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Facultad de Ciencias Exactas y Tecnologas UNSE Septiembre de 2009.

Apunte de Ctedra: Investigacin Operativa Administracin de Proyectos por Anlisis de Redes

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Introduccin El problema de asignar recursos econmicos, aparece debido a dos hechos bsicos: 1) Existen mltiples necesidades a satisfacer, para lo cual se requieren recursos. 2) Los recursos disponibles se consideran escasos y adems estos tienen usos alternativos. Es decir, los recursos no alcanzan para satisfacer todas las necesidades, por lo que se debe DECIDIR a cerca de su mejor aplicacin: y este problema se verifica a nivel, personal, como a cualquier nivel de grupo o sociedad econmica, llmese familia, empresa o nacin. Por lo tanto, para ayudar a tomar la mejor Decisin racional se utilizan los principios desarrollados para la Formulacin, Evaluacin y Administracin de proyectos. Es necesario entender que se debe decidir sobre las acciones convenientes a tomar que mejor beneficio futuro brinde, pero el futuro es probable, pues no existe seguridad respecto de lo que ocurrir, solo el pasado tiene certeza. Luego, todo se reduce a valorar las consecuencias futuras de las decisiones tomadas hoy. Estas consecuencias son: costos y beneficios de un proyecto. As se puede pensar en muchas situaciones tales como asignar recursos para: - Construccin y operacin de una autopista - Construccin y operacin de una Presa de Embalse - Construccin y operacin de un Puente. - Construccin y operacin de una Planta Industrial - Explotacin Agropecuaria, Construccin de un Hospital, de una Escuela, etc. En general, cualquier plan de accin que involucre recursos racionalmente asignados, para obtener beneficios futuros, puede constituir un proyecto. Se debe tener mucho cuidado a la hora de valorar los costos y beneficios de un proyecto, dado que se suele caer en el error de imputar al proyecto costos y beneficios que no les son propios. A nivel de idea, y de manera general, los pasos que deben seguirse a los efectos de tomar decisiones acerca de un proyecto cualquiera son: 1) Definir correctamente el proyecto: identificar el objetivo, en que consiste y tambin Definir la situacin SIN proyecto optimizada. Pues si se compara la situacin con Proyecto con la situacin sin proyecto, sin optimizar se podra atribuir al proyecto (inversin) beneficios que se podran haber obtenido sin realizar la inversin. 2) Definir los beneficios que ocurrirn en las situaciones con proyecto y beneficios sin proyecto. Esto surge de comparar los beneficios dados por el proyecto con los beneficios obtenidos sin realizar la inversin pero con la situacin optimizada: se debe conceptualizar sin necesidades de cuantificarlas. 3) Definir los costos que se incurren en la situacin con proyecto y la situacin sin proyecto. dem a la anterior. Comparar costos con la inversin realizada y costos con la situacin optimizada. 4) Asignar valores a costos y beneficios previamente definidos. Expresados en pesos ($) a efectos de poder compararlos. 5) Se aplican Criterios de evaluacin a fin de la mejor decisin, tales como VAN, TIR, B-C, etc. Esto reduce a un nico resultado evaluacin realizada. (se obtiene un valor numrico) 6) Si se debe elegir entre varios proyectos, aplicar criterios de seleccin, pues no todos podrn realizarse. Ordenarlos segn criterios. (Rankeo). 1

