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fraude fscal

impuesto monofsico
ENCICLOPEDIA de
ECONOMA,
FINANZAS y
NEGOCIOS
10
fra
imp
ENCICLOPEDIA de
ECONOMA,
FINANZAS y
NEGOCI OS
ENCICLOPEDIA de
ECONOMA,
FINANZAS y
NEGOCIOS
10
10
1 A (califcacin crediticia) anlisis de riesgos
2 anlisis de sensibilidad base de datos empresarial
3 base imponible ciclo burstil
4 ciclo contable contrato de descuento
5 contrato de distribucin cuenta de valores
6 cuenta deudora desviacin de comercio
7 desviacin en ingresos empleo
8 empleo a tiempo parcial estructura organizativa
hipertextual
9 estructura organizativa matricial fraption
10 fraude fscal impuesto monofsico
elaborada por:
9 788499 540726
5
7
1
3
1
K
2
5
6
3
ISBN: 978-84-9954-072-6
ENCICLOPEDIA
DE ECONOMA,
FINANZAS
Y NEGOCIOS
Coordinador general
RICARDO J. PALOMO ZURDO
Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo
www.ciss.es
ENCICLOPEDIA
DE ECONOMA, FINANZAS Y NEGOCIOS
Obra realizada por el grupo Wolters Kluwer Espaa
C/ Collado Mediano, 9
28230 Las Rozas (Madrid) Espaa
www.wolterskluwer.es
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Director General de CISS: Bernardo Sainz-Pardo Zaragoz.
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ISBN Edicin Digital:
ISBN Edicin Grca:
Obra Completa: 978-84-9954-062-7
Obra Completa: 978-84-9954-085-6
1. Edicin: 2010 WOLTERS KLUWER ESPAA, S.A.
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Morn Alonso; Mara del Rosario Njera Herranz; Laura Rascn Hernndez;
chero Baeza; Marcos Surez Palacio; Ainhoa Ynfiesta Gonzlez.
Equipo editorial: Adoracin Fuentes Hernndez; Rosa M. Gonzlez Yuste; Fran-
Preimpresin: Departamento de Produccin Grca de Wolters Kluwer Espaa.
Matilde Rodrguez Bujaldn; Francisco Jos Santamara Ramos; Mara Soble-
Volumen 10: 978-84-9954-072-6
Volumen 10: 978-84-9954-095-5
Depsito Legal: M-6259-2010
NDICE DE AUTORES
Coordinador general de la obra
Ricardo J. PALOMO ZURDO
Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo
Coordinadores
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Profesor Agregrado
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Universidad CEU San Pablo
Javier ITURRIOZ DEL CAMPO
Profesor de Economa Financiera
y Contabilidad
Universidad CEU San Pablo
Ignacio LPEZ DOMNGUEZ
Director del Centro
de Investigacin Financiera
Universidad Antonio de Nebrija
Enrique LPEZ LPEZ
Magistrado
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Profesor de Anlisis
de Valores
Universidad CEU San Pablo
Alejandro OLAYA DVILA
Profesor de Economa y Empresa
Universidad Pontificia Bolivariana
Marcelo PASCUAL FAURA
Profesor de Recursos Humanos
Universidad CEU San Pablo
Virginia REY PAREDES
Asesora Fiscal
Joan Ramn SANCHIS PALACIO
Profesor Titular de Direccin
Jorge UX GONZLEZ
Profesor de Teora Econmica
Universidad de Castilla-La Mancha
Mayra VIEIRA CANO
Profesora de Economa Financiera
Universidad Pontificia Bolivariana
de Empresas
Universitat de Valencia
Autores
Magistrado
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Letrada de las Cortes
Generales
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Magistrada
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Catedrtica de Derecho
Financiero y Tributario
Manuel LVAREZ ALCOLEA
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del Trabajo y de la Seguridad
Social
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APARICIO SNCHEZ
Economista
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DE ARANDA Y ANTN
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DEL ARCO JUAN
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Econmica
Enrique
ARNALDO ALCUBILLA
Letrado de las Cortes
Generales
Abogado
Alberto
ARRIBAS HERNNDEZ
Magistrado
Mara Jess
ARROYO FERNNDEZ
Profesora Agregada
de Economa Aplicada
Magistrado
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Profesor de Economa
Aplicada
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DE LA ASUNCIN RODRGUEZ
Magistrado
Ana AVENDAO MUOZ
Magistrada
Miguel ngel
BARBERN LAHUERTA
Profesor de Economa
Aplicada
Guillermo BARRAL VARELA
Abogado y Profesor
Begoa BARRUSO CASTILLO
Profesora de Economa
Aplicada
Paloma BEL DURN
Profesora Titular
de Economa Financiera
y Contabilidad
Juan Jos
BENAYAS DEL LAMO
Asesor Fiscal y Profesor
de Economa Aplicada
Sonia
Profesora de Economa
de la Empresa
Francisco BLASCO GASC
Catedrtico de Derecho Civil
Begoa BLASCO TORREJN
Profesora Agregada
de Teora Econmica
Nohem BOAL VELASCO
Profesora de Economa
Financiera y Contabilidad
Olga BOCIGAS SOLAR
Profesora Adjunta
de Marketing
Mara Pilar BONET SNCHEZ
Profesora de Derecho
Financiero y Tributario
Cristbal BORRERO MORO
Profesor de Derecho
Financiero y Tributario
Francisco Manuel
BRUN BARBER
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Carlos BULLEJOS CALVO
Secretario de Ayuntamiento
Carmen BURGOS PRAT
Directiva de Calidad,
Comunicacin y Recursos
Humanos
Carmen CALDERN PATIER
Profesora Agregada
de Economa Aplicada
Jos Manuel
CALLE DE LA FUENTE
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Vanessa CAMPOS CLIMENT
Economista.
Consultora de Empresas
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Profesor Titular
de Direccin
de Empresas
Francisco Javier
CANABAL CONEJOS
Magistrado
Mario
CANTALAPIEDRA ARENAS
Economista
Santiago CANTARERO SANZ
Profesor Asociado
de Direccin de Empresas
de Organizacin
(Gestin Empresarial)
ADAME SANABRIA
Sagrario ARROYO GARCA Jess de Lourdes
BENITO HERNNDEZ
Jos Miguel
CARBONERO GALLARDO
Tcnico de Administracin
General
Jos Antonio
CARRASCO GALLEGO
Profesor de Economa
Aplicada
Isabel CARRERO BOSCH
Profesora Colaboradora
Asistente de Marketing
Leonardo
CARUANA DE LAS CAGIGAS
Profesor de Historia
Econmica
Carlos Miguel
CASAS JIMNEZ
Consultor experto
en Estrategia, Organizacin
e Innovacin
Ramn CASTILLO BADAL
Magistrado
Mara Luz CHARCO GMEZ
Magistrada
Francisco Benjamn
COBO QUESADA
Consultor-formador
en Marketing y Estrategia
Carlos COMAS RODRGUEZ
Profesor de Estadstica
Miguel CRDOBA BUENO
Profesor Agregado
de Economa Financiera
Purificacin
CREMADES GARCA
Profesora de Derecho Civil
Joaqun DELGADO MARTN
Magistrado
Manuel
DELGADO-IRIBARREN
GARCA-CAMPERO
Letrado de las Cortes
Generales
Ivn DIAGO SNCHEZ
Consultor - Auditor
de Calidad
y Medio Ambiente
Jos Manuel DAZ PULIDO
Profesor de Economa
Aplicada
Francisco
FARIAS FERNNDEZ
Director General Adjunto
de TOSHIBA TEC Espaa
Irene FERNNDEZ ANDRS
Consultora de Recursos
Humanos
Josefina
FERNNDEZ GUADAO
Profesora de Economa
Financiera y Contabilidad
Pedro
FERNNDEZ SNCHEZ
Profesor de Historia
Econmica
Gema
FERNNDEZ-AVILS CALDERN
Profesora de Estadstica
Manuel
FERNNDEZ-LOMANA GARCA
Magistrado
Rafael FUENTES DEVESA
Magistrado
Mara Consuelo
FUSTER ASENCIO
Profesora de Derecho
Financiero y Tributario
David GAGO SALDAA
Consultor
econmico-empresarial
Mara del Carmen
GARCA CENTENO
Profesora de Econometra
Eduardo GARCA GMEZ
Profesor Asociado
de Publicidad
Mara Jess
GARCA GONZLEZ
Consultora de Recursos
Humanos
Blanca GARCA HENCHE
Profesora Adjunta
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Elena GARCA ROJO
Profesora Colaboradora
de Organizacin
de Empresas
Juan Carlos
GARCA VILLALOBOS
Profesor Agregrado
de Comercializacin e
Investigacin de Mercados
Enrique
GARCA-CHAMN CERVERA
Magistrado
Carlos
Catedrtico
de Economa Financiera
y Contabilidad
Luana GAVA
Profesora Titular de Finanzas
Jos Luis GIL IBEZ
Magistrado
Antonio GMEZ ARELLANO
Profesor de Derecho
Financiero y Tributario
Abogado
Caridad
GMEZ MARTN-ARAGN
Economista
Mara Inmaculada
GONZLEZ CERVERA
Magistrado
Irene GONZLEZ GARCA
Licenciada en Derecho
lvaro GONZLEZ LORENTE
Profesor de Economa
Aplicada
GARCA-GUTIRREZ FERNNDEZ
Juan GORELLI HERNNDEZ
Profesor Titular
de Derecho del Trabajo
y de la Seguridad Social
Francisco Javier
GRAN RICO
Profesor de Finanzas
Milagros
GUTIRREZ FERNNDEZ
Profesora de Organizacin
de Empresas
Raul HERNNDEZ PARDO
Letrado
del Banco de Espaa
Carolina HERNNDEZ RUBIO
Profesora de Economa
Aplicada
Elisabeth HERNNDEZ SANZ
Economista
Mara
HERNNDEZ-GIL MANCHA
Constancio Javier
HERNANDO FREILE
Consultor - Auditor
de Gestin Integral
de Empresas
Profesor
de Empresas
Dolores
HERRERO AGERO
Humanos
HURTADO COLL
Director de Inversiones.
rea de Gestin de Activos.
Grupo Banco Popular
Inmaculada
HURTADO OCAA
Econmica
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Consultor de Recursos
Humanos
Cristina ISABEL DOPACIO
Profesora Adjunta
de Organizacin
de Empresas
Javier
ITURRIOZ DEL CAMPO
Profesor de Economa
Financiera
y Contabilidad
Victoria
LABAJO GONZLEZ
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de Marketing
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LZARO AGUILERA
Economista
Gustavo
LEJARRIAGA PREZ
DE LAS VACAS
Profesor Titular
de Economa Financiera
y Contabilidad
Ignacio
LPEZ DOMNGUEZ
Director del Centro
de Investigacin Financiera
Ral LPEZ DOMNGUEZ
Licenciado en Direccin
y Administracin
de Empresas
Enrique LPEZ LPEZ
Magistrado
Jos Carlos
LPEZ MARTNEZ
Magistrado
Raquel LOZANO PRIETO
Consultora de Recursos
Humanos
Carmelo LOZANO SERRANO
Catedrtico de Derecho
Financiero y Tributario
Ester
MACHANCOSES GARCA
Profesora de Derecho
Financiero y Tributario
Vicente MAGRO SERVET
Magistrado
Jernimo
MALLO GONZLEZ-ORS
Profesor de Derecho
de la Unin Europea
Jos Mara MARN CORREA
Magistrado Emrito del
Tribunal Supremo
Jos Manuel
MARTN CARMONA
Presidente de Tribunal
Militar Territorial
Sonia MARTN LPEZ
Profesora Ayudante Doctor
de Economa Financiera
y Contabilidad
Raquel MARTN MATEOS
Profesora de Economa
Financiera y Contabilidad
Csar MARTNEZ DAZ
Magistrado
Ricardo MARTNEZ IDIRN
Business Intelligence
Manager, Aldeasa
Luis MARTNEZ LAGUNA
Profesor de Economa
Financiera y Contabilidad
Miryam MARTNEZ MARTNEZ
Profesora Adjunta
de Comercializacin
e Investigacin
de Mercados
Gema MARTNEZ MORA
Magistrada Suplente
Cristina Isabel
MASA LORENZO
Profesora Colaboradora
de Organizacin
de Empresas
Secretaria Judicial
Justo HERRERA GMEZ
Titular de Direccin
Consultora de Recursos
Rafael
Profesora de Estructura
Ruth MATEOS DE CABO
Profesora Adjunta
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Jos Luis MATEU GORDON
Profesor de Anlisis
de Valores
Jorge MATEU MAHQUES
Catedrtico de Estadstica
e Investigacin Operativa
Mara del Pilar
MELARA SAN ROMN
Profesora Adjunta
de Marketing
Amparo
MELIN NAVARRO
Catedrtica
de Escuela Universitaria
de Economa Agraria
Amparo
MERINO DE DIEGO
Profesora Colaboradora
de Gestin Empresarial
Mara Leticia
MESEGUER SANTAMARA
Profesora de Economa
Aplicada
Arancha MIELGO LVAREZ
Profesora Colaboradora
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Santiago MILNS
DEL BOSCH Y JORDN
DE URRES
Abogado
Ana Cristina
MINGORANCE ARNIZ
Profesora de Economa
Aplicada
Romn MNGUEZ SALIDO
Jos MONDJAR JIMNEZ
Profesor de Economa
Aplicada
Jos Mara
MONTERO LORENZO
Catedrtico de Estadstica
Concepcin Esther
MORALES VALLEZ
Magistrado
Abogado
Ignacio
MORENO GONZLEZ-ALLER
Jos
MORILLO-VELARDE SERRANO
Director de Archivos
y Bibliotecas
David NIETO CALVO
Abogado
Jacobo NEZ MARTNEZ
Profesor de Economa
de la Empresa
Alejandro OLAYA DVILA
Profesor de Economa
y Empresa
Wenceslao Francisco
OLEA GODOY
Magistrado
Francisco Manuel
OLIVER EGEA
Magistrado
Nuria ORELLANA CANO
Magistrado
Eduardo ORTEGA MARTN
Magistrado
Flix ORTEGA MOHEDANO
Profesor de Direccin
de Empresas y Liderazgo
Ricardo J. PALOMO ZURDO
Catedrtico de Economa
Financiera y Contabilidad
Marcelo PASCUAL FAURA
Profesor de Recursos
Humanos
Jess PAL GUTIRREZ
Profesor Agregado
de Economa Aplicada
Azucena PENELAS LEGUA
Profesora Titular
de Comercializacin
e Investigacin de Mercados
Manuel PERALES CANDELA
Abogado
Eduardo
PERDIGUERO BAUTISTA
Magistrado
Marta PERIS-ORTIZ
Profesora Contratada
Doctora de Organizacin
de Empresas
Santiago QUINTERO RAMREZ
Profesor de Gestin
Tecnolgica
Miguel RBANO PABLOS
de Marketing
Virginia REY PAREDES
Asesora Fiscal
RODRGUEZ MARTN
Profesor de Economa
Mara Sagrario
ROMERO CUADRADO
Profesora Ayudante
de Organizacin
de Empresas
Profesora Titular
Analista de Mercado
de Marketing
Magistrado
Jess MORANT VIDAL
Profesor de Estadstica
Ingeniero Informtico
Mara REQUENA LAVIA
Financiera y Contabilidad
Eva ROPERO MORIONES
de Finanzas
Jos Manuel ROSA DURN
de Aldeasa y Profesor
Profesora
Alejandro
Doctora Colaboradora
Enrique
RA ALONSO DE CORRALES
Profesor de Economa
Financiera y Contabilidad
Nuria RUEDA LPEZ
Profesora de Economa
Aplicada
Mara Mercedes
RUIZ DE PALACIOS
VILLAVERDE
Profesora de Economa
Financiera y Contabilidad
Paloma SAA TEJA
Profesora Colaboradora
de Comercializacin
e Investigacin
de Mercados
Manuela SACO VZQUEZ
de Comercializacin
de Mercados
SANCHIS PALACIO
Profesor Titular
de Direccin
de Empresas
SAN CRISTBAL VILLANUEVA
Magistrado
Jos Ramn
SNCHEZ GALN
Profesor de Finanzas
Francisco SOGORB MIRA
Profesor de Economa
Financiera
Luis Antonio
SOLER PASCUAL
Magistrado
Profesora de Poltica Exterior
y Seguridad en Europa
SUREZ-QUIONES
FERNNDEZ
Magistrado
Natalia TARAZONA HURTADO
Economista
Juan Fernando
TAVERA MESAS
Profesor de Empresa
Vicente
TENA RODRGUEZ
Profesor de Economa
Financiera y Contabilidad
Manuel TERUEL SIERRA
Profesor Adjunto
de Comercializacin
e Investigacin
de Mercados
Eduardo
DE URBANO CASTRILLO
Magistrado
Jorge UX GONZLEZ
Profesor de Teora
Econmica
ngel Luis
DE VAL TENA
Profesor Titular
de Derecho del Trabajo
y de la Seguridad Social
Carmen VALOR MARTNEZ
Profesora Colaboradora
Asistente de Marketing
Manuel VARGAS VARGAS
Profesor Titular
de Economa Aplicada
Mayra VIEIRA CANO
Profesora
de Economa Financiera
Salvador
VILATA MENADAS
Magistrado
Nuria VILLAR FERNNDEZ
Profesora de Organizacin
de Empresas
Pilar YUBERO HERMOSA
Profesora de Economa
Financiera
y Contabilidad
Jos Manuel YUSTE
MORENO
Magistrado
Carmen Mara
ZAMARRA LVAREZ
Magistrada
Jos ZARZUELO DESCALZO
Magistrado Suplente
Profesora Adjunta
e Investigacin
Joan Ramn
Juan Manuel
Juan Carlos
Alicia SORROZA BLANCO
FRAUDE FISCAL
Tax fraud
Se entiende por fraude fiscal o, ms
generalmente por defraudacin, cual-
quier conducta del obligado tributario
que, vulnerando un precepto tributario,
suponga un perjuicio econmico a la Ha-
cienda Pblica.
El artculo 305 de la Ley Orgnica
10/1995, de 23 de noviembre, del Cdigo
Penal, tipifica el delito de defraudacin
tributaria al disponer en su apartado 1
que "El que, por accin u omisin, de-
fraude a la Hacienda Pblica estatal,
autonmica, foral o local, eludiendo el
pago de tributos, cantidades retenidas o
que se hubieran debido retener o ingre-
sos a cuenta de retribuciones en especie
obteniendo indebidamente devolucio-
nes o disfrutando beneficios fiscales de
la misma forma,...".
Siguiendo el citado precepto podra-
mos concretar el concepto de fraude (o
defraudacin) fiscal para definirlo como
cualquier accin u omisin que, vulne-
rando un precepto tributario, permita al
obligado tributario:
a) Eludir el pago de tributos.
b) No ingresar cantidades retenidas o
que se hubieran debido retener o in-
gresos a cuenta practicados o que
hubieran debido practicar.
c) Obtener indebidamente devolucio-
nes tributarias.
d) Disfrutar de beneficios fiscales im-
procedentes.
Por su parte, el artculo 184.3 de la
Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General
Tributaria, utiliza la expresin "medios
fraudulentos" para calificar la gravedad
de la comisin de infracciones tributarias
disponiendo que se considerarn medios
fraudulentos:
a) Las anomalas sustanciales en la con-
tabilidad y en los libros o registros
establecidos por la normativa tributa-
ria. Son anomalas sustanciales:
El incumplimiento absoluto de
la obligacin de llevanza de la
contabilidad o de los libros o re-
gistros establecidos por la nor-
mativa tributaria.
La llevanza de contabilidades dis-
tintas que, referidas a una misma
actividad y ejercicio econmico,
no permitan conocer la verdade-
ra situacin de la empresa.
La llevanza incorrecta de los li-
bros de contabilidad o de los li-
bros o registros establecidos por
la normativa tributaria, mediante
la falsedad de asientos, registros
o importes, la omisin de opera-
ciones realizadas o la contabiliza-
cin en cuentas incorrectas de
forma que se altere su conside-
racin fiscal. La apreciacin de
esta circunstancia requerir que
la incidencia de la llevanza inco-
rrecta de los libros o registros re-
presente un porcentaje superior
al 50 por ciento del importe de
la base de la sancin.
b) El empleo de facturas, justificantes u
otros documentos falsos o falseados,
siempre que la incidencia de los do-
cumentos o soportes falsos o falsea-
dos represente un porcentaje supe-
rior al 10 por ciento de la base de la
sancin.
c) La utilizacin de personas o entida-
des interpuestas cuando el sujeto in-
fractor, con la finalidad de ocultar su
identidad, haya hecho figurar a nom-
bre de un tercero, con o sin su con-
sentimiento, la titularidad de los
5241 CISS
FRAUDE FISCAL
FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES
bienes o derechos, la obtencin de
las rentas o ganancias patrimoniales
o la realizacin de las operaciones
con trascendencia tributaria de las
que se deriva la obligacin tributaria
cuyo incumplimiento constituye la
infraccin que se sanciona.
LVARO GONZLEZ LORENTE
Vase tambin: "Beneficio antes de Impuestos";
"Delito de defraudacin tributaria"; "Devolucin
fiscal"; "Libros contables"; "Obligados tributa-
rios"; "Pago a cuenta"; "Pago fraccionado" y "Re-
tenciones tributarias".
EXACCIONES
ILEGALES
extortion
I. CONCEPTO II. CARACTERES 1. Sujeto activo
2. Bien jurdico protegido III. REGULACIN
NORMATIVA 1. Fraudes 2. Exacciones ilegales 3.
Estafa y apropiacin indebida IV.
JURISPRUDENCIA
I. CONCEPTO
Se trata de figuras delictivas con larga
tradicin en nuestro ordenamiento penal
positivo que aparecen recogidas desde el
Cdigo Penal de 1822 hasta la actualidad.
El vigente Cdigo Penal de 1995 ha intro-
ducido variaciones sustanciales en las
mismas, cuya regulacin legal se halla en
recogida en el Captulo VII del Titulo
XIX, en los artculos 436, 437 y 438.
Bajo el termino " Fraude" el artculo
436, se refiere a la infraccin del deber
de lealtad que el funcionario debe guar-
dar en la gestin de un servicio publico o
de una contratacin administrativa, cuan-
do acta en el ejercicio de su cargo re-
presentando a la administracin pblica
o interviniendo en su nombre, a travs
de la accin de concertarse con los inte-
resados o mediante cualquier otro artifi-
cio para defraudar a cualquier ente publi-
co en aquellos actos o modalidades de
contratacin pblica en los que intervi-
niere por razn de su cargo.
Bajo el trmino "Exacciones ilega-
les", el artculo 437, denomina la conduc-
ta del sujeto activo (funcionario) que con
abuso del ejercicio de su funcin, obtie-
ne un lucro ilcito, exigiendo directa o in-
directamente derechos, tarifas por aran-
celes o minutas que no sean debidos, o
en cuanta mayor de la sealada.
El Capitulo VII, recoge a su vez en el
artculo 438, un subtipo agravado impo-
niendo las penas superiores en grado se-
aladas para los delitos de estafa y apro-
piacin indebida, cuando estas conduc-
tas ilcitas sean cometidas por autoridad
funcionario publico, mediante el abuso
de su cargo; Quedando as incluida esta
ultima infraccin criminal dentro del pre-
sente capitulo como otra de las modali-
dades de fraudes y exacciones ilegales.
II. CARACTERES
Son caracteres propios de estas figu-
ras delictivas los siguientes:
1. Sujeto activo
El presente delito es un delito espe-
cial propio, porque slo puede ser co-
metido por un crculo determinado de
sujetos, el de las autoridades o funciona-
rios competentes, y no guarda corres-
pondencia con ningn otro delito co-
mn. Resultan, pues, de aplicacin aqu
los principios que rigen en materia de
codelincuencia en los delitos especiales
propios: a) slo puede ser coautor en
sentido estricto o autor mediato (artcu-
lo. 28, primer prrafo) de este delito una
autoridad o funcionario competente, si
bien el mismo podr utilizar como ins-
5242 CISS
Fraud and illegal levying / Fraud and
FRAUDES
Y
FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES
trumento a un sujeto no cualificado -par-
ticular o autoridad o funcionario no com-
petente-; b) caben, en cambio, todas las
formas de participacin por parte de no
cualificados, que pueden inducir (artcu-
lo. 28, segundo prrafo, a) y cooperar,
necesariamente (artculo. 28, segundo
prrafo, b) o no (complicidad del artcu-
lo 29), a la ejecucin del hecho de la au-
toridad o funcionario.
Debe entenderse como autoridad a
aquellos que tengan mando, es decir una
actividad autoritaria o ejerzan jurisdic-
cin propia o lo que es lo mismo que os-
tente una capacidad de resolucin o de-
cisin en asuntos de carcter judicial o
administrativo. Estas notas no sern pre-
dicables de los agentes de la autoridad
quienes en la medida en que participen
en el ejercicio de funciones pblicas, ten-
drn la consideracin de funcionarios
pblicos, o lo que es igual, todo aquel
que por disposicin de inmediata de la
ley o por eleccin o por nombramiento
de la autoridad competente participe en
el ejercicio de funciones pblicas, de-
biendo entenderse por funcin pblica
la proyectada al inters colectivo o social,
al bien comn realizada por rganos es-
tatales o paraestatales (as, actividades
econmicas centrales, autonmicas pro-
vinciales, y locales, las sanitarias, las de
enseanza, sindicales, etc).
2. Bien jurdico protegido
La tipificacin de las anteriores figu-
ras delictivas en el Cdigo Penal preten-
den otorgar proteccin a dos valores car-
dinales; En primer lugar y desde un pun-
to de vista genrico el bien jurdico pro-
tegido ser la Administracin Pblica, to-
da vez los delitos de fraudes y exacciones
ilegales quedan englobados en el Titulo
XIX del Cdigo Penal bajo la rubrica de
"los delitos contra la administracin
pblica" precedindoles otros tipos pe-
nales como la prevaricacin, el cohecho,
violacin de secretos, infidelidad en la
custodia de documentos o el trafico de
influencias entre otros; El valor tutelado
en todos estos casos, ser por tanto la
Administracin Pblica, en dos sentidos
distintos: en su organizacin interna y en
su relacin con los ciudadanos. La prime-
ra obligacin ser la de servir con objeti-
vidad a los intereses de la colectividad
(artculo 13.1), y por consiguiente el de-
ber de cumplimiento de dicha obligacin
tanto a todos los trabajadores a su servi-
cio, (autoridades o funcionarios pbli-
cos) y a los ciudadanos en general, toda
vez que la comisin de estas infracciones
se halla ligada con frecuencia a la condi-
cin de funcionario del sujeto activo, por
consiguiente los trabajadores al servicio
de la Administracin Pblica y los ciuda-
danos en general debern garantizar y
respetar el servicio objetivo a los intere-
ses de la colectividad.
Con carcter concreto el bien jurdi-
co al que el legislador otorga su protec-
cin a travs de la tipificacin como figu-
ras delictivas de los fraudes y exacciones
ilegales, consiste en el deber de fidelidad
en la gestin de los servicios pblicos, en
que por razn de sus cargos deben inter-
venir los funcionarios pblicos, sinnimo
de la proteccin a la lealtad funcionarial.
El Tribunal Supremo destaca como bien-
es a proteger la dignidad de la funcin
pblica, o los deberes de lealtad y fideli-
dad para con ella, junto con el correcto
funcionamiento de la Administracin P-
blica y el mantenimiento de su prestigio
de neutralidad incluso el patrimonio p-
blico.
III. REGULACIN NORMATIVA
1. Fraudes
El artculo 436, protege el patrimonio
pblico frente a conciertos a que el fun-
cionario infiel pudiera llegar con intere-
sados en el rea de su funcin o utiliza-
cin de artificios de cualquier clase para
defraudar a cualquier ente pblico, al
5243 CISS
FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES
disponer "La autoridad o funcionario
publico que, interviniendo por razn
de su cargo en cualquiera de los actos
de las modalidades de contratacin p-
blica o en liquidaciones de efectos o ha-
beres pblicos, se concertara con los in-
teresados o usase de cualquier otro arti-
ficio para defraudar a cualquier ente
publico incurrir en las penas de pri-
sin de uno a tres aos e inhabilitacin
especial para el empleo o cargo publico
por tiempo de seis a tres aos".
Las contadas sentencias en que la Sa-
la Segunda del Tribunal Supremo ha po-
dido pronunciarse sobre el mismo, con-
forman un cuerpo de doctrina plena-
mente vlido para el nuevo artculo 436.
Puede afirmarse as que es preciso
que se produzca un "concierto", esto es,
conjuncin de voluntades, con la inten-
cin final de defraudar a cualquier ente
pblico (tambin ahora, pues, la Admi-
nistracin Comunitaria, la Autonmica y
la Institucional, antes no incluidas) o, lo
que es igual, de causarle un perjuicio pa-
trimonial, lo que en modo alguno exige
nimo de lucro personal o de tercero en
los partcipes, que podran actuar sin ni-
mo de beneficio (sentencia del Tribunal
Supremo de 16 de febrero de 1995).
Su mbito objetivo es el de la contra-
tacin administrativa ("cualquiera de los
actos de las modalidades de la contra-
tacin pblica" dice ahora el precepto,
actualizado su lenguaje) pero tambin el
de "las liquidaciones de efectos o habe-
res pblicos", que abarca al "conjunto de
derechos de contenido patrimonial que
corresponden a una persona pblica".
La sentencia del Tribunal Supremo 16 de
febrero de 1995, consider que la expre-
sin haberes pblicos, no tiene que en-
tenderse reducida a los sueldos de los
funcionarios.
La consumacin se determina en la
existencia de conjuncin de voluntades-
concierto- o la exteriorizacin de la ma-
quinacin. El autor del tipo solo puede
serlo quien ostente la cualidad de funcio-
nario el cual deber actuar en la esfera
propia de su cargo. Aunque cualquier
persona puede resultar partcipe, tanto
en concepto de autor (por la va del p-
rrafo segundo del artculo 28 del Cdigo
Penal, que considera como tal a inducto-
res y cooperadores necesarios) o de
cmplice. Es necesario que el sujeto acti-
vo acte movido por un nimo de lucro
necesario para defraudar, concurriendo
as el elemento subjetivo del injusto.
Caben las formas imperfectas de eje-
cucin, as, habr tentativa si el sujeto ac-
tivo pone de su parte los medios necesa-
rios para lograr el concierto con terceros,
sin lograrlo (por ejemplo la falta de acep-
tacin de estos), o si realiza parcialmente
los actos integrantes del artificio planea-
do, sin lograr completarlos por causa aje-
na a su voluntad.
2. Exacciones ilegales
Establece el artculo 437 del Cdigo
Penal que "La Autoridad o funcionario
que exigiere, directa o indirectamente
derechos, tarifas por aranceles o minu-
tas que no sean debidos o en cuanta
mayor a la sealada legalmente ser
castigado, sin perjuicio de los reintegros
que viniere obligado, con las penas de
multa de seis a veinticuatro meses y de
suspensin de empleo o cargo publico
por tiempo de seis meses a cuatro aos".
Sujeto activo solo podr serlo aque-
llas autoridades o funcionarios que se ha-
llen facultados legalmente para exigir de-
rechos, aranceles, etc, como forma de
pago de su actividad, no as aquellos que
perciben directamente su sueldo de la
administracin, sin estar facultados para
exigir ningn tipo de derecho. La accin
consiste en exigir directa o indirectamen-
te, es decir, personalmente o travs de
persona interpuesta, mayores derechos
5244 CISS
FRAUDES Y EXACCIONES ILEGALES
de los debidos legalmente o derechos no
debidos en absoluto. El verbo "exigir" a
sido equiparado por la Jurisprudencia a
"percibir, cobrar, reclamar, pedir o de-
mandar", por lo que no ser preciso que
el sujeto activo logre obtener cantidad
efectiva alguna, fijndose el momento de
consumacin del delito en el de la sim-
ple peticin o demanda del funcionario
o autoridad, perteneciendo la recepcin
efectiva del dinero a la fase de agota-
miento del hecho punible.
La presente figura delictiva presenta
semejanzas con el delito de cohecho y
estafa, aunque con notas que los diferen-
cian. As, cuando el funcionario mediante
engao hace creer al particular que lo
que exige es lo correcto y lo establecido
legalmente, motivando de esa manera el
error en la victima, y dando lugar al des-
plazamiento patrimonial, nos encontra-
mos ante un supuesto de estafa. Si por el
contrario, no existe engao alguno, exi-
giendo el funcionario mayores derechos
sin ocultar el carcter de lo indebido, lo
que en realidad viene a exigir es una da-
diva, encontrndonos ante un delito de
cohecho.
3. Estafa y apropiacin indebida
El artculo 438 del Cdigo Penal con-
figura un subtipo agravado, de los delitos
de estafa y apropiacin indebida, impo-
niendo la pena superior en grado a la co-
rrespondiente a tales figuras cuando la
autoridad o funcionario pblico, abusan-
do de su cargo, cometiere algn delito
de estafa o apropiacin indebida. La Ju-
risprudencia del Tribunal Supremo sos-
tiene que nos encontramos ante una fi-
gura delictiva independiente a la de esta-
fa y apropiacin indebida aunque con
fundamento en las mismas, en otro senti-
do distintas corrientes doctrinales han
sostenido que el presente precepto con-
tiene exclusivamente una simple agrava-
cin de las penas correspondientes a la
estafa y a la apropiacin indebida, basada
en el abuso del cargo que emplea el suje-
to activo en la comisin del mismo.
Los elementos que delimitan la pre-
sente figura delictiva se resumen en:
- La necesidad que el autor ostente la
condicin de autoridad o funciona-
rio publico anteriormente definida,
siendo irrelevante el estatuto legal o
reglamentario que posea as como su
categora, lo determinante ser que
acte en el ejercicio de funciones
pblicas.
- Que se prevalezca de su condicin
funcionarial para facilitar la comisin
del hecho punible, abusando as de
las funciones propias de su cargo,
comprometiendo con su conducta el
inters pblico, no siendo necesario
que su conducta defraudatoria tenga
por objeto bienes o caudales pbli-
cos, ya que en tal caso estaramos en
presencia de un delito de malversa-
cin.
- Requiere que el autor acte movido
por un nimo de lucro, de obtener
as un beneficio ilcito a sabiendas de
ello con abuso de su funcin.
- La accin propia deber consistir en
utilizar engao bastante para produ-
cir error en otro inducindole a reali-
zar un acto de disposicin en perjui-
cio propio o ajeno, en el caso de la
estafa, o en apropiarse o distraer di-
nero, efectos, valores o cualquier
otra cosa mueble o activo patrimo-
nial que se haya recibido en deposi-
to, comisin o administracin o por
otro ttulo que produzca la obliga-
cin de devolverlos o entregarlos, o
negaren haberlos recibido en perjui-
cio de otro, en el caso de la apropia-
cin indebida.
Estos delitos ponen en cuestin la
imparcialidad de la Administracin al re-
solver asuntos que pueden afectar a los
5245 CISS
FRECUENCIA
ciudadanos y/o la igualdad de oportuni-
dades de funcionarios y ciudadanos a la
hora de obtener determinados benefi-
cios econmicos. No es slo el funciona-
miento tcnico de la mquina adminis-
trativa lo que resulta afectado por dichos
delitos, sino ante todo el inters que los
ciudadanos poseen en que las autorida-
des y funcionarios pblicos no se mez-
clen en actividades lucrativas que pue-
dan condicionar la adopcin de resolu-
ciones partidistas o la orientacin de la
funcin pblica al servicio de su enrique-
cimiento personal.
IV. JURISPRUDENCIA
Respecto al tipo penal recogido en el
artculo 437, la doctrina establece que se
trata de un delito doloso y de mera acti-
vidad. Apreciando el tipo delictivo del ar-
tculo 438, en aquel caso donde el direc-
tor del centro penitenciario, valindose
del trabajo de los internos y con el bene-
plcito de la administracin penitenciaria
realizo obras de mejora en la crcel obte-
niendo dinero por parte del constructor,
consecuencia del ahorro de mano de
obra y apropindose de parte del mismo
(Sentencia del Tribunal Supremo
334/1997, de 11 de julio). Supuestos de
autocontratacin, en que el funcionario
asume el doble papel de representante
de la administracin y contratante deter-
minan la existencia de la figura penal re-
cogida en el artculo 439 (Sentencia del
Tribunal Supremo 1297/1998, de 29 de
octubre).
GEMA MARTNEZ MORA
FRECUENCIA
Frequency
I. INTRODUCCIN II. DISTRIBUCIONES
UNIDIMENSIONALES III. DISTRIBUCIONES
BIDIMENSIONALES
I. INTRODUCCIN
Una de las funciones principales de
la Estadstica es la recogida, tabulacin y
presentacin de los datos de una caracte-
rstica determinada de un conjunto de
individuos, para despus poder extraer
conclusiones sobre lo que hay y lo que
puede suceder. La recogida de datos
puede ser exhaustiva (censo) o, lo que
es lo normal, a travs de una muestra.
Al plasmar en tablas esta informacin
tomada de la realidad, la variable la distri-
buiremos en sus diferentes valores si la
variable es discreta, o en intervalos si es
continua, y asociamos a cada valor o in-
tervalo su frecuencia absoluta, que es el
nmero total de casos que se repite ese
valor de la variable, o el nmero de casos
que pertenecen al intervalo. A estas for-
mas de presentacin de los datos se les
conoce como distribuciones de frecuen-
cias.
II. DISTRIBUCIONES
UNIDIMENSIONALES
Slo estudiamos una caracterstica
de la poblacin.
Distinguimos entre:
a) Frecuencia absoluta: Es el nmero
de veces que aparece un determinado
valor en la muestra. Se construye as el
par ordenado que representa esta asocia-
cin para cada valor i-simo de la varia-
ble ser de la forma (xi, ni), donde:
m=nmero total de valores distintos
que toma la variable en estudio,
x
i
= valor de la variable, desde i=1
hasta m,
n
i
= frecuencia absoluta,
N= nmero total de observaciones.
5246 CISS
FRECUENCIA
Propiedad:
La suma de todas las frecuencias
absolutas es igual al nmero total de ob-
servaciones,
b) Frecuencia relativa: Es la propor-
cin que representa la frecuencia absolu-
ta respecto del total de observaciones. Se
denota por f
i
, y se calcula:
Estas frecuencias suelen presentarse
en tanto por uno o en porcentajes, para
lo que las multiplicamos por cien, y se
denota por p
i
:
p
i
= f
i
* 100
Propiedad:
La suma de todas las frecuencias
relativas es igual 1, o igual a 100 si son
porcentajes,
Otro tipo importante de frecuencias
son las acumuladas, que tendrn sentido
cuando la variable estadstica sea cuanti-
tativa o cualitativa ordenable. As, y supo-
niendo ordenados de menor a mayor los
datos segn el valor de la variable:
a) Frecuencia absoluta acumulada: Es
el nmero de veces que ha aparecido un
valor de la variable menor o igual al de
referencia. Se denota por N
i
, y para cada
valor i-simo de la variable vale:
Propiedades:
La frecuencia absoluta acumulada i-
sima es igual a la frecuencia absoluta
acumulada anterior ms la absoluta co-
rrespondiente a ese valor de la variable:
N
i
= N
i-1
+ n
i
La ltima frecuencia absoluta acu-
mulada es igual al nmero total de obser-
vaciones,
b) Frecuencia relativa acumulada: Es
la proporcin que representa la frecuen-
cia absoluta acumulada respecto del total
de observaciones. Se denota por F
i
, y se
calcula:
o bien:
Estas frecuencias suelen presentarse
en tanto por uno o en porcentajes, para
lo que las multiplicamos por cien, y se
denota por P
i
:
P
i
= p
i
* 100
5247 CISS
FRECUENCIA
Propiedades:
La ltima frecuencia relativa acu-
mulada es igual 1,
La frecuencia relativa acumulada i-
sima es igual a la frecuencia relativa acu-
mulada anterior ms la relativa corres-
pondiente a ese valor de la variable:
F
i
= F
i-1
+ f
i
A continuacin se presentan dos
ejemplos de estas frecuencias, uno sobre
una variable discreta y otro sobre una va-
riable continua, aunque bsicamente los
clculos son anlogos.
Ejemplo 1 (variable discreta):
Planteamos un estudio sobre el n-
mero de ordenadores en los hogares es-
paoles. Para ello se ha seleccionado una
muestra de un total de 250 hogares, ob-
tenindose los siguientes datos:
Nmero ordenadores en cada hogar Frecuencia absoluta
x
i
n
i
0 25
1 27,5
2 87,5
3 52,5
4 22,5
5 25
6 10
TOTALES 250
Calculamos:
a.
i
b. Frecuencia relativa y porcentaje: Co-
i i
c. Frecuencia absoluta acumulada: Co-
lumna de la N
i
.
Frecuencia absoluta relativa, y por-
centaje absoluto: Columna de la F
i
y
P
i
.
5248 CISS
d.
Frecuencia absoluta: Columna de la
lumna de la f , y de la p .
n.
FRECUENCIA
Nmero
ordena-
dores en
cada ho-
gar
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Porcentaje Frecuencia
absoluta
acumulada
Frecuencia
relativa
acumulada
Porcentaje
acumulado
x
i
n
i
f
i
p
i
N
i
F
i
P
i
0 25 0,100 10,0% 25 0,100 10,0%
1 28 0,112 11,2% 53 0,212 21,2%
2 87 0,348 34,8% 140 0,560 56,0%
3 53 0,212 21,2% 193 0,772 77,2%
4 22 0,088 8,8% 215 0,860 86,0%
5 25 0,100 10,0% 240 0,960 96,0%
6 10 0,040 4,0% 250 1,000 100,0%
TOTA-
LES
250 1,000 100,0%
Ejemplos (interpretaciones):
- n
5
=22, significa que de la muestra
de 250 hogares existen 22 que tienen
4 ordenadores.
- f
2
=0,112 p
2
=11,2%, significan que
en la muestra el 11,2% de los hoga-
res tienen slo un ordenador en ca-
sa.
- N
5
=215, es el nmero de hogares
espaoles que tienen 4 ordenadores
o menos, es decir, agrega los hoga-
res que tienen 0, 1, 2,3 y 4 ordenado-
res.
As, si quisiramos calcular los hoga-
res con ms de 4 ordenadores, es de-
cir, los que tienen 5 y 6, descontara-
mos del total de la muestra (250) los
calculados anteriormente, N-
N
5
=250-215=35, luego 35 son los
hogares con ms de 4 ordenadores.
- F
4
=0,772 P
4
=77,2%, representa
que es 77, 2% de los hogares espa-
oles tienen como mximo 3 orde-
nadores, es decir, tienen 0, 1, 2 3.
Anlogamente al ejemplo anterior,
podemos calcular el porcentaje de
los hogares con ms de tres ordena-
dores, 1-F
3
=1-0,772=0,228 1-
P
3
=1-77,2=22,8%.
Ejemplo 2 (variable continua):
Cuando la variable es continua o
cuando sea discreta tomando esta un n-
mero elevado de valores y observacio-
nes, las agrupamos en intervalos para el
manejo de los datos, a cambio de esto se
produce una prdida de informacin so-
bre los datos. Los intervalos son, por lo
general, de esta forma:
[L
i-1
, L
i
),
Donde:
L
i-1
=extremo inferior del intervalo,
L
i
al extremo superior.
5249 CISS
FRECUENCIA
El intervalo es cerrado por la izquier-
da y abierto por la derecha, aunque tam-
bin puede ser al contrario.
Se va a estudiar la altura de un grupo
de 300 alumnos. Para ello, la variable al-
tura se ha agrupado en 5 intervalos de la
forma siguiente:
Altura en
metros
Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa
Porcentaje Frecuencia
absoluta
acumulada
Frecuencia
relativa
acumulada
Porcentaje
acumulado
[L
i-1
,L
i
) n
i
f
i
i p
i
N
i
F
i
P
i
[1,50;1,60) 32 0,107 10,7% 32 0,107 10,7%
[1,60;1,65) 48 0,160 16,0% 80 0,267 26,7%
[1,65;1,75) 93 0,310 31,0% 173 0,577 57,7%
[1,75;1,85) 102 0,340 34,0% 275 0,917 91,7%
[1,85;2,10] 25 0,083 8,3% 300 1,000 100,0%
TOTALES 300 1,000 100,0%
Las interpretaciones seran similares
a las anteriores, algunos ejemplos son:
- n
2
=48, el nmero de individuos de
la muestra que tienen una altura en-
tre 1,60 y 1,65 metros es de 48; que
representan el 16,0% del total de la
muestra, como indica f
2
=0,160
p
2
=16%.
- P
4
=91,7%, representa que el 91,7%
de la muestra mide hasta 1,85 me-
tros, lo que en nmero son 275 indi-
viduos.
III. DISTRIBUCIONES
BIDIMENSIONALES
Cuando en una poblacin se estu-
dian dos ms caractersticas a la vez, es-
tamos ante un anlisis bidimensional o
multidimensional, respectivamente. La
tabulacin de la informacin observada
se har mediante las tablas de doble en-
trada, que recogern en distintas filas los
posible valores de una variable, por
ejemplo la X; y en columnas los de la
otra variable, normalmente sealada con
la Y; y en las intersecciones la frecuencias
conjuntas, que son el nmero de obser-
vaciones que presentan a la vez los valo-
res correspondientes de X e Y, que se
denotaran por n
ij
.
As:
X e Y=Variables objeto de estudio.
x
i
= los distintos valores de la variable
X, toma los valores desde i=1 hasta n.
y
j
= los distintos valores de la variable
Y, toma los valores desde j=1 hasta m.
n
ij
=la frecuencia absoluta conjunta,
es el nmero de observaciones que
muestran a la vez los valores x
i
e y
j
.
La distribucin bidimensional vendr
dada por la terna ordenada (x
i
,y
j
,n
ij
), cu-
ya tabulacin ser a travs de las tablas
de doble entrada.
5250 CISS
FRECUENCIA
X \ Y y
1
y
2
y
j
y
m-1
y
m
x
1
n
11
n
12
n
1j
n
1,m-1
n
1m
x
2
n
21
n
22
n
2j
n
2,m-1
n
2m

x
i
n
i1
n
i2
n
ij
n
i,m-1
n
im

x
x-1
n
n-1,1
n
n-1,2
n
n-1,j
n
n-1,m-1
n
n-1,m
x
n
n
n1
n
n2
n
n-1,j
n
n,m-1
n
nm
Ejemplo 3:
Siguiendo el ejemplo 1, observamos
en esos 250 hogares tambin el nmero
de menores de 16 aos que viven en ca-
da uno, y, as construimos la distribucin
de frecuencias siguiente:
X \ Y 0 1 2 3 4 5 6
0 15 5 0 1 1 1 2
1 2 5 9 5 4 2 1
2 18 16 11 15 14 10 3
3 4 14 11 14 9 1 0
4 6 5 4 4 2 1 0
5 4 6 6 4 3 2 0
6 4 2 1 2 1 0 0
250
Donde:
X= N de ordenadores por hogar.
Y= N de menores de 16 aos que
viven en el hogar.
n
ij
=Frecuencia absoluta conjunta de
x
i
e y
j
.
Por ejemplo, n
35
= hay 14 hogares
con 2 ordenadores y 4 menores de 16
aos.
a) Frecuencias marginales:
Dada una distribucin bidimensio-
nal, (x
i
, y
j
, n
ij
), las distribuciones margi-
nales de frecuencia son cada una de las
distribuciones unidimensionales que se
deducen obviando la otra dimensin.
As, las distribuciones marginales se-
rn:
5251 CISS
FRECUENCIA
X Y
x
1
n
1.
y
1
n
.1
x
2
n
2.
y
2
n
.2

x
i
n
i.
y
i
n
.i

x
n-1
n
n-1.
y
n-1
n
.m-1
x
n
n
n.
y
n
n
.m
En nuestro ejemplo:
X Y
0 25 0 53
1 28 1 53
2 87 2 42
3 53 3 45
4 22 4 34
5 25 5 17
6 10 6 6
N 250 N 250
Propiedad:
b) Distribuciones condicionadas:
La distribucin condicionada de la
variable Y, dado un valor de X=X
i
, se de-
fine por los valores que toma la variable
Y y las frecuencias condicionadas de Y
asociadas a dichos valores. Anlogamen-
te se definira una distribucin condicio-
nada de la variable X. La distribucin de
X condicionada a que Y valga un cierto
valor se representa por X/Y=y
0
o, por el
contrario, la distribucin de Y condicio-
nada a un valor sobre X ser Y/X=x
0
.
Ejemplo: Con los datos del ejemplo
1, calcularemos la distribucin del nme-
ro de ordenadores X condicionada a que
el nmero de menores de 16 aos Y sea
igual a 3, es decir, X/y=3.
5252 CISS
FRN
X / y = 3
0 1
1 5
2 15
3 14
4 4
5 4
6 2
N 45
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
FREE-FLOAT
Vase: "IBEX 35".
FRN
FRN son las siglas en ingls de Floa-
ting Rate Note: Bono con Inters Flotan-
te. Es decir, se trata de ttulos de renta fi-
ja con cupn variable. A diferencia de los
bonos convencionales (con inters fijo),
en los cuales el cupn es fijo o constante
hasta el vencimiento, en los FRN s el tipo
de inters oscila en funcin de cierto n-
dice de un mercado monetario de refe-
rencia.
En general, se trata de bonos emiti-
dos a largo plazo en mercados de otros
pases, normalmente en Europa. El inte-
rs pagado o cupn es flotante, esto es,
est en funcin de un tipo de inters de
referencia. Esa variacin o flotacin en el
mercado espaol est ligada, habitual-
mente, al Euribor ms un diferencial. En
otros mercados, la flotacin est ligada a
otros tipos de inters de referencia en el
mercado monetario, como por ejemplo
el Libor.
En los Bonos con Inters Flotante, el
inversor pretende protegerse con el ries-
go de una subida en los tipos de inters,
que provocara una cada en el valor y en
el precio de la deuda ya emitida. De he-
cho, existe una relacin inversa entre el
tipo de inters y el precio de la renta fija.
A este riesgo provocado por los incre-
mentos en los tipos de inters, se le de-
nomina, precisamente, Riesgo del Tipo
de Inters.
Normalmente, los FRN s llevan apa-
rejados rendimientos menores que los
producidos por los bonos con inters fijo
con idntico vencimiento.
Los ajustes en los tipos de inters se
producen cada tres o cada seis meses, tal
y como se determine en la emisin.
Uno de los objetivos buscados es la
diversificacin de la renta fija suscrita, ya
que se suele combinar con bonos con in-
ters fijo
FRANCISCO JAVIER DEL ARCO JUAN
Vase tambin: "Bono" y "Renta fija".
5253 CISS
M. LETICIA MESEGUER SANTAMARA
FRONTERA
FRONTERA
Frontier / Border
La Real Academia de la Lengua define
frontera como el confn de un Estado, es
decir, el lmite territorial o lnea divisoria
entre dos o ms pases. La frontera iden-
tifica la soberana de un estado en todos
los entornos fsicos, el territorial, el espa-
cio areo y el martimo o fluvial.
Cada Estado regula de forma autno-
ma cules son los requisitos de entrada y
salida del pas para las personas extraje-
ras y en su caso, para los nacionales. En
el mbito de la Unin Europea, todos los
firmantes del Acuerdo de Schengen han
eliminado las fronteras comunes interio-
res al tratarse de una zona de libre circu-
lacin de personas, mercancas y servi-
cios.
ESTEFANA MEDINA GARCA
POSIBILIDADES DE
PRODUCCIN
FRONTERA EFICIENTE
Es el conjunto de posibles carteras
que cumplen una doble propiedad:
- Presentan el menor riesgo para un
nivel dado de rentabilidad y
- Tienen la mxima rentabilidad para
un determinado riesgo
Si se dibuja en un grfico, en ordena-
das la rentabilidad esperada de una in-
versin y en abcisas el riesgo de dicha in-
versin, cada cartera que pueda formarse
con activos financieros de un mercado
vendr definida por un punto de riesgo/
rentabilidad. Las carteras, con la mxima
rentabilidad y el mnimo riesgo, forman
la frontera eficiente; por ende, el conjun-
to de carteras eficientes forman la deno-
minada frontera eficiente.
La frontera eficiente constituye un
subconjunto de carteras de la curva de
mnima varianza donde se est maximi-
zando la rentabilidad para niveles de ries-
go dados. Concretamente, la frontera efi-
ciente comprender el tramo con pen-
diente positiva de la curva de mnima va-
rianza, esto es, el conjunto de combina-
ciones que van desde la cartera de mni-
ma varianza total (denotada por CMV en
el siguiente grfico) hasta el extremo de
la curva.
5254 CISS
Efficient frontier
to".
Vase: "Curva de transformacin de un produc-
FRONTERA
DE
FTSE/ATHEX INDEX
Tal y como podemos comprobar en
el grfico anterior, si superponemos el
mapa de curvas de indiferencia sobre la
frontera eficiente, se obtiene un punto
de tangencia entre una de las curvas de
indiferencia y dicha frontera. Es, precisa-
mente, esta combinacin de tangencia la
que determinar la combinacin ptima
de activos arriesgados del inversor.
FRANCISCO SOGORB MIRA
Vase tambin: "Cartera ptima del inversor";
"Conjunto de oportunidades de inversin"; "Curva
de mnima varianza" y "Funcin de utilidad".
FSE
Vase: "Fondo social europeo (FSE)".
FTSE/ATHEX INDEX
Una joint venture entre Bolsa de Ate-
nas y el FTSE (Financial Times Stock Ex-
change) da lugar a este ndice burstil. El
FTSE Athex index es el indicador de refe-
rencia de la evolucin del mercado grie-
go. El ndice est integrado por las 20
empresas "blue chip" con mayor capitali-
zacin de la Bolsa de Valores de Atenas.
El criterio de inclusin de valores en el
ndice es la capitalizacin ajustada por
free float (sin tener en consideracin las
participaciones significativas) y la liqui-
dez de los mismos. El ndice tiene base
de 1000 puntos a 23 de septiembre de
1997 y es revisado semestralmente.
Este ndice permite servir de referen-
cia para productos financieros, como
fondos ndice, certificados, derivados y
Exchange Traded Funds (ETFs).
La Bolsa de Valores de Atenas, to-
mando en consideracin la introduccin
de nuevos productos negociables y ante
el desarrollo de nuevos mecanismos tec-
nolgicos, calcul ndices de Retorno
Total para la serie de ndices FTSE/Athex
de la Athex Big Capitalization Category
(Categora de Empresas de Gran Capitali-
zacin de la Bolsa de Atenas).
Vase tambin: "ndice burstil".
5255 CISS
M. ISABEL LZARO AGUILERA
FTSE-100
FTSE-100
El FTSE-100, conocido como Footsie,
es el ndice de referencia de la Bolsa de
Valores de Londres, el cual est com-
puesto por las 100 empresas de mayor
capitalizacin burstil que cotizan en esta
bolsa. Las 100 empresas que forman par-
te del ndice representan, aproximada-
mente el 81% del mercado de valores bri-
tnico. El ndice tiene como base 1000
puntos el 3 de enero de 1984.
Los valores que forman parte del n-
dice ponderan en el mismo en funcin
de su capitalizacin burstil ajustado por
capital flotante o free-float y su composi-
cin se revisa trimestralmente. Todo el
capital del valor ser incluido en el clcu-
lo de su capitalizacin de mercado, suje-
to a las siguientes restricciones en el ca-
pital flotante o free-float:
- las inversiones en una empresa inte-
grante del ndice por parte de otra
empresa que forme parte del mismo
o de una empresa o entidad que no
forme parte del ndice burstil,
- las participaciones significativas a lar-
go plazo en manos de fundadores,
familiares y/o directivos,
- las participaciones gubernamentales,
- las carteras de inversin sujetas a
una clusulas de limitacin en la ven-
ta de los activos que forman parte de
los mismos, mientras est vigente di-
cha clusula.
Entre las empresas que forman parte
del ndice FTSE-100 se encuentran algu-
nas como, por ejemplo, Vodafone, Bar-
clays, Bristish Airways, Pearson, Pennon
Group o Marks & Spencer.
Vase tambin: "IBEX 35" y "ndice burstil".
INVESTIGACIN
PRIMARIA
Primary research source
Existen numerosas fuentes de inves-
tigacin/informacin en el mercado que
el investigador tiene que conocer para
poder seleccionar la ms adecuada al
problema planteado. Estas fuentes de in-
vestigacin/informacin se pueden clasi-
ficar atendiendo a su existencia o dispo-
nibilidad inmediata y a su procedencia.
As, segn su disponibilidad, se conside-
ran las fuentes de informacin primarias
y las fuentes de informacin secundarias.
Segn su procedencia, las fuentes de in-
formacin /investigacin pueden ser in-
ternas y externas.
Las fuentes de investigacin prima-
rias son las que facilitan informacin ne-
cesaria no disponible, por lo que es pre-
ciso generarla o crearla expresamente
cuando as lo justifique su relevancia y
utilidad en la toma de decisiones comer-
ciales. A pesar de que, en un principio,
dada su contextualizacin, parezca que
slo pueden ser externas, tambin pue-
den ser internas. No obstante, hay que
reconocer que la mayor parte de la infor-
macin recogida a travs de fuentes pri-
marias es de carcter externo.
La informacin primaria se obtiene
mediante procedimientos de Investiga-
cin Comercial, llevados a cabo temporal
o puntualmente. Las fuentes primarias
son ms costosas que las secundarias, re-
quieren mayor tiempo para obtener la in-
formacin y es preciso contar con un
equipo de expertos en Investigacin Co-
mercial.
Los procedimientos utilizados para
obtener informacin primaria son las de-
5256 CISS
FUENTE
DE
M. ISABEL LZARO AGUILERA
FUENTE DE INVESTIGACIN SECUNDARIA
nominadas tcnicas de Investigacin Co-
mercial. La clasificacin ms extendida
de estas tcnicas se basa en la naturaleza
de la informacin obtenida, es decir, cua-
litativa o cuantitativa. As, se consideran
las tcnicas de investigacin cualitativas,
entre las que se encuentran la reunin
de grupo, la entrevista en profundidad y
las tcnicas de investigacin cuantitati-
vas, siendo las principales la encuesta y
el panel.
Otras tcnicas de obtencin de infor-
macin como los estudios mnibus, la
observacin y la experimentacin pue-
den utilizar exclusivamente o bien plan-
teamientos cuantitativos o bien cualitati-
vos o, incluso, pueden emplear ambos
planteamientos simultneamente.
Cabe destacar que el proceso de ob-
tencin de informacin primaria es nor-
malmente ms costoso y ms lento y
complejo que el proceso de obtencin
de informacin secundaria. Por este mo-
tivo, es conveniente agotar previamente
las fuentes secundarias antes de utilizar
las primarias. Ello justifica que las fuentes
secundarias sean el punto de partida en
la bsqueda de informacin.
Como para obtener informacin pri-
maria es sumamente conveniente (casi
preciso) contar con un equipo de exper-
tos en Investigacin Comercial, las em-
presas que necesitan obtener este tipo
de informacin pueden optar por crear
su propio departamento de investigacin
comercial o contratar los servicios de ins-
titutos de investigacin especializados.
No obstante, se debe destacar que, con
carcter general, para la empresa suele
suponer ms ventajas acudir a un institu-
to de investigacin que crear su propio
departamento de marketing.
JOS MANUEL ROSA DURN
INVESTIGACIN
SECUNDARIA
Secondary reseach source
I. CONCEPTO II. FUENTES SECUNDARIAS
INTERNAS III. FUENTES SECUNDARIAS
EXTERNAS
I. CONCEPTO
Fuente de investigacin secundaria
es todo aquel origen de informacin (es-
tadsticas, revistas, libros, bases de datos,
informes o estudios) que es ajeno al es-
tudio o investigacin de mercados con-
creta que se est realizando. Las fuentes
secundarias se contraponen a las fuentes
primarias, que son recogidas y elabora-
das especficamente por el investigador,
con el objetivo ltimo de usarse en ese
estudio.
Las fuentes secundarias se han elabo-
rado con anterioridad a una investiga-
cin de mercados concreta o con un fin
distinto al objeto del estudio que, sin
embargo, son tiles para la obtencin de
informacin vlida para la investigacin
de mercados que se est acometiendo.
Las ventajas fundamentales del uso
de fuentes secundarias radican en:
Una significativa reduccin de cos-
tes,
Rapidez, ya que se acortan los tiem-
pos de la investigacin,
Sencillez de obtencin.
A diferencia de una fuente primaria,
que requiere recopilar datos mediante la
elaboracin de encuestas, dinmicas de
grupo y similares y que consumen una
cantidad de recursos y tiempo considera-
ble, las fuentes secundarias tienen un
5257 CISS
FUENTE
DE
FUENTE DE INVESTIGACIN SECUNDARIA
uso mucho menos intensivo de los re-
cursos humanos y, una vez localizadas,
se pueden incorporar directamente al in-
forme final de la investigacin de merca-
dos. Incluso, en ocasiones, es la nica
opcin viable con la que cuenta el inves-
tigador para la obtencin de cierta infor-
macin, a la que no tiene un acceso di-
recto. En otras, el investigador no tiene
recursos ni posibilidades de alcanzar una
muestra de tamao similar a la que pue-
den lograr organismos pblicos como el
INE.
Las fuentes secundarias no estn li-
bres de inconvenientes. El principal de
ellos es que son rgidas. Dado que no
han sido elaboradas pensando en el pro-
blema que se trata de resolver, no siem-
pre se puede contar con una fuente se-
cundaria que recoja exactamente la infor-
macin que se requiere para la investiga-
cin de mercados o sta se refiere a un
momento pasado y, por tanto, se ha que-
dado anticuada. Las rigideces implican
que no se controlan conceptos tales co-
mo,
a) El error de medida, que en muchas
ocasiones no se explicita en la fuente
secundaria o tiene una precisin me-
nor a la que el investigador necesita.
b) El sesgo de la fuente, que hace que
un organismo pueda estar dando
una visin ms optimista o pesimista
que la realidad. Esto no tiene por
qu reflejarse en una falsificacin de
los datos, pues muchas veces basta
con dar ms relevancia a los que fa-
vorecen las tesis del investigador y,
dejando en un segundo plano o no
mencionando a aquellas que pueden
resultar contrarias a las tesis de di-
cho organismo o investigador.
c) La fiabilidad de los datos. La forma
en la que se obtienen los datos y los
recursos que dedican las organiza-
ciones para su recopilacin puede
cambiar con el tiempo, sin que el
usuario de la fuente secundaria sea
consciente de ello.
d) La periodicidad. Los datos secunda-
rios provienen de un diseo que es
conveniente para el organismo origi-
nal, pero ste no tiene por qu coin-
cidir con el del investigador. Algunos
tienen una periodicidad demasiado
larga (como los censos poblaciona-
les) mientras que otros se obtuvie-
ron en un momento determinado y
ya han podido quedar obsoletos.
e) La definicin del estudio. Muchas
veces las encuestas no preguntan so-
bre todas las variables que seran
pertinentes para el estudio o la codi-
ficacin de las respuestas puede per-
judicar su uso. Incluso la definicin
de algunos conceptos, como nivel de
estudios o tamao de la empresa,
puede llevar a medidas muy distin-
tas.
Es, en estos casos, en exclusiva, en
los que se debera considerar el recurso
a las fuentes primarias. En otros casos, es
directamente imposible encontrar una
fuente secundaria que nos proporcione
la informacin que se est buscando, co-
mo preguntas del tipo Cunto estaras
dispuesto a pagar por el producto que
estamos pensando lanzar?
Incluso, cuando se opte por el uso
de fuentes de informacin primarias en
una investigacin, no por ello las fuentes
secundarias dejan de ser tiles. As, por
ejemplo, juegan un papel fundamental a
la hora de definir con claridad cul es el
problema que se quiere investigar y ge-
nerar las hiptesis previas a dicha investi-
gacin. La recopilacin de esta informa-
cin secundaria permite al investigador
alcanzar un conocimiento ms profundo
del problema a analizar y, con ello, una
mejor toma de decisiones con respecto a
la forma ms adecuada de afrontar la in-
vestigacin. Adems, las fuentes secun-
5258 CISS
FUENTE DE INVESTIGACIN SECUNDARIA
darias ayudan a definir correctamente la
poblacin y disear la forma de obtener
la muestra. Los originadores de las fuen-
tes secundarias a menudo proporcionan
detalles sobre cmo se ha obtenido la in-
formacin, incluyendo las dificultades a
las que se han enfrentado y la forma de
superarlas.
Toda investigacin de mercados de-
bera comenzar con una bsqueda a con-
ciencia de fuentes de informacin secun-
daria.
II. FUENTES SECUNDARIAS
INTERNAS
Las fuentes secundarias internas son
aquellos datos que el investigador obtie-
ne de los registros de la propia organiza-
cin o empresa. Estos datos son los pri-
meros que deben analizarse en una in-
vestigacin de mercados, pues son la
fuente de informacin disponible ms r-
pida, barata y conveniente. Adems, es-
tos datos son exclusivos de la organiza-
cin que los gener, as que la compe-
tencia no tendr acceso a ellos y, con su
utilizacin, la empresa puede adquirir
una ventaja competitiva.
Entre los tipos de datos que un in-
vestigador puede obtener de su propia
organizacin se encuentran:
a) Los datos de ventas. Todas las orga-
nizaciones recogen informacin en
sus operaciones comerciales habitua-
5259 CISS
FUENTE DE INVESTIGACIN SECUNDARIA
les: las rdenes recibidas y tramita-
das, los costes, los informes de los
vendedores, los recibos enviados o
las devoluciones son registradas y al-
macenadas. Analizando las rdenes
de compra y los recibos, se puede
obtener informacin tal como las
ventas por territorio, tipo de cliente
y punto de venta, tamao y tipo de
producto, fecha, los precios y des-
cuentos aplicados, el tamao medio
de las rdenes por tipo de cliente,
punto de venta o rea geogrfica. Es-
te tipo de datos son especialmente
tiles para identificar los productos y
clientes ms rentables para la organi-
zacin. Tambin permiten seguir las
tendencias entre los clientes actuales
de la empresa.
b) Las tarjetas de fidelizacin. El desa-
rrollo de los programas de fideliza-
cin por parte de las empresas favo-
rece la obtencin de informacin de
primera mano sobre los clientes, a
un nivel superior que cualquier en-
cuesta. Estos datos incluyen caracte-
rsticas personales y sociolgicas de
los clientes, as como los hbitos de
compra (tipo de productos de la em-
presa adquiridos, frecuencia, mo-
mento, cuanta).
c) Los datos financieros. Los datos pro-
cedentes de la contabilidad, referi-
dos a costes e ingresos de produc-
cin, almacenamiento, transporte y
distribucin de cada uno de los pro-
ductos comercializado por la empre-
sa pueden ser usados como fuentes
de informacin sobre la rentabilidad
y costes de cada lnea de producto.
Cruzando esos datos con los de ven-
tas, se puede obtener datos de mar-
gen comercial por producto, canal
de distribucin y zona de mercado.
d) Los datos de almacn. Permiten
identificar informacin de costes, flu-
jo de ventas o rupturas de stock. Por
ejemplo, conocer las fechas o las ho-
ras a las que se producen las ruptu-
ras de stock pueden decir mucho so-
bre los hbitos de consumo de los
clientes.
e) Los datos de vendedores. Los vende-
dores, al tener un trato directo con
los clientes y hablar con ellos, pue-
den lograr informacin de primera
mano sobre sus reacciones hacia los
productos que se les ofrecen, la ima-
gen que tienen de la marca, las ca-
ractersticas percibidas sobre estos y
las ventajas frente a otras alternati-
vas. Del mismo modo, pueden iden-
tificar necesidades que no son co-
rrectamente satisfechas por los pro-
ductos actuales o caractersticas es-
pecficas que podran mejorarse co-
mo el empaquetado, el precio o la
presentacin. Tambin puede lograr-
se informacin de este estilo del ser-
vicio de atencin al cliente o de la
asistencia tcnica.
Las fuentes internas pueden dar in-
formacin muy til para apoyar la toma
de decisiones empresariales, pero no de-
be perderse de vista que, en cualquier
caso, requieren que los datos que se ob-
tengan de los distintos departamentos se
recojan de forma regular y sistemtica (y
estandarizada para poder usarse en in-
vestigaciones posteriores) para que pue-
dan ser aprovechadas con posterioridad.
Esa recogida de informacin tiene un
coste para la empresa en forma de recur-
sos, tiempo y personal dedicado a ellos.
Esta informacin, sin embargo, no
siempre es til. Por ejemplo, de cara al
lanzamiento de un nuevo producto, las
ventas o costes de otras lneas de pro-
ducto pueden proporcionar nula o poca
utilidad. En estos casos, es necesario re-
currir a otras fuentes de informacin co-
mo la generada de forma externa.
5260 CISS
FUENTE DE INVESTIGACIN SECUNDARIA
III. FUENTES SECUNDARIAS
EXTERNAS
Las fuentes secundarias externas son
aquellas que proceden de organizaciones
ajenas al investigador. Las principales ins-
tituciones que pueden proporcionar este
tipo de informacin son:
a) Gobiernos y organismos pblicos.
Estas instituciones producen gran
cantidad de informacin que habi-
tualmente es gratuita. En Espaa, la
principal fuente de informacin es el
Instituto Nacional de Estadstica
(INE), que publica multitud de esta-
dsticas que van desde los Censos de
Poblacin, los Padrones Municipales,
la Encuesta de Poblacin Activa, la
Encuesta de Presupuestos Familia-
res, la Encuesta de Condiciones de
Vida, la Contabilidad Nacional, entre
otras. En muchas de estas encuestas,
el INE proporciona las respuestas in-
dividuales a los cuestionarios (Micro-
datos), lo que permite al investiga-
dor profundizar en su estudio a unos
niveles que ninguna fuente primaria
podra llegar. Otras fuentes de mi-
crodatos espaoles son la Seguridad
Social (Muestra Continua de Vidas
Laborales), el Banco de Espaa (En-
cuesta financiera de las Familias) o el
Centro de Investigaciones Sociolgi-
cas (Barmetros de Opinin).
b) Organismos internacionales. Permi-
ten obtener datos relativos a distin-
tos pases; en especial Eurostat, que
es el organismo europeo de estads-
tica, pero tambin otros, como la
propia Comisin Europea, el Banco
Central Europeo o la Organizacin
de las Naciones Unidas y sus organis-
mos dependientes, el Banco Mun-
dial, el Fondo Monetario Internacio-
nal. Tanto en este caso como en el
de la informacin proporcionada por
los gobiernos, sta en ocasiones pue-
de ser demasiado generalista.
c) Empresas de investigacin de mer-
cados. Existen mltiples empresas
dedicadas a la realizacin de estu-
dios y a la recoleccin de datos para
su posterior venta a aquellas empre-
sas e investigadores que puedan es-
tar interesados en su explotacin.
Ese es, por ejemplo, el caso de Niel-
sen, Euromonitor, Bloomberg, Reu-
ters, Bureau Van Dijk, Thomson.
Suelen estar bien enfocadas a las ne-
cesidades del investigador (les van
los ingresos en ello), pero tienen el
inconveniente de que implican un
coste de subscripcin o de adquisi-
cin de la informacin.
d) La competencia. Los informes para
los accionistas y las pginas de las
empresas de la competencia tambin
son tiles como fuente de informa-
cin. No obstante, aunque son de f-
cil acceso, el contenido informativo
es limitado, pues eliminan todos
aquellos datos que consideran sensi-
bles o que puedan dar una imagen
negativa de la empresa.
e) Medios de comunicacin. Propor-
cionan informacin a sus posibles
anunciantes sobre las caractersticas
demogrficas de sus audiencias, lo
que permite conocer tanto a los po-
sibles clientes como los sitios donde
preparar campaas publicitarias.
f) Universidades. Son centros de inves-
tigacin en los que se hace ms in-
vestigacin que en cualquier otro ne-
gocio. Gran parte de esta informa-
cin y de los resultados son accesi-
bles y se muestran dispuestos a la
colaboracin.
g) Publicaciones: Peridicos, revistas,
directorios y boletines; generales y
especficos, de difusin general y
acadmicos y no peridicos como
anuarios. Pueden contener artculos
en los que se analicen temas de inte-
rs para la investigacin en curso.
5261 CISS
FUENTES DE FINANCIACIN AJENAS
h) Otros, como las cmaras de comer-
cio, las asociaciones profesionales
pueden mantener informacin sobre
sus socios que se puedan utilizar e,
incluso, colaborar en la investiga-
cin.
Aunque todas estas fuentes permiten
obtener un abanico muy amplio de infor-
macin, no siempre son de fcil acceso,
requieren una dedicacin a su bsqueda
y adolecen en muchos casos de la flexibi-
lidad necesaria en el estudio que se pre-
tende realizar. No obstante, no debera
iniciarse nunca una investigacin sin ase-
gurarse primero que no existe una fuen-
te secundaria externa que simplifique el
trabajo.
RUTH MATEOS DE CABO
Vase tambin: "Fuente de investigacin primaria".
LO ESENCIAL SOBRE
FUENTE DE
INVESTIGACIN
SECUNDARIA
Webgrafa
www.ecb.int (Banco Central Euro-
peo)
www.bde.es (Banco de Espaa)
www.bancomundial.org (Banco
Mundial)
www.bloomberg.com (Bloomberg)
www.bvdep.com (Bureau Van Dijk)
www.cis.es (Centro de Investigacio-
nes Sociolgicas)
www.euromonitor.com (Euromoni-
tor)
ec.europa.eu/eurostat (Eurostat)
www.imf.org (Fondo Monetario In-
ternacional)
www.ine.es (Instituto Nacional de
Estadstica)
es.nielsen.com (Nielsen)
www.un.org/es (Organizacin de las
Naciones Unidas)
www.seg-social.es (Seguridad Social)
www.thomsonreuters.com (Thom-
son-Reuters)
FINANCIACIN
AJENAS
Vase: "Fondos ajenos".
FINANCIACION
PROPIAS
Vase: "Fondos propios".
FUERA DE DINERO
Out of the money
En los mercados de opciones, bajo
esta expresin o mucho ms utilizada en
ingls, se conoce la situacin en la que
no es interesante ejercer la opcin, por
no obtener beneficio ninguno de dicho
ejercicio. Dependiendo del tipo de op-
cin, la situacin de fuera de dinero se
dar en diferentes momentos. Por ejem-
plo, una opcin de compra, call, estar
fuera de dinero si el precio de mercado
est por debajo del precio de ejercicio,
por lo que no interesa ejercer la opcin,
con lo cual sta no tiene valor.
Por el contrario, una opcin de ven-
ta, put, estar fuera de dinero si el precio
de mercado est por encima del precio
de ejercicio, pues no se obtendra nin-
5262 CISS
FUENTES
DE
FUENTES
DE
FUNCIN
gn beneficio en este caso del ejercicio
de la opcin.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Opcin".
FUERZAS
COMPETITIVAS
Vase: "Anlisis de las fuerzas competitivas".
FUNCIN
Function
I. CONCEPTO II. COMPONENTES DE UNA
FUNCIN 1. Variables 2. Dominio 3. Recorrido
de una funcin 4. Grfica de funciones III.
TIPOS DE FUNCIONES
I. CONCEPTO
Una funcin, en matemticas, es el
trmino usado para indicar la relacin o
correspondencia entre dos o ms canti-
dades. El trmino funcin fue usado por
primera vez en 1637 por el matemtico
francs Ren Descartes. Pero fue la defi-
nicin aportada por el matemtico ale-
mn Lejeune-Dirichlet en 1829 la de uso
ms generalizado. As, Lejeune-Dirichlet
escribi: "una variable es un smbolo que
representa un nmero dentro de un con-
junto de ello. Dos variables X e Y estn
asociadas de tal forma que, al asignar un
valor a X entonces, por alguna regla o co-
rrespondencia, se asigna automticamen-
te un valor a Y, se dice que Y es una fun-
cin (unvoca) de X. La variable X, a la
que se asignan libremente valores, se lla-
ma variable independiente, mientras que
la variable Y, cuyos valores dependen de
la X, se llama variables dependientes. Los
valores permitidos de X constituyen el
dominio de definicin de la funcin y los
valores que toma Y constituyen su reco-
rrido".
De una forma ms sencilla, podemos
concluir que una funcin es una regla de
correspondencia entre dos conjuntos de
tal forma que a cada elemento del primer
conjunto le corresponde uno, y slo
uno, del segundo conjunto, por tanto,
podemos concebir una funcin como un
aparato de clculo.
II. COMPONENTES DE UNA
FUNCIN
1. Variables
El nmero x perteneciente al domi-
nio de la funcin recibe el nombre de va-
riable independiente. Al nmero y, aso-
ciado por f al valor x, se le llama variable
dependiente. La imagen de x se designa
por f(x). Luego y= f(x).
2. Dominio
El subconjunto en el que se define la
funcin se llama dominio o campo exis-
tencia de la funcin. El dominio es el
conjunto de elementos que tienen ima-
gen. El dominio de una funcin puede
ser especificado al momento de definir la
funcin. A menos que se especifique ex-
plcitamente, el dominio de una funcin
ser el conjunto ms grande de nmeros
reales para los cuales la funcin nos d
como salida un nmero real.
3. Recorrido de una funcin
Se denomina recorrido de una fun-
cin al conjunto de los valores reales que
toma la variable y o f(x). El recorrido es
el conjunto de elementos que son im-
genes.
4. Grfica de funciones
Cabe aclarar que llamamos grfica de
una funcin real de variable real al con-
junto de puntos del plano referidos a un
5263 CISS
FUNCIN COBB DOUGLAS
sistema de ejes cartesianos ortogonales.
Si f es una funcin real, a cada par (x, y)
= (x, f(x)) determinado por la funcin f
le corresponde en el plano cartesiano un
nico punto P(x, y) = P(x, f(x)). El valor
de x debe pertenecer al dominio de defi-
nicin de la funcin.
Como el conjunto de puntos perte-
necientes a la funcin es ilimitado, se dis-
ponen en una tabla de valores algunos
de los pares correspondientes a puntos
de la funcin. Estos valores, llevados so-
bre el plano cartesiano, determinan pun-
tos de la grfica. Uniendo estos puntos
con lnea continua se obtiene la repre-
sentacin grfica de la funcin.
III. TIPOS DE FUNCIONES
Algunos de los principales tipos de
funciones algebraicas, son los citados a
continuacin:
Funcin constante.
Funcin lineal o afn.
Funcin cuadrtica.
Funcin polinomial.
Funcin racional.
Funcin potencial.
Funcin definida por secciones.
Otro importante tipo de funciones
son las denominadas trigonomtricas,
(donde encontramos las funciones: seno,
coseno, tangente, cotangente, cosecante,
JOS MONDJAR JIMNEZ
MANUEL VARGAS VARGAS
FUNCIN COBB
DOUGLAS
Cobb Douglas function
I. CONCEPTO II. FUNCIONES DE UTILIDAD DE
TIPO COBB DOUGLAS III. FUNCIONES DE
PRODUCCIN DE TIPO COBB DOUGLAS
I. CONCEPTO
Una funcin Cobb Douglas es una
funcin matemtica que se emplea fre-
cuentemente para expresar tanto funcio-
nes de Utilidad como funciones de Pro-
duccin ya que rene las condiciones
que se le exigen tanto a los mapas de
curvas de indiferencia, de la teora del
consumo, como a los mapas de curvas
isocuantas de la teora de la produccin
(convexidad, decrecimiento, continui-
dad, etc.)
II. FUNCIONES DE UTILIDAD DE
TIPO COBB DOUGLAS
Una funcin de utilidad Cobb Doug-
las puede expresarse de dos formas:
U (x, y) = A (u log (x) + log (y))
o
bien U (x, y) = AX
u
Y

A la hora de obtener el equilibrio del


consumidor, es decir, la combinacin de
bienes X e Y capaz de maximizar la Utili-
dad dada la restriccin presupuestaria
del individuo, aplicamos el sistema de
ecuaciones habitual del equilibrio:
5264 CISS
etc.), logartmicas y exponenciales.
M. LETICIA MESEGUER SANTAMARA
FUNCIN COBB DOUGLAS
sustituyendo esta expresin en la se-
gunda ecuacin del equilibrio R = P
x
X
+ P
y
Y, nos queda que
de donde resulta la funcin de demanda
del bien X que sera
y anloga-
mente puede obtenerse la funcin de de-
manda del bien Y que sera
Estas funciones de demanda obteni-
das a travs de una funcin de Utilidad
de tipo Cobb Douglas presentan elastici-
dad cruzada cero (pues cada bien depen-
de exclusivamente de su precio), elastici-
dad renta positiva y unitaria, propia de
bienes normales y elasticidad demanda
precio tambin unitario.
III. FUNCIONES DE PRODUCCIN
DE TIPO COBB DOUGLAS
Una funcin de produccin Cobb
Douglas puede expresarse de dos for-
mas:
X = A (u log (L) + log (K)) o bien
X = AL
u
K

A la hora de obtener el equilibrio del


productor, es decir, la combinacin de
factores K y L capaz de maximizar la pro-
duccin del bien X dados los costes que
desea asumir el empresario, aplicamos el
sistema de ecuaciones habitual del equi-
librio:
sustituyendo esta expresin en la se-
gunda ecuacin del equilibrio que es la
restriccin de costes, C = P
l
L + P
k
K re-
sulta la combinacin de factores capaz de
producir la mxima cantidad posible de
X dados unos Costes.
Este tipo de condiciones de equili-
brio tienen adems la caracterstica de
cumplir la propiedad de homoteticidad,
puesto que como ha quedado anterior-
mente probado,
es decir,
que la pendiente de las isocuantas expre-
sadas por la funcin de produccin Cobb
Douglas, es una funcin del ratio K/L. Es-
ta es una propiedad importantsima,
pues a partir de ella se demuestra que las
combinaciones que minimizan costes va-
riando libremente la cantidad aplicada de
factores (es decir, a largo plazo), perte-
necen a isocostes ms baratos que aque-
llos que tienen una cierta cantidad de ca-
pital constante (es decir, a corto plazo y
por tanto que los costes a largo plazo de-
be estar situados por debajo de los cos-
tes a corto (de hecho, son la envolvente
de aquellos).
5265 CISS
FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Equilibrio del consumidor"; "Equi-
librio del productor"; "Mapa de curvas de indife-
rencia" y "Mapa de curvas isocuantas".
FUNCIN DE
Supply function
I. CONCEPTO II. EL PROCESO DE COMPRA III.
I. CONCEPTO
Antes de defiir la funcin de aprovi-
sionamiento es preciso considerar dos
trminos que se emplean con frecuencia
en la Economa de la Empresa para defi-
nir funciones similares y que, en reali-
dad, significan acciones diferentes. Estos
trminos son aprovisionar y comprar.
a) Aprovisionar es la accin por la cual
se pone a disposicin de la empresa
tanto los productos como los bienes
y servicios necesarios para que sta
pueda comenzar a funcionar. Es una
funcin mucho ms amplia que la de
tar las necesidades de la empresa y
situarlas en el tiempo, adaptndose a
b) Por el contrario, la funcin de com-
prar es mucho ms restringida y su
objeto es adquirir del exterior bienes
y servicios, garantizando el abasteci-
miento de las cantidades de estos en
las mejores condiciones posibles de
calidad y precio y en el momento y
lugar que se necesiten.
5266 CISS
APROVISIONAMIENTO
comprar, puesto que hay que detec-
OBJETIVOS DE LA COMPRA
un entorno altamente cambiante.
FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
Para poder llevar a cabo la funcin de
aprovisionamiento es preciso prever las
cantidades de los bienes y servicios que
se van a necesitar para la puesta en fun-
cionamiento de la empresa y planificarlas
en el tiempo expresndolas en trminos
adecuados, indagar quines pueden ser
nuestros posibles proveedores y llevar a
cabo la adquisicin de los mismos con su
posterior recepcin en condiciones ade-
cuadas y su pago. Como hemos dicho
anteriormente, la empresa deber adap-
tarse a los posibles cambios que se pro-
duzcan en el entorno, provocando esto
que la funcin de aprovisionamiento se
haya convertido en una funcin estrat-
gica que ayudar en gran medida a alcan-
zar los objetivos generales de la misma.
Los factores del entorno que ms es-
tn influyendo en la funcin de aprovi-
sionamiento son:
- La globalizacin de los mercados.
- La escasez de capitales y crecimiento
de los costes financieros.
- Las variaciones tanto cualitativas co-
mo cuantitativas en la demanda de
los productos.
- La reduccin de los mrgenes de be-
neficio.
- Los cambios tecnolgicos.
Por otro lado, la funcin de compras,
aunque sea una de las operaciones nece-
sarias para llevar a cabo el aprovisiona-
miento en la empresa, tiene una gran re-
levancia, puesto que el coste de lo adqui-
rido va a influir en gran medida en el be-
neficio obtenido en la Empresa.
II. EL PROCESO DE COMPRA
El proceso de compra comprende las
acciones desde el momento en que es
necesario buscar en el exterior un bien o
un servicio para llevar a cabo la actividad
de la empresa hasta concluir con las obli-
gaciones y los derechos existentes entre
la empresa y el proveedor del bien o el
servicio.
Las decisiones de compra normal-
mente son llevadas a cabo por un grupo
de miembros de la organizacin pertene-
cientes a los diferentes departamentos y
forman lo que se suele denominar depar-
tamento o centro de compras. Esto va a
suponer que las decisiones que se tomen
referentes a este tema van a ser muy
complejas ya que van a estar sujetas a di-
versas opiniones e influencias. En los
centros de compras se van a llevar a cabo
los distintos papeles que a continuacin
detallamos:
1. Indicadores: quienes conocen la
existencia de la necesidad de compra
de un bien o un servicio.
2. Decisores: aquellas personas perte-
necientes a la organizacin que eli-
gen tanto los productos que se van a
adquirir como los proveedores.
3. Influyentes: los que de una forma di-
recta o indirecta influyen en el pro-
ceso de compra.
4. Compradores: los miembros de una
organizacin que tienen autoridad
para hacer efectiva la compra.
A lo largo de todo el proceso de
compra se pueden distinguir las siguien-
tes funciones:
1. Operaciones previas: el proceso de
compra comienza cuando existe un
conocimiento detallado de las nece-
sidades y la forma en la que estas de-
ben ser satisfechas.
2. Seleccin del proveedor: es el paso
siguiente al anterior y consiste en
identificar los posibles proveedores
capaces de suministrar el producto o
servicio y solicitarles una oferta de
los elementos requeridos. Despus
de analizar las diferentes ofertas se
5267 CISS
FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
elegir aquella que presente las me-
jores condiciones para la organiza-
cin, pudiendo existir multitud de
criterios a la hora de llevar a cabo es-
ta eleccin y dependiendo estos de
las prioridades competitivas de la
empresa en relacin con el artculo
que se ha solicitado.
3. Realizacin del pedido: una vez se-
leccionado el proveedor que ms se
adecue a las necesidades de la em-
presa, se debe llevar a cabo la con-
feccin del pedido y la orden de
compra, detallando las caractersticas
que deben poseer los artculos de-
mandados.
4. Seguimiento del pedido: se efectuar
por parte del centro de compras pa-
ra evitar posibles retrasos en las en-
tregas de los mismos o desviaciones
con respecto a la cantidad o calidad
de los artculos solicitados.
5. Recepcin del pedido: llevar consi-
go el control cualitativo y cuantitati-
vo de los productos recibidos, la
conformacin de las facturas y la
eventual devolucin de los produc-
tos que se encuentren en mal estado
o no se adapten a lo solicitado.
III. OBJETIVOS DE LA COMPRA
Las actividades del servicio que reali-
za el departamento de compras deben
apoyarse en una clara sucesin de objeti-
vos que a continuacin pasamos a deta-
llar:
1. Alcanzar los mnimos costes de ad-
quisicin. Para ello habr que esta-
blecer las cantidades, precios y con-
diciones de pago de los elementos a
adquirir, sin olvidar las posibles
pruebas a las que en ocasiones habr
que someter al producto antes de su
recepcin.
2. Mantener el nivel de calidad exigido
por la empresa, ya que esto afecta en
gran medida a la calidad del produc-
to final.
3. Mantener la continuidad del abaste-
cimiento de acuerdo con los progra-
mas de fabricacin y compras.
4. Prevenir a los distintos departamen-
tos de la empresa de las variaciones
de precio en el mercado, tendencias,
etc.
5. Proporcionar los productos necesa-
rios dentro de las necesidades tanto
de plazos, lugares y fraccionamientos
de entrega, como las condiciones en
que debe realizarse el transporte y
las condiciones especiales que pu-
diera requerir la mercanca.
ELENA GARCA ROJO
Vase tambin: "Producto".
LO ESENCIAL SOBRE
FUNCIN DE
APROVISIONAMIENTO
Libros

S., CHAMORRO MERA, A. Y BAEGIL PALA-


Paraninfo, Madrid, 2008.

