de um desvio;
REALIDADE

Figura 1 1.4.1 - Como Definir os Problemas Um problema toda a diferena entre a situao atual e a desejada (gap). A situao desejada pode ser estabelecida unilateralmente pelo Comando; pode tambm ser definida pelo Comando, com a participao de outros indivduos (Ex.: Comandos superiores, subordinados, consultores, etc.). Quanto maior o nmero de participantes nesse processo, mais prxima a definio do problema fica da realidade, mas maior passa a ser o grau de abrangncia da soluo a ser proposta e de dificuldade em atender a tantas formas diferentes de ver quais so os problemas da organizao. No estabelecimento da situao desejada, podem ser utilizadas diversas tcnicas, mas as mais recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitoramento de reclamaes, percepo mediante contato com clientes e benchmarking. Alm disso o problema pode surgir em decorrncia de uma meta ou objetivo estabelecido no PEO e/ou no Plano de Melhoria da Gesto (PMGes). Em todas essas tcnicas, encontra-se, de alOSTENSIVO - 1-18 REV.4

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guma forma, a exposio de diferentes percepes de qual deva ser a situao desejada ou, mais particularmente, de quais sejam os problemas a serem tratados. A metodologia de Anlise e Melhoria de Processos considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo. O prprio processo passa a ser identificado a partir do problema identificado, passando a ser tratado. Toda organizao tem problemas e todo problema est associado a um processo. 1.4.2 - Como Escolher e Priorizar um Problema Certamente, em qualquer organizao existem vrios problemas. Qual deles ser o escolhido ou priorizado? Como priorizar o problema crtico? Existem vrios caminhos para essa escolha, como por exemplo: a) Decorrncia do Planejamento Estratgico Organizacional Cada objetivo estratgico um problema a ser resolvido. A organizao estabelecer critrios de prioridade para resolv-los. b) Decorrncia da Autoavaliao da Gesto (AVG) e do Plano de Melhoria da Gesto (PMGes) Ao trmino da AVG a organizao ter uma viso geral dos seus pontos fracos, em relao aos critrios de excelncia, e da implementar seu PMGes priorizando quais sero corrigidos primeiro. c) participao dos Subordinados na Definio dos Problemas e dos Critrios para Prioriz-los; e d) deciso da Alta Direo que por razes prprias, indica qual problema quer ver solucionado. 1.5 - ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP) Entender como funcionam os processos importante para determinar como eles devem ser gerenciados a fim de obter melhores resultados. Afinal, cada processo tem caractersticas prprias e deve ser gerenciado de maneira especfica. 1.5.1 - Processo O conceito de processo foi estabelecido no inciso 1.3.4. 1.5.2 - Definies Bsicas Para o estudo da metodologia da AMP, necessrio definir alguns conceitos associados a termos de uso constante na AMP para uniformizar o entendimento.

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OSTENSIVO a) Usurio

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quem impactado pelos resultados do processo. O usurio pode ser uma pessoa ou um grupo, um setor, uma organizao ou um outro processo; b) Insumos (entradas) do Processo So da mesma natureza dos produtos; c) Fornecedores Quem disponibiliza os insumos; d) Caractersticas So os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores. Os elementos citados so avaliados pelo desempenho das suas caractersticas; e) Requisitos So as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfao avaliada pelo atendimento dos seus requisitos; f) Processo Conjunto de atividades logicamente agrupadas com uma finalidade; g) Produto (sadas) todo resultado do processo, desejvel ou no. Pode ser um material/equipamento, uma informao ou um servio. h) Qualidade Grau em que um conjunto de caractersticas atendem aos requisitos; i) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento) Estgio de aes gerencial entre duas rotinas para atingir novos patamares de desempenho. Observao: Na cadeia de valor as caractersticas de um elemento so requisitos para o seu antecedente. Para cada conjunto de caractersticas/requisitos sero definidas metas e respectivos indicadores de desempenho; j) PDCA (Plan, Do, Check, Action) Metodologia para gerenciamento do processo.

Figura 2

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um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo, podendo mudar as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. Constitui-se na razo do Sistema de Gerenciamento pela Qualidade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico e se desenvolve sem soluo de continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA. O ciclo PDCA composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. I) P (PLAN - planejamento) Definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. a primeira etapa onde devem ser definidas as metas (faixa aceitvel dos indicadores) do processo e estabelecidos os mtodos (padres operacionais) para alcan-las. Pode vir a constituir um planejamento estratgico (PEO por exemplo), um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma. II) D (Do - execuo/implementao) Executar as tarefas exatamente como esto previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, so essenciais o treinamento e a educao, devendo ser subdividida em duas sub-etapas: treinamentos necessrios para execuo dos procedimentos e coletas de dados; e execuo das atividades conforme os padres operacionais e medindo os resultados (coletando os dados). III) C (CHECK - avaliao dos resultados) Terceira etapa da metodologia onde feito o monitoramento dos resultados. Aqui os dados coletados na etapa anterior so transformados em indicadores e comparados com as metas definidas em P. IV) A (ACTION- ao necessria) Quarta e ltima etapa do ciclo gerencial onde feita a anlise dos resultados. Na verdade, nesta etapa feita uma reavaliao do planejamento, na qual se procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenOSTENSIVO - 1-21 REV.4

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SGM-107 as entre meta e resultado). A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar e no prprio Corrigir. Se necessrio, sero feitas correes, nas metas, nos mtodos, nos treinamentos, etc. Caso contrrio, mantm-se o que foi feito at que sejam necessrios novos planos.

k) Rotina do Processo (ciclo de controle) Um processo tem a sua rotina estabelecida quando opera com os seguintes elementos definidos: I) mtodo gerencial PDCA; II) os clientes e seus requisitos; III) os produtos e suas caractersticas; IV) os mtodos (procedimentos e fluxograma), infraestrutura (equipamentos, RH, instalaes, e outros recursos) e as caractersticas do processo; V) os insumos e suas caractersticas; VI) os fornecedores e suas caractersticas; e VII) Metas e Indicadores de desempenho. 1.5.3 - Viso do Processo A viso do processo uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para o seguinte. Para isso, alguns procedimentos so necessrios gesto da anlise e melhoria de processos: a) Acompanhar o Processo Os processos devem ser acompanhados por intermdio dos indicadores de desempenho definidos. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao gerente do processo adotar aes imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer. b) Analisar o Processo A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores: I) o processo existe para atender necessidade de um cliente/usurio. Assim, tudo feito com foco no cliente/usurio; II) quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independentemente de hierarquia ou grau de instruo;

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III) os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na maioria das vezes, causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no pelas competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da enorme importncia delas; IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e V) as melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas extraordinrias, isto , tarefas no rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria devem ser criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessidades e atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar as melhorias em suas prticas. c) Avaliar o Processo A avaliao do processo consiste nas seguintes tarefas: I) levantar os indicadores do processo; II) estabelecer padres; III) comparar os resultados com a situao anterior; IV) comparar os resultados com a situao desejada (meta/padres); V) avaliar ganhos alcanados; e VI) identificar oportunidades de melhoria. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao, e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado. d) Atualizar o Processo Ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas estabelecidas, os padres e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua dos processos, com o emprego da AMP. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a organizao excelncia. 1.5.4 - Identificao e Seleo de Processos a) Aspectos Gerais Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No existe produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo

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organizacional. A utilizao do conceito de processo permite que se tenha uma viso do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente. b) Nveis de Processo Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional esto relacionadas, importante visualizar os processos organizacionais em cinco nveis de detalhamento: I) Macroprocessos (MP) So conjuntos de processos para obteno de solues integradas de produtos e servios capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios da Marinha; II) Processos (PR) Os processos representam o segundo nvel de detalhamento. So conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes; III) Subprocessos (SP) So conjuntos de atividades necessrias e suficientes para execuo de cada processo da organizao. IV) Etapas (Etp) So conjuntos de atividades necessrias e suficientes para execuo de cada SP. V) Atividades (Atv) So conjuntos de tarefas, com incio e fim identificveis, executadas para a consecuo dos objetivos das Etp. c) Tipos de Processo Existem trs categorias bsicas de processos organizacionais: I) Processos Finalsticos So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou servio que recebido por um cliente externo; II) Processos de Apoio Geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. Viabilizam o funcionamento OSTENSIVO - 1-24 REV.4

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dos vrios subsistemas da organizao e garantem o suporte adequado aos processos finalsticos; e III) Processos Gerenciais So processos de informao e deciso necessrios para coordenar as atividades de apoio e os processos finalsticos. Planejamento de gesto, gesto dos processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais. d) Identificao de Processos A identificao dos processos consiste em relacionar os processos da organizao ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo ser detalhado at se chegar ao nvel necessrio. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele mais apropriado anlise que se pretende realizar. e) Seleo de processos A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela organizao, constantes do PEO, PMGes, problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente/usurio e sobre a organizao. O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importncia do processo para o cumprimento da misso da organizao. A seleo dos processos para aplicao da metodologia de AMP deve observar os seguintes critrios: I) grau de vinculao com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento estratgico da organizao; II) impacto no cliente externo; III) potencial para a obteno de benefcios financeiros ou a reduo de custos para a organizao; e IV) impacto na imagem externa. A escolha dos processos a serem trabalhados compete Administrao da Organizao, em especial, a sua Direo/Comando.

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OSTENSIVO 1.5.5 - Gesto do Processo

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Se voc s faz o que sempre fez, voc s ter o que sempre teve Michael Porter

Figura 3 (Melhoria Contnua) A gesto do processo uma das influncias marcantes da teoria dos sistemas no pensamento gerencial contemporneo. Dessa teoria aprendemos que: ... toda organizao como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindveis para sua sobrevivncia, a saber: a) Homeostasia a tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno; e b) Adaptabilidade a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou padres requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo, mas alterando o status quo interno. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva ruptura, mudana e inovao. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir sua viabilidade. (CHIAVENATO. Teoria Geral da Administrao. 6. Ed. Elsevier: Rio de Janeiro, 2002, v. 2, pg 329). A AMP uma necessidade de sobrevivncia de um processo, baseada no princpio da melhoria contnua e da necessidade de mudana para manuteno da legitimidade da instituio, e implica na soluo de algum problema identificado. uma metodologia que quase sempre provoca resistncias, porque tira as pessoas da zona de conforto e impe mudanas, entre elas a mudana da cultura gerencial, ao introduzir um

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novo modelo para gerenciamento pr-ativo, mensurador e por requerer a participao efetiva de todos os envolvidos com os objetivos planejados. 1.5.6 - Ferramentas de Apoio AMP a) 5W2H uma ferramenta utilizada para se conhecer o processo. Tem esse nome por causa das letras iniciais em ingls das sete palavras que representam as perguntas para o que se pretende conhecer. Para a sua utilizao, deve-se elaborar uma planilha que contenha as atividades/processos e as perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as respostas. O modelo de formatao dessa ferramenta de gesto pode ser encontrado no Anexo A. I) O QU/QUE/QUAL (WHAT) (1) Quais so os insumos do processo? (2) Que produto/servio o processo produz? (3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo? (4) Quais so os mtodos e tecnologia empregados? (5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo? II) ONDE (WHERE) (1) Onde o processo planejado, executado e avaliado? (2) Onde o processo deveria ser executado? III) QUEM (WHO) (1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? (2) Quem participa das decises? (3) Quem deveria executar o processo? IV) QUANDO (WHEN) (1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o seu processo? (2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? (3) Quando o processo planejado e avaliado? (4) Quando o processo deve ser executado? (5) Quando cada subprocesso deve ser executado?

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OSTENSIVO V) POR QU/PARA QU (WHY) (1) Por que/para que esse processo existe? (2) O que est sendo feito necessrio? (3) Por que deve ser feito dessa maneira? VI) COMO (HOW) (1) Como o processo planejado, executado e avaliado? (2) Como as informaes so registradas e disseminadas? (3) Como avaliada a satisfao do cliente? (4) Como est o desempenho do processo? VII) QUANTO (HOW MUCH) (1) Quanto custa a atividade? b) Fluxograma

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O fluxograma uma representao grfica das etapas de um processo; mostra-se bastante til na investigao de oportunidades para a melhoria de um processo e na obteno de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as vrias etapas do processo se relacionam umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas. Essa ferramenta serve, ainda, para documentar um rgo ou seo especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao, pois o maior potencial de melhoria muitas vezes encontrado nas interfaces das reas funcionais. c) Benchmarking Assim como o ambiente interno fundamental para a gesto de uma OM, a anlise do ambiente externo se faz imprescindvel, pois ele influencia de vrias formas a OM ao trazer ameaas e oportunidades, que devem ser monitoradas. Benchmarking pode ser definido como a procura contnua de melhores mtodos e prticas que produzem um maior desempenho quando adaptados na prpria organizao. conhecido pela comparao entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoo de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelncia quando comparada com outras equivalentes em organizaes do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizaes a definir metas, a estimular novas ideias e oferecer um mtodo formalizado de gerenciamento de mudana. OSTENSIVO - 1-28 REV.4

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Embora o foco possa variar, um processo padro de benchmarking passa, necessariamente, pela identificao e priorizao dos processos, e pela seleo dos indicadores de desempenho a serem comparados. um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar prticas de sucesso de outras organizaes da MB ou extra-MB. A comparao dos processos de uma organizao com outra que reconhecida por possuir excelncia naquilo que faz nos permite levantar questes como: por que a organizao X tem sucesso?, qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns no fazemos de modo semelhante? O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantm a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao dos problemas. d) Folha de Verificao Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao bsica para a montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao simples: em uma coluna, relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citaes que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na Folha de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto. e) Diagrama de Pareto Grfico que mostra a ordem de importncia na resoluo dos problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta utilizao desse grfico oferece mais consistncia s anlises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde se deve comear a otimizao do processo estudado. uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o mais ao menos frequente. Ele baseado no princpio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo.

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Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuio relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuio relativa pode ser baseada no nmero de ocorrncias, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. So usados blocos para mostrar a contribuio relativa de cada item. Uma linha de frequncia cumulativa usada para mostrar a contribuio cumulativa dos itens. f) Matriz GUT uma forma de tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia (GUT) de cada problema. I) Gravidade Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. II) Urgncia Relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. III) Tendncia Potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A pontuao de 1 a 5 para cada dimenso da matriz permite classificar, em ordem decrescente de pontos, aps a multiplicao da GxUxT, os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com os donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. g) Brainstorming Tcnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas ideias. Aps a sesso, as ideias devem ser organizadas, com aes como: numerar as ideias; filtrar ideias impossveis de serem usadas; eliminar as repeties; juntar, agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias; selecionar e priorizar por meio de tcnica apropriada; e

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apresentar as causas identificadas por intermdio de um diagrama de causa e efeito. Na execuo do Brainstorming, duas fases esto envolvidas: I) Fase de gerao O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sesso de brainstorming, e os membros da equipe elaboram uma relao das ideias. O objetivo gerar o maior nmero possvel de ideias (problemas, causas, solues etc.). II) Fase de esclarecimento A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um entendeu todas as ideias. A avaliao dessas idias ser feita depois de terminada a sesso de brainstorming. As diretrizes para a realizao da atividade de brainstorming incluem: identificar o facilitador; estabelecer claramente o objetivo do brainstorming; sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma nica ideia por vez; quando possvel, membros da equipe trabalham sobre as ideias dos outros membros. Neste estgio, as ideias no so criticadas, nem discutidas; registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam v-las; continuar o processo at que no haja mais gerao de ideias; e ao final, criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos. h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) Esse diagrama torna possvel a rpida identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlao com um assunto global (famlia). Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a tcnica conhecida como 7M: mo de obra, mquinas e equipamentos, mtodo, materiais, finanas (money), gerenciamento (management) e meio ambiente, em que se relacionam causas afins a espao fsico, layout, temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos etc. Na identificao das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada famlia de causas, devem-se fazer indagaes como:

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OSTENSIVO I) Mo de Obra O pessoal est qualificado? Possui experincia? Est motivado? suficiente? adequado? II) Mquinas e Equipamentos So suficientes? So adequados? A manuteno adequada? O arranjo fsico adequado? III) Mtodo As rotinas so claras e objetivas? Existem excessos de burocracia? As normas atuais cumprem a finalidade? H trabalhos que seriam melhor executados em outro setor? Existe retrabalho? IV) Materiais Esto disponveis quando necessrios? Possuem a qualidade certa? V) Finanas Est disponvel quando necessrio? Existem muitas restries? VI) Gerenciamento

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Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis? As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas? VII) Meio ambiente O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos? Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo, gases, resduos industriais etc.) i) Matriz BASICO Foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes.

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Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A seguir apresenta-se a descrio da matriz. I) B Benefcios para a organizao Esse item representa o impacto da soluo analisada nos resultados do processo. Procura-se: reduo de custos gerada; aumento na produo e reduo dos defeitos. II) A Abrangncia Significa o montante da organizao (integrantes) que ser beneficiado com a melhoria do processo em questo. III) S Satisfao do Cliente Interno Corresponde ao grau de satisfao a ser gerado nos integrantes da organizao que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo estudada. IV) I Investimentos Requeridos Esse item considera o montante dos recursos que sero necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo. V) C Cliente externo Satisfeito Compreende o impacto que a melhoria do processo em questo ter sobre o cliente externo. VI) O Operacionalizao Significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como: resistncia mudana; impedimentos de ordem social/cultural/legal; domnio da tecnologia requerida para tal; simplicidade da implantao; e facilidade de uso dos pontos fortes da organizao; etc. O aprofundamento terico e a melhor tcnica de utilizao das ferramentas anteriormente apresentadas, alm de outras existentes, podero ser conseguidos no livro Gesto da Qualidade (Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha,

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Edmarson Bacelar Mota, Isnard Marshall Junior, Srgio Roberto Leusin Amorim. 10. ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011). 1.5.7 - A Metodologia para a AMP Para maior eficcia nos processos deve ser buscada a adoo de uma metodologia que procure o constante aperfeioamento das prticas de trabalho. A implantao de uma metodologia proporciona muitas vantagens, entre as quais pode se destacar: uma viso mais ampla da organizao; maior facilidade para mudanas; maior envolvimento dos funcionrios, em todos os nveis; melhoria do ambiente de trabalho; reduo de custos; eliminao de desperdcio; aumento da produtividade; e melhoria da qualidade de produtos e servios. Baseado no raciocnio lgico e natural, muitas so as sequncias de atividades que podem ser sugeridas para um mtodo de soluo de problemas. Seja qual for o mtodo escolhido, deve-se ter, como objetivo, a obteno de fatos que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. O mtodo adotado neste texto seguir um modelo que adapta o Ciclo PDCA Anlise e Melhoria de Processos, utilizando diversas bibliografias, no desenvolvimento de cada item, buscando sempre a focalizao em servios. A premissa bsica que orienta o desenvolvimento do mtodo : qualquer problema em uma organizao est associado a um ou mais processos. Em decorrncia a soluo do problema implica estudar o processo. Etapas para a aplicao do mtodo: a) Planejamento Inicial Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao da metodologia. Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e na definio de um plano de trabalho. O hbito disciplinado de buscar solues com ferramentas adequadas evita uma srie de armadilhas muito comuns nas decises do quotidiano, como:

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OSTENSIVO I) Concluir por Intuio

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Ir direto soluo do problema sem analisar os ngulos da questo, sem explorar outras alternativas; II) Decidir pelo Caminho Mais Curto Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obt-los; III) Explorar Mal o Problema Muitas vezes, a soluo encontra-se em esfera superior de deciso - fora do controle da OM - ou depende de negociaes em outras esferas, pois no da competncia do grupo encarregado de resolver a questo; IV) Contentar-se com Uma nica Soluo Insistir na soluo encontrada, tentar justific-la, passando por cima de objees, dificuldades e custos; V) Isolar-se com o Problema No consultar pessoas chave para a soluo nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso; e VI) Desprezar os Detalhes Encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais. b) Aes iniciais para a AMP Duas aes so bsicas na preparao para a AMP: I) Definir o Objetivo, isto , aonde se quer chegar A falta de clareza dos objetivos a principal causa do insucesso quando se tenta implementar mudanas dessa natureza numa organizao. Essa uma tarefa indelegvel da alta direo da organizao. Definir qual o problema que est incomodando a organizao e por que necessita ser resolvido. As pessoas precisam compreender a necessidade da mudana. II) Organizar e Preparar a Equipe A AMP , essencialmente, um trabalho de equipe, preferencialmente multifuncional, porque em geral ningum domina todas as informaes. Devem ser escolhidos cinco a sete funcionrios com bom conhecimento da organizao e do problema em pauta. Todos devem compreender sem dvidas os objetivos da AMP e ter capacidade para utilizar adequadamente a metodologia proposta e respectivas ferramentas. OSTENSIVO - 1-35 REV.4

OSTENSIVO c) Estado inicial dos processos

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Provavelmente a organizao ainda no dispor da competncia para incio dos trabalhos e pode ser necessrio busc-la fora dos seus limites para treinar a equipe de AMP. Para o incio da AMP podemos encontrar duas situaes bsicas. Na primeira, teremos um processo j estruturado, com todos os seus elementos identificados, todos os requisitos e caractersticas definidas, os indicadores estabelecidos e todos os dados necessrios para anlise disponveis. Neste caso a AMP ter como objetivo a melhoria (aprimoramento) do processo. Na segunda, teremos um processo onde nada est definido e neste caso teremos que estruturar todo o processo, isto , estabelecer a sua rotina. d) Organizao da equipe de AMP Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da definio dos componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e metas a serem alcanados pela equipe. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bem-sucedida. Equipes bem-sucedidas apresentam caractersticas como: I) tm liderana firme, que faz acontecer; II) estabelecem objetivos precisos; III) tomam decises baseadas em fatos e dados; IV) mantm uma boa comunicao entre os seus membros; V) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais so responsveis; e VI) definem metas mensurveis por alcanar. e) Reconhecimento e diagnstico do Sistema Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido, identificar sua constituio e a documentao bsica, e procurar obter uma ideia preliminar e genrica da complexidade do sistema. Alm dos procedimentos acima, devem-se levantar ainda: I) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia (momento oportuno); II) ameaas implantao; III) expectativas, anseios e aspiraes do Comando; OSTENSIVO - 1-36 REV.4

OSTENSIVO IV) viabilidade tcnica, foras e fraquezas da equipe; e V) necessidades crticas da organizao; etc. f) Definio do plano geral de ao

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Deve ser definido um plano geral de ao no qual ser especificado quando cada etapa da AMP ser executada, quem vai execut-la, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A ferramenta 5W2H pode ser usada para definio do plano de ao. 1.5.8 - Passo a passo do PDCA da Anlise e Melhoria de Processos a) Conhecer o processo existente (PASSO 1) Nesta fase, deve-se procurar conhecer o histrico de cada processo, identificando os elementos, atividades, as normas que so utilizadas em seu desenvolvimento, os produtos e servios e os padres a eles associados. Conhecer os processos significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues. Pode ser utilizada a ferramenta 5W2H. I) Outros procedimentos Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W2H, deve-se ainda: levantar a documentao da rotina atual; verificar se existe legislao especfica a ser observada na execuo do processo; verificar se h dados histricos do processo e se este j foi normatizado; e verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma simplificao das aes. Nesse caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponveis. II) Implementao prtica Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, podem ser adotadas algumas prticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos: adotar uma ficha de processos; descrever a sequncia das aes; estabelecer um plano de ao do processo; e montar um fluxograma de trabalho.

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OSTENSIVO III) Mapear o fluxo atual

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O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, com a utilizao da ferramenta fluxograma para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a sequncia das aes do processo (listar cada passo). Enfatiza-se a documentao dos processos, com base nestas premissas: a realizao de alguma melhoria no processo exige seu conhecimento e entendimento prvio; e a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e do gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. Deve-se fazer constantemente um questionamento em relao ao modo atual de se realizarem as aes, a fim de simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para o resultado do processo, isto , no agregam valor. b) Identificar problemas (PASSO 2) Sob a tica da gesto pela excelncia, problema ocorre quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo no foi, no est ou no ser alcanada. Problema, portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada (gap). A metodologia de AMP considera um problema, decorrente de uma determinao de comando, objetivos e metas do PEO ou do PMGes, dentre outros, como pontos de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar esse processo. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo, preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com os produtos e servios que recebe. Os problemas de um processo podem ser identificados por intermdio de: I) Pesquisas/Inspees/Entrevistas As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios oferecidos, organizao do rgo, atendimento recebido etc. constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliao. Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do cliente, mas tambm qual a importncia que ele atribui a cada item pesquisado. OSTENSIVO - 1-38 REV.4

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SGM-107 A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos para a priorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a organizao.

II) Monitoramento das Reclamaes dos Clientes e Percepo dos Servidores O monitoramento das reclamaes dos clientes bem como a percepo dos servidores nos contatos com eles so tambm de grande importncia para identificar problemas. III) Acompanhamento dos Indicadores A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo e no sejam percebidos. Quanto mais tempo for necessrio para se identificar um desvio, um erro ou uma no-conformidade, maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar situao desejada. o custo do retrabalho. IV) Outros Procedimentos Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de problemas, deve-se verificar: se existem atrasos na sada ou na entrada do processo; se existem erros, enganos ou falhas frequentemente; se h solicitaes urgentes com frequncia; se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas; se h erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de informao; e as no conformidades observadas no ciclo de avaliao e melhoria, preconizados no EMA-134. c) Priorizar Problemas (PASSO 3) Ao se analisar um processo, comum encontrar diversos erros/desvios. Como nem sempre possvel atacar mais de dois problemas simultaneamente, necessrio prioriz-los em grau de importncia, pois se tudo prioritrio, nada prioritrio. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao, para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas, que, por conseguinte, resulte na priorizao de um problema que efetivamente no o mais relevante para aquele processo. OSTENSIVO - 1-39 REV.4

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Algumas ferramentas que podem e devem ser utilizadas para se estabelecer a prioridade dos problemas so a folha de verificao, o diagrama de Pareto e a matriz GUT. d) Identificar Causas (PASSO 4) Comparando-se um processo com uma caixa-dgua e sua tubulao, diversos pequenos problemas do percurso podem impedir que a gua chegue torneira com a intensidade que seria de se esperar. bvio que uma ao do tipo radical, como trocar a torneira, no vai resolver o problema. Atacar um ou outro vazamento tambm no vai resolver. Apenas far com que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes, e a gua que chegar torneira continuar a ser insuficiente. A nica soluo eficiente atacar todos os vazamentos. Portanto, quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, necessrio identificar e resolver todas as causas do problema, e, para isso, podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito. e) Priorizar Causas (PASSO 5) Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a utilizao da Matriz GUT por ser simples e de fcil aplicao. f) Identificar Solues para o Problema (PASSO 6) Nesta fase, devem ser levantadas solues que sejam efetivas na eliminao das causas apontadas dos problemas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP para o que realmente se est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo: I) Ao corretiva: a ao que elimina o problema mediante a eliminao de sua causa originria; II) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando se constata a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos, a causa do problema est fora da rea de influncia e controle do processo; III) Ao provisria: uma ao tampo que deve ser adotada quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Essa medida dar tempo para que se completem as especificaes e a anlise do problema;

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Listam-se, a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos casos: eliminao de duplicao devem ser removidas as atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; avaliao do valor agregado as atividades do processo devem ser avaliadas, a fim se determinar sua contribuio para a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam; simplificao consiste na reduo da complexidade do processo, para facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio; reduo do tempo do ciclo do processo devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo, a fim de superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produo; processos prova de erros deve-se tornar difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; padronizao consiste em definir e documentar o processo e, a partir de ento, treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira; parceria com fornecedores a exigncia de qualidade dos fornecedores a alternativa a ser implementada, pois a qualidade de sada depende muito da qualidade de entrada; questionamento do processo se os itens anteriores no levarem melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto; e automao e mecanizao consiste na aplicao de equipamentos, ferramentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho. A Tecnologia da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos processos e constitui-se poderosa ferramenta para essa finalidade. Nessa fase, podem ser utilizadas ferramentas como Brainstorming e Brainwriting. Pode-se utilizar tambm o Benchmarking na busca de alternativas de soluo, assim como a Pesquisa de Opinio, em que se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm colabora para a soluo do problema em estudo. importante que, ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater quelas que sejam executveis, pois s essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser OSTENSIVO - 1-41 REV.4

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simples, pois facilitar sua compreenso e agilizar a implementao. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de manter. g) Priorizar as alternativas de soluo (PASSO 7) A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de implantao das melhorias de um processo. Nesse trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas. h) Desenvolver solues (PASSO 8) Aps a escolha das alternativas de soluo mais indicadas, deve-se analisar as solues preferidas examinando como podero ser estabelecidas. Conforme a abrangncia das solues adotadas e o seu impacto na organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental. Alm disso, a adoo dessas solues, para ter assegurada a eficcia, deve ser precedida de alguns questionamentos: o que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias; quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao; onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada; quanto dever ser feito: estimativa do alcance da implantao; e quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a implantao das solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao dos resultados. Aps a elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento do processo e visualizar as alteraes ocorridas. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para elaborao das normas e dos procedimentos que sero descritos para a implantao do processo alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor ser a compreenso da cada etapa do processo.

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Todas as informaes devero ser registradas na rvore de Solues, para que se possa resolver os problemas de acordo com a priorizao estabelecida pela equipe do processo. O treinamento do pessoal que vai atuar com o novo processo um dos aspectos mais importantes para sua implantao e melhoria. Podem ser levantadas as necessidades de treinamento respondendo questes como: as pessoas esto capacitadas para o novo processo?; o treinamento pode ser feito na organizao?; a organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal? existe um plano de treinamento?; e quantas pessoas sero treinadas e educadas? i) Definir metas (PASSO 9) Para cada processo, devem ser estabelecidas metas. Representam o objetivo a atingir durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao para cada processo. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado. j) Estabelecer indicadores (PASSO 10) Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, pois mostra a dimenso dos problemas e quantifica os elementos necessrios gesto desses processos. S h sentido em utilizar um indicador se ele contribuir para a gesto racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podem ser definidos ndices e, a partir destes, estabelecer padres e metas. I) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento; II) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para o indicador; e III) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num determinado perodo de tempo. OSTENSIVO - 1-43 REV.4

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Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Dessa forma, tornam-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir. Existem vrios tipos de indicadores: Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra rumo consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos. Indicam se a OM est fazendo certo as coisas. Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto / servio. Indicam se a OM est fazendo as coisas certas. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos / servios. Indicam se a OM est fazendo a coisa certa da maneira certa. Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. k) Identificar problemas potenciais (PASSO 11) Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a soluo a ser implantada. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues desenvolvidas. l) Normatizar (PASSO 12) Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio propiciaro a operacionalidade do processo.

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Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que executa o processo e de acordo com as regras da organizao (Ordens Internas, Normas etc.). m) Planejar a implantao (PASSO 13) Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W2H, de modo a definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa. A utilizao da tcnica descrita acima permite o constante monitoramento da implantao e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do cronograma, devero ser listadas as etapas definidas no desenvolvimento das solues e aquelas identificadas nesta fase. Tambm dever ser determinado o prazo em que cada uma deve ocorrer. n) Disseminar informaes (PASSO 14) Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao em decorrncia de falta de comunicao ou de comunicao errada. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil compreenso, sem emprego de termos tcnicos complexos ou de termos que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser divulgadas por meio de normas, folhetos, revistas, intranet etc. importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas no momento oportuno. o) Capacitar/Adestramento (PASSO 15) Todos os envolvidos com o novo processo devem ser treinados, com base no levantamento de necessidade de treinamento j realizado. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo. p) Elaborar ou executar (PASSO 16) Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio, a busca da excelncia deve ser o grande objetivo.

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O processo de implantao deve ser acompanhado, e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios. q) Medir (PASSO 17) Aquilo que no pode ser medido no pode ser controlado. A medio um fator de grande importncia para o controle da qualidade. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e at que ponto. De maneira geral, as medidas servem para: identificar oportunidades de melhoria; detectar e corrigir problemas na sua origem; prevenir erros; e acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos. O novo processo deve ser medido por intermdio dos indicadores definidos, o que permite comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas. r) Avaliao e controle (PASSO 18) Os resultados obtidos por meio da medio feita nos processos devem ser comparados com a situao anterior e com a situao desejada. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a desejada, deve-se aplicar novamente a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, a fim de melhorar o processo. 1.6 - CONSIDERAES FINAIS As tcnicas e contedos encontrados neste captulo visam a dar instrues e aplicaes sobre os principais conceitos de administrao para o trato de assuntos de natureza administrativa nas OM. Procura-se, de forma sinttica e prtica, tratar o tema administrao e servir como guia bsico que estimule, principalmente os Comandantes/Diretores e demais responsveis pela conduo das atividades e tarefas de uma OM, a aplicar as boas prticas de gesto. No intenciona esgotar o assunto e nem substituir livros e trabalhos acadmicos sobre a cincia da administrao. Por ser uma norma de carter geral, as tcnicas de gesto administrativa aqui apresentadas podem ser aplicadas no dia a dia por todos os integrantes da MB.

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OSTENSIVO CAPTULO 2 PROGRAMA NETUNO 2.1 - PROPSITO

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Apresentar situaes e procedimentos de carter operacional a serem observados pelas Organizaes Militares (OM) de modo a complementar as diretrizes estatudas nas publicaes Manual de Gesto Administrativa da Marinha (EMA-134) e Manual de Inspees e Reunies Funcionais da Marinha (EMA-130), no intuito de contribuir para a implementao de uma gesto de alta performance na Marinha do Brasil (MB), bem como, para o aumento da visibilidade institucional por intermdio do Programa Netuno. 2.2 - INTRODUO O Programa Netuno, definido na publicao EMA-134, consolida a vocao, a disposio e o compromisso institucional com a melhoria da qualidade da gesto de nossas OM, repercutindo na orientao estratgica voltada para a excelncia gerencial. Elemento fundamental e sustentculo das diversas atividades que podem ser empreendidas relacionadas ao tema, o processo de avaliao da gesto destaca-se no alicerce do Programa Netuno. Em essncia, avaliar a gesto consiste em identificar e analisar as prticas de gesto e os resultados de uma organizao, tendo por referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) composto por critrios de excelncia que, resumidamente, viabilizam mensurar o grau de desenvolvimento do sistema de gesto das organizaes e prover os elementos necessrios que ao serem trabalhados promovam avanos na rea. Para tanto so utilizados os instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica (IAGP) que subsidiam, tambm, as organizaes interessadas em participar do Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF). Desenvolvido sob essa inspirao, o Programa Netuno visa institucionalizao de boas prticas de gesto, permitindo que as OM busquem a melhoria contnua dos processos inerentes as suas atividades. Desde sua criao o Programa Netuno buscou proceder a adaptaes quele processo de modo a facilitar sua absoro e implementao na Fora levando-se em considerao a cultura naval, mas sem desviar do alinhamento original, em sua fundamentao, concernente aos demais entes da administrao pblica brasileira compromissados com o GesPblica. OSTENSIVO - 2-1 REV.4

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Naturalmente as organizaes e seus colaboradores tm suas prprias complexidades e culturas que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistncias a mudanas decorrentes da insero de tcnicas administrativas, inditas ou no, externas ou desenvolvidas internamente. Em consonncia com este cenrio e em decorrncia da experincia inicial conquistada com a aplicao do IAGP adaptado s particularidades da MB que se vislumbrou proceder a novas adaptaes do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicao na Fora. Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificao (LV), passou a integrar a sistemtica de Inspees Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicao EMA130, simplificando procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo de avaliao da gesto de nossas OM, alm de possibilitar o alinhamento e o emprego daquela tcnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Fora. Agrupando assuntos relacionados ao tema, nos tpicos que se seguem buscar-se- destacar, de maneira direta, os elementos, os ambientes e os caminhos que podero facilitar a aplicao do Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da excelncia em gesto. 2.3 - ESTRUTURA DE APOIO, DOCUMENTOS EM DESTAQUE E FACILIDADES 2.3.1 - Conselho de Gesto Integrado estrutura organizacional das OM, o Conselho de Gesto o responsvel pelo assessoramento ao comandante ou diretor nos assuntos relacionados administrao geral e ao desenvolvimento organizacional, em particular, nas orientaes para o desenvolvimento de atividades voltadas para o aprimoramento da gesto apoiadas pelo Programa Netuno. Maiores informaes a respeito da constituio, funcionamento, atribuies e outras responsabilidades atinentes ao Conselho de Gesto podero ser consultadas em captulo especfico nestas Normas. 2.3.2 - Ncleo de Apoio Gesto na DAdM Em carter geral, a coordenao da implantao do Programa Netuno na MB da responsabilidade da Diretoria de Administrao da Marinha (DAdM) que por intermdio do Ncleo de Apoio Gesto, elemento organizacional daquela Diretoria Especializada (DE), opera as atividades de assessoria e fomento ao aprimoramento da gesto administrativa. OSTENSIVO - 2-2 REV.4

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Em carter especfico, cabe a cada OM adotar as medidas voltadas para o aprimoramento de seu sistema de gesto com foco em resultados. 2.3.3 - Rede Nacional de Gesto Pblica (RNGP) A RNGP a integrao de pessoas e organizaes voluntrias que atuam no Programa GesPblica em todo o Pas e em todos os setores da administrao pblica brasileira. Trata-se de uma atuao de carter voluntrio e, portanto, sem nenhuma remunerao, exercida por servidores pblicos ou cidados brasileiros que recebem capacitao por meio do Programa e disponibilizam tempo e competncia para dar orientao e assistncia tcnica aos seus rgos e demais entidades. Tendo a MB formalizado sua adeso ao GesPblica a partir de 2007, poder contar com o apoio da RNGP por meio de contatos com seus representantes e instituies ncoras presentes na maioria dos Estados, nos chamados Ncleos Regionais do GesPblica. Mais informaes sobre o GesPblica e a RNGP podero ser obtidas no endereo eletrnico www.gespublica.gov.br, ou no stio do Programa Netuno na intranet em http://netuno.dadm.mb/. 2.3.4 - Stio do Programa Netuno O stio do Programa Netuno, administrado pelo Ncleo de Apoio Gesto tratado no inciso 1.3.2, constitui-se de ferramenta de apoio que tem por propsito facilitar a obteno, o desenvolvimento e as trocas de experincias entre as OM da MB nos assuntos relacionados excelncia em gesto, que sirva como elemento catalisador e disseminador de boas prticas de gesto e de inovaes na rea da qualidade, em especial no mbito da Administrao Pblica. Sua construo, disponibilizao e contnuo desenvolvimento pautaram-se e permanecem sustentados por quatro dimenses bsicas: Funcionalidade, Atratividade, Atualidade e Interatividade. A dimenso funcionalidade diz respeito ao oferecimento de ferramentas de gesto e materiais que possam ser percebidos como prticos, relevantes, de fcil aplicao e realmente teis pelas OM de modo a contribuir para a excelncia em gesto. Exemplificando, so destacadas a seguir algumas ferramentas de gesto e materiais que se encontram disponveis no stio para uso por toda a MB: a) Notcias gerais sobre o Programa Netuno e assuntos afetos; OSTENSIVO - 2-3 REV.4

OSTENSIVO b) Trabalhos acadmicos / artigos tcnicos / apostilas etc.; c) Cartas de Servios; e d) Frum de discusso.

