Está en la página 1de 3

specia-

in que
ns,de
za y del
tn acor-
>s de la
erentes
'ing tie-
lpacin
Jalidad
mdo la
de que
agresi-
n mar-
do del
nnova-
lado a
1 la le-
las en
31 que
los di-
lrcado
nanda
Joten-
Justria
da fu-
:iones
e ven-
~ s de
llquier
mate-
imien-
por lo
s im-
t "los
3:ren-
, "He-
lente
cho?
RECOPILACIN DE INFORMACIN Y PRONSTICOS DE LA DEMANDA 1 CAPTULO 3 93
Marketing de excelencia
Microsoft es la empresa de soft-
ware ms exitosa del mundo. Fue fundada por Bill Gales y
Paul Allen en 1975, con la misin original de lograr que hubiera
"una computadora con software de Microsoft en cada escri-
torio y en cada casa". Desde entonces, Microsoft ha crecido
hasta convertirse en la tercera marca ms valiosa del mundo,
lo cual ha logrado gracias a la implementacin de marketing
estratgico y agresivas tcticas de crecimiento.
El primer xito importante de Microsoft se produjo en
la dcada de 1980, con la creacin del sistema operativo
DOS para computadoras IBM. La compaa utiliz este
xito inicial con IBM para vender el software a otros fabri-
cantes, lo cual rpidamente convirti a Microsoft en un actor
importante en el sector. Sus esfuerzos iniciales de publicidad
se centraron en transmitir la gama de productos de la em-
presa, desde DOS hasta el lanzamiento de Excel y Windows,
todo bajo una apariencia unificada del sistema "Microsoft".
Microsoft sali a bolsa en 1986, y creci enormemente
durante la siguiente dcada, a medida que el sistema operativo
Windows y Microsoft Office despegaban. En 1990, Microsoft
lanz una versin totalmente renovada de su sistema ope-
rativo. Windows 3.0 -como la llam- ofreca un conjunto
mejorado de iconos y aplicaciones como el administrador de
archivos y el administrador de programas, que todava se utili-
zan hoy en da. Fue un xito inmediato; Microsoft vendi ms
de 1 O millones de copias del software en dos aos, un fen-
meno para aquellos das. Adems, Windows 3.0 se convirti
en el primer sistema operativo en estar preinstalado en ciertas
computadoras personales, lo cual marc un hito importante
en el sector y en Microsoft.
A lo largo de la dcada de 1990, los esfuerzos de comu-
nicacin de Microsoft convencieron a las empresas de que su
software no slo era la mejor opcin para los negocios, sino
que tambin tena que ser actualizado con frecuencia. Microsoft
gast millones de dlares en publicidad en revistas, y recibi el
respaldo de las mejores publicaciones de informtica del sec-
tor, lo cual convirti a Windows y Office en el software que la
gente deba tener. Microsoft lanz con xito Windows 95 en
1995 y Windows 98 en 1998, usando el eslogan: "Hasta
dnde quieres llegar hoy?", el cual no promova productos in-
dividuales, sino ms bien a la propia empresa, que ofreca un
mayor control sobre la informacin tanto a las empresas como
a los consumidores.
A finales de la dcada de 1990, Microsoft entr en la
tristemente clebre "guerra de los navegadores", a medida
que las empresas luchaban por encontrar su lugar durante el
auge de Internet. En 1995, Netscape lanz su navegador a
travs de Internet. Al darse cuenta de lo bueno que era el pro-
ducto de Netscape, Microsoft lanz la primera versin de su
propio navegador, lntemet Explorar, ms tarde ese mismo ao.
Para 1997, Netscape tena una participacin de mercado del
72%, y Explorer del 18%. Sin embargo, cinco aos ms tarde
la participacin de Netscape haba cado a un 4 por ciento.
Durante esos cinco aos, Microsoft dio tres pasos im-
portantes para superar a la competencia. En primer lugar, in-
cluy Internet Explorar en su producto Office, que constaba
adems de Excel, Word y PowerPoint. De forma automtica.
los consum7idores que queran tener MS Office se convertan
tambin en usuarios de Explorer. En segundo lugar, Microsoft
se asoci con AOL, lo que le abri las puertas a 5 millones de
nuevos consumidores de la noche a la maana. Y, por ltimo,
Microsoft utiliz sus enormes recursos para asegurarse de
que Internet Explorar estuviera disponible gratis, con lo que,
esencialmente, "cort el suministro de aire de Netscape".