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Administracin de Proyectos por anlisis de Redes Mediante la planificacin, una organizacin puede prever el desarrollo de un conjunto de operaciones a fin de obtener un resultado. Esta planificacin del futuro no puede tener el carcter de cierta sino de probable. El problema se plantea en como actuar frente a la necesidad de desarrollar un conjunto considerable de tareas a fin de ser eficientes y obtener una fecha de obtencin del Objetivo Final. Por esto se requiere definir claramente (o correctamente) el objetivo final que se desea alcanzar. Por ejemplo: Ejemplo de Proyectos Ejemplo de Objetivos a) Construir un edificio Entregar el edificio terminado b) Efectuar montaje de Mquina Tener la mquina en funcionamiento La realizacin de estas actividades involucra uso de recursos. La administracin de estos recursos se debe organizar, sincronizar; a fin de que se alcance el objetivo de la manera ms eficiente. Un mtodo conocido es la utilizacin del Diagrama de Gantt. Cuando el proyecto esta formado por pocos elementos, se puede retener mentalmente el orden lgico de las tareas y este diagrama satisface. Cuando el Proyecto involucra muchas tareas, no se puede garantizar la retencin mental de las interrelaciones de las tareas ni de los tiempos que demanda cada actividad. Es aqu donde se plantea la necesidad de usar una tcnica para el planeamiento, la programacin y el control de Proyectos. Se presentan aqu las tcnicas de CPM y PERT, basados en el camino crtico. Dividiendo el problema entre pensar y ejecutar; estos mtodos permiten: Planificar, Programar y Controlar Planificar: Definido correctamente el objetivo, es establecer el listado de actividades y acontecimientos (orden de realizacin). Se determina la duracin de cada actividad. Como resultado se obtiene una red. De esta Red se obtiene la duracin del proyecto, en unidades de tiempo y tambin el camino crtico que condicionar el desarrollo del proyecto. Programar: es aplicar al plan establecido, al calendario, teniendo presente las jornadas laborables y las no laborables. Se realiza en esta etapa el anlisis de factibilidad en funcin de los recursos que requiere el proyecto y los disponibles por la empresa. Siempre que la disponibilidad iguale o supere a los requerimientos, el proyecto ser FACTIBLE; sino se debe redistribuir actividades y recursos. Controlar: Establecido el programa, y durante la ejecucin se puede contrastar para cada unidad de tiempo, lo que realmente se ejecut con lo previsto en el programa. De existir desvos, permite tomar acciones a tiempo para corregirlos. O bien en caso de existir modificaciones o ampliaciones del proyecto, medir su efecto sobre el objetivo final. Planificacin Definido el objetivo, se establece el listado de tareas o actividades. Si bien todo el proyecto puede considerarse como una gran actividad, hasta que escala se deben desagregar o detallar las actividades? Ni demasiado desagregado, que lleve a complicar el control (poco operativo), ni poco desagregado que pierda eficiencia. Se considera a priori que la duracin de cada actividad NO debe ser inferior al 5% de la duracin total aproximada del Proyecto. 2

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Si la tarea se considera especialmente delicada puede ser encomendada a un sector especializado que la trate como un subproyecto con desagregacin de tareas. Se establece, luego, el orden lgico, es decir la secuencia de las tareas (dependencia). Algunas para ejecutarse, necesitan forzosamente la culminacin de otras anteriores, pero existen las que se pueden desarrollar simultneamente. Por lo que en esta etapa se debe explicitar dichas dependencias (previas y posteriores). Llevando estas actividades y dependencias a un grfico, se puede construir una red, donde se tienen como elementos: Crculos (acontecimientos) Flechas llenas (tareas o actividades) Flechas de trazos (tareas ficticias) Los acontecimientos (nodo, hito, suceso, etc.) son instantes en el tiempo. La iniciacin de una actividad (o varias) es un acontecimiento; la finalizacin de una actividad (o varias) es un acontecimiento. La tarea o actividad es trabajo y su desarrollo, conduce a un acontecimiento, y consume recursos y tiempo. Si consume recurso (aunque sea solo tiempo) se representa con flecha llena. Si la actividad no consume ningn tipo de recurso y solo se la incluye para respetar el orden lgico, se representa con lnea de trazos. i tarea (i, j) duracin Dij j
Fig. 1

Esto quedar establecido luego de enumerar todos los nodos de la red. Reglas Fundamentales a observar en la construccin de la red 1. Cada tarea debe figurar una y slo una vez en el diagrama 2. Un acontecimiento se da slo cuando todas las actividades que concurren a l se han finalizado. 3. Ninguna actividad puede comenzar, antes de que su nodo inicial haya sido alcanzado. 4. Un acontecimiento slo puede producirse una sola vez, por lo que no pueden existir circuitos. 5. Todo acontecimiento tiene por lo menos una tarea que a l llega y una que en l comienza; excepto el nodo inicial y el nodo final. Las actividades ficticias Las actividades deben quedar definidas por el nmero de nodo origen y el nmero de nodo destino; ejemplo: tarea 5-9 (t5-9). Existen tareas distintas que comienzan y finalizan en iguales nodos, para diferenciarlas y mantener el orden lgico se utiliza las actividades ficticias.

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A 5 B 9

A 9

A 5 o bien A
B

No es correcto Ejemplo: Tarea D E F Dependencia AyB AyB A, B y C

B 7 Forma correcta A
B

10
Fig. 2

Correcto

D E F

D E

Error de lgica Se puede representar los nodos:


Fecha temprana Fecha tarda Nmero de nodo Fig. 3 Fecha temprana Nmero de nodo

Fecha tarda

Construccin de una red sencilla Se supone un proyecto con objetivo bien identificado, cuya lista de actividades y dependencias se establecen en la tabla. Tambin se establecen las duraciones para cada actividad. Tarea Dependencia Duracin (normal) A --2 B --4 C --1 D A 5 E C 3 F B 2 G B 6 H B 8 I F, D 6 J H, E 11
2 2 B 1 9 4

