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LIDERAZGO.

LIDERAZGO.
PS. CLAUDIA MA. VELAZQUEZ RAMOS. PS. CLAUDIA MA. VELAZQUEZ RAMOS.
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INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan
a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este
anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta
forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organizacin.
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Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin
ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo
lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.
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La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
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LIDERAZGO.
LIDERAZGO.
DEFINICI DEFINICI N DE LIDERAZGO N DE LIDERAZGO
Seg Seg n el n el Diccionario Diccionario de la de la Lengua Lengua Espa Espa ola (1986), ola (1986),
liderazgo liderazgo se define como la se define como la direcci direcci n n, jefatura o , jefatura o
conducci conducci n de un partido pol n de un partido pol tico, de un tico, de un grupo grupo social o de social o de
otra colectividad. El Diccionario de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias Ciencias de la de la
Conducta Conducta (1956), lo define como las (1956), lo define como las "cualidades de "cualidades de
personalidad personalidad y capacidad que favorecen la gu y capacidad que favorecen la gu a y el a y el
control control de otros individuos". de otros individuos".
Otras definiciones son: Otras definiciones son: - -" "El liderazgo es un intento de El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a trav influencia interpersonal, dirigido a trav s del s del proceso proceso
de de comunicaci comunicaci n n, al logro de una o varias metas" , al logro de una o varias metas"
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IMPLICACIONES.
IMPLICACIONES.
Rallph Rallph M. M. Stogdill Stogdill, en su resumen de , en su resumen de teor teor as as e e
investigaci investigaci n n del liderazgo, se del liderazgo, se ala que "existen casi tantas ala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el de definir el concepto concepto. Aqu . Aqu , se entender , se entender el liderazgo el liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definici Esta definici n tiene cuatro implicaciones importantes. n tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer t En primer t rmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los rmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las voluntad para aceptar las rdenes del l rdenes del l der, ayudan a definir la der, ayudan a definir la
posici posici n del l n del l der y permiten que transcurra el proceso del der y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo ser liderazgo ser an irrelevante. an irrelevante.
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IMPLICACIONES.
IMPLICACIONES.
En segundo el liderazgo entra En segundo el liderazgo entra a una a una distribuci distribuci n n desigual desigual
del del poder poder entre los l entre los l deres y los miembros del grupo. Los deres y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el l distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el l der der
tendr tendr m m s poder. s poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar
las diferentes formas del poder para influir en la conducta las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos l algunos l deres han influido en los soldados para que deres han influido en los soldados para que
mataran y algunos l mataran y algunos l deres han influido en los empleados deres han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compa la compa a. El poder para influir nos lleva al cuarto a. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo aspecto del liderazgo
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LIDER MORAL.
LIDER MORAL.
El cuarto aspecto es una combinaci El cuarto aspecto es una combinaci n de los tres n de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuesti cuesti n de n de valores valores. James MC . James MC Gregor Gregor Burns Burns
argumenta que el l argumenta que el l der que para por alto los der que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar componentes morales del liderazgo pasar a la a la
historia historia como un malandr como un malandr n o algo peor. El n o algo peor. El
liderazgo liderazgo moral moral se refiere a se refiere a los valores los valores y requiere y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente que se ofrezca a los seguidores suficiente
informaci informaci n n sobre las alternativas para que, sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un l propuesta del liderazgo de un l der, puedan elegir der, puedan elegir
con con inteligencia inteligencia. .
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INFLUENCIA .
INFLUENCIA .
Chiavenato Chiavenato, , Idalberto Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: (1993), Destaca lo siguiente:
" "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situaci Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situaci n, n,
dirigida a trav dirigida a trav s del proceso de comunicaci s del proceso de comunicaci n humana a la consecuci n humana a la consecuci n n
de uno o diversos objetivos espec de uno o diversos objetivos espec ficos ficos". ".
Cabe se Cabe se alar que aunque el liderazgo guarda una gran relaci alar que aunque el liderazgo guarda una gran relaci n con las n con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administraci concepto de liderazgo no es igual al de administraci n. n. Warren Warren Bennis Bennis, al , al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones est mayor parte de las organizaciones est n n sobreadministradas sobreadministradas y y sublidereadas sublidereadas. .
