1.

CASO El mtodo de casos ensea basado en casos, instala al participante dentro de una situacin real y le da la oportunidad de dramatizar sus propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la accin. El propsito de un mtodo de casos: es dar a los estudiantes la oportunidad de adquirir un entendimiento generalizado de los problemas que pueden encontrar y de ayudarles a desarrollar habilidades y destrezas para su solucin, de una forma sistemtica, que conduzca a soluciones viables El sistema de casos puede contribuir grande mente al desarrollo de las habilidades del ser humano en la medida en que vincula al participante con hechos reales y le permiten desarrollar su propio anlisis y adoptar una solucin que considere adecuada. En este sentido los casos presentan las siguientes caractersticas: Permiten la aplicacin de conceptos tericos y tcnicos probadas en la vida real. Ayudan al participante a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas, como para tomar decisiones. Requiere de una participacin activa y favorecen al desarrollo de la facilidades de comunicacin.

REQUISITOS DE UN BUEN CASO

1. Exactitud: Fidelidad en la narracin de los hechos 2. Objetividad: No hay lugar a opiniones ni a parcialidades 3. Claridad: No debe darse ni ambigedad ni confusin. 4. Lgica: Orden cronolgico en la redaccin, especificando los personajes principales, las Situaciones, los ambientes. 5. Sensibilidad a la importancia de los detalles PAUTAS PARA UN CASO BIEN ELABORADO: 1. Es claro?, ? Bien escrito?, ?Es comprensible? 2. El objetivo esta claro? 3. Es el estilo claro? Riguroso? Motivador? 4. Tiene informacin suficiente? 5. La situacin aparece real? 6. Es buen instrumento de enseaza? 7. Refleja situaciones ambiguas, complejas y diversas como la vida real? 8. Qu tal es la longitud? CLASIFICACIN DE LOS CASOS: CUALITATIVO: el caso de una situacin real que incita al participante a plantear una solucin viable.

CUANTITATIVO: Expresa una solucin real en y tiene como base cifras que deben ser utilizados por el participante. SIMULACIN: busca simular una situacin para desarrollar cualidades y capacidades en el participante. INCIDENTES CRITICOS: en esta clase de casos dramatizamos una situacin determinada para destacar un concepto determinado. CASOS MULTI-ETAPAS: casos que se desarrollan en varias fases y captulos hasta llegar a una solucin a base de respuestas mltiples y determinadas. DESVENTAJAS Es difcil que un microcosmos suministre el escenario general o explicacin cultural Puede confundir si se refuerza lo anecdtico o lo excesivamente regular Abordan aspectos parciales de la realidad social que deben ser completados con otras unidades Son difciles de construir En los juegos de simulacin en ocasiones tiene ms potencia lo ldico que lo instructivo

2. HERRAMIENTAS O PRACTICAS DE ADMINISTRACION EN EL CASO Caso de Emprendimiento Pequea escala Estrategias dinmicas Sistemas y procedimientos modernos Direccin Mtodos de control Potencial humano Desarrollo Organizacional 3. QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos

2 El Concepto de Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos. El DO presenta distintos modelos los cules consideran bsicamente cuatro variables: medio ambiente, organizacin, grupo e individuo. Estas variables se analizan en cunto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para tomar las acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los individuales. Caractersticas del Desarrollo Organizacional El DO posee una serie de aractersticas entre las cuales destacan: (a) proceso dinmico y continuo; (b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de 3 optimizar la interaccin entre personas y grupos; y (c) constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin.

Identificacin del Problema.

Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.

2. Consulta con un Especialista en DO.

Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.

3. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico. La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.

4. Retroalimentacin.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor

proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.

5. Diagnstico Conjunto de Problemas.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el paciente . En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

6. Accin.

En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo. La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7. Integracin de Datos despus de la Accin.

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.