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TEORIA BASICA ADMINISTRACION


PROFESOR: Sr. Mario Luis Crdenas Crdenas Administrador P !i"o Ma#$ster en %o ierno & %eren"ia P !i"a' (. de C)i!e.

Se entiende por Empresa a un organismo o institucin cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: !a e"on*mi"a & so"ia!. Hay quienes agregan bajo este enfoque la funcin administrati+a. La primera dice relacin con la eficiente utilizacin de recursos escasos y de uso m ltiple y jerarquizables dentro de la sociedad. ! menudo esta funcin econmica est" asociada a un criterio de renta i!idad o ma,imi-a"i*n de uti!idades y en todo caso al de e.i"ien"ia. La eficiencia se refiere a la optimizacin de la relacin o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtencin de dic#o resultado. $or otra parte% la funcin so"ia! de la empresa se e&presa como la satisfaccin de necesidades reales de los "onsumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus tra a/adores% apuntando a una mejor calidad de vida. $or ltimo% la funcin administrati+a se refiere a optimizar el resultado #!o a! de la empresa y no el de sus partes aisladas% lo que es una aplicacin directa del principio de siner#ia 'el todo debe ser mayor que la suma de las partes(. La administracin consiste esencialmente en la b squeda de la e.i"ien"ia.

Las Fun"iones de !a Em0resa )na funcin de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta "rea o campo de accin. Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: o0erati+as & asesoras. )na funcin es operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el 0ro"eso 0rodu"ti+o. !s* por ejemplo% las "om0ras que realiza la empresa est"n *ntimamente ligadas a la 0rodu""i*n% ya que las materias primas y materiales que se adquieren a menudo forman parte del producto final. En cambio% las funciones asesoras o Staff% act an a trav+s de las operativas% sin intervenir directamente en la produccin. En resumen% #ay funciones muy vinculadas a la o0era"i*n de la empresa: "omer"ia!i-a"i*n' "om0ras' 0rodu""i*n' .inan-as1 y otras que sin ser menos importantes

est"n destinadas a ser+ir o a0o&ar a las anteriores% como 0ersona!' "onta i!idad' "ostos asesor$a /ur$di"a e in.ormti"a. Re!a"iones & Fun"iones Am ienta!es de !a Em0resa

-uncin $ersonal Empresa

-uncin .ontabilidad

-uncin .ostos

-uncin $roduccin

-uncin /nform"tica

0elaciones

/nternas

-uncin .omercializacin

-uncin .ompras 0elaciones

ADMINISTRACI2N

-uncin !sesor*a 1ur*dica E&ternas

-uncin -inanzas

.onsumidores $roveedores

2inisterios 4rganismos e /nstituciones

3ancos

5ue6os

Medio o Entorno
-uente: La !dministracin del Sistema Empresa: )n enfoque integrado de la administracin de empresas. $ablo /llanes -rontaura

Fun"i*n Comer"ia!i-a"i*n:

8entas es la funcin m"s caracter*stica de la empresa. La empresa es tal% slo si vende. La venta es la fuente b"sica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las dem"s funciones. Hoy se subraya la necesidad de captar mercados% adapt"ndose constantemente la produccin #acia los gustos y preferencias de los consumidores% de donde se prefiere la denominacin de funcin de comercializacin o mercadotecnia% que es m"s amplia y sugerente que la de ventas. Fun"i*n Com0ras: La empresa para producir tiene que comprar9 en la compra de materiales comienza el proceso productivo de las empresas industriales. En empresas comerciales% esta funcin es a n m"s significativa% ya que los bienes adquiridos no sufrir"n alteraciones de importancia antes de ser vendidos. Fun"i*n Produ""i*n: Es la funcin que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial% que slo compra para vender% sino lo vende tal como est". La funcin de produccin se preocupa entre otros de los siguientes aspectos. El dise6o t+cnico o industrial% la ingenier*a de procesos% la programacin y control de produccin. El control de calidad% la mantencin de las m"quinas y equipos. Fun"i*n Persona!: Esta funcin tambi+n llamada de relaciones industriales o m"s propiamente re"ursos )umanos% persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma m"s eficiente posible% lo que la #ace actuar en todos los niveles de la empresa% a n cuando su participacin no es ejecutiva% sino m"s bien asesora y ordenadora. /ncluye las actividades de seleccin% contratacin% remuneracin% entrenamiento% y mantencin del personal necesario9 an"lisis y evaluaciones de cargos% etc. Fun"i*n Conta i!idad: Esta funcin se preocupa de detectar en un momento dado el in+entario o a!an"e de la empresa% que est" compuesto por los a"ti+os 'lo que la empresa tiene o posee(% los 0asi+os 'lo que la empresa debe a proveedores o acreedores en general( y el "a0ita! 'lo que la empresa debe a sus due6os o accionista. El balance es una especie de fotograf*a de la empresa a una cierta fec#a% por lo com n al t+rmino de un a6o% semestre% o incluso un d*a. !dem"s la funcin contabilidad se encarga de determinar el resultado 'p+rdida o ganancia( obtenida por la empresa en un per*odo de tiempo 'a6o% semestre o d*a(. La funcin contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones.

Fun"i*n Costos:

Su tarea es calcular lo m"s apro&imadamente posible lo que cuesta a la empresa la produccin que est" vendiendo. La funcin costos representa la base para que comercializacin fije precios y sepa #asta que l*mite ellos pueden bajarse para resistir a la competencia% adem"s ayuda a determinar los productos m"s convenientes o rentables para encauzar a ellos los planes futuros de produccin. Fun"i*n Finan-as: Esta funcin contempla dos objetivos b"sicos y algo contradictorios entre s* como son los de la !i3uide-% que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros 'pago a proveedores% bancos% /mpuestos /nternos% etc.(% evitando caer en la insolvencia y el objetivo de la renta i!idad% que consiste en obtener la m"&ima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa. Fun"i*n de Asesor$a 4ur$di"a: La marc#a de las empresas se #a ido volviendo cada vez m"s compleja ante la necesaria participacin del Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema econmico. Ello #a provocado la e&istencia de normas y disposiciones legales y administrativas% que obligan a las empresas a #acerse asesorar en sus decisiones por personas 'e&pertos( que conocen +stas disposiciones. $or otra parte% las relaciones de negocios entre empresas 'compras% ventas% cr+dito% etc.( tambi+n #acen necesaria la e&istencia de asesor*a jur*dica en las pr"cticas comerciales corrientes. $or lo tanto es conveniente considerar la asesor*a jur*dica como otra funcin de la empresa% eminentemente asesora. Fun"i*n In.ormti"a: Esta es una funcin nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos9 consiste en el tratamiento automti"o & ra"iona! de !a in.orma"i*n. .onstituye una funcin asesora: est" presente en todas las actividades de la empresa% siendo un instrumento para la toma de decisiones.

E5OL(CION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATI5O La Teor$a C!si"a de Dire""i*n Administra"i*n Cient$.i"a: La !dministracin cient*fica se preocupa por la direccin del trabajo y de los trabajadores. $uede dividirse en cuatro ideas: a( 5esarrollar un an"lisis cient*fico para cada elemento del trabajo del #ombre% reemplazando las reglas pr"cticas. b( Seleccionar cient*ficamente al trabajador para despu+s entrenarlo% ense6arle y #acerlo desarrollar. c( .ooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea #ec#o de acuerdo con los principios cient*ficamente desarrollados d( 0ealizar una divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administracin y los trabajadores -rederic< =. >aylor ',?@AB,C,@( S#op 2anagment ',CD:( $rinciples of Scientific 2anagment ',C,,( Scientific 2anagment ',C,7( .onocido como el Epadre de la administracin cient*ficaF. Su preocupacin principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia y una mayor remuneracin para los trabajadores. Henry L. Gantt ',?A,B,C,C( $ropuso la seleccin cient*fica de los trabajadores y una Ecooperacin armnicaF entre ellos y la administracin. 5esarrollo la gr"fica que lleva su nombre. /nsisti en la necesidad de capacitacin. -ran< Gilbret# ',?A?B,C7;( y Lillian ! -ran< se le conoce principalmente por sus Gilbret# ',?H?B,CH7( estudios de tiempo y movimiento. Lillian% sicloga industrial% centr su atencin en los aspectos #umanos del trabajo y en la comprensin de las personalidades y necesidades de los trabajadores. Los Prin"i0ios de Ta&!or: a( b( c( d( e( Sustituir las reglas practicas por la ciencia 'conocimiento organizado(. 4btener armon*a en lugar de discordia en la accin del grupo Lograr la cooperacin entre los seres #umanos% en lugar del individualismo catico. >rabajar en busca de la produccin m"&ima% en lugar de una produccin restringida. 5esarrollar a todos los trabajadores #asta el grado lo m"s alto posible para su beneficio y la mayor prosperidad de la empresa.

