5 - CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO

“ Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser tratados
com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”
- R. Ritti e G. Funkhouser

A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno relativamente recente. Até

meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio
racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizações são muito mais
do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou
flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.

Cultura Organizacional X Satisfação no emprego

É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional se

distingue do conceito de satisfação no emprego. A cultura organizacional quer saber como os
empregados percebem as características da cultura de sua organização, não se eles gostam ou
não dela. É extrair os padrões culturais de uma organização a partir da somatória de opiniões e
percepções de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A sua
organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a
iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,
enquanto satisfação no emprego é avaliador.

Definição:

Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de

pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das organizações, como Janice
Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão
tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida organizacional”. Os
autores afirmam que: “para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem
ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.”
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um sistema de
significados, valores, crenças partilhadas mantido por seus membros, é necessário que seja feito

1
um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características - chave que a
organização valoriza.

Essência da cultura de uma organização

Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento Organizacional”, a pesquisa mais

recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a essência da
cultura de uma organização:

1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a serem

inovadores e assumir riscos.
2. Atenção a detalhes.. O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão,
análise e atenção a detalhes.
3. Orientação para resultados. O grau em que a administração concentra-se em resultados ou
produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.
4. Orientação para pessoas.. O grau em que as decisões da administração levam em
consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
5. Orientação para equipes.. O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em
torno de equipes do que em torno de indivíduos.
6. Agressividade.. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que
sociáveis.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status
quo em comparação com o crescimento.

Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:
• Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a
maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos:
cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque os dados são
fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
• Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíceis de
observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a
análise de conteúdo de documentos formais da organização.
• Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os
membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.

Culturas Fortes X Culturas Fracas

Numa cultura forte, os valores centrais da organização são

intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitam os valores
centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus
membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportamento do
empregado e estão mais diretamente relacionadas a redução de rotatividade.

Cultura Organizacional x Cultura Nacional

2
 A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua
organização. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do
comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.

DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Como começa uma cultura

Recuperar o momento de criação de uma organização e

sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo
necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma
organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com
esses esforços. Isto nos leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que
detém a concepção global sobre o projeto da organização, tem o poder para estruturá-la,
desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma visão do
que a organização deve ser, não tem restrições de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno
porte que geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a imposição da visão dos
fundadores a todos os membros organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que passou a
organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos,
o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser
preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior rapidez.

O processo de socialização de novos membros

O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É

através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores vão sendo
transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os
chamados programas de treinamento e integração de novos funcionários, que assumem formatos
e durações diversas conforme a organização.

As políticas de RH
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, as políticas de
recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construção da identidade de
uma organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos humanos, em seus
processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de
remuneração e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.

3
O processo de comunicação
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do
processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. O
mapeamento dos meios de comunicação possibilita desvendar as relações entre categorias,
grupos e áreas da organização.

A organização do processo de trabalho

No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se coloca como

uma categoria metodológica importante para desvendar aspectos formadores da identidade
organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se assentam as
relações de poder, esta categoria fornece o referencial para se decifrar a dimensão política
constitutiva do elemento simbólico.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Valores
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou
mantidos pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as crenças e conceitos
básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos
concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na
organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um sucesso". Os administradores
nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores fornecem um senso de
direção comum para todos os empregados e um guia para um comportamento diário.

Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização formal. Por
exemplo:
Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente,
observadas.
Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe
alguém pode ascender na organização.
Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar ao
mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores

norte-americanos, para investigar a importância da ligação entre valores pessoais e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferença, e que estão
relacionados a:

sentimentos de sucesso pessoal;

comprometimento organizacional;
autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento ético;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;

4
 acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a
organização não deve mudá-los, razão pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à
passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatíveis com a adaptação
e orientação de mudança, expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica
(produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetração e de
reforço a partir de outros elementos culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da

Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que uma pessoa no topo da
companhia pode fazer: estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o negócio e
ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo com os
valores.

Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é perfeitamente possível, mas

deveras trabalhoso, compor a declaração de princípios da empresa através de uma metodologia
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio estabelecido, ainda segundo o
empresário, devem ser feitas as seguintes perguntas:

1. Exercemos este princípio na prática?

2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-lo com o tempo?
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princípio?

O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é uma maneira muito mais
segura do que fazer estardalhaço assim que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a
meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade não aparecem por
acaso, as empresas também não se tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso
aconteça, é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar seu
compromisso com a criação de um bom local de trabalho por meio de declarações
claramente compreendidas de valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua
filosofia em relação aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O conceito é
simples: a direção da empresa se compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente
de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de qualidade
superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em
rentabilidade maior para os investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma
organização são um fator crítico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus líderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos,

mais modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e que as novas tecnologias
de comunicação (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas
e colaborador-empresa de modo inimaginável a somente alguns anos atrás, alguns problemas
podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office),

5
onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas têm uma cultura e
escala de valores. Como embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos
verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situação
(normalmente as de tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da
empresa comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo
instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é
mudar rapidamente de direção se houve erro.

Outro problema freqüente advém do processo de fusões e

incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas
empresas brasileiras têm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da
consultoria KPMG, o número de fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital
externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os
empresários brasileiros que aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade implacável, a da
globalização. O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, atualizado,
competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser baseada nas
possibilidades de agregar valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou
abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de valores, práticas de
negócio e cultura entre os sócios.
Outro exemplo: o processo de profissionalização de
empresas familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as
empresas exigem valores universais. As estatísticas mostram que as empresas familiares que
tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum familiar
ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados.
Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de
turbulência e transição. A organização deve criar condições para que as suas raízes (valores,
cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição.

Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais
admiradas por sua atuação social"

O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos)

atende a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São Paulo. Não está
ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formação desses educadores vem de uma
empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente — para
jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e da visão
estratégica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem
parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1 000 dos cerca
de 7 000 funcionários da empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil
entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por exemplo, como
administrar da melhor maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da
C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como só é possível
chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de
papel colocado na parede da sala do presidente.

Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade

foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um dos princípios da cultura da
empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao
ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores vêm do passado”, diz Luiz
Antônio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na
Argentina. “Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas
queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos que o
que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A de hoje em
relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores

6
são vistos. Não se trata mais de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.

Os funcionários-voluntários tem tantos compromissos com

resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, algumas horas da jornada mensal de
trabalho são dedicadas à comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário no
final do mês. Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento,
as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. “As pessoas
produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos
da empresa. “É um resultado natural.”

“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho.

“Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nossos clientes.
Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que
executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for necessário”, diz
ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O
tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da cultura
C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades do país são
entrevistados por diretores e gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes terão de passar por
um treinamento com duração de até dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de
vendedores e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a área de vendas, dão
informações a clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação
fazem parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas de papel azul
distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um espelho
da cultura de austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou convites para almoços (a
menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter
sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida acadêmica é a única
atividade profissional permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro dos
escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal são tão
importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode chegar
a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas.
Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é acompanhar
a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados,
como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da empresa — do
carregador de caminhão aos diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada um
passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as
avaliações, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho
em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou errando e o que a
empresa espera dele”, diz Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter
equipes perfeitas.”

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes

junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus executivos acham que não é
possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à
educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas motivados pela
preocupação que a empresa tem com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas
que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-feito — pode trazer à C&A o
respeito do mercado, a dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a
perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente”, diz Carvalho.
“Mas mesmo que isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque
são nossos valores e realmente acreditamos neles.”

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

7
 Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de
Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro das últimas décadas. A
começar pelo fato de que ele já não está à frente do Garantia, um dos maiores bancos de
investimento do país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann há 27
anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gestão, muito à frente do que se via
no Brasil há 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia
em lei, colocar fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido feitas
antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de
modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do

outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. Desde junho, pertence ao
suíço CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse.
A venda do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que se disse até agora
sobre globalização, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros para quem
quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por Lemann
durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o Garantia tivesse perdido a final depois
de vencer todas as partidas que disputou”, diz um ex-executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais

brilhante empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não conseguiu evitar que
o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele
estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e
participação nos ganhos. Só que isso não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua
equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições. O
sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o
banco nos últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam
eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram
tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios,
não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido.
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após
o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da Ford,
antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os
sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação.

Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."

"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por

inúmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A
época era propícia, e era possível vender as ações da Semco a um valor bastante superior ao real.
Naquela ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto prazo pelos nossos
princípios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando
amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porém,
a consecução de políticas de longo prazo infelizmente implica abrir mão de algumas
vantagens tentadoras do curto prazo.

A mesma coisa acontece com a política de abertura da

empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a
Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa política é a de deixar estes
visitantes totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto dá aos visitantes a
possibilidade de conhecer a empresa como realmente é, e não como os diretores gostam de
acahar que ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e
redes de tv do país já tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa.
Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, e tivemos

8
que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. Porém, a abertura e transparência fazem parte de
nossa filosofia."

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2. Crenças e pressupostos

Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção),

quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos para
expressar aquilo que é tido como Verdade na organização. A síntese feita pelos autores Peters
& Waterman (em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para empresas norte-
americanas consideradas de alto padrão.

 ser o melhor;
 cuidado nos detalhes da execução;
 importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da nossa empresa são as
pessoas...”);
 assistência e qualidade superiores;
 colaboradores que constantemente inovem;
 informalidade como estímulo à comunicação;
 lucros e crescimento econômico.

Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de forma que
não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.

Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma
visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na
resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo
correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana
de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal
formação ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do

management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continuidade, que
é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar ‘à
sua frente’.

Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem só

de ser bom. Ele tem de parecer bom.

Case: “Natura”

Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em

um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade em sua
comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o
falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura com promessas de
rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão “anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos,
por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-

9
sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é uma exaltação à beleza na meia-idade. Em
vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos Natura.
Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites para participar
da campanha aparecem estampados em anúncios de revista.

Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais

reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: “As mulheres vão querer
relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de
diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade”. Isso é música
aos ouvidos da Natura.

Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é

o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a cada dia. A
cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja
quase esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente que talvez esse gesto
lhe devolva a confiança”, diz o diretor-presidente Seabra. Na prática, gestos como esse é que
ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apenas aos
consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exército de
revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas
pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos do
consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em venda
direta.

3. Símbolos

São as mais básicas e menores unidades de expressão

cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que é
invisível. As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir idéias
abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus
usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.

Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura
organizacional, porque expressam a subliminar substância daquela cultura, de uma forma
relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados e clientes,
trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres,
certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de
“serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando
“aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, e decoração em geral.

A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, logicamente diz muito
sobre sua cultura e ideologias. Organizações com grandes distinções de status expressam
ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças acentuadas,
tendem a possuir ideologias mais democráticas e participativas.

Case: “McDonald’s”

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food

demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um

10
intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de
forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem
pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos arcos em forma de
“M”. Embora menos padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente ensolarados, com
decoração alegre e colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia
quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores visam a passagem
das ideologias centrais que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, eficiência,
velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista símbolo em
publicidade e promoções, sugere diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.

4. Ritos, Rituais e Cerimônias

Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que

se deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos (normas do ritual) e
cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos
de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura
organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizações na organização merecem reconhecimento, e

que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais têm um papel muito importante em
tornar expressiva a cultura, à medida que:

 comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização e

quais são os padrões de correção moral aceitável;
 chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se";
 exercem uma influência visível e penetrante;
 apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações, aproximando
as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;
 guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás de
cda ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;
 exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizações praticam estes ritos para atender a

objetivos de integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar
mudanças de status, incluindo iniciações), degradação (com em demissões, "frituras" e outras),
reforço (reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou de identidades sociais),
renovação e redução de conflitos.

Case: “Magazine Luiza”

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de

tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro.
Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalha pelo interior
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali,
vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento — 466
milhões de reais em 1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito

da comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as
lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em

11
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país. No início do mês, por
exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas ganhas
por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se
uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários
chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual
tem de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira
como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários
que têm responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza”,
diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralização não se limita à escolha de atividades
matinais sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é considerada uma
unidade de negócios e o gerente tem independência para estabelecer rumos, criar promoções,
fixar preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prêmio
pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar
melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os funcionários da loja têm
que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se não, nada feito.

5. Tabus

Enquanto rituais são comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus

(palavra de origem polinésia, que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela organização por tradição ou costume,
a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena de
reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel de orientar o

comportamento, demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da
cultura com ênfase no não-permitido.

Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre

verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se
refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não têm acesso
a determinados círculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da
companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas
decisões são tomadas em reuniões informais.

Rituais e tabus são especialmente interessantes e

ilustrações convincentes da cultura organizacional por que raramente têm conseqüências práticas
de importância. Contudo, a razão primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes
racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos não-racionais para administrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. Fazendo o que a cultura
prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: “Lojas Arapuã”

Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2

bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em

12
relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não
passou dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento de 250% em
relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por

jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida
fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por
comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria
explodir com o Real. Se os salários dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma
proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da
empresa ganham um salário médio mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As
empresas não mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a Arapuã evitou a
síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que
elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de remuneração
variável. Em 1994, a venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996,
ficou em 73 000 dólares.

6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas

Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos

notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e
enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego
mythos, que significa 'fábula') se referem a histórias consistentes com os valores da organização,
porém, não sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. Sagas (da raiz
germânica 'sagen' e do inglês 'say', 'dizer') diferem dos mitos por serem baseados em uma
narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem
crenças e feitos únicos de organizações e seus líderes, durante um período de tempo,
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do
latim 'legenda', 'coisas que devem ser lidas') também são narrativas históricas. Elas diferem das
sagas e histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantásticos, pendendo
freqüentemente para o lado humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa.

As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de exemplos concretos de ações

administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar sempre presente entre seus
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam de forma que os participantes
tenham suas ações coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas
fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas são simbólicas e
flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser
aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos administradores e

empregados um senso concreto do que é importante na organização e um vocabulário comum que
ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com
os outros.

As funções mais comuns para as narrativas são:

Narrativas como mapas  Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são feitas na
organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites

13
 ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" ser violadas
sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas).
Narrativas como símbolos  Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser
exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.
Narrativas como scripts  Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são
aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar
os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.

As narrativas são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas
que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando detalhes
concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. São mais rápida e longamente
memorizadas que idéias abstratas isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns e, em geral, abordam
temas relacionados com a igualdade entre os membros da organização, segurança (enfocando
política e práticas de recursos humanos) e controle.

Existem ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no contexto de uma cultura

organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um
bom contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira lições das próprias
experiências para inspirar e guiar suas equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias
para se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou hilariantes — que
podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida,
líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o
lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é
que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.

Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A

primeira é “Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e pessoa. A segunda é
“Quem somos nós?”, que dá identidade ao grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um
bom exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que começava com a
frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as
mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não pela cor da pele.
Ele era muito convincente. Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o movimento
deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém pensou que
ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo com esses
valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde caminham. Ele
disse que a GE deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade de uma empresa
pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.

14
 Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor
Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderança
sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que são muito mais do que frases sobre a
missão da empresa. São histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e ruins
podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um
empreendimento que está tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve ser coerente em relação a ela.
Não podemos contar uma história e viver outra.

Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma história que é estranha o
suficiente para capturar a atenção das pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam
fazer parte de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são muito importantes.
Elas dizem quem somos nós e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma família,
um negócio ou um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes eficientes surgem
de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para mudar suas
histórias quando é necessário.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!,

criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie de rito de passagem para
a nova economia. Há mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia
on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é banal. Há cinco anos era
revolucionária. Ampliando a concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da
internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou ao de Bill Gates no
mundo dos computadores pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou
descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das empresas e o levou às casas.
Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava
num trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de
internautas em todo o mundo.

A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos

meses que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares contra quase 90
bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors
e o bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá como iminente um
movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a
Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft.

Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática,

míope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma
revolução tecnológica e comercial tão profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor
e convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando
senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo
para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para a Califórnia
com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos
Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes

15
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e
estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na
universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão,
num programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo sumô, seu esporte
predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que
também estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria

se fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse comprá-lo. Bill Gates
construiu sua fortuna inventando um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador
num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet só saltaria com
fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com
facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a Enciclopédia
Britânica fizera séculos antes com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no controle.
Essa é sua contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais
despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike
Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.

Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história

da internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em algumas horas de navegação. A
idéia original e que se tornaria bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador pessoal. Ele criou um serviço
chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe
o nome com que se tornou uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlandês
Jonathan Swift, que o utiliza como sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos
Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar excitação. Jerry e Filo
gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa
tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome pomposo para
índice.

O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É

exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça da internet,
fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a tonelagem de informação ao alcance de um
clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no
ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por
semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de todos
os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão que a
empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional como
uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!,

cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrável. Seria
também inútil como ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, transformou-se num colosso. Desde
seu lançamento em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela qual está passando a economia
mundial neste começo de milênio, com a migração desordenada e em massa dos negócios para a
internet.

7. Heróis

16
 O heróis personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os
administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de
tentar.

Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da organização:

tornam o sucesso atingível e humano;

fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organização para o mundo exterior;
preservam o que a organização tem de especial;
estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a

ser carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e insensíveis. Apesar da
admiração e confiança que despertam, o relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.

A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma
obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são
modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de cada cultura que os
engendra, e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros

Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí

homens que se destacam por elevada competência técnica, transformada com o tempo, em
competência política. Isto lhe dá ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é
consistente com o sistema de valores em vigência na empresa..

Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de

negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresário que se tornou poderoso, a
personificação do sonho americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia consistia num amontoado de
pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada
um com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira organização. Iacocca tinha que
eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha que se
livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substituí-las, arranjando
indivíduos com experiência que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a recuperação da Chrysler, como
de fato aconteceu.

Desenvolvimento e Manutenção da Cultura

17
 Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer
grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas
questões internas.

Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e
interno):
A) senso de missão ou tarefa básica;
B) objetivos concretos;
C) sentido de realização desses objetivos;
D) sentido de acompanhamento do progresso e
E) sentido de reparo para estruturas e processos.

Para que funcionem as definições acima:

1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;
4. normas;
5. recompensas e punições com critérios e
6. formas de lidar com o que não é lógico.

Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da dor e ansiedade e através de
reforços/recompensas.

Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, podendo ser-lhes útil essa
experiência no futuro.
• Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perdendo assim
oportunidades.

Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não dá certo.

• Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças. Com um
ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.

A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convívio destes e o
que têm aprendido na cultura.

Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas das organizações:

Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da
organização.
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.

Cuidados necessários com a cultura:

1) Cultura é complexa,
2) Cultura é aprendida,
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4) Não é fácil mudar a cultura e
5) Cultura depende do estágio da organização.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três correntes:
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e

18
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.

A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.

Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.

As culturas mantêm-se devido a três causas:
• Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia
• Há um consenso em relação às regras não escritas
• O papel dos grupos na observação dessas normas.

Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para ele, o desafio dos
administradores é conseguir uma eficácia organizacional conciliada à busca das pessoas por uma
ação independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
1) Seleção
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um
autoquestionamento sobre seus valores
3) Treinamento
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual
5) Identificação com os valores da firma
6) Reforço ao Folclore
7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, aqueles que exercem influência sobre
os mais jovens na organização.

Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa. Para a
cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o bastante para
quebrar a auto-estima destes novos membros. Assim ele estará com a mente aberta para os
valores da organização.

• Identificação da Cultura

Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura. O

conteúdo de uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados
e as experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e importantes são os
pressupostos da organização.

Para decifrar uma cultura:

1) Inferir o conteúdo;
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recém chegados
levam desvantagem quanto ao acesso de informações) e
3) Estimar a força da cultura.

Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.

A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas têm de si mesmas.
b) Como a organização se vê.
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d) Entrevistar as pessoas
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relação a questões internas.

19
a) Entender o sistema de progressão de carreiras;
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.

Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de indicadores culturais:

• Mitos e Sagas;
• Sistema de Linguagem e Metáforas;
• Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
• Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudança Cultural

A mudança é especialmente necessária quando ocorrem

grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de
muitos anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empregados
estão fortemente comprometidos. Além disso há várias forças operando para manter uma dada
cultura. . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, o planejamento de
espaços, , o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as práticas de promoção, os
critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos
especialmente importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os empregados escolhem
uma organização porque percebem seus valores são uma boa combinação com a organização.
Eles tornam-se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos esforços para quebrar
o equilíbrio. Até tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organização são
improváveis de ser eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o executivo do
que o contrário. É improvável que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para
promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural trem mais
probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:
•Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevância da
cultura atual.
•Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conjunto
alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises.
•Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua
cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus novos valores.
•Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus
membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cultura.

Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-

se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança requer profunda
avaliação do passado da empresa e a verificação da existência de relações de confiança e
cooperação que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradição como ponto
de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e utilizar
"campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. Considera importante também, alem
de técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança.

Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um

processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansiedade, culpa
e perda de autoconfiança.

20
O papel da liderança

O objetivo humano da administração é restaurar e manter o

equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a
minimizar os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo de mudança,
estabelecendo bases sólidas de comunicação e participação dos mesmos no processo.
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve
considerar as seguintes questões:
•Faça com que todos percebam a rela necessidade da mudança.
•Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem implementadas.
•Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.
•Encoraje a idéia de mudança como adequação ao meio.
•Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus
comportamentos.
•Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em voga.
•Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados.
•Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos novos valores
•mude o sistema de recompensas para estimular a aceitação de um novo conjunto de
valores.
•Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais que serão estritamente
seguidos.
•Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de cargo e/ou demissões.
•Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização de participação de
empregados e da criação de um clima com alto nível de confiança.

Um processo de mudança cultural certamente não se dá de

uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A resposta é: SIM!

CONCLUSÃO

A cultura organizacional é um tema extremamente complexo

e ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em geral. ela é a identidade
que será apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios
funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra influenciam o
comportamento e as percepções que os indivíduos tem desta organização, podendo ser estas
variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da gerencia
e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela os indivíduos
reagem à proposta da organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou influenciar a
cultura organizacional de uma empresa. Estas respostas são pacivéis de ser medidas e o
resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande
preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que elas mesmas
não eram apenas uma máquina de produção de bens de consumo e serviços elas são um
instrumento social complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços produzem
artefatos sociais , pois tem característica própria e estão muito ligadas ao meio social que
convivem.
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser humano , buscando entendê-lo
melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir

21
os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidade de vida no
trabalho , satisfazendo da melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas .
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional forte e coesa
foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante mudança e por
uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.

Núcleo para Estudos do Empreendedorismo

A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA

Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados em escala mundial cresceu
substancialmente, nas últimas décadas, a importância dos pequenos empreendimentos como
gerador do desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar, diversificar e criar novos
empregos. Tal fenômeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais,
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos
empreendimentos através da formação de uma cultura empreendedora.

Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se tornando um componente importante
na integração dos programas acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a
expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.

Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey baseados em dados coletados
junto a estudantes ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e
41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas nas pesquisas de Harrison &
Hart mostram que 47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu próprio
empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 estudantes de pós-graduação em
Administração de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram interesse em cursar uma das
disciplinas relacionadas com empreendedorismo.

Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto aos estudantes de
Administração Mercadológica das minhas classes na Universidade Católica (UCSAL) e
observamos que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter intenção de iniciar
seu próprio negócio, seis anos depois (1998) este percentual eleva-se a 48% !

Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-emprego ou empreendimento próprio
está refletida no crescente número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou programas
relacionados com empreendedorismo, tais como centenas delas no exterior e algumas no Brasil,
notadamente : USP, UFSC, UFPe, UNB.

A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreendedorismo está atual e

mundialmente bastante pesquisada e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-
se obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de
postos de trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o
conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois, as
inovações tecnológicas não tem serventia até que alguém as explora organizadamente.
Historicamente o realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para aproveita-la
socialmente.