Una persona quiz Una persona quiz s sea un s sea un gerente gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado justo y organizado- -, pero carente de las habilidades del l , pero carente de las habilidades del l der para motivar. der para motivar.
Otras personas tal vez sean l Otras personas tal vez sean l der eficaces der eficaces con habilidad para desatar el con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devoluci entusiasmo y la devoluci n n -- --, pero carente de las habilidades administrativas , pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energ para canalizar la energ a que desatan en otros. Ante los desaf a que desatan en otros. Ante los desaf os del os del
compromiso din compromiso din mico del mundo actual de las organizaciones, muchas de mico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas est ellas est n apreciando m n apreciando m s a los gerentes que tambi s a los gerentes que tambi n tiene habilidades de n tiene habilidades de
l l deres. deres.
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PAPEL DEL LIDER.
PAPEL DEL LIDER.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir. guiar y dirigir.
Una organizaci Una organizaci n puede tener una n puede tener una planeaci planeaci n n
adecuada, control y adecuada, control y procedimiento procedimiento de organizaci de organizaci n y n y
no sobrevivir a la falta de un l no sobrevivir a la falta de un l der apropiado. der apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizaci organizaci n. n.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeaci planeaci n deficiente y malas n deficiente y malas t t cnicas cnicas de organizaci de organizaci n n
y control han sobrevivido debido a la presencia de un y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo din liderazgo din mico. mico.
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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.
1. 1.- - Edad del liderazgo de conquista. Edad del liderazgo de conquista.
- - Durante este per Durante este per odo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el j odo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe efe
omnipotente; el mandatario desp omnipotente; el mandatario desp tico y dominante que prometiera a la gente tico y dominante que prometiera a la gente seguridad seguridad
a a cambio cambio de su lealtad y sus de su lealtad y sus impuestos impuestos. .
2. 2.- - Edad del liderazgo comercial. Edad del liderazgo comercial.
- - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funci funci n n principal de principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indic liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su arle como levantar su
nivel de vida. nivel de vida.
3. 3.- - Edad del liderazgo de organizaci Edad del liderazgo de organizaci n. n.
- - Se elevaron los est Se elevaron los est ndares de vida y eran m ndares de vida y eran m s f s f ciles de alcanzar. La gente comenz ciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti se convirti en la en la
capacidad de organizarse. capacidad de organizarse.
4. 4.- - Edad del liderazgo e Edad del liderazgo e innovaci innovaci n n. .
- - A medida que se incrementa la taza de innovaci A medida que se incrementa la taza de innovaci n, con frecuencia los n, con frecuencia los productos productos y y
m m todos todos se volv se volv an obsoletos antes de salir de la junta de planeaci an obsoletos antes de salir de la junta de planeaci n. Los l n. Los l deres del deres del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y pod momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y pod an manejar los an manejar los
problemas problemas . .
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TENDENCIAS DE LIDERAZGO.
TENDENCIAS DE LIDERAZGO.
5. 5.- - Edad del liderazgo de la informaci Edad del liderazgo de la informaci n. n.
- - Las tres Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente r ltimas edades se han desarrollado extremadamente r pido (empez pido (empez en la en la
d d cada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compa cada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compa a puede sobrevivir sin a puede sobrevivir sin
l l deres que entiendan o sepan como se maneja la informaci deres que entiendan o sepan como se maneja la informaci n. El l n. El l der moderno de la der moderno de la
informaci informaci n es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interp n es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta m reta m s s
inteligentemente y la utiliza en la forma m inteligentemente y la utiliza en la forma m s moderna y creativa. s moderna y creativa.
6. 6.- - Liderazgo en la "Nueva Edad". Liderazgo en la "Nueva Edad".
