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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Proyecto de Mejora para una Lnea de Produccin de Papas Snack en una empresa de consumo masivo aplicando herramientas de la Manufactura Esbelta

TESIS

Para optar el ttulo profesional de: INGENIERO INDUSTRIAL

AUTORA LIZBETH MARILU DELGADO CRIALES ASESOR DE TESIS: Narciso Armestar Bruno

Lima Per 2008

Dedicatoria A mis padres Luis y Maril A mis hermanas Paola y Patricia

RESUMEN

El tema de la presente tesis esta referido a la aplicacin de los principios y herramientas de Lean Manufacturing a la lnea de produccin de papas snack de la empresa de consumo masivo Avaye S.A.

El desconocimiento de nuevas tecnologas y en particular de esta herramienta, hace que muchas empresas no aprovechen las ventajas de esta, por ello el problema planteado es De qu manera se puede mejorar una lnea de produccin de papas snack en la empresa Avaye S.A. utilizando las herramientas del Lean Manufacturing?

En el primer captulo se plantea el marco terico de la investigacin; como se sabe, el Pensamiento Lean tiene su origen en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), desarrollado por Taiichi Ohno en los aos 50, fue un sistema de produccin que demostr su superioridad cuando en los aos 70, durante la crisis del petrleo, fue la empresa Toyota la que logr una recuperacin ms rpida.

Este novedoso sistema fue descrito y documentado por primera vez por J. P. Womack y D. T. Jones en el ao 1990, en un libro llamado The Machine that changed the world, donde se emple por primera vez el trmino Lean Manufacturing para describir al modelo de produccin de Toyota.

Inicialmente este pensamiento era aplicado nicamente a empresas manufactureras, pero con el transcurrir del tiempo esto a derivado en el desarrollo de una filosofa, una manera de pensar y actuar que hoy en da es aplicable a cualquier rea o tipo de empresa. Como menciona Mauricio Lefcovich en su trabajo de investigacin El Pensamiento Magro: El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organizacin en cualquier sector; aunque sus orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades

En el segundo captulo se hace una descripcin detallada de todo el proceso productivo de la lnea adems de desarrollar un diagnstico; para este fin se emple la metodologa causa-efecto basada en ideas, experiencias y opiniones de los propios operarios e ingenieros de la planta, encontrando ocho problemas principales dentro de la lnea de produccin.

En el tercer captulo se plantean mejoras para cada uno de los problemas encontrados en el proceso de diagnstico. En esta etapa se hace un anlisis de la cadena de valor actual definiendo que actividades agregan valor al producto. El planteamiento de las mejoras est basado en los principios de la Manufactura Esbelta, es decir se busca lograr reducir el tiempo de produccin, en base a un flujo continuo del proceso productivo que asegure la calidad del producto, eliminando todos los desperdicios encontrados a lo largo de la lnea y reduciendo los costos de produccin.

El cuarto captulo corresponde a las conclusiones y recomendaciones basadas en el diagnstico, las mejoras planteadas y los resultados que se esperan obtener. Hoy en da, las empresas buscan una mayor produccin con menos recursos, para ello necesitan eliminar las actividades que no generan valor agregado a sus productos; ese es uno de los principales objetivos del Pensamiento Lean.

INDICE INTRODUCCION CAPITULO I .................................................................................................................... 9 1. Lean Manufacturing ................................................................................................. 9 1.1. Evolucin histrica de la filosofa Lean ........................................................... 9 1.1.1. Henry Ford: El flujo de produccin.......................................................... 9 1.1.2 Taiichi Ohno: Conceptos centrales del Modelo Toyota ........................... 9 1.1.3 James P. Womack: La mquina que cambi el Mundo.......................... 10 1.2. Concepto de Lean Manufacturing .................................................................. 10 1.2.1. La Filosofa Lean.................................................................................... 12 1.2.2. Objetivos y Principios ............................................................................ 12 1.2.3. Algunos trminos asociados ................................................................... 16 1.3. Los desperdicios de la Manufactura .............................................................. 18 1.3.1. Productos Defectuosos ........................................................................... 18 1.3.2. Sobreproduccin..................................................................................... 19 1.3.3. Inventarios .............................................................................................. 19 1.3.4. Personal .................................................................................................. 19 1.3.5. Movimiento ............................................................................................ 20 1.3.6. Sobreproceso .......................................................................................... 20 1.3.7. Transporte............................................................................................... 21 1.3.8. Esperas.................................................................................................... 21 1.4. El Sistema de Produccin Toyota................................................................... 22 1.4.1. Justo a Tiempo........................................................................................ 22 1.4.2. Jidoka...................................................................................................... 24 1.4.3. Las 5S.................................................................................................... 26 CAPITULO II................................................................................................................. 28 2 Diagnstico de la Planta ......................................................................................... 28 2.1 Descripcin de la Empresa ............................................................................. 28 2.1.1 Certificaciones ........................................................................................ 29 2.1.2 Organizacin........................................................................................... 30 2.2 Descripcin del Proceso de Produccin Actual.............................................. 31 2.2.1 Lnea de Produccin de Papas ................................................................ 31 2.3 Descripcin de Funciones y Distribucin de los Operarios Actuales ........... 36 2.3.1 Distribucin de Operarios....................................................................... 36 2.4 Descripcin del Flujo de Informacin Actual ................................................ 38 2.4.1 Programacin y rdenes de Produccin ................................................ 38 2.5 Anlisis del Estado Actual de la Lnea de Produccin de Papas.................... 38 Fritas en hojuelas ........................................................................................................ 38 2.5.1 Determinacin de los principales problemas.......................................... 39 Presencia de Puntos Negros en la Papas Fritas antes de ser embolsadas ............... 39 Papas mal fritas (presencia de zonas verdes).......................................................... 41 Presencia de Papas quemadas................................................................................. 42 Irregularidad en el tamao de papas ....................................................................... 44 Prdida de papas fritas que esperan ser embolsadas............................................... 45 Falta de Estibadores................................................................................................ 47 Alta Rotacin de Personal ...................................................................................... 48

Falta de Orden y Limpieza en el almacn de papa ................................................. 50 CAPITULO III ............................................................................................................... 53 3 Planteamiento de Mejoras ...................................................................................... 53 3.1 Cadena de Valor ............................................................................................. 53 3.1.1 Cadena de Valor Actual.......................................................................... 53 3.1.2 Cadena de Valor Propuesta..................................................................... 55 3.2 Bases para el Planteamiento de Soluciones.................................................... 57 3.3 Proceso para la aplicacin de las Herramientas.............................................. 61 3.3.1 Implementacin del as 5S para el control de calidad de materia prima 62 3.3.2 Implementacin del as 5S para la seleccin de papas dentro de la lnea de produccin ......................................................................................................... 71 3.3.3 Implementacin de las funciones al personal. ........................................ 78 3.3.4 Capacitacin integral del personal.......................................................... 81 3.3.5 Mal enjuague para eliminacin de almidn............................................ 84 3.3.6 Falta de estibadores para llenado de la tolva. ......................................... 84 3.3.7 Implementacin de 5S para la espera de producto en proceso.............. 89 3.3.8 Orden y limpieza en el almacn de papas............................................... 94 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 100 4.1 CONCLUSIONES........................................................................................ 100 4.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 103

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo plantear mejoras para las lneas de produccin de snacks de una empresa de consumo masivo; para lograr este objetivo se ha elegido emplear los principios y herramientas planteadas por Lean Manufacturing. En el primer captulo se dar todo el marco terico de la investigacin; como se sabe, el Pensamiento Lean tiene su origen en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), desarrollado por Taiichi Ohno en los aos 50, fue un sistema de

produccin que demostr su superioridad cuando en los aos 70, durante la crisis del petrleo, fue la empresa Toyota la que logr una recuperacin ms rpida. Este novedoso sistema fue descrito y documentado por primera vez por J. P. Womack y D. T. Jones en el ao 1990, en un libro llamado The Machine that changed the world, donde se emple por primera vez el trmino Lean Manufacturing para describir al modelo de produccin de Toyota. Inicialmente este pensamiento era aplicado nicamente a empresas manufactureras, pero con el transcurrir del tiempo esto a derivado en el desarrollo de una filosofa, una manera de pensar y actuar que hoy en da es aplicable a cualquier rea o tipo de empresa. Como menciona Mauricio Lefcovich en su trabajo de investigacin El Pensamiento Magro: El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organizacin en cualquier sector; aunque sus orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades En el segundo captulo se har una descripcin detallada de todo el proceso de productivo de la lnea adems de desarrollar un diagnstico empleando herramientas que ayuden a medir la situacin actual del proceso productivo.

En el tercer captulo se plantearn mejoras para cada uno de los procesos que no resultaron buenos en el proceso de diagnstico. El cuarto captulo corresponde a las conclusiones y recomendaciones basadas en el diagnstico, las mejoras planteadas y los resultados que se esperan obtener. Hoy en da, las empresas buscan una mayor produccin con menos recursos, para ello necesitan eliminar los procesos que no dan valor agregado; ese es uno de los principales objetivos del Pensamiento Lean.

CAPITULO I 1. Lean Manufacturing

El presente captulo tiene como objetivo brindar una amplia informacin acerca de la evolucin, el significado, los objetivos, principios y toda la base de conceptos y trminos asociados con el pensamiento Lean.

1.1.

Evolucin histrica de la filosofa Lean

1.1.1. Henry Ford: El flujo de produccin


La primera persona que realmente logr integrar todo un proceso de produccin fue Henry Ford, el comprendi y organiz de una manera coherente las actividades de trabajo y el movimiento de las mquinas para lograr lo que el llam el flujo de produccin. A partir de este punto de vista basado en una secuencia de procesos se logr un gran desarrollo en el pensamiento industrial de la poca. Luego de logrado un flujo de proceso, el problema devino en que el cliente no slo requera de una produccin rpida y con calidad, sino que se buscaba mayor variedad de productos. Si la lnea de produccin no posea esa flexibilidad el futuro de la empresa era incierto 1 .

1.1.2 Taiichi Ohno: Conceptos centrales del Modelo Toyota


Despus de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno desarroll el Sistema de

Produccin Toyota (TPS), esta metodologa est basada en una produccin por lotes. Ohno analiz el sistema de produccin de Ford y a travs de algunas innovaciones que mantenan y mejoraban la continuidad del proceso, logr un flujo de produccin con una amplia variedad de productos, haciendo fluir al producto a travs de todo el

Jim Womack. El camino hacia el Lean en Ford. Una publicacin de Instituto Lean Management. www.institutolean.org

proceso y calibrando las mquinas para producir el volumen requerido de cada modelo; de esta manera sera posible obtener a bajo costo, variedad, calidad, y rapidez en los tiempos de produccin para responder a las cambiantes deseos del cliente 2 .

1.1.3 James P. Womack: La mquina que cambi el Mundo


En 1990 el libro The Machine That Changed the World James P. Womack

documenta y describe por primera vez el Sistema de Produccin Toyota, denominndolo Lean Manufacturing; es aqu donde nace esta nueva terminologa que hace referencia al sistema desarrollado por Ohno y que con el transcurrir del tiempo se ha convertido en una filosofa de produccin aplicada a todo tipo de empresa. En 1996 el mismo autor public otro libro Lean Thinking; donde se presentan distintos casos de aplicacin de Lean Manufacturing basadas en cinco principios bsicos: Primero definir el valor deseado por el cliente; segundo, determinar el flujo de produccin para cada producto eliminando aquellos procesos que no dan valor agregado al producto; tercero, lograr que el producto fluya a travs del proceso ya depurado; cuarto introducir el concepto de Pull (el flujo del producto es controlado por los clientes y no por el rea de planificacin) al flujo continuo y por ltimo el quinto principio, administrar correctamente los pasos, cantidades e informacin necesarias para satisfacer a los clientes continuamente 3 .

1.2.

Concepto de Lean Manufacturing

Existen muchas definiciones de lo que es Lean Manufacturing, este trmino puede variar su definicin segn la forma en que estas utilicen y empleen las herramientas dentro de sus instalaciones. La empresa Bosch Rexroth Corp., empresa dedicada a la automatizacin de los procesos, define el Lean Manufacturing como:

2 3

Humberto Alvarez e Ishiro Huratomi. Direccin de La productividad total. Barcelo na. Espaa Lean Enterprise Institute (2007)

10

Lean manufacturing, an approach that depends greatly on flexibility and workplace organization, is an excellent starting point for companies wanting to take a fresh look at their current manufacturing methods. 4 (2004:4) En la cita anterior se observa que el Lean Manufacturing se define como una tarea de revisin de los procesos de la empresa, basando su estudio en la flexibilidad y la organizacin de los puestos de trabajo, para el mejoramiento de las mismas; adems, esta definicin nos permite ver que el Lean Manufacturing es tomado como un enfoque que permite el mejor funcionamiento y la mejora continua de la empresa.

Por otro lado, el Lean Enterprise Institute considera que una empresa esbelta es:

A business system for organizing and managing product development, operations, suppliers, and customer relations. Business and other organizations use lean principles, practices, and tools to create precise customer valuegoods and services with higher quality and fewer defectswith less human effort, less space, less capital, and less time than the traditional system of mass production 5 (2007)

Esta definicin caracteriza al concepto Lean

como una herramienta para las

organizaciones que permite manejar de una mejor forma la cadena proveedor, empresa, cliente; reduciendo el nmero de defectos en el producto, esfuerzo humano, espacio, capital, etc. para reducir de esta manera los costos de la empresa y elevar el nivel de calidad del producto.

Podemos decir que el Lean Manufacturing se define como un enfoque basado en la flexibilidad y la organizacin de la empresa para poder responder de una manera correcta a los cambios del ambiente externo e interno; as como, la mejor utilizacin de los recursos para aumentar la calidad, reducir el nmero de productos defectuosos y los tiempos de espera, para lograr reducir los costos de produccin y aumentar las utilidades de la empresa.
4

Lean Manufacturing es un enfoque que depende en gran medida de la flexibilidad y la organizacin del trabajo, es un excelente punto de partida para las empresas que quieran echar una mirada nueva a su actual mtodo de fabricacin. 5 Un sistema de negocios de la organizacin y gestin de desarrollo de productos, operaciones, proveedores, y las relaciones con los clientes. Las empresas y otras organizaciones utilizan los principios del lean, prcticas, y herramientas para crear valor al cliente, bienes y servicios de mayor calidad y con menor nmero de defectos, con menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, y menos tiempo que el sistema tradicional de produccin en masa

11

1.2.1. La Filosofa Lean

La palabra Lean traducida textualmente significa magro, pero aplicada a los sistemas de produccin se puede traducir como gil o flexible. En este contexto el trmino gil implica la mitad de todo, del esfuerzo humano, del espacio requerido, de los equipos necesarios, del inventario existente, de la inversin necesaria, de las horas de ingeniera invertidas y del tiempo de desarrollo de productos para conseguir la produccin deseada 6 .

