Introduccin La toma de decisiones gerenciales en este punto debemos de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que

ella abarca. Analizar sus caractersticas, contemplar algunos tipos selectos de decisiones y considerar las diferencias entre la toma de decisiones y la solucin de problema,Muchas personas que nunca pueden tomar una decisin? Todas ellas podra decir en realidad no se que hacer. !in hago esto, ocurrir" tal. !in hago eso otro, podra suceder tal.# simplemente no pueden tomar decisiones. La palabra decidir cortar#. $uando se toma una decisin, primeramente se considera alguna cuestin que causa incertidumbre, debate o disputa y luego se eli%e o se elabora un %uicio que da como resultado una conclusin mas o menos definiti&a que e'plique la deliberacin sobre el asunto. !on muchas forma de la toma de decisiones como la programada son decisiones que se toman de manera rutinaria y repetiti&a, y la no programada son decisiones que ocurren en forma infrecuente y e'igen una respuesta diferente en cada ocasiones. (s importante saber que las decisiones se presentan en todos los ni&eles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia) pero estas implican una accin que conlle&a a un determinado fin u ob%eti&o propuesto. Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin) es por esto que como administradores nuestro traba%o central es continuamente decidir que hacer, delegar su realizacin a quienes consideremos mas capacitados para ello, %ustificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin. tener en cuenta el traba%o en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la &isin de &arias personas para llegar a la mas ptima) aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un &erdadero equipo de traba%o.

conclusin Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente se esfuerza por lograr, ya que la calidad de las decisiones administrati&as influyen poderosamente en el *'ito o fracaso de una organizacin. La me%or decisin la &igilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones e%ecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones, tambi*n el gerente no saben si las decisiones funcionara# nada garantiza que los resultado sean buenos, pero si sabr"n que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la me%or decisiones posible, complementar este enfoque analizando cuidadosamente +en que consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?. (l ob%eti&o principal de una buenas y mala decisiones, no el ,nico, perseguido por el an"lisis de decisiones es ayudarnos a seleccionar la alternati&a ptima, aquella de la que podemos razonablemente esperar los me%ores resultados# teniendo presente las limitaciones que introducen los recursos disponible, la incertidumbre y la dificultad de cuantificacin. A menudo, se hace una mala interpretacin de estos ob%eto y se intenta llegar, para discernir cual es la me%or opcin, a un grado de an"lisis de las diferentes alternati&as mayor y mas costoso del necesario. -o ol&idar que el ob%eti&o de la toma de decisin consiste en seleccionar la me%or alternati&a, no estimar con precisin de cinco decimales el resultado que se puede obtener con cada una o aplicar m*todos estadsticos ya que son una ayuda, no un fin en si mismo. (s importante tener presente que una buena decisin no siempre asegura una buen resultado final, esto solo ocurre en uni&erso determinista donde no hay lugar para los impre&istos y donde se puede disponer de todos los recursos necesario . informacin, tiempo, etc./ para e&aluar con absoluta precisin los resultado de todas alternati&as posible. !in embargo, en el mundo real hay que aprender a con&i&ir con la limitacin de recursos y la incertidumbre, siempre presente en mayor o menor grado, teniendo en cuenta la circunstancia. 0na buena decisin que ha sido tomada siguiendo un proceso correcto, esta afirmacin enca%a mal con empresariales seg,n las cuales lo que cuenta son los resultado# sin embargo, una &isin un poco mas amplia permite afirmar que, a la larga, las decisiones bien tomadas proporcionan me%or resultados, aunque en una ocasin en particular se puede ser &ctima de la mala suerte.

