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La filosofa Rodrguez-Pastor
Carlos Rodrguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 aos el destino del grupo empresarial que hered de su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, est gestando el grupo empresarial ms importante del Per. Quin es el lder del grupo Interbank? Cmo forj su proyecto? Qu ha conseguido y cules sern sus prximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas

Tras la desaparicin de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 aos tuvo que hacerse cargo de la presidencia del cuarto banco ms importante del pas. Pasados casi 15 aos de este suceso, Carlos Rodrguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo Interbank a consolidarse como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a US$1.270 millones anuales, el 1% del PBI, como reza su memoria institucional. Pero no solo eso. Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero, inmobiliario y servicios, hoy cobija ms de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa madre, Interbank Financial Holding Per Ltd., ha pasado de reportar una prdida de S/. 18 millones a ganar casi S/. 460 millones. CRP es, adems, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Per, en un rnking que todos los aos elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y tres de ellas estn entre las 20 primeras GPTW de Amrica Latina. Quin es CRP? Cules son sus races? Cul es su filosofa? Cmo ha logrado forjar el Grupo Interbank que hoy conocemos? Qu quiere para el futuro? Aunque l persiste en mantener el perfil ms bajo posible, aqu presentamos una aproximacin a su historia y a sus ideas. En el nombre del padre Carlos Toms Rodrguez-Pastor Persivale naci hace unos 50 aos, mientras su padre, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad Catlica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un abogado y hombre de negocios, y la pintora Hayde Persivale Serrano, que tambin tuvo otros cinco vstagos: Ana Mara, Jorge, los mellizos lvaro y Susana, y Fernando. CRP tambin es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre. Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedic a la enseanza del Derecho y fue un activo poltico y funcionario pblico. Diputado por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de Educacin en el ochenio de Manuel A. Odra, recibi las Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboracin con el desarrollo de la educacin, la ciencia y la cultura en el Per.

El segundo hizo una meterica carrera en el Banco Central de Reserva del Per. En 1968, cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acus de venderle ilegalmente US$ 30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el Poder Judicial lo exculp aos ms tarde, la familia Rodrguez-Pastor Persivale se vio obligada a huir del pas por la frontera con Ecuador hacia Estados Unidos. En 1983, Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza regres al Per como ministro de Economa del segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al ao siguiente renunci junto con todo el gabinete que presida Fernando Schwalb Lpez-Aldana, debido a la indecisin poltica en torno a achicar el tamao del Estado y reducir su dficit fiscal. El ao 1994 significara su regreso triunfal al Per, con la compra de Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El ao siguiente, un ataque cardaco termin con su vida en Royal Oak, Michigan. Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. No era solo mi padre, tambin era mi mejor amigo y respetaba lo que yo haca [...] Siempre estuvimos juntos y eso es algo que extrao mucho, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendera tras la muerte de su progenitor. Perfil del lder Pese a que es una figura pblica y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios ms influyentes en la regin, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A travs de Ramn Bara Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Per Ltd., nos hizo saber que tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre l y su grupo empresarial, y que declinaba dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es uno de los rasgos que lo caracteriza. Por qu prefiere el silencio? Le gusta mantener el perfil bajo, prefiere que el grupo haga cosas, no que hable, prefiere que se muestren otros, siente que no gana nada, dijeron varios ejecutivos cercanos al lder de Interbank. Sin embargo, su historia familiar tendra ms que ver con ese hecho. Su padre decidi ser una figura pblica en el Per, expuesta a la prensa, y pag el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeo CRP frisaba los 10 aos cuando su familia se vio obligada a dejar el pas. Y tras su salida del MEF, en 1984, su padre tuvo que regresar continuamente al Per para responder a un Congreso que lo cuestionaba por haber destinado fondos pblicos para solventar las obligaciones del quebrado Banco Comercial del Per (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante ese ao y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, tambin fueron una amenaza constante. Segn los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irnico, obsesivo y previsor, apostador nato (con alma de trader dicen algunos), pero tambin preocupado por la gente y por continuar haciendo negocios en su pas, al que le ve un gran potencial. Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora nica entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 aos, a un medio peruano. Virginia Rey-Snchez, autora de la nota, lo retrat como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el lunes 9 de octubre