Cambio en la relaciones proveedor-


cliente, un nuevo desafo para la em-
presa del siglo XXI, Editorial Mc-

tiva de la Empresa. Un enfoque de Lo-


drid, 1998.
5268 CISS
PAU COS, J. Y NAVASCUES, R. DE: Manual
de Logstica Integral , Editorial Daz
PRIDA ROMERO, B. Y GUTIRREZ CASA, G.:
gstica Integral , Editorial Esic, Ma-
MIRANDA GONZLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,
de Santos, Madrid, 1998.
Logstica de Aprovisionamientos. El
Graw-Hill, Madrid, 1996.
TEJEIRO ANAYA, J. J. La Gestin Opera-
CIOS, T. M.: Manual de Operaciones,
FUNCIN DE BIENESTAR SOCIAL
FUNCIN DE
AUTOCORRELACIN
(FAC)
Vase: "Autocorrelacin".
FUNCIN DE
AUTOCORRELACIN
PARCIAL (FACP)
Vase: "Autocorrelacin".
FUNCIN DE
BIENESTAR SOCIAL
Social welfare function
I. CONCEPTO II. UN EJEMPLO: LA FUNCIN
DE BINESTAR CUADRTICA Y LOS OBJETIVOS
MACROECONMICOS
I. CONCEPTO
La economa puede analizarse desde
dos puntos de vista: un enfoque positivo,
en el que se trata de explicar la realidad y
enunciar las leyes que rigen su compor-
tamiento, y otro en el que se trata de for-
mular proposiciones valorativas sobre el
estado de la realidad econmica, los
cambios que sera deseable introducir y
las medidas ms adecuadas para lograrlo.
Este ltimo tipo de anlisis est car-
gado de dificultad, ya que se trata de
mantener dentro de la esfera de lo cient-
fico algo que, por definicin, parte de la
introduccin de determinados juicios de
valor.
Una posible forma de abordar esta
cuestin es resumir la valoracin que se
hace de la situacin de la economa en
una funcin de bienestar social a travs
de la cual se pueda medir por ejemplo si
una determinada medida de poltica eco-
nmica mejora o empeora la situacin
econmica del pas.
II. UN EJEMPLO: LA FUNCIN DE
BINESTAR CUADRTICA Y LOS
OBJETIVOS
MACROECONMICOS
Actualmente existe un amplio con-
senso entre los economistas tericos y
los encargados de aplicar las polticas p-
blicas por ejemplo, los bancos centra-
les- en la definicin de cules son los ob-
jetivos que deben perseguir las polticas
macroeconmicas: estabilizar la inflacin
alrededor de la tasa fijada como objetivo
(n*), pero tambin dar algn peso a la
estabilizacin real de la economa (por
ejemplo representada por un output gap
-OG, distancia entre el PIB real y el PIB
potencial, o de equilibrio- lo ms prxi-
mo a cero).
Esta definicin de objetivos puede
representarse mediante una funcin de
bienestar (L) en la que se recoge la "pr-
dida social", es decir, cunto se aleja la
economa de la situacin que se conside-
ra ptima, como la siguiente:
Lt = (nt - n*)2 + x (OGt)
2
En esta funcin, la prdida social se
incrementa siempre que la inflacin se
aleje del objetivo o siempre que la renta
se aleje de su nivel potencial. Ahora bien,
como ambas variables pueden moverse
en sentido contrario, se introduce una
ponderacin entre ambos objetivos ():
cuanto mayor sea sta, mayor ser la
preocupacin relativa por el objetivo de
la estabilidad de la renta respecto a la es-
tabilidad de los precios, y viceversa.
Otra caracterstica de la funcin de
bienestar social es que es cuadrtica (las
5269 CISS
FUNCIN DE BIENESTAR SOCIAL
desviaciones de la inflacin y la renta res-
pecto a los valores deseados aparecen
elevadas al cuadrado) y esto se justifica
por dos razones:
- En primer lugar, se le da la misma
importancia a las desviaciones positi-
vas del objetivo que a las desviacio-
nes negativas. Por ejemplo, si la infla-
cin objetivo es el 2% (como en el
caso del Banco Central Europeo) se
considera que la prdida social es la
misma con un 1% que con un 3% de
inflacin, o con un 1% de output gap
que con un -1%. Si no se introduje-
ran los cuadrados, con una inflacin
del 1% y un output gap del 1% la
prdida social sera nula.
- En segundo lugar, las desviaciones
tienen un coste creciente. Por ejem-
plo, se penaliza en mayor medida un
aumento de un punto porcentual de
la inflacin cuando supone pasar del
5% al 6%, que 2% al 3%.
En el Grfico 1 se representa esta
funcin de bienestar a travs de las cur-
vas de indiferencia (puntos a los que se
asigna el mismo bienestar) para dos valo-
res distintos de . En el panel de la iz-
quierda toma un valor igual a 1, lo que
significa que la ponderacin de ambos
objetivos es la misma: un 1% de inflacin
por encima del objetivo genera el mismo
coste social que un 1% de output gap po-
sitivo. La representacin de la funcin de
bienestar se hace en este caso a travs de
curvas de indiferencia en forma de cir-
cunferencias concntricas, siendo el cen-
tro el ptimo social (la inflacin es el ob-
jetivo y la renta la potencial: la prdida
social es cero). Cuanto ms alejada est
la circunferencia de este punto, mayor
ser la prdida social (menor el bienestar
social).
Si toma un valor inferior a 1, la fun-
cin de bienestar atribuye un peso ma-
yor al objetivo de inflacin (la funcin de
bienestar se representa por elipses hori-
zontales). En el panel de la derecha se
recoge el caso en que = 0,25. Un au-
mento del 1% en la inflacin es equiva-
lente a un output gap positivo del 2%. Si
tomase valores mayores a uno, las elip-
ses seran verticales.
5270 CISS
FUNCIN DE BIENESTAR SOCIAL
En el Grfico 2 se representa cmo
puede utilizarse la funcin de bienestar
para valorar una decisin de poltica eco-
nmica, por ejemplo el tipo de inters
que fija el banco central. La relacin en-
tre inflacin y output gap se representa
por una recta de pendiente positiva: si
crece la renta, se eleva tambin la infla-
cin (Curva de Phillips). Qu ocurre si,
estando en el ptimo social, se produce
una subida de los precios del petrleo?
Que aumenta la tasa de inflacin para el
mismo nivel de renta, por lo que esa rec-
ta se desplaza hacia arriba.
Qu debe hacer el banco central? Si
su objetivo es controlar la inflacin, subi-
r el tipo de inters. Pero obsrvese que,
al hacerlo, tambin reducir la renta.
Cul es la subida ptima del tipo de in-
ters? Como el grfico muestra, depende
del parmetro : cuanto menor sea ste,
mayor ser la subida del tipo de inters
que debe llevar a cabo el banco central,
reduciendo ms tanto la renta como la
inflacin (panel derecho del grfico). Al
contrario, un valor ms bajo de hara
que el banco central adoptase una subida
menor del tipo de inters para evitar una
cada importante de la renta, aunque fue-
se a costa de una bajada ms lenta de la
inflacin.
5271 CISS
FUNCIN DE CUANTA
La expresin de la funcin de bienes-
tar que hemos presentado puede exten-
derse al caso en que la poltica econmi-
ca no se aplica en un solo periodo, sino a
lo largo de diferentes periodos. Por
ejemplo, el ajuste de la inflacin y la ren-
ta se realizar a lo largo de una serie de
trimestres en los que pueden aplicarse
distintas sendas del tipo de inters, cada
una de las cuales supondr tambin una
evolucin diferente de la renta y la infla-
cin. Para tener en cuenta este hecho, la
funcin de bienestar social ser la suma
de todas las desviaciones de la inflacin
respecto al objetivo, y de la renta respec-
to al potencial, que tienen lugar durante
ese periodo:
L = L o
t
x [(nt - n*)
2
+ x (OGt)
2
]
Donde o<1 es un factor de descuen-
to que sirve para actualizar al periodo ac-
tual las prdidas correspondientes a cada
periodo futuro. Cuanto menor sea este
coeficiente, mayor ser la importancia en
la funcin de bienestar de los resultados
de los periodos cercanos frente a los re-
sultados de los periodos ms alejados.
JORGE UX GONZLEZ
CUANTA
Vase: "Funcin de distribucin".
DENSIDAD DE
PROBABILIDAD
Probability density function
I. CONCEPTO II. PROPIEDADES III.
GENERALIZACIN AL CASO N-DIMENSIONAL
I. CONCEPTO
En el contexto de las variables aleato-
rias continuas, la funcin de distribucin,
F
x
(x) es continua y derivable, con deriva-
da continua salvo en un conjunto de me-
dida nula.
Pues bien, la funcin de densidad de
probabilidad, f
x
(x) o simplemente f (x),
5272 CISS
FUNCIN
DE
FUNCIN
DE
FUNCIN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
no es sino la derivada de la funcin de
distribucin, y es continua salvo en el
conjunto de medida nula. Esta funcin
asigna a cada valor x de la variable aleato-
ria X la densidad de masa probabilstica
que corresponde a un intervalo infinitesi-
mal centrado en x.
Quizs esta ltima aseveracin me-
rezca una explicacin ms intuitiva. Co-
mo puede verse en "Funcin de distribu-
cin", las variables aleatorias discretas to-
man los valores donde "salta" la funcin
de distribucin, siendo la probabilidad
de cada uno de esos valores el tamao
del salto. Sin embargo, en el caso de las
variables aleatorias continuas, la funcin
de distribucin no salta; o mejor dicho,
salta infinitas veces, siendo el tamao del
salto inapreciable. En otras palabras, las
variables aleatorias continuas surgen
cuando se analizan caractersticas num-
ricas que pueden tomar una infinidad
(no numerable) de valores (todos los de
la recta real o los de un intervalo de la
misma). En este caso, variaciones infini-
tesimales de x dan lugar a variaciones in-
finitesimales de F
x
(x), de tal manera que
la probabilidad se va acumulando suave-
mente (inapreciablemente) a lo largo de
todo el campo de variacin de la variable
y no se encuentra concentrada en unos
cuantos valores de la variable (como ocu-
rre cuando la variable aleatoria en cues-
tin tiene carcter discreto).
A modo de ejemplo, supngase que
Cristiano Ronaldo quiere celebrar su
cumpleaos con los 100.000 aficionados
que llenan el estadio del Real Madrid y
que para ello lleva una tarta. Si la reparte
entre los aficionados, cada uno de ellos
recibir una migaja de tarta y si se les
pregunta de qu sabor era la tarta? no
sabran contestar debido a que la por-
cin recibida no es lo suficientemente
grande para apreciar el sabor. Pues lo
mismo ocurre con la distribucin de la
tarta de la probabilidad. Su tamao es
unitario y si se reparte entre los infinitos
valores de la variable, a cada uno de ellos
le corresponder una porcin minscula;
tan minscula que podramos decir, con
cierta tranquilidad, que es nula.
Por ello se conviene en que, en el ca-
so de las variables aleatorias de tipo con-
tinuo la probabilidad de que la variable
tome un valor particular es nula. Este he-
cho nos lleva a prescindir, en el caso
continuo, de los valores de la variable y
sustituirlos por intervalos infinitesimales
en torno a dichos valores,
en los que quepa "algo" de probabilidad.
Dicha probabilidad viene dada por
, recibe el
nombre de probabilidad elemental y vie-
ne representada, geomtricamente, por
un rea (la base es dxy la altura f (x)).
Como puede apreciarse, sin ms que pa-
sar dx al lado izquierdo de la expresin
precedente, la funcin de densidad de
probabilidad en un punto x proporciona
la probabilidad por unidad de longitud
en un intervalo infinitesimal centrado en
x.
Evidentemente, la cantidad de proba-
bilidad que cabe en un intervalo depen-
de de la amplitud del mismo.
En trminos formales,
,
siendo F
x
(x) el valor de la funcin de
distribucin de X en el punto x e la am-
plitud del intervalo considerado (centra-
do en x). Al ser la probabilidad en un
punto nula, la probabilidad de que X to-
me valores en un intervalo cerrado,
abierto, abierto por la izquierda y cerra-
do por la derecha, o cerrado por la iz-
quierda y abierto por la derecha, es la
misma. Si ahora se divide la probabilidad
anterior entre la amplitud del intervalo,
se tendr la masa de probabilidad media
5273 CISS
FUNCIN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
por unidad de intervalo. Si, adems, di-
cho intervalo se hace tender a cero, en-
tonces:
donde f(x) puede ser interpretada
como una funcin indicadora de la den-
sidad de probabilidad en el intervalo infi-
nitesimal . Es importante
no confundir la densidad de probabili-
dad con la probabilidad en s misma.
De la expresin precedente se puede
deducir que
con lo cual,
En la Figura 1 se ilustra el hecho de
que la funcin de densidad de probabili-
dad de una variable aleatoria continua se
obtiene como la derivada de su funcin
de distribucin. Para ello se ha graficado
el modelo de distribucin de probabili-
dad ms importante en el mbito del Cl-
culo de Probabilidades: el modelo nor-
mal estndar.
5274 CISS
FUNCIN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
La Figura 2 muestra grficamente
que, en el caso continuo, la probabilidad
elemental es un rea.
5275 CISS
FUNCIN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
II. PROPIEDADES
De las propiedades de la funcin de
distribucin se deducen fcilmente las
de la funcin de densidad de probabili-
dad:
1. La funcin de densidad es no negati-
va. Efectivamente, como ni la proba-
bilidad ni la amplitud de un intervalo
no pueden ser negativas, y dado que
, la funcin
de densidad tampoco puede ser no
negativa. Adems, la densidad de
probabilidad en un intervalo puede
ser mucha, poca o ninguna, pero no
tiene sentido que sea negativa.
2. El rea bajo la funcin de densidad
es unitaria. Efectivamente,
3.
, es decir, es la acu-
mulacin de probabilidades elemen-
tales hasta el punto a.
5276 CISS
FUNCIN DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD
4.
La probabilidad de que la variable
aleatoria tome valores en un interva-
lo (si los extremos del intervalo son
abiertos o cerrados poco importa,
puesto que la probabilidad en un
punto se considera nula cuando la
variable aleatoria es continua), se ob-
tiene como:
. es decir, se acumulan las probabili-
dades elementales de los intervalos
infinitesimales en los que se ha divi-
dido el intervalo(a, b).
5277 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
III. GENERALIZACIN AL CASO N-
DIMENSIONAL
De manera anloga al caso unidimen-
sional, se puede extender el concepto de
funcin de densidad de probabilidad al
caso de dos o ms variables aleatorias. En
el contexto bidimensional (la generaliza-
cin a ms de dos dimensiones es inme-
diata), la funcin de densidad de proba-
bilidad conjunta de las variables X e Y se
denota por f(x,y). A diferencia del caso
unidimensional, los intervalos infinitesi-
males se convierten en reas infinitesi-
males de lados dx y dy alrededor del
punto bidimensional (x,y), y las probabi-
lidades elementales f(x,y) dxdy son vol-
menes.
La obtencin de la funcin de densi-
dad de probabilidad conjunta se lleva a
cabo derivando dos veces (una respecto
a x y otra respecto a y, no importando el
orden) la funcin de distribucin conjun-
ta.
La probabilidad de que la variable bi-
dimensional tome un valor en el recinto
(a < X b; c < Y d) se obtiene como:
no importando, de nuevo, si los in-
tervalos son o no cerrados puesto que la
probabilidad en un punto bidimensional
cualquiera se considera nula.
JOS MARA MONTERO LORENZO
Vase tambin: "Funcin de distribucin".
DISTRIBUCIN
Distribution function
I. CONCEPTO II. PROPIEDADES III. FUNCIN
DE DISTRIBUCIN CONJUNTA
I. CONCEPTO
En la mayora de las ocasiones, cuan-
do se trabaja con experimentos aleato-
rios, los sucesos objeto de probabiliza-
cin se pueden transformar en subcon-
juntos de la recta real a travs de una va-
riable aleatoria. Estos subconjuntos no
tienen por qu tener una forma nica, si-
no que pueden ser puntos, intervalos o
uniones de intervalos. El proceso de pro-
babilizacin de estos subconjuntos pue-
de llevarse a cabo a travs de la probabili-
dad inducida P
x
; sin embargo, bastar
con calcular la probabilidad de que la va-
riable aleatoria tome un valor del interva-
lo ] - , x ], donde x es un nmero real
cualquiera, ya que las probabilidades de
cualquier otro suceso pueden ser calcu-
ladas con relativa facilidad a travs de s-
tas.
Pues bien:
- Dado un espacio probabilstico,
(O,A), sobre el que se define formalmen-
te una funcin de probabilidad P, donde
O es el espacio muestral asociado al ex-
perimento aleatorio y A es un lgebra
sigma, y
- dada la dupla ( , B), donde es
la recta real y B es un conjunto de sub-
conjuntos del tipo ]0,X] y que contiene a
todos los puntos e intervalos de , so-
bre la que se define P
x
, una funcin de
probabilidad inducida a travs de la apli-
cacin x:O de tal manera que trans-
forma los sucesos de A en subconjuntos
de B, y que conserva los valores que la
probabilidad P,
- se denomina funcin de distribu-
cin de probabilidad de la variable alea-
toria X a una funcin F
x
: tal que:
5278 CISS
FUNCIN
DE
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
F
x
(x) = P
x
(-,x] x o, de for-
ma menos abstracta,
F
x
(x) = P (X _ x)
es decir, una funcin tal que a cada
valor x le asigna la probabilidad de que la
variable aleatoria X tome un valor igual o
inferior a l. A modo de ejemplo, si el ex-
perimento aleatorio consiste en tirar un
dado al aire y observar la puntuacin ob-
tenida (variable aleatoria X), la funcin
de distribucin de probabilidad de dicha
variable aleatoria proporcionara la pro-
babilidad de obtener una puntuacin
igual o inferior a una dada (3, 5, 6) en el
lanzamiento del dado.
Veamos un ejemplo clsico al com-
pleto para aclarar lo anteriormente ex-
puesto. Supngase un experimento alea-
torio consistente en el lanzamiento de
una moneda.
En este caso, el espacio muestral O
viene dado por los sucesos {c,+},
donde , el lgebra sigma sobre O,
es {, c,+,O}, y P es una funcin de pro-
babilidad tal que:
5279 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
Sea ahora la variable aleatoria X: "n-
mero de caras en el lanzamiento de una
moneda" cuyos posibles valores son 0 (si
sale cruz) y 1 (si sale cara). La probabili-
dad inducida por X para los distintos
subconjuntos b de B es:
- Si b B y 0,1 B P
x
(b) = P() =
0.
-
Si b B y .
-
Si b B y
.
- Si b B y .
es decir, la variable aleatoria nica-
mente toma dos valores y ambos con
probabilidad 0,5.
Pues bien, la funcin de distribucin
de X: "nmero de caras en el lanzamien-
to de una moneda" viene dada por la ex-
presin:
ya que para cualquier x <0 la proba-
bilidad de que la variable aleatoria tome
un valor menor o igual a dicho x es nula;
en otras palabras la suma de probabilida-
des de los valores de X inferiores a x o
igual que x es nula. De manera anloga,
para cualquier 0 _ x < 1 la probabilidad
de que la variable aleatoria X tome un va-
lor inferior o igual a l coincide con
5280 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
, ya que x = 0 sera el nico
punto con probabilidad. Finalmente, pa-
ra cualquier x_1 la probabilidad de que la
variable aleatoria X tome un valor infe-
rior o igual a l coincide con
, ya que x =0 y x
=1 seran los nicos puntos con probabi-
lidad. De lo anterior es fcilmente enten-
dible que a la funcin de distribucin
tambin se le denomine funcin cumula-
tiva o funcin de acumulacin de proba-
bilidad.
Ntese que la funcin de distribu-
cin de X "salta" en los puntos 0 y 1, y
que en ambos casos el "tamao" del salto
es 0,5. Pues bien, de ello se puede dedu-
cir que, en caso de variables aleatorias
discretas (dicho de una forma sencilla,
aquellas que toman un nmero de valo-
res contable, ya sea finito o infinito), la
funcin de distribucin tiene forma esca-
lonada, siendo los valores de la variable
aleatoria aquellos donde "salta" la fun-
cin de distribucin, y siendo el tamao
del salto en un valor determinado la pro-
babilidad de que la variable aleatoria to-
me dicho valor.
A la tabla formada por los valores de
la variable aleatoria con probabilidad no
nula acompaados de sus correspon-
dientes probabilidades se le denomina
funcin de cuanta. En este caso:
5281 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
Obsrvese que en el caso que nos
ocupa, caso discreto, es muy fcil pasar
de la funcin de distribucin a la de
cuanta (sin ms que fijarse donde se
producen los saltos de la funcin de dis-
tribucin y cuantificar el tamao de los
mismos), as como de la de cuanta a la
de distribucin (sin ms que acumular
probabilidades).
II. PROPIEDADES
A continuacin se enuncian las prin-
cipales propiedades de las funciones de
distribucin, procurando hacer un es-
fuerzo de intuicin y huir de las demos-
traciones formales.
1. Las funciones de distribucin na-
cen en cero. Efectivamente,
F
x
(-) = P (X _ -) = P () = 0
2. Las funciones de distribucin mue-
ren en uno. Efectivamente,
F
x
() = P (X _ ) = P (O) = 1
3. Las funciones de distribucin son
montonas no decrecientes, ya que a
medida que se avanza en el eje de absci-
sas (es decir, en el valor de x) se van acu-
mulando probabilidades y stas son no
negativas.
4. Sea x
1
_ x
2
. Entonces, P (x
1
< X _
x
2
= F
x
(x
2
) - F
x
(x
1
). Efectivamente, si pri-
mero se calcula F
x
(x
2
) = P (-<X_x
2
) y
posteriormente se le resta F
x
(x
1
) = P (-
<X_x
1
), el resultado es la probabilidad
deseada.
Como corolarios a esta propiedad, y
por comparacin con ella, se tienen los
siguientes:
a) P (x
1
< X < x
2
) = F
x
(x
2
) - F
x
(x
1
) - P
(X = x
2
)
b) P (x
1
< X < x
2
) = F
x
(x
2
) - F
x
(x
1
) + P
(X = x
1
)
c) P (x
1
< X < x
2
) = F
x
(x
2
) - F
x
(x
1
) - P
(X = x
2
) + P (X = x
1
)
5. Las funciones de distribucin son
siempre continuas por la derecha. Efecti-
vamente, siempre que nos situemos en
un lugar de la funcin de distribucin y
caminemos con pasos infinitesimales ha-
cia la derecha, por mucho que camine-
mos no tendremos que levantar el pie
5282 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
para hacer frente a un salto. Situmonos,
por ejemplo, en el valor de la funcin de
distribucin correspondiente al punto
x=0,99. Si caminamos con pasos infinite-
simales hacia la derecha (x=0,999,
0,9999, 0,99999,...) nunca alcanzaremos
el valor x=1 y, por tanto, nunca tendre-
mos que afrontar el escaln situado en
dicho punto.
6. Las funciones de distribucin no
siempre son continuas por la izquierda.
Si en el ejemplo anterior nos situamos
en el punto x=1, un simple paso infinite-
simal que demos hacia la izquierda nos
har caer por un precipicio de tamao
0,5, la probabilidad de que la variable
aleatoria tome el valor 1.
Si la funcin de distribucin es conti-
nua por la derecha (siempre lo son) y
por la izquierda, entonces se denomina
continua y tiene una forma como la que
se muestra en la Figura 5, que, lgica-
mente, no presenta "saltos", lo cual nos
lleva a la conclusin de que la probabili-
dad de que la variable aleatoria tome
cualquier valor especfico es nula (o, ms
estrictamente hablando, despreciable).
La determinacin de la funcin de
distribucin de probabilidad en el caso
continuo es anloga al expuesto anterior-
mente (caso discreto), si bien la "acumu-
lacin" de probabilidades se lleva a cabo
a travs de una integral. As,
donde lo que se acumulan son pro-
babilidades elementales. Obviamente, si
de la funcin de densidad a la de distri-
bucin se pasa integrando la funcin de
densidad respecto de x, de la funcin de
distribucin a la de densidad se pasa de-
rivando la primera respecto de x.
Obsrvese la funcin de distribucin
que se muestra en la Figura 6.
5283 CISS
FUNCIN DE DISTRIBUCIN
Se trata de una funcin de distribu-
cin mixta, ya que presenta saltos (en es-
te sentido tiene carcter discreto en los
puntos donde salta) y tambin zonas de
continuidad (que proporcionan su carc-
ter continuo).
III. FUNCIN DE DISTRIBUCIN
CONJUNTA
En el contexto n-dimensional la fun-
cin de distribucin (a la que en este ca-
so se le dota del apellido de conjunta) no
es ms que una generalizacin del caso
unidimensional. Cimonos, por senci-
llez, al caso de dos variables aleatorias, X
e Y.
En una tesitura discreta (las funcio-
nes de distribucin unidimensionales de
ambas variables son discretas), se tiene
que:
es decir, el valor de la funcin de dis-
tribucin de probabilidad conjunta de X
e Y en el punto bidimensional (x
i
,y
j
) vie-
ne dado por la acumulacin de las proba-
bilidades de aquellos puntos en los que,
simultneamente, x _ x
i
e Y _ y
j
.
En una tesitura continua (las funcio-
nes de distribucin unidimensionales de
ambas variables son continuas), se tiene
que:
es decir, el valor de la funcin de dis-
tribucin de probabilidad conjunta de X
e Y en el punto bidimensional (x,y) viene
dado por la acumulacin de las probabili-
5284 CISS
FUNCIN DE LA OFERTA
dades elementales, f(x,y)dxdy asociadas a
aquellos puntos en los que, simultnea-
mente, x _ x e Y _ y.
Igual que en el caso unidimensional,
en una tesitura discreta, para pasar de la
funcin de distribucin a la de cuanta
no habr ms que ir observando en qu
puntos (esta vez n-dimensionales) salta
la variable aleatoria bidimensional y cul
es el tamao del salto (en el caso bidi-
mensional la visualizacin de puntos con
salto y tamaos de salto no es tan obvia
como en el caso unidimensional, y cuan-
do las variables son ms de dos la visuali-
zacin es inviable y debe procederse por
mtodos aritmticos). En el caso conti-
nuo, la funcin de densidad conjunta de
las variables involucradas en el anlisis se
obtiene sin ms que derivar su funcin
de distribucin conjunta respecto de di-
chas variables (el orden no importa).
El disponer de la funcin de distribu-
cin conjunta de varias variables no es
una cuestin balad, pues a partir de ella
es sencillo obtener las funciones de dis-
tribucin marginales de cada una de di-
chas variables, o la de una condicionada
a otra, etc. Sin embargo, lo contrario no
es viable. As, por ejemplo, salvo que dos
variables fuesen independientes, su fun-
cin de distribucin conjunta no podra
distribucin de cada una de ellas (margi-
nales).
JOS MARA MONTERO LORENZO
PROBABILIDAD
Vase: "Funcin de distribucin".
DEMANDA
Demand function
La funcin de demanda es una fun-
cin matemtica que relaciona la canti-
dad demandada de equilibrio de un con-
sumidor de un bien X con distintos nive-
les de Px, la Renta del consumidor, sus
gustos y el precio de los dems bienes.
X = f (Px, Py, R)
La representacin de una funcin de
demanda es la curva de demanda, para lo
cual se toman como variables los distin-
tos niveles del precio del bien estudiado
y se dejan constantes o dados la renta,
los gustos y el precio de los dems bien-
es.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Curva de demanda".
OFERTA
Supply function
La funcin de la oferta es la funcin
matemtica que relaciona la cantidad
ofertada por los productores de un bien
en equilibrio para los distintos niveles de
precio del bien, estado de la tecnologa y
precios de los factores que intervienen
en la produccin de un bien.
La curva de oferta es la representa-
cin de la funcin de oferta para distin-
tos niveles de Px, siendo constantes la
tecnologa y el precio de los factores uti-
lizados para la produccin del bien. En
un mercado competitivo, la funcin de
oferta coincide con la funcin de los cos-
5285 CISS
FUNCIN
DE LA
FUNCIN
DE LA
DISTRIBUCIN DE
deducirse a partir de las funciones de
FUNCIN
DE
FUNCIN DE PRODUCCIN
tes marginales a partir de la Escala Mni-
ma Eficiente si estamos a Largo Plazo o
del Mnimo de Explotacin si estamos en
el Corto Plazo. Sin embargo, si el merca-
do est bajo rgimen de monopolio, se
dice que no existe curva de oferta, pues
no hay una relacin unvoca entre precio
y cantidad, sino que el empresario puede
ofrecer al mismo precio dos cantidades
distintas (a funciones de demanda dife-
rentes) y viceversa, a la misma cantidad
vendida a dos consumidores distintos
puede cobrarla a precios distintos.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Competencia perfecta"; "Coste
marginal"; "Curva de oferta" y "Monopolio".
FUNCIN DE
PRODUCCIN
Function of production
I. CONCEPTO II. LA PROGRAMACIN
ECONMICA DE LA PRODUCCIN:
CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
FUNCIN DE PRODUCCIN 1. Caractersticas
principales de la funcin de produccin aplicada
a la empresa 2. Elementos de la funcin de
produccin III. APLICACIN PRCTICA DE LA
FUNCIN DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA:
RESOLUCIN GRFICA
I. CONCEPTO
La principal funcin de la empresa,
con independencia del sistema del sector
en el que acta, es la de producir bienes
y servicios que para la satisfaccin de las
necesidades de las personas.
En una primera aproximacin, se
puede decir que la funcin de produc-
cin consiste en transformar un conjunto
de factores productivos, en productos
terminados que pueden ser tanto bienes
fsicos como servicios.
Los factores productivos bsicos o
factores elementales, que se utilizan en
la funcin de produccin son:
Materias primas.
Mano de obra.
Equipos o maquinaria.
Adems, cada actividad productiva
debe realizarse aplicando una determina-
da tecnologa, por tanto el problema cen-
tral de la funcin de produccin en la
empresa consiste en determinar la com-
binacin de factores, as como las tecno-
logas o procesos productivos a emplear
en la obtencin de los distintos produc-
tos/servicios de la empresa, que la permi-
tan alcanzar los objetivos previstos.
A travs de la funcin de produccin
se genera la necesidad de combinar to-
dos los factores en un proceso econmi-
co en el que se distinguen dos aspectos:
x: los productos que se van a obte-
ner
r: los factores
Lo que se pretende es obtener una
funcin de produccin a travs de los
factores elementales y los dispositivos,
cumpliendo el principio econmico
(principio ptimo: dados los medios de
produccin maximizamos el ingreso;
principio de ahorro empresarial: fijado el
resultado, minimizamos el coste), junto
con la tcnica y la tecnologa.
La funcin de produccin es la ex-
presin matemtica que indica la combi-
nacin de factores que la empresa est
utilizando en el proceso productivo para
obtener su producto o servicio.
X = f(r)
As, el empresario busca conseguir la
funcin de produccin que combine to-
dos los factores de produccin de modo
5286 CISS
FUNCIN DE PRODUCCIN
objetivo para conseguir alcanzar los obje-
tivos previstos. Los objetivos deben ser
marcados por l mismo y deben ser com-
patibles en la realidad empresarial con la
posicin interna y externa de la empresa,
su dimensin y sus cualidades competiti-
vas.
En las funciones de produccin de
una empresa no se admiten lmites em-
presariales, por lo que pueden existir
tantos objetivos como permita la propia
dimensin de la empresa, es decir, el
nico lmite de la funcin de produccin
ser su tamao, que slo le permitir ob-
tener una determinada cantidad de pro-
ducto.
( ) = 0
1
+ 0
2
+ 0
3
+ ... + 0
n
Una vez determinados los factores de
produccin a utilizar, la funcin de pro-
duccin detalla las cantidades de factores
que se consumen para un determinado
producto, informando de esta manera,
sobre las estructuras cuantitativas dentro
de una determinada alternativa cualitati-
va, con el objetivo de reflejar cmo se
modifica el producto cuando varan las
cantidades consumidas de los factores.
Podemos representar as esa relacin
tcnica causal entre los recursos (Ri) y el
producto (X) a travs de la relacin de
productividad, planificando la produc-
cin mediante la siguiente expresin ma-
temtica:
Funcin de produccin o Rendi-
miento:
X = f (r
1
, r
2
, ....., r
n
)
Cuando se sustituye un factor de
produccin por otro, la funcin de pro-
duccin es distinta
X = g (r
1
, r
2
, ....., r
n
)
En donde:
X: producto que se obtiene con el
desarrollo del proceso productivo
R1, R2,..., Rn: factores de produccin
que se emplean en el proceso pro-
ductivo
r
1
, r
2
,...,r
n
: cantidades fsicas de con-
sumo de los factores
f: relacin entre las cantidades fsicas
de consumo y el producto resultante
g: relacin entre las cantidades fsi-
cas de consumo y el producto resul-
tante, si se sustituye un factor de
produccin por otro o se modifica la
calidad, el proceso de produccin o
las condiciones de produccin de la
empresa.
II. LA PROGRAMACIN
ECONMICA DE LA
PRODUCCIN:
CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS
DE LA FUNCIN DE
PRODUCCIN
La empresa, debe configurar la fun-
cin de produccin a partir de una tec-
nologa dada que represente la combina-
cin ptima de los factores de produc-
cin utilizando los recursos escasos.
1. Caractersticas principales de la fun-
cin de produccin aplicada a la em-
presa
As, siguiendo a Gutenberg (1990),
las caractersticas principales que debe
aportar la Funcin de Produccin en la
empresa son:
La funcin de Produccin para la em-
presa no puede permitir que los re-
cursos o factores varen libremente,
ya que las variaciones de las cantida-
des de los recursos no son posibles
por las propias restricciones tcnicas
y tecnolgicas a las que se ven some-
tidos los procesos de combinacin
5287 CISS
FUNCIN DE PRODUCCIN
de factores. Adems, los diseos tec-
nolgicos de los procesos determi-
nan asignaciones especficas de re-
cursos que no pueden realizarse con
otras cantidades. Esta funcin de
produccin aplicada a la teora eco-
nmica, si que permite libremente
que vare uno de los factores pro-
ductivos mantenindose el resto
constante.
No se puede determinar la producti-
vidad marginal ms que consideran-
do que no existen interdependencias
entre los distintos factores entre s,
as como entre los factores y el pro-
pio proceso productivo, lo cual no
constituye una premisa de la reali-
dad empresarial.
La trayectoria de la funcin de pro-
duccin depende del tipo de proce-
so industrial que se utilice en la em-
presa. Esto no quiere decir que no
existan en la produccin industrial
funciones que tengan trayectorias se-
mejantes a las de la Ley de Rendi-
mientos Decrecientes. No permite
variaciones marginales de un solo
factor de produccin, permanecien-
do el resto constante. Si se desea
modificar la produccin se tienen
que asignar cantidades diferentes en
los diversos recursos necesarios para
ese proceso productivo.
Junto con la tcnica (procedimien-
to), tambin tiene en cuenta la tec-
nologa (herramienta) como factor
determinante en el proceso de pro-
duccin.
2. Elementos de la funcin de produc-
cin
Mediante la funcin de produccin
el empresario busca responder a la si-
guiente pregunta: qu cantidad de ca-
da tipo de producto debo elaborar para
maximizar o minimizar los costes te-
niendo en cuenta que los recursos em-
pleados son limitados?
Segn Gutenberg (1990), los ele-
mentos de la Funcin de Produccin
aplicados a la empresa son la funcin ob-
jetivo y las ecuaciones de restriccin.
a) La funcin objetivo
La funcin de produccin es enor-
memente flexible, pero para poder esta-
blecerla resulta necesario que el empre-
sario se marque "n" objetivos que suma-
dos van a formar el objetivo global de la
empresa.
Estos objetivos pueden expresarse
econmicamente tanto en trminos de
coste como en trminos de rendimiento:
Funcin a maximizar, si se trata de
rendimientos o ingresos:
Max ( ) = C
1
X
1
+ C
2
X
2
+ ... +
C
n
X
n
Funcin a minimizar, si se trata de
costes:
Min ( ) = C
1
Y
1
+ C
2
Y
2
+ ... +
C
m
Y
m
dnde:

( ): es la funcin objetivo li-


neal a maximizar o minimizar.
Cj: son los rendimientos directos
unitarios de los procesos j (1, 2,..., n)
cuando la funcin objetivo es de m-
ximo. Los rendimientos o mrgenes
unitarios son la diferencia entre el
precio y el coste.
Yi: son los costes unitarios de los fac-
tores i (1, 2,..., m) si la funcin obje-
tivo es de mnimo.
Xj: es el nivel de produccin, utiliza-
cin de un proceso productivo j, o el
nmero de veces que se utiliza o re-
pite el proceso, si la funcin objetivo
es de mximo. En el caso de que la
5288 CISS
FUNCIN DE PRODUCCIN
funcin objetivo sea de mnimos,
son las cantidades de los recursos o
factores i empleados.
b) Las capacidades de la empresa: las
ecuaciones de restriccin
Asimismo tambin resulta de espe-
cial relevancia definir el nmero de varia-
bles y ecuaciones (restricciones y limita-
ciones) que tiene la empresa. Estas res-
tricciones van a venir determinadas por
el propio empresario segn las caracte-
rsticas concretas de su empresa, vincula-
das directamente con las decisiones so-
bre la capacidad productiva de la empre-
sa.
Por tanto, como los recursos de los
que dispone la empresa son limitados y
dependen principalmente de la dimen-
sin empresarial, la funcin de produc-
cin debe determinar el nivel de produc-
cin para cada tipo de producto que ela-
bore cumpliendo una serie de restriccio-
nes. Este conjunto de recursos que tiene
la empresa para alcanzar sus objetivos se
representa con un vector columna:
Por otra parte, es necesario identifi-
car el consumo de los factores en los di-
ferentes productos. Todos estos coefi-
cientes unitarios los tiene que conocer el
empresario (a travs de los tcnicos o in-
genieros que lo disean). Por ello, se de-
nominan coeficientes tcnicos y unidos
forman la "Matriz de Coeficientes Tcni-
cos".
Siendo a
ij
la cantidad de factor o re-
curso i utilizada para producir una uni-
dad de producto j.
En un determinado nivel de proceso,
siempre se tiene que dar esta restriccin
(o o ambas). Es decir, en
el primer caso, cada factor tendr su limi-
tacin y si sta se refleja como _ que ,
significa que no se pueden consumir ms
factores de los que se disponen (son re-
cursos limitados). Siendo .
Para resolver el problema de la fun-
cin de produccin, se pueden plantear
dos alternativas:
Resolucin grfica: siempre y cuando
la empresa elabore dos tipos de pro-
ductos.
Resolucin matemtica: Programa-
cin lineal.
III. APLICACIN PRCTICA DE LA
FUNCIN DE PRODUCCIN EN
LA EMPRESA: RESOLUCIN
GRFICA
Una empresa se dedica a la elabora-
cin de dos tipos de productos: A y B. El
rendimiento unitario de cada uno de
ellos es de 15 t el producto A y 10 t el
producto B.
5289 CISS
FUNCIN DE PRODUCCIN
La direccin de operaciones de la
empresa ofrece la siguiente informacin:
La empresa dispone de un mximo
de 20.000 horas de trabajo manual al
ao. La elaboracin de un producto
A requiere de 5 horas de trabajo,
mientras que la elaboracin de un
producto B de 4 horas de trabajo.
Los proveedores de materias primas
imponen la cantidad mnima de
2.000 unidades de material al ao pa-
ra la que empresa pueda favorecerse
de un descuento por volumen de
compra. Tanto la elaboracin del
producto A como del producto B re-
quiere de una unidad de material
por unidad de producto.
Un estudio de mercado indica que
para la prxima campaa se va a de-
mandar un mximo de 3.000 unida-
des de producto B.
Partiendo de esta informacin, la em-
presa (grficamente) debe determinar
qu cantidad de producto A y B debe fa-
bricar para maximizar su rendimiento te-
niendo en cuenta los recursos de los que
dispone.
Funcin Objetivo: Max R = 15A +
10B
Recursos disponibles: Horas de tra-
bajo 5 + 4B _ 20.000 (_ mximo de
20.000 horas)
Materia prima A + B _ 2.000 (_
mnimo 2.000 unidades de material)
Demanda B _ 3.000 (_ mxima de-
manda)
Condicin no negatividad: A y B
siempre tienen que ser _ 0 (positivos)
Representacin grfica:En primer
lugar se determinan los puntos de corte
para cada una de las restricciones:
Horas de trabajo: Se toma el rea in-
terior porque el signo es _
A = 0 B = 5.000
B = 0 A = 4.000
Materia prima: Se toma el rea exte-
rior porque el signo es _
A = 0 B = 2.000
B = 0 A = 0.000
Demanda: Para todo valor de A, B
siempre toma el valor de 3.000
(constante). Se toma el rea interior
porque el signo es _
5290 CISS
FUNCIN DE PRODUCCIN
Una vez determinada el rea de solu-
ciones posibles, se valora en los puntos
extremos (A, B, C y D) el beneficio que
se obtiene en cada uno de ellos eligien-
do aquel cuyo valor sea el mayor. Se to-
man los puntos extremos porque se est
maximizando la funcin objetivo.
Punto A: Se producen nicamente
2.000 unidades de tipo A. El benefi-
cio es igual:
B (A) = 15 (2.000) + 10 (0) =
30.000 t
Punto B: Se producen nicamente
2.000 unidades de tipo B. El benefi-
cio es igual:
B (B) = 15 (0) + 10 (2.000) =
20.000 t
Punto C: Se producen nicamente
3.000 unidades de tipo B. El benefi-
cio es igual:
B (C) = 15 (0) + 10 (3.000) =
30.000 t
Punto D: Este punto representa la in-
terseccin entre las restricciones de
las horas de trabajo y la demanda.
Para determinar su valor es necesa-
rio resolver el sistema de ecuacio-
nes:
5A + 4B _ 20.000
B _ 3.000 B = 3.000 A
. Punto es: (1.600, 3.000)
5291 CISS
FUNCIN DE REACCIN
B (D) = 15 (1.600) + 10 (3.000)
54.000 t
Punto E: Se producen nicamente
4.000 unidades de tipo A. El benefi-
cio es igual:
B (A) = 15 (4.000) + 10 (0) =
60.000 t
Por tanto la solucin ptima es la de
producir y vender 4.000 unidades de
producto A, siendo el beneficio obtenido
por la empresa de 60.000 t.
CRISTINA ISABEL DOPACIO
Vase tambin: "Programacin lineal".
LO ESENCIAL SOBRE
FUNCIN DE
PRODUCCIN
Libros

presa. Teora y Prctica de la gestin


empresarial, Ediciones Deusto, Bil-
bao, 1990.
ISABEL DOPACIO, CRISTINA (coordinado-
ra): Fundamentos y aplicacin de la
Economa de la Empresa, Editorial
REACCIN
Reaction function
I. CONCEPTO II. OBTENCIN DE LA FUNCIN
DE REACCIN
I. CONCEPTO
Es el lugar geomtrico de las produc-
ciones maximizadoras de beneficios de
una empresa oligopolista para cada nivel
de produccin posible lanzado por su
competidora. Expresa la respuesta pti-
ma de produccin de una empresa oligo-
polista ante la produccin de otra em-
presa.
Supongamos dos empresas competi-
doras en un mercado duopolista. Ambas
empresas deben satisfacer una demanda
global, para las dos suponemos distribu-
cin normal de la demanda, de manera
que tiene una relacin inversa entre pre-
cio y cantidad, de forma que si la canti-
dad total aumenta, el precio del mercado
disminuye y viceversa si lo que sucede es
que una de las dos empresas reduce sus
ventas.
En suma, que el precio percibido por
las empresas no depende slo de lo que
cada una decida vender, sino tambin
del nivel de produccin de su rival. Evi-
dentemente, las producciones de cada
empresa no tienen por qu coincidir, y
cada una decidir su mejor respuesta da-
da la produccin de la otra competidora.
Como cada empresa decide de forma si-
multnea, ambas deben hacer conjeturas
acerca de las ventas de la otra empresa y
presa acta tratando de obtener el mayor
beneficio posible dado la decisin de la
otra, estamos en un Equilibrio de Nash o
equilibrio de Nash Cournot porque cada
empresa est decidiendo un nico nivel
de produccin dado el de la otra.
II. OBTENCIN DE LA FUNCIN DE
REACCIN
Hay que comenzar por estimar la
curva de demanda residual de cada em-
presa, que no es otra cosa que la deman-
da que le queda por atender dada una
demanda atendida por la competidora.
Por ejemplo, cuanto mayor es la deman-
da atendida por la otra empresa, menor
es la demanda residual de la empresa
que estamos considerando, es decir, que
hay una demanda residual distinta de la
5292 CISS
EAT, Madrid, 2004.
GUTENBERG, E.: Economa de la Em-
actuando en inters propio. Si cada em-
FUNCIN
DE
FUNCIN DE REACCIN
empresa X para cada nivel posible de
Por ejemplo, supongamos que la em-
presa Y va a lanzar una produccin
Y=50, entonces la demanda residual de
la empresa X ser
D
x
= D
t
(Y = 50)
A partir de la demanda residual de X
podemos obtener su curva de Ingresos
Marginales (que sigue dependiendo de
que la produccin lanzada por Y sea 50
unidades) e igualarla a su curva de Cos-
tes Marginales para hallar la cantidad que
maximiza los beneficios de X. Obsrvese
que esa cantidad de equilibrio de X lo es
en la medida en que efectivamente la
cantidad lanzada por la empresa Y sea
50. Si Y cambia su decisin de produc-
cin, la curva de demanda residual de X,
su curva de Ingresos marginales y su pro-
duccin de equilibrio cambiaran. El con-
junto de decisiones ptimas de X para
cada decisin posible de su competidora
Y constituye la funcin de reaccin de X
y viceversa, pues tambin naturalmente
se pueden calcular la funcin de reaccin
de la otra empresa.
5293 CISS
produccin lanzada por la competidora Y.
FUNCIN DE REACCIN
Es importante sealar que las funcio-
nes de reaccin de cada empresa deben
cortarse en un punto que es el nico p-
timo para ambas y que se conoce como
equilibrio de Nash Cournot, pues para
estar en equilibrio ambas empresas de-
ben estar sobre sus curvas de reaccin y
slo hay un punto (X, Y) en el que esto
es posible para ambas, un punto que es
ptimo para ambas a la vez, que sera la
interseccin de las dos curvas de reac-
cin.
BEGOA BLASCO TORREJN
Vase tambin: "Duopolio"; "Equilibrio de Nash";
"Monopolio" y "Oligopolio".
5294 CISS
FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
Human resources function
I. CONCEPTO Y NATURALEZA II. EL PAPEL DE
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS III.
CAMBIOS EN EL ALCANCE DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
I. CONCEPTO Y NATURALEZA
Una funcin organizativa se define
como la agrupacin de tareas en base a
la existencia de un objeto de trabajo co-
mn y que, a su vez, tienen un papel par-
cial en el logro del objetivo final de la or-
ganizacin (la produccin de los bienes y
servicios, la comercializacin, la gestin
administrativa, la gestin de todo aquello
que tiene que ver con las personas que
constituyen nuestra organizacin,...).
Aplicado al rea de los recursos huma-
nos, la funcin de recursos humanos se
define, entonces, como el conjunto de
tareas llevadas a cabo para atender todo
lo que tiene que ver con la relacin entre
las personas que componen la organiza-
cin y la propia organizacin (capacita-
cin, motivacin, evaluacin de desem-
peos y rendimientos, gestin de la dis-
ciplina,...).
Segn otras interpretaciones, tam-
bin se utiliza el trmino incluyendo jun-
to al conjunto de tareas al conjunto de
puestos de trabajo (y personas que los
ocupan) que desempean esas tareas es-
pecficas. Este grupo de puestos consti-
tuyen a partir de ah una unidad organi-
zativa (departamento), que, en el caso de
la funcin de recursos humanos, queda-
ra definido ya por el trmino Departa-
mento de recursos humanos.
Dicho departamento puede tener
encomendadas la mayora de las tareas
de la funcin de recursos humanos, pero
habr tambin tareas que se realizarn
por personas que pertenezcan a otras
unidades organizativas. O, puede ocurrir,
que en una organizacin se desempee
la funcin de recursos humanos sin te-
ner unidad especfica (departamento)
para esta funcin, desempendose por
otra unidad organizativa o por la geren-
cia de la organizacin.
II. EL PAPEL DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
La contribucin de la funcin de re-
cursos humanos al logro organizativo
comprender tareas como las siguientes
(Armstrong, 2001; p. 109):
Desarrollar el compromiso psicolgi-
co positivo de los miembros de la or-
ganizacin con la misma.
Desarrollar las capacidades de los
empleados (capacitacin).
Proporcionar medios para que los
empleados de la organizacin asu-
man nuevas responsabilidades y ha-
gan el mejor uso posible de sus habi-
lidades en beneficio de la organiza-
cin.
Instaurar procesos de gestin del
rendimiento, evaluacin del mismo y
desarrollos de mejora a partir de ah.
Establecer los sistemas de incentivos
que hagan confluir los logros organi-
zativos con los logros personales de
sus miembros.
Desarrollar sistemas de participacin
que permitan al empleado aportar
ideas para la mejora de sus tareas,
pero tambin que permitan or su
voz en rganos de representacin
donde defender sus intereses.
La contribucin a la organizacin de
la funcin de recursos humanos debe ir
orientada hacia objetivos como:
5295 CISS
FUNCIN
DE
FUNCIN DE TRANSFERENCIA
Generar capacidades estratgicas pa-
ra la organizacin.
Crear una cultura y valores entre los
miembros de la organizacin orien-
tada a los logros organizativos.
Crear valor aadido para la organiza-
cin a travs de las personas que la
componen.
Obtener, a partir de ah, ventajas
competitivas sostenibles.
III. CAMBIOS EN EL ALCANCE DE LA
FUNCIN DE RECURSOS
HUMANOS
En los ltimos aos estn teniendo
lugar, en algunas organizaciones, una se-
rie de cambios significativos que afectan
a la forma de llevar a cabo la funcin de
recursos humanos; desde la externaliza-
cin de servicios hasta la descentraliza-
cin hacia los directivos en lnea.
La tendencia a la descentralizacin
de la funcin ha dado un protagonismo a
los directivos en lnea mayor, pero, a su
vez, supone una exigencia de nuevas ca-
troncan en la distincin de las tareas de
la funcin en tres mbitos de trabajo
(Herrera, 2001): Direccin de recursos
y Administracin laboral y Relaciones la-
borales.
En cuanto a las formas de desempe-
ar la funcin de recursos humanos, ms
all de la tradicional de un departamento
de recursos humanos, podemos destacar
algunas como (Adams, 1991):
Que las personas que tradicional-
mente componan la unidad organi-
zativa de recursos humanos (depar-
tamento) pasen a actuar como un
agente interno de prestacin de ser-
vicios y, por tanto, como un centro
de costes que reporta servicios a
otros departamentos organizativos.
Que se comporte como un consultor
interno, pero que deje la responsabi-
lidad de las decisiones a los directi-
vos en lnea.
Que se acte como una unidad de
consultora externa, casi completa-
mente ajena a la organizacin.
No obstante, la otra gran tendencia
sobre el alcance de la funcin es precisa-
mente la integracin de las decisiones en
el marco de enfoques como el estratgi-
co.
JUSTO HERRERA GMEZ
LO ESENCIAL SOBRE
FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
Libros

lisation: what is happening to per-


sonnel?". Human Resource Manage-
ment Journal.
1991.

Kogan Page. London, 2001 Eighth


edition.