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A atratividade refere-se a dispor de um visual interessante e organizado que motive os seus freqentadores. A atualidade diz respeito tempestividade com que contedos de relevncia so publicados, bem como, sua adequada pertinncia ao momento vivenciado. A interatividade fundamenta a proposta de consolidao e incremento contnuo da rede de comunicaes do Programa Netuno conforme disposto na publicao EMA134. Representa elemento fundamental para a disseminao de boas prticas de gesto que repercutiro no somente na melhoria da gesto das OM, mas tambm, proporcionar os meios para o aumento da visibilidade institucional perante os demais entes da administrao pblica brasileira e a nossa sociedade em geral. Em sntese, operacionalmente, o stio do Programa Netuno viabiliza a captao de contedos a partir de contribuies de todas as OM da MB, ficando o Ncleo de Apoio Gesto na DAdM funcionando como elemento revisor e responsvel pela publicao das matrias sugeridas pelos participantes da rede. Para tanto, cada OM deve indicar, por mensagem DAdM, os nomes de seus elementos de contato e respectivos substitutos que sero os responsveis pelo envio das matrias relacionadas ao assunto, mantendo este cadastro sempre atualizado junto quela DE. Informaes mais detalhadas a respeito da operacionalizao dessa interatividade sero divulgadas no stio do Programa Netuno que se encontra acessvel na intranet no endereo http://netuno.dadm.mb/. 2.3.5 - Capacitao Profissional A capacitao profissional representa elemento fundamental para se avanar em todos as nossas atividades, sejam elas profissionais ou particulares. Neste sentido, tambm para a adequada e profcua aplicao dos conceitos e ferramentas que permeiam o caminho da excelncia em gesto sob a gide do Programa Netuno, faz-se necessrio que as OM disponham de pessoal capacitado nessa rea. Assim, recomenda-se s OM que busquem capacitao profissional de seu pessoal por meio de cursos que podero ser realizados com o apoio do Sistema de Ensino Naval e outros meios disponveis no mercado.

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No stio do Programa Netuno sero mantidas informaes a respeito do tema, em particular, aquelas relacionadas s diversas oportunidades de capacitao que estejam disponveis ou que venham a ser disponibilizadas. 2.3.6 - Planejamento Estratgico Organizacional O Planejamento Estratgico Organizacional o documento que permite orientar as aes e medidas a serem implementas pelas OM de modo a contribuir para o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro. Direciona e proporciona meios para lidar com as mudanas, posicionando as OM da melhor maneira possvel na permanente construo do futuro. Informaes mais detalhadas a respeito do processo de planejamento estratgico podem ser consultadas em captulo especfico destas Normas. 2.3.7 - Avaliao da Gesto O processo de avaliao da gesto constitui-se em um dos principais meios para a transformao organizacional, pois permite traar um diagnstico do sistema de gesto das OM que servir de subsdio para a adoo de medidas de melhoria. Consiste de duas etapas, a autoavaliao e a validao conforme disposto no Captulo 5 da publicao EMA-134. Na MB, este processo est integrado s IAM previstas na publicao EMA-130. Nesta mesma publicao constam orientaes para as OM que no esto submetidas sistemtica de IAM. No processo mencionado, as OM fazem uso da LV do Programa Netuno e da tabela auxiliar de pontuao includas na publicao EMA-130. O preenchimento da LV deve ser feito na forma tradicional com respostas escritas. Estas devem conter as evidncias objetivas que suportam as prticas de gesto empregadas pelas OM. Alm da LV, a tabela auxiliar tambm deve ser preenchida pelas OM, de modo que contenha a pontuao por item e geral. Cabe destacar que, em relao tabela auxiliar de pontuao, sua composio referese a uma orientao bsica de modo a facilitar a organizao do conhecimento e prover um sentido representativo de procedimentos que possam refletir, em grande parte, o dia a dia das diferentes OM. Entretanto, o preenchimento desta tabela no deve limitar os relatos e as aes das OM, uma vez que so elas que sabero mais apropriadamente elencar suas prprias prticas de gesto relacionadas s questes da lista.

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Devido ao exposto, conforme disposto na introduo deste captulo, a LV e a tabela auxiliar de pontuao representam simplificaes do IAGP originrio do GesPblica de modo a atender as especificidades da cultura militar naval, potencializando sua aplicao na MB ao permitir aproveitar nossas tradicionais experincias na rea. Como exemplo pode ser constatada a aproximao da tabela nossa EAD de praas. Outro trao diferencial de nossa LV e seu anexo que no h diretrizes para pontuao sustentadas em fatores de avaliao que requeiram quadros auxiliares para a aplicao de percentuais e a obteno de pontos como no GesPblica. O objetivo bsico foi simplificar, mas mantendo o tratamento de todos os critrios do MEGP para no se perder o alinhamento original. Desta forma, nessa adaptao, foi mantida a equivalncia ao IAGP de 1.000 pontos do GesPblica, distribudos pelos critrios de excelncia. Ressalta-se, ainda, em relao interpretao a ser conferida aos pontos aferidos com a aplicao do instrumento, que estes so importantes indicadores, mas o valor mais precioso do instrumento como elemento da transformao e evoluo organizacional a variao da pontuao entre ciclos de avaliao da gesto. Significa buscar conquistas e avanos que, em geral, so mais consistentes e permanentes, quando decorrentes de um planejamento da melhoria adequadamente formulado, executado, controlado e ajustado, e ainda, naturalmente, tambm referenciado a histricos e a sries anteriores de avaliaes que possam dar sustentao leitura da evoluo at o momento em anlise. Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gesto das OM no stio do Programa Netuno na intranet foi feita a incluso da planilha no formato .XLS com a tabela auxiliar de pontuao, em complemento sua verso em .PDF da Norma que trata do assunto. 2.3.8 - Plano de Melhoria da Gesto (PMGes) O PMGes , basicamente, o documento em que a OM consolida o planejamento de aes para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo de avaliao da gesto. Fundamenta-se na tcnica administrativa denominada 5W2H tratada no primeiro captulo destas Normas. Informaes adicionais sobre o PMGes tambm esto disponveis para consulta no captulo sobre Avaliaes e Inspees contido na publicao EMA-134.

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OSTENSIVO 2.3.9 - Indicadores de Desempenho

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Os diversos processos de trabalho e atividades que compem o dia a dia das organizaes so, normalmente, melhor gerenciados por intermdio do acompanhamento de indicadores que possam demonstrar o rendimento obtido em diferentes momentos e situaes, e assim, comparados com metas e parmetros pr-estabelecidos para subsidiarem os ajustes que se fizerem necessrios. Para tanto, recomenda-se s OM que, aps a definio, identificao e otimizao de seus respectivos processos, mantenham o acompanhamento de seus principais indicadores. Referimo-nos aos principais indicadores pois o estabelecimento e o uso dos indicadores deve ser realizado de maneira criteriosa a fim de no se estar criando pesados encargos adicionais para as prprias organizaes na alimentao de indicadores cujos ndices apurados no venham a ser de grande relevncia para a misso da OM. Informaes mais detalhadas a respeito de indicadores e processos de trabalho podem ser consultadas no primeiro captulo destas Normas, na publicao EMA-134 e no stio do Programa Netuno. 2.3.10 - Cartas de Servios As cartas de servios so informativos que apresentam os produtos e servios de uma OM explicitando o padro de atendimento e o compromisso com os seus usurios, sejam pessoas ou outras organizaes. Todas as organizaes podem ter suas prprias cartas de servios, mas este produto especialmente aplicvel nas OM que prestam algum atendimento ao pblico, interno ou externo MB. Assim, so bastante aplicveis em bases navais, arsenais, unidades hospitalares, unidades de assistncia social e de apoio ao pessoal, dentre outras, em particular quelas que tenham seu funcionamento sob a sistemtica OMPS. Outras informaes sobre a carta de servios podem ser consultadas na publicao EMA-134, e tambm, no stio do Programa Netuno. 2.3.11 - Premiaes As premiaes materializam o reconhecimento pela qualidade dos trabalhos desenvolvidos, referenciando os produtos e os servios das organizaes. So conseqncias do esforo e do comprometimento das organizaes com a excelncia em tudo que realizam, desde a concepo at sua aplicao e posterior monitoramento de modo a estar atendendo e mesmo superando as expectativas e demandas de suas partes interessadas. OSTENSIVO - 2-7 REV.4

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Traz em seu bojo a satisfao e motivao da fora de trabalho, projetando a organizao no meio em que atua. Por desvelarem o resultado das organizaes, devem ser assim buscadas, ou seja, devem ser conquistadas pela naturalidade do compromisso com a excelncia assumido e no como um item a ser perseguido a qualquer custo para ilustrar um esforo momentneo ou delimitado do funcionamento geral daquela organizao. recomendado s OM identificadas com esse compromisso que busquem o reconhecimento ampliado de seus trabalhos. Para tanto, destaca-se no cenrio nacional com reas dedicadas ao setor pblico brasileiro o Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) operado no mbito do Ministrio do Planejamento e do GesPblica, e os prmios regionais operados em diferentes estados da federao (Ex: PQRIO, PGQ etc.), alm do prmio nacional da qualidade operado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Em sua maioria, todos os citados concursos fazem uso do Modelo de Excelncia em Gesto para a avaliao das organizaes candidatas que so avaliadas inicialmente por meio de seus Relatrios de Gesto normalmente estruturados em tpicos representativos do modelo, em particular, em tpicos do MEGP para os entes pblicos. As pontuaes so customizadas pela administrao de cada concurso especfico. As OM que desejarem participar dos concursos devero entrar no processo com o conhecimento de seus respectivos Comandos Imediatamente Superior e da DAdM. Mais informaes sobre premiaes e links relacionados ao assunto podem ser consultados no stio do Programa Netuno. 2.4 - CONSIDERAES FINAIS Contribuir para o aprimoramento da gesto das organizaes de modo a permitir que nossas OM possam cumprir suas misses em elevados padres de qualidade, com eficincia, eficcia e efetividade a razo da existncia do Programa Netuno. Trata-se de um Programa de carter institucional que simboliza e referencia as iniciativas da Marinha em sua empreitada no caminho da excelncia em gesto. Conforme visto, as diversas tcnicas administrativas trabalhadas no seio deste Programa compem um arcabouo bsico daquilo que pode ser implementado pelas diferentes OM em complemento a seus prprios esforos. Objetiva-se difundir continuamente essas tcnicas administrativas, e outros assuntos correlatos, em apoio s OM. Contudo, deve ser observado que o enriquecimento permaOSTENSIVO - 2-8 REV.4

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nente do contedo tambm depende fundamentalmente da participao, do interesse e do retorno apresentados pelas prprias OM. O Programa Netuno foi criado com a participao de todos os setores da MB que apresentaram suas contribuies para sua adequada aplicao na Fora. Cabe a cada um de ns manter e incrementar este esprito de cooperao e desenvolvimento. O Programa Netuno plural, de todos para todos. Quanto mais participarmos, mais resultados positivos estaremos alcanando.

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OSTENSIVO CAPTULO 3 GESTO ADMINISTRATIVA DA MARINHA 3.1 - PROPSITO

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Descrever os principais aspectos da gesto administrativa da Marinha do Brasil (MB). 3.2 - ESTRUTURA DA MB A MB uma instituio tradicional e complexa que contm mais de trezentas organizaes militares distribudas por todas as regies do territrio brasileiro em nove Distritos Navais. Cada uma apresenta caractersticas especficas, influenciadas pela regio onde se localizam, pelo porte da Organizao Militar (OM) e pelas tarefas que executam. A estrutura organizacional utilizada pela MB fundamentada pelo Decreto-Lei 200/1967 e principalmente hierrquica, apesar de conter traos da estrutura matricial, conforme definido no Captulo 1. O Decreto-lei tambm apresenta os princpios fundamentais que devem ser obedecidos na Administrao Pblica e que so aplicados na MB: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia e controle. A pgina da MB na internet www.mar.mil.br apresenta os organogramas completo e simplificado da MB, alm do detalhamento dos meios operativos navais, aeronavais e de fuzileiros navais. 3.3 - GESTO ADMINISTRATIVA NA MB A gesto administrativa da MB tem por base a Constituio Federal e demais documentos legais, como os constantes no Vade-Mcum Naval, alm de um sistema de planejamento de alto nvel. O planejamento utilizado nos mais variados nveis, sendo essencial para o sucesso das atividades e tarefas desempenhadas. A publicao EMA-134 consubstancia o Planejamento Estratgico da Marinha (PEM) como principal instrumento de planejamento de longo prazo da Fora e norteador das aes da MB. Ele desdobrado em prioridades de curto prazo, que so sintetizadas nas Orientaes do Comandante da Marinha (ORCOM) e detalhado em aes a empreender nas Orientaes Setoriais (ORISET). Esses documentos devem ser objeto de consulta para a elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional de cada OM, conforme descrito no Captulo 6. Alm do planejamento, a gesto administrativa da MB envolve administrar, tanto no aspecto macro da MB quanto no nvel de OM, os recursos financeiros, materiais e humanos, de forma sistmica, a fim de que todas as peas da engrenagem se movimentem de modo que e MB possa cumprir sua misso. OSTENSIVO - 3-1 REV.4

OSTENSIVO 3.3.1 - Recursos Financeiros/Oramentrios

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Os recursos oramentrias na MB so geridos principalmente por meio do Sistema do Plano Diretor, detalhado nas Normas para execuo do Plano Diretor (SGM-101). A orientao para a execuo dos recursos encontra-se nas Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301) e nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306). 3.3.2 - Recursos Materiais Para a gesto dos recursos materiais na MB, importante o conhecimento das Normas para Execuo do Abastecimento (SGM-201) e das Normas sobre Gesto de Material (SGM-303). Alm disso, diversos fatores envolvem a gesto de recursos materiais na MB. a) Documentos As atividades desenvolvidas na MB so regidas por diversos documentos como: Documentos Administrativos, Documentos Operativos, Publicaes e Documentos Especiais, elaborados pelas diversas OM, de acordo com as reas que lhes so de responsabilidade. A MB apresenta como instrumentos de divulgao, alm das listas de distribuio constantes no Captulo 10, o Boletim de Ordens e Notcias (BONO), stios eletrnicos na intranet e internet e sistemas corporativos, apresentados no Captulo 12. Os documentos que cada OM deve ter esto detalhados no Captulo 4, cuja elaborao, deve observar o contido na publicao SGM-105 - Normas sobre documentao administrativa e arquivamento na Marinha (NODAM). b) Tecnologia da Informao (TI) No caminho da excelncia da gesto administrativa da MB, conforme preconiza o Programa Netuno, a tecnologia da informao apresenta-se como um fator crtico de sucesso para as OM. A necessidade constante da evoluo dos equipamentos, sistemas e ferramentas administrativas realidade nos dias atuais, a fim de que a informao seja transmitida de modo rpido, seguro e confivel. As Normas de Tecnologia da Informao da Marinha (DGMM-0540) apresenta as normas, conceitos, polticas e procedimentos referentes Tecnologia da Informao na MB.

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OSTENSIVO 3.3.3 - Recursos Humanos

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Alm dos recursos financeiros e materiais, para a gesto na MB destaca-se o aspecto humano, pois a Fora tem em seu efetivo oficiais, praas e servidores civis que atuam nas mais diversas reas, em funo de suas capacidades. A busca, o conhecimento e a correta integrao e utilizao desses recursos so imprescindveis para uma gesto administrativa moderna e de excelncia na MB, condio fundamental para o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro da Marinha, ambas contidas no Manual de Gesto Administrativa da MB (EMA-134). a) Cultura A cultura de uma organizao representa um fator de impacto para seu sucesso ou insucesso, pois diz respeito s caractersticas relativamente permanentes que influenciam sobremaneira a gesto administrativa, como as tradies, smbolos, linguagem e cerimnias. A pgina da MB na internet www.mar.mil.br aborda a histria, tradies, usos e costumes e linguagens do mar. Tambm com o propsito de preservar as tradies do passado, bem como evoluir no rumo de uma Marinha moderna, eficiente e profissional, as Normas a Respeito das Tradies Navais, do Comportamento Pessoal e dos Cuidados Marinheiros (EMA-136) apresenta os princpios fundamentais e as normas que so aplicadas s atividades relacionadas s tradies navais, tica militar, cerimnias, comportamento pessoal e cuidados marinheiros. b) Doutrina Conforme a Doutrina Bsica da Marinha (EMA-305) a doutrina (militar) prov a Fora com uma filosofia, linguagem e propsito comuns. Ela representa, de forma ampla, o conjunto de valores, princpios fundamentais e organizacionais, conceitos bsicos, normas, mtodos e processos, que orientam o planejamento, o preparo e o emprego das atividades de uma Fora Armada. A publicao tambm estabelece conceitos, princpios e, de forma ampla, mtodos de emprego em combate, ou em outras participaes no relacionadas atividade-fim, com o propsito de orientar o planejamento, o preparo e a aplicao do Poder Naval brasileiro. Ela serve de base para a elaborao dos demais documentos doutrinrios da MB. c) Liderana Tanto no setor privado, como no setor pblico, a liderana exerce papel primordial para a excelncia da gesto administrativa nas organizaes. A correta liderana OSTENSIVO - 3-3 REV.4

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ainda mais importante nas Foras Armadas para o alcance dos objetivos e cumprimento de sua misso. A Doutrina de Liderana da Marinha (EMA-137) aborda os principais conceitos, princpios e valores necessrios para o estabelecimento de relaes desejveis entre lderes e liderados na MB. d) Pessoal O fator humano, sua capacitao, e seus aspectos motivacionais so essenciais para o alcance dos objetivos e das metas organizacionais, pois as pessoas que compem as OM exercem papel decisivo para a qualidade dos servios prestados. O ingresso do pessoal da MB est previsto nas Normas sobre Processos Seletivos e Concursos conduzidos pela MB (DGPM-104). A carreira, direitos e deveres dos servidores civis esto previstos nas Normas sobre Planejamento, Lotao, Capacitao e Controle do Pessoal Civil (DGPM-201) e Normas sobre Direitos e Deveres dos Servidores Civis na MB (DGPM-204). Para a carreira dos militares, fundamental o conhecimento das Normas sobre Ingresso, Compromisso de Tempo, Permanncia e Excluso do Servio Ativo da Marinha SAM (DGPM-301), das Normas para o Sistema de Planejamento da Marinha, Plano de Carreira e Plano Corrente (DGPM-305) e das Normas sobre Pagamento de Pessoal (SGM-302). e) Capacitao Para que a MB apresente uma gesto administrativa moderna, imprescindvel que as pessoas que a compem possuam a capacitao necessria para o bom desenvolvimento do servio. Para tanto, as OM devem obedecer ao Programa Geral de Adestramento (PGAD), e o Programa de Adestramento (PAD), e ainda programar demais adestramentos internos julgados necessrios. Alm disso, os navios devem estar com seu pessoal adestrado para poder operar tanto em condio de paz quanto de guerra. Para a capacitao por meio de cursos e estgios realizados atravs do Sistema de Ensino Naval (SEN), devem ser consultada as Normas para os Cursos e Estgios do Sistema de Ensino Naval (DGPM-101). Tambm devem ser observadas as Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos, Estgios e Bolsas de Estudo, para a Participao de Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros, no Pas e no Exterior (EMA-431). OSTENSIVO - 3-4 REV.4

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Alm disso, a publicao DGPM-305 estabelece o Plano de Capacitao de Pessoal (PLACAPE), documento elaborado pelas Organizaes Militares Orientadoras Tcnicas (OMOT), que contempla os cursos e estgios extra-MB que podem ser realizados pelo pessoal da MB em cada rea de responsabilidade das OMOT, as quais so responsveis pela orientao tcnica requerida pelo pessoal na MB.

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CAPTULO 4 GESTO ADMINISTRATIVA DE UMA ORGANIZAO MILITAR

4.1 - PROPSITO Descrever os tipos de Organizaes Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB) e os principais documentos aplicveis como base para organizao e gesto administrativa. 4.2 - TIPOS DE OM Na MB existem vrias caractersticas pelas quais uma OM pode ser tipificada. Os tipos de OM so decorrentes das atividades desenvolvidas pela Marinha, e so estabelecidos de acordo com a misso, autonomia, localidade, bem como outros aspectos de emprego e administrativos, conforme a seguir: 4.2.1 - Quanto ao Grau de Autonomia De acordo com as normas estabelecidas no EMA-133 (Normas para a Criao, Ativao, Extino e Desativao de OM de Terra e para a Organizao e Regulamentao das OM), as OM so classificadas, quanto ao grau de autonomia, em: a) OM autnoma aquela que, pelas peculiaridades de organizao e funcionamento, possui autonomia administrativa e financeira no grau que lhe for assegurado pelo Poder Executivo, dispondo de recursos oramentrios e extraoramentrios, inclusive com receita prpria; b) OM com autonomia administrativa aquela que dispe de organizao e meios para exercer plena administrao, dentro dos limites financeiros impostos. Enquadra-se nesta categoria a maioria das OM do Comando da Marinha; c) OM com semi autonomia administrativa aquela que no dispe de meios para exercer sua plena administrao, sendo apoiada por uma OM autnoma ou com autonomia administrativa. Seus servios administrativos e de execuo financeira so parcialmente executados pela OM que a apoia, no grau fixado no ato de criao ou documento posterior; e d) OM sem autonomia aquela que no dispe de meios nem recursos prprios para sua administrao. Seus servios administrativos e de execuo financeira so totalmente executados pela OM que a apoia, conforme fixado no ato de criao ou documento posterior.

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OSTENSIVO 4.2.2 - Quanto Localidade

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a) OM de Sede aquela situada na rea metropolitana do municpio do Rio de Janeiro; b) OM Fora de Sede a OM, no territrio nacional, que no est situada na rea metropolitana do municpio do Rio de Janeiro; e c) OM em Localidade Especial a OM fora de sede, localizada em regio inspita, seja pelas condies precrias de vida, seja pela insalubridade, conforme definido na Portaria Normativa n 13/MD, de 5 de janeiro de 2006. 4.2.3 - Quanto Finalidade a) OM de Ensino aquela que, pertencente ao Sistema de Ensino Naval (SEN), destinada a capacitar o pessoal militar e servidor civil para o desempenho, na paz e na guerra, dos cargos e funes previstos na sua organizao; b) OM de Sade so as OM participantes do Sistema de Sade da Marinha (SSM), conforme as Normas para Assistncia Mdico-Hospitalar (DGPM-401), e que so destinadas a executar as atividades de sade da Marinha; c) OM de Abastecimento so as OM que fazem parte da estrutura do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), conforme as Normas para Execuo do Abastecimento (SGM-201), e tem como finalidade promover, manter e controlar o provimento do material necessrio manuteno das Foras e demais rgos Navais em condio de plena eficincia; d) Organizao Militar Orientadora Tcnica (OMOT) a OM a quem cabe a orientao tcnica requerida pelo pessoal, bem como a normatizao, a padronizao e a atualizao de procedimentos dentro da rea de conhecimento sob sua responsabilidade; e e) Organizao Militar Prestadora de Servios (OMPS) a OM que presta servios a outras OM e, eventualmente, a organizaes extra-Marinha em uma das seguintes reas: industrial, de pesquisa e desenvolvimento de cincia e tecnologia, hospitalar, de abastecimento, ou de servios especiais, efetuando a cobrana pelos servios prestados, a partir dos custos e das despesas incorridos. As normas sobre contabilidade das OMPS encontram-se estabelecidas por meio das Normas sobre contabilidade das Organizaes Militares Prestadoras de Servios OMPS (SGM-304).

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OSTENSIVO 4.2.4 - Quanto Funo Administrativa/Distribuidora que Exerce

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a) Comando Redistribuidor (COMARE) designao atribuda s OM responsveis por auxiliar as OM Administradoras/Distribuidoras (OMA/OMD) de sistemas administrativos ou logsticos nas tarefas de redistribuio, remanejamento e controle de material ou quantitativos fsico-financeiros para as OM apoiadas em sua rea de jurisdio, no necessariamente subordinadas hierarquicamente. Dentre as finalidades da criao do COMARE, so ressaltadas as seguintes: I) permitir o controle efetivo, no apenas da tarefa de redistribuio, mas, tambm, da ao planejada; e II) possibilitar que os grandes comandos exeram, em suas reas de atuao, com maior eficincia, o gerenciamento dos recursos disponibilizados s OM subordinadas. b) Comando Controlador (COMACO) so as OM responsveis por auxiliar os COMARE nas tarefas de controle das Organizaes Militares Consumidoras (OMC), de acordo com os critrios e as necessidades de cada COMARE. Somente podero ser designadas como COMACO as OM que estejam subordinadas hierarquicamente ao respectivo COMARE. Quando a redistribuio envolver atividades de apoio a diversas OM, o rgo de Direo-Geral (ODG), os rgos de Direo Setorial (ODS) e as OM vinculadas ou subordinadas ao Comandante da Marinha (CM) e ao Estado-Maior da Armada (EMA), designados como COMARE, podero delegar esta atribuio a outra OM. Esta situao dever ser comunicada Secretaria-Geral da Marinha (SGM), de modo a manter a atualizao das estruturas estabelecidas. Quando a redistribuio envolver decises gerenciais que exijam reparties desiguais, as cotas destinadas s OM no-subordinadas ao COMARE, mas agrupadas neste devido proximidade geogrfica e/ou necessidade de melhor dividir o trabalho, sero estabelecidas pela prpria OM administradora/distribuidora do sistema administrativo ou logstico. c) Estruturas do Sistema A fim de atender s particularidades de cada sistema envolvido, foram estabelecidas estruturas diferenciadas de COMARE. As atribuies complementares, especficas de cada sistema administrativo ou logstico, devero constar em instrues ou normas pertinentes das OM administradoras/distribuidoras. OSTENSIVO - 4-3 REV.4

OSTENSIVO REA DE ATUAO DO COMARE - Combustveis, Lubrificantes e Graxas - Documentos Administrativos (DA) - Munio - Normas e Publicaes - Viaturas ONDE ENCONTRAR SGM-201 COMLIDIDOC (*) SGM-201 EMA-411 SGM-201

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(*) O propsito, a estrutura e a divulgao do COMLIDIDOC esto estabelecidos no Captulo 10. d) Outras Estruturas de COMARE As OMA/OME de outros sistemas que desejarem se utilizar dos conceitos de COMARE e COMACO, estabelecidos nestas Normas, devero encaminhar SGM proposta de estrutura de COMARE e OM apoiadas que atendam as suas necessidades. e) Redistribuio de Documentos Administrativos (DA) Os COMARE, relacionados no COMLIDIDOC, so os responsveis diretos pela entrega do(s) DA s OM apoiadas, de acordo com a distribuio estabelecida pela Circular da OMD. A DAdM criou o sistema LEGISMAR, que uma biblioteca informatizada para DA, de modo a contribuir para a atividade de distribuio dos COMARE. Estes devem, ainda assim, se certificarem de que todas as OM apoiadas tiveram acesso ao documento. importante tambm que as OMA/OMD e as OM elaboradoras (OME), aps aprovarem seus DA, os disponibilizem e mantenham atualizados no LEGISMAR. 4.3 - CARACTERIZAO DE UMA OM Ao ser criada, alm do nome e endereo, uma OM deve ser caracterizada por: a) Indicao naval; b) Cdigo da OM (os procedimentos para criao do cdigo da OM encontram-se no Captulo 10); c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica CNPJ (os procedimentos para inscrio de CNPJ para a OM encontram-se no Captulo 11); e d) Regulamento e Regimento Interno. O Regulamento de uma OM, assim como os principais documentos que uma OM deve ter esto detalhados no artigo 4.4.

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OSTENSIVO 4.4 - PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UMA OM

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As OM da MB so estruturadas com base nos seguintes documentos fundamentais, previstos na OGSA: 4.4.1 - Ato de Incorporao Aps a aquisio, institudo o Grupo de Recebimento do navio, em carter provisrio, por meio de Portaria. Ao Grupo de Recebimento cabe executar as tarefas referentes ao recebimento do navio a fim de incorpor-lo Armada. Ato de Incorporao o documento que incorpora um navio ARMADA, especifica sua classificao e subordinao. consubstanciado em uma Portaria do Comandante da Marinha. 4.4.2 - Ato de Criao o documento que especifica o propsito, a subordinao, a sede, o crculo hierrquico ou posto do titular e a constituio de um rgo ou Ncleo de Implantao, se este for julgado necessrio. consubstanciado em um Decreto ou em Portaria do Comandante da Marinha. Ao Ncleo de implantao cabe preparar o pessoal, supervisionar e fiscalizar a prontificao das futuras instalaes, e promover os estudos relativos elaborao do projeto de Regulamento da OM a ser criada. A ativao e a designao dos militares para constiturem o Ncleo de Implantao sero consubstanciados em Portaria. 4.4.3 - Organizao de Combate (OC) o documento que especifica como deve ser realizada a preparao para o combate e a conduta durante o mesmo nos navios, unidades areas e unidades de fuzileiros navais. As normas para a elaborao das OC esto estabelecidas nas Normas para Criao, Ativao, Extino e Desativao de OM de Terra e para a Organizao e Regulamentao das OM (EMA-133). 4.4.4 - Organizao Administrativa (OA) o documento que especifica como devem se desenvolver as atividades administrativas das foras, navios, unidades areas e unidades de fuzileiros navais. As normas para a elaborao das OA esto estabelecidas no EMA-133. 4.4.5 - Regulamento o documento que complementa o Ato de Criao de uma OM, permitindo que, em mbito geral, possam ser conhecidas sua misso, organizao, estrutura e outros daOSTENSIVO - 4-5 REV.4

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dos de interesse. As normas para a elaborao de Regulamento esto estabelecidas no EMA-133. 4.4.6 - Regimento Interno (RI) o documento que complementa o regulamento, ordenando o seu detalhamento e permitindo que, em mbito interno, sejam disciplinadas as tarefas rotineiras da OM e conhecido o detalhamento de sua organizao. As normas para a elaborao de Regimento Interno esto estabelecidas no EMA-133. 4.4.7 - Proposta de Criao de OM Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, dever ser encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos rgos de Direo Setorial (ODS), via EMA, que far juntar ao expediente parecer quanto convenincia para o servio e demais aspectos pertinentes. 4.4.8 - Decreto ou Portaria de Criao de OM A Portaria ou Decreto permitir OM recm criada cumprir as obrigaes necessrias ao seu funcionamento, quais sejam: a) solicitar o Cdigo das Organizaes Militares da Marinha e Listas de Distribuio de Documentos (COMLIDIDOC) O cdigo de OM estabelecido com a finalidade de permitir referncias s OM de modo simplificado. A montagem do cdigo obedece a critrios que facilitem identificar a localizao de uma OM na estrutura organizacional da MB e, at certo ponto, a localizao geogrfica. Os critrios utilizados pela DAdM para a criao do cdigo de OM e a estrutura e organizao das Listas de Distribuio de Documentos encontram-se detalhados no Captulo 10. b) Indicativo Naval O Indicativo Naval deve ser solicitado DCTIM. c) Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ) Os procedimentos para solicitao de inscrio, alterao e baixa de CNPJ junto Receita Federal do Brasil (RFB) encontram-se detalhados no Captulo 11. 4.4.9 - Termo de Ativao e Desativao de OM de Terra O EMA-133 estabelece normas para a correta tramitao das cpias dos Termos de Ativao e Desativao de OM de terra. 4.4.10 - Livro de Estabelecimento As Normas para Gesto de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do Estabelecimento e estabelece normas para a sua escriturao. OSTENSIVO - 4-6 REV.4

OSTENSIVO 4.4.11 - Proposta de Extino de OM

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Documento que, de acordo com as normas estabelecidas pelo EMA-133, dever ser encaminhado ao CM pelo EMA, ou pelos rgos de Direo Setorial (ODS), via EMA, que far juntar ao expediente parecer quanto convenincia para o servio e demais aspectos pertinentes. 4.4.12 - Termo de Armamento e de Desarmamento de Navio A Ordenana Geral para o Servio da Armada (OGSA) estabelece as normas para a correta elaborao do Termo de Armamento e do Termo de Desarmamento de navios. O EMA-133 estabelece normas para a correta distribuio das cpias dos Termos de Armamento e de Desarmamento de navios. 4.4.13 - Livro de Navio As Normas para Gesto de Bens Culturais na MB (SGM-501) descreve o Livro do Navio e estabelece normas para a sua escriturao. 4.4.14 - Ordem Interna o DA normativo pelo qual os Titulares de OM estabelecem normas e procedimentos no mbito interno de suas OM. Os procedimentos de utilizao, sua forma grfica e modelo esto previstos nas Normas sobre Documentao Administrativa e Arquivamento na Marinha NODAM (SGM-105). 4.4.15 - Plano do Dia o documento elaborado diariamente, de uso interno da OM, que contm informaes a respeito da rotina, ordens, recomendaes, atividades e demais informaes consideradas importantes para conhecimento pela tripulao. 4.4.16 - Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) o documento que contm as diretrizes estratgicas, unificadas e integradas, no sentido de orientar as principais decises e aes da organizao. Em um horizonte estabelecido, atuando de forma inteligvel no presente e arguta na construo do futuro almejado, esse documento determina e revela fatores imprescindveis para uma gesto estratgica da OM, como a misso e a viso de futuro. a) Misso A misso refere-se ao propsito final que justifica a organizao. Conforme disposto no Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331) Volume I/Processo de Planejamento Militar, a Misso formada pela Tarefa mais o ProOSTENSIVO - 4-7 REV.4