de 1995 en la pgina E11 de El Comercio, no le gust a CRP, pues senta que haban tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frvola. Hizo llegar sus comentarios a Rey-Snchez a travs de Ismael Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo saber tambin que CRP nunca ms volvera a dar una entrevista, quiz como un pretexto para que los periodistas no lo busquen ms. Benavides, que hoy trabaja para la naciente industria petroqumica local, tampoco quiso declarar para este reportaje. Lo que Rey-Snchez puso en evidencia aquella vez fue que la formacin del entonces nuevo lder de Interbank no era la tpica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 aos tuvo su casa en Estados Unidos, pero regresaba 18 veces al ao al Per [...] yo no soy un gringo que recin viene al Per, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos ms grandes del pas] no es ni fcil ni difcil, es solo un trabajo, deca. CRP haba estudiado Ciencias Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivan en San Francisco, e hizo su maestra en Administracin de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores an pertenece. La formacin en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, segn afirma un ejecutivo que trabaj en el grupo Interbank, se demuestra tambin en un mbito fuera de la oficina: los deportes. Su aficin por correr en las maanas por los malecones de Miraflores es conocida, y tambin que alguna vez viaj a su departamento en Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratn que todos los aos se realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del ftbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que no es bueno con el baln. Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane. Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el ao anterior, dice un ex ejecutivo del grupo.

Pero tambin es una persona obsesiva con sus negocios. Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicacin o en sus viajes, nos enva correos electrnicos para que sepamos del tema y probemos la idea, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsin es algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeo book donde se guardan los compromisos (metas) del ao, las proyecciones y un cuadro de mando integral (balanced scorecard) con los principales indicadores de gestin, que se sigue cada mes. Es por eso tambin que, en noviembre del 2008, cuando se sentan los primeros efectos de la ltima gran crisis econmica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le haba pedido a todos sus gerentes tener un plan B listo para ejecutar si la economa peruana se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizaran los proyectos de inversin. Por supuesto, consultados aqu en Lima, sus voceros tambin dijeron que los medios chilenos que recogieron la noticia lo haban tergiversado por completo. Aquella vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversin que l vislumbraba,

quiz siguiendo una tarea que l reconoca en su padre. Mi padre era un enamorado del Per, un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el pas, dijo en octubre del 2005. En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. Los negocios en los que est le gustan verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo que preferira estar en un yate, descansando, nos coment un colaborador cercano. Los aos que lo cambiaron todo Definitivamente, 1995 fue uno de los aos clave para el hoy lder del grupo Interbank, que con 36 aos a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de siete aos en la banca de inversin en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia del banco rodeado de gente de la entera confianza de su padre, como Ismael Benavides, gerente general hasta el 2007 y viceministro de Economa durante la gestin de Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza al mando del MEF. En esos primeros aos al mando de Interbank, su madre, Hayde Persivale de RodrguezPastor, habra sido quien puso freno a los mpetus de su hijo por usar al banco como plataforma para iniciativas empresariales ms arriesgadas. Quiz la viuda de CRPM crea que el joven Carlos an necesitaba aprender de la gente de mayor experiencia que tena a su lado. Sin embargo, CRP consigui arreglrselas para llevar a cabo sus propios proyectos independientemente del banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la participacin del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquiri Cineplex, hoy la primera cadena de multicines en el Per a travs de su marca Cine Planet. La gestora de la iniciativa fue su incubadora de negocios Nexus Capital Partners (o Nexus Group, como la conocen varios). Cuatro aos ms tarde, en el 2003, Nexus tambin jugara un papel clave en el nacimiento de la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisicin de Supermercados Santa Isabel, en ese entonces en manos de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP s ech mano de los fondos de las empresas del grupo Interbank, pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aport US$ 22 millones de los US$ 56 millones que demand la operacin, con lo que llegaron al lmite establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista fue Compass Group, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por el chileno Manuel Jos Balbontn y en la que CRP tambin tena participacin (la cual fue vendida recientemente). Balbontn y CRP trabajaron juntos en la banca de inversin del Citibank y, luego, en el Banco Santander. La compra de Santa Isabel en el Per fue el Rubicn de CRP, pues haba apostado sus fichas a hacer de Interbank el banco nmero uno en banca de personas, algo que an est en pos de conseguir luego de aos de arduo trabajo. Y tambin le cost enemistarse con Erasmo Wong, el lder de la Corporacin Wong y hasta ese momento director del banco, pues su cadena de supermercados tambin quera hacerse de Santa Isabel, pero sin ningn socio que le hiciera sombra.

