NCLEO TRES 3.

Metas organizativas y eficacia

Las nicas cosas que evolucionan por s mismas en una organizacin son el desorden, la friccin y el mal desempeo Peter Drucker De todas las cosas que he hecho, la ms vital ha sido coordinar los talentos de aquellos que trabajaron con nosotros y apuntarlos hacia una meta Walt Disney

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Palabras Claves
Eficacia, metas, objetivos, grupos constituyentes, stakeholders, misin, tica, utilitarismo tico, formalismo tico, modelo de las contradicciones, modelo de valores competitivos, Cuadro Integral de Mando, Balanced Scorecard

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Examinar los temas relacionados con las metas, los 2. Aprender
objetivos y las estrategias. que las organizaciones persiguen muchos tipos distintos de metas. Algunas de ellas son claras y precisas, mientras que otras son ms sutiles.

3. Entender que las organizaciones deben servir a los in4. Definir las metas y examinar su proceso de declaratereses de la multitud de grupos que las constituyen, y se presenta el conflicto de intereses.

5. La consecucin de las metas sirve de puente para tra6. Proporcionar varios modelos de eficacia interna.
tar el tema de la eficacia organizativa, que es compleja y tiene muchas facetas.

cin, la gestin del conflicto de intereses y la valoracin de la consecucin de los objetivos marcados.

Resumen
Este ncleo resalta la importancia de las metas en la organizacin y establece lineamientos para la adecuada seleccin de metas y objetivos en la organizacin. Introduce los conceptos fundamentales de los principios ticos y presenta el concepto del utilitarismo tico de Bentham y el formalismo tico de Kant. Presenta una discusin sobre el concepto de eficacia e introduce instrumentos de medicin como el Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

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Desarrollo temtico

3.1. Las metas y su consecucin

Las metas u objetivos de una organizacin sirven para tres propsitos: Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, constituyndose as los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organizacin. Proporcionan una lgica o razn para la existencia de la organizacin, lo que los tericos de la teora de la organizacin llaman legitimidad. Proporcionan un conjunto de estndares para medir el rendimiento organizativo. Definicin: Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin.

Alcance de las Metas

Las metas organizativas se pueden aplicar a los tres niveles de la organizacin: Misiones o metas oficiales Metas operativas Al nivel ms amplio y general de la organizacin; Derivadas de las metas oficiales, son declaraciones ms especficas donde vienen definidas la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades; Metas especficas individuales Que son las ms concretas y las que exponen lo que deben hacer los individuos en funcin de las metas establecidas de la organizacin. Otros factores relacionados con las metas son: los beneficiarios de la organizacin, el marco temporal de las metas especficas y la importancia relativa de las metas especficas.

Las organizaciones cuentan con multitud de grupos constituyentes (stakeholders).

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Estos grupos se pueden dividir en: beneficiarios primarios y beneficiarios secundarios.

Dado que una organizacin consta de multitud de grupos constituyentes, stos tendrn multitud de metas, algunas de las cuales pueden entrar en conflicto. Las organizaciones tienen metas a largo y a corto plazo. Las metas a corto plazo Son aquellas que la organizacin espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un perodo contable. Las metas a largo plazo Son aquellas que pueden existir para periodos de ms de un ao o de un periodo contable, e incluso de 10 a 20 aos, aunque los cambios rpidos del entorno pueden hacer que sea difcil o poco inteligente hacer una planificacin para ms all de un periodo de tres a cinco aos.

Metas de ms alto nivel: la misin

Las declaraciones de misin, las metas oficiales, o como a veces son llamados, objetivos estratgicos establecen los objetivos oficiales de las organizaciones. Estas declaraciones son amplias, pero establecen la direccin que est tomando la organizacin, y con frecuencia, tambin la filosofa de sta. Las declaraciones de misin pueden ser muy distintas, dependiendo del tipo de organizacin implicada. Algunas declaraciones de misin pondrn el nfasis en una idea principal de la organizacin. Otras pueden perseguir la consecucin simultnea de mltiples metas.

Metas para la accin: las metas operativas

Las metas operativas se formulan basndose en resultados previsibles. Establecen los estndares y las guas sobre lo que las personas de la organizacin deben hacer a diario. Las metas operativas pueden abarcar un mbito amplio. Estos son algunos de los mbitos recogidos por las metas: Mercado Rendimiento financiero Recursos

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Innovacin Productividad Desarrollo directivo Actitudes y rendimiento de los empleados Responsabilidad social y comportamiento tico

3.2. Principios ticos

La tica se encuentra presente en la mayor parte de las actividades que llevan a cabo diariamente los miembros de la organizacin. Los dilemas ticos tienen, por lo general, las cinco caractersticas siguientes: Las acciones llevadas a cabo tienen amplias consecuencias. Los directivos disponen de varias alternativas y eligen qu accin seguir. Jeremy Bentham Los resultados estn mezclados. Las consecuencias de las acciones son inciertas. Las decisiones que toman los directivos tienen consecuencias que afectan a las personas.