Estos esfuerzos, sin embargo, no estuvieron exentos de
polmica. Microsoft enfrent numerosas demandas por sus
tcticas de marketing, as como cargos por conductas mono-
polsticas en 1998.
Dejando los cargos a un lado, las acciones de la com-
paa se dispararon, llegando a su mximo -60 dlares por
accin- en 1999. Microsoft lanz Windows 2000 en 2000 y
Windows XP en 2001. Ese mismo ao present tambin Xbox,
con lo cual marc su entrada al sector de los videojuegos, con
un valor de miles de millones de dlares.
En los aos posteriores, el precio de las acciones de
Microsoft baj a 40 dlares por accin, mientras los consumi-
dores esperaban su siguiente sistema operativo y Apple haca
una reaparicin significativa con varios nuevas computadoras
Mac, el iPod, el iPhone e iTunes. Microsoft lanz el sistema
operativo Vista en 2007, bajo grandes expectativas; sin em-
bargo, el software estuvo plagado de errores y problemas.
A medida que la recesin se agravaba en 2008, la em-
presa se encontraba en un aprieto. La imagen de su marca
se vio empaada por aos de xito de la campaa de Apple
"Consigue una Mac", una serie de anuncios en los que apa-
reca un simptico, inteligente, creativo y tolerante personaje
Mac junto a un fantico de las computadoras, propenso a los
virus y tenso, que representaba a las computadoras persona-
les. Adems, los consumidores y analistas seguan crtticando
a Vista por su pobre desempeo.
En respuesta, Microsoft cre una campaa titulada
"Windows. Tu vida sin barreras" para ayudar a mejorar su
imagen. La empresa se centr en el costo efectivo que tenan
las computadoras con su software, un mensaje que reson
bien en la recesin. Adems, puso en marcha una serie de
anuncios publicitarios que se jactaban "Soy una computadora
personal", que comenzaban con un empleado de Microsoft
94 PARTE 2 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
(con un aspecto muy similar al de los personajes de computa-
doras personales de los anuncios de Apple) que deca: "Hola,
soy una computadora personal y me han convertido en un
estereotipo". Los anuncios, que resaltaban una gran variedad
de personas orgullosas de poseer computadoras personales,
ayudaron a mejorar la moral de los empleados y la fidelidad
del cliente.
En 2009 Microsoft abri un puado de tiendas minoristas,
similares a las tiendas Apple. "El propsito de la apertura de
estas tiendas es crear un compromiso ms profundo con los
consumidores y. seguir aprendiendo de primera mano lo que
quieren y cmo compran", dijo Microsoft en un comunicado.
En la actualidad, la compaa ofrece una amplia gama
de productos de software de entretenimiento y para el hogar.
En las guerras de los navegadores actuales, Internet Explorer
tiene una participacin de mercado del 66% comparadD con
el 22% de Firefox y el 8% de Safari. En 2009, Microsoft lanz
un nuevo motor de bsqueda llamado Bing, que desafa la
posicin dominante de Google en el mercado y pretende pro-
ducir mejores resultados de bsqueda. Los productos ms
rentables de Microsoft siguen siendo Microsoft Windows y
Microsoft Office, que aportan aproximadamente el 90% de los
ingresos -de 60 mil millones de dlares- de la empresa.
Preguntas
1. Evale la estrategia de Microsoft en tiempos econmicos
buenos y malos.
2. Analice los pros y los contras de la campaa ms reciente
de Microsoft "Soy una computadora personal". Est
Microsoft haciendo algo bueno al reconocer la campaa
de Apple en su propio mensaje de marketing? Por qu?