- - Las caracter Las caracter sticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi con sticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante stante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad honestidad, no podemos predecir qu , no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros l habilidades especiales van ha necesitar nuestros l deres en el futuro. Podemos hacer deres en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los l solo conjeturas probables. Los l deres necesitan saber como se utilizan las deres necesitan saber como se utilizan las nuevas nuevas
tecnolog tecnolog as as, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sinte , van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar tizar
eficazmente la informaci eficazmente la informaci n que est n que est n recibiendo, a pesar de la nueva n recibiendo, a pesar de la nueva tecnolog tecnolog a a, su , su
dedicaci dedicaci n debe seguir enfocada en el n debe seguir enfocada en el individuo individuo. Sabr . Sabr n que los l n que los l deres dirigen gente, deres dirigen gente,
no cosas, n no cosas, n meros o meros o proyectos proyectos. Tendr . Tendr n que ser capaces de suministrar la que la gente n que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes est quiera con el fin de motivar a quienes est n dirigiendo. Tendr n dirigiendo. Tendr n que desarrolla su n que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y te capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendr ndr n que desarrollar n que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, par su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen a conservar un margen
de de competencia competencia. .
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ESTILOS DE LIDERAZGO.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
Cuando ya le ha sido asignada la Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad responsabilidad del del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del l liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del l der der
lograr las metas trabajando con y mediante sus lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los l seguidores. Los l deres han mostrado muchos enfoques deres han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus diferentes respecto a como cumplen con sus
responsabilidades en relaci responsabilidades en relaci n con sus seguidores. El n con sus seguidores. El
enfoque m enfoque m s com s com n para analizar el n para analizar el comportamiento comportamiento del del
l l der es clasificar los diversos der es clasificar los diversos tipos de liderazgo tipos de liderazgo existentes. existentes.
Los estilos var Los estilos var an seg an seg n los deberes que el l n los deberes que el l der debe der debe
desempe desempe ar solo, las responsabilidades que desee que ar solo, las responsabilidades que desee que
sus superiores acepten y su compromiso filos sus superiores acepten y su compromiso filos fico hacia la fico hacia la
realizaci realizaci n y cumplimiento de las expectativas de sus n y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. subalternos.
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LIDER AUTOCRATA.
LIDER AUTOCRATA.
Un l Un l der aut der aut crata asume toda la responsabilidad de la crata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y , inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisi controla al subalterno. La decisi n y la gula se centralizan n y la gula se centralizan
en el l en el l der. Puede considerar que solamente der. Puede considerar que solamente l es l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s guiarse a s mismos o puede tener otras razones para mismos o puede tener otras razones para
asumir una s asumir una s lida posici lida posici n de n de fuerza fuerza y control. La y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesi adhesi n a sus decisiones. El aut n a sus decisiones. El aut crata observa los crata observa los
niveles de desempe niveles de desempe o de sus subalternos con la o de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices. con respecto a sus directrices.
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LIDER PARTICIPATIVO.
LIDER PARTICIPATIVO.
Cuando un l Cuando un l der adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para der adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales finales
y se y se ala directrices espec ala directrices espec ficas a sus subalternos pero consulta sus ficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un l desea ser un l der participativo eficaz, escucha y analiza seriamente der participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que que
sea posible y pr sea posible y pr ctico. El l ctico. El l der participativo cultiva la toma de der participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez m decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez m s s
tiles y maduras. tiles y maduras.
Impulsa tambi Impulsa tambi n a sus subalternos a incrementar su capacidad de n a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir m auto control y los insta a asumir m s responsabilidad para guiar sus s responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un l propios esfuerzos. Es un l der que apoya a sus subalternos y no der que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final e asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en n
asuntos de importancia sigue en sus manos asuntos de importancia sigue en sus manos
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LIDER RIENDA SUELTA.
LIDER RIENDA SUELTA.
EL L EL L DER LIBERAL. DER LIBERAL.- - Mediante este estilo de liderazgo, el Mediante este estilo de liderazgo, el
l l der delega en sus subalternos la autoridad para tomar der delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un hay un
trabajo trabajo que hacer. No me importa c que hacer. No me importa c mo lo hagan con tal mo lo hagan con tal
de que se haga bien". Este l de que se haga bien". Este l der espera que los der espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivaci motivaci n n, gu , gu a y control. Excepto por la estipulaci a y control. Excepto por la estipulaci n de n de
un n un n mero m mero m nimo de reglas, este estilo de liderazgo, nimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. un resultado final satisfactorio.
