FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Asignatura: Costos y Presupuestos Trabajo

EMPRESA: SANTA ELENA

Profesor: Robles Vlchez, Hugo Antonio Ciclo: III Alumna: DAVILA RODRIGUEZ GERALDINE.
ndice
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Introduccin...4 Primer Captulo: Marco Terico.5 1.1. Costo Volumen Utilidad..6 1.1.1. Factores de costos e ingresos.6 1.1.2. Punto de equilibrio...6 1.1.3. Planeacin de costos y CVU.8 1.1.4. Incertidumbre y anlisis de sensibilidad8 1.1.5. Efectos de la mezcla de ventas..8 1.1.6. Papel de los impuestos a los ingreso.9 1.2. Presupuesto maestro10 1.2.1. Evolucin de sistemas..10 1.2.2. Caractersticas..10 1.2.3. Ventajas10 1.2.4. Tipos...11 1.2.5. Estructura del presupuesto maestro..11 1.2.6. Proyeccin de ventas12 1.2.7. Contabilidad por responsabilidad12 1.2.8. Responsabilidad y Controlabilidad..13 1.2.9. Aspectos humanos del presupuesto.13 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. Flujo de efectivo...14 CVU..16 Presupuesto23 Flujo de efectivo...25 Segundo Captulo: Aplicacin en la empresa SANTA ELENA...15

Conclusiones27
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1.1. Costo Volumen Utilidad

1.1.1.

Factores de costos e ingresos

Como ya se tena entendido los cambios en los factores de costos ocasionaba modificaciones en los costos totales. Por otro lado los cambios en los factores de ingresos modifican los ingresos totales. En el caso general se realiza un anlisis de todos los factores de ingresos y costos, y las decisiones se toman en diversos periodos. En el caso especial solo se toma en cuenta los factores relacionados con la produccin. El CVU estudia el caso especial. El factor produccin engloba lo que es productos fabricados y productos vendidos. El CVU entonces analizar los costos totales, los ingresos y al final, las utilidades.

1.1.2.

Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel nivel de produccin en el cual los ingresos igualan los costos; sea el ingreso de operacin es igual a 0. Hay 3 mtodos para hallarla:

a) Mtodo de ecuacin Ingresos CF CV = Ingreso de operacin

b) Mtodo de margen de contribucin Margen de contribucin * N = CF + Ingreso de operacin

c) Mtodo Grfico
700 600 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50

El costo variable se empieza a contar a partir del CF en unidades 0.

1.1.3.

Planeacin de costos y CVU

El anlisis CVU es un instrumento til para la planeacin de costos, este proporciona datos sobre los diferentes riesgos y rendimiento asociado con cada toma de decisin. En ella se expresa que el riesgo es ms alto cuando el punto de equilibrio es ms elevado; pero su margen de ganancias es ms alto tambin. Cuando el punto de equilibrio es ms bajo, el riesgo tambin lo es; pero al superarlo el margen de contribucin ser menor tambin. En el caso en que no haya costos fijos, el punto de equilibrio ser nulo; y por lo tanto no habr riesgo. Sin embargo el margen de contribucin ser muy bajo. Para esto el administrador tendr que elegir la opcin que le parezca la ms adecuada.

1.1.4.

Incertidumbre y anlisis de sensibilidad

4

La incertidumbre es la falta de informacin de algo, es la posibilidad de que un volumen real se desve del volumen esperado. Se puede enfrentar la incertidumbre mediante un anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad es una tcnica de Y qu pasara si?. Una herramienta del anlisis de sensibilidad es el margen de seguridad, el cual est representado por la frmula: Ingreso presupuestado Ingreso del P.E.

1.1.5.

Efectos de la mezcla de ventas

La mezcla de ventas es la combinacin relativa de los volmenes de productos o servicios que constituyen las ventas totales. Las 2 metodologas ms usadas son: a) Metodologa por unidades b) Metodologa por ingresos

1.1.6.

Papel de los impuestos al ingreso

Cuando al ingreso de operacin se le agregan los impuestos se convierte en ingreso neto. El hecho de que haya impuestos a las ganancias no afecta el punto de equilibrio ya que en el P.E el ingreso es 0. La frmula para este tipo de situacin es: (Entradas CF CV) x (1 - % de impuesto) = Ingreso Neto.

1.2. Presupuesto maestro

5

Los presupuestos cuantifican los planes futuros de accin. Un sistema de presupuesto edifica sobre el desempeo histrico (real) y se expande para incluir las consideraciones del desempeo futuro (esperado).

1.2.1.

Evolucin de sistemas

Considere la evolucin de los sistemas de control. En una organizacin nueva y pequea, la observacin personal es el medio dominante del control. Cuando crecen, los presupuestos son adquiridos por las empresas para mejorar el sistema contable; utilizndola para comparar el desempeo de la organizacin a travs del tiempo, etc.

1.2.2.