Teor$a C!si"a de !a Administra"i*n: Henri -ayol ',?;,B,C7@( !dministration /ndustrielle ',C,A( Se le conoce como el Epadre de la teor*a et G+n+rale moderna de la administracinF. 5ividi las actividades industriales en seis grupos: t+cnicas comerciales% financieras% de seguridad% contables y gerenciales. 0econoci la necesidad de ense6ar la administracin: -ormul catorce principios de la administracin. Entre ellos: 5ivisin del trabajo% !utoridad y responsabilidad% disciplina% unidad de mando% etc. 2a& =eber ',?A; B,C7D( Socilogo alem"n que desarrollo una teor*a >#e >#eory of Social and Economic de la burocracia. La burocracia ideal para 4rganization ',C;H( =eber ten*a @ caracter*sticas: 5ivisin del trabajo% reglas para el desempe6o uniforme% jerarqu*a de posiciones% impersonalidad de la direccin% e&periencia como base para la contratacin y el ascenso.

La Es"ue!a de !as Re!a"iones 6umanas: Las Es"ue!as de So"io!o#$a & Si"o!o#$a Hugo 2unsterber ',?A:B,C,A( Elton 2ayo y -.1. 0oet#lisberger ',C::( !plicacin de la sicolog*a a la industria y la administracin. Estudios famosos en la planta HaIt#orne de la =estern Electric .o. Se introduce por primera vez los nuevos aportes de la sociolog*a a la administracin. La deteccin del grupo y su importancia. $lante la teor*a de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades jerarquizadas 'pir"mide de 2asloI(. 5esarrollo la >eor*as J e K que tratan de vincular motivacin y direccin.

!bra#am 2asloI ',CD?B,CHD( 5ouglas 2c Gregor ',DCDAB,CA;(

Teor$a de Sistemas: LudIin von 3ertanlanfy -remont Last y 1ames 0osenzIeig )n sistema se define como un conjunto de interrelacionado de partes o elementos que interactuan para lograr objetivos comunes. Las organizaciones son sistemas. )n sistema es una percepcin de la realidad

Teor$a de !a "ontin#en"ia: La teor*a de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una situacin dada depende o es contingente a las variables del entorno.

A0ari"i*n de! 0ensamiento administrati+o moderno & !os re"ientes a0ortes en administra"i*n $eter 5ruc<er ',CH;( =. EdIards 5eming =illiam 4uc#i ',C?,( >#omas $eters y 0obert =aterman ',C?7( 2. Hammer ',CCD( Escritor muy prol*fico sobre muc#os temas de administracin. -ue uno de los primeros en mencionar el termino estrate#ia. /ntrodujo el control de calidad en 1apn Estudio pr"cticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense. $adre de la M>eor*a NM. /dentificaron caracter*sticas de compa6ias consideradas e&celentes% autores del best seller MEn b squeda de la E&celenciaM. El primero que defini formalmente la 0eingenier*a de $rocesos.

F(NCIONES DEL ADMINISTRADOR

.orresponden a los elementos que Henri -ayol definiera en su tiempo: prever% organizar% comandar% coordinar y controlar. 3"sicamente las funciones del administrador son: $laneacin% 4rganizacin% 5ireccin y .ontrol. El desempe6o de estas cuatro funciones b"sicas constituye el llamado proceso administrativo. !bordaremos el $roceso !dministrativo de la siguiente forma:

!dministracin

$laneacin 4rganizacin 5ireccin .ontrol

Subordinados

4bjetivos de la Empresa

.ada una de las funciones administrativas% es decir los elementos de la administracin% repercute en la siguiente determinando su desarrollo.

$laneacin

4rganizacin 5ireccin

.ontrol

Las .un"iones administrati+as "onsideradas "omo un todo' "on.orman e! 0ro"eso administrati+o. Cuando se "onsideran ais!adamente1 0!anea"i*n' or#ani-a"i*n & "ontro! son .un"iones administrati+as1 "uando se "onsideran en su en.o3ue #!o a! 0ara a!"an-ar !os o /eti+os de !a em0resa' "on.orman e! 0ro"eso administrati+o' e! "ua! est determinado 0or e! "on/unto de .un"iones administrati+as.

Ti0os de Administradores
Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva #orizontal o una perspectiva vertical. 5esde la perspectiva #orizontal se considera que e&isten tres niveles administrativos: !dministradores altos medios y bajos. Los Administradores de A!to Ni+e!: son un peque6o grupo de administradores que controlan la organizacin% ostentan t*tulos tales como presidente% vicepresidente ejecutivo% gerente general. Establecen los objetivos de la organizacin% la estrategia organizacional y las pol*ticas operacionales. 0epresentan a la organizacin. Su trabajo es completo y variado. Los Administradores de Ni+e! Medio : son los responsables de la implementacin de las pol*ticas y planes desarrollados por los administradores de m"s alto nivel. Su "rea de responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera l*nea. Se denominan com nmente gerentes de planta% gerente de operaciones% gerente de divisin% etc. Administradores de Primera L$nea: supervisan y coordinan las actividades de los trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios% los de primera l*nea gastan una proporcin significativa de su tiempo en labores de supervisin directa del trabajo de sus subordinados. >*tulos como el de capataz% supervisor o administrador de oficina pertenecen a esta categor*a.

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5esde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a la funcin que realiza dentro de la organizacin sin considerar su nivel. Administradores de Mar7etin# o Comer"ia!i-a"i*n: sus actividades est"n relacionadas con el enfoque al cliente% permitiendo satisfacer sus necesidades. 0ealiza actividades tales como: investigacin de mercado% publicidad% ventas% etc. Administradores Finan"ieros: tratan con los recursos financieros de la organizacin. Esta "rea incluye contabilidad e inversiones. Administradores de Persona!: Est"n involucrados en la contratacin% mantencin y despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relacin con los procesos de administracin del recurso #umano9 planificacin% reclutamiento% seleccin% etc. Administradores O0era"iona!es: Est"n relacionados con el establecimiento de los sistemas que crean los productos y servicios de una empresa9 planifican y controlan las actividades diarias dentro de estos sistemas% como son: control de produccin% de inventarios y control de calidad. Administradores #enera!es: no se asocian con una especialidad administrativa son los generalistas.
ADMINISTRADORES DE ALTO NI5EL NI5ELES DE ADMINISTRACI2N ADMINISTRADORES DE NI5EL MEDIO ADMINISTRADORES DE PRIMERA L9NEA
M A R : E T I N % F I N A N 8 A S O P E R A C I O N E S P E R S O N A L A D M I N I S T R A C.

LA OR%ANI8ACI2N

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E! Tra a/o de !a Administra"i*n: Fantas$as & Rea!idades ;6enr& Mint- er#< (n 0unto de +ista di.erente

Este autor se alej del concepto cl"sico de -ayol y a trav+s de un estudio intenta realizar una descripcin del tra a/o administrati+o que es a su juicio m"s sustentable y til. Esta descripcin se deriva de la revisin realizada sobre como algunos administradores emplean su tiempo. Seg n 2intzberg e&isten cuatro mitos sobre las -unciones del administrador: Fantasa 1: El Administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. Rea!idad: Los estudios )an demostrado 3ue e! administrador tra a/a a un ritmo mu& ri#uroso & sus a"ti+idades se "ara"teri-an 0or ser re+es' +ariadas & dis"ontinuas' est ms orientado a !a a""i*n 3ue a !a re.!e,i*n. Fantasa 2: El administrador efica no tiene o!ligaciones regulares que desempe"ar. Rea!idad: Adems de mane/ar e,"e0"iones' e! tra a/o administrati+o im0!i"a desem0e=ar "ierto nmero de o !i#a"iones re#u!ares' 3ue in"!u&en "eremonias' ne#o"ia"iones & e! 0ro"esamiento de in.orma"i*n ti! 0ara re!a"ionar a su or#ani-a"i*n "on e! medio. Fantasa #: El administrador general requiere de informaci$n glo!al% el tipo de informaci$n que suele proveer un sistema formal de informaci$n administrativo. Rea!idad: Los administradores se in"!inan 0or !as "omuni"a"iones +er a!es' es de"ir' !!amadas te!e.*ni"as & reuniones. Fantasa &: 'a administraci$n es% o por lo menos% est en vas de convertirse en una ciencia y una profesi$n. Rea!idad: Los 0ro#ramas de !os administradores > or#ani-ar e! tiem0o' 0ro"esar in.orma"i*n' tomar de"isiones et".> 0ermane"en en"errados en !a "a/a .uerte de sus "ere ros.