As implicações desta realidade em um mundo de rápida descontinuidade afeta as tradicionais

políticas administrativas das organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá
necessidade de novas competências administrativas semeadas de empreendedorismo.

22
Recentemente visitamos a USF (Universidade São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos
o planejamento para a transição da organização burocrática envelhecida para uma organização
moderna, em busca dos "intrapreneurs", de modo a aproveitar o empreendedorismo latente na
maioria dos seus docentes.

Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e médios negócios o que nos
leva a realçar a necessidade de preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e as habilidades necessárias ao
gerenciamento destas oportunidades com redução dos riscos e da probabilidade de fracasso.
Neste contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma oportunidade para
empreender.

EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por Vesper entre professores das 15
melhores universidades americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo Fleming indicou que a
educação aumenta a conscientização dos estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o
desenvolvimento das ações empreendedoras.

Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual sistema educacional promove a
formação da cultura empreendedora?

Um grande número de educadores reconhecem que o atual sistema de ensino põe muita ênfase na
aquisição de conhecimento e pouco enfoque é dado no desenvolvimento de habilidades
específicas para o uso prático desses conhecimentos.

A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente dominante não enfoca o

desenvolvimento da cultura empresarial. Os estudos de McMullan e Long sugerem que na
educação para o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a ambigüidade e exercer a
prática de definir problemas e projetar soluções .

Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de Empresas que ensinam as funções
Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos diferentes
estágios e dimensões de um empreendimento - uma nova estrutura se faz necessária. Como os
maiores problemas empresariais ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento parece-nos
óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado por funções departamentais e
sim por estágios de desenvolvimento do negócio.

No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College (EE.UU.) - núcleo pioneiro de

respeitada instituição de ensino e pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais
desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas como especialistas para serem
desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição a sonhadores. As diretrizes enfocam
o raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e real. Em termos de ensino de
gerenciamento de oportunidades de negócios nada é mais refinado e desafiador do que o esta
metodologia educacional.

Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundida com a educação
para gerenciar pequenos negócios. Em recente reunião com dois avaliadores da Comissão de
Especialistas de Administração que visitaram uma universidade constatamos a crítica destes feita a
um colega docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de
órgãos públicos para debates com os alunos quando - segundo os visitantes – os palestrantes
convocados deveriam ser empresários e não políticos.

Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se confunde com

23
empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá existir em organizações estatais, ONG 1s ou
universidades sem fins lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, em recente
seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo), interpretava as novas
diretrizes, sugerindo que os coordenadores de cursos universitários fossem menos gestores de
recursos e mais gestores de oportunidades.

O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é ensinar técnicas gerenciais
simples e aplicáveis ao pequeno negócio enquanto que a educação para o empreendedorismo visa
estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto intra-organizacionais),
ensinando o empreender responsável mediante a assunção de riscos pre-mensurados e
aceitáveis.

Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos universitários o educador precisará de
um novo modelo aplicável na educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo, permanecem dúvidas de que as
tradicionais formas de educação possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.

Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade (existente nas técnicas de

administração ensinadas na universidade) com a abordagem mais carismática do aluno
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?

Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de empresas da Bahia (UFBA, 1960)
lembro-me que prevalecia - e ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau de
controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do professor e na sua validação como
especialista.

Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve desenvolver um novo estilo de

aprender no qual profundos aspectos do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão
influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja tentado uma nova
praxis pedagógica , encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real,
como exemplificado a seguir:
• aprender fazendo;
• Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema a partir de um
ponte de vista multidisciplinar;
• "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais independente de fontes
externas de informação inclusive do professor;
• Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informações pre-
estruturadas o que significará maior aprendizado com base na experiência;
• Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros no mundo
prático e real;
• Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situações conflitivas encorajando-
os a decidir e comprometer-se com as ações a executar sob condições de estresse e
incertezas.

Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios desloquem sua prática para
um foco com maior empreendedorismo, como está sumariado na tabela a seguir:

1
ONG = Organização Não Governamental

24
FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE FOCO NA EDUCAÇÃO PARA O
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EMPREENDEDORISMO
Julgamento critico após analise de um grande Decisão por sensibilidade intuitiva feita com
volume de informações informações limitadas
Compreender os valores dos que transmitem e
Compreender e invocar a informação por si própria
filtram as informações
Reconhecer a grande variedade de metas dos
Assumir as metas até o fim
outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta Decisões baseadas em julgamentos de
estudando as informações confiança e na competência das pessoas
Compreensão dos princípios básicos da sociedade Busca ajustar-se, na prática, aos princípios da
num sentido metafísico sociedade
Desenvolve a solução mais apropriada sob
Busca da resposta correta com tempo para faze-lo
pressão de tempo
Aprendizado na sala de aula Aprende fazendo e fora da sala de aula
Vislumbra informações pessoalmente
Vislumbra informações oriundas de especialistas e
prospectadas de qualquer fonte, ponderando
fontes com autoridade
seu valor
Avaliação por julgamento de pessoas e
Avaliação através de instrumentos escritos
eventos via "retrocomunicação direta"
Sucesso no aprendizado medida pelos testes de Sucesso no aprendizado medido ao resolver
conhecimento problemas e na experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino deverá estar
relacionada com as necessidades individuais de cada
estudante, isto é, o modelo requer educação Este é um outro grande desafio para todos
individualizada para cada aluno. Será necessário educadores do empreendedorismo
prospectar, previamente, o estilo de aprender de
cada aluno

25
 6- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INTRODUÇÃO

Este trabalho tem o objetivo de descrever a questão de avaliação de desempenho no

contexto de administração de recursos humanos. Para isso, será feita uma abordagem do conceito
de avaliação de desempenho e considerações gerais. Mais adiante, será apresentado as
aplicações mais encontradas na literatura, métodos e instrumentos usuais na avaliação de
desempenho, citando alguns exemplos práticos de avaliação. Por fim será feito um paralelo entre
avaliação individual e por equipes. Finalizando, tem-se a conclusão da equipe.

A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no

cargo” (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de administração de Recursos Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vista acreditar na
existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal,
de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido
pelo cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão formal
entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.

Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como verificação como a verificação da

atuação da força de trabalho na produção de resultados, reforçando que o conceito de avaliação
de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado)
com algo que foi estabelecido antes (meta).

Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do
desempenho e do potencial de um funcionário.

A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é vista como prática desde
o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepção de avaliação é tão antiga quanto a
civilização. O autor informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade que floreceu
no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, realizam avaliações com frequência de modo
a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.

26
 Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de desempenho remotam ao
passado dando o exemplo de Santo Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos
jesuítas.

Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa

importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais
importantes ferramentas da ARH.

Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da área de

recursos humanos, é, também, um componente essencial e necessário do planejamento
estratégico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho do indivíduo
deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negócios da
organização.

APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as práticas associadas à

Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as
100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no
entendimento dos mesmos “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”.
Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho, como
listados na tabela 2.1.

27
1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2 Administração de pagamento por mérito
3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4 Recomendações aos empregados
5 Promoção de tomadas de decisões
6 Motivação dos empregados
7 Avaliação de potencial dos empregados
8 Identificação de necessidades de treinamento
9 Melhoria de relacionamento no trabalho
10 Auxílio no ajuste de metas de carreira
11 Determinação de trabalhos mais eficientemente
12 Transferência de decisões
13 Tomada de decisões sobre dispensas
14 Auxílio no planejamento de longo prazo
15 Validação de procedimentos para contratação

28
16 Justificar outras ações gerenciais

29
Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho (adaptada de Tomas e Bretz,
Jr., 1994).

A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave” e a sua opinião é decisiva para
avaliação final; enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como
efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo). Indica, ainda, que, apesar da
conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade.
Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato
de os gerentes, mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como
uma “tarefa desagradável”.
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados não
recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes
antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.

30
1 Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são envolvidos do design
ou na administração do sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para fornecerem
um feedback.
2 Os gerentes não gostam não gostam de “entregar” mensagens negativas às pessoas com
quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilidades
antes de servir como resposta sobre o desempenho
3 Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as
relações pessoais.
4 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério. Há maiores
recompensas informais para não entregar mensagens impopulares.

31
5 Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um
insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único caminho de “esconder a roupa suja”.

32
Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação (adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)

Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista “apenas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado
aproveitamento dos seus recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser capaz
de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o
primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a
organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com seus recursos
humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação, como sendo:
Subsídios para a seleção de pessoal.
Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsídios para a administração salarial.
Subsídios para a movimentação de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das pessoas é a
contribuição para o alcance das metas da organização, apresenta como principais propósitos das
“prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos:

Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que,

nesse particular, a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se
efetivos – baseiam-se na teoria da expectância.
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho
obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados
para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de
preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políticas e os
programas de recursos Humanos estão influenciando as pessoas no trabalho.

Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários” da Avaliação de Desempenho,

basicamente àqueles citados anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento, incentivo
salarial, estímulo à maior produtividade, retroação, transferências, dispensas, e outros. Por outro
lado, lista três “objetivos fundamentais”, a saber:

Medição do potencial humano.

Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da organização).

33
Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva participação” na obtenção dos
objetivos organizacionais e individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância
da gerência do desempenho:

Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados.

Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está a contento.
Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados.
Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos empregados.

Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da Avaliação de Desempenho e,
por conseqüência, as razões do seu uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos
mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), estão
contemplados nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr.
(1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações sobre os
empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento típico de ARH, para mostrar-se,
eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação, têm sentido ao
se observar às destinações apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacional, quer de

equipes de trabalho, a medição é um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a
decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se efetuarem medições e de
acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e
quase sempre mal compreendida”.
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de “intervenção”, sob a ótica da
estratégia organizacional, a avaliação de desempenho deverá ser efetuada com objetivos
associados à verificação da forma como a organização caminha para obtenção das metas e como
os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos).
Contata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arranjados de
formas diversas, para produzirem bens ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas
precisam ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência, possibilitam identificar se os
recursos estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos.

34
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente em que as
transformações dos negócios ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em
determinado período, pode se transformar, se não houver mudanças, em fator de perda de
competitividade ou em manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo
a seguir.

Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de desempenho, reside no fato das
estratégias serem mutáveis ao longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter
suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem ser alterados e a
organização dos recursos modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem aqui
sua justificativa.

Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores são tomados
inadequadamente como “ferramenta para controle do comportamento e avaliação do desempenho
passado”, quando deveriam servir de mecanismo para “articular a estratégia da empresa, para
comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum”.
Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema de medidas deveria partir de
uma visão de futuro que a organização tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração,
observa que:

“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um sistema de medidas a visão
e a estratégia que orientam a empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência
sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos empregados como chegar
exatamente àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os empregados estão
operando mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18).

MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliação direta ou absoluta, em

que o indivíduo é considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão
de desempenho em contraposição ao que e desejável no seu trabalho. O segundo grupo diz
respeito à avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência". Considera a escolha de um desses
métodos como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

35
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivíduo no trabalho.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo, sob forma de
relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos,
o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma
descrição do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o
avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que
"melhor descrevem o avaliado".

Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos,
dentro de uma escala.
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, fiem cada
traço ou característica de desempenho".
c) Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela
dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.

Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de desempenho, observa que as

técnicas podem variar de empresa para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que
importa efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se propõe. Ressalta, com
base na argumentação de R.K.Stolz, que "as avaliações de desempenho, para serem eficazes,
devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas
em suas características de personalidade".

Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organizações, Chiavenato, com base
em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.

No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade e no segundo grupo,

destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha
Forçada; das Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do método de
Distribuição Forçada.

36
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados é sugerida e refere-se a
Simulações. Nesse método, avalia-se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.

Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University, apresentam a estratificação
constante da tabela a seguir:

37
38
 ESCALAS
CARGOS GERENCIAMENTO ESCALAS BASEADAS EM OUTRAS FORMAS
POR OBJETIVOS GRÁFICAS COMPORTAMENTOS

GERENTES 80 16 SR 4

PROFISSIONAIS 70 23 SR 7

39
NÃO
EXEMPLIFICADO 31 32 14 23

40
SR = Sem Referência

MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL

Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa

A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura organizacional. Sua metodologia
está orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos
fatores organizacionais das instituições promotora e cliente de um determinado produto (bens e
serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe
de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais
estáveis - valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias,
informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.

Embora a metodologia funcione em configurações tradicionaisestrutura piramidal os resultados

serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.

Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a

multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe
pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto outra gerencia
a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos
alunos - a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de
avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as
exigências legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de desempenho com base
no qual a continuação de multianálise terá vigor.

É fundamental que o draft do programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou

seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa
geral.

Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que
as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.

Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-
aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são:
(a) percentual de assimilação de conhecimentos;

41
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra sala de
aula;
(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
(f) volume mínimo de leitura;
(g) participação ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e pontualidade;
(i) adequação das técnicas de ensino;
(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das explicações;
(l) aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q) outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-prendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos:

(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2) atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos -
letras c a h,
(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor - letras i a n;
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações sobre um período passado
e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e "barreiras". As
considerações levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, são referenciadas por
aqueles que tratam da ADRH, dizem que:

a) Os processos de medição são vistos como ameaça;

b) Os processos são intimidadores;
c) Os processos são imprecisos;
d) Os critérios são amplos;
e) Outros.

42
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesquisa (Ver
Tabela), o processo de medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica, como pode-se observar ao
longo deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso.
A propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés. A falta de "sintonia" entre
gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas", como já mencionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as diferenças entre os métodos
utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A letargia verificada não
condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da medição de desempenho,
necessitam ser analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relacionadas a
seguir:
a) Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas,
sem que permita dúvidas ou interpretações equivocadas;
b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar
presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado,
evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam
negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator
destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as
informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.

De modo a dar à questão da medição a importância devida, é essencial que ao tratar-se da

medição do desempenho, haja uma compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais
os diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do desempenho é, portanto, uma etapa
significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, os autores
destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes,
durante e depois de um vôo. Os detalhes são "Pensados" previamente.

PADRÕES DE DESEMPENHO

43
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos,
entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-
se algo pouco significativo ou sem valor.

O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma grandeza, o
qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condições para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de
desempenho.

Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a

avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os padrões podem ser vistos ou
concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho".

Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e de “âncoras” usados para a

medida de desempenho. observam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis
para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade
demarcado a cada nível de uma escala numérica.

Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas

implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho
de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.

Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco,
algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com
isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos
recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho,
porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.

Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando

solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores
internos, das quais pode-se destacar:

Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?

Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
c) como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

44
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho
está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de
desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela
descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).

O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema

organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997). Os
padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e
dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.

Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos
resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.

CONCLUSÃO

Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus

instrumentos usuais, principalmente quando procura-se vincular o processo e os métodos de
avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação
estão ancoradas em bases comportamentais.

7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de tomada de decisão e, este

fato liga-o muito mais ao subsistema social do que ao subsistema técnico de uma organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma organização deve ser concebida de
forma específica e ao abrigo da cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em qualquer empresa ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica em:
• Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de planejamento e
gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em sua execução.

45
• Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-lo em fonte
constante de aprendizado organizacional.

• Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados

intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar

descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional.

NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização e o

ambiente que influi no realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada
para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do alcance de seus objetivos e
satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os funcionários, de forma geral, resistissem à
mudança estratégica.

46
 É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de gerentes e
estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e
que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The Human Side of
Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento gerencial
depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas predispostas
a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem conforme suas
expectativas.
Resumindo : no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favoráveis à
estabilidade e portanto resistirão e terão medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalorizar o lado
humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente
para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da estratégia de
uma organização é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de seus
funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida
por seus empregados.

O que é Estratégia

O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas diferentes :
pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a organização
realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para definir e alcançar os
objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão,
isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme explica Henry
Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de
lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa, de forma que
tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de Porter
procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. A maior crítica que se faz ao modelo
de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders.

O Contrato Psicológico e Expectativas.

Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se unem em

relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as partes.

47
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas mútuas do indivíduo e da
organização, é a base deste relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de
expectativas.

Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.

1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto.
2) Oportunidade de desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa.
4) Segurança através de benefícios. 4) Conformidade com as normas da
organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Tratamento Justo 6) Flexibilidade e desejo de aprender e
desenvolver-se.
7) Trabalho significativo ou intencional.
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract : Managing the Joining-Up
Process". California Management Review ( primavera de 1973) : p.93 .

A Natureza das Necessidades do Indivíduo

Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica pressupunha que a motivação

básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de
recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator de
motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais
valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo possui
uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4)
autonomia, (5) auto-realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e
interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-realização.
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima,
pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porque cada
indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organização é
diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem.

A Importância do Fator Humano.

Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança organizacional falham porque
os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo

48
corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados
remanescentes. Apesar destas organizações aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos
colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente em
termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, uma
empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentemente estar mais
saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior
número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da mão-de-obra na
empresa. Com a saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte importante de suas
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema
organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em "Personnel
Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratégico foram :
• Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar a
visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento.
• Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
• Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às pessoas
que avaliam o desempenho da empresa.
• "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o
impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria então
que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.

Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural

A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de uma organização ao

ambiente em que se encontra. Desta forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as
mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para fazer tais reajustes.
Costuma-se identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à organização, mas a
maior restrição na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da estratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que a organização pensa, de
sua estrutura de poder e seus sistemas de controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valorizadas. Este
tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a tomada de
decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas são chamadas de
"prospectoras".

49
 A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, símbolos, estruturas de poder,
estruturas organizacionais, sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser
estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da organização
(devido ao contrato psicológico).

FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO

Influências Externas

a) Valores da Sociedade : atitudes perante o trabalho, autoridade, tolerância , dentre

outros, são valores constantemente modificados pela sociedade. Padrões de
comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b) Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a grupos que os influenciam,
tais como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas
recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico : a Golden Cross costuma
recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa e,
consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos exercem influência de
forma informal, mas desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o
comportamento do indivíduo.

Natureza da Organização

a) Situação de Mercado : a situação na qual a organização se encontra no

mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa
situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia : há duas maneiras possíveis das influências tecnológicas
influenciarem indivíduos e grupos : através das limitações que impõe ao modo de
trabalhar da organização e através da mudança das habilidades necessárias e, por
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.

Cultura Organizacional

a) História e Tradição : as histórias e os mitos de uma organização mostram a

essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento de
indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão fora
desta.

50
 b) Liderança e Estilo Gerencial : a liderança é um fator indispensável para o
desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de valores comuns são
levados a posições de liderança de modo que possam difundir tais valores e
crenças pelos demais membros da organização.
c) Estrutura e Sistemas : a estrutura da organização é importante no
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que
fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante pois
os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos
por tais sistemas.

Poder nas Organizações

O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organização é

chamado de poder. É melhor definido como a extensão até a qual indivíduos ou grupos são
capazes de persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado nas organizações é
derivada da estrutura de classes. Marx (1876) argumentou que os interesses das classes são
estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de identidade. Weber estendeu
os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos meios de
produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações.

Fontes de Poder na Organização

a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É um dos métodos

utilizados pela gerência senior para influenciar nos rumos da organização. Quando a
decisão estratégica é bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este
tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo de
poder pode ter efeitos bastante limitados.
b) Influência : pode ser uma fonte de poder, principalmente quando proveniente de líderes
carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é moldar a
cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.
c) Controle de Recursos Estratégicos : é uma grande fonte de poder, mas que costuma
sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d) Habilidade / Conhecimento : alguns indivíduos podem ter poder a partir de suas
capacidades ou conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam uma
mística acerca de seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter
poder pois outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as
mesmas características destes indivíduos.

51
Implementação da Estratégia.

Líderes

O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de mais nada,

um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a
realização de escolhas e trade-off's, a presença de estrutura intelectual que guie a estratégia é
necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se tornou meramente a
implementação de melhoras operacionais e fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é
ensinar aos outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas estratégicas sobre o que
não se deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de comunicação, guiando os
empregados para que estes façam escolhas devido aos trade-off's que aparecem em suas
atividades individuais e nas decisões rotineiras.

Motivação.

Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a seguinte pergunta : " Como
posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero ? ".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação ( e motivação) no
trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que
satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de
necessidades pode ser visto como da própria natureza animal humana - a pulsão interna em evitar
a dor causado pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam condicionadas às
necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto está relacionado a uma característica humana
singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são :
execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou
progresso. Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são : política e
administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho,
salário, status e segurança.

METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO

52
 Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistência
com o planejamento estratégico da organização, duas metodologias de planejamento podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de Sistemas de Negócios (PSN).

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos fatores que possam ser
críticos e decisivos para o sucesso da gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS
pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário ou importante para suas
decisões com relação às necessidades prioritárias da organização, através da montagem de um
diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente necessários. Os
FCSs estão freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais sejam,
monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao rastreamento
contínuo de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividade de
vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente,. Para tanto, o
FCS exige o seguimento das seguintes etapas:

ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS

QUE DEFINEM SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se conhecer e definir
claramente a missão e os objetivos da organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas
irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado fator de sucesso é ou não
realmente importante.

ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Um fator crítico de

sucesso é algo que concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente poucos FCS, que geralmente vem
de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais (3). Exemplos
típicos de FCS são:
• melhoria do relacionamento com clientes
• melhoria do relacionamento com fornecedores
• melhoria na utilização dos estoques
• utilização mais eficiente dos recursos humanos

ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE POSSAM SER

RASTREADOS. Aqui se trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser

53
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam ser utilizados no planejamento
de gestão de pessoas. No caso específico de um FCS, o relacionamento com clientes por
exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
• evolução do número de pedidos
• evolução dos volumes de entrega
• índice de reclamações / rejeições nas entregas
• relação pedidos / ofertas
• turnover de clientes
• índice de entregas em dia
• tom de voz do cliente (na última entrega)

ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E PROCESSAMENTO DAS

INFORMAÇÕES. A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não
os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa coletar, processar e
exibir (em tela) as informações pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturação extremamente útil em
muitas situações, como qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já
que apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais efetiva se aplicada por gerentes
seniores do que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas
específicas e menos preocupados com a organização como um todo (4).

3.2. Riscos

Os desapontamentos mais comuns incluem:

• o projeto se completa além do tempo planejado
• o projeto ultrapassa o orçamento previsto
• os benefícios desejados não são atingidos
• o desempenho técnico do sistema é inadequado
• os usuários rejeitam o sistema
• a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem ser
cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais
o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão seus riscos
inerentes. Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos,
pois as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem experiência nessa

54
atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um projeto, é a de
identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um questionário para a avaliação do
projeto em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco global do projeto
através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan.

55
 8 - ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo gerencial de identificação e

análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias
de negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças”.
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do Planejamento de Recursos
Humanos podem ser exemplificados:
• Integração com o negócio e os objetivos da empresa.
• Participação gerencial.
• Dimensão do tempo.
• Integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa desenvolve uma nova
estratégia para dotá-la dos recursos humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no
mercado de atuação.
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento Estratégico Empresarial
busca dimensionar a quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os
profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho necessários para assegurar a
continuidade do sucesso do negócio.

4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos

(1) Avaliação Estratégica das condições internas e externas da empresa para desenvolvimento
de pessoas, recrutamento, seleção e questões de trabalho;

(2) Definição de Prioridades, potencializando os aspectos positivos e minimizando os aspectos

negativos identificados na avaliação estratégica;

(3) Programação das Ações no que se refere a:

Como??
Quando??
Quem??
Quanto??
• Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem o referencial
teórico com uma abordagem mais próxima possível da prática. Nem sempre os

56
 'pacotes prontos' são a melhor resposta para quem busca capacitar-se
profissionalmente.
• Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que tenham por objetivo
localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os quais
possuam o potencial para cumprir as exigências da função requerida e se adaptar
aos valores da empresa.
• Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas de emissão de
folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e pessoas
capacitadas para realizar as tarefas.
• Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que controlem
habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e
controle de desempenho.

(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.

APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO

PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis

para o seu sucesso:

Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a

identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a
identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas
para estas perguntas.

Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha

o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as
necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que
tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.

Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer alguns equívocos:

Para localizarmos os desvios

relativos a padrões esperados
devemos fazer um esforço global que
compreenda toda a organização.

57
Ao levantarmos as
necessidades de treinamento
para uma organização
não estamos tendo uma medida
corretiva para um problema, estamos
evitando problemas futuros.

Um grande erro que sempre

cometemos é de não
envolvermos os gerentes no LN
esta tarefa não é privativa da área de
treinamento e todos devem ser
envolvidos.

O LN deve ser uma atividade

continua dentro da organização.
ela serve para evitar problemas e não
apenas corrigir.
• O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do
padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma
função”. Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas
posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:

• Questionário

• Avaliação de desempenho

• Discussão em grupo

• Reuniões inter-departamentais

• Entrevista estruturada

• Pesquisa de clima

• Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.

Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo
sempre em mente os objetivos da empresa.

58
 Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o
desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de
treinamento.

ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma

perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos
os seguintes pontos:

Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo

programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um
treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e
vice-versa.

Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje

quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é
realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso
temos que definir os objetivos com algumas características essenciais:

• Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento);

• Um período determinado (mensal);

• Padrão de satisfação (sem erros).

Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.

Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos

definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema,
para melhor atingir os resultados.

Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento.

Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher
a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados:

59
 • Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais ricas e
eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas
farão com que os treinandos possam trocar e vivenciar as experiências
ocorridas. O sucesso deste método depende além das necessidades desta
reunião, da preparação e das qualificações do instrutor.

• Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos

possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso são
elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se no próprio
material de estudo.

• Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem
levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet
que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o
conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se comunica, com o instrutor),
Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador
programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliará no
treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real, Salas de
bete-papo entre outros recursos.

• No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um

publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e
máquinas existentes somente no local de trabalho.

“A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes

considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método permite
ao treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...]
Porém, as razões econômicas podem não estar conformes ao método.
O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e instrumentos da própria
produção pode ser tal que se suponha uma ampla perda econômica” 6.

Processos e técnicas: “Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da

técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos
cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais” 7. Para que a técnica
utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local.

Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:

60
 • Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto
para um grande número de participantes, sendo mínima a
interação com o palestrante.

• Estudos de caso: os participantes são levados a participarem

dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto
em um caso, que possui características quase reais.

• Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e

representam uma situação determinada, proporcionando a
reflexão sobre o tema.

• Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um

debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao
grupo a um processo de mudança. Para o total aproveitamento da
dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:

1. Vivência: as atividades individuais ou em grupo;

2. Relato: o início do debate;

3. Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda

no tema da dinâmica;

4. Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a

atividade da dinâmica e a vida;

5. Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou

sejam, onde será aplicada na vida real.

• Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função

é de simular uma situação onde os grupos recebem e aceitem um
desafio que representem uma ou diversas funções da
organização. Para a realização do jogo são estabelecidos um
sistema de pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que
terminar com o maior número de pontos, se consagra a
vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre os pontos
principais do jogo.

Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o

instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração,

61
motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados.
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos:

• Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto

apresentado ou trazer a tona uma situação impossível de ser
realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em
consideração, pois um filme ou um documentário muito longo
poderá desmotivar os treinandos.

• Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas,

em exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou
reproduzir textos gravados.

• Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos

principais do treinamento, bem como, serve para fixação de
imagens.

• Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar

os pontos chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém
exagerar na quantidade de informações expostas, e o número de
transparências apresentadas deve ser limitado 9.

• Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo

do programa de treinamento.

• Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode

escrever em sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado.
Utilizado nas tradicionais salas de aula.

• Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos

essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a
qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter
a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem
escreve-la novamente.

• Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos

como: quadro, retroprojetor, televisão entre outros.

Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um

plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do

62
 treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do
treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.

Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de

terminarmos a elaboração de um programa de treinamento.

O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e

do publico-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.

O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os
benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente.

Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou

consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre
outros.

EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de

execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento
propriamente dito.

Convocação dos treinandos

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e

desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque
os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo.

Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um

treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público
alvo, e para isso, podemos:

Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um

convite ou algo mais atrativo.
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma
rápida reunião com seus superiores.
Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas
agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos.
No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os

63
 treinandos terão com a realização deste treinamento.
Os instrutores

São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do
programa de treinamento.

Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados,

para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas análises
convocaremos os instrutores.

Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar

preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá
garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.

O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter
sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas:

• personalidade: transmitindo segurança;

• conhecimento do assunto;

• habilidade para lidar com ambigüidades;

• motivado para a função;

• criar vínculo com o público;

• liderança: ter influência;

• habilidade em vender idéias;

• criativo;

• empatia: colocar-se no lugar do outro;

• ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.

AVALIANDO OS RESULTADOS

64
 O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o
programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento
devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente
benefícios para a empresa.

Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de produtividade,

mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e
de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados” .

6. CONCLUSÃO

O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia,

faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus
funcionários.

Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros “educandários”, onde o

gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o
verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e
moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma
decisão e rumo a seguir.

Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas
organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de
mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.

Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem

elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta
gerência.

O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o
mesmo se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais
benefícios para a organização e seus funcionários.

• A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna não se

restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se
capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na
organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à
empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de
maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos
humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

9 - ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

65
CAPÍTULO 1 – ADMISSÃO DE EMPREGADOS
Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o candidato aprovado é admitido, e
para tal, devem ser respeitadas algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o
empregado e o empregador. Definiremos empregador e empregado:

1.1. – Empregador

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade

econômica admite, assalaria e dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao empregador, para
os efeitos exclusivos da relação de empregos:

• os profissionais liberais;
• as instituições de beneficência;
• as associações recreativas;
• outras instituições sem fins lucrativos.

Referência Legal: art. 2º da CLT

1.2. – Empregado

Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços de natureza não eventual a
empregador, sob dependência deste e mediante salário.

Principais características da relação de emprego:

• pessoalidade;
• serviço não eventual;
• subordinação jurídica e hierárquica;
• pagamento de salário.

Referência Legal: art. 3o da CLT

1.3. – Trabalhador Autônomo

A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria, atividade profissional remunerada
e/ou presta, sem relação de emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas e/ou
pessoas físicas.
Principais características:

a) atividade profissional habitual;

b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas;
c) desvinculação de horário ou subordinação.

1.5. – Trabalhador Temporário

Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou afastamento de empregados

(doenças, por exemplo), as empresas necessitam de mão-de-obra para execução dos serviços.

66
Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de admitir novos empregados, poderá
lançar mão do trabalho temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da função de
que a empresa necessita, evitando perda de tempo na seleção e treinamento dos empregados e,
ainda, por ser este procedimento menos oneroso.

O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a empresa de trabalho temporário

deve ser feito, obrigatoriamente, por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo
justificado da procura do trabalho temporário, bem como as modalidades de remuneração da
prestação de serviço, observando-se que tal contrato, em relação a um mesmo empregado, não
poderá exceder a três meses, salvo autorização do órgão local do Ministério do Trabalho, conforme
instruções do Departamento Nacional de Mão-de-obra.

Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem, com esse procedimento, outra
despesa que não o valor contratado com a agência de emprego.

O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a empresa agenciadora de mão-de-

obra e, portanto, esta é responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes dessa relação.
Entretanto, no caso de falência responderá com ela, solidariamente, a empresa tomadora de
serviços, pela remuneração e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, além de se obrigar
ao recolhimento das contribuições Previdenciárias do empregado, relativas ao período em que o
mesmo esteve sob suas ordens.

Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de comunicar, à empresa de trabalho

temporário, a ocorrência de todo acidente cuja vítima seja assalariado posto à sua disposição.

Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que proíba a contratação do mesmo pela
empresa tomadora ou cliente ao fim do prazo em que tenha sido colocado à sua disposição.

São assegurados aos temporários os seguintes direitos:

a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da mesma categoria, da empresa

tomadora ou cliente, calculada à base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo;
b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem justa causa ou término normal
do contrato temporário de trabalho, calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês
trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou superior a quinze dias; ao valor
devido a título de férias deverá haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88;
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a empresa agenciadora de mão-
de-obra aos depósitos mensais em conta vinculada do trabalhador.

Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de trabalho temporário. Referida
anotação será feita na parte destinada a “Anotações Gerais”, podendo conter os seguintes dizeres:
“O titular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de conformidade com a Lei n.º
6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74, conforme contrato escrito em separado”; data e assinatura do
empregador ou seu representante legal.

A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a fornecer, quando solicitada, os elementos

de informações julgados necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão do Ministério do
Trabalho.
É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do trabalhador qualquer importância, ainda que
a título de mediação, sob pena de cancelamento do registro de funcionamento, sem prejuízo das
sanções administrativas e penais cabíveis.

Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa tomadora ou cliente, a apresentação
do contrato firmado com a empresa de trabalho temporário e, desta última, o contrato firmado com
o trabalhador, bem como a comprovação do respectivo recolhimento das contribuições

67
previdenciárias.

Vejamos as características dos trabalhadores temporários:

a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou cliente e a empresa de trabalho

temporários;
b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada um dos assalariados coloca-
dos à disposição da tomadora ou cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos
trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74;
c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a um mesmo empregado, o qual
não poderá exceder a 3 (três) meses, salvo autorização do Ministério do Trabalho.

Notas:
1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º 02/96), determina que o período
total com a prorrogação não poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplicação dessa
Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do Trabalho.
2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das empresas de Trabalho
Temporários.

1.6. – Estagiário

Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua profissão, enquanto ainda estuda,
com a finalidade de aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola.

A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94, regulamentada pelo Decreto n.º 87.497/82,
estabelece normas sobre o estágio de estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes
do ensino médio, (antigo 2º grau), e de supletivo, hoje denominado Educação Profissional e
Educação de Jovens e Adultos, conforme a Lei n.º 9.394 – LDB promulgada em 20.12.1996.

Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como estágio curricular as atividades

de aprendizagem social, profissional e cultural, proporcionadas ao estudante pela participação em
simulações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada na comunidade em geral ou junto
às pessoas jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da
instituição de ensino.

Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular é atividade de competência da

instituição de ensino, a quem cabe a decisão sobre a matéria, com a participação de pessoas
jurídicas de direito público e privado, oferecendo oportunidade de campos de estágio e outras
formas de ajuda, colaborando com o processo educativo.

1.6.1. – Características:

a) Instrumento Jurídico

Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a existência de instrumento jurídico,
firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado, reexaminado
periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condições de realização daquele estágio,
inclusive transferência de recursos à instituições, quando for o caso.
A realização do estágio curricular não acarreta vínculo empregatício de qualquer natureza,
devendo, contudo, constar da CTPS, na parte destinada as anotações gerais, o termo de
compromisso firmado entre o estudante e a parte concedente (empresa).
O comprovante da existência desse vínculo, exigível pela autoridade competente, será constituído
de termo de compromisso, a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente do estágio
(empresa) com interveniência da instituição de ensino, devendo mencionar, necessariamente, o
instrumento jurídico a que se vincula (firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de
direito público e privado).

68
Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso os estágios realizados sob a
forma de ação comunitária.

b) Seguro de Acidentes

Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação conjunta com agentes de

integração, providenciar seguro de acidentes pessoais em favor do estudante.

c) Bolsa de Treinamento

O estágio poderá ser remunerado ou não.

Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a “Bolsa Treinamento”, atribui ao estagiário,

espontaneamente, um pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas partes.
Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.

d) Inexistência de Vínculo Empregatício

Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de emprego entre empresa e estagiário e,
em decorrência, este não deverá ser registrado nos livros ou fichas de registro de empregados,
nem constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de admitidos e demitidos,
etc.

Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição de ensino, está a de dispor sobre
a carga horária, duração de estágio curricular, sendo que, no tocante à duração, não poderá ser
inferior a um semestre letivo.

Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao estagiário (estágio remunerado)
haverá apenas incidência do Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao
mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho assalariado.

1.8. – Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios por Lei

Em se tratando da admissão de um empregado no regime da CLT, conforme art. 3º ,

consideramos o seguinte:
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio empregado);
2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;
4. Contrato de Trabalho;
5. Exame Médico Admissional – ASO;
6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social);
7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa);
8. Termo de Responsabilidade - Salário Família;
9. Ficha de Salário Família;
10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;
11. Fotografias 3X4;
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento;
13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos;
14. Cópia do Cartão da Criança;
15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de Dispensa de Incorporação)/Reservista.

1.8.1. – Carteira de Trabalho e Previdência Social

Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a Carteira de Trabalho e

69
Previdência Social para proceder as anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da
CLT).

1.8.1.1. – Prazo para Anotação

A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder às anotações na CTPS. Por
ocasião da admissão serão anotados:

• Dados do Empregador:
Razão Social;
Endereço completo;
CGC;
Ramo de atividade.

• Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admissão;
Número do registro na ficha/livro;
Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e
circunstâncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.

• Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo

• Período de experiência, o qual será apontado no campo de “Anotações Gerais”

Verificar-se-á no campo de “Contribuição Sindical” se houve pagamento da citada contribuição, e

sendo negativo, deverá ser feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS. (vide ítem 3.4,
pg 24)

1.8.1.2. – Valor das Anotações

As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente emitidas e anotadas, servirão de
prova fundamental do contrato de trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de
identificação, e especialmente:

• nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e empregado, relativas

ao contrato de trabalho e por motivo de salários, férias, tempo de serviço e outros direitos;
• perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de declaração de dependentes
e aposentadoria;
• para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou moléstia profissional
Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS deverão ser feitas seguidamente, sem
abreviaturas, ressalvando-se no fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e quaisquer
circunstâncias que possam gerar dúvidas.

1.8.1.3. – Atualizações das Anotações

A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência Social será efetuada nas
seguintes situações:

• na data-base da categoria profissional correspondente;

• na época do gozo das férias;

70
• por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho;
• a qualquer tempo por solicitação do empregado;
• na rescisão do contrato de trabalho.

Observação:
As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho e Previdência Social poderão ser
feitas mediante o uso de etiquetas gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante
legal.

1.9. – Livro ou Ficha de Registro de Empregado

O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus empregados tão logo os mesmos iniciem
a prestação de seus serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas.
O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as seguintes informações:

• identificação do empregado, com número e série da CTPS ou número de identificação do

trabalhador;
• data de admissão e demissão;
• cargo ou função;
• remuneração e forma de pagamento;
• local e horário de trabalho;
• concessão de férias;
• identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP;
• Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver;
• Pagamento das contribuições sindicais.

Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e Portaria n.º 3626/91 do MTPS, com
as alterações da Portaria MTPS nº 3.024/92.

1.9.1. – Atualização das Fichas / Livros

O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar sempre atualizado e numerado
seqüencialmente por estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante legal a
responsabilidade pela autenticidade das informações nele contidas.

• Autenticação
Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à DRT ou por outros órgãos
autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão ser autenticadas novas fichas ou
livros com numeração subsequente, devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior
ou o livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o prazo de 30 dias para
autenticação, a partir da admissão do primeiro empregado.

71
1.9.2. – Centralização dos Documentos
A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos documentos, sujeitos à inspeção do
trabalho, salvo quanto ao registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de
inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada estabelecimento.
1.10. – Contrato de Trabalho

É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego existente, sendo emitido em duas vias
de igual teor, onde obrigatoriamente consta:
• Dados do empregado:
nome completo e endereço;
salário e forma de pagamento;
cargo;
horário e local de trabalho;
vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo indeterminado.

• Dados do empregador:
Razão Social;
Número do CGC;
Endereço completo.

Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado e o empregador, na forma da

Lei, confeccionado de acordo com a realidade de cada empregado/empregador.

1.10.1.– Contrato de Experiência

As empresas adotam o contrato de trabalho a título de experiência com o intuito de furtarem-se a
dar ao empregado o aviso prévio quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido
contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é conveniente a permanência na
empresa.
Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de experiência, deve o empregado ser
registrado regularmente na empresa.
Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é devida ao empregado quando
dispensado na data do vencimento do contrato de experiência.
Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado, por ato do empregador, sem
justa causa, deve ele pagar ao empregado metade do que iria perceber até o fim do citado prazo
(art. 479 da CLT).
Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de 40% do montante dos depósitos
realizados na conta vinculada, atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros.
Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do contrato de experiência ou antes do seu
vencimento, faz ele jus ao pagamento do 13º salário proporcional e de férias proporcionais.
O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso no sentido de que o contrato de
experiência pode ser prorrogado, respeitado o limite máximo de 90 dias.
Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há jurisprudência uniforme do Tribunal
Superior do Trabalho na plenitude de sua composição, existem decisões divergentes nos Tribunais
do Trabalho.

72
Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do contrato de experiência é inaceitável. Ao
analisar-se a origem do disciplinamento legislativo do contrato de experiência, conclui-se,
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto à possibilidade de prorrogação.
Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros contratos de prazo determinado,
que não os de experiência, porque este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o
Decreto-Lei nº 229, de 28.2.1967.
Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria inadmissível a prorrogação indiscriminada
do contrato de experiência, em vista do disposto no artigo 452 da CLT, que considera por prazo
indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a outro por prazo determinado,
salvo se a expiração deste dependeu da execução de serviços especializados ou da realização de
certos acontecimentos.

1.10.2. – Alteração Contratual

Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo
consentimento e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa garantia (CLT, art. 468).

São condições para a validade da alteração:

• mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida legalmente, se bilateral, isto é,
mediante anuência de ambas as partes;
• ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o empregado concorde com as
alterações pretendidas ou propostas pela empresa, ou vice-versa, mas ficando caracterizado o
prejuízo, ainda que indireto, a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula de pleno direito.

1.10.3. – Alteração Unilateral

A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são inalteráveis unilateralmente, o
consentimento, elemento básico do contrato, deve preceder a toda e qualquer alteração.
Entretanto, existem modificações ou alterações que a lei admite que sejam efetuadas
unilateralmente, tais como:

• redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos devidamente comprovados;

• cargo de confiança - reversão ao cargo anteriormente ocupado.

CAPÍTULO 2 – LEGISLAÇÃO TRABALHISTA

A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
que foi instituída pelo Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Presidente Getúlio Vargas.
O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43, vigorando a partir de 10 de novembro de
1943.
Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual trouxe muitas inovações no âmbito
do trabalho, como o reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres, redução da
jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, entre outras.

2.1. – Justiça do Trabalho

Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios individuais e coletivos entre

trabalhadores e empregadores, abrangidos os entes de direito público externo e da administração
pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos Estados e da União, e, na forma

73
da Lei, outras controvérsias decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que tenham
origem no cumprimento de suas próprias sentenças, inclusive coletivas.
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é necessário que entre as partes
exista o elo da relação de emprego.
Todavia, há caso específico em que, embora não exista a vinculação empregatícia, a competência,
para apreciar e julgar, será da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resultantes dos contratos
de empreitadas em que o empreiteiro seja operário ou artífice.
A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os dissídios resultantes do trabalho
doméstico.
As questões relativas a acidentes do trabalho são da competência da Justiça Comum, dos
Estados, dos Territórios e do Distrito Federal.
As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a benefícios pleiteados pelos segurados,
por sua vez, são tratadas pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na
localidade, caso em que será competente a Justiça Comum Estadual.
De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse anteriormente, a relação de emprego
existente entre as partes é condição necessária à apreciação da lide pela Justiça do Trabalho.
Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo, cuja caracterização se dá pela
inexistência da referida relação, são dirimidas pela Justiça Ordinária. As controvérsias relacionadas
com os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem à Justiça do Trabalho, tendo em vista
que passaram a ter assegurados direitos trabalhistas idênticos aos trabalhadores com vínculo
empregatício permanente - CF/88, art. 7º XXXIV.

Referência Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652, “a”, III; Lei nº 5.010/66, arts. 10,
I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº 71.885/73, art. 2º, parágrafo único.

2.1.1. – Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho - Composição - Funcionamento

A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos:

1) Tribunal Superior do Trabalho (TST)

Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é a instância superior da Justiça do
Trabalho. Compõe-se de dezessete juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e
seis classistas, representantes de empregados e empregadores.
Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas, com observância da paridade de
representação de empregados e empregadores.

2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)

São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas abarcando determinada área da
Federação. Assim, por exemplo, a 1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro.
São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas cidades de São Paulo e Campinas,
respectivamente).

A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em todas elas, no entanto, juizes
togados e juizes classistas, representantes de empregados e empregadores.

74
3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e Julgamento (JCJ)
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de cada Vara do Trabalho abrange
todo o território da Comarca em que estiver situada.

2.2. – Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade - Formalidades Legais

As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a possuir o livro “Inspeção do

Trabalho”, a fim de que nele seja registrada, pelo agente da inspeção, sua visita ao
estabelecimento, declarando a data e a hora de início e término desta, assim como o resultado da
inspeção.
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as irregularidades verificadas e as exigências
feitas, com os respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados, também, pelo
agente da inspeção, de modo legível, os elementos de sua identificação funcional.
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as empresas deverão possuir tantos livros
quantos forem os seus estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no correspondente
estabelecimento, vedada sua centralização.
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas conterão, respectivamente, os
termos de Abertura e Encerramento.
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao estabelecimento empregador,
autenticarão o “Livro de Inspeção do Trabalho” que ainda não tiver sido autenticado, sendo
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério do Trabalho.
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do “Livro de Inspeção do
Trabalho”.

Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº 90.880/85, art. 7º; e Portarias
MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85 e 402/95

2.2.1. – Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização

Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os esclarecimentos às empresas,
ficando a seu critério a concessão de prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito)
dias, para a exibição de documentos.
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze) empregados, o prazo citado será
concedido obrigatoriamente, salvo se for constatada fraude, resistência ou embaraço à
fiscalização.
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação relativamente aos livros ou fichas
de registro de empregados, visto que, sendo tal documento essencial à proteção do trabalhador,
deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da fiscalização, não sendo passível, desde
28.05.85, de centralização (caso a empresa possua mais de um estabelecimento).
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os documentos de registro e controle do
horário de trabalho.

75
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio denominado “Notificação para
Apresentação de Documentos” para indicar os documentos necessários à realização da inspeção.
Por meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente os documentos indicados,
no dia e hora ali estabelecidos.

2.3. – Convenções Coletivas de Trabalho

Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos
representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.
É facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrarem acordos coletivos
com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica que estipulem condições de
trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às relações de trabalho.
As Federações e, na falta destas, as Confederações representativas de categorias econômicas ou
profissionais, podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações das
categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no âmbito de suas representações.
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho por deliberação de
Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação, em primeira
convocação, de 2/3 (dois terços) dos associados da entidade, se tratar de convenção, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) dos mesmos.
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem emendas nem rasuras, em
tantas vias quantos forem os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, além de uma
destinada a registro.
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a data de sua entrega no órgão
referido anteriormente.
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior a 2 (dois) anos.
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação total ou parcial de convenção ou
acordo é subordinado, em qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sindicatos
convenentes ou partes acordantes.

2.5. – Salário

É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviço em decorrência do contrato

de trabalho.

2.5.1. – Salário Mínimo

É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em território nacional tem que receber.
(art. 7º, IV e art. 39, § 2º da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT)

2.5.2. – Salário Profissional

Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação especial. Através dessa

76
regulamentação, foi fixado o salário profissional mínimo que os empregados habilitados para
exercer aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas profissões são médicos,
dentistas, engenheiros etc.

2.5.3. – Piso Salarial

É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber por força do seu acordo,
convenção ou dissídio coletivo.

2.5.4. – Tarefeiro
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado tempo.
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa por unidade produzida e o
resultado mínimo produzido em determinado tempo.
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao empregado, que pode consistir
em:

• salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou

• dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias.

Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo determinado, uma produção fixada e

em conseqüência da economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário resulta da
multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço ou tarifa por unidade.

2.6. – Remuneração

É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em decorrência do contrato.