12

12

D
5
15

7
F 17
4

7
6

17

17
6

I
13

10
0

G
6
12 10

23 7
23

23

11 12

E
3 4

12

12

Fig. 4

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Luego de construida la Red, se pasa toda la informacin de la Tabla a la Red. As se colocan las duraciones sobre los arcos de flecha en la grfica de Red. Numeracin de Nodos: Las actividades en la Red deben fluir de izquierda a derecha. En lo posible sin cruces. La numeracin de los nodos sigue igual sentido. Como regla, en Redes complejas, se numera el nodo inicial como 1, luego se supone inexistente ste y se observa de donde comenzara ahora la red, a este se asigna el nmero 2, y de nuevo igual criterio hasta terminar en el nodo final. Conceptos previos: Se define como: fecha temprana de cada acontecimiento a la determinada por la finalizacin anticipada de las tareas que concurren a l. Teniendo presente el tiempo relativo de empezar a computar desde el instante de inicializacin del proyecto, la fecha temprana del nodo inicial de la red vale cero (t0 = 0; nodo 1). Las fechas tempranas de nodos subsiguientes, se calculan como fecha temprana de nodo anterior ms duracin de la tarea (cuenta ascendente en azul). Estas fechas tempranas se colocan en la punta de flecha y la fecha temprana del nodo ser el mayor valor de punta de flecha, (pues todos los acontecimientos que concurren a l deben haber finalizado). La fecha temprana del nodo final nos indica el tiempo mnimo necesario para alcanzar el objetivo propuesto en el proyecto. Cuenta descendente: determinacin de fechas tardas se impone como fecha tarda del nodo final 0 1 al mismo valor que su fecha temprana, es decir: t k = t k . Dado que si es posible alcanzar el acontecimiento final en una determinada fecha no hay razn para admitir que se produzca ni un instante despus, pues el tiempo es un recurso!! La fecha tarda de un nodo queda determinada por el menor valor de las colas de las flechas que de l parten. Mrgenes y Slacks: definidas las fechas tempranas (t0) de los nodos y las fechas tardas (t1) de los mismos es posible identificar mrgenes u holguras en las secuencias de tareas y en los mismos nodos. Son potenciales pausas admisibles en la secuencia de ejecucin. Estos mrgenes se utilizan para optimizar su ejecucin, para adaptar mejor el proyecto a los recursos disponibles, para una mejor modificacin o ampliacin de proyecto, etc. Mrgenes y Slacks

ti0
Actividad Fecha temprana Actividad Nodo i

ti1
Actividad Fecha tarda Actividad

Fig. 5

La diferencia entre las fechas ms tempranas y las ms tardas de un acontecimiento, recibe el nombre de Intervalo de Flotamiento. Este mide la tolerancia admisible en la iniciacin de las tareas que parten del evento, sin alterar la fecha final del proyecto. As, permiten jugar con las fechas de iniciacin de las tareas, posibilitando realizar un estudio financiero en base a ellas. 5

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ti0 nodo i t i1
Dij Dij Dij MTij MLij MIij

nodo j t 1 t0 j j

MTij = t 1j t i0 Dij 0 MLij = t 0 j t i Dij 1 MI ij = t 0 j t i Dij


Fig. 6

El margen total (MT) de una actividad ij mide cuanto se puede llegar a atrasar la iniciacin de la tarea ij, a partir de la fecha ms temprana del evento (i) sin que se altere la fecha de finalizacin del Proyecto. El margen Libre (ML) expresa la elasticidad de la tarea ij con respecto a la fecha ms temprana del nodo j. Indica cuanto puede retrasarse la iniciacin de la tarea ij, sin alterar la fecha ms temprana del nodo j.
0 1

- El margen Independiente (MI) es: MI ij = t j t i Dij Si en la consideracin de la tarea ij de una Red, se redujeran paulatinamente los recursos asignados a dicha tarea, se incrementara consecuentemente el tiempo de duracin (Dij) de la misma, se alteraran as los Slacks y mrgenes a saber: Si se aumenta la duracin Dij hasta un valor tal MIij = 0, No se modificarn los Slacks (ni de i, ni de j), ni los mrgenes de ninguna tarea previa ni posterior. Solo se modificaran los mrgenes de la tarea ij. O sea que el valor de MI es el mximo aumento en la duracin de ij que podemos permitir, sin afectar ninguna otra, (ni anterior, ni posterior). No se propaga; queda localizada en ij. Anular el Margen Libre de una tarea es imponer que sta se inicie en su fecha temprana, o sea impone la nulidad del slack de su nodo origen (destino de las actividades precedentes). Consecuentemente, se afectan los mrgenes de todas las tareas previas. En cambio, no se alteran el slack del destino, por lo que no se afecta a ninguna de las tareas que le suceden. Es decir, la perturbacin se propaga solo hacia el comienzo de la Red. Por lo que se afirma que el ML es el mximo aumento que se puede otorgar a la duracin de una tarea sin afectar, los mrgenes de las tareas sucesoras. En etapa de ejecucin solo se puede absorber despus de haber alcanzado el nodo origen. Si la Dij crece hasta absorber (anular) el MT, se est anulando tanto el slack del nodo origen, como el slack del nodo destino. As se alteran los mrgenes de todas las tareas precedentes y sucesoras. Luego, el MT es el mximo aumento que se puede dar a la duracin de la tarea ij, sin afectar, solamente, a la duracin total del Proyecto.