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Des"ri0"i*n Bsi"a de! Tra a/o Administrati+o Status & Autoridad .orma!
Fun"iones inter0ersona!es .abeza y gu*a L*der Enlace Fun"iones in.orma"iona!es 2onitor 5iseminador /nterlocutor Fun"iones de"isiona!es Emprendedor 2anejador de conflictos !signador de recursos Oegociador

(a!e a y gua% gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional% todo administrador debe desempe6ar algunas labores de naturaleza ceremonial. El !dministrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. En su funcin de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. En su calidad de monitor% el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin. En su funcin de diseminador% los administradores trasmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados% quienes de otra manera no tendr*an acceso a ella. En su funcin de interlocutor% los administradores env*an parte de su informacin a personas fuera de sus unidades. .omo emprendedor% el administrador persigue el mejoramiento de su unidad% adapt"ndola a las condiciones cambiantes del entorno. La funcin de mane)ador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa parte de su tiempo dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados. En el administrador recae la funcin de asignar recursos al interior de su unidad organizacional. Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.

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E! Pro"eso Administrati+o
$L!OE!./PO 40G!O/N!./PO 5/0E../PO .4O>04L

5ecisin sobre los objetivos 5efinicin de planes para alcanzarlos. $rogramacin de actividades

0ecursos y actividades 5esignacin de para alcanzar los objetivos cargos. rganos y cargos. .omunicacin% !tribucin de autoridad liderazgo y responsabilidad motivacin del personal. 5ireccin para los objetivos.

5efinicin de est"ndares para medir el desempe6o corregir desviacioB nes o discrepancias y garantizar que se realice la planeacin

PLANEACI2N
La planeacin es la funcin administrativa que determina de manera anticipada: .u"les son los objetivos que deben alcanzarse.

Qu+ debe #acerse para alcanzarlos.


?P!anear es de.inir !os o /eti+os & es"o#er anti"i0adamente e! me/or "urso de a""i*n 0ara a!"an-ar!os. La 0!anea"i*n de.ine a d*nde se 0retende !!e#ar' !o 3ue de e )a"erse' "undo' "*mo' & en 3u@ se"uen"ia.A

$resente

-uturo

5nde estamos Hoy Situacin actual

$laneacin $lanes

! dnde pretendemos llegar 4bjetivos previstos

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Im0ortan"ia' Prin"i0ios & Limita"iones de !a P!ani.i"a"i*n

Especificar mediante la planificacin% las metas u objetivos de una empresa para un per*odo determinado% es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones #acia dic#o objetivo. La $lanificacin es e"on*mi"a ya que concentra las acciones en un sentido definido. La $lanificacin es importante adem"s porque evita o aminora ries#os innecesarios. El contestar la pregunta RQu+ pasar*a s*...S Oos lleva a adelantarnos a los problemas y tratar de solucionarlos por anticipado. La $lanificacin permite el "ontro! de la marc#a de la empresa. !l establecer metas precisas% se puede comparar lo realizado con lo programado% determinar as* las diferencias y sentar una base para aplicar medidas correctivas. La $lanificacin facilita adem"s la "oordina"i*n de las distintas funciones de la empresa% dado que los planes de cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o principal. Para 3ue !a P!ani.i"a"i*n sea e.e"ti+a' es 0re"iso tener 0resente !os si#uientes 0rin"i0ios: B. F!e,i i!idad: La infle&ibilidad de los planes atenta contra su efectividad% ya que si el plan es est"tico y no se adapta a los cambios que se vayan observando en las variables que lo sustentan% la planificacin se rigidiza% pierde validez y se #ace inoperante. C. Com0romiso: Los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso de planeacin y as* favorecer su cumplimiento. D. Contri u"i*n: Si los planes no est"n debidamente integrados y encaminados #acia un propsito central% a trav+s de una cadena enlazada de objetivos% los esfuerzos de la accin se diseminan y la planificacin se torna antieconmica e in til. ! n cuando la planificacin es esencial para conseguir eficiencia en la acin posterior% tiene dificultades y !imita"iones que es til conocer y considerar. )na de las cr*ticas que corrientemente se #ace a la $lanificacin es su poca e,a"titud en relacin con los resultados obtenidos% pero no se debe olvidar que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro. 4tra cr*tica la constituye las di.i"u!tades propias que plantea la actividad de planificar. >ambi+n se dice que la planificacin retarda !a a""i*n y atro.ia !a ini"iati+a.

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Ti0os de P!anes:
La planeacin produce como resultado inmediato un plan. )n plan es por lo tanto producto de la planeacin y constituye el elemento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. *+n plan es un curso predeterminado de acci$n so!re un perodo especfico que representa una respuesta y una anticipaci$n al tiempo con el fin de alcan ar un o!)etivo formulado,. E&isten cuatro tipos diferentes de planes:

$lanes relacionados con m+todos% denominados procedimientos. $lanes relacionados con dinero% denominados presupuestos. $lanes relacionados con el tiempo% denominados programas o programaciones. $lanes relacionados con comportamientos% denominados normas o reglamentos.

Pro"edimientos: Son los planes que establecen un m+todo obligatorio para realizar actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin% m"s que de pensamiento% que detallan la forma e&acta en que se deben realizar determinadas actividades. .asi siempre los procedimientos son planes operacionales. Generalmente se representan por gr"ficos denominados flujogramas. Presu0uestos: Son los planes relacionados con el dinero% ya sea por medio de ingresos o de gastos% dentro de un determinado per*odo de tiempo. Seg n sus dimensiones y efectos% los presupuestos se consideran planes estrat+gicos cuando abarcan a la empresa como un todo y contemplan un largo per*odo de tiempo. Son planes de tipo t"ctico cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y su temporalidad es de corto plazo. Pro#ramas: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas por lo general correlacionan dos variables9 tiempo y actividades que deben ejecutarse. El programa m"s simple se denomina cronograma. Los programas m"s complejos se realizan por medio de t+cnicas complicadas como el $E0> ' Program Evaluation Review Technique(. Re#!as: Son los planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas: especifican como deben comportarse en determinadas situaciones. .asi siempre son operacionales.

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La P!anea"i*n es un 0ro"eso 3ue em0ie-a 0or de.inir !os o /eti+os & !os 0!anes 0ara a!"an-ar!os. E! esta !e"imiento de !os o /eti+os a a!"an-ar es e! 0unto de 0artida de !a 0!anea"i*n.

LOS OB4ETI5OS son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de cierto per*odo de tiempo% aplicando determinados recursos disponibles o posibles. Los objetivos de la empresa pueden visualizarse en una jerarqu*a que va desde los objetivos globales de la organizacin #asta los objetivos operativos u operacionales. La planeacin se compone tanto de estrategias y pol*ticas a largo plazo% por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales% como tambi+n de un conjunto de planes en los cuales se detallan las actividades cotidianas para el alcance de los objetivos inmediatos.

Criterios 0ara !a se!e""i*n de o /eti+os:


Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. !lgunos criterios son: 3uscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados: El objetivo debe ser espec*fico: qu+% cu"nto% cu"ndo. Los resultados esperados deben enunciarse en t+rminos cuantificables y claros. .entrar los objetivos en el trabajo y no en las personas. 5etallar cada objetivo en metas derivadas. )tilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 2antenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. El objetivo debe ser dif*cil de alcanzar9 e&igir un esfuerzo especial% pero no ser imposible.