1.2.2. Objetivos y Principios


Los objetivos del Lean Manufacturing responden a la necesidad de las empresas de mejorar sus procesos, desde la relacin con los proveedores hasta el despacho del producto a los clientes; es por ello que para las empresas de produccin o servicios han encontrado una relacin de objetivos a los que apunta el Lean Manufacturing 7 . Productividad elevada de los recursos (flexibles y nunca ociosos) Coste bajo por eliminacin de desperdicios (actividades sin valor aadido) Rapidez de respuesta al cliente propia de los sistemas Just in Time Calidad asegurada a la primera (bajo costo y entrega rpida) Flexibilidad total a los requerimientos y cambios de tendencia del mercado Operativa gil, sin stock y sin fallos en el sistema

Se observa que los objetivos establecidos por el Institute of Lean Manufacturing tienen sustento en la definicin antes presentada, es decir, que a travs de la correcta utilizacin y gestin de los recursos, el manejo correcto de la informacin, la bsqueda de la flexibilidad y de una mejor calidad de los productos se puede llegar a aumentar la productividad de la empresa con un menor uso de recursos y menor cantidad de desperdicio ofreciendo a la vez un producto de calidad que satisfaga las expectativas del cliente.

Es necesario tambin decir que los objetivos del Lean Manufacturing, puede apuntar a elevar el nivel de un solo proceso y no de toda la empresa, ya que el enfoque puede
6

Los Beneficios de aplicar el Lean a los Sistemas de Produccin. 2006 Cfr. Instituto Lean Manufacturing 2007

12

ser aplicado a un nivel macro, a nivel de todo la empresa; o micro, a un solo proceso de la empresa utilizando las herramientas que ms adelante se detallarn.

Para realizar estos objetivos, tambin se hace necesario conocer los principios de Lean Manufacturing que se aplican para poder mejorar los procesos de las empresas, cada uno se basa en situaciones diferentes que se pueden dar tanto en un puesto de trabajo personal como a nivel de toda la organizacin, estos buscan que se d una continuidad de tal forma que el proceso se realice de una forma uniforme y sin generar tiempos innecesarios, esto se ver ms adelante en la explicacin de las herramientas del Lean Manufacturing.

Flujo continuo: la forma en que las operaciones dentro del proceso de

produccin fluyen continuamente, sin paradas o esperas 8 :

Clulas de trabajo en forma de U Conexin entre sub-procesos Cada operacin debe dar un valor agregado Mquinas ordenadas de acuerdo a los requerimientos del proceso Las piezas llegan segn sean requeridas Trabajo no repetitivo realizado fuera de la clula por gente externa

Lean Maquinarias: debe de existir una adecuada distribucin del

espacio de tal forma que se utilice de la mejor manera el espacio cbico y no se produzcan cruces que puedan afectar la produccin del bien. A continuacin se presentan algunas caractersticas 9 :

Flujo continuo El piso de la planta debe estar libre de objetos u mquinas que obstaculicen el proceso. No exceso de produccin No recargar el espacio con elementos innecesarios.

8 9

Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:6 Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:7

13

Organizacin del trabajo: tener la capacidad de poder distribuir la zona

de trabajo o las herramientas que se tienen para poder tener una empresa flexible y que pueda responder de una mejor manera a los cambios internos y externos. Algunas de sus caractersticas son 10 :

Organizar las herramientas en zonas y almacenes apropiados Proporcionar las herramientas necesarias en estaciones cercanas y mviles Insistir en la flexibilidad del montaje de estructuras Poner la informacin correcta en donde sea necesario

Presentacin de las partes: se necesita tener las herramientas

necesarias en el momento adecuado para poder utilizarlas, es decir que este principio se basa en la utilizacin de los recursos de tal forma que el manejo de las partes se realice de una manera organizada y ordenada. Sus caractersticas son 11 :

Suministro de piezas de acuerdo a la necesidad Las piezas deben ser provistas desde fuera de la celda de trabajo Utilizar la gravedad de alimentacin como mtodo preferido Presentacin de las partes en forma de sistema FIFO 12

Cambios en la configuracin: el uso de un nuevo equipo o la

implementacin de un nuevo proceso requiere realizar ciertos cambios en la forma que se est realizando el proceso actualmente, es por ello que nuestros procesos deben de ser capaces de responder de una manera rpida a estos cambios sin alterar mucho su configuracin. Sus caractersticas son 13 :

Configuracin debe ser fcil de cambiar Movilidad es fundamental

10 11 12

Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:8 Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:9

FIFO: (first in first out) termino usado en la ingeniera para el manejo de inventarios, hace referencia a la entrada y salida de material
13

Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:10

14

Calidad: en todos los procesos que realiza la empresa se debe buscar

la calidad, es decir que un principio de la aplicacin del Lean Manufacturing es la bsqueda de la calidad en cada uno de los procesos de tal manera que se pueda eliminar el nmero de productos defectuosos y se llegue a obtener una buena calidad de los procesos. Sus caractersticas son 14 :

La inspeccin visual es el principal medio de la garanta de la calidad Accesorios de prueba deben ser fciles de sustituir o cambiar en el momento. Fcil reconfiguracin alienta a los cambios para el bien de la calidad

Mantenimiento: se debe de realizar un mantenimiento dentro de los

procesos de tal forma que, a travs de la aplicacin del mismo, se reduzca el nmero de errores y productos defectuosos de la organizacin; adems, se debe de tener en cuenta el espacio que se requerir dentro del rea de trabajo para llevar a cabo las operaciones de mantenimiento. Sus caractersticas son 15 :

Facilidad para realizar servicio Copia de seguridad manual Poner el operador manual de la mquina Estandarizar la mayor cantidad de componentes Utilizar las herramientas y accesorios comunes Mnimo uso de las piezas de repuesto necesarias

Accesibilidad: se refiere a la capacidad de poder tener espacio para

acceder a distintos puntos en los cuales, por ejemplo, se tenga que realizar un mantenimiento o cambio de pieza, de tal manera que no afecte el flujo del trabajo. Sus caractersticas son 16 :

Todos los controles o accesorios colocados teniendo en cuenta la Ergonoma

14 15

Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:11 Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:12 16 Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:13

15

Todos los componentes de funcionamiento, deben estar en la parte trasera de la mquina o puestos de trabajo para eliminar la interferencia del personal de mantenimiento con produccin

Limpieza de todas las herramientas para facilidad de uso

Ergonoma: Se debe de ofrecer un ambiente laborable y con

herramientas que permitan el mejor desarrollo del personal de trabajo de tal manera que estos no vean afectada su salud por la forma en que se realizan los procesos. Sus caractersticas son 17 : Posicin de la pieza a la altura ptima para el trabajador Utilice normas NIOSH para determinar la carga mxima de elevacin Coloque todos los instrumentos que forman parte de los operadores sobre el rea de alcance Proveer de iluminacin suficiente para cumplir la tarea

Es as que, a travs del uso de estos principios y aplicndolos en la empresa, se logra cumplir los objetivos del Lean Manufacturing; es decir se logra elevar la productividad reduciendo los costos que se generan al realizar actividades u operaciones no relacionadas al proceso y que por tanto no agregan valor. Estos principios, adems, se encargan de reducir las cargas en los procesos y se extienden las mejoras a aspectos de seguridad y salud de los operarios.

1.2.3. Algunos trminos asociados


Significado de Valor Agregado El valor est representado por las capacidades de satisfacer las exigencias del cliente: 1. El cliente compara siempre la calidad del producto o servicio, no tiene sentido hablar de valor sin evaluar competencia, es decir medir nuestra capacidad de satisfacer al cliente versus la competencia 18 . 2. El cliente combina la percepcin de la calidad del producto y del servicio con la percepcin del precio pagado 19 .

17 18

Cfr. Bosch Rexroth Corp 2004:14 Cfr. GALGANO, Alberto (2006).

16

Por qu tipo de razones un cliente decide adquirir un producto o un servicio de un proveedor y no de otro? La respuesta es tan simple como la pregunta: porque espera recibir un mayor valor en el producto de un proveedor que del otro 20 .

Definicin de valor En el concepto de valor est implcito el de recursos. El valor se obtiene introduciendo recursos en las fases que se desarrollan para llegar al producto/ servicio entrega al cliente. Estos recursos son de tipo material Los materiales son los ms conocidos (materias primas, de obra, energa, etc.). Entre los no materiales es particularmente importante la creatividad 21 .

Actividades con Valor Agregado Son todas aquellas actividades que dan al producto un valor deseado por el cliente. Transforman materiales e informacin en productos o servicios que cubran las expectativas del cliente.

Actividades Sin Valor Agregado (Desperdicio) Son aquellas actividades que consumen recursos, pero que no aportan valor agregado directamente al producto o servicio

Actividades Sin Valor Agregado (Necesarias) Son aquellas actividades que consumen recursos, tampoco aportan directamente al producto o servicio, pero, actualmente son necesarias y nos dan garantas. Por ejemplo: la inspeccin, compras anticipadas, requisitos legales, cumplimiento de normas, etc.
19 20

Cfr. GALGANO, Alberto (2006). Cfr. GALGANO, Alberto (2006). 21 Cfr. GALGANO, Alberto (2006).

17

Muda Es una palabra japonesa cuyo significado es desperdicio, esta fue la palabra

empleada por Ohno para clasificar los 7 tipos de muda que se deben eliminar de todo proceso.

1.3.
Los

Los desperdicios de la Manufactura


desperdicios (muda) originales considerados por Ohno son 7: La

Sobreproduccin, el Tiempo, el Transporte, los Procesos, el Inventario, los Movimientos y los Defectos. Actualmente se ha considerado al Personal como un nuevo desperdicio por lo que ya se habla de los ocho desperdicios de la manufactura, ms adelante se explicar en qu circunstancias el personal se convierten un desperdicio.

1.3.1. Productos Defectuosos


Se refiere a los productos fallados que no logran alcanzar los estndares requeridos para ser comercializados. Adems de no cumplir con los requerimientos por lo general estos productos generan atrasos en la lnea de produccin, parndola y generando prdida de tiempo y recursos. Si la lnea no cuenta con un sistema de parada por falla, es probable que el producto defectuoso prosiga su camino en la lnea llegando al almacn y finalmente al cliente, en este caso el dao es muy alto y hasta podra considerarse incalculable.

18

1.3.2. Sobreproduccin
Esta muda se da cuando se produce ms de lo que el mercado requiere. Cuando el flujo de la produccin no est controlado por el cliente (demanda), sino por un planeamiento o proyeccin mal ejecutada. Este desperdicio genera acumulacin de inventario obligando a la empresa implementar almacenes para guardar el exceso de produccin, adems del gasto de mantenimiento de los almacenes y los productos almacenados tambin; se corre el riesgo de que el producto se dae o se deteriore. Segn Ohno, la sobreproduccin es la peor muda de todas. En cualquier caso, se deben hacer consideraciones para los productos estacionales 22 .

1.3.3.

Inventarios

Como consecuencia de una sobreproduccin por mal planeamiento o cambio de demanda, se generan los inventarios. Estos productos se encuentran estticos sin dar una ganancia a la empresa. Los inventarios en cada fase del proceso, no crean valor, por lo tanto son muda (productos acabados, semielaborados, componentes y cualquier tipo de material). Por el contrario, hacen aumentar los costes ocupando instalaciones, transportadores y almacenes. Cuando el stock es alto no existe estmulo para afrontar problemas de todo tipo como una calidad defectuosa y maquinaria parada 23 .

1.3.4. Personal
El personal se convierte en un desperdicio cuando no se emplean las competencias de este correctamente; es decir por ejemplo, se contrata a una persona que no posee el perfil, las aptitudes y habilidades adecuadas para un determinado puesto, la

22 23

Cfr. GALGANO, Alberto (2006). Cfr. GALGANO, Alberto (2006).

19

consecuencia de esta mala eleccin ser la falta de productividad en el rea en que esta persona se desempee. Puede ocurrir tambin de manera contraria, contratar a un colaborador muy calificado y colocarlo en un puesto que no explote al mximo las habilidades que este posee.

1.3.5. Movimiento
Muchas veces dentro de una lnea de produccin no se tienen determinados o estudiados bien todos los movimientos que realizan los operarios, o peor an el mismo operario no conoce totalmente la tarea que debe desempear, por lo que incurre en la realizacin de movimientos innecesarios que hacen perder tiempo y energa.

A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo til es aquel particular tipo de movimiento que introduce valor. En cambio, los movimientos improductivos pueden ser divididos en desplazamientos y acciones improductivas 24 .

a)

Los desplazamientos pueden hacerse necesarios debido al mal diseo de las instalaciones o a estructuras sobredimensionadas intilmente.

b)

Las acciones improductivas de los operarios se deben a la falta de un estudio ergonmico de los puestos de trabajo y pueden inclusive ser dainos para el que los realiza.

1.3.6. Sobreproceso

Los procesos de produccin generalmente ocultan operaciones que poseen desperdicios que puede ser causado por malas planificaciones o una adecuada instalacin de la planta.

24

Cfr. GALGANO, Alberto (2006).

20

Estos procesos son aquellos que no mejoran la forma o cualidades de los materiales o los servicios para cumplir los deseos o necesidades del cliente. Puede darse exceso de calidad, operaciones redundantes, etc.

1.3.7. Transporte

Pueden darse por una mala distribucin de la planta, de los insumos o de las mquinas que intervienen en algn proceso, por ejemplo las distancias entre las operaciones subsecuentes El muda de transporte es el ms engaoso y puede reducir la productividad de una seccin productiva, ya que 25 : 1. Es frecuentemente subvalorado a pesar de que los operarios malgastan una parte importante de su tiempo en la bsqueda y transporte de materiales en bruto, semielaborados y productos acabados. 2. Es considerado muda inevitable y en cuanto tal, no se pone en discusin su eliminacin.

1.3.8. Esperas
Las esperas son generalmente ocasionadas por cargas de trabajo o capacidades de planta mal calculadas o desequilibradas. Se produce cuando un operario no desempea ningn trabajo por mltiples causas. Si la labor de un operario es observar el funcionamiento de una mquina esto tambin se considera muda.

25

Cfr. GALGANO, Alberto (2006).

21

1.4.

El Sistema de Produccin Toyota

Como se menciona en la primera parte de este captulo, el Lean Manufacturing cuenta con diversas herramientas de apoyo algunas de las cules ya existan antes y otras que se han ido desarrollando a travs del tiempo basndose en las nuevas necesidades que se presentan en las empresas adems del desarrollo tecnolgico al cual no se puede ser ajeno. Cada una de estas herramientas posee un concepto propio y su uso est basado en las distintitas necesidades que se presentan en las empresas durante el proceso productivo.

