GC Clase 5

GESTIN DE LA CALIDAD
2 Semestre

Ximena Torres Barriga
Magster en Control de Gestin
Gestin de la Calidad, 2013-II Prof: Ximena Torres B.
1
Unidad N 3:
Sistemas de Gestin de Calidad

No sabemos lo que no sabemos
No podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos lo que no cuestionamos
No cuestionamos lo que no medimos
Por lo tanto, simplemente no sabemos
2
Hemos finalizado uno que ha estado centrado en la
productividad

Dr. Joseph M. Juran
El Siglo de la Calidad
Hemos entrado en un nuevo siglo que
estar centrado en la calidad!..
Introduccin al Seis Sigma

3
Qu es Seis Sigma?
La letra griega sigma, !, se utiliza para representar la medida
estadstica de desviacin estndar, la cual es una medida de
variacin.
Seis Sigma es una filosofa, una metodologa de mejoramiento de
procesos y una medida de comparacin.
Seis Sigma es un sistema de medicin de defectos.
Seis Sigma ayuda a la toma de decisiones de la gerencia con base
en los datos.
4
Qu es Seis Sigma?!.Metodologa Estructurada de
resolucin de Problemas
Rendimiento de Procesos
5
Rendimiento
total:

95,4%
87%
94,4%
95,6%
94,4%
78,3%
EL CONCEPTO..
Promedio
Especificacin
del cliente
1!
2!
3!
Un proceso 3! porqu hay 3 desviaciones estndar
entre el objetivo y la especificacin
3!
6.6% Defectuoso
Promedio
Especificacin
del cliente
Antes
Despus
1!
2!
3!
4!
5!
6!
6! !
Sin Defectos!
Reduciendo la Variabilidad, podemos Robustecer un
Producto o un Proceso - La variacin es el enemigo!
8
10
EL CONCEPTO..
6
! PPM
(Distribucin Corrida 1.5!)
Habilidad
Defectos
2
3
4
5
6

308,537
66,807
6,210
233
<4

Sigma es una unidad
estadstica de medicin de
habilidad del proceso que
toma en cuenta
desplazamientos del mismo a
travs del tiempo.
EL CONCEPTO..
Sigma Bajo
USL LSL USL LSL
Habilidad del
Proceso
Deficiente
Habilidad Deseada
para Proceso
Probabilidad
de Defectos
Probabilidad
de Defectos
Sigma Alto
Probabilidad
de Defectos
Probabilidad
de Defectos
7
Probabilidad
de defectos
Probabilidad
defectos
Probabilidad
de defectos
Limites de especificacin
del cliente
Inferior
Superior
Habilidad del Proceso
deficiente
Habilidad deseada para
proceso
Estilizar procesos...
Sigma bajo
Sigma alto
8
Supongamos que se quiere limpiar una alfombra
de 10 m2. En la Figura 2 se ha representado la superficie sucia para cada nivel sigma.
Cunto significa el nivel sigma en trminos prcticos?
Reducir Defectos
9
Qu tan competitivos son sus procesos?

Es el 99% Suficientemente Bueno?
3,8 Sigma
99 % Bien
! 5.000 operaciones quirrgicas
incorrectas por semana
! 20.000 artculos de correo
extraviados por hora
! 15 minutos al da de agua
contaminada para beber
! 200.000 prescripciones
mdicas incorrectas al ao
6,0 Sigma
99,9999998 % Bien
! 1.7 operaciones incorrectas por
semana
! 7 artculos de correo extraviados
por hora
!
! 1 minuto inseguro cada 7 meses

! 68 prescripciones incorrectas al ao

10
Por Qu Adoptar Seis Sigma?
Mejor retorno Financiero
Reduccin de costos
Mejoramiento productivo
Reduccin de defectos y tiempo de ciclo
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Cambio cultural y desarrollo de los colaboradores
Ventaja estratgica competitiva
11
Ingredientes Claves de Seis Sigma
Autntica orientacin al cliente
Gestin orientada a hechos y datos
Orientacin a procesos, gestin por procesos y mejora
de procesos
Gestin proactiva
Colaboracin sin fronteras, de ningn tipo, ni entre
reas, ni niveles, ni proveedores o clientes.
Bsqueda de la perfeccin
12
Porqu SIGMA?

