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2.10.1.

FUNCIONAL

MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL. Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo. Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales. * Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especializacin permite absorber el crecimiento. Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y ms confusin en la ejecucin de tareas. La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organizacin crea conflictos de carcter psicosociolgicos. El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.

FUNCIONAL. Organizacin funcional o de Taylor Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos de ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instruccin. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller. 5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar control de la calidad. 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL. MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL. Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de ingeniera. El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente. Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin. La representacin grfica podra ser la siguiente: * Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de ms de una sola persona.

* Desventajas:

Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisin. El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusin. El uso de staff incrementa los costes de administracin de la empresa.

2.10.2. STAFF La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin

La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de organizacin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 129, 130.

2.10.3. MATRICIAL Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de transicin entre los enfoques clsico y contemporneo. Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996

ORGANIZACIN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIN JEFE DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL Como se ha comentado, una de las funciones ms relevantes de la direccin de proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras reas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestin clsicos, como es el principio de unidad de direccin. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerrquico de la unidad funcional, del cual depende formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las rdenes del cual trabaja slo en el mbito del proyecto.

Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los diferentes tcnicos que intervendrn en el proyecto. Si el director funcional es el que posee los recursos y conoce la vala personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que ser la persona ms adecuada para proporcionar las personas que intervendrn en el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados al proyecto, deber velar porque esos recursos sean idneos en calidad y cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecucin de los objetivos. A continuacin representamos un diagrama con la organizacin matricial de un proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

2.10.1.4 DIVISIONAL ORGANIZACIN DIVISIONAL. Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional. Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing. Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern coordinadas y controladas por una direccin general. Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o matriz y las distintas divisiones. Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus caractersticas tcnicas. Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.
o

Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un rea geogrfica delimitada. Por categoras de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica y Asia. Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad econmica de la empresa. En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).

Agrupacin por objetivos. La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.

Agrupacin por actividades. El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organizacin funcional).

2.10.5. POR COMITES

ORGANIZACIN POR COMITS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les consultan.

2.10.6. POR EQUIPOS DE TRABAJO.


ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados

diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7. VIRTUAL ORGANIZACIN VIRTUAL La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especial izacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede pro ducir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes. Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

2.10.8. POR REDES ORGANIZACIN POR REDES Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables. La de-construccin del Modelo o servicio. Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid Por la coordinacin horizontal de los equipos. Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende. Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se

establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son orgnicas, se modifican continuamente, segn como evolucionan las redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A raz de todo esto qu necesita una empresa en red? Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin. Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas, Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.

Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a travs de la redundancia de funciones. El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del cambio generacional. Segn el ltimo informe de tendencias en formacin realizado por Overlap, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en funcin de la diversidad generacional. Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una correcta adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestin de la informacin.