Para lograr una adecuada aplicacin de las herramientas de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), el ingeniero o encargado de la mejora, debe realizar como primer paso un correcto anlisis y diagnstico del rea o proceso a mejorar; este paso inicial es de gran ayuda, ya que permite tener un mejor criterio para la seleccin de la herramienta y su correcta aplicacin en cada proceso.

1.4.1. Justo a Tiempo


El Justo a Tiempo fue un concepto desarrollado por Toyota, esta empresa fue la creadora y pionera en el uso de esta herramienta. El principal objetivo que buscaba la empresa era la eliminacin de los inventarios a un nivel cero. Segn ellos, el mantener un inventario va en contra de la poltica de reduccin de costos, pues implica la generacin de costos en almacenes, mano de obra y condiciones de almacenamiento, que el cliente final en muchos casos no est dispuesto a pagar.

Existen diversas definiciones del Justo a Tiempo. Para el presente captulo de citarn dos de ellas:

El Justo a Tiempo puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en medio de la manufactura (Manufactura JIT 1995:7). Este concepto explica el JIT de una manera general dentro de una empresa, no especfica qu tipos de desperdicio ni dentro de qu tipo de procesos se puede aplicar esta

herramienta; es un concepto genrico y nos da idea de que el JAT puede ser aplicado en todos los procesos productivos dentro de la empresa. Hernndez al respecto dice:

22

() El Justo a Tiempo implica la reduccin o eliminacin de todos los inventarios de seguridad, para ahorrar el costo asociado con mantener el material y as evitar su posible obsolescencia () (Hernndez 1995:7) Este concepto liga directamente el JIT con el manejo de los inventarios, es decir, especifica la aplicacin directa de esta herramienta con los inventarios que genera una empresa. En realidad, la teora del Justo a Tiempo puede ser aplicada en las distintas reas y procesos de cualquier empresa, lo importante es saber reconocer en cada caso cual es el desperdicio que resta productividad y aumenta costos al proceso; una vez hecho esto se procede a buscar la manera de eliminar dicho desperdicio. El JIT cuenta con diversas caractersticas que deben ser conocidas para realizar una correcta aplicacin de la herramienta y tener xito en el objetivo de aumentar la productividad del rea que se desea mejorar. Las caractersticas del JIT son:

a)

Definir los requisitos: Este es un paso importante antes de empezar a

programar la aplicacin del Justo a Tiempo dentro de una empresa. Se debe conocer las necesidades de la empresa para as saber de que manera aplicaremos esta herramienta.

() los occidentales definen la calidad errneamente como perfeccin() una vez que se ha aceptado la definicin de calidad como cumplimiento de requisitos y no como perfeccin, se modifica totalmente el concepto de cero defectos(...) (Hay 1999:155,156)

b)

Controlar el proceso: Para lograr el control del proceso es necesario que

participen todas las personas que estn relacionadas con dicho proceso; de esta manera se aportan distintas ideas desde distintos puntos de vista. En la mayora de las industrias, nuestra experiencia ha sido que aquellas tcnicas que estn al alcance de los empleados de la fbrica sern apropiadas para aproximadamente el 85 por ciento de los problemas. Solamente el ltimo 15 por ciento de los problemas precisarn el concurso de ingenieros de calidad, estadsticos y otros especialistas. (Hay 1999:160)

23

c)

Mantener el proceso bajo control: En esta etapa es donde el objetivo es desarrollados para la mejora; esto implica la

mantener los cambios

participacin de los operarios como de los jefes o ingenieros responsables de los procesos. En muchos casos es recomendable delegar un responsable de la mejora.

1.4.2. Jidoka
Segn Carlos Noriega, Consultor Senior del grupo espaol Galgano y autor de muchos artculos referentes a Lean Manufacturing, el Jidoka es una palabra japonesa que significa automatizacin con un toque humano. El Jidoka se emplea para eliminar productos defectuosos durante el proceso productivo y en el mismo momento en que se presenta la falla; de esta manera, se evita que la pieza o producto defectuoso pase a la siguiente etapa del proceso y ocasione que la falla se siga arrastrando hasta el final del proceso.

Para lograr una correcta aplicacin de la filosofa del Jidoka, se deben seguir principalmente cuatro pasos:

a)

Detectar la anormalidad: Dentro de la empresa se entender como

anormalidad todo acto (persona) o falla (proceso), que no est especificado dentro del proceso productivo y, por lo tanto, no debe ocurrir dentro del mismo; puesto que, resta tiempo, aumenta costos e influye en la disminucin de la productividad de la lnea de produccin.

b)

Parar: Cuando se mencionan Parar como segundo paso, no se refiere

a parar toda la lnea productiva cada vez que ocurra una falla o que un operario se equivoque en el desarrollo de su tarea; lo que se quiere decir es que dentro de un proceso productivo se puede realizar varios sub-procesos, de tal manera que cada uno de estos sub-procesos sea independiente y que una parada no planificada no afecte a todo el proceso en conjunto. Pueden existir procesos que trabajen constantemente en lnea y que indefectiblemente una parada en alguno de los procesos afecte a los dems de manera consecutiva; en estos casos, es recomendable evaluar y tener una data estadstica de las fallas ms frecuentes

24

en el proceso, de tal manera que se desarrolle un procedimiento para cada tipo de falla y as se reduzca el tiempo de parada de la lnea cuando ocurre una de estas.

c)

Fijar y Corregir: En este tercer paso es donde se debe emplear la

imaginacin para aplicar de una manera creativa las distintas herramientas aprendidas, ya sea por los estudios profesionales o por la experiencia adquirida, lo largo del trabajo profesional. En esta etapa se debe corregir la falla encontrada, proponiendo ideas y soluciones que cumplan con el objetivo de eliminar un producto defectuoso o una falla en el proceso. Por ejemplo, se puede proponer una manera en que la mquina enve una seal cuando un producto defectuoso ha pasado un proceso sin ser eliminado del mismo, de esta manera, se alerta para realizar la parada de la lnea y eliminar el producto defectuoso o enviarlo a reproceso. En otro caso, se puede crear otro tipo de seal cada vez que una mquina no est cumpliendo con las calibraciones adecuadas para las que est programada o que una sus componentes no estn funcionando adecuadamente; de esta manera, el operador de la mquina puede solucionar el problema ya sea calibrando el equipo, reparando o cambiando la pieza o componente que no est funcionando adecuadamente.

d)

Investigar la causa raz e instalar las contramedidas: Este paso no se

desarrolla propiamente en el momento en que ocurre la falla o la lnea sufre una parada. Luego de que se detecta la falla se dan soluciones para la mejora. Se debe profundizar el anlisis y la investigacin del problema con el objetivo de sustentar, en un primer caso, que la mejora tomada en un principio es la ms adecuada o que, contrariamente, la medida tomada al inicio, no fue la mejor; en este segundo caso se propone una nueva idea que fue seleccionada en base al anlisis causa raz 26 . De tal forma que se pueda tener un mejor manejo de los procesos y los problemas que estos presentan

26

Cfr. Noriega 2007 : 20-21

25

1.4.3. Las 5S
La teora de las 5S esta basada en mantener las reas de trabajo ms limpias. Se entiende como reas de trabajo, las lneas de produccin, las reas administrativas, etc. Esta herramienta se explica en base a cinco palabras japonesas: a) Seiri: La palabra Seiri significa Clasificar, y este es el primer paso

para aplicar esta herramienta. () retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. (). (Vargas 2004:8) Donde se observa que este trmino se refiere a la accin de seleccin de aquellas tareas que son necesarias para el correcto funcionamiento del puesto de trabajo. b) Seiton: Que significa Ordenar. Este es el segundo paso del proceso,

luego de clasificar las cosas, se procede a ordenar de acuerdo a criterios lgicos para cada rea de trabajo o produccin.

c)

Seiso: Este el tercer paso y significa Limpieza. Despus de tener todo

clasificado y ordenado, se debe limpiar el rea de trabajo, eliminando aquellos objetos o espacios que no generaban un aporte a la tarea o actividad que se realiza en el rea.

d)

Seiketsu: Significa Estandarizar. Luego de limpiar es necesario

implantar un nuevo estndar, es decir mantener el orden ya logrado. Para esta etapa es recomendable levantar un procedimiento o documentar las mejoras.

e)

Shitsuke: Es la Disciplina. Luego de implementar el nuevo estndar,

es necesario reglamentar y fomentar la disciplina en el equipo para que esta mejora se mantenga. Con este paso tambin se puede lograr una cadena de mejora continua, es decir, se busca nuevas mejoras estableciendo nuevos estndares.

26

Como podemos apreciar el pensamiento Lean esta enfocado en lograr una produccin limpia cambiando las actitudes en el personal para poder identificar y eliminar los desperdicios descritos anteriormente. El trazo de una cadena de valor para un producto o una familia de productos es importante para crear una empresa LEAN. El xito de la cadena de valor esta basado en la observacin constante de todo el proceso de tal manera que se vaya observando que procesos o actividades no estn agregando valor al producto. Si bien la Manufactura Esbelta comenz como una propuesta de mejora en un tipo de produccin especfico, hoy en da se ha convertido en una filosofa no slo aplicable a la produccin sino a cualquier tipo de proceso. La bsqueda central es lograr un producto que provenga de un proceso limpio, sin ningn tipo de desperdicio y cuya cadena de valor este plenamente identificada. En el siguiente captulo se har una descripcin de las dos lneas de produccin de las cuales se ocupar esta investigacin; se analizar la cadena de valor y con el uso de algunas herramientas se presentar el diagnostico actual de las lneas.

27

CAPITULO II 2 Diagnstico de la Planta

El desarrollo del presente estudio se lleva acabo en una empresa de consumo masivo, productora de snacks. Para realizar el diagnstico y las mejoras a proponer se

analizar la lnea de produccin de papas fritas en hojuelas, describiendo el proceso de fabricacin, las funciones de los operarios y las mquinas que intervienen en este.

2.1

Descripcin de la Empresa

La empresa proviene de capitales peruanos que conjuntamente con el aporte de un inversionista fue adquirida en el ao 2006 a la empresa productora de snacks denominada Laurel.

Laurel era una empresa que logr un fuerte ingreso al mercado de snacks, llegando a competir inclusive con la empresa Lays que es la nmero uno en el rubro. En el tiempo por diferentes razones, Laurel disminuy su eficiencia productiva y el volumen de venta, es en este momento que los dueos deciden vender la empresa.

La empresa Laurel se encontraba funcionando inicialmente en Santa Anita, luego vendi la maquinaria y la marca de papitas smbolo de la empresa, mas no el local donde funcionaba. La empresa ya con la maquinaria alquil un local ubicado actualmente en Av. Nicols de Pirola N. 421 en el distrito de ATE, donde traslad la maquinaria y sigui trabajando con todo el personal operario que anteriormente trabajo con Laurel, sin despedir a ninguno de ellos.

28

La empresa contina produciendo la misma lnea de Snack, pero adems, est diversificando sus productos teniendo actualmente en el mercado los siguientes:
PRINCIPALES PRODUCTSO DE LA EMPRESA AVAYE S.A.

FORMATOS PRODUCTO LINEA Papas (Naturales, I Picante, Lea) Tortilla de II Maz Extrudo de III queso Palomitas VI dulces Fuente: Avaye S.A.

PORCENTAJE DE DETALLE REPRESENTATIVIDAD (GRAMOS) EN VENTAS 70% BOLSA 18 15% 40 BOLSA 60% 75 30 18 18 BOLSA BOLSA BOLSA BOLSA
15%

30%

30% 5% 5%

De acuerdo a lo que podemos observar en el cuadro anterior, vemos que la lnea de produccin I (Papas) soporta el 60% de la representacin en ventas, es por ello que esta tesis se centrar en la mejora de esta lnea.

2.1.1 Certificaciones
La empresa an no cuenta con certificaciones, pero se encuentra realizando las mejoras para poder obtener la certificacin de Sistema de Seguridad Alimentaria HACCP, la cual garantiza la inocuidad de sus productos. Como la empresa busca un mayor desarrollo posicionndose en el mercado y diversificando productos, es importante que tenga como objetivo a un mediano plazo la implementacin de la Norma ISO 9001:2000.

29

2.1.2 Organizacin
Actualmente la empresa tiene un nmero aproximado de 100 trabajadores a nivel de planta y administrativos. A continuacin se presenta el organigrama actual de la empresa, detallando la seccin de produccin que es el rea donde se analizar las lneas.

Organigrama del rea de Manufactura de AVAYE S.A.

Direccin Ejecutiva

Gerencia de RRHH

Gerencia de Logistica

Gerencia de Manufactura

Gerencia de Marketing y Ventas

Gerencia de Finanzas

Almacen

Jefe de Manufactura

Jefe de Marketing

Jefe de Ventas

Contabilidad

Supervisor de Calidad Supervisor de lnea

Supervisor de Mantenimiento

Operarios

Operarios

Fuente: Avaye S.A.

30

2.2

Descripcin del Proceso de Produccin Actual

2.2.1 Lnea de Produccin de Papas


La lnea de produccin de papas tiene un flujo continuo slo desde el primer lavado de la papa entera que desciende de la tolva hasta el saborizado con sal de las papas naturales, esto se explica con mejor detalle a continuacin.

Diagrama de Operaciones del Proceso Papas


Papa 1 Agua 20 Kg/m in 3 Lavar 1 Tierra, im purezas 3 Agua C ajones 4 Lavar 2 C inta adhesiva 1 S eleccionar y C ortar Pedazos de papa 5 A gua 6 Lavar 3 Alm idon Lam inar
Papa en H ojuelas Encajonada

1
Llenar Tolva 10 B olsas plsticas 12 Tiras de C artn 13 A grupar en tiras E m bolsar D osificar

Pelar C ascara

14

Encajonar

15

Sellar

7 Aceite de Algodon 8

Secar

RES UM EN

Freir
15

1 Sal, Aji, sabores 9 C ajas y Bolsas 11

Seleccionar 1 Saborizar 1
1 1

Vaciar

31

Proceso de produccin
a) Recepcin de Materia Prima Los sacos de papas llegan a la planta pesando entre 80 y 110 Kg.; estos sacos son almacenados en el rea de almacn de materia prima. No existe un control de calidad del tamao de las papas que ingresan en los sacos lo que ocasiona que muchas veces se pierdan dentro de la lnea de produccin papas que estn en mal estado o que son muy pequeas para el proceso. b) Carga en la Tolva Para iniciar la produccin de hojuelas de papa frita se requiere cargar la tolva con 7 toneladas de papa, esta cantidad es cargada un da antes de la fecha programada para produccin, requiriendo de 3 a 5 estibadores que lleven los sacos de papas a lo alto de la tolva y los viertan dentro pasando previamente por una balanza de piso para calcular que cantidad de papa se va llenando. La empresa no posee entibadores propios, por este motivo muchas veces se hace dependiente del nmero de estibadores que consiga para poder llenar o no la tolva. Con un promedio de 3 estibadores la tolva se llena en dos horas aproximadamente. Generalmente es dificultoso conseguir el nmero de estibadores adecuados ya que estos no desean cargar los sacos de papa hasta lo alto de la tolva, debido a que les requiere un gran esfuerzo y en muchos casos terminan con lesiones en la columna o dolores musculares. c) Primer Lavado El primer lavado se hace con el objetivo de retirar piedras, tierra u otras

impurezas grandes que vienen junto con la papa dentro de los sacos.

