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BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE "SERVICIO AL CLIENTE INTERNO" de

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE

"SERVICIO AL CLIENTE INTERNO" de Karl Albrecht - Ediciones Paidós (1ªEdición,

1992)

por Carlos G. Garaventa

Karl Albrecht, asesor de empresas, escritor y conferencista, es un especialista en gerencia de servicios, estrategias empresariales y de organización que ha desarrollado en los últimos años la idea de "Servicio al cliente interno", apoyada en el lema "Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa". La lectura de la primera parte de este libro, referida al problema y la oportunidad, lleva a reflexionar sobre qué ocurre cuando no existe conciencia de prestación de servicios al cliente; cuál es el nuevo concepto gerencial para la era de los servicios; cuándo la organización se torna enemiga del servicio; en qué consiste la crisis de la gerencia del nivel medio y cómo puede lograrse una cultura de servicio interno. El Servicio de Calidad Total (SCT) transforma la organización a partir de la existencia de una cadena de calidad, que incorpora a todas las personas, los procesos y la infraestructura en la contribución al resultado final. Dentro de esta idea, el servicio interno se presenta como un

método para darle a cada integrante de la organización una misión y un objetivo que cumplir con relación al éxito de la empresa. Se descubre el valor de la sinergía interna cuando se está en condiciones de centrar las energías en comprender qué significa, globalmente, el negocio, el trabajo de equipo y la excelencia en el servicio. La fuerza impulsora básica para el éxito del negocio se centra en la gerencia de servicios, entendida como un concepto global de la organización, que debe brindar un servicio de calidad, según lo perciba el cliente.

.

El referirse a "concepto global de la organización" significa que afecta a todos los miembros, desde el presidente hasta la última persona de la línea operativa.

"Brindar un servicio de calidad" es considerado como el sello distintivo del éxito: si hay calidad, también habrá ganancias.

.

La pauta de calidad que se reconoce es "según lo perciba el cliente", cómo éste valora el servicio prestado y no cuál es el valor que le adjudica quien lo presta.

Esta es la fuerza impulsora de las operaciones comerciales, incluso de las internas, y por eso es importante realizar evaluaciones periódicas de la relación cliente - proveedor interno para medir los correspondientes aportes al éxito de la organización desde la perspectiva de los clientes. Aparece aquí el "momento de la verdad", que se refiere a toda situación en la que el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio. "Momento ,de la verdad" tiene su origen en la expresión española que, en la corrida de toros, señala el momento final en el que se enfrentan, solos, el matador y el toro. Esto lleva a pensar en términos de resultados y a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan los clientes a medida que el personal operativo presta el servicio. Es entonces cuando se debe hacer el análisis desde el punto de vista de la calidad y comenzar a mejorar y perfeccionar esos servicios.

Se determinan tres factores clave que definen el triángulo del servicio:

19 La estrategia del servicio, para dirigir la atención hacia las verdaderas prioridades del cliente.

2°) Personal operativo orientado hacia el cliente, con adecuada capacidad de respuesta y deseo de ayudar.

14

3°) Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.

Es que, a medida que se desarrolla la revolución de los servicios, se va hacia un nuevo concepto gerencial, que reemplaza al modelo de pensamiento fabril. Se procura abandonar la distinción entre empresas "fabriles" y empresas de "servicios", o entre "producto" y "servicio" y ver todo desde el ángulo de hechos perceptivos que influyen sobre la actitud del cliente frente al bien que se le ofrece a cambio de su dinero. La regla de oro de la gerencia de servicios es atender las preferencias del cliente y acrecentar la rentabilidad mediante la incorporación de nuevos clientes y el mantenimiento de los existentes.

En este nuevo pensamiento aparecen los activos invisibles, que se resumen en la idea que los bienes que componen el activo de los estados contables de las empresas no valen nada si los clientes no quieren comprar los productos o servi- cios ofrecidos. Existen, por lo menos, los siguientes activos invisibles a los que las empresas deberían prestarles atención:

1. Clientes fieles

2. Imagen y atracción de la línea de productos

3. Lealtad y compromiso de los empleados

4. Cultura de servicio dentro de la organización

5. Fuerza del nivel gerencial

Respecto de este último punto, el enfoque tradicional de la gestión administrativa indica que los gerentes deben saber qué está ocurriendo, deben estar por encima de todo y no deben dejar que las cosas se les escapen de las manos. Para lograrlo, aplican reglamentaciones y controles y exigen información que, a veces, pueden obstaculizar la movilización de los mejores esfuerzos del personal operativo que está trabajando en "momentos de la verdad". La propuesta de valor agregado por la gerencia de servicios es:

1º)

la

organización a centrar sus energías en las

prioridades de éxito de la empresa.