manos. Un enfoque de Administra-


cin de empresas. ACDE ediciones.
Valencia, 2001.
TRANSFERENCIA
Vase: "Redes neuronales".
5296 CISS
N. 14. Pp. 40-54,
ADAMS, K.: "Externalisation vs specia-
man Resource Management practice .
ARMSTRONG, M.: A Handbook of Hu-
HERRERA, J.: Direccin de recursos hu-
humanos, Gestin de recursos humanos
pacidades y de coordinacin que se en-
FUNCIN
DE
FUNCIN DE UTILIDAD
UTILIDAD
Utility function
Es una medida del grado de satisfac-
cin de un inversor y constituye una rela-
cin de orden que es utilizada por cada
individuo para comparar las posibles car-
teras de activos financieros. En definitiva,
permite al inversor asignar un determina-
do nivel de preferencia o satisfaccin a
una concreta combinacin de rentabili-
dad y riesgo.
Es evidente que cada inversor posee
unas caractersticas personales propias,
lo que puede llevar a que no empleen
exactamente el mismo criterio de com-
paracin. No obstante lo anterior, se
pueden asumir ciertas pautas de com-
portamiento comunes, sin necesidad de
ser excesivamente exigentes. En este
sentido, los inversores siempre van a
preferir mayor riqueza a menos (i.e. son
racionales) y muestran aversin al riesgo.
A partir de las anteriores premisas, se
podra construir un mapa de curvas de
inferencia que recogieran combinaciones
de rentabilidad y riesgo que reportaran al
inversor la misma satisfaccin o utilidad.
Las curvas ms bajas en el grfico,
presentan un ndice de satisfaccin me-
nor, ya que para un mismo riesgo la ren-
tabilidad es menor. El inversor preferir
entre todas las posibles curvas definidas
por su aversin al riesgo, aquellas que le
proporcionen una rentabilidad infinita y
un riesgo cero, pero se encontrar limita-
do por los activos existentes en el merca-
do.
FRANCISCO SOGORB MIRA
Vase tambin: "Aversin al riesgo"; "Cartera pti-
ma del inversor" y "Frontera eficiente".
5297 CISS
FUNCIN
DE
FUNCIN DE VEROSIMILITUD
VEROSIMILITUD
Vase: "Mxima verosimilitud".
FUNCIN
EMPRESA
Financial function of the firm
La empresa como unidad de produc-
cin necesita comprar, producir y ven-
der. Para realizar las citadas actividades
es necesaria la existencia del sistema o
funcin financiera de la empresa que se
convierte en el medio necesario para
sustentar el sistema real.
As, la actividad empresarial incluye
un proceso de bienes reales y otro de ca-
pital o flujos financieros. De esta forma
se establece una relacin entre:
Compras y pagos.
Ventas y cobros.
La funcin financiera es un elemento
clave en la gestin empresarial. Su ade-
cuado conocimiento y desarrollo son
fundamentales para la supervivencia fi-
nanciera de la empresa, haciendo posible
que se disponga de la liquidez adecuada,
de la solvencia precisa y de las fuentes fi-
nancieras que mejor se adapten al plan-
teamiento estratgico de la empresa. S-
lo as se podr crear valor para los pro-
pietarios.
El autor Ezra Solomon fue el primero
que defini la funcin financiera como el
estudio de los problemas relacionados
con la captacin y el uso de recursos fi-
nancieros por parte de la empresa, para
lo que debe aportar criterios racionales
que den respuesta a tres cuestiones:
Qu activos en concreto deben ad-
quirirse;
Qu volumen de recursos deben ser
invertidos en la empresa;
Cmo se debe financiar el volumen
de inversin previsto o cmo confor-
mar la estructura financiera para fi-
nanciar las necesidades de capital.
Estas cuestiones estn estrechamen-
te ligadas, ya que el volumen total de ac-
tivos depende de las posibilidades de fi-
nanciacin y las facilidades para obtener
recursos financieros dependen de la can-
tidad y calidad de los proyectos de inver-
sin en los que van a ser utilizados. As
pues, las tres cuestiones constituyen par-
tes de un mismo problema fundamental
y han de resolverse simultneamente en
la prctica.
La posicin tradicional de las finanzas
atenda al pasivo del balance de la em-
presa, pero en el enfoque moderno enfo-
que la funcin financiera considera las
relaciones entre la rentabilidad de los ac-
tivos y el coste de su financiacin.
MAYRA VIEIRA CANO
RICARDO PALOMO ZURDO
FUNCIN LINEAL
Vase: "Funcin".
FUNCIN
METROLGICA
CALIDAD
Metrologic measurement function ap-
plied to the quality
5298 CISS
FUNCIN
DE
FINANCIERA
DE LA
APLICADA
A
FUNCIN METROLGICA APLICADA A CALIDAD
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS
I. CONCEPTO
La Metrologa se define como la cien-
cia de la medicin, y la funcin metrol-
gica aborda el conjunto de actividades
aplicadas a las relaciones de pesos y me-
didas. Su objetivo coincidir con el estu-
dio cientfico de los sistemas de medida
en cualquier campo.
Su aplicacin a la calidad se soporta,
principalmente, sobre la base del asegu-
ramiento de las mediciones. Mediante la
"confirmacin metrolgica" se posibilita
garantizar en dichos aspectos la calidad
del producto (afectando en este mbito
de la calidad, igualmente, a cualesquiera
otras mediciones que son esenciales para
la adecuada prestacin del servicio).
La metrologa se aplica a la calidad
tcnicamente y metodolgicamente para
medidas, alcance, escala y cualquier otro
aspecto de cuantificacin de las principa-
les cualidades (de medicin y precisin).
Conlleva trascendencia vinculante y/o le-
gal como consecuencia de determinadas
mediciones que han de efectuarse en
modo y con medios oportunos y apro-
piados, validndose gracias a patrones,
experimentos y pruebas empricas, com-
parables y comprobables.
En ocasiones se suelen utilizar indis-
tintamente las expresiones metrologa y
calibracin, de modo inapropiado. La
metrologa, abarca un mbito ms amp-
lio. La calibracin queda restringida al
"ajuste, con la mayor exactitud posible,
de un instrumento de medida respecto/
con los valores de la magnitud que ha de
medir". La calibracin es solamente uno
ms, entre otros parmetros, a incluir en
el amplio espectro del sistema metrolgi-
co.
II. CARACTERSTICAS
La metrologa expresa el "cunto" y
lo har de forma matemtica. Partiendo
de una cantidad, cuanta o magnitud
"previamente conocida" (denominada
"unidad de referencia" o, tambin, como
"patrn"), se efecta la nueva medicin
y, se compara la cuanta o magnitud
"concreta" obtenida con respecto a la de
referencia o patrn. Para presentarla de
modo estandarizado o "uniforme" se re-
curre a la metrologa cientfica (en todas
sus vertientes de pesas y medidas).
La aplicacin metrolgica tiene en
cuenta no solo los valores de medicin
sino que contempla la adecuacin en
cuanto a "parmetros caractersticos de
instrumentos de medicin" -y respecto a
errores asociados al uso de instrumentos
de medicin-; as como a los conceptos
de "tolerancia" e "incertidumbre".
La norma internacional ISO 9001:
2008 seala que "la organizacin debe
determinar el seguimiento y la medi-
cin a realizar y los equipos de segui-
miento y medicin necesarios para pro-
porcionar la evidencia de la conformi-
dad del producto con los requisitos de-
terminados". En este sentido "la organi-
zacin debe establecer procesos para
asegurarse de que el seguimiento y me-
dicin pueden realizarse y se realizan
de una manera coherente con los re-
quisitos de seguimiento y medicin".
En conformidad con esta norma,
"Cuando sea necesario asegurarse de la
validez de los resultados, el equipo de
medicin debe:
- calibrarse o verificarse, o ambos, a
intervalos especificados o antes de
su utilizacin, comparado con pa-
trones de medicin trazables a pa-
trones de medicin internacionales
o nacionales; cuando no existan ta-
les patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibracin o la
verificacin ...;
- ajustarse o reajustarse segn sea
necesario;
5299 CISS
FUNCIN METROLGICA APLICADA A CALIDAD
- estar identificado para poder deter-
minar su estado de calibracin;
- protegerse contra ajustes que pudie-
ran invalidar el resultado de la me-
dicin;
- protegerse contra los daos y el de-
terioro durante la manipula-
cin, ..."
ISO 9000 seala que "la confirma-
cin metrolgica" (como conjunto de
operaciones para asegurar que el equipo
de medicin cumple con los requisitos)
"no se consigue hasta que se demuestre
y documente la adecuacin de los equi-
pos de medicin para la utilizacin
prevista" -y, por lo tanto, su calibracin
ser requisito imprescindible-.
La norma ISO 10012:2003, sobre el
"sistema de gestin de las mediciones:
requisitos para los procesos de medicin
y los equipos de medicin", aborda las
caractersticas asociadas a los mismos.
Segn esta norma, la aplicacin metrol-
gica habr de poner especial atencin so-
bre los anlisis de requisitos normativos
asociados al control de los equipos de
medicin (contemplndose estas exigen-
cias, asimismo, en el apartado 7.6 de la
norma internacional ISO 9001:2008, para
el control de dichos equipos).
En concreto, la norma ISO 10012,
aborda los principales parmetros de los
instrumentos de medicin y sus caracte-
rsticas (con repercusin en la obtencin
del producto y prestacin del servicio).
Aborda conceptos tales como "error",
"resolucin", "repetibilidad", "linealidad"
y, en su conjunto, sobre la "trazabilidad
conjunta" y "trazabilidad en mediciones
analticas" -teniendo en cuenta las fuen-
tes de incertidumbre presentes en un
anlisis qumico y, estimando, o determi-
nando, segn el caso, su valor- (lo que es
de especial aplicacin en laboratorios de
anlisis qumico o laboratorios clnicos y,
principalmente, en la acreditacin de sis-
temas de calidad, basados en la norma
ISO 17025). Aborda, de pleno, las fuen-
tes de incertidumbre asociada a la cali-
bracin de sus instrumentos de medi-
cin.
La metrologa adecua la capacidad de
medicin en funcin de un "sistema or-
ganizado" a travs de las denominadas
"reas metrolgicas". Las principales, a
tener en cuenta al requerirse una exigen-
cia de calibracin y mediciones, son las
de "Dimensiones", "Tiempo", "Frecuen-
cia", "Peso", "Masa", "Fuerza", "Presin",
"Vaco", "Longitud", "Temperatura", "p-
tica", "Iluminacin", "Acstica", "Electrici-
dad", "Radiofrecuencia", "Radiacin ioni-
zante", y otras reas singulares.
La metrologa cuenta con caractersti-
cas innatas a los equipos y elementos de
medicin, tales como el "Tipo de medi-
cin"; la "Magnitud" (campo de medida)
como intervalo que puede tomarse para
medir; la "Escala" (con identificacin de
referentes, e intervalos entre las medicio-
nes sucesivas dentro del conjunto al que
se aplica la escala); el "Alcance de medi-
da" (como valor mximo que se puede
medir, o como valor mximo de la esca-
la); la "Sensibilidad" (como diferencia en-
tre variables y magnitudes); y las "Condi-
ciones".
Existen cuestiones inseparables que
estn presentes en los procesos de medi-
da, como:
a) Incertidumbre: como referente a la
precisin de medicin (y teniendo
en cuenta el posible error que asu-
me).
b) Tolerancia: como valores entre los
cuales, la precisin de la medicin,
puede considerarse como vlida.
c) Fiabilidad de las condiciones deter-
minadas (o durante un ciclo o perio-
do concreto, y/o un tiempo determi-
5300 CISS
FUNCIN METROLGICA APLICADA A CALIDAD
nado) durante las que la probabili-
dad de que se cumpla fielmente la
medicin es asumible.
d) Exactitud: como capacidad de partir
de un mismo referente de inicio de
la medicin o de aplicacin en la es-
cala.
En cuanto a las caractersticas relati-
vas a situacin y capacidad hay que tener
en cuenta, al menos:
a) Repetibilidad: cuando se puede efec-
tuar de forma sucesiva, por las mis-
mas personas, en las mismas condi-
ciones, y/o con los mismos instru-
mentos.
b) Reproduccin de medicin (repro-
ducibilidad): cuando puede reiterar-
se, con garantas, por las mismas u
otras personas, con los mismos ins-
trumentos o de identidad comn, o
en condiciones que an siendo simi-
lares, pueden variar ligeramente.
c) Medicin Directa: cuando puede ob-
tenerse en el momento de proceso
aplicado.
d) Medicin por Comparacin: cuando
la medicin recogida en el proceso
es comparada e interrelacionada con
otros procesos y procedimientos, pa-
ra la obtencin de medida.
La capacidad y garanta de un labora-
torio metrolgico se deriva de la trazabi-
lidad (en todas sus vertientes: proceso,
procedimiento, planes de calibracin, in-
corporacin de patrones e intercompara-
cin de medidas, etc.) a travs de la que
es capaz de proporcionar suficientes me-
dios (permanentemente actualizados).
Se ver refrendada por su reconocimien-
to a travs del proceso de acreditacin.
La acreditacin ms habitual suele ser la
que se obtiene para la "calibracin" de
equipos de medicin.
Para garantizar el funcionamiento y
capacidad de los equipos que llevan a ca-
bo las mediciones se precisa calibrarlos
(fundamental para poder ofrecer garan-
tas -ya sean de/por las organizaciones, o
ya sean hacia las partes implicadas).
La Norma ISO 9000 expone que "la
confirmacin metrolgica generalmen-
te incluye calibracin y/o verificacin".
Indica que se precisar ante "cualquier
ajuste necesario o reparacin y poste-
rior recalibracin, comparacin con
los requisitos metrolgicos para el uso
previsto del equipo de medicin, as co-
mo cualquier sellado y etiquetado".
Los laboratorios de medicin deben
identificar en su "manual de calidad" la
metrologa y calibracin, responsabilida-
des, documentos de estas actividades -ya
sean de medicin para ensayo y/o cali-
bracin, u otras-, las infraestructuras, re-
cursos y personal cualificado; y garanti-
zar que cuentan con medios para respe-
tar las medidas tomadas que aseguren la
confidencialidad y seguridad de la infor-
macin y resultados.
As, mediante la aplicacin de los es-
tndares cientfico tcnicos (en su reco-
gida, en su expresin y tratamiento mate-
mtico y estadstico, o en los muestreos
de calidad, ...) ya sea en los mbitos pro-
ductivos y de obtencin del producto, as
como en los procesos analticos y de la-
boratorio, se garantiza la calidad necesa-
ria para cumplir con determinadas espe-
cificaciones, cuya calidad queda recogida
en las diversas normas de calidad ISO /
IEC / EN - UNE, como referentes aplica-
bles a cada caso.
En este sentido, cuando se requiere
el reconocimiento internacional de los
resultados de los ensayos y calibraciones,
de sus instrumentales, equipos, herra-
mientas, etc., el laboratorio deber acre-
ditarlo mediante norma ISO/IEC 17025.
La acreditacin aplicable por/para el
laboratorio puede variar, en funcin de
5301 CISS
FUNCIONES DE LA EMPRESA
los requisitos exigibles por el cliente. En
nuestro pas es ENAC -como Entidad Na-
cional de Acreditacin- la que establece
los requisitos de acreditacin de labora-
torios. ENAC considera necesaria la acre-
ditacin segn los criterios que tiene vi-
gentes y explicita en la normativa obliga-
toria que: "cuando un cliente solicita un
ensayo/calibracin dentro del alcance
de la acreditacin del laboratorio, es
un requisito implcito de aqul el que
los informes/certificados emitidos estn
cubiertos por la acreditacin y por tan-
to incluyan la marca ENAC o referen-
cia a la condicin de acreditado".
Adems de estas acreditaciones, tam-
bin existen certificaciones que, explci-
tamente, afectan a la verificacin, medi-
cin y calibracin, como son, por ejem-
plo, las del Centro Espaol de Metrologa
(CEM), dependiente del Ministerio de In-
dustria. En estos, el propio Centro Espa-
ol de Metrologa, indica que "todos los
certificados emitidos por el CEM son di-
rectamente trazables a los patrones na-
cionales mantenidos por el propio CEM
o por sus Laboratorios Asociados". El
CEM "junto a otros 64 Institutos de Me-
trologa y 101 Laboratorios Asociados -
pertenecientes a 45 Estados Miembros
de la "Convencin del Metro"-, es fir-
mante del "Acuerdo de Reconocimiento
Mutuo" del "Comit Internacional de
Pesas y Medidas" (CIPM), contando con
trabajos de "mutuo reconocimiento" de
calibracin y que, "dichos trabajos se
realizan conforme a un Sistema de Ges-
tin de la Calidad basado en la norma
UNE-EN ISO/IEC 17025".
C. JAVIER HERNANDO FREILE
Vase tambin: "Calibracin".
LO ESENCIAL SOBRE
FUNCIN
METROLGICA
APLICADA A CALIDAD
Documentacin
ISO 10012:2003 Sistema de gestin
de las mediciones: requisitos para los
procesos de medicin y los equipos
de medicin.
ISO 17025 : 2005 Evaluacin de la
conformidad. Requisitos generales
para la competencia de los laborato-
rios de ensayo y de calibracin.
UNE-EN ISO 9000 Sistemas de ges-
tin de la calidad. Fundamentos y
vocabulario.
UNE-EN ISO 9001: 2008 Sistemas de
gestin de la calidad. Requisitos.
Webgrafa
www.aec.es/links/ AEC. Web de la
Asociacin Espaola para la Calidad.
www.aenor.es/ AENOR. Web de
Asociacin Espaola Normalizacin
y Certificacin.
www.enac.es/ ENAC. Web de la Enti-
dad Nacional de Acreditacin.
EMPRESA
Company functions
I. CONCEPTO II. TIPOS DE FUNCIONES
BSICAS
I. CONCEPTO
Son las funciones bsicas a realizar
por la empresa para lograr las metas y los
objetivos fijados.
La empresa es un conjunto de facto-
res de produccin, entendiendo como
5302 CISS
FUNCIONES
DE LA
FUNCIONES DE LA EMPRESA
tales los elementos necesarios para pro-
ducir (bienes naturales o semielabora-
dos, maquinaria y otros bienes de capi-
tal), factores mercadotcnicos, pues los
productos no se venden por s mismos,
factores humanos vinculados con la fuer-
za de trabajo y factores financieros, pues,
para realizar las otras tareas, es preciso
efectuar inversiones y stas han de ser fi-
nanciadas de algn modo.
Toda empresa tiene fines que consti-
tuyen la razn de su existencia, siendo su
objetivo central la maximizacin del valor
de la compaa.
Los distintos factores que integran la
empresa se encuentran coordinados para
alcanzar sus fines. Sin esta coordinacin
la empresa no existira; se tratara de un
mero grupo de elementos sin conexin
entre s y, por lo tanto, incapaces de al-
canzar objetivo alguno. Esa coordinacin
hacia un fin la realiza otro factor empre-
sarial que es la administracin o direc-
cin de la empresa. El factor directivo
planifica la consecucin de los objetivos,
organiza los factores, se encarga de que
las decisiones se ejecuten y controla las
posibles desviaciones entre los resulta-
dos obtenidos y los deseados. En defini-
tiva, este factor se encarga de unir los es-
fuerzos para conseguir los objetivos glo-
bales del sistema empresarial.
Por tanto, la empresa es un sistema.
Un sistema es un conjunto de elementos,
o subsistemas, interrelacionados entre s,
y con el sistema global, que trata de al-
canzar ciertos objetivos.
II. TIPOS DE FUNCIONES BSICAS
1. Produccin: funcin encargada de
crear el producto o prestar el servi-
cio final (output). A travs de una se-
rie de entradas al sistema (inputs)
establece un proceso de creacin de
valor (en el que se incrementa el va-
lor de esos inputs), hasta generar las
salidas al sistema (outputs). La crea-
cin de valor puede verse afectada
por las perturbaciones que provie-
nen del entorno, por este motivo es-
tablece un mecanismo de retroali-
mentacin (o feed- back) que servir
para depurar el proceso una vez que
se inicie nuevamente.
A su vez se encarga de suministrar y
coordinar mano de obra, instalacio-
nes, materiales, equipo, herramien-
tas, etc.
2. Marketing: funcin encargada de re-
coger la informacin necesaria acer-
ca de los gustos, tendencias o nece-
sidades de los consumidores, as co-
mo de la competencia a la que la em-
presa debe hacer frente. Desarrolla
investigaciones de mercado, poltica
de ventas, poltica de precios, comu-
nicacin, etc.
Lgicamente, produccin o finanzas,
se vern afectadas por esta funcin,
de forma que, en base a estudios de
mercado, se fijan objetivos de venta
que dependern del esfuerzo de
marketing que se va a realizar. A ma-
yores gastos mercadotcnicos suelen
corresponder mayores ventas. De las
ventas esperadas dependern los
gastos de fabricacin y las necesida-
des de inversiones. La diferencia en-
tre el volumen de negocio previsto y
los gastos de produccin, marketing
y financiacin determina el beneficio
y el volumen de autofinanciacin
previsto. El resto de las necesidades
financieras para acometer inversio-
nes habr de obtenerse con otras
fuentes de financiacin. En el plan fi-
nanciero se establecen las inversio-
nes que se van a realizar y los medios
con los que van a ser financiadas.
Tradicionalmente, las decisiones
mercadotcnicas se han tomado ba-
sndose en la experiencia, la intui-
5303 CISS
FUNDACIN
cin, o la repeticin de frmulas que
tuvieron xito en el pasado. Hoy en
da, dado el creciente ritmo de cam-
bio del entorno empresarial y de la
propia empresa, son escasas las oca-
siones en las que existen preceden-
tes tiles para la toma de decisiones,
y los problemas son tan complejos
que escapan a la intuicin y al anli-
sis subjetivo, siendo preciso el em-
pleo de un mtodo cientfico basado
en instrumentos objetivos de investi-
gacin y medida.
3. Recursos Humanos: funcin encar-
gada de todas las cuestiones relacio-
nadas con el personal dentro de la
empresa. Como tareas bsicas puede
planificar las necesidades de recur-
sos humanos, reclutar y seleccionar
personal, llevar a cabo la formacin y
capacitacin profesional del perso-
nal, evaluar el trabajo, remuneracin
del personal, seguridad social y otros
beneficios, como planes de pensio-
nes, etc.
En la prctica, los departamentos de
recursos humanos han de asumir
funciones complementarias de pres-
tacin de servicios (administrar el
comedor de la empresa, planificar la
fiesta de fin de ao, etc.), de control
(vigilar si se cumplen polticas, pro-
cedimientos, reglas, normas de pre-
vencin de incendios, etc.) y de ase-
soramiento a otros departamentos
en materias tales como la promocin
de directivos, las modificaciones en
la estructura organizativa, la motiva-
cin de los empleados, etc.
4. Finanzas: funcin encargada de con-
trolar el estado de la compaa y ges-
tionar los cobros y los pagos. Deter-
mina los fondos y el suministro de
capital necesario para un adecuado
funcionamiento de la empresa, lle-
vando a cabo tareas de financiacin,
tesorera, obtencin de recursos, re-
laciones y planificacin financiera,
etc.
Por tanto, las empresas para desarro-
llar sus actividades y cumplir sus fi-
nes, necesitan realizar inversiones. El
conjunto de bienes y derechos que
tiene una empresa es el resultado
del proceso de realizacin de inver-
siones que ha desarrollado a lo largo
del tiempo. Para transformar esas in-
versiones en bienes y derechos, la
empresa necesita medios financieros
que puede obtener de diversas fuen-
tes de financiacin.
MARA ROMERO CUADRADO
Vase tambin: "Empresa" y "Empresario".
FUNDACIN
Foundation
I. CONCEPTO II. LNEAS GENERALES DE LA
REGULACIN DE FUNDACIONES III. FINES DE
LAS FUNDACIONES IV. DENOMINACIN V.
MODALIDADES DE CONSTITUCIN VI.
CLASES DE FUNDACIONES VII. CAPACIDAD Y
RGANOS 1. Capacidad 2. rganos VIII. EL
CONGRESO SUPERIOR DE FUNDACIONES IX.
EL REGISTRO DE FUNDACIONES X.
FUNDACIONES DEL SECTOR PBLICO XI.
MODIFICACIN Y EXTINCIN
El artculo 34 de la Constitucin Es-
paola establece que "Se reconoce el de-
recho de fundacin para fines de inte-
rs general, con arreglo a la ley. Regir
tambin para las fundaciones lo dispu-
esto en los apartados 2 y 4 del artculo
22".
La regulacin normativa de dicha
previsin vena dada por la Ley de 24 de
noviembre de 1994 de Fundaciones y de
incentivos fiscales a la participacin pri-
vada en actividades de inters general,
que ha sido derogada por la aprobacin
5304 CISS
FUNDACIN
de la nueva Ley de Fundaciones de 26 de
diciembre de 2002 en cuya Exposicin
de Motivos se determinan como objeti-
vos a cumplir por la misma: "En primer
trmino, reducir la intervencin de los
poderes pblicos en el funcionamiento
de las fundaciones. (...). Por otra parte,
se han flexibilizado y simplificado los
procedimientos, especialmente los de
carcter econmico y financiero, exi-
miendo adems a las fundaciones de
menor tamao del cumplimiento de
ciertas obligaciones exigibles a las de
mayor entidad. Por ltimo, la Ley pre-
tende, a lo largo de todo su articulado,
dinamizar y potenciar el fenmeno
fundacional, como cauce a travs del
que la sociedad civil coadyuva con los
poderes pblicos en la consecucin de
fines de inters general".
I. CONCEPTO
El concepto de Fundacin viene re-
cogido en el propio artculo 1 de la cita-
da Ley cuando dispone que "Son funda-
ciones las organizaciones constituidas
sin fin de lucro que, por voluntad de sus
creadores, tienen afectado de modo du-
radero su patrimonio a la realizacin
de fines de inters general".
Asimismo el apartado 2 del artculo 1
dispone que "Las fundaciones se rigen
por la voluntad del fundador, por sus
Estatutos y, en todo caso, por la Ley".
As las cosas e incidiendo en el con-
cepto legal de fundacin, antes expuesta,
la doctrina, entre ellos el Xavier OCa-
llaghan Muoz, dice que la fundacin es
una organizacin creada (fundada) por
una persona (el fundador) para cum-
plir un fin de inters general impuesto
por sta, para lo cual le ha dotado de
medios econmicos adecuados; es la vo-
luntad del fundador la decisiva para la or-
ganizacin, funcionamiento y actuacin;
las personas que rigen la fundacin no
son soberanos de la misma; sino que de-
ben cumplir el fin ordenado, con la orga-
nizacin que ha creado el fundador y con
los medios de que fueron dotados por
ste: son servidores de la fundacin. Su
esencia radica en los medios adecuados
para el fin, universitas bonorum. Siem-
pre sern de inters pblico o general
(artculo 34 de la Constitucin y 35.1 del
Cdigo Civil).
Las Fundaciones gozarn de persona-
lidad jurdica y debern estar domicilia-
das en Espaa las fundaciones que desa-
rrollen principalmente su actividad den-
tro del territorio nacional. Tendrn su
domicilio estatutario en el lugar donde
se encuentre la sede de su Patronato, o
bien en el lugar en que se desarrollen
principalmente sus actividades.
II. LNEAS GENERALES DE LA
REGULACIN DE FUNDACIONES
Como elementos esenciales de tal re-
gulacin normativa, cabe destacar que
una de sus finalidades esenciales ha sido
la de reducir la intervencin de los pode-
res pblicos en el funcionamiento de las
fundaciones. As, se ha sustituido en la
mayor parte de los casos la exigencia de
autorizacin previa de actos y negocios
jurdicos por parte del Protectorado, por
la de simple comunicacin al mismo del
acto o negocio realizado, con objeto de
que pueda impugnarlo ante la instancia
judicial competente, si lo considera con-
trario a derecho, y, eventualmente, ejer-
citar acciones legales contra los patronos
responsable. As mismo, desde un punto
de vista de su formacin, se han flexibili-
zado y simplificado los procedimientos,
especialmente los de carcter econmico
y financiero, eximiendo adems a las fun-
daciones de menor tamao del cumpli-
miento de ciertas obligaciones exigibles a
las de mayor entidad y por ultimo se ha
pretendido dinamizar y potenciar el fe-
nmeno fundacional, como cauce a tra-
vs del que la sociedad civil coadyuva
5305 CISS
FUNDACIN
con los poderes pblicos en la consecu-
cin de fines de inters general.
No obstante lo anterior, en esta ma-
teria haya que tener presente que la nor-
mativa reguladora de las fundaciones se
trata de una competencia constitucional
compartida entre el Estado y las Comuni-
dades Autnomas y as la citada Ley
50/2002 en la disposicin final primera
enumera los preceptos que son de apli-
cacin a todas las fundaciones, sean esta-
tales o autonmicas, bien por regular las
condiciones bsicas que garantizan la
igualdad de los espaoles en el ejercicio
del derecho de fundacin (artculo
149.1.1 de la Constitucin Espaola),
bien por su naturaleza procesal (artculo
149.1.6 de la Constitucin Espaola),
bien por incorporar normas de derecho
civil, sin perjuicio de la aplicabilidad pre-
ferente del derecho civil foral o especial
all donde exista (artculo 149.1.8 de la
Constitucin Espaola). Los restantes
preceptos de la Ley sern de aplicacin
nicamente a las fundaciones de compe-
tencia estatal.
Expuestas las lneas generales del r-
gimen jurdico que las regula, procede
analizar las finalidades de la fundacin,
su constitucin, rganos que las rigen y
los derechos y obligaciones que se deri-
van de las mismas.
III. FINES DE LAS FUNDACIONES
En cuanto a su finalidad, indicar que
el legislador hace una enumeracin ad
exemplum de cuales son los fines de la
misma, y enumera unos cuantos. As el
artculo 3.1 de la Ley 50/2002 seala que:
las fundaciones debern perseguir fines
de inters general, como pueden ser, en-
tre otros, los de defensa de los derechos
humanos, de las vctimas del terrorismo
y actos violentos, asistencia social e in-
clusin social, cvicos, educativos, cultu-
rales, cientficos, deportivos, sanitarios,
laborales, de fortalecimiento institucio-
nal, de cooperacin para el desarrollo,
de promocin del voluntariado, de pro-
mocin de la accin social, de defensa
del medio ambiente, y de fomento de la
economa social, de promocin y aten-
cin a las personas en riesgo de exclu-
sin por razones fsicas, sociales o cultu-
rales, de promocin de los valores cons-
titucionales y defensa de los principios
democrticos, de fomento de la toleran-
cia, de desarrollo de la sociedad de la in-
formacin, o de investigacin cientfica y
desarrollo tecnolgico.
Despus de esa enumeracin, el le-
gislador admite la posibilidad de otros fi-
nes, siempre que su finalidad sea el be-
neficio de un colectivo general de perso-
nas, vedando en todo caso que se creen
fundaciones con una nica finalidad de
favorecer los intereses particulares de su
fundadores o familiares. As el artculo
3.3 de la Ley 50/2002 seala que: en nin-
gn caso podrn constituirse fundacio-
nes con la finalidad principal de destinar
sus prestaciones al fundador o a los pa-
tronos, a sus cnyuges o personas liga-
das con anloga relacin de afectividad,
o a sus parientes hasta el cuarto grado in-
clusive, as como a personas jurdicas sin-
gularizadas que no persigan fines de inte-
rs general.
No se incluyen en el apartado ante-
rior las fundaciones cuya finalidad exclu-
siva o principal sea la conservacin y res-
tauracin de bienes del patrimonio hist-
rico espaol, siempre que cumplan las
exigencias de la Ley 16/1985, de 25 de ju-
nio, del Patrimonio Histrico Espaol, en
particular respecto de los deberes de vi-
sita y exposicin pblica de dichos bien-
es.
IV. DENOMINACIN
La denominacin que se puede dar a
la fundacin no es totalmente libre sino
que la Ley 50/2002 introduce en este ca-
ptulo una nueva regulacin de la deno-
5306 CISS
FUNDACIN
minacin de las fundaciones, que preten-
de evitar duplicidades e inscripciones
abusivas, as en el artculo 5 de la citada
Ley 50/2002 se indica que:
1. La denominacin de las funda-
ciones se ajustar a las siguientes reg-
las:
a) Deber figurar la palabra "Fun-
dacin", y no podr coincidir o aseme-
jarse de manera que pueda crear con-
fusin con ninguna otra previamente
inscrita en los Registros de Fundacio-
nes.
b) No podrn incluirse trminos o
expresiones que resulten contrarios a
las leyes o que puedan vulnerar los de-
rechos fundamentales de las personas.
c) No podr formarse exclusiva-
mente con el nombre de Espaa, de las
Comunidades Autnomas o de las Enti-
dades Locales, ni utilizar el nombre de
organismos oficiales o pblicos, tanto
nacionales como internacionales, salvo
que se trate del propio de las entidades
fundadoras.
d) La utilizacin del nombre o seu-
dnimo de una persona fsica o de la
denominacin o acrnimo de una per-
sona jurdica distintos del fundador de-
ber contar con su consentimiento ex-
preso, o, en caso de ser incapaz, con el
de su representante legal.
e) No podrn adoptarse denomina-
ciones que hagan referencia a activida-
des que no se correspondan con los fi-
nes fundacionales, o induzcan a error
o confusin respecto de la naturaleza o
actividad de la fundacin.
f) Se observarn las prohibiciones y
reservas de denominacin previstas en
la legislacin vigente.
2. No se admitir ninguna denomi-
nacin que incumpla cualquiera de las
reglas establecidas en el apartado ante-
rior, o conste que coincide o se asemeja
con la de una entidad preexistente ins-
crita en otro Registro pblico, o con
una denominacin protegida o reserva-
da a otras entidades pblicas o priva-
das por su legislacin especifica. As
mismo ser de aplicacin los artculos 6
y 7 en cuanto a su domicilio ya se trate
de una fundacin espaola o extranje-
ra.
V. MODALIDADES DE
CONSTITUCIN
La regulacin viene dada por los art-
culos 9 a 11 de la Ley partiendo de la dis-
tincin de que la fundacin podr consti-
tuirse por actos inter vivos o mortis cau-
sa.
Si es inter vivos se realizar median-
te escritura pblica, que deber conte-
ner, al menos, los siguientes extremos,
que vienen recogidos en el artculo 10:
a) el nombre, apellidos, edad y esta-
do civil del fundador o fundadores, si
son personas fsicas, y su denominacin
o razn social, si son personas jurdi-
cas, y, en ambos casos, su nacionalidad
y domicilio y nmero de identificacin
fiscal;
b) la voluntad de constituir una
fundacin;
c) la dotacin, su valoracin y la
forma y realidad de su aportacin;
d) los Estatutos de la fundacin;
e) la identificacin de las personas
que integran el Patronato, as como su
aceptacin si se efecta en el momento
fundacional.
Los Estatutos, por su parte, debern
recoger (artculo 11):
a) la denominacin de la entidad;
5307 CISS
FUNDACIN
b) los fines fundacionales;
c) el domicilio de la fundacin y el
mbito territorial en que se haya de de-
sarrollar principalmente sus activida-
des;
d) las reglas bsicas para la aplica-
cin de los recursos al cumplimiento de
los fines fundacionales y para la deter-
minacin de los beneficiarios;
e) la composicin del Patronato, las
reglas para la designacin y sustitucin
de sus miembros, las causas de su cese,
sus atribuciones y la forma de deliberar
y adoptar acuerdos;
f) cualesquiera otras disposiciones y
condiciones lcitas que el fundador o
fundadores tengan a bien establecer.
Segn dispone el artculo 12, "por lo
que se refiere a la dotacin, sta podr
consistir en bienes y derechos de cual-
quier clase, debiendo ser adecuada y
suficiente para el cumplimiento de los
fines fundacionales (se presume sufi-
ciente cuando el valor econmico al-
cance los 30.000 euros).
Si la aportacin es dineraria, podr
efectuarse en forma sucesiva, en cuyo
caso el desembolso inicial ser, al me-
nos, del 25 %, y el resto se deber hacer
efectivo en un plazo no superior a cin-
co aos. Si la aportacin no es dinera-
ria, deber incorporarse a la escritura
de constitucin tasacin realizada por
un experto independiente. En uno y
otro caso, deber acreditarse o garanti-
zarse la realidad de las aportaciones
ante el Notario autorizante.
Se aceptar como dotacin el com-
promiso de aportaciones de terceros,
siempre que dicha obligacin conste en
ttulos de los que llevan aparejada eje-
cucin.
En ningn caso se considerar do-
tacin el mero propsito de recaudar
donativos".
La constitucin de la fundacin por
acto mortis-causa se realizar testamen-
tariamente, cumplindose en el testa-
mento los requisitos establecidos para la
escritura de constitucin. Si el testador
se hubiera limitado a establecer su volun-
tad de crear una fundacin y de disponer
de los bienes y derechos de la dotacin,
la escritura pblica en la que se conten-
gan los dems requisitos exigidos por la
Ley se otorgar por el albacea testamen-
tario y, en su defecto, por los herederos
testamentarios. En caso de que stos no
existieran, o incumplieran esta obliga-
cin, la escritura se otorgar por el Pro-
tectorado, previa autorizacin judicial.
VI. CLASES DE FUNDACIONES
Son las siguientes:
1. Reales Patronatos.
2. Las fundaciones del sector pblico
estatal.
3. Las fundaciones pblicas sanitarias.
4. Las fundaciones constituidas al am-
paro de la Ley de 25 de abril de 1997
sobre habilitacin de nuevas formas
de gestin del Sistema Nacional de
Salud.
5. Las fundaciones vinculadas a los par-
tidos polticos.
6. Las fundaciones de Beneficencia en
general.
7. Las fundaciones culturales o benfi-
co-docentes.
8. Las fundaciones laborales.
9. Las fundaciones de entidades religio-
sas.
10. Las fundaciones extranjeras.
5308 CISS
FUNDACIN
11. Las fundaciones de mbito territorial
restringido a una Comunidad Aut-
noma.
No existen las fundaciones de inters
particular pues la propia Constitucin las
proscribe cuando dispone que "se reco-
noce el derecho de fundacin para fi-
nes de inters general, con arreglo a la
ley", criterio que se mantiene en la Ley
actual de 2002, cuyo artculo 3 empieza
diciendo que "Las fundaciones debern
perseguir fines de inters general..." y se-
guidamente expresa los fines de las mis-
mas.
Adems declara que en ningn caso
podrn constituirse fundaciones con la fi-
nalidad principal de destinar sus presta-
ciones al fundador o a los patronos, a sus
cnyuges o personas ligadas con anloga
relacin de afectividad, o a sus parientes
hasta el cuarto grado inclusive, as como
a personas jurdica singularizadas que no
persigan fines de inters general.(artcu-
lo 3).
VII. CAPACIDAD Y RGANOS
1. Capacidad
Establece el artculo 8 de la Ley: "Po-
drn constituir fundaciones las perso-
nas fsicas y las personas jurdicas, sean
stas pblicas o privadas.
Las personas fsicas requerirn de
capacidad para disponer gratuitamen-
te, inter vivos o mortis causa, de los
bienes y derechos en que consista la do-
tacin.
Las personas jurdicas privadas de
ndole asociativa requerirn el acuer-
do expreso del rgano competente para
disponer gratuitamente de sus bienes,
con arreglo a sus Estatutos o a la legis-
lacin que les resulte aplicable. Las de
ndole institucional debern contar con
el acuerdo de su rgano rector.
Las personas jurdico-pblicas ten-
drn capacidad para constituir funda-
ciones, salvo que sus normas regulado-
ras establezcan lo contrario".
2. rganos
a) El Patronato
Establece el artculo 14 de la Ley: "En
toda fundacin deber existir, con la
denominacin de Patronato, un rga-
no de gobierno y representacin de la
misma, que adoptar sus acuerdos por
mayora en los trminos establecidos en
los Estatutos.
Corresponde al Patronato cumplir
los fines fundacionales y administrar
con diligencia los bienes y derechos que
integran el patrimonio de la fundacin,
manteniendo el rendimiento y utilidad
de los mismos".
Dispone el artculo 15 en su apartado
primero que "el patronato estar consti-
tuido por un mnimo de tres miembros,
que elegirn entre ellos un Presidente,
si no estuviera prevista de otro modo la
designacin del mismo en la escritura
de constitucin o en los Estatutos.
Asimismo, el Patronato deber
nombrar un Secretario, cargo que po-
dr recaer en una persona ajena a
aqul, en cuyo caso tendr voz pero no
voto, y a quien corresponder la certifi-
cacin de los acuerdos del Patronato.
Podrn ser miembros del Patronato
las personas fsicas que tengan plena
capacidad de obrar y no estn inhabili-
tadas para el ejercicio de cargos pbli-
cos. Las personas jurdicas podrn for-
mar parte del Patronato, y debern de-
signar a la persona o personas fsicas
que las representen en los trminos esta-
blecidos en los Estatutos.
Los patronos entrarn a ejercer sus
funciones despus de haber aceptado
5309 CISS
FUNDACIN
expresamente el cargo en documento
pblico, en documento privado con fir-
ma legitimada por Notario o mediante
comparecencia realizada al efecto en el
Registro de Fundaciones. Asimismo, la
aceptacin se podr llevar a cabo ante
el Patronato, acreditndose a travs de
certificacin expedida por el Secretario,
con firma legitimada notarialmente.
En todo caso, la aceptacin se noti-
ficar formalmente al Protectorado, y
se inscribir en el Registro de Fundacio-
nes.
Los patronos ejercern su cargo
gratuitamente sin perjuicio del derecho
a ser reembolsados de los gastos debida-
mente justificados que el cargo les oca-
sione en el ejercicio de su funcin. Ade-
ms, el Patronato podr fijar una retri-
bucin adecuada a aquellos patronos
que presten a la fundacin servicios dis-
tintos de los que implica el desempeo
de las funciones que les corresponden
como miembros del Patronato, previa
autorizacin del Protectorado y siem-
pre que el fundador no hubiese dispues-
to lo contrario.
El artculo 16 dispone en cuanto a las
competencias del Patronato que, "Si los
Estatutos no lo prohibieran, el Patrona-
to podr otorgar y revocar poderes ge-
nerales y especiales, as como delegar
sus facultades en uno o ms de sus
miembros. No son delegables la aproba-
cin de las cuentas y del plan de actua-
cin, la modificacin de los Estatutos,
la fusin y la liquidacin de la funda-
cin ni aquellos actos que requieran la
autorizacin del Protectorado.
Los Estatutos podrn prever la exis-
tencia de otros rganos para el desem-
peo de las funciones que expresamente
se les encomienden".
El artculo 18 se dirige a regular el ce-
se y suspensin de patronos en los casos
siguientes:
- "por muerte o declaracin de falle-
cimiento, as como por extincin de la
persona jurdica;
- por incapacidad, inhabilitacin o
incompatibilidad de acuerdo con lo es-
tablecido en la Ley;
- por cese en el cargo por razn del
cual fueron nombrados miembros del
Patronato;
- por no desempear el cargo con la
diligencia de un representante leal, si
as se declara en resolucin judicial;
- por resolucin judicial que acoja
la accin de responsabilidad;
- por el transcurso del plazo de seis
meses desde el otorgamiento de la escri-
tura pblica fundacional sin haber ins-
tado la inscripcin en el correspondien-
te Registro de Fundaciones;
- por el transcurso del perodo de su
mandato si fueron nombrados por un
determinado tiempo;
- por renuncia;
- por las causas establecidas vlida-
mente para el cese en los Estatutos".
La regulacin del Patrimonio de las
Fundaciones, viene establecida en el art-
culo 19 de la Ley: "El patrimonio de la
fundacin est formado por todos los
bienes, derechos y obligaciones suscepti-
bles de valoracin econmica que inte-
gren la dotacin, as como por aquellos
que adquiera la fundacin con poste-
rioridad a su constitucin, se afecten o
no a la dotacin.
La administracin y disposicin del
patrimonio corresponder al Patronato
en la forma establecida en los Estatutos
y con sujecin a lo dispuesto en la pre-
sente Ley".
5310 CISS
FUNDACIN
Segn el artculo 20, "La fundacin
deber figurar como titular de todos los
bienes y derechos integrantes de su pa-
trimonio.
Asimismo el artculo 21 regula los su-
puestos de enajenacin y gravamen de
bienes de la Fundacin disponiendo que
"la enajenacin, onerosa o gratuita, as
como el gravamen de los bienes y dere-
chos que formen parte de la dotacin, o
estn directamente vinculados al cum-
plimiento de los fines fundacionales, re-
querirn la previa autorizacin del
Protectorado. Los restantes actos de dis-
posicin de aquellos bienes y derechos
fundacionales distintos de los que for-
man parte de la dotacin o estn vincu-
lados directamente al cumplimiento de
los fines fundacionales, incluida la
transaccin o compromiso, y de grava-
men de bienes inmuebles, estableci-
mientos mercantiles o industriales,
bienes de inters cultural, as como
aquellos cuyo importe (con indepen-
dencia de su objeto) sea superior al 20
% del activo de la fundacin que resulte
del ltimo balance aprobado, debern
ser comunicados por el Patronato al
Protectorado en el plazo mximo de
treinta das hbiles siguientes a su reali-
zacin.
Las enajenaciones o gravmenes se
harn constar anualmente en el Regis-
tro de Fundaciones y se inscribirn en
el Registro de la Propiedad o en el Regis-
tro pblico que corresponda por razn
del objeto".
Aade el artculo 22: "La aceptacin
de herencias por las fundaciones se en-
tender hecha siempre a beneficio de
inventario. Los patronos sern respon-
sables frente a la fundacin de la prdi-
da del beneficio de inventario por los
actos a que se refiere el artculo 1024
del Cdigo Civil.
La aceptacin de legados con car-
gas o donaciones onerosas o remunera-
torias y la repudiacin de herencias,
donaciones o legados sin cargas ser
comunicada por el Patronato al Protec-
torado en el plazo mximo de los diez
das hbiles siguientes, pudiendo ste
ejercer las acciones de responsabilidad
que correspondan contra los patronos,
si los actos del Patronato fueran lesivos
para la fundacin, en los trminos pre-
vistos en esta Ley".
b) El Protectorado
Por ltimo uno de los rganos de
mayor relevancia dentro de la Fundacin
es el Protectorado, al cual se le atribuye
el que vele por el correcto ejercicio del
derecho de fundacin y por la legalidad
de la Constitucin y funcionamiento de
las fundaciones, potenciando las funcio-
nes del mismo en lo que se refiere al
apoyo y asesoramiento a las fundaciones
sobre las que ejerce su competencia, en
especial a las que se encuentran en pro-
ceso de constitucin. Dicha figura solo
podr ser ejercida por la Administracin
General del Estado, en la forma que re-
glamentariamente se determine, respec-
to de las fundaciones de competencia es-
tatal. Entre sus funciones principales es-
tn:
1. Informar, con carcter preceptivo y
vinculante para el Registro de Funda-
ciones, sobre la idoneidad de los fi-
nes y sobre la suficiencia dotacional
de las fundaciones que se encuen-
tren en proceso de constitucin, de
acuerdo con lo previsto en los artcu-
los 3 y 12 de la presente Ley.
2. Asesorar a las fundaciones que se en-
cuentren en proceso de constitu-
cin, en relacin con la normativa
aplicable a dicho proceso.
3. Asesorar a las fundaciones ya inscri-
tas sobre su rgimen jurdico, econ-
mico-financiero y contable, as como
sobre cualquier cuestin relativa a
las actividades por ellas desarrolladas
5311 CISS
FUNDACIN
en el cumplimiento de sus fines,
prestndoles a tal efecto el apoyo ne-
cesario.
4. Dar a conocer la existencia y activida-
des de las fundaciones.
5. Velar por el efectivo cumplimiento
de los fines fundacionales, de acuer-
do con la voluntad del fundador, y
teniendo en cuenta la consecucin
del inters general.
6. Verificar si los recursos econmicos
de la fundacin han sido aplicados a
los fines fundacionales, pudiendo so-
licitar del Patronato la informacin
que a tal efecto resulte necesaria,
previo informe pericial realizado en
las condiciones que reglamentaria-
mente se determine.
7. Ejercer provisionalmente las funcio-
nes del rgano de gobierno de la
fundacin si por cualquier motivo
faltasen todas las personas llamadas
a integrarlo.
8. Designar nuevos patronos de las fun-
daciones en perodo de constitucin
cuando los patronos inicialmente de-
signados no hubieran promovido su
inscripcin registral, en los trminos
previstos en el artculo 13.2 de la
presente Ley.
9. Cuantas otras funciones se establez-
can en sta o en otras leyes.
2. En todo caso, el Protectorado est
legitimado para ejercitar la correspon-
diente accin de responsabilidad por los
actos relacionados en el artculo 17.2 y
para instar el cese de los patronos en el
supuesto contemplado en el prrafo d)
del artculo 18.2. Asimismo, est legitima-
do para impugnar los actos y acuerdos
del Patronato que sean contrarios a los
preceptos legales o estatutarios por los
que se rige la fundacin.
3. Cuando el Protectorado encuentre
indicios racionales de ilicitud penal en la
actividad de una fundacin, dictar reso-
lucin motivada, dando traslado de toda
la documentacin al Ministerio Fiscal o al
rgano jurisdiccional competente, comu-
nicando esta circunstancia a la fundacin
interesada.
VIII. EL CONGRESO SUPERIOR DE
FUNDACIONES
Por ltimo sealar que como rgano
de las fundaciones se encuentra tambin
el Consejo Superior de Fundaciones, el
cual estar integrado por representantes
de la Administracin General del Estado,
de las Comunidades Autnomas y de las
fundaciones, atendiendo especialmente
a la existencia de asociaciones de funda-
ciones con implantacin estatal, y se re-
gir por las normas que reglamentaria-
mente se establezcan sobre su estructura
y composicin, cuyas funciones son: a)
Asesorar e informar sobre cualquier dis-
posicin legal o reglamentaria de carc-
ter estatal que afecte directamente a las
fundaciones, as como formular propues-
tas en este mbito. Asimismo podr in-
formar sobre tales asuntos cuando le
sean consultadas por los Consejos de
Gobierno de las Comunidades Autno-
mas; b) Planificar y proponer las actua-
ciones necesarias para la promocin y fo-
mento de las fundaciones, realizando los
estudios precisos al efecto; c) Las dems
que le puedan atribuir las disposiciones
vigentes.
IX. EL REGISTRO DE FUNDACIONES
Para finalizar, y en atencin a la im-
portancia que en esta materia se da a la
inscripcin de la Fundacin, tal y como
se ha indicado, sealar que el registro de
fundaciones es una de las figuras mas im-
portantes en esta materia y de hecho se
establece por un lado la obligatoriedad
de la inscripcin de todos los actos de
cierta trascendencia en la vida de la fun-
dacin, de manera tal que sin la inscrip-
5312 CISS
FUNDACIN
cin muchos de ellos carecen de validez
y eficacia tal y como se ha indicado, por
ello y en ese afn de potenciar los regis-
tros de Fundaciones se establece en su
favor un principio de presuncin de
exactitud registral de todo aquello que
consta inscrito en los mismos, de forma
tal que el contenido de lo que consta en
el registro se presume correcto y exacto
y si se quiere desvirtuar dicha presun-
cin, que es iuris tantum se deber arti-
cular prueba en contrario, tal y como se
desprende del artculo 37 de la Ley
50/2002, y de dicha norma y de las dispo-
siciones reglamentarias que la desarro-
llan permiten concluir que la publicidad
se extiende a los asientos regstrales y a
los anexos, y en base a ello y a la inter-
pretacin integradora de las normas que
regulan esta materia, y a la finalidad de
publicidad que se persigue, y que en s
esta implcita en la obligacin de llevar al
Registro la documentacin contable y
econmica de las fundaciones, ha de en-
tenderse que la posibilidad de publicidad
formal mediante copia viene tambin es-
tablecida a los documentos depositados,
y que no puede suplirse por la simple
puesta de manifiesto a examen.
X. FUNDACIONES DEL SECTOR
PBLICO
Por ltimo, y en lo referente a Fun-
daciones constituidas por entes pblicos,
sealar que la citada Ley 50/2002, en el
captulo XI disea el rgimen aplicable a
las fundaciones constituidas mayoritaria-
mente por entidades del sector pblico
estatal, aplicando la tcnica fundacional
al mbito de la gestin pblica. En esta
regulacin se establecen los requisitos y
limitaciones exigidos por la especial na-
turaleza de la referida figura fundacional
de carcter pblico.
En las disposiciones adicionales y fi-
nales se excluye de la aplicacin de la Ley
a las fundaciones gestionadas por el Pa-
trimonio Nacional, denominadas Reales
Patronatos, y se dispone el estricto res-
peto a lo dispuesto en los acuerdos y
convenios de cooperacin suscritos por
el Estado con la Iglesia Catlica y con
otras iglesias y confesiones, en relacin
con las fundaciones creadas o fomenta-
das por las mismas.
Por otra parte, la aplicacin de la
nueva normativa obliga a establecer las
necesarias previsiones en cuanto a la
subsistencia temporal de los actuales Re-
gistros de Fundaciones de competencia
estatal, as como a fijar un plazo para la
adaptacin, cuando proceda, de los Esta-
tutos de las fundaciones ya constituidas.
La nueva regulacin de las Fundacio-
nes del Sector Pblico Estatal ha obliga-
do a realizar en la Ley General Presu-
puestaria determinadas adaptaciones,
que se introducen por medio de una dis-
posicin final.
XI. MODIFICACIN Y EXTINCIN
La modificacin de las Fundaciones
viene recogida en el artculo 29.
"- El Patronato podr acordar la
modificacin de los Estatutos de la fun-
dacin siempre que resulte conveniente
en inters de la misma, salvo que el fun-
dador lo haya prohibido.
- Cuando las circunstancias que
presidieron la constitucin de la funda-
cin hayan variado de manera que s-
ta no pueda actuar satisfactoriamente
con arreglo a sus Estatutos, el Patrona-
to deber acordar la modificacin de
los mismos, salvo que para este supuesto
el fundador haya previsto la extincin
de la fundacin.
La modificacin o nueva redaccin
de los Estatutos acordada por el Patro-
nato se comunicar al Protectorado,
que slo podr oponerse por razones de
5313 CISS
FUNDACIN (FISCALIDAD)
legalidad y mediante acuerdo motiva-
do.
- La modificacin o nueva redac-
cin habr de ser formalizada en escri-
tura pblica e inscrita en el correspon-
diente Registro de Fundaciones".
Segn el artculo 31, "La fundacin
se extinguir:
a) Cuando expire el plazo por el
que fue constituida.
b) Cuando se hubiese realizado n-
tegramente el fin fundacional.
c) Cuando sea imposible la realiza-
cin del fin fundacional, sin perjuicio
de lo dispuesto en los artculos 29 y 30
de la presente Ley.
d) Cuando as resulte de la fusin a
que se refiere el artculo anterior.
e) Cuando concurra cualquier otra
causa prevista en el acto constitutivo o
en los Estatutos.
f) Cuando concurra cualquier otra
causa establecida en las leyes".
"El acuerdo de extincin o, en su
caso, la resolucin judicial, se inscribi-
rn en el correspondiente Registro de
Fundaciones". (artculo 32.)
Seala el artculo 33 que "La extin-
cin de la fundacin, salvo en el supu-
esto previsto en el artculo 31.d), deter-
minar la apertura del procedimiento
de liquidacin, que se realizar por el
Patronato de la fundacin bajo el con-
trol del Protectorado".
En su apartado segundo determina
que "Los bienes y derechos resultantes
de la liquidacin se destinarn a las
fundaciones o a las entidades no lucra-
tivas privadas que persigan fines de in-
ters general y que tengan afectados sus
bienes, incluso para el supuesto de su
disolucin, a la consecucin de aqu-
llos, y que hayan sido designados en el
negocio fundacional o en los Estatutos
de la fundacin extinguida. En su de-
fecto, este destino podr ser decidido, en
favor de las mismas fundaciones y enti-
dades mencionadas, por el Patronato,
cuando tenga reconocida esa facultad
por el fundador, y, a falta de esa facul-
tad, corresponder al Protectorado
cumplir ese cometido.
Finalmente y "No obstante lo dispu-
esto en el apartado anterior, las funda-
ciones podrn prever en sus Estatutos o
clusulas fundacionales que los bienes
y derechos resultantes de la liquidacin
sean destinados a entidades pblicas,
de naturaleza no fundacional, que per-
sigan fines de inters general".
JESS DE LOURDES ADAME SANABRIA
JOS MANUEL CALLE DE LA FUENTE
FUNDACIN
(FISCALIDAD)
Foundation (Taxation)
I. CONCEPTO II. RGIMEN FISCAL ESPECIAL 1.
Requisitos 2. Opcin por el rgimen fiscal 3.
Rgimen especial en el Impuesto sobre
Sociedades 4. Impuesto sobre el Valor Aadido
5. Impuestos locales III. INCENTIVOS FISCALES
AL MECENAZGO 1. Donativos y aportaciones 2.
Convenios de colaboracin empresarial 3.
Gastos en actividades de inters general 4.
Programas apoyo a acontecimientos de
excepcional inters pblico
I. CONCEPTO
Son las organizaciones constituidas
sin nimo de lucro y que tienen afectado,
de modo duradero, su patrimonio a la
realizacin de fines de inters general,
como pueden ser: defensa de los dere-
5314 CISS
FUNDACIN (FISCALIDAD)
chos humanos, de las vctimas del terro-
rismo y actos violentos, asistencia social
e inclusin social, cvicos, educativos,
culturales, cientficos, deportivos, sanita-
rios, laborales, de fortalecimiento institu-
cional, de cooperacin para el desarrollo,
de promocin del voluntariado, de pro-
mocin de la accin social, de defensa
del medio ambiente y de fomento de la
economa social, de promocin y aten-
cin a las personas en riesgo de exclu-
sin por razones fsicas, sociales o cultu-
rales, de promocin de los valores cons-
titucionales y defensa de los principios
democrticos, de fomento de la toleran-
cia, de desarrollo de la sociedad de la in-
formacin o de investigacin cientfica y
desarrollo tecnolgico.
Debido a la importancia que tienen
estas organizaciones, se ha aprobado un
rgimen fiscal propio de las entidades sin
fines lucrativos regulado en la Ley
49/2002, de 23 de diciembre, de rgimen
fiscal de las entidades sin fines lucrativos
y de los incentivos fiscales al mecenazgo.
II. RGIMEN FISCAL ESPECIAL
Las entidades sin fines lucrativos que
se pueden acoger al rgimen fiscal espe-
cial son las fundaciones, asociaciones de-
claradas de utilidad pblica, las organiza-
ciones no gubernamentales de desarro-
llo, las federaciones deportivas y las fede-
raciones o asociaciones de las entidades
sin fines lucrativos junto con las delega-
ciones de fundaciones extranjeras.
1. Requisitos
Para poder aplicar los incentivos fis-
cales tienen que cumplir los siguientes
requisitos:
a) Perseguir alguno de los fines de inte-
rs general indicados anteriormente.
b) Destinar a la realizacin de esos fines
al menos el 70% de las rentas que se
obtengan de explotaciones econmi-
cas, de la transmisin de bienes (ex-
cepto si son bienes inmuebles donde
se desarrolla la actividad) y de cual-
quier otro ingreso, deducidos los
gastos para obtener tales ingresos. El
resto de las rentas debern incre-
mentar la dotacin patrimonial o re-
servas en un plazo mximo de cuatro
aos posteriores a ese ejercicio.
c) La actividad no puede ser el desarro-
llo de explotaciones econmicas aje-
nas a su finalidad.
d) Los fundadores, asociados, patronos,
miembros del rgano de gobierno y
sus familiares no pueden ser los des-
tinatarios principales de las activida-
des de la entidad.
e) Los cargos de patrono y miembros
del rgano de gobierno tienen que
ser gratuitos aunque se les podr
reembolsar los gastos por el desem-
peo de sus funciones.
f) En caso de disolucin, todo su patri-
monio se tiene que destinar a alguna
entidad beneficiaria del mecenazgo.
g) Tienen que estar inscritas en el regis-
tro correspondiente.
h) Deben cumplir las obligaciones con-
tables.
i) Tienen que rendir cuentas al organis-
mo pblico encargado del registro
correspondiente.
j) Tienen que elaborar una memoria
econmica anual donde se especifi-
quen los ingresos y gastos por cate-
goras y proyectos.
2. Opcin por el rgimen fiscal
El rgimen fiscal especial es volunta-
rio y para optar a l deber comunicarse
a la Administracin Tributaria a travs de
la declaracin censal (modelo 036), antes
del fin del perodo impositivo en que de-
5315 CISS
FUNDACIN (FISCALIDAD)
ba surtir efecto y se mantendr hasta que
se renuncie al mismo en el plazo del mes
anterior al inicio del perodo en que se
opte por la no aplicacin del rgimen es-
pecial.
Adems se perder la aplicacin del
rgimen fiscal especial si se incumplen
alguno de los requisitos sealados ante-
riormente.
3. Rgimen especial en el Impuesto so-
bre Sociedades
Estarn exentas de tributar en el Im-
puesto sobre Sociedades de la entidad
sin fines lucrativos las siguientes rentas:
a) Los donativos y donaciones recibi-
dos en el ejercicio.
b) Las aportaciones y donaciones para
dotacin patrimonial.
c) Las ayudas por convenios de colabo-
racin empresarial y por contratos
de patrocinio publicitario.
d) Las cuotas recibidas de asociados,
colaboradores o benefactores.
e) Las subvenciones recibidas para acti-
vidades exentas.
f) Las procedentes del patrimonio mo-
biliario e inmobiliario.
g) Las derivadas de la transmisin de
bienes y derechos.
h) Las obtenidas de explotaciones eco-
nmicas exentas, como pueden ser
los servicios de accin social, asisten-
cia sanitaria, investigacin cientfica,
enseanza, cultural o deportivo, en-
tre otros, o que tengan escasa rele-
vancia por su importe (menor a
20.000 euros) o por ser complemen-
tarias de la actividad de la fundacin
al representar menos del 20% de los
ingresos totales de la entidad.
Por lo tanto, en la base imponible del
impuesto sobre sociedades de las entida-
des sin fines lucrativos slo se incluirn
las rentas derivadas de actividades ajenas
a su finalidad estatutaria y las de explota-
ciones econmicas no exentas. Esta base
imponible ser gravada al tipo impositivo
del 10%. Adems a las entidades acogidas
al rgimen fiscal especial sern aplicables
los incentivos fiscales generales del im-
puesto sobre sociedades, en especial los
aplicados a las empresas de reducida di-
mensin.
4. Impuesto sobre el Valor Aadido
La particularidad de las entidades sin
fines lucrativos en el IVA es por la aplica-
cin de ciertas exenciones que pueden
ser de dos tipos:
- De carcter general, aplicadas por el
tipo de servicio prestado indepen-
dientemente de la entidad que lo
realice, como son los servicios de
asistencia sanitaria y los de ensean-
za.
- Exenciones aplicadas a entidades no
lucrativas especficamente, cuando
prestan servicios de asistencia social,
deportiva o cultural.
- Exencin por las prestaciones de ser-
vicios y las entregas de bienes acce-
sorias a las mismas efectuadas direc-
tamente a sus miembros por entida-
des que no tengan finalidad lucrati-
va, cuyos objetivos sean exclusiva-
mente de naturaleza poltica, sindi-
cal, religiosa, patritica, filantrpica
o cvica, realizadas para la consecu-
cin de sus finalidades especficas,
siempre que no perciban de los be-
neficiarios de tales operaciones con-
traprestacin alguna distinta de las
cotizaciones fijadas en sus estatutos.
5. Impuestos locales
Estarn exentas del Impuesto sobre
Actividades Econmicas las entidades sin
fines lucrativos por las explotaciones
5316 CISS
FUNDACIN (FISCALIDAD)
econmicas que realicen y que sean con-
sideradas exentas en el Impuesto sobre
Sociedades. Tambin se estar exento de
pagar el Impuesto sobre Bienes Inmue-
bles y el Impuesto sobre el Incremento
de Valor de los Terrenos de Naturaleza
Urbana por aquellos bienes que estn
afectos a actividades exentas.
III. INCENTIVOS FISCALES AL
MECENAZGO
Se aplicarn incentivos fiscales a los
donativos y aportaciones realizados a fa-
vor de entidades sin fines lucrativos que
estn acogidas al rgimen especial.
1. Donativos y aportaciones
Tendrn derecho a aplicar deduccin
las donaciones de dinero, bienes o dere-
chos y las cuotas de afiliacin a asociacio-
nes, siempre que se hagan de forma irre-
vocable. El importe de la deduccin ser
del 25% del importe donado por los con-
tribuyentes que sean personas fsicas en
la cuota ntegra de su declaracin de la
renta, siempre que el importe de la do-
nacin no supere el 10% de la base liqui-
dable, si hubiera un exceso no podr ser
aplicado en aos posteriores. Adems los
incrementos de patrimonio, producidos
por la donacin de bienes a favor de es-
tas entidades, estarn exentos de tributar
en la declaracin de la renta del donante.
Existen varias Comunidades Autnomas
que han establecido deducciones com-
plementarias a la anterior para donacio-
nes a ciertas entidades sin fines lucrati-
vos establecidas en el territorio de la Co-
munidad Autnoma y que tengan ciertas
finalidades.
Las donaciones efectuadas por per-
sonas jurdicas tendrn derecho a una
deduccin en la cuota ntegra del im-
puesto sobre sociedades del 35% del im-
porte de la donacin realizada, siempre
que sea inferior al 10% de la base impo-
nible; el importe que supere ese lmite se
podr deducir en las liquidaciones de los
periodos impositivos de los diez aos
posteriores. La donacin realizada no se-
r gasto deducible fiscalmente en la de-
claracin de la sociedad, dar lugar a una
diferencia permanente, por lo tanto tri-
butar al 30%-25% por el importe de la
donacin, pero tendr derecho a aplicar
la deduccin del 35% obteniendo un
ahorro fiscal de un 5% o un 10%.
Las entidades que reciban los donati-
vos debern emitir un certificado con los
datos identificativos del donante y la en-
tidad, la fecha, el importe y el destino del
donativo para el cumplimiento de sus fi-
nes y la mencin expresa del carcter
irrevocable de la donacin.
La Ley de Presupuestos Generales
del Estado podr establecer cada ao
una relacin de actividades prioritarias
de mecenazgo, a las que se podr incre-
mentar un 5% los porcentajes de deduc-
cin y los lmites de las deducciones por
donativos realizados a entidades sin fines
lucrativos que realicen estas actividades.
2. Convenios de colaboracin empre-
sarial
Las entidades beneficiarias del mece-
nazgo, a cambio de una ayuda econmi-
ca para la realizacin de las actividades
de su objeto, se comprometen por escri-
to a difundir, por cualquier medio, la par-
ticipacin del colaborador en dicha acti-
vidad. La ayuda puede ser dineraria, en-
tregando una cantidad a la entidad bene-
ficiaria o bien asumiendo cualquier gasto
de terceros realizados a favor de dicha
entidad y sern gastos deducibles en la
base imponible del impuesto sobre so-
ciedades de la entidad colaboradora sin
ningn lmite. En el convenio debe espe-
cificarse el proyecto concreto para el que
se concede la ayuda.
5317 CISS
FUNDACIN ESPAOLA PARA LA CIENCIA Y LA TECNOLOGA
3. Gastos en actividades de inters ge-
neral
Son gastos deducibles en la base im-
ponible del impuesto sobre sociedades
los realizados para los fines de inters ge-
neral recogidos en el primer apartado.
4. Programas apoyo a acontecimientos
de excepcional inters pblico
Son el conjunto de incentivos fiscales
especficos aplicables a ciertas actuacio-
nes que se determinarn por una ley es-
pecial que fijar la duracin del progra-
ma, las lneas bsicas de las actuaciones,
la creacin de un consorcio para su eje-
cucin y los beneficios fiscales aplicables.
JUAN JOS BENAYAS DEL LAMO
Vase tambin: "Deduccin fiscal"; "Donacin";
"Exencin plena y limitada"; "Programa prioritario
de mecenazgo" y "Rgimen especial de las entida-
des sin nimo de lucro".
FUNDACIN
CIENCIA Y LA
TECNOLOGA
Spanish Foundation for Science and
Technology
FECYT es la Fundacin Espaola pa-
ra la Ciencia y la Tecnologa, es un instru-
mento del Ministerio de Ciencia e Inno-
vacin (MICINN) de Espaa, para la inte-
gracin de los distintos agentes del siste-
ma espaol de innovacin y su interna-
cionalizacin industrial y comercial.
FECYT como fundacin de carcter
pblico, desarrolla desde su creacin en
el ao de 2001, diversos programas enca-
minados a buscar una transformacin del
modelo de crecimiento espaol hacia un
modelo basado en el conocimiento y la
innovacin. Estos programas van encami-
nados a:
Apoyar en el diseo y toma de deci-
siones en la poltica cientfica y tec-
nolgica
Estimular el dilogo entre la ciencia y
la sociedad
Fomentar el avance del conocimien-
to, la investigacin cientfica y el de-
sarrollo tecnolgico
Mantener un enlace permanente con
los cientficos espaoles en el exte-
rior
Desarrollar la prospectiva en ciencia
y tecnologa
FECYT es el organismo encargado de
gestionar las ayudas financieras estipula-
das y otorgadas por el Plan Nacional de I
+D+I, en la lnea de: comunicacin de
la ciencia, la tecnologa y la innovacin.
El estimulo a la comunicacin de la cien-
cia y la tecnologa contempla el aumen-
tar el nmero de publicaciones de cient-
ficos espaoles en la esfera internacional,
el mejorar el acceso a la informacin
cientfica para los investigadores de uni-
versidades, empresas y centros de inves-
tigacin privados y pblicos.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
FUNGIBLE
Consumable / Expendable
Son bienes muebles de los que no
puede hacerse el uso adecuado a su na-
turaleza sin consumirlos.
Contablemente, se trata de gastos en
bienes corrientes con una duracin pre-
visiblemente inferior al ejercicio presu-
5318 CISS
ESPAOLA PARA
LA
FUSIN DE EMPRESAS
puestario, y no susceptibles de inclusin
en inventario.
Con carcter general son gastos im-
putables a la partida de material fungible:
- El material de oficina destinado a es-
critura, archivos y similares tales co-
mo folios, carpetas, bolgrafos, lpi-
ces, grapas, pegamento, tippex...
- Material de reprografa y fotocopias
como papel, toner...
- Material informtico-ofimtico, como
disquetes, papel, cartuchos, toner
impresora, cables, etc.
- Material de publicaciones como me-
morias, boletines, presupuestos, es-
tadsticas y libros de datos que no
formen parte de los fondos de la bi-
blioteca.
- Material para la expedicin de ttulos
como soporte fsico, impresin,
transporte, etc.
- Material didctico.
- Material para la gerencia y adminis-
tracin.
- Material sanitario (frmacos) y de la-
boratorios.
- Material de higiene y limpieza.
En el presupuesto de gastos la em-
presa debe incluir, de forma desglosada,
el detalle del coste unitario y total de ca-
da elemento y deber referenciarse en la
Memoria dentro de los gastos por con-
ceptos, en concreto gastos en material
fungible.
El gasto en material fungible ser tra-
tado contablemente como gasto en servi-
cios o existencias, segn sea su naturale-
za.
RAQUEL MARTN MATEOS
EMPRESAS
Merger of companies
La fusin de empresas supone, en
general, una concentracin de socieda-
des, que pueden o no estar relacionadas
a travs de participaciones en acciones
entre ellas y que deciden unirse para
conseguir mejorar los resultados, la ges-
tin de la empresa o adquirir una deter-
minada cuota de mercado.
Una fusin entre empresas supone la
extincin de una o varias sociedades, cu-
yos patrimonios se incorporan al patri-
monio de otra sociedad, bien de nueva
creacin, bien ya existente.
Existen tres modalidades de fusin:
1. Fusin de varias sociedades que se
extinguen en una nueva sociedad,
que agrupa la totalidad de los patri-
monios de las sociedades extingui-
das.
Las sociedades que se extinguen
transmitirn la totalidad de sus res-
pectivos patrimonios sociales a la
nueva sociedad, que adquiere por
sucesin universal los derechos y
obligaciones de las extinguidas. Los
socios recibirn las nuevas acciones
o participaciones sociales en relacin
a su participacin en las sociedades
que desaparecen y en base a la ecua-
cin de canje que se habr acordado
en las juntas generales de dichas so-
ciedades.
2. Fusin por absorcin de una o varias
sociedades (absorbidas) por una so-
ciedad ya existente (absorbente),
mediante una ampliacin de capital
en esta ltima.
Las sociedades absorbidas desapare-
cen despus de aportar la totalidad
5319 CISS
FUSIN
DE
FUSIN DE EMPRESAS
de su patrimonio a la absorbente y
los accionistas de las sociedades que
se extinguen reciben nuevas accio-
nes de la absorbente en base a la
ecuacin de canje acordada.
3. Fusin impropia de una o varias so-
ciedades (absorbidas) por una socie-
dad que ya posea la totalidad del ca-
pital de dichas sociedades.
Al poseer la totalidad de las acciones
o participaciones sociales de las so-
ciedades que se extinguen, no es
preciso realizar ninguna ampliacin
de capital. Simplemente elimina de
su activo la cartera de valores repre-
sentativa de las acciones de las enti-
dades que absorbe y la sustituye por
los activos y pasivos que componan
el balance de dichas sociedades.
Las motivaciones por las que se reali-
za una fusin entre empresas pueden ser
diversas. Entre ellas, podemos destacar:
- Economas de Escala.- Es la motiva-
cin principal en el caso de una fu-
sin de tipo horizontal entre empre-
sas del mismo sector: se reduce per-
sonal, se comparten instalaciones, se
aligeran los servicios centrales, etc.
- Economas de Integracin Vertical.-
Se gana en control sobre todo el pro-
ceso productivo y es posible reorga-
nizar globalmente el negocio, redu-
ciendo costes, eliminando tiempos
de espera, evitando riesgo de contra-
partes, etc.
- Combinacin de Recursos Comple-
mentarios.- Una empresa puede ha-
ber desarrollado una tecnologa pro-
pia, pero no tiene red para distribu-
cin. Otra empresa puede tener red,
pero necesitara hacer una fuerte in-
versin en "I+D" para lograr desa-
rrollar esa tecnologa.
- Aprovechamiento de Crditos Fisca-
les.- Despus de aos de bases impo-
nibles negativas, una empresa puede
no ser capaz de generar beneficios
para aprovecharlas. En este caso, la
fusin se debe realizar con otra em-
presa que tenga grandes beneficios,
pero la absorbente debe ser la que
tenga prdidas, a fin de poder legal-
mente aprovechar el crdito fiscal.
Despus de la fusin, se le cambia la
denominacin social.
Para ejecutar la fusin entre varias
empresas es preciso seguir un proceso,
que conlleva las siguientes fases:
1. Redaccin del Proyecto de Fusin.-
Es necesario especificar la siguiente
informacin:
a) Tipo de Canje de las acciones
determinado sobre el valor patri-
monial de las sociedades
b) Compensacin complementaria
en efectivo, cuando proceda
c) Procedimiento de Canje de ac-
ciones
d) Fecha a partir de la cual se de-
tentan los derechos polticos y
econmicos de las nuevas accio-
nes
e) Fecha a partir de la cual las ope-
raciones de las sociedades que
se extinguen se contabilizan en
la nueva Sociedad
2. Firma del Proyecto de Fusin por los
Administradores de las Sociedades
que intervienen en la fusin.
3. Aprobacin por parte de las Juntas
Generales de todas las sociedades
del proyecto de fusin, dentro de los
seis meses siguientes a la fecha de su
firma.
4. Informe de expertos independien-
tes, elegidos por el Registrador Mer-
cantil, sobre el proyecto de fusin, el
patrimonio aportado por las socieda-
5320 CISS
FUSIN DE EMPRESAS
des que se extinguen y la idoneidad
de la relacin de canje propuesta.
5. Informe de los Administradores so-
bre el proyecto de fusin.
6. Elaboracin del Balance de Fusin
de cada una de las Sociedades, cuan-
do sea distinto del ltimo aprobado
o hubieran transcurrido ms de seis
meses.
7. Informe de los Auditores de cuentas
de las sociedades sobre los Balances
de fusin.
8. Escritura de Constitucin de la nue-
va sociedad, en su caso, Estatutos
Sociales, modificaciones, etc.
9. Acuerdo de fusin en Junta General,
incluyendo, en su caso, los acuerdos
precisos para la constitucin de una
nueva sociedad.
10. Publicacin del acuerdo de fusin en
el BORME y en dos peridicos de
gran circulacin.
11. Ejercicio del derecho de oposicin
de acreedores y obligacionistas du-
rante un mes a partir de la publica-
cin del ltimo anuncio.
12. Fusin, elaborando la Escritura de
fusin.
13. Publicacin de la ejecucin de la Fu-
sin en el BORME.
14. Inscripcin en el Registro Mercantil
de la fusin.
15. Entrega de las acciones nuevas a los
accionistas; en proporcin y de
acuerdo con la relacin de canje a las
acciones viejas que posean.
16. Todas las acciones de las autocarte-
ras y participaciones cruzadas queda-
rn amortizadas en la fusin.
Como hemos indicado, existen dife-
rentes motivaciones para realizar una fu-
sin. Una de ellas es aprovechar un cr-
dito fiscal existente. Veamos un ejemplo
del beneficio que se puede obtener con
este tipo de fusin, considerando el tipo
de gravamen del 30% en el impuesto de
sociedades:
Sociedad "A": Beneficio bruto anual
= 1.000.000 t.
Bases imponibles negativas acumula-
das = 50.000.000 t.
Sociedad "B":
Beneficio bruto anual = 60.000.000
t.
Beneficio neto sociedad "B" sin fu-
sin (60 x 0,70) = 42.000.000 t.
Beneficio neto sociedad "A" sin fu-
sin = 1.000.000 t.
Total = 43.000.000 t.
Beneficio neto sociedad "AB" fusio-
nada:
61.000.000 - (61.000.000 -
50.000.000) x 0,30 = 57.700.000 t.
Beneficio de fusin = 14.700.000 t.
Evidentemente, cada operacin es
preciso analizarla en funcin de la legisla-
cin vigente en cada caso, ya que sobre
todo los temas fiscales son objeto de re-
gulacin casi anual y lgicamente el plan-
teamiento terico anterior puede ser ob-
jeto de muchos matices tanto geogrfi-
cos como temporales.
MIGUEL CRDOBA BUENO
5321 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
EMPRESAS
(CONTABILIDAD)
Merger of companies (accounting)
I. CONCEPTO II. ASPECTOS LEGALES 1. Fusin
por nueva creacin 2. Fusin por absorcin III.
ASPECTOS CONTABLES 1. Normativa aplicable
2. Concepto contable 3. Mtodo de adquisicin
I. CONCEPTO
La fusin puede definirse como un
proceso de concentracin de empresas,
que da lugar a una unin de patrimonios
y de socios de las sociedades intervinien-
tes en la operacin. Fruto de la misma se
extinguen personalidades jurdicas inde-
pendientes, con el fin de ampliar el patri-
monio de otra personalidad jurdica
preexistente o de nueva constitucin.
La fusin es, por tanto, un acto de
naturaleza corporativa o social, que viene
motivada por causas econmicas en vir-
tud del cual dos o ms sociedades mer-
cantiles, previa disolucin de alguna o de
todas ellas, fusionan sus patrimonios y
agrupan a sus respectivos socios en una
sola sociedad.
II. ASPECTOS LEGALES
La fusin entre entidades mercantiles
viene regulada por lo establecido en la
Ley 3/2009, de 3 de abril, sobre modifica-
ciones estructurales de las sociedades
mercantiles (LMESM) (artculos 22-53).
La fusin supone la extincin de cada
una de las sociedades partcipes o de to-
das menos una y la transmisin en blo-
que de sus patrimonios a una nueva enti-
dad o a una existente, que adquirir por
sucesin universal los bienes, derechos y
obligaciones de aquellas.
Estas operaciones pueden clasificar-
se, atendiendo a la regulacin legal, en:
1. Fusin por nueva creacin
Supone la extincin de todas las so-
ciedades partcipes y la transmisin en
bloque de sus patrimonios a una nueva
entidad, que surge a consecuencia de la
operacin.
2. Fusin por absorcin
Una sociedad mercantil, denominada
absorbente, adquirir los patrimonios de
las sociedades absorbidas, las cules se
extinguirn y aumentar su capital social
en la cuanta que proceda.
Dentro de las caractersticas de estas
operaciones destaca:
Continuidad de los accionistas o so-
cios de las sociedades disueltas, que
pasan a serlo de la nueva sociedad o
de la sociedad absorbente.
No existe el derecho de separacin
de socios.
En la fusin por absorcin no ser
obligatorio aumentar el capital de la
absorbente por la cuanta total del
valor de los patrimonios incorpora-
dos mediante la operacin, ya que
podr emplearse, caso de existir, su
autocartera, tanto la que posea an-
tes de la operacin como la que reci-
ba a consecuencia de la misma, den-
tro del patrimonio de las sociedades
absorbidas.
En referencia al procedimiento legal
de las fusiones, destacan algunos aspec-
tos importantes con repercusin conta-
ble:
El tipo de canje de las acciones, par-
ticipaciones o cuotas de las socieda-
des partcipes debe establecerse so-
bre la base del valor real de su patri-
monio (art. 25 LMESM).
5322 CISS
FUSIN
DE
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
El "Balance de fusin" recoger el pa-
trimonio neto a efectos de fusin de
cada sociedad que intervenga. Este
balance podr ser el ltimo aproba-
do por la Junta General de Accionis-
tas (JGA), siempre que la fecha de
cierre no diste ms de 6 meses de la
fecha de celebracin de la JGA en
que se acuerde la fusin. Si el balan-
ce no cumpliese este plazo, se for-
mular otro nuevo, con fecha de cie-
rre posterior al primer da del trimes-
tre precedente a la fecha del proyec-
to de fusin.
Dicho balance deber ser auditado
(si existe esa obligacin) y aprobado
por la Junta General de socios (art.
37 LMESM).
En cualquier caso, sea necesario o
no un nuevo balance, podrn alterar-
se las valoraciones de ste, causadas
por modificaciones importantes de
valor, que no se recojan contable-
mente (art. 36 LMESM).
III. ASPECTOS CONTABLES
1. Normativa aplicable
Desde un punto de vista contable
hay que aplicar lo establecido en la Nor-
ma 19 "Combinaciones de negocios",
dentro de la segunda parte del Real De-
creto 1514/2007 por el que se aprueba el
Plan General de Contabilidad (PGC
2007), donde se regulada, entre otras
operaciones, las fusiones entre empre-
sas.
2. Concepto contable
Se entiende por "combinacin de ne-
gocios" aquellas operaciones en las que
una empresa adquiere el control de uno
o varios negocios (siendo un negocio un
conjunto de elementos patrimoniales
constitutivos de una unidad econmica,
dirigida y gestionada para la obtencin
de un rendimiento econmico a sus pro-
pietarios).
Una fusin de empresas se considera
una combinacin de negocios y, para su
reflejo contable, debe aplicarse el "mto-
do de adquisicin".
3. Mtodo de adquisicin
En la fecha de la operacin la "em-
presa adquirente" deber contabilizar los
activos adquiridos y los pasivos asumi-
dos, para lo cual se requiere:
a) Identificar a la empresa adquirente
Es aquella que obtiene el control so-
bre el negocio o negocios adquiridos. En
caso de que se constituya una nueva em-
presa (fusin por nueva creacin), habr
que identificar como "adquirente" a una
de las empresas participes en la opera-
cin que existiera con anterioridad. Para
identificarla hay que aplicar criterios eco-
nmicos, con independencia de la forma
jurdica de la combinacin. En principio,
ser aquella que entregue la contrapres-
tacin en metlico a cambio del negocio
adquirido, aunque tambin podrn to-
marse en consideracin otros criterios
tales como:
Cuando el valor razonable de una
empresa es significativamente mayor
que el de la otra u otras intervinien-
tes; la adquirente ser la de mayor
valor razonable.
Si una de las empresas tiene la facul-
tad de designar a la mayora del equi-
po de direccin del negocio combi-
nado, normalmente esa empresa se-
r la adquirente.
Si existen ms de 2 empresas en la
combinacin, habr que considerar
quien inicia la operacin o si el volu-
men de activos, ingresos o resulta-
dos es significativamente mayor que
el de las otras.
5323 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
b) Fecha de adquisicin
Aquella en la que adquiere el control.
c) Coste de la combinacin de negocios
Vendr determinado por la suma de:
Valores razonables, en la fecha de
adquisicin, de los activos entrega-
dos, pasivos asumidos o instrumen-
tos de patrimonio emitidos a cambio
del negocio.
Valor razonable de cualquier contra-
prestacin adicional que dependa de
eventos futuros o dependiente de
condiciones (siempre que se consi-
dere probable y que el valor razona-
ble sea fiable).
Coste directo de la combinacin (ho-
norarios de abogados, asesores,
etc.).
d) Reconocimiento y valoracin de los
activos identificables adquiridos y los
pasivos asumidos
Se registrarn por su valor razonable,
siempre y cuando fuera fiable. Se ten-
drn en cuenta, entre otras, las siguien-
tes reglas:
Los activos no corrientes "manteni-
dos para la venta" se valorarn a va-
lor razonable menos costes de venta.
Se registraran los activos y pasivos
por impuesto diferido, no descon-
tndose de la partida que lo genera,
tal y como se dispone en la norma
del impuesto de beneficios.
Si, en el negocio adquirido existe un
arrendamiento operativo en condi-
ciones favorables o desfavorables
respecto a mercado, la empresa ad-
quirente reconocer una intangible o
una provisin.
Los activos y pasivos que se registren
sern aquellos que cumplan las definicio-
nes del marco conceptual del PGC 2007,
con independencia de que no estuvieran
reconocidos en las cuentas de la empre-
sa adquirida.
e) Determinacin del importe del fondo
de comercio o de la diferencia negativa
El exceso del coste de la combina-
cin de negocios sobre el valor razonable
de los activos identificables menos los
pasivos asumidos se reconocer como
"fondo de comercio", al cual se le aplica-
rn las normas correspondiente al inmo-
vilizado intangible.
En el caso excepcional de que el cos-
te de la combinacin fuera inferior a la
diferencia entre el valor de los activos
identificables menos los pasivos asumi-
dos, la diferencia ira como ingreso con-
table a la Cuenta de Prdidas y Ganan-
cias.
Por ultimo resear que, si la fusin
se produce entre "empresas del grupo",
se registrar en funcin de lo establecido
en la norma 21 "Operaciones entre em-
presas del grupo" del PGC 2007.
Ejemplo:
Las empresas ALFA y BETA han deci-
dido fusionarse y, tras cumplir todos los
requisitos legales que sean de aplicacin,
ALFA va a absorber a la sociedad BETA.
Los balances contables de ambas so-
ciedades, que se toman de base para la
operacin, a fecha de 31 de diciembre de
2010, son los siguientes:
5324 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
ALFA
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) Activo no corriente
II. Inmovilizado material
III. Inversiones inmobiliarias
1.500.000
1.000.000
500.000
A) Patrimonio neto
I. Capital social
III. Reservas
1.200.000
1.000.000
200.000
B) Activo corriente
II. Existencias
III. Deudores comerciales
VII. Efectivo
600.000
300.000
250.000
50.000
B) Pasivo no corriente
II. Deudas a largo plazo
500.000
500.000
C) Pasivo corriente
III. Deudas a corto plazo
V. Acreedores comerciales
400.000
250.000
150.000
TOTAL 2.100.000 TOTAL 2.100.000
BETA
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) Activo no corriente
I. Inmovilizado intangible
II. Inmovilizado material
400.000
200.000
200.000
A) Patrimonio neto
I. Capital social
III. Reservas
350.000
300.000
50.000
B) Activo corriente
II. Existencias
III. Deudores comerciales
VII. Efectivo
200.000
100.000
50.000
50.000
B) Pasivo no corriente
II. Deudas a largo plazo
200.000
200.000
C) Pasivo corriente
V. Acreedores comerciales
50.000
50.000
TOTAL 600.000 TOTAL 600.000
A efectos de la operacin de fusin,
se tiene la siguiente informacin:
a) Empresa ALFA:
5325 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
El capital est dividido en 10.000
acciones de valor nominal de
100 euros.
Se dispone de informes de ex-
pertos que determinan que el
valor real de las inversiones in-
mobiliarias es de 1.000.000 eu-
ros.
Se ha valorado tambin, por par-
te de expertos, que la entidad
tiene un mayor valor a conse-
cuencia de su localizacin, clien-
tela, personal cualificado, etc.
por importe de 300.000 euros.
b) Empresa BETA:
El capital est dividido en 3.000
acciones de valor nominal de
100 euros.
Se dispone de informes de ex-
pertos que, en funcin del valor
real de los terrenos donde tiene
esta empresa su sede social, es-
tablecen la existencia de plusva-
las no reconocidas contable-
mente por importe de 700.000
euros.
Dentro de su inmovilizado intan-
gible nicamente posee una pa-
tente cuyo valor razonable, se-
gn expertos, es de 350.000 eu-
ros.
Trabajo a realizar:
a) Calcular el valor real de los patrimo-
nios de ambas empresas, para deter-
minar el tipo de canje de las accio-
nes.
b) Elaborar los balances de fusin esta-
blecidos por su legislacin.
c) A efectos contables, establecer quien
es la empresa adquirente y, en con-
secuencia, el patrimonio adquirido.
d) Contabilizar la operacin en la em-
presa absorbente (ALFA).
Solucin:
a) Calcular el valor real de los patrimo-
nios de ambas empresas para calcu-
lar los tipos de canje de las acciones.
CONCEPTO ALFA
(Absorbente)
BETA
(Absorbida)
Patrimonio segn balance CONTABLE 1.200.000 euros 350.000 euros
Ajustes de fusin:
(1) Inmov. inmobiliario (+) 500.000 euros
(2) Fondo de comercio (+) 300.000 euros
(3) Materiales (+) 700.000 euros
(4) Patentes (+) 150.000 euros
Patrimonio a efectos de fusin 2.000.000 euros 1.200.000 euros
Nmero total de acciones 10.000 3.000
Valor terico a efectos de la fusin 200 euros 400 euros
. En funcin del valor real de las accio-
nes, el tipo de canje ser de 2 accio-
nes de ALFA por 1 accin de BETA.
En funcin del mismo, los socios de
5326 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
Beta, sociedad que se va a disolver,
entregarn 1 accin de la sociedad
extinguida y recibirn 2 acciones de
ALFA.
La sociedad ALFA deber ampliar ca-
pital por un total de 6.000 acciones
(se van a efectuar 3.000 canjes), de
valor nominal de 100 euros (igual al
nominal de las ya existentes), emiti-
das al 200% (1.200.000 euros / 6.000
acciones = 200 euros de valor de
emisin).
b) Elaboracin de los balances de fu-
sin:
ALFA
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) Activo no corriente
I. Inmovilizado intangible
II. Inmovilizado material
III. Inversiones inmobiliarias
2.300.000
300.000
1.000.000
1.000.000
A) Patrimonio neto
I. Capital social
III. Reservas
Plusvalas de fusin
2.000.000
1.000.000
200.000
800.000
B) Activo corriente
II. Existencias
III. Deudores comerciales
VII. Efectivo
600.000
300.000
250.000
50.000
B) Pasivo no corriente
II. Deudas a largo plazo
500.000
500.000
C) Pasivo corriente
III. Deudas a corto plazo
V. Acreedores comerciales
400.000
250.000
150.000
TOTAL 2.900.000 TOTAL 2.900.000
BETA
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) Activo no corriente
I. Inmovilizado intangible
II. Inmovilizado material
1.250.000
350.000
900.000
A) Patrimonio neto
I. Capital social
III. Reservas
Plusvalas de la fusin
1.200.000
300.000
50.000
850.000
B) Activo corriente
II. Existencias
200.000
100.000
B) Pasivo no corriente
II. Deudas a largo plazo
200.000
200.000
5327 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (CONTABILIDAD)
ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO
III. Deudores comerciales
VII. Efectivo
50.000
50.000
C) Pasivo corriente
V. Acreedores comerciales
50.000
50.000
TOTAL 1.450.000 TOTAL 1.450.000
. En este apartado conviene recordar
que el "balance de fusin" es un do-
cumento a elaborar en funcin de la
legislacin sustantiva aplicable a es-
tas operaciones, pero que, inicial-
mente, no tendr efectos contables.
c) Establecer cul es la empresa adqui-
rente y el patrimonio adquirido:
En funcin de lo establecido en la
norma 19 del PGC 2007, empresa
adquirente es aquella que obtiene el
control sobre el negocio o negocios
adquiridos. Siguiendo los criterios
dados en esta norma contable, la
empresa adquirente ser ALFA, no
porque legalmente sea la absorben-
te, sino porque su valor razonable
(patrimonio a efectos de fusin es de
2.000.000 euros) es signicativamente
mayor que el de empresa Beta (patri-
monio a efectos de fusin es de
2.000.000 euros).
d) Contabilizar la operacin en la socie-
dad ALFA:
Por la ampliacin de capital:
Partidas Debe Haber
(190) Acciones o participaciones emitidas
(6.000 acciones x 200 euros)
1.200.000
(100) Capital Social
(6.000 acciones x 100 euros)
(110) Prima de emisin o asuncin
(6.000 acciones x 100 euros)
600.000
600.000
. Por el patrimonio recibido de
BETA (se utilizan los epgrafes
de balance para simplificar el
ejemplo):
Partidas Debe Haber
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
350.000
900.000
5328 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
Partidas Debe Haber
Existencias
Deudores comerciales
Efectivo
100.000
50.000
50.000
(190) Acciones o participaciones emitidas
(6.000 acciones x 200 euros)
Deudas a largo plazo
Acreedores comerciales
1.200.000
200.000
50.000
. Se registran los activos adquiridos
por su valor razonable en la fecha de
adquisicin y los pasivos asumidos
de la empresa BETA. Se entregan las
acciones emitidas en la ampliacin a
los socios de BETA, segn el canje fi-
jado.
Merece la pena resaltar que las plus-
valas existentes en la sociedad ALFA,
aunque se han tenido en cuenta en
el balance de fusin para establecer
el tipo de canje, ahora contablemen-
te no se registrarn.
ENRIQUE RA ALONSO DE CORRALES
Vase tambin: "Acciones (contabilidad)"; "Capital
social"; "Patrimonio neto" y "Prima de emisin".
EMPRESAS
(FISCALIDAD)
Merging companies (Taxaxion)
I. CONCEPTO II. RGIMEN FISCAL DE LA
FUSIN DE EMPRESAS 1. Concepto 2.
Aplicacin del rgimen fiscal especial 3.
Contenido del rgimen fiscal especial 4.
Valoracin fiscal de los bienes adquiridos 5.
Tributacin de los socios en las operaciones de
fusin, absorcin y escisin total o parcial 6.
Subrogacin en los derechos y las obligaciones
tributarias 7. Obligaciones contables
I. CONCEPTO
La regulacin Comunitaria, mediante
Directiva 90/434/CEE del Consejo, de 23
de julio, relativa al rgimen fiscal comn
aplicable a las fusiones, escisiones, esci-
siones parciales, aportaciones de activos
y canjes de acciones realizados entre so-
ciedades de diferentes Estados miem-
bros y al traslado del domicilio social de
una Sociedad Annima Europea (SE) o
una Sociedad Cooperativa Europea
(SCE) de un Estado miembro a otro, es
el origen de la actual legislacin tributa-
ria espaola en la materia.
Esta directiva define en su artculo 2
los distintos procesos de integracin/se-
paracin de empresas de la siguiente ma-
nera:
a) Fusin: la operacin por la cual:
- Una o varias sociedades trans-
fieren a otra sociedad ya exis-
tente, como consecuencia y en
el momento de su disolucin
sin liquidacin, la totalidad de
su patrimonio, activo y pasivo,
mediante la atribucin a sus
socios de ttulos representativos
5329 CISS
FUSIN
DE
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
del capital social de la otra so-
ciedad y, en su caso, de una
compensacin en dinero que
no exceda del 10 por 100 del va-
lor nominal o, a falta de valor
nominal, de un valor equiva-
lente al nominal de dichos ttu-
los deducido de su contabili-
dad.
- Dos o ms sociedades, como
consecuencia y en el momento
de su disolucin sin liquida-
cin, transfieren a una socie-
dad constituida por ellas la to-
talidad de su patrimonio, acti-
vo y pasivo, mediante la atribu-
cin a sus socios de ttulos re-
presentativos del capital social
de la nueva sociedad y, en su
caso, de una compensacin en
dinero que no exceda del 10
por 100 del valor nominal o, a
falta de valor nominal, de un
valor equivalente al nominal
de dichos ttulos deducido de su
contabilidad.
- Una sociedad transfiere, como
consecuencia y en el momento
de su disolucin sin liquida-
cin, el conjunto de su patrimo-
nio activo y pasivo a la socie-
dad que posee la totalidad de
los ttulos representativos de su
capital social.
b) Escisin: La operacin por la cual
una sociedad transfiere a dos o
ms sociedades ya existentes o nue-
vas, como consecuencia y en el mo-
mento de su disolucin sin liquida-
cin, la totalidad de su patrimonio,
activo y pasivo, mediante la atribu-
cin a sus socios, con arreglo a una
norma proporcional, de ttulos re-
presentativos del capital social de
las sociedades beneficiarias de la
aportacin y, en su caso, de una
compensacin en dinero que no ex-
ceda del 10 por 100 del valor nomi-
nal o, a falta de valor nominal, de
un valor equivalente al nominal de
dichos ttulos deducido de su conta-
bilidad.
b1) Escisin parcial: la operacin por
la cual una sociedad transfiere a
una o varias sociedades ya existen-
tes o nuevas, sin ser disuelta, una o
varias ramas de actividad, mante-
niendo al menos una rama de acti-
vidad en la sociedad transmitente,
mediante la atribucin a sus socios,
con arreglo a una norma propor-
cional, de ttulos representativos del
capital social de las sociedades be-
neficiarias de la aportacin y, en su
caso, de una compensacin en di-
nero que no exceda del 10 % del va-
lor nominal o, a falta de valor no-
minal, de un valor equivalente al
nominal de dichos ttulos deducido
de su contabilidad.
c) Aportacin de activos: La operacin
por la cual una sociedad aporta,
sin ser disuelta, a otra sociedad la
totalidad o una o ms ramas de su
actividad, mediante la entrega de
ttulos representativos del capital
social de la sociedad beneficiaria
de la aportacin.
d) Canje de acciones: la operacin por
la cual una sociedad adquiere una
participacin en el capital social de
otra sociedad que le permite obte-
ner la mayora de los derechos de
voto de dicha sociedad o, si ya dis-
pusiere de dicha mayora, adquirir
una mayor participacin mediante
la atribucin a los socios de la otra
sociedad, a cambio de sus ttulos,
de ttulos representativos del capital
social de la primera sociedad y, en
su caso, de una compensacin en
dinero que no exceda del 10 % del
valor nominal o, a falta de valor
nominal, de un valor equivalente
5330 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
al nominal de dichos ttulos deduci-
do de su contabilidad".
La traslacin al derecho interno de
las disposiciones de esta Directiva se en-
cuentra recogida en los artculos 83 a 96,
ambos inclusive, del Captulo VIII del
Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de
marzo, por el que se aprueba el texto re-
fundido de la Ley del Impuesto sobre So-
ciedades (LIS), dedicado a regular el "R-
gimen especial de las fusiones, escisio-
nes, aportaciones de activos, canje de
valores y cambio de domicilio social de
una Sociedad Europea o una Sociedad
Cooperativa Europea de un Estado
miembro a otro de la Unin Europea".
II. RGIMEN FISCAL DE LA FUSIN
DE EMPRESAS
1. Concepto
Se define la fusin por el artculo 83
de la LIS como aquella operacin por la
cual:
a) Una o varias entidades transmiten en
bloque a otra entidad ya existente,
como consecuencia y en el momen-
to de su disolucin sin liquidacin,
sus respectivos patrimonios sociales,
mediante la atribucin a sus socios
de valores representativos del capital
social de la otra entidad y, en su ca-
so, de una compensacin en dinero
que no exceda del 10 por ciento del
valor nominal o, a falta de valor no-
minal, de un valor equivalente al no-
minal de dichos valores deducido de
su contabilidad. Estas operaciones se
denominan fusiones por absorcin.
b) Dos o ms entidades transmiten en
bloque a otra nueva, como conse-
cuencia y en el momento de su diso-
lucin sin liquidacin, la totalidad de
sus patrimonios sociales, mediante la
atribucin a sus socios de valores re-
presentativos del capital social de la
nueva entidad y, en su caso, de una
compensacin en dinero que no ex-
ceda del 10 por ciento del valor no-
minal o, a falta de valor nominal, de
un valor equivalente al nominal de
dichos valores deducido de su conta-
bilidad. Son las denominadas fusio-
nes propias.
c) Una entidad transmite, como conse-
cuencia y en el momento de su diso-
lucin sin liquidacin, el conjunto de
su patrimonio social a la entidad que
es titular de la totalidad de los valo-
res representativos de su capital so-
cial. Se conoce este tipo de opera-
cin como fusin impropia.
2. Aplicacin del rgimen fiscal espe-
cial
Para que una operacin de fusin
(propia, impropia o por absorcin) se
pueda acoger al rgimen fiscal especial
regulado por el Captulo VIII de la LIS,
tiene que cumplir, necesariamente, los
dos requisitos exigidos por el artculo 96
de la LIS, que son:
a) La aplicacin del rgimen requiere
que se opte por l, de tal forma que
en las operaciones de fusin la op-
cin se incluir en el proyecto y en
los acuerdos sociales de fusin de las
entidades transmitentes y adquiren-
tes que tengan su residencia fiscal en
Espaa.
Tratndose de operaciones a las que
sea de aplicacin el rgimen estable-
cido en el artculo 84 de la LIS y en
las cuales ni la entidad transmitente
ni la adquirente tengan su residencia
fiscal en Espaa, la opcin se ejerce-
r por la entidad adquirente y deber
constar en la escritura pblica en
que se documente la transmisin.
En cualquier caso, la opcin deber
comunicarse al Ministerio de Econo-
ma y Hacienda en la forma y plazos
5331 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
que reglamentariamente se determi-
nen.
b) La operacin tiene que efectuarse
por motivos econmicos vlidos, ta-
les como la reestructuracin o la ra-
cionalizacin de las actividades de las
entidades que participan en la opera-
cin. No se aplicar el rgimen fiscal
especial cuando la operacin realiza-
da tenga como principal objetivo el
fraude o la evasin fiscal, persiguien-
do como mera finalidad conseguir
una ventaja fiscal.
El incumplimiento de cualquiera de
estos requisitos determinar la inaplica-
bilidad del rgimen fiscal especial, tribu-
tando en consecuencia la operacin de
fusin en rgimen general del IS.
3. Contenido del rgimen fiscal espe-
cial
La aplicacin del rgimen especial
tiene las siguientes implicaciones para las
entidades participantes en la fusin:
a) No se integran en la base imponible
de las entidades fusionadas las si-
guientes rentas:
1. Las que se pongan de manifiesto
como consecuencia de las trans-
misiones realizadas por entida-
des residentes en territorio espa-
ol de bienes y derechos en l
situados. Cuando la entidad ad-
quirente resida en el extranjero
slo se excluirn de la base im-
ponible las rentas derivadas de la
transmisin de aquellos elemen-
tos que queden afectados a un
establecimiento permanente si-
tuado en territorio espaol.
2. Las que se pongan de manifiesto
como consecuencia de las trans-
misiones realizadas por entida-
des residentes en territorio espa-
ol, de establecimientos perma-
nentes situados en el territorio
de Estados no pertenecientes a
la Unin Europea en favor de en-
tidades residentes en territorio
espaol.
3. Las que se pongan de manifiesto
como consecuencia de las trans-
misiones realizadas por entida-
des no residentes en territorio
espaol, de establecimientos
permanentes en l situados.
Cuando la entidad adquirente
resida en el extranjero slo se
excluirn de la base imponible
las rentas derivadas de la trans-
misin de aquellos elementos
que queden afectados a un esta-
blecimiento permanente situado
en territorio espaol.
4. Las que se pongan de manifiesto
como consecuencia de las trans-
misiones realizadas por entida-
des residentes en territorio espa-
ol, de establecimientos perma-
nentes situados en el territorio
de Estados miembros de la
Unin Europea, a favor de enti-
dades que residan en ellos, revis-
tan una de las formas enumera-
das en el anexo de la Directiva
90/434/CEE del Consejo, de 23
de julio de 1990, relativa al rgi-
men fiscal comn aplicable a las
fusiones, escisiones, escisiones
parciales, aportaciones de acti-
vos y canjes de acciones realiza-
dos entre sociedades de diferen-
tes Estados miembros y al trasla-
do del domicilio social de una
Sociedad Europea o una Socie-
dad Cooperativa Europea de un
Estado miembro a otro y estn
sujetas y no exentas a alguno de
los tributos mencionados en su
artculo 3..
b) No se excluirn de la base imponible
las rentas derivadas de las operacio-
5332 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
nes referidas en los nmeros 1), 2) y
3) anteriores, cuando la entidad ad-
quirente se halle exenta de este im-
puesto o sometida al rgimen de
atribucin de rentas.
c) Se excluirn de la base imponible las
rentas derivadas de las operaciones a
que se refiere el apartado a) anterior,
aunque la entidad adquirente disfru-
te de la aplicacin de un tipo de gra-
vamen o un rgimen tributario espe-
cial. Cuando la entidad adquirente
disfrute de la aplicacin de un tipo
de gravamen o un rgimen tributario
especial distinto de la transmitente,
como consecuencia de su diferente
forma jurdica, la renta derivada de la
transmisin de elementos patrimo-
niales existentes en el momento de
la operacin, realizada con posterio-
ridad a sta, se entender generada
de forma lineal, salvo prueba en con-
trario durante todo el tiempo de te-
nencia del elemento transmitido. La
parte de dicha renta generada hasta
el momento de realizacin de la ope-
racin ser gravada aplicando el tipo
de gravamen y el rgimen tributario
que hubiera correspondido a la enti-
dad transmitente.
d) Podr renunciarse a este rgimen
mediante la integracin en la base
imponible de las rentas derivadas de
la transmisin de la totalidad o parte
de los elementos patrimoniales.
e) En todo caso, se integrarn en la ba-
se imponible las rentas derivadas de
buques o aeronaves o de bienes
muebles afectos a su explotacin,
que se pongan de manifiesto en las
entidades dedicadas a la navegacin
martima y area internacional cuan-
do la entidad adquirente no sea resi-
dente en territorio espaol.
4. Valoracin fiscal de los bienes ad-
quiridos
Los bienes y derechos adquiridos
mediante las transmisiones derivadas de
las operaciones, a las que haya sido de
aplicacin el rgimen fiscal especial, se
valorarn, a efectos fiscales, por los mis-
mos valores que tenan en la entidad
transmitente antes de realizarse la opera-
cin, mantenindose igualmente la fecha
de adquisicin de la entidad transmiten-
te a efectos de aplicar lo dispuesto en el
artculo 15.9 de la LIS. Dichos valores se
corregirn en el importe de las rentas
que hayan tributado efectivamente con
ocasin de la operacin.
5. Tributacin de los socios en las ope-
raciones de fusin, absorcin y esci-
sin total o parcial
Los socios de las entidades fusiona-
das no integrarn en la base imponible
de su impuesto personal (IRPF, IS o
IRNR) las rentas que se pongan de mani-
fiesto con ocasin de la atribucin de va-
lores de la entidad adquirente a los so-
cios de la entidad transmitente, siempre
que sean residentes en territorio espaol
o en el de algn otro Estado miembro de
la Unin Europea o en el de cualquier
otro Estado siempre que, en este ltimo
caso, los valores sean representativos del
capital social de una entidad residente en
territorio espaol.
Los valores recibidos, en virtud de las
operaciones de fusin, se valoran, a efec-
tos fiscales, por el valor de los entrega-
dos, determinado de acuerdo con las
normas de la LIS o del IRPF, segn pro-
ceda. Esta valoracin se aumentar o dis-
minuir en el importe de la compensa-
cin complementaria en dinero entrega-
da o recibida. Los valores recibidos con-
servarn la fecha de adquisicin de los
entregados.
En caso de que el socio pierda la cua-
lidad de residente en territorio espaol,
queda obligado a integrar en la base im-
ponible del IRPF o IS del perodo imposi-
tivo en que se produzca esta circunstan-
cia, la diferencia entre el valor normal de
5333 CISS
FUSIN DE EMPRESAS (FISCALIDAD)
mercado de las acciones o participacio-
nes y el valor asignado a los ttulos recibi-
dos en la fusin, corregido, en su caso,
en el importe de las prdidas por dete-
rioro del valor que hayan sido fiscalmen-
te deducibles.
No obstante, se integrarn, en todo
caso, en la base imponible del IRPF o del
IS, las rentas obtenidas en operaciones
en las que intervengan entidades domici-
liadas o establecidas en parasos fiscales
u obtenidos a travs de ellos.
6. Subrogacin en los derechos y las
obligaciones tributarias
Cuando la operacin de fusin deter-
mine una sucesin a ttulo universal, se
transmitirn a la entidad adquirente los
derechos y las obligaciones tributarias de
la entidad transmitente, que asumir el
cumplimiento de los requisitos necesa-
rios para continuar en el goce de benefi-
cios fiscales o consolidar los disfrutados
por la entidad transmitente.
Cuando la sucesin no sea a ttulo
universal, la transmisin se producir
nicamente respecto de los derechos y
obligaciones tributarias que se refieran a
los bienes y derechos transmitidos, asu-
miendo igualmente la adquirente el cum-
plimiento de los requisitos derivados de
los incentivos fiscales de la entidad trans-
mitente, en cuanto que estuvieren referi-
dos a los bienes y derechos transmitidos.
Las bases imponibles negativas pen-
dientes de compensacin en la entidad
transmitente podrn ser compensadas
por la entidad adquirente.
Las subrogaciones comprendern ex-
clusivamente los derechos y obligaciones
nacidos al amparo de las leyes espaolas.
7. Obligaciones contables
La entidad adquirente queda obliga-
da a incluir en la memoria anual la infor-
macin que seguidamente se cita, salvo
que la entidad transmitente haya ejercita-
do la facultad, a que se refiere el artculo
84.2 de la LIS, en cuyo caso, nicamente
cumplimentar la indicada en el apartado
d):
a) Ejercicio en el que la entidad trans-
mitente adquiri los bienes transmi-
tidos que sean susceptibles de amor-
tizacin.
b) ltimo balance cerrado por la enti-
dad transmitente.
c) Relacin de bienes adquiridos que se
hayan incorporado a los libros de
contabilidad por un valor diferente a
aqul por el que figuraban en los de
la entidad transmitente con anterio-
ridad a la realizacin de la operacin,
expresando ambos valores as como
los fondos de amortizacin y correc-
ciones valorativas por deterioro
constituidas en los libros de contabi-
lidad de las dos entidades.
d) Relacin de beneficios fiscales disfru-
tados por la entidad transmitente,
respecto de los que la entidad adqui-
rente deba asumir el cumplimiento
de determinados requisitos.
Los socios personas jurdicas debe-
rn mencionar en la memoria anual los
siguientes datos:
a) Valor contable de los valores entre-
gados.
b) Valor por el que se hayan contabiliza-
do los valores recibidos.
Estas menciones deben realizarse
mientras permanezcan en el inventario
los valores o elementos patrimoniales ad-
quiridos o deban cumplirse los requisitos
derivados de los incentivos fiscales dis-
frutados por la entidad transmitente.
No obstante, la entidad adquirente
podr optar, con referencia a la segunda
5334 CISS
FUTURO
y posteriores memorias anuales, por in-
cluir la mera indicacin de que dichas
menciones figuran en la primera memo-
ria anual.
Si los obligados tributarios incum-
pliesen cualquiera de estas obligaciones,
el incumplimiento tendr la considera-
cin de infraccin tributaria grave, cuya
sancin consistir en multa pecuniaria fi-
ja de 200 euros por cada dato omitido,
en cada uno de los primeros cuatro aos
en que no se incluya la informacin y de
1.000 euros por cada dato omitido, en
cada uno de los aos siguientes, con el l-
mite del cinco por ciento del valor por el
que la entidad adquirente haya reflejado
los bienes y derechos transmitidos en su
contabilidad.
LVARO GONZLEZ LORENTE
Vase tambin: "Base imponible"; "Depreciacin";
"Devengo (fiscalidad y economa pblica)"; "Im-
puesto"; "Impuesto sobre la Renta de las Personas
Fsicas"; "Impuesto sobre la Renta de no residen-
tes"; "Impuesto sobre Sociedades"; "Memoria";
"Obligados tributarios"; "Paraso fiscal"; "Perodo
impositivo" y "Rentabilidad de un ttulo".
FUSIONES
BANCARIAS
Bank mergers
Operaciones por las que una o ms
entidades de crdito, en el momento de
su disolucin sin liquidacin, transfieren
todos sus activos y pasivos a otra entidad
de crdito, que puede ser una sociedad
de nueva constitucin.
Las fusiones bancarias pueden ser
una respuesta a la transformacin de las
actividades de intermediacin financiera
y servicios bancarios, especialmente en
los bancos de tipo universal que desarro-
llan en gran parte operaciones en masa a
travs de amplias redes de oficinas y con
plantillas muy numerosas; a un creci-
miento rpido para hacer frente a estas
transformaciones del servicio bancario
tradicional o bien como respuesta a pro-
cesos de crisis financieras, en los que re-
sulta necesaria una reestructuracin del
sector, bien para reducir el nmero de
entidades y hacer las mismas ms eficien-
tes o razones similares.
En el caso de Espaa, las fusiones
realizadas en los ltimos aos en la ban-
ca han tenido como objetivo fundamen-
tal conseguir entidades ms eficientes y
eliminar redundancias de inversin y de
gastos de explotacin.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
FUTURO
Future
I. CONCEPTO II. CONTRATOS DE FUTUROS
NEGOCIADOS EN EL MUNDO 1. Futuros sobre
activos fsicos (commodities) 2. Futuros sobre
instrumentos financieros III. USUARIOS
POTENCIALES Y ESTRATEGIAS 1. Cobertura
(hedging) 2. Especulacin (speculation) 3.
Arbitraje (arbitrage) IV. FUTUROS SOBRE
DIVISAS V. FUTUROS SOBRE TIPOS DE
INTERS VI. FUTUROS SOBRE NDICES
BURSTILES
I. CONCEPTO
Un contrato de futuros se puede de-
finir como un acuerdo entre dos partes
por el que se comprometen a intercam-
biar un activo, fsico o financiero, a un
precio determinado y en una fecha con-
creta del futuro.
Cuando empezaron a negociarse los
futuros sta era su definicin, pero con
el paso del tiempo este instrumento ha
adquirido caractersticas propias que ha-
cen posible que sea susceptible de ser
negociado en un mercado organizado,
5335 CISS
FUTURO
por lo que se ha transformado en un acti-
vo financiero propio.
Tal y como se ha definido, un futuro
es, bsicamente un forward, pero con
diferencias fundamentales. Sin lugar a
dudas, la diferencia ms importante es el
mercado en el que ambos instrumentos
se negocian. Los contratos a plazo, ya sea
sobre tipos de inters o sobre tipos de
cambio, se negocian y contratan en mer-
cados interbancarios (mercados OTC,
over the counter), por definicin no or-
ganizados, en contraposicin a los futu-
ros financieros, que son objeto de con-
tratacin en mercados organizados con
presencia de una cmara de compensa-
cin que se interpone entre las partes y
asume el riesgo de insolvencia de las
mismas.
Para un anlisis mayor de las diferen-
cias entre los futuros y los forward nos
remitimos a la voz "Contrato de futuro".
II. CONTRATOS DE FUTUROS
NEGOCIADOS EN EL MUNDO
Hoy da se negocian contratos de fu-
turos sobre casi todo, puesto que en de-
finitiva se est negociando la volatilidad
de los precios y en la situacin actual los
precios de, prcticamente, todos los pro-
ductos fluctan. Podemos realizar una
clasificacin de los tipos de contratos
existentes atendiendo al activo subyacen-
te que toman como base y as tenemos
los futuros sobre activos fsicos y los fu-
turos sobre instrumentos financieros.
1. Futuros sobre activos fsicos (com-
modities)
Los activos fsicos o reales, en que los
contratos de futuros se basan, provienen
de cuatro grandes grupos: productos
agrcolas y ganaderos, metales (preciosos
o no), energa e ndices extraburstiles.
Los primeros futuros sobre activos
reales que se conocen en el mundo fue-
ron negociados en Japn, en el siglo XVII
(Mercado de arroz de Dojima, Osaka).
Hoy en da se ha extendido su uso a
todo el mundo y los principales merca-
dos tienen estandarizados los contratos
que negocian sobre futuros en commo-
dities, as como las diferentes cantidades
de cada uno de los productos.
La siguiente enumeracin es simple-
mente enunciativa de las mercancas so-
bre las que existen contratos de futuros
negociados:
Productos agrcolas y ganaderos: ce-
reales, oleaginosas, productos crni-
cos, productos tropicales, otros, etc.
Metales: oro, plata, platino, paladio,
aluminio, cobre, plomo, nquel, mag-
nesio, zinc, etc.
Energa: gas natural, crudo, gasoil,
propano, energa elctrica, etc.
ndices: meteorolgico, inmuebles,
fletes, medioambiente, reaseguros,
etc.
2. Futuros sobre instrumentos finan-
cieros
Los futuros financieros comenzaron
a negociarse a partir de los aos 70 y, por
orden de aparicin, los activos en los
que se basan son los siguientes: divisas,
tipos de inters (instrumentos de deuda
y depsitos del interbancario) e ndices
burstiles.
- Los futuros sobre divisas empezaron
a negociarse a principios de los 70,
concretamente en 1972, anticipndo-
se al abandono del sistema de patrn
oro impuesto en Bretton Woods,
que provoc grandes fluctuaciones
de precios.
- Los futuros sobre tipos de inters co-
menzaron a negociarse a finales de
los 70, siendo su mayor empleo la
5336 CISS
FUTURO
cobertura de riesgos de tipos de in-
ters. Estos productos pueden tomar
como subyacente bien bonos, princi-
palmente de deuda, bien depsitos
del interbancario (largo y corto pla-
zo, respectivamente).
- Los futuros sobre acciones e ndices
burstiles fueron los ltimos en apa-
recer, negocindose a principios de
los 80. Su empleo, adems de la es-
peculacin que caracteriza a todos
los derivados, es la cobertura debida
a fluctuaciones en las cotizaciones
burstiles.
III. USUARIOS POTENCIALES Y
ESTRATEGIAS
Al mercado de futuros puede acce-
der toda aquella persona, fsica o jurdi-
ca, que se encuentre sometida a un ries-
go de precios del que pretenda cubrirse.
Por tanto, se trata de instrumentos que
proporcionan utilidad no slo a las enti-
dades financieras, a la hora de gestionar
su exposicin a los diferentes riesgos a
que se encuentran sometidas, sino que
se constituyen en una herramienta fun-
damental para todo tipo de empresas
que pretendan cubrirse de los riesgos fi-
nancieros en que incurren en su operati-
va diaria e, igualmente, para las personas
fsicas que pueden estar interesados en
actuar en este mercado como forma de
obtener beneficios a travs de activida-
des especulativas o arbitrajistas.
De esta forma, hemos avanzado los
usos que de los contratos de futuros se
pueden realizar por parte de los usuarios
finales: cobertura, especulacin y arbitra-
je. Todos sern explicados brevemente
en las lneas que siguen para, posterior-
mente, profundizar en la teora de la co-
bertura.
1. Cobertura (hedging)
En este aspecto, la funcin del mer-
cado de futuros consiste en la modela-
cin o reduccin de riesgos mediante la
toma en el mismo de una posicin inver-
sa a la del mercado en el que se est so-
metido al riesgo, de forma que la posible
prdida por movimientos desfavorables
de precios se vea compensada por una li-
quidacin monetaria favorable en los fu-
turos.
Por lo tanto, las estrategias bsicas a
realizar con futuros para la cobertura de
riesgos son:
Si estamos sometidos al riesgo de
una disminucin en el precio del
subyacente, vendemos contratos de
futuros.
Si estamos sometidos al riesgo de
que el precio del subyacente aumen-
te, compramos contratos de futuros.
2. Especulacin (speculation)
El especulador tiene una visin del
mercado diferente al agente que desea
cubrirse, en el sentido que no toma posi-
ciones en el mercado de contado y slo
anticipa un precio en el mercado de futu-
ros, por lo tanto adquiere un riesgo de
forma voluntaria con la esperanza de ob-
tener un beneficio.
Las estrategias que llevar a cabo se-
rn:
Si piensa que el precio va a subir,
comprar contratos de futuros ahora
ms baratos para venderlos luego
ms caros.
Si piensa que el precio va a bajar,
vender ahora contratos de futuros
ms caros para comprarlos posterior-
mente ms baratos.
En este sentido existe un alto grado
de apalancamiento, tanto positivo como
negativo, en cuanto al desembolso que el
especulador ha de realizar y el resultado
que obtiene.
5337 CISS
FUTURO
La presencia de especuladores en los
mercados es beneficiosa para los mis-
mos, puesto que son ellos los que en la
mayora de los casos ofrecen contraparti-
da a quienes actan para cubrirse de ries-
gos, aumentando as la liquidez del mer-
cado.
3. Arbitraje (arbitrage)
El arbitrajista es el individuo que
aprovecha las distorsiones temporales en
precios de un activo que se cotiza en
mercados diferentes. En la prctica se
suelen dar malfuncionamientos en los
mecanismos de asignacin de precios, ya
sea por no incorporar stos toda la infor-
macin disponible o por ser la misma,
entendida de diferente manera por los
agentes, provocando diferencias de pre-
cios momentneas entre activos de dife-
rentes plazas o mercados.
En estas situaciones, el arbitrajista
comprar el activo en el mercado ms
barato y lo vender en el ms caro, obte-
niendo como beneficio la diferencia de
precios (si no tenemos en cuenta los cos-
tes de transaccin).
Al igual que en el caso de los especu-
ladores, la presencia en el mercado de
arbitrajistas es beneficiosa, puesto que el
resultado de su actuacin es equilibrar el
precio en los diferentes mercados, corri-
giendo las posibles ineficiencias.
Existen mltiples posibilidades de ar-
bitrar respecto a diferentes precios: futu-
ro-futuro, futuro-contado, etc.
IV. FUTUROS SOBRE DIVISAS
Un contrato de futuros sobre divisas
es un acuerdo de compraventa, aplazada
a un instante futuro, de cierta cantidad
de divisas a un tipo de cambio determi-
nado. Como ya hemos visto, es un instru-
mento muy similar al forward o contrato
a plazo de divisas, diferencindose nica-
mente en la normalizacin de los ele-
mentos del contrato en el futuro frente a
la flexibilidad que ofrece el forward.
Cualquier agente econmico expues-
to al riesgo de cambio, esto es a las varia-
ciones en los tipos, es un cliente poten-
cial de los forward, futuros y opciones
sobre divisas. En este grupo se incluyen
las compaas importadoras y exportado-
ras, bancos, fondos internacionales de in-
versin, empresas con inversiones en el
extranjero, etc.
Las estrategias simples a realizar con
futuros sobre divisas son las siguientes:
Si pensamos que el tipo de cambio
va a aumentar y nos encontramos su-
jetos al riesgo de alza del cambio,
compraremos contratos de futuros
sobre divisas.
Si pensamos que el tipo de cambio
va a disminuir y nos encontramos su-
jetos al riesgo de baja de los cam-
bios, venderemos contratos de futu-
ros.
La cobertura adecuada del riesgo de
cambio ha de realizarse a travs de un
contrato a plazo, pero slo si el agente
expuesto est convencido de que los ti-
pos van a evolucionar en su contra, ya
que suponen la prdida de los beneficios
potenciales del movimiento favorable de
los precios futuros.
Algo parecido sucede con los futuros
sobre divisas, con las diferencias conoci-
das y apuntadas.
V. FUTUROS SOBRE TIPOS DE
INTERS
Cuando aumenta el tipo de inters,
el precio del instrumento financiero dis-
minuye y, al contrario, cuando disminuye
el tipo de inters aumenta el precio del
bono. As, se establece una relacin in-
5338 CISS
FUTURO
versa entre tipo de inters y precio del
activo.
Por lo tanto, las estrategias bsicas a
realizar en futuros sobre tipos de inters
son:
Si esperamos un alza de los tipos de
inters, esto es, una disminucin en
el precio del subyacente, vendere-
mos contratos de futuros.
Si esperamos que el precio del sub-
yacente aumente o, lo que es lo mis-
mo, disminuya el tipo de inters,
compraremos contratos de futuros.
En la mayora de los casos, los con-
tratos se realizan sobre instrumentos hi-
potticos o nocionales, no existentes en
realidad, con lo que llegados al venci-
miento del futuro sin liquidar la posicin,
debe existir una relacin de entregables
donde se recojan emisiones de parecidas
caractersticas a los subyacentes de los
derivados.
Entre las posibles utilidades que pre-
sentan los contratos de futuros se en-
cuentran las siguientes:
1. Preservacin del valor de una cartera
de renta variable frente al riesgo de
un descenso en las cotizaciones bur-
stiles (futuros sobre ndice).
2. Cobertura de una cartera de renta fi-
ja frente al riesgo de un incremento
de los tipos de inters que reduzca
su valor patrimonial de mercado.
3. Gestin de la duracin media de una
cartera.
4. Inmunizacin de la cartera ante va-
riaciones de tipos de inters, regu-
lando su duracin.
5. Aseguramiento de la colocacin de
puntas de tesorera futuras a los ti-
pos de inters actuales.
6. Aseguramiento de los actuales tipos
de inters ante la necesidad de reno-
var parte de las inversiones de la car-
tera en una fecha futura (gestin del
riesgo de reinversin).
7. Aseguramiento de los tipos de inte-
rs actuales para la colocacin de
una emisin de ttulos que se tiene
previsto realizar en el futuro o la for-
malizacin de un prstamo futuro.
8. Inversin en mercados de futuros y
opciones de un porcentaje de la car-
tera total, al objeto de mejorar su
rentabilidad y reducir el riesgo total
de la misma.
9. Transformacin de una cartera inver-
tida, a medio o largo plazo, en una
cartera sinttica invertida con tipos
ligados al mercado monetario a cor-
to plazo.
VI. FUTUROS SOBRE NDICES
BURSTILES
Se trata de los instrumentos deriva-
dos ms fciles de negociar, lo que ha da-
do lugar a una rpida expansin, colo-
cndolos en primer lugar en cuanto a vo-
lumen de contratacin. Al tratarse de un
activo nocional (ndice burstil compues-
to por partes de las acciones ms lquidas
del mercado), la liquidacin no se puede
realizar mediante entrega, sino que slo
podr liquidarse mediante la toma de
una posicin contraria o al vencimiento
con entrega o ajuste monetario, calcula-
do este ltimo a travs de la siguiente
frmula:
Precio del ndice = Valor del ndice x
Multiplicador Monetario
Las estrategias bsicas de los futuros
sobre ndices son:
- Si espero que la bolsa suba com-
pro contratos
5339 CISS
FUTURO
- Si espero que la bolsa baje vendo
contratos
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Contrato de futuros" y "Deriva-
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GALLARDETE
Pennant
Los gallardetes son formaciones gr-
ficas similares a las banderas, con la parti-
cular diferencia que en las banderas los
precios forman un rectngulo mientras
que en los gallardetes forman un tringu-
lo o dos lneas convergentes. La duracin
de los gallardetes se encuentra entre,
aproximadamente, una y cuatro sema-
nas.
Los gallardetes alcistas comienzan
con una subida intensa de los precios
con elevado volumen de negocio para,
posteriormente a este movimiento, for-
mar un pequeo tringulo convergente
con descenso del volumen de negocia-
cin. Al igual que las banderas, se gene-
ran por la toma de beneficios de gran
parte de los inversores, despus de una
brusca subida.
La ruptura de esta formacin se pro-
duce en el momento en que los precios
escapan al alza con un incremento sus-
tancial del volumen. El precio objetivo
que pueden alcanzar los precios es equi-
valente a la distancia del mstil del gallar-
dete proyectado hacia arriba a partir de
la ruptura al alza de la formacin.
Los gallardetes bajistas comienzan
con una cada fuerte de los precios nor-
malmente con volumen de negociacin
aunque no es imprescindible para,
posteriormente, formar un pequeo
tringulo convergente en el que se men-
gua progresivamente el volumen de ne-
gocio.
La ruptura de esta formacin se pro-
duce cuando los precios escapan a la ba-
ja, con o sin volumen de negocio. El pre-
cio objetivo de cada, una vez completa-
da la formacin, es equivalente a la altura
del mstil del gallardete.
JOS LUIS MATEU GORDON
Vase tambin: "Anlisis tcnico"; "Bandera";
"Continuacin de tendencia"; "Cua" y "Tenden-
cia".
GAMMA
Gamma (I) mide la variacin de la
delta de la opcin ante variaciones del
precio del subyacente, as pues, repre-
senta la rapidez con que los cambios del
precio del subyacente afectan a la prima.
Matemticamente sera:
5343 CISS
GANANCIA
Y en funcin del tipo de opcin:
Donde:
C: Prima de la call
P: Prima de la put
S: precio del subyacente
Por tanto, toda posicin compradora
tiene una gamma positiva, mientras que
las posiciones vendedoras la tienen nega-
tiva, puesto que la incidencia de la varia-
cin del precio del subyacente sobre sus
resultados es contraria a la de la posicin
larga o compradora. As pues, proporcio-
na una medida del riesgo asumido al to-
mar una posicin en opciones.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Griegas" y "Opcin".
GANANCIA
Vase: "Beneficio contable".
CAPITAL
Capital gain
El concepto "ganancia de capital" se
trata del incremento de valor de un acti-
vo, que slo se materializa si se vende.
Suele proporcionar la principal fuente de
rendimiento de la inversin en un ttulo.
Normalmente, viene dada por la dife-
rencia positiva entre el precio de venta
del activo y su precio de adquisicin.
Cuando dicha diferencia es negativa, se
dice que se ha producido una prdida de
capital.
FRANCISCO SOGORB MIRA
Vase tambin: "Rentabilidad de un ttulo".
CAPITAL
(FISCALIDAD)
Vase: "Variacin patrimonial".
GANANCIA
ECONMICA
Economic profit
El trmino "ganancia econmica" se
corresponde con el rendimiento neto
econmico generado por una empresa
en un momento determinado. Algunos
autores lo consideran como un indicador
de la creacin de valor de una entidad en
un perodo econmico.
Se trata de un concepto cuyo origen
se remonta a la poca de Adam Smith y
que hoy en da ha sido relegado por otro
5344 CISS
GANANCIA
DE
GANANCIA
DE
5345 CISS
GANANCIA ECONMICA
5346 CISS
GANANCIA ECONMICA
GARANTAS
indicador denominado Economic Value
Added (EVA).
La ganancia econmica se determina
como la diferencia entre el rendimiento
del capital invertido y el coste que ello
ha producido. Consecuentemente, y se-
gn este indicador, se genera valor cuan-
do su resultado es un valor positivo, es
decir, la rentabilidad de las inversiones
que lleva a cabo una entidad, y que se
mide a travs de la rentabilidad econmi-
ca, supera el coste de capital representa-
do por el coste de la estructura financie-
ra, soportado para su consecucin.
Ganancia econmica = Rentabilidad
econmica Coste estructura financiera
Por ltimo, actualmente, se denomi-
na tambin ganancia econmica a la dife-
rencia entre los ingresos de explotacin
(ventas o prestacin de servicios y simila-
res) y los costes econmicos, entendien-
do como stos no los gastos contables
(reflejados en la cuenta de resultados) si-
no el coste de oportunidad que supone
cada factor de consumo en la empresa.
NOHEM BOAL VELASCO
Vase tambin: "Coste de la estructura financiera";
"Rentabilidad" y "Valor econmico aadido".
GAP DEFLACIONISTA
Vase: "Brecha de la produccin".
GAP ESTRATGICO
Vase: "Desajuste estratgico".
GAP INFLACIONISTA
Vase: "Brecha de la produccin".
GAP TECNOLGICO
Vase: "Brecha tecnolgica".
GARANTAS
Guarantees
En los mercados organizados de deri-
vados, la cmara de compensacin exige
la constitucin de una serie de garantas
por las que elimina el riesgo de crdito
de cada una de las contrapartidas que
operan en dicho mercado.
Por ejemplo, en el Mercado Espaol
de Futuros Financieros (MEFF), se exi-
gen tres tipos diferentes de Garantas a
depositar en funcin del destino.
Garanta Inicial (General Guaran-
tee): Aquella garanta inicial a deposi-
tar por ser Miembro Liquidador de
MEFF.
Garanta Diaria (Initial Margin): Ga-
ranta variable relativa a las posicio-
nes tomadas en el mercado, exigible
a todos los miembros y clientes del
mercado con contratos abiertos re-
gistrados en sus cuentas.
Garanta Extraordinaria: Garanta
que complementa la Garanta Inicial
y/o la Garanta Diaria exigible a los
miembros y clientes por circunstan-
cias excepcionales de mercado o por
tratarse de posiciones que MEFF es-
time de alto riesgo.
Las diferentes formas de materializa-
cin de garantas exigidas por MEFF ya
sean sta Diarias, Generales y/o Extraor-
dinarias, son las siguientes:
1. Prendas de Valores
MEFF aceptar en prenda los si-
guientes valores:
5347 CISS
GARANTAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...
a) Valores de Renta Fija con las si-
guientes condiciones:
Obligaciones del Estado, Bo-
nos del Estado o Letras del
Tesoro registradas en la
Central de Anotaciones del
Mercado de Deuda Pblica.
La emisin debe alcanzar un
mnimo en circulacin en el
momento de formalizacin
de la garanta de cien millo-
nes de euros nominales
La vida residual de los valo-
res aportados debe ser supe-
rior a tres meses en la fecha
de formalizacin de la pren-
da.
b) Valores de Renta Variable con las
siguientes condiciones:
Debern ser acciones inclui-
das en el ndice IBEX-35.
Si un valor fuese excluido
del ndice IBEX-35 o su coti-
zacin suspendida, MEFF
podr declarar dicho valor
como no apto.
2. Transferencias de Valores
Mediante transferencia simple de va-
lores realizada entre un miembro de
mercado y a la cuenta de MEFF en el
depositario central (IBERCLEAR o
CSD), dichas transferencias nica-
mente darn lugar a movimientos
entre cuentas de valores de los
miembros de mercado y MEFF sin
que exista contrapartida alguna de
efectivo.
3. Efectivo
El miembro de mercado podr reali-
zar una Orden de Movimiento de
Fondos a la Cuenta de Tesorera de
MEFF, o bien, MEFF podr cargar a
travs de las liquidaciones diarias el
importe que corresponda segn se
le haya indicado previamente. Poste-
riormente MEFF realizar una inver-
sin por este importe.
4. Otros
Para ampliacin de lmites se permi-
te aportar avales bancarios que nece-
sariamente deben ser autorizados
por el Consejo de Administracin de
MEFF.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Futuro"; "Liquidacin diaria de
prdidas y ganancias" y "Opcin".
GARANTAS DE LOS
REPRESENTANTES
LEGALES DE LOS
TRABAJADORES
Workers legal representatives guaran-
tees
I. ANTECEDENTES EN LA CONSTITUCIN
ESPAOLA II. GARANTAS EN EL ESTATUTO
DE LOS TRABAJADORES III. OTRAS
GARANTAS EN EL ORDENAMIENTO JURDICO
I. ANTECEDENTES EN LA
CONSTITUCIN ESPAOLA
El artculo 37 de la Constitucin Es-
paola afirma en su apartado primero
que la Ley garantizara el derecho a la ne-
gociacin colectiva laboral entre los re-
presentantes de los trabajadores y em-
presarios, as como la fuerza vinculante
de los convenios.
De ello podemos extraer que la pro-
pia constitucin garantiza en el citado
apartado 1 de su artculo 37 que los re-
presentantes de los trabajadores son
quienes ejercitarn el derecho de los tra-
5348 CISS
GARANTAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...
bajadores a la negociacin colectiva, para
lo cual, lgicamente, se han de estable-
cer los mecanismos legales que garanti-
cen que se puede llegar a ejercer con li-
bertad ese derecho constitucionalmente
protegido.
II. GARANTAS EN EL ESTATUTO DE
LOS TRABAJADORES
Consecuencia de lo anterior, el art-
culo 68 del Estatuto de los trabajadores
recoge el contenido de la "norma mni-
ma" en materia de garantas en favor de
los miembros del comit de empresa y
de los delegados de personal, en su con-
dicin de representantes legales de los
trabajadores. Adems de lo anterior, a es-
tas garantas habr que aadir todas
aquellas que se aadan en los correspon-
dientes Convenios Colectivos.
Las garantas reguladas en el Estatuto
de los Trabajadores son las siguientes:
a) Apertura de expediente contradicto-
rio en el supuesto de sanciones por
faltas graves o muy graves, en el que
sern odos, aparte del interesado, el
comit de empresa o restantes dele-
gados de personal.
Para la imposicin de sanciones por
faltas graves o muy graves a un re-
presentante de los trabajadores, ser
necesario la apertura de un expe-
diente contradictorio en el que se de
audiencia al interesado, y se oiga al
comit de empresa o a los restantes
delegados de personal.
Para el Tribunal Supremo el concep-
to de expediente contradictorio obli-
ga a que es imperativo hacer saber
de modo expreso a quien se preten-
de sancionar los hechos y las faltas
que se le imputan, dndole audien-
cia y la posibilidad de desvirtuarlos
en el mismo expediente sanciona-
dor.
b) Prioridad de permanencia en la em-
presa o centro de trabajo respecto
de los dems trabajadores, en los su-
puestos de suspensin o extincin
por causas tecnolgicas o econmi-
cas.
Este supuesto regulado en el artculo
68.b) del Estatuto de los trabajado-
res, tiene relacin adems con los ar-
tculos 51.7, y 52 del mismo, y con-
siste en un derecho relativo que los
representantes de los trabajadores
pueden oponer, para el caso de re-
duccin de plantilla, frente a otros
trabajadores que desempean su
mismo tipo de actividad, especiali-
dad o categora profesional.
Con ello tambin est relacionada la
preferencia que se establece a favor
de los representantes legales de los
trabajadores en los supuestos de
movilidad geogrfica regulados en el
artculo 40.5 del Estatuto de los Tra-
bajadores. Ello no significa que el re-
presentante no pueda ser trasladado,
sino que en el caso de que exista
otro trabajador en las mismas condi-
ciones que no sea representante, s-
te es que debe ser trasladado, y no el
representante legal. Esta garanta, en
cualquier caso, est establecida para
traslados que no exijan cambio de
residencia, y es destacable que si a
un representante legal de los trabaja-
dores se le trasladase de centro de
trabajo existiendo comit intercen-
tros, ello no afectara en ningn caso
a su condicin de representante.
c) No ser despedido ni sancionado du-
rante el ejercicio de sus funciones ni
dentro del ao siguiente a la expira-
cin de su mandato, salvo en caso de
que sta se produzca por revocacin
o dimisin, siempre que el despido o
sancin se base en la accin del tra-
bajador en el ejercicio de su repre-
sentacin, sin perjuicio, por tanto,
5349 CISS
GARANTAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...
de lo establecido en el artculo 54.
Asimismo no podr ser discriminado
en su promocin econmica o profe-
sional en razn, precisamente, del
desempeo de su representacin.
Se establece legalmente a favor de
los representantes legales de los tra-
bajadores el derecho a no ser despe-
didos durante su cargo ni durante el
ao siguiente cuando el despido se
base en su actuacin de representa-
cin. As, queda tambin prohibido
que el trabajador pueda ser despedi-
do por sus actuaciones representati-
vas, pero ocultas tras causas formales
de despido, con la sancin de nuli-
dad de la sancin o despido, pues,
desde la propia constitucin, queda
establecido que el ejercicio de fun-
ciones representativas nunca puede
servir, ni formal ni materialmente pa-
ra sancionar disciplinariamente a los
representantes, lo que no obsta para
que s pudiera caber un despido por
las causas generales por incumpli-
miento del trabajador, pues la garan-
ta no permite al mismo que pueda
ampararse en su condicin de repre-
sentante para incumplir sus obliga-
ciones como trabajador.
Esta garanta estar vigente durante
todo el tiempo que dure el ejercicio
de la representacin, y el ao si-
guiente desde el final de la misma,
salvo que esta se extinga por dimi-
sin o por revocacin, y alcanza a los
miembros del comit de empresa y
los delegados de personal, y tambin
para aquellos trabajadores que se
presentaron como candidatos a las
correspondientes elecciones, siendo
destacable que el Convenio 158 de la
Organizacin Internacional del Tra-
bajo regula que no se considera cau-
sa justificada de despido el ser o ha-
ber sido candidato a representante
de los trabajadores ni el actuar o ha-
ber actuado como tal.
Adems, relacionado con ello, se es-
tablece el derecho de opcin por
parte de los representantes de los
trabajadores en caso de declaracin
judicial de despido improcedente,
que se encuentra en el artculo 56.4
del Estatuto, que regula que en caso
de despido improcedente ser el re-
presentante de los trabajadores
quien ejerza la opcin de ser readmi-
tido o de ser indemnizado, al contra-
rio que para cualquier trabajador, en
que es el empresario quien tiene tal
opcin, y las especialidades procesa-
les que se establecen en el artculo
280 de la Ley de Procedimiento La-
boral, en materia de ejecucin de
sentencias.
Del mismo modo, se regula tambin
un derecho denominado por el Tri-
bunal Constitucional como la garan-
ta de indemnidad, y que consiste en
que se dispone por la Ley que los re-
presentantes de los trabajadores no
pueden ser discriminados en su pro-
mocin econmica o profesional por
causa del desempeo de su repre-
sentacin.
d) Expresar, colegiadamente si se trata
del comit, con libertad sus opinio-
nes en las materias concernientes a
la esfera de su representacin, pu-
diendo publicar y distribuir sin per-
turbar el normal desenvolvimiento
del trabajo, las publicaciones de inte-
rs laboral o social, comunicndolo a
la empresa.
El trmino colegiadamente no impli-
ca que la libertad de expresin sea
exclusiva del rgano como tal y no
de sus miembros, pues queda igual-
mente garantizada la posibilidad de
expresar opiniones particulares de
los miembros que integran el comi-
t, siempre que la opinin sea una
defensa de los intereses del conjunto
de los trabajadores.
5350 CISS
GARANTAS DE LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS ...
En cuanto a la libertad de publica-
cin y distribucin, los representan-