32

d)

Pelado Luego del primer lavado la papa ingresa a una mquina peladora que consiste en un tambor rotatorio que pela la papa por la fuerza de friccin entre estas y una superficie spera central interna. En esta parte se elimina cscara y restos de papa.

e)

Segundo Lavado El Segundo lavado tiene como objetivo limpiar la papa de posibles restos de cscara, tierra y otras impurezas que queden posteriores a ser peladas.

f)

Seleccin y Corte En esta seccin las papas pasan por una faja transportadora y hay tres operarios que se encargan de seleccionar las papas lavadas que no estn aptas para los procesos productivos (pequeas, golpeadas, verdes) o de cortar aquellas de papas de gran tamao que tampoco son del tamao aceptado.

g)

Laminado Las papas enteras ingresan a un tambor que posee cuchillas calibradas de acuerdo al tamao de grosor de la hojuela que se requiere, de esta etapa del proceso las papas ya salen laminadas listas para frerse.

h)

Tercer Lavado El tercer lavado tiene como objetivo el eliminar el almidn que posee la papa debido a que si la papa ingresa con contenido de almidn dentro del aceite, esta se oscurecer formando un aspecto a quemado que no esta permitido dentro del control de calidad del producto.

i)

Secado Luego del ltimo enjuague que elimina el almidn; las lminas de papa pasan por aire a presin que busca secar la papa antes de que ingrese al aceite. Las salidas de aire que buscan secar la papa son pocas y el tramo de secado es corto, por lo que generalmente la papa ingresa mojada al aceite generando un mayor consumo de este.

33

j)

Fredo Las papas ingresan al tnel de fredo que tiene una longitud de tres metros aproximadamente y durante todo este tramo la papas son remojadas en aceite a una temperatura de entre 185 C y 190 C. El aceite que se empleaba normalmente era el de Palma, pero a raz de la alza de costos se opt por cambiar a aceite de Algodn, que es el que se est utilizando actualmente. El aceite se reutiliza mientras este posea una acidez menor al 0.3%.

k)

Seleccin Luego de que salen las papas fritas del tnel estas pasan por una faja transportadora donde 3 operarios se encargan de seleccionar las papas que muestran manchas negras producto de la reaccin del almidn con el aceite, tambin separan aquellas que se quebraron o que salen unas de otras.

l)

Saborizado Luego de la seleccin y pasando por la misma faja transportadora se encuentra un dosificador que se encarga de agregar la cantidad de sal adecuada a las papas en el caso de que lo que este produciendo sean las Papas Naturales. Si lo que se produce son las presentaciones de Papi Pizza o Papi Lea, las papas pasan por la faja transportadora, pero ah no se les dosifica los saborizantes. En este caso al final de la lnea se embolsa las papas y se llevan a un mezclador giratorio donde de acuerdo al peso de papas ingresadas se agrega la cantidad requerida de saborizante.

m)

Mezcla Luego del saborizado las papas ingresan a un tnel mezclan totalmente las papas con la sal adicionada. rotatorio donde se

n)

Almacenamiento Temporal Las papas salen saborizadas salen del tnel giratorio y son recepcionadas por un operario que las embolsa y las coloca dentro de cajas para un pre almacenaje, pues la velocidad de la lnea de produccin es muy superior a la

34

de la envasadora; la lnea produce 6 por minuto, mientras que las envasadoras envasan a: Envasadora 1(40 gr./bolsa): 40 bolsas por minuto es decir 1.6 Kg. por minuto Envasadora 2 (18, 40, 75 gr./bolsa): 35 bolsas por minuto es decir mximo 2.6 Kg. por minuto o) Envasadora 3 (18 gr.): 35 bolsas por minutos es decir 0.63 Kg. por minuto. Envasadora 4 (18 gr.): 70 bolsas por minuto es decir 1.26 Kg. por minuto.

Envasado Un operario va subiendo las cajas con las papitas a la zona de las tolvas de las envasadoras de acuerdo a la velocidad de envasado de cada una de estas.

p)

Encajonado Las bolsas de papitas son recepcionadas y puestas en una mesa de trabajo donde las operarias se encargan de agruparlas por tiras y colocarlas en las cajas correspondientes. Luego de llenar una caja la sellan con cinta de embalaje y la colocan sobre la parihuela que una vez llena es retirada con un pato mecnico por otro operario y llevada al almacn.

35

2.3

Descripcin de Funciones y Distribucin de los Operarios Actuales

2.3.1 Distribucin de Operarios


LAMINADORA PELADORA TOLVA FREIDORA DOSIFICADOR

MEZCLADORA

FAJA

FAJA
FAJA LAVADO-SECADO

1 2 3 4
TOLVA DE ENVASADO LAVADORA LAVADORA

11 5 6 7 8 9 10

E S C A L E R
12

12

15

16 17 15

MESA DE TRABAJO

A S

13

14

APILADO DE CAJAS

APILADO DE CAJAS

Operarios: 1-4: Estibadores de las papas

5, 6,7: Seleccionan y separan papas verdes, pequeas, maltratadas y cortan en 2 o 4 las papas muy grandes. 8, 9,10: 11: 12: Seleccionan y separan las papas quemadas.

Recoge en cajas las papas saborizadas para llevarlas al envasado Hecha las papas a la tolva de envasado.

13-16: Agrupan las bolsitas en tiras, las colocan en las cajas y sellan las cajas. 17: Lleva parihuelas con cajas de producto al almacn.

2.4

Descripcin del Flujo de Informacin Actual

2.4.1 Programacin y rdenes de Produccin

Las programaciones de rdenes de produccin se realizan en base al requerimiento de ventas, cada semana ventas entrega un requerimiento de cada producto y formato. No existe un formato de rdenes de produccin, las rdenes se dan a los supervisores de lnea en forma verbal, lo mismo que cualquier cambio en la programacin puede darse de improvisto dependiendo de lo que ventas requiera en ese momento. No hay un formato que indique que operario se encuentra, en que horario, cual es la orden de produccin y el porcentaje de cumplimiento de la misma.

2.5

Anlisis del Estado Actual de la Lnea de Produccin de Papas Fritas en hojuelas

Para realizar el anlisis del estado actual de la planta se realizo una reunin con ingenieros y operarios de la planta de produccin (10 personas); se plantearon los principales problemas existentes, luego se realiz una lluvia de ideas acerca de las supuestas causas-raz de los problemas. Con el resultado obtenido se aplicar un Diagrama de Pareto con el fin de visualizar con mayor facilidad los factores con mayor peso. Los resultados pueden observarse en las siguientes tablas.

2.5.1 Determinacin de los principales problemas

Los principales problemas mencionados y su anlisis son: Presencia de Puntos Negros en la Papas Fritas antes de ser embolsadas La presencia de manchas y puntos negros en las papas fritas al final de la lnea son un problema que genera gran cantidad de merma. Estos puntos negros se generan en el producto terminado si es que no se retira totalmente los agujeritos negros que

caracterizan a la papa antes de que esta ingrese al proceso de fredo. En base a las causas dadas por la lluvia de ideas, se agrupo de acuerdo a criterios de Materia Prima, Mtodo, Mano de Obra y Equipo y se sealan en un crculo aquellas respuestas que tuvieron mayor repeticin.

PRESENCIA DE PUNTOS NEGROS EN EL PRODUCTO FINAL

MATERIA PRIMA Falta procedimiento para seleccin de papa Papa defectuosa Falta control de calidad al ingreso Falta de documentacin que indique las caractersticas deseadas para la papa

METODO

Puntos Negros Mala seleccin de las papas Falta de capacitacin

Mal funcionamiento de la lavadora desgaste

MANO DE OBRA EQUIPO

39

Tabla I
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Falta control de calidad al ingreso de materia prima Mala seleccin en la lnea de produccin Falta documentar procedimientos Papa defectuosa Falta de capacitacin del personal Malos procedimientos Desgaste de lavadora de papas Fallas de la lavadora TOTAL RESPUESTAS Frecuencia Abrev. 8 5 5 4 2 2 2 1 29 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a % 28 17 17 14 7 7 7 3 100 % Acumulado 28 45 62 76 83 90 97 100

PRESENCIA DE PUNTOS NEGROS EN EL PRODUCTO FINAL

Presencia de puntos negros


30 25 20 15 10 5 0 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a Problemas 120 100 80 60 40 20 0

Procentaje

Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los cuatro primeros problemas contribuyen con el 76% del origen del problema.

40

Papas mal fritas (presencia de zonas verdes)

Otro problema que se presenta cuando las papas salen de la lnea de produccin, es la presencia de papas que no estn correctamente fritas y presentan una coloracin verde. Esto se debe a que al proceso ingreso papa que an no estaba completamente madura.

MATERIA PRIMA

Papa defectuosa No existe control de calidad al ingreso Papas mal fritas Falta de mantenimiento Mala seleccin Falta de capacitaci n en la seleccin de la papa Mal funcionamiento de la freidora desgaste MANO DE OBRA EQUIPO

41

Tabla II
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Falta control de calidad al ingreso de materia prima Mala seleccin en la lnea de produccin Papa defectuosa Falta de capacitacin del personal Mal funcionamiento de la freidora Desgaste Falla de mantenimiento Frecuencia Abrev. 9 5 4 3 2 2 1 26 1b 2b 3b 4b 5b 6b 7b % 35 19 15 12 8 8 4 100 % Acumulado 35 54 69 81 88 96 100

PRODUCTO MAL FREIDO (PRESENCIA DE ZONAS VERDES)

TOTAL RESPUESTAS

Producto Mal Freido(zonas verdes)


40 Porcentaje 30 20 10 0 1b 2b 3b 4b 5b 6b 7b Problemas 120 100 80 60 40 20 0

Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los cuatro primeros problemas contribuyen con el 81% del origen del problema.

Presencia de Papas quemadas

Lo mismo ocurre en el caso de papas fritas que salen de la lnea oscurecidas. El almidn que posee la papa de forma natural es un factor determinante en este proceso, cuando el almidn reacciona con el aceite produce que la papa se

oscurezca, por eso es importante eliminar todo residuo de almidn antes del ingreso al tnel de fritura.

42

M A TER IA PR IM A Exceso de alm idon


M al enjuague

M ETO D O

Inadecuado procedim iento

Papa defectuosa PA PA S Q U EM A D A S Exceso de tem peratura M ala seleccin Falta de capacitacin en seleccin de la papa MANO DE OBRA EQ U IPO M al funcionam iento de la freidora Falta de cam bio de aceite

Tabla III
% Acumulado 20 37 50 63 77 83 90 97 100

TIPO DE DEFECTO

DETALLE DEL PROBLEMA Mal enjuague Falta de capacitacin Papa defectuosa Exceso de Almidn Mala seleccin en la lnea de produccin Inadecuado procedimiento Mal funcionamiento de freidora Falta cambio de aceite Exceso de temperatura

Frecuencia Abrev. 6 5 4 4 4 2 2 2 1 30 1c 2c 3c 4c 5c 6c 7c 8c 9c

% 20 17 13 13 13 7 7 7 3 100

PAPAS QUEMADAS

TOTAL RESPUESTAS

Papas Quemedas
25 20 15 10 5 0 1c 2c 3c 4c 5c 6c 7c 8c 9c Problemas 120 100 80 60 40 20 0

Porcentaje

Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los cuatro primeros problemas contribuyen con el 63 % del origen del problema.

43

Irregularidad en el tamao de papas Cuando ingresan al proceso papas que no poseen el tamao requerido (no menor a 50 milmetros) estas generan que se produzcan laminas de papa con un dimetro muy pequeo que son rechazados del proceso, ya que se busca una homogeneidad en el tamao de las papas fritas que sern envasadas.

IRREGULARIDAD EN EL TAMAO DE LAS PAPAS

MATERIA PRIMA

METODO

Papa defectuosa Falta control de calidad al ingreso

Mal procedimiento de seleccin Falta de documentacin de procedimiento Irregularidad en el tamao de las papas Cuchilla desgastada

Mala seleccin de las papas Falta de capacitacin en seleccin de la papa

Mal funcionamiento de la cuchilla Mala regulacin de cuchilla

MANO DE OBRA EQUIPO

Tabla IV
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Falta control de calidad al ingreso de materia prima Falta documentar procedimientos Mala seleccin en la lnea de produccin Mala regulacin de cuchillas Papa defectuosa Falta de capacitacin del personal Malos procedimientos Mal funcionamiento de cuchillas Cuchillas desgastadas Frecuencia Abrev. 7 6 5 5 3 3 2 2 2 35 1d 2d 3d 4d 5d 6d 7d 8d 9d % 20 17 14 14 9 9 6 6 6 100 % Acumulado 20 37 51 66 74 83 89 94 100

IRREGULARIDAD EN EL TAMAO DE LAS PAPAS

TOTAL RESPUESTAS

44

Irregularidad en el tamao de papas


25 20 15 10 5 0 1d 2d 3d 4d 5d 6d 7d 8d 9d Problemas 120 100 80 60 40 20 0

Porcentaje

Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los cuatro primeros problemas contribuyen con el 66 % del origen del problema. Prdida de papas fritas que esperan ser embolsadas Luego de que las papas salen de la lnea de produccin, estas son almacenadas en bolsas de plstico, introducidas en cajas y apiladas a un lado de la lnea de produccin. Este agrupamiento de las cajas se hace sin ningn criterio, es decir la no se mantiene un orden de almacenamiento, por lo que no necesariamente la caja que esta esperando ms tiempo es la primera que pasa a la envasadora. Esta situacin ha generado que muchos productos producidos en el da no llegan a ser envasados a tiempo, las papas fritas pierden su contextura crujiente, humedecen y se contaminan ya que el ambiente de la sala de produccin no es asptico y no cumple con las condiciones de limpieza necesarias. En una muestra tomada al azar un da de la semana, se obtuvo que se quedaran alrededor de 400 kilogramos de papa frita sin ser envasados, los cuales fueron eliminados.

45

PERDIDA DE PRODUCTO TERMINADO QUE SE GUARDA EN BOLSAS AL FINAL DE LA LNEA DE PRODUCCIN A LA ESPERA DE SER ENVASADO.