2°)

los

Ayudar

Orientar

a

los

todos

planes

los

y

integrantes

actividades

de

de

diversos sectores hacia toda la misión.

Docencia permanente sobre los valores primarios y

3°)

4°) Eliminar todo lo que impida un sentimiento compartido de cooperación y trabajo en equipo: sustituir cercos por puentes

la filosofía para lograr la misión.

5°) Desarrollar los activos invisibles.

En síntesis: permitir que los responsables operativos puedan desenvolverse en "momentos de la verdad".

Se advierte, respecto de la gestión administrativa, que se necesitarán:

Menos "gerentes" y más "líderes"

Menos reglas y procedimientos y una mayor guía a los empleados

Mayor capacitación de la gerencia de servicio para el liderazgo

Comprensión, apoyo y reconocimiento a las personas involucradas en trabajos que requieren esfuerzo emocional

Mayor conciencia del elemento criterio por parte del personal de servicio

poder reconocer

Capacitación

oportunidades de incrementar la calidad del

para

servicio

Conceder al personal un mayor grado de autonomía y decisión propias. Darles autorización para pensar.

Enfocar el liderazgo de servicio desde la perspectiva de que el líder otorgará a sus colaboradores grados de criterios propios y los niveles de apoyo requeridos.

Comercialización interna

El éxito de un programa básico de servicio depende fundamentalmente del grado de compromiso de la gente dentro de la organización. Ese compromiso se obtiene:

Dando una idea sencilla y clara del objetivo

Demostrando con claridad cómo se atraerá al cliente y por lo tanto cómo se beneficiará la empresa

Logrando que el plan y la filosofía tengan sentido para el personal en su totalidad. Para esto debe existir credibilidad, firme respaldo directivo y voluntad de invertir todos los recursos que sean necesarios.

Contando con espíritu de cooperación y de trabajo de equipo en toda la organización.

Con relación a este último punto se destaca:

- Posibilidad de recompensar de alguna manera en forma personal el cumplimiento de la misión.

- Dar significado al desafío.

Tener en cuenta que es muy común que a los gerentes de nivel medio les cuesta comprender su participación activa en este tipo de programas y que, si bien no lo obstaculizarán, puede ocurrir que no le dediquen energía, entusiasmo ni creatividad.

Para abordar un enfoque de calidad de servicio se presentan dos opciones:

Enfoque basado en pautas

Análisis de las tareas de servicios

Formulación de pautas de desempeño objetivamente mensurables

Acción gerencial para asegurar su cumplimiento.

Los dos enfoques más conocidos basados en pautas son Gestión de Calidad Total y el concepto japonés Kaizen de mejora continua, ambos influenciados por actividades industriales y fabriles.

Conceptos basados en la cultura La nueva proclamación para cambiar el estilo de la gerencia - el Servicio de Calidad Total - está basada en la esperanza de establecer una ética de compromiso y entusiasmo respecto de la calidad del servicio, con autonomía por parte de los empleados que acepten ser dueños de los valores en que se apoya la excelencia del servicio, sin necesidad de que los gerentes fijen las pautas para que ellos las cumplan.

El proceso denominado Servicio de Calidad Total (SCT), creado por Karl Albrecht, propone un gran cambio en la gerencia y consiste en un sistema metodológico para transformar la organización, convirtiéndola en lo que debe ser para lograr un servicio de excelente calidad.