(s muy importa la informacin que se utiliza para tomar decisiones pro&iene del e'terior y es captada a tra&*s de la percepcin. 1ero la percepcin no es un mec"nico para captar informacin totalmente fidedigna. (s importante tener presente este fenmeno, que puede incluir a decisiones errneas. La informacin necesaria para resol&er un problema o tomar una decisin debe estar presente en la memoria a corto plazo, debido a la limitacin de su capacidad y a su &olatilidad es preciso almacenarla en la memoria a largo plazo tambi*n tiene algunas limitaciones y su representacin no siempre es totalmente fidedigna. La condiciones del entorno puede ser fa&orable o desfa&orable y afectan en gran medida a su comportamiento, en otro sentido tambi*n la manera en que los indi&iduos e&al,an la importancia de las consecuencias que se deri&an de las alternati&as de decisiones y el acto de decidir en si mismo formase parte de la conducta y tambi*n se &en afectados por los factores de entornos, a &eces, de manera decisi&a. (l ni&el de la competiti&idad del entorno influir" sobre su conducta ante el riesgo a la hora de tomar decisiones. la situaciones problem"tica requirieran un mayor esfuerzo en recabar informacin sobre competidores y sobre sus posibles actuaciones, ya que estas interact,an con la nuestras. Los resultados de nuestra decisiones depender"n tambi*n de las decisiones que tomen los competidores. La toma de decisiones es fundamental para cualquier acti&idad humana. (n *ste sentido, todos somos tomadores de decisiones. !in embargo tomar una 2buena2 decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye muchas disciplinas. -uestra posicin como 3erentes, nos har" enfrentarnos con una serie de dificultades a la que enfrenta la organizacin completa, afectados por el entorno empresarial en el que nos desen&ol&emos, y se espera que seamos nosotros los encargados de solucionarlas, y para hacerlo eficazmente recurriremos a datos, informes, gr"ficos, tablas, y otros elementos necesarios, que nos ser"n de utilidad para &er el panorama completo. debemos &islumbrar y determinar cu"les son nuestras prioridades ahora y cu"les ser"n en el futuro inmediato. Tambi*n debemos tener claridad sobre nuestros ob%eti&os, cmo los hemos perseguido hasta el momento, y cmo lo haremos de ahora en adelante, pero quiero detenerme en la consecucin de ob%eti&os y poner como punto importante que %am"s debemos ol&idar efectuar un control eficaz de las metodologas aplicadas y lle&adas adelante a fin de alcanzar *stos ob%eti&os.

cargo de 3erentes nos enfrenten ante la obligacin de tomar una decisin, lo haremos basados en la comprensin de la informacin que tenemos disponible, y que hemos analizado para ser utilizada correctamente. As mismo la informacin de uso para dicha toma de decisiones debe ser conceptuada con su ob%eti&o principal a ser un suministro de datos con suficiente respaldo para que la podamos dar como &"lida, cierta y utilizable en el proceso de toma de decisiones.

4ep,blica 5oli&ariana de 6enezuela Ministerio del poder popular para la (ducacin 0ni&ersitaria 0ni&ersidad e'perimental 4afael Maria 5aralt# cabimas (do78ulia

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;ntegrantes< Maida Alfredo $.; ==.>?@.A=B Molle%a Mariangel $.; =C.DB>.@>@ Matheus 4onaldy $.; =@.>?=.?A? Lugo 3uillermo $.; B>.D=@.E=? seccin< B=E

cabimas =E de no&iembre =@BC

Que es la toma de decisiones La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre &arias opciones. 0n aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del indi&iduo o grupo de personas implicadas. :eterminada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta fa&orable. (l administrador pasa la mayor parte de su tiempo resol&iendo problemas y tomando decisiones. 1ara ser eficaces en su traba%o deben poseer< conocimientos t*cnicos adecuados, e'periencia suficiente y saber mane%ar, por lo menos, alg,n m*todo para la toma de decisiones.

Caractersticas de la toma de decisiones: Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente algunos son sencillos otros abrumadores. 1or otro lado est"n los que requieren una accin inmediata mientras que otros requieren meses o aFos para resol&er. Decisiones programadas: $omo el tiempo es &alioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relati&a, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Decisiones no programadas:

;n&olucran situaciones, impre&istas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que in&olucran, se reser&an a personal de un ni&el superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin. (n resumen Los administradores deben generar decisiones programadas para todas

aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que &erdaderamente lo ameritan. Certeza: (stado que e'iste cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa. Incertidumbre: ('iste cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas. Riesgo: (stado que e'iste cuando la probabilidad de *'ito es inferior a B@@ por ciento. Guienes toman buenas decisiones prefieren e&itar o mane%ar los riesgos#.

El circuito de las decisiones $on frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar ob%eti&os, polticas y estrategias. !i bien no e'iste un con%unto de normas ,nicas para cualquiera de estas funciones, todas est"n relacionadas con diferentes formas de decisiones. Aunque &arios autores han tratado de recopilar una lista concisa de noErmas que se a%usten a todos los casos, sus intentos han sido in,tiles. !in embargo, es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. La decisin puede ser simple o comple%a) o puede relacionarse con cualquier campo de la administracin, sin embargo, todas las decisiones siempre pueden orientarse por el proceso

b"sico del circuito cerrado.