Assim, a remuneração é o gênero, do qual o salário é a espécie.
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do empregado as comissões,
percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art.
457, § 2º da CLT).
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de custo e as diárias para viagem não
excedentes a 50% do salário percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).

2.6.1. – Comissões e Percentagens

São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem por unidade de serviço prestado
ou calculadas em forma percentual sobre o valor unitário ou global dos negócios realizados.
A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão.

2.6.2. – Adicionais
É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas em que o trabalho é prestado.
Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em decorrência de:

• horas extraordinárias (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);

• trabalho noturno (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);
• trabalho perigoso;
• trabalho insalubre;
• transferência de local de trabalho.

Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes (empregador e empregado), através
de convenção, acordo ou dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de tempo
de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de função.

2.6.2.1. – Adicional de Periculosidade

São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por sua natureza ou métodos de
trabalho, impliquem contato permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco
acentuado.

77
A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo do Engenheiro de Segurança do
Trabalho, registrado no MTb. Tal perícia poderá ser solicitada pela própria empresa, ou então por
meio do sindicato da categoria profissional respectiva.
Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus ao adicional de 30% do
respectivo salário contratual, excluídas as gratificações, prêmios ou participações nos lucros da
empresa.
Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver contato permanente com explosivos
ou inflamáveis.
Referido adicional integra o salário do empregado para todos os efeitos legais, tais como FGTS,
pagamento de hora extra, adicional noturno, férias, 13º salário, etc.
O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à integridade física do empregado.
A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos trabalhadores do setor de energia
elétrica, desde que expostos a situação de risco.

2.6.2.2. – Adicional de Insalubridade

Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou
métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de
tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus
efeitos. A caracterização e a classificação da insalubridade far-se-á por meio de perícia a cargo do
Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do Trabalho.

Base de Cálculo
O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado a percepção do adicional
incidente sobre o salário mínimo, equivalente a:
• 40% para insalubridade de grau máximo;
• 20% para insalubridade de grau médio;
• 10% para insalubridade de grau mínimo.

Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será equivalente a 40%, tendo como

base de cálculo o salário mínimo profissional respectivo (Lei nº 7.394/85).
A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada por avaliação pericial do órgão
competente, que comprove a inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarretando, dessa
forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo.

2.6.3. – Gorjeta
É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de clientes. Os estabelecimentos
que adotam este tipo de pagamento são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes etc.
A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória.
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente ao empregado.
Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa, do cliente, como adicional na
nota de despesa.
Para fins de integração na remuneração do empregado e recolhimento dos encargos sociais, o
valor da gorjeta compulsória é o “quantum” determinado nas notas, rateado entre os empregados.
Se espontânea, obedece ao valor constante da tabela estimativa.
Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em estipular o total percebido pelo
empregado a título de gorjeta espontânea, têm determinado valores estimativos através de acordo,
convenção ou dissídio coletivo.
A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui da aplicação da tabela
estimativa, salvo se esta for superior à importância ganha pelo empregado no rateio.

2.6.4. – Ajuda de Custo

É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para cobrir eventual despesa por ele
realizada ou em virtude de serviço externo, a que se obrigou a realizar.
Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza indenizatória e não salarial, seja
qual for a importância paga.
A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda de custo, ao empregado que

78
trabalha internamente, é um pagamento incorreto, pois constitui-se como salário e é incorporado
ao mesmo para todos os efeitos legais.

2.6.5. – Diárias para Viagens

São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas necessárias à execução de serviço
externo realizado pelo empregado.
Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem: despesas de transporte,
alimentação, alojamento, etc.
As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de 50% do salário do empregado,
considerando-se o valor total, e não só a parte excedente.
Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas salário, mesmo que excedentes a 50%
do salário do empregado, desde que haja prestação de contas, quando do retorno da viagem,
mediante a apresentação de notas.

2.6.5.1. – Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado utiliza seu próprio veículo)
O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas atividades pode ter reembolsadas
as despesas tais como combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos pagamentos
por quilometragem rodada, reembolso de despesas e contrato de comodato modal.
• Quilometragem rodada - é o valor previamente estipulado pela empresa por quilômetro rodado.
Esse valor tem por finalidade ressarcir os gastos com combustível e desgaste do veículo do
empregado.

O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico, uma vez que existem os que o
consideram como indenização, outros como salário e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de
características de diárias para viagem.

• Reembolso de Despesas - não integra o salário do empregado quando se faz o acerto de

contas mediante a apresentação de notas.
• Contrato de Comodato Modal - comodato é o empréstimo gratuito de coisas não fungíveis.

2.6.6. – Abonos
É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou através de acordo, convenção ou
dissídio coletivo e ainda, por força de dispositivo legal.

O abono integra a remuneração para todos os efeitos legais, salvo se houver legislação dispondo o
contrário.

2.7. – Pagamento de Salário/Remuneração

Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra-recibo pelo empregado. Tratando-

se de analfabeto, será mediante sua impressão digital ou, não sendo possível, a seu rogo.

O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º (quinto) dia útil do mês
subseqüente ao vencido. Caso a empresa efetue o pagamento através de cheque, deve-se
assegurar ao empregado:

• horário que permita o desconto imediato do cheque;

• transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a utilização do mesmo.

Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do salário deve ser efetuado até um dia
após o vencimento. Na contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o domingo e os
feriados, inclusive os municipais. (Instrução Normativa nº 01, de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).

2.7.1. – Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente

79
Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta bancária, aberta para esse fim em nome
de cada empregado, com o consentimento deste, em estabelecimento de crédito próximo ao local
de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos com os bancos e usufruem da
instalação de Postos Bancários dentro de suas dependências.

2.10. – Vale -Transporte

2.10.1. – Beneficiários
São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos no art. 32 da CLT, o empregado
doméstico, trabalhador temporário, trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro, atletas
profissionais e servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarquias.

2.10.2. – Benefício
O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará ao trabalhador para utilização
efetivo em despesas de deslocamento residência - trabalho e vice-versa, devendo ser fornecido
através de recibo.

2.10.3. – Formas de Utilização

Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte coletivo público urbano, ou ainda
intermunicipal e interestadual com características semelhantes ao urbano, operado diretamente
pelo poder público ou mediante delegação, em linhas regulares, excluídos os serviços seletivos e
os especiais.

2.10.4. – Empresas Desobrigadas

Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os empregadores que proporcionam, por
meios próprios ou contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento residência -
trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo, quando o transporte fornecido pelo
empregador não cobrir integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obrigada a fornecer
o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos segmentos não abrangidos pelo referido
serviço.

2.10.5. – Substituição / Proibição

Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por antecipação em dinheiro ou qualquer outra
forma de pagamento.
Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de estoque necessário ao atendimento
da demanda e funcionamento do sistema, quando o beneficiário será ressarcido pelo empregador,
na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso tenha efetuado, por conta
própria, a despesa para o respectivo deslocamento.

2.10.6. – Informação / Atualização

A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer alteração de endereço residencial ou
serviços e meios de transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão do
benefício.

2.10.7. – Utilização / Compromisso

O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte exclusivamente para efetivo deslo-
camento.

2.10.8. – Custeio
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:

80
• pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário básico ou o valor
real do benefício, levando-se em consideração o menor valor;
• pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior.

2.10.9. – Base de Cálculo

Para determinação da base de cálculo será considerado:

• salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens, gratificações, anuênios etc.)

para aqueles que recebem importância fixa, ou
• montante percebido no período para os trabalhadores remunerados por tarefa ou serviço feito
ou ainda quando se tratar de remuneração constituída exclusivamente de comissões,
percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou
• valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado proporcionalmente à
quantidade de Vale-Transporte concedida para o período a que se refere o salário e por
ocasião de seu pagamento, salvo estipulação em contrário que favoreça o beneficiário.

Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional aos dias trabalhados. Quando o
empregado recebe remuneração fixa mais comissões, a base de cálculo será a parte fixa acrescida
da parte variável.
O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à remuneração do empregado para
qualquer fim.

2.11. – Poder Disciplinador do Empregador

O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de aplicar penalidades aos

empregados que descumprirem as obrigações relativas ao Contrato de Trabalho.
Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a fim de que sejam garantidos a
hierarquia instituída na empresa, como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no
âmbito da mesma.
Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do Trabalho assegura ao trabalhador
garantias contra eventuais arbitrariedades do empregador. Assim, na aplicação de penalidades, o
empregador deverá se ater a certos princípios, observando-se que as sanções devem ser justas e
razoáveis, proporcionais à falta cometida.

2.11.1. – Espécies de Penalidades: Advertência – Suspensão - Dispensa com Justa Causa

As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista consistem em advertências,
suspensões e o despedimento.
A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade, constituindo-se mais em um aviso,
alertando e prevenindo o trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possíveis
conseqüências.
Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser classificadas em dois tipos:
faltas leves e graves, de acordo com o ato faltoso. As faltas consideradas leves serão
caracterizadas quando houver reiteração, repetição da mesma falta, enquanto que para as faltas
consideradas graves, basta apenas um procedimento faltoso para caracterização e dispensa do
empregado.
Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que poderá ser verbal e por escrito,
sendo aconselhável sempre fazê-la por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de
comprovação futura.

81
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que implica prejuízo para o empregado
(perda do salário) e ao empregador (ausência da prestação de serviços). Essa penalidade é
sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já advertido, precedendo a dispensa por
justa causa.
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que, geralmente ajuiza reclamação
trabalhista, pleiteando a sua anulação, o que evidentemente implicará o comparecimento do
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão em razão do ato praticado pelo
empregado.
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da aplicação de suspensão, pois em
alguns casos as advertências bastam para a dispensa do empregado.
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por justa causa, sendo que dentre
os motivos citados, como já comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para sua caracterização a reiteração
do procedimento.
Exemplo:
Falta Grave – Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato cometido contra o patrimônio do
empregador (letra “a”, art. 482 da CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve – Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela negligência ou falta de interesse na
prestação dos serviços. (letra “e”do art. 482 da CLT).

2.11.2. – Princípios a Serem Observados na Aplicação da Penalidade

Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos princípios:

• Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata ao ato faltoso. A demora na
aplicação da penalidade pode caracterizar o perdão tácito do empregador.
Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o decurso de certo período de
tempo, destinado à apuração dos fatos ocorridos, assim como das responsabilidades.
• Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao empregador o direito de
aplicar, apenas, uma determinada penalidade. Assim, não se pode aplicar uma advertência e,
depois, uma suspensão, por uma única falta cometida.
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o empregador faça referência a penalidades
anteriormente aplicadas, para se caracterizar a reiteração do ato faltoso.
• Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver proporcional idade, isto é,
o empregador deverá, usando o bom senso, verificar, diante da falta cometida, qual é a
dosagem de pena merecida pelo empregado. São causas que devem ser levadas em conta: a
condição pessoal do empregado (grau de instrução, por exemplo), o passado funcional (o
empregado nunca cometeu faltas), os motivos que determinaram a prática da falta etc.
Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o emprego de meios vexatórios
(advertir o empregado, humilhando-o na presença de colegas ou clientes, por exemplo) implicam
falta grave pelo empregador (letra “b” do art. 483 da CLT), ensejando rescisão indireta do contrato
de trabalho.
• prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias corridos. Quando superar
esse limite, ensejará da mesma forma a rescisão do contrato de trabalho, com justa causa,
pelo empregado (art. 474 da CLT).
• Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em relação aos atletas
profissionais.

Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em receber a comunicação da
penalidade, o empregador ou quem o estiver representando, deverá ler ao empregado o teor da
comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura, inserirá no rodapé da
comunicação, a seguinte observação: “ em virtude da recusa do empregado em dar ciência do
recebimento desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua presença e na das
testemunhas abaixo, em (data)”. Segue-se a assinatura do enunciador da penalidade e das

82
testemunhas.
O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão física ou verbal contra o
responsável pela entrega, praticará ato faltoso, que ensejará sua dispensa por justa causa.

2.11.3. – Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas Graves

O empregado estável somente pode ser dispensado por falta grave, devidamente apurada em
juízo. Para ajuizamento do inquérito judicial, o empregador poderá suspender das funções o
empregado estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30 dias a contar da suspensão,
propor a competente ação na Justiça do Trabalho.
A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após o julgamento do inquérito em que
fique comprovada a procedência da acusação. Não usando da faculdade de suspensão, o
empregador deverá ajuizar o inquérito de imediato.
Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave, determinará a reintegração do empregado
nas funções. Neste caso, devem ser pagos os salários do período de afastamento. Se entender
desaconselhável a reintegração, a Justiça do Trabalho poderá convertê-la em indenização em
dobro.
CAPÍTULO 3 – CÁCULO DE HORAS

3.1. – Marcação de Ponto

Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados estão obrigados à marcação de

ponto, que poderá ser feita mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente, por
computador ou manualmente.

3.2. – Formas de Marcação de Ponto

A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de ponto ou em folha individual, sendo
geralmente utilizada para empregados de condição e função mais elevadas. As empresas poderão
adotar sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria Mtb-1 120 de
08/11/1995).

3.3. – Empregados Desobrigados da Marcação

Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam cargos de confiança, bem como
os que trabalham em serviços essencialmente externos e que não estão sujeitos a horário.
O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a condição da execução de cargo de
confiança ou do trabalho externo seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de
Registro de Empregados.

3.4. – Quadro de Horário

O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo aprovado pelo Ministério do Trabalho,
e afixado em lugar bem visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais, mecânicos ou
eletrônicos, individualizados de controle de horário de trabalho, contendo a hora de entrada e
saída, bem como a pré assinalação do período de repouso ou alimentação, fica dispensada do uso
de quadro de horário.

3.5. – Anotação dos Descansos

Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do quadro de horário pelo cartão de
ponto, desde que conste do mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para descanso.
Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições (intervalos na jornada), o art. 74, §
2º, da CLT, tornou facultativa tal anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-assinalados no
próprio cartão.

3.6. – Trabalho Externo

83
Quando o trabalho for executado integralmente fora do estabelecimento do empregador, o horário
constará de ficha, papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do empregado.
As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de horário, conforme modelo expedido
pelo Ministério do Trabalho.

3.7. – Transferência de Horário

A transferência do empregado do período noturno para o diurno implica a perda do direito ao

adicional correspondente, conforme disposto no Enunciado TST nº 265.

3.8. – Hora Centesimal

Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional noturno e de DSR, é
imprescindível que saibamos converter as horas normais em horas centesimais. Veja exemplo
abaixo:
0,30 minutos (+)
0,30 minutos
(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora.
Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir o número que está após a
vírgula por 6 (seis), lembrando que o resultado também é um múltiplo de 6 (seis), conservando-se
a hora inteira (cheia). Vejamos:
0,30 minutos ÷ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,30 minutos ÷ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,60 minutos 1,00 hora

Vejamos outro exemplo:

Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de calcular 2 dias de trabalho com
carga horária de 8h48min diárias. Como vamos calcular?

H. Normais H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em horas

17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20 FORMA CERTA DE FAZER O

CÁLCULO
Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado seria o seguinte:

16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92 FORMA ERRADA DE FAZER O

CÁLCULO
≠ de R$ 1,72

Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para quaisquer cálculos, sejam eles para
cálculos de horas acumuladas ou para pagamento de valores. Para facilitar a conversão, segue
tabela abaixo:

MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS

6 0,10
12 0,20
18 0,30
24 0,40
30 0,50
36 0,60
42 0,70

84
 48 0,80
54 0,90
60 1,00

3.9. – Horas Suplementares – Extras

Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de acordo de prorrogação de horas,

as mesmas serão pagas com adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II – art. 7º
; XVI).
Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior ao fixado pela CF por meio de
contrato, acordo ou convenção coletiva.

Exemplo n°1 Exemplo n°2

Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra Trabalho extraorninário efetuado : 02 horas
= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 = 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H. Extra) = 3,00
horas
Trabalho extraordinário efetuado : 02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00
2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00
3.10. – Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso

O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será efetuado em dobro, salvo se for
determinado outro dia de folga.
Esclarecemos que a expressão “em dobro” significa valor das horas trabalhadas no repouso,
acrescido do valor do repouso incluso na remuneração do empregado, ou por cumprimento integral
da jornada semanal (conforme o caso).

Exemplo n°1 Exemplo n°2

Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00

Adicional de hora extra Trabalho extraorninário efetuado : 02 horas
= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 = 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H. Extra) = 4,00
horas
R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$ 20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00

3.11. – Adicional Noturno

Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno.

A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos, compreendendo o horário das
22:00 horas às 05:00 horas, e será acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% (vinte por
cento) sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de efetivo trabalho 7 horas
normais, ou seja, de 60 minutos, devendo perceber o equivalente a 8 horas, conforme
demonstrativo abaixo:

7 horas x 60 minutos = 420 minutos

420 minutos ÷ 52min30Seg (52,5 centesimais) = 08 horas

Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a quantidade de horas corres-
pondentes, devem vir destacados (discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de que
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocorrência do mencionado “salário
complessivo”.

85
Notas:
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados têm a finalidade exclusiva de
facilitar os cálculos pelas empresas, ou mesmo, como forma alternativa para confirmação dos
critérios legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de pagamento dos
empregados.
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras noturnas, os adicionais noturno
e extraordinário devem ser apurados separadamente para não ocorrer a cumulatividade, ou seja,
adicional sobre adicional.

Importante
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual
“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para atender en-
globadamente vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.”

3.12. – Jornada de Trabalho

A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer atividade privada, é de 8 horas

diárias e 44 horas semanais, desde que não haja outro limite, em bases inferiores, expressamente
fixado.

Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada normal de trabalho é

de 6 horas.

Como calcular uma jornada de trabalho ?

Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o empregado prestará serviços, qual o
período de refeição e descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a jornada total.
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as 7h00m e parar 1 hora para
refeição e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado trabalhará de segunda a sexcta-
feira (05 dias por semana), devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas ÷ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que devem ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:

Horário de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diária 8,80 horas
(+) Refeição / descanso1,00 hora

(=) Horário de Saída 16,80 horas, ou 16h48m

E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado? Faríamos a mesma coisa, porém,

consideraríamos 1 dia a mais para o cálculo.
Vejamos:

Horário de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diária 7.33 horas => 44h (jornada semanal) ÷ 6 dias = 7,33 horas
(centesimais)
(+) Refeição / descanso1,00 hora

(=) Horário de Saída 15,33 horas, ou 15h20m

3.13. – Acordo de Compensação

Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou sentença normativa, poderá haver

86
compensação de horas dos empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.
Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a compensação somente poderá ser feita
mediante a assistência do sindicato da categoria profissional à qual pertencer o empregado.

3.14. – Intervalos na Jornada

Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1 horas consecutivas para
descanso. Este intervalo entre jornadas deve ser contado do término da jornada de um dia ao início
da jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo empregado um descanso
semanal remunerado (DSR) de 24 horas consecutivas, o qual deverá coincidir, preferencialmente,
com o domingo, no todo ou em parte.
Por outro lado, independente desses descansos destinados ao repouso, a legislação obriga a
concessão de intervalos variáveis para alimentação do trabalhador, dependendo da duração do
trabalho.

Notas:
1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de Segurança e Medicina do
Trabalho (SSMT), poderá reduzir o intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a
hora reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de trabalho.
2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos especiais, ampliar o intervalo máximo de
2 horas. (Art. 71 da CLT com a redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 40 e a Portaria n º
3.118/89, que normatiza os pedidos de autorização).

3.15. – Escala de Revezamento

Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam serviços em dias de domingos

e feriados, salvo os elencos teatrais que estão isentos desta obrigação.
Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará de quadro sujeito à fiscalização.
A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de escala de revezamento, a qual será
organizada de maneira que, em um período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada
empregado usufrua ao menos um domingo de folga.

3.16. – Remuneração do Repouso

Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou por quinzena, o descanso
semanal já está incluso no valor total.
Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o descanso semanal é o equivalente a
um dia normal de trabalho.
Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões percebidas durante a semana,
dividida pelo número de dias de serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito por mês,
deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo número de dias de serviço e
multiplicada pelo número de domingos e feriados do mês.
Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em apenas alguns dias da semana,
por força de seu contrato de trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao salário
semanal dividido por seis.
Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR corresponde à soma das tarefas ou das
peças produzidas durante a semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo número de dias
efetivamente trabalhados.
Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o equivalente ao coeficiente da divisão
da importância total da produção na semana por seis.
Para os empregados contratados para trabalho em jornada reduzida, o DSR será calculado pela
divisão do ganho semanal por seis.

1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços nesses dias, têm, em caráter
permanente, permissão para o trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º 27.048/49

87
2 - Empresas não Autorizadas
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e que, por suas características,
tornam necessário o trabalho nesses dias, podendo-se obter permissão para tanto. Todavia, deve-
se solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória, com discriminação do período
autorizado, o qual não dever exceder de 60 (sessenta) dias.

3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho

As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em caráter excepcional, realizar trabalho
em dia de repouso, nos seguintes casos:
• por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a Delegacia Regional do
Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
• com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta) dias no máximo,
para atender à realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa
acarretar prejuízo manifesto.

3.17. – Admissão ou Demissão no Curso da Semana

O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao DSR integral. Tratando-se,
porém, de rescisão contratual, caso o último dia do aviso prévio trabalhado recaia em qualquer dia
da semana, o empregado perderá o DSR.
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso semanal remunerado. Portanto, o
intervalo de 11 horas acrescido das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de paralisação no
trabalho.

3.18. – Coincidência do DSR com o Feriado

Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a semana, para os que trabalham
em regime de escala de revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia, não
sendo cumulativas as remunerações.

3.19. – Faltas Legais

Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo
do salário:

- I Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje, ascendente, descendente,

irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob
dependência econômica;
- II até 3 dias consecutivos em virtude de casamento;
- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana (CF alterou
para 5 dias);
- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue,
devidamente comprovada;
- V até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento eleitoral, nos termos da lei
respectiva;
- VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar referidas na
letra “c”do art. 65 da Lei n° 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar).
• As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço Militar referem-se às
ausências ao serviço do trabalhador convocado para exercício de apresentação das reservas, ou
cerimônia cívica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas os “reservistas”, ou seja, àqueles
que prestaram serviço militar, e que, na “reserva”, são convocados para celebrações cívidas e

88
exercícios ou manobras de guerra. Não é citado o período em que o cidadão comum vai
alistar-se no Serviço Militar.

Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas conforme abaixo:

“ As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas faltas ao serviço, ocasionadas pelo
seu comparecimento para depor, quando devidamente arroladas ou convocadas.”

Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:

- II durante o licenciamento compulsório da empregada, por motivo de maternidade ou aborto,

observados os requisitos para percepção do salário-maternidade custeado pela Previdência
Social;
- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada pelo INSS, excetuada a
hipótese do inc. IV do art. 133;

3.20. – Faltas Injustificadas - Desconto do DSR

Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os mesmos têm direito ao
repouso, caso trabalhem integralmente durante toda a semana, isto é, desde que tenham cumprido
sua jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente perderão a remuneração do
DSR.

3.20.1. – Mensalista
Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica quanto ao desconto ou não do
DSR quando estes empregados faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sendo, há os que
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se encontra incluso no salário dos
mesmos e, mesmo que não cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão o DSR.
Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser horista, diarista, mensalista etc.,
caso não cumpra integralmente a jornada semanal, o empregado perderá o DSR.

3.20.2. – Semana Anterior

Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto 27.048/49, que regulamentou a
Lei nº 605/ 49, dispõe:
“Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como semana o período de segunda-feira
a domingo, anterior à semana em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.”
Entretanto, o legislador, ao usar a expressão “semana anterior”, pretendia referir-se aos dias úteis
anteriores ao domingo (de segunda a sábado).
Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que considerou como semana o período
de segunda a domingo. Por essa razão, o repouso foi por ele removido para uma semana depois.
Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os doutrinadores é o de que deve-se fazer o
desconto do domingo imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da própria
semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do horário.

CAPÍTULO 4 - ENCARGOS SOCIAIS

4.1. – Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS)

As empresas depositam, mensalmente, a importância correspondente a 8% da remuneração

paga ou devida no mês anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devidos aos
diretores não empregados, caso as empresas tenham optado por estender a estes o regime do
FGTS (Lei nº 8.036/90).