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DIFERENCIAS JEFE Y LIDER.
DIFERENCIAS JEFE Y LIDER.
JEFE JEFE Existe por la autoridad. Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando. Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo. Inspira miedo.
Sabe c Sabe c mo se hacen las cosas. mo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Le dice a uno: Vaya!. Vaya!.
Maneja a las personas como Maneja a las personas como fichas fichas. .
Llega a tiempo. Llega a tiempo.
Asigna las tareas. Asigna las tareas.
L L DER. DER.
Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de servicio servicio. .
Inspira confianza. Inspira confianza.
Ense Ense a como hacer las cosas. a como hacer las cosas.
Le dice a uno: Le dice a uno: Vayamos!. Vayamos!.
No trata a las personas como cosas. No trata a las personas como cosas.
Llega antes. Llega antes.
Da el ejemplo. Da el ejemplo.
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REJILLA ADMINISTRATIVA.
REJILLA ADMINISTRATIVA.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definici Uno de los enfoque mas reconocidos para la definici n de los estilos de liderazgo es la rejilla n de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos a administrativa, creada hace unos a os por os por Robert Robert Blake Blake y y Jane Jane Mouton Mouton. Con base en . Con base en investigaciones investigaciones
previas en las que se demostr previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inter la importancia de que los administradores pongan inter s tanto en la s tanto en la
producci producci n n como en las personas, como en las personas, Blake Blake y y Mouton Mouton idearon un inteligente recurso para la idearon un inteligente recurso para la
dramatizaci dramatizaci n de ese inter n de ese inter s. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como s. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio un medio
para la para la capacitaci capacitaci n n de los administradores y la identificaci de los administradores y la identificaci n de varias combinaciones de estilos de n de varias combinaciones de estilos de
liderazgo. liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupaci La rejilla tiene dos dimensiones preocupaci n por las personas y preocupaci n por las personas y preocupaci n por la producci n por la producci n. Tal n. Tal
como han insistido como han insistido Blake Blake y y Mouton Mouton en esta caso la expresi en esta caso la expresi n "preocupaci n "preocupaci n por" significa "como" se n por" significa "como" se
interesan los administradores en la producci interesan los administradores en la producci n o "como" se interesan en las personas, no, por n o "como" se interesan en las personas, no, por
ejemplo "cuanta" producci ejemplo "cuanta" producci n les interesa obtener de un grupo. La " preocupaci n les interesa obtener de un grupo. La " preocupaci n por la producci n por la producci n " n "
incluye las incluye las actitudes actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la la calidad calidad de de
las decisiones sobre las decisiones sobre pol pol ticas ticas, , prostaff prostaff, la , la eficiencia eficiencia labora y el labora y el volumen volumen de producci de producci n. La n. La
"preocupaci "preocupaci n por las personas" tambi n por las personas" tambi n se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como n se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como
el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservaci preservaci n de la n de la autoestima autoestima de de
los empleados, la asignaci los empleados, la asignaci n de responsabilidades con base en la confianza y no en la obedi n de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el encia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia d ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de e relaciones interpersonales relaciones interpersonales
satisfactorias. satisfactorias.
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CARACTERISTICAS LIDER.
CARACTERISTICAS LIDER.
El l El l der debe tener el der debe tener el car car cter cter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dem que encabeza, compartiendo con los dem s miembros los patrones culturales s miembros los patrones culturales
y significados que ah y significados que ah existen. existen.
La primera significaci La primera significaci n del l n del l der no resulta por sus rasgos individuales der no resulta por sus rasgos individuales nicos, nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
Sino que cada grupo considera l Sino que cada grupo considera l der al que sobresalga en algo que le interesa, der al que sobresalga en algo que le interesa,
o m o m s brillante, o mejor organizador, el que posee m s brillante, o mejor organizador, el que posee m s tacto, el que sea m s tacto, el que sea m s s
agresivo, m agresivo, m s santo o m s santo o m s bondadoso. s bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede ha Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal ber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El l nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El l der debe organizar, vigilar, der debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones inacciones
seg seg n sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del l n sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del l der, son der, son
llamadas tambi llamadas tambi n n carisma carisma. .