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Los mrgenes (especialmente ML) se utilizan cuando se quiere determinar el costo mnimo de un proyecto, para una duracin determinada del mismo y para el balanciamiento de los recursos. Resumiendo: la anulacin del MI se puede efectuar en etapa de programacin, sin afectar el resto del programa calculado. La anulacin de algn ML de cualquier tarea, implica el reclculo de los mrgenes y slack de las tareas y acontecimientos que la preceden. Si se anula algn MT se debe recalcular los Slacks y los mrgenes de todo lo que es previo y posterior en secuencia. Identificacin del Camino Crtico El camino crtico, el cual est definido como la sucesin de Actividades Crticas. A su vez una actividad es crtica, cuando su margen total es nulo (MT = 0). 1 0 Es decir: MTij = t j t i Dij = 0 . Mtodo CPM El mtodo CPM trabaja con tiempos determinsticos y su empleo permite construir la curva de costos para el Proyecto y a partir de all obtener el costo mnimo en el tiempo ptimo. El valor del costo mnimo posible, se define a partir de la composicin de la curva Costo-Tiempo (duracin del Proyecto) y la curva de costos indirecto en funcin del tiempo. La curva de CostoDuracin del proyecto involucra los costos directos, mientras que la curva de Costos Indirectos comprende rubros como: costos financieros, amortizaciones, seguros, gastos administrativos, etc. Costo
$

Costo total

Costo mnimo Costo Directo Costo Indirecto

Tiempo ptimo Fig. 7

Tiempo

Programacin Al estudiar cada tarea elemental, se conocieron los recursos necesarios cualitativa y cuantitativamente. Al efectuar la programacin, se sabe en que momento preciso tal necesidad se manifiesta. Luego, se puede calcular, perodo a perodo la necesidad total de cada tipo de recurso y compararlo con la disponibilidad prevista. Siempre que las disponibilidades igualen o superen a las necesidades del proyecto, el programa ser factible. El clculo se debe realizar para cada tipo de recurso, o bien, para aquellos que aparezcan como ms escasos. Supongamos un ejemplo:

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Dado un ejemplo de actividades de un Proyecto, realizar la Red. (Solucin por CPM) Tarea Depende de Duracin A ------5 B A 4 C A 3 D B, C y F 1 E G 2 F G 6 G KyH 7 H ----4 I ---10 J IyL 5 K A 2 L G 1 Realizando la Red, se obtiene:

5
5

16

17

A 5
3 5

K 2
7
4

C 3
7

B 4
8

9 20

20
20

20

20

F 6
14 14

D 1 E 2 1
15

H 4

G 7 I 10

14

14

19

16 21
20

21

J 5
16
16

10 15 Fig. 8

El programa se obtiene deformando la Red de planeamiento, sobre un marco temporal, resultando un diagrama similar al de Gantt, pero este, establece todas las interdependencias de las tareas. Se obtiene as un Diagrama Calendario C B A H I

G L F E
16 17

D J
18 19 20 21 22

10

11

12

13

14

15

Fig. 9

Al estar especificado por fecha cada actividad, indica cuando se debe disponer de los recursos necesarios. Si este programa es factible, entonces se podr poner en operacin. Luego el programa indica cuales son las tareas que periodo a periodo debe llamar la atencin y con qu intensidad requiere su control. Por ejemplo: durante el octavo periodo adems de la actividad G 8

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(crtica), interesa solamente las actividades B, C e I. Donde se observa que C y B tienen mrgenes entre 3 y 4 veces su duracin, mientras que la I es aproximadamente 50 % su duracin. Por lo que realizando el diagrama de carga financiera (por ejemplo), se obtiene una grfica del tiempo. $
DISPONIBILIDAD