El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco metodologías:

1 °) Investigación de mercados y de percepción del cliente

2°) Evaluación, medición y retroinformación

3°) Formulación de estrategias 4°) Educación, capacitación y comunicación 5°) Mejoramiento del proceso La organización: una enemiga del servicio

Los directivos que esperan ofrecer un nivel de excelencia en el servicio al cliente externo deben mirar muy bien qué ocurre dentro de su empresa. Los procesos deben ser lógicos, si se desea que el cliente reciba un producto de servicio excelente. Ocurre con frecuencia que la planificación y el control en las empresas están orientados hacia las

cosas y no hacia las personas. Esto lleva a pensar en estructuras al servicio de la conveniencia interna, en lugar de ser adecuadas par t los clientes:

Se obliga a los clientes a seguir procedimientos inconvenientes

Se impone a los clientes trámites o formularios innecesarios

No se aconseja ni asiste a los clientes

No se toman en cuenta sus legítimas solicitudes

Se traspasan parte de las tareas a los clientes

Se realizan ahorros en los servicios en perjuicio de los clientes

Además suelen presentarse problemas de competencia interna en la delimitación de fronteras, cantidad de empleados bajo control, asignaciones presupuestarias, influencia sobre procesos básicos de decisión y otras manifestaciones que implican vivir un clima de "guerras" internas.

Aparecen los siete pecados del servicio interno:

1. El agujero negro, donde se demoran la mayor parte de los procedimientos necesarios.

2. El rebote, que rechaza solicitudes de servicio por motivos de forma.

3. El decreto, que por propia resolución indica:

"Es así como va a ser. Tómelo o déjelo".

4. Los vigilantes, placer sádico de encontrar errores de otros.

5. El negativismo, ejercer el poder de veto: "No, no se puede".

6. La fábrica de papel, formularios con varias copias y muchas firmas.

7. Las competencias internas, envidias con exclusión del sentido común y de actitudes conciliatorias.

Y también aparecen barreras de los servicios:

.

Los departamentos son "compartimientos" donde cada uno hace lo suyo y se siente superior a los demás.

.

La arrogancia de algunos hace que los clientes internos los ignoren o los eviten.

.

Los "no" o "no se puede", que dejan a su cliente interno la sensación de que está disfrutando al detentar el poder de decir que no.

.

Culpar a los demás, en lugar de resolver los problemas.

Esto lleva a pensar que las empresas pueden fracasar con organigramas que no tengan sentido desde el punto de vista del servicio y a no ver, con enfoque adecuado, la posición de aquellas áreas que se niegan a aplicar soluciones frente a justificadas necesidades del cliente, con el débil pretexto de que "sentaría un mal precedente, luego tendríamos que hacerlo con todos los demás". La pregunta que corresponde hacer es: "¿Y por qué no?"

Otro de los temas estructurales que suelen presentarse es centralización vs. descentralización. La recomendación de Karl Albrecht es que se debe optar en favor de la calidad del servicio y no de las preferencias personales de los integrantes de la organización

La crisis de la gerencia de nivel medio

La crisis en este nivel de la organización se debe a que los gerentes reciben presión desde arriba y demandas desde abajo, y con frecuencia tienen o se sienten con menos libertad para decidir y actuar que

lo que los demás creen o les asignan.

Como forma de salir de esta crisis, Albrecht aconseja inducir a los gerentes a ser directivos y sostiene que esto se puede lograr con el concepto de servicio interno, y que no sólo cuenten con "poder para detener", sino que tengan "poder para

avanzar". Es necesario establecer claramente qué tipos de funciones deben cumplir los gerentes y qué se espera de ellos. Sólo así podrán dirigir y permitir

la realización de innovaciones útiles.

En el servicio al cliente interno, la actitud de "tómelo o déjelo" se pueden originar en que los departamentos se ven a sí mismos sin ningún tipo de competencia, y no advierten que puede existir la "competencia invisible" en la decisión del cliente interno que, al no recibir un buen servicio, puede y debe recurrir a prestaciones externas. Esta competencia invisible significa mayores costos para las organizaciones.

Al citar a Warren Bemis, que afirma que "el empleado de la actualidad está sobre-controlado y sub-dirigido", Albrecht aclara que el término controlado es utilizado en el sentido de administrado, y que esto se opone a la propuesta de facultar a los gerentes de nivel medio para que desarrollen sus aptitudes directivas y de liderazgo. Todo esto implica pasar de los modelos de "ley y orden", característicos de la cultura anterior, a modelos "caóticos" (por lo menos

transitoriamente). Es el cambio de la gerencia fabril

a la gerencia de servicios, y se desarrolla en tres etapas:

1. La revolución de la conciencia del cliente (de las actividades a los resultados).

2. La revolución de los sistemas (con impacto en el cliente).

3. La revolución del liderazgo (principalmente en la gerencia)

Para que los gerentes se conviertan en líderes de servicios, deben:

Verse a sí mismos y a sus funciones con nueva mentalidad (activa, empresaria).