Estar consciente de un problema o accin

Reconocer el problema y su definicin

Analizar posibles alternativas y sus consecuencias

Proporcionar retroalimenta cin

Implementar la decisin

Seleccionar la solucin

Importancia de la toma de decisiones gerenciales 1ara e&aluar la importancia de una decisin, se deben e&aluar cinco factores< Tamao o duracin del compromiso: !i la decisin implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de &arias personas, entonces se considera como una decisin importante. (n forma similar, si la decisin tendr" un impacto a largo plazo sobre la organizacin, tal como lo tiene la reubicacin de una planta en un sitio nue&o o en el e'tran%ero o la entrada o salida en un segmento particular del mercado, la decisin se considera importante.

Flexibilidad de los planes: algunos planes pueden re&ertirse f"cilmente, mientras que otros conlle&an un car"cter definiti&o. !i la decisin implica seguir un curso de accin que no es re&ersible f"cilmente, entonces esta decisin asume un significado importante. 0n e%emplo seria la &enta de la patente de un in&ento que la compaFa no est" utilizando actualmente,

pero que puede ser requerido en el futuro) otro e%emplo seria la &enta de un terreno que no se est" utilizando. La consideracin financiera en el momento de la &enta puede ser mnima) pero el impacto a largo plazo en la compaFa puede ser muy importante. Certeza de los ob eti!os " las polticas: !i una compaFa ha tenido una poltica que indica cmo actuar frente a cierta situacin entonces es f"cil tomar una decisin que sea consistente con la historia pesada. !in embargo, si una organizacin es muy &ol"til y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la organizacin es tal que las acciones por seguir dependen en alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto ni&el en la organizacin, entonces la decisin adquiere una gran importancia. 1or e%emplo, no sera apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de di&idendos a pagar, basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general de la compaFa desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que %ustifique la in&ersin Cuanti#icacin de las !ariables: $uando los costos asociados con una decisin pueden definirse en forma precisa, la decisin tiene una importancia menor. 1or e%emplo, si se requiere escoger el m*todo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conocen el costo y tiempo que requiere cada m*todo, entonces el an"lisis de los factores rele&antes y la decisin resultante de ellos no son muy importantes, 1ero si la decisin se relaciona con la orden de diseFo y manufactura de un producto comple%o y si el costo y el programa solo tienen un estimado amplio que esta su%eto a errores, entonces la decisin asume una importancia mucho mayor.

Impacto $umano: $uando el impacto humano de una decisin es grande, su importancia tambi*n es grande. (sto es especialmente cierto cuando la decisin in&olucra muchas personas. 1uedo citar como e%emplo lo que ocurri cuando yo traba%aba en una organizacin que tena dos edificios importantes situados apro'imadamente a A Hilmetros de distancia uno de otro. 1ara consolidar las operaciones, se decidi trasladar una funcin particular de un edificio al otro. (ste podra haber sido un buen plan) pero no se tu&o en cuenta que apro'imadamente =I@ empleados tendran que cambiar de residencia o &ia%ar diariamente BA@ Hilmetros. $uando finalmente la gerencia general se dio cuenta del impacto de este

plan en t*rminos de personas insatisfechas y la posibilidad de que mucha de la me%or gente buscara otro empleo, el plan de desech.

Elementos del proceso de decisin: (n el libro The (ffecti&e ('ecuti&e 1eter :rucHer enumera cinco elementos del proceso de decisin< $omprensin clara de que el problema es gen*rico y solo puede soluciones a tra&*s de una decisin que establezca una regla. :efinicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin 9btencin de una solucin correcta#, es decir, una solucin que satisfaga plenamente las especificaciones necesarias para hacer la decisin aceptable. La inclusin en la decisin de la accin necesaria para lle&arla a cabo. La retroalimentacin que ponga a prueba la &alidez y efecti&idad de la decisin frente al curso real de los acontecimientos. :rucHer contin,a e'plicando que una decisin es un %uicio y, como tal, raras &eces es una eleccin entre casi correcto# y casi errado#.