MATERIA PRIMA

METODO

Papa frita contaminada y humedecida Exceso de tiempo de espera para envasado

Falta procedimiento Desinters de supervisores

Perdida Producto Terminado (antes de envasado)

Baja capacitacin de operarios

Poca velocidad de envasadoras Mal mantenimiento

Mano de obra EQUIPO

Tabla V
TIPO DE DEFECTO PERDIDA DE PAPAS FRITAS QUE SE GUARDA EN BOLSAS AL FINAL DE LA LNEA DE PRODUCCIN A LA ESPERA DE SER ENVASADO. DETALLE DEL PROBLEMA Exceso de tiempo de espera para envasado Falta procedimiento de almacenamiento de productos en espera Falta de capacitacin Papa frita contamina o con exceso de humedad Poca velocidad de envasadora Falta de inters Mal mantenimiento Frecuencia Abrev. 7 6 5 4 4 2 1 29 1f 2f 3f 4f 5f 6f 7f % 24 21 17 14 14 7 3 100 % Acumulado 24 45 62 76 90 97 100

TOTAL RESPUESTAS

Prdida de Papas Fritas antes de embolsado


30 25 20 15 10 5 0 1f 2f 3f 4f 5f 6f 7f Problemas 120 100 80 60 40 20 0

Procentaje

Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los tres primeros problemas contribuyen con el 62% del origen del problema.

46

Falta de Estibadores La produccin diaria normal debe iniciarse a las 7 a.m. el cumplimiento de esta hora esta sujeta a que la tolva pueda ser cargada por los estibadores. Un problema constante en la falta o poco nmero de estibadores. El ingreso a la tolva es mediante una escalera con pendiente elevada lo cual hace que el subir los sacos que pesan de 80 a 110 kilogramos sea una labor complicada que muchas veces los estibadores se niegan a cumplir.

FALTA DE ESTIBADORES PARA SUBIR LOS COSTALES DE PAPA A LA TOLVA E INICIAR PRODUCCIN

MATERIA PRIMA

METODO

Costales de papa pesados

Falta de procedimientos

Falta de Estibadores Falta de interes Falta de personal capacitado Enfermedades lumbares

Tolva con escalera elevada Falta de un sistema para carga

Mano de obra EQUIPO

47

Tabla VI
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Frecuencia Abrev. 6 5 4 3 2 2 2 24 1g 2g 3g 4g 5g 6g 7g % 25 21 17 13 8 8 8 100 % Acumulado 25 46 63 75 83 92 100

Falta de sistema de carga para llenado de tolva FALTA DE Falta de capacitacin del personal ESTIBADORES PARA Costales de papa pesados Subir LOS COSTALES DE PAPA A LA TOLVA Tolva con escaleras elevaras y poca E INICIAR inclinacin PRODUCCIN Falta de inters Enfermedades lumbares Falta de procedimientos TOTAL RESPUESTAS

Falta de Estibadores
30 25 Porcentaje 20 15 10 5 0 1g 2g 3g 4g 5g 6g 7g Problemas 120 100 80 60 40 20 0 Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los tres primeros problemas contribuyen con el 63% del origen del problema.

Alta Rotacin de Personal La empresa no posee un personal totalmente estable, asistencia del mismo es irregular, esto genera que la empresa deba contratar personal por el da de trabajo. Esto presenta muchos inconvenientes ya que se debe capacitar al operario en la labor que realizar, pero esto no garantiza que haga su trabajo de manera correcta y con calidad.

48

ALTA ROTACIN DE PERSONAL

METODO Falta de documentacin de funciones Carencia de funciones definidas

Falta de asignacin de responsabilidades Alta rotacin de personal Falta de capacitacin Se van a otras plantas Falta de motivacin Instrumentos desgastados Falta de Instrumentos de trabajo

Mano de obra EQUIPO

Tabla VII
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Personal prefiere migrar a otras plantas Falta de motivacin Falta asignacin de responsabilidades Falta de funciones definidas Falta documentacin de funciones Falta de capacitacin del personal Falta de instrumentos de trabajo Instrumentos desgastados Frecuencia Abrev. 5 5 4 3 3 2 2 1 25 1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h % 20 20 16 12 12 8 8 4 100 % Acumulado 20 40 56 68 80 88 96 100

ALTA ROTACIN DE PERSONAL

TOTAL RESPUESTAS

49

Alta Rotacin de Personal


25 20 15 10 5 0 1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h Problemas 150 100 50 0 Problemas % Acumulado

Segn el grfico se puede decir que los cuatro primeros problemas contribuyen con el 68% del origen del problema.

Falta de Orden y Limpieza en el almacn de papa

Adems de los problemas encontrados gracias a la lluvia de ideas y la herramienta aplicada, es necesario incluir como un problema a solucionar la falta de orden y limpieza en el almacn de la papa antes de iniciarse el proceso de produccin. El almacn de papa tiene un rea 10x6 m2 el rea no est totalmente cercada por lo que est expuesta al ingreso de roedores, polvo u otros agentes contaminantes. El piso es de tierra y en la parte exterior del almacn se acumula toda merma de produccin de papas que no puede ser desechada hasta que el notario visite la plata y certifique la eliminacin de las mismas. La empresa espera acumular grandes cantidades de merma antes de solicitar la presencia del notario.

Porcentaje

50

Observando todos los grficos de Pareto podemos encontrar que existen problemas que se repiten para distintos tipos de problemas; estos son:

1) Falta de control de calidad

al ingreso de materias primas. No existe un

procedimiento de calidad para la seleccin de materia prima del proveedor. 2) Mala seleccin de papas no aptas por parte del personal dentro de la lnea de produccin. La seleccin de papas daadas y no aptas para el proceso la realizan dos operarios que a la vez tambin realizan otras labores dentro de la lnea, por esto no se segura que esta etapa de control se cumpla con xito. 3) Falta de documentacin de procedimientos. No existen procedimientos documentados ni un manual de capacitacin con las funciones determinadas 4) Falta de capacitacin del personal. Al ser tareas no complejas que piensa que no es necesario una buena capacitacin al personal; esta idea no necesariamente es verdadera.

Adems de estos problemas repetitivos, tambin se pueden rescatar aquellos que han tenido mayor nmero de repeticiones en respuestas por cada problema propuesto:

5) Mal enjuague de la papa antes del ingreso al tnel de fritura, es decir falta de eliminacin de almidn residual. 6) Exceso tiempo de espera para el envasado de papas fritas que ya salieron de la lnea de produccin y se encuentran almacenadas en bolsas plsticas. 7) Falta sistema de carga para llenado de la tolva, este sera un mecanismo necesario que evitara la dependencia de los estibadores y el llenado mas rpido de la tolva para comenzar la produccin.

51

Como ltimo problema de cita la falta de orden y limpieza en el almacn de papa. Es curioso que este problema no haya sido mencionado como tal por los trabajadores, se podra deducir que esto ocurri debido a que ellos estn acostumbrados a trabajar con el almacn en estas condiciones y no lo observan como un problema real.

8) Falta de Orden y Limpieza dentro del rea de produccin y almacn de la materia prima (papas).

En el siguiente captulo se analizar la cadena de valor de las papas fritas, clasificando las actividades que agregan y no agregan valor al producto. En base a este anlisis y los problemas encontrados se propondrn las mejoras correspondientes basadas en las herramientas de Lean Manufacturing descritas en el primer captulo de esta tesis.

52

CAPITULO III 3 Planteamiento de Mejoras

El presente captulo se encarga de presentar las mejoras diseadas para la planta en estudio. Se han planteado nueve problemas mejoras correspondientes. para los cuales se propondrn las

3.1

Cadena de Valor

La cadena de valor de un producto o una familia de productos, esta basada en el reconocimiento de de todos los procesos que se requieren para que un producto llegue en las condiciones esperadas al consumidor final, es decir se analiza desde el ingreso de la materia prima (proveedores), hasta que el producto llegue al cliente. En este reconocimiento se incluyen los procesos que agregan valor al producto; los

procesos que no agregan valor y tambin aquellos proceso que no agregan valor pero que son necesarios para garantizar la calidad del producto. Para este caso el anlisis de esta cadena de valor se centrar en los procesos desarrollados desde la llegada de los proveedores hasta el final de lnea de

produccin. No se profundizar en el almacenamiento del producto terminado ni en la el posterior proceso de distribucin y venta del mismo.

3.1.1 Cadena de Valor Actual


En el caso de las papas fritas, las actividades que agregan valor al producto (que lo transforman) son todos los involucrados en el proceso productivo: Lavar Pelar Seleccionar Laminar Secar

53

Frer Saborizar Embolsar

Las actividades que no agregan valor al producto, pero que son necesarias para asegurar su calidad son: Cortar Dosificar Embolsar Agrupar Encajonar Sellar

Las actividades que no agregan valor al producto, son: Llenado de tolva Almacenar Transportar cajas al rea de envasado Vaciar en dosificadores

Cadena de Valor Papas Fritas en Hojuelas

LLENAR DE TOLVA

LAVAR

PELAR

LAVAR

PROVEEDOR
ALMACEN M.P.

SELECCIONAR Y CORTAR

Carga 4 hr Capac. 7000 Kg 4 estibadores

20 kg/min 0.3 m3 agua/da

20 kg/min

20 kg/min 0.3 m3 agua/da

10 kg/min 3 operarios

SABORIZAR

SELECCIONAR

FREIR

SECAR

LAVAR

LAMINAR

Sal 230 gr/ 6 Kg

3 operarios

Cap.6 Kg/min 185-190 C Acidez<0.3%

Faja transportadora

Faja transportadora

20 kg/min

TRANSPORTAR

VACIAR

DOSIFICAR

EMBOLSAR

AGRUPAR

ENCAJONAR

ALMACENAMIENTO 2 Kg/min TEMPORAL

2 Kg/min 1 operario

35 bolsas/min 2.6 Kg/min 1 envasadora

35 bolsas/min 2.6 Kg/min 1 envasadora

60 bolsas/min 4 operarios

2 cajas/min 1 operario

1 operario

CLIENTE
1000 Kg/da
TRANSPORTE ALMACEN P.T

SELLAR

4 cajas/min 1 operario 2.5 Kg/min

Pgina 1

54

3.1.2 Cadena de Valor Propuesta


Segn un estudio realizado por la propia empresa, se logr determinar el producto que el cliente desea recibir y este posee las siguientes caractersticas: Color uniforme Tamao regular (no extremos) de las papas No encontrar papas quebradas en el interior de las bolsas Contextura crocante Buen sabor Bajo precio

En base a estas caractersticas se plantea una la Cadena de Valor propuesta en el caso de las papas fritas, las actividades que agregan valor al producto (que lo transforman) se mantienen igual, ya que estas son la esencia de la cadena de valor: Lavar Pelar Seleccionar Laminar Secar Frer Saborizar Embolsar

Las actividades que no agregan valor al producto, pero que son necesarias para asegurar su calidad son: Control de calidad de Materias Primas (adicional al inicio del proceso) Cortar Dosificar Embolsar Agrupar Encajonar Sellar

55

Para las actividades que no agregan valor al producto, se plantearn soluciones con el fin de eliminarlas del proceso productivo y reemplazarla por actividades que sean necesarias: Llenado de tolva Almacenar Transportar cajas al rea de envasado Vaciar en dosificadores

Cadena de Valor Papas Fritas en Hojuelas

Control Calidad M P

LLENARD E TO LVA

LAVAR

PELAR

LAVAR

PRO VEEDO R
ALM ACENM .P.

SELECCIO NARY CO RTAR

364 o 608 Kg de m uestra

Carga 30 m in Capac. 7000 Kg 8 operarios

20 kg/m in 0.3 m agua/da


3

20 kg/m in

20 kg/m in
3 0.3 m agua/da

10 kg/m in 1 operarios

SABO RIZAR

SELECCIO NAR

FREIR

SECAR

LAVAR

LAM INAR

Sal 230 gr/ 6 Kg

2 operarios

Cap.6 Kg/m in 185-190 C Acidez<0.3%

Faja transportadora

Faja transportadora

20 kg/m in

TRANSPO RTAR

VACIAR

DO SIFICAR

EM BO LSAR

AG RUPAR

ENCAJO NAR

in ALM ACEN AM IENTO 6 Kg/m TEM PO RAL

6 Kg/m in 1 operario

110 bolsas/m in 7.8 Kg/m in 3 envasadoras

110 bolsas/m in 7.8 Kg/m in 3 envasadoras

60 bolsas/m in 2 operarios

2 cajas/m in 1 operario

1 operario

CLIENTE
1000 Kg/da
TRANSPO RTE ALM ACENP.T

SELLAR

4 cajas/m in 1 operario 2.5 Kg/m in

Pgina 1

56

3.2

Bases para el Planteamiento de Soluciones

Para saber que herramienta de la Manufactura Esbelta es la ms de adecuada para la solucin de cada problema, primero se har una lista resumen que contemple las herramientas con sus respectivas caractersticas principales (Cuadro N 1), luego en el siguiente cuadro (Cuadro N 2) se asignar un peso respectivo a cada problema versus la caractersticas de cada una de las herramientas. Este peso tendr una escala de 0-10, siendo el cero el puntaje ms bajo y diez el mas alto; la asignacin del puntaje representar el grado en que la caracterstica de la herramienta se relaciona con los problemas encontrados.

Para realizar una tabla resumida se colocar una breve descripcin del problema, cuyas caractersticas se recogen en el siguiente cuadro:
PROBLEMA Control de calidad MP Seleccin de papas DEFINICIN Mal control de calidad a las papas que ingresan a almacn de insumos. Ineficiente proceso de seleccin de las papas no aptas no aptas para el proceso. Se realiza despus del lavado y antes del proceso de laminado de la papa.

Procedimientos Capacitacin personal Mal enjuague Llenado de tolva Espera de Producto en proceso Orden y Limpieza

Falta de documentacin respecto a los procesos productivos, procedimientos y funciones de cada personal. Falta de conocimiento del personal sobre el proceso productivo que realiza Escaso enjuague de las papas para eliminar el almidn antes de ingresar al tnel de fritura. Dependencia de los estibadores para el llenado de la tolva. Mal almacenamiento de papas en proceso a la espera del envasado final.

Falta de Orden y Limpieza dentro del rea de produccin y almacn de la materia prima (papas).

