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LUCHA

NO VIOLENTA
ciales u r c s o t n u p los 50

CANVAS

Center for Applied NonViolent Action and Strategies

LUCHA NO VIOLENTA
LOS 50 PUNTOS CRUCIALES

LUCHA NO VIOLENTA
LOS 50 PUNTOS CRUCIALES
Un enFoQue estratGico con tcticas cotiDianas

por Srdja Popovic Andrej Milivojevic Slobodan Djinovic

CANVAS

Centro para la Accin y la Estrategia No Violenta AplicadasCenter for Applied Non Violent Action and Strategies (CANVAS) Belgrado, Serbia, 2006

Esta publicacin fue elaborada gracias al apoyo econmic co, USIP 123-04F, del 1 de Abril del 2005 otorgado por el Instituto Norteamericano para la Paz; la traduccin y adaptaciones se realizaron gracias al Centro Internacional para el Conflicto No Violento Internacional Center for Non Violent Conflict (ICNC) y NOVA-Mxico (No Viol lencia en Accin) Publicado en Serbia en el 2006, por Srdja Popovic, Andrej Milivojevic y Slobodan Djinovic Copyright 2006 por Srdja Popovic, Andrej Milivojevic y Slobodan Djinovic Todos los derechos reservados Las opiniones, resultados y conclusiones o recomendac ciones expresadas en esta publicacin son propiedad de los autores y no necesariamente reflejan las opiniones del Instituto Norteamericano para la Paz, el Centro Internaci ional para el Conflicto No Violento o de NOVA-Mxico. Diseo Grfico por Ana Djordjevic Comentarios por Robert L. Helvey Traduccin y adaptacin por NOVA-Mxico y ICNC Foto de la portada por Igor Jeremic

INDICE

Introduccin: Cmo leer este libro? . . . . . . . . . . . . . . . 10 I Antes de comenzar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12


Captulo 1. Introduccin al Conflicto Estratgico No Violento . . . . . . 14 Captulo 2. La Naturaleza, Modelos y Fuentes del Poder Poltico . . . . . 24 Captulo 3. Los Pilares de Apoyo: Cmo se expresa el poder . . . . . . . 32

II Comenzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Captulo 4. Evaluacin de Capacidades y Planeacin . . . . . . . . . . . 42 Captulo 5. Habilidades de Planeacin: El Formato del Plan . . . . . . . 50 Captulo 6. Comunicacin Dirigida: Desarrollo del Mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Captulo 7. Haga que el mundo conozca su mensaje: Realizar Acciones Pblicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

III Manejar una Campaa No Violenta . . . . . . . . . . . 72


Captulo 8. Construir una Estrategia: De las Acciones a las Campaas. . . 76 Captulo 9. Manejar una Campaa No Violenta: Recursos Materiales . . . 86 Captulo 10. Manejar una Campaa No Violenta: Recursos Humanos . . . 94 Captulo 11. Manejar una Campaa No Violenta: El tiempo, un recurso universal . . . . . . . . . . . . . . . 102 Captulo 12. Construir una Campaa en el Campo Real y el Modelo de Planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Impreso en ----- copias, primera edicin en espaol Producido en Serbia, Traducido en Mxico, Impreso en ---

IV Trabajar bajo Represin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122


Captulo 13. Trabajar bajo Represin: Motivacin y Comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . 124 Captulo 14. Trabajar bajo Represin: Responder a las sanciones del oponente . . . . . . . . . . . 132

TenGa en CUenta!

V Los Siguientes Pasos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140


Captulo 15. Cmo Usar este Libro: El Modelo ART, de transferencia de conocimiento multi-nivel 142 Captulo 16. Cmo Usar este Libro: Aprendizaje Apoyo en Lnea . . . . . . . . . . . . . . . 150

1.

Puntos cruciales

CASO DE ESTUDIO:

Anexo:
I Mtodos de Accin No Violenta . . . . . . . . . . . . . 156 II 10 aos de Conflicto No Violento en Serbia . . . . . . . 168

CONSEJO

IMPORTANTE:

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Recursos Visuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Sobre los Autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

PREGUNTAS QUE DEBE FORMULARSE:

NO OLVIDE:

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Este libro es el primero en aplicar la accin estratgica no violenta a campaas reales. Las tcnicas presentadas a lo largo de los prximos 15 captulos han sido exitosas en muchos lugares del mundo. El historiador Britnico, Eric Hobsbawm, describe al siglo XX como la Era de los Extremos, como consecuencia de las devastadoras guerras llevadas a cabo durante los ltimos cien aos, y de la influencia de ideologas extremas utilizadas para justificar la destruccin de pueblos enteros, clases sociales y creencias religiosas. Simultneamente, la difusin de la democracia y de la prosperidad econmica ha transformado mucho a la humanidad. Hoy en da, persiste tanto el potencial de conflictos desastrosos, como tambin la oportunidad de alternativas no violentas. Este libro contiene lecciones aprendidas por varias largas y difciles luchas no violent tas en contra de regmenes no democrticos y de opositores a las libertades humanas bsicas; y fue escrito para aquellos activistas que ya trabajan o que han pensado trabajar para lograr establecer sociedades ms libres, abiertas y equitativas. Los 50 Puntos Cruciales para la accin estratgica no violenta son presentados en tres secciones temticas. La primera, Antes de Comenzar, le provee un marco conc ceptual y analtico bsico. La segunda Comenzando, le ensea las habilidades bsicas que los practicantes exitosos de la accin estratgica no violenta han utilizado, cmo son formular mensajes, o planear acciones pblicas. La tercera seccin, Manejar una Campaa No Violenta, le transmite habilidades avanzadas en el manejo de campaas no violentas. La cuarta seccin, Trabajar bajo Represin ofrece principios para que realice su trabajo de la manera ms segura posible. Y la ltima seccin le sugiere form mas concretas para mejorar habilidades y conocimientos. Los captulos dentro de las secciones estn organizados entorno a respuestas a preg guntas clave: si usted comprende la respuesta a la pregunta, usted comprende uno de los puntos cruciales de la accin estratgica no violenta. Usted puede, ya sea, leer el material asignado a una pregunta especfica, o un captulo o seccin en su totalidad. Para ayudarle, cada punto primero es planteado y luego es explicado con un ejemplo, un estudio de caso o un experiencia prctica que ayuda a desarrollar sus habilidades y conocimiento. Adicionalmente, para proporcionarle ms consejos prcticos, se hace nfasis en recomendaciones y materiales importantes que aparecen a manera de cons sejos cortos, de fcil memorizacin y aplicacin. Los autores esperan y creen que comunicarle estos puntos cruciales siguiendo este formato, le ayudar a aprender a operacionalizar la accin estratgica no violenta, con el fin de que recupere sus derechos, supere la represin, resista la ocupacin y alcance la democracia o establezca justicia en su tierra; previniendo que este siglo sea otra Era de los Extremos.

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COMO LEER ESTE LIBRO?

Introduccin :

I ANTES DE COMENZAR

Antes de comenzar
Los golpes de estado, los ataques terroristas, las guerras convencionales o inclusive el uso de las terribles armas de destruccin masiva son formas de luchar por el poder poltico. En este libro, usted aprender que hay otro camino: el de la lucha est tratgica no violenta. Con el fin de conducir una lucha no violenta, lo primero que tiene que comprender es la naturaleza del poder poltico. Desarrollar ese conocimiento es crucial, ya que uno de los objetivos principales de cualquier lucha es obtener el poder poltico, o por lo menos negrselo a alguien ms. Tras entender los modelos, la naturaleza y las fuent tes del poder poltico, usted aprender sobre las organizaciones y las instituciones a travs de las que el poder se ejerce; a estas las llamamos pilares de apoyo. Al final de la seccin, usted descubrir lo que rep posa en el centro del poder poltico: la obedienc cia, y comprender que si el pueblo no obedece, el gobernante no puede gobernar!

Resumen de la seccin:

Captulo 1: Introduccin al conflicto estratgico no violento Sntesis de preguntas para el captulo: Por qu estamos leyendo esta seccin? El poder realmente proviene del can de un arma? Existen alternativas realistas? Entonces, quin tiene la razn? Captulo 2: La naturaleza, modelos y fuentes del poder poltico Sntesis de preguntas para el captulo: Qu es el poder poltico? Cmo ve usted al poder poltico? Cules son las verdaderas fuentes del poder? Captulo 3: Los Pilares de Apoyo: cmo se expresa el poder? Sntesis de preguntas para el captulo: Cmo se expresa el poder dentro de la sociedad? Cmo opera la estructura del poder? Por qu obedece el pueblo?

Intr odu Est c rate cion A gico Con flic No to Vio len to

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Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

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1.

Por qu estamos leyendo esta seccin?


Stalin, El pueblo que emite su voto, no decide la eleccin, lo hace el pueblo que cuenta los votos. El otro enfoque para obtener el poder es el que se vale de la lucha no violenta. La viol lencia, apunta el gran escritor Argentino, Jorge Luis Borges, es el ltimo refugio de los dbiles. Estas pginas estn dedicadas a todos aquellos que ven en el segundo enf foque la esencia del tipo de estado de cosas que desean obtener.

2.

El poder realmente proviene del can de un arma?

Si asemejamos las partes no democrticas del mundo a un gran campo de batalla, pod demos ver que existen dos conceptos muy diferentes para obtener el poder poltico. Los dos estn en confrontacin inclusive mientras usted lee estas pginas, y lo han estado durante la mayor parte del siglo veinte. El primer concepto, el que se usa ms comnmente, es el que se encuentra plasmado en las palabras de los revoluc cionarios ms conocidos. El presidente Mao, lder del Partido Comunista Chino deca que la poltica es una guerra sin derr ramamiento de sangre, mientras que la guerra es poltica con derramamiento de sangre. Somos defensores de la abolicin de la guerra, no queremos guerra; pero la guerra slo puede abolirse con guerra, para deshacerse de las armas, es necesario tomarlas (Mao Zedong, Citas del Presid dente Mao)

Hay muchas personas que as lo piensan. Recordemos algunos ejemplos recientes en los que la violencia fue utilizada para ejercer el poder poltico: Ejemplo Regional - 11 de septiembre de 17 de Enero del 1991: Una coalicin de 1973: Tiene lugar en Chile al mando de casi 30 pases, liderada por los Estados Unidos, inicia una campaa militar para los Comandantes en Jefe de las Fuerzas Armadas y el Comandante General de sacar a las fuerzas irakes de Kuwait. Carabineros (polica uniformada), el derr - 24 de Marzo del 1999: Comienza en Yug rocamiento del gobierno socialista de Salv - goslavia, una campaa de bombardeo vador Allende, despus de un periodo de por parte de la OTAN, la cual provoc alta polarizacin poltica y rompimiento el retiro de las fuerzas armadas Serbias, de la convivencia democrtica en el pas. el regreso de los refugiados Albaneses, al Agosto del 1990: En Irak, Saddam Huss - igual que copiosas bajas civiles. sein ordena la invasin de Kuwait. Est 7 de Octubre del 2001: Fuerzas militares ejerciendo poder poltico? Si. Moviliz comandadas por los norteamericanos inv el poder del estado para lograr sus obj - vaden Afganistn. jetivos polticos: el control iraki sobre el petrleo kuwait y su expansin territor - 20 de Marzo del 2003: A pesar de la oposicin nacional e internacional, fuerz rial. zas militares comandadas por los Estad 11 de Septiembre del 2001: Al-Qaeda dos Unidos invaden Irak. aplica su monstruoso modelo para obtener poder poltico. Diecinueve sec cuestradores suicidas impactan aviones en edificios de la ciudad de Nueva York y Washington, matando a ms de 3,000 personas. Todos estos casos, ejemplifican intentos para la obtencin de poder utilizando mt todos violentos, y todos a su vez, eventualm mente provocaron reacciones violentas:

El uso de la violencia para conseguir y subs secuentemente para mantener y aumentar el poder poltico es el principio mediante el cual opera el primer modelo. Simplificado por el Presidente Mao: el poder proviene del can de un arma. Osama bin Laden, insiste en el mismo punto, al recalcar que la represin solamente puede ser demolida por una lluvia de balas. En este modelo, la competencia por el poder poltico no se logra por medio de elecciones libres y just tas. Ms bien, como lo dice el Camarada Jorge Luis Borges

El presidente yugoslavo Slobodan Milosevic elige la confrontacin en vez de la negociacin con la OTAN en 1999.

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Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

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3.

Existen entonces alternativas realistas a la violencia?

Contrario a las creencias populares que establecen que el poder proviene del can de un arma, existen numerosos ejemplos del ejercicio efectivo del poder sin violencia: India logra su independencia del Imperio Britnico en 1947. Lo anterior es el res sultado de una lucha estratgica no viol lenta que comenz en 1916. Mohandas Gandhi moviliz a su pueblo, restaur el auto-respeto y la auto-conciencia, y presion al gobierno britnico a travs de movimientos masivos de no-coopera acin y del establecimiento de institucio ones por fuera del control britnico. Sus actos socavaron el dominio britnico tanto en India como fuera de ella. La abolicin del apartheid en Sudfrica fue la culminacin de dcadas de lucha, marcadas durante su fase decisiva en los 80s por efectivas acciones no violentas masivas. Nelson Mandela, el indiscutible lder de la lucha, fue encarcelado dur rante la mayora de este periodo. Y sin embargo, los boicots, las huelgas y las protestas realizadas por sus seguidores ejercieron suficiente presin sobre el rgimen como para forzarlo eventualm mente a negociar la existencia de un nuevo rgimen poltico que garantizara la igualdad de derechos.

La lucha no violenta era un factor fundam mental para el poder del pueblo, cuya revolucin en 1986 caus el colapso de la dictadura de Ferdinando Marcos en las Filipinas. Entre algunas de sus accion nes, los resistentes no violentos protegie eron a aquellas unidades del Ejrcito que retiraron su lealtad al rgimen. La organizacin polaca Solidaridad cond dujo una exitosa lucha no violenta de ms de una dcada, que llev al colapso del control del Partido Comunista en 1989. Primero, Solidaridad recurri a la huelga para establecer un sindicato libre; y lue ego recurri a acciones encubiertas que desafiaron y deslegitimaron el gobierno durante el periodo de sus leyes marciales. Ms adelante, el presidente comunista de Polonia invit a Solidaridad a negociar y preparar elecciones libres y justas. El primero de Enero de 1994, sale de la clandestinidad el Ejrcito Zapatista de Liberacin Nacional (EZLN), en el sureo estado de Chiapas, Mxico. Transitando de las amenazas violentas y polticas a un discurso de democracia y de justicia para los pueblos indgenas, es hoy uno de los principales movimientos no violentos por el reconocimiento de los derechos indgenas y de tenencia de la tierra en Amrica Latina

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Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

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Ms recientemente, movimientos no violentos depusieron exitosamente regmenes autoritarios, a la vez que lograron que tropas internacionales salieran de los siguientes pases:

Actualmente, existen varios pases en los que movimientos democrticos se oponen a regmenes autoritarios, rec curriendo a luchas estratgicas no viol lentas:

4. Entonces, quienes tienen la razn?


Los ejemplos de conflictos violentos menc cionados anteriormente ilustran de mane era prominente las instancias recientes que se basaron en el uso de la violencia para lograr sus fines polticos. Este es el saldo particular de estas luchas: 1. COLOMBIA: La guerra civil de ms de 30 aos en la que este pas se ha visto inmerso ha sido comb batida de manera violenta gener rando muerte y terror entre la poblacin civil, sindicalistas, perio odistas e intelectuales quienes han sido vctimas al igual que las fuerz zas del orden. Los ejrcitos nacion nales reciben apoyo de los Estados Unidos para combatir a paramilit tares y guerrillas que financian su lucha con la venta de droga y el desplazamiento forzado de ms de 2 millones de colombianos. 2. AFGHANISTAN: A pesar de los miles de efectivos de la OTAN, el conflicto armado perdura en muc chas partes del pas y la exporta acin principal de este pas sigue siendo desafortunadamente la herona. 3. IRAK: Ni siquiera las cien mil unid dades que ha sido desplegadas en Irak han podido evitar el aumento de ataques terroristas y la guerra civil que ha costado ya miles de vid das norteamericanas e iraques. Por otro lado, en los numerosos pases en los que la lucha no violenta ha sido el rec curso durante la dcada pasada, el saldo es bastante distinto: 1. SERBIA: En los ltimos cinco aos ha pasado de ser la fuente principal de los problemas de los Balcanes, a ser una nacin democrtica y est table, y que lenta pero seguramente, se acerca a pertenecer a la Unin Europea. 2. GEORGIA: Este es un pas en el que los derechos polticos y las libertades civiles han aumentado considerablemente, y en el que el fraude electoral parece una cosa del pasado. 3. UCRANIA: A pesar de que la ine estabilidad poltica persiste, este es un pas en el que las elecciones y los procesos polticos son los recurs sos a los que se apela cuando hay diferencias. El envenenamiento de oponentes no pasar ms. Ambos logros han sido probados durante las elecciones democrticas del 2006. 4. LIBANO: Un pas conocido por su larga guerra civil y la presencia de miles de soldados presion de manera no violenta al gobierno sirio a retirar sus tropas en el 2006.

Serbia en el 2000 Georgia en el 2003 Ucrania en el 2004 Lbano en el 2005

Bielorrusia Burma Iran Papua Occidental Zimbabwe

Tambin hay luchas que no han recibido tanta atencin meditica, como Aze erbaijn y Papua, Nueva Guinea. Luchas de obreros, campesinos y grupos marg ginalizados, peleando por derechos, igualdad, libertad y justicia, tanto en pases desarrollados como en pases no desarrollados

Este es el momento de comenzar a hacerlo!


APRIETE AQUI

Nunca haba visto las cosas de esta manera?

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Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

Introduccion A Conflicto Estrategico No Violento

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Si los xitos antes citados parecen ser Ahora, hay que recordar las siguientes menores le recomendamos considere la lecciones: evidencia emprica ofrecida en el 2005 por un estudio realizado por Adrian Karatnyc cky y Peter Ackerman de Freedom House, titulado Cmo se gana la libertad: De Violencia significa que hasta aquellos la Resistencia Civil a la Democracia Dur que no participan en un conflicto se radera. En este estudio, se afirma que en ven afectados. Slo piense en los 50 de las 67 transiciones a la democracia daos colaterales generados por los durante los ltimos 33 aos, la resistencia bombardeos en Serbia, Irak o Afg civil no violenta fue un factor fundamental. ganistn, o en tpica destruccin que Adems, cuando los movimientos oposit tores utilizaron la resistencia no violenta, acontece durante las guerras civiles la transicin arroj resultados de mayor o las guerras de guerrillas. En corto, libertad y justicia para las sociedades en los costos sociales y econmicos de cuestin; mientras que los movimientos la violencia se diseminan ampliam opositores que recurrieron a la violencia mente. para lograr la transicin, redujeron grand demente las posibilidades de construir dem A pesar de que las guerrillas y otros mocracias sostenibles. En conclusin, se puede decir que la lucha que basan sus luchas en la violencia, no violenta, no solamente es una alternat cuenten con conocimientos duros tiva realista al uso de la violencia, sino que (tales como conocimientos militares adems la experiencia ha mostrado que los tcticos, logsticos y de planeacin), cambios sociales obtenidos recurriendo a muchos adolecen de lo que se cono mtodos de lucha no violenta pueden prod oce como conocimientos blandos ducir soluciones ms positivas y duraderas (tales como comunicacin de masas, que las que producen los mtodos violent tos. negociaciones o la elaboracin de coaliciones), conocimientos necesar rios para una sociedad democrtica. Even guerrillas need to make En contraste, el uso de mtodos de the trains run on time! lucha estratgica no violenta difunde entre los activistas muchas de las hab bilidades esenciales requeridas para trabajar en sociedades democrticas.

ustedes, que creen que el poder del modelo de lucha no violenta crea cambios reales. En especial, dediEstas pginas estn dedicadas a todos icamos este libro a todos aquellos que estn dispuestos a dedicar su tiempo y

energa

a las luchas no

violentas, con el fin de construir un en

futuro mejor
Los Autores

sus pases.

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La Naturaleza, Modelos Y Fuentes

Del Poder Poltico

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La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

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La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico


El poder poltico es percibido generalmente de manera indirecta, a travs de sus formas externas, tales como el aparato estatal, el sistema poltico, los medios de comunicacin, pero la esencia del poder permanece invisible para la mayora de los observadores comunes. Comp prender lo que el poder poltico representa es uno de los primeros pasos necesarios, hacia la preparacin de una exitosa campaa no viol lenta. Es importante comprender que el poder poltico en una socied dad puede ser uido, y que los individuos que conforman sociedades constituyen una de las fuentes primordiales del poder poltico.

No puede cambiar una sociedad sin contar con el poder poltico necesario para implem mentar sus reformas. La lucha estratgica no violenta no consiste solamente en una lucha por ideales. Es una lucha por el poder poltico en la que el objetivo principal es hacer que su visin se convierta en realidad.

6. Cmo ve usted al poder poltico?


Generalmente vemos al poder de la forma como el estado quiere que lo veam mos, como un monolito! Por lo tanto creemos que el poder es fijo y que nada puede cambiar, exceptua ando los que estn hasta arriba. Lo que el goberna ante decide hoy, es la realid dad para el pueblo maana. Usted puede cambiar a la persona que est en la cima eso se llama revoluciny sin embargo el mismo modelo permanece: aquel que ocupa la cima termina controlando el poder en la sociedad. Ahora, la verdadera natur raleza del poder es muy dife erente. En una sociedad, el poder cambia rpidamente. Puede volverse frgil y puede ser redistribuido, esp pecialmente en regimenes no democrticos y en otras organizaciones altamente jerarquizadas. En ltimas, el poder en una sociedad proviene de la obediencia de las personas. Y esas person nas cada una de las cuales es una fuente individual de poder- pueden cambiar de parecer y rehusarse a seguir rdenes.

5.

Qu es el poder poltico?

ON

El poder poltico es la totalidad de medios, influencias y presiones accesibles para lograr los objetivos de los que detentan el poder incluyendo la autoridad, los recomp pensas y sanciones; especialmente los del gobierno, el est tado y los grupos de la oposicin. Gene Sharp, La Poltica de la Accin No Violenta

OFF

Al definir el poder de esta forma, el Dr. Gene Sharp resalta una idea central sobre el poder, hecha por el famoso soc cilogo alemn Max Weber, que sugiere que aquellos que tienen el poder pueden afectar a los dems y al entorno en el que se encuentran, inclusive cuando existe oposicin El poder es la habilidad de en contra de su forma de actuar. El poder que se basa en producir efectos intenciona normas sociales, normas del tipo de las que asignan castig - ales. gos o recompensas (sanciones) al comportamiento social, Bertrand Russell se llama autoridad. Para que el poder sea efectivo, debe ser percibido como legtimo por la mayora de los que estn sujetos a esa autoridad.
ALTA AUTORIDAD
ALTO PODER BAJO PODER Presidente democrtico Dictador popular Premio Nobel Profesor

BAJA AUTORIDAD
Secuestrador de aviones Dictador impopular Nio Personas recibiendo apoyo estatal

CONSEJO:

3.

Dios no otorga poder poltico, es el pueblo el que lo provee!

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La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

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7.

Cules son las verdaderas fuentes del poder?