El supermercado financiero La compra de la empresa duea de los hipermercados Plaza Vea no fue una pera en dulce. En menos de dos aos, CRP cambi toda la plana gerencial que haba reclutado Ahold por ejecutivos de su entera confianza y deleg al brasileo Norberto Rossi, otro de sus jales, la gerencia general. La idea de CRP: masificar el crdito con la plataforma de la cadena, que en ese entonces tena 36 tiendas y venda casi US$ 235 millones anuales. Aquella vez, incluso, Juan Jos Marthans, al mando de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opin que no estaba de acuerdo con la utilizacin del dinero de los clientes de Interseguro para esta compra. Se deca que otro ejecutivo que habra manifestado su discrepancia con esta operacin para una expansin ms agresiva de Interbank era el mismo Ismael Benavides, pero, no obstante, no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la empresa de supermercados. Benavides habra apostado por un esquema de crecimiento ms tradicional en el negocio bancario. Pero, ya sabemos, los planes de CRP eran otros. Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explic de la siguiente manera: Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma de vida de las personas. En Huancayo, con la inauguracin de nuestro supermercado [2008], a pesar de los problemas que hemos tenido para conseguir informacin crediticia, hemos otorgado 20.000 tarjetas y vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre supermercado y banco es muy importante en trminos de bancarizacin. En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambi su denominacin social a Supermercados Peruanos y comenz una carrera de inversiones que la ha llevado a contar hoy con 58 supermercados y ventas anuales por ms de US$ 720 millones. La duea de las cadenas Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y clientes para las operaciones financieras del grupo. Interbank es un grupo interesante y relativamente nuevo. Tener las operaciones de ventas minoristas asociadas a la banca es una combinacin poderosa en una economa con una alta tasa de informalidad, dice Csar Fuentes, catedrtico del rea de Economa y Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios ms prestigiosas del pas. Fuentes tambin destaca que esta combinacin ha hecho posible que el grupo Interbank acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconmicos C y D a la que otros grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto xito. Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de carcter comercial e inmobiliario que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el comercio minorista: la creacin de la operadora de centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas (que maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de crdito Oh! de Oechsle. Esta estrategia explicara gran parte de los resultados que el banco report el ao pasado, fruto tambin de una cadena de distribucin compuesta por tiendas financieras, cajeros y agentes Interbank, que han prcticamente invadido el mercado local, y que es la segunda ms grande de la banca nacional, solo por debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de

Interbank aumentaron en 29% frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese esquema, las operaciones de banca de personas representaban ms de 50% de las colocaciones netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institucin que en 1994 estaba especializada en crditos al sector pesquero. El factor G Pero, sin duda, la revolucin ms importante que ha emprendido CRP con sus empresas est en el factor humano. l entiende que la gente es el cuello de botella al crecimiento de cualquier iniciativa empresarial en el Per, dice un director de una de sus empresas. Por eso procur, primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios. El camino ya se lo haba mostrado su padre en Interbank. A diferencia de muchos presidentes de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos s-seor (yes-men), CRPM ha conseguido atraer a hombres de negocios talentosos e independientes con un expertise real y amplia experiencia en minera, comercio minorista, seguros y manufactura, escriba Sally Bowen en 1995 en la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes negocios nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas del grupo siguen la misma tnica hoy. A ello se ha sumado una agresiva poltica de atraer talento ejecutivo peruano formado, de preferencia, en las escuelas de negocios de la Ivy League de Estados Unidos, las ocho universidades privadas ms antiguas y de mayor prestigio de la costa este de ese pas: Brown, Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth (Amos Tuck School of Business), Harvard (Harvard Business School), Pennsylvania (The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio, por supuesto, su incubadora de negocios Nexus Group. La principal caracterstica de Nexus es que con la contratacin de gente talentosa se asegura un tratamiento muy profesional en la asesora, monitoreo y desarrollo de las inversiones, coment Diego de la Torre, presidente del Pacto Global en el Per, en un artculo sobre los inversionistas ngeles publicado el ao pasado. En octubre de 2009, en un artculo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time, CRP apareci declarando por ltima vez ante un medio, explicando su idea: Para prosperar [Interbank] tena que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa puso como benchmarks a empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a algunos bancos, para entender lo que se necesitara. Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a reclutar. Como producto de ese aprendizaje el banco tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una maestra en Administracin de Negocios en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado los cuadros ejecutivos de las dems empresas del grupo. Para apoyar y potenciar la formacin de su gente, el grupo ha conformado la Universidad Corporativa Interbank, una escuela eminentemente prctica en la que todos los trabajadores aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se les presentan, asesorados por especialistas, la mayora colaboradores del grupo. Es ms, quien dirige la Universidad es un graduado de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia con una maestra en Educacin en la Universidad de Harvard, Jonathan Golergant. CRP es, adems, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su centro de