La palabra es un trmino estadstico que mide la desviacin de la
perfeccin de un proceso determinado.
La idea principal de Six Sigma es que si se pueden determinar los "defectos"
de un proceso, se puede establecer sistemticamente una manera de
eliminarlos y acercarse al mximo a la perfeccin.
Para alcanzar un nivel de calidad Six Sigma, un proceso no debe producir
ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades.
Se define "oportunidad" como una posibilidad de incumplimiento de la
especificacin, es decir, de no alcanzar los requisitos establecidos. Esto
significa que debemos ser casi infalibles al ejecutar los procesos clave.
13
Seis Sigma como Estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar
y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de
negocio enfocndose a los resultados que son de importancia
crtica para el cliente.
Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en
calidad y utilidades significativas.
14
La estrategia de SIX SIGMA pretende:

Saber, especficamente, qu es importante para el cliente
! Reducir los niveles de defectos
! Centrarse en el objetivo
! Reducir la variacin del proceso
! Controlar las entradas (Inputs)
15
COMO CALCULAR EL VALOR DE SIGMA
Para Calcular el nivel de sigmas de los procesos se procede de la siguiente
manera:
! Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores crticos
de calidad (FCC),
! Luego se multiplican estos FCC por la cantidad de artculos producidos
obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos).
! Se dividen los fallos detectados por el total de defectos factibles (TDF).
! Se multiplica por un milln y se obtienen los defectos por milln de
oportunidades (DPMO).
! Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los
diversos procesos
16
COMO CALCULAR EL VALOR DE SIGMA
EJEMPLO: para un producto se han determinado 12 factores crticos de
calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una
muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) = 18.000.
! Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que
tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y
multiplicarlos por 1.000.000).
! Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,63 y 3,78 (lo cual
implica un rendimiento entre el 98,32 y el 98,78 por ciento).
17
!" $ % &' &" $ ( )
*+ , - ./ 0 1 0 -
2 .3 4 5
6 7 4 8
6 , 6 8 0 9 3 3 . 2 0 0
8 , 4 5 5 0,1 3 9 1 5 . 4 5 0
1 0 , 5 6 0 , 2 5 8 9 4 . 4 0 0
1 3 , 0 3 0 , 3 8 8 6 9 . 7 0 0
1 5 , 8 7 0 , 5 8 4 1 . 3 0 0
1 9 , 0 8 0 , 6 3 8 0 9 . 2 0 0
2 2 , 6 6 0 , 7 5 7 7 3 . 4 0 0
2 6 , 5 9 5 0 , 8 8 7 3 4 . 0 5 0
3 0 , 8 5 1 6 9 1 . 5 0 0
4 0 , 1 3 1 , 2 5 5 9 8 . 7 0 0
4 5 , 0 2 5 1 , 3 8 5 4 9 . 7 5 0
5 0 1 , 5 5 0 0 . 0 0 0
5 4 , 9 7 5 1 , 6 3 4 5 0 . 2 5 0
5 9 , 8 7 1 , 7 5 4 0 1 . 3 0 0
6 4 , 5 6 5 1 , 8 8 3 5 4 . 3 5 0
6 9 , 1 5 2 3 0 8 . 5 0 0
7 3 , 4 0 5 2 , 1 3 2 6 5 . 9 5 0
7 7 , 3 4 2 , 2 5 2 2 6 . 6 0 0
8 0 , 9 2 2 , 3 8 1 9 0 . 8 0 0
8 4 , 1 3 2 , 5 1 5 8 . 7 0 0
8 6 , 9 7 2 , 6 3 1 3 0 . 3 0 0
8 9 , 4 4 2 , 7 5 1 0 5 . 6 0 0
9 1 , 5 4 5 2 , 8 8 8 4 . 5 5 0
!" $ % &' &" $ ( )
*+ , - ./ 0 1 0 -
2 .3 4 5
6 7 4 8
9 3 , 3 2 3 6 6 . 8 0 0
9 4 , 7 9 3 , 1 3 5 2 . 1 0 0
9 5 , 9 9 3 , 2 5 4 0 . 1 0 0
9 6 , 9 6 3 , 3 8 3 0 . 4 0 0
9 7 , 7 3 3 , 5 2 2 . 7 0 0
9 8 , 3 2 3 , 6 3 1 6 . 8 0 0
9 8 , 7 8 3 , 7 5 1 2 . 2 0 0
9 9 , 1 2 3 , 8 8 8 . 8 0 0
9 9 , 3 8 4 6 . 2 0 0
9 9 , 5 6 5 4 , 1 3 4 . 3 5 0
9 9 , 7 9 5 4 , 3 8 2 . 0 5 0
9 9 , 8 7 4 , 5 1 . 3 0 0
9 9 , 9 4 4 , 7 5 6 0 0
9 9 , 9 6 4 , 8 8 4 0 0
9 9 , 9 7 7 5 2 3 0
9 9 , 9 8 2 5 , 1 3 1 8 0
9 9 , 9 8 7 5 , 2 5 1 3 0
9 9 , 9 9 2 5 , 3 8 8 0
9 9 , 9 9 7 5 , 5 3 0
9 9 , 9 9 7 6 7 5 , 6 3 2 3 , 3 5
9 9 , 9 9 8 3 3 5 , 7 5 1 6 , 7
9 9 , 9 9 9 5 , 8 8 1 0 , 0 5
9 9 , 9 9 9 6 6 6 3 , 4
TABLA DE SIX SIGMA RESUMIDA
18
DEFINICIONES