tes de los trabajadores pueden publi-
car y distribuir las publicaciones de
inters laboral o social, con tan slo
comunicar a la empresa que se va a
hacer la distribucin, y siempre que
ello no perjudique el normal desa-
rrollo del trabajo.
Finalmente, en los trminos que as
lo dispone el artculo 81 del Estatuto
de los Trabajadores, este derecho de
expresin conlleva adems un posi-
ble derecho a un tabln de anuncios
y a un local adecuado, si las caracte-
rsticas de la empresa lo permitieran.
Tanto el tabln como el local en el
caso de proceder sern a cargo de la
empresa, y deben ser puestos a dis-
posicin de los representantes de los
trabajadores con todos los medios
adecuados para el desarrollo de sus
funciones representativas, as como
contar con los medios materiales su-
ficientes (mobiliario, ordenadores,
etctera).
e) Disponer de un crdito de horas
mensuales retribuidas cada uno de
los miembros del comit o delegado
de personal en cada centro de traba-
jo, para el ejercicio de sus funciones
de representacin.
Para que el mandato representativo
pueda llevarse a cabo de modo efec-
tivo, es necesario que el represen-
tante disponga de un tiempo retri-
buido y liberado, concedido men-
sualmente a cada miembro del comi-
t, aunque puede acumularse en
uno o varios de los mismos, y que
slo debe utilizarse exclusivamente
para el ejercicio de las funciones de
representacin.
La escala de horas que se establece
en funcin del nmero de trabajado-
res de la empresa, y que est recogi-
da en el artculo 68.e) del Estatuto
(ello sin perjuicio de que pueda am-
pliarse por "convenio colectivo"), re-
gulando que si la empresa tiene has-
ta cien trabajadores, sern quince
horas; de ciento uno a doscientos
cincuenta sern veinte horas; de dos-
cientos cincuenta y uno a quinientos
se asignan treinta horas; de quinien-
tos uno a setecientos cincuenta se-
rn treinta y cinco horas; y de sete-
cientos cincuenta y uno en adelante,
correspondern cuarenta horas.
Por otro lado, tambin hay derecho-
garantas para los miembros del "Comit
de empresa", regulados en el artculo 64
del Estatuto de los Trabajadores, que, en
suma, podramos resumir en la existen-
cia de un derecho a recibir informacin,
al menos trimestralmente, del empresa-
rio sobre la evolucin general del sector
econmico al que pertenece la empresa,
as como sobre la situacin de la produc-
cin y ventas, y, en resumen, sobre todos
los aspectos necesarios para poder pre-
ver las posibles situaciones de crisis em-
presarial.
En todo caso, debemos destacar que
el derecho-garanta de informacin atri-
buido a los representantes de los trabaja-
dores tiene dos importantes limitacio-
nes: la del sigilo profesional, es decir, el
uso responsable de la informacin, y la
del respeto a la intimidad, honor y digni-
dad de la empresa.
Finalmente, en materia de sistemas
informticos y sobre el correo electrni-
co hay importante jurisprudencia al res-
pecto de la propiedad empresarial de los
medios de produccin y del derecho al
control de su utilizacin y el derecho al
secreto de las comunicaciones.
III. OTRAS GARANTAS EN EL
ORDENAMIENTO JURDICO
Adems de las garantas comentadas
anteriormente, podemos destacar otras
5351 CISS
GARANTAS DEL CRDITO TRIBUTARIO
garantas existentes para los representan-
tes sindicales de los trabajadores:
El Convenio 135 de la Organizacin
Internacional del Trabajo regula la pro-
teccin para reforzar la posicin jurdica
de los representantes frente al empresa-
rio, y recoge que stos tienen que dispo-
ner en la empresa de las facilidades apro-
piadas para permitirles el desempeo de
sus funciones.
Y la Ley Orgnica de Libertad Sindical
regula los derechos de los representan-
tes sindicales, siendo destacable que en
su artculo 10.3 dice que los representan-
tes sindicales que no formen parte del
Comit de Empresa tendrn las mismas
garantas que las establecidas legalmente
para los miembros de ste, y destacando
en este precepto derechos como son el
derecho a tener la misma informacin y
documentacin que se pone a disposi-
cin de los miembros del comit de em-
presa, el derecho de asistencia a las reu-
niones del comit de empresa y a las de
los rganos correspondientes en materia
de seguridad e higiene, con voz pero sin
voto, el derecho de audiencia por la em-
presa previamente a las decisiones em-
presariales que afecten a miembros afilia-
dos de su sindicato y en particular en los
supuestos de despidos o sanciones a s-
tos, o el derecho a ser odos por la em-
presa previamente a la adopcin de me-
didas de carcter colectivo que afecten a
los trabajadores en general, y a los afilia-
dos a su sindicato en particular.
ENRIQUE JUAN DE NO COMA
CRDITO
TRIBUTARIO
Tax credit guarantees
I. CONCEPTO II. DERECHO DE PRELACIN III.
HIPOTECA LEGAL TCITA IV. AFECCIN DE
BIENES V. DERECHO DE RETENCIN VI.
MEDIDAS CAUTELARES
I. CONCEPTO
En general, la Hacienda Pblica pro-
tege los crditos de naturaleza pblica
con distintas formas de aseguramiento y
para la cobranza de los mismos ostenta
prerrogativas que se reconocen en las le-
yes tributarias y presupuestarias. La Ley
58/2003, General Tributaria contempla
bajo la rbrica garantas de la deuda
tributaria un conjunto de medidas de
aseguramiento y reforzamiento del crdi-
to tributario, como son el derecho de
prelacin, la hipoteca legal tcita, la afec-
cin de bienes y el derecho de retencin.
Tambin puede incluirse en este conjun-
to de medidas aunque no sean propia-
mente garantas jurdicamente hablando,
las medidas cautelares y la responsabili-
dad tributaria.
II. DERECHO DE PRELACIN
Consiste en la preferencia de la Ha-
cienda Pblica para el cobro de deudas
vencidas y no pagadas que rige salvo en
los siguientes supuestos:
a) Cuando concurra con otros acreedo-
res de dominio, prenda o hipoteca o
cualquier otro derecho real debida-
mente inscrito en el correspondiente
Registro (de la Propiedad o de Hipo-
teca Mobiliaria y Prenda sin desplaza-
miento) antes de la fecha en que se
haga constar en el mismo el derecho
de la Hacienda.
b) Cuando concurra con crditos tribu-
tarios de otros entes, garantizados
con hipoteca legal tcita o con el de-
recho de afeccin (ambos supuestos
se analizan en prrafos siguientes).
Este privilegio tiene su aplicacin en
los procesos concursales. En caso de
5352 CISS
GARANTAS
DEL
GARANTAS DEL CRDITO TRIBUTARIO
convenio concursal, los crditos tributa-
rios a los que afecte el convenio, inclui-
dos los derivados de la obligacin de rea-
lizar pagos a cuenta, quedarn sometidos
a lo establecido en la Ley 22/2003, de 9
de julio, Concursal.
Cuando existan anotaciones de em-
bargo en los Registros de la Propiedad y
de Bienes Muebles, practicadas con ante-
rioridad a la del crdito de la Hacienda
pblica sobre unos mismos bienes em-
bargados, el rgano de recaudacin po-
dr elevar al rgano competente el expe-
diente a efectos de acordar, si procede,
el ejercicio de la accin de tercera de
mejor derecho en defensa de los intere-
ses de la Hacienda pblica, previo infor-
me del rgano con funciones de asesora-
miento jurdico.
Asimismo, cuando en los menciona-
dos registros consten derechos inscritos
o anotados con anterioridad a la anota-
cin de embargo a favor de la Hacienda
pblica, y existiesen indicios de que di-
chas inscripciones o anotaciones pudie-
sen ser consecuencia de actuaciones rea-
lizadas en perjuicio de los derechos de la
Hacienda pblica, se trasladar copia de
la documentacin al rgano con funcio-
nes de asesoramiento jurdico corres-
pondiente, al efecto de determinar la
procedencia, en su caso, de ejercer ac-
ciones legales en defensa del crdito p-
blico.
III. HIPOTECA LEGAL TCITA
En los tributos que graven peridica-
mente los bienes o derechos inscribibles
en un registro pblico ) o sus productos
directos, ciertos o presuntos, el Estado,
las comunidades autnomas y las entida-
des locales tendrn preferencia sobre
cualquier otro acreedor o adquirente,
aunque stos hayan inscrito sus dere-
chos, para el cobro de las deudas deven-
gadas y no satisfechas correspondientes
al ao natural en que se exija el pago y al
inmediato anterior.
Se entiende que se exige el pago
cuando se inicia el procedimiento de re-
caudacin en periodo voluntario de los
dbitos correspondientes al ejercicio en
que se haya inscrito en el registro el de-
recho o efectuado la transmisin de los
bienes o derechos de que se trate.
Tanto el acreedor hipotecario como
el tercero adquirente tienen derecho a
exigir la segregacin de cuotas de los
bienes que les interesen, cuando se ha-
llen englobadas en un solo recibo con
otras del mismo obligado al pago.
En cualquier caso, antes de ejecutar
la hipoteca debe requerirse al tercero ti-
tular del bien para que pague el dbito,
sin recargo alguno en los plazos genera-
les previstos en el artculo 62.2 de la Ley
58/2003, General Tributaria.
IV. AFECCIN DE BIENES
Los adquirentes de bienes afectos
por ley al pago de la deuda tributaria res-
pondern subsidiariamente con ellos,
por derivacin de la accin tributaria, si
la deuda no se paga.
Cuando as lo establezca una ley, los
bienes y derechos transmitidos quedarn
afectos a la responsabilidad del pago de
las cantidades, liquidadas o no, corres-
pondientes a los tributos que graven ta-
les transmisiones, adquisiciones o impor-
taciones, cualquiera que sea su posee-
dor, salvo que ste resulte ser un tercero
protegido por la fe pblica registral o se
justifique la adquisicin de los bienes
con buena fe y justo ttulo, en estableci-
miento mercantil o industrial, en el caso
de bienes muebles no inscribibles.
En este sentido pueden citarse como
ejemplos de afeccin de bienes:
5353 CISS
GARANTAS DEL CRDITO TRIBUTARIO
El artculo 5 del Real Decreto Legisla-
tivo 1/1993, de 24 de septiembre, por el
que se aprueba el Texto Refundido de la
Ley del Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurdicos Docu-
mentados, que prev: "1. Los bienes y de-
rechos transmitidos quedarn afectos,
cualquiera que sea su poseedor, a la
responsabilidad del pago de los Impues-
tos que graven tales transmisiones, sal-
vo que aqul resulte ser un tercero pro-
tegido por la fe pblica registral o se
justifique la adquisicin de los bienes
con buena fe y justo ttulo en estableci-
miento mercantil o industrial en el caso
de bienes muebles no inscribibles. La
afeccin la harn constar los Notarios
por medio de la oportuna advertencia
en los documentos que autoricen. No se
considerar protegido por la fe pblica
registral el tercero cuando en el Regis-
tro conste expresamente la afeccin."
El artculo 9.1 del Real Decreto
1629/1991, de 8 de noviembre, por el
que se aprueba el Reglamento del Im-
puesto sobre Sucesiones y Donaciones,
que dispone: "1. Los bienes y derechos
transmitidos quedarn afectos a la res-
ponsabilidad del pago del impuesto, li-
quidado o no, que grave su adquisi-
cin, cualquiera que sea su poseedor,
salvo que ste resulte ser un tercero pro-
tegido por la fe pblica registral o se
justifique la adquisicin de los bienes
con buena fe y justo ttulo en estableci-
mientos abiertos al pblico, en el caso
de bienes muebles no inscribibles."
Se trata de un supuesto de responsa-
bilidad subsidiaria, lo cual exige la previa
declaracin de fallido del deudor princi-
pal y, en su caso de los responsables soli-
darios.
El importe que se deriva no es el va-
lor del bien que se transmite, sino que el
bien transmitido responde de la totalidad
de la cuota tributaria devengada y no pa-
gada, ms el recargo de apremio, intere-
ses y costas.
Siempre que la ley conceda un bene-
ficio fiscal cuya definitiva efectividad de-
penda del ulterior cumplimiento por el
obligado tributario de cualquier requisito
por aqulla exigido, la Administracin tri-
butaria har figurar el importe total de la
liquidacin que hubiera debido girarse
de no mediar el beneficio fiscal, lo que
los titulares de los registros pblicos co-
rrespondientes harn constar por nota
marginal de afeccin.
En el caso de que con posterioridad
y como consecuencia de las actuaciones
de comprobacin administrativa resulte
un importe superior de la eventual liqui-
dacin a que se refiere el prrafo ante-
rior, el rgano competente proceder a
comunicarlo al registrador competente a
los efectos de que se haga constar dicho
mayor importe en la nota marginal de
afeccin.
V. DERECHO DE RETENCIN
La Administracin tributaria tendr
derecho de retencin frente a todos so-
bre las mercancas declaradas en las
aduanas para el pago de la pertinente
deuda aduanera y fiscal, por el importe
de los respectivos derechos e impuestos
liquidados, de no garantizarse de forma
suficiente el pago de la misma.
El derecho de retencin se ejercer
por los rganos a los que se hayan pre-
sentado o entregado las mercancas.
VI. MEDIDAS CAUTELARES
Para asegurar el cobro de la deuda
tributaria, la Administracin podr adop-
tar medidas cautelares de carcter provi-
sional cuando existan indicios racionales
de que, en otro caso, dicho cobro se ve-
ra frustrado o gravemente dificultado.
5354 CISS
GARANTAS DEL CRDITO TRIBUTARIO
Son indicios racionales de que el co-
bro va a verse frustrado o dificultado los
siguientes: venta de bienes inmuebles de
la empresa deudora susceptibles de em-
bargo, retiro de depsitos de las Entida-
des Financieras, ocultamiento de vehcu-
los embargados, cese de hecho en las ac-
tividades comerciales y falta de presenta-
cin de cualquier persona ante la Ha-
cienda Pblica para poner al corriente a
la empresa de sus obligaciones tributa-
rias.
Entre otros, pueden ser motivos sufi-
cientes para la adopcin de medidas cau-
telares el falseamiento de la mayora de
los gastos declarados, el desvo de co-
bros por ventas de la sociedad hacia el
patrimonio de sus administradores y las
subsiguientes operaciones de ocultacin
realizadas por uno de ellos con el dinero
obtenido de las referidas ventas. En ge-
neral, cualquier acto que refleje una in-
tencin, materializada en hechos concre-
tos, de vaciamiento patrimonial de la so-
ciedad y sus administradores, colocando
determinados fondos fuera del alcance
de la Hacienda Pblica.
Aunque no forme parte de la deuda
tributaria, tambin resulta posible asegu-
rar el cobro de las sanciones de confor-
midad con lo dispuesto en el artculo 190
de la Ley 58/2003, General Tributaria.
La medida cautelar deber ser notifi-
cada al afectado con expresa mencin de
los motivos que justifican su adopcin.
Las medidas habrn de ser propor-
cionadas al dao que se pretenda evitar y
en la cuanta estrictamente necesaria pa-
ra asegurar el cobro de la deuda. En nin-
gn caso se adoptarn aquellas que pue-
dan producir un perjuicio de difcil o im-
posible reparacin.
Las medidas cautelares podrn con-
sistir en:
a) La retencin del pago de devolucio-
nes tributarias o de otros pagos que
deba realizar la Administracin tribu-
taria. La retencin cautelar total o
parcial de una devolucin tributaria
deber ser notificada al interesado
junto con el acuerdo de devolucin.
b) El embargo preventivo de bienes y
derechos, del que se practicar, en
su caso, anotacin preventiva.
c) La prohibicin de enajenar, gravar o
disponer de bienes o derechos.
d) La retencin de un porcentaje de los
pagos que las empresas que contra-
ten o subcontraten la ejecucin de
obras o prestacin de servicios co-
rrespondientes a su actividad princi-
pal realicen a los contratistas o sub-
contratistas, en garanta de las obli-
gaciones tributarias relativas a tribu-
tos que deban repercutirse o canti-
dades que deban retenerse a trabaja-
dores, profesionales u otros empre-
sarios, en la parte que corresponda a
las obras o servicios objeto de la con-
tratacin o subcontratacin.
e) Cualquier otra legalmente prevista.
Cuando la deuda tributaria no se en-
cuentre liquidada pero se haya co-
municado la propuesta de liquida-
cin en un procedimiento de com-
probacin o inspeccin, se podrn
adoptar medidas cautelares que ase-
guren su cobro de acuerdo con lo
dispuesto en este artculo. Si se trata
de deudas tributarias relativas a can-
tidades retenidas o repercutidas a
terceros, las medidas cautelares po-
drn adoptarse en cualquier momen-
to del procedimiento de comproba-
cin o inspeccin.
Los efectos de las medidas cautelares
cesarn en el plazo de seis meses desde
su adopcin, salvo en los siguientes su-
puestos:
5355 CISS
GARANTAS EN LA CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
a) Que se conviertan en embargos en el
procedimiento de apremio o en me-
didas cautelares judiciales, que ten-
drn efectos desde la fecha de adop-
cin de la medida cautelar.
b) Que desaparezcan las circunstancias
que motivaron su adopcin.
c) Que, a solicitud del interesado, se
acordase su sustitucin por otra ga-
ranta que se estime suficiente.
En todo caso, las medidas cautelares
debern ser levantadas si el obligado
tributario presenta aval solidario de
entidad de crdito o sociedad de ga-
ranta recproca o certificado de se-
guro de caucin que garantice el co-
bro de la cuanta de la medida caute-
lar. Si el obligado procede al pago en
perodo voluntario de la obligacin
tributaria cuyo cumplimiento asegu-
raba la medida cautelar, sin mediar
suspensin del ingreso, la Adminis-
tracin tributaria deber abonar los
gastos del aval aportado.
d) Que se ample dicho plazo mediante
acuerdo motivado, sin que la amplia-
cin pueda exceder de seis meses.
Se podr acordar el embargo preven-
tivo de dinero y mercancas en cuan-
ta suficiente para asegurar el pago
de la deuda tributaria que proceda
exigir por actividades lucrativas ejer-
cidas sin establecimiento y que no
hubieran sido declaradas. Asimismo,
podr acordarse el embargo preven-
tivo de los ingresos de los espectcu-
los pblicos que no hayan sido pre-
viamente declarados a la Administra-
cin tributaria.
Adems del rgimen general de me-
didas cautelares que acabamos de expo-
ner, la Administracin tributaria podr
acordar la retencin del pago de devolu-
ciones tributarias o de otros pagos que
deba realizar a personas contra las que se
haya presentado denuncia o querella por
delito contra la Hacienda Pblica o se di-
rija un proceso judicial por dicho delito,
en la cuanta que se estime necesaria pa-
ra cubrir la responsabilidad civil que pu-
diera acordarse.
Esta retencin deber ser notificada
al interesado, al Ministerio Fiscal y al r-
gano judicial competente, y se manten-
dr hasta que este ltimo adopte la deci-
sin procedente.
Los actos de adopcin de medidas
cautelares son susceptibles de recurso,
primero en va administrativa, y despus
en va contencioso-administrativa.
RAL HERNNDEZ PARDO
GARANTAS EN LA
CONTRATACIN
ADMINISTRATIVA
State contracting guarantees
I. CONCEPTO II. RGIMEN JURDICO
I. CONCEPTO
La garanta es, segn el Diccionario
de la Real Academia Espaola (vigsimo
segunda edicin), una "cosa que asegu-
ra contra algn riesgo o necesidad". Las
garantas en los contratos de las Adminis-
traciones Pblicas responden, desde lue-
go, a este significado comn de manera
que la primera aproximacin que debe-
mos efectuar a la figura que ahora anali-
zamos consiste en tener claro que las ga-
rantas que estn presentes en la contra-
tacin administrativa aseguran a la Admi-
nistracin contra el riesgo de que el em-
presario incumpla alguna de las obliga-
ciones que asume ante la Administra-
cin.
5356 CISS
GARANTAS EN LA CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
Como veremos, en unos casos el em-
presario es an un licitador que aspira a
celebrar un contrato con la Administra-
cin, y en esas ocasiones lo que hay que
asegurar es que dicho licitador no burla a
la Administracin malogrando la celebra-
cin del contrato. En otros casos, el em-
presario ya ha celebrado el contrato con
la Administracin y el riesgo que debe
asegurarse es el de una ejecucin fallida
o defectuosa del mismo.
No slo la terminologa procede del
lenguaje comn; la institucin de las ga-
rantas en la contratacin administrativa
encuentra su origen en el derecho civil o
comn (no en vano, el contrato adminis-
trativo es un especialidad configurada
gracias a la evolucin del contrato civil).
Recordemos que en el mbito de los
contratos civiles existe originariamente la
posibilidad de afianzamiento (ver artcu-
los 1822 y siguientes del Cdigo Civil). El
derecho administrativo adopt la institu-
cin desde las primeras normas que re-
gularon los contratos administrativos,
utilizando primeramente el propio trmi-
no de fianza, para posteriormente y en
poca ya reciente, utilizar el de garantas
como trmino genrico que comprende
varias modalidades legalmente admiti-
das.
Partiendo del derecho civil, el rgi-
men de las garantas en la contratacin
administrativa presenta una serie de no-
tas que le diferencian de aqul (Villalba
Prez). En primer lugar, las garantas de
los contratos administrativos son unilate-
rales en el sentido de que siempre se
constituyen para asegurar el cumplimien-
to de las obligaciones que el empresario
debe a la Administracin y nunca al re-
vs. En segundo lugar, las garantas tie-
nen un carcter accesorio respecto al
contrato principal. En tercer lugar, y co-
mo veremos, la Administracin tiene pre-
ferencia para ejecutar estas garantas
frente a cualquier otro acreedor, cual-
quiera que sea el ttulo jurdico que ste
invoque. Y finalmente, frente a la volun-
tariedad de la constitucin de las garan-
tas en los contratos civiles, en la contra-
tacin administrativa las garantas son
obligatorias en los casos en que resultan
exigibles, porque dicha exigencia deriva
de la ley.
II. RGIMEN JURDICO
Por lo tanto, el rgimen jurdico de
las garantas en la contratacin adminis-
trativa espaola est muy consolidado en
la actualidad. Como hemos indicado,
desde las primeras normas sobre contra-
tos pblicos se comenz a generalizar la
exigencia de fianzas a los empresarios
que concurran a las licitaciones y a los
que finalmente contrataban con la Admi-
nistracin. Las sucesivas normas adminis-
trativas han ido perfilando tal rgimen,
de forma que en la ltima ley sobre la
materia pueden apreciarse los ltimos hi-
tos de esa evolucin.
Ese ltimo hito normativo es, en
nuestros das, la Ley 30/2007, de 30 de
octubre, de Contratos del Sector Pblico,
Boletn Oficial del Estado nmero 261 de
31 de octubre (nos referiremos a ella co-
mo la Ley, y a ella pertenecen los artcu-
los que citaremos genricamente). Debe-
mos, por lo tanto, acudir a esta Ley para
conocer cul es el vigente rgimen jurdi-
co de las garantas en los contratos admi-
nistrativos. Y en el sentido que hemos
anticipado, la Ley no efecta una regula-
cin radicalmente novedosa de las garan-
tas; ello no era preciso por la importante
consolidacin de la materia a la que he-
mos aludido; pero tambin porque la
aprobacin de la Ley de Contratos del
Sector Pblico obedece fundamental-
mente a la transposicin de la Directiva
2004/18/CE y hemos de tener en cuenta
que el derecho comunitario europeo de
la contratacin pblica no incide por
ahora en este aspecto de la contratacin,
5357 CISS
GARANTAS EN LA CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
que sigue siendo, por lo tanto, una pecu-
liaridad de nuestro derecho interno.
La Ley de Contratos del Sector Pbli-
co ha ubicado la regulacin de las garan-
tas en el Ttulo IV ("Garantas exigibles
en la contratacin del sector pblico")
de su Libro I ("Configuracin general de
la contratacin del sector pblico y ele-
mentos estructurales de los contratos").
En total, la nueva Ley dedica a las garan-
tas diez artculos; ello supone una sensi-
ble reduccin con relacin a la norma
que le precedi, el Texto Refundido de la
Ley de Contratos de las Administraciones
Pblicas, aprobado por Real Decreto Le-
gislativo 2/2000, de 16 de junio. Sin em-
bargo, esta menor extensin no obedece
a una reduccin de contenidos como pu-
diera parecer a simple vista, sino a una
mejor redaccin de los mismos.
De conformidad con el planteamien-
to de la Ley de Contratos del Sector P-
blico, el Ttulo IV del Libro I distingue
entre las garantas a prestar en los con-
tratos celebrados con las Administracio-
nes Pblicas y las garantas de los restan-
tes contratos del sector pblico, hacien-
do una regulacin detallada de las prime-
ras, y otorgando una gran libertad para
las segundas de forma que los rganos
de contratacin de los entes, organismos
y entidades del sector pblico que no
tengan la consideracin de Administra-
ciones Pblicas podrn exigirlas o no, de-
terminar su importe y su rgimen jurdi-
co (artculo 92). Por ser las ms frecuen-
tes y clsicas, y por disponer de un com-
pleto rgimen jurdico definido por la
Ley, a las garantas a que nos referiremos
aqu, sern las propias de los contratos
que celebran las Administraciones Pbli-
cas.
Hay que tener presente con carcter
preliminar que la Ley de Contratos del
Sector Pblico es una Ley aprobada por
el Estado en el ejercicio de la competen-
cia que le atribuye el artculo 149.1.18 de
la Constitucin Espaola de 1978. De esa
forma, y cindonos a la regulacin de
las garantas, la Disposicin final sptima
de la propia Ley establece que casi todo
el contenido de los diez artculos que he-
mos citado tiene carcter bsico y es apli-
cable de forma general a todas las Admi-
nistraciones Pblicas y organismos y enti-
dades dependientes de ellas; nicamente
est exceptuado de dicho carcter bsico
el prrafo segundo del apartado 1 del ar-
tculo 83.
Siguiendo, pues, la estela de las nor-
mas precedentes, la Ley ofrece una regu-
lacin de las garantas estructurada en
dos principales figuras: garantas definiti-
vas y garantas provisionales.
El artculo 84 detalla las formas en
que pueden constituirse las garantas,
sean provisionales o definitivas, pues
siendo aquellas formas las mismas, el
precepto las agrupa para una mayor sim-
plicidad. Pues bien, las formas en que
pueden prestarse las garantas son las si-
guientes:
a) En efectivo o en valores de Deuda
Pblica, en las condiciones estableci-
das por la Ley y sus normas de desa-
rrollo. En estos casos la garanta ha-
br de depositarse en la Caja General
de Depsitos o en sus sucursales en-
cuadradas en las Delegaciones de
Economa y Hacienda, o en los esta-
blecimientos pblicos equivalentes
de las Comunidades Autnomas o
Entidades locales contratantes.
b) Mediante aval, prestado en las condi-
ciones exigidas por la propia Ley y
sus normas de desarrollo por alguno
de los bancos, cajas de ahorro, coo-
perativas de crdito, establecimien-
tos financieros de crdito y socieda-
des de garanta recproca autoriza-
dos para operar en Espaa. Estos
avales habrn de depositarse en los
5358 CISS
GARANTAS EN LA CONTRATACIN ADMINISTRATIVA
establecimientos mencionados en el
apartado anterior.
c) Mediante contrato de seguro de cau-
cin, celebrado en la forma y condi-
ciones exigidas por la propia Ley y
sus normas de desarrollo con una
entidad aseguradora autorizada para
operar en el ramo. El certificado de
seguro habr de depositarse en algu-
no de los establecimientos indicados
en el apartado a).
d) Mediante retencin en el precio. Es-
ta posibilidad slo cabe en los casos
en que as se prevea en el pliego, y
no se admite para los contratos de
obras y de concesin de obra pbli-
ca. El Reglamento General de la Ley
de Contratos de las Administraciones
Pblicas (artculo 61.5) exige que en
estos casos la retencin ha de efec-
tuarse en el primer abono que se
efecte o en el pago nico del im-
porte total del precio.
Respecto a estas formas de prestar
las garantas, es necesario tener muy en
cuenta las previsiones de las normas de
desarrollo de la Ley (en la actualidad el
Real Decreto 1098/2001, de 12 de octu-
bre, por el que se aprueba el Reglamento
de la Ley de Contratos de las Administra-
ciones Pblicas), porque establece nu-
merosos requisitos sobre la cuestin.
Tambin cuando lo admita el pliego,
la acreditacin de la constitucin de la
garanta podr hacerse mediante medios
electrnicos, informticos o telemticos
(artculo 84.3). Es esta una nueva mani-
festacin de uno de los propsitos cen-
trales de la Ley: la incorporacin de las
nuevas tecnologas de la informacin y
de la comunicacin a la contratacin p-
blica.
Hemos visto que dentro de las distin-
tas formas de prestacin de las garantas
que la Ley admite, en dos de ellas es un
tercero quien garantiza al empresario,
que es el obligado principal. Esta posibili-
dad deriva tambin, como es fcil enten-
der, del derecho civil. Concretamente la
intervencin de un tercero como garante
tiene lugar en el caso de los avales y de
los contratos de seguro de caucin. En
ambos casos el avalista o el asegurador
son quienes garantizan al empresario o
contratista ante la Administracin, y res-
pondern ante sta en caso de incumpli-
miento de las obligaciones derivadas de
la presentacin de una proposicin (ga-
ranta provisional) o de la ejecucin del
contrato (garanta definitiva). El artculo
85 establece una serie de reglas para este
tipo de garantas prestadas por terceros,
que han de completarse con las que se
contienen en el citado Reglamento.
La primera de estas reglas es exorbi-
tante respecto del rgimen comn o de
derecho civil del afianzamiento de las
obligaciones. Consiste en que las perso-
nas o entidades distintas del contratista
(es decir, avalistas o aseguradores) que
presten garantas a favor de ste no po-
drn utilizar el beneficio de excusin a
que se refieren los artculos 1830 y si-
guientes del Cdigo Civil. El beneficio de
excusin supone que el acreedor (en es-
te caso la Administracin contratante) no
puede ir contra los bienes del fiador (en
nuestro caso el avalista o el asegurador)
si antes no se ha hecho excusin de to-
dos los bienes del deudor (contratista).
Pues bien, uno de los principios del rgi-
men de las garantas en la contratacin
administrativa es el del resarcimiento in-
mediato de la Administracin. De ah de-
riva la preferencia en la ejecucin a favor
de la Administracin, que luego vere-
mos, y esta imposicin de la Ley segn la
cual en los contratos administrativos no
opera el beneficio de excusin a favor de
avalistas y aseguradores. Por lo tanto, en
este tipo de garantas, el avalista y el ase-
gurador estn obligados a responder del
incumplimiento del contratista en cuan-
to se produzca y la Administracin le re-
quiera para hacer efectiva la garanta.
5359 CISS
GARANTAS FRENTE AL DESPIDO
La segunda regla establece que "el
avalista o asegurador ser considerado
parte interesada en los procedimientos
que afecten a la garanta prestada", en
los trminos de la Ley de Procedimiento
Administrativo Comn (artculo 85.2). Se
les otorga, por lo tanto, la ocasin de ser
odos y defender su posicin, puesto que
la ejecucin de la garanta les afecta di-
rectamente.
En tercer lugar, el artculo 85.3 con-
tiene una serie de normas para el contra-
to de seguro de caucin: tendr la condi-
cin de tomador del seguro el contratista
y la de asegurado la Administracin con-
tratante; la falta de pago de la prima, sea
nica, primera o siguientes, no dar de-
recho al asegurador a resolver el contra-
to, ni extinguir el seguro, ni suspender
la cobertura, ni liberar al asegurador de
su obligacin, en el caso de que sta de-
ba hacer efectiva la garanta; y finalmen-
te, el asegurador no podr oponer al ase-
gurado las excepciones que puedan co-
rresponderle contra el tomador del segu-
ro. Es fcil apreciar que estas normas
tienden tambin a asegurar el fcil y rpi-
do resarcimiento de la Administracin en
caso de incumplimiento del empresario.
El artculo 89 contiene dos apartados
que obedecen a dos pilares fundamenta-
les del rgimen de las garantas en la
contratacin administrativa. El primero
de esos apartados responde a la idea que
ya hemos expuesto: la garanta debe res-
ponder del incumplimiento de un modo
inmediato cuando lo requiera la Adminis-
tracin. Ya hemos visto algunas previsio-
nes legales que persiguen esta finalidad;
en el mismo sentido el apartado primero
del artculo 89 expresa un principio que
es seguramente el ms clsico en orden a
conseguir este rpido resarcimiento: "pa-
ra hacer efectiva la garanta, la Admi-
nistracin contratante tendr preferen-
cia sobre cualquier otro acreedor, sea
cual fuere la naturaleza del mismo y el
ttulo del que derive su crdito".
Por otro lado, el apartado segundo
del citado artculo 89 contiene una previ-
sin que tambin responde a un princi-
pio sentado por la jurisprudencia del Tri-
bunal Supremo y por la doctrina del
Consejo de Estado. Nos referimos a que
la garanta tiene el carcter de mnimo
con relacin a la responsabilidad que
puede exigrsele al empresario. Es decir,
el importe de la garanta es una estima-
cin previa sobre la responsabilidad del
empresario. Pero sta puede cuantificar-
se por encima de aquella estimacin y en
ese caso el resarcimiento no se agotar
en la cantidad constituida como garanta.
Por eso, el precepto referido expresa que
"cuando la garanta no sea bastante
para cubrir las responsabilidades a las
que est afecta, la Administracin pro-
ceder al cobro de la diferencia me-
diante el procedimiento administrativo
de apremio, con arreglo a lo estableci-
do en las normas de recaudacin".
JOS MIGUEL CARBONERO GALLARDO
GARANTAS FRENTE
AL DESPIDO
Dismissal guarantees
GARANTA III. MBITO DE APLICACIN
I.
Los representantes de los trabajado-
res ostentan una serie de garantas con el
objeto de preservar el libre y eficaz ejer-
cicio de las facultades que legalmente tie-
nen reconocidos, para la defensa de los
intereses de los trabajadores a quienes
representan. En cuyo mbito debern te-
ner cabida tanto las formas individuales
de representacin (delegados de perso-
nal, para aquellos centros en donde el
nmero de trabajadores exceda de diez
5360 CISS
I. INTRODUCCIN II. OBJETO DE LA
INTRODUCCIN
GARANTAS FRENTE AL DESPIDO
pero no sobrepase los cincuenta), como
las de carcter colegiado (comits de em-
presa en el caso de que excedan de cin-
cuenta el nmero de empleados). Igual
consideracin ha de aplicarse a los dele-
gados sindicales en cuanto garantes, jun-
to con los anteriores, de los intereses ge-
nerales de los trabajadores.
La proteccin que la Ley dispensa a
todos ellos se articula en un triple aspec-
to. A saber, proteccin en el orden disci-
plinario, proteccin en el aspecto de no
discriminacin y proteccin en el mbito
de la extincin de la relacin laboral, tan-
to en su consideracin de permanencia
en el empleo por razn de despidos co-
lectivos o de amortizacin de puesto,
suspensin o extincin de contrato de
trabajo por causas econmicas, organiza-
tivas, tcnicas o de produccin, como en
su apreciacin extintiva como conse-
cuencia del ejercicio por parte del em-
pleador de un despido disciplinario. Co-
rresponde ahora analizar esta ltima mo-
dalidad protectora.
II. OBJETO DE LA GARANTA
No cabe duda que el ejercicio de la
potestad sancionadora y disciplinaria
constituye una facultad legtima del em-
pleador y como tal puede y debe ser, en
su caso, aplicada a todos los trabajadores
y por ende a los que en ellos confluyan la
doble condicin de empleados y repre-
sentantes legales de los trabajadores o
delegados sindicales; si bien ello ha de
quedar limitado a aquellas conductas en
s mismas merecedoras de sancin, aje-
nas a todo ejercicio de sus funciones re-
presentativas, habida cuenta que en el
caso de que la razn de la que trae causa
el despido tenga su germen en el desem-
peo de un cargo representativo o sindi-
cal, entraran en juego plenamente las
garantas legalmente establecidas, impi-
diendo la fructificacin de la decisin re-
solutoria por parte del empresario. Y ello
es as, en la medida que la garanta con-
templada en el artculo 68.c) del Estatuto
de los Trabajadores no debe ser com-
prensiva de una proteccin absoluta
frente a cualquier acto de despido disci-
plinario, sino nicamente de aquellas ap-
titudes represaliantes del empleador a
consecuencia del ejercicio de la funcin
representativa del despedido. Es por ello
que quede plenamente justificada la re-
misin que el referido precepto haga al
artculo 54 del mismo cuerpo legal, en el
que se contempla como causa lcita de
extincin de los contratos de trabajo, la
decisin empresarial de despido por in-
cumplimiento grave y culpable del traba-
jador, fijndose a modo de enumeracin
ejemplificativa en su apartado segundo,
los supuestos que han de ser considera-
dos incumplimientos contractuales. En
consecuencia, cualquier comportamien-
to del asalariado que sea susceptible de
ser subsumido en alguno de los supues-
tos contemplados, ser causa lcita de
despido disciplinario, tenga o no el tra-
bajador la condicin de representante le-
gal.
En todo caso, cualquiera que fuese la
causa determinante de la decisin reso-
lutoria, el despido disciplinario del repre-
sentante de los trabajadores ha de verse
precedido de la apertura del correspon-
diente expediente contradictorio para la
prctica investigacin de los hechos sus-
ceptibles de ser sancionados, toda vez
que nos encontramos ante una garanta
formal y no de contenido. En el precepti-
vo expediente se ha de dar audiencia al
trabajador afectado -no siendo exigible la
apertura de una fase probatoria diferen-
ciada de la de alegaciones-, as como al
resto del comit de empresa o delegados
de personal, en sus respectivos casos,
con antelacin suficiente; requisito este
de necesaria observancia, ya que de otro
modo se omitira el tramite sealado, co-
mo as ha sido reconocido por el Tribu-
nal Supremo en sentencia de 16 de octu-
5361 CISS
GARANTAS FRENTE AL DESPIDO
bre de 2001, al considerar la falta de ex-
pediente contradictorio, en los casos en
que se concede el trmite de alegaciones
un da antes de la efectividad del despi-
do. La inobservancia del expediente con-
tradictorio constituye un defecto formal
subsanable al amparo del apartado 2 del
artculo 55 del Estatuto de los Trabajado-
res, permitiendo al empresario efectuar
un nuevo despido en forma, en el plazo
de veinte das contados a partir del da si-
guiente a la fecha del primer despido. En
resumidas cuentas y conforme a lo indi-
cado, la inobservancia del expediente
contradictorio debera llevar aparejada la
lgica consecuencia de declarar la impro-
cedencia de la medida resolutoria.
Junto con las medidas precedentes
concurre, con carcter garantista, el de-
recho de los representantes de los traba-
jadores y delegados sindicales a optar, en
el caso de despido improcedente, entre
la indemnizacin y la readmisin en su
puesto de trabajo. Si el trabajador despe-
dido, en quien concurran las condiciones
privilegiadas, no opta en el plazo de cin-
co das desde la notificacin, se entende-
r que lo hace tcitamente por la readmi-
sin. Ejercitado por parte del trabajador,
expresa o tcitamente, el derecho de op-
cin, lo decidido deber llevarse a efecto
por el empresario en sus propios trmi-
nos -haya sido o no recurrida la senten-
cia declarativa de la improcedencia del
despido-, producindose, en el caso de
optarse por la reincorporacin a la em-
presa, idnticos efectos a los que llevara
aparejados la nulidad de la decisin reso-
lutoria, tales como la inmediata readmi-
sin del trabajador, as como el abono de
los salarios dejados de percibir desde la
fecha del despido hasta la de su efectiva
readmisin.
Cuando el empresario no diese cum-
plimiento a la readmisin, el Juez acorda-
r las medidas tendentes a que el delega-
do de personal, miembro del comit de
empresa o delegado sindical continen
desarrollando, en el seno de la empresa,
las funciones y actividades propias de su
cargo; pudiendo ser sancionado el em-
pleador por parte de la autoridad laboral,
en el caso de oponer algn obstculo a
dicho ejercicio. Idnticas medidas sern
adoptadas en los supuestos en que la
sentencia de despido fuese recurrida. En
tales casos y ejercitada por el trabajador
la opcin en favor de la indemnizacin,
tanto recurra el trabajador como el em-
presario, no proceder la ejecucin pro-
visional de la sentencia, si bien durante la
sustanciacin del recurso el trabajador se
considerar en situacin legal de desem-
pleo involuntario, con todos los dere-
chos a dicha declaracin aparejados. Si la
sentencia que resuelva el recurso inter-
puesto por el empresario disminuyera la
cuanta de la indemnizacin, el trabaja-
dor, dentro de los cinco das siguientes
al de su notificacin, podr cambiar el
sentido de su opcin y en tal caso, la
readmisin se retrotraer, en cuanto a
sus efectos econmicos, a la fecha en
que tuvo lugar la primera eleccin, dedu-
cindose de las cantidades que por tal
concepto se abonen las que, en su caso,
hubiera percibido el trabajador en con-
cepto de prestacin por desempleo.
III. MBITO DE APLICACIN
Como ya hemos indicado la protec-
cin garantista dispensada por la Ley en
materia de despido alcanza, en el mbito
subjetivo, a los representantes de los tra-
bajadores y delegados sindicales, si bien
se ha de tener presente que junto a la ga-
ranta legal contemplada, es factible la fi-
jacin en pacto colectivo de una protec-
cin similar a los trabajadores ordinarios
y sin funciones representativas, existien-
do, no obstante, importantes reticencias
jurisprudenciales ante tal extensin,
cuando se trate de trabajadores indefini-
dos, no fijos, pertenecientes al sector p-
blico.
5362 CISS
GASTO
En su tratamiento temporal, se ha ve-
nido ampliando el beneficio a los trabaja-
dores que, no concurriendo en ellos la
condicin de representantes legales en
el momento del despido, se encuentren
incursos en procedimiento electoral la-
boral como candidatos -no alcanzando el
privilegio a los suplentes-, con indepen-
dencia de que finalmente hayan sido ele-
gidos. Por contra, no se encuentran am-
parados por la proteccin legal dispensa-
da, los trabajadores que al tiempo del
despido no ostenten la condicin de can-
didatos, aun cuando a la fecha de la sen-
tencia hubiesen sido elegidos.
Tampoco ser de aplicacin el bene-
ficio a los representantes de los trabaja-
dores cuando se haya producido su revo-
cacin o destitucin, ni en aquellos su-
puestos en donde la extincin tenga su
causa en la finalizacin de los contratos
de duracin determinada.
En cualquier caso, por mandato ex-
preso del artculo 68 del Estatuto de los
Trabajadores, los miembros del comit
de empresa y los delegados de personal,
como representantes legales de los tra-
bajadores, no podrn ser despedidos ni
durante el ejercicio de sus funciones ni
dentro del ao siguiente a la expiracin
de su mandato.
LUIS GASCN VERA
GASTO
Expense
I. CONCEPTO II. RECONOCIMIENTO DEL
GASTO III. LAS CUENTAS DE GASTO Y SU
FUNCIONAMIENTO IV. GASTOS IMPUTABLES
A LA CUENTA DE RESULTADOS
I. CONCEPTO
Un gasto es un consumo voluntario
de activo a cambio de una contrapresta-
cin, en el caso de que dicho consumo
fuera involuntario y sin contraprestacin
se incurrira en una prdida. Se derivan
de las transacciones realizadas por la em-
presa con el mundo exterior que dan lu-
gar a alteraciones negativas en el patri-
monio neto de la misma.
El Plan General de Contabilidad
(PGC), en su primera parte, Marco Con-
ceptual, define los gastos como: "Decre-
mentos en el patrimonio neto de la em-
presa durante el ejercicio, ya sea en for-
ma de salidas o disminuciones en el va-
lor de los activos, o de reconocimiento o
aumento del valor de los pasivos, siem-
pre que no tengan su origen en distribu-
ciones, monetarias o no, a los socios o
propietarios, en su condicin de tales".
El concepto de gasto no se debe con-
fundir con el de pago, que es un concep-
to de tesorera, ya que en aplicacin del
principio de devengo, los gastos deben
imputarse a las cuentas anuales del ejer-
cicio al que se refieran con independen-
cia de la fecha de su pago.
Un ejemplo muy ilustrativo sera la
adquisicin de una maquinaria, supo-
niendo que se ha pagado al contado. Es-
te hecho significa un pago para la empre-
sa pero no es un gasto, ya que contable-
mente esta inversin estar sujeta a un
proceso de amortizacin, que vendra a
significar que se transformar en gasto
en la medida que dicha maquinaria se va-
ya depreciando.
De la misma manera, el concepto de
gasto tampoco debe confundirse con el
de compra, dado que el gasto ser aque-
lla parte de la compra (valor monetario
de los factores adquiridos en el exterior)
y consumida por la empresa. Por ello, la
5363 CISS
GASTO
diferencia (la parte de la compra no con-
sumida o aplicada en el ejercicio econ-
mico) se denomina inversin.
Ejemplo:
Para el mes de enero de 2009 se dis-
pone de la siguiente informacin relativa
al almacn de materias primas (MMPP):
Existencias iniciales .......60.000 t
Compras...........................200.000 t
Existencia finales.............85.000 t
Se pide: Determinar el gasto o con-
sumo de MMPP a lo largo del mes de
enero.
Solucin:
Consumo o Gasto = Existencias ini-
ciales + Compras Existencias finales
= 60.000 +200.000 85.000 = 175.000
t.
II. RECONOCIMIENTO DEL GASTO
El reconocimiento del gasto tal como
queda reflejado en el Marco Conceptual
del P.G.C. es: "El proceso por el que se
incorporan a la cuenta de prdidas y
ganancias o al Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto, los diferentes elemen-
tos de las Cuentas Anuales, de acuerdo
con lo dispuesto en las normas de regis-
tro relativas a cada uno de ellos, inclui-
das en la segunda parte del PGC"
En definitiva, no todas las partidas de
gasto se imputarn a la cuenta de prdi-
das y ganancias, dado que pueden existir
determinados gastos (Grupo 8) que se
trasladen directamente al Estado de
Cambios en el Patrimonio Neto, como
consecuencia de la valoracin al valor ra-
zonable de los activos y pasivos por co-
berturas, por conversin y por otros con-
ceptos, tales como las subvenciones, do-
naciones, etc.
III. LAS CUENTAS DE GASTO Y SU
FUNCIONAMIENTO
Las cuentas de gastos presentan las
siguientes caractersticas especficas:
Nacen por el debe.
Slo reciben anotaciones en el debe.
Presentarn saldo deudor o saldo ce-
ro.
Estn recogidas en el grupo 6 del
plan de cuentas.
Adems presentan las siguientes si-
militudes con las cuentas de ingresos:
Son cuentas de diferencias y por lo
tanto dan lugar a alteraciones del pa-
trimonio neto de la sociedad.
Slo duran un ejercicio econmico
dado que al cierre, trasladarn su sal-
do a la cuenta 129 Resultados del
Ejercicio.
Tienen un funcionamiento unilate-
ral, slo pueden recibir anotaciones
en el Debe o en el Haber.
5364 CISS
GASTO
El anterior proceso se denomina re-
gularizacin, y a travs del mismo queda-
rn cerradas todas las cuentas del grupo
6 y 7, trasladando sus saldos a la cuenta
129 Prdidas y Ganancias.
Partidas Debe Haber
(129) Resultados del ejercicio X
(6) Cuentas del grupo 6 X
Partidas Debe Haber
(7) Cuentas del grupo / Y
5365 CISS
GASTO
Partidas Debe Haber
(129) Resultados del ejercicio Y
IV. GASTOS IMPUTABLES A LA
CUENTA DE RESULTADOS
Los gastos que se imputan a la cuen-
ta de resultados estn recogidos en el
grupo 6 Compras y Gastos del Plan de
cuentas del P.G.C. en los siguientes sub-
grupos.
"Compras" (60): Recoge el importe
de todas las compras realizadas por
la empresa para desarrollar su activi-
dad, junto con determinadas cuentas
correctoras que, aunque estn en el
grupo 6, funcionan como cuentas de
ingresos, por ejemplo (606) Des-
cuentos sobre compras por pronto
pago, (608) Devoluciones de com-
pras y (609) Rappels sobre compras.
"Variacin de existencias" (61): Las
cuentas recogidas en este subgrupo
pueden funcionar como cuentas de
gasto o como cuentas correctoras de
gasto, dado que tienen una doble fi-
nalidad. Por un lado que las cuentas
de existencias queden al cierre del
ejercicio por el valor de sus existen-
cias finales y por otro lado, imputar a
la cuenta de resultados nicamente
el coste de la mercanca vendida en
el caso de empresas comerciales, o
el coste de la materia prima consu-
mida en el caso de empresas indus-
triales, independientemente del va-
lor de las compras efectuadas a lo
largo del ejercicio.
"Servicios exteriores" (62): Represen-
tan gastos como consecuencia de
servicios que la empresa recibe del
exterior, por ejemplo, luz agua, tel-
fono, profesionales independientes,
primas de seguros o mantenimiento
y conservacin.
"Tributos" (63): Recoge el gasto por
el impuesto sobre sociedades as co-
mo impuestos gestionados por entes
locales, por ejemplo el Impuesto so-
bre bienes Inmuebles (IBI).
"Gastos de personal" (64): Retribu-
ciones al personal de la empresa
cualquiera que sea la forma o el con-
cepto por el que se realizan, cuotas a
la seguridad social, etc.
"Otros gastos de gestin" (65): Refle-
jar por ejemplo las prdidas definiti-
vas de crditos comerciales.
"Gastos financieros" (66): Gastos ori-
ginados como consecuencia de la
obtencin por parte de la empresa
de fondos ajenos, por ejemplo inte-
reses de deudas.
"Prdidas procedentes de activos no
corrientes y gastos excepcionales"
(67): Prdidas por la venta de ele-
mentos de inmovilizado intangible,
material, inversiones inmobiliarias
as como gastos excepcionales.
"Dotaciones para amortizaciones"
(68): Recoge el gasto por la prdida
de valor sistemtica e irreversible de
los elementos del activo no corrien-
te, como consecuencia del uso,
transcurso del tiempo y obsolescen-
cia tecnolgica.
"Prdidas por deterioro y otras dota-
ciones" (69): Prdidas de carcter re-
versible de determinados efectos del
activo, como consecuencia de que el
valor de mercado es inferior al coste
histrico de los mismos.
ALEJANDRO RODRGUEZ MARTN
Vase tambin: "Cuenta de prdidas y ganancias";
"Estado de cambios de patrimonio neto"; "Perio-
5366 CISS
GASTO AMORTIZABLE
dificacin"; "Regularizacin" y "Variacin de exis-
tencias".
LO ESENCIAL SOBRE
GASTO
Documentacin
Real Decreto 1415/2007, por el que
se aprueba el Plan General de Conta-
bilidad.
Real Decreto 1515/2007, por el que
se aprueba el Plan General de Conta-
bilidad de la Pequea y Mediana Em-
presa.
Libros
GARCA CASTELLV, A. (Coord.), Contabi-
lidad Financiera. Anlisis y aplicacin
del PGC de 2007, Ariel Economa,
2008.
MAYO, CARLOS y PULIDO, ANTONIO,
Contabilidad financiera. Un enfoque
actual, Paraninfo, 2008.
MUOZ JIMNEZ, J. (Coord.), Contabili-
dad financiera. Prentice Hall, 2008.
RIVERO ROMERO, JOS, Contabilidad Fi-
nanciera. Editorial Trivium, 1993.
ZAMORA RAMREZ, C. (Coord.), Anlisis
prctico y gua de implantacin del
nuevo PGC. CISS. Grupo Wolters
Kluwer, 2008.
Webgrafa
www.icac.meh.es/. (Web oficial del
Instituto de Contabilidad y Auditoria
de Cuentas)
GASTO
AMORTIZABLE
Amortizable expense / Deferred charge
I. CONCEPTO DE GASTO AMORTIZABLE II.
SUPUESTOS DE GASTOS AMORTIZABLES EN LA
CONTABILIDAD 1. En el Plan General de
Contabilidad (PGC) de 1990 2. En el Plan
General de Contabilidad de 2007 III.
TRATAMIENTO FISCAL DE LOS GASTOS
AMORTIZABLES 1. Gastos de investigacin y
desarrollo 2. Gastos activados como
inmovilizado intangible 3. Gastos financieros
para financiar inmovilizaciones
I. CONCEPTO DE GASTO
AMORTIZABLE
Los gastos amortizables son gastos
en los que se incurre en un ejercicio de-
terminado, pero que han sido produci-
dos por una actuacin cuyos efectos po-
sitivos se van a reflejar en varios ejerci-
cios. De esta manera, ya que su beneficio
potencial se va a recoger en varios aos,
parece lgico distribuir tambin el gasto
en varios ejercicios (normalmente en 5
aos) para no penalizar en exceso un
ejercicio concreto. Esto se hace tratndo-
los como un inmovilizado; esto es, acti-
vndolos.
Ahora bien, estos gastos slo se acti-
van si de la actuacin que los ha genera-
do se puede esperar la obtencin de un
beneficio futuro. De no ser este el caso,
deberan llevarse directamente a prdi-
das y ganancias como cualquier otro gas-
to.
II. SUPUESTOS DE GASTOS
AMORTIZABLES EN LA
CONTABILIDAD
1. En el Plan General de Contabilidad
(PGC) de 1990
En realidad, el concepto de gasto
amortizable era utilizado por el PGC de
1990 (RD 164071990, de 20 de Diciem-
bre) que contemplaba, como tales:
Los gastos de establecimiento (con-
tenidos en el subgrupo 20).
Eran los gastos necesarios para que
el negocio se establezca o ample. El
5367 CISS
GASTO AMORTIZABLE
PGC los reuna en el subgrupo 20,
que contena las siguientes cuentas:
200 Gastos de constitucin.
201 Gastos de primer estableci-
miento.
202 Gastos de ampliacin de ca-
pital.
Los gastos a distribuir en varios ejer-
cicios (subgrupo 27).
Usualmente, gastos de la financia-
cin a largo plazo.
2. En el Plan General de Contabilidad
de 2007
Uno de los efectos de la adaptacin
del nuevo Plan General contable (RD
1514/2007, de 16 de noviembre) a las NIF
ha sido precisamente, que se separa el
activo fijo o no corriente y el activo circu-
lante o corriente. Se eliminan, por tanto,
los antiguos gastos amortizables. As, los
gastos de primer establecimiento debe-
rn contabilizarse en la cuenta de prdi-
das y ganancias del ejercicio en que se
incurran. Y los de constitucin y amplia-
cin de capital se imputarn directamen-
te al Patrimonio Neto de la empresa, sin
pasar por la citada cuenta de Prdidas y
Ganancias.
En el Plan General Contable actual-
mente vigente, slo se contempla la acti-
vacin de los siguientes gastos:
a) Los gastos financieros incurridos por
la adquisicin o construccin de acti-
vos hasta la fecha en que estn en
condiciones de entrar en funciona-
miento, siempre y cuando los activos
necesiten un perodo de tiempo su-
perior a un ao para estar en condi-
ciones de uso. Este supuesto, que en
el Plan anterior era opcional, en el
actual resulta obligatorio.
b) Activacin de gastos como inmovili-
zado intangible (cuando tenga vida
determinada), Normas de Registro y
Valoracin 5 y 6.
El PGC establece dos tipos de requi-
sitos para reconocer un inmovilizado in-
tangible:
a) Cumplir los criterios para ser consi-
derado activo (Marco conceptual de
contabilidad, criterio 4): ser capaz
de producir ingresos, y poder ser va-
lorado con fiabilidad.
b) Identificabilidad: ser separable, o
surgir de derechos legales o contra-
ctuales.
Asimismo, cumpliendo dichos crite-
rios, determina la no amortizacin del
Fondo de Comercio. S se contempla la
amortizacin, si se cumplen dichos re-
quisitos, de:
Derechos de traspaso
Propiedad industrial derivada de acti-
vidades de desarrollo,
Programas de ordenador
Otros, tales como concesiones, pro-
piedad intelectual, licencias, etc.
Gastos de Investigacin y Desarrollo
(NRV 6, a).
III. TRATAMIENTO FISCAL DE LOS
GASTOS AMORTIZABLES
Los gastos activados y amortizables
contemplados en el Plan General Conta-
ble no tienen porqu dar lugar a dema-
siados ajustes fiscales a efectos del Im-
puesto sobre Sociedades.
1. Gastos de investigacin y desarrollo
En efecto, en relacin con los gastos
de investigacin y desarrollo, la propia
ley del Impuesto, en su artculo 11.2 no
slo prev este supuesto, sino que per-
mite aplicarle la libertad de amortizacin,
de manera que el efecto fiscal pueda ser
5368 CISS
GASTO AMORTIZABLE
el mismo que si los gastos se hubieran
llevado a prdidas y ganancias:
"2. Podrn amortizarse libremente:
...Los gastos de investigacin y desa-
rrollo activados como inmovilizado intan-
gible, excluidas las amortizaciones de los
elementos que disfruten de libertad de
amortizacin."
Para un tratamiento ms extenso del
rgimen fiscal de la investigacin y desa-
rrollo y su relacin con el rgimen conta-
ble, vase la voz "Investigacin y Desarro-
llo. Fiscalidad".
2. Gastos activados como inmovilizado
intangible
En punto a los gastos de inmoviliza-
do intangible, la ley del Impuesto sobre
Sociedades prev la amortizacin de di-
cho tipo de inmovilizado, con requisitos
similares a los del PGC.
As, tambin parte de la no amortiza-
cin del Fondo de Comercio, que dar
lugar, en su caso, a la dotacin de prdi-
das por deterioro. En igual caso estn los
elementos de inmovilizado intangible sin
perodo de vida til definida, siguiendo
con ello los criterios del Plan (NRV 5.2).
Sin embargo, no se exige la contabiliza-
cin de dicha prdida, lo que puede dar
lugar a ajustes (art. 13.6 y 7 LIS).
En cambio, s son deducibles las
amortizaciones de elementos del inmovi-
lizado intangible cuando cumplen requi-
sitos similares (aunque algo ms estric-
tos) a los exigidos en la contabilidad (art.
12. 4 LIS):
"Sern deducibles con el lmite anual
mximo de la dcima parte de su impor-
te, las dotaciones para la amortizacin
del inmovilizado intangible con vida til
definida, siempre que se cumplan los si-
guientes requisitos:
a) Que se haya puesto de manifiesto en
virtud de una adquisicin a ttulo
oneroso.
b) Que la entidad adquirente y transmi-
tente no formen parte de un grupo
de sociedades segn los criterios es-
tablecidos en el artculo 42 del Cdi-
go de Comercio, con independencia
de la residencia y de la obligacin de
formular cuentas anuales consolida-
das. Si ambas entidades forman parte
de un grupo, la deduccin se aplica-
r respecto del precio de adquisicin
del inmovilizado satisfecho por la en-
tidad transmitente cuando lo hubie-
ra adquirido de personas o entidades
no vinculadas.
Las dotaciones para la amortizacin
del inmovilizado intangible que no cum-
plan los requisitos previstos en los prra-
fos a y b anteriores sern deducibles si se
prueba que responden a una prdida
irreversible de aqul."
Debe destacarse, respecto del mon-
tante de la deduccin en el caso de ad-
quisicin a otra empresa del grupo, que
la regulacin fiscal respeta el criterio del
PGC en punto a la valoracin de opera-
ciones entre empresas del mismo grupo
(NRV 21) para el caso de aportaciones
no dinerarias de negocios. Pero asimis-
mo, deben destacarse las siguientes dife-
rencias en el tratamiento fiscal respecto
del tratamiento contable:
El criterio de identificabilidad slo
puede cumplirse mediante la genera-
cin del inmovilizado por contrato.
La amortizacin no puede realizarse
en un plazo inferior a 10 aos.
3. Gastos financieros para financiar in-
movilizaciones
No genera ningn ajuste esta previ-
sin del PGC, en la medida en que dicha
activacin de gastos supone diferimiento
5369 CISS
GASTO DE INNOVACIN
en la imputacin temporal del mismo, ya
que se imputa a un perodo impositivo
posterior al que se gener, lo que est
permitido expresamente en el art. 19. 5
LIS:
"...tratndose de gastos imputados
contablemente en dichas cuentas en un
perodo impositivo posterior a aquel en
el que proceda su imputacin temporal
o de ingresos imputados en la cuenta de
prdidas y ganancias en un perodo im-
positivo anterior, la imputacin temporal
de unos y otros se efectuar en el pero-
do impositivo en el que se haya realizado
la imputacin contable, siempre que de
ello no se derive una tributacin inferior
a la que hubiere correspondido por apli-
cacin de las normas de imputacin tem-
poral prevista en los apartados anterio-
res."
MARA PILAR ALGUACIL MAR
Vase tambin: "Investigacin y Desarrollo (fiscali-
dad)".
GASTO DE
INNOVACIN
Innovation spending
El gasto en innovacin es considera-
do uno de los principales indicadores del
nivel de esfuerzo que realizan los agentes
involucrados en el sistema nacional de
innovacin.
El gasto en innovacin es un concep-
to ms amplio y complementario al de
gasto en I+D, ya que este ltimo delimi-
ta el gasto slo al recurso humano y fi-
nanciero destinado estrictamente a acti-
vidades de investigacin bsica, aplicada
y desarrollo experimental (I+D).
El gasto en innovacin considera el
gasto realizado en las actividades innova-
doras, es decir, el gasto realizado en las
actividades de I+D, ms las actividades
organizativas, financieras y organizacio-
nales realizadas en el proceso de innova-
cin.
Este indicador considera los gastos
incurridos en las actividades innovado-
ras; exitosas, en curso y abandonadas.
El denominado Manual de OSLO, re-
comienda completar el gasto en I+D e
innovacin, con otros indicadores secto-
riales o nacionales, con el fin de poten-
ciar su anlisis.
ALEJANDRO OLAYA DVILA
Vase tambin: "Actividad innovadora" y "Esfuerzo
en I+D".
GASTO DEDUCIBLE
Vase: "Gastos deducibles (Fiscalidad)".
GASTO DEVENGADO
Incurred expense / Incurred charge
I. CONCEPTO DE GASTO 1. Desde el punto de
vista mercantil-contable 2. Desde el punto de
vista fiscal II. PRINCIPIO DEL DEVENGO 1.
Criterio de imputacin temporal 2. Produccin
real o exigibilidad III. CONSECUENCIAS
DERIVADAS DEL DEVENGO DE UN GASTO IV.
REGISTRO CONTABLE Y CORRELACIN CON
INGRESOS
I. CONCEPTO DE GASTO
1. Desde el punto de vista mercantil-
contable
Un gasto es un decremento del patri-
monio neto de una empresa durante el
ejercicio econmico, bien en forma de
salida o disminucin del valor de los acti-
vos, bien como reconocimiento o au-
5370 CISS
GASTO DEVENGADO
mento del valor de los pasivos, siempre
que no tenga su origen en distribuciones
a los socios o propietarios.
As lo definen el Cdigo de Comercio
en su artculo 36.2, en la redaccin dada
por la Ley 16/2007, de 4 de julio, de re-
forma y adaptacin de la legislacin mer-
cantil en materia contable para su armo-
nizacin internacional con base en la
normativa de la Unin Europea; y el Plan
General de Contabilidad (PGC), aproba-
do por el Real Decreto 1514/2007, de 16
de noviembre (Primera parte, marco
conceptual, punto 4).
Los gastos constituyen, junto con los
ingresos, elementos de las cuentas anua-
les de prdidas y ganancias (resultados)
y del estado de cambios en el patrimonio
neto.
2. Desde el punto de vista fiscal
La normativa fiscal no contiene una
definicin de gasto (ni de ingreso), por-
que admite los conceptos mercantil-con-
tables relacionados con la informacin fi-
nanciera de la empresa; de hecho, la Ley
del Impuesto sobre Sociedades (Texto
Refundido aprobado por el Real Decreto
Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, en
adelante LIS) parte del resultado conta-
ble (beneficio o prdida) para determi-
nar la base imponible de ste (artculo
10.3 LIS). Por tanto, puede decirse que
no hay diferencia conceptual o de califi-
cacin entre gasto contable y gasto fiscal:
lo que hay es diferentes criterios de de-
ducibilidad o de imputacin de ciertos
gastos, que generan diferencias entre el
resultado contable y la base imponible.
II. PRINCIPIO DEL DEVENGO
1. Criterio de imputacin temporal
El devengo es un principio contable
generalmente aceptado recogido en el
Cdigo de Comercio (artculo 38.d, en la
redaccin dada por la Ley 16/2007) y en
el Plan General de Contabilidad (aproba-
do por el Real Decreto 1514/2007, de 16
de noviembre), que acta como criterio
de imputacin de ingresos y gastos: los
efectos de las transacciones o hechos
econmicos hay que registrarlos en la
contabilidad cuando ocurran, imputn-
dose al ejercicio econmico al que se re-
fieran las cuentas anuales los ingresos y
gastos que afecten a dicho ejercicio, con
independencia de la fecha de su cobro o
pago.
Los gastos devengados forman parte
del resultado del ejercicio y se imputarn
a la cuenta de prdidas y ganancias, salvo
que deban imputarse directamente al pa-
trimonio neto (en cuyo caso se presenta-
rn en el estado de cambios del patrimo-
nio neto), de acuerdo con las normas de
valoracin y registro del PGC.
El mismo criterio de imputacin tem-
poral se aplica como regla general en la
normativa fiscal. As, el artculo 19.1 de la
LIS dispone que "Los ingresos y gastos se
imputarn en el perodo impositivo en
que se devenguen, atendiendo a la co-
rriente real de los bienes y servicios que
los mismos representan, con indepen-
dencia del momento en que se produz-
ca la corriente monetaria o financiera,
respetando la debida correlacin entre
unos y otros".
No obstante, tanto la LIS como la Ley
del IRPF (Ley 35/2005, de 28 de noviem-
bre) contienen otros criterios de imputa-
cin temporal de ingresos y gastos.
2. Produccin real o exigibilidad
Suele decirse que el devengo fiscal
de un ingreso o de un gasto coincide con
el criterio de la exigibilidad en algunos
impuestos (como el IRPF) y en otros no
(en el Impuesto sobre Sociedades), afir-
mndose que devengo y exigibilidad son
criterios diferentes. Con independencia
5371 CISS
GASTO DEVENGADO
de las diferencias que existen entre la
exigibilidad de un impuesto como mo-
mento de hacer efectiva la cuota, y la de
un ingreso o gasto como criterio de im-
putacin temporal, hay que matizar
aquella afirmacin.
La realizacin o produccin real de
una operacin econmica ?venta de
bienes, prestacin de servicios? genera,
por un lado, un cambio en la composi-
cin de un patrimonio; y por otro, un de-
recho al cobro por parte del vendedor o
prestador, as como la correlativa obliga-
cin de pago del precio pactado por par-
te del comprador o destinatario del servi-
cio.
La corriente real de bienes y servicios
genera, por tanto, ingresos y gastos que
se convierten en exigibles desde que le-
galmente se entienden producidos o in-
curridos; o lo que es lo mismo, desde
que nace el derecho a exigirlos. Y ello
con independencia de cundo se pro-
duzca la materializacin del derecho al
cobro (ingreso) o de la obligacin de pa-
go (gasto): la corriente monetaria o fi-
nanciera. Es en este sentido en el que el
devengo de un ingreso o de un gasto ira
asociado a la exigibilidad del mismo.
III. CONSECUENCIAS DERIVADAS
DEL DEVENGO DE UN GASTO
Un gasto se ha devengado cuando
deja de ser una mera expectativa y se
convierte en un compromiso real, en una
realidad fctica. De aqu derivan al me-
nos dos consecuencias: la obligacin de
atender el pago del precio de la opera-
cin de adquisicin de bienes o de servi-
cios y la necesidad de dotar una partida o
crdito presupuestario con la que hacer
frente a dicha obligacin.
Adems, el devengo contable de un
gasto posibilitar su deducibilidad fiscal,
como regla general, ya sea en el perodo
impositivo del devengo o en otro poste-
rior (por ejemplo, por falta de registro
contable). En este caso tendramos un
gasto diferido fiscalmente que produce
un anticipo del Impuesto sobre Socieda-
des.
IV. REGISTRO CONTABLE Y
CORRELACIN CON INGRESOS
El devengo de un gasto no basta para
su plena efectividad contable y fiscal, si-
no que es necesario que el gasto est
contabilizado (en prdidas y ganancias, o
en una cuenta de reservas, dice la LIS) y
que exista la debida correlacin con los
ingresos del ejercicio.
En el PGC de 1990 ambos eran prin-
cipios contables, pero en el Plan General
de Contabilidad de 2007 se consideran
criterios de registro o reconocimiento
contable de los elementos de las cuentas
anuales, esto es, el proceso por el que se
incorporan los activos y pasivos al balan-
ce y los ingresos y gastos a la cuenta de
prdidas y ganancias o al estado de cam-
bios del patrimonio neto, de acuerdo
con las Normas de registro y valoracin
del PGC (punto 5 del Marco conceptual
incluido en la Primera parte del PGC).
El reconocimiento de un gasto con-
lleva el reconocimiento simultneo o el
incremento de un pasivo, o la desapari-
cin o disminucin de un activo y, en
ocasiones, el reconocimiento de un in-
greso o de una partida de patrimonio ne-
to.
Finalmente, el registro de los ingre-
sos y gastos devengados se har en el pe-
rodo a que se refieren las cuentas anua-
les, establecindose una correlacin en-
tre aqullos en los casos en que sea per-
tinente; pero esta correspondencia no
puede llevar en ningn caso al registro
5372 CISS
GASTO DIFERIDO
de activos y pasivos que no cumplan la
definicin dada por el PGC.
Vase tambin: "Devengo (fiscalidad y economa
pblica)"; "Gasto diferido"; "Gastos deducibles
(Fiscalidad)"; "Impuesto devengado" e "Imputa-
cin (fiscalidad)".
GASTO DIFERIDO
Deferred expense / Deferred charge
I. CONCEPTO II. CONSECUENCIAS DEL
DIFERIMIENTO DE UN GASTO
I. CONCEPTO
Diferir es retrasar, posponer o demo-
rar algo. Diferir un gasto es imputarlo en
cuentas en un momento posterior a
aqul en que corresponda hacerlo, en
funcin del criterio de imputacin tem-
poral que sea aplicable.
As, si el criterio utilizado es el del
devengo -momento en que tenga lugar la
corriente real de bienes o servicios, con
independencia de cundo se produzca la
corriente monetaria o financiera-, se esta-
r difiriendo un gasto devengado en el
ao n (por ejemplo, por la compra de
materiales para fabricar un producto,
puestos a disposicin en el ao n) si su
imputacin contable se realiza en el ao
n+1. Y lo mismo ocurrira si se utilizara
un criterio de imputacin temporal dife-
rente ("caja" o "cobros y pagos").
La accin de diferimiento se puede
contemplar desde la ptica mercantil-
contable y desde la fiscal, aunque los
efectos o consecuencias son diferentes.
II. CONSECUENCIAS DEL
DIFERIMIENTO DE UN GASTO
El diferimiento contable de un gasto
podra afectar a la correlacin entre in-
gresos y gastos, que en el Plan General
de Contabilidad de 1963 tena la conside-
racin de principio contable y en el de
2007 se ha convertido en un criterio de
registro o reconocimiento contable de
los elementos de las cuentas anuales (ac-
tivos y pasivos, ingresos y gastos), siem-
pre que se cumpla la definicin de los
mismos. Aunque tal situacin no tendra
mayores consecuencias en la contabili-
dad, siempre que se justificara el hecho
en la Memoria, salvo que se produzca
por error.
Sin embargo, desde el punto de vista
fiscal, el diferimiento de un gasto tiene
como efecto la anticipacin del impuesto
sobre beneficios correspondiente, en la
cuanta resultante de aplicar el tipo de
gravamen del Impuesto sobre Socieda-
des (IS) al importe del gasto.
En principio, el diferimiento fiscal de
un gasto slo puede producirse por una
contabilizacin errnea, ya que si no hay
imputacin contable del gasto en prdi-
das y ganancias (o en una cuenta de re-
servas, en su caso) en el perodo imposi-
tivo que se corresponda con el devengo
fiscal o el criterio de imputacin que sea
aplicable, no es posible deducirlo fiscal-
mente, precisamente por falta de regis-
tro (artculo 19.3 del Texto Refundido de
la Ley del IS, aprobado por el Real Decre-
to 4/2004, de 5 de marzo). Quedan a sal-
vo ciertos supuestos excluidos de este
requisito, como la libertad de amortiza-
cin o la amortizacin acelerada.
Es decir, que no cabe dejar de impu-
tar fiscalmente un gasto que ya est con-
tabilizado porque aparecer en la cuenta
de resultados, formando parte del resul-
tado contable, siendo deducible si no es-
t excluida su deducibilidad en el artcu-
lo 14 TRLIS.
En cambio, una contabilizacin dife-
rida por error s permite la deducibilidad
del gasto en el perodo impositivo de la
5373 CISS
M. PILAR BONET SNCHEZ
GASTO EN I+D
imputacin contable, siempre que no re-
sulte una menor tributacin: es decir,
que no haya diferimiento del impuesto
por esta causa.
Vase tambin: "Gasto devengado"; "Gastos dedu-
cibles (Fiscalidad)"; "Impuesto anticipado"; "Im-
puesto diferido" e "Imputacin (fiscalidad)".
GASTO EN I+D
Vase: "Esfuerzo en I+D".
GASTO FIJO
Fixed cost
Una distincin clsica en la contabili-
dad analtica o de costes es la que distin-
gue entre costes o gastos fijos y variables,
asignndoles a uno u otro carcter en
funcin de la relacin que tengan con el
nivel de actividad de la empresa.
Podemos definir el coste fijo como
aquel que, en general, no tiene una rela-
cin directa con el volumen de actividad,
de modo que no habr variaciones ante
cambios en los niveles de actividad que
puedan darse dentro de un rango rele-
vante, incluso cuando sta desciende a
cero. Suele relacionarse a los costos fijos
con la estructura productiva y por eso
suelen ser llamados tambin costes de
estructura y utilizados en la elaboracin
de informes sobre el grado de uso de esa
estructura. Ejemplos tpicos son aquellos
relacionados con el mantenimiento de la
estructura fsica de la empresa, buena
parte de los costes de personal, la amor-
tizacin del inmovilizado, los alquileres,
los seguros, etc.
La clasificacin de un coste como fijo
es muy til para tomar decisiones de es-
trategia empresarial. As, desde el punto
de vista de los costes unitarios o costes
por unidad de producto, el coste fijo por
unidad de producto se reduce a medida
que se incrementan las unidades produ-
cidas al repartir los costes fijos entre un
mayor nmero de unidades, originando
importantes economas de escala.
En general, los costos fijos se deven-
gan en forma peridica y recurrente en
el tiempo. Tal es el caso de los tributos
municipales, los seguros, los alquileres,
originando dicho coste una vez al ao,
una vez al mes, una vez al da, etc., por lo
que se los considera costes peridicos.
Vase tambin: "Gasto variable" y "Gastos fisca-
les".
DEDUCIBLE
Non-deductible expenses
I. IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES II.
ENTIDADES SIN FINES LUCRATIVOS III.
ESTABLECIMIENTOS PERMANENTES
I. IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES
Gastos no deducibles son aquellos
gastos que a pesar de cumplir los requisi-
tos de estar contabilizados y justificados
hay alguna norma fiscal que considera
que no son deducibles por alguno de los
siguientes motivos:
a) Forman parte de la renta de la socie-
dad.
b) Suponen una prdida real, pero la
ley las considera no deducibles.
c) Son saneamientos de activos.
5374 CISS
M. PILAR BONET SNCHEZ
GASTO NO
MIGUEL NGEL BARBERN LAHUERTA
GASTO NO DEDUCIBLE
La ley del Impuesto sobre Socieda-
des establece una relacin de gastos que
considera como no deducibles.
1. Retribucin de los fondos propios
Tienen esta consideracin los divi-
dendos, primas de asistencia a jun-
tas, distribucin de reservas, dividen-
do anual mnimo de las acciones sin
voto, bonos de disfrute, partes de
fundador y cualquier participacin
en los beneficios de la entidad, siem-
pre que no sea por retribucin de
servicios personales (retribucin de
los administradores).
2. Impuesto sobre Sociedades
Los gastos o, en su caso, ingresos de-
rivados de la contabilizacin del Im-
puesto sobre Sociedades no son de-
ducibles.
3. Multas y sanciones
No sern deducibles las multas y san-
ciones penales y administrativas (ex-
cepto si tienen un origen contra-
ctual), los recargos de apremio, los
recargos por presentacin fuera de
plazo de declaraciones, liquidaciones
y autoliquidaciones, ya que se consi-
dera que no es necesario infringir el
ordenamiento jurdico para obtener
los ingresos. S sern deducibles los
intereses de demora por fracciona-
mientos, aplazamientos o derivados
de actas de inspeccin.
4. Prdidas del juego
Al no ser necesario para la obtencin
de ingresos, no se permite la deduc-
cin de los importes dedicados a jue-
gos, sin embargo, los ingresos deri-
vados de los premios s tienen la
consideracin de ingreso computa-
ble, en cuyo caso los gastos realiza-
dos para su obtencin si seran de-
ducibles.
5. Donativos y liberalidades
Son las entregas de bienes o dinero
sin recibir contraprestacin alguna.
No se consideran liberalidades los
gastos por relaciones pblicas con
clientes o proveedores, ni los que
con arreglo a los usos y costumbres
se efecten con respecto al personal
de la empresa (cestas de navidad), ni
los realizados para promocionar, di-
recta o indirectamente, la venta de
bienes y prestacin de servicios, ni
los que se hallen correlacionados
con los ingresos. Las donaciones rea-
lizadas a favor de fundaciones o enti-
dades sin nimo de lucro no sern
deducibles como gasto; pero pue-
den dar derecho a aplicar una de-
duccin en la cuota ntegra.
6. Dotaciones a fondos internos de
pensiones
No sern deducibles las dotaciones a
provisiones o fondos internos para la
cobertura de contingencias idnticas
a la de los Planes y Fondos de Pen-
siones (jubilacin, incapacidad, de-
pendencia y fallecimiento). Tendrn
la consideracin de gasto deducible
en el ejercicio en el que se abonen
las prestaciones con cargo a esos
fondos.
7. Operaciones con parasos fiscales
No son deducibles los gastos de ser-
vicios correspondientes a operacio-
nes realizadas, directa o indirecta-
mente, con personas o entidades re-
sidentes en pases o territorios califi-
cados reglamentariamente por su ca-
rcter de parasos fiscales, o que se
paguen a travs de personas o enti-
dades residentes en stos, excepto
que el sujeto pasivo pruebe que el
gasto devengado responde a una
operacin efectivamente realizada.
De todas formas, an cuando resulte
5375 CISS
GASTO PBLICO
probada la operacin, la Administra-
cin Tributaria podr valorar, por su
valor normal de mercado, dichas
operaciones siempre que no deter-
mine una tributacin inferior en Es-
paa. Las normas sobre transparen-
cia fiscal internacional, no se aplican
en relacin a las rentas correspon-
dientes a los gastos calificados como
fiscalmente deducibles.
II. ENTIDADES SIN FINES
LUCRATIVOS
Adems de los establecidos por la
normativa general en el Impuesto sobre
Sociedades, tendrn la consideracin de
gasto no deducible para las fundaciones
y asociaciones sin nimo de lucro los si-
guientes gastos:
a) Los imputables exclusivamente a las
rentas exentas.
b) Los importes de la amortizacin de
elementos patrimoniales no afectos
a las explotaciones econmicas.
c) Las cantidades que constituyan apli-
cacin de resultados, en especial los
excedentes de explotaciones econ-
micas no exentas.
III. ESTABLECIMIENTOS
PERMANENTES
No sern deducibles los pagos efec-
tuados por el establecimiento permanen-
te a su casa central por cnones, intere-
ses, comisiones, contraprestacin de ser-
vicios de asistencia tcnica o por el uso o
cesin de bienes y derechos. Tampoco
ser deducible el coste de los capitales
propios de la entidad.
JUAN JOS BENAYAS DEL ALAMO
Vase tambin: "Gasto devengado"; "Gastos dedu-
cibles (Fiscalidad)"; "Impuesto sobre Sociedades"
y "Liberalidad (fiscalidad)".
GASTO PBLICO
Public expenditure
I. CONCEPTO II. COMPOSICIN Y
ESTRUCTURA DEL GASTO PBLICO 1.
Clasificacin orgnica 2. Clasificacin
econmica 3. Clasificacin funcional o por
programas
I. CONCEPTO
En cualquier economa, y atendiendo
al criterio de Musgrave, el sector pblico
(concebido en sentido estricto o Admi-
nistraciones Pblicas en adelante
AAPP) interviene en la misma mediante
el desarrollo de tres funciones bsicas; a
saber: la asignacin eficiente de los re-
cursos, la redistribucin de la renta, y la
estabilizacin y desarrollo econmico.
Para llevar a cabo dichas funciones las
AAPP realizan una serie de gastos no fi-
nancieros que en su conjunto constitu-
yen el denominado gasto pblico. Por
tanto, alternativamente el gasto pblico
puede definirse como el conjunto de
empleos registrados por las AAPP.
La finalidad ltima del gasto pblico
es incrementar el bienestar de los indivi-
duos mediante la produccin y/o provi-
sin de bienes preferentes (bienes o ser-
vicios imprescindibles para el desarrollo
del individuo y que el sector pblico
obliga a consumir en cantidades incluso
superiores a las preferencias personales;
por ejemplo la educacin, la vivienda,
etc...) y los programas de prestaciones
econmicas (transferencias monetarias
del sector pblico hacia los individuos
para garantizar un nivel de vida digno;
las pensiones, etc...).
Dicho gasto se financia con el con-
junto de recursos que precisa el sector
pblico para el desarrollo de sus activida-
des o ingresos pblicos. Cuando los in-
5376 CISS
por ejemplo el subsidio de desempleo,
GASTO PBLICO
gresos no financieros superan los gastos
no financieros las AAPP incurren en su-
pervit pblico (o capacidad de financia-
cin) y cuando son inferiores se registra
dficit pblico (o necesidad de financia-
cin).
II. COMPOSICIN Y ESTRUCTURA
DEL GASTO PBLICO
Las previsiones de gasto pblico para
un ejercicio econmico se aprueban en
nuestro pas anualmente mediante la Ley
de Presupuestos Generales del Estado
(en adelante LPGE). Adems, la Ley
47/2003, General Presupuestaria (en ade-
lante LGP) los gastos del sector pblico
administrativo (Estado, Seguridad Social,
organismos autnomos y otros organis-
mos del sector pblico administrativo)
en el presupuesto pblico se estructuran
segn una triple clasificacin: orgnica,
econmica y funcional (o tambin deno-
minado por programas)
1. Clasificacin orgnica
Segn esta clasificacin el gasto p-
blico se distribuye por centros gestores,
definidos como aquellos organismos con
diferenciacin presupuestaria y con res-
ponsabilidad en la gestin del gasto p-
blico. Por tanto, el gasto se diferencia se-
gn la unidad responsable de realizarlo y
entre las que podemos distinguir las si-
guientes:
El Estado, que se divide en secciones
y stas a su vez en servicios presu-
puestarios.
La Seguridad Social.
Los Organismos Autnomos, que se
agrupan en funcin del departamen-
to ministerial al que estn adscritos.
Las Agencias Estatales.
El resto de entidades del sector p-
blico administrativo estatal que, al
igual que las Agencias Estatales, tam-
bin se agrupan en funcin del de-
partamento ministerial al que estn
adscritas.
Atiende a la naturaleza econmica
del gasto pblico, diferenciando entre
operaciones corrientes (o por cuenta de
renta), de capital y financieras.
Respecto a las operaciones o gastos
corrientes, se identifican los siguientes
captulos en el presupuesto:
Captulo 1. Gastos de personal: Re-
presentan los crditos presupuesta-
rios destinados a las diferentes remu-
neraciones de los funcionarios, del
personal contratado o eventual.
Captulo 2. Gastos corrientes en
bienes y servicios: Comprenden los
gastos necesarios para el funciona-
miento corriente de los servicios p-
blicos.
Captulo 3. Gastos financieros: Son
los gastos previstos para satisfacer el
pago de los intereses de la deuda p-
blica y de otros prstamos percibi-
dos por el sector pblico.
Captulo 4. Transferencias corrien-
tes: Se definen como gastos unilate-
rales (es decir; el sector pblico no
recibe ninguna contraprestacin)
que el sector pblico realiza a favor
de otros agentes pblicos o privados
para que realicen operaciones co-
rrientes.
Captulo 5. Representa el fondo de
contingencia de ejecucin presu-
puestaria y otros imprevistos.
Los gastos de capital o gastos vincu-
lados a operaciones de inversin se
presentan en los siguientes captu-
los:
5377 CISS
2. Clasificacin econmica
GASTO PBLICO
Captulo 6. Inversiones reales: Repre-
sentan las inversiones directas de los
agentes pblicos como son las ad-
quisiciones de terrenos, edificios,
maquinaria y otros bienes de capital.
Captulo 7. Transferencias de capital:
Se trata de gastos unilaterales que el
sector pblico realiza a favor de
otros agentes pblicos o privados
para que realicen operaciones de
formacin de capital.
Los captulos anteriores representan
el conjunto de operaciones o gastos
no financieros del sector pblico.
Por ltimo, las operaciones o gastos
financieros se componen por los si-
guientes captulos:
Captulo 8. Activos financieros: Com-
prenden la adquisicin o incremento
de activos financieros, como es el ca-
so de la concesin de prstamos y la
compra de ttulos financieros (por
ejemplo, acciones).
Captulo 9. Pasivos financieros: Reco-
gen la disminucin o amortizacin
de los pasivos financieros del Estado,
como por ejemplo, la amortizacin
de la deuda pblica u otro tipo de
crditos percibidos con anterioridad
por el sector pblico.
Cada uno de los captulos anteriores
de dividen a su vez en artculos, y stos
en conceptos, que pueden descompo-
nerse en subconceptos. La numeracin
que se ha seguido, del 1 al 9, pretende
guardar correspondencia con los nueve
captulos de la clasificacin econmica
de los ingresos que se recoge en el pre-
supuesto pblico.
La utilidad de esta clasificacin es su-
perior a la orgnica, ya que al especificar
en qu partidas y conceptos deben desti-
narse los crditos presupuestarios de las
distintas entidades pblicas se favorece
el control del gasto. Adicionalmente, las
partidas econmicas en las que se des-
compone el gasto sern empleadas pos-
teriormente para la confeccin de las
cuentas pblicas que completarn la con-
tabilidad nacional.
3. Clasificacin funcional o por progra-
mas
Desglosa los gastos pblicos aten-
diendo a su finalidad, en funcin de los
objetivos que persigue la accin poltica
del Gobierno. El principal valor aadido
que ofrece esta clasificacin, respecto a
las precedentes, consiste en la mayor in-
formacin de la que dispone el ciudada-
no sobre cul va a ser el destino o polti-
cas en las que se va a materializar los im-
puestos que pagan al sector pblico.
Los programas, sin perjuicio de su
presentacin separada por centros gesto-
res, se agregan en reas de gasto, polti-
cas de gasto y grupos de programas. En
concreto, se diferencian las siguientes
cinco reas de gasto:
rea de gasto 1: Servicios pblico b-
sicos. Comprenden las siguientes po-
lticas de gasto: justicia; defensa; se-
guridad ciudadana e instituciones
penitenciarias; y poltica exterior.
rea de gasto 2: Actuaciones de pro-
teccin y promocin social. Incluye
las siguientes polticas: pensiones;
otras prestaciones econmicas; servi-
cios sociales y promocin social; fo-
mento del empleo; desempleo; acce-
so a la vivienda y fomento de la edifi-
cacin; y gestin y administracin de
la seguridad social.
rea de gasto 3: Produccin de bien-
es pblicos de carcter preferente.
Aglutina las siguientes polticas: sani-
dad; educacin; y cultura.
rea de gasto 4: Actuaciones de ca-
rcter econmico. Entre las que se
5378 CISS
GASTOS DE CONSTITUCIN
encuentran las siguientes polticas:
agricultura, pesca y alimentacin; in-
dustria y energa; comercio, turismo
y PYMES; subvenciones al transpor-
te, infraestructuras; investigacin,
desarrollo e innovacin civil; investi-
gacin, desarrollo e innovacin mili-
tar; y otras actuaciones de carcter
econmico.
rea de gasto 9: Actuaciones de ca-
rcter general. Se decomponen en
las siguientes polticas: alta direc-
cin; servicios de carcter general;
administracin financiera y tributa-
ria; transferencias a otras Administra-
ciones Pblicas; y deuda pblica.
La LGP, dentro de la estructura de
programas, diferencia entre los progra-
mas de gasto de carcter finalista y los
programas instrumentales y de gestin.
Los primeros se caracterizan porque se
les puede asignar objetivos cuantificables
e indicadores de ejecucin mensurables.
Por el contrario, los segundos, frente a
los finalistas, pueden tener como objeto
la administracin de recursos para la eje-
cucin de actividades generales de orde-
nacin, regulacin y planificacin, la rea-
lizacin de una actividad para la que no
se pueden establecer objetivos cuantifi-
nalista.
NURIA RUEDA LPEZ
Vase tambin: "Bienestar social"; "Presupuesto";
"Presupuesto pblico" y "Sector pblico".
GASTO VARIABLE
Variable cost
El gasto o coste variable, tambin de-
nominado proporcional, es aquel cuyo
importe depende del volumen de activi-
dad que se prev alcanzar. Es un coste
para el que existe una correlacin directa
entre su importe y el volumen de activi-
dad al que se refiere, es decir, si el nivel
de actividad decrece, estos costos decre-
cen, mientras que si el nivel de actividad
aumenta, tambin lo hace esta clase de
costos. Ejemplos tpicos a los que pode-
mos referirnos estn los consumos de
materias primas, las comisiones de los
vendedores, los impuestos especficos,
los envases, embalajes o el etiquetado de
los productos.
La distincin entre costes fijos y va-
riables es de mucha utilidad para la toma
de decisiones en el mbito empresarial.
As, los costos variables tienden a tener
un comportamiento lineal, lo que le con-
fiere la caracterstica de poseer un valor
promedio por unidad que tiende a ser
constante. No obstante, la teora macro-
econmica precisa que incluso los costes
variables pueden considerarse no linea-
les, existiendo un primer tramo de rendi-
mientos crecientes seguido de un tramo
de rendimientos decrecientes en funcin
de si volumen de materias primas adqui-
rido alcanza un determinado nivel. As es
frecuente que los proveedores ofrezcan
descuentos o bonificaciones a medida
En general, los costes directos o que
pueden ser asignados objetivamente y
con facilidad a los productos suelen
identificarse con los costes variables,
aunque hay excepciones dependiendo
del tamao de la empresa.
Vase tambin: "Gasto fijo" y "Gastos fiscales".
CONSTITUCIN
Initial expenses
5379 CISS
MIGUEL NGEL BARBERN LAHUERTA
cables o bien el apoyo de un programa fi-
que aumenta el volumen de compra.
GASTOS
DE
GASTOS DE CUSTODIA
Se consideran Gastos de Constitu-
cin todos aquellos gastos que son nece-
sarios para la constitucin de una socie-
dad mercantil, y que suelen devengarse
antes de la formalizacin de la constitu-
cin.
Son Gastos de Constitucin los del
notario, los de inscripcin de la sociedad
en el Registro Mercantil, los impuestos
pagados en la constitucin, como puede
ser el de Operaciones Societarias, los ho-
norarios de letrados, impresin de me-
morias, gastos de publicidad, comisio-
nes, gastos de colocacin de ttulos y
cualquier otro gasto relacionado con el
proceso de constitucin de la sociedad.
El Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el Plan
General de Contabilidad, establece un
nuevo tratamiento de los Gastos de
Constitucin, que se contabilizarn direc-
tamente al patrimonio neto de la empre-
sa sin pasar por la cuenta de prdidas y
ganancias como menores reservas. Estos
gastos se van a incluir en el estado de
cambios en el patrimonio neto total, for-
mando parte del conjunto de variaciones
del patrimonio neto del ejercicio.
A efectos fiscales, se consideran gas-
tos deducibles del Impuesto sobre Socie-
dades, los cargos a reservas que produz-
can una disminucin del patrimonio ne-
to, siempre que no tengan su origen en
distribuciones a los socios de la entidad.
JUAN JOS BENAYAS DEL ALAMO
Vase tambin: "Gastos de establecimiento".
CUSTODIA
Custody expenses
Gastos de Custodia son gastos oca-
sionados por comisiones en que se incu-
rren por el mantenimiento de depsitos
de valores u otras clases de activos.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Comisiones bancarias" y "Depsi-
to".
ESTABLECIMIENTO
Expenses of establishment
Se consideran Gastos de Estableci-
miento todos aquellos gastos que son
necesarios para el inicio de una nueva ac-
tividad o la ampliacin de capacidad de
una ya existente. Son gastos que tienen
relacin con la actividad de la empresa
pero no tienen naturaleza jurdica.
Son considerados Gastos de Estable-
cimiento los siguientes:
a) Honorarios, gastos de viaje y otros
para estudios previos de naturaleza
tcnica y econmica.
b) Publicidad de lanzamiento.
c) Captacin, formacin y distribucin
de personal.
d) Otros gastos ocasionados con moti-
vo del establecimiento.
El Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el Plan
General de Contabilidad, establece un
nuevo tratamiento de los Gastos de Esta-
blecimiento, que debern contabilizarse
en la cuenta de prdidas y ganancias co-
mo gastos del ejercicio en el que se incu-
rran, ya que no cumplen la definicin de
activo.
A efectos fiscales, se consideran gas-
tos deducibles del Impuesto sobre Socie-
5380 CISS
GASTOS
DE
GASTOS
DE
GASTOS DE EXPLOTACIN
dades, los Gastos de Establecimiento
siempre que estn contabilizados.
JUAN JOS BENAYAS DEL ALAMO
Vase tambin: "Gastos de constitucin" y "Gastos
deducibles (Fiscalidad)".
GASTOS DE ESTUDIO
OPERACIONES DE
RIESGO
Risk operations study and monitoring
costs
En las solicitudes de prstamo o cr-
dito ante una entidad financiera, en las
que la mayora de las ocasiones implica
riesgo para dicha entidad (es consustan-
cial al negocio bancario), las entidades
pueden cargar una comisin sobre el
principal solicitado, si bien deben incluir
este concepto en sus tarifas. Esta comi-
sin es la denominada Gasto de estudio
y seguimiento de operaciones de riesgo.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Comisiones bancarias".
EXPLOTACIN
Operating expenses
El gasto de explotacin es un con-
cepto contable. En general pueden defi-
nirse como todos aquellos desembolsos
realizados por la empresa para la obten-
cin de los ingresos del ejercicio, siem-
pre que provengan de la realizacin de la
actividad principal de la empresa, para la
que fue constituida. Se tratara de identi-
ficarlos, en definitiva, con lo que se co-
noce como gastos ordinarios, cotidianos
o habituales, esto es, conceptos que se
obtienen de forma recurrente.
Ya anteriormente, de acuerdo con el
Plan General de Contabilidad de 1990
(Real Decreto 1643/1990 de 20 de di-
ciembre), los gastos de explotacin ve-
nan referidos fundamentalmente a los
gastos ordinarios de la actividad. As, en
la Parte Cuarta de dicho Plan se incluan
entre otros los siguientes:a) Reduccin
de existencias de productos terminados
y en curso de fabricacin; b) Aprovisio-
namientos; c) Gastos de personal; d) Do-
taciones para amortizaciones del inmovi-
lizado; e) Variacin de las provisiones de
trfico; f) Otros gastos de explotacin
(servicios exteriores, tributos, otros gas-
tos de gestin corriente, dotacin al fon-
do de reversin).
En esta misma lnea, el nuevo Plan
General de Contabilidad (Real Decreto
1514/2007, de 16 de noviembre), vigente
desde enero de 2008, mantiene la defini-
cin de gastos o resultado de explota-
cin, si bien parece ampliarla para absor-
ber tambin lo que hasta el momento
formaba parte de un componente dife-
renciado del beneficio, como era el resul-
tado extraordinario. As pues y teniendo
en cuenta que las provisiones de activo
han sido sustituidas por prdidas por de-
terioro en cumplimiento del principio de
devengo y de imagen fiel, se incluyen en
ese mismo resultado sin diferenciar los
ingresos y gastos extraordinarios, habien-
do desaparecido la distincin entre be-
neficio de explotacin y beneficio ex-
traordinario. Por esta razn, se aade a
los componentes del gasto el de prdi-
das por deterioro o enajenacin de in-
movilizado o de inversiones inmobiliarias
(Parte Tercera del RD 1514/2007).
Dado que se remite a la norma con-
table y esta ha ampliado el concepto de
5381 CISS
Y SEGUIMIENTO
DE
GASTOS
DE
GASTOS DE LOCOMOCIN (FISCALIDAD)
resultado de explotacin, se puede afir-
mar que tambin la norma tributaria aco-
ge un concepto amplio de dichos gastos
de explotacin. As, entre otros elemen-
tos considerados se incluyen:
Los gastos variables o de explotacin
en un sentido estricto, que depen-
den de la actividad productiva coti-
diana de la explotacin (suministros,
compras, transportes y otros costes
variables relacionados con el nivel de
produccin)
Los gastos fijos, o estructurales, que
soporta la empresa con independen-
cia de la actividad normal de explota-
cin (alquileres, amortizaciones, gas-
tos de personal, seguros, tributos,
etc).
Tambin los gastos excepcionales o
extraordinarios que, por su naturale-
za, no estn relacionados con la acti-
vidad ordinaria de la empresa (no
son gastos de la actividad productiva
normal) ni se producen todos los
ejercicios (no son gastos fijos de la
empresa).
En el mbito del impuesto sobre so-
ciedades, los gastos de explotacin cons-
tituyen una minoracin de la base impo-
nible del impuesto sobre sociedades, en
tanto estn recogidos en el resultado
contable y no exista una disposicin legal
que determine otra cosa.
Como dispone el artculo 10.3 del
Texto Refundido de la Ley del Impuesto
sobre Sociedades, aprobado por el Real
Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de mar-
zo, "en el mtodo de estimacin directa,
la base imponible se calcular, corri-
giendo, mediante la aplicacin de los
preceptos establecidos en esta ley, el re-
sultado contable determinado de
acuerdo con las normas previstas en el
Cdigo de Comercio, en las dems leyes
relativas a dicha determinacin y en
las disposiciones que se dicten en desa-
rrollo de las citadas normas".
El Impuesto sobre Sociedades con-
templa la deducibilidad de los gastos de
explotacin en la base imponible, no en
funcin de una clasificacin de gastos si-
no en funcin de si se cumplen una serie
de requisitos entre los que figura la inhe-
rencia o correlacin con la actividad. Di-
chos requisitos son: a) contabilizacin
del gasto en la cuenta de prdidas y ga-
nancias; b) justificacin documental; c)
imputacin temporal conforme a las
reglas tributarias; d) correlacionado con
los ingresos y que no se trate de un gas-
to calificado de "no deducible" por el ar-
tculo 14 de la Ley del Impuesto.
ESTER MACHANCOSES GARCA
Vase tambin: "Gasto devengado"; "Gasto diferi-
do"; "Gasto no deducible" y "Gastos deducibles
(Fiscalidad)".
LO ESENCIAL SOBRE
GASTOS DE
EXPLOTACIN
Documentacin
Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5
marzo, por el que se aprueba el Tex-
to Refundido de la Ley del Impuesto
sobre Sociedades.
Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el
nuevo Plan General de Contabilidad
LOCOMOCIN
(FISCALIDAD)
Vase: "Dietas (fiscalidad)".
5382 CISS
GASTOS
DE
GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)
Entertainment expenses
Gastos de Representacin se definen
como aquellos gastos destinados a repre-
sentar a una empresa o entidad pblica,
con el objetivo de mejorar la imagen de
la misma ante clientes, proveedores u
otros entes pblicos. La amplitud de su
definicin explica que frecuentemente se
confundan en la prctica con otra catego-
ra de gastos, como son los gastos de via-
je, por lo que conviene insistir en su deli-
mitacin.
Centrndonos en el mbito empresa-
rial, los gastos de viaje comprenden
aquellos originados por la realizacin de
un viaje de trabajo que se destinan a fi-
nanciar el desplazamiento, manutencin
y alojamiento que se deriven del mismo.
Por el contrario, los gastos de represen-
tacin generalmente se derivan de las re-
laciones pblicas desarrolladas por los
profesionales, administradores o altos
cargos de la entidad para la que trabajan,
con la finalidad de obtener determinados
beneficios econmicos. Entre dichos gas-
tos se incluyen los derivados de estancias
en hoteles para los clientes; invitaciones
de comidas con clientes; y asistencia a
eventos artsticos, deportivos o cultura-
les con proveedores.
Desde el punto de vista fiscal, la Ley
35/2006, de 28 de noviembre, del Im-
puesto sobre la Renta de las Personas F-
sicas y de modificacin parcial de las le-
yes de los Impuestos sobre Sociedades,
sobre la Renta de no Residentes y sobre
el Patrimonio (en adelante LIRPF), en su
artculo 17, considera rendimientos nte-
gros del trabajo todas las contrapresta-
ciones o utilidades, cualquiera que sea su
denominacin o naturaleza, dinerarias o
en especie, que deriven, directa o indi-
rectamente, del trabajo personal o de la
relacin laboral o estatutaria y no tengan
el carcter de rendimientos de activida-
des econmicas. Entre dichos rendi-
mientos se incluyen las remuneraciones
en concepto de gastos de representa-
cin.
Por otro lado, el Real Decreto Legis-
lativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que
se aprueba el texto refundido de la Ley
del Impuesto sobre Sociedades (en ade-
lante LIS), considera este tipo de gastos
deducibles siempre y cuando se encuen-
tren comprendidos en alguno de los si-
guientes casos:
Gastos por relaciones pblicas con
clientes o proveedores.
Gastos que se efecten con respecto
al personal de la empresa con arre-
glo a los usos y costumbres.
Gastos para promocionar, directa o
indirectamente, la venta de bienes y
prestacin de servicios.
Gastos que se encuentren correlacio-
nados con los ingresos.
En consecuencia, los gastos de repre-
sentacin deben diferenciarse de las libe-
ralidades o gastos no necesarios para el
desarrollo de la actividad econmica, co-
mo son los regalos realizados a personas
no vinculadas con la empresa, los cuales
no se consideran deducibles por la LIS.
NURIA RUEDA LPEZ
Vase tambin: "Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas"; "Impuesto sobre Sociedades" y
"Liberalidad (fiscalidad)".
GASTOS DEDUCIBLES
(FISCALIDAD)
Deductible expenses (Taxation)
5383 CISS
REPRESENTACIN
GASTOS
DE
GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)
I. CONCEPTO II. GASTOS DEDUCIBLES EN EL
IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES (IS) III.
GASTOS DEDUCIBLES EN EL IMPUESTO SOBRE
LA RENTA DE LAS PERSONAS FSICAS (IRPF)
I. CONCEPTO
Denominamos gastos fiscalmente de-
ducibles a la suma de aquella parte de los
gastos contables, de explotacin y finan-
cieros, del obligado tributario ms deter-
minados gastos fiscales no contables,
que la regulacin normativa de cada tri-
buto permite, cumpliendo determinados
requisitos, detraer de los ingresos fiscal-
mente computables para determinar la
base imponible.
De igual forma, los ingresos fiscal-
mente computables son la suma de los
ingresos contables (parte de los ingresos
contables que hay que integrar en la base
imponible del impuesto) ms los ingre-
sos fiscales no contables (cantidades que
por imperativo legal hay que adicionar a
la base imponible y que no tienen el co-
rrespondiente registro en contabilidad).
II. GASTOS DEDUCIBLES EN EL
IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES
(IS)
El artculo 10 del Real Decreto Legis-
lativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que
se aprueba el texto refundido de la Ley
del Impuesto sobre Sociedades (LIS) dis-
pone literalmente:
"1. La base imponible estar consti-
tuida por el importe de la renta en el
perodo impositivo, minorada por la
compensacin de bases imponibles ne-
gativas de perodos impositivos anterio-
res.
2. La base imponible se determinar
por el mtodo de estimacin directa,
por el de estimacin objetiva cuando es-
ta ley determine su aplicacin y, subsi-
diariamente, por el de estimacin indi-
recta, de conformidad con lo dispuesto
en la Ley General Tributaria.
3. En el mtodo de estimacin direc-
ta, la base imponible se calcular, co-
rrigiendo, mediante la aplicacin de
los preceptos establecidos en esta ley, el
resultado contable determinado de
acuerdo con las normas previstas en el
Cdigo de Comercio, en las dems leyes
relativas a dicha determinacin y en
las disposiciones que se dicten en desa-
rrollo de las citadas normas.
4. En el mtodo de estimacin obje-
tiva la base imponible se podr determi-
nar total o parcialmente mediante la
aplicacin de los signos, ndices o m-
dulos a los sectores de actividad que de-
termine esta ley".
Por tanto, el mtodo general de de-
terminacin de la base imponible en el IS
es el de estimacin directa, que implica
necesariamente partir del resultado con-
table del ejercicio para, haciendo los
ajustes fiscales oportunos, cuantificar la
base imponible.
Existen tres principios cuyo cumpli-
miento es imprescindible para asegurar
la deducibilidad fiscal de los gastos con-
tables:
Que se hayan devengado en el pero-
do impositivo de contabilizacin,
puesto que slo son fiscalmente de-
ducibles en cada perodo impositivo
aquellos gastos que se hubieran de-
vengado en el propio perodo. Con-
viene no obstante recordar que la
LIS permite la deduccin de gastos
imputados contablemente en pero-
do impositivo posterior al de deven-
go si, como consecuencia de tal
prctica, no se produce una menor
tributacin en Espaa o un diferi-
miento de la misma.
Que los gastos tengan su origen en
elementos patrimoniales cuya titula-
5384 CISS
GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)
ridad jurdica corresponda al contri-
buyente y que se encuentran afectos
a sus actividades econmicas.
Que sean necesarios para la obten-
cin de ingresos.
La LIS en su artculo 14 relaciona, co-
mo gastos no deducibles (diferencias
permanentes), los siguientes:
a) Los que representen una retribucin
de los fondos propios.
b) Los derivados de la contabilizacin
del Impuesto sobre Sociedades. No
tendrn la consideracin de ingresos
los procedentes de dicha contabiliza-
cin.
c) Las multas y sanciones penales y ad-
ministrativas, el recargo de apremio
y el recargo por presentacin fuera
de plazo de declaraciones-liquidacio-
nes y autoliquidaciones.
d) Las prdidas del juego.
e) Los donativos y liberalidades. No se
entendern comprendidos en este
prrafo e) los gastos por relaciones
pblicas con clientes o proveedores
ni los que con arreglo a los usos y
costumbres se efecten con respec-
to al personal de la empresa ni los
realizados para promocionar, directa
o indirectamente, la venta de bienes
y prestacin de servicios, ni los que
se hallen correlacionados con los in-
gresos.
f) Las dotaciones a provisiones o fon-
dos internos para la cobertura de
contingencias idnticas o anlogas a
las que son objeto del texto refundi-
do de la Ley de Regulacin de los
Planes y Fondos de Pensiones.
g) Los gastos de servicios correspon-
dientes a operaciones realizadas, di-
recta o indirectamente, con personas
o entidades residentes en pases o
territorios calificados reglamentaria-
mente por su carcter de parasos
fiscales, o que se paguen a travs de
personas o entidades residentes en
stos, excepto que el sujeto pasivo
pruebe que el gasto devengado res-
ponde a una operacin o transaccin
efectivamente realizada.
III. GASTOS DEDUCIBLES EN EL
IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE
LAS PERSONAS FSICAS (IRPF)
En el IRPF la deducibilidad de los
gastos satisfechos por el obligado tributa-
rio va a depender del tipo de fuente de
renta de la que provienen los ingresos
para cuya obtencin se ha incurrido en
los referidos gastos. De esta forma, y dis-
tinguiendo por fuente de renta, los gas-
tos deducibles en el IRPF siguiendo las
disposiciones de la Ley 35/2006, de 28 de
noviembre, del Impuesto sobre la Renta
de las Personas Fsicas y de modificacin
parcial de las leyes de los Impuestos so-
bre Sociedades, sobre la Renta de no Re-
sidentes y sobre el Patrimonio, son:
a) Para determinar el rendimiento neto
del trabajo personal (art.19.2):
Las cotizaciones a la Seguridad
Social o a mutualidades genera-
les obligatorias de funcionarios.
Las detracciones por derechos
pasivos.
Las cotizaciones a los colegios
de hurfanos o entidades simila-
res.
Las cuotas satisfechas a sindica-
tos y colegios profesionales,
cuando la colegiacin tenga ca-
rcter obligatorio, en la parte
que corresponda a los fines
esenciales de estas instituciones,
y con el lmite que reglamenta-
riamente se establezca.
Los gastos de defensa jurdica
derivados directamente de liti-
5385 CISS
GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)
gios suscitados en la relacin del
contribuyente con la persona de
la que percibe los rendimientos,
con el lmite de 300 euros anua-
les.
b) Para cuantificar el rendimiento neto
del capital inmobiliario (art.23.1):
Todos los gastos necesarios para
la obtencin de los rendimien-
tos, entre otros (se trata de una
lista enunciativa y no limitativa),
los siguientes:
Los intereses de los capitales
ajenos invertidos en la ad-
quisicin o mejora del bien,
derecho o facultad de uso y
disfrute del que procedan
los rendimientos, y dems
gastos de financiacin, as
como los gastos de repara-
cin y conservacin del in-
mueble. El importe total a
deducir por estos gastos no
podr exceder, para cada
bien o derecho, de la cuan-
ta de los rendimientos nte-
gros obtenidos.
Los tributos y recargos no
estatales, as como las tasas y
recargos estatales, cualquie-
ra que sea su denominacin,
siempre que incidan sobre
los rendimientos computa-
dos o sobre el bien o dere-
cho productor de aquellos y
no tengan carcter sanciona-
dor.
Los saldos de dudoso cobro
en las condiciones que se
establezcan reglamentaria-
mente.
Las cantidades devengadas
por terceros como conse-
cuencia de servicios perso-
nales.
Las cantidades destinadas a la
amortizacin del inmueble y de
los dems bienes cedidos con
ste, siempre que respondan a
su depreciacin efectiva, en las
condiciones que reglamentaria-
mente se determinen. Tratndo-
se de inmuebles, se entiende
que la amortizacin cumple el
requisito de efectividad si no ex-
cede del resultado de aplicar el 3
por ciento sobre el mayor de los
siguientes valores: el coste de
adquisicin satisfecho o el valor
catastral, sin incluir el valor del
suelo
c) Para calcular el rendimiento neto del
capital mobiliario:
Los gastos de administracin y
depsito de valores negociables.
A estos efectos, se considerarn
como gastos de administracin y
depsito aquellos importes que
repercutan las empresas de ser-
vicios de inversin, entidades de
crdito u otras entidades finan-
cieras que, de acuerdo con la
Ley 24/1988, de 28 de julio, del
Mercado de Valores, tengan por
finalidad retribuir la prestacin
derivada de la realizacin por
cuenta de sus titulares del servi-
cio de depsito de valores repre-
sentados en forma de ttulos o
de la administracin de valores
representados en anotaciones
en cuenta. No sern deducibles
las cuantas que supongan la
contraprestacin de una gestin
discrecional e individualizada de
carteras de inversin, en donde
se produzca una disposicin de
las inversiones efectuadas por
cuenta de los titulares con arre-
glo a los mandatos conferidos
por stos.
Cuando se trate de rendimientos
derivados de la prestacin de
5386 CISS
GASTOS DEDUCIBLES (FISCALIDAD)
asistencia tcnica, del arrenda-
miento de bienes muebles, ne-
gocios o minas o de subarrenda-
miendos, se deducirn de los
rendimientos ntegros los gastos
necesarios para su obtencin y,
en su caso, el importe del dete-
rioro sufrido por los bienes o de-
rechos de que los ingresos pro-
cedan.
d) Para el clculo del rendimiento neto
de las actividades econmicas ejerci-
das por el obligado tributario se apli-
carn las normas del Impuesto sobre
Sociedades, sin perjuicio de las reg-
las especiales para la estimacin di-
recta (art.30 de la Ley 35/2006), y pa-
ra la estimacin objetiva (art.31):
Si el rendimiento neto se deter-
mina mediante estimacin direc-
ta, normal o simplificada:
No tendrn la consideracin
de gasto deducible los con-
ceptos a que se refiere el ar-
tculo 14.3 del texto refundi-
do de la LIS ni las aportacio-
nes a mutualidades de previ-
sin social del propio em-
presario o profesional. No
obstante, tendrn la consi-
deracin de gasto deducible
las cantidades abonadas en
virtud de contratos de segu-
ro, concertados con mutuali-
dades de previsin social
por profesionales no inte-
grados en el rgimen espe-
cial de la Seguridad Social
de los trabajadores por
cuenta propia o autnomos,
cuando, a efectos de dar
cumplimiento a la obliga-
cin prevista en la disposi-
cin adicional decimoquinta
de la Ley 30/1995, de 8 de
noviembre, de ordenacin y
supervisin de los seguros
privados, acten como alter-
nativas al rgimen especial
de la Seguridad Social men-
cionado, en la parte que ten-
ga por objeto la cobertura
de contingencias atendidas
por la Seguridad Social, con
el lmite de 4.500 euros
anuales.
Cuando resulte debidamen-
te acreditado, con el oportu-
no contrato laboral y la afilia-
cin al rgimen correspon-
diente de la Seguridad So-
cial, que el cnyuge o los hi-
jos menores del contribu-
yente que convivan con l,
trabajan habitualmente y
con continuidad en las acti-
vidades econmicas desarro-
lladas por el mismo, se de-
ducirn, para la determina-
cin de los rendimientos, las
retribuciones estipuladas
con cada uno de ellos, siem-
pre que no sean superiores
a las de mercado correspon-
dientes a su cualificacin
profesional y trabajo desem-
peado. Dichas cantidades
se considerarn obtenidas
por el cnyuge o los hijos
menores en concepto de
rendimientos de trabajo a
todos los efectos tributarios.
Cuando el cnyuge o los hi-
jos menores del contribu-
yente que convivan con l
realicen cesiones de bienes
o derechos que sirvan al ob-
jeto de la actividad econmi-
ca de que se trate, se dedu-
cir, para la determinacin
de los rendimientos del titu-
lar de la actividad, la contra-
prestacin estipulada, siem-
pre que no exceda del valor
de mercado y, a falta de
5387 CISS
GASTOS ESTRUCTURALES (FISCALIDAD)
aqulla, podr deducirse la
correspondiente a este lti-
mo. La contraprestacin o el
valor de mercado se consi-
derarn rendimientos del ca-
pital del cnyuge o los hijos
menores a todos los efectos
tributarios. Lo dispuesto en
esta regla no ser de aplica-
cin cuando se trate de
bienes y derechos que sean
comunes a ambos cnyuges.
Tendrn la consideracin de
gasto deducible para la de-
terminacin del rendimiento
neto en estimacin directa,
las primas de seguro de en-
fermedad satisfechas por el
contribuyente en la parte co-
rrespondiente a su propia
cobertura y a la de su cnyu-
ge e hijos menores de veinti-
cinco aos que convivan con
l. El lmite mximo de de-
duccin ser de 500 euros
por cada una de las perso-
nas sealadas anteriormen-
te.
Para la estimacin simplificada
se aplicarn, adicionalmente, las
siguientes normas:
Las amortizaciones del in-
movilizado material se prac-
ticarn de forma lineal, en
funcin de la tabla de amor-
tizaciones simplificada que
se apruebe por el Ministro
de Economa y Hacienda.
Sobre las cuantas de amorti-
zacin que resulten de estas
tablas sern de aplicacin las
normas del rgimen especial
de empresas de reducida di-
mensin previstas en el tex-
to refundido de la Ley del
Impuesto sobre Sociedades
que afecten a este concepto.
El conjunto de las provisio-
nes deducibles y los gastos
de difcil justificacin se
cuantificar aplicando el
porcentaje del 5 por ciento
sobre el rendimiento neto,
excluido este concepto.
LVARO GONZLEZ LORENTE
Vase tambin: "Amortizacin inmovilizado mate-
rial e inversiones inmobiliarias (fiscalidad)"; "Base
imponible"; "Bienes afectos"; "Depreciacin";
"Gasto no deducible"; "Gastos de explotacin";
"Gastos financieros"; "Gastos fiscales"; "Impues-
to"; "Impuesto sobre Sociedades"; "Obligados tri-
butarios"; "Perodo impositivo" y "Principios con-
tables".
GASTOS
ESTRUCTURALES
(FISCALIDAD)
Overhead expenses (Taxation)
Desde la ptica econmica, los gas-
tos fijos o de estructura son aquellos de-
sembolsos relacionados con la empresa
que se producen de forma continuada y
con independencia de la actividad nor-
mal de la explotacin (alquileres, dota-
ciones para amortizaciones, gastos de
personal, seguros y otros gastos que no
dependen del nivel de productividad).
Contablemente, con el nuevo Plan
General Contable, aprobado por Real
Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre,
algunos gastos estructurales, como por
ejemplo los gastos de desmantelamiento,
se activan y se amortizan frente a otros
como los gastos de constitucin o de pri-
mer establecimiento que, desde enero
de 2008, pasan a ser gastos del ejercicio.
Desde un punto de vista fiscal, los
gastos fijos o de estructura pueden ser
deducibles en la base imponible del Im-
5388 CISS
GASTOS EXTRAORDINARIOS (FISCALIDAD)
puesto sobre Sociedades, siempre que se
cumplan los requisitos de deducibilidad
recogidos en la norma tributaria.
En particular, el Texto Refundido del
Impuesto sobre Sociedades, aprobado
por el Real Decreto Legislativo 4/2004, de
5 de marzo (en adelante Ley del Impues-
to sobre Sociedades), no establece una
clasificacin de gastos por su naturaleza
para su tratamiento tributario. De la lec-
tura del articulado societario se despren-
de que los gastos de la empresa sern
deducibles siempre que se cumplan de-
terminados requisitos:
Estar previamente contabilizado el
gasto en la cuenta de prdidas y ga-
nancias, en aplicacin de la legisla-
cin mercantil
Existir justificacin documental del
gasto.
Imputarse temporalmente de acuer-
do a las reglas tributarias
Gasto no excluido expresamente de
los gastos deducibles por la norma
fiscal (artculo 14 de la Ley del Im-
puesto sobre Sociedades)
ESTER MACHANCOSES GARCA
Vase tambin: "Gasto amortizable"; "Gastos de
constitucin"; "Gastos de establecimiento"; "Gas-
tos de explotacin" y "Gastos deducibles (Fiscali-
dad)".
LO ESENCIAL SOBRE
GASTOS
ESTRUCTURALES
(FISCALIDAD)
Documentacin
Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5
marzo, por el que se aprueba el Tex-
to Refundido de la Ley del Impuesto
sobre Sociedades.
Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el
GASTOS
EXTRAORDINARIOS
(FISCALIDAD)
Extraordinary expenses / Non recurring
expenses (Taxation)
Los gastos extraordinarios son deter-
minados gastos de la actividad empresa-
rial que no derivan de la actividad normal
u ordinaria de la empresa.
Desde un punto de vista contable, el
nuevo Plan General de Contabilidad,
aprobado por Real Decreto 1514/2007,
de 16 de noviembre, introduce como no-
vedad la no diferenciacin entre resulta-
dos de explotacin y beneficios extraor-
dinarios. De esta forma, en el resultado
de la explotacin se integran tanto los
anteriormente considerados ordinarios,
derivados directamente del ejercicio ha-
bitual de la actividad de la empresa, co-
mo los extraordinarios, que no proceden
de la actividad tpica de la empresa para
la que fue constituida, sino de la realiza-
cin de negocios atpicos como, por
ejemplo, la transmisin de algn elemen-
to patrimonial que integra su estructura
o simplemente la prdida de valor de los
elementos que estn en expectativa de
ser transmitidos (disponibles para la ven-
ta).
Esta supresin de la nocin de gasto
y resultados extraordinarios tiene su cau-
sa en la reciente formulacin de la nor-
mativa contable internacional y, ms par-
ticularmente, en la NIC/NIIF nmero 1,
que regula la formacin del resultado,
que expresamente prohbe presentar
5389 CISS
nuevo Plan General de Contabilidad.
GASTOS FINANCIEROS
cualquier partida como extraordinaria,
tanto en la cuenta de resultados como en
nota, dado que su cobertura siempre se
produce con ingresos ordinarios.
En este sentido, el tratamiento tribu-
tario es el mismo que el de los gastos de
explotacin. Vase "Gastos de Explota-
cin".
Por lo dems, esas mismas normas
internacionales de contabilidad venan
adoptando un concepto restrictivo de lo
que deba considerarse como gasto ex-
traordinario. As, slo podan considerar-
se como tales los derivados de sucesos o
transacciones distintas de las actividades
de la empresa que no se esperaba acae-
ciesen de forma recurrente: incendios,
terremotos, expropiacin de activos, etc.
En definitiva, sucesos que escapan del
control de la direccin de la empresa.
Ello no obstante, contina hacindo-
se referencia a la nocin de gasto ex-
traordinario en los mismos trminos, a
pesar de que no sea para determinar una
parte del beneficio de la empresa, sino
precisamente para confundirse con l.
ESTER MACHANCOSES GARCA
Vase tambin: "Gastos de explotacin".
LO ESENCIAL SOBRE
GASTOS
EXTRAORDINARIOS
(FISCALIDAD)
Documentacin
Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5
marzo, por el que se aprueba el Tex-
to Refundido de la Ley del Impuesto
sobre Sociedades.
Real Decreto 1514/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el
GASTOS
FINANCIEROS
Financial expenses
I. CONCEPTO II. DESARROLLO CONTABLE III.
TRATAMIENTO DE LOS GASTOS FINANCIEROS
EN IMPOSICIN DIRECTA 1. Impuesto sobre
sociedades (IS) 2. Impuesto sobre la renta de las
personas fsicas (IRPF) IV. TRATAMIENTO DE
LOS GASTOS FINANCIEROS EN IMPOSICIN
INDIRECTA
I. CONCEPTO
No existe una definicin de gastos fi-
nancieros en el vigente Plan General de
Contabilidad (PGC2007) aprobado por
Real Decreto 1514/2007, de 16 de no-
viembre. Se limita el legislador a fijar las
normas para el registro y tratamiento
contable de los mismos y los clasifica en
el grupo 66 (PGC2007).
Podramos inicialmente definir los
gastos financieros como toda contrapres-
tacin pagada por el cesionario al ceden-
te (propietario del activo financiero) por
el uso de capitales ajenos.
Sin embargo, la norma de registro y
valoracin 9 del PGC2007 establece la si-
guiente enumeracin de los distintos ti-
pos de pasivos financieros:
a) Dbitos por operaciones comercia-
les: proveedores y acreedores varios.
b) Deudas con entidades de crdito.
c) Obligaciones y otros valores negocia-
bles emitidos: tales como bonos y
pagars.
d) Derivados con valoracin desfavora-
ble para la empresa: entre ellos, futu-
ros, opciones, permutas financieras y
compraventa de moneda extranjera a
plazo.
5390 CISS
nuevo Plan General de Contabilidad.
GASTOS FINANCIEROS
e) Deudas con caractersticas especia-
les.
f) Otros pasivos financieros: deudas
con terceros, tales como los prsta-
mos y crditos financieros recibidos
de personas o empresas que no sean
entidades de crdito incluidos los
surgidos en la compra de activos no
corrientes, fianzas y depsitos recibi-
dos y desembolsos exigidos por ter-
ceros sobre participaciones.
En consecuencia, y teniendo presen-
te esta clasificacin, podramos definir
los gastos financieros como toda retribu-
cin satisfecha o gasto incurrido que sea
consecuencia de la titularidad de toda
clase de pasivos financieros.
Los pasivos financieros se clasifica-
rn, de conformidad con el PGC2007, en
las siguientes categoras, cada una de
ellas con sus correspondientes normas
de determinacin del valor sucesivo:
a) Dbitos y partidas a pagar. Esta cate-
gora se define por exclusin, por-
que incluir aquellos pasivos finan-
cieros que no cumplen los requisitos
para ser calificados como pasivos fi-
nancieros mantenidos para negociar
o como otros pasivos financieros a
valor razonable. Estos pasivos son:
1. Dbitos por operaciones comer-
ciales. Pasivos financieros cuyo
origen es la adquisicin de bien-
es y servicios por operaciones de
trfico de la empresa.
2. Dbitos por operaciones no co-
merciales. Aquellos otros pasivos
financieros que, no siendo ins-
trumentos derivados, no tienen
origen comercial (lneas de cr-
dito, deudas con entidades fi-
nancieras, deudas por adquisi-
cin de pasivos no corrientes y
otros ttulos valores emitidos
que no sean para negociar).
b) Pasivos financieros mantenidos para
negociar. Esta categora incluye
aquellos pasivos financieros que
cumplan al menos una de las si-
guientes caractersticas:
1. Que se emita con la intencin de
recomprarlo en el corto plazo.
2. Que forme parte de una cartera
de instrumentos financieros,
identificados y gestionados con-
juntamente, de la que exista evi-
dencia de actuaciones recientes
para obtener ganancias en el
corto plazo.
3. Que sea un instrumento finan-
ciero derivado, siempre que no
sea un contrato de garanta fi-
nanciera ni haya sido designado
como instrumento de cobertura.
c) Otros pasivos financieros a valor ra-
zonable con cambios en la cuenta de
prdidas y ganancias. Seran aquellos
otros pasivos financieros que no
pueden ser valorados por la empresa
de forma separada o en los que no
se puede determinar de forma fiable
su valor razonable, bien en su adqui-
sicin o en fecha posterior.
II. DESARROLLO CONTABLE
El desarrollo contable del grupo 66
contenido en el PGC2007 tiene el si-
guiente detalle:
66. GASTOS FINANCIEROS
660. Gastos financieros por actualizacin de provisiones
661. Intereses de obligaciones y bonos
5391 CISS
GASTOS FINANCIEROS
662. Intereses de deudas
663. Prdidas por valoracin de instrumentos financieros por su valor razonable
6630. Prdidas de cartera de negociacin
6631. Prdidas de designados por la empresa
6632. Prdidas de disponibles para la venta
6633. Prdidas de instrumentos de cobertura
664. Gastos por dividendos de acciones o participaciones consideradas como pasivos fi-
nancieros
665. Intereses por descuento de efectos y operaciones de factoring
666. Prdidas en participaciones y valores representativos de deuda
667. Prdidas de crditos no comerciales
668. Diferencias negativas de cambio
669. Otros gastos financieros
a) 660. Gastos financieros por actualiza-
cin de provisiones. Importe de la
carga financiera correspondiente a
los ajustes de valor de las provisio-
nes en concepto de actualizacin fi-
nanciera.
Se cargar por el reconocimiento del
ajuste de carcter financiero, con
abono a las correspondientes cuen-
tas de provisiones, incluidas en los
subgrupos 14 y 52.
b) 661. Intereses de obligaciones y bo-
nos. Importe de los intereses deven-
gados durante el ejercicio correspon-
dientes a la financiacin ajena instru-
mentada en valores representativos
de deuda, cualquiera que sea el pla-
zo de vencimiento y el modo en que
estn instrumentados tales intereses,
incluidos con el debido desglose en
cuentas de cuatro o ms cifras, los
intereses implcitos que correspon-
dan a la periodificacin de la diferen-
cia entre el importe de reembolso y
el precio de emisin de los valores,
menos los costes asociados a la tran-
saccin.
Se cargar al devengo de los intere-
ses por el ntegro de los mismos,
con abono, generalmente, a cuentas
de los subgrupos 17, 50 51 y, en su
caso, a la cuenta 475.
c) 662. Intereses de deudas. Importe
de los intereses de los prstamos re-
cibidos y otras deudas pendientes de
amortizar, cualquiera que sea el mo-
do en que se instrumenten tales in-
tereses, realizndose los desgloses
en las cuentas de cuatro o ms cifras
que sean necesarias; en particular,
para registrar el inters implcito aso-
ciado a la operacin. Se cargar al
devengo de los intereses por el nte-
gro de los mismos, con abono, gene-
ralmente, a cuentas de los subgrupos
16, 17, 40, 51 52 y, en su caso, a la
cuenta 475.
d) 663. Prdidas por valoracin de ins-
trumentos financieros por su valor
razonable. Prdidas originadas por la
valoracin a valor razonable de de-
terminados instrumentos financie-
ros, incluidas las que se produzcan
con ocasin de su reclasificacin.
Con carcter general, el contenido y
5392 CISS
GASTOS FINANCIEROS
movimiento de las cuentas citadas
de cuatro cifras es el siguiente:
1. 6630. Prdidas de cartera de ne-
gociacin. Prdidas originadas
por la valoracin a valor razona-
ble de los instrumentos financie-
ros clasificados en la categora
Activos financieros mantenidos
para negociar o Pasivos finan-
cieros mantenidos para nego-
ciar. Se cargar por la disminu-
cin en el valor razonable de los
activos financieros o el aumento
en el valor de los pasivos finan-
cieros clasificados en esta cate-
gora, con abono a la correspon-
diente cuenta del elemento pa-
trimonial.
2. 6631. Prdidas de designados
por la empresa. Prdidas origina-
das por la valoracin a valor ra-
zonable de los instrumentos fi-
nancieros clasificados en la cate-
gora Otros activos financieros a
valor razonable con cambios en
la cuenta de prdidas y ganan-
cias u Otros pasivos financie-
ros a valor razonable con cam-
bios en la cuenta de prdidas y
ganancias. Su movimiento es
anlogo al sealado para la cuen-
ta 6630.
3. 6632. Prdidas de disponibles
para la venta. Prdidas origina-
das por la baja, enajenacin o
cancelacin de los instrumentos
financieros clasificados en la ca-
tegora de Activos financieros
disponibles para la venta. Se
cargar en el momento en que
se produzca la baja, enajenacin
o cancelacin del instrumento fi-
nanciero, por el saldo negativo
acumulado en el patrimonio ne-
to con abono a la cuenta 902.
4. 6633. Prdidas de instrumentos
de cobertura. Prdidas origina-
das en instrumentos de cobertu-
ra, en las operaciones de cober-
tura de flujos de efectivo cuando
la empresa no espere que la
transaccin prevista tenga lugar.
Se cargar por la transferencia a
la cuenta de prdidas y ganan-
cias del importe negativo reco-
nocido directamente en el patri-
monio neto, con abono a la
cuenta 912.
e) 664. Gastos por dividendos de accio-
nes o participaciones consideradas
como pasivos financieros. Importe
de los dividendos devengados du-
rante el ejercicio, correspondientes a
la financiacin ajena instrumentada
en acciones o participaciones en el
capital de la empresa que atendien-
do a las caractersticas de la emisin
deban contabilizarse como pasivo,
cualquiera que sea el plazo de venci-
miento.
Se cargar por el importe de los divi-
dendos devengados, con abono, ge-
neralmente, a cuentas de los subgru-
pos 50 51 y, en su caso, a la cuenta
475.
f) 665. Intereses por descuento de
efectos y operaciones de factoring.
Intereses en las operaciones de des-
cuento de letras y otros efectos, as
como en operaciones de factoring
en las que la empresa retiene sustan-
cialmente los riesgos y beneficios de
los derechos de cobro.
Se cargar por el importe de los inte-
reses, con abono, generalmente, a la
cuenta 5208 5209.
g) 666. Prdidas en participaciones y va-
lores representativos de deuda. Pr-
didas producidas por la baja, enaje-
nacin, o cancelacin de valores re-
presentativos de deuda e instrumen-
tos de patrimonio, excluidas las que
5393 CISS
GASTOS FINANCIEROS
deban registrarse en las cuentas 663
y 673.
Se cargar por la prdida producida,
con abono a cuentas de los subgru-
pos 24, 25, 53 y 54.
h) 667. Prdidas de crditos no comer-
ciales. Prdidas producidas por insol-
vencias firmes de crditos no comer-
ciales.
Se cargar por la prdida producida
con motivo de la insolvencia firme,
con abono a cuentas de los subgru-
pos 24, 25, 53 y 54.
i) 668. Diferencias negativas de cam-
bio. Prdidas producidas por modifi-
caciones del tipo de cambio en parti-
das monetarias denominadas en mo-
neda distinta de la funcional. Se car-
gar:
1. En cada cierre, por la prdida de
valoracin de las partidas mone-
tarias vivas a dicha fecha, con
abono a las cuentas representati-
vas de las mismas denominadas
en moneda distinta de la funcio-
nal.
2. En el momento de baja, enajena-
cin o cancelacin del elemento
patrimonial asociado a una dife-
rencia de conversin negativa,
con abono a la cuenta 921.
3. Por la transferencia a la cuenta
de prdidas y ganancias del im-
porte negativo reconocido direc-
tamente en el patrimonio neto
en las operaciones de cobertura
en una inversin neta en un ne-
gocio en el extranjero, con abo-
no a la cuenta 913.
4. Cuando venzan o se cancelen
anticipadamente las partidas mo-
netarias, mediante entrega del
efectivo en moneda distinta de
la funcional, con abono, general-
mente, a cuentas del subgrupo
57.
j) 669. Otros gastos financieros. Gastos
de naturaleza financiera no recogi-
dos en otras cuentas de este subgru-
po. Tambin recoger las primas de
seguros que cubren riesgos de natu-
raleza financiera; entre otras, las que
cubran el riesgo de insolvencia de
crditos no comerciales y el riesgo
de tipo de cambio en moneda ex-
tranjera.
Se cargar por el importe de los gas-
tos devengados, con abono, general-
mente, a cuentas del subgrupo 57 o
a una cuenta representativa de deu-
das.
III. TRATAMIENTO DE LOS GASTOS
FINANCIEROS EN IMPOSICIN
DIRECTA
1. Impuesto sobre sociedades (IS)
En el IS los gastos financieros pue-
den tener, al menos, un doble tratamien-
to:
1. Pueden ser gasto contabilizado di-
rectamente contra la cuenta de pr-
didas y ganancias.
2. Pueden activarse como mayor coste
de adquisicin de activos no corrien-
tes.
Por otra parte, ni el Real Decreto Le-
gislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el
que se aprueba el texto refundido de la
Ley del Impuesto sobre Sociedades (LIS),
ni el Real Decreto 1777/2004, de 30 de
julio, por el que se aprueba el Reglamen-
to del Impuesto sobre Sociedades, con-
tienen norma alguna de excepcin sobre
la consideracin de estos gastos, de tal
forma que todos los gastos anteriormen-
te sealados se integrarn en la base im-
ponible, como parte del resultado conta-
ble determinado, conforme al PGC2007,
5394 CISS
GASTOS FINANCIEROS
de la siguiente forma y como parte del
resultado antes de impuestos (restados
de los ingresos financieros para obtener
el resultado financiero):
A) RESULTADO DE EXPLOTACIN. X t
B) RESULTADOS FINANCIEROS. Y t
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B). X + Y t
17. Impuestos sobre beneficios. Z t
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C+17). X+Y+Z t
Las dos nicas prevenciones que de-
be tener el obligado tributario para ase-
gurar la deducibilidad fiscal de los gastos
financieros son:
1. Que estos se hayan devengado en el
perodo impositivo de contabiliza-
cin. Conviene no obstante recordar
que la LIS permite la deduccin de
gastos imputados contablemente en
perodo impositivo posterior al de
devengo si, como consecuencia de
tal prctica, no se produce una me-
nor tributacin en Espaa o un dife-
rimiento de la misma.
2. Que tengan su origen en la titulari-
dad de pasivos financieros afectos a
las actividades de la empresa y nece-
sarios para la obtencin de ingresos.
2. Impuesto sobre la renta de las per-
sonas fsicas (IRPF)
En el IRPF los gastos financieros pue-
den tener tambin un doble tratamiento:
1. Pueden ser gasto fiscalmente deduci-
ble para determinar el rendimiento
neto de determinadas fuentes de
renta.
2. Bajo ciertas circunstancias pueden
adicionarse al coste de adquisicin
de determinados elementos patri-
moniales adquiridos por el contribu-
yente.
Pueden ser gasto fiscalmente deduci-
ble para determinar el rendimiento neto
de las siguientes fuentes de renta:
a) Capital (vase: "Capital mobiliario" y
"Capital inmobiliario").
b) Actividades Econmicas (vase: "Ac-
tividad econmica").
c) Imputacin de renta (vase: "Impu-
tacin (Fiscalidad)").
Pueden ser mayor coste de adquisi-
cin y, consecuentemente, menor
variacin patrimonial, al cuantificar
las ganancias y prdidas patrimonia-
les.
IV. TRATAMIENTO DE LOS GASTOS
FINANCIEROS EN IMPOSICIN
INDIRECTA
No se incluirn en la contrapresta-
cin, y por tanto en la base imponible
del Impuesto sobre el Valor Aadido
(IVA), los intereses por el aplazamiento
en el pago del precio en la parte en que
dicho aplazamiento corresponda a un
perodo posterior a la entrega de los
bienes o la prestacin de los servicios.
A estos efectos, slo se consideran
intereses las retribuciones de las opera-
ciones financieras de aplazamiento o de-
mora en el pago del precio, exentas del
impuesto que se hagan constar separada-
mente en la factura emitida por el sujeto
pasivo.
5395 CISS
GASTOS FISCALES
En ningn caso se considerar inte-
rs la parte de la contraprestacin que
exceda del usualmente aplicado en el
mercado para similares operaciones (art-
culo 78.dos.1 de la Ley 37/1992, de 28
de diciembre, del Impuesto sobre el Va-
lor Aadido).
Lo mismo resulta de aplicacin en el
Impuesto General Indirecto Canario
(IGIC) por aplicacin del artculo 22.2.a)
de la Ley 20/1991, de 7 de junio, de mo-
dificacin de los aspectos fiscales del R-
gimen Econmico Fiscal de Canarias.
LVARO GONZLEZ LORENTE
Vase tambin: "Actividad econmica (fiscalidad)";
"Activo"; "Beneficio antes de Impuestos"; "Capital
inmobiliario"; "Capital mobiliario"; "Gasto no de-
ducible"; "Gastos de explotacin"; "Gastos dedu-
cibles (Fiscalidad)"; "Gastos fiscales"; "Impuesto";
"Imputacin (fiscalidad)"; "Instrumentos financie-
ros: activo"; "Instrumentos financieros: pasivo" y
"Variacin patrimonial".
GASTOS FISCALES
Tax expenditures
Se entiende por gastos fiscales las
cantidades que el sector pblico deja de
recaudar por la concesin de algn trata-
miento fiscal diferenciado (o incentivo
fiscal) a un determinado grupo de contri-
buyentes o sector econmico. En con-
creto, se consideran como tales, entre
otros, las exenciones, reducciones, de-
ducciones, tipos impositivos reducidos y
el aplazamiento en el pago de los tribu-
tos. Por ejemplo, en el caso del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas (en
adelante IRPF), las deducciones que se
puede practicar el contribuyente por las
inversiones realizadas en la adquisicin
de la vivienda habitual, se consideran un
tipo de gasto fiscal.
Segn la definicin anterior, los gas-
tos fiscales son un "no ingreso" (o ingre-
so negativo) para la Administracin y un
beneficio para el destinatario, por lo que
se consideran sinnimos beneficio fiscal
y gasto fiscal (as, la Constitucin Espa-
ola se refiere a esta partida con el trmi-
no de beneficios fiscales). Mediante su
empleo, el sector pblico pretende redis-
tribuir recursos entre los contribuyentes,
las actividades y los sectores econmi-
cos.
En la mayora de los pases miem-
bros de la Organizacin para la Coopera-
cin y el Desarrollo Econmico (en ade-
lante OCDE), existe la obligacin legal de
elaborar un informe sobre los gastos fis-
cales, generalmente con una periodici-
dad anual. Este informe puede vincularse
al contenido de los Presupuestos Gene-
rales del Estado (en adelante PGE), co-
mo ocurre en Espaa, Blgica, Finlandia,
Francia y Portugal; o, por el contrario,
puede confeccionarse de manera inde-
pendiente. En Estados Unidos, aunque
se presenta el informe junto con el pre-
supuesto, ste no se integra en el ciclo
presupuestario.
En Espaa se viene elaborando el
Presupuesto de Gastos Fiscales (en ade-
lante PGF) desde 1979, aunque el crite-
rio seguido para ello no ha sido unifor-
me a lo largo del tiempo. As, hasta 1990
solamente se recoga el importe total de
los mismos. Sin embargo, desde 1996 re-
sulta obligatorio aadir al informe econ-
mico-financiero que acompaa a las PGE
una memoria en la que se detalle el cl-
culo de los beneficios fiscales.
NURIA RUEDA LPEZ
Vase tambin: "Hecho imponible" e "Impuesto".
GASTOS GENERALES
Vase: "Gastos generales de fabricacin".
5396 CISS
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
GASTOS GENERALES
DE FABRICACIN
Manufacturing overheads
Se entiende por Gastos Generales de
Fabricacin el conjunto de costes indi-
rectos relacionados con la elaboracin
del producto, entendiendo por costes in-
directos aquellos que se conocen de for-
ma global, que no se pueden imputar
por unidad producida. Dentro de la em-
presa hay muchos, son el 90 % de los
costes que forman parte del precio de
coste del producto, pero an siendo to-
dos costes indirectos se debe hacer una
matizacin: los que estn relacionados
con la elaboracin del producto y los que
no lo estn:
Gastos Generales de Fabricacin
(GGF), los que estn relacionados
con la elaboracin del producto, con
su transformacin, como por ejem-
plo, consumo de combustibles, pie-
zas de repuesto, amortizacin del ac-
tivo fijo, suministros, reparaciones y
conservacin, etc. Se imputarn
al
producto total o parcialmente en
funcin del modelo de coste que uti-
licemos, coste completo, coste varia-
ble, imputacin racional de las car-
gas de estructura etc.
Los GGF antes de llevarlos a los pro-
ductos se imputan a los centros de
produccin donde se han producido
los consumos en el Cuadro de Recla-
sificacin, repartimos entre los dife-
rentes centros de la empresa donde
se han consumido los costes indirec-
tos que se han producido, por ejem-
plo Taller de Elaboracin I y Taller
de elaboracin II.
Es importante destacar el hecho de
que los GGF juegan un papel pre-
ponderante a la hora de calcular el
coste final del producto o servicio,
puesto que su participacin en el
coste final es cada da ms elevada,
en detrimento de un menor peso de
la mano de obra directa, debido fun-
damentalmente a la automatizacin
de numerosos procesos productivos.
Este es uno de los motivos ms im-
portantes de la relatividad en el
cl-
culo de los costes, dado que su im-
putacin es subjetiva.