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psito, unidos pela expresso a fim de. Tarefa uma ao operativa especfica, atribuda por um superior a um subordinado, ou por este assumida, e que, quando implementada apropriadamente, cumpre ou contribui para o cumprimento da Misso do Superior. A misso informa a maneira pela qual a organizao se estabelece perante seus usurios (internos e externos). Por ser ampla, a misso alcana grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direo e ao bastante ntido. No se trata somente de uma proposta atraente, mas de uma referncia a ser interiorizada por todos os integrantes da fora de trabalho e a ser conhecida pelos clientes, provedores e pblico externo. Portanto, a misso indica o tipo de servio ao usurio e que conhecimento este ir utilizar. Fornece um carter singular e distinto organizao e ajuda a: I) esclarecer os usurios e o pblico sobre o que esperar da organizao; II) fazer os integrantes da fora de trabalho interiorizarem o sentido comum de direo e compromisso, referenciando decises e aes; III) estabelecer a amplitude da ao organizacional; e IV) definir um carter coletivo e uma identidade prpria (junto com valores). Uma misso bem-definida um instrumento valioso para conduzir a organizao a um processo de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das presses de curto prazo e de menor escopo, alm de introduzir novas perspectivas e incentivar o uso de novas modalidades de ao e de novos instrumentos gerenciais. Como metodologia, definir misso e valores significa simplesmente adotar uma referncia para direcionar anlises e cenrios posteriores. Ao analisar e definir a misso, os participantes do processo compreendem possibilidades da organizao e a dependncia da comunidade em relao ao tipo de servio a ser prestado. A definio ou reviso da misso compreende vrias etapas: I) Anlise e reviso das definies e percepes correntes sobre a natureza e o futuro da organizao: Presente: Os propsitos atuais permanecem vlidos? Futuro: No alterar os propsitos garante eficcia ou continuidade em futuro prximo? Relevncia: Existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevncia atual da organizao? OSTENSIVO - 4-8 REV.4

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II) Opo e definio. A misso deve ser definida de modo a indicar um propsito claro de ao: no deve ser de uma amplitude exagerada nem muito restrita. A misso pode incluir os seguintes componentes: rea ou atividade a desempenhar; usurios a serem atendidos; domnio tecnolgico; locais da ao; compromissos de valor; e desejo de imagem pblica. III) Redao e comunicao aos pblicos externo e interno. Para sua melhor compreenso e divulgao, a misso deve ser escrita de forma clara, sucinta e facilmente comunicvel, ou como uma simples declarao de propsitos. Assim, evitar palavras tcnicas de uso restrito e duvidosas perante um pblico maior: ser sinttico e no repetitivo. Na definio da misso, devem-se notar trs aspectos: mandato na rea de ao: deixar clara perante as comunidades interna e externa a ao pretendida. (Redao: de preferncia verbo referente ao a ser executada no infinitivo.); mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou servios podero ser oferecidos. (Redao: incluir expresses esclarecedoras dos meios, tais como atravs de ....por meio de .... ou ... com aes de.); e finalidade ltima: se desejvel, explicitar a contribuio socioeconmica da organizao. (Redao: incluir expresses de finalidade ltima, como satisfao dos usurios, qualidade de vida ou desenvolvimento regional.). Vale ressaltar que a misso comunica um sentido de propsito: cria uma linguagem prpria e uma forma de comunicao entre gerentes, funcionrios e o pblico externo. Quanto mais sinttica e precisa a definio, mais fcil ser sua absoro e disseminao por todos os envolvidos. b) Viso Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro, na verdade podemos dizer que a descrio de um estado futuro ambicioso difcil, porm passvel de ser alcanado exprimindo uma conquista de grande valor estratgico para a organizao. a busca da excelncia nas organizaes diretaOSTENSIVO - 4-9 REV.4

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mente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos seus usurios. A viso de futuro impe o agir persistente, contnuo, para que as aes do dia a dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. Indica o rumo para a organizao e a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. A viso vai alm da declarao da misso para prover uma perspectiva em relao ao direcionamento da empresa e em que a organizao pode vir a se transformar. Deve ainda, estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, e que todos os membros da organizao trabalhem em conjunto e em consonncia para que isso ocorra efetivamente. 4.4.17 - Programa de Aplicao de Recursos (PAR) o documento que a UG deve elaborar ao incio de cada ano, a fim de orientar e racionalizar a utilizao dos recursos oramentrios e extra-oramentrios do exerccio financeiro. As especificidades do PAR so abordadas pelas Normas Sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301). 4.4.18 - Agenda Administrativa o documento que concentra as principais atividades administrativas a serem executadas pela OM. Deve ser de conhecimento de todos e conter os prazos e os responsveis pelo cumprimento de todos os seus itens. No possui um formato padro e, para facilitar seu gerenciamento, pode ser apoiada por diversas ferramentas eletrnicas, como o Lotus Notes. importante que seja determinada uma rotina de sua verificao (diria, semanal, mensal e anual), a fim de que a OM tenha sempre uma postura proativa, de modo que sejam divulgados antecipadamente em Plano de Dia e outros instrumentos adequados, os eventos considerados importantes. 4.5 - ESTABELECIMENTO DA ROTINA DE UMA OM A OGSA estabelece que as OM de terra so estruturadas com base em trs documentos fundamentais: Ato de Criao, Regulamento e Regimento Interno. A mesma publicao define que a Organizao Administrativa, que rege as atividades administrativas das foras, navios, unidades areas e unidades de fuzileiros navais, dever abordar, dentre vrios pontos, as rotinas das tarefas normais dirias, semanais e mensais, e sua execuo. De acordo com as Normas para Criao, Ativao, Extino e Desativao de OM de OSTENSIVO - 4-10 REV.4

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Terra e para a Organizao e Regulamentao das OM (EMA-133), o Comandante de Operaes Navais, por delegao de competncia do Chefe do Estado-Maior da Armada, estabelece as normas para a elaborao das Organizaes de Combate e Administrativas. Dessa forma, as Instrues para elaborao das Organizaes Administrativas dos Navios e Foras Navais (COMOPNAV-651) estabelece que as rotinas devem ser elaboradas de acordo com as necessidades do desempenho das Foras/Navios. A rotina deve estar estabelecida em Ordem Interna (OI), na qual so especificados os horrios de incio e trmino de todas as atividades exercidas pela OM, tanto nas rotinas normais quanto nas rotinas de domingo. Cada uma dessas atividades orientada com base em instrues internas ou da MB, conduzida pelos responsveis conforme plano prprio. O Anexo A apresenta um modelo de rotina de uma OM. 4.6 - METODOLOGIA PARA REALIZAO DE REUNIES 4.6.1 - Fundamentao As reunies so ferramentas de gesto de grande importncia no dia a dia das organizaes. Nelas podem, periodicamente, ser trocadas experincias, construdos novos conhecimentos, analisados ambientes internos e externos, formuladas orientaes, avaliados desempenhos, discutidos e aprovados ou no procedimentos, investimentos e estratgias, enfim, compondo variados assuntos de interesse das organizaes (ex.: Reunio do Conselho de Gesto, Reunio de Voga, etc.). Naturalmente, devido ao leque de opes a que se destinam e os possveis desdobramentos dos assuntos, o desenvolvimento das reunies necessita de metodologia que possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta tornando-a produtiva, eficiente e eficaz. So requisitos que carregam em sua essncia providncias relacionadas priorizao dos assuntos, dinmica de comunicao, administrao do tempo, enfim, atratividade do evento para os participantes, o que pode ser alcanado moldando-se os assuntos, mesmo os mais complexos e refratrios, a condies simplificadas na forma, mas mantendo o contedo indispensvel para que as informaes cruciais possam ser trabalhadas por todos. No se pretende defender a insero de uma metodologia especfica aplicvel a todos os tipos de reunies. Tal proposio seria, certamente, pouco crvel. Todavia, h aspectos que uma vez observados proporcionam, em geral, maiores condies para o alcance de resultados melhores na consecuo dessas reunies. So orientaes que perpassam, por exemplo, pela definio do temrio e pela preparao dos partcipes. OSTENSIVO - 4-11 REV.4

OSTENSIVO Nos tpicos que se seguem sero apresentadas algumas dessas tcnicas. 4.6.2 - Orientaes

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O primeiro estudo que deve ser feito para o planejamento de uma reunio a anlise das pessoas que devem estar presentes, seja pela funo ou cargo que desempenham na OM, seja pelo conhecimento no assunto que ser desenvolvido. Muitas vezes, em virtude de constar na pauta diferentes assuntos, como so as reunies do Conselho de Gesto, necessria a presena na reunio de pessoas de vrias reas da OM ou at mesmo de outras OM. a) Preparao da reunio Algumas aes devem ser realizadas antes da reunio pelo coordenador da reunio ou pela pessoa a quem ele delegar, como: definir as pessoas a serem convidadas e conferir a disponibilidade de data e horrio das pessoas cuja presena imprescindvel; definir a hora de incio e trmino da reunio, local e itens da pauta; reservar a sala onde acontecero os trabalhos; verificar as necessidades materiais, como computador, equipamento para projeo e microfone; providenciar, com antecedncia, o envio para os participantes de cpias dos documentos que devem ser lidos antes da reunio; examinar os documentos enviados e anotar dvidas, perguntas e principais observaes; preparar a pauta da reunio, com os horrios para cada item, incluindo perodos de pausa para caf e/ou refeies; e fazer com que a sala de reunies esteja disponvel e pronta no horrio agendado. b) Preparao dos membros vital que os membros da reunio tenham, no mnimo, conhecimentos suficientes a respeito dos assuntos afetos sua rea de atuao dentro da OM. Afinal, sem a posse e aplicao de conhecimentos relacionados aos assuntos que lhes so afetos, pouco provvel que estejam aptos a contribuir para o processo decisrio. Ento, previamente realizao da reunio, faz-se mister pesquisar, estudar e preparar os assuntos nas respectivas reas para que suas intervenes possam ser traduzidas em posicionamentos seguros, confiveis, relevantes e progressistas. De igual modo, consultando-se antecipadamente a pauta da reunio, importante buscar coOSTENSIVO - 4-12 REV.4

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nhecimentos a respeito dos demais assuntos elencados para que o debate instigante e a construo de caminhos alvissareiros possam ser conquistados de forma harmoniosa, inteligente e produtiva. Observe-se que muitos assuntos nessas reunies apresentam alguma perenidade, havendo a necessidade de se conhecer sua evoluo, de modo facilitar seu acompanhamento e coordenao. Naturalmente, para a consecuo desses preparativos, bastante conveniente que a reunio seja agendada com antecedncia e divulgada a todos os membros. c) Pauta da reunio Conforme orienta a boa tcnica, deve-se sempre primar pela clareza, relevncia e objetividade dos temas includos na pauta da reunio. Desta forma, estar-se- contribuindo para a otimizao e fluidez da reunio, tornado-a mais leve e dinmica, reduzindo-se a possibilidade de se tornar um evento extenso e cansativo. d) Sequenciamento Cada OM deve estabelecer a sequencia de atividades a serem desenvolvidas durante a realizao de suas reunies. Ou seja, deve ser observada a necessria liberdade para se definir o que ser apresentado, como ser apresentado, quem far a apresentao, quando sero realizadas as intervenes e quais disponibilidades de tempo estaro alocadas. e) Abertura e organizao dos trabalhos A fim de otimizar o tempo e obter um melhor resultado com a reunio, importante que todos os participantes estejam prontos para o incio da reunio com antecedncia mnima de cinco minutos e que o coordenador da reunio: receba os participantes de forma atenciosa; apresente a pauta preparada esclarecendo o que espera fazer em cada ponto; defina quem ficar responsvel por escrever a ata da reunio e quem controlar o tempo; e procure criar um bom clima para que os trabalhos sejam iniciados. f) Conduo da reunio A conduo da reunio pode ser dividida em trs partes: I) Formao de Imagem Para cada assunto em pauta, recomendvel que o coordenador da reunio ou a pessoa indicada por ele faa uma introduo do assunto, recuperando o processo anterior at o ponto em que a questo se encontra no momento. Alm disso, OSTENSIVO - 4-13 REV.4

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importante pedir para os demais participantes dizerem o que sabem ou pensam sobre o assunto, procurando ouvir com ateno e abertura, fazendo perguntas de esclarecimento quando necessrio, de modo que todas as informaes existentes sobre o assunto sejam trazidas para anlise, sem entrar em discusses sobre pontos de vista diferentes. II) Formao de Julgamento Nesta etapa, deve-se procurar identificar os critrios que precisam ser considerados para se chegar a concluso ou a tomada de uma deciso sobre o assunto em questo, procurando antecipar as possveis consequncias que elas podero acarretar. Devem-se ouvir as colocaes de todos os participantes e procurar ajud-los a identificar o que essencial e o que pode ser relevado. III) Tomada de Decises Para a tomada de deciso, os membros da reunio devem procurar chegar a uma concluso comum a todos ou, conforme o caso, escolher a melhor alternativa a ser levada para a pessoa que detm o dever de decidir sobre o assunto. Deve ser estabelecido em ata o encaminhamento para cada assunto, com a definio do responsvel, bem como aes e prazos. Por fim, o responsvel pela reunio deve marcar a data da prxima reunio, caso necessria, e verificar se foram inseridos na ata todos os assuntos, concluses e decises. g) Relator Uma funo primordial em uma reunio a do relator. necessrio que ele tenha algumas habilidades como saber ouvir, ter empatia, poder de sntese e sensibilidade para captar o andamento da reunio. A manuteno do foco e dos objetivos da reunio tarefa do coordenador e que compartilhada pelo relator. Tendo que tomar notas fica mais fcil para ele perceber, os primeiros indcios da perda do rumo na reunio. Ao final da reunio, o relator j dever ter pronto para apresentar aos participantes uma ata com o resumo de todo o acontecido durante o evento. Nesse relato sucinto, devem estar contidos os pontos tratados e as decises tomadas ou encaminhadas. Sempre que seja possvel, cada participante deve sair da reunio com a sua cpia, em papel, ou por meio eletrnico. importante que conste na ata da reunio: as deliberaes; cada problema, fato ou assunto; quem ficou responsvel por ele; como o assunto, ou problema ser encaminhado ou tratado; quando o responOSTENSIVO - 4-14 REV.4

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svel dar a resposta ou realizar a tarefa; e quem, como e quando se realizar o controle. h) Facilitador Para uma melhor conduo dos trabalhos, a reunio pode ter um facilitador, que deve: ajudar os participantes a se colocarem, evitando que alguns monopolizem a palavra e outros permaneam calados; fazer com que questes secundrias ou externas pauta sejam resolvidas fora da reunio. Caso necessrio, deve ser agendada nova reunio sobre estes temas; fazer resumos, certificando-se da compreenso correta sobre o que est sendo dito; procurar encaminhar a participao de todos na direo do objetivo a ser alcanado; fazer perguntas para estimular a intuio e investigao; orientar o processo decisrio atravs da anlise e sntese; aplicar a escuta ativa e adiar o julgamento; e desenhar as relaes de causa e efeito. i) Mediador A mediao um meio alternativo e voluntrio de resoluo de conflitos, utilizado para solucionar situaes de desequilbrio de interesses e, portanto, pode ser utilizada em reunies como ferramenta para o alcance de melhores resultados. A base do processo de mediao a viso positiva do conflito, visto como algo necessrio para o aperfeioamento humano e das organizaes. O mediador deve possuir conhecimento em tcnicas de comunicao e negociao, pois deve ser um terceiro imparcial, escolhido pelas partes, que atua como facilitador do dilogo e da negociao, buscando esclarecer todos os detalhes e nuances do conflito. Alm disso, o mediador deve possuir como caractersticas: imparcialidade, credibilidade, pacincia, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, confiana, usar a comunicao, lidar com diferenas, saber conduzir suas emoes e das partes. Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial perante as partes, compete ao mediador veicular a discusso, j que sua principal funo auxiliar no processo negocial entre as partes.

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OSTENSIVO j) Interatividade.

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As anlises de situaes, as construes de solues e os desenvolvimentos de inovaes podem ser mais bem conduzidos por meio de processos participativos amplos e irrestritos. Todos temos habilidades e experincias acumuladas que podem contribuir para o exerccio dessas atividades sob o manto do providencial trabalho colaborativo. Neste esteio, deve-se incentivar continuamente a interatividade dos membros da reunio, facilitando as comunicaes, procedendo aos debates e respeitando as contribuies. Este incentivo no deve levar os demais membros a uma postura passiva ao que apresentado ou constituir algum cerceamento possibilidade de contestaes. Em verdade, as ideias consideradas contraproducentes, ou eivadas de vcios, podem e devem ser contestadas observando-se os princpios da boa educao, da harmonia e da camaradagem, sem vieses pejorativos que possam denegrir a imagem do interlocutor. Para tanto, com a devida vnia, devem ser apresentadas contestaes fundamentadas na tcnica e moldadas por argumentos slidos direcionados s ideias contrapostas e nunca aos interlocutores dessas ideias que as apresentaram de boa f e no mais lmpido sentimento de auxlio mtuo. Assim, os comentrios e anlises sobre as questes que esto sendo apreciadas so de fundamental importncia para o sucesso da reunio devendo, contudo, serem formulados e apresentados de modo objetivo e sucinto para que a reunio no se torne custosa e aquele que os expe no venha a ser considerado prolixo. k) Finalizao. Quando a reunio estiver chegando ao final, conveniente repassar todos os itens de ao em destaque, incluindo quem ficar responsvel pelos itens e quando devero ser realizados. Procedendo desta forma, os participantes sairo da reunio com a real percepo sobre os resultados auferidos e decises tomadas, o que propiciar o correto entendimento sobre a validade dessa ferramenta de gesto e sua aplicao no ambiente de trabalho, alm, obviamente, das aes decorrentes a serem empreendidas. Aps a elaborao da ata e a coleta das respectivas assinaturas, sugere-se encaminhar a verso digital deste documento para cada membro, o que contribuir para as consultas e as providncias relacionadas aos assuntos tratados na reunio. OSTENSIVO - 4-16 REV.4

OSTENSIVO 4.7 - GRUPO DE TRABALHO

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Quando os assuntos a serem analisados forem de maior complexidade, a critrio da OM, poder ser elaborado um Grupo de Trabalho (GT) a fim de desenvolver melhor o tema em questo, de modo a elaborar subsdios para a tomada de deciso. Para a resoluo de problemas tcnicos ou administrativos pelo GT, poder ser utilizada a metodologia de Estudo de Estado-Maior (EEM), descrito no EMA-332 (Estudo de Estado-Maior). Para a resoluo de problemas militares, o GT poder utilizar o Processo de Planejamento Militar, abordado no Volume I do Manual de Planejamento Operativo da Marinha (EMA-331). importante que o GT tenha um coordenador, que ir conduzir os trabalhos, e um relator, que deve interagir com o coordenador, a fim de elaborar o trabalho a ser apresentado para o decisor (Comandante ou autoridade que determinou a realizao do trabalho). O GT um instrumento muito utilizado para subsidiar a tomada de deciso sobre questes complexas que possam envolver vrias OM, em razo de sua multidisciplinaridade.

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OSTENSIVO CAPTULO 5 GERNCIA DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 5.1 - PROPSITO

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Estabelecer orientaes, no mbito da Marinha do Brasil (MB), sobre a organizao e os procedimentos quanto correspondncia administrativa, remetendo o usurio s publicaes pertinentes sobre os assuntos tratados. 5.2 - GERNCIA DE DOCUMENTOS E MENSAGENS (CONCEITUAO) Padronizao de passos a serem seguidos, quanto tramitao dos diversos documentos utilizados na MB, sejam eles expedidos ou recebidos. 5.3 - GERNCIA DE DOCUMENTOS ELETRNICOS A gerncia dos documentos (mensagens e expedientes) eletrnicos da Marinha realizada por meio do Sistema de Gerncia de Documentos Eletrnicos da Marinha (SiGDEM). O SiGDEM permite o gerenciamento de todo o Ciclo de Processamento do Documento Administrativo (DA), definido nas Normas sobre Documentao Administrativa e Arquivamento na Marinha NODAM (SGM-105), contemplando, em especial: recursos para a sua elaborao, assinatura digital, estabelecimento de privilgios de acesso, pesquisa/recuperao por temas/nmeros/NUP/datas, controle de processos autuados na prpria Organizao Militares (OM) e dos recebidos das demais OM, inclusive extra-MB, arquivamento de documentos de acordo com a "Temporalidade"; distribuio e circulao em rede para comentrios e aprovao, segurana e autenticidade, digitalizao de documentos fsicos e o arquivamento e recuperao segura destes DA. O SiGDEM tambm mantm o controle de mensagens por meio de suas funcionalidades proporcionando aos usurios tramitao interna, alm de confeco de mensagens eletrnicas de forma segura. Os procedimentos para utilizao do SiGDEM esto estabelecidos em manual prprio, disponvel na intranet da DAdM. 5.4 - FLUXO DE DOCUMENTOS Os documentos, antes da sua tramitao interna e futura expedio, devem estar de acordo com as Normas sobre Documentao Administrativa e Arquivamento na Marinha NODAM (SGM-105) e as Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados, Dados, Informaes, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha (EMA-414) que so as publicaes que regem a gesto documental na MB, onde tambm so encontrados toOSTENSIVO - 5-1 REV.4

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dos os tipos de documentos de interesse da MB, estabelecidos em Portaria do Comandante da Marinha (CM), que aprova diretrizes sobre a documentao da Marinha. Quanto documentao administrativa de interesse da MB, fazem parte do Ciclo de Processamento os seguintes procedimentos, descritos na SGM-105: a) Recepo/Seleo/Distribuio Interna (tramitao); e b) Estudo/Produo/Expedio/Arquivamento/Transferncia/Recolhimento ou Eliminao. Para os documentos recebidos de qualquer OM da MB ou rgo extra-MB, antes da sua distribuio interna, o mesmo dever dar entrada no Servio de Protocolo para cadastro e controle. Devero ser observadas tambm as orientaes, caso existam, estabelecidas em Ordem Interna (OI) de cada OM da MB. 5.5 - FLUXO DE MENSAGENS As mensagens, antes da sua tramitao interna e futura expedio, devem estar de acordo com as seguintes publicaes: DGMM-0500 (Manual de Comunicaes da Marinha), DGMM-0510 (Normas para Criptologia da Marinha), DGMM-0550 (Procedimentos de Comunicaes) e EMA-414 (Normas para a Salvaguarda de Materiais Controlados, Dados, Informaes, Documentos e Materiais Sigilosos na Marinha), que so as publicaes que regem a comunicao, atravs de mensagem, tanto ostensiva quanto sigilosa, na MB. Devero tambm ser observadas as orientaes, caso existam, estabelecidas em OI de cada OM da MB. 5.5.1 - Notas Eletrnicas A troca de notas eletrnicas (e-mail) pela internet, bem como as medidas que devem ser tomadas pela OM em relao ao correio eletrnico e utilizao da internet encontram-se na DGMM - 0540 (Normas de Tecnologia da Informao da Marinha). 5.6 - BOLETIM ADMINISTRATIVO DA MARINHA DO BRASIL (TOMO I) o documento, elaborado mensalmente pela DAdM, que consolida os principais atos normativos e administrativos afetos s OM. Os atos a serem publicados so emitidos pelas OM de origem, com cpia para a DAdM. O Boletim Administrativo publicado no Sistema de Legislao da Marinha (LEGISMAR).

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OSTENSIVO 5.6.1 - Matria para Publicao no Boletim da MB So publicados no Boletim Administrativo:

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a) os Regulamentos e as Portarias que aprovam Regulamento e Regimento Interno; b) as Portarias que instituem as Subcomisses Permanente de Acesso da Marinha; c) os atos normativos do CM; d) os Pareceres do Consultor Jurdico-Adjunto da Marinha; e e) os atos administrativos dos ODG, ODS, DN, EGN, DE e outros rgos de superviso funcional, basicamente compostos por portarias, quando tratar de assunto de interesse geral da MB ou de publicao decorrente de exigncia legal. 5.6.2 - Atos Administrativos no Publicados no Boletim No sero publicados no Boletim Administrativo: a) Regimentos Internos; b) as Publicaes; c) as Instrues Permanentes; d) as Normas Permanentes; e) os atos administrativos classificados; f) os documentos de correspondncia, exceto os Memorandos do CM; g) os atos elaborados por qualquer rgo da MB e publicados no DOU, exceto se o assunto tratado for do interesse direto do pessoal da MB; e h) as Portarias de interesse restrito, assim entendido aquelas: I) envolvendo OM e/ou pessoas perfeitamente identificveis e localizveis; II) designao de servidores para comporem GT ou comisses, no relacionados com a carreira do pessoal; III) de delegao de competncia envolvendo pessoas e atos especficos; ou IV) com a rea de influncia limitada a uma determinada regio geogrfica ou cadeia hierrquica. As Normas, Instrues Permanentes e demais Publicaes devem ser inseridas no LEGISMAR. 5.6.3 - Encaminhamento de Matria para Publicao a) As matrias para publicao no Boletim Administrativo devem ser encaminhadas DAdM, exclusivamente, por meio magntico, preferencialmente na extenso .rtf;

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b) Em face do processamento de arquivos ocorrer exclusivamente em meio magntico, recomenda-se ter especial ateno na seleo daqueles que sero enviados DAdM, visando a evitar que sejam encaminhados arquivos que contenham atos administrativos incompletos ou diferentes daqueles que tiveram seu efeito atribudo pela autoridade competente; e c) Os campos de nmero e de data dos atos administrativos devem estar devidamente preenchidos. 5.6.4 - Softwares Empregados na Elaborao das Matrias As matrias para publicao no Boletim Administrativo devem ser elaboradas por meio dos softwares padronizados para emprego na MB. Os documentos que compem os anexos dos atos administrativos, se no editveis em editor de textos ou em planilhas, devem s-lo em software compatvel com o Sistema Operacional Windows, de modo a gerar arquivos de extenso .jpg. Quando esses documentos no puderem ser digitados/digitalizados na OM elaboradora, devem ter uma cpia fsica encaminhada DAdM para que esta proceda a digitao/digitalizao. Para tanto, fundamental que a cpia fsica (original) encaminhada esteja no tamanho A4 e tenha boa nitidez. 5.6.5 - Edio do Boletim O Boletim Administrativo tem edio mensal, exclusivamente em meio magntico, sendo numerado sequencialmente do n 1 ao 12 a cada ano. O Boletim ser disponibilizado mensalmente em arquivo magntico no sistema LEGISMAR pela DAdM, no formato BolAdminXXAAAA.PDF onde, BolAdmin significa Boletim Administrativo, XX o nmero do Boletim, AAAA so os dgitos correspondentes ao ano, e PDF, a extenso do software Adobe Acrobat. Estes arquivos contm os atos administrativos recebidos pela DAdM, no referido ms. 5.6.6 - Acesso e Distribuio do Boletim Mensalmente, a DAdM disponibilizar o Boletim em meio magntico no LEGISMAR, para download pelas OM. 5.7 - PUBLICAO DE ATOS ADMINISTRATIVOS NO DIRIO OFICIAL DA UNIO (DOU) Alm das matrias previstas em Portaria da Imprensa Nacional (IN), os atos administrativos relativos s OM e ao pessoal da MB sero publicados, sob a forma de resumo ou extrato, nas suas Sees 1, 2 ou 3 do DOU, conforme o assunto da matria tratada. OSTENSIVO - 5-4 REV.4

OSTENSIVO 5.7.1 - O que Publicado em cada Seo a) Na Seo 1, os atos relativos a: criao ou extino de OM; alterao na denominao de OM; alterao na subordinao de OM; mudana de localizao de OM; e

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Portarias, Despachos e resolues de publicao obrigatria, expedidas por autoridade competente. b) Na Seo 2, os Atos Relativos ao Pessoal da MB: I) Pessoal Militar: transferncia de militares para a reserva; reforma de oficiais da ativa e da reserva, inclusive a de oficial-general da ativa, aps este ser exonerado ou dispensado do cargo ou comisso pelo Presidente da Repblica; demisso a pedido, "ex-officio" e por sentena passada em julgado de oficiais superiores, intermedirios e subalternos; licenciamento a pedido ou ex-offcio de oficiais intermedirios e subalternos; transferncia entre Corpos e Quadros de Oficiais; promoo aos postos de oficiais superiores; promoo "post mortem" de oficiais superiores, intermedirios e subalternos; agregao ou reverso de militares; designao e dispensa de militares para misso de carter permanente, eventual ou transitria no exterior; nomeao e exonerao de militares, exceto oficiais-generais, para cargos e comisses no exterior, criados em ato do Presidente da Repblica; nomeao e exonerao de membros efetivos e suplentes da Comisso de Promoo de Oficiais; nomeao ao primeiro posto de oficiais dos diversos Corpos e Quadros; nomeao, como oficiais de carreira, dos oficiais da reserva convocados para o SAM, que adquiriram permanncia definitiva na Marinha; OSTENSIVO - 5-5 REV.4

OSTENSIVO nomeao de capeles militares;

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melhoria ou retificao de remunerao de militares na inatividade, inclusive dirias de asilado, quando o ato inicial no tiver sido regulado por decreto; e concesso de condecoraes. II) Pessoal civil: provimento; vacncia; remoo; redistribuio; substituio; afastamento; nomeao ou exonerao para cargo em comisso; designao ou dispensa para funo gratificada; e concesso de penso a beneficirio de servidor falecido. c) Na Seo 3 os editais de licitao e resultados de concursos pblicos; os atos relativos a licitaes (aviso de edital de licitao, resultado de habilitao e classificao, etc.), cuja publicao obrigatria; e extratos de contratos e demais acordos administrativos realizados e celebrados no mbito da MB. A fim de evitar gastos desnecessrios, as matrias devero ser elaboradas em textos corridos, da forma mais genrica e reduzida possvel, evitando-se espaos em branco, principalmente linhas incompletas. A utilizao de tabela s dever ocorrer quando estritamente necessria. Incluem-se na condio acima, os seguintes atos: avisos e comunicados; editais; extratos de contratos, cartas-contrato e distratos; termos de dispensa ou de inexigibilidade de licitao; autorizaes e ordens de compra ou de execuo de servios, quando estes atos substiturem os contratos; OSTENSIVO - 5-6 REV.4

OSTENSIVO notas de empenho, quando estes atos substiturem os contratos; convnios; termos aditivos a contratos; e autorizaes ou permisses de uso. Observaes:

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I) os objetos dos contratos devero ser publicados em resumo, conforme alnea b, 2 do art. 33, do Decreto n 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos excessivos; e II) vedada a publicao de gabaritos e notas de provas de concursos. 5.7.2 - Elaborao das Matrias para Publicao A IN utiliza um sistema prprio visando a dar maior rapidez ao processo de edio do DOU. Deste modo, na elaborao de matrias devem ser observadas as instrues especficas de uso desse sistema. Outros sistemas utilizados para tal finalidade sero alvo de estudo da DAdM, a quem cabe a autorizao e divulgao, via BONO, da sua adoo pela MB e das instrues necessrias para seu uso. Alguns exemplos de extratos para publicao no DOU constam do Anexo B. 5.7.3 - Encaminhamento das Matrias IN As matrias para publicao no DOU devero ser encaminhadas por meio eletrnico, diretamente IN, em Braslia, exceto as que tratarem de assuntos relacionados ao pessoal civil, que devero ser encaminhadas Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM), a quem caber o encaminhamento posterior. 5.7.4 - Pagamento da Despesa As despesas referentes publicao de matrias nas Sees 1 e 3 do DOU devero correr por conta de recursos de Ao Interna das OM solicitantes. Nos casos em que isso no for possvel, a OM deve recorrer ao seu Comando Imediatamente Superior. Com o propsito de reduzir os gastos, recomenda-se utilizar o mnimo espao possvel, por ocasio da elaborao das matrias para a IN, tendo em vista o alto preo cobrado por centmetro linear publicado. Quando do recebimento da fatura, as OM devero conferir se o valor cobrado corresponde ao efetivamente publicado no DOU, por meio de sua medio, verticalmente, em centmetros lineares.

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A publicao de matria na Seo 2 do DOU no tem nus, conforme estabelecido no art. 60, inciso I, alnea a, da Portaria no 310, de 16 de dezembro de 2002, que dispe sobre normas para publicao no DOU e da Justia. 5.7.5 - Pagamento da Despesa por Empresas Contratadas ou Entidades Beneficirias de Acordos Administrativos a) Com base no Parecer referente ao Processo no 005017/88-2 (DOU de 21DEZ1988) e Deciso no 056/1992, ambos do Tribunal de Contas da Unio (TCU), poder o nus da publicao de extratos de acordos e atos administrativos, no DOU, recair sobre o contratado, desde que esta condio conste, de forma inequvoca, no edital de licitao, acordo administrativo ou documento substituto. Analogamente, o nus da publicao de atos administrativos que outorguem o uso de reas ou outros benefcios recair sobre o beneficirio, mantida a obrigatoriedade de constar essa condio no edital, quando houver, e no prprio ato de outorga. b) Para cumprir o estabelecido no inciso anterior, pode ser adotado um dos seguintes procedimentos: I) o contratado ou o beneficirio assume os encargos de encaminhar o extrato para publicao no DOU, solicitando a emisso da fatura em seu nome e de efetuar o pagamento da despesa correspondente diretamente IN; ou II) a OM se encarrega de encaminhar o extrato para publicao, solicitando a emisso de fatura em nome da OM responsvel pelo pagamento, e, posteriormente, de recolher a importncia devida pelo contratado ou beneficirio ao Fundo Naval.