57

Las caractersticas de cada herramienta de la Manufactura Esbelta son:

Cuadro N 1 HERRAMIENTA ANDON CARACTERSTICA PRINCIPAL Tiempo de respuesta ante dificultades Identificacin de piezas defectuosas Estado de operacin de las estaciones de trabajo Verificacin de calidad integrada al proceso Definicin de parmetros ptimos de calidad Mecanismos para detectar anomalas en el sistema JUSTO A TIEMPO Calidad en la fuente Sistema de jalar Desarrollo de proveedores KANBAN Identificacin de productos en proceso Informacin de produccin entre los procesos Control de niveles de inventario Organizar, Ordenar, Limpiar Estandarizar Disciplina POKA YOKE Retroalimentacin rpida de errores Verificacin constante Mecanismos para prevencin y deteccin de errores

JIDOKA

5S

58

Los puntajes asignados son:

Cuadro N 2
CARACTERISTICAS DE LA HERRAMIENTA PARA POSIBLE SOLUCIN

ANDON

JIDOKA

JUSTO A TIEMPO

KANBAN

5S

POKA YOKE

PROBLEMA

Tiemp o de respue sta ante dificult ades

Identific acin de piezas defectu osas

Estad o de operac in de las estaci ones de trabajo

TOT AL

Verific acin de calidad integra da al proces o

Definic in de param etros optimo s de calidad

Mecani smos para detecta r anomali as en el sistema

TOT AL

Cali dad en la fuen te

Siste ma de jalar

Desarro llo de provee dores

TOT AL

Identific acin de product os en proceso

Inform acin de produc cin entre los proces os

Contr ol de nivele s de invent ario

TOT AL

Organ izar, Orden ar, Limpia r

Estand arizar

Discip lina

TOT AL

Retroalime ntacin rpida de errores

Verific acin consta nte

Mecani smos para prevenc in y detecci n de errores

TOT AL

1 2 3

4 5 6

Control de calidad MP Seleccin de papas Procedim ientos Capacita cin personal Mal enjuague Llenado de tolva Espera de Producto en proceso

15

13

11

11

10

25

0 0 0 0 0

10 0 0 0 0

3 0 0 0 0

13 0 0 0 0

3 0 0 5 0

8 0 0 0 0

3 0 0 0 0

14 0 0 5 0

3 0 0 0 0

3 0 0 0 0

3 0 0 0 0

9 0 0 0 0

3 0 0 0 0

2 0 0 0 0

2 0 0 0 0

7 0 0 0 0

2 8 7 0 7

8 9 7 0 7

8 9 7 0 8

18 26 21 0 22

2 2 5 0 0

2 0 2 0 0

2 0 2 0 0

6 2 9 0 0

10

13

11

25

Orden y Limpieza

10

28

Luego se puede resumir cada problema con la herramienta a aplicar:

PROBLEMA

MAYOR PUNTAJE

HERRAMIENTA

1 2 3 4 5 6 7 8

Control de calidad MP Seleccin de papas Procedimientos Capacitacin personal Mal enjuague Llenado de tolva Espera de Producto en proceso Orden y Limpieza

25 18

5S 5S Definicin de Funciones del Personal Plan de capacitacin

JIDOKA* 22 13 28

JIDOKA* 5S 5S 5S

Podemos apreciar que como resultado de la aplicacin de la escala, la mayora de los problemas puede encontrar solucin con la aplicacin de la herramienta de las 5S. Esta herramienta posee una ventaja ya que a diferencia de las otras no requiere de mucha inversin, esta basada en el orden y estandarizacin de procesos o mtodos que deben tener un seguimiento constante por parte de un responsable. En el caso del mal enjuague si bien se obtiene un puntaje en la herramienta de *Jidoka: Verificacin de calidad integrada al proceso, se podra pensar en implementar sensores que midan el grado de almidn y de humedad respectivamente que contienen las papas y estas se eliminen del proceso productivo antes de entrar a la etapa de fritura; pero una mejor solucin sera evitar que las papas lleguen a la etapa de fritura sin el exceso de almidn y agua (no eliminndolas como merma); en el caso del almidn un mejor sistema de enjuague puede lograrse simplemente aumentando el numero de conductos de agua y un mayor tiempo de exposicin de la papa con el agua.

3.3

Proceso para la aplicacin de las Herramientas

Para que la aplicacin de una mejora tenga un efecto sostenido en el tiempo y no sea una implementacin pasajera es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Capacitar a los empleados a cerca de los mtodos y tecnologas de la manufactura esbelta. Sensibilizarlos de tal manera que comprendan la importancia de esta herramienta en el proceso de produccin diario de la empresa. Crear equipos de trabajo interdisciplinarios, es decir con integrantes de las distintas reas del proceso productivo, de tal manera que se produzca un intercambio de ideas y formas de analizar los problemas. Cada equipo debe contar con un lder que ser el responsable de que la tarea se lleve a cabo. Formular y redactar el objetivo de la aplicacin de cada herramienta al problema encontrado, de esta manera todos los integrantes tendrn un objetivo comn y trabajaran para conseguirlo.

Para la implementacin de las 5S dentro de la empresa es necesario establecer una secuencia de pasos a seguir: 1) Definir responsable: Es aquella persona que se encargar de hacer las coordinaciones necesarias para lograr la implementacin de la mejora; esto involucra la generacin de los procedimientos, las reas en las que se aplicarn los responsables de cada una de estas. 2) Capacitacin: Capacitar a todo el personal de la empresa y generar la conciencia de la importancia de mantener las mejoras que se implementarn. 3) Implantacin 5S: Limpiar (eliminar lo que no se necesita), ordenar, identificar, estandarizar y mantener. 4) Auditoria de sistema de 5S

61

5) Acciones correctivas: Elaborar planes que respondan en el caso de generarse no conformidades del proceso. 6) Seguimiento: Monitoreo y revisiones permanentes de las reas. 7) Mantenimiento y Mejora

Para la implementacin de la 5S en la planta de AVAYE S.A. se nombrara como responsables generales del cumplimiento de las mejoras al Jefe de Planta y el Jefe de Calidad

A continuacin se detalla el proceso de aplicacin de las 5S para los problemas encontrados: 3.3.1 Implementacin del as 5S para el control de calidad de materia prima

I Responsable Quien se encargara de monitorear el cumplimiento de esta mejora es el Jefe de Calidad. II Objetivo Establecer un procedimiento para la evaluacin de la materia prima, de tal manera que se logre un orden en especificaciones establecidas.

Para asegurar que los proveedores abastezcan a la planta con papas de caractersticas especficas, sera necesario seleccionar proveedores y solo recibir

aquellos lotes que cumplan con los requisitos establecidos para as disminuir los controles de calidad de la empresa. Debido a la coyuntura y competencia con grandes empresas, es difcil conseguir proveedores que estn dispuestos a cumplir estos requisitos y que adems no eleven los costos de su producto. Los productores de

62

papa llevan los mejores lotes a empresas grandes cuyo volumen de compra es mayor y justifica para ellos el proveer de un producto previamente seleccionado.

Diagrama de Bloque proceso de Inspeccin de Materia Prima

DOP PARA LA INSPECCIN DE MATERIA PRIMA

Sacos de Papa Balanza de piso 1 Ficha de Control 2 Documentar Pesar Sacos

Seleccionar Muestra

3 Ficha de Control 4 Etiqueta 5

Comprobar Calidad

Documentar

Codificar

Agrupar

Costales Inspeccionados almacenados

63

Ficha para el control de la materia prima de ingreso

FICHA DE INGRESO DE MATERIA PRIMA DATOS PROVEEDOR

TURNO OPERARIO SUPERVISOR ZONA

PROVEEDOR PLACA

DATOS PRODUCTO

N Sacos Peso Promedio


Caractersticas

Forma N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados N Saco de muestra Resultados

Materia Seca

Azcar

Coloracin

Defectos

Enfermedades

64

Descripcin del proceso

Ingreso de Materia Prima: El camin del proveedor llega generalmente dos a tres veces por semana dependiendo de la cantidad que se requiera. Ingresa a la planta previa identificacin con el personal de seguridad y comienza el descargo de los sacos de papa con sus propios estibadores.

Pesado de Sacos en balanza de Piso: Previo al pesado de los sacos de papa el estibador es pesado en la balanza, de tal manera que se reste su peso cuando el mismo vuelva a colocarse encima de la balanza pero cargando el saco con las papas. Los sacos pesan por lo general entre 80 y 110 kilogramos; el costo por kilogramo es de 80 cntimos.

Anotacin en Ficha de control: Luego del pesado del saco el supervisor de calidad ingresa el dato en la hoja de control que se diseara para este fin.

Seleccin muestra aleatoria: El supervisor de calidad toma una muestra aleatoria de los sacos de papa para

inspeccionarlos y realizar las siguientes inspecciones de calidad:

65

Comprobar calidad: Para comprobar la calidad se verifican los siguientes aspectos:

Forma y longitud del tubrculo

Las papas que se consideran de buena forma son aquellas que tienen una forma ovalada o redonda y siempre de un buen tamao que no debe ser menor a 50 milmetros

Contenido de materia seca

Las papas contienen en promedio 80% de agua y 20% de materia seca, sobre todo fcula. Un elevado contenido de materia seca garantiza una buena textura interna de las papas fritas y una corteza crujiente.

Contenido de azcar reductor

Para lograr un color dorado en las papas, los agentes determinantes son los azcares reductores, glucosa y fructosa. Un contenido de azcar superior al 0,5% da un color oscuro a las papas fritas en la fritura, adems e un sabor amargo y mal aspecto.

Susceptibilidad a la coloracin marrn

Es preferible elegir papas de color claro que no presenten coloracin con tendencia al marrn ya que al frerlas tambin adoptan un color oscuro.

Ausencia de enfermedades y defectos

Las enfermedades y defectos descalifican de antemano a las patatas para su procesamiento.

66

Las papas (por su crecimiento en tierra) son sensibles a diversas enfermedades de las, sobre todo a las micolgicas (hongos) como la Phytophtora. Debido a estas enfermedades la patata se pudre y no ser apta para ser procesada.

Las papas deben estar maduras, es decir no presentar zonas verdosas de luego presentan un color desagradable. Tambin deben estar libres de magulladuras, gusanos u otros desperfectos que luego se salen a la vista cuando el producto ya est terminado.

Anotacin en Ficha Control: Luego de la verificacin de los aspectos de calidad, se toman nota de los resultados obtenidos y se genera una ficha de ingreso de la materia prima. La ficha generada debe poseer un cdigo, el mismo que ser asignado tambin a una etiqueta para colocarla al saco correspondiente.

Codificacin de Saco: La etiqueta codificada es engrapada al saco para que posea una identificacin que ayude a ubicar y reconocer de donde proviene el insumo. Este mismo cdigo tambin ser considerado en la orden de produccin diaria, es decir se ingresara el cdigo de saco con el que se est trabajando.

Ingreso de Insumo a Almacn de Materia Prima: Luego de que el saco esta conforme y debidamente codificado se procede a ingresarlo al almacn de insumos, donde tambin se colocarn y sacaran en estricto orden de ingreso, primero que entra, primero que sale.

67

III Objetivo General de la Capacitacin Dar a conocer las 5S como una herramienta til en el puesto de trabajo. Se debe claro el significado de cada una de las partes: Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar)

IV Metodologa de la Capacitacin Se seguir el siguiente procedimiento: Creacin de un documento previo que contenga una teora resumida sobre las 5S, indicando las caractersticas principales. Primera sesin para la capacitacin de las 3 primeras S (Seiri, Seiton, Seiso). Se aplicarn ejemplos de la vida cotidiana de los trabajadores para que de esta manera se familiaricen con los conceptos. Segunda sesin para completar las dos S restantes (Seiketsu y Shitsuke). En un primer momento se debe medir el grado de aprendizaje que se obtuve acerca de la primera sesin, en base a ello realizar un pequeo repaso y luego incluir los ltimos conceptos con la misma metodologa de ejemplos cotidianos y sencillos.

V Asignacin de reas Se debe evaluar la asignacin previa de un rea donde se colocaran los elementos que sern retirados en el proceso de limpieza en el almacn de papas.

VI Clasificar elementos dentro del almacn de papas Se asignarn etiquetas de acuerdo a la frecuencia de uso de los elementos encontrados: Los elementos de uso frecuente contarn con una etiqueta verde.

68

Los que no se utilizan de manera constante tendrn una etiqueta amarilla. Aquellos elementos que se encuentren y que no sean tiles en el almacn pero que puedan servir en otra rea de la empresa tendrn una etiqueta naranja.

Los elementos que no son necesarios en ninguna parte del proceso de produccin tendrn una etiqueta roja.

Balanza de piso para el pesado de los costales de papa

V Limpiar el rea de Trabajo Una vez que se ha definido la correcta ubicacin de los elementos de acuerdo a la etiqueta que le fue asignada, se proceder a limpieza del almacn. Se retirara los restos de papas en mal estado que no fueron usadas en el proceso de produccin, restos de costales que ya no son necesarios, etc.

69

VI Estandarizar los logros Para estandarizar la organizacin de los elementos en el almacn, se debe graficar el modelo con las ubicaciones adecuadas de cada elemento y luego normalizar la mejora para que este nuevo orden se mantenga.

Clculo Tamao de Muestra para el control de calidad de la papa Para el clculo del tamao de muestra se asume que la poblacin es conocida, ya que cada descarga de papa que traen los proveedores es de aproximadamente 14000 kilogramos que alcanzan para dos das de produccin. La formula a emplear ser

Donde: Z = nivel de confianza, P = probabilidad de xito, o proporcin esperada Q = probabilidad de fracaso D = precisin (error mximo admisible en trminos de proporcin)

Tamao Nmero Poblacin Nivel de Probabilidad Probabilidad de Seguridad Precisin se (Kg.) Confianza de xito de Fracaso muestra sacos Kg.

N 14000 14000

95% 99%

z 1,96 2,58

p 0,5 0,5

q 0,5 0,5

d 5% 5%

n 364 608

n/80 5 8

Si deseamos un nivel de seguridad del 95% sera necesario tomar una muestra de 364 kilogramos de papa que equivale a 5 sacos de papa de 80 Kg. cada uno, o se puede tomar 10 Kg. de papa de 37 sacos para tener un mayor nmero de sacos inspeccionados.

70

Si deseamos un nivel de seguridad del 99% sera necesario tomar una muestra de 608 kilogramos de papa que equivale a 8 sacos de papa de 80 Kg. cada uno, o se puede tomar 10 Kg. de papa de 61 sacos para tener un mayor nmero de sacos inspeccionados.

3.3.2 Implementacin del as 5S para la seleccin de papas dentro de la lnea de produccin

I Responsable Quien se encargara de monitorear el cumplimiento de esta mejora es el Supervisor de la Lnea de Produccin de papas.

II Objetivo Establecer un procedimiento y los criterios de evaluacin necesarios para eliminar de la materia prima que no cumpla con los requisitos establecidos

Para asegurar que los operarios que trabajan en esta zona de la lnea de produccin no cometan errores al momento de seleccionar la papa, es necesario darles una capacitacin acerca de las caractersticas que ellos deben reconocer como malas en las papas. Adems de la capacitacin ellos deben poseer un procedimiento establecido escrito donde se detallen las funciones a seguir.