CTQ Atributo Critical-to-Quality, Un importante atributo para el cliente. Una Respuesta Y
Oportunidad Cualquier evento medible que presente la posibilidad de no cumplir con los
lmites de especificacin de un CTQ
Defecto Todo aquello que tenga como resultado la insatisfaccin del cliente. Todo aquello
que tenga como resultado una no-conformidad.
DPMO Defectos por Milln de Oportunidad
Capacidad La probabilidad de defecto, una medida Sigma de capacidad de proceso, medido
en unidades de desviacin estndar (valor de z).
MBB Master BlackBelt -Un Instructor y Mentor de Black Belts de Tiempo Completo.
BB BlackBelt -Recurso Entrenado de Tiempo completo que termina de 5-10 Proyectos
para Reducir Defectos.
GB GreenBelt -Recurso Entrenado que termina 1 Proyecto para Reducir Defectos.
19
Definir
Controlar
Mejorar
Analizar
Medir
D e f i n i r e l p r o b l e m a ,
r equer i mi ent os del cl i ent e,
objetivos y meta.

Medir los defectos y documentar
el proceso.

Analizar los datos del proceso y
determinar la capacidad del
proceso

Mejorar el proceso y eliminar las
causas de l os def ect os o
problemas.

Controlar el desempeo del
proceso y asegurar que los
defectos-problema no vuelva a
ocurrir.
El Ciclo DMAIC
Gestin de la Calidad, 2013-II
Prof: Ximena Torres B.
20
DMAIC
1
2
3
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
" Identificar el problema
" Definir requerimientos
" Establecer objetivo
" Identificar y documentar proceso actual
" Validar problema/ proceso
" Planear y medir CTQ, pasos y entradas claves
" Desarrollar medidas de base e identificar oportunidades de mejoramiento
" Ajustar Plan de Proyecto
" Revisin Etapa
" Definir el estado Actual del Proceso
" Anlisis de Datos (Exploracin, Generacin hiptesis de causas,
Identificar causas raz, validar hiptesis)
" Anlisis de Proceso (Exploracin, Generacin hiptesis de causas,
Identificar causas raz, validar hiptesis)
" Ajustar Plan de Proyecto
" Revisin Etapa
" Desarrollar ideas para remover causas raz
" Probar soluciones
" Estandarizar soluciones/ medir resultados
" Ajustar Plan de Proyecto y Documentacin
" Revisin Etapa
" Establecer estndar para mantener desempeo
" Corregir problemas segn sea necesario
" Documentacin
" Revisin Etapa
Mejoramiento de Proceso
21
DMAIC
1
2
3
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
" Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, Diagramas de Pareto
" MDF Matriz Despliegue
" Funciones/ QFD
" SIPOC
" Tcnicas de mapeo de procesos
Pareto, Diagrama Causa - Efecto
FMEA
rbol CTQ, Factores Estratificacin
Gage Anlisis Sistema de Medicin
Anlisis de habilidad del proceso
Kaizen Eyes
VSM Actual
Takt-time Actual
Pared de Balanceo Actual
Anlisis de datos
Pareto, Grficos de Tendencia, Box- Plot,
Histogramas
Diagrama cause-efecto, diagrama de relaciones, FMEA
Pruebas de hiptesis, estudios multi-vari,
Estudios de correlacin, regresin
Anlisis de procesos flujogramas detallados
VSM Propuesto
Pared de Balanceo propuesto
Diseo experimental factorial, diseo robusto, metodologa de superficie de respuesta,
EVOP, poke yoke, FMEA.
Sistemas Pull
SMED
Takt time Propuesto
Gerencia Visual
Control estadstico de procesos, poke yoke, herramientas lean.