1. CASO DE ESTUDIO: El Conserje Tras los ataques terroristas del 11 de Septiembre en los Estados Unidos, era crucial que los lderes del pas tomaran decisiones estratgicas. De acu uerdo con los procedimientos de emergencia de seguridad nacional, el Presidente Bush se encont traba volando en su avin, el Air Force One, y su gabinete estaba reunido en un bunker bajo tierra en algn lugar cerca de Washington D.C. Las caras de todos cargaban la misma seriedad que los temas que enfrentaban los lderes del pas y sus decisiones que estaban a punto de tomar, tendran efectos en el mundo entero Ahora, imagine que el aire acondicionado del lugar en el que la reunin tena lugar se averiara. No es posible tener una reunin por ms trivial que sea, a inicios del mes de Septiembre, debido al clima de Washington D.C., debido al calor y la humedad. La nica persona que posee las habilidades y los conocimientos para reparar el aire acondicionado es el conserje un NERVIOSO hombre de edad madura, escasa educacin, y mal pagado El es un individuo que puede decidir reparar el sist tema de aire acondicionado, pero tambin puede REHUSARSE a hacerlo. Entonces, quien es el hombre ms poderoso del mundo en ese preciso momento? Por supuesto que si esta no fuera una emergencia, muchas otras personas adems del conserje podran reparar el aire. As, en la medida que el nmero de personas que deciden retirar su consentimiento aumenta, aumenta tambin su potencial de ejercer el poder poltico; y el efecto de la eleccin colectiva que rea alizan se vuelve ms grande que la suma de gestos morales individuales.

De acuerdo con Gene Sharp, las fuentes principales del poder poltico en las que se basan los tomadores de decisiones, instituciones, organizaciones y movimientos en una sociedad, incluye los elementos siguientes:
1. AUTORIDAD Es la habilidad de enunciar mando y lograr someter al pueblo a dicho mando. Se construye despacio y pacientemente, y se pierde fcilmente al actuar de manera hipcrita, renegar de las promesas hechas, y no generar resultados positivos para la sociedad. Es el poder de la organizacin. En otras palabras, el gobernante cuenta con el NMERO de personas que trabajan en la organizacin o para el gobernante mismo.

2. RECURSOS HUMANOS

CONSEJO
Aquellos que controlan las fuentes del poder pueden controlar el ejercicio de este!

3. HABILIDADES Mientras ms entrenado y hbil sea el pueblo (los recursos humanos) en una org Y ganizacin, ser ms eficiente y ms capaz. CONOCIMIENTO Se refiere al dinero y a los otros elementos que sirven para aumentar las fuentes de poder. Estos recursos incluyen elementos como la capacidad de imprimir mat teriales, el espacio de oficinas, computadoras, el accedo a tecnologa para la plan neacin y comunicacin logsticas y el control de otros recursos escasos. Actualmente es el miedo a las sanciones lo que hace que este sea importante. Si una organizacin puede castigar efectivamente a uno de sus detractores y prov vocarle miedo, entonces tiene poder. Si otros en esa sociedad perciben el castigo de otros como legtimo, entonces tiene ms poder. En trminos de una campaa no violenta, el aspecto del poder se relaciona directamente con la habilidad que la organizacin muestre de manera creble, persistente y pblica la forma como el rgimen abusa de los derechos humanos bsicos y de los derechos civiles. Esto crea una forma de castigo (sancin), que el movimiento no violento puede usar en contra del uso ilegitimo de la fuerza por parte del rgimen. Es el grupo de factores psicolgicos, tradicionales, culturales, religiosos y a veces ideolgicos (por ejemplo los hbitos, actitudes y sentimientos de responsabilidad) que pueden inducir al pueblo a obedecer y ayudar a los gobernantes. Estos fact tores usualmente deben su existencia a algn tipo de combinacin entre la religin y la cultura, o convenciones sociales como es la tradicin de obedecer a personas en uniforme o a representantes de autoridades religiosas.

4. RECURSOS MATERIALES

5. SANCIONES

6. EL FACTOR INTANGIBLE

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La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

La Naturaleza, Modelos Y Fuentes Del Poder Poltico

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Mientras que analiza su sociedad usando el marco de las fuentes de poder, piense tamb bin en cuales son los indicadores de poder en una sociedad. IMPORTANTE: Estos tres indicadores pueden superponerse, pero son analticamente muy tiles:
TOMA DE DECISIONES Tienen poder aquellos que formulan polticas pblicas, econmicas y de otro tipo, y decisiones por la sociedad como importantes

Los poderosos tienen la habilidad de influenciar los puntos de vista del pueblo en lo que concie erne a temas importantes.

INFLUENCIA

Aquellos que vemos como poderosos tienen poder, por definicin. Esto se relaciona con el concepto de autoridad (ver la seccin anterior Qu es el poder poltic co?

REPUTACION

Adaptado de Dahl, Robert, Anlisis Poltico Moderno

PREGUNTAS QUE DEBE FORMULARSE: 1. Cmo se percibe el poder en su sociedad? 2. Existe la posibilidad de que el poder cambie de un grupo a otro (y si no por qu)? 3. Cuales son las fuentes ms transparentes de poder en su sociedad? 4. Tiene su movimiento acceso a fuentes de poder? Cules son esas? 5. Cul es la naturaleza de la autoridad de su gobernante?

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Los Pilares De Apoyo:

Como Se Expresa El Poder?

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Los Pilares De Apoyo: Como Se Expresa El Poder?

Los Pilares De Apoyo: Como Se Expresa El Poder?

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Los Pilares De Apoyo: Como Se Expresa El Poder?


Por si solos, los gobernantes no pueden recolectar impuestos, imp poner sus leyes represivas, mantener el transporte pblico a tiempo, preparar los presupuestos nacionales, dirigir el trco, administrar los puertos, imprimir dinero, reparar las carreteras, mantener los mercados abastecidos, fabricar acero, ensamblar cohetes, entrenar a la polica y el ejrcito, imprimir estampillas postales, u ordear una vaca. Es el pueblo el que provee esos servicios a travs de una variedad de organizaciones e instituciones. Si el pueblo dejara de proveer estos servicios, el gobernante no puede gobernar.
Gene Sharp The Politics of Nonviolent Action

9.

Cmo opera la estructura del poder?

8.

Cmo se expresa el poder dentro de la sociedad?

Al interior de cada sociedad, podemos identificar varios pilares de la apoyo. Estos pueden incluir: la polica, el ejrcito, y otras estructuras coercitivas las comisiones judiciales y electorales, as como otros profesionales de elite el servicio civil (la burocracia) y otros especialistas y expertos tcnicos el sistema educativo y otras estructuras que producen y controlan conocimiento la religin organizada y otras instituciones respetadas tradicionalmente los medios y aquellos que manejan la difusin de informacin al pblico la comunidad de negocios y todos aquellos que manejan el sector financiero y econmico Cada gobierno particular se apoya en unos pocos pilares cruciales. El identificar los pil lares cruciales y desarrollar estrategias multi-nivel que debiliten los pilares puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso de su lucha no violenta.
CONSEJO: La tarea primordial de las campaas no violentas es sacar a los individuos de los pilares de apoyo!

El poder en la sociedad se expresa ampliamente a travs de instituciones y organizaciones. La mayora de los individuos no ejerc cen el poder ellos mismos, sino que las instituciones compuestas por grupos de personas, son los que pueden ser persuadidos en cambiar su punto de vista y retirar su apoyo de manera colectiva. Estas instituciones que sostienen las estructuras de poder, son llamados los Pilares de Apoyo. Si las pers sonas que conforman esos pilares comienzan a retirar su apoyo, entonces el gob bierno o el oponente, se comenzar a colapsar.

POLICA Y EJRCITO

BUROCRACIA

SISTEMA EDUCATIVO

RELIGIN ORGANIZADA

MEDIOS

NEGOCIOSINSTITUCIONES COMERCIALES

dictador general mayor

La obediencia o la aquiescencia de los individuos y de manera ms especfica, su disp posicin a seguir ordenes, hace que cada pilar sea funcional, inclusive cuando el poder econmico del gobierno se base principalmente en una industria nica o en recursos no renovables como el petrleo. Hasta en estos casos, la pirmide no puede tenerse en pie sin la ayuda de miles de individuos siguiendo rdenes. Por lo tanto, los individuos y la comunidad como un todo tienen el poder de retirar su apoyo, y no actuar en la forma en la que sus oponentes quieren que lo hagan.

coronel soldado ejrcito

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Los Pilares De Apoyo: Como Se Expresa El Poder?

Los Pilares De Apoyo: Como Se Expresa El Poder?

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10. Por qu obedece el pueblo?


La obediencia es un concepto crucial para las luchas estratgicas no violentas. Existen varias razones importantes por las que el pueblo obedece a los tomadores de decisiones. Con una comprensin clara de porqu el pueblo obedece, un movimiento puede prom mover de manera ms efectiva la desobediencia civil a leyes injustas. Adems, comp prender las razones por las que la gente obedece provee de argumentos muy poderosos a la creencia comn de que la obediencia es simplemente natural. Los seres humanos no estn genticamente predispuestos a la obediencia, sino a vivir en comunidad, en una sociedad en la que existen buenas razones para respetar volunt tariamente a las leyes y tradiciones. Pero cuando el respeto es forzado y la obediencia exigida por un gobierno por medio de amenazas y sanciones, y no consenso popular, la obediencia es menos estable. Por qu se considera que la obediencia es el eje cent tral del poder? La respuesta es sencilla, si el pueblo no obedece, los tomadores de decisiones no pueden imp plementar sus decisiones. La estrategias de no viol lencia estn basadas en ese tipo de reflexiones. Los mecanismos y los mtodos de la lucha no violencia, al ser llevados a cabo por med dio de acciones polticas y de campaas, son dirigidos exclusivamente hacia el ret tiro del apoyo del pueblo a su oponente.
CONSEJO: La obediencia es el eje central del poder poltico!

Desfile militar en India en 1930. Un clsico ejemplo de la teatralidad de la expresin de obediencia, con el fin de acrecentar la autoridad pblica cel rgimen colonial.

PREGUNTAS QUE DEBEN FORMULARSE: 1. Cuales son los pilares de apoyo con los que cuenta el rgim men actual que gobierna a mi pas? 2. Cuales son los pilares cruciales para la supervivencia de mi oponente?, y Cuales son los pilares cruciales para la supervivencia de mi movimiento? 3. En qu se basa la lealtad de aquellos que trabajan en estas instituciones y organizaciones tan importantes? 4. Cmo podemos acercarnos a esta gente? 5. Cules son las razones primordiales por las que estos indiv viduos obedecen al gobierno?

II Al Comenzar

Al Comenzar

Resumen de la Seccin:
Captulo 4: Evaluacin de Capacidades y Planeacin Preguntas para enmarcar el captulo: Por qu evaluamos capacidades? Que es un anlisis FODA? Por qu necesitamos un plan? Los temas principales incluyen: Luchas exitosas y que han fracasado Tres conceptos fundamentales de la Accin Estratgica No Violenta (SNVA por sus siglas en ingls): 1. Anlisis estratgico de fuerzas y debilidades 2. Planeacin 3. Jams enfocarse en intenciones, si no en capacidades Captulo 5: Habilidades de Planeacin: El Formato del Plan Preguntas para enmarcar el captulo: Cules son las preguntas principales en esta lucha? Quien har qu, cuando, cmo, dnde y porqu? Cmo usamos el formato del plan? Los temas principales incluyen: La importancia de planear y el Discurso de los 10 minutos La Modelo del Formato del Plan

Una vez que ha entendido la naturaleza del poder poltico y las maneras por las cuales el poder es expresado a travs de instituciones y organizac ciones (llamamos las instituciones y organizacion nes claves pilares de apoyo)- y que la obediencia se encuentra en el centro del poder poltico, puede pasar de la teora de la no violencia estratgica a tomar los primeros pasos prcticos hacia la aplic cacin de dicha teora. Como en cualquier operacin seria, sus actividades ms importantes estarn relacionadas con la plan neacin y la evaluacin. La planeacin es el primer requisito para poder mantener cualquier accin mayor, como una campaa, organizada. Sin una planeacin apropiada, su campaa es nicamente una serie de suposiciones y su xito depender de su suerte. Cada aspecto de su campaa deber est tar planeado antes de ser implementado, desde la estrategia general de recaudacin de fondos y org ganizacin comunitaria hasta las relaciones con los medios. Una de las cuestiones ms importantes es el plan near una comunicacin dirigida. A travs de una comunicacin dirigida, usted podr persuadir a las personas en su sociedad a cambiar su punto de vista, a prestar atencin a sus actividades y, eventua almente, a unirse a su causa. Esta seccin le ofrece varias herramientas tiles para planear actividades relacionadas con la comunicacin y acciones pblic cas.

II Al Comenzar

Captulo 6: Targeted Communication: Message Development Preguntas para enmarcar el captulo: Cmo planeamos la comunicacin? Cmo nos enfocamos a nuestra audiencia? Cul es nuestro mensaje? Cmo desarrollamos nuestro mensaje? Los temas principales incluyen: Definicin de una comunicacin dirigida Seleccin de audiencias blanco Definicin de mensaje Captulo 7: Let The World Know Your Message: Performing Public Actions Preguntas para enmarcar el captulo Qu es una accin pblica? Cmo planeamos una accin pblica? Cmo ponemos a nuestro adversario en un dilema? Los temas principales incluyen: Planeacin de acciones publicas Acciones que causan dilema y como aprovecharlas

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La planeacin es el primer paso esencial para conducir una lucha no violenta. El primer paso en la elaboracin de su plan es realizar una evaluacin detallada de sus capacidades y las de su adversario, y luego desarrollar un plan para su campaa basado en parmetros realistas.
Si conoces a tu enemigo, y te conoces a ti mismo, conocers el resultado de mil batallas. Sun Tzu, El Arte de la Guerra

EXEMPLO: Distinguir entre intenciones y capacidades Intenciones


Quiero cenar en un restaurante elegante.

Capacidades

Solo tengo dinero para comprar comida rpi ida. Queremos organizar una protesta masiva. nicamente tenemos algunas docenas de afilia ados. El adversario quiere arrestar a todos los ld - El adversario tiene informacin limitada acerc deres de la oposicin. ca del liderazgo de oposicin.

11.

Por qu necesitamos evaluar capacidades?


Tanto como usted no salta al agua antes de verificar la temperatura de esta, usted no debe comenzar una lucha no violenta sin antes examinar las condiciones del camp po. Evaluar las capacidades es la etapa en la que muchos nuevos a la lucha no violenta cometen errores. Subestimar al adversario o sobreestimar sus propias fortalezas hace de su plan de accin algo poco realista, y por lo tanto, hace que sus metas sean inalcanzables. Una de las cosas ms importantes es distinguir entre intenciones y capacidades.

Piense por un momento como una tendera, tratando de decidir que es lo que va a vender en su tienda. Tendra que pensar al menos en dos cosas: uno, qu compran las personas en su tienda? y dos cunto le costar comprar esa mercanca? De manera similar, podemos adquirir mayor entendimiento, al enfocarnos en la dem manda de accin pblica individual y en los recursos necesarios que proporcionar para dicha accin.
Para estimar la demanda de accin no violenta, considere los factores siguientes: Para tener un conocimiento aproxim mado de la habilidad para generar accin no violenta, considere estos factores:

Sun Tzu, famoso estratega en la antigua China

Los beneficios individuales de cada part ticipante: cuando el beneficio individual es percibido como bajo, aunque el benefic cio social sea alto, la demanda tendr la tendencia a ser baja (regresaremos a este punto mas tarde!). Alternativas disponibles a la participacin: cuando una persona cree que hay muchas otras alternativas que pueden sustituir la accin no violenta, su demanda por dicha accin tender, otra vez, a ser baja.

El costo de organizar es ms alto cuando el nmero de participantes y de personas afectadas es grande. La cobertura geogrfica de los activistas: aunque el numero de los activistas sea grande, si estn concentrados (en ciudades o en una regin), sus habilidades para gene erar algunas acciones, como una accin nac cional, son limitadas. Recursos: incluyen el tiempo requerido para organizar e implementar una accin, as como los recursos humanos y materiales necesarios (volveremos a estos puntos en los captulos 9-11).

CONSEJO: Jams enfocarse en intenciones, si no en capacidades!

Evala tus capacidades y las de tu adversario cuando pienses en la demanda y oferta de accin (Adaptado de Paul Heyne, The Economic Way of Thinking)

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Evaluacin De Capacidades Y Planeacin

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12. Qu es un anlisis FODA?


Con una buena evaluacin de las capacidades, que toma en cuenta los beneficios y costos de tomar acciones especficas, tanto para su adversario como para su organizacin, usted puede pasar al siguiente nivel. Un anlisis FODA es una herramienta para evaluar a su organizacin y a su ent torno. Es la primera etapa de la planeacin y ayuda a la organizacin a enfocarse en los temas clave. FODA son las siglas de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos. Oportunidades y amenazas son factores ext ternos. Lo que hace que un anlisis FODA sea particularmente eficaz es que con un poco de anlisis, puede descubrir oportunidades de las cuales puede sacar provecho al est tar mejor posicionado. Y al entender sus debilidades, podr eliminar las amen nazas que hubieran podido tomarlo desprevenido.
Qu ventajas tiene? Qu hace bien? A cules recursos relevantes tiene usted acceso? Cules son las fortalezas que otros perciben en usted? Dnde estn las oportun nidades positivas que se le estn presentando? Qu tendencias positivas conoce? Existen aliados potenc ciales en su entorno?

13.
IMPORTANTE: Evale cuidadosamente y acte de manera est tratgica, ya que los recursos son escasos tanto para usted, como para su adversario. Existen 5 reglas en el anlis sis FODA: 1. Sea realista cuando evale las debilidades y fortalez zas de su organizacin. 2. Su anlisis deber disting guir entre el estado actua al de su organizacin y el estado en el que pudiera estar en el futuro. 3. Sea especfico. Evite reas grises o cualquier ambigedad cuando le sea posible. 4. En su anlisis, siempre compare su postura con la de su adversario, por ejemplo, si es inferior o superior a su adversario. 5. Asegrese de que su FODA sea corto y sencill lo. Tras considerar todos los ngulos, condense y organice su anlisis cuid dadosamente.

Fortalezas

Por qu necesitamos un plan?


CASO DE ESTUDIO: OTPOR, Serbia 2000. Niveles de planeacin desarrollados a finales de 1999 Tras el bombardeo de la OTAN en Serbia y Montenegro en el verano de 1999, el rgimen de Milosevic trat de consolidar su poder y des sacreditar a todos sus adversarios como traidores y mercenarios de los pases que participaron en el bombardeo. Muchos partidos proreforma no estuvieron de acuerdo con tener una plataforma poltica estable y coherente. Estos fact tores ayudaron a crear el espacio para un movimiento no-partidario para movilizar al pblico. OTPOR llen este espacio de manera muy visible en el 2000, pero esto pudo ser posible nicamente por que la planeacin que tuvo lugar en el otoo de 1999.

Oportunidades

La planeacin es la manera crucial a travs de la cul una accin mayor, como una campaa, se mantendr organizada. La Secc cin, Manejar una Campaa No Violenta, cubre estos temas a fondo y ensea cmo, sin una planeacin adecuada, su campaa es slo una serie de especulaciones, y su xito, por lo tanto, depende de su suerte. Todo aspecto de su campaa debe de est tar planeado antes de ser implementado, desde la estrategia hasta la recaudacin de fondos, movilizacin comunitaria y cobert tura meditica. Por lo tanto, es necesario desarrollar una planeacin multi-nivel para un movimiento no violento.

Qu puede mejorar? Qu hace usted mal? Qu debe evitar?

Debilidades

A qu obstculos se enfrenta? Qu est haciendo su adversario? Podran sus debilidades poner en riesgo a su movimiento?

Amenazas

Sir Winston Churchill

El xito consiste en pasar de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.

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Evaluacin De Capacidades Y Planeacin

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La siguiente tabla nombra los elementos clave de la estrategia y tcticas de OTPOR, los planes fueron desarrollados para cada nivel, desde una estrategia maestra hasta las tcticas individua ales. montar movimientos hasta las elecciones lanzar una campaa a tres nivel les-negativa para el adversario, positiva para la oposicin y salir a votar (GOTV por sus siglas en ingls) prepararse para un fraude elect toral, al organizar una huelga general y una toma de gobierno no violenta a travs de aliados clave movilizar a los jvenes, hacer reclutamientos masivos y aliarse con las ONGs y la oposicin comunicarse a travs de un smb bolo permanecer en la ofensiva acciones pblicas de bajo costo pero con alto impacto, teatro callejero, huelgas estudiantiles, boicot de medios publicitarios oficiales usados por el rgimen como vas de propaganda

Estrategia Cmo vam Maestra mos a ganar esta lucha?

1.

Manejar una campaa es como manejar un negocio. Para tener xito, usted debe hace erse dos preguntas: la primera Hacia dnde vamos?, y, la segunda Cmo vamos a llegar all?. Su visin responder a la primera pregunta y su estrategia a la segunda. En los momentos de tensin dentro de su campaa, estar muy ocupado para planear una estrategia o tcticas- y depender del plan que cre para determinar el siguiente curso de sus acciones. Queda claro que las campaas cambian continuamente, y su plan es un documento que evoluciona. Sin embargo, le ofrecer los cimientos para todos sus esfuerzos.

Dnde?

Cmo?

Estrategia

2.

Seleccion nar las arenas ms import tantes

SIEMPRE

NUNCA

Tcticas

3.

Escoja batall las que puede ganar

efecte evaluaciones realistas subestime a su adversario enfquese en sus capacidades, no en sobreestime sus capacidades sus intenciones asuma que los recursos son ilimitados obtenga apoyo para su plan entre sus afiliados determine su(s) objetivo(s) defina los objetivos que le ayudarn a alcanzar su(s) objetivo(s) sea flexible y adaptable aproveche las oportunidades aprenda de sus errores

Habilidades De Planeacin:

El Formato De Plan

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Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan

Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan

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Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan


Dado que planear es el primer y ms importante paso que su campaa, o cualquier otra actividad mayor, necesita para mantenerse organizad da, necesitar unas instrucciones precisas y breves para el Cmo?, en cada nivel de su planeacin, de lo estratgico a lo tctico. En el campo de los negocios es bien sabido que un producto no puede vende erse si no se puede persuadir en 10 minutos a un comprador potencial que es necesario comprarlo. De la misma manera, es crucial para los movimientos no violentos mantener sus documentos de programa y operacin breves, y estructurarlos en un formato estandarizado que asegure la claridad en los propsitos, acciones por tomar y respons sabilidades asignadas.

15. Quin har qu, cundo, cmo, dnde y porqu?


Una caracterstica compartida entre los movimientos exitosos es buena organ nizacin en su trabajo. La clave para una buena planeacin es el prestar atencin a los detalles. Para cualquier actividad que se proponga, es necesario responder a la siguiente pregunta: Quin har qu, Cundo, Cmo, Dnde y Porqu? 1. Un plan claro que sus activistas podrn entender, al leerlo por primera vez; y 2. Con el Documento del Formato de Plan, un movimiento puede aumentar la capacidad de cada activista para comunica ar las ideas del movimiento dentro de sus propias comunidades locales.

14.

Cules son las preguntas principales en una lucha?