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Los o /eti+os ms "omunes a !as em0resas 0ri+adas son #enera!mente !os si#uientes: $osicin en el mercado 'liderazgo( $restigio $roductividad $osicin competitiva en el mercado. Lograr una posicin dominante en la industria. .aptacin de recursos f*sicos y financieros !ltas utilidades /nnovacin y creatividad en los productos. $roductividad e *ndices de eficiencia. 5esempe6o y desarrollo de los administradores 5esempe6o y actitudes de los trabajadores -uente de trabajo 'empleo( 0etorno sobre el capital invertido 0esponsabilidad p blica y social de la empresa

Los objetivos deben ser compatibles con las aspiraciones de la empresa. 5eben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. 5eben comunicarse a todos los interesados para que cada cual entienda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. 5eben ser peridicamente ree&aminados y reformulados.

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4erar3u$a de o /eti+os

2ayor

!mplitud

2enor

431E>/84S 40G!O/N!./4O!LES Establecimiento de los objetivos de la organizacin $4LT>/.!S 5isposicin de los objetivos como gu*as para la accin 5/0E.>0/.ES L*neas maestras y gen+ricas de accin 2E>!S 2etas por alcanzar a corto plazo $04G0!2!S !ctividades necesarias para cada meta $04.E5/2/EO>4S 2odos de ejecucin de cada programa 2U>454S $lanes para la ejecucin de tareas O402!S 0eglas para cada procedimiento

2enor

Especificacin

2ayor

OR%ANI8ACI2N

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La palabra organizacin puede adoptar varios significados: -rgani aci$n como una unidad o entidad social% en la cual las personas interact an entre s* para alcanzar objetivos espec*ficos. En este sentido la palabra organizacin significa cualquier cometido #umano creado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. 5esde este punto de vista% la organizacin puede verse bajo dos aspectos diferentes: 4rganizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada o la que est" definida en el organigrama% instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin. 4rganizacin informal: Es la organizacin que emerge espont"nea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal% a partir de las relaciones #umanas que se dan al desempe6arse en sus cargos. -rgani aci$n como funci$n administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido% la organizacin significa el acto de organizar% estructurar e integrar los recursos y las unidades pertinentes de su administracin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

Or#ani-a"i*n "onsiste en: 5eterminar las actividades espec*ficas necesarias para el alcance de los objetivos planeados 'especializacin( !grupar las actividades en una estructura lgica 'departamentalizacin( !signar las actividades a posiciones y personas especificas 'cargos y tareas(

La or#ani-a"i*n 0uede darse en tres ni+e!es di.erentes:

7D

4rganizacin a nivel global: Es la organizacin que abarca la empresa como un todo. Es el llamado dise6o organizacional. 4rganizacin a nivel de departamentos: Es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Es la denominada departamentalizacin. 4rganizacin a nivel de tareas y operaciones: Es la organizacin que enfoca cada tarea% actividad u operacin% espec*ficamente. Es el llamado dise6o de cargos o tareas. .obertura >ipo de dise6o .ontenido 0esultado Oivel global Oivel de departamento 5ise6o por departamentos Oivel individual 5ise6o de cargos 5ise6o organizacional La empresa como >ipos de organizacin una totalidad .ada departamento >ipos de aisladamente Slo cada tarea u operacin departamentalizacin !n"lisis y descripcin de cargos

Cara"ter$sti"as Bsi"as de !a Or#ani-a"i*n Forma! 5esde el punto de vista de la organizacin formal% una organizacin empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jer"rquicos encaminados #acia el objetivo econmico de producir bienes y servicios. Las 0rin"i0a!es "ara"ter$sti"as de !a or#ani-a"i*n .orma! son: Di+isi*n de! tra a/o: que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de peque6as tareas. Las principales consecuencias de la divisin del trabajo son: mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. mayor eficiencia de la organizacin reduccin de los costos de produccin% en especial los de mano de obra y materiales directos. Es0e"ia!i-a"i*n: como consecuencia de la divisin del trabajo cada unidad o cargo pasa a ejercer funciones espec*ficas y especializadas. 4erar3u$a: de las funciones especializadas se desprende inevitablemente la funcin de mando% cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que se cumplan sus respectivas misiones. La organizacin necesita% adem"s de una estructura de funciones% una estructura jer"rquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le est"n subordinados.

7,

Distri u"i*n de !a autoridad & de !a res0onsa i!idad: la jerarqu*a de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. .ada nivel jer"rquico que est" encima de los niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organizacin #ay personas que cumplen rdenes de otras situadas en niveles m"s elevado9 esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relacin con las dem"s posiciones. Los administradores en !os di+ersos ni+e!es de !a em0resa Oivel de decisin 5irector Gerentes Oivel intermedio 1efes Supervisores >rabajadores Oivel operacional Ejecucin de las tareas y operaciones

E! .!u/o de autoridad' res0onsa i!idad & rendi"i*n de "uentas a! su0er+isor $residente

5irector !utoridad Gerente 0endicin de cuentas al supervisor Subordinado 0esponsabilidad

Estru"tura Or#ani-a"iona!

77

Consiste en sus "om0onentes & "ara"ter$sti"as 0rin"i0a!es 3ue son: B. C. D. E. F. H. Es0e"ia!i-a"i*n de! tra a/o. De0artamenta!i-a"i*n. De!e#a"i*n. Des"entra!i-a"i*n. Gm ito de dire""i*n. Coordina"i*n de !as a"ti+idades de dire""i*n.

B. Es0e"ia!i-a"i*n de! tra a/o' es el grado por el cual el trabajo de la organizacin se divide en componentes menores. -!SE /: EL 5/0E.>/84 /O5/8/5)!L $roduccin% 8entas% .ontabilidad 5ue6o B !dministrador

-!SE //: L! $EQ)EV! E2$0ES! $roduccin% 8entas 5ue6o B !dministrador .ontabilidad 'jornada parcial(

-!SE ///: L! E2$0ES! EO .0E./2/EO>4 5ue6o B !dministrador

$roduccin

8entas

.ontabilidad

C. De0artamenta!i-a"i*n' es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a trav+s de la especializacin de las unidades con el fin de obtener mejores resultados. 5epartamento designa un "rea% divisin o segmento distintivo de la empresa. >ipos de 5epartamentalizacin: a( -uncional b( $or $roductos o Servicios c( $or Localizacin Geogr"fica

7:

d( e( f( g(

$or .lientes $or $roceso $or $royectos $or 5ivisiones

a( .epartamentali aci$n Funcional: .onsiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Ejemplo: Gerente General

5epartamento de produccin

5epartamento de ventas

5epartamento de finanzas

b( .epartamentali aci$n por /roductos o 0ervicios: Este tipo de departamentalizacin implica el agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin% esto es% de acuerdo con el producto fabricado o servicios prestado. Ejemplo: Gerente General

$roducto ,

$roducto 7

$roducto :

$roducto ;

c( .epartamentali aci$n 1eogrfica: .onsiste en la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar" el trabajo o el "rea de mercado que servir" la empresa. Ejemplo:

5ivisin de operaciones

7;

0egin centro

0egin norte

0egin sur

!gencia c,

!gencia c7

!gencia n, !gencia n7

!gencia s, !gencia s7

d( .epartamentali aci$n por (lientes: La organizacin con base en la clientela conlleva la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Ejemplo: 5ivisin de ventas 5epartamento femenino Seccin perfumer*a Seccin modas 5epartamento masculino Seccin confecciones Seccin calzado 5epartamento infantil Seccin confecciones Seccin juguetes

e( .epartamentali aci$n por /roceso: >ambi+n denominada departamentalizacin por fases del proceso. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales. La diferenciacin y el agrupamiento se #acen a trav+s de la secuencia del proceso productivo u operacional. Ejemplo: 5epartamento de #ilander*a

Seccin de preparacin de materia prima

Seccin de lavado de la materia prima

Seccin cardado

Seccin de embobinado

7@

f( .epartamentali aci$n por /royectos: La departamentalizacin por proyectos es% en el fondo% una departamentalizacin temporal por producto% cuando +ste asume proporciones enormes% y requiere inversiones y recursos elevados% tecnolog*a espec*fica y periodos prolongados. Ejemplo: Gerente del proyecto

/ngeniero del proyecto

/ngeniero de compras

/ngeniero de control

.ontador del proyecto

1efe de ejecucin

g( .epartamentali aci$n por .ivisiones: Las l*neas de productos se agrupan en divisiones. Es un tipo de departamentalizacin t*pica de las grandes corporaciones. Ejemplo: Gerente General

5ivisin farmac+utica

5ivisin veterinaria

5ivisin qu*mica

#( El .ise"o 2atricial: /nvolucra la creacin de una estructura organizacional completamente nueva que se basa en dos criterios de departamentalizacin: por funcin y por proyectos. 5e esta manera los trabajadores son miembros en forma simult"nea de una funcin y de un proyecto% teniendo dos jefes. La caracter*stica principal del dise6o matricial es la e&istencia de dos l*neas de autoridad. Ejemplo:

Gerente General

Gerente de 5esarrollo

Gerente de $roduccin

Gerente de -inanzas

Gerente de 2ar<eting

7A

5irectivo $royecto !