Caractersticas

Un presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para la coordinacin e implantacin de este plan. Los administradores formulan presupuestos para todo o para una subunidad de la organizacin. El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organizacin.

1.2.3.

Ventajas

Los presupuestos son un mtodo principal de la mayora de los sistemas de control administrativo. Las organizaciones suelen estar involucradas en situaciones indeseables que debi haberse previsto y evitado; la planeacin formada por las condiciones cambiantes es el mayor aporte de los presupuestos. Como base para juzgar los resultados reales el desempeo presupuestado es considerado mejor criterio que el desempeo anterior, ya que los resultados histricos dependen de las circunstancias del momento.
6

1.2.4.

Tipos

Los presupuestos usualmente duran 1 ao, pero en casos de cambios de planta o maquinaria pueden llegar a 5 aos. Los presupuestos se revisan conforme pasan los trimestres y pueden ser modificados. Un presupuesto resolvente es un plan que siempre est disponible para un futuro especfico aadiendo meses, cuando estos se dejan atrs. La seleccin del periodo presupuestado surge en gran parte de los objetivos, usos y confiabilidad de los datos presupuestados.

1.2.5.

Estructura del presupuesto maestro:

El presupuesto maestro presenta dos partes; el presupuesto de operacin, compuesto de la declaracin de ingresos y sus programas de apoyo, y el presupuesto financiero. A continuacin, el presupuesto de operacin y sus partes:

I) Presupuesto de ventas II) Presupuesto de produccin III) Presupuesto de uso de materiales y compra IV) Presupuesto de mano de obra directa V) Presupuesto de costos generales de fabricacin VI) Presupuesto de inventario final VII) Presupuesto de costos vendidos VIII) Presupuesto de costos de investigacin IX) Presupuesto de costos de mercadotecnia X) Presupuesto de costos de distribucin XI) Presupuesto de costos de servicio al cliente XII) Presupuesto de costos administrativos XIII) Estado de resultados presupuestados
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1.2.6.

Proyeccin de ventas

La proyeccin es el clculo que puede convertirse o no en el presupuesto. La proyeccin conduce a ajustes en los planes de administracin. Los factores que influyen en el, son: Volmenes de ventas anteriores Condiciones Generales econmicas Utilidad relativa del producto Poltica de precios Publicidad y otras promociones. Calidad del personal de ventas Competencia Capacidad de produccin

Los presupuestos basados en una proyeccin mal elaborada tienen poco valor. Para realizar una buena proyeccin se usan 3 mtodos: Informacin del personal de ventas Enfoques estadsticos Juicios de grupos de ejecutivos

1.2.7.

Contabilidad por responsabilidad

Los presupuestos maestros plantean metas a la organizacin, estos tienen que asumirlos desarrollando coordinacin entre todos los niveles jerrquicos.
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Cada administrador est a cargo de un centro de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una sub unidad de una organizacin, cuyo administrador es responsable de un conjunto de actividades. Mientras ms elevado sea el nivel del administrador mayor ser el nmero de subordinados que le reportan. Hay 4 tipos de centros de responsabilidad:

Centro de costos Centro de ingresos Centro de utilidades Centro de inversiones

Como se haba dicho los subordinados les reportan a sus supervisores. En los reportes se enfatizan las variaciones. Este enfoque destaca la administracin por excepcin, osea se concentran en las reas de mayor variacin presupuestal. Los administradores pasan menos tiempo investigando operaciones que funcionan perfectamente. Cuando se identifican resultados desfavorables se tiende a buscar responsables, lo cual debera cambiarse por un a quien hablar para buscar informacin y buscar soluciones. A pesar de eso tambin es til para medir el desempeo.

1.2.8.

Responsabilidad y Controlabilidad

Controlabilidad es el grado de influencia que un administrador especfico tiene sobre costos, ingresos u otros partidos en cuestin. Un costo controlable es cualquier costo sujeto bsicamente a la influencia de un administrador determinado, de un centro de responsabilidad especfico durante un tiempo determinado.
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1.2.9.

Aspectos humanos del presupuesto

Muchos administradores ven a los presupuestos de forma negativa; la alta gerencia debe convencer a sus subordinados de la importancia de los presupuestos como herramienta para alcanzar sus objetivos.

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1.3. Flujo de efectivo

Pertenece al presupuesto financiero, que tambin incluye al presupuesto de capital, el balance presupuestado y el estado presupuestado de flujos de efectivo. En s, es un programa de ingresos y egresos de efectivo esperado. En la prctica, son muy tiles los presupuestos mensuales de efectivo para la planeacin y control de este. Ayudan a evitar fondos ociosos e insuficiencias inesperadas de efectivo. El presupuesto de efectivo es autoliquidable, ya que en temporadas pico se recurren a egresos fuertes, es posible que la empresa se endeude; pero luego llenas periodos de altos ingresos debido a la inversin previa. Estas ganancias pagan prstamos, desarrollando un ciclo.