Fuentes: Burt Helm, "Best Global Brands", BusinessWeek, 18 de septiembre de 2008;
Stuart Elliot, "Microsoft Takes a User-Friendly Approach lo Selling lts lmage in a New Global
Gampaign", New York Times, 11 de noviembre de 1994; Todd Bishop, "The Res! o! the Motto",
Seatt!e Post intelligencer, 23 de septiembre de 2004; Oevin leonard, "Hey PC, Who Taught
You lo Rght Back?", New York Times, 30 de agosto de 2009; Suzanne Vranica y Robert A.
Guth, "Microsoft Enlists Jerry Seinfeld in lts Ad Battle Against Apple", Walf Street Journa/, 21
de agosto de 2008, p. A 1; Stuart Elliott, "Echoing the Gampaign of a Rival, Microsoft Aims to
Redefine 'l'm a PC'", New York Times, 18 de septiembre de 2008, p. C4; John Furguson
"From Cola Wars to Computer Wars:-Microsolt Misses Again", BN Brandng, 4 de abril de 2009. L
i. L_ ____________________________________________________________________________________ l.
'

IIIMIIIIJI.II de excelencia de sus competidores y la apertura de nuevas tiendas. El pri- l



Walmart, la enorme cadena de
tiendas de descuento, es la segunda empresa ms grande del
mundo, con ms de 400 mil millones de dlares en ingresos y
2.1 millones de socios (o empleados). Esta historia de xito
fenomenal comenz en 1962, cuando Sam Walton abri su
primera tienda de descuento en Rogers, Arkansas. En aquel
entonces venda los mismos productos que sus competido-
res, pero mantena los precios bajos al reducir su margen de
ganancias. La empresa se populariz rpidamente entre sus
clientes, y creci casi de inmediato. La estrategia de PBTD
(precios bajos todos los das) de Walton sigue siendo la base
del xito de Walmart en la actualidad. A travs de las econo-
mas de escala de la empresa, Walmart es capaz de ofrecer a
sus clientes productos de marca a precios bajos.
Walmart se expandi a lo largo de Estados Unidos en las
dcadas de 1970 y 1980 mediante la adquisicin de algunos
mer Walmart Supercenter, una tienda de descuento con es- i
tablecimientos de comida, un centro de ptica, laboratorio de
fotografa y peluquera, entre otros servicios, se inaugur en
1988. Para 1990, Walmart se haba convertido en el minorista
nmero uno de Estados Unidos, con 32 mil millones de dla-
res en ingresos y tiendas en 33 estados. La expansin inter-
nacional de la compaia comenz en 1991, con la apertura de
una tienda en las afueras de la C'ludad de Mxico, y ha crecido
a ms de 3 800 localidades internacionales, algunas bajo una
marca diferente.
Walmart prospera con tres principios y valores bsicos:
"Respetar a los individuos", "Servir a nuestros clientes" y
"Luchar por la excelencia". La regla original de los tres metros
de Sam Walton: "Prometo que si me encuentro dentro de un
rango de 3 metros de distancia de un cliente, lo mirar a los
ojos, lo saludar y le preguntar si pueco ayudarle", todava
es vlida hoy en da y es encarnada por los "anfitriones" en la
puerta principal. Adems, Walmart se relaciona con las comu-
nidades en las que entra, buscando desarrollar fuertes rela-
ciones locales y construir su imagen de marca en el rea. La
empresa dona importantes cantidades de dinero a organiza-
ciones benficas locales a travs de su programa de "Buenas
obras", contrata personal de la regin y compra alimentos de
los agricultores de la zona.
La estrategia de marketing de Walmart ha evolucionado a
lo largo de los aos. Sus primeros esfuerzos de marketing se
basaban en la publicidad de boca en boca, las relaciones p-
blicas positivas y la agresiva expansin de tiendas. En 1992,
Walmart lanz su conocido eslogan "Precios bajos siempre", el
cual comunicaba eficazmente la promesa central de la marca
de la empresa, y reson entre millones de personas. En 1996,
Walmart lanz su campaa de reduccin de precios con la
conocida carita amarilla sonriente como estrella de la inicia-
tiva. La carita sonriente reduca los precios en los anuncios de
televisin de Walmart, y apareca en los letreros de las tiendas,
as
La
par
el
nid
Est
per
alrr
la 1
bi
qu<
go:
col
brE
qu
pa<
gal
po

co
ror
rec
ca
ne
mi
re1
pa
ne
w
te1
Cf
ve
ls<
a
lo:
ce
el
dE
en
dE
pa
qu
dE
im
dE
PL
ini
dE

cli
k E
tel
nc
bl
WS y
lelos
l.