Durante aos se han desarrollado distintos marcos de trabajo para catalogar tipos distintos de tica empresarial. Existe un enfoque que combina dos perspectivas bastante distintas de la tica: el utilitarismo tico y el formalismo tico. El utilitarismo tico Se basa en los trabajos de Jeremy Bentham (17481842). La correccin tica de las acciones se juzga por sus consecuencias y se rige por el principio de la mayor felicidad. Las acciones que producen el mayor bien al mayor nmero de personas son ticas. Las acciones que provocan dolor o sufrimiento no son ticas. El proceso de juicio tico es bsicamente un anlisis Emmanuel Kant costo-beneficio. Si los resultados positivos son mayores que los resultados negativos, la accin es juzgada como tica.

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El formalismo tico

Se basa en los trabajos del filsofo Emmanuel Kant (1724-1804). Crea que podemos saber lo que es tico antes de conocer sus consecuencias. La tica se basa en leyes, reglas y valores generalmente aceptados. Las acciones que violan estas normas no son ticas. El formalismo enfatiza la aplicacin universal y consecuente de las reglas.

3.3. Finalidad de las metas y de los objetivos

Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distintas. Sin embargo, existen ciertas caractersticas que son comunes en ambos niveles. Gua o direccin Motivacin Legitimidad Estndares Estructura y diseo Unificacin del esfuerzo

Gestin de metas y objetivos

En un mundo perfectamente racional, gestionar las distintas metas de una organizacin no representara un problema significativo; sin embargo, la realidad es que el hecho de establecer las metas es un proceso poltico. Las coaliciones se forman dentro de la organizacin. Puede que los grupos con intereses en la organizacin tengan metas diferentes para la misma. Lo que parece perfectamente racional para un individuo o un grupo puede parecer engaoso, equivocado o irracional para otros. Finalmente, es posible que en muchos casos, los individuos o los grupos acten con intereses ocultos. Dadas estas condiciones de metas mltiples y conflictivas, las organizaciones suelen tener medios formales y explcitos para establecer metas. Pero, para entender bien cmo se fijan las metas, debemos analizar tanto el proceso formal como el poltico. El proceso de gestin de metas suele ser un proceso de gestin de conflictos.

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Los compromisos pueden dar como resultado que algunos grupos salgan como ganadores y otros perdedores (una negociacin del tipo ganar-perder.

En otros casos, es posible que el proceso de negociacin se desarrolle de manera que promueva compromisos o cambios en la naturaleza de las metas para que todas las partes se consideren ganadoras (una negociacin del tipo ganar-ganar). Existen dos tcnicas relacionadas entre s para gestionar metas mltiples y potencialmente conflictivas: El establecimiento de prioridades, Que consiste en que la alta direccin determina qu metas son ms importantes para la organizacin La secuencia de sucesos Que asume que al final se van a lograr todas las metas, aunque unas se conseguirn antes que otras.

3.4. La eficacia
Las metas y la eficacia estn relacionadas; sin embargo, la eficacia es algo ms complicado que la simple consecucin de las metas. Existen varias maneras de medir la eficacia organizativa, pero todas ellas tienen sus inconvenientes. Algunos de los primeros tericos organizativos se centraron en la eficacia interna. Surgieron dos subgrupos de tericos que observaron caractersticas diferentes de la eficacia organizativa. Medida por la Eficiencia Una organizacin es eficiente en la medida en que maximice su salida respecto a los costos de la entrada y a los costos de transformacin de estas entradas en salidas.

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Medida por la Salud afectiva o emocional

