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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

TRABAJO ENCARGADO

“REINGENIERIA”

CURSO

:

CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE

:

MSC. ENRIQUE DEFLORIO

INTEGRANTES

:

MAGALY NINAJA CHUQUICOTA

03 –

24062 ARACELY ROJAS STEFANI FLORES EDER RODRIGUE# CARLA ES$INOSA ARGAS 03 – 240!"

A%O

:

QUINTO

TACNA – $ERU 200&

RESUMEN
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y

especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

ara lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revoluci!n en la forma de administrar las empresas, su é"ito se basa en olvidar como se #acían las cosas, para diseñarlas de nuevo. $e dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos #asta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero% significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe #acerse y luego c!mo debe #acerse. &o se da nada por sentado. $e olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos e"istentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los . ni gesti!n de calidad total. vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera. no es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos. La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados.I. INTRODUCCION $i las compañías no tienen é"ito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está inventando. &o son los productos. sino los procesos que los crean. La reingeniería no es otra idea importada del 'ap!n. La reingeniería no es automatizaci!n. manufacturando. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad. aunque la reingeniería sí puede producir una organizaci!n más plana. tampoco es reingeniería de soft(are. ni ninguna otra manifestaci!n del movimiento contemporáneo de calidad% desde luego. los que llevan a las empresas al é"ito a la larga. los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes) ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de a#í #acia atrás. ni a motivar a los vendedores% no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.

el #ombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber. no mejorando los procesos e"istentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La reingeniería busca avances decisivos. DESARROLLO DEL TEMA: II. y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Objetivos: • /ealizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una #erramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios.1 GENERALIDADES or naturaleza. • 0onocer las cinco etapas de rápida reingeniería. diferente del que necesitan los programas de calidad.-. cuestiona estas respuestas. II.japoneses llaman *+.& o mejora incremental y continua. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo. La reingeniería implica un enfoque de gesti!n del cambio. &os atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante 123estamos acaso #aciendo las cosas bien o podríamos #acerlas mejor425 que surgi! después de #aber .

8res fuerzas. 6acer reingeniería. calidad. que son) . dadas las e"igencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.obtenido una respuesta 1el proceso o actividad en sí5 a una interrogante que se plante! originalmente 10!mo #acer las cosas5.s la revisi!n fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo.2 DE INICION . reinventar la industria. /ediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos e"istentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. II. Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar #oy el trabajo. es remodelar. servicio y disponibilidad 1rapidez5. por separado y en combinaci!n están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido. La reingeniería no es cuesti!n de #acer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. 7n proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

• E" !$&bio se v%e"ve !o#st$#te. 0on la globalizaci!n de la economía. un s!lo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo. la reingeniería es la 9nica esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios. $e intensifica al venirse abajo las barreras comerciales. ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia e"tranjera. ara muc#as empresas. 6oy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren.) IM*LICANCIA DE LA REINGENIER+A $e necesita reingeniería en una empresa cuando) • 0uando el rendimiento de la organizaci!n esta por detrás de la competencia. las compañías se ven ante un n9mero mayor de competidores. no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. cuando lo quieren y cuándo pagarán. La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios. . sino de aprender a trabajar de otra manera. /enovar su capacidad competitiva no es cuesti!n de #acer que la gente trabaje más duro. + las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y #acerlo. II. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio. que los llevarán inevitablemente al desastre.• Los !"ie#tes $s%&e# e" &$#'o. • L$ !o&(ete#!i$.

l trabajo ser realiza en el sitio razonable. 0uando #ay que responder a una competencia agresiva./ HERRAMIENTA -UE UTILI0A LA REINGENIER+A 7no de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología. Los trabajadores toman decisiones. . la manera de #acer el trabajo. $e reducen las verificaciones y los controles. CARACTER+STICAS COMUNES -UE SE ENCUENTRAN EN LOS *ROCESOS DE NEGOCIOS REDISE. • 0uando las condiciones del mercado cambian% como por ejemplo tecnología..ADOS • • • • • • • • • :arios oficios se combinan en uno. 0uando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. .• 0uando la organizaci!n esta en crisis% como una caída en el mercado. sin embargo #ay que tener cuidado en su aplicaci!n. la automatizaci!n #ace más rápido el proceso. II. Los procesos tienen m9ltiples versiones. revalecen operaciones #íbridas centralizadas . Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. • • • 0uando se quiere obtener una posici!n de líder del mercado. La reingeniería cambia los procesos. La conciliaci!n se minimiza.escentralizadas II.