71

DOP del proceso de Seleccin de Papas en el proceso de produccin

Papa Pelada Elemento de Corte

Cortar

Separar

Recipiente de Plstico

Agrupar

Documentar

Merma de Crudos

Descripcin del proceso


Ingreso de Papa Pelada: Luego del proceso de lavado y pelado de la papa, esta pasa por una faja transportadora en la cual dos operarios de encargan de separar las papas que no estn aptas para el proceso y de partir las papas que son muy grandes para continuar, ya que pueden daar las cuchillas de laminacin o pueden atascarse en alguna parte del proceso y detener toda la lnea de produccin.

72

Corte de papas con exceso de tamao: Para realizar esta tarea los operarios cuentan con dos cuchillos que tienen a la mano. El proceso de seleccin es visual y se basa en la habilidad y rapidez de los operarios para seleccionar las papas grandes. Esta habilidad se desarrolla gracias a una capacitacin y los conocimientos adquiridos por la experiencia en la lnea.

Separacin de papas que no cumplen con requerimientos: Existen papas que no cumplen con los requerimientos del producto, por este motivo se separan de la lnea. El operario debe estar capacitado para reconocer estos desperfectos y no generar un exceso de merma.

Colocacin de papas separadas en recipiente asignado: Las papas separadas del proceso deben ser cuantificadas, para ello se contara con un recipiente situado al lado de la misma lnea, donde se vertern las papas para luego contabilizar el numero de merma.

Llenar ficha de cuantificacin de merma:

Para llevar un control de las mermas, se ha propuesto una ficha donde se coloca los siguientes datos: Turno: Turno en que se lleva a cabo el proceso de produccin. Operario: Nombre del operario responsable de la seleccin. Supervisor: Nombre del supervisor de la lnea en ese turno. Zona: Zona de la lnea de produccin de donde se recoge la merma. Cdigo: Cdigo asignado al tipo de merma. Tipo de Merma: Se especifica el tipo de merma. Total: Total de peso en kilogramos de la merma.

73

FICHA DE CUANTIFICACIN DE MERMA

FICHA DE MERMAS TURNO OPERARIO SUPERVISOR ZONA CODIGO

TIPO DE MERMA MERMA DE CRUDOS MERMA DE FINOS MERMA DE FRITOS

TOTAL KG. 60 8359,6 55458,067

26018 26018 26018

III Objetivo General de la Capacitacin Dar a conocer las 5S como una herramienta til en el puesto de trabajo. Se debe claro el significado de cada una de las partes: Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar). Dar a conocer las especificaciones y caractersticas de las papas que deben ser separadas del proceso productivo, para de esta manera sensibilizar al operario y evitar excesos de merma en la lnea.

IV Metodologa de la Capacitacin Se seguir el siguiente procedimiento: Creacin de un documento previo que contenga una teora resumida sobre las 5S, indicando las caractersticas principales. Primera sesin para la capacitacin de las 3 primeras S (Seiri, Seiton, Seiso). Se aplicarn ejemplos de la vida cotidiana de los trabajadores para que de esta manera se familiaricen con los conceptos.

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Segunda sesin para completar las dos S restantes (Seiketsu y Shitsuke). En un primer momento se debe medir el grado de aprendizaje que se obtuve acerca de la primera sesin, en base a ello realizar un pequeo repaso y luego incluir los ltimos conceptos con la misma metodologa de ejemplos cotidianos y sencillos.

Capacitar a los operarios con los conocimientos necesarios para reconocer las papas que son aptas para el proceso productivo.

V Asignacin de reas En este caso la asignacin del rea de reduce a un recipiente donde los operarios puedan colocar las mermas procedentes de la seleccin de los productos.

VI Clasificar elementos del proceso de seleccin Se clasificarn las mermas de acuerdo al siguiente criterio: Merma de Crudos: Es la merma conformada por papas que no llegaron al tnel de fritura por tanto se encuentran crudas. Merma de finos: Son las mermas producidas en la zona de cuchilla debido a atascos o a que por descuido se produjeron hojuelas de grosores diferentes a los requeridos. Merma de fritos: Es la merma de la papa despus de haber pasado por el tnel de fritura.

75

V Limpiar el rea de Trabajo Cada vez que se termina el proceso de produccin los operarios deben realizar la limpieza de su rea de trabajo.

VI Estandarizar los logros Para estandarizar las caractersticas a reconocer durante la seleccin de las papas y los tipos de merma, se debe normalizar los procedimientos y plasmarlos en documentos a los cuales los operarios puedan recurrir en cualquier momento de duda.

76

CARACTERISTICAS DE SELECCIN

3.3.3 Implementacin de las funciones al personal.

I Responsable Quien se encargara de monitorear el cumplimiento de esta mejora es el Jefe de Recursos Humanos.

II Objetivo Establecer las funciones correspondientes al personal que opera dentro del rea de produccin de la empresa.

III Objetivo General de la Capacitacin Dar a conocer las 5S como una herramienta til en el puesto de trabajo. Se debe claro el significado de cada una de las partes: Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar). Dar a conocer las funciones especficas que se ha asignado a cada personal de planta, conocer a quien deben reportar incidentes u otros acontecimientos que ocurran dentro del rea de produccin.

IV Metodologa de la Capacitacin Se seguir el siguiente procedimiento: Creacin de un documento previo que contenga una teora resumida sobre las 5S, indicando las caractersticas principales. Primera sesin para la capacitacin de las 3 primeras S (Seiri, Seiton, Seiso). Se aplicarn ejemplos de la vida cotidiana de los trabajadores para que de esta manera se familiaricen con los conceptos.

Segunda sesin para completar las dos S restantes (Seiketsu y Shitsuke). En un primer momento se debe medir el grado de aprendizaje que se obtuve acerca de la primera sesin, en base a ello realizar un pequeo repaso y luego incluir los ltimos conceptos con la misma metodologa de ejemplos cotidianos y sencillos.

Dar a conocer al personal del rea de produccin su manual de funciones y responsabilidades asignadas, estableciendo tambin los castigos u

amonestaciones en caso de no cumplirlas.

V Estandarizar los logros Se debe estandarizar las funciones establecidas por el rea de recursos humanos, de al manera que sean normalizados y se impongan sanciones de no cumplirse con las funciones y responsabilidades asignadas.

Funciones y Responsabilidades bsicas de cada puesto

Jefe de Planta: Propsito: Planificar, controlar, proponer e implementar los procesos de mejora relacionados con la productividad y eficiencia vinculados a los objetivos y estrategias de la empresa. Funciones: Monitorear y controlar el desempeo de cada una de las actividades del rea de produccin. Controlar y mejorara los ndices de productividad y eficiencia de cada uno de los procesos, haciendo uso de herramientas de gestin. Implementar los planes de mejora, en funcin de los anlisis de resultados. Monitorear al personal y recursos para el cumplimiento de la programacin.

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Supervisor de Lnea: Propsito: Monitorear los trabajos de las diferentes lneas de produccin. Cumplir con el programa de produccin. Funciones: Coordinar con el jefe de Manufactura, la programacin de la produccin por cada lnea. Verificar el cumplimiento del programa de produccin. Solicitar los requerimientos de insumos. Atender o derivar necesidades, de la lnea, segn corresponda. Velar por el cumplimiento de las funciones del personal a su cargo. Cumplir y hacer cumplir las normas de Seguridad e Higiene industrial, Calidad, Disciplina y Buenos Hbitos de Manufactura. Realizar el llenado de la planilla de paradas de produccin y el informe de control de produccin.

Supervisor de Planeamiento y Control de Manufactura: Propsito: Recopilar e ingresar informacin relacionada a la produccin al sistema de control de produccin para obtener indicadores de eficiencia y rendimiento. Funciones: Generar oportunamente los requerimientos de insumos de acuerdo a las rdenes de produccin. Efectuar liquidaciones y devoluciones diarias de insumos no utilizado. Registrar diariamente la informacin de produccin, de mermas, paradas por lnea, turno, producto. Controlar la asistencia del personal por orden de produccin, lneas de produccin. Cuadrar las rdenes de produccin diarias.

80

Registrar el reporte de produccin diaria por lnea, turno, producto. Apoyar en las dems funciones que le asigne su jefe inmediato superior.

Supervisor de Mantenimiento: Propsito: Responsable de la supervisin y control de trabajos programados del personal a su cargo, Programa e informa sobre las actividades de trabajo y prepara reportes. Funciones: Verificar el buen funcionamiento y planificar acciones preventivas y correctivas de los activos (equipos de planta) Supervisar al grupo de personas y trabajos programados Asignar trabajos del personal a cargo Elaborar informes y recibir requerimientos de almacn o requerimientos de compra. Apoyar en las dems funciones que disponga su jefe inmediato superior.

3.3.4 Capacitacin integral del personal.

El personal de las lneas de produccin no conoce en su totalidad el proceso productivo del cual forman parte. Es decir realizar las tareas porque se lo han indicado de una manera, pero no poseen un criterio propio de decisin al momento en que se les presenta un pequeo problema dentro de la lnea, esto se debe a la falta de conocimiento de las actividades que ellos estn realizando. Tambin es importante que el personal se capacite en el manejo de las diferentes herramientas de la manufactura esbelta de tal manera que entiendan la importancia de su implementacin y lo lleven a la prctica diaria.

81

El personal no se encuentra identificado con la tarea que realiza ni conoce la importancia de su trabajo dentro de la cadena de valor del producto.

Detalle del plan de Capacitacin: a) Capacitar a todas las partes involucradas en el proceso productivo. Objetivo General: Dar a conocer el proceso productivo y las herramientas de la manufactura esbelta, los factores que influyen, haciendo especial mencin a las labores que realiza cada operario. Objetivos Especficos: Entender el proceso productivo. Identificar los objetivos de la produccin Identificar los objetivos del proceso productivo Identificar conocer y comprender las herramientas de la manufactura esbelta. Propiciar la aplicacin de los conocimientos adquiridos.

b)

Metodologa

La capacitacin se desarrollar en tres etapas: Creacin de documento previo: Para el desarrollo de la capacitacin a cada uno de los participantes se les entrega previamente un documento que incluye una descripcin general del proceso productivo y un resumen didctico de las

herramientas de la manufactura esbelta. Capacitacin del proceso productivo: Esta capacitacin se desarrollara primero de tal forma que el operario entienda el

82

proceso, lo analice y lo internalice, reconociendo el papel que el desempea dentro del proceso. Capacitacin de las Herramientas de Manufactura Esbelta: No se le dar un amplio conocimiento sobre el tema, solo se le dar a conocer un resumen sencillo y didctico para que el operario comprenda con ejemplos sencillos las herramientas.

c)

Preparacin de un ambiente agradable de reunin La capacitacin no debe significar para el operario una tarea pesada o en la que se sienta extrao o que le genere incertidumbre. Es importante acondicionar un saln adecuado, con buena iluminacin y temperatura. Se pueden colocar aperitivos, bebidas, frutas que el operario pueda tomar en el momento que desee. Se pueden desarrollar ejercicios dinmicos de presentacin de cada uno ellos para que se relacionen mejor.

d)

Continuidad de las reuniones Una vez terminado el ciclo de capacitacin es importante realizar reuniones cada cierto tiempo (puede ser una vez al mes) con el objetivo de:

Retomar algunos

puntos tratados en la capacitacin, para ver si los

operarios mantienen vigentes las ideas plateadas. Seguimiento de las mejoras implementadas, cada responsable de la mejora debe dar un informe de cmo se esta desarrollando y en que nivel de avance se encuentran. No se convocaran a todos los operarios a la vez, en estas reuniones se puede convocar un numero menor de personas de distintas reas.

83

3.3.5 Mal enjuague para eliminacin de almidn.


Esta etapa del proceso es importante debido a que si no se elimina totalmente el almidn de la papa, esta reacciona con el aceite y se torna en una coloracin marrn o negra que da un mal aspecto al producto final. Actualmente esta parte del proceso no funciona adecuadamente debido al poco tiempo de permanencia de la papa en el agua para su enjuague luego de salir de la laminadora. Para implementar esta mejora entonces ser necesario: Ampliar la longitud de zona de enjuague post laminadora. Recirculacin constante del agua de tal manera que el agua se encuentre limpia y no saturada con el almidn extrado. Medir constantemente el grado de almidn del agua de enjuague para monitorear el correcto enjuague.

3.3.6 Falta de estibadores para llenado de la tolva.


Los estibadores son requeridos debido a que el personal de las lneas de produccin no se ofrece a cargar los costales de papa por el peso que estos poseen y adems porque la escalera con la que cuenta la tolva tiene una alta pendiente, no es ergonmica y exige un gran esfuerzo por parte del cargador.

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Escalera de la tolva

Otra de las causas es que el almacn de materia prima (papa) se encuentra separado del rea de produccin a diferencia del almacn de insumos que se encuentra al costado de planta de produccin.

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Recorrido desde la carga de los sacos hasta el rea de produccin


Arriba

P LA N TA A LM A C E N IN S U M O S

A LM A C E N E N V A S A D O P R O D U C TO TE R M IN A D O
S .S .H .H . H O M B R ES
CALDER O H ID R A L IC A

O FIC IN A S A D M IN IS TR A T IV A S G A R ITA INGRESO A LA EMPRESA

S .S .H .H . DAMAS

COMEDOR

IN V E S TI G A C I N

M aquinaria M alograda
25000.00

Recorr

ido hac ia la tolva 12 m

MERMA
3750,00

A LM A C N D E PAPAS
M A N TE N IM I ENTO
10500,00

R ecorrido hasta la tolva = 38 m

TA LLE R D E E X H IB ID O R E S

14500.00

4000,00

9m

R ec

rrid o ha c 1 7 m ia la t o lv a

Propuesta de Mejora

1)

Cambiar el rea de almacn de papas con el rea de almacn de los dems insumos. Las reas de los almacenes son similares por lo que la capacidad de almacenamiento se mantiene. El almacn de los dems insumos guarda pequeos productos que son solicitados por los supervisores de lnea, estos insumos pequeos como: sal, saborizantes, aceite, cuchillas, etc., no representan un fuerte peso por lo que la distancia de recorrido no se hace significativa. Los camiones de los proveedores ingresan sin dificultad hasta la parte final de la empresa, por lo que la descarga se hara un poco mas adentro sin generar mayores conflictos. El almacn de los otros insumos si cuenta con piso lo que mejorara la calidad de almacenamiento de la papa. Dentro de este almacn tambin se podran acondicionar los dems insumos alimenticios necesarios para los dems productos como el maz o el queso.