4.1.1. – Prazo para Depósito

89
Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de cada mês, o percentual de 8%
da remuneração paga ou devida no mês anterior, inclusive o 13º salário. No que se refere às
entidades filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90, disposição especial. Contudo, o
Decreto n° 99.684, de 08.11.90, que a regulamentou, dispôs expressamente estarem as entidades
filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27).
No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de 12.10.89, regulamentada pelo
Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já se sujeitavam as entidades filantrópicas ao recolhimento dos
depósitos para o FGTS.

4.1.2. – Afastamento / Depósitos Obrigatórios

Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir:

• serviço militar;
• por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias;
• acidente do trabalho;
• licença- maternidade;
• depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo de diretoria, gerência ou
outro cargo de confiança imediata do empregador.
• Conceito de empregador - Estão incluídos os fornecedores ou tomadores de mão-de-obra.
Assim, o trabalhador temporário tem direito ao FGTS.
• Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis e militares sujeitos a
regime jurídico próprio.
• Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS - dependerá de lei.

4.2. – Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)

4.2.1. – Histórico
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à saúde, à previdência e à
assistência social. Ela é regida pelo princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção
contra os riscos de vida.
Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da preocupação do homem com relação ao
infortúnio é 1.344. É desse ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo mais tarde a
cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos modernos, em 1.844, aparecem as
primeiras formas de seguro social, não obrigatório, no Império Austro-húngaro e na Bélgica,
adquirindo o sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck.
No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei nº 4.682, de 24 de janeiro de 1923.
Essa Lei chamou-se Eloy Chaves e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas de
aposentadoria, restrita sua proteção a determinadas categorias profissionais, como os ferroviários,
inicialmente. Ainda na década de 20, o seguro social estende-se aos empregados das empresas
de navegação.
Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930, por toda essa década a
Previdência se consolidaria no País com a constituição de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI,
IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos comerciários, bancários, industriários, marítimos
e trabalhadores em transportes e cargas. Essa proteção era custeada pela contribuição do
segurado, do empregador e da União.

90
Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de agosto de 1960, foi padronizado o
sistema assistencial. Ela ampliou os benefícios e dela surgiram os seguintes auxílios: auxílio-
natalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de assistência a outras categorias
profissionais.
Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a unificação de todos os antigos
institutos com a criação do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), efetivamente
implantado a 2 de janeiro de 1967.
A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema Nacional de Previdência e
Assistência Social (SINPAS). Tinha como objetivo a reorganização da Previdência Social.
O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência Social, Assistência Médica,
Assistência Social e de gestão Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma
das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e Assistência Social. Era dividido entre as
seguintes entidades:
I. Instituto Nacional de Previdência Social - INPS -, com a competência de conceder e manter
os benefícios e outras prestações em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS -, com a
competência de prestar assistência médica.
III. Fundação Legião Brasileira de Assistência - LBA -, com a competência de prestar assistência
social à população carente.
IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a competência de promover a
execução da política nacional do bem-estar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social - DATAPREV.
VI. Instituto de Administração Financeira da Previdência e Assistência Social - IAPAS -, com a
competência de promover arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e demais
recursos destinados à Previdência e Assistência Social.

Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº 4.370, de 2 de dezembro de

1988, criou-se o Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas complementares para o funcionamento
do Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de Saúde nos
Estados - SUDS.
O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto Nacional de Assistência Médica
da Previdência Social - INAMPS - ao Ministério da Saúde.
Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o Instituto Nacional de Seguro Social
- INSS -, autarquia federal vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social - MTPS -,
mediante a fusão do Instituto de Administração Financeira da Previdência Social e Assistência
Social, - IAPAS - com o Instituto Nacional de Previdência Social - INPS.
Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e 8.213, que instituíram os planos de
custeio e de benefícios da Previdência Social, implantando uma série de alterações nos benefícios
previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de outubro de 1988.
O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em vista? Resumidamente, a Lei reitera
os princípios constitucionais da Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas

91
categorias de seus segurados e contribuintes obrigatórios e facultativos, e ainda define de forma
explícita as fontes de financiamento e a competência dos órgãos arrecadadores
Observando os princípios da racionalidade e eficiência na administração dos recursos públicos,
doravante “cabe ao Instituto Nacional do Seguro Social - INSS - a competência para arrecadar,
fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos Empregados e Trabalhadores para a Seguridade
Social, incidente sobre a folha de salários. Ao Departamento da Receita Federal - DRF -, do
Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a competência sobre as
demais contribuições sociais”(Exposição de Motivos nº 040, de 25.4.91).
Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem ser reajustados na mesma época
e com os mesmos índices de reajustamento dos benefícios.
Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das responsabilidades das empresas e
dos indivíduos em relação às contribuições sociais. São vários os instrumentos que elevam as
multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade ideológica e estelionato.
Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a nova Lei, compete estabelecer
as diretrizes gerais e políticas de integração entre as áreas que compõem a Seguridade Social. A
ele também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica, financeira e social dos recursos e
aprovar e submeter ao Presidente da República os programas anuais e plurianuais.

4.2.2. – O Que é Seguridade Social

É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes públicos e da sociedade, que tem
como objetivo assegurar o direito à saúde, à previdência e à assistência social.
Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á:

• saúde;
• previdência;
• assistência social

4.2.2.1. – Finalidade da Previdência Social

A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários meios indispensáveis de
manutenção, por motivo de incapacidade, idade avançada, tempo de serviço, desemprego
involuntário, encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem dependiam
economicamente.

Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de regime geral, de caráter contribuitivo
e de filiação obrigatória, observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial, e
atenderá, nos termos da lei, a:
I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade avançada;
II. proteção à maternidade, especialmente à gestante;
III. proteção ao trabalhador em situação de desemprego involuntário;
IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos segurados de baixa renda;
V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge ou companheiro e
dependentes.

92
4.2.2.2. – Organização da Previdência Social
A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes princípios:

• universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante contribuição;

• valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de-contribuição ou do rendimento
do trabalho do segurado, não inferior ao do salário mínimo;
• cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, corrigidos
monetariamente;
• preservação do valor dos benefícios;
• previdência complementar facultativa, custeada por contribuição adicional.

4.2.2.3. – Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência Social

São os seguintes os princípios que regem a previdência social:

• universalidade da cobertura e do atendimento;

• uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações urbanas e rurais;
• seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e serviços;
• irredutibilidade do valor dos benefícios;
• equidade na forma de participação no custeio;
• diversidade na base de financiamento;
• descentralização da gestão administrativa, com a participação da comunidade (trabalhadores,
empresários e aposentados).

4.2.3. – O Que É Assistência Social

Assistência Social é a política que provê o atendimento das necessidades básicas, quanto à
proteção da família, à maternidade, à infância, à adolescência, à velhice e à pessoa portadora de
deficiência, independentemente de contribuição à Seguridade Social.

4.2.3.1. – Saúde
Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos. Cabe também ao Estado garantir o
acesso universal e igualitário a ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.
A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes princípios e diretrizes:

• acesso universal igualitário;

• provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e hierarquizada,
integrados em sistema único;
• descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
• atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas;
• participação da comunidade na gestão, fiscalização e acompanhamento das ações e
serviços de saúde;
• participação da iniciativa privada na assistência à saúde, obedecidos os preceitos
constitucionais

4.2.3.2. – Segurados da Previdência Social

Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da Previdência Social. Os que
exercem atividade remunerada são segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os que têm
carteira assinada e os que não têm carteira assinada, como avulsos, temporários e autônomos.
As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos.

4.2.4. – Constituição Federal – Contribuições Sociais

A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação aos incisos I e II, § 8°, e

93
acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao art. 195 da Constituição Federal, que transcrevemos
abaixo:
“Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a sociedade, de forma direta e indireta, nos
termos da lei, mediante recursos provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais:
I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na forma da lei, incidentes sobre:
a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou creditados, a qualquer título, á
pessoas física que lhe preste serviço, mesmo sem vínculo empregatício;
b) a receita ou faturamento;
c) o lucro;

II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social, não incidindo contribuição
sobre aposentadoria e pensão concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o
art. 201;
III. sobre a receita de concursos de prognósticos.
§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios destinadas à seguridade
social, constarão dos respectivos orçamentos, não integrando ao orçamento da União.
§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será elaborada de forma integrada pelos
órgãos responsáveis pela saúde, previdência social e assistência social, tendo em vista as metas e
prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias, assegurada a cada área a gestão de
seus recursos.
§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade social, como estabelecido em lei
não poderá contratar com o Poder Público nem dele receber benefícios ou incentivos fiscais ou
creditícios.
§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a manutenção ou expansão da
seguridade social, obedecido o disposto no art. 154, I.
§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá ser criado, majorado ou estendido
sem a correspondente fonte de custeio total.
§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão ser exigidas após decorridos
noventa dias da data da publicação da lei que as houver instituído ou modificado, não se lhes
aplicando o disposto no art. 150, III, “b”.
§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as entidades beneficentes de assistência
social que atendam às exigências estabelecidas em lei.
§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o pescador artesanal, bem como os
respectivos cônjuges, que exerçam suas atividades em regime de economia familiar, sem
empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social mediante a aplicação de uma
alíquota sobre o resultado da comercialização da produção e farão jus aos benefícios nos termos
da lei.
§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo poderão ter alíquotas ou bases de
cálculo diferenciadas, em razão da atividade econômica ou da utilização intensiva de mão-de-obra.
§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o sistema único de saúde e ações
de assistência social da União para os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, observada a
respectiva contrapartida de recursos.
§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das contribuições sociais de que tratam os
incisos I, a, e II deste artigo, para débitos em montante superior ao fixado em lei complementar.”

4.2.4.1. – Como Contribuir

A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive o doméstico e o trabalhador
avulso, será calculada mediante a tabela, conforme pg DEFINIR
Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre escala de salários-base, por
intermédio da Guia de Previdência Social – GPS, conforme tabela a DEFINIR

94
4.2.5. – Contribuições à Previdência Social
As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador, garimpeiro, prognósticos e outras
receitas tem suas contribuições preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212, de 24/07/91, com
algumas alterações posteriores, como vemos a seguir:
“Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à Seguridade Social, além do disposto no
art. 23, é de:
I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas, devidas ou creditadas a
qualquer título, durante o mês, aos segurados empregados que lhe prestem serviços, destinadas a
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as gorjetas, os ganhos habituais sob a
forma de utilidades e os adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos serviços
efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição do empregador ou tomador de serviços, nos
termos da lei ou do contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho ou sentença
o
normativa (Redação dada pela Lei n 9.528, de 10/12/97)
II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do grau de incidência de
incapacidade laborativa decorrente dos riscos ambientais do trabalho, conforme dispuser o
regulamento, nos seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas ou creditadas, no
decorrer do mês, aos segurados empregados e trabalhadores avulsos:
a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade preponderante o risco de acidentes
do trabalho seja considerado leve;
b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse risco seja
considerado médio;
c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse risco seja
considerado grave.
§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos, bancos de desenvolvimento,
caixas econômicas, sociedades de crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito
imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e valores mobiliários, empresas de
arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros privados e de
capitalização, agentes autônomos de seguros privados e de crédito e entidades de previdência
privada abertas e fechadas, além das contribuições referidas neste artigo e no art. 23, é devida a
contribuição adicional de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de cálculo definida no inciso I
deste artigo.
§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º do art. 28.
§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá alterar, com base nas estatísticas
de acidentes do trabalho, apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para efeito da
contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de estimular investimentos em prevenção
de acidentes.
§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o Conselho Nacional da
Seguridade Social, mecanismos de estímulo às empresas que se utilizem de empregados
portadores de deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do padrão médio.
§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que trata a alínea ‘a‘ do inciso V
do art. 12 desta Lei (parágrafo acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92).
§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que mantém equipe de futebol profissional
destinada à Seguridade Social, em substituição à prevista nos incisos I e II deste artigo,
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos espetáculos desportivos de
que participem em todo território nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos
internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos,
publicidade, propaganda e de transmissão de espetáculos desportivos.
§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a responsabilidade de efetuar o desconto de

95
cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente dos espetáculos desportivos e o respectivo
recolhimento ao INSS, no prazo de até dois dias úteis após a realização do evento.
§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de futebol profissional informar à
entidade promotora do espetáculo desportivo todas as receitas auferidas no evento, discriminando-
as detalhadamente.
§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de futebol profissional receber
recursos de empresa ou entidade, a título de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e
símbolos, publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta última ficará com a
responsabilidade de reter e recolher o percentual de cinco por cento (5%) da receita bruta
decorrente do evento, inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na alínea ‘b’, inciso I, do
art. 30 desta Lei.
§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais associações desportivas, que devem
contribuir na forma dos incisos I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.
§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva que mantém equipe de futebol
profissional e que se organize na forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.”
“Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do faturamento e do lucro, destinadas à
Seguridade Social, além do disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplicação das seguintes
alíquotas:
I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo o disposto no §1º do art.
1º do Decreto-lei n° 1.940, de 25/05/82, com a redação dada pelo art. 22, do Decreto-lei n° 2.397,
de 21/12/87, e alterações posteriores;
II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base, antes da provisão para o
Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2° da Lei n° 8.034, de 12/04/90.
§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a alíquota da contribuição
prevista no inciso II é de quinze por cento (15%).
§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata o art. 25.

“Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter complementar e organizado de forma

autônoma em relação ao regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na
constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e regulado por lei complementar.

4.3. – Imposto de Renda na Fonte (IRF)

A retenção do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos do trabalho assalariado, abrange

todas as pessoas físicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade,
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mínimos de isenção estabelecidos na
legislação do Imposto de Renda.
Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por empregado, como tal definido na
Consolidação das Leis do Trabalho (art. 3.)
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores assalariados:

• titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou civis;

• diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza;
• conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral;
• estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77;

96
• trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).

Os rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que decorrem de qualquer espécie de

remuneração por trabalho ou serviço prestado no exercício de empregos, cargos ou funções, tais
como:
• ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões, vencimentos etc.;
• ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres públicos;
• férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmios etc.;
• pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo empregado;
• verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo, função ou
emprego;
• quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título e forma contratual.

É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a remuneração paga ao

empregado pela prestação de serviços fora do horário normal de trabalho, nos casos em que a
atividade desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho.
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do imposto na fonte:
• a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas especiais de trabalho, fornecidos
gratuitamente pelo empregador a seus empregados, ou a diferença entre o preço cobrado e o
valor de mercado;
• as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas de alimentação e pousada,
por serviço eventual realizado em município diferente do da sede de trabalho;
• as indenizações por acidentes de trabalho;
• a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de contrato de trabalho, até o
limite garantido por lei; e
• ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte, frete e locomoção do
beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um município para outro, sujeita à
comprovação posterior pelo contribuinte.

Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Família

Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos do trabalho assalariado, são
permitidas algumas deduções da renda bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela
Receita Federal, as quais também são encontradas em jornais de grande circulação. Em caso de
alteração na tabela, a Receita Federal pronuncia-se através do Diário Oficial da União (DOU).

4.3.1. – Dependentes
Como dependentes entende-se:

• cônjuge, na constância da sociedade conjugal;

• a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos, e esteja incluída entre seus
dependentes perante a Previdência Social, desde que impedidos de se casar, em decorrência
de desquite de qualquer um deles;
• os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando escola superior e os inválidos
de qualquer idade;
• independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas pelo marido, sem recursos
ou viúvas sem rendimentos;
• pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando escola superior e sem
rendimentos, desde que o empregado a esteja criando ou educando;

97
• ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho;
• descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem recursos.

Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a dedução concomitante de um
mesmo dependente na determinação da base de cálculo mensal.
Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários deverão informar à fonte pagadora os
dependentes que serão utilizados na determinação da base de cálculo. No caso de dependentes
comuns, a declaração deverá ser firmada por ambos os cônjuges.
Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento tributável no curso do mês de
apuração.
Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos os dependentes do casal,
quando a renda do marido não ultrapassar o limite de isenção do imposto.
Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o encargo relativo a todos os
dependentes do casal, quando considerada cabeça do casal, nos termos da lei civil, quando o
marido:

• for declarado interditado por sentença judicial;

• estiver preso há mais de 2 anos;
• encontrar-se em lugar incerto ou não sabido.

Consideram-se também como dependentes, desde que vivam sob a dependência econômica do
contribuinte, os parentes afins, no mesmo grau e condições daqueles aos quais se equiparam,
como: sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.
A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado deve firmar, perante a empresa, a
“Declaração de Dependentes para fins de IR”, que deverá ser conservada pela empresa para efeito
de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão de inteira responsabilidade do
empregado.

4.3.2. – Incidência de IR sobre o 13º Salário

O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente tributado por ocasião da sua quitação
(mês de dezembro ou de rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em separado dos
demais rendimentos mediante utilização da tabela progressiva vigente no mês da quitação, e
permitidas deduções legais. Não haverá retenção na fonte pelo pagamento de antecipações do 13º
salário - Lei nº 8.134, de 27.12.90 (conversão da Medida Provisória nº 284, de 14.12.90) e
Instrução Normativa RF nº 102, de 12.11.91.

4.3.3. – Recolhimento
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho assalariado é feito por meio do DARF,
com código da receita 0561, em duas vias.

98
Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o disposto na Lei nº 8.383, de 30.12.91,
os recolhimentos referentes ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes prazos:

• na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos atribuídos a residentes ou

domiciliados no exterior, exceto na hipótese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agências
ou representações, no País, de pessoas jurídicas com sede no exterior;
• até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos geradores, nos casos de IR
sobre rendimentos do trabalho.

Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o recolhimento do Imposto de

Renda Retido na Fonte poderá ser feito de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da
empresa ou pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto, desde que a
empresa, cumulativamente:

• adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores do imposto;

• comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou agências que terão recolhi-
mento centralizado.

Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte os rendimentos auferidos pela
prestação de serviço sem vinculação empregatícia. Integram tais rendimentos as importâncias
pagas ou creditadas por pessoa jurídica a pessoa física, a título de comissões, honorários,
gratificações, corretagens, direitos autorais ou remuneração por qualquer outro serviço prestado,
bem como os rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes comerciais, corretores ou
representantes comerciais. Calculados de acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a
mesma aplicada aos rendimentos do trabalho assalariado.
A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos de recolhimento são os mesmos
previstos anteriormente. O recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-se o
código da receita 0588.
Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais vezes durante o mesmo mês a
uma determinada empresa. Neste caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a
rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos do mês para verificação do
imposto a reter.

99
 CAPÍTULO 5 – CÁCULO DE FÉRIAS

5.1. – Apuração

Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala abaixo, que leva em consideração
as faltas injustificadas do empregado nos 12 meses que constituem o período aquisitivo.

Dias de descanso nº de faltas injustificadas

30 .................................... até 5 faltas
24 .................................... de 6 a 14 faltas
18 .................................... de 15 a 23 faltas
12 .................................... de 24 a 32 faltas
00 .................................... mais de 32 faltas

5.2. – Perda do Direito

Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo:

• deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias;

• permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais de 30 dias;
• deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30 dias, em virtude de paralisação
parcial ou total dos serviços da empresa; e
• tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do trabalho ou auxílio- doença
por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos.

A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima mencionados deverá ser anotada na
CTPS e no Livro ou Ficha de Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos
serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo.

5.3. – Concessão e Época das Férias

O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o empregador deverá conceder as férias ao

empregado, contando-se o referido período a partir do 1º dia após o empregado ter adquirido o
direito, até completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o período de gozo deverá iniciar e
terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se ultrapassado este período, o empregador pagará a
remuneração em dobro.
Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo em vista sua própria finalidade, ou
seja, que o trabalhador tenha o tempo necessário para recuperar as energias despendidas durante
o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador efetuar o controle das concessões, através
da escala anual de férias.
Se o empregador não conceder as férias dentro do período concessivo, estará obrigado a pagar a
remuneração em dobro, além de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as férias
tenham início no período concessivo, os dias gozados após este período serão pagos em dobro.

100
Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço constitucional - Enunciado do TST nº
81.

5.4. – Fracionamento de Férias

Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em dois períodos, um dos quais não
poderá ser inferior a 10 dias. Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigação
de a empresa justificar o fracionamento em dois períodos, o que poderá ocorrer a pedido do
trabalhador ou por necessidade da empresa.
Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos deverão gozar suas férias em um único
período, sendo, portanto, vedado o fracionamento, inclusive em se tratando de férias coletivas.

5.5. – Estudante Menor

O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas férias com as férias escolares.
Nesta situação, inclui-se o menor aprendiz que deverá ter seu período de gozo coincidente com as
férias do SENAC ou do SENAI.

5.6. – Membros da Mesma Família

Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços ao mesmo empregador, poderão
solicitar suas férias em um mesmo período. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do
empregador, que poderá negá-la se a ausência destes empregados resultar em prejuízos para os
serviços.
Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das férias será sempre a que melhor
consulte os interesses do empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor.

5.7. – Aviso de Férias

A concessão de férias será participada por escrito ao empregado, com antecedência mínima de 30
dias, devendo o interessado tomar ciência do recebimento da participação.

5.8. – Remuneração das Férias - Pagamento

• As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que foram concedidas.
• Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com início de vigência durante
as férias do empregado, este fará jus ao complemento do valor por ocasião da concessão.
• Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética do número de horas do
período aquisitivo, aplicando-se o valor da remuneração à data da concessão.
• Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro do período aquisitivo,
aplicando-se no resultado o valor da tarefa na data da concessão.
• Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado, dentro dos 12 (doze)
meses que antecedem a data da concessão das férias.

101
5.9. – Adicionais / Cômputo

Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se, na época da concessão, o valor
pago a título de adicional não for o mesmo do período aquisitivo, ou se os pagamentos não tiverem
sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal percebida naquele período, após a
atualização das importâncias pagas, mediante incidência dos percentuais de reajustes salariais
supervenientes.
O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser feito até 2 (dois) dias antes de o
empregado entrar em férias.
Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são consideradas para os cáculos de
férias, levando-se em consideração a média duodecimal, conforme exposto no último exemplo
deste capítulo (pg XX)

5.10. – Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro

O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que apresente ao empregador sua Carteira
de Trabalho e Previdência Social, para as anotações regulares, devendo referidas anotações
serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.

5.11. – Reclamação Trabalhista/Concessão

Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas as férias no período legal,
pleitear na Justiça do Trabalho a marcação de suas férias, oportunidade em que o Juiz determinará
através de sentença a época de gozo das mesmas.
O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao empregado de 5% do salário mínimo,
por dia de atraso que ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das férias.
Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao Ministério do Trabalho, para que a
empresa seja autuada administrativamente.

5.12. – Prestação de Serviços Durante as Férias

Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro empregador, salvo se obrigado a
fazê-lo em virtude de contrato de trabalho regularmente mantido com aquele.

5.13. – Férias Coletivas

5.13.1. – Conceito
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a determinados estabelecimentos
ou setores.

5.13.2. – Requisitos para Concessão

Podem ser em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior a 10 dias. Para tanto a

102
empresa deve:
• comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com antecedência mínima de 15 dias, indi-
cando quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
• enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia da comunicação feita à DRT
no mesmo prazo;
• afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.

5.13.3. – Empregados Contratados há Menos de 12 Meses

Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se novo período
aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores
ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes como período de licença
remunerada, evitando, assim, o prejuízo salarial.

Exemplo:

• empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir de 1º.12.99.

admissão início das férias
1º.06.89 1º. 12.89
06 meses início de novo período aquisitivo

Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do empregado era de apenas 15 dias
(30 dias:12 x 6 meses).
• Remuneração
15 dias - férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item 22.3.2)
05 dias - licença remunerada
20 dias - total de férias coletivas/licença remunerada

5.13.4. – Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas

Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias de férias coletivas, a empresa
poderá optar por deixá-lo gozar integralmente seu direito, retornando após os demais empregados,
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado em outra oportunidade, dentro
do período concessivo, com exceção dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade.

5.13.5. – Abono de Férias Coletivas

O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o sindicato da categoria
profissional, independentemente de requerimento individual.