Sistemas Andon.
Herramientas
22
D-M-A-I-C
DEFINICIN: 1. Qu espera el cliente del proceso?
MEDICIN: 2. Cul es la frecuencia de los defectos?
ANLISIS: 3. Cundo y dnde ocurren los defectos?
MEJORAR: 4. Cmo podemos arreglar el proceso?
CONTROLAR: 5. Cmo podemos mantener as el proceso?
Por cada CTQ de Producto o Proceso Definicin, Medicin, Anlisis,
Mejora y Control
Y = f (X)
23
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser
mejoradas. (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de
respuesta.
Analizar: Identificar la causa raz de los defectos. (variables
independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa.
Control: Monitoreo para mantener mejora.
24
Distribucin grfica de la variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE
TAMAO TAMAO
TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
UBICACIN DISPERSIN FORMA
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
25
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
26
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn
valor x y la media de la poblacin, . Donde sigma es la
desviacin estndar de la poblacin.
z = x -
27
rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x- ) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.36
80
-1.42 0
28
Qu es Sigma? (! )
Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta
variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del
cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especificaciones.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un
proceso 6 ! tiene rendimiento del 99.9997%
29
Interpretacin de Sigma y Zs
_
X
x
i
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
30
reas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de !
Mayor ser la distancia entre X y LSE
99.999943%
99.9937%
99.73%
95.45%
68.27%
+4! +5! +6! +1! +2! +3! -2! -1! -4! -3! -6! -5! 0
3.4 ppm
Fuera
de LSE
4.5!
X = Media
!
LSE Lmite
Superior de
Especificacin
31
Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se
tienen 3.4 ppm
+4! +5! +6! +1! +2! +3! -2! -1! -4! -3! -6! -5! 0
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
LSE - Lmite
Superior de
especificacin
LIE - Lmite
inferior de
especificacin
4.5 sigmas
El proceso se puede correr 1.5
sigma en el largo plazo
La capacidad
del proceso
es la distancia
en Sigmas de
la media al LSE
3.4ppm
32
Funciones Generales
Responsables de proveer la direccin en los negocios para llevara cabo el mejoramiento en los procesos.
Seleccionan proyectos, controlan, y eliminan obstculos para los proyectos 6!en su rea de responsabilidad. Dirigen
los cambios como resultado de los Proyectos
Caractersticas Por ejemplo, un lder. Poseen la autoridad para hacer cambios en reas especficas.
Habilidad para remover obstculos. Habilidad para influenciar a lderes de otras funciones
impactadas por procesos mejorados.
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Funciones Generales
Preservar la integridad del proceso Certificar candidatos Black Belt en la comprensin y uso de las herramientas Six
Sigma. Ser el mentor y soporte de los Black Belts certificados, en la aplicacin de las herramientas 6! a sus
proyectos asignados. Ejecutar proyectos a nivel corporativo.
Caractersticas Destrezas para un management slido, capacidad analtica y habilidades para la
conduccin de personas. Desempeo demostrable como Black Belt.
Funciones Generales
Son consultores de los equipos que estn implementando la metodologa 6!en los Proyectos.-Presentan los mtodos y
herramientas de 6!a los integrantes del equipo y al resto de la organizacin. Su rol es funcional. Difunden la
metodologa a los equipos de proyectos.
Caractersticas Agentes de cambio (tcnicos y culturales). Fuertes habilidades analticas. Fuertes
habilidades en la administracin de Proyectos Fuertes destrezas como facilitador. Excelentes
habilidades de comunicacin.
Funciones Generales
Aprender la metodologa 6 ! Tener inters en ocupar la metodologa y herramientas 6! aprendidas, como parte de
su trabajo normal. Participar en los equipos de proyectos. Ejecutar su trabajo normal y apoyar las actividades de
los proyectos como si estuvieran relacionados a ese trabajo en particular. Apoyar los objetivos del proyectos,
tpicamente en el contexto de sus responsabilidades permanentes.
Funciones Generales
Llevan a cabo el rol de dueos y operadores de los procesos. Programan los procesos de trabajo y supervisan el
desempeo de los procesos con un sistema de recoleccin de informacin. Identifican y procesan rendimientos
deficientes (oportunidades de Proyectos) para los Champions Supervisan los procesos actuales y controlan los
Proyectos terminados.
Yellow Belt
Caractersticas Bien preparados en procesos y/o mecanismos de soporte para el enfoque de
los Proyectos. Entrenados en herramientas de medicin y control.
33
ROLES EN 6 SIGMA