Costes Indirectos Generales no tie-


nen relacin con la elaboracin del
producto, por tanto no influyen el
precio de coste del producto o servi-
cio, por ejemplo los costes Comer-
ciales, de Administracin o Financie-
ros. Tambin salen del cuadro de Re-
clasificacin donde han sufrido el
re-
parto entre los centros.
Ejemplo:
La empresa industrial "SKM" elabora
el producto "X" en un proceso continuo
que consta de dos fases, aplicando el
modelo de coste completo para el clcu-
lo de sus costes.
El proceso comienza trasformando la
materia prima (MMPP) en la fase I del
proceso, donde se convierte en el pro-
ducto semiterminado "H", el cual se pue-
de vender en el exterior o seguir el pro-
ceso en la fase II convirtindose en el
producto terminado "X" que la empresa
comercializa, tambin, en el mercado.
Criterio para valorar inventarios
coste
medio ponderado.
Datos procedentes de la contabilidad
financiera, relativos a mayo:
5397 CISS
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
Existencias iniciales Coste unitario Total
MMPP (3.000 Kg.) 560,66 1.682.000
Materiales diversos 100.000
P. curso Fase I (1.000 Kg. ya mermados) 900.000
P. semiterminados "H" (500 Kg.) 861.000
P. Fase II (500 uds) 1.945.634
P terminados (500 uds) 3.450 1.725.000
Gastos del perodo Importe
Compra de materiales diversos 700.000
Compra de MMPP M (13.000 kg) 7.098.000
Devoluciones de compras (3.000 kg.) 1.638.000
Sueldos y Salarios 10.300.000
Seguridad social a cargo de la empresa 2.500.000
Arrendamientos y cnones 2.214.000
Transportes 800.000
Otros servicios 950.000
Intereses de prstamos 200.000
Amortizacin del Inmovilizado Material 800.000
Ingresos del perodo Uds Importe
Ventas de PPSS H 4.000 uds 8.000.000
Ventas de PPTT X 2.500 uds 12.500.000
Centro Costes Unidad de obra
Compras 450.000 Kg comprados
Almacn 1.800.000 Kg consumidos
Fase I 6.564.000 H/MQ
Fase II 2.700.000 H/MQ
5398 CISS
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
Centro Costes Unidad de obra
Ventas 2.300.000 Uds vendidas DE "H" y "X"
Administracin 1.350.000
*
GGF sern: Compras, Almacn Fase I y Fase II
*
Costes Indirectos Generales: Ventas y Administracin
Datos de produccin:
El proceso comienza en la Fase I con
el consumo de 8.000 Kg. de MMPP (du-
rante el proceso se ocasiona una merma
del 25%), se incorpora mano de obra di-
recta por valor de 1.800.000 euros, no
queda produccin en curso ni se pierden
unidades.
Comienzan la Fase II 2.000 Kg. de
producto semiterminado "H" adems de
los que haba en curso de elaboracin,
incorporndoles mano de obra directa
por valor de 1.500.000 euros y materiales
diversos por importe de 500.000 euros.
Se terminan 2.000 uds y quedan en curso
200 uds al 50% de su elaboracin per-
dindose 300 uds al 100% de elabora-
cin.
Las existencias iniciales de productos
en curso, tienen unos costes incorpora-
dos en esta fase, en el periodo anterior,
de 390.000 euros en mano de obra direc-
ta y de 481.500 euros en gastos generales
de fabricacin.
Trabajo a realizar:
1. Calcular el coste de produccin
del
periodo.
2. Valoracin de todos los inventarios
finales
3. Cuenta de Explotacin Funcional.
Solucin:
5399 CISS
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
Consumo de MMPP KG Um/kgUm/kg Total
Existencias iniciales 3.000 560,66 1.682.000
Compras 13.000 546 7.098.000
- Devoluciones 3.000 546 1.638.000
Compras netas 10.000 546 5.460.000
+ Aprovisionamiento 450.000
Coste total compra 10.000 548 5.910.000
CMP= 584
Consumo 8.000 584 4.672.000
+ Almacn 1.800.000
Consumo total 6.472.000
Existencia finales 5.000 584 2.920.000
Produccin
Fase I Importe
MMPP consumida 6.472.000
MOD 1.800.000
Fase I 6.564.000
Total 14.836.000
+ Existencias iniciales P. curso 900.000
- Existencias Finales P. curso 0
Coste P. semiterminados H 15.736.000
Produccin 7.000
Coste por unidad 2.248
Almacn PPSS H KG Coste KG Total
Existencias iniciales 500 1.722 861.000
Produccin 7.000 2,248 15.736.000
CMP= 2.212,93
Se venden 4.000 2.212,93 8.851.720
5400 CISS
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
Almacn PPSS H KG Coste KG Total
Pasan a la Fase II 2.000 2.212,93 4.425.866
Existencias finales P. se-
miterminado H
1.500 2.212,93 3.319.395
Fase II MOD Fase II Total
DA
1
TA
2
E. iniciales(500) 390.000 481.500 871.500 1.074.134 1.945.634
C. periodo(2000) 1.500.000 2.700.000 4.200.000 4.425.866 8.625.866
Total 1.890.000 3.181.500 5.071.500 5.500.000 10.571.500
Terminadas 2.000 2.000 2.000 2.000
Curso 200 100 100 200
Perdidas 300 300 300 300
P. eqiv. Total 2.400 2.400 2.500
P. equiv. neta 2.100 2.100 2.200
C. unitario puro 787.5 1.325,62 1.438,12 2.200 3.638,12
C. adicional ud perdi-
da
112.5 189,37 301,87 300 601,87
C. rectificado 900 1.515 2.415 2.500 4.915
V. terminadas 1.800.000 3.030.000 4.830.000 5.000.000 9.830.000
V. curso 90.000 151.500 241.500 500.000 741.500
1
DA: Departamento anterior.
2
TA: Total acumulado
Existencias iniciales P. terminado 500 uds 1.725.000
P. terminados periodo 2.000 uds 9.830.000
C. productos vendidos 2.500 11.555.000
Existencias finales 0 0
Resultado H X Total
Venta neta 8.000.000 12.500.000
5401 CISS
GATT
Resultado H X Total
C. productos vendidos 7.000.000 11.555.000
M. Bruto 1.000.000 945.000
- C Distribucin 1.415.384 884.616
M Contribucin -415.384 60.384 -355.000
- C Administracin -1.350.000
Resultado explotacin -1.705.000
- Resultado Financiero - 200.000
R interno -1.905.000
M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE
Vase tambin: "Cuadro de reclasificacin de car-
gas indirectas".
GATT
Vase: "Acuerdo General sobre Aranceles de
Aduana y Comercio (GATT)".
GENERALLY
ACCEPTED
ACCOUNTING
PRINCIPLES IN US
(GAAP)
Los "Generally Accepted Accounting
Principles in US" (US GAAP) son los
principios contables generalmente acep-
tados y usados por las empresas en
EE.UU. para llevar la contabilidad. Son
equivalentes a las Normas Internaciona-
les de Contabilidad (NIC/NIIF) emitidas
por el "Internacional Accounting Stan-
dards Board" (IASB) y adoptadas por la
Unin Europea.
Abarcan un gran volumen de estn-
dares, interpretaciones, opiniones y bo-
letines emitidos por el "Financial Accoun-
ting Standards Board" (FASB). Aunque
nacieron con el propsito de ser princi-
pios rectores, han devenido en un exten-
ssimo conjunto de reglas que dan una
orientacin muy precisa a los usuarios,
caracterizndose porque son muy deta-
llados. Por este motivo, son mucho ms
determinantes, dando pocas opciones,
pero aumentando la comparabilidad de
los estados financieros. Por el contrario,
al prestar ms atencin a la estructura
que a la sustancia de ciertas transaccio-
nes ha originado grandes escndalos fi-
nancieros que han originado un elevado
volumen de litigios en EE.UU.
Se ha firmado un acuerdo para que
se produzca una convergencia gradual
entre el los US GAAP y las NIC/NIIF, so-
bre todo para la aplicacin de estas lti-
mas normas en el territorio americano.
Actualmente FASB y el IASB, tienen en
ejecucin un plan de convergencia, que
est trabajando para lograr eliminar las
principales diferencias entre estos dos
principios contables. De hecho, la SEC
(Comisin de regulacin de acciones en
EE.UU.) dio el primer paso, aceptando la
presentacin de estados financieros pre-
parados bajo NIC/NIIF.
PILAR YUBERO HERMOSA
Vase tambin: "Armonizacin contable"; "Comit
de normas internacionales de contabilidad
5402 CISS
GESTIN ALTERNATIVA
(IASB)"; "Financial Accounting Standards Board
(Fasb)" y "Normas Internacionales de Contabili-
dad (NIC)".
GEOESTADSTICA
Vase: "Estadstica espacial".
GERENCIA
Vase: "Gestin de empresas".
GERENTE
Vase: "Gestin de empresas".
CARTERAS
Vase: "Gestin de carteras".
GESTIN
ALTERNATIVA
Alternative management
I. CONCEPTO II. CLASES DE GESTIN
ALTERNATIVA
I. CONCEPTO
Aunque no existe una definicin uni-
versal de gestin alternativa, y cada autor
tiene la suya propia, a modo de sntesis
general se puede definir la gestin alter-
nativa como aquella orientada a obtener
retornos positivos en cualquier entorno
de mercado. Dichos retornos suelen te-
ner una baja correlacin con el compor-
tamiento de los activos financieros tradi-
cionales (fundamentalmente renta fija y
renta variable).
Adems, la gestin alternativa pre-
senta una gran heterogeneidad entre sus
diferentes clases, las cuales, se citan ms
adelante. Tampoco existe una clasifica-
cin universalmente aceptada de los dife-
rentes tipos de gestin alternativa.
El crecimiento de la gestin alternati-
va ha sido espectacular en los ltimos
aos. La explicacin a este fenmeno hay
que buscarla en que durante los ltimos
lustros, en los mercados de valores, el in-
versor institucional (fondos de inversin,
fondos de pensiones y otros) ha ido ga-
nando peso especfico. Actualmente, el
cliente minorista tiene una influencia en
los mercados ms bien escasa. El gestor
profesional tiende a construir carteras de
valores ms globales, lo que ha llevado a
que los mercados estn cada vez ms in-
tegrados.
La mayor integracin de los merca-
dos queda perfectamente patente me-
diante un anlisis de las correlaciones en-
tre los diferentes ndices burstiles inter-
nacionales. Desde hace ms de diez
aos, existe un claro aumento de la co-
rrelacin entre el comportamiento burs-
til del conjunto de grandes bolsas mun-
diales, en concreto de las mayores bolsas
europeas, y el de la norteamericana.
En este nuevo entorno de altas co-
rrelaciones entre los diferentes mercados
de los pases desarrollados, los inverso-
res institucionales, tales como los planes
de pensiones, han buscado alternativas
de inversin que les ofrezcan unos rendi-
mientos atractivos, junto con una baja o
nula correlacin con los activos tradicio-
nales de sus carteras (renta variable y
renta fija).
El hecho de incluir activos con baja
correlacin en una cartera diversificada
de activos la convierte en ms eficiente,
desde el punto de vista de rentabilidad y
volatilidad.
5403 CISS
GESTIN ACTIVA
DE
GESTIN ALTERNATIVA
La gestin alternativa ayuda o puede
ayudar a mejorar el binomio rentabili-
dad-riesgo de las carteras de los inverso-
res; en este sentido, han sido muchos los
estudios acadmicos que se han llevado
a cabo para demostrar que incluyendo
gestin alternativa en las carteras de acti-
vos tradicionales (renta variable y renta
fija) se pueden lograr unos resultados
ms eficientes.
II. CLASES DE GESTIN
ALTERNATIVA
Como se ha mencionado anterior-
mente, la gestin alternativa es tremen-
damente heterognea, y no existe una
clasificacin universalmente aceptada.
Cada autor considera diferentes tipos de
gestin o de activos como parte de la
gestin alternativa.
Aunque son muchos los activos y es-
tilos de gestin incluidos como gestin
alternativa, la inmensa mayora de los ex-
pertos en la materia entienden incluidos
dentro de la definicin de gestin alter-
nativa a los hedge funds y el private
equity. Adems de estos dos tipos de
gestin, por gestin alternativa tambin
se puede entender otro tipo de inversio-
nes, tales como activos inmobiliarios,
materias primas o cuadros.
A continuacin se propone una clasi-
ficacin para la gestin alternativa.
5404 CISS
GESTIN DE ACTIVOS
RAFAEL HURTADO COLL
Vase tambin: "Fondo de inversin inmobiliaria";
"Hedge fund"; "Private equity" y "REIT".
GESTIN CON
PROGRAMACIN
NEUROLINGSTICA
Vase: "Programacin neurolingstica (PNL)".
ACTIVOS
Asset management
I. CONCEPTO II. PROTAGONISMO CRECIENTE
DE LA GESTIN DE ACTIVOS Y DEL GESTOR
PROFESIONAL III. CONSECUENCIAS DE LA
GESTIN PROFESIONAL
I. CONCEPTO
Se entiende por gestin de activos la
gestin profesional de inversiones en ac-
tivos, tanto financieros como reales, para
obtener una rentabilidad que satisfaga
los objetivos de los inversores. La gestin
de activos se refiere tanto a la gestin de
inversiones de clientes institucionales
(las compaas de seguros, los fondos de
pensiones, las grandes empresas, etc.),
como a la gestin de todo tipo de fondos
(fund management en ingls).
La industria de gestin de activos es,
por tanto, un sector de la economa
orientado a gestionar patrimonios, bien
sean carteras de inversores instituciona-
les o particulares de alta renta, o todo ti-
po de instituciones de inversin colectiva
(IIC s), como fondos de inversin o pla-
nes de pensiones.
La industria de gestin de activos ha
tenido un crecimiento extraordinario du-
5405 CISS
GESTIN
DE
GESTIN DE ACTIVOS
rante los ltimos lustros; segn la consul-
tora Watson Wyatt, a finales de 2006 esta
industria gestionaba unos activos supe-
riores a los 64 billones de dlares, con
unos ingresos estimados por comisiones
de ms de 1 billn de dlares. Asimismo,
dicha industria es generadora de nume-
rosos puestos de trabajo directos e indi-
rectos en diversas disciplinas (gestores
de inversiones, analistas, control de ries-
go, personal de back-office, auditores in-
ternos y externos, informticos, aboga-
dos, personal de ventas y marketing,
etc.).
A pesar de ser un sector en creci-
miento y con mrgenes sobre activos
gestionados en torno al 1,5-2%, la indus-
tria, entendida como negocio, no est
exenta de retos. En primer lugar, los in-
gresos estn altamente ligados a los acti-
vos bajo gestin, y stos a su vez depen-
den de las valoraciones; por lo tanto, en
ciclos de mercados bajistas la industria
suele sufrir por dos motivos: menor pa-
trimonio bajo gestin, motivado por un
descenso de las valoraciones de los acti-
vos y prdida de patrimonio derivada de
salidas de clientes.
En segundo lugar, la industria se en-
frenta a la consecucin de objetivos de
gestin (como, por ejemplo, batir a un
determinado ndice) que no son siempre
sencillos de lograr. Muchos inversores, a
pesar de tener horizontes de inversin
dilatados, se fijan nicamente en los ren-
dimientos en cortos periodos de tiempo.
En tercer lugar, los gestores de inver-
siones con ms xito, o al menos ms po-
pulares, suelen ser caros y muy deman-
dados. La industria tiene que competir
por el talento.
En cuarto lugar, los clientes pueden
atribuir el xito de una gestora o una IIC
a un determinado gestor, y no a un equi-
po completo, por lo cual, dicho gestor
acumula gran poder de negociacin de
remuneracin frente a la gestora.
En quinto y ltimo lugar, los gestores
de ms xito pueden verse tentados a
montar su propia compaa de gestin
de activos, lo cual puede producir que
muchos de los clientes trasladen sus in-
versiones de la antigua gestora donde
trabajaba el gestor a la nueva gestora que
se ha constituido.
Como se ha visto, la importancia del
gestor es alta en esta industria. En el ne-
gocio de gestin de activos se suele ha-
blar de las tres P, que corresponden a las
palabras Philosophy (filosofa), Process
(proceso) y People (gente). La filosofa
se refiere a cmo es gestionado un deter-
minado patrimonio, por ejemplo un fon-
do de inversin. Existen fondos con alta
rotacin, otros orientados a empresas de
alto crecimiento, etc.
El proceso se refiere al modo en que
la filosofa es implementada. Por ejem-
plo, universo de activos que considera el
gestor, cmo y cundo el gestor decide
comprar, cundo y cmo el gestor deci-
de vender, si las decisiones son de un
gestor o se toman en un comit, etc.
La tercera P, la gente, es quiz el
punto ms importante, ya que se refiere
a la plantilla, especialmente a los gesto-
res. Es muy importante su edad, cmo
son seleccionados, cunto tiempo han
estado en el equipo, su experiencia pre-
via, su remuneracin.
A pesar de los retos que tiene la in-
dustria de gestin de activos, la misma es
considerada como uno de los sectores
ms interesantes de las finanzas, no slo
por sus altos activos bajo gestin, sino
tambin porque est creciendo a tasas
elevadas, y previsiblemente continuar
hacindolo en el futuro. La apertura de
pases emergentes, como China e India,
a la inversin a travs de IIC s, unida a un
5406 CISS
GESTIN DE ACTIVOS
envejecimiento progresivo de la pobla-
cin en los pases de la OCDE y la conse-
cuente necesidad de generar ahorro, ha-
cen que el sector sea muy atractivo. Asi-
mismo, la industria se caracteriza por ser
innovadora y flexible, continuamente se
inventan nuevos mtodos de gestin, ve-
hculos de inversin o tipos de IIC s, ya
que, normalmente, las gestoras no com-
piten en costes, sino en diferenciacin.
II. PROTAGONISMO CRECIENTE DE
LA GESTIN DE ACTIVOS Y DEL
GESTOR PROFESIONAL
Actualmente existe una creciente
profesionalizacin de la gestin de acti-
vos. El nmero de inversores institucio-
nales ha aumentado de forma espectacu-
lar. Luis ngel Rojo afirma que "la cre-
ciente sofisticacin de los mercados fi-
nancieros ha ido acompaada de un rpi-
do desarrollo de la institucionalizacin
del ahorro. Este ha tendido creciente-
mente a pasar de manos de los ahorrado-
res privados y sus bancos tradicionales a
grandes inversores institucionales. Las
instituciones tradicionales de inversin y
prstamo estn perdiendo as terreno
frente a estos nuevos inversores de mbi-
to mundial, cuyas decisiones estn en
manos de los que Henry Kaufman ha de-
nominado gestores de alto octanaje, que
diversifican sus riesgos en una amplia ga-
ma de activos financieros a travs de las
fronteras y que entran y salen de las mo-
nedas, bonos, acciones e instrumentos
derivados".
Las instituciones de inversin colecti-
va no han dejado de crecer en activos
durante toda la dcada presente. El volu-
men de patrimonio de los fondos y so-
ciedades de inversin, en el mbito de la
Unin Europea, superaba en 2000 los 3,5
billones de euros, con ms de 24.500 ins-
tituciones. En 2006, el volumen se ha si-
tuado por encima de los 6 billones de eu-
ros, con ms de 32.000 fondos y socieda-
des.
La industria de gestin de activos, y
concretamente las instituciones de inver-
sin colectiva (IIC s), tambin tienen un
peso muy elevado en la economa espa-
ola. A finales del ao 2007 el patrimonio
de las instituciones de inversin colectiva
y de los fondos de pensiones representa-
ba cerca de un 40% del PIB espaol y el
20% de los activos financieros de los ho-
gares espaoles. Por tanto, casi una quin-
ta parte de la riqueza financiera de las fa-
milias espaolas es intermediada por
gestoras de instituciones de inversin co-
lectiva y de fondos de pensiones.
En los ltimos lustros se ha produci-
do una tendencia hacia la "desinterme-
diacin". Las sociedades de valores y so-
ciedades gestoras de instituciones de in-
versin colectiva han ido ganando terre-
no a los bancos comerciales en los aspec-
tos financieros.
III. CONSECUENCIAS DE LA
GESTIN PROFESIONAL
Los inversores institucionales (fon-
dos de inversin, fondos de pensiones,
bancos, compaas de seguros...) tienen
actualmente una gran influencia sobre
los mercados financieros. Esto ha produ-
cido varios efectos importantes.
En primer lugar, el inversor institu-
cional es ms proclive a tener carteras in-
ternacionales. El inversor minorista, en
principio, tiene una tendencia muy clara
hacia la inversin en mercado local. La
internacionalizacin de las carteras ha su-
puesto que los mercados de valores de
los diferentes pases, y en especial de los
desarrollados, estn progresivamente
ms correlacionados. La globalizacin de
las carteras de los inversores ha hecho
que la gestin de activos se realice ms
por sectores de la economa y menos por
reas geogrficas.
Si la gestin de activos se hace ms
internacional, eso tendr indudablemen-
5407 CISS
GESTIN DE ACTIVOS
te efectos muy beneficiosos para el inver-
sor en trminos de diversificacin de
riesgos. No obstante, esa diversificacin y
una gestin ms global de activos pue-
den ser uno de los canales de "contagio"
de una crisis financiera que podra pro-
ducirse en cualquier lugar. Un fondo de
inversin con orientacin global, en con-
traste con otro local, tiene mayor capaci-
dad de extender una crisis producida en
un determinado pas a otro.
En segundo lugar, el inversor institu-
cional es un profesional de las finanzas.
En un fondo de inversin o de pensiones
ocurre lo mismo que en una gran com-
paa, la propiedad y la gestin estn se-
paradas. Los gestores de los fondos de
inversin no son los propietarios del pa-
trimonio administrado, sino que son ges-
tores profesionales a quienes se paga en
funcin de sus resultados. La profesiona-
lizacin de la inversin ha producido un
efecto llamado benchmarking.
Los gestores profesionales habitual-
mente gestionan apoyndose en lo que
se conoce como benchmark o ndice de
referencia. Un ndice de referencia no es
ms que una cartera de valores, donde
cada valor tendr un peso especfico.
En la mayora de las gestoras se im-
plementan controles para que el gestor
no se desve excesivamente del ndice de
referencia, ni para bien ni para mal. Para
ello se utilizan indicadores de desviacin
contra benchmark como el error de se-
guimiento, o tracking-error en ingls. El
resultado del establecimiento de contro-
les como el error de seguimiento es que,
en la prctica, la mayora de los gestores
tienen rentabilidades muy similares a
la
de su ndice de referencia, incluso mu-
chos de ellos directamente se indexan,
es decir, replican exactamente el ndice,
lo que supone nula o escasa aportacin
del buen hacer del gestor a la rentabili-
dad del activo gestionado.
El uso de benchmark para la gestin
de activos y la remuneracin al gestor
respecto a un ndice de referencia puede
provocar en determinados momentos un
cierto "efecto rebao", lo cual significa
que los gestores tomen determinadas de-
cisiones porque otros tambin lo estn
haciendo y no como resultado de un
anlisis profundo.
En tercer lugar, el mayor volumen de
inversores institucionales implica fre-
cuentemente una mayor rotacin de las
carteras. En general, el gestor profesional
tiende a comprar y vender de forma ms
rpida parte de su cartera. Esto ha supu-
esto un incremento de la liquidez de los
mercados, es decir, la rotacin de los
mercados (medida como el cociente en-
tre volumen intermediado y capitaliza-
cin burstil) se ha venido incrementan-
do desde hace treinta aos.
La existencia de un mayor nmero
de gestores profesionales ha tenido otra
consecuencia importante: el desarrollo
de instrumentos financieros ms comple-
jos, como es el caso de los derivados. Los
derivados se utilizan para muchsimas co-
sas; para cubrirse, limitar prdidas, espe-
cular, replicar un ndice y un largo etc-
tera.
Consecuencia de la existencia de
grandes grupos empresariales que ges-
tionan grandes carteras de valores, ha si-
do el hecho de que en muy pocas perso-
nas se concentre un gran poder de deci-
sin, ya que los grandes inversores insti-
tucionales tienen participaciones muy
grandes en muchas de las compaas co-
tizadas.
5408 CISS
GESTIN DE ACTIVOS
VEINTE MAYORES GESTORAS (SEGN ACTIVOS BAJO GESTIN). DICIEMBRE 2006
Gestora Pas de origen Activos gestionado (billones de dlares)
UBS Suiza 2,45
Barclays Global Investors Reino Unido 1,81
State Street Global Estados Unidos 1,75
AXA Francia 1,74
Allianz Alemania 1,71
Fidelity Investment Estados Unidos 1,64
Capital Group Estados Unidos 1,40
Deutsche Group AG Alemania 1,27
Vanguard Group Estados Unidos 1,17
BlackRock Group Estados Unidos 1,12
Credit Suisse Suiza 1,09
JP Morgan Chase Estados Unidos 1,01
Mellon Financial Estados Unidos 1,00
Legg Masson Estados Unidos 0,96
BNP Paribas Francia 0,82
ING Holanda 0,79
Natixis Francia 0,77
AIG Global Investment Estados Unidos 0,73
Credit Agricole Francia 0,70
Aviva Reino Unido 0,70
Fuente: Pensions & Investments/Watson Wyatt
Los mayores accionistas de las com-
paas cotizadas en bolsa son en muchas
ocasiones los inversores institucionales,
en particular los fondos de inversin y
planes de pensiones, los cuales, en mu-
chas ocasiones, tienen planteadas sus in-
versiones como exclusivamente financie-
ras, es decir, sin un compromiso de per-
manencia a largo plazo en el accionaria-
do de la compaa. Los gestores encarga-
dos de manejar los importantes activos
de los inversores institucionales vigilan
muy de cerca las decisiones de los princi-
pales directivos de las compaas cotiza-
das. La entrada de los fondos de inver-
sin y pensiones en el accionariado de
muchas empresas cotizadas, ha conduci-
do a que se establezcan nuevas modali-
dades de entrelazamiento entre las finan-
zas y las grandes corporaciones.
Los gestores profesionales tambin
pueden ejercer presin para que un Go-
bierno tome determinadas medidas, o
pueden forzar devaluaciones de mone-
das, aunque la capacidad de los gestores
5409 CISS
GESTIN DE ACTIVOS
para hacer que un Gobierno acte de
una determinada forma es mucho ms li-
mitada que la capacidad de modificar los
comportamientos de las empresas.
La existencia de gestores profesiona-
les que administran enormes patrimo-
nios hace que el poder de incidir en los
precios de los activos cotizados se con-
centre en muy pocas manos. Es una lite
financiera la que cada da "vota" las medi-
das econmicas de los Gobiernos, y los
resultados y estrategias de las empresas.
Es cierto que el gestor profesional
puede tener en ocasiones una visin a
corto plazo, tendente a mantener su
puesto de trabajo, pero tambin es ver-
dad que la profesionalizacin de las fi-
nanzas ha llevado consigo, ineludible-
mente, una mayor eficiencia en los mer-
cados.
Por ltimo, la existencia de mayor in-
versin institucional, tal y como se ha se-
alado anteriormente, puede ser uno de
los motivos de que los mercados finan-
cieros sean un canal de contagio de crisis
financieras. Un mercado ms global, aun-
que tiene ventajas indiscutibles, tambin
tiene riesgos. Al ser las carteras y la ges-
tin ms internacional, es lgico que las
crisis tambin sean ms globales. Ocurre
lo mismo que con el comercio, si un pas
est en la autarqua no le afectarn crisis
exteriores (aunque su nivel de produc-
cin ser ms bajo); por el contrario, si el
pas se abre al comercio mundial est ex-
puesto al contagio de crisis externas. El
hecho de que el mercado financiero glo-
bal pueda ser, o sea, conductor de crisis,
no debe justificar la supresin de dicho
mercado; en todo caso, lo que cabe ha-
cer es tomar las medidas oportunas para
que las crisis no ocurran y si ocurren evi-
tar su propagacin.
La libre circulacin del capital y la
aparicin de la gestin profesional debe-
ran incrementar la eficiencia de la eco-
noma en general, puesto que implica
que los recursos financieros se destinen
all donde son ms rentables, y por tanto,
deberan ser ms productivos.
Tal y como afirmaba el anterior ex
vicepresidente segundo y Ministro de
Economa del Gobierno de Espaa, Pe-
dro Solbes, "mas all de su importancia
cuantitativa, la inversin colectiva tiene
un papel cualitativo muy importante, al
ser el principal vehculo de participacin
del inversor individual en los mercados
de capitales. De esta forma, se dota de
mayor profundidad y liquidez a los mer-
cados, y se permite al pequeo ahorra-
dor beneficiarse de las ventajas de la in-
versin en estos mercados; los inverso-
res individuales obtienen as tambin los
beneficios de una gestin de cartera pro-
fesionalizada, con unas posibilidades
muy superiores de diversificacin de su
inversin".
RAFAEL HURTADO COLL
Vase tambin: "Fondo de pensiones"; "Fondos de
Inversin" e "Institucin de inversin colectiva".
LO ESENCIAL DE
GESTIN DE ACTIVOS
Libros
DELOITTE, 2007. Global Asset Manage-
ment Industry Outlook.
FUNDACIN DE ESTUDIOS FINANCIEROS,
2009. Situacin actual y perspectivas
de las Instituciones de Inversin Co-
lectiva.
INVERCO,2008.Memoria Inverco.
LPEZ LUBIAN, FRANCISCO y HURTADO,
Otras formas de gestionar la rentabi-
lidad, Especial Directivos. Grupo
Wolters Kluwer, 2008.
MCKINSEY & COMPANY,2006. The Asset
Management Industry in 2010.
5410 CISS
alternativas: RAFAEL. Inversiones
GESTIN DE CARTERAS
MCKINSEY & COMPANY, 2007. The Asset
Management Industry: Shifting Sands
of Growth and Profitability.
OLIVER, WYMAN & COMPANY Y UBS,
2002. The future of the asset mana-
gement in Europe.
ROJO, LUIS NGEL. Los mercados finan-
cieros internacionales. Reflexiones a
propsito de las crisis financieras al
inicio de la dcada de los noventa, en
La fragilidad financiera del capitalis-
mo, coordinado por JUAN, SCAR DE Y
FEBRERO, ELADIO, Coleccin Estudios,
Ediciones de la Universidad de Casti-
lla-La Mancha, 2002.
Artculos de opinin
HURTADO, RAFAEL. La industria de ges-
tin de activos y el papel del gestor
profesional. Newsletter del Colegio
Jurdico del IE Law School, 25 de oc-
tubre de 2007.
HURTADO, RAFAEL. Anlisis y seleccin
de IIC s: entre la ciencia y el arte, Bol-
sa (Revista de Bolsas y Mercados Es-
88 a 93.