B C

H A
K

I G 4 5 6 7 8
Fig. 10

10

11 Tiempo

Para el ejemplo los requerimientos del proyecto superan las disponibilidades, por lo que debera reprogramarse las actividades, (lo que sucede a partir del sexto periodo hace infactible del proyecto). Mtodo PERT Cuando se vio el mtodo CPM se supuso que la duracin de cada actividad se conoca con certeza. Hecho que nunca es posible y solo se aproxima a la verdad para actividades de proyectos que son muy conocidos por disponer de experiencia sobre ejecuciones similares. Existen proyectos donde la duracin de algunas actividades son inciertas, dada las caractersticas del mismo. Ejemplo de ello son los proyectos que involucran avances cientficos, los de investigacin, los de desarrollo, instalacin de sistemas modernos, diseos, etc., donde no siempre se dispone de registros anteriores o experiencia alguna. En este contexto diferente al anterior el objetivo ser apreciar cual ser el tiempo que probablemente ser necesario para efectuar el proyecto, utilizando recursos y ritmos normales, con las modalidades propias de la organizacin. Es decir, sin tomar previsiones excesivas de tiempo, podr completarse la actividad. El mtodo PERT trabaja segn este principio, para lo cual se formulan, para cada tarea, tres estimaciones de tiempo, a saber: Tiempo Optimista (to): es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, suponiendo que se dan todas las condiciones favorables para ello. (sin prdida de tiempo, sin escasez de material, buenas condiciones atmosfricas, manera precisa, etc.) Tiempo normal (tn): es el tiempo que se empleara suponiendo que imperan condiciones normales de trabajo. Este valor se estima con independencia a los otros dos. Tiempo normal (tp): tiempo que se empleara bajo condiciones adversas para realizar la tarea. Ahora bien: Qu valor se adopta? Se toma un valor medio que no es la media aritmtica de los tres, sino que se obtiene como consecuencia de la aplicacin de una sencilla frmula probabilstica. Para ello se admite que la duracin de cada tarea se distribuye segn una ley de distribucin de probabilidades. En esta ley , los tiempos optimistas y pesimistas corresponden, respectivamente a los extremos, izquierdo y derecho de la curva de distribucin, siendo el tiempo normal, su valor ms probable o moda. El tiempo esperado, para la ley de distribucin de probabilidades es

te =

1 (t o + 4t n + t p ) 6

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(t)

to

tn
Fig. 11

tp

y la expresin de la varianza para esta distribucin es:

t p to = 6
2 te

As, teniendo presente estos conceptos, para el caso que se analice un proyecto de investigacin, 2 desarrollo, etc., se tendr un listado de actividades, sus dependencias y se deber calcular te y te , como en una tabla: Tarea Dependencia to tn tp te

t2
e

Dndole a te el mismo tratamiento que Dij en el CPM, con proceso similar en la construccin de la 0 1 Red. En la misma se determinan los t i y t i y luego el Camino Crtico. Tambin queda determinado cual es el valor ms probable de la duracin Total del Proyecto. Cabe la pregunta: que probabilidad existe de que el plan tenga la duracin calculada? La metodologa PERT permite responder a la pregunta. Partiendo de la base de contar con un gran nmero de tareas se puede aplicar el teorema central del lmite, que establece que la duracin total del plan se distribuye segn una ley de Gauss, la variable aleatoria suma, tendr una esperanza igual a la suma de las esperanzas (tareas crticas) y una varianza igual a la suma de las variancia de cada variable sumando (de tales tareas crticas). La probabilidad relacionada con una fecha programada j , se calcula mediante la variable reducida

j t0 j Zj: Z j = j
donde: j : fecha cualquiera

t0 j : fecha calculada en la Red

j =

2 te

Zj: variable reducida

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Tomando el ejemplo anterior: Tarea Dependencia to tn A B C D E F G H I J K L --A A B, C, F G G K, H ----I, L A G 2 1 2 0,5 2 0,5 5 3 8 3 1 0,5 5,5 4,5 2,5 1 1,5 7 6 4 9 4,5 1,5 1

tp

te

MT 0 0 0 0

t2
e

6 5 5 4 6 3 1,5 1 4 2 7,5 6 13 7 5 4 16 10 9 5 5 2 1,5 1

0,444 0,0277 1,361 1,777

0,444

= 4,0545 4,0545 = 2,0135


B 4
8

5
5

16

9 20

20
20

17

0 3

A 5 H 4
4

K 2
7
4

C 3
7

20

20

F 6
14 14

D 1 E 2
20

0
5

G 7 I 10

14

14

19

21

21

L 1
15

J 5
16
16

10 15 Fig. 12

y de la Red del ejemplo se tiene que t =21 Si se impone una j = 21 entonces se tiene Zj = 0, entrando en la tabla de probabilidades de la ley normal, se tiene que para Zj = 0, corresponde una probabilidad igual a 0,500, o sea 50% de ocurrencia. Si se desea saber que probabilidad de ocurrencia tiene alcanzar el objetivo final de 18 das ( j = 18), se tiene:

0 j

j = 18 entonces Z j =

18 21 = 1,49 , ingresando con este valor a la tabla de probabilidades se 2 ,01 25 21 = 1,99 , ingresando 2 ,01

tiene que P = 0,0681 o sea 6,81 % de ocurrencia (alto riesgo de incumplimiento) Si, en otro caso, se desea saber la probabilidad para los 25 das ( j =25), se tiene Z j =

con este valor a la tabla se tiene que P = 0,9767 o sea 97,67 % de ocurrencia (alto porcentaje de seguridad). Si por alguna razn se desea establecer a priori un porcentaje de ocurrencia, se procede a la inversa. Se busca en el cuerpo de la tabla dicho valor de probabilidad establecido y con l se busca cual es el 11

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valor de la variable reducida (Z) que le corresponde. Luego de la frmula correspondiente se despeja j . Es decir:

j t0 j 0 Zj = entonces j = Z j j + t j j
Por ejemplo, se desea tener una probabilidad mnima del 80%, se ingresa a la tabla con 0,80 0,80 0,8023 Z = 0,85 Luego, para tener ese porcentaje de ocurrencia, el objetivo final ser alcanzado en j = 0,85 2,0 + 21 = 1,7085 + 21 = 22,7085 das. Diagrama de Carga Se supone el grafo:
4
2
2

6 2
12

4
8

3 3

2
0
1

15

2 3

17

10

17

3 20

11

20

1 9
10
7

12

10

4
Fig. 13

14

14

Cuyo camino crtico est dado por los nodos 1-3-7-9-10-11. En este tiempo de grafo las longitudes de las actividades no son proporcionales a la duracin de las mismas, y por otra parte es necesario llevar estas unidades de tiempo a un Diagrama Calendario que permita visualizar las tareas crticas, las no crticas, los mrgenes de manera proporcional a sus duraciones. Para realizarlos se colocan sobre una misma recta y consecutivamente las tareas crticas (camino crtico). Paralelamente a ambos lados se acomodan las no crticas indicando con lnea continua estas duraciones y se completan con lneas de trazo su vinculacin con los acontecimientos, quedando as determinado todos los mrgenes disponibles. As queda:
2 2

2 2

3 2

2 2 3

3
1

6 7 8 9 10 11

13 14 15

17 18

20 21 22

12

16

19

Fig. 14

En este diagrama Calendario, cada actividad implica consumo de recursos (mano de obra, equipos, materiales, dinero, etc.) o bien una combinacin de estos. Por ejemplo, si se analiza mano de obra es til dispones de informacin de sus necesidades a lo largo del proyecto, por lo que sera beneficioso indicar sobre cada flecha de cada actividad, adems de sus duraciones, los requerimientos de mano de obra. Es decir, para cada tarea, indicar datos relacionados: 1- Tiempo de ejecucin de la tarea 12

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2- Personal necesario para ejecutarla durante ese periodo. Luego, es importante analizar la carga de personal necesaria a medida que avanza el proyecto. Para ello, se supone en principio que todas las tareas no crticas se inician en la fecha ms temprana posible. (Fig.). Indicando las necesidades de cada tarea, se procede a calcular las necesidades acumuladas (de personal). As se tiene: Necesidades de personal para el da 1Tarea 1-2..2hombres Tarea 1-3..2hombres Tarea 1-7..3hombres Total da 1 = 7hombres Necesidades de Personal para el da 2Tarea 1-2..2hombres Tarea 3-5..2hombres Tarea 3-6..2hombres Tarea 3-7..2hombres Tarea 1-7..3hombres Total da 2 = 11hombres Acumulados al da 2 = 18hombres Necesidades de Personal para el da 3Tarea 2-4..3hombres Tarea 2-5..2hombres Tarea 3-5..2hombres Tarea 6-9..4hombres Tarea 3-7..2hombres Tarea 1-7..3hombres Total da 3 = 16hombres Acumulados al da 3 =34hombres Procediendo de esta forma da a da es posible realizar las columnas 1, 2 y 3 del cuadro siguiente (Cuadro I). Mientras que realizando el grfico calendario para comienzo tardo (Fig. 15) y procediendo de igual manera se pueden obtener la columna 4 y 5 del mismo cuadro. Cuadro I: Necesidad de Personal Comienzo Temprano Comienzo Tardo Das Parcial Acumulado Parcial Acumulado 1 7 7 4 4 2 11 18 6 10 3 16 34 9 19 4 13 47 9 28 5 7 54 9 37 6 10 64 5 42 7 11 75 7 49 8 9 84 10 59 9 9 93 10 69 10 9 102 10 79 11 7 109 9 88 12 7 116 9 97 13 10 126 9 106 14 7 133 11 117 15 2 135 4 121 16 2 137 9 130 17 2 139 9 139 18 4 143 4 143 19 4 147 4 147 13

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20 4 151 Diagrama Calendario de fechas tardas

151

2 2

3 2 2

2 2

3 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

13 14 15

17 18

20 21 22

12

16

19

Fig. 15

Con los valores acumulados se puede realizar una grfica de personal por fecha.