trabajo, por lo que sus gerentes monitorean sus avances a travs de las pruebas anuales que realiza el Great Place to Work Institute Per. Cinco de las 11 primeras empresas de este rnking anual del 2009 son del grupo Interbank: Cine Planet, Interseguro, Interbank, Supermercados Peruanos y Casa Andina. Las nicas cinco peruanas en los primeros puestos. El banco para media hora para que todos hagan la encuesta, nos cont al respecto un ex ejecutivo del grupo. Ana Mara Gubbins, gerente general del GPTW Institute Per, explica que este resultado no es gratuito, pues CRP es consciente de que el xito de un grupo depende en gran parte de su equipo. Gubbins resalta, adems, el autntico compromiso que tienen sus principales lderes con mantener un buen clima laboral, que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus directores y gerentes. Ello se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la empresa: por encima de 85% de sus trabajadores. Es algo importante si se considera que hay empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. Se imaginan los niveles de participacin, innovacin, compaerismo y compromiso? Cuando hay credibilidad mutua entre los trabajadores y sus lderes, el camino est abierto hacia el xito, afirma. Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedrticos de la Universidad del Pacfico, destacaron el 2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una frmula ganadora el caso de Interbank como una de las siete empresas locales que tiene un excelente clima laboral y que es un buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institucin financiera que puede combinar los ms altos estndares de solidez y profesionalismo, propios de un banco de primer nivel, con un espritu jovial y un ambiente de trabajo dinmico, estimulante e incluso divertido y a veces ldico. Otros negocios No todo ha sido xito en la historia del grupo, que tambin ha querido participar en otros negocios, sin alcanzarlo. Quiz los casos ms sonados sean la compra del Banco Wiese Sudameris, el 2005, y la de Maestro Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera catapultado al segundo puesto en el negocio bancario en el Per, mientras que Maestro le hubiera dado una plataforma mayor en su apuesta por el comercio minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales de construccin y artculos para equipar el hogar. El Wiese Sudameris cay, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y Maestro, en manos de otro banquero de inversin peruano, Jess Zamora, y de su consultora Enfoca. En ambos casos, la propuesta de Interbank result insuficiente para satisfacer los apetitos de los vendedores. Y es que CRP no compra caro nunca, dicen quienes lo conocen de cerca. Pero el grupo tambin ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y el 2007 se inici el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese ao, Nexus s tuvo xito en adquirir 50% de la lder peruana en el negocio de envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del germano-estadounidense Hans Traver, con 76 aos en el momento de la venta. Cabe destacar que esta compra se realiz en conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era accionista de Peruplast. Ahora, la empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones anuales, se alista para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurn,