.n la actualidad.ntonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar 30!mo podemos usar estas nuevas capacidades tecnol!gicas para mejorar lo que ya #acemos4 $e debe preguntar 30!mo podemos usar la tecnología para que nos permita #acer cosas que aun no estamos #aciendo4 . .ntonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creaci!n de nuevas formas de trabajar. ni los productos que debe desarrollar.. . se dice que una compañía no puede #acer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. or ultimo.s importante #acer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la soluci!n a estos. . &o identifica los mercados en que debe estar la compañía. que justamente cae dentro de la funci!n y definici!n de reingeniería.e igual forma. uede mostrarle a una compañía como #acer las cosas. con los altos niveles tecnol!gicos alcanzados a nivel mundial. .ste principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones. y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatizaci!n no puede #acer reingeniería. no puede #acer una reingeniería. pero solo en una forma muy limitada como debe #acer las cosas.

+demás todo lo que #ace el individuo lleva el sello de una apreciaci!n del proceso en forma global. 0uando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. tienen un oficio distinto. .1 TI*OS DE CAMBIO -UE OCURREN CUANDO UNA COM*A.A SUS *ROCESOS II. 8odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg9n conocimiento básico de todos los pasos del proceso. +unque no todos los miembros del equipo realizan e"actamente el mismo trabajo. 0omparten con sus colegas de equipo. la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total. un equipo de procesos es una unidad que se re9ne naturalmente para completar todo un trabajo <un proceso.1 C$&bi$# "$s %#i'$'es 'e t2$b$jo: De 'e($2t$&e#tos 3%#!io#$"es $ e4%i(os 'e (2o!eso: .n cierto modo lo que se #ace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que #abían sido separados artificialmente por la organizaci!n. y probablemente realizan varios de ellos. la línea divisoria entre ellos se desdibuja.n síntesis.1.2 Los o3i!ios !$&bi$#: 'e t$2e$s si&("es $ t2$b$jo &%"ti'i&e#sio#$": Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso. . II.+A REDISE.II.1. no s!lo de una pequeña parte de él. más bien que individualmente responsables de una tarea.

Los equipos. $i tienen que esperar la direcci!n de un supervisor de sus tareas. la conciliaci!n. también se vuelve más sustantivo. necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. II.1.entro de los límites de sus obligaciones <fec#as límite convenidas. . etc.) E" ($(e" 'e" t2$b$j$'o2 !$&bi$: De !o#t2o"$'o $ 3$!%"t$'o: 0uando la administraci!n confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total. que realizan trabajo orientado al proceso. .espués de la reingeniería. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. el control y el seguimiento <trabajo improductivo que e"iste por causa de las fronteras que #ay en una empresa y para compensar la fragmentaci!n de un proceso< se eliminan con la reingeniería.< deciden c!mo y cuando se #a de #acer el trabajo. no #ay eso de 2dominar un oficio2% el oficio crece a medida que crecen la pericia y la e"periencia del trabajador. la espera. La mayor parte de la verificaci!n. sean de una persona o de varias. . entonces no son equipos de proceso. La reingeniería no s!lo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. normas de calidad. metas de productividad. lo cual significa que la gente destinará más tiempo a #acer su trabajo real. tienen que dirigirse a sí mismos.0uando el trabajo se vuelve multidimensional.

el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.n un ambiente de cambio y fle"ibilidad.1.II.. . es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer. II. $!lo el autom!vil terminado o la p!liza de seguro e"pedida tiene valor para la compañía.n una operaci!n tradicional <trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles<. 0uando el trabajo se fragmenta en tareas simples. de modo que la educaci!n continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada. el valor monetario de una soldadura4 3= de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro4 &inguna de éstas tiene valor por sí misma./ E" e#3o4%e 'e &e'i$s 'e 'ese&(e6o 7 !o&(e#s$!i5# se 'es("$8$: De $!tivi'$' $ 2es%"t$'os: La remuneraci!n de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla) se les paga a las personas por su tiempo. las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrec#amente definido. . 30uál es por ejemplo. L$ (2e($2$!i5# ($2$ e" o3i!io !$&bi$: De e#t2e#$&ie#to $ e'%!$!i5#: . Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrec#amente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.1.