T%cnicas no matem&ticas para la toma de decisiones 'lu!ia de ideas: (ste es uno de los m*todos m"s antiguos para recoger informacin acerca de un problema en particular. Al comienzo fue ampliamente utilizada por las fuerzas armadas y desde entonces se ha usado en toda la industria. La llu&ia de ideas es especialmente efecti&a para generar ideas nue&as. (l procedimiento consiste en que se re,ne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. (sta t*cnica se realiza me%or en un saln de clases, donde el problema pueda escribirse en un tablero para que todos lo &ean. (l lder e'plica el problema y las reglas del e%ercicio, tales como las siguientes

!e prohben todas las crticas. -inguna idea puede ser criticada o e&aluadas antes que todas las ideas relacionadas con el problema sean consideradas.

!e da la bien&enida a las ideas e'tra&agantes. $uanto mas e'tra&agante, la idea es me%or. !iempre es f"cil sua&izar o descartar las ideas) pero es muy difcil generarlas.

!e luchas por la cantidad y no por la calidad. Mientras mas ideas se presenten es mas f"cil generarlas.

!e trata de encontrar combinaciones y cambios &aliosos, animando a los paricipantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de los dem"s.(l sistemas puede lograr una ampliacin de la idea que no haba sido &isualizada por quien la sugiri inicialmente.

(in%tica (ste un m*todo moderno para generar informacin e ideas a tra&*s de una acti&idad de grupo. !e aseme%a a la llu&ia de ideas en que se basa en el mismo principio< toda persona posee cierta creati&idad. (l proceso se ha diseFado para estimular las ideas creati&as y utilizarlas para la solucin de problemas. Al igual que la llu&ia de ideas, la sin*tica busca recoger las que aparentemente son ideas emocionales, o irracionales, y las combina con elementos racionales de la toma de decisiones, la solucin final al problema se obtiene con una metodologa similar pero m"s estructurada que en la llu&ia de ideas. 'os pasos b&sicos de la sinetica son: (l problema se estudia a fondo. (ste paso incluye una re&isin muy t*cnica de todos los aspectos del problema, tanto en detalle como en t*rminos generales. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un intento por encontrar o sugerir una solucin.

(l lder selecciona una parte cla&e del problema la cual se utiliza como un segmento

para ser analizado.

Los miembroEs del grupo emplean diferentes medios o estratagemas para inspirar ideas sobre el segmento seleccionado. Las estratagemas pueden ser analogas simblicas u otras t*cnicas probadas que sean ,tiles para desarrollar ideas y puntos de &ista originales. $ada miembro del grupo debe ser consciente del propsito de estas estratagemas y por lo tanto cooperar en su desarrollo.

0n grupo especializado en la utilizacin de este proceso puede oscilar entre una discusin irrele&ante y el problema real. :ebe haber en el grupo por lo menos un e'perto que e&alu* la &iabilidad de las ideas y descarte las que no sean &iables.

'a pecera (sta se refiere una t*cnica en el cual el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. $uando alguien se sienta en la silla del centro, solo esa persona puede hablar. (n esta forma la atencin de los miembros del grupo est" dirigida forzosamente a la persona que est" en el centro. (lla puede presentar, sin oposiciones, sus puntos de &ista y proponer soluciones al problema dado. (ste procedimiento elimina las interferencias y las discusiones irrele&antes.

Toma de decisiones racionales " negociadas (l proceso racional para tomar decisiones requiere que cada &ez haya m"s conciencia en la identificacin del problema, las determinacin de que y quienes est"n in&olucrados en este y, si es posible una solucin) la identificacin de las alternati&as y sus consecuencias m"s probables) las seleccin de la me%or solucin) la implementacin de la decisin y la recopilacin de retroalimentacin. (ste circuito de toma de decisiones no es est"tico y depende en gran medida del ambiente empresarial en el cual un indi&iduo toma una decisin.

La negociacin colecti&a ha sido la forma de negociacin mas di&ulgada. !e reconocen tres m*todos para llegar a un acuerdo a tra&*s de con&ersaciones< Las amenazas o la &iolencia La solicitud de la ayuda de un tercero La persuasin, el compromiso y la integracin

Toma de decisiones en grupo Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. 1or lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del traba%o administrati&o. Jabitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisin indi&idual o porque in&olucra a &arias de las "reas funcionales de la empresa.