1icos
ente
Est
)aa
u?
ll
)t!O",
,,
" to
2009.
pri-
es-
de
en
ista
ila-
:er-
de
ido
m a
:)8:
"y
os
un
los
va
la
lU-
la-
La
a-
as
Je
a
le
l-
2,
el
:a
3,
a
t-
e
'
RECOPILACIN DE INFORMACIN Y PRONSTICOS DE LA DEMANDA CAPTULO 3 95
as como en botones y en los delantales de los empleados.
La campaa contribuy a que las acciones de Walmart se dis-
paran un 1 173% en la dcada de 1990.
Walmart se top con algunos baches en su camino hacia
el siglo xx1, y los crticos protestaron su entrada en las comu-
nidades pequeas. En un estudio realizado en la Universidad
Estatal de lowa, los investigadores descubrieron que en el
periodo de los 1 O aos siguientes a la apertura de un nuevo
almacn Walmart, hasta el 50% de las pequeas tiendas en
la localidad se vean en riesgo de desaparecer. Walmart tam-
bin enfrent mltiples demandas de los empleados, que se
quejaron de malas condiciones de trabajo, exposicin a ries-
gos para la salud y salarios inferiores al mnimo, lo que los
colocaba, junto con sus familias, por debajo de la lnea de po-
breza. En algunos casos, los empleados de Walmart dijeron
que no les pagaban las horas extras, y que les impedan tomar
pausas de descanso o comer su almuerzo. Otra demanda ale-
gaba que la empresa discriminaba a las mujeres en salario y
posibilidades de promocin. Estos problemas provocaron una
tasa de rotacin muy alta en la dcada de 2000. De acuerdo.
con una encuesta de Walmart, el 70% de los empleados deja-
ron la empresa en el primer ao de trabajo, debido a la falta de
reconocimiento y a una remuneracin inadecuada.
De 2000 a 2005, el precio de las acciones de Walmart
cay un 27% y se mantuvo baja de 2005 a 2007. Las reaccio-
nes negativas, combinadas con la reaparicin en el mercado
minorista de Target, contribuyeron a esta disminucin. Target
renov sus tiendas, mercancas y estrategias de marketing
para atraer a un comprador de descuento con ms aspiracio-
nes, y se apoder de algunos de los clientes de primer nivel de
Walmart. Las tiendas Target estaban bellamente iluminadas,
tenan pasillos ms anchos y una mejor exhibicin de mercan-
cas. En los anuncios de televisin de Target aparecan atracti-
vos modelos y ropa de moda de famosos diseadores, como
Isaac Mizrahi y Liz Lange. Un analista afirm: "Target tiende
a tener clientes ms exclusivos, que no sufren los efectos de
los precios de la gasolina y otros factores econmicos tanto
como los principales clientes de Walmart". De 2003 a 2007,
el crecimiento de las ventas de las tiendas de T arget super al
de Walmart en un 1. 7%, y en el crecimiento de las ganancias
en un 5. 7%. Durante este tiempo, Walmart tambin perdi los
derechos exclusivos para usar la carita sonriente en su cam-
paa de marketing.
Por todas estas razones y algunas ms, Walmart decidi
que era hora de tomar una nueva direccin y lanz una serie
de iniciativas novedosas para ayudar a mejorar sus ventas y su
imagen. En primer lugar, introdujo una muy exitosa campaa
de medicamentos genricos de 4 dlares, programa que des-
pus sera copiado por Target. Walmart tambin lanz varias
iniciativas a favor del medio ambiente, como la construccin
de nuevos edificios con materiales reciclados, la reduccin de
los costos de transporte y del uso de energa, y alent a los .
clientes a comprar productos ms ecolgicos.