Otra ventaja importante para la organizacin es que el plan sirve como una herramienta de Tener un formato de planeacin claro, orie - control interno, que revela las capacidades pres entado hacia los que ejecutan las tareas, ofr - sentes de la organizacin y los cambios que rece dos ventajas principales: sern necesarios dentro de la organizacin para acentuar dichas capacidades.

El modelo del formato de plan apoya cada nivel de la campaa. Puede ser usado tanto en acciones especfic cas como en campaas con mltiples acciones y varios frentes. Responde a las preg guntas ms importantes que el lector necesita saber:

16. Cmo usamos el Formato de Plan?


Un producto no puede venderse si no se puede persuadir en 10 minutos a un(a) comprador(a) potencial que es necesario comprarlo

Cul es el entorno actual en el que sus acciones planeadas se llevarn a cabo? Qu se necesita hacer (actividad(es) planeada(s))? Cmo las va a lograr (concepto de operacin)? Qu tareas o asignacin de responsabilidades necesitan ser identificadas? Qu informacin es esencial con respecto al apoyo y a la comunicacin? Qu va a hacer su adversario para detenerle? Deber estar por escrito de manera clara, concisa y usando un lenguaje sencillo.

El formato del plan deber contar con 5 secciones, y cada seccin deber ser tan breve y clara como sea posible. Con exc cepcin de los documentos que describan una campaa en su totalidad, las secciones sern del largo de un prrafo aproximadam mente y cabrn en dos pginas a mquina.

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Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan

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UNA MUESTRA DEL FORMATO DEL PLAN APARECE A CONTINUACIN. Prrafo del formato del plan: I Situacin Contenido: Describe las actividades actuales relevantes del advers sario y de la oposicin no violenta en el rea en donde las actividades planeadas ocurrirn. Establece de manera clara y concisa: Porqu la actividad es importante (por ejemplo, para protestar en contra de la censura de prensa) Cmo la actividad se llevar a cabo (por ejemplo, protestas pblicas) Cundo y dnde tendrn lugar (por ejemplo, a medio da enfrente de la estacin de televisin estatal) Quin har qu (por ejemplo, los estudiantes leern noticias recaudadas de manera independiente frente a las cm maras) Describe cmo y cundo la campaa no violenta o accin se desarrollar, de principio a fin. Si usted est manejando una campaa completa, esta seccin identifica todas las fases, incluyendo la prep paracin y los objetivos intermedios. Las fases se pueden basar en tiempos o en eventos. Identifica qu apoyo administrativo y logstico est disponible y cmo obtenerlo. Nombra las necesidades materiales y de recursos humanos (cundo y quin), por ejemplo, pueden haber financiamiento, materiales impresos, pelculas, u oradores y presentadores disponibles para apoyar eventos GOVT. Explica el proceso de: Quin coordinar entre y dentro de los grupos partici ipantes en la campaa y/o en las actividades locales, y cundo se har. Qu es lo que se va a comunicar. Cmo dicha comunicacin se lograr. Esto puede incluir los nmeros de telfono, direcciones de correo elect trnico, mensajeros, etc.

CONSEJO: Insitita en que el formato sea usado en la etapa de planeacin y en sus juntas con otros!

Puede comparar el formato del plan a un ciclo o un crculo. La situacin est al inicio del crculo, y conlleva a la definicin de la misin, la cul cuenta con metas y objetivos para cada meta. La ejecucin delinea cmo cada meta se alcanzar y esto lleva a la administracin y coordinacin. La evaluacin cierra el crc culo, y aunque no es parte del formato del plan, es un componente que conecta difere entes situaciones: podemos aprender algo de valioso de cada plan, acerca de nuestra organizacin y de nuestro adversario.
Metas Objetivos

II Misin

III Ejecucin

Misin Situacin Evaluacin de Actividades Situacin Ejecucin

IV Administracin y Logstica

Administracin
Y logstica

Coordinacin
Y communicacin

V Coordinacin y Comunicacin

CONSEJO: Organice primero una lluvia de ideas y luego toda la informacin relevante para su plan!

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Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan

Habilidades De Planeacin: El Formato De Plan

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Ejemplo de Misin: El Comit para la Promocin de Elecc ciones Libres y Justas iniciar el 1ero de Junio de 2006 una campaa no violenta de movilizacin pblica, para establecer un gobierno democrtico y: Apoyar y votar por candidatos pro ref forma democrtica en las elecciones parl lamentarias Prevenir acciones fraudulentas en los conteos electorales Establecer un comit de huelga nacion nal para imponer sanciones no violent tas contra los adversarios en el evento de que ocurran fraudes electorales Preparar el establecimiento de un nuevo gobierno democrtico

CASO DE ESTUDIO: Planific cacin en Etapas para la Ejecucin usando un Formato de Plan: planear la campaa para Salir a Votar (GOTV por sus siglas en ingls) en tres fases:
Durante la Fase I (fase de preparacin): delinear en tareas los elementos de cap pacitacin de la organizacin para prep parar un currculum y educar al grupo de lderes que llevar la campaa GOTV en cada distrito electoral. Durante la Fase II (fase intermedia): form macin GOTV en cada distrito electoral que llevarn a cabo los lderes capacitad dos. Durante la Fase III (fase de ejecucin): los activistas capacitados darn asistencia directa para traer al electorado a las casill las, reportarn los resultados peridicam mente a lo largo del da, y anunciarn los resultados electorales finales a media noche.

La campaa GOTV de OTPOR para las elecciones presidenciales en Septiembre del 2000 consisti de estos tres fases. El tener la estructura armada para lanzar la fase de preparacin rpidamente fue dec cisivamente importante. A diferencia de la mayora de los partidos pro-reforma en Serbia, OTPOR invirti en la mejora cont tinua de las capacidades de su voluntaria ado, (ver Captulo 14), y estableci relac ciones de trabajo con ONGs domsticas e internacionales, las cules pudieron ofr recer capacitacin valorable y experiencia, cmo conducir encuestas de salida e inf formacin acerca de los estndares legales domsticos e internacionales para votar de manera justa. Un acercamiento simil lar, pero en circunstancias menos repres sivas, tuvo xito en la Campaa GOTV en Eslovaquia, OK 98, la cul moviliz a suficientes civiles como para sacar a travs de votaciones al Primer Ministro Vladimir Meciar. Tanto en Georgia en el 2003 como en Ucrania en el 2004, las campaas GOTV tuvieron xito.

NO OLVIDE: Si un plan llama a un boicot nac cional de los medios del rgimen, pero la organizacin nicamente cuenta con activistas en algunas reg giones, entonces el plan tendr que ser modificado o la organizacin deber de desarrollar un plan de reclutamiento de afiliados a travs del pas. El movimiento puede traer ele ementos de la realidad al plan, o llevar elementos del plan a la rea alidad.

PLA N

CONSEJO: Divida su plan en fases!

Comu

rigid i D n i c nica

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Desarro

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Comunicacin Dirigida: Desarrollo Del Mensaje

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Comunicacin Dirigida: Desarrollo Del Mensaje


Existe un proverbio en ingls antiguo que dice: La pluma es mas fuerte que la espada. Si estas palabras fueran escritas el da de hoy, es posib ble que la versin sera La PALABRA es mas fuerte que los ejrcitos. La comunicacin dirigida puede atraer a las personas a su misin y, eventualmente, inspirarlas a toman accin para el cambio social. Una comunicacin dirigida efectiva requiere de cuatro elementos: identif cacin de un objetivo, un mensaje, un mensajero y un mecanismo de retroalimentacin.
Debes ser el cambio que deseas ver Mahatma Gandhi

Para alcanzar estas metas, necesitar decidir en quin quiere tener un impacto (el objet tivo), qu se debe decir (el mensaje) y cmo comunicar las cosas que deben ser dichas (el mensajero). Tambin necesitar saber el efecto que su mensaje y mensajero estn provocando, para as poder ajustar sus acciones (retroalimentacin).
1. el objetivo 2. el mensaje 3. el mensajero 4. retroalimentacin

17. Cmo planeamos las comunicaciones?


Hasta ahora hemos aprend dido cmo el poder opera a travs de pilares de apoyo, cmo evaluar las capacid dades del movimiento y las del adversario, y cmo des sarrollar un plan de accin basado en dicha evaluacin (Captulos 4 y 5). Elaborar un plan de comunicacin es muy similar a hacer el plan para una campaa o una accin pblica. Si queremos movilizar al pblico en contra de la represin, nuestra comunic cacin con en pblico deb ber estar planeada cuidad dosa y precisamente, y estar muy dirigida. Las metas de una comunicacin dirigida incluyen:

18. Cul nuestra audiencia objetivo?


La experiencia ensea que si un movimiento no violento se comunica con cuatro audienc cias objetivo principales, incrementa sus posibilidades de obtener apoyo para sus metas.
Grupo Miembros y adeptos Los Miembros Incluyen: Quiere Que este Grupo: Personas que apoyan su organizac - Sea audaz, y est motivado y listo para actuar cin de manera activa o pasiva Acepte riesgos en vistas a los objet tivos y metas del movimiento Un rango ms amplio, que va Sea receptivo a su mensaje para poder desde la oposicin y sus afiliados, atraer al mayor nmero de individuo os posible, incluyendo a las personas hasta los sindicatos estudiantiles, y que apoyan a su propio adversario grupos que comparten los valores del movimiento El resto de la oposicin, incluye - Se convierta en aliado activo dentro endo a cada grupo socialmente act - de una coalicin amplia, que sea cap paz de llegar a compromisos y perm tivo que tenga valores similares, un manecer junto hasta que las metas compromiso similar a un enfoque no violento, y cualquier tipo de inf - estratgicas de cada grupo sean alc canzadas fraestructura notoria ONGs Internacionales que promu - Promueve y apoye su misin uevan los derechos humanos, med - Limite y sanciones las acciones repres sivas de su adversario dios extranjeros, y otros gobiernos y la comunidad empresarial

Audiencia extendida

Aliados Potenciales

cambia la opinin pblica sobre un tema cambiar las costumbres y el comportamie ento Del pblico en relacin a este tema

Audiencias Internacionales

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Comunicacin Dirigida: Desarrollo Del Mensaje

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Cada audiencia objetivo tiene sus propias reglas, y los individuos dentro de cada grupo tienen opiniones, intereses y deseos especficos. Deber utilizar estos para atraer a los individuos a su movimiento, y tambin apelar a los valores de sus audiencias meta, los cules son ideas socialmente definidas acerca de lo que es bueno y deseable.

20. Cmo desarrollamos un mensaje?


Para los propsitos de desarrollo de mensaje, deber, una vez ms, referirse al anlisis FODA, introducido inicialmente en el Captulo 4; esta evaluacin le puede servir como un til punto de partida para el desarrollo de mensaje. Este modelo nos ayuda a crear el mensaje adecuado, y nos prepara para el ataque de propagada del adversario, el cul es ms probable en cuanto ms sea el movimiento percibido como una amenaza creciente. Este modelo funciona al ayudarle a crear un marco para el mensaje: como en un edif ficio, el marco estructura las ideas present tadas con palabras en el mensaje. George Lakoff, un reconocido lingista cognitivo, ensea como enmarcar temas tiene una influencia ponderosa en debates polticos. Cuando el adversario llama al movimiento traicionero, no dispute el marc co- negar un mensaje refuerza de hecho su veracidad ya que lo enmarca a usted como a alguien a la defensiva. Por lo contrario, cambie el marco e introduzca su propio marco, por ejemplo ser patritico, el cul deber incluir valores considerados positivos en su sociedad, pero que el adv versario infringe.

19. Qu es un mensaje?
El Instituto Democrtico Nacional, una organizacin independiente afiliada al Part tido Democrtico Estadounidense, usa la siguiente definicin en sus capacitaciones: Un mensaje es un cuerpo limitado de inf formacin veraz, que es transmitido cons sistentemente por un candidato, partido, o movimiento no violento para proveer una razn persuasiva y as que una audiencia elija, y acte con respecto a esa eleccin (David Good, Message Development.) Los mensajes deben estar basados en hec chos verificables, o por lo contrario, perd dern su credibilidad! Su mensaje expresa los hechos como usted los ve. En algn punto, usted podr girar los hechos para crear una impresin que no vendra naturalmente a la mente en la audiencia objetivo. Por ejemplo, se le puede dar un nfasis inadecuado a un evento o historia para motivar a la audiencia meta a sacar las conclusiones deseadas acerca de un tema. Su mensaje deber promover una accin o condicionar a las personas a responder a una llamada posterior a actuar. El mensaje deber estar relacionado con su Misin (ver Captulo 5)
Poster de una imagen de un activista de OTPOR golpeado, que ensea el lado represivo del adversar rio, el rgimen Milosevic. Serbia, 2000.

Recuerde: Los hechos no hablan por s mismos, y nicamente adquieren significados cuando se les posiciona dentro de un contexto!

EJEMPLO: Tabla de Mensaje FODA: Movimiento No Violento vs. Dirigentes Autoritarios


Fortalezas: Nosotros acerca de nosotros mismos Oportunid DaDes: :

Nosotros acerca de Ellos

Democrtico Honesto Popular Progresista


Amenazas: Ellos acerca de Nosotros

Dictatorial Ilegtimo Corrupto Despiadado


DebiliDaDes: Ellos acerca de Ellos Mismos

Traidores Dbil Manipulador Terroristas

Patritico Invencible Responsable Guardianes

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Comunicacin Dirigida: Desarrollo Del Mensaje

Comunicacin Dirigida: Desarrollo Del Mensaje

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Usando los resultados de la Tabla de Mens saje, cree un mensaje al: Nombre los valores clave de su audienc cia: los hechos son importantes, pero es ms probable que motiven a las personas a apoyar al movimiento cuando usted los conecta a los valores de las personas. Relacione dichos valores a la Situacin: el Mensaje resulta de la Situacin as cmo la Misin resulta de la planeacin de la accin. La Situacin puede ser muy esp pecfica (arresto de activistas) o general (censura de medios), pero debe estar bien definida. Genere el mensaje a travs de los marcos FODA: Defina la postura del adversario acerca de la Situacin usando marcos des sarrollados y contrstela con la postura del movimiento.

EJERCICIO: Mensaje, Mensajero y Retroalimentacin Ofrezca respuestas apropiadas en la col lumna de la derecha. Disee un mensaj je adecuado, y luego un mensajero para diferentes audiencias meta.
Escriba Su Respuesta: Queremos mandar Muestra de un el mismo mensaje a mensaje para grupos diferentes? campesinos: Problema:

EJEMPLO: Uso correcto e incorrecto del mensajero: Correcto Incorrecto

Usar un sitio Internet en ingls para comun - Usar el mismo sitio para comunicarse con nicarse con organizaciones como Human los campesinos en su pas, que no hablan Rights Watch o las Naciones Unidas. ingls y nunca han escuchado acerca del Internet.

Ejemplo: Campesi inos

Ejemplo: Estudia antes Daremos a los estudiantes y a los campesinos los mismos panfletos, o existen mejores mensajeros para cada grupo?

Muestra de un mensaje para estud diantes:

Mensajero para campesinos: Mensajero para estudiantes:

Desvancete. Mantenga un Mensaje claro! Esta calcomana de OTPOR, hecha a principios del 2000, comunic a la juventud de una manera sencill la cul era la meta de la Campaa- que Milosevic y su rgimen desaparecieran, que se desvanecieran. Calcomana OTPOR, Serbia 2000.

Muestras de herr Cules son las ramientas de retroa vas por las cuales alimentacin: obtendremos retroa alimentacin acerca de nuestro mens saje? (reacciones del Gobierno, atencin internacional, crec cimiento del movi imiento, etc.)

La World Wide Web - Una herr ramienta poderosa para comunicarse con audiencias internacionales, pero tambin con parte de la audiencia domestica!

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Haga Que El Mundo Conozca Su Mensaje: Realizar Acciones Pblicas

Haga Que El Mundo Conozca Su Mensaje: Realizar Acciones Pblicas

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Haga Que El Mundo Conozca Su Mensaje


Hacer que una audiencia ms amplia conozca su misin y escuche su mensaje, realice acciones pblicas y teatralice eventos, es una herr ramienta que ha comprobado ser efectiva para luchas no violentas. Una planeacin cuidadosa, organizacin y manejo de acciones pblic cas maximiza los benecios de dichas acciones y forza al adversario a responder, lo cual incrementa la visibilidad de la lucha y puede inc crementar la autoridad del movimiento.

22. Cmo planeamos una accin pblica?


Los eventos pblicos debern ser planeados usando el siguiente formato de Plan de Estudio, el cul toma su nombre de una herramienta bien establecida por los maestros para preparar a sus alumnos para exmenes difciles:
PLAN DE ESTUDIO-EVENTO PBLICO
10-15 DAS ANTES DEl EVENTO pblicO Escoja un tema que est relacionado con la misin de su lucha Disee una accin, cree un nombre y conctelos al mensaje Decida la hora y el lugar que maximizar su visibilidad Esboce un calendario y pngalo en un lugar visible Establezca un presupuesto Prepare materiales impresos (en caso de ser requeridos) Considere requerimientos legales 7 3 DAS ANTES DEl EVENTO pblicO Renase con los participantes, explique y pngase de acuerdo en las tareas Distribuya panfletos impresos y otros materiales promocionales Planee un escenario detallado del evento Analice posibles trampas, y tenga planes en caso de que hayan sorpresas 48 HOrAS ANTES DEl EVENTO Tome todos los pasos legales necesarios (informe a la polica, por ejemplo) Recuerde a los participantes y confirme hora y lugar del evento Prepare un paquete para los medios, y declaraciones pblicas incorporando el mensaje seleccionado Lleve a cabo una conferencia de prensa (si es necesario) 24 HOrAS ANTES DEl EVENTO Realice una revisin final de la hora, lugar y materiales necesarios Mande su paquete a los medios, invitando a periodistas al evento Delegue tareas operacionales a los participantes DA DEl EVENTO Rena a los participantes en su oficina central y motvelos para el evento Evento (ejecucin) Mande un reporte del evento a los periodistas DESpUS DEl EVENTO Llame a todos los participantes, y reconozca su participacin en el evento Rena todas las apariciones de su evento basados en la cobertura por los medios Evale el xito de su evento

21. Qu es una accin pblica?


Las acciones pblicas, o eventos, son la primera herramienta dentro de un arsenal vasto de mtodos de lucha no violenta que la mayor parte de los movimientos a nivel mundial escoge por tres buenas razones: Las acciones pblicas individuales se pue eden llevar a cabo con tiempo y recursos humanos limitados Los eventos pblicos se puede organizar an en niveles de represin crecientes, y en espacios polticos estrechos Atraen la atencin de los medios, lo cul abre una posibilidad poderosa, y virtualm mente gratuita de presentar su mensaje visual a una audiencia grandeuna ima agen poderosa demostrada en un lugar visible vale ms que mil palabras

Importante: Aprender a planear, realizar, y evaluar acciones pblicas de manera efectiva es algo obligatorio para un movimiento!

Pastel de cumpleaos para Milosevic, Serbia 1999. Los activistas de OTPOR le regalaron un pastel de cumpleaos al Presidente (el 20 de agosto de 1999). Cada rebanada tena una etiqueta con uno de los crmenes maysculos que el haba cometido.

La planeacin detallada de eventos pblicos deber siempre incorporar flexibilidad (en caso de que existan condic ciones climatolgicas inesperadas, o ciertas acciones de su adversario, por ejemplo) y su plan deber ser actualizado constantemente.

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Haga Que El Mundo Conozca Su Mensaje: Realizar Acciones Pblicas

Haga Que El Mundo Conozca Su Mensaje: Realizar Acciones Pblicas

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23. Cmo ponemos a nuestro adversario en un dilema?


Las acciones para causar un Dilema pon nen al adversario en una situacin donde cualquier respuesta que se genere tendr un resultado negativo para l. Los estrateg gas no violentos tratan de crear un marco pierde-pierde para el adversario, y un marco gana-gana para el movimiento. Las acciones para causar un Dilema pueden ser tcticas o estratgicas, y tienen tres componentes principales. 1) Crean o identifican un tema que tiene un significado para el pblico y alrededor del cual las personas se unirn. Los temas ms efectivos estn generalmente relacion nados con prohibiciones o polticas gubern namentales que contradicen los valores y creencias ampliamente respetados. 2) Disean la accin: usan el formato del Plan de Estudio, asegurndose de evaluar las capacidades del movimiento y las del oponente (ver Captulo 4). 3) Realizan una accin y se benefician de los resultados posibles.
POLITCA GUBERNAMENT TAL ACTUAL

EJERCICIO: Diseo de una Accin que causa un Dilema: El primer paso, y el ms difcil, es ident tificar cules son los problemas ms urgentes e inmediatos que las personas estn enfrentando como resultado de las polticas gubernamentales. Luego, en una columna a la derecha de la pgina, escriba cuales son los valores y creencias ampliamente respetados por las personas en su comunidad, y no nicamente los que usted comparte con sus afiliados. En medio de la pgina, inserte una columna llamada ACCION QUE CAUSA UN DILEMA e inscriba la accin que divide a las personas de las polticas. Dibuje una divisin y escriba la accin.

El gobierno entonces debe responder: no hacer nada o imponer sanciones. En todo caso, el gobierno pierde, ya que no hacer nada quiere decir que perm mite que sus leyes y polticas sean deso obedecidas; reaccionar con sanciones, significa violar los valores y creencias que la mayora de la poblacin siente que son importantes. Es importante destacar que muchas acciones que causan dilema puedan plantar las base es para organizaciones e instituciones alternativas llevadas por la oposicin y el movimiento no violento, como una casa editorial. Identificar temas requiere un poco de prctica, pero el anlisis FODA y la Tabla del Mensaj je (Captulos 4 y 6) han comprobado otorgar una ayuda valiosa en la identif ficacin de temas.

ACCION QUE CAUSA UN DILEMA

VALORES RESPECTADOS AMPLIAMENTE

Censura Las reuniones son ilegales

Publicar literatura Budista

Las personas tienen el derec cho a leer literatura

Reunirse en grandes nmeros Las personas tienen derecho para un funeral o un evento de celebrar y velar juntas deportivo Desafe el toque de queda en grupos grandes Las personas tienen el derecho de estar fuera de sus casas a la hora que deseen

Gandhi marcha hacia el mar, 1930.

Toque de queda

CASO DE ESTUDIO: Identific cando un Tema: la Campaa de la Sal de Gandhi (primavera de 1930) Un ejemplo de un tema ingenioso alrededor del cual fue diseada una accin para causar un Dilema fue la Campaa de la Marcha de la Sal, lle evada a cabo por Mohandas Gandhi durante la lucha por la Independencia hind contra la ocupacin Britnica. El producir sal slo requiere de hervir agua salda y recaudar el residuo salino. La produccin de sal estaba control lada por los britnicos y esta era una fuente de impuestos. Como todas las personas-pobres y ricas, hombres y mujeres, hindis y musulmanes- necesi itaban sal diariamente, la prohibicin de su produccin mostraba simblic camente la subyugacin de todos los hindes. Cuando Gandhi fue capaz de juntar cantidades masivas de hindes e ir al ocano a hacer sal para desafiar la ley, los britnicos tuvieron que enf frentar el dilema de cmo responder. En caso de que los invasores britnic cos apresaran (o detuvieran) a Gand dhi o a otros productores de sal, se veran ridiculizados y haran que los activistas se convirtieran en hroes. Si los britnicos no tomaban accin alg guna, no solo perderan el monopolio de la sal y sus impuestos, pero tamb bin perderan su autoridad ante los ojos de los millones de personas que gobernaban.

