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Asignacin 1: Ensayo: Liderazgo, un camino para todos

por Griselda Mrquez Higuera EDD 9100 Liderazgo

Universidad Nova Southeastern Escuela Abraham Fischer S. de Educacin Octubre 28, de 2013.

Liderazgo, un camino para todos Uno de los principales precursores en la investigacin de los estilos de liderazgo fue Bernard M. Bass, quien propuso el Modelo de Liderazgo Transformacional, para posteriormente ser descrito por James MacGregor Burns. De acuerdo a los estudios realizados por los autores Castro y Nader (2007) y Snchez (2008) sobre las diferencias entre los estilos de direccin y liderazgo se encontraron aspectos interesantes que se presentan a lo largo del ensayo mismos que al mostrarlos se espera ilustren la manera en cmo se expresan al momento de ponerse en prctica. El Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass, fue descrito por James MacGregor Burns y contempla dos tipos de lderes diferentes (1) lderes transaccionales: lideran a partir de intercambios (por votos, aumentos de sueldo, cambios de aumento en la productividad), (2) lderes transformacionales: estimulan e inspiran a sus subordinados para que logren resultados extraordinarios y a la vez desarrollen sus propias habilidades de liderazgo. Se describe al tipo de liderazgo transformacional a travs de los efectos que produce el lder sobre sus seguidores, provocan su cambio a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas, los incita a trascender sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacin. A este estilo de liderazgo se le considera ms amplio y ms efectivo que el de tipo transaccional. Entre otras de sus caractersticas los lderes transformacionales se proponen como ejemplos a seguir (Carisma), proveen significado a las acciones de sus subordinados (Inspiracin), alientan la bsqueda de soluciones alternativas a problemas cotidianos

(Estimulacin intelectual) y se preocupan por las necesidades individuales de sus subordinados (Consideracin individualizada). En cuanto al estilo de liderazgo Transaccional, este tipo de lderes utilizan los intercambios y la negociacin con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas organizacionales (Recompensa Contingente). Monitorean de cerca las actividades de sus subordinados (Direccin por excepcin). Dentro de las crticas al estilo de liderazgo Transaccional se observa el establecimiento de un intercambio entre el lder y el subordinado en funcin de las demandas diarias a las que estn sujetos. Un lder de alto nivel de este estilo, segn Yocochi (1989) encontr diferencias en algunas de las dimensiones de este estilo transaccional. Estos lderes se destacan por utilizar con mayor frecuencia las recompensas y los castigos en funcin del logro de objetivos organizacionales (recompensa contingente). Un tercer estilo es el Liderazgo de Rango Completo. Contempla las dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional. Un mismo lder puede mostrar conductas propias de ambos tipos. Depender de la capacidad que tenga el lder para poder interpretar correctamente las caractersticas de la situacin. Otro estilo es el Liderazgo Laissez Faire. Es la dimensin ms negativa dado que este tipo de lderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios de ningn tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad que el rol de lder les confiere. En cuanto a estos estilos de liderazgo se encuentra una gran diferencia entre un lder de bajo nivel y uno estratgico. Los lderes de bajo nivel estn en la organizacin. Se centran en las interacciones cara a cara y en las conductas de gua, apoyo y consideracin.

Los estratgicos son la organizacin. Manejan los tres tipos de diferentes de capacidades: (1) Capacidad de aprendizaje, (2) capacidad adaptativa, (3) Conocimientos generales sobre gerenciamiento. Despus de esta descripcin y anlisis de los estilos de liderazgo puede observarse que los principales hallazgos del liderazgo de alto y bajo nivel son los siguientes. Segn Zaccaro (2001), a travs de los buenos conductores la sociedad resuelve el problema de cmo organizar los esfuerzos colectivos para alcanzar determinados objetivos y permitir la adaptacin de determinados grupos. Se encontr como principal crtica que la mayora de los estudios hacan referencia slo a liderazgo de Bajo nivel. Se ha generado ambigedad en la relacin entre el nivel de liderazgo (alto o bajo), el estilo de liderazgo percibido y los niveles de efectividad organizacional. En el estilo de liderazgo autopercibido, hay posible influencia de ambas variables sobre el nivel de efectividad de la organizacin. Lowe, Kroeck y Sivasubramanian (1996) encontraron algunas variables que influyen en la efectividad: El nivel que ocupa el lder dentro de una organizacin. Encontraron que los lderes de bajo nivel se destacan por presentar mayores caractersticas transformacionales (en especial consideracin y estimulacin intelectual) y en menor medida algunas caractersticas transaccionales, en especial direccin por excepcin mientras que los lderes de alto nivel no poseen un estilo de liderazgo que los caracterice. Demostraron que el nivel que el lder posee en la organizacin no influye sobre la efectividad del lder ni sobre el estilo particular de liderazgo que posea.

Encontraron que el estilo de liderazgo transformacional est relacionado con los lderes estratgicos. Tienen carisma e inspiran a los subordinados.