34
A L G U N A S H E R R A M I E N T A S N O -
ESTADSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX
SIGMA
Diagrama de Flujo
Voz del Cliente
AMEF
Matriz de Caractersticas Crticas (CTQ)
Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)
Diagrama de Causa y Efecto
Matriz de Causa y Efecto
Plan de Control
Procedimientos / Instrucciones de Trabajo
35
ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS USADAS EN
PROYECTOS SIX SIGMA

Estadstica Descriptiva
Grfica de Pareto
Correlacin y Regresin
Prueba de Hiptesis
ANOVA
Diseo de Experimentos (DOE)
Grfico de Control
Capacidad del Proceso
Anlisis del Sistema de Medicin
36
Lean..
Lean es un enfoque sistmico a los procesos de negocios,
basado en la premisa de que en cualquier lugar donde se
realice trabajo se generan desperdicios.
El concepto Lean busca organizar los sistemas y optimizar los
procesos mediante la permanente identificacin y eliminacin
de los desperdicios.
37
Somos competitivos en costo, calidad, y productividad?
Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qu
competitivos
38
Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?
Por qu requerimos ms gente?
Por qu necesitamos ms inventario?
Por qu son nuestros costos ms altos?
Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?
Por qu nuestro costo de la calidad es alto?
Por qu nuestro costo de materia prima es alto?
Valor y Desperdicio
VALOR:
Una actividad que transforma o modela las materias primas o
informaciones para atender las necesidades de los clientes

DESPERDICIO:
Actividades que consumen tiempo, recursos y/o espacio, ms no
contribuyen con la satisfaccin de las necesidades del cliente
39
Ejemplos:
Resolver un reclamo
Instalar un servicio
Valor
Agregado
Desperdicio
Ejemplos:
Retrabajo
Mltiples firmas
Almacenamiento
Tiempos de espera
Mtrica de Lean
Recientes investigaciones del Centro de Investigacin Empresarial
Lean en Gran Bretaa, demostraron que para una tpica empresa de
manufactura, la tasa de actividades se puede desglosar de la siguiente
forma:
Actividades de valor agregado: 5%.
Actividades sin valor agregado: 60 %
Actividades necesarias pero que no agregan valor: 35 %.
Total de actividades: 100 %

Esto implica que hasta un 60 % de las actividades en una tpica
industria de manufactura tienen el potencial de ser eliminadas.

40
Sistemtica de Trabajo Lean
Descubrir los Problemas.
Resolver los Problemas.
Consolidar las cambios a travs de la estandarizacin.
41
Descubrir los Problemas
Si los problemas no fueran descubiertos, no habra necesidad
de mejorar
42
Necesidad de Cambios Paradigmas
No podremos resolver nuestros problemas actuales,
siguiendo la misma lnea de pensamiento que nos llev
hasta ellos.
A. Einstein
2. Resolver los Problemas

Los problemas deben ser resueltos, por lo tanto la filosofa
Lean tambin es considerada un proceso para la solucin de
problemas.

43
3. Consolidar las cambios a travs de la estandarizacin

Cada problema resuelto, es un paso en la direccin de la mejora
del proceso. Luego, estos cambios deben ser consolidados a
travs de su estandarizacin y la posible extensin hacia las
dems actividades/reas.

44
D la bienvenida a los problemas
Donde no hay problemas no puede haber mejoras,
Los problemas son una montaa de tesoros,
Las personas no son problemas,
Intentar que las personas se transformen en solucionadores de
problemas,
La comodidad es el archi -enemigo del Lean,
Incentive a las personas.

45
Midiendo las Trampas de Tiempo
En la figura siguiente vemos la secuencia de actividades para llevar a
cabo un proyecto de reduccin de tiempos segn Lean. Todo parte de
la elaboracin del mapa de proceso tal y como es, tambin
denominado Value Stream, y de la medicin del tiempo que no aade
valor (trampas de tiempo)
46
Formacin
Eliminar aquello que no
agrega valor
Cambiar el flujo para aumentar
el tiempo que genera valor
Medir de nuevo
Celebrar el xito
Value stream
mapping
Proceso tal como es
Midiendo las Trampas de Tiempo
47
Todas las acciones requeridas para traer a un producto a travs de sus flujos
principales, puerta-a-puerta, desde la materia prima hasta las manos de los clientes
Requeri-
mientos
del Cliente
Ventas