Webgrafa
www.feri-fmi.com/ Web con infor-
macin sobre la evolucin de los
fondos de inversin en Europa
www.inverco.es/ Web de la Asocia-
cin de Instituciones de Inversin
Colectiva de Fondos de Pensiones
CARTERAS
Portfolio management
I. CONCEPTO II. ESTRATEGIAS
I. CONCEPTO
Gestin de carteras es un proceso de
combinacin de activos en una cartera
diseada segn las preferencias y necesi-
dades del inversor, seguimiento de la
evolucin de dicha cartera, y evaluacin
de sus resultados o performance.
Los criterios para la gestin de carte-
ras tratan de crear un sistema que sea
compatible con los objetivos del cliente y
evite las decisiones arbitrarias o reaccio-
nes de pnico o euforia que pueden dar-
se en determinados momentos en la to-
ma de decisiones en los mercados finan-
cieros. Para ello, las etapas que se han de
cubrir de forma especfica en toda ges-
tin de carteras son las siguientes:
Determinacin del tipo de cliente.
Se ha de tener presente que todo in-
versor est dispuesto a conseguir la
maximizacin de su patrimonio, pe-
ro no todos estn dispuestos a asu-
mir el mismo nivel de riesgo. La cate-
gorizacin del tipo de cliente se esta-
blece en base a sus caractersticas
restricciones de ndole fiscal, tamao
de la cartera, rotacin, tiempo de
permanencia de los fondos, etc.
Objetivos concretos de la inversin.
Se puede resumir en rentabilidad, ni-
vel de riesgo, liquidez y fiscalidad.
No deben tratarse de forma general,
sino que han de cuantificarse num-
ricamente. Por ejemplo, el objetivo
es obtener una rentabilidad del 10%
asumiendo unas posibles prdidas
del 3% del patrimonio inicial, mante-
niendo una liquidez del 5% que per-
mita pagar a Hacienda un 18% de los
rendimientos obtenidos.
Estrategia de gestin a seguir. En
funcin de la informacin sobre el
cliente y los objetivos de la inversin,
se habr de establecer un plan de ac-
5411 CISS
Bolsa (Revista de Bolsas y Mercados
paoles), n. 176, junio 2008, pgs.
subjetivas, y tambin atendiendo a
Espaoles), n. 178, cuarto trimestre
HURTADO, RAFAEL. Un mundo gigante,
2008, pgs. 46 a 52.
GESTIN
DE
GESTIN DE CARTERAS
tuacin o estrategia en la toma de
decisiones de inversin.
Seleccin estratgica de activos.
Consiste en la distribucin de los ac-
tivos segn clases: renta variable,
renta fija, etc.
Seleccin de valores. Dentro de cada
una de las clases de activos, se debe
concretar qu activos concretos se
van a seleccionar.
Control y medicin de resultados.
Pretende comparar el patrimonio del
inversor antes y despus de realizar
la inversin, y comprobar si el gestor
ha cumplido con los objetivos pro-
puestos y as poder comparar con
los resultados obtenidos por otras
inversiones de referencia.
II. ESTRATEGIAS
Se puede distinguir, bsicamente, las
siguientes estrategias de carteras:
Gestin activa de carteras: aquella
administracin de carteras que pre-
tende conseguir un rendimiento su-
perior al de los ndices burstiles,
con base en una cuidada seleccin
de activos, cobrando a cambio una
comisin superior al caso de la ges-
tin pasiva de carteras. Dentro de es-
te tipo de estrategia, a su vez, pode-
mos encontrar a gestores que inten-
tan anticiparse a los movimientos del
mercado (para ello modifican la beta
de la cartera gestionada), a buscado-
res de sectores econmicos (rotan la
inversin en funcin de las perspec-
tivas econmicas) y a buscadores de
ttulos (sobreponderan los ttulos in-
fravalorados e infraponderan aque-
llos sobrevalorados).
Gestin pasiva de carteras: aquella
que trata de conseguir una rentabili-
dad igual a la del ndice de referen-
cia, simplemente con medidas de in-
dexacin, sin utilizar tcnicas de an-
lisis de valores como el anlisis tcni-
co o fundamental. Un ejemplo del
uso de este tipo de gestin de carte-
ras lo constituiran los fondos inde-
xados. Aunque pudiera parecer que
es una estrategia sumamente simple,
en la prctica no lo es tanto. Y ello
debido a que en muchas ocasiones,
los gestores pasivos tratan de repli-
car el ndice de referencia o bench-
mark con un nmero de ttulos mu-
cho ms reducido que los que real-
mente lo componen.
Por ltimo, se puede plantear la
cuestin de cul es la mejor estrategia de
gestin de carteras: la activa o la pasiva?.
La respuesta no es trivial, dado que no
exista una unanimidad generalizada acer-
ca de la superioridad de un tipo de ges-
tin frente a la otra. En todo caso, la ges-
tin activa debera proporcionar unos re-
sultados suficientes para compensar, en
cierta medida, los mayores costes que
implica, frente a la gestin pasiva en tr-
minos de:
Mayores retribuciones de los gesto-
res activos.
Asuncin de mayor nivel de riesgo
diversificable.
Mayores costes de transaccin.
Mayores pagos por impuestos de las
ganancias de capital.
FRANCISCO SOGORB MIRA
Vase tambin: "Asset allocation"; "Benchmark";
"Cartera rplica"; "Performance de una cartera" y
"Seleccin de activos".
5412 CISS
GESTIN DE COBROS Y PAGOS
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE CARTERAS
Libros
ELTON, E. J., GRUBER, M. J., BROWN, S. J. Y
GOETZMANN, W. N., Modern portfolio
theory and investment analysis, Edi-
torial John Wiley & Sons, 2007.
MALKIEL, B. G., Un paseo aleatorio por
Wall Street, Editorial Alianza, 2008.
REILLY, F. K. y BROWN, K. C., Invest-
ment analysis and portfolio manage-
ment, Editorial South Western Colle-
ge Publishing, 2006.
SANTOS PEAS, J., MUOZ ALAMILLOS, A.,
HERRERO DE EGAA Y ESPINOSA DE LOS
MONTEROS, A. y MUOZ CABANES, A., La
bolsa: funcionamiento, anlisis y es-
trategias de inversin, Editorial Edi-
ciones Acadmicas, S.A., 2002.
Artculos de opinin

Benchmarks and the compensation of


nal of Business, 70, julio 1997, pgs.
323 a 350.

The Quarterly
Journal of Economics, 114, mayo

investment strategies with investor


nance, 10, marzo 1991, pgs. 210 a
230.

growth in actively managed mutual


funds, The Journal of Finance, 51, ju-
lio 1996, pgs. 783 a 810.
GESTIN DE COBROS
Y PAGOS
Management of payment
I. CONCEPTO II. IMPORTANCIA
ADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DE
GESTIN DE COBROS Y PAGOS III.
DEPARTAMENTO DE PROVEEDORES: GESTIN
DE PAGOS IV. DEPARTAMENTO DE CLIENTES:
I. CONCEPTO
La gestin de tesorera consiste en la
previsin, control y conciliacin de los
cobros y pagos, y de la organizacin de
los mismos. La gestin ptima no debe
limitarse a depender de las circunstan-
cias, permitiendo prever posibles tensio-
nes y estudiar soluciones a los problemas
con antelacin.
No disponer de unas condiciones de
cobro y pago definidas, as como un se-
guimiento de las mismas, causar, ade-
ms de posibles problemas de tesorera,
una mala imagen frente a los clientes y
proveedores. As, la falta de control de
los cobros puede provocar una prdida
de credibilidad por parte de los clientes,
y estos pueden que relajen sus polticas
lidad en los pagos puede mermar la con-
fianza del proveedor/acreedor en la em-
presa. En definitiva, una mala gestin en
los cobros y pagos forzar a buscar solu-
ciones que implicarn unos gastos finan-
cieros.
II. IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA
DEL DEPARTAMENTO DE
El volumen de facturacin de la em-
presa es un condicionante fundamental
para el diseo del departamento admi-
nistrativo en la empresa. Es necesario es-
tudiar las necesidades de personal que
tendr la empresa y asignar a cada de los
integrantes las diferentes tareas, diferen-
ciando las funciones y responsabilidades
de cada uno. En general, en una empresa
pequea una sola persona puede llevar la
gestin de cobros y pagos, pero si la em-
5413 CISS
CHEVALIER, J., Career concerns of mu-
liabilities, Journal of Banking and Fi-
tual fund managers,
1999, pgs. 389 a 443.
active portfolio managers, The Jour-
ADMATI, A. R., Does it all add up?
ELTON, E. J. y GRUBER, M. J., Optimal
GRUBER, M. J., Another puzzle: the
GESTIN DE COBROS Y PAGOS
de pago. Por su parte, la falta de puntua-
GESTIN DE COBROS
GESTIN DE COBROS Y PAGOS
presa es grande, hay que distinguir a un
responsable de clientes (cobros), y a uno
de proveedores (pagos). Si el volumen
de la empresa es muy elevado, cada res-
ponsable deber disponer de un organi-
grama desagregado.
La informtica puede ser considerada
como una herramienta bsica para con-
seguir mayor eficiencia en los departa-
mentos de gestin de cobros y pagos. Pa-
ra una correcta gestin se precisan pro-
gramas de gestin comercial, de factura-
cin, y de contabilidad, todos ellos rela-
cionados entre s.
III. DEPARTAMENTO DE
PROVEEDORES: GESTIN DE
PAGOS
La gestin de proveedores debe esta-
blecer las condiciones de compra y pla-
zos de pago convenientes para la empre-
sa. Es necesario considerar que una bue-
na poltica de proveedores puede redu-
cir costes de financiacin. Se pueden
considerar tres funciones bsicas:
1. Negociacin
Negociar con los proveedores y
acreedores las condiciones de pago
que van a regir todas las operaciones
comerciales entre ambas empresas.
Es la manera de evitar problemas fu-
turos a la hora de pagar. Es de vital
importancia, de cara a ahorrar costes
de personal y tiempo, el intentar
simplificar al mximo estas operacio-
nes. Bsicamente hay que pactar en-
tre un sistema nico de pago (che-
ques, transferencias, etc.), y el venci-
miento. Tambin se aadirn a la ne-
gociacin, segn los casos, descuen-
tos especiales.
2. Gestin propiamente dicha
La responsabilidad por la gestin se
inicia cuando se formula el pedido y
se cierra cuando se hace efectivo el
pago. El departamento debe tener
toda la informacin precisa sobre las
cantidades, el modo y el cundo se
van a pagar las deudas con nuestros
proveedores/acreedores. Las funcio-
nes bsicas del departamento son:
Registro, verificacin y confor-
macin de las facturas.
Contabilizacin de los movi-
mientos de proveedores y acree-
dores.
Relacin diaria con los provee-
dores y acreedores
Preparacin y ejecucin de los
pagos.
Archivo de la documentacin de
proveedores y acreedores.
Una gestin de pagos eficiente tam-
bin requiere dar las mayores facili-
dades al acreedor/proveedor para
que ste tenga claras las condiciones
financieras de las operaciones.
3. Control y supervisin
Debe llevar a cabo el seguimiento de
los pagos para que todos ellos lle-
guen a buen fin. Tiene que compro-
bar que se han realizado todos los
pagos pertinentes segn las previsio-
nes de pago. La informacin mnima
a obtener sera un listado de previ-
siones de pago con periodicidad. Si
la empresa ha logrado imponer a sus
proveedores una norma nica de pa-
go, la previsin de entregas dar el
importe de los mismos.
Si por el contrario no lo ha consegui-
do, es necesario realizar un anlisis
estadstico y determinar el modelo
que refleje las salidas de tesorera
(mensuales, quincenales, etc.) Ade-
ms, la previsin de pagos ser nece-
saria para elaborar los presupuestos
5414 CISS
GESTIN DE COBROS Y PAGOS
de tesorera a medio y largo plazo,
de cara a saber los dficit y supervit
de tesorera que se producirn cada
mes.
Si una compaa tiene un mtodo
eficiente para pagar a sus proveedores,
puede permitirse pagar en la fecha de
vencimiento final. Si sus sistemas no son
eficientes, su nivel de crdito puede que-
dar en entredicho. Los mtodos de pago
incluyen los siguientes apartados:
a) Pagos de cheques
Los pagos por cheques pueden efec-
tuarse a travs de compensacin en
la ciudad o en el pas; la eleccin
afectar al perodo de tiempo asigna-
do al cheque en cuestin para la
compensacin anticipada. Algunas
empresas pueden introducir demo-
ras deliberadamente, utilizando ban-
cos desconocidos en localizaciones
distantes. A esto se denomina en Es-
tados Unidos pago o desembolso re-
moto. Por lo general, no est bien
visto y puede dar una mala reputa-
cin a la compaa.
b) rdenes permanentes
Las rdenes permanentes sobre una
cuenta, son instrucciones que el
cliente establece con su banco para
que abone sumas con regularidad a
un destinatario especfico. Estas ins-
trucciones no se pueden alterar, sal-
vo por el propio cliente.
c) Cargos sobre cuentas
Los cargos directos sobre una cuenta
son instrucciones que da el cliente,
autorizando al banco a que cargue su
cuenta, en lnea con las instruccio-
nes recibidas del destinatario de los
fondos. En general, los cargos direc-
tos no se deben introducir en el sis-
tema, excepto cuando ste permita
que la empresa pueda consultar por
anticipado sobre el cargo antes de
que ste se lleve a cabo. Este sistema
se ha introducido por medio de
BACS (iniciales de los Servicios Ban-
carios de Compensacin Automatiza-
da), que permite la liquidacin direc-
ta de las facturas comerciales. Los
importes vencidos a liquidar se
acuerdan previamente entre el clien-
te y el proveedor; luego el provee-
dor prepara una cinta o la entrega al
banco. Esta cinta se procesa a travs
del BACS, que automticamente car-
ga la cuenta del cliente y abona la del
proveedor. El da que se procesa esta
cinta normalmente se tiene en cuen-
ta el tiempo de compensacin, del
que se priva el cliente por no seguir
ya enviando cheques.
d) Pagos monetarios
Los pagos monetarios pueden reali-
zarse a travs de cheques, por trans-
ferencia a travs del banco (donde
cambian la moneda), por transferen-
cia directa o por medios electrni-
cos, cargando la cuenta de divisas de
la compaa. Los pagos monetarios
que no sean por cheque tienen fecha
de valor dos das hbiles posteriores,
ya que ese es el tiempo que lleva el
intercambio de informacin entre
los bancos, de forma que, en el se-
gundo da hbil, se compensarn los
fondos de una cuenta de banco a la
otra. Ese da se cargar la cuenta en
divisas del cliente aunque el destina-
tario puede no recibir los fondos el
mismo da.
e) Pagos electrnicos
Los pagos electrnicos son un medio
para acelerar el proceso de pagos y
reducir el papeleo que conllevan las
transferencias de fondos. Para la en-
trega electrnica de fondos existe un
sistema de contrasea para el acce-
so y con el que el banco puede ope-
5415 CISS
GESTIN DE COBROS Y PAGOS
rar. Si dentro de la empresa se ha
quebrantado este sistema de seguri-
dad, es por cuenta de la misma. Los
pagos electrnicos pueden ser de
dos tipos:
Pre-especificados cuando los da-
tos bsicos de la transferencia se
mantienen internamente en el
sistema. Los nicos datos de en-
trada son el importe, la fecha va-
lor y cualquier tipo de datos de
referencia que se requieran.
Formato libre cuando los deta-
lles del pago se introducen en su
totalidad desde el principio.
El primero es ms seguro, aunque en
comparacin con una llamada telef-
nica, confirmada posteriormente por
escrito se podra decir que el segun-
do mtodo es igualmente seguro.
f) Efectos comerciales
Los pagos se pueden hacer por me-
dio de letras de cambio o pagars.
Con ello se da al proveedor la op-
cin de poder descontar los efectos
en el mercado, para recibir el dinero
antes de la fecha de vencimiento en
tanto que no preocupe a la compa-
a que su papel est en el merca-
do. Esta preocupacin podra deber-
se, en primer lugar, al hecho de que
se daran a conocer las condiciones
de crdito utilizadas por la compaa
en sus operaciones de trfico, por
ejemplo facturas a tres meses. En se-
gundo lugar, podra afectar a la clasi-
ficacin del crdito de la compaa,
porque la mayora de las liquidacio-
nes de deuda se hacen por medio de
una cuenta comercial, o sea, a pagar
a su vencimiento, no contra los com-
promisos de pago sobre efectos co-
merciales.
IV. DEPARTAMENTO DE CLIENTES:
GESTIN DE COBROS
Hay que establecer unas condiciones
de cobro claras y seguras para la empre-
sa, pero dando a su vez, la necesaria fle-
xibilidad que pueden requerir en situa-
ciones especiales. El cobro es, por tanto,
una parte integrante de la gestin de
clientes. El objetivo es tener la posibili-
dad de gestionar la funcin de cobro y
no ser meros receptores pasivos. En el
mbito de la gestin del cobro hay tres
funciones bsicas:
1. Negociacin
Hay que negociar con los clientes las
condiciones de cobro que van a regir
las operaciones comerciales entre las
empresas. Al igual que en el departa-
mento de proveedores ser necesa-
rio pactar un sistema nico de cobro
y el vencimiento de las facturas, en
funcin del periodo de cobro que in-
terese tener.
2. Gestin propiamente dicha
La responsabilidad ltima de la ges-
tin de cuentas a cobrar, recae nor-
malmente en el director financiero o
administrativo en el caso de las
PYMES. Esta figura es la persona o el
departamento que se encarga de te-
ner la informacin precisa y exacta
sobre las cantidades, el modo y
cuando se van a cobrar las deudas de
los clientes. Tendr como funciones
bsicas:
Facturacin
Contabilizacin de los cobros de
clientes
Relacin diaria con los clientes
Preparacin de las remesas de
recibos, as como hacer las ges-
tiones oportunas en el caso de
5416 CISS
GESTIN DE CUENTAS CLAVE
los cobros en los que la compa-
a deba actuar activamente
Relacin con las entidades de se-
guro de cobro
Facturas especiales
Archivo de la documentacin de
clientes
Una gestin de cobros eficiente faci-
litar al cliente el pago puntual. Hay
dos formas de mejorar el proceso de
cobro. La primera es cambiar los h-
bitos de pago de los clientes, la se-
gunda es obviar o desviar el proble-
ma, por ejemplo, utilizando el facto-
ring. Respecto a la primera opcin,
una alternativa es ofrecer al cliente
un incentivo econmico para el pago
anticipado de facturas. Se puede re-
sumir dicha gestin en cuatro reas
clave:
Establecimiento de las condicio-
nes de crdito
Concesin de crdito a clientes
Vigilancia de los comportamien-
tos de pago y realizar el segui-
miento de los cobros.
Asegurarse de mantener una
adecuada inversin en cuentas
de clientes.
3. Control y supervisin
El seguimiento de los cobros es de
vital importancia para la tesorera de
la empresa. Procede comprobar que
efectivamente se han realizado todos
los cobros pertinentes segn las pre-
visiones de cobro. La falta de control
sobre este aspecto provocar un au-
mento del coste de oportunidad fi-
nanciero de la empresa.
VICENTE TENA RODRGUEZ
CUENTAS CLAVE
Key account management
I. CONCEPTO II. ORIGEN III. EL KEY
ACCOUNT MANAGER IV. OBJETIVOS Y
CONTENIDO V. TENDENCIAS A FUTURO
I. CONCEPTO
Bajo el trmino "gestin de cuentas
clave" se hace alusin a una forma de
gestionar las relaciones comerciales con
los clientes en entornos B2B, referida
particularmente a las relaciones entre fa-
bricantes y distribuidores, en donde el
fabricante pone al cliente en el centro de
la estrategia en un intento de penetrar
en la problemtica concreta de los gran-
des clientes que comercializan sus pro-
ductos, y constatando que, a resultas del
proceso de concentracin y acumulacin
de poder en manos de los distribuidores,
unos pocos clientes van a representar,
con frecuencia, un alto porcentaje en la
facturacin de los fabricantes.
El Key Account Management, por
tanto, se constituye en una filosofa de
gestin comercial que propicia una apro-
ximacin al logro de unas relaciones a
largo plazo con compradores estratgi-
cos y a la aportacin a los mismos de so-
luciones de valor aadido.
II. ORIGEN
Durante los ltimos aos han apare-
cido nuevas figuras en los departamentos
comerciales de compaas de los ms di-
versos perfiles y sectores. Las estructuras
empresariales ms clsicas se caracteriza-
ban porque el departamento de marke-
ting se organizaba por productos y el de-
partamento de ventas estaba organizado,
normalmente, por territorios geogrficos
asignados a cada vendedor. As los depar-
5417 CISS
GESTIN
DE
GESTIN DE CUENTAS CLAVE
tamentos de ventas se organizaban jerr-
quicamente con estructuras muy vertica-
les con diversas jefaturas en funcin del
nmero de integrantes.
Estos cambios se han debido a varios
factores, siendo los ms significativos la
concentracin empresarial en todos los
sectores, as como la aparicin de nuevas
metodologas de gestin. La filosofa co-
mercial tambin ha evolucionado de em-
presas de productos o servicios a empre-
sas enfocadas en el servicio al cliente, co-
locando a ste como el centro de aten-
cin principal.
Como uno de los cambios ms signi-
ficativos, podemos citar la incorporacin
de la figura del Key Account Manager o
Gestor de Grandes Cuentas en la estruc-
tura comercial de las empresas fabrican-
tes.
III. EL KEY ACCOUNT MANAGER
El conocido como KAM o Jefe de
Grandes Cuentas (o cuentas "clave", des-
de una traduccin literal del trmino an-
glosajn), constituye una figura dentro
del departamento Comercial o de Ventas
de las empresas fabricantes, siendo el
responsable comercial de la compaa
para un cliente distribuidor "clave", con
una orientacin de aportar a estos clien-
tes soluciones de valor aadido.
El KAM se considera como antece-
dente del departamento de Trade Marke-
ting, y en estrecha relacin con l en el
desempeo de sus funciones. No obstan-
te debemos recalcar que, si bien el Key
Account es una unidad generalizada en
todos los sectores, por el contrario, el
Trade Marketing es algo ms especfico
de los mercados de productos de gran
consumo.
De hecho, se considera que en la
nueva organizacin de la actividad y la
estrategia comercial por canales y clien-
tes, el papel Trade Marketing sera de
apoyo a los Jefes Nacionales de Cuentas
Clave o Key Account Managers.
IV. OBJETIVOS Y CONTENIDO
La gestin de cuentas clave presenta
como objetivos bsicos:
Vender ms en cada cliente clave
Mejorar la rentabilidad de los clien-
tes o "cuentas" asignadas
Mejorar la distribucin ponderada,
es decir, la presencia de los produc-
tos del fabricante en aquellos esta-
blecimientos minoristas que tienen
mayor impacto en trminos de factu-
racin.
Ganar participacin en cada cliente,
a costa de la competencia
Luchar por sus clientes dentro de la
compaa
Prestar servicio al cliente, para hacer
insustituible a ese proveedor/fabri-
cante de cara a su cliente distribui-
dor
Hacer propuestas de valor que se
traduzcan en el desarrollo del cliente
Conseguir consenso y colaboracin
entre las distintas funciones de su
empresa para ofrecer una imagen
uniforme al cliente
5418 CISS
GESTIN DE CUENTAS CLAVE
V. TENDENCIAS A FUTURO
Atendiendo a las tendencias en la
evolucin del concepto, cabe mencionar
que la actual operativa en unos mercados
de gran consumo cada vez ms globaliza-
dos y concentrados ha dado paso a una
gestin de las relaciones comerciales a
escala global (global trading relations-
hips) entre los grandes grupos de distri-
bucin y fabricantes que trabajan en un
mbito internacional. Como resultado, se
han puesto en marcha estrategias que
pueden englobarse en el concepto de
Global Account Management trascen-
diendo el mbito de los Key Account Ma-
nagers (KAM) o los National Account
Managers (NAM) y que est permi-
tiendo incluir precios regionales o globa-
les en sus negociaciones o desarrollar y
compartir las mejores prcticas de rela-
cin industria-distribucin en todos los
mercados en los que operan las empre-
sas.
Las principales responsabilidades de
los KAM globales son la negociacin de
acuerdos anuales globales con los clien-
tes as como el establecimiento y desa-
rrollo de estrategias de crecimiento para
los clientes en cuestin. Suelen reportar
a los directores internacionales de ventas
o directores generales regionales. Son
posiciones que tienen una categora si-
milar a un director general de un pas.
Normalmente los KAM globales se
encuentran encuadrados en las casas
centrales o en las oficinas regionales. So-
lamente en el caso de algunas empresas
donde los KAM globales comparten fun-
ciones con responsabilidades locales, se
encuadran virtualmente en la estructura
mundial-regional pero siguen tambin
encuadrados en estructuras locales.
La forma de compartir funciones y
responsabilidades depende de si las posi-
ciones globales manejan su propio pre-
supuesto, o si est configurado por las
porciones asignadas al cliente en cues-
tin por cada pas. Cuando se maneja un
presupuesto propio la centralizacin en
5419 CISS
GESTIN DE EFECTOS COMERCIALES (CONTABILIDAD)
los KAM globales es mayor, mientras que
en el caso de seguir los presupuestos en
cada pas, se realizan mayores labores de
coordinacin con menor capacidad de
decisin directa.
VICTORIA LABAJO GONZLEZ
Vase tambin: "Trade marketing".
EFECTOS
COMERCIALES
(CONTABILIDAD)
Vase: "Letra de cambio (contabilidad)".
Company management
I. CONCEPTO II. PRINCIPIOS DE LA GESTIN
DE EMPRESAS III. METODOLOGA DE LA
GESTIN DE EMPRESAS
I. CONCEPTO
La gestin de empresas, como disci-
plina acadmica, es un planteamiento
metodolgico acerca de cmo coordinar
las acciones de las partes de una organi-
zacin con el fin de asegurar su desarro-
llo y mantenimiento en el tiempo, en un
entorno en competencia.
Se puede afirmar que consiste en el
estudio de la racionalizacin y sistemati-
zacin de las prcticas que conducen a la
obtencin de unos mejores resultados
en la actividad empresarial.
La existencia de mltiples funciones
y procesos que se desarrollan en el seno
de la organizacin aconsejan un estudio
sistemtico de los mismos por medio del
desarrollo de tcnicas instrumentales
que faciliten la decisin, as como la des-
cripcin de los procesos y la ayuda, en
suma, a la racionalizacin de las formas
de actuar que permitan incorporar la ex-
periencia pasada y la metodologa habi-
tual de las ciencias actuales a la consecu-
cin de mayores logros.
Por tanto, la gestin de empresas tra-
ta de sistematizar y racionalizar los cono-
cimientos sobre el desarrollo de la activi-
dad empresarial, de cara a conseguir
unos mejores resultados en la actividad
de la empresa actual.
Podra decirse que el concepto mo-
derno de gestin de empresas, tal como
hoy lo entendemos, surge en todas las
organizaciones a partir del momento en
el cual se considera que el que una per-
sona se dedique exclusivamente a tareas
"directivas", con exclusin de los trabajos
de tipo operativo o directamente pro-
ductivo, est justificado. Dicho de otra
forma, que existe una justificacin de ti-
po econmico para que alguien perciba
un salario no estando directamente vin-
culado al proceso productivo, pero reali-
zando unas tareas que, de otra forma, re-
sultan ms caras o desde luego menos
eficientes.
La empresa es una organizacin pro-
ductiva y por este motivo los tericos del
pensamiento organizativo en general le
han dedicado una especial atencin. To-
dos los avances cientficos en los campos
de la psicologa, de la sociologa o, inclu-
so, de la ciencia poltica, han contribuido
a desarrollar esta nueva rama del saber
que se denomina, en trminos generales,
organizacin y gestin de empresas y
que, en definitiva, no trata sino de conse-
guir una aplicacin del principio de ra-
cionalidad econmica. Conseguir, por
tanto, una asignacin o utilizacin de los
5420 CISS
GESTIN
DE
DE EMPRESAS
GESTIN
GESTIN DE EMPRESAS
recursos de la empresa lo ms eficiente-
mente posible.
El estudio de la gestin de empresas
como disciplina acadmica ha permitido
avanzar en dos sentidos; el primero de
ellos en la descripcin de una realidad
compleja como es la empresa, detectan-
do sus mecanismos y los factores o par-
metros que en mayor medida explica los
hechos y resultados de aquella. En se-
gundo lugar, de la experiencia anterior y
de la sistematizacin de los hechos anali-
zados se ha podido llegar a elaborar mo-
delos de comportamiento y pautas expli-
cativas de lo acaecido. La gestin de em-
presas no es una disciplina normativa en
el sentido de que no puede ni debe dar
normas (en el sentido de leyes) vlidas
universalmente, limitndose a su carcter
descriptivo y en todo caso predictivo y
de ayuda.
II. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE
EMPRESAS
Los principios que rigen la gestin de
empresas son los siguientes:
a) Principio de productividad o de ren-
dimiento tcnico o fsico: es el que
relaciona el rendimiento obtenido
con el empleo de unos factores de
produccin.
b) Principio de economicidad o de ra-
cionalidad en sentido econmico: es
el que relaciona el valor de la pro-
duccin obtenida con el valor de los
recursos empleados.
c) Principio de rentabilidad: es el que
mide la relacin entre el resultado y
el capital invertido para conseguirlo.
As se dispone de una medida tcni-
ca, una medida econmica y una medida
financiera, que seran tres formas de re-
presentar el principio mximo que supo-
ne la racionalidad econmica, esto es, la
asignacin de recursos escasos suscepti-
bles de usos alternativos a la satisfaccin
de necesidades que pueden ser jerarqui-
zadas.
III. METODOLOGA DE LA GESTIN
DE EMPRESAS
Segn lo expuesto anteriormente, la
gestin de empresas se considera una
ciencia, y toda ciencia requiere de una
metodologa, esto es, de una aplicacin
de la lgica encaminada a disear el ca-
mino a seguir para alcanzar el objetivo
del conocimiento cientfico. De modo
general, el trmino mtodo se refiere
tanto al procedimiento genrico, que
nos permite alcanzar el objetivo del co-
nocimiento, como a la forma metdica
de proceder en cada investigacin.
El mtodo es importante, tanto co-
mo sistema de ayuda para llegar a la solu-
cin de problemas, como para poder jus-
tificar los asertos a los que llegamos a tra-
vs de la objetividad o unanimidad que
existe acerca de la bondad del mtodo
seguido para llegar a un resultado. Dicho
en otras palabras, si el mtodo utilizado
es un mtodo comnmente aceptado
por la comunidad cientfica, los resulta-
dos a los que se lleguen en base a la utili-
zacin del mismo pueden ser considera-
dos como vlidos por todos aquellos que
reconozcan el mtodo seguido como el
idneo para conseguir el fin citado.
En realidad, la gestin de empresas
como disciplina cientfica no es ms que
una formalizacin metodolgica de lo
que previamente ha sido una descripcin
del quehacer diario de la realidad empre-
sarial. Cuando determinadas regularida-
des empiezan a observarse, puede verifi-
carse que en determinadas condiciones
sucede exactamente lo que se ha obser-
vado en hechos similares, estando en
condiciones de formular, no solamente
una descripcin de la experiencia pasa-
da, sino tambin todo un proceso de co-
5421 CISS
GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
nocimiento y una regularidad que puede
considerarse vlida por todo el mundo y
objetiva, toda vez que el mtodo seguido
para llegar a su formulacin es de acepta-
cin universal.
MARA ROMERO CUADRADO
Vase tambin: "Administracin de empresas" y
"Direccin de empresas".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE EMPRESAS
Libros
BONACHE J. Y CABRERA, A. (Dir.): Direc-
cin Estratgica de Personas. Eviden-
cias y perspectivas para el siglo XXI.
Prentice Hall. Madrid, 2002. Pp.
59-93.
DEZ DE CASTRO, J., REDONDO LPEZ, C.,
BARREIRO FERNNDEZ, B. Y LPEZ CABARCOS,
M. A. : Administracin de empresas.
Dirigir en la sociedad del conocimien-
to. Pirmide. Madrid, 2002.
GARRIDO BUJ, S. Y CASTELL MUOZ, E. :
La gestin de empresas en la sociedad
del conocimiento . Universitas Inter-
nacional, S. L. Madrid, 2007.
GARRIDO BUJ, S., DOMNGUEZ BENITO, C. Y
MUOZ OATE, F. : Decisiones empre-
sariales y herramientas de apoyo.
Universitas Internacional. Madrid,
2004.
PREZ GOROSTEGUI, E. : Introduccin a la
economa de la empresa. Centro de
Estudios Ramn Areces, S. A. Madrid,
2004.
TRABAJO
I. CONCEPTOS BSICOS II. CLAVES PARA LA
EFECTIVIDAD DE LA GESTIN DE EQUIPOS III.
PAPEL DEL LDER EN LA GESTIN DE EQUIPOS
DE TRABAJO
I. CONCEPTOS BSICOS
La gestin de equipos de trabajo su-
pone el adecuado uso del trabajo en
equipo para el logro de los objetivos de
la organizacin y para el logro de los ob-
jetivos de la propia unidad organizativa.
De ah que, cuando revisamos las medi-
das para la adecuada gestin del trabajo
en equipo, podemos hablar de plantea-
mientos a nivel organizativo y de actua-
ciones a nivel de los responsables direc-
tos del equipo.
El trabajo en equipo consiste en un
planteamiento de organizacin del traba-
jo, que gan mucha popularidad en los
pases occidentales desde mediados de
la dcada de los 80. El trabajo en equipo
sustituye el modelo jerrquico tradicio-
nal de directivo y empleados individuales
por grupos que tienen una cierta autono-
ma en la toma de decisiones que les
afectan y que adems asumen una res-
ponsabilidad solidaria sobre el logro de
los resultados que tienen encomenda-
dos.
Los miembros de los equipos son al-
tamente interdependientes entre s, se
configuran normalmente por agrupacin
de flujos de trabajo compartidos y suelen
tener habilidades, conocimientos y expe-
riencias comunes, junto a cualidades es-
pecficas que se deben complementar
para el xito conjunto. Dentro de los
equipos se asigna el papel de lder del
grupo a uno de sus miembros, cuya res-
ponsabilidad es an mayor por el papel
asignado.
Ante este enfoque, la organizacin
debe establecer mecanismos de gestin
que favorezcan el funcionamiento coor-
dinado en pos de los mismos objetivos
5422 CISS
DE EQUIPOS DE
Work teams management
GESTIN
GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
organizativos, facilitando tambin un
adecuado funcionamiento, considerando
las particularidades y complejidad de es-
ta perspectiva de organizacin del traba-
jo.
La mayora de los equipos suelen pa-
sar por diferentes etapas hasta alcanzar
un adecuado nivel de madurez. En cada
una de las etapas variar la forma de ges-
tionar la situacin en funcin del perfil
distinto de cada fase:
Formacin del equipo: el grupo con-
figura sus propias reglas de funciona-
miento y se plantea tambin cmo
abordar, incluso puede llegar a rede-
finir, sus propios objetivos. Este pe-
rodo incluye una fase de reajuste en
la que algunos de los planteamientos
de los primeros das se vuelven a
considerar ante la informacin obte-
nida con el paso del tiempo, y ante
los juegos polticos llevados a cabo
por algunos miembros del grupo pa-
ra ganar poder.
Desarrollo del equipo: etapa en la
cual se afianza el progreso del equi-
po hacia los resultados. Progreso
que refuerza el entusiasmo de los
miembros y el liderazgo de las perso-
nas que han llevado al equipo hacia
los resultados. No obstante, ms tar-
de o ms temprano, en esta etapa
aparece una fase de crisis cuando los
resultados no evolucionan como an-
tes o cuando nuevos miembros pue-
den traer la sensacin de que nos es-
tamos desvinculando del resto de la
organizacin y de equipos similares.
Renacimiento del equipo: donde se
intenta con nuevas ideas, a veces,
nuevos lderes y nuevos objetivos,
dar un nuevo impulso al equipo y
volver a relanzarlo desde sus orge-
nes pero con nuevos planteamien-
tos.
La evolucin adecuada en la etapa de
renacimiento garantizar la supervivencia
a largo plazo del equipo y, de manera ge-
neralizada, del conjunto de equipos de
una organizacin.
II. CLAVES PARA LA EFECTIVIDAD
DE LA GESTIN DE EQUIPOS
Situndonos en el punto de vista de
la organizacin, que considera necesario
configurar una dinmica de trabajo en
equipo en toda o en parte de la misma,
hay una serie de claves para la efectivi-
dad de este planteamiento (Wagner y
Hollenbeck, 2002):
Reestructurar las tareas de manera
que se ajusten al modelo de trabajo
en equipo. Si la organizacin mantie-
ne la estructura de tareas diseada
para el trabajo individual, difcilmen-
te se podr alcanzar un modelo de
trabajo en equipo (como mucho se
trabajar en grupo pero no en equi-
po).
En relacin con el punto anterior
tambin se deben redisear los siste-
mas de comunicacin. La comunica-
cin interna dentro del equipo debe
ser fluida y precisa. Y los procesos de
comunicacin entre equipos tam-
bin deben ser muy cuidados.
Cuidar el tamao del equipo depen-
diendo de la naturaleza del trabajo a
desempear. Un nmero preciso so-
bre la cantidad adecuada de miem-
bros para constituir un equipo es im-
posible de determinar en genrico,
por la naturaleza de cada tarea. Aun-
que se suele dar como principio que
los equipos deben ser lo ms reduci-
dos posible sin perder la capacidad
de resolver adecuadamente sus ta-
reas. Eso es debido a que el tamao
est directamente asociado a los ries-
gos de descoordinacin, contradic-
ciones, distracciones,...
Cuidar la composicin de los equi-
pos, puesto que la exigencia de mini-
5423 CISS
GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
mizar tamao est directamente rela-
cionada con las capacidades de los
miembros que terminen conforman-
do el equipo. Pero, adems, es un as-
pecto importante la posesin de va-
lores y actitudes que favorezcan el
trabajo en equipo (y que en muchas
ocasiones son los contrarios a los
que trabajan los sistemas educativos
de los pases occidentales, ms vol-
cados al individualismo).
Establecer incentivos que recompen-
sen los comportamientos deseados
por el modelo de trabajo en equipo.
Debemos conseguir los mximos ni-
veles de compromiso de estas perso-
nas, ya que el propio modelo de tra-
bajo en equipo se asienta en princi-
pios de reduccin de los sistemas de
control, lo que hace mucho ms va-
lioso el enfoque alternativo de com-
promiso.
Adoptar medidas para favorecer la
cohesin del grupo. No slo a travs
de los sistemas de incentivos, sino
tambin con programas de capacita-
cin que desarrollen valores de equi-
po, habilidades sociales e interperso-
nales,...
Una gestin adecuada de la resolu-
cin de conflictos que no paralice
una dinmica tan sensible a los con-
flictos como es la del trabajo en equi-
po.
Una parte de estos principios son
aprovechables tambin para la gestin
que los lderes de cada equipo hacen so-
bre el mismo, aunque existen considera-
ciones especficas para aplicar a este ni-
vel.
III. PAPEL DEL LDER EN LA GESTIN
DE EQUIPOS DE TRABAJO
Cuando se habla de las tareas funda-
mentales que debe considerar un buen
lder de equipo se suelen recoger las si-
guientes (Harris, 2000):
Asesorar y entrenar a los miembros
del equipo.
Hacer equipo: mediando en los con-
flictos y favoreciendo actitudes que
cohesionen al grupo.
Servir de enlace con otros equipos,
departamentos, y agentes externos
con los que deba relacionarse.
Hacer de supervisor tradicional con
actividades como gestin de la disci-
plina interna, programando el traba-
jo,...
Para cumplir con esas tareas, se debe
considerar la situacin de madurez de su
equipo y, a partir de ah, tener en cuenta
comportamientos como los siguientes
(Harris, 2000):
En la etapa de formacin del equipo:
1. Establecer y comunicar clara-
mente los objetivos del equipo.
2. Planificar y guiar cuidadosamen-
te los encuentros y actividades
iniciales del equipo.
3. Facilitar el rpido desarrollo de
reglas, responsabilidades y nor-
mas con las que actuar el equi-
po.
4. Favorecer la interaccin intensa
entre los miembros del equipo.
5. Utilizar el refuerzo positivo so-
bre los comportamientos ade-
cuados.
En la etapa de madurez del equipo:
1. Establecerse a si mismo como
una fuente de inspiracin del
equipo.
2. Representar efectivamente al
equipo en otros mbitos.
5424 CISS
GESTIN DE LA DISCIPLINA
3. Desarrollar las capacidades de
los miembros del equipo.
JUSTO HERRERA GMEZ
Vase tambin: "Grupos de trabajo".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE EQUIPOS
DE TRABAJO
Libros
HARRIS, M. : Human Resource Manage-
ment, A Practical Approach . South-
Western Thomson. Ohio, 2000. Se-

ptitive Advantage . Harcourt. Orlan-


Discipline management
I. CONCEPTO Y NATURALEZA II. EL
PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO Y NORMAS
BSICAS PARA LA GESTIN DE LA DISCIPLINA
III. TIPOS DE DISCIPLINA
I. CONCEPTO Y NATURALEZA
La disciplina consiste en una accin
general para hacer cumplir las normas de
la organizacin.
Tradicionalmente los directivos han
planteado la necesidad de controlar y co-
rregir los comportamientos indeseables
de sus empleados y lo han hecho me-
diante procedimientos sancionadores,
con los que han pretendido comunicar al
infractor y al resto de colaboradores la
importancia de cambiar ciertos compor-
tamientos cuando estos se salen de las
normas establecidas.
La disciplina debera considerarse co-
mo una oportunidad para que aprenda el
empleado, tratando de favorecer el res-
peto entre todos y de minimizar el n-
mero de sanciones.
Comportamientos como: el absentis-
mo habitual e injustificado; poner en pe-
ligro la integridad fsica propia, o de
otros, o de materiales por incumplimien-
vencin de riesgos,...; cometer errores
graves en el desempeo de las tareas por
negligencias; faltar al respeto a superio-
res, compaeros u otras personas con las
que se interacta por la naturaleza de la
actividad; robos; agresiones fsicas;... son
ejemplos de comportamientos que habi-
tualmente son objeto de un procedi-
miento disciplinario.
II. EL PROCEDIMIENTO
DISCIPLINARIO Y NORMAS
BSICAS PARA LA GESTIN DE
LA DISCIPLINA
Se entiende por procedimiento disci-
plinario el conjunto de pasos que se de-
ben seguir cuando se considera que en
representacin de la organizacin se de-
be actuar contra un empleado por infrac-
cin de una norma de la organizacin o
porque sus resultados han empeorado,
hasta tal punto, que es necesario proce-
der a una accin correctora.
El procedimiento debe garantizar los
derechos del empleado afectado, sin per-
juicio de la potestad que tiene la organi-
zacin para exigirle que cumpla con sus
obligaciones.
Cada organizacin debe establecer
su propio procedimiento pero, para ello,
debera tener en cuenta aspectos como
los siguientes (Armstrong, 2001):
La poltica de la compaa debe con-
siderar que:
5425 CISS
cond Edition.
ganizational Behavior. Securing Com-
do, 2002. Forth Edition.
tos de las normas de seguridad, de pre-
WAGNER III, J. A. Y HOLLENBECK, J. R. : Or-
DE LA DISCIPLINA
GESTIN
GESTIN DE LA DISCIPLINA
Se debe actuar slo en los casos
en los que haya una buena razn
y evidencias claras y demostra-
bles de la accin a sancionar.
La sancin debe ser proporcio-
nada a la naturaleza de la falta
cometida.
Debemos ser congruentes con
actuaciones anteriores que haya-
mos tenido ante situaciones si-
milares.
Los empleados tienen derecho a
ser representados por las perso-
nas que decidan a lo largo de ese
procedimiento y a ser informa-
dos exactamente de aquello de
lo que se les acusa y en base a
qu pruebas.
Los empleados y sus represen-
tantes tienen derecho a apelar
sobre los hechos de los que son
acusados, pudiendo aportar
pruebas en contra o motivos que
justifiquen los comportamien-
tos.
La compaa es responsable de que
las reglas bsicas sean pblicas y ac-
cesibles a todos los empleados.
El procedimiento de actuacin nor-
malmente seguir las siguientes 3
etapas:
Advertencia informal: en prime-
ra instancia y ante faltas leves el
empleado ser simplemente ad-
vertido verbal o informalmente
de la falta cometida (habitual-
mente a travs de su superior di-
recto).
Advertencia o aviso formal:
cuando la falta sea grave o se re-
pitan faltas leves sin atenderse
las advertencias informales, se
proceder a una advertencia por
escrito de carcter formal. Nor-
malmente se requerir al em-
pleado que acuse recibo de la
misma y se trasladar, a las ins-
tancias oportunas, copia de esta.
Aparecer en esta fase ya la op-
cin de apelar sobre la adverten-
cia o sus hechos y, normalmente
corregido el comportamiento
causante, el documento suele
ser destruido pasado un tiempo.
Actuacin disciplinaria posterior:
si pese a los avisos y adverten-
cias el empleado persiste en los
comportamientos sancionables,
se procedera a actuar segn lo
que se establezca para cada tipo
de falta de acuerdo a las normas
internas (reglamento de rgi-
men interno) o generales de na-
turaleza laboral.
Apelaciones: en todas las circunstan-
cias el empleado afectado puede
apelar en cualquier fase del procedi-
miento. Sus derechos deben ser ga-
rantizados en todo momento y, en
especial, si en las decisiones sancio-
nadoras se incluyen criterios no leg-
timos o procedimientos injustos.
III. TIPOS DE DISCIPLINA
Tradicionalmente se ha hablado de
diferentes enfoques a la hora de gestio-
nar la disciplina y de ah se han propues-
to distintos tipos de disciplina (Harvey,
1987):
La disciplina preventiva. Su objetivo
es alentar la autodisciplina entre los
empleados evitando la intervencin
de la direccin. Una buena gestin
de la disciplina preventiva evita ac-
ciones sancionadoras y minimiza la
presencia de este mbito en los de-
partamentos de recursos humanos
de las organizaciones. Los emplea-
dos, incluso, pueden participar en la
revisin de las normas a cumplir con
5426 CISS
GESTIN DE LA DIVERSIDAD
lo que adems de conocerlas, las
comprendern mejor y las apoyarn
con mayor convencimiento.
La disciplina correctiva. Aparece
cuando ya se ha cometido la infrac-
cin de la norma y es necesario ac-
tuar. En ese momento es necesario
tener en cuenta todas las considera-
ciones presentadas al hablar del pro-
cedimiento disciplinario.
La disciplina progresiva. Que implica
que existen sanciones mayores cuan-
do se repite la falta. Se establecen
una serie de etapas en las que va au-
mentando la severidad de las sancio-
nes en funcin de la repetitividad de
la falta.
JUSTO HERRERA GMEZ
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE LA
DISCIPLINA
Libros
ARMSTRONG, M. : A Handbook of Hu-
man Resource Management practice.
Kogan Page. London, 2001. Eighth
edition.
HERRERA, J. : Direccin de recursos hu-
manos. Un enfoque de Administra-
cin de empresas. ACDE ediciones.
Valencia, 2001.
Artculos de opinin

ment". Management Review. March,


1987. Pp. 25-29.
Diversity management
VENTAJA COMPETITIVA III. OBSTCULOS A LA
DIVERSIDAD IV. ACCIONES PARA GESTIONAR
LA DIVERSIDAD
I. CONCEPTO
Resulta evidente que las sociedades
denominadas avanzadas en las que existe
pularizacin en las comunicaciones, una
elevada esperanza de vida y una informa-
cin amplia y plural, presentan una com-
plejidad cuya base reside en la diversidad
en cualquier nivel que abordemos. En el
mbito empresarial es igualmente una
realidad que no puede soslayarse.
5427 CISS
HARVEY, E.L.: "Discipline vs Punish-
una cultura de la globalizacin, una po-
DE LA DIVERSIDAD
I. CONCEPTO II. LA DIVERSIDAD ES UNA
GESTIN
GESTIN DE LA DIVERSIDAD
La gestin de la diversidad puede de-
finirse como un proceso dinmico que
trata de crear y mantener un contexto la-
boral positivo en el que tengan cabida y
se valoren tanto las diferencias como las
similitudes de las personas, de forma que
stas puedan desarrollar su potencial y
maximizar sus contribuciones a las metas
y objetivos estratgicos de la organiza-
cin.
En definitiva el concepto bsico de la
gestin de la diversidad consiste en acep-
tar que los trabajadores son plurales por
mltiples factores ya sean visibles o no
visibles: demogrficos (edad, sexo), raza,
credo, personalidad, estilo de trabajo,
formacin, experiencia, incapacidad, etc.
y que estas diferencias adems de ser
respetadas pueden ser productivas y ren-
tables.
Desde esta perspectiva, uno de los
objetivos de las organizaciones que ya
cuentan en muchos pases con Gestores
especializados en diversidad e interme-
diarios culturales o "cultural brokers"
(personas con capacidad para comuni-
carse en el mbito de la empresa partien-
do de entornos culturales diferentes), es
el desarrollo de una cultura empresarial
abierta, amplia y diversa que permita el
enriquecimiento de sistemas de trabajo,
funciones, procesos y resultados labora-
les. Existe por tanto un reconocimiento
creciente de la necesidad de profundizar
en el tema de la diversidad como oportu-
nidad y no como amenaza.
II. LA DIVERSIDAD ES UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Numerosos expertos consideran que
la gestin de la diversidad es uno de los
factores bsicos del comportamiento or-
ganizacional y su adecuado tratamiento
puede conducir a resultados positivos en
el mbito empresarial, social, cultural y
personal. As Ghanduri afirma que "don-
de algunas personas ven un obstculo,
otros ven un valor diferencial"
Por otro lado, la razn ltima de ges-
tionar la diversidad no radica en princi-
pios ticos, legales, sociales, etc. sino en
la necesidad de enriquecer productos, y
servicios a travs de sistemas innovado-
res y obteniendo mayor productividad,
mejor calidad de servicio y mejores resul-
tados empresariales en un entorno cada
vez ms competitivo.
Es lgico asumir que no gestionar la
diversidad en un entorno plural, supone
una disminucin de la motivacin, impli-
cacin, capacidad innovadora y compro-
miso de los trabajadores con el corres-
pondiente deterioro de la cuenta de re-
sultados. En consecuencia, gestionar la
pluralidad debe suponer tenerla en
cuenta en la planificacin, organizacin,
reclutamiento, promocin, formacin y
desarrollo del trabajo a realizar.
Existen mltiples evidencias de em-
presas cuyo retorno sobre la inversin en
programas de gestin de diversidad ha
alcanzado cuotas muy elevadas, tal es el
caso de muchas empresas tecnolgicas,
en las que las polticas de Recursos Hu-
manos presentan un elevado nivel de de-
sarrollo.
Asimismo, la insercin de la diversi-
dad as como las medidas de igualdad y
conciliacin suponen una oportunidad
para fomentar polticas internas que per-
mitan mejorar el clima laboral y atraer y
retener el talento.
En definitiva, podemos extraer venta-
jas potenciales de gestionar la diversidad
de forma adecuada:
- Reclutar, atraer y retener personal
cuya pluralidad suponga igualmente
una diversidad en el talento que
aportan.
5428 CISS
GESTIN DE LA DIVERSIDAD
- Incrementar la capacidad de adapta-
cin a los cambios, ya que siguiendo
principios darwinianos los organis-
mos ms diversificados presentan
mayor tolerancia a nuevos contextos.
- Aumentar la implicacin y el com-
promiso de los trabajadores por el
respeto a las diferencias y la igualdad
de oportunidades.
- Potenciar la creatividad y la innova-
cin como factores que se nutren de
las perspectivas plurales.
- Mejorar la visin de cules son las
necesidades de los clientes, cada vez
ms diversificados.
- Aprender a gestionar la empresa en
otros pases y entornos culturales.
III. OBSTCULOS A LA DIVERSIDAD
Son considerables las barreras u obs-
tculos que provienen de percepciones
sociales y creencias muy instauradas en
distintas culturas y que tratan de limitar
el desarrollo de la diversidad en distintos
mbitos. A continuacin se exponen al-
gunas:
- Estereotipos y creencias que se tra-
ducen en actitudes y comportamien-
tos de discriminacin con las perso-
nas o colectivos "distintos".
- Etnocentrismo en base al cul se
considera que la cultura de un grupo
es superior a la de "otros".
- La gestin de la diversidad no se
considera importante, se asume indi-
rectamente y no se reconocen ni
afrontan discriminaciones.
- Resistencia al cambio que ineludible-
mente suscita la adopcin de una
posicin abierta a la pluralidad.
- Clima laboral hostil con las minoras,
excluidas de redes formales o infor-
males.
- Polticas sesgadas de Recursos Hu-
manos respecto a personas o colecti-
vos plurales
- Incoherencias y falta de alineacin
en distintos mbitos de la empresa
respecto al desarrollo profesional de
personas y colectivos diversos.
IV. ACCIONES PARA GESTIONAR LA
DIVERSIDAD
Especial importancia requiere el con-
cepto de sensibilizacin intercultural que
hace referencia a los procesos de influen-
cia comunicativa, tanto individuales co-
mo grupales y sociales, cuyo objetivo sea
la promocin de actitudes o percepcio-
nes que favorezcan visiones y conductas
positivas respecto a la diversidad cultu-
ral. Esta sera la misin de la empresa en
trminos de asumir la pluralidad.
Por tanto, la gestin de la diversidad
no puede ser improvisada, sino que re-
quiere actuaciones alineadas en la ges-
tin del capital humano de la organiza-
cin que se trate.
Adoptar una cultura que potencie y
apoye la diversidad frente a la discrimina-
cin supone el reconocimiento y la
adopcin de actitudes y comportamien-
tos organizacionales que a continuacin
se indican:
- Establecer una valoracin positiva de
la diversidad como elemento clave
cultural de la empresa.
- Planificar a corto, medio y largo pla-
zo, garantizando la continuidad y
coherencia de actuaciones.
- Seguir e impulsar legislacin socio-
laboral que evite la discriminacin o
la percepcin de "lo distinto" como
un elemento limitador y negativo.
- Adoptar un estilo de direccin tam-
bin diverso y amplio que permita
5429 CISS
GESTIN DE LA INFORMACIN
canalizar las potencialidades de los
distintos trabajadores. Jim Stuck, ex-
perto en gestin multicultural, ha
elaborado distintos modelos de di-
reccin en base a cinco factores: ni-
vel de respeto a la autoridad, grado
de individualismo, estructura, com-
petitividad y relativismo.
- Detectar y combatir barreras que im-
pidan el pleno desarrollo de los pro-
gramas tendentes a profundizar en la
diversidad.
- Implementar planes de trabajo que
den cabida a mltiples perspectivas
generadas en base a la contribucin
de personas con distinta formacin,
edad, raza, credo, etc.
- Llevar a cabo proyectos individuales,
grupales y sociales de sensibilizacin
intercultural que trabajen actitudes,
valores y conductas de "no discrimi-
nacin"
- Organizar equipos de trabajo en base
a criterios de diversidad.
- Valorar en base a mritos y desem-
peo, aislando prejuicios.
DOLORES HERRERO AGERO
Vase: "Biblioteconoma".
Communication process management
I. CONCEPTO Y NATURALEZA II. UTILIDAD DE
LA GESTIN DE LOS PROCESOS DE
COMUNICACIN III. GESTIN
ORGANIZATIVA DE LA COMUNICACIN IV.
GESTIN OPERATIVA DE LA COMUNICACIN
I. CONCEPTO Y NATURALEZA
La comunicacin forma parte de la
naturaleza humana. Cualquier persona
que se mueve en un contexto social lleva
a cabo acciones de comunicacin de ma-
nera independiente y segn sus percep-
ciones. La gestin de los procesos de co-
municacin por parte de la organizacin
pretende que las acciones de comunica-
cin, que tengan que ver con la actividad
de la organizacin, se integren en las ins-
trucciones y polticas con las que se pre-
tende desarrollar los planes y alcanzar los
objetivos de la misma.
La gestin de los procesos de comu-
nicacin supone la actuacin deliberada
por parte de la organizacin para que los
procesos de comunicacin que tengan
lugar entre sus miembros entre s o de
estos con otros grupos relacionados con
la actividad de la organizacin sean efi-
cientes y eficaces en el marco de los pla-
nes y objetivos organizativos. Para ello la
intervencin tiene que ser a nivel de po-
lticas organizativas para la gestin de los
procesos de comunicacin y de naturale-
za operativa en la gestin de cada proce-
so concreto de comunicacin.
Los procesos de comunicacin se
producen cuando hay una transferencia
de informacin que resulta significativa
para quienes participan de ella.
Dicha transmisin de informacin es
clave para los procesos de decisin con
los que todos y cada uno de los compo-
nentes de la misma tienen que sacar ade-
lante los objetivos organizativos. Por ello,
tanto los flujos de comunicacin descen-
dente (con los que los superiores trasla-
dan a sus subordinados los planes orga-
nizativos y lo que se requiere de cada
uno de ellos) como la comunicacin as-
5430 CISS
DE LA INFORMACIN
GESTIN
DE COMUNICACIN
GESTIN DE LOS
PROCESOS
GESTIN DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIN
cendente (con la que los supervisores
pueden conocer los sentimientos de los
empleados y sus percepciones sobre las
decisiones que les afectan) ms el resto
de posibles flujos de comunicacin (ho-
rizontal, con agentes externos,...) deben
ser considerados y gestionados por la or-
ganizacin.
II. UTILIDAD DE LA GESTIN DE
LOS PROCESOS DE
COMUNICACIN
Las organizaciones no pueden existir
sin comunicacin. La coordinacin del
trabajo sera imposible, los empleados
no podran conocer lo que se espera de
ellos y los procesos de decisin estaran
faltos de fundamento.
Bartoli (1992) indica que una comu-
nicacin no cuidada por la organizacin
puede tener consecuencias como:
El empleado no sabe situarse en la
complejidad de la empresa, no cono-
ce las decisiones estratgicas ni com-
prende el porqu de las cosas.
El empleado pierde confianza ante la
falta de informacin, sobre sus ta-
reas, su futuro,...
No puede aportar ideas ni aprove-
charse de las de los dems.
Etc.
Una buena gestin de los procesos
de comunicacin permite tener a los em-
pleados informados de las polticas y pla-
nes que les afectan, a su vez obtener de
ellos informacin sobre sus percepcio-
nes de todos aquellos aspectos relaciona-
dos con el trabajo y sobre los que habi-
tualmente los directivos toman decisio-
nes.
III. GESTIN ORGANIZATIVA DE LA
COMUNICACIN
La organizacin debe tener definidos
una serie de objetivos para las tres gran-
des reas de comunicacin que existen
en una organizacin (Armstrong, 2001):
a) Comunicacin directiva: la comuni-
cacin descendente y horizontal so-
bre objetivos, polticas, planes,... que
afectan directamente al desempeo
de cada colaborador; la comunica-
cin descendente con instrucciones
directas de un directivo hacia un co-
laborador; la comunicacin ascen-
dente con opiniones, sugerencias y
objeciones del empleado hacia los
superiores sobre las tareas, planes,...
que ellos estn implementando; la
comunicacin ascendente sobre los
resultados obtenidos por los colabo-
radores.
b) Comunicacin interna: comunica-
cin descendente sobre los planes,
polticas y resultados generales; la
comunicacin ascendente con pro-
puestas y percepciones sobre asun-
tos generales de la organizacin.
c) La comunicacin externa: la recep-
cin y anlisis de asuntos externos
con informacin relevante que afecta
a la organizacin; la presentacin de
informacin, productos,... de la com-
paa hacia agentes externos (otras
empresas, clientes,...)
Los objetivos organizativos deben
abordar cada uno de los componentes
de estas reas definindose en el marco
de una estrategia de comunicacin orga-
nizativa en la que se analicen cuestiones
como: qu quieren decir los directivos,
qu deben escuchar los empleados, qu
problemas vamos a encontrar para que
se produzca una recepcin adecuada de
los mensajes.
Algunos de los sistemas que la orga-
nizacin puede utilizar para gestionar los
procesos de comunicacin con sus em-
pleados son:
5431 CISS
GESTIN DE PATRIMONIOS
Comunicaciones a travs de sistemas
de intranet.
Revistas de tirada interna.
Boletines de informacin interna.
Tablones de noticias.
Pantallas de comunicacin interna.
Reuniones.
IV. GESTIN OPERATIVA DE LA
COMUNICACIN
Pese a que la organizacin articule
medios y programas para gestionar los
procesos de comunicacin directiva, in-
terna y externa, la efectividad de cada
proceso requiere poner atencin sobre
una serie de aspectos relativos a la ges-
tin operativa de los procesos de comu-
nicacin (Vecchio, 2003):
Utilizar el lenguaje apropiado a la ca-
pacidad de interpretacin del recep-
tor del mensaje. Se considera que la
comunicacin tiene como resultado
lo que el receptor del mensaje en-
tiende, no lo que el emisor pretende
decir.
Practicar un tipo de comunicacin
emptico: es decir situmonos en el
punto de vista del receptor respecto
a los contenidos del mensaje.
Buscar feedback: que nos d infor-
macin de qu se ha comprendido y
cmo se ha valorado la informacin.
Desarrollar un clima de complicidad.
Utilizar el medio apropiado para tras-
ladar el mensaje: telfono, reunin,
etc.
Buscar la efectividad de la compren-
sin.
JUSTO HERRERA GMEZ
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE LOS
PROCESOS DE
COMUNICACIN
Libros

man Resource Management practice .


Kogan Page. London, 2001. Eighth
edition.

dos. Barcelona, 1992.