III MANEJAR UNA CAMPAA NO VIOLENTA

Manejar una Campaa No Violenta


El ejercicio del poder poltico a travs de pilares de apoyo clave revela las fortalezas y debilidades del adversario. Un movimiento bien organizado tiene un mensaje claro, una comprensin extensa de sus capacidades, y un compromiso para promover su mensaje a travs de acciones pblic cas. Pero cmo exactamente usa sus fortalezas y las debilidades de su adversario para ganar, un movimiento basado en lucha no violenta? Esta seccin responde esta pregunta. Primero, las herramientas de la seccin previa, Comenzando, forman una totalidad. Las acciones se convierten en una campaa. Una camp paa es un conjunto planeado estratgicamente y ejecutado de acciones no violentas enfocadas a una audiencia objetivo. Las acciones, de acue erdo con Gene Sharp, caen en tres categoras, incluyendo la protesta y la persuasin (como marchas, muestra de smbolos, vigilias, etc.), la no cooperacin (como el boicot de productos, una huelga, resistencia a pagar impuestos, etc.), y una intervencin (como un plantones, huelgas de hambre, bloqueos, etc.). Cada accin pblica debe ser parte de un esfuerzo o campaa ms grande, y su estrategia deber explicar porqu diferentes tipos de actos en especfico, se utilizan como los bloques para construir la campaa. Adems, se discute el manejo de tres recursos bsicos de la campaa: Recursos Materiales, como dinero, equipos de comunicacin y espacio de oficina Recursos Humanos, las personas involucradas en la campaa El tiempo dedicado por los recursos humanos utilizando los recursos materiales Finalmente, usted aprender a usar el modelo de planeacin invertid do para maximizar la efectividad de su campaa. Y en esta seccin se muestran, al tomar todo en conjunto, los requisitos principales que se necesitan para pasar de acciones individuales a una campaa integral para una lucha no violenta. La experiencia ensea que un reto particular emerge durante la fase de represin. La siguiente seccin, Trabajar bajo represin, describe cmo un movimiento puede responder a las medid das represivas del oponente.

Resumen de la seccin:

Captulo 8. Construir una Estrategia: De las Acciones a las Campaas Preguntas para enmarcar el captulo: Qu es una estrategia? Cmo se crean relaciones (vncluos?) entre las campaa estrat tgicas? Cules son los recursos principales en toda campaa? Los temas principales incluyen: Estrategia y niveles de estrategia Secuenciacin estratgica y construccin tctica de capacidades Tres recursos clave: recursos humanos, recursos materiales, y tiempo Captulo 9. Manejar una Campaa No Violenta (Parte 1): Recursos Materiales Preguntas para enmarcar el captulo: Porqu son los recursos materiales importantes? Qu tipo de recursos materiales podramos necesitar? Cules son las fuentes potenciales de apoyo material? Los temas principales incluyen: Recursos materiales y la importancia de recaudar fondos y de tener una cultura de seguridad Evaluacin de necesidades de recursos materiales Cuatro fuentes de recursos materiales: 1. Afiliados; 2. Aliados Potenciales; 3. Comunidad Empresarial, 4. Organizaciones Internacionales.

III MANEJAR UNA CAMPAA NO VIOLENTA

Captulo 10. Manejar una Campaa No Violenta (Parte 2): Recursos Humanos Preguntas para enmarcar el captulo: Porqu los voluntarios son importantes? Porqu las personas se unen a grupos? Cmo se reclutan nuevos afiliados? Cmo utilizamos y conservamos nuevos recursos humanos? Los temas principales incluyen: Accin del sector privado versus accin del sector pblico Pirmide de apoyo: 1. Activistas; 2. Voluntarios; 3. Afiliados; 4. Afiliados futuros Avance de nivel como estrategia para prevenir la baja motiv vacin de los voluntarios Captulo 11. Manejar una Campaa No Violenta (Parte 3): El tiempo, un recurso universal Preguntas para enmarcar el captulo: Qu es tiempo? Qu hace que el tiempo sea nico en la lucha no violenta? Cmo utilizamos el tiempo dentro de una campaa? Cmo diseamos un calendario de campaa? Los temas principales incluyen: Grafica de pay (pastel) para medir el tiempo Planeacin invertida Formato para el calendario de campaa

Captulo 12. Construir una Campaa de campo en tiempo real y el Modelo de Plan n neacin Invertido Preguntas para enmarcar el captulo: Cmo construimos una campaa de campo en tiempo real? Cmo mantenemos la campaa organizada? Porqu el plan de campaa debe ser flexible? Los temas principales incluyen: Funciones clave de la campaa: 1. Recursos Humanos; 2. Anlisis; 3. Comunicacin; 4. Logstica Diseo organizacional Formato Ciclo para el plan de Campaa: 1. Estrategia; 2. Situacin; 3. Misin; 4. Ejecucin; 5. Evaluacin

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Construir la estrategia adecuada, identicar campaas, y escoger dife erentes tcticas ha sido crucial en la determinacin de los resultad dos de todo tipo de conictos a lo largo de la historia. Construir y administrar un movimiento no violento o campaa son actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Mientras ms construy ya su movimiento, mayor ser su necesidad de entender los principios de cmo sus recursos clave funcionan.

Niveles

Estrategia Maestra (Misin)

Estrategia

Tcticas

Mtodos Especficos Cul es la mejor manera de lograr tareas especficas con los recursos disponibles y el tiempo en el ent torno actual? Colocar equipos de monitoreo en los distritos electorales

Explicacin

24. Qu es una estrategia?


Una estrategia es la nocin de cmo es mej jor actuar, para alcanzar objetivos, dada la escasez de recursos y las condiciones inc ciertas. La estrategia tiene que ver con det terminar si hay que luchar, cuando y cmo luchar, y despus decidir cmo alcanzar la efectividad mxima para poder obtener fines especficos. Existen cuatro niveles de administracin estratgica: la estrategia maestra, la estrategia, tcticas y mtodos especficos (ver Captulo 4). El objetivo de la estrategia maestra es cumplir las metas de la lucha a travs de una movilizacin efectiva de las fortalezas de sus afiliados en contra de su adversario. Las estrategias para campaas individuales proveen una gua para abordar conflictos en particular durante la lucha y dentro del alcance de la estrategia maestra. Las estrategias de campaa necesitarn estar ligadas y diseadas para alcanzar y reforzar los objetivos de la estrategia maestra.

Cmo elegimos Cul es la a nuestros repres - manera ms sentantes? efectiva de llegar al estado futuro, dada la escasez de recursos del movimiento? Elecciones libres Monitorear las y justas elecciones para prevenir un fraude

Ejemplo

Cmo define la estrategia lograda, los objetivos especficos, dada la escasez de los recursos y las acciones del adversario? Organizar monit toreo independie ente durante las prximas elecc ciones

EStrateGia

MaeStra

EStrateGia TCtiCaS Mtodos Especficos

CASO DE ESTUDIO: En 1968, ocurrieron protestas estud diantiles alrededor del mundo. De manera similar, las protestas de la Plaza Tiananmen en Pekn, China, en 1989 comenzaron en la universidad, as como lo hicieron las protestas en Tehern, Irn en 1999. Siendo que varios movimientos se agrupan alrede edor de las universidades, un resumen de la manera como las autoridades universitarias reprimieron al levant tamiento estudiantil en los sesentas es til para los movimientos no violent tos interesados en movilizar el apoyo estudiantil hoy. Cornelius Lammers Tcticas y Estrategias Adoptadas por Autoridades Universitarias.

Para m, la universidad es tan importante cmo cualquier coo operativa campesina. Slobodan Milosevic, presidente de Serb bia, Junio de 1992.

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Objetivos

Eliminar movi imiento estudia antil Represiva luchar Medidas preventivas Conflicto

Calmar al movimiento Permisiva comprar Canalizar y manejar la conf frontacin Negociacin

Evitar la emergencia de un movimiento Preventiva apartar Alterar las condic ciones que pueden provocar el surg gimiento Cooperacin

Cooperar con el movimiento Experimental unrse a el Mantener una administracin flexible Competencia

25. Cmo creamos lazos entre estrategias de campaa?

Estrategia Tcticas Mtodos Especficos Patrn de interaccin con los estud diantes

En los casos de Pekn y Tehern, las aut toridades siguieron una estrategia represiva. En otros casos, como en Estados Unidos o en Europa Occidental en los sesentas, las autoridades vieron que una estrategia no funcionaba, y cambiaron a otra; en la mayora de los casos, una combinacin de estas estrategias fue usada. Ahora que usted conoce las estrategias bsicas utilizad das por las administraciones universitarias, podr usar el anlisis FODA (ver Captulo 4) para posicionar su movimiento para sacar ventaja de las respuestas tcticas de las universidades y dirigir su comunicacin (Captulo 6) para llevar el mensaje a una audiencia mayor.
Por ms bella que sea la estrategia, debes ocas sionalmente mirar los resultados Sir Winston Churchill

A pesar de la impresin que pueda tener ver las noticias, los movimientos no violentos y las campaas exitoso(a)s no estn organizados de manera espontnea. Los pasajeros afro-americanos en Montgomery no decidieron de pronto boicotear los autobuses segr regados, los trabajadores en Polonia no decidieron de pronto comenzar una huelga en 1980 como tampoco los miles de sublevados aparecieron de pronto en las calles de Belg grado en el 2000, en Tbilisi en el 2003 y en Kiev en el 2004. Detrs de cada uno de estos eventos, hay una planeacin meticulosa y coordinada Estas campaas exitosas muestran dos principios de la planeacin estratgica:
1. SECUENCIACION ESTRATEGICA DE TACTICAS: 2. CONSTRUCCION CAPACIDADES TCTICA DE

La seleccin estratgica y secuenciacin de una variedad de tcticas no violentas es esencial. Las tcticas debern estar ligadas directamente a metas intermediarias, las cules fluyen de la campaa maestra del movimiento o campaa. Existen ms de 198 tipos de tcticas de accin no violenta documentadas, y cada movimiento exitoso inventa nuevas. (Ver anexo: Mtodos de Accin No Violenta)

Los movimientos exitosos aumentan su capacidad para reclutar y capacitar activist tas, recaudar recursos materiales, y mant tener una red de comunicacin y salidas independientes para la informacin, tal como correos electrnicos encriptados, mensajes de texto cortos, prensa clandest tina, y sitios Web alternativos. Esto tamb bin incluye una planeacin detallada de campaa y tcticas, y un manejo eficiente de tiempo. El tiempo es, tal vez, el recurso ms importante de la lucha.

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CASO DE ESTUDIO: Combatiend do el Fraude Electoral en Serbia


En Noviembre de 1996, partidos pro-dem mocracia en Serbia ganaron las elecciones locales. El dictador Serbio, Slobodan Mil losevic, negndose a ceder el poder, anul los resultados de las elecciones locales y anunci nuevos resultados. Tras tres mes ses de protestas en 50 ciudades, y bajo la presin de la comunidad internacional, el rgimen Milosevic acept finalmente los resultados de la eleccin en la primavera de 1997. Esta campaa estratgica, llevada por los partidos pro-reforma para log grar que los resultados electorales fueran aceptados, fue implementada en varios niveles: 1. Movilizacin de la ciudadana: protest tas espordicas de pequea escala en varios centros urbanos, se esparcieron rpidamente a nivel nacional y tuviero on lugar diariamente. 2. Protestas estudiantiles: miles de estud diantes demandaron durante protestas diarias que el voto ciudadano fuera respetado. 3. Campaas publicitarias: con panfletos, psteres, anuncios espectaculares, y anuncios de radio y televisin, la oposi icin inform al pblico acerca de las elecciones y de las protestas subsec cuentes.

4. Campaas de aliados: ONGs y med dios locales independientes boicotearo on a los representantes gubernament tales, como consecuencia aislando as a los adeptos del gobierno, a travs del uso de sanciones sociales. 5. Campaa para movilizar el apoyo int ternacional: esto result en la llegada de representantes de un grupo de exp pertos de la Organizacin Europea de Seguridad y Cooperacin.

26. Cules son los principales recursos en TODA camp paa y cmo estn relacionados?
Existen tres grupos principales de recurs sos en toda campaa: Los Recursos Humanos que consisten en las personas que van a apoyar a su movi imiento o campaa, y la manera principal como hacen esto es a travs de su trabajo colectivo. Los recursos humanos son cruc ciales para obtener un apoyo masivo para su movimiento. Tambin traen al movi imiento habilidades y conocimientos inv valuables. Los Recursos Materiales incluyen activos tangibles como dinero, materiales, equipos de comunicacin, propiedades, y modos de transporte. Una evaluacin de necesid dades y la planeacin para la asignacin ms eficiente de los recursos materiales le permitir al movimiento funcionar de manera operacional y bajo una represin severa. El Tiempo en s es un recurso finito. Debe de estar planeado y ser utilizado cuid dadosamente para lograr una eficiencia pt tima de los recursos humanos y materiales. Estos tres recursos clave (Humanos, Materiales, y Tiempo) son interdependientes. Por ejemplo, el reclutamiento de nuevos activistas para un movimiento aumenta las posib bilidades de acceso a habilidades crticas y a recursos materiales (1), pero se necesitan y utilizan recursos materiales durante el proceso de reclutamiento y movilizacin de nuevos activistas. (2). Un tiempo cuidadosamente planeado le permitir a un movimiento o campaa maximiz zar su efectividad de tanto los recursos materiales (3) como los humanos (4) sin embargo, esto tambin conlleva un costo en involucrar a las personas (5) (horas de trabajo) y el uso de recursos materiales (6) (desde caf para las juntas hasta gastos de viaje, etc.).

Los recursos clave son dependientes los unos de los otros de manera positiva.

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CONSEJO: El Tiempo es valioso: es un recurso finito y no renovable.

El Modelo de Planeacin Invertido (Al Revs)en el cul usted planea una accin al trabajar al inverso, comenzando por el final hasta el principio en trminos de act tividades y fechases una herramienta til para minimizar el desperdicio de recursos valiosos as como tambin para asegurar que las tareas clave no se descuiden (ver Captulo 7). El desarrollo de cada uno de estos recurs sos tiene un impacto positivo en los otros dos. De manera similar, una crisis es un rec curso que afecta de manera adversa a los otros tambin.

RecuerDe: Una estrategia es un plan sobre cmo sus metas y su visin sern alcanzadas Las tcticas y mtodos especficos deben seguir la estrategia y deben estar basados en evaluaciones rea alistas de los recursos disponibles Los tres recursos clave son tiempo, recursos humanos y recursos mat teriales

La planeacin meticulosa y guardar un registro fueron los que permitieron la reconstruccin casi completa del centro urbano de Londres, el cul fue consumido por las llamas en el Gran Incendio de Londres de Septiembre de 1666.

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Recursos Materiales

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Las personas dicen, y con buena razn, que El dinero es la leche mat terna de la poltica. Debemos recordar que los recursos materiales son una del las principales fuerzas de poder en de la sociedad. Para poder llevar una campaa no violenta exitosa, deber saber cuntos y qu recursos materiales sern necesarios para llevar a cabo la est trategia maestra, y descubrir maneras de recaudar fondos para poder mantener al movimiento en la ofensiva permanentemente.

28. Qu tipo de recursos materiales podramos necesitar?


Para que usted pueda manejar una camp paa exitosa, necesitar obtener varios rec cursos materiales. Los recursos materiales son necesarios para al menos cuatros funciones indispens sables: Funciones Esenciales:
SUPERVIVENCIA Y MANTENIMIENTO DE NIMO COMUNICACIONES Y TRANSPORTE

CONSEJO: Haga una evaluacin de sus necesidades para cada actividad planeada!

27. Por qu son importantes los recursos materiales?


Los recursos materiales son importantes tosas es su alto potencial de recaudacin por dos razones principales. Primero, en de fondos, combinado con el manejo efect trminos de los tres recursos principales tivo de sus recursos materiales. (ver tambin los Captulos 10 y 11), la diferencia entre los recursos materiales del adversario y los del movimiento es generalmente la ms grande. El adversar CONSEJO: rio tiene una ventaja competitiva sobre el Recaude fondos pronto, movimiento que es difcil de vencer, ya que y recudelos seguido! tiene acceso a miles de edificios, miles de vehculos, medios electrnicos e impresos, e inclusive la totalidad del presupuesto nac cional a su disposicin, as como acceso a recursos naturales valiosos y apoyo ext terno. Segundo, en trminos de seguridad (ver Captulos 14 y 15), los recursos materia ales estn dentro de las reas ms sensibles para la organizacin. El adversario ir tras sus oficiales financieros y de recaudacin de fondos, y la informacin acerca de sus Semanas fondos y cmo los gasta deber de mantene erse en un lugar seguro a toda hora! Puede parecerle raro, pero uno de los rasgos ms comunes entre campaas no violentas exit Dinero recaudado

Ejemplos:
Comida, ropa, abrigo, ayuda mdica, fondos para vctimas y personas desempleadas

Computadoras, telfonos celulares, trasmisores, materiales, vehculos, gasolina, boletos de avin Espacio de Oficina Telfono, fax, copiadora, computadoras Timbres postales (para boletines y correspondencia en general) Materiales de Oficina Caf Gastos de los oficiales (stos deben ser bajos!) Volantes, panfletos y otros materiales de reclutamiento Renta de lugar para eventos Refrigerios para eventos sociales y fiestas de trabajo Boletines (impresin, papel, timbres postales, fotografas) Paquetes para medios (impresin, papel) Posters Gastos relacionados con expositores invitados (hotel, comid das, promocin) Incentivos o recompensas para trabajadores Proyectos de accin poltica, tal y cmo elecciones del sindic cato estudiantil, o campaas temticas Gastos de viaje y registro para delegados a convenciones o seminarios federales o estatales

COSTOS OPERACIONALES FIJOS

ACCIONES NO VIOLENTAS DIRECTAS (CAMPAAS)

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Tambin debe llevar un inventario de los recursos disponibles, dar prioridades al uso de dichos recursos de acuerdo con sus planes estratgicos, y maximizar la eficiencia de su uso.

29. Cules son las Fuentes potenciales de apoyo

material?

Los movimientos no violentos siempre enf frentan el reto de obtener apoyo suficiente para adquirir suficientes recursos materia ales. A veces el soporte es completamente local, y en otras ocasiones la campaa tambin recauda montos considerables de asistencia internacional. El apoyo local viene generalmente de grup pos de la sociedad civil y organizaciones no gubernamentales, instituciones religios sas, negocios, sindicatos y organizaciones profesionales. Y algunos grupos de jvenes se han acercado a una fuente clsica- sus familias! Existen cuatro niveles de fuentes potencial les de recursos materiales:
1. Miembros y afiliados,

CONSEJO: Aproveche al mximo cada oportunidad de recaudar fondos!

Los movimientos no violentos tambin buscan asistencia de la comunidad internacional, como organizaciones multilaterales, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, agencias que apoyan a la democracia, los derechos humanos y las libertades civiles, sind dicatos e instituciones religiosas. Los estrategas no violentos deben de ser cuidadosos de que el apoyo internacional no obstaculice o interrumpa los objetivos del movimiento definidos localmente. Las organizaciones internacionales padecen muchas veces de bur rocracias lentas, mandatos rgidos, o de expertos que piensan o que saben ms que los locales, o, an peor, que conocen la mejor respuesta!
Fuentes Potenc ciales De recurs sos materiales Miembros y afiliados, y sus familias y amigos Recursos materialES Que puDieran oFrecer Comida, ropa, asistencia mdica, computadoras, telfonos celulares, veh hculos Telfono, fax, copiadores, computadoras, espacio de oficina, timbres postales MtoDos estnDar

Movilizacin de los miemb bros, cobrar cuota de memb bresa Participacin en una coalicin amplia, en la cual el movi imiento contribuye de manera crtica a la satisfaccin de los intereses de los aliados Campaas informativas que convencen a la comunidad que los objetivos del movi imiento no violento tambin servirn sus intereses (ya que los empresarios y emprende edores prestan atencin a las ganancias). Construccin de redes con actores internacionales, a travs de programas de proyectos

Aliados potenciales (ejemplo, ONGs, partidos polticos)

Comunidad empresarial local

Volantes, panfletos, y otros materiales de reclutamiento, posters, gasolina, ayuda mdica, comida, caf, refrigerios

y sus familias y amigos

(ejemplo, ONGs, partidos polticos)


3. Comunidad empresarial local 4.Organizaciones Internaciona ales

2.Aliados potenciales

Organizaciones Internaci ionales

Recursos varios

Como estos grupos son muy diferentes entre s, los representantes que se acerquen a ellos sern ms efectivos si cuentan con fuertes habilidades de lenguaje, negociacin y de redaccin de propuestas para proyectos.

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CASO DE ESTUDIO: No todo lo que brilla es oro Durante tres meses de protestas est tudiantiles diarias en 1996-1997, el dinero disponible cubra nicamente el 20% de los recursos materiales nece esarios para esta enorme operacin en Belgrado. Los edificios de la Univ versidad sirvieron como espacios de oficina, como lo hicieron las casas de estudiantes en situacin holgada. Los taxistas ofrecieron transporte gratis para los estudiantes, quines a su vez recibieron gasolina gratis de gasol lineras anti-rgimen. Las imprentas ofrecieron ms de medio milln de volantes y materiales impresos sin cob brar. Brigadas de bomberos voluntari ios proveyeron a los estudiantes con altavoces, y una discoteca popular ayud con equipo de comunicacin clave al permitir que los estudiantes utilizaran sus bocinas para reuniones estudiantiles.

PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE: Cuntos fondos necesita recaudar? Cunto dinero espera reunir en su campaa de recaud dacin? Aproximadamente cuntas personas estarn involucradas en la campaa de recaudacin de fondos? Qu habilidades especficas, como negociacin, lenguaje, o redaccin de propuestas necesita? Cundo empezar su campaa de recaudacin de fond dos? Cunto tiempo durar su campaa de recaudacin de fond dos? Tiene suficientes voluntarios para ayudar a recaudar fond dos? Quin es la persona encargada de la recaudacin de fond dos y de la administracin del presupuesto? Puede confiar en esta persona?

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Recursos Humanos

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Los voluntarios son una fuente crtica de poder poltico para cualquie er movimiento. Ofrecen habilidades y conocimientos bsicamente sin costo y aumentan el tamao del movimiento. Los activistas, o volunt tarios, son la infantera y el poder en el campo de su movimiento no violento, son ellos los guerreros que ganarn la guerra al nal.

Cuando las leyes electorales cambian, todo mundo disfruta del beneficio, incluyendo a las personas que no levantaron un dedo. Esto demuestra el problema del polizonte (freerider) o de disfrutar de los beneficios del arduo trabajo de otros. Claro que adems del polizonte (free-rider) existen otras razones por las cules las personas elijen no ofrecerse como voluntarios, ya sea por falta de tiempo, o por miedo a las sanciones. Adaptado de Lee Freedman, Microeconomics.

30. . Porqu los voluntarios son importantes?