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USO DE LA AUTORIDAD.
USO DE LA AUTORIDAD.
La autoridad para el La autoridad para el liderazgo liderazgo consiste en tomar decisiones o en consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gu inducir el comportamiento de los que gu a. Existen por a. Existen por o menos dos o menos dos
escuelas de escuelas de pensamiento pensamiento acerca de las acerca de las fuentes fuentes de autoridad del l de autoridad del l der. der.
La posici La posici n tradicional con respecto a la n tradicional con respecto a la selecci selecci n n de l de l deres y al deres y al
otorgamiento de autoridad para otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funci stos afirma que la funci n del l n del l der se der se
otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de
servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se se
sus subalternos. En la jerarqu sus subalternos. En la jerarqu a organizacional la decisi a organizacional la decisi n real n real
respecto a qui respecto a qui n recibir n recibir la autoridad formal la toman los la autoridad formal la toman los
representantes de l representantes de l nea. La fuente de toda autoridad proviene de la nea. La fuente de toda autoridad proviene de la
gerencia de la organizaci gerencia de la organizaci n que est n que est en manos del Consejo de en manos del Consejo de
Administraci Administraci n, el presidente, el director general, o aquel que n, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad m representa la autoridad m xima. Desde esta fuente se, delega xima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los l progresivamente y en descenso la autoridad a los l deres que ocupen deres que ocupen
un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
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ARRIBA
ARRIBA
-
-
ABAJO.
ABAJO.
EL LIDER ES ELEGIDO EL LIDER ES ELEGIDO
JERARQUICAMENE EN RELACION A LA JERARQUICAMENE EN RELACION A LA
FUNCION DE PODER QUE EJERCE EN FUNCION DE PODER QUE EJERCE EN
LA ORGANIZACI LA ORGANIZACI N. N.
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ABAJO
ABAJO

ARRIBA.
ARRIBA.
. Esta teor . Esta teor a afirma que los l a afirma que los l deres deres son seleccionados (aceptados) por son seleccionados (aceptados) por
aquellos que ser aquellos que ser n sus seguidores. n sus seguidores. Solamente cuando un individuo es Solamente cuando un individuo es
aceptado como l aceptado como l der y se le otorga el derecho de guiar a sus der y se le otorga el derecho de guiar a sus
seguidores, seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto respeto o o
admiraci admiraci n por el individuo o porque n por el individuo o porque ste representa valores ste representa valores
importantes para ellos. De acuerdo a la teor importantes para ellos. De acuerdo a la teor a de la aceptaci a de la aceptaci n los n los
trabajadores reconocen su necesidad de la gu trabajadores reconocen su necesidad de la gu a y apoyo que puede a y apoyo que puede
proporcionarles el l proporcionarles el l der. Luego, los trabajadores analizan a todos los der. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que que
funja como l funja como l der. Seg der. Seg n este enfoque, la fuente de la autoridad radica n este enfoque, la fuente de la autoridad radica
en el nivel m en el nivel m s bajo de trabajo y no en el nivel m s bajo de trabajo y no en el nivel m s alto de la s alto de la
estructura estructura de la organizaci de la organizaci n. n.
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INFLUENCIA.
INFLUENCIA.
Cuando los subalternos no muestran respeto, Cuando los subalternos no muestran respeto,
admiraci admiraci n o cualquier otra n o cualquier otra actitud actitud positiva hacia positiva hacia
el l el l der, no pueden seguirlo voluntariamente ni der, no pueden seguirlo voluntariamente ni
pueden cooperar con pueden cooperar con l. Las relaciones superior l. Las relaciones superior - -
subalterno son m subalterno son m s armoniosas. Las directrices s armoniosas. Las directrices
del l del l der propician actitudes voluntarias, en vez de der propician actitudes voluntarias, en vez de
temor a su autoridad formal. Los l temor a su autoridad formal. Los l deres que deres que
tienen autoridad formal son m tienen autoridad formal son m s eficaces cuando s eficaces cuando
sus subalternos responden voluntariamente hacia sus subalternos responden voluntariamente hacia
su propia motivaci su propia motivaci n. n.