5.13.6. – Anotações: Livro/Ficha CTPS

As férias coletivas deverão ser anotadas na CTPS dos empregados e na ficha ou folha do livro
“Registro de Empregados”.

5.14. – Disposições Gerais sobre Férias

5.14.1. – Abono de Férias

O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono pecuniário. Assim, por exemplo,

103
aquele que tiver direito a 30 dias de férias poderá optar por descansar todo o período, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em pecúnia.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 dias antes do término do
período aquisitivo. Após esse prazo, a concessão do abono ficará a critério do empregador.

5.14.2. – 1/3 das Férias

A Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988, determinou que as empresas estão
obrigadas ao pagamento de 1/3 a mais que o salário normal quando do gozo das férias anuais
(inciso XVI art. 4)

5.14.3. – Penalidades
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com multa, por empregado em situação
irregular.
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:

• reincidência;
• embaraço ou resistência à fiscalização;
• emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.

5.15 – Exemplos de cáculos de Férias:

Data de Admissão : 12/09/1998

Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a 11/09/1999
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o empregado descansará férias a
partir de 13/09/1999, vejamos:

5.15.1. – Férias Normais – 30 dias

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

30 dias Férias 3.000,00

1/3 Constitucional 1.000,00
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89

5.15.2. – Férias com Abono Pecuniário

104
 RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

20 dias Férias 2.000,00

10 dias Abono Pecuniário 1.000,00
1/3 Constitucional de Férias 666,66
1/3 Constitucional do Abono Pecun. 333,33
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais 4.000,00 840,11
TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89

5.15.3. – Férias com Abono Pecuniário e Adicional de Periculosidade

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

20 dias Férias 2.000,00

30% Adicional de Periculosidade s/ 600,00
10 dias Férias
Abono Pecuniário 1.000,00
30% Adicional de Periculosidade s/ Ab. 300,00
Pec.
1/3 Constitucional de Férias 866,66
1/3 Constitucional do Abono Pecun. 433,33
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 1.032,02
Totais 5.200,00 1.170,11

TOTAL LÍQUIDO R$ 4.029,88

5.15.4. – Férias Normais com Média de Horas Extras

Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo as seguintes horas extras:

105
Mês Hora Extra 50% Hora Extra 100%

Setembro/98 12,00 16,00

Outubro/98 06,70 15,00
Novembro/98 00,50 08,00
Dezembro/98 02,00 00,00
Janeiro/99 12,00 16,50
Fevereiro/99 10,00 06,00
Março/99 00,00 00,00
Abril/99 00,00 00,00
Maio/99 17,00 05,00
Junho/99 12,50 13,80
Julho/99 00,00 05,40
Agosto/99 08,90 06,30

Totais 81,60 92,00

De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em horas normais, atribuindo-lhes os
devidos percentuais:

81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40

92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00

Total 306,40

Média Duodecimal = 306,00 ÷ 12 = 25,50 horas

RECIBO DE FÉRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx

Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrição Proventos Descontos

30 dias Férias 3.000,00

25,50 Média de Horas Extras 347,72
horas 1/3 Constitucional 1.115,90
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 829,52
Totais 4.463,62 967,61

TOTAL LÍQUIDO R$ 3.496,00

106
CAPÍTULO 6 – CÁCULO DO 13º SALÁRIO

6.1. – Direito / Prazo

A Constituição Federal, Capítulo II - Dos Direitos Sociais, dispõe em seu art. 7 inciso VIII, que os
trabalhadores urbanos e rurais, inclusive os domésticos, fazem jus ao “décimo terceiro salário com
base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria”.
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62, é devida a todo empregado e
aos trabalhadores avulsos, independentemente da remuneração a que fizerem jus.
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em dezembro ao empregado, por
mês de serviço, entendido como tal a fração igual ou superior a 15 dias.
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses de fevereiro e novembro e a
segunda, até 20 de dezembro.

6.1.1 – Pagamento por Ocasião das Férias

A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do empregado, desde que tenha sido
requerida ao empregador, por escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir a gratificação.

6.1.2. – Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário

A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do mês anterior, para os
empregados mensalistas, horistas (para os quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias).
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros, etc.), deve ser paga a metade da
média mensal apurada até o mês de outubro.
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª parcela também se computa a
metade da parte fixa.

Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira parcela do 13º, apenas o
recolhimento do FGTS.

Exemplos:
a) mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00 (1ª parcela)

b) horista com salário de R$ 3,00 por hora

R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela)

Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na forma do exemplo anterior,
considerando-se, porém, 1/12 do salário mensal por mês de serviço, a partir da admissão, até o
mês de outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão tidas como mês
integral.

6.1.3 – Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário

A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:

• um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas;

• média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a novembro, para os que percebem
salário variável (comissionistas, tarefeiros etc.);
• soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da parte variável no período de
janeiro a novembro, para os que percebem, além da parte variável, uma parte fixa.

Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago por ocasião da 1ª parcela.

Exemplo:
Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a primeira parcela do 13° no mês
de novembro.

107
13° Salário 1.500,00
(-) INSS s/ 13° Salário 138,09
(-) IRRF s/ 13° Salário 69,28
(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00

Total Líquido R$ 542,63

Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do 13º total ( - ) o valor da primeira
parcela, pois conforme ítem 7.1.2., o recolhimento da primeira parcela já deve ser considerado.

6.2. – Salário Variável / Diferenças / Ajuste

No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos de salário variável, para apuração
da média salarial, os valores recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica, pois nessa
ocasião é impossível saber o valor devido a esse título (comissão) no mês de dezembro.
Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o ajuste da diferença que
eventualmente tenha ocorrido no cálculo do 13º salário. Para tanto, a empresa recalculará a média
salarial desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no mês de dezembro.
Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá ser paga até aquela data. Caso
contrário, o valor será descontado.
O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora o regulamento do 13º salário men-
cione o 10º dia de janeiro do ano seguinte.

6.3. – Empregados Admitidos no Curso do Ano

Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idêntico critério dos exemplos citados
atribuindo-se, porém, 1/12 por mês de serviço ou fração igual ou superior a 15 dias dentro do mês
civil, a partir da admissão até 31.12. Nestes casos, tratando-se de salário variável, a média será
apurada no período compreendido entre a admissão até o mês de novembro.

6.4. – Auxílio - Doença Acidentário

Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar 13º salário integral, isto é, as
ausências decorrentes de acidente do trabalho não reduzem o cálculo do 13º salário. Contudo, se
o INSS pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que caberá à empresa pagar tão-
somente a diferença entre o abono anual recebido e o 13º salário, evitando-se, assim, a
duplicidade de pagamento.

6.5. – Serviço Militar

No caso de convocação para prestação do serviço militar obrigatório, o empregado não faz jus ao
13º salário correspondente ao período de afastamento.

Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do contrato de trabalho, não haverá
incidência do INSS sobre a parcela calculada sobre o aviso prévio indenizado (Dec. N.º 612/92 -
art. 37, § 9º)

108
CAPÍTULO 7 – CÁCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL

7.1. – Aviso Prévio

7.1.1. – Finalidade
A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo bilateral denominado contrato de
trabalho. Contrato de trabalho é, portanto, um acordo espontâneo firmado entre empregador e
empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho em caráter permanente e habitual,
mediante pagamento de salário e subordinação hierárquica.
Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de vontade de ambas as partes
(bilateral), teremos configurado um distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciativa de uma das partes,
teremos:

• Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador;

• Pedido de demissão - quando partir do empregado.

O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados por prazo indeterminado, inclusive
os dos trabalhadores rurais. É necessário tanto para o empregado demitido, que precisa procurar
outro emprego, como para o empregador, que precisa de um substituto para o lugar do empregado
demissionário.

7.1.2. – Prazo do Aviso Prévio

Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato, deverá
avisar a outra de sua intenção, com antecedência mínima de 30 dias.

Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a empresa deve solicitar a duas
pessoas que assinem como testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre normalmente.
Pode-se também enviar o aviso prévio por intermédio de telegrama com Aviso de Recebimento ou,
ainda, por carta com AR (Aviso de Recebimento).

7.1.3. – Redução da Jornada

Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o empregado terá a duração da jornada de
trabalho reduzida, sem prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2 horas diariamente
ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não ocorrerá redução de horário se o aviso for dado
pelo empregado.

Empregado Rural
Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo empregador rural, o empregado
tem direito a 1 dia por semana, sem prejuízo do salário integral, para procurar outro emprego.

7.1.4. – Descumprimento pelo Empregador

A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de pleitear o pagamento dessas horas
com extras, ou considerar sem efeito o aviso prévio, por contrariar o dispositivo legal, que visa
garantir ao empregado tempo para procurar novo emprego.

7.1.5. – Integração no Tempo de Serviço

O prazo do aviso prévio integra o tempo de serviço do empregado, ainda que indenizado, para
todos os efeitos legais:

• empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses trabalhados;

• aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo + comissões será o fixo da
época da concessão, acrescido da média das comissões;
• Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média mensal do número de
tarefas feitas durante os últimos 12 meses do período de trabalho, aplicando-se ao resultado

109
 obtido o valor da tarefa vigente à época da rescisão.

7.1.6. – Reconsideração
É facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsideração. Em caso afirmativo ou continuando
a prestação de serviço após o término do prazo de aviso prévio, o contrato continuará a vigorar,
como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente, mediante novo aviso o contrato
será rompido.

7.1.7. – Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio

A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do aviso prévio, mesmo quando pago
em dinheiro. Integrando esse período o tempo de serviço do empregado, este fará jus aos
reajustes salariais concedidos à sua categoria.

7.1.8. – Modelo – Demissão sem Justa Causa

São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>

Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
<NOME>

Ref.: AVISO PRÉVIO

Prezado ( a ) Senhor ( a ).

Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais necessários os seus serviços à nossa
Empresa, ficam os mesmos dispensados a partir desta data.
V. Sa. deverá comparecer no dia <DATA_HOMOL> às <HORA_HOMOL> horas, no
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua Direita, 152 - Centro
- São Paulo/SP, para receber suas verbas rescisórias.

Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia anexa.

Atenciosamente,

Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente:

<NOME>

110
7.1.9. – Modelo – Pedido de Demissão

São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>

À
Cia. Paulista de Papel S/A

Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta conceituada empresa, a qual faço
parte do quadro de funcionários desde 06 de fevereiro de 1995.
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos quais peço também a V. Sa. o
obséquio de dispensarem-me do cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prévio
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.
Sendo só para o momento, desde já agradeço.

Atenciosamente,

<NOME>

111
7.1.10. – Modelo – Demissão por Justa Causa

São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>

<NOME>
Setor: <NOME>

ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA

Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente informá-la que seu contrato de trabalho fica
rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente medida, em relação a V. Sa., se
enquadram nos exatos termos do Art. 482 , alínea “a ” ( improbidade ) da Consolidação das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a fim de receber seus haveres
rescisórios, no Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia anexa.
Atenciosamente.
Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente e de acordo:

<NOME>

TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________

112
 7.2. – Tabela de Verbas Rescisórias

VERBAS RESCISÓRIAS
SALDAVIS FÉRIAS 13º FGTS I
O O S N
A D
EXTINÇÃO / MOTIVO D P L E
E R Á N
SALÁ É R I
R V I Z
I I O A
O O Ç
S Ã
O
ART.
4
7
9
V P A 8 M
E R D % U
N O I L
C P C M T
I O I Ê A
D R O S D
A C N D E
S I A A 4
Extinção Antecipada do Contrato à Prazo
Determinado Sem Previsão de Aviso
Prévio
Por iniciativa do empregador

Sem justa causa

Contrato celebrado por menos de 1 sim não não sim sim sim sim não não
ano................. (*)
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2 sim não sim sim sim sim sim não não
anos..... (*)

Com justa causa

Contrato celebrado por menos de 1 sim não não não não sim sim não não
ano................. (*)
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2 sim não sim não não sim sim não não
anos..... (*)

Contrato a prazo indeterminado

Iniciativa do Empregador

Sem Justa Causa

Antes de completar 1 ano de sim sim não sim sim sim sim sim não
serviço......................
Após 1 ano de sim sim sim sim sim sim sim sim não
serviço............................................

Com justa causa

113
 Antes de completar 1 ano de sim não não não não não sim não não
serviço......................
Após 1 ano de sim não sim não sim não sim não não
serviço............................................

Extinção Automática (Término Normal) do

Contrato a Prazo Determinado, Com ou
Sem Previsão de Aviso Prévio
Contrato celebrado por menos de 1 sim não não não não sim sim não não
ano................. (*)
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2 sim não sim não não sim sim não não
anos..... (*)

(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão, na sua utilização,
aplicar os princípios da rescisão dos contratos a prazo indeterminado, inclusive com direito
ao aviso prévio.

... continuação
VERBAS RESCISÓRIAS
SALDAVIS FÉRIAS 13º FGTS I
O O S N
A D
EXTINÇÃO / MOTIVO D P L E
E R Á N
SALÁ É R I
R V I Z
I I O A
O O Ç
S Ã
O
ART.
4
7
9
V P A 8 M
E R D % U
N O I L
C P C M T
I O I Ê A
D R O S D
A C N D E
S I A A 4

Por iniciativa do empregado

Pedido de demissão
Antes de completar 1 ano de sim não Nã não não não sim não não
serviço...................... (**) o
Após 1 ano de sim não Sim sim sim sim sim não não
serviço............................................ (**)

Extinção do contrato por motivo de

114
falecimento do empregado

Contrato a prazo indeterminado

Antes de completar 1 ano de sim não não não não não sim não não
serviço......................
Após 1 ano de sim não sim sim sim sim sim não não
serviço............................................

Contrato a prazo determinado, com ou

sem previsão de aviso prévio
Contrato celebrado por menos de 1 sim não não não não sim sim não não
ano................. (*)
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2 sim não sim sim sim sim sim não não
anos..... (*)
Extinção do contrato por iniciativa da
empregada grávida e pelo responsável
legal do empregado menor de idade

Contrato a prazo indeterminado

Antes de completar 1 ano de sim não não não não sim sim não não
serviço......................
Após 1 ano de sim não sim sim sim sim sim não não
serviço............................................

Contrato a prazo determinado, com ou

sem previsão de aviso prévio
Contrato celebrado por menos de 1 sim não não não não sim sim não não
ano.................
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2 sim não sim sim sim sim Sim não não
anos.....

(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo empregado sob pena de desconto
do valor correspondente, pelo empregador, das verbas rescisórias.

7.3. – Homologação

Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado, devem ser obedecidas pela empresa
as formalidades legais no que tange ao documento que representa o acerto final e definitivo de
contas com o empregado.
No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o acerto final de contas não depende de
homologação, podendo ser feito no próprio local de trabalho, contudo, contando o empregado mais
de ano de serviço, o pedido de demissão ou recibo de quitação de rescisão de contrato de
trabalho, por ele firmado, só será válido quando feito a homologação junto aos órgãos
competentes.

Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as formalidades a serem observadas
quando do acerto final de contas decorrente da rescisão do contrato de trabalho.

“É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo estipulado para a terminação do

respectivo contrato, e quando não haja ele dado motivo para cessação das relações de trabalho, o
direito de haver do empregador uma indenização, paga na base da maior remuneração que tenha
percebido na mesma empresa.”

7.3.1. – Órgãos Competentes

115
São competentes para assistir ao empregado na rescisão do contrato de trabalho, cuja vigência
tenha ultrapassado o período de 1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a
autoridade do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do Ministério Público ou
defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades anteriormente
descritas.

Das Partes
No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na figura do empregador e do
empregado.
Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser representado por um preposto
credenciado, e o empregado, excepcionalmente, poderá ser representado por um procurador com
poderes especiais (procuração pública).
Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória a presença e assinatura do pai
ou da mãe ou, ainda, do responsável legal, que deverá comprovar essa qualidade.

7.3.2. – Documentos Necessários

O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes documentos:

• Carta de Preposição do representante da empresa ;

• Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4 (quatro) vias;
• CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações devidamente atualizadas;
• Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão;
• Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base;
• Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos últimos 06 (seis) depósitos;
• GRR – Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente autenticada pela CEF;
• Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do demitido;
• Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o pagamento em espécie, se for o caso.

Caso se trate de empregado menor ou analfabeto, obrigatoriamente, o pagamento deverá ser feito
em moeda corrente.

7.3.3. – Prazo para Pagamento

A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que constam do instrumento de rescisão ou
recibo de quitação nos seguintes prazos:

• até o lº dia útil imediato ao término do contrato;

• até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da ausência de aviso prévio ou
indenização do mesmo.

Observação:

Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado o empregador
tem 10 (dez) dias para efetuar o pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se faltarem menos de
10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá ser efetuado no 1º dia útil após o
término do referido contrato.
7.3.4. – Informações Adicionais
Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a homologação só será efetivada
quando o empregado expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a falta praticada.
Os órgãos competentes não procederão à homologação se a dispensa de empregados ocorrer nos
seguintes casos:

• da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto;
• do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o registro de sua candidatura até
um ano após o final do mandato;

116
• do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou
representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato;
• dos demais empregados com garantia de emprego por força de acordo, convenção coletiva,
sentença coletiva, sentença normativa ou lei;
• durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de trabalho.

A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de demissão.

No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será efetuada caso haja interesse das
partes (empresa, dependentes ou herdeiros).
Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento do empregado não poderá
exceder ao equivalente a um mês de sua remuneração.
É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação ou assistência na rescisão
contratual, tanto do trabalhador quanto do empregador.

Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do Enunciado TST nº 330, da Portaria
nº 3.821/90, e da Circular nº 5/90.

7.4. . – Seguro-Desemprego

7.4.1. – Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover assistência financeira temporária ao
trabalhador desempregado em virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o mesmo na
busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua reciclagem profissional.

7.4.1.1. – Habilitação
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido sem justa causa que comprovar:

• ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses imediatamente anteriores à data da

dispensa, de uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas a elas equiparadas;
• ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada ou, ainda, ter exercido
atividade legalmente reconhecida como autônoma durante pelo menos 15 meses nos últimos
dois anos;

Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a exigência do requisito acima.

• não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de prestação continuada, previsto no

RBPS (Regulamento de Benefícios da Previdência Social), excetuados o auxílio-acidente e o
abono de permanência em serviço;
• não estar em gozo de auxílio-desemprego;
• não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua manutenção e de sua família.

7.4.2. – Concessão 1º Período

O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por um período máximo de 4
meses,

7.4.3. – Pagamento
O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no domicílio bancário por ele indicado,
mediante a apresentação dos seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de Rescisão
do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e registrar o pagamento da parcela na
CTPS.

7.4.3. – Suspensão
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações:

117
• admissão do trabalhador em novo emprego;
• início de percepção de benefício de prestação continuada da Previdência Social, exceto o auxí-
lio acidente e o abono de permanência em serviço;
• início de percepção de auxílio-desemprego.

7.4.4. – Cancelamento
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na reincidência, caso haja a recusa por
parte do trabalhador desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua qualificação e
remuneração anterior, bem como se comprovada a fraude visando a percepção indevida do
benefício e por morte do segurado.

7.5. – Exemplo de Rescisão Contratual:

Empregado : João José da Silva

Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Data de Admissão: 10 / 05 /1998
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa – Iniciativa do Empregador (Aviso Prévio Indenizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30

Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)

Nome : João José da Silva Data de Admissão : 10/05/1999 Data de Demissão: 01/07/1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa
Ref. Descrição Proventos Descontos
01 dia Saldo de Salários 64,33
30 dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00
12/12 Férias Vencidas – Indenizadas 1.930,00
1/3 de Férias Vencidas – Indenizadas 643,33
2/12 Férias Proporcionais 321,66
1/3 de Férias Proporcionais 107,22
1/12 13º Salário Indenizado 160,83
6/12 13º Salário Proporcional 964,99
INSS s/ Saldo de Salário
INSS s/ 13º Salário Indenizado 106,14
IRRF s/ 13º Salário 4,52
IRRF s/ Férias Indenizadas 440,85
4,92

Totais 6.122,36 556,43

Total Líquido 5.565,93

Base INSS s/ Saldo de Salários (Empregado) 64,33

118
Base INSS s/ Saldo de Salários (Empresa) 64,33
Base IRRF s/ Saldo de Salário 59,81
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empregado) 964,99
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empresa) 964,99
Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado 929,69
Base IRRF s/ Férias Indenizadas 2.912,21
Base FGTS s/ Saldo de Salários 64,33
Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado + Proporcional) 1.125,82
Base FGTS s/ Aviso Prévio 1.930,00

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

Depósito mês da Rescisão – Art. 9º

S/ Saldo de Salários 5,14

S/ 13º Salário (Proporcional + Indenizado) 90,06
S/ Aviso Prévio 154,40
Total 249,60

Multa de 40% - Art. 22º

Saldo do FGTS junto a CEF 2.085,30

Total de Depósitos mês da Rescisão 249,60
Total 2.334,90

Multa = (2.334,90 x 0,40) = 933,96

Total de Depósitos FGTS

Depósito mês da Rescisão 249,60

Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS 933,96
Total 1.183,56

A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho (TRCT),

em 04 vias.

O FGTS será reclhido junto `a Caixa Econômica Federal na Guia de Recolhimento Rescisório do
FGTS e Informações à Previdência Social – GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório – GRR
(caso a empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O demitido fará o saque do
valor depositado juntamente com o saldo do FGTS, apresentando para tal as guias acima citadas,
a CTPS e o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador.

As incidências dos encargos foram feitas conforme Tabela pg tal XXXXXX

119
CAPÍTULO 8 – FOLHA DE PAGAMENTO

8.1. – Obrigatoriedade

A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de caráter trabalhista, decorre de

obrigatoriedade prevista no art. 47 do ROCSS - Regulamento da Organização e Custeio da
Seguridade Social, que determina:

“A empresa é obrigada a:

I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada a todos os segurados a seu

serviço;
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de forma discriminada, os fatos
geradores de todas as contribuições, o montante das quantias descontadas, as contribuições da
empresa e os totais recolhidos.”

Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento todos os créditos a que o
empregado faz jus, em razão da prestação de serviços.

8.2. – Discriminação das Verbas

A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as verbas que a compõem, ou seja,
salário, horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo, isto é, aquele que engloba
vários direitos legais ou contratuais do empregado. Nesse sentido, manifestou-se o Tribunal
Superior do Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:

“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para atender
englobadamente vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.”

Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as verbas pagas, discriminando-as

uma a uma, conforme exemplo adiante.

Competência : Setembro/1999
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Horas extras 50% 15,00
Horas extras 100% 8,00
Faltas / Atrasos 8,80

Folha de Pagamento

Nome : João José da Silva Competência : Setembro / 1999

Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos

120
30 dias Salário 1.930,00
15,00 Hora Extra 50% 197,38
8.00 Hora Extra 100% 140,36
7,70 Adicional DRS s/ Horas Extras 67,54
INSS s/ Salário 138,09
IRRF s/ Salário 198,25
8,80 Faltas / Atrasos 77,19

Totais 2.335,28 413,53

Total Líquido 1.921,75

Base INSS s/ Salário (Empregado) 1.255,32

Base INSS s/ Salário (Empresa) 2.258,09
Base IRRF s/ Salário 2.030,00
Base FGTS s/ Salário 2.258,09
Depósito do FGTS 180,64

8.3. – Contribuição à Previdência Social

A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição previdenciária que incidirá sobre
a remuneração efetivamente paga ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia 02 do mês
seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia útil subseqüente se o
vencimento cair em dia em que não haja expediente bancário.
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas apontadas pela Previdência Social,
de forma não cumulativa, sobre o salário-de-contribuição, de acordo com tabela divulgada pela
Previdência Social, PG XXXX.