que, segn Carlos Bragagnini, su gerente general, le permitiran consolidarse en el mercado durante los prximos 10 a 20 aos. Mientras tanto, el grupo tambin ha tomado posiciones en Textil San Cristbal, a travs de Victoria Global Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo del 2008 compr las acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin embargo, an est por verse si San Cristbal, cuyo plan de reestructuracin se aprob en diciembre pasado, puede salir airosa de la severa crisis que atravesaron las exportaciones de confecciones. Hacia dnde va Pero cul es el derrotero del grupo Interbank? Segn fuentes cercanas, CRP apostara por un pas que tiene las condiciones para ser una nacin del primer mundo en los prximos 20 aos, y cuyo consumo seguira creciendo a tasas ms que interesantes. As, el grupo tendra tres reas principales de desarrollo en los siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio minorista (que implica, adems, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educacin. Para ello, el grupo se apoyara en dos elementos que lo distinguen de otras organizaciones: su gestin del talento y su capacidad para financiarse fuera del pas. El grupo siente que su diferencial est en la gente, tiene pasin por la gente top y busca que quienes trabajan en l se sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente paga los sueldos ms altos del mercado, dice un ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas ocasiones que es capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia de CRP como banquero de inversin y su red de contactos globales. En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado desde siempre algunos periodistas, parece ser todava una alternativa lejana. Por eso es que a inicios del 2007 CRP le habra pedido al Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que alguna vez le ofreci por las operaciones de Interbank. Ms bien, hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los prximos aos son la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos, dice una fuente consultada. Es ms, al grupo s le preocupan los cuellos de botella que vaya a tener la economa peruana de cara al desafo de seguir creciendo y un mayor avance de las reformas estructurales. La visita de Michael Porter, el gur de la estrategia y la competitividad a nivel mundial, el ao pasado, auspiciada por el grupo Interbank, respondera a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de vuelta este ao para que exponga en la CADE 2010 y d sus propuestas ante los empresarios y, sobre todo, ante los prximos candidatos presidenciales. CRP conoci a Porter hace algunos aos, cuando se sent junto a l en la reunin del Foro Econmico Mundial, en Davos, Suiza. La pregunta sera, entonces, en qu negocios no quiere estar el grupo Interbank?, toda vez que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han estructurado planes para invertir en sectores primario-exportadores como la minera o la pesca. La minera, por ejemplo, no le apasiona, dice el ejecutivo consultado, y reitera: El grupo estar en todo negocio donde pueda sentir que la gente haga la diferencia.

Quiz un ejemplo de ello es la incursin del grupo en una iniciativa que mezcla servicios y entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que se invertirn S/. 140 millones para la construccin de siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que la desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana Organizacin Britania, que opera clubes de este tipo en Mxico y Guatemala. Para Fuentes, de ESAN, ms all de la bsqueda de una tienda de mejoramiento del hogar para terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella, el grupo an podra desarrollar ms propuestas en el rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la holandesa Makro para atender a negocios. Sucesores y desafos Finalmente, le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todava no. Somos un grupo joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una prioridad, comenta otro de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, segn el propio CRP, no hay que tener el apellido Rodrguez-Pastor. Por eso, el nombre de la familia no est asociado al banco. Ac es meritocracia pura, coment otro ejecutivo del grupo, que seala que todos sus gerentes top trabajan con autonoma y una orientacin muy centrada en resultados. Lo que s estara dentro de las prioridades del grupo sera encontrar un reemplazo para el desaparecido Jorge Flores en el puesto de gerente general del banco, un cargo que hoy recae directamente en CRP. Entre los candidatos habran trascendido dos nombres, el del ex ministro de Economa Luis Carranza y el del gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo, fuentes allegadas a ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza, si bien est trabajando en la prxima presentacin de Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA en Chile; mientras que Pierce contina al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del grupo Romero. CRP tiene en muy buena consideracin a Pierce, dijo un ejecutivo del grupo Interbank que conoce a ambos. Entre tanto, tambin hay quienes vislumbran que el grupo an tiene desafos. Luego de su incursin en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha pasado por el tramo expansivo del ciclo econmico. Hay que observar qu pasa en una contraccin, una prueba por la que s ha pasado el BCP, dice un analista. Lo cierto es que en un ao de desaceleracin y crisis global como el 2009, las empresas del grupo continuaron con sus planes de inversin, lo cual las ha dejado expeditas para retomar el crecimiento de la economa y ganar espacio frente a competidores indecisos en la coyuntura. Y la internacionalizacin de sus empresas? An no es prioritaria, sealan, en tanto hay muchas oportunidades en el mercado peruano. Quiz por eso su nica aventura fornea sea con la cadena de cines Movie Land en Chile. Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino de consolidarse va viento en popa. Mientras tanto, CRP alista las prximas cartas que jugar sobre la mesa de la economa peruana