Pensar relacionando sus funciones dentro de la red de objetivos de su empresa (nuevo plan de ataque).

Contar con el apoyo de una cultura orientada hacia el servicio (compromiso total del Presidente).

Cultura de servicio

La cultura de la organización es el modo como se hacen las cosas e influye sobre el comportamiento

y forma de relacionarse de las personas.

Una cultura de servicio es hacer las cosas valorando la calidad como función básica en el

éxito de la empresa, y se reconoce porque:

1. Hay clara visión de servicio.

2. Hay permanente prédica sobre el servicio por parte de los ejecutivos.

3. El cliente está primero.

4. El servicio de calidad es esperado por todas las personas involucradas.

5. El servicio de calidad es recompensado.

Resulta muy interesante descubrir que el leguaje diario dentro de la empresa es un indicador de la cultura. El lenguaje revela actitudes referidas al cliente, al trabajo, a los empleados, a la empresa y

a la vida.

Albrecht termina esta primera parte de su libro resumiendo el concepto de servicio interno, en un nuevo triángulo cuyo centro son los empleados y sus vértices:

La cultura de la organización;

La estructura de la organización; y

La conducción

Si estos tres elementos están bien alineados detrás de los empleados, éste pondrá lo mejor de sí en la prestación de servicios, tanto al cliente externo como al

En la segunda parte de su libro, Albrecht presenta el plan para el servicio interno. Establece cómo facultar a los gerentes para el liderazgo, cómo generar la cultura de servicio y cómo hacer que los sistemas sean amigables.

La reorganización de su función y la de su equipo debe llevar al gerente a pensar en forma estratégica sobre su trabajo, sus objetivos y sus logros, y esto lo puede hacer en cinco etapas:

1. Mantenerse cerca de sus clientes.

2. Definir la misión del servicio.

3. Orientar su personal hacia el servicio.

4. Centrar los sistemas en el servicio.

5. Centrar las compensaciones en el servicio.

Resulta muy útil detenerse a pensar, desde un punto de vista imparcial de cliente interno, sobre quejas y principales problemas de las diversas áreas de la organización. Algunos ejemplos orientan esta propuesta:

Sobre Contaduría, Finanzas y Auditoria:

- Son fríos, impersonales y sin mentalidad comercial

- Todo lo que hacen, es decir lo que no se puede hacer

- Tienen mentalidad normativa y pasiva y responden con cautela y sospechas

- Tienden a organizarse alrededor de las funciones internas

- A veces creen que trabajan sólo para la alta dirección

- Debieran ayudar conociendo mejor las necesidades de información de sus clientes y orientar su acción hacia la docencia y facilitamiento de la gestión

Respecto de Sistemas:

Y Demasiado ocupados en la tecnología, no se comunican con idioma fluido

- Ante un sencillo pedido de cambio en el sistema, te contestan que lo tendrán en un año y medio.

-Ellos quieren decirme a mí lo que necesito. - Tienden a considerar a los clientes como 'Usuarios" en lugar de personas con problemas y necesidades.

- Su cultura técnica les dificulta pensar desde el punto de vista del cliente.

- Podrían mejorar si se comunicaran en un lenguaje sencillo

Respecto de la Administración Central: -

- Distante y alejada de la realidad.

- Envían programas y piden informes, pero

qué

necesitamos.

nunca

preguntan

qué

queremos

o

- Todo se inventa en Casa Central.

- Podrían ser más eficientes si dieran menos instrucciones y escucharan más.

- A su favor: muchas veces no se comprende el papel de consolidar y coordinar operaciones.

Sobre Legales

- No tienen sentido de urgencia.

- Si se les pide una carta sencilla, después de unas semanas han elaborado un contrato de veinte páginas, que espantará a la persona con la que se está negociando.

- Con tendencia a procedimientos legales, en lugar del problema legal a resolver.

- Hay que reconocer que muchas cuestiones legales son complejas, difíciles y arriesgadas, razón por la cual hay circunstancias en las que no puede esperarse respuestas legales rápidas.

- Serían más eficientes si escucharan con atención las necesidades y problemas de los clientes.

Respecto de Fabricación:

- Orientados hacia el proceso, sin tener en cuenta las necesidades de información y apoyo de sus clientes y proveedores internos.

- Sus altos costos de producción no permiten competir.