8.4. – Imposto de Renda na Fonte

Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela progressiva do imposto de

renda.
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no mês ao empregado, deduzindo-
se os dependentes, a contribuição previdenciária e a pensão alimentícia. VIDE TABELA – pg xxx

8.5. – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)

Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a apuração do fluxo do movimento de

mão-de-obra do País, institui-se, em caráter permanente, no Ministério do Trabalho, o registro das
admissões, dispensas e transferências de empregados nas empresas abrangidas pelo sistema da
Consolidação das Leis do Trabalho.
A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas empresas, a obrigatoriedade de
comunicar, mensalmente, a este Ministério, todas as admissões, dispensas e transferências
ocorridas, através do formulário “Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

8.5.1. – Empresas Obrigadas

Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os órgãos da Administração Pública
Direta, Autarquias e Fundações Públicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do Trabalho, utilizando-se do
formulário “Cadastro Geral de Empregados e Desempregados”.

8.5.2. – Empresa com Vários Estabelecimentos

Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em diferentes Unidades da

121
Federação, deverá preencher o formulário referente a cada um, separadamente, com os dados
suficientes à identificação e localização do estabelecimento que teve movimentação de
empregados.

8.5.3. – Entrega / Prazo / Local

O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do Trabalho até o dia 15 do mês
subseqüente ao da movimentação (admissões, demissões e/ou transferências de empregados).

8.5.4. – Preenchimento
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções impressas no anverso da sua 2ª via,
sendo que para o preenchimento das informações inerentes aos “códigos e títulos ocupacionais” e
“códigos e títulos de atividades econômicas” deverão ser utilizadas as informações constantes da
Estrutura Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) – VIDE TABELAS – PG xxxx
e da Classificação de Atividades Econômicas - IBGE, VIDE TABELAS – PG xxxx divulgadas,
respectivamente, conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do Trabalho, e
Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE.
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a exatidão das informações serão
checadas por um validador.

Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore um chek-list para conferir o

referido cálculo e ratificá-lo. Na página seguinte, segue modelo.

122
CAPÍTULO 9 – TABELAS

9.1. – Tabela do Imposto de Renda - IR

Até R$ 900,00 - Isento

De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 15% (com abatimento de R$ 135,00)
Acima de R$ 1800,00 27,5% (com abatimento de R$ 360,00)

Deduções :

- Contribuição Previdenciária (INSS)

- R$ 90,00 por dependente
- Pensão Alimentícia

OBSERVAÇÕES:

• IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF – Documento de Arrecadação das
Receitas Federais.

• A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana subsequênte ao fato gerador, ou seja
no terceiro dia da semana seguinte à operação.

9.2. – Tabela da Previdência Social - INSS

De R$ 0,01 a R$ 376,60 7,65%

De R$ 376,01 a R$ 408,00 8,65%
De R$ 408,01 a R$ 627,66 9,00%
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32 11,00%

Teto Previdenciário - R$ 138,09

OBSERVAÇÕES:

• O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do empregado, devendo o

empregador contrubuir à Previdência com base no valor total da remuneração.

• O recolhimento à Previdência será feito na GPS – Guia da Previdência Social, com vencimento
do dia 02 de cada mês.

9.3. – Tabela do FGTS – Fundo de garantia por Tempo de Serviço

O FGTS tem apenas um pecentual de contribuição, que é de 8,00%, incidente sobre a

remuneração (vide tabela abaixo, ítem 11.4.). Seu recolhimento dar-se-á em todo dia 7 de cada
mês, sendo antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou feriado.

123
9.4. – Tabela de Incidência de Encargos

Provento INSS FGTS IRRF

01 Abono Pecuniário – CLT arts. 143 e 144 Não Não Sim

Nota:

Embora não haja expressa previsão legal quantoà incidência ou

não do encargo previdenciário sobre o adicional de 1/3 de férias
apurado sobre o abono pecuniário de férias, há quem entenda que,
da mesma forma que não incide o encargo previdenciário sobre as
férias indenizadas com o respectivo acréscimo constitucional de 1/3
(pago em rescisão contratual - art. 28, parágrafo 9º, alínea "d", da
Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei nº 9.528/97, também não
haverá incidência previdenciária sobre o adicional de 1/3 pago
juntamente com o abono pecuniário de férias. Os defensores dessa
linha de entendimento argumentam sempre com a tese de que o
acessório (adicional de 1/3) segue a sorte do principal (abono de
férias). Assim, como não incide INSS sobre o abono de férias,
também não há que se cogitar da incidência sobre o respectivo
terço constitucional. Outra linha de entendimento defende a
incidência previdenciária sobre a parcela do acréscimo
constitucional de 1/3 calculada em função do abono pecuniário de
férias embora esta última não sofra incidência, com o argumento de
que, se a Lei nº 9.528/97 e 9.711/98, não prevê, expressamente, a
exclusão do encargo previdenciário sobre o adicional de 1/3 pago
em função do abono pecuniário de férias, deve-se incidir o INSS
sobre a parcela relativa ao adicional de 1/3 da Constituição Federal,
independentemente de essa parcela referir-se ao abono pecuniário
de férias.
No que se refere ao encargo do FGTS, há também duas correntes
de interpretação:
- A primeira no sentido de que, sendo parcela acessória do
principal, não há incidência do FGTS sobre o adicional de 1/3
pago em função do abono pecuniário de férias, uma vez que
este último já é legalmente excluído da incidência do FGTS.
- Uma segunda corrente afirma que a Instrução Normativa STF
nº 03/96, Parte I, sub-ítem 1.1, alínea " h", prevê que o valor do
Terço constitucional das férias sujeita-se à incidência do FGTS
e, como não há qualquer ressalva do seu pagamento em
função do abono pecuniário aplica-se o FGTS sobre a parcela
relativa ao acréscimo constitucional.
Até que não haja a existência de um ato oficial mais esclarecedor
sobre as controvérsias ora comentadas, tanto em razão do encargo
de INSS como de FGTS, recomenda-se que a empresa consulte,
antecipadamente, os órgãos regionais do INSS, do Ministério do
Trabalho e Emprego e da Caixa Econômica Federal, bem como o

124
 sindicato da respectiva categoria profissional, a fim de certificar-se
do correto procedimento a ser adotado nessa questões.
02 Adicionais (insalubridade, periculosidade, noturno, transferência e Sim Sim Sim
de função)

Provento INSS FGTS IRRF

03 Ajuda de Custo Não Não Não
Nota :
A isenção do IR beneficia apenas a ajuda de custo destinada a
atender às despesas com transporte, frete e locomoção do
beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um
município para outro, sujeita à comprovação posterior pelo
contribuinte.
04 Auxílio – doença
Sim Sim Sim
- 15 primeiros dias
- Complementação salarial (desde que o direito seja extensivo à Não Não Não
totalidade dos empregados da empresa)
- Benefício pago pela previdência oficial da União, dos Estados, Não Não Não
do Distrito Federal e dos Municípios
Não Não Não
- Benefício pago por entidade de previdência privada
05 Aviso Prévio Trabalhado Sim Sim Sim
06 Aviso Prévio Indenizado Não Sim Não
07 13º Salário
Não Sim Não
- 1ª parcela até 30 de novembro
Sim Sim Sim
- 2ª parcela até 20 de dezembro Sim Sim Sim
- proporcional (na rescisão contratual)
Notas:
1) Relativamente ao recolhimento da contribuição previdenciário
sobre o 13º salário. o art. 7º da Lei nº 8.620/93 dispõe:
- "Art 7º - O recolhimento da contribuição correspondente ao décimo
terceiro salário deve ser efetuado até o dia 20 de dezembro ou no
dia imediatamente anterior em que haja expediente bancário.
§ 1º - Nos casos de rescisão do contrato de trabalho, o
recolhimento deve ser efetuado na forma da alínea 'b' do inciso I do
art. 30 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, com a redação
desta Lei.
§ 2º - A contribuição de que trata este artigo incide sobre o valor
bruto do décimo terceiro salário, mediante aplicação, em separado,
da alíquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei nº 8.212, de 24 de
julho de 1991.
§ 3º - A atualização monetária será devida a contar da data prevista
no caput deste artigo, utilizando-se o mesmo indexador definido
para as demais contribuições arrecadadas pelo INSS."
2º) Com base na Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 1.659-6 –
DJU de 10.12.97, o Supremo Tribunal Federal suspendeu o
disposto no § 2º do art. 22 da Lei nº 8.212/91, com redação dada
pela Medida Provisória nº 1.596-14/97. O presidente da República,
com base nessa decisão, vetou o citado dispositivo, bem como a

125
 alínea "b" do parág. 8º do art.28 também da Lei nº 8.212/91, no
Projeto de Lei de Conversão nº 13/97, que culminou na Lei nº
9.528/97. Assim, com base nesse vetos não há, ate o presente
momento, uma posição oficial dos órgãos previdenciários no que
tange à incidência previdenciária ou não sobre a parcela do 13º
salário proporcional relativo ao período do aviso prévio
indenizado.
3º) O valor integral do 13º salário submete-se ao IR no ato da sua
quitação (no mês de dezembro ou por ocasião da rescisão do
contrato de trabalho), separadamente dos demais rendimentos
pagos ao beneficiário no mês, podendo ser feitas no rendimento
bruto todas as deduções permitidas para fins de determinação da
base de cálculo do imposto (RIR/94 - art. 654).
08 Comissões Sim Sim Sim
09 Diárias para viagem
Não Não Não
a) até 50% do salário
Sim Sim Sim
b) superiores a 50% do salário (sobre o total)
Notas:
1ª) A Isenção do IR beneficia, exclusivamente, as diárias, não
superiores a 50% do salário, destinadas ao pagamento de
despesas de alimentação e pousada, por serviço eventual realizado
em município diferente do da sede de trabalho (RIR/94 - art. 40,
XII, e PN CST Nº 10/92).
2ª) A incidência do IRRF (Letra "b") não se aplica à hipótese de
reembolso de despesas condicionado à prestação de contas
mediante apresentação dos documentos comprobatórios dos
gastos realizados, porque esse tipo de reembolso não caracteriza
rendimento para quem o recebe.
3ª) Para fins previdenciários, tanto a Lei nº 8.212/91 como seu
regulamento (Decreto nº 2.173/97), estabelecem o limite de 50%
em função da remuneração mensal do empregado e não do seu
salário.
10 Estagiários (admitidos na forma das Leis nº 6.494/77 e 8.859/94) Não Não Sim
11 Férias Normais gozadas na vigência do contrato de trabalho Sim Sim Sim
(inclusive o terço constitucional)
Nota:
O cálculo do IR efetua-se em separado do salário, computando-se
o valor das férias, acrescido abonos previstos no inciso XVIII do art.
7º da Constituição Federal e no art. 143 da CLT (RIR/94, art. 634).
12 Férias em dobro na vigência do contrato de trabalho Sim Sim Sim
(1º) (2º) (3º)
(CLT, art. 137)
Notas:
1ª) Lembra-se que, com base no art. 28, parág. 9º, alínea "d", da
Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei nº 9.528/97, ficou
definido que não integram o salário-de-contribuição "as
importâncias recebidas a título de férias indenizadas e respectivo
adicional constitucional, inclusive o valor correspondente à dobra da
remuneração de férias de que trata o art. 137 da CLT".

126
 2ª) o valor correspondente à dobra da remuneração das férias não
integra a remuneração para efeito de incidência do FGTS (IN SFT
nº 03/96 – Parte II, ítem 2, "q"). A base de cálculo é a
remuneração simples.
3ª) Na base de cálculo do IRRF computa-se o total pago,
efetuando-se as deduções cabíveis (dependentes, contribuição ao
INSS e pensão judicial).
13 Férias Iindenizadas Pagas na Rescisão Contratual Não Não Sim
(simples, em dobro e proporcionais)
Notas:
1ª) Aos trabalhadores urbanos, rurais e Domésticos assegura-se o
"gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a
mais do que o salário normal" (CF, art. 7º XVII e XXXXIV e
parágrafo único). Quanto às incidências, o referido terço
constitucional não integra o salário-de-contribuição Quando pago
em rescisão contratual, conforme conclui-se do disposto no art. 28,
parág. 9º, alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei
nº 9.528/97 (veja 1ª 'nota da rubrica do ítem 12). Relativamente ao
FGTS, vale lembrar que o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90,
inserido pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, prevê que não se incluem
na remuneração, para os fins da Lei nº 8.036/90, as parcelas
elencadas no parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91. Nesse
aspecto, tendo em vista que o adicional de 1/3 de férias pago em
rescisão contratual não sofre a incidência previdenciária, também
não sofrerá a incidência do encargo de FGTS.
2ª) O cálculo do IR efetua-se em separado do salário, computando-
se o valor das férias, acrescido dos abonos previstos no inciso XVII
do art. 7º da CF e no art.143 da CLT (RIR/94, ART. 634).
14 Fretes, carretos ou transporte de passageiros pagos a pessoa Não Não Não
jurídica
15 Fretes, carretos ou transporte de passageiros pagos a pessoa
física autônoma
Notas:
1ª) O rendimento tributável pelo IR corresponderá a 40% do
rendimento bruto pago, quando decorrente do transporte de cargas,
e a 60% do rendimento bruto pago, quando decorrentes do
transporte de passageiros 9RIR/94 - art. 48)
2ª) Até que o MPAS estabeleça os percentuais de que trata o parág.
4º do art. 25, será utilizada a alíquota de 11,71% sobre o valor bruto
do frete, carreto ou transporte de passageiros (ROCSS, art. 146).
16 Gorjeta
Sim Sim Sim
a) espontânea (estimativa)
Sim Sim Sim
b) compulsória
17 Gratificações ajustadas ou contratuais Sim Sim Sim
18 Horas extras Sim Sim Sim
19 Indenização adicional (empregado dispensado sem justa causa no Não Não Não
período de 30 dias que antecede a data de sua correção salarial -
Lei n7 7.238/84, art. 9º).
20 Indenização por tempo de serviço Não Não Não

127
21 Indenização do art. 479 da CLT (metade da remuneração devida Não Não Não
até o término do contrato a prazo determinado, rescindido
antecipadamente)
22 Licença-paternidade (CF/88, art. 7º, XIX) Sim Sim Sim
23 Participação nos lucros Não Não Sim
Nota:
Desde que concedida nos termos da MP nº 1.698-51/98 e das Leis
nºs 9.528/97 e 9.711/98, não haverá incidência previdenciária nem
do FGTS sobre a participação no lucros. Somente haverá tributação
na fonte, em separado dos demais rendimentos, como
antecipação do Imposto de Renda devido na declaração de
rendimentos da pessoa física.
24 Prêmios Sim Sim Sim
Nota - Quanto ao IRRF, observar que:
I - os prêmios em bens dados a funcionários ou a representantes
comerciais autônomos, como estímulo à produtividade, sem
sorteio, concurso ou vale-brinde, são considerados
rendimentos do trabalho e submetem-se ao desconto do imposto
mediante aplicação da tabela progressiva, juntamente com os
demais rendimentos pagos ao beneficiário no mês (arts. 633 e 636
do RIR/94 e PN CST nº 93/74);
II - os prêmios distribuídos em bens ou serviços por meio de
concursos ou sorteios de qualquer espécie sujeitam-se à incidência
do imposto, exclusivamente na fonte, à alíquota de 20%, aplicada
sobre o valor de mercado dos bens na data da distribuição
(arts. 63 da Lei nº 8.981/95 e 1º da Lei nº 9.065/95);
III - os prêmios em dinheiro obtidos em loterias, concursos
desportivos ou sorteios de qualquer espécie submetem-se à
incidência do imposto, exclusivamente na fonte, à alìquota
de 30% (art. 740 do RIR/94).
25 Quebra de caixa Sim Ver Sim
Notas
Notas:
1ª) No que concerne à incidência ou não do depósito do FGTS
sobre o valor pago a título de "quebra de caixa", vale ressaltar que
o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, na redação dada pelo art.
22 da Lei nº 9.711/98, prevê que "não se incluem na remuneração,
para os fins desta lei, as parcelas elencadas no parág. 9º do art. 28
da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991". Como na relação de
parcelas que não integram o salário-de-contribuição para
fins previdenciários não consta a verba intitulada "quebra de caixa",
há quem entenda que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao
FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente do INSS ao baixar a
Resolução nº 637/98, que trata do manual da Guia de Recolhimento
do FGTS e Informações à Previdência Social (GFIP), confirma sua
incidência, quando paga ao bancário e comerciário (subitem 1.12.1,
rubrica XVII).
Não obstante os comentários acima, vale destacar que antes da
citada Lei nº 9.711/98 surgiu a Instrução Normativa nº 03/96, da

128
 Secretaria de Fiscalização do Trabalho, cujo item 2, alínea "i", da
Parte II prevê que não integra a remuneração para efeito da
incidência do FGTS a parcela denominada "quebra-de-caixa,
exceto para bancário (Enunciado nº 247 do TST)". Desta forma,
como não houve até o presente momento qualquer revogação ou
modificação oficial na mencionada IN nº 03/96 por parte do
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), órgão competente para a
prática de tais atos, há também quem entenda que a quebra de
caixa não passou, automaticamente, a sofrer incidência do FGTS.
Diante dessa linha de entendimento, observa-se que enquanto não
houver a publicação de um ato oficial do próprio TEM, adaptando
ou revogando a citada IN nº 03/96, recomenda-se, como medida
preventiva, que a empresa ou o interessado consulte
antecipadamente o órgão regional do TEM sobre a incidência ou
não do FGTS sobre aquela parcela.
2º) O Enunciado nº 247 do Tribunal Superior do Trabalho (TST)
dispõe:
"247 - Quebra-de-caixa – Natureza jurídica
A parcela paga aos bancários sob a denominação quebra-de-caixa
possui natureza salarial, integrando o salário do prestador dos
serviços, para os efeitos legais."
26 Retiradas (pro-labore) de diretores-empregados Sim Sim Sim
27 Retiradas (pro labore) de diretores-proprietários (empresários) Sim Não Sim
Nota:
A estes, facultativamente, o regime do FGTS pode ser estendido
(Leis nº 6.919/81) e 8.036/90).
28 Retiradas (pro-labore) de titulares de firma individual (*) Não Sim
(*) Não há ato específico na área previdenciária. Consultar o INSS
local.
29 Salário-família sem exceder o valor legal Não Não Não
30 Salário in natura ( utilidades ) - CLT - art. 458 Sim Sim Sim
Notas:
1ª) Não integra o salário-de-contribuição nem constitui base de
cálculo para a incidência do FGTS e INSS a parcela in natura
recebida pelo empregado de acordo com os programas de
alimentação (PAT) aprovados pelo TEM, nos termos da Lei nº
6.321/76 (Lei nº 8212/91, art. 28, parág. 9º, 'c' e IN SFT nº 03/96 -
Parte II, item 2, "m").
2º) Sobre habitação fornecida por empresa agroindustrial, veja
incidência na Circular IAPAS/SAF nº 258/86.
3º) Não são considerados como salário os vestuários,
equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e
utilizados no local de trabalho para a prestação dos respectivos
serviços (CLT, art. 458, parág. 2º, e Lei nº 8.212/91, art. 28, parág.
9º, "r", na redação da Lei nº 9.528/97).
4º) Os valores correspondentes a transporte, alimentação e
habitação fornecidos pela empresa ao empregado contratado para

129
 trabalhar em localidade distante da sua residência em canteiro de
obras ou local que, por força da atividade, exija deslocamento e
estada, observadas as normas específicas estabelecidas pelo TEM,
não integram o salário-contribuição (Lei nº 8.212/91, art. 28, parág.
9º, "m", na redaçào da Lei nº 9.528/97).
5º) O IRRF não incide sobre alimentação, o transporte e os
uniformes ou vestimentas especiais de trabalho, fornecidos
gratuitamente pelo empregador a seus empregados ou mediante
cobrança de preço inferior ao valor de mercado (art. 40, inciso IV,
do RIR/94).
31 Salário-maternidade Sim Sim Sim
32 Saldo de salário Sim Sim Sim
salários atrasados, pagos acumuladamente:
Sim Sim Sim
correspondentes ao ano-base Sim Sim Sim
relativos a exercícios anteriores
Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos acumuladamente
efetuase no mês do pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ação judicial necessária ao
seu recebimento, inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
pelo contribuinte.
33 Serviços autônomos de prestador inscrito na Previdência Sim Sim Sim
Social
34 Serviços eventuais sem relação de emprego Sim Não Sim
35 Vale Transporte (Lei nº 7.414/85 e Decreto nº 95.247/87) Não Não Não
36 Remuneração indireta (fringe benefits) concedida a diretores, ( 2ª ) ( 2ª ) Sim
administradores, sócios e gerentes e aos assessores dessas
pessoas.
Notas:
1ª) Se a empresa identificar o beneficiário, a remuneração indireta
deve ser adicionada à sua remuneração normal, incidindo o IR,
mediante aplicação da tabela progressiva, sobre o total dos
rendimentos. Caso não seja identificado o beneficiário, a
remuneração indireta sujeita-se à incidência do IR, exclusivamente
na fonte, à alíquota de 25% (art. 61 da Lei nº 8.981/95.
2ª) INSS - Na área previdenciária, o subitem 6.1 da Ordem de
Serviço INSS/DAF nº 151/96 prevê constituírem remuneração do
segurado empresário, dentre outros, para fins de inci
dência, os ganhos habituais, sob a forma de utilidades.
FGTS - Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas ao regime de CLT,
que equipararem seus diretores (administradores) não empregados
aos demais trabalhadores, para fins do Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço, sujeitam-se ao depósito de 8% da remuneração
devida, incluindo as parcelas de que tratam os arts. 457 e 452 da
CLT (remuneração indireta) Lei nº 8.036/90, arts. 15 e 16.
37 Salário-educação (pagamento de indenização de despesas com Não Não Não
ensino de 1º grau) - convênio – FNDE
Nota:
Não há incidência do INSS e do FGTS sobre o valor relativo a plano

130
 educacional que vise à educação básica, nos termos do art. 121 da
Lei nº 9.394/96, e a cursos de capacitação e qualificação
profissionais vinculados às atividades desenvolvidas pela empresa,
desde que não seja utilizado em substituição de parcela salarial e
que todos os empregados e dirigentes tenham acesso a ele (alínea
"t" do § 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91 e § 6º do art. 15 a Lei nº
9.711/98).
38 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a Não Não Sim
outras pessoas jurídicas, como remuneração pela prestação de
serviços caracterizadamente de natureza profissional.
Notas:
1ª) O desconto do IR é feito mediante aplicação:
a) da alíquota fixa de 1,5% (Lei nº 9.064/95, art. 6º); ou
b) da tabela progressiva prevista para o desconto do imposto sobre
rendimentos do trabalho (atualmente, as alíquotas progressivas de
15% e 25%), quando a pessoa jurídica prestadora dos serviços for
sociedade civil controlada, direta ou indiretamente, por pessoas
físicas que sejam diretores, gerentes ou controladores da pessoa
jurídica que pagar ou creditar os rendimentos, bem como pelo
cônjuge ou parente de primeiro grau das referidas pessoas (RIR/94
- art. 664).
2ª) Não incide o IR na fonte quando o serviço for prestado por
pessoas jurídicas imunes ou isentas (IN SRF nº 23/86).
3ª) Se a prestação de serviços estiver enquadrada, nos termos da
Ordem de Seviço INSS/DAF nº 203/99, como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 9.711/98.
39 Pagamentos ou créditos feitos por pessoas jurídicas a outras Não Não Não
pessoas jurídicas, a título de comissões, corretagem ou qualquer
outra remuneração por representação comercial ou mediação na
realização de negócios civis ou comerciais.
Nota:
A beneficiária dos rendimentos efetua o recolhimento do imposto,
desobrigando-se a fonte pagadora da retenção, nos casos de
comissões e corretagens relativas a:
- colocação ou negociação de títulos de renda fixa; operações
realizadas em Bolsas de Valores e em Bolsas Mercadorias,
distribuição de emissão de valores mobiliários, quando a pessoa
jurídica atuar como agente da companhia emissora; operações de
câmbio; venda de passagens, excursões ou viagens; administração
de cartão de crédito; prestação de serviços de distribuição de
refeições pelo sistema de refeições-convênio e de administração de
convênios (INs SRF nº 153 e 177/87 e IN DRF nº 107/91).
40 Seviços de propaganda e publicidade, pagos ou creditados por Não Não Sim
pessoas jurídicas a agências de propaganda
Nota:
A agência de propaganda recolhe o imposto devido na fonte, por

131
 conta e ordem do anunciante observadas as normas contidas na
IN SRF nº 123/92.
41 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a Não Não Sim
( 2ª ) ( 1ª )
outras pessoas jurídidicas pela prestação de serviços de limpeza e
conservação de bens imóveis, segurança, vigilância e por locação
de mão-de-obra.
Notas:
1ª) O Imposto de Renda incide à alíquota de 1% (RIR/94 - art. 665).
2ª) Se a prestação de serviços estiver enquadradas nos termos da
Ordem de Serviço/DAF nº 203/99, como base de incidência, reter e
recolher 11% do valor bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 9.711/98.
42 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a Não Não Sim
( 3ª )
cooperativas de trabalho, associações e assemelhadas, relativas a
serviços pessoais que lhes forem prestados ou colocados à
disposição por associados destas.
Notas:
1ª) Em relação aos fatos geradores ocorridos a parti de 1º.01.95, o
desconto do imposto deverá ser efetuado à alíquota de 1,5% (art.
64 da Lei nº 8.981/95).
2ª) O imposto retido será compensado pelas cooperativas de
trabalho com aquele que tiver de reter por ocasião do pagamento
dos rendimentos ao associado.
3ª) Se a prestação de serviços estiver enquadrada nos termos da
Ordem de Serviço INSS/DAF nº 203/99 como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor do bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 12 da Lei nº 9.711/98.
43 Importâncias pagas a pessoas jurídicas a título de juros e de Não Não Sim
indenização por lucros cessantes decorrentes de sentença judicial
Nota:
O desconto é feito mediante aplicação da alíquota de 5% (art. 60, I,
da Lei nº 8.981/95).