Fig. 16

Por supuesto que la cantidad total de personal empleado no variar para uno u otro caso, pero si vara la distribucin de estas con respecto al tiempo. El anlisis efectuado sobre el recurso personal se puede aplicar tambin sobre recursos financieros, equipamiento, etc. Analizando ambas polticas, de ejecucin temprana y tarda, y obtenido el diagrama, permiten tomar decisiones adecuadas, segn disponibilidades, sin excederse de estas, ya que ambas curvas del diagrama indican la disponibilidad de recursos. La zona sombreada representa dinero inmovilizado, pues corresponde a tareas ejecutadas prematuramente. Esto no debe conducir al error de suponer que la solucin ptima es el comienzo tardo (curva 2), pues se debe valorar el proyecto general, donde entran tambin otros costos como alquileres, almacenamiento de material, aportes provisionales, seguros, etc. Aceleracin de Proyectos Se supone nuevamente el grafo correspondiente a la Fig. 13 con actividades del tipo determinsticas. Se establece el camino crtico y la duracin total del Proyecto igual a 20 das y que requiere una determinada cantidad de dinero ($). En ocasiones, es necesario disminuir la duracin total del Proyecto del plan adoptado. 14

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Para ello se debe trabajar reduciendo la duracin de una o ms tareas crticas (no tiene sentido invertir en reducir tareas no crticas, que por sus mrgenes no tendr efecto sobre el evento final). Por otra parte, se comprende que no todas las tareas crticas tienen el mismo costo de aceleracin y dado que no interesa que tarea crtica sea la que se acorte su duracin, es evidente que se debe trabajar sobre las que resulte ms econmica. Tambin, no todas las tareas pueden acelerarse, algunas debido a su particularidad, independientemente del recurso que se agrega, por ejemplo: fraguado de hormign, la gestacin de terneros, etc. Otras, por razones de espacio, no se podran acelerar aunque se disponga de recursos, por ejemplo la excavacin de tnel, etc. Con tal fin se construye la tabla siguiente que contiene todas las tareas, sean o no crticas, dado que durante el proceso de aceleracin, tareas que no fueron inicialmente crticas, pueden convertirse en crticas. De igual manera, pueden surgir nuevos caminos crticos Cuadro II
Tarea 1-2 1-3 1-7 2-4 2-5 3-5 3-6 3-7 4-8 4-10 K 5-9 6-9 7-9 8-10 9-10 10-11 Duracin Estimada 2 1 3 4 3 3 1 9 6 4 2 8 2 4 2 3 3 Costo Total p/ Tiempo Incremento de Tiempo de Mnimo de Costo p/da de a Ejec. Normal Ejecucin Reduccin 4.000 1 3.500 1.000 1 --X 1.000 3 --12.000 2 5.000 6.000 1 6.000 6.000 2 3.000 1.000 1 --18.000 7 2.500 X 12.000 5 3.500 8.000 3 3.000 10.000 1 --11.000 4 7.000 8.000 1 3.200 8.000 3 2.700 X 1.000 2 --6.000 2 4.000 X 10.000 1 6.500 X b X c

Costo Total = = $ 115.000 En la cuarta columna del Cuadro II, se indica el tiempo mnimo necesario para ejecutar la tarea (tiempo crash). As se observa que la tarea 1-7 no admite reduccin. En la quinta columna se especifica el costo adicional que implica acelerar en una unidad de tiempo tal actividad, por emplear recursos adicionales para ello. En la columna siguiente (a) estn sealadas las tareas que corresponden al camino crtico. Para el ejemplo dado se tiene un tiempo de ejecucin de 20 das a un costo inicial de $ 115.000. Para acelerar en una unidad de tiempo y obtener el evento final en 19 das se debe disminuir la duracin de alguna actividad crtica. Analizando la quinta columna del cuadro, se indican all las tareas crticas, de ellas se busca en la columna anterior las que tengan un costo menor de reduccin (la 3-7). Se asignan ms recursos a estas, lo que lleva a aumentar su costo, $18.000 + $ 2.500 = $ 20.500. Y por tanto el costo total de $115.000 a $117.500. Siendo la red inicial: 15

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6 9

4
2
2

6 2
8
12

4
8

3 3

2
0
1

15

2 3

17

10

17

3 20

11

20

1 9
10
7

12

14

10

4
Fig. 17

14

14

(Se calcula el MT de las tareas y se identifican las crticas). Al reducirse en una unidad de tiempo la 3-7, queda:
4
2
2