Los voluntarios son cruciales para un movimiento fuerte. Desarrollar una base de afilia ados pasivos y activos es esencial para el xito de cualquier campaa a largo plazo, cmo el siguiente ejemplo demuestra. Ser voluntario es difere ente que trabajar en una compaa, una granja o en cualquier otro trabajo. Dig gamos que las leyes electora ales actuales en su pas no cumplen con los estndares internacionales y sus amig gos activistas se deciden de ser voluntarios en una camp paa pblica para reformar las leyes. Una vez que sus amigos son voluntarios, cul es el incentivo para usted de ser voluntario, esp pecialmente si sabe que no hay manera de que ellos le impidan que reciba los bene eficios de su trabajo?

Importante: 1. Reclute de manera continua a aquellos que estn interesados en su grupo o tema. 2. Constantemente llame a sus afiliados potenciales, aunque no sean capaces de estar involucrados directamente. 3. Encuentre la manera de mantener a las personas activas, motivadas y cerc ca de su grupo.

31. Por qu las personas se unen a grupos?


Las personas disfrutan ser parte de algo que consideran importante, y una lucha proreforma que tiene como objetivo cambiar su comunidad puede parecerles importante. La participacin en las actividades del movimiento tambin representa un cambio que permite a las personas escapar de la rutina y de las actividades aburridas del da a da. El voluntario tambin satisface las necesidades de entrar en contacto y estar cerca de otras personas. La posibilidad de poder influenciar, aunque sea de una pequea manera el trabajo de la organizacin, puede significar un tipo de motivacin especial, ya que ayuda a los activistas a sentir que son parte de la organizacin y que pueden influenciar la transformacin de la organizacin.

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Manejar Una Campaa No Violenta: Recursos Humanos

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Al pasar el tiempo, es probable que la lista tome la forma de una pirmide. CONSEJO: Las personas se unen a movimientos no violentos porque quieren ser una parte importante de algo importante!

Activistas

Miembros activos que vienen a juntas Personas que vienen para tareas especficas pero quienes no vienen a juntas regularmente. Personas que vienen a reuniones o eventos, pero que ayudan rara vez a organizarlos. Trabaje para atraer a estos individuos a los siguientes niveles de participacin

Voluntarios Afiliados Afiliados Futuros:

32. Cmo reclutamos a nuevos afiliados?


Es esencial para un movimiento no violento el reclutar y dar tutora a los nuevos activist tas, y esto debe hacerse a todo momento. Todos sus eventos deben de incluir compon nentes que incluyan la extensin de invitaciones y reclutamiento! Debe ofrecerle a las personas oportunidades para informarse acerca de temas y demostrar su apoyo. Permita que las personas que tan solo tengan curiosidad a tomar el primer paso para convertirse en sus afiliados. Muchas veces, las personas nuevas necesitan un poco ms de motiv vacin, antes de de decidir a involucrarse ms. Una vez que registre a sus nuevos afiliados, el prximo paso importante es construir una base de activistas. El modelo ms efectivo es compilar en una lista maestra los nombres de todas las personas que se registraron durante todas sus actividades. Esta lista deber estar dividida en tres secciones: 1. 2. 3. Miembros activos que vienen a juntas Voluntarios para tareas especficas que no vienen a juntas Afiliados que vendrn a reuniones o eventos

33. Cmo utilizamos y conservamos los recursos

humanos nuevos?

Para entender la naturaleza del flujo cons stante de activistas, los movimientos no vio olentos deben comprender la relacin entre reclutar, capacitar e involucrar permanent temente a nuevos recursos humanos. Si
CONSEJO: Mantenga a sus miembros inf formados, y trate de mantenerlos ocupados!

no se involucra a los activistas de manera permanente, tendern a irse, entonces rec cuerde que si no los usa, muchos recursos humanos se perdern un mes despus de haber sido reclutados!

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Manejar Una Campaa No Violenta: Recursos Humanos

Manejar Una Campaa No Violenta: Recursos Humanos

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Los activistas nuevos deben tener oport tunidades dentro de su movimiento de tomar responsabilidades crecientes dentro del movimiento. A esto se le llama posib bilidades de avance de nivel, y requiere de una lista maestra que contenga al menos la siguiente informacin:
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS:

Qu talentos especiales trae la persona al movimiento?


INTERESES:

Qu tipo de actividades le son ms int teresantes a esta persona?


TIEMPO DISPONIBLE:

Por cunto tiempo se puede comprome eter esta persona al movimiento, durante la semana? SIEMPRE Dle a un nuevo miembro la oportunidad de probar su habilidades con tareas gradu ualmente ms difciles Defina el trmino activista o nuevo miemb bro Defina qu es lo que l o ella podrn hacer por el movimiento Comprenda las necesidades de los activistas y del movimiento Cree un buen mtodo de reclutamiento Organice reuniones informativas generales Ofrezca a los activistas una descripcin de sus tareas Apoye y supervise a los activistas Cree un sistema de reconocimiento para los activistas por su trabajo NUNCA Olvide a sus activistas Subestime su potencial Los haga sentir que no los necesi ita Los culpe por los errores cometid dos por los lderes o tomadores de decisiones Los mantenga desinformados Pierda una oportunidad de rec clutamiento
Uno de los mejores posters de reclutamiento en la historia El To Sam te quiere a ti!fue usado por primera vez en la 1nda Guerra Mundial (1917), y otra en la 2nda Guerra Mundial. Te necesitamos! (Serbia, 2000). Un poster que OTPOR us con una peticin directa similar.

El Tiempo, Un Recu

Manejar Una Camp

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aa No Violenta:

rso Universal

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Manejar Una Campaa No Violenta: El Tiempo, Un Recurso Universal

Manejar Una Campaa No Violenta: El Tiempo, Un Recurso Universal

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El Tiempo, Un Recurso Universal


Cules quiera que fueren las condiciones de la lucha no violenta, una planeacin cuidadosa del tiempo ha sido esencial para cualquier movi imiento no violento exitoso. No importa que los factores culturales, sociales, histricos o polticos de su movimiento sean diferentes de los de otros movimientos pasados; su movimiento necesita planear cuidadosamente el uso de este recurso nico y precioso. Esto es espec cialmente importante cuando su estrategia incluye una gran campaa pblica

34. Qu es el tiempo?
El tiempo es algo dentro de lo que vivimos cada da de nuestra vida. Est dentro de su rel loj, en el calendario en su pared, en la tabla de materias de un nio de 7 aos. Pero, qu tan seguido entienden las personas que el tiempo tambin es un recurso valioso, particularmente en la lucha no violenta? Tanto en la planeacin estratgica para la lucha no violenta, como en el mundo de los negocios, la manera como utilizamos el tiempo se divide en cuatro cate egoras:

CONSEJO: El Tiempo es un recurso preciado para su campaa!

4. Tiempo perdido todo el tiempo desp perdiciado no haciendo ninguna de las actividades mencionadas arriba, y 80% de este tiempo en el movimiento viene de esperar a alguien ms. Una pers sona que llega 15 minutos tarde a una junta de 10 personas ha gastado en rea alidad 15 minutos de su tiempo ms 150 minutos - 15 minutos por cada persona que lo/la estuvo esperando y perdiendo su tiempo.

CONSEJO: Minimice el tiempo perdido!

Planeacin y Desarrollo

Proyectos en curso

25% Del tiempo

!
El Presidente Serbio Milosevic vierte arena en un reloj de arena, sabiendo que el tiempo se ha acabado para l y su rgimen 3. Tiempo dedicado a tareas rutinariasaunque estas pueden ser muy import tantes, estas tareas triviales frecuente emente le toman demasiado tiempo a las personas.
Tiempo perDiDo iDealmente 0%

60% Del tiempo

15% Del tiempo

Tareas rutinarias

1. Tiempo dedicado a planear actividades futuros y el desarrollo de los recursos del movimiento- estas son las tareas ms importantes para los estrategas. 2. Tiempo dedicado a los proyectos en curso- tareas relacionadas a la administ tracin de las actividades continas del movimiento, incluyendo tareas organ nizacionales y operacionales.

35. Qu hace que el tiempo sea nico en las luchas no violentas?


A diferencia de cualquier otro recurso, el tiempo tiene la caracterstica nica de ser univ versal. La cantidad y calidad de los recursos materiales y humanos disponibles para su movimiento y para su adversario pueden diferir enormemente. Sin embargo, la cantidad de tiempo disponible es la misma para los dos. Por ejemplo, si las elecciones tendrn lugar en 60 das, el tiempo disponible para los dos lados es el mismo. Todo mundo tiene 60 das, o 1440 horas, 86,4000 minutos y un poco menos de 5.2 millones de segundos para usar o gastar.

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Manejar Una Campaa No Violenta: El Tiempo, Un Recurso Universal

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CONSEJO: El tiempo perdido jams se vuelve a encontrar, Benjamn Franklin

La planeacin invertida es una herramienta de administracin de tiempo diseada para maximizar la efectividad del uso del tiempo de su movimiento. Funciona de la siguiente manera: PASOS DE LA PLANEACIN INVERTIDA 1. En un calendario mensual, escriba todas las fechas lmite de su campaa.
Lunes Martes Mircoles 01 Jueves Viernes 02 Sbado 03 Domingo 04

CONSEJO: Planee su ltima actividad primero!

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36. Cmo utilizamos el tiempo dentro de una campaa?


Dada la caracterstica nica del tiempo, la pregunta se vuelve: Cmo utilizar el tiemp po para maximizar las posibilidades del xito de su estrategia maestra? El tiempo, como un recurso universal, deber est tar planeado y ser usado cuidadosamente, para poder lograr una mayor eficiencia de los recursos humanos y los recursos mat teriales disponibles. Esto es especialmente importante durante la campaa, cuando la planeacin de su movimiento ser neces saria para que el movimiento se mantenga organizado. Sin una planeacin adecuada, una campaa es tan slo una lista de buenos deseos, y el xito est nicamente relacionado con su buena suerte. Cada aspecto de la camp paa no violenta deber estar planeado antes de ser implementado, de la estrateg gia de comunicacin, a la recaudacin de fondos, la organizacin comunitaria y la administracin de la campaa. Las campaas exitosas tienen un comienz zo, un medio y un final (ver Captulos 5 y 7). Un evento de lanzamiento le ofrece una oportunidad de actividad a los medios y un despliegue de actividades de trabajo de campaa. Un ascenso en la campaa puede estar enfocado en actividades de organizacin a nivel comunitario, como eventos pblicos locales y campaas de puerta en puerta. Los estrategas debern planear por adelantado cmo terminarn la campaa y cmo y cundo cantarn vict toria para poder motivar a las personas a participar en campaas futuras. Su campaa necesita un calendario de act tividades y eventos preciso y realista. Plan near de manera invertida, del final de la campaa a la primera actividad, es una herramienta til para mantener su camp paa organizada.
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las Da de es n eleccio

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2. En el plan de estudio, escriba cada tarea y curso de accin, y luego enumere los pasos que debe seguir para completar cada tarea (para ejemplos, vea el Plan de Estudio del Captulo 7). 3. Inserte dichos pasos de manera INVERTIDA en el calendario, asignado el LTIMO paso al da anterior a la fecha lmite de cada tarea. Contine avanzando hacia arriba en su lista, insertando uno o dos pasos por da, hasta haber asignado todos los pasos en diferentes fechas en el calendario. 4. Contine con la prxima tarea y repita el paso #3.

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37. Cmo elaboramos un calendario de campaa?


Escribir los planes en papel es el primer paso para crear un calendario de campaa utilizable. A continuacin hay tres principios que le ayudarn a crear un calendario de campaa efectivo:

La planeacin invertida funciona porque obliga a los estrategas a crear fechas internas lmite, y porque tan slo exige que el mnimo se cumpla cada da para completar una tarea. Es la diferencia entre tratar de saltar sin xito directamente al sptimo piso de un edificio en vez de utilizar las escaleras. Adaptado de Walter Pauk, How to Study in College

1
Divida la campaa en tareas pequeas y concretas: la planeacin invertida le obliga a hacer esto. El trabajar en tare eas alcanzables y concretas motiva a las personas a completarlas. Si el tema de la planeacin es un evento pblico, la premier tarea no debera de ser esc cribir un borrador (demasiado ambigu uo), pero ms bien escoger un tema. De la misma manera organizar cobert tura de medios es demasiado general y deber aclararse, como mandar un paquete de prensa invitando a los per riodistas al evento. Considere qu tare eas especficas implica la preparacin de cada tarea (ver Captulo 7).

2
Planee por adelantado: La planeacin invertida tambin le permite planear por adelantado. Idealmente, los est trategas pensarn anticipadamente en todos los pasos de una campaa. Conozca cmo sus planes le ayudan a alcanzar la estrategia maestra de su movimiento, y cmo se conectan los retos que enfrenta su movimiento ahora y en campaas futuras. EJERCICIO PRCTICO: Usando el formato anterior, prepare el plan para una fiesta en honor de un buen amigo. El plan deber estar basado en la siguiente informacin: El Sr. Fulano de Tal es mi amigo de la escuela primaria. Est divorciado y tiene dos hijos pequeos. Es de edad mediana, y ensea en la universidad. Al final del da la gusta tomar ginebra con aguaquina en el bar local. No le gustan las fiestas escand dalosas en lugares pblicos, pero le gustan la msica clsica y los bailes de saln. Su comida favorita es pollo chino y rollos primavera. Haga un plan con los recursos disponibles, incluyendo la casa que usar para la fiesta, la msica adecuada, quin traer el pastel y quin lavar los platos y qu prep parativos debern hacerse cundo.

3
Sea realista: no ponga en pie una camp paa de posters un viernes por la noc che, si sabe que sus posters estarn list tos a finales de la semana. Otorgue tiempo extra para poder lograr tareas necesarias.

SEMANA Lunes 1 2 3

Martes

Mircoles Jueves

Viernes

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Domingo

Dia de la Fiesta

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Construir Una Cam paa En De Campo En Tiempo Real Y El Modelo De Plan eacin INVERTIDO

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Una Campaa En De Campo En Tiempo Real Y El Modelo De Planeacin Invertido

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Construir Una Campaa En De Campo En Tiempo Real


Muchas de las actividades externas de un movimiento no violento involucran la participacin en algn tipo de campaa. Ejemplos de dichas actividades pueden incluir tomar acciones para apoyar a un candidato pro-reforma, organizar un movimiento de no coopera acin en contra de su adversario, u organizar una intervencin no violenta, como un plantn. Cuando estas acciones estn en secuenc cia, y organizadas para apoyarse entre s y trabajar hacia una meta comn, son parte de una campaa.

Abordaje Clsico al Diseo Organizacional: existen muchas maneras de organizar su campaa. El modelo propuesto por Jay Galbraith para alcanzar las metas de la organizac cin utiliza cinco categoras que deben estar alineadas de manera efectiva. Si usted puede abordar los mayores retos incluidos dentro de cada categora de manera individual, y luego ver cmo estas respuestas afectan las dems categoras (delineadas), entonces tend dr un mejor entendimiento acerca de dos asuntos. Primero, podr ver cmo funciona su organizacin y, segundo, podr distinguir las cosas que se necesitan cambiar para que el diseo organizacional o forma est alineado con las funciones necesarias para cumplir con las metas que se propuso.
Estrategia Maestra

38. Cmo construimos una campaa en de campo en

tiempo real?

Metas

Una campaa de campo en tiempo real est basada en dos componentes- planeacin y administracin de actividades. Para implem mentar una campaa de manera exitosa, es crucial tener un calendario de actividades futuras y un espacio de oficina adecuado, llamado Oficina de Campaa. En la Ofici ina, las responsabilidades y tareas estn claramente definidas para que todas las personas sepan quin trabaja en qu tare eas de campaa cundo, y quin debe ser informado acerca de qu avances. Una vez que entienda cmo hacer su plan de camp paa y aplicar el modelo de planeacin inv vertido (ver Captulo 11) al desmembrar actividades complicadas en una serie de tareas sencillas, algunas estructuras (como la Oficina de Campaa) sern requeridas para hacer su plan realidad. La estructura organizacional, que apoya logsticamente la administracin de des sarrollo de proyectos de la campaa en el campo real, deber estar basada en el

principio conocido como Forma Sigue Funcin (FFF por sus siglas en ingls) y deber operar basndose en lo siguiente: Funciones administrativas y de recursos humanos - Equipo 1 Funciones de inteligencia y anlisis - Equipo 2 Funciones de comunicacin internas y externas - Equipo 3 Funciones logsticas y operacionales - Equipo 4

Cmo estn defin nidas y divididas las tareas? Cmo est dist tribuido el poder en equipos y en la organizacin entera?

Tareas

Grado de dificultad? Rutinaria o compleja y cambia ando regularmente?

Estructura Recursos Humanos Informacin y Toma de Decisiones Estructura de Recompensa

Criterios de seleccin? Capacitacin y necesidades de entrenamiento en habil lidades?

Estos cuatro equipos debern comunicarse claramente y coordinarse de manera regul lar. Asegrese de que esta comunicacin contenga un componente de retroalimenta acin. Por ejemplo, el Equipo 1 debera de saber qu recursos necesita el Equipo 4 para apoyar una peticin nacional para la libertad de los medios de comunicacin.

Cmo promueve a sus activistas? Qu tipo de lidera azgo prefiere cada equipo?

Cules son sus mecanismos de toma de decisiones (votos, cons sultas?) Cmo recolecta y disemina su informacin?

Responder a las preguntas previas es una manera muy sencilla de ayudarlo a entender cules metas son realistas, basadas en las capacidades del movimiento (ver Captulo 3). Tambin vale la pena reconocer que de vez en cuando no puede cambiarse mucho la forma a causa de la represin o porque el movimiento necesita crecer. Adaptado de Jay R Galbraith. Organizational Design.

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39. Cmo mantenemos organizada la campaa?


El siguiente paso, tras haber escrito su plan de camp paa y creado los equipos, es crear un calendario o una cronologa de los eventos de la campaa. Este calendario o cronologa deber enumerar las tareas principales que debern de cumplirse, as como las fechas en las cuales debern ser logradas (ejemplo, la ley requiere que los monitores electorales independientes se registren tres das antes de las elecciones). Distribuya un borrador de su cronologa de campaa a los miembros de su equipo para que puedan ver dnde y cundo entran dentro del calendario general de la campaa las tareas en las que ellos estn trabajando. Asegrese de que alguien (pero solamente una persona) sea responsable de mantener y actualizar el calendario de la campaa y de que todo mundo en su equipo sepa que debe de contactar a dicha persona para agregar o borrar actividades y eventos de la campaa. Su calendario deber estar colocado a la vista de todos. Use diferentes colores para marcar actividades/equipos (por ejemplo, verde para el Equipo 3, que es responsable de comunicacin y actividades con los medios, rojo para la logstica de las actividades de campo del Equipo 4).

Rock the vote 98, (Mueve el voto 98) el eslogan de una campaa Salga a Votar (GOTV por sus siglas en ingls) organizada por las fuerzas pro-reforma en Eslovaquia en contra de Vladimir Meciar. EJERCICIO:

Ya es tiempo!, el eslogan de otra campaa GOTV exitosa, esta fue organizada por las fuerzas pro-reforma en Serbia contra Slobodan Milosevic.

40. Por qu debe ser flexible el plan de campaa?


La respuesta corta es que usted no es el nico actor en el campo! Usualmente un nmer ro de actores participan en campaas nacionales importantes, incluyendo aliados potenc ciales como ONGs y candidatos de partidos polticos pro-reforma, as como candidatos del adversario autoritario y la variedad de organizaciones que apoyan a su adversario. Usted puede estar seguro de que su adversario, y sus organizaciones aliadas trabajarn en minimizar el efecto de sus actividades. Pero, como no hay manera de prever las mane eras cmo su adversario actuar, su plan necesita ser flexible, y la Oficina de Campaa necesita reaccionar rpido a los cambios en el campo- y transformar las amenazas en oportunidades.

Simular una campaa Salga a Votar (GOVT) en tiempo real (refirase al Captulo 5), la cul ocurrir dentro de condiciones no democrticas, el 23 de Septiembre de este ao. La simulacin deber comenzar por una fase de preparacin: la Fase I. El objetivo princ cipal de la Fase I es especificar las tareas del elemento de capacitacin dentro de la organizacin para preparar un currculo y capacitar a los nuevos voluntarios que cond ducirn la campaa Salga a Votar (GOTV) en cada precinto electoral. Durante la Fase II, la fase intermedia, la capacitacin GOVT ser llevada a cabo por voluntarios capacitados en la Fase I. Durante la Fase III, los voluntarios capacitados durante la Fase II ofrecern asistencia directa para traer a los electores a las casillas, realizando encuestas a boca de urna, y reportando los resultados peridicamente a lo largo del da.

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A continuacin encontrar un esquema de cmo se ver la campaa en su totalidad: Plan de campaa: I. SITUACIN: Rgimen no democrtico anuncia elecciones parlamentarias
IV. ADMINISTRACION Y LOGISTICA EVALUACION DE ACTIVIDADES

II MISIN Apoyar a los candidatos pro-reform ma Metas: Organizar una campaa Salga a Vot tar Minimizar y registrar acciones fraudu ulentas en las casillas Objetivos: Registrar a electores pro-democrtic cos (enfocarse en los jvenes) Organizar eventos (conciertos, semin narios, campaas de educacin popu ular) Producir y distribuir material inf formativo

III. EJECUCIN Fase 1 Capacitar a los entrenadores en la org ganizacin Preparar un currculo para capacitar a los voluntarios Fase 2 Entrenamiento GOTV en cada dist trito electoral ser conducido por voluntarios entrenados Fase 3 Activistas entrenados ofrecern asiste encia directa para llevar a los elect tores a las casillas, realizar encuestas a boca de urna y reportar resultados peridicamente a lo largo del da.

Phase 1 Human Resource needs 10 entrenadores capacitados (1 lder de equipo) 3 desarrolladores de currculo (1 lder de equipo) 1 voluntario para trabajo administ trativo Fase 1 Necesidades de Recursos Materiales Espacio de oficina para entrenad dores Computadoras con Internet e imp presoras Telfono y recursos de oficina Fase 1 Estimados de Tiempo 20 hrs. de entrenamiento 40 hrs. desarrollo de currculo 15 hrs. trabajo administrativo
V. COORDINACION Y COMMUNICACION

Costos de las actividades de la Fase 1 Adaptacin como consecuencia de los cambios en el campo Comunicacin entre y dentro de los equipos Evaluacin de la oferta de volu untarios y de la demanda de GOTV Respuesta a medidas represivas Lecciones aprendidas

El lder de equipo de los entrenad dores reporta el progreso al Gere ente de Campaa Retroalimentacin a los desarroll ladores de currculo Reunin estratgica al principio y al final de la Fase

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EJERCICIO: Usando la secuencia de planeacin invertida (refirase al Captulo 11), identif fique las tareas crticas especficas que debern cumplirse y asigne responsables para cada una. A continuacin encontrar algunos ejemplos:
Responsabilidad/tarea (Qu se necesita hacer?)
Recolectar los datos de quines votan por primera vez en el distrito electoral Reclutar voluntarios para capacitaciones futuras Desarrollar un currculo para actividades educativas futuras Renta de una oficina Disear un logo y un slogan para la campaa Recaudar fondos y preparar un presupuesto realista Capacitar a un grupo de entrenadores Equipo 1- Funciones administrativas y de recursos humanos Equipo 4 - Funciones logsticas y operacionales Equipo 2 - Funciones de inteligencia y anlisis

Equipo a cargo (Quin es responsable de esto?)