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HABILIDADES NECESARIAS.
HABILIDADES NECESARIAS.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El l El l der de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de f der de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada orma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un una oportunidad y un
reto. A continuaci reto. A continuaci n mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para n mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para
manejar los cambios. manejar los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE
Adem Adem s de todo lo anterior, consideramos que todo l s de todo lo anterior, consideramos que todo l der debe: der debe:
- -Comprender las tendencias econ Comprender las tendencias econ micas y pol micas y pol ticas del entorno y su impacto en la ticas del entorno y su impacto en la
administraci administraci n y en la n y en la estrategia estrategia de la organizaci de la organizaci n. n.
- -Poseer capacidad para formular Poseer capacidad para formular estrategias estrategias. .
- -Identificar los factores clave para la implementaci Identificar los factores clave para la implementaci n de cambios organizacionales. n de cambios organizacionales.
- -Fomentar una Fomentar una cultura cultura de de servicio al cliente servicio al cliente interno y externo de la instituci interno y externo de la instituci n o empresa. n o empresa.
- -Redise Redise ar ar procesos procesos, implementar , implementar el aprendizaje el aprendizaje organizacional, tener una mayor organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del " apertura al enfoque del "empowerment empowerment" (dar poder). " (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de li Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la derazgo y la
identificaci identificaci n de metas personales para mejorar la calidad de su contribuci n de metas personales para mejorar la calidad de su contribuci n a su n a su
instituci instituci n o empresa p n o empresa p blica. blica.
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ENFOQUE CONTINGENCIAS.
ENFOQUE CONTINGENCIAS.
LIDERAZGO DE FIEDLER LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teor Aunque su enfoque de la teor a del liderazgo es a del liderazgo es
de car de car cter esencialmente anal cter esencialmente anal tico del estilo de tico del estilo de
liderazgo, liderazgo, Fred Fred E. E. Fiedler Fiedler y sus colaboradores en y sus colaboradores en
la la Universidad Universidad de Illinois propusieron una de Illinois propusieron una teor teor a a
de de contingencia del liderazgo contingencia del liderazgo. Esta teor . Esta teor a a
sostiene que los individuos se convierten en sostiene que los individuos se convierten en
l l deres no s deres no s lo por sus atributos de personalidad, lo por sus atributos de personalidad,
sino tambi sino tambi n por varios factores situacionales y n por varios factores situacionales y
por las interacciones entre l por las interacciones entre l deres y miembros de deres y miembros de
los grupos. los grupos.
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SITUACION LIDERAZGO.
SITUACION LIDERAZGO.
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorga Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un do por un
puesto (en oposici puesto (en oposici n a otras fuentes de poder, como personalidad o n a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un l experiencia) le permite a un l der conseguir que los miembros del grupo sigan der conseguir que los miembros del grupo sigan
sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el pode sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede r que procede
de la autoridad organizacional. Como se de la autoridad organizacional. Como se ala ala Fiedler Fiedler, un l , un l der a quien su der a quien su
puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener m puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener m s s
f f cilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de cilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese ese
poder. Estructura de las tareas. poder. Estructura de las tareas. Fiedler Fiedler entiende por esta dimensi entiende por esta dimensi n el grado n el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabiliz en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a ar de ellas a
los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestruct los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser uradas), ser
m m s f s f cil controlar la calidad del desempe cil controlar la calidad del desempe o y responsabilizar m o y responsabilizar m s s
definidamente de definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones l l a los miembros del grupo. Relaciones l der der- -miembros. miembros.
Fiedler Fiedler consider consider a esta dimensi a esta dimensi n como la m n como la m s importante desde el punto de s importante desde el punto de
vista del l vista del l der, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la der, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control d estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de e la empresa la empresa. .
Esta dimensi Esta dimensi n tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se n tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se
sienten satisfechos con el l sienten satisfechos con el l der, conf der, conf an en an en l y est l y est n dispuestos a seguirlo. n dispuestos a seguirlo.