$ersona de 5esarrollo

$ersona de $roduccin

$ersona de -inanzas

$ersona de 2ar<eting

5irectivo $royecto 3

$ersona de 5esarrollo

$ersona de $roduccin

$ersona de -inanzas

$ersona de 2ar<eting

5irectivo $royecto .

$ersona de 5esarrollo

$ersona de $roduccin

$ersona de -inanzas

$ersona de 2ar<eting

De0artamenta!i-a"i*n "om inada: .onsiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el m"&imo rendimiento de la organizacin.

7H

Ti0os de De0artamenta!i-a"i*n F(NCIONAL PROD(CTOS O SER5ICIOS

Cara"ter$sti"a !grupamiento por actividades o funciones principales. 5ivisin interna del trabajo por especialidad !utoorientacin. /ntroversin. !grupamiento por resultados en cuanto a productos o actividades. 5ivisin del trabajo por l*neas de productos o servicios. Unfasis en los productos y servicios. 4rientacin #acia los resultados.

5enta/as 2ayor utilizacin de personas especializadas y recursos. !grupamiento adecuado para actividad continuada% rutinaria y establecida a largo plazo. 5efinicin de la responsabilidad por productos o servicios% facilitando la evaluacin de los resultados. 2ejor coordinacin interdepartamental. 2ayor fle&ibilidad. -acilita la innovacin. /deal para circunstancias cambiantes. 2ayor adaptacin a las condiciones locales o regionales. -ija responsabilidades territoriales% facilitando la evaluacin. /deal para empresas de cobertura nacional y/o mayoristas. 5ispone a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. /deal cuando el negocio depende del tipo o volumen de la clientela. -ija las responsabilidades por cliente

Des+enta/as .ooperacin interdepartamental m*nima. .ontraindicada para circunstancias ambientales impredecibles y cambiantes 5isminucin de la especializacin. !lto costo operacional por la duplicidad de las especialidades. !grupamiento contraindicado para circunstancias estables y rutinarias. Enfasis en la coordinacin en detrimento de la especializacin. 5isminuye la coordinacin de la organizacin 'sea en planificacin% ejecucin y/o control(. 5isminucin de la especializacin. 8uelve secundarias las dem"s actividades de la organizacin 'como produccin o finanzas(. Sacrifica los dem"s objetivos de la organizacin 'productividad% lucratividad% eficiencia% etc.(. !grupamiento contraindicado cuando la tecnolog*a sufre cambios y e&iste desarrollo tecnolgico. -alta de fle&ibilidad y adaptacin a los cambios .oncentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. .uando termina un proyecto #ay incertidumbre en cuanto a otros. 5iscontinuidad y par"lisis. /mprevisin en cuanto a nuevos proyectos. !ngustia de los especialistas cuando se trata de su propio futuro. !ltos costos burocr"ticos asociados al funcionamiento de la estructura en comparacin con los de la departamentalizacin funcional. !ltos costos en remuneraciones por especializacin de los empleados. .onflictos entre funciones y proyectos.

!grupamiento conforme a la localizacin %EO%RAFICA O geogr"fica o territorial. Enfasis en la cobertura geogr"fica. 4rientacin al mercado. TERRITORIAL E&troversin. !grupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores. Enfasis en el cliente. CLIENTELA 4rientacin e&trovertida m"s dirigida #acia el cliente que #acia la empresa. PROCESO

PROIECTO

MATRICIAL

!grupamiento por fases del proceso% del 2ejor arreglo f*sico y disposicin racional de los producto o de la operacin. Enfasis en la recursos. )tilizacin econmica de la tecnolog*a. tecnolog*a utilizada. /ntroversin. 8entajas econmicas del proceso. /deal cuando la tecnolog*a y el producto son estables y permanentes. !grupamiento en funcin de los resultados en /deal para cuando la concentracin de recursos cuanto a uno o m"s proyectos. 0equiere es grande y provisional% adem"s cuando el estructura organizacional fle&ible y adaptable a producto es de gran calidad. 4rientada #acia las circunstancias del proyecto. $recisa alto resultados concretos. !lta concentracin de los grado de coordinacin entre rganos para cada recursos o inversiones% con fec#as y plazos de proyecto. ejecucin. !daptacin al desarrollo t+cnico. /deal para productos altamente complejos. !grupamiento en funcin de dos criterios de /deal para industrias de alta tecnolog*a con departamentalizacin: funcional y por producto personal altamente calificado y profesional que o proyectos. 5e esta los trabajadores son se desempe6an mejor en condiciones de trabajo miembros en forma simult"nea de una funcin y autnomas y fle&ibles con m*nimo de control de un proyecto% teniendo dos jefes. La jer"rquico directo. 0ecomendada para desarrollo caracter*stica principal del dise6o matricial es la de tareas en equipos multidisciplinarios. e&istencia de dos l*neas de autoridad. 2"&imo uso de las capacidades del empleado.

7?

D. De!e#a"i*n% es el proceso por el cual un administrador asigna una parte de su carga de trabajo a sus subordinados. La delegacin permite al ejecutivo aumentar su carga de trabajo. $artes del proceso de delegacin:
$arte ,: !signar 0esponsabilidad $arte 7: 4torgar !utoridad $arte :: 5ar cuenta a

5irectivo

5irectivo

5irectivo

Subordinado

Subordinado

Subordinado

E. Des"entra!i-a"i*n' consiste en delegar sistem"ticamente el poder y la autoridad #acia abajo en la organizacin. En la centralizacin la autoridad se concentra en los directivos de alto nivel. En una organizacin descentralizada se delega el poder de decisin y la autoridad en el personal subordinado% tanto como sea posible. F. Gm ito de dire""i*n' se refiere al numero de empleados subordinados a un directivo. H. Coordina"i*n de !as a"ti+idades de dire""i*n' consiste en la diferenciacin entre los roles de l*nea y staff. )n puesto de l*nea es la responsable de cumplir con los objetivos de la organizacin. )n puesto de staff entrega consejo y apoyo a la l*nea. Ejemplo: Gerente General !sesor legal !sesor de proyectos

Gerente de $roduccin

Gerente de 2ar<eting

Gerente de 0ecursos Humanos

Gerente de -inanzas

7C

DIRECCI2N

)na vez definido el Qu+ #acer '$lanificacin( y .mo #acerlo '4rganizacin( corresponde #acerlo '5ireccin(. La 5ireccin corresponde a una actuacin o ejecucin que de acuerdo a la estrategia escogida para realizar el plan% nos conduzca al objetivo o meta que la organizacin se #a planteado.