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MEZCLAS:
% DE MEZCLA producto unidade s p.v.u ingreso * venta importe unidades c.v.u costo variable (unidades* c.v.) 16800.00 360.00 240.00 1200.00 432.00 C.mg %

Llanta Piton Plomos Camaras Medidor de cocada

240.00 180.00 300.00 150.00 24.00

119.00 2.50 2.00 14.00 30.00

28560.00 450.00 600.00 2100.00 720.00

0.88 0.01 0.02 0.06 0.02

0.27 0.20 0.34 0.17 0.03

70.00 2.00 0.80 8.00 18.00

11760.00 90.00 360.00 900.00 288.00

0.41 0.20 0.60 0.43 0.40

894.00

32430.00

1.00

1.00

19032.00

13398

0.41

MEZCLA EN IMPORTE:

producto

punto de equilibrio

mezcla punto de en equilibrio importe unitario 0.88 0.01 0.02 0.06 0.02 2304.33 36.31 48.41 169.44 58.09

% C. mg

Llanta Piton Plomos Camaras Medidor de cocada

2616.57 2616.57 2616.57 2616.57 2616.57

0.41 0.20 0.60 0.43 0.40

948.84 7.26 29.05 72.62 23.24

2616.57
12

1081.00

Mezcla en unidades:

producto

punto de equilibrio

mezcla punto de en equilibrio unidades unitario 0.27 0.20 0.34 0.17 0.03 19.36 14.52 24.21 12.10 1.94

% C. mg

Llanta Piton Plomos Camaras Medidor de cocada

72.13 72.13 72.13 72.13 72.13

49.00 0.50 1.20 6.00 12.00

948.84 7.26 29.05 72.62 23.24

72.13

1081.00

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PRESUPUESTO DE VENTAS:
Producto Llanta Piton Plomos Camaras Medidor de cocada Unidades 240.00 180.00 300.00 150.00 24.00 * * * * * * Precio de Venta 119.00 2.50 2.00 14.00 30.00 = = = = = = Total de Ventas 28560.00 450.00 600.00 2100.00 720.00 32430.00

PRESUPUESTO DE PRODUCCION:

PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES:

cant. Utilizada * unidad 5 8 3

* * *

Llantas (produccion) 40.00 40.00 40.00

cant. Utilizada * unidad

= = =

200.00 320.00 120.00

5 4 2

* * *

Piton (produccion) 80.00 80.00 80.00

= = =

400.00 320.00 160.00

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cant. Utilizada *unidad 4 6 2

Plomos (produccion) * * * 200.00 200.00 200.00 = = = 800.00 1200.00 400.00

cant. Utilizada * unidad 1 3 5

Medidor de Cocada (produccion) 4.00 4.00 4.00

Camaras (produccion) * * * 40.00 40.00 40.00 = = = 40.00 120.00 200.00

cant. Utilizada * unidad 6 7 4 * * *

= = =

24.00 28.00 16.00

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ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS:

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FLUJO DE CAJA:

VENTAS ventas al contado (50%) ventas credito (70%) en mes sgt. ventas credito (30%) en mes sub sgt SALDO INICIAL DE CAJA TOTAL DE INGRESOS

ENERO 50670.00 25335.00

FEBRERO 40000 20000 17734.5

MARZO 4500.00 2250.00 14000.00 7600.50 1000.00 24850.50

ABRIL 32430.00 16215.00 1575.00 6000.00 2028.00 25818.00

MAYO 39980.00 19990.00 11350.50 675.00 2283.00 34298.50

JUNIO 31870 15935 13993 4864.5

JULIO 44502 22251 11154.5 5997

ventas 0.65 compras Pagos Egresos compras impuesto alquiler sueldos TOTAL DE EGRESOS caja minima Total Exceso-deficid (I-total) Prestamo SALDO FINAL DE EFECTIVO (I+prest.-E)

50670.00 38002.50 30000.00

40000 30000 33750

45000.00 33750.00 24322.50

32430.00 24322.50 29985.00

39980.00 29985.00 23902.50

31870 23902.5 33376.5

44502 33376.5

24322.50 2500.00 1500.00 2500.00 30822.50 1800.00 32622.50 -7772.00 8000.00 2028.00

29985.00 250.00 700.00 1600.00 32535.00 1800.00 34335.00 -8517.00 9000.00 2283.00

23902.50 250.00 700.00 1600.00 26452.50 1800.00 28252.50 6046.00 -2283.00 5563.00

33376.5 250 700 1600 35926.5 1800 37726.5

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BIBLIOGRAFA

Garca, Juan. Contabilidad de Costos, Introduccin a los Trminos y Propsitos de Costos 2. Edicin. Edit. Mc. Graw Hill 2001

Chales Horngren, George Foster y Srikant Contabilidad de Costos Un enfoque de gerencia. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.; 8ava edicin- 10ma Edicin. E. Reyes Prez, Contabilidad de Costos Segundo Curso, Segunda edicin.

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