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MODELO CONTINGENCIAS.
MODELO CONTINGENCIAS.
El l El l der orientado a las tareas ser der orientado a las tareas ser a el m a el m s efectivo en condiciones s efectivo en condiciones
"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su pues "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le to le
otorga al l otorga al l der un poder d der un poder d bil, la estructura de las tareas es poco clara bil, la estructura de las tareas es poco clara
y las relaciones l y las relaciones l der der- -miembros son m miembros son m s bien deficientes, la situaci s bien deficientes, la situaci n n
es desfavorable para el l es desfavorable para el l der y el l der y el l der m der m s eficaz ser s eficaz ser el orientado a el orientado a
las tareas. (Cada punto de la gr las tareas. (Cada punto de la gr fica representa hallazgos de un fica representa hallazgos de un
estudio de investigaci estudio de investigaci n, v n, v ase el extremo inferior derecho en ase el extremo inferior derecho en
referencia al l referencia al l der orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que der orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que
le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas tareas
clara y buenas las relaciones l clara y buenas las relaciones l der der- -miembros (lo que significa una miembros (lo que significa una
situaci situaci n favorable para el l n favorable para el l der. der. Fiedler Fiedler dedujo que tambi dedujo que tambi n el l n el l der der
orientado a las tareas ser orientado a las tareas ser el m el m s eficaz. s eficaz.
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LIDERAZGO PARTICIPATIVO.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO.
ENFOQUE DEL CAMINO ENFOQUE DEL CAMINO- -META PARA LA META PARA LA EFICACIA EFICACIA DEL LIDERAZGO DEL LIDERAZGO
En la conducta propia En la conducta propia del liderazgo de apoyo del liderazgo de apoyo se toman en consideraci se toman en consideraci n las n las
necesidades de los subordinados, se muestra inter necesidades de los subordinados, se muestra inter s por su bienestar y se crea un s por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempe sobre el desempe o o
de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insat de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. isfechos.
El El liderazgo participativo liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivaci superiores y puede resultar en mayor motivaci n. n.
El El liderazgo instrumental liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientaci ofrece a los subordinados orientaci n m n m s bien espec s bien espec fica y fica y
aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeaci aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeaci n, organizaci n, organizaci n, n,
coordinaci coordinaci n y control por parte del l n y control por parte del l der. der.
El El liderazgo orientado a logros liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
b b squeda de mejores del desempe squeda de mejores del desempe o y la seguridad en que los subordinados o y la seguridad en que los subordinados
alcanzar alcanzar n elevadas metas. M n elevadas metas. M s que sugerir una preferencia por cierta modalidad de s que sugerir una preferencia por cierta modalidad de
liderazgo, esta teor liderazgo, esta teor a propone que seleccionar un estilo u otro como el m a propone que seleccionar un estilo u otro como el m s apropiado s apropiado
depende de la situaci depende de la situaci n. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para n. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para
los subordinados y demandar un estilo m los subordinados y demandar un estilo m s orientado a las tareas. s orientado a las tareas.
Esta teor Esta teor a propone que la conducta del l a propone que la conducta del l der es aceptable y satisfactoria para los der es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfacci stos la conciban como una fuente de satisfacci n. n.
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MOTIVACION.
MOTIVACION.
La clave de esta teor La clave de esta teor a es que el l a es que el l der influye en la ruta entre der influye en la ruta entre
conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones,
eliminando obst eliminando obst culos al desempe culos al desempe o, integrando la participaci o, integrando la participaci n de n de
los miembros del grupo en el establecimiento de metas, los miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la participaci promoviendo la participaci n de los miembros del grupo en el n de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesi establecimiento de metas, promoviendo la cohesi n grupal y el n grupal y el
esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de
satisfacci satisfacci n personal en el desempe n personal en el desempe o o laboral laboral, reduciendo , reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y
haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos. individuos.