- Se reconoce que, por estrictos controles de costos, carecen de recursos para investigación y desarrollo.

- Serían más eficientes disponiéndose a aportar ideas y tendencias nuevas en la organización

Sobre Comercialización:

- Son

superficiales

oportunistas.

y

excesivamente

- Siempre critican producto y precios, lo que ocurre es que no pueden vender.

-

ventas.

Piden

precios

más

bajos

para

conseguir

- Por estar buscando la venta, no obtienen información del mercado para el desarrollo de estrategias.

- A su favor: existe una tendencia en otros gerentes a desestimar el conocimiento con que cuenta el personal de comercialización.

- Podrían ser más eficientes si mejoraran la comunicación con producción y si influyeran sobre los otros gerentes en cuanto a necesidades de los clientes y tendencias del mercado.

Respecto de Personal:

- Están alejados de los aspectos operativos de la organización.

- Cuando se les pide algo, muestran una política que dice que no pueden hacerlo.

- Tienen una visión normativa sobre las personas.

- Temor, muchas veces infundado, sobre juicios laborales.

- A su favor: muchos gerentes, que son sus clientes, no hacen los deberes antes de contratar empleados nuevos.

- Podrían ser más eficientes si ayudaran a sus clientes internos a seleccionar, contratar y asignar personal, y si jugaran un papel de mayor defensa respecto de la eficiencia de los recursos humanos.

Sobre Relaciones Públicas e Institucionales:

- Personas que intentan fabricar novedades a partir de poco o nada de contenido.

- Producen sus propias noticias.

- Tienden a suponer que saben qué es lo mejor para la imagen de la empresa, pero no comprenden el posicionamiento estratégico y comercial.

- Por

tener

un

punto

de

vista general, no

comprenden

los

complejos temas

comerciales o técnicos.

- Podrían mejorar con mayor conocimiento sobre aspectos comerciales y técnicos de la organización.

Respecto de Compras:

- Se sienten con derecho a decidir prioridades, sin considerar los tiempos y programas de sus clientes.

- Seleccionan y evalúan proveedores en forma inadecuada.

- Consideran que los gerentes deberían haber planificado mejor, para darles el tiempo necesario para la adquisición.

- Procesan órdenes de compra, en lugar de ayudar a sus clientes internos en el cumplimiento de objetivos.

- Podrían mejorar con una fluida comunicación con sus clientes, para ver con anticipación los principales problemas.

Sobre Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos:

- Discrecionales en los presupuestos, no involucrados en los problemas.

- Un lugar al que se asiste cuando el Jefe decide que se debe concurrir a un curso.

- Falta de adecuación programas vs. necesidades.

- No se involucran con los problemas reales de la organización.

-Más orientados a procesos que a resultados.

- No tienen una visión amplía sobre la función educativa.

- A su favor: suele ocurrir que los gerentes, que son sus clientes, no reconocen sus propias responsabilidades en el desarrollo de sus empleados.

- Podrían mejorar estando en contacto con los gerentes-clientes, sugiriéndoles una actitud más activa respecto del tema.

Cliente interno Algunos departamentos saben con certeza quiénes son sus clientes, y otros no están tan seguros. Una respuesta muy difusa es: "Mis clientes son todos. Es toda la organización". Es necesario establecer quién es el cliente. Para eso, debe aplicarse el pensamiento de la gerencia de servicios y buscar los momentos de la verdad, preguntando cómo se siente el supuesto cliente respecto de los resultados del servicio prestado. Quienes registren reacción, son los clientes identificados, que pueden ser clasificados en segmentos lógicos sobre la base de sus diversas necesidades de servicio.

Corresponde entonces preguntar:

¿Cómo influye nuestro servicio en sus operaciones?

¿Qué problemas especiales tienen que debemos comprender?

¿En qué los afecta negativamente si no hacemos bien nuestra tarea?

¿Cuáles son sus principales necesidades?

Durante esta etapa, se recomienda ponerse en contacto con las personas que uno crea que son o debieran ser sus clientes, para descubrir cuánto reconocen el servicio. Para obtener retroinformación del cliente, es necesario pedirlo con sencillez, escuchando con atención, no refutando, contraatacando o defendiéndose, porque con eso sólo se logra detener el flujo de información. Hay que dejar el ego de lado y únicamente reunir información para descubrir qué opinan los clientes del servicio que reciben, procurando una comprensión cualitativa y una opinión general. Para poder tener después una visión concreta y detallada de la opinión de los clientes, se puede hacer una auditoria del servicio, mediante un muestreo para investigar diversos aspectos de detalle. Esto permite identificar prioridades y mejoras, y también establecer claramente la relación de servicio a los clientes.