vior. Core Concepts. Thomson


South-Western. Ohio, 2003. 5th Edi-
tion.
Wealth management
La gestin de patrimonios se trata
del diseo e implementacin de la estra-
tegia financiera y la gestin peridica de
las inversiones de toda ndole, siguiendo
unos lmites y requisitos previamente de-
finidos que se adapten a los objetivos y
necesidades de los inversores. En defini-
tiva, consiste en una gestin de carteras
con soluciones globales que cubran to-
das las facetas del patrimonio de los in-
versores.
Las preguntas tpicas a las que trata
de responder la gestin de patrimonios
podran ser:
Cmo puedo transmitir mi patrimo-
nio a mis herederos?
Cul es la mejor estructura para
mantener, consolidar y/o transmitir
mis activos?
5432 CISS
ARMSTRONG, M.: A Handbook of Hu-
BARTOLI, A.: Comunicacin y organiza-
cin. La organizacin comunicante y
VECCHIO, R. P.: Organizational Beha-
la comunicacin organizada . Ed. Pai-
DE PATRIMONIOS
GESTIN
GESTIN DE RESIDUOS
Satisface todas mis necesidades la
estructura actual de mi patrimonio?,
est gestionada adecuadamente?
Puedo optimizar la fiscalidad de mi
patrimonio?
La siguiente figura recoge el plantea-
miento inversor en una gestin de patri-
monios realizada por una entidad finan-
ciera:
En este caso, se han desglosado el
conjunto de inversiones en dos: (i) inver-
siones principales que constituyen el so-
porte del patrimonio, con un carcter a
largo plazo y diversificadas en activos fi-
nancieros tradicionales, y (ii) inversiones
complementarias para aprovechar opor-
tunidades en el corto plazo o en una
idea/compaa/gestor, junto a una diver-
sificacin en activos no financieros o fi-
nancieros no tradicionales.
FRANCISCO SOGORB MIRA
Vase tambin: "Gestin de carteras".
HUMANOS
Vase: "Direccin de Recursos Humanos".
Waste management
I. CONCEPTO II. PRINCIPALES REFERENCIAS
LEGALES RELATIVAS A LA GESTIN DE
RESIDUOS 1. Ley 10/1998 de residuos 2. Ley
11/1997 de envases y residuos de envases III.
PLAN NACIONAL DE GESTIN DE RESIDUOS
IV. ACTIVIDADES DE GESTIN DE RESIDUOS 1.
Reutilizacin 2. Reciclado 3. Valorizacin
5433 CISS
DE RECURSOS
GESTIN
DE RESIDUOS
GESTIN
GESTIN DE RESIDUOS
(recuperacin) 4. Eliminacin (vertedero
controlado) 5. Punto limpio
I. CONCEPTO
La Directiva Comunitaria 91/156/CEE
por la que se modifica la Directiva
75/442/CEE ha significado la asuncin
por la Unin Europea de la moderna
concepcin de la poltica de residuos,
consistente en abandonar la clasificacin
en dos nicas modalidades (general y pe-
ligrosos) y establecer una norma comn
para todos ellos, que est siendo com-
pletada con una regulacin especfica pa-
ra determinadas categoras de residuos.
El Plan Nacional de Gestin de Resi-
duos en vigor reconoce que "la genera-
cin y gestin de los residuos constituye
un problema ambiental grave de las so-
ciedades modernas, y de ah la existen-
cia de una poltica europea en materia
de residuos".
El abandono o la inadecuada gestin
de los residuos generados puede produ-
cir efectos negativos en el medio am-
biente, y puede afectar al medio natural y
a la salud humana, contribuyendo al
cambio climtico.
Cuando los residuos se gestionan de
forma adecuada se pueden transformar
en recursos tiles reutilizables en los
procesos productivos, evitando el consu-
mo de materias primas favoreciendo un
desarrollo sostenible.
La ley 10/1998 define residuo como
"cualquier sustancia u objeto pertene-
ciente a alguna de las categoras que fi-
guran en el anejo de esta Ley, del cual
su poseedor se desprenda o del que ten-
ga la intencin u obligacin de des-
prenderse. En todo caso, tendrn esta
consideracin los que figuren en el Ca-
tlogo Europeo de Residuos (CER),
aprobado por las Instituciones Comuni-
tarias".
Esta definicin se complementa con
la definicin de dos tipos bsicos de resi-
duos:
- Residuos urbanos o municipales:
"generados en los domicilios particula-
res, comercios, oficinas y servicios, as
como todos aquellos que no tengan la
calificacin de peligrosos y que por su
naturaleza o composicin puedan asi-
milarse a los producidos en los anterio-
res lugares o actividades. Tendrn tam-
bin la consideracin de residuos urba-
nos los siguientes:
- Residuos procedentes de la limpieza
de vas pblicas, zonas verdes,
reas recreativas y playas.
- Animales domsticos muertos, as
como muebles, enseres y vehculos
abandonados.
- Residuos y escombros procedentes
de obras menores de construccin y
reparacin domiciliaria."
- Residuos peligrosos: "aquellos que
figuren en la lista de residuos peli-
grosos, aprobada en el Real Decreto
952/1997, as como los recipientes y
envases que los hayan contenido.
Los que hayan sido calificados co-
mo peligrosos por la normativa co-
munitaria y los que pueda aprobar
el Gobierno de conformidad con lo
establecido en la normativa euro-
pea o en convenios internacionales
de los que Espaa sea parte".
Las categoras de residuos incluidas
en el anejo de la Ley 10/1998 son:
- "Q1 Residuos de produccin o de
consumo no especificados a conti-
nuacin.
- Q2 Productos que no respondan a
las normas.
- Q3 Productos caducados.
5434 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
- Q4 Materias que se hayan vertido
por accidente, que se hayan perdi-
do o que hayan sufrido cualquier
otro incidente, con inclusin del
material, del equipo, etc., que se ha-
ya contaminado a causa del inci-
dente en cuestin.
- Q5 Materias contaminantes o ensu-
ciadas a causa de actividades vo-
luntarias (por ejemplo, residuos de
operaciones de limpieza, materia-
les de embalaje, contenedores, etc.).
- Q6 Elementos inutilizados (por
ejemplo, bateras fuera de uso, ca-
talizadores gastados, etc.).
- Q7 Sustancias que hayan pasado a
ser inutilizables (por ejemplo, ci-
dos contaminados, disolventes con-
taminados, sales de temple agota-
das, etctera).
- Q8 Residuos de procesos industria-
les (por ejemplo, escorias, posos de
destilacin, etc.).
- Q9 Residuos de procesos anticonta-
minacin (por ejemplo, barros de
lavado de gas, polvo de filtros de ai-
re, filtros gastados, etc.).
- Q10 Residuos de mecanizacin/aca-
bado (por ejemplo, virutas de tor-
neado o fresado, etc.).
- Q11 Residuos de extraccin y prepa-
racin de materias primas (por
ejemplo, residuos de explotacin
minera o petrolera, etc.).
- Q12 Materia contaminada (por
ejemplo, aceite contaminado con
PCB, etc.).
- Q13 Toda materia, sustancia o pro-
ducto cuya utilizacin est prohibi-
da por la ley.
- Q14 Productos que no son de utili-
dad o que ya no tienen utilidad pa-
ra el poseedor (por ejemplo, artcu-
los desechados por la agricultura,
los hogares, las oficinas, los almace-
nes, los talleres, etc.).
- Q15 Materias, sustancias o produc-
tos contaminados procedentes de
actividades de regeneracin de sue-
los.
- Q16 Toda sustancia, materia o pro-
ducto que no est incluido en las
categoras anteriores".
A travs de la ORDEN MAM/304/2002
se publican las operaciones de valoriza-
cin y eliminacin de residuos y la lista
europea de residuos
II. PRINCIPALES REFERENCIAS
LEGALES RELATIVAS A LA
GESTIN DE RESIDUOS
La principal legislacin nacional apli-
cable a los residuos urbanos de origen
domiciliario es:
- Ley 10/1998 de residuos.
- Ley 11/1997 de envases y residuos de
envases
- Real Decreto 782/1998 por el que se
aprueba el reglamento para el desa-
rrollo y ejecucin de la ley 11/1997
de envases y residuos de envases
- Real Decreto 252/2006 por el que se
revisan los objetivos de reciclado y
valorizacin establecidos en la Ley
11/1997 de Envases y Residuos de
Envases.
- Orden MAM/3624/2006 por la que se
modifican el Anejo 1 del Reglamento
para el desarrollo y ejecucin de la
Ley 11/1997 de envases y residuos de
envases, aprobado por el Real Decre-
to 782/1998 y la Orden de 12 junio
de 2001, por la que se establecen las
condiciones para la no aplicacin a
los envases de vidrio de los niveles
de concentracin de metales pesa-
5435 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
dos establecidos en el artculo 13 de
la Ley 11/1997
- Real Decreto 653/2003 sobre incine-
racin de residuos.
- Real Decreto 1481/2001 por el que
se regula la eliminacin de residuos
mediante depsito en vertedero.
- Ley 16/2002 de prevencin y control
integrados de la contaminacin.
- Orden MAM/304/2002, de 8 de febre-
ro, por la que se publican las opera-
ciones de valorizacin y eliminacin
de residuos y la lista europea de resi-
duos
Como complemento, las distintas co-
munidades autnomas han dictado dis-
tintas leyes para regulas la gestin de los
residuos en sus respectivos territorios.
1. Ley 10/1998 de residuos
La Ley 10/1998 es aplicable a todo ti-
po de residuos, con excepcin de las
emisiones a la atmsfera, los residuos ra-
diactivos y los vertidos a las aguas.
Esta ley regula la gestin de los resi-
duos una vez generados y las actividades
de los productores, importadores y ad-
quirentes intracomunitarios (y de cual-
quier persona que ponga en el mercado
productos generadores de residuos), es-
tableciendo un marco de referencia para
la gestin integral de los residuos, evitan-
do que a travs de su abandono se evite
una adecuada gestin de los mismos.
Con la finalidad de lograr una es-
tricta aplicacin del principio de
quien contamina paga, la Ley hace re-
caer sobre el bien mismo, en el momen-
to de su puesta en el mercado, los costos
de la gestin adecuada de los residuos
que genera dicho bien y sus accesorios,
tales como el envasado o embalaje.
La Ley atribuye a las Entidades loca-
les la recogida, el transporte y la elimina-
cin de los residuos urbanos como servi-
cio obligatorio, y obliga a implantar siste-
mas de recogida selectiva de residuos a
partir del ao 2001 a los municipios de
ms de 5.000 habitantes.
Para la consecucin de los objetivos
de reduccin, reutilizacin, reciclado y
valorizacin, as como para promover
las tecnologas menos contaminantes
en la eliminacin de residuos, la Ley
prev que las Administraciones pbli-
cas, en el mbito de sus respectivas
competencias, puedan establecer instru-
mentos de carcter econmico y medi-
das de incentivacin.
La Ley se estructura en siete captu-
los:
- Ttulo I: Objeto y mbito de la Ley.
Establece el Objeto y mbito de apli-
cacin de la norma, as como las de-
finiciones de los trminos utilizados.
Incluye la obligacin de la Adminis-
tracin General del Estado de elabo-
rar planes nacionales de residuos,
"en los que se fijarn los objetivos es-
pecficos de reduccin, reutilizacin,
reciclado, otras formas de valoriza-
cin y eliminacin; las medidas a
adoptar para conseguir dichos obje-
tivos; los medios de financiacin, y el
procedimiento de revisin", inte-
grando los respectivos planes auto-
nmicos de residuos.
- Ttulo II: Obligaciones nacidas de la
puesta en el mercado de productos
generadores de residuos. Establece
las obligaciones del productor, im-
portador o adquirente intracomuni-
tario, agente o intermediario, o cual-
quier otra persona responsable de la
puesta en el mercado de productos
que con su uso se conviertan en resi-
duos, incluyendo la necesidad de
disponer de autorizacin administra-
tiva para determinadas actividades
generadoras de residuos.
5436 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
- Ttulo III: De la produccin, pose-
sin y gestin de los residuos. Esta-
blece la necesidad de disponer de
autorizacin administrativa del rga-
no competente en materia me-
dioambiental de la Comunidad Aut-
noma para la produccin, importa-
cin, adquisicin intracomunitaria,
intermediacin y agencia de residuos
peligrosos, as como la obligacin de
entregar los residuos a un gestor au-
torizado. Establece las normas de
gestin de residuos, incluyendo el al-
macenamiento, clasificacin valoriza-
cin o eliminacin de los mismos.
- Ttulo IV: Instrumentos econmicos
en la produccin y gestin de resi-
duos. Habilita a las Administraciones
pblicas, en el mbito de sus respec-
tivas competencias, para establecer
las "medidas econmicas, financie-
ras y fiscales adecuadas para el fo-
mento de la prevencin, la aplica-
cin de tecnologas limpias, la reu-
tilizacin, el reciclado y otras for-
mas de valorizacin de residuos,
as como para promover las tecno-
logas menos contaminantes en la
eliminacin de residuos".
- Ttulo V: Suelos contaminados. In-
cluye la necesidad de identificar los
suelos contaminados, elaborando un
inventario de los mismos, as como
la obligacin de los causantes de la
contaminacin de "realizar las opera-
ciones de limpieza y recuperacin".
La responsabilidad subsidiaria de
realizar estas labores de limpieza re-
cae en (por este orden) "los posee-
dores de los suelos contaminados y
los propietarios no poseedores".
- Ttulo VI: Inspeccin y vigilancia.
Responsabilidad administrativa y r-
gimen sancionador. Especifica la cla-
sificacin de las infracciones y las
sanciones aplicables.
2. Ley 11/1997 de envases y residuos
de envases
La ley 11/1997 traslada al ordena-
miento jurdico espaol la Directiva
94/62/CE relativa a los envases y residuos
de envases.
Dicha Directiva tiene por objeto ar-
monizar las normas sobre gestin de
envases y residuos de envases de los di-
ferentes pases miembros, con la finali-
dad de prevenir o reducir su impacto
sobre el medio ambiente y evitar obst-
culos comerciales entre los distintos Es-
tados miembros de la Unin Europea.
Incluye dentro de su mbito de apli-
cacin a todos los envases puestos en el
mercado comunitario y jerarquiza las
diferentes opciones de gestin de resi-
duos, considerando como prioritarias,
hasta que los avances tcnicos y cientfi-
cos sobre procesos de aprovechamiento
de residuos no aconsejen otra cosa, las
medidas que tiendan a evitar su gene-
racin, seguidas de aquellas que tengan
por finalidad fomentar su reutiliza-
cin, reciclado o valorizacin para evi-
tar o reducir la eliminacin de estos re-
siduos.
Asimismo, fija unos objetivos de re-
ciclado y valorizacin que debern
cumplir los Estados miembros en el pla-
zo de cinco aos a partir de la incorpo-
racin de la norma al derecho interno
e impone a aqullos la obligacin de es-
tablecer medidas, abiertas a la partici-
pacin de todos los sectores sociales y
econmicos afectados, de devolucin,
recogida y recuperacin de residuos de
envases y envases usados, con el fin de
dirigirlos a las alternativas de gestin
ms adecuadas.
La Ley se estructura en siete captu-
los:
- Captulo I: disposiciones generales.
Establece el Objeto y mbito de apli-
5437 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
cacin de la norma, as como las de-
finiciones de los trminos utilizados.
- Captulo II: Principios de actuacin
en materia de prevencin, reutiliza-
cin y reciclado. Establece la obliga-
cin de prevenir la generacin de los
residuos a travs de un adecuado di-
seo y fabricacin de los envases, fo-
mentando la reutilizacin y el recicla-
do.
- Captulo III: Objetivos de reduccin,
reciclado y valorizacin. Fijando los
objetivos de reduccin, reciclado y
valorizacin a cumplir antes del 30
de junio de 2001.
- Captulo IV: Sistema de depsito, de-
volucin y retorno y sistemas inte-
grados de gestin de residuos de en-
vases y envases usados. Establece las
obligaciones de "los envasadores y
los comerciantes de productos en-
vasados o, [...] los responsables de
la primera puesta en el mercado de
los productos envasados", de esta-
blecer un sistema de depsito, devo-
lucin y retorno de los envases pues-
tos en el mercado o la constitucin
de un sistema integrado de gestin
de residuos de envases y envases
usados, as como los requisitos de
gestin de los residuos generados.
- Captulo V: Requisitos aplicables a
los envases. Establece los lmites de
concentracin de determinados
compuestos en los envases, de for-
ma que se eviten problemas en la
gestin de los residuos generados, y
se definen los criterios de identifica-
cin de los materiales constituyentes
del envase. Prohbe la comercializa-
cin de envases etiquetados o mar-
cados con la leyenda de no retorna-
bles u otra de contenido similar.
- Captulo VI: Sistemas de informa-
cin, programacin e instrumentos
econmicos. Establece las necesida-
des de Informacin a las Administra-
ciones pblicas y los agentes econ-
micos, y en especial a los consumi-
dores y usuarios y organizaciones
ecologistas. Incluye la obligacin del
Gobierno de elaborar un Programa
Nacional de Residuos de Envases y
Envases Usados integrando los pro-
gramas elaborados por las Comuni-
dades Autnomas, en el que se esta-
blezcan "medidas que permitan la
participacin de la Administracin
General del Estado, de las Comuni-
dades Autnomas y de las Entida-
des locales, as como de los consu-
midores y usuarios, en el segui-
miento de su ejecucin y del cum-
plimiento de sus objetivos".
- Captulo VII: Rgimen sancionador.
Especifica la clasificacin de las in-
fracciones y las sanciones aplicables.
La Ley incluye una disposicin adi-
cional para el fomento de los objetivos
prioritarios en la contratacin pblica, en
la que se establece que las Administracio-
nes pblicas "promovern el uso de ma-
teriales reutilizables y reciclables en la
contratacin de obras pblicas y sumi-
nistros".
III. PLAN NACIONAL DE GESTIN DE
RESIDUOS
El Plan Nacional Integrado de Resi-
duos para el perodo 2008-2015 se publi-
ca por la Resolucin de 20 de enero de
2009 de la Secretara de Estado de Cam-
bio Climtico.
La finalidad del Plan es la de pro-
mover una poltica adecuada en la ges-
tin de los residuos, disminuyendo su
generacin e impulsando un correcto
tratamiento de los mismos: prevencin,
reutilizacin, reciclaje, valoracin y
eliminacin. As mismo, persigue la im-
plicacin de todas las Administraciones
pblicas, consumidores y usuarios, con
5438 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
objeto de que asuman sus respectivas
cuotas de responsabilidad, impulsando
la creacin de infraestructuras que ga-
ranticen este correcto tratamiento y ges-
tin de los residuos en los lugares ms
prximos a su generacin.
El Plan Nacional Integrado de Resi-
duos (PNIR) incluye objetivos y medidas
estratgicas para la gestin de:
- los residuos domsticos y similares
(urbanos de origen domiciliario),
- los residuos con legislacin especfi-
ca (peligrosos, vehculos y neumti-
cos fuera de uso, pilas y acumulado-
res, aparatos elctricos y electrni-
cos, residuos de construccin y de-
molicin, y lodos de depuradoras),
- los suelos contaminados,
- residuos agrarios e industriales no
peligrosos.
- la reduccin de vertidos de residuos
biodegradables.
El PNIR indica que la poltica en ma-
teria de residuos debe basarse en:
- promover la correcta gestin del
conjunto de los residuos,
- disminuir su generacin e impul-
sar las prcticas ms adecuadas para
su gestin,
- establecer prioridades en las op-
ciones de gestin desde la prevencin,
reutilizacin, reciclaje, valorizacin
energtica y por ultimo la eliminacin.
- que todos los agentes implicados
desde las administraciones pblicas a
los agentes econmicos y sociales, pa-
sando por los consumidores y usuarios
asuman su cuota de responsabilidad en
relacin con los residuos,
- disponer de infraestructuras sufi-
cientes para garantizar que los residuos
se gestionan correctamente y en lo posi-
ble cerca de su lugar de generacin.
Con esta finalidad, los objetivos ge-
nerales del se centran en los siguientes
aspectos:
- Modificar la tendencia actual del
crecimiento de la generacin de resi-
duos.
- Erradicar el vertido ilegal.
- Disminuir el vertido y fomentar de
forma eficaz: la prevencin y la reutili-
zacin, el reciclado de la fraccin reci-
clable, as como otras formas de valori-
zacin de la fraccin de residuos no re-
ciclable.
- Completar las infraestructuras de
tratamiento y mejorar el funciona-
miento de las instalaciones existentes.
- Obtener estadsticas fiables en ma-
teria de infraestructuras, empresas ges-
toras y produccin y gestin de resi-
duos.
- Evaluar los Instrumentos econmi-
cos y en particular los fiscales que se
han puesto en prctica para promover
cambios en los sistemas de gestin exis-
tentes.
- Identificar la conveniencia de su
implantacin de forma armonizada en
todas las Comunidades Autnomas.
- Consolidacin de los programas
de I+D+i aplicados a los diferentes as-
pectos de la gestin de los residuos, in-
cluyendo anlisis de la eficiencia de los
sistemas de recogida, optimizacin de
los tratamientos y evaluacin integrada
de los procesos completos de gestin,
desde la generacin hasta la elimina-
cin.
El Plan prev su revisin con carcter
bianual, en colaboracin con las comuni-
5439 CISS
GESTIN DE RESIDUOS
dades autnomas, los departamentos mi-
nisteriales con competencias en la mate-
ria, y tiene en cuenta la posicin de los
agentes econmicos y sociales.
IV. ACTIVIDADES DE GESTIN DE
RESIDUOS
Las actividades de gestin de resi-
duos pueden implicar tanto la reutiliza-
cin de los mismos, como el reciclaje o
valorizacin, contemplndose la alterna-
tiva de eliminacin (depsito en vertede-
ro) como la ltima de las opciones via-
bles.
1. Reutilizacin
La Ley 10/1998 define la reutilizacin
como "el empleo de un producto usado
para el mismo fin para el que fue dise-
ado originariamente". La reutilizacin
no implica la transformacin del produc-
to.
Prcticamente la totalidad de los en-
vases reutilizables para vino, cerveza,
agua y bebidas refrescantes se destinan al
canal HORECA (Hotelera/Restaurante/
Catering).
Las labores en materia de reutiliza-
cin de voluminosos, residuos textiles,
electrodomsticos, etc. realizadas por or-
ganizaciones de carcter social, favore-
cen la insercin laboral de personas con
dificultades y crean mercados de segun-
do uso.
En una adecuada gestin de resi-
duos, este es el proceso prioritario.
2. Reciclado
La Ley 10/1998 define el reciclado co-
mo "la transformacin de los residuos,
dentro de un proceso de produccin,
para su fin inicial o para otros fines, in-
cluido el compostaje y la biometaniza-
cin, pero no la incineracin con recu-
peracin de energa".
Partiendo de materiales contenidos
en la basura, separados en un proceso de
Tratamiento de Residuos ms o menos
complejo, se transforman y reincorporan
al mercado.
A travs del reciclaje de residuos se
evita desaprovechar recursos, reintegran-
do los materiales al sistema productivo
como materias primas, tras una transfor-
macin adecuada.
Para garantizar la viabilidad econmi-
ca del proceso de tratamiento es necesa-
rio disponer de un mercado dispuesto a
absorber los materiales reciclados.
En una adecuada gestin de resi-
duos, esta sera la segunda alternativa a
considerar, tras la reutilizacin.
3. Valorizacin (recuperacin)
La Ley 10/1998 define la valorizacin
como "todo procedimiento que permita
el aprovechamiento de los recursos con-
tenidos en los residuos sin poner en pe-
ligro la salud humana y sin utilizar m-
todos que puedan causar perjuicios al
medio ambiente".
La valorizacin de los residuos suele
implicar la recuperacin energtica de
los mismos.
4. Eliminacin (vertedero controlado)
La Ley 10/1998 define la eliminacin
de residuos como "todo procedimiento
dirigido, bien al vertido de los residuos
o bien a su destruccin, total o parcial,
realizado sin poner en peligro la salud
humana y sin utilizar mtodos que pue-
dan causar perjuicios al medio am-
biente".
Todos aquellos materiales que no
son recuperados de la masa de residuo
tratada, se trasladan hasta la zona de eli-
minacin final: el vertedero controlado.
5440 CISS
GESTIN DE RIESGOS
El Vertedero tradicional es un simple
"agujero" en el suelo en el que se van
acumulando los residuos producidos, de
forma que con el tiempo se pasa a tener
una enorme montaa de basura acumu-
lada.
Frente a esta imagen de vertedero in-
controlado tradicional, la legislacin ac-
tual obliga a depositar los residuos en
vertederos diseados y controlados de
forma que no puedan significar un peli-
gro presente o futuro, directo o indirec-
to, para la salud humana ni el entorno.
5. Punto limpio
Un punto limpio es una instalacin
donde se reciben, previamente seleccio-
nados por los ciudadanos, determinados
residuos urbanos. Estos espacios permi-
ten:
- Aprovechar aquellos materiales con-
tenidos en los residuos slidos urba-
nos que pueden ser reciclados direc-
tamente, y conseguir con ello un
ahorro de materias primas y de ener-
ga, as como una cantidad de resi-
duos que es necesario tratar y/o eli-
minar.
- Evitar el vertido incontrolado de los
residuos de gran tamao que no
pueden ser eliminados por medio de
los servicios convencionales de reco-
gida de basuras.
- Separar los residuos peligrosos que
se generan en los hogares, cuya eli-
minacin conjunta con el resto de
las basuras urbanas o mediante el
vertido a la red de saneamiento, su-
pone un riesgo para los operarios de
estos servicios, puede daar las ins-
talaciones de tratamiento o elimina-
cin, y contribuye a la contamina-
cin del medio ambiente.
IVN DIAGO SNCHEZ
GESTIN DE RIESGOS
Risk management
I. CONCEPTO II. ANLISIS DE RIESGOS III.
INSTRUMENTOS DE GESTIN DE LOS RIESGOS
I. CONCEPTO
Cindonos al mbito financiero, la
gestin de riesgos tiene como objetivo
situar el o los riesgos considerados en el
nivel que convenga a los intereses del
gestor o a los intereses de terceros que
incurran en dichos riesgos y por cuya
cuenta acta. Aparentemente la gestin
debera buscar siempre la eliminacin
del riesgo, pero en el mbito financiero
se conjugan una serie de factores que
permiten en un marco racional asumir
riesgos en unos casos y en otros conse-
guir su cobertura, y tanto en uno como
en otro supuesto con un amplio abanico
de posibilidades. En efecto, un mayor
riesgo normalmente va acompaado de
una mayor expectativa de beneficio y, a
la inversa, un menor riesgo, correlativa-
mente va asociado a una menor ganan-
cia.
II. ANLISIS DE RIESGOS
Como es lgico, la gestin exige en
todo momento el anlisis de toda clase
de riesgos que puedan afectar a una de-
terminada posicin financiera en cual-
quier clase de activo, instrumento finan-
ciero o inversin financiera, as como en
el coste de mantenimiento de cualquier
clase de deudas. Este anlisis para el ges-
tor financiero no es una cuestin de ga-
binete y abstraccin terica, puesto que
la volatilidad de los mercados, no peque-
a en la mayora de ellos, puede originar
quebrantos importantes si no se mantie-
ne una vigilancia constante del entorno y
de cuantos factores puedan influir en los
riesgos mantenidos.
5441 CISS
GESTIN DE RIESGOS
Esencialmente los riesgos de precio /
tipo de inters / tipo de cambio, los ries-
gos de inmovilizacin o iliquidez y los
riesgos de crdito son generales a la ma-
yor parte de los activos, en tanto que en
los pasivos, el aseguramiento de los fon-
dos para alejar el riesgo de suspensin
de fondos exige una vigilancia sobre la
estructura por plazos de las deudas y de
los flujos de fondos que permitan cubrir-
las y, por otro lado, la cobertura del tipo
de inters.
Ahora bien, no es fcil que el gestor
pueda influir en la disminucin de los
riesgos enumerados de una manera di-
recta, sino mediante la movilidad de la
cartera y la cobertura, puesto que aqu
nos estamos refiriendo a la gestin de
riesgos en el mbito financiero, ya que
en la gestin de los riesgos del circulante
activo y los pasivos en el mbito empre-
sarial entran en juego, como es lgico,
otros factores.
La primera estrategia no es sino una
sustitucin de activos por aquellos a los
que el anlisis asigna un menor nivel de
los riesgos no deseados y que son com-
patibles con la rentabilidad deseada de
los inversores.
La segunda consiste en sacrificar una
parte de la rentabilidad para disminuir
ciertos riesgos, generalmente los de pre-
cio / tipo de inters. Ahora bien, los ries-
gos de crdito y de iliquidez tienen as-
pectos en los que el anlisis fundamental
es importante. El gestor tendr que con-
templar, por consiguiente, adems de las
indicaciones de las diversas tcnicas de
anlisis apropiadas al tipo de activos ges-
nes considerables, tanto del mercado co-
mo de los activos manejados, para actuar
en cada momento como convenga a los
intereses del patrimonio.
En la gestin de riesgos que persigue
asegurar la integridad en valor y renta del
patrimonio en riesgo en un grado muy
elevado, como es el caso de los fondos
de pensiones y todos los de inversin no
especulativa, las tcnicas de mayor asun-
cin de riesgos no son consideradas
prcticamente, pero s se busca una ren-
tabilidad lo ms elevada posible, por lo
que es evidente que hay que encontrar
un compromiso de riesgo ptimo, es de-
cir, mantener una cartera de inversin en
la que la diversificacin conjugue activos
de elevada rentabilidad y riesgo apropia-
do con otros en los que la integridad del
capital no ofrezca ningn riesgo. Sin em-
bargo, en la realidad tal planteamiento es
terico, puesto que el riesgo de tipo de
inters, por ejemplo, en el largo plazo, es
de cobertura muy difcil, incluso recu-
rriendo a frmulas de aseguramiento.
En efecto, la concertacin de tipos fi-
jos a largo plazo en principio asegura un
nivel determinado de rentabilidad, pero
no garantiza que esa rentabilidad man-
tenga un nivel paralelo al del mercado a
lo largo del tiempo de la inversin. Por el
contrario, si se aceptan frmulas de tipos
variables, la rentabilidad no queda asegu-
rada, sino lo que se asegura es que podr
seguirse la senda de variacin que mar-
que el mercado. Dicho esto, parece que
la ltima solucin disminuye el riesgo de
tipo de inters, pero tampoco es as, por-
que cualquiera que sea el plazo de madu-
racin de la inversin y revisin de los ti-
pos concertado, la desviacin de dichos
tipos en el transcurso de ese plazo pue-
de ser significativa.
Slo las entidades financieras que
gestionan activos y pasivos pueden plani-
ficar una cobertura de riesgos de tipo de
inters mediante el equilibrio de las posi-
ciones por plazos, pero esto tampoco es
una solucin que se alcanza globalmente
y de forma mecnica. Lo cierto es que el
conjunto de recursos ajenos manejados
por las entidades de crdito puede des-
componerse por plazos y buscar posicio-
5442 CISS
tionados, una diversidad de informacio-
GESTIN DE RIESGOS
nes activas y pasivas cerradas en cada tra-
mo, lo cual implicara un sometimiento
de la estrategia de negocio hacia el man-
tenimiento del volumen de inversin en
cada plazo segn la magnitud alcanzada
por los recursos conseguidos a dicho
plazo. Esta es una exigencia que se impu-
so directamente, durante mucho tiempo,
por las normas para la captacin de re-
cursos y colocacin de los mismos en di-
visas a las entidades de depsito en Espa-
a, para pasar ms tarde a exigir la tcni-
ca de cobertura de las posiciones abier-
tas mantenidas.
III. INSTRUMENTOS DE GESTIN DE
LOS RIESGOS
Actualmente se presta tanta atencin
a los riesgos de iliquidez, crdito y tipo
de inters en moneda domstica y en di-
visas, puesto que la asimetra de los ba-
lances es un hecho; ya que, especialmen-
te, por el lado del pasivo los recursos son
en porcentaje muy elevado con venci-
miento a la vista o en el corto plazo. La
cobertura de riesgos de iliquidez y crdi-
to en este caso se basa principalmente
en un anlisis exhaustivo de la solvencia
a corto y a largo plazo de las contraparti-
das y de la diversificacin adecuada de la
inversin. La cobertura de tipos de inte-
rs pasa inevitablemente por la toma de
posiciones en mercados de derivados
(FRAs, swaps, futuros, opciones, etc.)
tanto organizados como no organizados.
Para el inversor privado, que acta
simplemente en el lado activo, lgica-
mente las posiciones en los diferentes
plazos slo pueden equilibrarse por me-
dio de las tcnicas de cobertura de op-
ciones y futuros en mercados organiza-
dos, en tanto que para los riesgos de cr-
dito e iliquidez slo le queda el asegura-
miento.
IGNACIO LPEZ DOMNGUEZ
Vase tambin: "Clasificacin de riesgos empresa-
riales"; "Cobertura de riesgos financieros"; "Expo-
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE RIESGOS
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cobertura de riesgos (X): Introduccin
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GESTIN DE STOCKS
Inventory management
I. CONCEPTO II. GESTIN DE STOCKS CON
DEMANDA INDEPENDIENTE 1. Modelos
dinmicos determinsticos 2. Modelos dinmicos
probabilsticos III. GESTIN DE STOCKS CON
DEMANDA DEPENDIENTE
I. CONCEPTO
El Stock es un conjunto de materia-
les, componentes tanto de elaboracin
propia como adquiridos en el exterior,
productos en curso y terminados, herra-
mientas, repuestos de la maquinaria y
otros elementos que se mantienen orde-
nadamente agrupados en un lugar deter-
minado, ya sea fijo o bien en movimiento
hacia los centros de distribucin, a la es-
pera tanto para su utilizacin en el pro-
ceso de produccin como para su venta.
Esto le permitir a la empresa continui-
dad en sus operaciones.
La diversidad de elementos que se
pueden encontrar en un almacn dificul-
ta, en gran medida, las decisiones refe-
rentes a los inventarios, ya que existen
multitud de conflictos de intereses entre
ellos. El problema ser, por lo tanto, de-
terminar el nivel de stock o almacn ade-
cuado para cada una de las necesidades
procurando que no suponga unos costes
excesivos. Los elementos que habr que
blecer una correcta poltica de inventa-
rios sern los costes, los plazos y la de-
manda.
Lo almacenes se hayan presentes en
la mayora de las empresas tanto indus-
triales o fabriles como en las empresas
comerciales o de distribucin. Las men-
cionadas en primer lugar mantienen un
almacn o stock compuesto tanto de ma-
terias primas para su incorporacin en el
proceso productivo como de los produc-
tos terminados que posteriormente se
venden en el mercado, as como de otros
mltiples elementos. Por el contrario, las
sin sufrir ninguna modificacin cualitati-
Ser necesario que estos almacenes
se gestionen para que no se produzcan
paros innecesarios y, para ello, los direc-
tores de operaciones establecern unos
sistemas, procedimientos o mtodos
adecuados para llevar a cabo su planifica-
cin y control. Dentro de estos sistemas
existen dos elementos que ayudarn a
controlar los artculos almacenados co-
mo son la clasificacin de los artculos
del inventario (Mtodo ABC) y la exacti-
tud de los registros.
A continuacin pasaremos a desarro-
llar los diferentes modelos de inventa-
rios, pero antes debemos describir la di-
ferencia entre demanda independiente y
dependiente, ya que existen varios mto-
dos de gestin de inventarios para cada
una de ellas.
En la primera de ellas, las demandas
de varios productos no estn relaciona-
das entre s, y por lo tanto, el clculo de
las cantidades necesarias de cada uno de
5445 CISS
Estrategia Financiera, n. 253, sep-
SNCHEZ GALN, J. R. "Cobertura del
va, se vendern en un futuro.
Estrategia Financiera, n 255, no-
Estrategia Financiera, n. 238,
clusivamente productos terminados que,
Estrategia Financiera, n. 241,
empresas comerciales almacenarn ex-
tener en cuenta en el momento de esta-
GESTIN DE STOCKS
ellos se podr hacer de forma separada.
Esto es, el concepto de "demanda inde-
pendiente" se refiere a la demanda de los
productos elaborados o terminados pre-
parados para la venta.
Por el contrario, en el caso de existir
demanda dependiente nos encontrare-
mos con que las necesidades de cada ar-
tculo surgen directamente de las de
otro, es decir, al demandarse un produc-
to, se estarn demandando otros a su
vez, directamente relacionados con l.
Normalmente, las organizaciones calcu-
lan las cantidades que deben fabricar de
los artculos dependientes basndose en
sus ventas y en los datos que le propor-
cione el departamento de investigacin
de mercados.
II. GESTIN DE STOCKS CON
DEMANDA INDEPENDIENTE
Para gestionar lo stocks con deman-
da independiente vamos a apoyarnos en
dos tipos de modelos, los dinmicos de-
terminsticos y los dinmicos probabilsti-
cas.
1. Modelos dinmicos determinsticos
En ellos se parte de la premisa de
que todas las variables que se utilicen
son conocidas con certeza y constantes,
que la demanda diaria existente ser con-
tinua y uniforme, que el coste de renova-
cin no va a depender del volumen de
pedido y que el coste de posesin es
proporcional a la cantidad y al periodo
de tiempo que los productos se encuen-
tren almacenados. Dentro de estos pode-
mos diferenciar entre modelos de canti-
dad fija de pedido y los de periodo fijo.
a) Modelos de cantidad fija de pedi-
do: se basan en el clculo del lote a emi-
tir y en ellos se realizar el pedido cuan-
do en el almacn se llegue al punto de
pedido (Pp) y la cantidad de pedido (Q)
siempre ser la misma. Es importante pa-
ra el desarrollo del modelo conocer que
el tiempo transcurrido entre la realiza-
cin del pedido y su recepcin es cono-
cido como tiempo de suministro y, por
el contrario, el tiempo de suministro que
transcurre entre dos pedidos es denomi-
nado periodo de reaprovisionamiento.
No hay un modelo que se pueda utilizar
en todas las ocasiones, por lo tanto, se
tendr que adecuar el modelo que se
quiera utilizar a las distintas situaciones
de cada caso.
- Modelo de cantidad econmica de
pedido simple: este modelo fue desarro-
llado por F.W. Harris en 1915, siendo
Wilson, un consultor y asesor de empre-
sas, quien extendi en gran medida su
uso. Es por esto por lo que el modelo de
cantidad econmica de pedido simple
tambin es conocido como el modelo de
Wilson. En l se parte del conocimiento
con certeza tanto de la demanda como
de los tiempos de suministros y los cos-
tes unitarios, y se supone que se consu-
me siempre la misma cantidad de artcu-
los y que no existen costes de ruptura.
Cuando se cumplen estas caractersticas
nos encontramos con una evolucin
temporal del almacn en unidades fsicas
en forma de dientes de sierra que a con-
tinuacin expresaremos. Nos podemos
encontrar con dos situaciones distintas:
que no exista stock de seguridad (figura
1) y que exista stock de seguridad (figura
2). En ambas expresiones la Q determi-
nar el tamao del lote o el pedido, la Pp
expresar el nmero de unidades fsicas
que se encuentran en el almacn cuando
realizamos el pedido y, por ltimo la L
nos indicar el plazo de entrega.
5446 CISS
GESTIN DE STOCKS
- Modelo bsico de pedido fijo: La
nica diferencia que existe con el mode-
lo anterior es que el lote o pedido llega a
la empresa por partes, de una forma pro-
gresiva y a un ritmo constante (p) y no a
la vez como apareca en el caso anterior.
b) Modelo bsico de periodo fijo: se
basa en el clculo del tiempo ptimo en-
tre pedidos (T), es decir, cundo es el
mejor momento para la realizacin del
pedido. Su gestin consiste en la realiza-
cin de pedidos transcurrido un periodo
de tiempo constante, calculando el tama-
o del lote posteriormente. El modelo
bsico de periodo fijo parte del conoci-
miento con certeza de la demanda, el
tiempo de suministro y el coste, no se
utiliza stock de seguridad, el suministro
es instantneo y no puede existir ruptura
de stock. El tamao del pedido siempre
va a ser igual a la cantidad consumida du-
rante el tiempo transcurrido entre la
emisin de un pedido y la recepcin del
siguiente. Por lo tanto, el nico proble-
ma de este modelo ser buscar una T
que minimice el coste total.
2. Modelos dinmicos probabilsticos
En estos modelos se parte de dos hi-
ptesis fundamentales. La primera de
ellas es que la demanda variar siguiendo
una determinada ley de probabilidad y, la
segunda, que el tiempo no ser conocido
ni constante. Partiendo de lo anterior-
mente mencionado, nos podemos en-
contrar con el riesgo de que se produzca
una ruptura de stock. Para poder asegu-
rarnos un cierto porcentaje de entregas a
los clientes cuando la demanda supere la
previsin media o cuando se produzcan
retrasos en el suministro de los pedidos,
deberemos crear un stock de seguridad.
5447 CISS
GESTIN DE TESORERA
III. GESTIN DE STOCKS CON
DEMANDA DEPENDIENTE
Como mencionamos anteriormente,
en estos casos, la demanda no va a estar
sujeta a la condiciones del mercado. Por
lo tanto, no se va a tener que prever, si-
no que va a tener que ser calculada.
Uno de los mtodos ms utilizados
es la planificacin de las necesidades de
materiales o tambin conocido como sis-
tema MRP. Este mtodo nace como una
tcnica informatizada para la programa-
cin de la produccin y la gestin de in-
ventarios, y parte del Programa Maestro
de Produccin (MPM) que calcula la can-
tidad de materias primas y componentes,
casi con exactitud, necesarios para fabri-
car los productos finales requeridos.
ELENA GARCA ROJO
Vase tambin: "Almacenaje"; "Clasificacin ABC";
"Coste de almacn" y "Mtodo MRP".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DE STOCKS
Libros
CASTN FARRERO, J. M., CABAERO PISA, C.
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produccin y de operaciones , Edito-


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Centro de Estudios Ramn Areces,
S.A., Madrid, 2006.
Vase: "Tesorera".
ESTRATGICO
Vase: "Cambio estratgico".
I. CONCEPTO II. FUENTES DE CONFLICTO III.
ESTILOS DE ABORDAR SITUACIONES DE
CONFLICTO EN LOS EQUIPOS IV. SECUENCIA
DE ACTUACIN EN SITUACIONES DE
CONFLICTO
I. CONCEPTO
Es una realidad que el conflicto es in-
herente a la existencia de los grupos y,
por lo tanto, al da a da del funciona-
conflicto puede darse a cualquier nivel,
entre individuos o grupos. Desde el pun-
5448 CISS
DE TESORERA
DEL CAMBIO
GESTIN
GESTIN
Team working and conflict handling
DE TRABAJO
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DEL CONFLICTO
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HEIZER, J., RENDER, B.: Direccin de la
miento de una organizacin por lo que el
GESTIN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
to de vista de las organizaciones resulta
de especial utilidad pensar en el conflicto
en trminos de oportunidad de disponer
de distintas perspectivas y aproximacio-
nes a una situacin y/o problema. De es-
ta forma aceptar el conflicto como fuente
de progreso, mejora y cambio, facilita la
tarea de gestionarlo.
Gestionar conflictos significa por un
lado adelantarse a su aparicin mediante
el uso de instrumentos de deteccin de
situaciones preconflictivas (anlisis de
clima, insatisfaccin, tratamiento de que-
jas, anlisis de la comunicacin...) y por
otro lado, y una vez que el conflicto sur-
ge, gestionarlo significa buscar salidas de
colaboracin a las situaciones en las que
entran en juego distintos intereses, obje-
tivos, necesidades, expectativas o puntos
de vista.
Algunos autores consideran el con-
flicto como algo necesario para la evolu-
cin de los equipos, con lo que la preo-
cupacin fundamental del lder de un
equipo no debe ser evitar la aparicin de
conflictos, sino provocar que surjan dife-
rencias para despus resolverlas y que
con ello el grupo salga fortalecido. As
pues la resolucin del conflicto es la cla-
ve para que el equipo evolucione alcan-
zando niveles mayores de seguridad,
cohesin y confianza mutua.
II. FUENTES DE CONFLICTO
Adems de situaciones de interrela-
cin en las que existen distintas necesi-
dades, enfoques, objetivos, prioridades y
problemas, son posibles otras muchas
fuentes de conflicto como:
La escasez de recursos unida a la ne-
cesidad de compartirlos.
Las situaciones de interdependencia.
La falta de informacin o comunica-
cin sobre el contexto de un proble-
ma o situacin que permita entender
las diferentes posiciones y/o decisio-
nes.
La falta de claridad en la definicin
de las responsabilidades y funciones
de cada uno.
La convivencia de distintos valores o
diferentes culturas dentro de la orga-
nizacin o el grupo.
Situaciones de desequilibrio de po-
der, en las que se emplean la imposi-
cin y la fuerza como forma de pre-
sentar y defender los propios objeti-
vos o intereses.
El clima social existente en el que las
relaciones establecidas mantienen
conflictos encubiertos, clima excesi-
vamente competitivo en el que se
prima el rendimiento individual fren-
te a los logros grupales o un entorno
de "escasez" de reconocimiento.
En otras ocasiones la aparicin del
conflicto se relaciona con cuestiones
de estilo personal de interaccin: fal-
ta de habilidades, inseguridades,
miedo a "perder" el control, poder,...
III. ESTILOS DE ABORDAR
SITUACIONES DE CONFLICTO EN
LOS EQUIPOS
Las dimensiones bsicas que, segn
el modelo de Thomas-Killman (1977),
subyacen a los diferentes estilos de abor-
dar situaciones de conflicto son dos: el
grado de cooperacin o disposicin a es-
cuchar, entender y satisfacer los intere-
ses y/o necesidades de la otra parte y el
grado de firmeza en la defensa de los
propios intereses y/o necesidades. De la
combinacin de una mayor o menor can-
tidad de estas dos dimensiones se pue-
den definir 5 estilos bsicos.
1. Estilo Confrontacin: Es un estilo
que se caracteriza por un alto grado
de inters por la defensa y satisfac-
5449 CISS
GESTIN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
cin de las propias necesidades, ex-
pectativas, posturas... y baja coopera-
cin. La actitud con la que se aborda
el conflicto es en trminos de "yo ga-
no tu pierdes". Desde este plan-
teamiento el conflicto no queda re-
suelto ya que una de las partes no ve
que sus intereses se hayan tenido en
consideracin y el conflicto perma-
nece.
2. Estilo Acomodacin: Este estilo est
definido por un alto grado de coope-
racin asociado a una baja defensa
de los propios intereses. Quizs una
actitud de inters por no deteriorar
la relacin lleva a que una de las par-
tes ceda totalmente llegndose a una
situacin de "yo pierdo tu ganas".
De nuevo se puede decir que con es-
ta forma de abordar la situacin el
conflicto permanece ya que una de
las partes no ha expresado sus inte-
reses o no ha defendido su posicin.
3. Estilo Inhibicin: En este estilo se da
la circunstancia de que el conflicto
se elude, se niega o no se trata. Es
una situacin en la que "todos pier-
den" ya que las partes no tienen la
oportunidad de expresar sus intere-
ses o conocer los de la otra parte, de
esta forma el conflicto permanece.
4. Estilo Colaboracin: El conflicto de
resuelve en trminos de "gano ga-
nas". Es un estilo que se caracteriza
por una actitud abierta hacia la co-
municacin, por un alto inters por
la satisfaccin de los intereses pro-
pios y de los de la otra parte. Se bus-
ca el intercambio de informacin, se
fomenta la escucha y se potencia el
anlisis de las diferencias existentes
con la intencin ltima de encontrar
soluciones creativas que satisfagan
totalmente a las partes en conflicto.
5. Estilo Conciliacin: Es un mecanis-
mo de resolucin de conflictos que
plantea soluciones en trminos de
"yo gano parcialmente tu ganas
parcialmente". Es necesario cuando
no es posible la va de la colabora-
cin y la situacin requiere que am-
bas partes cedan en algunos de sus
intereses. Las partes gestionan la so-
lucin de sus diferencias, normal-
mente con la ayuda de un tercero
neutral, que facilita el dilogo y la co-
municacin entre las partes y pro-
mueve frmulas de acuerdo que per-
mitan llegar a soluciones satisfacto-
rias para ambas partes y asegurar
que el acuerdo es aceptado por las
partes. La conciliacin es un proceso
de negociacin con una serie de eta-
pas, a travs de las cuales las perso-
nas involucradas en el conflicto en-
cuentran la manera de expresar,
comprender y satisfacer sus verdade-
ros intereses a travs de acuerdos sa-
tisfactorios para las partes.
Aunque son los estilos Conciliacin y
Colaboracin los que en principio sera
deseable desarrollar en los grupos como
forma habitual de resolucin de situacio-
nes de conflicto, el modelo propone
considerar la utilidad de aplicar los dife-
rentes estilos en funcin de las condicio-
nes de la situacin. Ponemos algunos
ejemplos de estas condiciones y momen-
tos de uso de cada estilo.
El estilo confrontar es til en situa-
ciones de urgencia, de crisis o en las
que hay que abordar problemas im-
portantes que requieren una actua-
cin inmediata, soluciones impopu-
lares o en situaciones en las que hay
una solucin que objetivamente es
mejor que otra.
Ceder ante un conflicto (acomoda-
cin) es til cuando el tema es ms
importante para la otra parte, en si-
tuaciones en las que es prioritario
cuidar la relacin y reducir tensiones
o en momentos en los que se quiere
fomentar una dinmica de flexibili-
5450 CISS
GESTIN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
dad (cedo ahora para que la otra par-
te ceda en otro aspecto o en otro
momento).
Eludir el conflicto (inhibicin) puede
resultar til cuando el tema no es
importante para uno o cuando es
ms probable que aparezcan proble-
mas antes que una solucin. Tam-
bin se puede recurrir a este estilo
para buscar un mejor momento o
cuando el motivo del conflicto es
sintomtico de un problema ms im-
portante.
La bsqueda de una solucin de
compromiso (conciliacin) es espe-
cialmente til para aquellas situacio-
nes en las que los intereses son ex-
cluyentes, o cuando es necesario
avanzar en un tema complejo bus-
cando una solucin temporal.
El estilo colaboracin es especial-
mente necesario en las situaciones
en las que un alto grado de acepta-
cin resulta crtico para poner en
marcha soluciones complejas que re-
quieren mucha implicacin de las
partes.
IV. SECUENCIA DE ACTUACIN EN
SITUACIONES DE CONFLICTO
Puesto que los conflictos no resuel-
tos en los equipos de trabajo afectan tan-
to al clima provocando hostilidad, resen-
timiento y prdida de cohesin, como al
rendimiento disminuyendo su eficacia,
es necesario disponer de un esquema de
actuacin para gestionar situaciones de
conflicto. La secuencia que se describe a
continuacin pretende gestionar el con-
flicto en la bsqueda de soluciones que
satisfagan a todos, desde una perspectiva
de colaboracin y con un estilo asertivo
de comunicacin.
1. Preguntarse si vale la pena afrontar
el conflicto en este momento o se
puede posponer.
2. Afrontar el conflicto de forma aserti-
va. Reconocer que existe conflicto y
mostrar una actitud de inters por
resolverlo desde una perspectiva ga-
no/ganas.
3. Identificar las necesidades de las par-
tes:
a) Definir de forma clara las necesi-
dades propias y asegurarse de
que son escuchadas y entendi-
das.
b) Preguntar para conocer las nece-
sidades y posicin del otro, es-
cuchar y reformular para verifi-
car su comprensin.
4. Delimitar bien el problema. Poner de
manifiesto que el conflicto se en-
cuentra en las necesidades, objetivos
o intereses y no en las soluciones.
a) Analizar la relacin que existe
entre las necesidades de las par-
tes: Son independientes? Son
complementarias? Son interde-
pendientes? o Son contrarias?
b) Detectar y aclarar aquellas nece-
sidades que no son "legtimas"
(que no se ajustan a normas, po-
lticas, criterios objetivos...)
5. Buscar soluciones y evaluarlas con-
juntamente. Esta es la fase ms crea-
tiva del proceso en el sentido de que
alcanzar soluciones que satisfagan
necesidades muy distintas obliga a
olvidarse de las soluciones "de siem-
pre" y a romper esquemas o hbitos
mentales. Para ello:
a) Solicitar y hacer sugerencias. Te-
nerlas en cuenta como alternati-
vas posibles, por lo que, en prin-
cipio, todas valen.
b) Desarrollar sugerencias. Es de-
cir, construir sobre las ideas
aportadas, matizarlas, completar-
5451 CISS
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
las, combinarlas con la intencin
de que surjan nuevas ideas.
c) Evaluar la viabilidad de las dife-
rentes soluciones, analizar sus
ventajas e inconvenientes, coste,
requerimientos, impacto....
6. Acordar la mejor solucin. Para que
satisfaga a todos es necesario que al-
go de cada uno aparezca en el con-
senso final. Buscar una solucin con-
junta contribuye a lograr un mayor
entendimiento y compromiso por la
decisin.
7. Definir el plan de accin
MARA JESS GARCA GONZLEZ
Vase tambin: "Asertividad" y "Trabajo en equi-
po".
Knowledge management
La gestin del conocimiento, en una
de sus conceptualizaciones ms habitual,
se refiere al conjunto de procesos y de
sistemas que posibilitan que el capital in-
telectual que posee una organizacin, se
desarrolle y aumente de forma importan-
te, mediante la adecuada gestin de sus
capacidades para resolver problemas de
forma eficaz y eficiente, de modo que se
generen as ventajas competitivas soste-
nibles. Normalmente este proceso re-
quiere de tcnicas para captar, clasificar y
nar el conocimiento que reside en los
trabajadores, para luego transformarlo
en un activo intelectual que sea til a la
totalidad de la organizacin y se pueda
compartir.
La gestin del conocimiento est
atrayendo cada vez mayor atencin en el
mbito del management de organizacio-
nes, ya que stas cada da se estn vol-
viendo ms dependientes de dicho cono-
cimiento. Se ha reconocido que la era de
la informacin est forzando a las organi-
zaciones a cambiar su concepcin de los
recursos y capacidades organizativos. Es-
te cambio supone considerar mucho ms
el valor que genera el conocimiento den-
tro de la organizacin, dando lugar a la
aparicin del capital intelectual. A medi-
da que el conocimiento se va convirtien-
do en el recurso ms valioso para algu-
nas organizaciones, y sustento de sus
ventajas competitivas, se requieren res-
puestas organizativas para hacer frente a
la gestin de este recurso tan valioso.
Esas respuestas organizativas constituyen
la gestin del conocimiento.
JOAQUN CAMPS TORRES
Vase tambin: "Aprendizaje organizativo"; "Me-
moria organizacional" y "Rutinas organizativas".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Libros

ligente. El empleo de la informacin


University Press, 1998.

arte y la prctica de la organizacin


1998.
IKUJIRO NONAKA Y HIROTAKA TAKEUCHI, La
organizacin conoci-
miento. Cmo las compaas japone-
sas crean la dinmica de la innova-
cin , Oxford University Press, 1999.
5452 CISS
DEL CONOCIMIENTO
GESTIN
para dar significado, crear conoci-
miento y tomar decisiones , Oxford
de
METER M. SENGE, La quinta disciplina. El
CHUN WEI CHOO, La organizacin inte-
creadora
abierta al aprendizaje , Granica,
organizar, y, en ltima instancia almace-
GESTIN DEL ESPACIO DEL LINEAL
GESTIN DEL
ESPACIO DEL LINEAL
Shelf space management
I. CONCEPTO II. CRITERIOS PARA OPTIMIZAR
LA GESTIN DEL LINEAL III. BENEFICIOS DE LA
GESTIN DEL ESPACIO DEL LINEAL
I. CONCEPTO
La gestin del espacio del lineal per-
mite optimizar el espacio disponible para
la venta de los productos. Para ello, se
utilizan tcnicas como la rotacin, la ren-
tabilidad y el beneficio, con el fin de esta-
blecer ratios comparativos entre s.
El beneficio bruto (BB) de un pro-
ducto se calcula multiplicando el margen
bruto (precio de venta menos precio de
coste) por las unidades vendidas.
BB = (Pv - Pc) x Qv
El beneficio neto (BN) de un produc-
to se obtiene deduciendo del beneficio
bruto los costes fijos ocasionados por el
mismo.
BN = BB - Cf
El beneficio diferido (BD) de un pro-
ducto se obtiene a partir de la aplicacin
de rpeles de compra y otras ventajas
que proporcionan la capacidad de nego-
ciacin y poder del canal de la distribu-
cin.
El beneficio comercial (BC) del pro-
ducto es la suma del beneficio bruto y el
beneficio diferido.
BC = BB + BD
La rentabilidad y satisfaccin del p-
blico objetivo son objetivos bsicos de
un gestor de lineal. La rentabilidad de las
ventas (RV) se obtiene a travs del co-
ciente entre el beneficio bruto y el coste
de las ventas realizadas.
La rentabilidad de las existencias
(RE) permite conocer el stock medio en
el punto de venta. Es la relacin entre el
beneficio comercial y el valor monetario
del stock medio (VME).
El valor monetario del stock medio
es el nmero de unidades que lo compo-
nen por el precio neto de compra.
Las existencias medias se calculan su-
mando las existencias iniciales y las exis-
tencias finales del periodo concreto y di-
vidirlo entre dos.
La rotacin del surtido es sinnimo
de beneficio y es un ratio bsico en la
gestin del punto de venta. Siempre de-
be estar referida a un periodo de tiempo
concreto (una quincena, un mes, etc.).
La rotacin es el resultado de dividir el
coste de las ventas entre el valor de las
existencias medias.
Otros ratios a tener en cuenta en la
gestin del espacio del lineal son:
5453 CISS
GESTIN DEL ESPACIO DEL LINEAL
Rentabilidad por longitud del lineal
(RL). Es la relacin entre el beneficio co-
mercial y la inversin realizada en el esta-
blecimiento, en relacin con los metros
totales de lineal desarrollado (LD). Se
puede decir que es la rentabilidad de los
facings de cada producto.
Rentabilidad por superficie del lineal
(RL). Se calcula sobre los metros cuadra-
dos de superficie (SL) que ocupa el pro-
ducto, para ello se multiplica la longitud
del lineal por la profundidad de la estan-
tera.
II. CRITERIOS PARA OPTIMIZAR LA
GESTIN DEL LINEAL
La gestin del espacio del lineal se
basa en tres criterios principales:
1. Total de ventas realizadas por la fa-
milia o categora durante el ejercicio. Si
el espacio del lineal de cada categora o
familia, con respecto al total del estable-
cimiento es:
El resultado de esta expresin puede
dar tres soluciones diferentes:
a) ndice = 1. Significa que el espacio
del lineal desarrollado se adecua a la
cifra de ventas
b) ndice > 1. La familia o categora tie-
ne un espacio deficitario, habra que
dotarle de mayor lineal desarrollado
c) ndice < 1. La categora est sobredi-
mensionada, habra que reducir el li-
neal desarrollado
2. El espacio o peso del lineal necesa-
rio para la presentacin de la familia o ca-
tegora en funcin del lineal a ras del
suelo (LRS metros de lineal disponibles
medidos a nivel del suelo), el lineal desa-
rrollado (LD es el resultado de multipli-
car el lineal a ras del suelo por el nmero
de repisas o baldas).
El espacio o peso es la longitud del
lineal en funcin de la cifra de ventas de
cada categora o familia de productos. Se
calcula con la siguiente frmula:
5454 CISS
GESTIN DEL ESTRS
3. La evolucin dinmica, es decir, la
tendencia anual de las ventas en porcen-
taje anual. La evolucin dinmica permi-
te analizar si el lineal desarrollado de ca-
da familia de productos se ajusta a la ten-
dencia de las ventas en el mercado du-
rante el ejercicio.
III. BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL
ESPACIO DEL LINEAL
Una adecuada gestin del lineal per-
mite obtener los siguientes beneficios:
1. Satisfacer las necesidades del consu-
midor. Hay que colocar en los linea-
les los productos demandados en la
cantidad y forma adecuada, es decir,
hay que responder a las decisiones
de compra de los clientes que se
producen en la mayor parte en el
punto de venta (entre el 67% y 71%
de las decisiones de compra son to-
madas en el punto de venta).
2. Incrementar la fidelidad del consu-
midor al punto de venta y a la marca.
Se reduce la tendencia del 50% de
los clientes de acudir a otro estable-
cimiento si no encuentra la marca o
el producto que desea.
3. Evitar prdidas de venta. Se calcula
que los fuera de stocks que se pro-
ducen en los puntos de venta es de
un 6,5%. Este problema genera un
3% de prdidas totales de un estable-
cimiento en un ao y, hasta un 15%
de las ventas potenciales de un pro-
ducto promocionado.
4. Reducir los fuera de stocks y satisfa-
cer las necesidades del consumidor
en el punto de venta. No implica so-
bredimensionar el stock. La gestin
ptima del espacio del lineal permite
dimensionar adecuadamente el
stock de las tiendas a la demanda.
5. La utilizacin de herramientas senci-
llas para la implantacin del lineal,
analizar y comprobar la situacin de
los lineales permite detectar posibles
problemas de prdida de rentabili-
dad. Una buena gestin del espacio
del lineal permite alcanzar la rentabi-
lidad deseada.
6. Analizar la optimizacin del lineal en
funcin de criterios econmicos co-
mo: beneficio, venta, rotacin y cuo-
ta de mercado de cada referencia.
NATALIA TARAZONA HURTADO
Vase tambin: "Implantacin del lineal"; "Lineal"
y "Merchandising".
GESTIN DEL ESTRS
Stress management
I. CONCEPTO II. ESTRS ADAPTATIVO Y
ESTRS NO ADAPTATIVO III. FUENTES DE
ESTRS IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO
"B" V. SINTOMATOLOGA VI.
REPERCUSIONES SOCIOLABORALES
I. CONCEPTO
Segn la Organizacin Mundial de la
Salud "la salud no es solamente la ausen-
cia de enfermedad, sino un estado positi-
vo de bienestar fsico, mental y social".
As, en el mbito laboral podemos decir
que "un trabajo saludable es aqul en el
que la presin sobre el empleado se co-
rresponde con sus capacidades y recur-
sos, el grado de control que ejerce sobre
su actividad y el apoyo que recibe de las
5455 CISS
GESTIN DEL ESTRS
personas importantes para l" (OMS,
2003). Se puede concluir por tanto que
las caractersticas del trabajo potencial-
mente ms estresante seran:
Exigencias y presiones del puesto su-
periores a conocimientos y capacida-
des de la persona que lo ocupa.
Pocas oportunidades de tomar deci-
siones o ejercer control.
Escaso apoyo de los dems
La Organizacin Internacional del
Trabajo (1992) y la Agencia Europea para
la Seguridad y Salud en el Trabajo han
catalogado al estrs como un problema
de salud, con incidencia fsica y psicol-
gica, que afecta al 25% de los trabajado-
res de la Unin Europea, con un alto cos-
to para los pases miembros. Asimismo,
consideran que entre el 50 y el 60% del
absentismo estara relacionado con el es-
trs; sin olvidarnos de problemas de des-
motivacin, quejas, bajo rendimiento y
elevada rotacin.
Consecuentemente se reconoce que
el estrs es uno de los principales pro-
blemas para la salud, tanto en el mbito
personal como profesional. Segn algu-
nos datos epidemiolgicos, aproximada-
mente un 20% de las consultas a mdicos
de familia, plantean problemas directa o
indirectamente generados o agravados
por el estrs.
Desde otra perspectiva, es importan-
te la consideracin del estrs como un
proceso que se definira como "relacin
particular entre el individuo y el entorno
que es evaluado por aqul como amena-
zante o que desborda sus recursos y po-
ne en peligro su bienestar" (Lazarus y
Folkman, 1986). Esta concepcin enfati-
za la importancia de la persona, concre-
tamente de cmo percibe y valora los
acontecimientos potencialmente estre-
santes. Consecuentemente, el estrs no
es igual para todos porque cada uno tie-
ne una visin, una perspectiva y una es-
trategia personal, de forma que un acon-
tecimiento muy estresante para una per-
sona puede no serlo en absoluto para
otra.
II. ESTRS ADAPTATIVO Y ESTRS
NO ADAPTATIVO
Existen innumerables evidencias del
estrs como mecanismo de adaptacin y
supervivencia de la especie, de forma
que nos prepara para afrontar situacio-
nes determinadas. Por ejemplo, ante una
emergencia se ponen en marcha ciertas
funciones, como el incremento del ritmo
cardiaco y respiratorio para oxigenar y
llevar glucosa a los msculos, el aumento
del tono muscular, la activacin del me-
tabolismo para obtener ms glucosa en
sangre, etc. Esta reaccin es positiva y sa-
ludable para afrontar peligros o tareas
que requieran energa y esfuerzo. Es el
denominado estrs adaptativo.
No solo necesitamos cierto nivel de
activacin para desarrollar mltiples acti-
vidades de la vida cotidiana personal y
profesional, sino que muchas personas
realizan sus mejores trabajos con una
cierta dosis de "presin". A continuacin
se indican las ventajas de un moderado
nivel de estrs:
Dinamiza la actividad.
Incrementa atencin, concentracin
y memoria.
Aumenta la productividad.
Es necesario para efectuar tareas
complejas.
Incrementa la velocidad en la ejecu-
cin de tareas simples.
En definitiva, podemos afirmar que
no todo tipo de estrs es nocivo y que el
mito de evitarlo permanentemente es
claramente excesivo. Sin embargo, si la
activacin es muy intensa o dura mucho
5456 CISS
GESTIN DEL ESTRS
tiempo entonces nos encontramos con
el denominado "estrs no adaptativo"
que conlleva una amplia sintomatologa y
problemtica. Es importante distinguir
entre lo que constituye un reto o desafo
y lo que estimamos excede nuestras po-
sibilidades y nos conduce a estresarnos.
III. FUENTES DE ESTRS
Se denominan fuentes de estrs a to-
dos aquellos pensamientos, situaciones,
actividades, contextos, acontecimientos y
relaciones que por algn motivo pueden
generarnos estrs. Por supuesto, como
ya se ha comentado, es fundamental
identificar que la relacin no es causal,
en el sentido de pensar que "si tal acon-
tecimiento tiene lugar... es imposible no
tener estrs", sino que viene moderada
por la personalidad, educacin, valores
culturales e interpretacin de lo que ocu-
rre entre otras muchas caractersticas
personales.
A continuacin se clasifican algunas
de las fuentes de estrs:
a) Externas: nuestro Entorno
Demandas de adaptacin a cam-
bios y prdidas
Exigencias de las relaciones in-
terpersonales
Amenazas a nuestra seguridad y
autoestima
Situaciones laborales complejas
b) Internas: nuestro Organismo
Procesos envejecimiento, enfer-
medad
Cambios hbitos ejercicio fsico
Restricciones de la dieta, trastor-
nos del sueo,...
c) Internas: nuestros Pensamientos
Modo de interpretar experien-
cias
Sistema de atribucin (no puedo
hacer nada..o soy responsable)
Modo de ver el futuro...y el pasa-
do
A continuacin se exponen algunas
de las numerosas fuentes de estrs espe-
cficas del mbito laboral y derivadas de
mltiples aspectos del puesto de trabajo:
a) Caractersticas del Puesto:
Condiciones fsicas: hacinamien-
to, ruido, escasez de recursos.
Horarios: imprevistos, turnos,
rotaciones, amplitud, "presen-
cia".
Perspectivas profesionales: ines-
tabilidad, promocin excesiva o
insuficiente, sistemas valoracin
injustos, sin desarrollo profesio-
nal, escasa o excesiva cualifica-
cin para el puesto.
Conciliacin vida familiar y labo-
ral: conflicto, falta de apoyos re-
cprocos.
Tareas montonas, desagrada-
bles o conflictivas.
b) Relaciones interpersonales:
Relacin deteriorada con supe-
riores, o con compaeros.
Trabajo aislado.
Intimidacin, acoso.
c) Volumen y ritmo de trabajo:
Exceso o escasez.
Plazos muy estrictos y objetivos
ambiciosos.
d) Participacin y control:
Sin acceso a toma de decisiones.
Sin control sobre propia activi-
dad (organizacin, horario...).
5457 CISS
GESTIN DEL ESTRS
e) Rol en la organizacin:
Conflicto de roles.
Direccin de personas o equipos
complejos.
Escasa claridad en las funciones
asignadas.
f) Cultura institucional:
Comunicacin interna deteriora-
da.
Estilo de liderazgo no acorde a
estilo personal
Poca claridad de objetivos y es-
tructural
IV. PERSONALIDAD TIPO "A" Y TIPO
"B"
Del anlisis de numerosas investiga-
ciones en torno a perfiles de personas
ms proclives al estrs, se han extrado
dos tipos de personalidad:
a) Tipo A, caracterizado por:
Competitividad y orientacin a la
accin.
Sentido de urgencia, impacien-
cia y esfuerzo.
Agresividad, hostilidad.
Tensin muscular.
"Hacer lo mximo" en el menor
tiempo posible.
Autoexigencia elevada.
Autoimposicin de sobrecarga
de trabajo.
Supresin de sentimientos de fa-
tiga.
Cinismo y desentendimiento
respecto a las personas lentas.
Elevadas expectativas personales
y respecto a los dems.
b) Tipo B, caracterizado por:
No ser competitivo.
Manifestar paciencia.
No mostrar agresividad.
Relajacin.
Efectuar cada actividad en su
momento, sin prisa.
Nivel exigencia razonable.
Aceptacin de "estar fatigado.
Expectativas moderadas respec-
to a s mismo y a los dems.
Obviamente una personalidad Tipo A
implica una mayor propensin a padecer
problemas de estrs, por lo que resulta
importante identificar este factor de ries-
go de carcter personal. El estrs no de-
pende exclusivamente de lo que ocurra
en el entorno, sino, en mayor medida, de
la percepcin personal.
V. SINTOMATOLOGA
Si analizamos las respuestas que de-
notan la existencia de estrs, encontra-
mos que existen cuatro componentes:
a) Respuesta fisiolgica:
Tensin muscular, sudoracin,
palpitaciones, taquicardia, tem-
blores
Molestias de estmago.
Dificultades respiratorias.
Sequedad de boca, dificultades
para tragar.
Dolores de cabeza, mareo, nu-
seas
Agotamiento
b) Respuesta cognitiva:
Preocupacin, temor, miedo.
5458 CISS
GESTIN DEL ESTRS
Inseguridad.
Pensamientos negativos sobre s
mismo y sobre la actuacin ante
otros-
Temor a que perciban nuestras
dificultades.
Temor prdida de control.
Dificultades para decidir, pensar,
estudiar...
Falta de rendimiento.
c) Respuesta conductual:
Evitacin o huida de las situacio-
nes temidas.
Fumar, comer o beber en exce-
so.
Movimientos repetitivos.
Ir de un lado para otro sin finali-
dad.
Tartamudear, llorar.
Quedarse paralizado, inhibido.
d) Respuesta emocional:
Ansiedad: ante dao, peligro o
amenaza.
Ira / Rabia / Enfado: ante obst-
culos o imprevistos para el logro
de objetivos determinados.
Tristeza: ante prdidas o fraca-
sos.
Culpa: ante un dao o perjuicio
causado.
Agobio: ante situaciones que nos
sobrepasan.
Pasin: ante algo que nos atrae
con intensidad.
VI. REPERCUSIONES
SOCIOLABORALES
Las repercusiones sociolaborales y
econmicas del estrs alcanzan magnitu-
des que han sido analizadas tanto desde
una perspectiva socio-sanitaria como
econmica y laboral. A continuacin se
exponen algunas conclusiones al respec-
to:
La Ley de Prevencin de Riesgos La-
borales (1995) identifica como facto-
res de Salud Laboral el Estrs y las
relaciones interpersonales.
La Organizacin Mundial de la Salud
y la Unin Europea destacan la nece-
sidad de efectuar campaas de pre-
vencin del estrs.
La Organizacin Internacional del
Trabajo indica que los costes reper-
cutibles al estrs en pases europeos
alcanzan el 3% del PIB.
La Fundacin Europea para la Mejora
de las Condiciones de Vida y Trabajo
(1999) en investigaciones realizadas
con poblacin de trabajadores euro-
peos concluye que:
Aproximadamente un 28% pade-
ce Estrs
Ms de la mitad trabajan a alta
velocidad y con plazos ajustados
Ms de un tercio no pueden or-
ganizar el orden de sus tareas.
Las principales consecuencias del es-
trs en el trabajo seran:
Absentismo laboral.
Baja por enfermedad.
Excesiva Rotacin.
Agotamiento, malestar general.
Accidentes.
Deterioro salud (modificacin de h-
bitos saludables).
Perturbaciones en los procesos cog-
nitivos superiores (atencin, percep-
5459 CISS
GESTIN DEL ESTRS: TCNICAS DE AFRONTAMIENTO
cin, memoria, toma decisiones, jui-
cios, etc.)
Descenso en la productividad.
DOLORES HERRERO AGERO
Vase tambin: "Burnout" y "Gestin del estrs:
tcnicas de afrontamiento".
GESTIN DEL ESTRS:
TCNICAS DE
AFRONTAMIENTO
Stress management control techniques
I. CONCEPTO II. FORMAS DE
AFRONTAMIENTO MS USUALES III.
TCNICAS DE PREVENCIN Y
AFRONTAMIENTO
I. CONCEPTO
Se denominan tcnicas de afronta-
miento a aquellas estrategias que se utili-
zan para controlar, reducir o neutralizar
los efectos negativos del estrs. Denota
en concreto la forma de enfrentarse a las
situaciones estresantes.
La finalidad de todas las tcnicas de
prevencin y afrontamiento del estrs es
por tanto reducir o manejar las situacio-
nes que nos estresan, modificar a veces
la visin y la interpretacin que hacemos
de nosotros mismos, de los distintos
contextos y de los dems, adoptar patro-
nes de conducta saludables y preventi-
vos, para, finalmente disminuir la sinto-
matologa y el malestar emocional asocia-
do, mediante un aprendizaje que haga
posible que la persona restablezca o
mantenga el control de la situacin.
Aproximarnos a las tcnicas de afron-
tamiento existentes, supone inicialmente
detectar cules son las variables implica-
das en la generacin del estrs y cules
son los problemas que personalmente
nos ocasiona. Dado que los sntomas del
estrs son complejos, puede ser preciso
abordar tcnicas dirigidas a trabajar as-
pectos fisiolgicos (mareo, sudoracin,
tensin muscular...), cognitivos (falta de
atencin y concentracin, agotamiento
psquico, distanciamiento...), conductua-
les (desestructuracin de patrones de
conducta saludables de alimentacin,
sueo, ejercicio, etc.) y emocionales (de-
presin, ansiedad, ira ...).
En definitiva, es fundamental, con ca-
rcter previo a toda intervencin, deter-
minar cul es el punto de partida. En es-
te sentido se desarrollan brevemente pa-
rmetros para reflexin:
1. Deteccin de situaciones potencial-
mente estresantes:
Cambio o novedad en la situa-
cin.
Falta de informacin sobre un
cambio o ambigedad.
Contextos no predecibles, incer-
tidumbre acerca de lo que va a
suceder.
Inminencia de la situacin de es-
trs.
Duracin de la situacin de es-
trs.
Situaciones que sobrepasan los
recursos del individuo.
2. Conocimiento del propio cuerpo.
Sntomas fsicos.
3. Identificacin y cuantificacin de las
emociones. Tristeza, depresin, an-
siedad, agresividad.
4. Deteccin de los propios pensa-
mientos:
a) Negativos:
5460 CISS
GESTIN DEL ESTRS: TCNICAS DE AFRONTAMIENTO
- Provocan malestar, desmoti-
vacin, inmovilizan
- No nos permiten luchar por
nuestros objetivos.
- Los percibimos como verda-
deros, aunque frecuente-
mente se basan en interpre-
taciones, no en hechos.
- Preocupacin permanente
por lo que ocurri y por lo
que podra pasar en el futu-
ro.
- Suelen comenzar con expre-
siones tales como: "tengo
que...", "debera...", "nunca
podr...", "siempre", "es pre-
ciso que...", "si yo hubie-
ra ...entonces...", sin que
exista cuestionamiento, lo
que conduce con frecuencia
a sentimientos de culpabili-
dad y baja autoestima.
b) Positivos:
- Nos apoyan y estimulan, son
reflexivos.
- Motivan a conductas de me-
jora personal.
- Potencian la consecucin de
objetivos.
- Ayudan a conseguir nuestras
metas.
- Suelen comenzar con expre-
siones tales como: "me gus-
tara", "elijo hacer...", "tengo
pensado..."
II. FORMAS DE AFRONTAMIENTO
MS USUALES
En funcin de diversas variables co-
mo son la situacin concreta, el estilo
personal y la valoracin que hace cada
persona de sus recursos disponibles para
afrontarla, se verifica la existencia de dis-
tintas formas de reaccin que podran re-
sumirse someramente en las que a conti-
nuacin se indican:
1. Confrontacin: Acciones directas y/o
agresivas para alterar la situacin.
2. Distanciamiento: Esfuerzos para se-
pararse de la situacin.
3. Autocontrol: Esfuerzos para regular
sentimientos y acciones.
4. Bsqueda de apoyo social: Acciones
para buscar consejo, informacin,
comprensin en la redes de relacin
interpersonal.
5. Aceptacin de la responsabilidad en
el problema.
6. Huida-evitacin de la situacin de es-
trs.
7. Planificacin: Esfuerzos para alterar
la situacin que implican una aproxi-
macin analtica.
8. Reevaluacin positiva: Esfuerzos pa-
ra crear un significado positivo cen-
trndose en el desarrollo personal.
III. TCNICAS DE PREVENCIN Y
AFRONTAMIENTO
Siguiendo el esquema planteado po-
demos identificar distintas tcnicas de in-
tervencin que pueden ser complemen-
tarias y que varan en funcin del anlisis
realizado respecto a los aspectos deficita-
rios concretos que detectamos al afron-
tar situaciones de estrs:
1. Las alteraciones fisiolgicas son el re-
flejo de una excesiva activacin fisio-
lgica pueden ser combatidas me-
diante mltiples procesos de relaja-
cin, tales como:
Relajacin muscular de Jacob-
son.
Relajacin progresiva de Schultz
5461 CISS
GESTIN DEL ESTRS: TCNICAS DE AFRONTAMIENTO
Meditacin trascendental, yoga,
taichi, entre otros muchos siste-
mas de desactivacin.
2. Los pensamientos negativos recu-
rrentes que no constituyen un anli-
sis de la situacin, sino que implican
desde sentimientos de culpa, y baja
autoestima hasta bloqueos emocio-
nales y conducen a comportamien-
tos desadaptativos tales como la
agresividad, la evitacin, la huida,
etc. Es preciso resear que, en mu-
chas circunstancias son nuestros
propios pensamientos los que gene-
ran un elevado nivel de estrs, por
eso es importante entender la in-
fluencia que ejercen los pensamien-
tos sobre la conducta y el estado
emocional, identificar nuestros pen-
samientos negativos y cambiar
creencias y pensamientos por otros
ms adaptativos que ayuden a una
mejor respuesta desde la perspectiva
conductual y emocional.
Existen diferentes estrategias que ha-
cen nfasis en la reevaluacin de la
situacin y de nuestra interpreta-
cin, en el control de nuestro len-
guaje interior, o en instaurar prcti-
cas que "frenen" la reiterada intru-
sin de pensamientos no deseados:
a) Reformulacin de pensamientos:
- Evaluar su validez (son co-
rrectos y realistas?)
- Evaluar su utilidad (qu
ventajas/inconvenientes tie-
ne ese pensamiento?)
- Buscar pensamientos alter-
nativos que dirijan la aten-
cin a la tarea, evalen de
forma realista y objetiva la si-
tuacin y la actuacin, acen-
ten la propia competencia,
anticipen consecuencias fa-
vorables.
b) Autoinstrucciones:
- Suponen controlar nuestro
dilogo interno. til para
afrontar situaciones que nos
produzcan emociones nega-
tivas (nervios, tensin, ago-
bio...)
- Se basan en elegir unas pau-
tas de actuacin, verbalizar-
las internamente y seguirlas,
por lo que contribuyen a
guiar nuestra conducta en la
direccin deseada ("ahora
cuando entre en la reu-
nin...)
3. Las conductas no adaptativas. A con-
tinuacin se indican algunas de las
consideradas ms relevantes:
a) Las prdidas de control emocio-
nal, lejos de actuar como "des-
cargas" de la tensin, incremen-
tan, en la mayora de los casos,
los problemas derivados del es-
trs. Una vez detectadas y defini-
das las situaciones o los deto-
nantes de la prdida de control,
pueden ser utilizados:
- "Tiempo Fuera", importante
tcnica de prevencin, im-
plica una "desvinculacin"
de la situacin que provoca
descontrol emocional, para
proceder a regular el estado
de nimo y facilitar una re-
formulacin de lo que ocu-
rre, extrayendo pensamien-
tos ms adaptativos. As por
ejemplo en previsibles situa-
ciones de tensin, muchas
veces habituales en la vida
cotidiana, antes de perder el
control emocional, decido
"ausentarme" para restable-
cerlo, reinterpretar la situa-
cin y elegir mi conducta.
- "Ensayo de conducta". Tc-
nica complementaria de la
5462 CISS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
anterior y supone identificar
situaciones estresantes, ele-
gir cmo quiero actuar y lle-
var a cabo los mencionados
"ensayos de conducta" que
me permitan instaurar unos
patrones de comportamien-
to basados en el autocon-
trol.
b) Deficiente asertividad o carencia
de habilidades de relacin inter-
personal que ocasiona desvalori-
zacin personal, conductas inhi-
bidas o agresivas y se traduce en
renuncia a los propios derechos
o bien imposicin de los mismos
a los dems. Una de las facetas
de la escasa asertividad es el he-
cho de no saber decir "NO" para
conseguir la aprobacin de los
dems, por miedos, educacin,
falta de seguridad, interpretacio-
nes errneas etc., extremo que
repercute ostensiblemente en la
generacin de estrs. Este aspec-
to puede ser abordado mediante
distintos programas de desarro-
llo personal y/o habilidades de
relacin interpersonal.
c) Deterioro de patrones de com-
portamiento saludables (alimen-
tacin, sueo, consumo de txi-
cos, ejercicio fsico) cuyo resta-
blecimiento es bsico para afron-
tar y superar el estrs. El tomar
conciencia del deterioro y la
adopcin de objetivos realistas,
paulatinos, cuantificables y al-
canzables seguidos del autoreco-
nocimiento de los logros conse-
guidos pueden ser una forma de
afrontar el referido deterioro.
d) Escasas habilidades para la "toma
de decisiones", "solucin de pro-
blemas" o "gestin del tiempo".
El desarrollo de estas habilida-
des a travs de diferentes tipos
de intervencin tales como pro-
gramas especficos, lecturas, des-
pus de haber analizado si cons-
tituyen puntos fuertes o dbiles
de nuestro repertorio de con-
ducta. ejerce un efecto directo
en mejorar la respuesta de es-
trs.
Una ltima consideracin es esencial
para combatir el estrs: no caer en la
trampa de "necesito estar bien o sentir-
me mejor para poder actuar". La conclu-
sin es obvia y no por ello menos impor-
tante.
DOLORES HERRERO AGERO
Vase tambin: "Asertividad"; "Estrs Laboral";
"Gestin del Tiempo"; "Inteligencia Emocional" y
"Visualizacin".
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Maintenance management
I. IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL
MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD II.
MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA,
CORRECTIVO O POR AVERA III. PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO IV.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL V.
FIABILIDAD 1. Medidas de Fiabilidad 2. Anlisis
Modal de Fallos y sus Efectos (AMFE)
I. IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL
MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD
Los sistemas productivos deben ser
diseados y mantenidos para alcanzar el
rendimiento esperado, asegurando los
estndares de calidad establecidos por la
organizacin. Se desea evitar los fallos en
los equipos que pueden ser perjudicia-
les, inoportunos y costosos, econmica y
socialmente. Por otro lado, si los fallos se
desarrollan en los productos, pueden
5463 CISS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
provocar la prdida de credibilidad y re-
putacin de la empresa, lo cual llevara a
una reduccin de los ingresos.
Por todo lo expuesto con anteriori-
dad, el objetivo del mantenimiento y la
fiabilidad es garantizar la capacidad pti-
ma del sistema productivo, controlando
los costes. Las acciones de mantenimien-
to persiguen que los equipos funcionen
correctamente, dotando al sistema de un
alto grado de fiabilidad. sta es la proba-
bilidad de que esto ocurra as durante un
determinado periodo de tiempo, bajo
unas condiciones establecidas.
Podemos distinguir dos tipos de
mantenimiento:
Mantenimiento de las instalaciones,
que tiene por objeto garantizar la
apariencia fsica de los edificios, jar-
dines,...
Mantenimiento de los equipos: que
hace referencia a las reparaciones de
la maquinaria.
Las tcticas de mantenimiento son:
Poner en prctica o mejorar el man-
tenimiento preventivo.
Aumentar la capacidad y rapidez de
las reparaciones.
Las acciones en materia de fiabilidad
seran:
Mejora de los componentes indivi-
duales.
Proporcionar redundancia.
En los apartados siguientes desarro-
llaremos cada una de estas cuatro medi-
das.
II. MANTENIMIENTO DE
EMERGENCIA, CORRECTIVO O
POR AVERA
Hace referencia al programa de repa-
raciones que tiene que realizarse cuando
el equipo falla y debe ser reparado segn
las prioridades o exigencias existentes en
el momento de la avera. Es necesario
arreglar un equipo cuando ste no fun-
ciona, o lo hace a un ritmo menor, por lo
que no se alcanzan los estndares previs-
tos.
La mayor parte de las empresas op-
tan por mantener un programa de repa-
raciones, dado que la fiabilidad y el man-
tenimiento preventivo no siempre fun-
cionan a la perfeccin. Adems, las repa-
raciones deben ser realizadas en el me-
nor tiempo posible, para evitar interrup-
ciones que ralentizaran o paralizaran el
proceso productivo.
Una adecuada instalacin de mante-
nimiento debe caracterizarse por:
Contar con personal con apropiada
formacin.
Estar dotada de los recursos tcnicos
necesarios para acometer las repara-
ciones.
Poder establecer una plan de priori-
dades de reparacin
Capacidad y autoridad para planificar
los materiales necesarios.
Poder identificar las causas que han
originado la avera.
Disear medidas para aumentar el
tiempo medio entre fallos.
Los equipos de reparaciones suelen
actuar de forma conjunta con los opera-
rios que manipulan las mquinas. Con la
reparacin de stas, no slo se consigue
subsanar el fallo, sino que tambin pue-
den detectarse las causas que lo han ori-
ginado. Incluso se pueden sustituir com-
ponentes que, an funcionando correc-
tamente, tienen un elevado desgaste. Sin
embargo, en ocasiones, el departamento
de mantenimiento de la empresa no tie-
ne capacidad para subsanar todas las ave-
5464 CISS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
ras, quedando a cargo del fabricante del
equipo.
III. PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Consiste en la realizacin de contro-
les peridicos de las instalaciones y equi-
pos de la empresa, antes de que stos su-
fran alguna avera, anticipando posibles
reparaciones. Por ello, es necesario co-
nocer cuando es probable que se pro-
duzca el fallo. Para muchos productos
puede darse una alta mortalidad infantil,
de manera que las averas se producen al
comienzo de la vida del mismo, origina-
do, en ocasiones, por su uso inadecuado.
De ah la importancia de que la direccin
de operaciones establezca un sistema
postventa, que incluya la instalacin y la
formacin necesaria para poder manipu-
lar esa maquinaria.
Una vez que el equipo est instalado,
se puede realizar un estudio de la distri-
bucin del tiempo medio entre fallos,
que suele seguir una curva normal.
Cuando se presentan desviaciones en el
comportamiento de algn equipamiento,
es cuando se hace necesario el manteni-
miento preventivo, aunque ste resulte
ms costoso frente a una posible repara-
cin correctiva, ya que las averas pueden
ocasionar consecuencias catastrficas.
Es de vital importancia mantener un
adecuado registro de los procesos y los
equipos para conocer el tipo de manteni-
miento que requiere cada aparato, de
manera que se sepa en todo momento el
tiempo y los costes derivados de cada re-
paracin. Por ello, muchos sistemas de
registros ya estn informatizados.
Antes de comenzar a desarrollar las
formas de implementar el mantenimien-
to preventivo, se va a realizar una compa-
rativa grfica de la visin tradicional de
mantenimiento y la visin de costes tota-
les.
El director de operaciones tiene que
decidir qu recursos va a destinar a me-
didas de mantenimiento preventivo, te-
niendo en cuenta el gasto que ste supo-
ne frente al gasto en reparaciones. Am-
bos costes estn inversamente relaciona-
dos, por lo que se debe buscar un equili-
brio entre ambos, bajo la premisa de que
el coste total de mantenimiento sea el
mnimo posible.
En el grfico tradicional se parte de
una situacin inicial en la que el gasto en
mantenimiento preventivo es muy redu-
cido, al contrario que el de las reparacio-
nes. A medida que el primero se incre-
menta, el coste del mantenimiento co-
rrectivo se reduce, y llega un momento
en el que la curva de costes totales se
vuelve creciente. Es decir, a mayor man-
tenimiento preventivo mayor coste total,
de manera que la reduccin en los costes
de reparaciones no compensa el incre-
mento del preventivo.
5465 CISS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Sin embargo, en la figura anterior, no
se han reflejado realmente todos los cos-
tes totales de una avera, ya que tienen
que considerarse otros aspectos, tales
como la calidad de los productos, la sa-
tisfaccin del cliente, aunque no estn
directamente relacionados con la avera,
as como el coste del inventario que se
mantiene para compensar el tiempo
inactivo. Tambin hay que plantearse el
posible cambio de actitud de los trabaja-
dores, que ya no ven necesario realizar el
mantenimiento de los equipos, por lo
que no se logran los objetivos estableci-
dos. Por todo ello, cuando se tiene en
cuenta el impacto total de las averas, la
siguiente figura representa con mayor
correccin la relacin entre el manteni-
miento preventivo y correctivo.
5466 CISS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Para que el director de operaciones
pueda elegir la poltica menos cara, se
comparan los costes de los dos tipos de
mantenimiento. Para ello, es necesario
conocer los datos histricos exactos de
los costes de mantenimiento, las proba-
bilidades de avera y los tiempos de repa-
racin.
A continuacin se expone un breve
ejemplo para el clculo de los costes de
mantenimiento.
Una empresa dedicada a la fabrica-
cin de conservas tiene automatizado su
proceso productivo. Conocido el histo-
rial de las averas producidas en los lti-
mos doce meses, la direccin de opera-
ciones de la empresa se est planteando
la contratacin de un servicio de mante-
nimiento preventivo que supondra un
coste mensual de 300t, considerando
que, en media, se produciran dos avera
al mes.
Tabla 1: Historial de averas de los ltimos doce meses
Nmero de averas 0 1 2 3 4 5
Nmero de meses en los que se han producido ese n-
mero de averas
1 1 2 3 3 2
Fuente: Elaboracin Propia
Cada vez que las mquinas fallan se
ha estimado una prdida de 500t en cos-
te de reparacin y perdida de imagen an-
te el cliente.
Para decidir entre una poltica de
mantenimiento preventivo o de repara-
ciones se siguen los siguientes pasos:
En primer lugar, se calcula el nme-
ro esperado de averas, a partir del
5467 CISS
historial del periodo temporal que se
ha considerado:
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Nmero esperado de averas = L
(nmero de averias x frecuencia)
Aplicado al ejemplo que nos ocupa:
Nmero esperado de averas =
ras