Dentro del enfoque de la Escuela de las Relaciones Humanas, una organizacin eficaz es aquella en la que los trabajadores se encuentran felices y satisfechos. El enfoque hacia las metas define la eficacia en funcin de si la organizacin consigue sus metas y en cunta medida las logra. Para que esto se cumpla, es preciso que las metas se puedan medir. Un problema de este enfoque es que, si las metas no estn bien definidas, son complejas o inadecuadas, la simple consecucin de estas metas no garantiza la eficacia. Un segundo problema es que, si las metas no representan los distintos intereses de los muchos grupos constituyentes, la organizacin puede encontrarse frente a una situacin de conflicto. En tercer lugar, la naturaleza misma de las metas, puede significar el no poder conseguir algunas de ellas o que la obtencin de algunas implique la imposibilidad de alcanzar otras. Los recursos y la eficacia se centran en la capacidad de la organizacin para obtener del entorno los recursos necesarios para conseguir sus fines (la base del modelo de recursos del sistema). Aunque la adquisicin de los recursos es algo claramente necesario y puede ser la va para el xito, slo la adquisicin de recursos no ofrece una visin completa de la eficacia organizativa. El rendimiento y los grupos constituyentes (stakeholders) es otro mtodo relevante de evaluacin de la eficacia organizativa. Segn esta perspectiva, las organizaciones son efectivas en la medida en que los grupos claves de individuos estn satisfechos. Dado que los stakeholders tienen conflictos, este enfoque plantea el dilema de establecer cules son los grupos constituyentes ms importantes. Como se ha podido comprobar, puede que no exista una manera ntida y bien definida de medir exhaustivamente la eficacia organizativa. Los enfoques citados anteriormente nicamente ofrecen una visin parcial y sesgada de la eficacia. Existen dos perspectivas ms que sugieren maneras distintas de utilizar algunos de los mtodos anteriormente mencionados.

Modelo de las contradicciones de la eficacia.

Afirma que es problemtico intentar definir a toda una organizacin como totalmente eficaz o ineficaz. Cuatro supuestos constituyen este modelo: Las organizaciones hacen frente a entornos complejos y cambiantes que le imponen limitaciones y exigencias mltiples y coacciones entre s. Puede que sea imposible conseguir cumplir todas las condiciones del entorno con las que se enfrenta una organizacin.

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Las organizaciones poseen mltiples metas contradictorias, por lo que es imposible maximizar el logro de todas ellas. Las organizaciones se enfrentan a mltiples grupos constituyentes internos o externos que exigen demandas competitivas o conflictivas. Puede llegar a ser imposible satisfacer a todos los grupos de personas que expresan su inters en la compaa (stakeholders). Las organizaciones deben gestionar mltiples y conflictivas demandas a lo largo del tiempo. La satisfaccin de demandas a corto o a largo plazo a costa de otras puede generar un rendimiento menos que ptimo.

El modelo de las contradicciones sugiere simplemente que tomemos nota de las posibles contradicciones cuando realicemos la evaluacin del rendimiento y reconoce que ningn sistema de evaluacin debe estar necesariamente limitado o restringido.

Modelo de valores competitivos.

El punto esencial de este modelo es que no existe ninguna medida de eficacia que sea satisfactoria en s misma. Este enfoque se basa en una perspectiva bidimensional: Lo interno frente a lo externo y El control frente a la flexibilidad.

La combinacin de estas dos dimensiones da como resultado un conjunto de cuatro enfoques diferentes de eficacia: Enfoque de relaciones humanas. Enfoque de sistema abierto. Enfoque hacia los procesos internos. Enfoque hacia las metas racionales. Estas organizaciones estn orientadas internamente y desean flexibilidad. Organizaciones orientadas externamente y flexibles. Organizaciones orientadas internamente y hacia el control. Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

3.5. El Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

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A lo largo de los aos 90 surgieron diferentes enfoques de eficacia, los cuales reconocen la naturaleza multidimensional del rendimiento. Robert Kaplan y David Norton han desarrollado el enfoque del Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) Para tener xito, una empresa debe haberlo logrado: En los rendimientos financieros En la eficacia de sus operaciones internas En su actuacin ante el cliente y su satisfaccin En el desempeo de innovaciones y de aprendizaje.

No existe el mejor enfoque para medir la eficacia organizativa; sin embargo, debemos determinar por qu queremos medir la eficacia, el marco temporal apropiado y despus aplicar el modelo adecuado al tipo de organizacin en cuestin.

Figura 3.1 - Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Preguntas para discusin

Cul es la funcin de las metas en la formacin y el funcionamiento de las organizaciones?

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Qu rol (si es que existe alguno) ejercen o deberan ejercer las metas en la reduccin de la estructura de la nmina (downsizing) de una gran empresa? Qu puede originar un conflicto en las metas de una organizacin? Qu propondra para reconciliar o resolver este conflicto? Cul cree que es la funcin que desempean los valores ticos tanto en el establecimiento como en la medicin de metas? Cmo puede emplearse el modelo de las contradicciones y el de los valores competitivos para determinar la eficacia organizativa?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: The Balanced Scorecard http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org

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The Peter Drucker Institute http://www.druckerinstitute.com

Bibliografa Complementaria
SUMANTRA, Ghoshal BARTLETT, Christopher A. (2004) Qu es un director global? Artculo publicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini * STEIN, Guido (2004) Management y el arte de gobernar segn Peter Drucker - Artculo publicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini DRUCKER, Peter. (2003) Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot, Colombia: Editorial Norma. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. (2007) Cuadro de mando integral. Bogot, Colombia: Editorial Gestin 2000. * Disponible en e-Libro

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