Albrecht recomienda una revisión profunda y disciplinada de cada tipo de momento de la verdad que se pueda encontrar, que involucra al cliente y se centra en cómo vive él la situación. Para eso, cada gerente, junto con los colaboradores más importantes de su equipo, debe elaborar una lista para detectar hasta los momentos de la verdad más oscuros u ocasionales. Cada uno de los del equipo debe revisar la lista y luego deben agruparse en categorías lógicas e identificarse los momentos críticos de la verdad que tienen repercusiones importantes sobre la satisfacción del cliente. Deben entonces asociarse criterios de calidad para cada uno. Ejemplos:

- Puntualidad - Precisión en la información -Tratamiento personal amistoso -Tiempo de respuesta

Se depuran las listas de momentos de la verdad, se los agrupa por categorías (adecuados y críticos) y se entregan copias a cada colaborador clave.

Otro modelo destacado es el de ciclos de servicio, que se producen permanentemente en toda organización y que deben ser vistos, tanto desde la óptica del cliente como del proveedor.

Ejemplos de ciclos de servicio:

- Contratar un empleado nuevo

- Obtener un asesoramiento

- Encargar un programa de software

Se recomienda determinar un nivel razonable de detalle para manejar los principales hechos del ciclo y tener en cuenta que hay ciclos más complejos que otros. Para pensar en la calidad del servicio percibida por el cliente a través de estos ciclos, se debe tener en cuenta que la probabilidad de satisfacer al cliente es menor:

- Cuanto más complejo es el ciclo

- Cuanto más gente participe en él

- Cuantas más delegaciones haya

- Cuanta mayor información, investigación, toma de decisiones y seguimiento se le requieran al cliente

Albrecht insiste que cuando nadie se ocupa directamente de los momentos de la verdad, la calidad del servicio se vuelve mediocre.

Para la calificación, es necesario definir posibles atributos del servicio. Ejemplos:

- Actitud amistosa

- Rapidez

- Calidad

- Experiencia técnica y profesional

- Fiabilidad y disponibilidad

- Tiempo de puesta en marcha

- Flexibilidad frente a solicitudes inusuales

-Capacidad para comunicarse Deben valorarse estos criterios y conversarlo con el cliente. Tal vez aparezcan otros o algunos pierdan importancia. Así se obtiene una lista de calificaciones del cliente.

La misión del servicio interno Es responder a la pregunta "¿Para qué nos necesita la organización?" y no debe confundirse con la actividad que se realiza. Debe pensarse en los aportes y en los resultados. Ejemplo en Sistemas:

Actividad:

Proveer sistemas a los usuarios

Misión:

Facultar a las personas, mediante la informática, para que puedan cumplir mejor con sus funciones.

Recomienda tener presente que los colaboradores clave de la gerencia deben comprender, creer y vender la misión a todas las personas de la empresa. Ellos tienen una muy clara impresión de los problemas, necesidades y prioridades de los clientes. Hay que aprovechar esas ideas y experiencias, haciéndolos participar en la elaboración de los objetivos y de la misión. Una buena enunciación de la misión comunica:

1. Quién es el cliente

2. Valor o aporte proporcionado a dicho cliente

3. Características del servicio

y debe ser expresada con claridad y validez. Puede

apoyarse en una filosofía, que toma la forma de valores, creencias o puntos clave que las personas deben tener en cuenta.

Un correcto plan de servicio consiste en describir la misión, la filosofía y las áreas clave de resultados en forma concisa y significativa, con unos pocos objetivos básicos para cada área.

El rumbo debe corresponder con el contexto general de toda la organización, que se verifica en consulta con la Gerencia General y con otros gerentes clave. El plan debe servir para orientar a la gente para el servicio interno y su divulgación debe ser un acto de comunicación, persuasión y motivación. La rápida lectura del plan demuestra si el enfoque está realmente centrado en el cliente y orientado hacia

el servicio.

Debe ser compartido con los colaboradores clave, quienes deben explicar cómo consideran que el plan

afectará el área individual de responsabilidad de cada uno de ellos. La misión del servicio debe ser transmitida con entusiasmo y se aconseja hacerlo con ciertas formalidades.