En general los lderes de alto nivel tienen estudios de posgrado y los de bajo nivel tienen estudios de nivel terciario o universitario incompleto. Snchez (2008) aporta otras caractersticas del estilo de liderazgo transformacional

donde explica que se basa en el anlisis de las conductas del dirigente en funcin de su nfasis en las tareas y/o las personas. Las mujeres se inclinan ms al estilo transformacional. Los hombres se encuentran ms propensos al estilo transaccional. Se deduce que el estilo transformacional hace mayor nfasis en las relaciones y, por ende, en las personas. Los lderes transformacionales obtienen puntuaciones superiores en factores relacionados con los dems (comunales) que con aquellos relacionados con la tarea (agentes). De acuerdo con Snchez (2008) las personas que componen una organizacin influencian todas las actividades que all se desarrollan. Todo cuanto una organizacin utiliza, resultara improductivo de no ser por la mediacin de las personas. Howthorne estableci los fundamentos de la direccin de personal a travs de dos enfoques: el de Relaciones Humanas y el de las Ciencias de la Conducta. House y Aditya (1997) plantearon el fenmeno de liderazgo. Segn estos autores existen cuatro principales perpectivas tericas: (1) La teora de los rasgos, (2) Las teoras del comportamiento, (3) Las teoras contingenciales y (4) La teora integral. Tambin propusieron un modelo bidimensional que recurriendo a mtodos de investigacin tanto cuantitativos como cualitativos, permitiendo caracterizar y analizar de manera integral los estilos de direccin y liderazgo de los dirigentes organizacionales. Con base en esto en el siguiente cuadro se exponen las caractersticas de cada teora:

Perspectiva Rasgos

Orientacin Determinar las caractersticas distintivas que explican la eciencia del liderazgo.

Autores/Teoras Fayol

Comportamiento

Explicar los estilos distintivos de los lderes, o denir la naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo.

McGregor Lewin Likert Blake y Mouton

Caractersticas Se caracterizan por una Capacidad Tcnica: logro o presentacin de resultados establecidos. Capacidad Administrativa: la forma de trabajar con las personas para llegar a los resultados. No discrimina una capacidad por otra. Sabe relacionarse y trabajar con las personas para llegar a resultados. Este estilo hace nfasis en las tareas, se orientan en los resultados y a la produccin. Se orientan en las personas que lo llevarn a los resultados. La teora conductual reconoce que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto en la produccin como en la gente para tener xito.

Contingencia

Integral o emergentes

Coincidencias de los 4 estilos

Establecer el uso de modelos en Fiedler una determinada situacin para Hersey y mejorar el desempeo de los Blanchard lderes, los seguidores o ambos. Explicar por qu son fructferas Transformacional ciertas relaciones de inuencias Bdard entre lderes y seguidores. Nuevas perspectivas. Se basan en el comportamiento relacionado con la tarea y con las relaciones. En todas las organizaciones deben ejercerse funciones orientadas a la produccin y a la gente, pero la forma de llevarla a cabo tiene que variar de acuerdo con la situacin.

Una vez analizados los estilos de liderazgo y comparndolo con la experiencia propia se hace la reflexin de la existencia de ciertos tipos de subordinados para ciertos tipos de lderes, no todos los subordinados son aptos para lderes estratgicos, existe personal que dada su costumbre cree necesitar las recompensas y los castigos para seguir produciendo en su trabajo, sin embargo se piensa que si se llega a contar con un lder estratgico en una situacin como esta, tiene la oportunidad de ir guiando al grupo para dirigir su estilo de liderazgo hacia el Transformacional. Con respecto a la experiencia del ejercicio de liderazgo, ciertamente se han experimentado los diferentes estilos a lo largo de las experiencias laborales y puede decirse que cuando el estilo Lizzes Faire se ejerce, se genera un caos en el personal a cargo por no tener conocimiento de hacia dnde dirigirse y lo que ha salvado la situacin es que, como

subordinados, se cuenta con los recursos personales y profesionales para seguir avanzando en el trabajo, logrando esto salvar la mayora de las situaciones caticas en lo laboral. En cambio si se toman en cuenta los estilos de liderazgo que propone Snchez (2008), (el indiferente, el tecnicista, sociable y sinrgico) se estar aumentando la probabilidad para que la autora del presente ensayo identifique las caractersticas de estos estilos en el ejercicio profesional cotidiano, para que finalmente enfoque sus esfuerzos en ser un interfaz entre los grupos de trabajo para facilitar y coordinar las relaciones intra e inter- grupo, con lo cual se logra un excelente desempeo en la obtencin de los resultados preestablecidos. El estilo de direccin y liderazgo que se opte por ejercer, desde el punto de vista personal estar determinado por la decisin que tome el lder, con plena conciencia del reto que esto implica y convencido de que puede ser un lder transformacional y sinrgico si se lo propone y pone en prctica los resultados aportados por las investigaciones, sabiendo que no importa el sexo, ni la raza de la que provenga y respetando sus deseos de hacer las cosas con amor o con gusto, como muchos de los grandes lderes mundiales han enseado y con plena conviccin de que el liderazgo es un camino para todo aquel que desee asumir el riesgo.

Referencias Castro, A & Nader, M. (2007). Diferencias en los estilos de liderazgo entre lderes de alto y bajo desempeo. Un estudio comparativo. Perspectivas de Psicologa, 4(1),51-58. Snchez, I. (2008). Los estilos de direccin y liderazgo. Propuesta de un modelo de caracterizacin y anlisis. Pensamiento y Gestin, (25), 1-30.