Equipo 2 - Funciones de inteligencia y anlisis Equipo 1- Funciones administrativas y de recursos humanos Equipo 3 - Funciones de comunicacin Equipo 4 - Funciones logsticas y operacionales Equipo 3 - Funciones de comunicacin Equipo 4 - Funciones logsticas y operacionales

El Tiempo se est acabando para el rgimen Milosevic. Con un pblico movilizado estratgicamente hac cia las mismas metas, el rgimen alguna vez poderoso ya no puede mantenerse en pie por mucho tiempo. EJECUCIN DE CAMPAA: Usando el principio de Forma Sigue Funcin, cree equipos (ver pgina anterior) para manejar grupos de actividades principales en su campaa. A pesar de que puede crear una cantidad de equipos variable, los siguientes cuatro son cruciales para la campaa: Equipo 1 - Funciones administrativas y de recursos humanos Equipo 2 - Funciones de inteligencia y anlisis Equipo 3 - Funciones de comunicacin internas y externas Equipo 4 - Funciones logsticas y operacionales

Imprimir y distribuir materiales Analizar las posibilidades de fraudes electorales (Agregue) (Agregue) (Agregue) (Agregue)

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EJERCICIO: Basndose en el anlisis previo, cree un calendario de campaa de cuatro semanas, empezando por el final, en el da de las Elecciones, el 23 de septiembre. Semana 1 Lunes NO OLVIDE LA LEY DE MURPHY: 1. Nada es tan fcil como parece. 2. Todo toma ms tiempo del que uno imagina. 3. Antes de hacer algo, debe de terminar otra cosa primero. Semana 2 Semana 3 Semana 4

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Domingo

Trabajar bajo Represin

Resumen de la seccin:

IV Trabajar bajo Represin

Al manejar una campaa no violenta, administrand do sus recursos humanos, materiales y su tiempo y usando el modelo de planeacin invertido, tambin deber prepararse para las sanciones de su advers sario. Los mtodos usados para reprimir un movi imiento son varios, y se enfocan especialmente en disminuir la capacidad del movimiento para actuar eficazmente. Aprender a minimizar la habilidad de su oponente de interferir en o monitorear las comunicaciones internas y externas del movimient to y de impactar en su nimo negativamente. Si los nimos estn bajos y parece que cada accin de la campaa es conocida por adelantado, entonces la capacidad de su movimiento para implementar una estrategia no violenta se ve seriamente disminuida. Otro mtodo que su adversario utilizar en contra de su movimiento es tratar de crear un clima de miedo omnipresente. Dado que el miedo es una res spuesta natural a ciertas situaciones que el cuerpo o la mente perciben como amenazas, usarlo es una herramienta especialmente efectiva para disminuir las capacidades del movimiento. Usted aprender lo que es el miedo, lo fcil que es asegurar confes siones, as como la manera de disminuir los efectos negativos del miedo a travs de preparacin y estab blecimiento de confianza. Estos temas son serios, por lo que recuerde que no hay vergenza en haber sido un prisionero que lucha al lado de la libertad y la democracia. Cada persona en el movimiento se ha puesto, de manera voluntaria, en el camino del peligro. Esto es una demostracin de valor!

Captulo 13: Trabajar bajo Represin: Motivacin y Comunicaciones Preguntas para enmarcar el captulo: Cmo funciona la represin? Cules son las tcnicas ms comunes de represin? Qu es la cultura de la seguridad? Cmo proteger nuestras comunicaciones? Los temas principales incluyen: La pasividad no significa estar al resguardo de las sanciones Tcnicas: 1. Represin de actividades e individuos; 2. Creando un clima de miedo Tcnicas para avanzar en la cultura de la seguridad Captulo 14: Trabajar bajo Represin: Responder a las sanciones del adversario Preguntas para enmarcar el captulo: Qu es el miedo? Cmo nos sobreponemos a los efectos del miedo? Cmo manejamos las sanciones del oponente? Los temas principales incluyen: Definiendo al miedo Manejando el miedo a travs de preparacin y durante las acciones El dilema del prisionero y sanciones

Y n i c a v i Mot

B Trabajar

13Represin:
ajo

s e n o i c a c Comuni

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Trabajar Bajo Represin: Motivacin Y Comunicaciones

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Ms temprano que tarde, su movimiento tendr que enfrentar el reto de responder a las acciones contrarias de su adversario. Si las toma en conjunto, estas acciones son parte de la caja de herramientas de represin del adversario. Este captulo delinea la forma en la que uste ed puede desarrollar su propia caja de herramientas para reducir la efectividad de la represin. Para comenzar, piense que las represiones o sanciones en general, como cualquier otra cosa, tienen un precio, como comida o ropa: en general mientras ms alto sea el precio, menos puede permitirse o aguantarse. Crear una cultura de la seguridad, que minimice la habilidad del oponente a inltrarse en el movimiento e interrumpir las comunicaciones deber ser un componente bsico de su caja de herramientas.

Pronto, su movimiento deber enfrentar alg guna forma de sancin. La experiencia nos dice que convencer a los activistas y afilia ados del movimiento que el movimiento puede responder a las sanciones requiere de habilidades considerables. El mensaje que debe ser aceptado por los activistas, antes de hablar de las sanciones es:

De esto sigue una estrategia que usa las sanciones del oponente, no para debilitar, si no para fortalecer al movimiento: La violencia y la represin no deberan de ser de ninguna manera legtimas, esto se demuestra con ver que no son una mane era efectiva de detener al movimiento.

41.

Cmo funciona la represin?


para usted personalmente, como activista, aumentan. El adversario calcula que si los costos son lo suficientem mente altos, la oferta de act tivistas para el movimiento disminuir y eventualmente desaparecer. Las sanciones tienen dos efectos (ver Captulo 2). El efecto menor es castigar a los individuos culpables El efecto mayor, y el propsito principal de las sanciones, no es castigar individuos, sino prevenir que otros desobedezcan. Al poner el ejemplo de castigarlo, su adversario manda el mensaje de que el precio por no cooperar con l ser alto.

Mientras ms fuerzas ganen su movimiento, su adversar rio tender a sentir que se est debilitando. Generalm mente, su adversario tratar de neutralizar al movimient to, de destruir la motivacin de sus miembros y de tomar acciones que disminuyan la demanda individual y social por el cambio. Tambin su adversario tratar de inc crementar los costos de lle evar a cabo un movimiento efectivo. Interrumpir las comunicaciones es una de las maneras ms efectivas de hacer esto. Al restring gir las actividades pblicas del movimiento, detener a los activistas, y crear un clima de miedo, los cost tos para el movimiento, y

La pasividad no garantiza estar al resg No le quite legitimidad a la lucha no viol guardo de las sanciones. lenta al recurrir a la violencia y al sabotaje Mientras ms violenta sea la resistencia, ya que estas acciones, de hecho, servirn mayor la posibilidad de que el adversario para justificar las acciones represivas en use una fuerza abrumadora. contra del movimiento y disminuyen su autoridad.

42. Cules son las tcnicas ms comunes de represin?

1. REPRESIN DE ACTIVIDADES: Esto incluye una seria de medidas, usualm mente codificadas dentro de un marco legal inusual que prohbe ciertos comport tamientos. Por ejemplo, La Ley de Ord den Pblico y Seguridad (POSA por sus siglas en ingls) en Zimbabwe define cada reunin de 5 o ms individuos cono una reunin poltica, la cual requiere una autori izacin especial de la polica para realizarse legalmente. El objetivo de esta medida es disminuir la disponibilidad de espacio poltico para el movimiento, e incrementar los costos organizacionales y operaciona ales del movimiento.

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Trabajar Bajo Represin: Motivacin Y Comunicaciones

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2. REPRESIN DE INDIVIDUOS: El amenazar a los individuos, intervenir sus telfonos, arrestar y encarcelar, y a veces golpear, torturar y hasta matar a los activistas, tiene un propsito distinto al de la represin de actividades- sirve para atemorizar a las personas adyacentes que se hubiesen unido a la resistencia y ayuda a quebrantar al liderazgo del movimiento. Ms que otros adversarios, los regmenes no democrticos se han especializado en atacar especialmente a individuos clave, con la esperanza de que su destino tenga un efecto demostrativo en otros. Frecuent temente, esto incluye atacar a familiares, incluyendo nios. 3. CREANDO UN CLIMA DE MIEDO: Los regmenes no democrticos tienden a invertir mucho en crear un clima de miedo alrededor de las actividades que conside eran como una amenaza a su poder. Con una planeacin cuidadosa, estos regmenes reprimen individuos y actividades, y utiliz zan una propaganda implacable para crear una atmsfera de asedio en contra del movimiento. En este entorno, cualquier persona que tenga un punto de vista dist tinto al del rgimen es un terrorista o un traidor. Al combinar medidas represivas con propa aganda, los regmenes no democrticos int tentan crear una atmsfera donde los ciud dadanos comunes tienen miedo de hablar de temas que pudieran ser interpretados como anti-rgimen. En estas condiciones,

la demanda por el cambio puede ser cont trolada y la oferta de activistas dispuestos a trabajar disminuye ya que el precio de la resistencia y de cambiar el estatus quo parece alto. Los esfuerzos de las agencies secretas tienen un lugar especial en la implementa acin de las polticas del adversario. La experiencia muestra que estas agencias, a veces legales, pero frecuentemente para-leg gales, se esfuerzan considerablemente en espiar e intimidar a los activistas, y pueden hacerlo ya que la misin del aparato de seguridad es el mantener el mandato del adversario, no proteger la seguridad pb blica.

43. Qu significa una cultura de la seguridad?


La cultura de seguridad es un comportamiento que debe adoptar y seguir para minimizar los efectos de las actividades de la contra-inteligencia de su adversario. Est basada en dos principios maestros: Planee y acte consecuentemente. Trab baje para descubrir si los afiliados de su adversario tienen la voluntad de cambiar su lealtad, ya que muchas veces vern que 1. NUNCA ASUMA QUE la represin del movimiento es ilegtima LOS AGENTES DE INT o poco efectiva. Siga la regla de necesito TELIGENCIA DE SU ADV saber. Si alguien no necesita saber los VERSARIO NO HAYAN nombres de los dems miembros, no les de INFILTRADO EL MOVI la informacin. Si usted sabe que hay una IMIENTO reunin planeada para la semana entrante, antes de informar a los dems, pregnt tese si necesitan saber acerca de esta. Y si necesitan saber, necesitan saber ahora, o algunas horas antes de la reunin?

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Trabajar Bajo Represin: Motivacin Y Comunicaciones

Trabajar Bajo Represin: Motivacin Y Comunicaciones

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2. NUNCA LLAME LA ATE ENCIN CAMBIANDO SUS ACTIVIDADES NORM MALES O ACTUANDO DE MANERA DIFERENTE.

Por ejemplo, si el rgimen sabe que la mayo ora de las personas no lo apoyan, pretende er que se le apoya puede llamar la atenc cin y poner en riesgo a los miembros del movimiento. No limite sus contactos solam mente a otros activistas de luchas no viol lentas. Expanda sus amistades y contactos. Si usted asume que siempre es vigilado, no tendr que preocuparse por serlo, y puede as enfocarse en acciones minimizadoras que desestabilicen a su oponente.

EJEMPLO: Cmo le dice a un compaero activista que trabaja en reclutamiento de voluntarios que tiene a un amigo que deseara unirse al movimiento?
Deberamos de reunirnos en el merc cado a las 3 p.m. para hablar de las nuevas: Fulano de Tal quiere unirse al movimiento. Esta listo a participar en la reunin de grupo para organizar la huelga planeada para el mes que entra. Deberamos de juntarnos a la hora y en el lugar de siempre a platicar de las nuevas. Tengo un amigo que est interesado en ayudarnos a resolver un problema muy importante en el que planeamos trabajar en las seman nas que vienen

44. Cmo protegemos nuestras comunicaciones?


A medida que un movimiento no violento se vuelve ms efectivo, las actividades de hostigamiento y seguridad aumentarn. Debe crear canales de comunicacin seg guros dentro de su movimiento. Esto es ms que nicamente informar a los activist tas del movimiento acerca del adversario y su capacidad de infiltrarse al movimiento. Incluye tambin actuar de manera solidaria entre ustedes. La mejor proteccin es ent trenar a los activistas sobre qu decir, que no decir, y ms importantemente, cmo decir las cosas. Para evitar que su adversario obtenga inf formacin importante acerca de los planes del movimiento, jams deber mencionar NOMBRES, DIRECCIONES Y NUM MEROS DE TELEFONO en un ent torno vulnerable, incluyendo esto, las comunicaciones por telfono o por Int ternet. No todas las comunicaciones por Internet son inseguras, pero el correo electrnico por lo regular s lo es.

INCORRECTO:

CORRECTO:

CONSEJO: No se trata de lo QUE est diciendo, sino de COMO lo est diciendo! Es crucial crear y fomentar una cultura de la seguridad para minimizar las posibilid dades de que el movimiento sea infiltrado por los agentes del adversario. Esto mantiene bajos los costos operativos del movimiento y vuelve los costos de participacin de los activistas individuales soportables, tambin mantiene la demanda por el cambio entre sus afiliados, al ensear la cara fea del su adversario y la poca efectividad de la represin.

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n: i rio s a e s r r p e e Adv oR j l a e B D s ar e j n a o b i a c Tr an S s a AL r e d on

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Trabajar Bajo Represin: Responder A Las Sanciones Del Adversario

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Uno de los motivadores principales de la obediencia es miedo a las sanciones, que pueden incluir desde ser golpeado por interrogad dores, hasta perder el empleo. Como consecuencia, , debe entender la naturaleza del miedo, y conocer los mtodos y tcnicas para sobrep ponerse a los efectos adversos este. El primer paso es aceptar el hecho de que el miedo es un estado natural de nuestros cuerpos y mentes. Una vez que haya comprendido cmo se expresa mental y fsicamente, podr dejar de sentirse avergonzado y de castigar a otros por res sponder a ello.

46.

Cmo nos sobreponemos a los efectos del miedo?

Las tcnicas para sobreponerse a los efectos del miedo pueden ser clasificadas en dos grupos: las tcnicas de preparacin y las tcnicas durante la accin no violenta. Estas tcnicas son lo ms exitosas cuando: Usted y los dems activistas estn sist - Los activistas expuestos a la represin deben de ser un buen ejemplo para otros temticamente capacitados sobre del uso en su organizacin, y sistemticamente de la represin por su adversario y acerca compartir su experiencia (otra vez, esto de las contra-estrategias apropiadas para se aplica a todas las partes de la organizac acometer. cin, desde los lderes, hasta los nuevos voluntarios) Recuerde, nunca recurra a la violencia, y siempre premie la disciplina no violenta! TCNICAS DURANTE Varios activistas tienen las habilidades y LA ACCIN el conocimiento requerido para los difere Los lderes en el campo deben enfoc entes trabajos dentro de la organizacin carse en minimizar la confusin y el (incluyendo entrenamiento en liderazgo pnico, y en maximizar el resultado des alternativo y tener una lista de asistentes seado del evento. Mantener a las pers administrativos adicionales) sonas ocupadas durante las marchas puede prevenir que tengan miedo.
CONSEJO:
El miedo es natural y est basado en instintos.

45. Qu es el miedo?
El miedo es una emocin experimentada por todos los seres humanos a lo largo de sus vidas. Una de las razones principales por las que las personas obedecen a regmenes autoritarios es el miedo a las sanciones a la desobediencia, las cules pueden incluir desde ser golpeado por interrogadores hasta perder el empleo. Lo que algunos no logran comprender es que el miedo es una respuesta normal a una amenaza percibida. De hecho, el miedo es una respuesta instintiva en el reino animal entero y por lo mismo, debemos de ser cuidadosos cuando adjudicamos juicios morales al miedo. Las caractersticas fisiolgicas del miedo resultan de un bomb bardeo creciente de neuronas de la parte compasiva del sistema nervioso. Esto causa que los vasos sanguneos se contraigan en la piel y en el tracto intestinal, permitiendo un mayor flujo de sangre hacia el corazn. Esto, en torno, causa que el corazn lata ms rpida y ms fuertemente. La velocidad de la respiracin aumenta. Una hormona poderosa, la adrenalina, acta junto con otras hormonas para soltar cantidades crecientes de gluc cosa, el combustible de los msculos, en el flujo sanguneo dando entonces una fuerza sobrehumana momentneamente. La razn para esto es muy sencilla: la Madre Naturaleza est preparando nuestro cuerpo para una reaccin normal a una amenaza percibida: pelear o huir!

Esos que predican la libertad pero que rechazan la agitacin son hombres que quieren cosec char sin jams haber sembrado. Frederick Douglas

TCNICAS DE PREPARACIN Antes de que un evento amenazador tenga lugar, enfquese en evitar sorpres sas o estmulos de miedo al prestar ate encin a las implicaciones emocionales y psicolgicas. Las personas tendrn menos miedo si saben que se espera de ellas cuando lleguen a una zona de riesgo. El humor tambin es una tcn nica efectiva para reducir el miedo en el grupo.

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47. Cmo manejar las sanciones del adversario?


EJEMPLO: Organizando y Llevando a cabo una Manifestacin La puesta en escena da una manifestacin ha sido parte de muchas campaas no violentas exitosas en el ltimo siglo, y las mejores prcticas que su movimiento debera de seguir incluyen: Explicar y capacitar a los activistas para posibles acc ciones represivas, incluyendo gas lacrimgeno, detenc ciones y golpizas. Incrementar solidaridad y aplomo, al desarrollar un sentido de comunidad y de pertenencia, al motivar a las personas a llevar los mismos smbolos, cantar esl lganes, y marchar unidos. Mantenga a las personas ocupadas al planear meticul losamente y dividir las responsabilidades. Algunos equipos debers ser responsables de los primeros auxilios, otros de traer agua y refrigerios a los part ticipantes, de asegurarse de que el grupo se mueva de manera recta y ordenada, de verificar e investigar lo que est ocurriendo frente y tras del grupo de manif festantes, y de mantener pancartas y estandartes est tratgicamente posicionados. Para disminuir los estmulos de miedo, los activist tas no debern ver u or al adversario. Por lo tanto, estandartes enormes a la cabeza de la columna son importantes, como lo es hacer ruido con tambores, o cantar ms alto que el ruido que el adversario pueda generar, (usando altavoces para mandar advertencias amenazadoras, o haciendo que los policas golpeen las macanas contra sus escudos, etc.) Una vez que hayamos aceptado que el mied do es un estado natural de nuestro cuerpo y mente, y de que hayamos entendido la forma como se expresa de manera fsica y mental, podemos dejar de castigar a otros y/o sentirnos avergonzados de nosotros mismos. Por otro lado, si su movimiento intenta tener xito, debe entender los mt todos y tcnicas usados para sobreponerse a los efectos adversos del miedo. Remover o reducir los estmulos de miedo y ant ticipar sorpresas han probado ser tcticas efectivas. La confianza y el aplomo en el liderazgo de la organizacin y sus metas ayudan a disminuir el miedo entre las personas que participan en acciones no violentas, tanto como creer en la conviccin que los int tereses propios de cada individuo se fund damentan en creer en el cambio democr rtico. Para cumplir con la estrategia maestra, muchas acciones no violentas sern requ ueridas, y de cada accin, el movimiento deber de aprender cmo el adversario y otros actores responden (ver Captulos 4, 9, y 10). De la misma manera, evite tomar acciones que provoquen una respuesta por parte del adversario que est ms all de lo que los activistas pueden soportar. Si la mayora de sus activistas nunca han sido detenidos, no organice una serie de protestas provocativas que llevarn a una redada y detenciones masivas; mejor trate de organizar una serie de conciertos o de protestas diseadas estratgicamente a inc crementar el apoyo al movimiento sin prec cipitar muchas detenciones. Para que su est trategia, campaa y acciones tengan xito, la capacidad de aguantar y la disciplina de sus activistas debern ser proporcionales a la respuesta probable de su adversario. Una sola accin peligrosa y atrevida puede provocar una represalia masiva y atraer suficiente atencin de los medios naciona ales e internacionales, la poblacin y otros. Aunque es muy difcil predecir la respuesta del adversario an en sociedades democr rticas, la experiencia cuenta que el uso de la violencia, en especial actos de sabotaje, tiende a provocar reacciones desproporc cionadamente brutales.

Manejando el Gas Pimienta, 5 de Octubre del 2000 en Serbia.

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EL DILEMA DEL PRISIONERO: En el curso de las luchas, los activistas se enfrentan a detencin, interrogatorios, juicios, y muchas otras acc ciones oficiales. Aunque es generalmente ms fcil para los activistas, y menos caro y peligroso, exigir sus derec chos ante la ley en las democracias establecidas, los int terrogadores han desarrollado mtodos capaces de int timidar hasta al activista ms valiente y experimentado. Una estrategia comn es el dilema del prisionero. Al entender la dinmica, delineada de manera hipottica a continuacin, puede ayudarle a usted ya al movimiento. Suponga que usted y su amigo fueron detenidos por distribuir volantes anunciando una accin no violenta. Los interrogadores los pusieron en cuartos separados, y le informan que incitar el desorden (o llamar a la acc cin) est penalizado con al menos tres meses de crc cel, y le ofrecen el siguiente trato: si confiesa los nomb bres de los dems activistas, solo pasar una semana en prisin, pero si no lo hace, entonces pasar tres mes ses en prisin. Los interrogadores le hacen una oferta similar a su amigo, ya que conocen las repuestas ms comunes: los dos se rehsan a confesar, los dos confies san, o slo uno lo hace. Los posibles resultados seran: Si los dos confiesan, entonces los dos pasan una sem mana en la crcel y dan nombres Si los dos se rehsan a confesar, entonces los dos nic camente pasan esa noche en la crcel Si usted confiesa, y su amigo no, entonces usted pasa una semana en prisin y su amigo tres meses, o viceversa La estrategia ms segura es que confiese, ya que si su amigo lo hace y usted no, entonces pasar por lo menos tres meses en prisin. Esta es tambin la estrategia ms segura para su amigo, con el resultado neto de que los dos pasarn una semana en prisin y, los interrogad dores tendran mucha ms informacin! El mejor resultado para usted, su amigo, y el movimient to es si ninguno de los dos confiesa. Claro, los interr rogadores pueden usar fuerza fsica y otros mtodos. La experiencia ensea que cuanto menos confen los activistas entre s, el rgimen necesitar hacer menos para asegurar confesiones y otra informacin til por parte los activistas. El dilema del prisionero ensea lo fcil que es asegurar confesiones y la importancia de desarrollar confianza y cooperacin entre los activistas. Estas conclusiones tambin aplican si lo detienen solo, ya que el interrogador le dir que otros han sido detenid dos o sern detenidos, entonces debera de confesar y as evitar ir a prisin. Adaptado de Robert Axelrod. The Evolution of Coope eration.

V LOS PASOS SIGUIENTES

Los Pasos Siguientes


Las secciones previas enmarcaron la naturaleza y las fuentes de poder en la sociedad, las habilidades bsicas que usted necesita para desarrollar y enviar el mensaje de su movimiento al pblico, y algunas de las habilidades ms avanzadas que necesita para poder transformar acciones solitarias en una camp paa estratgica no violenta, an cuando su advers sario utilice medidas represivas. En esta seccin aprender cmo puede comenzar a ensear este material a otros y tener acceso a alg gunos recursos para asimilar ms acerca de la lucha estratgica no violenta. Los pasos que tome tras leer estas pginas, no imp portando que tan pequeos o grandes sean, depend den de usted- solamente asegrese de que estos pasos no sean tan solo no violentos, sino tambin estratgicos, y deje que el mundo, no nicamente su comunidad, conozca estos pasos!