que dichas averas suponen para la


empresa:
Coste esperado de averas = Nme-
ro esperado de averas x coste de
averas
Siguiendo el ejemplo:
Coste esperado de las averas:
En tercer lugar, se calcula el coste
del mantenimiento preventivo:
Coste del mantenimiento preventivo
= Coste esperado de averas si se
contrata el servicio + coste del con-
trato de servicio
En la empresa objeto de estudio se-
ra:
Coste de mantenimiento preventi-
Por ltimo, se comparan las dos op-
ciones eligiendo la de menor coste.
A la vista de los resultados obteni-
dos, la empresa debera contratar el
servicio de mantenimiento preventi-
vo, dado que el coste total es menor.
Los programas de mantenimiento
preventivo, a diferencia de los correcti-
vos, son opcionales y suelen ser realiza-
dos fuera de la jornada laboral para evitar
interrupciones en el proceso productivo.
Entre las ventajas de su implementacin
destacamos las siguientes:
1. Disminuye el nivel de gravedad de
las averas y el nmero de stas, re-
duciendo el coste total de manteni-
miento de los aparatos.
2. Puede aumentar los aos de vida til
de los elementos.
3. Permite una adecuada ergonoma y
mayor seguridad en el puesto de tra-
bajo.
El mantenimiento preventivo puede
llevarse a cabo de tres formas:
a) Revisin de componentes "a poten-
cial fijo": se reemplaza el componen-
te en cada revisin peridica que se
lleva a cabo.
b) Revisin de componentes "segn
condicin": de manera que son
reemplazados nicamente en aque-
llas revisiones en las que se detecte
que se estn sobrepasando los lmi-
tes establecidos para un correcto
funcionamiento.
c) Revisin de componentes "por con-
trol de actuacin": quiz sea el me-
nos preventivo de todos, porque son
acciones de control no programadas
y se efectan cuando el componente
ha fallado o se encuentra muy cerca
de hacerlo.
IV. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
Maintenance, que es un sistema japons
que pretende lograr cero accidentes, ce-
ro defectos y cero averas, siguiendo un
sistema de calidad total. Para ello, se
crean pequeos grupos de trabajadores,
comprometidos para lograr los objetivos
personales y de la empresa, sobre los
que recaen las tareas de mantenimiento
5468 CISS
(0x1/12) + (1x1/12) + (2x2/12) +
A continuacin se calcula el coste
(3x3/12) + (4x3/12) + (5x2/12)=3 ave-
3x500=1.500t
vo=(2x500)+300=1.300t
Es la traduccin de Total Productive
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
preventivo. Para poder realizar estas ta-
reas, los empleados deben estar forma-
dos en los procedimientos a seguir para
prevenir posibles averas en los equipos.
Los pilares bsicos de la implantacin
de un sistema TPM son:
Mejoras enfocadas: son actividades
desarrolladas por equipos interfun-
cionales de las diferentes reas del
proceso productivo, con el objetivo
de maximizar la efectividad global
del sistema, eliminando los despilfa-
rros que se presentan en las fbricas.
Mantenimiento autnomo: son ac-
ciones realizadas diariamente por los
trabajadores que manipulan los equi-
pos, habiendo sido formados para
ello. Entre estas acciones se encuen-
tran actividades de inspeccin, lim-
pieza, lubricacin, cambio de herra-
mientas, etc.
Mantenimiento progresivo o planifi-
cado: la empresa debe establecer co-
mo mxima el objetivo de cero ave-
ras, estableciendo una planificacin
de mantenimiento adecuada que ga-
rantice ese objetivo.
Mantenimiento de calidad: en este
caso lo que se pretende es el logro
de cero defectos en los bienes que
son ofrecidos al mercado. Se realizan
acciones encaminadas al cuidado de
los equipos, vigilando que stos tra-
bajan dentro de los estndares tcni-
cos establecidos.
V. FIABILIDAD
Es la probabilidad de que un equipo
funcione correctamente durante un pe-
riodo de tiempo determinado y bajo
unas condiciones previamente estableci-
das.
Existen tres maneras de garantizar la
fiabilidad de los equipos:
Mejorar el diseo de los componen-
tes que lo constituyen. La fiabilidad
de un sistema (F
s
) suele venir expre-
sada en porcentaje y es el resultado
de multiplicar los ndices de fiabili-
dad de cada uno de sus componen-
tes. Por lo tanto, se puede mejorar la
fiabilidad global del sistema si se me-
jora el diseo de cada uno de sus
elementos.
F
s
= F
1
x F
2
x ... F
n
Imaginemos que tenemos cinco m-
quinas dispuestas en una cadena, cu-
yas fiabilidades son del 95%, 92%,
86%, 90% y 93%, respectivamente. La
fiabilidad total de este sistema sera:
s
(63%)
Simplificacin del diseo, reducien-
do el nmero de componentes. A
medida que aumenta el nmero de
elementos que integran un sistema,
aumenta la probabilidad de un fallo
global del mismo, consecuencia de
una avera en alguno de los equipos
que lo constituyen.
Redundancia de componentes. Su-
pone la utilizacin de componentes
en paralelo, de manera que si uno fa-
lla, entra inmediatamente en funcio-
namiento su componente de apoyo.
La fiabilidad resultante es la suma de
la probabilidad de que funcione el
primer componente (F
1
), ms el pro-
ducto de la probabilidad del compo-
nente de apoyo (F
2
) por la probabili-
dad de necesitar dicho componente
de apoyo (PA).
F
s
= F
1
+ [F
2
x PA]
En el caso de que un equipo tenga
una fiabilidad del 95% y dicho com-
ponente tenga un elemento de apo-
5469 CISS
F =0'95x0'92x0'86x0'90x0'93=0'63
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
yo de la misma fiabilidad, la fiabilidad
redundante ser:
s
1. Medidas de Fiabilidad
Las ms utilizadas son:
ndice de Fallos (IF): relacin por co-
ciente entre el nmero de fallos y el
nmero de unidades probadas, o en-
tre el nmero de unidades produci-
das por unidad de tiempo.
Tiempo medio entre fallos (TMEF):
que es la inversa de IF(n).
Vamos a apoyarnos en un ejemplo
sencillo para entender los clculos de es-
tas medidas. Imaginemos que una em-
presa dedicada a la fabricacin de elec-
trodomsticos ha sometido a 50 frigorfi-
cos a 1.200 horas de pruebas. Uno de
ellos fall a las 500 horas y otros tres los
hicieron a las 1.000 horas. Con esta infor-
macin, se puede obtener el ndice de fa-
llos y el tiempo medio entre fallos.
ras
Tiempo operati-
vo=60.000-1.300=58.700 horas
2. Anlisis Modal de Fallos y sus Efec-
tos (AMFE)
Sus siglas hacen referencia a Faillure
Model and Effect Analysis. Fue aplicado,
por primera vez, en los aos sesenta en
la industria aeroespacial. Es una de las
tcnicas ms utilizadas en la gestin del
diseo de nuevos productos, previa a la
fabricacin de los mismos, de manera
que se revisan cada uno de los elemen-
tos, comprobando si funcionan de mane-
ra ptima. A continuacin, se clasifican
los defectos detectados jerrquicamente,
segn las consecuencias que pueden
ocasionar en el sistema productivo. En
funcin de esa jerarquizacin se estable-
ce un programa para la subsanacin de
los defectos.
El desarrollo de esta tcnica se divide
en los siguientes pasos:
Identificacin de cada componente y
la funcin que realiza en el proceso
productivo.
Se determina el modo de fallo po-
tencial de cada componente.
5470 CISS
(99'75%)
F =0'95+[0'95x(1-0'95)]=0'9975
Tiempo Total=50x1.200=60.000 ho-
Tiempo no operativo=
(1x700)+(3x200)=1.300 horas
GESTIN DEL SURTIDO
Se analizan los efectos del fallo de
cada elemento.
Se relaciona dicho fallo con sus posi-
bles causas u orgenes.
Se asigna una puntuacin:
a) Probabilidad de que se desarro-
lle un fallo en el producto o pro-
ceso objeto de estudio (O).
b) Importancia del mismo en rela-
cin a sus consecuencias funcio-
nales en el caso de un producto
o por el grado de deficiencia si
se trata de un proceso (G).
c)
fallo antes de que se produzca
(D).
Con los datos anteriores se establece
el ndice de Prioridad de Riesgo
(IPR):
En funcin de los IPR obtenidos, se
establece un programa de acciones
correctoras.
Se crea un grupo de trabajo formado
por empleados de las diferentes
reas de la empresa para que lleven a
cabo el estudio.
CRISTINA MASA LORENZO
Vase tambin: "Bienes de equipo".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Libros
HEIZER, J. y RENDER, B., Direccin de la
produccin y de operaciones. Edito-
rial Pearson Prentice Hall, Madrid,
2007.
MIRANDA GONZLEZ, F. J., RUBIO LACOBA,
S., CHAMORRO MERA, A., BAEGIL PALA-
CIOS, T. M., Manual de direccin de
operaciones. Editorial Thomson, 1
2008.
Range management
I. CONCEPTO II. SEGMENTACIN DEL
SURTIDO III. CARACTERSTICAS DEL SURTIDO
GESTIN DEL SURTIDO DE UNA FAMILIA DE
PRODUCTOS
I. CONCEPTO
El surtido es el conjunto de produc-
tos que un establecimiento comercializa
para satisfacer unas necesidades determi-
nadas. Se refiere a la variedad de produc-
tos presentes en la sala de ventas, no a la
cantidad de productos.
Los minoristas y otras empresas de
distribucin utilizan la palabra "surtido",
mientras que las empresas industriales o
fabricantes usan el trmino "gama", para
referirse a la coleccin de productos que
tienen en su catlogo comercial.
El surtido se define en funcin del
pblico al que est dirigido el estableci-
miento.
Los objetivos principales del surtido
son:
1. Satisfacer las necesidades de los con-
sumidores
2. Rentabilizar al mximo el punto de
venta
5471 CISS
edicin, 3. reimpresin, Madrid,
Probabilidad de no detectar el
DEL SURTIDO
IV. SURTIDO Y FORMAS COMERCIALES V.
GESTIN
IPR = 0 G X D
GESTIN DEL SURTIDO
II. SEGMENTACIN DEL SURTIDO
El surtido se estructura en niveles
que, varan con el tipo de establecimien-
to. Los comercios ms pequeos slo tie-
nen tres niveles, mientras que los gran-
des establecimientos establecen los nive-
les que sean necesarios para la gestin
rentable del surtido. De forma general,
los niveles del surtido pueden ser:
1. Departamentos. Son grandes divisio-
nes que agrupan varias secciones ho-
mogneas y complementarias en
cuanto al surtido. Por ejemplo: "de-
partamento de alimentos frescos y
perecederos".
2. Secciones. Son unidades indepen-
dientes de negocio que agrupan a fa-
milias de productos. Siguiendo con
el ejemplo anterior, en el "departa-
mento de alimentos frescos y pere-
cederos" se encuentra la "seccin de
lcteos".
3. Familias. Es el conjunto de artculos
que responden a una misma necesi-
dad del consumidor final. Siguiendo
el mismo ejemplo, en la "seccin de
lcteos" se encuentra la "familia de
yogures".
4. Subfamilias. Son las diferentes subdi-
visiones que se pueden realizar en
una determinada familia y subfamilia.
Dicha segmentacin puede referirse
a las caractersticas, funciones y natu-
raleza de los productos, pero siem-
pre, debe corresponder al mximo
con una segmentacin de compra de
los consumidores. En el ejemplo de
la "familia de yogures", estn las sub-
familias siguientes: "subfamilia de yo-
gures naturales", "subfamilia de yo-
gures con sabores", "subfamilia de
yogures lquidos", etc. Podemos se-
guir haciendo subfamilias de las an-
teriores, as, dentro de la "subfamilia
de yogures naturales" hay dos subfa-
milias: "subfamilia 1 de yogur natural
sin azcar" y "subfamilia 2 de yogur
natural con azcar".
5. Artculo. Se corresponde con nom-
bres comerciales. Por ejemplo: yogur
de fresa, yogur de pltano, etc.
6. Referencias. Corresponden a unida-
des de venta que satisfacen la misma
necesidad especfica. Las referencias
definen la marca, el formato, el mo-
delo y el contenido del producto;
hay tantas como artculos tenga el
establecimiento. Muchas referencias
llevan impresos en sus envases un
cdigo de barras, para poder ser
identificadas a travs de un lenguaje
comn entre fabricantes y distribui-
dores. Ejemplo: yogur Hacendado
sabor fresa azucarado de 125 gramos
en pack de 4 unidades a 1 t.
III. CARACTERSTICAS DEL SURTIDO
1. Amplitud del surtido. Est determi-
nado por el nmero de secciones
que tiene el establecimiento comer-
cial. Su dimensin se mide en tres
grados: muy amplio, medianamente
amplio y, poco amplio o estrecho.
En el caso de un hipermercado su
amplitud es mucha por las mltiples
secciones que tiene. En el caso de
una tienda muy especializada, el sur-
tido carece de amplitud, es decir, no
tiene secciones, se desarrolla a partir
de familias o categoras de produc-
tos; ahora bien, esa categoras o fa-
milias de productos tienen unas di-
mensiones muy amplias.
2. Anchura del surtido. Viene determi-
nada por el nmero de categoras de
productos, familias y subfamilias que
tiene una seccin. Su dimensin se
mide en tres grados: muy ancho, me-
dianamente ancho y, poco ancho. El
surtido ser ancho cuando la seccin
tiene muchas categoras, familias y
subfamilias y estrecho cuando tiene
pocas. Por regla general, hay un pa-
5472 CISS
GESTIN DEL SURTIDO
ralelismo entre surtido ancho y co-
mercio especializado; y surtido estre-
cho y comercio no especializado.
3. Profundidad del surtido. Refleja el
nmero de referencias que se ofre-
cen dentro de cada una de las fami-
lias o subfamilias de productos. Su
dimensin se mide en tres grados:
muy profundo, medianamente pro-
fundo y, poco profundo. Las tiendas
muy especializadas tienen un surtido
muy amplio.
4. Coherencia del surtido. Viene deter-
minado por el grado de homogenei-
dad y complementariedad de las fa-
milias de productos que componen
la estructura del surtido del estable-
cimiento, con respecto a las necesi-
dades y deseos que satisface. Un
conjunto de referencias forma una
"familia coherente" de productos
cuando satisface necesidades homo-
gneas, es decir, que las referencias
presentes en la familia pueden susti-
tuirse una a otra y satisfacer la misma
necesidad. Su dimensin se mide en
grados: muy coherente, mediana-
mente coherente y poco coherente.
Una tienda muy especializada tiene
un surtido muy coherente.
5. Esenciabilidad del surtido. Es el gra-
do de coincidencia entre el surtido
que ofrece el establecimiento comer-
cial y el surtido que espera el cliente
objetivo. El surtido esencial hay que
medirlo por el efecto de satisfaccin
que origina en el consumidor y por
su efecto coherente y equilibrado
que produce en la estructura del sur-
tido, nunca por sus ventas, mrgenes
o rentabilidad.
IV. SURTIDO Y FORMAS
COMERCIALES
Al combinar las dimensiones del sur-
tido del establecimiento, resulta una
mezcla que lo identifica y lo diferencia
con su propia posicin estratgica en el
mercado y en la mente del consumidor.
Las dimensiones que van a definir el
surtido de los establecimientos son bsi-
camente la amplitud y profundidad, de
forma que el resultado de estas dos di-
mensiones nos permite posicionar las
principales formas de distribucin deta-
llista:
1. Surtido muy amplio y profundo. El
surtido se caracteriza por satisfacer
gran variedad de necesidades del
consumidor y ofrecer variedad de
eleccin. Est compuesto por mu-
chas secciones, familias y subfami-
lias, con gran variedad de referencias
en cada una de ellas, para que el
consumidor pueda elegir. Es tpico
de: grandes almacenes, hipermerca-
dos y grandes superficies.
2. Surtido muy amplio y poco profun-
do. El surtido se caracteriza por satis-
facer muchas necesidades genricas
del consumidor pero con una elec-
cin limitada. Est compuesto por
muchas secciones, familias y subfa-
milias, con pocas referencias en cada
una de ellas. Es propio de: almace-
nes populares, tiendas descuento,
tiendas de todo a 100 y tiendas de
conveniencia.
3. Surtido estrecho y muy profundo. El
surtido satisface pocas necesidades
genricas del consumidor, pero ofre-
ce gran variedad de eleccin. Est
compuesto por pocas secciones, con
gran variedad de referencias en cada
una de ellas. Este surtido se corres-
ponde con los siguientes estableci-
mientos: grandes superficies especia-
lizadas y comercio especializado.
4. Surtido estrecho y poco profundo. El
surtido est muy limitado y es poco
atractivo para el consumidor por la
escasa posibilidad de eleccin. Co-
5473 CISS
GESTIN DEL TIEMPO
rresponde al formato de comercio
tradicional que tiende a desaparecer.
En los ltimos aos est surgiendo
un nuevo formato comercial para cu-
brir una necesidad genrica de ma-
nera inmediata y espontnea, se trata
de la tienda de conveniencia o tien-
das de 24 horas.
V. GESTIN DEL SURTIDO DE UNA
FAMILIA DE PRODUCTOS
Las etapas a seguir para una gestin
eficaz del surtido son:
1. Estructuracin de la familia de pro-
ductos en niveles o subfamilia, tan-
tos como necesidades de consumi-
dor puedan existir.
2. Conocimiento de la estructura del
mercado. A travs de estudios loca-
les de consumos hay que determinar
las necesidades de los consumidores
para esa familia de productos.
3. Bsqueda del nmero de referencias
de la familia de productos. Esta es
una de las etapas ms complejas por-
que el nmero de referencias nuevas
de los fabricantes aumenta, la super-
ficie de los establecimientos de los
distribuidores disminuye y los pasi-
llos se ensanchan. Segn la filosofa
del establecimiento y los objetivos
del surtido se definir el nmero de
referencias ptimo para cada familia.
4. Distribucin de las referencias por
niveles o subfamilias. El reparto se
realiza normalmente basndose en
las cuotas de mercado de las diferen-
tes subfamilias creadas. A las subfa-
milias con alta cuota de mercado se
les atribuir un mayor nmero de re-
ferencias. En el caso de que la filoso-
fa del establecimiento sea "dar pre-
ferencia a la eleccin del cliente" se
mantiene una referencia de la subfa-
milia, con independencia de su nivel
de cuota de mercado.
5. Eleccin de las referencias a inventa-
riar en cada subfamilia. Toda referen-
cia se puede vincular a un tipo de
producto: producto lder, producto
de una marca de fabricante, produc-
to de marca propia, producto de pri-
mer precio y producto de marca lo-
cal. Para cada una de las subfamilias
creadas hay que definir el tipo de ca-
da referencia. En el caso de una sub-
familia que necesite cuatro referen-
cias bsicas se definen las siguientes:
"referencia lder", es la clave para la
dinmica del surtido; "referencia de
primer precio", es de obligada intro-
duccin porque est muy demanda-
da por el consumidor; "referencia de
marca del fabricante", es indispensa-
ble para la calidad del surtido y aten-
der las necesidades del consumidor
y, la "referencia marca propia" por-
que da confianza al consumidor.
NATALIA TARAZONA HURTADO
Vase tambin: "Familia de productos" y "Gestin
por categoras".
GESTIN DEL TIEMPO
Time management
I. CONCEPTO II. AUTODIAGNSTICO III.
MATRIZ DE STEPHEN R. COVEY: LO URGENTE Y
LO IMPORTANTE IV. BARRERAS EN LA
GESTIN DEL TIEMPO V. PRINCIPIOS
RELATIVOS AL USO DEL TIEMPO VI. PLAN DE
ACCIN
I. CONCEPTO
Una consideracin importante es la
distincin conceptual efectuada en Gre-
cia, en la que se distingua entre chro-
nos, o tiempo cronolgico, y kairos, o
tiempo apropiado o de calidad que im-
plicaba el reconocimiento de oportuni-
dades para nuestra superacin.
5474 CISS
GESTIN DEL TIEMPO
En este sentido, una primera refle-
xin en torno al uso del tiempo nos re-
mite a la consideracin de tiempo para
qu, e implcitamente a los criterios de
equilibrio y sostenibilidad. El equilibrio
hace referencia al reparto del tiempo, en
el sentido de incorporar en la planifica-
cin distintas actividades del mbito per-
sonal y profesional (familia, ocio, trabajo,
desarrollo personal, ejercicio fsico, sue-
o...); la sostenibilidad, intrnsecamente
ligada al equilibrio, permite identificar si
la distribucin del tiempo actual puede
ser mantenida a medio y largo plazo.
Puntualmente podemos ralentizar la
atencin que dedicamos a algunos aspec-
tos importantes por la concentracin de
los esfuerzos en otras reas, pero no de
forma "sostenida", ya que se produciran
desajustes.
En definitiva, podemos afirmar que
sin visin de lo que quiero hacer o de c-
mo quiero vivir, no hay motivacin ni
manejo del tiempo, siendo conscientes
que "una visin sostenible" supone inte-
grar nuestros distintos roles en un equili-
brio. El reto no es "hacer ms", sino "in-
corporar en el tiempo lo que cada perso-
na considera importante"
II. AUTODIAGNSTICO
La mayora de las personas recono-
cen no tener definido el uso que hacen
de su tiempo. Se produce un desconoci-
miento de en qu se emplea y cules son
las causas que inciden en su prdida. A
continuacin se esbozan algunos par-
metros cuyo anlisis pueden aproximar-
nos a detectar qu podemos mejorar:
a) Anlisis de debilidades y fortalezas
en el uso del tiempo: un autoregis-
tro pormenorizado de las actividades
que realizamos a lo largo de quince
das representativos de nuestra vida
habitual puede proporcionarnos in-
formacin muy valiosa al respecto.
b) Diseo a largo plazo o a corto plazo:
en ocasiones se prioriza el corto pla-
zo poniendo en peligro el bienestar
a largo plazo.
c) Reactividad o proactividad: respon-
do a las demandas del medio, sin
que tenga el control de mi tiempo, o
me anticipo y soy responsable en su
uso, tomando la iniciativa de hacer
que las cosas sucedan.
Dado que se trata de un recurso es-
caso, resulta fundamental reconocer
explcitamente si destinamos el tiem-
po a lo que realmente nos resulta
importante o si, por el contrario, ac-
tuamos en funcin de demandas ex-
ternas. Este idea nos conduce a los
conceptos de "proactividad" y "reacti-
vidad", es decir, si planificamos y
aplicamos tiempo a lo que queremos
hacer esta actuacin sera proactiva-
o bien actuamos con "el piloto auto-
mtico" reaccionando a las deman-
das del medio, en cuyo caso nos
comportaramos de forma reactiva.
III. MATRIZ DE STEPHEN R. COVEY:
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
Stephen R. Covey, especialista en
gestin del tiempo, propone inicialmen-
te clasificar las distintas tareas y activida-
des diarias segn estos dos criterios:
a) Urgencia: todas las actividades que
requieren una accin inmediata pero
que no tienen repercusiones a largo
plazo.
b) Importancia: aquellas actividades
que tienen que ver con objetivos es-
pecficos y que repercuten a largo
plazo.
Elabora una matriz de doble entrada
de la que obtiene cuatro cuadrantes:
1. Lo urgente e importante. Hace refe-
rencia a todos los temas que requie-
5475 CISS
GESTIN DEL TIEMPO
ren atencin inmediata, que supo-
nen presin y que implican enfrentar
crisis, resolver problemas acuciantes,
etc. Algunos ejemplos seran: pro-
yectos con fecha lmite, vencimien-
tos, resolucin de problemas inme-
diatos y acuciantes, tomas de deci-
siones con amplias repercusiones so-
cio-econmicas, etc.
2. Lo importante, no urgente. Se refiere
a aquellas cuestiones ms lejanas en
el tiempo, aunque su importancia es
vital en el desarrollo personal y pro-
fesional. Algunos ejemplos seran:
planificar actividades de desarrollo
personal y profesional, reflexionar,
formarse, prevenir, anticiparse, re-
solver conflictos, etc.
Es el ms importante, ya que implica
valores y formas de entender la vida,
reflexin personal, elecciones a me-
dio y largo plazo, formacin y desa-
rrollo. Dado que son cuestiones que
no presionan en el da a da y pue-
den "aplazarse", resulta conveniente
centrar la atencin en estos temas.
3. Lo urgente, no importante. Incluye
interrupciones, imprevistos, reunio-
nes no planificadas, etc. General-
mente implican deseos y necesida-
des de otras personas que se trans-
forman en solicitudes explcitas hacia
nosotros. Ceder a estas demandas es
una tentacin permanente, ya que
interpretamos que nuestra populari-
dad y aceptacin personal depende
de ello, aunque el coste sea poster-
gar nuestros propios intereses.
4. Lo no urgente, No importante. Acti-
vidades de evasin, trivialidades,
ocio no planificado o prdidas de
tiempo. El transcurso de demasiado
tiempo en las mencionadas activida-
des puede generar una crisis por fal-
ta de previsin y preparacin para
afrontar problemas y tambin indife-
rencia, cinismo, distanciamiento o
culpa.
IV. BARRERAS EN LA GESTIN DEL
TIEMPO
Aunque exista la posibilidad de mo-
dificar demandas externas a travs de de-
terminados comportamientos, pueden
identificarse limitaciones en el uso del
tiempo que clasifiquemos en funcin de
su procedencia:
1. Limitaciones externas.
a) Deficiente planificacin empre-
sarial, puesto de trabajo no defi-
nido, falta de comunicacin, tra-
bajo no organizado, escasa habi-
lidad del superior jerrquico pa-
ra gestionar su tiempo.
b) Presiones socio-familiares, conci-
liacin de mltiples roles.
c) Los denominados "ladrones del
tiempo", tales como telfonos,
interrupciones, visitas no previs-
tas o reuniones mal planificadas
entre otros.
2. Limitaciones internas
a) No se formulan objetivos, ni se
establecen prioridades
b) Trabajo no organizado y caos
(profesional y personal)
c) "Sumideros de tiempo", como
las permanentes consultas del
correo electrnico, google...
d) Postergar acciones o toma de
decisiones. En ocasiones se deja
lo importante para "luego".
e) Falta de habilidad para delegar.
f) Dificultad para conciliar trabajo,
familia, ocio, formacin, etc.
g) Pluralidad y sobrecarga de fun-
ciones y roles.
5476 CISS
GESTIN DEL TIEMPO
h) El "perfeccionismo" a veces en
tareas que requieren poco tiem-
po y "chapuzas" en actividades
importantes.
i) Nivel de autoexigencia elevado,
es decir, no aceptar que no po-
demos asumir todo.
j) Carencia de asertividad, es decir
no saber decir "no". La necesidad
de aprobacin social conduce a
aceptar todas las propuestas que
implican invertir tiempo, aunque
no formen parte de los propios
deseos u objetivos.
k) La adiccin al trabajo.
Las siguientes evidencias estadsticas,
relativas a directivos medios en Espaa,
revelan informacin sobre limitaciones
en el uso del tiempo en el mbito labo-
ral:
- Interrupciones cada 8 minutos
(constituye aproximadamente el 30%
del tiempo que la persona permane-
ce en el despacho)
- Excesiva fragmentacin tareas (30 di-
ferentes al da en grandes empresas
y 70 en pymes)
- El 80% de las reuniones son ms lar-
gas de lo previsto.
- Incrementos de tiempo de desplaza-
mientos (10-15%)
Estos aspectos implican que, en este
caso, los mandos intermedios, manifies-
ten insatisfaccin con el 45% de su jorna-
da laboral.
V. PRINCIPIOS RELATIVOS AL USO
DEL TIEMPO
A continuacin se exponen leyes y
principios elaborados en torno al uso del
tiempo:
a) Ley de Carlson: "Toda actividad inte-
rrumpida, es menos eficaz y consu-
me ms tiempo que si se realiza de
manera continua". De forma que re-
tomar el nivel de concentracin para
alcanzar el nivel de ejecucin previa,
supone un tiempo adicional.
b) Principio de Pareto o Ley del 80-20:
"Tan slo el 20% de nuestro tiempo
contribuye al 80% de resultados".
c) Curva de Sheldon rendimiento-tiem-
po. "La mayora de personas no pue-
den resolver sus problemas laborales
trabajando ms horas". Afirma que el
rendimiento decrece ostensiblemen-
te en las prolongaciones de jornada
laboral por ejemplo. Podra igual-
mente ser explicado en trminos
econmicos (Ley del rendimiento
marginal decreciente).
d) Ley de Parkinson: "Todo trabajo se
dilata indefinidamente hasta ocupar
todo el tiempo disponible para su
realizacin".
e) Ley de Swoboda o ley de los ritmos
biolgicos: "Cada persona esta some-
tido a mltiples ritmos biolgicos
(biorritmos) que deben ser tenidos
en cuenta en la programacin de
nuestras actividades". En base a esta
consideracin existen tcnicas para
constituir equipos, tanto empresaria-
les como deportivos, en funcin de
los biorritmos de las personas que
los integran.
f) Ley de Fraisse o ley de la dimensin
subjetiva del tiempo: "El tiempo tie-
ne una dimensin objetiva y una di-
mensin subjetiva o psicolgica, que
es funcin del inters sentido por la
actividad ejercida."
VI. PLAN DE ACCIN
Una vez identificado el punto de par-
tida personal en cuanto a la gestin del
tiempo se refiere y analizadas las barreras
o limitaciones personales, ya sean inter-
5477 CISS
GESTIN FISCAL
nas o externas, se dispone de informa-
cin relevante para elaborar el corres-
pondiente Plan de accin:
1. Planificar. Decidir qu se va a hacer,
planteando objetivos a largo plazo, y
objetivos a medio y corto plazo que
los hagan posibles (20 minutos dia-
rios)
2. Priorizar. Tener en cuenta la impor-
tancia de las actividades. Se puede
tener elevada actividad y baja efecti-
vidad.
3. Organizar y Temporalizar. Secuen-
ciar y organizar medios y tiempos de
actividad.
4. Efectuar seguimiento. Verificar al fi-
nal de la jornada (5 Minutos diarios)
DOLORES HERRERO AGERO
GESTIN FISCAL
Vase: "Gestin tributaria".
GESTIN
(RECURSOS
HUMANOS)
Human resources management process
La gestin por procesos es aplicada
por todas aquellas organizaciones que
basan su estrategia de gestin en refe-
rentes tales como las normas
ISO9001:2000 o el Modelo de Excelencia
Empresarial (EFQM), que incluyen entre
sus buenas prcticas o principios de ex-
celencia la gestin de actividades por
procesos. En contraposicin, los mode-
los de gestin tradicional estn basados
en principios tayloristas de divisin y es-
pecializacin. Los organigramas estable-
cen la estructura organizativa y designan
funciones. Ellos definen claramente la ca-
dena de mando pero no reflejan ni el
funcionamiento de la empresa, ni las res-
ponsabilidades, ni las relaciones con el
cliente interno/externo ni los flujos de in-
formacin y de comunicacin interna.
Los esfuerzos se centran en la mejora de
los resultados departamentales y no en la
satisfaccin del cliente o en los resulta-
dos globales.
En entornos abiertos y competitivos
como los actuales, las organizaciones se
deben dirigir siendo consideradas como
un sistema integrado de procesos, lo
cual supone pasar de una visin vertical
de la organizacin a una visin horizontal
que permita gestionar la organizacin,
no como un grupo de funciones hetero-
gneas -departamentos-, sino como un
sistema formado por flujos -procesos-
que satisfagan y superen las necesidades
y expectativas, razonables, de los destina-
tarios de los mismos, los clientes -exter-
nos o internos-.
5478 CISS
POR PROCESOS
INTEGRADA
GESTIN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)
El trmino proceso hace referencia a
un conjunto de actividades o acciones
secuenciales, orientadas a generar un va-
lor aadido sobre una entrada, para con-
seguir un resultado que satisfaga plena-
mente los requisitos del cliente - externo
o interno- como consecuencia de las acti-
vidades realizadas.
Los procesos existen en cualquier or-
ganizacin, aunque nunca se hayan iden-
tificado, definido o medido. Cualquier
actividad o tarea empresarial puede ser
considerada un proceso ya que no existe
un producto o servicio que no forme
parte de un proceso ni que no de res-
puesta a las necesidades de un cliente
externo o interno. La organizacin es, en
s misma, un proceso -macroproceso- del
que se obtienen unas prestaciones -pro-
ducto o servicio- que deben satisfacer las
necesidades o expectativas del cliente -
externo o interno- para lo cual realiza
mltiples actividades o tareas, agrupadas
en procesos.
El modelo de gestin por procesos
supone un profundo cambio en la Direc-
cin de Recursos Humanos, ya que re-
presenta pasar de modelos funcionales
de gestin, basados en la funcin, la je-
rarqua y la estructura, a modelos enfoca-
dos al cliente interno. sto a su vez supo-
ne implantar la mejora continua (calidad
del servicio), disponer de un sistema de
comunicacin eficaz, reducir plazos y por
tanto costes (simplificar tareas y burocra-
cia, y eliminar actividades sin valor aadi-
do) y establecer indicadores de eficacia y
eficiencia.
5479 CISS
GESTIN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)
5480 CISS
GESTIN INTEGRADA POR PROCESOS (RECURSOS HUMANOS)
La gestin por procesos en la direc-
cin de recursos humaos, permite:
1. Integrar la gestin de Recursos Hu-
manos con la estrategia empresarial.
2. Afrontar la creciente tendencia a la
descentralizacin de la toma de deci-
siones en el mbito de los Recursos
Humanos hacia el directivo de lnea
y el mando de proximidad.
3. Atender a la progresiva incorpora-
cin y el mayor desarrollo de herra-
mientas informticas para la gestin,
con la complejidad que conlleva el
tratamiento de datos cualitativos.
4. Atender a la creciente importancia y
transcendencia de las nuevas tecno-
logas de la informacin, como Intra-
net, Internet, etc., no solo como me-
jora de la comunicacin interna, sino
por la significativa reduccin asocia-
da de los costes administrativos y de
gestin que conlleva.
5. Posibilitar las nuevas figuras contra-
ctuales, tales como teletrabajo, fran-
quicias, outsourcing, etc., que re-
quieren procesos comunes y niveles
de calidad adecuados.
6. Poder llegar, por tanto, a conseguir
la excelencia empresarial, en base a
la calidad total, tanto por EFQM,
ISO, UNE, etc., como mediante su
documentacin, difusin y manteni-
miento.
Las principales caractersticas de la
gestin por procesos en la direccin de
recursos humanos, como sistema inte-
grado, son las siguientes:
- Es aplicable de inmediato.
- Es flexible para cubrir todos los as-
pectos, y poder adaptarse adecuada-
mente a las peculiaridades y momen-
tos o circunstancias y etapas de cada
empresa.
- Permite adecuar, bajo unos mismos
parmetros generales, a las diferen-
tes herramientas tecnolgicas, ya
sean de tipo SAP-RH, HR-ACCESS,
META4, u otras reconocidas en el
mbito de gestin social, que an
cuando tienen bastante definidos y
parametrizados los principales pro-
cedimientos y algunos procesos de
ejecucin y tcnicos, carecen de de-
sarrollos estndar en los procesos de
gestin.
- Implica una revisin ordenada y me-
tdica de la situacin actual en el
quehacer, modos de actuar y estado
de los componentes y aspectos de
los Recursos Humanos, lo que per-
mite, no slo detectar las anomalas,
sino, adems, disponer de un Diag-
nstico que posibilite el plantea-
miento de los aspectos a desarrollar
o por disear en la empresa.
Las lneas de actuacin son las si-
guientes:
1. Planificacin: determinar el equipo
de trabajo, las actuaciones iniciales y
cronogramas de trabajo y puesta en
comn del enfoque y mbito ms
adecuado.
2. Anlisis y diagnstico preliminar: re-
copilar inventarios documentales, fi-
chas, modelos, procedimientos, etc.
Anlisis de contenidos y criterios en
vigor, respecto a procesos, procedi-
mientos, etc. Conocer los principales
antecedentes, evolucin y forma de
actuar, as como los principales as-
pectos cotidianos de trabajo que de-
ben tenerse presentes para la ade-
cuada gestin de los recursos huma-
nos, prestando especial atencin a
las carencias y aspectos a mejorar
que habr que reforzar y desarrollar,
en su caso. Puesta en comn y discu-
sin de conclusiones preliminares.
Plan de actuacin de continuidad y
desarrollo del Sistema.
5481 CISS
GESTIN PASIVA DE CARTERAS
3. Identificacin y proceso de diseo:
disear en funcin de lo existente y
de lo necesario el borrador del Mapa
General de Procesos Corporativos de
Gestin de Recursos Humanos, que
facilite la integracin de la gestin de
los recursos humanos con la estrate-
gia empresarial; identificar y analizar
los diferentes niveles de subprocesos
de gestin de recursos humanos, as
como sus secuencias tcnicas; deter-
minar los elementos crticos, cruces
y enlaces, en los distintos niveles pa-
ra asegurar la eficacia de los proce-
sos, subprocesos y secuencias tcni-
cas, dentro de un referente comn
para todas las unidades de negocio;
revisar y/o establecer los indicadores
ms adecuados y elaborar un infor-
me de avances.
4. Evaluacin, revisin y mejora: docu-
mentar y analizar los resultados obte-
nidos hasta el momento, puesta en
comn e identificacin de posibles
necesidades de adaptacin, articula-
cin y orientacin en funcin de las
demandas de los diferentes clientes
internos, tendente a su adecuada sa-
tisfaccin y cobertura de necesida-
des, verificar los diferentes elemen-
tos e indicadores y evaluar, en su ca-
so, las necesidades de mejora y la
conveniencia o no, de efectuar cam-
bios.
5. Presentacin: elaboracin y revisin
del mapa general de procesos corpo-
rativos de gestin de recursos huma-
nos, que formar parte del sistemas
integrado con la gestin de un enfo-
que de mejora continua; resolucin
de dudas y en su caso identificacin
de no conformidades y oportunida-
des de mejora; presentacin del "Sis-
tema Integrado de Gestin por Pro-
cesos en la Direccin de Personas" y
propuesta de actuaciones que fuese
preciso abordar para su implantacin
y elaboracin del plan de accin.
MARCELO PASCUAL FAURA
IRENE FERNNDEZ ANDRS
Vase tambin: "Gestin por procesos".
Vase: "Gestin de carteras".
Category management
I. ORIGEN Y CONCEPTO II. CATEGORA III.
OBJETIVOS IV. PROCESO DE LA GESTIN POR
CATEGORAS
I. ORIGEN Y CONCEPTO
Se trata de un fenmeno relativa-
mente reciente que lleva desarrollndose
en nuestro pas desde 1994 1995, pero
con andadura en pases anglosajones
(primero en Estados Unidos e inmediata-
mente despus en el Reino Unido, en ra-
zn de sus semejanzas en la estructura y
en la cultura del sistema de distribucin)
desde principios de los aos noventa.
As, la aparicin tarda del fenmeno en
nuestro pas se justifica por la propia es-
tructura de la distribucin espaola, con
un inferior grado de concentracin y do-
minada por la influencia del modelo de
gestin de las empresas de distribucin
francesas.
La definicin del Comit ECR Europa
concepta la gestin por categoras co-
mo "cualquier proceso de colaboracin
entre un fabricante y un distribuidor en
donde se define un concepto base de ca-
5482 CISS
DE CARTERAS
GESTIN PASIVA
POR CATEGORAS
GESTIN
GESTIN POR CATEGORAS
tegora como unidad de negocio, y cuyo
objetivo es la mejora de los resultados en
funcin del valor que se da al consumi-
dor por su compra".
La definicin de las categoras como
unidades de gestin para el distribuidor
se debe principalmente al hecho de que,
con la creciente proliferacin de nuevos
productos, el desarrollo de estrategias a
nivel de referencia (cdigo EAN del pro-
ducto) es una tarea imposible y la ges-
tin por departamentos es demasiado
amplia para poder enfocar la estrategia.
As pues, el origen de la gestin por cate-
goras reside en la necesidad del distri-
buidor de simplificar la gestin de un n-
mero elevado y creciente de referencias.
De esta forma, la creacin de categoras
de producto como unidades estratgicas
de negocio parte del distribuidor aunque
su desarrollo se ha concretado en la defi-
nicin de procesos de colaboracin con
la industria, que aaden en la relacin
elementos que permiten hablar de bene-
ficio mutuo.
II. CATEGORA
Por categora se entiende un conjun-
to de productos o servicios que los con-
sumidores perciben como complementa-
rios o sustitutivos respecto a la satisfac-
cin de una determinada necesidad.
Diversos estudios empricos justifi-
can que las categoras estn en la mente
del consumidor, que es un "experto en
hacer la compra" y responden a su rbol
de decisin de compra. A partir del anli-
sis de las listas de la compra de una
muestra de compradores o del compor-
tamiento en el punto de venta, se ha
puesto de manifiesto que los clientes es-
tructuran su comportamiento de compra
en "captulos" o categoras que configu-
ran, por citar un ejemplo, todos los pro-
ductos de alimentacin seca consumidos
en el momento del desayuno caf, t,
cacao en polvo, cereales, pan tostado, ga-
lletas, etc.-. Podran establecerse as cate-
goras de mayor o menor amplitud como
"desayuno", "limpieza de la vajilla","cuida-
do de animales domsticos", etc. El crite-
rio en la prctica vendr dado tambin
por la capacidad de manejo del grupo de
productos de que se trate: por ejemplo
los productos agua, cerveza, zumo, bebi-
das refrescantes, etc. ofrecen soluciones
parecidas para el consumidor (calman la
sed) pero esta necesidad permite definir
luego grupos ms manejables que forma-
rn la categora (caso de las bebidas re-
frescantes).
III. OBJETIVOS
La gestin por categoras es algo ms
que un proceso de colaboracin entre fa-
bricante y distribuidor, y se convierte en
un instrumento de micromarketing, o el
marketing llevado al punto de venta.
Abarca una triple dimensin de filosofa,
proceso y concepto organizativo. La con-
cepcin como filosofa se deriva de una
nueva forma de entender y gestionar las
categoras de producto, en tanto que
unidades estratgicas de negocio. Por su
parte abarca, como proceso, una planifi-
cacin conjunta de una serie de activida-
des entre el distribuidor y el proveedor.
Por ltimo, como organizacin, implica
una serie de cambios en la estructura or-
ganizativa y funcional de las empresas de
cara a implantar a los gestores de catego-
ras Category Managers como figu-
ras responsables del desarrollo de la ges-
tin por categoras.
La gestin por categoras pretende
definir a nivel tienda o grupos homog-
neos de tiendas los siguientes aspectos:
Los artculos que deben ofrecerse al
consumidor
En qu cuanta
Cules deben ser los precios y las
promociones ms adecuadas
5483 CISS
GESTIN POR CATEGORAS
La ubicacin de la categora dentro
del establecimiento
El espacio dedicado en la estantera
La estructura del lineal
IV. PROCESO DE LA GESTIN POR
CATEGORAS
El proceso de la gestin por catego-
ras constituye una progresin estructu-
rada de actividades que producen un
output especfico que se materializa en el
plan para la categora. En ltimo trmi-
no, acta como una gua que orienta en
el desarrollo del trabajo conjunto de fa-
bricante y distribuidor.
La consultora Nielsen presenta un
modelo de proceso de gestin por cate-
goras articulado en cinco fases, que per-
miten adaptarse de una forma rpida a
los cambios de industria y distribucin:
Anlisis de la categora
Estudio de los consumidores
Planificacin del merchandising
Implantacin de la estrategia
Evaluacin de los resultados
Por su parte, las mejores prcticas de
ECR Europa, que se plasman en un docu-
mento elaborado por el Comit ECR Eu-
ropeo, con el apoyo de las firmas de con-
sultora The Partnering Group y Roland
Berger & Partners, definen posiblemente
la representacin ms consensuada y ex-
tendida del proceso que implica el desa-
rrollo de la gestin por categoras: ocho
etapas que deben comenzar por la defi-
nicin de la categora, para poder esta-
blecer a continuacin la estrategia a se-
guir en funcin de cul sea el rol o papel
que tenga en la tienda y el equilibrio del
portfolio de categoras con el que cuenta
el negocio.
El proceso de la gestin por catego-
ras se presenta como un proceso circu-
lar sometido a una constante revisin
y orientado al largo plazo.
5484 CISS
GESTIN POR COMPETENCIAS
VICTORIA LABAJO GONZLEZ
Vase tambin: "Respuesta eficiente al consumidor
(ECR)" y "Trade marketing".
Competences management
I. CONCEPTO II. PERFIL COMPETENCIAL III.
EVALUACIN COMPETENCIAL Y ENTREVISTA
POR COMPETENCIAS
I. CONCEPTO
Sistema de gestin en el que las com-
petencias (vase "Competencia") consti-
tuyen el elemento clave que soporta, in-
tegra y da estructura de forma coherente
a los distintos elementos de la Gestin;
desde el diseo y descripcin de los
puestos de trabajo, hasta la elaboracin
de planes de carrera y sucesin, planes
de desarrollo, formacin, reclutamiento
y seleccin, la gestin del conocimiento
y la definicin de los sistemas de recom-
pensa.
Un Sistema de Gestin de recursos
humanos de estas caractersticas:
1. Permite hacer frente y provocar cam-
bios tanto en el entorno de la em-
presa como en su estrategia.
2. Facilita el desarrollo de una cultura
corporativa.
3. Implica que todos los elementos de
la gestin en la organizacin estn
soportados en la definicin precisa y
clara de las competencias y en la per-
fecta definicin de lo que se denomi-
nan perfiles competenciales.
II. PERFIL COMPETENCIAL
Un perfil de competencias se puede
decir que es la "forma de entender" un
puesto o grupo de puestos en una Orga-
5485 CISS
POR COMPETENCIAS
GESTIN
GESTIN POR COMPETENCIAS
nizacin y define de qu manera las per-
sonas que ocupan un puesto pueden al-
canzar los resultados requeridos. As
pues, el perfil recoge el conjunto de
competencias (conocimientos, habilida-
des, actitudes, hbitos de trabajo, carac-
tersticas personales, destrezas...) referi-
das a los aspectos culturales que definen
la forma de entender y enfocar el nego-
cio y que se entienden como necesarios
para dar respuesta al entorno desde cada
puesto o grupo de puestos con eficacia.
El perfil competencial incluye dife-
rentes tipos de competencias: tcnicas y
actitudinales, estratgicas, funcionales y
de eficacia personal. Habitualmente no
solo define qu competencias son aplica-
bles a cada puesto sino que tambin es-
tablece el grado de contribucin mnimo
requerido para cubrir con xito el puesto
y su nivel de dominio. Los grados de
contribucin que se describen habitual-
mente (presentados desde el nivel ms
bsico al ms alto) son: En desarrollo,
Competente, Experto y Transformador.
Cul es la utilidad de un perfil de
competencias as definido?
Dar coherencia y homogeneizar las
diferentes acciones de la gestin de
los recursos humanos.
Objetivar los criterios para identifi-
car, de entre los diferentes candida-
tos a un puesto, quin se adapta ms
al puesto y seleccionar las personas
ms adecuadas para incorporarse a
la Organizacin.
Facilitar un lenguaje comn que cla-
rifique lo que se espera de cada per-
sona en su puesto de trabajo. Da una
respuesta clara a la pregunta Qu
espera de m la empresa?
Fijar la "meta de desarrollo" para las
personas que ya ocupan los diferen-
tes puestos en la Organizacin.
Facilitar el diseo de planes de desa-
rrollo y promocin adecuados a las
necesidades de la organizacin y a
las expectativas de las personas. Res-
ponde a las preguntas Cul puede
ser mi trayectoria profesional en la
empresa? Qu opciones de promo-
cin me ofrece la empresa? De qu
forma puedo optar a otros puestos?
III. EVALUACIN COMPETENCIAL Y
ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS
Para poder realizar una evaluacin
competencial correcta es necesario dis-
poner de informacin precisa sobre:
1. El puesto, sus caractersticas, sus
funciones y las competencias asocia-
das que tienen un impacto real en el
rendimiento en ese puesto.
2. Las competencias que resultan crti-
cas para su evaluacin y el peso e im-
portancia que se le va a dar a unas y
otras.
3. Lo que significa cada competencia
en ese puesto determinado, es decir,
en qu condiciones y situaciones se
pone de manifiesto la competencia y
cmo se traducen esas competencias
en el trabajo del da a da en compor-
tamientos que resulten fcilmente
observables.
A partir de esta informacin, el traba-
jo del evaluador consiste en seleccionar
el tipo de instrumento o instrumentos
que va a emplear para la observacin y
evaluacin de las competencias. La labor
del evaluador es obtener la informacin
que le permita conocer el grado de ajus-
te del candidato al perfil que se preten-
de, buscando evidencias de que en expe-
riencias pasadas el entrevistado ha mos-
trado los comportamientos asociados a
las competencias que se van a evaluar.
5486 CISS
GESTIN POR PROCESOS
Los instrumentos ms habituales pa-
ra llevar a cabo este tipo de evaluacin
son:
1. Las pruebas situacionales. Evalan la
competencia y la destreza en una ac-
tividad determinada. Son simulacio-
nes y ejercicios prcticos que ponen
a los evaluados en situaciones simila-
res a las que deben resolver en el
puesto de manera que pueda obser-
varse directamente la forma en la
que el candidato acta. Algunos
ejemplos de este tipo de pruebas
son:
a) Role plays: son ejercicios en los
que el evaluado tiene que esce-
nificar una situacin concreta en
la que se simulan las competen-
cias del puesto. Son muy tiles
para observar y evaluar compe-
tencias asociadas a situaciones
de interaccin con otros, bien
sean compaeros de trabajo (tra-
bajo en equipo, colaboracin),
colaboradores (liderazgo) o
clientes (orientacin al cliente).
b) Bandeja de entrada (in-tray o in-
basket): es un ejercicio en el que
se simulan las condiciones pro-
pias de un puesto para resolver
por el evaluado. En el ejercicio
ste asume el papel del ocupan-
te de un puesto que llega al tra-
bajo y se encuentra sobre la me-
sa documentos que leer, organi-
zar y tiene que responder con
acciones concretas. Algunas de
las competencias que se evalan
con este tipo de ejercicios son:
anlisis de problemas y toma de
decisiones o capacidad de plani-
ficacin y organizacin.
2. La entrevista de incidentes crticos.
Es un tipo de entrevista estructurada
que se lleva a cabo tanto en procesos
de seleccin como en procesos de
valoracin (assessment) y utiliza co-
mo base para la evaluacin los cono-
cimientos, habilidades, hbitos de
trabajo descritos en el perfil compe-
tencial. Se basa en la concepcin de
que la conducta pasada constituye
un buen predictor de la conducta en
el futuro y consiste en un listado de
preguntas en las que se le pide al
evaluado que aporte su experiencia
en torno a una situacin concreta.
Debe explicar de qu forma en el pa-
sado resolvi determinada situacin
aportando informacin concreta so-
bre qu hizo, cmo lo hizo, qu tuvo
en cuenta y, sobre todo, cual fue el
resultado de su actuacin (eficacia)...
MARA JESS GARCA GONZLEZ
Vase tambin: "Competencia" y "Evaluacin del
desempeo".
Process management
I. CONCEPTO II. CARACTERSTICAS 1. Objeto y
aspectos 2. Estructuracin y ordenacin III.
GESTIN POR PROCESOS EN EL MBITO DE LA
denominaciones y especialidades contempladas
segn ISO 2. Orientacin 3. Revisin,
seguimiento y verificacin 4. Representacin
grfica: el mapa de procesos IV. GESTIN POR
PROCESOS Y MEJORA 1. Gestin por procesos y
excelencia: la gestin por procesos y hechos 2.
Diseo del modelo EFQM de procesos y criterios
3. Modelo de mejora continua 4. Mejora
continua y participacin de todas las partes
implicadas
I. CONCEPTO
La gestin por procesos obedece al
modo en que se gestiona dentro de una
organizacin: "qu" hacer. Al definir la
gestin por procesos habr de contem-
plarse "el conjunto de acciones sucesi-
5487 CISS
POR PROCESOS
CALIDAD SEGN ISO 1. Tipologa,
GESTIN
GESTIN POR PROCESOS
vas que, desde un origen o entrada, van
desarrollndose (y agrupndose de for-
ma homognea) y que, siguiendo unos
caminos o pasos ordenados y predefini-
dos, van produciendo transformaciones
desde el estado original (a travs de di-
chas acciones, de las relaciones y, de las
interacciones o cruces), hasta obtener
un resultado constitutivo de la salida
del proceso.
Por tanto, la esencia del proceso es
"qu" se hace, teniendo en cuenta en
qu orden, por qu caminos.
II. CARACTERSTICAS
De un mismo proceso, pueden de-
pender numerosos procedimientos. Los
procedimientos ayudan a entender y a
desarrollar el proceso.
1. Objeto y aspectos
El proceso, dentro de cualquier orga-
nizacin, trata lo que en la misma se ha-
ce (actividades y tareas, en qu secuencia
y por qu rutas y alternativas se hace y,
cmo se cruzan los diferentes procesos
de la empresa). En realidad, procesos
dentro de una organizacin, solamente
hay uno propio e irrepetible: es "su pro-
ceso".
Para poder abordar todo lo que se
hace dentro de una organizacin y poder
gestionar por procesos, una metodologa
til puede consistir en dividir, o "trocear"
el proceso completo de la organizacin
en partes ms reducidas y manejables y,
a cada una de esas partes, la denomina-
mos procesos generales (y a sus subdivi-
siones: subprocesos)-.
Los procesos se presentan unas ca-
ractersticas innatas y comunes:
a) tienen entrada al proceso
b) representan una serie de actividades
(o conjuntos homogneos de ellas)
c) los conjuntos o las agrupaciones de
actividades estn ordenadas
d) se siguen unos caminos o rutas
e) pueden darse caminos alternativos
en alguna parte del proceso (y, por
tanto, posibilidades cambiantes en la
respuesta hasta alcanzar el siguiente,
o siguientes, grupos de actividades)
f) persiguen alcanzar un resultado -y,
en funcin del mismo, proseguirn
por una va u otra-
g) se ven influenciados por relaciones o
"cruces", y mantienen interrelaciones
con otros procesos y con su entor-
no, formando parte de un conjunto
ms amplio (integrndose en un sis-
tema o conjunto de sistemas)
h) presentan un resultado (que es su
"final")
i) tienen, al menos, una salida
2. Estructuracin y ordenacin
El conjunto de actividades debida-
mente secuencializadas e interrelaciona-
das que transforman elementos de entra-
da en otros elementos diferentes de sali-
da pueden entenderse como "proceso".
La totalidad de procesos y subprocesos,
las relaciones, procedimientos, normas,
manuales, etc., constituyen lo que se de-
nomina el "sistema" que, como estructu-
ra organizada, posibilita definir, implan-
tar y gestionarlo de forma global y con-
junta.
Su subdivisin (en partes ms peque-
as), en partes bien definidas (que pue-
den coincidir con reas de actividad), cla-
ramente determinadas y, consecutivas,
se suele denominar subproceso. Resulta
til para su anlisis. Esta denominacin y
subclasificacin, obedece a una profundi-
zacin iterativa y que permite manejar de
forma ms comprensible, para que sea
mejor entendida, por todos aquellos im-
plicados.
5488 CISS
GESTIN POR PROCESOS
En el primer nivel, suelen identificar-
se el proceso de negocio y sus subproce-
sos, como "clave" o "principales". En un
segundo nivel se identifican los procesos
de apoyo, que suelen incluir tambin
otros procesos que en muchos casos son
bastante similares en numerosas organi-
zaciones, como los administrativos, etc.
Por "proceso clave" se suelen enten-
der aquellos procesos que inciden de
manera significativa en los objetivos es-
tratgicos y que pueden ser esenciales
para el logro de los fines de la organiza-
cin, o considerarse como crticos para
el xito del negocio.
No obstante, en todas las organiza-
ciones se pueden diferenciar:
a) el "proceso de negocio"
b) los "procesos estratgicos"
c) los "procesos de apoyo"
Asimismo, cada proceso hace refe-
rencia a sus propietarios principales (que
no nicos) y a los procedimientos a l
asociados. Igualmente, a los procesos se
les asocia un "indicador" (o varios) que,
al aportar datos e informacin, permitir
analizar la contribucin y el rendimiento
del proceso (ayudando a medir objetiva-
mente la evolucin de un proceso o de
un conjunto de actividades).
Los procesos atraviesan la organiza-
cin (a travs de todas las actividades
que en ella se desarrollan) integrndose
unos con otros. Un "sistema integrado de
gestin" afecta tanto a las actividades
operativas y de negocio, como a las co-
merciales y de marketing, a las de ges-
tin de personas, a las de calidad, y a las
de gestin y management.
Un sistema de gestin por procesos
bien integrado, ha de ser capaz de mos-
trar la organizacin al completo y, su
"plan de negocio", su "plan de viabilidad
tcnica, econmica, financiera o jurdi-
ca", su "plan de calidad", "su plan de mar-
keting", etc. Todos los procesos y sub-
procesos constituyen, en su conjunto, el
mismo plan (con los matices propios de
su especificidad, pero una idntica coin-
cidencia fundamental).
III. GESTIN POR PROCESOS EN EL
MBITO DE LA CALIDAD SEGN
ISO
La norma internacional ISO 9000,
"pretende fomentar la adopcin del en-
foque basado en procesos para gestio-
nar una organizacin". Establece que
"cualquier actividad, o conjunto de ac-
tividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en
resultados puede considerarse como un
proceso". Asimismo, define el "producto"
(o por identidad el "servicio") como el
"resultado de un proceso".
La norma insiste en que:
- "para que las organizaciones ope-
ren de manera eficaz, tienen que
identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que
interactan.
- A menudo el resultado de un proce-
so constituye directamente el ele-
mento de entrada del siguiente pro-
ceso.
- La identificacin y gestin sistemti-
ca de los procesos empleados en la
organizacin y en particular las in-
teracciones entre tales procesos se
conoce como "enfoque basado en
procesos".
As, la familia de normas ISO aclara
que:
- "Los elementos de entrada para un
proceso son generalmente resulta-
dos de otros procesos.
5489 CISS
GESTIN POR PROCESOS
- Los procesos de una organizacin
son generalmente planificados y
puestos en prctica bajo condicio-
nes controladas para aportar va-
lor.
- Un proceso en el cual la conformi-
dad del producto resultante, no
pueda ser fcil o econmicamente
verificada, se denomina habitual-
mente "proceso especial."
- El producto es el resultado de un
proceso, pudiendo existir "cuatro
categoras genricas de productos",
que pueden variar desde los "mate-
riales procesados", pasando por el
"hardware" y el "software", hasta los
"servicios". Y es que, "un servicio es
el resultado de llevar a cabo nece-
sariamente al menos una actividad
en la interfaz entre el proveedor y
el cliente" - y "generalmente es in-
tangible"-, pero necesariamente,
tambin requiere de que se lleven a
la prctica las actividades del proce-
so.
La norma ISO 9000, establece que "la
complejidad e interaccin de procesos,
afecta a cada organizacin y, ser la
que determine la extensin de la docu-
mentacin requerida y los medios ...",
junto a "la complejidad de los produc-
tos, los requisitos de los clientes, los re-
quisitos reglamentarios que sean apli-
cables, la competencia demostrada del
personal y el grado en que sea necesa-
rio demostrar". Configurar, as, su siste-
ma integrado.
ISO 9001: 2008 recuerda que junto a
los procesos principales, los necesarios
para el sistema de gestin de la calidad,
adems, "incluyen aquellos precisos para
las actividades de la direccin, la provi-
sin de recursos, la realizacin del pro-
ducto, la medicin, el anlisis y la mejo-
ra.".
1. Tipologa, denominaciones y espe-
cialidades contempladas segn ISO
La familia de normas ISO contempla
el "proceso" como "conjunto de activi-
dades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados". Y,
dentro de un sistema de gestin, tam-
bin, indica que:
- Proyecto, es un "proceso nico con-
sistente en un conjunto de activida-
des coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalizacin,
llevadas a cabo para lograr un ob-
jetivo conforme con requisitos espe-
cficos"
- Diseo y desarrollo es un "conjunto
de procesos que transforma los re-
quisitos, en caractersticas especifi-
cadas, o en la especificacin de un
producto, proceso o sistema", ha-
ciendo referencia a la notacin de
que "los trminos "diseo" y "desa-
rrollo" algunas veces se utilizan co-
mo sinnimos y algunas veces se
utilizan para definir las diferentes
etapas de todo el proceso de diseo
y desarrollo"
- Vincula el procedimiento, al indicar
que "es la forma" ("cmo") especifi-
cada para llevar a cabo una activi-
dad o un proceso ("qu").
- Por proceso de calificacin indica
que se entender el "proceso para
demostrar la capacidad para cum-
plir los requisitos especificados".
Anotando que "calificado" se utiliza
"para designar el estado correspon-
diente" y que "la calificacin puede
aplicarse a personas, productos,
procesos o sistemas"
- Liberacin "es la autorizacin pa-
ra proseguir con la siguiente etapa
de un proceso" y, es de donde surge
la expresin que se refiere a la finali-
5490 CISS
GESTIN POR PROCESOS
zacin total de un proceso, cuando
este "queda liberado"
Es responsabilidad de la direccin "...
asegurarse de que se implementan los
procesos apropiados para cumplir con
los requisitos de los clientes y de otras
partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad ..."; as como so-
bre "cmo efectuar las actividades y los
procesos de manera coherente ..."
2. Orientacin
La orientacin de la gestin por pro-
cesos ha de coincidir con la orientacin
hacia la satisfaccin del cliente. Tanto el
control de la gestin (en el conjunto to-
tal del proceso) como la obtencin de re-
troalimentacin del cliente son una fuen-
te de entrada para el proceso de mejora
continua (que realimenta la planifica-
cin, convirtindose en nueva entrada
del proceso de negocio).
La norma ISO 9000 recomienda a la
alta direccin el "enfoque basado en pro-
cesos" con el fin de conducir a la organi-
zacin hacia una mejora en el desempe-
o ya que "un resultado deseado se al-
canza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso".
El "enfoque de sistema para la ges-
tin" contribuye a "identificar, entender
y gestionar los procesos interrelaciona-
dos como un sistema" lo que "contribu-
ye a la eficacia y eficiencia de una or-
ganizacin en el logro de sus objetivos".
Como referente de una "base racio-
nal para los sistemas de gestin de la cali-
dad" ISO 9000 reitera que "los sistemas
de gestin de la calidad pueden ayudar a
las organizaciones a aumentar la satisfac-
cin del cliente" porque se da una se-
cuencia que surge de la necesidad de
unos productos y servicios (con unos re-
quisitos que el cliente establece o la or-
ganizacin adecua) y, el propio cliente
evala y califica (al obtenerlo o disfrutar-
lo).
Al tratarse de un ciclo permanente
de "produccin" (o de "prestacin de ser-
vicio") y, al ser cambiantes las demandas
del cliente, al variar los requisitos del
producto y, por la presin competitiva,
los condicionantes y la tecnologa, el pro-
cedimiento, tambin se ve afectado, de
modo que, como recuerda esta norma
"las organizaciones deben mejorar con-
tinuamente sus productos y procesos".
"El enfoque a travs de un sistema
de gestin de la calidad anima a las or-
ganizaciones a analizar los requisitos
del cliente, definir los procesos que con-
tribuyen al logro de productos acepta-
bles para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control".La normativa ISO,
establece, que un "enfoque" para desa-
rrollar e implementar un sistema de ges-
tin de la calidad comprende "determi-
nar los procesos y las responsabilidades
necesarias para el logro de los objeti-
vos"; "determinar y proporcionar los re-
cursos necesarios"; "establecer los mto-
dos para medir la eficacia y eficiencia
de cada proceso"; "aplicar estas medi-
das"; "establecer y aplicar un proceso
para la mejora continua del sistema de
gestin de la calidad".
3. Revisin, seguimiento y verificacin
Adems de la identificacin del "qu"
hacer en la organizacin, la norma ISO
9000 (en sus fundamentos) expone cua-
tro preguntas bsicas que deberan for-
mularse todas las organizaciones "en re-
lacin con cada uno de los procesos
que se someten a evaluacin:
a) Se ha identificado y definido apro-
piadamente el proceso?
b) Se han asignado las responsabili-
dades?
5491 CISS
GESTIN POR PROCESOS
c) Se han implementado y mantenido
los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los
resultados requeridos?"
Las organizaciones han de evaluarse
permanentemente. Especialmente en sus
procesos ya que existe una variabilidad
que est presente de forma permanente
en su entorno e, implica, su actualiza-
cin. "La variabilidad puede observarse
en el comportamiento y en los resulta-
dos de muchas actividades, incluso bajo
condiciones de aparente estabilidad.
Dicha variabilidad puede observarse en
las caractersticas medibles de los pro-
ductos y los procesos, y su existencia
puede detectarse en las diferentes eta-
pas del ciclo de vida de los productos,
desde la investigacin de mercado has-
ta el servicio al cliente y su disposicin
final" y, por lo tanto, est afectando a los
procesos de la organizacin. "El proceso
mediante el cual se establecen objetivos
y se identifican oportunidades para la
mejora, es un proceso continuo, a tra-
vs del uso de los hallazgos de la audito-
ra, las conclusiones de la auditora, el
anlisis de los datos, la revisin por la
direccin u otros medios,". Por ello, ISO
9000 establece, entre los procesos de
gestin de la calidad, la auditora, como
el "proceso sistemtico, independiente y
documentado para obtener eviden-
cias ... y evaluarlas de manera objeti-
va..."; al igual que establece el "control
continuo de los procesos de medicin"
para asegurar la calidad.
Se han de vincular los procesos de
medicin y control, dando respuesta a lo
indicado en ISO 9001: 2008, sobre la ne-
cesidad de "asegurar" la eficacia del pro-
pio proceso, as como "la mejora conti-
nua de todos los procesos".
En igual sentido, ISO 9004, respecto
a la supervisin y control, recomienda
establecer procesos de medicin que
"deberan utilizarse para gestionar ope-
raciones del da a da", poniendo de re-
lieve algunos ejemplos, como:
- la capacidad
- el tiempo de reaccin
- el tiempo del ciclo
- los aspectos medibles de la seguri-
dad de funcionamiento
- el rendimiento
- la eficacia y eficiencia de las personas
de la organizacin
- la utilizacin de tecnologas
- la reduccin de desperdicios
- la asignacin y reduccin de costos
ISO 9001 indica que la medicin y
control afectar tambin "en los casos en
que la organizacin opte por contratar
externamente cualquier proceso que
afecte a la conformidad del producto
con los requisitos (la organizacin debe
asegurarse de controlar tales proce-
sos"). El tipo y grado de control a aplicar
sobre dichos procesos contratados exter-
namente debe estar definido dentro del
sistema de gestin de la calidad". Estos
procesos, han de incorporarse como uno
ms de la propia organizacin.
4. Representacin grfica: el mapa de
procesos
La familia de normas ISO 9000 reco-
noce que la representacin grfica es im-
portante y ayuda a la comprensin y con-
ceptualizacin.
As, reconoce su aportacin y, expo-
ne que "los diagramas conceptuales em-
pleados en el proceso de desarrollo pue-
den ser de ayuda desde el punto de vis-
ta informativo".
Adems de facilitar la comprensin y
de aumentar su entendimiento, la inter-
5492 CISS
GESTIN POR PROCESOS
pretacin como partes de un dibujo re-
conocido ms fcilmente por la capaci-
dad visual y cerebral de imgenes-, per-
mite identificar agrupaciones y activida-
des crticas.
Igualmente, en un diagrama de flujo,
se pueden condensar, en un solo dibujo,
mltiples pginas de desarrollos e ins-
trucciones y, a su vez, poner de manifies-
to conceptualizaciones, interacciones y
relaciones.
Tambin presenta, a travs de las fle-
chas de proceso y de las reglas de conti-
nuidad de proceso, fin de flujo, etc.,
identificar de forma rpida, reiteraciones
de proceso, duplicidades, solapamientos
y otras ineficiencias (con costosas conse-
cuencias para la organizacin). Igualmen-
te, permite localizar puntos crticos y de
toma de decisin, posibles "cuellos de
botella", y puntos de presencia de autori-
dad y para las responsabilidades.
En los procesos suelen utilizarse sis-
temas de representacin mediante flujos,
interacciones y grficos de relacin, e in-
dicaciones bajo la forma de expresiones
grficas, lo que es especialmente til pa-
ra que se pueda comprender no solo el
proceso, sino sus interrelaciones, cruces,
etc.
La metodologa de representacin
grfica de "flujos de proceso" est am-
pliamente difundida y responde a estn-
dares utilizados comnmente.
Un diagrama de flujo es una forma
de representar grficamente, mediante
smbolos con significados concretos, los
pasos que se siguen, en el orden de acti-
vidades, dentro de un proceso. Es la re-
presentacin grfica de una secuencia ru-
tinaria o habitual, previamente definida
y, se les llama "diagramas de flujo" por-
que la interaccin y unin de los smbo-
los utilizados se lleva a cabo con conexio-
nes (nicas o alternativas) unidas por
medio de flechas para indicar la secuen-
cia de la operacin (y/o las posibles alter-
nativas o rutas). El modelo de "diagrama
de flujo por proceso" es el ms extendi-
do y utilizado por su simplicidad y clari-
dad,
La representacin grfica esenciales
denominada como "mapa de procesos".
Este mapa representa, de forma muy
global y conceptual, los procesos princi-
pales o clave de la organizacin y sus in-
teracciones. Tambin engloba (o inclu-
ye) un detalle "general" de los procesos
de negocio o principales de la organiza-
cin. Indica las interacciones o cruces.
Transmite la imagen fiel de la organiza-
cin coherente con su propio sistema in-
tegrado y, cada organizacin, tendr su
propio "mapa de procesos".
Lo ms habitual, aunque ya en un se-
gundo nivel, es que se vayan desarrollan-
do, para cada proceso, junto a la docu-
mentacin oportuna, los adecuados gr-
ficos generales de cada proceso (o ma-
pas singulares de proceso, en los que se
van incluyendo los subprocesos oportu-
nos y, as, sucesivamente hasta la repre-
sentacin grfica global).
Como la norma internacional ISO
9001: 2008 pone de manifiesto "el diseo
y la implementacin del sistema de ges-
tin de la calidad de una organizacin
estn influenciados por: ... el entorno
de la organizacin, ... los cambios ... sus
necesidades cambiantes, ... sus objetivos
particulares, ... los productos que pro-
porciona, ... los procesos que em-
plea, ..."; por lo que requiere de una ade-
cuacin particularizada.
El conjunto completo de mapa de
procesos y de cada proceso y sus subpro-
cesos- son precisos, incluida la represen-
tacin grfica, los indicadores y, como
nos reitera la norma ISO 9001: 2008 el
sistema documental, "incluidos los regis-
5493 CISS
GESTIN POR PROCESOS
tros que la organizacin determina que
son necesarios para asegurarse de la
eficaz planificacin, operacin y con-
trol de sus procesos". Segn se establece
por la norma, es en el "Manual de Cali-
dad" donde han de quedar reflejados los
procesos, con "una descripcin de la in-
teraccin entre los procesos del sistema
de gestin de la calidad" (que habitual-
mente se representa de forma grfica en
los mapas generales de proceso bsicos
y de primer nivel-), reflejndose fuera del
manual el desarrollo de los restantes pro-
cesos.
IV. GESTIN POR PROCESOS Y
MEJORA
El modelo de gestin por procesos,
dentro de un sistema integrado, ha de
ser coincidente con la visin de la organi-
zacin enfocada desde cualquiera de sus
vertientes y, ha de reiterarse en todas las
actividades de proceso (y en todos los ni-
veles organizativos) bajo la premisa de
orientacin al cliente.
1. Gestin por procesos y excelencia:
la gestin por procesos y hechos
Es aspecto fundamental que coincide
con los valores y principios basados en
modelos de excelencia empresarial como
el de la Fundacin Europea para la Ges-
tin de la Calidad "EFQM". En su presen-
tacin pone de manifiesto que "tiene co-
mo objetivo ayudar a las organizacio-
nes (empresariales o de otros tipos) a
conocerse mejor a s mismas y, en con-
secuencia, a mejorar su funcionamien-
to".
En este modelo se reitera la necesi-
dad de contemplar los distintos procesos
que configuran el modelo propio de la
organizacin y, para poder referirse a un
Sistema de Gestin Integrado, es preciso
sistematizar todos los procesos claves o
principales, y relevantes, que intervienen
en la organizacin.
Para conseguirlo, la metodologa de
identificacin de procesos utiliza una se-
rie de pasos, con el fin de determinar los
principales procesos de gestin. Para ello
se constituye y formaliza un equipo, se
informa y se forma al equipo y, este co-
mienza a recopilar la informacin bsica
para poder abordar la identificacin pro-
cesos. Una vez obtenida y tratada ade-
cuadamente, se pueden definir y estruc-
turar para, a continuacin, priorizar cu-
les son los procesos que intervienen en
la organizacin y aportan ms valor (ha-
cia la excelencia).
Sus principios se basan en la "gestin
por procesos" y "hechos". Por un lado, a
travs de los Agentes (partiendo del "li-
derazgo" sobre "personas", "poltica y es-
trategia", "colaboradores y recursos"), ac-
ta sobre los "procesos de la organiza-
cin", gestionando a travs de los mis-
mos; y por otro lado, con orientacin a
los Resultados (en las "personas", en los
"clientes" y en "la sociedad") se obtiene
el "rendimiento". Este flujo supone o im-
plica, a su vez, un aprendizaje y una re-
troalimentacin que posibilita la innova-
cin, para proseguir en un proceso de
mejora hacia la excelencia.
Como EFQM indica: "excelencia es
gestionar la organizacin mediante un
conjunto de sistemas, procesos y datos,
interdependientes e interrelacionados".
Y, su determinacin y planificacin, se
fundamenta sobre la "exigencia de cu-
brir necesidades y expectativas de todos
los grupos de inters y satisfacerlos".
El enfoque de gestin por procesos y
hechos, pone de relieve que "un conjun-
to de procesos claro e integrado hace
posible y garantiza la implantacin sis-
temtica de las polticas, estrategias, ob-
jetivos y planes de la organizacin. Es-
tos procesos se despliegan, gestionan y
mejoran de forma eficaz en las activi-
dades diarias de la organizacin. Las
decisiones se basan en una informa-
5494 CISS
GESTIN POR PROCESOS
cin -fiable y basada en datos de los re-
sultados actuales y previstos, de la ca-
pacidad de los procesos y sistemas, las
necesidades, expectativas y experiencias
de los grupos de inters, y el rendimien-
to de otras organizaciones, incluido,
cuando as conviene, el de la competen-
cia".
2. Diseo del modelo EFQM de proce-
sos y criterios
El modelo pone un nfasis especial
en "cmo disea, gestiona, y mejora la
organizacin sus procesos". Y los proce-
sos no son nicamente los de obtencin
del producto o de prestacin del servi-
cio, si no que incluyen necesariamente,
la distribucin y servicio post-venta de
productos y servicios, as como la gestin
de las relaciones con los clientes, y su in-
tensificacin y mejora.
En este modelo EFQM se utilizan las
reglas de evaluacin basadas en la deno-
minada "REDER", que obedece a las sig-
las correspondientes con la primera letra
de cada uno de los siguientes aspectos:
a) Resultados: lo que la organizacin
consigue. Con tendencias positivas
(o un buen nivel sostenido), con ob-
jetivos adecuados que se alcanzan,
con unos resultados que se compa-
ran favorablemente con los de otros.
Cuyo logro o alcance de los resulta-
dos, cubre a su vez todas las reas re-
levantes para los actores y sus expec-
tativas.
b) Enfoque: lo que la organizacin
piensa hacer y las razones para ello.
Con fundamento claro, con procesos
bien definidos y desarrollados, enfo-
cado claramente a los actores que,
como sistema, estar bien integrado
-apoyando la poltica y la estrategia-
c) Despliegue: lo que realiza la organi-
zacin para poner en prctica el en-
foque (implantado en las reas rele-
vantes de una forma sistemtica).
d) Evaluacin y Revisin: lo que hace la
organizacin para evaluar y revisar el
enfoque y su despliegue. Estarn su-
jetos con regularidad a mediciones,
se emprendern actividades de
aprendizaje y los resultados servirn
para identificar, priorizar, planificar y
poner en prctica mejoras.
Como podemos observar, tanto en
modelos sobre normas ISO como sobre
EFQM, coincide en sus orientaciones, en-
foques y planteamientos, as como en la
relevancia y trascendencia que se da a la
gestin por procesos.
3. Modelo de mejora continua
La norma internacional ISO 9004:
2000 aborda la "gestin de sistemas y
procesos", como la que "de manera siste-
mtica y visible", hace posible dirigir y
operar la organizacin, con un resultado
exitoso. Implementa y mantiene un siste-
ma de gestin "diseado para mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia
del desempeo de la organizacin me-
diante la consideracin de las necesi-
dades de las partes interesadas".
Al igual que en otros modelos, como
el de excelencia, tambin esta norma pa-
ra la "mejora continua" nos reitera que
"la alta direccin debera establecer
una organizacin orientada al cliente:
a) mediante la definicin de siste-
mas y procesos claramente comprensi-
bles, gestionables y mejorables, en lo
que a eficacia y eficiencia se refiere, y
b) asegurndose de una eficaz y efi-
ciente operacin y control de los proce-
sos, as como de las medidas y datos uti-
lizados para determinar el desempeo
satisfactorio de la organizacin."
Adems de los requisitos que esta-
bleca ISO 9001 de "identificar los proce-
5495 CISS
GESTIN POR PROCESOS
sos necesarios para la realizacin de
productos que satisfagan los requisitos
de los clientes y otras partes interesa-
das" ahora, ISO 9004 insiste en que "pa-
ra asegurarse de la realizacin del pro-
ducto deberan tomarse en considera-
cin los procesos de apoyo asociados,
as como los resultados deseados, las
etapas del proceso, las actividades, los
flujos, las medidas de control, las nece-
metodologas, la informacin, los mate-
riales y otros recursos".
En especial, para gestionar los proce-
sos, ISO 9004 hace referencia a un "plan
operativo" que incluya:
- requisitos de entrada y salida (defi-
nidos y registrados) que pueden
proceder de dentro de la organiza-
cin, o del exterior- (consultando a
las partes)
- actividades dentro de los procesos
- verificacin y validacin de los pro-
cesos y productos. La direccin debe
revisar peridicamente el desempe-
o del proceso y asegurar la cohe-
rencia.
- anlisis de los procesos incluyendo
la seguridad de funcionamiento
- identificacin, evaluacin y mitiga-
cin de riesgo
- acciones correctivas y preventivas
- oportunidades y acciones para me-
jorar los procesos
- control de cambios en los procesos y
productos. Los cambios tienen que
identificarse, registrarse, revisarse y
controlarse, para comprender el
efecto en otros procesos, garantizar
requisitos y expectativas de clientes y
otras partes.
4. Mejora continua y participacin de
todas las partes implicadas
Tanto ISO 9001, ISO 9004, as como
el modelo EFQM, ponen una especial
atencin a "todas las partes interesadas",
entre las que se encuentran clientes,
usuarios, proveedores, suministradores,
accionistas, directivos, empleados, ...
Coinciden, en que no se puede dejar al
margen de una buena gestin, ninguna.
Coinciden, igualmente, en que, sin duda,
un aspecto fundamental (para la gestin
por procesos), es la adecuada gestin de
procesos de recursos humanos.
El modelo EFQM conceptualiza co-
mo enfoque de excelencia el maximizar
la contribucin de los empleados a tra-
vs de su desarrollo e implicacin. Es lo
que la familia de normas ISO 9000 identi-
fica con un "buen clima de trabajo, un
reconocimiento y mejora de las capaci-
dades y la participacin mutuamente
acordada y en equilibrio". Es la gestin
integrada de procesos en el mbito de
los recursos humanos.
Esta gestin basada en procesos (en
el mbito de una de las principales partes
implicadas -los recursos humanos-) es in-
tegral y est integrada. Es una gestin in-
tegral porque aborda todo aquello que
afecta a las personas, les interesa y les
ayuda a desarrollarse, en armona con la
organizacin y en relacin con su puesto
de trabajo. Y es gestin integrada por
procesos, al incardinar todas las activida-
des relacionadas con la adecuada gestin
de recursos humanos en la organizacin
(y hacia el exterior) en el espectro de las
personas y grupos sociales.
La gestin integrada de recursos hu-
manos por procesos, pone en consonan-
cia y coherencia, las polticas y estrate-
gias organizativas, con las competencias
para implantarlas, desarrollarlas y que las
personas consigan los objetivos. La plani-
ficacin en la organizacin, requiere de
5496 CISS
sidades de formacin, los equipos, las
GESTIN POR PROCESOS
profesionales, formados y con experien-
cia, permanentemente actualizados, que
se impliquen superando la participa-
cin- y que se desarrollen profesional-
mente en sintona con el avance de la or-
ganizacin (que, as, fomenta y apoya el
que aflore todo el potencial de su "capi-
tal humano").
La creciente importancia del conoci-
miento, de la aportacin colectiva de las
personas y sus capacidades (donde la su-
ma de la inteligencia del conjunto de las
personas de la organizacin es mucho
mayor que su mera suma aritmtica). Se
ve exponencialmente mejorada mediante
el trabajo en grupo y por el personal im-
plicado.
Los beneficios son claros y de reper-
gan a sentir algo como propio o que lo
han creado, o mejorado, con sus aporta-
ciones (y, hacen confluir sus objetivos
con los objetivos grupales y con los obje-
valor aportan. El abordar estas activida-
des con un enfoque sistemtico, integra-
do como otro proceso fundamental de la
la gestin por procesos en las organiza-
ciones modernas y que persiguen mejo-
rar su competitividad.
C. JAVIER HERNANDO FREILE
Vase tambin: "Calidad desde la eficacia hacia la
eficiencia"; "Gestin integrada por procesos (re-
cursos humanos)"; "Mejora continua" y "Organi-
zacin Participativa del Trabajo".
LO ESENCIAL SOBRE
GESTIN POR
PROCESOS
Documentacin
UNE-EN ISO 9000 Sistemas de ges-
tin de la calidad. Fundamentos y
UNE-EN ISO 9001: 2008 Sistemas de
gestin de la calidad. Requisitos.
UNE-EN ISO 9004: 2000 Sistemas de
gestin de la calidad. Directrices para
Libros

Manual prctico del Sistema Integra-


do de Gestin por Procesos en el m-
bito de los Recursos Humanos. TLT

mientas y tcnicas para la mejora de


la calidad. Intersoc, 2003.

DAVENPORT, THOMAS H. Innovacin de


procesos. Reingeniera del trabajo a
travs de la tecnologa de la informa-
cin. Ediciones Daz de Santos, 1997.
La gestin integrada por procesos de
recursos humanos en PYMEs. Casos
prcticos en la pequea empresa, la
quea dimensin. TLT Teletrabajo y
Telemtica, 2003.

PASCUAL, M. Gestin integral e inte-


grada por procesos de recursos hu-
manos en la caja. Intersoc, 2000.
SNCHEZ, F.; BURGOS, C. y otros. Orga-
nizacin participativa del trabajo. In-
tersoc, 2000.
Webgrafa
www.efqm.org/en web de Fundacin
Europea Gestin Calidad EFQM.
www.aec.es/links web de la Asocia-
cin Espaola para la Calidad.
www.aenor.es web de Asociacin Es-
paola Normalizacin y Certifica-
cin AENOR.
C. JAVIER HERNANDO FREILE
5497 CISS
vocabulario.
la mejora del desempeo.
BURGOS, C.; HERNANDO, C. J.; PASCUAL, M.
Teletrabajo y Telemtica, 2001.
Calidad total: Modelo EFQM de Exce-
BURGOS, C.; HERNANDO, C. J. Herra-
cusin, ya que cuando las personas lle-
lencia. Fundacin Confemetal, 2008.
mediana empresa y la empresa de pe-
tivos organizacionales) es cuando ms
OSSORIO, C.; BURGOS, C.; HERNANDO, C. J.;
organizacin, es una parte ineludible de
GESTIN PRESUPUESTARIA DE ENTES PBLICOS
GESTIN
Public organizations budgetary mana-
gement
I. CONCEPTO Y NORMATIVA APLICABLE II.
PRINCIPIOS GENERALES III. GESTIN POR
OBJETIVOS IV. FASES DE LA GESTIN DEL
PRESUPUESTO DE GASTOS 1. Ordenacin del
gasto 2. Ordenacin y ejecucin del pago 3.
Acumulacin de fases V. GESTION DEL
PRESUPUESTO DE INGRESOS
I. CONCEPTO Y NORMATIVA
APLICABLE
Se dice gestin presupuestaria para
referirse a la fase de ejecucin del Presu-
puesto de los Entes Pblicos, en los tr-
minos previstos en el art. 134 de la Cons-
titucin. Este es el trmino utilizado por
la ley 47/2003, General Presupuestaria,
en su Captulo VI (arts. 69 a 81), donde
regula los principios y procedimientos
administrativos para realizar los gastos
derivados de Presupuesto del Estado y
de la Seguridad Social.
Debe tenerse en cuenta que, en vir-
tud del principio de legalidad presupues-
taria (art. 134 Constitucin Espaola,
STC 3/2003, de 16 de enero), la Ley de
Presupuestos es el vehculo de la impres-
cindible autorizacin para realizar un
gasto por un ente del sector pblico. Es-
ta autorizacin se concreta en el llamado
crdito presupuestario, que autoriza el
gasto y establece sus lmites, cuantitati-
vos y cualitativos.
Por lo tanto, la gestin presupuesta-
ria es principalmente la gestin del pre-
supuesto de gastos; sin embargo, tam-
bin puede hablarse, en menor medida,
y sin dicho carcter de autorizacin nece-
saria, de una gestin del presupuesto de
ingresos.
En relacin con el presupuesto de
gastos, la gestin es el procedimiento de
gestin de los crditos presupuestarios
(que autorizan la realizacin de gastos)
en orden a extinguir las obligaciones
contradas por la Hacienda Pblica (art.
22.2 LGP) en la medida en que resulten
exigibles (art. 21 LGP).
Se trata, por tanto, de un autntico
procedimiento administrativo que no
atiende ni a la fuente de la obligacin, ni
al momento de su nacimiento, sino a su
exigibilidad.
II. PRINCIPIOS GENERALES
Ya hemos sealado el principio de le-
galidad presupuestaria, y su concrecin
en el crdito presupuestario. Adems, el
artculo 69 de la Ley General Presupues-
taria establece otros principios que de-
ben regir el funcionamiento de la gestin
econmico-financiera:
1. Eficacia en la consecucin de los ob-
jetivos fijados
2. Eficiencia en al asignacin y utiliza-
cin de recursos pblicos
3. Objetividad y transparencia en la ac-
tividad administrativa
Asimismo, dicho precepto ordena
que la programacin y ejecucin de di-
cha actividad tenga como finalidad:
1. El desarrollo de objetivos. En ese
sentido, los titulares de los entes y
rganos administrativos que compo-
nen el sector pblico estatal sern
responsables de la consecucin de
los objetivos fijados.
2. El control de la gestin de los resul-
tados
Con la articulacin de estos princi-
pios, la LGP reconoce la proyeccin en el
5498 CISS
DE ENTES PBLICOS
PRESUPUESTARIA
GESTIN PRESUPUESTARIA DE ENTES PBLICOS
marco del procedimiento de gestin del
gasto pblico, de la adopcin de un mo-
delo de presupuesto por objetivos. Mo-
delo que se refleja en la propia estructu-
racin del presupuesto (por programas),
en su gestin, y en la fase de control. En
ese sentido, la estructuracin finalista del
presupuesto por programas permite la
gestin por objetivos y el establecimien-
to de mecanismos de control de la efica-
cia y eficiencia, ms all del mero control
de legalidad.
III. GESTIN POR OBJETIVOS
La estructuracin del presupuesto
por programas implica, asimismo, una
cierta plurianualidad (a pesar del princi-
pio de anualidad presupuestaria), en la
medida en que los programas deben so-
meterse a los escenarios plurianuales
(art. 29) elaborados por el Ministerio de
Hacienda.
Pues bien, los centros gestores del
gasto responsables de los distintos pro-
gramas presupuestarios establecern, a
travs de la elaboracin de los programas
plurianuales (adecuados al escenario plu-
rianual), un sistema de objetivos a cum-
plir en su respectiva rea de actuacin,
adecuado a la naturaleza y caractersticas
de sta. Dentro de este marco se inscri-
ben los programas. Estos pueden definir-
se como (art. 35 LGP):
a) Conjunto de crditos
b) Para el logro de objetivos anuales
c) Que se ponen a disposicin de un
Centro Gestor
En ese sentido, la LPG establece que
los sistemas de gestin y control de los
gastos pblicos debern orientarse a ase-
gurar la realizacin de los objetivos fina-
les de los programas presupuestarios y a
proporcionar informacin sobre su cum-
plimiento, las desviaciones que pudieran
haberse producido y sus causas.
Para permitir esta gestin y segui-
miento, los programas deben contener
los siguientes elementos:
1. Objetivos: expresados de forma clara
y estructurados en programas
2. Actividad: la necesaria para alcanzar
los objetivos
3. Medios: Econmicos, personales,
materiales
4. Indicadores: que permitan el segui-
miento del cumplimiento de objeti-
vos.
En orden a facilitar el control sobre
el cumplimiento de los objetivos presu-
puestarios, los titulares de los centros
gestores del gasto responsables de los
distintos programas presupuestarios for-
mularn un balance de resultados y un
informe de gestin relativos al cumpli-
miento de los objetivos fijados para ese
ejercicio en el programa plurianual co-
rrespondiente a dicho centro gestor del
gasto, que se incorporarn a la memoria
de las correspondientes cuentas anuales
(art. 79 LGP).
IV. FASES DE LA GESTIN DEL
PRESUPUESTO DE GASTOS
El procedimiento administrativo para
la gestin del presupuesto de gastos
constituye una de las garantas ms im-
portantes de la legalidad de la actuacin
de gasto, y se desarrolla en las dos fases
siguientes (art. 73 LGP):
1. Ordenacin del gasto
Es la fase del procedimiento donde
se produce el nacimiento de la obliga-
cin de pago, y en la que se compromete
la totalidad o parte de un crdito presu-
puestario para satisfacerla. Acaba con la
liquidacin de la obligacin se deter-
mina su importe exacto y con su exigi-
bilidad. Es por tanto, una fase que po-
5499 CISS
GESTIN PRESUPUESTARIA DE ENTES PBLICOS
dramos calificar de "declarativa" del gas-
to. Las actuaciones realizadas en esta fase
son:
Aprobacin del gasto: es el acto me-
diante el cual se autoriza la realizacin de
un gasto determinado por una cuanta
cierta o aproximada, reservando a tal fin
la totalidad o parte de un crdito presu-
puestario. Inicia el procedimiento de eje-
cucin del gasto, pero no implica relacio-
nes con terceros.
Compromiso de gasto: es el acto me-
diante el cual se acuerda, tras el cumpli-
miento de los trmites legalmente esta-
blecidos, la realizacin de gastos previa-
mente aprobados, por un importe deter-
minado o determinable. Es un acto con
relevancia jurdica para con terceros, vin-
culando a la Hacienda Pblica a la realiza-
cin del gasto a que se refiera en la cuan-
ta y condiciones establecidas.
Reconocimiento de la obligacin: es
el acto mediante el que se declara la exis-
tencia de un crdito exigible contra la
Hacienda Pblica, derivado de un gasto
aprobado y comprometido y que com-
porta la propuesta de pago correspon-
diente. Para el reconocimiento de la obli-
gacin se requiere previa acreditacin
documental de la realizacin de la presta-
cin o del derecho del acreedor.
2. Ordenacin y ejecucin del pago
Es la segunda fase del procedimiento
de ejecucin del gasto, y podra calificar-
se de "fase ejecutiva". En ella se procede
a la realizacin de los pagos correspon-
dientes a las obligaciones reconocidas, y
comprende las siguientes actuaciones:
Ordenacin del pago: consiste en la
expedicin de la orden, mandamiento o
libramiento de pago a favor del acreedor.
Pago material: es el acto por el que la
Hacienda Pblica se libera de su deuda y
cancela su obligacin. Debe tenerse en
cuenta que sta podr extinguirse, asi-
mismo, por cualquiera de las causas con-
templadas en el Cdigo Civil y en el resto
del ordenamiento jurdico (art. 22.1
LGP).
Los pagos de la Administracin Ge-
neral del Estado podrn realizarse me-
diante transferencia bancaria, cheque,
efectivo o cualesquiera otros medios de
pago, sean o no bancarios, en las condi-
ciones que establezca el Ministro de Eco-
noma y Hacienda (art. 110 LGP).
3. Acumulacin de fases
A pesar de que stos son los actos
concatenados que normalmente se pro-
ducirn en el procedimiento de gasto, la
LPG prev que cuando la naturaleza de la
operacin o gasto as lo determinen, se
acumularn en un solo acto las fases de
ejecucin precisas.
V. GESTION DEL PRESUPUESTO DE
INGRESOS
La gestin del presupuesto de ingre-
sos (art. 80 LGP) se realizar en las si-
guientes fases sucesivas o simultneas:
Reconocimiento del derecho: es el
acto que, conforme a la normativa aplica-
ble a cada recurso especfico, declara y li-
quida un crdito a favor de la Administra-
cin General del Estado, de sus organis-
mos autnomos o de las entidades ges-
toras y servicios comunes de la Seguri-
dad Social.
Extincin del derecho: sta podr
producirse por su cobro en metlico, as
como en especie, o por compensacin,
en los casos previstos en las disposicio-
nes especiales que sean de aplicacin.
Las extinciones de derechos por otras
causas sern objeto de contabilizacin di-
ferenciada, distinguiendo entre las pro-
ducidas por anulacin de la liquidacin y
5500 CISS
GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA
las producidas en el proceso de recauda-
cin por prescripcin, condonacin o in-
solvencia.
En la gestin de devoluciones de in-
gresos se distinguir el reconocimiento
del derecho a la devolucin, cuyo origen
ser la realizacin de un ingreso indebi-
do u otra causa legalmente establecida, y
el pago de la devolucin.
MARA PILAR ALGUACIL MAR
GESTIN
Company budgetary management
I. CONCEPTO II. LA GESTIN
PRESUPUESTARIA EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIN III. OBJETIVOS Y REQUISITOS
DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA IV. EL CICLO
PRESUPUESTARIO
I. CONCEPTO
La gestin presupuestaria es una he-
rramienta tradicional y fundamental den-
tro del control de gestin empresarial, a
travs de la cual, se pretende que la em-
presa logre cumplir los objetivos fijados a
priori y plasmados en un documento
fundamental, que es el presupuesto, ex-
presin cuantitativa de los planes de ac-
cin de la empresa.
II. LA GESTIN PRESUPUESTARIA
EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIN
En un mercado competitivo como el
actual, una de las caractersticas que pue-
den diferenciar a una empresa del resto,
es justamente su capacidad de planifica-
cin y formulacin de estrategias, para
as poder adaptarse a un entorno cada
vez ms cambiante e impredecible. La
gestin presupuestaria debe entenderse
como un eslabn ms dentro del proce-
so de planificacin de la empresa, tal co-
mo se puede observar en el siguiente
grfico.
5501 CISS
DE LA EMPRESA
PRESUPUESTARIA
GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA
Dentro del proceso de planificacin
se pueden diferenciar los siguientes ele-
mentos:
1. Polticas
Son las normas de comportamiento,
la expresin cualitativa de los gran-
des fines de la empresa, como por
ejemplo rentabilidad, seguridad, su-
pervivencia, calidad etc.
A travs de la definicin de dichas
polticas se intenta guiar la forma a
travs de la cual debe discurrir la vi-
da de la empresa.
2. Previsiones
Son aquellas estimaciones, elabora-
das en un momento dado, de los va-
lores futuros, sobre los que la em-
presa no tiene poder.
5502 CISS
GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA
No se debe confundir con el concep-
to de objetivo:
Previsin: lo que se espera (actitud
pasiva).
Objetivo: lo que se desea (actitud ac-
tiva).
3. Objetivos
Representan la concrecin de las po-
lticas de la empresa; han de ser fe-
chados, coordinados, alcanzables y
sobre todo aceptados por los dife-
rentes niveles de la empresa.
4. Planificacin estratgica
En ella se definen los objetivos y los
planes de la empresa a largo plazo,
tanto cualitativos como cuantitativos,
y es llevada a cabo por la alta direc-
cin.
5. Planificacin operativa
Una vez aprobado el Plan Estratgi-
co, comienza el proceso presupues-
tario anual (Planificacin Operativa),
que se concreta en acciones especfi-
cas o programas que se materializan
y evalan en trminos monetarios
mediante el establecimiento de dis-
tintos presupuestos.
6. Programacin
Se confunde con frecuencia con la
planificacin, que refleja las directri-
ces principales del camino a seguir y
tambin los medios a utilizar para al-
canzar dichos objetivos, mientras
que la programacin desciende al
anlisis de las actividades a ejecutar
por cada uno de los centros de res-
ponsabilidad, as como a la asigna-
cin de recursos para realizar cada
actividad. A travs de la programa-
cin se enlaza la planificacin con el
presupuesto.
No se debe confundir la previsin
con la programacin, as por ejem-
plo las previsiones de demanda para
el prximo ao permiten confiar en
un crecimiento de un 10% de las
ventas, pero la direccin puede mar-
carse como objetivo un incremento
del 14%, programando mejorar la
red de distribucin.
7. Presupuestacin
Es la evaluacin de los programas
previstos, y para que sea eficaz, debe
existir una perfecta coordinacin en-
tre los objetivos a largo plazo y la
planificacin operativa. El hecho de
establecer una serie de objetivos a al-
canzar no sirve de nada si no son
congruentes con la estrategia de la
empresa.
8. Control y ejecucin
Todo el proceso anterior carecera
de sentido si no se realizara un se-
guimiento detallado, comparando
los resultados reales con los objeti-
vos marcados, analizando e interpre-
tando las diferencias y tomando las
medidas correctoras oportunas.
III. OBJETIVOS Y REQUISITOS DE LA
GESTIN PRESUPUESTARIA
Los principales objetivos de la ges-
tin presupuestaria son:
Concretar, traducir y valorar no solo
los objetivos de cada centro, sino
tambin los medios necesarios para
lograrlos.
Analizar la empresa como un todo,
coordinando e integrando cada pre-
supuesto parcial en el presupuesto
global, maestro o consolidado.
Motivar a los responsables de los dis-
tintos centros, hacindoles partici-
pes del proceso de elaboracin del
5503 CISS
GESTIN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA
presupuesto para que asuman como
propios los objetivos generales.
Controlar el grado de consecucin
de los objetivos y planes estableci-
dos.
Para alcanzar los anteriores objetivos,
la gestin presupuestaria debe de cum-
plir una serie de requisitos:
Delegacin de responsabilidades:
Cada centro de responsabilidad est
encargado de disear su propio plan
de actuacin en coordinacin con el
resto de reas.
Existencia de un sistema de informa-
cin preciso y detallado: La eficacia
de la gestin presupuestaria est di-
rectamente relacionada con la exis-
tencia de un adecuado sistema de in-
formacin contable, tanto de conta-
bilidad financiera como de contabili-
dad de costes.
Motivacin y participacin del perso-
nal: El presupuesto debe ser fruto de
todos los integrantes de la organiza-
cin y no debe ser, al menos en prin-
cipio algo impuesto.
IV. EL CICLO PRESUPUESTARIO
Es el proceso por el cual una organi-
zacin elabora el presupuesto para un
determinado perodo de tiempo. El hori-
zonte presupuestario es generalmente
de un ao, sin embargo cada empresa lo
tendr que adaptar en funcin esencial-
mente de su lnea o sector de negocio.
Las distintas fases del ciclo presu-
puestario son de manera muy general,
las que se exponen a continuacin:
1. Definicin y transmisin de los obje-
tivos generales
La direccin general remitir a los
distintos responsables de cada divi-
sin o centro los objetivos generales
para el prximo ejercicio, y que, ob-
viamente, tendrn que ser congruen-
tes con la planificacin estratgica y
polticas generales de la empresa. La
transmisin de dichas directrices se
realizar de manera escalonada en
funcin de los distintos niveles jerr-
quicos existentes dentro de la em-
presa.
2. Distribucin del manual de presu-
puestacin
El departamento de Control Presu-
puestario ser el encargado de distri-
buir a cada responsable el documen-
to soporte y los criterios necesarios
para la elaboracin de los distintos
presupuestos. As mismo, cada res-
ponsable recibir informacin relati-
va a la posible evolucin de variables
exgenas a tener en cuenta a la hora
de confeccionar el presupuesto co-
mo por ejemplo, tasa de inflacin,
evolucin de los tipos de inters,
crecimiento esperado del PIB, etc.
3. Preparacin de los programas y pre-
supuestos
En esta fase se elaboran los distintos
presupuestos econmicos, de inver-
siones y financieros, por reas de
responsabilidad.
4. Negociacin
Una vez que el responsable de cada
una de las reas de actividad ha ela-
borado sus programas y presupues-
tos, se inicia un proceso de negocia-
cin con su inmediato superior jerr-
quico para la aprobacin provisional
del mismo. Durante dicho proceso
de abajo a arriba, cada nivel jerrqui-
co superior va consolidando los pre-
supuestos de los niveles inferiores,
lo que inevitablemente conlleva un
proceso de coordinacin.
5504 CISS
GESTIN TECNOLGICA
5. Obtencin del presupuesto consoli-
dado
El departamento de control presu-
puestario ir agregando los distintos
presupuestos por reas de actividad,
hasta confeccionar una propuesta de
presupuesto consolidado.
6. Revisin y aprobacin por parte de la
direccin
En esta fase la direccin revisar la
congruencia de la propuesta de pre-
supuesto consolidado con los objeti-
vos generales marcados en la prime-
ra etapa, incorporando correcciones
y modificaciones oportunas hasta su
aprobacin final. El presupuesto
consolidado quedar tambin plas-
mado en tres documentos funda-
mentales que son:
La Cuenta de Resultados Provi-
sional.
El Balance Provisional.
El estado de Flujos de Efectivo.
7. Seguimiento y control
Una vez aprobado, y por tanto defini-
dos los objetivos de la compaa a
corto plazo, ser necesario un con-
trol peridico del mismo para cuanti-
ficar y corregir posibles desviaciones
entre los datos presupuestados y los
reales.
ALEJANDRO RODRGUEZ MARTN
Vase tambin: "Balance"; "Control presupuesta-
rio"; "Coste estndar"; "Cuenta de prdidas y ga-
nancias"; "Estado de flujos de efectivo" y "Presu-
puesto".
GESTIN
TECNOLGICA
Technology management
Se denomina gestin tecnolgica al
conjunto de tcnicas y metodologas de
anlisis, diagnstico y administracin de
las necesidades y oportunidades tecnol-
gicas de la empresa u organizacin, con
la finalidad de crear una ventaja competi-
tiva desde una gestin integrada y planifi-
cada de su base tecnolgica, en la crea-
cin de nuevos productos, procesos o
servicios.
La gestin tecnolgica bajo un enfo-
que interdisciplinario, integra principios
conceptuale