6 2
8
12

4
8

3 3

2
0
1

14

2 3

16

10

16

3 19

11

19

1 8
9
7

11

13 4 13

13

13

Fig. 18

Al reducir la 3-7 a 8 unidades de tiempo, y reconstruir la red (Fig. 18) aparece un nuevo camino crtico, el 1-2-5-9-10-11, por lo que estas nuevas tareas crticas deben ser identificadas en el cuadro, lo que se realiza en el columna b. Si se desea reducirlo a 18 unidades de tiempo y operando con igual criterio (columna a) se elige nuevamente la 3-7
4
2
2

6 2
8
12

4
8

3 3

2
0
1

13
13

2 2

15
15

10

15

3 18

11

18

1 8
9
7

11

13 4 13

13

13

Fig. 19

Pero si se reduce slo la 3-7, nada se gana pues dado el nuevo camino crtico persiste en 19 unidades de tiempo. Si se intenta reducir la 3-7 y tambin la 1-2 su costo es de $ 6.000 pero si se reduce la tarea comn 9-10, su costo es de $4.000, por lo que se elige reducir a esta ltima. Por lo que el costo ser 117.500 + 4.000 = 121.500 Para reduccin a 17 das Si se observa la tabla, conviene reducir nuevamente la tarea 3-7, que queda saturada. 16

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Entonces:
4
1
2

10 6

6 2
8
11

4
9

3 3

1
0
1

12

2 2

13

14
14

10

14

3 17

11

17

1 7
8
7

10

12 4 12

12

12

Fig. 20

(Existen tres caminos crticos) Por lo que los costos quedan: 121.500 + (3.500 + 2.500) = $127.500 Tambin se agrega una nueva tarea crtica, la 3-5 y se la anota en la columna c. Ahora, existen tres caminos crticos. Para reduccin a 16 das. Si se observa la estructura de la red conjuntamente con los valores de tabla (de costos de camino crtico), se deduce que es conveniente reducir la tarea 10-11, con un costo adicional de $6.500. Por lo que quedar 127.500+6.500=134.000
4
1
2

4 3
4
5

6 2
8
11

4
9

12

2 2

13

1
0
1

14
14

3 1
1
3

10

14

16

11

16

1 7
8
7

10

12 4 12

12

12

Fig. 21

Para reducir a 15 das. Para reducir una unidad de tiempo ms, se repite el criterio, de trabajar sobre la ms econmica. Para ello se elige la tarea 10-11, al reducir de esta manera, queda saturada, pues no admitir ms reducciones.
4
1
2

4
3
4
5

6 2
8
11

4
9

12

2 2

13

1
0
1

14
14

3 1
1
3

10

14

15

11

15

1 7
8
7

10

12 4 12

12

12

Fig. 22

17

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Se agrega la tarea 2-4 como crtica Ahora el costo total ser: $134.000 + $ 6.500= $ 140.500 Para reducir a 14 das. Del anlisis se aprecia que es conveniente reducir las tareas 5-9 y 7-9. Por lo que la red a 14 das queda:
4
1
2

4
3
4
5

6 2
11

4
9

11

2 2

13

1
0
1

13
13

3 1
1
3

10

13

14

11

14

7
1 7
8
7

11 4 11

11

3
Fig. 23

11

Se calcula los MT para todas las tareas a fin de obtener las tareas crticas. As se agregan como crticas, las 4-8 y 8-10. El costo directo del Proyecto es : $ 140.500 +($ 7.000 +$ 2.700)=$ 150.200. Dado que el camino 1-3-7-9 se encuentra saturado, no es posible seguir reduciendo la duracin del proyecto. Grafica de Costos Segn lo analizando, se obtuvo un costo para cada duracin de proyecto, acelerando las tareas crticas. Si se llevan a un grafico los pares de valores duracin-costo, se obtendra una curva que representa la variacin de los costos directos (asignar ms recursos) en funcin de la duracin (curva 1)
Costo ($) Costo mnimo Costo Total

3 1

18 das
Fig. 24

Tiempo (das)

Por otra parte, existe otro costo en funcin del tiempo que incluyen amortizaciones, alquileres, seguros, etc. que tambin intervienen en el costo total. (se representa por curva 2) El costo total (curva 3) es la sumatoria de las curvas 1 y 2 cuyo mnimo corresponde a 18 das.

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Este resultado no es absoluto dado que para cada duracin del plan es posible trabajar adems con 0 0 las tareas No crticas, acortando sus mrgenes libres ( MLij = t j t i Dij ). Al expandirse la duracin de la actividad por reduccin de recursos, se disminuye el ML pero tambin el costo de esta, sin afectar la duracin total del proyecto. Luego, para cada duracin del proyecto sera posible realizar una serie de combinaciones de este tipo, para las distintas actividades. Esto llevado a una grfica, se obtendra una curva como la 1. Este anlisis ms minucioso se realiza cuando la situacin lo amerita, obtenindose soluciones ms precisas, utilizando procedimientos matemticos.

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Tabla de distribucin Normal de Probabilidades

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