)enta as de la toma de decisiones en grupo B. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. =. Los grupos aportan conocimientos y e'periencias di&ersas. C. !e promue&e el in&olucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin ?. !e asumen me%or las consecuencias. I. La informacin acerca de la decisin fluye me%or en todos los ni&eles de la empresa. A. La estrategia de solucin es m"s completa. Des!enta as de la toma de decisiones en grupo 1. (l grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su lder.

3. (l criterio grupal# impuesto no siempre es el me%or. 4. Los grupos emplean m"s tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin. (stas des&enta%as e%emplifican situaciones que se presentan com,nmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efecti&idad de las decisiones tomadas $uando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o &arias de estas des&enta%as debe optar por tomar una decisin indi&idual que, casi con seguridad, resultar" m"s eficaz.

*roceso de la toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan e'tensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas< Identi#icar " analizar el problema (sta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de &isualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. (l problema puede ser actual, porque e'iste una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha e'istir" en el futuro. (n la identificacin del problema es necesario tener una &isin clara y ob%eti&a, y tener bien claro el t*rmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dem"s para as poder formular una posible solucin colecti&a. 1ara ello es ;mprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin. Identi#icar los criterios de decisin " ponderarlos $onsiste en identificar aquellos aspectos que son rele&antes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un &alor relati&o a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas &eces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente

pre&ia a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin e'plicitar los mismos, a partir de la e'periencia personal de los tomadores de decisiones. (n la pr"ctica, cuando se deben tomar decisiones muy comple%as y en particular en grupo, puede resultar ,til e'plicitarlos, para e&itar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para fa&orecer a una u otra opcin de solucin ptima. De#inir la prioridad para atender el problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resol&er el problema. (sto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra &ulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para e&itar o al menos reducir este impacto. +enerar las opciones de solucin $onsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. !i bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas m"s opciones se tengan &a ser mucho m"s probable encontrar una que resulte satisfactoria. :e todos modos, el desarrollo de un n,mero e'agerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente fa&orable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. 1ara generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creati&idad ('isten diferentes t*cnicas para potenciar la creati&idad, tales como la llu&ia de idea las relaciones forzadas, etc*tera. (n esta etapa es importante la creati&idad de los tomadores de decisiones. E!aluar las opciones $onsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus &enta%as y des&enta%as, de forma indi&idual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asign"ndoles un &alor ponderado. $omo se e'plic antes seg,n los conte'tos en los cuales se tome la decisin, esta e&aluacin &a a ser m"s o menos e'acta. ('isten herramientas, en particular para la administracin de empresa para e&aluar

diferentes opciones, que se conocen como metodos cuantitati&o (n esta etapa del proceso es importante el an"lisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la me or opcin (n este paso se escoge la opcin que seg,n la e&aluacin &a a obtener me%ores resultados para el problema. ('isten t*cnicas .por e%emplo, an"lisis %er"rquico de la decisin/ que nos ayudan a &alorar m,ltiples criterios.

'os siguientes t%rminos pueden a"udar a tomar la decisin seg,n el resultado -ue se bus-ue: Ma'imizar< Tomar la me%or decisin posible. !atisfacer< (legir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u ob%eti&o buscado. 9ptimizar< La que genere el me%or equilibrio posible entre distintas metas.

.plicacin de la decisin 1oner en marcha la decisin tomada para as poder e&aluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente deri&e en la toma de nue&as decisiones, de menor importancia. (&aluacin de los resultados :espu*s de poner en marcha la decisin es necesario e&aluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est" teniendo el resultado esperado o no. !i el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco m"s de tiempo para obtener los resultados o si definiti&amente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nue&o para hallar una nue&a decisin. (l nue&o proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar" con m"s informacin y se tendr" conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adem"s se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin est"n en

continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente &an a tener que ser modificadas, por la e&olucin que tenga el sistema o por la aparicin de nue&as &ariables que lo afecten. /arreras de la toma de decisiones Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o parcialmente, la implementacin del cambio en la pr"ctica personal o profesional de un indi&iduo. Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y encontrar una solucin correcta, se con&ierten simplemente en intentos in,tiles cuando no se dan ciertas premisas b"sicas. Las organizaciones no siempre est"n preparadas para abordar y resol&er problemas. !ituado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que e'istan soluciones correctas factibles. *re uicios psicolgicos: A &eces los encargados de tomar decisiones est"n muy le%os de ser ob%eti&os en la forma que recopilan, e&al,an y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen pre%uicios que interfieren con una racionalidad ob%eti&a. Los e%emplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos pre%uicios sub%eti&os que se han documentado. Ilusin de control: (s creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que &a a ocurrir. Muchas personas consideran que tienen la habilidad para &encer las posibilidades, a,n cuando la mayora no pueda hacerlo. $uando se habla de negocios, confiar de manera e'cesi&a puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la e&aluacin ob%eti&a de las probabilidades de *'ito. 'os e#ectos de perspecti!as: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternati&as de decisin y a la manera en que estas influencias sub%eti&as pueden imponerse sobre hechos ob%eti&os.

(n la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. $uando por e%emplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al e&aluar las alternati&as, no se debe dar m"s importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar ,nicamente los de corto plazo podra influir para de%ar de lado aquellas &ariables de largo plazo, lo que tambi*n podra resultar en situaciones negati&as para la organizacin. 1recisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la e'plicacin de los d*ficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran &alor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los %aponeses quienes son reconocidos por el *'ito de sus organizaciones. *resiones de tiempo: (n el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin r"pida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden &ol&erse irrele&antes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. .dem&s de lo antes mencionado podemos decir -ue algunos de los #actores -ue in#lu"en o -ue conlle!an a -ue la toma de decisin no se la m&s correcta puede ser: B. (&asin de los problemas. =. $arencia de &alores. C. 5a%a autoestima. ?. :epresin y ansiedad. I. ;magen irreal del propio yo. A. Anulacin del propio yo. >. 5,squeda de reconocimiento, Guerer ser el primero, el me%or. D. 1erfeccionismo. E. Temores. B@. $riterios errneos. 'as etapas de la toma de decisiones

(uceso de estmulo (s la situacin que impulsa al indi&iduo a participar en el proceso de la toma de decisiones. ('isten puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre est"n in&olucrados en las decisiones. Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy di&ersos. 1or e%emplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nue&o que hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el m"'imo descuento posible. Tambi*n, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que e'isten los recursos y las capacidades necesarias para resol&er el problema y hacer un diagnstico de la &erdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron e&identes. /,s-ueda de in#ormacin -ecesita que el tomador de decisiones re,na toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternati&as Guienes toman decisiones buscan soluciones f"ciles< utilizan ideas que se han obser&ado o intentado con anterioridad, o bien siguen el conse%o de otros que se han enfrentado a problemas similares. Las soluciones a la medida deben diseFarse para problemas especficos, mediante la combinacin de ideas en soluciones nue&as y creati&as. Formulacin del problema !e debe plantear la situacin en t*rminos decisorios. 3eneralmente las opciones se e&al,an sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas. (s fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en pr"ctica di&ersas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. E!aluacin de alternati!as !e deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. (stas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. 1ero tambi*n aspectos cualitati&os como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc.

Eleccin de la me or opcin

La persona que toma la decisin debe elegir la me%or opcin despu*s de haber analizado todas las alternati&as &iables. La alternati&a elegida debe ser e%ecutada ;mplementacin (s poner en marcha de la alternati&a elegida. 3eneralmente necesita recursos especialmente designados y la participacin de &arias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse con su e'itosa implementacin. La &igilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones e%ecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionar"n< -ada garantiza que los resultados sean buenos. 1ero s sabr"n que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la me%or decisin posible. Jabilidades para administrar y tomar decisiones Alta tolerancia a la ambigKedad $apacidad para escuchar a los dem"s 3enerar consenso alrededor de una decisin Lle'ibilidad para la retroalimentacin (&itar los estereotipos Mane%o de datos blandos y duros 4ealismo acerca de los costos y las dificultades Toma de decisiones en la organizacin Racionalidad 'imitada: (s la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un an"lisis completo y racional porque las decisiones son comple%as debido a que no es posible disponer de informacin completa Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. (l administrador regularmente act,a dentro de un esquema racionalidad limitada. !iempre e'isten limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad

/ibliogra#ia Toma de decisiones gerenciales# 1aul (. Moody (ditorial Mc34AM7J;Ll NNN.auladeeconomia.com NNN.mografia.com