La 5ireccin puede darse en tres niveles diferentes: ,. 5ireccin a nivel global: Es la direccin que abarca a la empresa como una totalidad. Es la direccin propiamente dic#a% que concierne al m"&imo ejecutivo de la empresa y a cada directivo en su respectiva "rea. .orresponde al nivel estrat+gico de la empresa. 7. 5ireccin a nivel de departamento: Es la direccin que abarca cada departamento o unidad de la empresa. .orresponde al nivel t"ctico de la empresa :. 5ireccin a nivel operacional: Es la direccin que orienta cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin. .ontempla al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

Los tres ni+e!es de dire""i*n Ni+e!es de !a Or#ani-a"i*n Estrat+gico >"ctico 4peracional Ni+e!es de Dire""i*n 5ireccin Gerencia Supervisin Car#os Im0!i"ados 5irectores y altos ejecutivos Gerentes y 1efes de 5epto. Supervisores y encargados Co ertura La empresa o "reas de la empresa .ada depto. o unidad de la empresa. .ada grupo de personas o tareas

:D

Autoridad & Poder

$ara que la empresa pueda realizar lo que se plane dentro del esquema organizado% las personas deben ser dirigida% lo cual implica un proceso de influencia. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. El poder significa potencial para influir. /mplica la #abilidad para influir en otros. )na persona puede tener poder para influenciar a otras personas y nunca #aberlo #ec#o. 'os !uenos administradores desean el poder para estar en posi!ilidades de influir en el desempe"o de las organi aciones.

Podemos distin#uir "in"o "!ases de 0oder: a( De re"om0ensa: Es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar est*mulos o recompensas al subordinado por su desempe6o. b( Coer"iti+o: La posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas% confiere al administrador esta fuente de poder% a los ojos del subalterno. c( Le#$timo: Se refiere a la deferencia o respeto que inspira el jefe% preferentemente por sus condiciones personales 'caballerosidad% #onestidad% etc.( d( Re.eren"ia!: Es el m"s genuino poder informal% dado por el atractivo personal que emana del administrador% constituy+ndose en una especie de modelo para el subordinado. e( E,0erto o 0ro.esiona!: Es el poder que surge de los conocimientos% preparacin y especializacin del jefe en la materia propia del "mbito de su cargo o funcin. 'a autoridad es el concepto m"s controvertido. Su significado es m"s restringido y representa el poder institucionalizado. El t+rmino autoridad se refiere al poder que es in#erente a una posicin dentro de la organizacin. *3uien detenta la autoridad es un )efe o supervisor4 quien se ve afectado por ella es un su!ordinado o su!alterno.,

:,

Lidera-#o El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin #umana% principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambi+n esencial en las dem"s funciones de la administracin: el administrador necesita conocer la motivacin #umana y saber conducir a las personas9 esto es% ser l*der. Teor$as so re e! Lidera-#o a< Teor$as de !os ras#os de 0ersona!idad ras#os .$si"os1 energ*a% apariencia y peso. ras#os inte!e"tua!es1 adaptabilidad% combatividad% entusiasmo y autoconfianza. ras#os so"ia!es1 cooperacin% #abilidades interpersonales y #abilidad administrativa. Ras#os re!a"ionados "on !a tarea1 impulso #acia la realizacin% persistencia e iniciativa. *0eg5n las teoras de los rasgos de personalidad% un lder de!e inspirar confian a% ser inteligente% perceptivo y decisivo para estar en me)ores condiciones para dirigir con 6xito,. < Teor$as so re !os esti!os de !idera-#o
Auto"rti"o Demo"rti"o Li era!

El l*der fija las directrices% Las directrices son debatidas Libertad completa para las sin participacin del grupo y decididas por el grupo. decisiones grupales. El l*der determina una a una% El grupo esboza las acciones La participacin del l*der en las acciones y las t+cnicas t+cnicas para alcanzar el el debate es limitada. para la ejecucin de las objetivo. tareas. El l*der determina cu"l es la La divisin de las tareas La divisin de las tareas y la tarea que cada uno debe queda a criterio del propio eleccin de compa6eros ejecutar. grupo. queda a cargo del grupo. El l*der es dominante. El l*der busca ser un El l*der slo interviene a miembro m"s del grupo. requerimiento del grupo.

:7

Jn.asis de !os tres esti!os de !idera-#o Estilo autocr"tico Estilo democr"tico Estilo liberal

L$der

L$der

L$der

Su ordinados

Su ordinados

Su ordinados

Unfasis en el l*der
-uente: Leit# 5avis% ,CAH

Unfasis en el l*der y los subordinados

Unfasis en los subordinados

"< Teor$as situa"iona!es de! !idera-#o 7o existe una me)or forma de dirigir4 todo depende . 5epende del l*der% los seguidores% la situacin% la naturaleza de la tarea% las relaciones de autoridad y la din"mica de grupo L*der: Sistemas de valores propios .onfianza en sus subordinados /nclinaciones de liderazgo propias responsabilidad sentimientos de seguridad en una situacin incierta. Seguidor: Oecesidades de interdependencia dependencia. 5isposicin a asumir por la toma de decisiones >olerancia a la ambigWedad

Situacin 8alores y tradiciones en la organizacin Efectividad del grupo Oaturaleza del problema $resin de tiempo

::

Continuo de Esti!os de Lidera-#o

Liderazgo centralizado en el jefe )so de la autoridad del administrador

Liderazgo centralizado en los subordinados

Xrea de libertad de los subordinados

a
El administrador toma la decisin y la comunica

d
El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificacin

e
El administrador presenta el problema% recibe sugerencias y toma su decisin

El administrador El administrador vende su vende sus ideas decisin y solicita preguntas

El administrador El administrador define los limites permite que los y solicita al grupo subordinados que tome una funcionen dentro decisin de los l*mites definidos por el supervisor

-uente: .ontinuo de liderazgo '0. >annenbaum y =. Sc#midt(

:;

TOMA DE DECISIONES *'a 8oma de .ecisiones se define como la selecci$n de un curso de acci$n entre alternativas,

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

0E.4O4.E0 K 5E-/O/0 L! S/>)!./PO

5ES!004LL!0 !L>E0O!>/8!S

E8!L)!0 !L>E0O!>/8!S

SELE../4O!0 L! 2E140 4$./PO .424 !L>E0O!>/8!

/2$L!O>!0 L! 5E./S/PO

SEG)/2/EO>4 K E8!L)!./PO

:@ CONTROL

El .ontrol tiene como objetivo lograr que el comportamiento de las personas que conforman la empresa u organizacin permita el logro de los objetivos de +sta. 5e acuerdo con lo anterior% el proceso de control debe inducir a un comportamiento por parte de las personas que trabajan en la organizacin% adecuado con sus objetivos personales y con los de la empresa. !lgunas personas piensan que el control en una organizacin es una fuerza negativa% tal vez necesaria% pero desagradable9 otras lo ven como constructivo. E&isten al menos tres razones por las cuales es necesario emplear el control en una organizacin. B. Cir"unstan"ias Cam iantes: Los entornos turbulentos de #oy obligan a las organizaciones a vivir con el cambio. Si los administradores pudieran establecer objetivos y alcanzarlos en forma instant"nea no necesitar*an contar con una actividad de control. $ero en el tiempo que transcurre entre establecer y lograr los objetivos puede suceder muc#as cosas que desorganicen el movimiento #acia el logro de los objetivos% incluso pueden cambiar los objetivos. C. A"umu!a"i*n de Errores: ! menudo los errores y equivocaciones menores no afectan seriamente el desempe6o de una organizacin9 sin embargo con el paso del tiempo% los errores peque6os pueden acumularse y convertirse en algo importante9 un sistema de control puede servir para detectar errores antes de que se acumulen. D. Com0!e/idad Or#ani-a"iona!: .uando se manufactura un producto a partir de una materia prima% el sistema de control puede ser simple. Si el n mero de productos y materias primas es grande% y opera en mercados competitivos% es dif*cil mantener el control sin un elaborado sistema de control. Re!a"i*n entre P!ani.i"a"i*n & Contro! $lanificacin .ontrol $lanificacin E! Administrador rea!i-a !os 0!anes & enton"es em0!ea e! sistema de "ontro! 0ara monitorear e! "um0!imiento de !os 0!anes. E! sistema de "ontro! in.orma a! dire"ti+o 3ue !as "osas se dan de a"uerdo a !o 0!aneado' & 3ue e! 0!an de e mantenerse1 o 3ue !as "osas no se dan "omo de ieran' & e! 0!an de e ser modi.i"ado1 o 3ue !a situa"i*n "am i* & de e 0re0arase un nue+o 0!an. .ontrol

Pasos en e! Pro"eso de Contro!