1°)

El gerente convoca una reunión a todo el

personal involucrado.

2°)

presentación.

3°)

al tema y mostrar imaginación.

4°)

ocurrirá más adelante.

5°)

comentarios y retroinformación.

Debe estar bien preparado para la

La reunión deberá ser breve, ágil, ajustarse

Presentar el rumbo y dar idea de qué

Estar dispuesto a escuchar preguntas,

Tener presente que a toda persona que ingrese a la organización se le debe explicar la misión y el rumbo. Definida claramente la misión, es necesario entusiasmar al equipo en el proceso de búsqueda de problemas de calidad en el servicio y cómo resolverlos. Se recomienda:

1 °) Identificar sistemas con impacto en el cliente interno (recurrir a la lista de momentos de la verdad)

2°) Analizarlos desde el punto de vista del cliente, para descubrir la influencia que tienen sobre las imágenes que ellos se forman respecto del servicio (positivas o negativas). 3°) Establecer la forma de mejorar los sistemas.

Para saber por dónde comenzar el análisis de la calidad del servicio y cómo mejorarlo, se debe escuchar y tratar de descubrir qué es lo que le molesta a s us clientes internos. Un programa detallado de acción para el servicio debe responder a un enfoque sencillo que permita al personal de la línea operativa determinar qué es lo importante en Io que hace con y para el cliente y que lo faculte para analizar el proceso por su cuenta y establecer la mejor forma de hacerlo. El programa incluye al cliente, a la persona o al departamento que está en contacto con el cliente, y debe mostrar la línea temporal de los momentos de la verdad y los procesos que deben llevarse a cabo con éxito para satisfacer la necesidad del cliente. Albrecht explica con un ejemplo la forma de confeccionar un programa detallado de acciones para el servicio, que muestra claramente a cada uno de los "actores" y, debajo de la columna "clientes", los hechos que se identifican como momento de la verdad, y que son aspectos clave de su interés. El programa sirve también para analizar los costos del servicio y la calidad a nivel de la organización. Algunas preguntas que surgen de la revisión son las siguientes:

- ¿Cuánto dura el proceso? Y -

- ¿Cuántas etapas tiene?

- ¿Quién se ocupa de los momentos de la verdad?

- ¿Quién determina expectativas del cliente?

- ¿Se puede agilizar el proceso? Y

- ¿Se puede reducir el costo?

Es necesario generar las condiciones para que el personal operativo desarrolle ideas para el mejoramiento del servicio. Ocurre con frecuencia que este personal no presenta sugerencias porque nadie se las ha solicitado y no se sienten con de- recho a hacerlo. Además, no cuenta con la visión general, porque no se le ha explicado cómo se relaciona su tarea con el resto de la organización y no ha tenido experiencia en resolución de problemas ni en propuestas creativas o innova- doras. Para obviar todo esto, debe enseñarse a los empleados a utilizar técnicas sencillas de relevamiento y análisis para la propuesta de mejoras y asistirlo durante el proceso de implementación. Todo esto se hace a partir de un proceso educativo adecuadamente planificado y ejecutado.

Para la puesta en práctica de mejoras, Albrecht recomienda tener presente que:

- El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.

- Se comentan errores

- Habrá resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo

- Habrá escepticismo y confusión hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se aprendan los nuevos hábitos y mecanismos.

Para que los cambios sean menos difíciles de llevar a cabo, recomienda:

1. Mentalizar al personal con anticipación

2. Procurar que se eviten problemas durante el cambio

3. Tratar que

los

clientes

sepan

anticipadamente qué ocurrirá

4. Hacer experiencias piloto

5. Designar facilitadores del cambio que expliquen, brinden asistencia y solucionen problemas

6. Participar personalmente

7. Mantener reuniones

periódicas de

supervisión y estrecho contacto con clientes clave.

Equipo de calidad del servicio (ESC) Es un grupo pequeño de empleados, responsable de identificar . oportunidades de mejoras del servicio, con adecuada capacitación. Las etapas básicas del proceso ESC son:

- Seleccionar un problema de calidad del servicio

-Reunir información para el análisis

- Sugerir ideas

- Seleccionar una solución

- Presentar propuesta a la gerencia Finalmente, se debe cerrar el circuito alrededor de la excelencia del servicio, mediante la medición, la retroinformación, la compensación y el refuerzo del trabajo de un servicio de calidad. Las mediciones de calidad se refieren a la imagen del cliente y las habilitantes al desempeño funcional y tienen por objeto establecer qué opinan los clientes de los servicios que reciben. Albrecht recomienda: "No se exceda en las mediciones", para no incurrir en burocracia. Propone un enfoque natural.