132
CAPÍTULO 10 – GLOSSÁRIO

ADCT ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS TRANSITÓRIAS

Art. ARTIGO
ASO ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
CAGED CADASTO GERAL DE EMPREGADOS E DESEMPREGADOS
CBO CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES
CEF CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL
CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE
CIPA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
CLT CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO
CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
DARF DOCUMENTO DE ARRECADAÇÃO DE RECEITAS FEDERAIS
DCT DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO TRABALHADOR
DIRF DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
DOU DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO
DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO
DSR DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO
FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO
GPS GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
GRPS GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL
IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
JCJ JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO
LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO
MF MINISTÉRIO DA FAZENDA
MP MEDIDA PROVISÓRIA
MPAS MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL
MTb MINISTÉRIO DO TRABALHO
MTPS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
PASEP PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO DO SERVIDOR PÚBLICO
PIS PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL

133
RAIS RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
RBPS REGULAMENTO DOS BENEFÍCIOS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
RH RECURSOS HUMANOS
SEBRAE SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
SENAC SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
SENAI SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
SESC SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO
SESI SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA
SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL
SSMT SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO
SUS SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE
TRCT TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL
TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO
TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
UF UNIDADE DA FEDERAÇÃO
§ PARÁGRAFO

A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO

Com o objetivo de se destacar no mercado, através do aperfeiçoamento de sua estrutura e

de seus recursos, e uma cultura de trabalho mais efetiva e eficiente, as organizações tem recorrido
a orientação da Qualidade Total como uma estratégia de desenvolvimento na busca da melhoria
contínua do processo, resultando em satisfação do cliente.
A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em primeiro lugar, à
conscientização de toda a empresa voltada a melhor atender este cliente. A Qualidade Total no
Gerenciamento dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados de acordo com as
novas funções de ARH tradicional.

134
Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos

A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos Recursos Humanos está

indicada conforme as seguintes tendências.

- Competição internacional
É possível olhar todos os negócios como tendo três recurso principais: Capital, Recursos
Naturais e Recursos Humanos. Devido às semelhanças entre as tecnologias básicas aplicadas,
forçou-se o desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas, principalmente pelo cultivo
de Recursos Humanos, por ser o único capaz de gerar sinergia.

- Busca pela satisfação do cliente

Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas dos clientes através de
entrevistas e pesquisas, o que leva a melhoria de processos e desta forma melhores resultados.
Foram feitas distinções entre cliente e consumidores, e observado que ambos requerem inovações
contínuas para assegurar sua satisfação

- Desenvolvimento da criatividade dos funcionários

Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que favoreça a criatividade de todos
os funcionários. Os funcionários competentes são recursos que se tornam mais valiosos com o
passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos estabelece um equilíbrio entre
empregador e empregado, um compromisso de ambas as partes a serviço da Organização.

- Diversidade da mão de obra

Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura de trabalho do futuro.
A mão de obra esta se diversificando: está envelhecendo, mais mulheres estão entrando no
mercado de trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando. Isto conduz a
expectativas que os gerentes de RH tradicional não encontraram previamente, inclusive a
possibilidade desta diversidade ser vista como uma vantagem estratégica, pois cria necessidades
como: inclusões rápidas no mercado de trabalho, flexibilização do horário de trabalho,
desenvolvimento pessoal e profissional contínuo.
A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas, houve uma agitação de
diretrizes e Legislação para moldar padrões para administração desta mão de obra. Os
profissionais de RH devem estar preparados para tais mudanças.

- A revolução de tecnologia de informação

A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos níveis para os profissionais
de RH: Primeiro, intensifica a necessidade de desenvolver habilidades de computação para
funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da habilidade de fabricação por meio
de cadeia de computadores cria uma redistribuição de poder. Terceiro, troca de informação tanto
internamente (entre os funcionários) quanto externamente (com fornecedores e clientes) podem
redefinir as relações empresariais, do ordenar de produtos e serviços às influências em
desempenho e satisfação.

- Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar colaboradores estratégicos

efetivos na criação de culturas de trabalho
Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de distanciamento do papel de
apoio pessoal e de aproximação do papel de colaborador estratégico. Os profissionais de RH
estão sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratégias empresariais e práticas de
RH como planejamento, assessoramento, avaliação, treinamento e desenvolvimento.

135
 A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos movimentos de defesa do
consumidor e à disponibilidade de informações acabaram com a tranqüilidade de muitas empresas
que tinham o privilégio dos monopólios e reservas de mercados. Essa conjuntura criou o desafio da
competitividade para muitos dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar o planejamento
estratégico em duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da produtividade.
Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do sistema Toyota de produção:
aumentar a qualidade do produto ou serviço e eliminar os desperdícios do sistema produtivo. A
eficácia do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um modelo participativo, que
depende de envolvimento e comprometimento de todos os funcionários, não de obediência e
controle.

Produção Convencional de trabalho. As decisões que afetam o grupo

são tomadas pelo próprio grupo.
Just-in-case: abundância de recursos
As tarefas continuam estruturadas de
para enfrentar eventualidades, falta de
maneira bem definida, mas os integrantes
planejamento e desorganização.
dos grupos de trabalho não estão limitados a
uma única e exclusiva ocupação.
Controle estatístico da qualidade por
meio de inspeção, para apanhar produtos
Cúpula próxima da base.
defeituosos.

Poder e informação são privilégios

da administração e dos especialistas;
estrutura gerencial e técnica de grande porte,
para cuidar de todas as especialidades e
tomar todas as decisões.

Os cargos operacionais são

estruturados de modo minimalista, seguindo
da divisão mecanicista do trabalho.

Administração distante dos grupos

de trabalho operacional.
Produção Enxuta

Just in time: recursos dimensionais

em função de necessidades e disponíveis no
momento exato.

Qualidade embutida na produção

através do autocontrole; detecção e correção
de defeitos no próprio processo produtivo.

Poder e informação estão bem

distribuídos em toda a estrutura, através do
empowerment e da ampliação das
responsabilidades e qualificações dos grupos

136
Reflexos sobre os hábitos dos clientes

A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema de controle, nem da

autoridade dos chefes. A qualidade depende das qualificações e da motivação das pessoas que
fabricam os produtos e prestam os serviços.
Já que o sistema tradicional apenas revela a não-qualidade, o certo é reduzir ao mínimo os
controles, até mesmo eliminá-los em alguns casos, e transferir o máximo de responsabilidade e
poder de decisão para as pessoas que se encontram na base da organização - fabricando peças,
montando produtos, atendendo clientes. Assim como o cliente é posto no centro do processo de
criação de produtos e serviços, os operadores são postos no centro do processo produtivo.

Em termos práticos, isso significa:

• Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu próprio gerenciamento
e controle.
• Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o cliente está insatisfeito
com o serviço, ele deve conversar com a pessoa que o executa e não com o chefe dela.
• Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se conscientizem da
importância de fazer certo da primeira vez e evitar o desperdício dos erros e do retrabalho.
• Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de decisão para atender
o cliente.

O conceito de empowerment

É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a missão e o negócio da

empresa. Eles se sentem responsáveis não somente em realizar suas tarefas, mas também em
fazer toda a organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se antecipando a eles,
planejam e implementam ações. Os trabalhos são produzidos em grupo para melhorar o
desempenho continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade, agilidade e
resposta. As organizações devem estar estruturadas de tal forma que as pessoas se sintam
capazes de atingir os resultados que pretendem e tem o reconhecimento por fazerem o que é
necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O ambiente de trabalho com
empowerment estabelece uma nova relação entre funcionários, seus superiores e a organização. É
uma relação de parceria, que exige algumas condições:
• Expansão do conteúdo de trabalho
• Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função
• Criatividade e inovação
• Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da função
• Complemento da tarefa total e nao somemte de uma parte da tarefa
• Satisfação do cliente
• Orientação ao mercado
 Empowerment trata-se do processo de obter poder através da transmissão de poder
para um maior numero de pessoas na organização, permitindo iniciativa para realizar suas
atividades.
Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de sucesso quando
dá as pessoas que trabalham com ele, condições de alcançar um sentido de poder e sucesso.
A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na organização depende,
também das características do ambiente de trabalho e do estágio da cultura organizacional em
termos éticos. Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a introdução e
continuidade desse processo de envolvimento da organização na Qualidade Total, pois esta
cultura organizacional vai condicionar o comportamento dos Recursos Humanos existentes.
Portanto, convém avaliar qual é o estagio da ética organizacional na instituição em que
trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo que apresenta os estágios da cultura ética
organizacional e os ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracterizar a
organização avaliar em qual estagio se encontra.

Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional

Casa da Manipulação
Casa da Submissão
Casa da Qualidade Total
Estágio um: Social Darwinismo
O uso da força e aceito como normal
Estágio dois: Maquiavelismo
O sucesso no atingimento das metas justifica quaisquer
meios utilizados para alcança-los, incluindo a
desonestidade.
Estágio três: Conformidade Popular
Pressão para aderir as normas populares que ditam o que é
certo e o que é errado
Estágio quatro: Lealdade á autoridade
O certo e o errado são ditados por aqueles que detém o
poder hierárquico legal.
Estágio cinco: Participação Democrática
Participação igualitária nas tomadas de decisões e respeito
à vontade da maioria
Estagio seis: Integridade de Princípios
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade, liberdade, serviço e
princípios que guiam no sentido de valorizar e servir como
base para a criação de múltiplas e sólidas relações.
Acrescenta-se o caráter organizacional sustentado nestas
relações, o que cria uma atmosfera de verdade e confiança.
 A CASA DA QUALIDADE TOTAL

Management
System

Educational System

Social System Technical

System

C S C I
UA SW R F
O M P I E O
S T N P
T I ET S R
T R AH P
O SM F I O
E A K E P
N V I F C E
R C U E
T NA T O
O M GC P
I U E
O T L
S N S E
N T

A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:

• O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais onde giram todas as

atividades da organização: o administrativo, o social, o técnico e o educacional.
• Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente, melhoramento continua, falar com
fatos e o respeito pelas pessoas.
• As quatro bases: administração estratégica, administração do processo, administração do
projeto, administração do desempenho.
• Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do processo, planejamento do
processo, planejamento do projeto e planejamento do desempenho.
• A argamassa “deployment” que liga o teto, os pilares, as bases e os alicerces.
• A ética no trabalho

O sistema social inclui fatores associados com características formais e informais da

personalidade da organização: normas, papéis e responsabilidades, relações sócio-psicológicas,
status e relações de poder, a organização vista como uma comunidade.
Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição, cooperação,
motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe. Para alcançar a qualidade total, o sistema
social deve ser desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente, melhoramento continuo,
falar com fatos e genuíno respeito entre as pessoas sejam práticas aceitas na administração de
recursos humanos.
O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui todas as ferramentas,
maquinas e aspectos quantitativos da qualidade:
• Acumulo de tecnologia
• padrões
• Fluxograma, materiais e especificações.
• Definição de cargos
• Interface entre as maquinas e as pessoas
• Numero de fases do trabalho
• Disponibilidade e uso das informações
• Processo de tomada de decisão
• Ferramentas utilizadas na solução dos problemas
• Alocação de pessoas e equipamentos

Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico:

• Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho

• Diminuir / eliminar a variação negativa
• Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido
• Economizar tempo e dinheiro
• Aumentar o controle sobre o processo de trabalho
• Diminuir engarrafamentos e frustrações
• Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho
• Dinamizar e aumentar responsabilidades
• Aumentar a satisfação do cliente

O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de aprendizagem, dedicada a

continua expansão de conhecimentos.
Demanda não somente profissionais de Recursos Humanos que desenvolvam
treinamentos internos, mas também, parcerias com instituições de ensino propiciando continua
reciclagem e aprendizado de todos os empregados.
O sistema administrativo, inclui fatores como: estrutura organizacional, missão, visão,
objetivos, atividades administrativas (planejamento, organização, direção, coordenação e controle).
Administração propicia liderança e engajamento para a política, procedimentos e praticas da
organização. Esse sistema é dividido em quatro níveis: estratégia, processo, projeto e
administração de desempenho pessoal.

O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o planejamento estratégico.

Planejamento estratégico é o processo de analise do ambiente e formulação de estratégias que
determine uma estabilidade direcional do futuro da organização.
A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo de implementação,
avaliação e controle para desenvolver vantagem competitiva e para garantir um futuro favorável
para a organização.

O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o planejamento da

administração. É a coordenação, implementação e controle de processos para a melhoria das
operações, o que requer colaboração interdepartamental.
Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, bechmarking, pesquisas, gráficos de
padrões, etc.
 A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do projeto, que o
estabelecimento de um sistema para efetivar o plano, organizar, implementar e controlar todas as
atividades necessárias para o sucesso de projetos novos.
O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer trabalho em equipe, que
liga os objetivos da organização aos processos, implementa um plano de trabalho, estabelece um
processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que resulta em um projeto concluído
no prazo e no orçamento previsto.
Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa- efeito, checklists,
histogramas, quadro de controles, mapeamento da qualidade.

A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento de desempenho.

Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma missão pessoal e
percepção de como o desempenho no trabalho contribui para o sucesso da organização. Os
resultados do quarto pilar, a administração de despenho: pessoas aptas a tomar decisões para
resolver uns problemas, sensação de satisfação no emprego, trabalho em equipe, melhor
comunicação, respeito e confiança; e sistemas mais integrados.

COMPARAÇÃO ENTRE A VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO E A NOVA MENTALIDADE

FOCO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO NOVA MENTALIDADE

Empregados são o problema O processo é o problema
Fazer o meu trabalho Ajudar a fazer as coisas acontecerem
Entender o trabalho Conhecer como o meu trabalho se enquadra no
processo global da empresa
Avaliar indivíduos Avaliar o processo
Trocar as pessoas Mudar o processo
Ë sempre possível encontrar um empregado É sempre possível aperfeiçoar o processo
melhor
Preocupação em motivar pessoas Preocupação em remover barreiras
Controlar os empregados Desenvolver pessoas
“Não confie em ninguém” “Estamos nisso juntos”
“Quem cometeu o erro?” “O que permitiu que o erro ocorresse?”
Corrigir erros Reduzir a margem de erro

CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL

• Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o ano.

• Número de dias para apresentar soluções às sugestões apresentadas pelos funcionários.
• Número de sugestões que são analisadas e aprovadas.
• Custo de pessoal por empregado.
• Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do número de funcionários.
• Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho.
• Número de reclamações por mês.
• Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga.
• Número de dias que se leva para atender uma requisição e preencher uma vaga.
• Tempo dispendido para atender um candidato à vaga.
• Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa.
• Percentual de empregados que participam em atividades patrocinadas pela empresa.
• Resultados de pesquisa de opinião.
• Percentagem de reclamação sobre salários.
• Tempo de espera no departamento médico.
• Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a emprego.

RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total no Gerenciamento no Recursos Humanos envolve as seguintes atividades, a

saber:

• Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças sindicais, visando o benefício de

todos.
• Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor desenvolver um processo.
• Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de qualidade total.
• Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de trabalho.
• Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades interpessoais e administrar o
desenvolvimento do processo.
• Desenvolver meios de comunicação interna.
• Consultar os empregados sobre a implantação do processo de qualidade total.
• Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética organizacional.
• Contribuir pró-ativamente.

Auto - avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade Total

A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos, encontrando pontos a

serem alterados na busca da excelência gerencial, é procedimento imprescindível para que a
estratégia de Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao campo dos
Recursos Humanos não seria diferente. Assim, as atividades de auto-avaliação sobre a Qualidade,
que mais freqüentemente se verifica em relação à atuação dos gerentes são:

a) Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando medidas de desempenho;

identificando aquelas atividades que não agregam valor aos procedimentos da organização;
atuando junto à grupos de trabalho multifuncionais na solução de problemas. Tudo isso para
analisar sua contribuição relativas aos Recursos Humanos da organização.
b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no processo de seleção de seus
futuros colegas da área de Recursos Humanos.
c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos pelo trabalho em equipe, pela
integridade ética e pela satisfação do consumidor.
d) Treinamento regular dos funcionários de RH.
e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético dos funcionários, com resultados
verificados distribuídos.
f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e para a resolução de conflitos.
g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo aplicados mundialmente, para
a realização eficiente de benchmarking.

Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos Humanos

Medidas sobre o grau de satisfação do cliente;

Medidas de desempenho;
Parcerias com fornecedores;
Treinamento;
Benchmarking;
Processo de Adaptação;
Desenvolvimento Contínuo.

Os Dez Mandamentos do Grupo

Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda a filosofia de aplicação

de uma política de Qualidade Total em RH. Essas frases devem, se possível, ser colocadas à vista
de todos para que em todas as ocasiões possa se lembrar de como agir corretamente com seus
colegas/clientes internos.

 Ajudar o outro a ser certo, não errado;

 Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não razões para que não;
 Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não tenha pressupostos negativos em
relação a ele;
 Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias dos outros;
 Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização, em qualquer oportunidade;
 Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as circunstâncias;
 Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você;
 Faça tudo com entusiasmo, é contagioso;
 Tudo que você quiser, revele;
 Nunca perca a fé. Tenha bom humor.

As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade do Mercado impõe às

organizações impulsionam estas à maximização de resultados, o que passa
inevitavelmente pelo aperfeiçoamento da estrutura de recursos.
De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa, os Recursos Humanos
são os únicos envolvidos em todas as etapas de qualquer processo produtivo. Do mais artesanal,
ao mais sofisticado.
O tratamento adequado das pessoas – clientes internos – é um caminho obrigatório à
jornada daquelas empresas que almejam possuir funcionários motivados e comprometidos com a
obtenção de melhores resultados da organização.
Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder e de bem relacionar-se
com todos dentro da empresa, é que a Qualidade Total vem demostrar sua utilidade para o
empresariado mundial.
BIBLIOGRAFIA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA

WOOD JR, Thomas. "Remuneração estratégica – A nova Vantagem Competitiva ". São Paulo,
editora atlas , 1999. 2ª edição
SEMLER, Ricardo. "Virando a Própria Mesa". São Paulo, Best Seller, 1988.
EXAME, 13 de Janeiro de 1999 - " Os benefícios estão ficando cada vez mais flexíveis".
EXAME, 7 de Maio de 1997 - " As novidades do mundo global quanto à "remuneração”.
EXAME ESPECIAL: Melhores Empresas para você trabalhar, 25 de Agosto de 1999.
EXAME ESPECIAL: Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar, 22 de Outubro
de 1997.

BIBLIOGRAFIA

Dutra, Joel Souza. Administração de carreira : uma proposta para repensar a gestão de
pessoas – São Paulo : Atlas, 1996.

Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos – São Paulo:

Atlas, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas, Editora Atlas, 1999, São Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 1999, São Paulo.

LODI, João Bosco, Recrutamento de Pessoal, Editora Pioneira de Administração e Negócios, SP.

PONTES, B.R., Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, LTR Editora, SP.

BIBLIOGRAFIA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA

9 - REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: Como desenhar Cargos e

Avaliar desempenhos. São Paulo : Atlas, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo : Atlas, 1994.

BERGAMINI, Cecília W.. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4 ed. São Paulo :
Atlas, 1992.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.

LUCENA, Maria Diva da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal: desevolvimento de recurços humanos, 8ª Edição

São Paulo: Atlas, 1992

MOREIRA, Daniel Augusto. Dimensões do Desempenho em Manufatura e Serviços. São

Paulo: Pioneira, 1996.

SINK, D. Scott, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1993.

THOMAS, Steven L., BRETZ, Jr., Robert D. Research and Practice in Performance Appraisal:
Evaluating Employee Performance in America’s Largest Companies. Sam Advanced
Management Journal, Volume 59, Number 2, pp. 28-34.

COOPERS & LYBRAND . Mudança Organizacional. São Paulo : Ed. Atlas, 1995
ROBBINS , Stephen P. Comportamento Organizacional. RJ : LTC Editora , 1999
FREITAS , Maria Ester de. Cultura Organizacional . São Paulo : Makron Books , 1991
TRICE , h. m. & Beyer, j. m. The Cultures of Work Organizations . Prentice-Hall, 1993
 SEMLER , Ricardo. Virando a Própria Mesa . São Paulo : Best Seller, 1988.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional - Uma Abordagem Antropológica
da Mudança. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1991.
FLEURY, Maria Tereza Leme. e FISCHER, Rosa Maria . Cultura e Poder nas
Organizações , Edit. Atlas, 1992

7. BIBLIOGRAFIA

• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo:
Makron Books, 1994.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo:

Makron Books, 1994.

• FARIA, Heloiza M. Nogueira. “Treinamento de recursos humanos como

fator ou produtividade”. In: Caderno Cândido Mendes, 1992.

• FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de pessoas: relações industriais.

São Paulo: Atlas, 1992.

• TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª

edição. São Paulo: Atlas, 1986.

• WULF, Katie. “Tecnologias multiplicam as formas do aprendizado”. RH em

síntese. N. 18, set/out. 1998.

• www.redegestao.com.br

www.geocities.com/Athens/Parthenon/1563/fator.html
EXAME ESPECIAL - As melhores empresas para você trabalhar, 25 de Agosto de 1999 
"Futuro - Um novo modelo de competição".
EXAME, 11 de Agosto de 1999  "Reportagem de Capa - Gestão Digital".
EXAME, 1º de Julho de 1998  "Reportagem de Capa - Excelência perfumada".
EXAME, 25 de Agosto de 1999  "Perfil - Dona Luiza".
EXAME, 3 de Novembro de 1999  "Entrevista: Niall Fitzgerald - Circular, circular, circular".
EXAME, 30 de Junho de 1999  "Entrevista: Noel Tichy - Era uma vez...".
EXAME, 5 de Maio de 1999  "Mercado - Meu sócio americano".
EXAME, 7 de Outubro de 1998  "Reportagem de Capa - A vida depois do Garantia".
EXAME, 9 de Abril de 1997  "Mercados: Empresas - Contra a corrente, graças a Deus".
VEJA, 15 de Março de 2000  "Click de Midas".
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Markron
Books, 1995.

• CHIAVENATO, Idalberto. Manual de reengenharia. São Paulo: Markron Books, 1995.

• LAWLER III, Eduward E. HACKMAN, J. Richard. Corporate profts and employee satisfaction:
must they be in conflict:? New York: McGraw-Hill, 1974

• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (edição compacta). São Paulo: Atlas, 1998.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas.

• MAIA, Francisco de Assis. BUSSONS José. Avaliação de Cargos e Desempenho

http://www.canalrh.com.br/cargos/index.cfm