:A

Establecer los Est"ndares

2edir el 5esempe6o

.omparar la 2edicin del 5esempe6o con los Est"ndares

Evaluar y !ctuar B. Esta !e"er !os Estndares: )n Est"ndar es un EblancoF contra el cual se compara el desempe6o. 5entro de lo posible% los est"ndares establecidos para controlar deben derivarse de los objetivos organizacionales y% al igual que +stos% deben ser e&presados en t+rminos medibles. !l establecer est"ndares se debe decidir que indicadores de desempe6o son los relevantes. !s* por ejemplo% cuando se introduce un nuevo producto al mercado se debe tener una idea previa si las ventas en los primeros tres meses indicar"n una venta creciente o qu+ tiempo tomar" para conseguir los niveles de venta planeados. C. Medir e! Desem0e=o: En este sentido% desempe6o se refiere a lo que se trata de controlar. La medicin del desempe6o es una actividad constante y sobre la marc#a para la mayor*a de las organizaciones. $ara que sea efectiva debe ser de valor para la organizacin D. Com0arar e! Desem0e=o "on !os Estndares: !l comparar el desempe6o contra los est"ndares% +ste puede ser mayor% menor o igual. La clave es determinar el nivel de #olgura permisible antes de adoptar medidas correctivas. E. E+a!uar & A"tuar: El paso final en un proceso de control es evaluar el desempe6o por medio de comparaciones y entonces realizar la accin m"s adecuada. 5espu+s de la evaluacin una de las siguientes tres acciones es la apropiada: a( 2antener el status quo. Esta respuesta implica no #acer nada% y es el apropiado cuando la medicin se apro&ima bastante al est"ndar. b( .orregir la desviacin. Lo m"s probable es que se requiera de una accin para corregir la desviacin con respecto al est"ndar. c( .ambiar los est"ndares. El est"ndar puede #aberse definido de manera equivocada y ser muy alto o muy bajo.

:H Cara"ter$sti"as de un Sistema de Contro! ,. /ntegrado con la $lanificacin% es decir% los controles se desarrollan como una respuesta a los planes. 7. -le&ibilidad. El sistema de control debe ser lo suficientemente fle&ible como para acomodarse al cambio. :. $recisin. La precisin del sistema de control puede evitar que la organizacin tome acciones que deriven en grandes fracasos. ;. 4portunidad. Esta caracter*stica del sistema de informacin no implica velocidad9 simplemente quiere decir que la informacin debe darse tan a menudo como corresponda a lo que se controla. @. 4bjetividad. El sistema de control debe estar libre de juicios de valor. Ti0os de Contro! En una organizacin puede introducirse el control en tres puntos: antes% durante y despu+s de los procesos de transformacin de recursos. a( E! Contro! Pre!iminar. >ambi+n conocido por control del tipo si/no% se concentra en los insumos del sistema al comienzo del proceso productivo. /ntenta monitorear la calidad y cantidad de los recursos financieros% f*sicos% #umanos y de informacin antes de que sean parte del sistema. b( E! Contro! de C)e3ueo. >ambi+n conocido por control direccional% tiene lugar durante el proceso de transformacin. Se basa fuertemente en los procesos de retroalimentacin. c( Contro! Des0u@s de !a A""i*n. Se enfoca en los resultados o productos de la organizacin despu+s que se #a completado el proceso de transformacin.

Retroa!imenta"i*n Insumos El control preliminar 'antes de la accin( se realiza aqu* Trans.orma"i*n El control de monitoreo 'o durante la accin( se realiza aqu* Produ"tos El control despu+s de la accin se realiza aqu*

:?

Administra"i*n Estrat@#i"a De.ini"iones:

!rte y ciencia de formular% implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. -red 5avid

.onjunto de objetivos% metas% pol*ticas y planes m"s importantes para alcanzar los fines de la organizacin% establecidos de tal modo que quede definido en que clase de negocios opera la empresa o en cual va a operar y que tipo de empresa es o va a ser. Lennet# !ndreIs

5eterminacin de los fines y objetivos b"sicos a largo plazo de una empresa u organizacin% la adopcin de alternativas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos. !lfred .#andler

:C

Eta0as en !a Administra"i*n Estrat@#i"a


-ormulacin .onsiste en la elaboracin de la visin y misin de la organizacin: detectar las oportunidades y amenazas e&ternas% como tambi+n determinar las fortalezas y debilidades internas9 establecer objetivos a largo plazo% definir pol*ticas organizacionales y genera estrategias especificas de negocios. /mplementacin .omprende la puesta en marc#a de la estrategia corporativa y de las estrategias especificas de negocios% determinando y/o adaptando la estructura organizacional9 establecer el sistema de liderazgo corporativo y asignar los recursos en base a objetivos y metas anuales. Evaluacion .omprende la determinacion de los sistemas de informacion y control. las actividades principales son: 0evisin de los factores internios y e&ternos que afectan la estrategia Evaluacin del desempe6o !plicacin de medidas correctivas Bene.i"ios de !a Administra"i*n Estrat@#i"a ,. La administracin estrategica permite que la organizacin tome parte activa% en lugar de rectiva en la configuracin de su futuro. 7. 2ejora la calidad de las estrategias pues se utiliza un enfoque m"s sistem"tico% logico y racional para elegir sus estrategias. :. O obstante el mayor beneficio de la administracin estrategica est" en el proceso y no en la decision o documento resultante% es devital importancia la comprensin y el compromiso de parte de los directivos y trabajadores: Rqu+ #ace la institucin y por qu+S% lo cual da sentido de pertenencia. ;. El personal entiende los ne&os entre su compensacin personal y el desempe6o de la organizacin. @. Las organizaciones que aplican administracin estrategica son m"s rentables y e&istosas que las que no lo #acen. A. La administracin estrategica permite que la organizacin este m"s alerta ante las amenazas del medio% a la vez que le brinda una mayor comprensin de las estrategias de los competidores% un aumento de la productividad% y una menor resistencia al cambio. H. /mpone oreden y disciplina al interior de la organizacin

;D

P!anea"i*n Estrat@#i"a & P!anea"i*n T"ti"a


El antiguo concepto militar define la estrate#ia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra alg n enemigo En t+rminos empresariales% podemos definirla como Ela movilizacin de recursos de la empresa globalmente% tratando de alcanzar objetivos a largo plazoF. La t"ctica se considera un esquema espec*fico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general. Estrate#ia .ontempla la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta al largo plazo. Es decidida por la alta direccin de la organizacin. T"ti"a Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta al mediano y corto plazo Es responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.

.uando se construye una estrategia no se pretende tomar #oy decisiones sobre el futuro. sino tomar #oy decisiones teniendo en mente el futuro. La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes t"cticos: la estrategia no es slo innovacin% ni slo diversificacin o planeacin financiera% sino un conjunto de todo ello dirigido a los objetivos a largo plazo. La estrategia no es un fin en s* misma% sino slo un medio. 5ebe reevaluarse y reajustarse constantemente en funcin de los cambios. La estrategia no da certeza% sino probabilidad con relacin al futuro.

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PLANEACI2N ESTRATJ%ICA La P!anea"i*n Estrat@#i"a se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La elaboracin de la planeacin estrat+gica e&ige cuatro fases bien definidas: a( b( c( d( -ormulacin de los objetivos organizacionales !n"lisis interno de la empresa !n"lisis e&terno del ambiente -ormulacin de alternativas estrat+gicas

'a planificaci$n estrat6gica debe contemplar decisiones sobre: -!)etivos organi acionales glo!ales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo. 'as actividades seleccionadas% es decir los productos que la empresa quiere ofrecer. El mercado previsto% es decir los consumidores o clientes que la empresa pretende atender. 'as utilidades esperadas con cada una de sus actividades. Alternativas estrat6gicas en cuanto a sus actividades 'mantener el producto actual% desarrollar el producto final% introducir nuevos productos(. Alternativas estrat6gicas en cuanto al mercado 'mantener el mercado actual% mayor penetracin en el mercado actual% desarrollar nuevos mercados(. 9ntegraci$n vertical% orientado #acia los proveedores de recursos o integraci$n hori ontal orientada #acia los consumidores o clientes finales. 7uevas inversiones en recursos 'materiales% financieros% m"quinas y equipos% recursos #umanos% tecnolog*a% etc.( para innovacin o crecimiento.