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OSTENSIVO CAPTULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL 6.1 - PROPSITO

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O Planejamento Estratgico Organizacional (PEO), a ser implementado pelas OM, de acordo com o EMA-134, possui a finalidade de estabelecer metas de longo prazo para a organizao, mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definio e o acompanhamento dos indicadores de desempenho. Em um mundo caracterizado pela turbulncia e pela incerteza, no qual os recursos disponibilizados s Organizaes so escassos, imprescindvel que haja um planejamento voltado para a melhoria da eficincia de nossas OM e a otimizao de seus resultados. Este captulo ir apresentar uma metodologia simplificada de PEO que poder ser utilizada por todas as OM da MB. Todavia, cabe destacar que esta metodologia no suprime o processo de Planejamento Estratgico das OMPS contido na publicao SGM-304. importante destacar tambm que o PEO deve estar alinhado com o Planejamento Estratgico da Marinha e demais documentos de planejamento de alto nvel, conforme quadro abaixo:
Estratgia Nacional de Defesa Poltica Militar de Defesa

Estratgia Militar de Defesa Plano Estratgico da Marinha do Brasil ORCOM

ORISET

OM
PA / PEO *

PA: Plano de Ao. PEO: Planejamento Estratgico Organizacional. 6.2 - VISO GERAL DO PEO A palavra ESTRATGIA, ligada rea militar, descreve aquele caminho que leva os exrcitos a cumprirem seus objetivos. J quando aplicada administrao, prope que uma determinada organizao cumpra adequadamente sua Misso. OSTENSIVO - 6-1 REV.4

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Traar o planejamento de qualquer organizao essencial, pois por meio dele que os objetivos so estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma nica direo. Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que objetivo e o que meta dentro das organizaes. Objetivo o alvo que se pretende atingir. Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Existem vrias definies de planejamento; dentre elas destacam-se: o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que: uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou organizao, buscar no futuro. Planejamento um esforo, um mapa claro a ser seguido; a funo administrativa que determina, antecipadamente, quais so os objetivos a alcanar e o que deve ser feito para atingi-los; e (...)uma tcnica gerencial que procura, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, criar conscincia de suas oportunidades e ameaas, assim como, dos seus pontos fortes e fracos, e a partir da, traar os rumos ou direo que essa organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar seus pontos fortes e minimizar ameaas e riscos. (Campos e Ribeiro, 1999). Em termos gerais, planejar estrategicamente no significa tomar hoje decises para o futuro, e sim, avaliar como as decises de hoje podero afetar o futuro. Percebemos, ento, que a estratgia pode ser definida como o caminho adequado a ser percorrido para alcanar objetivos e/ou superar desafios. Logo, a estratgia , antes de mais nada, uma escolha que a organizao deve fazer, a partir da anlise dos caminhos provveis a seguir no rumo dos objetivos propostos. A Estratgia deve: envolver toda a organizao; ser orientada para longo prazo (voltada para o futuro da organizao); ser definida no mais alto nvel da organizao (nvel institucional); ser ampla e envolvente; e se preocupar com a eficcia da organizao como um todo. 6.3 - PARTICIPAO NA ELABORAO DO PEO Quem deve participar da elaborao do PEO? A prtica de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a partiOSTENSIVO - 6-2 REV.4

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cipao das pessoas no processo de definio das estratgias, maior o comprometimento com o alcance das metas estabelecidas. No caso da MB, em funo da cultura militar hierarquizada, comum excluirmos os representantes mais modernos dos diversos setores da OM do processo de planejamento. importante notarmos que a incluso de pessoas fora do alto escalo da administrao da OM no representa, de forma alguma, uma quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decises so tomadas pelo Comandante/Diretor com base nas informaes trazidas pelo Conselho de Gesto. Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaborao do PEO: Imediatos/Vice-Diretores, Chefes de Departamento/Superintendentes, Encarregados de Diviso, bem como militares e servidores civis com conhecimento tcnico no assunto, de forma a atuarem como representantes da tripulao. As OM que, em razo de disposies regulamentares, j possurem Conselhos ou outros setores com a finalidade de gerir o PEO, devero ter aqueles regulamentos adaptados s prescries destas Normas. Sugere-se a elaborao do PEO para o rgo de Direo Geral (ODG) e os rgos de Direo Setorial (ODS), em virtude de constiturem a Alta Administrao Naval, sendo OM disseminadoras de determinaes/orientaes do Comandante da Marinha (CM) no mbito da Fora. Em seguida, cada ODS estabelecer, aps uma anlise criteriosa, quais de suas OM subordinadas devero elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuies de cada uma delas. Sugere-se, tambm, que os Navios, em virtude de se tratarem de OM operativas, sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porm, devem ser descritas aes especficas para os Navios nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior. Em relao periodicidade de reviso do PEO, a OM dever faz-lo sempre que julgar necessrio, uma vez que o ambiente est em constante mudana, podendo gerar a necessidade de redefinio de sua Misso, Viso de Futuro e/ou seus Objetivos Estratgicos. A propsito, percepes sobre necessidades de ajustes no PEO so naturais e demonstram que esse instrumento de gesto est sendo empregado de forma disseminada e continuada. No fosse assim, estaramos diante de um documento inexpressivo relegado ao repouso em algum fundo de gaveta. Definitivamente este no uso previsto para o PEO. Trata-se de um documento dinmico a ser consultado permanentemente e colocado em prtica no dia a dia, de modo a contribuir para o cumprimento da misso organizacional e para o alcance da viso de futuro que somente podero ser conquistados, em plena OSTENSIVO - 6-3 REV.4

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harmonia, por intermdio de um planejamento consistente e atualizado. Por isso, nas reunies dos Conselhos de Gesto das OM, conforme descrito no Captulo 8, o PEO um dos assuntos a serem apreciados levando-se em considerao as atividades empreendidas ou a serem empreendidas relacionadas s estratgias delineadas e aos objetivos estabelecidos. Em decorrncia, sugere-se que o PEO seja revisto, no mnimo, a cada quatro anos, recomendando-se sua atualizao sempre que forem identificadas mudanas nos cenrios atuais e nos projetados capazes de impactar o futuro da OM. 6.4 - ETAPAS DE UM PEO Para elaborar o PEO necessrio realizar as seguintes etapas: Identificao da Misso; Definio da Viso de Futuro; Identificao das fronteiras e necessidades para o cumprimento da Misso e o alcance da Viso; Estabelecimento de Objetivos Estratgicos; Priorizao e estabelecimento de metas; Elaborao do Plano de Medidas Estratgicas; e Acompanhamento e controle. 6.4.1 - Identificao da Misso Misso uma deduo das reas de atuao da organizao. Uma mesma rea de atuao possibilita vrias misses segundo condies operacionais, variaes nos servios e adaptaes locais. Apesar de atuarem no mesmo setor, as organizaes tm vocaes distintas. Alcana grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direo e ao bastante ntido. No se trata somente de uma proposta atraente, mas de uma referncia a ser interiorizada pela fora de trabalho e a ser reconhecida pelos usurios e demais partes interessadas. Traz em seu bojo o sentido comum de direo e compromisso, referenciando decises e aes; estabelecendo a amplitude da ao organizacional; definindo um carter coletivo e uma identidade prpria (junto com valores). Portanto a Misso representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela , e o que ela faz. Fundamenta e motiva a sua existncia.

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Conforme disposto na publicao EMA-331 - MANUAL DE PLANEJAMENTO OPERATIVO DA MARINHA, VOL I, PROCESSO DE PLANEJAMENTO MILITAR, a Misso formada pela Tarefa mais o Propsito, unidos pela expresso a fim de. Tarefa uma ao operativa especfica, atribuda por um superior a um subordinado, ou por este assumida, e que, quando implementada apropriadamente, cumpre ou contribui para o cumprimento da Misso do Superior. Sua redao se inicia sempre por um verbo no infinitivo. J o Propsito a finalidade que o Comandante deseja alcanar no intuito de cumprir, integral ou parcialmente, a Deciso do Superior. A sua redao tambm deve iniciar-se, sempre, por um verbo no infinitivo. Assim, a Misso da OM aquela estabelecida no ato de sua criao e prevista em seu Regulamento, composta pela Tarefa mais o Propsito. ideal que seja dada ampla e permanente divulgao da Misso, colocando-a no Plano do Dia, Quadro de Avisos, na Entrada da OM, Rede Interna de Computadores ou em outros meios pertinentes. 6.4.2 - Definio da Viso de Futuro A Viso de futuro indica uma inteno da OM para seu desempenho futuro ou para uma conquista futura almejada por seus dirigentes. necessrio que haja um perodo de tempo determinado de 5 a 10 anos. Muitas organizaes colocam a Viso de Futuro como algo parecido com: tornar-se a melhor em sua rea de atuao at o ano XXXX, mas pode-se optar, tambm, por escolher um conjunto de metas futuras, consideradas de grande relevncia para o posicionamento da OM. A Viso deve representar, simultaneamente, um DESAFIO possvel, bem como um INCENTIVO, que conduzam a OM no rumo da busca de solues e oportunidades de maneira mais criativa e benfica, devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de a OM tecer um acompanhamento efetivo quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no incio do ltimo ano previsto para o alcance de sua Viso de Futuro, elabore a sua reviso de acordo com suas intenes futuras (objetivos e metas) a qual passar a vigorar em um perodo subsequente ao determinado para o alcance da anterior. 6.4.3 - Identificao das Fronteiras e Necessidades para o Cumprimento da Misso e o Alcance da Viso Um dos instrumentos que pode ser utilizado como fonte para identificao de fronteiras e necessidades para o cumprimento da Misso e o alcance da Viso a AUTOAVALIAO, prevista no EMA-134 e consubstanciada no EMA-130. Outra OSTENSIVO - 6-5 REV.4

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ferramenta til a anlise SWOT. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A anlise SWOT ou anlise FF/OA (Foras/Fraquezas/Oportunidades/Ameaas) uma ferramenta que visa diagnosticar as Foras e Fraquezas internas, bem como as Oportunidades e Ameaas externas. Nesse sentido, aproveitam-se as Foras internas e as Oportunidades externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as Fraquezas internas e se minimizam os impactos das Ameaas externas, sempre com o foco no cumprimento da Misso e no alcance da Viso. importante ressaltar que as Foras e Fraquezas so da OM, ou seja, passveis de serem corrigidas; j as Oportunidades e Ameaas esto fora do alcance de atuao direta da OM. A dinmica da anlise SWOT a seguinte: a) Primeiro passo Listar todas as Foras que a OM possui para cumprir com empenho sua Misso e/ou o alcance da Viso, ou seja, listar todos os aspectos positivos que a ajude a cumprir sua Misso com mais facilidade e eficincia e/ou a alcanar sua Viso mais rapidamente. Exemplos: I) Na OM em cuja Misso est previsto: Contribuir para o preparo e aplicao do Poder Naval, no tocante s atividades relacionadas com Oramento, seria considerado como Fora possuir profissionais capacitados na rea de oramento pblico; II) Na OM em cuja Misso est previsto: Realizar operaes de minagem e varredura com Minas Magnticas, seria considerado como Fora possuir navios equipados com sonares de ltima gerao; e III) Na OM em cuja Misso est previsto: Formular a Doutrina, a Poltica e o Planejamento Estratgico da Marinha do Brasil, seria uma Fora ter profissionais formados em Cincia Poltica. b) Segundo passo Listar todas as Fraquezas da OM que impeam ou dificultem o cumprimento de sua Misso e/ou o alcance da Viso, ou seja, indicar todos os aspectos que dificultam o cumprimento da Misso e/ou o alcance da Viso. Exemplos: I) Na OM em cuja Misso est previsto: Armazenar e fornecer o material de fardamento destinado aos militares da MB, seria considerado como Fraqueza

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SGM-107 possuir pouco espao de armazenamento ou excesso de umidade em seus paiis;

II) Na OM em cuja Misso est previsto: Realizar a concesso de direitos e a atualizao de dados cadastrais de pensionistas da Marinha, seria considerada como Fraqueza a falta de integrao com o Sistema de Pagamentos da Marinha, ou a ausncia de profissionais com conhecimentos sobre direito previdencirio; e III) Na OM em cuja Misso est previsto: Realizar aes de defesa de porto e/ou de rea martima e das demais instalaes navais da rea de jurisdio do Comando do Distrito Naval, seria considerada como Fraqueza a falta de pessoal qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pessoal. c) Terceiro passo Listar as Oportunidades que a OM vislumbra poder auxili-la no cumprimento da Misso ou no alcance da Viso, ou seja, aqueles fatores fora do controle da OM que podem ajud-la a atingir de forma mais rpida sua Viso de Futuro ou cumprir sua Misso da melhor forma possvel. I) Na OM em cuja Misso est previsto: Contribuir para orientao, coordenao e controle das atividades relativas Marinha Mercante e organizaes correlatas no que se refere segurana da navegao, defesa nacional, salvaguarda da vida humana no mar e preveno da poluio hdrica, seria considerada uma Oportunidade a criao de uma lei estadual penalizando empresas que poluam o meio ambiente; II) Na OM em cuja Misso est previsto: Interceptar e atacar alvos areos, a fim de contribuir para a Defesa Aeroespacial e proteo de Foras Navais, seria considerada uma Oportunidade a inteno do Governo em adquirir modelos de caas mais modernos; e III) Na OM em cuja Misso est previsto: Preparar e selecionar alunos para ingresso na Carreira Naval, seria considerada uma Oportunidade uma linha de crdito dada pelo governo Federal para financiar o ensino mdio ou superior. d) Quarto passo Listar as Ameaas que a OM vislumbra poder dificultar o alcance da Viso e/ou o cumprimento de sua Misso. I) Na OM em cuja Misso est previsto: Representar a Marinha junto a institutos e outras entidades governamentais e privadas, na execuo de convnios e OSTENSIVO - 6-7 REV.4

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SGM-107 contratos relativos a projetos de pesquisa e desenvolvimento e na prestao de servios especializados de interesse da MB, seria considerada uma Ameaa a reduo do crdito disponvel no mercado;

II) Na OM em cuja Misso est previsto: A formao de Marinheiros para o Corpo de Praas da Armada, seria considerada uma Ameaa a crescente queda na inscrio de candidatos para ingresso na escola; e III) Na OM em cuja Misso est previsto: Assessorar o Comandante da Marinha e Coordenador da Comisso Interministerial para os Recursos do Mar (CIRM) e executar as atividades pertinentes aos encargos tcnicos e administrativos da referida Comisso, seria considerada uma Ameaa o possvel cancelamento do apoio areo prestado pela FAB. De cada um dos passos previstos neste inciso, a OM deve identificar aes cruzadas para eliminar ou minimizar suas Fraquezas e Ameaas; e aproveitar ou reforar suas Foras e Oportunidades. Abaixo seguem exemplos com base naqueles anteriormente mencionados.

Possuir profissionais capacitados na rea de oramento pblico. Possuir navios equipados com sonares de ltima gerao. Foras

Aes Realizar cursos externos anuais, a fim de manter atualizada a capacitao do pessoal. Buscar constante atualizao em termos das tecnologias de ponta atinentes a sonares de emprego em tarefas de minagem e varredura, seja por meio de coleta de informaes com Foras Amigas e/ou designao de militares para participarem de feiras/workshops/cursos que tragam novidades neste assunto, a fim de buscar o estado da arte. Realizar curso externo, a fim de manter atualizada a capacitao em Cincia Poltica. Realizar obras para ampliar o paiol e controlar sua umidade. Realizar entendimento junto PAPEM para desenvolver um sistema que realize tal integrao e efetuar gestes para que seu quadro de pessoal seja contemplado com pessoal com formao em direito e conhecimentos sobre sistemas previdencirios, e, ainda, promover a realizao de cursos peridicos por esses profissionais para a pertinente atualizao dos conhecimentos. Realizar a capacitao do pessoal existente. Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar a dotao.

Possuir profissionais formados em Cincia Poltica. Possuir pouco espao de armazenamento ou excesso de umidade em seus paiis. Falta de integrao com o Sistema de Pagamentos da Marinha, ou a ausncia de profissionais com conhecimentos sobre direito previdencirio.

Fraquezas

Falta de pessoal qualificado ou ainda a quantidade reduzida de viaturas para transporte de pessoal.

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A criao de uma lei estadual penalizando empresas que poluam o meio ambiente. Oportunidades inteno do Governo adquirir modelos de caas mais modernos.

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Aes Estreitar laos com o Governo do Estado para buscar convnios de fiscalizao em formato de parceria para consolidar a lei estadual. Levantar necessidades operacionais das futuras aeronaves em ao conjunta com o Ministrio da Defesa. Elaborar um projeto de financiamento dos cursos de formao junto ao BNDES.

H disponvel no BNDES uma linha de crdito para financiar o ensino mdio ou superior. A reduo do crdito disponvel no mercado. H crescente queda na inscrio de candidatos para ingresso na escola de formao. possvel que haja o cancelamento do apoio areo prestado pela FAB em funo das restries oramentrias.

Buscar firmar convnios de parceria que no envolvam altas necessidades financeiras. Intensificar programas de marketing e visitas a escolas de ensino fundamental e mdio. Levantar custos operacionais e alternativas para suprir eventuais restries da FAB.

A anlise SWOT pressupe uma anlise dos efeitos da interao cruzada entre Foras e Fraquezas com Oportunidades e Ameaas. Esta interao no deve ser dispensada, uma vez que importante criar aes para potencializar nossas Foras, eliminar nossas Fraquezas, minimizar as Ameaas e aproveitar as Oportunidades. Cabe destacar que os exemplos acima referem-se a situaes de diversas organizaes distintas e que uma determinada Fora/Fraqueza/Oportunidade/Ameaa pode gerar mais de uma ao decorrente. 6.4.4 - Estabelecimento de Objetivos Estratgicos Aps a realizao da etapa constante no inciso 6.4.2, provvel que a organizao possua uma srie de aes a serem realizadas. Provavelmente essas aes podem ser agrupadas em grandes grupos que representem objetivos estratgicos nas seguintes reas: a) Estruturas Adquirir e manter os materiais, equipamentos, estruturas fsicas ou outros elementos estruturantes necessrios ao cumprimento da Misso, alcance da Viso, reduo das Fraquezas ou potencializao das Foras da OM; b) Pessoal Obter, preparar e manter o pessoal nas qualificaes mnimas necessrias para o cumprimento da Misso, alcance da Viso, reduo das Fraquezas ou potencializao das Foras da OM; e

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Ameaas

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OSTENSIVO c) processos Aprimorar os processos e tarefas administrativas.

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Alm dos grupos acima, a OM, caso julgue pertinente, pode acrescentar outros objetivos estratgicos, inclusive aqueles decorrentes das ORCOM e ORISET, atentando sempre para o cumprimento da misso e alcance da viso da OM. 6.4.5 - Priorizao e estabelecimento de metas Aps a realizao da etapa constante no inciso 6.4.3, provvel que a organizao possua uma srie de aes e objetivos estratgicos que podem ser priorizados da seguinte forma: por determinao do Comandante/Diretor da OM; por meio de uma anlise subjetiva do Conselho de Gesto; ou pela utilizao de uma ferramenta de priorizao. Na MB, a fim auxiliar os Comandantes/Diretores na soluo de problemas de natureza tcnico-administrativa, existe a metodologia denominada Estudo de Estado-Maior (EEM), descrita no EMA-332. A literatura tambm apresenta algumas ferramentas que podem ser teis aos Comandantes/Diretores na soluo desses tipos de problemas, como o caso das matrizes GUT e BASICO, no que diz respeito fase de priorizao deles, servindo de apoio tomada de deciso. A matriz GUT trata de problemas com o objetivo de prioriz-los, levando em conta a Gravidade, a Urgncia e a Tendncia (GUT) de cada um deles. Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido; Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; e Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A pontuao de 1 a 5 para cada dimenso da matriz permite classificar, em ordem decrescente de pontos, aps a multiplicao da GxUxT, os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de anlise deve ser feito pelos donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Exemplo:
Item Objetivo Estratgico ou Ao 1 Objetivo Estratgico ou Ao 2 Gravidade 4 3 Urgncia 5 3 Tendncia 2 3 Total 4X5X2 = 40 3X3X3 = 27

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Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuao da Matriz GUT:

Pontos 5 Gravidade G Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves. Os prejuzos ou dificuldades so graves. Os prejuzos ou dificuldades no so graves. Urgncia U necessria uma ao imediata. necessria uma ao o mais cedo possvel. No h pressa para agir. Tendncia T Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haver um agravamento do problema a mdio prazo. Se nada for feito, no haver um agravamento do problema podendo at melhorar.

Observao: A GUT funciona bem para problemas, Ameaas ou Fraquezas. No caso de Oportunidades ou Foras recomenda-se o uso da matriz BASICO conforme orientao a seguir. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A seguir apresenta-se a descrio da matriz. B - Benefcios para a organizao esse item representa o impacto da soluo analisada nos resultados do processo. Procura-se: reduo de custos gerada; aumento na produo; e reduo dos defeitos. A - Abrangncia - significa o montante da organizao (integrantes) que ser beneficiado com a melhoria do processo em questo. S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao a ser gerado nos integrantes da organizao que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo estudada. I - Investimentos requeridos esse item considera o montante dos recursos que sero necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo. C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em questo ter sobre o cliente externo. O - Operacionalizao - significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exequibilidade refere-se a aspectos como: OSTENSIVO - 6-11 REV.4

OSTENSIVO resistncia mudana; impedimentos de ordem social/cultural/legal; domnio da tecnologia requerida para tal; simplicidade da implantao; e facilidade de uso dos pontos fortes da organizao; etc.
Item Objetivo Estratgico ou Ao 1 Objetivo Estratgico ou Ao 2 B 5 5 A 3 2 S 4 2 I 5 5 C 2 3 O 2 3

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Total 5X3X4X5X2X2=1200 5X2X2X5X3X3=900

Pode-se utilizar a seguinte tabela como auxiliar na pontuao da Matriz BASICO:

B Benefcios Dimenso do impacto causado pelos benefcios previstos com a soluo do problema (reduo de custos, eliminao de prejuzos, aumento do faturamento, etc.). Benefcios de vital importncia para a sobrevivncia e expanso dos negcios da instituio. Grandes benefcios que iro resultar em significativos lucros ou avanos tecnolgicos. A Abrangncia Grau de abrangncia na instituio dos efeitos do problema, isto , quantidade de pessoas / reas / processos afetados pelo problema. Total abrangncia (de 70 a 100% da instituio). S Satisfao Grau de satisfao do cliente interno com a soluo do problema I Investimento Nvel de investimento (utilizao) de recursos que se prevem necessrios para a soluo do problema.. C Cliente Externo Reflexos na satisfao do cliente externo. O Operacionalizao Operacionalidade simplificada para a implantao da soluo do problema.

Muito Grande, servindo como excelente referencial dos resultados na qualidade. Grande, a ponto de gerar demonstraes de reconhecimento com a atitude tomada.

Abrangncia muito grande (de 40 a 70% da instituio).

Mnimo gasto (utilizao) em recursos disponveis na prpria rea ou facilmente conseguidos. Algum gasto (utilizao) de recursos prprios (dentro do oramento deste).

Benefcios de razovel impacto no desempenho da unidade operacional.

Abrangncia razovel (de 20 a 40 % da instituio).

Mdio, a ponto de ser facilmente notada pelos colegas de trabalho.

Algum benefcio no desempenho operacional passvel de j ser quantificado.

Abrangncia pequena (de 5 a 20% da instituio).

Razovel, existe mas no chega a ser facilmente notada pelos colegas de trabalho.

Gastos de recursos alm do oramento da rea mas aprovvel em nvel imediatamente superior (dentro do oramento deste). Gastos de recursos que requerem remanejamento de verba/recursos do oramento da instituio, a nvel de diretoria. Gasto de recursos ($, homenshora, equipamentos, etc.) muito significativos, alm do

Impacto positivo muito grande na imagem da instituio no relacionamento com o mercado e a comunidade. Grandes reflexos diretos nos processos-fim ou nos outros processos de apoio que atingem aos clientes externos e o meio ambiente. Bons reflexos diretos nos processos finalsticos ou nos outros processos de apoio que atingem diretamente os clientes externos e o meio ambiente. Pouco impacto nos processos finalsticos..

Grande facilidade de implantao da soluo, com total domnio da tecnologia requerida.

Boa facilidade dependendo entretanto de know-how / tecnologia externa, mas de relativa disponibilidade no mercado.

Benefcios de pouca expresso quanto a impactos operacionais, mas que iro contribuir

Abrangncia muito pequena (at 5 da instituio).

Pequeno mas o suficiente para contribuir para a disseminao da Qualidade Total, na instituio.

Nenhum reflexo perceptvel pelo cliente externo.

Mdia Facilidade dependendo de know-how de difcil disponibilidade no mercado ou razoveis mudanas comportamentais ou da cultura organizacional em geral. Pouca exequibilidade, dependendo de aes ou decises polticas dentro da instituio, ou mudanas acentuadas de comportamentos ou da cultura organizacional em geral. Baixssima exequibilidade, dependendo de aes/ decises que extrapolam os limites da instituio.

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para a disseminao da Qualidade na instituio. previsto/orado requerendo deciso poltico/estratgica da instituio.

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6.4.6 - Aes/objetivos estratgicos priorizados Ao final desta etapa, a OM ter elaborado uma relao de aes/objetivos estratgicos os quais devem ser atribudos responsveis e prazos, permitindo um melhor gerenciamento pelo Comando/Direo da OM. Abaixo segue um modelo:
Ao/Objetivo Capacitao Comprar Viaturas Descrio Realizar a capacitao do pessoal existente. Realizar pedido de compra de viaturas para recompletar a dotao. Responsvel Encarregado da Diviso OM-32 Encarregado da Diviso OM-55 Prazo At Dez/20XX. At Dez/20XX.

6.4.7 - Elaborao do Plano de Medidas Estratgicas Aps priorizados os diversos objetivos, a OM deve iniciar o desenvolvimento das medidas (aes) estratgicas prioritrias. A quantidade de objetivos que sero conduzidos paralelamente depender da capacidade de cada OM. As medidas representam iniciativas que devem ser desenvolvidas para que cada objetivo priorizado se torne realidade. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior detalhamento, apontando se as mesmas so para um curto prazo (at 12 meses), mdio prazo (1 a 2 anos) ou longo prazo (acima de 2 anos) e o respectivo responsvel. As medidas acima devero ser detalhadas por cada responsvel. Cabe ressaltar que este detalhamento, realizado por meio da ferramenta 5W2H, no dever integrar o corpo do Planejamento, sendo um documento decorrente de uso interno. 5W2H Apesar de no fazer parte integrante do PEO, o 5W2H uma excelente ferramenta administrativa que dever ser utilizada pelos responsveis da execuo das medidas estratgicas. Nesta ferramenta so esmiuadas as providncias necessrias boa conduo das medidas que sero realizadas e dos resultados esperados. O 5W2H recebe este nome por ser um reflexo das iniciais das seguintes palavras: WHAT? WHERE? WHO? WHEN? WHY? HOW? HOW MUCH? que traduzidas significam: o Que? Onde? Quem? Quando? Por qu? Como? Quanto custa? Existem diversos modelos de formatao de um 5W2H, alguns com menos do que os 7 elementos acima. Recomenda-se a adoo do modelo constante do Anexo C.

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OSTENSIVO 6.4.8 - Acompanhamento e controle

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Um dos componentes do PEO o controle estratgico. Um sistema de controle estratgico projetado para apoiar os administradores na avaliao do progresso da organizao com sua estratgia e, quando existirem discrepncias, na formulao de medidas corretivas. O sistema deve encorajar operaes eficientes que sejam consistentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condies em mudana. Podemos ento trabalhar com indicadores de desempenho. Os indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratgicos ou medidas estratgicas. a) Indicadores de Desempenho Os Indicadores de Desempenho servem para medir o grau de cumprimento de um objetivo ou de uma meta, portanto, devem ser expressos em unidades de medida que sejam as mais significativas para aqueles que vo utiliz-los. Os indicadores devem ser definidos de forma a descreverem acuradamente como o atual desempenho se relaciona com a Misso, os objetivos estratgicos e as metas. Uma avaliao de desempenho deve ter indicadores que meam, entre outras coisas: I) Eficcia - Em que grau o produto/servio atende aos padres estabelecidos, considerando-se as demandas de clientes, ou seja, as medidas de satisfao dos clientes em relao s caractersticas do produto /servio; e II) Eficincia - Em que grau o produto/servio est sendo produzido a um custo mnimo, ou seja, a competncia no uso dos insumos destinados produo de um bem ou servio. Em funo das consideraes acima, podemos dizer que um indicador precisa: ser compreensvel; ter aplicao fcil e abrangente; e oferecer subsdios para o processo decisrio. Exemplos de parmetros que uma organizao deve avaliar por meio de Indicadores de Desempenho: qualidade; flexibilidade; rapidez; confiabilidade; e reduo de custos. OSTENSIVO - 6-14 REV.4

OSTENSIVO Exemplo de Indicadores:

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Cpctalta_adm= (Quantidade integrantes da Alta Administrao capacitados / n de cargos da alta administrao) x 100%; Cpctdivises = (Quantidade encarregados de Diviso e Seo capacitados / Total encarregados de Diviso e Seo) x 100%; e Cpctpessoal = (Quantidade militares e SC capacitados / Total militares e SC) x 100%. O Anexo D apresenta um modelo de PEO. 6.5 - APROVAO DO PEO As etapas descritas no art. 6.4, ao serem desenvolvidas, fornecero os elementos necessrios composio bsica do PEO. Naturalmente, devido amplitude do assunto e sua respectiva literatura, extenses composio descrita podero ser adicionadas de acordo com os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contemplada, nos respectivos planejamentos, a configurao mnima apresentada. Assim, quando da anlise e aprovao do Plano Estratgico esta orientao dever ser observada. Os Planos Estratgicos das OM devero ser analisados e aprovados pelo respectivo Comando Imediatamente Superior que, alm de certificarem-se de sua conformidade composio bsica padronizada, devero observar se o planejamento proposto est alinhado ao previsto em seu prprio PEO.

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OSTENSIVO CAPTULO 7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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7.1 - PROPSITO Este captulo tem o propsito de apresentar, s OM da MB, uma viso geral, ou seja, alguns conceitos bsicos, sobre uma das reas de conhecimento que tem ganhado nos ltimos anos cada vez mais reconhecimento e importncia, tanto pela academia quanto pelas organizaes pblicas e privadas, que o Gerenciamento de Projetos. Na MB esta rea de conhecimento est sob a responsabilidade da OMOT DAdM. 7.2 - PROJETO O Instituto de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute (PMI) - um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos, atuando em 160 pases define projeto como um empreendimento temporrio (tem inicio e fim definidos), empreendido (planejado, executado e controlado) para criar um produto, servio ou resultado nico (diferente de todos os similares feitos anteriormente). Os projetos nascem, normalmente, devido as: a) Demandas de mercado; b) Necessidades de aprimoramento de processos nas organizaes; c) Solicitaes dos usurios para novos produtos ou servios; d) Novos avanos tecnolgicos; e) Exigncias legais; e f) Necessidades sociais. Muitas organizaes esto adotando a estrutura de projetos no seu dia a dia. Na MB, a concepo de um novo sistema de gerenciamento eletrnico de documentos, a implantao de novos procedimentos para atendimento aos militares inativos e pensionistas, a reviso de processos de seleo de pessoal e a construo de um submarino com propulso nuclear, enquadram na classe de projetos. 7.2.1 - Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) e Projetos A partir de um PEO se desdobram diversas aes estratgicas e muitas delas devero ser implementadas por meio de projetos, gerando resultados positivos para a organizao.

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As organizaes buscam constantemente o ponto de equilbrio entre a estratgia que nortear os seus objetivos, os processos que constituem a sua rotina e os projetos que exercem as aes de mudana. 7.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado por meio da aplicao e da integrao dos seguintes processos, associados s 9 (nove) reas de conhecimento, explicitadas em 7.3.1: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela coordenao destes processos a fim de atingir os objetivos do projeto, isto , o cumprimento da meta do projeto que o seu objetivo gerencial acrescido de um prazo e um custo, cabendo a ele: a) Identificar as necessidades; b) Estabelecer os objetivos claros e alcanveis; c) Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e d) Adaptar as especificaes, os planos e a abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma restrio tripla escopo, tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos trs fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado. Os gerentes de projetos tambm gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. 7.3.1 - reas de Conhecimento do PMBOK So 9 (nove) as reas de conhecimento do PMBOK, a saber: a) Escopo - o que deve ser feito; b) Tempo - em quanto tempo e quando deve ser feito; c) Custos - quanto custa; OSTENSIVO - 7-2 REV.4

OSTENSIVO d) Qualidade - como assegurar o cumprimento dos requisitos acordados; e) Recursos Humanos - a mobilizao de equipes multidisciplinares;

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f) Comunicaes - como as informaes de status do projeto sero gerenciadas; g) Riscos - identificao e resposta a ameaas e oportunidades; h) Aquisies - a contratao de produtos ou servios; e i) Integrao - a coordenao de todos os esforos. 7.3.2 - Escritrio de Gerenciamento de Projetos Tambm conhecido como Project Management Office (PMO), uma estrutura organizacional de apoio aos projetos, podendo assumir diversos papis e responsabilidades, tais como de: Centro de excelncia; Gerncia de portflios; Pool de gestores de projetos; Conduo metodolgica; e Garantia e controle da qualidade dos projetos. Quanto ao tipo, podem ser: a) De acompanhamento mais bsico, estabelece mtricas de acompanhamento dos projetos para suporte organizao; b) De suporte mais comum, seu objetivo estabelecer e manter uma metodologia de gerenciamento de projetos, atravs d padronizao de processos, documentos, ferramentas e demais itens de suporte para os gerentes de projeto e suas equipes, mantendo ainda as funes de reporte de projetos para a organizao; ou c) De alinhamento nvel estratgico, responsvel no somente pelo acompanhamento e suporte de projetos, mas tambm da gesto de portflio, apoiando o alinhamento dinmico dos projetos s estratgias corporativas. 7.3.3 - Estrutura Analtica de Projeto (EAP) Tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), o corao de todo o esforo de planejamento do projeto, representando o seu escopo. a forma hierrquica (arvore ou lista) para decomposio do escopo do projeto em entregas mensurveis e controlveis, aumentando a preciso das estimativas e definindo uma base de referncia para a medio e controle do desempenho e facilitando a definio clara de responsabilidades, devendo ser detalhada (decomposta) at o nvel de pacote de trabalho (menor diviso gerencivel do projeto). OSTENSIVO - 7-3 REV.4

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7.4 - O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O SISTEMA DO PLANO DIRETOR De acordo com as Normas para a Gesto do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), o Sistema do Plano Diretor (SPD) possui diversos instrumentos que o auxiliam na conduo de todas as atividades inerentes gesto dos recursos oramentrios e financeiros da MB. Faz-se mister ressaltar os conceitos de Plano Bsico (PB), Ao Interna (AI) e Empreendimento Modular (EM): trs instrumentos do SPD que possuem relao direta com o Gerenciamento de Projetos. A exemplo do Governo Federal, que definiu funes para poder identificar os recursos aplicados em determinada rea de atuao, a Marinha pautou o planejamento, a execuo e o controle dos recursos, via SPD, segundo reas de atuao semelhantes sade, pessoal, manuteno, administrao, entre outras conforme os princpios do oramento-programa. A cada uma dessas atividades bsicas foi associado um responsvel denominado Relator de PB. O PB utilizado pelo Relator para planejar, executar e controlar as tarefas sob sua responsabilidade, sendo composto por AI, as quais quando executadas, contribuem para a consecuo do propsito estabelecido para o PB. A Ao Interna o conjunto harmnico de programaes expressas em fases, definidas e quantificadas quanto ao propsito, caractersticas, metas, custos e tempo de realizao, visando ao atendimento de uma necessidade especfica da Marinha. As AI podem ser do tipo Projeto, Atividade e Operao Especial. OSTENSIVO - 7-4 REV.4

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A AI do tipo Projeto aquela utilizada para alcanar um objetivo especfico, envolvendo um conjunto de operaes limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento do patrimnio da MB, possuindo as seguintes caractersticas bsicas: a) de carter eventual e temporrio; b) Modifica, qualitativa ou quantitativamente, o patrimnio da MB; c) Possui aes definidas e quantificadas quanto ao propsito, metas, custos e tempo de realizao, visando ao atendimento de uma necessidade especfica da MB, em consonncia com a correspondente ao de governo; d) Em geral est vinculada s aes a empreender, tais como: construir, modernizar ou revitalizar unidades operativas ou instalaes; buscar novos conhecimentos cientficos e tecnolgicos; desenvolver prottipos e equipamentos; entre outras; e) A sua meta fsica a quantificao do objetivo expresso em forma de resultado a alcanar, aps ser executado no exerccio financeiro; e f) Deve possuir um responsvel pelo alcance do propsito para a qual foi criada. No caso de no haver responsvel designado, o Relator de PB exercer esta funo. O EM constitudo por um agrupamento de AI representando mdulos de uma meta global, cuja criao requeira uma deciso decorrente de um planejamento de Alto Nvel, e onde o porte e a complexidade exijam o atendimento de metas parciais interdependentes, escalonadas harmonicamente no tempo, propiciando a consecuo da meta planejada. um instrumento de planejamento e avaliao, pautado no gerenciamento de AI, previsto no SPD. Enquadram-se nesta situao os empreendimentos especificados no EMA-420, referentes Obteno e Modernizao de Meios Navais, Aeronavais e de Fuzileiros Navais, os empreendimentos voltados Capacitao dos Meios e dos Setores da MB, Construo ou Transferncia de Complexos Navais, assim como todos aqueles para os quais, em funo de seu porte e complexidade, a Alta Administrao Naval julgar pertinente o enquadramento. Nesta breve introduo, pode-se identificar diversos conceitos inerentes rea de Gerenciamento de Projetos. O PB, suas AI e suas conseqentes fases compem a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), cabendo ao Relator de PB a responsabilidade pela Gerncia do Projeto, no caso, da AI. No entanto, o SPD OSTENSIVO - 7-5 REV.4

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no se limita a somente estes conceitos; o SIPLAD (Sistema de Acompanhamento do Plano Diretor) um sistema corporativo cuja finalidade precpua realizar o planejamento, a execuo e o controle das Aes Internas da MB, por meio dos seus trs mdulos principais e do mdulo auxiliar que o compem, constituindo-se em uma ferramenta que incorpora diversos outros conceitos de Gerenciamento de Projetos como as relaes de dependncia, caminho crtico, dentre outros. 7.5 - CONSIDERAES FINAIS Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos ramos de atividade, e tem sido de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos e diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos. A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no setor pblico ainda mais recente. Porm, a exigncia crescente dos cidados por servios pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas do poder pblico. A inteno deste captulo no a de esgotar o assunto Gerenciamento de Projetos, e sim chamar a ateno das OM da MB para esta rea do conhecimento, abordando alguns conceitos essenciais, uma vez que sua aplicao de forma adequada torna-se extremamente oportuna para a busca da melhoria contnua de seus sistemas de gesto.