Resumen de la seccin:

Captulo 15. Cmo Usar este Libro: El Modelo ART, de transferencia de conocimiento multi-nivel Preguntas para enmarcar el captulo: Porqu las personas se unen a grupos? Qu es la Mercadotecnia Multi-Nivel (MLM por sus siglas en ing gls)? Cmo podemos usar este libro y el modelo MLM en nuestra luc cha? Los temas principales incluyen: El esquema Acte-Reclute-Capacite (ART por sus siglas en ingls) Niveles de presentacin de material a diferentes grupos dependiendo de su experiencia Captulo 16. Cmo Usar este Libro: Aprendizaje y Apoyo en Lnea Preguntas para enmarcar el captulo: Cmo puedo enriquecer mi conocimiento? ANEXO I. Mtodos de accin no violenta II. 10 Aos de Lucha No Violenta en Serbia BIBLIOGRAFA

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Una parte importante al construir un movimiento es mantener comp prometidos e interesados a los aliados, y al mismo tiempo, increment tar las habilidades y reas de responsabilidad de los voluntarios. Este proceso es llamado avance del recurso humano. El avance deber de ser parte del movimiento tan pronto como sea posible. Experiencias pasadas nos ensean que durante el primer mes de rec clutamiento los activistas tienden a dejar el movimiento al menos de que los nuevos aliados estn constantemente ocupados y capacit tados. Para evitar esta prdida tremenda, este captulo delinea el uso del modelo Acte-Reclute-Capacite. Este modelo es especcamente efectivo cuando se combina con la experiencia del modelo de Mercad dotecnia Multi-Nivel (MLM) del mundo de los negocios.

Invertir en activistas nuevos (por ejemp plo, ofrecer capacitaciones y talleres), as como ofrecerles materiales varios (por ejemplo, copias de este libro), los persuad dir de que el movimiento cuenta con ellos, y esto los motivar a invertir an ms tiempo y energa en ayudar a lograr su misin.

1.

48. Por qu las personas se unen a grupos?


Antes de hablar del modelo de Mercadot tecnia Multi-Nivel, usted necesita comp prender porqu las personas se unen a grup pos. Despus de todo, pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en grupos: algun nos muy ntimos como nuestra familia, y otros ms formales como la oficina o asoc ciaciones profesionales o deportivas. Cuando la membresa de los grupos no es voluntaria, el poder de la autoridad, el miedo a las sanciones, o el deseo de conf formarse es lo que tiende a mantener la cohesin en el grupo. En las sociedades cerradas, una vez que la cohesin entre los grupos comienza a romperse, los regi imenes no democrticos comnmente trat tan de aumentar la cohesin al introducir un enemigo, como un movimiento no violento que amenaza la supervivencia del rgimen. En los grupos en los que la memb bresa es voluntaria (como su movimient to), otras fuerzas trabajan para mantener la cohesin, y es importante entenderlas para aumentar la efectividad de su grupo. Las personas se unen a grupos por varias razones. A algunos les gusta formar parte de algo que consideran importante: la lucha en contra de la represin y obtener derechos y justicia siempre suena import tante. La participacin en las actividades del movimiento representa un cambio que permite que las personas eviten la rutina y las actividades aburridas. Si analiza las raz zones ms de cerca, se dar cuenta tal vez de que ser un activista tambin satisface la necesidad de contacto y cercana con otras personas. Finalmente, ser capaz de influe enciar aunque sean pequeos aspectos en la organizacin es un tipo de motivacin especial ya que esto hace que las personas se sientan parte de un equipo.

Los socilogos nos ensean que mient tras los grupos grandes son mejores para realizar tareas con una solucin concreta que requiere de un mayor nmero de hab bilidades, los grupos pequeos son ms estables, tienen una mejor comunicacin entre sus miembros, y son mejores para realizar tareas con soluciones complejas, Lograr que las personas participen de mane - que requieren de relativamente menos era voluntaria tambin establece un lmite habilidades. Por ejemplo, un equipo de entre los miembros del movimiento y los comunicacin para desarrollar un mensaje dems, lo cul es importante para foment - de campaa deber de estar conformado tar la confianza y la cooperacin, y tambin por un grupo pequeo, y un equipo grande deber ser usado para distribuir material para mantener la cultura de la seguridad. informativo para dicha campaa.

49.

Qu es Mercadotecnia Multi-Nivel (MLM)?


La idea detrs de este libro es que el conoc cimiento acerca de la lucha no violenta estratgica sea vendido (o puesto en el Mercado) por miles de nuevas personas en su comunidad al usar este modelo.

La Mercadotecnia Multi-Nivel (MLM por sus siglas en ingls) es un sistema de merc cadotecnia que se enfoca ms en reclutar distribuidores que en vender productos. MLM es muy atractiva, ya que vende esp peranza y parece estar fuera de la manera comn de hacer negocios. Promete riquez za e independencia a todos los que estn incluidos en su red, y trata a los activistas como una parte importante de la red. Uno de los esquemas de MLM ms exitosos es Amway. Tiene millones de distribuidores a nivel mundial con ventas en los miles de millones. Adaptado de Paul Klebniov, The Power of Positive Inspiration

IDEA

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50.

Cmo podemos usar este libro y el Modelo MLM en una lucha?


acerca de la misin y funcionamiento del movimiento. Una agenda podra incluir lo siguiente: 1. Una Reunin Introductoria que incluye la presentacin de los programas y met tas del movimiento y una distincin bsica de los voluntarios nuevos. 2. Una Reunin de Seguimiento donde los nuevos activistas ests agrupados en unidades especficas segn sus intere eses y habilidades (por ejemplo, organiz zando acciones, comunicacin externa, trabajo con nuevos activistas). 3. Un Taller Introductorio para activitas interesados, donde tres secciones de este manual son presentadas. 4. Un Taller de Seguimiento para unidades por separado. Por ejemplo, una de las unidades que est interesada particularm mente en trabajar con activistas podra estudiar este captulo y otros ejercicios que capacitarn a sus miembros a dise eminar habilidades y conocimiento acerca de la lucha no violenta al nivel comunitario. Estos pasos pueden ser resumidos en el modelo Acte-Reclute-Capacite (ART) de construccin de movimiento y administ tracin de recursos humanos, el cul fue diseado por el Centro de Recursos Hum manos de OTPOR. El emblema de recic claje simbolizaba el modelo ART:

La cantidad de informacin en este libo es suficiente para desarrollar el conocimient to y las habilidades de los activistas en su movimiento, y por lo mismo, aumentar la capacidad de su movimiento. El avance del recurso humano es necesario en cada nivel de su movimiento, desde los lderes hasta las personas en el campo. Si desean mantener el mpetu, los planificadores deb bern dar a los voluntarios no slo tareas sencillas que lleven a pequeas victorias, si no tambin debern ensear a los volunt tarios que el movimiento invierte en sus activistas. Para poder mantener a sus afiliados comp prometidos, e incrementar sus capacidades y reas de responsabilidad, a veces es nece esario llevar a cabo talleres educativos que incluyan la transferencia de habilidades y conocimiento en reas como: involucrarse en acciones no violentas directas, organi izacin de eventos, anlisis y planeacin estratgicas, relaciones externas, manejar a los medios, comunicacin, etc. Los talle eres debern incluir sesiones distintas para planificadores, organizadores y activistas, segn sus responsabilidades, capacidades y el tiempo que tienen para dedicar al movi imiento. La mejor manera es hacer una agenda base, para que cada grupo de activistas nuevos sea filtrado con base a sus intereses, nivel les de compromiso, y reas de experiencia, al momento que reciben la capacitacin

Identifique a 10-20 de los activistas ms promisorios basado en un criterio claramente definido (por ejemplo, experiencia en acciones no violentas, compromiso por el cambio, entusiasmo). Capact telos en varias habilidades, incluyend do cmo representar de manera CapaCite efectiva a su movimiento pblicamente.

CapaCite

Agregue continuamente a voluntarios nuevos a su movimiento, al involucrarlos en actividades de campaa. Use las actividades de campaa como oportunidades de reclutamiento.

ACte

ReCLUte

ACte

ReCLUte Comience con unas cuantas pers sonas y dles tareas pequeas, por ejemp plo, traer a 10 personas a la prxima reunin. Para hacer esto, les puede decir algo como Proba ablemente conoces a 10 personas que apoyan la causa. Vamos a escribir sus nombres. Ahora hay una lista de 250 personas a las cules nos necesitamos acercar. Si tan solo persuadimos a 10-20% de las personas a las cules nos acercamos de venir a la prxima reunin introductoria, ent tonces el nmero de afiliados potenciales se ha duplicado en una semana! Por supuesto que el nmero no puede duplicarse cada semana, y muchas personas dejarn el movimiento, entonces necesita continuar reclutando. Despus, los afiliados potenc ciales debern ser convertidos a afiliados activos.

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RecuerDe: El que los voluntarios comiencen a capacitar a nuevos voluntarios es un mecanismo slido de cohesin grupal, y define el carcter de su movimiento. Cuando adquiere habilidades y conoc cimiento til para cambiar pacficam mente las acciones de su oponente usted puede crear el cambio que quie ere de manera ms efectiva y puede ensearle a otros a hacer lo mismo. Cuando logre esto, se ha convertido en una parte del destino de la lucha no violenta!

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Aprendizaje De Apoyo En Lnea

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Cmo Usar Este Libro: Aprendizaje De Apoyo En Lnea

Cmo Usar Este Libro: Aprendizaje De Apoyo En Lnea

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Cmo Usar Este Libro: Aprendizaje De Apoyo En Lnea


Una vez que haya aprendido los 50 puntos cruciales en la Lucha No Violenta Estratgica querr avanzar su aprendizaje para ayudar a su movimiento, o simp plemente para expandir su conocimiento. CANVAS y USIP han hecho posible una copia electrnica de este libro, el cul est disponible para usted y sus amigos en www.canvasopedia.org

Recursos MultimeDia ms Sobresalientes: 1. . Una Fuerza Ms Poderosa www.aforcemorepowerful.org


Una serie documental de tres horas para la televisin que recuentan las principales campaas no violentas estratgicas del siglo 20: la lucha de la India por su independencia de Gran Bretaa, el movimiento de los Derechos Civiles en EE.UU., la lucha en Sudfrica contra el Apartheid, la derrota de Augusto Pinochet en Chile, la resistencia danesa a la ocupacin Germnica, y el movi imiento de sindicatos polacos, Solidaridad. Disponible en: Ingls, Espaol, Ruso, rabe, Farsi, Chino, Italiano, Indons y Brimano (www.aforcemorepowerful.org)

Cmo expando mi conocimiento?


Top Five written resources: 1. Gene Sharp. From Dictatorship to Dem mocracy. Boston, MA: Albert Einstein Ins stitution, 2002 y 2003. (Se puede descargar en 20 idiomas de www.aeinstein.org/organizations98ce. html) 2. Robert L Helvey. On Strategic Nonv violent Conflict: Thinking About the Fund damentals. Boston, MA: The Albert Einstein Institution, 2004. (Se puede descargar de www.aeinstein.org/org ganizations1c31.html) 3. Peter Ackerman & Jack DuVall. A Force More Powerful: A Century of Nonv violent Conflict. New York: St Martins Press, 2000. 4. Gene Sharp. Waging Nonviolent Strugg gle: 20th Century Practice and 21st Century Potential. Boston, MA: Porter Sargent Publishers, 2005. 5. Jacques Ellul. Propaganda: The Format tion of Mens Attitudes. New York: Vint tage Books edition, 1973.

PGinas web ms sobresalientes: 1. www.canvasopedia.org Recurso valioso con ms de 400 herr ramientas para partidarios de la lucha no violenta que se pueden descargar gratis 2. www.nonviolent-conflict.org Un excelente recurso que provee mat teriales escritos en muchos idiomas, as como noticias y ligas tiles y multimed dia 3. www.aeinstein.org Una pgina perfecta que ofrece varios materiales valiosos en doce idiomas 4. www.yorkzim.com Las mejores pelculas relacionadas con el tema 5. www.usip.org Noticias, reportes, anlisis y ligas relac cionadas con el tema

2. . Derrocando al Dictador www.yorkzim.com/pastProd/bringingDown.html Un documental de una hora describe la Campaa estratgica no violenta iniciada por OTPOR en Serbia durante 1999 y el 2000. Disponibles en los mimos idiomas que el anterior. (http: www.yorkzim.com/pastProd/bringingDown.html)

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Cmo Usar Este Libro: Aprendizaje De Apoyo En Lnea

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3. Una Fuerza Ms Poderosa: el primer y nico juego que le ensea la disputa de un conflicto usando mtodos no violentos.

Destinado para el uso de activistas y lderes de la resistencia no violenta y movimientos de oposicin, este juego tambin educa a los medios y al pblico en general acerca del potencial de la accin no violenta y puede servir como una herramienta de simulacin para estudios acadmicos en resistencia no violenta. Conozca ms acerca de esto en www.afmpgame.com Tal vez encontrar que muchos de los puntos cruciales de este libro estn estrechamente relacionados con los conceptos del juego UFMP (AFMP por sus siglas en ingls) y puede verificar esto usted mismo cuando adversario no demcrata representado por inteligencia artificial!

Anexo I

LOS MTODOS DE LA ACCION NO VIOLENTA, por Gene SHarp

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Los mtodos de la accion no violenta

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LOS MTODOS DE PROTESTA Y PERSUASION NO VIOLENTAS

Declaraciones formales 1. Discursos pblicos 2. Cartas de oposicin o de respaldo 3. Declaraciones de organizaciones e instituciones 4. Manifiestos pblicos firmados 5. Declaraciones de denuncia o de propsito 6. Peticin de grupo o masiva Comunicaciones con una audiencia ms amplia 7. Consignas, caricaturas y smbolos (escritos, pintas, dibujos, impresos, gestos, discursos, y parodias) 8. Estandartes, carteles y comunicaciones en desplegado 9. Volantes, panfletos y libros 10. Peridicos, revistas y otras publicaciones 11. Grabaciones, radio, televisin y videos 12. Escritura en el cielo o en la tierra Representaciones de grupo 13. Delegaciones 14. Premios fingidos 15. Cabildeo de grupo 16. Bloqueos 17. Elecciones fingidas Actos pblicos simblicos 18. Despliegues de bandera y de colores simblicos 19. Usar smbolos (botones de promocin, parches) 20. Oracin y culto 21. Reparticin de objetos simblicos 22. Desvestirse en protesta 23. Destruccin de las propias pertenencias (hogares, documentos, credenciales, etc.) 24. Luces simblicas (antorchas, linternas, velas) 25. Exhibicin de retratos 26. Pintura como protesta

27. Nuevos signos y nombres y/o nombres simblicos 28. Sonidos simblicos (tonadas simblicas con silbatos, campanas, sirenas, etc.) 29. Reclamaciones simblicas (toma de terrenos o edificios) 30. Gestos groseros Presiones sobre individuos 31. Hostigamiento a los funcionarios (siguindolos constantemente, recordndoles, en silencio y de manera respetuosa) 32. Mofa de los funcionarios (ridiculizndolos e insultndolos) 33. Fraternizacin (sometiendo a las personas a intensa influencia directa, para convencerlos de que el rgimen que sirven es injusto) 34. Vigilias Teatro y Msica 35. Stiras y jugarretas humorsticas 36. Representaciones de espectculos y de msica 37. Canto Procesiones 38. Marchas 39. Desfiles 40. Procesiones religiosas 41. Peregrinaciones 42. Caravanas Tributo a los muertos 43. Duelos polticos 44. Funerales fingidos 45. Funerales demostrativos 46. Homenajes en las tumbas

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Los mtodos de la accion no violenta

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Asambleas pblicas 47. Asambleas de protesta o respaldo 48. Mtines de protesta 49. Mtines de protesta encubiertos 50. Asambleas con varios oradores informados Separacin y renuncia 51. Abandono de un lugar (caminando) 52. Silencio 53. Renunciar a honores 54. Dar la espalda Ostracismo 55. Boicot social 56. Boicot social selectivo 57. No accin lisistrtica (boicot sexual) 58. Excomunin (boicot religioso) 59. Prohibicin (suspensin de servicios religiosos) No cooperacin en eventos sociales, costumbres e instituciones 60. Suspensin de actividades sociales y deportivas 61. Boicot de eventos sociales 62. Huelga estudiantil 63. Desobediencia social (de costumbres o reglas sociales) 64. Retiro de instituciones sociales Separacin del sistema social 65. Quedarse en casa 66. Total no cooperacin personal 67. Fuga de trabajadores (fugndose a otra parte) 68. Santuario (retiro a un lugar donde no puede ser tocado, sin violar prohibiciones religiosas, morales, sociales o legales) 69. Desaparicin colectiva voluntaria (la poblacin de un rea pequea abandona sus hogares y sus aldeas) 70. Migracin en protesta (Una emigracin permanente deliberada)

Accin de consumidores 71. Boicot de los consumidores a ciertas mercancas o firmas 72. No consumir mercancas boicoteadas 73. Poltica de austeridad (reducir el consumo al mnimo absoluto) 74. Retener los alquileres 75. Negativa a rentar 76. Boicot de consumidores nacionales (negativa a comprar productos o utilizar servicios de otro pas) 77. Boicot de consumidores internacionales (se lleva a cabo en varios pases contra los productos de un pas en particular) Accin de trabajadores y productores 78. Boicot por parte de los trabajadores (negativa a trabajar con productos o herramientas suministradas por el adversario) 79. Boicot por parte de los productores (negativa de parte de los productores a vender o a repartir sus productos) Accin del intermediario 80. Boicot de los suministradores e intermediarios (negativa de los trabajadores o intermediarios a manejar o suministrar ciertas mercancas) Accin de los propietarios y gerentes 81. Boicot de los comerciantes (negativa de los detallistas a comprar o vender ciertas mercancas) 82. Negativa a dejar o vender propiedad 83. Cierre (el empleador inicia el paro de trabajo cuando cierra temporalmente la operacin) 84. Negativa a dar ayuda industrial 85. Huelga general de los comerciantes Accin de los poseedores de los recursos financieros 86. Sacar los depsitos del banco 87. Negativa a pagar honorarios, cuotas y tasas 88. Negativa a pagar deudas e intereses

LOS METODOS DE LA NO COOPERACION ECONOMICA: BOICOT ECONOMICO

LOS METODOS DE LA NO COOPERACION SOCIAL

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Los mtodos de la accion no violenta

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89. Recorte de fondos y crditos 90. Negativa de ingresos (negativa a darle ingresos al gobierno voluntariamente) 91. Rechazo de la moneda del gobierno (demandar formas alternativas de pago) Accin de los gobiernos 92. Embargo domstico 93. Lista negra de comerciantes 94. Embargo de los vendedores internacionales 95. Embargo de los compradores internacionales 96. Embargo del comercio internacional Huelgas simblicas 97. Huelgas de protesta (por un corto perodo de tiempo anunciado previamente) 98. Huelga relmpago Huelgas agrcolas 99. Huelga de campesinos 100. Huelga de granjeros Huelgas de grupos especiales 101. Huelga de jornaleros reclutados 102. Huelga de prisioneros 103. Huelga de artesanos 104. Huelga de profesionales Huelgas industriales comunes 105. Huelga de establecimientos (en una o ms plantas bajo una gerencia) 106. Huelga de la industria (suspensin del trabajo en todos los establecimientos de una industria) 107. Huelga de solidaridad (para respaldar las demandas de los compaeros de trabajo)

THE METHODS OF ECONOMIC NONCOOPERATION:

LA HUELGA

Huelgas restringidas 108. Huelga detallada (trabajador por trabajador, o por reas; paro pieza por pieza) 109. Huelga de amortiguador (el sindicato lleva a huelga slo una firma en una industria a la vez) 110. Huelga operacin tortuga (no dejar de trabajar, sino trabajar ms lento) 111. Huelga de trabajar por las regulaciones (llevar a cabo literalmente las regulaciones de modo de retardar la produccin) 112. Reportarse enfermo (paro por enfermedad) 113. Huelga por renuncia (un considerable nmero de trabajadores renuncia individualmente) 114. Huelga limitada (los trabajadores se niegan a llevar a cabo cierto trabajo marginal o se niegan a trabajar en ciertos das) 115. Huelga selectiva (los trabajadores se niegan solamente a hacer cierto tipo de trabajo) Huelga de industrias mltiples 116. Huelga generalizada (varias industrias paran simultneamente) 117. Huelga general Combinacin entre huelgas y cierres econmicos 118. Hartal (la vida econmica se suspende temporalmente en bases voluntarias) 119. Cierre econmico (los trabajadores se van a la huelga y los empleadores, simultneamente, suspenden las actividades econmicas) Rechazo a la autoridad 120. Retencin o retiro de lealtades 121. Rechazo de respaldo pblico (para el rgimen existente y sus polticas) 122. Literatura y discursos abogando por la resistencia

LOS METODOS DE LA NO COOPERACION POLITICA

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No cooperacin de los ciudadanos en el gobierno 123. Boicot de los cuerpos legislativos por sus miembros 124. Boicot de las elecciones 125. Boicot de la aceptacin de empleos y posiciones en el gobierno 126. Boicot de departamentos, agencias y otros cuerpos del gobierno 127. Irse de las instituciones educativas del gobierno 128. Boicot de las organizaciones apoyadas por el gobierno 129. Negativa a ayudar a los agentes del orden, de coaccin 130. Quitar los propios letreros y seales 131. Negativa a aceptar los funcionarios nombrados 132. Negativa a disolver las instituciones existentes Las alternativas para los ciudadanos con respecto a la obediencia 133. Cumplimiento a disgusto y de mala gana 134. No obedecer cuando el supervisor directo est ausente 135. No obediencia popular (no divulgada, discreta) 136. Desobediencia encubierta (luce como si fuera cumplimiento) 137. Negativa a dispersarse de una asamblea o reunin 138. Sentada 139. No cooperacin al reclutamiento y la deportacin 140. Esconderse, escapar e identidades falsas 141. Desobediencia civil a leyes ilegtimas Accin del personal del gobierno 142. Rechazo selectivo a la ayuda de parte de los auxiliares del gobierno (para llevar a cabo instrucciones particulares, informando a los superiores de dicho rechazo) 143. Bloquear las lneas de mando e informacin 144. Atascar y obstruir 145. No cooperacin administrativa general 146. No cooperacin judicial (de los jueces) 147. Ineficiencia deliberada y no cooperacin selectiva de los agentes de ejecucin 148. Motn

Accin domstica gubernamental 149. Evasiones y demoras quasi-legales 150. No cooperacin de las unidades gubernamentales constituyentes Accin internacional gubernamental 151. Cambios en representaciones diplomticas y otras 152. Demora y cancelacin de eventos diplomticos 153. Retener el reconocimiento diplomtico 154. Cortar las relaciones diplomticas 155. Separacin de las organizaciones internacionales 156. Rechazo de sus miembros en los cuerpos internacionales 157. Expulsin de las organizaciones internacionales Intervencin psicolgica 158. Quedarse a la intemperie 159. El ayuno a) Ayuno de presin moral b) Huelga de hambre c) Ayuno de tipo Satyagraha 160. El juicio revertido (los acusados se convierten extraoficialmente en fiscales) 161. Hostigamiento no violento Intervencin fsica 162. Ocupar un lugar sentndose 163. Ocupar un lugar de pie 164. Ocupar un lugar a caballo o en vehculos 165. Ocupar un lugar vadendolo 166. Ocupar un lugar arremolinndose (reunirse en algn lugar de significado simblico y mantenerse en movimiento) 167. Ocupar un lugar ponindose a rezar 168. Incursiones no violentas (marchar hasta un punto clave designado y demandar su posicin) 169. Incursiones areas no violentas (quizs trayendo volantes o comida)

LOS METODOS DE LA INTERVENCION NO VIOLENTA

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170. Invasin no violenta 171. Interposicin no violenta (colocando el cuerpo de uno entre una persona y el objeto de su trabajo o actividad) 172. Obstruccin no violenta (generalmente temporaria) 173. Ocupaciones no violentas Intervencin social 174. Estableciendo nuevos patrones sociales 175. Sobrecargando las instalaciones 176. Atascar 177. Hablar para interrumpir 178. Teatro repentino (interrupciones dramticas improvisadas) 179. Instituciones sociales alternativas 180. Sistema alternativo de comunicaciones Intervencin econmica 181. Huelga en sentido inverso (trabajando hasta el exceso) 182. Huelga de permanencia (ocupacin del lugar de trabajo) 183. Ocupacin no violenta de tierras 184. Desafo a los bloqueos 185. Falsificaciones monetarias polticamente motivadas 186. Copar mercado 187. Apropiacin de bienes 188. Provocar una baja o cada econmica (por la venta masiva de un producto especfico a precios bajos) 189. Clientela selectiva 190. Mercados alternos 191. Sistemas de transporte alternos 192. Instituciones econmicas alternos Intervencin poltica 193. Sobresaturar los sistemas administrativos 194. Revelar las identidades de los agentes secretos 195. Buscar el encarcelamiento 196. Desobediencia civil de leyes neutrales

197. Seguir desempeando el trabajo pero sin colaboracin ni obediencia al rgimen 198. Soberana dual y gobierno paralelo

La victoria del movimiento pro-democrtico en Serbia lleg tras una dcada de conflicto estratgico no violento. Durante este periodo, Milosevic logr permanecer en el poder, sobreviviendo a muchos intentos desde el exterior para removerlo, principalmente apoyndose en sus propias fuentes de poder y en los conflictos y errores que asediaron al movimiento pro democrtico en Serbia.