La teor La teor a del camino a del camino- -meta tiene enorme importancia para los meta tiene enorme importancia para los
administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al al
mismo tiempo la necesidad de mismo tiempo la necesidad de pruebas pruebas adicionales del modelo adicionales del modelo
antes de emplearlo como gu antes de emplearlo como gu a espec a espec fica para la acci fica para la acci n n
administrativa. administrativa.
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LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL.
TRANSFORMACIONAL.
Administrar supone la eficaz y eficiente realizaci Administrar supone la eficaz y eficiente realizaci n de las n de las funciones funciones
administrativas administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direcci . Una de estas funciones se refiera a la direcci n en general y n en general y
al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre l al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre l deres deres
transaccionales y transformacionales. Los l transaccionales y transformacionales. Los l deres transaccionales identifican deres transaccionales identifican
qu qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones funciones
y tareas organizacionales, instauran una y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional estructura organizacional, premian al , premian al
desempe desempe o y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. o y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizaci Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizaci n con toda eficiencia y n con toda eficiencia y
eficacia. eficacia.
Los l Los l deres transformacionales articulan una visi deres transformacionales articulan una visi n e inspiran a sus n e inspiran a sus
seguidores. Poseen as seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el y de crear un ambiente favorable para el cambio cambio
organizacional organizacional. Compa . Compa as como IBM y as como IBM y AT&T AT&T cuentan con programas para cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el prop promover el liderazgo transformacional con el prop sito de renovar sito de renovar
r r pidamente sus organizaciones a fin de que sean m pidamente sus organizaciones a fin de que sean m s sensibles a los veloces s sensibles a los veloces
cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los l l deres deres
transformacionales y carism transformacionales y carism ticos. ticos.
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RECOMENDACIONES.
RECOMENDACIONES.
Los lideres tambi Los lideres tambi n deben ser innovadores, progresistas, creativos n deben ser innovadores, progresistas, creativos
con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores qu con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que e
influyen en una organizaci influyen en una organizaci n por que puede hacer perder la n por que puede hacer perder la
objetividad al l objetividad al l der. der.
El l El l der debe tomar decisiones mediante un proceso racional der debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados m persiguiendo los resultados m ximos, buscar ximos, buscar alternativas que no alternativas que no
solo sea satisfactorias sino optimas. solo sea satisfactorias sino optimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, anal Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, anal tico, tico,
conceptual y conductual. conceptual y conductual.
El l El l der debe seguir un der debe seguir un desarrollo desarrollo moral, moral, tico y que el desempe tico y que el desempe o, o,
los los sistemas sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de recompensa y las restricciones no alteren el manejo
de equipo que tienen. de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situacio Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones nes
de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proye de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos ctos
considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consi considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste ste
en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado. evaluado.
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ESTILO DE LIDERAZGO ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu Oigan, yo soy el jefe aqu . Yo tambi . Yo tambi n tomar n tomar las decisiones, y yo les las decisiones, y yo les
dir dir lo que quiero que hagan. Ser lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo mejor que cumplan con su trabajo
porque estar porque estar observando cada observando cada movimiento movimiento". ".
LIDER LIDER PARTICIPATIVO PARTICIPATIVO
"Estoy "Estoy seguro seguro que entender que entender n que la responsabilidad final de tomar n que la responsabilidad final de tomar
una decisi una decisi n es m n es m a, pero me pueden ayudar d a, pero me pueden ayudar d ndome sus ideas y ndome sus ideas y
dici dici ndome lo que piensan. Les dejar ndome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantaci ayudar en la implantaci n de la n de la
decisi decisi n, una vez que n, una vez que sta haya sido tomada". sta haya sido tomada".
LIDER DE RIENDA SUELTA LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu "Aqu est est el trabajo que van a hacer. H el trabajo que van a hacer. H ganlo como quieran con tal ganlo como quieran con tal
de que salga bien. Solamente espero que se me de que salga bien. Solamente espero que se me informe informe cuando cuando
tengan problemas sumamente dif tengan problemas sumamente dif ciles ciles
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BIBLIOGRAFIA.
BIBLIOGRAFIA.
Sallenave Sallenave, Jean , Jean- -Paul Paul. LA GERENCIA INTEGRAL . LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, t No le temas a la competencia, t male a male a
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