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OSTENSIVO CAPTULO 8 CONSELHO DE GESTO

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8.1 - PROPSITO O Conselho de Gesto, criado como aperfeioamento do Conselho Econmico, ampliando o escopo dos assuntos tratados nas reunies mensais das OM, tem a finalidade de assessorar o comando ou a direo da OM na administrao geral e no desenvolvimento organizacional, focando suas iniciativas em resultados para os usurios internos e externos, mediante a promoo e a implementao de prticas de gesto exitosas que espelhem o estado da arte da gesto contempornea e propiciem padres elevados de desempenho e de qualidade em gesto em uma estratgia de aprimoramentos contnuos. O Conselho de Gesto integra-se estrutura organizacional da OM como rgo de assessoramento, sendo responsvel pela promoo da qualidade de sua gesto, em conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de excelncia gerencial da Marinha. Possui composio varivel em funo dos temas a serem discutidos. 8.2 - ORGANIZAO Toda OM ter um Conselho de Gesto em sua estrutura organizacional, em consonncia com o Manual de Gesto Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual dever ser constitudo, no mnimo, por trs membros, tendo a seguinte estrutura: 8.2.1 - Presidente Titular da OM ou quem receber delegao para tal atribuio, no podendo este ser mais moderno que o Ordenador de Despesas. Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Mximo (DM) dever presidir o Conselho. 8.2.2 - Membros Permanentes a) Ordenador de Despesas (quando este no for o Presidente do Conselho); b) Agente Fiscal; c) Vice-Diretor ou Imediato; d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com funo equivalente; e) Gerente de Hotel de Trnsito; e f) Assessores de Gesto da Qualidade qualquer pessoa, preferencialmente com qualificao tcnica na rea de qualidade, designada como elemento de contato do Programa Netuno, conforme a publicao EMA-134. OSTENSIVO - 8-1 REV.4

OSTENSIVO 8.2.3 - Consultor Tcnico

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Qualquer pessoa com qualificao tcnica em determinado tema especfico, designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho. 8.2.4 - Secretrio Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho. 8.2.5 - Consultor Especfico Chefe do Departamento de Intendncia ou setor equivalente, nas OM em que haja mais de um Oficial Intendente. 8.2.6 - Comisses Executivas Grupos de trabalho constitudos por pessoal com qualificao especfica para a execuo de atividades orientadas pelo Conselho de Gesto. 8.3 - CASOS ESPECIAIS Para as OM que, por insuficincia de efetivo, no possam organizar seu Conselho de Gesto com o mnimo de trs membros, conforme previsto anteriormente competir ao Conselho do Comando Imediatamente Superior empreender as aes voltadas para o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalizao dos recursos oramentrios, extra-oramentrios, financeiros e patrimoniais colocados sua disposio ou pelos quais responda. 8.4 - FUNCIONAMENTO O Conselho de Gesto reunir-se- em duas situaes: Ordinariamente; e Extraordinariamente. 8.4.1 - Reunies Ordinrias Realizadas no incio de cada ms, at o dcimo dia, para examinar as aes implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execuo das prticas de gesto (Planos de Melhoria da Gesto - PMGes, Planejamento Estratgico Organizacional PEO e outros), efetuando os ajustes necessrios atualizao do planejamento de melhorias. Quando o dcimo dia for rotina de domingo, a reunio dever ser antecipada para o ltimo dia til precedente. 8.4.2 - Reunies Extraordinrias Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais pertinentes que requeiram uma ao tempestiva por parte da OM e que no possam ou no

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seja conveniente aguardar a realizao da prxima reunio ordinria para a devida apreciao. 8.5 - PROCESSO DELIBERATIVO 8.5.1 - Abrangncia do Processo As deliberaes do Conselho de Gesto devero abranger os assuntos inerentes tanto s atividades gerenciais, quanto s tcnicas da OM, sendo compulsrio o pronunciamento quanto execuo de seus PMGes, e do PEO, quando possuir, e, conforme o caso, providncias relacionadas s orientaes contidas na ltima Inspeo Administrativo-Militar (IAM), bem como auditorias realizadas. 8.5.2 - Direito a Voto Somente os membros permanentes do Conselho de Gesto tero direito a voto em relao s matrias apreciadas. O Presidente no ter direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou no, as resolues da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto, desempatar as votaes. Quando no aprovar qualquer proposta aceita pela maioria, dever fazer constar da ata as razes que justificam sua resoluo. 8.5.3 - Registro das Deliberaes As deliberaes do Conselho devero ser consignadas em Ata pelo Secretrio, de acordo com o modelo constante do Anexo E, numerada em ordem crescente, por exerccio financeiro. 8.6 - ATRIBUIES DO CONSELHO DE GESTO 8.6.1 - Na ltima reunio ordinria de cada exerccio (a ser realizada no incio do exerccio subsequente), aprovar as atualizaes do PMGes para o exerccio subsequente, considerando-se os resultados auferidos e as recomendaes advindas da ltima Avaliao da Gesto, bem como, observar as instrues especficas previstas nas Normas em vigor. 8.6.2 - Nas reunies realizadas ao longo do exerccio, aprovar as alteraes ao PMGes em vigor, assim como acompanhar a execuo do PEO. 8.6.3 - Considerando as atribuies da OM, examinar o quantitativo e a qualificao do pessoal, e promover a participao em cursos, estgios e representaes para elevao ou manuteno de um nvel de capacitao adequada. 8.6.4 - Estabelecer diretrizes para a capacitao profissional de modo a assegurar, permanentemente, a existncia de pessoal qualificado em cursos relacionados Avaliao OSTENSIVO - 8-3 REV.4

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da Gesto, e em outros no mbito do Programa Netuno. Para tanto, sugere-se a manuteno do seguinte quantitativo mnimo de pessoal capacitado: Efetivo da OM At 50 pessoas De 51 a 250 pessoas Mais de 250 pessoas Quantidade de Capacitados 4 5 6

8.6.5 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outras meios de treinamento realizados por intermdio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicadores do conhecimento, incluindo atividades rotineiras de capacitao no Plano Geral de Adestramento (PGAD) da OM. 8.6.6 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliao da gesto da OM de acordo com o previsto no EMA-134. 8.6.7 - Observando as orientaes de seu Comando Imediatamente Superior, constituir grupo de trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o Planejamento Estratgico Organizacional da OM, quando cabvel, em conformidade com o disposto nestas Normas e no EMA-134, assim como avaliar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos, promovendo os pertinentes ajustes no planejamento, quando necessrios. 8.6.8 - Divulgar os benefcios e incentivar o uso da tecnologia da informao nos trabalhos e tarefas dirias da OM, em especial em relao ao emprego dos Sistemas Digitais Administrativos (SDA) na conduo dos processos administrativos pertinentes. 8.6.9 - Atuar como clula avanada do Programa Netuno, mantendo o Ncleo de Apoio Gesto na DAdM informado sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes s iniciativas e boas prticas de gesto, inclusive quanto aos relacionamentos extra MB nos assuntos afetos. Cabe assinalar a importncia de se desenvolver continuamente a rede de comunicaes do Netuno, facilitando as trocas de experincias e o aprimoramento organizacional conjunto. Em decorrncia, os contatos realizados, as dificuldades detectadas, a superao dos bices, as oportunidades aproveitadas, enfim, todos os assuntos relacionados aos sistemas de gesto das OM, ao Programa Netuno e ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) devem ser compartilhados para que os registros pertinentes possam ser efetuados, os auxlios possam ser prestados, e a disseminao das boas prticas implementadas seja ecumnica e efetiva. Nessa atuao deve ser considerado que as informaes relacionadas ao Programa Netuno so centralizadas naquele Ncleo. Para tanto, o canal OSTENSIVO - 8-4 REV.4

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de comunicao preferencial a ser utilizado o stio do Programa na intranet (http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar as comunicaes e contribuir para a fluidez do fluxo de informaes recomendvel o estabelecimento de elementos de contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como interlocutores nos assuntos relacionados ao Programa Netuno. 8.6.10 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gesto e das recomendaes do Controle Interno e do TCU referentes ao Relatrio de Gesto da OM e/ou UJ. 8.6.11 - Ratificar as atividades desenvolvidas pelo Conselho Econmico da OM, de acordo com o disposto nas Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM301). 8.6.12 - No cumprimento de suas atribuies o Conselho de Gesto da OM poder designar Comisses Executivas para a conduo das atividades de cunho operacional necessrias consecuo de suas diretrizes de gesto. Recomenda-se que as OM estabeleam, no mnimo, Comisses Executivas para apoio administrao dos seguintes assuntos: Planejamento Estratgico Organizacional; e Avaliao da Gesto (autoavaliao, validao e PMGes). 8.6.13 - Outros assuntos em funo das caractersticas da OM. 8.7 - ATRIBUIES DOS MEMBROS 8.7.1 - So Atribuies Especficas do Presidente a) dirigir e coordenar a reunio do Conselho; b) zelar pela fiel execuo das normas aplicveis ao Conselho, assim como suas deliberaes; c) convocar o Conselho; d) avaliar as resolues da maioria em relao s matrias apreciadas, no sentido de deliberar sobre elas; e e) decidir a respeito das matrias. 8.7.2 - So Atribuies Especficas dos Membros Permanentes a) fornecer subsdios e informaes disponveis pertinentes execuo das atribuies do Conselho; b) emitir voto em relao s matrias apreciadas; e c) apresentar andamento parcial e consolidado referentes execuo do PMGes e aos objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus respectivos setores.

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OSTENSIVO 8.7.3 - Consultor Tcnico

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atribuio especfica do Consultor Tcnico assessorar o Conselho nas matrias compostas por assuntos de natureza tcnica para as quais foi convocado. 8.7.4 - So Atribuies Especficas do Secretrio a) lavrar as atas das reunies do Conselho para as quais tenha sido designado, observadas as presentes Normas, bem como o modelo constante do Anexo J; b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e c) distribuir as cpias necessrias das atas. 8.7.5 - Consultor Especfico atribuio do Consultor Especfico do Conselho de Gesto assessorar o Presidente e o Conselho nos assuntos gerenciais, atinentes aos processos administrativos da OM. 8.7.6 - Comisses Executivas So atribuies das Comisses Executivas desenvolver e aplicar aes operacionais em cumprimento s diretrizes emanadas do Conselho de Gesto da OM. 8.8 - CONDUO DA REUNIO 8.8.1 - Metodologia importante que sejam observados procedimentos administrativos que possam contribuir para o desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo dos trabalhos ao longo da reunio do Conselho de Gesto. Neste intuito, recomenda-se a aplicao da metodologia para realizao de reunies prevista nestas Normas. 8.8.2 - Preparando a Pauta da Reunio A estrutura bsica de assuntos a serem tratados na reunio do Conselho de Gesto est listada no modelo de Ata, conforme Anexo J, onde podem ser observados alguns temas cujas abordagens devem ser trabalhadas continuamente, seja por fora de legislaes especficas, ou por sua generalidade e relevncia. Devem ser includos tambm os assuntos mais especficos da OM considerando-se suas peculiaridades e pertinncias para a continuidade do aprimoramento da gesto organizacional. 8.8.3 - Estabelecendo a Sequncia de Trabalho Visando ao encadeamento das atividades, sugere-se a seguinte sequncia a ser observada, valendo-se, sempre que necessrio, dos subsdios oriundos das Comisses Executivas institudas pelo Conselho de Gesto da OM:

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a) Notas sobre a evoluo das principais questes tratadas na reunio anterior (feedback); b) Desenvolvimento de assuntos de natureza econmica-financeira conforme responsabilidades do Conselho Econmico da OM, tais como: I) Apreciao das contas de gesto; II) Apreciao das licitaes, dos acordos administrativos e dos atos administrativos; e III) Avaliao e controle do Programa de Aplicao de Recursos (PAR); c) Desenvolvimento de assuntos de relacionados gesto administrativa da OM, tais como: I) Avaliao e controle do PMGes. (Para esta avaliao recomendvel que cada setor da OM apresente sua contribuio ao longo do perodo em anlise e suas propostas de atividades para os perodos vindouros); e II) Acompanhamento do sistema de gesto. (Neste evento, sugere-se verificar a evoluo dos indicadores de desempenho tendo em perspectiva, quando aplicvel, os subsdios que devero ser includos nos relatrios de gesto da OM em cumprimento s orientaes emanadas dos rgos de controle interno e externo. Neste quesito conveniente avaliar, conforme o caso, as medidas em implementao decorrentes da ltima Inspeo Administrativo-Militar, bem como, a implementao do PEO).

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OSTENSIVO CAPTULO 9

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GESTO DE CAPACITAO EM ADMINISTRAO NA MARINHA

9.1 - PROPSITO Este captulo tem o propsito de divulgar as formas e procedimentos a adotar para proporcionar a melhor capacitao para o pessoal da Marinha do Brasil (MB), com foco nas reas de conhecimento sob responsabilidade da Diretoria de Administrao da Marinha (DAdM). 9.2 - GENERALIDADES Nos dias de hoje, a informao evolui constantemente a uma velocidade cada vez maior, sendo imprescindvel, portanto, estar em sintonia com o ambiente externo, perceber as mudanas, antecipar-se a elas e fazer bom uso do novo. Diante dessas mudanas, as diversas OM podem ter a necessidade de capacitar e qualificar seu pessoal, de acordo com os seus nveis de competncia, em qualquer poca e nas mais variadas reas do conhecimento. As Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal da Marinha (DGPM-305), em seu Anexo C, apresentam a relao completa dessas reas de conhecimento e de suas respectivas Organizaes Militares Orientadoras Tcnicas (OMOT), sendo a DAdM a OMOT responsvel pelas reas de Administrao, Direito aplicado a Licitaes, Contratos, Tributos e Patrimnio, Estatstica, Gesto do Conhecimento, Gesto de Projetos, Gesto Pblica, Planejamento Oramentrio e Plano Diretor. 9.3 - CAPACITAO NA REA DE ADMINISTRAO A capacitao do pessoal na rea de Administrao realizada pelo Sistema de Ensino Naval (SEN), por meio de uma variedade de cursos e adestramentos, que tm por propsito preencher os requisitos mnimos indispensveis para que uma pessoa exera uma funo na sua forma mais bsica. Alguns desses cursos esto previstos nas diversas etapas da carreira dos militares, constando do Plano de Carreira de Oficiais da Marinha (PCOM) e do Plano de Carreira de Praas da Marinha (PCPM). Outros, no entanto, necessitam ser solicitados pelas OM, por interesse delas ou dos prprios militares, que devem estar sempre empenhados em um processo contnuo de aprimoramento e atualizao. Esses cursos e adestramentos podem ser realizados nas diversas Organizaes Militares de Ensino existentes na MB, tais como o CIAW, o CIAA e o CIASC que, alm de rOSTENSIVO - 9-1 REV.4

OSTENSIVO gos de formao, so tambm de Especializao e de Aperfeioamento.

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H, porm, uma demanda por capacitao que o SEN, muitas vezes, no atende, havendo a necessidade de ser complementada por meio de cursos e estgios conduzidos em organizaes extra-Marinha, militares ou civis, nacionais ou estrangeiras; da participao em conclaves; e da troca de experincias com outras Marinhas, por meio dos intercmbios. O processo de solicitao de capacitao extra-MB deve ser antecedido por uma etapa de Planejamento, detalhada a seguir: 9.3.1 - Planejamento Esta etapa deve ser iniciada com as Organizaes Militares Proponentes (OMP) elaborando a matriz de competncias de seus cargos/funes/incumbncias/encargos, seus respectivos conhecimentos associados e a capacitao requerida. Cada OM dever classificar esses conhecimentos associados aos cargos / funes / incumbncias / encargos em: a) Imprescindvel (I) aquele que, por sua ausncia, pode comprometer o desempenho do cargo, funo, incumbncia ou encargo; b) Necessrio (N) aquele que, por sua ausncia, pode comprometer a eficincia no cargo, funo, incumbncia ou encargo; e c) Desejvel (D) aquele que, se aplicado, aumentar a eficincia no cargo, funo, incumbncia ou encargo. Uma vez estabelecida a matriz, ser mais simples definir a escolha de cursos, estgios, intercmbios e conclaves que efetivamente atendam s necessidades identificadas. Cabe ressaltar que esta matriz deve ser revisada periodicamente a fim de manter atualizadas as necessidades de capacitao. As OM devero, ento, encaminhar seus subsdios DAdM para confeco do Plano de Capacitao de Pessoal (PLACAPE), nas reas de conhecimento sob sua responsabilidade. Conforme descrito na DGPM-305, assim que o PLACAPE da SGM, resultante do processamento dessas informaes, for divulgado, as OMP cumpriro os procedimentos previstos nas Normas para o Estabelecimento de Programas de Cursos, Estgios e Bolsas de Estudo, para Participao de Militares e Civis, Estrangeiros e Brasileiros no Pas e no Exterior (EMA-431) e nas Normas para os Cursos e Estgios do SEM (DGPM-101), a fim de elaborar suas propostas de cursos/estgios.

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importante destacar que, para efeito de planejamento, os conhecimentos considerados imprescindveis devem ter sua capacitao provida pelo SEN ou pelo Centro de Adestramento Almirante Newton Braga (CAANB), que subordinado DAdM e, sob a superviso tcnica da DEnsM, foi criado para realizar cursos e adestramentos nas reas de Abastecimento, Administrao, Contabilidade, Controle Interno, Direito Administrativo, Economia, Finanas, Gesto de Material, Gesto de Sistemas, Oramento, Gesto de Projetos e Prticas de Rancho, com o propsito de aprimorar a qualificao do pessoal que exerce os servios de Intendncia. 9.3.2 - Cursos e Adestramentos no SEN Os cursos e adestramentos no SEN so realizados anualmente. As OM interessadas em matricular pessoal em Cursos/Adestramentos, oferecidos nos Centros de Instruo/Centros de Adestramento, devem cumprir os procedimentos descritos na DGPM-101, quando couber, ou aguardar a publicao de nota em BONO por esses Estabelecimentos de Ensino, sobre a oferta de capacitao para o ano corrente. Os cursos existentes nesses Centros encontram-se relacionados no Plano Geral de Instruo (PGI) e so atualizados regularmente. Atualizao Curricular - Dentre as atribuies da OMOT, destaca-se uma de grande relevncia. Periodicamente, os currculos dos cursos oferecidos pelos rgos de ensino so revistos com a finalidade de mant-los atualizados. Esse procedimento iniciado pela OM de Ensino onde o curso ministrado, com o envio da proposta de alterao do currculo DEnsM, via OMOT DAdM, quando a disciplina ou curso, cujo currculo est sendo revisto, possuir relao com uma de suas reas de conhecimento. A DAdM produzir um despacho para a DEnsM com seu parecer tcnico a respeito da atualizao. Eventualmente, essa proposta de alterao pode partir da prpria OMOT, que a encaminhar diretamente para a aprovao da DEnsM. 9.3.3 - Cursos Extra-MB Os cursos e estgios extra-MB so divididos em curta durao (inferior a dezesseis semanas) e longa durao (igual ou superior a dezesseis semanas), podendo ser realizados no pas, no exterior ou em outra Fora. Aps a concluso do curso extra-MB de longa durao, o militar ou servidor civil dever cumprir um perodo de vnculo na OMP, a fim de aplicar e disseminar os conhecimentos adquiridos, que ser de, no mnimo, dois anos at o limite mximo de OSTENSIVO - 9-3 REV.4

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cinco anos. Esse tempo de durao ser sugerido pela OMOT DAdM e ratificado pelo ODS (SGM). Para os cursos de durao inferior a trs meses, quando a vinculao com a OM fixada em um ano, solicitado OMP que indique pessoal de sua lotao. Para os cursos de ps-graduao ser seguido o critrio de voluntariado, podendo os interessados requererem inscrio OMOT DAdM, via SDP da OM do candidato, conforme instrues especficas a serem divulgadas em BONO. A OMOT DAdM promover um processo de seleo e, iniciado o curso, realizar o acompanhamento e controle do cursando, conforme previsto no EMA-431. Para iniciar o procedimento de solicitao de um curso extra-MB, nas reas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM, necessrio que as OMP realizem uma anlise criteriosa de suas necessidades, pesquisem as instituies de ensino e avaliem os benefcios que adviro dessas oportunidades de qualificao. a) Procedimentos Dois anos antes do ano de incio do curso, ou seja, no ano N, para curso a iniciar no ano N+2, a OMP dever preencher o modelo de proposta de curso, constante do Apndice I do Anexo N da DGPM-101 e encaminh-lo, obedecendo ao calendrio constante do Anexo B do EMA-431, para a OMOT DAdM, que avaliar as propostas, de modo a confirmar a necessidade de obteno da qualificao, seguindo os trmites subsequentes. Aps a divulgao dos Programas de Cursos aprovados pelo EMA, pela DGPM e pela DEnsM, a DAdM executar os procedimentos administrativos para realizao do curso, conforme descrito na DGPM-101. b) Avaliao dos Cursos Extra-MB Aps concluir o curso, o militar ou servidor civil dever preencher o Relatrio de Anlise de Curso ou Estgio, constante do EMA-431, nos campos que lhe couber, e encaminh-lo OMOT DAdM, que completar os demais campos e cumprir o disposto na referida publicao. Em sua anlise, a OMOT realizar uma avaliao do custo-benefcio para futura recomendao do curso, baseada nos aspectos financeiro, de contedo e de aproveitamento do participante.

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OSTENSIVO 9.3.4 - Conclaves e Intercmbios

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De forma similar aos programas de cursos, existe tambm o programa de conclaves e o programa de intercmbios. Para uma OM enviar representante a esses eventos, devem ser seguidas as orientaes constantes das Normas para Planejamento, Execuo e Controle de Representaes (EMA-120), no ano anterior ao de realizao do evento. 9.4 - GESTO DO CONHECIMENTO Muitas organizaes, como a MB, valorizam a compilao dos conhecimentos disponveis em normas escritas, procurando explicit-los o mximo possvel. Apesar das inmeras vantagens desses registros formais, nem todo conhecimento decorrente das experincias dos indivduos consegue ser compilado em documentos escritos, permanecendo na mente das pessoas. Fica claro, ento, a importncia da organizao mobilizar o conhecimento tcito acumulado individualmente de forma sistemtica, a fim de possibilitar a criao, difuso e incorporao constante de conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A Gesto do Conhecimento visa, justamente, conduzir projetos que facilitem e incentivem a interao entre esses conhecimentos tcitos e explcitos e o consequente gerenciamento do conhecimento organizacional. Nas reas de conhecimento sob responsabilidade da DAdM, dois projetos so incentivados: a Multiplicao do Conhecimento e o Programa de Leitura Profissional. 9.4.1 - Multiplicao do Conhecimento Aps a concluso do curso, estgio, conclave ou intercmbio, seja qual for a durao, o militar ou servidor civil participante poder ser convidado a disseminar os conhecimentos obtidos, em forma de painel ou como instrutor em um curso/adestramento oferecido pela Marinha, inclusive no CAANB. Faz parte dessa idia, a promoo de fruns de debate, para que o conhecimento esteja em constante transformao e para que o pessoal seja estimulado a contribuir dando suas opinies, fornecendo novas informaes e compartilhando suas experincias. 9.4.2 - Programa de Leitura Profissional O CAANB, como OM gestora do conhecimento nas reas afetas ao setor SGM, tem a responsabilidade de por em prtica o Programa de Leitura Profissional para os Oficiais do Corpo de Intendentes da Marinha, que tem por propsito desenvolver a cria-

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tividade, fortalecer a capacidade de liderana, permitir a reflexo sobre os aspectos da histria militar e aproxim-los das novidades nas reas tecnolgica e gerencial. Em linhas gerais, a cinemtica do programa consiste em: a) divulgao, no princpio do ano, por meio de nota em BONO, de uma lista de livros recomendados para cada posto; b) leitura, pelos oficiais, das publicaes recomendadas e, de acordo com as orientaes constantes da pgina daquele Centro, encaminhamento, ao CAANB, de um texto resumido que exponha suas impresses sobre a publicao e a aplicabilidade de seu contedo nas atividades da Intendncia; e c) divulgao dos trabalhos, aps avaliao criteriosa, no stio do CAANB, onde ser aberto um frum para debates; Os livros/publicaes recomendados podero estar em diferentes idiomas, sendo aceitas propostas de participantes do Programa, como tambm de no participantes, mediante simples sugesto pelo stio da intranet. Haver publicaes disposio do pblico-alvo, em nmero suficiente, na Biblioteca do CAANB.

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OSTENSIVO CAPTULO 10

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CDIGO DAS ORGANIZAES MILITARES DA MARINHA E LISTAS DE DISTRIBUIO DE DOCUMENTOS (COMLIDIDOC)

10.1 - PROPSITO Divulgar os critrios utilizados para a criao do cdigo de OM e apresentar a estrutura e a formao das Listas de Distribuio de Documentos. 10.2 - ESTRUTURA A listagem das OM, organizada a partir de seus cdigos, segundo vrios critrios seletivos, propicia a formao de Listas de Distribuio, que so formas simplificadas de registrar as OM s quais se deseja distribuir documentos. O Cdigo de OM dever ser solicitado DAdM, pelo Comando Imediatamente Superior OM, por meio de mensagem. Da mesma forma, a alterao de Cdigo de OM dever ser solicitada, no caso de mudana de subordinao de uma OM. O COMLIDIDOC apresenta as OM em ordem alfabtica de cdigo de OM e contm as informaes de cdigo, sigla, nome, crculo, cargo do titular e localizao. Apresenta, tambm, as Listas de Distribuio pr-organizadas. Em relaes distintas, so tambm listadas OM extra-Marinha de interesse (PRESREP, STM, etc.) e as SubOM. Entendese como SubOM o setor da OM localizado geograficamente em separado da organizao principal ou que possua gestoria independente dentro da mesma OM, e tambm quando for absolutamente necessrio identific-lo com cdigo prprio. As funcionalidades do COMLIDIDOC esto integradas no Sistema de Infra-Estrutura da Marinha (SISINFRA), cuja estrutura, consulta e atualizao esto detalhadas no Manual do SISINFRA disponvel na pgina da DAdM na intranet. 10.2.1 - Estrutura do Cdigo de uma OM O cdigo adotado obedece a uma estrutura hierrquica lgica e composto por cinco dgitos. A esse cdigo bsico, suficiente para identificar a OM, so acrescidos dois caracteres alfabticos, com os quais se indicam a finalidade e o emprego da OM, para uso, apenas, por parte de quem necessita executar agregaes com fins gerenciais de alto nvel. De modo sinttico, os cinco dgitos tm, da esquerda para a direita, o seguinte emprego bsico: 1 - CM, ODG e ODS; 2 - Esquadra, ComFFE, DN, DE ou equivalentes; OSTENSIVO - 10-1 REV.4

OSTENSIVO 3 - Foras, Comandos ou Direes de nvel intermedirio;

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4 - Esquadres, Grupamentos e OM que tenham ou possam ter, eventualmente, subordinados ou passveis de comportar subdivises; e 5 - Unidades, tais como Navios e Agncias, que no comportam subordinados ou subdivises. O Anexo F detalha melhor os cinco dgitos, bem como apresenta a parte alfabtica do cdigo. No uso normal do cdigo de OM, a parte alfabtica no mencionada. 10.2.2 - Estrutura das Listas de Distribuio As Listas de Distribuio so identificadas por nmeros de at quatro algarismos e organizadas de modo a formar agrupamentos de OM para os quais possa haver interesse comum sobre determinadas informaes. Exemplos: Lista 1 Lista 10 Lista 82 Lista 712 - Todas as OM da Marinha - ODG e ODS - OM do 2oDN - Depsitos Primrios subordinados ao CCIM

Alm das Listas de Distribuio organizadas previamente, os COMARE interessados podero organizar outras de seu interesse. No caso de organizarem novas listas, devero solicitar DAdM sua incluso na relao de Lista de Distribuio reconhecidas pela MB em geral. 10.3 - DIVULGAO A relao dos Cdigos das Organizaes Militares e as Listas de Distribuio de Documentos so divulgadas e disponibilizadas para consulta atravs do mdulo COMLIDIDOC do SISINFRA, disponibilizado pela DAdM na intranet. A DAdM publica nota em BONO divulgando o cdigo criado ou alterado, conforme o caso.

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OSTENSIVO CAPTULO 11

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CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURDICA (CNPJ) E DECLARAO DE IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF)

11.1 - PROPSITO Estabelecer os procedimentos para inscrio, alterao e baixa de CNPJ junto Receita Federal do Brasil (RFB) e informar aos Ordenadores de Despesas, Agentes Financeiros das pelas Unidades Gestoras Executoras (UGE) e Unidades Pagadoras (UPAG) os procedimentos para obteno de certificao digital e para emisso de procurao eletrnica, necessrias ao envio da Declarao do Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) e de DIRF retificadoras (alteraes de declaraes anteriormente entregues). 11.2 - PRINCPIO BSICO PARA INSCRIO, ALTERAO E BAIXA DO CNPJ Os rgos da Administrao Pblica Federal Direta e Indireta esto obrigados a se inscreverem no CNPJ quando classificados como Unidades Gestoras (UG) de oramentos. A DAdM a responsvel pela inscrio, alterao e baixa de CNPJ junto RFB. Todos os procedimentos e ferramentas para inscrio, alterao de dados cadastrais e cancelamento de inscrio (baixa) no CNPJ esto disponveis no stio da Receita Federal do Brasil (RFB) - www.receita.fazenda.gov.br. Para a RFB a data de inscrio, alterao e baixa ser a mesma da publicao do ato oficial no Dirio Oficial da Unio (DOU), que constar na Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica (FCPJ), parte integrante do processo. 11.3 - INSCRIO, ALTERAO E BAIXA DE CNPJ Na MB, o processo de inscrio, alterao ou baixa no CNPJ ser providenciado por ocasio da solicitao da OM, via mensagem DAdM, junto ao rgo da RFB da jurisdio onde se localiza. 11.3.1 - Fases do Processo Os processos para inscrio, alterao de dados cadastrais ou baixa no CNPJ, de acordo com as normas da RFB, aps a publicao, por meio de Portaria do ato oficial no DOU, sero efetuados em duas fases: a) solicitao de inscrio de matriz ou filial, alterao de dados cadastrais e solicitao de baixa de CNPJ, pela internet, por meio do Programa Gerador de Documentos do CNPJ (PGD CNPJ), disponibilizado pela RFB; e encaminhamento por meio do Programa Receitanet. O sistema emitir, automaticamente, um ReOSTENSIVO - 11-1 REV.4

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cibo de Entrega cujo nmero servir como cdigo de acesso que permitir o acompanhamento do processo pelo stio da RFB, na opo Empresa/CadastroCNPJ/Consultas/Consulta da Situao do Pedido de CNPJ enviado pela internet. No havendo pendncias no pedido, o programa disponibilizar o endereo da unidade cadastradora para onde dever ser encaminhada a documentao necessria; e b) encaminhamento, via SEDEX, da documentao necessria, enumerada pelo sistema, ao rgo da RFB da jurisdio da OM. Esses processos devero estar acompanhados da cpia autenticada da publicao do ato oficial pertinente no DOU. A comprovao da condio de inscrio no CNPJ e da situao cadastral ser feita mediante a emisso de comprovante de inscrio e de situao cadastral, por meio do site da RFB, na opo Empresa/Cadastro-CNPJ/Consultas/ Emisso de Comprovante de Inscrio e de Situao Cadastral. Da mesma forma, concedida a baixa da inscrio, a RFB disponibilizar em seu stio na internet, a Certido de Baixa de Inscrio Cadastral. Qualquer irregularidade ou incorreo no carto CNPJ dever ser comunicado imediatamente DAdM, por mensagem, para que seja elaborado novo processo para a retificao da discrepncia. 11.3.2 - Inscrio no CNPJ As OM podero ser inscritas no CNPJ como Filial ou Matriz. O CNPJ matriz sugerido para as OM que, com maior frequncia, se encontrem na condio de realizar convnios em que necessitem receber recursos da concedente, ou que tenham a possibilidade de prestar servios para rgos extra-MB. As demais OM devem ser inscritas no CNPJ como filial. As OM inscritas como filiais tero o radical bsico 00.394.502/ nos oito primeiros dgitos, sendo o Diretor da DAdM o Agente responsvel pelo CNPJ junto RFB. As OM inscritas como Matriz recebero um nmero de inscrio no CNPJ aleatrio, sendo o seu Ordenador de Despesas o agente responsvel. A mensagem a ser encaminhada DAdM solicitando a inscrio da OM no CNPJ dever conter as seguintes informaes: a) Tipo de inscrio: Filial ou Matriz; OSTENSIVO - 11-2 REV.4

OSTENSIVO b) Portaria de Criao da OM com a data de sua publicao DOU;

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c) Nome completo e CPF do Ordenador de Despesas (no caso de inscrio de CNPJ Matriz); d) Endereo completo da OM; e e) Telefone de contato. 11.3.3 - Alterao de Dados Cadastrais No mbito da MB, as alteraes de dados cadastrais das OM, independentemente do tipo de inscrio no CNPJ (filial ou matriz), sero providenciadas pela DAdM, obedecendo o contido no inciso 11.3.1. No caso de alterao de endereo de OM inscrita no CNPJ como filial ou matriz, e/ou mudana de Ordenador de Despesas daquela inscrita como matriz, a interessada dever enviar mensagem DAdM informando o novo endereo e/ou o Posto/Cargo, nome completo, CPF e data de assuno do novo Ordenador de Despesas, a fim de ser emitida Portaria divulgando a alterao pertinente, conforme o modelo do Anexo G, a ser publicada no DOU. Aps analisar a documentao comprobatria referente ao processo transmitido via Internet (Receitanet), a RFB disponibilizar a prontificao do pedido. Para tanto, caber DAdM informar OM a numerao de registro correspondente ao processo elaborado para consulta no stio da Receita Federal, possibilitando a impresso, pela OM interessada, do Comprovante de Inscrio e de Situao Cadastral. 11.3.4 - Baixa de Inscrio no CNPJ No caso de extino da OM, dever ser enviada mensagem DAdM informando o nmero da Portaria de extino da OM. De acordo com as normas da RFB, o prazo de entrega do processo de cancelamento dever ser at o quinto dia til do segundo ms subsequente a ocorrncia da extino da OM. Caber DAdM informar OM interessada, por meio de mensagem, a prontificao do processo de inscrio, alterao ou baixa no CNPJ para consulta e impresso do Comprovante de Inscrio e de Situao Cadastral, no site da RFB. 11.4 - PROCEDIMENTO PROVISRIO PARA NOVAS OM As OM que ainda no possurem CNPJ e, eventualmente, precisarem utiliz-lo podero empregar, provisoriamente, a inscrio do Comando Imediatamente Superior. A OM no poder ser includa no SIAFI com este CNPJ provisrio. OSTENSIVO - 11-3 REV.4

OSTENSIVO 11.5 - CONFECO DO CARIMBO CNPJ

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As OM que necessitarem do carimbo de CNPJ devero providenciar sua confeco. Neste carimbo devero constar, obrigatoriamente: a) nmero de inscrio no CNPJ; b) denominao da OM; e c) endereo da OM composto de logradouro, nmero, complemento, cdigo de endereamento postal (CEP), municpio e sigla da Unidade da Federao (UF). 11.6 - DECLARAO DO IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (DIRF) DIRF a declarao feita pela Fonte Pagadora, destinada a informar Receita Federal o valor do Imposto de Renda Retido na Fonte dos rendimentos pagos ou creditados para seus beneficirios. Na MB, as DIRF so feitas pela Pagadoria de Pessoal da Marinha (PAPEM), pelas UPAG e pelas UGE. A DIRF deve ser apresentada pela Internet, mediante o programa Receitanet. Demais instrues e procedimentos para a elaborao de DIRF, bem como a sua transmisso para a Receita Federal podem ser encontrados no endereo eletrnico www.receita.fazenda.gov.br. A Secretaria da Receita Federal do Brasil determina a obrigatoriedade da assinatura digital, efetivada mediante utilizao de certificado digital vlido, para a apresentao da Declarao do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte de fatos geradores ocorridos a partir do ano-calendrio 2010 e para as DIRF retificadoras. Devido estrutura organizacional da MB, o Diretor de Administrao o responsvel por todo e qualquer ato praticado pelas UPAG/UGE, inscritas no CNPJ, junto RFB, como filiais. As UPAG/UGE inscritas no CNPJ como matriz, devero providenciar sua procurao eletrnica junto ao responsvel pelo CNPJ de sua OM que, neste caso, o seu Ordenador de Despesas. Dessa forma, faz-se necessrio a outorga de poderes, pelo Diretor de Administrao, aos respectivos agentes responsveis (outorgados), para envio da DIRF. Nas UPAG, o outorgado dever ser o Agente de Pagamento e nas UGE, dever ser o Agente Financeiro. A outorga de poderes ser consubstanciada por intermdio de uma Procurao Eletrnica que possibilite aos responsveis pelo envio das DIRF, representarem o Diretor de Administrao perante a RFB para fins de utilizao, mediante certificado digital, dos

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servios disponveis no Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte (e-CAC) da RFB. 11.6.1 - Obteno de Certificado Digital Para obteno do certificado digital junto Autoridade Certificadora Habilitada (Servio Federal de Processamento de Dados - SERPRO), sem nus para a Marinha do Brasil (MB), ser necessrio o cadastramento do outorgado como usurio do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG) mediante solicitao DFM. Aps cadastramento no SIASG, o outorgado dever entrar em contato com a Central de Atendimento (CAS) do SERPRO, pelo telefone 08007282329, a fim de agendar sua visita para entrega da documentao comprobatria e recebimento do token, hardware capaz de gerar e armazenar as chaves criptogrficas que iro compor o certificado digital. 11.6.2 - Obteno da Procurao Eletrnica Aps o certificado digital (token) ter sido expedido para o outorgado, as OM envolvidas devero tomar algumas aes referentes solicitao da procurao, quais sejam: a) por parte das UPAG/UGE: I) Enviar para a DAdM, por meio de Ofcio assinado pelo Titular da OM, com o assunto Declarao de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) - UPAG ou Declarao de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF) - UGE, conforme o caso, informao do recebimento do certificado digital, o CNPJ da OM e os seguintes dados do outorgado, para que a procurao seja emitida: Nome completo (sem abreviaturas); CPF; Logradouro residencial / Cidade / Estado; Telefone; Documento de Identidade (RG); Sigla do rgo Expedidor; e Nacionalidade. II) Anexar ao ofcio os seguintes documentos: 1 (uma) cpia autenticada, em cartrio, do Documento de Identidade (RG) do outorgado; OSTENSIVO - 11-5 REV.4

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SGM-107 1 (uma) cpia autenticada, em cartrio, do CPF (caso este no conste no RG) do outorgado; e 1 (uma) cpia autenticada, em cartrio, do Comprovante de Residncia do outorgado.

b) por parte da DAdM: A DAdM cadastrar a procurao eletrnica, a partir do portal e-CAC, no site da RFB e participar OM solicitante, por meio de Mensagem, a disponibilidade de utilizao dos servios necessrios ao envio das DIRF.