2)

Colocar una rampa de madera de mayor longitud horizontal y de menor pendiente de la manera que no se requiera de los estibadores para la carga de los costales de papa. Al poseer una rampa que exija menor esfuerzo, el personal de la misma Lnea de produccin puede realizar la tarea de los estibadores. La rampa se colocara directamente del nuevo almacn de papas (ya cambiado) hacia la tolva, lo cual ahorrara el espacio recorrido anteriormente

MEJORA PLANTEADA
Arriba

TOLVA

ALM ACEN de PAPAS


Arriba

PLANTA

ALM ACEN ENVASADO PRODUCTO TERM INADO


S.S.H.H. HOMBRES

OFICINAS ADMINISTRATIVAS
GARITA

S.S.H.H. DAMAS

COM EDO R

INVESTIG ACI N

CALDER O

HIDRA LICA

Ingreso de Cam in
25000.00 4000,00

M ERM A
3750,00

ALM ACN DE INSUM OS M ANTENI M IENTO


10500,00

RAM

PA

TOLVA

7m

TALLER DE EXHIBIDORES

14500.00

INGRESO A LA EMPRESA

2m

3.3.7 Implementacin de 5S para la espera de producto en proceso.


Como se describi anteriormente este problema se da porque las envasadoras tienen menor velocidad que la lnea de produccin de papas, por este motivo los operarios almacenan las papas recin salidas de la lnea de produccin en bolsas que luego introducen en cajas de cartn y apilan a un lado de la lnea de produccin a la espera de que la envasadora este libre. Las cajas con las papas no se apilan guardando un orden de llegada, es decir puede ocurrir que una caja que fue colocada cuando recin se comenz a producir, quede esperando hasta el da siguiente su envasado, lo que ocasiona una perdida de producto, ya que este pierde ciertas caractersticas debido a la humedad del ambiente. Zona de almacenamiento actual de las papas antes de envasado

I Responsable Quien se encargara de monitorear el cumplimiento de esta mejora es el Supervisor de la Lnea de Produccin de papas.

II Objetivo Lograr la correcta rotacin de las cajas que contienen las papas fritas a la espera del envasado

III Objetivo General de la Capacitacin Dar a conocer las 5S como una herramienta til en el puesto de trabajo. Se debe claro el significado de cada una de las partes: Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar).

IV Metodologa de la Capacitacin Se seguir el siguiente procedimiento: Creacin de un documento previo que contenga una teora resumida sobre las 5S, indicando las caractersticas principales. Primera sesin para la capacitacin de las 3 primeras S (Seiri, Seiton, Seiso). Se aplicarn ejemplos de la vida cotidiana de los trabajadores para que de esta manera se familiaricen con los conceptos. Segunda sesin para completar las dos S restantes (Seiketsu y Shitsuke). En un primer momento se debe medir el grado de aprendizaje que se obtuve acerca de la primera sesin, en base a ello realizar un pequeo repaso y luego incluir los ltimos conceptos con la misma metodologa de ejemplos cotidianos y sencillos.

90

Capacitar a los operarios con el nuevo manejo de orden de llegada que tendrn las cajas con las papas fritas que esperan el proceso de envasado.

V Asignacin de reas Se requiere la asignacin un rea especfica para colocar las papas en cajones pues no pueden estar cerca de la lnea ya que quitan espacio e imposibilitan el normal movimiento de los operarios.

VI Clasificar elementos del proceso de seleccin Para lograr el orden en la acumulacin de cajas, se dividir el rea asignada en tres partes que se reconocern por estar diferenciados con colores distintos: rea 1: Color Verde, se colocarn las primeras cajas que llegan a esa rea de almacenamiento y tambin ser el primer color de donde se sacaran las cajas para llevarlas a envasado. rea 2: Color Amarillo, si al llegar con una nueva caja, el rea verde ya esta llena, entonces se comenzar a colocar las cajas en la zona amarilla. A medida que las cajas de la zona verde vayan disminuyendo las cajas de la zona amarilla se irn colocando en ese lugar. rea 3: Color Rojo, si al llegar al rea de almacenamiento el rea verde y el rea amarilla estn llenan, entonces se comenzar a colocar las cajas en la zona roja. A medida que las cajas de la zona amarilla vayan pasando a la zona verde, se movern las cajas de la zona roja a la amarilla y luego a la verde.

91

V Limpiar el rea de Trabajo Para lograr esta implementacin es necesario primero realizar una limpieza del rea que se asignar. Esta limpieza debe ser constante y profunda ya que ah estar almacenado producto que esta expuesto a la contaminacin.

VI Estandarizar los logros Para estandarizar el sistema creado, es necesario documentarlo y colocar un grfico en el rea para ayudar a los operarios a ubicarse y cumplir con lo asignado.

VERDE

AMARILLO

ROJO

1 PRIORIDAD

2 PRIORIDAD

3 PRIORIDAD

Propuesta Alternativa para embolsado del producto Actualmente se est empleando una sola envasadora para las papas snack a pesar de que la planta cuanta con cuatro debido a que slo una de las envasadoras cuenta con balanzas regulables para distintos formatos de productos.

92

Si se logra colocar balanzas regulables a todas las envasadoras todas tendran la flexibilidad en envasar desde 18 gr. hasta 75 gr. Lo cual permitira envasar mayor cantidad de formatos a la vez y de esta manera se lograra:

Actualmente:
Envasadoras 1 2 Balanza gr. Velocidad bolsas/min. Velocidad mx. de envasado en conjunto Kg./min. Velocidad min. de envasado en conjunto Kg/min 40 40 1,6 18,40,75 35 2,6

3 18 35 0,63

4 18 70 1,26

1,6

0,63

0,63

1,26

Con variedad de balanzas:


Envasadoras 2 18,40,75 35 2,6

1 Balanza gr. Velocidad bolsas/min Velocidad mx. de envasado en conjunto Kg/min Velocidad min. de envasado en conjunto Kg./min.

3 18,40,75 35 2,6

4 18,40,75 70 5,25

18,40,75 40 3

0,72

0,63

0,63

1,26

Con este cambio se puede lograr utilizando las envasadoras 1, 2 y 3 hasta 8.2 Kg. por minutos que sera superior a los 6 Kg. por minuto que es la capacidad de la freidora de donde sale el producto terminado

93

3.3.8 Orden y limpieza en el almacn de papas.


El almacn de papas es un rea oscura con piso de tierra y que no cuenta con las condiciones higinicas necesarias para el correcto almacenamiento de la papa. Adems de ello en la parte exterior se almacena la merma de productos a la espera de que sean certificados por el notario para ser eliminados, esta acumulacin de merma atrae roedores u otros animales e insectos que generan una contaminacin a la materia prima. Almacn de papas

94

Almacenamiento de merma

95

I Responsable Quien se encargara de monitorear el cumplimiento de esta mejora es el Jefe de Calidad. II Objetivo Eliminar las mermas acumuladas de la zona cercana al almacn de papas, adems lograr un orden y clasificacin de recursos para el rea de almacn materia prima.

III Objetivo General de la Capacitacin Dar a conocer las 5S como una herramienta til en el puesto de trabajo. Se debe claro el significado de cada una de las partes: Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar)

IV Metodologa de la Capacitacin Se seguir el siguiente procedimiento: Creacin de un documento previo que contenga una teora resumida sobre las 5S, indicando las caractersticas principales. Primera sesin para la capacitacin de las 3 primeras S (Seiri, Seiton, Seiso). Se aplicarn ejemplos de la vida cotidiana de los trabajadores para que de esta manera se familiaricen con los conceptos. Segunda sesin para completar las dos S restantes (Seiketsu y Shitsuke). En un primer momento se debe medir el grado de aprendizaje que se obtuve acerca de la primera sesin, en base a ello realizar un pequeo repaso y luego incluir los ltimos conceptos con la misma metodologa de ejemplos cotidianos y sencillos.

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V Asignacin de reas Se debe evaluar la asignacin previa de un rea donde se colocaran los elementos que sern retirados en el proceso de limpieza en el almacn de papas y la eliminacin de las mermas.

VI Clasificar elementos dentro del almacn de papas Se asignarn etiquetas de acuerdo a la frecuencia de uso de los elementos encontrados: Los elementos de uso frecuente contarn con una etiqueta verde. Los que no se utilizan de manera constante tendrn una etiqueta amarilla. Aquellos elementos que se encuentren y que no sean tiles en el almacn pero que puedan servir en otra rea de la empresa tendrn una etiqueta naranja. Los elementos que no son necesarios en ninguna parte del proceso de produccin tendrn una etiqueta roja.

V Limpiar el rea de Trabajo Una vez que se ha definido la correcta ubicacin de los elementos de acuerdo a la etiqueta que le fue asignada, se proceder a limpieza del almacn. Se retirara los restos de papas en mal estado que no fueron usadas en el proceso de produccin, restos de costales que ya no son necesarios, etc.

97

Resumen de Costos Dentro de los costos para la implementacin de las mejoras se ha calculado el costo de la capacitacin en 5S para el personal de empresa, teniendo en cuenta que ser realizada por asesores de mejora continua de la empresa Ajeper S.A que cuentan con la implementacin de este tipo de mejoras en diversas planta en Per y en el extranjero. Para el costo de la capacitacin adems de considerar el cobro de los asesores se considera el costo de las horas de trabajo que los operarios dejaran de producir por recibir la capacitacin tanto terica como prctica.
C a p a c ita c i n V a lo r d e U n a H o ra d e tra b a jo e x tra p o r p e rs o n a 3 ,1 0 5 8 ,3 6 ,2 5 4 ,6 V a lo r d e U n a H o ra d e T ra b a jo p o r tip o d e tra b a ja d o r 1 0 8 ,6 7 5 8 ,3 6 ,2 5 9 ,2 1 3 2 ,4 2 5 C o s to T o ta l p o r T ip o d e T ra b a ja d o r 1 0 8 6 ,7 5 83 6 2 ,5 92 1 3 2 4 ,2 5

P e rs o n a l a C a p a c ita r O p e ra rio s J e fe d e P ro d u c c i n J e fe d e C a lid a d S u p e rv is o re s d e L n e a T O T AL

N m e ro d e P e rs o n a s 35 1 1 2

H o ra s d e C a p a c ita c i n 10 10 10 10 10

Herramienta 5S Funciones Seleccin de Tubrculos Total

Cantidad de Valor Hora de Horas requeridas Capacitacin S/. 4 4 2 150 80 6,25

Valor Hora Extra de Trabajadores Capacitados 600 320 12,5 932,5

Folleteria Fichas Total

M ateriales 1C iento 2M illares

200 400 600

98

El Ahorro mensual estimado se considera que gracias a la implementacin del control de calidad a la materia prima se reducir de seis a tres personas para la seleccin de merma dentro de la lnea de produccin. Adems, gracias a la rampa se reduce las horas de carga de la tolva y la necesidad de los estibadores para la carga diaria de la materia prima.
AHORRO MENSUAL

Personal Estibadores Seleccin en lnea de produccin Total por da Total Mes

Cantidad 3 3

Costo S/. 8 S/./ Tn 20,5/ da

Cargas al Total por da da S/. 1 56 61,5 117,5 4395

99

CAPTULO IV

4.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1

CONCLUSIONES

A) Los problemas de calidad que se presentan a lo largo de la cadena de produccin de papas fritas de la empresa AVAYE S.A. tienen como origen la falta de una adecuada inspeccin de calidad de la materia prima al inicio del proceso productivo.

B) Los problemas se identifican como puntuales en determinadas partes del proceso productivo; sin embargo, es necesario analizar y comprender todo el funcionamiento de la lnea de produccin con una visin integral, de esta manera apreciar que los problemas van mas all de un rea de trabajo. Los problemas surgen como resultado de un conjunto de defectos que van dndose a lo largo de toda la lnea de produccin.

C) Gracias a las mejoras realizadas cambiando el rea de almacn de papas y colocando una rampa que facilite el llenado de la tolva, ya no es necesario contratar estibadores para la carga de la tolva cada vez que se desea iniciar la produccin. Est tarea se puede realizar nicamente con el personal de la misma lnea de produccin como una tarea previa antes de iniciar la produccin.

100

D) La produccin de las papas snack se iniciar de acuerdo a lo programado, ya que no se depender de la presencia de los estibadores para la carga de la tolva.

E) Al mejorar el rea de enjuague de la papa laminada, aumentando el tiempo de contacto de la papa con el agua y la continua recirculacin de esta (evitando la presencia de excesivo almidn en el agua), no ser necesario la participacin de dos operarios en la tarea de separar papas oscurecidas o quemadas al final del rea de fredo.

F) Con la aplicacin de las 5S se logra un almacn mejor ubicado, ordenado, limpio y alejado del rea donde se almacena los productos vencidos y merma que atraen la presencia de animales y roedores.

G) Los problemas encontrados en la lnea de produccin deben definirse con claridad, para de esta manera facilitar el planteamiento de la solucin y evitar caer en errores de interpretacin.

H) La herramienta empleada para la determinacin de las principales causas de los productos defectuosos ayuda a focalizar las soluciones en las causa - raz de los problemas, permitiendo un seguimiento puntual de las mejoras en las causas encontradas.

I)

En base a la escala empleada para calificar las caractersticas principales de cada herramienta de la manufactura esbelta versus los problemas encontrados se puedo escoger la herramienta adecuada para proponer una solucin.

101

J) La manufactura esbelta posee herramientas que se pueden adaptar para la solucin de los problemas encontrados en la empresa. Son herramientas flexibles que brindan lineamientos generales de aplicacin.

K) Para la implementacin de la 5S no hace falta una fuerte inversin econmica, ya que se emplean herramientas que posee la misma empresa. El objetivo es buscar una solucin empleando los recursos propios.

L) La motivacin de los empleados es esencial para que las mejoras implementadas sean sostenibles en el tiempo. Los operarios deben conocer el proceso productivo del cual forman parte y adems capacitarse en pequeas herramientas que pueden ayudar a realizar pequeas mejoras da a da,

102

4.2 A)

RECOMENDACIONES
En el momento en que se decida iniciar el proceso de implementacin de las herramientas de la manufactura esbelta, es importante que las personas que estarn involucradas en el proceso sepan que estn mejoras son un proceso de mejora continua, es decir requieren de u seguimiento constante de las mejoras realizadas para que estas vuelvan a perderse. Para esto se debe definir los responsables de cada mejora, las funciones que tendr como responsable, herramientas de toma de datos para documentar los avances y tambin mecanismos de retroalimentacin.

B)

La manufactura esbelta

de hoy debe entenderse como una filosofa o

pensamiento, donde las herramientas descritas apoyan al objetivo central que el la eliminacin de las mudas y el obtener un proceso limpio que mejore la productividad de la empresa.

C)

Para las etapas de capacitacin propuestas para cada mejora es importante que la persona que las realice conozca a profundidad la filosofa de la manufactura esbelta, de esta manera podr transmitir de forma clara y didctica sus conocimientos a los operarios que en su mayora no cuentan con los mismos conocimientos previos lo cual puede dificultar su proceso de aprendizaje.

D)

La capacitacin es la etapa inicial de la formacin de una cultura esbelta dentro de empresa, por este motivo es importante que se creen herramientas de motivacin continua, no solo para los involucrados en el proceso productivo sino tambin para las jefaturas y las gerencias que deben mostrar su total compromiso con el proceso de mejora.

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