Cadena
de
Suministro
Manufactura
Logsticas
Envi
Distribucin
Procesos
Comerciales
Facturacin
Cobro
Entrega
al cliente
a tiempo
y completa
Entrada
de Orden
Ingeniera
Crdito
Planeacin
Adquisicin

Es una forma grfica de seguir los pasos de
principio a fin de un proceso obteniendo una
representacin visual de cada paso de este,
i ncl uyendo el fl uj o de materi al y de
informacin.
Value Stream Map (VSM)
mapa de la cadena de valor
48
Subensamble Ensamble Embarque
Control
de Produccin
Mapa de la cadena de valor
Proveedor Cliente
Cadena de Valor
Value Stream Map (VSM) - Mapa de la Cadena de Valor
Un value stream map es una representacin grafica del camino que sigue el
producto desde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El mapa
incluye cada etapa del proceso, as como el flujo de material e informacin.
Simbolos Cadena de Valor
CllenLe/ roveedor
Ca[as de
proceso
lnvenLarlo Ca[a de lnformacln
ConLrol de
la produccln
1ransporLe
llecha de u[o
Cperador
!"#$%&'( !'*+"% , -+'#. /01123
Llnea del uempo
8CCLSC
ConLrol de la
produccln
- llu[o de
lnformacln
Manual
- llu[o de
lnformacln
elecLrnlca
Slmbolos de
lnformacln
Comunlcacln
verbal
49
El mapa presenta el flujo de informacin

50
roveedor

2 semana
9":');):'<%) 9:)=>"?<%)

ConLrol de la
roduccln
Crdenes
Cl ularlas
rogramacln
uel envlo
Cl
ularlas
60-ulas
ronosuco
Crdenes
semanales

l
20

ulas
9":');):'<%)
C/1=13seg
C/C=13-30mln
C/1=190seg
C/C=10mln
9:)=>"?<%)
C/1=43seg
C/C=20-70mln

l
4 ulas
1400 unldades

l
3 ulas
1000 unldades
0@(<'A<%)
C/1=13seg C/1=43seg
uespacho
CllenLe
- 167.000 unldades de
sealesr/mensuales

- LnLrega en ca[as =
3000 unldades
- 2 Lurnos
3000 unldades
Distintas Aplicaciones
Empresas Productivas
Cualquier flujo de valor empieza en el materia prima y avanza hasta al
consumidor final. Y el valor para el cliente se entrega solo al final de
todo el proceso.

Industrias de Servicios:
El flujo de Valor est constituido por informacin en vez de por
molculas por ejemplo, los datos de un formulario tratados por una
compaa de seguros. Pero la situacin es la misma. El valor solo se
entrega al final de todo del proceso.

51
Las 5s: Es una metodologa que tiene su origen en
Japn, la cual est orientada a desarrollar lugares de
trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5s estn
sustentadas en principios universales de aplicacin
prctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser
una sociedad ms prspera.
52
QU SIGNIFICA CADA UNA DE LAS 5S ?
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JAPONS ESPAOL
SEIRI SELECCIONAR
Diferenciar entre elementos
necesarios e innecesarios en el lugar
de trabajo y descartar los
innecesarios
SEITON SIMPLIFICAR
Poner en orden todos los elementos
necesarios (cada cosa tiene su lugar
y esta en su lugar.)
SEISO LIMPIEZA
SISTEMATICA
Mantener limpias las mquinas y los
ambientes de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Uso de procedimientos estndares y
listas de verificacin para mantener
un rea ordenada, limpia, segura y
eficiente
SHITSUKE SEGUIMIENTO
Implementar sistemas para
monitorear/evaluar las 5s y asegurar
que es mantenido correctamente.

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ANTES DESPUES
Muda, los 7 desperdicios

Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de
trabajo.
Su eliminacin es esencial para reducir costos y tener calidad en
producto.
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Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena
desagradable cuando la pronunciamos, y debe serlo, pues muda significa
desperdicio, especficamente cualquier actividad humana que
consume recursos pero no crea valor para el cliente.
James Womack
Autor de Lean Thinking
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Transporte
Sobreproduccin
Movimiento
Inventario
Defectos
Espera
Sobre Procesamiento
Eliminar los 7 tipos de Desperdicios
Desperdicio 1: Defectos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos
terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no
renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes
prdidas.