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OSTENSIVO CAPTULO 12 SISTEMAS CORPORATIVOS DE ADMINISTRAO DA REA DA SECRETARIA GERAL DA MARINHA (SGM)

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12.1 - CONCEITO Sistemas corporativos de administrao so aqueles desenvolvidos no mbito da Marinha do Brasil (MB) para apoiar gesto das Organizaes Militares (OM) e promover uma administrao de forma integrada, trazendo maior transparncia, rapidez e confiabilidade para as informaes corporativas. 12.2 - INTRODUO Por meio da tecnologia "Web", a INTRANET se destina divulgao de informaes exclusivamente entre as OM da MB. Dessa forma, a INTRANET representa um facilitador ao permitir, s OM da MB, acesso a sistemas corporativos, no s de administrao comumente referenciados como Sistemas Digitais Administrativos (DAS), mas de todas as reas de interesse da administrao naval, acarretando maior fluidez ao processo administrativo. Outra ferramenta importante utilizada para disseminao de informaes para toda a MB o ambiente Lotus Notes. A fim de facilitar o entendimento, a disseminao e o emprego dos principais sistemas corporativos de administrao, neste captulo sero destacadas informaes resumidas a respeito dos seguintes produtos: SISINFRA; Catlogo Telefnico; LEGISMAR; SiGDEM; CADIMAWeb; SIPLAD; SISPAG; SISBOL WEB; SINGRA; QUAESTOR CAIXA DE ECONOMIAS; SISMAT. Assim, os artigos que se seguem, buscam servir de guias de referncia a serem aprofundados de acordo com o interesse dos usurios mediante consultas documentao inerente cada sistema. 12.3 - SISTEMA DE INFRAESTRUTURA DA MARINHA (SISINFRA) O SISINFRA destina-se divulgao dos nmeros de telefone, endereos, CEP, facsmile, caixas postais de correio eletrnico, CNPJ e qualquer outra informao que permita a comunicao em rede entre OM e outros rgos de interesse da MB, cabendo a cada OM a responsabilidade pela consistncia dos dados de sua Organizao. O SISINFRA utiliza a plataforma Lotus Notes, e integra tambm a funcionalidade do sistema COMLIDIDOC (Cdigo de OM e Listas de Distribuio de Documentos). OSTENSIVO - 12-1 REV.4

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O sistema pode ser utilizado por todas as pessoas com a finalidade de consulta, mas apenas os usurios autorizados podero fazer as atualizaes no sistema de acordo com seu perfil. 12.4 - SISTEMA DO CATLOGO TELEFNICO O Catlogo Telefnico destina-se divulgao dos nmeros de telefone das OM, por indivduo, funo, elemento organizacional e cdigo da funo, alm de seus endereos, cabendo-lhes a responsabilidade pela consistncia de seus dados. A utilizao do Catlogo Telefnico possibilita: a) na intranet, dispor de todos os telefones internos e externos da Marinha, permitindo consultas quanto OM, nome de guerra, nome do setor dentro da estrutura organizacional (elemento organizacional), funo dentro do setor e pelo cdigo da funo, mesmo queles que no possuam acesso ao Lotus Notes; e b) proporcionar, externamente MB por meio da internet, a divulgao de um catlogo Telefnico. O Sistema do Catlogo Telefnico da MB encontra-se disponvel na intranet (http://catalogo.dadm.mb). 12.4.1 - Atualizao do Catlogo Telefnico Existem duas formas de atualizao das informaes para o Catlogo Telefnico: a) automaticamente, sempre que realizadas alteraes nos dados no SISINFRA instalado no servidor Lotus Notes da OM; e b) pela DAdM, quando a OM no operar com o SISINFRA. Neste caso, a DAdM exerce a tarefa de administrar as informaes dessas OM no Catlogo Telefnico. Nesta modalidade, ao enviar as informaes, a OM dever selecionar quais os telefones podero ser disponibilizados em consulta extra-MB (via Internet). Alm das OM da MB, as informaes do Catlogo Telefnico tambm so disponibilizadas na Internet para consulta/acesso por outras organizaes (extra-MB) e pelo pessoal inativo da MB. Para tal, as OM escolhero dentre as informaes disponveis, aquelas que considerarem necessrias ao conhecimento externo a MB e autorizar a sua divulgao. Enfatiza-se a importncia desse procedimento, pois somente com essa autorizao a DAdM poder permitir que os telefones das OM possam ser includos nesse extrato do Catlogo Telefnico a ser disponibilizado na Internet.

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OSTENSIVO 12.5 - SISTEMA DE LEGISLAO DA MARINHA (LEGISMAR)

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O LEGISMAR, disponvel na intranet (https://legismar.dadm.mb), um sistema direcionado a todos os integrantes da MB e desenvolvido, dentro das condicionantes de utilizao de software livre e de gesto integrada da informao, para: a) proporcionar a consulta s legislaes e documentos administrativos de interesse institucional; b) permitir a manuteno descentralizada desses documentos pelas prprias OM que os elaboraram; c) manter um histrico das legislaes de interesse da MB e de seus documentos administrativos que seja do interesse da instituio Marinha do Brasil; e Considera-se documento administrativo de interesse institucional aquele que no se limita esfera da prpria OM, mas que estabelea normas ou d orientaes para outras OM, sob sua subordinao ou no. Assim, so considerados documentos administrativos institucionais, por exemplo, as orientaes que emanam das Diretorias Tcnicas ou as normas dos Distritos Navais que se destinam a regular os procedimentos das OM que nele coexistem ou dos indivduos que para ele se dirigem. 12.6 - SISTEMA DE GERNCIA DE DOCUMENTOS ELETRNICOS DA MARINHA (SiGDEM) Sistema desenvolvido no ambiente computacional Lotus Notes e na verso Web, que permite a substituio de documentos em papel por documentos eletrnicos, alm de controlar e monitorar o fluxo em que o documento tramita internamente na unidade organizacional, e, externamente, entre unidades organizacionais. Os procedimentos para utilizao do SiGDEM so estabelecidos em manual prprio, disponibilizado na pgina da DAdM. 12.7 - CADASTRO IMOBILIRIO DA MARINHA (CADIMAWeb) um sistema informatizado, sob a responsabilidade da DAdM, destinado ao gerenciamento dos imveis sob jurisdio da MB. O CADIMAWeb agrega informaes referentes aos imveis da Unio que esto sob jurisdio da MB, especificando localizao, caractersticas fsicas, documentao e plantas dos terrenos e das benfeitorias. Os procedimentos para utilizao e consulta ao CADIMAWeb esto normatizados pelas Normas para o Patrimnio Imobilirio da Marinha NOPIM (SGM-104). OSTENSIVO - 12-3 REV.4

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12.8 - SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DIRETOR (SIPLAD) Sistema corporativo mantido pela DAdM para apoiar as atividades inerentes dinmica do Plano Diretor (PD). O SIPLAD o instrumento que contribui para harmonizar o Sistema do Plano Diretor (SPD) ao sistema de planejamento governamental, considerando as etapas bsicas do planejamento, execuo e controle, alm de conter os mdulos especficos de apoio gesto dos recursos oramentrios. A operacionalizao do sistema apresentada, detalhadamente, no Captulo 7 das Normas para a Gesto do Sistema do Plano Diretor (SGM-101). 12.9 - SISTEMA DE PAGAMENTO DA MB (SISPAG) Sistema de Pagamento da MB que processa as informaes necessrias ao pagamento de pessoal militar da ativa e inativos, pensionistas de militares, pensionistas do Superior Tribunal Militar (STM), servidores civis quando no exterior e servidores civis em situaes especiais. Os procedimentos para utilizao do SISPAG so descritos detalhadamente nas Normas Sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302). 12.10 - SISTEMA DE BOLETINS (SISBOL WEB) um sistema desenvolvido pela Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) que torna disponvel em meio eletrnico os Boletins do Pessoal da Marinha do Brasil (BPMB), Tomo II (Pessoal Militar), referentes ao pessoal militar da Marinha. 12.11 - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS DO ABASTECIMENTO (SINGRA) o sistema de informaes e de gerncia de material que se destina a apoiar as fases bsicas das funes logsticas Suprimento, Transporte e Manuteno relacionadas ao Abastecimento, prevendo e provendo os recursos de informao (regras, informaes e tecnologia) necessrios ao desempenho das atividades tcnicas e gerenciais de Abastecimento. As normas e procedimentos para a utilizao do SINGRA so estabelecidas pelas Normas para Execuo do Abastecimento (SGM-201). 12.12 - QUAESTOR - CAIXA DE ECONOMIAS O Sistema QUAESTOR foi desenvolvido para gerar e encaminhar, periodicamente, DCoM as comprovaes, por meio magntico; e apoiar todas as tarefas necessrias ao controle da Gestoria, emitindo relatrios que permitam, a qualquer momento, a confeOSTENSIVO - 12-4 REV.4

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rncia dos dados armazenados e permitir que a recepo dos dados na DCoM (comprovaes) seja efetuada de forma tempestiva, para a gerao e encaminhamento dos relatrios a serem apreciados pelo COFAMAR. As normas e procedimentos para a utilizao do QUAESTOR Caixa de Economias so estabelecidas pelas Normas sobre Caixa de Economia (SGM-306). 12.13 - SISTEMA DE CONTROLE DE MATERIAL DA DFM (SISMAT) Sistema informatizado, estabelecido e mantido pela DFM, para utilizao no registro e controle da movimentao de material das Organizaes Militares Consumidoras no Integradas (OMCN), Organizaes Militares Consumidoras Integradas (OMCI), Organizaes Militares Consumidoras no Exterior (OMCE) e Organizaes Militares Prestadoras de Servio (OMPS). As normas e procedimentos para a utilizao do SISMAT so estabelecidas pelas Normas sobre Gesto de Material (SGM-303).

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OSTENSIVO CAPTULO 13 SISTEMAS DO GOVERNO FEDERAL

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13.1 - PROPSITO Divulgar os principais sistemas estruturadores do Governo Federal do Brasil e suas aplicaes nas Organizaes Militares (OM) da Marinha do Brasil (MB). 13.2 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAO FINANCEIRA (SIAFI) O SIAFI o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execuo oramentria, financeira e patrimonial do Governo Federal. Ele visa: o controle dirio, a unificao dos recursos de caixa, a contabilidade pblica como fonte segura e tempestiva de informaes gerenciais, a padronizao dos mtodos e rotinas de trabalho, o registro contbil dos balancetes dos estados e municpios e de suas supervisionadas, o controle da dvida interna e externa, bem como o das transferncias negociadas, integrao e compatibilizao das informaes no mbito do Governo Federal, o acompanhamento e a avaliao do uso dos recursos pblicos e transparncia dos gastos do Governo Federal. Responsvel: Secretaria do Tesouro Nacional (STN) / Ministrio da Fazenda (MF). Na MB, as Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301) estabelece os conceitos bsicos, Credenciamento e Cadastramento de Usurios e Operao do SIAFI. 13.3 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (SIAPE) O SIAPE o sistema informatizado de Gesto de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, que controla as informaes cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administrao Pblica Federal (APF) (ativos, pensionistas e aposentados). Responsvel: Secretaria de Recursos Humanos SRH/MPOG. Na MB, as Normas sobre Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302) estabelece a Estrutura e o Processo de Pagamento no SIAPE. 13.4 - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAO DE SERVIOS GERAIS (SIASG) O SIASG foi concebido para atender a toda a rea-meio dos Ministrios, empregando ferramentas para controlar contratos, licitaes e fornecedores. O objetivo acompanhar licitaes e contratos, enfim, o processo de compras do governo. OSTENSIVO - 13-1 REV.4

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Responsvel: Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI/MPOG). O SIASG um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar internamente o funcionamento sistmico das atividades inerentes ao Sistema de Servios Gerais (SISG), quais sejam: gesto de materiais, edificaes pblicas, veculos oficiais, comunicaes administrativas, licitaes e contratos, do qual o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) rgo central normativo. O Sistema constitudo por diversos mdulos, oferecendo atravs da Internet, o acesso a um conjunto de servios e facilidades para as Unidades Administrativas de Servios Gerais (UASG). Visando suprir a necessidade do registro dos contratos enquanto no ocorrer o uso pleno do SIASG, foi criado pela DAdM, um sistema via WEB que faz o registro dos contratos via XML. Os procedimentos para o cadastramento dos contratos e convnios no SIASG esto descritos no Captulo 15. 13.5 - SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO (SIOP) O SIOP foi desenvolvido pela Secretaria de Oramento Federal (SOF/MP), em parceria com a Secretaria de Planejamento e Investimento (SPI/MP) e o Departamento de Empresas Estatais (DEST/MP), com o objetivo de: a) integrar os sistemas utilizados na elaborao e acompanhamento do Plano Plurianual e do Oramento da Unio (SIGPLAN) evoluindo em Confiabilidade nos dados, Simplicidade na utilizao, Integrao e transparncia; e b) proporcionar vises diferenciadas da informao para os nveis Estratgicos e Ttico/Operacional. Alm disso, o Sistema possibilita otimizao de procedimento, reduo de custos e a integrao das informaes para o gestor pblico e para os cidados. Com a implantao do SIOP em meados de 2009, os rgos setoriais e as unidades oramentrias do Governo Federal passaram a ter um nico sistema para alimentar o cadastro de programas e aes, bem como a dispor de maior agilidade e qualidade no processo de captao da Proposta Oramentria por meio da substituio do preenchimento de formulrios at ento feito manualmente. Deste modo, foram minimizadas as incompatibilidades nas informaes que, por vezes, eram observadas em decorrncia do emprego daquele mtodo de captao de informaes.

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No mbito da MB, o Plano Diretor e seu alinhamento ao Plano Plurianual governamental e sistemas constitutivos, incluindo-se o SIOP, so descritos nas Normas para a Gesto do Sistema do Plano Diretor (SGM-101), requerendo seu conhecimento por parte, principalmente, dos Gerentes de Programas e dos Coordenadores de Aes cadastrados no SIPLAD.

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OSTENSIVO CAPTULO 14 ESTATSTICA NA MARINHA 14.1 - PROPSITO

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Descrever a estatstica na Marinha do Brasil (MB) e estabelecer procedimentos para o seu funcionamento. 14.2 - INTRODUO As Cincias Estatsticas, ou simplesmente Estatstica, so um conjunto de tcnicas e mtodos de pesquisa que entre outros tpicos envolve o planejamento do experimento a ser realizado, a coleta qualificada dos dados, a inferncia, o processamento, a anlise e a disseminao das informaes. (ENCE-2011). A Diretoria de Administrao da Marinha (DAdM) a organizao militar responsvel pela organizao e disseminao de informaes estatsticas que visam subsidiar estudos e planejamentos na Marinha. A estatstica interna refere-se s informaes produzidas pelas Organizaes Militares (OM) de modo a proporcionar Administrao Naval elementos para planejamento, execuo e controle das atividades-fim das OM, no mbito restrito, e da MB, no mbito geral. A estatstica externa refere-se s informaes geradas por meio do emprego de dados j produzidos pelo Sistema Estatstico Nacional, estranhas ao mbito da MB, necessrias ao planejamento e execuo da mobilizao militar, do aparelhamento da MB ou para outros fins militares. A DAdM divulga o resultados dos trabalhos estatsticos por meio do Anurio Estatstico da Marinha (ANEMAR), o volume ostensivo que fica disponvel na INTRANET na pgina da DAdM, e o volume confidencial distribudo SECOM das OM. 14.3 - APLICAO DE TCNICAS ESTATSTICAS Em alguma fase de seu trabalho, o pesquisador depara com o problema de analisar e entender um conjunto de dados relevante ao seu particular objetivo de estudos. Ele necessitar trabalhar os dados para transform-los em informaes, para compar-los com outros resultados, ou ainda para julgar sua adequao a alguma teoria. (BUSSAB, MORETTIN, 2006, p.1) De modo bem geral, podemos dizer que a essncia da cincia a observao e que seu objetivo bsico a inferncia, que pode ser dedutiva (na qual se argumenta das

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premissas s concluses) ou indutiva (por meio da qual se vai do especfico ao geral). BUSSAB, MORETTIN, 2006, p.1) A inferncia estatstica uma das partes da estatstica. Esta a parte da metodologia da Cincia que tem por objetivo a coleta, reduo, anlise e modelagem dos dados, a partir do que, finalmente, faz-se a inferncia para uma populao da qual os dados (a amostra) foram obtidos. Um aspecto importante da modelagem dos dados fazer previses, a partir das quais se podem tomar decises. (BUSSAB, MORETTIN, 2006, p.1) Assim sendo, seguem-se consideraes gerais relacionadas s tcnicas estatsticas, que a partir da base de dados, podem gerar vrias anlises, cada uma com seus objetivos especficos. 14.3.1 - Anlise de Dados Analisar dados : a) identificar comportamentos mdios, comportamentos discrepantes, comparar comportamento, investigar a interdependncia entre variveis, relevar tendncia etc.; b) a partir de uma massa de dados, e com auxlio dos recursos computacionais, separar o que essencial (estrutura) do que eventual (rudo); e c) resumir, de forma eficiente, a informao contida nos dados e assim permitir que, atravs desses conhecimento, as decises seja tomadas de forma mais consciente. (Pinheiro; Cunha; Carvajal; Gomes, 2009, p.2) 14.3.2 - Anlise Exploratria Trata-se de um conjunto de tcnicas de tratamentos de dados que, sem implicar em uma fundamentao matemtica mais rigorosa, nos ajudar a fazer uma sondagem do terreno, ou seja, tomar um primeiro contato com a informao disponvel. Supostamente, os dados esto tentando nos dizer a respeito do tema que estamos investigando. Como extrair e resumir a informao que est contida nos dados? Como devemos usar essa informao para obter mais familiaridade com o problema a ser abordado? Essas tcnicas freqentemente nos levaro a construo de tabelas e, sobretudo, de grficos que pretendem facilitar a nossa compreenso do fenmeno em estudo, apelando para o poder de visualizao do ser humano. Uma vez de posse das pistas a respeito do tema em estudo que nos foram fornecidas pela anlise exploratria, podemos partir para chamada inferncia, em que sero aplicados aos dados mtodos estatsticos mas sofisticado, cuja fundamentao maOSTENSIVO - 14-2 REV.4

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temtica est no clculo de probabilidades. (Pinheiro; Cunha; Carvajal; Gomes, 2009, p.3). No estudo de tcnicas estatsticas os termos a seguir aparecem com muita freqncia: Populao o conjunto de todos os elementos (pessoal ou objetos) cujas propriedades o pesquisador est interessado em estudar; Censo um levantamento completo sobre uma determinada populao, ou seja, contemplando cada um dos seus elementos; e Amostra um subconjunto de elementos selecionados da populao segundo regras bem definidas. muito importante o uso de tcnicas que nos garantam a obteno de amostras representativas da populao. As variveis podem ser: Varivel qualitativa nominal ou categrica seus valores possveis so de diferentes categorias no ordenadas; Varivel qualitativa ordinal seus valores possveis so de diferentes categorias ordenadas; Varivel quantitativa discreta seus valores possveis so resultados de um processo de contagem; e Varivel quantitativa contnua seus valores possveis podem ser expressos atravs de nmeros reais. Para descrever o comportamento de uma varivel comum apresentar os valores que ela assume organizados sob a forma de tabela de frequncia e grficos. Os grficos mais comuns para representarem variveis qualitativas so os grficos de barra e os grficos de setores. Para as variveis quantitativas, os mais usados so os histogramas e os diagramas ramos-folha. Para uma dada varivel quantitativa, uma medida de centralidade um valor tpico em torno do qual se situam os valores daquela varivel. As medidas de centralidade mais conhecidas so: a mdia aritmtica, a mediana e a moda. Uma medida de disperso para uma varivel quantitativa um indicador do grau de espalhamento dos valores da amostra em torno da medida de centralidade.

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As medidas de disperso mais conhecidas so: a varincia, o desvio-padro, o coeficiente de variao e a distncia interquartil. (Pinheiro; Cunha; Carvajal; Gomes, 2009, p.29) 14.3.3 - Anlise de Regresso Uma das preocupaes da estatstica ao analisar dados, a de criar modelos que explicitem estruturas dos fenmenos em observao, as quais freqentemente esto misturadas com variaes acidentais ou aleatrias. A identificao dessas estruturas permite conhecer melhor o fenmeno, bem como fazer afirmaes sobre possveis comportamentos do mesmo. Assim, uma estratgia conveniente de anlise supor que cada observao formada de duas partes: uma previsvel (ou controlada) e outra aleatria (ou no previsvel). Desse modo, cada observao poderia ser representada, no caso de suposio de modelo aditivo, da seguinte forma: Observao = previsvel + aleatrio. Aqui, a primeira componente incorpora o conhecimento que o pesquisador tem sobre o fenmeno e usualmente expressa por uma funo matemtica, com parmetros desconhecidos. A segunda parte, a aleatria (ou no previsvel), representa aquilo que o pesquisador no pode controlar e para a qual so impostas algumas suposies, como, por exemplo, que ela obedea a algum modelo probabilstico especfico, que, por sua vez, tambm contm parmetros desconhecidos. Dentro desse cenrio, o trabalho do estatstico passa a ser o de estimar os parmetros desconhecidos das duas partes do modelo, baseado em amostras observadas. Portanto, o objetivo de anlise de regresso ajustar um modelo que aproxime tal relao. O modelo ajustado aos dados experimentais denominado modelo de regresso. (BUSSAB; MORETTIN, 2006, p.410). 14.3.4 - Anlise de Sries Temporais H, basicamente, dois enfoques usados na anlise de sries temporais. Em ambos, o objetivo construir modelos para as sries, com propsito determinados. No primeiro enfoque, a anlise feita no domnio temporal e os modelos propostos so modelos paramtricos (com um nmero finito de parmetros). No segundo, a anlise conduzida no domnio de freqncia e os modelos propostos so modelos noparamtricos. (MORETTIN; TOLOI, 2004, p.1) Objetivos da anlise de sries temporais: obtida a srie temporal Z(t1), ... ,Z(tn), observada nos instantes t1,...,tn, podemos estar interessados em: OSTENSIVO - 14-4 REV.4

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a) Investigar o mecanismo gerador de srie temporal; por exemplo, analisando uma sries de alturas de ondas, podemos querer saber como estas ondas foram geradas; b) Fazer previses de valores futuros da srie; estas podem ser a curto prazo, como para sries de vendas, produo ou estoque, ou a longo prazo, como para sries populacionais, de produtividade, etc.; c) Descrever apenas o comportamento da srie; neste caso, a construo do grfico, a verificao da existncia de tendncia, ciclos e variaes sazonais, a construo de histogramas e diagramas de disperso etc., podem ser ferramentas teis; e d) Procurar periodicidade relevante nos dados. Em todos os casos, modelos probabilsticos ou modelos estocsticos so construdos, no domnio temporal ou de freqncias. Estes modelos devem ser simples e parcimoniosos (no sentido que o nmero de parmetros envolvidos deve ser o menor possvel) e, se possvel, sua utilizao no deve apresentar dificuldades s pessoas interessadas em manipul-los. (MORETTIN; TOLOI; 2004, p.3) 14.3.5 - Tcnicas de Amostragem O objetivo principal da amostragem adquirir conhecimentos sobre variveis (caractersticas) de interesse e, desse modo, necessrio caracterizar as variveis de interesse tambm na amostra. A teoria de amostragem para populaes finitas tem por objetivo obter informaes sobre caractersticas importantes de uma populao finita atravs da observao de alguns de seus elementos. Geralmente, estas informaes podem ser sumarizadas atravs de um ou mais parmetros populacionais de interesse. Tipos de planejamentos amostrais mais utilizados: a) Amostragem Aleatria Simples (AAS) Seleciona-se seqencialmente cada unidade amostral com igual probabilidade, de tal forma que cada amostra tenha a mesma chance de ser escolhida. A seleo pode ser feita com ou sem reposio; b) Amostragem Estratificada (AE) A populao dividida em estratos (por exemplo, pelo sexo, renda, bairro, etc.) e a AAS utilizada na seleo de uma amostra de cada estrato;

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c) Amostragem por Conglomerados (AC) A populao dividida em subpopulaes (conglomerados) distintas (quarteires, residncias, famlias, bairros, etc.). Alguns dos conglomerados so selecionados segundo a AAS e todos os indivduos nos conglomerados selecionados so observados. Em geral, menos eficiente que a AAS ou AE, mas por outro lado bem mais econmica. Tal procedimento amostral adequado quando possvel dividir a populao em um grande nmero de pequenas subpopulaes; d) Amostragem em Dois Estgios (A2E) Neste caso, a populao dividida em subpopulaes como na AE ou na AC. Num primeiro estgio, algumas subpopulaes so selecionadas usando a AAS. Num segundo estgio, uma amostra de unidades selecionada de cada subpopulao selecionada no primeiro estgio. A AE e a AC podem ser consideradas, para certas finalidades, como casos particulares da A2E; e) Amostragem Sistemtica (AS) Quando existe disponvel uma listagem de indivduos da populao, pode-se sortear, por exemplo, um nome entre os 10 primeiros indivduos, e ento observar todo dcimo indivduo na lista a partir do primeiro indivduo selecionado. A seleo do primeiro indivduo pode ser feita de acordo com a AAS. Os demais indivduos, que faro parte da amostra, so ento selecionados sistematicamente. (BOLFARINE; BUSSAB, 2005, p.46) 14.4 - SISTEMA ESTATSTICO DA MARINHA O Sistema Estatstico da Marinha (SEM) o conjunto de procedimentos que de forma organizada coleta, resume, analisa os dados e apresenta por meio de publicaes os subsdios para o planejamento, controle de atividades e tomada de decises. 14.4.1 - reas de Coleta reas de atividades, operativas ou administrativas, sobre as quais atua o sistema. 14.4.2 - Plano de Coleta Anual Interno (PCAI) Relao discriminatria dos assuntos constantes das reas de coleta, prdelimitadas, na qual haver sempre meno data ou perodo de referncia dos dados a serem coletados. 14.4.3 - Plano de Coleta Eventual Interno (PCEI) Relao discriminatria dos assuntos apontados como prementes, para fins de levantamento estatstico de pequena extenso, na qual dever haver meno data ou perodo dos dados a serem coletados. OSTENSIVO - 14-6 REV.4

OSTENSIVO 14.4.4 - Inquritos Eventuais

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Pesquisas originadas pelas necessidades imediatas e no previstas no PCAI, caracterizando-se por sua pequena extenso e pela maior rapidez na realizao de seus eventos, como por exemplo: a pesquisa de clima organizacional citada no Captulo 1. Um inqurito eventual sempre precedido por um PCEI. 14.5 - ESTRUTURA DO SISTEMA ESTATSTICO DA MARINHA 14.5.1 - rgo Central do Sistema (OCS) Cabe DAdM a orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica das atividades estatsticas desenvolvidas no mbito da MB. 14.5.2 - Centralizador de Coleta de Dados (CCD) a OM que tem a seu cargo a centralizao dos dados estatsticos concernentes a determinadas atividades. Esses dados podem ser provenientes do prprio Centralizador, de OM subordinadas e daquelas sobre as quais exera superviso funcional. As OM que devem desempenhar a funo de CCD esto relacionadas no Anexo H. 14.5.3 - Agncia de Coleta de Dados (ACD) Qualquer OM acionada por um CCD para o fornecimento de dados estatsticos de interesse do SEM. 14.6 - CAMPO DE ATUAO O SEM operar nos campos da estatstica interna e externa, articulando-se com o Sistema Estatstico Nacional. 14.7 - FASES DA ESTATSTICA 14.7.1 - Coleta Obteno de dados por meio de Formulrios de Coleta e de Mapas de Apurao. 14.7.2 - Crtica Conferncia dos Formulrios de Coleta e Mapas de Apurao preenchidos e retificao dos que apresentarem imperfeies. 14.7.3 - Apurao Totalizao dos dados coletados e criticados. 14.7.4 - Anlise Obteno de concluses quanto aos dados coletados, criticados e apurados, por meio de comparaes, clculos de ndices, testes de hipteses, estimativas e outras metodologias disponveis e consideradas adequadas.

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OSTENSIVO 14.7.5 - Apresentao Exposio dos dados sob a forma de tabelas e grficos. 14.8 - PLANEJAMENTO DA ESTATSTICA INTERNA Compete DAdM efetuar o planejamento das fases da estatstica interna.

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O planejamento dos trabalhos far-se- por meio da delimitao das reas de coleta de dados, da elaborao do PCAI ou do PCEI e da determinao do cronograma de desenvolvimento dos eventos. 14.9 - PROCEDIMENTOS DA ESTATSTICA INTERNA A execuo da estatstica interna obedecer ao seguinte detalhamento: a) os dados relativos ao PCAI estabelecido tero fluxo das ACD at o OCS, por meio dos CCD; b) o OCS, vista do PCAI, confeccionar Formulrios de Coleta e Mapas de Apurao para serem remetidos aos CCD; c) existindo em seus cadastros os dados solicitados, os CCD preenchero os Mapas de Apurao, devolvendo-os aos OCS dentro dos prazos estabelecidos; no caso de indisponibilidade de dados, os CCD enviaro os Mapas de Apurao, por preencher, s OM diretamente subordinadas e quelas sobre as quais exeram superviso funcional ou, se necessrio, a qualquer outro CCD. Neste ltimo caso, o expediente de encaminhamento dever ter cpia para a DAdM; d) os CCD, ao receberem os Mapas de Apurao preenchidos por outras OM, devero proceder crtica dos dados coletados, observando os quesitos, relacionados no Anexo I, antes de encaminh-los ao OCS; e) por ocasio da crtica efetuada pelo OCS, caso sejam verificados erros e incorrees, que no possam ser retificados, o Mapa de Apurao correspondente ser restitudo OM origem para novo preenchimento; e f) os trabalhos estatsticos oriundos de Inquritos Eventuais tero desenvolvimento semelhante ao originado pelo PCAI. 14.10 - COMPETNCIAS E ATRIBUIES 14.10.1 - DAdM, como OCS, compete a) seguir as linhas de ao especficas estabelecidas pelo EMA e pelos ODS, com relao ao planejamento da estatstica interna e quanto orientao das publicaes de natureza estatstica; b) delimitar as reas de coleta; OSTENSIVO - 14-8 REV.4

OSTENSIVO c) elaborar o PCAI e PCEI; d) fixar cronograma para o desenvolvimento dos eventos;

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e) confeccionar Mapas de Apurao para a obteno de dados estatsticos junto aos CCD; f) elaborar, quando necessrio, instrues para preenchimento de Mapas de Apurao; g) disponibilizar em sua pgina os Mapas de Apurao aos CCD; h) receber e criticar os Mapas de Apurao, fazendo apurao e anlise dos dados estatsticos; i) elaborar as tabelas correspondentes aos dados coletados, de acordo com as "Normas Tcnicas para Apresentao Tabular da Estatstica Brasileira" e confeccionar grficos; j) proceder montagem dos trabalhos sob a forma de publicaes de natureza estatstica; k) manter arquivados os Formulrios de Coleta e Mapas de Apurao, preenchidos, por um perodo de trs anos; l) designar oficial ou servidor assemelhado como elemento de contato com os CCD; e m) exercer, quando couber, as atribuies de CCD. 14.10.2 - Aos CCD compete a) orientar, coordenar e fiscalizar a efetiva execuo de atividades estatsticas das OM que lhes so subordinadas; b) preencher os Mapas de Apurao com os dados estatsticos existentes em seus cadastros; c) quando necessrio, enviar os Mapas de Apurao s OM subordinadas, s OM sobre as quais exeram superviso funcional e a qualquer CCD em condies de preench-los; d) criticar os Mapas de Apurao de sua rea; e) cumprir e fazer cumprir os prazos fixados pelo OCS, para a remessa dos dados estatsticos; f) centralizar a massa de dados estatsticos coletados por si, pelas OM subordinadas e por aquelas sobre as quais exeram superviso funcional e encaminh-la ao OCS, nas pocas estabelecidas; OSTENSIVO - 14-9 REV.4

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g) designar oficial ou servidor assemelhado como responsvel pelas atividades estatsticas da OM e como elemento de contato com o OCS e as ACD, informando DAdM, anualmente, no ms de janeiro ou sempre que houver substituio; h) manter cadastro atualizado dos responsveis pelas atividades estatsticas das OM subordinadas e daquelas sobre as quais exeram superviso funcional; e i) manter em arquivo os modelos atualizados de Formulrios de Coleta e Mapas de Apurao. 14.10.3 - Aos ACD compete: Fornecer aos CCD os dados estatsticos necessrios ao preenchimento dos Formulrios de Coleta e Mapas de Apurao. 14.11 - DIVULGAO A DAdM divulgar os resultados dos trabalhos estatsticos, dependendo de suas caractersticas, por meio do ANEMAR e, eventualmente, por meio de Boletim Estatstico ou Publicaes avulsas sobre assuntos especficos. 14.12 - DISTRIBUIO DAS PUBLICAES ESTATSTICAS 14.12.1 - ANEMAR Encontram-se disponveis, na intranet, para todas as OM, na pgina da DAdM, www.dadm.mb, na opo: Gesto Pblica/Estatstica/ANEMAR, os arquivos ANEMAR-XXX DAdM (OST).zip e ANEMAR-XXX DAdM (CONF).zip. Alm da disponibilidade para download, o usurio poder acessar e visualizar na tela o Volume I (Ostensivo) em formato de livro eletrnico. O Volume II (Confidencial) est cifrado pelo MBNet para as SECOM de todas as OM, sendo disponibilizado, para download, na pgina acima citada. Sero distribudos exemplares s OM comandadas/dirigidas por Oficiais Generais e Capites de Mar e Guerra. 14.12.2 - Boletins Estatsticos e Publicaes Avulsas A distribuio dos Boletins Estatsticos e Publicaes avulsas sero limitadas, conforme cada caso, ficando restrita apenas s OM para as quais sejam consideradas subsdios de real interesse para o desempenho das suas atividades. 14.13 - DISPOSIES GERAIS 14.13.1 - Os dados produzidos nas Agncias e Centralizadores, depois de agregados e analisados, devem ser teis aos diversos segmentos da Administrao Naval. A compreenso desta filosofia conduzir ao aprimoramento das informaes veiculadas OSTENSIVO - 14-10 REV.4

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pelo ANEMAR, escoimando-o daquelas de pouco interesse e, ao mesmo tempo, enriquecendo-o com outras mais importantes. 14.13.2 - Torna-se imprescindvel a colaborao das OM integrantes do sistema e de seus usurios, a fim de permitir, por meio da apresentao de sugestes, a seleo criteriosa dos dados estatsticos a serem enfocados nos trabalhos. 14.13.3 - As OM devem acumular, sistematicamente (mensalmente de janeiro a dezembro do ano referencia), os dados que, no incio do ano seguinte, devero ser totalizados e enviados ao CCD ou DAdM. Desta forma, reduzem-se os esforos despendidos com a coleta de dados e a probabilidade de erros, alm de permitir a utilizao imediata de informaes teis que auxiliaro na orientao das aes da OM. 14.13.4 - Por ocasio dos levantamentos de dados estatsticos junto s ACD, os CCD devem considerar a possibilidade das informaes solicitadas j estarem disponveis, em virtude de terem sido encaminhadas anteriormente integrando outro sistema de informaes. Em caso afirmativo, deve-se verificar a possibilidade de integrar esse sistema, ou parte dele, ao SEM, reduzindo a carga burocrtica sobre as OM. 14.13.5 - Qualquer trabalho desenvolvido por OM, que tenha relao com a Estatstica Interna da MB, dever ter cpia do relatrio final destinada DAdM. 14.14 - CRTICA DE DADOS O Anexo I relaciona os quesitos a serem verificados pelos CCD, por ocasio da crtica de dados.