II. . Los <e2e#tes !$&bi$#: De s%(e2viso2es $ e#t2e#$'o2es : 0uando una compañía se rediseña. libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más e"igente. procesos que eran complejos se vuelven simples.l ascenso a un nuevo empleo no lo es. no una recompensa. e"ige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes.n las compañías que se #an rediseñado. +l rediseñar.1 C$&bi$# "os !2ite2ios 'e $s!e#so: De 2e#'i&ie#to $ 9$bi"i'$': 7na bonificaci!n es la recompensa adecuada por un trabajo bien #ec#o. 7n gerente así es un asesor que está . .l ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funci!n de #abilidad.s un cambio. II. La reingeniería al transformar los procesos. las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean.: Los v$"o2es !$&bi$#: De (2ote!!io#ist$s $ (2o'%!tivos: La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci!n. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. la contribuci!n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci!n.1. 0ambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. . ..1. no de desempeño. II. no para sus jefes.0uando los empleados realizan trabajo de proceso. pero puestos que eran simples se vuelven complejos.1. la distinci!n entre ascenso y desempeño se traza firmemente.

1? Los eje!%tivos !$&bi$#: De $#ot$'o2es 'e t$#tos $ ">'e2es: Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.1. 0on menos gerentes #ay menos niveles administrativos y consecuentemente. . a#ora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. or consiguiente. la administraci!n del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. predominan las estructuras planas. . Éste es un papel distinto del que #an desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes. . .ecisiones y cuestiones ínter departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes. II.1.donde está para suministrar recursos.espués de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. el cabal desempeño del trabajo depende muc#o más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Las compañías ya no necesitan tanto 2pegamento2 gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus #ec#os.= Est2%!t%2$s o2<$#i8$!io#$"es !$&bi$#: De je2$24%>$ $ ("$#$s : 0uando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo. contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. II.n un ambiente rediseñado.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecuci!n. • E4%i(o 'e 2ei#<e#ie2>$: 7n grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico. . > en este reinvento. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura% rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias. • L>'e2: 7n alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. necesitamos atender al 2quién2. • 0$2 'e 2ei#<e#ie2>$: 7n individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. se redefinen todos los conceptos.: ENCARGADOS DE HACER LA REINGENIER+A Las compañías no son las que rediseñan procesos) son las personas. • D%e6o 'e" (2o!eso: 7n gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería.II. • Co&it@ 'i2e!tivo: 7n cuerpo formulador de políticas. +ntes de profundizar en el 2qué2 del proceso de reingeniería. compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizaci!n y supervisan su progreso.

pero pocas veces #ablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definici!n debería tener un solo encargado. . Des($!9o 'e (e'i'os: de pedido a pago.?uc#as compañías no logran el é"ito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron. ara identificar y entender mejor los procesos.s una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizaci!n pero no así los procesos. se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final) • • • • • M$#%3$!t%2$: proceso de aprovisionamiento a despac#o. II. sin #aber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento. Ve#t$s: de comprador potencial a pedido. podemos #ablar del departamento de compras y sus procedimientos.:. Se2vi!io: de indagaci!n a resoluci!n. Des$22o""o 'e (2o'%!to: de concepto a prototipo. sin #aber #ec#o ning9n cambio significativo. .1 A-%@ se v$ $ 2e'ise6$2B /ecordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

iseñar y elaborar un prototipo del proceso.II. medidas de desempeño.sto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. .esarrollar la visi!n y los objetivos de los procesos de la empresa. etc. /eunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. .ntender y medir los procesos actuales D. cuellos de botellas.) L$s !i#!o et$($s 'e 2C(i'$ 2ei#<e#ie2>$ La metodología /ápida se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares. .mplementaci!n técnica. .:. . B. análisis de procesos. como) lluvia de ideas. etc. Las empresas deben realizar estos @ pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operaci!n) A. .:. . C. identificaci!n de oportunidades.stablecer prioridades y metas. @. .dentificaci!n de los procesos críticos. La metodología se basa en @ etapas que .dentificar los procesos que es necesario volver a diseñar.2 AC5&o se 9$!e %#$ 2ei#<e#ie2>$B ara poder reinventar empresas los gerentes tienen que des#acer los conceptos antiguos que saben sobre c!mo organizar y manejar los negocios) deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. II.

permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. rendimiento.l prop!sito de esta etapa es desarrollar una visi!n del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. etc. Et$($ 2 D I'e#ti3i!$!i5# . identifica procesos específicos y que agregan valor.n esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural< organizacional de la empresa. La visi!n del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal. describir las características primarias del proceso. Et$($ ) Visi5# . La metodología se diseñ! para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de e"pertos de fuera. é"ito. D So"%!i5# . procesos. recursos. +demás requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Et$($ 1 D *2e($2$!i5# .efinir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organizaci!n. . debe ser motivadora e inspiradora Et$($ . +quí se incluye la definici!n de clientes.l prop!sito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente.

II.isipar la energía en un gran n9mero de proyectos.l diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico. 0onfiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería. Et$($ / D T2$#s3o2&$!i5# . 8ratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan s!lo dos años para jubilarse. *RINCI*ALES ERRORES EN EL *ROCESO DE REINGENIER+A • • • • • • 8ratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. +bandonar esfuerzo antes de tiempo.. pues para que un proceso sea eficaz.l prop!sito de esta etapa es realizar la visi!n del proceso implementando el diseño de la etapa D. 0onformarse con resultados de poca importancia. Limitar de antemano la definici!n del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. . &o concentrarse en los procesos. estos diseños deben ser congruentes.tapa C5.ejar que las culturas y las actitudes corporativas e"istentes impidan que empiece la reingeniería. • . • • 8ratar que la reingeniería se #aga de abajo #acia arriba.nterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.La etapa de diseño técnico busca realizar la visi!n 1. • • • • .scatimar los recursos destinados a la reingeniería. especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso . &o #acer caso de los valores y las creencias de los empleados. . .

CONCLUSIONES • La reingeniería busca avances decisivos.vitar rumores. busca reinventarlos. . • • • • • &ombrar el equipo.= ORGANI0ACIEN DEL E-UI*O DE TRABAJO • • • Líder incansable. 0oncentrarse e"clusivamente en diseño. 8ratar de #acer la reingeniería sin volver a alguien desdic#ado.quipo de buenos profesionales.ebe tener un conocedor del proyecto y un no conocedor del proyecto. Eijar tiempo mínimo para dedicarle al proyecto. • La reingeniería de procesos es radical #asta cierto punto. sino y principalmente. II. III.sbozar el primer plan de acci!n.• • • • • &o distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.ar marc#a atrás cuando se encuentra resistencia. . . ya que busca llegar a la raíz de las cosas. Labor de venta. rolongar demasiado el esfuerzo. . . no mejorando los procesos e"istentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. con el fin de crear . no se trata solamente de mejorar los procesos.

comItrabajosBKIreingenieriaIreingenieria. /..aniel.BKB pág.#tm 2/eingeniería) 0!mo aplicarla con é"ito en los negocios2. Lilliam. AJJD. ?=//.. BHC pág. 0omo por ejemplo en 0oca 0ola.monografias.comIMunamosapuntesIadmoncalidadIusuariosIr eingenieria.s#tm l • #ttp)IIorbita. con base en los avances tecnol!gicos.#tm . BIBLIOGRA IA • • • . ?c Gra( 6ill.remington.starmedia. IV. • #ttp)II(((. • La reingeniería apoya muc#o a los cambios en la empresa para que cada vez más vayan perfeccionando sus servicios.nnovation in ?arFeting2.coIadmonIund@rein. . ?cGra( 6ill.ventajas competitivas osadas.$. #ttp)IIintraremington. • La reingeniería determina primero qué debe #acer una compañía y luego c!mo debe #acerlo.edu..