1. Medir un nivel de detalle adecuado

2. Medir procesos con impacto en calidad del resultado

3. Seleccionar variables importantes y medir únicamente ésas.

4. Usar información existente

5. Utilizar patrones lógicos de medición

Las preguntas clave para evaluar resultados y no actividades son:

¿En qué agregamos valor a nuestros clientes?

¿Cómo ven ellos la calidad del servicio? ¿En qué medida les ayudamos a cumplir mejor sus misiones?

En el último capítulo de su libro, Albrecht se dirige al gerente y le indica cómo hacer el seguimiento de un sistema de medición de la calidad del servicio. Entre otras cosas, le sugiere;

- Considere a cada uno de los atributos de calidad

- Decida si puede medirlos por medio de la observación directa

- Determine cómo conseguir la información necesaria

- Considere la posibilidad de agregar un campo de calidad a la base de datos o al registro de clientes

- Mantenga la mentalidad orientada hacia la calidad

- Formule a sus clientes algunas preguntas básicas de evaluación al concluir cada tarea

- No se desaliente si la retroinformación es escasa:

quienes se encuentran satisfechos con el servicio suelen no hacer comentarios

- Influya en su personal para que piense en términos de prestar un servicio diario excelente a los clientes internos

- Elogie y reconozca sus aportes

- Elija una enunciación sencilla que capte la esencia del compromiso y procure que sea significativa, profunda y algo enérgica

- Resuma esa enunciación en frases cortas y haga que formen parte de su comunicación habitual

- Solicite a sus colaboradores que le ayuden a impulsar la misión del servicio

- Elogie a las personas por lo que hacen y recuerde el viejo adagio de "elogiar en público y criticar en privado"

- Cuando un gerente-cliente elogie a alguien de su equipo, pídale a ese gerente que le envíe una nota mencionando el hecho, y ofrezca reciprocidad

- Comparta los datos de evaluación del cliente con su equipo en forma periódica

- Recalque que quienes avancen más serán los que brinden el mejor aporte a la misión

su alcance para que la

diferencia en el desempeño también pueda observarse en la retribución

- Si una persona de su equipo se compromete, pero

no es lo suficientemente competente, tómelo como un buen punto de partida para capacitado

- Procure darse cuenta del momento preciso en

que no hay lugar en su organización para una persona que no puede o no quiere contribuir al logro de la misión del servicio

- Procure dar una oportunidad de cambio a quien ha sido incompetente o improductivo. Si luego de un período razonable de apoyo la persona no cambia, deberá aceptar el hecho de que deba trabajar en otra parte

eliminado el problema de los

incompetentes, su segunda prioridad es trabajar con los mejores. Desafíelos a dar lo mejor y a que ayuden a dirigir a los demás por el ejemplo. Comparta con ellos sus planes, solicite que expresen sus ideas y demuéstreles reconocimiento

- Haga

lo

que

esté

a

-

Una

vez

23

- Recuerde que el éxito nunca es definitivo. Cuando advierta que se está produciendo erosión del compromiso, acepte que ha llegado el momento de renovarse y que deberá recomenzar con el proceso. Es que a la excelencia del

servicio, como al estado físico, hay que mantenerla.

Comentario final Karl Albrecht demuestra, en este libro y en su propuesta, que conoce a fondo la realidad interna y externa de las organizaciones. Seguramente muchos de sus lectores encontrarán significativos parecidos con la realidad vivida o que están viviendo en sus propias empresas. Tanto la descripción del problema y de la oportunidad como las propuestas para el liderazgo, para la cultura de servicio y para que los sistemas sean amigables, destacan la importancia de las personas dentro de la organización. Se trata de un aporte muy valioso para las empresas que están comprometidas en el cambio cultural para adecuarse a las exigencias de los mercados, como así también de gran utilidad para el estudio y la investigación en el ámbito universitario. En ambos casos, deberán tratarse, además de los aspectos técnicos y científicos tratados en este libro, otros valores trascendentes propios del hombre.