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OSTENSIVO CAPTULO 15 REGISTRO DE CONTRATOS E CONVNIOS NO SIASG

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15.1 - PROPSITO Estabelecer os procedimentos para o registro dos Contratos e Convnios nos Mdulos Sistema de Gesto de Contratos (SICON) e Sistema de Gesto de Convnios (SICONV) do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG). 15.2 - CONCEITO O SIASG um sistema informatizado do Governo Federal de apoio s atividades operacionais que tem a misso de integrar os rgos da administrao direta, autrquica e fundacional, em todos os nveis, com instrumentos e facilidades para a melhoria e aumento da eficincia dos servios pblicos e para maior controle e transparncia do gasto pblico, conforme determinado pela Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Portaria Interministerial n 140/2006 do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP). O Sistema composto de diversos mdulos dentre os quais destacamos o SICON e o SICONV, onde sero registrados respectivamente os contratos e os convnios realizados pelas Unidades Administrativas de Servios Gerais (UASG), ou seja, unidades da Administrao Federal que utilizam verbas oriundas do Oramento da Unio. 15.3 - SISTEMA DE GESTO DE CONTRATOS (SICON) um subsistema do SIASG, cuja finalidade efetuar o registro dos Contratos Firmados pela Administrao Pblica Federal, exceto os de carter sigilosos, e o seu envio eletrnico para publicao pela Imprensa Nacional (IN), bem como o acompanhamento da execuo contratual por intermdio do respectivo cronograma fsico-financeiro, disponibilizando-os no portal www.comprasnet.gov.br, garantindo assim, o princpio bsico da publicidade, que norteia os procedimentos licitatrios consagrados na Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993. Para fazer o registro de um contrato no sistema, necessrio o cadastramento do usurio na Rede Serpro, mediante solicitao por meio de mensagem DFM, de acordo com o preconizado no Captulo 6 das Normas SGM-301. O Anexo J apresenta os procedimentos operacionais do SICON necessrios para o registro de contrato, de acordo com as determinaes constantes no manual do SIASG, no sitio www.comprasnet.gov.br > publicaes > manuais > SIASG, obedecendo o OSTENSIVO - 15-1 REV.4

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fluxo operacional, constante no Anexo K, e utilizar os seguintes meios: o Acesso Serpro (HOD 10), via navegador (Internet) ou o Emulador de Terminal (QWS 3270); e o Comprasnet simultaneamente. 15.4 - SISTEMA DE GESTO DE CONVNIOS (SICONV) um Subsistema do SIASG, aberto para acesso pblico via internet, por meio de pgina prpria, comprasnet, onde sero registrados todos os atos de celebrao, execuo, acompanhamento e prestao de contas de Convnios e contratos de repasse, firmados com recursos da Unio. De acordo com a Portaria Interministerial n 127, de 29 de maio de 2008, que estabelece as normas para execuo do disposto no Decreto n 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispe sobre as normas relativas s transferncias de recursos da Unio mediante convnios e contratos de repasse: os atos e os procedimentos relativos formalizao, execuo, acompanhamento, prestao de contas e informaes acerca de tomada de conta especial dos convnios, contratos de repasse e termos de cooperao sero realizados no SICONV. Somente devero se lanados no SICONV os Convnios e Contratos de Repasse celebrados com a Unio que importem na transferncia de numerrio para a entidade beneficiada. 15.5 - CADASTRAMENTO DE CONTRATOS VIA PGINA DA DAdM Visando suprir a necessidade do cadastramento dos contratos, enquanto no ocorrer o uso pleno do SIASG, foi criado pela DADM, um sistema via web que faz o registro dos contratos internamente para posterior registro no SIASG. Dessa forma, os contratos e seus Termos Aditivos devero ser cadastrados via pgina da DAdM at o fim da vigncia dos mesmos. Para cadastrar os extratos dos Contratos e Termos Aditivos vigentes via pgina da DAdM, necessrio possuir uma identificao no ambiente Lotus Notes para a Internet. Caso no possua essa identificao, o usurio com a incumbncia de cadastrar os Contratos da OM dever contatar seu Administrador Lotus Notes para cadastrar a Identificao Lotus Notes para a Internet. 15.5.1 - Para cadastrar os usurios o Administrador dever seguir os sassos abaixo a) Passo 1 Criar uma ficha (ID) de usurio denominada Sigla da OM + id do usurio (Ex: DAdM522), de acordo com as normas estabelecidas pela DCTIM.

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OSTENSIVO b) Passo 2

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Abrir a ficha do referido usurio, guia bsico, e digitar uma senha no campo senha internet. Quando da execuo dos passos acima descritos, o usurio estar apto para cadastrar contratos no SIASG. Esta senha devera conter, preferencialmente, letras e nmeros e, no mnimo 8 dgitos. O Administrador de cada OM dever solicitar, por meio do Sistema Help Desk, suporte DAdM a fim de incluir o usurio no grupo SIASG. Em seguida, o usurio dever acessar a pgina da DadM no caminho Principal/Gesto Pblica/SIASG e seguir o passo a passo contido no Anexo L para o lanamento dos contratos. importante destacar que a partir do momento que ocorrer o uso pleno do SIASG os cadastramentos devero ser realizados no referido sistema, no mais no sistema, via pgina da DAdM. 15.6 - REGISTRO DE CONTRATOS NO SIASG Para registrar os contratos no SIASG, necessrio fazer o cadastro do usurio de acordo com o art. 15.3. 15.7 - PRAZO DE GUARDA 15.7.1 - Prazo de Guarda dos Documentos dos Contratos e Convnios De acordo com o comunica SIASG n 057497, de 13 de abril de 2010, da Coordenao Geral de Normas/DLSG/SLTI/ MP foi prolatada a seguinte sentena nos autos da ao civil pblica n 2009.34.00.026.027-5, da 17 Vara da Justia Federal do Distrito Federal: (...) Julgo procedentes os pedidos para determinar que a unio se abstenha de destruir os documentos relativos prestao de contas de convnio e contratos firmados pelos rgos federais pelo prazo mnimo de 20 (vinte) anos, a contar do trmino da vigncia do contrato ou convnio, podendo mant-los em arquivos digitais, se preferir. Portanto, todos os rgos e entidades coincidentes devem adequar os termos de convnio, observando que a guarda dos documentos seja efetuada por 20 anos, suspendendo-se de imediato o prazo fixado no 3 da Portaria Interministerial n 127, de 29 de maio de 2008, at o trnsito final da sentena.

OSTENSIVO

- 15-3 -

REV.4

OSTENSIVO CAPTULO 16 ADMINISTRAO DE SERVIOS ESPECFICOS

SGM-107

16.1 - SERVIOS ESPECFICOS Os servios especficos previstos neste captulo compreendem atividades desenvolvidas por algumas Organizaes Militares (OM) para o atendimento das demandas de nosso pessoal por servios que facilitem sua vida profissional e particular, de maneira mais cmoda e vantajosa comparativamente ao disponibilizado pelo mercado, ou mesmo seu suprimento quando as condies de operao da OM do militar ou servidor civil impeam o oferecimento dos servios pelo mercado, a exemplo dos navios em viagem. Alm do exposto, estes servios devem, sempre que possvel, aproveitar as oportunidades para o enriquecimento do convvio familiar naval uma vez que tendem a estar mais prximos da cultura institucional e de sua contnua evoluo. So considerados servios especficos a administrao de: Hotis de trnsito (HT) e facilidades de hospedagem; reas esportivas, recreativas e sociais das OM; Preos dos servios de barbearia; Ligaes telefnicas particulares; Cantina, Bar, Lavanderia, Grfica e OM com Gestoria Centralizada; e Administrao de Servios de cpias reprogrficas. 16.2 - HOTIS DE TRNSITO E FACILIDADES DE HOSPEDAGEM Hotel de Trnsito (HT) a instalao vinculada a uma OM, destinada hospedagem de oficiais e servidores civis assemelhados, do servio ativo da Marinha do Brasil (MB), incluindo seus dependentes legalmente reconhecidos. Sempre que possvel, os HT devem atender, tambm, o pessoal inativo da MB, os oficiais e servidores das demais Foras Armadas e Auxiliares e os convidados de nvel compatvel. Os HT caracterizam-se como facilidades colocadas pela MB disposio do seu pessoal, quando em trnsito por determinada localidade, tanto por interesse do servio quanto em carter particular. Como "Facilidades de Hospedagem", consideram-se as instalaes pertencentes s OM, no inclusas na rea do HT, que podem ser utilizadas pelo pessoal da MB, de todos os crculos, quando em trnsito.

OSTENSIVO

- 16-1 -

REV.4

OSTENSIVO 16.2.1 - Normas para Funcionamento de HT

SGM-107

As normas para funcionamento do HT devem ser estabelecidas por meio de documento normativo da OM responsvel. Alm de outros assuntos considerados convenientes, as normas devem discriminar: a) Os servios disponveis no HT e as Facilidades de Hospedagem oferecidas pela OM; b) Os procedimentos para solicitao de reservas; e c) A escala de prioridades no atendimento das solicitaes. 16.2.2 - Precedncia na Reserva de HT Os oficiais da MB e os servidores civis assemelhados, em movimentao por interesse do servio, devero ter precedncia sobre os demais solicitantes. 16.2.3 - Relao de HT na MB apresentada por Distritos Navais com seus respectivos endereos no Anexo M. 16.2.4 - Ativao ou Desativao de HT A ativao ou desativao de HT dever ser informada pela OM responsvel Diretoria de Administrao da Marinha (DAdM). 16.2.5 - Adidos navais estrangeiros e seus Adjuntos Observando o critrio de reciprocidade para com os Adidos Brasileiros nos respectivos pases, os Adidos Navais, seus Adjuntos e respectivos familiares, no tocante utilizao de HT, gozaro da mesma assistncia, em igualdade de condio, prevista para o pessoal da MB. 16.2.6 - Oficiais de Marinhas de Outros Pases Os oficiais de Marinhas de outros pases, quando em viagem a servio, no tocante utilizao de HT, faro jus ao mesmo tratamento dispensado aos oficiais da MB, desde que as solicitaes de reservas sejam efetuadas por intermdio do respectivo Adido Naval no Brasil. 16.3 - REAS ESPORTIVAS, RECREATIVAS E SOCIAIS DAS OM Nas diversas localidades onde h OM, a MB deve manter instalaes adequadas ao desenvolvimento de atividades sociais, esportivas e recreativas, intra ou extra muros das OM, nos prprios nacionais a ela jurisdicionados. Estas reas, pelo cunho de descontrao necessrio ao propsito de lazer essencial, costumam receber nomes pitorescos, como "Atlntico", "Escuna", "Coqueiros", "Galpo Crioulo", Barlavento, Sotavento e so essencialmente modestas. OSTENSIVO - 16-2 REV.4

OSTENSIVO

SGM-107

A legislao em vigor probe a aplicao de recursos pblicos sob a forma de contribuies pecunirias, despesas com construo, reforma ou manuteno de dependncias e instalaes, ou cesso, a ttulo gratuito, de bens mveis e imveis, em favor de clubes ou outras sociedades civis, de carter social ou esportivo, inclusive as que congreguem os respectivos servidores ou empregados e seus familiares. Como as facilidades acima mencionadas so desenvolvidas em prprios nacionais sob a jurisdio da MB, para a manuteno destes podero ser utilizados recursos oficiais. Entretanto, para o custeio das atividades no oficiais neles realizadas devero ser aplicados recursos angariados entre os prprios frequentadores que necessitam ser contabilizados de forma legal (de acordo com o inciso 16.3.4), demonstrando a desvinculao da MB e dos recursos pblicos. Cabe destacar que a gesto patrimonial e financeira do HT deve seguir os procedimentos previstos para as contas de gesto definidos nas Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301). 16.3.1 - Estrutura Organizacional As reas destinadas s atividades esportivas, sociais e de lazer dos militares so incumbncias de algum elemento da estrutura organizacional das OM a que pertencem, conforme estipulado nos respectivos Regimentos Internos (RI), ainda que localizadas fora das dependncias principais da OM. No caso da Casa do Marinheiro (CMN), no Rio de Janeiro, toda a rea e sua administrao constituem a prpria OM. O uso dessas reas ser facultado ao pessoal militar da ativa e, quando no interferir com eventos programados, tambm aos servidores civis da MB e aos dependentes, podendo ser estendido pessoal de outras OM e inativos, a critrio da OM responsvel, a quem cabe regular o uso das instalaes, podendo estas delegar tal competncia. As reas sero denominadas genericamente de reas Esportivas, Recreativas e Sociais (ARES), podendo receber denominaes especficas, mas no devero ser chamadas de clubes, associaes ou sociedades. 16.3.2 - Gerncia Para auxiliar a OM responsvel na administrao das reas referidas nesta instruo, especialmente nas atividades no oficiais, podero ser elaborados Regulamentos para uma organizao "ad hoc" e constitudas as Diretorias. OSTENSIVO - 16-3 REV.4

OSTENSIVO

SGM-107

obrigatrio deixar evidente nos Regulamentos ou no ato oficial da autoridade que os aprovar: a) que se trata de uma organizao destinada a apoiar as atividades desportivas, recreativas e sociais do pessoal da MB, de interesse do Comando; b) a inexistncia de personalidade jurdica prpria; e c) a inexistncia de patrimnio prprio. 16.3.3 - Administrao Financeira Os recursos alocados OM responsvel, para a manuteno das reas aqui referidas, sero aplicados segundo as Normas para a Gesto do Sistema do Plano Diretor (SGM-101) e no Volume II das Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301). Os recursos para custeio das atividades no oficiais devero provir dos usurios e sero arrecadados por uma Caixa Financeira criada por convnio da OM com entidade civil sem fins lucrativos, mas com personalidade jurdica prpria. As despesas sero feitas conta destes recursos, em nome da entidade onde estiver a Caixa. A entidade preferida para o Convnio o ABRIGO DO MARINHEIRO, sociedade civil, sem fins lucrativos, criada em 1919 e declarada de utilidade pblica por Decreto Presidencial de 1921, destinada a dar apoio ao pessoal da MB. Esta entidade poder ter departamentos autnomos regionais, tendo j sido criados um em cada sede de Distrito Naval (DN). O convnio da OM com outras entidades para a mesma finalidade depender de autorizao do Secretrio-Geral da Marinha (SGM). As normas para elaborao de contratos esto estabelecidas nas Normas Sobre Licitaes, Acordos e atos Administrativos NOLAM (SGM-102). Consta no Anexo N exemplo de Regulamento para utilizao das Caixas Financeiras criadas em convnio com o DN para apoio das atividades scio-culturaisrecreativas do pessoal da Marinha. 16.3.4 - Recolhimento de Contribuies O recolhimento voluntrio de contribuies s Caixas Financeiras ser feito mediante consignao em Bilhete de Pagamento (BP). A abertura de Caixa Consignatria dever ser solicitada Pagadoria de Pessoal da Marinha (PAPEM), de acordo com as instrues contidas no Volume II das Normas sobre o Pagamento de Pessoal na MB (SGM-302). OSTENSIVO - 16-4 REV.4

OSTENSIVO 16.3.5 - Frequncia de Civis e Militares Extra-MB

SGM-107

Como do interesse da MB manter entrosamento com as comunidades locais e promover o intercmbio com as demais Foras Armadas, a critrio das OM responsveis, podero ser convidados civis e militares, no pertencentes MB para compartilharem das atividades tratadas por este captulo. Em especial, dentro do princpio de reciprocidade ao tratamento recebido pela MB no estrangeiro, poder ser convidado pessoal diplomtico e militares de marinhas estrangeiras em servio ou em trnsito no pas. Conforme o caso, os convidados recolhero Caixa Financeira as contribuies que forem estipuladas. 16.4 - PREOS DOS SERVIOS DE BARBEARIA O corte de cabelo dever ser indenizado pelo militar/servidor, de acordo com o estabelecido no inciso 16.4.1. Os recursos arrecadados destinam-se reposio dos materiais de consumo empregados na prestao do servio. 16.4.1 - Clculo dos Preos dos Servios O preo relativo indenizao do servio e a forma de pagamento devem ser fixados pelos Titulares das OM em Ordem Interna (OI), observando as peculiaridades de cada OM e obedecendo os seguintes limites: a) Oficiais, Guardas-Marinha e Servidores Civis assemelhados: at um milsimo do soldo de Segundo-Tenente; b) Aspirantes, Alunos do CN, CIAGA e CIABA: at um milsimo do soldo de 3 Sargento; c) Suboficiais, Sargentos e Servidores assemelhados: at um milsimo do soldo de 1o Sargento; d) Cabos, Marinheiros, Soldados e Servidores assemelhados: at um milsimo do soldo de 3 Sargento; e e) Marinheiros-Recrutas, Soldados-Recrutas, Grumetes e Aprendizes-Marinheiros: at um milsimo do soldo de Marinheiro Especializado. 16.4.2 - Reajustamento dos Preos Os preos devem ser reajustados logo aps o primeiro pagamento de vencimentos que incorporem reajustes de soldos concedidos aos militares.

OSTENSIVO

- 16-5 -

REV.4

OSTENSIVO

SGM-107

16.5 - ADMINISTRAO DE LIGAES TELEFNICAS PARTICULARES Os equipamentos e servios de telefonia existentes nas OM devem ser utilizados prioritariamente no atendimento das necessidades dos servios conduzidos pelas prprias OM no cumprimento de suas misses. Todavia, havendo disponibilidade e a critrio do Titular da OM, facultado o oferecimento desses servios aos militares e servidores civis da OM em carter particular. Para tanto, a OM dever fazer constar em OI regras para a utilizao do servio, incluindo-se os procedimentos para a identificao e a indenizao de ligaes telefnicas. Os valores apurados referentes s indenizaes efetuadas devero ser recolhidos ao Fundo Naval (FN) conforme procedimentos previstos nas Normas sobre Administrao Financeira e Contabilidade (SGM-301). 16.6 - ADMINISTRAO DE CANTINA, BAR, LAVANDERIA, GRFICA E OM COM GESTORIA CENTRALIZADA Sero geridos por intermdio de subcontas da Caixa de Economias da OM observandose os procedimentos previstos nas Normas sobre Caixa de Economias (SGM-306). 16.7 - ADMINISTRAO DE SERVIOS DE CPIAS REPROGRFICAS As indenizaes efetuadas referentes aos servios de cpias reprogrficas devero ser recolhidos ao FN conforme procedimentos previstos nas Normas SGM-301.

OSTENSIVO

- 16-6 -

REV.4

OSTENSIVO ANEXO A MODELO DE ROTINA DE UMA OM

SGM-107

ROTINA NORMAL DOMINGO 0h 0h 3h30 3h30 3h40 3h40 3h50 3h50 4h 4h 4h30 4h30 5h 5h 5h30 5h30 AO NASCER DO SOL 5h40 5h40 6h 6h05 6h15 7h 7h10 7h15 ----------7h45 7h50 -----7h55 8h 8h 8h05 6h 6h05 6h15 7h 7h10 7h15 7h30 7h40 -------------7h50 7h55 8h -----8h05 -------------8h15 -----

ORDENS A EXECUTAR - Contramestre verificar a rendio de servio. - Despertar quem entra de servio s 4h. - Rancho para quem entra de servio - Render servio. - Contramestre verificar a rendio de servio. - Despertar cozinheiros e rancheiros. - Despertar taifeiros de servio. - Despertar o pessoal de servio dirio. - Apagar as luzes externas. - Rancho para o pessoal de servio dirio. - Alvorada, exceto para fez o quarto de 0 s 4h; - Volta ao rancho para o pessoal de servio dirio. - Pessoal de servio dirio assumir o servio - Reunir para a faxina do quarto DAlva. - despertar o pessoal que fez o quarto de 0 s 4h; - Mostra de rancho ao OSE. - Volta s faxinas do quarto DAlva. - Rancho geral, com prioridade quem entra de servio s 8h. - Limite de regresso para os militares que entram de servio. - Reunir para o grupo de servio que entra de servio; - Verificao de presena e distribuio de ordens pelo OSE. - Limite de regresso de licena para CB/MN/SD e civis assemelhados. - Limite de regresso de licena para SO/SG e civis assemelhados; - Render o quarto. - Render servio geral. - Sinal para a bandeira. - Cerimonial bandeira ARRIOU. - Limite de regresso de licena para os OFICIAIS e civis assemelhados. - Polcia verificar a rendio dos postos e dar o pronto ao OSE; - Volta aos ranchos. - Incio do 1 tempo de expediente; - Incio do treinamento fsico militar (2 4 e 6 feira); - Incio do 1 perodo de adestramento (3 e 5 feira). - Licenciados formar; - Abrir salo de recreio. - Volta ao TFM (2 4 e 6 feira); - Trmino do 1 perodo de adestramento (3 e 5 feira). - A-1 REV.4

8h10 ----------9h OSTENSIVO

OSTENSIVO ROTINA NORMAL 9h30 10h45 10h50 11h05 11h15 11h40 11h40 11h50 ----11h55 12h 12h 13h 13h 13h05 15h50 16h 16h 16h20 DOMINGO ----10h45 10h50 11h05 11h15 11h40 ---------11h50 ----12h ----13h --------------15h50 16h ------------------------------16h50 17h05 ORDENS A EXECUTAR

SGM-107

16h30 16h50 17h05

- Parada. - Mostra de rancho ao OSE - Rancho para mestre DArmas, cozinheiros, taifeiros rancheiros. - Volta aos ranchos para mestre DArmas, cozinheiros, taifeiros rancheiros. - Rancho para servio. - Volta ao rancho para servio. - Reunir para o quarto que entra; - Verificao de presena e distribuio de ordens pelo OSE. - Render servio geral. - Render o quarto. - Trmino do 1 tempo de expediente; - Volta s faxinas, recreao; - Abrir alojamento e salo de recreio. - Rancho geral. - Polcia verificar a rendio dos postos e dar o pronto ao OSE. - Volta aos ranchos. - Volta recreao; - Fechar salo de recreio e alojamento. - Incio do 2 tempo de expediente. - Render servio. - Polcia verificar a rendio dos postos e dar o pronto ao OSE. - Inspeo - Volta inspeo; volta s faxinas; banho e uniforme para licenciados; - Trmino do 2 tempo de expediente. - Mostra de rancho ao OSE - Licenciados formar; - Licenciamento. - Rancho para mestre DArmas, cozinheiros, taifeiros rancheiros. - Volta aos ranchos para mestre DArmas, cozinheiros, taifeiros rancheiros.

OSTENSIVO

- A-2 -

REV.4

OSTENSIVO ANEXO B

SGM-107

MODELO DE EXTRATOS PARA PUBLICAO NO DIRIO OFICIAL DA UNIO a) Exemplo de Extrato de Contrato Contratado: CARAIBA CARNES S/A; Espcie: Contrato no 71300/02-001/00; Objeto: Fornecimento de carne bovina e suna; Licitao: Concorrncia n 007; Crdito oramentrio: Projeto Z-05220341.00, Gesto 00001, UO 31901, PT 0300112, FR 0250700111, ND 34903000, Valor: R$ 173.475,00; Empenho: 2002NE000111, de 02/01/2002; Prazo de Vigncia: 01/06/2002 a 31/05/2003; Data de Assinatura: 20/05/2002. (Obs.: os objetos dos contratos devero ser publicados em resumo, conforme alnea b, 2 do artigo 33, do Decreto n 93.872, de 23DEZ1986, devendo-se evitar detalhamentos excessivos.)

b) Exemplo de Aviso de Inexigibilidade de Licitao PROCESSO: 001/1993; OBJETO: Fornecimento de programas bsicos de informtica junto empresa......(NOME)........ Ratifico o enquadramento legal de afastamento de licitao, nos termos do art. 26 da Lei 8.666/1993. CAlte (IM) (NOME COMPLETO) (Cargo)

c) Exemplo de Extrato de Aviso de Licitao Tomada de Preos OBJETO: fornecimento de carnes bovina e suna; TP n 40.199/2002; EDITAL: Poder ser obtido no Depsito de Subsistncia da Marinha no Rio de Janeiro, Av. Brasil, n 10.500, Olaria, nos dias teis, no perodo de 8h30 s 16 horas; PROPOSTAS: as propostas de preos e amostras das firmas devidamente cadastradas sero recebidas, no mesmo local, at o dia 10/12/2002 s 14 horas. CF (IM) (NOME COMPLETO) Presidente da Comisso de Licitao

d) Exemplo de Extrato de Portaria PORTARIA No 19/DAdM, DE 27 DE JUNHO DE 2000. Altera o Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha O DIRETOR DE ADMINISTRAO DA MARINHA, no uso de suas atribuies legais, resolve: Art 1o Promover, na forma dos anexos I e II desta Portaria, a alterao do Quadro de Detalhamento de Despesa do Comando da Marinha, publicado em conformidade com a Lei no 9.969 de 11 de maio de 2000. V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor Observao: De acordo com as Normas para a Publicao de Atos nos Jornais Oficiais editorados pela Imprensa Nacional, somente as matrias publicadas na Seo 1, do Dirio Oficial da Unio (DOU), contero Ementa. OSTENSIVO - B-1 REV. 4

OSTENSIVO

SGM-107

e) Exemplo de Extrato de Termo Aditivo Contratada: CNC Centro Nacional de Cpias Ltda.; Espcie: Termo Aditivo n 72000/2002004/02; Objeto: alterao nas Clusulas Dcima Terceira (Prorrogao do Prazo) e Dcima Nona (Gratuidade do Material de Consumo, exceto o Toner) do Acordo Inicial; Data de Assinatura: 04/11/2004. V Alte (IM) (NOME COMPLETO) Diretor OBS: No necessrio informar o nome da OM em razo do mesmo ser includo automaticamente pela IN, com base nos cadastros do Sistema de Informaes Organizacionais do Governo Federal (SIORG).

OSTENSIVO

- B-2 -

REV. 4

OSTENSIVO ANEXO C MODELO DE FORMATAO DE UM 5W2H

SGM-107

PROJETO: CAPACITAO OBJETIVO: Possuir profissionais capacitados na rea de Oramento Pblico. RESPONSVEL: Nome da pessoa responsvel pela coordenao das aes.

Ao Responsvel (Quem?) (O qu?) Escolha do local CC XXXX onde sero ministrados os cursos.

Prazo (Quando?) At 30/01/XX

Seleo do pes- CT XXXXX soal que ir participar dos cursos.

At 30/03/XX

Local Estratgia (Onde?) (Como?) Decidido aps - Contatar OM que participauma criteriosa ram de cursos semelhantes, avaliao das solicitando indicaes. possibilidades. - Pesquisar em stios eletrnicos de instituies que ministram cursos na rea desejada. No setor da - Seleo das pessoas que perOM responsmanecero mais tempo na vel pelo projeOM; to. - Prioridade para os operadores dos sistemas relacionados com os cursos.

Justificativa (Por qu?) O local precisa ser de fcil acesso para todos os selecionados e tambm com boa reputao para no prejudicar o aprendizado.

Recursos (Quanto?) Montante financeiro atinente ao pagamento dos cursos contratados

O investimento realiza- XXX do pela OM deve ter o maior retorno possvel.

OSTENSIVO

- C-1 -

REV. 4

OSTENSIVO ANEXO D

SGM-107

MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

Sumrio Prefcio Histrico Herldica Apresentao da OM Organograma Misso e Viso Macroprocessos Objetivos Estratgicos Iniciativas Estratgicas Matriz de Correlao Pg. 2 Pg. 3 Pg. 4 Pg. 5 Pg. 5 Pg. 6 Pg. 7 Pg. 8 Pg. 10 Pg. 11

OSTENSIVO

- D-1 -

REV.4

OSTENSIVO Prefcio Fazer uma introduo ao Planejamento Estratgico Organizacional.

SGM-107

OSTENSIVO

- D-2 -

REV.4

OSTENSIVO Histrico Apresentar um histrico da OM.

SGM-107

OSTENSIVO

- D-3 -

REV.4

OSTENSIVO Herldica Descrio:

SGM-107

Descrio do Braso da OM. Inserir o Braso da OM Explicao: A respectiva explicao.

OSTENSIVO

- D-4 -

REV.4

OSTENSIVO Apresentao da OM

SGM-107 Neste tpico deve-se apresentar uma viso da rea de atuao da OM, sua subordinao, quem so os principais usurios de seus servios, as OM com que se relaciona e um histrico da busca da qualidade.

Organograma

Anexar o Organograma da OM.

OSTENSIVO

- D-5 -

REV.4

OSTENSIVO Misso Transcrever a Misso da OM.

SGM-107

Viso de Futuro

Incluir a Viso de Futuro da OM a ser alcanado em um prazo mximo de 10 anos.

OSTENSIVO

- D-6 -

REV.4

OSTENSIVO Macro processos

SGM-107 A organizao vista e tratada como uma cadeia de macroprocessos que agregam valor. Tendo como foco a misso, proporciona uma viso global das principais atividades da OM. Vide exemplo abaixo Transcrever a Misso da OM:

OSTENSIVO

- D-7 -

REV.4

OSTENSIVO Objetivos Estratgicos

SGM-107 O cumprimento da Misso da OM e o alcance da sua Viso de Futuro esto intrinsecamente ligados realizao dos objetivos estratgicos traados neste Plano. Dessa forma, os objetivos estratgicos devem refletir as aes necessrias para garantir o cumprimento da Misso e o alcance da Viso de Futuro. Elas sero fruto de anlise e da compreenso das potencialidades e limitaes da OM feitos no tpico anterior. No pode ser esquecido que tais aes no podem se dissociar do que pretendido pela OM e tambm no devem se dissociar do Regulamento e do Regimento Interno da OM nem do Plano Estratgico da Marinha e da Estratgia Nacional de Defesa.

Objetivo Estratgico n 1

Neste item deve ser colocado o objetivo pretendido. Ex: Reduzir os prazos de anlise, concesso de direitos e execuo de pagamento; aperfeioando, constantemente, os procedimentos internos, com foco na desburocratizao e eficcia.

OSTENSIVO

- D-8 -

REV.4

OSTENSIVO Meta O que se pretende alcanar.

SGM-107

Ex: 1) Prazo mximo para concesso de direitos -> 30 a 60 dias, representado pelos seguintes ndices: a) at dezembro de 2011 ter um mximo de 5% de processos com prazo de 50 a 60 dias; b) at dezembro de 2011 ter no mximo 1% de processos com prazo superior a 60 dias; c) at dezembro de 2011 ter um ndice de 90% de processos com prazos at 30 dias; e d) at dezembro de 2011 ter um ndice de 4% de processos com prazo de 30 a 50 dias.

Indicador Apresentar o nome ou cdigo do Indicador. Ex: Prazo de Processamento Responsvel Observao:

Descrio Descrever a frmula, ou seja, como se obtm o ndice. Ex: Quantidade de dias desde a entrada at a concesso do benefcio. Nome do responsvel pelo Objetivo

1) O objetivo e a meta no representam aes efetivas. Decorrente do Planejamento Estratgico Organizacional o responsvel por um objetivo dever apresentar aes que garantiro seu efetivo cumprimento. Essas aes sero compiladas e apresentadas no tpico seguinte; 2) Devero ser estabelecidos tantos objetivos quanto os julgados necessrios pela OM.

OSTENSIVO

- D-9 -

REV.4

OSTENSIVO Iniciativa Estratgica

SGM-107 Neste item devero ser apresentadas as aes que a OM pretende realizar para que os objetivos estratgicos sejam alcanados, dentro da seguinte matriz de tempo: curto prazo - de 1 a 12 meses; mdio prazo - de 1 a 2 anos; e longo prazo - acima de 2 anos. As iniciativas estratgicas selecionadas e relacionadas pelos Departamentos no quadro a seguir esto

intrinsecamente ligadas capacidade interna atual e esperada da OM de implement-las de forma eficiente e efetiva.
Objetivo Estratgico OBJ-1 Iniciativas Estratgicas Ao 1 descrever a ao Ao 2 - descrever a ao Ao 3 - descrever a ao Ao 4 - descrever a ao Ao 5 - descrever a ao Ao 6 - descrever a ao Responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Nome do Setor ou da pessoa responsvel Curto Prazo X X Mdio Prazo Longo Prazo

OBJ-2

X X X X

OSTENSIVO

- D-10 -

REV.4

OSTENSIVO Matriz de Correlao

SGM-107 Neste item devero ser correlacionadas as diversas aes com os objetivos, de modo a visualizar eventuais aes semelhantes e, o aproveitamento de esforos da OM.

Iniciativas Estratgicas Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6

Obj. 1 X X X

Obj. 2

Obj. 3 X

Obj. 4 X

Obj. 5

Obj. 6

Obj. 7

Obj. 8 X

Obj. 9

Obj. 10 X

Obj. 11

Obj. 12

Obj. 13 X

Obj. 14

Obj. 15 X

X X X X X X X X

X X X

OSTENSIVO

- D-11 -

REV.4

OSTENSIVO ANEXO E MODELO DE ATA DE REUNIO DO CONSELHO DE GESTO MARINHA DO BRASIL ATA DE REUNIO DO CONSELHO DE GESTO I - N ___________ Ano: __________

SGM-107

II - OM: _________________________________________________ Cdigo: __________ III - CONSTITUIO DO CONSELHO DE GESTO Presidente: _________________________________________________________________ Membros Permanentes: _______________________________________________________ Consultor Tcnico: __________________________________________________________ Consultor(es) Especfico(s): ___________________________________________________ Relator(es): ________________________________________________________________ Secretrio: _________________________________________________________________ IV - ASSUNTOS TRATADOS NA REUNIO _________________________________________________________________________ V- PRESTAO(ES) DE CONTAS APROVADA(S) SEM RESTRIO(ES) _________________________________________________________________________ VI - PRESTAO(ES) DE CONTAS COM RESTRIO(ES) _________________________________________________________________________ (para cada conta relacionada, discriminar as correspondentes restries) VII - AVALIAO E CONTROLE DO "PROGRAMA DE APLICAO DE RECURSOS" _________________________________________________________________________

VIII - AVALIAO E CONTROLE DO PLANO DE MELHORIA DA GESTO ___________________________________________________________________________ IX - ACOMPANHAMENTO DO SISTEMA DE GESTO 9.1 - Identificao de disfunes organizacionais e medidas adotadas para seu saneamento 9.2 - Indicadores ou parmetros de gesto 9.2.1 - Nome do indicador ou parmetro de gesto 9.2.2 - Descrio e tipo de indicador 9.2.3 - Frmula de clculo e mtodo de medio 9.2.4 - Medidas de referncia

OSTENSIVO

- E-1 -

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OSTENSIVO

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X - LICITAES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS LEGAIS 10.1 - Licitao(es): __________________________________________________ 10.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 10.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 10.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliao e Destinao: __________________________ XI - LICITAES, ACORDOS E ATOS ADMINISTRATIVOS JULGADOS COM RESTRIO EM RELAO LEGALIDADE 11.1 - Licitao(es): __________________________________________________ 11.2 - Acordo(s) Administrativo(s): _______________________________________ 11.3 - Ato(s) Administrativo(s): __________________________________________ 11.4 - Laudo(s) de Vistoria, Avaliao e Destinao: _________________________ XII - DELIBERAES _________________________________________________________________________ XIII - PASSAGEM(NS) DE FUNO(ES) __________________________________________________________________________ XIV - ASSINATURA DOS MEMBROS CONSTITUINTES DO CONSELHO:

__________________________, em ____/_____/____. (Local) (data) _____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________ _____________________________ ___________________________

OSTENSIVO

- E-2 -

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OSTENSIVO ANEXO F ESTRUTURA DO CDIGO DE OM I) CDIGO NUMRICO a)

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1o dgito: indica o Comandante da Marinha, o Estado-Maior da Armada e os rgos de Direo Setorial: 1 - Comandante da Marinha; 2 - Estado-Maior da Armada; 3 - Comando-Geral do Corpo de Fuzileiros Navais; 4 - Diretoria-Geral do Material da Marinha; 5 - Diretoria-Geral de Navegao; 6 - Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha; 7 - Secretaria-Geral da Marinha; e 8 e 9 - Comando de Operaes Navais. 2o dgito: indica os rgos diretamente subordinados ao ODG e aos ODS, se dirigidos por Almirantes, e os rgos de assessoramento do Comandante da Marinha. 3o dgito: indica: se o 1o dgito for 1 (Comandante da Marinha) e o 2o dgito 0 - rgos vinculados. se o 1o dgito for de 2 a 9 (ODG e ODS) e o 2o dgito 0 - rgos diretamente subordinados no dirigidos por Almirantes. se o 1o dgito for 8 (ComOpNav) e o 2o dgito diferente de 0, de acordo com o seguinte cdigo: 1 - Comandos de Fora e, excepcionalmente, o CTMSP; 2 - Grupamentos de Fuzileiros Navais e, excepcionalmente, o CCEMSP; 3 - Capitanias dos Portos; 4 - Estaes Rdio; 5 - Servios de Sinalizao Nutica; 6 - Escolas de Formao de Praas; 7 - rgos do Sistema de Sade; 8 - Bases, Estaes e Depsitos Navais; e 9 Outros. se o 1o dgito for 9 (ComOpNav) e o 2o dgito diferente de 0, de acordo com o seguinte cdigo: 1 a 7 - Comandos de Fora;

b)

c)

OSTENSIVO

- F-1 -

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OSTENSIVO 8 - Bases, Estaes e Depsitos Navais; e 9 - Outros Estabelecimentos. d) 4o dgito: indica: unidades que possam ter subordinados ou SubOM. na Esquadra: - de 1 a 7 - Esquadres (ou grupamentos de navios); - 8 - Bases, Estaes e Depsitos Navais; e - 9 - Outros Estabelecimentos, todos subordinados s Foras. no ComFFE: - de 1 a 7 - Batalhes e Unidades de Combate similares; - 8 - Bases e Depsitos; e

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- 9 - Outras Unidades, todas subordinadas ao Comando da Diviso Anfbia. e) 5o dgito: indica unidades isoladas ou SubOM.