La violencia es el santuario de los dbiles J.L. Borges

Anexo II

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Repaso Del conFlicto De 10 aos en Serbia: 14 de Mayo de 1989 La primera estacin de radio, Radio Joven - B92, fue fundada en Belgrado. 8 de Marzo de 1990 El primer ejemplar del peridico Demokartija (Democracia), el boletn oficial de la oposicin Serbia, aparece. 13 de Junio de 1990 Las primeras protestas en contra del gobierno frente a las cmaras de televisin tienen lugar en Belgrado. El famoso escritor, y uno de los fundadores del Partido Democrtico, Borislav Pekic, es herido durante la consecuente violencia policaca en contra de los protestantes. Agosto 1990 La primera (y ltima) junta de representantes de grupos parlamentarios de las seis repblicas que constituan la Repblica Socialista de Yugoslavia es iniciada por los partidos de oposicin serbios, para ofrecer una solucin no violenta a la hostilidad creciente. La reunin se lleva a cabo en la capital de Bosnia, Sarajevo, sin resultado alguno. 9 de Marzo de 1991 La primera protesta de la oposicin tiene lugar en Belgrado, en la plaza central de la ciudad, y es llevada por el Movimiento Serbio de Renovacin y el Partido Democrtico. Los inconformes en protesta demandan un paro inmediato de la censura en la Televisin Radio Serbia, las estaciones nacionales de radio y televisin, y elecciones justas. Las fuerzas de seguridad responden violentamente. Uno de los manifestantes y un polica murieron en los conflictos callejeros. El liderazgo del pas convoca una intervencin militar. Esa tarde, el ejrcito restaura el orden en las calles de la capital del pas, Belgrado.

10 de Marzo de 1991 Una protesta no violenta llevada por estudiantes de Belgrado tiene lugar en la Plaza Terazije. Ms de 10,000 estudiantes ponen en escena una ocupacin no violenta llevada por el Parlamento Estudiantil de Terazije. Bloquean las calles centrales de Belgrado con un plantn de 24 horas y no se mueven hasta que el ejrcito se retira de las calles de la capital nacional. Febrero de 1992 Largas peticiones llamando al retiro de Slobodan Milosevic son firmadas por ms de 500,000 ciudadanos serbios. Milosevic ni siquiera comenta acerca de la peticin. Primavera de 1992 Una protesta masiva de estudiantes comienza en la Universidad de Belgrado y se extiende a los campus en Novi Sad, Nis y Kragujevac. Los estudiantes demandan la independencia de la Universidad y la democratizacin de Serbia y proclaman la Plaza Estudiantil de Belgrado, una gran rea de la ciudad compuesta de 11 edificios universitarios, territorio libre. Los principales partidos de oposicin se unen con sus propias protestas, las cuales concluyen si xito a principios de Julio. Mayo de 1992 Elecciones federales y locales son boicoteadas por los partidos de oposicin serbios, quienes proclaman que la falta de libertad en las elecciones y los medios previnieron una competencia electoral justa. 31 de Mayo de 1992 El Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas vota a favor de imponer un embargo en Serbia por su papel en los conflictos militares en los pases vecinos, Croacia y Bosnia. 28 de Junio de 1992 Ms de 100,000 personas, dirigidas por los partidos de oposicin,

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organizan una protesta de dos semanas frente al edificio Federal Parlamentario (Vidovdanski Sabor), aumentando la presin por mejores condiciones electorales. Otoo de 1992 El presidente Serbio Slobodan Milosevic complace a los partidos de oposicin al organizar una serie de negociaciones con los lderes de oposicin, y finalmente convoca unas elecciones anticipadas. 19 de diciembre de 1992 En las elecciones parlamentarias anticipadas, la oposicin gana por primera vez la mayora de los puestos en las asambleas locales de 11 municipios, incluyendo partes de Belgrado. Sin embargo, el Partido Socialista de Milosevic gana la mayora del Parlamento Serbio. 2 de Junio de 1993 Tras un incidente violento entre parlamentarios, en el cul Branislav Vakic del Partido Radical de Serbia, un aliado del Partido Socialista, atac a uno de los lderes de oposicin del Movimiento de Renovacin Serbio (SPO), SPO organiz una protesta nocturna, tratando de bloquear el edificio el Parlamento, y apoyar a su parlamentario herido. Tras un conflicto violento con la polica a la entrada del Parlamento, un oficial de la polica es herido por un disparo y muere esa misma noche. Horas ms tarde, la polica entra en las instalaciones del Movimiento de Renovacin Serbio, y arresta y golpea al lder de SPO, Vuk Draskovic. Finales de Junio de 1993 Ante una presin creciente por parte de los partidos de oposicin y del pblico, Milosevic decide liberar a Draskovic de prisin. Diciembre de 1993 El Partido Socialista de Milosevic pierde su mayora parlamentaria en las elecciones anticipadas. Tras una crisis breve, Milosevic reestablece un gobierno con el apoyo de un partido menor de la oposicin, Democracia Nueva (ND).

9 de Marzo de 1996 Dos partidos principales de oposicin, el Movimiento de Renovacin Serbio y el Partido Democrtico, apoyados por la Alianza Civil de Serbia, forman una coalicin, Zajedno (Juntos). El anuncio de esta coalicin es hecho durante una gran protesta, organizada en el quinto aniversario de la primera protesta en Serbia. Noviembre de1996 El 17 de Noviembre, con las fuerzas de paz de la OTAN en Bosnia, se llevan a cabo elecciones por el Parlamento Nacional Yugoslavo. La coalicin de oposicin, Zajedno (Juntos) gana en 32 municipios, incluyendo Belgrado. El 20 de Noviembre, la Comisin Electoral convoca a un recuento en la mayora de las reas donde la oposicin gan. El 25 de noviembre, Milosevic anula los resultados de la eleccin, provocando protestas masivas, mayormente no violentas. El 27 de Noviembre, Milosevic convoca elecciones nuevas, as cules son boicoteadas por la oposicin. El tamao de las protestas crece. Diciembre de 1996 Al mismo tiempo que miles de personas protestan, Milosevic invita a una comisin internacional a revisar los resultados electorales. El 27 de Diciembre la Organizacin de Seguridad y Cooperacin Europea dicta que Serbia debe reconocer a los ganadores de las elecciones originales o enfrentar un aislamiento internacional. Enero de 1997 Asediado por una oposicin incesante en las calles, Milosevic acepta su derrota en la cuidad de Nis, pero los lderes de oposicin juran continuar las protestas hasta que todos los resultados de las elecciones sean honrados. El 14 de Enero, la Comisin Electoral en Belgrado y en otras partes del pas, llaman para que se alargue el trmino de los representantes electos. Febrero de 1997 El 4 de Febrero, Milosevic anuncia que restaurar las victorias de

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la oposicin en las elecciones del 17 de Noviembre. Las protestas continan, con los participantes demandando una reforma electoral y libertad de prensa. Julio de 1997 Como la Constitucin le impide servir otro trmino como presidente en Serbia, Milosevic es electo Presidente de Yugoslavia. Diciembre de 1997 En una eleccin disputada, el aliado de Milosevic, Milan Milutinovic, es declarado el ganador del mandato de 5 aos como Presidente de Serbia. Agosto de 1998 Tras meses de pelear, las tropas de Milosevic vencen al Ejrcito de Liberacin Kosovar, el cul haba tratado de ganar la independencia de Kosovo a travs del uso de fuerza. La atencin internacional se enfoca en la rebelin. Octubre de 1998 Una tregua es firmada en Kosovo. El Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas amenaza con ataques areos si Milosevic no retira sus tropas de Kosovo. Una vez que la amenaza se disminuye, las tropas Yugoslavas vuelven a entrar a Kosovo. Se reanuda la violencia. A principios de Octubre en Belgrado, una docena de estudiantes universitarios establecen una nueva organizacin llamada OTPOR! (Resistencia!). Inicialmente trabajan por repeler las leyes que ponen a la Universidad bajo el mando del Partido Socialista y las leyes que imponen restricciones en los medios. Al final del mes, cuatro miembros de OTPOR son arrestados por pintar con pintura de aerosol su smbolo, un puo cerrados, en las paredes de Belgrado. Marzo de 1999 Despus de que los esfuerzos diplomticos fallan, la OTAN comienza una serie de ataques en contra de objetivos militares e industriales en Serbia y Kosovo. Milosevic se rehsa a ceder.

Mayo de 1999 El 24 de mayo, el Tribunal de Crmenes de la Antigua Yugoslavia de las Naciones Unidas acusa a Milosevic de un nmero de cargos, incluyendo crmenes en contra de la humanidad. Junio de 1999 Bajo un acuerdo coordinado por Rusia, las tropas serbias se retiran de Kosovo a cambio de un cese al bombardeo de la OTAN. Se reanudan las protestas en contra del gobierno. Agosto de 1999 Tras meses de protestas, OTPOR organiza una fiesta de cumpleaos para Milosevic en Nis, se ofrecen regalos como uniformes de prisin y boletos de ida a La Haya. Septiembre de 1999 Las protestas continan en Serbia mientras que la economa se deteriora, a pesar de la iniciativa de propaganda gubernamental para la reconstruccin de Serbia. El 21 de septiembre comienzan una seria de protestas en 20 ciudades exigiendo la renuncia de Milosevic. Al mismo tiempo, la oposicin se comienza a fragmentar, y el nmero de protestantes decrece. El 29 y 30 de Septiembre, la polica y ejrcito utilizan la fuerza bruta para dividir y separar las protestas. Octubre de 1999 El 2 de Octubre, la polica bloquea a 7,000 personas marchando al hospital de la ciudad para ver a las personas heridas durante las protestas de los das previos. Un lder de oposicin, Zoran Djindjic, promete que las protestas continuarn hasta mediados de Octubre. El 3 de Octubre, el lder del Movimiento de Renovacin Serbio, Vuk Draskovic, es herido en un accidente automovilstico que mata a un miembro cercano de su familia. El acusa a las fuerzas de seguridad de Milosevic por el incidente. El 14 de octubre, la oposicin fraccionada se une para demandar elecciones anticipadas.

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Noviembre de 1999 Los aliados de Milosevic pasan una ley refrendando la autoridad de los gobiernos municipales de oposicin en las reas donde las protestas tuvieron lugar. El 22 de Noviembre, OTPOR organiza un concierto de rock seguido por discursos. Enero del 2000 OTPOR organiza una protesta enorme en la Vspera del Ao Nuevo Ortodoxo (13 de Enero), subrayando la miseria de Serbia tras una dcada de Milosevic. Los polticos de la oposicin dan discursos. Se solicitan elecciones anticipadas. El 21 de enero Milosevic ataca a la prensa independiente, imponiendo una multa de 310,000 dinares al peridico de Belgrado. Marzo del 2000 La opresin de los medios y la presa contina; los peridicos reciben multas por un total de 202 millones de dinares, una estacin de televisin en Belgrado es sacada del aire temporalmente y luego acosada por demandas legales. Los activistas de OTPOR son detenidos e interrogados en 20 ciudades, y a veces hasta golpeados. Sin embargo, 60,000 posters anti- Milosevic se cuelgan en 67 ciudades y poblados. Abril del 2000 Los medios siguen recibiendo multas crecientes, y una de las infracciones es cubrir las actividades de OTPOR. 100,000 personas se renen en Belgrado para demandar elecciones anticipadas para derrocar a Milosevic, y dos de los lderes de oposicin principales aparecen juntos por primera vez desde 1997. Mayo del 2000 Con un gobierno a la ofensiva, 18 partidos serbios se unen para formar una coalicin, la Oposicin Democrtica de Serbia, o DOS. La tensin aumenta tras el asesinato de un aliado de Milosevic el 13 de Mayo. El gobierno culpa a la oposicin y a OTPOR por el

asesinato. El mismo da OTPOR organiza un acto de capitulacin, dando las listas de sus miembros a la polica a nivel nacional. El gobierno acelera la represin arrestando activistas y sacando del aire a dos estaciones de televisin y estaciones de radio independientes. 20,000 personas marchan en protestas diariamente. OTPOR trata de registrarse como una organizacin poltica, citando la incompetencia de la oposicin; la solicitud es rechazada. El 27 de Mayo, los partidos de oposicin se unen para marchar y el 29 de Mayo el gobierno emite una declaracin culpando todo el desorden en la presin de los medios internacionales bajo el control de la OTAN y las actividades de una quinta columna interna (La quinta columna interna era una expresin que Milosevic usaba muchas veces en su aparato de propaganda, la cul caracterizaba a sus enemigos como traidores, colaboradores de la OTAN, enemigos del estado pagados por la OTAN, etc.) Julio del 2000 El 17 de Julio, los miembros de OTPOR llevan organizan una protesta para dramatizar los altos precios de la comida y ponen en escena una parodia de las noticias oficiales gubernamentales. Milosevic, tras haber presionado al Parlamento para una reforma constitucional que le permitiera dos mandatos presidenciales ms, anuncia unas elecciones anticipadas para el 24 de Septiembre. Agosto del 2000 Con las elecciones aproximndose, OTPOR lanza una Campaa anti-Milosevic con el eslogan Est Acabado!. Aparece por todos lados. El 8 de Agosto, en el cumpleaos de Milosevic, OTPOR muestra unas tarjetas de cumpleaos satricas gigantes, en las plazas centrales de las ciudades alrededor de Serbia. Septiembre del 2000 Las oficinas centrales de OTPOR son invadidas y los materiales confiscados. En una atmsfera de envilecimiento de la oposicin, tienen lugar las elecciones el 24 de Septiembre. Ms de 30,000

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voluntarios monitorean las casillas electorales para prevenir el fraude. Al cierre del da, los monitores anuncian que Milosevic ha sido vencido por un margen substancial. El nuevo presidente es el candidato de DOS, Vojislav Kostunica, un acadmico y abogado, no afectado por la corrupcin poltica serbia. Milosevic, anunciando que ni l ni Kostunica recibieron una mayora de los votos, llama a que las elecciones se realicen de nuevo. La oposicin llama a una huelga general para forzar a Milosevic a honrar el voto pblico. Octubre del 2000 Empezando por una huelga en una mina de carbn, sector tras sector alrededor del pas comienza a parar. Los huelguistas bloquean las calles con barricadas y con sus cuerpos. Cuando los soldados de Milosevic rompen la huelga, miles de ciudadanos se presentan. Para el 5 de octubre, el pas, ha llegado a un paro virtual. Cientos de miles de personas llenan pacficamente las calles de Belgrado. La polica, con algunas excepciones, recibe las rdenes, pero se rehsa a obedecer. Al final del da, los protestantes tienen el control del edificio del Parlamento y de las cadenas de radio y televisin estatales. Los lderes europeos le solicitan a Milosevic que resigne. El 6 de Octubre, Milosevic acepta su derrota, y la cabeza del Ejrcito felicita a Kostunica por su victoria. Abril del 2001 El 1ero de Abril, la unidad policaca responsable de investigar los crmenes cometidos por oficiales pblicos, arresta a Slobodan Milosevic, el primer paso de un proceso que eventualmente los lleva frente a la Corte Internacional de las Naciones Unidas en La Haya. Junio del 2001 El 28 de Junio, Milosevic es extraditado a La Haya, para ser juzgado por crmenes en contra de la humanidad.

180 BIBLIOGRAFA
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Bringing Down a Dictator, 2001 York Zimmerman Inc. A Force More Powerful, 2000 York Zimmerman Inc. A Force More Powerful: The Game of Nonviolent Strategy 2006 International Center on Nonviolent Conflict & York Zimmerman Inc. Las grficas en las pginas 48-49 estn basadas en el videojuego de lucha no violenta, A Force More Powerful. Visite http://www.afmpgame.com para conocer el juego. Branding in Serbia, 2000. Gistro Advertising

PREDRAG KORAKSIC - CORAX: 17; 31; 104; 118 Fuentes: ON, Publicada por: Plato, Belgrado, 2001. SLOBODAN PAD, Publicada por: K.V.S. Belgrado, 2000; /www.corax.co.yu/

Autor del logo original de movimiento OTPOR- El Puo Nenad Petrovic- Duda http://www.quaziland.co.sr http://proplanak.users.sbb.co.yu/

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MUCHAS GRACIAS

ACERCA DE LOS AUTORES

Como en todo proyecto, el nmero de deudas en las que uno incurre a lo largo del camino son demasiadas para ser reconocidas adecuadamente, o inclusive, para ser apreciadas completamente. Un nmero de personas alrededor del mundo ofrecieron su apoyo invaluable, incluyendo Robert Helvey, Judy Barsalou, Daniel Serwer, Carola Well, Peter Ackerman, Jack Duvall, Berel Rodal, Steve York, Miodrag Mitic, Valentina Karas, Ivan Marovic y Vuka Mijuskovic. Sin todas las fotos dramticas y caricaturas, el contenido del manuscrito sera bastante ms ordinario. Por lo mismo, los autores consideran a los fotgrafos Igor Jeremic, Andrija Ilic, Viktor Sekularac, Veljko Popovic, Mikica Petrovic y al artista grfico, Predrag Koraksic - Corax, como cont tribuyentes a este libro, y esperan que este manuscrito complemente la pasin, la claridad de visin, y la humanidad expresadas a travs de sus imgenes y grficas. Arielle Cohen, Matija Milivojevic, y Anat Shanker leyeron cuidadosamente el borrador del manuscrito, y ofrecieron un sinfn de sugerencias. Los autores esperan que las tres se junten y escriban un best sellertienen realmente el talento y la dedicacin para hacerlo. Tambin nos gustara expresar nuestra gratitud a nuestras familias, y amig gos, ya que su apoyo, confianza y amor hicieron que este libro, como muc chas otras cosas ms en nuestras vidas, fuera no solo posible, sino tambin divertido. Gracias especialmente a nuestro amigo, Robert Helvey, que nos introdujo al potencial apasionante de la lucha estratgica no violenta. Dedicamos este libro a la gran generacin que tuvo el valor para cambiar Serbia a principios del siglo 21. Belgrado y Berkeley, Junio 2006

SrDja popovic naci en 1973. Lder estudiant til desde 1992, y co-fund dador del movimiento otpor! (Resistencia!) Que ayud a poner fin a la era milosevic. Director ejecutivo de la campaa nacional gotov je! (Est acabad do) en serbia en 2000. Miembro prominente del partido democrtic co desde su fundacin, miembro de la asambl lea nacional de 2000 a 2003, y asesor especial del primer ministro de serbia, zoran djindjic. Director ejecutivo del centro de acciones y estrategias aplicadas no violentas desde 2004.

ANDREJ MILIVOJEVIC

naci 1974. Como estud diante universitario, And drej trabajo en la rama americana de OTPOR. Despus de graduarse en 2000, retorn a Belg grado y trabaj en un nmero de proyectos de desarrollo, incluyendo el Escrito de la Estrateg gia de Reduccin de la Pobreza en el Minister rio de Asuntos Sociales. Tiene una Maestra en Poltica Pblica (Goldm man School, UC Berk keley), y actualmente trabaja en su Doctorado en el Departamento de Historia y reas de Est tudio Internacionales (UC Berkeley).

naci en 1975. Desde 1994, fue un lder estudia antil y el co-fundador del movimiento OTPOR! (Resistencia!). Es un experto en tecnologa de telecomunicaciones y poltica en pases en transicin. Actualmente est completando su Maestra en la Fletcher School of Law and Diplomacy (Tufts Univ versity). Presidente del Comit Nacional del Centro de Acciones y Estrategias Aplicadas No Violentas desde 2004.

SloboDan Djinovic

Ana

naci en 1974. Dise eadora de interiores de formacin, con una dcada de experie encia en diseo grfico. Miembro fundador del equipo que dise inic cialmente la estrategia creativa de OTPOR! en 1998, incluyendo el bien conocido smbolo del puo. Como catedrtica de diseo grfico en la Universidad BK, ens sea clases usando el programa DTP (20032005). Crea y desarrolla la identidad visual de CANVAS desde 2004.

DjorDjevic

Srdja Popovic Andrej Milivojevic Slobodan Djinovic

CIP - Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd


316.485.6(035)

Popovi, Sra Nonviolent struggle : 50 crucial points : a strategic approach to everyday tactics / Srdja Popovic, Andrej Milivojeic, Slobodan Djinovic ; [comments by Robert L. Helvey and Hardy Merriman ; photograph credits Igor Jeremic ... et al . ; caricatures Predrag Koraksic-Corax]. - 2nd ed. - Belgrade : S. Popovic : A. Milivojevic : S. Djinovic, 2007 (Belgrade : D.M.D). - 184 str. : ilustr. ; 22 cm Tira 500. - About the authors: str [185]. - Bibliografija : str. 180-181 ISBN 978-86-908997-2-2 1. Milivojevi, Andrej 2. inovi, Slobodan a) Nenasilno pona{awe - Priru~nici COBISS.SR-ID 138434828

LUCHA NO VIOLENTA
LOS 50 PUNTOS CRUCIALES Srdja Popovic Andrej Milivojevic Slobodan Djinovic