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PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATJ%ICA ;M. Porter<

!OXL/S/S EO>40O4

.4OS/5E0!./4OES ES>0!>UG/.!S

-45!

2/S/PO

431E>/84S

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5/-E0EO./!./PO

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An!isis FODA
El proceso de $lanificacin Estrat+gica% contempla una etapa de an"lisis del macroambiente% microambiente y escrutinio interno de una organizacin% para determinar que somos y en qu+ estado nos encontramos. La "on"!usi*n de! an!isis se=a!ado es un dia#nosti"o or#ani-a"iona!' denominado: ANGLISIS FODA FORTALE8AS OPORT(NIDADES DEBILIDADES AMENA8AS

RQu+ somosS An!isis e,terno de! am iente .onsiste en un estudio del ambiente e&terno% es decir% de las condiciones e&ternas que rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades. An!isis de! Ma"roam iente: Los factores e&ternos% como la coyuntura econmica% tendencias pol*ticas% sociales% culturales% legales% etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas e&istentes en ella. An!isis de! Mi"roam iente: Los mercados atendidos por la empresa% sus caracter*sticas actuales y tendencias futuras. La competencia% es decir% las empresas que act an en el mismo mercado% disput"ndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

;; An!isis interno de !as .orta!e-as & de i!idades de !a em0resa Se trata de un estudio de las condiciones internas% para permitir una evaluacin de los principales puntos fuerte y puntos d+biles e&istentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos. % 2ientras que los puntos d+biles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El an"lisis interno generalmente implica: !n"lisis de los recursos f*sicos y financieros de la empresa% de los que dispone o puede disponer% para sus operaciones actuales o futuras. !n"lisis de la estructura organizacional de la empresa% sus aspectos positivos y negativos Evaluacin del desempe6o de la empresa% en funcin de los resultados de lucro% produccin% productividad% innovacin% crecimiento y desarrollo de los negocios% etc. E/em0!os de 0osi !es reas de o0ortunidades >endencia de crecimiento de las ventas. !mpliacin de la base de clientes. !ceptacin de los productos o servicios de la empresa. !umento sostenido en la participacin de mercado. Ouevos acuerdos con los proveedores que podr*an reducir los costos de las materias primas y materiales. .ambios en el estilo de vida de los clientes. Ouevos usos del producto. $osibilidad de lanzamiento de nuevos productos. /ntroduccin de nuevas tecnolog*as. !pertura de nuevos mercados.

E/em0!os de 0osi !es amena-as 5escenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. 5eficiente distribucin de bienes y servicios. $+rdida de la imagen de la empresa. $+rdida de clientes importantes. .ambios en las necesidades% deseos y e&pectativas de los clientes. Escasez en el suministro de materias primas e insumos. 2ensajes publicitarios poco eficaces. 2ercado de los productos o servicios en declive. Ouevas tecnolog*as. !guerrida competencia de precios. 5eficiente distribucin de los productos.

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Greas 3ue 0ueden "onstituir .orta!e-as o de i!idades de una em0resa %eren"ia E&periencia en el "rea de negocios% nivel de conocimientos y #abilidades de los niveles de direccin% sistema de planificacin% esp*ritu emprendedor% sistemas operacionales% lealtad y e&periencia del personal% orientacin al mercado de la empresa% claridad de sus objetivos% y otros similares. Inno+a"i*n .apacidad para generar nuevos productos o servicios% creatividad% calidad de los dise6os% fiabilidad% acceso a fuentes e&ternas de desarrollos tecnolgicos% y otros similares. Comer"ia!i-a"i*n /magen de calidad% diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios% imagen de marca% amplitud y co#erencia de la l*nea de productos% orientacin al consumidor% conocimientos y #abilidades en la gestin de comercializacin% niveles de distribucin% relaciones con la clientela% estructura y din"mica de la red de ventas% conocimientos del mercado% e&periencia en el lanzamiento de nuevos productos% numero de clientes% lealtad% crecimiento de los mercados% segmentos no e&plotados% y otros similares. Finan-as 2"rgenes de beneficios% capacidad de generacin de recursos internos% capacidad de captacin de recursos e&ternos% estabilidad financiera% capital de trabajo% #abilidad administrativoBfinanciera% estructura de los costos generales% y otros similares. Produ""i*n .apacidad de produccin% acceso a las materias primas% estado de los equipos% tecnolog*a utilizada% estructuras de costos% y otros similares. (ti!i-ando "omo ase & 0unto de 0artida e! an!isis FODA' adems de !as demandas so"ia!es & 0re.eren"ias de !os dire"ti+os de !as or#ani-a"iones' se esta en "ondi"iones de de.inir.

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5ISI2N DE LA EMPRESA
La visin de la Empresa es una e&presin del tipo de empresa que aspiran a crear sus ejecutivos o due6os.

LO K(E ESPERAMOS LLE%AR A SER :0+E;-0 E7 A((9<7:

MISI2N DE LA EMPRESA
La 2isin de un Empresa pareciera ser una simple respuesta a la pregunta LCu! es nuestro 0ro0*sito "omo em0resa )o& & "u! de iera ser en e! .uturoM

MISI2N LA K(J NOS DEDICAMOS > DEDICAREMOSM LK(J 6ACEMOSM LPARA K(IJN LO 6ACEMOSM LD2NDE LO 6ACEMOSM LC2MO LO 6ACEMOSM LPARA K(J LO 6ACEMOSM
La 2isin de la Empresa es una declaracin de los "mbitos actuales de producto% mercado y cobertura geogr"fica y de los cambios esperados a futuro9 as* como de las competencias singulares que la empresa debe desarrollar para lograr una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

;H FACTORES CR9TICOS DE JNITO

.orresponden a aquellas pocas "reas claves de actividad de una organizacin% funcin o proceso% en la cual se requieren resultados favorables OE.ES!0/!2EO>E% si se desea alcanzar las metas establecidas. Los factores cr*ticos de +&ito corresponden a aquellas pocas pero muy importantes materias en las cuales un administrador debe enfocar su atencin. Los factores cr*ticos de +&ito surgen de @ fuentes principales: EL SECTOR IND(STRIAL: .ada sector industrial tiene un conjunto de factores cr*ticos de +&ito que est"n determinados por las caracter*sticas estructurales propias de dic#o sector. LA ESTRATE%IA COMPETITI5A: La situacin de cada empresa dentro de un sector industrial espec*fico est" determinada por su #istoria y por la estrategia competitiva que #a venido utilizando. FACTORES DEL ENTORNO: Se trata de factores sobre los cuales la empresa tiene muy poco control. $or ejemplo la econom*a y las pol*ticas nacionales. FACTORES TEMPORALES: Se trata de factores ocasionales que% normalmente% no ser*an cr*ticos pero que% por razones circunstanciales si lo llegan a ser. $or ejemplo sobrestoc< temporal. POSICI2N E4EC(TI5A: .ada administrador tiene su propio conjunto de factores cr*ticos de +&ito. Es .undamenta! 0ara su determina"i*n ?EL CONOCIMIENTO DEL NE%OCIOA

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CONTROL DE %ESTI2N

Es el conjunto de procesos de recogida y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. Es el proceso de puesta en marc#a en el seno de una entidad econmica para asegurar una movilizacin eficiente y permanente de las energ*as y de los recursos para el logro del objetivo establecido por dic#a entidad.

E! "ontro! de #esti*n es una a"ti+idad or#ani-a"iona! 3ue "om0rende a todos !os ni+e!es de !a em0resa' en su +ariedad de .un"iones & 0ro"esos' 3ue tiene 0or .ina!idad im0u!sar !a a""i*n e in"enti+ar "ondu"tas )a"ia e! !o#ro de !os o /eti+os' uti!i-ando 0ara e!!o estndares tanto internos "omo e,ternos' a0o&ndose en te"no!o#$as de in.orma"i*n & teniendo "omo "entro de inter@s e! ser )umano en su 0ers0e"ti+a de #estor & de o ser+ador' "on e! 0ro0*sito de s3ueda de un me/oramiento or#ani-a"iona! 0ermanente.

;C BIBLIO%RAFIA

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