II) CDIGO ALFABTICO a) quanto ao emprego da OM: A apoio; D direo; O operativo; e V vinculado. b) quanto finalidade da OM: A abastecimento; B apoio ao combate; C combate; D administrao e controle; E ensino, adestramento e instruo; I informao; M manuteno e reparo; N inativos e pensionistas; R salvamento; S sade; T apoio tcnico; U subsidiria; e X servio. OSTENSIVO - F-2 REV. 4

OSTENSIVO ANEXO G

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MODELO DE PORTARIA (EM EXTRATO) DE ALTERAO DE ENDEREO PARA PUBLICAO NO DIRIO OFICIAL DA UNIO (DOU)

PORTARIA N ......../DAdM, DE ....... DE ..................... DE ............ Atualiza dados cadastrais de Organizaes Militares (OM) no Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (CNPJ). O DIRETOR DE ADMINISTRAO DA MARINHA, no uso de suas atribuies legais e com fundamento no Art. 8, no inciso I do 3 do Art. 20, no Art. 22, no pargrafo nico do Art. 23 e no item 3.1 do anexo IV da Instruo Normativa n 1.005, de 8 de fevereiro de 2010, da Receita Federal Brasil (RFB), resolve: Art. 1 Atualizar o endereo do CNPJ n 00.394.502/0063-47, pertencente ao Hospital Naval de Ladrio, para Av. 14 de Maro, S/N, Centro, Ladrio MS, CEP: 79370-000. Art 2o Esta Portaria entra em vigor na presente data. (NOME) Diretor

OSTENSIVO

- G-1 -

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OSTENSIVO
ANEXO H RELAO DAS OM QUE DEVEM DESEMPENHAR A FUNO DE CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD)

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Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) Caixa de Construes de Casas para o Pessoal da Marinha (CCCPM) Centro de Anlise de Sistemas Navais (CASNAV) Comando da Fora de Fuzileiros da Esquadra (ComFFE) Comando do Controle Naval do Trfego Martimo (COMCONTRAM) Comando dos Distritos Navais (ComDN) Comando do Material de Fuzileiros Navais (CMatFN) Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN) Comando-em-Chefe da Esquadra (ComemCh) Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM) Diretoria de Administrao da Marinha (DAdM) Diretoria de Aeronutica da Marinha (DAerM) Diretoria de Assistncia Social da Marinha (DASM) Diretoria de Contas da Marinha (DCoM) Diretoria de Engenharia Naval (DEN) Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM) Diretoria de Finanas da Marinha (DFM) Diretoria de Hidrografia e Navegao (DHN) Diretoria de Obras Civis da Marinha (DOCM) Diretoria do Patrimnio Histrico e Documentao da Marinha (DPHDM) Diretoria de Portos e Costas (DPC) Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM) Diretoria do Pessoal Militar da Marinha (DPMM) Diretoria de Sade da Marinha (DSM) Diretoria de Sistemas de Armas da Marinha (DSAM) Diretoria Geral de Material da Marinha (DGMM) Escola de Guerra Naval (EGN) Secretaria de Cincia, Tecnologia e Inovao da Marinha (SecCTM) Gabinete do Comandante da Marinha (GCM) Tribunal Martimo (TM)

OSTENSIVO

- H-1 -

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OSTENSIVO ANEXO I RELAO DE QUESITOS A SEREM VERIFICADOS PELOS CENTRALIZADORES DE COLETA DE DADOS (CCD), POR OCASIO DA CRTICA DE DADOS

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1) Recebimento integral dos Mapas. 2) Assinatura (ou rubrica) do responsvel pelo preenchimento ou elemento de contato. 3) Manuteno do cdigo alfanumrico, ttulo e "lay-out" da tabela. 4) Existncia de Mapas integralmente em branco ou parcialmente preenchidos. 5) Verificar se os resultados dos campos em verde conferem com os dados originais. 6) Existncia de dados considerados duvidosos. 7) Existncia de termos (ou expresses), siglas e abreviaturas no identificadas (ou no conhecidas). 8) Confronto dos Mapas que se completam ou se relacionam, para verificar a existncia de informaes conflitantes. 9) Confronto dos Mapas com os recebidos na coleta de dados dos anos anteriores para verificar a existncia de diferenas significativas que possam suscitar dvidas quanto sua exatido. 10) Verificao das informaes complementares dos Mapas colocadas no rodap das tabelas ou parte. 11) Verificao da necessidade de serem prestadas informaes complementares, no rodap da tabela ou parte, para melhor explicao dos dados informados nos Mapas. 12) Observao dos critrios utilizados na coleta e apurao dos dados, visando manuteno da consistncia dos mesmos com os da srie histrica.

OSTENSIVO

- I-1 -

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OSTENSIVO ANEXO J PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO SICON

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ACESSO AO SISTEMA - Acessar: Rede SERPRO. Para este procedimento o usurio tem que estar habilitado no sistema SIASG, e, caso a senha tenha expirado, dever providenciar nova senha junto ao cadastrador parcial do sistema (DFM), de acordo com os procedimentos constantes no Captulo 8 das Normas SGM 301. AVISO DE LICITAO - Acessar: SIASG > SIDEC > AVISO > IALAVISO inclui/altera aviso. Nesta transao permitido lanar avisos de licitao para a publicao de matrias no Dirio Oficial da Unio, referente aquisio de materiais e/ou contratao de servios para rgos/entidades da Administrao Pblica Direta, Indireta, Autrquica e Fundacional. Os avisos de licitao tm sua publicao/divulgao efetivada no dia til subseqente ao da incluso no sistema, quando lanados at as 16h, horrio de Braslia, havendo opo para publicao em datas futuras, a critrio do gestor da UASG. INCLUI RESULTADO - Acessar: SIASG > SISPP > RESULTADO > IALRESULT Inclui/Altera resultado. Consiste em lanar o resultado de um processo licitatrio no Sistema de Preos Praticados SISPP, subsistema do SIASG Sistema Integrado de Administrao e Servios Gerais. INCLUI ATA - Acessar: SIASG > SISRP > ATA > IALATA Inclui/Altera Ata. Nesta transao permitido ao usurio proceder o lanamento da Ata de Registro de Preos no Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG). INCLUI OU ALTERA CONTRATO - Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT INCLUI/ALTERA CONTRATO. Esta ao provoca a incluso das informaes do contrato na base de dados do SIASG, para efetuar a incluso do contrato no SICON Sistema de Gesto de Contrato, havendo a necessidade de a Licitao estar devidamente divulgada no SIDEC Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras e Contrataes e ter o seu resultado registrado no SISPP Sistema de Preos Praticados ou SRP Sistema de Registro de Preos.

OSTENSIVO

- J-1 -

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OSTENSIVO CONSULTA CONTRATO

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- Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT CONSULTA CONTRATO. Permite ao usurio verificar se as informaes relativas ao contrato esto corretamente lanadas no sistema. EXCLUI CONTRATO - Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT EXCLUI CONTRATO. Esta transao permite a excluso de um contrato que ainda no tenha sido transferido ou publicado no Dirio Oficial. Aps a divulgao e/ou publicao do aviso, as alteraes devem ser realizadas atravs do mdulo EVENTO.

ROTINAS PARA CONTRATOS J REGISTRADOS

INCLUI TERMO ADITIVO AO CONTRATO - Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > IALCONT INCLUI/ALTERAR CONTRATO. Esta ao provoca a incluso das informaes do termo aditivo ao contrato na base de dados do SIASG. CONSULTA TERMO ADITIVO DO CONTRATO - Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > CONCONT CONSULTA CONTRATO. Permite ao usurio verificar se as informaes relativas ao termo aditivo do contrato esto corretamente lanadas no sistema. EXCLUI TERMO ADITIVO DO CONTRATO - Acessar: SIASG > SICON > CONTRATO > EXCCONT EXCLUI CONTRATO. Esta transao permite a excluso de um contrato que ainda no tenha sido publicado no Dirio Oficial.

OSTENSIVO

- J-2 -

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OSTENSIVO ANEXO K FLUXO OPERACIONAL

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OSTENSIVO

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OSTENSIVO ANEXO L PROCEDIMENTOS PARA CADASTRAR UM CONTRATO VIA PGINA DA INTRANET DA DAdM

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1 - REGISTRANDO UM NOVO CONTRATO Para ter acesso ao formulrio de registro de Contratos, o usurio deve possuir uma senha de acesso Internet em ambiente Notes. A primeira tela para registro de Contrato exibe uma viso dos Contratos cadastrados pelo usurio, se houver. Nessa tela, possvel incluir um novo Contrato ou alterar um existente. 1.1 - Preencher os dados do Contrato Aps clicar em Novo Contrato, aparecer uma tela em que todos os campos devem ser informados. a) Nmero De acordo com disposto na SGM 102 - Normas sobre Licitaes, Acordos e Atos Administrativos o nmero do Contrato. Esse campo aceita valores numricos de 3 posies, sendo extrado do cdigo do Contrato no formato 99999/99-999/99. b) Ano o ano do Contrato. Este campo aceita um ano vlido com 4 posies (ex. 2007 e no 07) e pode ser extrado do cdigo do Contrato no formato 99999/99-999/99. c) Cdigo da OM Cdigo da OM responsvel pelo Contrato. Esse campo exibe uma lista com todas as OM, de onde se pode selecionar a OM desejada. Esse cdigo pode ser extrado do cdigo do Contrato no formato 99999/99-999/99. d) Tipo de Contrato Cdigo do tipo do Contrato. O tipo do Contrato deve ser selecionado da lista de tipos, que contm os seguintes valores: 50 contrato 55 termo aditivo 56 termo de adeso e) Termo Aditivo/de Adeso Para os Termos Aditivos, o nmero dever ser informado no campo Sequencial Aditivo. OSTENSIVO -L-1 REV.4

OSTENSIVO

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Para os Termos Aditivos e de Adeso, o Nmero/Ano do contrato original e o Cdigo da OM que assinou o contrato original devero ser informados.

f) Objeto Descrio do objeto do Contrato com at 509 caracteres. Essa descrio deve ser preenchida com a primeira letra maiscula e deve conter, no texto, letras maisculas e minsculas. vedada a utilizao de letras maisculas em todo o texto, bem como caracteres especiais (aspas, parnteses, traos, colchetes entre outros). g) Fundamento Legal Base legal para o processo de contratao, normalmente a Lei 8.666/1993 ou outras julgadas pertinentes a critrio da OM que est efetuando o registro. Campo alfanumrico de at 141 posies. h) Tipo de Aquisio Indica o tipo da aquisio. Deve ser preenchido, apenas, se o tipo do Contrato for 50 (Contrato). Assume os valores Material, Servio e Material e Servio (quando a aquisio se referir a itens de material e de servio). i) Modalidade da Licitao Esse campo indica a modalidade da licitao que deu origem ao Contrato em referncia, sua dispensa ou inexigibilidade. Obrigatrio, apenas se o tipo selecionado for Contrato (50). Assume os valores: 01 Convite 02 Tomada de Preos 03 Concorrncia 04 Licitao/Concorrncia Internacional 05 Prego 06 Dispensa de Licitao 07 Inexigibilidade 20 Concurso j) Inciso Se o campo modalidade de licitao for preenchido com 06 (Dispensa de Licitao Art. 24 da Lei 8.666/1993) ou 07 (Inexigibilidade Art. 25 da Lei

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8.666/1993), dever ser especificado, tambm, o Inciso desses artigos em que se enquadra o servio/material. Quando se tratar do Caput do Art., informar 00. k) CPF/CNPJ do Contratado No campo CPF ou CNPJ do contratado devem ser digitados somente nmeros, no sendo utilizados outros tipos de caracteres (ponto, vrgula, trao, barra, etc.). O CPF deve ter, exatamente, 11 nmeros e o CNPJ, 14 nmeros, no caso de estrangeiro deixar em branco. l) Razo Social do Contratado No campo Razo Social do Contratado. Deve ser digitada a razo social do contratado, caso este seja estrangeiro digitar a palavra ESTRANGEIRO seguida do nome da empresa. m) CPF/CNPJ do Contratante Nesse campo, deve-se selecionar o CNPJ da OM correspondente, a partir da lista de OM. Caso a sua OM no aparea nessa lista, favor contactar o suporte Help Desk da DAdM. n) Data de Incio da vigncia do Contrato Campo numrico de 8 posies, no formato DDMMYYYY, onde DD o dia, MM o ms e YYYY o ano. o) Data Fim da vigncia do Contrato Campo numrico de 8 posies, no formato DDMMYYYY onde DD o dia, MM o ms e YYYY o ano. p) Data da Assinatura do Contrato Data da assinatura do Contrato. Campo numrico de 8 posies no formato DDMMYYYY onde DD o dia, MM o ms e YYYY, o ano. No pode ser posterior data de incio da vigncia. q) Observaes Quaisquer observaes relevantes sobre o Contrato. O preenchimento desse campo Opcional. 1.2 - Salvar o Contrato Aps cadastrar os dados do Contrato, clicar no boto Salvar, localizado no alto da tela, para atualizar as informaes cadastradas na base de dados. Para alterar um Contrato j cadastrado, basta procurar pelo Contrato na lista de Contratos da sua OM e dar um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o nmero OSTENSIVO -L-3 REV.4

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da sua OM no conste na primeira pgina da lista das OM, clique no menu Visualizao/Prxima Pgina. 1.3 - Cadastrar os itens do Contrato Aps criar e salvar um novo Contrato, devero ser informados os itens do Contrato. Sem os dados dos itens, o Contrato no ser enviado para o SIASG. Obs. Os contratos que tiverem itens de material e servio, ambos devero ser discriminados, ou somente o servio. Ex. Prestao de Servio de Telefonia Mvel, onde fornecido o aparelho celular. Termo aditivo e termo de adeso no possuem itens. Para cadastrar um novo item, clique no boto Cadastra Item. Aparecer uma tela, onde todos os campos devem ser preenchidos. A seguir, uma descrio de cada um deles: a) Nmero Sequencial do Item Nmero do item do Contrato. Seqncia numrica de at 5 posies. b) Cdigo Cdigo do material ou do servio a que se refere o item do Contrato, conforme Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG. Essa tabela pode ser consultada, clicando sobre a figura do binculo, ao lado desse campo. Quando um item no for localizado dever ser contactado o Help Desk. c) Valor Total Valor total pago pelo item, conforme a quantidade de itens constantes do Contrato. O valor desse campo deve ser preenchido obrigatoriamente; no sendo preenchido automaticamente. d) Descrio A descrio do item da contratao, com at 1248 posies. Essa descrio preenchida automaticamente quando se faz uma consulta Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG. Quando um item no for localizado dever ser contactado o Help Desk. e) Indicador Indica se o item a ser contratado de material ou servio. Tambm preenchido automaticamente quando feita a consulta Tabela do SIASG.

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OSTENSIVO f) Quantidade

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Quantidade de itens de material ou servio a serem adquiridos. Deve ser preenchido. g) Unidade Unidade a ser utilizada na compra. Pode ser tanto a unidade de medida como uma unidade de fornecimento. Exemplo de unidade de medida: Unidade, Dzia e unidade de fornecimento: (Caixa, Galo). h) Salvar o item Aps cadastrar os dados do item, 'clicar' no boto Salvar, para atualizar as informaes cadastradas na base de dados. A seguir, 'clique' no boto Fechar para retornar visualizao do Contrato. Caso o Contrato tenha mais de um item, basta seguir os passos do item 1 deste anexo para todos os demais itens. i) Consulta Tabela de Linhas de Fornecimento do SIASG Para consultar os cdigos dos itens equivalentes na Tabela do SIASG, deve-se clicar na figura do binculo, ao lado do campo cdigo, na tela de cadastro de itens. Para consultar um item, escreva palavras-chave relativas ao item nos campos Palavra-Chave1, Palavra-Chave2 e Palavra-Chave3 e clique na figura do binculo. Podem ser informadas at 3 palavras-chave e sero retornados os itens que contenham essas palavras. Sugere-se colocar o mximo de palavras que seja possvel, para diminuir a quantidade de itens retornados. Essa consulta pode demorar um pouco, dependendo do item. Os itens retornados aparecem na parte inferior da figura, sendo que o cdigo do item aparece como um link. Para selecionar o item desejado, voc deve clicar no cdigo do item desejado e clicar no boto Voltar, para retornar pgina de cadastro dos itens. 1.4 - Cadastrar os PTRes do Contrato Aps criar e salvar um novo Contrato, devero ser informados os PTRes (Programa de Trabalho Resumido) do Contrato. Sem a informao sobre o PTRes, o boto Pronto para Enviar no ir aparecer.Para cadastrar um novo PTRes, clique no boto Cadastra PTRes. Aparecer uma tela, onde todo o PTRes contendo 6 dgitos deve ser preenchido. Ao salvar o documento, o campo PT (Programa de Trabalho) ser automaticamente preenchido. OSTENSIVO -L-5 REV.4

OSTENSIVO 1.4.1 - Salvar o PTRes

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Aps cadastrar os PTRes, 'clicar' no boto Salvar para atualizar as informaes cadastradas na base de dados. A seguir, 'clique' no boto Fechar para retornar visualizao do Contrato.Caso o Contrato tenha mais de um PTRes, basta seguir os passos da seo 4.8 para todos os demais PTRes. 1.4.2 - Alterar e excluir o PTRes cadastrado Para alterar e/ou excluir os PTRes cadastrados, rolar o formulrio de cadastro do Contrato at a seo Programas de Trabalho. Dar um duplo 'clique' no PTRes a ser alterado ou excludo para abrir a tela de cadastro do PTRes. Para alterar o PTRes, 'clique' no boto Editar e para excluir, 'clique' no boto Excluir. 1.5 - Enviar o Contrato Para que o contrato seja enviado, preciso clicar no boto "Pronto Para Enviar". Esse boto ser exibido assim que os itens de contrato e o PTRes forem cadastrados. Quando um contrato estiver pronto para enviar, no ser mais possvel editar nenhum campo do contrato. Caso haja algum erro de cadastro, o contrato ser enviado com erro. S clique em "Pronto Para Enviar" se tiver certeza de que o contrato est cadastrado sem nenhum erro. 1.6 - Situaes do Contrato Quando o contrato est na situao Pronto para Enviar, a DAdM prepara e envia efetivamente o documento para o SIASG, transformando o contrato em um documento XML. A resposta dessa transao armazenada no seo Histrico de Envio no final do formulrio do contrato. Aps o envio pela DAdM, a situao do contrato alterada para: a) Enviado com sucesso, quando o cadastro foi realizado com sucesso e se encontra na base de dados do SIASG; b) Aguardando correes, quando o contrato no foi cadastrado na base de dados do SIASG, devido a ocorrncia de algum erro; e c) Aguardando Correes e Reenvio, quando o cadastro foi realizado com sucesso, porm algumas pendncias devem ser resolvidas. Aguardando Correes Na situao Aguardando correes, o usurio acessa o contrato, verifica qual foi o erro na seo Histrico de Envio, clica no boto Editar e altera as in-

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formaes necessrias. Aps esses passos, o boto Pronto para Enviar deve ser novamente acionado para que o contrato alterado possa ser enviado. Enviado com Sucesso Caso o contrato esteja na situao Enviado com sucesso e seja necessrio alterar alguma informao, ou at mesmo, excluir um contrato que tenha sido enviado com sucesso, siga as instrues da seo 4.11 a seguir: Aguardando Correes e Reenvio Caso o contrato esteja na situao Aguardando Correes e reenvio, o usurio deve acessar o contrato, e realizar uma das duas aes: Excluir Contrato (seo 5), ou verificar qual foi o erro na seo Histrico de Envio, clicar no boto Editar e alterar as informaes necessrias. Aps esses passos, o boto Pronto para Reenviar deve ser novamente acionado para que o contrato alterado possa ser reenviado. 1.7 - Alterar e excluir contratos enviados com sucesso Para alterar ou excluir um contrato que encontra-se na situao Enviado com sucesso (o contrato est cadastrado na base de dados do SIASG), siga os seguintes passos: Acesse o Contrato j cadastrado, procurando na lista de Contratos da sua OM e d um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o nmero da sua OM no conste na primeira pgina da lista das OM, clique no menu Visualizao/Prxima Pgina. Para alterar o contrato, clique no boto Alterar Contrato. Aps essa operao, o contrato passar para a situao Em alterao. Aps as alteraes no contrato, clique no boto Pronto para Reenviar, para que o contrato possa ser reenviado para o SIASG e efetivamente alterado. Para excluir o contrato, clique no boto Excluir Contrato. Aps essa operao, o contrato passar para a situao Pronto para excluso. O documento ser enviado para o SIASG pela DAdM e ser excludo da base de dados da DAdM e da base de dados do SIASG. 1.8 - Rescindir contratos enviados com sucesso Para rescindir um contrato que encontra-se na situao Enviado com sucesso (o contrato est cadastrado na base de dados do SIASG), siga os seguintes passos: Acesse o Contrato j cadastrado, procurando na lista de Contratos da sua OM e d um clique do mouse sobre o Contrato desejado. Caso o nmero da sua OM no OSTENSIVO -L-7 REV.4

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conste na primeira pgina da lista das OM, clique no menu Visualizao/Prxima Pgina. Para rescindir o contrato, clique no boto Rescindir Contrato. Aps essa operao, o contrato passar para a situao Pronto para Resciso. O documento ser enviado para o SIASG pela DAdM e passar para a situao Rescindido na base de dados da DAdM e do SIASG. ATENO: Aps a resciso do contrato, nenhuma operao poder ser realizada. 2 - ACOMPANHAMENTO DOS LANAMENTOS Semanalmente no ltimo dia til da semana, s 15h, horrio de Braslia-DF, a DAdM far o envio dos contratos na situao pronto para enviar ao Ministrio do Planejamento. Cabe ressaltar que o acompanhamento de todas as etapas previstas nesta norma de responsabilidade do Ordenador de Despesas da OM contratante, cabendo a ele determinar o acompanhamento e verificao se o cadastramento do contrato foi efetivado na pgina de transparncia da Marinha no link: http://www1.transparencia.gov.br/TransparenciaCliente/index.jsp?CodigoOrgao=52131& TipoOrgao=2 Caso esse lanamento no ocorra no prazo de 15 dias do envio do contrato para a DAdM, ou seja, situao pronto para envio, a OM dever passar MSG DAdM alertando para tal fato.

OSTENSIVO

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OSTENSIVO ANEXO M RELAO DE HOTIS DE TRNSITO POR REA DA MB

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REA

OM RESPONSVEL Com1DN CN

ENDEREO Av. Borges de Medeiros, 2363, Rio de Janeiro - RJ Av. Marques de Leo, s/n, Angra dos Reis - RJ Rua Kioto, 253, Arraial do Cabo - RJ Av. Rafael L. Miranda, s/n, Ilha da Marambaia, Itacuru - RJ Av. Gov. Geremias de Matos Fontes, s/n, N. Friburgo - RJ Av. Sete de Setembro, 4255, Salvador-BA So Tom de Paripe, Salvador - BA Rua Major Homem Del Rey, 217, Ilhus - BA Rua Silvio Plico, s/n, Natal - RN Av. Olinda, s/n, Olinda - PE Av. Cel. Filomeno Gomes, 30, Fortaleza - CE Praa Carneiro da Rocha, s/n, Belm - PA Av. Alte. Cerqueira e Souza, 70, Rio Grande - RS Rua Baro Rio Branco, 170, Foz do Iguau - PR Av. Marinheiro Max Schramm, 3028, Florianpolis - SC Rua Quatorze de Maro, s/n, Ladrio - MS SHS, Lote 05, Quadra 02, Bloco H, 9 andar, Braslia - DF Rua Felismino Soares, 100, Vila Humait, Manaus - AM

1DN

IEAPM CADIM SNNF Com2DN

2DN

BNA Del Ilheus BNN

3DN

EAMPE EAMCE

4DN

Com4DN Com5DN

5DN

CFRP EAMSC

6DN 7DN 9DN

Com6DN Com7DN Com9DN

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OSTENSIVO ANEXO N MODELO DE REGULAMENTO

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REGULAMENTO PARA UTILIZAO DAS CAIXAS FINANCEIRAS CRIADAS EM CONVNIO COM O DN PARA APOIO DAS ATIVIDADES SCIO-CULTURAIS-RECREATIVAS DO PESSOAL DA MARINHANA CIDADE DE __________________ (CONVNIO No_______________________). CAPTULO I Da finalidade Art. 1o As caixas financeiras criadas, em decorrncia do Convnio no se a apoiar as atividades scio-culturais e recreativas do pessoal da Marinha. Art. 2o So duas as caixas financeiras, uma destinada a oficiais, doravante denominada CAIXA ________ e outra a praas, doravante denominada CAIXA _______________. CAPTULO II Da Receita Art. 3o So receitas da CAIXA ______________________: I - transferncias do Clube Naval correspondentes aos scios daquele Clube servindo na cidade de ____________________; II - mensalidades pagas pelos oficiais no-scios do Clube Naval que se filiarem CAIXA _______________________; III - doaes; e IV - verbas arrecadadas nas atividades scio-culturais - recreativas de oficiais. Art. 4o So receitas da CAIXA ____________________: I - mensalidades pagas pelas praas que se filiarem CAIXA ___________________; II - doaes; e III - verbas arrecadadas nas atividades scio-culturais-recreativas de praas. Art. 5o vedada, em qualquer hiptese, a alocao de recursos pblicos, oramentrios ou no, s CAIXAS aqui referidas. , destinam-

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CAPTULO III Da Administrao da Caixa ______________ Art. 6o A CAIXA _______________ ser administrada por dois oficiais indicados pelo Comandante do __DN ao _________________. 1 Os oficiais indicados sero aqueles designados para COMODORO e DIRETOR DE CAIXA DA ARES-OF, referidos no Estatuto anexo Portaria no 2o Compete ao COMODORO: I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento; e II - agir, em relao aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente ao ORDENADOR DE DESPESAS previsto na legislao federal e naval. 3o Compete ao DIRETOR DA ARES-OF: I - gerir a CAIXA ___________________; II - assinar com o COMODORO os cheques e outras ordens de pagamento; III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA_____________; IV - nas reunies de Diretoria da ARES-OF apresentar o balancete do movimento econmico-financeiro mensal, com os respectivos documentos; V - elaborar as propostas oramentrias peridicas; e VI - agir, em relao aos recursos da CAIXA ______________, de modo equivalente ao AGENTE PAGADOR previsto na legislao federal e naval. 4o O VICE-COMODORO da ARES-OF, embora no participe da Administrao da CAIXA ____________ perante o Convnio, dever agir de modo equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislao federal e naval. 5o A DIRETORIA da ARES-OF assessorar o COMODORO na administrao da CAIXA ___________________, atuando de modo equivalente ao Conselho Econmico na legislao naval. do Com__ oDN.

CAPTULO IV Da Administrao da CAIXA _______________ Art. 7o A CAIXA _____________________ ser administrada por um oficial e uma praa indicados pelo Comandante do __DN ao __________.

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O oficial indicado ser o ENCARREGADO DA CMN______ e a praa o do

DIRETOR DE CAIXA DA CMN_____, referidos no Estatuto anexo Portaria no Com __oDN. 2o Compete ao ENCARREGADO DA CMN _________: I - assinar com o DIRETOR DE CAIXA os cheques e outras ordens de pagamento;

II - agir, em relao aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente ao ORDENADOR DE DESPESA previsto na legislao federal e naval. 3o Compete ao DIRETOR DE CAIXA DA CMN __________: I - gerir a CAIXA ______________; II - assinar com o ENCARREGADO DA CMN_____ os cheques e outras ordens de pagamento; III - arrecadar as receitas eventuais da CAIXA _______________; IV - apresentar ao CONSELHO ECONMICO DA CMN _______ o balancete do movimento econmico-financeiro mensal, com os respectivos documentos; V - elaborar as propostas oramentrias peridicas; e VI - agir, em relao aos recursos da CAIXA _______________, de modo equivalente ao AGENTE PAGADOR previsto na legislao federal e naval. 4o O PRESIDENTE DA CMN ______, embora no participe da administrao da CAIXA ______________ perante o Convnio com o__________, dever agir de modo equivalente ao AGENTE FISCAL previsto na legislao federal e naval.

CAPTULO V Da Filiao Art. 8o A filiao s CAIXAS _______________ e _______________ser voluntria para oficiais e praas, respectivamente, e se far mediante as seguintes contribuies mensais: I - CAIXA __________ - ___% do valor da mensalidade vigente para o Clube Naval; e II - CAIXA _______________ - 1% do soldo de Cabo Engajado. Pargrafo nico. O valor dessas contribuies poder ser alterado por Portaria do Comandante do Distrito Naval.

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Art. 9o O desconto das mensalidades ser feito no Bilhete de Pagamento para aqueles que solicitarem a filiao em modelo prprio, com pedido de averbao do desconto. Pargrafo nico. Os convidados especiais previstos no Estatuto da CMN _______ faro o recolhimento da mensalidade em Banco designado.

CAPTULO VI De Bens Durveis Art. 10. Os bens durveis adquiridos com os recursos das CAIXAS________________ e ______________ sero doados Marinha e incorporados ao SISBENF nas incumbncias da ADES-OF E CMN _______, respectivamente.

CAPTULO VII Do Apoio Art. 11. A Diviso de Intendncia (DN-__) dar o apoio de pessoal e material para os registros contbeis das CAIXAS _____________e ___________________.

CAPTULO VIII Das Disposies Finais Art. 12. As referncias a oficiais e praas, nestas instrues, aplicam-se, tambm, a servidores civis assemelhados sempre que seja prevista sua participao nos Estatutos da ARES-OF e da CMN________.

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OSTENSIVO ANEXO O

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RELAO DE SIGLAS SIGLA A2E AAS AC ACD AE AI AMP ANEMAR AS AVG BONO BSC CADIMA CCD CM CNPJ COFAMAR COMACO COMARE COMLIDIDOC COPLAN DA DAS DE DIRG DM DOU EAP EEM EM FCPJ FCS FNQ GesPblica GT GUT HT IAGP IAM ILEMA IN OSTENSIVO DISCRIMINAO - Amostragem em Dois Estgios - Amostragem Aleatria Simples - Amostragem por Conglomerados - Agncia de Coleta de Dados - Amostragem Estratificada - Ao Interna - Anlise e Melhoria de Processos - Anurio Estatstico da Marinha - Amostragem Sistemtica - Autoavaliao da Gesto - Boletim de Ordens e Notcias - Balanced Scorecard - Cadastro Imobilirio da Marinha - Centralizador de Coleta de Dados - Comando/Comandante da Marinha - Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - Conselho Financeiro e Administrativo da Marinha - Comando Controlador - Comando Redistribuidor - Cdigos das Organizaes Militares da Marinha e Listas de Distribuio de Documentos - Conselho do Plano Diretor - Documento Administrativo - Sistemas Digitais Administrativos - Diretoria Especializada - Declarao do Imposto de Renda Retido na Fonte - Dirigente Mximo - Dirio Oficial da Unio - Estrutura Analtica de Projeto - Estudo de Estado-Maior - Empreendimento Modular - Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica - Fatores Crticos de Sucesso - Fundao Nacional da Qualidade - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - Grupo de Trabalho - Gravidade, Urgncia e Tendncia - Hotel de Trnsito - Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica - Inspeo Administrativo-Militar - ndice de Legislao da Marinha - Imprensa Nacional - O-1 REV.4

OSTENSIVO LDO LEGISMAR LOA LV MB MEGP MP OA OC OCS ODG ODS OGSA OI OM OMA OMD OME OMOT OMP OMPS ORCOM ORISET PAD PAR PB PCAI PCEI PCPM PD PDCA PEM PEO PGAD PGD PGQ PICOM PLACAPE PLOA PMBOK PMGes PMO PPA PPM PQGF PQRIO RFB RH OSTENSIVO - Lei de Diretrizes Oramentrias - Sistema de Legislao da Marinha - Lei Oramentria Anual - Lista de Verificao - Marinha do Brasil - Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Organizao Administrativa - Organizao de Combate - rgo Central do Sistema - rgo de Direo-Geral - rgo de Direo Setorial - Ordenana Geral para o Servio da Armada - Ordem Interna - Organizao Militar - Organizao Militar Administradora - Organizao Militar Distribuidora - Organizao Militar Elaboradora - Organizaes Militares Orientadoras Tcnicas - Organizaes Militares Proponentes - Organizaes Militares Prestadoras de Servios - Orientaes do Comandante da Marinha - Orientaes Setoriais - Programa de Adestramento - Programa de Aplicao de Recursos - Plano Bsico - Plano de Coleta Anual Interno - Plano de Coleta Eventual Interno - Plano de Carreira de Praas da Marinha - Plano Diretor - Plan, Do, Check, Action - Planejamento Estratgico da Marinha - Planejamento Estratgico Organizacional - Programa Geral de Adestramento - Programa Gerador de Documentos - Programa de Garantia da Qualidade - Plano de Carreira de Oficiais da Marinha - Plano de Capacitao de Pessoal - Proposta de Lei Oramentria - Project Management Body of Knowledge - Plano de Melhoria da Gesto - Porject Management Office - Plano Plurianual - Processo de Planejamento Militar - Prmio Nacional da Gesto Pblica - Prmio de Qualidade Rio - Receita Federal do Brasil - Recursos Humanos - O-2 -

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OSTENSIVO RI RNGP SDP SEM SEN SIAFI SIAPE SIASG SIASG SICON SICONV SiGDEM SINGRA SIOP SISBOL SISG SISINFRA SISMAT SISPAG SPAN SPD SSM TI UASG UG UJ WBS - Regimento Interno - Rede Nacional de Gesto Pblica - Setor de Distribuio de Pessoal - Sistema de Estatstica da Marinha - Sistema de Ensino Naval - Sistema Integrado de Administrao Financeira - Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos - Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - Sistema de Gesto de Contratos - Sistema de Gesto de Convnios - Sistema de Gerncia de Documentos Eletrnicos da Marinha - Sistema de Informaes Gerenciais do Abastecimento - Sistema Integrado de Planejamento e Oramento - Sistema de Boletins - Sistema de Servios Gerais - Sistema de Infra-Estrutura da Marinha - Sistema de Controle de Material - Sistema de Pagamento - Sistema de Planejamento de Alto Nvel da Marinha - Sistema do Plano Diretor - Sistema de Sade da Marinha - Tecnologia da Informao - Unidades Administrativas de Servios Gerais - Unidade Gestora - Unidade Jurisdicionada - Work Breakdown Structure

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OSTENSIVO

- O-3 -

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