En 2007, Walmart present una nueva campaa de mar-
keting y el eslogan "Ahorra ms. Vive mejor". Los anuncios de
televisin destacaban el impacto positivo de la empresa en me-
nores costos de energa, mayor apoyo para la jubilacin y una
buena cobertura de salud para sus empleados, y un aumento
del ahorro familiar. Un anuncio afirmaba: "En la economa ac-
tual, nadie est ms comprometido a ayudar a que los presu-
puestos familiares rindan ms que Walmart. Walmart le ahorra
a la familia promedio hasta 3100 dlares al ao, sin importar
en cules de su_s establecimientos hagan sus compras".
Walmart tambin utiliz la nueva campaa y los agresivos
recortes de precios para atraer a nuevos consumidores afecta-
dos por la recesin. Redujo el precio de los juguetes y
los aparatos electrnicos populares durante las fiestas,
e implement un esfuerzo de remodelacin masiva de las tien-
das llamado, Proyecto Impacto. Como resultado, las tiendas
estaban ms limpias, los pasillos ms despejados y las mer-
cancas eran ms fciles de alcanzar, para ayudar a mejorar la
experiencia global de compra y robarle clientes a T arget.
Las tcticas de Walmart funcionaron: las ventas de las
mismas tiendas subieron y el precio de sus acciones mejor
durante la recesin. Los analistas explicaron que la mezcla de
productos de Walmart (45% de productos de consumo diario:
alimentos, belleza, artculos de salud), es una mejor estrategia
en una economa pobre que la mezcla de productos de Target
(20% de productos de consumo diario y 40% de productos
para el hogar y prendas de vestir). Un analista dijo: "Walmart
vende lo que se necesita tener, y no lo que se desea tener".
Stephen Quinn, el director de marketing de Walmart,
afirm: "Somos afortunados de que haya llegado esta rece-
sin. Funcion realmente bien para nuestro posicionamiento.
Sin embargo, nos preocupa que todo el mrito se conceda al
entorno externo y ninguno al trabajo que todos realizamos. El
tipo de cosas en las que ya trabajbamos cuando lleg este
entorno son las mismas cosas que tenemos que hacer para
mantener a estos nuevos clientes, y creo que seguiremos
construyendo lealtad con nuestra base existente".
En la actualidad, Walmart tiene tiendas en 16 mercados
internacionales y atiende a ms de 200 millones de clientes
a la semana a travs de su variedad de tiendas de descuen-
to. stas incluyen Supercenters Walmart, tiendas de des-
cuento, tiendas de vecindario y los almacenes Sam's Club.
Preguntas
1. Evala la nueva campaa de marketing y el eslogan de
Walmart. Tom la empresa la decisin correcta de usar
,. '"Precios bajos siempre" como su eslogan? Por qu?
2. A Walmart le va muy bien cuando la economa toma un
mal rumbo. Cmo puede protegerse cuando la econo-
ma va en ascenso? Explquelo.
Fuentes: Oave Goldiner. "Exxon Tops Wai-Mart on 2009 fortune 500 Lis!". New York Daity
News, 20 de abril de 2009; 'Wai-Mart Seeks Smiley Face Fights", BBC News. 5 de agosto de
2006; David Ng, "Wai-Mart vs. Target", Forbes, 13 de diciembre de 2004; Michael Barbara,
"A New WeaponforWai-Mart: A War Room", New York Tmes. 1 de noviembre de 2005;
Kenneth E. Stone, "!mpact of the Wai-Mart Phenomenon on Rural Communities". lncreasing
Unrierstandng of Public Prob/ems anri Policies (Chicago: Farm Foundation, 1997), pp. 189-
200; Suzanne Kapner, "Wal-mart Enters the Ad Age". CNNMoney.com. 17 de agosto de 2008;
Jack Neft. "Why Walmartls Getting Serious About Marketing". Advertsng Age, 8 de junio de
2009; Sean Gregory, 'Walmart's Project lmpact: A Move to Crush Competition", Time,
9 de septiembre de 2009; 'Store Wars: When Wal-Mart Comes to Town", PBS, 24 de febrero
de 2007; Sean Gregory,"Wal-Mart vs. Target: No Contest in !he Recession", Time, 14 de
marzo de 2009.