Ejemplos:
Partes defectuosas de un proveedor.
Informacin Incompleta y/o incorrecta.
Hacer el trabajo dos veces.
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Desperdicio 2: Sobre Produccin
Consume los recursos valiosos que no son inmediatamente necesarios.
Esconde otros problemas de los procesos (mala calidad, mala planificacin,
entregas errneas). Construye inventarios no necesarios.
Ejemplos:
Trabajar las partes defectuosas en el momento equivocado .
Genera ms informacin (reportes, papeles) de lo que se puede procesar.
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Necesito veinte
piezas
Veinte, que le
parecen
cuarenta?
Mejor hago
cincuenta,
por si acaso.
Desperdicio 3: Exceso de Inventario
Ligado al capital. Ocupa espacio valioso. Requiere mover y
contabilizar.
Produce Obsolescencia. Dificulta encontrar el material. Se producen
prdidas por dao. Reduce la sensibilidad del cliente.
Multiplica los problemas de calidad.
Ejemplos:
Mucho inventario se encuentra en el
piso y estantes.
Altos niveles de stock de seguridad.
Altos depsitos de material por cada
operacin.
Altos montos en la entrega en vez de
entregas frecuentes.
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Desperdicio 4: Movimientos Innecesarios
Preocupaciones ergonmicas. Seguridad. Eficiencia en la Labor.
Ciclos de tiempo perdidos.
Sentarse
Caminar
Darse
vuelta
Escalar Escoger
???
Buscar
Agacharse
Clickear mouse
Recostarse
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Desperdicio 5: Procesamiento excesivo
Consume recursos valiosos. Crea retraso. Oportunidad para ms
defectos.
Ejemplos:
Aprobaciones innecesarias.
Proceso ms all de los lmites de especificacin o requerimientos del
cliente.
Registro retencin innecesaria.

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Desperdicio 6: Transporte
Consume recursos valiosos. Toma tiempo. Preocupacin en la
Seguridad.

Ejemplos:
Usar la gra para mover el material.
Usar el carro con carretilla elevadora
para mover el material.
Movimiento de Materiales y
herramientas hasta el lugar de uso.
Correo de documentos .
Viajes del Personal innecesario.
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Desperdicio 7: Esperas
Alargar el ciclo. Consume recursos valiosos.
Aumenta el trabajo en proceso. La respuesta del cliente se hace ms
larga.

Ejemplos:
Espera por compartir equipos
Operaciones no balanceadas, Esperando por operaciones previas.
Consume recursos valiosos debido a la falta de operaciones estndar
Esperando por decisiones (disposiciones, Inspeccin , materiales")
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Poka- Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero
japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de
errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.

El concepto es simple: si no se permiten los errores en la lnea de
produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso poco.
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Tipos de errores causados por el factor
humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por
ignorancia de reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin.
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7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin
o sistema.
8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o
estndares de operacin (es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y de la sorpresa.
10.Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin
del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales
(Sabotaje).

Tipos de errores causados por el factor
humano en las operaciones
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Finalidad
La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un producto
ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible.
67
Ejemplos Poka- yoke
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Ejemplos de Poka-Yokes en la oficina
Formularios de colores determinados para su ms fcil identificacin y
archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder
identificar rpidamente el error.
Clculos automticos por computadora, lo cual evita errores de clculo
manual, y la utilizacin de lector de cdigo de barras para evitar el
error de carga de datos, sean estos importes o cdigos.

Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de
prioridades en materia de lectura y archivo.
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El Sistema Cero Defectos
Uso de inspeccin en el origen.
Verifica los factores que causan errores, no los defectos resultantes.
Usar inspeccin del 100%.
Utiliza aparatos Poka Yoke de bajo costo (a prueba de errores) para
inspeccionar automticamente por errores o condiciones inadecuadas
de operacin.
Minimizar el tiempo para tomar acciones correctivas
Las operaciones son detenidas instantneamente cuando un error es
provocado y no se opera nuevamente hasta que dicho error es
corregido.
Reconocer que los trabajadores no son infalibles y que pueden
cometer errores. Disear dispositivos para evitar errores.
70
En resumen
Poka - Yoke suple las tareas repetitivas o acciones que dependen de
la vigilancia, inspeccin o memoria de los trabajadores liberndolos de
ellas, para as dedicar el tiempo y mente de ellos para buscar ms
creatividad y actividades de valor agregado.
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Just In Time
Producir en el momento que es requerido.
Reduccin de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir
todo lo que implica sub-utilizacin del sistema.
! Sistema pull (Flujo Nivelado por pedido).
! Clulas de Manufactura.
! KANBAN.
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ORIGEN DEL JIT
Fue desarrollado en la empresa Toyota hace 35 aos, cuando su ex
vicepresidente el Ing. Taiichi Ono, debido a las dificultades que tenan
en el control de la produccin de vehculos, necesitaba su
simplificacin.
Just In Time
73
Los 7 pilares del Just In Time.
Igualar la oferta y la demanda.
El peor enemigo: el desperdicio.
El proceso debe ser continuo no por lotes.
Mejora continua.
Primero el ser humano.
Sobreproduccin = Ineficiencia.
No vender el futuro.
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JIT / Sistema Pull o por pedido
Cada operacin estira el material que necesita de la operacin
anterior.
Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno.
Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs
hacia todos los componentes de la cadena productiva.
75
No produzcas siete unidades una vez a la semana
cuando el cliente requiere una por da.
1
Da
1
Da
JIT/KANBAN
kanban es una palabra japonesa que significa etiqueta de
instrucciones (Kan=etiqueta, Ban= instrucciones. Este trmino es
utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas
que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin.
Controla procesos y los mejora.
Previene trabajos innecesarios.
Evita especulaciones.
Elimina sobreproduccin.
76
77
El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como
orden de trabajo para:
Saber qu se va a producir.
Cunto se va producir.
Cmo se va a producir.
Cmo se va a transportar.
Entre otra informacin.
Produccin Kanban
78
Caja
Parte
A
Caja
Parte
A
Maquinado
Ensamble
Final
Flujo de Material
Flujo de Kanban
Retiros Kanban
Produccin
Kanban
Minimizacin del Desperdicio:
Sistema de Control Kanban
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Perfeccin
KAIZEN
Un enfoque probado para mejorar procesos especficos en la fbrica o la oficina. Una
metodologa altamente estudiada, manejada para asegurar que un equipo de trabajo,
toman acciones para solucionar en un corto plazo un problema.
El propsito es crear un
ambi ent e de mej or a
continua, utilizando la
destreza y habilidades de
toda la gente para generar
un cambio cuantificable y
sostenido, enfocndose a
la generacin de valor y
remocin del desperdicio
par a i ncr ement ar l a
satisfaccin del cliente y
rentabilidad del negocio
Gestin de la Calidad, 2013-II
Prof: Ximena Torres B.
80
MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
Documentar
la realidad
Identificar
desperdicios
Lluvia de
acciones
Definir nuevos
estndares
Objetivo a
Mejorar
Quien participar
DEFINIR
Kaizen + Seis Sigma
Kaizen
de proceso
Kaizen de
sistema
Set up Kaizen: SMED
Kaizen de Flujo/Productividad:
Flujo continuo
Kaizen de reduccin
de variabilidad: Six Sigma
Evento TPM
Kaizen de
flujos administrativos /
Procesos de Negocios
Perfeccin
KAIZEN
Principal motor de la Manufactura Esbelta.
Rgimen de buenas relaciones humanas.
Filosofa que se refleja no slo en el trabajo, sino en nuestra vida
personal.
Interaccin de las entidades dentro de una planta o corporacin.
Pirmide invertida.
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Armona y trabajo de equipo enfocados hacia la solucin de un
problema o la optimizacin de un proceso.
Mtodo ideal para la implementacin de toda nueva disciplina.
Escuchar antes de ser escuchado.
KAIZEN
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Pasos KAIZEN para implantar mejoras.
! Seleccionar el problema.
! Seleccionar el equipo de
trabajo.
! Anlisis general del problema.
! Diagnstico del problema.
! Formular plan de accin.
! Implantar mejoras.
! Evaluar resultados.
Eventos Kaizen
Juntas de Equipos de trabajo para resolver problemas implementando
mejoras.
Se basa en el trabajo en equipo, y la utilizacin de las habilidades del
personal involucrado.
Participan entre 8 y 20 de las personas ms valiosas de una empresa.
Equipo (gerentes, trabajadores, tcnicos, supervisores, de diversas
reas).
Se enfocan en un rea u operacin de la planta en particular en la que
se desean lograr mejoras.
Mejoras, mejoras y ms mejoras...
83
Eventos Kaizen
Resultados:
Ahorro de espacio
Flexibilidad de la lnea
Flujo de trabajo mejorado
Ideas de mejora
Mejoras en calidad
Ambiente de trabajo seguro
Tiempo que no agrega valor reducido
84

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